30/07/2002

A importância dos modelos de negócio

Em qualquer época ou circunstância, nenhuma empresa jamais conseguiu ser bem-

sucedida sem eles

Por Joan Magretta

A expressão "modelo de negócio" foi uma das mais badaladas durante o boom da internet. Sempre invocada
"quando se queria glorificar planos elaborados às pressas e sem o devido acabamento". As empresas não
precisavam de estratégia, nem de competências especiais e tampouco de clientes -- bastava-lhes um modelo
de negócio baseado na web com promessas de lucros fabulosos no futuro. Muitas pessoas embarcaram nesse
conto da carochinha e se deram muito mal. Com a inevitável reviravolta que se sucedeu, o conceito de modelo
de negócio saiu de moda quase tão rapidamente quanto as empresas ponto-com.

É uma pena. Houve um grande afluxo de capital para o financiamento de modelos de negócio pouco
consistentes. Assim, não se deve culpar o conceito em si, mas o mau uso e as distorções de que ele foi vítima.
Um modelo de negócio sadio continua sendo essencial para toda organização bem-sucedida, não importa se se
trata de um empreendimento de risco ou já estabelecido. Contudo, antes que a gerência possa aplicar o
conceito, é necessário que esteja munida de uma definição de trabalho simples e capaz de afastar a névoa
difusa que cerca a expressão.

UMA HISTORIA QUE VALE A PENA CONTAR

O termo "modelos" evoca imagens de quadros-negros repletos de fórmulas matemáticas herméticas. Mas, no
fundo, eles não passam de histórias que explicam como as empresas funcionam. Um bom modelo de negócio
responde sem dificuldade a indagações há tempos formuladas por Peter Drucker: quem é o cliente? O que é
importante para ele? Além disso, responde também àquelas perguntas que todo gerente sério se faz: como é
possível ganhar dinheiro nesse negócio? Que lógica econômica permite que eu proporcione ao cliente aquilo
que ele deseja a um custo suportável?

Para responder a essas perguntas, nada melhor do que acompanhar a evolução de um dos modelos de negócio
mais bem-sucedidos de todos os tempos: o de cheques de viagem. Em 1892, durante um período de férias na
Europa, J.C. Fargo, presidente da American Express, passou por terríveis transtornos ao procurar converter
suas cartas de crédito em dinheiro. "Minhas cartas de crédito revelaram-se tão inúteis quanto papel de
embrulho molhado", disse ele. A American Express criou então o cheque de viagem. Nascia aí um modelo de
negócio dotado de todos os elementos indispensáveis a uma boa história: personagens delineadas com
precisão, motivações plausíveis e uma trama em que transparece uma compreensão clara do que é valor. Em
troca de uma pequena taxa, o cliente poderia comprar paz de espírito (os cheques tinham seguro contra perda
e roubo) e conveniência. Os comerciantes aceitavam os cheques porque confiavam na marca American
Express. E também porque, ao aceitá-los, atraíam mais clientela.

A American Express, por sua vez, descobrira um negócio de risco zero, já que os clientes pagavam em dinheiro
pelos cheques. Aí entra o elemento imponderável da trama, a lógica econômica subjacente que transformou a
operação em uma máquina de dinheiro: a flutuação. Na maior parte dos negócios, o custo precede a receita.
Os cheques de viagem viraram de cabeça para baixo esse ciclo. Uma vez que as pessoas pagavam pelos
cheques antes de usá-los, a American Express passava a desfrutar de algo com que os bancos há tempos se
regalavam -- o equivalente a um empréstimo sem juros do cliente.

Como mostra a história, um modelo de negócio bem-sucedido é melhor do que quaisquer outras opções
disponíveis. O modelo de negócio de Fargo mudou as regras do jogo -- neste caso, a rotina econômica de
quem viaja. Ao eliminar o temor de assaltos e as horas gastas na tentativa de obter dinheiro em uma cidade
estranha, os cheques derrubaram uma das principais barreiras às viagens, fazendo com que um contingente
maior de pessoas se dispusesse a viajar. Geraram uma demanda nova e crescente. Foram, durante décadas, o
meio preferido de transporte de dinheiro para o exterior, até que uma nova tecnologia -- o caixa eletrônico --
proporcionou aos usuários uma conveniência maior.

Uma nova trama de modelo de negócio poderá requerer o projeto de um novo produto destinado a satisfazer
uma necessidade não atendida, como no caso dos cheques de viagem. Pode ainda suscitar uma inovação do
processo, um meio mais bem-acabado de produção, de venda ou de distribuição de um produto ou serviço já
testado.

Um bom exemplo disso é o negócio de marketing direto criado por Michael Bronner, em 1980, quando ainda
estudava na Universidade de Boston. Assim como seus colegas, Bronner comprava -- de vez em quando --
tíquetes que davam direito a descontos em livrarias e restaurantes. Os estudantes pagavam uma taxa pequena
pelos talões. Bronner, porém, teve uma idéia melhor. É claro que os talões geravam valor para os estudantes,
mas podiam gerar mais valor ainda para os comerciantes, bastando para isso que aumentassem suas vendas
de pizza ou de cortes de cabelo. A chave para a liberação desse potencial seria o aumento da distribuição -- o
que significava colocar um talão de tíquetes na mochila de cada um dos alunos da universidade.

Havia dois problemas. Em primeiro lugar, os estudantes não tinham dinheiro. A distribuição gratuita dos talões
resolveria essa dificuldade. Em segundo lugar, era imprescindível que a obtenção dos talões não corroesse os
lucros de Bronner. Ele decidiu fazer então uma proposta ao reitor do departamento de alojamentos da
Universidade de Boston: Bronner se incumbiria de conseguir os talões e os forneceria por atacado ao
departamento de alojamentos, que, por sua vez, os distribuiria gratuitamente por todos os quartos do campus.

Bronner pôde então fazer uma proposta aos comerciantes da região: se eles concordassem em pagar uma
pequena taxa para ter o nome de sua loja impresso nos talões, essa publicidade faria com que seu negócio se
tornasse conhecido de todos os 14 000 estudantes residentes nos alojamentos da universidade. Não demorou
muito, ele estendeu o conceito a outros campi e, mais tarde, aos prédios de escritórios da cidade. Nascia assim
a Eastern Exclusives, sua primeira empresa. A inovação não era o talão de tíquetes, e sim o modelo de
negócio, que só funcionou porque ele entendeu qual era a motivação de três grupos diferentes de
personagens: alunos, comerciantes e administradores escolares.

A VOZ DO MERCADO

No momento em que uma empresa começa a operar, os pressupostos subjacentes a seu modelo de negócio
passam a ser testados ininterruptamente pelo mercado. Seu sucesso depende quase sempre da habilidade do
gerente de refinar ou mesmo revisar o modelo em funcionamento. Quando a Eurodisney abriu seu parque
temático em Paris, em 1992, tomou como modelo um esquema que funcionava bem nos Estados Unidos. A
empresa achou que os europeus passariam tanto tempo quanto os americanos no parque, e gastariam o
mesmo que eles em alimentação, brinquedos e lembranças.

Todos os pressupostos com os quais a Disney havia trabalhado mostraram-se errados. Os europeus não eram
como os americanos, que lambiscavam o dia todo em vários restaurantes. Em vez disso, preferiam almoçar ou
jantar nos horários em que estavam acostumados, lotando os restaurantes e formando filas de clientes
frustrados. Por causa de erros de cálculo como esses, a Eurodisney foi um fiasco em seus primeiros anos de
funcionamento. Só se tornou um sucesso depois que algumas dezenas de elementos-chave do seu modelo
foram modificados.

DOIS TESTES CRITICOS

Se um modelo econômico não funciona, então é porque ele falhou no teste da narrativa (a história não faz
sentido) ou no teste dos números (o demonstrativo de lucros e perdas não faz sentido). O modelo escolhido
pelas mercearias online, por exemplo, não passou na prova dos números. Esse segmento tem margens muito
tímidas, e o comércio online, como o da Webvan, acarreta novos custos de marketing, serviços, entregas e
tecnologia. Uma vez que os clientes não se mostravam dispostos a pagar mais pelos produtos comprados
online, não havia como fazer a matemática funcionar.

Outros modelos foram reprovados no teste da narrativa. Foi o caso da Priceline Webhouse Club, de ascensão e
queda meteóricas. Tratava-se de uma ramificação da Priceline.com, a empresa que lançou o processo por meio
do qual o cliente dizia quanto estava disposto a pagar por sua passagem aérea. O entusiasmo que tomou conta
de Wall Street no primeiro momento levou o CEO Jay Walker a ampliar o conceito para o segmento de
mercearias e de gasolina. A história que Walker quis contar foi a seguinte: através da web, milhões de
consumidores lhe diriam quanto estariam dispostos a pagar, por exemplo, por um tablete de manteiga de
amendoim. Podia-se especificar o preço, mas não a marca. Em seguida, a Webhouse reunia os lances dados e
visitava empresas como a P&G e a Bestfoods com a seguinte proposta: se você baixar em 50 centavos o preço
de sua manteiga de amendoim, a Webhouse encomendará 1 milhão de unidades nesta semana. O objetivo da
empresa era tornar-se corretora dos consumidores. Como representante de milhões de compradores, ela
poderia negociar descontos e, em seguida, repassá-los aos consumidores.

Onde estava o furo da trama? A empresa partiu do pressuposto que organizações como P&G, Kimberly-Clark e
Exxon estariam dispostas a participar dessa aventura. A questão é que essas grandes empresas gastaram
décadas e bilhões de dólares construindo entre o público a lealdade à marca. Por que, então, elas ajudariam a
Webhouse a corroer os preços e a identidade de marcas que elas tanto se esforçaram para construir? A história
não fazia sentido para elas. Para ser a corretora que pretendia, a Webhouse precisaria ter uma base imensa de
clientes fiéis, alimentada com os descontos prometidos. Uma vez que os fabricantes se recusavam a participar
do empreendimento, a Webhouse se viu obrigada a financiar os descontos do próprio bolso. Em outubro de
2000, a empresa se descapitalizou totalmente. Com isso, sumiram também os investidores que ainda
acreditavam na história.

Mesmo durante o boom da internet, os executivos que estavam a par dos elementos básicos da filosofia de
modelos de negócio tinham mais chances de vencer. Meg Whitman, por exemplo, começou a trabalhar no eBay
porque, segundo ela, era fantástico ver o que descreveu como "vínculo emocional entre os usuários do eBay e
o site". O comportamento das pessoas era em si mesmo um indicador do potencial da marca. Também se deu
conta de que o eBay, diferentemente de vários outros negócios de internet que pipocavam na ocasião,
simplesmente não poderia funcionar fora da web.

Whitman observou atentamente a psicologia e o raciocínio econômico que levam colecionadores, caçadores de
barganhas e pequenos comerciantes a se aproximar do eBay. Seu modelo de leilão é um sucesso não somente
porque a internet baixa o custo da conexão que se estabelece entre vendedores e compradores mas também
porque tomou providências que sempre resultam numa estrutura de custo conveniente. Depois de um leilão, a
empresa deixa que compradores e vendedores acertem a logística do pagamento e do envio da mercadoria.
Jamais o item negociado fica sob sua guarda. Também não há estoques, custos de transporte nem riscos de
crédito.

E QUANTO À ESTRATÉGIA?

Toda organização viável se ergue sobre um modelo sólido de negócio, não importa se seus fundadores ou
administradores o compreendam dessa forma. Contudo, modelo e estratégia são coisas diferentes. Os modelos
mostram de que modo as partes de um negócio se combinam. Mas jamais alcançam a dimensão crítica do
desempenho: a concorrência. Cedo ou tarde, toda empresa esbarra em sua concorrente. Lidar com isso é
função da estratégia.

A estratégia competitiva mostra como uma empresa pode ser melhor do que outra. Ser melhor significa ser
diferente. Se todas as empresas oferecem os mesmos produtos e serviços aos mesmos clientes sempre do
mesmo jeito, nenhuma delas prosperará. Os clientes se beneficiarão, ao menos no curto prazo, sempre que a
concorrência empurrar para baixo os preços, de modo que o lucro se torne impraticável. Foi exatamente esse
tipo de concorrência -- de caráter destrutivo, nas palavras de Michael Porter -- que pôs fim a diversos
varejistas da internet.

Para entender de que modo a estratégia se distingue do modelo de negócio, basta olhar para o Wal-Mart. Muita
gente acha que o sucesso dessa gigante do varejo se deve a um novo modelo de negócio inaugurado por seu
fundador. Nada disso. Quando Sam Walton abriu o primeiro Wal-Mart, em 1962, na pequena cidade de Rogers,
Arkansas, o modelo existia havia um bom tempo. Surgiu nos anos 50, quando um contingente de pioneiros da
indústria começou a aplicar a lógica de supermercado na venda de mercadorias em geral. Desde os anos 30 os
supermercados vinham educando sua clientela em relação à vantagem de abandonar o atendimento pessoal
em troca de alimentos mais baratos. Essa nova estirpe de varejistas percebeu que poderia adaptar a trama
básica do supermercado a roupas, eletrodomésticos e outros bens de consumo. A idéia consistia em oferecer
preços mais baixos do que os das lojas de departamentos, reduzindo drasticamente os custos. Primeiro, foi
descartado o conforto que as caracterizava, como carpetes e lustres. Depois, as lojas foram configuradas de
modo que pudessem receber grande quantidade de clientes. Houve ainda a redução do número de vendedores:
os clientes escolhiam sozinhos os produtos que desejavam comprar.

Walton ouvira falar das novas lojas de descontos, visitou algumas e ficou satisfeito com seu potencial. Seu
modelo de negócio era o mesmo do Kmart, mas sua estratégia era sem precedentes. Desde o início, ele optou
por servir um grupo diferente de clientes em um conjunto diferente de mercados. As dez maiores lojas de
descontos em 1962, hoje extintas, concentravam-se em vastas áreas metropolitanas e em cidades como Nova
York. A estratégia-chave de Walton consistia em abrir lojas imensas em cidadezinhas inexpressivas, o que
ninguém fazia. Ele procurou cidades rurais isoladas, cuja população oscilava entre 5 000 e 25 000 habitantes.
Deduziu que, se pudesse bater os preços das lojas das cidades, as "pessoas optariam por fazer suas compras
perto de casa". E já que os mercados do Wal-Mart eram, em geral, pequenos demais para suportar mais do
que um grande varejista, conseguiu barrar a entrada de concorrentes.

O Wal-Mart também adotou um enfoque diferenciado de seus concorrentes no que se refere ao processo de
comercialização e de fixação de preços. Enquanto a concorrência dependia de produtos de marcas próprias e
de promoções, o Wal-Mart oferecia marcas nacionais a preços baixos todos os dias. Para que essa promessa se
realizasse, a empresa passou a perseguir a eficiência e a redução de custos por meio de práticas inovadoras
em áreas como as de compras, logística e gerenciamento de informações.

SÓ UM BOM MODELO NÃO BASTA

A história da Dell Computer deixa ainda mais clara a relação entre modelos de negócio e estratégias.
Diferentemente de Sam Walton, Michael Dell concebeu um modelo totalmente original. Enquanto outros
fabricantes de PCs vendiam seus produtos por meio de revendedores, Dell os vendia diretamente ao
consumidor final. Isso permitia não somente um corte significativo de custos na cadeia de valor como também
lhe dava as informações de que necessitava para gerenciar seus estoques melhor do que qualquer outra
empresa. Como o ritmo de inovação na indústria era intenso, a vantagem que Dell tinha sobre seus estoques
permitia-lhe evitar os altos custos de obsolescência que outros fabricantes se viam obrigados a suportar.

O modelo de Dell funcionava de modo semelhante a uma estratégia: seu diferencial era difícil de copiar. Se
seus rivais tentassem a venda direta, acabariam por desmontar os canais de distribuição já existentes e
alienariam com isso os revendedores em quem confiavam. Encurralados pelas próprias estratégias, viram-se
num dilema: copiassem ou não a estratégia de Dell, não conseguiriam batê-lo. No momento em que um novo
modelo muda a economia de uma indústria e se torna difícil de duplicar, cria por si mesmo uma vantagem
competitiva forte.

Contudo, o que quase nunca é mencionado na história de Dell é o papel que a estratégia pura e simples teve
no elevado desempenho da empresa. Embora o modelo direto de negócios da Dell determinasse quais
atividades da cadeia de valor seriam realizadas, a empresa tinha ainda escolhas cruciais a fazer em relação ao
tipo de cliente que pretendia servir e a que tipos de produtos e serviços deveria oferecer. Nos anos 90, por
exemplo, enquanto outros fabricantes de PC se concentravam na produção de computadores para o mercado
doméstico, a Dell escolheu as grandes corporações, muito mais lucrativas. Outros fabricantes ofereciam
computadores a preços módicos para atrair uma clientela. Michael Dell não estava interessado nesse tipo de
negócio de margem "zero". Ele demarcou seu território com a venda de computadores mais caros e que lhe
davam alta margem de lucro.

Como praticava a venda direta e podia analisar em profundidade seus clientes, Dell percebeu que seu preço
médio de venda ao consumidor vinha aumentando, ao passo que o de outros fabricantes estava caindo. O
consumidor que comprava pela segunda ou terceira vez um novo computador estava optando pelos PCs da
Dell. Foi só em 1997, quando a empresa já era um negócio lucrativo, que a Dell resolveu dedicar parte de suas
atividades a esses consumidores. Hoje, a prática da venda direta tornou-se comum na indústria. Dell decidiu
então mudar sua estratégia e enfrentar novas realidades competitivas. Ao mesmo tempo, confia em seu
modelo principal de negócio para buscar oportunidades em novos mercados, como o de servidores, cujo
potencial lucrativo é maior que o de PCs. O modelo subjacente continua o mesmo. As escolhas estratégicas de
aplicação do modelo -- possíveis mercados, segmentos, que produtos fabricar -- é que mudam.

Joan Magretta é consultora, escritora

e ganhadora do prêmio McKinsey, da HBR.
Este artigo foi baseado em seu livro mais recente, O Que É Gerenciar e Administrar (Campus).

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