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Kompetenzen für Supply Chain Manager

Thomas Rudolph · Randy Drenth


Jan Niklas Meise
(Herausgeber)

Kompetenzen für
Supply Chain
Manager

Mit 52 Abbildungen und 8 Tabellen

123
Professor Dr. Thomas Rudolph
Randy Drenth
Jan Niklas Meise
Universität St. Gallen
Dufourstrasse 40a
CH-9000 St. Gallen
Schweiz

ISBN-13 978-3-540-46492-1 Springer Berlin Heidelberg New York

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Vorwort

Führungskräfte im Einkauf stehen vor der Herausforderung, Entscheidun-


gen unter ständig wechselnden Umweltbedingungen treffen zu müssen.
Die Globalisierung und Liberalisierung der Märkte, starke Wirtschafts-
schwankungen, neue Informations- und Kommunikationssysteme, sinken-
de Handelshemmnisse sowie neue Anbieter und Partner weiten das Betäti-
gungsfeld eines Unternehmens aus und erhöhen den Wettbewerbsdruck.
Bedingt durch diese Entwicklung rückt der Einkauf in führenden Unter-
nehmen immer stärker zu einem emanzipierten Partner der Fachabteilun-
gen auf. Entsprechend haben sich die Funktion und die Rolle des Einkäu-
fers erheblich verändert: Die Entwicklung geht weg vom ausführenden
Einkäufer und hin zum proaktiv handelnden Supply Chain Manager.

Umfassende Kompetenz ist heute der Schlüsselfaktor zum Erfolg. Ent-


scheidend für erfolgreiches Supply Chain Management wird künftig voral-
lem die strategische Management-Kompetenz sein. In zahlreichen Semina-
ren und Vorträgen zu den Anforderungen an die Kompetenzen moderner
Supply Chain Manager wurde von den Teilnehmern und Unternehmens-
vertretern unterschiedlicher Wirtschaftsbranchen wiederholt der Wunsch
geäussert, eine praxisfreundliche Darstellung und Übersicht der wichtigs-
ten Kompetenzen für das moderne Supply Chain Management zu erhalten.
Diesem Wunsch entspricht das vorliegende Buch.

Der Themenbereich Einkauf und Supply Chain Management blickt am In-


stitut für Marketing und Handel der Universität St. Gallen auf eine lange
Tradition zurück. Bereits Anfang der 60er Jahre legte der Gründer des da-
maligen Forschungsinstituts für Absatz und Handel, Prof. Dr. Heinz
Weinhold-Stünzi, die ersten Kontakte mit Einkaufsverantwortlichen in der
deutschsprachigen Wirtschaftspraxis. Es erschien ihm wichtig, die Brücke
zwischen Verkauf und Einkauf auch forschungstechnisch zu spannen. Seit
1979 wird an der Universität St. Gallen das Seminar für Einkaufsleiter
durchgeführt. Es ist ein intensiver Weiterbildungslehrgang für Führungs-
kräfte in Einkauf, Beschaffung, Logistik und Supply Chain Management.
Ziel des Seminars für Einkaufsleiter ist es, neue konzeptionelle Impulse für
ein integriertes, kundenorientiertes und strategisches Supply Chain Mana-
gement zu geben. Neue Formen einer vernetzten Wertschöpfung mit Liefe-
ranten, das Management der Beschaffungsorganisation und die Führung
der eigenen Person sind Kernthemen des Kurses.
VI Vorwort

Die Erkenntnisse aus der Tradition des Einkaufsleiterseminars bilden die


Grundlage für die Inhalte dieses Buches. Es erklärt, auf welche Kompeten-
zen es in Zukunft im Einkauf und Supply Chain Management ankommt.
Für zehn ausgewählte Hauptkompetenzen vermittelt das Buch Basiswissen
in komprimierter Form. Im Sinne des dualen Forschungsansatzes wird da-
bei besonders Wert gelegt auf einen Ausgleich zwischen Theorie und Pra-
xis. Jede Kompetenz wird zunächst aus akademischer Sicht erläutert und
dann durch einen Praxisbeitrag ergänzt.

Es geht in diesem Buch darum, die Herausforderungen an den modernen


Einkaufsleiter verständlich und realitätsnah zu umschreiben, zentrale theo-
retische Konzepte zu erklären sowie Denkanstösse zur erfolgreichen Be-
wältigung wichtiger Managementherausforderungen zu liefern. Das ver-
mittelte Wissen ermöglicht dem Leser, die moderne Rolle des Einkaufs in
seiner Gesamtheit und Vielseitigkeit zu verstehen. Die vorgestellten Kom-
petenzen funktionieren jedoch nicht automatisch. Der Leser, respektive
Anwender, ist daher aufgefordert, den Transfer auf die Situation des eige-
nen Unternehmens zu suchen und die benötigten Kompetenzen kreativ
weiterzuentwickeln. Für diejenigen, die für Einkaufsentscheidungen im
Unternehmen verantwortlich sind, ist ein fundiertes Beschaffungs-Know-
how, kombiniert mit bewährten Managementkompetenzen, die Basis ihres
Beitrags zum Unternehmenserfolg und damit auch Treiber der persönli-
chen Karriere.

Herzlicher Dank gebührt den Autoren dieses Bandes. Ohne die Unterstüt-
zung der geschätzten Kollegen aus der Wissenschaft und zahlreicher Pra-
xisvertreter, die durch ihre interessanten Beiträge dieses Buch auszeich-
nen, wäre dieses Werk in seiner heutigen Form undenkbar. Es sei ebenfalls
dem Verlag für die Geduld und professionelle Betreuung gedankt.

Thomas Rudolph
Randy Drenth
Jan Niklas Meise

St. Gallen im November 2006


Inhaltsverzeichnis

Herausforderungen an die Kompetenzen moderner Supply Chain


Manager...................................................................................................... 1
Thomas Rudolph, Randy Drenth, Jan Niklas Meise
1 Herausforderungen für das Supply Chain Management ................ 1
1.1 Erweiterte Aufgabenspektren im Supply Chain
Management......................................................................... 1
1.2 Die zunehmende Bedeutung eines umfassenden
Prozessverständnisses .......................................................... 3
2 Der Kompetenzansatz für das Supply Chain Management ........... 6
2.1 Identifikation und Ausbau von Basiskompetenzen im
Supply Chain Management.................................................. 6
2.2 Zentrale Erkenntnisse und Tendenzen der
Einkaufsleiterbefragung..................................................... 10
3 Die 10 Basiskompetenzen im Supply Chain Management.......... 13
3.1 Rang 1: Geschäftsprozesskompetenz................................. 14
3.2 Rang 2: Trendkompetenz................................................... 15
3.3 Rang 3: Transformationskompetenz .................................. 16
3.4 Rang 4: Kundenkompetenz................................................ 17
3.5 Rang 5: Kooperationskompetenz....................................... 18
3.6 Rang 6: Sozialkompetenz .................................................. 18
3.7 Rang 7: Motivations- und Führungskompetenz................. 19
3.8 Rang 8: Konfliktkompetenz............................................... 20
3.9 Rang 9: Controlling- und Risikomanagementkompetenz .. 21
3.10 Rang 10: Technologiekompetenz ...................................... 22
4 Fazit und Ausblick auf das Buch ................................................. 23
4.1 Auswirkungen des Kompetenzansatzes auf das Supply
Chain Management ............................................................ 23
4.2 Supply Chain Management in Theorie und Praxis ............ 25
Literatur ............................................................................................ 26
VIII Inhaltsverzeichnis

I Geschäftsprozesskompetenz
Supply Chain-orientierte Geschäftsprozesse zur Sicherung
unternehmerischer Wettbewerbsfähigkeit ............................................ 33
Hans-Jörg Bullinger, Michael Kühner
1 Ausgangssituation........................................................................ 33
2 Typische Probleme heutiger Logistikorganisationen................... 34
3 Zielsetzung Supply Chain Management ...................................... 35
4 Erfolgsfaktoren einer Supply-Chain-orientierten
Logistikorganisation .................................................................... 36
4.1 Supply-Chain-Planung....................................................... 36
4.2 Prozessorganisation ........................................................... 36
4.3 Supply-Chain-Integration .................................................. 37
4.4 Daten- und Dokumentenmanagement................................ 38
4.5 Supply Chain Performance-Management .......................... 39
5 Zusammenfassung ....................................................................... 40
Literatur ............................................................................................ 40

Der neue Warenhandelsprozess der Migros ......................................... 43


René Meyer
1 Sortimentsplanung (Category Management) ............................... 43
1.1 Richtige Stammdaten ......................................................... 44
1.2 Stets aktuelle Sortimentsmodule........................................ 44
2 Operative Warenwirtschaft (Supply Chain Management)........... 44
2.1 Filialnachschubsberechnung .............................................. 44
2.2 Distribution ........................................................................ 46
2.3 Einkauf/Beschaffung ......................................................... 47
3 Geschäftsprozesskompetenz ........................................................ 48

II Trendkompetenz
Beschaffungstrends und Trendforschung ............................................. 51
Udo Koppelmann
1 Trendkompetenz – Was heisst das? ............................................. 51
2 Beschaffungstrends...................................................................... 52
2.1 Leistungstrends .................................................................. 52
2.2 Mengentrends..................................................................... 53
2.3 Preistrends.......................................................................... 53
2.4 Zeittrends ........................................................................... 54
Inhaltsverzeichnis IX

3 Trendrelevante Handlungsfelder.................................................. 54
3.1 Situationsanalyse ............................................................... 56
3.2 Bedarfsanalyse ................................................................... 56
3.3 Marktanalyse...................................................................... 57
3.4 Lieferantenanalyse ............................................................. 57
3.5 Lieferantenverhandlung ..................................................... 58
4 Methoden der Trendforschung..................................................... 58
Literatur ............................................................................................ 60

Früherkennung und Bewertung von Trends als Grundlage eines


effizienten SCMs ...................................................................................... 61
Stefan Furrer, Randy Drenth
1 Einleitung..................................................................................... 61
2 Die Ciba Spezialitätenchemie AG ............................................... 61
2.1 Organisation des Einkaufs bei Ciba................................... 62
2.2 Die Anreiz-Beitragsthese ................................................... 64
2.3 Beschaffung in Far East ..................................................... 65
2.4 Zusammenarbeit zwischen F&E und dem Einkauf............ 65
2.5 Trenderkennung bei Ciba................................................... 66
3 Fazit ............................................................................................. 68
Literatur ............................................................................................ 69

III Transformationskompetenz
Transformationskompetenz als Determinante der
Beschaffungsperformance....................................................................... 73
Marco Schmäh, Heinz Stark
1 Auslöser für Veränderungen der Leistungsstrukturen ................. 73
2 Unternehmensvorteile durch arbeitsteilige Transformation ........ 74
3 Transformationskompetenz für Beschaffungs-Change
Management................................................................................. 76
3.1 Beschaffungs-Change Management .................................. 76
3.2 Wandel in der Transformationskompetenz ........................ 78
3.3 Transformationskompetenz als Objekt der
Organisations- und Personalentwicklung........................... 79
4 Transformationskompetenz und Beschaffungsstrategien für
„Innovative Beschaffung“............................................................ 83
5 Ausblick ....................................................................................... 84
Literatur ............................................................................................ 85
X Inhaltsverzeichnis

Neuausrichtung der Beschaffungsorganisation der


Netstal-Maschinen AG ............................................................................ 87
Paul Nart, Marco Zweifel, Randy Drenth
1 Transformationskompetenz ......................................................... 87
2 Fallbeispiel e-jet bei Netstal-Maschinen AG............................... 88
3 Situationsanalyse ......................................................................... 89
4 Lösungsansätze ............................................................................ 89
5 Analyse ........................................................................................ 90
5.1 Variante Buy ...................................................................... 90
5.2 Variante Make.................................................................... 91
5.3 Variante Make and Buy ..................................................... 91
6 Entscheid und Umsetzung ........................................................... 92
7 Lieferantenintegration in die Supply Chain................................. 94
8 Fazit ............................................................................................. 95

IV Kundenkompetenz
Markt- und kundenorientierte Supply Chain Management-
Kompetenzen............................................................................................ 99
Roman Boutellier, Stephan M. Wagner
1 Marktorientierung und Performance der Unternehmung............. 99
2 Supply Chain Management und Marktorientierung .................. 100
3 Markt- und kundenorientierte SCM-Kompetenzen ................... 102
3.1 SCM-Strategien ............................................................... 102
3.2 SCM-Prozesse und -Strukturen........................................ 103
3.3 SCM-Mitarbeiter.............................................................. 104
4 Kundenwert durch SCM und Performance des Unternehmens . 105
5 Fazit ........................................................................................... 107
Literatur .......................................................................................... 107

Kundenkompetenz als Schlüsselfaktor des SCM bei


Swisscom Mobile.................................................................................... 109
Adrian Jungo, Randy Drenth
1 Kundenorientierung: Vom Push- zum Pullprinzip .................... 109
2 Kundenorientiertes Supply Chain Management ........................ 110
3 Fallbeispiel Swisscom Mobile ................................................... 112
3.1 Lieferverfügbarkeit als Bindungsfaktor........................... 113
3.2 Problemfelder hinsichtlich der Warenverfügbarkeit........ 114
3.3 Lösungsansätze ................................................................ 114
Inhaltsverzeichnis XI

3.4 Data Warehouse ............................................................... 116


3.5 Advanced Planning and Scheduling System (APS)......... 116
Literatur .......................................................................................... 117

V Kooperationskompetenz
Kooperation und Partnerschaft im Wertschöpfungsnetzwerk.......... 121
Paul Schönsleben, Robert Alard
1 Trend zur unternehmensübergreifenden Kooperation ............... 121
2 Richtlinien für die Gestaltung effizienter
Wertschöpfungspartnerschaften................................................. 123
Literatur .......................................................................................... 126

Vom Konfliktmodell zur Partnerschaft ............................................... 127


Jürg Rückert
1 Aufgabenorientiertes und kooperatives Marketing.................... 127
1.1 Konfliktmodell................................................................. 128
1.2 Partnerschaftsmodell........................................................ 129
2 Schlussbetrachtung .................................................................... 134
Literatur .......................................................................................... 135

VI Sozialkompetenz
Sozialkompetenz im Beschaffungshandeln.......................................... 139
Elisabeth Fröhlich
1 Sozialkompetentes Beschaffungshandeln – der Versuch
einer inhaltlichen Charakterisierung .......................................... 139
2 Facetten sozialkompetenten Beschaffungshandelns .................. 140
3 Trends in der Beschaffung: Pointierung sozialkompetenten
Beschaffungshandelns ............................................................... 145
Literatur .......................................................................................... 148

Sozialkompetenz in der Beschaffungspraxis ....................................... 149


Hans Kalberer, Randy Drenth
1 Was muss ein Supply Chain Manager können?......................... 149
2 Was ist Sozialkompetenz? ......................................................... 150
XII Inhaltsverzeichnis

3 Wie kann man Sozialkompetenz aufbauen? .............................. 151


4 Fallbeispiel Büro-Fürrer AG...................................................... 153
Literatur .......................................................................................... 155
Anhang ........................................................................................... 156

VII Motivations- und Führungskompetenz


Führungskompetenz für Supply Chain Manager............................... 161
Heike Bruch, Bernd Vogel
1 Indirekte und direkte Führung als Grundperspektiven der
Führung...................................................................................... 161
1.1 Transaktionale Führung ................................................... 162
1.2 Transformationale Führung ............................................. 163
2 Leadership als Energiemanagement .......................................... 165
3 Zunehmend anspruchsvolleres Führungsverhalten.................... 168
Literatur .......................................................................................... 168

Persönlichkeitszentrierte Führungskomponente ................................ 171


Norbert A. Harlander
1 Zur Idee moderner Führung oder wie kann ich
Mitarbeiterführung grundsätzlich verstehen? ............................ 172
2 Zum Verständnis eines dynamischen Unternehmens oder wie
kann ich ein modernes Unternehmen umfassend begreifen?..... 173
3 Zur Einführung in meine Führungs-Persönlichkeit oder wie
kann ich mein Wissen um meine Persönlichkeit ausbauen?...... 175
4 Zur Praxis kooperativer Mitarbeiterführung oder wie
kann ich meine Führungs-Kompetenz ganz pragmatisch
weiterentwickeln? ...................................................................... 177
5 Zum Abschluss: Ermutigungen zu echter Führung ................... 181

VIII Konfliktkompetenz
Strategien der Konfliktdiagnose und -bewältigung ............................ 187
Heinz-Jürgen Trappmann
1 Konflikte gehören zum Leben ................................................... 187
2 Balance zur erfolgreichen Konfliktbewältigung ........................ 188
3 Verhaltenstipps .......................................................................... 189
Inhaltsverzeichnis XIII

4 Konflikt-Merkmale .................................................................... 190


4.1 Merkmale für Gruppenkonflikte ...................................... 191
4.2 Merkmale für organisatorische Konflikte ........................ 192
5 Einstellungen zu anderen Menschen.......................................... 195
6 Konfliktdiagnose........................................................................ 196
7 Strategien der Konfliktbewältigung........................................... 198
7.1 Mein persönlicher Konfliktstil......................................... 199
7.2 Übung: Persönliche Konfliktstile..................................... 199
8 Das kooperative Konfliktgespräch – in sechs Schritten............. 202
9 Kontroverse Verhandlung.......................................................... 203
9.1 Spannungsfeld einer kontroversen Verhandlung ............. 204
9.2 Kontroverse Verhandlung................................................ 204
Literatur .......................................................................................... 206

Konfliktkompetenz ................................................................................ 207


Ulrich Witschi
1 Einleitung................................................................................... 207
2 Definitionen ............................................................................... 208
3 Wie entsteht ein Konflikt? ......................................................... 208
4 Konfliktebenen........................................................................... 209
4.1 Sachebene ........................................................................ 210
4.2 Zwischenmenschliche Ebene ........................................... 210
4.3 Persönliche Ebene................................................................ 211
5 Voraussetzung für Konfliktkompetenz ...................................... 212
6 Konfliktidentifizierung und Analyse ......................................... 213
7 Konfliktsituationen im Bereich des Supply Chain
Management............................................................................... 214
8 Konfliktlösung durch Mediationsverfahren ............................... 218
9 Fazit ........................................................................................... 218

IX Controlling und Risikomanagementkompetenz


Instrumente und Ansatzpunkte für das Supply Chain
Controlling.............................................................................................. 223
Michael Essig
1 Controlling-Konzeptionen für Beschaffungs- und Supply
Chain Management .................................................................... 223
2 Grundkonzept: Der Controllingkompetenz-Würfel ................... 224
XIV Inhaltsverzeichnis

2.1 Die Dimensionen des Würfels: Konzeptionsumfang,


Erfolgsmassstab und Analyseobjekt des Beschaffungs-
und Supply Chain Controlling ......................................... 224
2.2 Die Felder des Würfels: Von der Einkaufs- und Logistik-
kostenrechnung zum Supply Chain Controlling .............. 226
3 Kompetenzfelder und Instrumente des Beschaffungs- und
Supply Chain Controlling .......................................................... 227
3.1 Instrumente der Kosten- und Leistungsrechnung auf
Unternehmensebene......................................................... 227
3.2 Controlling von Lieferbeziehungen: Total Value of
Relationship ..................................................................... 228
3.3 Supply Chain Controlling zur Netzwerksteuerung .......... 230
Literatur .......................................................................................... 233

Controllingkompetenz am Beispiel dm-drogerie markt .................... 237


Petra Mostberger
1 Controlling im Kontext der Unternehmensphilosophie ............. 237
2 Kernkompetenzen-Mix als Erfolgsfaktor im Supply Chain
Controlling................................................................................. 237
2.1 Kernkompetenzbereich Organisation und Mitarbeiter..... 239
2.2 Kernkompetenz Kooperationsfähigkeit ........................... 240
2.3 IT: Unterstützung und Verbindung.................................. 241
3 Ausblick über das Zusammenspiel des Kernkompetenz-Mix.... 242
Literatur .......................................................................................... 243

X Technologiekompetenz
Technologiekompetenz: Innovation durch Lieferanten ..................... 247
Oliver Gassmann, Timo Wolff
1 Steigende Bedeutung der Innovation durch Lieferanten............ 247
2 Innovationskooperation mit Lieferanten eröffnet Chancen ....... 249
3 Hürden beim gemeinsamen Innovieren mit Lieferanten............ 251
4 Technologiekompetenz: Schlüssel für die Führung von
Lieferanten ................................................................................. 253
Literatur .......................................................................................... 254
Inhaltsverzeichnis XV

Technologiekompetenz – Innovative Wege des E-Sourcing............... 255


Stephan Hänni, Randy Drenth
1 Technologiekompetenz im Beschaffungskontext ...................... 255
2 Fallbeispiel BELIMO Automation AG...................................... 256
2.1 E-Procurement Strategie .................................................. 256
2.2 Restrukturierung des Prozessablaufs ............................... 258
2.3 Kostenoptimierung durch E-Procurement
Ausschreibungen und Lieferantendatenbank ................... 260
Literatur .......................................................................................... 261

Autorenverzeichnis ................................................................................ 263


Herausforderungen an die Kompetenzen
moderner Supply Chain Manager

Thomas Rudolph, Randy Drenth, Jan Niklas Meise

Gottlieb Duttweiler Lehrstuhl für Internationales Handelsmanagement,


Institut für Marketing und Handel der Universität St. Gallen, Schweiz

1 Herausforderungen für das Supply Chain


Management

Die Rolle des Einkaufs verändert sich. Der globale Wettbewerb bewirkt
ein Umdenken weg von der klassischen operativen Beschaffung hin zu
mehr strategischen Aufgabenbereichen und einer umfassenderen Koordi-
nationsfunktion. Eine ähnliche Entwicklung erfolgt parallel in der Logistik
und der Distribution. Einkäufer und Logistiker werden gemeinsam zum
Supply Chain Manager. Dies erweitert zwangsläufig das jeweilige Aufga-
benspektrum. Profunde Kenntnisse der Geschäftsprozesse des Unterneh-
mens sowie dessen neu gestalteter und umfangreicherer Supply Chain sind
dabei Voraussetzung für ein erfolgreiches Supply Chain Management.

1.1 Erweiterte Aufgabenspektren im Supply Chain


Management

Viele Unternehmen haben inzwischen erkannt, dass eine Neuausrichtung


des Beschaffungsmanagements aufgrund der zunehmenden globalen
Herausforderungen unerlässlich ist (Hug 2001). Verschärfter Wettbewerb,
steigender Kostendruck und wachsende Kundenanforderungen erzeugen
Handlungsbedarf zur Veränderung des traditionellen Beschaffungs-, Lo-
gistik- und Distributionsdenkens. Unternehmen sehen sich vielfach ge-
zwungen, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren (Prahalad u.
Hamel 1990). Die eigene Wertschöpfungstiefe bei der Leistungserstellung
nimmt kontinuierlich ab. Dabei muss es im Zuge des vernetzten Outsour-
cings gelingen, nicht nur die Materialqualität zu verbessern, sondern auch
die Beschaffungskosten zu senken.
2 Thomas Rudolph, Randy Drenth, Jan Niklas Meise

Aus diesen fortwährenden Markt- und Umfeldveränderungen resultieren


neue, zwangsläufig erweitere Aufgaben für den Einkauf, die Logistik und
die Distribution. Auslöser dieser Entwicklung sind Veränderungen im
Wertschöpfungsprozess. Die Aufgliederung von Geschäftsprozessen im
Sinne des Business Reengineering führt zur Reintermediation und/oder
Desintermediation, wodurch die Supply Chain neue Formen annimmt
(Voegele u. Schwientek 2002). Es entstehen Netzwerke von Partnern, in
denen veränderte Bedürfnisse und neue Funktionsträger zu beachten sind.
Organisationale Veränderungen im Unternehmen sind als Antwort und
Reaktion unerlässlich. Vielerorts lassen sich die ersten Auswirkungen be-
reits offenkundig beobachten. Im Handel findet man den Einkäufer von
gestern etwa heute vorwiegend als Category Manager (Rudolph 2005).
Galt all seine Aufmerksamkeit früher häufig nur dem Einkaufspreis, so
steht fortan der gesamte Wertschöpfungsprozess im Zentrum seiner Auf-
gaben. Die Einkaufsabteilung übernimmt neben der Beschaffung von Pro-
dukten einer bestimmten Warengruppe, gemeinsam mit anderen Abteilun-
gen, auch die Verantwortung und Koordination für den Verkauf und die
Logistik. Ergebnis ist ein effizient und effektiv gesteuerter Distributions-
prozess, der mit Hilfe der technischen Entwicklung hauptsächlich auf er-
höhter Transparenz beruht (Rich u. Hines 1997). Die Kernprozesse Be-
schaffung, Logistik und Verkauf lassen sich umfassend, funktionsübergrei-
fend und aktuell nachvollziehen. Diese Entwicklung hat in vielen
Unternehmen zur Annäherung der Funktionsbereiche und zu Veränderun-
gen in den Ablaufprozessen geführt. Abbildung 1 stellt das Zusammen-
spiel der Bereiche Einkauf und Beschaffung, Logistik und Distribution im
Sinne eines modernen Supply Chain Managements dar.

Logistik-
management
Einkauf und
Beschaffung
Supply
Chain
Management

Distributions-
management

Abb. 1. Bereiche des Supply Chain Managements, Quelle: Eigene Darstellung


Herausforderungen an die Kompetenzen moderner Supply Chain Manager 3

Der Wandel im Verständnis des klassischen Einkaufs wird in der Literatur


allgemein als Paradigmenwechsel zum Supply Chain Management be-
zeichnet. Supply Chain Management, verstanden als wertschöpfungsüber-
greifende Zusammenarbeit im Versorgungsnetzwerk zwischen Wertschöp-
fungspartnern, wie beispielsweise Industrie und Handel (Rudolph 2003),
hat in den vergangenen Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Der Begriff
erfreut sich einer zunehmenden Verbreitung in Theorie und Praxis, welche
sich in der ansteigenden Zahl an Veröffentlichungen, Tagungen und Vor-
trägen festmacht. Zudem formieren sich weltweit Institutionen aus dem
universitären Bereich, aus Verbänden und aus Weiterbildungszentren, die
sich der Thematik annehmen. Gerade diese institutionelle Festigung zeigt,
dass es sich bei Supply Chain Management nicht um eine kurzfristige
Modeerscheinung, sondern vielmehr um einen nachhaltigen Wandel im
Managementdenken handelt (Larson u. Halldorsson 2002).

Einkäufer, Logistiker und Distributionsmanager übernehmen in vielen Or-


ganisationen Teilaufgaben des Supply Chain Managements. Dazu müssen
sie nicht nur mit internen Wertschöpfungsprozessen vertraut sein, sondern
auch erfolgsentscheidende Stufen der vorgelagerten Wertschöpfungskette
unterstützen können. Das Ziel ihrer Arbeit stellt jedoch nicht die Optimie-
rung der gesamten Supply Chain dar. Jedes Unternehmen sollte vielmehr
bemüht sein, sich optimal in die Supply Chains einzupassen, an denen es
beteiligt sein möchte (Kaufmann u. Germer 2001). Neben der Prozessop-
timierung zur Kostensenkung sind Schnelligkeit und Kundenzufriedenheit
wichtige Faktoren geworden, um im Wettbewerb bestehen zu können
(Christopher 1998). Frühzeitig in Prozessen und Projekten mitarbeiten, in-
ternationale Beschaffungsalternativen aufspüren, strategische Partnerschaf-
ten mit Lieferanten aufbauen oder die eigene Wertschöpfungskette opti-
mieren, fällt bis anhin nur selten in den Aufgabenbereich eines Einkäufers
oder Logistikers. Häufig fehlt es an ausreichendem Prozessverständnis,
genügender strategischer Verantwortung, fördernden Anreizsystemen so-
wie an entsprechenden Managementkompetenzen (Fawcett u. Magnan
2001).

1.2 Die zunehmende Bedeutung eines umfassenden


Prozessverständnisses

Die Notwendigkeit einer engen Zusammenarbeit zwischen den Funktions-


bereichen Beschaffung, Logistik und Verkauf ist gegenwärtig zwar vieler-
orts anerkannt, jedoch hindert ein fehlendes durchgängiges Prozessver-
ständnis häufig deren Umsetzung. Dieses Kapitel reflektiert die enorm ge-
4 Thomas Rudolph, Randy Drenth, Jan Niklas Meise

wachsene Bedeutung einer prozessorientierten Sichtweise von Unterneh-


men, einerseits als Folge des durch die Errungenschaften der Informations-
technologie massgeblich forcierten Zeitwettbewerbs und andererseits auf-
grund der gewachsenen Bedeutung des Managements von sozialen Prozes-
sen (Rüegg-Stürm 2003). Das Denken und Handeln in Prozessen gewinnt
im Vergleich zum Management innerhalb fest etablierter Unternehmens-
strukturen. Mitarbeiter müssen künftig das Zusammenspiel von Wert-
schöpfungsprozessen aktiv fördern, anstatt lediglich in einer gut struktu-
rierten Organisation zu funktionieren. Supply Chain Manager ist, wer sich
strategisch und frühzeitig in Wertschöpfungsprozesse einklinkt, um Kosten
an der Prozessstufe senken zu können, an der sie verursacht werden (Jahns
2004). Kompetenz im Supply Chain Management basiert dabei in erster
Linie auf guten Prozesskenntnissen.

Prozesse beschreiben das zeitliche Zusammenspiel von Unternehmens-


funktionen in strukturierter Form. Erfolg im Sinne gesteigerter Rentabilität
entsteht dann, wenn kompetente Mitarbeiter mit Wissen und Engagement
Strategien mit Wettbewerbsvorteilen realisieren. Die Entstehung der damit
angesprochenen Kompetenzen erklärt Abbildung 2. Kompetenzen setzen
sich einerseits zusammen aus einem eher kognitiven Aspekt, nämlich aus
Wissen, und andererseits aus praktischen Fähigkeiten, d.h. aus intelligent
gestalteten Abläufen und organisationalen Routinen. In diesen Strukturen
spiegelt sich das organisationale Wissen wider und sie tragen zur optima-
len Ressourcenallokation bei (Rüegg-Stürm 2003).

Ressourcen
stärken

schärfen Wettbewerbs-
Kompetenzen Strategien Profitabilität
vorteile

Motivation
+ stärken
Prozesskenntnisse
+
Fähigkeiten

Abb. 2. Entstehung und Auswirkung von Kompetenzen. Quelle: Eigene Darstel-


lung in Anlehnung an Hill u. Jones 2001, S. 138
Herausforderungen an die Kompetenzen moderner Supply Chain Manager 5

Sowohl Erfahrungen mit dem Prozessablauf, als auch Aus- und Weiterbil-
dung führen in der Regel zu guten Prozesskenntnissen bei den Mitarbei-
tern. Fallen darüber hinaus deren Motivation und Fähigkeiten im Sinne
von Fachwissen hoch aus, sind die Voraussetzungen für ein überdurch-
schnittliches Kompetenzniveau gegeben. Zusätzlich müssen die dafür not-
wendigen Ressourcen bereitgestellt werden um wertschöpfende Aufgaben
effektiv und effizient vollziehen zu können (Rudolph 2005). Kompetenzen
helfen symbiotisch, Strategien zu entwickeln und fokussiert umzusetzen.
Dadurch entstehen Wettbewerbsvorteile. Fallen diese aus Sicht der anvi-
sierten Zielkunden nachhaltig aus, so entsteht eine überdurchschnittlich
hohe Rentabilität, die zur Stärkung bestehender Ressourcen eingesetzt
werden kann und Mitarbeiter zusätzlich motiviert.

Im Sinne der Inside-Out Perspektive der Strategieentwicklung (resource-


based view) ist die systematische Kompetenzentwicklung Kernaufgabe des
strategischen Managements (Rüegg-Stürm 2003). Sanchez et al. (1996,
2004) definieren Kompetenzen als eine Fähigkeit zur zielgerichteten Zu-
sammensetzung und Koordination der eigenen Fähigkeiten, Ressourcen
und Informationen hinsichtlich eines verfolgten Ziels. Kompetenz wird
somit als eine Verknüpfungsleistung der Organisation verstanden. Im
Supply Chain Management gilt es, sich mit Hilfe möglichst einzigartiger
Fähigkeiten und Ressourcen eigenverantwortlich eine vorteilhafte Umwelt
(Marktdynamik) zu schaffen (Hamel u. Prahalad 1990). Die Entwicklung
seltener, schwer imitier- und substituierbarer Kompetenzen, die dazu bei-
tragen, bei sich selbst, aber auch bei den Kunden, langfristige Wettbe-
werbsvorteile aufzubauen, entscheiden gemäss dieser Perspektive über Er-
folg oder Misserfolg eines Unternehmens. Strategische Wettbewerbskom-
petenzen sind einzigartige Fähigkeiten, die es aus Sicht der Kunden
erlauben, im Vergleich zu Wettbewerbern überlegene Produkte und
Dienstleistungen anzubieten und damit nachhaltige Wettbewerbsvorteile
zu schaffen (Bogner u. Thomas 1994).

Aufgrund der eingangs skizzierten dynamischen Wettbewerbs- und Um-


feldverhältnisse bedürfen die traditionellen Kompetenzen des Einkaufs,
der Logistik und der Distribution einer umfassenden Ergänzung. Zentrale
Management- und Fachkompetenzen sowie notwendige und unentbehrli-
che Verhaltenskompetenzen sind zu identifizieren, gegebenenfalls
aufzubauen und langfristig zu stärken. Wenn das Supply Chain
Management im Unternehmen den Aufstieg zur strategischen
Managementfunktion anstrebt, sind ein solides Fachverständnis sowie eine
Weiterentwicklung der Verhaltenskompetenzen die unabdingbaren
Voraussetzungen.
6 Thomas Rudolph, Randy Drenth, Jan Niklas Meise

2 Der Kompetenzansatz für das Supply Chain


Management

Das erweiterte Aufgabenspektrum des modernen Supply Chain Managers


fordert eine Vielzahl unterschiedlicher Kompetenzen. Neben notwendigen
Fachkenntnissen über Prozesse, Absatzmarkt und das eigene Unternehmen
rücken vor allem Softskill-Anforderungen in den Vordergrund. Dieses Ka-
pitel stellt den Kompetenzansatz für das Supply Chain Management vor,
welcher die zehn wichtigsten Basiskompetenzen für ein erfolgreiches
Supply Chain Management berücksichtigt. Im Rahmen einer empirischen
Untersuchung wurde die praktische Relevanz und Bedeutung dieser Fach-
und Verhaltenskompetenzen untersucht.

2.1 Identifikation und Ausbau von Basiskompetenzen im


Supply Chain Management

Erfolge im Supply Chain Management kommen nicht zufällig zustande.


Mehrere Basiskompetenzen müssen gut aufeinander abgestimmt sein. Der
Kompetenzansatz für das Supply Chain Management umfasst die wichtigs-
ten Basiskompetenzen, die es zu beherrschen gilt, um langfristig Erfolg
durch Wettbewerbsvorteile zu erreichen. Sie setzen bei den evidenten und
offenkundig zu beobachtenden Problemen und Hindernissen im Supply
Chain Management an. Fawcett und Magnan (2001) identifizieren Barrie-
ren, die es zu überwinden gilt, um ein effektives Supply Chain Manage-
ment zu etablieren und durchzuführen. Als grösste Widerstände gelten in-
adäquater Informationsaustausch im Unternehmen und mit den Lieferan-
ten, mangelhafte und teilweise widersprüchliche Erfolgsmessung,
unangemessener und unerfahrener Umgang mit Kooperationspartnern,
mangelnde Vision, Angst vor Veränderung, fehlendes Engagement und
Einsatz der Mitarbeiter und des Managements, limitierte Ressourcen sowie
unzureichende Mitarbeiterbefähigung. Ähnliche Barrieren finden sich bei
Storey, Emberson und Reade (2005), welche vor allem die Organisations-
und Verhaltensebene in den Vordergrund stellen.

Ausgehend von diesen fachlichen und verhaltenstechnischen Barrieren ist


es die Aufgabe des Supply Chain Managers, mögliche Wege zur Überwin-
dung dieser Hindernisse zu identifizieren. Das Supply Chain Management
ist wegen bestehender Absatzmarktengpässe kundenorientiert auszurich-
ten. Im Vordergrund steht das Ziel, bei einem angestrebten Preis-/
Leistungsniveau für den Kunden die totalen Kosten eines Produktes zu
minimieren (Hahn 1999). Der Kompetenzansatz für das Supply Chain Ma-
Herausforderungen an die Kompetenzen moderner Supply Chain Manager 7

nagement berücksichtigt die wichtigsten Basiskompetenzen, die zur Über-


windung, Vermeidung oder Auflösung der oben genannten Barrieren benö-
tigt werden. Die Kompetenzzusammensetzung beruht auf Expertengesprä-
chen mit Praktikern und Wissenschaftlern. Die zehn identifizierten Basis-
kompetenzen lassen sich in erforderliche Fachkompetenzen sowie
notwendige Verhaltenskompetenzen unterteilen. Abbildung 3 stellt diese
Struktur der zehn Basiskompetenzen graphisch dar.

Verhaltenskompetenzen Fachkompetenzen

Transformationskompetenz Geschäftsprozesskompetenz

Kooperationskompetenz Trendkompetenz

Sozialkompetenz Kundenkompetenz

Motivations- und Controlling- und


Führungskompetenz Risikomanagementkompetenz

Konfliktkompetenz Technologiekompetenz

Abb. 3. Struktur der zehn Basiskompetenzen, Quelle: Eigene Darstellung

Fachkompetenz im Supply Chain Management entsteht aus der Erfahrung


und Vertrautheit mit den damit verbundenen Aufgaben. Dazu muss die Zu-
sammenarbeit mit anderen Bereichen im Unternehmen effizient erfolgen
und Geschäftsprozesskompetenz aufgebaut werden. Profunde Kenntnisse
über Wünsche und Bedürfnisse von Endkunden sowie frühzeitiges Erken-
nen von Trendveränderungen manifestieren sich in der Kunden- und
Trendkompetenz. Um den Erfolg langfristig zu sichern und Risiken zu
managen, bedarf es eines speziellen und unternehmensübergreifend ein-
heitlichen Controlling und Riskmanagements. Zudem wird Technolo-
giekompetenz benötigt, da moderne Beschaffungslösungen verstärkt tech-
nisches Wissen voraussetzen.

Den erforderlichen Fachkompetenzen im Supply Chain Management steht


die Ebene der Verhaltenskompetenzen als notwendiges Element gegen-
über. Um den Wandel hin zum Supply Chain Management organisational
umzusetzen bedarf es einer hohen Transformationskompetenz. Die Ein-
8 Thomas Rudolph, Randy Drenth, Jan Niklas Meise

bindung externer Partner setzt Kooperationskompetenz voraus und über


den Aufbau sozialer Kompetenz entsteht Vertrauen zwischen Lieferant
und Einkäufern. Zur Koordination und Motivation unternehmensübergrei-
fender Teams wird Motivations- und Führungskompetenz vorausge-
setzt. Konflikte entlang der gesamten Wertschöpfungskette sind unver-
meidbar, müssen aber gezielt und konstruktiv durch den Aufbau von Kon-
fliktkompetenz ausgetragen werden.

Unternehmensumwelt
Trendkompetenz

Supply Chain Transformationskompetenz

Lieferanten Unternehmen Kunden


Kooperationskompetenz Geschäftsprozesskompetenz Kundenkompetenz

Supply (Chain) Manager


Einkauf/
SCM
b Sozialkompetenz, Konfliktkompetenz,
Motivations- und Führungskompetenz

Technologiekompetenz
Controllingkompetenz

Abb. 4. Anwendungsfelder der Basiskompetenzen, Quelle: Eigene Darstellung in


Anlehnung an Hahn (1999, S. 852 ff.)

Abbildung 4 veranschaulicht die Anwendungsfelder der Basiskompeten-


zen des Supply Chain Managements anhand des Wertschöpfungsprozes-
ses. Zentraler Ausgangspunkt ist das Unternehmen. Interne Synchronisati-
on und abteilungsübergreifende Transparenz der Prozesse sind mit Hilfe
der Geschäftsprozesskompetenz zu erreichen. Entlang der Supply Chain
sind auf Stufe der Lieferanten gezielte Kooperationen einzugehen.
Gleichwohl sollte auch der am anderen Ende der Supply Chain stehende
Kundenfokus stets im Auge behalten werden und massgeblich die organi-
sationale Gestaltung und Durchführung der Koordination der Supply
Chain mit beeinflussen. Dieser Anpassungsprozess bedarf der Transforma-
tionskompetenz. Es sind ferner aus der Unternehmensumwelt kommende
Trends und Technologien zu beachten. Softskill-Kompetenzanforderungen
an Supply Chain Manager stellen soziale Kompetenz, Konfliktkompetenz
sowie Motivations- und Führungskompetenz dar. Die unternehmensüber-
Herausforderungen an die Kompetenzen moderner Supply Chain Manager 9

greifende Definition und Einhaltung von sinnvollen Leistungsmassstäben


zeichnet die Controlling- und Risikomanagementkompetenz aus.

Die zehn Basiskompetenzen für das Supply Chain Management hängen,


wie in Abbildung 4 erkennbar, eng miteinander zusammen, weshalb ihre
Bearbeitung nicht sequentiell geschehen kann, sondern parallel erfolgen
muss. Der Ausbau dieser Kompetenzen bestimmt gewissermassen die
Konfiguration der zukünftig angestrebten Position des Supply Chain Ma-
nagements und des Unternehmens, die es ermöglichen soll, im Vergleich
zu Wettbewerbern langfristige Wettbewerbsvorteile zu erlangen (Friedrich
2000). Der Begriff der Konfiguration macht deutlich, dass eine strategi-
sche Erfolgsposition aus dem kohärenten Zusammenwirken verschiedener
Basiskompetenzen erwächst. Ziel des Supply Chain Managements muss es
daher sein, nicht nur Prozesse zu beschreiben und zu optimieren, sondern
systematisch prozessstärkende Kompetenzen aufzubauen.

Die Beziehung zwischen Fach- und Verhaltenskompetenzen im Hinblick


auf den Aufbau langfristiger Wettbewerbsvorteile kann in Anlehnung an
die Zweifaktoren-Theorie von Herzberg (1959) illustriert werden. Die Ba-
siskompetenzen, die zur Vermeidung von Wettbewerbsnachteilen führen,
sind von denen zu trennen, die dem Untenehmen zu langfristigen Wettbe-
werbsvorteilen verhelfen können. Faktoren der ersten Dimension nennt
Herzberg Hygienefaktoren bzw. Kontextfaktoren. Auf die Struktur der Ba-
siskompetenzen für das Supply Chain Management übertragen, stellen die
Fachkompetenzen jene Kontextfaktoren dar. Sie sind eine notwendige
Voraussetzung zur Vermeidung von Wettbewerbsnachteilen, reichen aber
nicht aus, um langfristige Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Die Faktoren
der zweiten Dimension werden als Beweggrundfaktoren oder im Sinne der
Motivationstheorie als Motivatoren bezeichnet. Die identifizierten Verhal-
tenskompetenzen des Supply Chain Managements entsprechen dieser Di-
mension. Sie sind in Kombination mit den erforderlichen Fachkompeten-
zen notwendige Voraussetzung für den Aufbau langfristiger Wettbewerbs-
vorteile. Verhaltenskompetenz ist schwer imitier- und übertragbar und
weist daher einen hohen Grad an Einzigartigkeit auf, die dem Unterneh-
men zu einer strategisch vorteilhafteren Position im Wettbewerb verhelfen
kann. Abbildung 5 zeigt das Schema der Zweifaktoren Theorie Herzbergs
angewandt auf die Basiskompetenzen des Supply Chain Managements.
10 Thomas Rudolph, Randy Drenth, Jan Niklas Meise

Fachkompetenz
niedrig hoch
kein langfristiger
Verhaltens- niedrig
kompetenz
kein Erfolg Wettbewerbs-
vorteil

kein langfristiger langfristiger


hoch Wettbewerbs- Wettbewerbs-
vorteil vorteil

Abb. 5. Schema der Zweifaktoren-Theorie von Herzberg für Fach- und Verhal-
tenskompetenzen, Quelle: Eigene Darstellung

Ausgangspunkt ist die Feststellung, dass nicht nur die Verfügungsgewalt


über strategische bzw. kritische Ressourcen das Erreichen eines Wettbe-
werbsvorteils bestimmt, sondern insbesondere die Fähigkeit bzw. die
Kompetenz eines Unternehmens, das Potential dieser Ressource auch nut-
zen zu können. Umfassender Kompetenzaufbau im Supply Chain Mana-
gement stellt somit einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor dar. Ent-
scheidend für den nachhaltigen Kompetenzaufbau sind dabei die weichen
Faktoren wie Vertrauen, Motivation und Kreativität (Bouncken 1999).
Menschen und vor allem deren Verhaltenskompetenzen werden anstelle
von technisch ausgefeilten Systemen in den Unternehmen des 21. Jahr-
hundert an Bedeutung gewinnen. Das hängt einerseits damit zusammen,
dass Systeme durch Standardisierung immer ähnlicher werden und Wett-
bewerbsvorteile aus dieser Prozess- und Systemstandardisierung kaum re-
sultieren können. Sie dienen lediglich der Vermeidung von Wettbewerbs-
nachteilen. Zweitens lenkt auch in der Zukunft der Mensch mit seinen
Kompetenzen komplexe Systeme und nicht umgekehrt. Daher lautet die
Maxime, den Faktor Mensch und die damit gelebten Kompetenzen beim
Supply Chain Management stärker zu beachten, statt einseitig den techni-
schen Fortschritt zu fördern. Nur so kann es gelingen, begabte Mitarbeiter
zu binden, um tief greifende und durchschlagende Kompetenzen aufzu-
bauen. Ein hohes Kompetenzniveau ist somit Voraussetzung um Verände-
rungen im Wertschöpfungsprozess aktiv voranzutreiben (Rudolph 2005).

2.2 Zentrale Erkenntnisse und Tendenzen der


Einkaufsleiterbefragung

Die strategische Managementfunktion des Supply Chain Managements


wird zukünftig über den Erfolg von Unternehmen entscheiden. Folglich
herrscht grosser Bedarf an der intensiven Weiterentwicklung und Stärkung
Herausforderungen an die Kompetenzen moderner Supply Chain Manager 11

dieser Managementfunktion. Vertreter der Einkaufsabteilungen namhafter


Unternehmen sind in der diesem Buch zugrunde gelegten Langzeitstudie
zu der Auffassung gekommen, dass die Weiterentwicklung der Basiskom-
petenzen für das Supply Chain Management die wichtigste Aufgabe für
die Zukunft sei. Im Rahmen der Befragung haben wir bei über 350 Ein-
kaufsleitern in Deutschland, Österreich und der Schweiz die Relevanz der
zehn erwähnten Kompetenzen in der Beschaffungspraxis überprüft. Der
Rücklauf betrug 25% aller verschickten Fragebögen. Die zu beantwortende
Kernfrage der Studie war, wie man im dynamischen Beschaffungsumfeld
ein erfolgreiches Supply Chain Management betreiben kann und welche
Kompetenzen dazu von besonderer Bedeutung sind.

Das Ergebnis der sich jeweils in zwei Jahren wiederholenden Befragung


stellt die praktische Validierung und ordinale Ordnung der zehn Basis-
kompetenzen nach ihrer Praxisrelevanz dar. Tabelle 1 zeigt das aus der Be-
fragung im Jahr 2005 resultierende Ranking der zehn Kompetenzen mit
dem jeweiligen Durchschnittswert der beigemessenen Wichtigkeit der
Kompetenz auf einer Skala von 1 (völlig unwichtig) bis 7 (sehr wichtig).
Wie in Tabelle 1 aus den beiden rechten Spalten mit den Ergebniswerten
der vergangenen Befragungen zu erkennen ist, haben sich im Forschungs-
zeitraum leichte Veränderungen der relativen Positionen einzelner Kompe-
tenzen ergeben. Die Wichtigkeit, die den Funktionen jedoch allgemein bei-
gemessen wird, hat hingegen wenig abgenommen und verläuft stabil im
oberen Bereich der Skala.

Mehr als 95 Prozent der befragten Einkaufsleiter stufen die Geschäftspro-


zesskompetenz als derzeit wichtigste Herausforderung ein. Die Beherr-
schung der eigenen Prozesse sowie die enge Zusammenarbeit mit anderen
Funktionsbereichen im Unternehmen und Lieferanten sind für sie höchst
relevant. Das Supply Chain Managements muss sich vermehrt auf die ge-
samte Wertschöpfungskette ausrichten (Womack u. Jones 1997). Einen
ebenfalls hohen Stellenwert nimmt die Herausforderung ein, frühzeitig und
systematisch Veränderungen zu erkennen und damit Trendkompetenz auf-
zubauen. Der dynamischen Veränderung gilt es antizipativ und aktiv gege-
nüberzustehen (Voegele u. Schwientek 2002). Dabei muss insbesondere
der Endkunde stärker ins Blickfeld der Beschaffung rücken, so dass die
Aktivitäten der gesamten Wertschöpfungskette von den Ereignissen am
Markt bzw. der Kundennachfrage getrieben werden und nicht von den Ka-
pazitäten der Lieferanten (Vollmann u. Cordon 1999). Die Einkaufsleiter
nennen die Kundenkompetenz dementsprechend an vierter Stelle. Beweis
für die Festigung und Akzeptanz des vielfach proklamierten Paradigmen-
wechsels zum Supply Chain Management stellt die steigende Bedeutung
12 Thomas Rudolph, Randy Drenth, Jan Niklas Meise

der Transformationskompetenz dar. Beurteilten die Einkaufsleiter sie im


Jahr 2001 noch als eine der weniger wichtigen Kompetenzen, steht sie
mittlerweile ganz oben und zählt zu den Top 3 Herausforderungen des
Supply Chain Managements.

Tabelle 1. Das Kompetenzranking für das Supply Chain Management im Jahr


2005, Quelle: Eigene Darstellung, Daten: IMH, Universität St. Gallen
2005 Basiskompetenz 2003 2001
(Wert) These (Wert) (Wert)

1 Geschäftsprozesskompetenz 1 1
Der Einkauf muss effizient mit anderen Funktionsbereichen im Un-
(6,56) (6.70) (6.62)
ternehmen zusammenarbeiten
2 Trendkompetenz 2 3
Einkaufsmanager müssen frühzeitig und systematisch Trendverän-
(6,31) (6.25) (6.26)
derungen erkennen
3 Transformationskompetenz 5 8
Die Einkaufsorganisation muss sich den Marktveränderungen an-
(6,22) (6.13) (5.89)
passen
4 Kundenkompetenz 3 2
Der Einkauf muss die aktuellen Bedürfnisse der Endkunden genauer
(6,19) (6.17) (6.44)
kennen
5 Kooperationskompetenz 6 9
Die Effektivität und Effizienz des SCM mit externen Partnern muss
(6,08) (6.03) (5.89)
weiter gesteigert werden
6 Sozialkompetenz 4 5
Es wird immer wichtiger, Vertrauen zwischen Lieferant und Einkäu-
(6,07) (6.15) (6.23)
fer aufzubauen und zu erhalten
Motivations- und Führungskompetenz
7 8 6
Der Einkauf muss unternehmensübergreifende Teams und deren
(6,02) (5.92) (6.17)
Kulturen koordinieren können
8 Konfliktkompetenz 9 7
Konflikte (z.B. mit Lieferanten) müssen gezielt und konstruktiv
(5,96) (5.88) (6.06)
ausgetragen werden
9 Controllingkompetenz 7 10
Die unternehmensübergreifende Definition und Einhaltung von
(5,74) (5.95) (5.77)
sinnvollen Leistungsmassstäben
10 Technologiekompetenz 10 4
Moderne Beschaffungslösungen setzen verstärkt technisches Wissen
(5,27) (5.23) (5.26)
voraus

Obwohl die Entwicklung neuer Software und Systeme für das Supply
Chain Management einen neuen Höchststand erreicht hat, stufen die be-
fragten Einkaufsleiter überraschenderweise die Sozialkompetenz des
Supply Chain Managers als bedeutender ein als die Technologiekompe-
tenz. Verglichen mit den Ergebnissen aus der ersten Befragung zeigt sich,
dass das Managen von Schnittstellen (Kooperationskompetenz) und der
dabei entstehenden Konflikte sowie das Führen und Motivieren von Mitar-
Herausforderungen an die Kompetenzen moderner Supply Chain Manager 13

beitern eine grössere Herausforderung darstellt, als die Einführung von E-


Business-Lösungen und das Erlangen von Technologiekompetenz. Viele
Unternehmen müssen zuerst ihre Hausaufgaben in Bezug auf die persönli-
chen Kompetenzen und die menschliche Seite des Supply Chain Manage-
ment machen bevor sie sich auf Technologielösungen einlassen. Die den
vermeintlichen (Software)-Komplettlösungen zur Bewältigung aller Prob-
leme und Herausforderungen im Supply Chain Management beigemessene
Bedeutung hat innerhalb des Befragungszeitraumes rapide abgenommen.
Viele Einkaufsleiter erkennen, dass erfolgreiche Supply Chains an erster
Stelle von einer guten Vertrauensbasis zwischen den Partnern getragen
werden. Ein gutes Informationssystem, das rasch und effizient funktioniert,
sowie gemeinsame Standards bilden lediglich die Basis respektive eine
Unterstützung dabei. Dies erklärt den Aufstieg der Kooperationskompe-
tenz von einem der letzten Plätze im Jahr 2001 ins obere Mittelfeld des
Jahres 2005.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass der Ruf nach einem verhal-
tens- und prozessorientierten Supply Chain Management grösser wird um
langfristig Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Der Aufbau von Verhaltens-
und Fachkompetenzen gehört zu den unerlässlichen Aufgaben im zukünf-
tigen Supply Chain Management. Im folgenden Kapitel wird näher auf die
wissenschaftliche und praktische Seite der Basiskompetenzen eingegan-
gen.

3 Die 10 Basiskompetenzen im Supply Chain


Management

Dieses Kapitel vermittelt einen Überblick über die zehn wichtigsten Basis-
kompetenzen im Supply Chain Management und fasst die nachfolgenden
vertiefenden Ausführungen aus Wissenschaft und Praxis einführend zu-
sammen. Dieser Abschnitt wendet sich insbesondere an Manager, denen
häufig die Zeit fehlt, um ein Buch wie dieses durchgängig zu lesen. Der
Leser sollte sich bei jeder dargestellten Kompetenz fragen, ob diese in sei-
nem Unternehmen vorhanden ist, ob aktiv an ihrem Aufbau gearbeitet wird
und welche Methoden hierzu verwendet werden. Bemerkt er, dass eine
Kompetenz sein besonderes Interesse erfordert, empfiehlt sich eine tiefere
Auseinandersetzung mit dem entsprechenden Kapitel in diesem Buch.
14 Thomas Rudolph, Randy Drenth, Jan Niklas Meise

3.1 Rang 1: Geschäftsprozesskompetenz

These: Der Einkauf muss effizient mit anderen Funktionsbereichen im


Unternehmen zusammenarbeiten.

Geschäftsprozesse verkörpern den praktischen Vollzug der marktbezoge-


nen Kernaktivitäten eines Unternehmens, die unmittelbar auf die Stiftung
von Kundennutzen ausgerichtet sind (Rüegg-Stürm 2003). Neben einer
Senkung der Prozesskosten und der Beschaffungszeiten müssen gleichzei-
tig die Qualität der Produkte und Leistungen verbessert sowie Kunden-
wünsche bestmöglich erfüllt werden (Boutellier u. Gabriel 1999). Die
Tendenz, sich als Unternehmen auf Kernkompetenzen zu konzentrieren,
hat in vielen Firmen im Zuge des Business Reengineerings dazu geführt,
dass ganze Wertschöpfungsaktivitäten ausgelagert, respektive mit anderen
Marktteilnehmern zusammengelegt wurden (Hahn 1999). Die Struktur und
Vernetzung der Supply Chain haben sich folglich grundlegend verändert
und jene im Umfang deutlich ausgedehnt. Geschäftsprozesskompetenz
fordert, dass der Supply Chain Manager die internen Prozesse beherrscht
und die erbrachte Wertschöpfung überwachen und steuern kann.

Ablauf- und Prozessstrukturen tragen dazu bei, dass Abläufe nach ähnli-
chen Mustern unternehmensweit gleich ablaufen, d.h. einen gewissen Grad
an Standardisierung erfahren. Die Gestaltung und Weiterentwicklung ge-
eigneter Ablaufstrukturen sind die zentralen Aufgaben des Prozessmana-
gements. Mittels Wareneingangskontrollen, Verfahrensvorschriften, Ar-
beitsanweisungen, Prozesskontrollen, Ausbildung und Mut zur Eigenver-
antwortung konnte die Prozesssicherheit erhöht werden. Es sind
Spezifikationen und Werte zur Überwachung von unternehmensübergrei-
fenden Prozessen im Sinne von konstanter Qualität und Kundenzufrieden-
heit zu erarbeiten. Dies erfordert von allen Seiten innerhalb des Unterneh-
mens Offenheit und den Willen, bestehende Grenzen überwinden zu wol-
len (Jacobi 1996).

Die Geschäftsprozesskompetenz wird in Teil 1 des Buches mit dem Bei-


trag "Supply-Chain-orientierte Geschäftsprozesse zur Sicherung unter-
nehmerischer Wettbewerbsfähigkeit" von Hans-Jörg Bullinger und Micha-
el Kühner des Fraunhofer Instituts vertieft. Diesen akademischen Ausfüh-
rungen steht der Praxisbeitrag "Der neue Warenhandelsprozess der
Migros" von René Meyer gegenüber.
Herausforderungen an die Kompetenzen moderner Supply Chain Manager 15

3.2 Rang 2: Trendkompetenz

These: Einkaufsmanager müssen frühzeitig und systematisch Trendver-


änderungen (bei Produkten und in der Nachfrage) erkennen.

Das Unternehmensumfeld ändert sich heute schnell und es wird für den
Supply Chain Manager immer schwieriger, die Übersicht über den Ge-
samtmarkt und die raschen Konsumtrends zu behalten. Supply Chain Ma-
nager müssen deshalb in der Nachfrage sowie bei Produkten frühzeitig und
systematisch Trendveränderungen erkennen können. Es sind jedoch nicht
nur veränderte Ansprüche seitens der Kunden gegenüber der bisherigen
Leistungspalette des Unternehmens zu beachten, sondern ebenfalls Men-
gen-, Preis- und Zeittrends im Sinne von Trendzyklen und wiederkehren-
den Moden. Schnelle Reaktionen auf den Markt sind unerlässlich, jedoch
dürfen dabei die Stärken des Unternehmens nicht gefährdet werden (Lan-
caster u. Massingham 1993). Ein blindes Eintreten auf jeden Trend wäre
verhängnisvoll. Es gilt dementsprechend, Trends nicht nur zu erkennen,
sondern diese auch zu bewerten. Wenn zum Beispiel aufgrund zunehmend
kleiner werdender Haushalte der Wunsch nach kleineren Mengeneinheiten
wächst, wäre es ratsam, darauf einzugehen.

Die befragten Einkaufsleiter schätzen die Trendkompetenz als überdurch-


schnittlich grosse Herausforderung ein, da einerseits ein frühzeitiges und
systematisches Erkennen von Trends erfolgsentscheidend ist. Andererseits
ist das Eingehen auf Trends oft mit hohen Risiken und Konflikten verbun-
den. Ein Marktforschungssystem oder eine Trenderkennung für den Ein-
kauf kann zur Risikoreduktion beitragen (Koppelmann 1999). Die Bezie-
hungsnetzwerke, unter anderem die zu Einkaufsleitern in befreundeten
Firmen, zu Mitbewerbern sowie zu Fachverbänden und Marktforschungs-
unternehmen, können indes ebenso zur besseren Trenderkennung beitragen
(Stölze 2000). Auch Lieferanten sollten sehr gezielt als Informationsquelle
für die Trenderkennung im Einkauf genutzt werden (Jacobi 1996).

Udo Koppelmann von der Universität zu Köln sowie Stefan Furrer von Ci-
ba Spezialitätenchemie und Randy Drenth, IMH, widmen sich in ihren
Beiträgen in Teil 2 des Buches der Trendkompetenz und untersuchen die
verschiedenen Gebiete und Methoden der Trendforschung im Beschaf-
fungsmanagement.
16 Thomas Rudolph, Randy Drenth, Jan Niklas Meise

3.3 Rang 3: Transformationskompetenz

These: Die Einkaufsorganisation muss sich den Marktveränderungen


anpassen.

Insbesondere unter organisationalen Aspekten stellt der Transformations-


prozess in Richtung Supply Chain Management eine grosse Herausforde-
rung dar. Transformation bedeutet eine umfassende Veränderung der Or-
ganisation bei der es nicht mehr nur ausreicht, die Effizienz zu steigern,
sondern auch effektive Veränderungen stattfinden müssen (Vollmann u.
Cordon 1998). Das Anpassen der Einkaufsorganisation sowie die Realisie-
rung neuer bereichs- und unternehmensübergreifender Prozessverknüpfun-
gen bedeuten einen sehr grossen Initialaufwand und sind zeitintensiv. Kei-
nesfalls sind solche Aktivitäten mit verbesserter Logistikgestaltung oder
effizienterem Einkauf gleichzusetzen.

Die einzelnen Teilnehmer einer Supply Chain befinden sich meistens in


unterschiedlichen Ausgangslagen, haben produkt- und leistungsbezogen
differenzierte Prozesse und Strukturen und verfügen über nicht kompatible
Informationstechnologien sowie eigene Kulturen. Eine vollständige Syn-
chronisation einzelner Lieferanten hin zu einer aufeinander optimal abge-
stimmten Wertschöpfungskette ist eine grosse Herausforderung (Hines u.
Rich 1997). Ein reines Kopieren von Management-Modellen führt meist
nicht zum Erfolg. Es muss vielmehr der eigene, unternehmensspezifische
Weg zu schlanken und effektiven Lösungen gesucht werden. Hier ist mit-
tels Kooperation und eines effizienten Controllings dafür Sorge zu tragen,
dass die Ansätze auch umgesetzt werden. Die Gestaltung der Organisation
und die Durchführung der Koordination der Supply Chain stellen zentrale
und erfolgskritische Faktoren des Supply Chain Managements dar.

Marco Schmäh der ESB Reutlingen und Heinz Stark, CCT, widmen sich
im dritten Teil des Buches der Transformationskompetenz mit dem Beitrag
"Transformationskompetenz als Determinante der Beschaffungsperfor-
mance". Paul Nart und Marco Zweifel der Netstal Maschinen AG liefern
mit Randy Drenth, IMH, ihr Praxiswissen zu diesem Bereich in ihrem Ar-
tikel "Neuausrichtung der Beschaffungsorganisation bei Netstal Maschinen
AG".
Herausforderungen an die Kompetenzen moderner Supply Chain Manager 17

3.4 Rang 4: Kundenkompetenz

These: Der Einkauf muss die aktuellen Bedürfnisse der Endkunden bes-
ser kennen.

Um der Kundenorientierung besonderen Ausdruck zu verleihen wird die


Supply Chain gelegentlich auch als Demand Chain (Vollmann u. Cordon
1998) bezeichnet. Kundenkompetenz tritt in der gesamten Supply Chain in
den Vordergrund, da ein immer grösserer Teil der Wertschöpfung eines
Unternehmens für umkämpfte und oftmals stagnierende Märkte eingekauft
wird. Die Beschaffung muss folglich die aktuellen Bedürfnisse ihrer End-
kunden genauer als bisher kennen. Konsumtrends beeinflussen den Ein-
kauf von der Kundenseite her. Dies impliziert eine kundengeleitete Pro-
zessoptimierung, im gesamten Unternehmen. „Kundeninformationen soll-
ten ohne Einschränkungen durch das Unternehmen fliessen“ postuliert Day
(1999). So können Supply Chain Manager ein Verständnis für die Bedürf-
nisse der Endkunden aufbauen und Kundeninformation in die vorgelagerte
Supply Chain weiterleiten.

Für viele Einkaufsleiter stellt die Kundenorientierung vermehrt ein kriti-


scher Erfolgsfaktor dar. Der Kundenkompetenz wurde in der Einkaufs-
kompetenzstudie der vierte Platz zugeteilt. Interessanterweise nennen 74%
der gleichen Einkaufsmanager, die der Kundenkompetenz einen hohen
Wert zuweisen, auch die Konfliktkompetenz als ebenso wichtige Heraus-
forderung im Einkauf. Der starke Zusammenhang zwischen der Kunden-
und Konfliktkompetenz könnte bedeuten, dass die Einkaufsleiter bei der
Umsetzung der so wichtigen Kundenorientierung verstärkt Konflikte ma-
nagen müssen wie beispielsweise eine im Produkt nicht erfüllte Erwar-
tungshaltung. Nur wenige Einkaufsleiter haben direkten Kontakt mit End-
kunden. Oft muss der Einkaufsmanager verschiedene organisatorische und
sogar kulturelle Hürden überwinden, um mehr über Kundenbedürfnisse zu
erfahren. Der Absatzmarkt fällt traditionsgemäss dem Tätigkeitsfeld des
Marketings und Verkaufs zu und nicht dem Einkauf (Corsten u. Gabriel
2000).

Kompetenzaufbau im Kundenverständnis steht Roman Boutellier, BWI-


ETHZ, und Stephan Wagner, WHU, in ihrem Beitrag "Markt- und kun-
denorientierte Supply Chain Management-Kompetenzen" im Vordergrund.
Der praxisorientierte Gegenpart von Adrian Jungo, Swisscom Mobile AG,
und Randy Drenth, IMH, berichtet über "Kundenkompetenz als Schlüssel-
faktor bei Swisscom Mobile".
18 Thomas Rudolph, Randy Drenth, Jan Niklas Meise

3.5 Rang 5: Kooperationskompetenz

These: Die Effektivität und Effizienz des Supply Chain Managements


mit externen Partnern muss weiterhin gesteigert werden.

Zukünftig werden nur Supply Chains überleben, welche sich durch geziel-
te Kooperation schneller Marktveränderungen als konkurrierende Supply
Chains anpassen können. Bevor man eine dafür notwendige kooperative
Beschaffung eingeht, sind neue, bereichs- und unternehmensübergreifende
Prozessverknüpfungen zu prüfen. Dabei ist die Lieferantenauswahl für
Wertschöpfungspartnerschaften erfolgsentscheidend. Für viele Unterneh-
men ist eine Kooperation mit Wertschöpfungspartnern unerlässlich gewor-
den, um im Wettbewerb zu überleben (Vollmann u. Cordon 1999). Dabei
wird es für den Einkauf immer bedeutsamer, die Wertschöpfungspartner
sorgfältig auszuwählen. Mit ausgewählten Lieferanten muss es gelingen,
die Effektivität und Effizienz der Wertschöpfungsprozesse weiter zu stei-
gern.

Einkaufsleiter, welche der Kooperationskompetenz eine grosse Bedeutung


beimessen, stufen gleichzeitig die Sozialkompetenz als Kernherausforde-
rung im Einkauf der Zukunft ein. Wie das Öl im Motor sind für einen er-
folgreichen Aufbau der Supply Chain Management-Kooperation soziales
Engagement und verkäuferische Fähigkeiten seitens des Einkaufsleiters
gefragt (Koppelmann 1999).

Das Thema Kooperationskompetenz wird in Teil 5 des Buches aus wissen-


schaftlicher Perspektive von Paul Schönsleben und Robert Alard, BWI-
ETHZ, vertieft. Jürg Rückert von ECR Schweiz Handel erklärt in seinem
Beitrag "Vom Konfliktmodell zur Partnerschaft" was Kooperationskompe-
tenz für ihn aus Praxissicht darstellt.

3.6 Rang 6: Sozialkompetenz

These: Es wird immer wichtiger, Vertrauen zwischen Lieferant und Ein-


käufer aufzubauen und zu erhalten.

Der Aufbau von Vertrauensbeziehungen in einem Netzwerk von Wert-


schöpfungspartnern erfordert hervorragende soziale Fähigkeiten seitens
des Beschaffungsmanagers. Diese Sozialkompetenz hilft beim Umgang
mit Lieferanten, Kunden und Mitarbeitern (Dyer et al. 1998). Soziale Fä-
higkeiten sind die Basis strategischer Kooperationen zwischen Einkauf
Herausforderungen an die Kompetenzen moderner Supply Chain Manager 19

und Lieferanten. Die Beschaffung übernimmt beim Aufbau eines Netz-


werks von starken Partnern eine zentrale Rolle. Von Supply Chain Mana-
gern werden vermehrt soziale und "verkäuferische" Fähigkeiten gefordert,
damit vor allem mit strategischen Lieferanten Vertrauen und Offenheit
aufgebaut werden kann (Storey et al. 2005). Die Sozialkompetenz ist das
Ergebnis der Erfahrung mit vielen unterschiedlichen Kontakten und even-
tuell Schulung.

Die Sozialkompetenz wurde von den Einkaufsleitern direkt hinter der Ko-
operationskompetenz eingestuft. Laut den Einkaufsleitern waren Sozial-
kompetenz und Beziehungsmanagement bisher im traditionellen Einkauf
keine Schwerpunktthemen. Die Elemente Partnerschaft und Vertrauen so-
wie eine funktionierende Kommunikation, der für Lieferant und Beschaf-
fung relevanten Daten und Informationen, bereiten den Supply Chain Part-
nern folglich die grössten Probleme (Schneckenburger 2000). „Das
Grundproblem der Zusammenarbeit ist das mangelnde gegenseitige Ver-
trauen sowie die fehlende Bereitschaft zur Kooperation“ (Corsten u. Gab-
riel 2002).

Soziale Kompetenz wird im Teil 6 dieses Buches von Elisabeth Fröhlich


der Universität zu Köln akademisch in ihrem Beitrag "Sozialkompetenz im
Beschaffungshandeln" vertieft und von Hans Kalberer der Büro Fürrer AG
sowie Randy Drenth, IMH-HSG, aus Praxissicht erläutert.

3.7 Rang 7: Motivations- und Führungskompetenz

These: Der Einkauf muss abteilungsübergreifende Teams und deren un-


terschiedliche Kulturen koordinieren können.

Aufgrund der Globalisierung der Märkte und der Fokussierung auf Kern-
kompetenzen sind viele Unternehmen über ihre Landesgrenzen hinausge-
wachsen (Kaufmann 2001). Moderne Methoden der Beschaffung wie E-
Procurement und Global Sourcing führen zu internationalen Kontakten
(Arnold 1999). Immer mehr Beschaffungsabteilungen bestehen folglich
aus internationalen Teams. Der Einkaufsleiter muss Menschen und Teams
mit unterschiedlichsten Hintergründen in einer wirtschaftlich turbulenten
Zeit motivieren und führen sowie den Zusammenhalt eines Teams gewähr-
leisten. Die Arbeit in Teams ermöglicht einen abgeglichenen Informations-
stand zwischen den Mitarbeitern sowie die Konvergenz der einzelnen Zie-
le. Im Handel haben zum Beispiel die für die Beschaffung zuständigen Ca-
tegory Teams dazu Key Account Manager von strategischen Lieferanten in
20 Thomas Rudolph, Randy Drenth, Jan Niklas Meise

solche Teams aufgenommen. In der Überzeugung, dass zufriedene und


motivierte Mitarbeiter auch die Zufriedenheit ihrer Endkunden verbessern,
versuchen Unternehmen wie Hilti und IKEA ihre Mitarbeiter als Kunden
anzusehen (Homburg et al. 1999). Sprachunterschiede, andere kulturelle
Wurzeln und unterschiedlich geführte Unternehmen erschweren die Füh-
rungsaufgaben des Beschaffungsmanagers. Wenn man diese Unterschiede
als Lernmöglichkeit und nicht als Diskrepanz behandelt, könnten sie zur
besseren Kooperation beitragen.

Teil 7 des Buches widmet sich der Motivations- und Führungskompetenz,


welche Heike Bruch und Bernd Vogel vom IFPM der Universität St. Gal-
len in ihrem Beitrag "Führungskompetenz für Supply Chain Manager"
akademisch untersuchen. Zum bewussten Nachdenken und intuitiven Füh-
ren ruft Norbert Harlander vom Forum fHelix in seinem Artikel "Persön-
lichkeitszentrierte Führungskomponenten" auf.

3.8 Rang 8: Konfliktkompetenz

These: Konflikte (z.B. mit Lieferanten) müssen gezielt und konstruktiv


ausgetragen werden.

Das Führen von Menschen sowie die Vereinheitlichung der unterneh-


mensübergreifenden Prozesse kann zu vielen Konflikten führen, die gezielt
und konstruktiv ausgetragen werden sollten (Rudolph 1998). Das Managen
dieser Konflikte setzt beim Supply Chain Manager eine hohe Kompetenz
und reichhaltige Erfahrung voraus. Die Konfliktkompetenz hängt stark mit
der Kunden- und der Geschäftsprozesskompetenz zusammen. In unter-
schiedlichen Bereichen und Aspekten der Lieferantenbeziehung ist Härte
aber auch Diplomatie gefragt (Vollmann u. Cordon 1995). Einkaufsleiter
erwähnen in diesem Zusammenhang auch die Durchsetzungs- sowie Kon-
sensfähigkeit. Aufgrund der unterschiedlichen Unternehmenskulturen und
-strukturen zwischen Lieferant und Beschaffung sowie der Position in der
Supply Chain können Spannungen und damit Konflikte auftreten. Ein
Handelsunternehmen beispielsweise, das sich primär auf die Entwicklung
unverwechselbarer Eigenmarken konzentriert, definiert seine Sortimente
bzw. Warengruppen weitestgehend ohne Unterstützung der Hersteller. Die
Hersteller produzieren Eigenmarken im Auftrag des Handels. Der Herstel-
ler von Markenartikeln dagegen wird aber versuchen, auf dem Absatz-
markt seine eigenen Marken zu positionieren. Wenn dieser Hersteller auf
die Absatzkanälen des erwähnten Handelsunternehmen angewiesen ist,
könnte dies zu Konflikten führen.
Herausforderungen an die Kompetenzen moderner Supply Chain Manager 21

Gemäss zwei Drittel der befragten Einkaufsleiter hängt die Konfliktkom-


petenz stark mit der Motivations- und Führungskompetenz zusammen.
Probleme auf der zwischenmenschlichen Verhaltensebene lassen sich nicht
ausschliessen, sind aber notwendige Begleiterscheinungen komplexer
Wandlungsprozesse. Ein gezieltes und konstruktives Austragen der Kon-
flikte setzt eine lernfreudige Kultur voraus, die nur durch eine kompetente
Führung und Mitarbeitermotivation aufgebaut werden kann (Harlander et
al. 1994).

Ausführliche Auseinandersetzungen mit der Konfliktkompetenz im Supply


Chain Management bietet der Teil 8 des Buches mit Beiträgen von Heinz-
Jürgen Trappmann von der Akademie für Einkauf und Logistik
sowie Ulrich Witschi von der Galexis AG in Schönbühl bei Bern.

3.9 Rang 9: Controlling- und Risikomanagementkompetenz

These: Die unternehmensübergreifende Definition und Einhaltung von


sinnvollen Leistungs- und Risikomassstäben wird unerlässlich für den
Erfolg.

Beziehungen mit strategischen Lieferanten müssen durch sinnvolle Leis-


tungsmassstäbe überprüft und weiterentwickelt werden. Der Aufbau eines
Controlling und Risikomanagements für die Supply Chain erfordert die
gemeinsame Definition von Standards zwischen Unternehmenseinheiten
und Partnern. Softwarelösungen für das Supply Chain Management kön-
nen diese Prozesse unterstützen und die Wege für Wertschöpfungspartner-
schaften ebnen. Mit der Vereinbarung entsprechender Kennzahlen und
Standards können die für das Supply Chain Management erforderlichen
Beschaffungsprozesse zu Stande kommen (Kummer 2001). Anstatt sich
nur stets intern auf eine Bedarfsbündelung zu konzentrieren, soll vor allem
der Aufbau eines prozessorientierten Controlling mit Lieferanten vorange-
trieben werden. Verschiedene Grossunternehmen haben den Aufbau einer
Prozessorganisation und die Integration von neuen E-Business-
Technologien mit der Definition gemeinsamer Key Performance Indicators
sowie dem Einsatz der Balanced Scorecard verbunden (Weber u. Dehler
1999, Kaplan u. Norton 1997). Diese Schlüsselindikatoren ermöglichen ei-
ne unternehmensweite Kommunikation und ein konsistentes Controlling.
Beide sind für eine erfolgreiche Transformation sowie Kooperation unab-
dingbar. Die Umsetzung der Prozessorientierung führt dazu, dass auch im
Einkauf diese Indikatoren und ein dementsprechendes Controlling einge-
setzt werden (Werner 2000). Vor allem im Lieferantenmanagement ist ein
22 Thomas Rudolph, Randy Drenth, Jan Niklas Meise

effizientes Controlling der Lieferantenbeziehung essentiell. Nur so können


weitere Kooperationsschritte mit ausgewählten Lieferanten eingeleitet
werden. Für die Lieferantenbeurteilung und -bewertung nutzen viele Ein-
kaufsleiter noch Checklisten auf Papier. Dies schränkt die Controllingmög-
lichkeiten ein und ist zudem zeitaufwändig. Moderne Softwareapplikatio-
nen bieten da zudem Abhilfe. Eine weitere Herausforderung besteht darin,
das Controlling als Teil des Einkaufsprozesses einzubinden und nicht den
optimierten Einkauf vom Controlling über Budget- und Buchungsvor-
schriftenkotrollen unterlaufen zu lassen. Ausserdem braucht der Supply
Chain Manager ein Controlling, das ihm hilft, seine Einkaufserfolge sicht-
bar und verständlich zu machen, damit er sie intern kommunizieren kann.

Michael Essig von der Bundeswehr Universität München liefert einen


Überblick zur Supply Chain Controlling-Kompetenz im Teil 9 des Buches.
Am Beispiel dm-drogerie markt behandelt Petra Mostberger die Kompe-
tenz aus Praktikersicht.

3.10 Rang 10: Technologiekompetenz

These: Moderne Beschaffungslösungen setzen verstärkt technisches


Wissen voraus.

Ohne Technologiekompetenz lassen sich erfolgreiche Wertschöpfungs-


partnerschaften kaum realisieren. Elektronische Marktplätze und andere
moderne Beschaffungslösungen setzen beim Supply Chain Manager ver-
stärkt technisches Wissen voraus. Lösungen wie das E-Procurement kön-
nen zum Aufbau einer virtuellen Supply Chain für den gesamten Beschaf-
fungsprozess zwischen Bedarfsträgern, Einkäufern und Lieferanten beitra-
gen. E-Business-Lösungen haben im Einkauf wie in keinem anderen
Unternehmensbereich ihren Einfluss geltend gemacht und die Geschäfts-
prozesse verändert (Schögel et al. 2002). Instrumente wie die Lieferanten-
bewertung und -beurteilung können automatisiert werden. Durch den Ein-
satz moderner Technologien wird der Einkauf teilweise von seinem opera-
tiven Aufgaben entlastet. Elektronische Einkaufskataloge und die
elektronische Anbindung sind bei vielen Unternehmen noch in der Auf-
bauphase und setzen neue Kompetenzen voraus (Walther u. Bund 2000).
Zunehmende bereichs- und unternehmensübergreifende Prozessverknüp-
fungen erfordern vernetzte Informations- und Steuerungssysteme (Gehr u.
Hellingrath 1999, Hellingrath u. Klingebiel 2001).
Obwohl Technologien eine wichtige Rolle beim Aufbau neuer Geschäfts-
prozesse spielen, nannten die Einkaufsleiter diese weder als Herausforde-
Herausforderungen an die Kompetenzen moderner Supply Chain Manager 23

rung im modernen Supply Chain Management noch im Zusammenhang


mit der Geschäftsprozesskompetenz.

Vertiefend behandeln Oliver Gassmann vom ITEM der Universität St.


Gallen und Timo Wolf, BMW, das Thema Technologiekompetenz in ih-
rem Beitrag "Innovation durch Lieferanten" im Teil 10 dieses Buches.
Praxiserfahrung auf dem Themengebiet vermitteln Stefan Hänni der Beli-
mo Automation AG und Randy Drenth vom IMH-HSG.

4 Fazit und Ausblick auf das Buch

Aufgrund veränderter Anforderungen an das Supply Chain Management


rücken zunehmend neue Kompetenzen in den Vordergrund. Der strategi-
sche Einkauf, die Logistik und das Distributionswesen entwickeln sich in
vielen Unternehmen verstärkt gemeinsam in Richtung eines prozessorien-
tierten Supply Chain Managements. Es herrscht jedoch ein Defizit in der
Wahrnehmung und in der Fähigkeit, die Potenziale der zehn wichtigsten
Basiskompetenzen für das Supply Chain Management zu erkennen und
umzusetzen. Dieses Buch verfolgt daher eine zweigleisige Herangehens-
weise, die Wissenschaft und Praxis einschliesst.

4.1 Auswirkungen des Kompetenzansatzes auf das Supply


Chain Management

Viele Unternehmen erkennen, dass die Entwicklung eines strategischen


Supply Chain Managements sowie die Kooperation mit Wertschöpfungs-
partnern keine einfache Aufgabe ist. Die Möglichkeit, neue Konzepte und
Lösungen zu entwickeln, ist durch das Tagesgeschäft häufig einge-
schränkt. Ausserdem ist das Managen der Wertschöpfungskette eine situa-
tive sowie unternehmens- und branchenspezifische Aufgabe. Zuerst müs-
sen die internen Geschäftsprozesse stimmen. Der Supply Chain Manager
befasst sich immer mehr mit Prozessen ausserhalb der Unternehmensgren-
zen und mit Kooperationen zu strategischen Partnern. Nichtsdestotrotz ist
der Begriff des Supply Chain Managements in vielen Unternehmen oft nur
ein Schlagwort und die Definitionen der Beteiligten liegen weit auseinan-
der (Cooper et al. 1997). Einerseits stellt Supply Chain Management für
viele nur eine moderne Form der integrierten Logistik dar. Andere spre-
chen von einer vernetzten Wertkette vom Rohstofflieferanten über den
Hersteller bis zum Endkunden (Walther 2000, Fine 1998, Mendelsohn u.
Pillai 1991).
24 Thomas Rudolph, Randy Drenth, Jan Niklas Meise

Sozial-
Koopera- Kompetenz
Motivations-
tions-
Kompetenz
Kompetenz

Transfor.-
Konflikt-
mations-
Kompetenz
Komp.
Supply
Chain
Manager
Geschäfts-
Technologie-
prozess
Kompetenz
Komp.

Trend- Controlling-
Kompetenz Kompetenz
Kunden-
Kompetenz

Abb. 6. Das Kompetenzrad für das moderne Supply Chain Management, Quelle:
Eigene Darstellung

Die Potentiale und Chancen, die sich für den Einkauf, die Logistik und das
Distributionswesen durch die Adaption des Kompetenzansatzes ergeben
dürfen unabhängig begrifflicher Differenzen jedoch nicht unterschätzt
werden und erfordern erhöhte Aufmerksamkeit im Unternehmen. Künftig
werden ganze Supply Chains miteinander konkurrieren (Christopher
1998). Diese Entwicklung fordert eine aktive Identifikation von Basis-
kompetenzen und die Festlegung von Kernkompetenzen, welche dem Un-
ternehmen im Wettbewerb Vorteile bringen. Sind diese identifiziert, erge-
ben sich für Unternehmen verbesserte Benchmarkingmöglichkeiten, da
sowohl eigene als auch fremde Leistungen bewusster wahrgenommen
werden. Die in diesem Buch geschilderten Basiskompetenzen sind heute
und zukünftig für den Einkauf von erhöhter Wichtigkeit. Abbildung 6 zeigt
das Kompetenzrad mit den zehn Basiskompetenzen für das Supply Chain
Management. Nur wenn alle Elemente vorhanden und stark im Unterneh-
men eingebunden sind, kann ein modernes Supply Chain Management
funktionieren. Jedes Unternehmen muss individuell die schwachen Spei-
chen suchen. Die Thesen und Kernfragen zu jeder Basiskompetenz in die-
sem Buch sollten Praktiker klar affirmativ beantworten können, andern-
falls empfiehlt sich eine Vertiefung der schwachen Speichen.
Herausforderungen an die Kompetenzen moderner Supply Chain Manager 25

Die Anwendung des Kompetenzansatzes hilft zudem, die strategische Rol-


le des Supply Chain Managements zu stärken und vom reinen Kostendruck
zu entlasten. Gezielter Kompetenzaufbau trägt nachhaltig zur Kostensen-
kung bei, da mit erhöhter Kompetenz erfahrungsgemäss eine Reduktion
der Lieferanten und Komplexität durch transparentere Prozesse eintritt. Es
verbessern sich ferner die Möglichkeiten einer unternehmensübergreifen-
den IT-Integration, welche massgeblich zu einer Steigerung des speed to
market und somit zu höherer Kundenorientierung führt. Die Potenziale des
Supply Chain Managements lassen sich jedoch nur dann voll ausschöpfen,
wenn es im Unternehmen als strategische Querschnittsfunktion begriffen
und kontinuierlich ausgebaut wird. Im Zusammenspiel mit Produktion,
Vertrieb und Entwicklung eröffnen sich den Unternehmen bislang unge-
nutzte Chancen.

4.2 Supply Chain Management in Theorie und Praxis

Die Arbeit des Instituts für Marketing und Handel der Universität St. Gal-
len ist darauf ausgerichtet, wissenschaftliche Erkenntnisse und praktische
Erfahrungen miteinander zu verknüpfen. Diesem Grundsatz folgt auch das
vorliegende Buch. "Kompetenzen für Supply Chain Manager" verfolgt das
Ziel, Supply Chain Managern den erforderlichen Weitblick zu vermitteln,
den sie für ein erfolgreiches Management brauchen. Das Buch beschreibt
Managementherausforderungen verständlich und realitätsnah, ohne dabei
jedoch auf zentrale theoretische Konzepte zu verzichten. Es soll dem
Supply Chain Manager dabei helfen, den Paradigmenwechsel erfolgreich
zu vollziehen. Das Buch unterscheidet sich somit nicht nur im Ansatz der
Vermittlung von Basiswissen von anderen Nachschlagewerken. Es ver-
sucht, dem Leser auch adaptive Lösungsvorschläge und Denkanstösse zu
liefern, die das umfassende Aufgabenspektrum des Einkäufers im 21.
Jahrhundert anhand der identifizierten Kompetenzen widerspiegeln.
"Kompetenzen für Supply Chain Manager" ist somit weder ein reines The-
oriebuch, noch eine Enzyklopädie über das Supply Chain Management. Es
hat hauptsächlich Züge eines Praxisbuches mit ausgewählten wissenschaft-
lichen Grundlagen.

Dieses Einstiegskapitel liefert den Rahmen für die folgenden Ausführun-


gen zu jeder der zehn identifizierten Basiskompetenzen. Um das Gleich-
gewicht und die beidseitige Herangehensweise zur Problemlösung be-
dacht, nehmen sich in den folgenden Kapiteln Experten aus Wissenschaft
und Unternehmenspraxis jeweils einer Kompetenz an. Die Beträge liefern
einen facettenreichen und vertiefenden Einblick, woraus ein differenzierter
26 Thomas Rudolph, Randy Drenth, Jan Niklas Meise

Überblick entsteht. Die Praktiker beschreiben ihre Anpassungen an das


veränderte Marktumfeld und geben gleichwohl eine Bilanz über den Erfolg
ihrer Massnahmen, die zur eigenen Innovation anregen soll. Der Aufbau
des Buches folgt der Bedeutung, die den Basiskompetenzen durch die Ein-
kaufsleiter beigemessen wurde. Dies bedeutet nicht, dass lediglich die ers-
ten Kapitel von hoher Relevanz sind und besonderer Aufmerksamkeit be-
dürfen. Die Gewichtung der einzelnen Kompetenzen für den korrekten
Einzelfall ist selbstverständlich Gegenstand individueller Evaluation. Es ist
somit eine persönliche Entscheidung des Lesers, welche Kompetenzen für
ihn und sein Unternehmen von Wichtigkeit sind und seines Interesses be-
dürfen. Die folgenden Kapitel können folglich aneinander gereiht, aber
auch einzeln in individueller Reihenfolge gelesen werden. Das vermittelte
Wissen ermöglicht dem Leser, die Herausforderungen an das moderne
Supply Chain Management besser zu verstehen.

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I Geschäftsprozesskompetenz

These:
Der Einkauf muss effizient mit anderen Funktionsbereichen im
Unternehmen zusammenarbeiten
Supply Chain-orientierte Geschäftsprozesse
zur Sicherung unternehmerischer
Wettbewerbsfähigkeit

Hans-Jörg Bullinger, Michael Kühner

Fraunhofer-Gesellschaft

Logistische Leistungsfähigkeit stellt heute für mehr und mehr Unterneh-


men ein entscheidender Wettbewerbsfaktor und nicht selten eines der
grössten Optimierungspotenziale dar. Das Supply Chain Management hat
sich als einer der wichtigsten Ansätze zur Realisierung dieser Potenziale
etabliert. Auf dem Weg von der funktionalen Aufgabenteilung betrieblicher
Bereiche hin zur logistikorientierten Geschäftsprozessorganisation stellt
sich die Frage: Was sind wesentliche Merkmale, die eine zeitgemässe Lo-
gistik auszeichnen und zur Optimierung aus inner- und überbetrieblicher
Sicht beitragen können?

1 Ausgangssituation

Der hohe Einfluss der Logistikleistung auf den ökonomischen Erfolg von
Unternehmungen ist der Grund dafür, warum sich Unternehmen zuneh-
mend mit der Gestaltung ihrer Logistik auseinandersetzen. Dabei hat sich
das zugrunde liegende Logistik-Verständnis in den vergangenen vier Jahr-
zehnten stark verändert. Ausgehend von der Sichtweise des physischen
Materialflusses wurde der Begriff in der wissenschaftlichen Diskussion
und der praktischen Umsetzung sukzessive von der reinen Funktionslehre
hin zum Management-Ansatz erweitert (Göpfert 2001). Heute herrscht
weitgehend Einigkeit darüber, dass eine zeitgemässe Logistikkonzeption
„die ganzheitliche Planung, Steuerung, Koordination, Durchführung und
Kontrolle aller unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden
Güter- und Informationsflüsse“ (BVL 2004) umfassen sollte. Obwohl die
Relevanz dieser unter dem Begriff des Supply Chain Managements (SCM)
zusammengefassten Denkweise unbestritten ist (Stölzle 2002), scheitert
die direkte Umsetzung in die Unternehmenspraxis an der immer noch vor-
herrschenden funktionalen Arbeitsteilung, dem mangelnden Bewusstsein
für die Potenziale einer Integration oder der nicht auf diese Zielsetzung
34 Hans-Jörg Bullinger, Michael Kühner

ausgerichteten Informations- und Kommunikationstechnologie vieler Un-


ternehmen. Voraussetzung für die Gestaltung der Geschäftsprozesse sowie
der unterstützenden Organisations- und IT-Infrastruktur ist eine klare Vor-
stellung, wie eine Supply-Chain-Orientierung der eigenen Organisation in
der Wertschöpfungskette aussieht und welchen Nutzen sie bringen kann.

Auf dem Weg zur Supply-Chain-orientierten Logistikorganisation spielen


die von Einkauf und Materialwirtschaft zu verantwortenden Prozesse eine
wichtige Rolle (Möhrstädt et al. 2001): Ein Unternehmen, das mit einer
Umsatzrendite von 3 Prozent und einem Umsatzanteil der Beschaffungs-
kosten von 60 Prozent geführt wird, müsste den Umsatz verdoppeln, um
dieselbe Renditewirkung wie durch eine fünfprozentige Reduzierung der
Beschaffungskosten zu erreichen. Die Kosten der Beschaffung – sowohl
die Material- als auch die Abwicklungskosten – werden entscheidend
durch die zielorientierte Gestaltung der organisationsinternen und -
übergreifenden Wertschöpfungskette beeinflusst. Zur Erschliessung der
Potenziale des Supply Chain Managements muss die Logistik übergreifend
im Sinne verschiedener Arten des Logistikdenkens verstanden werden:
Das Systemdenken geht von der Vorstellung aus, dass alle Aktivitäten ei-
nes Elementes innerhalb eines Logistiksystems Auswirkungen auf andere
Elemente haben und durch ihren Verbund Synergieeffekte erzielt werden
können. Das Flussdenken beinhaltet die durchgängige Gestaltung der Gü-
ter- und Informationsflüsse vom Liefer- bis zum Empfangspunkt, ein-
schliesslich der informatorischen Integration der einzelnen Flüsse und
Flussabschnitte. Prozessdenken bedeutet, dass Logistikaktivitäten wert-
schöpfungsorientiert über verschiedene Unternehmensfunktionen hinweg
zusammengefasst werden (Schulte 1999).

2 Typische Probleme heutiger Logistikorganisationen

Verschärfter Wettbewerb, steigender Kostendruck und wachsende Kun-


denanforderungen erzeugen Handlungsbedarf zur Veränderung des traditi-
onellen Logistikdenkens. Probleme, die dem Veränderungsprozess typi-
scherweise vorangehen, sind:
x Die fehlende Sicht auf Bestände und Ressourcen aller Unternehmensbe-
reiche und -standorte sowie Lieferanten und externe Partner verhindert
eine optimale Disposition,
x Der hohe Work in Progress (beispielsweise durch überhöhte Sicher-
heitsbestände) bindet unnötig Kapital und verlängert die Auftragsdurch-
laufzeiten,
Supply Chain-orientierte Geschäftsprozesse 35

x Die dezentrale Planung von Mengen, Kapazitäten und Zeiten wird von
den eingesetzten Produktionsplanungs- und -steuerungssystemen nur
unzureichend unterstützt,
x Der Steuerungsaufwand für eine wachsende Anzahl miteinander ver-
netzter Partner ist nicht mehr zu bewältigen,
x Steigende Kundenanforderungen zwingen zu kurzfristigen Änderungen,
lassen kaum Zeit zur Reaktion und führen zu suboptimalen Massnah-
men,
x Unterschiedliche IT-Niveaus bzw. -Systeme verhindern eine reibungslo-
se Integration mit Kunden und Lieferanten (Steinaecker u. Kühner
2000).

3 Zielsetzung Supply Chain Management

Diese Probleme sind der Auslöser für eine Restrukturierung der Logistik-
aktivitäten vieler Unternehmen hin zu einer Supply-Chain-orientierten Ge-
schäftsprozessorganisation. Im Mittelpunkt dieser Restrukturierung, die
sich in der Praxis zunehmend über die eigenen Organisation(seinheit)en
hinaus auch auf wichtige Kunden und Lieferanten auswirkt, stehen im All-
gemeinen eines oder mehrere der folgenden Ziele (Bullinger u. Kühner
2002):
x Flussorientierung der Einzelorganisationen, d.h. Ausrichtung der Orga-
nisationseinheiten und Schnittstellen auf Material- und Informations-
flüsse
x Bildung von Wertschöpfungsnetzwerken, d.h. die Wahrnehmung, Defi-
nition und Optimierung der Wertschöpfungsbeziehungen zwischen den
Organisationseinheiten zur Erschliessung von Synergieeffekten
x Collaboration in Planungs- und Steuerungsprozessen, d.h. die IT-
unterstützte Zusammenarbeit der Supply-Chain-Partner in der Logistik-
planung und -steuerung
x Integration der Informationsbasis, d.h. die Erweiterung der Entschei-
dungsgrundlage der einzelnen Organisationseinheiten durch Anbindung
externer IT-Systeme
36 Hans-Jörg Bullinger, Michael Kühner

4 Erfolgsfaktoren einer Supply-Chain-orientierten


Logistikorganisation

Ausgehend von den dargestellten Oberzielen des Supply Chain Manage-


ments stellt sich die Frage, wie diese Ziele operationalisiert und zur erfolg-
reichen Differenzierung im Wettbewerb eingesetzt werden können. Unsere
Projekterfahrungen haben gezeigt, dass erfolgreiche Supply-Chain-
orientierte Logistikorganisationen Stärken insbesondere in folgenden Be-
reichen aufweisen:

4.1 Supply-Chain-Planung

Jede unternehmerisch agierende Organisation braucht Prozesse zur perma-


nenten Anpassung auf erwartete und unerwartete Entwicklungen in der
Beschaffungs-, Wettbewerbs- und Absatzsituation. Eine gute Supply-
Chain-Planungsqualität zeichnet sich einerseits durch einen hohen Struktu-
rierungsgrad der Planung und andererseits durch einen organisationsüber-
greifenden Planungshorizont aus. Der hohe Strukturierungsgrad resultiert
aus der klaren Trennung der Planungsaktivitäten (wie Beschaffungs-, Pro-
duktions- und Absatzplanung, Lieferantenstruktur, Wettbewerb, Umfeld-
bedingungen etc.) und dem hohen Mass an Transparenz über die Pla-
nungsgrundlagen und -ergebnisse der Einzelprozesse aus. Nur durch nach-
vollziehbare Planungsaktivitäten, die für die Partner einer Wert-
schöpfungskette transparent sind, kann ein proaktiver Abstimmungseffekt
– beispielsweise die Einstellung auf eine Werbeaktion – erzielt werden.
Die Erweiterung des Planungshorizontes über die Grenzen einzelner Orga-
nisation(seinheit)en hinweg bietet darüber hinaus die Möglichkeit, die Lo-
gistikorganisation insgesamt zu optimieren und den Endkunden-Nutzen zu
steigern. Konzepte zur Verrechnung des entstehenden Mehrwertes an die
Supply-Chain-Partner (Gain-Cost-Sharing-Modelle) werden künftig die
Bildung von Wertschöpfungspartnerschaften unterstützen und ihre Zu-
sammenarbeit weiter flexibilisieren.

4.2 Prozessorganisation

Die Prozessorganisation stellt den Ordnungsrahmen dar, der das zeitge-


mässe Verständnis unternehmerischer Wertschöpfung in und zwischen Un-
ternehmungen widerspiegelt. Zu den Aufgaben der Prozessorganisation in
der Logistik gehört insbesondere die Identifikation und Gestaltung von
Geschäftsprozessen, die die Material-, Informations- und i.w.S. auch Geld-
Supply Chain-orientierte Geschäftsprozesse 37

flüsse in Organisationen definieren, realisieren und kontrollieren sowie ih-


re Einbettung in die Unternehmensorganisation sicher stellen. Erfolgreiche
Logistikorganisationen sind durch funktionsübergreifende Teams (inner-
halb von Unternehmen beispielsweise vom Einkauf über die Materialdis-
position bis zur Produktionsplanung) und dem partnerschaftlichen Umgang
mit internen und externen Supply-Chain-Partnern (über die Unterneh-
mensgrenzen hinweg beispielsweise im Kontakt mit Lieferanten) gekenn-
zeichnet. Durch die klare Regelung von Zielen, Aufgaben und Verantwort-
lichkeiten schafft die Prozessorganisation die Grundlage für die kooperati-
ve Zusammenarbeit und das hohe Mass an Vertrauen, das zur reibungs-
armen Gestaltung der organisatorischen Schnittstellen zwischen den Part-
nern notwendig ist. In der Praxis zeigt sich, dass die Gestaltung von
Supply-Chain-Management-Konzepten heute eher durch risiko-bedingtes
Misstrauen und durch Nutzenmaximierung für die eigene Organisation ge-
prägt ist. Zu Beginn des Umsetzungsprozesses eines Supply Chain Mana-
gements steht die Akzeptanz der Denkweise, dass je stärker die an einem
Logistikprozess beteiligten Aufbauorganisation(seinheit)en und Personen
zusammenarbeiten, desto mehr das Flussprinzips umgesetzt und an den re-
sultierenden Vorteilen partizipiert werden kann.

4.3 Supply-Chain-Integration

Aus der Flussorientierung einerseits und der Bildung von Wertschöp-


fungsgemeinschaften auf der anderen Seite folgt die Notwendigkeit zur In-
tegration der Supply-Chain-Partner. Moderne Informations- und Kommu-
nikationstechnologien (I&K-Technologien) zur Unterstützung kollaborati-
ver Planungs- und Steuerungsprozesse eröffnen dabei eine neue
Dimension organisationaler Integration. Über die traditionelle Form der In-
tegration durch Informationsweitergabe (beispielsweise in der Form von
Liefer-Avis) und der Geschäftsprozessintegration (beispielsweise der Ab-
stimmung von Absatz- und Produktionsplänen im Rahmen von CPFR)
hinaus, kann mit Hilfe von I&K-Technologie eine weitere Steigerung der
Effizienz und Effektivität der Logistikprozesse durch die Integration be-
trieblicher IT-Systeme erreicht werden. Die I&K-Technologie trägt dabei
vor allem zur Synchronisation, Beschleunigung und Qualitätssteigerung
von Geschäftsprozessen bei. E-Business- und EDI-Konzepte sind bereits
heute aus der Beschaffung, der dezentralen Produktionsplanung und -
steuerung, der Auftragsabwicklung und der Logistik-Steuerung kaum mehr
wegzudenken. Mit der wachsenden Verbreitung von Portalen, elektroni-
schen Beschaffungsplattformen, E-Procurement-Systemen und elektroni-
schen Marktplätzen gewinnt insbesondere ein Aspekt der technischen In-
38 Hans-Jörg Bullinger, Michael Kühner

tegration aktuell eine besonders hohe Bedeutung: der Einsatz von unter-
nehmensübergreifenden E-Business-Standards. Während die Datenübertra-
gung und der Datentransport durch die Standardisierung des Internet weit-
gehend gelöst sind, stellen die Bereiche der Geschäftsdokumente, der Ge-
schäftsprozesse wie auch die Dateninhaltsebene noch einige Herausforde-
rungen bzgl. der Standardisierung dar (Mucha u. Kelkar 2004).

Abb. 1. E-Business-Standards als Schichtmodell

4.4 Daten- und Dokumentenmanagement

Grundlegende Voraussetzung für die Überwindung der beschriebenen


Probleme traditioneller Logistikorganisationen ist die zeitnahe Verfügbar-
keit geeigneter Planungs- und Steuerungsinformationen. Im Zentrum eines
organisationsübergreifenden Daten- und Dokumentenmanagements steht
die Visibilität kritischer Logistikprozessobjekte wie Waren, Aufträge oder
Transportmittel. Mit ihrer Hilfe werden Prozesse transparent und be-
herrschbar gemacht. Visibilität bedeutet dabei nicht die Offenlegung der
Ressourcen, sondern meint das Wissen über den Prozessfortschritt und der
Eigenschaften der damit verbundenen Prozessobjekte aus unterschiedli-
chen Perspektiven. Technische Produktdaten, kaufmännische Stammdaten,
Auftrags- und Statusinformationen sowie Qualitätsdaten werden in Infor-
mations- bzw. Tranksaktionssystemen bereitgehalten, um die Steuerung
und Durchführung unterschiedlichster Prozesse von der Produktentwick-
Supply Chain-orientierte Geschäftsprozesse 39

lung bis zum Kundenservice mittels einer konsistenten und transparenten


Datenbasis zu optimieren. Analog zur Supply-Chain-Integration stehen im
Zentrum des Daten- und Dokumentenmanagements I&K-Technologien,
wie beispielsweise Produktdaten- und Katalogmanagementsysteme, Pro-
duktionsplanungs- und Steuerungssysteme oder Business-Intelligence. Zie-
le der zentralen Datenhaltung sind eine hohe Datenqualität und -sicherheit,
die Beschleunigung von Änderungsvorgängen, Historienverwaltung, effi-
zientere Informationsbeschaffung sowie höhere Verfügbarkeit.

4.5 Supply Chain Performance-Management

Ein zeitgemässes Logistikmanagement stellt hohe Anforderungen an die


Beschreibung, Bewertung und Optimierung logistischer Leistungsfähig-
keit. Die Leistungsplanung und -steuerung ist Gegenstand des Supply-
Chain-Performance-Managements (SCPM), mit dessen Hilfe eine proakti-
ve Lenkung und Strategieumsetzung in der Logistik angestrebt wird. Auf-
gaben des SCPMs sind unter anderem die Identifikation logistischer Pro-
zess- und Controlling-Strukturen, die Umsetzung einer Logistikleistungs-
messung mit geeigneten Messgrössen, die Analyse logistischer
Prozessleistung und die Anpassung der Prozessziele und -regelkreise (zu
Aufgaben und ausgewählten Methoden des SCPMs vgl. Abbildung 2).
• Strategische • Wertketten- • Balanced • Potentialanalyse
Zielfindung analyse Scorecard • Prozess-
• Cross Impact • SCOR • Selektive Benchmarking
Analyse Kennzahlen • Prognose
Strategie-
Strategische Identifikation
Positionierung Prozessstruktur
Implementierung Perf.
Measurement
umsetzung
Zielbildung
• Data
Bestimmung Warehousing
Ist-Situation • Prozess-
Strategieplanung kosten-
rechnung
• Auditierung Evaluation
• Zertifizierung Massnahmen Abweichungs- • Statistische
analyse Prozess-
kontrolle
Anpassung Anpassung Identifikation • Bench-
Prozessstruktur Perf. Measurement Massnahmen marking
• Six
• KAIZEN • Schwachstellenanalyse Sigma
Strategie- • Business Process • Quality Function Deployment
Reengineering
optimierung

Abb. 2. Deming-Zyklus des Supply Chain Performance Managements

Die Erreichung dieser Ziele ist in der Praxis allerdings mit verschiedenen
Schwierigkeiten verbunden. Zu bewältigende Herausforderungen des Per-
formance Managements, vor allem in der überbetrieblichen Logistik, sind
40 Hans-Jörg Bullinger, Michael Kühner

die Schaffung von Vertrauen zur Öffnung der Systeme, die Messung und
Bewertung mehrdimensional verstandener Logistikleistung (Zeit, Kosten,
Qualität) sowie die Integration und Aufbereitung der enormen Datenmen-
gen rund um die betrieblichen Material- und Informationsflüsse verschie-
dener Partner, Produkte bzw. IT-Systeme.

5 Zusammenfassung

In verschiedenen Branchen und Anwendungsbereichen wie etwa der High-


Tech-Industrie zeigt sich bereits heute, dass künftig nicht Unternehmen
sondern ganze Wertschöpfungsketten vom Lieferant kritischer Teile bis
hin zum Fertigprodukt-Distributor im Wettbewerb stehen werden. Für Un-
ternehmen bedeutet dies eine Erweiterung ihres Betrachtungs- und Gestal-
tungshorizontes in erster Linie über die innerbetrieblichen Prozesse hinaus
in Richtung ihrer Kunden und Lieferanten und in zweiter Linie auch auf
die Vorlieferanten und Kunden-Kunden, also auf das Wertschöpfungs-
netzwerk als Ganzes. Die innerbetrieblichen Gestaltungsaufgaben zur
Durchlaufzeit-, Qualität- und Kostenoptimierung erweitern sich dabei um
Aktivitäten wie der Transaktionskostenbetrachtung, Vertrauenspflege, or-
ganisationsübergreifende Leistungserfassung und -bewertung, etc. Wenn-
gleich zur Unterstützung dieser Aufgaben der I&K-Technologie eine hohe
und in Zukunft weiter steigende Bedeutung zukommt, so steht im Mittel-
punkt der Supply-Chain-orientierten Logistikorganisation die logistische
Geschäftsprozesskompetenz der Einzelorganisationen. Schlüsselelemente
dieser Kompetenz sind die Gestaltung des Wertschöpfungsnetzwerkes, die
Ausrichtung der Organisation auf die Logistikprozesse, die Integration der
Partner und die Umsetzung durchgängiger Steuerungsmechanismen, die es
systematisch zu analysieren und in die Unternehmensstrategie einzubinden
gilt.

Literatur

Bullinger H-J, Kühner M (2002) Stand und Entwicklungsrichtungen des Supply


Chain Managements.ZWF Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb Jg. 97
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Göpfert I (2001) Logistik der Zukunft – Logistics for the Future 3. Aufl. Gabler,
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Supply Chain-orientierte Geschäftsprozesse 41

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ren – nutzen. Schäffer-Poeschel Stuttgart
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onsflusses 3. Aufl. Vahlen, München
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Stölzle W (2002) Supply Chain Controlling und Performance Management –
Konzeptionelle Herausforderungen für das Supply Chain Management. Logis-
tik Management Jg. 4 Nr. 3: 10–21
Der neue Warenhandelsprozess der Migros

René Meyer

Migros-Genossenschafts-Bund

1 Sortimentsplanung (Category Management)

Mit der Einführung des Category Managements wurde der Warenhandels-


prozess in der Migros neu definiert. Der Prozess baut auf die Kundenbe-
dürfnisse auf. Nach der Definition der Sortimentsstrategie wird in einem
ersten Schritt für jede Filiale eine Standortanalyse erstellt, welche die Be-
dürfnisse der Kunden dieser spezifischen Filiale ermittelt. Basis sind die
gespeicherten Abverkaufsdaten oder – bei einer neuen Filiale – die Kun-
dendaten der Teilnehmer des Loyalitätsprogramms CUMULUS im Ein-
zugsgebiet der Filiale. Mit diesen Informationen wird die Filialfläche den
Sortimenten zugeteilt. Die Teilfläche eines Sortiments wird ihrerseits den
einzelnen Categories zugeteilt. Innerhalb der Category werden die Sorti-
mente aus standardisierten Sortimentsmodulen zusammengestellt, welche
mit Hilfe des Regaloptimierungsprogramms Apollo bedarfsorientiert zu-
sammengestellt wurden. Dank diesem systematischen Sortimentie-
rungsprozess verfügt das Category Management für jeden Artikel über ei-
ne solide Planungsbasis, welche neue Möglichkeiten z.B. für die Jahres-
und die Aktionsplanung gibt.

Planung Operative Warenwirtschaft

Strategische Konzeptionelle Einkauf / Distribution Verkauf


Planung Planung Beschaffung Warehousing,
Sortimentierung Einkauf, Transport
auf Fläche, Dispo. Lager
Jahresplanung

Abb. 1. Warenhandelsprozess
44 René Meyer

1.1 Richtige Stammdaten

Die Filial-Flächendatenbank, die Artikelabmessungen und das CU/TU-


Verhältnis müssen richtig erfasst sein, damit das beschriebene Vorgehen in
der Praxis funktioniert. Früher hatten Fehler keine grossen Auswirkungen.
Da kaum durchgängige Systeme existierten, wurden diese Daten in redun-
danten Stammdatensystemen geführt und wenn nötig mutiert. Die heutigen
Migros-Systeme greifen auf eine gemeinsame Datenbasis zu. Darum muss
jeder Benutzer und jeder Datenlieferant den Prozess verstehen, damit er
die Bedeutung von richtigen Daten erkennt, bzw. die Folgen von Mängeln
abschätzen kann.

1.2 Stets aktuelle Sortimentsmodule

Die Detailhandelssortimente sind einem schnellen Wandel unterworfen.


Wird das Layout der Sortimentsmodule nicht in kurzen Zeitabständen ak-
tualisiert und auch in den existierenden Läden nachvollzogen, verlieren die
ursprünglich nach BoSS (Bedarfsorientierte Sortiments-Struktur) einge-
richteten Läden den kompetenten Sortimentsauftritt. Die Artikel stehen
nicht am richtigen Ort und erreichen nicht den möglichen Umsatz. Der Ca-
tegory Manager kann also nicht mehr wie der frühere Product Mana-
ger/Beschaffer neue, erfolgsversprechende Artikel einkaufen und an die
Front schieben. Er muss sich neu auch Gedanken darüber machen, wie
und wo er sie im Laden präsentieren kann und ob er überhaupt den
nötigen Platz in seinen Standardmodulen hat.

2 Operative Warenwirtschaft (Supply Chain


Management)

Im operativen Teil des Warenhandelsprozesses geht es darum, Tag für Tag


die Verfügbarkeit der Produkte im Regal der Filialen sicherzustellen.

2.1 Filialnachschubsberechnung

Der operative Teil des Warenhandelsprozesses basiert ebenfalls auf dem


Kundenverhalten. Die Kundin löst den Nachschub mit dem Zahlungsvor-
gang an der Kasse aus. Ihr Einkauf wird gescannt und die Scanningdaten
werden gespeichert. Die Scanlogs werden nach Ladenschluss verarbeitet
und stehen etwa ab Mitternacht den zentralen Systemen in Form von Ab-
Der neue Warenhandelsprozess der Migros 45

verkaufsdaten des Vortags zur Verfügung. Die automatische Nach-


schubsteuerung nutzt die Abverkaufsdaten folgendermassen: Für jeden
einzelnen Artikel pro Filiale wird aus dem Bestand bei Verkaufsbeginn
und dem gescannten Abverkauf der Filialbestand am Tagesende berechnet.
Ergibt der Vergleich mit dem so genannten Meldebestand, dass dieser un-
terschritten wurde, wird am Folgetag eine automatische Nachlieferung
ausgelöst, die sicherstellt, dass der Sollbestand wieder erreicht wird.

Für jeden Artikel in jeder Filiale sind der Soll-, der Sicherheits- und der
Meldebestand festzulegen. Der Soll- und der Meldebestand sind die ei-
gentlichen Steuerparameter für das automatische Nachschubsystem. Sie
haben Einfluss auf die Nachschublogik und insbesondere auf die Auftrags-
struktur in der Verteilzentrale. Wird der Meldebestand beinahe auf das Ni-
veau des Sollbestands gesetzt, so führt das zu häufigen Lieferungen von
lediglich einer TU, was sich negativ auf die Leistung und die Kosten der
Logistikkette auswirkt. Wird der Sollbestand zu hoch angesetzt, haben
nicht alle Artikel einer Nachlieferung im Gestell Platz, und ein aufwändi-
ger Nachfüllprozess aus dem Hinterraum wird nötig. Ist der Meldebestand
zu tief angesetzt, steigt das Risiko des Stock-outs in der Filiale. Bei der
Neueinführung dieses Prozesses wurden der Prozess und der Einfluss der
Steuerparameter nicht von allen Beteiligten verstanden. In einer Grossakti-
on mussten bei der Hälfte aller Filialen die Zusammenhänge nochmals er-
läutert und die Soll-/Meldebestände überarbeitet werden. In der Verant-
wortung des Supply Chain Managements ist es dafür zu sorgen, dass die
Steuerparameter regelmässig den veränderten Abverkaufsgrössen ange-
passt und neue Mitarbeiter geschult werden.

Auch für diesen Teilprozess ist das CU/TU Verhältnis wichtig. Es muss
richtig dimensioniert sein, damit einerseits die Artikel im Regal Platz fin-
den, und andererseits das Nachschubsystem gut funktionieren kann. Die
zweite Forderung ist neu und setzt voraus, dass die Beschaffer den Prozess
verstehen und mit den zur Verfügung stehenden Daten arbeiten können.
Früher legte man das CU/TU Verhältnis analog zu ähnlichen Artikeln fest;
im Zweifelsfall eher grösser als kleiner, weil geliefert für den Beschaffer
verkauft war und der Hersteller tiefere Verpackungskosten hatte. Dies
führte dazu, dass langsam drehende Artikel tendenziell über zu hohe
Regalbestände verfügen, welche Platz für breitere und tiefere Sortimente
blockieren.
46 René Meyer

2.2 Distribution

Auf den ersten Blick ist die Rolle der Verteilzentrale und des Transports
identisch geblieben. Bestellungen müssen innerhalb der vereinbarten Frist
bereitgestellt, verladen und in die Filialen geliefert werden. Im Vergleich
zum früheren Prozess muss die Distribution in einem viel engeren Korsett
abgewickelt werden:

Aufgrund der oben beschriebenen automatischen Nachschubberechnung


bleibt eine sehr kurze Leadtime für die Planung der Auslieferung und
Kommissionierung. Mit den Filialen wurden verbindliche Anlieferzeiten
ausgehandelt, die +/- 30 Min. eingehalten werden müssen. Die Informatio-
nen über die auszuliefernden Mengen stehen um 3.00 Uhr der Transport-
disposition zur Verfügung, welche jetzt Touren zusammenstellt. Aufgrund
des Abfahrtzeitpunktes der Touren kann der Leitrechner dann die Paletten
in der Kommissionierung starten. Man kann nicht erst zu diesem Zeitpunkt
entscheiden, wie viele Lastwagen bereitgestellt werden müssen und wie
viel Personal für die einzelnen Schichten aufgeboten werden muss. Die
Ressourcenplanung basiert darum auf einem einfachen Prognosetool. Die
stärksten Abverkaufstage sind Freitag und Samstag. Aufgrund des automa-
tischen Nachschubs sind der Samstag und der Montag die stärksten Liefer-
tage. Diese Lastschwankungen stellen für die Logistik eine grosse Heraus-
forderung dar, gilt es doch die Ressourcen so zu planen und einzusetzen,
dass die Effizienz in allen Lastfällen hoch bleibt. Der Einfluss der saisona-
len Schwankungen und der Aktionstätigkeit kann diesen Effekt zusätzlich
überhöhen.
Workload Nachschub

300

250
TU in Tausend

200

150

100

50

0
Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag Samstag
Wochentag

Abb. 2. Lastschwankung Migros Verteilzentrale Suhr


Der neue Warenhandelsprozess der Migros 47

2.3 Einkauf/Beschaffung

Die Verantwortung für den Nachschub liegt, je nach Vereinbarung, bei


Einkauf/Beschaffung oder beim Lieferanten. Der Nachschub der Lieferan-
ten trifft über Bahn oder Strasse ein. Er muss in der Verteilzentrale am
Liefertag kontrolliert, eingelagert und im System eingebucht werden. Als
Basisinformation für die Disposition werden die aktuellen Lagerbestände,
sowie die Abverkäufe des Vortags zur Verfügung gestellt.

Die Kommunikation mit den Lieferanten basiert auf EDI Messages. Liefe-
rungen können nur angenommen werden, wenn ein elektronisches Liefer-
avis vorliegt, und die Lieferung diesem Avis entspricht. Abweichung zwi-
schen Avis und realer Lieferung müssen bereinigt werden, bevor die Ware
vereinnahmt und im Bestand gebucht werden kann. Ist bis zum Zeitpunkt
des Kommissionierstarts der Bestand im System tiefer als die bestellte
Menge, wird die Ausliefermenge pro Filiale gekürzt. So kann es gesche-
hen, dass die Ware wohl physisch vor Ort, aber noch nicht im Bestand ver-
bucht ist, und deswegen gekürzt werden muss.

Ähnliche Effekte haben Lieferungen mit dem falschen Verkehrsträger,


ausserhalb des vereinbarten Lieferfensters oder Lieferrhythmus, weil die
Annahmemenge pro Zeiteinheit und Rampe begrenzt ist. Bei der Aktions-
auslieferung ist dies noch kritischer, nimmt doch die Kommissionierung
mehrere Tage in Anspruch. Dementsprechend braucht der Mengenaufbau
einen grösseren Vorlauf.

Grosse Lagerbestände auf allen Stufen war in der Vergangenheit das Mit-
tel um hohe Verfügbarkeit sicherzustellen. Dies wurde durch die Tatsache
gefördert, dass die Kosten pro Funktion budgetiert und getragen wurden.
Der Einzelne musste die von ihm verursachten Lagerkosten nicht direkt
tragen. Im neuen Trockensortimentsprozess sind alle Lager in der Verteil-
zentrale zusammengefasst, mit dem Ziel die Lagerreichweite auf einen
Drittel zu reduzieren. Es brauchte einige kritische Situationen, die Schaf-
fung eines Planungstools und eine straffe Führung, bis die alten Hand-
lungsmuster abgelegt wurden. Die Einführung von Leistungstarifen hat ei-
nen zusätzlichen Anreiz über den Kostendruck gebracht.

Der neue Warenhandelsprozess wurde erst möglich, weil er von einem


neuen Warenwirtschaftssystem, aufgebaut aus Standardmodulen von SAP
Retail R3, unterstützt wird. Es läuft sehr schlank mit durchgehendem Da-
tenfluss und ohne Datenredundanzen ab, was auf der einen Seite Einspa-
48 René Meyer

rungen erbringt, aber auf der anderen Seite hohe Datenqualität und auch
die strikte Einhaltung der Spielregeln verlangt.

Früher reihten sich verschiedene Teil-Prozesse hintereinander, welche auf


verschiedenen Systemen liefen, die häufig neu mit Daten gespeist wurden.
So konnte leicht improvisiert werden, Regeln mussten nicht eingehalten
werden, und Fehler wirkten sich nicht automatisch auf den nächsten Teil-
Prozess aus. Bei der Einführung der neuen Prozesse mussten darum alle
Beteiligten einen Lernprozess durchlaufen. Primär mussten sie lernen, dass
es nicht genügte, den eigenen Teil-Prozess zu verstehen und beherrschen,
sondern, dass ihre Handlungen sich auch auf alle folgenden Teile des Pro-
zesses auswirken können.

3 Geschäftsprozesskompetenz

Die grosse Herausforderung beim Einführen von Category-/Supply Chain


Management ist der Wechsel von der funktionalen Orientierung der ein-
zelnen Mitarbeiterin und des einzelnen Mitarbeiters zu Geschäftsprozess-
orientierung. Für den Einzelnen bedeutet dies, dass er sich bewusst werden
muss, wo seine Aktivitäten im Gesamtprozess welche Auswirkungen ha-
ben. Dies ist an und für sich bereichernd, kann aber auch überfordern. Ein
Mitarbeiter muss auch erkennen, dass er vielleicht weniger machen muss,
dies dafür aber richtig und fehlerfrei. Darum ist die Schulung der Beteilig-
ten bei einem solchen Change Prozess ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Damit der Prozess als Ganzes optimiert wird, muss vermehrt in Teams ge-
arbeitet werden. Dies kann eine neue Herausforderung sein, die gelernt
und geübt werden muss. Es kann nicht davon ausgegangen werden, dass
alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen nach kurzer Zeit ihre Funktionssicht
abgelegt und Prozesskompetenz entwickelt haben, vom Einzelkämpfer
zum Teamplayer werden. Darum braucht es einen Supply Chain Manager,
der für die gesamte Supply Chain verantwortlich ist, den Change Prozess
steuert und auch die nötigen Kurskorrekturen und Justierungsmassnahmen
veranlasst. Verfügt er über das nötige Durchstehvermögen, Fach- und So-
zial-Kompetenz und gute Controllinginstrumente, wird der Wechsel zu ei-
ner Erfolgsstory.
II Trendkompetenz

These:
Einkaufsmanager müssen frühzeitig und systematisch Trendveränderungen
(bei Produkten und in der Nachfrage) erkennen
Beschaffungstrends und Trendforschung

Udo Koppelmann

Seminar für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Beschaffung und


Produktpolitik der Universität zu Köln

1 Trendkompetenz – Was heisst das?

Immer wieder wird in Bilanzpressekonferenzen vorgetragen, dass der ge-


genüber der allgemeinen Marktentwicklung oder der gegenüber der ur-
sprünglichen Planung nicht erreichte Umsatz, Gewinn usw. dadurch be-
gründet sei, weil man die benötigten Beschaffungsobjekte nicht oder nur in
zu geringer Menge, oder zu höheren Preisen erhalten konnte. Auf den
Punkt gebracht, heisst das: Die Beschaffung hat die negativen Planabwei-
chungen verschuldet. Manchmal ist das offenkundig, aber beileibe kein
hinnehmbares Alibi.

Nun ist das Vorhersagen zukünftiger Entwicklungen für das Management


eigentlich nichts Neues. Die Entwicklung neuerer Angebote (z.B. Produk-
te) kann viel Zeit verschlingen. Je komplexer und innovativer neue Pro-
dukte (Techniken) sind, umso länger dauert ihre Entwicklung. Kommen
sie auf den Markt, ist es höchst ungewiss, ob die Kunden das neue Ange-
bot auch akzeptieren. Die Akzeptanzfähigkeit muss ebenso geprüft werden
wie die Entwicklung der Konkurrenzangebote. Die Vorhersage des Trends
(Prognose), der nach einer längeren Entwicklungszeit den Absatz eines
neuen Produktes beflügelt, ist mit grosser Unsicherheit behaftet. Darin
liegt eine wesentliche Begründung für die hohe Flopquote neu eingeführter
Produkte. Dennoch liegt im Erkennen und Prognostizieren zukünftiger
Entwicklungen eine Hauptaufgabe des Absatzmarketings.

Das gilt auch für die Beschaffung. Wer immer nur auf veränderte Situatio-
nen reagiert, und das vielleicht auch noch später als die Beschaffungskon-
kurrenz, hat kaum Zeit, über Handlungsalternativen nachzudenken – pro-
aktive Planung bleibt ein Fremdwort. Wer jedoch frühzeitig eine begünsti-
gende oder auch negative Entwicklung erkennt, hat die Chance, früher als
52 Udo Koppelmann

der Beschaffungskonkurrent Massnahmen mit für sein Unternehmen posi-


tiver Differenzwirkung zu ergreifen - den letzten beissen die Hunde.

Die Veränderung, die es zu erkennen gilt, ist nicht plötzlich da, sie kündigt
sich im Regelfall anhand verschiedener kleiner Signale an. Das Erkennt-
nisproblem liegt nun darin, zum einen die Veränderungssignale wahrzu-
nehmen und zum anderen, sie zu ordnen. Ordnen heisst, Zusammenhänge
zu erkennen. Im Zeitablauf kann ein Signal auftauchen und wieder ver-
schwinden, es kann sich in gleicher oder ähnlicher Form wiederholen – die
Ähnlichkeit muss dann auch identifiziert, Zusammenhänge müssen erkannt
werden. Dazu kann auf bereits vorhandenes Wissen zurückgegriffen wer-
den, ein Signal kann Indikator für ein entscheidendes Phänomen sein. Ear-
ly warning signals schärfen die Beobachtung. Der Blick von heute nach
morgen wird mit dem Begriff Prognose erfasst. Das Morgige kann ein
Einzelaspekt sein. Verbindet man nun mehrere Einzelaspekte im Zeitab-
lauf miteinander, erhält man eine Trendaussage, eine Aussage über eine
zukünftige Entwicklung.

2 Beschaffungstrends

Zunächst muss der Blick auf Trendinhalte geschärft werden. Welche


Trends spielen bei der Beschaffung eine entscheidende Rolle? Beschaf-
fungsentscheidungen sind immer abgeleitet aus Überlegungen für den Ab-
satzmarkt. Der Blick auf Beschaffungstrends ergibt sich prinzipiell immer
aus den Notwendigkeiten des eigenen Absatzmarktes. Das kann zur Beo-
bachtung der folgenden Beschaffungstrends führen:

2.1 Leistungstrends

Zunächst muss der Beschaffungsmanager von seinem Absatzkollegen


(Produktmanager) erfahren, mit welchen Ansprüchen an Leistungsverän-
derungen in der bisherigen Angebotspalette gerechnet wird. So nimmt bei
den Fluglinien die Bedeutung des Anspruchs zu, den Kerosinverbrauch
(z.B. gemessen in Liter / 100 km je Passagier) deutlich zu senken. Airbus
muss für den neuen A380 nicht nur gemeinsam mit den Triebwerklieferan-
ten nach sparsameren Antrieben suchen, sondern auch nach leichteren
Werkstoffen mit höherer Festigkeit. Von der Beschaffungsseite können
aber auch selbst neue Impulse ausgehen. Neue Entwicklungen in den
Vormärkten und beim Lieferanten müssen in die eigenen Gestaltungsüber-
legungen eingespeist werden. Das können neben technischen auch ästheti-
Beschaffungstrends und Trendforschung 53

sche Innovationen sein. Dabei interessiert nicht nur das eigene Gestalten
sondern auch, welche Entscheidungen der Beschaffungskonkurrenten sich
in diesem Feld anbahnen, um auf dem Absatzmarkt nicht von Konkurrenz-
vorteilen überrascht zu werden. So scheint die deutsche Automobilindust-
rie frühe Signale vom französischen Markt bei der Russfiltertechnologie
für Dieselmotoren erst sehr spät Ernst genommen zu haben.

Generell müssen auf den Beschaffungsmärkten Leistungsveränderungen


(nach unten/oben, Konstanz) vor allem dann besonders beobachtet werden,
wenn sie für die eigene Produktion und den eigenen Absatz erfolgsbe-
stimmend sind.

2.2 Mengentrends

Besonders peinlich ist es für die Beschaffung, wenn sie infolge einer
Nachfragehausse nicht über die benötigten Mengen verfügen kann. Hinzu
kommt die unangenehme Nebenwirkung der Preiserhöhung, die nur bei
Langfristverträgen ausgeschlossen sein kann. Eine Hausse fällt jedoch
nicht über Nacht auf den Markt, auch sie kündigt sich in der Planung der
unmittelbaren Konkurrenten sowie des weiteren Umfeldes an. Wenn China
weltweit als kommender Zulieferermarkt entdeckt wird und die dortige
Roh- und Werkstoffbasis nicht deutlich ausgebaut wird, liegt es nahe, dass
chinesische Zulieferer ihrerseits auf dem Weltmarkt einkaufen (z.B. Stahl)
und damit das bisherige Angebot deutlich verknappen. Darüber zu klagen,
zeigt wenig Einsicht in die Marktzusammenhänge.

2.3 Preistrends

Bevor man Langfristverträge mit Abrufvereinbarungen usw. abschliesst,


benötigt man Informationen darüber, wie sich denn voraussichtlich der
Preis während der Vertragslaufzeit verändern wird. Befindet man sich in
einer Nachfragebaisse, in der sich ein Abschluss geradezu aufdrängt?
Problematischer ist die gegenteilige Situation: Wie lange kann man einen
Abschluss hinaus zögern? Wann zeigen sich erste Signale der Nachfrage-
beruhigung oder der Angebotserweiterung?

Überraschungen durch Preissteigerungen bereiten vor allem dann grosse


Probleme, wenn die Preissteigerung durch eigene Preiserhöhungen nicht
weitergegeben werden kann. Darunter leidet immer noch (Ende 2004) die
deutsche Automobilzuliefererindustrie. Der Kunde spielt seine Macht
54 Udo Koppelmann

ebenso wie der Lieferant aus und das eigene Unternehmen befindet sich in
der Zwickmühle.

Ziel muss es sein, als erster im Konkurrenzumfeld Signale für sich andeu-
tende Preisverhandlungen aufzufangen, um schneller als die Konkurrenten
und möglichst auch noch vor den Lieferanten entsprechend den eigenen
Interessen zu reagieren.

2.4 Zeittrends

Zwar wird meist unterstellt, dass es nur den Zeittrend der Verkürzung gä-
be. Das ist sicherlich ein Haupttrend, der sich auch aus neueren Technolo-
gien ableiten lässt. Man muss in allem schneller als die Konkurrenz sein.
Darunter leidet häufig die Qualität des Handlungsergebnisses. Die Quali-
tätsergebnisse bei DaimlerChrysler sprechen Bände. Der Zeitdruck ver-
führt die Handelnden häufig dazu, so zu handeln, wie der Peer. Das kann,
muss aber nicht richtig sein (vgl. Lemming-Verhalten).

Der Alternative des „zu spät“ kann auch die des „zu früh“ gegenüberste-
hen. Ein Ausdruck der Trends ist der Zyklus. Um den richtigen Hand-
lungszeitpunkt zu wählen, kann es sinnvoll sein, daran zu denken, dass
sich manches wiederholt. Das, was sich wiederholt, kann, neben der auf
den jeweiligen Zeitpunkt bezogen eher zufälligen Wiederholung, auch ein
Wiederholungsmuster bilden (z.B. Zirkular- oder Pendeltyp). Historische
Notizen über gewichtige Veränderungen schärfen die Wahrnehmung für
zeitliche Veränderungssignale.

3 Trendrelevante Handlungsfelder

Die geschilderten Trendaspekte finden ihren Niederschlag in spezifischen


Handlungsfeldern der Beschaffung. Zur Strukturierung bietet sich die pro-
zessuale Struktur beschaffungspolitischen Handelns an (vgl. Abb. 1). Sie
orientiert sich am allgemeinen Planungsprozess. Der folgende Prozess hat
sich sowohl für die theoretische Analyse als auch für die praktische Prob-
lembewältigung bewährt. Anhand dieser Handlungsfelder soll im Folgen-
den beispielhaft gezeigt werden, welche Trendaspekte jeweils virulent
werden können (umfassender Koppelmann 2003).
Beschaffungstrends und Trendforschung 55

Entwicklung und Vermarktung neuer Produkte

Gestaltungs- Vermarktungs- Anpassungs-


Marktanalyse
analyse analyse analyse

Absatz + Gestaltung + Produktion + Beschaffung + Finanzen + usw.

Situationsanalyse
Konstellationen
Ziele & Strategien
Potentiale

Bedarfsanalyse

Instrumente / Methoden
In fo r m ie r e n / K o n tr o llie r e n

und -formulierung

Beschaffungsmarkt-
analyse und -auswahl

Lieferantenanalyse
und -auswahl

Lieferantenverhandlung

Beschaffungsabwicklung

Abb. 1. Eine allgemeine Struktur des Beschaffungsprozesses (Beschaffungspro-


zessmodell)
56 Udo Koppelmann

3.1 Situationsanalyse

Bevor man sich dem konkreten Beschaffungshandeln zuwendet, muss der


Planungshintergrund geprüft werden, vor dem das Planen stattfindet. Der
Hintergrund hat eine marktgerichtete und eine interne Seite. Hier soll le-
diglich die Marktseite beleuchtet werden, weil sie einen deutlichen Trend-
zusammenhang aufweist.

Mit dem Terminus Konstellationen erfassen wir Marktgegebenheiten, die


das eigene Planen erleichtern oder erschweren können. Neben den Be-
schaffungskonstellationen spielen Absatzmarktkonstellationen und Um-
feldkonstellationen eine Rolle. Die Beschaffungsmarktkonstellationen
werden vom Lieferanten, Konkurrenten und den allgemeinen Marktbedin-
gungen geprägt. In allen Feldern interessiert neben der Ist- vor allem die
Wird-Situation. Wer von monopolistischem Lieferantenverhalten über-
rascht wird, dem ist schwer zu helfen. Es ist wichtig zu erkennen, ob sich
Märkte und aufgrund welcher Bedingungen in eine Machtstärkung der Lie-
feranten bewegen, um frühzeitig Gegenmassnahmen (Aufbau von Liefer-
konkurrenten, von Gegenmacht, Netzwerken) zu ergreifen. Wer sich dann
um Lieferantenprobleme kümmert (z.B. Liquidität, Qualitätsprobleme),
wenn der Lieferant nicht mehr liefert, handelt zu spät. Ein Lieferantenkon-
kurs kündigt sich sehr früh an (z.B. bei einer Übernahme durch einen kapi-
talschwachen Investor, starke Erhöhung der Zukunftsinvestitionen finan-
ziert mit Fremdkapital bei gleichzeitiger Umsatzstagnation). Befindet man
sich in einem engen Produkt-Markt-Feld und ist man bisher einziger gros-
ser Nachfrager und taucht plötzlich ein weiterer grosser Nachfrager auf,
dann kann es brenzlig werden. Über eine enge Lieferantenbindung (->
supplier-relationship-management) kann man Störversuchen begegnen.
Das setzt allerdings das frühzeitige Erkennen von Störpotential voraus.

3.2 Bedarfsanalyse

Sie bildet den Zentralpunkt des Beschaffungshandelns. Falsch definierter


und prognostizierter Bedarf lässt sich auch durch noch so grosses Optimie-
rungsbemühen nicht in die richtige Bahnen bringen.

Bei der Bedarfsanalyse treffen sich die Vorhersagen der verschiedenen an


dem Projekt beteiligten Funktionsbereiche. Neben das Erkennen der Ab-
satzmarkttrends muss das Identifizieren der Gestaltungstrends (z.B. Kon-
struktion, F & E, Design), der Produktionstrends, der Beschaffungsmarkt-
trends treten, um während der Marktlebenszyklen des Produktes mit mög-
Beschaffungstrends und Trendforschung 57

lichst wenig unliebsamen Überraschungen konfrontiert zu werden. Wenn


diese Fragen nicht aus dem jeweiligen Funktionsbereich selbst beantwortet
werden, ist es Aufgabe des Beschaffungsmanagers, auf der Beantwortung
diesbezüglicher Fragen zu beharren. So kann sich im Laufe der Zeit eine
crossfunktionale Trendkompetenz entwickeln.

3.3 Marktanalyse

Auch bei der Entscheidung für oder gegen Märkte begegnet uns das be-
kannte „Lemming-Syndrom“. Das fokussierte Schielen auf die Arbeitskos-
ten trübt den Blick für andere marktrelevante Entscheidungsaspekte. Das
durch die Leistungskultur (z.B. Leistungsstreben, Ausbildungssystem) ei-
nes Landes mögliche Leistungsniveau, die im internationalen Austausch
möglichen Interaktionsbeziehungen und deren Güte (z.B. Lieferzuverläs-
sigkeit, Netzwerkfähigkeit), die Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit
bei Änderungen der Marktgegebenheiten sind zwar wesentlich schwerer
ermittelbar, dürften aber für die Wahl strategischer Märkte wesentlich be-
deutsamer sein. Akzeptiert man dies, dann führt das zwangsläufig über die
Frage nach dem „Ist“ zu der nach dem „Wird“. Welche Trends zeichnen
sich im Land X ab? Welche dieser Trends sind mittel- und unmittelbar für
die eigene Beschaffung relevant? Und wie sieht im Vergleich dazu die
Entwicklung im Land Y aus? Neben den Chancen, die die Zukunft bietet,
müssen auch die Risiken in die Planung einbezogen werden. So kann man
zum Ergebnis gelangen, auf ein Land mit hohen Chancen zu verzichten,
weil die dort erkennbaren Risiken im eigenen Kalkül nicht tragbar erschei-
nen. Eine Entwicklungspartnerschaft setzt Vertrauen und Commitment
voraus, erkennbare Signale des möglichen Patentmissbrauchs zählen dann
mehr als niedrige Lohnkosten.

Die Trendkompetenz des Beschaffungsmanagers muss sich in diesem Fall


nicht auf das Erfassen der Veränderungen im jeweiligen Land erstrecken.
Er muss aber die Fragen stellen, die dann von Fachleuten beantwortet wer-
den müssen, um zukunftsfähige Entscheidungen fällen zu können.

3.4 Lieferantenanalyse

Einer der wichtigsten für den Unternehmenserfolg entscheidenden Potenti-


alfaktoren liegt in der „richtigen“ Lieferantenwahl. Im Absatz wird über
Kundentreue, Kundenwert viel geforscht und geschrieben, über den Lie-
ferwert, die Lieferantentreue findet man dagegen wenig. Wenn man die
Frage beantworten will, mit welchem Lieferanten sich Massnahmen der
58 Udo Koppelmann

supplier-relationship-management lohnen, muss die Partnerschaftsfähig-


keit prognostiziert werden. Man kann auf die eigenen Erfahrungen bei exi-
stenten Lieferantenbeziehungen zurückgreifen. Bei neuen Lieferanten wird
man andere Wege gehen müssen, jedenfalls reichen die bekannten Mass-
nahmen des Probekaufs (-> Experiment) oder der Referenz nicht aus. Eine
„Lieferanten-Due-Diligence“ existiert noch nicht. Hilfreich könnte in die-
sem Zusammenhang eine zu entwickelnde Qualitätszertifizierung im Zu-
sammenhang mit ISO 9000 sein. Dadurch, dass den Interaktionserfolg be-
stimmende Verhaltensweisen transparent gemacht wurden, wird die Vor-
aussage erleichtert, stabile Trends ermöglichen sicherere statt zufällige
Urteile. Darüber hinaus übt die Verbreitung interaktionsqualifizierender
Faktoren erzieherische Wirkungen aus. Das kann die Arbeit wesentlich
vereinfachen.

3.5 Lieferantenverhandlung

Das Beschaffungshandeln kumuliert im Verhandlungsergebnis. Häufig


wird darüber geklagt, dass die Verhandlungen so lange dauern. Insbeson-
dere bei Langfristverträgen versucht man, sich nach allen Seiten gegen op-
portunistisches Verhalten abzusichern. Dieses Risiko lässt sich durch die
geeignete Lieferantenauswahl reduzieren. Dann kann sich die Verhandlung
auf die Optimierung der Interaktionsbedingungen konzentrieren. Dies be-
deutet eine Win-Win-Situation der Verhandlungspartner. Dazu müssen
beide Seiten zu den gleichen Bewertungen und Aussagen über die zukünf-
tigen Entwicklungen gelangen.

Bei langfristigen Beschaffer-Lieferantenbeziehungen kann es sich als


zweckmässig erwiesen haben, die Trendarbeit nach Schwerpunkten aufzu-
teilen, um Arbeitsdopplungen zu vermeiden. Es ist auch möglich, einen
„Trendpool“ zu bilden. Das kann zu einer insgesamt höheren Trendkompe-
tenz führen.

4 Methoden der Trendforschung

Mit den im Beschaffungsmarketing zur Verfügung stehenden Methoden


hat sich Ernst (1996) ausführlich auseinandergesetzt. Neben den quantita-
tiven (mathematisch-statistische, exakte) spielen die qualitativen (intuitive,
heuristische, inexakte) Methoden eine besondere Rolle (Ernst, S. 133 ff.).
Die erstgenannten Methoden errechnen einen Prognosewert als abhängige
Grösse durch Verknüpfung aus den Werten einer oder mehrerer unabhän-
Beschaffungstrends und Trendforschung 59

giger Variablen (Zeitreihenmethoden: extrapolierende, dekomponierende


Methoden, auto-regressive, Wachstumsmodelle, kausale Methoden: Reg-
ressionsökonometrische, Indikatormethoden). Die qualitativen Methoden
lassen sich in vier grössere Bereiche gliedern:
x Erhebungsmethoden: primär- und sekundärstatistische Methoden
x Kreativitätsmethoden: intuitive und systematisch-analytische Methoden
x Spezialmethoden: Indikator-, Analogie-, Scenario-, Delphi-Methode
x Prospektivmethoden: Sciencefiction, Science creation, Utopia

Nach Beschreibung und Analyse der einzelnen Methoden prüft Ernst deren
Eignung für die Gewinnung von Prognose- und Trendaussagen in den Stu-
fen des Beschaffungsmarketingprozesses (S. 179 ff.)

Beschaffungsmarketing- Konstellationsanalyse

Lieferantenanalyse
phasen

Bedarfsanalyse

Marktanalyse
und -auswahl

und -auswahl

verhandlung
Lieferanten-
Methodengruppen
Prognosemethoden
Quantitative Zeitreihenmethoden
Extrapolierende Methoden ż ż ̛ ̛ ̛
Dekomponierende Methoden ̛ ż ̛ ̛ ̛
Wachstumsmethoden ż ż ̛ ̛ ̛
Autoregressive Methoden ̛ ż ̛ ̛ ̛
Quantitative kausale Methoden
Regressionsmethoden ż ż ̛ ̛ ̛
Ökonometrische Methoden ż ̛ ̛ ̛ ̛
Indikatormethoden ż ż ̛ ̛ ̛
Qualitative Methoden
Erhebungsmethoden Ɣ Ɣ Ɣ Ɣ Ɣ
Kreativitätsmethoden ż ż ż ż ż
"Spezialmethoden" Ɣ Ɣ Ɣ Ɣ Ɣ
Prospektivmethoden ż ̛ ̛ ̛ ̛

Ɣ gut geeignet ż bedingt geeignet ̛ nicht geeignet

Abb. 2. Anwendungsschwerpunkte der Prognosemethoden


60 Udo Koppelmann

Zusammenfassend lässt sich als Ergebnis dieser Übersicht festhalten, dass


die qualitativen Methoden der Erhebung und die „Spezialmethoden“ und
hier insbesondere die Delphi-Technik gut geeignet sind, im Rahmen aller
Handlungsfelder der Beschaffung Trendaussagen zu generieren. Und
spannt man den Bogen über den gesamten Beitrag, ergibt sich der Schluss,
dass Trendkompetenz in der Beschaffung nur möglich ist, wenn man zum
einen weiss, wo sich etwas verändern kann, und zum anderen, mit welchen
Methoden man dies feststellen kann, um Trendaussagen generieren zu
können.

Diese Trendaussagen bilden dann die Grundlage für den trendgerechten


Einsatz der beschaffungspolitischen Instrumente (siehe hierzu Koppel-
mann 2003).

Literatur

Ernst A (1995) Methoden im Beschaffungsmarketing. Köln


Koppelmann U (2003) Beschaffungsmarketing 4. Auflage. Berlin/Heidelberg
Früherkennung und Bewertung von Trends als
Grundlage eines effizienten SCMs

Stefan Furrer1, Randy Drenth2


1
Ciba Spezialitätenchemie
2
Institut für Marketing und Handel der Universität St. Gallen

1 Einleitung

Um in der heutigen, von zunehmender Dynamik geprägten Zeit Wettbe-


werbsvorteile langfristig zu sichern und auszubauen, müssen Unternehmen
eine Trendkompetenz aufbauen, die ihnen erlaubt, die richtigen Trends und
Entwicklungen auf den Endmärkten entlang der Wertschöpfungskette so-
wie auch auf den Rohstoffmärkten zu erkennen, auszuarbeiten und die ent-
sprechend adäquaten Strategien daraus abzuleiten. An einen mit Trendfor-
schung beauftragten Supply Chain Manager wird die Erwartung gestellt,
dass er selbstständig in der Lage ist, die Richtung, in die eine Entwicklung
geht, zu beobachten und zu messen. Die Trendabfolgen diverser Produkte
wie etwa von Computern, Automobilen, Textilien oder Mobiltelefonen
sind deutlich kürzer und man muss sich der Herausforderung stellen, die
Trends frühzeitig zu erkennen. Denn nur wer Trends rechtzeitig erkennt
und sich auf Veränderungen frühzeitig einstellt, wird von der anstehenden
Konsolidierungswelle nicht überrannt.

2 Die Ciba Spezialitätenchemie AG

Die Ciba Spezialitätenchemie (SC) AG mit Stammsitz in Basel ist ein glo-
bal führendes Unternehmen, welches hochwertige und innovative Produk-
te, Dienstleistungen sowie umfassende Gesamtlösungen in den Bereichen
Plastic Additives, Coating Effects, Water & Paper Treatment und Textile
Effects anbietet. Die chemischen Spezialitäten verbessern die Leistungsfä-
higkeit, das Aussehen und die Beschaffenheit der Endprodukte der Kunden
von Ciba SC. Bei einem Umsatzvolumen von 7'027 Mio. CHF im Jahr
62 Stefan Furrer, Randy Drenth

2004 erwirtschafteten die weltweit rund 19'000 Mitarbeiter einen Kon-


zerngewinn von 379 Mio. CHF. Der Geschäftserfolg basiert auf einer lang-
fristigen Strategie mit starker Ausrichtung auf Innovation und Prozessop-
timierung. Die Organisation ist schlank und fokussiert. Die Produktion ge-
nügt hinsichtlich Produktivität und Ökoeffizienz hohen Standards.

2.1 Organisation des Einkaufs bei Ciba

Der chemische Einkauf bei der Ciba ist dezentral organisiert und jeweils
dem Segment zugeordnet, dem auch der entsprechende Standort angehört.
Eine der Kernkompetenzen des segmentalen Einkaufs ist die enge Zusam-
menarbeit mit Marketing und Verkauf, Forschung und Entwicklung, Pro-
duktion sowie dem Produktmanagement. Über alle Segmente koordiniert
das Purchasing Council die gemeinsamen Interessen und sorgt für gegen-
seitigen Informationsaustausch. Seit wenigen Jahren befasst sich der Ein-
kauf nicht mehr mit operativen Aufgaben, sondern konzentriert sich auf
den strategischen Teil (Lieferantenpartnerschaften, Preisverhandlungen,
Vertragsgestaltung, Beschaffungsmarktforschung). Die operative Beschaf-
fung (Bestellschreibung, Terminverfolgung, Lieferantenplanung) wurde
indes in die Produktionsplanung verlagert. Damit wird versucht, dem Ein-
käufer Freiräume zu geben, strategisch aktiv zu werden und sich vom
meist sehr zeitintensiven Tagesgeschäft loszulösen. Was die Freiräume be-
trifft ist diese Trennung sicher von Vorteil, es darf aber die Schnittstelle
zwischen operativ und strategisch nicht vernachlässigt werden. Denn vom
operativen Team erhalten die strategischen Einkäufer sehr wichtige Infor-
mationen betreffend Logistik und Performance des Lieferanten.

Die zentrale Frage im Einkauf lautet seither, was hat der Einkauf dazu bei-
getragen, die Wettbewerbsfähigkeit in den Endmärkten zu verbessern? Der
Einkauf ist somit end market driven. Die weltweite Präsenz Cibas sowie
deren globale Einkaufsorganisation erfordern auch globale Strategien. Die-
se Strategien werden gemäss des segmental organisierten Einkaufs zu-
sammengetragen, diskutiert und dem Top Management vorgestellt. Je nach
Bedarf werden sie periodisch überprüft und angepasst. Hierbei sollte ge-
klärt werden, ob Ware von einer oder mehreren Quellen bezogen wird. In
einigen Fällen kann es besser sein, sich für eine Single Sourcing Lösung zu
entscheiden, die den besten Preis-/Mengen-Effekt bieten kann oder verhin-
dert, dass im Markt zusätzliche Kapazitäten aufgebaut werden, die dann
gegebenenfalls die Konkurrenz zu attraktiveren Konditionen erlangt. Auf
der anderen Seite kann Multi- Sourcing der richtige Ansatz sein. In unter-
schiedlichen Kontinenten von unterschiedlichen Lieferanten zuzukaufen
Früherkennung und Bewertung von Trends 63

senkt das Währungs- und Supply-Risiko. Da jedes Produkt, jeder Lieferant


und jeder Standort einzigartig sind, müssen diese differenziert betrachtet
werden. Dabei sind die folgenden Punkte zu betrachten:
x Produktlebenszyklus
x Anzahl der existierenden Lieferanten
x Endmärkte
x Lieferantensituation (Health Check)
x Wettbewerbssituation
x Strategische Gewichtung
x Veränderung der Marktsituation (deutlich höhere Volumina oder Kos-
tendruck)
x Erfahrungen mit bestehenden oder bisherigen Lieferanten
x Cross segmentale oder regionale Informationen

Das Produktportfolio dient uns als weiterer Ansatz, die eingekauften Pro-
dukte zu bewerten und zu unterscheiden. Die Produkte werden anhand des
jährlichen Einkaufsvolumens gelistet. Dann wird anhand folgender Bewer-
tungskriterien ein Ranking erstellt:
x Volumen
x Menge
x Durchschnittspreis
x Single Source
x Wiederbeschaffungszeit (Lead time)
x Herkunft / Ursprung

Dieses Ranking hilft, die kritischen von den unkritischen Rohstoffen zu


unterscheiden, und die Strategien entsprechend zu formulieren. Strategien
sind mittel oder langfristig zu betrachten. Gemäss den oben aufgeführten
Punkten soll eine Ist-Situation dargestellt werden. Wo steht CIBA CS mit
dem entsprechenden Rohstoff? Ausgangspunkt sind immer die Fertigpro-
dukte. Wie und wo werden sie verkauft? Wie haben sich die Preise des
Endproduktes über die vergangenen Jahre entwickelt und welches sind die
Targets für die kommenden Perioden? Wie sieht es mit dem Kostendruck,
ausgelöst durch Konkurrenz und Marktanteil, aus? Wie sieht die Kosten-
struktur des Endproduktes aus? Welches ist der Kostenanteil des Rohstof-
fes? Welches sind die grössten „cost drivers“? Wie sieht der Herstellungs-
prozess bei den potentiellen Lieferanten aus? Welches sind die geforderten
Qualitätsvorgaben? Gibt es bestehende Lieferverträge? Wie sieht das aktu-
elle Lieferantenportfolio aus? Soll nach neuen Beschaffungsquellen und
neuen Beschaffungsmärkten geforscht werden? Sind alle diese Fragen be-
antworten wird auf potentielle Gefahren und Veränderungen eingegangen.
64 Stefan Furrer, Randy Drenth

Diese können wirtschaftlicher aber auch politischer Art sein. Wie kann po-
tentiellen Veränderungen proaktiv entgegengewirkt werden? Die Strate-
gien werden periodisch der lokalen Geschäftsleitung vorgestellt und in
„cross functional teams“ diskutiert.

2.2 Die Anreiz-Beitragsthese

Vor einiger Zeit hat Ciba SC auf die Veränderungen in der Beschaffung
reagiert. War früher eine klare Preisfokussierung sichtbar, so sind heute
ganz andere Herausforderungen zu meistern. Vor 10 bis 15 Jahren ging es
darum, dem Lieferanten mit Bedarfszahlen entgegenzutreten. Der einzige
Anreiz, der dem Lieferanten geboten wurde war eine zu vergebende Men-
ge x zu liefern. Die Verhandlungsstrategie war klar auf den Preis fokus-
siert und man versuchte, die Lieferanten gegeneinander auszuspielen. Un-
bedingtes Ziel war es, billiger zuzukaufen als im Vorjahr. Betrachtet man
zudem das damalige Lieferantenportfolio, so gab es aus der heutigen Sicht
eine suboptimale Anzahl Lieferanten, die mit grosser Mehrheit im europäi-
schen Raum anzutreffen waren.

Was für einen Anreiz kann man dem Lieferanten geben? Mit den Schlüs-
sellieferanten spricht Ciba über Partnerschaft. Den Key Suppliers wird of-
fen und ehrlich entgegen getreten und langfristige Geschäftsbeziehungen
angeboten. Wichtige Trends werden in diesem Fall über die Lieferanten-
beziehung ausgetauscht und identifiziert. Wichtige Zielsetzung der Part-
nerschaft ist ein gemeinsames Wachstum. Ein gegenseitiges Ausspielen
findet höchstens noch bei Spot-Lieferanten oder kleineren C-Produkten
statt. Schlüssellieferanten liefern zum besten Preis- Leistungsverhältnis
(optimale Qualität und Logistik) und müssen garantieren, dass kein Kon-
kurrent optimaler zukaufen kann.

Ciba spricht offen über Geschäftsverlauf sowie Kosten- und Preisentwick-


lungen. In einer Win-Win-Situation ist Ciba auch je nach Situation bereit,
höhere Preise zu akzeptieren. Denn verliert der Partner die Lust am Ge-
schäft oder wird er so weit ausgequetscht, dass er unter seinen Produkti-
onskosten verkaufen muss, müsste Ciba sich kurz- oder langfristig nach
einem neuen Lieferanten umsehen. Wird etwa mit einem neuen Lieferan-
ten aus Indien oder Fernost verhandelt, so kann es ein Anreiz sein, dass wir
diesem Lieferanten den Weg nach Europa ebnen.

Meint man den richtigen Partner gefunden zu haben und geht mit ihm eine
strategische Allianz ein, so reduziert man seine eigene Flexibilität und er-
Früherkennung und Bewertung von Trends 65

höht die Abhängigkeit. Das heisst, man bindet sich für die entsprechende
Periode an den Partner. Trotz alledem sollte man den Marktüberblick nicht
verlieren. Auch wenn die vertraglich zugesicherten Parameter den besten
Deal versprechen, muss der Markt aktiv verfolgt werden, um die aktuellen
Entwicklungen und Trends verstehen zu können. Ein zweiter Kostenpunkt
könnte der Verlust der „Anonymität“ darstellen. Ein weiterer Kostenfaktor
ist die Bereitschaft zum Risiko. Denn hat man sich an einen Lieferanten
gebunden, und es besteht in der speziellen Situation keine Alternative, so
ist ein potentielles Supply Risiko vorhanden.

2.3 Beschaffung in Far East

Man muss den neuen Beschaffungsmarkt sehr gut beobachten. Man sollte
entweder direkt oder mittels eines Agenten stets präsent sein, denn die Dy-
namik in Far East ist nur sehr schwer kontrollierbar. Von heute auf morgen
tauchen neue Produzenten auf, sie verschwinden aber genau so schnell
wieder und man steht ohne Lieferant da.

Die Problematik der Beschaffung in Far East beginnt bereits mit der
Sprach- und Kulturproblematik. Weiter ist es mit dem „Aufspüren“ einer
neuen Quelle längst nicht getan. Ciba SC muss den neuen potentiellen Lie-
feranten erst zu einem akzeptablen Standard entwickeln. Meist sind euro-
päische EHS-Standards nicht vorhanden. Ist das Werk auditiert und die
Qualität verlässlich, muss die Logistik aufgebaut werden. Meistens ist es
sinnvoll, mit einem Logistikpartner zusammen zu arbeiten.

2.4 Zusammenarbeit zwischen F&E und dem Einkauf

Forschung und Entwicklung (F&E) ist das Herzstück des zukünftigen Er-
folges. Aufgabe von F&E ist es, signifikante neue Quellen des Wachstums
zu generieren, die aus heutiger Sicht noch unbekannt sind. Eine zweite
Aufgabe besteht darin, die bestehenden Prozesse zu untersuchen und kos-
tengünstiger zu gestalten. Wie und wann kann sich der Einkäufer in diesen
Prozess einbringen? Ein Forscher sitzt in seinem Labor und forscht und
brütet darüber, welche zukünftige Struktur das zu erforschende Produkt
haben sollte. Ist er fündig geworden, dann stellt der die Überlegungen an,
welche Rohstoffe er zur Synthese verwenden will. Hat er die richtigen
Rohstoffe gefunden, taucht die Frage auf, wo können sie beschafft wer-
den? Einem Forscher stehen mehrere grosse Produktdatenbanken zur Ver-
fügung – also greift er zur Literatur und bemerkt, dass das Produkt X vom
Produzenten Y hergestellt wird. Er vergibt den Auftrag, dieses Produkt im
66 Stefan Furrer, Randy Drenth

Labormassstab zu beschaffen. Die Feasibility Study sowie die Kostenkal-


kulationen basieren ebenfalls auf diesen Annahmen. Und vielleicht bestellt
der Forscher sogar einen Rohstoff, der nur im Labormassstab erhältlich ist.
Wird dann später in grösseren Mengen geordert, dann wird festgestellt,
dass dadurch ein Lieferantenwechsel notwendig wird. Ist der Laborversuch
positiv gelaufen, dann ist die nächste Etappe der Pilotversuch. Man bestellt
also eine etwas grössere Menge und nach erfolgtem Pilot wird dann ein
Anlagenversuch mit dem Produkt der entsprechenden Provenienz gefah-
ren. Involviert wird der Einkauf zwar zur Beschaffung des Labormusters,
in den Entscheidungsprozess eingreifen, kann er aber zu diesem Zeitpunkt
nicht. Eines der grössten Probleme besteht im Informationsfluss. Stockt die
Information oder wird sie erst gar nicht weitergegeben, dann befindet sich
das nachfolgend involvierte Team bereits an einem Punkt, wo es nur noch
reagieren aber nicht gezielt agieren kann.

2.5 Trenderkennung bei Ciba

Gemäss Philip Kotler (2005) gibt es drei Arten von Unternehmen: Die ei-
nen bewirken, dass etwas geschieht. Die Zweiten beobachten, dass etwas
geschieht. Die Dritten wundern sich, was geschehen ist. Die Ciba Speziali-
tätenchemie AG möchte zur Kategorie derjenigen Unternehmen gehören,
die bewirken, dass etwas geschieht. Aus diesem Grund werden Tools ein-
gesetzt, die erlauben, Trends rechtzeitig zu erkennen. Ziel ist es, die Ent-
wicklungen sowohl auf den Endmärkten, entlang der Wertkette sowie auch
auf den Rohstoffmärkten zu erkennen, auszuarbeiten und die entsprechend
adäquaten Strategien daraus abzuleiten.

Bei der Ciba Spezialitätenchemie AG werden verschiedene Bereiche mit


unterschiedlichen Trends konfrontiert. Dazu gehören Forschung und Ent-
wicklung, Marketing sowie der Einkauf. Forschung und Entwicklung gilt
als das Herzstück des zukünftigen Erfolges. Aufgabe dieses Bereiches ist
es, signifikante neue Quellen des Wachstums zu generieren, die aus heuti-
ger Sicht noch unbekannt sind. Der Vertrieb ist die Verlängerung des Mar-
keting und des Produktmanagements. Die Vertriebsmitarbeiter erhalten In-
formationen der Kunden, sehen und interpretieren tägliche Marktänderun-
gen. Der Einkauf ist im engen Kontakt zu seinem Lieferantenstamm und
eruiert neue Quellen. Er sieht die Beschaffungsmärkte, analysiert diese und
gestaltet so mittels zusätzlichen Informationen seine Beschaffungsstrate-
gien. Der Einkauf ist global ausgerichtet, arbeitet unter anderem nach dem
„cross segmental leid buyer principle“, geniesst „Top Management Atten-
tion“ und ist im Senior Management vertreten.
Früherkennung und Bewertung von Trends 67

In allen angesprochenen Bereichen gelangen die Mitarbeiter zu Trend-


kompetenz indem sie beispielsweise Messen besuchen, Fachzeitschriften
lesen oder Trend Scouts einzustellen. Die herkömmliche Beschaffungs-
marktforschung reicht in der Regel jedoch nicht aus, die richtigen Trends
rechtzeitig zu entdecken Es werden ebenfalls Trendforschungsinstitute be-
auftragt, die eine gute Alternative zum Trend Scouting darstellen und.
Kosteneinsparungspotentiale bieten.

Ciba hat zwei Möglichkeiten Beschaffungsmarktforschung zu betreiben.


Eine Gruppen in unserem HQ in Basel – genannt Sourcing Intelligence –
betreibt professionelle Marktforschung. Seht Ciba einen Bedarf, so kann
man sich an diese Gruppe wenden und eine Anfrage hinterlegen. Der Ein-
kauf kann auch selber eine Suche anstellen. Leider geht man oft nur bei
akutem Bedarf auf der Suche. Wir müssen vermehrt pro aktiv bei der Su-
che nach günstigeren Lieferquellen agieren. Der Grund dieses Mankos
liegt in meinen Augen im Headcount. Betrachtet man zunächst die Be-
schaffungsseite näher, dann gehen diese Aktivitäten weit über das aus der
Literatur bekannte Beschaffungsmarketing hinaus. Beschaffungsmarketing
ist dort definiert als die Zusammenfassung aller Aktivitäten, die darauf fo-
kussiert sind, den Beschaffungsmarkt unter Kenntnis aller relevanter In-
formationen entsprechend den unternehmerischen Zielvorstellungen zu
gestalten.

Analysiert man eine vereinfachte Wertschöpfungskette (vgl. Abbildung 1),


so wird schnell ersichtlich, dass innerhalb einer Supply Chain eine Viel-
zahl von Schnittstellen zu managen sind. Ein perfekter „End Market Trend
Scout“, der nicht in der Lage ist, die immens wichtigen Informationen ent-
lang der Supply Chain weiterzureichen nützt keinem. Wie oben beschrie-
ben geht es darum, die Beschaffungsmärkte unter Kenntnis aller relevanter
Informationen zu gestalten. Besitzt man falsche, ungenügende oder etwa
gar keine Informationen, so erscheint es mir evident, dass die Märkte un-
genügend oder falsch interpretiert und gestaltet werden.
68 Stefan Furrer, Randy Drenth

Wertschöpfungskette

WARENFLUSS

Zulieferer Sales&Marketing

Supply Chain
Lieferant Einkauf Produktion Kunde Handel
Services

Forschung&Entwicklung
Endverbraucher

INFORMATIONSFLUSS

Abb. 1. Vereinfachte Wertschöpfungskette

3 Fazit

Um dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu erlangen stellt sich die Ciba Spezi-


alitätenchemie AG täglich folgende Fragen:
1. Wird mit den richtigen Partnern verhandelt?
2. Werden die richtigen Produkte hergestellt?
3. Wird an den richtigen Standorten produziert?
4. Werden die richtigen Investitionen getätigt?
5. Werden die richtigen Produkte in den richtigen Märkten verkauft?
6. Sind sämtliche Lieferanten und Kunden auf den entsprechenden Märk-
ten bekannt?

Die Ciba Spezialitätenchemie AG nimmt sich diesen Fragen an und ist


aufgefordert, die Prozesse neu zu überdenken. Es geht darum, die frühzei-
tige Einbindung des Einkaufs sicherzustellen. Weiter erscheint es lohnend,
über den Tellerrand der herkömmlichen Marktforschung hinaus zu schau-
en und bessere Marktforschungstechniken zu entwickeln und zu etablieren.

Das Marketing & Sales Board erlaubt der Ciba Spezialitätenchemie AG ih-
re Trendkompetenz weiter auszubauen und damit dauernde Wettbewerbs-
Früherkennung und Bewertung von Trends 69

fähigkeit zu erhalten. Die im Jahr 2004 gegründete Initiative verfolgt die


Ziele die Marketing & Sales Expertise entlang der weltweiten Organisation
ausbauen, die g der Methodologie, der Prozesse und Systeme fortlaufend
voranzutreiben und zu verbessern sowie die Entwicklung, die Implemen-
tierung und den Ausbau einer Marketing & Sales Excellence zu erreichen.

Literatur

Davidson H (1987), Offensive Marketing, Penguin, London


Hayes R and Wheelwright S (1992), Revolutionizing Products Development, Free
Press, New York
Koppelmann U (2004), Beschaffungsmarketing 4. Auflage, Springer, Berlin
Kotler P und Bliemel F (2005), Marketing Management, Pearson Studium, Mün-
chen
Lancaster G and Massingham L (1993), Marketing Management, McGraw-Hill,
London
III Transformationskompetenz

These:
Die Einkaufsorganisation muss sich den Marktveränderungen anpassen
Transformationskompetenz als Determinante
der Beschaffungsperformance

Marco Schmäh1, Heinz Stark2


1
Marketing & eCommerce Unternehmungsberater ESB Reutlingen
2
C C T: Consulting-Coaching-Training, Stuttgart

Die heutigen und verstärkt die künftigen Leistungsstrukturen eines Unter-


nehmens sind geprägt durch funktions-, unternehmens- und länderüber-
greifende strategische Kooperationen oder Wertschöpfungsnetzwerke. Die
Transformationskompetenz der Fach- und Führungskräfte in der Beschaf-
fung bestimmt wesentlich in welchem Umfang und mit welcher Effizienz
Eigenleistungen auf externe Ressourcen verlagert werden und als strategi-
sche Fremdleistungen zur Stärkung der eigenen Kernaktivitäten in das Un-
ternehmen beitragen können. Daher sind Ziele und Aufgaben der Trans-
formationskompetenz für eine „Innovative Beschaffung“ von besonderem
Interesse.

1 Auslöser für Veränderungen der Leistungsstrukturen

Art und Umfang von Eigenfertigung („Insourcing“) und Fremdfertigung


(„Outsourcing“) bei der Wertschöpfung sowie Art und Umfang der ergän-
zenden Unterstützungs- und Verwaltungsaufgaben bestimmen die Gesamt-
leistungs- und Kostenstruktur sowie Flexibilität und Regiabilität des Un-
ternehmens. Je grösser der eigene Leistungsumfang, desto schwerfälliger
wird das Unternehmen bezüglich zeitlicher, qualitativer und quantitativer
Reaktionsfähigkeit bei Marktveränderungen (kurzfristig) und Marktver-
schiebungen (langfristig) in den Beschaffungsmärkten der externen Res-
sourcen als auch in den Absatzmärkten und bei den Kunden der eigenen
Produkte und Dienstleistungen. Daher wird der Trend zur Verringerung
der Eigenleistung bei der Wertschöpfung anhalten. Ein solch unterneh-
mensübergreifendes, externe Leistungsträger langfristig an das eigene Un-
ternehmen bindendes Beschaffungsverhalten („Strategische Beschaffung“)
wird von folgenden fünf Trends getrieben (Boutellier 2003):
1. Zunehmende Bedeutung der Informatik: Internet erleichtert Koordinati-
on und Steuerung komplexer Abläufe und Wertschöpfungssysteme.
74 Marco Schmäh, Heinz Stark

2. Zunehmende Globalisierung bei Absatz und Beschaffung: Fortschrei-


tende Spezialisierung und unterschiedliche Kosten- und Kaufkraftni-
veaus in ausländischen Märkten.
3. Technologie-Breite: Künftige Produkte als Kombination und Integration
verschiedenster Technologien zwingen zur Konzentration auf Kern-
kompetenzen.
4. Technologie-Geschwindigkeit: Die Kombination von Technologien mit
schnellen Entwicklungszyklen und weniger dynamische Technologien
erfordern die Einbindung hoch spezialisierter Lieferanten.
5. Erleichterter Marktzugang: Durch zunehmenden Abbau von tarifären
und nicht tarifären Handelshemmnissen (z.B. Einfuhrzölle, Ausfuhrbe-
schränkungen) Erschliessung neuer Absatz- und Beschaffungsmärkte.

Da diese Trends alle eine Eigendynamik aufweisen, führt dies zu sehr


komplexen Strukturen und Entwicklungen, denen die Unternehmung nur
durch weitgehende Spezialisierung und Diversifizierung in der Nutzung
der Absatz- und Beschaffungsmärkte gerecht werden kann.

2 Unternehmensvorteile durch arbeitsteilige


Transformation

Jedes Unternehmen ist bestrebt, seine Ziele durch möglichst kostenoptima-


le Kombination der Leistungen von internen und externen Ressourcen zu
erreichen. Diese Kombination von internen und externen Leistungen unter-
schiedlicher Art, Güte und Umfang zu Absatzleistungen wird wirtschaft-
lich als Wertschöpfung; die Ausgliederung von Unternehmungsaufgaben –
komplett oder partiell – sowie die Einbeziehung von externen Leistungen
und Leistungsträgern zum Vorteil für das eigene Unternehmen wird als
Transformation bezeichnet (Cox 2003). Transformation ist die zeitliche,
räumliche, qualitative und quantitative Veränderung (Beeinflussung und
Gestaltung) der Leistungsstrukturen und -prozesse innerhalb und ausser-
halb eines Unternehmens zur bestmöglichen Erreichung seiner Unterneh-
mensziele.

Der Transformationsprozess ist stets funktions- und unternehmensüber-


greifend, da immer interne und externe Aufgaben und Aufgabenträger tan-
giert und eingebunden sind. Art und Umfang der zwischenbetrieblichen
Arbeitsteilung in der Transformation werden dabei wesentlich bestimmt
von der unternehmensindividuellen Begrenzung der Eigenleistungen und
der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft externer Ressourcen/Lieferanten.
Transformationskompetenz als Determinante der Beschaffungsperformance 75

Die komplementären Gestaltungselemente der Transformation sind Eigen-


leistung (Insourcing als Make) und Fremdbezug von Leistungen (Outsour-
cing als Buy). Ausprägungen und Kräfteverhältnis dieser Elemente zuein-
ander bestimmen die Transformationsstruktur. Als Gegenstand unterneh-
merischer Entscheidungen hat die Transformation eine strategische und
eine operative Dimension in Abhängigkeit von den angestrebten Vorteilen
für das Unternehmen.

1. Strategische Aspekte der Transformation


Hier geht es um Strukturentscheidungen über Art und Anteil von Eigen-
leistungen und Fremdleistungen bei der Erbringung kundengerechter Pro-
dukte und Dienstleistungen. Diese Transformationsstruktur („Was ändert
sich?“) definiert den Aufbau und die Prozesse des unternehmensübergrei-
fenden Wertschöpfungssystems des Unternehmens. Die Begrenzung der
Eigenleistung auf undelegierbare Leistungsbereiche, sog. Kernkompeten-
zen des Unternehmens, erfolgt unter Berücksichtigung von verfügbaren
und potentiellen externen Anbietern und Lieferanten. Der langfristig und
strategisch ausgerichtete Zukauf von Fremdleistungen (ausgelagerte Nicht-
Kernaktivitäten, Unterstützungs- und Verwaltungsaufgaben) soll grössere
wettbewerbswirksame Leistungs- und Kostenvorteile bringen als Leis-
tungserstellung durch reines Insourcing. Durch Aufbau und Weiterent-
wicklung gezielt strukturierter, arbeitsteiliger Transformationssysteme
(z.B. mehrstufiger, endkundenorientierter Supply Chains) kann das Unter-
nehmen sich auf die Weiterentwicklung seiner Kernkompetenzen - wozu
auch die Beschaffungsfunktion gehört - konzentrieren und im Verbund mit
den Lieferanten seine Wettbewerbsposition, seinen USP (unique selling
proposition), nachhaltig verbessern.

2. Operative Aspekte der Transformation


Hier geht es um die Gestaltung der Transformationsprozesse („Wer macht
was?“) im Rahmen der gewollten Transformationsstruktur. Es gilt die
Aufgaben und Aktivitäten des eigenen Unternehmens und der externen
Leistungsträger ablauforientiert zu ordnen und zu gestalten; eine Prozess-
struktur für die unternehmensübergreifende Wertschöpfung zu entwickeln.
Ziel ist Prozessoptimierung und Prozesskostensenkung. Dabei spielt der
Einsatz moderner Medien der Informations- und Kommunikationstechnik
(I&K-Technik) eine wesentliche Rolle (vgl. die Unterstützung durch Me-
thoden des E-Procurement, der e-Logistiksteuerung u.a.m.). Für optimale
Transformationsprozesse müssen aber die I&K-Strukturen der Unterneh-
mung und der Wertschöpfungspartner aufeinander abgestimmt sein; teil-
weise heute noch eine gravierende Schwachstelle bei der Prozesskostenop-
timierung.
76 Marco Schmäh, Heinz Stark

Zu operativen, d.h. kurzfristig realisierbaren Kostenvorteilen führt auch die


partielle oder vollkommene Ausgliederung von indirekt an der Wertschöp-
fung beteiligten Unterstützungs- oder Verwaltungsfunktionen (z.B. Aus-
gliederung der EDV-Abteilung, der Material- oder Distributionslogistik
oder der Beschaffung von Hilfs- und Betriebsstoffen). Diesen auch als
BPO (Business Process Outsourcing) bezeichneten Transformationen
(Camphausen u. Rudolf 2001) fehlt die strategische Dimension, denn sie
führen zu keiner Veränderung der wettbewerbsrelevanten Kernkompetenz
des eigenen Unternehmens. Ziel ist vielmehr die Umwandlung fixer in va-
riable Kosten bei gleichzeitiger Kostensenkung.

Diese kurzen Betrachtungen zeigen, dass die Beschaffung als „Nahtstellen-


funktion“ (Arnold 2003) zwischen internen und externen Strukturen und
Prozessen das strategische und operative Vorteilspotenzial des Unterneh-
mens wesentlich erhöhen kann, wenn die Einbindung externer Ressourcen
(Transformation) in die eigene Wertschöpfung weiter entwickelt wird.

3 Transformationskompetenz für Beschaffungs-Change


Management

3.1 Beschaffungs-Change Management

Es ist eine, wenn nicht gar die wichtigste Hauptaufgabe der Beschaffungs-
führung wettbewerbswirksame Vorteilspotenziale durch Veränderungen
bei den bisherigen Transformationsstrukturen und -prozessen herbeizufüh-
ren. Dies kann nach Voegele u. Schwientek (S.312 ff.) in drei Schritten er-
folgen: Optimierung der Einkaufshebel, Stärkung interner Prozesse und
Organisation und Strategische Ausrichtung des Lieferantennetzwerkes.

In Schritt 1 geht es vor allem um eine intensive Nutzung der Leistungsfä-


higkeit von Anbietern und Lieferanten zur schnellen Senkung der Materi-
al- und Logistikkosten. Dies kann z.B. durch interne und externe Volu-
menbündelung, Reduktion der Lieferantenanzahl, Wertanalyse mit/ohne
Beteiligung der Lieferanten und/oder marktorientierte Standardisierung der
Bedarfe o.ä. erfolgen. In den Schritten 2 und 3 sind im eigenen Unterneh-
men, bei den Wertschöpfungspartnern und in der Zusammenarbeit die
Voraussetzungen zur Generierung essentieller Vorteilspotenziale zu schaf-
fen. Dazu müssen die derzeitigen Gegebenheiten überprüft und zielbezo-
gen angepasst werden. Dies ist Aufgabe des funktions- und unternehmens-
übergreifenden Changemanagement der Beschaffung.
Transformationskompetenz als Determinante der Beschaffungsperformance 77

Prozesse Organisation
• Best-practices/Prozess-Benchmarking • Flexible Strukturen/Netzwerke
• Unternehmensinterne und –übergreifende • Globale Einkaufsorganisationen
Kooperation
• Durchgängige, transparentere
• Purchasing early entry Einkaufsverantwortung
Einkaufsorganisation
und Prozessoptimierung
Information Mitarbeiterentwicklung
• Einkaufs-Informationssysteme • Schulung / Training
• Neue IT-Technologie (e-Procurement, Portale) • Entwicklungspläne
• Einkaufscontrolling • Motivation
• Systeme für Beschaffung/Bestellabwicklung

Ergebnisse Schritt 2 • Auflösen traditioneller Strukturen


• Fit der Einkaufsorganisation für künftige Aufgaben • Nachhaltigkeit von Materialkostensenkungen
• Prozesskostensenkung • Flexibilisierung von Prozessen

Abb. 1. Changemanagement der Beschaffung, Quelle: Voegele u. Schwientek 2002

Abbildung 1 zeigt Ziele und Gestaltungsbereiche des beschaffungsseitigen


Changemanagements. Dieser Aspekt der Transformation wird um so be-
deutender, je stärker die Dynamik im internen und externen Beschaffungs-
umfeld, je mehr sich die Relationen von Insourcing zu Gunsten von Out-
sourcing verschieben und je aufwendiger die Koordinations- und Steue-
rungsaufgaben in den Wertschöpfungssystemen werden. Strategisch
ausgerichtetes Beschaffungs-Change Management fordert und fördert Ver-
änderungen, z. B. bei der Bedarfsstruktur (marktorientierte Standardisie-
rung statt Eigenentwicklung), bei der Lieferantenstruktur (Reduktion der
Lieferantenzahl durch Übergang zum Modul- oder Systemeinkauf) oder
bei der Transformationsstruktur (Ausbau bisher einfacher Wertschöp-
fungspartnerschaften zu mehrstufigen Wertschöpfungsketten (Supply
Chains) oder „Beschaffungsnetzwerken“ (Himpel 1999) oder noch weiter-
gehenden „Unternehmensnetzwerken“ (Möller 2004). Damit ändert sich
auch die Grundanforderung an die Beschaffungsfunktion. Eine “aktive Be-
schaffung“ (Einfluss auf marktorientierte Bedarfsgestaltung durch Be-
schaffungsmarketing nach innen und aussen) muss in eine „Innovative Be-
schaffung“ (Auf- und Ausbau strategisch relevanter Versorgungs- und
Wertschöpfungssysteme) überführt werden.

„Innovative Beschaffung“ ist die Transformationsplattform für die Gene-


rierung strategischer und operativer Vorteile durch permanent marktorien-
78 Marco Schmäh, Heinz Stark

tiertes und kreatives Mitwirken bei der Entscheidung über Art und Umfang
von Insourcing (Eigenleistungen) und Outsourcing (Bezug von Fremdleis-
tungen). „Innovative Beschaffung“ erfordert daher eine klare Trennung
von „Core Investments“ für die Weiterentwicklung von Strukturen und
Prozessen der Beschaffung als unternehmerische Kernfunktion und
„Transformative Investments“ (Wehrli 2003). Transformative Investments
betreffen die Ressourcen zur Weiterentwicklung der unternehmensüber-
greifenden Leistungs- und Know-how- Transformationen zwischen den
beteiligten Wertschöpfungspartnern. Beide Investments wirken auf die
Transformationskompetenz der Beschaffung, einem kritischen Erfolgsfak-
tor für „Innovative Beschaffung“.

3.2 Wandel in der Transformationskompetenz

Kompetenz bedeutet generell „die Fähigkeit bzw. Eignung eines Mitarbei-


ters entsprechend den Anforderungen“ (Schneck 2003). Sie kann um-
schrieben werden als „the proven/demonstrated – and individual – capacity
to use know how, skills, qualifications or knowledge in order to meet usual
– and changing – occupational situations and requirements“ (Björnavold
2000). Transformationskompetenz der Beschaffung betrifft dann Kenntnis-
se und Fähigkeiten der Fach- und Führungskräfte der Beschaffung zeitli-
che, räumliche, qualitative und quantitative Veränderungen innerhalb und
ausserhalb des Unternehmens als strategische und operative Vorteilspoten-
ziale zu erkennen, zu initiieren, zu beeinflussen, zu gestalten und zu nut-
zen. Daher ist zwischen strategischer und operativer Transformationskom-
petenz zu unterscheiden.

Strategische Transformationskompetenz betrifft die Fähigkeiten des Be-


schaffungsmanagements zum Aufbau langfristig wettbewerbswirksamer
Vorteilspotenziale im Rahmen arbeitsteiliger Wertschöpfungssysteme –
und das zunehmend weltweit. Umfang und Komplexität der Transformati-
onen sind dabei unter anderem abhängig von den Rahmenbedingungen der
Beschaffungsmärkte sowie der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereit-
schaft der Anbieter und Lieferanten. Neben globalen Markt- und Technik-
Kenntnissen sind hoher technischer und wirtschaftlicher Sachverstand zur
Auswahl und Integration der Lieferanten in das Wertschöpfungssystem er-
forderlich. Zusätzlich müssen hohe Sozial- und Selbstkompetenz vorhan-
den sein oder geschaffen werden, um bei den internen und externen Part-
nern Akzeptanz und Unterstützung für die strategisch relevanten Beschaf-
fungsaktivitäten zu erhalten.
Transformationskompetenz als Determinante der Beschaffungsperformance 79

Operative Transformationskompetenz für zeitliche, räumliche, qualitative


und quantitative Änderungen ist gefragt bei der Umsetzung der Transfor-
mations- und Beschaffungsstrategien einerseits und der Ausgliederung von
nicht oder indirekt Wertschöpfenden Aufgaben oder Prozesse über Busi-
ness Process Outsourcing andererseits. Hier sind es vor allem Marktkennt-
nisse sowie fundiertes objekt- und projektbezogenes Sach- und Metho-
denwissen, welche diesen Teil der Transformationskompetenz der Be-
schaffung prägen.

„Innovative Beschaffung“ benötigt bei beiden Komponenten der Trans-


formationskompetenz ein grosses Wissenspotenzial sowie eine hohe Krea-
tivität und (geistige) Flexibilität zur Weiterentwicklung der arbeitsteiligen
Wertschöpfungssysteme. Die Anpassung und Entwicklung der Transfor-
mationskompetenz der Beschaffung ist Aufgabe der Organisations- und
Personalentwicklung, einem tragenden Element des Beschaffungs-Change
Managements.

3.3 Transformationskompetenz als Objekt der Organisations-


und Personalentwicklung

3.3.1 Beschaffungsentwicklung
Das Vorteilspotenzial eines Wertschöpfungssystems wird bestimmt von
der Transformationskompetenz der Fach- und Führungskräfte in der Be-
schaffung und bei den Anbietern und Lieferanten einerseits und den orga-
nisatorischen Gegebenheiten andererseits. Die Anpassung aller Beteiligten
an die Erfordernisse komplexer Wertschöpfungssysteme ist Aufgabe der
Organisations- und Personalentwicklung mit den Teilbereichen Beschaf-
fungs- und Lieferantenentwicklung und Informationstechnologie.

Beschaffungsbezogene Organisationsentwicklung betrifft die Anpassung


der finanziellen und personellen Ressourcenausstattung sowie die Anpas-
sung der Aufbau- und Prozessorganisation der Beschaffung an heutige und
künftige Erfordernisse. Dies ist insoweit relevant als die traditionelle hie-
rarchische Linienstruktur der Beschaffung den geänderten Kompetenzan-
forderungen künftiger Transformationsstrukturen nicht mehr gerecht wird.
Entsprechend der These „structure follows strategy“ (Baily u. Farmer
1990) sind für „Innovative Beschaffung“ situative, der strategischen Vor-
teilsorientierung gerecht werdende Aufgabenstrukturen in der Beschaf-
fungsorganisation zu schaffen. Reine zentrale oder dezentrale Aufgaben-
zuordnung genügt nicht. Es sind Kombinationen aus beiden Organisations-
80 Marco Schmäh, Heinz Stark

formen erforderlich. Diese auch als hybride Beschaffungsorganisation


(Johnson et al. 1998) bezeichneten Formen basieren auf funktions- und
unternehmensübergreifender Zusammenarbeit von Aufgabenträgern (Stel-
len oder Personen). Als Beispiele seien die Kombinationen von Strategi-
scher Einkauf oder Zentraleinkauf und dezentralen Facheinkaufsabteilun-
gen, zentrales Lead Buyer Konzept mit dezentraler Abwicklung (auch in
Zusammenarbeit mit Lieferanten) sowie externe Einkaufs- oder Service-
kooperationen genannt. Kreative Transformations- und Beschaffungsstra-
tegien sind auf eine strategiegerechte Aufbauorganisation angewiesen, die
bei grosser Komplexität zu hohen Transaktionskosten (Ausdruck umfang-
reicher Informations- und Koordinationsaufgaben) führen können.

Sind Beschaffungsprozesse Gegenstand der Organisationsentwicklung


geht es um die Anpassung der im eigenen Unternehmen und bei den betei-
ligten Lieferanten funktions- und unternehmensübergreifend kooperativ
ablaufenden Transformations- und Beschaffungsprozesse. Es betrifft die
Organisation der Entscheidungsprozesse zur Entwicklung der Beschaf-
fungsstrategien und deren Implementierung im eigenen Unternehmen und
bei dem/den Lieferanten sowie die Strukturierung der Transformationspro-
zesse bei allen Beteiligten des Wertschöpfungssystems. Ergänzend kommt
die Gestaltung der Koordinations-, Steuerungs-, Informations- und Kom-
munikationsprozesse hinzu, um transaktionskostenoptimale Beschaffungs-
prozesse zu erhalten.

Für eine „Innovative Beschaffung“ sind Effektivität und Effizienz des ge-
samten Wertschöpfungssystems die zentralen Entscheidungskriterien. Ef-
fizienzverluste können minimiert oder vermieden werden, wenn die Be-
schaffungsprozesse nicht an den (hybriden) Strukturen der Beschaffungs-
organisation ausgerichtet, sondern die Prozesse selbst zur Strukturierung
der Beschaffungsorganisation herangezogen werden. Diese prozessorien-
tierte Organisationsentwicklung führt über „Business Process Reenginee-
ring“ (Hammer u. Champy 1994) meist zu anderen und meist weniger
komplexen und weniger aufwendigen Strukturen der Beschaffungsorgani-
sation. Es werden „Wettbewerbsvorteile durch Prozessmanagement“ (Gai-
tanides u. Sjurt 1995) angestrebt, wobei “innovative Beschaffung“ auf-
grund ihrer Prozessorientierung zwischen strategisch relevanten Beschaf-
fungskernprozessen (z.B. Bedarfsermittlung, wertschöpfungsrelevanter
Einkauf sowie Beschaffungsplanung und -controlling) einerseits und
Nicht-Kernprozessen in der Beschaffung (z.B. Marktforschung in fernen
Ländern, Materiallogistik oder Einkauf von Klein- und Hilfsmaterial) an-
dererseits unterscheidet. Nicht-Kernprozesse werden zunehmend Gegens-
tand von BPO-Entscheidungen, um die internen Ressourcen zu schonen
Transformationskompetenz als Determinante der Beschaffungsperformance 81

und Effektivität und Effizienz der Beschaffung zu steigern. Finanzielle und


personelle Engpässe und organisatorische Mängel in der Beschaffung füh-
ren zu Wissensdefiziten, Überforderung und Demotivation beim Beschaf-
fungsmanagement und intern und extern zu suboptimalen Vorteilspoten-
zialen des Unternehmens. Personalentwicklung bei den Fach- und Füh-
rungskräften der Beschaffung ist ein geeignetes Instrument zur Anpassung
an den komplexen Wandel der Aufgaben. Für die „Innovative Beschaf-
fung“ bedeutet dies fachliche, führungsbezogene, persönliche und nicht
zuletzt formale Qualifizierung (z.B. akademischer Titel als „Kompetenz-
signal“) zur Verbesserung von Transformationskompetenz und Akzeptanz
nach innen als auch nach aussen. Bei der Entwicklung der Transformati-
onskompetenz für komplexe Wertschöpfungssysteme/Supply Chains sind
neben technisch-wirtschaftlichem Grundwissen und beschaffungsspezifi-
schem Methodenwissen speziell die fachlichen Anforderungen relevant,
die sich aus den zunehmend vernetzten Leistungs-, Koordinations-, In-
formations- und Kommunikationsprozessen ergeben. Dies heisst: „Investi-
tionen in Aus- und Weiterbildung sowie ein Umdenken hinsichtlich Ges-
taltung der zentralen Einkaufsprozesse müssen mit hoher Priorität erfol-
gen, um langfristig die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten“ (Brenner u.
Zarnekow 2003). Dies gilt auch für die Wertschöpfungspartner.

3.3.2 Lieferantenentwicklung
Hier steht die Anpassung der organisatorischen, prozessualen und perso-
nellen Leistungsfähigkeit von Lieferanten an die geänderten Anforderun-
gen seitens des Kunden im Fokus des Beschaffungsmanagements. Da bei
einem Lieferantenwechsel zum Teil in langjähriger Kooperation aufgebau-
tes Know-how und Know-why verloren gehen kann, ist es sinnvoll zumin-
dest bei Schlüssellieferanten funktionsübergreifende Organisations- und
Personalentwicklung einzusetzen. Dabei ist zwischen direkter und indirek-
ter Lieferantenentwicklung zu unterscheiden (Moncka et al. 1993), die in
Art und Umfang von der beschaffungsseitigen Transformationskompetenz
geprägt werden.

Direkte Unterstützungsmassnahmen umfassen dabei meist eine Zusam-


menarbeit bei fundamentalen Reengineering-Aktivitäten zur Optimierung
laufender Produktions- und Transformationsprozesse, oder die Einführung
von Programmen zur Kostensenkung oder kundenorientierte Produktopti-
mierung. Die Einführung/Verbesserung von integrierten, internetbasierten
Steuerungssystemen (Supply Chain Management) bei unternehmensüber-
greifenden Wertschöpfungssystemen ist ebenfalls hier zu nennen (Schuff
2002). Aber auch Anbieter mit innovativen Problemlösungstechnologien
82 Marco Schmäh, Heinz Stark

(z.B. alternative Materialien, Fertigungsverfahren oder Produktkonzepte),


die neue oder zusätzliche strategische oder operative Vorteilspotenziale
bieten können, sind Gegenstand direkter Lieferantenentwicklung (Wagner
u. ten Hoevel 2002). Dies stellt besondere Anforderungen an die fachlich-
technische Transformationskompetenz im Beschaffungsmanagement.

Bei der indirekten Lieferantenentwicklung geht es vor allem um Anregung


und Mitwirkung bei genereller und fachspezifischer Schulung, Training
und Unterstützung der Fach- und Führungskräfte des Lieferanten. Das Ziel
ist eine Verbesserung der technischen und fachlichen Qualifikation und
damit eine höhere Problemlösungs-, Prozessoptimierungs- und Steue-
rungskompetenz, was wiederum das Vorteilspotenzial des Lieferanten er-
höht. Werden der Beschaffung für solche Aufgaben keine Ressourcen zu
Verfügung gestellt, kann sich keine „Innovative Beschaffung“ zum Auf-
und Ausbau höherwertiger Vorteilspotenziale entwickeln.

3.3.3 Informationstechnologie
Die Effizienz bei arbeitsteiligen Wertschöpfungsprozessen wird wesentlich
mitbestimmt von der Komplexität und Intensität der Koordinations- und
Kommunikationsaufgaben. Dies bedingt den Einsatz leistungsfähiger In-
strumente der Informations- und Kommunikationstechnik (I&K-Technik).
Hier ist insbesondere der prozessunterstützende und -begleitende Daten-
transfer per elektronischen Medien und der Einsatz internetbasierter I&K-
Instrumente zu nennen. Solche elektronischen Lösungen für die Beschaf-
fung sind z.B. EDI, WebEDI, Desktop Purchasing Systeme, Reverse Auc-
tions, internetbasierte Marktplätze und nicht zuletzt Informationsportale
(Arnold 2003). Ihr Einsatz wird auch als e-procurement bezeichnet.

„Innovative Beschaffung“ ist bei zunehmend komplexen Wertschöpfungs-


systemen ohne den intensiven Einsatz solcher IT-Lösungen und deren
Weiterentwicklung wegen der komplexen Informationsverknüpfungen
nicht möglich. Durch kreatives, koordiniertes Einbinden externer Spezia-
listen, sog. e-procurement Service Provider (Brenner u. Zarnekow 2003),
im eigenen Unternehmen und bei den beteiligten Lieferanten einerseits und
die Verbesserung des IT-Know hows in der Beschaffung und bei den Lie-
feranten andererseits erhöht das strategische und operative Vorteilspoten-
zial des Unternehmens. Daher muss das IT-Know-how als weiteres Ele-
ment beschaffungsseitiger Transformationskompetenz stetig ausgebaut und
aktualisiert werden.
Transformationskompetenz als Determinante der Beschaffungsperformance 83

4 Transformationskompetenz und
Beschaffungsstrategien für „Innovative Beschaffung“

Beschaffungsstrategien bestehen aus langfristig ausgerichteten Handlungs-


absichten und umschreiben die „Art und Weise, wie strategische Beschaf-
fungsaufgaben zielorientiert erfüllt werden können“ (Carr u. Smeltzer
1997). Beschaffungsstrategien sind Ausdruck der Transformationsstrate-
gien, denn sie haben zeitliche, räumliche, quantitative und qualitative Ver-
änderungen innerhalb und ausserhalb des Unternehmens zum Ziel. Nach
innen richtet sich die Wirkung auf Veränderungen bei den eigenen Kern-
kompetenzen, was durch Konzentration der Kräfte eine Steigerung des
strategischen Vorteilpotenzials des Unternehmens bewirken kann. Die
nach aussen gerichtete Wirkung der Beschaffungsstrategien zielt auf eine
Einbindung qualifizierter Anbieter und Lieferanten. Eine „innovative Be-
schaffung“ hat dabei vier grundsätzliche Alternativen zur Gestaltung der
Transformation und der Zusammenarbeit mit Anbietern und Lieferanten.
Diese sind in Abbildung 2 dargestellt (Schuff 2002).

Entwickeln Ausbauen Fokus: Innovationswettbewerb

Entwicklungs- Integration Gestaltungsanspruch: Sicherung von


partnerschaften komplementärer Wettbewerbsvorteilen durch Kontrolle über
hoch

Kompetenzen • Innovationsrichtung
Schlüssel-
technologie Schrittmacher- • Innovationsgeschwindigkeit
Wertbeitrag

technologie
• Systemintegration

Fokus: Kostenwettbewerb
Freisetzen Abschöpfen
Gestaltungsanspruch: Sicherung von
gering

Fremdbezug Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen durch


von Standards Auslaufstrategien
• Nutzen von Standards am Markt
Reifetechnologie Basistechnologie
• Marktwettbewerb

gering hoch
Wettbewerbsfähigkeit

Abb. 2. Transformationsstrategien zur Generierung von Vorteilspotenzialen

Art und Umfang des Outsourcing und der Lieferanteneinbindung in die


gemeinsame Wertschöpfung sind abhängig von der Bedeutung der Liefe-
ranten (strategisch relevante oder nicht relevante Technik, Materialien oder
Leistungen) und deren Leistungs- und Kostensenkungspotenzial im Rah-
men der arbeitsteiligen Wertschöpfungssysteme. Unter Beachtung der Zu-
sammenhänge in Abbildung 2 lassen sich bestimmte Normstrategien für
die Ausgestaltung der Transformation bzw. für das Beschaffungsverhalten
84 Marco Schmäh, Heinz Stark

entwickeln. Dabei sind Schlüsseltechnologien, Schlüssellieferanten und


Schlüsselmaterialien für eine „Innovative Beschaffung“ die wichtigste
Zielgruppe strategischer Transformations- und Beschaffungsaktivitäten.
Hier werden (z.B. durch gemeinsame Entwicklungen, Konzeptwettbewer-
be, Übergang zum Modul- und Systemeinkauf, Ausbau zweiseitiger Ko-
operationen zu Beschaffungs- oder Wertschöpfungsnetzwerken etc.) die
strategisch entscheidenden unternehmensoptimalen Vorteilspotenziale ge-
schaffen und erschlossen. Dies erfordert nicht nur eine hohe Kreativität bei
der Entwicklung von Beschaffungsstrategien zur Realisierung der ge-
wünschten/geplanten Transformations- und Wertschöpfungsstrukturen,
sondern auch eine kreative Kombination dieser Strategien. Welche Krite-
rien zur Gestaltung kreativer Beschaffungsstrategien herangezogen werden
können, zeigt Abbildung 3 (Arnold 1996).

Lieferant Sole Single Dual Multiple


Beschaffungsobjekt Unit Modular System
Beschaffungszeit Stock Demand tailored Just-in-time
Beschaffungssubjekt Individual Cooperative
Technologie Manual Electronic
Beschaffungsareal Local Global
Abb. 3. Toolbox für Beschaffungsstrategien

Je komplexer die Struktur der unternehmensübergreifenden Wertschöp-


fung angelegt ist, desto vielschichtiger sind die Beschaffungsstrategien zu
gestalten und zu einem (komplexen) Strategie-Mix zu kombinieren. Die
Erfolgswirksamkeit der damit verbunden Transformationsprozesse wird
wesentlich beeinflusst von den Strukturen der Organisation und der Pro-
zesse in der Beschaffung, bei den beteiligten Lieferanten und der Komple-
xität der Informations-, Koordinations- und Steuerungsmassnahmen bei
der gewählten Wertschöpfungsstruktur.

5 Ausblick

Steigende Anforderungen der Kunden an die Unternehmensleistungen


(Trend zum Customizing), Globalisierung von Angebot und Nachfrage,
zunehmend arbeitsteilige Wertschöpfungsstrukturen und -prozesse prägen
das Umfeld der Unternehmen. Diesen sich hieraus ergebenden Herausfor-
derungen muss sich die Beschaffung stellen und kreativ Strategien entwi-
ckeln, um speziell die externen Ressourcen als Vorteilspotenziale für das
Unternehmen zu erschliessen. Diese Transformationsaufgabe fordert von
den Fach- und Führungskräften der Beschaffung eine zunehmend höhere
Transformationskompetenz als Determinante der Beschaffungsperformance 85

Kompetenz. Unter den oben genannten Bedingungen ist der strategische


und operative Erfolg eines Unternehmens künftig weniger das Ergebnis ei-
gener interner Kompetenz, sondern basiert auf der koordinierten, kombi-
nierten und integrierten Kompetenz der beteiligten Wertschöpfungspartner.
Dabei liegt es an der Qualität der strategischen Transformationskompetenz
der Beschaffungsführung in wie weit die Dynamik in den Märkten und in
der Technik zur Schaffung strategischer Wettbewerbsvorteile und operati-
ver Kostensenkung genutzt werden.

Die Beschaffung wird bei fortschreitend global-arbeitsteiliger Wertschöp-


fung, d.h. bei komplexer Vernetzung von Insourcing und Outsourcing ,
zunehmend eine zentrale Kernkompetenz des Unternehmens. Dies zeigt
sich bereits bei jenen Unternehmen, die ihre Produktion teilweise (Aus-
gliederung einzelner Modellreihen in der Automobilindustrie) oder nahezu
komplett ausgegliedert haben (PC-Industrie) und als „Assembler“ ihre
Kernkompetenzen auf Markenbildung und Markenpflege, Produktentwick-
lung, Absatz und Beschaffung begrenzen.

Die Beschaffung als unternehmerische Aufgabe muss sich in eine „Innova-


tive Beschaffung“ wandeln, die aus der Leistungsfähigkeit der internen
und externen Ressourcen durch kreative Kombination leistungsstarker Be-
schaffungsstrategien, -strukturen und -prozesse essentielle Vorteile für das
Unternehmen generiert. Organisations- und Personalentwicklung zur Stei-
gerung der fachlichen, technischen und sozialen Transformationskompe-
tenz der Fach- und Führungskräfte in der Beschaffung und bei den Liefe-
ranten ist ein zentraler Schlüssel für heutiges und künftig erfolgreiches Be-
schaffungs- und Supply Chain Management.

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Wehrli H P (2003) Kollaborative Wertschöpfung. In: Boutellier R et al. (Hrsg),
a.a.O., S 63–78
Neuausrichtung der Beschaffungsorganisation
der Netstal-Maschinen AG

Paul Nart1, Marco Zweifel1, Randy Drenth2


1
Netstal-Maschinen AG
2
Institut für Marketing und Handel der Universität St. Gallen

1 Transformationskompetenz

Die Gestaltung der Organisation und die Durchführung der Koordination


der Supply Chain stellen zentrale und erfolgskritische Faktoren des Supply
Chain Managements dar. Auf dieser Ebene kommt es zu tief greifenden
Änderungen für die Organisationsstruktur, da Aufgaben und Abteilungen
neu definiert und Ressourcen und Infrastrukturen freigesetzt werden müs-
sen. Auch das Verhalten der Mitarbeiter muss sich anpassen. Eine derarti-
ge Transformation muss im Vorfeld analysiert und vorbereitet werden.
Aufgrund der neuen Organisationsstruktur verbessert sich die Koordinati-
on zwischen den einzelnen Stellen. Für Abteilungsmitglieder wird die
Komplexität der internen Organisationsumwelt reduziert und eine Identifi-
kation mit einer überschaubaren Aufgabe zu ermöglichen ermöglicht, was
zu einer Erhöhung der Motivation beitragen kann. Eine neue Organisati-
onsstruktur zieht jedoch auch gewisse Dysfunktionen nach sich, denn die
Identifikation mit Abteilungsaufgaben und -zielen kann zu Abteilungs-
egoismen und zu Konflikten zwischen Abteilungen führen, was wiederum
den Koordinationsaufwand der Organisation erhöht. In Kombination mit
betrieblichen Hierachieebenen (horizontale Aufteilung) kann es zu Insel-
bildung (personell, informativ etc.) kommen.

Für ein effizientes Supply Chain Management und eine Integration auf
verschiedenen Wertschöpfungsstufen braucht es jedoch mehr als eine stra-
tegische Ausrichtung auf Unternehmensniveau. Diese Veränderung lässt
sich nicht durch das Kopieren von Geschäftsmodellen gestalten, sondern
muss unternehmensspezifisch analysiert, entwickelt und vollzogen werden.
Das Praxisbeispiel von Netstal-Maschinen AG zeigt, welcher Analyseme-
thoden es bedarf, bevor die organisatorische Anpassung und Neuausrich-
88 Paul Nart, Marco Zweifel, Randy Drenth

tung im Sinne des Supply Chain Managements durchgeführt werden kann.


Durch Kooperation und ein effizientes Controlling kann sichergestellt
werden, dass die geplanten Veränderungen auch umgesetzt werden.

2 Fallbeispiel e-jet bei Netstal-Maschinen AG

Das wirtschaftliche Umfeld für eine einen Original Equipment Manufactu-


rer (OEM) wie die Netstal-Maschinen AG, Hersteller von hochwertigen
Spritzgiessmaschinen im „high-end“ Bereich, hat sich in den letzten fünf
bis zehn Jahren enorm verändert. Der Preisdruck im Wettbewerb, die
Notwendigkeit der Erhöhung der Wirtschaftlichkeit und die Erfordernisse
einer schnelleren Reaktionsfähigkeit auf Marktveränderungen zwingen
Netstal dazu, nach neuen Möglichkeiten des Kompetenzaufbaus zu suchen.

Netstal muss sich auf die wettbewerbsentscheidenden Kernkompetenzen


konzentrieren und in diese investieren, um im dynamischen Wettbewerb in
Zukunft erfolgreich bestehen zu können. Um all diesen Wettbewerbs- und
Marktanforderungen gerecht zu werden, genügen die Lieferantenbezie-
hungen nach herkömmlichem Muster nicht mehr. Ebenfalls muss sich die
Beschaffungsorganisation den neuen Marktgegebenheiten anpassen. Ge-
fragt sind System Sourcing Konzepte, welche eine massive Reduktion der
Anzahl Lieferanten bei gleichzeitiger Verringerung der Fertigungstiefe zur
Folge haben. Wer mit den besten Lieferanten zusammenarbeitet und mit
diesen Wertschöpfungspartnern gute, intensive und partnerschaftliche Be-
ziehungen pflegt, kann sich erhebliche Wettbewerbsvorteile verschaffen.
Es gilt, die Stärken der Systemlieferanten zu nutzen und sich damit strate-
gische Erfolgspositionen (SEP) zu erarbeiten.

Nachfolgend sind die wichtigsten Erfolgschancen und Kostensenkungspo-


tentiale für Netstal und ihre Spritzgussmaschine "e-jet" aufgeführt, die sich
aus der Zusammenarbeit mit den richtigen Systemlieferanten ergeben:
x Konzentration auf Kernkompetenzen
x Lieferanten als Innovationsquelle in F&E
x Aufbau externer Produktionskompetenz
x Modulares Design/System
x Verkürzung der Durchlaufzeiten / Time to Market
x Reduktion von Working Capital (Ware in Arbeit) / Lagerkosten
x Risikoverteilung / Risikoverlagerung
x Massive Lieferantenreduktion
Neuausrichtung der Beschaffungsorganisation der Netstal-Maschinen AG 89

3 Situationsanalyse

Netstal liefert weltweit Optical Disc Maschinen. Die Hauptabsatzmärkte


sind Europa und Asien und repräsentieren 90% des Weltmarktes. Im Pro-
duktportfolio der Netstal-Maschinen AG beträgt der Anteil OD Maschinen
etwa ein fünftel des Gesamtumsatzes. Der Marktanteil von Netstal am OD
Maschinenmarkt ist von 40% im Jahre 2000 auf aktuell unter 20% gesun-
ken. Diese dramatische Entwicklung kommt einerseits durch eine verstärk-
te Konkurrenz und andererseits durch eine Verlagerung der Bedarfe von
hydraulischen auf elektrische Maschinen zustande. Den Markttrend hin zu
vollelektrischen Maschinen haben vor allem die japanischen Hersteller
Toyo und Sumitomo früh erkannt und mit ihrem Sortiment die Kunden-
wünsche abgedeckt. Eine umfassende Datenanalyse hat gezeigt, dass die
Herstellung der e-jet Maschinen bei Netstal ineffizient und zu teuer ist:
x zu lange Beschaffungszeiten
x hohe Anzahl Lieferanten
x geringe Bestellwerte pro Lieferant
x viele Bestellungen, damit hoher operativer Aufwand
x Anteil Beistellmaterial an Baugruppenlieferanten
x zu viele Fertigungsstufen

4 Lösungsansätze

Um das von der Geschäftsleitung gesetzte Kostenziel von 25% geringeren


Herstellkosten zu realisieren, wurde ein Projektteam gebildet. Dieses Team
hatte Lösungsvorschläge zu erarbeiten., die neben den Aspekten der Be-
schaffung (Einkauf und Logistik) auch der Forderung nach einer optimalen
Produktionsauslastung Rechnung zu tragen hatten. Das Projektteam be-
stand aus zwei Einkäufern, einem Logistiker, einem Auftragsplaner, meh-
reren Vertretern aus F&E sowie einem Produktionsspezialisten. Im Zent-
rum der Diskussion stand die Frage, mit welchen Massnahmen die Diffe-
renz zwischen dem im Markt bezahlten Preis und den Herstellkosten
optimiert werden kann und wo Handlungsbedarf besteht. Aus dieser Kern-
frage wurden die drei Handlungsoptionen Make, Buy oder deren Kombi-
nation Make and Buy entwickelt (vgl. Abb. 1).

Bei der Entscheidungsfindung war es kaum zu vermeiden, dass zwischen


Einkauf und Produktion eine emotionale Diskussion entsteht, die ohne In-
teressenskonflikte ablaufen wird. Entscheidend war jedoch, dass alle Be-
teiligten dem Gesamtnutzen dieses Projektes offen gegenüberstanden und
90 Paul Nart, Marco Zweifel, Randy Drenth

dass dieses von der Geschäftsleitung getragen wurde. Partikularinteressen


dürfen in keiner Art und Weise den Entscheid zugunsten der optimalen
Lösung behindern. Mit diversen Analysen wurden die Vor- und Nachteile
der drei Varianten aufgezeigt.

Variante Buy Variante Make Variante Make and Buy

Schliesseinheit Plastifizierung Formschluss


Maschinenbett Spritzaggregat Maschinenbett
Spritzaggregat Spritzaggregat

Montage Temp.gerät
Montage Schliesseinheit Montage
Montage Luft
Montage Montage Steuerung Luft
Luft Wasser
Plastifizierung Schliesseinheit Wasser
Wasser

Endmontage Endmontage Endmontage


Endabnahme Endabnahme Endabnahme

Maschinenbett Montage
Entnahmegerät Entnahmegerät
Steuerung Steuerung Entnahmegerät
Werkzeug Plastifizierung Werkzeug
Werkzeug

Schutzverdeck Schutzverdeck Schutzverdeck

Make
Buy
Netstal

Abb. 1. Grafische Gegenüberstellung der drei Varianten

5 Analyse

Die Analyse und Auswertung der Lösungsvorschläge hat ergeben, dass al-
le drei Varianten umsetzbar sind. Die Entscheidung der Geschäftsleitung
wird sehr stark von der strategischen Ausrichtung auf dem Gebiet der OD-
Maschinen sowie der Gesamtbetrachtung der firmeninternen Fertigungs-
philosophie abhängen.

5.1 Variante Buy

Die Buy Variante ist die extremste Form der Veränderung für die Herstel-
lung der e-jet. Falls diese Variante bevorzugt wird, reduziert sich die
Kompetenz von Netstal auf die Bereiche F&E, Beschaffung, Logistik,
Neuausrichtung der Beschaffungsorganisation der Netstal-Maschinen AG 91

Verkauf und After Sales Service. Diese Variante ist im Bezug auf Ge-
winnmaximierung die Ideallösung. Werden die Aspekte der Arbeitsplatz-
erhaltung sowie der Fertigungskompetenz jedoch höher gewertet, ist die
Variante nicht zu favorisieren.

5.2 Variante Make

Falls der Schwerpunkt der Geschäftsleitung auf hohe Fertigungskompetenz


gelegt wird, ist die Variante Make zu favorisieren, diese Variante sichert
den höchsten Anteil an Eigenfertigung und damit an Fertigungs- Know
how. Die Nachteile dieser Variante liegen vorwiegend in der sehr aufwen-
digen Logistik (der grösste Teil der Disposition müsste intern erledigt wer-
den) in den Durchlaufzeiten, sowie in den nicht zu vernachlässigenden
Investitionen in Infrastruktur und Personal.

5.3 Variante Make and Buy

Die Make and Buy Variante hat den Vorteil, sowohl die Fertigungskompe-
tenz im Hause Netstal als auch die Herstellerkompetenz der möglichen Zu-
lieferer in einer idealen Weise zu kombinieren. Der Nachteil dieser Varian-
te besteht jedoch in der hohen Anzahl an Schnittstellen, über die mit gros-
sem administrativem Aufwand Logistikprozesse abgewickelt werden
müssen.

Aufgrund der erarbeiteten Erkenntnisse wurde eine Entscheidungsmatrix


erstellt. (vgl. Abb. 2). Diese Kriterien wurden einzeln und jedes gegen je-
des paarweise verglichen und gewertet. Falls die beiden direkt vergliche-
nen Kriterien gleichwertig sind, ergab dies einen Punkt, war ein Kriterium
wichtiger als das zu vergleichende zwei Punkte, war es weniger wichtig
null Punkte. Die Kriterien Kundennutzen und Kostenreduktion wurden von
allen drei Varianten erfüllt. In einem zweiten Schritt wurden die Wertig-
keiten (Summen) der einzelnen Entscheidungskriterien in eine Auswahl-
matrix übertragen. Die Nutzwertanalyse-Ergebnisse zeigen deutlich, dass
die Varianten Buy sowie Make and Buy mit vernachlässigbar unterschied-
lichem Gesamttotal vorne liegen. Die Variante Make schneidet bei dieser
Analyse mit Abstand am schlechtesten ab.
92 Paul Nart, Marco Zweifel, Randy Drenth

Auswahlverfahren für Herstellvarianten "e-jet"


5 = max. Punktzahl, 1 = min. Punktzahl Vorauswahl

Make and Maximal-


Wertigkeit Make Buy Buy punktzahl
1 Senkung der Herstellkosten 18 2 4 4 90
2 Erhöhung der Produktionsflexibilität 17 3 5 4 85
3 Erwartete Fertigungsqualität 16 4 4 4 80
4 Vereinfachung der Supply Chain 15 3 5 5 75
5 Reduktion der Montagezeiten intern 14 3 5 4 70
6 Reduktion der Produktionszeit 14 3 4 5 70
7 Reduktion der Durchlaufzeiten 11 3 5 4 55
8 Nutzung der Lieferanten Entwicklungspotentiale 10 2 5 5 50
9 Erhaltung der Fertigungs- und Montagekompetenz NET 8 5 1 5 40
10 Sicherung der Arbeitsplätze Standort Näfels 6 5 1 5 30
11 Reduktion der Kapitalbindung 2 1 5 3 10
12 Investitionen 1 1 5 3 5

Summe 406 559 578 660

Rang 3 2 1

Abb. 2. Auswahlmatrix für Herstellvariante e-jet

6 Entscheid und Umsetzung

Aufgrund der oben aufgeführten Interpretation der Resultate wurde der


Geschäftsleitung die Variante „Make and Buy“ vorgeschlagen. Diese Va-
riante Make and Buy bedeutet für die Produktion, dass die Montage von
Schliesseinheit, die Plastifizierung und Formschluss, sowie die Endmonta-
ge, Endkontrolle, Inbetriebnahme, Abnahme und der Versand im Hause
Netstal erfolgen, während die restlichen Baugruppen und Systeme extern
beschafft werden.

Im Hinblick auf die Zukunftssicherung des Produktionsstandortes Näfels


bei einer mittel- bis langfristigen Planung erscheint es vorteilhaft, die Fer-
tigungs- und Montagekompetenz nicht ganz aus den Händen zu geben.
Ausserdem kann bei der Variante Make and Buy jederzeit die Ausprägung
d.h. die Intensität der Auslagerung erhöht oder reduziert werden. Diese
Tatsache kommt dem sehr volatilen Bestelleingang im Bereiche der OD-
Maschinen entgegen. Diese Vorteile würde Netstal bei einer kompletten
Auslagerung der Herstellung nach kurzer Zeit verlieren, da man nicht mehr
in der Lage wäre, die Fertigungs- und Montageprozesse zu beherrschen.
Die hundertprozentige Abhängigkeit gegenüber den Systemlieferanten
könnte sich auf Dauer negativ auf die Entwicklung von Netstal auswirken.
Ausserdem vertritt man den Standpunkt, dass Netstal eine sehr lange Tra-
dition als Maschinenbauer hat und ihre Kunden erwarten, dass eine
Neuausrichtung der Beschaffungsorganisation der Netstal-Maschinen AG 93

„Netstal-Maschine“ auch tatsächlich „swiss made“ in Näfels produziert


wurde. Die Entscheidung zugunsten der Variante „Make and Buy“ ver-
langt jedoch zwingend nach Veränderungen in den Bereichen Lieferan-
tenmanagement, Beschaffungslogistik und Organisation.

Um mit den Lieferanten eine professionelle Beziehung eingehen zu kön-


nen, müssen diese periodisch beurteilt werden. Über die Ergebnisse der
Beurteilungen sowie die notwendigen Massnahmen werden Aufzeichnun-
gen geführt. Dabei ist bei Lieferanten mit strategisch wichtigen Produkten
eine genauere Überwachung angezeigt. Eine Beurteilung des Lieferanten
kann durch die Bewertung der bisherigen Lieferungen (Ergebnisse der Wa-
reneingangsprüfung, Anzahl der Reklamationen, Liefertermin, Qualität)
und ergänzend durch Lieferantenaudits erfolgen. Auch Fragebogenaktio-
nen zur Selbstauskunft der Lieferanten bezüglich eines vorhandenen Qua-
litätsmanagement-Systems können angewandt werden.

Tabelle 1. Handlungsbedarf Variante Make and Buy

Handlungsbedarf Massnahmen
x Vermeidung nicht auftragsbezoge- x Verkürzte Lieferketten durch Kon-
ner Fertigung zentration auf Systemlieferanten.
x Vermeidung nicht wertschöpfender Der interne Lieferant wird wie ein
Tätigkeiten externer betrachtet. JIS Anlieferung
x Konzentration auf Kernkompeten- x Auswahl und Einbindung der Key
zen Supplier
x Sicherung der Lieferketten x Vernetzte Vertragsgestaltung (auch
x Qualität sichern und weitere Sen- mit den internen Lieferanten)
kung der Systemkosten von 5% pro x Rationalisierungsvereinbarungen
Jahr (auch mit internen Lieferanten)
x Senken des Working Capital x Anwendung des Lieferantenmana-
x Senken der Gemeinkosten gementsystems mit Entwicklungs-
zielen
x JIS Anlieferung der Key-Supplier
x Streckung der Zahlungsziele
x Reduktion der internen Durchlauf-
zeiten
x Abbau oder Verlagerung von Per-
sonal

Die Umstellung auf Systemlieferanten ermöglicht es, in der Variante Make


and Buy die Einkaufsartikel von heute mehr als 1'500 Einzelartikeln auf
weniger als 350 Einzelartikel zu reduzieren. Das bedeutet, dass 1'150 Arti-
kel nicht mehr disponiert werden müssen, es fallen keine Lager-, Ein-
94 Paul Nart, Marco Zweifel, Randy Drenth

gangsprüf- oder Ausfasskosten mehr an. Ausserdem werden in der Monta-


ge nur noch die fertig montierten Baugruppen und keine Pufferlager (je-
weils am Arbeitsplatz des Monteurs) gehalten. Dieser Reduktion des Wor-
king Capital einen fixen Wert zuzuordnen, ist zum heutigen Zeitpunkt
nicht möglich. Durch die „Make and Buy“ Variante entfallen etwa 60%
der jährlich 3'500 Bestellungen. Mit der Reduktion der Einzelkomponenten
kann eine starke Entlastung des Lagers wie auch der Montage und Ferti-
gung erreicht werden. Dieser Entlastungseffekt ist sicherlich nicht ent-
scheidend, darf jedoch in der Gesamtbetrachtung des Projektes nicht ver-
nachlässigt werden.

7 Lieferantenintegration in die Supply Chain

Zur Sicherstellung der hohen Flexibilitätsanforderungen an die Systemlie-


feranten ist es erforderlich, dass besonders kritisches Material, wie etwa
Plastifizierung, Maschinenbett, Schliesseinheit oder Spritzaggregat und de-
ren diversen Schlüsselteile ständig zur Verfügung stehen. Um dieses Ziel
zu erreichen, ist es notwendig, die Lieferanten in die Prozesse von Netstal
zu integrieren. Diese Zusammenarbeit erfordert zunächst, dass gemeinsam
mit den Lieferanten ein durchgängiger Planungs- und Steuerungsprozess
entwickelt wird. Nachdem die Lieferanten in die Informationskette einbe-
zogen wurden, liegt ein Schwerpunkt darin, einen Grossteil der Lagerung
und Bestandeskontrolle auf den künftigen Lieferanten zu übertragen
(Supplier Managed Inventory „SMI“ oder auch Vendor Managed Invento-
ry „VMI“). Als Ziel ist vorgesehen, mit den Systemlieferanten ein defi-
niertes Materiallager zu vereinbaren, welches nach Entnahme (Abruf) in-
nerhalb einer bestimmten Frist aufzufüllen ist und im geplanten Endzu-
stand vom Lieferanten selbst überwacht und gesteuert wird. Die
Anlieferung an den Verbrauchsstandort muss innerhalb von zwei Ar-
beitstagen möglich sein. Die Lagermenge bei Netstal entspricht maximal
einer Wochenproduktion.

Die Lieferanten werden mit frühzeitigen Prognosen über die benötigte


Kapazität und den aktuellen Verbrauch (Ableitung aus der Budget-
/Grobplanung) versorgt sowie über die auftretenden Verkaufsschwankun-
gen informiert. Dadurch können sie ihre Fertigungskapazitäten besser auf
den Bedarf abstimmen. Um den Informationsfluss zu optimieren, wird ein
rollierendes Planverfahren (Quartalsprognose) eingesetzt, welches mit An-
näherung an den Verbrauchszeitpunkt ständig verfeinert wird. Zur Sicher-
Neuausrichtung der Beschaffungsorganisation der Netstal-Maschinen AG 95

stellung der von Netstal erwarteten Leistungen werden Grundsatzvereinba-


rungen mit den jeweiligen Baugruppen- und Systemlieferanten vereinbart.

8 Fazit

Das Lieferantenmanagement muss unter Einhaltung aller definierten Pro-


zesse und Abläufe zum grösstmöglichen Kundennutzen umgesetzt werden.
Die Beziehung/Kommunikation zwischen den Systemlieferanten und
Netstal muss auf gegenseitigem Vertrauen basieren. Die Fach- und Sozial-
kompetenz im Einkauf bildet in Zukunft die Basis zur Umsetzung eines
modernen Lieferantenmanagements. Es sind fachkundige, crossfunktionale
Teams unter der Leitung des Einkaufs einzusetzen Ein proaktives Mana-
gement der Lieferantenbeziehungen über alle Unternehmensbereiche hin-
weg muss zum Ziel führen, Produkte zusammen mit den Lieferanten bes-
ser, schneller und zu niedrigeren Gesamtkosten zu entwickeln, einzukau-
fen und zu produzieren

Der Aufbau und die enge Zusammenarbeit mit wenigen Systemlieferanten


ergibt eine signifikante Kostenreduktion. Mit dem Entscheid Make and
Buy wird im Wesentlichen das vorhandene Lieferanten Know how ge-
nutzt, das Working Capital und die Teilevielfalt bei Netstal nachhaltig re-
duziert und trotzdem bleiben die Arbeitsplätze am Standort Näfels gesi-
chert. Die Auswirkungen auf die Beschaffungslogistik sind erheblich. Die
operativen Tätigkeiten werden abnehmen, die Anforderungen an den stra-
tegischen Einkauf jedoch stark zunehmen. Diese neue Beschaffungsstrate-
gie muss von allen beteiligten Mitarbeitern und von der Geschäftsleitung
mitgetragen und gelebt werden. Mit diesem Vorgehen wird ein entschei-
dender Beitrag zum Erfolg der e-jet geleistet und damit gleichzeitig die
Zukunft des gesamten Unternehmens Netstal-Maschinen AG nachhaltig
gesichert.
IV Kundenkompetenz

These:
Der Einkauf muss die aktuellen Bedürfnisse der Endkunden genauer
kennen
Markt- und kundenorientierte Supply Chain
Management-Kompetenzen

Roman Boutellier1, Stephan M. Wagner2


1
Eidgenössische Technische Hochschule Zürich (ETHZ)
2
WHU Koblenz

“Medicine is for the patient, not for profits.


The profits follow.” George Merck, 1930

1 Marktorientierung und Performance der


Unternehmung

In seinem Kern geht die Marketing-Konzeption davon aus, dass Unter-


nehmen durch (1) Kundenorientierung und (2) koordiniertes Marketing ei-
ne (3) hohe Rentabilität erzielen können (McNamara, 1972). Die Ausrich-
tung einer Unternehmung am Kunden beginnt mit einer Idee über die aktu-
ellen und zukünftigen Bedürfnisse und Präferenzen von Kundengruppen.
Im Gegensatz zur Kundenorientierung steht die Ausrichtung von Unter-
nehmen an Produkten (Produktorientierung) oder das Streben, den Kunden
die aktuellen Produkte zu verkaufen (Verkaufsorientierung). Die Marke-
ting-Konzeption verlangt aber auch, dass sich im Unternehmen nicht nur
die Marketing-Funktion, sondern sämtliche betrieblichen Funktionen am
Kunden ausrichten müssen. McNamara (1972, S. 51) bezeichnet deshalb
die Marketing-Konzeption als „based upon a company-wide acceptance of
the need for customer orientation“.

Während die Marketing-Konzeption mehr eine Philosophie darstellt, ver-


steht man unter Marktorientierung die Umsetzung der Marketing-
Konzeption in der betrieblichen Praxis (Kohli und Jaworski, 1990). Markt-
orientierte Unternehmen richten ihre Organisation auf die Generierung von
Kundenwert („value for the customer“) aus. Dies umfasst unter anderem:
x Die systematische Erhebung und Analyse von Informationen über
Märkte (einschliesslich der Wettbewerbersituation und Kunden), z.B.
durch den Aufbau von Market Intelligence und Kundenzufriedenheits-
analysen.
100 Roman Boutellier, Stephan M. Wagner

x Die Verbreitung dieser Markt- und Kundeninformationen im gesamten


Unternehmen.
x Die Koordination der Aktivitäten unterschiedlicher Funktionen im Un-
ternehmen (z.B. Marketing, Forschung & Entwicklung, Beschaffung,
Logistik, Vertrieb) mit dem Ziel, Wert für den Kunden zu generieren
und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen.

Die Erfolgswirksamkeit der Marktorientierung wurde seit den 90er Jahren


vielfach untersucht. Beispielsweise konnten positive Zusammenhänge zwi-
schen der Marktorientierung von Unternehmen und deren Umsatzvolumen,
Marktanteil, ROI oder ROA festgestellt werden (Slater u. Narver 1993;
Deshpandé u. Farley 1998). Zusammengefasst, Marktorientierung und die
Ausrichtung der Unternehmung am Kunden wirkt sich positiv auf die Per-
formance des Unternehmens aus. Peter F. Drucker geht sogar so weit, dass
er die Generierung eines Kundennutzens als den wichtigsten Unterneh-
menszweck bezeichnet.

2 Supply Chain Management und Marktorientierung

Betrachtet man die Zielsetzungen des Supply Chain Managements (SCM),


so wird deutlich, dass es eine zentrale Rolle bei der Umsetzung der Markt-
orientierung einnehmen kann. Zum ersten möchte das SCM die von den
Bedürfnissen der Kunden ausgehenden Waren-, Informations- und Geld-
flüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette prozessorientiert gestal-
ten, lenken und entwickeln. Damit will man die Leistungserbringung auf
den Kunden ausrichten. Dies umfasst beispielsweise eine hohe Warenver-
fügbarkeit, kurze Lieferzeiten, eine hohe Lieferzuverlässigkeit, oder kurze
Anlaufzeiten bei Neuprodukten. Zum zweiten integriert das SCM sämtli-
che logistischen und einkäuferischen Funktionen im Unternehmen und
stellt sicher, dass Kundenaufträge effizient abgewickelt werden. Diese
cross-funktionale bzw. prozessorientierte Ausrichtung des SCM hat einen
positiven Einfluss auf die Koordination und Ausrichtung aller Unterneh-
mensfunktionen auf den Kunden. Drittens, da richtig verstandenes SCM
nicht auf die eigene Unternehmung beschränkt ist, sondern auch die
Schnittstellen zwischen den einzelnen „Gliedern“ in der Wertschöpfungs-
kette integriert, kann das SCM die Ausrichtung auf den Endkunden dort
sicherstellen, wo auch der Grossteil der Innovation und Wertschöpfung er-
bracht wird, nämlich im Zuliefernetzwerk. Da in einigen Branchen bis zu
70 oder gar 80 Prozent der Wertschöpfung für das Endprodukt bei den Lie-
feranten erbracht wird und Unternehmen zunehmend auf das Innovations-
Markt- und kundenorientierte Supply Chain Management-Kompetenzen 101

potenzial der Lieferanten zurückgreifen, ist verständlich, wie wichtig die


Ausrichtung des Zuliefernetzwerkes auf die Bedürfnisse des Endkunden
ist. Die Ausrichtung marktorientierter Unternehmen auf den Kunden
kommt auch in einigen Definitionen des SCM zum Ausdruck (vgl. Tabelle
1). Es wird darauf hingewiesen, dass alle in einer Supply Chain zusam-
menarbeitenden Unternehmen auf die Schaffung von Wert bzw. Nutzen
für den Endkunden bedacht sein sollten. Dies umfasst nicht nur eine kun-
denorientierte Produktpalette, sondern weitergehende Aktivitäten und Pro-
zesse, welche hervorragende und von den Kunden geschätzte Serviceleis-
tungen ermöglichen.

Tabelle 1. Kundennutzen durch SCM (Hervorhebungen der Verfasser)


Christopher (1992) „Network of organisations that are involved, through
upstream and downstream linkages, in the different
processes and activities that produce value in the form
of products and services in the hands of the ultimate
customer.“
Bhattacharya et al. (1996) „Supply chain management, ... , is seen as a key to de-
livering higher customer satisfaction with reduced lead
times and costs.“
Min und Mentzer (1998) „A customer focus to create unique and individualized
sources of customer value.“
Lambert, Cooper und Pagh „Supply chain management is the integration of key
(1998) business processes from end user through original
suppliers that provides products, services, and infor-
mation that add value for the customers and other
stakeholders.“

Wenngleich die Zielsetzungen und Definitionen des SCM die grosse Be-
deutung des Supply Chain Managements und des Managements des Zulie-
fernetzwerks für die Umsetzung der Markt- und Kundenorientierung un-
termauern, mangelt es an Gestaltungsempfehlungen für die Unterneh-
menspraxis. Deshalb gehen wir der Frage nach, welche Kompetenzen für
ein markt- und kundenorientiertes SCM vorhanden sein bzw. aufgebaut
werden sollten. Dabei wird auf markt- und kundenorientierte SCM-
Kompetenzen bei den Strategien, Prozessen und Strukturen und Mitarbei-
tern eingegangen (vgl. Abbildung 1).
102 Roman Boutellier, Stephan M. Wagner

Marktorientierung

Markt- und
Kunden-
Know-how
Kompetenzen

SCM-Strategien
Markt- und Koordination
Performance
kunden- und Ausrichtung
SCM-Prozesse des
orientiertes aller Funktionen
und -Strukturen Unternehmens
SCM auf den Kunden

SCM-
Mitarbeiter

Abb. 1. Markt- und kundenorientiertes Supply Chain Management

3 Markt- und kundenorientierte SCM-Kompetenzen

SCM-Kompetenzen kann man nicht kurzfristig erwerben, sie brauchen ei-


ne kulturelle Verankerung und deshalb eine Strategie. Aus der Strategie
folgen dann grossenteils auch die Prozesse und Strukturen. Umsetzen kann
man beides nur mit motivierten Mitarbeitern, d.h. Mitarbeitern, die wissen,
um was es geht.

3.1 SCM-Strategien

Die Marktsegmente des Unternehmens stimmen höchst selten mit den


Segmenten der Vertriebslogistik überein und die Vertriebslogistik hat oft
andere Segmente als die Beschaffung. Zwei logistische Segmente trifft
man fast in allen Firmen: Den Markt der Pünktlichkeit und den Markt der
Geschwindigkeit (vgl. Abbildung 2). Hewlett Packard (HP) hat diese
Zweiteilung vor einigen Jahren im europäischen Logistikzentrum in Böb-
lingen recht konsequent vollzogen: Eine Bank bestellt 200 PCs auf den
ersten Oktober nächsten Jahres, da sie dann in ein neues Gebäude umzieht
und gleichzeitig alle PCs austauschen will. HP muss nicht sofort liefern,
sondern hat Zeit. Der Kunde erwartet aber, dass die Ware zum festgelegten
Zeitpunkt auch vor Ort ist. Zwei Tage vor dem Zügeltermin stellt dann die
Bank fest, dass sie nicht 200 Arbeitsplätze mit PCs ausrüsten will, sondern
205 und möchte die 5 zusätzlichen PCs sofort haben. Ähnliche Situationen
treten im Maschinenbau auf, wo das Maschinengeschäft häufig mit einem
Umbau der Fabrik beim Kunden verbunden ist, die Ersatzteile aber dann
sofort geliefert werden müssen. Packt man die beiden verschiedenen Lie-
fergeschwindigkeiten in die gleiche Organisationseinheit, so entsteht ein
Markt- und kundenorientierte Supply Chain Management-Kompetenzen 103

Wirrwarr, es gibt Sieger und Verlierer: Im Maschinenbau siegt das Pri-


märgeschäft, weil hinter jedem Fehlteil ein Grossauftrag steht. Das Servi-
cegeschäft mit seinen vielen kleinen Lieferungen hat das Nachsehen. Im
PC-Geschäft gewinnt das Feuerwehrgeschäft, da es unmittelbar mit einem
reklamierenden Kunden zusammenhängt. ABB Turbolader, aber auch vie-
le andere Firmen, haben deshalb die beiden Wertschöpfungsketten kom-
plett gebaut und in verschiedene Business Units eingebracht. Mit grossem
Erfolg. Kunden sind sogar bereit, für schnelle Lieferungen etwas mehr zu
bezahlen.
Markt der Pünktlichkeit

Marktsegment

Markt der Geschwindigkeit

Abb. 2. Viele Marktsegmente haben 2 logistische Segmente

Lieferfähigkeit hat in der Tat in vielen Bereichen strategische Bedeutung


erreicht. Wenn Güter fast beliebig austauschbar sind, kauft der Kunde, was
gerade erhältlich ist. Auf der anderen Seite sind hohe Bestände aber immer
gefährdete Aktiven in der Bilanz. Kurze Durchlaufzeiten sind gefragt. Sie
lassen sich aber in der heutigen Zeit der Spezialisierung und Fragmentie-
rung der Wertschöpfungsketten nur mehr schwer realisieren. Eine Coca-
Cola Dose braucht über 300 Tage vom Bauxitabbau in Australien bis sie
dem Kunden im Supermarkt in Europa zur Verfügung steht. Deshalb sollte
man SCM-Spezialisten in die Strategieerarbeitung einbeziehen (Boutellier
und Wagner, 2003). Zu viele Strategien sind in den letzten Jahren an der
Umsetzung gescheitert, nicht zuletzt, weil man SCM zu wenig berücksich-
tigt hat.

3.2 SCM-Prozesse und -Strukturen

Jedes Unternehmen hat drei Hauptprozesse, sie lassen sich durch ihre Wir-
kung auf den Cashflow des Unternehmens unterscheiden.
x Strategieprozess:
Die Wahl, wo, in welchen Branchen und Märkten man zukünftig seinen
Cashflow verdienen will.
104 Roman Boutellier, Stephan M. Wagner

x Innovationsprozess:
Die Wahl, mit welchen Produkten der zukünftige Cash erarbeitet wer-
den soll.
x Order-Make-Delivery-Prozess:
Die Gestaltung der Supply Chain, wie der aktuelle Cashflow verdient
wird.

Alle drei Prozesse müssen zusammenpassen, damit das Unternehmen Er-


folg haben kann. Dabei spielen Segmentierung und Strukturierung eine
herausragende Rolle. In der Strategie versucht das Unternehmen, eine
brauchbare Marktsegmentierung vorzunehmen: Das Leistungsportfolio
wird festgelegt und damit werden auch die strategischen Geschäftseinhei-
ten definiert. Bereits hier muss das Unternehmen entscheiden, ob es den
Markt mit einer oder mehreren Wertschöpfungsketten bedienen will, wel-
che Funktionen zentral und welche Funktionen dezentral in den Geschäfts-
einheiten wahrgenommen werden. Ein Einzelhändler wird wahrscheinlich
versuchen, alle Geschäfte über die 3 Logistikketten Frischware, Gefrier-
produkte und Standardprodukte abzuwickeln.

In der Produktentwicklung steht das Problemlösen im Vordergrund. Was


beeinflusst was? Wo muss ich worauf Rücksicht nehmen? Das Unterneh-
men wird versuchen, Arbeitspakete so zu schnüren, dass sie unabhängig
voneinander, wenn möglich sogar parallel bearbeitet werden können. Die
SCM-Kompetenz wird hier vor allem gebraucht, um Lieferantenfähigkei-
ten zum Tragen zu bringen und um die spätere Lieferung inklusive Service
sicherzustellen. Der wichtigste Entscheid ist hier die Zuordnung des Pro-
duktes zu einer bestehenden Supply Chain oder die Schaffung einer neuen
Supply Chain. Im Order-Make-Delivery-Prozess schliesslich, im Tagesge-
schäft, kann man kaum grössere Business Process Reengineerings vor-
nehmen, diese gehören in den Entwicklungsprozess. Aber man kann den
Prozess laufend in kleinen Schritten verbessern: Kontinuierliche Verbesse-
rungs-Prozesse (KVP) haben in vielen Unternehmen gerade in der Logistik
mehr gebracht als grosse schlagartige Umstellungen. Der einzelne Mitar-
beiter ist voll einbezogen, er lernt die Auswirkungen seiner Arbeit auf die
ganze Kette kennen und er lernt auch, was der Kunde will.

3.3 SCM-Mitarbeiter

Viele SCM-Mitarbeiter sind Knowledge-Workers. Diese lassen sich kaum


effizient überwachen (Drucker, 1995). Sie arbeiten aber weit weg vom
Kunden und pflegen am liebsten ihre Spezialität. Deshalb müssen Vision
Markt- und kundenorientierte Supply Chain Management-Kompetenzen 105

und vielleicht noch extremer das Mission-Statement sehr klar und einfach
kommunizierbar sein. Die Organisation muss eine klare Ausrichtung ha-
ben, sonst werden SCM-Mitarbeiter verunsichert? Und jeder definiert sei-
ne zu erreichenden Resultate nach seiner Spezialität, nach seiner eigenen,
limitierten Optik. Es lohnt sich deshalb immer wieder, Workshops mit der
ganzen Wertschöpfungskette durchzuführen, inklusive ausgewählter Kun-
den, damit die Spezialisten von Zeit zu Zeit wieder den Blick für das Gan-
ze bekommen und auch verstehen, was der Kunde eigentlich will. Dies
entspricht ganz dem Total Quality Management Denken, das ja nichts an-
deres versucht, als den Kundenwunsch durch die ganze Organisation zu
tragen. Gelingt es, einige Mitarbeiter aus dem Vertrieb für das SCM zu
begeistern, so richten die SCM-Mitarbeiter selber ihre Arbeit stärker auf
den Kunden aus. Direkte Kundenkontakte haben immer noch die grösste
Überzeugungskraft!

Ein Beispiel dafür ist die Brauerei Calanda. Das Unternehmen beschäftigt
einige Dutzend Chauffeure. Diese helfen mit ihren Lastwagen sowohl in
der Beschaffung, im innerbetrieblichen Transport und auch in der Distribu-
tion. Vor einigen Jahren stellte Calanda fest, dass die Chauffeure die inten-
sivsten Beziehungen zu den Kunden haben. Auf ihren Runden sehen sie
ihre Abnehmer – die Hoteliers und Restaurantbesitzer – fast wöchentlich
und kommen mit ihnen dadurch regelmässig ins Gespräch. Calanda hat mit
grossem Erfolg die Chauffeure mit einem internen Training für diese Auf-
gabe geschult und erhält seither wichtige Nachrichten über Kunden früher
und präziser.

4 Kundenwert durch SCM und Performance des


Unternehmens

Wie kann man beurteilen, ob durch die Umsetzung markt- und kundenori-
entierter SCM-Kompetenzen Kundenwert bzw. Kundennutzen entstanden
ist? Zieht man eine einfache Definition von „Kundenwert“ heran (vgl. Ab-
bildung 3), so wird deutlich, dass sich zum ersten ein besserer Kundenser-
vice und zum zweiten geringere Total-Cost-of-Ownership positiv auf den
Kundenwert auswirken.

Anhand der Kundeninformation über den Auftragsstatus lässt sich verdeut-


lichen, wie erfolgreiche Unternehmen SCM-Kompetenzen aufbauen. Viele
Unternehmen verstärken ihre SCM-Kompetenzen dahingehend, dass sie
ihren Kunden stets aktuelle Informationen über den Status von Bestellun-
106 Roman Boutellier, Stephan M. Wagner

gen und Lieferungen geben können. Kunden schätzen bei Amazon und an-
deren Online-Buchhändlern, wenn sie per Email informiert werden, dass
ihre Bestellung verarbeitet oder ihr Buch im Zentrallager versandt wurde.
So können Sie ziemlich genau einschätzen, wann die Lieferung eintrifft.
Zur besseren Auftragsverfolgung setzt der Druckerhersteller Océ zuneh-
mend auf die Technologie der Radio-Frequenz-Identifikation (RFID). Mit
Unterstützung von Partnern in der Supply Chain (Logistikdienstleister
Kühne + Nagel und IT-Dienstleister Siemens Business Services) werden
von München aus mit Funketiketten versehene Drucker über mehrere Kon-
trollpunkte in Deutschland und den USA in das Océ-Distributionszentrum
nach New Jersey transportiert. Die Daten werden in ein Track-and-Trace-
System übertragen, welches eine lückenlose online Verpackungsverfol-
gung ermöglicht. Selbstverständlich muss die RFID-Technologie mit den
Strategien und Prozessen im SCM abgestimmt sein. Die Umsetzung er-
folgt letztendlich wieder durch kompetente Mitarbeiter bei Océ, Kühne +
Nagel und Siemens Business Services.

• Lieferpünktlichkeit
• Lieferzeit-/geschwindigkeit
• Information über Auftragsstatus
Wahrgenommener • ...
Kundenservice
Kundenwert =
Total-Cost-of-Ownership
• Bestände
• Bestellkosten
• Entsorgungskosten
• ...

Abb. 3. Kundenwert (in Anlehnung an Christopher und Peck, 2003, S. 43 ff.)

Zusätzlich zu diesen konzeptionellen Überlegungen haben Wissenschaftler


in jüngster Zeit damit begonnen, die Zusammenhänge zwischen Marktori-
entierung und ausgewählten Aspekten des SCM auch empirisch zu unter-
suchen. Siguaw, Simpson und Baker (1998) fanden beispielsweise, dass
sich eine intensivere Marktorientierung des Lieferanten positiv auf die
Marktorientierung und die Performance des Abnehmers auswirkt. Martin
und Grbac (2003) stellten einen Zusammenhang zwischen den Lieferan-
tenbeziehungen von Unternehmen und deren Marktorientierung her. Un-
ternehmen mit intensiven Lieferantenbeziehungen sind marktorientierter
und reagieren schneller und flexibler auf Kundenwünsche und auf Verän-
derungen bei Wettbewerbern. Damit bestätigt sich einmal mehr die Tatsa-
che, dass ein Unternehmen nicht erfolgreich zwei verschiedene Kulturen
haben kann: Intensive Ausrichtung auf den Partner auf der Kundenseite
funktioniert offenbar nur, wenn auch auf der Lieferantenseite die gleiche
Markt- und kundenorientierte Supply Chain Management-Kompetenzen 107

Kultur gelebt wird. Lieferantenmanagement wird zum systematischen Ge-


genstück des Kundenmanagements.

Das Streben nach verbesserter Kundenzufriedenheit („improve customer


satisfaction“) wurde von den Unternehmen als wichtigster Grund bei der
Frage angegeben, warum sie Supply Chain-Strategien umsetzen. Erst an
zweiter und dritter Stelle stand das Streben nach verbesserter Produktivität
und der verstärkte Konkurrenz- und Wettbewerbsdruck (Fawcett u.
Magnan 2001). In einer Studie mit europäischen und amerikanischen Un-
ternehmen untersucht Wisner (2003) den Zusammenhang zwischen
Supplier Relationship Management (SRM), Customer Relationship Mana-
gement (CRM), SCM und der Performance des Unternehmens. Er fand ei-
nen Zusammenhang zwischen SRM und CRM, zwischen SRM und SCM,
zwischen CRM und SCM, sowie zwischen SCM und der Performance des
Unternehmens. Daraus lassen sich einige Empfehlungen für die Unter-
nehmenspraxis ableiten: Erstens sollten Unternehmen ihre SRM und
CRM-Aktivitäten nicht unabhängig voneinander durchführen, sondern
sorgfältig aufeinander abstimmen. Zweitens empfiehlt sich vor dem Auf-
bau von SCM-Kompetenzen eine Verbesserung der SRM und CRM-
Prozesse. Drittens, SRM- und CRM-Aktiväten wirken sich indirekt und
SCM-Aktivitäten wirken sich direkt auf die Performance des Unterneh-
mens aus.

5 Fazit

Zieht man die enormen Kosten in Betracht, welche für die Gewinnung
neuer Kunden anfallen, sollten Unternehmen alles daran setzen, eine hohe
Kundenbindung zu erzeugen. Und markt- und kundenorientiertes SCM
erweist sich immer mehr als Erfolgsfaktor für eine langfristige Kunden-
bindung (Christopher und Peck, 2003, S. 22 ff.). Deshalb zahlen sich In-
vestitionen in entsprechende SCM-Kompetenzen – d.h. Strategien, Prozes-
se und Strukturen und Mitarbeiter – für die meisten Unternehmen auch
aus.

Literatur

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Kundenkompetenz als Schlüsselfaktor des SCM
bei Swisscom Mobile

Adrian Jungo1, Randy Drenth2


1
Swisscom Mobile
2
Institut für Marketing und Handel der Universität St. Gallen

1 Kundenorientierung: Vom Push- zum Pullprinzip

Der Kundennutzen steht im Handel immer im Vordergrund, da alle Aktivi-


täten von den Ereignissen am Markt bzw. der Kundennachfrage getrieben
werden und nicht von den Kapazitäten der Lieferanten (Vollmann u. Cor-
don 1999). Im Hinblick auf veränderte Konsumpräferenzen der Konsu-
menten stellt sich die Frage, ob die Supply Chain Aktivitäten des Handels
den Kundenbedürfnissen immer noch adäquat entsprechen. Langfristig
werden die Möglichkeiten, sich als Handelsunternehmen über Verfügbar-
keit und Schnelligkeit zu profilieren, erschöpft sein. Neue kundenorientier-
te Ansätze werden für eine hohe Kundenzufriedenheit und bei der Kun-
denbindung im Handel notwendig.

Die unternehmensübergreifenden Prozesse im Supply Chain Management


sollen auf die Endziele der gesamten Wertschöpfungskette ausgerichtet
sein und nicht nur auf die Endziele der einzelnen Unternehmen, die in der
Kette beteiligt sind. Vor der SCM-Zeit versuchten viele Firmen, ihre Kos-
ten zu senken durch hohe Stückzahlen. Ein hoher Absatz war Vorausset-
zung, um Skalenvorteile zu erzielen und die erzeugten Gewinne wurden
wieder benutzt, um die Kapazitäten zu erweitern. Mehr oder weniger "ne-
benbei" versuchten die Unternehmen einzeln an die Konsumenten zu ge-
langen, wobei die Bemühungen oft beim ersten nachgelagerten Wertschöp-
fungspartner endeten. Fertige Produkte wurden so durch die Kette „ge-
pusht“ und es entstanden grosse Lager. Da diese Lager kapitalintensiv
sind, wurde versucht, das Kapitalrisiko zu verteilen und den nachgelager-
ten Partner damit zu belasten. Diese Strategien erwiesen sich nicht nur als
kontraproduktiv für den Handel, sondern waren auch nicht auf die reellen
Bedürfnisse der Konsumenten ausgerichtet. Verstärkt durch die zuneh-
110 Adrian Jungo, Randy Drenth

mende Informationstransparenz bei Konsumenten – in den letzten Jahren


vorangetrieben durch das Internet und moderne IKT – entwickelte sich der
traditionelle Angebotsmarkt zu einem aggressiven Nachfragemarkt.

Der Handel muss sich folglich noch mehr bemühen, die starke Heterogeni-
tät der Kundenwünsche zu berücksichtigen. Im Handel wurde in den letz-
ten Jahren klar, dass die Markenloyalität sinkt und Kunden schneller zu
Konkurrenten oder Substituten wechseln als vorher. Es zeigt sich allmäh-
lich, dass Verfügbarkeit und Schnelligkeit nicht die einzigen entscheiden-
den Grössen für Hersteller und Handel darstellen. Weil man folglich öfters
produzieren muss und keinen grossen Vorrat aufbauen kann, steigt das Ri-
siko und der Aufwand für den Hersteller. Der Handel muss die Produkte
und Leistungen anbieten, womit er sich profilieren und gezielt Kunden an-
sprechen kann. Eine auf Kundenzufriedenheit ausgelegte Strategie ist uner-
lässlich, um die starke Heterogenität der Kundenwünsche berücksichtigen
zu können. Nur so können Kundenbedürfnisse befriedigt und kann nach-
haltiger Wachstum sichergestellt werden. Ausser Abverkaufsdaten und
Wettbewerberumsätze in gleichen Kategorien, könnten Reklamationen,
Fehlerquoten, Out-of-Stock-Raten und eine Top-of-Mind-Analyse1 wert-
volle Einsichten über Kunden vermitteln. Die Beschaffung muss dabei
bemüht sein, auf Veränderungen im Absatzmarkt zu reagieren und Leis-
tungen der Lieferanten ständig zu überwachen. Hierzu ist ein Controlling
erforderlich, das durch kundenorientierte Kennzahlen gekennzeichnet ist.

2 Kundenorientiertes Supply Chain Management

Durch die steigende Bedeutung des Denkens in unternehmensübergreifen-


den Prozessen, wird der Produkt- oder Category Manager im Handel im-
mer mehr ein Prozessmanager. Er ist zudem verantwortlich für das Ange-
bot der Endprodukte, mit welchem der Handel sich gegenüber Wettbewer-
bern profiliert. Er muss die Bedürfnisse der Konsumenten sowie die
Trends im Absatzmarkt kennen. Dabei muss er beim Managen der Liefe-
rantenbeziehung auch verkäuferische Fähigkeiten aneignen und imstande
sein, die ganze vorgelagerte Wertschöpfungskette zu bewerten und zu
überwachen sowie wichtige Wertschöpfungspartner unter anderem in be-
stehende und neue Informationssysteme zu integrieren.

1 Eine Methode in der Konsumentenforschung, wobei man Passanten nach den für sie 3 bis
5 bekanntesten Marken fragt. Die Marke mit den meisten Nennungen ist „Top-of-Mind“.
Kundenkompetenz als Schlüsselfaktor des SCM bei Swisscom Mobile 111

Marktorientierte Supply Geschäftsmodelle des


Chain Strategien Rahmenbedingungen Handels am POS
Zentralisierung Global
Handelsmarken Discounter
Standardisierung (Kostenführer)

Qualität Content
Eigenmarken Marktinformationen Retailer
Produktinnovationen (Produktführer)
Lieferant/
EK Handel POS Kunde
Dienstleistung Hersteller Channel
Markenartikel Retailer
Prozessinnovationen Wertschöpfung (Kundenpartner)

Internet/
E-Procurement
E-Commerce
E-Marktplätze
Markttransaktionen

Kundenorientiertes Supply
Chain Management

Abb. 1. Kundenorientierung in der Retail Value Chain. Quelle: in Anlehnung an


Rudolph 2000, S. 28

Obwohl Kostensenkung und Effizienz in der Beschaffung immer mehr ein


Thema bleiben, erfordern vor allem die Strategien „Content Retailer“ und
„Channel Retailer“ andere kundenorientierte Schwerpunkte [im SCM], vor
allem in Bezug auf Produkt- und Prozessinnovation. (Treacy u. Wiersema
1995, S. 40f.; Rudolph 2000, S. 28). Auch in diesem Rahmen wird ECR
ein leitendes Konzept bleiben, in dem es Handelsunternehmen veranlasst,
auch auf komplexere Bedürfnisse der Konsumenten effizient zu reagieren.

Das SCM soll auf das Demand Chain Management also auf die Ge-
schäftsmodelle des Handels gerichtet sein in seine Ausrichtung auf den
Kunden. Die Gestaltung eines kundenorientierten SCM im Handel, abge-
stimmt auf die Handelspositionierung, stellt eine grosse Herausforderung
dar (Rudolph 1997). Es sollen Strategien entwickelt werden, um das SCM
den Gegebenheiten auf Absatzseite und im Markt anzupassen. Obwohl
Kostenoptimierung und die Senkung der Durchlaufzeiten immer ein The-
ma in der Handelslogistik bleiben werden, wird ein Produktführer oder ein
Dienstleister in seiner Nutzenstrategie andere Schwerpunkte setzen. Diese
kundenorientierten Zielsetzungen sollten in die Unternehmensstrategie mit
einfliessen. Nach der Identifikation der Kernkompetenzen, sollte eine Stra-
tegie und Leitbild für die gesamte Wertschöpfungskette definiert werden.
Daraufhin sollten gezielte Massnahmen unternommen werden, die Wert-
schöpfungskette an die kundenorientierten Massstäben auszurichten.
112 Adrian Jungo, Randy Drenth

3 Fallbeispiel Swisscom Mobile

Der Handsetmarkt der Schweiz wird auf Absatzseite von den zwei grossen
Retail-Ketten Mobilezone sowie Swisscom beherrscht. Der Markt wird
heute bereits anteilig und in Zukunft mehrheitlich durch Treueangebote für
bestehende Kunden sowie durch Wiederbeschaffungskäufe bestimmt. Die
Endgerätevielfalt wird in den nächsten Jahren stark zunehmen. Auf dem
Beschaffungsmarkt tritt die Swisscom mit 50% als grösster Handset-
Einkäufer auf. Von den eingekauften Mengen gelangt der grösste Teil in
den Eigenvertrieb (Shops, Direktverkäufe, Geschäftskunden, E-Shops).
Die steigenden Bedürfnisse der Kunden wie auch die ständige technische
Entwicklung der Endgeräte, welche die ursprüngliche Funktion eines mo-
bilen Telefons längstens überschritten haben, stellen immer wieder neue
Anforderungen und Probleme an die Logistik. Als Telecomunternehmung
hat die Swisscom Mobile wenig Erfahrung in der Logistik von Handelsgü-
tern. Die ganze Branche ist noch relativ jung, grossen Änderungen unter-
worfen, bewegt sich in einem gesättigten, aggressiv umworbenen Markt
und hat mit sehr kurzen Lebenszyklen der Produkte zu kämpfen. Dazu
kommen noch die Komplexität und die Problematik der Multikanalstrate-
gie. Swisscom Mobile-Produkte werden nicht nur über die eigenen Kanäle
vertrieben (Swisscom-Shops, Globus-Shops, E-Shop, Directsales), sondern
auch über Drittkanäle (z.B. Mobilezone, Post, Migros).

Das Gerät ist das Lockmittel, um den Kunden zu gewinnen und das wich-
tigste Instrument zur Kundenbindung. Das Endgerät ist ein sehr emotiona-
les Produkt, das immer mehr von der reinen Funktionalität in Life Style
übergeht. Dieser Übergang wird durch geeignete Werbung stimuliert und
durch Verkaufspromotionen gefördert. Die damit verbundene Verfügbar-
keit des Endgerätes am point of sale entscheidet über einen positiven Ver-
tragsabschluss. Das Supply Chain-Management wird zum strategischen
Erfolgsfaktor. Zentrale Aufgabe ist, durch das Optimieren der Verfügbar-
keit von mobilen Endgeräten an den Verkaufspunkten von Swisscom Mo-
bile eine hohe Kundenorientierung anzustreben. Folgende Ziele stehen
damit eng in Zusammenhang:
x optimale Verfügbarkeit der Produkte und damit besserer Kundenservice
x Erhöhung der Reaktionsfähigkeit auf ungeplante Nachfrageschwankun-
gen
x Reduktion der Bestände und geringere Kapitalbindung
x Vereinfachung der Bestellabläufe
x überlappungsfreie Warenvereinnahmungs- und Vertriebsprozesse in den
Verkaufspunkten
Kundenkompetenz als Schlüsselfaktor des SCM bei Swisscom Mobile 113

3.1 Lieferverfügbarkeit als Bindungsfaktor

Jeden Tag bewirbt die Swisscom Mobile AG ihre Produkte in der Öffent-
lichkeit. Die Verfügbarkeit am POS ist der entscheidende Wettbewerbsfak-
tor, um sich gegen die starke Konkurrenz durchzusetzen. Sollte das ge-
wünschte Gerät am POS nicht verfügbar sein, ist das Risiko gross, dass der
Kunde zur Konkurrenz geht und dort ein Abonnement abschliesst.

Im Handel ist die Verfügbarkeitsproblematik über viele Jahre hinweg be-


reits Gegenstand diverser Analysen und Studien gewesen. Die ersten Stu-
dien betreffend Out of Stock-Situationen im Einzelhandel wurden schon
Ende der sechziger Jahre erhoben. Erstaunlich ist hingegen die Tatsache,
dass es in all den Jahren trotz Einführung von neuen Initiativen und Tech-
nologien nicht gelungen ist, die Out of Stock Rate von +1- 8% signifikant
zu verbessern. Dieses Ergebnis ist umso überraschender, wenn man be-
denkt, wie viele Ansätze in den letzten Jahren unternommen wurden, um
die Supply Chain zu verbessern: ECR-Projekte, Category Management-
Ansätze, Warenwirtschaftssysteme, Inventarführungskonzepte, Identifika-
tionstechnologien (Angerer 2004). Die Gründe für OOS können im We-
sentlichen den drei Hauptprozessen Bestellung, Replenishment und Pla-
nung zugeordnet werden:
1. Bestellung: Es wird zu früh bzw. zu spät durch den Shop bestellt oder
der Bedarf wird falsch eingeschätzt.
2. Replenishment: Das Produkt ist im Shop, aber nicht im Regal, wenn
der Kunde das Produkt sucht. Gründe hierfür können Platzmangel im
Regal, schlechte Infrastruktur im Lager des Ladens aber auch man-
gelnde Information des Personals sein. Ein weiterer Aspekt kann die
Lieferun-fähigkeit des Verteilzentrums wegen zu geringem Lagerbe-
stand sein.
3. Planung: Der Lieferant ist nicht in der Lage, den geforderten Bedarf zu
produzieren oder komplett zu liefern. Ebenfalls in diese Kategorie ge-
hören Sortimentsänderungen, die nicht an den Shop kommuniziert
wurden. In Summe sind 70-75% der Gründe für OOS im Shop bzw. im
Bereich Replenishment zu suchen.

Neben diesen Einflussfaktoren fiel bei der Analyse interner Aufzeichnun-


gen auf, dass die OOS-Raten bei Artikeln in Promotion höher ausfällt als
bei nicht beworbenen Artikeln. Durchschnittlich ergab sich ein Verhältnis
von 2:1. Schnelldreher haben zudem eine höhere OOS Rate als Langsam-
dreher. Im Vergleich zu den übrigen Produkten liegt die Rate bei Schnell-
drehern um 50- 80% höher.
114 Adrian Jungo, Randy Drenth

3.2 Problemfelder hinsichtlich der Warenverfügbarkeit

Die Analyse der Supply Chain bei Swisscom Mobile ergab drei Haupt-
problemfelder, die die Warenverfügbarkeit beeinflussen:
1. Eine ungenügende Termintreue der Hersteller führt zu Lieferverzöge-
rungen und Nichteinhaltung von Lieferterminen Insbesondere bei Neu-
lancierungen entstehen Produktions- und Lieferengpässe in Folge gros-
ser Nachfrage der Provider Die Hersteller sind oftmals nicht in der Lage
verbindliche Liefertermine anzugeben
2. Die Kommunikation von Promotionen (z.B. in der Kundenbroschüre
Airtime) ist teilweise nicht auf die aktuelle Warenverfügbarkeit abge-
stimmt bzw. stimmt nicht mit dem Lieferplan überein.
3. Die Freigabe bzw. das Testen von neuen Handsets (z.B. Netzwerkinteg-
ration und Konfiguration) erfolgen nicht termingerecht und verzögern
dadurch die Ausliefertermine Vom Hersteller nicht konfigurierte Hand-
sets müssen nachkonfiguriert werden.

3.3 Lösungsansätze

Als Lösungsansatz für die verbrauchsgesteuerte Disposition unkritischer


Artikel wurde die Lagerortdisposition gewählt. Diese basiert darauf, die
Materialien pro Shop-Lager zu disponieren und den Nachschub bei DHL
automatisch auszulösen. Dies bedeutet, dass das System die Bestände der
einzelnen Lagerorte (einzelne Shops) im Werksbestand mitberücksichtigt.
Um einen Lagerortbestand getrennt vom Werksbestand zu disponieren,
gibt es die Möglichkeit der Lagerortdisposition. In dieser Form der Dispo-
sition kann ein Lagerortbestand entweder von der Disposition ausgeschlos-
sen werden oder getrennt disponiert werden. Durch das Setzen des Dispo-
sitionskennzeichens auf Lagerortebene und durch die Definition eines
Meldebestandes und einer Auffüllmenge kann dieser Lagerortbestand ma-
schinell durch die Disposition überwacht und bei Unterschreitung des
Meldebestands automatisch aufgefüllt werden. Das Auffüllen erfolgt mit-
tels einer Umlagerungsreservierung an das zugehörige Werk, falls keine
Sonderbeschaffung eingestellt ist. Die Umlagerung wird standardmässig
im Einschrittverfahren durchgeführt.

Der Ansatz für kritische Artikel hingegen setzt am Verkaufsprozess an und


beinhaltet eine verkaufskanalspezifische Zuteilung von Forecast-
Kontingenten und deren Überwachung in der Verfügbarkeitsprüfung des
Kundenauftrags. Mit der Kontingentierung stellt das R/3-System eine
Funktion bereit, die Steuerungsmöglichkeiten in der Disposition erfüllt und
Kundenkompetenz als Schlüsselfaktor des SCM bei Swisscom Mobile 115

dabei unterstützt, kritische Situationen auf der Bedarfs- und Beschaffungs-


seite zu vermeiden. Kontingente können nach unterschiedlichen Kriterien,
wie z.B. Vertriebswege, Kundengruppen, Kunden etc., angelegt werden.
Diese Kriterien werden in der Planungshierarchie festgelegt.

Als Grundlage für einen gut funktionierenden VMI ist ein regelmässiger
und aktueller Informationsfluss über Bestände und Verkäufe notwendig.
Aus diesen Daten können die durchschnittlichen Verbräuche ermittelt
werden. Zusammen mit dem Forecast ist es möglich, eine Nachschubpla-
nung vom Lieferanten zum Logistikdienstleister und/oder vom Logistik-
dienstleister in die Shops durchzuführen und bedarfsgerecht zu liefern. Er-
folgt der Nachschub über den Logistikdienstleister, der wiederum Produkte
von mehreren Lieferanten betreut, kann dieser dank der kritischen Menge
die Transporte wesentlich optimieren und dadurch einen massgeblichen
Beitrag zur Reduktion von Transportkosten und Lieferzeiten leisten. Diese
Konzepte eignen sich auch für Promotionsaktivitäten. Aufgrund der Ab-
stimmung der Promotion zwischen Lieferant und Swisscom Mobile kön-
nen Kollisionen mit anderen verkaufsfördernden Massnahmen vermieden
werden. Die Planung und Durchführung der Promotionen bauen auf den
detaillierten Verkaufszahlen der Shops auf und erlauben über die Analyse
der aktuellen Verkaufsentwicklung kurzfristige Korrekturmöglichkeiten.
Ein weiterer wichtiger Punkt in der Zusammenarbeit ist ein gut geführtes
Category-Management. In diesem Prozess werden Warengruppen als stra-
tegische Geschäftseinheiten zusammengeführt. Category-Management
deckt die nachfrageseitigen Strategien ab (Demand Side), wie effiziente
Sortimente, effiziente Produkteinführung und effiziente Aktionen und
Promotionen zur Verbesserung des Konsumentenwertes. Sortimentsgestal-
tung und Produktentwicklung bauen ebenfalls auf informatorischen Pro-
zessen auf. Die gemeinsame Abstimmung unter den Herstellern sowie
Vertrieb und Marketing und die Auswertung der Verkaufsdaten erlauben
Optimierungen an Produkt- und Sortimentsstrukturen. Diese verhelfen in
den nachfolgenden operativen Material- und Informationsflüssen zu einer
effizienteren Prozessabwicklung.

Um die Führungsposition im schweizerischen Mobilkommunikationsmarkt


langfristig zu sichern und ausbauen zu können, sollte eine Vereinheitli-
chung der IT-Landschaft stattfinden. Mit einem (SAP) Retailsystem
schafft der Konzern einen gemeinsamen Standard für die heterogenen Fili-
alwarenwirtschaftssysteme in den Geschäftsbereichen Swisscom Fixnet
und Swisscom Mobile von der Planung über den physischen Warenfluss
bis hin zur Verkaufsabwicklung in den Shops. Im Zuge einer möglichen
Einführung eines Retailsystems werden verschiedene Systeme ersetzt und
116 Adrian Jungo, Randy Drenth

neue klar definierte Schnittstellen zwischen Systemen, vor allem aber zwi-
schen den betroffenen Geschäftsbereichen geschaffen. Der Einsatz eines
Retailsystems unterstützt folgende strategische Ziele:
1. Steigerung der Prozesseffizienz im Waren- und Informationsfluss zwi-
schen Lieferanten, Filialen und Kunden
2. Schaffung einer zukunftsorientierten IT-Plattform zur Zentralisierung
und Vereinheitlichung der Warenwirtschaft (z.Zt. noch ein Logistik-
dienstleister) sowie Reduktion der Schnittstellen und Umsetzung von
Efficient Consumer Response-Prozessen
3. Erhöhung der Kundenbindung durch innovatives Category-Management
mit aktivem Sortiments- und Kundenmanagement

3.4 Data Warehouse

Im Rahmen des Supply Chain-Management kann ein Data Warehouse,


DWH, durch die Verwendung offener Schnittstellen als gemeinsame Da-
tenbasis für die Akteure der Supply Chain verwendet werden. Ein DWH
sichert einen konzentrierten Informationsfluss und gibt aussagekräftige
Führungsinformationen für ein flexibles und rasches Reagieren auf Ände-
rungen im Markt. Auf diese Weise kann die Prozesseffizienz gesteigert
werden. Somit dient das DWH als Grundlage für ein umfassendes ECR-
Konzept

3.5 Advanced Planning and Scheduling System (APS)

Im Supply Chain-Management wird zwischen einer Planungs- und einer


Ausführungsebene unterschieden. Zur Abwicklung der Planungsebene
schlagen wir als Kernstück der neuen Informations- und Kommunikations-
technik den Einsatz eines Advanced Planning and Scheduling Systems,
APS, vor. Advanced Planning and Scheduling ist die Bezeichnung für ein
Planungssystem mit simultaner Mengen- und Kapazitätsplanung. APS hat
gegenüber einfachen Dispositionstools den grossen Vorteil, dass eine ko-
operierende Planung möglich wird. Dadurch erreicht P&L eine hohe Effi-
zienz, genaue Informationen und kürzere Durchlaufzeiten, um den Liefer-
service zu verbessern.

Unter dem Begriff der kooperierenden Planung ist der Prozess zu verste-
hen, in dem verschiedene Unternehmen entlang der Logistikkette gemein-
sam, das heisst unternehmensübergreifend auf Informationen über das In-
ternet zugreifen und mit dem Ziel zusammenarbeiten, Engpässe oder Ter-
minverschiebungen möglichst früh erkennen zu können.
Kundenkompetenz als Schlüsselfaktor des SCM bei Swisscom Mobile 117

Die kooperierende Planung erlaubt es, Absatz-, Beschaffungs- und Be-


standesdaten mit Partnern auszutauschen. P&L kann z.B. eigene Ausnah-
memeldungen (Alerts) definieren und in das allgemeine Alertmanagement
integrieren. Wenn Ausnahmen in der Planung auftreten, können automa-
tisch E-Mails oder Fax-Mitteilungen generiert werden. Die APS-koope-
rierende Planung kann zudem einen CPFR-Ansatz massgeblich unterstüt-
zen!

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V Kooperationskompetenz

These:
Die Effektivität und Effizienz des Supply Chain Managements mit externen
Partnern muss weiter gesteigert werden
Kooperation und Partnerschaft im
Wertschöpfungsnetzwerk

Paul Schönsleben, Robert Alard

Eidgenössische Technische Hochschule Zürich (ETHZ)

1 Trend zur unternehmensübergreifenden Kooperation

Wesentliche Veränderungen des Umfelds und der Wettbewerbsbedingun-


gen wie die Globalisierung der Märkte, die verstärkte Konzentration auf
Kernkompetenzen, der Wandel von Produzenten- zu Käufermärkten, die
immer kürzer werdenden Produktlebens- und Innovationszyklen sowie die
hohe Geschäftsdynamik und schnelle Reaktion auf die Wünsche des Ab-
nehmers haben die Unternehmen in den letzten Jahren vor neue Heraus-
forderungen gestellt. In der Vergangenheit wurden vorwiegend die unter-
nehmensinternen Potentiale angegangen und in grossen Teilen auch ausge-
schöpft. Das Unternehmen selbst und dessen Wettbewerbsfähigkeit sind
jedoch immer stärker von den Leistungen der Partner in der Wertschöp-
fungskette und des Wertschöpfungsnetzwerks abhängig geworden. Nicht
einzelne Unternehmen stehen heute im Wettbewerb zueinander, sondern
ganze Wertschöpfungsketten konkurrieren miteinander.

Die Unternehmensgrenzen heben sich somit zugunsten netzwerkartiger


Kooperationsformen zunehmend auf. Seit Beginn der Neunziger Jahren ist
mit dem Thema des Supply Chain Managements (SCM) die Erzielung von
unternehmensübergreifenden Verbesserungen in Wertschöpfungsketten
und -netzwerken in den Vordergrund gerückt. Unter Supply Chain Mana-
gement wird dabei die Koordination einer strategischen und langfristigen
Zusammenarbeit von Co-Herstellern im gesamten Logistiknetzwerk zur
Entwicklung und Herstellung von Produkten sowohl in Produktion und
Beschaffung als auch in Produkt- und Prozessinnovation verstanden
(Schönsleben 2005). Effizientere Abwicklungsformen, die Planungs- und
Koordinationskompetenz in der Wertschöpfungskette unter Einbezug der
Lieferanten und Abnehmer gewinnen dabei immer mehr an Bedeutung.
122 Paul Schönsleben, Robert Alard

Die Kooperation in der Supply Chain, bei der im Kern der Gedanke steht,
die eigentlichen Geschäftsprozesse der Unternehmen enger mit denen der
Abnehmer und der Lieferanten zu verzahnen, wird immer wichtiger. Die
Schnittstellen zwischen den beteiligten Unternehmen sollen somit im
Rahmen einer aktiven, konstruktiven Zusammenarbeit zwischen den Ab-
nehmern und Lieferanten in der Supply Chain optimiert und die Planungs-
prozesse miteinander synchronisiert werden. Funktioniert diese Zusam-
menarbeit zwischen den Partnern in der Supply Chain nur unzureichend
und liegen z.B. Informationen über die Endkundennachfrage nicht bei al-
len Akteuren in der Supply Chain vor, sondern werden diese Informatio-
nen - wie im Beer Distribution Game simuliert (Beer Game 2005) - nur
implizit in Form von Bestellungen sukzessive und stufenweise weiterge-
geben, so kann es in der Supply Chain zum Bullwhip-Effekt (Peitschen-
Effekt) kommen, der das Phänomen des Aufschaukelns der Nachfrage-
mengen und der damit verbundenen Lagerbestände über die einzelnen
Wertschöpfungsstufen der Supply Chain hinweg beschreibt. Verbleiben
die Planungsautoritäten in den jeweiligen Unternehmen, werden die über
die einzelnen Ressourcen in der Wertschöpfungskette verfügenden Ent-
scheidungsträger bei ihren Entscheidungen in der Nutzung von Ressourcen
nicht nach einem ressourcenübergreifenden Gesamtoptimum suchen, son-
dern sich von den organisationsbedingten Partikularinteressen leiten las-
sen. Die einzelnen Partner werden –entgegen dem Gedanken des Supply
Chain Managements – ihre eigenen Ressourcen optimieren und aus lokaler
Sicht Gewinn maximierend handeln.

Neuerdings wird der im Supply Chain Management inhärente Gedanke der


Zusammenarbeit in Begriffen wie z.B. dem „Collaborative SCM“ beson-
ders betont. Die Kooperationen in der Supply Chain führen dazu, dass Un-
ternehmen einen Teil eigener Gestaltungsspielräume aufgeben müssen und
Abhängigkeiten zwischen den Partnern entstehen. Der Aufbau von Koope-
ration zwischen den Partnern in der Supply Chain ist erfahrungsgemäss
mit Schwierigkeiten verbunden, so kann es z.B. schon beim Informations-
austausch zu Problemen kommen. So hängt die Bereitschaft der Unter-
nehmen, Daten und Informationen mit den Partnern in der Supply Chain
auszutauschen, stark von der Art der benötigten Daten ab (Knolmayer
2002). Ein Informationsaustausch, der z.B. Rückschlüsse auf die wirt-
schaftliche Situation des Unternehmens erlaubt, wird als kritisch angese-
hen und hindert den unternehmensübergreifenden Informationsfluss.
Kooperation und Partnerschaft im Wertschöpfungsnetzwerk 123

2 Richtlinien für die Gestaltung effizienter


Wertschöpfungspartnerschaften

Wie eingangs aufgezeigt, ist es immer wichtiger, die Lieferanten und die
Abnehmer enger an die Wertschöpfungsprozesse des eigenen Unterneh-
mens anzubinden. Dazu müssen jedoch wichtige organisatorische Rege-
lungen und Grundvoraussetzungen im Vorfeld geschaffen und festgehalten
werden, damit letztendlich im operativen Umgang mit den Partnern in der
Supply Chain eine Reduktion der Reibungsverluste an den Unternehmens-
grenzen und somit Effektivität- und Effizienzsteigerungen realisiert wer-
den können. Beim vorgestellten Modell stehen nicht die informationstech-
nischen Aspekte im Vordergrund (z.B. die Einführung und der Einsatz ei-
ner SCM-Software), sondern die Zusammenarbeit der in der Supply Chain
involvierten Führungsebenen und Personen sowie deren mögliche Rollen-
verteilung. Die Kooperationspartner sollen zu einem Handeln im Sinne des
Supply Chain Gesamtoptimums veranlasst und die Realisierung von vor-
teilhaften unternehmensübergreifenden Investitionen durch den Einsatz
des Modells gefördert werden. Dafür wurde am ETH-Zentrum für Unter-
nehmenswissenschaften (BWI) eine neunfeldrige Matrix (siehe Abbildung
1) entwickelt, die im folgenden diskutiert werden soll.

Eine langfristige Stabilität mit partnerschaftlichen Verhältnissen in der


Supply Chain ist nur dann gewährleistet, wenn die Partner jeweils eine
Vorteilhaftigkeit („Win-Win-Situation“) erkennen. Das Streben danach
muss das Leitprinzip in der Gestaltung jedes Wertschöpfungsnetzwerks im
Sinne des SCM sein. Dieses Leitprinzip wurde in dem Modell Advanced
Logistic Partnership (ALP) konkretisiert [Frigo-Mosca 1998]. In diesem ist
der grobe Ablauf für Aufbau und Betrieb des SCM in einem Wertschöp-
fungsnetzwerk dargestellt.

Die Aufgaben zwischen Lieferanten und Abnehmern in einem Wertschöp-


fungsnetzwerk werden dabei auf drei Führungsebenen erfasst:
x Auf der obersten Führungsebene: Strategiebestimmung, Vertrauensbil-
dung, Grundsätze der partnerschaftlichen Ziele und Rechtsverhältnisse
als auch eine regelmässige Partnerbeurteilung.
x Auf der mittleren Führungsebene: Erarbeitung von Prozessen zur unter-
nehmensübergreifenden Zusammenarbeit und Definition des zu erwar-
tenden Nutzens.
x Auf der operationellen Führungsebene: Ableitung konkreter logistischer
Zielvorgaben und Erarbeiten, Planen und Durchführen der gemeinsamen
Auftragsabwicklung und von begleitenden Schulungsprogrammen.
124 Paul Schönsleben, Robert Alard

Oberste Mittlere Operationelle


Absichts- Führungsebene Führungsebene Führungsebene

Definieren des Definieren der


phase

Vision und Strategie der logistischen Ziele und


potentiellen Nutzens aus
Partnerschaft; Wahl der der nötigen Ausbildung;
der Partnerschaft;
potentiellen Partner Einbezug in die Auswahl
Einbezug in die Auswahl
Definitions-
phase

Erarbeiten, wie man Gegenseitige Kenntnis


Definieren der Art
gemeinsam entwickelt, der Probleme in Qualität,
und der Ziele der
produziert, liefert, Produktionsablauf,
Partnerschaft
abrechnet Verpackung/Transport
Ausführungs-

Periodische Treffen
phase

Evaluieren der Gemeinsames Planen


Partnerschaft; zur Einführung neuer
und Durchführen der
Periodische Treffen Produkte, Modifikationen
Aufträge
(mind. 1x pro Jahr) und laufender
Verbesserung

Abb. 1. Modell für den Aufbau und den Betrieb von Partnerschaften in einem
Wertschöpfungsnetzwerk

ALP unterscheidet zudem drei Entwicklungsphasen in der Beziehung zwi-


schen Lieferanten und Abnehmer:
x Die Absichtsphase: Wahl der potentiellen Partner, Abwägungen von
Kosten-Nutzen.
x Die Definitionsphase: Konzept- und Lösungssuche, Richtlinien für Part-
nerschaft und Entscheid.
x Die Ausführungsphase: Unternehmensübergreifendes Auftragsmanage-
ment, Betrieb und kontinuierliche Verbesserung der Zusammenarbeit.

Prinzipiell macht die oberste Führungsebene Vorgaben für die mittlere und
die mittlere Führungsebene ihrerseits Vorgaben für die operationelle Füh-
rungsebene. Eine Schlüsselbedingung für ein partnerschaftliches Wert-
schöpfungsnetzwerk ist der frühe Einbezug sämtlicher beteiligter Perso-
nen. Dadurch kann innerhalb der einzelnen Unternehmen jener Konsens
und Teamgeist entwickelt werden, der für die unternehmensübergreifende
Kooperation von grundlegender Bedeutung ist. Die operationelle und die
mittlere Führungsebene beeinflusst somit auch die oberste Führungsebene,
in Abbildung 1 angedeutet durch die schmalen Pfeile. In jeder Phase sind
Kooperation und Partnerschaft im Wertschöpfungsnetzwerk 125

dabei die Vertrauensbildung und das Aufrechterhalten des Vertrauens zwi-


schen den Wertschöpfungspartnern absolut entscheidend. Unsere For-
schungen im Themenfeld der Logistik- und Produktionsnetzwerke haben
wiederholt gezeigt, dass eine langfristige oder intensive Zusammenarbeit
in einem Wertschöpfungsnetzwerk jedem einzelnen Unternehmen unter
anderem folgende Merkmale abverlangt:
x Bereitschaft zur Kooperation,
x Mentalität für eine gemeinsame Vorteilhaftigkeit (Win-Win-Situation),
x Verfolgung gemeinsamer Ziele,
x Offenheit für Vorschläge von internen und externen Mitarbeitenden,
x Orientierung hin zu Abläufen und wertschöpfenden Aufgaben,
x Delegation, Teamarbeit usw.

Die erwähnten Eigenschaften gehören zur sogenannten sozialen Kompe-


tenz des Unternehmens. Damit ist unter anderem die Flexibilität gemeint,
sich selbst als Partner ins Wertschöpfungsnetzwerk einzubringen sowie
andere Partner darin einzubinden. Für etliche Unternehmen mag der Er-
werb dieser Kompetenz eine Verhaltensänderung bedeuten. Vor allem hin-
sichtlich der ersten Anforderung: Wie bei der sozialen Kompetenz von In-
dividuen muss man in gleichgewichtigen Verhältnissen zuerst das „Sich-
Einbringen“ beherrschen, wenn man glaubwürdig andere als Partner ein-
binden will. Aber nur so wird man ein erfolgreicher Kandidat für die Mit-
gliedschaft in einer Wertschöpfungspartnerschaft. Selbstverständlich
bringt eine derart intensive Zusammenarbeit in der Supply Chain auch po-
tentielle Stolpersteine mit sich. Besonders beachtet werden müssen u.a.:
x Veränderungen in den entscheidenden Verhältnissen bei einem Wert-
schöpfungspartner. Gerade bei Firmenübernahmen oder Fusionen kann
ein Hersteller u.U. schnell nicht mehr in der Lage sein, als Partner im
Netzwerk weiter mitzuarbeiten.
x Unerwarteter Übergang zu einem Verkäufermarkt. Netzwerke funktio-
nieren prinzipiell besser, wenn jeder Teilnehmer sich bewusst ist, dass
er im Prinzip auch durch einen anderen ersetzt werden kann. In einem
Verkäufermarkt verschwindet dieses Bewusstsein leicht.
x Missbrauch der Kenntnisse aus der Zusammenarbeit mit einem Partner
für den Aufbau von Geschäftsbeziehungen mit dessen Konkurrenten.
x Investitionen durch einen Wertschöpfungspartner, die durch eine zu
kurze Beziehung nicht amortisiert werden können. In diesem Fall wird
die gemeinsame Vorteilhaftigkeit nicht gesehen oder nicht erreicht.

Oftmals zeigt sich, dass die erwähnten Grundsätze zur Vertrauensbildung


hinter der Euphorie, die aufgrund der Möglichkeiten durch die elektroni-
126 Paul Schönsleben, Robert Alard

sche Unterstützung von Geschäftsprozessen (z.B. SCM-Software) entsteht,


zurückbleiben. Jedoch müssen vor allem für den kompetenten Einsatz der
Software-Lösungen zuerst die Hausaufgaben in der Unternehmenskultur
und in der Organisation der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit
gemacht worden sein. Hier und in einer angebrachten Erwartungshaltung
der Möglichkeiten moderner Software gegenüber liegen die eigentlichen
Erfolgsfaktoren des Supply Chain Managements. Die Software trägt letzt-
lich dann über Transparenz, Planungsgeschwindigkeit und Teilautomati-
sierung manchmal zur Effektivität, jedoch vor allem zur Effizienz der or-
ganisatorischen Konzepte bei.

Literatur

Beer Distribution Game: Internet: http://www.beergame.lim.ethz.ch/


Frigo-Mosca F (1999) Referenzmodelle für Supply Chain Management nach Prin-
zipien der zwischenbetrieblichen Kooperation: Eine Herleitung und Darstel-
lung des Modells Advanced Logistic Partnership. Zürich: vdf Hochschulver-
lag an der ETH, 1998
Knolmayer G (2002) Kooperation im Supply Chain Management – Collaborative
SCM ist mehr als Informationsaustausch. NZZ, 19. November 2002
Schönsleben P (2005) Integrales Logistikmanagement. Planung und Steuerung der
umfassenden Supply Chain 4. Aufl. Berlin u.a. Springer
Vom Konfliktmodell zur Partnerschaft

Jürg Rückert

ECR Schweiz Handel

1 Aufgabenorientiertes und kooperatives Marketing

Die Kernaufgaben des Marketings, verstanden als „marktgerechtes und


marktgerichtetes Verhalten“, können in Anlehnung an verschiedene Defi-
nitionen gemäss Abbildung 1 folgendermassen dargestellt werden. Diese
aufgabenorientierte Sichtweise wird dem Prozessdenken eher gerecht, als
eine strategische oder instrumentelle Ausrichtung. Nicht erst seit der inten-
siven Arbeit im Rahmen von ECR (Efficient Consumer Response: ver-
standen als gemeinsame Ausrichtung von Industrie und Handel, auch zur
Verbesserung der Ergebnisse und Wettbewerbsfähigkeit der beteiligten
Unternehmen) hat sich das Prozessdenken im Umfeld des „retail und who-
lesale-business“ weit verbreitet durchgesetzt.

Marketing

G
Neue Bestehende P
E H F
W Kunden Kunden A L
I L E
N T & G
N Neue Bestehende E E
Leistungen Leistungen N N
E
N & Produkte & Produkte

Abb. 1. Die Kernaufgaben des Marketing im Umfeld von Hersteller, Handel und
Dienstleister. Quelle: Jürg Rückert
128 Jürg Rückert

Leider hatten bisher nur wenige Unternehmen den Mut, ihre Struktur die-
ser Betrachtungsweise unterzuordnen und anzupassen. Zu sehr noch
herrscht das „Funktionsdenken“. Das aufgabenorientierte Marketing ist in
dieser Art sowohl für Handels-, wie auch Industrieseite verbindlich. In ei-
ner umfassenden ECR-Betrachtung sprechen wir oft vom kooperativen
oder integrativen Marketing. Die Praxis, und hier vor allem die vielen Pro-
jekte und Fallstudien, zeigt, dass die ursprüngliche, stark auf ECR-Struktur
fokussierte Betrachtungsweise mit demand side, supply sides und enablers
zu einseitig ist. Vielmehr geht es innerhalb dieser ECR Teilbereiche um
die Strukturierung der Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse um
das gemeinsame Ausrichten, in interdisziplinären Gruppen auf den Kun-
den/Konsumenten. Dabei ist die Rollenverteilung zwischen Industrie,
Handel und möglichen Dienstleister fallweise unterschiedlich. Grundsätz-
lich sind zwei Extremvarianten im Zusammenwirken von Industrie und
Handel denkbar: Konflikt oder Partnerschaft.

1.1 Konfliktmodell

Vereinfacht ausgedrückt ist das Konfliktmodell das pure Gegenteil eines


Partnerschafts-Modells. Die beiden Parteien – Hersteller und Handel – op-
timieren einseitig, proprietär, ohne Berücksichtigung von Standards, nur
unternehmensintern. Die Beziehung ist von Misstrauen geprägt. Die
Rechtfertigung des Preises ist das dominante Gesprächsthema. Jeder
möchte die „Marktführerschaft“ für sich beanspruchen. Durch die Integra-
tion vor- oder nachgelagerter Funktionen oder Teilprozesse wird versucht,
die Autonomie zu stärken oder zu erhöhen.

Aus Sicht des Herstellers kann das zu proprietärer Vermarktung ohne Ein-
bindung des Handels z.B. mit eigenen Shops führen, mit dem Zweck Kon-
sumenten direkt zu erreichen und stärker an sich zu binden. Der Handel
kann seinerseits Produktionsbetriebe erwerben oder beherrschen. Viele
Markenartikelhersteller sehen allein schon in einer ausgeprägten Handels-
und/oder Eigenmarken-Politik Ansätze zum Konfliktmodell. Die Leis-
tungserbringung unterzieht einem Kräftemessen zwischen product- und
store-brand. Nach Meinung verschiedener CEOs internationaler Handels-
und Herstellerfirmen präsentiert sich der Nährboden für das Konfliktmo-
dell wie folgt:
x Fehlende Supermarkt-Kultur
x Verpasste „Multi-Channel-Politik“ von grossen Retailern
Vom Konfliktmodell zur Partnerschaft 129

x Discounter springen als quasi „Billig-Supermarkt“ in die Bresche. Es


bieten sich ihnen grosse Entfaltungsmöglichkeiten mit gleichzeitiger
Preisführerschaft ohne Service.

Selbstverständlich treten auch in einem Partnerschaftsmodell Konflikte


auf. Während im Konfliktmodell der Konflikt „Basis der Zusammenarbeit“
ist, sind im Partnerschaftsmodell Konflikte immer die Folge von Zusam-
menarbeit. Entscheidend ist dabei
x wie Konflikte ausgetragen werden
x wie Lösungsansätze erarbeitet und umgesetzt werden
x wie weit Mitarbeiter konfliktfähig und vorbereitet sind
x wie weit Regeln zur Lösung von Konflikten mittels Dialog bestehen

1.2 Partnerschaftsmodell

In Anlehnung an Schmickler u. Rudolph (2002, S. 24) dient Abbildung 2


als Grundlage für die Bearbeitung des Partnerschaftsmodells. Die Gesamt-
heit wird als kooperatives Wertschöpfungssystem bezeichnet. Dabei soll
nicht auf die ewige Diskussion eingegangen werden, ob der Konsument
ein Teil des Systems darstellt, oder ob das System alle Massnahmen der
Ausrichtung auf den selbigen beinhaltet. Der Begriff des Systems anstelle
der Kette soll die Komplexität der Beziehungen aller Partner untereinander
zum Ausdruck bringen.

Kooperatives Wertschöpfungssystem

Harmonisierte:
Supply Chain • Prozesse
• Strukturen
Management: • Systeme
Kunde / Konsument

• Warenverfügbarkeit
Management:
• Mitarbeiter C
R
M
Info Systeme: Kooperatives
Marketing:
• Supply Chain
• Category
• Markt Management

Abb. 2. ECR – Kooperatives Wertschöpfungssystem, in Anlehnung an Rudolph


130 Jürg Rückert

Kooperationen oder Partnerschaften haben nebst der institutionellen auch


eine sozial-ethische Dimension. Sie ist primär durch gegenseitiges Ver-
trauen, als Kern der Partnerschaft geprägt. Zusammenarbeit geschieht zwi-
schen Menschen. Seit Beginn von ECR wurde immer wieder grösster Wert
auf die Unterstützung der CEO’s gelegt. Sie schaffen die Basis für eine
zielgerichtete, kooperative Zusammenarbeit. Die Auswahl der Partner ist
wichtig. Dazu kann das in Abbildung 3 dargestellte 7-Eck von Belz (2003,
S. 349) verwendet werden.

Erfolgsfaktoren in Kooperationen

Ziel-
Leistungskonzept

Kooperations- Eigener
Prozess Leistungsbereich

Inhalt der Kooperations-


Kooperation Partner-Wahl

Auftritt der Kooperations-


Partner Intensität

Abb. 3. Das Kooperations-Siebeneck, Quelle: Belz 2003

Nachfolgend werden die einzelnen Module/Elemente des kooperativen


Wertschöpfungssystems beschrieben. Eigentlich müsste überall das Präfix
kooperativ stehen, denn nur mit Gemeinsamkeit ist der Erfolg gesichert.

1.2.1 Informations-Management (IM)


Beim Informations-Management geht es um das Management der für die
Kooperative Wertschöpfung relevanten Informationen. Je näher man sich
beim POS befindet, umso sensibler sind die Daten. In der Praxis hat sich
der Grundsatz eingebürgert, dass im Rahmen von (ECR)-Projekten auch
sensible Daten kostenlos allen Beteiligten zur Verfügung gestellt werden.
Nur so sind optimale Ergebnisse möglich. Zu Beginn des ECR-Zeitalters
wurden neutrale „Treuhandstellen“ für diesen Datenaustausch eingeschal-
tet. Mit der Zeit wurde nebst dem Know how auch das gegenseitige Ver-
Vom Konfliktmodell zur Partnerschaft 131

trauen grösser. Damit die Hersteller die Daten einzelner Händler konsoli-
dieren können, sind Absprachen im Handel auf einheitliche Datenstruktu-
ren, mit dem Scanning als Basis-Technologie, unabdingbar. Diese Aufgabe
kann nur durch ECR-Organisationen sichergestellt werden.

1.2.2 Supply Chain Management (SCM)


Unter Supply Chain Management wird die Optimierung des gesamten Wa-
ren- und Datenflusses vom Rohstoff-Lieferanten bis zum POS bzw. Kun-
den verstanden. Der unmittelbare Kundennutzen besteht in der Produktver-
fügbarkeit am POS. Das ist das einzige, was den Kunden im Rahmen des
SCM interessiert. Zusätzlich geht es aber auch darum, die Effizienz der SC
permanent zu verbessern und Bestände tief zu halten, Transportkapazitäten
optimal einzusetzen und Prozesskosten zu reduzieren. Neu kommen die
Verantwortlichkeiten Rückverfolgbarkeit und Warenrückruf im Bereich
der Produktsicherheit dazu.

1.2.3 Category Management (CM)


Category Management ist das für den Konsumenten sichtbarste Instrument
der kooperativen Wertschöpfung. Die Categories innerhalb der Sortimente
dienen zur Profilierung der store brand. Sie stellen die Warengruppen oder
Sortimentstruktur aus Sicht des Konsumenten und Käufers dar. Im CM-
Prozess gilt es, den natürlichen, verständlichen Konflikt zwischen Herstel-
ler und Handel bzgl. der Marken und der Produktpräsenz immer wieder zu
thematisieren, zu bearbeiten und zu lösen.

Category oder Warengruppe


Category Management Warengruppen
... aus Konsumentensicht zusammen- ... aus logistischer oder Produktionssicht
gehörende Sortimentsbereiche als zusammengehörende Produktgruppen.
strategische Geschäftseinheiten führen.
1. Aus Sicht des Konsumenten 1. Aus Sicht Produktion und Lagerung
2. Von Konsumabläufen abgeleitet 2. Von Produktion und Logistik abgeleitet
(Bedürfnisse, Themen) (Supply Chain)
3. Unterschiedliche Sicht bei den Markt 3. Einheitliche Sicht bei allen Markt-
Partnern denkbar Partnern
4. Categories sind im Laden und zu 4. Link zwischen Warengruppen und
Hause beim Konsumenten erkennbar Categories auf Artikelebene

Abb. 4. Definition Category, Quelle: Jürg Rückert


132 Jürg Rückert

Aus dem Spannungsfeld Hersteller- und Produktmarken sowie Produkt-


und Verkaufsstellenloyalität resultiert oft Verwirrung beim Konsumenten.
Schweizer und Rudolph (2004) führen folgende Gründe für Consumer
Confusion an: Artikelflut, Sortimentskomplexität, unendliche Auswahl-
möglichkeiten, gleiches Erscheinungsbild, Produktbezeichnung sowie Un-
klarheit über die store brand. Professionelles, kooperatives Category Ma-
nagement verspricht Lösungen und Erfolg.

1.2.4 Employee Relationship Management (ERM)


Es ist kein Geheimnis, dass der Detailhandel ein Image-Problem und dar-
aus ableitbar ein Mitarbeiter-Problem hat. Der Detailhandel gilt als einer
der am wenigsten attraktiven Arbeitgeber. 54 % der Studienabsolventen
wollen nicht im Einzelhandel arbeiten. Vor allem in Ballungszentren ist es
äusserst schwierig, geeignete Kandidaten zu finden. Die Fluktuationsrate
beträgt weit über 30 %. Vor diesem Hintergrund braucht der Detailhandel
nebst der Kundenstrategie auch eine Mitarbeiter-Strategie. Mit professio-
nellen HR Methoden sollen die geeigneten, zukünftigen Mitarbeiter mit
der richtigen Einstellung zu Menschen, Kunden und Konsumenten gesucht
und engagiert werden. Motivation und Einstellung sind die wichtigsten
Faktoren: sie sind nicht lernbar, im Gegensatz zu Führung, Kommunikati-
on oder etwa gar Fachwissen. Zur Einstellung gehören Werte wie Loyali-
tät, Integrität, Sozialkompetenz, Glaubwürdigkeit, Stressfähigkeit etc.
Nebst der Begeisterung für die Kunden braucht es auch die Bereitwillig-
keit zu Partnerschaften im Rahmen der kooperativen Wertschöpfung. Die-
se Zusammenarbeit geschieht auf allen Ebenen und an unterschiedlichen
Orten: In der Zentrale wie am POS, an Messen wie auch an Seminaren.

Auch der Detailhandel muss endlich begreifen, dass die Mitarbeiter so


wichtig sind, wie die Kunden. Die Umsetzung der Mitarbeiter-Strategie
(ERM) ist entscheidend für den Erfolg der Kundenstrategie (CRM). Nur
wer kompetente, loyale Mitarbeiter beschäftigt, gewinnt auch loyale Kun-
den. All die wertvollen Module, Werkzeuge und Instrumente sind von ge-
ringem Nutzen, wenn im Detailhandel – und vor allem am POS – nicht die
Mitarbeiter mit der richtigen Einstellung zum Kunden anzutreffen sind.
Zusätzlich müssen die vorhandenen Instrumente sowohl methodisch, als
auch didaktisch stufengerecht aufgearbeitet werden. Dies ist eine Aufgabe,
welche Handel und Hersteller partnerschaftlich angehen und lösen müssen.
Vom Konfliktmodell zur Partnerschaft 133

1.2.5 Consumer Relationship Management (CRM)


Consumer Relationship Management verstanden als Customer- und Con-
sumer-Beziehung, stellt den Türöffner zum loyalen und profitablen Kun-
den dar. Mit CRM soll der Kunde dank der unterstützenden Technologie
den alten Stellenwert wieder zurückgewinnen. Der Aufbau der seinerzeiti-
gen vertrauensvollen, glaubwürdigen, langfristigen Kundenbeziehung zu
Zeiten der Tante Emma soll wieder möglich werden. Dabei muss berück-
sichtigt werden, dass sich die Gesellschaft und damit die Ansprüche der
Konsumenten verändert haben. Dieser Umstand beeinflusst unser Ein-
kaufsverhalten nachhaltig. Daraus entstehen Forderungen nach neuen La-
denkonzepten, Ladenformaten und Angebotsformen. Diese Massnahmen
sind prägend für die neuen Kundenbeziehungen.

Das veraltete Massenmarketing zeichnete sich durch Akquisition von neu-


en Kunden, Gleichbehandlung aller Kunden sowie Produktmarkt-
Segmentierung aus. Dabei war man nicht in der Lage, profitable Kunden
von unrentablen zu unterscheiden. Ebenso war es unmöglich, die Abwan-
derung von bestehenden Kunden zu ermitteln und damit auch die Ursachen
dafür zu erforschen. Bei CRM betrachtet man den Kunden als Ausgangs-
punkt. Man will ihm mit individueller „Massanfertigung“ begegnen und
segmentiert die Kunden nach ihrer Rentabilität, dem individuellen Ge-
winn.

Mit CRM spricht man nicht mehr die Masse an, sondern Segmente, homo-
gene Gruppen. Es geht aber auch nicht darum eine 1:1-Beziehung mit der
Bedrohung des gläsernen Kunden im Hintergrund aufzubauen. Auch wenn
wir als Individuen angeschrieben werden, richtet sich das Marketing auf
die wertvollsten, attraktivsten Kundengruppen aus. Vor diesem Hinter-
grund stellt sich die Frage nach der Kundengruppen-Strukturierung. Auf
der Basis von soziodemographischen Daten lassen sich Haushalte in ho-
mogene Cluster einteilen. Diesen liegen die Lebensphasen von Haushalten
zugrunde. Im Rahmen verschiedener Projekte hat sich in der Praxis die
Anwendung der untenstehenden Tabelle bewährt.

Die Zielgruppen-Definitionen werden von den Faktoren Alter, Grad der


Berufstätigkeit, Netto-Einkommen und Haushaltgrösse beeinflusst. Ein
wesentliches Ziel der CRM-Anstrengungen ist die selektive Ausschöpfung
nicht erschlossener Potenziale. Nebst der Zuordnung zu Kundengruppen
sind also zwei weitere Dimensionen wichtig: der aktuelle Ausgabenanteil
der Kundengruppen und das zukünftige Potenzial der Kundengruppe. Im
kooperativen Wertschöpfungs-System ergibt sich dann der maximale Nut-
134 Jürg Rückert

zen, wenn alle Geschäftsprozesse gemeinsam auf die attraktiven Kunden


ausgerichtet sind. Dabei steht das Category Management nicht, wie oft an-
genommen, in irgendeiner Konkurrenz zum CRM, sondern ist der „Sorti-
mentshebel“ und damit ein wertvolles Werkzeug bei der Umsetzung des
CRM.

Portfolio Kundenbeziehungspunkte

Marketing Fokus:

Transaktion Service
Promotion Treue Beziehung

Partner

Kunde

Käufer

Abb. 5. Kundenbeziehungspunkte (Kundenbindung). Quelle: C&L UK

Zusammenfassend ist CRM auf folgende Punkte ausgerichtet:


1. Welche Kunden sind profitabel?
2. Was muss ich tun, damit sie langfristig bei mir bleiben?
3. Wie kann ich ähnliche, neue, profitable Kunden dauerhaft für mich ge-
winnen?
4. Wie kann ich die Kundenbeziehungen unter ökonomischen Gesichts-
punkten optimieren?
5. Wie kann ich den „share of wallet“, verstanden als Anteil, den ein Kun-
de für einen bestimmten Bereich ausgibt, zu meinen Gunsten erhöhen?

2 Schlussbetrachtung

Im kooperativen Wertschöpfungssystem ist die effiziente und effektive


Rollenaufteilung zwischen Industrie und Handel entscheidend für den Er-
Vom Konfliktmodell zur Partnerschaft 135

folg. Sie muss gemeinsam erarbeitet werden. Dabei hat sich der ursprüng-
liche Kaufmann oder Händler von Ware immer mehr zum Vermarkter
entwickelt. Er ist zum Umsetzer der wichtigsten Marketing-Strategien ge-
worden. Sein Tätigkeitsfeld umfasst unter anderem Kundenorientierung,
Kundenbeziehung, Marktsegmentierung, Profilierung oder Mehrkanal-
Strategie. Wenn der Handel – auf Vertrauen basierend – mit Herstellern
zusammenarbeitet und wenn es dem Handel gelingt, die richtigen Mitar-
beiter mit der richtigen Einstellung zum Kunden und zu Partnerschaften zu
engagieren und wenn Handel und Industrie gemeinsam moderne Techno-
logien einsetzen, um mittels zielgruppenorientierter Feinsteuerung die
richtigen Sortimente den richtigen Kunden anzubieten, ist der langfristige,
nachhaltige Erfolg des Partnerschaftsmodells garantiert.

Literatur

Schmickler M; Rudolph T (2002) Erfolgreiche ECR Kooperationen, Vertikales


Marketing zwischen Industrie und Handel, Neuwied, Luchterhand
Rudolph T, Schweizer M (2004) Consumer Confusion aus der sicht der Konsu-
menten, Thexis 4.2004:11–16
Belz C, Bieger T (2004) Customer Value – Kundenvorteile schaffen Unterneh-
mensvorteile, St.Gallen/Frankfurt am Main, Thexis/Redline
VI Sozialkompetenz

These:
Es wird immer wichtiger, Vertrauen zwischen Lieferant und Einkäufer
aufzubauen und zu erhalten
Sozialkompetenz im Beschaffungshandeln

Elisabeth Fröhlich

Seminar für Allgemeine BWL der Universität zu Köln

Effizienz und Effektivität erbrachter Arbeitsleistung im Funktionsbereich


Beschaffung bestimmen sich im Wesentlichen durch die Leistungsfähigkeit
des einzelnen Beschaffungsmitarbeiters. Damit sind in erster Linie Kompe-
tenzen gemeint, über die ein Beschaffungsmitarbeiter verfügen sollte, um
beschaffungspolitische Aufgaben zu bewältigen.

1 Sozialkompetentes Beschaffungshandeln – der


Versuch einer inhaltlichen Charakterisierung

Sozialkompetenz setzt sich mit kommunikativen und kooperativen Verhal-


tensweisen von Organisationsmitgliedern auseinander und lässt sich als die
Fähigkeit beschreiben, im Interaktionskontext sozialer Gegebenheiten Zie-
le unter Bezugnahme auf spezifische Anforderungen zweckrational umzu-
setzen (Schuler u. Barthelem 1995).

Warum werden Verhaltensmuster, die eine Zielrealisation vor dem Hinter-


grund des jeweiligen Interaktionskontextes ermöglichen, immer bedeutsa-
mer? Dem Konfliktmanagement kommt in der Beschaffung eine zentrale
Bedeutung zu, geht man von der Agentenfunktion des Einkäufers aus, un-
ternehmensinterne Bedarfe mit dem am Markt Machbaren abzugleichen
(Koppelmann 2004). Die Vernachlässigung der Beziehungsebene im Be-
rufsleben, der Versuch Konflikte in der Arbeitswelt nach rein rationalen
Regeln auf der Sachebene auszutragen, führt häufig zu Beeinträchtigungen
der Aufgabenerfüllung. Die zunehmende Ausrichtung aller Funktionsbe-
reiche an den Bedürfnissen des Endkunden bedingt eine ökonomische Be-
wertung sozialer Kompetenzen. Die Ausprägung sozialer Fähigkeiten im
Beschaffungsalltag wird zum betrieblichen Erfolgsfaktor und damit ein
Meilenstein auf dem Weg zur Dienstleistungsgesellschaft.

Bevor auf konkrete Elemente sozialkompetenten Beschaffungshandelns


eingegangen wird, dürfen einige Überlegungen zum Berufsbildverständnis
140 Hans Kalberer, Randy Drenth

in der Beschaffung nicht fehlen. Berufsbilder beschreiben Muster typischer


Tätigkeiten und Kompetenzen am Arbeitsplatz (Drumm 2000). Die Effi-
zienz zukünftigen beschaffungspolitischen Handelns kann nur dann gestei-
gert werden, wenn Funktionsbereichsverantwortliche akzeptieren, dass es
den ‚Allrounder’ in der Durchführung beschaffungspolitischer Aufgaben-
stellungen nicht mehr geben darf. Durch die Bildung inhaltlicher Aufga-
benschwerpunkte sind Mitarbeiter zukünftig in der Lage, den Beitrag der
Funktion Beschaffung an der gesamten unternehmerischen Wertschöpfung
deutlich zu steigern.

Ein möglicher Ansatz zur Charakterisierung von Berufsbildern in der Be-


schaffung findet sich in der nachfolgenden Übersicht (Fröhlich 2004). Auf
dieser Basis lässt sich auch ein aussagekräftigeres Verständnis von Sozial-
kompetenz in der Beschaffung entwickeln.

BEDARFSMANAGER
Die wesentlichen Aufgaben des Bedarfsmanagers lassen sich im Rahmen der Situations- und Bedarfs-
analyse durch die Bestimmung der potentiellen Inputgütern, der objektspezifischen Bedarfe, der Wahrneh-
mung der internen Koordinationsfunktion sowie der Materialdisposition beschreiben.

LIEFERANTENMANAGER
Nach Einschätzung der Experten beschreibt sich Lieferantenmanagement durch die Wahrnehmung der
Markt- und Lieferantenanalyse und Lieferantenverhandlung. Die Tätigkeit des Lieferantenmanagers be-
ginnt mit der Analyse potentieller Beschaffungsmärkte bezüglich Risiko-, Macht- sowie Kosten- und Lei-
stungsaspekten vor dem Hintergrund der Vorgaben des Bedarfsmanagers. In einem nächsten Schritt sind
Lieferanten zu identifizieren, einzugrenzen und entsprechend zu bewerten. Eine erfolgreiche Verhand-
lungsführug ist dann zu erwarten, wenn der Lieferantenmanager ausreichend Kenntnis über mögliche
Optionen beschaffungspolitischer Instrumente hat, um deren objektspezifischen Einsatz weiß und darauf
aufbauend über die entsprechende Kompetenz zur erfolgreichen Verhandlungsführung verfügt. Abge-
schlossen wird die Tätigkeit des Lieferantenmanagers durch den Vertragsabschluß.

PROZESSMANAGER
Die Ergebnisse der Delphi-Studie beschreiben den Prozeßmanager als verantwortlich für die Terminsiche-
rung und -kontrolle, die Planung, Steuerung und Kontrolle von Beschaffungstransporten, Wareneingangs-
und -ausgangskontrolle, Lagerhaltung und -verwaltung sowie abschließend die Steuerung der Entsor-
gungsfunktion. Damit werden dem Prozeßmanager die klassischen operativen Aufgaben der Beschaf-
fungsabwicklung zugeschrieben.

Abb. 1. Zum Aufgabenverständnis der Berufsbilder

2 Facetten sozialkompetenten Beschaffungshandelns

Da sich weder in der Literatur noch in der Praxis eine allgemein anerkann-
te inhaltliche Detaillierung sozialer Kompetenz findet, soll der Versuch ei-
ner Zuordnung von Kompetenzelementen vorgenommen werden (Fröhlich
2004), die eine positive Gestaltung von Interaktionsbeziehungen des Be-
schaffers gegenüber seinen internen und externen Kunden erlaubt, ohne
Sozialkompetenz im Beschaffungshandeln 141

die bisherigen empirischen und theoretischen Befunde aus den Augen zu


verlieren.

Im Rahmen der Interaktionsfähigkeit werden zwei Kompetenzen abgehan-


delt, die ein möglichst effizientes Kommunizieren und Zusammenarbeiten
(Kolb 1998) innerhalb der Beschaffungsabteilung erlauben. Die Informati-
onsübermittlungsfähigkeit bildet den einseitigen Informationsfluss vom
Beschaffer zum entsprechenden Gesprächspartner hin ab. Kommunikati-
onsfähigkeit beschreibt Steuerungsmöglichkeiten der Kommunikation, um
einen gegenseitigen Know-how-Transfer zwischen dem Beschaffer sowie
anderen Funktionsbereichen oder dem Lieferanten zu gewährleisten.

Der Teamarbeit kommt in der Beschaffung eine zentrale Rolle zu, viele
Aufgaben sind nur im Rahmen dieser Organisationsform zu bewältigen
(Arnold u. Scheuing 1998). Eine definitorische Eingrenzung von Teamfä-
higkeit gestaltet sich schwierig, da Teamfähigkeit im Sinne eines komple-
xen Fertigkeitsgefüges zu verstehen ist (Bürger 1978). Es erscheint sinn-
voll, Teamfähigkeit durch eine Reihe von Kompetenzteilbereichen zu be-
schreiben, um sich um eine Präzisierung dieses in der Praxis häufig
verwendeten, aber selten definierten Begriffs zu bemühen. Darüber hinaus
lässt sich auch vermuten, dass unterschiedliche Qualitäten des Begriffs
Teamfähigkeit im Rahmen der zuvor definierten Berufsbilder bestehen.

Normenidentisches Verhalten zielt auf Verhaltensweisen ab, die der Be-


schaffer in seiner täglichen Arbeit umzusetzen hat. Normen bestimmen
ähnlich dem Wertbegriff menschliches Handeln. Sie beinhalten die ver-
bindliche Forderung nach einem relativ exakt vorbestimmten Verhalten
(Bosetzky et al. 2002).

Einen differenzierten Überblick über mögliche Elemente sozialkompeten-


ten Beschaffungshandelns bietet Abb. 2. Nachdem in einem ersten Schritt
versucht wurde, Beschaffungsverantwortliche für mögliche Facetten sozi-
alkompetenten Verhaltens zu sensibilisieren, sollen nun exemplarisch aus-
gewählte Ergebnisse einer empirischen Studie zur Modellierung von Be-
rufsbildern im Funktionsbereich Beschaffung herausgegriffen werden, um
die Bedeutung sozialkompetenten Beschaffungshandeln zur unternehmeri-
schen Zielerfüllung zu belegen (Fröhlich 2004).
142 Hans Kalberer, Randy Drenth

Sozialkompetenz

Interaktionsfähigkeit Teamfähigkeit Normenidentisches Verhalten

Informationsübermittlungs- Kooperationsfähigkeit Ethisches Verhalten


fähigkeit

Kommunikationsfähigkit Konfliktfähigkeit Sensibilität

Kritikfähigkeit Toleranz

Führungsfähigkeit

Motivationsvermögen

Überzeugungsfähigkeit

Abb. 2. Mögliche Elemente sozialkompetenten Beschaffungshandelns

Nach Auffassung der befragten Experten kommt der Teamfähigkeit über


alle Berufsbilder hinweg eine herausragende Stellung zu. Beschaffungs-
marketing expliziert die Koordinationsfunktion der Beschaffung sowohl
bezogen auf den externen wie auch den internen Kunden. Die Anspruchs-
befriedigung beim Lieferanten gilt als konstitutives Merkmal, die Befrie-
digung der Funktionsbereichsansprüche als konsekutives Merkmal des Be-
schaffungsmarketings. Hinter der Anspruchsbefriedigung beim Lieferanten
steht das eigene Bemühen um Zielerfüllung (Koppelmann 2004).

Zur Präzisierung des Begriffs Teamfähigkeit waren, wie bereits angedeu-


tet, eine Reihe von Kompetenzfeldern zu beschreiben. Als Ergebnis der
Delphi-Studie kann festgehalten werden, dass Teamfähigkeit in den ein-
zelnen Berufsbildern eine unterschiedliche Qualität besitzt. Kooperations-
fähigkeit wurde als unbedingt erforderlich im Rahmen des Bedarfsmana-
gements beurteilt. Dem Bedarfsmanager muss es gelingen, im Teampro-
zess der Bedarfsgenerierung die Bedeutung beschaffungspolitischer
Zielsetzungen zu verdeutlichen und diese als Richtschnur für weiteres
Handeln zu definieren. Auf Basis seines umfangreichen technischen Pro-
duktwissens unterstützt er die einzelnen Bedarfsträger mit entsprechenden
Informationsinhalten, um in letzter Konsequenz zu einer von allen Mit-
gliedern des Buying Teams getragenen Bedarfsfestschreibung zu gelangen.

Für den Lieferantenmanager stehen Konfliktfähigkeit sowie Überzeu-


gungsfähigkeit im Mittelpunkt der Überlegungen zur Teamfähigkeit.
Greift man die Aussagen zum Relationship Marketing (Henning-Thurau u.
Sozialkompetenz im Beschaffungshandeln 143

Hansen 2000) auf, dessen Gegenstand in der Steuerung von Kundenbezie-


hungen zu sehen ist, und überträgt das daraus resultierende zunehmende
Denken in Kundenbeziehungen auf beschaffungspolitische Marketingüber-
legungen, kommt man zum Begriff der Lieferantenbindung. Nur wenn es
dem Lieferantenmanager gelingt, Konflikte in Lieferanten-Beschaffer-
Beziehungen zu erkennen, diese objektiv und neutral zu bewerten, um sie
einer Konfliktlösung zuzuführen, ist dieser in der Lage, langfristige Win-
Win-Partnerschaften mit Zulieferunternehmen zu etablieren.

Eine ähnliche Argumentationskette kann für den Kompetenzteilbereich


Überzeugungsfähigkeit aufgebaut werden. In Konfliktsituationen mit dem
Lieferanten kann es hilfreich sein, eigene Verhandlungspositionen unmiss-
verständlich darzustellen, um kritische Geschäftspartner zu überzeugen;
die eigene Position ist dabei, ausgerichtet an beschaffungspolitischen Ziel-
setzungen, beizubehalten.

Neben den Ergebnissen zur Teamfähigkeit sind noch einige interessante


Anmerkungen zur Bedeutung normenidentischen Verhaltens anzufügen.
Die hierzu erhobenen Ergebnisse sind relativ eindeutig. Wird normeniden-
tisches Verhalten im Bedarfs- und Prozessmanagement als lediglich ‚wich-
tig’ von den befragten Experten eingestuft, ist es jedoch für die Umsetzung
des Tätigkeitsspektrums des Lieferantenmanagers unabdingbar. Ein Be-
gründungszusammenhang lässt sich wiederum zum Begriff der Lieferan-
tenbindung herstellen. Die Fähigkeit des Lieferantenmanagers, Zulieferer
mit in die eigenen Handlungsüberlegungen einzubeziehen (Sensibilität),
führt durch die Festigung strategischer Partnerschaften zu einer deutlichen
Stärkung der eigenen Wettbewerbsposition. Je besser es dem Lieferanten-
manager gelingt, persönliche Eigenheiten bzw. kulturelle Besonderheiten
der im Selling Team des Lieferanten vertretenen Verhandlungspartner zu
dulden (Toleranz), desto stärker ist der Beitrag im Rahmen lieferantenbin-
dungspolitischer Bemühungen zu bewerten.

Darüber hinaus vertritt der Lieferantenmanager den Funktionsbereich Be-


schaffung am Beschaffungsmarkt, er kann als Repräsentant der Beschaf-
fung gesehen werden. Fehlverhalten führt nicht nur zu einer Gefährdung
bereits bestehender oder potentieller Lieferanten-Beschaffer-Beziehungen,
es schlägt auch auf die Tätigkeitserfüllung des Bedarfs- sowie Prozessma-
nagers zurück. Verhält sich der Lieferantenmanager anerkannten gesell-
schaftlichen Wertvorstellungen zuwider, indem er Geschenke als Beste-
chungsversuch des Lieferanten entgegennimmt und damit Lieferanten den
Vorzug gibt, die auf Grundlage einer objektiven Lieferantenbewertung
nicht in den Lieferantenverhandlungsprozess integriert worden wären,
144 Hans Kalberer, Randy Drenth

bringt er die gesamte Beschaffungsabteilung eines Unternehmens in Ver-


ruf. Vor diesem Hintergrund erscheint die Forderung an den Lieferanten-
manager, für den Aufbau eines Vertrauensverhältnisses (ethisches Verhal-
ten) zwischen den Buying-Team-Mitgliedern aber vor allem hin zum Lie-
feranten Sorge zu tragen sowie bei Wahrnehmung beschaffungspolitischer
Aufgaben eine Vorbildfunktion einzunehmen, legitim.

Purchasing Trust Inventory

1. Wir denken, dass die Mitarbeiter der Beschaffungsfunktion bei Besprechungen


die Wahrheit sagen.
2. Wir denken, dass die Beschaffungsabteilung die eingegangenen Verpflichtungen
uns gegenüber einhält.
3. Unserer Meinung nach sind die Mitarbeiter der Beschaffungsfunktion zuverlässig.
4. Wir denken, dass die Mitarbeiter der Beschaffungsfunktion auf unseren Mitarbeitern
herumtrampeln.
5. Wir fühlen, dass die Beschaffungsfunktion immer die Überhand behalten will.
6. Wir denken, dass die Beschaffungsfunktion aus unseren Problemen Vorteile zieht.
7. Wir fühlen, dass die Beschaffungsfunktion mit uns ehrlich verhandelt.
8. Wir fühlen, dass die Beschaffungsfunktion ihre Versprechen hält.
9. Wir denken, dass wir durch die Beschaffungsfunktion nicht in die Irre geführt werden.
10. Wir fühlen, dass sich die Beschaffungsfunktion immer wieder versucht, sich aus
ihren Verpflichtungen herauszuwinden.
11. Wir fühlen, dass die Beschaffungsfunktion über gemeinsame Erwertungen fair ver-
handelt.
12. Wir fühlen, dass die Beschaffungsfunktion versucht, die Verwundbarkeit anderer
auszunutzen.

Die beschriebenen Statements sind anhand einer Likert-Skala von 1-7 einzuschätzen.

Abb. 3. Purchasing Trust Inventory, in Anlehnung an Cummings u. Bromiley


1996

Damit ist die argumentative Brücke hin zu einigen Überlegungen zur gene-
rellen Vertrauensbereitschaft einer spezifischen Organisation geschlagen.
Um diese generelle Vertrauensdisposition zu bestimmen, kann auf einen
systematisch entwickelten Fragebogen, dem ‚Organizational Trust Inven-
tory’ zurückgegriffen werden (Eberl 2003), der in Abb. 3 auf beschaf-
fungspolitische Belange abgestimmt wurde. Die Ergebnisse bieten erste
konkrete und vor allem objektive Anhaltspunkte, wie die Vertrauenswür-
digkeit der Beschaffungsfunktion aus Sicht der externen Kunden – der be-
darfstragenden Funktionsbereiche wie auch der Lieferanten – einzuschät-
zen ist, und dient damit als Basis für eine Verhaltensänderung des einzel-
nen Lieferanten- aber auch Bedarfsmanagers.
Sozialkompetenz im Beschaffungshandeln 145

3 Trends in der Beschaffung: Pointierung


sozialkompetenten Beschaffungshandelns

Dynamische Überlegungen im Rahmen personalpolitischen Handelns in


der Beschaffung dürfen nicht unberücksichtigt bleiben. Diese Aspekte, die
auf eine mögliche Kompetenzentwicklung einwirken, können in Form von
Trends beschrieben werden in den Bereichen partnerschaftliches Lieferan-
tenmanagement, Beschaffungsrecht, Globalisierung und Beschaffungs-
technologie (unternehmensexterne Faktoren) sowie in den Feldern verän-
dertes Aufgabenverständnis und berufliche Weiterbildung des Beschaffers,
Beschaffungsorganisation und -strategie (unternehmensinterne Faktoren).

Im weiteren Verlauf finden nur diejenigen Trends Beachtung, deren Ein-


fluss auf zukünftiges Beschaffungshandeln nach Einschätzung der Exper-
ten als ‚massgeblich’ bzw. ‚sehr bedeutsam’ einzustufen ist (Fröhlich
2004). Die nachfolgende Abb. 4 belegt, dass über die Hälfte der relevanten
Trends eine zunehmende Auseinandersetzung mit sozialkompetentem Be-
schaffungshandeln bedingen. Damit kann zum Abschluss dieser konzepti-
onellen Überlegungen zur Ausprägung sozialkompetenten Handelns im
Funktionsbereich Beschaffung der Beweis angetreten werden, dass Mitar-
beiter der Beschaffungsfunktion mit den zukünftigen Anforderungen an ih-
re Aufgabenerfüllung nur Schritt halten können, wenn sie sich die notwen-
digen sozialen Verhaltensweisen aneignen bzw. Beschaffungsverantwort-
liche dafür Sorge tragen, dass Sozialkompetenz zukünftig durch den
Einsatz geeigneter Personalentwicklungsmassnahmen gezielt gefördert
wird (vgl. zu einer detaillierten Systematik beschaffungspolitischer Perso-
nalentwicklungsmassnahmen Fröhlich 2004).

Auf der Suche nach Wirkungsbeziehungen im Sinne der positivistischen


Ausprägung des Kontingenzansatzes (Scherer u. Beyer 1998) ist die zu-
nehmende Bedeutung sozialer Kompetenzfelder im Beschaffungshandeln
durch das Eintreten relevanter Trends exemplarisch zu belegen.
146 Hans Kalberer, Randy Drenth

Methodenkompetenz

Selbstkompetenz
Sozialkompetenz
Relevante Kompetenzen

Fachkompetenz
zur Trendbewältigung

Beschaffungstrends und ihr Einfluß


Auf das zukünftige Beschaffungshandeln

ƒ Der Beschaffer wird einen Großteil seiner Zeit für den Aufbau und die Gestal- x x
tung von strategischen aber flexiblen Lieferantenbeziehungen aufwenden.

ƒ Der Lieferant wird zunehmend in gemeinsame Entwicklungsaktivitäten inte- x


(x) x
griert mit gemeinschaftlicher Planung und Investition.

ƒ Es wird zukünftig noch mehr Wert auf Bedarfsbündelung gelegt, weltweit nicht
nur im Rahmen nationaler Einheiten. x x (x)

ƒ Standardisierte, detaillierte und präzisere Systeme der Lieferantenbewertung


werden weiter an Bedeutung gewinnen. Damit steigen die Zertifizierungsbe- x
mühungen in der Beschaffung.

ƒ Beschaffende Unternehmen investieren zunehmend in Lieferantenentwicklungs-


maßnahmen. x x

ƒ Das Vertrauen in den Lieferanten als innovative Quelle von Produkt- und x x
Prozeßtechnologien wird weiterhin steigen.

ƒ Der Beschaffer muß sich deutlicher als bisher im Rahmen von Lieferantenbe-
wertungsbemühungen mit der Zufriedenheit des Endkunden auseinandersetzen. x x

ƒ Das Internet bildet das Rückgrad für e-procurement. Beides beeinflußt zukünf-
tig nachhaltig die Gestaltung und Abwicklung von Beschaffungsprozessen. x (x)

ƒ EDI, vor allem in Zusammenhang mit Lieferanten, wird zunehmend be-


x (x)
deutsamer.

ƒ Der Einsatz von Datenverbünden/DFÜ wird weiter zunehmen. x (x)

ƒ Einheitliche Codierungen und Datentransferprotokolle bestimmen den Infor-


x (x)
mationsaustausch in der Lieferanten-Beschaffer-Beziehung.

ƒ Die Beschaffung auf globalen Märkten wird weiter zunehmen. x

ƒ Der Aufbau von World-Class Lieferanten in Entwicklungsländern gewinnt


x x x
zunehmend an Bedeutung.

ƒ Die Komplexität der Beschaffungsbeziehungen wird durch die steigende


Bedeutung von globalen strategischen Allianzen (Beschaffungskooperationen) x x x
steigen.

ƒ Zwei Arten von Beschaffungsmitarbeitern werden sich entwickeln – zum einen


der professionelle, strategisch ausgerichtete Beschaffungsmanager im Gegen- (x x) (x x)
satz zum Sachbearbeiter, dessen Fokus auf der Beschaffungsabwicklung liegt.

ƒ Beschaffungsmitarbeiter werden sich zukünftig weniger mit operativen Beschaf-


x x
fungsaktivitäten auseinandersetzen.

ƒ Karrierepfade in Unternehmen werden zukünftig auch die Beschaffung mit x x x


einschließen.
Sozialkompetenz im Beschaffungshandeln 147

Methodenkompetenz

Selbstkompetenz
Sozialkompetenz
Fachkompetenz
Relevante Kompetenzen
zur Trendbewältigung

Beschaffungstrends und ihr Einfluß


Auf das zukünftige Beschaffungshandeln

ƒ Die Vergütung der leitenden Beschaffungsangestellten wird gekoppelt an die


Fähigkeit, die gesetzten Ziele zu erreichen. x x x x

ƒ Zeit als Wettbewerbsfaktor wird zunehmend vom Beschaffungsmanagement x x x x


unterstützt, speziell bei der Entwicklung neuer Prozesse und Produkte.

ƒ Der Einsatz von Modullieferanten wird weiter an Bedeutung gewinnen. x x (x)

ƒ Die Beschaffung sieht sich weiterhin einem stetigen Kostendruck ausgesetzt. Im


Rahmen eines strategischen Kostenmanagements muß sich der Beschaffer mit x
der fairen Kostenverteilung sowie Zielkostenvereinbarungen auseinandersetzen.

ƒ Die Bedeutung der Leistungsmessung in der Beschaffung wird zunehmen,


speziell in den Bereichen, die direkt die Wettbewerbsposition des Unter- x x
nehmens betreffen.

ƒ Integrative Lieferantenbeziehungen in Form von JIT oder geografischer x x


Anbindung werden steigen.

ƒ Der Aufbau von Win-Win-Verhandlungen wird zunehmend komplexer und


x x x
professioneller und weniger emotionsgeladen.

ƒ Der Einkauf von Dienstleistungen wird sich erhöhen, hier sind die ent-
x x x
sprechenden Beschaffungsinstrumentarien zu entwickeln.

ƒ Designer, Konstrukteure und Einkäufer werden zukünftig gemeinsam Einkaufs-


teams bilden. Die Grenzen zwischen den Funktionsbereichen werden ab- x x
nehmen.

ƒ Bezugsentscheidungen werden in Teams getroffen. x (x)

ƒ Es erfolgt eine zunehmende Zentralisation der Beschaffungsentscheidung. x x

ƒ Die Geschäftsleitung erkennt die Bedeutung der Beschaffung zur Erreichung


der Unternehmensziele. Der Fokus verlagert sich weg von der Orientierung an x x
Umsatzzahlen hin zur Gestaltung von Einkaufsprozessen.

Abb. 4. Exemplarische Zuordnung relevanter Kompetenzen zur Trendbewältigung

Zum Abschluss soll ein Trendbereich exemplarisch herausgegriffen wer-


den. Die befragten Experten vertreten die Meinung, dass Beschaffer zu-
künftig einen Grossteil ihrer Zeit für den Aufbau und die Gestaltung stra-
tegischer aber flexibler Lieferantenbeziehungen aufwenden werden. Alle
Trends, die im Rahmen des partnerschaftlichen Lieferantenmanagements
als sehr wichtig erachtet wurden, verlangen sozialkompetente Beschaf-
fungsmitarbeiter, die durch Einsatz des entsprechenden Handwerkzeugs
(Methoden) in der Lage sind, Lieferanten-Beschaffer-Beziehungen zu
etablieren und langfristig am Leben zu erhalten. Das Forcieren der Bemü-
hungen, Lieferanten zunehmend in gemeinsame Entwicklungsaktivitäten
zu integrieren mit gemeinschaftlicher Planung und Investition, um sie als
148 Hans Kalberer, Randy Drenth

Quelle von Produkt- und Prozesstechnologien zu nutzen, verlangt ebenfalls


nach sozialkompetenten Beschaffungsmitarbeitern. Gelingt es dem Liefe-
rantenmanager nicht, durch entsprechendes normenidentisches Verhalten
ein Vertrauensverhältnis zwischen den Parteien zu etablieren, gestaltet sich
die Nutzung des Lieferanten als potentielle Leistungsquelle deutlich
schwieriger.

Literatur

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the Borderless Organization. unveröffentlichtes Manuskript, NAPM
Bosetzky H, Heinrich P, Schulz zur Wiesch J (2002) Mensch und Organisation. 6.
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Bürger W (1978) Teamfähigkeit im Gruppenunterricht. Weinheim/Basel
Cummings L, Bromiley M (1996) The Organizational Trust Inventory (OTI): De-
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Drumm H J (2000) Personalwirtschaft. 4. Aufl, Berlin et al.
Eberl P (2003) Vertrauen und Management. Stuttgart
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schaffung. noch unveröffentlichte Habilitationsschrift, Köln
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Hansen U (Hrsg) Relationship Marketing. Berlin et al., S 1–27
Kolb M (1998) Personalmanagement. 2. Aufl, Berlin
Koppelmann, U (2004) Beschaffungsmarketing. 4. Aufl, Berlin et al.
Scherer A, Beyer R (1998) Der Konfigurationsansatz im Strategischen Manage-
ment – Rekonstruktion und Kritik. DBW 3: 332–347
Schuler H, Barthelme D (1995) Soziale Kompetenz als berufliche Anforderung.
In: Seyfried B (Hrsg) „Stolperstein“ Sozialkompetenz. Bielefeld, S 77–116
Sozialkompetenz in der Beschaffungspraxis

Hans Kalberer1, Randy Drenth2


1
Büro Fürrer AG
2
Institut für Marketing und Handel der Universität St. Gallen

1 Was muss ein Supply Chain Manager können?

Ein Supply Chain Manager steuert die Koordination und Integration der an
der Lieferkette beteiligten Partner. Er initiiert und leitet bereichs- und un-
ternehmensübergreifende Projekte, um die Prozesse der Wertschöpfung zu
optimieren (Mentzner et al. 2000). Er ist für das Funktionieren der Liefer-
ketten von Einkauf über Produktion bis Logistik zuständig und stellt si-
cher, dass Produkte termingerecht und kostengünstig zur Verfügung ste-
hen. Desweiteren koordiniert er die Abläufe interner Abteilungen, Liefe-
ranten und Spediteuren. Dabei versucht er immer, den Informations- und
Materialfluss zu optimieren, um die Effizienz zu steigern.

Welche Eigenschaften benötigt ein Supply Chain Manager? Im täglichen


Geschäft ist der Einkäufer diversen Herausforderung gestellt. Einerseits
sind Produkte und Dienstleistungen höchster Qualität zu Tiefstpreisen zu
beschaffen. Ein hervorragender Service und eventuell auch eine langfristi-
ge Liefersicherheit gehören ebenfalls zu den Verantwortungen. Es muss
zudem Kontinuität für die Produktion gewährleistet werden. Verhand-
lungsgeschick, hohe Teamfähigkeit sowie fundierte Englischkenntnisse
sind einige der Erwartungen an Supply Chain Manager in Stellenaus-
schreibungen. Das Talent, komplexe Beziehungsgeflechte zwischen Fir-
men aus einer gewissen Distanz zu betrachten sowie ein gewisses Finger-
spitzengefühl und Sozialkompetenz sind ebenfalls erwünscht. Der Supply
Chain Manager arbeitet mit vielen verschiedenen Abteilungen zusammen-
arbeitet und muss neben einem guten Überblick auch über Detailwissen
aus unterschiedlichen Bereichen verfügen. Dies setzt voraus, dass der
Supply Chain Manager sich vor allem durch seine Sozialkompetenz und
die Fähigkeit, Vertrauen zu vermitteln, vom traditionellen Einkaufsleiter
unterscheidet.
150 Hans Kalberer, Randy Drenth

2 Was ist Sozialkompetenz?

Sozialkompetenz ist eng mit Persönlichkeit und Erfahrung verbunden. Die


Fähigkeit, mit Mitarbeitern, Kollegen, Kunden zusammenzuarbeiten, ein
gutes Organisationsklima zu erreichen und zu erhalten sowie eigenverant-
wortlich zu handeln, zeichnet Sozialkompetenz aus. Kontaktfähigkeit, Kri-
tik- und Konfliktfähigkeit, Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit, Team-
und Zusammenarbeitsfähigkeit sowie Durchsetzungs- und Überzeugungs-
kraft bilden nach North (2005, siehe Tabelle 1 im Anhang) wesentliche
Bestandteile der Sozialkompetenz.

Viele Einkäufer behandeln Verkäufer oder Key Account Manager nicht so,
wie sie selbst gerne behandelt werden möchten. Dies verschlimmert sich,
wenn die Machtskonzentration auf Seiten des Einkäufers zunimmt. Oft
fällt auf, dass vielen Einkäufern soziale Fähigkeiten fehlen. Einige sind
sogar stolz darauf und argumentieren, dass in Verhandlungsgesprächen
Härte gefragt sei. Allzu oft wird ein sachgerechtes Verhandeln mit fehlen-
der Sozialkompetenz verwechselt. Nicht nur in KMU's sondern auch in
Grossunternehmen arbeiten Einkäufer, die weder beschaffen noch integrie-
ren, sondern nur einkaufen.

Sozialkompetenz kommt darin zum Ausdruck, wie sich der Supply Chain
Manager bemüht, persönliches Interesse zu zeigen und sich an Einzelhei-
ten zu erinnern. Auch wenn er eine Offerte ablehnt kann er in die Lieferan-
tenbeziehung investieren, in dem er dafür sorgt, dass er die Entscheidung
fundiert argumentiert (Fawcett et al. 2004). Die Art und Weise, wie er sich
dabei ausdrückt, ist bindend für den weiteren Verlauf der Lieferantenbe-
ziehung. Durch den geschickten Einsatz sozialer Fähigkeiten kann eine
eventuelle Zusammenarbeit zu einem späteren Zeitpunkt sichergestellt
werden. Gute Lieferanten können mit einer Ablehnung leben, möchten
aber direkt begründet sehen, warum das Angebot oder die Offerte den An-
forderungen nicht entsprochen hat. Der Supply Chain Manager sollte sich
deshalb jederzeit vernünftiger Argumente bedienen und nicht dazu verlei-
ten lassen, persönliche Empfindungen und pauschale Firmenansichten in
seinem Plädoyer einfliessen zu lassen. Obwohl der Beschaffungsmarkt
wächst, bleibt man doch oft auf einzelne Beziehungen angewiesen. Offen-
heit und Ehrlichkeit können später zu neuen Aufgeboten oder Offerten
führen.

Es ist eine Herausforderung, ein geschicktes Mass an sozialer Fähigkeit


beizubehalten und trotzdem objektiv zu bleiben. Als Ziel könnte man vor
Sozialkompetenz in der Beschaffungspraxis 151

Augen halten, dass der Lieferanten dazu gebracht werden soll, von Fehlern
zu lernen und seine Kompetenzen zu verbessern. Dies könnte über einen
Vertragsabschluss geschehen. Jedoch kann eine gute Kommunikation ge-
stützt durch die Sozialkompetenz eines Supply Chain Managers dazu füh-
ren, dass auch bei einem Ablehnen der Lieferant dazu gebracht werden
kann, seine Leistungen zu verbessern. Dann wäre er eventuell bei der
nächsten Ausschreibung für eine Zusammenarbeit geeignet (Williams
2002). Ein effektives Management der Supply Chain fängt somit schon an
dieser Stelle an. Erfolgreiche Kooperationen mit Schlüssellieferanten kön-
nen gerade durch kritische Ereignisse eingeleitet und entwickelt werden.
Die Sozialkompetenz spielt dabei eine entscheidende Rolle.

Einkäufer und Verkäufer wurden längere Zeit über den Win-win-


Gedanken zu mehr partnerschaftlichen Verhandlungen verholfen (Fawcett
u. Magnan 2001). Trotzdem bleibt es für den Einkäufer unerlässlich, die
Machtsverhältnisse vor der Verhandlung zu ermitteln. Falls die Verhand-
lungsmacht zwischen den Parteien gleich verteilt ist, ist die Gefahr, Macht
zu missbrauchen zwar gering, jedoch schwierig zu ermitteln. Neben Fach-
kenntnissen, klaren Spezifikationen und Verhandlungsmacht, sind soziale
Fähigkeiten insbesondere dann notwendig, wenn das Machtsverhältnis zu
Gunsten des Einkäufers ausfällt.

Profil eines sozial fähigen Einkaufsleiters:


x Zeigt aufrichtiges Interesse an Menschen
x Möchte andere behandeln, so wie er selber behandelt werden möchte
x Zuverlässigkeit: Ja ist Ja und Nein ist Nein
x Ist ein guter Zuhörer

3 Wie kann man Sozialkompetenz aufbauen?

Eine wichtige Methode ist die Analyse des Verhandlungsgespräches mit


Kollegen, welche wertvollen Input liefern können. Die Analyse von Feh-
lern bietet interessante Lernmöglichkeiten. Dabei ist zu beachten, dass
Fehler analysiert und nicht berechtigt werden müssen. Videoaufnahmen
von Gesprächen und Verhandlungen können helfen, soziale Mängel aufzu-
decken. Am besten sind Beobachtungen, von denen vorher nicht bekannt
war, dass sie gespeichert wurden. Das, was einen selbst auffällt, sowie die
Kommentare anderer helfen, soziale Stärken und Schwächen zu ermitteln.
Auch die Reaktion auf das Feedback ist wichtig. Die Bereitschaft zuzuhö-
ren muss auch hier gegeben sein. Ein Einkaufsleiter, der sich verteidigt, ist
152 Hans Kalberer, Randy Drenth

mehr an sich selbst als an einer erfolgreichen Verhandlung interessiert. Ein


Auge für Details im täglichen Leben, im Umgang mit Kollegen, Freunden
und Verwandten ist ebenfalls hilfreich. Automatisch nimmt das Interesse
an anderen zu, da man viel Neues entdeckt. Dies führt zu mehr Gesprächs-
stoff und Anregungen im beruflichen Umgang.

Ein guter Einkäufer kann auch ein guter Verkäufer sein. Dies ist jedoch
nicht immer der Fall. Es gibt Menschen die meinen alles verkaufen zu
können. Jedoch muss man sich auch mit der Leistung oder dem Produkt
identifizieren können. Es gilt, Vertrauen zwischen Produkt und Kunde auf-
zubauen. Sowohl der Einkäufer als auch der Verkäufer brauchen die glei-
chen sozialen Fähigkeiten. Beide müssen mit Machtverhältnissen umgehen
können. Manchmal liegt die Verhandlungsmacht beim Einkäufer, manch-
mal aber auch beim Verkäufer. Eine echte Win-Win-Situation, d.h. eine
Verhandlung, in der beide Parteien gleich viel profitieren, tritt daher selten
ein. Vor allem wenn die Gegenpartei mehr Verhandlungsmacht besitzt,
kommt es darauf an, Sozialkompetenz einzusetzen. Über reichhaltige Er-
fahrung in Verhandlungen kann Sozialkompetenz angeeignet werden. Ver-
trauensaufbau ist das Ergebnis von Sozialkompetenz. Sie ist von den in
diesem Buch identifizierten Kompetenzen jene, die am engsten an die ei-
gene Person gebunden ist. Die folgenden Charakteristika und Fragen hel-
fen beim Aufbau von sozialer Kompetenz:

Das Geheimnis liegt im aufrichtigen Interesse an Mitmenschen:


x Ungeteilte Aufmerksamkeit schenken, wenn der andere spricht
x Aufrichtiges Interesse zeigen an das, was der Lieferant sagt oder zeigt,
nicht oberflächlich werden
x Angemessenes Erscheinungsbild, passende Kleidung
x Respektvolle, aufmerksame Körperhaltung
x Sorge für einen sauberen und gut belüfteten Besprechungsraum
x Gute Vorbereitung des Gespräches
x Wichtige Bemerkungen oder Zitate aufschreiben

Man kann sich fragen:


x Wie möchte ich empfangen werden?
x Wie möchte ich behandelt werden?
x Wie lange würde ich warten, wenn die Zeit des Termins schon abgelau-
fen ist?
x Wie möchte ich, dass man mit meinen Vorschlägen, Angeboten und Of-
ferten umgeht?
Sozialkompetenz in der Beschaffungspraxis 153

x Was würde ich davon halten, wenn ich bemerke, dass man kein Interes-
se für mich hat?
x Was halte ich davon, wenn der Gegenüber sich nicht vorbereitet hat?
x Was halte ich davon, wenn ich bemerke, dass man nicht schätzt, was ich
sage?
x Wie verhalten sich andere Vertreter meiner Firma und welchen Ein-
druck erwecken sie?
x Welche Atmosphäre sagt mir zu?
x Welchen Eindruck vermitteln meine nicht verbale Kommunikation und
meine Körperhaltung?
x Was vermittelt mein Sitzungsraum für einen Eindruck?

4 Fallbeispiel Büro-Fürrer AG

Büro-Fürrer, ein Schweizer Unternehmen der Bürobedarf- und Büromö-


belbranche, wurde nach 120 Jahren Selbstständigkeit im April 2005 von
der Besitzerfamilie an das global tätige Unternehmen Lyreco verkauft.
Durch den Zusammenschluss mit Lyreco ergaben sich verschiedene Ver-
änderungen. Das kontinuierlich zweistellige Wachstum während der letz-
ten zwölf Jahre erforderte eine grundlegende Anpassung an aktuelle Be-
schaffungsstrategien und Methoden. Das Ziel im Einkauf war die Verände-
rung vom stark traditionell geprägten Einkauf zu einer professionellen und
prozessorientierten durchgängigen Beschaffung im Sinne des modernen
Supply Chain Managements. Aufgrund des stark erweiterten Beschaf-
fungsmarktes und des angepassten Sortiments mit weniger Produkten wur-
den ein grosses Einsparungs-Potential erwartet.

Eine ausgeprägte Stärke von Lyreco besteht darin, in allen Ländern nahezu
alle 4'000 Produkte für die Kunden ab Lager verfügbar zu halten. Interna-
tional tätigen Kunden wird somit ein standardisiertes Sortiment zur Verfü-
gung gestellt, welches in jedem Land die gleichen Produkte zu gleichen
Preisen und mit gleichen Artikel-Nummerierungen bietet. Neben dem in-
ternationalen Sortiment existiert ein lokaler Katalog mit ergänzendem län-
derspezifischem Sortiment.

Spezielle Kundenwünsche haben in der Vergangenheit zu vielen neuen


und zusätzlichen Lieferanten und Produkten geführt. Die Ziele von Ver-
kauf und Beschaffung waren dadurch oft entgegengesetzt. Eine Abstim-
mung mit der Verkaufsabteilung durch intensive Kommunikation und den
Kunden musste daher vorgenommen werden.
154 Hans Kalberer, Randy Drenth

Die genaue Überprüfung und permanente Überwachung aller Lieferanten


führte zu einer Optimierung des Lieferantenportfolios und somit auch der
totalen Beschaffungskosten. Speziell für strategisch wichtige Lieferanten
wurden differenzierte Strategien erarbeitet, um damit eine gezielte Liefe-
ranten Entwicklung zu erreichen. Dank Lieferantenbewertungen wurden
ausserdem viele Schwachpunkte erkannt, welche durch klare Zielsetzun-
gen und gemeinsam definierte Massnahmen korrigieren werden konnten.
Eine systematische und regelmässige Kommunikation durch monatliche
Meetings mit den strategischen Lieferanten wurde durchgeführt.

Alle Hauptprozesse werden periodisch überprüft. Im Zusammenhang mit


dem Neubau des Logistikzentrums wurden speziell die Prozesse Auftrags-
erfassung, Kommissionieren, Verpacken und Distribution optimiert. Die
Prozesse der Lieferkette konnten vor dem Verkauf leider noch nicht ab-
schliessend untersucht und bei Bedarf neu definiert werden, obwohl an-
hand einer ersten Analyse ein grosses Einsparungspotential festgestellt
wurde. Auch das Thema Vendor Managed Inventory (VMI – Lagerbewirt-
schaftung durch den Lieferanten selbst verwaltet) wurde bereits mit eini-
gen Lieferanten eingehend diskutiert und als gute Möglichkeit ins Auge
gefasst. Bei mehreren strategischen Lieferanten wurde eine elektronische
Anbindung umgesetzt (PBS Easy) für Bestell- und Fakturierungsprozesse.
Im Weiteren hat sich die Trennung von strategischem und operativem Ein-
kauf als sehr positiv herausgestellt. Der operative Einkauf wurde dank der
Angliederung an die Logistik verstärkt prozessorientiert.

Die Einhaltung der Standards Lagerumschlag mind. 10 und einer Lieferbe-


reitschaft von 99% bedurfte einer dauernden Überprüfung und Optimie-
rung des Lagerbewirtschaftungs-Systems (Movex), aber auch einer perma-
nenten Suche und genauen Analyse der vielschichtigen Ursachen von
Nachlieferungen und erhöhten Lagerbeständen. Verschiedene Massnah-
men führten zu massiven Verbesserungen in Bezug auf Kosten und Kun-
denzufriedenheit.

Alle Aktivitäten und Veränderungen in Beschaffung und Produktmanage-


ment wurden mit einem detaillierten Beschaffungs- Controlling genau ver-
folgt. Dank diesem Cockpit hatte das Top Management laufend einen ge-
nauen und aktuellen Überblick der Einkaufsseite, welche ein immer bedeu-
tenderer Beitrag für den Unternehmenserfolg zu leisten hat.

In Bezug auf Sortiment und Beschaffung bestanden eine Reihe von Risi-
ken mit den geplanten Änderungen. So wurde eine verschlechterte Zu-
sammenarbeit mit lokalen Lieferanten aufgrund der verstärkten internatio-
Sozialkompetenz in der Beschaffungspraxis 155

nalen Beschaffung befürchtet. Auch war von ungenügender Akzeptanz und


Flexibilität des Personales auszugehen. Eine weitere Gefahr bestand in der
Aufblähung des Lieferantenportfolios durch viele neue internationale Lie-
feranten sowie neue Beschaffungsprozesse und höhere Mindestbezugs-
mengen. Insgesamt bestand das Risiko einer Verschlechterung der Supply
Chain Leistungsfähigkeit aufgrund der konzernweiten Standardisierung.

Risiken in sachlichen Angelegenheiten konnten mit entsprechender Pla-


nung weitgehend ausgeschaltet werden können. Es hat sich aber gezeigt,
dass die sehr vielschichtige menschliche Ebene ein wichtiger Schlüssel für
eine erfolgreiche Integration und Erschliessung der Potentiale war. Viele
Menschen werden mit anderen Menschen und einer Vielzahl neuer
Gegebenheiten konfrontiert. Es steht daher ausser Frage, dass der Mensch
für eine erfolgreiche Integration im Mittelpunkt stehen muss.

Stress, Angst um den Arbeitsplatz, Unklarheiten, fehlendes Verständnis,


unterschiedliche Mentalitäten, neue Aufgaben, veränderte Kompetenzen,
neue Prozesse und Tools, Sprachprobleme, Zielkonflikte zwischen Kon-
zern- und lokalen Mitarbeitern, verändertes Verhalten der lokalen Liefe-
ranten, Spannungen zwischen Verkauf und Einkauf durch Sortimentsver-
änderungen, ungenügendes Verständnis des Konzerns für nationale Gege-
benheiten usw. können zu kritischen Situationen führen, die eine
herausragende Sozialkompetenz erfordern. Die Sozialkompetenz des Be-
schaffungs- und Product-Management-Teams stellt deshalb bei allen Ver-
änderungen und in der Ausübung der Funktion ein zentraler Erfolgsfaktor
dar.

Das Anwenden sozialer Fähigkeiten spielt eine unerlässliche Rolle bei der
Erzielung von Geschäftserfolgen in der Beschaffung. Einmalige Einkaufs-
erfolge oder Kostenreduktionen sind keine schwierige Aufgabe, wenn der
Machtsvorteil beim Einkäufer liegt. Jedoch ist es eine Kunst, langfristig
diese Erfolge zu wiederholen und trotzdem eine kooperative Beziehung
mit den Lieferanten oder Verkäufern zu pflegen. Eine ehrliche Beziehung
mit der verkaufenden Partei sichert den langfristigen Erfolg der gesamten
Supply Chain.

Literatur

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Management, Phoenix
156 Hans Kalberer, Randy Drenth

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Williams R (2002) Interview with Roy Williams on ESPN. 21 November 2005

Anhang

Glossar Sozial- und Persönlichkeitskompetenz (North 2005)

Durchsetzungs- und Überzeugungskraft


- gewinnt andere für eigene Ideen und Ziele
- setzt auch gegen Widerstand Ideen und Ziele um Ausdauer und Belastbarkeit
- zeigt einen starken Willen
- behält auch bei Widerständen sein Ziel im Auge
- besitzt Frustrationstoleranz
- zeigt hohe Leistungsbereitschaft
- ist krisenfest und resistent gegen Stress

Eigeninitiative
- sucht aus eigenem Antrieb nach neuen Aufgaben
- gestaltet sein Arbeitsumfeld aktiv und bringt kreative Ideen und Vorschläge ein
- ist experimentierfreudig
- ist begeisterungsfähig
- verwirklicht anspruchsvolle Ziele durch eigenes Engagement
- denkt in Lösungen, nicht in Problemen
- sucht den Erfolg

Eigenverantwortung und Selbständigkeit


- trägt für die von ihm übernommenen Aufgaben stets die volle Verantwortung
- arbeitet selbständig
- holt sich Unterstützung im richtigen Masse und zum richtigen Zeitpunkt
- nimmt seine Befugnisse in vollem Umfang wahr
- schöpft seine Fähigkeiten in vollem Umfang aus
- nimmt seine Entfaltungs- und Bewährungschancen in der Einheit mit Verantwor-
tungsübernahme wahr
- beherrscht das Selbstmanagement und setzt seine Zeit effektiv ein
- trägt schöpferische Verantwortung

Kontaktfähigkeit, Wertschätzung und Respekt


- baut schnell Beziehungen zum Gesprächspartner auf und hält sie aufrecht
Sozialkompetenz in der Beschaffungspraxis 157

- geht aktiv, offen und direkt auf Gesprächspartner zu


- schafft Vertrauensbasis und geht kollegial mit Mitarbeitern um
- schafft ein tragfähiges und kollegiales Arbeitsklima
- kann die Sichtweise und Situation des Gesprächspartners verstehen und ange-
messen berücksichtigen
- ist sensibel für Emotionen des Gesprächspartners und reagiert angemessen dar-
auf
- ist loyal und glaubwürdig
- sieht gegenseitige Wertschätzung und Respekt als Grundlage der Zusammenar-
beit und Kommunikation im Unternehmen
- verhandelt partnerschaftlich im Sinne des Gesamtunternehmens

Kundenorientierung
- erkennt Bedürfnisse und Erwartungen von Kunden und handelt danach
- gestaltet und pflegt Beziehungen zu Kunden
- sichert und verbessert Kundenzufriedenheit
- schafft Lösungen im Interesse von Kunden, ohne dabei die Ziele des Unterneh-
mens aus den Augen zu lassen
- gewinnt Arbeitszufriedenheit aus dem Erfolg beim Kunden

Risikofreude und -bereitschaft


- ist zur Übernahme von Risiken bereit
- kann Risiken und Erfolgsaussichten abwägen Internationalität
- hat ausreichende Sprachkenntnisse
- kann mit Kollegen aus anderen, fremden Kulturkreisen zusammenarbeiten
- hat Verständnis für fremde Gewohnheiten, zeigt Akzeptanz

Strukturiertes/ analytisches Denken und Handeln


- geht strukturiert und methodisch vor
- konzentriert sich auf das Wesentliche
- arbeitet detailliert und geht den Dingen auf den Grund
- plant und steuert strukturiert
- behält auch bei hoher Komplexität den Überblick

Teamfähigkeit / Zusammenarbeit
- integriert eigene Person ins Team
- kann Kompromisse eingehen
- ist fähig, Konsensentscheidungen zu treffen und zu tragen
- handelt mit Offenheit und Toleranz

Veränderungsbereitschaft/-fähigkeit
- sucht und findet neue Wege und geht Neues aktiv an, ist bereit zu Innovationen
- erkennt Veränderungsbedarf
- zeigt hohe Veränderungsbereitschaft
- verfolgt die Chancen, die in Veränderung und Wandel liegen
- nimmt neue Entwicklungen positiv auf und treibt sie voran
158 Hans Kalberer, Randy Drenth

- zeigt Lernbereitschaft/ -vermögen


- zeigt Kreativität Flexibilität und Schnelligkeit
- stellt sich schnell auf veränderte Situationen und Rahmenbedingungen ein
- entwickelt in Problemsituationen schnell zielführende Lösungen

Zuverlässigkeit
- hält Vereinbarungen und Zusagen immer ein
VII Motivations- und Führungskompetenz

These:
Der Einkauf muss unternehmensübergreifende Teams und deren
unterschiedliche Kulturen koordinieren
Führungskompetenz für Supply Chain Manager

Heike Bruch, Bernd Vogel

Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen

1 Indirekte und direkte Führung als Grundperspektiven


der Führung

Leadership oder Führung umfasst den professionellen Umgang mit wei-


chen Faktoren im Management. Führung zielt insbesondere auf die ziel-
und ergebnisorientierte Verhaltensbeeinflussung von Mitarbeitern (Wun-
derer 2003). Diese Verhaltensbeeinflussung kann indirekt durch Strukturen
und Systeme oder direkt auch durch unmittelbare Interaktion erfolgen.

Indirekte (systemisch-strukturelle) Formen der Führung setzen Rahmenbe-


dingungen. Durch die Gestaltung von Kultur, Strategie und Organisations-
strukturen werden Mitarbeiter in ihrem Verhalten beeinflusst. Unterneh-
men unterscheiden sich z.B. darin, ob sie eine innovationsförderliche oder
behindernde Kultur haben, ob sie laterale Informationsflüsse im gesamten
Unternehmen oder nur vertikale Kommunikation zulassen. Dies hat einen
Einfluss u.a. auf das Ausmass an Einsatzbereitschaft oder Eigeninitiative
der Mitarbeiter.

Bei direkter Führung handelt es sich um die unmittelbare Interaktion mit


Mitarbeitern. Innerhalb der direkten Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung
beeinflussen Führungskräfte unmittelbar das Verhalten ihrer Mitarbeiter –
und umgekehrt (Bruch 1998). Führungskräfte versuchen unter Berücksich-
tigung der Erfahrungen und Kompetenzen ihrer Mitarbeiter sowie der Ar-
beitssituation ihr Verhalten so zu lenken, dass sie Ziele besser erreichen
(Wunderer 2003).

Für Führungskräfte wie den Supply Chain Manager hat die direkte Füh-
rung grosse Bedeutung. Supply Chain Manager planen, gestalten, steuern
und kontrollieren mit ihren Teams logistische Netzwerke. Sie müssen das
Mitarbeiterverhalten und auch die Netzwerkbeteiligten ausserhalb der Un-
162 Heike Bruch, Bernd Vogel

ternehmensgrenzen positiv im Sinne der Unternehmensziele beeinflussen.


Oftmals erfordern die an die Logistik gestellten hohen Flexibilitätsanforde-
rungen und engen Zeitfenster zunehmende Verantwortung und Freiräume
der Mitarbeiter, um gegenüber externen und internen Kunden erfolgreich
zu reagieren. Supply Chain Manager können daher nicht mehr eng durch
tägliche Vorgaben führen, sondern sollten den Mitarbeitern im Rahmen
der direkten Führung höhere Handlungsspielräume einräumen.

Wir stellen im Folgenden drei direkte Führungsformen vor:


x transnationale Führung
x transformationale Führung sowie
x die Handhabung von Energie und Emotion in Unternehmen.

1.1 Transaktionale Führung

Transaktionale Führung» (Bass 1990) betrachtet das Verhältnis von Mit-


arbeiter und Führungskraft als Tauschbeziehung. Sie dient vielen Unter-
nehmen als Basis für das Führungsmodell des Management by Objectives.
Die Gestaltung der transaktionalen Führungsbeziehung besteht aus zwei
Elementen: Der Weg- und Zielklärung mit anschliessender Belohnung so-
wie dem Eingreifen der Führungskraft im Ausnahmefall (Management by
Exception). Transaktionale Führung ist eine Form der Delegation, die sich
z.B. im Supply Chain Management anbietet, da erfolgreiche Arbeit dort
Freiräume und schnelle, eingeständige Anpassungsfähigkeit erfordert.

Das erste Element - Zielvereinbarung und leistungsorientierte Belohnung -


beruht auf der Vereinbarung von Zielen und Handlungsspielräumen. Füh-
rungskräfte motivieren Mitarbeiter, die Ziele zu verfolgen, in dem sie bei
Zielerreichung als Gegenleistung für die Anstrengung und Einsatzbereit-
schaft klar definierte Belohnungen vergeben. Erfüllen Mitarbeiter die ver-
einbarten Aufgaben und Ziele nicht, vergibt die Führungskraft keine Be-
lohnung, sondern bestraft sie durch Entzug von Vorzügen. Nutzenorien-
tierte Mitarbeiter versuchen, letzteres zu vermeiden und verhalten sich so,
dass sie die materiellen oder immateriellen Belohnungen bekommen. Ent-
scheidende Voraussetzung für eine hohe Motivation und ein starkes Inte-
resse an der Zielerreichung ist, dass die Führungskräfte die Bedürfnisse der
einzelnen Mitarbeiter kennen und entsprechende Belohnungen für die
Zielerreichung klar definieren. Im Rahmen der transaktionalen Führung
übertragen Führungskräfte den Mitarbeitern umfassende Spielräume zur
eigenständigen Zielerreichung.
Führungskompetenz für Supply Chain Manager 163

Das zweite Element transaktionaler Führung verweist darauf, dass Füh-


rungskräfte nur in Ausnahmenfällen eingreifen – Management by Excepti-
on. Das heisst,. Führungskräfte, die Anlass für die Annahme haben, dass
die Zielerreichung in Gefahr ist oder unvorhergesehene Vorkommnisse ei-
ne Zieländerung erfordern, werden sich einschalten.

Supply Chain Manager, die ihre Mitarbeiter transaktional führen wollen,


können auf folgende Verhaltensweisen zurückgreifen (Bass 1990; Wunde-
rer u. Bruch 2004):
x Konzentriert sich auf vorgegebene Ziele
x Definiert Ziele klar und operational (z.B. als Aufgaben/Programme)
x Sorgt für Verträglichkeit von Mitarbeiterzielen und Arbeitszielen
x Analysiert Aufgabeneignung und -motivation
x Fördert Fähigkeiten zur Zielerreichung
x Sorgt für eine günstige Arbeitssituation
x Greift nur im Ausnahmefall ein.
x Gibt Feedback
x Sichert Belohnung für Zielerreichung

Mit diesen Verhaltensweisen gelingt es Führungskräften Mitarbeitern nicht


nur für einzelne Arbeitsschritte zu interessieren, sondern sie für die Zieler-
füllung grösserer Arbeitspakete oder umfassenderer Prozesse zu motivie-
ren. Führungskräfte können so die Aufgabenbereiche an Mitarbeiter dele-
gieren und die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass die Ausführung im Sinne
des Unternehmens erfolgt.

1.2 Transformationale Führung

Transformationale Führung (Bass 1990) ist ein stark emotionaler Ansatz,


der darauf abzielt, die Motive und Ansprüche der Mitarbeiter zu beeinflus-
sen und die Gefühle selbst so zu sagen zu transformieren. Transformatio-
nale Führungskräfte heben die Bedürfnisse und Ziele der Mitarbeiter auf
ein höheres Niveau, indem sie auf Sinnvermittlung, Vorbildhandeln, Inspi-
ration und Förderung der Mitarbeiter setzen.

Transformationale Führungskräfte arbeiten z.B. mit Visionen, die weit


über die bisherige Situation hinausgehen und so attraktiv sind, dass bei den
Mitarbeitern emotionale Begeisterung entsteht (Shamir et al. 1993). Trans-
formationales Führungsverhalten erzeugt bei den Mitarbeitern Vertrauen,
Bewunderung, Optimismus und Respekt. Daher sind die Mitarbeiter bereit,
mehr zu tun, als sie selbst ursprünglich erwartetet haben (Yukl 2002) und
164 Heike Bruch, Bernd Vogel

engagieren sich von sich aus für Veränderungen. Transformationale Füh-


rung unterstützt daher insbesondere die erfolgreiche Initiierung und Um-
setzung tief greifender Veränderungs- und Innovationsprozesse.

Transformationale Führung existiert nicht nur auf der Top-Management-


Ebene. Auch mittlere und untere Führungskräfte setzen transformationales
Führungsverhalten erfolgreich ein. Um bei Mitarbeitern hohes Engage-
ment und Commitment zu erzeugen, nutzen Führungskräfte vier grundle-
gende Einflusswege der transformationalen Führung (Bass u. Avolio
1994).

Transformationale Führung

Idealisierter Inspiration Geistige Individuelle


Einfluss Anregung Berücksichtigung

– als Vorbild – über eine – Mitarbeiter – Fähigkeiten


wirken fesselnde anhalten, Ar- und Potenziale
– hohe morali- Zukunftsvision beit aus neuen der Mitarbeiter
sche Standards Ansporn erzeu- Perspektiven auf neues Ni-
setzen gen anzusehen veau heben
– Wahrnehmung – Zukunftsvision, – vertraute – Mitarbeiter in-
von Vision/ die zu Beiträgen Probleme in dividuell be-
Mission entwi- für das Wohl neuem Licht achten und
ckeln der Gruppe betrachten fördern
motiviert
– emotional be-
geistern

Abb. 1. Einflusswege der transformationalen Führung, in Anlehnung an Bass u.


Avolio (1994)

x Idealisierter Einfluss ist die Beeinflussung der Mitarbeiter durch persön-


liche Ausstrahlung, Vorbildhandeln und Identifikation mit der Füh-
rungskraft. Die Führungskraft demonstriert Enthusiasmus und verkör-
pert selbst das erwartete Verhalten. Mitarbeiter schreiben diesen Füh-
rungskräften besondere Fähigkeiten, Erfolg und Durchsetzungskraft zu
(House/Shamir 1993). Dieses Charisma sorgt besonders auch in Chan-
gesituationen für Vertrauen in die Führungskraft.
x Inspirierende Motivation meint die Definition und Kommunikation von
klaren, greifbaren Visionen, die Begeisterung und Faszination bei Mit-
arbeitern erzeugen. Transformationale Führungskräfte sprechen so be-
wusst die emotionale Motivation an (Shamir/House/Arthur 1993).
Führungskompetenz für Supply Chain Manager 165

x Geistige Anregung umfasst das Hinterfragen etablierter Denkmuster und


die Vermittlung neuer Einsichten. Führungskräfte bringen Mitarbeiter
dazu, bisherige Denkschemata in Frage zu stellen, neue Erkenntnisse zu
nutzen und ungewohnte Lösungswege auszuprobieren. Transformatio-
nale Führungskräfte aktivieren so Emotionen und zugleich das innovati-
ve Denken der Mitarbeiter.
x Individuelle Berücksichtigung heisst, dass Führungskräfte den einzelnen
Mitarbeiter individuell betrachten und dessen spezifische Fähigkeiten
und Bedürfnisse identifizieren. Sie ermutigen ihre Mitarbeiter die indi-
viduellen Stärken einzusetzen und auszubauen und unterstützen sie bei
der Entwicklung ihrer Potentiale. Durch die individuelle Aufmerksam-
keit fühlen sich Mitarbeiter ernst genommen und motiviert sich ausser-
ordentlich für die Ziele des Unternehmens zu engagieren.

Erfolgreiche Führungskräfte setzen transaktionale und transformationale


Führung ein. Beide Formen schliessen sich nicht aus, sondern ergänzen
sich gegenseitig. Transaktionale Führung kann als Basis für transformatio-
nale Führung betrachtet werden.

2 Leadership als Energiemanagement

In Unternehmen, die umfassende Veränderungen vornehmen wie z.B. Ein-


führung oder Neuausrichtung eines Supply Chain Management wird das
Management der organisationalen Energie zur entscheidenden Frage. Or-
ganisationale Energie beschreibt die Kraft, mit der Unternehmen arbeiten.
Die Stärke der Organisationalen Energie zeigt an, in welchem Ausmass ein
Unternehmen sein Potenzial für die Verfolgung seiner Ziele mobilisiert
hat. Organisationale Energie ist ein eigenständiges Merkmal von Unter-
nehmen und kommt in der Vitalität, Intensität und Geschwindigkeit der
Arbeits-, Veränderungs- und Innovationsprozesse zum Ausdruck (Bruch u.
Ghoshal 2004; Bruch u. Vogel 2005). Organisationale Energie weist ver-
schiedene Zustände auf, die sich durch zwei Dimensionen beschreiben las-
sen (Bruch u. Ghoshal 2004), deren Kombination vier typische Energiezu-
stände von Unternehmen ergibt (vgl. Abb. 2).
x Die Intensität der Energie zeigt, wie stark Unternehmen ihre Potentiale
aktiviert haben und äussert sich z.B. in der emotionalen Anspannung,
der Wachheit und dem Aktivitätsniveau.
x Die Qualität von Energie beschreibt, inwieweit die Potentiale positiv
oder negativ, d.h. konstruktiv oder destruktiv, für die Verfolgung der
Unternehmensziele eingesetzt werden.
166 Heike Bruch, Bernd Vogel

Hoch Korrosive Energie Produktive Energie

INTENSITÄT

Niedrig Resignative Trägheit Angenehme Trägheit

Negativ QUALITÄT Positiv

Abb. 2. Zustände Organisationaler Energie

Angenehme Trägheit von Unternehmen zeichnet sich durch Zufriedenheit


mit der derzeitigen Situation, geringe Handlungsintensität, tendenziell re-
duzierte Aufmerksamkeit und schwache emotionale Spannung aus.
Gleichgültigkeit oder Distanzierung gegenüber den Unternehmenszielen,
niedriges Aktivitätsniveau und Enttäuschung verweisen auf resignative
Trägheit. Unternehmen im Zustand korrosiver Energie zeigen hohe Akti-
vität und Wachheit. Allerdings wird die Energie nicht konstruktiv einge-
setzt, sondern für die Verhinderung von Change oder Innovation, interne
Kämpfe oder Mikropolitik. Produktive Energie zeigt sich darin, dass inten-
sive positive Emotionen, hohe Aufmerksamkeit sowie ein hohes Aktivi-
tätsniveau vorherrschen und die Kräfte im Unternehmen auf die Verfol-
gung der gemeinsamen Ziele gerichtet sind (Bruch u. Ghoshal 2004; Bruch
u. Vogel 2004). Führungskräfte, die ihr Unternehmen oder ihre Abteilung
aus wenig produktiven Energiezuständen heraus in die produktive Zone
führen wollen, sehen sich vier zentralen Aufgaben des Energiemanage-
ments gegenüber (Bruch u. Vogel 2005).

Mobilisierung und Fokussierung der Kraftpotenziale: Die Mobilisierung


von Energie richtet sich darauf, nicht genutzte emotionale, mentale und
handlungsbezogene Potentiale zu aktivieren. Dies bedeutet, dass sich En-
gagement und Einsatz deutlich erhöhen und Aktivitäten im Unternehmen
mit aussergewöhnlicher Anstrengung betrieben werden. Eine wirkungsvol-
le Aktivierung wird besonders effektiv, wenn es Führungskräften gelingt,
den Mitarbeitern zu vermitteln, dass es eine greifbare Bedrohungen oder
faszinierende Zukunftschancen für das Unternehmen gibt.
Führungskompetenz für Supply Chain Manager 167

Fokussierung von Energie beinhaltet die gezielte Kanalisierung der mobi-


lisierten Kraftpotenziale auf bestimmte Kernaktivitäten. Durch die Mobili-
sierung entsteht zwar eine Bereitschaft für hohes gemeinsames Engage-
ment. Allerdings ist diese Einsatzbereitschaft nicht sehr gerichtet oder ver-
bindlich. Durch Fokussierung entsteht eine gemeinsame Ausrichtung von
Anstrengung, Aufmerksamkeit und Begeisterung auf entscheidende Unter-
nehmensziele. Führungskräfteaktivitäten zur Kanalisierung der Kraftpoten-
tiale richten sich insbesondere darauf, das kollektive Commitment, die
gemeinsame Überzeugung den schwierigen Aufgaben gewachsen zu sein
und Zusammenhalt bzw. das Wir-Gefühl im Unternehmen zu stärken.

Vermeidung und Abbau korrosiver Energie: In Transformationsphasen


zeigen Unternehmen oft ein hohes Mass an Energien, die destruktiv nach
innen gerichtet sind. Korrosive Energie ist insbesondere von intensiven,
negativen Emotionen wie z.B. Angst, Aggression oder Wut geprägt. Füh-
rungskräfte sollten destruktive Kräfte vermeiden oder frühzeitig abbauen.
Sie können mit unterschiedlichen Aktivitäten vor allem an der kollektiven
Emotion des Unternehmens ansetzen. Erfolgreiche Führungskräfte wirken
darauf hin, negative Emotionen und destruktive Verhaltensweisen abzu-
bauen und durchbrechen mögliche negative Spiralen. Gleichzeitig fördern
sie die Entstehung von positiven Emotionen wie Zufriedenheit und Gelas-
senheit. Anschliessend sollten Führungskräfte jedoch die Reaktivierung
und Aufrechterhaltung der Spannung, Wachsamkeit und Einsatzbereit-
schaft des Unternehmens beachten, um einer möglichen Trägheit aus zu
grosser Zufriedenheit entgegen zu wirken.

Nachhaltiger Erhalt und Förderung produktiver Energie: Dauerhafter


Change und permanente Veränderungsinitiativen beanspruchen die Kraft-
potentiale von Unternehmen und können zu Burnout oder Changemüdig-
keit führen. Führungskräfte sollten daher bewusst mit den Kraftpotentialen
des Unternehmens haushalten und die Energie des Unternehmens nicht nur
nutzen, sondern auch fördern. Dies gelingt ihnen erstens durch die Steue-
rung von Energieverläufen – durch einen gezielten Wechsel zwischen
Hochenergie- und Regenerationsphasen. Unternehmen oder Abteilungen
müssen dann nicht darauf verzichten, für die entscheidenden Change-
Vorhaben ihre Potentiale vollständig zu mobilisieren und an die Belas-
tungsgrenzen zu gehen, können in ruhigen Phasen jedoch gleichzeitig ihre
Energiereserven wieder aufladen. Zweitens sollten Manager die so genann-
te Erfolgsfalle angehen: Lang anhaltender Erfolg führt häufig zu Trägheit.
Über sich selbst revitalisierender Managementsysteme mit den Elementen
Strategie, Struktur und Kultur kann das Absinken von Energie beim Erfolg
eingegrenzt werden.
168 Heike Bruch, Bernd Vogel

Für Supply Chain Manager besteht die Herausforderung darin festzustel-


len, in welchem Energiezustand sich ihre Abteilungen befinden, und das
passende Führungsverhalten einzusetzen.

3 Zunehmend anspruchsvolleres Führungsverhalten

Die Bedeutung der direkten interaktiven Führung für den Erfolg von Un-
ternehmen nimmt zu. Supply Chain Manager, deren Mitarbeiter mit gros-
ser Eigenverantwortung arbeiten und mit häufigen Veränderungen kon-
frontiert sind, sollten eine Kombination aus transaktionalen und transfor-
mationalen Verhaltensweisen nutzen. Aufgrund der hohen und
zunehmenden Anforderungen sollten Supply Chain Manager darüber hin-
aus die Energie ihres Bereichs im Blick behalten. Das Energiemanagement
wird zunehmend zu einer wesentlichen Aufgabe für erfolgsorientierte Füh-
rungskräfte. Die gezeigten Anforderungen an Führungskräfte zeigen, dass
Führung immer anspruchsvoller wird. Daher bedeutet die Stärkung der
Führungskompetenz von Managern eine Aufgabe und Herausforderung
mit steigender Bedeutung für Unternehmen.

Literatur

Bass BM (1990) Bass and Stogdill’s Handbook of Leadership. Theory, Research


and Managerial Applications. 3. ed, New York et al.
Bass BM, Avolio BJ (1994) Improving Organizational Leadership through Trans-
formational Leadership. Thousand Oaks
Bruch H (2003): Mitarbeiterführung und Personalarbeit - spezifische Rahmen-
grössen, Arbeitstechniken und Objekte des Controlling. In: Steinle C, Bruch,
H (Hrsg): Controlling. Kompendium für Ausbildung und Praxis, 3. Auflage,
Stuttgart, S 232-275
Bruch H, Ghoshal S (2004): A Bias for Action - How effective managers harness
their willpower, achiev results, and stop wasting time. Boston
Bruch H, Vogel B (2004) Diversität und kollektive Emotionen, In: Persorama,
Magazin der Schweizerischen Gesellschaft für Human Resources Manage-
ment HR Swiss 2: 18-23
Bruch H, Vogel B (2005) Organisationale Energie Wie Sie das Potential Ihres Un-
ternehmens ausschöpfen. Wiesbaden
House RJ, Shamir B (1993) Toward the integration of transformational, charis-
matic and visionary theories. In: Chemers, MM, Ayman, R (eds) Leadership
theory and research: Perspectives and directions. New York, 81-107
Shamir B, House RJ, Arthur MB (1993) The motivational effects of charismatic
leadership: A self-concept based theory. In: Organizational Science: 577-594
Führungskompetenz für Supply Chain Manager 169

Yukl G (2002) Leadership in organizations. 5th ed, Upper Saddle River, NJ


Wunderer R (2003) Führung und Zusammenarbeit Eine unternehmerische Füh-
rungslehre. 5. überarb. Aufl, München und Neuwied
Wunderer R, Bruch H (1999) Führungskonzeptionen. In: v. Stein H, Siebertz P
(Hrsg) Handbuch Banken und Personal.Frankfurt, S 587 - 631
Wunderer R, Bruch H (1999) Führung von Mitarbeitenden, In: Dubs R, Euler D,
Rüegg-Stürm J, Wyss C E (Hrsg) Einführung in die Managementlehre, Bd 2,
Berlin et al., S 85-109
Persönlichkeitszentrierte Führungskomponente

Norbert A. Harlander

„Wer Menschen führen will,


muss sich hinter sie stellen“
Laotse

Für mich ist Führung ein unglaublich spannendes Thema, mit dem ich
mich schon lange Jahre theoretisch und praktisch beschäftige. Immer wie-
der wird mir dabei bewusst, dass es genau genommen um die Verbindung
von Menschen mit Ideen geht. Dabei kommt es darauf an, die Idee, das
Ziel oder die Aufgabe für sich zu klären. Ich mache mir ein inneres Bild
von dem, was ich mir vorstelle oder was ich erreichen möchte. Dann ver-
suche ich mich in die mir anvertrauten Menschen oder diejenigen, die mir
vertrauen, hineinzufühlen und herauszufinden, wo ihr eigener Antrieb, ihre
grundlegenden Bedürfnisse und Interessen, ihre Ziele und Motivationen
liegen. Wenn ich eine Ahnung davon habe, was ihnen wichtig und wesent-
lich ist, geht es um mich selbst. Was ist es, was mich selbst bewegt, was
meine persönlichen Ziele und meine individuelle Sinnorientierung ist, was
ich selbst angehen, gestalten und entwickeln will? Und schliesslich mache
ich mir darüber Gedanken, wie ich die Dinge miteinander verbinde, wie
ich meinen Gesprächspartner leite und lenke, weil er diese Ziele, diese
Aufgabe auch angehen und verwirklichen will. Wie ich alles das konkret
anfasse, welche Überlegungen ich dabei anstelle und wie ich mir die zent-
ralen Begriffe der Führung von Menschen bewusst mache, lässt sich in die
folgenden vier Fragestellungen fassen:
1. Zur Idee moderner Führung oder
wie kann ich Mitarbeiterführung grundsätzlich verstehen?
2. Zum Verständnis eines dynamischen Unternehmens oder
wie kann ich ein Unternehmen von Heute umfassend begreifen?
3. Zur Einführung in meine Führungs-Persönlichkeit oder
wie kann ich mein Wissen um meine eigene Persönlichkeit ausbauen?
4. Zur Praxis kooperativer Mitarbeiterführung oder
wie kann ich meine Führungs-Kompetenz ganz pragmatisch weiterent-
wickeln?

Diese Fragen möchte ich in 60 Aussagen, in 60 Nachdenklichkeiten zu be-


antworten versuchen. Ganz persönlich, ganz individuell, als Anleitung für
mich selbst: Bewusst nachdenken – intuitiv führen.
172 Norbert A. Harlander

1 Zur Idee moderner Führung oder wie kann ich


Mitarbeiterführung grundsätzlich verstehen?

Im ersten Schritt geht es zunächst um ein bewussteres Verständnis von


Führung, das mich befähigt, auf Menschen umfassend zuzugehen und sie
mit Ziel- und Sinnfragen positiv zu konfrontieren.
x Ich mache mir immer wieder bewusst, dass die Führung von Menschen
eine ganz ungewöhnliche Herausforderung für mich ist, die Chancen
und Risiken in sich birgt und Freiheiten und Verantwortlichkeiten er-
möglicht.
x Ich mache mir bewusst, dass Führung eine wesentlich menschliche Ei-
genschaft ist, die in Gruppen und Organisationen aus Vorstellungen und
Ideen, aus Visionen und Träumen praktisches Tun und konkrete Aufga-
ben, direktes Nutzen und unmittelbare Erfolge erwachsen lässt.
x Ich mache mir bewusst, dass Führung ein vielfältiger aktiver Prozess ist,
der Menschen mit Zielen verbinden und Zukunft gemeinsam gestalten
will.
x Ich mache mir bewusst, dass ich zunächst selbst eigene fachliche Auf-
gaben anzugehen und dabei meine besonderen methodischen Fähigkei-
ten einzubringen habe, um Erfolge für die Organisation vorbereiten zu
können.
x Ich mache mir bewusst, dass ich darüber hinaus auch psychosoziale
Aufgaben zu übernehmen habe, die sich mit meinem Gegenüber, mei-
nem Mitarbeiter, befassen und dessen eigenen Ziele und Lebensnach-
denklichkeiten einbeziehen.
x Ich mache mir bewusst, dass meine Führung dann die Bereitschaft dar-
stellt, bezüglich der konkreten Ziele einen gemeinsamen Weg zu gehen
und miteinander Fragen nach konkreter Sinnerfüllung zu stellen.
x Ich mache mir bewusst, dass mir selbst ein äusserer Rahmen vorgege-
ben ist, der meine Möglichkeiten und Grenzen in meinem Unternehmen
vorgibt, der mir aber auch eine Fülle persönlicher Entfaltungs- und Ges-
taltungsmöglichkeiten eröffnet.
Persönlichkeitszentrierte Führungskomponente 173

Meine erforderlichen
Unsere
fachlichen Fähigkeiten Arbeits- Unser
Ich selbst als
ziele Sinn in
Führungskraft Meine notwendigen der
Arbeit
methodischen Fähigkeiten

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Me
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Meine Mitarbeiter

Abb. 1. Nachdenklichkeiten zum Thema „Führung“

2 Zum Verständnis eines dynamischen Unternehmens


oder wie kann ich ein modernes Unternehmen
umfassend begreifen?

Im zweiten Schritt steht die Frage nach meinem Unternehmensverständnis


an. Wenn ich dabei ganz klar davon ausgehe, dass es letztlich nur um eine
abstrakte Kombination von Produktionsfaktoren, eine harte Durchsetzung
machtvoller Strategien und eine definierte Erreichung konkreter Gewinn-
ziele geht, dann erfordert eine solch vordergründige Sicht auch nur eine
vordergründige Art des sozialen Miteinander und einer relativ unwesentli-
chen Art von Führung. Dann steht eben eine machtvolle Durchsetzung auf
dem Plan und damit basta. Doch wird bei einem weitergehenden Ver-
ständnis die Sache mit der Mitarbeiterführung unglaublich aufregend.
x Ich mache mir immer wieder bewusst, dass jedes Unternehmen ein ein-
malig komplexes und dynamisches Gebilde ist, das niemals so bleibt,
wie es vielleicht einmal war, und das niemals vollständig erfassbar ist.
174 Norbert A. Harlander

x Ich mache mir bewusst, dass es deshalb weniger um die Durchsetzung


klarer Routinen, sondern viel mehr um die Steuerung von Turbulenzen
und chaotischen Situationen geht.
x Ich mache mir bewusst, dass mein Unternehmen im Hintergrund ein
strategisches System ist, das seine grundlegenden Überlebensbedingun-
gen, seine prinzipiellen Antworten auf die Herausforderungen seiner
Märkte formuliert und mich in diese Sachzwänge und Zielformulierun-
gen miteinbeziehen will.
x Ich mache mir bewusst, dass mein Unternehmen auch ein komplexes
Beziehungssystem nach aussen auf die Märkte und nach innen in Bezug
auf den sozialen Austausch darstellt, das die Funktionstüchtigkeit der
betrieblichen Strukturen wie auch die Exzellenz der unternehmerischen
Strategie-Arbeit entscheidend beeinflusst.
x Ich mache mir bewusst, dass mein Unternehmen in seinem tiefsten
Grund ein gemeinsames Sinn-System darstellt, das immer wieder disku-
tiert und konkretisiert werden muss; da es die eigentliche Ursache allen
Tuns im Unternehmen darstellt und allen Beteiligten echtes Sinnerleben
ermöglicht.
x Ich mache mir bewusst, dass in einem solch vielfältigen Gefüge alle
Gestaltungsebenen zu berücksichtigen sind und deshalb jede Tätigkeit
erfolgversprechende Möglichkeiten beinhaltet, aber immer auch neue
Risiken und Probleme aufwirft.
x Ich mache mir immer wieder bewusst, dass mein Unternehmen ständig
sein Überleben durch eine kompetente Wettbewerbsfähigkeit absichern
muss und deshalb alle Veränderungen und Weiterentwicklungen den
Normalfall allen unternehmerischen Denkens und Handels darstellen.

Vordergrund Hintergrund

Struk-
tur- und
Organisa- Strategie-
offene Ebene tions-System System
verdeckte Ebene

Beziehungs- und Werte- und


Sozialsystem Sinnsystem

Abb. 2. Nachdenkliches zum Thema Unternehmen


Persönlichkeitszentrierte Führungskomponente 175

In der Gesamtschau eines solchen Unternehmens-Verständnisses lassen


sich folgende Sentenzen formulieren:
x Die betrieblichen Strukturen folgen der Kompetenz des Strategiesystems,
das den Hintergrund aller unternehmerischen Fähigkeiten darstellt.
x Das Strategie-System folgt der Kompetenz des Beziehungs-Systems, da
dabei eine Fülle individueller Fähigkeiten gebündelt werden kann.
x Das Beziehungs-System folgt der Wertigkeit des Sinn-Systems, das dem
sozialen Tun im Unternehmen die geistige und emotionale Grundlage
bietet.
x Lässt sich ein solches Unternehmens-Verständnis schrittweise verinner-
lichen, wächst auch das Verständnis für die Bedeutung der einzelnen
Unternehmens-Persönlichkeiten.

3 Zur Einführung in meine Führungs-Persönlichkeit


oder wie kann ich mein Wissen um meine
Persönlichkeit ausbauen?

Wenn ich um die Möglichkeiten und Notwendigkeiten bewusster Führung


weiss, und den Freiheits- und Verantwortungsrahmen eines komplexen
Unternehmens verstanden habe, drängen sich im dritten Schritt Nachdenk-
lich-keiten zu mir als Persönlichkeit auf, die ihre unbewussten Blockaden,
aber auch und vor allem ihre bewussten Fähigkeiten ausleben können, sol-
len und müssen. Führung verlangt den ganzen Einsatz einer vielschichti-
gen Persönlichkeit.
x Ich mache mir immer wieder bewusst, dass ich als Beauftragter für kon-
krete Funktionen und Aufgaben, und als Führungskraft, eine gewichtige
normative Kraft bin; die unbewusst und bewusst, Werte und Verhal-
tensmuster lebt, welche Einfluss auf meine Mitarbeiter haben und von
ihnen direkt oder indirekt nachgelebt werden.
x Ich mache mir bewusst, dass meine Persönlichkeit vielfältigst beein-
flusst wurde und deshalb ganz bestimmte Muster aufweist, die sowohl
die Ausprägungen meines Selbstwertgefühls als auch die Art und Quali-
tät meiner sozialen Beziehungen bestimmen.
x Ich mache mir bewusst, dass ich „innere Eltern“ in mir habe, die Aus-
druck meiner unbewusst übernommenen Werte und Normen, Bewertun-
gen und Urteile, Abwertungen und Vorurteile sind und mein Verhalten
in einem dogmatischen Sinne häufig bestimmen.
176 Norbert A. Harlander

Meine Grundein-
stellung

Meine
Persön- Mein inneres Mein inneres
lichkeits- Eltern-Ich Kindheits-Ich
dynamik

Mein selbst-
entwickeltes
Lebenskonzept

Macht und
Kooperation

Meine Hierarchie Einzel-


Führungs- und flache kämpfer und
dynamik Organisation Teambildung

Durchsetzung
und Mitsprache

Abb. 3. Nachdenkliches zum Thema „Persönlichkeit“


x Ich mache mir bewusst, dass ich auch ein „inneres Kind“ in mir trage,
das darüber entscheidet, welche Gefühle und Emotionen ich zulasse;
wie ich mit ihnen umgehe und wie ich auf Stress, Frustration und kon-
krete Ängste reagiere.
x Ich mache mir bewusst, dass auch ein freies Kind in mir lebt, das spon-
tan und direkt sein will; Lebensfreude und Lebensbejahung geniessen
und vor allem schöpferisch und kreativ sein kann – wenn es sich denn
dazu traut.
Persönlichkeitszentrierte Führungskomponente 177

x Ich mache mir bewusst, dass es über die unbewusst übernommenen


Werte und Gefühle hinaus, vor allem auf mein ganz persönliches selbst
entwickeltes Lebenskonzept ankommt; das die Grundlage für ein aktives
und dynamisches Leben bildet und über neue Erkenntnisse und Erfah-
rungen ständig neu lernen will.
x Ich mache mir bewusst, dass meine Grundeinstellungen, meine prinzi-
piellen Positionen zu mir selbst, zu Anderen, zu dieser Welt und zu mei-
nem Unternehmen, eine Herausforderung an mich darstellen, wenn sie
in irgendeiner Weise negativ-kritisch und abwertend besetzt sind.
x Ich mache mir immer wieder bewusst, dass meine ganz einmalige Per-
sönlichkeit vor dem Hintergrund meiner lebenslänglichen Erfahrungen
zu sehen ist, und von daher unbewusst einen Führungsstil in der Dyna-
mik von Macht und Kooperation, Durchsetzung und Mitsprache entwi-
ckelt hat.

4 Zur Praxis kooperativer Mitarbeiterführung oder wie


kann ich meine Führungs-Kompetenz ganz
pragmatisch weiterentwickeln?

Wenn wir soweit sind, unser Bewusstsein in Richtung auf die Themen
„Führung“, „Unternehmen“ und „Persönlichkeit“ geschärft zu haben; und
eindeutige Vorstellungen von meiner Einstellung dazu entwickelt haben,
können wir uns nach einem oder mehreren Trainingslagern auf unsere
Mitarbeiter ausrichten und konkrete Gestaltungsmöglichkeiten unserer Zu-
sammenarbeit ins Auge fassen. Aus der Logik unserer bisherigen Themen
ergeben sich dann alle die möglichen Spielregeln, die das soziale Mitarbei-
ten zu echten kooperativen Verhaltensmustern werden lassen, bei denen
sich Unternehmensziele und -strategien, sowie die Motivation der Füh-
rungskräfte und Mitarbeiter miteinander verbinden lassen.
x Ich überprüfe als erstes meine grundsätzliche Einstellung zu jedem ein-
zelnen meiner Mitarbeiter und frage mich vor allem nach den Ursachen
bei mir selbst.
x Ich frage nach dem vorherrschenden Unternehmens-Verständnis, dem
praktizierten Führungsstil und der Art der Motivation meiner Mitarbei-
ter, um in diesem Rahmen meinen eigenen Weg zu suchen.
x Ich erarbeite für die Einstellung eines neuen Mitarbeiters ein möglichst
konkretes Anforderungsprofil, das praktikable Einschätzungen der fach-
lichen, methodischen, psychosozialen und Sinn gebenden Qualifikatio-
nen ermöglicht.
178 Norbert A. Harlander

x Ich kläre für mich, welche unmittelbaren Sympathien und Antipathien,


spontanen Zuneigungen und Ablehnungen, meine Wahrnehmung der
Bewerber und meine Entscheidung beeinflussen könnten.
x Ich entscheide mich bei einem gründlichen Vergleich anhand des Profils
grundsätzlich für denjenigen Bewerber, der den Anforderungen am
nächsten kommt, um so eine hohe Ausgangsmotivation sicher zu stellen.
x Ich führe den neuen Mitarbeiter systematisch und ausführlich in mein
Unternehmen, unseren Bereich und unsere Abteilung sowie vor allem in
seinen künftigen Gestaltungsbereich ein.
x Ich habe vorab den Gestaltungsfreiraum des Mitarbeiters im Rahmen
unserer Organisationsstrukturen abgestimmt und weiss um die besonde-
re Bedeutung dieser Funktion.
x Ich verstehe die dazugehörigen Aufgaben, die entsprechenden Befugnis-
se und den deckungsgleichen Verantwortungsbereich, die ich dem Mit-
arbeiter vielfach darlege.
x Ich erläutere auch, dass die Übernahme von Verantwortung für mich
und das Unternehmen eine positive Herausforderung darstellt und nach
Fach-, Beratungs- und Führungsverantwortung unterschieden wird.
x Ich kläre mit meinem Mitarbeiter den Zeitraum seiner Einarbeitung und
den Zeitpunkt seiner umfassend selbstständigen Führung seines Gestal-
tungsfreiraumes und seiner Verantwortungsübernahme.
x Ich bespreche mit meinem Mitarbeiter auf der Grundlage der Unter-
nehmens- und Bereichszeile seine grundlegenden Einzelziele und/oder
seine konkreten Arbeitsschwerpunkte.
x Ich weiss, dass seine Ziele inhaltlich klar bestimmt, in ihrem Ausmass
deutlich abgegrenzt und auch zeitlich abgegrenzt festgelegt werden
müssen.
x Ich habe begriffen, dass solche Ziele wirklich offen diskutiert, aufeinan-
der abgestimmt und vereinbart werden müssen, damit sie ihrem An-
spruch und ihrer Erreichbarkeit nach auch angenommen werden können.
x Ich baue für meine Mitarbeiter ein systematisches Informationssystem
auf, mit dessen Hilfe ich über das Unternehmen als Ganzes, den Bereich
und deren Gestaltungsfreiräume regelmässig berichte.
x Ich informiere auch aus meiner Sicht über den Stand der sozialen Be-
ziehungen und die Möglichkeiten zu konstruktiver Konfliktbewältigung.
x Ich überprüfe konsequent, dass meine Informationen aus besten Quellen
stammen, da ich von ihrer Bedeutung für das Mitwissen und die Mitar-
beit meiner Mitarbeiter weiss.
x Ich sichere eine konstruktive Zusammenarbeit meiner Mitarbeiter mit
mir und untereinander durch regelmässige Besprechungen, bei denen al-
le über ihre bisherigen und künftigen Projekte berichten.
Persönlichkeitszentrierte Führungskomponente 179

x Ich habe vielfältig erfahren, dass ein regelmässiger Austausch nicht nur
das soziale Miteinander verbessert, sondern vor allem ein hohes Sicher-
heitsgefühl und beiderseitiges Vertrauen begründet.
x Ich habe im Rahmen meiner Führungsaufgabe praktische Fähigkeiten zu
kreativen Problemlösungen und konkreten Konfliktbewältigungen er-
lernt und befähige darin auch meine Mitarbeiter.
x Ich habe durch vielerlei Erfahrungen vor allem auch gelernt, offene Fra-
gen direkt und ruhig zu stellen und aufmerksam und aktiv zuzuhören.
x Ich nehme meine Mitarbeiter als fachlich, methodisch und psychosozial
kompetent an und lasse mich von ihnen in ihren Spezialgebieten und ih-
ren besonderen Erfahrungen direkt beraten.
x Ich überzeuge meine Mitarbeiter davon, dass Kontrolle ein wesentlicher
Bestandteil zielorientierten Arbeitens ist und dass ich im offenen Aus-
tausch Vertrauen weiter fördern will.
x Ich überprüfe regelmässig und systematisch die Erreichung der verein-
barten Ziele oder Arbeitsschwerpunkte und vor allem auch die Art der
kooperativen Verhaltensweisen meiner Mitarbeiter.
x Ich mache meine Mitarbeiter vorab mit den Kontrollverhalten und -
techniken bekannt und fördere so auch ihre eigene Selbstkontrolle.
x Ich analysiere gründlich sowohl die Leistungsinhalte als auch die Ver-
haltensmuster meiner Mitarbeiter und bereite sie für eine gemeinsame
Diskussion konkret auf.
x Ich führe mit jedem Mitarbeiter bei Zielunterschreitungen in Leistung
und Verhalten ein besonderes Kritik-Gespräch, in dem ich in ruhig-
sachlich positiver Atmosphäre die Probleme konkret hinterfrage und
nach zukunftsfähigen Vereinbarungen suche.
x Ich übe solch eine menschlich schwierige Kritik, ohne irgendeine Aus-
nahme, ausschliesslich unter vier Augen durch und halte dritte Personen
ausdrücklich aussen vor, damit die Kritik auch persönlich angenommen
werden kann.
x Ich kann in besonderer Weise auch Anerkennungsgespräche unter vier
Augen führen, bei denen ich explizit alle positiven zielorientierten Er-
gebnisse ausführlich darlege.
x Ich bereite mich auf diese wesentlichen Gespräche detailliert vor und
verstehe sie als Anreiz zu verstärkter Identifikation mit dem Unterneh-
men, unserem Gespräch, meiner Person und der Aufgabe und Rolle des
Mitarbeiters selbst.
x Ich benutze für jährliche Beurteilungen standardisierte und vereinbarte
Bewertungsformulare, in denen detaillierte Aussagen enthalten sind.
180 Norbert A. Harlander

x Ich bespreche mit meinem jeweiligen Mitarbeiter meine Beurteilungen


und begründe sie im Einzelnen und lasse auch Widersprüche ausdrück-
lich zu.
x Ich erläutere meinem Mitarbeiter, dass es mir dabei um eine weitere
Förderung seiner Arbeitsfreude, Kreativität, Leistungsbereitschaft, Selb-
ständigkeit und Verantwortlichkeit geht.
x Ich kläre dann mit meinem Mitarbeiter seine Begrenzungen, seine ent-
wicklungsfähigen Potentiale und die praktischen Möglichkeiten einer
systematischen Mitarbeiterförderung.
x Ich verdeutliche mir immer wieder, dass bei meinen Mitarbeitern ein
grundsätzliches Interesse an einer weitergehenden Persönlichkeitsent-
wicklung vorliegt, wenn konkrete Perspektiven dargelegt werden und
ich dazu auch ermutigen kann.
x Ich weiss aus vielfältigen Erfahrungen, dass kooperative Mitarbeiterfüh-
rung eine aussergewöhnlich komplexe und dynamische Aufgabe ist, die
mich immer wieder fordert und zu neuem Lernen auffordert.
x Ich mache mir schliesslich immer wieder bewusst, dass sich jede Ent-
wicklung auf der Grundlage von „Versuch und Irrtum“ beruht und nur
dadurch die Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit meines Unternehmens
und unserer Aufgaben gesichert werden kann.

Gestaltungs-
freiraum
Ziel-
Einführung
vereinbarung

Auswahl Information

Kooperation

Kommuni-
Förderung
kation

An-
Kontrolle
erkennung

Kritik

Abb. 4. Gegensätzliches zum Thema „Kooperation“


Persönlichkeitszentrierte Führungskomponente 181

Wenn ich die oben angesprochenen Themen mit ihren sechzig Einzelas-
pekten genauer besehe, dann wird deutlich, wie komplex die Führungsauf-
gabe im Einzelnen ist. Es geht dabei ja um die konkrete Vernetzung der
Begrifflichkeiten „Unternehmen“, „Führung“, „Persönlichkeit“ und „Ko-
operation“. Löse ich diese Abstraktionen in ganz praktische Nachdenk-
lichkeiten und Gestaltungsansätze auf, dann wird meine Tätigkeit als Füh-
rungskraft schon deutlich klarer.

Deshalb nehme ich mir vor, mir diese Aussagen immer wieder bewusst zu
machen. Einmal pro Woche werde ich mich hinsetzen und mir die einzel-
nen Sentenzen durchlesen. Eine einzige Nachdenklichkeit werde ich mir
dann zum Schwerpunkt meiner Woche machen und sie ganz besonders in
meinem Bewusstsein verankern. Genauso werde ich es mit den konkreten
Gestaltungsansätzen und seinen 36 Einzelthemen tun. Hier werde ich mir
vornehmen, auch einen besonderen Schwerpunkt pro Woche zu setzen.
Nach ein paar Tagen werde ich meine Erfolge dann ganz praktisch über-
prüfen.

Auf diese Weise mache ich mir meine Führungsaufgabe und ihre prakti-
sche Umsetzung immer wieder bewusst, damit ich auf meinem Weg zu ei-
ner persönlichkeitszentrierten Mitarbeiterführung auch Schritt für Schritt
weiterkomme. Ich freue mich richtig drauf.

5 Zum Abschluss: Ermutigungen zu echter Führung

Für mich ist die bewusste Führung von Menschen, die eindeutige Führung
unserer Mitarbeiter eine unglaublich spannende Entwicklungsaufgabe. Wir
werden in einer absolut einmaligen Art und Weise in allen unseren Fähig-
keiten gefordert. Es kommt auf unsere gesamte Persönlichkeit mit allen ih-
ren Facetten, ihren Begrenzungen genauso wie mit ihren vielfältigen Ta-
lenten an.

Heute sind wir angesichts der globalen Herausforderungen und der damit
verbundenen Risiken und Chancen in die Situation gestellt, alles das, was
wir im Laufe unseres Lebens an fachlichen Erkenntnissen und Erfahrungen
gesammelt haben, mit allen unseren menschlichen Eigenschaften und Ei-
genarten zu verbinden. Es gilt, über die Vernetzung der globalen Waren-
und Finanzströme hinaus, vor allem das menschliche Miteinander auf der
Informations- und Kommunikationsebene zu gestalten. Sich dabei gleich-
zeitig über unterschiedliche Wertvorstellungen und Selbstverwirklichungs-
182 Norbert A. Harlander

alternativen auszutauschen und nach Gemeinsamkeiten zu suchen. Damit


ist unsere internationale Tätigkeit im Rahmen unserer Unternehmen immer
auch ein bilateraler Führungsprozess gegen- und wechselseitigen Fragens
und Zuhörens. Wir führen den Anderen in unsere Ideen- und Vorstel-
lungswelt, in unseren Berufsalltag und unsere private Umwelt. Wir lernen
voneinander und machen so in ganz winzig kleinen Schritten unsere globa-
le Welt ein wenig lebens- und liebenswerter.

Ein ähnlicher Prozess ereignet sich täglich in unseren Unternehmen. Wir


sind zwar diejenigen, die von ihrer Funktion her die Initiative zu ergreifen
haben. Wir sind diejenigen Persönlichkeiten, die die Unternehmensphilo-
sophie und ihre Leitbilder, die unternehmerischen Visionen und ihre stra-
tegische Umsetzung, die Zielvorstellungen und Sinnerfüllungsmöglichkei-
ten einzubringen haben. Wir sind aber auch diejenigen, die diese Ziel- und
Werthaltungen des Unternehmens mit den eigenen Persönlichkeitsmerk-
malen einfärben. Schliesslich sind wir auch diejenigen, die die vielfältigen
Fähigkeiten fachlicher, methodischer, psychosozialer und wertorientierter
Art unserer Mitarbeiter nutzen und so für unser Unternehmen und unsere
gemeinsame Zukunft verwertbarer machen können. Wenn wir es genau
bedenken, dann ist nur auf solchen Wegen echte Entwicklung möglich.
Wir setzen uns mit den Herausforderungen der Wettbewerbsfähigkeit un-
serer Unternehmen gemeinsam auseinander; wir diskutieren Ideen, Strate-
gien und Konzepte, wir vereinbaren konkrete Ziele, Aufgaben und Befug-
nisse, und versuchen die Wertvorstellungen des Unternehmens mit unseren
eigenen und denen unserer Mitarbeiter abzugleichen und miteinander zu
verbinden.

Moderne Führung ist letztlich die Fähigkeit, Unterschiede bewusst zu ma-


chen, Trennendes offen anzusprechen und Gemeinschaften zu pflegen und
zu fördern. Moderne Führung ist eine ganz grosse Herausforderung an die
integrativen Fähigkeiten einer selbstbewussten Persönlichkeit, die weiss,
was sie alles kann, selbst wenn sie immer wieder Fehler macht. Eine Füh-
rungskraft, die sich entschieden hat andere Menschen zu führen, hat eben
gelernt, sich hinter seine Mitarbeiter zu stellen. Nelson Mandela drückt das
in seiner Autobiografie „Der lange Weg zur Freiheit“ in der naturbezoge-
nen Sprache eines Thembu-Stammes so aus:
Persönlichkeitszentrierte Führungskomponente 183

Ein Führer ist wie ein Hirte.


Er hält sich hinter der Herde
und lässt die Flinksten vorweg gehen,
woraufhin die anderen folgen,
ohne zu erkennen,
dass sie die ganze Zeit
von hinten gelenkt werden.

Norbert A. Harlander
VIII Konfliktkompetenz

These:
Konflikte (z.B. mit Lieferanten) müssen gezielt und konstruktiv
ausgetragen werden
Strategien der Konfliktdiagnose und -bewältigung

Heinz-Jürgen Trappmann

AEL -Akademie für Einkauf und Logistik

1 Konflikte gehören zum Leben

Soziale Konflikte in Organisationen sind normal und alltägliche Erschei-


nungen. Sie finden sich in allen Organisationen. Selbst in Organisationen,
wo Führungskräfte offensichtlich eine fast uneingeschränkte Macht besit-
zen, wie z. B. in Gefängnissen oder in militärischen Einrichtungen, muss
man nicht lange nach ihnen suchen. Diese Beobachtungen führen zu der
Frage, sind Konflikte in Organisationen unumgänglich? Das Erkennen und
Bearbeiten von Konflikten gehört demzufolge zum Alltag der professio-
nellen Arbeit, auf der Ebene der Einkäufer und Lieferanten, Kolleginnen
und Kollegen in der eigenen Abteilung sowie in den bereichsübergreifen-
den Unternehmensebenen. Besondere Anforderungen werden an Mitarbei-
ter gestellt, die zum einen in unternehmensbedingten Abhängigkeitsstruk-
turen (zum Beispiel Lieferantenmonopol, langfristige Unternehmensstrate-
gien) wie auch an Mitarbeiter in leitenden Funktionen.

Konflikte treten immer dort auf, wo mehrere Menschen zusammentreffen.


Konflikte gehören somit zum Leben. Sie werden von den Betroffenen je-
doch häufig ausschliesslich als unangenehm oder negativ erlebt. Um Kon-
flikte konstruktiv bearbeiten oder sie sogar als Chance zur Weiterentwick-
lung nutzen zu können, ist es wichtig, diese sorgfältig zu analysieren. Aus
diesem Grund kommt der Grundfähigkeit und Fertigkeiten im Bereich der
Gesprächsführung und Moderation sowie der methodischen Hilfen zur ge-
zielten Bearbeitung eine wichtige Bedeutung zu. Wir können uns auch im
Umkehrschluss danach fragen, wie sehe denn ein Unternehmen aus, in
dem alle Konfliktursachen beseitigt wären?
x Alle Angehörigen sind gleich gut informiert.
x Alle haben die gleichen Wertvorstellungen und Normen.
x Niemand verfolgt konkurrierende eigene Ziele.
188 Heinz-Jürgen Trappmann

x Aufgaben aller sind perfekt programmiert und harmonisch aufeinander


abgestimmt.
x Alle haben unbegrenzte Mittel zur Verfügung.
x Alle erkennen die Mittelzuweisung von vornherein als berechtigt an.
x Niemand will besser und mächtiger sein als die anderen.
x Jeder hält sich völlig an die Vorschriften und Regeln.
x Alle arbeiten gleich eng und achtungsvoll zusammen.

Dies ist eine Utopie, die aus einem lebendigen, dynamischen Unternehmen
ein reibungsloses Uhrwerk ohne Entwicklungsimpulse machen würde. Ei-
ne Harmonie, die Stagnation und das Ende bedeuten würde.

Das unvermeidbare Auftreten von Konflikten, das sich aus den vielfältigen
Bedingungen ergibt, besagt jedoch nicht, dass alle auftretenden Konflikte
notwendig sind. Sie können z. B. auch durch nicht klar geregelte Kompe-
tenzbereiche entstehen, bzw. auch Ausdruck einer Wettbewerbshaltung
sein, die nicht zu kooperativen und teamfähigen Verhalten qualifiziert ist.
Und nicht zuletzt können durch Persönlichkeitsmerkmale der einzelnen
Mitarbeiter in der Zusammenarbeit Konflikte entstehen.

Merke:
Damit sie zur Chance und nicht zum Hindernis werden, muss die Bearbei-
tung gelingen.

2 Balance zur erfolgreichen Konfliktbewältigung

Wir sprechen dann von Konfliktbewältigung, wenn z. B. der Einkäufer


zwischen den innerbetrieblichen Anforderungen der äusseren Anforderun-
gen und seiner inneren Einstellung ein Gleichgewicht erreicht hat (Berkel
2002). Das heisst, er ist in der Lage, eine Balance herzustellen. Persönli-
ches Wohlbefinden und die Fähigkeit, Lebens- und Arbeitsaufgaben konti-
nuierlich zu meistern und sie zu lösen, bezeugen eine erfolgreiche Kon-
fliktbewältigung.

Die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Konfliktbewältigung wächst in


dem Masse, als Menschen
1. gelernt haben ein bestimmtes Mass an Angst oder Furcht angesichts
neuer und widersprüchlicher Informationen zu ertragen: Sie flüchten
weder in überstürzte Aktionen noch drücken sie sich vor einer Entschei-
dung.
Strategien der Konfliktdiagnose und -bewältigung 189

Beispiel:
Informationen über das Nachlassen der Verlässlichkeit eines entscheidenden
Lieferanten veranlassen einen Einkäufer keineswegs, sofort und eilfertig einen
neuen Lieferanten aufzubauen. Er registriert und analysiert die ihm zukommen-
den Informationen erst gründlich, bevor er eine Entscheidung trifft.

2. sich rasch umstellen können und eine gegebene Sachlage aus verschie-
dener Sicht betrachten zu vermögen: Die Angst lähmt sie nicht so, dass
sie wichtige Aspekte der Wirklichkeit gar nicht oder nur verzerrt zur
Kenntnis nehmen.

Beispiel:
Ein junger Einkäufer reagiert empfindlich auf Autoritäten. Seine Aversion
macht ihn blind gegenüber vielen Zeichen des Entgegenkommens und der
Sympathie z. B. eines Verkaufsdirektors. Allmählich verspielt er seine Sympa-
thie und Akzeptanz gegenüber seinem Gesprächspartner. Abweisende Reaktio-
nen sind die Folge. Für den jungen Einkäufer erneut ein Beweis, dass Autoritä-
ten ungerecht sind und man sich gegen diese Attacken werden muss.

3. eine klare Rangordnung dessen haben, was wichtig und was unwichtig
ist. Nur wer selber eindeutig Präferenzen besitzt, kann rasch entschei-
den.

Beispiel:
Der Einkäufer lädt z.B. die Gesprächspartner (Lieferanten) zu einem klärenden
Gespräch ein. Er hat gelernt, dass bei einer Störung in der Zusammenarbeit die
Fragen nach dem warum und wieso die Konflikte entstanden sind wenig hilf-
reich sind, sondern vielmehr die Fragen: Was werden wir zukünftig tun? bzw.
Wie kommen wir aus dem Konflikt heraus? zu einer für beide Seiten befriedi-
genden Zusammenarbeit führen können. Also was sind die nächsten sinnvollen
Schritte.

3 Verhaltenstipps

Natürlich kennen wir auch den alten Ratschlag, Situationen bewusst zu


meiden, die erfahrungsgemäss in uns leicht Konflikte auslösen (Versu-
chungen). Allerdings sollte man bedenken, dass jede Vermeidungsstrategie
die Gefahr in sich birgt, immer mehr Situationen als konfliktträchtig wahr-
zunehmen und das wiederum führt dazu, dass wir immer mehr den Kon-
flikten aus dem Weg gehen, was im Extrem zu einer erheblichen Einen-
gung des persönlichen Lebens- und Arbeitsraumes führen kann. (Wir ken-
nen solche Phänomene z. B. bei Phobien oder anderen Zwängen, die
190 Heinz-Jürgen Trappmann

charakteristisch sind.) Deshalb ist es wichtig, auf sich zu achten, um recht-


zeitig festzustellen, ob wir mit einer gedrosselten Motivation, Missmut o-
der gar halbherzigem Engagement an die Arbeit gehen.

Konfliktbewältigung fällt uns leichter, wenn uns bewusst wird, dass Kon-
flikte nicht nur von aussen entstehen, sondern auch von innen kommen
können. Deshalb sollten wir Wünsche, Lustgefühle, spontane Gedanken,
innere Stimmungen usw. – also unsere inneren Reize mit den äusseren Be-
obachtungen in Einklang bringen, um somit ein Gleichgewicht in unserem
Verhalten, das zielorientiert uns ausrichtet, wiederherstellen zu können.

Merke:
Menschliches Verhalten ist also sehr komplex. Dennoch sollten wir be-
denken: Wir treffen niemals eine Entscheidung für oder gegen etwas, ohne
damit nicht auch ein inneres Bedürfnis zu befriedigen.

Wir können also sagen: Verhalten ist demnach bedürfnisorientiert.

4 Konflikt-Merkmale

x Konflikte sind Störungen. Sie unterbrechen, wenn auch nur vorüber-


gehend, den Handlungsablauf und zwingen dazu, sich der eigenen Ori-
entierung zu vergewissern.
x Konflikte sind gefühlsbeladen. Sie lösen unweigerlich Gefühle aus,
wir fühlen uns innerlich angespannt, unter Druck stehend, ängstlich oder
gereizt.
x Konflikte haben die Tendenz zu eskalieren. Sie weiten sich aus, be-
ziehen immer mehr Menschen und Themen ein und nehmen an Intensi-
tät zu.
x Konflikte erzeugen einen Lösungsdruck. Man kann sie nicht einfach
auf sich beruhen lassen, sondern muss sie bewältigen. Erst dann kann
der Mensch, mit sich in Einklang, sich wieder den täglichen Lebensauf-
gaben zuwenden.

Diese Merkmale erlauben einige Hinweise für die Konfliktbewältigung.


1. Wer in einen Konflikt gerät, muss damit rechnen, dass dieser ihn emoti-
onal erregt und anspannt. Wer eine Auseinandersetzung mit jemand an-
derem (Lieferanten, Vorgesetzten, Kollegen) sucht, braucht daher nicht
nur eine Strategie für die Austragung, sondern auch eine Methode, seine
Angst zu überwinden oder seinen Ärger unter Kontrolle zu halten.
Strategien der Konfliktdiagnose und -bewältigung 191

2. Wer, um bestimmter Ziele willen, andere bewusst in Konflikte bringt


oder einen Konflikt verschärft, sollte sich vor Augen halten, dass er eine
nicht unerhebliche Belastung erzeugt. Damit gilt aber das oben Gesagte:
Der Ausgang hängt ganz wesentlich davon ab, wie die Beteiligten mit
dem Konflikt emotional fertig werden. Dies wird in Organisationen oft
übersehen, wenn entweder strukturell (Matrixorganisation) oder in
emanzipatorischer Absicht ein permanenter offener Konfliktaustrag als
förderlich angesehen wird („Streitkultur“).
3. Eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiche Konfliktbewältigung ist
ganz allgemein die Fähigkeit, Belastungen standhalten zu können. Eine
höhere Belastbarkeit erweitert den Handlungsspielraum und ermöglicht
es, kleinere Konflikte ohne allzu grossen Aufwand zu absorbieren, grös-
sere aber konzentriert und energisch anzugehen (Crisand u. Lyon 1981).

4.1 Merkmale für Gruppenkonflikte

Die „Urhorde“ stellt wohl die Wiege menschlicher Gemeinschaftsbildung


dar. Ihr Umfang lebt bis heute im Elferrat, in den 11 Spielern einer Fuss-
ballmannschaft, in den 12 Stämmen Israels und, ihnen nachgebildet, den
12 Aposteln fort.

In einer Gruppe kann eine Reihe von Konflikten entstehen. Deshalb sollte
jeder Einkäufer in der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit wie auch
in der Zusammenarbeit mit dem Lieferanten die folgenden Punkte beach-
ten:
x Revier: Jede Gruppe beansprucht einen Bereich, den die Mitglieder als
ihr Zuhause betrachten und den sie gegen Eindringlinge verteidigt. Der
Bereich muss nicht räumlicher Natur sein, er kann auch Zuständigkeiten
und Kompetenzen umfassen. Verbissene Kämpfe sowohl innerhalb als
auch zwischen Gruppen brechen aus, wenn Reviergrenzen nicht beach-
tet oder willkürlich verschoben werden.
x Rangordnung: Jede Gruppe bildet spontan eine Rangordnung aus. Be-
kannt ist die Einteilung von Rangpositionen in Alpha (Führer), Beta
(Experte), Gamma (Gefolgsmann) und Omega (Aussenseiter). Solange
diese Rangordnung noch aussteht, ist die Gruppe nicht arbeitsfähig. Bei
jeder neuen Gruppenkonstellation – Projekt, Umorganisation – ist dieser
Prozess der Rang- oder Hackordnung unausweichlich. Nicht das noch so
logisch aufgebaute Organigramm entscheidet über die Produktivität der
Gruppe oder des Teams, sondern die Funktionalität und Akzeptanz der
internen Rangordnung. Fehlen diese, sorgen Konflikte für genügend
192 Heinz-Jürgen Trappmann

Reibungsverluste. Ständig wiederkehrende Konflikte sind häufig ein In-


diz für eine nicht endgültig ausgetragene Rangordnung.
x Führung: Jede Gruppe braucht zwei fundamentale Beiträge („Funktio-
nen“) sonst zerfällt sie: Der eine bezieht sich auf die Zielerreichung
(„Lokomotion“), der andere auf den zwischenmenschlichen Zusammen-
halt („Kohäsion“).
Diejenige Person wird zum Führer, die diese beiden Funktionen in einer
für das Überleben der Gruppe optimalen Weise ausfüllt. Nicht jeder Führer
deckt aber beide Funktionen gleich gut ab, so dass es nicht selten zu einem
Führungsdual kommt (Häuptling, Medizinmann; Kaiser, Papst: Kanzler,
Präsident). Solange beide kooperieren, gibt es kein Problem. Ein sog. „in-
formeller Führer“ als Ersatz zum formellen entsteht meist erst dann, wenn
der offizielle Vorgesetzte in einer dieser Funktionen – in Betrieben ist es
meist die zwischenmenschliche – total versagt. Dann kommt es zum Füh-
rungsduell, das die ganze Gruppe in Mitleidenschaft zieht.

4.2 Merkmale für organisatorische Konflikte

Jede Organisation verbindet drei Wirklichkeitsbereiche oder Subsysteme


miteinander:
x In der Sache geht es um Aufgaben und Ziele
x Im zwischenmenschlichen Bereich um Rollen und Beziehungen
x Im organisatorisch-strukturellen Bereich um den Zweck, die Vision, die
Kultur (Berkel u. Herzoh 1997).
x

Zweck
Vision
Kultur

Wertkonflikt
Menschen Mitglied Sache
Erwartungen Aufgaben
Beziehungen Ziele
Beziehungskonflikt Innerer Konflikt Sachkonflikt

Abb. 1. Konfliktarten in einer Organisation


Strategien der Konfliktdiagnose und -bewältigung 193

1. Sachkonflikte treten auf, wenn Parteien zwar ein gemeinsames Ziel


verfolgen, aber über den Weg – die Art der Mittel, den Einsatz von Res-
sourcen, die Wahl der Methode usw. – uneins sind.

Beispiel:
In einem Unternehmen sind sich Geschäftsführung, Entwicklung und Einkaufs-
leitung einig, eine schlankere Lieferantenstruktur vorrangig zu entwickeln. Un-
einig sind sie darüber, nach welchen Kriterien die Auswahl erfolgen soll. – In
einer Arbeitsgruppe wollen alle die Auswahlkriterien verbessern, doch umstrit-
ten ist, welche Kriterien welche Prioritäten haben sollen.

Sachkonflikte können prinzipiell gelöst werden, und zwar mittels ver-


schiedener Methoden der Problemlösung. Bewährt haben sich die 5
Phasen einer Problemlösekonferenz (Stroebe 1998):
1. Problem identifizieren und beschreiben
2. Ziel definieren und vereinbaren
3. Ursachen herausfinden und analysieren
4. Lösungsideen entwickeln und gewichten
5. Entscheidungen treffen und durchführen

2. Beziehungskonflikte entstehen, wenn eine Partei die andere verletzt,


demütigt oder missachtet. Diese nimmt es prompt „persönlich“ – wie
soll sie es sonst nehmen? Sie merkt die Absicht und ist verstimmt.

Beispiel:
Ein Vorgesetzter nimmt den Fehler eines Mitarbeiters zum Anlass, ihn vor der
gesamten Mannschaft zu belehren. – Ein Vorgesetzter reisst einen Mitarbeiter
aus einer wichtigen Arbeit und bestellt ihn zu sich, doch dann lässt er ihn eine
dreiviertel Stunde im Vorzimmer warten.

Beziehungskonflikte können nicht durch eine systematische Analyse ge-


löst, sondern nur geheilt werden. Dazu ist das persönliche Engagement
beider Seiten unumgänglich. Um einen Beziehungskonflikt zu heilen,
bedarf es auf der einen Seite Mut, die verletzten Gefühle auszusprechen
und auf der anderen Grossmut, das eigene Verhalten zu relativieren und
eine Sache auf sich beruhen zu lassen.

3. Wertkonflikte treten auf, wenn unvereinbare Ziele, Prinzipien, Grund-


sätze selbst vertreten werden.

Beispiel:
Im Vorstand eines Unternehmens ist ein Streit über die künftige Strategie ent-
brannt. – Im Verkaufsressort eines international tätigen Konzerns kommt es zu
194 Heinz-Jürgen Trappmann

heftigen Auseinandersetzungen darüber, ob es vertretbar sei, südamerikani-


schen Politikern Bestechungsgelder zu zahlen, um Aufträge zu erhalten.

Wertkonflikte können grundsätzlich nicht gelöst, sondern nur entschie-


den werden, entweder, indem die Beteiligten zu einem Konsens finden
oder legitimierte Personen bzw. Gremien eine Entscheidung treffen. In
Organisationen kommt dem Topmanagement, wie dem Kanzler in der
Politik, die „Richtlinienkompetenz“ zu. So wünschenswert ein Konsens
in fundamentalen Werten ist: Erstens kann er auch nach langen Debatten
ausbleiben, wenn fragliche Werte prinzipiell unvereinbar erscheinen
(Bsp.: Abtreibung), zweitens muss eine Gemeinschaft, um handlungsfä-
hig zu bleiben, die Diskussion auch wichtiger Themen mit einer (vorläu-
figen) Entscheidung beenden können.

4. Verteilungskonflikte passen nicht ganz in das obige Schema. Sie stel-


len sich überall ein, wo Ressourcen knapp und begehrt sind. Ein typi-
sches Beispiel erleben die Einkäufer bei den Lieferanten, die ein Mono-
pol besitzen.

Verteilungskonflikte führen zwangsläufig in ein Nullsummenspiel: Der


Gewinn des einen und der Verlust des anderen addieren sich zu Null.
Diese Konstellation verleitet leicht zu (gewaltsamen) Auseinanderset-
zungen, wie die menschliche Geschichte eindrucksvoll belegt. Wenn
Gewalt in der Neuzeit zunehmend geächtet und als Mittel der Konflikt-
lösung ausgeschlossen wird, dann können Verteilungskonflikte nur da-
durch beendet werden, dass die Parteien ein Ergebnis – meist ein Kom-
promiss – untereinander aushandeln. Das setzt wiederum voraus, dass
sie ihren Konflikt geregelt austragen, d.h. im Rahmen von (Spiel)-
Regeln, die sie als verbindlich anerkennen.

5. Innere Konflikte treten in den Mitgliedern selbst auf, in Organisationen


meist in Form von Entscheidungs- und Rollenskonflikten. Zu einem
Entscheidungskonflikt kommt es, wenn eine Person eine wichtige und
weitreichende Entscheidung zu treffen hat und darüber hinaus die ihr
bekannten Alternativen aber als unbefriedigend empfindet. Ein Rollen-
konflikt entsteht, wenn die Person widersprüchlichen Erwartungen ge-
recht werden soll.

Beispiel:
Entscheidungskonflikt: Ein Einkaufsleiter sieht den langfristigen Schaden vor-
aus, den eine Entscheidung seines Ressortchefs für das Unternehmen mit sich
bringen wird. Den Vorstand von seiner Entscheidung abzubringen, hält er für
Strategien der Konfliktdiagnose und -bewältigung 195

aussichtslos und überdies gefährlich, weil dieser voll und ganz hinter der Ent-
scheidung steht. Nichts zu unternehmen, kann ihm später den Vorwurf eintra-
gen, die Belange der Organisation nicht energisch genug vertreten zu haben.

Entscheidungskonflikte zeigen weitgehend die Dynamik innerer Kon-


flikte.

5 Einstellungen zu anderen Menschen

Bei der Bearbeitung von Konflikten ist von besonderer Bedeutung, welche
Einstellung bzw. Orientierung die im Konflikt stehenden Personen haben.
Bitte bedenken wir: Zwei Kollegen können sich durchaus mögen und den-
noch miteinander rivalisieren.Deutsch (1976) unterscheidet drei grundsätz-
liche Einstellungen oder Orientierungen:

1. Kooperativ
Die Beziehung zu anderen so gestalten wollen, dass alle Beteiligten davon
profitieren:
x Die Ziele werden von allen geteilt.
x Die Probleme gehen alle an.
x Gleichgewicht statt Überlegenheit.
x Gerechtes Teilen statt egoistisches Übervorteilen.
x Sich wechselseitig fördern statt sich gegenseitig behindern.

2. Individualistisch
Die Beziehungen zu anderen so gestalten wollen, dass die eigene Unab-
hängigkeit gewahrt bleibt:
x Weder den anderen noch der Beziehung einen eigenen Wert beimessen.
x An und in der Beziehung interessiert nur, was der persönlichen Zieler-
reichung dient.
x Auf andere wenig oder gar nicht setzen.
x Den eigenen Vorteil ggf. auf Kosten der anderen oder der Beziehung
wahrnehmen.

3. Konkurrierend
Die Beziehung zu anderen so gestalten wollen, dass vor allem der eigene
Nutzen herausspringt:
x Die eigenen Ziele auf Kosten der anderen verfolgen.
x Die anderen grundsätzlich als Gegner bekämpfen, die der eigenen Ziel-
erreichung im Wege stehen.
196 Heinz-Jürgen Trappmann

x Den Abstand zu den anderen zu vergrössern trachten.


x Die anderen nach Kräften hindern, ihre Ziele zu erreichen.

Merke:
Die individualistische Einstellung kann, soll eine Beziehung von Bestand
sein, nicht auf Dauer durchgehalten werden; sie muss sich zu einer konkur-
rierenden oder kooperativen entwickeln. Die konkurrierende Einstellung
führt ein Gewinner-/Verlierer-, ein Freund-/Feind-Denken in die Bezie-
hung ein und untergräbt damit ein partnerschaftliches Verhalten. Die ko-
operative Einstellung kann zwar Konfliktscheu und gekünstelte Harmonie
hervorrufen, aber sie allein eröffnet die Chance, Konflikte konstruktiv zu
bewältigen (Deutsch 1976).

6 Konfliktdiagnose

1. Die Streitpunkte: Worum geht es?


x Was bringen die Konfliktparteien vor? Was ärgert, stört, irritiert sie?
x Sehen das beide Parteien gleich, ähnlich oder verschieden?
x Beziehen sich die Streitpunkte auf objektive Sachverhalte oder persönli-
che Ansichten?
x Könnte der Konflikt aus einem anderen Bereich hierher verschoben
worden sein?
x Wie erleben sie die Streitpunkte persönlich? Wie wichtig sind ihnen die-
se Punkte?
x Was ist der „springende Punkt“, auf den sich beide Seiten versteifen?
x Worum geht es ihnen?

2. Die Parteien: Wer steht im Konflikt gegeneinander?


x Sind die Parteien Personen, organisierte Einheiten oder formlose Kol-
lektive?
x Was sind die grössten Stärken und Schwächen jeder Konfliktpartei?
x Fühlt sich eine Seite der anderen seelisch überlegen, unterlegen oder
gleichwertig?
x Wie definieren sie ihre Beziehung zueinander? Was erwarten sie von-
einander?
x Sind sie organisatorisch einander zugeordnet: Über-/untergeordnet?
x Gleichrangig nebeneinander? Im Arbeitsablauf voneinander abhängig?
Strategien der Konfliktdiagnose und -bewältigung 197

x Wie erleben die Parteien die von der Organisationsstruktur bzw. dem
Arbeitsablauf gegebenen Abhängigkeiten? Wie gehen sie mit ihnen um?
(Nutzen? Ausweichen? Missbrauchen? Ablehnen?)
x Welche Forderungen kann eine Partei aufgrund ihrer Position stellen?
x Stehen die Parteien allein? Haben Sie Verbündete? Gibt es am Konflikt
interessierte Dritte?

3. Die Form: Wie äussert sich der Konflikt?


x Lässt sich der Konflikt als Sach-, Beziehungs-, Wert- oder Verteilungs-
konflikt definieren?
x Ist die Konfliktart klar abgrenzbar oder diffus vermischt?
x Ist der Konflikt für die Parteien unvermeidbar oder vermeidbar? Sind sie
überzeugt, dass sie zu einer Übereinstimmung kommen können?
x Ist es ein „heisser“ oder ein „kalter“ Konflikt?

4. Der Verlauf: Wie hat sich der Konflikt entwickelt?


x Was hat den Konflikt ausgelöst? Welche „kritischen“ Ereignisse haben
ihn verschärft?
x Debattieren die Parteien noch miteinander, reagieren sie inzwischen
aufeinander, oder kämpfen sie schon gegeneinander?
x Welche Verhaltensmuster treten zwischen ihnen immer wieder auf?
x Wie sucht die eine Partei die andere dazu zu bringen, auf ihre Anliegen
einzugehen?
x Was hat jede Seite bisher getan, um die Erwartungen der anderen zu un-
terlaufen?
x Was versprechen sich die Parteien von einer Fortsetzung des Konflikts?
x Was glauben sie zu verlieren, wenn sie sich mit der Gegenseite verstän-
digen? Zu welchem Einsatz sind sie bereit?

5. Das Ergebnis: Was hat der Konflikt gebracht?


x Ist der Konflikt bewältigt, d. h. beendet? Dauerhaft oder nur vorläufig?
x Wo und wann könnte der Konflikt wieder aufflammen?
x Was unternimmt jede Partei, um mit dem Ergebnis konstruktiv zu le-
ben?
x Welchen Nutzen oder Schaden hat der Konflikt den Parteien gebracht?
Und der Organisation?
198 Heinz-Jürgen Trappmann

7 Strategien der Konfliktbewältigung

Welche Strategie der Einkäufer wählt, um den erlebten Konflikt zu bear-


beiten, hängt von seiner Einstellung und der gewählten Verhaltensweise
ab.Dabei kann er sich einer Reihe von Taktiken bedienen. Die gewählte
Strategie mag einem nicht immer voll bewusst sein, doch sie lässt sich
leicht aus ihrem Verhalten erklären. Zwei Grundlegende können wir beo-
bachten, mit denen Menschen in Konflikten agieren. Die Problemlö-
sungsstrategie geht davon aus, dass jeder Konflikt zwar ein Problem dar-
stellt, aber dass er grundsätzlich lösbar ist und dessen gemeinsame Lösung
beiden Seiten Vorteile bringt. Die Pokerstrategie entspringt aus der festen
Überzeugung, dass es in jedem Konflikt Sieger und Verlierer geben muss.
Also gilt es, sich auf Kosten der anderen Partei durchzusetzen, um selber
zu gewinnen.

Tabelle 1. Ausprägungen der Problemlösungs- und Pokerstrategie


Problemlösungs-Strategie Poker-Strategie

Ich betrachte den Konflikt als unser Im Konflikt muss es Sieger und Verlie-
gemeinsames Problem. rer geben. Ich möchte gewinnen.

Absichten: Absichten:
Ich kenne meine Wünsche, Interessen Ich kenne zwar meine Wünsche, Inte-
und Ziele und habe vor, sie täu- ressen und Ziele, aber ich werde mich
schungsfrei offen zu legen. Ich suche hüten, sie offen zu zeigen: entweder
nach einer Lösung, die uns beide zu- sage ich nichts dazu oder verdrehe sie.
frieden stellt. Ich möchte gemeinsame Ich werde alles daran setzen, dem an-
Ziele verfolgen. deren meine Position aufzuzwingen.
Ich will meine eigenen Ziele verfolgen.

Verhalten: Verhalten:
Ich suche Machtunterschiede auszu- Ich suche Machtunterschiede bewusst
gleichen, indem ich hervorhebe, wie herauszustreichen, indem ich gleich zu
wichtig es mir ist, dass wir zu einer Beginn feststelle, dass mir überhaupt
gemeinsamen Lösung kommen betone, nichts daran liegt, ob wir zu einer ge-
dass wir beide aufeinander angewiesen meinsamen Lösung kommen hervor-
sind. hebe, dass ich vom anderen in keiner
Weise abhängig bin.

Ich stelle zu Beginn meine Gefühle, In- Ich lasse zu Beginn den anderen im
teressen, Absichten und Positionen of- unklaren über meine Gefühle, Interes-
fen und unverfälscht dar. Während der sen, Absichten und Positionen; ich hal-
Strategien der Konfliktdiagnose und -bewältigung 199

andere spricht, versuche ich, mich in te mich bedeckt und lasse ihn kommen.
ihn hineinzuversetzen. Weder locke ich Ich vermeide es, mich in die Lage des
mit Versprechungen noch verunsichere anderen hineinzuversetzen; das „psy-
ich mit Drohungen. chologisiert“ nur den Konflikt.Anfangs
locke ich mit Versprechungen; wenn
der andere aber nicht nachgeben will,
zögere ich nicht zu drohen.

Negative Gefühle drücke ich so aus, Negative Gefühle bringe ich scharf
dass sie nicht verletzen. Heftige Gefüh- zum Ausdruck, auch wenn sie verlet-
le (Zorn, Ungeduld) gebe ich tempe- zen. Heftige Gefühle halte ich zurück,
ramentvoll wieder (= heisser Konflikt). aber ich nehme mir vor, es ihm zu ei-
Ich gebe zu verstehen, dass meine Po- nem späteren Zeitpunkt „heimzuzah-
sition nicht das letzte Wort ist. Ich zei- len“ (= kalter Konflikt). Ich gebe un-
ge mich entgegenkommend, um eine missverständlich zu erkennen, dass ich
kooperative Beziehung herzustellen von meiner Position nicht abrücken
oder zu stabilisieren. kann und werde. Ich zeige mich entge-
genkommend, um die Kooperationsbe-
reitschaft des anderen zum Durchset-
zen meiner Ziele auszunutzen

7.1 Mein persönlicher Konfliktstil

Während die Poker- und Problemlösungsstrategien grundsätzlich verschie-


dene Vorgehensweisen in Konflikten wiedergeben, stellt der Konfliktstil
eine mögliche typische Verbindung unterschiedlicher Ausprägungen bei-
der Strategien dar. Ähnlich dem Führungsstil kommt er dadurch zustande,
dass Konfliktparteien in ihrem Verhalten Orientierungen an den eigenen
Belangen und an denen der Gegenseite in variabler Kombination vereinen.
Mit der Beantwortung der folgenden Fragen können Sie Ihren persönlichen
Konfliktstil kennen lernen.

7.2 Übung: Persönliche Konfliktstile

Kreuzen Sie die Antwort an, die am ehesten zutrifft.

1. Jeder Konflikt rührt auch die Gefühle der Beteiligten auf.


Wie würden Sie Ihre Gefühle in Konfliktsituationen beschreiben?
a) Es macht mir richtig Spass, wenn ich meinen angestauten Gefühlen
Luft machen kann.
b) Konflikte stimmen mich ernst. Ich mache mir Gedanken, was wohl
die anderen meinen und fühlen.
200 Heinz-Jürgen Trappmann

c) Ich bin frustriert; denn entweder ärgere ich mich oder resigniere, zu
einer wirklichen Lösung kann ich doch nichts beitragen.
d) Ich habe schon Spass daran, aber die Gefühle dürfen nicht zu heftig
werden.
e) Ich habe oft Angst davor. Offene Aussprachen sind nicht möglich,
ohne den anderen zu verletzen.

2. Sie ärgern sich aus irgendeinem Grund über einen Freund. Was tun Sie?
a) Ich sage ihm, weshalb und worüber ich mich ärgere. Dann frage ich
ihn, wie ihm zumute ist.
b) Ich ärgere mich am meisten darüber, dass es ihm gelungen ist, mich
so in Wut zu bringen. Ich gehe ihm deshalb aus dem Weg, bis ich
wieder ruhiger geworden bin.
c) Wenn ich Wut habe, explodiere ich, ohne viel zu fragen.
d) Ich habe Angst davor, in Wut zu geraten. Sie könnte mich verleiten,
etwas zu tun, was ich später bereue. Deshalb versuche ich, den Är-
ger zu verdrängen und das Gegenteil von dem zu tun, zu was mich
der Ärger antreibt.
e) Eine richtige Wut ist für alle gut, solange niemand verletzt wird.

3. Eine Besprechung zieht sich immer mehr in die Länge, weil ein Kollege
auf seinen Einwänden beharrt. Was tun Sie?
a) Ich trete dafür ein, dass er seine Argumente vorbringen kann. Wenn
er die Gruppe nicht zu überzeugen vermag, sollte er sich der Mehr-
heitsmeinung anschliessen.
b) Ich suche herauszufinden, weshalb der Kollege das Problem anders
als die Gruppe sieht. Wir können dann nochmals unsere Argumente
aus seiner Sicht prüfen und ihn besser verstehen.
c) Solche Meinungsverschiedenheiten lähmen eine Gruppe. Ich dränge
die anderen, zu angenehmeren Tagesordnungspunkten überzugehen.
d) Der Kollege behindert unsere Arbeit. Ich sage das offen und verlan-
ge, dass wir notfalls ohne ihn weitermachen.
e) Ich halte mich heraus, wenn andere streiten. Soll doch jeder sehen,
wie er seine Meinung selber durchsetzen kann.

4. Gruppen müssen häufig Entscheidungen mit anderen Gruppen abspre-


chen und koordinieren. Nach welchen Gesichtspunkten wählen Sie ei-
nen Gruppensprecher?
a) Er soll unsere Meinungen am besten vertreten können, aber gleich-
zeitig auch flexibel genug sein, um unsere Position im Lichte der
Strategien der Konfliktdiagnose und -bewältigung 201

Argumente der anderen Gruppen so zu revidieren, dass eine optima-


le Entscheidung herauskommt.
b) Er sollte unsere Position geschickt vertreten, aber alles vermeiden,
was uns in eine Zwickmühle bringen könnte.
c) Er soll kooperativ, freundlich und zurückhaltend sein, um Konflikte
mit anderen Gruppen zu vermeiden.
d) Er sollte hart verhandeln können, keine Zugeständnisse machen und
unseren Standpunkt maximal durchsetzen.
e) Ich würde jenen bevorzugen, der von vornherein auf Kompromisse
eingeht.

Auswertung:
9/9 5/5 1/9 9/1 1/1
1. b d e a c
2. a e d c b
3. b a c d e
4. a e c d b

Die Zahlen in der Auswertung repräsentieren einen jeweils anderen Kon-


fliktstil. Das Konzept des Konfliktstils geht auf Blake und Mouton, (1964)
zurück.

1/9 9/9
Nachgeben, sich unterwerfen, auf ei- Gemeinsames Problemlösen, kreative
gene Ziele verzichten, Meinungsver- Zusammenarbeit, trotz Widerständen
Orientierung an den Zielen
und Belangender Gegenpartei

schiedenheiten nicht hochspielen, und Rückschlägen eine beiderseits


glätten, harmonisieren optimale Lösung finden wollen

5/5
Kompromiss, jeder rückt
von seinen Maximalforderungen ab
1/1 9/1
Flucht, Vermeidung, Rückzug, gar Durchsetzen, Erzwingen, entweder
nichts tun, Konflikte unter den Tep- ich oder du, Drohung und Macht ein-
pich kehren setzen, die Pokerstrategie verwirkli-
chen
Orientierung an meinen Zielen
und Belangen

Abb. 2. Übersicht Konfliktstile

Analog ihrem Führungsmodell lassen sich auch für die Konfliktthematik


die beiden Dimensionen Orientierung an den eigenen Zielen und Belangen
202 Heinz-Jürgen Trappmann

sowie Orientierung an den Zielen und Belangen der Gegenpartei jeweils in


einer neunstufigen Skala untergliedern. Die zweidimensionale Zuordnung
der beiden Dimensionen erlaubt es, fünf charakteristische Konfliktstile zu
identifizieren.

Anmerkungen:

1. Kein Stil kann als der einzig optimale gelten. In verschiedenen Situa-
tionen kann jeweils ein anderer Stil angemessen sein. Ein Konflikt wird
eher bewältigt, wenn die Beteiligten flexibel zwischen diesen Stilen va-
riieren können.
2. Jeder Mensch entwickelt eine für ihn charakteristische Abfolge von
Konfliktstilen. Er lernt, mit welchem Stil er zuerst einen Konflikt an-
geht und auf welchen er dann überwechselt, wenn der erste erfolglos
bleibt.
3. Die Stile 9/9 (Gemeinsames Problemlösen) und 5/5 (Kompromiss) kön-
nen als kulturell akzeptierte Stile gelten. Wenn man Menschen fragt,
wie Konflikte am besten bewältigt werden sollten, dann sagen die meis-
ten: Indem die Parteien miteinander sprechen und eine beiderseits be-
friedigende Lösung oder zumindest einen Kompromiss suchen. Was
aber wenn trotz all dem keine Lösung zustande kommt? Dann fällt jeder
auf einen der drei grundlegenden biologischen Stile zurück: 1/1
(Flucht), 1/9 (Unterwerfung), 9/1 (Kampf). Auf welchen fallen Sie zu-
rück?

8 Das kooperative Konfliktgespräch – in sechs


Schritten

1. Die Konfliktbewältigung fängt zunächst in der eigenen Person an: Die


erste und wichtigste Aufgabe ist es, darum die eigene Erregung unter
Kontrolle zu bringen.
2. Nun muss zur Konfliktpartei eine Beziehung hergestellt werden, die die
Grundlage für die gemeinsame Suche nach der besten Lösung bildet.
Das setzt bei beiden Parteien ein hohes Mass an Vertrauen voraus.
3. Vertrauen kann nur durch eine offene, ehrliche Kommunikation wach-
sen. Beide Parteien müssen sich ständig im Kommunikationsprozess
vergewissern können, dass diese vertrauensbildenden Massnahmen von
beiden Seiten gepflegt werden.
4. Erst jetzt ist die Zeit reif, gemeinsam den Inhalt bzw. das Thema des
Konflikts aufzugreifen. Ziel ist: die gemeinsame Problemlösung.
Strategien der Konfliktdiagnose und -bewältigung 203

5. Die Lösung, auf die sich die Parteien einigen, muss abgesichert werden.
Zu schnell wird sonst das Vertrauen überstrapaziert. Niemand ist dage-
gen gefeit, das in ihn gesetzte Vertrauen auch einmal zu missbrauchen.
Namen und Regeln sichern durch die Festlegung von Vereinbarungen
die nächsten Schritte.
6. Der Konflikt ist nun auf der sozialen Ebene beendet. Damit sind aber
auch nicht gleichzeitig alle „Wunden“ verheilt. Die getroffenen Rege-
lungen müssen auch innerlich von beiden Seiten „gelebt“ werden, damit
sie innerlich „verarbeitet“ werden können.

9 Kontroverse Verhandlung

Die Grundzüge des kooperativen Konfliktgesprächs lassen sich auch auf


jene Formen der Konflikthandhabe übertragen, in denen (gleichwertige)
Parteien in einer heftigen Kontroverse ein Ergebnis auszuhandeln versu-
chen (Berkel 2002). Ziel des Aushandelns ist eine gütliche Einigung, die
auf fairem Weg erreicht wird, beide Seiten zufrieden stellt, von Dauer ist
und die künftige Beziehung nicht gefährdet (Fischer u. Ury 1993).

Im Verhandeln müssen die Parteien zwei in sich spannungsgeladene As-


pekte zu einem Ausgleich bringen, nämlich
x gegeneinander kämpfen und miteinander kooperieren
x flexibel neue Möglichkeiten erkunden und beharrliche eigene Vorstel-
lungen verfolgen (Mastenbroek 1992)

Flexibel
Aktiv nach neuen
Alternativen suchen

Kämpfen Kooperieren
Die eigenen Ziele entschie- Die Ziele der Gegen- seite
den verfolgen einbeziehen

Beharrlich
Auf den eigenen
Vorschlägen bestehen
Abb. 3. Spannungsgeladene Aspekte einer kontroversen Verhandlung
204 Heinz-Jürgen Trappmann

9.1 Spannungsfeld einer kontroversen Verhandlung

Um gleichzeitig zu kämpfen und zu kooperieren, muss eine Partei die Fä-


higkeit haben, sowohl sachbezogen als auch beziehungsfördernd zu han-
deln und zu agieren. Um gleichzeitig flexibel und beharrlich zu sein, muss
eine Partei die Ziele, die sie letztlich erreichen will, von den Mitteln und
Wegen unterscheiden. Und schliesslich muss sie imstande sein, ihre eige-
nen Emotionen sowohl zu Beginn unter Kontrolle zu halten als auch am
Ende auf das Ergebnis hin zu regulieren, besonders dann, wenn viel auf
dem Spiel steht. Damit lässt sich die Brücke zu den sechs Phasen des ko-
operativen Konfliktgesprächs schlagen. Gerade in extremen Kontroversen
ist es wichtig, einer Grundstruktur zu folgen, weil einen sonst die Emotio-
nen mitreissen. Sie seien deshalb nochmals zusammengefasst:

9.2 Kontroverse Verhandlung

1. Erregung kontrollieren
x Auf die eigenen körperlichen Warnsignale achten
x Die Reizworte kennen, die einen leicht auf die Palme bringen
x Vorwürfe überhören und übergehen
x Sich nicht aus dem Gleichgewicht bringen lassen
x Zwischen der (Verhandlungs-)-Rolle des anderen und seiner Person un-
terscheiden

2. Vertrauen bilden
x Sich öffnen: eigene Vorstellungen und Empfindungen mitteilen
x Mit realistischen Vorschlägen dem anderen entgegenkommen
x Chancen, den anderen über den Tisch zu ziehen, bewusst nicht nutzen,
aber signalisieren, dass man es hätte tun können
x Sicherstellen, dass die eigenen Motive und Absichten nicht als Täu-
schung verstanden werden

3. Offen kommunizieren
x Sorgfältig zuhören und nachfragen
x Sich bisheriger Ergebnisse durch Zusammenfassen vergewissern
x Details beachten und registrieren (evtl. durch Notizen)
x Psychospiele beim Namen nennen
x Humorvolle Gesten und lockere Bemerkungen einflechten
Strategien der Konfliktdiagnose und -bewältigung 205

4. Problem lösen
x Die Mussziele von den Wunschzielen jeder Seite trennen
x In Tausch und Gegentausch eintreten
x Das Gesamtpaket und übergeordnete Ziel nicht aus den Augen verlieren
x Immer wieder Nutzen und Vorteile vorführen, die jede Seite von einer
Einigung hat
x Das Risiko bedenken, wenn es zu keiner Einigung kommt

5. Vereinbarung treffen
x Schon kleine Ergebnisse als Erfolg verbuchen
x Aber auch: sich nicht mit vorschnellen Entscheidungen zufrieden geben
x Über den eigenen Schatten springen
x Vereinbarung klar und unmissverständlich formulieren
x Besprechen, wie beide reagieren, wenn das Ergebnis zu Hause kritisiert
wird
6. Persönlich verarbeiten
x Sich nach der Decke strecken
x Das Mögliche von dem Gewünschten unterscheiden
x Rachegefühle verbannen
x Mit Enttäuschungen fertig werden
x Innerlich zur Vereinbarung ja sagen

In den Konflikten stecken oft ungeahnte Chancen und Möglichkeiten


(Berkel 2002). Hier 12 Gründe, aus Konflikten zu lernen:
1. Konflikte machen problembewusst: Die Beteiligten erfahren, wo die
Brennpunkte liegen und was sie selbst tun müssen, um sie zu entschär-
fen.
2. Konflikte stärken den Willen zur Veränderung: Sie signalisieren, dass
etwas anders gemacht werden muss, z. B. eine alte Gewohnheit aufge-
geben, eine andere Einstellung angeeignet, neue Fähigkeiten erworben
werden müssen.
3. Konflikte erzeugen den notwendigen Druck, Probleme aktiv anzugehen:
Ohne diesen Druck fehlt häufig die Kraft und Entschiedenheit, brisante
Themen anzupacken.
4. Konflikte vertiefen zwischenmenschliche Beziehungen: Die Parteien
lernen sich besser verstehen, wissen, was ihnen wechselseitig wichtig
ist, kennen ihre verletzliche Seite, finden heraus, wie sie auch unter
Druck konstruktiv zusammenarbeiten können.
5. Konflikte festigen den Zusammenhalt: Die in der täglichen Zusammen-
arbeit unvermeidlichen Reibereien werden entdramatisiert und versach-
licht.
206 Heinz-Jürgen Trappmann

6. Konflikte machen das Leben interessanter: Sie durchbrechen die Routi-


ne des Alltags, machen Beziehungen lebendig, Gespräche lebhaft und
spannend.
7. Konflikte geben den Anstoss, Fähigkeiten und Kenntnisse zu vertiefen:
Die zunächst schwer verständlichen Ansichten der anderen Seite ma-
chen neugierig, der Sache oder dem Thema auf den Grund zu gehen und
neue Einsichten zu gewinnen.
8. Konflikte fördern Kreativität: Die Beteiligten erfahren, dass ein Problem
oder eine Situation ganz verschieden gesehen und bewertet werden
kann. Sie einmal aus einem anderen Blickwinkel – dem der Gegenseite
– zu betrachten, vertieft das Problemverständnis und erhöht die Chance,
eine neue, kreative Lösung zu finden.
9. Konflikte lassen uns und andere besser kennen lernen: Im Konflikt er-
fahren wir, was uns ärgert, verletzt, zu schaffen macht, was uns wichtig
ist und wie wir reagieren, wenn andere mit uns konkurrieren oder uns
behindern.
10.Konflikte führen zu besseren Entscheidungen: Meinungsverschieden-
heiten und Kontroversen zwingen dazu, eine Entscheidung sorgfältig zu
durchdenken, widersprüchliche Alternativen durchzuspielen und sich
erst dann für eine Lösung zu entscheiden.
11.Konflikte fördern die Persönlichkeitsentwicklung: Um einen Konflikt
konstruktiv zu bewältigen, muss eine Partei ihre egozentrische Sicht-
weise überwinden und sich in die andere Seite hineinversetzen, was ein
höheres Mass an gemeinsamer Bewusstheit und moralischer Verantwor-
tung stiftet.
12.Konflikte können Spass machen – wenn sie nicht überdramatisiert und
zu ernst genommen werden. Viele Menschen betreiben riskante Sportar-
ten (Bungee-Jumping, Drachenfliegen), beteiligen sich an aufregenden
Wettkämpfen und Spielen, unterziehen sich harten Survival-Trainings,
sehen sich neugierig nervenkitzelnde Filme an – sie tun dies, weil sie
Spannung und Aufregung erleben und geniessen wollen. Jeder Konflikt
bietet – ganz kostenlos – diese Herausforderung.
Literatur

Berkel K (2002) Konflikttraining, 7. Auflage


Berkel K, Herzog R (1997) Unternehmenskultur und Ethik
Crisand E, Lyon¨U (1981) Anti-Stress-Training
Deutsch M (1976) Konfliktregelung
Fischer F, Ury W (1993) Das Harvard-Konzept
Mastenbroek W (1992) Verhandeln. Strategie – Taktik – Technik
Stroebe R W (1998) Kommunikation II
Konfliktkompetenz

Ulrich Witschi

Galexis AG

1 Einleitung

Das Thema Konflikt, respektive Konfliktkompetenz ist in unserem heuti-


gen Geschäftsumfeld und den damit verbundenen Tätigkeiten, sowie im
täglichen Leben leider kein unbekannter Begleiter mehr. Leistungsdruck,
wirtschaftliche Rahmenbedingungen, Stress, weltpolitische Veränderun-
gen, unterschiedliche Zielvorstellungen, um nur ein paar Stichworte zu
nennen, beinhalten ein grosses Mass an Konfliktpotential.

Keiner mag Konflikte wirklich gerne. Konflikte machen Angst, es kann


Wut und Frustration entstehen, Reaktionen sind zum Teil nicht mehr nach-
vollziehbar, Verletzungen und Vermischungen prägen die Diskussionen.
Nachdenklich stimmt, dass Konflikte, oder Divergenzen aus meiner Sicht
ständig zunehmen und konstruktive Mittel und Wege gefunden werden
müssen, um das Konfliktpotential reduzieren, oder gar nicht erst entstehen
zu lassen. Verhindern werden wir Konflikte nicht können, aber durch ein
gemeinsames Verständnis und ein gezieltes Vorgehen können wir mit die-
sen Situationen besser umgehen.

Die Beschaffung bildet die Schnittstelle zwischen Lieferanten und Betrieb


und hat dadurch eine relativ grosse Angriffsfläche für Konflikte. Wichtig
ist, dass wir in dieser Funktion die Kompetenz besitzen, das Konfliktpo-
tential zu erkennen. Konflikte haben letztendlich in den meisten Fällen un-
günstige Auswirkungen für die betroffenen Unternehmungen, oder die in-
volvierten Personen / Gruppen. Aus diesem Grund ist es von zentraler Be-
deutung, dass die richtigen Mittel und Tools durch die Einkäufer eingesetzt
werden, um Konflikte gar nicht erst entstehen zu lassen.
208 Ulrich Witschi

2 Definitionen

Oft wird von einem Konflikt gesprochen, obwohl es sich beispielsweise


um eine intensive Auseinandersetzung mit der Thematik handelt, oder
handeln könnte. Konflikt wird oftmals mit etwas Negativem in Verbin-
dung gesetzt, dies trifft in vielen Fällen auch zu. Durchaus ist es aber auch
möglich, dass neue Ideen, kreative Lösungen etc. aus einer Konfliktsituati-
on entstehen können. Diesen Punkt darf man insbesondere während der
Lösungssuche nicht komplett vergessen.

Es ist wichtig, dass wir versuchen, die Konfliktthematik von Streit und
Auseinandersetzung abzugrenzen. Folgende Begriffe werden im Zusam-
menhang mit den Wörtern „Konflikt“, „Kompetenz“ und „Divergenz“ ver-
bunden:
x Konflikt: Zusammenstoss (aus dem Lateinischen), Zwiespalt, Streit
x Kompetenz: Sachverstand, Fähigkeit, Zuständigkeit
x Divergenzen: auseinander gehend, in entgegengesetzte Richtung laufend

Ein Konflikt besteht, wenn Handlungen, Bedürfnisse, Interessen, Wün-


sche, Erwartungen und Gefühle von mindestens zwei Menschen, Gruppen
oder Zielen im Widerspruch zueinander stehen. Konflikte sind keine Tä-
tigkeiten, sie bestehen oder entstehen!

Streit heisst, dass ein Mensch oder eine Gruppe versucht, verbal, oder
durch andere Übermittlungsarten, dem anderen seine Meinung, Absicht,
oder Überzeugung aufzuzwingen. Streiten ist eine Tätigkeit!

Auseinandersetzung heisst, die eigenen Wünsche, Bedürfnisse, Interessen


und Meinungen darzustellen und die des Diskussionspartners anzuhören,
zu respektieren, mit den eigenen zu vergleichen und abzuwägen. Ausei-
nandersetzung entspricht einer klaren Kompetenz, nämlich die Fähigkeit
zu besitzen den Konfliktpartner ernst zu nehmen und ihn entsprechend zu
akzeptieren!

3 Wie entsteht ein Konflikt?

Ich habe mich schon oft gefragt, ob gewisse Situationen wirklich Grund
genug sind, um einen Konflikt auszulösen? Betrachtet man die Sache aus
entsprechender Distanz, sind es doch theoretisch höchstens Probleme,
Herausforderungen, Aufgaben etc. welche ohne Konflikt gelöst werden
Konfliktkompetenz 209

könnten. Leider ist es aber in der Praxis vielfach so, dass mit einer Aufga-
be begonnen wird und dass es mit einer Konfliktsituation endet.

In einer ersten Phase versucht man den Konflikt immer zu vermeiden. Die
Folge daraus ist, dass der vermiedene Konflikt durch diesen Schritt nicht
kleiner, sondern eher grösser und komplizierter wird. Das heisst jetzt nicht,
dass jede Besprechung, jedes Telefonat in einem Konflikt enden soll. Ich
will damit nur darlegen, dass stillgeschwiegene Konflikte der Lösung nicht
dienlich sind. Streit und nicht mehr Auseinandersetzung ist dadurch die
Schlussfolgerung!

Was sind die möglichen Auslöser eines Konfliktes?


x Klassischer Widerspruch (hohe Qualität zu billigsten Preisen)
x Angebot des Lieferanten entspricht nicht unserer Spezifikation (Miss-
verständnisse etc.)
x Leistung des Lieferanten entspricht nicht den Vereinbarungen (Nicht-
einhaltung Vertrag)
x Unterschiedliche Unternehmenskulturen- und Strukturen
x Heterogene Teamstrukturen (Team passt von der „Chemie“ her nicht
zusammen)
x Neuer Vorgesetzter (ist kein Teamplayer, sondern bspw. die Arroganz
in Person)
x Kollege wird der neue Vorgesetzte (Verletzung des eigenen Selbstwert-
gefühles)
x Neuer Mitarbeiter im Team (Unterschiedliche Interessen)
x Unzureichende, falsche Kommunikation (daraus resultierende Fehler bei
der eigenen Arbeit)
x Unklare Zielvorgaben (negative Auswirkungen auf Lieferantenverhand-
lungen)

Die Aufzählung ist sicherlich nicht abschliessend. Aber es wird aufgezeigt,


dass Konflikte überall entstehen können, wo Menschen arbeiten oder leben
und dadurch verschiedene Situationen entstehen, die in einem möglichen
Widerspruch zu einander enden.

4 Konfliktebenen

Sicher gibt es unzählige Formen und Variationen von Konflikten und de-
ren Auswirkungen. Mindestens aber ein Element ist bei allen Konflikten
210 Ulrich Witschi

gleich. Ein Vorhaben, eine Idee, die persönliche Überzeugung/Meinung,


das Ziel, etc. stehen im Widerspruch mit beispielsweise dem geplanten
Vorgehen oder der momentanen, respektive zukünftigen Situation. Es han-
delt sich hier nicht um einen Streit und auch nicht um eine Auseinander-
setzung, sondern eben um einen klassischen Konflikt (Widerspruch). Es ist
wichtig, dass man eine Konfliktsituation nicht mit Streit gleichsetzt! Die
Lösungsfindung wird dadurch massiv vereinfacht.

Wenn ich mich mit meiner beruflichen Vergangenheit in der strategischen


und operativen Beschaffung sowie der Leitung eines Einkaufbereiches et-
was tiefer auseinandersetze, so kann ich feststellen, dass sich die Konflikte
mit wenigen Ausnahmen immer auf den nachfolgenden drei Ebenen ab-
spielen:

4.1 Sachebene

Beispiel: Zielkonflikt in der Materialwirtschaft; hohe Materialverfügbar-


keit bei tiefen Lagerbeständen, oder hoher Qualitätsstandard zu tiefen Prei-
sen, etc.

Die erwähnten Beispiele sind klassisch und Lösungen stehen in jedem


Lehrbuch über Einkauf und Beschaffung, so denkt man. Die Praxis jedoch
zeigt ein viel differenzierteres Bild. Branchenunabhängig ist der Kosten-
druck heute so enorm, dass es keine Patentlösungen (mehr) gibt. Wir be-
finden uns mit diesen Beispielen in einer klassischen Konfliktsituation.
Der Betrieb (Produktion), welcher die Anforderung nach tiefen Material-
kosten und hoher Qualität hat, steht in klarem Widerspruch mit dem Liefe-
ranten, der ebenfalls gewinnoptimiert produzieren, respektive verkaufen
will (muss). Dazwischen befindet sich der Einkäufer dessen Aufgabe es
ist, diesen Konflikt mit seinen ganzen Auswirkungen zu managen. Diesbe-
zügliche Lösungsmöglichkeiten- /Vorschläge finden wir in nachstehendem
Kapitel 5.

4.2 Zwischenmenschliche Ebene

Beispiel:„Chemie“ des Teams, neuer Mitarbeiter, Vorgesetzter, Lieferant.


Mit diesem Thema könnte man eine Bibliothek ohne grosse Probleme fül-
len und ich möchte hier nur beschränkt auf den Punkt „Zwischenmensch-
lichkeit“ eingehen. Die Abgrenzung zwischen Konflikt, Streit und Ausei-
nandersetzung spielt hier eine zentrale Rolle.
Konfliktkompetenz 211

Meine Erfahrung bestätigt mir jedoch, dass, wenn man in der Sache noch
eine Lösung finden könnte, es oftmals im zwischenmenschlichen Bereich
scheitert. Anders ausgedrückt ist die vorherrschende Stimmung oder Che-
mie der Parteien absolut Match entscheidend, ob der „Case“ zum fliegen
kommt oder nicht. Keine noch so gute Lösung/Idee kann umgesetzt wer-
den, wenn die Leute nicht dahinter stehen und aktiv an der Zielerreichung
mitarbeiten. Auslöser für die negative Haltung sind vor allem auf die fol-
genden Faktoren zurückzuführen:
x die Idee stammt nicht vom Kritiker
x Vorhaben, Projekt, Idee hat einen direkten Einfluss auf die Arbeit des
Kritikers
x Gesichtsverlust
x Interne Machtkämpfe enden in einem Gartenhagdenken zwischen Abtei-
lungen
x Einsicht ist aus Prinzip nicht vorhanden
x Kooperationsfähigkeit- und Wille fehlt
x Kulturelle Unterschiede
x unprofessionelle-, fehlende- oder falsche Information
x objektive Haltung/Ansicht fehlt

Mit Konflikten auf der zwischenmenschlichen Ebene bringt man jedes


Projekt, jede Verbesserungs- oder Änderungsmassnahme, etc. zum schei-
tern.

4.3 Persönliche Ebene

Beispiel: Ethik, Charakter, eigene Persönlichkeit, eigene Meinungsbil-


dung-/Äusserung, etc.

In Konfliktsituationen spielt die eigene Meinung, die Denkhaltung sowie


die generelle Lebenseinstellung eine sehr zentrale Rolle. Jeder Mensch ist
ein Individuum und hat seinen eigenen Charakter, seine persönlichen Stär-
ken und Schwächen, seine eigenen Wert- und Lebensvorstellungen. Glück-
licherweise ist das so, sonst wäre das Leben wohl sehr langweilig. Die
Entstehung oder die Reaktionen auf Konflikte entsprechen dadurch auch
keinem standardisierten Muster. Jeder Mensch reagiert je nach Situation
völlig unterschiedlich. Folgende Fragen stelle ich mir vor (sofern ich es
erkennen kann) oder in einer Konfliktsituation immer:
x Welche Ebene betrifft es: Sach-/Zwischenmenschliche- oder persönliche
Ebene?
212 Ulrich Witschi

x Gibt es einen persönlichen Anteil zwischen der Konfliktsituation und


mir selber?
x Warum habe ich oder der/die Partner/in ein Problem mit der Situation
und wieso resultiert das Ganze in einem Konflikt?
x Wie würde ich in der gleichen Situation aber auf der anderen Seite rea-
gieren? Kann ich mich in die Situation des Partners versetzen?

In diesem Zusammenhang erachte ich bezogen auf die Beschaffungstätig-


keit, einen weiteren Punkt als sehr zentral: Kann ich mein persönliches
Verhalten (Entscheid, Äusserung, Ethik, Respekt, etc.) mit meinem Gewis-
sen, meinen Zielen vereinbaren? Sollte man sich selber diese Frage mit
„nein“ beantworten müssen, birgt das eigene Verhalten in einer bestimm-
ten Situation mindestens ein Gefahrenpotential für einen Konflikt, welcher
irgendwann eskalieren wird. Die Frage stellt sich einzig nur wann und wo.
Ich habe auch schon Situationen erlebt, die ich gegenüber mir selbst mit
einem „nein“ beantworten musste. Aber ich weiss, dass ich mein Verhalten
jeweils hinterfrage und wesentliche Schlüsse und persönliche Regeln dar-
aus ableite.

Der Einkauf trägt eine besondere Verantwortung. Er vertritt das Unter-


nehmen gegen aussen, verhandelt, schliesst Verträge ab, welche einen Ein-
fluss auf Betrieb, Umwelt und Mitmenschen haben und somit nicht nur auf
sachbezogene Themen beschränkt werden dürfen. Umso mehr muss die
persönliche Denkhaltung mit den Taten übereinstimmen, sonst laufen wir
Gefahr, dass zumindest auf der persönlichen Ebene ein Konflikt entsteht.

Wir haben feststellen können wie Konflikte entstehen und auf welchen
Ebenen sie sich abspielen können. Nachfolgend möchte ich bezogen auf
die Beschaffung einige Inputs aufzeigen, wie ich mit Konflikten, ungeach-
tet in welchem Stadium sie sich befinden, umgehen. Konfliktmanagement
erfordert die Fähigkeit, mögliches Konfliktpotential frühzeitig zu erken-
nen, zu spüren, zu verhindern und schlussendlich im Eskalationsfall zu lö-
sen. Bei bereits entstandenen Konflikten ist ein professioneller Umgang
mit der Situation immer wichtiger, welche eine kreative Konfliktlösung
zum Nutzen aller Beteiligten ermöglicht.

5 Voraussetzung für Konfliktkompetenz

Das Fachwissen, das Verständnis über die eigene Tätigkeit sowie Kennt-
nisse des Geschäftes setze ich voraus und gehe daher nicht weiter auf diese
Konfliktkompetenz 213

Punkte ein. Viel wichtiger ist das persönliche Verhalten in schwierigen Si-
tuationen und das Anwenden von möglichen Tools, welche im Falle eines
Konfliktes zur Verfügung stehen.

Die Konfliktkompetenz ist ein wesentlicher Teil des gesamten Konflikt-


managements und bildet somit die Basis, welche über Erfolg oder Misser-
folg des Gesamten entscheidet. Ein wichtiger Bestandteil der Kompeten-
zen sind sicherlich die Voraussetzungen, welche die im Konflikt stehenden
Partner mitbringen.

Bezogen auf den Einkäufer sind nachfolgende Punkte sehr relevant:


x Eigenverantwortung und Eigenreflexion
x Einfühlungs- und Durchsetzungsvermögen
x Konsensfähigkeit
x Kommunikationsfähigkeit
x Konstanz mit gleichzeitiger Kompromissfähigkeit (Vermittlerrolle)
x Ziel- und Lösungsorientiert
x Nicht nur verstehen sondern auch begreifen
x „Ich-Botschaften“ anstelle von „Du-Botschaften“
x Sozialkompetenz

Der Erfolg des Konfliktmanagements ist weitgehend auf das eigene Ver-
halten oder das des (Konflikt-) Partners zurückzuführen. Darum spielt es
eine sehr wesentliche Rolle, welche Voraussetzungen bei den Konfliktpar-
teien vorhanden sind. Sind Lücken zu erkennen, gibt es genügend Mög-
lichkeiten sich mit Schulungen und Kursen entsprechend weiterzubilden.

6 Konfliktidentifizierung und Analyse

Oft stellt man den Konflikt erst fest, wenn die Situation bereits eskaliert
ist. Ich habe in meiner beruflichen Tätigkeit feststellen müssen, dass in
dieser Situation vielfach nicht mehr im Sinne eines vorwärts kommen ge-
arbeitet wird, sondern, dass ein Stillstand eintritt, sich die Standpunkte
verhärten und die Energie schlussendlich im Streit verschwendet wird.

Der Konflikt und vor allem dessen Ursache muss identifiziert werden. Ich
stelle mir immer die folgenden Fragen in einem Konflikt, um den eigentli-
chen „Konfliktherd“ zu finden:
214 Ulrich Witschi

x Wo haben wir mit der Aufgabe begonnen und was war das Ziel des Auf-
trages?
x Was sind die abweichenden Faktoren, worin besteht das Delta zwischen
„Soll“ und „Ist“?
x Wo stehen wir heute? (Analyse der Ist-Situation)
x Auf welcher Ebene spielt sich der Konflikt ab?
(Sachebene, zwischenmenschliche Ebene, oder persönliche Ebene)

Anschliessend ist eine Detailanalyse notwendig, damit die Zahlen und


Fakten aufgenommen und bewertet werden können. Besteht ein Gesamt-
bild der Situation, kann aktiv an der Lösung gearbeitet werden.

7 Konfliktsituationen im Bereich des Supply Chain


Management

Die Beschaffung wird heute mehr denn je (teilweise irrtümlich) unter dem
Begriff Supply Chain Management (SCM) zusammengefasst. Supply
Chain Management ist die Planung, Steuerung und Kontrolle des gesamten
Material- und Informationsflusses, einschliesslich des Finanzflusses inner-
halb eines Netzwerkes von Unternehmungen und deren Bereiche, die im
Rahmen von aufeinander folgenden Stufen der Wertschöpfungskette an
der Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern und/oder
Dienstleistungen partnerschaftlich zusammenarbeiten, um Effektivitäts-
und Effizienzsteigerungen zu erreichen.

Die Idee von SCM basiert auf „Partnerschaft“, vertiefter „Zusammenar-


beit“ und „Synergien Nutzung“, was zum Gesamtnutzen von allen Betei-
ligten umgesetzt werden kann. SCM beinhaltet durch diese übergreifende
und enge Zusammenarbeit auch ein grosses Mass an Konfliktpotential.
Aus meiner Erfahrung gibt es unzählige Möglichkeiten und Kombinatio-
nen von Problemen (Streitigkeiten), welche schlussendlich zum Konflikt
führen können. Anhand von Beispielen, möchte ich drei wichtige Lö-
sungsmöglichkeiten aufzeigen, welche sich positiv auf die Prozessabwick-
lung innerhalb des Supply Chain Management Gedanken auswirken kön-
nen und mit Sicherheit helfen, Konflikte zu vermeiden.
Konfliktkompetenz 215

Tabelle 1. Aufgabenbild und Funktionsmatrix


Konfliktpartner- Beispiele Ursache, Auswirkung,
Kombination Lösung
und Ebene
Kombination: Produktion und Beschaffung Ursache:
Intern / Intern haben unterschiedliche Ziel- Ursache kann sein, dass Auf-
vorgaben. Kostendruck zwingt gabe, Verantwortung und
Ebenen: die Unternehmung zu ein- Kompetenz (AVK) zwischen
Sach- und Zwi- schneidenden Massnahmen. Abteilungen und Personen
schenmenschliche Produktion: nicht klar sind.
Ebene keine Workstops, hoher Out- Auswirkungen:
put, gute bis hohe Qualitätsan- Es besteht ein klassischer
forderung Zielkonflikt, welcher Abtei-
Beschaffung: lungsübergreifend abge-
tiefe Lagerbestände, kurze stimmt und gelöst werden
Lieferzeiten, günstige Preise, muss.
der Nutzung entsprechende Lösung:
Qualität Erstellung von klaren Aufga-
benbildern mit Zuweisung
von Aufgabe, Verantwortung
und Kompetenz (AVK)
Kombination: Die Leistung des Lieferanten Ursache:
Intern / Extern entspricht nicht der Spezifika- Unklare Spezifikation ohne
tion. klare Verantwortlichkeiten
Ebene: Engineering: löst Fehlinterpretation aus,
Sachebene Die Technik erstellt eine Spe- welche eine negative Leis-
zifikation mit Leistungsbe- tung des Lieferanten zur Fol-
schreibung und Abnahmebe- ge hat.
dingungen. Auswirkung:
Beschaffung: Konflikt entsteht zwischen
Die Beschaffung führt den den eigenen Abteilungen und
Evaluationsprozess durch, auch zwischen Lieferant und
verhandelt, erstellt Vertrag Unternehmung, Diskussionen
inkl. Einbindung der Spezifi- werden zu Auseinanderset-
kation und ist verantwortlich zungen mit der Problematik
für die Vertragseinhaltung und enden im Worst Case in
(u.a. Rechtliche Aspekte, einem Streitfall.
Termine und Kosten). Lösung:
Lieferant: Vor Vertragsabschluss (be-
Vertragspartner, Verantwort- reits in der Spezifikations-
lich für Lieferung und Funkti- phase) muss eine Responsibi-
on der bestellten Ware. lity Matrix erstellt werden,
welche die Schnittstellen und
Verantwortlichkeiten der in-
volvierten Abteilungen und
Partner regelt.
216 Ulrich Witschi

Tabelle 1. Fortsetzung
Kombination: Umsetzung eines Projektes Ursache:
Person / Person wird durch (Geschäfts-) Part- einschneidende Massnahmen
Ebene: ner dauernd blockiert. Mitar- für einen der Betroffenen, kei-
Zwischen- beit unzureichend, positive ne konstruktive Diskussion
menschliche und verwendbare Resultate möglich, zu starke Vertretung
Ebene bleiben aus. der eigenen Interessen etc.
Auswirkung:
Stillstand der Projektumset-
zung, Erfolg bleibt aus, sach-
liche Auseinandersetzung mit
der Thematik nicht möglich,
Konflikt eskaliert, Streit ist die
Folge.
Lösung:
Mediationsverfahren mit ei-
nem internen oder externen
neutralen Mediator

Die Aufgabenbilder sind vergleichbar mit der Stellenbeschreibung nur viel


detaillierter. Das heisst, dass beispielsweise Beschaffungsaufgaben chro-
nologisch aufgeführt und dann entsprechend mit Tätigkeiten (Aufgaben),
Verantwortung und Kompetenz festgelegt werden. Mit der Beschreibung
des Aufgabenbildes sowie der anschliessenden Festlegung der Zuständig-
keiten, sind primär interne Konflikte vermeidbar, Abteilungs- oder Perso-
nenaufgaben werden klar abgegrenzt. Dadurch wird die Effizienz der Be-
troffenen gesteigert (Vermeidung von Doppelspurigkeiten). Die Tabelle
kann mit beliebig vielen Pflichten (z.B. Mitwirkung, Information etc.) er-
gänzt werden. Jedoch ist darauf zu achten, dass nicht mehr als max. 5 Tä-
tigkeiten aufgenommen werden. Abbildung 1 zeigt einen Ausschnitt einer
Funktionsmatrix.

Oft wird die Problematik der Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten und


Schnittstellen in komplexen Projekten unterschätzt. Vor allem bei Ent-
wicklungsarbeiten, oder bei neuen Produkten empfiehlt es sich eine
„Responsibility Matrix“ zu erstellen, welche die Verantwortlichkeiten im
speziellen regelt und einen verbindlichen Vertragsbestandteil bilden soll.
Ich habe schon mehrmals feststellen müssen, dass mit Spezifikationen, Of-
ferten und Diskussionen nicht alles klar definiert werden kann. Auch stösst
man mit dem „Vertragswording“ unweigerlich an Grenzen, wenn es darum
geht, die Schnittstellen, oder eben die Verantwortlichkeiten klar zu definie-
ren. Der Konflikt ist vorprogrammiert!
Konfliktkompetenz 217

Abb. 1. Funktionsmatrix Supply Chain Netzbau

Das eigene Unternehmen (inkl. alle betroffenen Abteilungen) müssen sich


beispielsweise vor und während der Spezifikationsphase mit der Thematik
Schnittstelle und Verantwortlichkeit auseinandersetzen. Dies wiederum er-
gibt Transparenz und schafft Verständnis für das zu beschaffende Projekt.
Auch ist es mit der Matrix möglich Verantwortlichkeiten zwischen dem
Lieferanten und dessen Unterlieferanten zu regeln. Folgendermassen kann
eine Responsibility Matrix aussehen:

Tabelle 2. Responsibility Matrix

Pos. Subject / Activity Responsibility


Lieferant Lieferant Abteilung Abteilung
A B 1 2
Festlegen der Spezi-
1 X
fikation
Erstellen der Ab-
2 X
nahmekriterien
Umsetzen der Anfor-
3 derungen inkl. Liefe- X
rung des Projektes xy
4 Implementation X

Die Matrix kann beliebig ergänzt und verändert werden. Wichtig ist, dass
vor der Erstellung das Ziel klar definiert wird, was mit der Zusammenstel-
lung erreicht werden soll (Verantwortlichkeit, Schnittstelle etc.).
218 Ulrich Witschi

8 Konfliktlösung durch Mediationsverfahren

Findet man trotz Vertrag, Diskussion, Auseinandersetzung mit der Thema-


tik, etc. keine Lösung und ist der Konflikt soweit fortgeschritten, dass man
sich in einer Sackgasse befindet, so hilft oftmals nur noch eine aussenste-
hende Person, welche den Streitpunkt neutral betrachten und beurteilen
kann. Diese Person kann aus der internen Organisation bestimmt werden
oder aber es wird eine externe ausgebildete Fachperson für die Lösungs-
findung beigezogen. Wichtig ist, dass die Person durch die Konfliktpartei-
en bestimmt werden kann. Die Akzeptanz dieser Person kann somit durch
beide Parteien sichergestellt werden.

Neben dem Mediator, der die Parteien durch den Lösungsfindungsprozess


führen soll, ist eine Vereinbarung über das Mediationsverfahren notwen-
dig, welcher die Rahmenbedingungen definiert. Der Inhalt dieser Verein-
barung bestimmt die Richtlinien und Eckpunkte, welche auf der einen Sei-
te den Konflikt umschreiben und auf der anderen Seite den Lösungsweg
aufzeigen soll. Die gemeinsam definierten Regeln und Umgangsformen
sind ein weiterer Bestandteil dieses Dokumentes. Nachfolgend einige
Themengebiete, welche in diesem Dokument beschrieben werden:
x Parteien
x Ausgangslage mit Beschreibung des Konfliktes (der Problematik)
x Mediationsprozess mit Angabe der Mediatoren inkl. Rollen und Aufga-
ben der Parteien
x Inhalt der Mediation
x Vereinbartes Vorgehen (Vorgehensprozess)
x Eventuell bereits erkennbare Lösungsmöglichkeiten (Varianten, Szena-
rien wie bspw. Technische-, kommerzielle- oder personelle Lösung)
x Schlussbemerkungen und Unterschriften

Mit dieser Vereinbarung kann eine Grundlage geschafft werden, welche


ein effizientes Arbeiten in der Lösungsfindung ermöglicht. Persönliche
Auseinandersetzungen oder Streitereien können mit diesem Dokument
nicht verhindert werden, aber zumindest werden Richtlinien definiert, wel-
che im Eskalationsfall umgesetzt werden können.

9 Fazit

Konflikte können überall und zu jederzeit entstehen. Keine Computer, kein


Lieferant, kein Produkt, kein Mensch kann Konflikte vermeiden. Aber es
Konfliktkompetenz 219

gibt Bereiche und Personen, die für Konflikte anfälliger sind als andere.
Insbesondere die Beschaffung (Supply Chain Management) bewegt sich in
einem übergreifenden und zugleich dynamischen Umfeld, welches ein
grosses Konfliktpotential beinhaltet. Aus meiner Sicht ist das wichtigste
Konfliktverhinderungspotential sowie die Lösungsfindung im Konfliktfall
die persönliche Sozialkompetenz. Nur wer konfliktfähig ist (bedingt ein
grosses Mass an Kooperationswille, Respekt und Kompromissfähigkeit),
kann sich auch mit der Problematik auseinandersetzen. Die Bereitschaft
die Ansichten und Interessen des Partners zu akzeptieren, oder zu mindest
auf kooperative Art und Weise zu diskutieren muss vorhanden sein.

Die Ursache eines Konfliktes kann auf eine Sache (Sachebene) zurückge-
führt werden, die Lösung basiert aber in erster Linie immer auf einer zwi-
schenmenschlichen Ebene. Konflikte beinhalten nicht selten auch etwas
Positives!
IX Controlling- und
Risikomanagementkompetenz

These:
Die unternehmensübergreifende Definition und Einhaltung sinnvoller
Leistungsmassstäbe wird unerlässlich für den Erfolg
Instrumente und Ansatzpunkte für das Supply
Chain Controlling

Michael Essig

Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Material-


wirtschaft und Distribution der Universität der Bundeswehr München

1 Controlling-Konzeptionen für Beschaffungs- und


Supply Chain Management

Controlling gehört unbestritten zu den zentralen Kompetenzen im Beschaf-


fungs- und Supply Chain Management: „Wer vernünftig führen will, muss
die Konsequenzen seiner Entscheidungen kennen.“ (Weber 2002, S. 6)
Damit ist die Informationsversorgung des Management als wichtige Auf-
gabe des Controlling angesprochen. Diese informationsorientierte Control-
ling-Konzeption tritt neben drei andere Controlling-Konzeptionen, welche
sich wechselseitig ergänzen (Götze 2003):
x Das regelungs- und steuerungsorientierte Controlling bezieht sich auf
das kybernetische System, welches den Regelkreis Planung, Durchfüh-
rung, Kontrolle mit Abweichungsanalyse und Feedback-/Feedforward-
Funktion umfasst. Beschaffung und Supply Chain Management können
konkret im Sinne eines Regelkreises interpretiert werden, d.h. alle Stra-
tegien, Massnahmen und Instrumente sind einer fortlaufenden Kontrolle
auf Planabweichungen zu unterziehen.
x Die koordinationsorientierte Controlling-Konzeption hebt insbesondere
auf systembildende und systemkoppelnde Aufgaben des Controlling im
Führungssystem ab (Horvath 2001). Bezogen auf die Versorgungsfunk-
tion und das Versorgungsnetzwerk eines Unternehmens erhöht sich der
Koordinationsaufwand im Management, da unternehmensübergreifende
Koordinationsmechanismen zur friktionslosen Verfügbarkeit extern be-
schaffter Leistungen erforderlich sind.
x Die Rationalitätssicherungsfunktion des Controlling konzentriert sich
darauf, Rationalitätsdefizite im Management abzubauen (Weber u.
Schäffer 1999). Dazu gehört, vorhandene Informationsasymmetrien des
224 Michael Essig

Beschaffungs- und Supply Chain Management zu reduzieren und so


sachgerechte Entscheidungen abzusichern.

2 Grundkonzept: Der Controllingkompetenz-Würfel

2.1 Die Dimensionen des Würfels: Konzeptionsumfang,


Erfolgsmassstab und Analyseobjekt des Beschaffungs-
und Supply Chain Controlling

Die Konkretisierung dieser Controllingkompetenzen im Bereich Einkauf,


Beschaffung und Supply Chain Management erfolgt über den so genann-
ten. „Controllingkompetenz-Würfel“. Er bildet die drei wesentlichen
Kompetenzdimensionen ab:

Abb. 1. Controllingkompetenz-Würfel
Instrumente und Ansatzpunkte für das Supply Chain Controlling 225

Dimension (1): Analyseobjekt


Controlling als Führungsunterstützung bezieht sich in der Regel auf ein
einzelnes Unternehmen bzw. eine seiner Teilfunktionen, in diesem Fall der
Einkauf. Tatsächlich ist die Beschaffungsfunktion per se „aussenorien-
tiert“, d.h. den (Einkaufs-) Märkten zugewandt und damit unternehmens-
übergreifend ausgerichtet. Da der Einkauf Lieferbeziehungen und zuneh-
mend ganze Zulieferketten („Supply Chains“) aktiv im Sinne des beschaf-
fenden Unternehmens gestaltet, verschiebt sich die Erkenntnisperspektive
des Beschaffungscontrolling von der Akteursebene (Einzelunternehmen)
auf die Kooperations- (dyadische Zulieferbeziehung) und Netzwerkebene
(Zulieferketten) (Heusler 2004; Stölzle u. Karrer 2004a).

Dimension (2): Konzeptionsumfang


Versteht man die Beschaffung tatsächlich als einen der zentralen „Treiber“
eines zielgerichteten Supply Chain Management aus Sicht des einzelnen
Akteurs, so ändert sich damit auch der Konzeptionsumfang des Beschaf-
fungscontrolling. An die Stelle eines reaktiven Systems mit lediglich ope-
rativen Aufgaben der Datenaufbereitung tritt ein proaktiver Controlling-
Ansatz, der strategische Aspekte der Regelung und Steuerung, Koordinati-
on sowie Rationalitätssicherung des Beschaffungs- und Supply Chain Ma-
nagement wesentlich unterstützt (Arnold 1982; Baumgarten u. Darkow
2003; Heusler 2004; Stölzle u. Karrer 2004b).

Dimension (3): Erfolgsmassstab


Wesentliche inhaltliche Dimension des Beschaffungscontrolling ist die
Frage nach dem Erfolgsmassstab. Diese Dimension beantwortet die Frage,
an welchem Ziel sich das Management - und daraus abgeleitet das unter-
stützende Controlling - bei Führungsentscheidungen orientiert. Traditionell
stehen dabei klassische monetäre Grössen im Vordergrund (Weber 2002),
üblicherweise in Form von Einstandspreisen bzw. Kosten des Einkaufs
und der Logistik.

Die Diskussion um den „richtigen“ Erfolgsmassstab wird derzeit unter


dem Oberbegriff der wertorientierten Führung neu geführt (Albach 2001;
Dirrigl 2004; Hahn u. Hintze 1999; Weissenberger-Eibl 2003). Grundlage
der wertorientierten Steuerung ist zum einen die gleich berechtige Berück-
sichtigung der Leistungs- bzw. Einzahlungsseite neben der Kosten- bzw.
Auszahlungsseite und zum anderen die langfristige Erfolgsermittlung auf
Basis von Discounted Cash Flow-Verfahren. Die hohe Aktualität des
Themas wertorientierter Führung wird durch zwei jüngst erschienene Stu-
dien belegt: Weber, Hirsch und Müller (2004) haben eine Expertenunter-
suchung zur Zukunft der wertorientierten Unternehmensführung in
226 Michael Essig

Deutschland vorgelegt. Sie kommen zu dem Ergebnis, dass die wertorien-


tierte Unternehmensführung weiterhin zentrales Ziel deutscher Unterneh-
men bleibt. Gleichzeitig konstatieren sie ein Umsetzungsdefizit: Wertori-
entierte Steuerungssysteme sind derzeit noch nicht flächendeckend einge-
setzt, woran sich in naher Zukunft auch nicht viel ändern wird. Ähnliche
Ergebnisse finden sich in der Studie von Palli (2004) bei im ATX Prime
notierten österreichischen Unternehmen. 85% der befragten Unternehmen
haben ein Shareholder Value-Konzept eingeführt.

2.2 Die Felder des Würfels: Von der Einkaufs- und


Logistikkostenrechnung zum Supply Chain Controlling

Der aus den drei Dimensionen Analyseobjekt, Konzeptionsumfang und Er-


folgsmassstab konstruierte Controllingkompetenz-Würfel deckt die we-
sentlichen Felder der Controllingkompetenz für Beschaffungs- und Supply
Chain Manager ab. Exemplarisch seien für eine genauere Erläuterung die
beiden Extremfelder der Einkaufs- bzw. Logistikkostenrechnung sowie des
Supply Chain Controlling herausgegriffen:
x Einkaufs-/Logistikkostenrechnung steht für ein Feld, das primär auf Ak-
teursebene das operative Controlling der Kosten von Einkauf und Logis-
tik abdeckt. Das sog. „TUL-Controlling“ (Weber 2002) konzentriert
sich auf die Integration logistischer Aspekte in die Kostenrechnungssys-
teme des Unternehmens. Im Mittelpunkt stehen Fragen wie bspw. die
kostenminimale Zahl an Beschaffungslagern oder die Zurechnung von
Logistikkosten bei der Produktkalkulation. Ähnliches gilt für die Ein-
kaufskostenrechnung, wo unter anderem (vermeintliche) Einkaufserfol-
ge über den intertemporären Einstandspreisvergleich gemessen werden.
x Supply Chain Controlling versucht, regelungs-, steuerungs-, koordinati-
ons- und rationalitätssichernde Aufgaben des Controlling über die ge-
samte Versorgungskette wertorientiert abzubilden. Dabei kommen stra-
tegische Instrumente zum Einsatz, die den tatsächlichen Wert der kom-
pletten Supply Chain abbilden (sollen) (Otto 2002; Otto u. Stölzle 2003;
Möller 2003).
Instrumente und Ansatzpunkte für das Supply Chain Controlling 227

3 Kompetenzfelder und Instrumente des Beschaffungs-


und Supply Chain Controlling

3.1 Instrumente der Kosten- und Leistungsrechnung auf


Unternehmensebene

Weber u. Blum (2001) haben nachgewiesen, dass der Stand des Logistik-
Controlling in deutschen Unternehmen insbes. hinsichtlich der Kosten-
und Leistungsrechnung „alles andere als zufrieden stellend“ (Weber 2002)
ist. Gerade die Leistungen, die von Einkauf und Logistik erbracht werden,
sind i.d.R. nicht Gegenstand einer systematischen Erfassung bzw. Mes-
sung. Ein systematischer Ansatz, der zwar eine Kostenreduzierung im Ein-
kauf zum Ziel hat, dabei aber eine integrierte Kosten-Leistungs-Relation
berücksichtigt, ist das Bauteilkostenmanagement nach Buck (2005).

Bauteilkostenmanagement
Bauteilkostenmanagement, aus den Überlegungen des Target Costings abgelei-
tet, unterstützt die Beschaffung im direkten Bereich (Produktionsgüter).
Gemeinschaftlich werden im Rahmen multifunktionaler Teams Attribute von
Bauteilen und Bauteilgruppen definiert, die anschliessend durch den Einkauf
zu (absatz-) marktgerechten Kosten fremdbezogen werden können. Bauteilkos-
tenmanagement dient somit primär der proaktiven Reduktion von Beschaf-
fungskosten für fremdbezogene Güter mit A-Klassifikation.

Produktionseinkauf
Allgemeiner
Einkauf
A-Güter B-/C-Güter

Zielkosten erreichen Versorgungsicher- Minimierung der


Controlling-Ziel heit optimieren Total Cost of
Bauteilkosten- Ownership (TCO)
management

• Erfüllung bauteilspe- • Bestandsoptimierung • Direkte Einspa-


zifischer Zielkosten • Reichweitenoptimie- rungen bei Rebuys
zur Sicherstellung rung • Indirekte Einspa-
(absatz-)marktge- rungen bei Newbuys
rechter Kostenstruk- • Prozeßkostenopti-
Zieldefinition turen mierung • Prozeßkostenopti-
mierung
• Zahlungsbedingungen • Fallbezogene Sorti- • Zahlungsbedingungen
• Bestandsoptimierung ments- und Bezugs-
• Reichweitenoptimie- kostenoptimierung
rung

Abb. 2. Einordnung des Bauteilkostenmanagement


228 Michael Essig

Die Bewältigung des Spannungsfelds zwischen den aktuellen Kosten sowie


den sog. Zielkosten eines Guts stellt die eigentliche Herausforderung für das
Beschaffungsmanagement dar. Zielkosten werden in der Regel durch den Ab-
satzmarkt vorgegeben. Genauer: Das Unternehmen legt einen (Plan)-Preis fest,
den es für sein Produkt am Markt zu erzielen vermag. Durch den Abzug der
erwarteten Rendite werden die erlaubten Kosten bzw. Zielkosten des Gesamt-
produkts errechnet. Über eine Stücklistenauflösung erhalten die einzelnen Be-
schaffungsgüter (Bauteile, Module und Dienstleistungen) anschliessend ihre
jeweiligen Zielkosten. Diese stehen dann den derzeitigen Ist-Kosten (sog.
Standardkosten) gegenüber. In der Regel werden diese höher als die Zielkosten
sein. Ist dies der Fall, greift ein Prozess in den multifunktionalen Beschaf-
fungsteams. Gegenstand dieses Prozesses ist die gemeinsame Entwicklung von
Ideen zur Senkung der Bauteilkosten. Die identifizierten Potenziale, die syste-
matisch in einer Datenbank dokumentiert werden sollten, führen dann zu den
geplanten Standardkosten. Ziel ist es, mindestens so viele Potenziale zu identi-
fizieren, dass zwischen den geplanten Standard- und den Zielkosten keine Kos-
tenlücke besteht. Sollte dies zunächst nicht zu vermeiden sein, muss entweder
die Renditeerwartung zurückgenommen werden oder es müssen in weiteren
Iterationen neue Ideen gefunden werden. Nachfolgende Abbildung 3 zeigt die-
se Kostenlogik des Bauteilkostenmanagements schematisch auf.

Zielkostenlücke
Rendite-
verfehlung
identifizierte
Potentiale

Standard- geplante Ziel- Ziel-


kosten Standard- kosten rendite
(Ist) kosten

Abb. 3. Einordnung des Bauteilkostenmanagement, Quelle: Buck (2005)

3.2 Controlling von Lieferbeziehungen: Total Value of


Relationship

Das Beziehungscontrolling (Bacher 2004) bzw. Relationship Controlling


(Arnold u. Essig 2001) stellt die einzelne Abnehmer-Zuliefer-Beziehung in
den Mittelpunkt. Vor dem Hintergrund der Wertorientierung geht es dar-
Instrumente und Ansatzpunkte für das Supply Chain Controlling 229

um, den tatsächlichen „Wert“ einer Lieferantenbeziehung aus Sicht des


Abnehmers zu ermitteln. Analog einer umfassenden Kostenorientierung
sprechen Wynstra u. Hurkens (2005) vom „Total Value of Ownership“.

Im Marketing gibt es bereits eine Reihe von Untersuchungen, was den


Wert einer Zulieferbeziehung aus Kundensicht ausmacht. Der sog.
„Customer Perceived Value“ ist nichts anderes als das Verhältnis von Nut-
zen zu Kosten der Beziehung in der Wahrnehmung des Abnehmers (Ra-
vald u. Grönroos 1996) und setzt sich nach Ulaga (2003) aus der Produkt-
qualität, den Service- und Unterstützungsangeboten des Lieferanten, seiner
Lieferpräzision, dem Lieferanten-Know-how, der Geschwindigkeit ge-
meinsamer Produktentwicklung (Time-to-Market-Intervall), der Qualität
der persönlichen Interaktion zwischen Einkäufer und Verkäufer sowie aller
in die Beziehung involvierten Personen (bspw. Entwicklungsingenieure),
dem direkten (Einstands-) Preis sowie den Prozess- und Transaktionskos-
ten (des Beschaffungsprozesses) zusammen. Ein Ansatzpunkt zur Übertra-
gung der Erkenntnisse des Marketing auf das Controlling von Lieferbezie-
hungen aus Beschaffungssicht ist der Supplier Lifetime Value-Ansatz (Es-
sig 2003).

Berechnung des Wertes einer Lieferantenbeziehung:


Supplier Lifetime Value
Der Supplier Lifetime Value-Ansatz (SLV) sieht mit der dynamischen Bewer-
tung von Lieferbeziehungen eine strategisch-konzeptionelle Ausrichtung des
Relationship Controlling explizit vor. Der SLV bewertet nicht nur Lieferanten-
beziehungen, er kann auch gleichzeitig problemlos in Controllingkonzepte der
wertorientierten Unternehmensführung (bspw. Shareholder Value oder Eco-
nomic Value Added) eingebunden werden.

Es ist durchaus nicht unumstritten, ob der Supplier Lifetime Value-Ansatz ein-


oder mehrdimensional ist. Im Rahmen der parallel geführten Customer Lifeti-
me Value (CLV)-Diskussion des Absatzmarketing wird vereinzelt davon aus-
gegangen, dass CLV und SLV aufgrund ihrer monetären Erfolgsmessung ein-
dimensional seien (Cornelsen 2001). Mit diesem Argument wäre bspw. auch
das Scoring-Modell eindimensional, da es im Endergebnis einen einzelnen
Punktwert als Bewertungsergebnis heranzieht.

Der Supplier Lifetime Value (SLV) lässt sich – analog zum absatzseitigen
Customer Lifetime Value (Bruhn et al. 2000; Helm u. Günter 2001) – wie folgt
ermitteln:
230 Michael Essig

T
et  at (1.1)
SLV ¦ (1  i)
t 0
t

Dabei stehen t für eine Analyseperiode (i.d.R. Jahr), T für die Gesamtzahl der
betrachteten Perioden (Jahre), et für die lieferantenspezifischen Einzahlungen
in Periode t, at für die lieferantenspezifischen Auszahlungen in Periode t und i
für den Diskontierungssatz. Die Berechnungsformel entspricht der klassischen
Investitionsrechnung; der SLV ist somit der „Net Present Value“ eines Liefe-
ranten. Das hat mehrere Vorteile:

1. Der SLV ist explizit zukunftsorientiert, d.h. berücksichtigt auch dynamische


Entwicklungspotentiale eines Lieferanten.
2. Die dynamische Investitionsrechnung des SLV ist mit dem Konzept der
wertorientierten Unternehmensführung kompatibel. Es ist möglich, das
SLV-Konzept in die Discounted Cash Flow-Methode des Shareholder Va-
lue-Ansatzes zu integrieren, wie sie bspw. von Rappaport (1995) formuliert
wurde.
3. Lieferanten werden im SLV als Investitionsobjekte betrachtet. So lässt sich
ein strategisches Lieferantenmanagement realisieren. Lieferantenförder-
massnahmen wie Schulungen oder gemeinsame Workshops, die kurzfristig
erhöhte Auszahlungen verursachen, werden im SLV durch langfristig ver-
besserte Zahlungsströme mit dem Lieferanten überkompensiert.
4. Die Massgrösse Supplier Lifetime Value ist zwar eine (prinzipiell eindi-
mensionale) Cash-Grösse. Bei der SLV-Berechnung sind faktisch aber meh-
rere Leistungsdimensionen des Lieferanten heranzuziehen.
5. Gleichzeitig kann - in einem erweiterten Modell (Arnold 2004; Essig 2004)
- die Vorgabe eines Target-SLV genutzt werden, um geeignete Massnahmen
zur Wertsteigerung von Lieferanten einzuleiten („Supplier Valuation“).

Trotzdem ist das SLV-Konzept nicht frei von Problemen, insbesondere hin-
sichtlich seiner Operationalisierbarkeit.
Quelle: Essig 2003, S. 335ff.

3.3 Supply Chain Controlling zur Netzwerksteuerung

Controlling von Zuliefernetzwerken bzw. Supply Chains ist ein derzeit viel
diskutiertes Thema, das grosse Aufmerksamkeit geniesst. In einer aktuel-
len Studie über die Zahl der Veröffentlichungen zu Instrumenten des
Supply Chain Controlling zwischen 1994 und 2002 hat Bacher (2004) er-
mittelt, dass die Zahl der Publikationen sich zwischen 1994 und 1998, zwi-
schen 1998 und 2002 sowie zwischen 2002 und 2004 jeweils mehr als ver-
doppelt hat. Es ergibt sich eine exponentiell steigende Kurve und daher
Instrumente und Ansatzpunkte für das Supply Chain Controlling 231

fast schon die Notwendigkeit für Beschaffungsmanager, sich mit Instru-


menten des Supply Chain Controlling auseinanderzusetzen. Die Untersu-
chung von Bacher (2004) hat auch ergeben, dass die Balanced Scorecard
zu den wichtigsten Instrumenten des Supply Chain Controlling gehört.
Dieses Instrument soll deshalb, ergänzt durch einen strategischen Portfo-
lio-Ansatz, an dieser Stelle erläutert werden.

Supply Chain Balanced Scorecard


Ein viel beachteter Ansatz eines umfassenden Performance Measurements ist
die Balanced Scorecard. Sie integriert monetäre und nicht-monetäre Kennzah-
len in ihren vier Steuerungsperspektiven: Finanzielle Perspektive, Kundenper-
spektive, Prozessperspektive und Innovationsperspektive (Kaplan u. Norton
1996). Die Balanced Scorecard ermöglicht die Umsetzung der Strategie in ope-
rative Vorgaben, die Verknüpfung von Zielvorgaben unterschiedlicher unter-
nehmerischer Ebenen (Corporate-, Bereichs- und Funktionsebenen) und die In-
tegration unternehmensübergreifender Steuerungsaspekte in die Evaluierung.
Ursprünglich war die BSC in erster Linie ein Controlling- und Steuerungsin-
strument für Unternehmen. In der Zwischenzeit wurde sie jedoch auf dyadische
Lieferantenbeziehungen (X-BSC, Kaufmann 2004) und auf das Controlling
ganzer Netzwerke bzw. Supply Chains ausgeweitet (Bacher 2004; Jehleet al.
im Hove 2002; Lange et al. 2001; Stölzle et al. 2001; Weber 2002; Weber et al.
2002; Zimmermann 2003). Dazu werden in der Regel die Perspektiven der
BSC adäquat modifiziert. So schlagen bspw. Weber/Bacher/Gebhardt/Voss
(2002) vor, die Perspektiven Finanzen und Prozesse durch Kooperationsquali-
tät und Kooperationsintensität zu ergänzen.

Controlling von Supply Chains:


Das Beanspruchungs-Belastbarkeits-Portfolio
Basis dieses Controllinginstruments sind sog. Supply Chain Maps, die die
komplette Kettenarchitektur abbildet und dem Unternehmen einen Überblick
über alle relevanten Marktpartner gibt. Aus Sicht des einzelnen Unternehmens
wird die Position in der Supply Chain sorgfältig analysiert und die Rolle aller
zuliefernden Ketten-„Glieder“ untersucht. Dabei spielt bspw. die Zahl der Stu-
fen und die Zahl der jeweiligen Lieferanten ebenso eine Rolle wie vertragliche
Bindungen oder die Spezifität der Austauschbeziehung und ihre strategische
Bedeutung.

Im zweiten Schritt wird für alle relevanten Ketten ermittelt, ob Beanspruchung


und Belastbarkeit miteinander übereinstimmen. Die Beanspruchung stellt letzt-
lich einen Kontextfaktor dar und wird über Faktoren wie Dynamik, Komplexi-
tät, Machtverhältnisse und Distanzen abgebildet. Dem gegenüber steht die Be-
lastbarkeit als Charakteristika der Supply Chain und Stellhebel des Supply
Chain Management. Sie wird über Faktoren wie Robustheit des Material- und
Informationsflusses, wirtschaftliche Stabilität der beteiligten Unternehmen und
232 Michael Essig

Vertrauensniveau der Parteien operationalisiert. Stellt man Beanspruchung und


Belastbarkeit einander gegenüber, so ergeben sich vier strategische Empfeh-
lungen als Felder des Portfolios, wie sie in Abbildung 4 dargestellt sind.

Abb. 4. Beanspruchungs-/Belastbarkeits-Portfolio, Quelle: Kaufmann u. Ger-


mer 2001

Die Integration von Partialinstrumenten wie Bauteilkostenmanagement,


Supplier Lifetime Value und/oder Supply Chain Balanced Scorecard er-
folgt über das Value Reporting. Freidank u. Bakhaya (2003) schlagen dazu
vor, Beschaffung und Logistik insbesondere im Value Added Reporting
und im Strategic Advantage Reporting zu berücksichtigen: Value Added
Reporting dient dazu, Spitzenkennzahlen der wertorientierten Führung wie
den oben skizzierten Discounted Cash Flow in Form des Economic Value
Added (EVA) darzustellen (Dirrigl 2004; Otto 2002). Durch konsequente
Cash Flow-Optimierung im Zuliefernetzwerk können Beschaffung und
Logistik einen signifikanten Beitrag zum EVA leisten. Für die Prognose
zukünftiger Entwicklungen dient das Strategic Advantage Reporting, das
neben einer Aussicht auf Entwicklungen in Beschaffungsmärkten (bspw.
Preisentwicklung in Rohstoffmärkten) auch Neustrukturierungen im Be-
schaffungsbereich durch Outsourcing und den zukünftigen Wert von Lie-
ferbeziehungen (Freidank u. Bakhaya 2003: „Supplier Capital“), ermittelt
mit Hilfe des SLV-Ansatzes, enthält.
Instrumente und Ansatzpunkte für das Supply Chain Controlling 233

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Controllingkompetenz am Beispiel
dm-drogerie markt

Petra Mostberger

dm-drogerie markt GmbH &Co. KG

1 Controlling im Kontext der Unternehmensphilosophie

Controlling und Unternehmenspolitik stellen in der Praxis eine logische


Symbiose dar. Vertraut wirkt das Bild des Controllers in der Rolle des
Führungsdienstleisters und Counterpart des Managers, der durch Informa-
tionsversorgung und dem Recht zum kritischen Diskurs zur besseren
Wahrnehmung der Führungsaufgabe verhilft (Weber 2002).

Wie ist jedoch die klassische Controllerfunktion mit den Instrumenten der
Planung, Steuerung und Kontrolle mit der Unternehmensphilosophie in
Einklang zu bringen? Dass dies gelingt, soll am Beispiel von dm-drogerie
markt GmbH + Co KG (nachfolgend dm genannt) veranschaulicht werden.
dm erwirtschaftete als zweitgrösstes Drogeriemarktunternehmen in
Deutschland im vergangenen Geschäftsjahr (30.09.) mit 702 Filialen eine
Umsatzsteigerung von 8,5 % auf 2.220 Mio. Euro. Dieser Erfolg basiert
nicht zuletzt auf einer konsequenten Umsetzung der Philosophie, welche
auch die Art der Zusammenarbeit mit den ca. 650 Lieferanten massgeblich
beeinflusst. Inwiefern in diesem Kontext insbesondere im Supply Chain
Controlling Kompetenz aufgebaut werden konnte, zeigen Beispiele wie die
Konzeption eines Prozessmanagement-Informationssystems oder das dm-
Extranet.

2 Kernkompetenzen-Mix als Erfolgsfaktor im Supply


Chain Controlling

Treffend scheint im Zusammenhang des hier vorliegenden Einzelhandels


der unter anderem in der Schweiz gebräuchliche Begriff Detailhandel.
238 Petra Mostberger

Dieser bezieht sich zum einen auf den Verkauf an die Endverbraucher, das
heisst auf die zu Tausenden täglich in den Filialen mit den Kunden ge-
schlossenen kleinen „Geschäfte“ und zum anderen auf die Liebe zum De-
tail in der Unternehmensgestaltung. So scheint es banal, dass der Begriff
Kontrolle, der üblicherweise mit dem Controlling in Verbindung gebracht
wird, nicht als Terminus im dm-Wortschatz existiert. Dadurch wird die in
der Unternehmensphilosophie verborgene Haltung gegenüber den Kunden
und Partnern von dm geübt und kommt nicht als äusserliche Direktive zum
Tragen (Werner 2004).

Grundsätze des Unternehmens


Wir sehen als Wirtschaftsgemeinschaft die ständige Herausforderung, ein
Unternehmen zu gestalten, durch das wir

- die Konsumbedürfnisse unserer Kunden veredeln


- den zusammenarbeitenden Menschen Entwicklungsmöglichkeiten bieten und
- als Gemeinschaft vorbildlich in unserem Umfeld wirken wollen

dm-Kundengrundsätze
Sich die Probleme des Konsumenten zu Eigen machen
dm-Mitarbeitergrundsätze
Transparenz und Geradlinigkeit
Bereitschaft zur Zusammenarbeit in Gruppen
dm-Partnergrundsätze
Erkennen seines Wesens
Anerkennen seiner Eigentümlichkeit

Kernkompetenzbereiche
Sozialkompetenz
• Organisation / Mitarbeiter Fachkompetenz Controlling-
• Kooperationsfähigkeit Methodenkompetenz Kompetenz

Abb. 1 : Controlling im Kontext mit der dm-Unternehmensphilosophie

Bei Betrachtung der Kernkompetenzen als „spezifisches Bündel von Fä-


higkeiten von Unternehmen, die einen nachhaltigen strategischen Wettbe-
werbsvorteil bringen“ (Liebmann u. Zentes 2001) lässt sich feststellen,
dass die Konzentration auf die Kernkompetenzen das Erfolgsrezept von
dm darstellt. Dies wird durch die charakteristischen Merkmale der Kern-
kompetenzen, der nur schwer erzielbaren Imitation und Substitution sowie
der unternehmensspezifischen Ausprägung und dem Stiften des wahr-
Controllingkompetenz am Beispiel dm-drogerie markt 239

nehmbaren Kundennutzens, erreicht (Liebmann u. Zentes 2001). Bei dm


lassen sich hinsichtlich des Supply Chain Controlling die Kernkompetenz-
bereiche „Organisation und Mitarbeiter“ sowie „Kooperationsfähigkeit“
im Zusammenspiel mit dem „Enabler“ IT identifizieren.

In Abbildung 1 wird ausgehend von der dm-Unternehmensphilosophie die


Controlling-Kompetenz abgeleitet, deren Ausprägung in „Organisation
und Mitarbeiter“ sowie „Kooperationsfähigkeit“ nachfolgend kurz skiz-
ziert werden.

2.1 Kernkompetenzbereich „Organisation und Mitarbeiter“

Durch den Wandel von der funktionalen zur prozessorientierten Denkwei-


se wird dem Management der gesamten Wertschöpfungskette (supply
chain) eine immer stärkere Bedeutung beigemessen. Das zur Steuerung
und Gestaltung dieser Supply Chain erforderliche Controlling richtet den
Blick auf das „logische Zusammenspiel mehrerer Unternehmen“ (Weber
2002), was sich auch in den unternehmensinternen Aktivitäten widerspie-
geln sollte. Bei der Fokussierung auf unternehmensübergreifende Prozesse
und die Einbindung der Partner, teils konzeptionell oder technisch
durch den Hype der Entstehung von Marktplätzen Mitte der 90er
Jahre, wurde das Schaffen eines soliden Fundaments im eigenen Un-
ternehmen oftmals vernachlässigt.

1998 startete dm mit dem Projekt „Optimierung der Versorgungskette“, in


dem es darum ging die dm-intern eingesetzten Kennzahlen zu definieren
und zu strukturieren und ein Prozessmanagement-Informationssystem zu
schaffen. Dieses sollte schnell einen Überblick bieten, wie gut die Zusam-
menarbeit in den einzelnen Waren- oder Geldprozessen mit dem Lieferan-
ten funktioniert. Einbezogen wurden Vertreter aus allen an den Schnittstel-
len zum Lieferanten beteiligten Fachabteilungen (Sortimentsmanagement,
Produktmanagement, Disposition, Wareneingang, Finanzbuchhaltung und
Supply Chain Management). In Arbeitsgruppen, die sich am Warenfluss
und Geldfluss orientierten, wurde ein Kennzahlenkatalog erarbeitet, der
pro Kennzahl neben der Definition, Grenz- und Zielwerte sowie die ge-
wünschte Darstellungsform (Grafik, Tabelle) enthielt. Somit wurde die
fachliche Kompetenz hinsichtlich des Kennzahlen Know-hows nicht durch
ein neutrales Projektteam erarbeitet und dann den Anwendern vorgestellt,
sondern die Betroffenen wurden gemäss der dm-Projektorganisation zu
Beteiligten und konnten ihre Ideen und Anregungen aktiv einbringen. Die-
240 Petra Mostberger

se Vorgehensweise ist mitunter zeitaufwändiger und beansprucht operative


Ressourcen im Vergleich zum Einsatz einer qualifizierten Stabstelle. Mög-
liche Einsparungen in der Projektorganisation wiegen allerdings die Erfah-
rungen, d.h. die Praxisnähe und insbesondere die Identifikation mit der er-
arbeiteten Lösung nicht auf.

Aus dem durch die Arbeitsgruppen erarbeiteten Kennzahlenkatalog wur-


den fünf Kennziffern ausgewählt, die als Supply Chain Profil die Qualität
des jeweiligen Prozesses ausdrücken. Als Key Performance Indicators
identifiziert wurden die Reichweite, Mengentreue, Termintreue sowie die
Rechnungsqualität und die Zahlungsdauer der Konditionen.

2.2 Kernkompetenz Kooperationsfähigkeit

Das Schlagwort Kooperation ist in den vergangenen Jahren zu mehr als ei-
nem Modewort avanciert und hat zusehends an Bedeutung gewonnen (We-
ber et al. 2004). Insbesondere im Lebensmittelhandel, geprägt durch den
Einfluss von ECR (Efficient Consumer Response), erlangte die Zu-
sammenarbeit zwischen Industrie und Handel eine kundenfokussierte neue
Dimension bis hin zu Wertschöpfungspartnerschaften (Liebmann u. Zentes
2001). Dass die Zusammenarbeit nicht immer reibungslos funktioniert zei-
gen Kooperationsbarrieren, wie das Nicht-Miteinander-Arbeiten-Können,
Nicht-Miteinander-Arbeiten-Wollen, Nicht-Miteinander-Arbeiten-Dürfen
oder gar das Nicht-Voneinander-Wissen, die entsprechend der Transakti-
onshäufigkeit im operativen Geschäft auftreten (Bieber 2004).

Aus diesem Grund sollten in die Konzeption des Prozessmanagement-


Informationssystems neben den quantitativen Kennzahlen auch qualitative
Kennzahlen in die Beurteilung der Schnittstellen einfliessen. Hierzu wur-
den Vertreter von sieben Lieferanten in eine Arbeitsgruppe integriert, die
gemeinsam mit dm-Mitarbeitern Beurteilungskriterien erarbeiteten, welche
die Schwachstellen in der Zusammenarbeit aufdecken. Vom Gedanken der
„Bewertung des Kunden“ zu abstrahieren und statt dessen die Beurteilung
des Prozesses in den Vordergrund zu rücken, funktioniert nicht per Knopf-
druck sondern gleicht vielmehr einem Reifeprozess, der massgeblich auf
dem Vertrauen zwischen den Partnern beruht. So werden neben der Kom-
petenz und Erreichbarkeit der Ansprechpartner, der Informationsfluss oder
durch die Dienstleister des Lieferanten die Wartezeiten bei den dm-
Verteilzentren beurteilt.
Controllingkompetenz am Beispiel dm-drogerie markt 241

Neben dem fachlichen Wissensaufbau und –transfer wird insbesondere bei


den qualitativen Kennzahlen die Wahrnehmung geschult, da subjektive
Einschätzungen über die Güte der Zusammenarbeit und deren Weiterent-
wicklung entscheiden. Die ermittelten Kennzahlen dienen als Grundlage
von Diskussionen, die teilweise in crossfunktionaler Zusammensetzung
(Vertreter der Bereiche Logistik, Einkauf und Key Account Management
seitens dm und Lieferant) stattfinden.

2.3 IT: Unterstützung und Verbindung

Die Definition der Kennzahlen und deren Strukturierung stellen eine solide
Basis in der fachabteilungs- und unternehmensübergreifenden Zusammen-
arbeit dar. Um jedoch die erforderliche Transparenz, ein kooperatives Pro-
zesscontrolling und Ausnahmemanagement zu erreichen, bedarf es geeig-
neter IT-Werkzeuge (Kuhn u. Hellingrath 2002).

Das bereits erwähnte Prozessmanagement-Informationssystem wurde pro-


totypisch als Access-Lösung umgesetzt, wodurch die Analysetätigkeit
zwar erheblich vereinfacht wurde, der manuelle Aufwand in der Bereitstel-
lung der Kennzahlen, insbesondere gegenüber den Lieferanten, jedoch er-
halten blieb. Erst die Einführung des dm-Extranets 2001 sorgte für die hö-
here Transparenz und bessere Informationsversorgung aller Beteiligten in
der Supply Chain. Neben den Abverkaufsdaten im Category Management-
Bereich werden im Supply Chain Management-Bereich Liefermengentreue
der Lieferanten an das dm-Verteilzentrum und vom dm-Verteilzentrum an
die Filialen zur Verfügung gestellt. Der internetbasierte Zugriff auf das
dm-Data Warehouse minimiert den Abstimmungsbedarf in der Bereitstel-
lung der zur Steuerung benötigten Kennzahlen zwischen den Supply Chain
Partnern. Das heisst die Daten sind via Internet schnell und für den Liefe-
ranten leicht zugänglich und in gleich bleibender Qualität verfügbar. Jeder
Anwender kann die Berichte seinen Bedürfnissen anpassen und exportie-
ren.

Neben fundierten Marketingentscheidungen, die auf Basis der Abver-


kaufsdaten getroffen werden können, ist die Transparenz über den Waren-
fluss gegeben. Das heisst, die Informationsversorgung trägt den fliessen-
den Verantwortungsübergängen Rechnung. Somit ist zum Beispiel das Pi-
peline-Filling bei der Neueinführung eines Produktes, das heisst das
Auffüllen der gesamten Wertschöpfungskette ab der Produktion bis zum
Point of Sale, nicht nur für die Logistikansprechpartner transparent, son-
dern gerade die Verantwortlichen im Key Account Management und Ein-
242 Petra Mostberger

kauf sind über den Warenfluss optimal informiert, um so – falls erforder-


lich – das Marketing Mix entsprechend anpassen zu können.

3 Ausblick über das Zusammenspiel des


Kernkompetenz-Mix

Trotz aller Unternehmensübergreifenden Steuerungsbestrebungen der


Supply Chain sollte zunächst unternehmensintern eine solide Kennzahlen-
basis und insbesondere das Commitment der in die Prozesse involvierten
Mitarbeiter geschaffen werden. Dies setzt eine flexible Organisation vor-
aus, die den Menschen Entwicklungsmöglichkeiten bietet und mehr auf
Engagement und Ideen der Mitarbeiter setzt, anstatt auf den Einsatz der
Personen, die aufgrund ihrer Hierarchie berechtigt sind. Dabei muss das
Augenmerk auch auf den fliessenden Übergang von Funktionsbereichen
bspw. Einkauf und Logistik gelegt werden. Die Verantwortungsübergänge
sind längst fliessend, was sich auch im einheitlichen Prozessverständnis
und in der inner- und überbetrieblichen Zusammenarbeit auswirken sollte.

Zusammengefasst ergeben sich folgende Ansatzpunkte zum Erreichen der


Controllingkompetenz:
x Verankerung des Subsidiaritätsprinzips im Unternehmen.
x Unternehmensinterne Kooperationsbarrieren abbauen und ein einheitli-
ches Prozessverständnis schaffen, das definierte und strukturierte Kenn-
zahlen voraussetzt.
x Transparenz schaffen durch entsprechend technische Möglichkeiten in
der Daten- und Informationsbereitstellung, Unterstützung der Analyse
eventuell durch Alarmfunktionalitäten, durch welche auf die Ausnah-
men aufmerksam gemacht wird.

In Abbildung 2 findet der klassische Controlling-Steuerungszyklus An-


wendung auf die Kernkompetenzbereiche „Organisation und Mitarbeiter“,
„Kooperationsfähigkeit“ und dem unterstützenden Medium IT. Control-
lingkompetenz ist keinesfalls statisch zu verstehen, sondern vielmehr muss
jeder der oben genannten Bereiche dynamisch einer Prüfung unterzogen
werden. Nur die Unternehmen, die neben der Erkenntnis, dass Verände-
rungen erforderlich sind, diese auch technisch umsetzen können, werden
nachhaltig Controllingkompetenz aufbauen und dadurch einen strategi-
schen Wettbewerbsvorteil erzielen.
Controllingkompetenz am Beispiel dm-drogerie markt 243

IT-Werkzeuge Mitarbeiter Kooperationsfähigkeit

Planung Planung Planung

Zielfestlegung Zielfestlegung Zielfestlegung

Soll-Ist-Vergleich Soll-Ist-Vergleich Soll-Ist-Vergleich

Abb. 2. Controlling Steuerungszyklus

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X Technologiekompetenz

These:
Moderne Beschaffungslösungen setzen verstärkt technisches Wissen
voraus
Technologiekompetenz: Innovation durch
Lieferanten

Oliver Gassmann1, Timo Wolff 2


1
Institut für Technologiemanagement der Universität St. Gallen
2
BMW Group

Wachsender Innovationsdruck wirkt nicht nur auf technologieintensive


Unternehmen. Aus eigener Kraft können die stark gestiegenen Anforde-
rungen an F&E kaum noch kosten- und zeitgerecht erfüllt werden. Mit ex-
ternen Partnern in der Entwicklung können Unternehmen Zeit-, Kosten-,
Kompetenz- und Flexibilitätsvorteile realisieren. Allerdings bedarf es adä-
quater Technologiekompetenz, um mit Lieferanten erfolgreich Innovatio-
nen zu schaffen. In zahlreichen Unternehmen hat die Outsourcing-Welle
dazu geführt, dass die Entwicklung nicht mehr in der Lage ist, zu spezifi-
zieren und den Lieferanten technisch zu begleiten. Konzeptkompetenz in
der frühen Phase und Systemintegration in der Produktentwicklung sind
Schlüsselfaktoren.

1 Steigende Bedeutung der Innovation durch


Lieferanten

Erfolgreiche Produktentwicklung steht vor einer Reihe von Herausforde-


rungen: Märkte werden zunehmend global, Kundenbedürfnisse aber indi-
vidualisieren sich immer mehr. Produktlebenszyklen werden kürzer, die
technologische Fortentwicklung schreitet voran und es kommt verstärkt
zur Überlappung von unterschiedlichen Technologiefeldern. Dadurch
wächst der Innovationsdruck enorm – nicht nur in technologieintensiven
Branchen. Die Aufwendungen für F&E durch Unternehmen steigen konti-
nuierlich: von 1995 – 2001 wuchsen sie OECD-weit um jährlich 4,7% auf
450 Mrd. US-$ (OECD 2003). Der Anteil der Innovationen, die aus exter-
nen Quellen stammen ist hoch: in Branchen wie Pharma, Elektronik, Au-
tomobil und Chemie wird er in einer aktuellen Studie auf durchschnittlich
45% beziffert (Linder et al. 2003). Unternehmen versuchen Risiken und
Kosten von F&E auf Lieferanten ganz oder teilweise zu übertragen.
Schweizer Unternehmen gaben im Jahr 2000 76% mehr Geld für Entwick-
248 Oliver Gassmann, Timo Wolff

lungsaufträge an externe Partner aus als noch 1996 – über 1,7 Mrd. SFr
(Economiesuisse 2001).

Lieferanten übernehmen immer grössere Teile der industriellen Wert-


schöpfung, nicht zuletzt ausgelöst durch die immer stärkere Konzentration
auf Kernkompetenzen. Unternehmen geben Bereiche und Prozesse, die
keine unmittelbare Bedeutung für Kernprozesse und –kompetenzen haben,
an Zulieferer ab. Diese Entwicklung ist nicht allein auf die Produktion be-
grenzt: Lieferanten haben Verantwortung für ganze komplexe Baugruppen
und teils auch ihre Entwicklung übernommen. Die Modularisierung von
Produkten beeinflusst auch die Entwicklungsarbeit. Vor allem in der wich-
tigen frühen Phase des Innovationsprozesses ist ein Trend zur bewussten
Öffnung der Unternehmen nach aussen zu erkennen. Durch gezielte Ko-
operation werden wichtige Innovationspotentiale mit externen Partnern er-
schlossen.

Lange sind Lieferanten als Innovationsquelle für Unternehmen nicht aus-


reichend wahrgenommen worden. Einlieferantenprinzip und Modulliefe-
ranten lösen Mehrlieferantenstrukturen und Komponentenlieferanten ab.
Der Anteil der zuliefernden Industrie an F&E nimmt daher ständig zu.
Durch gezielte Kooperation und Partnerschaft mit innovationskräftigen
Zulieferern können signifikante Wettbewerbsvorteile erreicht werden. Je-
doch sind nicht nur traditionelle Zulieferer mögliche Innovationsquellen:
Unternehmen beginnen systematisch Innovationen durch die Zusammen-
arbeit mit branchenfernen Partnern umzusetzen. Daimler-Chrysler fokus-
siert für die übernächste Produktgeneration auch auf heutige Nicht-
Lieferanten, welche derzeit in anderen Industrien tätig sind. So hat die
BMW Group seit dem Jahr 2000 einen Cross-Industry-Innovation-Prozess
implementiert, der zielgerichtet Kooperationen mit Unternehmen automo-
bilferner Branchen ermöglicht.

Dabei wird das Innovationspotential von Unternehmen aus Hochtechnolo-


giebranchen, die für den Automobilsektor neuartiges Wissen liefern kön-
nen, mit dem Integrationspotential eines OEM kombiniert. In diesem
Rahmen wurden durch die Kooperation mit dem kleinen und jungen kali-
fornischen Hightech-Unternehmen Immersion neue Technologien für hap-
tisches Feedback in das neuartige Bediensystem iDrive integriert. Dabei
konnte BMW ein völlig neues Bedienkonzept innerhalb kürzester Zeit zur
Serienreife und 2001 im neuen 7er auf die Strasse bringen.
Technologiekompetenz: Innovation durch Lieferanten 249

1st-tier Zulieferer
Bargaining-Power-
Effekt
geg. Lieferanten

OEM
Innovations-
Leverage-Effekt
geringer Kap.aufwand
effekt
radikale Innovation

Innovator/Start-Up

Exploration Adaption Integration


inkompatibilität

hoch
Struktur-

niedrig
Innovationsprozess
Informationsfluss/Abstimmung

Primäre Entwicklungsumgebung

Abb. 1. Cross-Industry-Innovation-Prozess bei der BMW Group, Stahl (2000)

2 Innovationskooperation mit Lieferanten eröffnet


Chancen

Umfangreiche Chancen und Potentiale sind durch Innovationskooperation


mit Lieferanten realisierbar:

Kosten: Der grösste Anteil der Produktkosten über den Produktlebenszyk-


lus werden frühzeitig in der Konzeptphase der Entwicklung festgelegt.
Nicht hartes Verhandeln mit Lieferanten und Prozessoptimierung beim Zu-
lieferer bringt damit die grossen Ersparnisse, sondern geeignete Steuerung
der F&E. Durch intelligente Konzepte, striktes Plattformmanagement und
frühe Lieferanteneinbindung ist signifikante Kostenersparnis möglich. Au-
tomobilhersteller wie Opel, PSA, Renault-Nissan und FIAT haben durch
die Einführung von Plattformen für Kompaktfahrzeuge die kostengünstige
250 Oliver Gassmann, Timo Wolff

Entwicklung und Produktion von Minivan-Modellen realisiert. Diese


Fahrzeugkonzepte konnten schnell und günstig zur Serienproduktion ge-
bracht werden und ermöglichen auch bei kleineren Stückzahlen positive
Erträge. Da Zulieferer durch den Aufbau von spezifischer Modulkompe-
tenz grössere Märkte erschliessen können, sind durch wachsendes Volu-
men Skalen- und Lernkurveneffekte in der Modulfertigung möglich.

Komplementäres Wissen: Spezialisierte Zulieferer verfügen oft über kom-


plementäres Know-how, das bei OEMs nicht oder in nicht ausreichendem
Masse vorhanden ist. BMW konnte durch die Kooperation mit Immersion
das neuartige Bedienkonzept iDrive mit haptischem Feedback für seine
Fahrzeuge entwickeln. Die dazu benötigten für die Automobilindustrie
völlig neuartigen Kompetenzen mussten nicht unter hohem Aufwand in-
tern aufgebaut werden, sondern wurden über die Partnerschaft extern er-
schlossen. Ähnlich ging Landis&Gyr beim Wechsel von mechanischen zu
digitalen Wasserzählern vor und kooperierte zunächst mit komplementären
Partnern. Angesichts des Zeit- und Innovationsdrucks bei der Produktent-
wicklung kann es strategisch hilfreich sein, benötigte Fähigkeiten durch
Kooperationen von externen spezialisierten Lieferanten zu erschliessen.
Die Firma Rittal hat sich als führender Zulieferer für Schaltschränke und
Systemklimatisierung im Maschinenbau etabliert. Innovationen für diese
Module treibt Rittal für und mit seinen Partnern aus der Maschinenbau-
branche, die Entwicklungskapazitäten für diese Technologien nicht auf
derart spezialisiertem Niveau kostengerecht abbilden können.

Time-to-Market: Die Fremdvergabe der Entwicklung von ganzen Pro-


duktmodulen an externe Partner und Lieferanten ermöglicht erheblich kür-
zere Entwicklungszeiten. Prominentes Beispiel für diese Entwicklung ist
die Automobilindustrie, die bereits in den 80er Jahren begonnen hat, Ent-
wicklungsaktivitäten zu parallelisieren, Schnittstellenstandards zu schaffen
und Modulentwicklung teilweise auszulagern. Durch die Einführung von
Plattformstrategien und Gleichteilverwendung über verschiedene Fahr-
zeugprojekte hinweg konnten die OEMs ihre Entwicklungszeiten verkür-
zen und gleichzeitig innovative Produkte einführen. VW pionierte konse-
quentes Plattformmanagement, das die konzernweite Zahl der Plattformen
auf weniger als die Hälfte reduzierte. Durch den mehrfachen Einsatz von
für den Kunden nicht sichtbaren Plattformmodulen wurde die Produktent-
wicklungszeit stark gesenkt. Bei VW wird dieser Trend aufgrund grosser
Erfolge auf der Technologieseite derzeit noch weiter verstärkt, hingegen
weniger nach aussen kommuniziert.
Technologiekompetenz: Innovation durch Lieferanten 251

Flexibilität: Die Entwicklungskapazitäten, die durch Fremdvergabe und


Kooperation erschlossen werden, steigern die Flexibilität des Unterneh-
mens im Entwicklungsprozess. Entwicklungsleistungen können nach Be-
darf abgerufen werden, aber auch strategisch kann das vergebende Unter-
nehmen flexibler agieren. Einmal geschaffene nicht unmittelbar kernleis-
tungsrelevante Kompetenzen sind nicht leicht reversibel – sie können
einem eventuellen späteren Technologiewandel im Wege stehen. Durch
Kooperationen mit Lieferanten werden solche Technologieaustrittsbarrie-
ren vermieden, die sich durchaus negativ auf die zukünftige Entwicklung
des Unternehmens auswirken können.

Konzentration auf Kernkompetenzen: Durch die Fremdvergabe von Mo-


dulentwicklung und Innovationsleistungen kann sich das Unternehmen
vermehrt seinen Kernkompetenzen in der Entwicklung widmen. Bayer
nutzt eine Kooperation mit LION bioscience für die Unterstützung seiner
Genomikforschung. Bayer konzentriert sich auf die Wirkstoffforschung,
während LION bioscience eine Bioinformatikplattform für das Pharmaun-
ternehmen entwickelt hat. Die Fähigkeit zur Absorption extern erarbeiteter
technologischer Neuerungen, Systemintegrationskompetenz und die An-
wendung neuer Technologie auf den verschiedenen Wertschöpfungsstufen
auch ausserhalb der F&E sind von hoher Relevanz. Durch die Kooperation
mit spezialisierten Lieferanten findet technologisches Lernen statt. Diese
strategischen Zulieferer werden zu Innovationspartnern, die zur Hebelwir-
kung durch Wissensgenerierung beitragen. So hat BMW seine Kooperati-
onen mit Zulieferern neu im sog. „Partnernetzwerk“ organisiert. BMW
nimmt vermehrt die Rolle des Orchestrators eines Netzwerks wahr, und
fokussiert stärker auf Konzeptentwicklung, Organisation der Fremdverga-
be von Entwicklungsumfängen und Systemintegration.

3 Hürden beim gemeinsamen Innovieren mit


Lieferanten

Externe Partner können im Entwicklungsprozess eine strategisch wichtige


Rolle spielen. Jedoch ist die Kooperation bei F&E-Aktivitäten nicht ohne
Risiken. Einige Automobilhersteller beginnen nach der Outsourcing-Welle
der frühen 90er Jahre wieder F&E-Aktivitäten in das eigene Unternehmen
zu reintegrieren.

Abhängigkeit von Lieferanten: Die Gefahr des Abflusses internen Wissens


hin zum externen Partner ist kaum zu vermeiden. Aggressives Outsourcing
252 Oliver Gassmann, Timo Wolff

von Entwicklungskapazitäten birgt die Gefahr des Verlustes kritischer


Kernfähigkeiten. Diese ist besonders akut bei geringer Dokumentation und
einem hohen Anteil impliziten Erfahrungswissens des Lieferanten. Es be-
steht die Gefahr der Verlagerung der Verhandlungs- und Marktmacht hin
zum Lieferanten, wenn aufgrund der Angebotssituation, rechtlicher Ein-
schränkungen, eigener Kompetenzen oder auch Imagefragen nur noch Sin-
gle Sourcing möglich ist. VW hat zusammen mit Siemens VDO die VW
Mechatronic GmbH gegründet, die ab Ende 2004 Pumpe-Düse-
Einspritzsysteme für Dieselmotoren entwickeln und produzieren wird. VW
versucht so seine Abhängigkeit von seinem Lieferanten und Entwick-
lungspartner Bosch zu reduzieren: VW bezieht bisher sämtliche Dieselein-
spritzsysteme von Bosch. Durch die Kooperation mit einem Wettbewerber
von Bosch erhofft sich VW eine Reduktion der Abhängigkeit.

Verpasste Chancen neuer Technologien: Durch vermehrte Kooperation


und Fremdvergabe in der Entwicklung wächst auch die Gefahr, dass die
Möglichkeiten einer aufkommenden und disruptiven neuen Schlüsseltech-
nologie verpasst werden. Bei kompletter Auslagerung der Entwicklung ei-
nes Moduls können hier neue Kernfähigkeiten nur erschwert entwickelt
werden. So ist in der Aufzugsindustrie die Fähigkeit zur Entwicklung von
maschinenraumlosen Aufzügen entscheidend geworden. Diejenigen Un-
ternehmen, wie der süddeutsche Aufzugshersteller Hausmann, die diesen
Trend in den 1990er Jahren nicht erkannten, haben ihre Marktanteile zu
grossen Teilen verloren oder wurden aufgekauft.

Wissensdiffusion an Wettbewerber: Durch die Kooperation mit Lieferanten


besteht auch die Gefahr der Diffusion von internem Wissen zu Wettbe-
werbern. Rechtliche Mittel innerhalb eines strikten Vertragsmanagements
sind in globalisierten Strukturen nur bedingt effektiv. Allein durch den
Ausschluss gewisser Themenfelder in Angebotsgesprächen können Rück-
schlüsse auf Ziele und Vorhaben von konkurrierenden Unternehmen gezo-
gen werden. Einige Unternehmen haben ihre Wettbewerbsanalyse darauf
spezialisiert, Lieferantenwissen über neue Technologien mit Patent-
Clustern der Wettbewerber und Marktinformationen systematisch zu kom-
binieren. So können strategische Stossrichtungen der Wettbewerber früh-
zeitig antizipiert werden.

Hohe Koordinations- und Transaktionskosten: Komplexe Fremdvergabe-


projekte bei F&E-Vorhaben bringen gegenüber einer internen Lösung
Kosten durch Vertragsmanagement, Koordinationsaufgaben und Systemin-
tegration mit sich. Unter der Annahme grundsätzlich opportunistischen
Verhaltens des Lieferanten können insbesondere bei Kooperationen kurzer
Technologiekompetenz: Innovation durch Lieferanten 253

Dauer und wenig spezifizierter Leistungserbringung vergleichsweise hohe


Kosten zur Kontrolle von Meilensteinen und Leistungserbringung entste-
hen. Im Konfliktfall drohen Nachforderungen, eventuelle Konventional-
strafen und langwierige rechtliche Auseinandersetzungen.

Not-Invented-Here-Syndrom: Ausserhalb des eigenen Unternehmens ent-


standene Innovationen und modulhafte Entwicklungsleistungen werden oft
nur unzureichend intern akzeptiert. Je autonomer von internen Strukturen
Fremdleistungen im Entwicklungsprozess erstellt werden, desto stärker
tritt das Not-Invented-Here (NIH)-Syndrom hervor. Auch geringes Ver-
trauen zwischen den operativ auf beiden Seiten Beteiligten und Unter-
schiede in den Unternehmenskulturen stärken den NIH-Effekt. BMW be-
gegnet diesem Problem im Cross-Industry-Innovation-Prozess durch defi-
nierte Schnittstellen und gezielte Kommunikation zwischen den beteiligten
externen und internen Partnern.

4 Technologiekompetenz: Schlüssel für die Führung


von Lieferanten

Über die Verlagerung von Innovationsaktivitäten an externe Partner und


Technologieallianzen mit Lieferanten kann die Wettbewerbsfähigkeit von
Unternehmen erhöht werden. Die Potentiale hierfür lassen sich zusammen-
fassen in Zeit-, Kosten-, Kompetenz- und Flexibilitätsvorteile. Gleichzeitig
bestehen jedoch verschiedene Risiken und Barrieren des Auslagerns von
Innovationsaktivitäten an Lieferanten. Wichtig sind unternehmensspezifi-
sche Analysen, in denen systematisch Chancen und Risiken für jede Wert-
schöpfungsaktivität, für jedes Kompetenzfeld und für jede technologische
Komponente analysiert und bewertet werden. Die Kooperation mit Liefe-
ranten kann starke Innovationspotentiale für etablierte Unternehmen nutz-
bar machen. Um diese Potentiale jedoch erfolgreich realisieren zu können,
müssen diese Kooperationen adäquat geführt werden. Dazu müssen Orga-
nisation, Prozesse und Aspekte der Organisationskultur bei beiden Part-
nern entsprechend ausgerichtet werden und sich an situativen Faktoren des
jeweiligen Projekts orientieren. Schlüsselelemente sind hier modulorientie-
re Organisationsformen, die Involvierung der Partner in die frühe Phase
des Innovationsprozesses, eine Trennung von Technik- und Finanzfragen
im Verhandlungsprozess und insbesondere Technologiekompetenz auf
beiden Seiten. Nur durch ausreichende Technologiekompetenz kann das
beauftragende Unternehmen die Entwicklungsaufträge adäquat spezifizie-
ren und eine Erfolgskontrolle des Lieferanten leisten. Dazu braucht es vor
254 Oliver Gassmann, Timo Wolff

allem eine starke Konzeptkompetenz in der frühen Phase und Fähigkeiten


zur Systemintegration in den nachfolgenden Phasen der Produktentwick-
lung. Dies alleine reicht jedoch nicht: Einzelpersonen erreichen heute we-
niger als in Zeiten der Einsteins und Edisons – die Bereitschaft und Fähig-
keit zur Teamarbeit gewinnt an Bedeutung. Nur mit diesen Fähigkeiten
kann die Absorptionsfähigkeit des Unternehmens für externe Innovations-
potentiale erhöht werden.

Literatur

Economiesuisse (2001) Indikatoren "Wissenschaft und Technologie": Erhebung


über die Forschung und Entwicklung in der schweizerischen Privatwirtschaft.
Neuchatel: Economiesuisse
Linder JC, Jarvenpaa S, Davenport TH (2003) Toward an Innovation Sourcing
Strategy. In: MIT Sloan Management Review 4: 43-49
OECD (2003) OECD Science, Technology and Industry Scoreboard, Paris. OECD
Technologiekompetenz – Innovative Wege
des E-Sourcing

Stephan Hänni1, Randy Drenth2


1
Belimo Automation AG
2
Institut für Marketing und Handel der Universität St. Gallen

1 Technologiekompetenz im Beschaffungskontext

Die verfügbare Technologie beschränkt die erreichbare Produktivität quali-


tativ (was kann ich produzieren, was brauche ich an Voraussetzungen) und
quantitativ (Kosten, Produktivität). Bei der Entwicklung und Implementie-
rung von Technologien existieren zwei Ansätze: Beim "technology push"
folgen der neuen technischen Entwicklung mögliche Anwendungen und
Nutzer. Bei "demand/market-pulls" hingegen entstehen technische Ent-
wicklungen nach den Bedürfnissen der Benutzer. Meist ist eine Doppel-
strategie anzutreffen.

Im Unternehmenskontext versteht man unter Technologiekompetenz, dass


Kunden auf das unternehmensinterne Wissen um neueste Technologien
und Methoden sowie deren realistische Einschätzung und sinnvollen Ein-
satz vertrauen können. So hat etwa der Einsatz von E-Business-
Anwendungen und -Systemen hat in der Beschaffung enorme Veränderun-
gen bewirkt. Das Wissen um die Umsetzung der elektronischen Beschaf-
fungsvorgängen ist nicht nur relevant für die Lieferantenbeziehung son-
dern stellt eine wichtige Voraussetzung für das Supply Chain Management
dar. Ohne Technologiekompetenz lassen sich erfolgreiche Wertschöp-
fungspartnerschaften kaum realisieren. Tabelle 1 zeigt eine Übersicht der
gängigen Technologien zur Unterstützung der Einkaufsaktivitäten.

Elektronische Marktplätze und andere moderne Beschaffungslösungen set-


zen beim Beschaffungsmanager verstärkt technisches Wissen voraus. Lö-
sungen wie E-Procurement können zum Aufbau einer virtuellen Supply
Chain für den gesamten Beschaffungsprozess zwischen Bedarfsträgern,
Einkaufsstellen und Lieferanten beitragen. Instrumente wie die Lieferan-
256 Stephan Hänni, Randy Drenth

tenbewertung und -beurteilung können automatisiert werden. Durch den


Einsatz moderner Technologien wird der Einkauf von seinen operativen
Aufgaben entlastet und Freiraum für eine strategische Beschaffung und das
Management der Supply Chain entsteht.

Tabelle 1. E-Beschaffungstools. Quelle: Bartezzaghi u. Ronchi 2004.


x Electronic Exchange (EDI) x Vertikale Marktplätze
x Reverse Auction x Horizontale Marktplätze
x Direct Auction x Private Portale
x Sell-Side Katalog x Lieferantenportale
x Buy-Side Katalog x Gemeinsame Portale
x Web-EDI x Unabhängige Portale
(Application-to-Application) x Collaboration Tools (CPFR)

2 Fallbeispiel BELIMO Automation AG

Nach dem Aufschwung elektronischer Lösungen für den Einkauf ist die
mittelständische Firma BELIMO nun damit beschäftigt, eine E-
Procurement Strategie aufzubauen und umzusetzen. Der Anbieter von An-
triebs- und Ventiltechnologie für Heizung, Lüftung und Klimatechnik sieht
diese als wesentlichen Bestandteil der übergeordneten Beschaffungsstrate-
gie. Als weltweit tätiges Unternehmen ist es notwendig diese Strategie auf
die Bedürfnisse der verschiedenen Beschaffungsstandorte abzustimmen
und zu koordinieren. Viele E-Procurement Tools und Plattformen sind auf
Grosskonzerne ausgelegt. Bei mittelständischen Unternehmen scheitert
daher ihre Implementierung bereits an der Wirtschaftlichkeitsrechnung.
Die Beschaffungsziele Qualität (Sicherstellung der hohen Qualitätsanfor-
derungen), Flexibilität (Reaktionsmöglichkeit auf Absatzmarktverände-
rung), Kosten (Optimierung der Beschaffungskosten TCO) und Sicherheit
(Umsetzung des Risikomanagements) haben somit direkten Einfluss auf
die künftige E-Procurement Strategie und dessen Prioritäten. Im Bereich
der Kosten stehen nicht nur die Einstandspreise im Vordergrund, sondern
das ganzheitliche Wirken der Kosten in den verschiedenen Prozessen. Da-
bei werden die anfallenden relevanten Kosten auf deren Entstehung und
dessen Wiederholbarkeit geprüft.

2.1 E-Procurement Strategie

Im Vordergrund der E-Procurement Strategie der BELIMO Automation


AG standen die drei Hauptfaktoren Kostenreduktion, Zeitersparnis und
Qualitätssteigerung (vgl. Abbildung 1). Es ist wichtig bei der Umsetzung
Technologiekompetenz – Innovative Wege des E-Sourcing 257

einer E-Procurement Strategie den ganzheitlichen Einsatz einer E-


Procurement Lösung zu analysieren. Dabei müssen die aktuellen Prozesse
und deren Gewichtung genau analysiert werden.

Abb. 1. Ziele der E-Procurement Strategie der BELIMO Automation AG

Die Firma BELIMO hat die Prozesse anhand eines Ist-Prozesses (vgl. Ab-
bildung 2) aufgezeigt und dabei die Potentiale und Prioritäten festgelegt.

1 2 3 4
Bedarfs- Lieferant Bestellung Bestellung
ermittlung auswählen prüfen und aufgeben und
genehmigen übermitteln

5 6 7 8
Termin- Ware Ware Rechnungs-
controlling prüfen und verbuchen, prüfung
Forecasting kontrollieren lagern, verteilen Zahlungslauf

Abb. 2. Ist/Prozessablauf der BELIMO Automation AG

Die Firma BELIMO fokussiert sich in der Beschaffung zur Zeit speziell
auf den Bereich der PK-Optimierung. Eine interne Berechnung ergab, dass
für eine Bestellung PK von durchschnittlich CHF 125 pro Bestellung ent-
stehen. Dies ergibt bei ca. 14'000 Bestellungen pro Jahr PK in Höhe von
ca. CHF 1,75 Millionen. Ziel war es daher, mit geeigneten E-Procurement-
Lösungen die PK um 60% zu reduzieren. Lediglich diese erreichbare PK-
Optimierung wird zu Kosteneinsparungen pro Jahr von ca. CHF 700’000
führen. (ohne Amortisationskosten der E-Lösung(en). Diese Prozessschrit-
te 3, 4 und 5 werden in Zukunft stark reduziert oder entfallen komplett,
während die Prozessschritte 6, 7 und 8 genau auf alternative Logistik-
258 Stephan Hänni, Randy Drenth

Prozesslösungen geprüft werden. Akuell werden Lösungen wie EDI An-


bindungen, KANBAN oder VMI umgesetzt.

2.2 Restrukturierung des Prozessablaufs

Überflüssige Kontrollinstanzen (v.a. Rechnungswesen/Controlling und


Einkaufsabteilung) sind zu eliminieren, um somit die Kompetenzen der
Bedarfsträger zu erhöhen. Der Beschaffungsablauf der BELIMO muss
überprüft und neu gestaltet werden. Wiederkehrende Abläufe sind zu au-
tomatisieren. Interne und externe Medienbrüche müssen geschlossen wer-
den. Die partnerschaftlichen Beziehungen, insbesondere zu sogenannten
„Preferred Suppliers“ sollen verstärkt werden, was letztlich zu einer Auf-
wertung der vertikalen Logistikkette führt.

Bei A-Lieferanten mit hohem Umsatz und hohen Transaktionsvolumen


(Bestellungen, Wareneingängen, Rechnungsprüfungen) müssen mittelfris-
tig EDI Anbindungen realisiert werden. Hauptfokus ist hier eindeutig die
Prozessoptimierung. Dabei sind speziell die internen und externen Me-
dienunterbrüche zu beachten. Es muss ein automatisierter, elektronischer
und durchgehender Bestellprozess realisiert werden.

Bis vor kurzer Zeit hat die Firma BELIMO Ventile aus Deutschland ein-
gekauft. Diese Ventile wurden mit den Antrieben von BELIMO motori-
siert und anschliessend nach ganz Europa und Asien verkauft. Dies war
logistisch nicht mehr vertretbar, weil das Verhältnis des Ventilgewichtes
zum BELIMO Antrieb 3:1 betrug. Anstatt die schweren Ventile in die
Schweiz und meistens als Kombination wieder in den Hauptabsatzmarkt
nach Deutschland zu liefern, hat sich die Firma BELIMO entschieden, den
leichteren Antrieb an den Ventillieferanten zu senden und diesem das
Customizing (Montage Antrieb auf Ventil) zu übergeben. Anschliessend
versendet der Lieferant die BELIMO Kundenaufträge direkt an die
BELIMO Kunden. Dieser Prozess wurde stark auf E-Procurement ausge-
legt (vgl. Abbildung 3).

Kundenbestellung werden durch die Firma im BELIMO SAP-R3 System


eingegeben. Der Kundenauftrag wird mittels EDI Anbindung an den Liefe-
ranten übermittelt. BELIMO liefert mittels automatisierten Lieferplanabru-
fen die benötigten Stellantriebe an den Lieferanten. Der Lieferant hat je-
derzeit genügend Antriebe vorrätig an Lager (Konsignationslager). und
verrechnet der BELIMO die ausgelieferten Ventile und Kosten für das
Customizing (Montage Antrieb auf Ventil). Diese Rechnungen werden
Technologiekompetenz – Innovative Wege des E-Sourcing 259

mittels EDI an BELIMO übergeben und automatisch dem Kundenauftrag


im SAP zugeordnet. Gleichzeitig findet eine automatisierte Rechnungsprü-
fung statt. Die Beschaffung und Rechnungsprüfung haben nur noch bei
Abweichungen einzugreifen. Der Lieferant sendet den Kundenauftrag mit
Rechnung und Auftragspapieren direkt an den BELIMO Kunden. Die
Rechnung wird direkt vom Kunden an BELIMO bezahlt.

1 2 3 4
Kundenauftrag Customizing der Auslieferung des BELIMO
an BELIMO Ventilantriebs- BELIMO Kunde
bestellung durch Auftrages durch
den Lieferanten den Lieferanten

Abb. 3. Umsetzungsbeispiel Ventil-Antriebe

Mit den A-Lieferanten im Modul-Supplier Bereich, setzt BELIMO die E-


Lösungen innerhalb des VMI Ansatzes um. Wichtige Bestandteile sind:
x EDI Anbindung des Kunden für Lieferplanabruf, Forecasting etc.
x Lieferantenanbindung zur Abbildung der Lagerbestände bei BELIMO
x BELIMO Einsicht in die Produktionsdaten vom Lieferanten (Rohmate-
rialien, Lagerbestände, Ware in Arbeit)
x Transportübersichten mit Speditionsunternehmen
x Hohe Vertrauenseigenschaften zwischen BELIMO und Lieferant
x Genaue Abbildung der Bedarfssituation
x Regelmässige Überprüfung der definierten Massnahmen zur Fehlmen-
genvermeidung (Risikomanagement)

Zur massiven Prozessreduktion der Prozesschritte 3 und 4 führte BELIMO


die Bestellungsübermittlung direkt ab SAP ein. Im Bereich der Beschaf-
fung arbeite man ausschliesslich mit Einzelbestellungen oder Kontraktab-
rufen aufgrund von Planbedarfszahlen. Sämtliche Bestellungen wurden in
Papierform auf dem Postweg versandt. Dieser Prozess dauerte sehr lange
und war bei 14’000 Bestellungen pro Jahr nicht mehr tragbar. Mit einer
Zusatzsoftware können nun Bestellungen direkt ab SAP an den Lieferanten
per E-Mail oder Direktfax übermittelt werden. Mit dieser Massnahme
wurden die Transaktionskosten um ca. 60% gesenkt. Der Einkäufer muss
lediglich den automatisch erzeugten Bestellvorschlag überprüfen und an-
schliessend freigeben. Der Übermittlungsprozess wird anschliessend au-
260 Stephan Hänni, Randy Drenth

tomatisch gemäss definierten Lieferantenstammdaten ausgelöst. Der Ge-


nehmigungsprozess einer Doppelunterschrift wird durch eine maximale
Bestellhöhe in SAP ebenfalls automatisch gesteuert.

Mit diesem Hilfsmittel, kann der Einkäufer einheitlich und lieferantenbe-


zogen über die Planbedarfszahlen und offenen Bestellungen informieren.
Diese Liste wird durch den Einkäufer in SAP ausgelöst und konfiguriert.
Anschliessend kann diese Information direkt aus SAP an den Lieferanten
(E-Mail oder Direktfax) übermittelt werden. Mit dieser Liste kann der Ein-
käufer innerhalb von durchschnittlich einer Minute pro Lieferant, sämtli-
che Informationen übermitteln. Mit dieser Massnahme konnte die erhebli-
che Papierflut und das Faxen und dessen Wartezeiten reduziert werden.
Gleichzeitig konnte durch diese E-Business Lösung die Lieferzuverlässig-
keit dank besserer Kommunikation erhöht werden.

2.3 Kostenoptimierung durch E-Procurement


Ausschreibungen und Lieferantendatenbank

Eine Untersuchung der Aberdeen Group hat ergeben, dass Unternehmen


durchschnittlich 3 bis 4 Monate damit verbringen, geeignete Lieferanten
und Produkte zu suchen und Verträge mit diesen abzuschliessen. Dabei
wird in über 70% der Unternehmen mit gedruckten Katalogen und CD-
Rom gearbeitet. Diese Hilfsmittel weisen jedoch zahlreiche Nachteile auf,
wie mangelnde Vergleichsmöglichkeiten, mangelnde Aktualität und
schlechte Verteilmöglichkeiten innerhalb des Unternehmens. Angesichts
des hohen Zeitbedarfes auch in der BELIMO für diesen Bereich kommt
diese erste Phase des Beschaffungsprozesses, d.h. dem Suchen, Auswählen
und Binden von Lieferanten (Sourcing) einer sehr grossen Bedeutung zu.
Hier arbeitet die BELIMO noch an Verbesserungsansätzen.

Für die Auswahl eines E-Procurement Ausschreibungstools stehen folgen-


de Kriterien an:
x Die Firma BELIMO wird vorläufig nur geschlossene Ausschreibungs-
plattformen in Betracht ziehen
x Das System muss mehrsprachig aufgebaut sein. Sowohl Ausschreibung
als auch Angebot
x Das BELIMO interne Materialklassifizierungssystem muss angewendet
werden können
x Potentielle von BELIMO freigegebene Lieferanten müssen ebenfalls
auf einer solchen Plattform anbieten können
x Das System muss weltweit (drei Standorte) angewendet werden können
Technologiekompetenz – Innovative Wege des E-Sourcing 261

x Datenexport der Angebote muss gewährleistet sein


x Weltweit standardisierter Ausschreibungsprozess
x Zentrale Administration und Datenarchivierung
x Integration auf Beschaffungsseite der BELIMO Homepage

Künftig möchte BELIMO mit der Beschaffungsseite auf der Homepage


auftreten. Dabei können sich Lieferanten mit einem Standartformular und
gezielter Zuweisung zu einer BELIMO Warengruppe anmelden. Auf diese
Art könne ohne grossen Aufwand Lieferanten in die BELIMO Lieferan-
tendatenbank aufgenommen und durch das ausgefüllte Formular klassifi-
ziert und beurteilt werden. Somit besteht bei einer Ausschreibung (Offer-
tenanfrage) die Möglichkeit, neben bestehenden Lieferantenquellen auch
diejenige anzufragen, welche sich für BELIMO interessiert haben.

Literatur

Aberdeen Group (2004), www.supplychainplanet.com/e_article000229668.cfm


Bartezzaghi E, Ronchi S (2004) A portfolio approach in e-purchasing of materials,
Journal of Purchasing & Supply Management, 10:117–126
Autorenverzeichnis

Robert Alard

Dr. Robert Alard studierte Maschinenbau an der RWTH Aachen mit den
Schwerpunkten Planung und Organisation sowie Regelungstechnik. Von
1996 bis 1997 war er Erasmus-Stipendiat an der ETH Zürich und von 1998
bis 2002 wissenschaftlicher Mitarbeiter am ETH-Zentrum für Unterneh-
menswissenschaften (BWI) bei Prof. Dr. Paul Schönsleben im Bereich Lo-
gistics, Operations und Supply Chain Management. Seit 2002 ist er Ober-
assistent des Bereiches Supply Chain Management am ETH-Zentrum für
Unternehmenswissenschaften (BWI) und Projektleiter verschiedener Pro-
jekte auf den Themengebieten Supply Chain Management, Beschaffung
und Lieferantenintegration.

Roman Boutellier

Prof. Dr. Roman Boutellier ist Vorsteher der Professur für Technologie-
und Innovationsmanagement an der ETH Zürich. Von Haus aus Mathema-
tiker, umfasst sein Forschungsgebiet heute den gesamten Bereich der tech-
nologieorientierten Unternehmung: Innovation, Risiken und Chancen neu-
er Technologien und technologieorientiertes Supply Chain Management.
Prof. Boutellier bringt neben langjähriger Erfahrung als Professor an der
Universität St. Gallen vor allem sehr viel Praxiswissen in seine Arbeit an
der Hochschule ein, so z.B. als ehemaliges Geschäftsleitungsmitglied von
Leica Heerbrugg oder als CEO von SIG, Neuhausen am Rheinfall.

Heike Bruch

Prof. Dr. Heike Bruch ist seit 2001 Direktorin am Institut für Führung und
Personalmanagement der Universität St.Gallen. Sie habilitierte zum Thema
"Leaders' Action" und schloss ihre Dissertation zum Thema "Intra- und in-
terorganisationale Delegation" an der Universität Hannover 1996 summa
cum laude ab. Zuvor studierte sie Betriebswirtschaftslehre an der Freien
Universität Berlin. 2003 gründete sie das Organizational Energy Program
(OEP) und ist seither dort als Forschungsdirektorin tätig. Sie ist zudem
akademische Leiterin des International Study Program (ISP) an der Uni-
versität St.Gallen.
264 Autorenverzeichnis

Hans-Jörg Bullinger

Prof. Dr.- Ing.-habil. Prof. e.h. Dr. h. c. Hans-Jörg Bulliger ist Präsident
der Fraunhofer Gesellschaft. Nach dem Maschinenbau-Studium mit Fach-
richtung Fertigungstechnik promovierte er 1974 und schloss 1978 seine
Habilitation ab. Von 1980 bis 1982 war er Professor für Arbeitswissen-
schaft an der Fernuniversität Hagen, von 1982 bis 2002 Professor für Ar-
beitswissenschaft an der Universität Stuttgart sowie von 1982 bis 2002
Leiter des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation
(IAO) in Stuttgart. Zudem leitete er von 1991 bis 2002 das Institut für Ar-
beitswissenschaft und Technologiemanagement (IAT) der Universität
Stuttgart.

Randy Drenth

Randy Drenth ist seit September 2001 Leiter des Weiterbildungslehrgangs


für Einkaufsleiter sowie wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität
St. Gallen. Er erhielt 2001den M.Sc. in Business Administration sowie das
CEMS Masters Degree in International Management an der Erasmus Uni-
versität. Von 1998 bis 1999 war er Mitglied des Management Teams an
der Rotterdam School of Management. Als Projekt Manager für Market
Sensing arbeitete er im Bereich Corporate Business Excellence bei Hilti
Corporation in Schaan im Fürstentum Liechtenstein.

Michael Essig

Prof. Dr. Michael Essig studierte an der Universität Passau Betriebswirt-


schaftslehre. Von 1994 bis 1998 promovierte er am Lehrstuhl Investitions-
gütermarketing und Beschaffungsmanagement der Universität Stuttgart.
2002 wurde er nach erfolgreicher Habilitation an der Fakultät Geschichts-,
Sozial- und Wirtschaftswissenschaften der Universität Stuttgart zum Pri-
vatdozenten ernannt. 2002 lehnte er den Ruf auf die C3-Professur für Be-
triebswirtschaftslehre und Marketing an der Technischen Universität
Clausthal ab und vertrat von 2002 bis 2003 die Professur für Allgemeine
Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Materialwirtschaft & Distribution
an der Universität der Bundeswehr München. Seit 2003 ist er dort Inhaber
der Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Mate-
rialwirtschaft & Distribution.
Autorenverzeichnis 265

Elisabeth Fröhlich

Dr. Elisabeth Fröhlich studierte Betriebswirtschaftslehre an der Ludwig-


Maximilian-Universität München und der Universität zu Köln, wo sie auch
als Assistentin am Seminar für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Be-
schaffung und Produktpolitik tätig war. Ihre Forschungsschwerpunkte sind
Lieferantenbewertung und -auswahl, personalpolitische Probleme im Be-
schaffungsbereich, Erfolgsbewertung in der Beschaffung sowie die Ent-
wicklung einer ganzheitlichen strategischen Beschaffungskonzeption.

Stefan Furrer

Stefan Furrer, eidg.dipl.Betr.oek-HWV und Einkaufsleiter IMH HSG, ist


Head of Purchasing bei der Ciba Spezialitätenchemie Lampertheim
GmbH. Zu seinen Verantwortungsbereichen gehört massgeblich die Lei-
tung des strategischen Einkaufs des Produktionsstandortes in Lampert-
heim. Weitere Aufgabengebiete umfassen die globale Einkaufsleitung von
Drittkomponenten im Rahmen des Category Managements.

Oliver Gassmann

Prof. Dr. Oliver Gassmann ist seit 2002 Professor für Technologiemanage-
ment sowie Direktor des Instituts für Technologiemanagement an der
Universität St. Gallen. Er ist Mitglied diverser wirtschaftlicher und wissen-
schaftlicher Beiräte, wie Forschungskommission der Economiesuisse,
Geschäftsleitung der KTI, Audit Committee von Schindler, Schirmherr der
Projektmanagement-Akademie, Editorial Board des R&D Management
sowie weiteren internationalen Journals. Er studierte an Wirtschaftswissen-
schaften an der Universität Hohenheim. Er ist zudem Autor diverser
Bücher und Publikationen im Bereich Technologie- und Innovations-
management.

Stephan Hänni

Stephan Hänni, Einkaufsleiter IMH HSG, ist Head of Procurement De-


partment bei der BELIMO Automation AG. In seiner Funktion ist er ver-
antwortlich für die operative und strategische Materialbeschaffung der di-
rekten und indirekten Güter im globalen Konzern der BELIMO Automati-
on AG.
266 Autorenverzeichnis

Norbert A. Harlander

Nach wirtschafts- und sozialwissenschaftlichen Studien und langjährigen


praktischen Tätigkeiten in Verbänden und Unternehmen war Prof. Norbert
Harlander Professor für allgemeine Betriebswirtschaftslehre bis zum Jahre
2005. Seit 1995 leitet er das forum fHelix, ein privates Institut für Mana-
gement- und Unternehmensentwicklung in Offenbach/Pfalz. Die Schwer-
punkte der Arbeit liegen in systematischer Persönlichkeits- und Kooperati-
onsentwicklung sowie in strategischer Unternehmens-Innovation.

Adrian Jungo

Adrian Jungo, Executive MBA in Logistik Universität St, Gallen, Ein-


kaufsleiter IMH HSG, ist Leiter Purchasing & Logistics bei der Swisscom
Mobile AG. In seiner Funktion ist er verantwortlich für das strategische
Beschaffungswesen sowie das gesamte Supply Chain Management. Als
Verantwortlicher vom Purchasing Board der Swisscom Gruppe gestaltet er
aktiv die Beschaffungspolitik der Unternehmung.

Hans Kalberer

Hans Kalberer, technische und kaufmännische Ausbildung mit Weiterbil-


dung in Marketing und Einkaufsleitung IMH-HSG, ist Marketing Direktor
der Lyreco AG Schweiz. Er ist verantwortlich für Product Management,
Einkauf, Marketing Communication sowie Quotes&Tenders im Grosskun-
denbereich.. Bis 2005 war er Mitglied der Geschäftsleitung der Büro-
Fürrer AG und stark in den Aufbau der Supply Chain und anschliessende
Integration der Büro-Fürrer AG in den neuen Besitzerkonzern involviert.

Udo Koppelmann

Prof. Dr. Udo Koppelmann ist seit 1972 ordentlicher Professor an der
Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität zu
Köln (Seminar für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Beschaffung und
Produktpolitik). Von 1990 bis 2000 war er Leiter des Arbeitskreises Ein-
kauf und Logistik der Schmalenbach Gesellschaft; von 1998 bis 2002 ge-
schäftsführender Direktor des Medienzentrums an der Universität zu Köln;
sowie seit 1998 geschäftsführendes Vorstandsmitglied des Vereins der
Freunde und Förderer der Universität zu Köln. Seit 2006 ist er zudem Vor-
stand im Institut für Mittelstandsforschung, Köln/Bonn.
Autorenverzeichnis 267

Michael Kühner

Dipl.-Wirtsch.-Ing. Michael Kühner studierte Wirtschaftsingenieurwesen


mit Fachrichtung Unternehmensplanung an der Technischen Universität
Karlsruhe und der Universität von Salamanca in Spanien. Seit 1998 arbei-
tet er als Projektleiter am Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Or-
ganisation IAO im Bereich Unternehmensstrategien und Business Proces-
ses. Seine Arbeitsschwerpunkte sind das Supply Chain Management und
das Customer Relationship Management, seit Oktober 2000 leitet er das
Supply Chain Management Network (SCENE).

Jan Niklas Meise

ist Doktorand und wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Marketing


und Handel der Universität St. Gallen. Sein Studium der Betriebswirt-
schaftslehre mit den Schwerpunkten Marktorientierte Unternehmensfüh-
rung und Banking and Finance schloss er 2005 an der European Business
School International University Schloss Reichartshausen ab. Er studierte
zudem an der Universidad Adolfo Ibánez in Vina del Mar, Chile, sowie
der Nanyang Technological University in Singapur. Zahlreiche Praktika im
Marketing und Finanzbereich zählen zu seiner Praxiserfahrung.

René Meyer

René Meyer ist beim Migros-Genossenschafts-Bund Direktor und Leiter


Logistik-TA. Er leitet das Migros-interne Consulting Team, welches Pro-
jekte auf den Gebieten Logistik, Ökologie, Energie, Haustechnik und Pro-
zessoptimierung bearbeitet. Neben der Abwicklung von Aufträgen aus den
einzelnen Betrieben sind auf diesen Gebieten konzernweite Aufgaben wie
Erarbeitung und Umsetzungsbegleitung von Strategien und Sicherstellen
des damit verbundenen Controllings Aufgabenschwerpunkte.

Petra Mostberger

Petra Mostberger ist seit 2003 Leiterin des Supply Chain Managements bei
dm-drogerie markt. Sie studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universi-
tät des Saarlandes mit den Schwerpunkten internationales Management
und Handel. Sie beschäftigt sich massgeblich mit der Transparenz und A-
nalyse der Supply Chain. Seit 2005 ist Frau Mostberger Mitglied des
Förderbeirats der Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL).
268 Autorenverzeichnis

Paul Nart

Paul Nart ist Einkaufsleiter bei Netstal Maschinen AG mit Sitz in Näfels
(GL). Commodity Chairman Elektrik in der virtuellen Konzern – Ein-
kaufsorganisation Mannesmann Plastics Machinery mit Sitz in München.

Jürg Rückert

Jürg Rückert, lic. rer. pol., ist Geschäftsführer der Firma C.M.C. Consul-
ting Management Coaching AG mit Sitz im Schweizerischen Pfäffi-
kon/SZ. Er bekleidete zuvor diverse Führungspositionen im schweizeri-
schen Detailhandel, u.a. in verschiedenen Funktionen bei DENNER, als
COO bei WARO und bei UHC bzw. der Bon appétit Group, sowie als
CEO der USEGO. Er ist Präsident des Verwaltungsrats der Syntrade AG
und Mitglied im Verwaltungsrat der Zuckerfabriken Aarberg+Frauenfeld
AG, der Lüchinger+Schmid AG, der GROBA AG sowie der Zellweger
Management Consulting AG. Weiter ist er Vorstandsmitglied der Swiss
Retail Federation und der VSIG, Vize-Präsident des Verwaltungsrates der
SWISSLOG AG, Vize-Präsident der réservesuisse sowie Vorstandsmit-
glied von GS 1.

Thomas Rudolph

Professor Dr. Thomas Rudolph ist Extraordinarius für Betriebswirtschafts-


lehre und Marketing an der Universität St. Gallen, Direktor am Institut für
Marketing und Handel und Inhaber des Gottlieb Duttweiler Lehrstuhls für
internationales Handelsmanagement. Er ist Verfasser zahlreicher Facharti-
kel in verschiedenen Fachzeitschriften, Mitherausgeber des bekannten
Marketing-Journals Thexis und Mitglied im Editorial Board des amerika-
nischen Journal of Marketing Channels.

Marco Schmäh

Prof. Dr. Marco Schmäh ist seit 2001 Inhaber des Dieter-Schwarz-
Stiftungslehrstuhls für Marketing und eCommerce an der European School
of Business (ESB) Reutlingen. Seine Forschungsschwerpunkte liegen im
Schnittfeld Beschaffung und Marketing. Seine Promotion erfolgte an der
FU Berlin zum Thema „Vermarktung von Dienstleistungen im Business-
to-Business-Bereich“. Er studierte Wirtschaftsingenieurwesens an der TU
Karlsruhe (Fachrichtung Informatik und Operations Research).
Autorenverzeichnis 269

Paul Schönsleben

Prof. Dr.Paul Schönsleben studierte Mathematik und Operations Research


an der ETH Zürich und schloss 1980 mit einem Doktorat ab. Parallel zum
Studium und zur Praxistätigkeit entwickelte und vertrieb er ein Software-
Paket für variantenreiche Mischfertigung, das bis zum Jahre 2003 in der
Praxis im Einsatz stand. Von 1983 bis 1991 war er ordentlicher Professor
für Wirtschaftsinformatik an der Universität Neuenburg. Seit 1991 ist er
ordentlicher Professor für Betriebswissenschaften an der ETH Zürich. Sei-
ne Forschungs- und Lehrgebiete umfassen das Logistik-, Operations und
Supply Chain Management bis hin zum Globalen Servicemanagement und
zur Service-Innovation.

Heinz Stark

Dr. Heinz Stark, selbständiger Unternehmensberater, ist spezialisiert auf-


ganzheitliche Unternehmensführung, Marketing und Beschaffung im B-to-
B-Bereich. Nach langjähriger Mitarbeit am betriebswirtschaftlichen Insti-
tut der Universität Stuttgart an den Lehrstühlen "Controlling" sowie "In-
vestionsgütermarketing und Beschaffungsmanagement" war Dr. Stark von
1994 bis 1999 in der Geschäftsführung einer Mittelstandsholding tätig.
Nebenberuflich trat er als Berater und Trainer in Industrie und Handel so-
wie als Dozent bei internationalen Institutionen und Organisationen auf.
Mit Schwerpunkt Beschaffung leitet er seit 2000 die Unternehmensbera-
tung CCT (Consulting, Coaching, Training) in Gerlingen (DE).

Heinz-Jürgen Trappmann

Heinz-Jürgen Trappmann ist Geschäftsführer, der von ihm im Jahre 1987


gegründeten Akademie für Einkauf und Logistik in Obernburg am Main
(Nähe Frankfurt). Von Haus aus Industriekaufmann und Betriebswirt mit
dem Schwerpunkt Betriebspsychologie, umfasst seine Arbeit als Trainer
und Coach den Bereich Materialwirtschaft und Einkauf sowie die be-
reichsübergreifende Zusammenarbeit. Ab 1983 ist er Leiter der Akademie
des Bundesverbandes für Materialwirtschaft und Einkauf (BME). Diverse
Qualifizierungsmassnahmen, wie Ausbildung zum NLP-Trainer, Modera-
tor, Dialektische Gesprächsführung, unterstützten seine beruflichen Erfah-
rungen. 2002 übernahm er einen Lehrauftrag für Verhandlungsführung an
der Universität St. Gallen.
270 Autorenverzeichnis

Bernd Vogel

Dr. Bernd Vogel ist wissenschaftlicher Assistent am Institut für Führung


und Personalmanagement (IFPM) sowie Lehrbeauftragter der Universität
St. Gallen. Er ist Projektleiter im Organizational Energy Program (OEP)
am IFPM und Mitautor des Buches Organisationale Energie. Davor lehrte
und forschte Bernd Vogel an der Abteilung Unternehmensführung und Or-
ganisation der Universität Hannover, wo er 2002 promovierte. Er forscht
in den Bereichen Organisationale Energie, Leadership sowie Emotionen in
Unternehmen und ist in verschiedenen Institutionen und Unternehmen als
Dozent zu Energie von Unternehmen, Leadership und Change Manage-
ment tätig.

Stephan M. Wagner

Prof. Dr. Stephan M. Wagner ist Inhaber des Lehrstuhls für Logistikmana-
gement (Stiftungslehrstuhl der Kühne-Stiftung) an der WHU – Otto Beis-
heim School of Management. Nach einer Berufsausbildung zum Bank-
kaufmann und dem Studium der Betriebswirtschaftslehre in Deutschland
und den USA war er knapp 10 Jahre in der Unternehmenspraxis tätig. Zu-
nächst als Berater und Senior Manager bei einer internationalen Top-
Management-Beratung und später als Leiter Corporate Supply Chain Ma-
nagement bei einem Schweizer Verpackungstechnologie-Konzern. Promo-
tion und Habilitation erfolgten an der Universität St. Gallen. Seine For-
schungsinteressen liegen auf den Gebieten des strategischen Supply Chain
Managements, der interorganisationalen Beziehungen und des Innovati-
onsmanagements in Supply Chains.

Ulrich Witschi

Ulrich Witschi (1966), Eidg. Dipl. Einkäufer, Einkaufsleiter IMH HSG, ist
Leiter Einkauf Medical und Investitionsgüter bei der Galexis AG. Er ist
verantwortlich für das strategische und operative Beschaffungswesen in
den Bereichen Verbrauchs- und technische Investitionsgüter. Er ist Leiter
des Purchasing Boards der Galenica Gruppe, in dem Beschaffungspoten-
tiale eruiert und die Synergien durch gezielte Aktivitäten in den verschie-
denen Galenica Firmen koordiniert und umgesetzt werden.
Autorenverzeichnis 271

Timo Wolff

Timo Wolff war externer wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für


Technologiemanagement an der Universität St. Gallen. Das Studium der
Betriebswirtschaft mit Schwerpunkt Strategie und Organisation absolvierte
er an der Universität St. Gallen, der Wirtschaftsuniversität Wien und der
Manchester School of Management. Zunächst war er für den Stahl-
Konzern ARCELOR in Paris tätig; seit Ende 2003 beschäftigt er sich im
Rahmen seiner Dissertation bei der BMW Group mit der Koordination und
Planung kooperativer Ansätze der Produktentwicklung auf Gesamtfahr-
zeugebene.

Marco Zweifel

Marco Zweifel ist stellvertretender Einkaufleiter bei der Netstal Maschinen


AG mit Sitz in Näfels (GL). Teamleiter Elektrik im Strategischer Einkauf.
Ausbildung als Betriebswirtschafter HF und Einkaufsleiter IMH-HSG.

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