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Thomas Breisig

Gerlinde Vogl (Hrsg.)

Mobile Arbeit
gesund gestalten –
ein Praxishandbuch
Das Verbundprojekt wurde von Januar 2016 bis
Juli 2019 durch das Bundesministerium für Bildung
und Forschung (BMBF) im Rahmen des Programms
„Arbeiten – Lernen – Kompetenzen entwickeln.
Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt“
im Förderschwerpunkt „Präventive Maßnahmen
für die sichere und gesunde Arbeit von morgen“
gefördert und vom Projektträger Karlsruhe
(PTKA) betreut.

Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffent-


lichung liegt bei den Autorinnen und Autoren.

Impressum

Herausgeber:
Carl von Ossietzky Universität Oldenburg
Ammerländer Heerstr. 114-118
26129 Oldenburg
Telefon: +49 441 798-0
www.uni-oldenburg.de

Projektverantwortliche:
Thomas Breisig & Gerlinde Vogl

Lektorat:
Frank Seiss, ISF München

Gestaltung und Layout:


Andreas Croonenbroeck, www.croonenbroeck.com

Fotos:
Werner Bachmeier, www.wernerbachmeier.de
(Seiten 8, 19, 20, 51, 80, 84)
Claus Dick, www.clausdick.com
(Seiten 1, 4, 13, 61)

Druck:
ColorDruck Solutions GmbH, www.colordruck.com

Dieses Werk ist lizenziert unter einer Creative Commons


Namensnennung - Nicht-kommerziell - Keine
Bearbeitung 4.0 Deutschland Lizenz.
Inhalt

05 Vorwort

06 Kapitel 1 Präventionsorientierte Gestaltung mobiler


Arbeit: Eine Einführung

14 Kapitel 2 Statistiken, Zahlen und Fakten

18 Kapitel 3 Mobile Arbeit gesund gestalten:


Wie können Betriebe vorgehen?

19 Kapitel 3.1 Mobilitätsbedingte Belastungen

27 Kapitel 3.2 Mobil und ständig erreichbar

33 Kapitel 3.3 Arbeitszeiten bei mobiler Arbeit

38 Kapitel 3.4 Führung auf Distanz und gesunde Führung


bei mobiler Arbeit

45 Kapitel 3.5 Einmal mobil – immer mobil? Lebensphasen-


orientierung und Work-Life-Balance

52 Kapitel 4 Mobile Arbeit im Spannungsfeld zwischen


indirekter Steuerung und interessierter
Selbstgefährdung

62 Kapitel 5 Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen bei


berufsbedingter Mobilität

68 Kapitel 6 Leitlinien für betriebliche Gestaltungsmaßnahmen

74 Anhang 1 Hintergrundinformationen zu den Erhebungen

76 Anhang 2 Fragebogen zur Analyse mobiler Arbeit – Amobil

78 Anhang 3 Beispielhafter Informationsflyer zur Mitarbeitendenbefragung

79 Anhang 4 Beispielhafte Instruktionen zur Mitarbeitendenbefragung

80 Anhang 5 Liste der Autor*innen

82 Anhang 6 Veröffentlichungen von prentimo im Projektzeitraum



04–05
Vorwort

Der Trend zu mobilen Arbeitsformen hält unver- Vor diesem Hintergrund hat sich das Forschungs-
mindert an. Es darf vermutet werden, dass er sich projekt prentimo in einem fachübergreifenden
mit der weiteren Entfaltung dessen, was wir heute Verbund und in Zusammenarbeit mit mehreren
„Digitalisierung“ nennen, noch erheblich verstärken Unternehmen mit den potenziellen Auswirkungen
wird. Es ist uns aufgrund der technischen Entwick- und Folgen des mobilen Arbeitens beschäftigt. Da-
lung möglich, in Echtzeit mit anderen Menschen in bei geht es um vielfältige, oft aber miteinander ver-
der globalisierten Welt nicht nur zu kommunizieren, wobene Sachverhalte, die die skizzierten Entwick-
sondern auch in Ausübung beruflicher Funktionen lungen in mehr oder weniger starker Form mit sich
zu interagieren. Der „stationäre Arbeitsplatz“, der bringen. Dies betrifft etwa Veränderungen in den
noch vor einiger Zeit mit nur wenigen Ausnahmen Kommunikationsformen, in der Zusammenarbeit
(z.B. Außendienst) eine strukturelle Konstante von mit den Kunden, aber auch in der Art und Weise
Arbeitsverhältnissen war, erodiert immer mehr. der Steuerung, d.h., der Einbindung der Mitarbei-
Aufgrund der hohen Funktionalität mobiler End- ter*innen in die betrieblichen Systeme der Leis-
geräte wie Smartphones, Tablets und Laptops ist tungserstellung und Zielerreichung. Über allem
es heute ökonomisch in vielen Fällen sinnvoll, steht im Projekt prentimo der Aspekt der gesund-
mobil zu arbeiten. Die Menschen sind oft unterwegs heitlichen Prävention. Mobile Arbeit stärkt die
und arbeiten in den Verkehrsmitteln wie Bahn, Autonomie der Beschäftigten, macht sie aber auch
Flugzeug und sogar im Auto; natürlich auch in den verstärkt zu Agenten ihrer eigenen Zielerreichung.
Tagungszentren, Hotels und, nicht zu vergessen, Da diese Ziele typischerweise sehr anspruchsvoll
direkt bei den Kunden. Die Gastronomie bis hin zu und hoch angesetzt werden, sind mit der mobi-
den bekannten Burgerketten stellt sich auf diesen len Arbeit häufig Probleme wie psychische und
Trend ein und bietet ihrer mobilen Kundschaft physische Belastung, Stress oder eine gefährdete
Infrastruktur an, um z.B. die Mittagspause mit der Work-Life-Balance verbunden.
Verrichtung dringender beruflicher Aufgaben ver- In der vorliegenden Broschüre versuchen wir,
binden zu können. die wichtigsten Befunde aus dem Projekt in einer
Auch wenn das digitale Zeitalter andere Arbeits- lesbaren und hoffentlich gut „konsumierbaren“
rollen und -modelle (wie z.B. den „Freelancer“) Form aufzuarbeiten. Daneben geht es uns auch um
hervorgebracht hat, ist eine Auflösung klassischer Lösungsansätze und -perspektiven für die zentralen
betrieblicher Strukturen inklusive zugehöriger recht- Problemfelder der mobilen Arbeit, die im Rahmen
licher Institutionen wie der des Arbeitsverhältnisses von prentimo in enger Kooperation von Praxis und
(noch) nicht in Sicht. Wir gehen davonaus, dass Wissenschaft aufgearbeitet wurden.
trotz der Existenz flexibelster, ja geradezu fluider
unpersönlicher Arbeitsressourcen, die angesichts Thomas Breisig & Gerlinde Vogl
der technischen Vernetzung in der ganzen Welt zu
rekrutieren wären, gerade bei komplexeren Aufga-
ben immer noch die niedrigeren Transaktionskosten
für die Betreibung von Organisationen und damit
für die Weiterexistenz von Arbeitsverhältnissen
sprechen. Somit wird für die meisten Menschen die
konkrete Arbeitsausführung innerhalb der weiter-
bestehenden Rolle als Arbeitnehmer*in zunehmend
mobil. Dies bringt zahlreiche Veränderungen mit
sich, wobei die Chancen und Risiken für die Akteure
oft nahe beieinander liegen.
Kapitel 1

Präventionsorientierte Gestaltung mobiler Arbeit:


Eine Einführung
Gerlinde Vogl (Universität Oldenburg)

1.1 Einleitung Mobile Arbeit ist für viele Beschäftigte Bereiche-


Im Zeichen der Digitalisierung ändert sich die rung und Belastung gleichermaßen: Einerseits geht
Arbeitswelt rasant. Ein wichtiger Aspekt dieser Ent- sie mit wachsender Autonomie und Eigenverantwor-
wicklung ist, dass Arbeit zunehmend mobil erfolgt. tung in der Erbringung ihrer Arbeitsleistung einher
Hintergrund und Beschleuniger der Ausweitung und kann in der Folge auch neue Freiräume eröffnen.
mobiler Arbeit ist die überregionale und globale Andererseits kann mobile Arbeit auch zu physischen
Ausrichtung wirtschaftlichen Handelns, die durch und psychischen Belastungen führen, hervorgerufen
die schnelle Verbreitung von Informations- und durch ständiges Unterwegssein, permanente
Kommunikationstechnologien erleichtert und beför- Erreichbarkeit sowie die Unfähigkeit zum Abschal-
dert wird. So werden im Zuge von Globalisierungs- ten, da es kaum mehr eindeutige Orte der Nicht-Ar-
prozessen nicht nur Wertschöpfungsketten global beit gibt. Hinzu kommt, dass öffentliche Räume, wie
organisiert, sondern die räumliche Ausdehnung Flughäfen, Bahnhöfe, Hotels und Verkehrsmittel
wirtschaftlicher Aktivitäten führt in der Regel auch sowie private Räume zu temporären Arbeitsorten
zu einer Intensivierung von Reisetätigkeiten. werden, diese aber nicht als solche gestaltet sind.
Informations- und Kommunikationstechnolo- Heutzutage ist man nie mehr ganz weg, sondern
gien sind dabei die zentralen Werkzeuge. Moderne, bleibt auch in den Zeiten der Abwesenheit erreich-
miteinander vernetzte Endgeräte wie Smartphones, bar. Während des Unterwegs-Seins wird mobil ge-
Tablets und Laptops ermöglichen es, dass in immer arbeitet – es werden E-Mails bearbeitet, notwendige
mehr Bereichen mobil gearbeitet werden kann und Dokumentationsarbeiten erledigt oder Berichte
wird. Durch den Einsatz von Netzwerktechnologien geschrieben. Die Grenzen von Arbeit und Leben
bedeutet Dezentralisierung für die Unternehmen lösen sich dabei mehr und mehr auf, die Bereiche
dabei nicht mehr zwangsläufig, die Kontrolle über von Arbeit und Leben überlappen sich zunehmend.
den Arbeits- und Produktionsprozess aufgeben zu Mobiles Arbeiten dehnt sich auf viele Beschäf-
müssen. Räumliche Dezentralisierung und organi- tigte aus: Waren es früher in erster Linie Führungs-
satorische Zentralisierung sind keine Gegensätze kräfte, die im Dienste des Unternehmens unterwegs
mehr, sondern können mittels neuer Technologien waren, sind heute auch Beschäftigte räumlich mobil,
unmittelbar miteinander verknüpft werden. die früher stationär verortet waren (Kesselring/Vogl
Die Digitalisierung – das ist das Paradox dabei 2010). „Zukünftig sind kaum noch Berufe vorstellbar,
– führt einerseits dazu, dass Mobilität vermieden in denen die Mobilität nicht Einzug hält“ (Prümper
werden kann: Meetings können zum Beispiel in den u.a. 2016: 57).
virtuellen Raum verlegt werden. Andererseits nimmt Mobiles Arbeiten, das gerät mit der Betonung
trotz der Möglichkeit virtueller Kommunikation die der Technik oft aus dem Blick, beinhaltet auch, dass
Anzahl der Dienstreisen von Jahr zu Jahr zu (VDR die Beschäftigten zur Erledigung ihrer Arbeitsauf-
2018). Die Digitalisierung von Arbeit verstärkt diesen gaben zu Kunden, Kooperationspartnern, Lieferan-
Trend: Die wachsende Vernetzung und Integration ten usw. reisen müssen. Es handelt sich dabei um
von Unternehmen erfordert neue Abstimmungs- berufsbedingte Mobilität (Ducki/Nguyen 2016), die
und Kommunikationsprozesse, die nur teilweise im Zusammenhang mit der Ausübung der beruf-
virtuell gelöst werden können. Im Beruf unterwegs lichen Tätigkeit entsteht. Die beruflich erforderliche
zu sein gehört für viele Beschäftigte somit zum Mobilität ist also nicht, zumindest nicht primär, frei
beruflichen Alltag. gewählt, sondern im Regelfall „verordnete“ Mobilität
(Nies u.a. 2015, 2017), die im rechtlichen Rahmen des
durch den Arbeitsvertrag begründeten Beschäfti-
gungsverhältnisses erfolgt.

06–07
Definition und Ausprägungen mobiler Arbeit Im Projekt prentimo haben wir uns mit zwei
Im Projekt prentimo haben wir den Fokus auf die unterschiedlichen Berufsgruppen besonders inten-
räumliche Mobilität bei mobiler Arbeit gelegt und siv beschäftigt, die in der vorliegenden Broschüre
sie wie folgt definiert: im Zentrum stehen: Servicetechniker*innen und
IT-Berater*innen.
1. Die Arbeit der Servicetechniker*innen ist
» Mobile Arbeit findet statt, wenn die dadurch charakterisiert, dass sie ihre indivi-
Arbeitstätigkeit in erheblichem Maße mit duelle berufliche Tätigkeit typischerweise nur
an ständig wechselnden Einsatzstätten aus-
räumlicher Mobilität einhergeht. Die Arbeit
üben können. Sie absolvieren täglich mehrere
wird an verschiedenen Orten – unter Kund*innentermine in einem geographisch
Nutzung mobiler Endgeräte – erbracht. « definierten Gebiet. Es handelt sich überwiegend
(Breisig u.a. 2017: 6) um Tagesmobilität ohne auswärtige Übernach-
tungen, die ein tägliches Nachhausekommen zu
– allerdings nicht regelmäßigen – Feierabendzei-
Mobiles Arbeiten ist „orts- und zeitflexible ten ermöglicht. Die Arbeit bei und mit Kund*in-
Arbeit“, d.h. sie findet an mehreren Orten (z.B. beim nen ist in ihrem Arbeitsalltag zentral, ebenso wie
Kunden oder unterwegs) und oftmals außerhalb der das Unterwegs-Sein mit dem Dienstwagen von
regulären Arbeitszeit statt. Das bedeutet auch, dass Kund*in zu Kund*in. Sie arbeiten meist in Gleit-
sie mit räumlicher Mobilität – mit Reisen – verbun- zeit, die Reisezeiten liegen innerhalb der Arbeits-
den ist. Wichtig ist dabei, dass die Mobilität erfor- zeit. Knappe Planzeiten pro Auftrag und Kund*in
derlich ist, um die Arbeit zu erledigen, indem z.B. führen zu regelmäßigem, aber moderatem
zum Kunden gereist wird. Sie ist Teil der im Rahmen Überschreiten der Arbeitszeit. Viele haben zu
des Arbeitsverhältnisses zu erbringenden Arbeits- bestimmten Zeiten auch Rufbereitschaft, in der
leistung. Charakteristisch für sie ist, sie schnell auf Störungen beim Kunden oder bei
der Kundin reagieren müssen. Nicht nur während
der Rufbereitschaft sind sie für das Unterneh-
» dass spezifische Anteile der Arbeit‚ men und für ihre Kolleg*innen auch außerhalb
außerbetrieblich ortsgebunden sind der Arbeitszeit erreichbar.
und damit die räumliche Bewegung der 2. Die IT-Berater*innen sind vorübergehend
außerhalb ihrer regelmäßigen Arbeitsstätte und
jeweiligen Beschäftigten erfordern. «
außerhalb ihrer Wohnung tätig. Meist sind sie an
(Nies u.a. 2017: 176).
mehreren Tagen bei Kund*innen (national und
international) tätig. Ihre Mobilität zeichnet sich
Bei mobil Beschäftigten ist die berufliche not- vor allem durch lange Reisezeiten und längere
wendige Mobilität eine strukturierende Eigenschaft Phasen der Abwesenheit von zu Hause mit aus-
und integraler Bestandteil ihrer beruflichen Tätig- wärtigen Übernachtungen aus. Verantwortung
keit, die allerdings nicht ihre Haupttätigkeit dar- für parallele Projekte und Kund*innen an unter-
stellt, wie dies beispielsweise bei LKW-Fahrern oder schiedlichen Standorten führt zu belastenden
Piloten der Fall ist, bei denen die Produktion von Reisezeiten außerhalb der Arbeitszeit und teil-
Mobilität zentral ist für ihre berufliche Identität. Dies weise zu hoher Arbeitszeitüberschreitung. Das
gilt keineswegs für die mobil Beschäftigten, für die gängige Arbeitszeitmodell ist das der Vertrau-
das Unterwegs-Sein eine Neben- oder Zusatztätig- ensarbeitszeit.
keit darstellt, die allerdings für die Ausübung ihrer
Haupttätigkeit unerlässlich ist.

Mobile Arbeit ist mehr als nur das


Arbeiten im Homeoffice und die Nutzung
mobiler Technologien.
Kapitel 1 Präventionsorientierte Gestaltung mobiler Arbeit: Eine Einführung

Beide Berufsgruppen sind hoch mobil, dennoch Bei Herrn Müller02 ist die Situation anders: Auch
unterscheiden sich ihre Mobilitätsmuster deutlich, sein Arbeitsleben als IT-Berater ist vom Unter-
wie wir im Folgenden am Beispiel eines Servicetech- wegs-Sein geprägt. Anders als Herr Fischer ist
nikers und eines IT-Beraters darstellen werden. Wir Herr Müller oft mehrere Tage beim Kunden und
veranschaulichen diese beiden charakteristischen lebt während der Arbeitswoche oft in Hotels.
Mobilitätsmuster anhand zweier idealtypischer Die Kunden sind deutschlandweit verteilt, einige
Muster-Beschäftigter, denen wir die fiktiven Namen sitzen auch im Ausland. Daher ist die Arbeits-
„Fischer“ und „Müller“ gegeben haben. Die beiden woche von Herr Müller durch lange Reisezeiten
Protagonisten, die wir hier vorstellen, sind beide und längere Phasen der Abwesenheit von zu
männlich, da in unseren Erhebungen Frauen deutlich Hause geprägt. Die Reisezeiten liegen nicht
unterrepräsentiert waren. immer in der Arbeitszeit – manchmal reist er
bereits sonntags an, damit er am Montagmorgen
Herr Fischer01 arbeitet als Servicetechniker in zeitig beim Kunden ist. Wenn Herr Müller gerade
einem Telekommunikations-Unternehmen. Er ist nicht zum Kunden muss, arbeitet er gerne im
den ganzen Tag „auf Achse“, in einem regional Homeoffice. Dies ermöglicht ihm zum einen,
abgegrenzten Gebiet erledigt er seine Kunden- sich einen Arbeitsweg zu sparen, zum anderen
einsätze. Den Arbeitstag startet er von zu Hause kann er an seinem Homeoffice-Tag seinen Sohn
aus. Die Disposition weist ihm die Aufträge zu, vom Kindergarten abholen. Zudem schätzt er
die er morgens am Laptop abruft. Einen Arbeits- das Homeoffice, da er dort in Ruhe konzentriert
platz bei seinem Arbeitgeber hat er nicht mehr, arbeiten kann. Im Unternehmen hat er keinen
der Kontakt zu Kolleginnen und Kollegen und zu eigenen Arbeitsplatz mehr, sondern muss sich
seinem Vorgesetzten erfolgt in erster Linie über immer einen freien Schreibtisch suchen.
das Telefon, da es wenig Gelegenheiten gibt,
sich zu treffen. Das findet er schade, allerdings Sowohl Herr Fischer als auch Herr Müller sind ei-
genießt er auch den Vorteil, dass er mit dem gentlich gerne beruflich unterwegs: Die Arbeit ist
Dienstwagen direkt von zu Hause aus starten abwechslungsreich, sie haben mit unterschied-
kann. Das Arbeitsende ist aufgrund der Kunden- lichen Kunden zu tun, man weiß nie so genau,
einsätze nicht ganz einfach planbar, woran sich was auf einen zukommt. Das macht die Arbeit
seine Familie inzwischen gewöhnt hat. Auswärti- anregend und spannend. Sowohl Herr Fischer
ge Übernachtungen kommen jedoch kaum vor. als auch Herr Müller möchten ungern an einem
festen Ort bzw. festen Arbeitsplatz arbeiten.

01 Herr Fischer ist als Servicetechniker viel unterwegs. Wegen der vielen 02 Herr Müller nutzt das Homeoffice an Tagen, an denen er nicht zum
08–09 Kundeneinsätze kann er das Ende seines Arbeitstages schlecht planen. Kunden muss. Im Unternehmen hat er keinen festen Schreibtisch mehr.
Unsere Forschungsergebnisse zeigen: Mobile
Arbeit ist per se weder belastend noch bereichernd
für die Beschäftigten. Die in der Arbeit notwendi-
ge Mobilität ist für Beschäftigte – und auch für die
Unternehmen – selbstverständlich, sie stellt eine
nicht hinterfragte Notwendigkeit dar. Folge davon
ist, dass mobilitätsbedingte Belastungen auch von
den Beschäftigten kaum direkt thematisiert werden.
Zudem werden bestehende Regelungen des Arbeits-
und Gesundheitsschutzes dem komplexen Belas-
tungsprofil mobiler Arbeit in einer digitalisierten
Arbeitswelt nicht gerecht.
Ausschlaggebend ist neben den individuellen
Rahmenbedingungen die Gestaltung der Mobilität
durch die Unternehmen. Was sind dabei die wich-
tigen Handlungsfelder? Worin genau liegen Ge-
staltungsspielräume? Wie können Betriebe mobile
Arbeit so gestalten, dass Ressourcen genutzt und
Belastungen vermieden werden können? Dazu
wollen wir in dieser Broschüre Auskunft geben.
Doch zunächst noch einige Hinweise und Infor-
mationen zu den zentralen Forschungsfragen
und -inhalten des Forschungsprojektes sowie zum
prentimo-Forschungsverbund.
Kapitel 1 Präventionsorientierte Gestaltung mobiler Arbeit: Eine Einführung

1.2 Das Forschungsprojekt prentimo im Überblick Für eine präventive Gestaltung mobiler Arbeit ist
In dem vom Bundesministerium für Bildung es wichtig, potenzielle Gesundheitsgefährdungen,
und Forschung geförderten Forschungsprojekt wie sie mit mobiler Arbeit einhergehen können,
prentimo – präventionsorientierte Gestaltung frühzeitig zu identifizieren – beispielsweise durch
mobiler Arbeit (Laufzeit 2016–2019) arbeiteten Gefährdungsbeurteilungen, die um Kriterien gesun-
Universitäten, Forschungseinrichtungen, Unterneh- der mobiler Arbeit erweitert werden. Damit sollen
men sowie Sozialpartner zusammen (eine genaue auch Erkenntnisse zur Bedeutung mobiler Arbeit für
Aufstellung der Partner findet sich im Anhang), um das Gesundheitsverhalten sowie für die Gesundheit
Vorschläge für eine präventionsorientierte Gestal- der Mitarbeitenden gewonnen werden.
tung mobiler Arbeit zu erarbeiten.
prentimo untersuchte dazu die konkreten Um diese Ziele zu erreichen, wurden in prentimo
Arbeitssituationen mobil Beschäftigter und ent- • empirisch die konkreten Arbeitssituationen,
wickelte neue Gestaltungsinstrumente um Chancen Bedingungen und Orientierungen im Feld
und Vorteile mobiler Arbeit zu sichern und gleich- mobiler Arbeit erfasst;
zeitig Belastungen und Gesundheitsgefährdungen • Impulse und Ansatzmöglichkeiten für die
zu mindern. Arbeitsgestaltung, die Gesundheitsförderung,
prentimo hat sich damit das anspruchsvolle Ziel das Personalmanagement und die
gesetzt, den Arbeits- und Gesundheitsschutz für Mitbestimmung sowie zur Kompetenz-
mobile Arbeit fit zu machen. entwicklung erarbeitet;
Zentral waren dabei die in der Grafik dargestell- • Instrumente zur Gestaltung mobiler Arbeit
ten vier Handlungsfelder: entwickelt, die betriebsübergreifend
anwendbar sind.

Die interdisziplinäre Zusammensetzung des


Projektverbunds und der Einbezug von Praxispart-
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nern sicherten dabei die erfolgreiche Durchführung
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und Umsetzung des Projekts. Die in prentimo
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beteiligten Unternehmen (Projekt- sowie Trans-


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Mobile ferpartner) zeichneten sich durch eine große


Arbeit gesund Heterogenität aus, da mobiles Arbeiten in vielen
gestalten
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Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Be-


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triebsgrößen stattfindet.
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10–11
1.3 Inhalt der Broschüre Das Kapitel 5 widmet sich der Gefährdungsbe-
Die vorliegende Broschüre soll betrieblichen urteilung bei mobiler Arbeit. Mobile Arbeit hat sich
Praktikern und mobil Beschäftigen Anregungen für zwar in vielen Unternehmen zu einer alltäglichen
eine gesundheitsorientierte Gestaltung mobiler Praxis entwickelt, dennoch gibt es nur in wenigen
Arbeit geben. Dazu wollen wir Themenbereiche Unternehmen eine systematische Bewertung und
aufzeigen und Gestaltungsmaßnahmen vorschlagen, Gestaltung dieser neuen Arbeitsform. So existieren
die aus Sicht der beteiligten Akteure die Vorteile bei der im Arbeitsschutzgesetz geforderten Gefähr-
orts- und zeitflexibler Arbeit besser zur Geltung dungsbeurteilung zu psychischen Belastung mobiler
kommen lassen. Diese sollen den Risiken und Be- Arbeit große Defizite (Prümper u.a. 2016). Mit der
lastungen dieser Arbeitsform entgegenwirken und Entwicklung des Fragebogens Amobil (siehe Anlage
positive Aspekte der Mobilität stärken. 2) wollen wir diesem Defizit entgegenwirken, indem
Was finden Sie in dieser Broschüre? wir Unternehmen ein Verfahren zur Durchführung
In der Einleitung, die Sie gerade lesen, wird mo- von Gefährdungsbeurteilungen bei mobiler Arbeit
biles Arbeiten beschrieben und definiert sowie das zur Verfügung stellen.
Projekt prentimo kurz vorgestellt. In Kapitel 6 findet sich eine Checkliste, wie
Das zweite Kapitel “Zahlen – Daten – Fakten“ Unternehmen bei der Gestaltung mobiler Arbeit
bietet einen schnellen Überblick zu den zentralen vorgehen können.
Ergebnissen unserer Befragungen. Der Anhang bietet ergänzendes Material zu den
Im dritten Kapitel werden anhand relevanter empirischen Erhebungen (zum Fragebogen Amobil),
Themenbereiche Tipps und Gestaltungshinweise ge- Informationen zu den Autor*innen sowie Verweise
geben, die dabei helfen sollen, mobile Arbeit gesund zu den im Rahmen von prentimo entstandenen
zu gestalten und mobilitätsbedingte Belastungen zu Veröffentlichungen.
reduzieren. Wir wünschen eine anregende Lektüre!
In Kapitel 4 wird mobile Arbeit zwischen Erfolgs-
orientierung und interessierter Selbstgefährdung
thematisiert, denn mobile Arbeit ist meist erfolgs-
gesteuert. Die betriebliche Leistungssteuerung stellt
damit eine wichtige Rahmenbedingung bei der Ge-
staltung (nicht nur) von mobiler Arbeit dar.
Kapitel 1 Präventionsorientierte Gestaltung mobiler Arbeit: Eine Einführung

Literatur Zum Weiterlesen


Breisig, T./Grzech-Sukalo, H./Vogl, G. (2017). Mobile BMAS – Bundesministerium für Arbeit und Soziales
Arbeit gesund gestalten – Trendergebnisse aus dem (2015). Monitor Mobiles und entgrenztes Arbeiten.
Forschungsprojekt prentimo – präventionsorien- Aktuelle Ergebnisse einer Betriebs- und Beschäftig-
tierte Gestaltung mobiler Arbeit. Online verfügbar tenbefragung. https://www.bmas.de/
unter: http://prentimo.de/assets/Uploads/prenti- SharedDocs/Downloads/DE/PDF-Publikationen/
mo-Mobile-Arbeit-gesund-gestalten2.pdf (zuletzt a873.pdf?__blob=publicationFile&v=2 (zuletzt
geprüft am 06.06.2019) geprüft am 01.12.2018)

Ducki, A./Nguyen, H. T. (2016). Psychische Gesund- Brandt, C. (Hrsg.) (2010). Mobile Arbeit – Gute
heit in der Arbeitswelt: Mobilität. Bundesanstalt für Arbeit? Arbeitsqualität und Gestaltungsansätze
Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. Online verfüg- bei mobiler Arbeit. Online verfügbar unter:
bar unter: http://www.baua.de/de/Publikationen/ https://www.dguv.de/medien/ifa/de/pub/grl/
Fachbeitraege/F2353-3d.pdf;jsessionid=4694CE44E- pdf/2010_104.pdf (zuletzt geprüft am 06.06.2019)
D8A0D1F54DB1E1860609955.1_cid333?__blob=publi-
cationFile&v=13 (zuletzt geprüft am 01.06.2019) Bretschneider-Hagemes, M. (2011). Belastungen und
Beanspruchungen bei mobiler IT-gestützter Arbeit –
Kraus, S./Rieder, K. (2018). Fragebogen zur Analyse Eine empirische Studie im Bereich mobiler, techni-
mobiler Arbeit – Amobil. Aalen: Hochschule Aalen. scher Dienstleistungen. In: Zeitschrift für Arbeitswis-
Online verfügbar unter: http://www.prentimo.de/ senschaft, 65 (3), 223–233.
fragebogen-amobil (zuletzt geprüft am 08.06.2019)
Hammermann, A./Stettes, O. (2017). Mobiles Arbei-
Nies, S./Roller, K./Vogl, G. (2015). Räumliche Mo- ten in Deutschland und Europa: Eine Auswertung
bilität rund um die Arbeit. Working Paper For- auf Basis des European Working Conditions Survey
schungsförderung, Nr. 001. Hans-Böckler-Stiftung. 2015. In: Vierteljahresschrift zur empirischen Wirt-
Online verfügbar unter: http://www.boeckler.de/ schaftsforschung, 44 (3), 1–23
pdf/p_fofoe_WP_001_2015.pdf (zuletzt geprüft am
06.06.2019) Hupfeld, J./Brodersen, S./Herdegen, R. (2013).
Arbeitsbedingte räumliche Mobilität und Gesund-
Nies, S./Roller, K./Vogl, G. (2017). Mobilität und Leis- heit. Essen: IGA-Report 25. Online verfügbar unter:
tung. Dienstreisende im Trade-off zwischen Verdich- https://www.iga-info.de/veroeffentlichungen/
tung und Entgrenzung. In: Arbeit, 26 (2), 173–191 igareporte/igareport-25/ (zuletzt geprüft am
06.06.2019)
Prümper, J./Lochner, C./Hornung, S. ( 2016). „Mo-
biles Arbeiten“. Kompetenzen und Arbeitssysteme Kesselring, S./Vogl, G. (2010). Betriebliche Mobili-
entwickeln. Abschlussbericht. Online verfügbar tätsregime. Berlin: edition sigma.
unter: https://www.dgfp.de/fileadmin/user_upload/
DGFP_e.V/Medien/Publikationen/Studien/ Vogl, G./Kraus, S./Rieder, K./König, A. (2018).
Ergebnisbericht-Studie-Mobiles-Arbeiten.pdf Prävention und Entlastung bei mobiler Arbeit. In:
(zuletzt geprüft am 08.06.2019) Schröder, L./Urban, H. J. (Hrsg). Gute Arbeit.
Ökologie der Arbeit. Impulse für einen nachhaltigen
VDR – Verband Deutsches Reisemanagement (2018). Umbau. Bund, Frankfurt am Main, S. 287–299
Geschäftsreiseanalyse 2018. 16. Ausgabe. Online
verfügbar unter: https://www.vdr-service.de/filead-
min/services-leistungen/fachmedien/geschaeftsrei-
seanalyse/VDR-Geschaeftsreiseanalyse-2018_GRA.
pdf (zuletzt geprüft am 06.06.2019)

12–13
Nützliche Links
Weitere Informationen zum Forschungsprojekt
prentimo – präventionsorientierte Gestaltung
mobiler Arbeit: www.prentimo.de

Ver.di – Innovation und gute Arbeit. Mobile


Arbeit. Empfehlungen für die tarif- und betriebs-
politische Gestaltung: https://innovation-gute-
arbeit.verdi.de/ueber-uns/forschungsprojekte/
prentimo/++co++f16148e2-4632-11e9-b67c-
525400afa9cc
Kapitel 2

Statistiken, Zahlen und Fakten


Sylvia Kraus & Kerstin Rieder (Hochschule Aalen)

Je besser die mobile Arbeit gestaltet ist, desto orientierte Arbeitsgestaltung sicherzustellen. Wie in
gesünder und zufriedener sind die Mitarbeitenden. den Unternehmen aus dem Projekt prentimo* mobil
Somit sind die Rahmenbedingungen der mobilen gearbeitet wird, sehen Sie auf den folgenden Seiten.
Arbeit ein wichtiger Eckpfeiler um eine präventions-

01. Wer und wo?

64% der Beschäftigten Von diesen sind wiederum


sind mobil tätig. 17% weiblich.

36

36% arbeiten Jeder Zehnte


in Gleitzeit, mobil Beschäftigte
64% in Vertrauens- hat Führungs-
arbeitszeit. verantwortung.

64

Beschäftige arbeiten
mobil vor allem
beim Kunden, zu beim
Hause oder in Kunden
zu Hause
anderen Geschäfts-
stellen.

(Mehrfachantworten möglich) andere


Geschäfts-
stelle im Hotel
in der
Bahn im Auto
im Flugzeug

14–15
% 77 69 46 36 34 25 9
Inhalt

02. Typisch mobile Arbeit

Nur vier von zehn mobil Beschäftigten geben an,


gern beruflich unterwegs zu sein. Können die
Beschäftigten in der Reiseplanung mitbestimmen,
sind sie insgesamt deutlich zufriedener.

Etwa die Hälfte Nur jede/r fünfte mobil


der mobil Beschäftigten Tätige kann freie Zeit
hat eine Anfahrt (Pausen, Freizeit) auf
zum Reiseziel von mobilen Einsätzen
mehr als drei Stunden. zur Erholung nutzen.

Für 68% der Beschäftigten


Im Durchschnitt haben nur dauern Dienstreisen
9% der Beschäftigten und Einsätze länger
mehr als 10 als einen Tag.
Einsatzorte pro Jahr. Für 12% sogar länger
als eine Woche.

*In den quantitativen Befragungen von prentimo waren Unternehmen


aus den Bereichen IT-Dienstleistungen, Maschinenbau und Facility-
Management beteiligt. Die Zusammensetzung der Stichprobe kann in
Anhang 1 nachvollzogen werden.
Kapitel 2 Statistiken, Zahlen und Fakten

03. Wie wird mobil gearbeitet?

Vielseitige Arbeit Eingeschränkte


mit viel Spielraum Partizipation
Mit dem Unterwegs-Sein gehen für viele Be- Durch die Arbeit unterwegs fehlen den
schäftigte Gefühle von Freiheit und Autonomie Beschäftigten zum Teil Informationen über
einher. Mobil Beschäftigte entscheiden über- Prozesse oder Ereignisse im Unternehmen.
wiegend selbstbestimmt über die zeitliche und 29% der mobilen Befragten gab an, nicht aus-
räumliche Organisation der Arbeit und/oder die reichend über wichtige Dinge im Unternehmen
verwendeten Arbeitsmittel. Somit können sie informiert zu sein, bei Nicht-Mobilen trifft dies
autonom die individuelle Arbeitsweise an die nur auf 23% zu. Dementsprechend geringer ist
Leistungsvorgaben anpassen. Darüber hinaus die wahrgenommene Partizipation der mobil
kann Neues gelernt werden und die indivi- Beschäftigten.
duellen Fähigkeiten und Fertigkeiten werden
gefordert. Dadurch wird die mobile Arbeit von
den Beschäftigten häufig als abwechslungsreich
beschrieben.

Hoher Zeitdruck Zusammenarbeit


und viele im Team
Unterbrechungen Beschäftigte, die mobil sind, beschreiben die
Zusammenarbeit mit Kolleg*innen gleich inten-
siv wie Nicht-Mobile. Der Austausch funktio-
Der Zeitdruck ist bei mobiler Arbeit deutlich niert allerdings anders, zumeist digital über Mail
ausgeprägter als bei rein stationärer Arbeit. Für oder Telefon und nicht via Face-to-Face-Kom-
den vorgegebenen Arbeitsumfang steht häufig munikation. 74% der mobil Beschäftigten geben
zu wenig Zeit zur Verfügung. Dementsprechend daher auch an, bei mobilen Einsätzen ihre Kol-
berichten 28% der Mobilen von häufigem Zeit- leg*innen unkompliziert erreichen zu können
druck und zu viel Arbeitsumfang. Bei den Be- um Fragen zu klären. Erfahren mobil Beschäf-
schäftigten ohne mobile Arbeitsanteile sind es tigte eine gute soziale Unterstützung, sind sie
23%. Hinzu kommen bei 41% der mobil Beschäf- weniger erschöpft und zeigen weniger Konflikte
tigten häufige oder sehr häufige Unterbrechun- zwischen Beruf und Privatleben.
gen durch Kolleg*innen oder Kund*innen.

16–17
04. Mobilität und Entgrenzung

Arbeit am
Wochenende
60%
der Mobilen arbeiten mindestens ein
Mal pro Monat am Wochenende.

Mehr als 10
Stunden täglich
46% Ständige Erreichbarkeit
58%
der mobil Beschäftigten mit
Vertrauensarbeitszeit arbeiten
häufiger als fünf mal pro Monat
mehr als zehn Stunden am Tag. stimmen der Aussage zu „Es wird von mir
Bei den Mobilen mit Gleitzeit- erwartet, ständig erreichbar zu sein, auch außerhalb
regelung sind es nur 31%. meiner Arbeitszeit“. Bei Beschäftigen ohne
Dienstreisen oder wechselnde Einsatzorte sind es
gerade einmal 19%.

Ausdehnen der Arbeitszeit


29%
der mobil Beschäftigten mit Zielvereinbarungen sehen sich
genötigt, ihre Arbeitszeit auszudehnen (z.B. Durcharbeiten von
Pausen, Arbeit am Wochenende, im Urlaub). Bei den Mobilen
ohne Zielvereinbarungen sind es nur halb so viele.
Kapitel 3

Mobile Arbeit gesund gestalten:


Wie können Betriebe vorgehen?

Dieses Kapitel widmet sich verschiedenen The- Je nach Betrieb und Beschäftigten können weite-
menbereichen, die sich bei der Gestaltung mobiler re Themen für die betriebliche Gestaltung relevant
Arbeit als zentral erwiesen haben. Die Gestaltung sein. Trotz aller Unterschiede lässt sich allerdings ein
von mobiler Arbeit ist dabei vielfältig: Sie umfasst Grundsatz festhalten, der generell gilt: Die Gestal-
klassische arbeitspolitische Bereiche wie Regelun- tung von mobiler Arbeit im Sinne von „Guter Arbeit“
gen zur Arbeitszeit, zum Arbeits- und Gesundheits- kann nicht für die Beschäftigten, sondern immer nur
schutz, zur Technikausstattung usw., sie geht aber mit den Beschäftigten erfolgen. Das bedeutet, dass
auch darüber hinaus. Neue Themen wie ständige neben den Mitbestimmungs- bzw. Mitwirkungsrech-
Erreichbarkeit, Führung auf Distanz sowie die Her- ten der Arbeitnehmer*innenvertretung auch die Be-
ausforderung, dass die Einhaltung von arbeits- und schäftigten selbst aktiv in den Gestaltungsprozess
gesundheitsrechtlichen Normen zunehmend den einbezogen werden müssen (Vogl/Nies 2013: 164 ff.;
Beschäftigten überantwortet wird, gehen mit der siehe auch Brandt 2010). Die Rahmenbedingungen
Ausbreitung von mobiler Arbeit einher. für mobiles Arbeiten müssen gemeinsam mit den
Wenn berufliche Mobilität zu einer allgemeinen Beschäftigten ausgestaltet werden. Ist dies nicht der
Anforderung an die Beschäftigten wird, dann sollte Fall, kann das dazu führen, dass Regelungen von den
sie auch Gegenstand betrieblicher Gestaltung sein Beschäftigten ignoriert werden, wenn sie diese nicht
(Vogl/Nies 2013). Wie aber sollte mobile Arbeit als notwendig erachten.
betrieblich gestaltet werden? Diese Frage lässt sich
pauschal nicht beantworten, da es dazu kein allge- Eine präventionsorientierte Gestaltung mobiler
meingültiges Vorgehen geben kann– zu unterschied- Arbeit kann nur gemeinsam mit den Beschäftigten
lich sind die Anforderungen von Unternehmen und erfolgreich sein.
Beschäftigten.

Im Folgenden werden wir die Ergebnisse von


prentimo anhand zentraler Themen vorstellen, die
sich im Laufe des Forschungsprojekts als relevante
Gestaltungsbereiche herausgestellt haben:

1. Mobilitätsbedingte Belastungen:
Welche Belastungen entstehen durch die
arbeitsbedingte Mobilität und welche Wirkungen
haben diese auf die Arbeitssituation der Be-
schäftigten?
2. Erreichbarkeit:
Welche Rolle spielen Erreichbarkeitserwartungen
bei mobiler Arbeit?
3. Arbeitszeiten bei mobiler Arbeit:
Was sind die Besonderheiten und Problemfelder
der Arbeitszeitgestaltung bei mobiler Arbeit?
4. Führung auf Distanz:
Welche Anforderungen ergeben sich an
Führungskräfte, wenn Führung nicht mehr direkt,
sondern auf Distanz erfolgt?
5. Lebensphasengerechte Gestaltung mobiler
Arbeit und Work-Life-Balance:
Wie wirkt sich mobile Arbeit auf die Work-Life-
Balance aus und wie kann mobile Arbeit lebens-
phasengerecht gestaltet werden?

18–19
Kapitel 3.1

Mobilitätsbedingte Belastungen
Gerlinde Vogl (Universität Oldenburg)

Wie bereits in der Einleitung ausgeführt, ist mobile Warum ist diese Aufgliederung sinnvoll und not-
Arbeit vielschichtig, sie umfasst mehr als nur Unter- wendig? Sie soll deutlich machen, dass Anforderun-
wegs-Sein von einem Ort zum anderen. Um einen gen und Belastungen bei mobiler Arbeit nicht allein
genaueren und analytischeren Blick auf die kom- dem Unterwegs-Sein geschuldet sind. Natürlich
plexen Anforderungen mobiler Arbeit zu gewinnen, bedingen die hier voneinander getrennten Dimensi-
haben wir diese in unterschiedliche zeitliche und onen einander gegenseitig und nehmen aufeinander
räumliche Dimensionen zerlegt. Einfluss. So beinhaltet das Vor-Ort-Sein gleichzeitig
immer auch ein Weg-Sein und das Zurück-Sein ist
Dimensionen mobiler Arbeit oft wieder der Ausgangspunkt für die Planung des
Mobiles Arbeiten umfasst zunächst die physi- nächsten Unterwegs-Seins.
sche Bewegung selbst, das „Unterwegs-Sein“ von Die verschiedenen Stadien mobilen Arbeitens
einem Ort zum anderen. Das Unterwegs-Sein ist kein sind auch mit unterschiedlichen Herausforderungen
Selbstzweck, sondern erfolgt, um an den Arbeitsort für die mobil Beschäftigten verbunden. Diese müs-
zu gelangen. sen nicht zwangsläufig zu Belastungen führen, oft
Die zweite Dimension mobilen Arbeitens ist das sind die Herausforderungen auch positiver Natur,
„Vor-Ort-Sein“, die soziale Situation, in die man sich und zwar unabhängig davon, ob Beschäftigte wie
begibt, die Arbeitsaufgabe, die am Zielort auf einen Herr Fischer tagesmobil sind, d.h. den Feierabend
wartet. zu Hause verbringen, oder ob sie wie Herr Müller
Ist man vor Ort, bedeutet dies zugleich auch bei mehrtägigen Dienstreisen viele Nächte in Hotels
„Weg-Sein“. Dies bezieht sich für die mobil Beschäf- verbringen. Beide schätzen an der mobilen Arbeit
tigten sowohl auf die Abwesenheit von zu Hause als sowohl die Vielfältigkeit der beruflichen Herausfor-
auch auf die Abwesenheit vom regulären Arbeits- derungen als auch die vielen Kontakte, die die Arbeit
platz – soweit dieser noch vorhanden ist. beim Kunden mit sich bringt. In der Organisation
Der Kreislauf mobiler Arbeit endet mit dem ihrer mobilen Tätigkeit verfügen beide über eine
Zurückkehren im „Zurück-Sein“. Das Zurück-Sein gewisse zeitliche und räumliche Gestaltungsfreiheit,
stellt die mobil Beschäftigten vor die Aufgabe, den was sie als sehr positiv erachten.
während der Abwesenheit entstandenen Aufga-
ben und Verpflichtungen in der Arbeits- und in der
Lebenswelt nachzukommen bzw. sie aufzuarbeiten.
Oft heißt Zurück-Sein auch die Vorbereitung bzw.
Planung der nächsten Reise, womit der Kreislauf der
mobilen Arbeit von neuem beginnt.

01 Mobil Beschäftigte leben im ständigen Wechsel von Weg-Sein


und Zurück-Sein.
Kapitel 3.1 Mobilitätsbedingte Belastungen

Unterwegs-Sein Das Unterwegs-Sein akzeptieren die Beschäftig-


Das Unterwegs-Sein ist eine notwendige Voraus- ten hier als notwendige Voraussetzung ihrer Arbeit.
setzung dafür, dass man die „eigentliche“ Arbeit Es ist für sie so selbstverständlich, dass sie meist
überhaupt erledigen kann. Für viele ist sie ein not- wenig darüber nachdenken, dass die Mobilität so
wendiges Übel, um einer interessanten Tätigkeit viel Zeit in Anspruch nimmt, was zu speziellen Be-
nachgehen zu können: lastungen führen kann:
• Mobilität als Zeitfresser und Reisezeiten
Herr Fischer01 fährt am Morgen mit seinem „on top“: Von Kund*in zu Kund*in zu reisen
Dienstwagen los. Muss in die Innenstadt. Findet erfordert zeitliche Ressourcen, die nicht für die
dort keinen Parkplatz. Muss mit Material weit eigentliche Arbeitsaufgabe aufgewendet werden
laufen. Dokumentationsarbeit will er nicht beim können.
Kunden machen, die erledigt er anschließend • Verkehrsbedingte Belastungen: Stau, volle Züge,
im Auto. Nach seinem letzten Kundenauftrag ausgefallene Züge, Wartezeiten usw., ja sogar
fährt er nach Hause. Auf dem Weg dorthin Unfälle.
wird er noch vom Disponenten angerufen und • Umgang mit Unvorhersehbarem: Es passieren
gebeten, noch einen Kundentermin wahrzuneh- oftmals Dinge, die nicht geplant sind, aber
men. Er ruft seine Frau an, dass es mal wieder bewältigt werden müssen und Zeit kosten.
später wird. • Fehlende Erholungsmöglichkeiten während des
Unterwegs-Seins: Pausen werden nicht
Herr Müller02 muss zum Kunden, um mit ihm genommen, bei mehrtägigen Reisen hat man
den Stand des Projekts zu besprechen. Meist Freizeit „am falschen Ort“, die oftmals, weil man
fährt er mit dem Auto, diese Woche muss er die Folgen des Weg-Seins kompensieren möchte,
allerdings zu einem Kunden in die Schweiz, mit Arbeit gefüllt wird.
weswegen er den Flieger nimmt. Um morgens
pünktlich beim Kunden zu sein, muss er bereits
um 5 Uhr morgens aufstehen, um die Maschine
um 7.30 Uhr zu erreichen. Um 9 Uhr beginnt das
Meeting beim Kunden, das für den ganzen Tag
angesetzt ist. Mit der Abendmaschine fliegt er
zurück, gegen 21 Uhr ist er wieder zu Hause. Die
Kinder schlafen schon.

01 Von Herrn Fischer wird viel Flexibilität abverlangt, weshalb seine 02 Herr Müller kommt oft erst spät abends nach Hause, weshalb er vom
20–21 Feierabende oft später beginnen als geplant. Familienleben dann nicht mehr viel mitbekommt.
Vor-Ort-Sein Wenn die Arbeit beim Kunden erledigt ist,
Am Bestimmungsort angekommen, beginnt die bedeutet das allerdings nicht, dass der Auftrag
eigentliche Arbeit: Messen, Tagungen oder sonstige bereits abgeschlossen ist. Der Abschluss eines Auf-
Veranstaltungen müssen besucht, Kooperationen trags erfolgt oftmals nicht beim Kunden, sondern
gepflegt werden – oder es wird direkt beim Kunden erst, nachdem man ihn verlassen hat. Die Erledigung
gearbeitet. All diesen Situationen ist gemein, dass der noch notwendigen Arbeiten erfolgt an multiplen
sich die mobil Beschäftigten auf viele verschiedene und flexiblen Arbeitsorten, die dadurch charakteri-
Situationen und Menschen einstellen müssen. Die siert sind, dass sie für die Arbeit weder vorgesehen
Arbeit beim Kunden ist für die Beschäftigten dabei noch gestaltet sind. Ein Servicetechniker beantwor-
weniger eine Belastung, als vielmehr eine Quelle für tet die Frage zu seinem Arbeitsplatz wie folgt:
die Anerkennung der geleisteten Arbeit.

» Mein Arbeitsort ist dort, wo der Laptop


» Und was mir das Meiste gibt, ist, wenn gerade hinpasst. «
ich die Wohnung beim Kunden oder der
Kundin verlasse, sie lächeln, bedanken sich
Da Dokumentationsarbeit oftmals zeitnah erle-
für das, was ich gemacht habe, das ist für
digt werden muss, führt dies dazu, dass Beschäftigte
mich immer noch das schönste Entgelt. diese Arbeiten oft in provisorischen Räumen erledi-
Einfach zufrieden gemacht, dann gehe gen, die sie sich selbst suchen müssen. Sie arbeiten
ich auch mit einem guten, super guten häufig im Auto, in Transiträumen, im öffentlichen
Gewissen und schönen Gefühl raus. Das Raum, im Hotel oder zu Hause. Was tagsüber nicht
ist für mich total wichtig. « erledigt werden kann (z.B. E-Mails beantworten,
Berichte und Dokumentationen schreiben), verlegen
die Übernachter*innen oft in den Abend ins Hotel-
zimmer. Schließlich ist man ohnehin nicht zu Hause,
hat Freizeit am falschen Ort. Die freie Zeit vor
Ort wird vielfach für die Arbeit genutzt, wenn keine
attraktiven Alternativen zur Verfügung stehen.
Zudem können auch Zeitkonflikte entstehen,
da durch das Unterwegs-Sein oftmals nicht
ausreichend Zeit für die Arbeit beim Kunden zur
Verfügung steht.
Kapitel 3.1 Mobilitätsbedingte Belastungen

Weg-Sein Zurück-Sein
Reisezeit ist eine notwendige, aber oftmals un- Das Wieder-zurück-Sein ist die Kehrseite des
produktive Zeit. Zwar können diverse Tätigkeiten Weg-Seins. Das bedeutet für den IT-Berater Herrn
auch während des Unterwegs-Seins erledigt werden, Müller, dass Arbeiten, die im Rahmen des Vor-Ort-
z.B. indem die Zeit für Telefonate oder für Doku- Seins entstanden sind, aufgearbeitet und aufge-
mentationsarbeiten genutzt wird. Aber nicht alle laufene oder liegengebliebene Arbeiten erledigt
Arbeiten lassen sich unterwegs bewältigen. Insbe- werden müssen. Die temporäre Abwesenheit hat
sondere Herr Müller, der oftmals über längere Zeit damit großen Einfluss auf Arbeit und Leben nach
beim Kunden tätig ist, thematisiert, dass damit der der Rückkehr.
Arbeitsdruck steigt: Die fehlende Zeit der Abwesenheit macht sich
jetzt durch „komprimierte Zeit“ (Nies u.a. 2015)
bemerkbar, in der das Versäumte aufgeholt wer-
» Meine grundsätzliche Erfahrung ist, dass
den soll, Ergebnisse der Reise zu verarbeiten sind
man Dinge unterwegs manchmal einfach und Reproduktionsarbeit geleistet werden muss.
nicht so bearbeiten kann, wie es notwendig Kolleg*innen und Vorgesetzte müssen auf den
ist. Aber es gibt halt viele Tätigkeiten, die Stand gebracht und die Reise samt den daraus
bekommt man mobil einfach trotz aller resultierenden Aufgaben nachbereitet werden. Das
technischer Hilfsmittel nicht so gut abgewi- Zurück-Sein ist damit eine verdichtete Zeit, in der
ckelt. Dann plane ich mir tatsächlich sonn- arbeits- und lebensweltliche Belange koordiniert
und aufeinander abgestimmt werden müssen. Das
tags auch immer noch so einen Puffer von
Zurück-Sein ist zudem der Ausgangspunkt für die
einer Stunde, vielleicht zwei ein, wo man Planung der nächsten Reise:
Sachen abarbeitet, die unter der Woche
über liegen geblieben sind. «
» (…) und dann geht das sonntags schon
los mit Kofferpacken, weil, wenn ich um
Die Abwesenheit betrifft nicht nur das Arbeitsle- vier Uhr den Wecker stelle, dann muss ich
ben, auch das Privatleben muss unter der Bedingung
nicht erst noch anfangen, Koffer zu packen,
der Abwesenheit organisiert werden. Bei mehr-
tägigen Dienstreisen stellt sich das Problem, dass
dann vergisst man sowieso die Hälfte.
sich der Arbeitsanfall am heimischen Arbeitsplatz Da muss ich dann sonntags schon Koffer
häuft und auch privat vieles liegen bleibt. Beschäf- packen, Sachen raus legen, dann ist man,
tigte versuchen dem zu begegnen, indem sie dann bin ich gedanklich wieder voll bei
die Abwesenheitszeiten möglichst kurz halten. der Arbeit. Und dann ist der Sonntag kein
Das führt dazu, dass die Arbeitstage während des Sonntag mehr. «
Weg-Seins sehr verdichtet werden. Wir konnten
allerdings auch feststellen, dass das Weg-Sein von
der Arbeit insbesondere dann als problematisch er- Herr Fischer hingegen beendet seinen Arbeitstag
achtet wird, wenn es betrieblich keine klar geregelte zu Hause mit dem Abschluss der Dokumentations-
Stellvertretung gibt. Eine klare Stellvertreterregelung arbeiten. Zurück-Sein heißt für ihn nach Beendigung
ist damit ein wichtiger Baustein bei der Gestaltung der Dokumentation auch das Ende des Arbeitstags
mobiler Arbeit. und damit den Übergang zur Privatzeit.

22–23
Handlungsempfehlungen und Gestaltungshinweise Mobilitätsbezogenen Planungsspielraum gewähren
Mobile Arbeit stellt für Beschäftigte durchaus Unsere Forschungsergebnisse zeigen, dass
ein positives Leitbild dar, es gilt als Grundlage für mobile Arbeit positiver eingeschätzt wird, wenn die
motivierende Arbeitsinhalte, ist aber auch mit Be- Unternehmen den Beschäftigten einen mobilitäts-
lastungen verbunden. Belastungen mobiler Arbeit bezogenen Planungsspielraum gewähren. Das heißt,
resultieren nicht nur aus dem Unterwegs-Sein an dass die Beschäftigten etwa die Dauer, die Häufig-
sich, sondern auch aus der „eigentlichen“ Arbeits- keit oder den Zeitpunkt der mobilen Tätigkeit selbst
tätigkeit (Vor-Ort-sein, Weg-Sein, Zurück-Sein). So bestimmen oder zumindest mit-bestimmen können
kann das positive Leitbild bei zunehmendem Zeit- (Rieder u.a. 2019). Bei den Servicetechniker*innen
und Leistungsdruck ins Wanken geraten: Belastun- geht es z.B. darum, dass sie nicht von ihren Dis-
gen aus dem Unterwegs-Sein einerseits und aus der ponenten komplett ‚verplant‘ werden, sondern
Arbeitstätigkeit andererseits können sich gegensei- individuell Einfluss auf die räumliche Planung neh-
tig verstärken. Der daraus entstehende Zeitkonflikt men können. Freilich kann das nicht immer gewähr-
wird von Beschäftigen oft dadurch „gelöst“, dass sie leistet werden: Ruft der Kunde zu einem „Feuer-
zeitliche Ressourcen, die in der Arbeit fehlen, dem wehreinsatz“, ist der Antritt bzw. der Zeitraum der
Privatleben entnehmen. Damit strukturiert mobile Reise kaum verhandelbar. Aber nicht alle Einsätze
Arbeit nicht nur den Arbeitsalltag, sondern auch das sind so zeitkritisch.
Privatleben. Reisen brauchen Spielräume in der Planung.
Mobile Arbeit bietet somit das Risiko hoher Be- Züge haben Verspätung, auf Straßen stören Staus,
lastungen, aber diese Belastungen sind nicht unaus- bei Kundenterminen treten unvorhergesehene
weichlich. Damit kommen wir zu den moderieren- Probleme auf. Wenn Reisen eng durchgeplant sind,
den Rahmenbedingungen und zu der Frage: Wovon möglichst viele Termine in einen Tag, in eine Reise-
hängt es ab, ob Beschäftigte ihre mobile Arbeit als route gepackt werden, führt jede Störung zu Stress
mehr oder weniger belastend wahrnehmen? und zusätzlichem Zeitdruck.
In den Mitarbeiterbefragungen im Rahmen Was den Reiseantritt anbelangt, sollte grund-
von prentimo konnten wir feststellen, dass Hand- sätzlich gelten: Kein Reiseantritt an freien Tagen.
lungsspielräume, Vielseitigkeit, Planungsspielraum, Ist dies nicht zu vermeiden, sollte die Reise zeitnah
Partizipation und berufliche Weiterentwicklung durch Freizeit ausgeglichen werden. Zudem sollte –
dazu verhelfen können, Belastungen mobiler Arbeit auch bei Beschäftigten, die keine Vertrauens-
zu reduzieren. Die Einflussfaktoren beziehen sich arbeitszeit haben – bei später dienstlicher Heimkehr
dabei auf verschiedene Aspekte mobiler Arbeit, wie die Möglichkeit bestehen, am Folgetag später
wir in den folgenden Abschnitten (3.1 bis 3.5) zeigen anzufangen.
werden.
Doch zunächst zu den Handlungs- und Gestal-
tungsmöglichkeiten, die sich beim Unterwegs-Sein
ergeben. Folgende Punkte haben sich dabei als
relevant herausgestellt:

• Mobilitätsbezogener Planungsspielraum
• Mobilitätsbezogene fachliche und
organisatorische Unterstützung
• Austausch und Kommunikation mit Kolleg*innen
und Vorgesetzten
• Ressourcen/Zeitausgleich für Reisezeit
• Pausen- und Erholzeiten während des
Unterwegs-Seins
• Möglichkeit zum Homeoffice
• Technikausstattung, Verkehrsmittelwahl,
Hotelwahl
Kapitel 3.1 Mobilitätsbedingte Belastungen

Fachliche und organisatorische Unterstützung Pausen- und Erholzeiten sichern


bereitstellen Pausen und Erholzeiten werden bei mobiler
Für mobil Beschäftigte ist es wichtig, unkompli- Arbeit oft vernachlässigt. Dies ist nicht nur gesund-
ziert und schnell bei auftretenden Problemen auf heitlich bedenklich, sondern stellt aufgrund der
Unterstützung des Unternehmens zurückgreifen zu damit verbundenen erhöhten Unfallgefahr ein zu-
können. Diese Unterstützung kann sich auf techni- sätzliches Risiko dar (vgl. Hupfeld u.a. 2013).
sche, fachliche, organisationale oder soziale Belange Bezogen auf die Einhaltung von Pausen- und
beziehen. Die dafür notwendigen Strukturen müs- Erholzeiten unterscheiden sich die Tagesmobilen
sen vom Unternehmen bereitgestellt werden. Das deutlich von den Übernachter*innen: Bei den tages-
gilt auch, wenn in der Reiseorganisation unerwartet mobilen Servicetechniker*innen werden die Pausen
Probleme auftreten. während der alltäglichen Arbeit nicht oder in zu
Die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragungen geringem Umfang genommen. Sie werden oft dem
zeigen, dass mobil Beschäftigte, die die mobilitäts- konkreten Arbeitsanfall geopfert.
bezogene Unterstützung des Unternehmens als Bei den Übernachter*innen steht das Problem
hoch einschätzen, sich weniger müde und erschöpft der Einhaltung der Pausen während der Arbeits-
fühlen. Darüber hinaus entstehen bei ihnen weniger zeit nicht im Vordergrund. Sie sind vielmehr damit
Konflikte zwischen Arbeit und Privatleben (s. Kraus/ konfrontiert, dass sie ihre Erhol- und Freizeit „am
Rieder in dieser Broschüre, S. 63 ff.). falschen Ort“ haben. Dies führt oftmals dazu, dass
ihnen die Muße für eine aktive Freizeitgestaltung
Raum für Kommunikation und Information schaffen fehlt. Nur ein Fünftel der mobil Beschäftigten kann
Die Zeit für Kommunikation mit Kolleg*innen freie Zeit auf mobilen Einsätzen gut zur Erholung
gilt – gerade bei erfolgsorientierter Arbeit – oftmals nutzen (s. Kraus/Rieder in dieser Broschüre, S. 63 ff.).
als unproduktive Zeit. Dabei wird aber übersehen, Die Einhaltung von Pausen und Erholzeiten ist
dass der Austausch zwischen den mobil Beschäftig- bei mobiler Arbeit schwer zu kontrollieren. Die Be-
ten sehr wichtig ist. Nur auf dem Wege der direkten schäftigten selbst müssen hier die Notwendigkeit
Kommunikation kann das für die Arbeit notwendige der Pausen erkennen. Die Unternehmen können
Erfahrungswissen weitergegeben und angewandt dazu aber Anstöße geben und die Beschäftigten
werden. dafür sensibilisieren.
Die Ergebnisse der Hochschule Aalen zeigen zu-
dem, dass mobil Beschäftigte sich im Gegensatz zu Ressourcen/Zeitausgleich für Reisezeit ermöglichen
den nicht Mobilen zu wenig in betriebliche Belange Das berufliche Unterwegs-Sein ist ein Zeitfres-
eingebunden fühlen (ebenda, S. 63 ff.). ser: Zeiten des Unterwegs-Seins sind meist „ver-
Bei mobiler Arbeit gilt es, Kommunikation und tane Zeit“, die für die Erledigung der Arbeit und oft
Austausch unter der Bedingung der Abwesenheit zu auch für das Privatleben fehlen. Für Vielreisende ist
organisieren. Dies bedeutet, dass ein besonderes deswegen wichtig, dass Ausgleich geschaffen wird:
Augenmaß auf die virtuelle Kommunikation gelegt Kein Reiseantritt an freien Tagen, die Möglichkeit,
werden muss. Das hat aber Grenzen, nicht jede nach einem Reisetag mit später Rückkunft morgens
Kommunikation eignet sich für den virtuellen Raum. später anzufangen, keine finanzielle Abgeltung von
Der direkte, nicht medial vermittelte Austausch mit Mehrarbeit, sondern zeitnaher Freizeitausgleich.
Kolleg*innen und Vorgesetzten stellt für die mobil
Beschäftigten eine wichtige Ressource dar.

24–25
Möglichkeit zum Homeoffice gewähren Fazit
Auch die Möglichkeit zum Homeoffice sollte Unsere Ergebnisse sowohl der Mitarbeiterbefra-
gewährt werden. Insbesondere Vielreisende schät- gungen mittels Fragebogen als auch der Beschäftig-
zen es sehr, wenn sie nach Tagen der Abwesenheit teninterviews zeigen, dass ein Mehr an Ressourcen
zu Hause arbeiten und sich den Arbeitsweg sparen in Form von Handlungsspielraum, Vielseitigkeit,
können. Das Homeoffice wird aber auch deshalb Planungsspielraum, Partizipation und beruflicher
positiv bewertet, weil man dort „in Ruhe arbeiten Weiterentwicklung dazu verhilft, Belastungen mobi-
kann und weniger gestört wird“. Der Wunsch, teil- ler Arbeit zu reduzieren. Die Ergebnisse verweisen
weise im Homeoffice arbeiten zu können, ist also zudem auf die Notwendigkeit, mobilitätsbezogene
keineswegs immer der Vereinbarkeit von Arbeits- Belastungen auf der betrieblichen Ebene zu erheben
und Privatleben geschuldet. und zu analysieren, um daraus Gestaltungsmaß-
nahmen ableiten zu können. Eine Gefährdungsbe-
Verkehrsmittelwahl, Hotelwahl, Technikausstattung urteilung zu mobiler Arbeit kann dazu das richtige
Für viele mobil Beschäftigte ist das Auto nicht Instrument sein (s. dazu Kapitel 5).
nur ein Fortbewegungsmittel, sondern auch ein
Arbeits-, Pausen- und Regenerationsraum. Dies
sollte bei der Auswahl von Dienstwagen berück-
sichtigt werden. Dass die Dienstwagen mit einer
Freisprechanlage ausgestattet sind, sollte eine
Selbstverständlichkeit sein. Bei der Ausstattung der
Dienstwagen sind auch eine Sitz- oder Standheizung
sowie Haltevorrichtungen für den Laptop hilfreich.
Insbesondere die Servicetechniker*innen haben sich
darüber beklagt, dass sie im Auto kaum Möglichkei-
ten haben, den Laptop sicher abzustellen.
Für Bahn- und Flugreisen gilt: Die erste Klasse in
der Bahn oder Business-Flüge bei langen Flügen sind
kein Luxus, sondern bei Vielreisenden eine notwen-
dige Voraussetzung dafür, ausgeruht am Bestim-
mungsort anzukommen.
Für mobil Beschäftigte, die oft in Hotels über-
nachten, sollte bei der Auswahl der Hotels auf
bestimmte Angebote geachtet werden: Gibt es
Sportmöglichkeiten? Sind die Zimmer mit einem
Arbeitsplatz ausgestattet? Dies ist kein übertriebe-
ner Luxus, sondern für mobil Arbeitende schlicht die
Voraussetzung für belastungsreduziertes Arbeiten.
Fehlende oder schlecht bzw. nicht funktionieren-
de Technik stellt einen hohen Stressfaktor dar.
Von daher gilt es, die mobil Beschäftigten mit hoch-
wertiger mobiler Netzwerktechnologie auszustat-
ten, so dass sie zuverlässig auf notwendige Daten
zugreifen können.
Kapitel 3.1 Mobilitätsbedingte Belastungen

Literatur Zum Weiterlesen


Brandt, C. (Hrsg.) (2010). Mobile Arbeit - gute Arbeit? Bretschneider, M./Hoffmann, D. (2012). Belastungen
Arbeitsqualität und Gestaltungsansätze bei mobi- und Gefährdungen mobiler IKT-gestützter Arbeit
ler Arbeit. Hg. v. Cornelia Brandt. Online verfügbar im Außendienst moderner Servicetechnik. Hand-
unter http://www.ergo-online.de/html/service/ lungshilfe für die betriebliche Praxis – Gestaltung
download_area/Mobile_Arbeit.pdf. (zuletzt geprüft der Arbeit. Hg. v. Deutsche Gesetzliche Unfallver-
am 06.06.2019) sicherung DGUV. Berlin (BGI/GUV-I 8704). Online
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Hupfeld, J./Brodersen, S./Herdegen, R. (2013). schriften/dokument/0%3A5197859%2C1.html
Arbeitsbedingte räumliche Mobilität und Gesund-
heit. IGA-Report 25. Essen. Online verfügbar unter: Beermann, B./Amlinger-Chatterjee, M./ Brenscheidt,
https://www.iga-info.de/veroeffentlichungen/ F./ Gerstenberg, S./ Niehaus, M./Wöhrmann,
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06.06.2019) Gesundheitliche Chancen und Risiken. baua:
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Nies, S./Roller, K./Vogl, G. (2015): Räumliche
Mobilität rund um die Arbeit. Online verfügbar Ducki, A./ Nguyen, H.T. (2016). Psychische Gesund-
unter: http://www.boeckler.de/pdf/p_fofoe_ heit in der Arbeitswelt. Mobilität. Dortmund/Berlin/
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publikationen.dguv.de/dguv/pdf/10002/i-8704.pdf
Rieder, K./Kraus, S./Vogl, G. (im Erscheinen): (zuletzt geprüft am 06.06.2019).
Mobilität und Erleben. In: Badura, B./Ducki, A./
Schröder, H./Klose, J./Meyer, M. (Hrsg). Kesselring, S./Vogl, G. (2010). Betriebliche
Fehlzeitenreport 2019. Digitalisierung. Springer: Mobilitätsregime. Berlin: edition sigma.
Wiesbaden
Nützliche Links
Vogl, G./ Nies, G. (2013): Mobile Arbeit. Betriebs- Die Toolbox „Gesunde Arbeit 4.0“ des Forschungs-
und Dienstvereinbarungen. Analyse und Handlungs- projektes MEgA: „Maßnahmen und Empfehlungen
empfehlungen. Online verfügbar unter: https:// für die gesunde Arbeit von morgen“ bietet praxiser-
www.boeckler.de/pdf/mbf_bvd_mobile_arbeit.pdf probte Werkzeuge für ein präventives Personal- und
(zuletzt geprüft am 08.06.2919) Gesundheitsmanagement:
https://gesundearbeit-mega.de/toolbox-
gesundheitsmanagement

Toolbox für Instrumente zur Erfassung


psychischer Belastungen der baua (Bundesanstalt
für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin):
https://www.baua.de/DE/Home/Home_node.html

Empfehlungen für die tarif- und betriebspolitische


Gestaltung zu mobiler Arbeit von ver.di: https://
innovation-gute-arbeit.verdi.de/ueber-uns/
forschungsprojekte/prentimo/++co++f16148e2-
4632-11e9-b67c-525400afa9cc

26–27
Kapitel 3.2

Mobil und ständig erreichbar


Anna Monz (ISF München)

Problembeschreibung Der IT-Berater Herr Müller ist in der Regel wo-


Mobile Arbeit ist in Zeiten der Digitalisierung chentags unterwegs; hin und wieder arbeitet er
eng mit hohen Erreichbarkeitserwartungen verbun- freitags im Homeoffice. Er nutzt die Möglichkeit,
den. Zeichneten sich mobile Tätigkeiten einstmals auf Arbeitsinhalte von unterschiedlichen Orten
dadurch aus, dass mobil arbeitende Kolleg*innen zuzugreifen: Arbeiten, die sonst nach seiner
Vorgesetzte nur schwer erreichen konnten und für Rückkehr am Freitag anfallen würden, kann er
diese auch nur schwer erreichbar waren, hat sich das so schon während der Reise, z.B. im Zug oder
mit der Digitalisierung und Virtualisierung von Kom- abends im Hotel erledigen. Diese Arbeitsweise
munikation in den letzten Jahren stark gewandelt. ermöglicht ihm eine hohe Flexibilität und indivi-
Gerade für mobil Beschäftigte bieten digitale duelle Gestaltungsfreiheit bei der Frage, wann
Kommunikationstools, wie das Smartphone, die und wo er bestimmte Arbeiten erledigt. Das er-
Möglichkeit, trotz ihrer Abwesenheit vom Unter- lebt er als sehr positiv, weil es ihm ein Gefühl von
nehmenssitz in engem Kontakt mit Kolleg*innen und Freiheit und Selbstbestimmung vermittelt.
Vorgesetzten zu bleiben. Inhalte können auch unter-
wegs empfangen, bearbeitet und wieder zurückge-
schickt werden. Es können Fragen geklärt, Termine » Man kann ja immer ein bisschen
geplant und Teammeetings als Telefonkonferenzen remote arbeiten. Wir können ja noch
abgehalten werden. Das kann Chance und Risiko
im Zug arbeiten und, und, und. Wir müssen
zugleich sein.
Unter dem Begriff der ständigen, permanenten
ja nicht permanent dem Kunden auf dem
oder erweiterten Erreichbarkeit wird in den letzten Schoß sitzen. «
Jahren üblicherweise eine unregulierte Verfüg-
barkeit der Beschäftigten mittels digitaler Medien
außerhalb der regulären Arbeitszeit verstanden (vgl. » Also, ich kann wirklich meinen Arbeitstag
Hassler u.a. 2016). Konkreter fassen Menz u.a. (2016) vollkommen selbstständig gestalten, wenn
unter dem Begriff der arbeitsbezogenen erweiterten ich nicht gemeinsame Termine reingedrückt
Erreichbarkeit das Phänomen der wechselseitigen kriege. Aber an sich bin ich sehr flexibel und
Erreichbarkeit unter Kolleg*innen sowie der Erreich- eigenverantwortlich. Und das mag ich total,
barkeit für Vorgesetzte und Kund*innen auch außer-
muss ich sagen, diese Eigenverantwortung. «
halb der Arbeitszeit und des Arbeitsortes sowie das
digitale Zugreifen auf Arbeitsinhalte von anderen
Orten aus zur Erledigung der Arbeit.
Die statistischen Ergebnisse von prentimo sowie
die Fallstudien liefern klare Hinweise darauf, dass
Erreichbarkeitserwartungen bei mobil Beschäftig-
ten besonders ausgeprägt sind (s. Kraus/Rieder in
dieser Broschüre, S.62 ff). Über alle Berufsgruppen
hinweg ist hingegen nur ein Viertel aller Beschäftig-
ten mit erweiterter arbeitsbezogener Erreichbarkeit
konfrontiert (Pangert u.a. 2016).
Kapitel 3.2 Mobil und ständig erreichbar

Auf der anderen Seite ist er sich dessen bewusst, Auch bei der Tagesmobilität der Servicetechni-
dass er durch seine Arbeitsweise hin und wieder ker*innen spielt Erreichbarkeit in- und außerhalb der
seine reguläre Arbeitszeit überschreitet. Da sei- regulären Arbeitszeit eine bedeutende Rolle.
ne Arbeitszeit jedoch nicht erfasst wird, kann er
die tatsächliche Mehrarbeit nicht einschätzen. Der Servicetechniker Herr Fischer ist für seine
Kolleg*innen jederzeit erreichbar. Da er und
Er sieht seine Kolleg*innen und seinen Vor- seine Kolleg*innen regelmäßig Rufbereitschaft
gesetzten nur selten und eine wechselseitige übernehmen, kommt jeder einmal in die Situa-
Erreichbarkeit ist für ihn extrem wichtig. Ist er mit tion, bei einem Kunden mit einem technischen
einer schwierigen Situation bei Kund*innen kon- Problem konfrontiert zu sein, das er nicht selbst
frontiert, kann er sich auf die Erreichbarkeit und lösen kann.
Unterstützung seiner Kolleg*innen verlassen. Das liegt häufig auch daran, dass ihnen wichtige
Umgekehrt fühlt er sich auch seinen Kolleg*innen Informationen fehlen und sie beim Kunden vor
verpflichtet. Ort unter hohem Zeit- und Leistungsdruck arbei-
ten müssen.
» Wenn ich Feierabend habe, dann gehe ich
nicht mehr an ein klingelndes Handy ran. » Ich habe auch schon nachts um drei
Es sei denn, und da mache ich jetzt noch einen Kollegen raustelefoniert, weil ich nicht
mal eine kleine Ausnahme, das gilt für weiterkam, und wenn wir Kollegen
Urlaub und für einen freien Tag, wenn es ein untereinander anrufen, das funktioniert
Kollege ist, von dem ich weiß, dass der mich auch wunderbar. Weil, wenn wir uns nicht
irgendwie was fragen könnte. « helfen, wer sonst? Von daher habe ich da
auch kein Problem mit. «
Nachdem Herr Müller seiner Erreichbarkeit lange
Zeit gar keine Grenzen gesetzt hat, versucht er Die wechselseitige Erreichbarkeit unter Kol-
nach einer gesundheitlichen Krise durch Überlas- leg*innen ist daher für mobil Beschäftigte eine
tung nun, eigene Grenzen zu ziehen. wichtige Ressource: Sie ermöglicht Austausch und
Zusammenarbeit trotz Abwesenheit und stärkt die
Kollegialität im Team. In den prentimo-Befragungen
» Man lernt, Grenzen zu ziehen. Das ist ein gaben fast drei Viertel der mobil Beschäftigten an,
Lernprozess. Und man muss dann jetzt dass sie ihre Kolleg*innen unkompliziert erreichen
eben halt aufpassen, dass man nicht dann können, um Fragen zu klären (s. Kraus/Rieder in
abends um zehn, wenn dann eine E-Mail dieser Broschüre, S.62 ff).
kommt, nicht noch reagiert. « Die Erreichbarkeit trägt bei zur Reduzierung von
Stress und zur Verbesserung der Qualität der eige-
nen Arbeit. Dabei darf allerdings nicht außer Acht
Es gibt in seinem Unternehmen keine klaren gelassen werden, dass die Kolleg*innen, die angeru-
Regeln zur Erreichbarkeit. Von der Leitungs- fen werden, ihrerseits in der Arbeit gestört oder in
ebene wird ihm vermittelt, er sei selbst dafür ihrer Freizeit kontaktiert werden. Die Entlastung des
verantwortlich, seine Erreichbarkeit mit Blick auf Anrufenden kann folglich zu einer Belastung beim
seine Gesundheit einerseits und auf die Interes- Angerufenen führen.
sen des Unternehmens andererseits individuell
zu regulieren. Das macht es ihm schwerer, eigene
Grenzen durchzusetzen und seine individuellen
Zeiten der Nicht-Erreichbarkeit zu vertreten.

28–29
Es geht aber nicht nur um den Kollegialitätsge- Erfolgt die Erreichbarkeit in erster Linie selbstbe-
danken, sondern auch um das Selbstverständnis als stimmt, wird dieser negative Zusammenhang zwar
Techniker*in. etwas gedämpft, aber nicht vollständig aufgehoben
(Pangert u.a. 2017). Auch die vermeintlich selbst
Herrn Fischer ist es wichtig, für bestimmte gewählte Erreichbarkeit hat somit negative Aus-
Kund*innen im Notfall erreichbar zu sein. wirkungen auf die Gesundheit. Von daher sollte die
Obwohl es für diese Fälle eine Hotline gibt, Erreichbarkeit bzw. die Erwartung an Erreichbarkeit
überlässt Herr Fischer einigen Kund*innen seine betrieblich geregelt werden.
Mobilnummer.
Handlungsempfehlungen/ Gestaltungshinweise
Grenzen der Erreichbar- und Verfügbarkeit
» Aber dann lasse ich dem Kunden
müssen von den mobil Beschäftigten häufig selbst
z.B. meine Handynummer da oder rufe definiert, legitimiert und immer wieder verteidigt
nach ein, zwei Tagen noch mal wieder an werden, gerade wenn keine betrieblichen Regelun-
und frage nach, funktioniert noch alles? gen vorhanden sind. Viele Beschäftigte schätzen die
Ist alles gut? Ich lasse den Kunden also hohe Gestaltungsfreiheit, die ihnen damit überlas-
nicht damit alleine […] Der offizielle Weg sen wird, allerdings birgt diese Eigenverantwortung
wäre die Hotline. « die Gefahr der „interessierten Selbstgefährdung“
(Krause u.a. 2012; Peters 2011, siehe dazu auch
Kapitel 4). Ein Ungleichgewicht zwischen Arbeit und
Erreichbarkeit und ortsflexibles Arbeiten sind Leben sowie private Konflikte und gesundheitliche
einerseits also eine Entlastung und Ressource für Belastungen erleben sie daher als selbstverschuldet.
mobil Beschäftigte, bringen aber andererseits Es bedarf aus der Sicht von prentimo einer
Risiken der Überlastung mit sich. Die Erreichbar- betrieblichen Auseinandersetzung mit und einer
keitserwartungen erzeugen hohen Druck und Regulierung von Erreichbarkeit für mobil Beschäf-
führen zu häufigen Unterbrechungen während der tigte. Dabei müssen die spezifischen Bedingungen
Arbeit. Zeit- und Leistungsdruck werden so häufig mobiler Arbeit mitgedacht werden. Maßnahmen
noch verstärkt. Nach unseren Ergebnissen wird fast zur Regulierung von Erreichbarkeit, die für stationär
jede zweite mobil arbeitende Person in ihrer Arbeit Beschäftigte entwickelt wurden, können als An-
immer wieder unterbrochen – sei es durch Kolleg*in- haltspunkt dienen, müssen jedoch für mobile Arbeit
nen oder Kund*innen (ebenda, S. 62 ff.). angepasst werden. Außerdem bedarf die betrieb-
Zudem wird die Grenzziehung zwischen Arbeits- liche Regulierung von Erreichbarkeit, so zeigen die
zeit und privater Zeit erschwert. Insbesondere unter Erfahrungen aus prentimo, eines partizipativen An-
hohem Zeit- und Leistungsdruck kommt es zu einer satzes. Nicht nur die Unternehmensleitung, sondern
undokumentierten Ausdehnung der Arbeitszeit auch die Beschäftigten selbst müssen dazu an einen
in den privaten Bereich. Wenn es immer weniger Tisch geholt werden. So können Leitlinien in einem
arbeitsfreie Zeiten gibt, ein „Abschalten“ kaum noch gemeinsamen Prozess erarbeitet werden, die lang-
möglich ist, dann werden die vorgeschriebenen Ru- fristig von allen Beschäftigten und der Leitungsebe-
hezeiten von elf Stunden täglich nicht mehr einge- ne getragen und umgesetzt werden.
halten. Und es fehlen Regenerationszeiten. Studien Im Rahmen von prentimo wurde bei dem am Pro-
zeigen, dass diese Arbeitsbedingungen sich auf das jekt beteiligten IT-Unternehmen ein Leitfaden zur
Stressempfinden und die Gesundheit der Beschäf- Erreichbarkeit entwickelt. Dieser Prozess wird hier
tigten auswirken (Pangert u.a. 2017). Private Aktivitä- exemplarisch dargestellt und kann als Ausgangs-
ten, Familienleben und Beziehungen werden zudem punkt für andere Unternehmen gedacht werden.
durch das permanente Eindringen von Anrufen und
Mails belastet (Menz u.a. 2016; Monz 2018).
Kapitel 3.2 Mobil und ständig erreichbar

Erster Schritt: Thema als betriebliches Handlungs- Folgende Maßnahmen können in diesem Schritt
feld erkennen; Kooperation und Commitment diskutiert werden:
wichtiger Akteure sicherstellen • Führungskräfte als Vorbild: Unterstützung der
Um Beschäftigte vor Überlastung zu schützen Beschäftigten bei der Einhaltung der Ruhezeiten
und Ruhezeiten zu sichern, bedarf es einer betrieb- und beim „Abschalten“
lichen Auseinandersetzung mit Fragen der Erreich- • Wissensmanagement, um die Notwendigkeit
barkeit. abzubauen, Beschäftigte, die über
Dabei ist der erste Schritt, die Regulierung Expertenwissen verfügen, ständig erreichen zu
von Erreichbarkeit als betriebliches Handlungs- können
feld anzuerkennen und somit aus dem Bereich der • Bei Kundenbesuchen Tandems mit sich
individuellen Verantwortung herauszuholen. Dazu ergänzenden Kompetenzen einplanen
müssen zentrale betriebliche Akteure für das Thema • Backups als telefonische Rufbereitschaft in
sensibilisiert werden und gemeinsam einen Hand- die Einsatzplanung integrieren
lungsbedarf feststellen. • Regelmäßiger Wissens- und Erfahrungs-
austausch
Zweiter Schritt: Identifizieren betrieblich relevan- • Vertreter-Regelung
ter Rahmenbedingungen: Arbeitsorganisation und • Technische Regulierung von Erreichbarkeit, z.B.
Führungskultur • E-Mail-Bremse
In einem nächsten Schritt wird der Fokus auf die • Dienst- und Privathandy getrennt
betrieblichen Rahmenbedingungen gerichtet, die • Zugang zu Server und Outlook zeitlich
mit einer hohen Erreichbarkeitserwartung in Zusam- begrenzen (dies ist allerdings nur in wenig
menhang stehen. Fällen sinnvoll, da die Begrenzung auch zu
neuen Belastungen führen kann und zu
Folgende Punkte der Arbeitsorganisation sollten bei dem von vielen Beschäftigten als
diesem Vorgehen überprüft werden: Behinderung ihrer Arbeit abgelehnt wird).
• Erreichbarkeits- und Nicht-Erreichbarkeitszeiten
• Mobilitätsformen: Häufigkeit und Dauer definieren und im Outlook-Kalender für alle
der Reisen sichtbar machen
• Erreichbarkeitserwartungen und tatsächliche • Gründe für Kontaktaufnahme außerhalb der
Erreichbarkeit Arbeitszeit systematisch sammeln und
• Typische Zeiten, Situationen und Gründe für auswerten
Erreichbarkeit • Kompetenzen entwickeln: Workshop zu
• Einsatzplanung und Personalbemessung Grenzziehungskompetenzen anbieten
• Unternehmenskultur: was leben Führungs-
kräfte vor? Unerlässlich ist hier ein partizipatives Vorgehen!
• Leistungsdruck Sinnvoll sind Workshops zur Erarbeitung der Ist-
Situation und der möglichen Maßnahmen. Mitarbei-
tende und Führungskräfte sollten im ersten Schritt
in getrennten Gruppen und im späteren Verlauf in
gemischten Gruppen arbeiten.
Wichtig ist es außerdem, sowohl die strukturelle
als auch die individuelle Ebene im Blick zu behalten
und zwischen beiden Ebenen zu differenzieren:
Welche Maßnahmen zielen auf die betrieblichen
Akteure ab und welche Maßnahmen müssen die
Beschäftigten umsetzen? Sinnvoll ist die Entwick-
lung von Individual- und Teamzielen.

30–31
Dritter Schritt: Entwicklung eines Leitfadens
In einer dritten Phase werden die in den Work-
shops erarbeiteten Maßnahmen konkretisiert und
zu Papier gebracht. Bei der Konkretisierung des
Leitfadens wird auch die Frage diskutiert, wie sich
die betriebliche Regulierung mit den individuellen
Wünschen nach zeitlicher und räumlicher Flexibili-
tät in Einklang bringen lässt. Bis zu welchem Grad
werden betriebliche Regulierungen zum Schutz vor
Selbstüberlastung gebraucht und welche Aspekte
sollen den Beschäftigten überlassen werden?
Ein Leitfaden bietet hier eine gute Möglichkeit,
Erreichbarkeit in unterschiedlichen Konkretisie-
rungsgraden, angepasst an die betriebliche Situa-
tion, zu regulieren. Sehr allgemeine, aber auch sehr
konkrete und spezifische Regeln können hier fest-
gehalten werden, die eine Kombination aus betrieb-
licher Regulierung und individuellen Gestaltungs-
spielräumen ermöglichen. Auch die Verbindlichkeit
eines Leitfadens kann unterschiedlich gehandhabt
werden – als Orientierung, als verbindliche Rege-
lung oder sogar in Form einer Betriebsvereinbarung
festgehalten. Bei der Entwicklung eines Leitfadens
können Checklisten und Leitfäden zu diesem Thema
herangezogen werden (s. Links zum Weiterlesen).

Vierter Schritt: Umsetzung der Leitlinien


Im besten Fall wird die Umsetzung der Leitlinien
durch Führungs- und Mitarbeiterworkshops beglei-
tet, die einerseits eine Selbstreflexion zum eigenen
Erreichbarkeitsverhalten zum Thema haben und
andererseits Strategien zur Umsetzung der neuen
Leitlinien vermitteln. Den Führungskräften kommt
bei der Umsetzung der Leitlinien eine besondere
Rolle zu: Sie sollen die Inhalte nicht nur vermitteln,
sondern auch in ihrem eigenen Erreichbarkeitsver-
halten vorleben und Mitarbeiter*innen in der Einhal-
tung der Erreichbarkeitsgrenzen unterstützen.
Parallel zu diesen betrieblichen Maßnahmen ist
es sinnvoll, Beschäftigte in Form von Fortbildungen
darin zu unterstützen, ihre individuellen Grenzzie-
hungskompetenzen zu entwickeln und zu stärken.
Es bieten sich Fortbildungen zu Gesundheitskompe-
tenzen, beispielsweise zu Grenzziehungskompeten-
zen, Selbstsorge und Achtsamkeit an.
Kapitel 3.2 Mobil und ständig erreichbar

Literatur Zum Weiterlesen


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32–33
Kapitel 3.3

Arbeitszeit bei mobiler Arbeit


Hiltraud Grzech-Sukalo (Universität Oldenburg)

Arbeitszeiten sind bei mobiler Arbeit ein wesent- Höchstarbeitszeit von zehn Stunden überschrit-
licher Aspekt, da neben der Ortsflexibilität auch ten und die tägliche Mindestruhezeit von elf
zeitflexibel gearbeitet wird. Auch für mobile Arbeit Stunden unterschritten wird. Nach solchen Ein-
gelten die Grenzen und Vorschriften des Arbeitszeit- sätzen kommt es vor, dass er besonders müde
gesetzes (ArbZG 2003). Betriebliche Regelungen zu ist und die freie Zeit kaum ausreicht, wieder fit
mobiler Arbeit geben die Rahmenbedingungen vor. zu werden.
Die in prentimo untersuchten Beschäftigten
haben verschiedene Regelungen zur Arbeitszeit. Die Herr Müller arbeitet in Vertrauensarbeitszeit mit
Mehrzahl (64%) arbeitet in Vertrauensarbeitszeit, Zielvereinbarungen und hat durch seine beruf-
34% arbeiten in Gleitzeit, meist kombiniert mit Ruf- liche Tätigkeit besondere Arbeitszeiten, die er
bereitschaften. Über erste Ergebnisse zur Arbeits- teilweise mit beeinflussen kann. Da er mehrere
zeit mobil Beschäftigter (s. Kraus/Rieder in Tage in der Woche bei Kunden vor Ort ist und
dieser Broschüre, S. 62 ff.), die im Rahmen von dort übernachtet, möchte er in dieser Zeit so viel
prentimo erhoben wurden, wurde schon mehrfach wie möglich erledigen, um dann wieder zu Hause
berichtet (u.a. Grzech-Sukalo & Vogl 2018). sein zu können. Darum arbeitet Herr Müller oft
lange, sogar noch im Hotel, auch wenn er diese
Arbeitszeit bei mobiler Arbeit: wo ist das Problem? Zeit nur bedingt als Arbeitszeit sieht. So kommt
Bei Herrn Fischer und Herrn Müller gestalten sich es, dass nicht selten die gesetzlich vorgeschrie-
die Situationen bezogen auf deren Arbeitszeiten bene Höchstarbeitszeit von zehn Stunden über-
folgendermaßen: schritten und die tägliche Mindestruhezeit von
elf Stunden unterschritten wird. Die gesetzlichen
Herr Fischer arbeitet in Gleitzeit und hat im Vorgaben gelten auch bei Vertrauensarbeitszeit,
Rahmen seiner beruflichen Tätigkeit einige auch wenn Herr Müller diese zuweilen als stö-
Besonderheiten bei seinen Arbeitszeiten. Der rend empfindet. Reisezeiten zum Kunden oder
Arbeitsbeginn ist fast immer planbar, da er zu Meetings werden bei Herrn Müller nur anteilig
diesen mitbestimmen kann. Leider kann Herr zur Arbeitszeit gerechnet. So kommt es vor, dass
Fischer die gesetzlich vorgeschriebenen und er zu Kunden oder einem Meeting auch mal fünf
notwendigen Pausen nicht immer nehmen. Das Stunden fährt, um dann noch acht Stunden dort
hat verschiedene Gründe. So kann er auf die Ein- zu arbeiten. Manchmal fährt er deshalb auch
satzplanung immer weniger Einfluss nehmen und schon am Sonntag los, auch wenn in seinem
muss die Aufträge erledigen, wie sie ihm mitge- Unternehmen keine Genehmigung für Sonntags-
teilt werden. Staus oder Parkplatzsuche bei den arbeit vorliegt. Ob diese teilweise sehr langen
Kunden werden dabei nicht immer ausreichend Reisezeiten, wie gesetzlich vorgeschrieben, in
berücksichtigt. Auch ist die Personalbemessung der Gefährdungsanalyse psychischer Belastun-
in seinem Unternehmen eher knapp, so dass er gen berücksichtigt werden, weiß er nicht. Das
bei Krankheitsfällen von Kolleg*innen oder in Arbeiten im Homeoffice genießt Herr Müller sehr
Urlaubszeiten deren Aufgaben mitübernehmen und wünscht sich mehr davon. Dies liegt daran,
muss. Zudem möchte Herr Fischer durch den dass er seine Arbeitszeit und die Pausen mitbe-
Wegfall von Pausen erreichen, dass sein Arbeits- stimmen kann. Für Anfragen steht er zwischen 8
ende, das nicht selten für ihn kaum planbar ist, und 20 Uhr zur Verfügung. Kolleg*innen dürfen
nicht zu stark nach hinten verschoben wird. Aber auch nach 20.00 Uhr anrufen. Diese Anrufe zäh-
er merkt, dass er dann am Ende seines Arbeitsta- len für Herrn Müller nicht zur Arbeitszeit.
ges oft sehr erschöpft ist. Hat Herr Fischer dann
auch noch Rufbereitschaften, kann es passieren,
dass die gesetzlich vorgeschriebene tägliche
Kapitel 3.3 Arbeitszeit bei mobiler Arbeit

Welche Arbeitszeiten haben wir vorgefunden? das gerade einmal 16%. Vertrauensarbeitszeit ver-
Aus den Erhebungen in prentimo haben sich schärft diese Situation, denn unter dieser Bedingung
folgende Besonderheiten und Problemfelder der arbeiten die Beschäftigten generell häufiger über
Arbeitszeitgestaltung herauskristallisiert (s. auch zehn Stunden. Bei Vertrauensarbeitszeit geben 46%
Linksammlung Experimentierräume): an, mehr als fünfmal pro Monat über zehn Stunden
zu arbeiten, gegenüber 31% der Beschäftigten in
• (Nicht-)Einhaltung des Arbeitszeitgesetzes Gleitzeit (ebenda).
(u.a. tägliche Arbeits- und Ruhezeiten, Weitere Unplanbarkeiten bezüglich der Arbeits-
Wochenarbeitszeit) zeiten ergeben sich für die Beschäftigten durch zu-
• (Un-)Planbarkeit des Arbeitsendes sätzliche Rufbereitschaften, die meist mit Gleitzeit
• Rufbereitschaften kombiniert vorzufinden sind. Dadurch lässt sich die
• (Nicht-)Anrechnung von Reisezeiten Flexibilität für die Arbeitgeberseite erhöhen und es
• (Mehr-)Arbeiten in der Freizeit, auch an kann zeitnah auf Kundenwünsche reagiert werden.
Sonntagen Für die Kombination von täglichen Arbeitszeiten
• (zu niedrige) Personalbemessung und Rufbereitschaften gibt es ebenfalls gesetzliche
• (zeitlich zu knappe) Planung der Arbeitseinsätze Vorgaben und Gestaltungshinweise (Böker/Demuth
2015). Diese sind zum Schutz der Beschäftigten
Bei der Betrachtung der Arbeitszeiten hat sich gedacht. Das setzt eine Analyse der geleisteten
auch in der Analyse von zur Verfügung gestellten Arbeitszeiten und Ruhezeiten voraus. Diese wird
Arbeitszeitdokumentationen gezeigt, dass teilweise jedoch nur selten vorgenommen.
gegen die gesetzlichen Vorgaben in nicht unerhebli- Sowohl Rufbereitschaften als auch lange tägliche
chem Umfang verstoßen wird. So liegen die täg- Arbeitszeiten führen zu Mehrarbeit und zu hohen
lichen Arbeitszeiten nicht selten über zehn Stunden Wochenarbeitszeiten (48 Stunden und länger). 39%
und die täglichen Ruhezeiten unter elf Stunden der mobil Beschäftigten stimmen der Aussage zu:
(Grzech-Sukalo & Vogl 2018). „Es gibt immer wieder mobile Einsätze, bei denen ich
Werden zudem Fahrtzeiten nicht oder nur an- über längere Phasen hinweg Überstunden mache“.
teilig zur Arbeitszeit gerechnet und kommen daher Das hat auch Auswirkungen auf das Arbeitsende, es
„on top“ dazu, nimmt die Belastung für die Beschäf- wird weniger planbar.
tigten erheblich zu. Notwendige Erholungsmöglich-
keiten reduzieren sich, vor allem, da 60% der mobil
Beschäftigten zumindest ein- bis zweimal pro Monat » Arbeitsende, da gibt es im Grunde
auch an Wochenenden arbeiten (s. Kraus/Rieder in keine Definition. Meine Frau hat sich
dieser Broschüre, S. 63 ff.). Die benötigten Erholzei- mittlerweile abgewöhnt, mal anzurufen
ten reduzieren sich.
und zu fragen, wann bist du denn zuhause?
Betrachtet man die täglichen Arbeitszeiten,
die über dem gesetzlichen Maximalrahmen von Das wissen wir nie. «
zehn Stunden liegen, gibt ungefähr die Hälfte aller
betrachteten Beschäftigten an, etwa einmal in der
Woche mehr als zehn Stunden zu arbeiten. Darin
unterscheiden sich allerdings mobile und nicht-mo-
bile Mitarbeitende kaum. Allerdings arbeiten 40%
der mobil Tätigen mehr als fünfmal pro Monat über
zehn Stunden pro Tag, bei den nicht Mobilen sind

34–35
Aus Auswertungen von dokumentierten Arbeits- Gestaltung
zeiten mobil Beschäftigter über mehrere Monate in Arbeitszeiten sind für die Beschäftigten planbar
prentimo wissen wir, dass überlange Arbeitszeiten zu gestalten, mit einem weitgehend verlässlichen
auch über mehrere Wochen auftreten, Pausen dabei Arbeitsende. Auch individuelle Flexibilität (z.B.
nicht selten entfallen oder reduziert sind, tägliche Tauschmöglichkeiten oder Einfluss auf Beginn und
Ruhezeiten zu kurz sind und hohe Wochenarbeits- Ende der täglichen Arbeitszeit) und zusätzliche Er-
zeiten (über 48 Stunden) zustande kommen. Durch holungszeiten bei (über-)langen Arbeitszeiten sind
zusätzliche Arbeit an Wochenenden reduzieren sich wesentlich. Zudem sind unterwegs Erholungsmög-
benötigte Erholzeiten drastisch (vgl. Grzech-Sukalo/ lichkeiten zu berücksichtigen.
Vogl 2018). Das bleibt nicht ohne Auswirkungen für Betrieblich ist zu klären und festzulegen, was zur
mobil Beschäftigte (siehe auch Kapitel 2.5). Arbeitszeit gehört und was nicht (z.B. betrieblicher
Austausch mit Kolleg*innen, Arbeiten im Hotel oder
Welche Gestaltungshinweise zu Arbeitszeit können auf der Fahrt, Dokumentationen zu Hause).
wir geben?
Es ist zu wichtig zu betonen, dass die Gestaltung Regelungen
von Arbeitszeit auch bei mobiler Arbeit mitbe- Vertrauensarbeitszeit sollte bezüglich Ein- und
stimmungspflichtig ist. Betriebsräte haben also die Fortführung überdacht werden, gerade wenn
Möglichkeit, Einfluss zu nehmen und Betriebsverein- mit Zielvereinbarungen gesteuert wird. Mögliche
barungen oder betriebliche Leitlinien zum Umgang Überlastungen können durch wöchentliche oder
mit mobiler Arbeit abzuschließen. Was können 14-tägliche Gespräche benannt, erkannt und durch
Unternehmen und Betriebsräte tun, um Arbeitszei- Arbeitsumverteilung zwischen Beschäftigten
ten mobil Beschäftigter gesetzeskonform und damit minimiert werden. Sinnvoll sind dabei Face-to-face-
gesünder sowie sozialverträglicher zu gestalten? Gespräche.
Rufbereitschaften, die meist in Kombination mit
Dokumentation von Arbeits- und Fahrtzeiten Gleitzeiten vorliegen, sind einzusetzen, wenn die
Um mögliche Arbeitszeitverstöße im Blick zu Anzahl von Arbeitseinsätzen gering ist. Sie sind ein-
haben, sind Arbeitszeiten mit Pausen sowie Fahrt- gehend zu analysieren. Dafür gibt es rechtliche und
zeiten zu dokumentieren und auszuwerten. Dies ist auch tarifliche Regelungen, die zu berücksichtigen
nicht mehr nur als ein „Kann“ anzusehen, sondern sind (Böker/Demuth 2015). Auszuwerten sind die
als ein „Muss“, denn der Europäische Gerichtshof Arbeitszeiten in Rufbereitschaften in Kombination
(EuGH) sieht seit dem Urteil vom 14.05.2019 Arbeit- mit der vorab schon gearbeiteten Zeit (täglich ma-
geber im Grundsatz in der Pflicht, ein Zeiterfas- ximal 10 Stunden, wöchentlich 48 Stunden durch-
sungssystem für jede*n einzelne*n Mitarbeiter*in schnittlich01) und der sich anschließenden täglichen
einzurichten (s. Linksammlung). Dies gilt auch bei Mindestruhezeit (nach einem Arbeitseinsatz zumeist
Vertrauensarbeitszeit. Dafür gibt es geeignete Soft- mindestens elf Stunden). Diese ist für eine ausrei-
ware, die auch über Laptops, Handys oder Tablets chende Erholung wesentlich. Es ist sicherzustellen,
Arbeitszeiten erfasst und auswertet (s. Linksamm- dass sich durch die Einhaltung der gesetzlichen
lung Zeiterfassung). Vorgaben für die Beschäftigten keine Nachteile
Sind Fahrtzeiten keine Arbeitszeiten, müssen sie (z.B. Minusstunden) ergeben. Können die gesetz-
dennoch in der Gefährdungsanalyse zu psychischen lichen Vorgaben nicht eingehalten werden, sollte
Belastungen berücksichtigt werden (Aich 2017). auf Bereitschaftsdienste oder auch Schichtarbeit
zurückgegriffen werden. Rufbereitschaften sollen
wie Arbeitszeiten für die Beschäftigten planbar ge-
staltet sein, damit Familie und Freizeit nicht darunter

01 Durchschnitt bezieht sich lt. ArbZG auf einen Ausgleichszeitraum


von 6 Monaten bei maximal 60 Stunden Wochenarbeitszeit.
Kapitel 3.3 Arbeitszeit bei mobiler Arbeit

leiden, zudem sind individuelle Einflussmöglichkei- Einsatzplanung


ten sinnvoll. Da Rufbereitschaften oft in der Nacht Die Planung von Arbeitseinsätzen und Touren
liegen, können Schlafdauer und -qualität der Be- ist an den durchschnittlich benötigten Zeiten aus-
schäftigten negativ betroffen sein. Deshalb gibt es zurichten. Dazu gehören auch Fahrtzeiten (die in
verschiedene Hinweise zur Gestaltung, z.B. lediglich Tages- und Wochenabhängigkeit aufgrund von Staus
einzeln eingestreute Rufbereitschaften zu planen schwanken können) und Zeiten für Parkplatzsuche
oder die Zeiten der Arbeitseinsätze in der Nacht (gerade in Großstädten). Wenn diese Zeiten mitbe-
mit einem Zeitzuschlag zu berechnen. Auch wenn rücksichtigt werden, ufern tägliche Arbeitszeiten we-
kein Arbeitseinsatz in Rufbereitschaften erfolgt, niger aus und das Arbeitsende ist eher verlässlich.
bedeutet das Bereithalten für die Beschäftigten eine
Einschränkung. Diese ist vorrangig zeitlich (z.B. in Qualifikation
Form von Zeitzuschlägen), wenn das nicht möglich Arbeitszeitüberschreitungen können sich auch
ist, finanziell auszugleichen. nur bei einzelnen Beschäftigten zeigen. Dann gilt
es, die Mitarbeiter*innenqualifikation, meist der
Hilfestellungen besonders hochspezialisierten Beschäftigten,
Um den Umgang mit flexibler Arbeitszeit bei zu überdenken und voranzutreiben. Je höher die
mobiler Arbeit für Führungskräfte und Beschäftigte Qualifikation des Beschäftigtenpools ist, umso
zu hinterfragen, zu erkennen und erlernen zu kön- flexibler können die Beschäftigten eingesetzt wer-
nen, sollten betriebsinterne Schulungen oder besser den, Überlastungen und Arbeitszeitverstöße Einzel-
noch Workshops durchgeführt werden. Hierbei geht ner treten seltener auf.
es darum, zu erkennen, welche Rahmenbedingun-
gen und Schutzfunktionen das Arbeitszeitgesetz
aufweist, eine Überlastung zu identifizieren und
auch eigene Anteile zu reflektieren, das Arbeitszeit-
gesetz zu unterlaufen, insbesondere im Rahmen der
interessierten Selbstgefährdung (s. Kapitel 3).
Im Zusammenhang mit Arbeitszeiten bei mobiler
Arbeit ist es sinnvoll, weitere Punkte zu hinterfragen
und zu überprüfen: Personalbemessung, Einsatzpla-
nung und Qualifikation.

Personalbemessung
Flexible Arbeitszeiten können keinen Personal-
mangel auffangen. Darum sollte bei festgestellten
umfänglichen Verstößen gegen das Arbeitszeit-
gesetz die Personalbemessung generell hinterfragt
und der Bedarf neu erhoben werden. Dabei sind
Fragen zu klären wie: Gibt es ausreichend Personal
für die Bearbeitung von Not- oder Störfällen und die
Überbrückung von Krankheits- und Urlaubszeiten
anderer Kolleg*innen? Können die Beschäftigten
nach längeren Dienstreisen oder Rufbereitschafts-
phasen die vorgeschriebenen Ruhezeiten einhalten?
(s. Linksammlung Personalbedarfsplanung)

36–37
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Zum Weiterlesen mentierraeume/start.html
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(zuletzt geprüft am 11.06.2019)

Lenzen, M. (2019). Zeitfragen: Wie wollen wir


arbeiten? In: Psychologie heute, 4/2019, S. 71–77.

Romahn, R. (Hrsg.; 2017). Arbeitszeit gestalten.


Marburg: Metropolis-Verlag
Kapitel 3.4

Führung auf Distanz und gesunde


Führung bei mobiler Arbeit
Thomas Breisig (Universität Oldenburg)

Personalführung bei mobiler Arbeit – schen Arbeitsverhältnis der persönliche Kontakt


wo ist das Problem? weitgehend verloren. Was bedeutet das nun für die
Praxis der Personalführung?
Personalführung im Arbeitsverhältnis
Unternehmen sind geführte Institutionen. Juris- Der IT-Berater Müller ist nur selten im Betrieb.
tisch gesehen setzen sie sich wesentlich über Ar- Entsprechend selten sieht er seine Kolleg*innen
beitsverträge zusammen. Diese beinhalten das sog. und auch seine Vorgesetzte, Frau Middendorf.
Direktionsrecht des Arbeitgebers, d.h. er selbst oder Herr Müller und Frau Middendorf sehen sich im
von ihm damit beauftragte Personen („Führungs- Durchschnitt vielleicht drei Mal im Monat. Erst
kräfte“) haben die Aufgabe und die Pflicht, die ihnen im letzten Monat haben die beiden zusammen-
unterstellten Mitarbeiter*innen eben zu „führen“. gesessen, um die Ziele abzusprechen, die er in
Die Führungskraft kann sich, ggf. sanktionsbewehrt, diesem Jahr zu erreichen hat. Dabei hat Frau Mid-
in ihrer Personalführungsrolle Gehör verschaffen. dendorf darauf bestanden, dass er dieses Mal
„Negative“ Steuerungsmittel wie Anordnungen, die Quote der Fakturierbarkeit, d.h. den Anteil
deren Missachtung Abmahnungen und im Extremfall der Stunden seiner Arbeitszeit, die dem Kunden
sogar die Kündigung nach sich ziehen kann, haben in Rechnung gestellt werden können, von 76,2%
aber kein Monopol – im Gegenteil. Sie gelten im auf mindestens 80% steigert. Das ist ein hoher
weithin bevorzugten kooperativen Führungskon- Anspruch, der einen sehr intensiven Arbeitsein-
zept als veraltet. In der Tat haben Vorgesetzte auch satz in Verbindung mit höchster Professionalität
andere Möglichkeiten zielgerichteter Beeinflussung, in der Beratung erfordert. Aber Herr Müller
etwa das Konsultieren der Mitarbeiter*innen vor weiß es zu schätzen, dass seine Vorgesetzte ihm
einer anstehenden Entscheidung, das Motivieren zu gegenüber den Kunden weitgehend freie Hand
eigenständiger Arbeit, das gemeinsame Beteiligen lässt. Und er weiß, dass sie ihn nicht über Gebühr
im Gespräch „auf Augenhöhe“ usw. Das verallgemei- „ausbeuten“ will, sondern dass sie selbst höchst
nerte Duzen, das immer mehr um sich greift, unter- anspruchsvolle Ziele zu erfüllen hat.
streicht diese Entwicklung. Letzten Endes bleibt es
aber rechtlich bei der Entscheidungsverantwortung Die rechtlichen Strukturen bleiben auch in der
der Führungskraft. mobilen Arbeit. Frau Middendorf ist gegenüber
Jedenfalls war/ist die klassische Führungsbezie- Herrn Müller weisungsbefugt. Es kommt aber prak-
hung wie selbstverständlich auf die gemeinsame tisch nicht vor, dass sie Herrn Müller eine Anordnung
Gegenwart der Akteure an bestimmten Orten und erteilt. Warum? Aufgrund der Art der Arbeit und
zu bestimmten Zeiten ausgerichtet. Man sieht sich der Rahmenbedingungen in der IT-Beratung weiß
regelmäßig von Angesicht zu Angesicht. Sicher sie gar nicht, was er zumeist tut. Das ist auch nicht
nicht den ganzen Tag, und man kann auch mal auf nötig, denn es ist ihm selbst in der Situation vor Ort
einem Workshop oder einer Messe sein. Das ändert am meisten klar, was „seine“ Kunden wünschen und
aber nichts am Prinzip: Durch den regelmäßigen wie man sie kompetent berät. Insoweit führt sich
Kontakt kann die Führungskraft Verhalten beob- Herr Müller im Alltag im Grunde selbst. Und er weiß,
achten, Wertschätzung vermitteln, aber auch Fehler worum es geht; die Ziele hat er mit Frau Middendorf
wahrnehmen und im Bedarfsfall schnell und gezielt abgesprochen. Konkrete einzelne Fragen etwa zu
„eingreifen“. Die mobile Arbeit bringt es nun aber Auftragsannahmen oder zur (Um-) Verteilung von
mit sich, dass die Zusammenarbeit zwischen Füh- Aufgaben im Team werden über gelegentliche Rück-
rungskraft und Mitarbeiter*in über unterschiedliche meldegespräche per E-Mail, WhatsApp oder auch
geografische Standorte und Zeitspannen hinweg mal über ein Telefonat beraten und geklärt.
erfolgen muss. Damit geht gegenüber dem klassi-

38–39
Frau Middendorf hat bis vor etwas über zwei Die Autonomie der mobil Arbeitenden wird
Jahren als verantwortliche Führungskraft ein Team flankiert von einem hohen Maß an professioneller
in einem großen Unternehmen im Produktmanage- Orientierung, was sich auch bei IT-Berater Müller
ment geführt, dessen Aufgabe die Entwicklung und zeigt. Sein Selbstverständnis ist das eines Problem-
Umsetzung von produktbezogenen Marketing- lösers und „Kümmerers“ im Dienste des Kunden,
konzeptionen war. Auch das war kreative Arbeit wenn es sein muss, auch am späten Abend oder am
mit einem hohen Maß an Selbstständigkeit der Wochenende.
Kolleg*innen. Aber man hat an einem Standort Die hohe Handlungsautonomie mobil Arbeiten-
gearbeitet und sich häufig gesehen, in der Regel der wie Herr Müller zieht denknotwendig als zent-
mehrmals am Tag. Oft hat man zusammengesessen rale Anforderung an die Führungskräfte nach sich,
in Meetings oder schlicht zum Brainstorming. Als sie dass sie vertrauen können müssen. Frau Middendorf
in das IT-Beratungsunternehmen gewechselt ist, war muss es also zulassen und aushalten, nicht über
das für sie mit einer großen Umstellung verbunden. jede einzelne Situation informiert zu sein. Es bleibt
Unter den Bedingungen mobiler Arbeit ging und ihr schon mangels Möglichkeiten zur beobachten-
geht es nunmehr darum, die formal unterstellten den Überwachung ihres unterstellten Mitarbeiters
Teammitglieder über eine – örtlich und zeitlich zu gar nichts anderes übrig, als sich darauf zu verlas-
verstehende – Distanz zu führen. Dies hat ihr in ihrer sen, dass Herr Müller beim Kunden seinen „Job gut
Rolle als Führungskraft beträchtliche Lernprozes- macht“. Sie muss folglich mit dem Dilemma klar-
se abverlangt. In ihrem alten Unternehmen gab es kommen, keine detaillierte, jederzeitige Kontrolle
aufgrund der Art der Aufgabe nur im Vertrieb eine ausüben zu können, andererseits aber aufgrund des
Führung auf Distanz. Dies betraf aber nur relativ Beschäftigungsverhältnisses unvermindert in der
wenige Mitarbeiter*innen. In der IT-Beratung ist das Verantwortung zu sein, wenn etwas schiefläuft.
Führen auf Distanz eine allgemeine Anforderung an Diese Anforderung ist keine Bagatelle. Gelingen-
die Mehrzahl der Führungskräfte (als Führende) wie de mobile Arbeit ist eine Funktion passender Füh-
auch an die Mitarbeiter*innen (als zu Führende). rung, aber auch der Einstellungen und Fähigkeiten
der Mitarbeiter*innen. Die Führungskraft muss, in
Autonomie, Selbststeuerung und Vertrauen ihrer formalen Rollenverantwortung, auf die Motiva-
Das Lebenselixier mobiler Arbeit ist die Auto- tion und Kompetenz der Mitarbeiter*innen vertrau-
nomie und Selbststeuerung der Mitarbeiter*innen. en. Umgekehrt müssen die Mitarbeiter*innen willens
Diese Erkenntnis zieht sich wie ein roter Faden durch und in der Lage sein, eigenständig zu handeln, sich
unsere Erhebungen im Projekt prentimo. Die mobil selbst zu steuern, aktiv und technisch versiert zu
Arbeitenden nehmen ihre Aufgaben mit hoher Iden- kommunizieren und sich mit dem Kunden und
tifikation und Selbstständigkeit insbesondere vor seinen Erwartungen zu identifizieren. Vertrauensvoll
Ort bei den Kunden wahr. zu führen verlangt ein passendes Menschenbild: Die
Führungskraft darf die Mitarbeiter*innen nicht als
unmündige weisungsunterworfene Follower sehen,
» Die Führung mobil Arbeitender findet sondern muss sie als teilautonom und selbstständig
deutlich weniger statt. Ist schon so, dass agierende Individuen bzw. Teams betrachten, die
sie sich weitestgehend selbst organisieren, sehr wohl in der Lage sind, eigenständige Entschei-
koordinieren. « dungen auch im Sinne der Unternehmenszielsetzung
zu treffen und in diesem Sinne Handlungs- und
Gestaltungsspielräume „positiv“ ausfüllen.
In sinnverkehrender Abwandlung eines Aus-
spruchs, der Lenin zugeschrieben wird, lässt sich
sagen: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist schlechter!
Mobile Arbeit taugt nicht für Führungskräfte, die
Kapitel 3.4 Führung auf Distanz und gesunde Führung bei mobiler Arbeit

„Kontrollfreaks“ sind. Die im Beschäftigungsverhält- dass die Erwartungen von Jahr zu Jahr in die Höhe
nis angelegte Kontrollfunktion muss sich vor allem geschraubt werden. Auch Herr Müller war nicht
auf die Überprüfung von Ergebnissen (Soll-Ist-Ver- besonders glücklich über die geforderte Höhe der
gleich) bzw. Termineinhaltungen stützen. Die Funkti- Fakturierbarkeitsquote, hat aber trotzdem unter-
on der Leistungsbeurteilung ist insoweit weitgehend schrieben, um das gute Verhältnis zu seiner Vorge-
auf eine Ergebniskontrolle reduziert. Eine Verhal- setzten nicht zu gefährden.
tensbeurteilung ist nahezu ein Ding der Unmöglich- Für die konkrete Gestaltung des Führens mit
keit. Einzig Rückmeldungen von Kund*innen (z.B. Zielen ist die bekannte „SMART-Regel“ wichtig:
Beschwerden, aber auch ausdrückliches Lob) lassen Ziele haben spezifisch, klar und präzise zu sein. Die
indirekt Einschätzungen zu. Eine (theoretisch denk- Erfassung ihrer Erreichung bedarf einer möglichst
bare) systematische Befragung von Kunden über zahlengestützten Basis, vorzugsweise im Sinne einer
das Verhalten der „entsandten“ Mitarbeiter*innen Leistungsmessung. Eine Schwierigkeit ist, dass diese
unterbleibt zumeist in der Praxis, aus gutem Grund, Voraussetzungen längst nicht bei allen Arbeitsauf-
denn eine solche Maßnahme würde das erforder- gaben zu realisieren sind, etwa bei Projekten.
liche Vertrauensverhältnis konterkarieren. Motivationstheoretiker*innen sagen des Öfte-
ren, dass die „Zugkraft“ von Zielen erhöht würde,
Gestaltungshinweise wenn man ihren Erreichungsgrad mit der Vergütung
Was also sind aufgrund der gänzlich anderen der Mitarbeiter*innen verknüpft. Herr Müller soll
Arbeitsbedingungen die wesentlichen Grundlagen also einen finanziellen „Anreiz“ verspüren, seine
einer Führung auf Distanz? Um entsprechende Ge- Ziele zu erreichen oder gar zu übertreffen. Ob
staltungshinweise geht es im Folgenden. dem so ist, ist umstritten. Es wird auch auf die/den
Einzelne/n ankommen. Herr Müller nimmt die Ziel-
Ergebnisorientiertes Führen erreichungsprämie natürlich mit. Letztlich ist er aber
Bei mobiler Arbeit muss das ergebnisorientierte stärker „intrinsisch“ motiviert: Die hohe Autonomie
Führen aus strukturellen Gründen höchste Priori- in der Arbeit, die Handlungs- und Gestaltungsspiel-
tät haben. Weiter oben wurde gesagt, dass Frau räume vor Ort und die professionelle Kooperation
Middendorf und Herr Müller Ziele vereinbart haben mit dem Kunden schätzt er deutlich mehr.
(u.a. eine Fakturierbarkeitsquote). Ziele sind das Ein weiteres praktisches Problem des Führens
zentrale Medium zur Vermittlung entsprechender mit Zielen ist, dass sie eine längere Laufzeit haben
Ergebniserwartungen an die Mitarbeiter*innen. Es (in der Regel ein Jahr). „Unterjährig“ sind aber wegen
handelt sich um gedanklich vorweggenommene, der ständigen Veränderungen in der Realität zusätz-
angestrebte Arbeitsresultate, die durch bewusst auf lich kurzfristigere und nicht unbedingt „SMART-kom-
sie ausgerichtetes Handeln erreicht werden sollen. patible“ Verständigungsprozesse über die Aufgaben
Ziele können, etwa im Rahmen einer „Zielkaskade“, und deren Erfüllung erforderlich. Insoweit erfolgen
im Wege der Führung vorgegeben werden. Als folge- bei mobiler Arbeit auch regelmäßig Absprachen
richtiges Pendant zur Selbststeuerung der Mitarbei- zwischen Führungskraft und Mitarbeiter*in bzw.
ter*innen gilt aber die Zielvereinbarung: Zwischen Team im Hinblick auf Aufgaben und Aufträge. Abge-
Führungskraft und Mitarbeiter*in werden die anzu- sprochen (oder auch vorgegeben) wird die konkrete
strebenden Ergebnisse für den Arbeitsbereich unter Aufgabe, z.B. beim Kunden x das Vorhaben y bis zu
Einbeziehung von Kriterien zur späteren Erfassung einem festen Termin z umgesetzt zu haben. Neben
der Zielerreichung gemeinsam festgelegt. dem Zeitansatz werden z.T. auch Budgets oder an-
Auch in den Untersuchungsunternehmen von dere Ressourcen zur Realisierung des Auftrags fest-
prentimo wird mit Zielen bzw. Zielvereinbarungen gelegt. Die Crux ist, dass die Mitarbeiter*innen auf
gearbeitet. Ein großer Verhandlungsspielraum wird dieser Grundlage die so definierte Aufgabe eigen-
aber von den Beschäftigten zumeist nicht gesehen. ständig erledigen können und sollen. Daher ist auch
Zudem wird Klage geführt über den hohen Anspruch ein derartiges Führen mit Auftrag strikt ergebnisori-
der geforderten Zielniveaus und auch darüber, entiert. Es wird entsprechend in das Zielerreichungs-

40–41
gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter*in nissen. Hinzu kommt, dass der Mehraufwand für
am Ende des Geschäftsjahres einbezogen. Oft die Nutzung und Einrichtung von Medien (etwa
werden Aufträge und deren Umsetzung IT-technisch bei Videokonferenzen) oft unterschätzt wird.
von entsprechenden Planungs- und Organisations- Der effiziente Umgang mit ihnen erfordert entspre-
instrumenten begleitet und unterstützt, die von chendes Know-how, Bedienungsgeschick und
den Akteuren, Führungskräften wie Mitarbeiter* Erfahrung, mitarbeiter- wie vorgesetztenseitig
innen bzw. Teams, regelmäßig eingesehen und aktu- (Hofmann 2013: 220).
alisiert werden. Die Kommunikation über technische Medien ist
so etwas wie das Markenzeichen der mobilen Arbeit.
Kommunikation: überwiegend technisch, aber bitte Aus den genannten Gründen darf sie sich darin aber
nicht nur! nicht erschöpfen. Ein nicht zu niedriges Kontingent
Viele mobil Arbeitende sehen sich als Einzel- der Austauschbeziehungen zwischen Führungs-
kämpfer. Gleichwohl haben sie die Erwartung an die kraft und Mitarbeiter*innen bzw. Gruppe muss über
Führungskraft, dass sie sich auch für die regelmäßige physische Präsenz erfolgen. Besonders der Aufbau
Beziehungspflege zuständig fühlt: vertrauensvoller Beziehungen verlangt einen regel-
mäßigen Austausch über fachliche Angelegenheiten
„Auge in Auge“, aber auch offene Gespräche über
» Aber ich bin nicht alleine, ich habe da persönliche Fragen.
noch Leute, die wissen, dass ich hier bin. In unseren Interviews haben wir zumindest
Die denken an mich, die gucken auch mal, teilweise vernommen, dass Face-to-face-Treffen
die fragen auch mal, wie es mir so geht. « seltener geworden sind. Als Ursachen werden
genannt, dass Aufträge weit überwiegend in elekt-
ronischer Form übermittelt werden, ferner dass es
Trotz Teilautonomie und Selbststeuerung gibt immer weniger Räume und Zusammenkünfte gibt
es immer eine Vielzahl von Regelungs- und Koordi- und dass die viel beklagte Verdichtung der Leis-
nationsbedarfen, die über kommunikative Prozesse tungserwartungen die Zeitbudgets für den persön-
abzuwickeln sind. Auch Vertrauensetablierung und lichen Austausch reduziert. Nach den quantitativen
Beziehungspflege erfordern in hohem Maße den re- Erhebungen zählen unzureichende Information und
gelmäßigen Austausch zwischen Führungskraft und Mitsprache zu den meistgenannten Belastungsfak-
Mitarbeiter*in, so auch zwischen Frau Middendorf toren der Mitarbeiter*innen.
und Herrn Müller. Das viel und kontrovers diskutier- Insofern müssen sich die Akteure eine Art von
te Problem der (ständigen) Erreichbarkeit (vgl. auch Disziplin auferlegen, direkte Gespräche oder Team-
Abschnitt 2.2) verweist indirekt auf diesen Bedarf. sitzungen nicht zu vernachlässigen und regelmäßig
Die Kommunikation verläuft verstärkt über techni- zu praktizieren. Dies wiederum erfordert unter den
sche Medien, am einfachsten per E-Mail, über das Bedingungen mobiler Arbeit einen hohen Aufwand
Smartphone oder auch in Form von Telefon- bzw. an Terminkoordination und -organisation, damit
Videokonferenzen. Zudem können in der Regel von möglichst viele Beteiligte dabei sein können. In den
beliebigen Rechnern mit Internetzugang Verbindun- Interviews haben wir verschiedentlich gehört, dass
gen zu den Unternehmensnetzwerken und deren aktiv Gelegenheiten zur direkten Kommunikation
internen Austauschforen hergestellt werden. gesucht und genutzt werden. Man spricht miteinan-
Dies ist durchaus ein Problem, denn es ist frag- der und setzt sich zusammen, wenn Führungskraft
lich, ob über das technische Medium ein auch nur und Mitarbeiter*in sich gerade räumlich nahe sind.
annähernd vergleichbares Maß an Qualität und Dies pflegen auch Frau Middendorf und Herr Müller
Intensität der Kommunikation erreicht wird wie so. Zusätzlich hat man sich darauf verständigt, je
beim direkten Kontakt von Angesicht zu Angesicht. nach Bedarf ein oder zwei Mal im Monat Teamsit-
Die Unterstützung durch Mimik und Gestik, oft auch zungen mit Präsenzpflicht durchzuführen.
durch die Tonlage, fällt weg. Dadurch steigt das
Risiko von Fehlinterpretationen und Missverständ-
Kapitel 3.4 Führung auf Distanz und gesunde Führung bei mobiler Arbeit

Führung als Ausnahme: Intervention und (Neu-) ter*innen geben ihr manchmal zu denken. So legt
Abstimmung, wenn es die Situation erfordert sie selbst Wert darauf, dass sie sich an einzelnen
Zur typischen Personalführungskonstellation Tagen auch schon einmal bewusst am Mittag aus
bei mobiler Arbeit gehört an zentraler Stelle ein der Firma verabschiedet, um mit der Familie etwas
weiteres altbekanntes Prinzip, das Management by zu unternehmen und/oder sich um ihre kränkelnden
exception. Solange alles klar und planmäßig läuft, Eltern zu kümmern. Das teilt sie dann per E-Mail früh
steuern sich die mobilen Mitarbeiter*innen selbst. genug all ihren unterstellten Mitarbeiter*innen mit,
Erst wenn es Störungen, unerwartete Entwicklungen, verbunden mit der Bitte, sie nur in außerordentlich
neue Situationen gibt, setzen sich Mitarbeiter*in und gravierenden Fällen zu kontaktieren. Sie lässt es die
Führungskraft in Verbindung, beraten die Lage und Mitarbeiter*innen ebenfalls im Vorfeld wissen, wenn
suchen nach verbindlichen Lösungen. Dies wird im sie ab und an nicht in die Firma fährt, sondern ihre
Regelfall, konzeptionell zum großen Handlungs- und Arbeit im Homeoffice macht. Dann ist sie natürlich
Entscheidungsspielraum der Beschäftigten passend, erreichbar.
als gemeinsamer Beschluss erfolgen. In den Inter- Sie merkt, dass sie sich selbst besser fühlt, seit
views wurde aber vereinzelt deutlich, dass gerade sie das macht. Und sie weiß, dass ihre unterstell-
bei weniger erfahrenen Beschäftigten auch mit ten Kolleg*innen wegen der hohen Ziele (z.B. der
Vorgaben und Weisungen der/des verantwortlichen Fakturierbarkeitsquote) auch erheblich unter Dampf
Vorgesetzten geführt wird. stehen. Ihre Lesart der Vorbildfunktion ist, dass sie
Derartige Abstimmungen erfordern fallbezogene mit ihrem Verhalten selbst in hohem Maße dazu
Kommunikation, die im Regelfall technisch vermit- beitragen kann, Burnout-Fälle und Kündigungen
telt ist. Natürlich besteht hier die Gefahr, dass die chronisch überlasteter Mitarbeiter*innen in ihrem
Führungskraft übertreibt und häufiger als notwen- Führungsbereich zu vermeiden. Deshalb spricht
dig Abstimmungsbedarf anmeldet oder von der sie auch mit den Kolleg*innen regelmäßig über das
Mitarbeiter*in Berichterstattung oder Vollzugsmel- Problem und fordert sie auf, bei hohem Belastungs-
dungen auch über wenig bedeutsame Einzelheiten empfinden und Konflikten mit anderen Ansprüchen
verlangt. Möglichst klare Aufgabenabgrenzungen im (z.B. aus der Familie) umgehend das Gespräch mit
Vorfeld können an diesem Punkt hilfreich sein, in- ihr zu suchen. Herr Müller hat im letzten Jahr wegen
dem definiert oder zumindest eingegrenzt wird, was einer längeren Erkrankung seiner zehnjährigen Toch-
in der Eigenverantwortung der mobil Arbeitenden ter die eine oder andere Auszeit genommen. Das
liegt und in welchen Fragen es Abstimmungsbedarf war für sie völlig okay. Da die Krankheit der Tochter
mit der Führungskraft gibt. überwunden ist, ist es auch für beide Beteiligten in
Ordnung, dass die Fakturierbarkeitsquote für Herrn
Gesundheitsmanagement beginnt bei der Führung Müller für dieses Jahr wieder höher angesetzt wurde.
Frau Middendorf ist sich darüber bewusst, dass Im Zusammenhang mit der präventionsorientier-
sie als Führungskraft für ihre Mitarbeiter*innen eine ten Gestaltung mobiler Arbeit haben wir uns im Pro-
wichtige Vorbildfunktion hat. In ihrer alten Firma jekt prentimo dafür interessiert, ob und inwieweit
herrschte noch die „Präsenzkultur“ vor: Es wurde Führungskräfte wie Frau Middendorf auch Vorbild
erwartet, dass die Führungskraft als erste kommt sein wollen und können für bewusste Grenzset-
und als letzte geht. In der IT-Beratung ist das schon zungen, etwa was Arbeitszeiten oder die zeitweise
wegen der mobil-flexiblen Art zu arbeiten anders. Priorisierung lebensweltlicher Belange (im Sinn der
Was sich aber nicht geändert hat, sind die Erwartun- Work-Life-Balance) angeht. Die Ergebnisse sind
gen, hohe und höchste Ergebnisziele zu erreichen. eher ernüchternd. Zwar hat ein befragter Vorstand
Dieser Druck ist in der neuen Firma noch stärker. darauf hingewiesen, dass er an manchen Tagen
Frau Middendorf kann sich dem schon wegen der bewusst und für sein Umfeld sichtbar das Unterneh-
Vorbildfunktion nur schwer entziehen. Aber drei men schon am frühen Nachmittag verlässt. Auf den
„Burnout“-Fälle in der Abteilung und mindestens untergeordneten Führungsebenen wurde derartiges
fünf Kündigungen hoch qualifizierter Mitarbei- Verhalten jedoch höchstens in bescheidenen Ansät-

42–43
zen beschrieben. Verschiedentlich wurde aber die konsequent abzubauen. Koordinierende und refle-
Konfliktlage mancher Führungskraft deutlich, dass xive Mechanismen in der Führungsbeziehung (z.B.
der hohe Ergebnisdruck einem gesundheitsbewuss- regelmäßige Gespräche, gemeinsame Absprachen
ten Führungsverhalten im Wege steht. von sachgerechten, aber auch zumutbaren Zielen,
Aufgaben, Aufträgen usw.) ermöglichen die Berück-
sichtigung von Belangen des präventiven Gesund-
» Und das ist dann so ein Spannungsfeld, heitsschutzes neben den wohl nicht zu vermeiden-
was man natürlich hat, dass man auf der den Hochleistungszielen. Diese werden bekanntlich
einen Seite die Arbeitsergebnisse braucht spätestens dann kontraproduktiv, wenn sich
stressbedingte Folgen bei den Mitarbeiter*innen
und da hintreibt, auf der anderen Seite aber
(z.B. hoher Krankenstand, Burnout, Kündigungen)
eben eigentlich weiß, verdammt, das darfst einstellen, und sei es auch nur zum Teil. Die durch-
du jetzt nicht von ihm verlangen, weil, du aus zu Recht allseits geforderten, weil einzig zu
weißt, der macht das. « mobiler Arbeit passenden Vertrauensbeziehungen
zwischen Führungskraft und Beschäftigten können
sich nicht einstellen und entwickeln, wenn bei gege-
Die Führungskräfte sind in ihrer Rolle als vermit- benen Anlässen nicht auch ein Maß- und Innehalten
telnder Träger des Direktionsrechts noch vor den zugelassen wird. Dies wäre im Übrigen auch im Sinne
ausführend Tätigen in der Verantwortung für die der Fürsorgepflicht angezeigt, die dem Arbeitgeber
Erreichung oder gar für das Übertreffen der gesetz- (der Führung) aufgrund der klassischen Institution
ten Kennzahlen. Außerdem, das zeigen auch andere des Arbeitsverhältnisses arbeitsrechtlich immer
Studien, wird von ihnen ein intelligentes, auf diese noch zukommt.
Arbeitsform zugeschnittenes mitarbeiterzugewand- Diese Probleme haben wohl auch mit Kompe-
tes Führungsverhalten erwartet, so dass sich für tenzdefiziten zu tun. Das Thema mobile Arbeit hat
viele Führungskräfte ihrerseits die mobile Arbeit und die betriebliche Personalentwicklung noch nicht so
das Führen auf Distanz als erhebliche Quelle von recht erreicht. Verschiedentlich finden Veranstaltun-
Mehrarbeit darstellt. Dies erklärt sich nicht zuletzt gen statt (z.B. „Gesundes Führen“); nennenswerte
mit der höheren Komplexität technisch vermittelter Effekte versanden aber aufgrund des altbekannten
Kommunikation gegenüber dem schnellen Gespräch „Transferproblems“: Neu gewonnene Einsichten
über den Schreibtisch oder auf dem Flur. Insoweit und erlernte Techniken seitens der Teilnehmenden
betreffen die gesundheitlichen Risiken mobiler stoßen sich an den nicht veränderten Strukturen
Arbeit die Führungskräfte an prominenter Stelle. im Betrieb. Und an „On-the-job“-Maßnahmen, die
Präventive Maßnahmen müssen nicht zuletzt bei unmittelbar und direkt an der Arbeit und an den
dieser Zielgruppe ansetzen. Gelingt dies, können Führungsbeziehungen ansetzen, herrscht eklatan-
die Vorgesetzten durch gesundheitsbewusstes ter Mangel. Erforderlich wäre eine offensive, vor
Verhalten auch im Umgang mit sich selbst die an- entsprechenden Investitionsentscheidungen nicht
sonsten gern gehuldigten „Hochleistungskulturen“ zurückschreckende Strategie der Personalentwick-
für Belange des betrieblichen Gesundheitsmanage- lung, die bei allen Akteuren, Führungskräften wie
ments öffnen. Mitarbeiter*innen, auf die Entstehung und Festigung
Will man mobile Arbeit präventionsorientiert einer erfolgs-, aber auch gesundheitsorientierten
gestalten, muss dies auch bei den Führungsbezie- Handlungskompetenz für die Umsetzung mobiler
hungen ansetzen. Alle Akteure, Führungskräfte wie Arbeit abzielt. Das geht am besten als „learning by
unterstellte Mitarbeiter*innen, müssen in ihrer (Teil-) doing“, daher: Der Weg ist das Ziel!
Autonomie unterstützt und gefördert werden. Alte
Zöpfe wie beharrliche Präsenzkulturen, die zu den
veränderten Bedingungen nicht mehr passen, sind
Kapitel 3.4 Führung auf Distanz und gesunde Führung bei mobiler Arbeit

Literatur
Hofmann, J. (2013). Führung in der virtuellen Arbeits-
welt, in: Schack, A. (Hrsg.): Arbeitswelt 3.0, Wiesba-
den, S. 216

Weiterführende Literatur
Franken, S. (2016). Führen in der Arbeitswelt
der Zukunft: Instrumente, Techniken und Best-
Practice-Beispiele, Wiesbaden

Hofmann, J./Bonnet, P./Schmidt, C./Wienken,


V. (2015). Die flexible Führungskraft. Strategien in
einer grenzenlosen Arbeitswelt, Gütersloh

Linksammlung
Gebhardt, B./Hofmann, J./Roehl, H. (2015).
Zukunftsfähige Führung: Die Gestaltung von
Führungskompetenzen und -systemen;
URL: https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/
publikationen/publikation/did/zukunftsfaehige-
fuehrung/

Maigatter, A./Weichbrodt, J./Welge, K. (2017).


White Paper: Führungsherausforderungen bei
mobil-flexibler Zusammenarbeit, URL: https://
www.researchgate.net/publication/315117703_
White_Paper_Fuhrungsherausforderungen_
mobil-flexibler_Zusammenarbeit

Weber, C./Thomson, B./Pundt, F. (2018). Die


Notwendigkeit von Führung in einer digitalisier-
ten Arbeitswelt – eine Netnografie, baua: Fokus
doi:10.21934/baua:fokus20180904 | September
2018 URL: https://www.baua.de/DE/Angebote/
Publikationen/Fokus/Fuehrung-Netnografie.html

Informationen der gesetzlichen Unfallversicher-


ung zu indirekter Steuerung und Führen durch Ziele:
http://www.vbg.de/DE/3_Praevention_und_Arbeits-
hilfen/2_Themen/08_Gesundheit_im_Betrieb/
5_Mitdenken-viernull/2_woranwirarbeiten/
2_0_Fuehren_durch_Ziele/Fuehren_durch_
Ziele_node.html

44–45
Kapitel 3.5

Einmal mobil – immer mobil?


Lebensphasenorientierung und Work-Life-Balance
Anna Monz (ISF München)

Problembeschreibung Herr Müller leidet unter Schlafstörungen und


Die Frage nach einer ausgewogenen Work-Li- einem hohen Stresserleben. Viele eng getak-
fe-Balance ist für mobil Beschäftigte besonders tete Termine führen zu hohem Zeitdruck. In
virulent: häufige Abwesenheit von Familie und öffentlichen Verkehrsmitteln gerät sein Zeitplan
Freunden, hohe Reisezeiten on top zur Arbeitszeit, häufig durch Verspätungen durcheinander. Mit
Zeitverluste im Stau, bei Verspätungen und Park- dem Auto steht er oft im Stau. Herr Müller hat
platzsuche sowie fehlende Zeiten für Regeneration wenig Zeit für seine Familie, für Freizeitaktivi-
und Freizeit sind häufige Begleiterscheinungen täten und für die eigene Regeneration. Das liegt
mobiler Arbeit. auch daran, dass die An- und Abreisezeiten zu
Mobil Beschäftigte stehen häufig vor der Heraus- Kund*innen häufig nicht als Arbeitszeit gerech-
forderung, die Anforderungen mobiler Arbeit mit net werden.
privaten Sorgeverpflichtungen zu vereinbaren. Die
Frage nach der Work-Life-Balance bei mobiler Arbeit
» Ich verbringe einen halben Tag auf der
meint aber mehr als das: Es geht auch um die Re-
generation und den Erhalt der eigenen Gesundheit Autobahn und trotzdem muss ich ja meinen
in einem mobilen Arbeitsalltag. Die Anforderung, vollen Arbeitstag dann da noch schaffen. «
mobile Arbeit, Privatleben und Selbstsorge mitein-
ander zu verknüpfen, betrifft somit nicht nur Eltern
minderjähriger Kinder, sondern ist eine Herausfor- Die freien Abende in Berlin und München ver-
derung für alle mobil Beschäftigten. bringt er meistens im Hotel und arbeitet, da er
Vor allem wenn mobile Arbeit mit regelmäßigen an diesen Orten keine Kontakte hat. Es fällt ihm
auswärtigen Übernachtungen in Form von Dienst- schwer, an diesen Orten zu entspannen, Sport
reisen oder Kundeneinsätzen verbunden ist, wirkt zu treiben oder andere Dinge zu tun, die seiner
die mobile Arbeit weit in den privaten Bereich hinein Regeneration dienen.
und kann das Gleichgewicht zwischen Arbeit und
Leben gefährden.
» Wenn ich dann abends um halb sieben
Der IT-Berater Herr Müller besucht meist zwei hier vom Kunden weggehe und dann frei
Kund*innen pro Woche: einen in Berlin und einen habe. Was macht man da? Setzt sich dann
in München. Er selbst lebt mit seiner Familie am doch wieder irgendwie abends um neun
Rande von Hamburg. Um den 9-Uhr-Termin in hin, macht diese Scheißkiste an und guckt
Berlin zu schaffen, verlässt er montags bereits
irgendwo was nach, macht noch was für
um 5 Uhr morgens das Haus. Mittwochabend
geht es dann weiter nach München, um Freitag-
den Kunden fertig. «
abend wieder nach Hause zu fliegen.

Aber auch bei Tagesmobilität, die ein tägliches


» Montagmorgen um vier Uhr geht der Nachhausekommen möglich macht, kann es zu
Wecker. Da muss ich dann sonntags einer Belastung der Work-Life-Balance kommen.
schon Koffer packen. Dann hat der So ist das Arbeitsende häufig nicht gut planbar und
Sonntag für mich eine ganze Menge an kollidiert mit privaten Verpflichtungen. Rufbereit-
Erholung verloren. « schaft und Herbeiruf können die Work-Life-Balance
zusätzlich belasten.
Kapitel 3.5 Einmal mobil – immer mobil? Lebensphasenorientierung und Work-Life-Balance

Der Servicetechniker Herr Fischer besucht am » Auch wenn es nur ein Knöpfchen-
Tag mehrere Kund*innen, die in einem geogra- Drücken ist, bin ich trotzdem mindestens
phisch eng abgesteckten Gebiet liegen. Dadurch zwei Stunden unterwegs. Und dann
kann er abends immer wieder nach Hause
kannst du ja auch nicht auf Knopfdruck
fahren. Da er in Gleitzeit arbeitet, ist es ihm mög-
lich, seine Arbeitszeit flexibel an seine privaten
wieder einschlafen. Dann bist du erst
Bedürfnisse anpassen. Arzttermine am Vormit- mal wach. Dann ist die Nacht sozusagen
tag oder Kita-Feste am frühen Nachmittag sind für den A… Und das merkst du auch am
für ihn gut zu integrieren, wenn es nicht zu oft nächsten Tag auf jeden Fall. «
vorkommt. Diese Flexibilität schätzt Herr Fischer
sehr, denn sie gibt ihm Spielraum, die Arbeit mit
seinem Privatleben zu kombinieren. Das funktio- Dennoch: Zeitliche und räumliche Flexibilität und
niert aber nicht immer. Es kommt oft vor, dass ein hoher Grad an Gestaltungsfreiheit werden von
die Arbeit beim letzten Kunden des Tages länger den mobil Beschäftigten mit Blick auf ihre Work-Li-
dauert als erwartet oder er auf dem Heimweg im fe-Balance oft als positiv erlebt. Durch die Digita-
Stau steht. Da er seine Kund*innen nicht mit un- lisierung sind, selbst bei Vieldienstreisenden und
gelösten Problemen stehen lassen will, arbeitet mobilen Servicetechniker*innen, viele Tätigkeiten
er oft über seine Arbeitszeit hinaus. Ein genaues ortsunabhängig geworden und können von jedem
Arbeitsende ist daher für ihn häufig nicht abseh- beliebigen Ort aus ausgeübt werden. Wenn Zeiten
bar. Dadurch wird die Planung des Privatlebens mit den Kunden selbstständig ausgehandelt werden
schwierig. können und Homeoffice unkompliziert möglich ist,
Außerdem steht auch er im Arbeitsalltag oft erleichtert das den Beschäftigten die Vereinbarkeit
unter Zeitdruck: Der nächste Kunde oder die mobiler Arbeit mit ihren individuellen, privaten
nächste Kundin wartet schon und er steht im Bedürfnissen.
Stau oder findet keinen Parkplatz. Dann verzich-
tet er oft auch auf seine Pausen.
» Ich kann morgens spontan entscheiden,
wenn ich nicht gerade feste Termine
» Als Pause stell ich mir eigentlich was habe, setze ich mich jetzt ins Auto und
anderes vor als entweder im Auto oder fahre ins Büro oder bleibe ich zu Hause?
beim Kunden so nebenbei. Manchmal lege Und ich muss mich vor niemand
ich die Pause auch in die Fahrtzeit. « rechtfertigen. Es ist toll, wie wir das leben. «

Hinzu kommt, dass er regelmäßig bis zu sechs- Das stimmt aber nicht immer: Bei hoher Arbeits-
mal pro Jahr Rufbereitschaft übernimmt, d.h. menge, zielorientierter Steuerung und Vertrauens-
dass er eine Woche rund um die Uhr für Not- arbeitszeit besteht die Gefahr, dass Arbeit immer
fälle verfügbar sein muss. Da diese Zeiten meist weiter in private Bereiche eindringt und Regenera-
langfristig bekannt sind, ist die Rufbereitschaft tionszeiten zu kurz kommen. In Zeiten permanenter
für ihn jedoch gut mit seinen privaten Plänen ver- Erreichbarkeit gibt es arbeitsfreie Zeiten nicht mehr
einbar. Allerdings leidet er während dieser Zeit per se, sondern diese müssen individuell selbst
unter Schlafmangel und Einschlafproblemen. hergestellt, definiert, legitimiert und immer wieder
verteidigt werden (vgl. Kapitel Erreichbarkeit und
Arbeitszeit).

46–47
Die Vereinbarkeit von Sorgeverpflichtungen mit Leitende Fragen bei der Entwicklung eines lebens-
regelmäßigen und häufigen auswärtigen Übernach- phasenorientierten Mobilitätsmanagements
tungen ist für mobil Beschäftigte nur über eine*n können sein:
ortsstabile*n Partner*in möglich, der oder die auf Wie kann mobile Arbeit auch für privat gebunde-
berufliche Mobilität verzichtet. In prentimo haben ne Beschäftigte in unterschiedlichen Lebenspha-
wir überwiegend männliche Beschäftigte interviewt, sen attraktiv sein?
da in den untersuchten Betrieben kaum Frauen
mobil beschäftigt waren. Das liegt zum einen an den Wie wird Regeneration trotz hohen Reiseauf-
untersuchten Branchen und Tätigkeitsfeldern (IT, kommens möglich, damit auch mobil Beschäftig-
Technik und Handwerk), in denen unabhängig von te langfristig gesund und zufrieden bleiben?
der Mobilität überwiegend männliche Beschäftigte
zu finden sind. Zum anderen zeigt sich darin auch Wie lässt sich mobile Arbeit mit Sorgeverpflich-
ein genereller Trend mobiler Arbeit: Bundesweite tungen und anderen privaten Verpflichtungen
repräsentative Untersuchungen zeigen, dass die (wie z.B. Ehrenamt) vereinbaren?
Mobilität sich zwischen Männern und Frauen zwar
nicht per se unterscheidet, aber eng mit Sorgever- Folgende Handlungsfelder haben sich im
pflichtungen verknüpft ist. Frauen geben mit dem Rahmen des Projekts gezeigt; sie sind zentrale
ersten Kind ihre Mobilität auf, Männer erhalten ihre Bestandteile einer betrieblichen Mobilitätsgestal-
Mobilität trotz Kindern auf gleichem Niveau, meist tung und können einzeln oder kombiniert bearbeitet
durch eine immobile Partnerin. So ist der Anteil von werden. Die konkreten Umsetzungsvorschläge
beruflich mobilen Müttern sehr gering, wohingegen können als Ausgangspunkt genutzt und in Arbeits-
Väter sich in ihrer Mobilität nicht von Männern ohne kreisen/Workshops weiterentwickelt werden.
Kinder unterscheiden (Rüger/Becker 2011). Dies gilt insbesondere für kleine und mittlere Unter-
nehmen; hier müssen die Maßnahmen individuell
Handlungsempfehlungen und Gestaltungshinweise angepasst werden..
Mobile Arbeit wirkt besonders stark in das Pri-
vatleben ein und umgekehrt hat die private Lebens- Absicherung von Ruhe- und Regenerationszeiten
situation starken Einfluss auf die Mobilitätsfähigkeit • Erreichbarkeit betrieblich regulieren durch
der Beschäftigten. Die Personalpolitik und das festgelegte „off-Zeiten“
Betriebliche Gesundheitsmanagement sollten • Vertretungsregeln/Stellvertretersysteme
daher bei mobil Beschäftigten einen besonderen einführen, sodass Beschäftigte im Urlaub, bei
Fokus auf die Wechselwirkung zwischen privaten Krankheit oder in ihren Ruhezeiten nach
und beruflichen Anforderungen und Bedürfnissen längeren Einsätzen mit gutem Gewissen
legen. Darüber hinaus sind Beschäftigte im Laufe abschalten können
ihres Lebens mit unterschiedlichen privaten und • Personal- und Reiseplanung überprüfen:
persönlichen Anforderungen konfrontiert. Die Reisezeiten systematisch in die Personal- und
Bereitschaft und die Fähigkeit, mobil zu arbeiten, Einsatzplanung einbeziehen
können sich daher im Laufe einer Erwerbsbiographie • Dokumentation von Überstunden und
mehrfach ändern. Reisezeiten außerhalb der Arbeitszeit
Bei der Entwicklung betrieblicher Maßnahmen • Stationäre Phasen nach Dienstreisen oder
ist es zudem wichtig, darauf zu achten, nicht nur in- Bereitschaftszeiten mittels vorausschauender
dividuelle Lösungen in den Blick zu nehmen, die auf Personalplanung
eine Verhaltensänderung bei den Beschäftigten ab- • Ausgleichszeiten in Form freier Tage oder
zielen und die „Bringschuld“, d.h. die Umsetzung der Homeoffice-Tage nach dienstlichen
Maßnahmen, bei den Beschäftigten selbst verorten. Abwesenheitszeiten
Vielmehr sollten darüber hinaus auch strukturelle
Lösungen erarbeitet werden, die auf eine Verände-
rung der Verhältnisse abzielen und ein Umdenken
auf der Leitungsebene voraussetzen.
Kapitel 3.5 Einmal mobil – immer mobil? Lebensphasenorientierung und Work-Life-Balance

Vereinbarkeit mobiler Arbeit mit privaten Anforde- Erhalt des physischen und psychischen Wohlbefin-
rungen und Bedürfnissen dens mobil Beschäftigter
• Flexible Arbeitszeitregelungen einführen, die • Sport- und Erholungsmöglichkeiten an
den Beschäftigten erlauben, die Arbeits- und Dienstorten ermöglichen, z.B. Zugang zu
Reisezeiten (in Absprache mit Kund*innen und Sportstudios, Schwimmbädern, Sauna u.a.
Kolleg*innen) individuell zu gestalten und zu • Angebote zur Beratung bei Suchterkrankungen,
planen und so an private Bedarfe anzupassen da Zeitzonenüberschreitung, aber auch
• Räumliche Flexibilität erweitern – Möglichkeiten Schlafmangel und Schlafprobleme durch
zum Arbeiten im Homeoffice einführen. Die nächtliche Reisezeiten und Rufbereitschaften zu
Arbeit im Homeoffice sollte dabei nicht als Tabletten- und Alkoholabhängigkeit führen
Ausnahme, Notfalllösung oder Bonus, sondern können
als Normalfall kommuniziert werden. • Psychosoziale Beratung für Krisen- und
• Remote-Arbeiten ausbauen und systematisch in Konfliktsituationen anbieten
die Projekt- und Einsatzplanung einbeziehen: • Schulungen zum Gesundheitsverhalten
unterschiedliche Aufgaben auf ihre unterwegs (z.B. gesunde Ernährung, Gestaltung
„Homeoffice-Tauglichkeit“ überprüfen von Pausen unterwegs u.a.) und zu
• Kommunikation und Teamarbeit unter Grenzziehungskompetenzen anbieten
Bedingungen von Homeoffice technisch und
organisatorisch unterstützen – virtuelle Kulturwandel
Zusammenarbeit in den Arbeitsalltag integrieren, • Sensibilisierung für die privaten Belastungen
z.B. durch die Einführung regelmäßiger mobil Beschäftigter schaffen
Videokonferenzen • Die Herstellung einer gelingenden Work-Life-
• Einsatz- und Reiseplanung mit Blick auf private Balance für mobil Beschäftigte als betriebliche
Bedarfe gestalten Aufgabe anerkennen und aus dem Bereich der
• Langfristige Einsatzplanung individuellen Leistung oder des individuellen
• Partizipation bei der Einsatzplanung Versagens herausholen
ermöglichen • Konzeption von Beschäftigten als nur teil-
• Off-Tage“ für private Termine können im verfügbaren Personen mit privaten
Voraus geblockt werden Verpflichtungen außerhalb der Arbeitszeit
• Möglichkeit, Partner*in und Kinder zu • Führungskräfte als Vorbild: keine E-Mails
vergünstigten Preisen auf Dienstreisen außerhalb der Arbeitszeit, Einhalten der
mitzunehmen oder Urlaubstage am Dienstort Ruhezeiten, keine Überstunden, Familien-
anzuschließen orientierung
• Sozialberatung: Unterstützung bei der Suche • Unterstützung durch Führungskräfte: „Zwang“
nach Betreuungs- und Pflegekräften oder zum Abschalten und Pausenmachen
-institutionen (z.B. pme Familienservice, siehe
Links zum Weiterlesen). für Dienstreisende
besteht die besondere Schwierigkeit darin,
Betreuungsmöglichkeiten zu finden, die
unregelmäßige und Übernacht-Betreuungs-
bedarfe erfüllen

48–49
Matching von beruflicher Mobilität und
Lebensphasen
• Möglichkeiten schaffen, Mobilitätsanforderun-
gen in bestimmten Lebensphasen zu reduzieren
• z.B. durch eine Tandem-Lösung oder
gemischte Teams, in denen hoch und niedrig
mobilitätsfähige Beschäftigte zusammen-
arbeiten
• Überprüfen, welche ortsstabilen Arbeits-
plätze phasenweise immobil Beschäftigten
angeboten werden können
• Lebensarbeitszeitkonten einführen, die eine
Reduzierung der Arbeitszeit in bestimmten
Lebensphasen ermöglichen
• Mobilität in Teilzeit ermöglichen – auf diese
Weise wird die Mobilität reduziert, weil die
Arbeitszeit kürzer wird
• Wiedereinstieg nach Unterbrechung der
Erwerbstätigkeit unterstützen: Programm zum
Kontakthalten während Eltern- und Pflegezeiten
• Weiter- und Fortbildung innerbetrieblich
anbieten und außerbetrieblich unterstützen
• Altersübergangsmanagement gestalten: Viele
Lebensphasen-
ältere Beschäftigte sind nach der Familienphase orientiertes
wieder mobiler und räumlich flexibler. Auf der Mobilitätsmanagement
anderen Seite leidet diese Beschäftigten-
gruppe häufiger unter physischen Belastungen I. Ruhe- und
II. Mobile Arbeit
Regenerations-
und Muskel-Skelett-Erkrankungen. Hier liegt der zeiten
und Privatleben
Fokus auf der ergonomischen Arbeitsplatz-
gestaltung auf Reisen
III. Physisches und
• Altersgemischte Teams: Jüngere Beschäftigte psychisches IV. Unternehmens-
können die körperlich anstrengenderen Arbeiten Wohlbefinden kultur

übernehmen, ältere Beschäftigte verfügen über


ein hohes Erfahrungswissen. Beide profitieren V. Matching Mobile Arbeit und
Lebensphasen
voneinander
Kapitel 3.5 Einmal mobil – immer mobil? Lebensphasenorientierung und Work-Life-Balance

Literatur Zum Weiterlesen


Ducki, A./Nguyen, H.T. (2016). Psychische Gesund- Institut der deutschen Wirtschaft Köln:
heit in der Arbeitswelt – Mobilität. Bericht der baua: Lebensphasenorientierte Personalpolitik
Forschungsprojekt F2353 https://www.baua.de/ https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Publikationen/
DE/Angebote/Publikationen/Berichte/F2353-3d. Studien/lebensphasenorientierte-personalpolitik.
pdf?__blob=publicationFile&v=14 pdf?__blob=publicationFile&v=3

Rüger, H./Becker, K. (2011). Berufsmobilität, Ge- https://www.iwkoeln.de/studien/iw-kurzberichte/


schlecht und Lebensform. Berufsbedingte räum¬li- beitrag/andrea-hammermann-oliver-stettes-chan-
che Mobilität und die Folgen für die Vereinbarkeit ce-fuer-ein-lebensphasenorientiertes-personalma-
von Familie und Beruf und partnerschaftliche nagement-374913.html
Arbeits¬teilung. In: Klammer, Ute/Motz, Markus
(Hrsg.): Neue Wege – Gleiche Chancen. Wiesbaden: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen
VS, S. 363-396. und Jugend: Nur das Ergebnis zählt! Leitfaden für
mobiles Arbeiten in Betrieben.
https://www.erfolgsfaktor-familie.de/fileadmin/
ef/Netzwerken/8_Wissensplattform/PDFs/
170924_barrierefreies_PDF_Leitfaden_mobiles_
Arbeiten_2017.pdf

Experimentierräume.de, eine Seite der INQA


(Initiative neue Qualität in der Arbeit)
https://www.experimentierraeume.de/
experimentierraeume/unternehmensue-
bersicht/?tx_a40exprcontent_compa-
ny%5Bcategory%5D=1&tx_a40exprcontent_compa-
ny%5BorderBy%5D=&tx_a40exprcontent_compa-
ny%5BnoCacheHash%5D=1&cHash=5fc8b492f1a-
7757b67ea9f72a732abd0

Orts- und zeitflexibles Arbeiten gestalten. Broschü-


re des BMAS:
https://www.bmas.de/SharedDocs/Downloads/DE/
PDF-Publikationen/a880-orts-und-zeitflexibles-ar-
beiten-gestalten.pdf?__blob=publicationFile&v=1

Pme Familienservice
https://www.familienservice.de/home

50–51
Kapitel 4.0

Mobile Arbeit im Spannungsfeld zwischen indirekter


Steuerung und interessierter Selbstgefährdung
Jürgen Laimer, Klaus Peters, Lena Marie Wirth (COGITO – Institut für Autonomieforschung)

4.1 Die Leistungsdynamik der indirekten Herr Müller handelt aus eigenem Willen. Er folgt
Steuerung und interessierte Selbstgefährdung keiner Anweisung, sondern reagiert selbstständig
als deren Folge auf die ihm gesetzten Rahmenbedingungen, unter
Indirekte Steuerung ändert die Leistungsdyna- denen er seine Arbeit bewältigen soll. Er wird in-
mik – auch und nicht zuletzt der mobil arbeitenden direkt gesteuert.
Beschäftigten. Das Interesse an der eigenen Ge- Indirekte Steuerung in Organisationen bedeu-
sundheit wird häufig dem Interesse an der Erfüllung tet, dass Arbeitnehmer*innen nicht mehr das tun
der Erfolgskriterien, an denen die Arbeit gemessen sollen, was ihnen in der Form von Anweisungen
wird, untergeordnet. Präventive Gestaltungsansätze oder verbindlichen Regeln aufgetragen wird. Sie
müssen dies im Blick haben, wenn sie nachhaltig sollen vielmehr selbstständig auf die Rahmen-
entlastend wirken sollen. bedingungen reagieren, mit denen sie sich bei der
Arbeit konfrontiert finden (vgl. Peters 200801). Die
Herr Müller fährt auf der Autobahn aus dem Einzelnen werden nicht mehr an ihrer Leistung, d.h.
Norden in Richtung Bayern. Es ist Sonntag, die dem tatsächlich erbrachten Aufwand gemessen,
Autobahn ist gottseidank ziemlich leer. Zumin- sondern an ihrem Beitrag zum unternehmerischen,
dest ein Vorteil, so kann er in Ruhe seinen Ge- zum geschäftlichen Erfolg (vgl. ebenda). Durch diese
danken nachgehen. „Natürlich würde es meine Veränderung der Steuerungsform kann innerhalb
Familie gerne sehen, wenn ich erst Montag zum einer Organisation bei weisungsgebundenen Arbeit-
Kunden fahre. Sie haben ja Recht, eigentlich nehmer*innen eine Leistungsdynamik freigesetzt
hätte ich es nötig gehabt, noch auszuspannen, werden, welche analog ist zu der Leistungsdynamik
so gehetzt, wie ich mich in der letzten Zeit fühle. selbstständiger Unternehmer. Genau wie letztere
Aber was soll ich machen. Schließlich werde ich entwickeln nun auch Arbeitnehmer*innen einen
daran gemessen, wieviel Prozent meiner Soll- doppelten Blick auf die eigene Arbeit: Neben die
arbeitszeit für mich dem Kunden in Rechnung fachliche Seite tritt die unternehmerische, d.h. die
gestellt werden kann. Reisezeiten sind nun mal geschäftliche Seite der Arbeit.
nicht produktive Zeiten, ebenso wenig wie Team- In verschiedenen Forschungs- und Beratungs-
meetings, an denen ich eigentlich teilnehmen projekten konnte das Institut für Autonomiefor-
sollte. Aber selbst die Videokonferenzen kosten schung COGITO bereits vielfältige neue Belastungen
mich schon zu viel produktive Zeit. Da kommt es identifizieren, die durch diese Steuerungsform und
gut, dass ich meine Reisekostenabrechnungen die damit verbundene neue Leistungsdynamik her-
und den sonstigen Verwaltungskram außerhalb vorgerufen werden (vgl. u.a. Laimer 2015). Als beson-
der Arbeitszeit abends im Hotel online abwickeln ders schwierig zeigte sich in den bisherigen Arbeiten
kann, habe hier im Bayerischen Wald ja ohnehin der Umgang mit der interessierten Selbstgefährdung
keine Kontakte und kann sonst nichts tun – das als Folge indirekter Steuerung.
gleicht mir einiges an verlorener Produktivzeit Interessierte Selbstgefährdung bedeutet: Die
wieder aus.“ eigene Gesundheit in die Bresche werfen in der
Hoffnung auf Erfolg und/oder Angst vorm Miss-
erfolg. Dabei wird das selbstgefährdende Verhalten
verteidigt gegen gut gemeinte Interventionen. Die
Folge: Regelungen und Vereinbarungen zum Ge-
sundheitsschutz werden ignoriert und unterlaufen
(vgl. Peters 2011).

01 Arbeitnehmer kommen in eine Lage, in der ihr eigenes Interesse


selbstwidersprüchlich wird. Sie handeln nämlich ihrem eigenen
Interesse als Arbeitnehmer zuwider, – aber nicht (wie früher) aufgrund
einer Verwechslung ihres eigenen Interesses mit dem Interesse eines
anderen (des Arbeitgebers), sondern aus einem genuinen eigenen
Interesse an ihrer eigenen Selbständigkeit (ihrer Emanzipation).
Arbeitszeitpolitisch stellt es sich dar als eigenes Interesse am
Verschwinden des eigenen Interesses an einer Verkürzung der
52–53 Arbeitszeit (vgl. Peters 2005).
Da die Betroffenen dabei aus einem eigenen Daher verschwimmen die Unterschiede zwischen
Interesse handeln , entziehen sie sich in der Regel mobiler und nicht mobiler Arbeit immer mehr.
den Interventionen des Gesundheitsschutzes und Der gemeinsame Nenner, der neuralgische Punkt,
verteidigen ihr Verhalten sogar gegen gut gemeinte ist jedoch die indirekte Steuerung. Mit ihr ist eine
Hilfsangebote. spezifische Belastungssituation für die Beschäftig-
Bei Selbstständigen führt jeder Erfolg zu einer ten verbunden.
Stabilisierung gegenüber zukünftigen Misserfolgen. Interessierte Selbstgefährdung wird durch
Bei indirekt gesteuerten Arbeitnehmer*innen führt Mobilität in der Arbeit verstärkt, da die mobil Be-
der Erfolg aber häufig zu neuen Drucksituationen, schäftigten in ihrem Arbeitsalltag größtenteils auf
wenn nämlich vergangene Erfolge in darauffolgen- sich allein gestellt sind. Reduzierte soziale Kontrolle
den Jahren als untere „Messlatte“ fungieren (vgl. sowie fehlende soziale Unterstützung verschärfen
hierzu auch Peters 2017: 13). die Leistungsdynamik, da eine Abmilderung der
Direkte Steuerungsformen verpflichten Arbeit- Konfrontation mit den unternehmerischen Rah-
nehmer*innen, auf Basis von Weisungen bestimmte menbedingungen ausbleibt. Es zählen Erfolg bzw.
Arbeitsschritte auszuführen, wofür ihnen mehr oder Misserfolg und nicht die dafür aufgewendeten, teils
weniger große Handlungs- und Entscheidungsspiel- unsichtbaren Bemühungen von Seiten der Mitarbei-
räume gewährt werden. Es wirkt im Prinzip eine ter*innen. Mobile Arbeit ermöglicht sozusagen „freie
Polarität von Disziplinierung und Motivierung („Zu- Fahrt“ für diese interessierte Selbstgefährdung. Sie
ckerbrot und Peitsche“) (vgl. ebenda). In solchen entzieht sich der Beobachtung. Führungskräfte und
Kontexten wird mobile Arbeit von Arbeitnehmer*in- Kolleg*innen können Frühwarnsignale der Belas-
nen häufig als Vorteil empfunden, da man sich dabei tungssituationen nicht wahrnehmen.
der direkten Kontrolle und damit auch der Diszipli- Im Rahmen von prentimo sind besonders
nierung durch die Führungskraft entziehen kann. In- Quoten der Fakturierung der eigenen Arbeit oder
direkte Steuerung kann aber auf eine solche direkte „Service Level Agreements“ als Instrumente indi-
Kontrolle verzichten. An die Stelle von definierten rekter Steuerung identifiziert worden. Dabei wurde
Arbeitsschritten treten mehr und mehr spezifizier- deutlich, dass sich der Erfolgsdruck zur Zielerrei-
te Arbeitsergebnisse, die unter den vorhandenen chung auch dann auf die Beschäftigten ausgewirkt
Rahmenbedingungen erreicht werden müssen (vgl. hat, wenn diese selbst zwar keine Kennzahlen ver-
ebenda). Insofern erweist sich indirekte Steuerung folgten, ihre Führungskräfte aber nach Kennzahlen
als dasjenige Steuerungsprinzip, das der Mobilität in bemessen wurden.
der Arbeit am besten entspricht.

Mit einer doppelten Folge:


• Zum einen findet mobile Arbeit in der indirekten
Steuerung gewissermaßen zu sich selbst, d.h. zu
dem Steuerungsprinzip, nach dem sie schon
immer verlangt hat,
• zum anderen werden aber im Gegenzug durch
indirekte Steuerungsformen immer mehr
Bereiche der Arbeit „mobilisierbar“.
Kapitel 4.0 Mobile Arbeit im Spannungsfeld zwischen indirekter Steuerung und interessierter Selbstgefährdung

Kann intrinsische Motivation problematisch für die die eigene Arbeit – fachlich und betriebswirtschaft-
eigene Gesundheit werden? lich – auch ein doppelter Blick auf Kund*innen ver-
Unter ‚intrinsischer Motivation‘ verstehen wir bunden ist. Dies führt bei den Servicetechnikern zu
jede rationale, emotionale und/oder moralische dem Problem, dass sie einerseits genügend Zeit für
Identifikation der Arbeitenden mit der fachlichen den Kunden haben möchten, um die Arbeit erfolg-
Seite ihrer Arbeit, also etwa den Stolz darauf, reich zu erledigen, andererseits kostenbewusst
qualitativ gute Arbeit zu leisten, etwas Nützliches agieren müssen, indem sie täglich möglichst viele
und Sinnvolles für Kund*innen oder Patient*innen Aufträge erledigen. Diese Ambivalenz führt bei den
zu leisten. Dies wird als eine stärkende, entlastende betroffenen Mitarbeiter*innen verstärkt zu psychi-
Seite der Arbeit empfunden. schen Belastungen.

Herr Fischer empfindet als Servicetechniker Intrinsische Motivation verwandelt sich dabei
Stolz und Freude, wenn er ein Kundenproblem aus einem stabilisierenden in einen belastenden
erfolgreich lösen kann. Ein gelungener Arbeitstag Faktor – dies vor allem dann, wenn der Anspruch an
ist, „… wenn ich nach erfolgreicher Erledigung die Qualität der eigenen Arbeit in Widerspruch zu
des Auftrags die Dankbarkeit des Kunden erfah- den wirtschaftlichen Erfolgsbedingungen gerät und
re, der bei meiner Ankunft noch ‚sauer‘ auf das an die Stelle positiver Rückmeldungen von Kunden
Unternehmen war.“ Aus dem Kundenlob schöpft abwertende Kritik und zusätzlicher Druck treten.
er zusätzliche Motivation für seinen nächsten Dies zeigt sich sowohl bei den Servicetechnikern als
Einsatz. Zurzeit leidet er aber unter der jüngsten auch bei den IT-Spezialisten01.
Umorganisation. Zwei Bereiche wurden zusam- Es ist evident, dass Konflikte dieser Art schwer-
mengelegt und es kommt häufiger vor, dass er lich über individuelle Bewältigungsstrategien gelöst
zu Einsätzen muss, für die er keine Ausbildung werden können. Es bedürfte dringend einer Kommu-
hat. Die Disposition nimmt darauf keine Rück- nikation im Team, die aber durch den resultierenden
sicht, Spezialisten fehlen und die Beschäftigten Konflikt zwischen den Beschäftigten und die Mobili-
werden daran gemessen, dass sie die Aufträge tät der Arbeit zusätzlich erschwert wird.
„unterbringen“. Statt Zustimmung befürchtet
Herr Fischer die Kritik des Kunden. Das belastet
ihn sehr.

Bei indirekter Steuerung entsteht jedoch ein


Wechselverhältnis zwischen einer starken fachlich
und ethisch bedingten Leistungsbereitschaft einer-
seits und den Auswirkungen indirekter Steuerung
andererseits. Dieses Wechselverhältnis schlägt auch
auf die Interaktion zwischen Beschäftigten und
Kund*innen durch, da mit dem doppelten Blick auf

01 Noch stärker wirkt es sich bei mobilen Pflegekräften aus, welche einen
großen Teil der Wertschätzung aus der positiven Rückmeldung der
Pflegebedürftigen ziehen. Diese Motivation gerät vor allem dann in ein
Dilemma, wenn sich Patient*innen Hilfestellungen (Leistungen)
wünschen, die nicht durch den Pflegevertrag abgedeckt sind.
Unternehmerisch gesehen müssen zusätzliche Leistungen zu einer
zusätzlichen Bezahlung führen. Die Pflegekraft muss aber die
Entscheidung, ob sie eine Versorgungslücke mit ihrem individuellen
unbezahlten Einsatz ausfüllt, in der Regel vor Ort (mobil), allein, treffen.
Die Trennschärfe, ab wann welche Hilfestellung zusätzliche Kosten
54–55 bedingt, ist häufig unklar.
„Sich selbst im Weg stehen“– Mobilität als Hemmnis Salutogene praktische Auswirkungen erlangt
von Reflexion und Kommunikation diese Reflexion erst in der Kommunikation mit
Interessierte Selbstgefährdung bedingt eine anderen, die sich in der gleichen Arbeitssituation
prinzipielle Veränderung in der Aufgabenstellung befinden. Zum Beispiel in der Auseinandersetzung
der betrieblichen Gesundheitsförderung. Wenn mit folgenden Fragen:
Arbeitsnehmer*innen von sich aus Regelungen
unterlaufen und Ratschläge ignorieren, die ihrer 1. Welche Bewältigungsstrategien haben wir als
eigenen Gesundheit dienen, kann das daraus wirksam erlebt, welche eher nicht?
resultierende Problem nicht durch neue Ratschläge 2. Wenn sie nicht wirksam waren: Woran sind sie
und neue Regelungen eingefangen werden, wie gut gescheitert?
– und wie gut gemeint – sie auch sein mögen. Jede 3. Wobei setzen wir uns gegenseitig unter Druck?
Prävention muss, wenn sie wirksam werden soll, 4. Wie können wir das vermeiden oder reduzieren?
ihren Weg durch den Kopf derjenigen nehmen, um
deren Gesundheit es geht. Benötigt werden nicht An dieser Stelle liegt nun aber ein Kernaspekt
Lösungen „für die Beschäftigten“, sondern Lösungen des Zusammenhangs von indirekter Steuerung und
„durch die Beschäftigten“ und „mit den Beschäftig- Mobilität in der Arbeit.
ten“. Das heißt: Das Begreifen der eigenen Lage, das
Verständnis für die Wirkungszusammenhänge, die Mobilität in der Arbeit steigert nämlich nicht
zu dem paradoxen Phänomen einer „freiwilligen“ nur die Selbstgefährdung. Sie erschwert auch die
Gefährdung der eigenen Gesundheit führen, rückt Umsetzung von Maßnahmen zur Verminderung
an eine Schlüsselstelle der betrieblichen Gesund- der Selbstgefährdung, und zwar indem sie Refle-
heitsförderung und damit auch an eine Schlüssel- xion und Kommunikation erschwert. (Wir betrach-
stelle für die Wahrnehmung der Fürsorgepflicht des ten die Identifizierung dieses Zusammenhangs als
Arbeitgebers. ein wichtiges Ergebnis des COGITO-Teilprojekts in
prentimo.)
Die eigene Lage begreifen – überhaupt: den-
ken – muss jede*r Betroffene selber. Das heißt aber Durch die Mobilität fallen viele Anlässe für
nicht, dass es irgendjemand allein oder isoliert spontane Kommunikation weg. Kommunikation
könnte. Nicht erst, weil die Kräfte, das Wissen und muss bewusst geplant und via E-Mail, Telefonaten,
die Einsicht der Einzelnen nicht weit genug reichen, womöglich Videokonferenzen hergestellt werden.
sondern schon deswegen, weil das Verständnis, das Möglichkeiten zur direkten zwischenmenschlichen
die jeweils anderen von der gemeinsamen Situation Kommunikation ergeben sich nicht mehr spontan
haben, selber zu der Situation gehört, die jeder/ aus dem gemeinsamen Aufenthalt an derselben
jede Einzelne zu begreifen versucht. Das Ganze Arbeitsstelle, und sie ergeben sich nur selten aus
führt daher erst dann zum Erfolg und es erzeugt vor der Arbeitssituation. Wechselseitige Anteilnahme
allem erst dann salutogene Wirkungen, wenn das am alltäglichen Geschehen und regelmäßige soziale
‚Selberdenken‘ in die Kommunikation bei der Arbeit Reflexion bleiben aus.
eingebunden wird. Im Projekt prentimo hat sich dieser Zusammen-
hang selbst praktisch bemerkbar gemacht – näm-
lich als Erschwerung der Projektdurchführung. Der
hohe Grad der Mobilität hat es in einigen beteiligten
Praxisunternehmen nahezu unmöglich gemacht,
Workshop-Termine zu organisieren und mit identi-
schen Zusammensetzungen von Teilnehmer*innen
einen Austausch über die Projektlaufzeit hinweg in
Gang zu setzen.
Kapitel 4.0 Mobile Arbeit im Spannungsfeld zwischen indirekter Steuerung und interessierter Selbstgefährdung

In den Fällen, in denen Workshops durchgeführt Dabei zeigte sich: Lösungsansätze in isolierten
werden konnten, ergab sich jedoch unter den Teil- Handlungsfeldern zu suchen würde nur dort einen
nehmenden ein einheitliches Bild: Sinn ergeben, wo indirekte Steuerung für das
entsprechende Handlungsfeld keine Rolle spielt
a) Workshops bzw. Beratungen mit persönlicher bzw. ein Unternehmen ausschließlich direkt ge-
Präsenz wären eine unabdingbare steuert wird. Sobald für die Arbeit der Beschäftigten
Voraussetzung für eine Verminderung Ziele oder andere betriebswirtschaftliche Kennzah-
psychischer Fehlbelastungen, die durch indirekte len direkt oder indirekt steuernd wirksam werden,
Steuerung erzeugt werden! Die persönliche laufen isolierte Verfahren Gefahr, vom tatsächlichen
Präsenz ist durch elektronische Mittel Verhalten der beteiligten Personen, nämlich
(WhatsApp etc. oder Videokonferenzen) nicht durch interessierte Selbstgefährdung, konterkariert
zu ersetzen. zu werden.
b) Mobilität in der Arbeit erschwert die Kommuni- Wir stellen jetzt zunächst einige Grundüberle-
kation aber nicht bloß durch räumliche Trennung gungen zur präventiven Gestaltung mobiler Arbeit
der Beschäftigten voneinander, sondern in zur Diskussion und legen anschließend ein Interven-
Kombination mit indirekter Steuerung mehr noch tions- und Gestaltungsmodell vor, das sich aus den
und in erster Linie dadurch, dass der Zeitauf- Mobilitätswerkstätten ergeben hat.
wand für entsprechende Workshops oder
Beratungen nicht als ‚produktive Zeit‘ (im Sinne Grundüberlegungen zur präventiven Gestaltung
der Erreichung betriebswirtschaftlich definierter mobiler Arbeit
Ziele) gewertet wird. Präventionserfolge bei interessierter Selbst-
gefährdung setzen voraus, dass man nicht nur auf
Beide Feststellungen stammen von den Teil- Symptome zu reagieren versucht, sondern an die
nehmenden der Mobilitätswerkstätten selbst. Sie zu Grunde liegenden Ziele und Motive anknüpft
markieren die Einsatzstellen für unsere Überlegun- und in eine Auseinandersetzung über die eigenen
gen zur präventiven Gestaltung mobiler Arbeit. Interessen der Beschäftigten und deren Auswirkun-
gen eintritt.
COGITO-Mobilitätswerkstätten als Analyse- und Dabei muss über Eingriffe in die Rahmenbedin-
Bearbeitungsmodell gungen geredet werden, die sich modifizierend und
Im Rahmen des Verbundprojekts prentimo sogar bestimmend auf die Interessen der Beschäf-
wurden die COGITO-Mobilitätswerkstätten als Ana- tigten auswirken. Die wichtigste Rahmenbedingung
lyse- und Interventionsmodell konzipiert. In diesen sind die Ziele und die Verfahren der Zielbestim-
Werkstätten sollte in Erfahrung gebracht werden, mung. Die Schlüsselstelle der Problematik liegt da,
inwieweit eine Analyse von Steuerungsprinzipien wo sich die leistungsdrucksteigernde Funktion von
beim Verständnis der eigenen Belastungssituation Zielen und die Behinderung notwendiger Maßnah-
hilft und wie Kommunikation unter den Workshop- men zur Prävention psychischer Belastungen durch
teilnehmer*innen Zugänge zu einem wechselseitigen eben diese Ziele berühren.
Begreifen der eigenen Lage eröffnet. Beides sollte in Spielt z.B. für die individuelle Zielerfüllung oder
die Erarbeitung von Maßnahmenvorschlägen durch die Zielerfüllung des Teams die ‚Fakturierbarkeit‘,
die Beschäftigten selbst münden. d.h. der dem Kunden in Rechnung zu stellende
Die in den vorangegangenen Abschnitten be- Anteil an der Arbeitszeit die entscheidende Rolle,
schriebenen Erkenntnisse beruhen auf den Ergebnis- so erscheint alle andere Arbeitszeit als ‚nicht-pro-
sen dieser Werkstätten. Obwohl diese Werkstätten duktive Zeit‘. Es entsteht dann ein eigenes Interesse
unter den oben beschriebenen praktischen Hinder- der Beschäftigten und ihrer Führungskräfte, alle
nissen zu leiden hatten, konnten sie den beteiligten organisatorisch notwendige Arbeit (z.B. Reisepla-
Beschäftigten und Führungskräften zugleich als Bei- nung, Reisekostenabrechnung etc.) außerhalb der
spiel und Erprobung für derartige Kommunikations- berichteten Arbeitszeit zu leisten, um ihre Produkti-
strukturen dienen. vitätsquote zu steigern.

56–57
Will man über Arbeitszeitkontrollen oder über die Beschäftigten geht es darum, Autonomie und
eine Beschränkung der Erreichbarkeit der betrieb- Selbstbewusstsein im eigenen Interesse zu nutzen.
lichen Server gegensteuern, so erhöht das u.U. Wollen Arbeitgeber verhindern, dass Beschäftigte
den Druck der Zielerfüllung, da potenzielle Auswege diese ihre eigenen Interessen wahrnehmen, verhin-
aus möglicherweise ausweglosen Situationen dern sie damit zugleich die Entwicklung von unter-
verstellt werden. nehmerischem Denken und Handeln und stellen
Im Endeffekt wird das Arbeitnehmerinteresse sich dadurch letztlich selbst ein Bein.
selbst widersprüchlich, weil neben das Interesse
an Verkürzung der Arbeitszeit ein Interesse an der Fazit: Ohne die Kommunikationszeiten im und
Ignorierung des Endes der Arbeitszeit tritt – d.h. mit dem Team als „produktiv“ im Sinne der unter-
ein Interesse an der Verlängerung der faktischen nehmerischen Erfolgsbilanz zu werten, lässt sich
Arbeitszeit, nämlich als Mittel, mit vorhandenen Auf- weder unternehmerisches Denken effektiv fördern
gaben und Schwierigkeiten zurechtzukommen: Das noch das Problem der interessierten Selbstgefähr-
Ende der Arbeitszeit ‚stört‘ bei der Arbeit. dung wirksam bearbeiten.
An dieser Stelle trifft das Problem einer gesund-
heitsfördernden präventiven Gestaltung mobiler Übermäßiger Druck auf Individuen fördert nicht
Arbeit mit einer grundlegenden Widersprüchlichkeit unternehmerisches Denken und Handeln, unter-
der indirekten Steuerung zusammen. stützt nicht Selbstbewusstsein, sondern gefährdet
Unternehmen haben ein in der indirekten und zerstört es!
Steuerung selbst begründetes Interesse an einer
effektiven Zusammenarbeit von Teams und der
Entwicklung von „unternehmerischem Denken und » Wichtig zu lernen vor allem ist
Handeln“ auf Seiten der Beschäftigten, welches die Einverständnis. Viele sagen ja, und doch
eigentliche Grundidee der Managementmethoden ist da kein Einverständnis. Viele werden
der indirekten Steuerung ist. Da Führungskräfte nicht gefragt, und viele sind einverstanden
nicht nur in gleicher Weise, sondern häufig noch mit Falschem. Darum: wichtig zu lernen
stärker als ihre Mitarbeiter*innen der Dynamik der
vor allem ist Einverständnis. «
indirekten Steuerung unterliegen, führt das bei-
(Bertolt Brecht: Der Jasager und der Neinsager)
spielsweise dazu, dass Beschäftigte aufgefordert
werden, Teambesprechungen zu meiden, wenn
ihre Zielerfüllung gefährdet ist, bzw. selbst Team- Unternehmerisches Denken und Handeln er-
besprechungen abzusagen, die der Koordination fordern eine realistische Risikoeinschätzung und
ihrer Arbeit dienen. Die Vernachlässigung von Risikobereitschaft. Es ist ohne Selbstbewusstsein,
Kommunikation zeigt sich insbesondere in Krisen- ohne kritisches Denken und ohne Auseinander-
zeiten. Dabei käme es im Sinne unternehmerischen setzung mit den Rahmenbedingungen der eigenen
Handelns gerade bei drohender Zielverfehlung dar- Arbeit nicht möglich. Die Unfähigkeit, „nein“ zu
auf an, innezuhalten und gemeinsam nach Lösungs- sagen, ist weder für die gesundheitliche Prävention
möglichkeiten zu suchen, statt in operative Hektik noch für unternehmerische Entscheidungen, also für
zu verfallen. die Erfolgsorientierung gut.
Agile Managementmethoden versuchen Die folgende Projektskizze knüpft an diesen
dieser Erkenntnis gerecht zu werden, ohne dabei Zusammenhang an.
die notwendige Verbindung mit der Bearbeitung
des Problems der interessierten Selbstgefährdung
herzustellen.
Für eine gesundheitsförderliche präventive Ge-
staltung mobiler Arbeit ist eine kritische, ja wider-
ständige Auseinandersetzung mit den konkreten
Bedingungen der Zielsteuerung unerlässlich. Für
Kapitel 4.0 Mobile Arbeit im Spannungsfeld zwischen indirekter Steuerung und interessierter Selbstgefährdung

4.2 Grundriss eines Gestaltungsprojekts im 4.3 Wie lässt sich der Zielvorgabe- und Ziel-
Zusammenhang mit Zielen und Kennzahlen bewertungsprozess als Lernprozess gestalten?
Ein Projekt zu einer Veränderung des Umgangs Denkbare Gestaltungselemente für die Konzep-
mit Zielen sollte von der Unternehmensleitung und tion eines Lernprozesses:
den Betriebsräten als gemeinsame Aufgabe begrif- • Wer Ziele vorgibt, erläutert, aus welchen
fen und vor allem gemeinsam mit den Beschäftigten Gründen er sie für den vorgegebenen Bereich
selbst konzipiert und durchgeführt werden. unter Berücksichtigung welcher Markt- und
Ein solches Projekt ist als ein Lernprozess für sonstigen Rahmenbedingungen mit welchen
alle Beteiligten (Beschäftigte, Management und Ressourcen für erfüllbar und übererfüllbar hält.
Betriebsräte) zu begreifen und zu ermöglichen. • Der Bereich, dem die Ziele vorgegeben werden,
Sinnvoll wäre dies beispielsweise im Rahmen eines wird aufgefordert, sich mit diesen Begründungen
überschaubaren gemeinsamen Pilotprojekts. Dieses kritisch auseinanderzusetzen und ggf. Einwände
dient dazu, verallgemeinerbare Erkenntnisse für eine zu formulieren.
generelle Umsetzung zu gewinnen. Es bietet sich an, • Der/die Vorgesetzte, welche*r die Ziele vorgibt,
zu den Pilotbereichen vergleichbare Referenzberei- setzt sich mit den Einwänden auseinander und
che auszuwählen, damit Effekte des Pilotprojekts erläutert bei der endgültigen Zielvorgabe,
unterschieden werden können von den Auswirkun- welche Einwände er/sie nicht berücksichtigt hat
gen gleichzeitiger, jedoch vom Projekt unabhängiger und aus welchen Gründen.
Veränderungen im Unternehmen. • Die Gruppe, der die Ziele vorgegeben werden,
Häufig wird im Zusammenhang mit Zielsteuerung wird die selbstständige Entscheidung
über zu hohe oder unerfüllbare Ziele gesprochen. eingeräumt, wie diese erreicht und unter-
Dies wird in der Regel zutreffen. Es ist aber auch einander aufgeteilt werden können.
möglich, dass das Problem in einem unrealistischen • Die Gruppe erhält Zeit und Raum für
Umgang mit dem Zielvorgabeprozess und der Verständigungsprozesse, die nicht nur der
Bewertung der Zielerfüllung besteht. Reflexion der Erfolgsaussichten dienen, sondern
Ziele werden in der Regel aus allgemeinen ebenfalls der Reflexion darüber, wie die psychi-
Unternehmenszielen abgeleitet und über diverse schen Belastungen der Gruppenmitglieder
Hierarchieebenen nach unten ‚heruntergebrochen‘. reduziert werden können.
Bei der Festlegung von Einzel- oder Gruppenzielen • Die Zeiten für diese Verständigungsprozesse
wird nicht ausdrücklich festgehalten, unter welchen sind von Anfang an als produktive Zeit im Sinne
Voraussetzungen (Ressourcen und anderen des Unternehmens zu werten. Ohne diese
Rahmenbedingungen) die Ziele zu erreichen sind. Anrechnung auf die produktive Zeit werden sie
Eine eigenständige und selbstbewusste Auseinan- nicht stattfinden oder über Gebühr verkürzt,
dersetzung mit den Rahmenbedingungen zur Ziel- d.h. selbst zum Opfer der interessierten Selbst-
erfüllung, eine realistische Risikoeinschätzung, gefährdung werden, da die Teilnahme daran die
kann dann nicht stattfinden. eigene Zielerfüllung und die Zielerfüllung der
Hier gilt es eine bewusste Entscheidung zu Gruppe gefährden würde.
Zielen und den Bedingungen, unter denen sie zu • Bei Zielbewertungs- und Review-Gesprächen
erreichen sind, zu treffen und eine stetige Reflexion steht jeweils im Vordergrund, wie sich die
der Zielerreichung durchzuführen (bewusst Ja oder jeweilige Zielerfüllung zu den angenommenen
Nein sagen). Begründungen und Einwänden verhält. Was ist
eingetroffen? Welche Annahme hat sich aus
welchen Gründen als unrealistisch heraus-
gestellt? Sie sind somit wesentlicher Bestandteil
des zuvor geforderten Lernprozesses für alle
beteiligten Seiten.

Diese Elemente könnten/sollten auch in Be-


triebsvereinbarungen zu Mitarbeitergesprächen und
58–59 Zielvereinbarung verankert werden.
Ziele eines solchen Prozesses • Gegenüber tatsächlich Selbstständigen und
• Realistisches Verhältnis zu Zielen auf allen Seiten Freiberufler*innen, deren Leistungsdynamik bei
gewinnen. Statt einseitiger Rechtfertigungs- Unselbstständigen durch indirekte Steuerung
situation gemeinsamen Ansatz für Lösungen erzielt werden soll, verbleiben einige
finden. entscheidende Unterschiede:
• Reduzierung der zusätzlichen psychischen • Der/die Selbstständige genießt den Erfolg
Belastung durch Stärkung der Selbstständigkeit und auch den Nutzen, den der Erfolg bringt –
und des Selbstbewusstseins. dem/der Beschäftigten kann selbst der Erfolg
• Transparenz über die Rahmenbedingungen und zur Gefahr werden, da er sich nicht beliebig
die damit verfolgten Ziele. wiederholen lässt, ein Erfolg aber zu
• Räume für Kommunikation und Reflexion künftigen Zielerhöhungen führen kann.
schaffen, die eine kritische Auseinandersetzung • Der/die Selbstständige kann die
mit den Rahmenbedingungen der indirekten „innerbetrieblichen“ Rahmenbedingungen
Steuerung und ihrem Einfluss auf die selbst bestimmen. Dem/der Unselbständigen
interessierte Selbstgefährdung ermöglichen. werden die Rahmenbedingungen gesetzt –
sie entziehen sich der unmittelbaren und
Was ist unbedingt zu beachten? auch kollektiven Beeinflussung durch
Für derartige Prozesse hat COGITO den Begriff Betriebs- oder Personalräte, da bei den
„Wenn-schon-denn-schon-Prozess“ geprägt. („Wenn wirtschaftlichen Rahmenbedingungen
schon autonomes unternehmerisches Handeln, die gesetzliche Mitbestimmung nicht greift.
Selbstständigkeit und Selbstbewusstsein gefordert
wird, dann bitte schön: her damit!“) Daraus folgt: Die zuvor beschriebenen Gestaltungs-
ansätze können nur ein wichtiger erster Schritt zur
• Ein „Wenn-schon-denn-schon“-Prozess ist vom präventiven Gestaltung der Arbeit sein. Durch sie
Charakter her eine Optimierung indirekter erzielte Erfolge laufen ständig Gefahr, durch neu ge-
Steuerung und kann daher zu einer Verschärfung setzte Rahmenbedingungen ausgehebelt zu werden.
der interessierten Selbstgefährdung führen Ohne eine wirksame beteiligungsorientierte Mitbe-
(vgl. Peters 2011). stimmung, welche Stellvertreter-Mechanismen mei-
det und die betroffenen Teams sowie die Beschäftig-
Eine Reflexion der eigenen Interessen (Peters ten verbindlich einbezieht, lassen sich Fortschritte
2005) und die Auseinandersetzung mit dem Pro- nicht dauerhaft erzielen. Im Forschungsprojekt
blem der interessierten Selbstgefährdung und prentimo ist deutlich geworden, dass es im Rahmen
der eigenen Gesundheitsgefährdung müssen im des gewerkschaftlichen und gesellschaftspolitischen
Rahmen betrieblicher Kommunikationsprozesse Engagements noch viele Zukunftsfragen gibt, die es
sichergestellt werden. Das Recht auf Teilnahme an zu stellen und zu beantworten gilt, damit sich stets
und Finanzierung von arbeitgeberunabhängigen wandelnde, mobile Arbeitsanforderungen nachhal-
Qualifizierungsmöglichkeiten, sowohl für Betriebs- tig gesund bewältigt werden können.
und Personalräte wie auch für betroffene Beschäf-
tigte, wie sie z.B. über gewerkschaftliche Bildungs-
angebote geleistet werden, ist dafür eine wichtige
Voraussetzung.
Kapitel 4.0 Mobile Arbeit im Spannungsfeld zwischen indirekter Steuerung und interessierter Selbstgefährdung

Literatur Zum Weiterlesen / Links


Brecht, B. (1967). Der Jasager und Der Neinsager, https://wwww.cogito-institut.de
Gesammelte Werke, Stücke 2, Werksausgabe edition
Suhrkamp

Laimer, J. (2015). Reduzierung psychischer Fehlbelas-


tung trotz Erfolgsorientierung? Zur Problematik von
Gestaltungsvorschlägen am Beispiel des Cogito-Vor-
schlags im Rahmen von Lanceo. In: Kratzer, N.,
Menz, W., Pangert, B: Work-Life-Balance – eine Frage
der Leistungspolitik, Analysen und Gestaltungsan-
sätze, Springer VS. Online verfügbar unter:
https://cogito-institut.de/Laimer/2012_Lanceo_
Abschlussband_Cogito_Gestaltungsvorschlag.pdf
(DNB-Katalog: http:/d-nb.info/118833266X)

Peters K. (2011). Indirekte Steuerung und interessier-


te Selbstgefährdung. Eine 180-Grad-Wende bei der
betrieblichen Gesundheitsförderung, in Kratzer N.,
Dunkel W., Becker, K., Hinrichs S. (Hrsg.), Arbeit und
Gesundheit im Konflikt. Analysen und Ansätze für
ein partizipatives Gesundheitsmanagement, Berlin,
edition sigma, pp. 105–125.

Peters, K. (2005). Arbeit ist gut! Aber was ist gute


Arbeit? Arbeitnehmerinteressen im Umbruch. Berlin:
COGITO – Institut für Autonomieforschung e.V.
urn:nbn:de:0282–20190519112207968-5224410-5.
(DNB-Katalog: http://d-nb.info/1186591285)

Peters, K. (2008). Thesen zur indirekten Steuerung.


Berlin: COGITO Institut für Autonomieforschung
e.V. urn:nbn:de:0282-Peters-2008a1. (DNB-Katalog:
http://d-nb.info/1188324969)

Peters, K. (2017). Interessierte Selbstgefährdung,


indirekte Steuerung und mobile Arbeit. In: Breisig, T.;
Grzech-Sukalo, H.; Vogl, G., Mobile Arbeit
gesund gestalten – Trendergebnisse aus dem
Forschungsprojekt prentimo – präventionsorientier-
te Gestaltung mobiler Arbeit. S. 12-14. URL:
http://www.prentimo.de/assets/Uploads/prentimo-
Mobile-Arbeit-gesund-gestalten2.pdf, letzter Aufruf
01.10.2018.

60–61
Kapitel 5.0

Gefährdungsbeurteilung psychischer
Belastungen bei berufsbedingter Mobilität
Sylvia Kraus & Kerstin Rieder

Der Fragebogen zur Analyse mobiler Arbeit – Inhaltsbereiche von Amobil


ein Instrument zur Gefährdungsbeurteilung Der Fragebogen umfasst 25 Fragen zu Arbeitsbe-
psychischer Belastungen dingungen bei mobiler Arbeit (vgl. Tabelle 1). Diese
Für die gesunde Gestaltung berufsbedingter verteilen sich auf fünf Inhaltsbereiche mit jeweils
Mobilität (Ducki/Nguyen 2016) ist der Arbeitgeber zwei bis neun Fragen. Der vollständige Fragebogen
verantwortlich. Belastungen aufgrund berufsbeding- steht in Anhang 2 zur Verfügung. Die einzelnen Ska-
ter Mobilität müssen somit Bestandteil der Ge- len sowie ihre Bedeutung zur Erfassung von Risiken
fährdungsbeurteilung sein und bei der Planung von bei mobiler Arbeit werden im Folgenden erläutert.
Maßnahmen zur Prävention und Gesundheitsförde-
rung berücksichtigt werden (GDA 2017). Es fehlen
allerdings bislang geeignete Instrumente, um mobili- Tabelle 1
Übersicht über den Fragebogen
tätsbezogene psychische Belastungen zu erfassen.
Dies war Anlass für die Entwicklung des Fragebogens Inhaltsbereich Anzahl der Fragen
zur Analyse mobiler Arbeit Amobil. Der Fragebogen
Mobilitätsbezogene Rahmenbedingungen 9
wurde im Forschungsprojekt prentimo entworfen Mobilitätsbezogener Planungsspielraum 3
(Kraus/Rieder 201801). Er wurde in mehreren Erhe- Fehlende mobilitätsbezogene
Erholungsmöglichkeiten 7
bungen erfolgreich erprobt (vgl. Kraus 2019; Kraus/ Mobilitätsbezogene soziale Unterstützung 2
Rieder 2019; Rieder u.a. 2019). Der Fragebogen wird Mobilitätsbezogene technische und
im Folgenden vorgestellt und es wird erläutert, wie organisatorische Unterstützung 4
Gesamt 25
er im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung psychi-
scher Belastungen eingesetzt werden kann.

Anwendungsbereich von Amobil


Amobil ist für den Einsatz in Unternehmen mit
Vor-Ort-Arbeit an wechselnden Orten sowie Ge-
schäftsreisen entwickelt worden. Das Instrument
wird zur Gefährdungsbeurteilung psychischer Belas-
tungen eingesetzt und ist als Ergänzung zu gängigen
Instrumenten (z. B. COPSOQ, Nübling u.a. 2005;
DigA, Ducki 2000; KFZA, Prümper u.a. 1995) zu se-
hen. Es ist insgesamt empfehlenswert, die Befragung
in einen umfassenden Analyse- bzw. Gestaltungs-
prozess im Unternehmen einzubinden.
Geht man von einer durchschnittlichen Rück-
laufquote der Fragebögen von 50 Prozent aus, so
sollten mindestens 20 Personen befragt werden, um
anonymisierte Auswertungen vorzunehmen. Je grö-
ßer die Anzahl der Mitarbeitenden und je höher die
Beteiligungsquote ist, desto repräsentativer werden
die Ergebnisse. In Abhängigkeit von der konkreten
Situation in den Unternehmen kann eine Mindest-
anzahl von Mitarbeitenden erforderlich sein (z. B. 30
mobil Beschäftigte).

01 Der vorliegende Artikel ist eine aktualisierte Fassung des Textes von
62–63 Kraus und Rieder (2018).
Mobilitätsbezogene Rahmenbedingungen zu Formen interessierter Selbstgefährdung kom-
Studien zu berufsbedingter Mobilität zeigen, men (Nies u.a. 2017; Peters 2017). Das Risiko für ein
dass die Rahmenbedingungen der Mobilität für Erholungsdefizit steigt bei mobil Beschäftigten und
gesundheitliche Folgen bedeutsam sind. So können in der Folge können gesundheitliche Beeinträchti-
besonders häufige Geschäftsreisen zu einer Über- gungen entstehen. Im Fragebogen Amobil werden
beanspruchung der Beschäftigten beitragen (Kessel- deshalb fehlende Erholungsmöglichkeiten während
ring/Vogl 2010). Für Vor-Ort-Arbeit zeigt sich, dass mobiler Arbeit in die Analyse einbezogen.
die Planbarkeit der Einsätze die wahrgenommene
Belastung der Beschäftigten verringert (Vogl u.a. Mobilitätsbezogene soziale Unterstützung
2014). Der Fragebogen Amobil erfasst zentrale mobi- Berufsbedingte Mobilität bedeutet auch, weit
litätsbezogene Rahmenbedingungen, darunter die entfernt von Vorgesetzten sowie Kolleginnen und
Dauer der Anfahrt und der Gesamtreise, die Häufig- Kollegen zu arbeiten. Dies erschwert die wechsel-
keit sowie die Planbarkeit der geschäftlichen Reisen. seitige Unterstützung (Hupfeld u.a. 2013). Aus vielen
Studien ist bekannt, dass soziale Unterstützung eine
Mobilitätsbezogener Planungsspielraum zentrale arbeitsbezogene Ressource ist (für einen
Eine bedeutsame Ressource bei berufsbeding- Überblick vgl. Nieuwenhuijsen u.a. 2010; Aronson
ter Mobilität ist die Möglichkeit, selbst über Fragen u.a. 2017). Deshalb wird im Fragebogen Amobil er-
der Reisegestaltung entscheiden zu können. So fasst, inwieweit die Mitarbeitenden während ihrer
zeigt die Studie von Vogl u.a. (2014), dass eine hohe mobilen Einsätze und Geschäftsreisen Zugang zu
Autonomie bei der Dienstreiseplanung mit einer sozialer Unterstützung durch Vorgesetzte sowie
geringeren wahrgenommenen Belastung seitens durch Kolleginnen und Kollegen haben.
der Beschäftigten einhergeht. Deshalb wurde dieser
Aspekt unter der Bezeichnung mobilitätsbezogener Mobilitätsbezogene technische und
Planungsspielraum in den Fragebogen Amobil auf- organisatorische Unterstützung
genommen. Zur Erfassung wurde die Skala von Vogl Wer unterwegs arbeitet, hat vielfach nicht den
u.a. (2014) übernommen. Zugang zu allen erforderlichen Arbeitsmitteln (z. B.
Werkzeuge oder IT). Zudem wird an Orten gearbei-
Fehlende mobilitätsbezogene tet, die nicht hinreichend als Arbeitsort ausgestattet
Erholungsmöglichkeiten sind, z. B. im Auto, im Hotel oder vor Ort beim
Mobile Arbeit ist vielfach geprägt durch hohen Kunden (Hupfeld u.a. 2013; Ducki/Nguyen 2016).
Zeitdruck. Nicht selten werden zahlreiche Termi- Im Fragebogen Amobil wird daher erfasst, inwieweit
ne in knappe Zeitfenster eingeplant. Unterwegs die Mitarbeitenden unterwegs über eine ausreichen-
werden zusätzlich Aufgaben, die am Arbeitsplatz de technische und organisatorische Unterstützung
im Unternehmen anfallen, abgearbeitet. Mobile verfügen.
Informations- und Kommunikationstechnologien
machen dies zunehmend möglich. Zugleich fehlen
Gelegenheiten für erholsame Aktivitäten unterwegs.
Beispielsweise gibt es vor Ort beim Kunden oft kei-
nen Raum für Pausen und abends im Hotel können
gewohnte Freizeit- und Familienaktivitäten nicht
ausgeführt werden (DeFrank u.a. 2000; Kesselring/
Vogl 2010; Nies u.a. 2017). Erholung kommt daher oft
zu kurz. Es kann zur Entgrenzung der Arbeit sowie
Kapitel 5.0 Gefährdungsbeurteilung psychische Belastungen bei berufsbedingter Mobilität

Durchführung der Befragung Copenhagen Psychosocial Questionnaire (COPSOQ;


Die Befragung mit Amobil dauert etwa zehn Nübling u.a. 2005) oder Kurzfragebogen zur Arbeits-
Minuten und wird als Ergänzung zur allgemeinen analyse (KFZA; Prümper 1995) möglich. Auch andere
(nicht auf mobile Arbeit bezogenen) Gefährdungs- betriebsinterne Fragebogenvarianten sind möglich.
beurteilung psychischer Belastungen eingesetzt. Ebenfalls empfehlenswert ist die Erfassung der
Sie kann im Rahmen einer Online-Erhebung durch- interessierten Selbstgefährdung (Krause u.a. 2015),
geführt werden. Dies bietet sich besonders an, da da diese Bewältigungsstrategie eine häufige Begleit-
mobil Beschäftigte zum Teil nur selten im Unterneh- erscheinung bei mobiler Arbeit ist.
men sind. Mit mobilen Endgeräten kann die Befra- Es wird empfohlen, die Fragen in ihrer Formulie-
gung unkompliziert auch von unterwegs bearbeitet rung an Vor-Ort-Arbeit (Einsätze) oder Geschäfts-
werden. In einer gängigen Online-Software (z. B. reisen anzupassen, je nachdem, welche Art der
Questback Unipark, LimeSurvey, SurveyMonkey) mobilen Arbeit im Unternehmen typisch ist.
kann der Fragebogen erstellt werden. Diese Pro-
gramme haben den Vorteil, dass sie hilfreiche Tools Auswertung der Befragung
zur Gestaltung der Befragung und Auswertung zur Für die Auswertung von Amobil wird zumindest
Verfügung stellen. Alle Beschäftigten oder einzel- ein grundlegendes statistisches Wissen benötigt.
ne Teams erhalten einen Link zur Befragung und In der Anwendung sollte immer die Wahrung der
können so an dieser teilnehmen. Alternativ kann Anonymität und Vertraulichkeit im Umgang mit den
die Befragung auch klassisch als Paper-Pencil-Ver- sensiblen Daten der Mitarbeitenden beachtet wer-
sion an die Beschäftigten ausgegeben werden. Die den. Es wird daher empfohlen, keine Auswertungen
Daten müssen in diesem Fall zur Auswertung in ein in Gruppen unter zehn Personen vorzunehmen.
gängiges Statistikprogramm (R, SPSS, Excel) manuell Die Fragen zu den mobilitätsbezogenen Rah-
eingegeben werden. Grundsätzlich sollte auf die menbedingungen sind als Einzelfragen auszuwerten.
Gewährleistung der Anonymität der Befragten ge- Die Ergebnisse können in Säulen-, Balken- oder
achtet werden. Kreisdiagrammen dargestellt werden.
Innerhalb des Projekts prentimo wurden die Alle übrigen Fragenbereiche werden jeweils zu
Mitarbeitendenbefragungen mit einem Projektflyer Blöcken (Skalen) zusammengefasst ausgewertet.
und/oder entsprechenden Informationsveranstal- Dazu wird für den jeweiligen Block das arithmetische
tungen (z. B. in einer Betriebsversammlung) ange- Mittel aus den angekreuzten Werten errechnet. Alle
kündigt. Ein Beispiel hierfür findet sich in Anhang Fragen sind folgendermaßen kodiert: „trifft über-
3. Gegebenenfalls kann nach der Hälfte des Be- haupt nicht zu“ = 1, „trifft eher nicht zu“ = 2, „teils/
fragungszeitraums ein Reminder mit den aktuellen teils“ = 3, „trifft eher zu“ = 4, „trifft völlig zu“ = 5. Ein
Informationen zum Stand des Rücklaufs an alle hoher Wert spiegelt also eine hohe Ausprägung auf
Mitarbeitenden versendet werden, um so weitere dieser Aussage wider. Im Falle der Skalen mobilitäts-
Teilnehmende für die Befragung zu motivieren. Dem bezogener Planungsspielraum, mobilitätsbezogene
Fragebogen (Anhang 2) wird eine kurze Anleitung mit soziale Unterstützung und mobilitätsbezogene tech-
allgemeinen Informationen und Instruktionen voran- nische und organisatorische Unterstützung sind also
gestellt. Ein Beispiel hierfür findet sich in Anhang 4. hohe Werte als positiv einzuschätzen. Mittelwerte
Die bestehenden Fragen sollten, wie erwähnt, unter 2,5 sind als zu gering zu bewerten, ziehen also
ergänzt werden um allgemeine Ressourcen und einen Handlungsbedarf nach sich. Für die Skala
Belastungen der Arbeitstätigkeit sowie ggf. um fehlende mobilitätsbezogene Erholungsmöglichkei-
Fragen zur psychischen und physischen Beanspru- ten gilt genau die umgekehrte Logik: Je kleiner der
chung. Dies ist etwa mit den Instrumenten Diagnose Mittelwert, umso besser. Liegt der Mittelwert über
Gesundheitsförderlicher Arbeit (DigA; Ducki 2000), 3,5, so ist er als erhöht zu bewerten und zieht einen
dringenden Handlungsbedarf nach sich.

64–65
Sowohl auf Einzelfragenebene als auch auf
Skalenebene kann die Rückmeldung für die Mit-
arbeitenden unkompliziert mit einem Ampelsystem
umgesetzt werden. Dazu werden die beiden unteren
Kategorien (trifft überhaupt nicht zu und trifft eher
nicht zu) sowie die beiden oberen Kategorien (trifft
eher zu und trifft völlig zu) zusammengefasst. Die
mittlere Kategorie (teils-teils) steht für sich allein. Für
die jeweiligen Ampelfarben kann angegeben wer-
den, auf wie viel Prozent der Befragten diese Aussa-
ge (oder dieser Block) zutrifft (grün), wie viel Prozent
unentschieden sind (gelb) und auf wie viel Prozent
diese Aussage (oder dieser Block) nicht zutrifft. Wie
in Abbildung 1 (für eine Einzelfrage) und in Abbildung
2 (für einen Block) zu erkennen, sind die beiden
unteren Kategorien (1 und 2) als Ablehnung (rot) zu
interpretieren und die beiden oberen Kategorien
(4 und 5) als Zustimmung (grün) zu einer Aussage.

Abbildung 1: Beispielhaft visualisierte Rückmeldung einer Einzelfrage:


Ich kann den Zeitpunkt der Einsätze und Dienstreisen selbst bestimmen

%
Ablehnung 65 7 28 Zustimmung

ACHTUNG – der Block zu den fehlenden mobilitätsbezogenen Erholungsmöglichkeiten ist


wieder gesondert auszuwerten. Die beiden unteren Kategorien (1 und 2) sind hier als positiv
(grün) zu bewerten, während die beiden oberen Kategorien negativ (rot) zu werten sind. Ist
im Unternehmen der rote Bereich deutlich ausgeprägt, besteht Handlungsbedarf. Überwiegt
hingegen der grüne Bereich mit Zustimmung in einer Frage oder einem Block, so besteht kein
Handlungsbedarf.

Abbildung 2: Beispielhaft visualisierte Rückmeldung einer Skala


Mobilitätsbezogene Unterstützung

%
Ablehnung 13 26 61 Zustimmung
Kapitel 5.0 Gefährdungsbeurteilung psychische Belastungen bei berufsbedingter Mobilität

Rückmeldung der Ergebnisse an die Beschäftigten Literatur


Die Ergebnisse sollten allen befragten Beschäf- Aronson, G./Theorell, T./Grape, T./Hammarström,
tigten zeitnah zugänglich gemacht werden. Es bieten A./Hogstedt, C./Marteinsdottir, I. et al. (2017). A
sich Informationsveranstaltungen (beispielsweise systematic review including meta-analysis of work
wiederum im Rahmen einer Betriebsversammlung), environment and burnout symptoms. BMC Public
die Mitarbeiterzeitschrift, Newsletter oder auch Health, 17, 264–277. doi: 10.1186/s12889-017-4153-7
das Intranet des Unternehmens an. Seien Sie sich
bewusst, dass die mobilen Mitarbeitenden nicht im- DeFrank, R. S./Konopaske, R./Ivancevich, J.
mer vor Ort sind. Somit können auch Telefon- oder M. (2000). Executive Travel Stress: Perils of the Road
Webkonferenzen ein wirksames Mittel sein, um die Warrior. The Academy of Management Executive,
Ergebnisse an die Beschäftigten zurückzumelden. 14(2), 58–71.
In die Ableitung und Umsetzung von Maßnah-
men sollten die Beschäftigten – vor allem die mobi- Ducki, A. (2000). Diagnose gesundheitsförderlicher
len – sowie deren Führungskräfte frühzeitig einbe- Arbeit: eine Gesamtstrategie zur betrieblichen
zogen werden. Beispielsweise kann die Entwicklung Gesundheitsanalyse. Zürich: vdf Hochschulverlag.
und Priorisierung von Maßnahmen in einem Gestal-
tungsworkshop partizipativ ausgestaltet werden. Ducki, A. & Nguyen, H. (2016). Psychische Gesund-
Schnelle Lösungen, sogenannte Quick Wins, können heit in der Arbeitswelt. In Bundesanstalt für
dazu beitragen, dass die Mitarbeitenden schon Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin baua (Hrsg.),
kurze Zeit nach der Befragung einen Mehrwert aus Mobilität. Dortmund/Berlin/Dresden. Online
dieser ziehen können. verfügbar unter: http://www.baua.de/de/
Publikationen/Fachbeitraege/F2353-3d.pdf; jses-
Die Gefährdungsbeurteilung psychischer sio-nid=4694CE44ED8A0D1F54DB1E1860609955.1_
Belastungen als Prozess cid333?__blob=publicationFile&v=13 [25.07.2017]
Die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belas-
tungen ist ein umfangreicher Vorgang im Unterneh- GDA (2017). Empfehlungen zur Umsetzung der
men. Neben einer ausführlichen Ist-Analyse mit Hilfe Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen
von Amobil ist auch die Umsetzung von Maßnah- (3. überarb. Aufl.). Berlin: Bundesministerium für
men sowie die Wirksamkeitskontrolle essenzieller Arbeit und Soziales.
Bestandteil der Gefährdungsbeurteilung psychi-
scher Belastungen (GDA 2017; Kraus/Rieder 2017). Es Hupfeld, J./Brodersen, S./Herdegen, R. (2013).
bietet sich daher an, diese in den ganzheitlichen Pro- Arbeitsbedingte räumliche Mobilität und Gesund-
zess des betrieblichen Gesundheitsmanagements heit. Iga.Report 25. Online verfügbar unter:
einzubinden. Im folgenden Kapitel wird daher eine https://www.iga-info.de/fileadmin/redakteur/
Checkliste für betriebliche Gestaltungsmaßnahmen Veroeffentlichun-gen/iga_Reporte/ [25.07.2017]
bei mobiler Arbeit vorgestellt, mit deren Hilfe die
Durchführung einer Gefährdungsbeurteilung zum Dokumente/iga-Report_25_raeumliche_
Abbau von psychischen Belastungen bei mobiler Mobilitaet_Gesundheit.pdf [25.07.2017]
Arbeit unkompliziert möglich ist.
Kesselring, S./Vogl, G. (2010). Betriebliche
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Kraus, S. (2019). Die Herausforderungen der berufs- Nübling, M./Stößel, U./Hasselhorn, H. M./
bedingten Mobilität kompetent bewältigen. Der Michaelis, M. /Hofmann, F. (2005). Methoden zur
Einfluss von Persönlichkeitsmerkmalen auf die Be- Erfassung psychischer Belastungen. Erprobung eines
wältigung von Anforderungen bei berufsbedingter Messinstrumentes (COPSOQ). Dortmund: Schrif-
Mobilität (Dissertation an der Pädagogischen Hoch- tenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und
schule Schwäbisch Gmünd in Vorbereitung). Arbeitsmedizin.

Kraus, S./Rieder, K. (2017). Gefährdungsbeurteilung Peters, K. (2017). Interessierte Selbstgefährdung,


psychischer Belastungen bei mobiler Arbeit. In Brei- indirekte Steuerung und mobile Arbeit. In T. Breisig,
sig, T., Grzech-Sukalo, H. & Vogl, G. (Hrsg.), Mobile H. Grzech-Sukalo & G. Vogl (Hrsg.), Mobile Arbeit
Arbeit gesund gestalten: Trendergebnisse aus dem gesund gestalten: Trendergebnisse aus dem For-
Forschungsprojekt prentimo – präventionsorientier- schungsprojekt prentimo – präventionsorientierte
te Gestaltung mobiler Arbeit (S. 24-28). Verfügbar Gestaltung mobiler Arbeit (S. 12–14). Verfügbar
unter: http://www.prentimo.de/home/broschuere/ unter: http://www.prentimo.de/home/broschuere/
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Kraus, S./Rieder, K. (2018). Fragebogen zur Prümper, J./Hornung, S. (2016). Arbeits- und Ge-
Analyse mobiler Arbeit – Amobil. Aalen: sundheitsschutz 4.0. Gefährdungsbeurteilung bei
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Krause, A./Baeriswyl, S./Berset, M./Deci, N./Dett- Arbeitsbedingungen und Erleben. In B. Badura,
mers, J./Dorsemagen, C./Meier, W./Schraner, S./ A. Ducki, H. Schröder, J. Klose & M. Meyer (Hrsg.),
Stetter, B./Straub, L. (2015). Selbstgefährdung als Fehlzeitenreport 2019. Digitalisierung – gesundes
Indikator für Mängel bei der Gestaltung mobil- Arbeiten ermöglichen (S. 104-114). Berlin: Springer.
flexibler Arbeit: Zur Entwicklung eines Erhebungsins-
truments. Wirtschaftspsychologie, 4, 49–59. Vogl, G./Roller, K./Eichmann, V./Schiml, N. /Pangert,
B. (2014). Mobilität „rund um die Arbeit“: Ergebnisse
Nies, S./Roller, K./Vogl. G. (2017). Mobilität und einer quantitativen Befragung. Verfügbar unter:
Leistung: Dienstreisende im Trade-Off zwischen www.cogito-Institut.de/Documents/ Broschüre_
Verdichtung und Entgrenzung. ARBEIT 26(2), 173–191. final_20140909.pdf [02.12.2016]

Nieuwenhuijsen, K./Bruinvels, D. /Frings-


Dresen, M. (2010). Psychosocial work environment
and stress-related disorders, a systematic review.
Occupational Medicine 60(4), 277–286.
Kapitel 6.0

Leitlinien für betriebliche


Gestaltungsmaßnahmen
Sylvia Kraus & Kerstin Rieder (Hochschule Aalen)

In den meisten Organisationen gibt es heutzuta- Daher haben wir Ihnen in diesem Kapitel eini-
ge mobile Arbeit, sei es in Form von Homeoffice, ge Leitfragen zusammengestellt, die Ihnen dabei
flexibler Wahl des Arbeitsplatzes, Dienstreisen helfen, ein betriebliches Gesundheitsmanagement
oder wechselnden Einsatzorten. All diese Formen auch für mobile Mitarbeitende zugänglich zu ma-
von beruflicher Mobilität haben gemeinsam, dass chen. Alle Empfehlungen sind in einer Checkliste
bestimmte Belastungen wie ständige Erreichbarkeit dargestellt, sodass Sie unkompliziert abhaken kön-
oder überlange Arbeitszeiten auftreten können. nen, welche bei Ihnen bereits umgesetzt sind und
Diese Stressoren müssen minimiert werden, um welche noch in Angriff genommen werden sollten.
auch bei mobiler Arbeit eine langfristige Gesund- Die aufgeführten Punkte sind spezifisch auf das
erhaltung der Beschäftigten sicherzustellen und die betriebliche Gesundheitsmanagement bei mobiler
betrieblichen sowie individuellen Ressourcen zu Arbeit ausgerichtet. Sie orientieren sich an den Emp-
stärken. Voraussetzung dafür sind innerbetriebliche fehlungen der Gemeinsamen Deutschen Arbeits-
Prozesse und Strukturen, welche die besonderen schutzstrategie01 und der Deutschen Gesetzlichen
Bedingungen der mobilen Arbeit berücksichtigen. Unfallversicherung02 und sind somit ergänzend zu
Betrachtet man das Gesundheitsmanagement diesen bestechenden Konzepten einsetzbar.
in Unternehmen, ganz egal welcher Größe, gibt es
die unterschiedlichsten Bestrebungen, die Gesund-
heit der Mitarbeitenden zu fördern. Angefangen bei
Fitnesskursen oder dem Vitalessen in der Kantine,
Stressmanagementseminaren oder Leihfahrrädern,
um bereits den Weg zur Arbeit gesund zu gestalten,
gibt es ein umfangreiches Repertoire an Maßnah-
men. Leider haben alle diese Ansätze gemeinsam,
dass sie nur unzureichend auf die speziellen Bedürf-
nisse der beruflichen Mobilität ausgerichtet sind.
So gibt es – gerade in kleinen und mittleren Unter-
nehmen – immer wieder Einzelfalllösungen, um
die berufsbedingte Mobilität für die Beschäftigten
attraktiv und gesund zu gestalten. Gleichwohl gibt
es Organisationen, die es schaffen, mobile Arbeit
erfolgreich in das betriebliche Gesundheitsmanage-
ment zu integrieren. Maßgeblich für eine Einführung
oder Konkretisierung des betrieblichen Gesund-
heitsmanagements bei mobiler Arbeit sind klare
Regelungen im Unternehmen. Es reicht nicht aus,
einem/einer einzelnen mobilen Mitarbeitenden die
Initiative für das – eigentlich betriebliche – Gesund-
heitsmanagement zu übertragen.

01 http://www.gda-orgacheck.de/daten/gda/index.htm [Linksammlung]

02 https://www.dguv.de/medien/inhalt/praevention/fachbereiche_dguv/
fb-gesund_wohlfahrt/sg-gesund/qualitaet_uv_traeger.pdf
68–69 [Linksammlung]
Erfolgsfaktor Durchgeführt Wenn nein, welche Wer ist bis wann
Maßnahme wird ergriffen? verantwortlich?

þ Partizipation
Beteiligen Sie alle relevanten Interessengruppen an der Planung von Maßnahmen zum betrieblichen Gesundheitsma-
nagement, sodass ihre Ideen und Bedürfnisse berücksichtigt werden können. Empfehlungen (beispielsweise solche der
Gemeinsamen Deutschen Arbeitsschutzstrategie) beschreiben z. B. Verantwortliche für betriebliches Gesundheitsma-
nagement, Personalverantwortliche, betriebliche Interessenvertretungen, Führungskräfte oder die Geschäftsführung
als entsprechende Stakeholder. Bei kleineren Unternehmen kann auch der Rahmen einer Teamsitzung zur BGM-Planung
genutzt werden. Wichtigste Teilnehmer sind aber die Beschäftigten und so sollten für mobile Arbeit auch spezifisch
mobil Beschäftigte in die Maßnahmenplanung einbezogen werden.

Ž Werden Mitarbeitende, die mobil


tätig sind, und deren Führungs-
ja nein

kräfte in die Planung integriert? ¨ ¨

þ Zielgruppenorientierung
Mit mobiler Arbeit gehen unter Umständen neuartige Belastungen einher. Ob dies der Fall ist, hängt unter anderem von
der Art der mobilen Tätigkeit ab. Es ist daher sinnvoll zu hinterfragen, welche Art der Mobilität im Unternehmen vorliegt
und welche Tätigkeiten zugrunde liegen.

Ž Werden die verschiedenen Arten


(berufsbedingte Mobilität, berufs- ja nein
assoziierte Mobilität, Homeoffice)
von mobiler Arbeit im Unterneh- ¨ ¨
men bereits unterschieden?

Ž Wird deutlich, wer zur Zielgruppe


der mobilen Mitarbeitenden ge- ja nein
hört, und können deren Tätigkei-
ten differenziert werden?
¨ ¨

Fortsetzung auf nächster Seite


Kapitel 6.0 Leitlinien für betriebliche Gestaltungsmaßnahmen

Erfolgsfaktor Durchgeführt Wenn nein, welche Wer ist bis wann


Maßnahme wird ergriffen? verantwortlich?

þ Einbezug in die Gefährdungsbeurteilung01


Die Besonderheiten mobiler Arbeit sollten in die Gefährdungsbeurteilung integriert werden, insofern es sich um berufs-
bedingte Mobilität handelt. Somit kann eine umfassende Analyse von physischen und psychischen Belastungen mobiler
Tätigkeiten sichergestellt werden.

Ž Werden alle gesetzlichen Rahmen-


bedingungen auch bei mobiler
Arbeit eingehalten?

Es gilt für berufsbedingte Mobilität


(z. B. Dienstreisen, Vor-Ort-Arbeit, ja nein
wechselnde Einsatzorte, Projekt-
tätigkeit beim Kunden) das Arbeits- ¨ ¨
schutzgesetz. Darüber hinaus gilt
das Arbeitszeitgesetz. Somit ist
die Arbeitszeit auch bei mobiler
Arbeit oder Vertrauensarbeitszeit
zu erfassen.

Ž Wird ein Instrument genutzt,


welches zusätzlich zu allgemeinen ja nein
Arbeitsbedingungen, die
Belastungen mobiler Arbeit ¨ ¨
erfassen kann, z. B. Amobil?02

Ž Kann die Gefährdungsbeurteilung


ohne externe Hilfe zur Planung,
Durchführung und/oder Auswer-
tung stattfinden? ja nein

Beratend zur Seite stehen können ¨ ¨


beispielsweise arbeitspsychologi-
sche Institute, Hochschulen oder
Beratungsunternehmen.

Ž Wird die Gefährdungsbeurteilung


für mobil Beschäftigte auch unter-
wegs durchführbar sein?
ja nein
Beispielsweise bei Befragungen
mit Tablet, Laptop oder auf dem ¨ ¨
Smartphone. Auch eine Begleitung
kann für mobil Beschäftigte die
Option der Wahl sein.

02 Je nach Bedarf können verschiedene Instrumente eingesetzt werden:


Für eine Mitarbeiterbefragung kann ein gängiges Verfahren (z. B. KFZA
01 Nähere Informationen zur Gefährdungsbeurteilung psychischer oder COPSOQ) mit Amobil ergänzt werden. Für einen Analyse-
Belastungen unter workshop eignet sich etwa das Konzept der Mobilitätswerkstätten
70–71 https://www.gda-psyche.de/DE/Home/home_node.html (siehe Anhang 1).
Erfolgsfaktor Durchgeführt Wenn nein, welche Wer ist bis wann
Maßnahme wird ergriffen? verantwortlich?

þ Maßnahmenentwicklung
Sind aus der Gefährdungsbeurteilung konkrete Belastungen in der mobilen Tätigkeit hervorgegangen, so werden nachfol-
gend Maßnahmen im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements entwickelt. Es bietet sich an, diese Entwick-
lung wiederum mit allen relevanten Interessengruppen im Unternehmen oder bei kleineren Betrieben in einer Teamsit-
zung durchzuführen.

Ž Werden primär Maßnahmen zur


Verbesserung von Arbeitsbe-
dingungen und arbeitsorganisa-
torischen Rahmenbedingungen
umgesetzt?

Beispiele sind: Arbeitszeit oder


Leistungsdruck reduzieren, ja nein
Regelungen zur Erreichbarkeit
kommunizieren, Zusammenarbeit ¨ ¨
trotz örtlicher Entfernung stärken,
Führungskonzepte für mobile
Arbeit entwickeln, Räumlichkeiten
zum Austausch unterwegs bereit-
stellen, erforderliche Arbeitsmittel
bereitstellen. Arbeit oder Vertrau-
ensarbeitszeit zu erfassen.

Ž Werden ergänzend verhaltensprä-


ventive Maßnahmen realisiert?
ja nein
Beispiele sind: gesunde Ernährung
unterwegs, ortsflexible Angebote ¨ ¨
für sportliche Betätigung oder Ent-
spannung.

Ž Werden die geplanten und/oder


realisierten Maßnahmen transpa-
rent für alle mobil Beschäftigten
im Unternehmen kommuniziert?
ja nein
Beispielsweise können Zuständig-
keiten für alle transparent gemacht ¨ ¨
werden oder Betriebsvereinba-
rungen zur einheitlichen Regelung
von Fahrzeiten oder Erreichbarkeit
geschlossen werden.

Ž Werden die Maßnahmen von den


mobilen Mitarbeitenden als prak-
tikabel, nützlich und gesundheits-
förderlich eingeschätzt? ja nein

Eine Evaluierung der Maßnahmen


¨ ¨
ist nicht nur sinnvoll, sondern auch
notwendig.
Anhang 1 Hintergrundinformationen zu den Erhebungen

Hintergrundinformationen zu den Erhebungen:


Statistiken, Zahlen & Fakten
Sylvia Kraus & Kerstin Rieder (Hochschule Aalen)

Die Teilnehmenden der Befragung (quantitativ) Die Daten wurden anonym und freiwillig bei
Um die aktuelle Arbeitssituation der mobil Be- den beteiligten Unternehmen erhoben und von der
schäftigten zu erfassen, wurden in quantitativen Hochschule Aalen ausgewertet.
Online-Befragungen in prentimo insgesamt 3627 Als Befragungsinstrumente wurden für die
Beschäftigte aus sechs Unternehmen befragt. Dabei allgemeinen Arbeitsbedingungen (z. B. Handlungs-
handelte es sich vorrangig um Unternehmen aus den spielraum oder quantitative Arbeitsbelastung) der
Branchen IT-Dienstleistungen, Maschinenbau und Kurzfragebogen zur Arbeitsanalyse (KFZA; Prümper
Facility-Management. Somit sind die Ergebnisse der u.a. 1995) und der Copenhagen Psychosocial Ques-
Befragung vor allem auf diese Branchen übertrag- tionnaire (COPSOQ; Nübling u.a. 2005) verwendet.
bar. Um in den Tätigkeitsbereichen Unterschiede Mobilitätsspezifische Arbeitsbedingungen wurden
zwischen mobilen und nicht-mobilen Mitarbeiten- anhand des in prentimo entwickelten Fragebogens
den herauszuarbeiten, wurden beide Gruppen von Amobil (Kraus/Rieder 2018) erfasst. Allen Auswer-
Beschäftigten befragt. Insgesamt gaben 2336 Perso- tungen liegt eine fünfstufige Likertskala zugrunde.
nen an, im Rahmen von wechselnden Einsatzorten
oder Dienstreisen mobil tätig zu sein. Literatur
An der Befragung nahmen 25% (17%01) Frauen Kraus, S. & Rieder, K. (2018). Fragebogen zur
und 75% (83%) Männer teil. Im Hinblick auf die Analyse mobiler Arbeit – Amobil. Aalen: Hochschule
Ergebnisse sollte dieser überwiegende Anteil an Aalen. Verfügbar unter https://www.prentimo.de/
männlichen Beschäftigten immer berücksichtigt fragebogen-amobil
werden. Sowohl die Gesamtstichprobe als auch die
Teilstichprobe der mobilen Mitarbeitenden war im Nübling, M., Stößel, U., Hasselhorn, H. M.,
Durchschnitt 42 Jahre alt. 8% (11%) der Beschäftigten Michaelis, M. & Hofmann, F. (2005). Methoden zur
haben Führungsverantwortung für Mitarbeitende Erfassung psychischer Belastungen. Erprobung eines
oder Teams im Unternehmen. Messinstrumentes (COPSOQ). Dortmund: Schrif-
In fünf Unternehmen mit insgesamt 905 (539) tenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und
Befragungsteilnehmenden konnten detailliertere Arbeitsmedizin.
Angaben zu demografischen Merkmalen und zur Art
der Beschäftigung erfasst werden. Dabei zeigt sich, Prümper, J., Hartmannsgruber, K. & Frese, M.
dass 71% (81%) der Beschäftigten einen Hochschul- (1995). KFZA. Kurzfragebogen zur Arbeitsanalyse.
abschluss haben. In der Betrachtung der Arbeits- Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsycholo-
bedingungen gaben 90% (93%) an, in Vollzeit zu gie, 39(3), 125–132.
arbeiten. Des Weiteren wird in zwei Arbeitszeitmo-
dellen gearbeitet. Von den Befragten sind 49% (36%)
in Gleitzeit tätig und 51% (64%) in Vertrauensarbeits-
zeit. 81% (84%) der Befragten leben in einer festen
Partnerschaft und 46% (46%) haben Kinder, die noch
zu Hause wohnhaft sind. Letztere Daten wurden
vor allem erhoben, um differenzierte Aussagen zu
Fragen der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben
zu treffen.

01 In Klammern ist jeweils der Anteil angegeben, der auf die Beschäftigten
72–73 mit beruflicher Mobilität zutrifft.
Anhang 1 Hintergrundinformationen zu den Erhebungen

Die Teilnehmenden der Experten-


und Beschäftigteninterviews
Anna Monz (ISF München), Gerlinde Vogl (Uni Oldenburg)

Mobiles Arbeiten wird unterschiedlich wahr- IT-Unternehmen/ IT-Berater_innen


genommen und bei der Frage nach Belastungen, Vertriebmitarbeiter*innen
Ressourcen und Gestaltungsbedarf gibt es ver- 14 (11 Männer, 3 Frauen)
schiedene Perspektiven. Es war uns deshalb wichtig,
möglichst viele, unterschiedliche Perspektiven in die Telekommunikationsunternehmen/
Studie zu integrieren. Wir haben dazu sowohl be- Servicetechniker*innen,
triebliche Expert*innen (Personalmanagement, Ge- Kommunikationstechniker:innen
sundheitsbeauftragte, Arbeitsschützer und Interes- 28 (24 Männer, 4 Frauen)
senvertretung) als auch mobil Beschäftigte in einem
60-120minütigen Interview zu ihrem Arbeitsalltag Gebäudeservice,
und den von ihnen wahrgenommenen Belastungen Servicetechniker*innen
und Ressourcen mobiler Arbeit befragt. 17 (16 Männer, 1 Frau)
Insgesamt haben wir mit 18 betrieblichen
Expert*innen und 59 mobil Beschäftigten aus drei
Unternehmen leitfadengestützte Interviews durch-
Geschlecht insgesamt:
geführt: in einem Telekommunikations-, einem
Weiblich: 8
IT- und einem Facility Management Unternehmen. Männlich: 51
Dort haben wir Servicetechniker*innen und IT-Bera-
ter*innen sowie Vertriebsmitarbeiter*innen befragt,
18
die zur Erledigung ihrer Arbeitsaufgabe beruflich
unterwegs sind. Alle Gespräche wurden aufgezeich-
net, ausführlich protokolliert und anschließend aus- 82
gewertet. Auf diese Weise konnten wir unterschied-
liche Belastungen mobiler Arbeit, förderliche und
erschwerende betriebliche Rahmenbedingungen,
als auch Ressourcen mobiler Arbeit und individuelle
Umgangsstrategien deutlich herausarbeiten.

Wer wurde befragt? 18% 24 Jahre oder jünger


Unter den Befragten waren überwiegend männ- 82% 25 bis 34 Jahre
liche Beschäftigte (86%). Das liegt zum einen an
den untersuchten Branchen und Tätigkeitsfeldern
5
(IT, Technik), in denen unabhängig von der Mobili- 24
tät überwiegend männliche Beschäftigte zu finden
sind. Zum anderen zeigt sich darin auch ein gene-
reller Trend mobiler Arbeit: die Mobilität zwischen
Männern und Frauen unterscheidet sich zwar nicht
per se, wenn jedoch Kinder im Haushalt leben, sind 15
Frauen selten beruflich mobil, Männer hingegen sind
auf gleich hohem Niveau mobil, ob mit oder ohne
46
Kinder. Wir haben außerdem darauf geachtet, Be-
schäftigte unterschiedlichen Alters zu interviewen, 5% 24 Jahre oder jünger
sodass wir unterschiedliche Lebensphasen abbilden 24% 25 bis 34 Jahre
können. 15% 45 bis 54 Jahre
46% 55 Jahre und älter
Anhang 1 Hintergrundinformationen zu den Erhebungen

Zur Methode der Mobilitätswerkstatt


Jürgen Laimer, Klaus Peters

Im Rahmen der Mobilitätswerkstätten wird der Ziele der Mobilitätswerkstatt I sind:


Frage nachgegangen, wie sich Belastungen aus der • die Gewinnung von Einsichten in die Belastungs-
mobilen Arbeit zu den besonderen Belastungen ver- und Beanspruchungssituation des Unterneh-
halten, die sich aus neuen Organisationsformen der mens und ihren Zusammenhang mit modernen
Unternehmen ergeben. Formen des Managements.
Ein zentrales Problem des betrieblichen Arbeits- • die Auseinandersetzung mit den speziellen
und Gesundheitsschutzes besteht heute darin, dass Anforderungen aus mobiler Arbeit und ihrem
die Beschäftigten Maßnahmen und Regelungen, die Verhältnis zu indirekter Steuerung.
ihrer Gesundheit zugutekommen sollen, von sich • die Entwicklung von Kriterien und Leitvorstel-
aus unterlaufen. Selbstgefährdungen bei der Arbeit lungen („Idealbilder“) für die Beurteilung der
kamen früher auch vor – z.B. aus Unwissenheit oder gegenwärtigen Arbeitssituation sowie für
Bequemlichkeit. Heute liegen die Gründe in einer betriebliche Maßnahmen zur Lösung vorhan-
neuen Organisationsform der Unternehmen, die bei dener Probleme.
den Beschäftigten ein eigenes unternehmerisches • die Förderung der individuellen Fähigkeit zur
Motiv zu einem gesundheitsgefährdenden Verhalten Bewältigung des neuen Typs von Gefährdungen,
erzeugen kann. mit dem es die Mitarbeiter*innen unter den
Die Teilnehmenden sollen dazu befähigt werden, Bedingungen neuer Steuerungsformen zu
sich selber mit den Auswirkungen neuer Formen der tun haben.
Unternehmenssteuerung („indirekte Steuerung“)
auf ihre Arbeitssituation und ihr eigenes Verhal- Ziele der Mobilitätswerkstatt II sind:
ten auseinanderzusetzen. Dabei geht es weniger • Austausch über die in der Zeit seit der
um die Vermittlung von Informationen, als um das Mobilitätswerkstatt I individuell empfundenen
Anstoßen eigener Denkprozesse durch produktive Situationen, die als belastend bzw. als entlastend
Irritationen vorhandener Denk- und Verständigungs- empfunden wurden.
gewohnheiten. • Austausch über die individuellen Versuche,
Teilnehmende von Mobilitätswerkstätten werden mit den aufgetretenen Belastungssituationen
zur aktiven Beteiligung an einem gemeinsamen zurecht zu kommen und die Versuche,
Forschungsprozess eingeladen, in dem Problem- gesundheitliche Gefährdungen zu vermindern
definitionen, Zielvorstellungen, und Lösungsansätze und zu vermeiden.
erarbeitet werden. • Entwicklung von konkreten Vorschlägen zur
Gestaltung mobiler Arbeit unter den Bedin-
Die „Mobilitätswerkstätten in prentimo“ werden gungen indirekter Steuerung ausgehend von den
zweistufig durchgeführt: in den Mobilitätswerkstätten I entwickelten
• Mobilitätswerkstatt I Kriterien und Leitvorstellungen.
(Dauer 1 Tag – Auseinandersetzung mit neuen • Definition der konkreten Bedingungen, die
Formen der Unternehmenssteuerung in im Arbeitsalltag die Kommunikation über
Verbindung mit Mobilitätsanforderungen) Erfahrungen mit den Belastungen aus mobiler
• Mobilitätswerkstatt II Arbeit und indirekter Steuerung ermöglichen.
(Dauer ½ Tag – Reflexion der seit der Mobilitäts- • Definition von Grundanforderungen an die
werkstatt I gewonnenen individuellen Erfahrun- Arbeitsorganisation im Zusammenhang mit dem
gen – Erarbeitung von Gestaltungsansätzen) geplanten Technikeinsatz.
Die Teilnehmenden der Mobilitätswerkstätten I und
II müssen identisch sein.

74–75
Anhang 2

Fragebogen zur Analyse mobiler Arbeit – Amobil

Die folgenden Fragen beziehen sich auf die Rahmenbedingungen Ihrer mobilen Tätigkeit im Unternehmen.
Bitte denken Sie an die für Ihre Arbeit typische mobile Tätigkeit bei der Beantwortung der folgenden Fragen.

mobilitätsbezogene Rahmenbedingungen

unter 0,5 h 0,5– 1 h 1–2 h 2–3 h über 3h


Wie lange dauert durchschnittlich eine einfache Fahrt zu Ihrer
zugeordneten Geschäftsstelle? ¨ ¨ ¨ ¨ ¨

unter 0,5 h 0,5– 1 h 1–3 h 3–5 h über 5 h


Wie lange dauert durchschnittlich eine einfache Fahrt bei Ihren
Dienstreisen/zu anderen Einsatzorten? ¨ ¨ ¨ ¨ ¨

bis zu 1 länger als


bis zu 1 Tag Woche 1 Woche

Wie lange dauern Ihre Einsätze/Dienstreisen überwiegend? ¨ ¨ ¨

ohne Über- 2–4 5–10 mehr als


nachtung 1 Nacht Nächte Nächte 10 Nächte

Wie oft übernachten Sie in der Regel am Einsatzort? ¨ ¨ ¨ ¨ ¨

1–5 mal 5–10 mal 10–20 mal > 20 mal


Wie oft sind Sie pro Jahr ungefähr auf Dienstreise/
an verschiedenen Einsatzorten tätig? ¨ ¨ ¨ ¨

überwie- überwie-
sehr unre- gend unre- gend regel- sehr regel-
gelmäßig gelmäßig teils/teils mäßig mäßig

Wie regelmäßig finden Ihre Einsätze/Dienstreisen statt? ¨ ¨ ¨ ¨ ¨

weniger als länger als länger als


1 Tag 1 Tag 1 Woche 1 Woche 1 Monat

Wie lange vorher ist Ihnen Ihr Einsatz/Ihre Dienstreise bekannt? ¨ ¨ ¨ ¨ ¨

trifft
überhaupt trifft eher trifft trifft
nicht zu nicht zu teils/teils eher zu völlig zu
Ich erhalte von meinem Unternehmen ausreichend
Unterstützung für die Reiseplanung und -organisation. ¨ ¨ ¨ ¨ ¨
Ich kann die Kosten der Einsätze/Dienstreisen
unkompliziert abrechnen. ¨ ¨ ¨ ¨ ¨
Auch die folgenden Aussagen beziehen sich auf Ihre mobile Arbeit. Bitte geben Sie für jede Aussage an,
inwiefern diese auf Sie zutrifft.

mobilitätsbezogener Planungsspielraum
trifft
überhaupt trifft eher trifft trifft
nicht zu nicht zu teils/teils eher zu völlig zu
Ich kann den Zeitpunkt der Einsätze/
Dienstreisen selbst bestimmen. ¨ ¨ ¨ ¨ ¨
Ich kann die Dauer der Einsätze/
Dienstreisen selbst bestimmen. ¨ ¨ ¨ ¨ ¨
Ich kann die Häufigkeit der Einsätze/
Dienstreisen selbst bestimmen. ¨ ¨ ¨ ¨ ¨

fehlende mobilitätsbezogene
Erholungsmöglichkeiten
trifft
überhaupt trifft eher trifft trifft
nicht zu nicht zu teils/teils eher zu völlig zu
An meinen Einsatzorten/bei meinen
Dienstreisen fehlen Zeiten für Erholung. ¨ ¨ ¨ ¨ ¨
Bei meinen Einsätzen/Dienstreisen fehlt
am Arbeitsort ein Ort zur Erholung in den Pausen. ¨ ¨ ¨ ¨ ¨
Bei meinen Einsätzen/Dienstreisen ist die
Unterkunft für Erholung ungeeignet. ¨ ¨ ¨ ¨ ¨
Bei meinen Einsätzen/Dienstreisen fehlen nach Arbeitsende
Möglichkeiten für erholsame Freizeitaktivitäten. ¨ ¨ ¨ ¨ ¨
Bei meinen Einsätzen/Dienstreisen
muss ich auch abends arbeiten. ¨ ¨ ¨ ¨ ¨
Bei meinen Einsätzen/Dienstreisen
muss ich auch nachts arbeiten. ¨ ¨ ¨ ¨ ¨
Nach meinen Einsätzen/Dienstreisen muss ich gleich am
nächsten Tag im Unternehmen dringende Aufgaben erledigen. ¨ ¨ ¨ ¨ ¨

mobilitätsbezogene soziale Unterstützung


trifft
überhaupt trifft eher trifft trifft
nicht zu nicht zu teils/teils eher zu völlig zu
Ich kann unterwegs bei meinen Einsätzen/Dienstreisen
anfallende Fragen unkompliziert mit Kolleg(inn)en klären. ¨ ¨ ¨ ¨ ¨
Ich kann unterwegs bei meinen Einsätzen/Dienstreisen
anfallende Fragen unkompliziert mit meiner Führungskraft klären. ¨ ¨ ¨ ¨ ¨

mobilitätsbezogene technische und


organisatorische Unterstützung
trifft
überhaupt trifft eher trifft trifft
nicht zu nicht zu teils/teils eher zu völlig zu
Ich habe bei meinen Einsätzen/Dienstreisen
die erforderliche Ausrüstung vor Ort zur Verfügung. ¨ ¨ ¨ ¨ ¨
Wenn auf meinen Einsätzen/Dienstreisen Probleme mit mobiler
Technik entstehen, erhalte ich unkompliziert Unterstützung. ¨ ¨ ¨ ¨ ¨
Ich habe bei meinen Einsätzen/Dienstreisen die für
die Arbeit erforderlichen Informationen zur Verfügung. ¨ ¨ ¨ ¨ ¨
Bei meinen Einsätzen/Dienstreisen sind die erforderlichen
räumlichen Gegebenheiten für meine Arbeit vorhanden (z. B.
ausreichend Platz für Unterlagen, Werkzeuge). ¨ ¨ ¨ ¨ ¨
76–77
Anhang 3

Beispielhafter Informationsflyer zur


Mitarbeitendenbefragung

Mitarbeitendenbefragung 2019
bei [Unternehmen]

Ihre Meinung ist gefragt!

Mit Unterstützung der Geschäftsleitung und des Betriebsrats von [Unternehmen]


findet in Kürze eine Befragung der Mitarbeitenden zu Ihrer Arbeitssituation statt.
Ziel ist, Ihre individuelle Einschätzung zu den Belastungen der mobilen Arbeit zu
erfragen. Damit kann eine optimale Grundlage für den Abbau von Belastungen
geschaffen werden.

Die Mitarbeitendenbefragung bezieht sich ausschließlich auf Ihre mobile Arbeit.

Nutzen Sie die Möglichkeit und beteiligen Sie sich!

So läuft die Mitarbeitendenbefragung ab


• Am [Datum] erhalten Sie eine Mail mit dem Link zur Befragung.
• Sie haben bis zum [Datum] Zeit, den Fragebogen auszufüllen.
• Nach Abschluss der Auswertungen erfolgt am [Datum] eine Rückmeldung
der Ergebnisse.

Die Teilnahme an der Umfrage ist freiwillig und anonym. Sie sollten sich für die Umfrage
etwa 10 Minuten Zeit nehmen.

Für weitere Fragen stehen wir gern zur Verfügung


[Name, Kontaktdaten]
Anhang 4

Beispielhafte Instruktion zur


Mitarbeitendenbefragung

Herzlich Willkommen zur


Mitarbeitendenbefragung 2019

Vielen Dank für Ihre Bereitschaft, daran teilzunehmen.

Ziel der Befragung ist es, Ihre Ressourcen und Belastungen sowie Ihr Wohlbefinden
als Mitarbeitende mit mobiler Arbeit von [Unternehmen] zu ermitteln. Hierzu sind Ihre
Einschätzungen gefragt. Diese bilden eine optimale Grundlage, um die Arbeit bei uns
gesundheitsförderlich zu gestalten. Insgesamt dauert das Ausfüllen des Fragebogens
etwa 10 Minuten.

Für Fragen und Anregungen rund um die Mitarbeitendenbefragung stehen wir Ihnen
gern zur Verfügung.

Ihre Teilnahme ist freiwillig und erfolgt anonym. Wenn Sie nicht teilnehmen, ent-
stehen Ihnen dadurch keinerlei Nachteile. Die Ergebnisse der Befragung werden nur so
ausgewertet, dass keine Rückschlüsse auf Einzelpersonen möglich sind. Sollten Ihrer-
seits Fragen zum Datenschutz bestehen, wenden Sie sich gerne an unseren
Datenschutzbeauftragten [Name, Mail].

Mit den Antworten auf die gestellten Fragen geben Sie ausschließlich Ihre eigene
Meinung wider. Dabei gibt es weder richtige noch falsche Antworten. Eine Antwort gilt
für Sie als zutreffend, wenn sie das ausdrückt, was Sie persönlich empfinden.

78–79
Anhang 5

Liste der Autor*innen

Prof. Dr. Thomas Breisig (Universität Oldenburg) Jürgen Laimer (Cogito-Institut)


Thomas Breisig ist seit 1994 Professor für Betriebs- Jürgen Laimer. Langjähriges Betriebsratsmitglied
wirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Organisation in der IT-Branche (Vorsitzender, GBR-Vorsitzen-
und Personal an der Universität Oldenburg. Seine der). Vorstandsmitglied des COGITO-Instituts für
Hauptschwerpunkte liegen im Bereich der Organisa- Autonomieforschung e.V. Mitwirkung an mehreren
tion, Personalbeurteilung und -auswahl und -ent- Forschungsprojekten des Bundesministeriums für
wicklung sowie in der Entwicklung von Instrumenten Bildung und Forschung. Zusammenarbeit mit der
(Mitarbeitergespräche, Zielvereinbarungen, Assess- Gewerkschaft ver.di. Durchführung von Forschungs-
ment Center, Vorgesetztenbeurteilungen etc.). und Gestaltungsprojekten in Großunternehmen.
Ein weiterer Arbeitsschwerpunkt beinhaltet den Kontakt: laimer@cogito-institut.de
Zusammenhang zwischen Leistungspolitik und Work
Life Balance bei neuen Arbeitsformen, insbesondere Dr. Anna Monz (ISF München)
bei mobiler Arbeit. Dr. Anna Monz ist wissenschaftliche Mitarbeiterin
Kontakt: thomas.breisig@uni-oldenburg.de am Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung
München. Sie studierte in München und Kassel
Hiltraud Grzech-Šukalo (Universität Oldenburg) Soziologie mit den Schwerpunkten Familien- und
Hiltraud Grzech-Šukalo ist Arbeits- und Organisa- Arbeitssoziologie und promovierte 2016 zu dem
tionspsychologin. Seit 1987 arbeitet sie an diversen Thema „Mobile Arbeit und Familie“. Der Schwer-
Themen zur Arbeitszeit, wozu auch das Thema mo- punkt ihrer Forschungsarbeit liegt auf der Bezie-
bile Arbeit gehört.1996 hat sie die Firma AWiS-con- hung zwischen Familie und Erwerbsarbeit, Mobiler
sult gegründet und berät seitdem in ganz Deutsch- Arbeit, Sorgearbeit sowie Arbeit und Gesundheit.
land Unternehmen. Daneben gehören Schulungen, Kontakt: anna.monz@isf-muenchen.de
Seminare und Workshops, aber auch Evaluationen
von betrieblichen Umstellungsprozessen zu ihren Dr. Klaus Peters (Cogito-Institut)
Tätigkeiten. Gleichzeitig hat sie verschiedene Projek- Dr. Klaus Peters, Philosoph. (Mit-)Gründer und
te durchgeführt, u.a. zur Novellierung des Jugendar- Vorstand des COGITO-Instituts für Autonomiefor-
beitsschutzgesetztes, und eine Gefährdungsanalyse schung e.V. Begründer der Theorie der indirekten
zu Arbeitszeiten entwickelt. Über die Ergebnisse der Steuerung in Unternehmen. Mitwirkung an mehreren
Projekte als auch der Beratungen hat sie in diversen Forschungsprojekten des Bundesministeriums für
Artikeln und Broschüren berichtet. Bildung und Forschung. Zusammenarbeit mit der
Kontakt: hiltraud.grzech-sukalo@uni-oldenburg.de Gewerkschaft ver.di. Durchführung von Forschungs-
und Gestaltungsprojekten in Großunternehmen.
Sylvia Kraus (M. Sc.) (Hochschule Aalen) Kontakt: peters@cogito-institut.de
Sylvia Kraus studierte an der Otto-von Gueri-
cke-Universität Magdeburg (B. Sc.) und der Fried- Prof. Dr. Kerstin Rieder (Hochschule Aalen)
rich-Schiller-Universität Jena (M. Sc.) Psychologie mit Kerstin Rieder ist Professorin am Studienbereich
Vertiefung Arbeits- und Organisationspsychologie. Gesundheitsmanagement der Hochschule Aalen
Sie ist seit 2016 wissenschaftliche Mitarbeiterin und und leitet dort den Studiengang Wirtschaftspsycho-
Doktorandin an der Hochschule Aalen im For- logie. Sie studierte Psychologie mit dem Schwer-
schungsprojekt „Präventionsorientierte Gestaltung punkt Arbeits- und Organisationspsychologie an
mobiler Arbeit – prentimo“. Forschungsinteressen der Technischen Universität Berlin und promovierte
liegen neben der mobilen Arbeit auch im Bereich dort. Seit vielen Jahren forscht sie zu Veränderungen
digitalisierte und agile Arbeitsformen sowie der der Arbeitswelt und nimmt insbesondere die Tertia-
Persönlichkeitsforschung. risierung, die Digitalisierung sowie die Mobilisierung
Kontakt: sylvia.kraus@hs-aalen.de der Arbeitswelt in den Blick. Ihr Fokus liegt dabei auf
der gesundheitsförderlichen Gestaltung von Arbeit.
Kontakt: kerstin.rieder@hs-aalen.de
Dr. Gerlinde Vogl (Universität Oldenburg)
Dr. Gerlinde: Dr. studierte in München und Wien
Soziologie mit den Schwerpunkten Arbeits- und
Techniksoziologie sowie Arbeits- und Organisati-
onspsychologie und Recht für Sozialwissenschafter.
Promotion an der Technischen Universität München
zu „Selbstständige in der Netzwerkgesellschaft“.
Seit vielen Jahren beschäftigt sie sich mit dem
Themenbereich Mobilität und Arbeit, ein wesent-
licher Schwerpunkt liegt dabei in der Gestaltung von
mobiler Arbeit.
Kontakt: gerlinde.vogl@uni-oldenburg.de

Dr. Lena Marie Wirth (Universität Oldenburg)


Dr. rer. pol. Lena Marie Wirth ist wissenschaftliche
Mitarbeiterin im Projekt ITAGAP der CvO Universität
Oldenburg (https://uol.de/itagap/) am Lehrstuhl
für BWL, insbesondere Organisation und Personal
sowie Mitglied beim Autonomieforschungsinstitut
COGITO e.V. Ihre Forschungsschwerpunkte sind die
Bewältigung von Veränderungen in Organisationen,
das Zusammenspiel von Führung und Gesundheit
sowie Steuerungsmechanismen und deren Auswir-
kung auf die Gesundheit von Mitarbeiter*innen.
Kontakt: lena.marie.wirth@uni-oldenburg.de

80–81
Anhang 6

Veröffentlichungen im Rahmen von prentimo

2019 Kraus, S.; Pawlowski, A.; Rieder, K (2019). Mobile


Gressel, R.; Monz, A.; Vogl, G. (2019). Zur Ortsgebun- Arbeit: Wie sich die besonderen psychischen Be-
denheit mobiler Arbeit. In: Arbeits- und industrie- lastungen erfassen lassen. Wirtschaftspsychologie
soziologische Studien – AIS, Heft 1, online verfügbar aktuell, 1/2019.
unter: http://www.ais-studien.de/
Monz, A. (2018). Getrenntes Zusammenleben -
Kraus, S.; Rieder, K. (2019). Mobilitätsbezogene Tribut an die berufliche Mobilität? In: Die Mediation,
Arbeitsbedingungen und interessierte Selbstgefähr- Ausgabe Quartal I/2018, S. 38-40.
dung: Bedeutung für die psychische Gesundheit. In:
Wirtschaftspsychologie, 21 (1/2), S. 6-16. Monz, A. (2018). Mobile Arbeit, mobile Eltern.
Körperliche und virtuelle Kopräsenz in der Paarbe-
Rieder, K.; Kraus, S.; Vogl, G. (2019). Mobile Arbeit: ziehung berufsmobiler Eltern. Springer VS.
Arbeitsbedingungen und Erleben. In: Badura, Bern-
hard, A. Ducki, H. Schröder, J. Klose und M. Meyer, Monz, A. Fleischmann, E. (2018). Mobiles Arbeiten in
Hrsg. Fehlzeitenreport 2019. Digitalisierung Zeiten der Digitalisierung. Chancen und Risiken für
Work-Life-Balance und Gesundheit aus Sicht der
Ver.di, Innovation und Gute Arbeit und tarifpolitische Beschäftigten. In GfA, Dortmund (Hrsg.): Frühjahrs-
Grundsatzabteilung (2019). Mobile Arbeit. Empfehlun- kongress 2018, Beitrag 8.2.6 Frankfurt a. M.
gen für die tarif- und betriebspolitische Gestaltung.
Online verfügbar unter: https://innovation-gute- Monz, A.; Vogl, G. (2018). Mobile Arbeit – Herausfor-
arbeit.verdi.de/++file++5c98f6502d9efb1be0436fd7/ derungen und Chancen in: N. Kratzer, Fokusgruppe:
download/PraxisGestalten_MobileArbeit.pdf Gesunde Arbeit durch innovative Arbeitsformen
und Assistenzsysteme (Hrsg.): Arbeit der Zukunft.
2018 Thesen und Gestaltungsansätze für den Arbeitsplatz
Breisig, T. (2018). Arbeiten Sie noch oder leisten Sie der Zukunft, S. 14-15. Online verfügbar unter: http://
schon? Ein Essay über Entwicklungen und Praktiken www.prentimo.de/assets/Uploads/Fokusgruppe-
der betrieblichen Leistungspolitik. Zeitschrift für Zukunft-der-Arbeit.pdf
Arbeitswissenschaft, 72(3), 185–189. DOI: https://doi.
org/10.1007/s41449-018-0101-3 Ver.di. Innovation und gute Arbeit (2018) Fakt Sheet:
Ergebnisse des Forschungsprojekts: prentimo –
Grzech-Sukalo, H.; Vogl, G. (2018). Arbeitszeiten präventionsorientierte Gestaltung mobiler Arbeit.
mobil Beschäftigter: welche Auswirkungen haben Online verfügbar unter: http://www.prentimo.de/
auswärtige Übernachtungen? sozialpolitik.ch, Vol: assets/Uploads/V-R13-028-Fact-Sheet-Nr4.6-RZ-
2/2018 - Article 2.6. Online verfügbar unter: https:// ab-nFpl-screen.cleaned.pdf
sozialpolitik.ch/fileadmin/user_upload/2018_2_
Grzech-Sukalo.pdf Vogl, G. (2018). Mobile Arbeit – überall und jederzeit
In: Roland Pelikan, Johannes Rehm (Hg.): Arbeit im
Kraus, S.; Rieder, K. (2018). Arbeitsbedingungen bei Alltag 4.0. - Wie Digitalisierung ethisch zu lernen ist.
mobiler Arbeit – Zusammenhänge mit psychischer Beiträge aus betrieblicher, arbeitsmarktpolitischer
Gesundheit. In GfA, Dortmund (Hrsg.): Frühjahrs- und theologischer Sicht, Reihe: Entwürfe zur christ-
kongress 2018, Beitrag A.9.6. Frankfurt a. M. lichen Gesellschaftswissenschaft Bd. 35, LIT-Verlag
Münster, S. 85-99
Kraus, S.; Rieder, K. (2018). Fragebogen zur Analyse
mobiler Arbeit – Amobil. Aalen: Hochschule Aalen. Vogl, G.; Kraus, S.; Rieder, K.; König, A. (2018). Prä-
URL: https://www.prentimo.de/fragebogen-amobil vention und Entlastung bei mobiler Arbeit, in: Jahr-
buch Gute Arbeit, Ökologie der Arbeit – Impulse für
einen nachhaltigen Umbau, Bund Verlag, S.287-299
2017
Breisig, T.; Grzech-Sukalo, H.; Vogl, G. (Hrsg.) (2017).
Mobile Arbeit gesund gestalten. München: ISF.
Online verfügbar unter: http://www.prentimo.de/
assets/Uploads/prentimo-Mobile-Arbeit-gesund-
gestalten.pdf

Grzech-Sukalo, H.; Vogl., G.; Breisig, T. (2017). Mobile


Arbeit: Arbeitszeit als möglicher Belastungsfak-
tor. In: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V.,
Dortmund (Hrsg.), Frühjahrskongress 2017 in Brugg:
Soziotechnische Gestaltung des digitalen Wandels –
kreativ, innovativ, sinnhaft – Beitrag D.2.4

Menz, W.; Monz, A. (2017). Work-Life-Balance. In: H.


Hirsch-Kreinsen; H. Minssen (Hrsg.): Lexikon der Ar-
beits- und Industriesoziologie, 2. Auflage, Baden-Ba-
den: Nomos, S. 325-328.

2016
Breisig, T.; Vogl, G.; Grzech-Sukalo, H. (2016). Mobile
Arbeit – Fluch und Segen. Präventionsorientierte
Konzepte für gesundheitsgerechte Arbeitsgestal-
tung. In: Technologie-Informationen, Wissen und
Innovationen aus niedersächsischen Hochschulen,
Heft 4 S. 18.

Vogl, G. (2016). Mobile Arbeit gut gestalten. In: Gute


Arbeit, 28. Jahrgang, Heft 12, Seite 8-12

82–83
Anhang 7

Der Projektverbund

Mobile Arbeit Gesund Gestalten


Mobile Arbeit Gesund Gestalten 35 35

7. Der Projektverbund
7. Der Projektverbund
Im Forschungsprojekt prentimo arbeiten
folgende Wissenschafts- und Unternehmenspartner
Mobile Arbeit Gesund Gestalten 35
zusammen:
Mobile Arbeit Gesund Gestalten 35

Im Forschungsprojekt prentimo
Imarbeiten folgende Wissenschafts-
Forschungsprojekt und Unternehmenspartner
prentimo arbeiten zusammen:
folgende Wissenschafts- und Unternehmenspartner zusammen:

7. Der Projektverbund
7. Der Projektverbund Unternehmenspartner
Wissenschaftspartner
Mobile Arbeit Gesund GestaltenMobile Arbeit Gesund Gestalten 35 35
Wissenschaftspartner Wissenschaftspartner Unternehmenspartner Unternehmenspartner

7. Der Projektverbund
7. Der Projektverbund
Im Forschungsprojekt prentimoImarbeiten folgende Wissenschafts-
Forschungsprojekt und Unternehmenspartner
prentimo arbeiten zusammen:
folgende Wissenschafts- und Unternehmenspartner zusammen:

Carl von Ossietzky Universität Oldenburg, Professur


Carl von Ossietzky für Arbeit
Universität
Mobile BTC Gestalten
Oldenburg,
Gesund Business
ProfessurTechnology
für Consulting AG
BTC Business Technology Consulting
35 AG
Carl von Ossietzky
Wissenschaftspartner
Betriebswirtschaftslehre, insbes. Universität
Organisation Oldenburg,
und Personal
Wissenschaftspartner
Betriebswirtschaftslehre, Unternehmenspartner
Oldenburg
insbes. Organisation und Personal BTC Business Technology Consulting AG Oldenburg
Unternehmenspartner
Oldenburg
www.orgpers.uni-oldenburg.de
Professur
Im fürprentimo
Forschungsprojekt Betriebswirtschaftslehre,
www.orgpers.uni-oldenburg.de
arbeiten
Im folgende Wissenschafts-
Forschungsprojekt und Unternehmenspartner
prentimo arbeiten zusammen:
folgende Wissenschafts- und Unternehmenspartner zusammen:

7. Der Projektverbund
insbes. Organisation und Personal Mobile Arbeit Gesund Gestalten 35

www.orgpers.uni-oldenburg.de
Wissenschaftspartner
Carl von Ossietzky
Hochschule Aalen, Universität Oldenburg, Professur für
Wissenschaftspartner
Studienbereich Gesundheitsmanagement Unternehmenspartner
BTC Business
Deutsche Technology
Telekom Consulting
Technischer AGGmbH
Unternehmenspartner
Service
7. Der Projektverbund
Carl von Ossietzky
Hochschule Aalen, Universität Oldenburg,
Studienbereich Professur für
Gesundheitsmanagement BTC Business
Deutsche Technology
Telekom Consulting
Technischer AG
Service GmbH
Betriebswirtschaftslehre, insbes.
www.hs-aalen.de Organisation und Personal
Betriebswirtschaftslehre,
www.hs-aalen.de Oldenburg
Bonn 12
insbes. Organisation und Personal Oldenburg
Bonn 12

www.orgpers.uni-oldenburg.dewww.orgpers.uni-oldenburg.de
Im Forschungsprojekt prentimo arbeiten folgende Wissenschafts- und Unternehmenspartner zusammen:

Carl von für


Institut Ossietzky Universität Oldenburg,
Carl
Sozialwissenschaftliche von
Institut Professur
Ossietzky
Forschung
für für
e.V.Universität BTC
Oldenburg,
–Wissenschafts-
Sozialwissenschaftliche Business
Professur
STRABAG
Forschung e.V. Technology Consulting
– für and Facility
Property BTC AG GmbH
Business
Services
STRABAG Technology
Property Consulting
and Facility AGGmbH
Services
Im Forschungsprojekt
Wissenschaftspartner prentimo arbeiten folgende und Unternehmenspartner
Unternehmenspartner zusammen:
Betriebswirtschaftslehre,
Hochschule
ISF München,Aalen, insbes.
StudienbereichOrganisation und Studienbereich
Personal
Gesundheitsmanagement
Betriebswirtschaftslehre,
www.isf-muenchen.de
Hochschule
ISF München, Aalen, Oldenburg
Deutscheund
insbes. Organisation
www.isf-muenchen.de Frankfurt Telekom TechnischerOldenburg
Personal
Gesundheitsmanagement Service GmbH
Deutsche
Frankfurt Telekom Technischer Service GmbH
Hochschule Aalen, Studienbereich
www.orgpers.uni-oldenburg.de
www.hs-aalen.de www.orgpers.uni-oldenburg.de
www.hs-aalen.de Bonn12
Bonn12 Deutsche Telekom Technischer Service GmbH
Gesundheitsmanagement
Wissenschaftspartner Unternehmenspartner Bonn01
www.hs-aalen.de
Carl von Ossietzky
Hochschule Aalen, Universität Oldenburg,
Studienbereich Professur –für BTC Business Technology Consulting AG
Institut für Autonomieforschung –Gesundheitsmanagement
Sozialwissenschaftliche Forschung
Hochschule
Cogito
Institut
Institut e.V.Studienbereich
Aalen,
e.V.
für Autonomieforschung
für Sozialwissenschaftliche Deutsche
e.V. Telekom
STRABAG
Forschung
Cogito e.V. – Technischer
Property
– Gesundheitsmanagement and FacilityService
STRABAG GmbH
Services
Deutsche GmbH
Telekom
PropertyTechnischer
and Facility Service
ServicesGmbH
GmbH
Betriebswirtschaftslehre,
www.hs-aalen.de insbes.
ISF München, www.isf-muenchen.de Organisation und Personal Oldenburg
Bonn 12
Frankfurt
www.cogito-institut.de www.hs-aalen.de
ISF München, www.isf-muenchen.de
www.cogito-institut.de Bonn 12
Frankfurt
www.orgpers.uni-oldenburg.de

Carl von Ossietzky Universität Oldenburg, Professur für BTC Business Technology Consulting AG
Betriebswirtschaftslehre, insbes. Organisation und Personal Oldenburg
www.orgpers.uni-oldenburg.de
Institut für Sozialwissenschaftliche
ver.di Vereinte Forschung
Institut
ver.di e.V. –
für Sozialwissenschaftliche
Dienstleistungsgewerkschaft,
Vereinte STRABAG e.V.
Forschung
Dienstleistungsgewerkschaft, Property
– and Facility STRABAG
Services GmbH
Property and Facility Services GmbH
Hochschule
ISF München,
Institut für Aalen, Studienbereich– Gesundheitsmanagement
www.isf-muenchen.de
Autonomieforschung Cogito e.V.www.isf-muenchen.de Deutsche Telekom Technischer Service GmbH
Frankfurt
Bereich Innovation ISF München,
und Gute Arbeit, Frankfurt
Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e.V.
www.hs-aalen.de
www.cogito-institut.de
www.verdi.de
Institut
Bereich für Autonomieforschung
Innovation
www.cogito-institut.de
www.verdi.de
– Cogito
und Gute Arbeit, Bonn 12
STRABAG Property and Facility Services GmbH
e.V.

– ISF München Frankfurt


Hochschule Aalen, Studienbereich Gesundheitsmanagement Deutsche Telekom Technischer Service GmbH
www.isf-muenchen.de
www.hs-aalen.de Bonn 12

Institut
Institut für Autonomieforschung
für Sozialwissenschaftliche
ver.di Vereinte Forschung
– Cogito
Dienstleistungsgewerkschaft, e.V. – STRABAG Property and Facility Services GmbH
e.V. Dienstleistungsgewerkschaft,
Weitere Informationen zum Projekt:
Institut
Weitere
ver.di für Autonomieforschung
Informationen
Vereinte – Cogito e.V.
zum Projekt:
ISF München, www.isf-muenchen.de
www.cogito-institut.de
Bereich Innovation und Gute Arbeit, Frankfurt
www.cogito-institut.de
Bereich Innovation und Gute Arbeit,
www.verdi.de
www.prentimo.de www.verdi.de
www.prentimo.de
Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e.V. – STRABAG Property and Facility Services GmbH
ISF München, www.isf-muenchen.de Frankfurt
ver.di Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft,
ver.di Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft,
Institut für Autonomieforschung – Cogito e.V.
Institut
Weiterefür
Bereich Autonomieforschung
Innovation und Gute
Informationen
www.cogito-institut.de
www.verdi.de
– Cogito e.V.
zumArbeit,
Projekt:
Bereich
WeitereInnovation und Gute
Informationen zum Arbeit,
Projekt:
www.verdi.de
www.cogito-institut.de
www.prentimo.de www.prentimo.de
12
ab 01.07.2017 Fortführung der Projektteilnahme
12 in der Deutschen
ab 01.07.2017 Telekom
Fortführung Außendienstgesellschaft
der Projektteilnahme GmbH Telekom Außendienstgesellschaft GmbH
in der Deutschen
Institut für Autonomieforschung – Cogito e.V.
www.cogito-institut.de
ver.di Vereinte
Weitere Dienstleistungsgewerkschaft,
Informationen zum Projekt:
Weitere Informationen zum Projekt:
Bereich Innovation und Gute Arbeit,
www.verdi.de
www.prentimo.de www.prentimo.de
ver.di
12 Vereinte
ab 01.07.2017 Dienstleistungsgewerkschaft,
Fortführung der Projektteilnahme in der Deutschen Telekom Außendienstgesellschaft GmbH
12
ab 01.07.2017 Fortführung der Projektteilnahme in der Deutschen Telekom Außendienstgesellschaft GmbH
ver.di Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft,
Bereich Innovation und Gute Arbeit,
www.verdi.de
Bereich
Weitere Innovation
Informationen und Gute Arbeit
zum Projekt:

www.verdi.de
www.prentimo.de
12
ab 01.07.2017 Fortführung der Projektteilnahme
12 in der Deutschen
ab 01.07.2017 Telekom
Fortführung Außendienstgesellschaft
der Projektteilnahme GmbH Telekom Außendienstgesellschaft GmbH
in der Deutschen
Weitere Informationen zum Projekt:

www.prentimo.de

12
ab 01.07.2017 Fortführung der Projektteilnahme in der Deutschen Telekom Außendienstgesellschaft GmbH

12
ab 01.07.2017 Fortführung der Projektteilnahme in der Deutschen Telekom Außendienstgesellschaft GmbH

01 ab 01.07.2017 Fortführung der Projektteilnahme in der Deutschen


Telekom Außendienstgesellschaft GmbH
Mobile Arbeit Gesund Gestalten 35

7. Der Projektverbund

Im Forschungsprojekt prentimo arbeiten folgende Wissenschafts- und Unternehmenspartner zusammen:

Wissenschaftspartner Unternehmenspartner

Carl von Ossietzky Universität Oldenburg, Professur für BTC Business Technology Consulting AG
Betriebswirtschaftslehre, insbes. Organisation und Personal Oldenburg
www.orgpers.uni-oldenburg.de

Hochschule Aalen, Studienbereich Gesundheitsmanagement Deutsche Telekom Technischer Service GmbH


www.hs-aalen.de Bonn12

Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e.V. – STRABAG Property and Facility Services GmbH
ISF München, www.isf-muenchen.de Frankfurt

Institut für Autonomieforschung – Cogito e.V.


www.cogito-institut.de

ver.di Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft,


Bereich Innovation und Gute Arbeit,
www.verdi.de

Weitere Informationen zum Projekt:

www.prentimo.de

ab 01.07.2017 Fortführung der Projektteilnahme in der Deutschen Telekom Außendienstgesellschaft GmbH


www.prentimo.de
12