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Einstieg:

Teams zeigen und fragen was die gemeinsam haben


 Sind interkulturelle Teams
Thema: Interkulturelle Teams führen – Diversität intelligent und kreativ führen
Begriffserklärung „interkulturelles Team“:
Ein Team ist eine Arbeitsgruppe, die aus Personen mit unterschiedlichen Fähigkeiten,
Wissensbestandteilen oder Blickwinkeln besteht, die gemeinsam ein Problem bearbeiten.
Teams unterscheiden sich in Bezug auf ihre Struktur, ihre Lebensdauer und ihren
Autonomiegrad. Der gemeinsame Nenner besteht darin, dass die Zuständigkeit für die
Aufgabenverrichtung oder Zielerreichung nicht bei einer Person, sondern bei mehreren
Personen liegt. Teams oder Arbeitsgruppen sind aus dem heutigen Organisationsalltag nicht
mehr wegzudenken (vgl. Stumpf 2005, S. 340 f). Nach Boedeker liegt erst dann ein „Team“
vor, wenn die Arbeitsgruppe eine gemeinsame Gruppenkultur (in Bezug auf Ziele, Werte und
Regeln) entwickelt hat und darauf aufbauend ein ausgeprägtes „Wir-Gefühl“, Kooperation
und hohes Engagement entsteht (vgl. Boedeker 2012, S. 37). Ein aufgrund der
Internationalisierung zunehmender Trend ist der Einsatz von interkulturellen Teams, deren
Mitglieder aus unterschiedlichen Kulturkreisen kommen (vgl. Stumpf 2005, S. 341).
Interkulturelle Teams werden also nicht mehr nur situationsbedingt bzw. weil die Umstände
es erfordern, sondern auch ganz bewusst gebildet. „Immer komplexere Aufgaben im Bereich
der Wissenschaft, Medizin, der Wirtschaft und unserer Umwelt bedürfen der
Zusammenarbeit von Menschen verschiedener Herkunft und Wissensgebiete, um Lösungen
zu finden.“ Andererseits erhoffen sich viele Unternehmen bzw. Organisationen durch das
Zusammenarbeiten von Menschen aus verschiedenen Kulturen neue Ideen und die
Miteinbeziehung unterschiedlicher Denkweisen, was wiederum zu einer Leistungssteigerung
führen soll.
Nach Schoper (2004) ergaben vergleichende Studien, dass interkulturelle Teams die gleichen
fünf Phasen der Teamentwicklung durchlaufen, welche Tuckman bereits 1965 für kulturell
homogene Teams beschrieb. (vgl. Schoper 2004)
(1) Orientierungsphase „Forming“
(2) Konfliktphase „Storming“
(3) Organisationsphase „Norming“
(4) Integrationsphase „Performing“
Zu beachten sind allerdings unterschiedlich starke Ausprägungen der Phasen und andere
Besonderheiten, welche von der kulturellen Zusammensetzung der Teams abhängen. So
kommt aufgrund der Tatsache, dass jede Kultur eine andere Art des Umganges mit der
‚Forming’ -Phase hat, dieser ersten Phase eine besonders große Bedeutung zu. Daher ist es
besonders wichtig, an dieser Stelle auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der einzelnen
Teammitglieder einzugehen. Der Aufbau von Beziehung und Vertrauen ist in dieser Phase
essentiell und dient dazu, Missverständnissen und Konflikten vorzubeugen.
Vorteile von „interkulturellen Teams“:
1. Imagegewinn:
Ganz allgemein ist eine Imageverbesserung und positive Außendarstellung des
Unternehmens als tolerante und weltoffene Einrichtung zu erwähnen. Pluralistische
und tolerante Unternehmen werden von der Öffentlichkeit, anderen Unternehmen
und vor allem von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern positiv wahrgenommen.
2. Erschließung neuer Märkte und Kundengruppen
Menschen aus unterschiedlichen Kulturkreisen und Sprachen können einem Unter-
nehmen dabei helfen, neue Märkte und Kundengruppen zu erschließen. In Zeiten von
Globalisierung und einem heiß umkämpften Weltmarkt ist das kein zu unterschätzen-
der Faktor.
3. Umsatzsteigerung
Eng mit der Erschließung neuer Märkte verknüpft, ist eine Umsatzsteigerung. Vor
allem dann, wenn Mitarbeiter Sprachkenntnisse und allgemeine Landeskenntnisse zu
den neuen Märkten haben.
4. Kreativität
profitieren von unterschiedlichen Arbeitsweisen und Hintergründen. Interkulturelle
Synergien können die Kreativität bei der Aufgabenbewältigung steigern.
5. Abbau von Vorurteilen
Interkulturelle Teams können dazu beitragen, die eigene Belegschaft für kulturelle
Themen zu sensibilisieren und langfristig Vorurteile abzubauen. Wenn interkulturelle
Teams gut zusammenarbeiten, dann ist dies auch ein Beleg dafür, dass sie Vorteile
für jeden Einzelnen mit sich bringen können.
6. Personalrekrutierung
Unternehmen, die Diversity fördern und vorleben, sind in der Regel bei vielen
Arbeits-kräften sehr beliebt.
7. Besseres Arbeitsklima
Ein weiterer Vorteil besteht in einer Bindung von Beschäftigten an den Betrieb, denn
durch eine Kultur der Wertschätzung fühlen sich Mitarbeiter wohler und prinzipiell
dem Betrieb stärker verbunden. Ein besseres Klima sorgt dafür, dass Mitarbeiter ihre
Potenziale besser entfalten können. Und dies führt letztendlich dazu, dass die
Gesamt-produktivität steigt.
Nachteile / Herausforderungen:

 In interkulturellen Teams ist häufiger mit Konflikten zu rechnen ist als in


monokulturellen Teams. (Beziehungskonflikt bzw. dem emotionalen Konflikt, und
dem aufgabenbezogenen Konflikt, Die Forscher gehen davon aus, dass sich
Beziehungskonflikte negativ und aufgaben-bezogene Konflikte positiv auf die
Leistung von Teams auswirken.)
 Kulturelle Unterschiede beispielsweise in Bezug auf Kommunikationsstile können zu
Missverständnissen führen.
 Soziale Kategorisierung kann vor allem Beziehungskonflikte bewirken.
 Die mit der kulturellen Diversität ebenfalls einhergehenden aufgabenbezogene
Konflikte können dagegen Synergieeffekte in interkulturellen Teams bewirken und
deren Leistung erhöhen. Eine Voraussetzung hierfür ist allerdings eine konstruktive
Handhabung dieser Konflikte.
 Unterschiedliche Einstellungen, etwa in puncto Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit und
Genauigkeit, hinterlassen unzufriedene Gemüter. Hinzu kommen befremdliche
Reaktionen des Gegenübers und die Frage: Welches Verhalten ist in welcher
Situation überhaupt angemessen? Ein produktives, „unfallfreies“ Miteinander ist nur
dann möglich, wenn das Unternehmen eine klare Erwartungshaltung kommuniziert:
Eine starke und gleichzeitig offene Unternehmenskultur ist gefragt.
 Unterschiedliche Sprache
Sprachliche Barrieren können schnell zu Missverständnissen führen. Gerade wenn es
im Arbeitsalltag hektisch zugeht oder Probleme im Arbeitsprozess entstehen. Das
Unternehmen geht hier einen pragmatischen Weg. Es nutzt die Möglichkeiten der
Bildsprache und -symbole, das heißt: Es wird viel gezeigt.
 Unterschiedliche Interpretation von Codes (Körperhaltung, Gestik)
Ein Nicken bedeutet zum Beispiel nicht in allen Kulturkreisen Zustimmung, also ein
„Ja“. Während ein Nicken in Deutschland „ja“ bedeutet, wiegt man in Ländern wie
Indien den Kopf hin und her, um „Ja" zu sagen.
 Wenige bzw. keine Kenntnisse über das Gegenüber
Wenn man nicht weiß, welche kulturellen Besonderheiten das Gegenüber hat, dann
kann es schnell dazu kommen, dass gewisse Situationen falsch interpretiert werden.
Während zum Beispiel in vielen Ländern wie z. B. in Frankreich der Begrüßungskuss
unter Freunden normal ist, ist in Japan das Küssen in der Öffentlichkeit verpönt.
 Secondhand-Erfahrungen
Diese Secondhand-Erfahrungen können über Medien oder Bekannte kommuniziert
werden. Ohne dass man selbst Erfahrungen diesbezüglich gemacht hat, übernehmen
viele Menschen diese Secondhand-Erfahrungen als Grundlage für das eigene Ver-
halten (Schwabe 2011:38ff.). Ein Kernproblem ist nämlich: Das, was man nicht ver-
steht bzw. schlicht und einfach nicht weiß, wird durch eigene Interpretationen und
Vermutungen ersetzt.
 Das kulturelle Weltbild
Wer der Meinung ist, dass es nur die eine bzw. eigene Kultur gibt und alle anderen
Kulturen zweitrangig und „unnormal“ sind, für den ist eine Kommunikation unter
Gleichberechtigten (also auf Augenhöhe) sehr schwer.
 Fehlende Kommunikationsbereitschaft
Wie ist die Kommunikationsbereitschaft? Ist man gegenüber anderen Kulturen offen
oder ablehnend?
 Fehlende Kommunikationserfahrungen mit anderen Kulturen
Menschen, die Erfahrungen mit Menschen aus anderen Kulturkreisen gemacht
haben, sind in der Regel gegenüber anderen Kulturkreisen aufgeschlossener und
positiver gestimmt.
 Beziehungsebene
Ist die Beziehungsebene eher hierarchisch oder gleichwertig geprägt

Quellen
https://www.cssa-wiesbaden.de/fileadmin/Bilder/B%C3%BCcher_Brosch
%C3%BCren/Studien/Literaturstudie_Interkulturelle_Zusammenarbeit_2014.pdf