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Projektmanagement 1 – Zusammenfassung

Vorlesung 1

Warum braucht man Projektmanagement?


 Kostensicherheit
 Terminsicherheit
 Sicherung Projektziele
 Sicherung Qualität
 Berücksichtigung des Produkt-/Projektumfelds
 Gesamtheitliches Denken, Handeln Verantworten
 Klare Projektorganisation + eindeutige Verantwortlichkeiten
 Klare Strukturierung des Projektes und der Beteiligten
 Systematische Projektplanung
 Motivierte und erfolgreich arbeitende Mitarbeiter
 Klare Strukturen + Prozesse + konsequente Abwicklung = P-Erfolg

Vorlesung 2

Merkmale eines Projekts:


Einmaligkeit, Neuartigkeit, Zeitliche Determination, Ressourcenbegrenzung, Zielvorgabe, Spezifische
Organisation , Arbeitsteilung , Komplexität, Interdisziplinarität

Projektdefinition:
„Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben, das in einer gesonderten Organisation („temp.
Unternehmen“) durchgeführt wird, um ein einmaliges Produkt/Dienstleistung zu erzeugen.

Es ist gekennzeichnet durch zeitliche und kostenmäßige Begrenzungen und üblicherweise einer
interdisziplinären Zusammensetzung des Projektteams.“ (Spang)

Projektmanagement: Definition (Spang):


Organisation, Durchführung, (Kontrolle) und Steuerung: Eines in sich abgeschlossenen, einmaligen
Prozesses.
Wichtig: Eindeutiges inhaltliches Ziel, Klare Aufgabenstellung, Kostenrahmen, Wesentliche Termine

Projektmanagement ?
 „Projektmanagement ist die Steuerung der verschiedenen Einzelaktivitäten in einem Projekt
im Hinblick auf das übergeordnete Projektziel“

Merkmale von Projektmanagement:


 Umfangreiche Aufgaben -> Zusammenschluss von Personen -> soziotechn. System = Gruppe
 Ressourcenbedarf -> Beschaffung, Koordinierung, Nutzung
 Strukturen -> Entwicklung der Struktur des Systems + organisatorische Gestaltung der
Prozessabläufe intern + extern
 Organisation -> Gruppe -> Rahmen für das Management, um Aufgaben durchzuführen

 Management + Führung + Projekt = Projektmanagement


Projekt und Linie: Definition und Abgrenzung

Früher: Eisernes Dreieck des Projektmanagements


(Kosten, Qualität/Spezifikation, Termine)
Heute: Kosten, Termine, Steakholder, Sicherheit
und Spezifikation

Linie:
 Bekannte Aufgaben, Prozesse
 Wiederkehrende Prozesse
 Organisation auf Dauer/unbestimmte Zeit
 Bsp. Produktionsunternehmen
(Auto, Kleidung), Passbehörde,
Personalabteilung

Projekt:
 Für einmalige/erstmalige Aufgaben der Problemlösungen
 Einzelfallorganisation, zeitlich begrenzt
 Bei Organisationen mit Projektprofil = Standardorganisation
 Bsp. Bau, IT, Ingenieurbüro
 Bsp. Linienunternehmen: Organisationsänderung, Produktentwicklung

AG/AN – Definition und Aufgaben

Auftraggeber:
Aufgaben/Eigenschaften:
Auslöser eines Projekts, Projekt-Eigentümer, vergibt Auftrag zur Bearbeitung seines Projektes an OE
intern oder extern, Vertragspartner 1

Zuständig für:
Aufgabenstellung mit Rahmbedingungen, Projektvertrag (Vorschlag), Entscheidungen (Was, wann
wie?), Abnahme des Projektergebnisses, Vergütung, Zufriedenheit
Auftragnehmer:
Aufgaben/Eigenschaften:
Verantwortlicher für die Projektabwicklung, bekommt vom AG den Auftrag ein Projekt zu bearbeiten,
„Projektumsetzer“, „Contractor“, Vertragspartner 2

Zuständig für:
Angebot, Projektvertrag (Annahme), Entscheidungsbedarf und –Vorschläge, Lieferung der
geforderten Leistung (Rechtzeitig und zum vereinbarten Preis), Projekterfolg?!

Vorlesung 3

Interne Projekte:

Definition: interne Projekte:


 gleiches Unternehmen /Gleiche Behörde
 AG- und AN-Seiten gehören (i.d.R.) nicht der gleichen OE an
 Arbeitsbeziehungsregelung durch Vereinbarung / Projektauftrag
 Keine Rechtsbeziehungen zwischen AG und AN!
 AG hat keinen Rechtsanspruch auf ein vertragsgerechtes Ergebnis
 AN hat keinen Rechtsanspruch auf vertragsgerechte Vergütung
 Vergütung in Geld/VE oder Budget, Ressourcen
 Interner Wettbewerb um Ressourcen, Image
 Oft interner Wettbewerb um Auftrag

Zweck eines internen Projekts: Neue Produkte, Umsatzsteigerung, Kosteneinsparung, Reorganisation.


Beispiele: Produktentwicklung, Organisationsänderung, Reorganisation der Prozesse,
Restrukturierung nach einer Fusion, Softwareentwicklung im eigenen Haus,
Medikamentenentwicklung

Externe Projekte:

Auftraggeber bezieht (kauft) vom Auftragnehmer eine (im Unternehmen nicht vorhandene) Leistung
(Wissen, Methdoik, Kapazität,…) extern ein.
Definition: externe Projekte:
 AG und AN gehören unterschiedlichen Unternehmen/Behörden an
 i.d.R. wird Leistung (beschränkt/öffentlich) ausgeschrieben
 AG vergibt eine Leistung an anderes Unternehmen
 Arbeitsbeziehung durch Vertrag geregelt
 Klare Rechtsbeziehungen zwischen AG und AN
 AG hat Rechtsanspruch auf vertragsgerechtes Ergebnis
 AN hat Rechtsanspruch auf vertragsgerechte Vergütung
 Vergütung in Geld (Vertrag!)
 Gewinn oder Verlust beim Auftragnehmer
 Mehr oder weniger starker Wettbewerb (Markt!)

Zweck für den AG: Neues Produkt, Umsatzsteigerung, Kosteneinsparung und Reorganisation
Zweck für den AN: Gewinn, Umsatzsteigerung, Portfolioerweiterung, Beschäftigungssicherung
Beispiele: Beratungs- und Consultingprojekte, Sondermaschinenbau, IT-Auslagerung, …

Projektziele:

Anforderungen an Ziele:
1. Klar und eindeutig
2. Aktuell
3. Logisch und Widerspruchsfrei
4. Positiv formuliert
5. Messbar (In absoluten und relativen Werten)
6. Erreichbar und aktiv beeinflussbar
7. Realistisch und gleichzeitig anspruchsvoll
8. Lösungsneutral?

Zielentstehung:
Ziele sind keine Prozesse, sondern Kunden-/Marktanforderungen, Spezifikationen oder Vorgaben.
Die Ziele schließen auf den Weg.
Prozessziele sind Ablauf- /Vorgehensziele, angestrebter Prozess; Aufwand, Prozesse; Weg passend
zum Ziel; Projektmanagementziele bedeuten Projektmanagementerfolg

Beziehungen zwischen Zielen:


Interdependenzrelationen, Präferenzrelationen und Instrumentalrelationen
 In Projekten oder zwischen Projekten
 Klärung möglichst beim AG
 Ggf. Klärung bei Aufgabenklärung

Projektziele – Eckpunkte:
1. Klare Zieldefinition!
2. Zielhierarchie! (was ist wichtiger?)
 Haupt- und Nebenziele/Ober- und Unterziele
 Muss-, Soll-, Kann-Ziele
3. Zwischenziele
4. Zielüberprüfung (Aktualität, Unternehmensentwicklung, Markt, Kosten) -> ggf. Zielanpassung

Zwischenziele:
Zielabarbeitung, Strukturierung, Leistung und Gates (How -> Selektion, Go/No-Go -> Fortsetzung)
Ober- und Unterziele (Beispiele):

Zieldefinition im Unternehmen (Auftragnehmer):


1. Projektziel -> Unternehmensleitung: Definition der Projektziele vor der Angebotsphase
 Warum wollen wir den Auftrag gaben (Ertrag, Prestige, Beschäftigung)?
 Was wollen wir erreichen (Muss, Soll, Kann)?
 Was will der AG?

2. Aufgabenstellung -> Projektleitung: Klärung nach Auftragserteilung


 Was können wir machen (Ford. AG, Vertrag, etc.)?
 Was können/wollen wir machen (Kalk., Vertrag, Claims)?
 Wie wollen wir es machen?

Einflüsse auf Projektbearbeitung:


Art und Freiheitsgrad bei den Zielen: A. Funktionen oder Einhaltung Norm, B. Quantifizierung genau
oder abweichend
 Umfang und Stringenz des Projektcontrolling
 Detaillierung der Termine
 Teamzusammensetzung (Qualifikation, Teamplayer/Einzelkämpfer)
 Einsatz und Umfang eines Vertragsmanagements
 Existenz, Umfang und Stringenz der Tätigkeit eines Lenkungsausschusses

Zielfunktionen:
 Kontrollfunktion = Kontroll-/Messlatte für Zielerreichung (ganz, teilweise, nicht)
 Orientierungs- und Identifizierungsfunktion (Projektmitarbeiter, ÖA)
 Verbindungsfunktion ( -> Projektbeteiligte, NU)
 Koordinierungsfunktion (Messlatte für Teilleistungen anderer Beteiligter)
 Selektionsfunktion (bei alternativen Lösungsmöglichkeiten)
Prozess der Zielpräzisierung:

Fazit:
1. Alle Projektziele
2. so weit wie möglich – quantifizieren
3. klar, eindeutig
4. Warum und wohin für Beteiligte erkennbar (Entscheidungshilfe)
5. Konkurrierende Projektziele? (Zielhierarchie!)
6. Keine Widersprüche
7. 7. Realisierbarkeit
8. PZ = f(Unternehmensziele)
9. PZ müssen bekannt gemacht werden
10. Zwischenziele und Unterziele
11. Veränderung von Projektzielen
12. Ähnliche Ziele?

Ergänzung:
Vorlesung 4

Projektstrukturierung:

In einem Projekt werden:


 (technische) Aufgaben gelöst
 Konsekutive Abläufe bearbeitet
 Parallele Abläufe bearbeitet
 Arbeitspakete bearbeitet
 Planungsphasen bzw. –pakete bearbeitet
 Termine geplant Zur Beherrschung dieser vielen
 Kosten geplant Aktivitäten sind Strukturen
erforderlich!
 Ressourcen verbraucht
 Qualität sichergestellt
 Änderungen vorgenommen

Struktur = Gesamtheit der wesentlichen Beziehungen zwischen den Elementen eines Projektes
Projektstrukturplan (PSP) : Aufbau-, Objektstruktur; Ablauf-, Funktionsstruktur; Mischformen

Ziele des PSP:


 Übersicht über das Projekt in seiner Gesamtheit und über Einzelaufgaben
 Darstellung und Ordnung aller abzuarbeitenden Arbeitspakete
 Darstellung und Ordnung aller abzuarbeitenden Projektbestandteile
 Erfassung aller zu entwickelnden (Produkt)Komponenten
 Codierung / Dokumentation

Aufgaben des PSP:


 Erfassung/Verarbeitung /Aktualisierung /Ordnung alller Projektdaten
 Aktuelle Transparenz über den Projektstand
 Aufwandsermittlung für Projekt /Teilprojekt /Aufgaben
 Wirkungsvolle Kosten- und Terminsteuerung
 Sachorientierte Koordination im Projekt
 Systematische Schwachstellen- und Risikoanalyse

Grundsätze des PSP:


Grundprinzip = Einteilung des Gesamtprojekts in seine (physikalischen) Bestanteile (Zerlegung eines
größeren Bestandteils in mehrere kleine Bestanteile)
Einteilung des Gesamtprojekts in logische Phasen der Projektbearbeitung (Zerlegung in aufeinander
aufbauende, konkret definierte Aufgaben)
 Nach unten werden die Elemente immer kleiner
 Summer der unteren =Summe der oberen Elemente
 Nummer/Code für jedes Elemente (Sprache!, z.B. 4 oder 4.3.2.8.)

Struktur:
Horizontal = innerhalb der Ebene: Objekte , Funktionen, Phasen und Orte (Abgrenzung/ Schnittstellen
horizontal)
Vertikal = In verschiedenen Ebenen mit zunehmender Detaillierung (Abgrenzung/ Schnittstellen
vertikal)
Darstellung:

Grundbeispiel:

Strukturierung:
Strukturelemente: Arbeitspakete (In sich geschlossene (kleinste) Einheiten), Teilprojekte (Bauteile,
Bsp: Rohbau -> Wände -> Fenster), Teilaufgaben (Vorgänge; Planung -> Vorplanung)
Kriterien für den Detaillierungsgrad:
 Dauer und Kosten des (Teil-) Projekts /Arbeitspaketes
 Komplexität des Projektes oder des Arbeitspaketes
 Überschaubarkeit des Projektablaufs
 Risikopotential des (Teil-) Projektes /Arbeitspaketes
 Organisatorische Einbettung des Projektes
Objektorientierte Gliederung/Zerlegung:
 Strukturierung erfolgt nach den
einzelnen Bestandteilen (Objekten),
die im Rahmen des Projekts zu
erstellen sind
 Erzeugt einen auf den P-Gegenstand
bezogenen PSP
 Zerlegung nach technisches Struktur
 Erfasst alle phys. Objekte (Ergebnis des
Projekts)
 Anwendung bei Projekten, die die
Herstellung eins Produktes zum Ziel haben

Funktionsorientierte Strukturierung:
 Zerlegung des Projektes in einzelne
Aktivitäten, die für die
Verwirklichung des Projektes
notwendig sind
 Tätigkeitsorientierte Darstellung
der Teilaufgaben
 Insbesondere bei Projekten, die
Elemente beinhalten, die über ein
Produkt hinaus gehen (Z.B.
erfolgreiche Markteinführung)
 Oder wenn die Prozesse im
Vordergrund stehen

Gemischt orientierte Strukturierung:


 Vorgehen nach praktischer
Zweckmäßigkeit, kombiniert
Funktions- und Objektsorientierung
 Z.B. Objektorientierung in den
höheren und Funktionsorientierung in
den übrigen Ebenen
 Pragmatische vollständige Erfassung
aller Arbeiten

Grundregeln:
1. Für jedes AP ist eine klare Spezifikation der Leistung erforderlich
2. Aufbau der systematischen Struktur des Plans durch Gruppierung der Strukturelemente unter
Anwendung der Strukturregeln. Ggf. wird der Plan in mehrere Teilpläne aufgeteilt
3. Aufgaben von NU als separat AP und TA ausweisen
4. Die Summe der TP muss in einer Ebene immer dem Gesamtobjekt entsprechen
5. Für jedes AP nur 1 Verantwortlicher

Erstellung:
1. Festlegung der Strukturregeln und des Detaillierungsgrades
2. Zerlegung des Gesamtprojektes in überschaubare Bereiche (Phys. Teilprojekte, Aufgabenbereiche,
Arbeitspakete, Vorgänge)
3. Sammlung der erforderliche Strukturelemente wie Ergebniskomponenten oder Arbeitspakete
(Über Checklisten, Brainstorming, Auswerten der vorliegenden Unterlagen)
4. Aufbau der systematischen Struktur des Plans durch Gruppierung der Strukturelemente unter
Anwendung der Strukturregeln. Ggf. wird der Plan in mehrere Teilpläne aufgeteilt
5. Deduktive Überprüfung der Struktur von oben nach unten auf Vollständigkeit und Homogenität
durch Diskussion im Team, ggf. unter Einbeziehung von Fachleuten
6. Dokumentation und Verabschiedung des Plans durch Entscheider, damit ist der Plan gültig, wird im
Projekt verteilt und ist Basis der weiteren Planung
7. Aufbau und Anwendung von Änderungsprozessen, die sicherstellen, dass nur gewollte und bzgl.
Ihrer Auswirkungen beherrschbare Änderungen durchgeführt werden
-> Alternativ kann auch zuerst von oben nach unten und dann zur Prüfung von unten nach
oben vorgegangen werden

Beispiel Wohnhaus Müller:


Strukturierung: Was gehört noch mit in den Rohbau? Was davon ist Teil des Daches?

Projektumfeld:
Es liegt eine Ständige Wechselwirkung von Projekt zum Umfeld und vom Umfeld / Umwelt auf das
Projekt vor.
Von oben spielen Wissenschaft, Technik, Gesellschaft und Politik eine Rolle (Nehmen Einfluss auf
Auftraggeber und Unternehmensleitung). Von Seite des Vertriebs und der Fertigung spielen
Absatzmarkt und Rohstoffmarkt eine Rolle, auf Seite der Finanzen und des Einkaufs hingegen der
Kapitalmarkt und Produktionsmittelmarkt. Viele davon stellen Stakeholder da.
Erforderlich ist eine strukturierte, i.d.R. standarisierte Behandlung von Stakeholdern. Ziele dabei sind:
 Risiken und Chancen identifizieren
 Gegner und Unterstützer identifizieren
 Einbeziehung des Projektumfelds
 Berücksichtigung des Projektumfelds bei Aufwand, Kosten, Zeiten
 SH identifizieren, analysieren, bewerten, Maßnahmen einleiten

Relation Stakeholder zum Projekt:


Entweder Stakeholder sind vom Projekt betroffen (Objektiv oder subjektiv), sie haben ein Interesse
am Projekt (Kann Konflikte oder Synergien ergeben) oder sie haben Macht auf das Projekt
(Entscheidung oder Beeinflussung)

Vorlesung 5

Standards im Projektmanagement:

Definition: Ein Standard ist eine vergleichsweise einheitliche oder vereinheitlichte, weithin anerkannt
und meist angewandte Art und Weise, etwas herzustellen oder durchzuführen, die sich gegenüber
anderen Arten und Weisen durchgesetzt hat.
Standardisierung dient der Reduzierung der intra- und innerbetrieblichen Prozesskosten:
 Einheitliche Vorgehensweise (Einarbeitung, interdisziplinäres Arbeiten)
 Risikoreduzierung
 Transparenz
 Effizienz

Unternehmensübergeordnet:
Internationale Standards, im Wesentlichen:
 PMI (Projekt Management Institut) -> PMBOK (Book of Knowledge) -> USA (->RdW)
 IPMA/GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement) -> ICB4 (Individual Competence
Baseline) (-> Welt o. USA)
 OGC/AXELOS (Britische Gesellschaft) -> Prince2 (Projects in Controlles Environments -> UK)
Unternehmensspezifisch:
 Unternehmensstandards; PM-HB
PMI -> PMBOK:
Seit 1987, derzeit 6te Edition; Prozessbezogener Ansatz -> Prozesse im Vordergrund. Best practices.
Eingeteilt in 3 Bereiche:
 Section 1: Rahmen (Frame) -> Definitionen, PM, PmM, PfM, Phasen, Organisation
 Section 2: Standards -> Initiating, Planning, Executing, Monitoring und Controlling, Closing;
 Section 3: Knowledge Areas -> z.B. Kosten-, Termin-, RisikoPersonalmanagement

PMI -> PMBOK: Wissensgebiete


1. Integrationsmanagement (Vorbereitung, Start, Überwachung, Abschluss)
2. Inhalts- und Umfangsmanagement (PSP, Aufgabenstellung)
3. Terminmanagement (Vorgänge definieren, Entwickeln + Steuern TP)
4. Kostenmanagement (Kosten + Budget festlegen +steuern)
5. Personalmanagement (P-Team bilden, entwickeln, führen)
6. Kommunikationsmanagement (SHM, Kommunikation, Informationen, Reporting)
7. Risikomanagement
8. Beschaffungsmanagement (Aquise, AU+V, VM)

IPMA -> ICB4


Seit 2016, vorher ICB 3 kompetenzbezogener Ansatz; Handlungskompetenzen der beteiligten
Personen: 29 Kompetenzelemente in 3 Kompetenzbereichen
 Kontext-Kompetenzen (Perspective): Methoden, Werkzeuge und Techniken; Interaktionen
von Personen mit ihrer Umgebung; Grundüberlegung von Menschen und Organisationen für
Projekte, Programme, Portfolios
 Persönliche und soziale Kompetenzen (People): Bezug zu Personen für Projekterfolg
 Methodische und technische Kompetenzen (Practice): Spezifische Methoden, Werkzeuge znd
Techniken zum erfolgreichen Projekterfolg

Beschaffung:

Beschaffungsmanagement = Vergabe der PM Leistungen intern; Beschaffung der PM Leistung extern


-> Beschaffung der NU-Leistung (Beschaffungsprozess)
Definition: organisieren und vertraglich binden von externen Zulierferungen, insbesonders
Sachmittel, Dienstleistungen und Personen; So günstig (Wirtschaftlichkeit) und qualifiziert
hochwertig (Angemessen oder nötig?) wie möglich; Rechtzeitig

Beschaffungsprozess:
1. Beschaffungsstrategie: wie, wo, wann
2. Bedarfsermittlung: Beschreibung, …
3. Ausschreibung und Anfrage
4. Angebotseinholung
5. Lieferantenauswahl
6. Vertragserstellung und Beauftragung
7. Vertragscontrolling
8. Vertragsabschluss
Aufgabenstellung:

Projektziel = (Übergeordnetes) Leitelement /Ziele des Projektmanagements


 Aufgabenerstellung: Den Projektzielen untergeordnetes Element – beschreibt, was im
Rahmen des Projekts bearbeitet/erarbeitet werden muss
 Lastenheft: Beschreibt was zu erbringen ist (Vergleichbar mit Anforderungskatalog
(intern/extern als Teil der AU))
 Pflichtenheft: Machbare Ziele + Leistungselemente + Detaillierung + Interpretation
Lastenheft
 Leistungsverzeichnis (LV): Detaillierte Beschreibung der geforderten Leistung (Inhalt, Menge),
teilweise in Pakete oder Lose gegliedert (extern als Teil der AU)
 Projektantrag: Antrag bei GL etc. zur Freigabe/Durchführung eines Projektes (i.d.R. intern)
 Projektauftrag: Offizielle + Schriftliche Aufforderung, das Projekt durchzuführen, mit bzw. auf
Basis einer Aufgabenstellung (i.d.R. intern)
 Projektvertrag: Formaljuristische, rechtl. Verbindliche Form des Projektauftrags (extern)

Aufgabenstellung (Ast):
In der Ast muss alles beschrieben sein, was der AG im Rahmen des Projektes
erarbeitet/bearbeitet/gelöst haben will (Inklusiv aller EB, Leistungen Dritte und des AG)
Der Bieter/Bewerber muss sich in der Lage sehen, auf der Basis der Ast das Projekt erfolgreich zu
kalkulieren/bearbeiten

Inhalt + Eckpunkte
 Anforderungen des AG
 Projektziele
 Randbedingungen wesentliche Inhalte
 AG-Unterlagen
 Termine

 Grundlagen für Bearbeitungszeit


 Abgleichung mit Projektfortschritt
 Laufende Fortschreibung Eckpunkte
 Grundlage des Projektvertrages
 Vom AG genehmigt

Prüfung:
Prüfung vor Angebot, nach Auftrag, vor Bearbeitung auf Komptabilität, Vollständigkeit,
grundsätzliche Machbarkeit, Risiko, Vorliegen aller Voraussetzungen, Realisierbarkeit, notwendige
Ressourcen
 Änderungs- und Ergänzungsvorschläge an den Auftraggeber
 Abstimmung und endgültige Festlegung der Ast mit Auftragnehmer

Workflow vom LH zum PH:


Besonderheiten:
Konsequenzen aus schlechter/unvollständiger AST Startverzögerungen: (Massenhaft) Änderungen,
Instabile, schwer planbare Kosten, Instabiler schwer planbarer Fertigstellungstermin; Vorprojekte?,
Beratung des Auftraggebers?, Mehrkosten, Verlängerung, Kompensation, …
 Änderung beeinflussen den geplanten Projektablauf: Folge = Minimierung der Änderung und
Qualifizierung der Aufgabenstellung
o Eindeutiges Projektziel und vollständige Aufgabenstellung
o Kein Projektstart ohne klares Ziel und vollständige Aufgabenstellung
o Ziele und Aufgabenstellung schriftlich fixieren
o Änderungen bzgl. Konsequenzen auf Kosten, Zeit und Qualität prüfen
o Systematischer Umgang mit Änderungen -> ÄM

Vorlesung 6

Projektplanung:

Die Projektplanung stellt einen systematischen Prozess der Analyse und Strukturierung eines
Projektes dar.
Planung = gedankliche / theoretische Vorwegnahme von erwarteten / möglichen / notwendigen
Aktivitäten! D.h. wer plant, denkt voraus, antizipiert!
 Planung vs. Intuition und Chaos: Kann man alles planen?

Umfang:
Projektphasenplanung, Projektablaufplanung, Terminplanung, Kostenplanung, Ressourcenplanung,
Finanz-,Budgetplanung, Qualitätsplanung
Außerdem: Überprüfung des Projektverlaufs und evtl. Modifikationen / Anpassung der Planung

Ziele und Inhalte:


 Basis für Zeit und Kosten bei der Angebotsbearbeitung (Grobplanung)
 Basis für Zeit, Kosten und Ressourcen im Projektverlauf
 Inhaltliche Orientierung für Projektabwicklung (was?)
 Zeitliche Orientierung (wann?)
 Kostenmäßige Orientierung (wieviel?)
 Basis für Projektcontrolling (Soll)
 Basis für Zusammenarbeit im P-Team
 Basis für Zusammenarbeit mit anderen P-Beteiligten (NUs, Lieferanten, Partner)

Projektablaufzyklus:
Ziele und Inhalte (2):
Bekanntes, Erwartetes und Mögliches. Hilfe durch Rückgriffe auf Ähnliches, Vergleichbares von
früheren Projekten; Extrapolation von Bekanntem/Erfahrung aus Unbekanntes; Untersuchung von
Szenarien (Blick in die Zukunft); Untersuchung von Risiken und Gefahren; Sinnvoller Planungshorizont
abhängig von Bekanntheits-/Neuigkeitsgrad

Beispiele Checklisten: Folie 11, Vorlesung 6


 Erhöhter Planungsaufwand am Anfang mindert den Realisierungsaufwand

Bedeutung von Planung:


Planung schafft eine Grundlage für die Projektumsetzung. Planung ist die Basis des
Projektcontrollings und der Projektsteuerung. Planung reduziert Unsicherheit bzgl. Der zu
bewältigenden Projektaufgabe. Planungs-Qualität hat zentralen Einfluss auf Erreichung der
Projektziele. Qua Planung haben frühe P-Phasen zentralen Einfluss auf P-Durchführung und
Zielerreichung. Planungsaufwand lohnt sich (Gesamtkosten).

Phasenplanung:

„Projektphasen unterteilen PLZ in zeitlich zusammenhängende Abschnitte und spiegeln so den


Projektverlauf mit den inhaltlichen Aktivitäten aus Sicht der jeweiligen Organisation wider. Abhängig
von den Anforderungen der jeweiligen Projektart, Branche oder Organisation können diese
Aktivitäten verschieden unterteilt werden“
 Phasenpläne sind Grob-Ablaufpläne, die die Grundlage für detaillierte Ablauf/Terminplanung
darstellen

Inhalt:
 Weg vom P-Auftrag zum P-Ergebnis
 Orientierung, keine Bedienungsanleitung
 Spielräume für Anpassung an konkretes Projekt -> Auftragsorientierung
 Branchen- bzw. fachspezifisch -> Branchenorientierung
 Berücksichtigung von Unternehmensstrukturen -> Unternehmensorientierung
 Enthält i.d.R. MS / Gates mit wichtigen Zwischenzielen
 Grundlage für detaillierte Projektplanung

Beispiel Bauprojekt:
Projektphasen am Beispiel Weltbank-Projekte:
1. Project Identification (Projektformulierung)
2. Preperation (Projektvorbereitung)
3. Appraisal (Projekteinschätzung)
4. Approval (Projektbewilligung)
5. Effectivness (Inkraftsetzung)
6. Implementation + Supervision (Durchführung + Überwachung)
7. Evaluation (Projektbeurteilung)
8. Monitoring

Standardlebenszyklus eines Projektes (Vorschlag PEP 1):


A. Konzeptformulierung
B. Projekt-/ Systemdefinition
C. Forschung und Produktentwicklung
D. Produktion
E. Betreib und Wartung
F. Aussonderung, Recycling
 Phasen müssen dem konkreten Projekt (typ) angepasst werden!

Checkliste Planung:
1. Projektstrukturplan (grob)
2. Projektphasenplanung (Vorgabe Unternehmen)
3. Projektablaufplanung (was, Reihenfolge)
4. Terminplanung (grob, ggf. RTP)
5. Kostenplanung (grob, ablaufabhängig)
6. Ressourcenplanung (grob, ablaufabhängig)
7. Projektorganisation
8. Finanzierungs-, Budgetplanung (grob, kostenabhängig)
9. Detail – PSP (ggf. jeweils für Teilprojekte)
10. Terminplanung (fein)
11. Kostenplanung (fein, ablaufabhängig)
12. Ressourcenplanung (fein, ablaufabhängig)
13. Finanzierungs-, Budgetplanung (fein, kostenabhängig)
14. Qualitätsplanung (Anforderung, Sicherung, Nachweis)
15. Ggf. erste Planliste
Begleitende Regelaktivitäten mit Einfluss auf Kosten, Termine, Ressourcen:
 Risikomanagement
 Stakeholdermanagement
 Überprüfung des Projektverlaufs
 Berichterstattung
 Modifikation/Anpassung der Planung an Veränderung
 Konfigurations-, Änderungsmanagement

Hinweise für die Praxis:


Planung nur so genau wie nötig (nötig ist nicht möglich)
Verdichtung der Planung in Abhängigkeit vom Kenntnisstand.
Gestufte Planung top – down und bottom-up (Kontrolle)
Ablauf in Abschnitte / Phasen etc. aufteilen = strukturieren!
Phasen mit Reviews, Gates + Abbruchkriterien versehen
Die Planung darf nicht in Stein gemeißelt sein
Realistische Planung -> Unrealistische Termine demotivieren
Puffer/Reserven einbauen
Regelmäßiges Planungscontrolling
Methodik:

Methodik -> Aufgaben, Vorgehensweise, Planungs- und Steuerungsprozesse -> Regeln zur
Durchführung der Managementaktivitäten/Lösungstechniken

I. Traditionelles/Klassische PM: Große durchgehende Planung, sequentiell, Umsetzung (linear);


Wasserfallmodell
II. Agiles PM: Kleine Planung -> Umsetzung (spiralförmig)
III. Hybrides PM

Vorlesung 7

Phasenplanung:

„Alle auf Ablaufstrukturen basierende Verfahren zur Analyse, Beschreibung, Planung, Steuerung,
Überwachung von Abläufen, wobei Zeit, Kosten, Ressourcen und weitere Größen berücksichtigt
werden können.“
 I.d.R. graphisch (ggf. auch tabellarische) Darstellung, bestehend aus Vorgängen oder
Ereignissen sowie Anordnungsbeziehungen

Ziele:
 Beschreibung des Projektablaufs in beliebiger Detaillierung, unter Berücksichtigung von
Abhängigkeiten
 Zentrales Element: Anordnungsbeziehung = quantifizierbare Abhängigkeit zwischen
Ereignissen/Vorgängen
 Gesamt-, Teil-, Rahmen-, Meilenstein-, Grob-, Fein-, Standard-NP

Typen:
Ereignisorientierter NP: Beschreibung von Ereignissen (t=0) als Knoten. (EKN/PERT) +
Anordnungsbeziehungen als Pfeile/Zeitabstände
 Ereignisse im Vordergrund (MS), Vorgänge weniger wichtig; Übersichtspläne,
Meilensteinplan

20.3.02 17.6.02
Vorgangs-/Ereignisnummer: z.B. als sprechender Schlüssel, aus Codierung des PSP, nicht zwingend
fortlaufend
Vorgangs-/Ereignisbeschreibung: Kurztext der auszuführenden Tätigkeit (ausführlich z.B. in
Arbeitspaketbeschreibung)
Anordnungsbeziehungen: Pfeile -> sachlogische Zusammenhänge: Abhängigkeit, Richtung, Zeit (EK)

Randbedingungen:
Festlegungen:
1. Welche Elemente + Aktivitäten sollen im Projekt laufen?
2. Ablauf des zu beschreibenden (Teil-) Projektes
3. Ablauflogistik (Reihenfolge, Abhängigkeit, parallel/konsekutiv)
Eingangswerte:
1. Zeitdauer einzelner Vorgänge
2. Anfangszeitpunkt (P-Start)
3. Endzeitpunkt (P-Ende/Abgabe)
Netzplanung (Terminplanung) ist i.d.R. ein iterativer Prozess. AG gibt P-Ende, ggf. auch Start vor.
Aber: Projektaufgabe gibt P-Dauer vor! -> Optimierung
 Erstes Datum ist frühester Startzeitpunkt, zweites Datum der späteste. Zeit dazwischen ist
Mindestzeit

Dreizeitenschätzung, nach mindestens Zeitabstand wird in Klammern die optimistische Zeit, die
wahrscheinliche Zeit und die pessimistische Zeit angegeben.

Vorgangsorientierter Netzplan:
Beschreibung von Vorgängen
(t>0) – unabhängig von der
Darstellungsform.
Vorgangspfeilnetzplan
(VPN/CPM): V=Pfeil
 Vorgänge im
Mittelpunkt; Vorgang =
Pfeil; Ereignisse =
Knoten

Vorgangsknotennetzplan:
(VK-NP/MPM) Vorgänge werden im Knoten beschrieben
Knoten: wesentliche Informationen
Pfeile: Charakter der Anordnungsbeziehung
Anordnungsbeziehungen:

Terminologie:
Vorwärtsrechnung = Progressive Rechnung: Beginn mit Startereignis, Ziel ist die Berechnung der
frühesten Zeitpunkte aller Ereignisse und Vorgänge im Netzplan und damit des frühesten Zeitpunkts
des Zielereignisses (Jeder Tag kann nur für 1 Vorgang/1 Ereignis verwendet werden)
 FAZ (B) = FEZ (A) +1d FEZ (B) = FAZ (B) + D (B) -1d
Rückwärtsrechnung = Retrograde Rechnung: Beginn mit Zielereignis, Ziel ist die Berechnung der
spätesten Zeitpunkte aller Ereignisse und Vorgänge im Netzplan
 SEZ (B) = SAZ (D) -1d SAZ (B) = SEZ (B) – D (B) +1d

Beispiel:
Puffer:
Unterscheidung in Freie Puffer (Zeit um die E/V maximal verschoben werden kann ohne andere E/V
zu beeinflussen) und Gesamtpuffer (Zeit zwischen möglicher und spatest möglicher Lage eines E/V).
Die Puffer dürfen nicht auf dem kritischen Weg liegen, denn sonst verlängert sich die Gesamtzeit des
Projektes. Grundsätzlich sollte es in jedem Projekt Puffer liegen, die der Projektleiter kennen sollte.

Vorteile und Nachteile:


Vorteile:
 Darstellung komplizierter Abhängigkeiten im P-Ablauf -> Transparenz
 Ablaufplanung ohne Fokus auf Zeit
 Detaillierte Zeitplanung mit kritischem Pfad
 Klare Visualisierung der Abhängigkeiten
Nachteile:
 Relativ aufwändig, erfordert Übung
 Bei vielen Vorgängen unübersichtlich

Vorlesung 8

Terminplanung:

 Durch Kalenderdatum oder Uhrzeit ausgedrückter Zeitpunkt


 Angestrebte Zielgröße für Tätigkeit, Vorgang, Aktivität
Termin = f (Aufwand, Ressourcen) [Abhängigkeiten, Effizienz]
 Vorausschauendes Planen und Arbeiten
 Kontrollierte Projektarbeit
 Variantenuntersuchungen
 Auswirkungen von Alternativen auszeigen
 Auswirkungen von Änderungen aufzeigen
ABER: Planung nur so weit sinnvoll/möglich (agil, hybrid)

Arten:
 Grobtermiplan
 Feinterminplan
 Rahmenterminplan
 Meilensteinplan
 Terminpläne ohne Verknüpfung
 Terminpläne mit Verknüpfung

Entstehung:

2. Ablaufplan
3. Verknüpfungen
1. (was ist zu tun -> (Abhängigkeiten, 4. Termiplan
Projektstrukturierung Arbeitspakete, Reihenfolge)
Teilprojekte)

Begriffe:
Vorgang; Meilenstein; Projektstart oder Starttermin; Projektende oder Endtermin; Zwischentermin;
Puffer; Abhängigkeit / Verknüpfung
Verknüpfungen:
Terminplan ohne Verknüpfungen: Arbeitspakete, Aktivitäten mit Reihenfolge. Aber: Bzgl. Anfang und
Ende nicht verbunden.
 Unabhängigkeit?; Handzeichnung, Excel oder Word

Terminplan mit Verknüpfungen: Arbeitspakete, Aktivitäten mit Reihenfolge. Aber: Bzgl. Anfang und
Ende verbunden.
 Abhängig; Software gestützte T-Pläne
Methoden bei verknüpften Terminplänen:
1. Konsekutiv: Nacheinander: Beginn B wenn A fertig

2. Parallel; Gleichzeitig, (Unabhängig), definiertes Ende

3. Versetzt: Beginn B nach (vor) Beginn A im Abstand


X (Bedingungen ähnlich wie konsekutiv, aber
weniger steng)

Vorgang und Meilensteine:


Ein Vorgang ist eine Aktivität, die eine bestimmt Dauer von Anfang bis Ende hat.
Ein Meilenstein ist „Ein Ereignis besonderer Bedeutung“. Typisch sind bestimmte wichtige
Projektereignisse, wie z.B.: Fertigstellungs- oder Liefertermine, oder Projektergebnisse. Der
Meilenstein ist ein Plantermin.

Starttermin:
Termin, ab dem die ersten Projektaktivitäten beginnen können. Bedingungen für Start:
1. Absicherung Finanzierung
2. Klärung Aufgabenstellung, Auftrag
3. Ggf. Abschluss Vorprojekt
4. Rückrechnung vom Endtermin (Vertrag!) oder Wunschtermin?
5. Vertragsabschluss (extern) / Freigabe (intern) / Unterschrift
6. !Start – Workshop!

Endtermin:
Der Endtermin ist der Termin an dem das Projekt abgeschlossen ist. Also: Alle Aktivitäten des
Projekts abgeschlossen, alle vertragliche Leistungen erbracht sind oder der Vertrag schlussgerechnet
ist.
 Ist ein abgeschätzter Wert, bzw. Erfahrungswert oder Zwangspunkt, der vom Markt bzw.
vom Unternehmen bestimmt wird.

Regelkreis:
1. Vertraglicher Solltermin
2. Erstellung T-Plan nach ermittelter Dauer der TP
3. Vergleich Ist- und Soll-Termin
4. Abweichungsanalyse und Prüfung der Optimierungsmöglichkeiten für Soll-Ist
5. Modifizierung des Terminplans auf der Basis Ist = Soll (neu) Endtermin (neu)
6. Vertragliche Festlegung der neuen Termin
 Bei Bedarf wieder bei Nummer 1 anfangen

Vorgehensweise:
Zuerst Brainstorming, Sammlung und Deduktion des PSP um alle Arbeitspakete zu finden. Dann diese
in richtige Reihenfolge bringen und Verknüpfungen feststellen.
Meilensteinterminplan:
Ziel: Terminplan für wesentliche Termine, Pakettermine, Meilensteine oder Zusammenarbeit mit
Partnern
Wann: Frühe P-Planung, Ausschreibung, Angebot, Vertrag

Zwischentermine:
1. Zeitliche Strukturierung (Ziel, Motivation, Controlling)
2. AG fordert Zwischenstände: Wird das Projektziel voraussichtlich erreicht? Ist eine Korrektur der
Aufgabenstellung erforderlich?
3. Zwischentermine: Entscheidungspunkte (Go /Stop Varianten)
4. AG benötigt die Zwischenergebnisse für andere Unternehmensprozesse, Unternehmensplanung,
Öffentlichkeitsarbeit.
5. AG/Controller/Finanzier koppeln Freigabe weiterer Finanzmittel an entsprechende
Zwischenergebnisse

Ablauf:
1. Alle Projektphasen, Vorgänge etc. aufschreiben, ggf. grafisch
2. Dauer und Anfangs- oder Endtermine festlegen
3. Reihenfolge und Abhängigkeiten zu andern Vorgängen festhalten
4. Vorgegebene Termine / Meilensteine einbauen (AG)
5. Wichtige Ecktermine / Meilensteine / Ereignisse definieren + einbauen
6. Puffer festlegen + einbauen
7. Terminpläne je nach Projektgröße aufteilen in verschiedene Ebenen
8. Terminpläne mit Teammitgliedern besprechen, ggf. beteiligen
9. Terminpläne mit AG / Lenkungsausschuss besprechen
10. Terminpläne mit Zulieferern und Subunternehmen besprechen
11. Terminpläne (Detailliertheit!) vertraglich vereinbaren

Grundregeln:
1. Terminpläne müssen realistisch sein
2. Termindisziplin ist eine Voraussetzung zum Projekterfolg (Kultur!)
3. Alle relevanten Vorgänge erfassen (grob/fein)
4. Alle Abhängigkeiten darstellen (grob/fein)
5. Puffer einplanen
6. AG muss Rahmen- und Gesamtterminpläne unterschreiben
7. Alle anderen Terminpläne müssen vom PL unterschrieben werden
8. Keine Änderung der Terminpläne ohne Freigabe des PL
9. Terminverschiebungen nur mit plausibler Begründung
10. Straffung von Terminen und Abläufen kann zu Qualitätsverlust führen
11. Bei Projektänderungen Terminpläne überprüfen und ggf. anpassen
12. Verantwortlichkeiten für einzelne Vorgänge/Termine festlegen

Beispielprojekt: Messeauftritt siehe V8

Vorlesung 9

Interne Projektauswahl:

Wird überhaupt ein Projekt durchgeführt? -> Entscheidung ja/nein (1.)


Welches Projekt wird durchgeführt? -> Auswahl unter Alternativen (2.)
Randbedingungen für Projektdurchführung (Zeit, Kosten, Ressourcen, Ziele, Gate-Konditionen)
Vorgehen:
Basis: Aufgabenbeschreibung
Vergabe: freihändig, ggf. Wettbewerb
Externer Wettbewerb: Preis (Last Call), Auslastung, Know-How, Flexibilität, Vollständigkeit Portfolio
Interner Wettbewerb: Auswahlkriterien: strategische Ziele, Ressourcen, Machtpromoter, Kompetenz,
Kosten, Wirtschaftlichkeit/Benefit
Auftrag: i.d.R. nach Verhandlung, Modifikation (Preis/Budget), LH-PH
Projekte „sterben“ in unterschiedlichen Stadien (konkurrierende Projekte), Gates

Auswahlprozess 1/ Vorauswahl: Klärung der Machbarkeit


1. Idee
2. Ideenskizze, erste Beschreibung (Ziele, grobe Aufgaben)
3. Machbarkeit
 Technisch (Notwendiger Entwicklungsaufwand, Alternativen, Risiken)
 Wirtschaftlich (Aufwand, Risiken, Ressourcen, Zeitrahmen, Benefit)
 Rechtlich (I.R. der aktuellen und perspektivischen Gesetze)
 Ökologisch (Umwelteinflüsse, Umweltverträglichkeit, Gesetze)
4. Entscheidung ja/nein (Gateprozess Go/Nogo)

Auswahlprozess 2: Klärung der Projektfinanzierung


1. Machbarkeit gegeben (Kosten, Wirtschaftlichkeitsfaktor)
2. Vergleich mit anderen Projekten (Wettbewerb)
3. Entscheidungskriterien
 Marktanforderung
 Marktchance
 Betriebliche Notwendigkeit (intern)
 Entwicklungs-/Produktionsrisiken (technisch, wirtschaftlich)
 Wirtschaftlichkeit
 Verfügbare Ressourcen
 Marketing
4. Auswahl + Entscheidung
5. Ggf. weitere Entscheidungen nach def. Projektfortschritt, Zeit, Kosten

Externe Projektauswahl:

1. Notwendigkeit/Bedarf für ein Projekt -> Bedarfanalyse, Entscheidung ja/nein


2. Projektdefinition, grobe Projektbeschreibung
3. Randbedingungen für Projektdurchführung (Zeit, Kosten Ressourcen, Ziele, Gate-Konditionen)
4. Such nach Auftragnehmer (Wie, wo)

Projektauswahl 1: Bedarfsklärung
Bedarf besteht (AG); Beschreibung des Bedarfs (AG); Ggf. Planung (AG/An-P); Lastenheft;
Aufgabenstellung, Leistungsbeschreibung (AG); Ausschreibung/Anfrage (AG -> AN); Ggf.
Pflichtenheft (AN -> AG); Ggf. Verhandlung bzgl. Inhalt, Kosten (AG, AN), Auftrag (AG AN)

Projektauswahl 2: Vergabeprozess
Klärung der Finanzierung (AG); Basis: m.o.w. ausführlich + klare Aufgaben- bzw.
Leistungsbeschreibung (AG), Ausschreibungsunteralgen (AG), Absicherung der Finanzierung (AG),
Sicherung rechtl. Voraussetzungen (AG); A+V; freihändige Vergabe/direkter Auftrag, oder;
beschränkte anfrage/Ausschreibung/Auftrag nach beschr. Wettbewerb, oder; öffentliche
Ausschreibung/Auftrag nach offenem Wettbewerb; Auswahlkriterien: Preis, Leistung, Ideen/Lösung,
Zeit
Projekt-Start:

Wann beginnt ein Projekt? -> P-Start


S1: Projektidee -> Klärung der grundsätzliche Machbarkeit, Ast für nächsten Schritt (T1)
S2: Vorplanung -> Ausarbeitung einer Ast 1/Lastenheft, evtl. Vorentwicklung (T ½)
S3: Angebotsbearbeitung -> Vertrieb, Kalkulationsabt. (Team 3, Mitwirk. T ½)
S4: Nach P-Auftrag -> Detailplanung, Umsetzung (Team 4)
 Abhängigkeit von P-Art, extern/intern, Größe + Laufzeit, Unternehmern, Form der Gates
(Weiterentwicklung/Neuentwicklung oder Angebot/Auftrag)
 Wie läuft ein Projektstart ab? (in)offiziell!?
 Projektstart so früh wie möglich, das heißt mit Beginn projektrelevanter Aktivitäten!

Voraussetzungen:
 Aufgabenstellung/Pflichtenheft (Muss-Muss – kosten-, zeit-, qualitätsrelevant)
 Grobterminplan (Muss – preisrelevant)
 Kostenschätzung (Muss – preisrelevant)
 Risikoanalyse (Muss – preis- und zeitrelevant)
 Projektorganisation im Unternehmen (Soll – zeitrelevant)
 Projektorganisation im Projektteam (Soll – zeitrelevant)
 Verantwortlichkeiten und Kompetenzen (Muss/Soll – zeitrelevant)
 Entscheidungsprozesse (Soll – zeitrelevant)
 Kostenplanung (Soll – zeitrelevant)
 Projektvertrag (Muss-Muss – unbedingte Voraussetzung)

Aufgaben des AG:


Besteller, Projektauslöser; Auslöser der Verträge; Startfreigabe; Definition und ggf. Anpassung
(Zustimmung!) der Projektziele; Erstellung/Bestätigung der Aufgabenstellung (LV, PH), i.d.R.
Geldgeber/Sicherung Finanzierung; Bereitstellung von Unterlagen, Informationen
AN -> AG = Zufriedener Künde -> Zukünftiger AG
Projektteam -> Projektkümmerer

Kick-Off Meeting:
Ziele: Alle Beteiligten mit dem Projekt vertraut machen; Kennenlernen aller Beteiligten;
Rollenverteilung und Kompetenzabgrenzung; Bekanntgabe der ersten Aufgaben und Meilensteine;
Festlegung der Berichts- und Besprechungsorganisation; Einschwören aus das gemeinsame Ziel –alle
in 1 Boot; Offizieller Projektbeginn
Organisation, Durchführung und Leitung: Projektleiter (Kein Moderator)
Teilnehmer: Teammitglieder, AG (AGr, LA)
Protokoll = Startdokument: An alle Teilnehmer, Mitglieder Lenkungsausschuss, Vorgesetzte,
Geschäftsleitung, ausgewählte Stakeholder

IPMA Competence Baseline =ICB


Projektmitarbeiter zusammenbringen (Delegation/Personalsuche), Ausrüstung und Einrichtung
sicherstellen (Räume, Fz, Geräte), Projektziele und Projektinhalt festlegen, Randbedingungen klären
und gestalten, PO festlegen und gestalten (Team, Unt., Ext., NU, O-Form=; Zusammenarbeit regeln
(PHB); Erste P-Planung erstellen; Projektauftrag auslösen; Analyse der Projektgrundlagen und der
Aufgabenstellung
Checkliste:
1. Ist das Projektziel und seine Hintergründe ausreichend genau beschrieben?
2. Liegt eine klare Aufgabenstellung vor?
3. Liegt eine Projektkostenschätzung vor?
4. Gibt es eine Projekt-Risikoanalyse?
5. Gibt es eine Kosten-Nutzen-Analyse oder Wirtschaftlichkeitsrechnung?
6. Gibt es (realistische) Zwischen- und Endtermine?
7. Stehen die richtigen Projektmitarbeiter ausreichend und rechtzeitig zur Verfügung?
8. Besitzt das Team genügend Know-How für die Projektaufgabe?
9. Ist die Projektorganisation im Team/Unternehmen/zum AG definiert?
10. Sind Verantwortung und Entscheidungskompetenzen klar definiert?
11. Ist der Auftraggeber (und sein PL) und die Stakeholder klar definiert?
12. Gibt es eine klare Entscheidung im Unternehmen zum Projekt?
13. Gibt es einen Projektvertrag oder schriftlichen Projektauftrag?

Kreativitätstechniken:

Ziele:
 Problemlösung durch Nutzung des Kreativitätspotenzials mehrerer Menschen
 Gegenseitige Inspiration in der Gruppe
 Durch Kombination oder/und Ausbau der Ideen Lösungen generieren
 Lösungen7Ansätze, die Einzelpersonen so nicht finden würden
 Kreativitätsblockaden durch eingefahrene Denkmuster aufbrechen

Techniken:
1. Brainstorming (Mehrere Teilnehmer mit heterogener Zusammensetzung; Moderator; Keine
Wertung durch M oder Teilnehmer)
1. Erklärung des Problems durch Moderator
2. Teilnehmer nennen durch Zuruf dem Moderator ihre Ideen
3. Ideen werden durch M aufgeschrieben
4. Clusterung der gesammelten Ideen
5. Priorisierung der Vorschläge durch Gruppe
6. Festhalten für Präzisierung oder Weiterentwicklung in einer weiteren Sitzung
2. Brainwriting
- Teilnehmer schreiben ihre Ideen auf Karten
- Sammeln und Vorlesen der Vorschläge durch M
- Vorteil: Anonymität; Nachteile: keine ggs. Anregungen
3. Methode 635
- 6 Teilnehmer – 3 Ideen – 5x Weitergeben des Ideenformulars
- Jeder T formuliert 3 Ideen auf Formular
- Aufbauend auf Vorschlägen des Vorgängers
- Auswertung der Formulare, ggf in separatem WS
4. Delphi-Methode
1. Experten geben Einschätzung ab
2. Nach Vorlage der Antworten Weiterleitung an alle
3. Erneute Prognose aller Experten unter Einbeziehung der anderen
4. Nach mehreren Runden haben sich Prognosen angenähert oder begründete
Unterschiede bleiben
 Besonders geeignet für Kosten-, Aufwands-, Zeitschätzungen, Risikoidentifikation etc.
 Klare, aber offene Fragen, die Gelegenheit zur Antwort mit Begründung liefern.
Vorteile: Realistisch, Ausschluss schwerwiegender Fehleinschätzungen; Nachteile;
Zeitaufwändig, Trittbrettfahrer nicht identifizierbar
5. Pro-und Contra Analyse
Diskussion, Streitgespräch, gemeinsames Abwerten, Argumente austauschen
Vorlesung 10

Projektorganisation

Standardorganisation:
1. Seiner Umgebung ggü. Offenes System
2. Zeitlich überdauernd
3. Spezifische Ziele
4. Aus Individuen bzw. Gruppen
5. Bestimmte Struktur
6. Meist durch Arbeitsteilung und
7. Hierarchie von Verantwortung gekennzeichnet
 Zusammenführung von Personen -> Arbeitsgruppen

Merkmale:
Ganzheitliche Betrachtung; Gestaltungsaufgabe; Reglungen für Aufbau und Ablauf von Institutionen;
Orientierung an den Elementen Aufgabe, Mensch, Sachmittel und Information. Jede Organisation ist
ein zweckorientiertes und soziales System.
„Organisation ist ganzheitliches Gestalten von Beziehungen zwischen Aufgaben, Menschen,
Sachmitteln und Informationen in zweckorientierten, sozialen Systemen bzw. bei Projekten.
Menschen organisieren sich! -> Lösung komplexer Aufgaben, Arbeitteilung, Spezialisierung,
Koordinierung = Projekt (Dynamische und Statische Seite -> Aufbau- und Ablaufbeziehungen)
 Aufbauorganisation: Gliederung und
Aufteilung von Aufgaben und
Befugnissen; Koordination von
Aufgaben und Aufgabenträgern;
Formale Organisationsstruktur im
Unternehmen für das Projekt
 Ablauforganisation: Strukturierung
des Projektes und seiner Prozesse
bzgl. Raum und Zeit; Aufgliederung
des Projektes in verschiedene Phasen;
Organisationale Prozessstruktur

Ziele der PO:


1. Effizienz der Ressourcennutzung
2. Verringerung des Koordinationsbedarfs
3. Steigerung der Entscheidungsqualität
4. Förderung der Motivation
5. Erhöhung der Lern- und Innovationsbereitschaft
6. Stärkung der Kunden- und Marktorientierung
7. Erhöhung der Flexibilität
8. Bessere Partizipation von Stakeholdern an Entscheidungen

 Standardorganisation (Produktionsunternehmen, Bank, Behörde): Reproduzierbare,


wiederholte Vorgänge, zeitl. Unbegrenzt; Organisation auf Dauer
 Projektorganisation: Nicht reproduzierbare, einmalige Vorgänge, zeitlich begrenzt;
Temporäre Organisation
Organisationsmodelle:
Typ I: Projektabwicklung in der Stammorganisation
 Keine projektspezifische Organisation -> „Projektbearbeitung“ im Rahmen der bestehenden
Arbeitsteilung i.d.R. ohne interdisziplinäre Ausprägung
 Kleinprojekte; Tagesgeschäft hat Vorrang
 Projektverantwortlichkeit überlagert durch Linienfunktion; Prozesstransparenz schwierig;
Abteilungsübergreifende Aspekte?

Typ II: Projektorganisation in Stabsform


 Merkmale: Keine Ergebnisverantwortung / Entscheidungsbefugnis / Weisungsbefugnis;
eigentliche Projektverantwortung liegt beim zuständigen Leiter des Linienbereichs
 Aufgaben: Koordinierung des Projektverlaufs, Informationen sammeln und aufarbeiten,
Vorgehensvorschläge und Entscheidungsvorlagen vorbereiten
 Vorteile: Personell leicht und rasch zu verwirklichen, flexibel, MA bleiben in ihren OEs; Ohne
größere organisatorische Änderung umsetzbar
 Nachteil: Entscheidungsweg, Kongruenzprinzip, Linie dominiert das Projekt, „PL“ ist voll von
Kooperationsbereitschaft der OE-Leiter abhängig,
 Für kleine oder kurze Projekte

Typ III: Matrix-Projektorganisation


 Prinzip: Aufteilung der Zuständigkeiten zwischen Stamm- (Inhalt) und Projektorganisation
(Prozess)
 Merkmale: MA werden temporär in Projektteam delegiert in das Projektdeam delegiert. Im
Rahmen dieser Abordnung ist der PL für sie zuständig und für ihren Projektbeitrag
verantwortlich. ABER: MA bleiben disziplinarisch (fachlich) beim Linien-Vorgesetzten
 Vorteil: Organisatorische Zuordnung bleibt, PL hat Weisungsbefugnis und Zielverantwortung
 Nachteil: 2 Vorgesetzte, Loyalitätskonflikte! MA sind „Gesandte“ ihrer OE -> Partikular- /
Sparten- und nicht Projektinteressen. Schwierige Führungsaufgabe des PL.
 Kurz- und Mittellangläufer

Typ IV: Reine Projektorganisation im


Unternehmen

Typ V: Reine Projektorganisation als


selbständige Gesellschaft

Typ VI: Projektorientiertes Unternehmen

 Grad an organ. Selbständigkeit steigt


nach unten hin

Aufgaben und Rahmenbedingungen:


Aufgaben: Führungsaufgaben, Fachaufgaben, Kaufmännische Aufgaben, Strukturaufgaben,
Querschnittsaufgaben, Planung / Entwicklung / Umsetzung
Randbedingungen: Abhängigkeit von der P-Aufgabe; Klare Aufgabendefinition und Abgrenzung; Klare
Kompetenz und Befugnisse; Klare Funktionen; Klare Stellenbeschreibung für Mitarbeiter

Standardmodell und Variante Doppelsitz:


Organisationsschema Grundsatz:

Auftraggeber und Auftragnehmer:

Auftraggeber (AG) = Projekt-Eigentümer; erteilt Auftrag, bestimmt, bezahlt, hat Anspruch auf die
Erfüllung des Projektziele (-> Kunde)
Auftragnehmer (AN) = Führt den Auftrag aus, ist für die Erfüllung/Abarbeitung der Aufgabenstellung
zuständig, erhält Vergütung, schuldet den Projekterfolg (-> Lieferant /Diensleister)

Projektteam:

Katzenbach und Smith: „Simply stated, a team is more than the sum of ist parts.“
Team = Eine Gruppe von Personen mit gemeinsamer Aufgabenorientierung

Merkmale:
Das gemeinsame Ziel -> Gruppe?; Die gemeinsame Taktik; Die (komplementäre) Zusammenarbeit;
Das gleichzeitige Handeln; Die Aufgabenteilung (Komplementäre Fähigkeiten)

Auswahl:
Auswahlkriterien 1: Typisch /Falsch
 A: Wer gerade keine Aufgabe hat!
 B: Wen die anderen nicht haben wollen!
Auswahlkriterien 2: Soll / richtig (Anforderungskatalog!)
 A: Fachkompetenz (Art, Menge)
 B: Soziale Kompetenz (Teamplayer, Verlässlichkeit)
 C: Methodenkompetenz (Zertifizierung?)
 D: Komplementäreigenschaften (Kreativität, Troubleshooter)
Auswahlmodus: Beteiligte
 A: Personalabteilung
 B: Leiter OE
 C: (Projektleiter)
 D: AC
 E: Vorschlag von oben / Bewerbung auf Ausschreibung (i/e)
Zusammensetzung des Projektteams:
 Projektleiter
 Mitarbeiter mit unterschiedlicher Fachkompetenz (z.B. Motorenbau, etc.)
 Vertragsspezialisten
 Konfigurationsmanager
 Juristen
 Kaufleute, ggf. kfm. Projektleiter Ziel: Abdeckung aller notwendigen
 Umweltspezialisten Kompetenzen im Projektteam
 Fachleute für Betriebsabläufe
 Controller
 Risikomanager
 Termin- und Kostenplaner
 Evtl. Teilprojektleiter
 Stellvertreter des PL

Teambuildung:
Durch Startworkshop, Regelmäßige Teamsitzung; Teamcodex; Gegenseitige Akzeptanz;
Gleichwertigkeit; Kaffeerunden; Sozial Events; Teambüro; „Du“; etc.

Vorlesung 11

Kostenmanagement:

Ziele: Verständnis für Bedeutung der Kostensicherheit; Übersicht über Methoden der
Kostenschätzung; Verständnis für Bedeutung des Risikos in Projekten; Kenntnis der Grundlagen des
Risikomanagements

Kostensicherheit:
Machbarkeit (Produkt = inh. Anforderungen + Kosten + Zeit); Fremdfinanzierung; Produktkosten /
Am Markt realisierbarer Preis; Unternehmensergebnis; Finanzplanung im Unternehmen;
Qualitätsanspruch
 Kosten … Ermittlung, Controlling, Anpassung, Kompensation

Kostenarten bei Projektkosten:


 Personalkosten (Alle Personen, die am Projekt mitwirken)
 Sachkosten (Miete, Büromittel, Telefon, Reise, …)
 Produktvorlaufkosten (Versuchsteile, Modelle, Prototypen, Geräte, …)
 Investitionskosten
 Fremdleistungen
 Ggf. Werkzeugkosten für Serie
 Kein Projekt ohne Kosten(stellen-)rechnung von Anfang an!
Einflussfaktoren auf die Projektkosten:
Zuordnung aller mit dem Projekt verbundenen Kosten
1. Projektlaufzeit
2. Mitarbeiterzahl
3. Mitarbeitereinsatzfaktor (0-100%)
4. Mitarbeiterprofil (Ausbildung, Erfahrung, Marktwert)
5. Standortkosten (intern/extern, Miethöhe)
6. Qualität der Arbeit (Fehlerquote, Effizienz)
7. Qualität der Aufgabenstellung
8. Fremdkosten
9. Neuartigkeit der Ast
10. Standort und Logistik
11. Ggf. Anteil Rückgriff auf Vorläuferprojekte
12. Aufwand für Controlling
13. Aufwand für Berichterstattung
14. Anforderungen AG

Eingangswerte „Projektkosten“:
Projektmanagementkosten (Prozess); Entwicklungskosten (Technik); Beschaffungskosten /
Investitionskosten / Abschreibungen; Betriebskosten; Instandhaltungskosten; Produktionskosten;
Ggf. Abbruch- und Recyclingkosten; Finanzierungskosten (incl. Verzinsung); Produktionszeit,
Nutzungszeit, Produktionszahl etc.

Methoden für Kostenschätzungen:


I. Algorithmische Verfahren
 Parametrische Methoden
 Faktoren- bzw. Gewichtungsmethoden
II. Vergleichsmethoden
 Analogiemethoden (Vergleich mit abgeschlossenen Projekten)
 Relationsmethoden
III. Kennzahlenmethoden
 Multiplikatormethoden (Linearer Zusammenhang zwischen Schätz- und
Produktgröße, Kosten je Ergebniseinheit; Möglichst mit Korrekturfaktoren)
 Prozentsatzmethode
IV. Schätzmethoden (Schätzung des Aufwands aufgrund von groben/feinen Arbeitspaketen; für
definierte Vorgänge und Annahmen von notwendigen Vorgängen)
V. Kalkulationsmethoden (Berechnung des Aufwands aufgrund von klaren Arbeitspaketen;
Kalkulation des angenommenen Aufwands für bekannte Vorgänge)

Bottom-Up-Methode: Von der Einzelschätzung (einzelne Elemente, Vorgänge) zur Gesamtschätzung


durch Zusammensetzen der Einzelschätzungen oder Extrapolation.
Top-Down-Methode: Von der Gesamtschätzung zur Einzelschätzung; oft auch mit zunehmendem P-
Fortschritt (von grob zu fein).
Expertenbefragung: Einzelschätzungen (mit Hilfe von Schätzmethoden, im Extremfall „Gefühl“) von
Experten → Mittelwertbildung oder diskutierte Abstimmung

 Aufwandsermittlung möglichst auf Basis strukturierte Aufgabenpakete


 Vergleichskosten aus abgeschlossenen, vergleichbaren Projekten (Korrekturfaktoren)
 Kennzahlen aus abgeschlossenen, vergleichbaren Projekten (Korrekturfaktoren)
 Analogieverfahren, auf Basis von Projektinhalten
 Kostenschätzung durch Projektleiter/P-Team/Experten/Kalkulator
 Ggf. Prüfung der Kostenschätzung durch Experten
 In jedem Fall: Mehrfachschätzung/Anwendung von mindestens 2 Methoden
Vorgehensweise bei Kostenschätzung:
1. Klärung der Projekt- bzw. Angebotsstrategie
2. Feststellung der vorhandenen Informationen, Eingangswerte
3. Aufgabenstellung bzw. klare Beschreibung von Projektzielen
4. Klärung von Analogien, infrage kommenden Vergleichsprojekten, Datenbanken, WM etc.,..
5. Festlegung der Schätzmethode
6. Festlegung der Beteiligten
7. Groben Projektablauf skizzieren (Grobterminplan)
8. Erstellung eines PSP mit Arbeitspaketen
9. Abschätzung von Personalaufwand
10. Abschätzung von Materialaufwand/Sachkosten/Produktvorlaufkosten
11. Bewertung der Fremdleistungen
12. Quantifizierung + Fixierung von Sicherheits- und Risikozuschlägen

Randbedingungen für erfolgreiche Kostenschätzungen:


Klare Aufgabenstellung, ggf. (vorläufiger) Redaktionsschluss vor Kostenschätzung; Erfahrene
Kostenschätzer; Ehrliche Risikoanalyse; Keine unnötig hohen Risikoreserven, sondern Risiko-
Strategien in Abhängigkeit von der Eintrittswahrscheinlichkeit; Keine allgemeinen, versteckten
Sicherheitszuschläge in Einzelpositionen (Kapitel Risiko- und Sicherheitszuschläge in der
Kostenschätzung, in dem alle Sicherheits- und Risikozuschläge aufgelistet und erläutert werden);
Mindestens 2 unabhängige Methoden / Schätzer

Risikomanagement:

= systematische und kontinuierliche


Behandlung von Risiken von der
Definition und Erkennung bis zur
Bewältigung und Kontrolle

Kategorisierung nach…
 Risikoursachen
 Betroffene Zieldimensionen
 Risikoeigenschaften

Definition:
Risiko: Gefahr einer Abweichung vom Projekt-Zielsystem, vom geplanten Ablauf / Gefahr des Eintritts
einer Störung
Störung: Jegliche Abweichung vom geplanten Projektablauf
Risikomanagement: Systematische und kontinuierliche Behandlung von Risiken von der Definition
und Erkennung bis zur Bewältigung und Kontrolle.

Risikozustände:
 Chance = Nutzen x Eintrittswahrscheinlichkeit
 Gefahr = Schaden x Eintrittswahrscheinlichkeit

Beispiele für Risiken:


 Schlechte oder unsichere Aufgabenstellung
 Unsichere Finanzierung
 Projektbudget reicht nicht aus / erhöhter Aufwand
 Projektmitarbeiter fehlen oder fallen aus
 Projektziele nicht erreicht
 Einfluss von Stakeholdern
 Geräte-, Maschinenausfall
Warum?:
Damit man bei einem Angebot / Auftrag weiß, auf was man sich
einlässt, sie berücksichtigen und auf sie vorbereiten kann, um sie
am Ende über den PLC zu kontrollieren.
Wann?:
Bei der Angebotsbearbeitung: Weil Projektrisiken bereits beim
Angebot beginnen; Sowie laufend in allen Projektphasen: Weil
sich vorhandene Projektrisiken verändern und neue entstehen

Risiko-Identifikation:
1. Basis des RM → elementar!
2. Brainstorming im Team
3. Experten: Brainstorming, E-Runde, Delphi
4. Vergleich mit ähnlichem Projekt
5. Simulation / Durchsprache von Vorgängen, AP

Bewertung:
Welche Konsequenzen/Kosten gibt es (K)? Welche Gegenmaßnahmen lassen sich einrichten und wie
hoch ist ihr Aufwand /Kosten (A)? Wie wahrscheinlich ist der Eintritt (W)?
Die Kosten der Maßnahme (A) ist höher als die Kosten des Schadens (K *W)

Methodik:

Methodik → Aufgaben, Vorgehensweise, Planungs- und Steuerungsprozesse → Regeln zur


Durchführung der Managementaktivitäten / Lösungstechniken

I. Traditionelles/Klassisches PM
 „Große“ durchgehende Planung, sequentiell, Umsetzung (linear)
 Wasserfallmodell
II. Agiles PM (s. a. PM 2): „Kleine“ Planung → Umsetzung (spiralförmig)
III. hybrides PM (s.a. PM 2)

Durchgehende Planung: Wasserfallmodell:

Agiles Projektmanagement:
Vorlesung 12

Projektcontrolling:

Projektcontrolling bedeutet nicht nur Kontrollieren,


sondern auch „In die Zukunft sehen“, Informieren,
Daten sammeln, Entscheidungen vorbereiten, Daten
auswerten, Analysieren, Vergleichen.

Controlling als Instrument zur Sicherung der


Projektziele

Inputs und Outputs:


Input: Stand Zielerreichung/Leistungsstand; Arbeitsergebnisse; Kosten, Termine, Leistungen;
Projektänderung und deren Konsequenzen; Risikoverfolgung; Daten aus System
Output: Aufbereitete Input-Werte, Soll/Ist- Vergleich; Konsequenzen aus Abweichungen;
Vorausschau, Prognose; Trendanalyse; Evtl. korrigiertes Soll; Korrekturmaßnahmen

Projektmanagement:
Organisation, Planung, Durchführung, Kontrolle und Steuerung, eines in sich abgeschlossenen,
einmaligen Prozesses (=Projekt)
Projektcontrolling:
Element des PM zur Unterstützung des PL mit geeigneten Methoden und Instrumenten, um die
Einhaltung aller Projektziele zu sichern. Dazu müssen wesentliche Projektwerte erfasst, analysiert,
dargestellt und bewertet werden
Projektsteuerung:
Steuerung (=gezielte Beeinflussung!) eines Projektes durch Entscheidungen, die die Einhaltung aller
P-Ziele sichern – i.W. auf Basis der Informationen aus PC!

Projektcontrolling ist regelmäßig und konstant während des


Projekts nötig.

Intervall und Empfängerorientierung:


Controlling heißt:
Solide Termin-, Kosten-, Leistungsplanung als Basis; Belastbare Ist-Werte; Abweichungsanalyse;
Prognose ohne oder mit Maßnahmen; Durchsprache mit Beteiligten

Reporting / Berichtserstattung:

 Information des Auftraggebers / Lenkungsausschuss


 Information der Vorgesetzten / GL
 Information von anderen Projektbeteiligten
 Aktuelle Information / Sachstandsbericht zum Projektstand
 Informationen als Basis für Entscheidungen
 Kosten- und Termindaten für PC
 Daten für Zielabgleich, Risiken, Bestelländerungen am PC

Projekt-Information:
Eines definierten Empfängers zu einem definierten Anlass in definiertem/angefordertem Umfang,
i.d.R. durch die Projektleitung.
 Regel-/Standardbericht; Anforderungsbericht; Abweichungsbericht
 Schriftlich mit Graphik, Review, P-Gates
 Differenziert nach Empfänger; Definierte Periodik; Aktualität vor Genauigkeit

Basis und Quellen:


Basis ist Projektstrukturplan, einheitliche EDV, definierte Datenstrukturen
Informationsquellen sind Datengenerierung aus dem System im Unternehmen oder Personifiziertes
Wissen; Dateneingabe von Hand.

Inhalte:
Sachstandsberichte zum Projekt verbal (=Projektstatusbericht), Veränderung gegenüber Vorbericht,
Terminsituation, Kostensituation; Entscheidungen; Risiken und Chancen; Änderungen,
Vertragssituationen; Aber auch Soll-Ist-Vergleiche graphisch; Prognosen und Trends; notwendige
Maßnahmen

Vorlesung 13

Handbücher im Projektmanagement:

Ziele:
Bereitstellung von Instrumentarien und Hilfsmitteln für die Projektbearbeitung; Einheitliche
Reglungen und Abläufe; Standarisierung zur Vereinfachung und Aufwandsreduzierung; Sicherstellung
der Anwendung wesentlicher Elemente des Projektablaufs; Sicherstellung der Nachvollziehbarkeit
der Projektabwicklung; Erleichterung der Einarbeitung für neue Mitarbeiter; Schaffung einer Basis für
internes Wissensmanagement
 Nachschlagewerk; Änderungsdienst

Projektmanagementhandbuch (PMHB):
PM-Konzeption eines Unternehmens. Beschreibt, wie im Unternehmen PM betrieben wird.
Standards, Elemente, Prozesse, Ansprechpartner etc.

Projekthandbuch (PHB):
Der Leitfaden eines Projekts. Alle wesentlichen Informationen zu den Zielen und Aufgaben.
Organisation und Beteiligte, wesentliche Abläufe, Schnittstelle zu anderen Projekten, Ergänzung /
Zusammenfassung / Ersatz für P-Vertrag
Aufgaben und Inhalt des PMHB:
 Sicherung einheitlicher Spielregeln für Projekte im Unternehmen
 Grundsätze durch Projektkatalog: Projektkategorien
 Voraussetzungen (Wie und wann gibt es ein Projekt)
 Freigabe und Genehmigung (Was muss wie und wann bei wem freigegeben werden)
 Organisatorische Einordnung (Wo und wie sind Projekte mit der Stammorganisation
verbunden)
 Handlungsanweisungen
 Grundlagen für Personalentwicklung
 Freigabe durch Geschäftsleitung / Unterschrift
 Positionierung der GL zum Projektmanagement: Machtpromoter

Beispiele in VL13 S7-10

Mögliche Schwierigkeiten mit Standards:


Keine Anwendung, Parallelwelten, fehlerhafte Anwendung
 Entstehung durch zu viele, einheitliche, nicht praktikable Standards
 Keine Schulungen und zu wenig Unterstützung durch Experten
 Allgemeine Schwierigkeiten bei der Anwendung von PMHB
 Lösung: z.B. PM-Handbücher für verschiedene Projektarten, optionale Anwendungsregeln,
Erfahrungsaustausch, …

Ziele und Aufgaben des PHB:


 Arbeits- und Informationsgrundlage mit allen wichtigen RB und Richtlinien
 Basis des Berichtswesens und Schnittstelle zum Vertrag
 Fortschreibung bei Veränderungen
 Inhalt und Form sollten so sein, dass potenzielle Nutzer motiviert sind, es zu nutzen
 Kompakt, knapp, übersichtlich
 Inhaltsübersicht, Schlagwortregister, Markierungen der Veränderungen

Inhalt des PHB:


1. Projektbeschreibung und Organisation
 Kurzbeschreibungen
 Organisation des Projektteams
 Zusammenarbeit mit dem AG
2. Beschreibung der wesentlichen PM-Elemente
 Terminplanung und –steuerung
 Kosten- und Ressourcenplanung
 Art, Umfang von Projektcontrolling und Risikomanagement
 Besprechungssystematik

Beispiele in VL13 S16-21

Ein Handbuch muss Form und Inhalt derart haben, dass die potenziellen Nutzer motiviert sind es zu
nutzen!
Zentrale Eigenschaften: Kompakt und knapp, übersichtlich, unterstützend, gute Inhaltsübersicht,
Kennzeichnung von Neuheiten, leichte Handhabung

Kommunikation in Projekten:

= Informationsaustausch; Schriftliche oder verbal


Jeder Beteiligte bekommt notwendige Info im notwendigen Umfang zum richtigen Zeitpunkt
Fehler in der Kommunikation:
Zu viel/zu wenig Kommunikation; zum falschen Zeitpunkt; mit falschen Leuten; mit falschem
Medium; mit falschen Inhalten

Kommunikationsarten:
Synchrone Kommunikation: Gleichzeitig, Wechsel von Hören und Sprechen (Persönlich, Telefon oder
Videokonferenz)
Asynchrone Kommunikation: Zeitlicher Versatz zwischen „Hören“/Lesen und Sprechen

Besprechung- Ziele und Regeln:


1. Austausch von Informationen zum Projekt
2. Präsentation von Ergebnissen
3. Abstimmung (Schnittstellen)
4. Lösungssuche (Kompetenz, Interdisziplinarität)
5. Entscheidungen
6. Festlegung von Aktivitäten
Tagesordnung auflisten, Protokoll führen, Pünktlichkeit, Sinnvolle Teilnehmerzahl, Alle Beteiligten zu
Wort kommen lassen, Nicht abwerten, Entscheidungen des PL, Klare Festlegungen

Vorlesung 14

Projektklassifizierung:

Auslöser: Nachfrage am Markt, Geschäftsbedarf, Kundenanfrage, Tech. Fortschritt oder gesetzliche


Anforderung, Kosteneinsparung, etc.

Mögliche Unterscheidung:
Wirtschaftsform: Wo finden die Projekte statt?
Anbindung AG: Intern oder extern
P-Gegenstand: Investition-/ Erstellungsprojekt, …

Randbedingungen:
Planbarkeit, Messbarkeit, Wettbewerb, Kostensituation, Risiko, Finanzierung durch Budget,
Einbindung AG im Projektteam, Konfliktlösung juristisch, Aufgabe PL

Konsequenzen aus Spezifik und Differenzierung:


1. Unternehmensvorgabe, Standards
2. Viel oder wenig PM
3. Einfaches oder aufwendiges PM
4. Reduzierung / Abkürzung
Prozessschritte
5. Mehr oder weniger erfahrener PL
6. Mehr oder weniger Top-Team