RELACIONES HUMANAS Cuadernillo 2

ESCUELAS TCNICAS 6 AO ESPECIALIDAD AUTOMOTORES DOCENTE: LIC./PROF. GABRIELA A NAVARRO TIPOS DE GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES Una de las notas caractersticas de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven en su seno, cuya composicin, funciones y dems propiedades difieren notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una clasificacin de los mismos. Los ms habituales (sin tener un carcter excluyente) son: 1- Segn un criterio temporal: tiene que ver con la estabilidad de las relaciones: a. Grupos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se encargan de las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organizacin. La permanencia temporal de estos grupos no impide que haya cambios en su composicin. Valgan como ejemplo los distintos departamentos que componen una empresa. b. Grupos temporales o creados "ad hoc": se conciben para realizar tareas, proyectos o actividades de carcter transitorio. El grupo tiene una duracin limitada, disolvindose una vez concluida su funcin o alcanzado su objetivo. Se puede tratar de un grupo de investigacin y desarrollo, una comisin de estudio, un comit asesor, etc. 2- Segn un criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los grupos: a. Formales: se trata de grupos definidos y planificados para lograr los objetivos de la organizacin. Equipos de trabajo, departamentos, comisiones..., todos ellos, independientemente de otros criterios, comparten su carcter formal. b. Informales: surgen de las relaciones espontneas entre los miembros de la organizacin y estn orientados a la satisfaccin de necesidades personales y sociales de sus componentes. Grupos que se constituyen por lazos de amistad o atractivo, grupos de personas que comparten una misma problemtica, etc. 3- Segn un criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los grupos; a. Produccin: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente determinado trabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organizacin. b. Solucin de problemas: se centran en problemas particulares de la propia organizacin. Por ejemplo, los crculos de calidad o los grupos para el estudio de proyectos. c. Resolucin de conflictos: orientados a afrontar situaciones de enfrentamiento entre diferentes partes de la organizacin o de sta con el exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de negociacin. 1

d. Cambio y Desarrollo Organizacional: incluyen diferentes grupos y tcnicas grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de sensibilizacin. 4- Segn un criterio jerrquico: tiene que ver con la ubicacin en la estructura organizacional: a. Diferenciacin vertical: compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta direccin ("vrtice estratgico"), pasando por los grupos directivos intermedios ("lnea media"), hasta los grupos no directivos ("ncleo operativo"). b. Diferenciacin horizontal: incluye fundamentalmente los distintos grupos funcionales, grupos que proporcionan servicios especializados (relativos a la produccin, investigacin, etc.) basados en competencias particulares, y comits temporales, creados con diferentes misiones, fundamentalmente de asesoramiento y toma de decisiones. Objetivos de los grupos laborales 1) Organizacionales formales: son aquellos aspectos de la actividad grupal que coinciden con la misin bsica de la organizacin a) realizar una tarea especifica b) generar nuevas ideas o soluciones c) coordinacin d) resolucin de problemas e) implementacin de decisiones f) medio de socializacin. 2) Psicolgicas individuales: a) medio para satisfacer necesidades de afiliacin b) medio para desarrollar, incrementar y confirmar el sentido de identidad y estima c) sirven esencialmente para establecer y comprobar la realidad social d) medio para reducir la inseguridad, la ansiedad y la sensacin de impotencia e) medio para resolver los problemas 3) Mltiples: la mayora de los grupos que conforman una organizacin pueden tener funciones tanto formales como informales, pueden suplir las necesidades de la organizacin y a la vez la de cada uno de sus miembros. Equipos laborales: En el diseo moderno de los cargos, existe una fuerte tendencia a crear equipos de trabajo autnomos o autogestionarios, conformados por personas cuyas tareas se redisean para crear alto grado de interdependencia. A estos equipos se les confiere autoridad para tomar decisiones relacionadas con el trabajo que deben realizar. Los miembros responden por los resultados y metas alcanzadas, y deciden la distribucin del trabajo, se entrenan entre s, evalan la contribucin individual y son responsables de la calidad del trabajo grupal y del mejoramiento continuo. Los equipos de trabajo funcionan con procesos participativos de tomas de decisiones y con tareas compartidas y responden por buena parte del trabajo gerencial de nivel superior. Uno de sus aspectos fundamentales es la habilidad multifuncional en virtud de la cual cada miembro del grupo debe poseer habilidades para desempear varias tareas. En general, los atributos principales de los equipos de alto desempeo son los siguientes... 2

Participacin: todos los miembros se comprometen en la tarea y acciones. Responsabilidad: todos los miembros se sienten responsables del resultado logrado. Claridad: todos los miembros comprenden y apoyan los objetivos del equipo. Interaccin: todos los miembros se comunican en un clima abierto y confiable. Flexibilidad: todos los miembros quieren cambiar y mejorar el desempeo. Focalizacin: todos los miembros se dedican a alcanzar las expectativas puestas en el trabajo. Creatividad: todos los talentos e ideas utilizan en beneficio del equipo. Rapidez: todos los miembros actan con prontitud ante los problemas y oportunidades.

Los equipos de trabajo pueden clasificarse de distintas maneras pero su xito estar asegurado cuando se consiga el equilibrio, es decir, cuando se consiga tener un alto rendimiento sin perder de vista las necesidades individuales, del equipo, la organizacin y las situaciones que el contexto presente. Si estn centrados en las personas: menos productivos pero con mejores resultados. Si estn centrados en las tareas: la revisin constante de las tareas obstaculiza la necesidad de contemplar los resultados y procesos. Si estn centrados en los resultados: consiguen un notable incremento en la productividad pero muchas veces de manera efmera.

Principios para la Accin Grupal en equipos de trabajo: 1. Ambiente propicio en las reuniones: Se hace referencia al espacio fsico el que debe adecuarse al nmero de integrantes y a la forma de trabajo de los mismos. Deben sentirse cmodos, contenidos. 2. Reduccin de la intimidacin: Debe tenderse a lograr buenas relaciones interpersonales, reducir las tensiones. 3. Liderazgo distribuido: Fomentar que todos los miembros pongan en juego sus aptitudes y habilidades para facilitar el proceso grupal y el logro del objetivo. 4. Formulacin de objetivo adecuado a los intereses del grupo: El objetivo debe ser elegido de comn acuerdo entre todos los integrantes, nunca debe ser impuesto. Debe adaptarse a la edad, potencialidades y posibilidades de los integrantes con el fin de evitar la frustracin de los miembros por el fracaso ante objetivos inadecuados. 5. Flexibilidad: El grupo no debe ser rgido, debe adaptarse a los cambio tanto de las circunstancias externas como internas. 6. El consenso en la adopcin de decisiones: Todas las resoluciones que tome el grupo deben partir de este y nunca ser impuestas. La norma es la total participacin en un medio democrtico. 7. La comprensin del proceso a efectos de poder orientar o modificar los objetivos: Los participantes deben tener conciencia de cmo se da la interaccin, la comunicacin y la productividad, a efecto de estructurar y reestructurar situaciones que favorezcan el proceso grupal. 8. Evaluacin continua: El grupo debe analizar su proceso y como se van logrando los fines propuestos, mediante una permanente evaluacin. 3

FUNCIN Y ROL En todo equipo la especializacin individual liga a los individuos a una funcin principal. La funcin describe las responsabilidades principales de la persona en el puesto que ocupa. En la descripcin de la funcin (que es asignada "oficialmente" por la organizacin) se incluye a quien reporta la persona, quienes dependen de ella, y cuales son las responsabilidades en trminos especficos, que se espera de ella. Se busca la concordancia entre persona funcin tarea resultados. En el desarrollo de la funcin priman (desde la perspectiva del que ocupa la funcin): Los conocimientos de la persona. La experiencia En la gestin de la funcin, en el ejercicio prctico, en la realizacin concreta de la tarea cotidiana, la funcin enunciada se convierte en rol. El rol es la modalidad singular que le da cada persona a la funcin que le fue asignada. El rol es la forma en que la persona desempea su funcin. El rol no est predeterminado. Depende de las caractersticas situacionales de la persona (verticalidad, donde se conjugan historia persona, conocimientos, experiencias y actitud) y de los roles que desempeen otros integrantes del equipo. Los roles, as percibidos, son situacionales, contingentes. Los roles pueden clasificarse en Relacin con la tarea o en Relacin con la dinmica del grupo Algunos de los roles observados son:

Lder. El Portavoz: es el que denuncia la situacin del grupo. Es el vocero del grupo. Es el integrante que se desempea como vehculo de lo emergente, es la persona que pesca y denuncia una situacin. Chivo expiatorio es la contracara del lder. Es el que se le hace cargo de todo lo negativo Saboteador, es el depositario de la resistencia al cambio. El Pensador terico, es el que pone ideas, cuando el grupo no funciona. Se puede transformar en el ladrn del grupo al robar ideas de los otros. El Organizador, es el que pone parntesis y determina las formas y tiempos en el grupo. El Aglutinador, es el que centra las cuestiones afectivas del grupo.

LIDERAZGO El liderazgo podra definirse como el proceso de influencia sobre las actividades de individuos o grupos, para lograr metas comunes en situaciones determinadas. En virtud de ello podemos deducir que el liderazgo implica una distribucin desigual, pero legtima, de la influencia y el poder los cuales no tendrn valor sin la existencia de roles complementarios de seguidores o miembros del grupo. Los estilos de liderazgo se pueden clasificar de la siguiente manera... 4

Lder formal, es una persona que ha sido seleccionada por un cuerpo externo y que tiene capacidad reconocida dentro de su esfera de competencia. LDER Informal, es el individuo que mejor interpreta las necesidades o creencias del grupo. Autoritario: toma las decisiones y emite las instrucciones sin consultar con sus subordinados, es escasa o inexistente la libertad otorgada a los distintos miembros del grupo. Las ordenes consisten a veces en interrumpir un deseo expresado por algn miembro del grupo sustituyndolo por su propio deseo. Lder demaggico, tiene la apariencia de un lder democrtico, pero esconde un lder autoritario. Lder paternalista, es necesario en grupos que se inician, los gua, acompaa, ayuda. Los integrantes no logran interdependencia. Cuando no esta no funcionan. Laissez faire, Lder pasivo: deja librada a sus dirigidos la manera de organizar y ejecutar el trabajo. Puede llevar al grupo a la desintegracin. Producen poco Democrtico: permite al grupo participar en el proceso de toma de decisiones como un elemento motivador. hacen sugerencias que sirven de gua, informa o acrecienta el conocimiento, estimula el autocriterio del grupo y la autodireccin. Clima de confianza mutua. Es capaz de delegar responsabilidades y decisiones.

Cualquier estilo de liderazgo puede ser efectivo o inefectivo segn el contexto en que funcione para lo cual se requiere que el lder tenga flexibilidad necesaria para adecuar respuestas a las demandas de sus seguidores y a los cambios de su medio ambiente y objetivo, manteniendo un alto grado de efectividad. Conducir o liderar es tener la habilidad de convocar voluntades para el cumplimiento de un objetivo en comn lo cual requiere que el lder tenga fe en su propia idea, prestigio heredado o adquirido y carisma para llevar adelante su labor dado que de lo contrario no podr convocar a nadie. Debe tener tambin una actitud de aprendizaje permanente y dar ejemplo de flexibilidad, adaptabilidad y autocrtica para que sus conducidos aprendan de l y puedan abrirse a lo nuevo, animndose a romper viejos paradigmas, desarrollando un ambiente propicio para la creatividad dentro del marco de la participacin y el compromiso. Toda persona que est en un lugar de poder desencadena efectos emocionales en el grupo que conduce, por la especial situacin en la que queda ubicada en el imaginario colectivo. Su status es disparador de reacciones psicolgicas de distinta ndole segn las diversas caractersticas individuales de los miembros del grupo y su contexto institucional. Poder El poder podra definirse como la capacidad de las personas grupos para inducir influir en las creencias acciones de otras personas grupos, pero su ejercicio no es slo una relacin entre los miembros sino un modo de accin de unos sobre otros. El poder ejercido puede fundamentarse en diversas bases... Recompensa: posibilidad que tienen ciertos actores de otorgar premios materiales simblicos para condicionar la conducta de los otros. Para ser ms efectivas, las recompensas deben estar especficamente relacionadas con la conducta deseada y otorgarse en forma inmediata despus de observarse la mencionada conducta (poder utilitario). Coaccin: posibilidad de ciertos actores de sancionar a otros por la inconformidad con su conducta. A largo plazo, estas bases de poder carecen de eficiencia porque 5

centran su atencin en prevenir las conductas no deseadas sin estimular a sus subordinadas hacia un comportamiento ms efectivo ( poder coercitivo ). Legtimo: se presenta cuando los actores reconocen el derecho de otro a ejercer una accin sobre l de acuerdo con ciertos valores interiorizados y a una posicin jerrquica establecida en los organigramas (poder normativo). Referencia: se establece con base en la identificacin de un actor con otro por alguna causa. Generalmente este tipo de poder se encuentra dentro del sistema informal de la organizacin pero facilita el ingreso a la estructura formal de la misma, aunque en esa nueva posicin se dificultar mantener el mismo grado de identificacin. Competencia: se produce cuando un actor ejerce poder, que es reconocido por otra persona, en virtud de su capacitacin experiencia en determinada temtica. El conocimiento provee informacin vlida para cumplir con los objetivos laborales pero si no se combina con otras fuentes de poder, tiende a debilitarse. Los integrantes de una organizacin deben conservar su poder e incluso aumentarlo para asegurar su permanencia. Para que esto sea posible se establecen juegos de favores pagos colaterales ya sea para ganar adeptos para excluir a los opuestos. Estos pagos colaterales sern positivos en la medida en que se intente favorecer los objetivos de la organizacin y no los personales. Autoridad La autoridad est relacionada con el ejercicio legtimo del poder, es decir, es el tipo de poder ligado al derecho que da ocupar un determinado cargo para tomar decisiones que afectan a otros. El contrato psicolgico La reciprocidad entre en individuo y la organizacin permite el equilibrio organizacional. La integracin hombreorganizacin conlleva necesaria e implcitamente una correspondencia recproca basada en contratos e intereses mutuos. El contrato En relacin con el contrato es importante distinguir dos aspectos: 1. El contrato formal. Es el contrato generalmente expresado por escrito, que se basa principalmente en las normas laborales vigentes en el pas y en el que frecuentemente interviene la autoridad del Estado. Est referido a las condiciones econmicas, beneficios, funciones a desempear, cargo, categora, horario, etc. 2. El contrato psicolgico. Es algo implcito que se da cuando una persona se integra a una organizacin y donde la organizacin y el individuo esperan ganar con la nueva relacin. Importancia del contrato psicolgico Cuando una persona se integra a una organizacin, luego de un largo proceso de reclutamiento y seleccin de personal, la empresa debe preocuparse por crear condiciones que permitan al nuevo trabajador desenvolverse con el mximo de su potencial, para as generar mayor productividad y coadyuvar a la consecucin de los objetivos organizacionales. Por otro lado, se deben brindar las posibilidades de desarrollo del trabajador para el logro de sus expectativas y su realizacin (oportunidad de ascensos, jornada laboral adecuada, prestaciones, seguridad, asumir mayores responsabilidades y por ende mejores condiciones 6

econmicas, etc.). Esta situacin exige algo ms que un simple contrato formal, es apremiante un contrato psicolgico entre el individuo y la organizacin. Este contrato psicolgico se refiere a la expectativa recproca del individuo y de la organizacin, que se extiende ms all de cualquier contrato formal de empleo que establezca el trabajo a realizar y la recompensa a recibir. Aunque no exista acuerdo formal o cosa expresada claramente, el contrato psicolgico es un acuerdo tcito entre individuo y organizacin, en el sentido de que una amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones, consagrados por las costumbres, sern respetados y observados por las dos partes. El contrato psicolgico es un elemento importante en cualquier relacin laboral e influye en el comportamiento de las partes. Un contrato es una especie de acuerdo o expectativa que las personas mantienen consigo mismas y con los dems. En el fondo, cada persona representa sus propios contratos, que rigen tanto las relaciones interpersonales como las relaciones que la persona mantiene consigo misma (relaciones intrapersonal). Una fuente comn de dificultades en las relaciones interpersonales es la falta de acuerdos explcitos y claros. No siempre las personas dicen abierta y explcitamente lo que quieren y necesitan. La nocin de un contrato psicolgico implica la existencia de un conjunto de expectativas recprocas, no escritas en parte alguna. Muchas de las expectativas son implcitas y tienen mucho que ver con el sentido de dignidad y de importancia de la persona. Todos esperamos que la organizacin nos trate como seres humanos, que nos brinde oportunidad de crecer y aprender ms. Gran parte de los problemas que conducen al descontento laboral, a las huelgas y a la desercin, tienen mucho que ver con incumplimientos evidentes del contrato psicolgico. La interaccin psicolgica entre empleado y organizacin es un proceso de reciprocidad: La organizacin realiza ciertas cosas por el trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y status; de modo recproco, el empleado responde trabajando y desempeando sus tareas. La organizacin espera que el empleado obedezca ante su autoridad y, a su vez, el empleado espera que la organizacin se comporte correctamente con l y obre con justicia. La organizacin refuerza su expectativa mediante ciertos intentos de influir en las persona o de limitar su participacin. Las dos partes de la interaccin estn guiadas por directrices que definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo es. El contrato psicolgico cambia con el tiempo a medida que cambian las necesidades de la organizacin y las del individuo. Lo que un trabajador espera de su trabajo a los 25 aos de edad puede ser completamente diferente de lo que ese mismo empleado espera a los 50. En la misma forma, lo que la organizacin espera de una persona durante perodos acelerados de crecimiento, puede ser completamente diferente de lo que esa misma organizacin espera cuando alcanza cierta estabilidad o cuando est sufriendo un revs econmico. Si la organizacin cumple el contrato formal solamente, pero no el psicolgico, los trabajadores tienden a tener bajo rendimiento y menor satisfaccin en el empleo en vista de que no logran sus expectativas intrnsecas. Por el contrario, si stas se cumplen tanto econmica como psicolgicamente, los trabajadores se sienten satisfechos, permanecen en la organizacin y tienen un alto nivel de desempeo. En la medida en que las necesidades y las fuerzas externas cambian, cambian tambin las expectativas, convirtiendo al contrato psicolgico en un contrato dinmico que debe negociarse constantemente. El contrato psicolgico es un poderoso determinante de la conducta de las organizaciones, a pesar de que no aparece escrito en parte alguna. Intereses mutuos La empresa es un grupo de personas que estn buscando un objetivo. Las personas consideran al centro laboral como un medio para alcanzar sus metas y, al mismo tiempo, las empresas necesitan personas que les ayuden a lograr sus objetivos 7

empresariales. Si no existen estos intereses mutuos, no tiene sentido tratar de reunir un grupo e impulsar la cooperacin entre sus integrantes, porque no hay una base comn. El inters mutuo genera metas superiores que integran los esfuerzos y los recursos de los individuos y las organizaciones. Todos se sienten alentados a enfrentar los problemas de las empresas en lugar de enfrentarse unos con otros. El inters mutuo conlleva intercambio de recursos y se desarrolla mediante los contratos psicolgicos entre hombres y sistema, entre hombres y grupos, y entre sistemas y subsistemas, en los que prevalece el sentimiento de reciprocidad; cada uno evala lo que est ofreciendo y lo que est recibiendo a cambio. En este intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, ocurre una modificacin dentro del sistema. El objetivo fundamental de toda organizacin dentro de una sociedad es atender sus propias necesidades y, a la vez, atender las necesidades de la sociedad mediante la produccin de bienes o servicios, por los cuales recibe una compensacin econmica. Las personas forman una organizacin o se vinculan con algunas, porque esperan que su participacin satisfaga algunas necesidades personales. Para obtener estas satisfacciones, las personas estn dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer inversiones personales (capacitacin, esfuerzos, cambio de actitudes, etc.) en la organizacin, pues esperan que la satisfaccin de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y evalan el grado de satisfaccin alcanzada y los costos, mediante sus sistemas de valores. Existe siempre una relacin de intercambio entre los individuos y la organizacin. El medio por el cual se satisfacen los objetivos individuales determina su percepcin acerca de la relacin, que podr observarse como satisfactoria por las personas que perciben que sus recompensas cubren sus expectativas. El individuo ingresa en la organizacin cuando espera que su satisfaccin sea mayor que los esfuerzos personales. Si cree que los esfuerzos personales sobrepasan las satisfacciones que obtiene, estar dispuesto a dejar la organizacin, si le es posible. Al mismo tiempo, la organizacin espera que la contribucin de cada individuo sobrepase los costos de tener personas en la organizacin. Es decir, la organizacin espera que los individuos contribuyan con ms de lo que ella les brinda.