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TThehe wwayay wwee ddoo iitt

CRM-Barometer

2007/2008

Die Transformation zum kundenorientierten Unternehmen

Inhalt

Executive Summary

2

Rahmenbedingungen Ziele Eckdaten der Studie

3

Ergebnisse der Befragung Ziele und strategische Positionierung des CRM Auf dem Weg zum kundenorientierten Unternehmen:

5

5

Das Contact Center als strategisches Instrument

9

Fazit

17

Executive Summary

Executive Summary Das Thema Kundenorientierung gewinnt seit einigen Jahren mehr und mehr an Bedeutung. Jetzt wird

Das Thema Kundenorientierung gewinnt seit einigen Jahren mehr und mehr an Bedeutung. Jetzt wird es Chefsache. Kümmerten sich früher hauptsächlich die Marketingabteilung und der Vertrieb um das Customer Relationship Management (CRM), entscheidet jetzt immer häufiger die Geschäftsleitung. Gleichzeitig soll CRM seinen Teil dazu beitragen, durch loyalere Kunden den Umsatz und den Gewinn zu steigern. Dement- sprechend nimmt die strategische Bedeutung des CRMs für das Unter- nehmen als Ganzes zu.

Allerdings bereitet die hohe Komple- xität vieler Organisationen nach wie vor Probleme. Das führt dazu, dass die Ziele der Maßnahmen unklar sind und es an Koordination mangelt.

In den meisten Branchen steht die Optimierung der Prozesse, die Kun- densegmentierung sowie die Verein- heitlichung der IT-Lösung im Vorder- grund. Insbesondere die Finanzdienstleistungs- und die Pharmabranche will die Effizienz des Vertriebs steigern. Entgegen dem all- gemeinen Trend, nutzen viele Versorger CRM derzeit dazu, Wissen rund um den Markt und die Kunden aufzu- bauen.

Inzwischen gelingt es besser, die Stra- tegie auf den verschiedenen Ebenen miteinander zu verzahnen. Bei der Umsetzung hat sich das Contact Center als zentrales Instrument zur Erhöhung der Kundenbindung etab- liert. Sein negatives Image, teilweise hervorgerufen durch aggressive Mar- ketingaktivitäten einzelner Dienstleis- ter, konnte in unserer Studie nicht bestätigt werden.

The way we do it

Das wichtigste Ziel des Contact Cen- ters ist die Vertiefung der Kundenbin- dung. Genutzt wird dazu nach wie vor hauptsächlich das Telefon. Die IT unterstützt nicht nur den Service, sondern bietet inzwischen auch viele Möglichkeiten, um die Kosten zu sen- ken. Beispielsweise lassen sich Anrufe spezialisierten Teams zuweisen und das Qualitätsmonitoring kann mit Hilfe von Softwarelösungen auto- matisiert werden.

Bei der Steuerung der Aktivitäten über Key Performance Indicators gilt:

Weniger ist mehr. Gleichzeitig müssen die richtigen Messgrößen ausgewählt werden, um die Ziele zu erreichen. Viele Befragte sind mit der Qualität der Interaktionen nicht zufrieden, nutzen aber dennoch häufig quantita- tive Messgrößen, anstatt die Qualität zu ermitteln. Die Kundenzufriedenheit analysieren nur wenige. Unter diesen Bedingungen ist es schwer, Prozesse und Strukturen so zu optimieren, dass die Loyalität der Käufer messbar erhöht wird. Das Problem ist zwar erkannt, dennoch wird es wahrschein- lich noch einige Zeit dauern, bis die Lösungen umgesetzt sind.

Rahmenbedingungen

Ziele

Das aktuelle CRM-Barometer kon- zentriert sich darauf, die Ziele und die strategische Positionierung des CRM zu beleuchten. Immer mehr Unternehmen wollen sich wandeln und kundenorientierter werden. Wie setzen sie dieses Ziel um? Ein wichtiges Instrument dazu ist das Contact Center. Welchen Einfluss hat es auf die geschäftskritischen Key Performance Indicators? Welche Bereiche können optimiert werden?

Abb. 1: Branchen

Banken & Versicherungen

Automobilindustrie

Telekommunikation

Handel

Reise/Verkehr & Transport

Ver- & Entsorgungswirtschaft

Hightech

Konsumgüter

Pharma/Life Sciences

Distribution

Andere

20 %

20 %

8 %

16 %

6 % % 6 % 6 % 4 % 4 % 4 2 % 24
6 % % 6 % 6 % 4 % 4 % 4 2 % 24
6 % % 6 % 6 % 4 % 4 % 4 2 % 24

6 %

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6

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4

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2 %6 % % 6 % 6 % 4 % 4 % 4 24 %

6 % % 6 % 6 % 4 % 4 % 4 2 % 24 %

24 %

Umsatz (in Millionen Euro)

bis zu 250

251 bis 500

501 bis 1.000

1.001 bis 5.000

5.001 bis 10.000

über 10.000

27 %

27 %

14

%

14

%

18 % 16 % 11 %
18 % 16 % 11 %

18 %

18 % 16 % 11 %

16 %

18 % 16 % 11 %

11 %

Alle Befragten (n = 50), Prozentangaben

Capgemini 2008

Eckdaten der Studie

Die von Capgemini durchgeführte Studie basiert auf der schriftlichen Befragung (Online) von Marketing- und CRM-Verantwortlichen von Unternehmen mit Sitz in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Die Feld- phase dauerte knapp sechs Wochen und wurde Ende August 2007 abge- schlossen.

Jeder fünfte Teilnehmer kommt aus der Banken- und Versicherungsbran- che. 16 Prozent der Befragten arbeiten in der Automobil- und 8 Prozent in der Telekommunikationsindustrie. Die Verteilung auf die übrigen Branchen liegt bei jeweils circa 5 Prozent.

Die Stichprobe umfasste Unternehmen mit einem Jahresumsatz zwischen 100 Millionen und mehr als 10 Milliarden Euro. Die größte Gruppe der teilneh- menden Organisationen erwirtschaftet zwischen 100 und 250 Millionen Euro pro Jahr (27 Prozent). Knapp 18 Pro- zent verzeichnen 1 bis 5 Milliarden Euro Umsatz, 11 Prozent mehr als 10 Milliarden.

The way we do it

Ergebnisse der Befragung

Ziele und strategische Positionierung des CRM

CRM wird Chefsache!

Customer Relationship Management ist nicht mehr allein die Aufgabe von Marketing oder Vertrieb. Immer häu- figer trifft die Geschäftsleitung Ent- scheidungen. Ein Indikator dafür ist, dass die Anzahl derjenigen Unterneh- men gestiegen ist, die mindestens einen Mitarbeiter ausschließlich für CRM-Aufgaben einsetzen – CRM wird Chefsache.

Das gilt insbesondere für die Auto- mobilindustrie sowie für Banken und Versicherungen. Die vermehrte Beteili- gung der Geschäftsleitung lässt sich unter anderem dadurch erklären, dass CRM immer öfter Ziele unterstützt, die das Unternehmen als Ganzes betreffen. Dazu gehört zum Beispiel die Steigerung des Gewinns, die in diesem Jahr insbesondere für die Automobilindustrie Priorität hat. Kos- ten zu senken ist dagegen zurzeit weniger relevant. Die Bedeutung dieses Themas hat über die vergan- genen Jahre kontinuierlich abgenom- men, lediglich bei den Versorgern steht es ganz oben auf der Liste. Diese scheinen im Gegensatz zur Automobil- industrie stärker damit beschäftigt zu sein, Prozesse zu verschlanken und neue Strukturen einzuführen, um Wettbewerbsvorteile im deregulierten Markt zu gewinnen. Da sich die Anbieter im Energiemarkt hauptsäch- lich über den Preis differenzieren, sind die Kosten ein wichtiger Faktor.

Für die Mehrheit der Teilnehmer haben sich die Unternehmensziele in den vergangenen 12 Monaten jedoch deutlich verschoben: Viele Organisati- onen konzentrieren sich derzeit darauf Gewinn und Umsatz zu steigern, aber dabei die Kosten im Griff zu behalten.

CRM unterstützt diesen Balanceakt und erhöht die Effizienz. Durch ein besseres Verhältnis zum Kunden wird mit weniger Aufwand mehr Umsatz generiert.

Das Geld für die Projekte steht zur Verfügung: Die CRM-Budgets sind mittlerweile im dritten Jahr in Folge konstant hoch. Die Unternehmen geben damit das Signal, dass sie in die Zukunft investieren. Sie wollen nach- haltige Beziehungen zu ihren Kunden aufbauen, was sie offenbar als Erfolgs- instrument für eine positive Unter- nehmensentwicklung werten.

Abb. 2: Customer Relationship Manager

Gibt es in Ihrem Unternehmen einen Mitarbeiter, der sich ausschließlich um CRM kümmert? Nein 42%
Gibt es in Ihrem Unternehmen einen Mitarbeiter,
der sich ausschließlich um CRM kümmert?
Nein
42%
(56%)
58%
(44%)
Ja

Alle Befragten (n = 71) , Vergleichswerte 2006 in Klammern

Capgemini 2008

Abb. 3: Abteilungen

Welche Abteilungen befassen sich in Ihrem Unternehmen mit CRM Fragen?

Marketing

Vertrieb

Geschäftsleitung

Customer Service

IT

alle Abteilungen

keine genannte

 
 
 
 
 
 
 
 

82 %

 

85

%

85

%

69 %
69 %
69 %

69 %

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69 % 79 % 77 %
69 % 79 % 77 %
69 % 79 % 77 %
69 % 79 % 77 %
69 % 79 % 77 %
69 % 79 % 77 %

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39 % 43 % 55 %
39 % 43 % 55 %

39 %

39 % 43 % 55 %
39 % 43 % 55 %

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69 % 79 % 77 % 39 % 43 % 55 % * wurde 2005 nicht
69 % 79 % 77 % 39 % 43 % 55 % * wurde 2005 nicht
69 % 79 % 77 % 39 % 43 % 55 % * wurde 2005 nicht
69 % 79 % 77 % 39 % 43 % 55 % * wurde 2005 nicht

* wurde 2005 nicht abgefragt

52 %

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38 %

38 %

38 % 50 % 59 %
38 % 50 % 59 %

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38 % 50 % 59 %
38 % 50 % 59 %

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% * wurde 2005 nicht abgefragt 52 % 53 % 38 % 50 % 59 %

4 %

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4 % 10 % 16 % 2007 2006 2005
4 % 10 % 16 % 2007 2006 2005
4 % 10 % 16 % 2007 2006 2005

2007

2006

2005

Alle Befragten (n = 71) , Prozentangaben

Capgemini 2008

Abb. 4: Ziele

Welches Ziel hat in Ihrem Unternehmen zurzeit Priorität?

Gewinnsteigerung

Umsatzsteigerung

Kostenreduzierung

Andere

17 %
17 %
17 %

17 %

39 %

27 % 30 % 23 % 47 % 6 % 11 % 2007 2006

27 %

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23 %

23 %

23 %
23 %

47 %

6 %
6 %

11 %

11 % 2007

2007

2006

2006

Alle Befragten (n = 70) , Prozentangaben

Capgemini 2008

Abb. 5 Welche Ziele verfolgt Ihr Unternehmen mit der Umsetzung von CRM?

Kundenbindung erhöhen

Vertriebseffizenz steigern

Kundenwissen aufbauen

Cross-/Up-Selling

Marktanteil steigern

Marktverständnis aufbauen

Bekanntheitsgrad erhöhen

Andere

48 % 73 %
48 % 73 %
48 % 73 %
48 %
48 %
48 %

48 %

48 %

73 %

57 %
57 %
57 %
57 %
57 %

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60 %

55 %
55 %
55 %

55 %

55 %
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%

* wurde 2005 nicht abgefragt

34 %      45 % 48 % * wurde 2005 nicht abgefragt 14 % 28 %

14 %
14 %

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30 %

10 % 11 % 5 %
10 %
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92 %

92 % 2007 2006 2005
92 % 2007 2006 2005
92 % 2007 2006 2005

2007

2006

2005

Alle Befragten (n = 71) , Prozentangaben

Capgemini 2008

CRM ist kein reines Marketinginstrument

Mehr als 90 Prozent aller Unterneh- men konzentrieren sich in diesem Jahr darauf, durch CRM-Maßnahmen die Kundenbindung zu erhöhen. Dieser Wert ist in den vergangenen drei Jahren kontinuierlich angestiegen und ist mittlerweile das am häufigsten genannte Ziel. Dieses Ergebnis deckt sich mit unserer Erfahrung aus der

Projektarbeit: Loyalität steht insbeson- dere in etablierten Branchen im Vor- dergrund, in denen Unternehmen nur Marktanteile gewinnen können, wenn Kunden den Anbieter wechseln. Die Tatsache, dass es teurer ist, neue Kun- den zu gewinnen als vorhandene zu halten, ist ein weiterer Grund sich auf die Kundenbindung zu konzentrieren.

Die Vertriebeffizienz wollen vor allem die Banken und Versicherungen sowie die Pharma-Hersteller steigern. Der harte Wettbewerb auf dem Finanzdienst- leistungsmarkt und der hohe Preis- druck führen dazu, dass optimiert werden muss. In der Life Science- Branche ist der Wettbewerbsdruck zu den Anbietern von Generika hoch. Hinzu kommt, dass in den vergan- genen Jahren die Apotheker und die Endkunden stärker in die Vertriebs- maßnahmen einbezogen wurden.

Im Gegensatz dazu konzentriert sich

die Ver- und Entsorgungswirtschaft darauf, mit Hilfe von CRM mehr Ver- ständnis für den Markt aufzubauen. Die Branche hat in diesem Bereich Nachholbedarf, da sie sich aufgrund der Deregulierung noch nicht – wie viele andere – seit Jahren mit dem Thema auseinandersetzt.

Eine weitere wichtige Erkenntnis aus der aktuellen Studie ist, dass CRM die klassischen Marketinginstrumente wie beispielsweise Marktforschung nicht ersetzen kann und auch nicht so ver- standen wird. Abgesehen von den Versorgern wollen immer weniger Unternehmen mit CRM den Bekannt- heitsgrad erhöhen oder Marktverständ- nis aufbauen. CRM wird vielmehr als ein Baustein von vielen verstanden, mit dessen Hilfe das Unternehmen seine Position am Markt kontinuier- lich verbessern beziehungsweise hal- ten kann.

Das CRM-Problem: Zu viele Projekte, kein klares Ziel

Zum dritten Mal in Folge nannte die Mehrheit der Teilnehmer unklare Ziele und zu viele Aktivitäten als die Haupt- probleme bei der Umsetzung der CRM-Strategie. Warum haben so viele Unternehmen von Jahr zu Jahr mehr Schwierigkeiten damit, CRM-Projekte zu priorisieren und sie einheitlich auszurichten? Einer der Hauptgründe ist mit Sicherheit die hohe Komplexi- tät vieler Organisationen. Insbesonde- re in historisch gewachsenen Unter- nehmen verfolgen die verschiedenen Bereiche häufig unterschiedliche Ziele und es ist schwer, sie alle auf einen Nenner zu bringen. Eine Lösung wäre, CRM ganzheitlich zu definieren und die Verantwortlichkeit dafür auf höherer Ebene anzusiedeln. Dazu gehen auch bereits immer mehr Unternehmen über, indem sie die Geschäftsleitung in die Entschei- dungen involvieren.

Je höher die Verantwortung für CRM aufgehängt wird, desto wichtiger wer- den Erfolgskontrolle und Monitoring. Um sie zu ermöglichen, müssen im Vorfeld Business Cases erstellt werden – eine Problematik, die die Befragten erkannt haben. Ein Drittel bemängelt mittlerweile das Fehlen der Analysen und zeigt dadurch, dass es die Her- ausforderungen kennt und weiß, wie sie bewältigt werden können.

The way we do it

Abb. 6: Probleme

Welche sind die am häufigsten auftretenden Probleme bei der Umsetzung der CRM-Strategie oder von CRM-Aktivitäten?

Keine klare Zielsetzung; zu viele Aktivitäten, die nicht priorisiert wurden

Keine Konkretisierung durch Business Case; kein Monitoring/ Erfolgskontrolle der Aktivitäten

Fehlende Verknüpfung "top down" und "bottom up"

Fehlendes Know-how

der Mitarbeiter

Unzureichende Kommunikation zwischen Prozess- und IT-Seite

Fehlende oder mangelnde Unterstützung des Linienmanagements

Verantwortung für CRM-Pro- jekten/-Themen in den falschen Bereichen des Unternehmens

Fehlerhafter Ansatz/ fehlerhafte Vorgehens- weise bei der Umsetzung

Keine Unterstützung

des Vorstandes

Andere Probleme

52 % 50 %
52 % 50 %
52 % 50 %
52 % 50 %
52 % 50 %
52 % 50 %
52 % 50 %
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52 %

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59 %

33 % 22% 30% 24% 26% 22% 24% 26% 22% 22% 37% 30% 21% 25%
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2007
11%
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2005
k. A.

Alle Befragten (n = 70) , Prozentangaben

Capgemini 2008

Prozessoptimierung steht auch in Zukunft im Mittelpunkt

2007 sind ähnliche CRM-Themen wichtig wie in den vergangenen bei- den Jahren. Die kundenorientierte Optimierung der Geschäftsprozesse ist seit dem ersten Barometer von zen- traler Bedeutung. Auch wenn die drei wichtigsten Themen von Jahr zu Jahr immer wieder die Platzierungen auf der Prioritätenliste tauschen, so zeigt der Trend, dass neben der Prozess- optimierung vor allem die Kunden- segmentierung sowie die Einführung einer einheitlichen beziehungsweise Verbesserung der CRM-Lösung im Mittelpunkt stehen. Dieses Ergebnis untermauern verschiedene Analysten und es steht im Einklang mit unseren Erfahrungen im Projektalltag.

Allerdings gibt es weitere Themen, die nicht ganz oben auf der Prioritätenlis- te stehen, aber wichtiger werden.

Zum einen kümmern sich viele Unter- nehmen um die Multichannel-Inte- gration. Bereits im vergangenen Jahr wurde das Bindeglied zwischen tradi- tionellen und neueren Kommunikati- onskanälen häufig genannt. In diesem Jahr wird die Integration noch wich- tiger. Insbesondere der Verkauf über das Internet nimmt Fahrt auf und wird im kommenden Jahr einen Trend markieren.

Zum anderen ist die Entwicklung des Partner Relationship Managements erwähnenswert. Die Relevanz dieses Themas wird in 2008 in einigen Bran- chen deutlich zunehmen. Allerdings verdeutlicht Partner Relationship Management, wie groß die Bandbreite und das Potenzial von CRM-Maßnah- men sind: Nicht der Kunde an sich steht im Mittelpunkt dieser Aktivi- täten, sondern die Optimierung ver- trieblicher Prozesse mit Hilfe von

Abb. 7: CRM-Themen

Welche CRM-Themen sind Ihrer Meinung nach in diesem bzw. nächsten Jahr für Ihr Unternehmen wichtig?

Kundenorientierte

Optimierung der

Geschäftsprozesse

Kundensegmentierung/

Kundenwertmodellierung

Einführung/

Optimierung einer

einheitlichen

CRM-Lösung

Marketing Automation/

Kampagnenmanagement

Beschwerde-

management

Multichannel-Integration

CRM Controlling/

Verwendung von

Balanced Scorecard/

KPI-Systeme

Internet Sales

Call Center/Contact

Service Center

CRM-Strategie

Partner Relationship

Management/

Indirekter Vertrieb

CRM on demand

Sales Force Automation

Andere

51 % 50 % 47 % 68 %
51 % 50 % 47 % 68 %

51 %

51 % 50 % 47 % 68 %
51 % 50 % 47 % 68 %
51 % 50 % 47 % 68 %
51 % 50 % 47 % 68 %
51 % 50 % 47 % 68 %

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44 %   40 %                   36
44 %   40 %                   36

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        37 %   36 % 27 % 16 % 20 % 29

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9
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3 % 2 % 1 % 2 %
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Befragung 2007:

Prognose für 2008Befragung 2007:

aktuell (2007)

aktuell (2007)

Befragung 2006:

Prognose für 2007Befragung 2006:

aktuell (2006)3 % 2 % 1 % 2 % Befragung 2007: Prognose für 2008 aktuell (2007) Befragung

Alle Befragten (n = 70) , Prozentangaben

Capgemini 2008

Methoden aus dem Customer Relati- onship Management. Dieser Trend zum „CRM ohne C“ zeichnete sich bereits in den Ergebnissen des Baro- meters aus dem Jahr 2005 ab. Das Unternehmen konzentriert sich nicht mehr ausschließlich auf den Endkon- sumenten, sondern fächert die Maß- nahmen breiter und bereichsübergrei- fend auf. Auf diese Weise wird der Vertrieb in die Maßnahmen einbezo- gen, wie beispielsweise beim Manage-

ment indirekter Vertriebskanäle.

Mehr als ein Drittel der Teilnehmer hält das Beschwerdemanagement für ein wichtiges Thema (Prognose 2007:

37 Prozent, Prognose 2008: 23 Pro- zent). Kaum eine andere Informati- onsquelle eröffnet einem Unterneh- men wertvollere Informationen, um seine Produkte und seinen Service zu verbessern. Eine besonders große Rolle spielt es im kommenden Jahr für die Touristikbranche. Sie will die Chancen nutzen, die das Feedback der Kunden bietet und auf diese Weise ihre Leistungen verbessern.

In 68 Prozent der Unternehmen wird das Beschwerde- und Reklamations- management überwiegend über das Contact Center abgewickelt. Strate- gisch umgesetzt kann es die Kunden- bindung enorm erhöhen und dem Unternehmen helfen, sich immer bes- ser auf die Bedürfnisse der Kunden einzustellen (ohne Abbildung).

Der Verkauf über das Internet gewinnt generell an Bedeutung, insbesondere in der Telekommunikationsbranche, die im harten Preiswettbewerb die Kosten optimieren muss. In der Auto- mobilindustrie dient das Internet nach wie vor eher als Informationsquelle für den Kunden. Der Verkauf wird über den indirekten Vertriebskanal Händler abgewickelt. Scheinbar gibt

es wenig Bestrebungen ihn umzu-

strukturieren, denn das Internet als

Verkaufsplattform hat für die Branche

– entgegen dem allgemeinen Trend – auch in Zukunft wenig Bedeutung.

The way we do it

Auf dem Weg zum kundenorientierten Unternehmen:

Das Contact Center als strategisches Instrument

Das Spektrum der von uns befragten Unternehmen ist im Hinblick auf das Contact Center groß: Manche beschäf- tigen lediglich einige wenige Agenten, andere betreiben mehrere Center mit bis zu 4.000 Mitarbeitern. Entspre- chend variiert die Anzahl der betreu- ten Kunden. Diese Bandbreite macht die Ergebnisse allerdings um so inter- essanter, denn sie spiegeln nicht nur die Meinung der Contact Center-Profis wider, sondern geben auch Aufschluss darüber, wie CRM-Verantwortliche mit weniger Ressourcen die Thematik einschätzen und ihre Ziele umsetzen.

Erfreulich ist, dass sich das Image des Contact Centers gewandelt hat: Nur circa jedes siebtes Unternehmen emp- findet es als negativ. Dieses Ergebnis wäre noch vor wenigen Jahren unge- wöhnlich gewesen und verdeutlicht, dass sowohl die Professionalität als auch die Akzeptanz der Contact Cen- ter steigen.

Welches Ziel das Unternehmen auch immer verfolgt, sei es die Erhöhung der Kundenbindung, die Steigerung des Umsatzes oder die Reduzierung der Kosten: Das Contact Center ist das geeignete strategisches Instrument, um diese Ziele zu operationalisieren. Das zeigen auch die Ergebnisse der Umfrage. Immer mehr Unternehmen scheint jetzt auch die schwierige Auf- gabe zu gelingen, die verschiedenen Ebenen miteinander zu verzahnen:

Konzern-, CRM- und Contact Center- Strategie.

Knapp drei von vier Unternehmen betreiben ein intern geführtes Contact Center, das nicht durch externe Dienstleister unterstützt wird. Die überwiegende Anzahl der angespro- chenen Organisationen – nämlich sie- ben von zehn – nehmen nicht nur Anfragen entgegen (Inbound), son- dern treten auch aktiv mit ihren Kun- den in Kontakt (Outbound).

Nur 6 Prozent der Teilnehmer, also knapp jedes 17. Unternehmen, stei- gern mit Hilfe des Contact Centers den Umsatz. Die meisten setzen es ein, um Service abzuwickeln. Woher kommt es, dass nur wenige Unterneh- men den Kontakt zum Kunden nut- zen, um zu verkaufen? Einerseits liegt es wahrscheinlich daran, dass Contact Center historisch bedingt in erster Linie für den Kundenservice genutzt werden. Zum anderen erhöht der Ver- kauf als zusätzliche Dimension die Komplexität: Die Agenten müssen andere Qualifikationen mitbringen als reine Servicemitarbeiter. Sie benötigen zusätzliche Informationen und müs- sen geschult werden. Allerdings eröff- net die Erweiterung des Spektrums Unternehmen auch eine neue Chance:

Je mehr Anliegen der Kunde mit einem einzigen Anruf erledigen kann, desto besser fühlt er sich betreut und umso höher ist seine Loyalität. In der Regel bewertet der Konsument einen Dialog mit dem Unternehmen positiv, wenn er beispielsweise beim selben Agenten einen Garantiefall melden, eine Bestellung aufgeben und seine

Abb. 8: Struktur Contact Center

Betreiben Sie Ihr Contact Center selbst, oder haben sie seinen Betrieb einem Dienstleister übertragen?

outgesourctes internes Contact Center Contact Center 28% 72%
outgesourctes
internes
Contact Center
Contact Center
28%
72%

Alle Befragten (n = 65)

Capgemini 2008

Abb. 9: Nutzung

Für welche Art des Kundenkontaktes nutzen Sie Ihr Contact Center? Beides Inbound 71% 23% 6%
Für welche Art des Kundenkontaktes nutzen
Sie Ihr Contact Center?
Beides
Inbound
71%
23%
6%
Outbound

Alle Befragten (n = 65)

Capgemini 2008

Abb. 10: Ziele

Welches übergeordnete, strategische Ziel verfolgt Ihr Unternehmen mit dem Contact Center?

Umsatz- Kostenreduzierung/ steigerung -effizienz 15% 6% Service- 79% erhöhung/ Kundenbindung
Umsatz-
Kostenreduzierung/
steigerung
-effizienz
15%
6%
Service- 79%
erhöhung/
Kundenbindung

Alle Befragten (n = 65)

Capgemini 2008

Abb. 11: Entwicklung

Wie wird sich Ihr Contact Center in den nächsten drei Jahren entwickeln?

Die Kapazitäten werden verringert 8% 54% 38% Die Kapazitäten keine werden ausgebaut Veränderung
Die Kapazitäten werden
verringert
8%
54%
38%
Die Kapazitäten
keine
werden ausgebaut
Veränderung

Alle Befragten (n = 65)

Capgemini 2008

Kontodaten und Zahlungsmodalitäten ändern kann. Im Sinne eines kontinu- ierlichen Optimierungsprozesses ist es aus unserer Sicht nur eine Frage der Zeit, bis mehr Unternehmen den Kon- takt zum Kunden auch nutzen, um weitere Produkte zu verkaufen. Das Center und die Strukturen sind bereits etabliert, was für den Verkauf noch fehlt sind bestimmte Qualifikationen und Informationen. Die Vorteile, die ein zusätzlich vertriebsorientiertes Contact Center mit sich bringt, liegen auf der Hand: Tag für Tag bearbeitet es viele Kundenkontakte, die sich auch für den Vertrieb nutzen lassen und gleichzeitig die Qualität des Ser- vices erhöhen.

Solch eine Erweiterung der Ziele des Contact Centers ist ein Beispiel dafür, wie es als strategisches Instrument die Transformation zum kundenorien- tierten Unternehmen ermöglichen kann.

Die Zeichen der Zeit stehen auf Veränderung

Mehr als die Hälfte der Befragten pla- nen, ihr Contact Center auszubauen.

Dies liegt insbesondere daran, dass der Einsatz eines Contact Centers mehr Vor- als Nachteile zu haben scheint. Als Vorteil empfinden viele Unternehmen die Vertiefung der Kun- denbindung sowie 41 Prozent die Möglichkeit, mehr über den Abneh- mer zu erfahren. Beide Aussagen zei- gen, dass viele Center somit ihr über- geordnetes strategisches Ziel zu einem großen Teil erfüllen. Als weitere Vor- teile nannten die Teilnehmer die Fle- xibilität und Performance der Center. Insbesondere durch die Kanalauswahl und -steuerung bieten sich viele Mög- lichkeiten, effizient zu arbeiten. Sie sollten bewusst genutzt und ausgebaut werden, um den Dialog mit dem Kun- den optimal zu gestalten. Knapp drei

von zehn Unternehmen nannten die Erweiterung der Wertschöpfungskette einen Vorteil, den das Contact Center dem Unternehmen bringt. Zusätzliche Leistungen anzubieten erhöht nicht nur den Umsatz, sondern kann auch – wie bereits angesprochen – die Loy- alität und Zufriedenheit der Kunden steigern.

Zu den Schwachstellen des Contact Centers gehört die Qualität der Kon- takte, mit der viele Teilnehmer unzu- frieden sind. Sie beklagen, dass die Anforderungen der Konsumenten nur ungenügend abgedeckt werden. Den- noch sind mehr als 50 Prozent der Befragten der Meinung, dass über das Contact Center die Kundenbindung vertieft wird – zwei Aussagen, die sich grundsätzlich widersprechen, denn nur hervorragend bediente Kunden werden ihre Loyalität erhöhen. Zurückzuführen ist dieser Wider- spruch eventuell darauf, dass vielen Unternehmen zu wenig Daten vorlie- gen, um die Anforderungen der Kun- den zu ermitteln und deren Zufrie- denheit zu messen.

Kritik gibt es auch für zu niedrige Service Level. Diese zu optimieren ist natürlich immer eine Gratwanderung zwischen Kosten und Nutzen. 28 Pro- zent der Teilnehmer sind außerdem der Ansicht, dass die Standardisierung der Prozesse die individuelle Betreu- ung der Kunden beeinträchtigt.

Vor- und Nachteile von Standardisierung versus Flexibilität lassen sich analog zum Thema Service Level ebenfalls in einer Kosten-Nutzen-Dimension ab- bilden, die allerdings nicht ausschließ- lich über die Optimierung des Contact Centers entscheiden sollte. Oder, wie es ein Teilnehmer formulierte:

„Die persönliche Ansprache muss wieder mehr gefördert werden. Aufgrund des technischen Fortschritts und der neuen Kommunikationskanäle verliert der Mensch als Individuum an Profil.“

23 Prozent der Befragten sind der Ansicht, dass die mangelnde Qualifika- tion der Agenten dem Unternehmen Nachteile einbringt. Selbstverständlich kostet Training Geld und höher quali- fizierte Mitarbeiter verdienen mehr. Wie viel in die Ressource Mitarbeiter investiert werden sollte, richtet sich danach, ob das Unternehmen möglichst preiswert agieren oder im Hinblick auf die Qualität eine Führungsrolle übernehmen will. Bevor allerdings über ein bestimmtes Verhältnis von Kosten und Qualität entschieden wird, sollte man die Ansprüche der Kunden analysieren. Denn der Erfolg des Unternehmens hängt unter anderem auch davon ab, ob man den Erwar- tungen der Kunden an die eigene Marke gerecht werden kann.

Messgrößen für die Umsetzung der Strategie

Key Performance Indicators (KPIs) definieren Messgrößen, die eindeutig und einheitlich sein und nachhaltig wirken müssen, um Vergleichbarkeit und Transparenz zu schaffen. In der Regel dienen KPIs als:

The way we do it

Abb. 12: Vorteile Contact Center

Was sind für Sie die wesentlichen Vorteile Ihres Contact Centers für das Unternehmen?

Höhere Kundenbindung

Aufbau von Kundenwissen

Flexibilität

Performance

Erweiterung der

Wertschöpfungskette

Wirtschaftlichkeit

Einsetzbarkeit

Controllingmöglichkeiten

Andere

51%
51%

51%

51%
51%
41% 38% 30% 29% 28% 25% 17% 6%

41%

41% 38% 30% 29% 28% 25% 17% 6%

38%

30%

29%

28%

30% 29% 28% 25% 17% 6%

25%

30% 29% 28% 25% 17% 6%

17%

30% 29% 28% 25% 17% 6%

6%

Alle Befragten (n = 69)

Capgemini 2008

Abb. 13: Nachteile Contact Center

Was sind für Sie mögliche Nachteile Ihres Contact Centers für das Unternehmen?

Qualität der Interaktion ist nicht hoch genug

Kundenanforderungen ist ungenügend abgedeckt, Service Level zu niedrig Standardisierung verhindert individuelle Betreuung Qualifikation der Mitarbeiter ist nicht ausreichend Unternehmen wird nicht in aus- reichendem Maße repräsentiert Negatives Image in der Branche Nicht sinnvoll für das Geschäftsmodell

Wirtschaftlichkeits-

anforderungen nicht erfüllt

Andere

29%

28%

28%

23%

22%

16%23% 22% 7% 7% 9%

7%23% 22% 16% 7% 9%

7%23% 22% 16% 7% 9%

9%23% 22% 16% 7% 7%

Alle Befragten (n = 69)

Capgemini 2008

• Entscheidungsgrundlage zum Bei- spiel zur Abschätzung des Ausmaßes von Problemen. • Kontrollmechanismus im Sinne eines Soll-Ist-Vergleichs. • Instrument zur Koordinierung des operativen Tagesgeschäfts beispiels- weise im Hinblick auf Personalein- satzplanung. Grundsätzlich können KPIs je nach Zielsetzung differenziert eingesetzt werden. Sie sind auch häufig unter- schiedlich definiert und gemessen: Bei den Kosten pro Kontakt betrachten manche Unternehmen lediglich den Erstkontakt, andere beziehen den 1st Level Support ein oder erfassen die Kosten des gesamten Vorgangs. Wie auch immer der Indikator definiert

wird – wichtig ist, dass die Messung der Effizienz des Contact Centers ein Schritt in die richtige Richtung ist.

Abb. 14: Controlling und Leistungsindikatoren

Mit welchem Service Level arbeiten Sie?

90%/10 Sekunden oder besser

80%/10 Sekunden

80%/20 Sekunden

70%/20 Sekunden

70%/30 Sekunden oder schlechter

5% 8%
5%
8%

13%

25%

49%

5% 8% 13% 25% 49%
5% 8% 13% 25% 49%

Alle Befragten (n = 39) 90/10 bedeutet, dass 90% der eingehendesn Telefonate innerhalb von 10 Sek. beantwortet werden.

Capgemini 2008

Abb. 15: Einhaltung des Service Levels

Das vorgegebene Service Level wird

häufig verfehlt immer eingehalten 4% 4% 92% 92
häufig verfehlt
immer eingehalten
4% 4%
92%
92

im Wesentlichen eingehalten (z.B. abgesehen von saisonalen Peaks)

Alle Befragten (n = 47)

Capgemini 2008

Denn eines der gängigen Probleme im Contact Center ist die Balance zwi- schen Kosten und Qualität, die Unter- nehmen durch den Einsatz der rich- tigen KPIs in den Griff bekommen können.

Ein Beispiel: Ein typischer Richtwert für Qualität im Kundenkontakt ist das Service Level. Allerdings ist Qualität im Kundenkontakt mehr, als die zügige Annahme von Gesprächen.

Knapp die Hälfte der befragten Teil-

nehmer erreichen ein Service Level von 80/20. Das bedeutet, dass 80 Pro- zent aller Anrufer nicht länger als 20 Sekunden warten müssen, bis jemand mit ihnen spricht. Die Nutzung des 80/20-Service Levels als KPI ist in den meisten Branchen Standard, da der Wert für viele ein guter Kompromiss zwischen Kosten und Qualität ist. Die Erhöhung des Service Levels auf bei- spielsweise 90/10 bedeutet nicht unbedingt besseren Kundenservice. Denn zum einen nehmen die meisten Anrufer gar nicht wahr, dass sie statt 20 nur 10 Sekunden gewartet haben. Zum anderen muss das Unternehmen häufig viel mehr Personal einsetzen, um diese Quote permanent durchzu- halten. Anstatt in die Erhöhung des Service Levels zu investieren, ist es für die Mehrheit der Unternehmen sinn- voller die Mitarbeiter zu qualifizieren, um Probleme schneller lösen zu kön- nen und damit die Quote derjenigen Kunden, die ein zweites Mal anrufen, zu senken.

Interessanterweise hält die überwälti- gende Mehrheit – neun von zehn Unternehmen – die Service Level im Wesentlichen ein. In den vergangenen Jahren haben wir oft andere Erfah- rungen gemacht: Das Kommunikati- onsaufkommen ist häufig nur schwer planbar und für viele Unternehmen ist es schwierig, kurzfristig zusätzliche Agenten zu mobilisieren. In der Regel funktioniert das nur mit einer ausge- feilten Personaleinsatzplanung und dem richtigen Verhältnis von Teil- und Vollzeitkräften. Selbst wenn alle Marketingkampagnen in die Planung eingeflossen sind, die saisonalen Ein- flüsse berücksichtigt wurden und kurzfristig zusätzliche Mitarbeiter für einige Stunden eingesetzt werden können, gelingt es nicht immer, das Service Level einzuhalten.

Ob darunter das Image leidet, analy- sieren allerdings nur wenige Unter- nehmen: Die Messung der Kundenzu- friedenheit ist nach wie vor ein Bereich, dem zu wenig Aufmerksam- keit gewidmet wird. Jede dritte Orga- nisation ermittelt nicht, ob der Service gut war. Angesichts der Tatsache, dass knapp 80 Prozent der befragten Unternehmen das Contact Center explizit einsetzen, um den Service zu verbessern und die Kundenbindung zu erhöhen, erstaunt es umso mehr, dass sie das Ergebnis nicht messen. Ohne ist es jedoch fast unmöglich, sinnvolle Verbesserungen auf den Weg zu bringen.

Aber auch diejenigen, die die Zufrie- denheit ihrer Kunden ermitteln, kön- nen sich nicht zurücklehnen: Unsere Erfahrung zeigt, dass sich erst dann eine tiefere Bindung zum Kunden etablieren lässt, wenn er sehr zufrie- den ist. Dies bedeutet, dass weniger als die Hälfte (oder 44%) der befragten Unternehmen davon ausgehen kann, dass das Contact Center sein Ziel erreicht, nämlich die Kundenbindung zu vertiefen.

Die Verwendung von KPIs – oder:

weniger ist mehr

Die hohe Anzahl der KPIs, die die Teil- nehmer für die Steuerung der Aktivi- täten verwenden, verdeutlicht, wie unterschiedlich die Center geführt werden. Erkennbar ist dennoch, dass die meisten Indikatoren entweder auf Kosten oder auf Qualität ausgerichtet sind.

Enorm wichtig ist, die Balance zwischen zu vielen und zu wenig Indikatoren zu finden. Arbeitet man mit einer geringen Anzahl von Indikatoren, lässt sich kaum eine Aussage ableiten; sind es zu viele, ist das Center nicht steuer- bar. Die Reduzierung auf das Wesent- liche ist die Kunst.

Dasselbe gilt für die Auswahl von qualitativen und quantitativen KPIs. Wie die Ergebnisse der Studie zeigen, setzt die Mehrheit nach wie vor haupt- sächlich auf quantitative Messgrößen:

Erreichbarkeit, Einhaltung der Service Level, Reaktionszeit und Anzahl der verloren gegangenen Anrufe. All diese Indikatoren sagen lediglich etwas dar- über aus, ob und wann ein Kunde einen Agenten erreicht, sie geben jedoch keine Auskunft über die Quali- tät der Interaktion, beispielsweise ob

der Anrufer zufrieden war und sein Problem gelöst wurde.

Natürlich sind quantitative Größen leichter zu messen als qualitative. Aus der Automated Call Distribution (ACD) lassen sich viele Daten auslesen, die zu Statistiken zusammengefasst wer- den können. Qualität zu ermitteln, ist viel schwieriger: Zum einen muss definiert werden, was Qualität für das Unternehmen bedeutet und welches Maß ein Kunde analog zur Marken- strategie erwartet. Ist es Kompetenz, Freundlichkeit, Flexibilität oder alles zusammen? Zum anderen muss die Qualität gemessen werden und das geht kaum ohne Kundenzufrieden- heitsumfragen oder die entspre- chenden Softwarelösungen.

Ein aussagefähiges Gesamtbild ent- steht erst dann, wenn die richtigen KPIs in den Zusammenhang gestellt werden. Dazu ein Beispiel aus der Praxis: Ein Unternehmen will die Effi- zienz im Contact Center verbessern und misst deshalb die Kosten pro Kontakt. Um sie zu senken, sorgt das Contact Center Management dafür, dass Anrufe schneller abgewickelt werden. Das Ergebnis: Die Kosten pro Kontakt sinken.

The way we do it

Abb. 16: Kundenzufriedenheit

Messen Sie die Zufriedenheit Ihrer Kunden mit den Leistungen des Contact Centers?

Nein Ja 68 % 32% Alle Befragten (n = 52)
Nein
Ja
68 %
32%
Alle Befragten (n = 52)

Falls ja, wie sind die Ergebnisse? Die Kunden sind mit den Leistungen des Contact Centers

vollkommen zufrieden

unzufrieden 3% 3% 41% 53% zufrieden sehr zufrieden
unzufrieden
3% 3%
41%
53%
zufrieden
sehr zufrieden

Capgemini 2008

3% 3% 41% 53% zufrieden sehr zufrieden Capgemini 2008 CRM-Barometer 2007/2008; Ergebnisse der Befragung 13

Abb. 17: Controlling und Performanceindikatoren

Welche Key Performance Indicators (KPIs) nutzen Sie zur Steuerung des Contact Centers?

Erreichbarkeit

Einhaltung des

Service-Levels

Reaktionszeit

Anzahl verloren

gegangener Anrufe

Auslastung der Mitarbeiter

Beratungsqualität der Mitarbeiter Erstlösungsrate (First Call Solution Rate)

Kosten pro Kontakt

Durchschnittliche

Antwortgeschwindigkeit

Kundenwert/

Kundensegmentwert

Produktaffinität

Werthaltigkeit der Kampagne (z.B. Deckungsbeitrag)

Hit Rate/Win Rate

Umsatz je Mitarbeiter

Kosten pro Bestellung

64 %
64 %

64 %

64 % 40 % 60 %

40 %

60 %

36 % 36 % 33 % 28 % 24 % 22 % 10 % 10
36 % 36 % 33 % 28 % 24 % 22 % 10 % 10
36 % 36 % 33 % 28 % 24 % 22 % 10 % 10
36 % 36 % 33 % 28 % 24 % 22 % 10 % 10
36 % 36 % 33 % 28 % 24 % 22 % 10 % 10
36 % 36 % 33 % 28 % 24 % 22 % 10 % 10

36 %

36 % 36 % 33 % 28 % 24 % 22 % 10 % 10 %
36 % 36 % 33 % 28 % 24 % 22 % 10 % 10 %

36 %

36 % 36 % 33 % 28 % 24 % 22 % 10 % 10 %
36 % 36 % 33 % 28 % 24 % 22 % 10 % 10 %

33 %

28 %

36 % 36 % 33 % 28 % 24 % 22 % 10 % 10 %

24 %

36 % 36 % 33 % 28 % 24 % 22 % 10 % 10 %

22 %

10 % 10 % 10 % 9 % 9 % 7 %
10
%
10
%
10
%
9
%
9
%
7
%

Alle Befragten (n = 58), Prozentangaben

Capgemini 2008

Abb. 18: Controlling und Performanceindikatoren

Planen Sie in Zukunft weitere KPIs zu nutzen und wenn ja, welche?

Erreichbarkeit

Kosten pro Kontakt

Einhaltung des Service Level Erstlösungsrate (First Call Solution Rate)

Reaktionszeit

Auslastung der Mitarbeiter

Durchschnittliche

Antwortgeschwindigkeit

Anzahl verloren

gegangener Anrufe

Hit Rate/Win Rate

Umsatz je Mitarbeiter

16 %

16 %

16 %
 

14

%

 

14

%

10

%

10

%

10

%

9 %   7 % 7 % 5 %  

9 %

 

7

%

7 %

7

%

5 %

5 %

 

Alle Befragten (n = 58), Prozentangaben

Capgemini 2008

Anfangs ist die Unternehmensleitung mit dem Ergebnis zufrieden. Nach einer bestimmten Zeit stellt sie aller- dings fest, dass trotz geringerer Kosten pro Kontakt die Gesamtausgaben nicht sinken. Bei genauerer Analyse stellt sich heraus, dass das Call-Auf-

kommen gestiegen ist, ein Phänomen,

das immer wieder auftritt.

Erst die deutlich niedrigere Erstlösungs- rate offenbart, was passiert ist: Da die Gespräche schneller beendet werden sollten, verschoben die Agenten die Lösung des Problems auf einen späteren Anruf. Damit wurden die Kosten pro Kontakt zwar gesenkt, allerdings zu Lasten der Kundenzufriedenheit.

Das Beispiel verdeutlicht, dass man die Parameter, die gemessen werden, sorgfältig aussuchen und gewichten muss. Welche Indikatoren für die jeweilige Organisation die wichtigsten sind, leitet sich aus der Unternehmens- strategie ab. Die Ergebnisse der Umfrage zeigen, dass viele Teilnehmer die Erreichbarkeit und die Einhaltung der Servicezeit als KPI nutzen. Beide Indi- katoren sind Bestandteil des Service Levels. Vielleicht erklärt die stringente Ausrichtung auf diese Merkmale, wes- halb neun von zehn Unternehmen das vorgegebene Service Level im Wesent- lichen einhalten.

Auch in Zukunft bleibt das Service Level sowie die Erreichbarkeit für die meisten Unternehmen ein wichtiger Indikator. Allerdings werden die Kosten pro Kontakt und die Erstlösungsrate wichtiger. Misst derzeit nur knapp jedes vierte Unternehmen diese Parameter, wollen sie in Zukunft weitere 14 beziehungsweise 10 Prozent nutzen. Dieses Ergebnis verdeutlicht einen gedanklichen Wechsel innerhalb der Branche, den wir auch im Gespräch mit Kunden wahrnehmen. Das neue Ziel heißt hohe Servicequalität bei gleichzeitig mehr Effizienz.

The way we do it

Die IT macht’s möglich

Der Wandel zu einem kundenorientier- ten Unternehmen ist ein enorm kom- plexes Unterfangen, das natürlich auch in der IT abgebildet werden muss. Gleiches gilt für die Verände- rung von Abläufen im Contact Center und die Konzentration auf die geschäfts- kritischen KPIs. Ohne die entspre- chende Technologie lässt sich ihre Einhaltung jedoch kaum erfassen.

Welche IT-Systeme werden am meisten eingesetzt?

Am weitesten verbreitet sind nach wie vor die klassischen Contact Center- Technologien. Dazu gehören CRM- Systeme, die die Basis für den Dialog zwischen Kunde und Unternehmen liefern. Die zweithäufigste Verwendung ist die so genannte ACD, ein System zur automatischen Verteilung der Anrufe entsprechend vorab definierter Regeln. Über die ACD kann beispiels- weise bestimmt werden, in welche Teams die Anrufe bestimmter Kunden- gruppen durchgestellt werden. Ein weiteres wichtiges Thema ist auch die Verteilung der Anrufe entsprechend der Mitarbeiterqualifikation. Generell können über die ACD Anfragen varia- bel verteilt und die Wartezeiten ver- kürzt werden. Außerdem lässt sich mit ihrer Hilfe die Kostenstruktur optimieren, die, wie bereits angespro- chen, zukünftig wichtiger wird.

Um zum Beispiel Kundenanfragen in entsprechend qualifizierte Teams wei- terleiten zu können, ist die Computer Telephony Integration (CTI) erforder- lich. Sie identifiziert den Kunden und stellt dem Agenten alle erforderlichen Angaben wie die Bestellhistorie und Präferenzen im CRM-System zur Ver- fügung, sobald der Anruf entgegenge- nommen wird.

Abb. 19: Contact Center-Technologie

Welche Technologien werden in Ihrem Contact Center eingesetzt?

CRM-System

ACD-Anlage

(Automated Call Distribution)

CTI

(Computer Telephony Integration)

IVR

(Interactive Voice Response)

Performance-

management-System

ANI

(Automatic Number Identification)

Workforcemanagement- oder Personaleinsatzplanungssystem

47 %
47 %

47 %

47 % 46 % 33 %

46 %

33 %

20 % 15 % 13 % 11 %
20 % 15 % 13 % 11 %
20 % 15 % 13 % 11 %

20 %

20 % 15 % 13 % 11 %

15 %

20 % 15 % 13 % 11 %

13 %

20 % 15 % 13 % 11 %

11 %

Alle Befragten (n = 55), Prozentangaben

Capgemini 2008

Auch wenn erst jedes dritte Unter- nehmen CTI nutzt, diese Technologie gehört zusammen mit dem CRM- System und ACD zu den Standard- komponenten, die im Contact Center eingesetzt werden.

Systeme für die Personaleinsatzpla- nung beziehungsweise das Workforce Management sind derzeit deutlich unterrepräsentiert. Fast 90 Prozent der Befragten scheinen die Schicht- planung mit anderen Mitteln zu bewerk- stelligen. Dabei ist die IT-gestützte Einsatzplanung insbesondere für die Unternehmen wichtig, deren Kontakt- volumina relativ schwer vorauszuse- hen sind und die hohen saisonalen Schwankungen unterliegen. Die rich- tige Planung sorgt dafür, dass auch in Spitzenzeiten die Erreichbarkeit hoch bleibt.

Das Telefon – weiterhin der am meisten genutzte Kommunikationskanal

Mehr als 90 Prozent der Contact Center unterstützen telefonische Anfragen und ebenso viele Befragten präferieren diesen Kommunikationskanal. Aller- dings gewinnt der Kontakt über das Internet an Bedeutung. 19 Prozent wollen auch das World Wide Web als Kanal einbinden.

Diese Tatsache ist sicherlich auch dar- auf zurückzuführen, dass viele Center in Zukunft kosteneffizienter arbeiten sollen. Der hohe Standardisierungs- grad der Internetformulare und die optimale Prozessführung machen ins- besondere das Internet zu einem in vieler Hinsicht interessanten Kommu- nikationskanal. Es ermöglicht, Kun- denanfragen mit gleich bleibend hoher Qualität zu vergleichsweise geringen Kosten zu beantworten.

Interessante Ergebnisse lieferte die Frage, wie häufig ein Unternehmen mit einem Kunden Kontakt hat. Die Bandbreite war enorm: Manche Orga- nisation kommuniziert – unter

Abb. 20: Kommunikationskanäle

Welche Kommunikationskanäle werden durch das Contact Center Ihres Unternehmens unterstützt bzw. sind integriert?

Telefon

E-Mail

Fax

Brief

Internet

Chat

Andere

93%

93%

93% 81% 69%

81%

93% 81% 69%
93% 81% 69%

69%

64% 60% 3% 9%
64% 60% 3% 9%

64%

64% 60% 3% 9%
64% 60% 3% 9%

60%

64% 60% 3% 9%

3%

64% 60% 3% 9%

9%

Alle Befragten (n = 67)

Capgemini 2008

Abb. 21: Kommunikationskanäle/Multikanalfähigkeit

Präferieren Sie bestimmte Kommunikationskanäle und wenn ja, welche?

Mittelwert

Telefon

Mail

Internet

Brief

Fax

Andere

Chat

91

4
4
32
32
91 4 32 9 28 20 15 22 6
91 4 32 9 28 20 15 22 6
9
9
28 20 15
28
20
15

22

6
6

2

49

38

9 2

2 49 38 9 2 18 14 35 25 4 4 8 27 31 22 8

18

14
14

35

25

4
4
4
4
8 27
8
27

31

22

8 4
8
4
3
3
6
6
15 6
15 6

26

44

3 12 44 41
3
12
44
41

1,18

2,60

3,31

3,95

4,07

5,78

6,23

Rang: wichtig

1 2 3 4 5 6 7
1
2
3
4
5
6
7

unwichtig

Alle Befragten (n = 67), Prozentangaben, Mittelwert

Capgemini 2008

Berücksichtigung aller Wochenenden und Feiertage – jeden dritten Tag mit jedem Kunden. Da liegt die Frage nah: Was ist der Grund dafür? Man- ches andere Unternehmen dagegen interagiert nur alle 80 Monate. Das ist selbst bei einem großen Kunden- stamm relativ selten und in diesem Fall sollte überlegt werden, ob eine Erhöhung der Kontaktrate nicht rat- sam und sinnvoll ist.

Die beiden Enden der Skala zeigen, wie unterschiedlich die Anforde- rungen an die Interaktion mit Kunden sein können. Sie hängen sowohl von den Produkten und Services des Unternehmens ab als auch von der Branche. Das zeigt einmal mehr, dass jede Organisation die Kontaktrate individuell entsprechend ihrer Bedürf- nisse definieren muss.

Das Thema Kundenorientierung gewinnt seit einigen Jahren mehr und mehr an Bedeutung. Dies liegt zum einen daran, dass durch die Globali- sierung und Deregulierung der Märkte der Wettbewerbsdruck in vielen Bran- chen steigt und die Akquisition von Neukunden schwieriger wird. Gleich- zeitig verschiebt sich häufig die Macht vom Anbieter zum Käufer. Dessen Loyalität sinkt, da er Waren im Inter- net schnell vergleichen kann. Aus die- sem Grund sind viele Unternehmen gezwungen, ihre Leistungen und Pro-

dukte, die Prozesse und das Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräf- ten immer stärker auf den Kunden

auszurichten.

Fazit

Studien zeigen immer wieder, dass die Anzahl der tatsächlich kundenorientier- ten Unternehmen in Zentral-Europa noch gering ist. Da der Wandel alle Ebenen beeinflusst, von der Strategie über die Unternehmensführung und die Organisation bis zu Produkten und Dienstleistungen, gleicht er häufig einer Gratwanderung, die ein Studien- teilnehmer so beschreibt:

„Die Prozesse müssen optimiert, standardisiert und automatisiert werden – ohne die Akzeptanz des Kunden zu verlieren.“

Die Mittel, mit denen das Ziel erreicht werden kann, sind vorhanden: Die Technologie, die Leistungsindikatoren zur Steuerung und Optimierung der Prozesse sowie die Maßnahmen, um Mitarbeiter variabel entsprechend ihrer Qualifikation einzusetzen. Die Frage ist nur, wie Unternehmen diese Mittel nutzen und vor allem in wel- cher Ausprägung.

Der Wandel zum kundenorientierten Unternehmen gelingt nur, wenn er ganzheitlich, also auf allen Ebenen des Unternehmens umgesetzt wird. Die größte Hürde ist häufig, dass die meisten Organisationen nicht wissen, was ihre Kunden wünschen. Wenn diese Informationen fehlen, fehlt auch das Ziel für die Entwicklung. Viele Führungskräfte nehmen beispielsweise an, dass ein hohes Service Level eine große Rolle für die Kundenzufrieden- heit spielt. Das muss jedoch nicht immer stimmen: Viele Menschen neh- men gar nicht wahr, ob sie 10 oder 20 Sekunden in der Warteschleife zubrin- gen. Viel wichtiger ist den meisten, dass ihr Anliegen nach einer Interakti- on erledigt ist. Da die Ansprüche der Kunden an jedes Unternehmen und jedes Produkt anders sind, ist es rat- sam, Zufriedenheitsumfragen durch- zuführen. Es gibt immer mehr Tools,

The way we do it

mit denen man diesen Vorgang auto- matisieren kann, so dass Kosten und Aufwand mittlerweile in einem guten Verhältnis zum Nutzen stehen. Eine andere Möglichkeit ist das so genann- te Qualitätsmonitoring. Durch den Mitschnitt und die Analyse von Inter- aktionen werden die Wünsche der Kunden schnell transparent. Das Unternehmen kann gezielt handeln.

Gleichzeitig ist es in der Lage, ineffizi- ente Prozesse aufzudecken und die Kosten zu senken. Agenten können maßgeschneidert weitergebildet und entsprechend ihrer Fähigkeiten einge- setzt werden. Auf diese Weise sind sie in der Lage, dem Kunden Tag für Tag optimalen Service zu bieten. Um die Bindung zum Kunden zu vertiefen, müssen allerdings beide Seiten des CRM harmonisch zusammenspielen:

die strategische Ausrichtung und die operative Umsetzung durch das Con- tact Center.

Da viele vor allem börsennotierte Organisationen dazu neigen, kurz- fristige finanzielle Ziele in den Vorder- grund zu stellen, gerät der Käufer mit seinen Wünschen und Anforderungen leicht in Vergessenheit. Nicht selten fehlt auch die Einsicht, dass das Unter- nehmen von seinen Kunden abhängig ist. Hinzu kommt, dass sich die Bedürf- nisse der Kunden permanent wandeln. Die Entwicklung zum kundenorientier- ten Unternehmen ist dementsprechend kein einmaliges Projekt, sondern ein andauernder Prozess, dessen Ergeb- nisse immer wieder hinterfragt werden müssen. Dabei gilt es alle Optionen zur Verbesserung des Services auszu- schöpfen. Einer der Teilnehmer der Studie bemerkte dazu:

„Wir nutzen die gesamte Klaviatur, nun müssen wir nur noch lernen gut zu spielen.“

Das auf diese Weise transformierte Unternehmen stellt den Kunden auf allen Ebenen in den Mittelpunkt: in der strategischen Ausrichtung, in der Organisationsstruktur, der Führung, der Kultur, bei der Entwicklung der Produkte beziehungsweise Dienstleis- tungen, dem Management der Kun- denbeziehungen sowie im Controlling.

Dienstleis- tungen, dem Management der Kun- denbeziehungen sowie im Controlling. CRM-Barometer 2007/2008; Fazit 17
Über Capgemini Capgemini, einer der weltweit führenden Dienst- leister für Management- und IT-Beratung,
Über Capgemini
Capgemini, einer der
weltweit führenden Dienst-
leister für Management- und IT-Beratung,
Technologie-Services sowie Outsourcing,
ermöglicht seinen Kunden den unter-
nehmerischen Wandel durch den Einsatz
von Technologien. Als Dienstleister stellt
Capgemini Wissen und Fähigkeiten zur
Verfügung, um seinen Kunden die not-
wendigen Freiräume für Wachstum und
geschäftlichen Erfolg zu schaffen. Die
Basis dafür legen die besondere Form der
Zusammenarbeit, genannt Collaborative
Business Experience, sowie ein globales
Rightshore ® Modell, das darauf abzielt,
die richtigen Ressourcen am richtigen
Ort zu wettbewerbsfähigen Preisen ein-
zusetzen.
Capgemini beschäftigt in 36 Ländern
rund 83.000 Mitarbeiter und erzielte
2007 einen Umsatz von über 8,7 Milli-
arden Euro.
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