Sie sind auf Seite 1von 50

QUO VADIS,

DEUTSCHE
MEDIEN?
Zur Zukunft deutscher Fernsehanbieter
in digitalen Streaming-Zeiten

PROF. DR. THORSTEN HENNIG-THURAU


RICARDA SCHAUERTE
NIKO HERBORG
DANIEL WIECHMANN
Autoren Herausgeber
WESTFÄLISCHE WILHELMS-UNIVERSITÄT WESTFÄLISCHE WILHELMS-UNIVERSITÄT
MÜNSTER: MÜNSTER
Marketing Center Münster
PROF. DR. THORSTEN HENNIG-THURAU Lehrstuhl für Marketing & Medien
Inhaber des Lehrstuhls für Marketing & Medien Am Stadtgraben 13-15
am Marketing Center der Westfälischen 48143 Münster
Wilhelms-Universität Münster und Autor von
„Entertainment Science: Data Analytics ROLAND BERGER GMBH
and Practical Theory for Movies, Games, Books, Sederanger 1
and Music“ (Springer Nature 2019). 80538 München
tht@wiwi.uni-muenster.de Deutschland
  +49 89 9230-0
RICARDA SCHAUERTE (M.SC.)
Doktorandin des Lehrstuhls für
Marketing & Medien am Marketing Center
der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster.
ricarda.schauerte@wiwi.uni-muenster.de

ROLAND BERGER GMBH: Wir danken Lena Sigfanz und den Media-Teams des MCM sowie
Felix Hasenmaier und Veronika Schneid von Roland Berger für die
NIKO HERBORG Unterstützung bei der Erstellung dieses Reports. Wenn im Text von
Principal im Roland Berger Competence Center RPT „dem“ Zuschauer die Rede ist, sind stets beide Geschlechter
(Restructuring, Performance, Transformation & gemeint. Aus Gründen der Lesbarkeit haben wir darauf verzichtet,
Performance) und spezialisiert auf ganzheitliche in jedem einzelnen Fall auch die weibliche Wortform mit aufzu-
Transformationsprojekte und „Organizational Design“ führen. Wir bitten unsere Leserinnen und Leser um Verständnis.
mit Schwerpunkt Medien.
niko.herborg@rolandberger. com Die Angaben im Text sind unverbindlich und dienen lediglich zu
+49 160 744 6131 Informationszwecken. Ohne spezifische professionelle Beratungs-
  leistung sollten keine Handlungen aufgrund der bereitgestellten
Cover illustration: Roland Berger

DANIEL WIECHMANN Informationen erfolgen. Haftungsansprüche gegen Roland Berger


Senior Project Manager im Roland Berger GmbH und die Westfälische Wilhelms-Universität Münster, die
Competence Center Digital und spezialisiert auf durch die Nutzung der in der Publikation enthaltenen Informationen
digitale Transformationsprojekte und Medien entstanden sind, sind grundsätzlich ausgeschlossen.
daniel.wiechmann@rolandberger.com
+49 160 744 2129 © 2019 ROLAND BERGER GMBH. ALLE RECHTE VORBEHALTEN.
Inhalt

„Hier ist das deutsche Fernsehen.”�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 4

1 In Sachen Filmed Entertainment ist heute nichts mehr, wie es gerade noch war������������������������� 6

2 Lagebestimmung: Stärken und Schwächen deutscher Medienhäuser aus Kundensicht ��������� 20

3 
Was muss in den Medienunternehmen passieren? Zentrale Handlungsfelder und
kritische interne Ressourcen für eine erfolgreiche synergetische Transformation �������������������� 39

4 Fazit: Nun aber los! Nun aber richtig! ��������������������������������������������������������������������������������������������������� 47

Anmerkungen und Quellenverzeichnis ������������������������������������������������������������������������������������������������ 48


4 | Quo vadis, deutsche Medien?

„Hier ist das


deutsche Fernsehen in Deutschland war seit jeher ein großes Vergnügen – oft für
die Zuschauer, in jedem Fall aber für diejenigen, die das Programm

Fernsehen.“ gemacht haben. In den vergangenen zehn Jahren haben alleine die bei-
den großen TV-Häuser, die zum Bertelsmann-Konzern gehörende RTL-
Gruppe und ProSiebenSat.1, mit TV-Werbung Umsätze in Höhe von
über 50 Milliarden Euro sowie Gesamtumsätze von knapp 90 Milliarden Euro bei einer
durchschnittlichen Gewinnmarge von 12% erwirtschaftet. Hinzu kommen die großen
deutschen öffentlich-rechtlichen Sendeanstalten, die im letzten Jahrzehnt aus Gebüh-
ren und Werbung Einnahmen im Umfang von mehr als 50 Milliarden Euro erzielt haben.

Doch die disruptive Kraft der Digitalisierung macht auch vor dem Fernsehen keinen
Halt. Der Breitbandzugang zum Internet bietet neuen Anbietern von Unterhaltungs- und
Informationsangeboten die Möglichkeit, Inhalte nicht mehr nur auszustrahlen, sondern
den Zuschauern die Entscheidung zu überlassen, wann sie welche Inhalte auf welchem
Endgerät konsumieren wollen. Die TV-Sender haben lange zurückhaltend agiert und das
Bedrohungspotenzial der Digitalisierung für ihr einträgliches Geschäftsmodell kleinge-
redet. Während man auch heute zum Teil noch auf Äußerungen stößt, wonach das Fern-
sehen konkurrenzlos sei und die Sache mit dem Streaming zwar heiß gekocht, aber am
Ende doch längst nicht so heiß gegessen würde, tut sich inzwischen jedoch einiges in
der Branche. RTL hat sich einem Innovationsprogramm verschrieben, bei dem 350 Mil-
lionen Euro in den Ausbau von Streaming-Angeboten, wie die neue Plattform TVNOW,
investiert werden sollen (davon rund 300 Millionen Euro für Content). Auch ProSieben-
Sat.1 intensiviert die Anstrengungen im Bereich Streaming. 170 Millionen Euro will man
zukünftig dafür ausgeben, davon etwa 120 Millionen Euro für deutsche Eigenprodukti-
onen (Gärisch 2019; Hofer 2019). In beiden Fällen muss jedoch davon ausgegangen wer-
den, dass die genannten Budgets auch Ausgaben für das lineare Programm beinhalten,
die in den vergangenen Jahren schon getätigt wurden.

Aber reichen diese Initiativen? Mit Disney, Apple, Warner/AT&T und Universal/Viacom
haben gleich mehrere globale Unterhaltungs- und Technologiekonzerne angekündigt,
eigene Direct-to-Consumer-Angebote aufzubauen und weltweit zu vermarkten. Der Strea-
ming-Gigant Netflix wird diesen Entwicklungen nicht tatenlos zusehen, sondern befeu-
ert seinerseits den eskalierenden „war for content“ und den damit verbundenen Kampf
um die besten Medien- und Entertainment-Talente. So hat das Unternehmen von Reed
Hastings im Juli 2019 den Action-Blockbuster „Red Notice“ mit der Superstar-Besetzung
Dwayne „The Rock“ Johnson, Ryan Reynolds („Deadpool“) und Gal Gadot („Wonder Wo-
man“), dessen Produktionsbudget auf mehr als 150 Millionen Dollar geschätzt wird, so-
wie das Biopic „Mank“ über den legendären „Citizen Kane“-Autor Herman Mankiewicz
Quo vadis, deutsche Medien? | 5

angekündigt, das Meisterregisseur David Fincher („Sieben“, „The Social Network“) exklu-
siv für den Streamer in Szene setzen wird. Was Amazon betrifft, so ist ebenfalls nicht von
einem schwindenden Engagement in Sachen Filmed Entertainment auszugehen. Im
Gegenteil: Der Konzern von Jeff Bezos wird alleine in eine neue Fantasy-Serie, die im
„Herr der Ringe“-Universum angesiedelt ist, mehr als eine Milliarde Dollar investieren.
Quasi als „Teaser“ für diese Produktion hat die Konzerntochter Amazon Game Studios
jüngst ein Online-Rollenspiel à la „World of Warcraft“ angekündigt.

In der vorliegenden Studie Q U O VA D I S , D E U TS C H E M E D I E N ? analysieren wir den


gegenwärtigen Stand der TV-Industrie in Deutschland, skizzieren die bevorstehenden
Entwicklungen und zeigen auf, welche strategischen Handlungsoptionen für TV-
Anbieter in einem neuen, hochkompetitiven Markt
bestehen. Dazu haben wir eine für die deutsche
Bevölkerung repräsentative Umfrage zum Medien-
nutzungsverhalten mit rund 1.600 Teilnehmern
durchgeführt, die wir um Prognosen zur Marktan-
„Das Bedrohliche
teilsentwicklung von passivem „linearen“ TV-Kon-
sum und aktivem „nichtlinearen“ Streaming ergän-
für die alte TV-Welt
zen.1 ) Unsere Studie zeigt, dass deutsche TV-Anbieter
deutlich mehr tun müssen als bisher. Gewaltige ist: Apple, Netflix
oder Disney geht es
Schritte sind nötig, um in der neuen Unterhaltungs-
welt nicht nur zu reüssieren, sondern vor allem auch,
um in ihr überleben zu können. Andernfalls besteht
die Gefahr, dass sie in den Geschichtsbüchern der
(Medien-)Wirtschaft unter dem Stichwort „Digitali-
am Ende darum,
sierungsopfer“ Erwähnung finden, gleich neben der
Videothekenkette Blockbuster und dem Filmherstel- den Fernsehmarkt
mit allen Stufen
ler Kodak.

der Verwertungs-
kette zu erobern
und zu besetzen.“
Hans-Peter Siebenhaar | Handelsblatt | 26.03.2019
1
In Sachen
Filmed
Entertainment
ist heute
nichts mehr,
wie es gerade
noch war
Quo vadis, deutsche Medien? | 7

Die Digitalisierung ist so etwas wie der Hyperantrieb für


die globale Medienwelt: Sie hat das Tempo, in dem sich
1.1 Schauen, wie, wann und was ich
will: von der linearen zur nicht-
die Branche entwickelt, auf Lichtgeschwindigkeit be- linearen Medienwirklichkeit
schleunigt. Über Jahrzehnte bestehende Märkte werden
aufgebrochen und Marktführer infrage gestellt. Für Die wesentliche Veränderung, welche die Digitalisie-
deutsche Fernsehanbieter stellen sich die letzten Jahr- rung für Zuschauer mit sich gebracht hat, ist die zu-
zehnte im Rückblick als Ruhe vor dem digitalen Sturm nehmende Unabhängigkeit von den Sendeplänen der
dar. Radikale Veränderungen gibt es insbesondere in TV-Anbieter. Internetzugang in Kombination mit Breit-
drei Bereichen: dem Verhalten der Zuschauer, der Kon- bandnetzanschluss ermöglicht den Zuschauern,
kurrenz und den für das Angebot von überzeugenden sich ihr Programm selbst zusammenzustellen. Die Zu-
Medienangeboten einschlägigen Technologien. Alle schauer können wählen – nicht mehr aus einem eng
drei Bereiche haben massive Konsequenzen für die ver- begrenzten Set von Inhalten, die Programmdirektio-
schiedenen Phasen der Wertschöpfungskette deutscher nen für sie ausgewählt haben, sondern aus einem
Medienunternehmen, von Content über Distribution schier grenzenlosen Angebot. So bietet sich dem ein-
bis Monetarisierung – und somit für deren Wettbe- zelnen Zuschauer die Möglichkeit, jene Inhalte zu
werbsfähigkeit. A sehen, die er sehen will. Zu einer Zeit, zu der er sie se-

A Was ändert sich? Trends und Wertschöpfung von Medienanbietern

ZUSCHAUER

CONTENT DISTRIBUTION MONETARISIERUNG

WETTBEWERB TECHNOLOGIE

© Marketing Center Münster und Roland Berger


8 | Quo vadis, deutsche Medien?

hen will. Und das alles auf dem Gerät, auf dem er sie mentpflichtigen Inhalten, und weitere 11% entfallen auf
sehen will. das Streaming bei Mediatheken und bei YouTube. Der
Aber ist diese Freiheit überhaupt attraktiv für die Zu- Rest entfällt auf das Bezahlfernsehen. C
schauer? Oder wollen diese einfach nur „abschalten“ Allerdings variiert die Nutzung drastisch zwischen
und ihren grauen Alltag vergessen, was doch am besten den verschiedenen Altersgruppen. Während die Gruppe
gelingt, wenn man sich dem Programm der Sender hin- der über 50-Jährigen zu rund zwei Dritteln lineares TV
gibt? Über diverse Jahre waren in den Führungsetagen schaut und bei ihr Streaming insgesamt gerade einmal
der deutschen Fernsehhäuser viele Stimmen zu hören, 23% der Sehzeit einnimmt, bestimmen die 16- bis
die das Hohelied auf die Vorliebe der deutschen Zu- 29-Jährigen ihr Programm heute in großen Teilen selbst.
schauer für die Fremdbestimmung angestimmt haben, Konkret: Die verschiedenen Streaming-Angebote ma-
das nicht zuletzt die Unangreifbarkeit der TV-Sender chen bei den Jungen heute fast 60% aus, wovon zwei
durch die „Netflixe“ der Medienwelt beschwört. Drittel der Zeit mit Netflix und anderen Abodiensten
Heute sind indes mitunter auch kritische Äußerun- verbracht werden; der Rest ist „freies“, also werbe-/ge-
gen zu vernehmen, was das „Fernsehen-ist-Fernse- bührenfinanziertes Streaming (YouTube und Mediathe-
hen-und-damit-krisenfest“ angeht. Unsere Zahlen zei- ken). Auf lineares TV entfällt bei den Jungen inzwischen
gen, dass es dafür gute Gründe gibt: 85 von 100 Personen lediglich noch ein Drittel der gesamten Nutzungszeit.
unserer repräsentativen Stichprobe kennen den Strea- Variiert das Ausmaß von Streaming mit der Bildung?
ming-Dienst Netflix; bei den „Jungen“ (in unserer Stu- Zuschauer mit (Fach-)Hochschulreife streamen etwas
die sind das alle Personen zwischen 16 und 29 Jahren) mehr als jene mit geringerem Schulabschluss: Während
liegt die Markenbekanntheit von Netflix bei 99%. In Be- Hauptschüler und Personen ohne Abschluss im Durch-
zug auf Amazons Prime-Videodienst sind die Zahlen na- schnitt rund 20% ihrer Zeit mit abopflichtigen Strea-
hezu identisch (84% bei allen Personen bzw. 97% bei ming-Diensten verbringen, liegt dieser Wert bei Perso-
den Jungen) und bei Googles YouTube sogar noch ein nen mit hoher Bildung bei 28%. Bei Mediatheken findet
wenig höher (91% bzw. 99%). Wichtiger noch: Mehr als sich die gleiche Tendenz. Trotz dieser Unterschiede lässt
die Hälfte der Zuschauer haben durch selbst abgeschlos- sich festhalten: Grundsätzlich wird die Attraktivität der
sene Abonnements oder das Teilen eines Accounts mit flexiblen Mediennutzung von allen Bildungsschichten
Verwandten und Freunden Zugang zu mindestens ei- geteilt.
nem abonnementpflichtigen Streaming-Dienst. Unter Betrachtet man nun einzelne Streaming-Anbieter,
den 16- bis 29-Jährigen trifft dies sogar für 85% zu. B dann sichern sich Netflix (44%) und Amazon Video
Unsere Zahlen belegen auch, dass ein beträchtlicher (37%) den Löwenanteil an der Streaming-Zeit, gefolgt
Teil der Nutzungszeit von audiovisuellen Inhalten mitt- von Sky Ticket mit immerhin 7%. D
lerweile auf nichtlineare Medienangebote entfällt. Abbil- Mit anderen Worten: Die Tech-Companies haben in
dung C zeigt die deutsche Medienrealität im Jahre 2019: Sachen Streaming einen Marktanteil von mehr als 80%
Über alle Zuschauergruppen hinweg entfallen noch 54% bei deutschen Zuschauern. Maxdome, das Aboangebot
des Betrachtens audiovisueller Inhalte auf das TV-Schau- der ersten Stunde des ProSiebenSat.1-Konzerns, spielt
en, also die von Fernsehsendern linear ausgestrahlten bei der Nutzung nur eine marginale Rolle – lediglich 2%
Inhalte. Etwa ein Viertel der Sehzeit verbringen die Zu- der deutschen Streaming-Zeit entfallen auf das Angebot.
schauer inzwischen mit dem Streaming von abonne- Nach 13 Jahren Marktpräsenz kennen 22% der Zuschau-
Quo vadis, deutsche Medien? | 9

er diesen Dienst überhaupt nicht; unter den Jungen gibt boten verbringen, wird die Hälfte der Zeit bei YouTube
es 17%, denen Maxdome unbekannt geblieben ist. Net- gestreamt. Die andere Hälfte geht überwiegend an die
flix ist übrigens gerade einmal seit fünf Jahren in öffentlich-rechtlichen Mediatheken. Von den privaten
Deutschland präsent. deutschen TV-Sendern schneidet TVNOW der RTL-Grup-
Von den rund 11% der Zeit, die deutsche Zuschauer pe mit 8% der Zeit für „freies“ Streaming noch am bes-
mit „freien“, d.h. nicht abopflichtigen Streaming-Ange- ten ab; in Bezug auf die Nutzung von audiovisuellen

B Nutzung und Bekanntheit von Streaming-Diensten bei deutschen Zuschauern

BEKANNTHEIT (Recognition, gestützt) NUTZUNG ABOPFLICHTIGER


STREAMING-SERVICES
99%
Netflix 77%
85%
85%

97%
Amazon 76%
84%

83%
Maxdome 74%
51%
78%

99%
YouTube 87%
91% 34%

49%
7TV 24%
33%

72%
TVNOW 53%
61%

Junge (16-29 Jahre) Ältere (50-69 Jahre) Gesamt

© Marketing Center Münster und Roland Berger


10 | Quo vadis, deutsche Medien?

C Aufteilung des Zeitbudgets für audiovisuelle Medien

8%
15%
18%

41% 13%
JUNGE ÄLTERE
ZUSCHAUER ZUSCHAUER

11%
34%
24%
7% 65%

ALLE
ZUSCHAUER

12%

9%
14%
20%
54%
28%

GERINGE HOHE
BILDUNG 12% BILDUNG

11%
59% 47%

Abopflichtiges Streaming Pay-TV Junge = 16 bis 29 Jahre; Ältere = 50 bis 69 Jahre; Abweichungen von 100% gehen hier
hohe Bildung = mindestens Fachhochschulreife (erreicht oder angestrebt); und in allen folgenden Abbildungen
Free-TV „Freies” Streaming geringe Bildung = Hauptschulabschluss oder weniger auf Rundungsdifferenzen zurück

© Marketing Center Münster und Roland Berger


Quo vadis, deutsche Medien? | 11

D Aufteilung des Zeitbudgets für Abo-Streaming (SVOD) und „freies“ Streaming (z.B. AVOD)*

AUFTEILUNG DES ZEITBUDGETS FÜR ABOPFLICHTIGES AUFTEILUNG DES ZEITBUDGETS FÜR „FREIES“
STREAMING (SVOD) STREAMING (AVOD)

44%
50%

68%
74%

17%
37%

12%
6%
23%
8% 4%
7%
4%
2%
4% 13%
10% 1% 12%
3%
ALLE JUNGE ALLE JUNGE
Zuschauer Zuschauer Zuschauer Zuschauer

Netflix Amazon Sky Ticket Maxdome YouTube ZDF-Mediathek ARD-Mediathek TVNOW


Weitere abopflichtige Streaming-Anbieter ProSieben-Mediathek Weitere Mediatheken-Anbieter

Junge = zwischen 16 und 29; Ältere = 50 bis 69 Jahre

© Marketing Center Münster und Roland Berger * SVOD = Subscription-Video-on-Demand; AVOD = Advertising-Video-on-Demand
12 | Quo vadis, deutsche Medien?

E Netflix auf Platz 1: die fünf Medienanbieter mit der höchsten Sehzeit

ALLE Zuschauer JUNGE Zuschauer (16-29)

Platz Anbieter Anteil am Zeitbudget Platz Anbieter Anteil am Zeitbudget


(über alle Kanäle) (über alle Kanäle)

1 Netflix 10,3% 1 Netflix 28,0%

2 RTL 10,0% 2 YouTube 13,5%

3 ZDF 9,8% 3 Amazon 9,3%

4 ARD 8,8% 4 ProSieben 9,2%

5 Amazon 8,7% 5 RTL 6,8%

Kumulierter Sehzeitanteil 47,7% Kumulierter Sehzeitanteil 66,9%

© Marketing Center Münster und Roland Berger

Inhalten insgesamt entspricht dies jedoch weniger als und ARD, bevor dann mit Amazon bereits der zweite
1%. TVNOW kennen zum Zeitpunkt unserer Befragung Streaming-Platzhirsch kommt, der knapp 9% vom Zeit-
knapp zwei Drittel der Zuschauer. Die verschiedenen kuchen für sich vereinnahmt.
Streaming-Plattformen der ProSiebenSat.1-Gruppe (7TV Bei den jungen Zuschauern ist das Zuschauerverhal-
und die Mediatheken von ProSieben und Sat.1) sichern ten noch bemerkenswerter: Mit Netflix alleine verbrin-
sich zusammen 7% des „freien“ Streamings. 7TV ist le- gen die 16- bis 29-Jährigen ein gutes Viertel ihrer gesam-
diglich einem Drittel der Deutschen bekannt. Joyn, das ten Sehzeit. Auf den nächsten Plätzen folgen zwei
neue Angebot von ProSiebenSat.1, war zum Befragungs- weitere US-Streamer: YouTube mit knapp 14% und Ama-
zeitpunkt angekündigt, ist aber noch nicht gestartet. zon mit immerhin noch gut 9%. Zusammen entfallen
Insgesamt heißt das: Über alle Medien und Kanäle damit 51% der Sehzeit der jungen Zuschauer auf die drei
hinweg verbringen die Deutschen im Jahre 2019 mehr amerikanischen Tech-Unternehmen. Erst auf Platz 4
Zeit mit Netflix als mit irgendeinem TV-Sender oder kommt bei den Jungen mit ProSieben ein klassischer
sonstigem Anbieter von audiovisuellen Inhalten. Über TV-Anbieter, der mit seinen linearen und nichtlinearen
alle Zuschauer hinweg entfallen 10,3% der Sehzeit auf Angeboten zusammen 9% des Zeitbudgets dieses Seg-
den globalen Streaming-Marktführer. E ments für sich gewinnt.
Auf den Plätzen danach folgen mit ihren linearen Unsere Befragungsdaten zeichnen ein vielschichti-
und nichtlinearen Angeboten die TV-Firmen RTL, ZDF ges Bild der heutigen deutschen Medienlandschaft.
Quo vadis, deutsche Medien? | 13

Ebenso wichtig für Medienunternehmen sind Informa- Form der Mediennutzung „gelernt“ haben. Wir schrei-
tionen darüber, wie sich das Nutzungsverhalten in den ben deshalb auch hier die prognostizierten Werte für
nächsten Jahren entwickeln wird. Wie viel lineares jedes Alterssegment fort. Allerdings berücksichtigen
Fernsehen zukünftig in Deutschland noch geschaut? wir zusätzlich ein gewisses „altersspezifisches“ Sehver-
Wir haben auf Basis von Erhebungen der Medienan- halten, indem wir etwaige historische Unterschiede im
stalten, des ZDF und der AGF einen Blick in die Zu- Sehverhalten zwischen zwei Altersgruppen in unsere
kunft gewagt und die aktuellen Zahlen ins Jahr 2030 Berechnung integrieren. Konkret heißt das: Wir addie-
fortgeschrieben. Die große Unbekannte dabei ist, wie ren die jeweils in der Vergangenheit vorhandenen mitt-
sich die heute jungen Zuschauer verhalten werden, leren höheren TV-Sehminuten des nächstälteren Seg-
wenn sie älter sind. Konkret haben wir drei Szenarien ments anteilig zu der Prognose der Sehzeit eines
entwickelt: Alterssegments hinzu.
Für alle drei Szenarien und für jedes Alterssegment
S Z E N A R I O 1 unterstellt „altersspezifisches“ Seh- haben wir mittels Regressionsanalysen nichtlineare
verhalten und nimmt an, dass sich die heute Jungen, Funktionsverläufe geschätzt und diese als Grundlage
wenn sie älter werden, verhalten wie die heute älteren für unsere Prognosen genommen. Abbildung F zeigt die
Zuschauer. Es findet somit ein jährlicher „Kohorten- Ergebnisse: In den nächsten zehn Jahren wird die Seh-
austausch“ statt. Die Logik dahinter: Mit dem Alter dauer von linearem TV im Durchschnitt und über alle
schwinden die freie Zeit des Menschen und seine Zuschauergruppen zwischen 20% (konservatives Szena-
jugendliche Dynamik. Bei der Schätzung der zukünfti- rio 1) und 38% (progressives Szenario 2) zurückgehen.
gen Sehzeit ersetzen wir daher die für das (heute) junge Das „Kompromiss“-Szenario 3 prognostiziert einen
Segment prognostizierten Werte anteilig Jahr für Jahr durchschnittlichen Rückgang des linearen TV-Konsums
mit unserer Prognose der Sehdauer für das (heute) äl- für deutsche Zuschauer um knapp 29%. F
tere Segment. Für die für private TV-Sender besonders wichtigen
jüngeren Zuschauersegmente zeigen unsere Berechnun-
S Z E N A R I O 2 nimmt hingegen an, dass die heute gen eine noch weitaus radikalere Abwendung vom linea-
jungen Zuschauer ihr Fernsehverhalten nicht an das Ver- ren TV: Bei den 14- bis 29-Jährigen prognostizieren wir
halten der heute älteren Zuschauer angleichen. Viel- für unser „Kompromiss“-Szenario 3 einen Rückgang der
mehr geht, so unsere Annahme hier, ihre Präferenz für Sehdauer von linearem TV um fast zwei Drittel, und für
das Nichtlineare vollständig auf die Besonderheiten des die 30- bis 39-Jährigen um immerhin noch 57%. Das
Kanals zurück. In diesem Szenario unterstellen wir so- „klassische“ TV-Publikum wird also deutlich geringer
mit, dass die einmal für das lineare TV verlorenen Zu- und erheblich älter werden. G
schauer nicht zurückkehren, wenn sie älter werden, son- Welche finanziellen Konsequenzen haben diese Ent-
dern ein für alle Mal verloren sind. Wir schreiben daher wicklungen? Sollten die TV-Sender in der Lage sein, die
die Prognose für jedes Alterssegment einfach fort. Werbepreise in gleichem Ausmaß zu steigern, wie die
Zuschauerzahlen zurückgehen, etwa weil Werbekunden
S Z E N A R I O 3 schließlich ist die Kompromissversi- keine Alternative zum linearen TV sehen und bereit sind,
on. Hier gehen wir wie in Szenario 2 davon aus, dass die auch deutlich höhere Preise zu bezahlen, dann wäre das
jungen Zuschauer eine Präferenz für eine bestimmte Resultat ergebnisneutral. Nimmt man indes an, dass
14 | Quo vadis, deutsche Medien?

F Entwicklung der Sehminuten für lineare TV-Ausstrahlungen für die nächsten 10 Jahre

Prognose der Sehminuten für lineare TV-Ausstrahlungen


240

220

200

180
Szenario 1

160
Szenario 3

140
Szenario 2

120

100
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028

© Marketing Center Münster & Roland Berger

sich der Rückgang in Sehminuten in einem proportio- Rückgang der Werbeeinnahmen in Höhe von rund 2,8
nalen Rückgang der Preise für Werbespots nieder- Milliarden Euro. Aufgrund des jüngeren und damit
schlägt, weil die Sehzeit der Zuschauer ja der „Goldstan- deutlich abwanderungsgeneigten Publikums von Pro-
dard“ für die Bepreisung von Werbung ist, dann würde Sieben dürfte hier der Rückgang eher noch etwas stär-
unser „Kompromiss“-Szenario 3 einen Rückgang an Wer- ker ausfallen. Je nachdem, welches der Szenarien man
beeinnahmen in zehn Jahren in Höhe von (kumuliert) für am wahrscheinlichsten hält, können die Effekte ge-
6,4 Milliarden Euro zur Folge haben, ohne Berücksichti- ringer (Szenario 1: kumulierter Werberückgang über
gung von Inflation. Im Vergleich zu den Einnahmen von alle Sender von 4,5 Milliarden Euro), aber auch höher
2018 würden allein in 2028 Werbeerlöse von 1,3 Milliar- (Szenario 2: kumulierter Werberückgang über alle Sen-
den Euro wegfallen. der von 8,8 Milliarden Euro) ausfallen.2 )
Schreibt man die heutigen (linearen) Marktanteile Schließlich zeigen die von uns im Rahmen der Befra-
der TV-Sender fort, entspräche dies für die ProSieben- gung erhobenen Daten eine sehr ähnliche Entwicklung
Sat.1-Gruppe und für RTL jeweils einem kumulierten hinsichtlich des Sehverhaltens in den letzten zwölf Mo-
Quo vadis, deutsche Medien? | 15

G Entwicklung der Sehminuten für lineare TV-Ausstrahlungen für verschiedene Zuschauergruppen

Durchschnittliche Sehminuten für verschiedene Altersgruppen (jeweils Szenario 3)


350

300

250 60 - 69 Jahre

200

50 - 59 Jahre
150 40 - 49 Jahre

100
0 - 39 Jahre
3
20 - 29 Jahre
50 14 - 19 Jahre

0
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028

© Marketing Center Münster und Roland Berger

naten. Knapp zwei Drittel der unter 30-Jährigen geben an, Transformieren und integrieren,
dass sie in den letzten zwölf Monaten ihre abobasierte
1.2 so weit das Auge reicht: Die
Streaming-Sehzeit erhöht (21,4%) oder sogar stark er- Wertschöpfungsstufen bieten keine
höht (42,3%) haben. Rund 45% der Jungen geben zudem Heimat mehr
an, dass sie im vergangenen Jahr weniger lineares TV ge-
schaut haben als in den zwölf Monaten zuvor. „Freies“ Nicht nur die Zuschauer ändern ihre (Seh-)Gewohnhei-
Streaming via YouTube und Mediatheken konnte dabei ten. Auch bei den Anbietern ist nichts mehr, wie es ein-
übrigens kaum vom Streaming-Boom profitieren. In Ab- mal war. Die Marktakteure der verschiedenen Wert-
bildung H ist zudem gut zu erkennen, dass höher gebil- schöpfungsstufen verändern ihre Geschäftsmodelle
dete Zuschauer den Wechsel zum Streaming in stärkerem und ihre Tätigkeitsbereiche, sie integrieren und trans-
Ausmaß vollziehen als geringer gebildete. Zugleich wird formieren entweder horizontal oder vertikal – oder bei-
aber auch deutlich, dass das Alter die wesentlich wichti- des zugleich.
gere Triebkraft des Medienwandels ist. H
16 | Quo vadis, deutsche Medien?

H Veränderung der Sehzeit für lineare und nichtlineare Kanäle

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Stark
verringert

Verringert

Erhöht

Stark
erhöht

Stark
verringert

Verringert

Erhöht

Stark
erhöht

Stark
verringert

Verringert

Erhöht

Stark
erhöht
Gleich
geblieben

Gleich
geblieben

Gleich
geblieben

FREE-TV ABOPFLICHTIGES STREAMING „FREIES“ STREAMING

JUNGE Zuschauer (16-29) Zuschauer mit HOHER BILDUNG (mindestens Fachhochschulreife) ALLE Zuschauer

© Marketing Center Münster und Roland Berger

E V E RYO N E LOV E S E N T E R TA I N M E N T ! Techno- Unterhaltungsindustrie Fuß zu fassen. Für die traditio-


logie-Anbieter haben ihre Liebe zur audiovisuellen Un- nellen Anbieter von audiovisueller Unterhaltung ist das
terhaltung entdeckt und treten in Konkurrenz zu den nicht nur mengenmäßig eine Herausforderung, weil
bisherigen Anbietern: Dazu zählen sowohl jene Unter- nun mehr Anbieter als früher einen Teil vom Entertain-
nehmen wie das als postalische Videothek gestartete ment-Kuchen abbekommen wollen. Sondern auch we-
Netflix, die eine thematische Tradition in diesem Be- gen der mitunter ganz anderen Regeln, nach denen die-
reich aufweisen, als auch Unternehmen, die mit Filmen se vormals branchenfremden Herausforderer spielen:
und Serien zuvor kaum etwas zu tun hatten. Amazon als Wachstum statt Profit, Wertsteigerung statt Dividende,
Händler, Apple als Anbieter von Hard- und Software, die Plattformen mit bereichsübergreifenden Synergien
Deutsche Telekom als Telco – alle versuchen sie, in der (und Subventionierungen) statt singulärer Angebote.
Quo vadis, deutsche Medien? | 17

E V E RYO N E B E C O M E S A D I S T R I B U TO R ! Dieje- men sie nun auch weitaus größere Anstrengungen, um


nigen Akteure, die sich bisher auf die Herstellung von lokale bzw. länderspezifische Storys und Settings zu bie-
Inhalten beschränkt haben, betätigen sich nun vielfach ten. So hat allein Netflix in den letzten Jahren drei
auch als Distributoren: Mit Disney, Warner/AT&T und deutschsprachige Serien (darunter „Dark“ mit inzwi-
Universal haben bereits drei Hollywood-Studios ange- schen zwei Staffeln, „Dogs of Berlin“ und „How to Sell
kündigt, ihre Inhalte in naher Zukunft den Zuschauern Drugs Online (Fast)“) veröffentlicht, und mindestens
auf direktem Wege zugänglich zu machen. Die Folge ist, fünf weitere sind hierzulande zurzeit in Produktion.
dass die Zuschauer zukünftig aus einem deutlich größe- Ähnliches lokales Engagement zeigen Amazon und
ren Angebot wählen können, aber auch, dass der Content auch der neuerdings zum Comcast/Universal-Konzern
der großen Studios für traditionelle Distributoren zu ei- zählende Pay-TV-Anbieter Sky. Nahezu alle diese Pro-
ner erheblich kostbareren, weil knapperen Ware werden duktionen sind ambitionierte High-Concept-Serien mit
wird – und in vielen Fällen bereits geworden ist. Serien Budgets, die für deutsche Unterhaltungsformate Neu-
und Filme der als Selbstvertreiber auftretenden Produ- land darstellen. Die globalen Streaming-Anbieter arbei-
zenten werden auf dem Markt für deutlich höhere Sum- ten dabei jeweils mit lokalen Toptalenten zusammen
men gehandelt: So hat Netflix für das Recht, die War- (den Netflix-Hit „Dark“ produzieren etwa „Das Leben
ner-Serie „Friends“ auch 2019 streamen zu können, der Anderen“-Macher Wiedemann & Berg) und sichern
stolze 100 Millionen Dollar gezahlt, statt 30 Millionen wie sich auf diese Weise die entsprechende „Vor-Ort-Kompe-
in den Jahren zuvor (Spiegel Online 2018a). Oder sie sind tenz“. Sie greifen also die deutschen Medienmacher auf
gar nicht mehr zu haben: Disney etwa zeigt fortan nahezu einem Gebiet an, auf dem diese sich bislang einen kom-
alle Star-Wars- und Marvel-Inhalte ausschließlich auf sei- parativen Konkurrenzvorteil zuschrieben, nämlich die
nem eigenen „Coming soon“-Streaming-Kanal Disney+. Nähe zum „spezifischen Kunden“, zum „lokalen Pro-
dukt“, wie es RTLs Digital-Chef Jan Wachtel formuliert
E V E RYO N E B E C O M E S A P R O D U C E R ! Aber es (Spiegel Online 2018b).
geht auch in die andere Richtung: Nahezu alle Distribu-
toren betätigen sich inzwischen auch als Produzenten
von Inhalten. Von Netflix‘ Content-Budget von 15 Milli- Und was gibt’s Neues in Sachen
arden Dollar für 2019 dürfte ein gutes Drittel in exklusi-
1.3 Unterhaltungstechnologie? "It’s
ve selbst produzierte Inhalte gehen; Amazons Ausgaben the Data, Stupid!"
von mehr als einer Milliarde Dollar alleine für das kon-
zerneigene „Herr der Ringe“-Franchise haben wir be- Schließlich ändern sich mit der Digitalisierung auch die
reits erwähnt. Das Ergebnis dieser Entwicklung: Noch technologischen Anforderungen an audiovisuelle Unter-
nie wurden so viele Serien und Filme produziert. Und haltung. Die letzten Jahre sind gekennzeichnet durch
noch nie waren große Stars, Regisseure und Autoren so eine rasante Steigerung des Zugangs der Menschen zu
begehrt wie heute. Sprich: so teuer. Breitband-Internetanschlüssen in Verbindung mit der
Verbreitung von hochleistungsfähigen, aber zugleich er-
G LO BA L G O E S LO C A L! Während sich globale Play- schwinglichen internetfähigen und mobilen Endgeräten.
er lange Zeit auf die Produktion und Distribution von Während heute deutsche Haushalte fast flächendeckend
weltweit attraktiven Inhalten konzentrierten, unterneh- mit Internetanschlüssen von 16 MBit und schneller ver-
18 | Quo vadis, deutsche Medien?

sorgt werden, war das vor gerade einmal einem Jahr- Informationstechnologien verändern zudem auch
zehnt nur bei 40% der Fall. Und nur ein Bruchteil der die Erlösmodelle grundlegend: Neue Spieler wie Netflix
Haushalte hatte schnellen Zugang zum Internet. I nutzen die Möglichkeiten des Internets zur bilateralen
Diese Infrastrukturentwicklung hat gravierende Kon- Kommunikation und setzen ganz auf Kunden-Abos und
sequenzen: Das Streaming von audiovisuellen Inhalten Direct-from-Consumer-Umsätze. Der damit einherge-
braucht Breitbandverbindungen ebenso wie der Fisch hende Verzicht auf Werbeeinnahmen verstärkt beim Zu-
das Wasser. Während die Technologie des „Fernsehma- schauer wiederum die Wahrnehmung von Werbung als
chens“ sich vergleichsweise wenig weiterentwickelt hat störendem Element bei werbefinanzierten Angeboten.
und wie seit eh und je nur in eine Richtung operiert, Bei „freien“ Streaming-Anbietern wie YouTube gilt zu-
nutzt Streaming das Internet als Rückkanal, um den vor- dem, dass digitale On-Demand-Angebote neue Werbe-
mals passiven Zuschauer in einen aktiven Nutzer zu formate erfordern, die individueller, schneller, kürzer
transformieren. Das offeriert neue (informations-)tech- sind als traditionelle TV-Werbung. Google, Amazon und
nologische Möglichkeiten, speziell im Bereich Data Ana- Facebook unterbreiten dem Nutzer Angebote auf Basis
lytics. Während TV-Sender lineare Zuschauerdaten nahe- der Kenntnis seiner individuellen Kundendaten, wie In-
zu ausschließlich anonymisiert und aggregiert über teressen, soziale Herkunft und Einkaufsverhalten, und
Mittler wie die GfK erheben können, ermöglicht der di- setzen neue Standards in Sachen Werbeeffektivität und
gitale Rückkanal eine Analyse des Nutzerverhaltens auf deren Messung. Wollen Fernsehsender ihren Werbekun-
der Ebene des einzelnen Zuschauers. den wettbewerbsfähige Angebote machen, müssen sie
Und mehr noch: Netflix weiß nicht nur, was Sie letz- die dafür nötigen Technologien beherrschen. Fernseh-
ten Donnerstag geschaut und bei welcher Szene Sie ab- häuser versuchen heute, die Attraktivität ihrer linearen
geschaltet haben, sondern auch, was andere Zuschauer, Formate für ihre Werbekunden durch eigene technologi-
die ganz ähnliche Vorstellungen von guter Unterhaltung sche Lösungen, wie z.B. „Addressable TV“, zu erhalten –
haben wie Sie, gerne schauen, Sie aber bisher noch nicht eine Form von Werbung, die zielgruppenspezifisch auf
entdeckt haben: Nichtlineares Streaming ist das Medi- Basis von verfügbaren AGF-Daten sowie standortspezi-
um der individualisierten Empfehlungen. Das algorith- fisch mithilfe von Geotargeting ausgestrahlt wird und
menbasierte Verstehen einzelner Zuschauer und die mitunter dem Kunden ermöglicht, per „Klick“ weitere
darauf aufbauende Schaffung individualisierter „Pro- Informationen zu der gezeigten Werbung zu erhalten.
grammschemata“ bieten dem Zuschauer ein großes Nut-
zenpotenzial: Bei Netflix gehen mehr als 6 von 10 Seh- Die Folge all dieser zuschauerseitigen, anbieterseiti-
stunden auf eine personalisierte Empfehlung zurück. gen und technologischen Trends ist der neue Meta-
Aber dieses Nutzenpotenzial will erschlossen werden. Es Trend: Totaler Wettbewerb um Zuschauer und Werbegel-
bedarf immenser informationstechnologischer Kennt- der zwischen TV-Sendern und vielen, nicht selten äu-
nisse, die entsprechenden Daten zu erfassen und auf ßerst kapitalstarken Streaming-Anbietern. Es herrscht
eine Weise zu analysieren, die dem Zuschauer Vorteile Wettbewerb auf diversen Ebenen: ein Wettbewerb um
bringt. Das kostet viel Geld. Netflix hat, so heißt es, allei- Inhalte und Rechte („war for content“), bei dem eine Viel-
ne im Jahr 2015 rund 150 Millionen Dollar für die Ver- zahl von Anbietern nach jenen „Killer-Inhalten“ sucht,
besserung seiner Empfehlungssysteme ausgegeben die den Zuschauer langfristig binden. Exklusiver „Premi-
(Hennig-Thurau & Houston 2019, S. 631). um-Content“ ist hier das Zauberwort, das nahezu jeden
Quo vadis, deutsche Medien? | 19

Preis zu rechtfertigen scheint. Lineare Senderechte sind Visionen umzusetzen und ihnen den Weg zu maxima-
dabei etwas ganz anderes als digitale Streaming-Rechte: lem Erfolg und Ruhm frei macht. Ein solches Ringen um
Während erstere weiterhin zu haben sind (es gibt nicht Talente gibt es auch im Bereich Data Analytics, um Data
mehr TV-Sender als früher), werden letztere vor dem Scientists und Programmierer.
Hintergrund der neuen Marktsituation gar nicht mehr Schließlich gibt es aufgrund der neuen Macht der In-
oder zu prohibitiven Preisen angeboten. formationstechnologien auch einen Wettbewerb um
Zudem herrscht Wettbewerb um Personen („war for Kundendaten, wobei der Kunde zunehmend Zurückhal-
talent“): Filmed Entertainment braucht Kreativität und tung dabei zeigt, seine ganz persönlichen Informationen
Ideen, doch die Anzahl derjenigen, die so etwas in der preiszugeben. Nur wenigen Medienanbietern gelingt es,
jetzt benötigten Qualität erzeugen können, ist arg über- den Kunden dazu zu bewegen. Wie so oft besteht auch
schaubar. Es gewinnt derjenige, der den Talenten die hier der Schlüssel zum Erfolg im Nutzen, den der Anbie-
größte Freiheit und die besten Möglichkeiten bietet, ihre ter dem Kunden bieten kann.

I Zugang der deutschen Haushalte zu Breitbandinternet im Zeitablauf

Breitbandanschlüsse in Deutschland [in % Haushalte]

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0
2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015 2017 2018

Anmerkung: Werte zeigen den Prozentsatz der deutschen Haushalte mit Internetanschluss von mindestens 16 MBit

© Marketing Center Münster und Roland Berger; Quelle: Ab 2010 Berichte des BMVI, vorher eigene Approximation auf Basis des Eurostat-Haushaltspanels
2
Lagebestimmung:
Stärken
und Schwächen
deutscher
Medienhäuser
aus Kundensicht
Quo vadis, deutsche Medien? | 21

2.1 Die Alternativen im Schnell-


durchlauf
in disruptiven Zeiten nur die Transformation des etab-
lierten Geschäftsmodells und die „Umarmung“ der dis-
ruptiven Angebote. Diese Umarmung kann radikal erfol-
Wie können deutsche Medienhäuser mit den geschilder- gen, wenn man sich gänzlich vom „Alten“ verabschiedet
ten Herausforderungen umgehen und sich in einem ra- und nur auf das „Neue“ setzt, oder synergetisch, wenn
dikal wandelnden Marktumfeld erfolgreich behaupten? man versucht, das Alte mit dem Neuen zu verbinden.
Grundsätzlich gibt es drei strategische Optionen. Medienbeispiele sind Ströer, die sich mit massiven In-
vestitionen vom Außenwerbungsanbieter zum Vorreiter
O P T I O N 1: Geordneter (profitabler) Rückzug. Dieser im Bereich analoger und digitaler Werbung transfor-
Ansatz sieht die kurz- bis mittelfristige Profitmaximie- miert haben, aber auch, man hat es fast vergessen, Net-
rung mit anschließendem Verkauf des schrumpfenden flix selbst: Innerhalb weniger Jahre hat sich der einstige
etablierten Geschäfts vor, in diesem Fall also des linea- Versender von DVDs als Marktführer des weltweiten
ren TV. Umfassende Investitionen werden vermieden, Streaming-Geschäfts neu erfunden. Auch hier ist die
der Fokus liegt auf der Überwachung der zu senkenden Transformation synergetischer Natur. Noch heute ver-
Kostenstruktur und der kontinuierlichen Neubewer- schickt das Unternehmen Disks an rund 2,5 Millionen
tung vorhandener Vermögensgegenstände. Die heute Kunden in den USA (Littleton & Roettgers 2018).
(noch) hohen Profitmargen im klassischen linearen Fernsehsender könnten also ihr Geschäft „melken“
TV-Geschäft ermöglichen ein solches Vorgehen; aller- oder abstoßen. Wenn sie jedoch langfristig Erfolg mit
dings geht damit der Verzicht auf längerfristige Ambiti- Filmed Entertainment haben möchten, dann bleiben
onen im Bereich Filmed Entertainment einher. In der nur die Mühen der Transformation. Wie kann diese ge-
Medienbranche ist diese Strategie durchaus präsent: lingen? Unsere Analysen lassen keinen Zweifel, dass der
Viele regionale Zeitungsverlage agieren offenkundig Markt massiven Veränderungen unterworfen sein wird,
nach diesem Prinzip. die eine entsprechende Neuorientierung der deutschen
Fernsehanbieter erfordern. Zum einen wird der Markt
O P T I O N 2: Radikaler Wandel. Ein solcher Rückzug für lineare TV-Unterhaltung in den kommenden Jahren
kann Teil eines radikalen strategischen Wandels sein, bei substanziell schrumpfen, allerdings immer noch über
dem das Unternehmen seine Ressourcen aus dem ange- Millionen von Zuschauern (und Werbe-Adressaten) ver-
stammten (Medien-)Markt vollständig in einen neuen fügen, vor allem ältere und weniger gebildete Menschen.
Geschäftsbereich verschiebt. Beispiele sind die Verwand- Zum anderen werden nichtlineare Streaming-Angebote
lung des Stahlbauers Preussag in den Reiseanbieter TUI in rasantem Tempo von vielen Zuschauern als attraktive
und im Medienbereich der Medienkonzern Axel Springer, Alternative angenommen, besonders von jüngeren und
das sich unter Mathias Döpfner als digitaler Vielseiter höher gebildeten Leuten. Vor dem Hintergrund der Er-
jenseits der Nachrichtenmedien neu erfindet. fahrungen und Kompetenzen der TV-Sender spricht
folglich alles dafür, die synergetische Transformation zu
O P T I O N 3: Radikale oder synergetische Transforma- wagen: das Neue zu tun, ohne das Alte zu lassen.
tion. Was aber, wenn man dem eigentlichen Kernge- Was zunächst gut klingt, ist aber alles andere als tri-
schäft treu bleiben will? Wenn man auch in Zukunft mit vial. Die größte Herausforderung jeder synergetischen
audiovisuellen Medien Geld verdienen will? Dann helfen Transformation besteht in der Aufteilung der finanziel-
22 | Quo vadis, deutsche Medien?

len Mittel: Wie viel Geld soll/muss in den Aufbau von nach nutzen wir die Ergebnisse unserer Umfrage, um zu
Kompetenzen im neuen, disruptiven Geschäftsfeld flie- analysieren, wie die deutschen Anbieter ebenso wie ihre
ßen, wie viel soll/muss für die Sicherstellung der Quali- neuen globalen Konkurrenten hinsichtlich dieser kriti-
tät des traditionellen Angebots zur Verfügung gestellt schen Ressourcen im Jahre 2019 aufgestellt sind.
werden? Das wachsende Geschäftsfeld der nichtlinea-
ren Unterhaltung wird durch die neuen globalen Wett-
bewerber mit Milliardenbeträgen erschlossen, sodass Was gebraucht wird für eine er-
massive Investitionen vonseiten der deutschen Medien-
2.2 folgreiche synergetische Trans-
anbieter nötig sind, um hier mithalten zu können. Aber formation: die kritischen Ressourcen
eben diese Investitionen fehlen dann möglicherweise von Medienanbietern in digitalen Zeiten
bei der Sicherung der Marktanteile im traditionellen Ge-
schäft, sowohl gegenüber dem Wettbewerb als auch ge- Das Geschäftsmodell von Medienanbietern, die die Stra-
genüber der neuen nichtlinearen Alternative. tegie der synergetischen Transformation verfolgen, also
Wir zeigen im Folgenden zunächst, was die kriti- mit der Kombination von linearen Ausstrahlungen und
schen Ressourcen für eine erfolgreiche synergetische nichtlinearen Streaming-Angeboten erfolgreich sein wol-
Transformation deutscher Fernsehanbieter sind. Da- len, erfordert kritische Ressourcen auf allen drei Stufen

J Medien-Wertschöpfung und kritische Ressourcen

CONTENT DISTRIBUTION MONETARISIERUNG

Marktorientierte INHALTE- DISTRIBUTIONS- MONETARISIERUNGS-


Ressourcen KOMPETENZ KOMPETENZ KOMPETENZ
(Angebot insgesamt, (Marke, (Subscription,
Eigenproduktionen) Technologie) Werbung)

SYNERGIEKOMPETENZ

© Marketing Center Münster und Roland Berger


Quo vadis, deutsche Medien? | 23

der Wertschöpfungskette: bei den Inhalten („Content“), se, wie ein Anbieter Werbung einsetzt, den Zuschauer
bei der Distribution und bei der Monetarisierung. J beim Genießen des Programms? Hier sind naturgemäß
In Sachen C O N T E N T müssen Medienanbieter den werbefreie Anbieter im Vorteil. Doch auch bei der Mone-
Zuschauern attraktive Angebote machen. Attraktivität tarisierung von Subskriptionsmodellen sind kritische
bezieht sich dabei zum einen auf das Angebot an Inhal- Ressourcen vonnöten: Denn Direct-to-Consumer-Bezie-
ten eines Anbieters insgesamt (also Filme, Serien, Shows hungen erfordern für die Übermittlung der sensitiven
etc.), zum anderen zunehmend auch auf die Attraktivi- persönlichen Daten stets ein hohes Maß an Vertrauen in
tät der Eigenproduktionen des Anbieters. In einem durch den Anbieter, das es sich im Zeitalter des digitalen
den „war for content“ geprägten Marktumfeld, in dem Schindluders mit Kundendaten erst zu erarbeiten gilt.
viele Inhalte nur bedingt oder auch gar nicht mehr für Schließlich gibt es noch eine kritische Ressource,
andere Medienanbieter erwerbbar sind, sind es solche die für jene Medienanbieter, die Zuschauern sowohl li-
Eigenproduktionen, die einen Anbieter langfristig un- neare als auch nichtlineare Angebote unterbreiten, ei-
abhängig machen vom Verhalten der anderen Akteure nen Wettbewerbsvorteil darstellen kann: die Integration
und zunehmend sein Image prägen. Allerdings nur, und Abstimmung beider Angebotsformen. Finde ich als
wenn sie beim Zuschauer gut ankommen, was leichter Zuschauer im Streaming, was ich bei der Fernsehaus-
gesagt ist als getan. strahlung verpasst habe? Wie reibungslos sind diese
Bei der D I S T R I B U T I O N spielt die Anbietermarke Angebote verzahnt? Hier stellt sich die Frage nach der
eine Schlüsselrolle. Zuschauer wählen Medienanbieter Synergiekompetenz des Anbieters: Wie groß sind die
oft nicht nach konkreten Inhalten; vielmehr gibt das SY N E R G I E N, die er dem Zuschauer offerieren kann?
Image der Anbietermarke den Ausschlag. Was für Ein- Um herauszufinden, wie wichtig die verschiedenen
drücke verbindet der Zuschauer mit einer Marke, wel- kritischen Ressourcen sind, haben wir die Zuschauer ge-
che Gefühle weckt diese in ihm? Eine zweite kritische fragt, welche Rolle die Ressourcen jeweils für ihre Pro-
Ressource im Bereich Distribution sind die technologi- grammwahl spielen, und zwar sowohl in Bezug auf line-
schen Ressourcen eines Anbieters. Während das Image ares TV-Schauen als auch auf Streaming.3 ) Das Ergebnis:
kanalübergreifend wirkt (ProSieben hat nur ein Image, Sowohl bei der Auswahl einer TV-Ausstrahlung als auch
nicht zwei verschiedene für seine linearen und nichtli- beim Streaming kommt dem Content die mit Abstand
nearen Angebote), unterscheiden sich die kritischen größte Bedeutung für die Zuschauer zu. Inhalteattrakti-
Ressourcen für TV-Ausstrahlungen und Streaming- vität und Eigenproduktionen sind für mehr als 40% der
Angebote. Denn Streaming bringt neue technologie- Zuschauer einer der beiden wichtigsten Gründe, sich
spezifische Anforderungen: Wie reibungslos verläuft etwas anzusehen. Eigenproduktionen sind beim Strea-
das Streaming-Erlebnis? Wie hilfreich sind die Empfeh- ming noch etwas wichtiger.
lungssysteme des Anbieters? Auf den weiteren Plätzen folgen die Vertrauenswür-
In Sachen M O N E TA R I S I E R U N G schließlich geht digkeit einer Medienmarke, wie sympathisch sie den
es aus Zuschauersicht darum, wie hilfreich Werbung Zuschauern ist und wie störend Werbung empfunden
empfunden wird. Da der Zuschauer in den wenigsten wird. Beim Streaming ist zudem auch die Nutzungser-
Fällen wegen der Werbung einschaltet, sondern viel- fahrung, z.B. durch Empfehlungssysteme, von Bedeu-
mehr wegen der Werbung aus- oder umschaltet, lautet tung. Die Verknüpfung mit nichtlinearen Angeboten
die Schlüsselfrage hier: Wie wenig stört die Art und Wei- halten die Zuschauer für weniger wichtig. Aber immer-
24 | Quo vadis, deutsche Medien?

hin mehr als 7% der Befragten legen beim Streaming Verfügen die deutschen Medien-
Wert auf die Abstimmung mit der linearen Ausstrah-
2.3 anbieter über die notwendigen
lung. (Vielleicht fehlt es in diesem Bereich auch schlicht kritischen Ressourcen, um ihr Business
an „Best Practices“: Präferenzen orientieren sich ja im- erfolgreich zu transformieren?
mer an bislang gemachten Erfahrungen, guten wie
schlechten.) K Wie sind die verschiedenen Medienanbieter auf dem
Alle drei Bereiche der Wertschöpfung sind somit deutschen Filmed-Entertainment-Markt angesichts der
von Bedeutung für die Filmed-Entertainment-Zuschau- skizzierten Herausforderungen aufgestellt? Inwieweit
er: ganz besonders Content, aber auch Distribution verfügen Sie über die im vorangegangenen Abschnitt
und Monetarisierung. Dies gilt für lineare Angebote geschilderten kritischen Ressourcen? Wo besteht der
ebenso wie für nichtlineare. Die Konsequenz: Derjeni- größte Aufholbedarf? Um diese Fragen zu beantworten,
ge Anbieter ist im neuen, hochkompetitiven Medien- haben wir die Zuschauer gebeten, die kritischen Res-
markt im strategischen Vorteil, der in den genannten sourcen der deutschen TV-Sender ebenso zu beurteilen
Bereichen über die jeweils meisten kritischen Ressour- wie die ihrer globalen Konkurrenten.
cen verfügt. Dabei haben wir bei den TV-Sendern die privaten

K Wichtigkeit der verschiedenen kritischen Ressourcen

WICHTIGKEIT RESSOURCEN LINEARE TV-AUSSTRAHLUNG WICHTIGKEIT RESSOURCEN STREAMING


[% TOP 2] [% TOP 2]

4,9% 7,2%
12,8% 10,3%

34,8% 32,8%

19,4% 19,5%

6,4% 9,7%
8,7% 9,6%
13,1% 10,9%

Inhalteattraktivität Eigenproduktionen Markensympathie Nutzungserfahrung Vertrauenswürdigkeit der Marke Werbung Synergien

© Marketing Center Münster und Roland Berger


Quo vadis, deutsche Medien? | 25

Sender RTL, RTL II und VOX aus dem Hause Bertels- der deutschen Filmed-Entertainment-Zuschauer einstei-
mann und ProSieben und Sat.1 von ProSiebenSat.1 sowie gen werden. Abbildung L gibt einen Überblick über die
als öffentlich-rechtliche Anbieter die ARD und das ZDF von uns betrachteten Anbieter. L
berücksichtigt. Bei den abonnementbasierten Strea-
ming-Anbietern sind die US-amerikanischen Marktfüh- 2.3.1 KRITISCHE RESSOURCE CONTENT:
rer Netflix und Amazon Prime Video Gegenstand unse- INHALTE UND EIGENPRODUKTIONEN
rer Analysen ebenso wie die ProSiebenSat.1-Tochter
Maxdome. Schließlich haben wir im Bereich der nichtli- Die linear ausgestrahlten Inhalte deutscher Medienun-
nearen Angebote die Mediatheken der TV-Sender, die ternehmen werden von den Zuschauern zwar unterein-
senderübergreifenden Angebote TVNOW der RTL-Grup- ander als ähnlich attraktiv beurteilt, sie können aber
pe und 7TV von ProSiebenSat.1 und auch das werbefi- mit den Angeboten der globalen Streaming-Giganten
nanzierte Streaming-Angebot von YouTube einbezogen. nicht mithalten. Anders formuliert: Der TV-Sender Pro-
Wo es uns sinnvoll erschien, haben wir zudem Player wie Sieben ist durchaus gut aufgestellt, wenn das lineare
Disney, Warner und auch Apple berücksichtigt, die erst Angebot von RTL, ARD etc. die „Benchmark“ darstellt.
in der Zukunft in das Rennen um die Zeit und das Geld Aber er ist weitaus weniger gut gerüstet, wenn das Wett-

L Die von uns untersuchten Marken und Anbieter

Freie (werbe-/ Zukünftige Player auf


TV-Sender Abonnementbasierte gebührenbasierte) dem deutschen Filmed-
(lineares Angebot) Streaming-Anbieter Streaming-Anbieter Entertainment-Markt

RTL Netflix 7TV Disney


RTL II Amazon Prime ZDF Mediathek Hulu
ProSieben Maxdome TVNOW Apple
VOX Sky Ticket1 YouTube HBO
ARD ARD Mediathek Warner
ZDF Joyn**
Sky*

* Sky/Sky Ticket wurden von uns mit abgefragt, ist aber nicht Teil dieses Reports.
** Joyn wurde erst nach unserer Studie gelauncht.

© Marketing Center Münster und Roland Berger


26 | Quo vadis, deutsche Medien?

M Attraktivität der Inhalte insgesamt für alle/junge Zuschauer

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Netflix Amazon Max- You 7TV TVNOW ProSieben ARD ZDF RTL ProSieben Sat.1 RTL II ARD ZDF
Prime dome Tube Media- Media- Media-
thek thek thek

Sehr positiv von ALLEN Zuschauern Sehr positiv von JUNGEN Zuschauern (16-29)

© Marketing Center Münster und Roland Berger

bewerbsumfeld auch nichtlineare Streaming-Angebote gramme von ZDF und RTL sind die einzigen, die von
umfasst. mehr als 10% der Zuschauer als sehr attraktiv einge-
Konkret zeigen unsere Zahlen in Abbildung M, dass schätzt werden. Alle anderen Sender bleiben unter der
rund ein Viertel aller Personen, die Netflix kennen (also 10%-Marke. Mit anderen Worten: Die Attraktivität des
nicht nur von denen, die das Angebot aktiv nutzen!), Programmangebots der hiesigen Fernsehsender liegt
überzeugt sind, dass die den Zuschauern zur Verfügung jeweils 14 Prozentpunkte oder mehr unterhalb des Wer-
gestellten Inhalte „sehr attraktiv“ sind. Bei Amazon Pri- tes der neuen „Benchmark“ Netflix! M
me (und auch bei YouTube!) ist immerhin rund jeder Dies sind die Zahlen für die gesamte Bevölkerung.
Fünfte dieser Meinung. Die linearen Angebote der deut- Wirklich dramatisch wird es, wenn wir uns auf die Ein-
schen TV-Sender können da nicht mithalten: Die Pro- schätzungen der jungen Zuschauer konzentrieren, also
Quo vadis, deutsche Medien? | 27

N Attraktivität der Eigenproduktionen für alle/junge Zuschauer

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Netflix Amazon Max- You RTL ProSieben Sat.1 RTL II ARD ZDF Disney Warner Hulu HBO
Prime dome Tube

Sehr positiv von ALLEN Zuschauern Sehr positiv von JUNGEN Zuschauern (16-29)

© Marketing Center Münster und Roland Berger

jener zwischen 16 und 29 Jahren. Von diesen halten stand bei den jungen Zuschauern, die das Inhalteange-
nämlich stolze 55%, also mehr als jeder zweite Junge, bot als sehr attraktiv einstufen, beinahe 40 Prozent-
das Inhalteangebot von Netflix für sehr attraktiv. You- punkte. Bei allen anderen Sendern sind es beinahe 50
Tube ist der einzige Anbieter, der hier in Ansätzen mit- Prozentpunkte Rückstand – oder sogar noch mehr.
halten kann, Amazon folgt mit erheblichem Abstand. Auch die sendereigenen Streaming-Plattformen hel-
Und die deutschen TV-Sender? ProSieben gewinnt fen nicht, um den Rückstand gegenüber den Strea-
das Rennen um die Inhalteattraktivität gegen die linea- ming-Giganten auszugleichen oder wenigstens zu ver-
ren Angebote der Senderkonkurrenz deutlich – verliert ringern. Im Gegenteil: Diese Plattformen werden als
aber zugleich haushoch gegen Netflix, YouTube und noch weniger attraktiv angesehen als die linearen Ange-
auch gegen Amazon. Gegenüber Netflix beträgt der Ab- bote der Sender. Die Angebote von TVNOW und 7TV hal-
28 | Quo vadis, deutsche Medien?

ten gerade mal 5% bzw. 4% aller Zuschauer, denen sie ming-Schwester HBO (deren Marke Warner für das kon-
etwas sagen, für sehr attraktiv; bei den Jungen liegen zerneigene Streaming-Angebot „HBO Max“ nutzen will)
diese Werte zwischen knapp 4% und 7%. Keine Sender- als jeweils deutlich attraktiver als alle Eigenproduktio-
plattform erreicht Attraktivitätswerte von zumindest nen deutscher TV-Sender und, im Fall von Disney und
10%. Und das weder bei der Gesamtheit der Zuschauer Warner, auch besser als die von Amazon.4 ) Interessan-
noch bei den Jungen. terweise werden jedoch die Eigenproduktionen von
Bei Eigenproduktionen ist das Bild sehr ähnlich. N Netflix als attraktiver eingeschätzt, obwohl nicht nur
Auch hier dominiert Netflix, gefolgt von Amazon Prime. Disney, sondern auch Warner ihre Kernkompetenzen
Unter den deutschen TV-Sendern kommen ARD und seit Jahrzehnten im Bereich Content-Produktion haben.
ZDF auf die höchsten Attraktivitätswerte von immerhin Bei den jungen Zuschauern ist der Attraktivitätsvor-
mehr als 15% bei allen Zuschauern. Auch RTL nimmt sprung der Netflix-Originals sogar noch größer: Wäh-
hier die 10%-Hürde, an der ProSieben, Sat.1 und RTL II rend die amerikanischen Content-Produzenten alle
scheitern. Zum Vergleich: Ein Drittel der Befragten gibt deutschen Anbieter mit großem Abstand hinter sich
Netflix hier die bestmögliche Note, was nochmals fast lassen, liegt Netflix fast 15 Prozentpunkte vor seinen zu-
10 Prozentpunkte mehr sind als bei der allgemeinen künftigen Wettbewerbern aus Hollywood.
Content-Bewertung.
Auch in Bezug auf Eigenproduktionen sind die Zah- 2.3.2 KRITISCHE RESSOURCE DISTRIBUTION:
len noch drastischer, wenn man nur die jungen Zuschau- SYMPATHISCHE MARKEN UND TECHNOLOGIE-
er betrachtet: Von diesen finden fast 60% die Netflix-Ori- KOMPETENZ
ginals sehr attraktiv – ein Wert, der auch nicht annähernd
von einem der anderen Medienanbieter erreicht wird. Wie ist es bei den von uns untersuchten Unternehmen
Selbst Amazon liegt mehr als 33 Prozentpunkte dahinter. um die Kompetenzen im Bereich Distribution bestellt?
Außer ProSieben, der jüngsten deutschen TV-Marke, die Voraussetzung für den erfolgreichen Vertrieb von Fil-
gerade auf Höchstwerte von knapp 11% kommt, werden med Entertainment ist eine starke „Distributor“-Marke,
die Eigenproduktion aller anderen deutschen TV-Sender wofür die Sympathie einer Marke traditionell eine
jeweils von weniger als 10% der jungen Zuschauer als Schlüsselrolle spielt. Betrachtet man zunächst alle
sehr attraktiv eingeschätzt. Zuschauer, dann ist die Markensympathie bei den
Was ist mit Disney und Warner als jenen Cont- Streamern Netflix, YouTube und Amazon Prime am
ent-Produzenten, die in den kommenden Monaten und höchsten – rund jeder Vierte der von uns Befragten fin-
Jahren in den Filmed-Entertainment-Wettbewerb um det diese Anbieter sehr sympathisch. O
die deutschen Zuschauer einsteigen werden? Deren Ein- Die Abstände zu den beiden öffentlich-rechtlichen
schätzung durch deutsche Zuschauer ist aufschluss- Sendern sind hier allerdings recht gering: Auch diese
reich, da diese Unternehmen ihre eigenproduzierten werden von vielen Zuschauern als sehr sympathisch be-
Inhalte oder wesentliche Teile davon auf absehbare Zeit trachtet. RTL und ProSieben liegen im Sympathiewett-
dem Markt entziehen und nur noch als Teil des eigenen bewerb rund 5 Prozentpunkte hinter den öffent-
nichtlinearen Programms anbieten werden. Die von uns lich-rechtlichen Sendern und 10 Punkte hinter Netflix.
befragten Zuschauer bewerten die Produktionen von Die privaten Streaming-Plattformen 7TV und TVNOW
Disney und Warner sowie deren Pay-TV/Strea- bekommen von jenen Zuschauern, denen sie bekannt
Quo vadis, deutsche Medien? | 29

O Markensympathie bei allen/jungen Zuschauern

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Netflix Amazon Max- You 7TV TVNOW RTL ProSieben Sat.1 RTL II ARD ZDF Apple Disney Hulu Face- HBO Warner
dome Tube book

Sehr positiv von ALLEN Zuschauern Sehr positiv von JUNGEN Zuschauern (16-29)

© Marketing Center Münster und Roland Berger

sind, noch deutlich weniger Sympathiepunkte als ihre rung, 25% der Jungen halten die Marke für sehr sympa-
linearen Schwestersender. thisch. ProSieben lässt bei den jungen Zuschauern alle
Bei den jungen Zuschauern ist das Bild ein anderes anderen TV-Sender hinter sich und wird von immerhin
– wiederum zum Vorteil von Netflix. Mehr als die Hälfte knapp 21% der jungen Zuschauer als sehr sympathisch
der jungen Zuschauer halten Netflix für sehr sympa- empfunden. Die anderen Sender fallen hingegen deut-
thisch. Der einzige andere Filmed-Entertainment-An- lich ab, insbesondere RTL, das nur auf einen Sympathie-
bieter, der diesbezüglich zumindest ansatzweise mithal- wert von 7,5% kommt. Die Streaming-Plattformen der
ten kann, ist YouTube. Amazon kommt bei den Jungen Sender werden von den Jungen etwas sympathischer
(nur) auf ähnliche Werte wie bei der Gesamtbevölke- eingeschätzt als von den Zuschauern insgesamt. Aber
30 | Quo vadis, deutsche Medien?

dramatische Unterschiede gibt es hier nicht. Befragten sehen deren Kompetenzen in diesem Bereich
Werfen wir auch bezüglich der Ressource „Distribu- sehr positiv. P
tion“ noch einen Blick auf die zukünftigen Bewerber Bei den jungen Zuschauern nimmt ProSieben mit
um den deutschen Filmed-Entertainment-Kuchen. 16% wiederum den Spitzenwert unter den Sendern ein
Während Warner (ähnlich wie auch die Disney-Tochter und lässt alle anderen Sender klar hinter sich. Einzig
Hulu) in Sachen Sympathie (weit) hinter RTL und noch die ARD erreicht bei den Jungen ebenfalls mehr
ProSieben landet, spielt Disney in einer höheren Sym- als 10%.
pathie-Liga. Die Mickey-Mouse-, Star-Wars- und Mar- Erweitert man das Blickfeld und berücksichtigt man
vel-Company landet im Sympathie-Ranking bei allen in Sachen Technologiekompetenz auch das Streaming als
Zuschauern nicht weit hinter Sympathieführer Netflix, nichtlineare Alternative zum TV, erscheinen diese Werte
und bei den jungen Zuschauern reicht es für einen allerdings in einem anderen Licht. Denn mehr als ein
bemerkenswerten dritten Platz hinter Netflix und Drittel der Zuschauer beurteilt die Fähigkeit von Netflix,
YouTube. Das sind gewiss keine schlechten Rahmen- ihnen eine „großartige Streaming-Erfahrung“ zu bieten,
bedingungen für den Start des Disney-eigenen Strea- als sehr positiv, bei Amazon sind es nur etwas weniger.
ming-Angebots. Warners HBO gilt bei den Jungen hier- Die Plattformen der TV-Sender hingegen schneiden weit-
zulande, die die Marke kennen, immerhin als ähnlich aus schlechter ab, was ihre „Usability“ angeht. Die ARD
sympathisch wie Amazon. erzielt hier mit (immerhin) 7% noch den Bestwert.
Ein Wort noch zum Tech-Giganten Apple, der in Sa- TVNOW von RTL erfährt nur 6,5% sehr positive Einschät-
chen Streaming ja ebenfalls große Ambitionen ange- zungen, und bei 7TV sind es sogar weniger als 5%.
kündigt hat: Hinsichtlich der Markensympathie scheint Die Jungen haben auch bezüglich Technologiekom-
Apple acht Jahre nach dem Tod von Steve Jobs inzwi- petenz ein noch stärker ausgeprägtes Bild: Fast zwei
schen zu einem ziemlich normalen Unternehmen ge- Drittel (!) von ihnen geben Netflix in Sachen Streaming-
worden zu sein. Sehr sympathisch finden Apple von un- Erfahrung den Höchstwert. Damit deklassiert der nicht-
seren Befragten lediglich 8% aller Zuschauer, was mehr lineare Marktführer sowohl Amazon, die von etwas
ist als bei RTL II, aber weniger als bei Sat.1. Und selbst mehr als der Hälfte der Befragten den Höchstwert erhal-
bei den Jungen steigt der Wert auf gerade mal knapp ten, und umso mehr die Streaming-Anstrengungen der
13%, was bemerkenswerte 42 Punkte weniger sind als deutschen Medien. Bei Letzteren ist es 7TV, die mit we-
Netflix. niger als 8% „sehr positiv“-Einschätzungen noch am
Die zweite Dimension der Ressource Distribution ist besten abschneiden.
die technologische Fähigkeit eines Anbieters, seinen Zu-
schauern unabhängig von den zu sehenden Inhalten ein 2.3.3 KRITISCHE RESSOURCE MONETARISIE-
bestmögliches „Einschalterlebnis“ zu bieten. In puncto RUNG: WERBEKOMPETENZ UND VERTRAUEN
lineares TV werden hier ARD und ZDF die höchsten IN DIE MARKE
Kompetenzwerte attestiert. Immerhin knapp 15% der
Befragten bewerten ihre Fähigkeit, „großartige Fernseh- Beim Vertreiben von Filmed Entertainment gibt es
erfahrungen“ zu schaffen, als sehr positiv. Die privaten grundsätzlich zwei Wege, Einnahmen zu generieren:
Sender schneiden hier etwas weniger gut ab: Zwischen Einnahmen von Werbekunden und solche, die direkt
10% (bei RTL) und gerade einmal 4% (bei RTL II) der vom Zuschauer kommen. Was Werbeeinnahmen be-
Quo vadis, deutsche Medien? | 31

P Einschätzung der technologischen Distributionskompetenz durch alle/junge Zuschauer

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Netflix Amazon Max- You 7TV TVNOW ProSieben ARD ZDF RTL ProSieben Sat.1 RTL II ARD ZDF
Prime dome Tube Media- Media- Media-
thek thek thek

Sehr positiv von ALLEN Zuschauern Sehr positiv von JUNGEN Zuschauern (16-29)

© Marketing Center Münster und Roland Berger

trifft, ist die Bewertung der Werbung durch die Zuschau- ters von den Zuschauern als störend empfunden wird –
er von großer Bedeutung, da Werbekunden weniger an natürlich nur in Bezug auf solche Anbieter, die auch
konkreten Sendungen und Sendeplätzen interessiert Werbung zeigen. In Bezug auf Netflix gibt es zwar Speku-
sind, sondern primär an Zuschauern und dem Zugang lationen darüber, ob der Streamer langfristig ohne Wer-
zu ihnen. Stehen die Zuschauer der Werbung eines Sen- beeinahmen auskommen kann, aber für unsere Befra-
ders bzw. Anbieters negativ gegenüber, verringert das gung ist dies nicht relevant.
demnach die Attraktivität des Senders für diese – und Bei der Gesamtheit aller Zuschauer schneiden die
damit auch für die Werbekunden. Wir haben in unserer linearen Werbeausstrahlungen der Privatsender am
Studie analysiert, inwieweit die Werbung eines Anbie- schlechtesten ab. Rund ein Drittel der Befragten gibt an,
32 | Quo vadis, deutsche Medien?

Q Einschätzung der Werbeattraktivität durch alle/junge Zuschauer

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%
Amazon You 7TV TVNOW ProSieben RTL ProSieben Sat.1 RTL II ARD ZDF
Prime Tube Media-
thek

Sehr störend von ALLEN Zuschauern Sehr störend von JUNGEN Zuschauern (16-29)

© Marketing Center Münster und Roland Berger

dass man hier die Werbung als sehr störend einschätzt. Werbefreiheit kostet Netflix somit zwar viel Geld in Ge-
Die Unterschiede zwischen den verschiedenen Privat- stalt von entgangenen Werbeerlösen, trägt aber zum
sendern sind dabei weitgehend zu vernachlässigen. Bei Erlebnisnutzen der Zuschauer bei – auch wenn das Stö-
den öffentlich-rechtlichen Sendern sind es immer noch rungsempfinden der jungen Zuschauer gerade in Bezug
etwas mehr als 20%, die sich durch Werbung sehr ge- auf Streaming-Angebote deutlich geringer als das älterer
stört fühlen. Auch bei den Streaming-Plattformen belau- Zuschauer ist. Q
fen sich die Negativwerte jeweils auf mehr als 20%. Für den Aufbau von Direct-to-Consumer-Beziehun-
Amazon Prime etwa, das vor jedem Stream Werbung für gen ist das Vertrauen der Zuschauer in einen rücksichts-
andere Inhalte der Plattform zeigt, aber kaum einmal vollen Umgang mit den zu übermittelnden persönli-
unternehmensfremde Markenwerbung, wird hier als chen Kundendaten ein zentraler Faktor. Wie ist es also
nur unwesentlich besser eingeschätzt als YouTube und um die Vertrauenswürdigkeit der Medienanbieter aus
die Streaming-Plattformen der privaten TV-Sender. Die Sicht der Zuschauer bestellt? Unsere Ergebnisse in Ab-
Quo vadis, deutsche Medien? | 33

R Einschätzung der Vertrauenswürdigkeit durch alle/junge Zuschauer

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%
Netflix Amazon Max- You 7TV TVNOW RTL ProSieben Sat.1 RTL II ARD ZDF Apple Disney Hulu Face- HBO Warner
dome Tube book

Sehr positiv von ALLEN Zuschauern Sehr positiv von JUNGEN Zuschauern (16-29)

© Marketing Center Münster und Roland Berger

bildung R zeigen, dass bei den Zuschauern insgesamt Die Benchmark hinsichtlich der Vertrauenswürdig-
recht wenig Vertrauen in die Sender und Streamer vor- keit bildet auch in diesem Fall Netflix (mit immerhin
handen ist. Ein „sehr gutes Gefühl“ bei der Überlassung 13% , die ein „sehr gutes Gefühl“ hätten bzw. haben), ge-
ihrer persönlichen Daten, wie Adresse und Bankverbin- folgt von Amazon (12%). Interessanterweise nimmt Goo-
dung, haben bei den privaten TV-Sendern nur weniger gles Tochter YouTube mit immerhin 7% Einschätzungen
als 4%. Bei den öffentlich-rechtlichen Sendern sind es als sehr vertrauenswürdig bei der Gesamtheit der Befrag-
knapp 10%, immerhin. Aber das sind definitiv keine ten Platz 3 im Vertrauensranking ein. Keiner der dem-
Werte, auf die die Anbieter stolz sein sollten. Unsere Er- nächst den Markt betretenden Anbieter erreicht in Sa-
gebnisse zeigen indes, dass es sogar noch schlechter chen Vertrauenswürdigkeit übrigens die Werte von
geht: Bei den Streaming-Plattformen der privaten An- Netflix oder zumindest von ARD und ZDF. Disney er-
bieter hätten gerade einmal ganze 2% ein sehr gutes reicht knapp 8% sehr positive Bewertungen, was Ver-
Gefühl bei der Datenübergabe! R trauen angeht; Apple liegt trotz seiner recht weitreichen-
34 | Quo vadis, deutsche Medien?

S Einschätzung von realisierten Synergien durch alle/junge Zuschauer

20%

15%

10%

5%

0%
7TV TVNOW RTL ProSieben Sat.1 RTL II ARD ZDF

Sehr großer Vorteil von ALLEN Zuschauern Sehr großer Vorteil von JUNGEN Zuschauern (16-29)

© Marketing Center Münster und Roland Berger

den Datenschutzbemühungen bei gerade einmal 6%. 2.3.4 WENN LINEARE UND NICHTLINEARE
Wenn man nur junge Zuschauer betrachtet, vergrö- ANGEBOTE SICH ERGÄNZEN: SYNERGIE-
ßert sich der Vertrauensvorsprung von Netflix noch ein- RESSOURCEN
mal massiv. Bei dem Streaming-Giganten hat beinahe
jeder Dritte unter 30 Jahren ein „sehr gutes Gefühl“, was Analog zur Situation im Einzelhandel, in dem insbeson-
den Umgang mit seinen vertraulichen Daten angeht. dere stationäre Händler händeringend nach Synergie-
Die Plätze 2 und 3 gehen bei den jungen Zuschauern an vorteilen aus dem Zusammenspiel von Online- und Off-
Amazon und YouTube (15% bzw. 14%). Ansonsten schaf- line-Angeboten suchen, könnte ein Wettbewerbsvorteil
fen es nur noch Disney (12%) und Apple (10%), die von TV-Sendern gegenüber „reinen“ Streaming-Anbie-
10%-Schwelle der Vertrauenswürdigkeit zu überschrei- tern darin bestehen, dass sie dem Kunden „seamless
ten. Die privaten deutschen TV-Anbieter mit all ihren watching“ bieten können: Filmed Entertainment auf
Marken liegen allesamt unterhalb der 5%-Schwelle. mehreren, aufeinander abgestimmten Kanälen. Erken-
Quo vadis, deutsche Medien? | 35

nen die Zuschauer solche Synergien bei den Angeboten Vertrauenswürdigkeit (und seinen Verzicht auf Wer-
der deutschen TV-Sender? bung) auch in der Monetarisierung.
Am besten bewerten die Befragten das Zusammen- Um den Vorsprung von Netflix in Zahlen zu fassen,
spiel von linearem und nichtlinearem Kanal für ARD haben wir einen gewichteten Streaming-Power-Score für
und ZDF, denen immerhin knapp 14% einen Synergie- alle Anbieter berechnet, welcher deren Performance über
gewinn attestieren. Bei den privaten Sendern wird der alle Bereiche des nichtlinearen Angebots hinweg betrach-
synergetische Nutzen als deutlich geringer eingeschätzt tet. Dafür haben wir die jeweiligen positiven Bewertun-
( jeweils unter 10%). Die höheren Werte bei den nichtli- gen, die ein Anbieter bezüglich einer Ressource erhalten
nearen Angeboten deuten dabei auf eine asymmetri- hat, mit deren relativer Bedeutung gewichtet. T
sche Verteilung der Synergien hin: Der Nutzen eines Ein Anbieter, der in allen Bereichen eine perfekte Be-
gleichzeitigen linearen Angebots ist höher für jene, die wertung erzielt hätte, würde entsprechend auf maximal
Inhalte streamen wollen, als der Nutzen eines nichtline- 100 Punkte kommen; der Wert 0 markiert das negative
aren Angebots für jene, die „linear“ unterwegs sind. Der Ende unserer Streaming-Power-Skala.
Gruppe der jungen Zuschauer gefällt die Art und Weise Netflix liegt in unserem Ranking mit 20 Streaming-
der Abstimmung der Kanäle bei ProSieben übrigens Power-Punkten klar vorne. Amazon platziert sich mit
deutlich besser als bei den öffentlich-rechtlichen Sen- knapp 14 Punkten zwar deutlich (= 30%) hinter Netflix,
dern: Während bei ProSiebens 7TV fast 18% der Jungen was die verschiedenen Facetten des Streaming aus Kun-
einen großen Synergievorteil sehen, liegt der Wert für densicht angeht. Zugleich heißt dies, dass der On-
die öffentlich-rechtlichen Sender bei den jungen Zu- line-Händler aus Seattle als attraktive zweite Wahl auf
schauern nur bei rund 7% und ist damit gerade mal dem Streaming-Markt angesehen wird. Das ist ganz im
halb so hoch wie bei allen Zuschauern. S Sinne des Tiefpreismodells, das Amazon für sein Strea-
ming-Angebot gewählt hat: Denn wer häufiger einkauft,
kriegt Prime Video ja quasi „geschenkt“, für alle anderen
Ernst, aber nicht hoffnungslos? kostet ein Jahresabo nur knapp 6 Euro im Monat. Im
2.4 Eine Standortbestimmung der Unterschied zu Netflix ist Amazons Ziel nicht die Markt-
deutschen Medienanbieter führerschaft im Bereich nichtlinearer Unterhaltung,
sondern eine Attraktivität zu bieten, die für den Kunden
Unsere Analysen lassen keinen Zweifel, dass in allen As- den Abschluss des Prime-Vertrages rechtfertigt – und da-
pekten, welche sich auf die Attraktivität des nichtlinea- mit Cross-Selling-Möglichkeiten begründet im Sinne
ren Konsums von audiovisuellen Medieninhalten aus- von „Wer mehr Filme guckt, kauft mehr Schuhe“.
wirken, Netflix im Jahr 2019 das Maß der Dinge darstellt. Und wie steht es um die deutschen Streaming-Anbie-
Der Streaming-Anbieter aus Los Gatos setzt hinsichtlich ter? Am besten aufgestellt sind noch die Plattformen
aller drei kritischen Filmed-Entertainment-Ressourcen von ARD und ZDF, die bei den Zuschauern in Sachen
einen Standard, den fast alle anderen Medienanbieter Content und Eigenproduktionen ebenso wie bei der
nur bestaunen können: in Sachen Content insgesamt Markensympathie und der Vertrauenswürdigkeit punk-
und bei Eigenproduktionen im Speziellen, in Sachen ten und damit den Abstand zu den US-Streamern über-
Distribution sowohl hinsichtlich Marke als auch Tech- schaubar halten. Dieser beträgt rund zehn Streaming-
nologie und durch ein großes Maß an zugesprochener Power-Punkte.
36 | Quo vadis, deutsche Medien?

T Streaming Power verschiedener Medienanbieter bei allen Zuschauern

20,0
20%

15,2
15% 14,5
13,7

11,6

9,8 10,1
10%

6,2
5,4
5%
3,2 2,9
2,0

0%
Netflix Amazon Max- You 7TV TVNOW ARD ZDF 7TV TVNOW Disney Warner/
Prime dome Tube Media- Media- (alles (alles HBO
thek thek wie TV) wie TV)

© Marketing Center Münster und Roland Berger

Die privaten deutschen Medienanbieter können bereits die positiveren Werte der linearen Sender zu-
hingegen in keinem einzigen Bereich der Wertschöp- grunde gelegt haben. Selbst wenn man die (höheren)
fungskette mit der Benchmark mithalten: Weder wer- Kompetenzwerte des linearen Angebots auch für den
den die angebotenen Inhalte als auch nur annähernd gesamten Content und die Distribution heranziehen
ähnlich attraktiv eingeschätzt, noch wird den Unter- würde, würde sich der digitale Rückstand der Privaten
nehmen die benötigte Distributionskompetenz zuge- laut unseren Berechnungen immer noch auf 79%
sprochen. Auch in puncto Kundenvertrauen und damit (RTL) bzw. 73% (ProSieben) belaufen. Hier ist also
hinsichtlich der potenziellen Monetarisierung durch grundlegende Aufholarbeit zu leisten, wenn man sich
direkte Kundenbeziehungen hinken die deutschen Pri- nicht von vornherein auf das stark schrumpfende line-
vatsender deutlich hinterher. In der Summe beläuft are TV-Geschäft beschränken will.
sich der Rückstand zum Klassenprimus bei einem Ge- Wirklich dramatisch wird der Abstand zwischen den
samtscore von jeweils unter drei Punkten auf dramati- deutschen Medienanbietern und dem Streaming-Cham-
sche 85% (bei RTL) bzw. sogar 90% (im Fall von ProSie- pion Netflix übrigens dann, wenn man ausschließlich
ben) – wobei wir für die Ressource Eigenproduktionen die jungen Zuschauer berücksichtigt. U
Quo vadis, deutsche Medien? | 37

U Streaming Power verschiedener Medienanbieter bei jungen Zuschauern

45%
42,0
40%

35%

30% 27,4

25% 22,4 21,2


19,5
20%

15%
10,9
10%
6,1 6,9
5,3 4,5
5% 4,1 3,0

0%
Netflix Amazon Max- You 7TV TVNOW ARD ZDF 7TV TVNOW Disney Warner/
Prime dome Tube Media- Media- (alles (alles HBO
thek thek wie TV) wie TV)

© Marketing Center Münster und Roland Berger

Hier erreicht Netflix einen Streaming-Power-Score Power-Score berechnet, wobei wir unsere Befragungsda-
von 42 Punkten, also mehr als das Doppelte als in der ten um entsprechende Annahmen ergänzt haben.5 ) Die
Gesamtbevölkerung. Amazon liegt um 50% und die öf- Ergebnisse machen deutlich, dass insbesondere Disney
fentlich-rechtlichen Sender und ihre Angebote liegen gute Chancen haben dürfte, bereits in absehbarer Zeit
um rund 85% zurück. Für die deutschen Privatsender auf dem Streaming-Markt ein ordentliches Wörtchen mit-
berechnen wir selbst bei Übertragung ihrer heutigen zureden. Wir berechnen für Disney Streaming-Power-
Leistungswerte aus dem linearen auf den nichtlinearen Scores von 15 (alle Zuschauer) bzw. 22 ( junge Zuschau-
Bereich einen Rückstand auf den Streaming-Power-Score er), die zwar rund 25% bzw. 50% hinter Netflix liegen,
von Netflix von 74% im Fall der „jugendaffinen“ ProSie- aber sogar etwas höher sind als die Werte von Amazon.
ben-Marke. Bei RTL beträgt dieser Rückstand volle 90%. Diese Werte gelten unter der nichttrivialen Bedingung,
Da im Filmed Entertainment der Markt der Zukunft dass das Unternehmen die Herausforderungen der tech-
nicht nur aus den heutigen Anbietern, sondern auch aus nologischen Angebotsgestaltung meistert. Hier könnte
jenen bestehen wird, die erst in Zukunft in den Markt sich der Erwerb von Hulu als wichtige Wissensquelle
eintreten, haben wir auch für diese einen Streaming- herausstellen.
38 | Quo vadis, deutsche Medien?

Auch HBO Max von Warner (bzw. vom AT&T-Kon- nem Jahrzehnt nur etwas mehr als 10% vom gesamten
zern) hat das Potenzial, sich hierzulande in Zukunft ei- Filmed-Entertainment-Kuchen entsprechen – statt bis-
nen nichttrivialen Marktanteil zu sichern – wiederum her 14,3%.
unter der Annahme, dass man ein entsprechendes Ge- Dieser Verlust müsste daher im wachsenden nichtli-
samtangebot und nicht zuletzt auch eine hochqualitati- nearen Streaming-Bereich kompensiert werden. Hier
ve Streaming-Erfahrung bieten kann. In den USA nutzt haben wir als Status quo für beide Sendergruppen einen
bisher ein vergleichsweise geringer Anteil der Zuschauer Markanteil von jeweils knapp 4% ermittelt, während
das Streaming-Angebot von HBO (5 Mio. Abonnenten Netflix (30%), Amazon (25%) und YouTube (16%) zu-
von HBO Now in 2018); der Löwenanteil schaut HBO sammen 71% der Streaming-Sehzeit auf sich vereinen.
bisher noch linear (rund 54 Millionen). Hier gilt zu be- Unsere Streaming-Power-Analysen zeigen, worin die
achten, dass wir bei unserer Score-Berechnung die Be- Gründe für diese Marktdominanz der amerikanischen
kanntheit der verschiedenen Marken nicht berücksich- Streamer liegen – und dass mit Disney und HBO/Warner
tigt haben. Die Marke HBO kennt heute in Deutschland weitere Anbieter auf den Markt drängen, denen ange-
nicht einmal jeder dritte Zuschauer, was für die globale sichts ihrer Ressourcen zuzutrauen ist, eine erhebliche
Einführung des Streaming-Angebots eine erhebliche Bedeutung zu gewinnen. Bei Apple muss ein großes Fra-
Hürde darstellen dürfte. Die Marke Warner ist hingegen gezeichen gemacht werden, was die unternehmerischen
immerhin 58% unserer Befragten bekannt.6 ) Ambitionen, aber auch die vorhandenen kritischen Res-
In Kombination mit unseren Prognosen über die sourcen angeht. Vermutlich wird das Unternehmen sei-
Marktentwicklung erlauben unsere Streaming-Power- nen Dienst eher als „Belohnung“ für iOS-Nutzer anbie-
Scores auch einige Einblicke in die Zukunft des Filmed ten statt als „Full Service“, was dann die Marktchancen
Entertainment in Deutschland. Selbst wenn die Sender der TV-Sender eher indirekt beeinflussen dürfte – näm-
ProSiebenSat.1 und RTL ihre Marktanteile auf dem line- lich in Gestalt eines Senkens der Zahlungsbereitschaft
aren TV-Markt konstant halten könnten, ginge damit für deren Angebote bei iOS-Nutzern.
insgesamt ein spürbarer Bedeutungsverlust einher – Den privaten deutschen Medienanbietern fehlt es
aufgrund des schrumpfenden Anteils des linearen TVs gegenwärtig an Streaming Power bezüglich aller drei
am gesamten Filmed Entertainment. Im Rahmen unse- kritischen Ressourcen Content, Distribution und Mone-
res „Kompromiss“-Szenarios zur Entwicklung des tarisierung. Um den heutigen Gesamtmarktanteil hal-
linearen TV-Konsums ergibt sich, dass die knapp 23% ten zu können, müsste ProSiebenSat.1 einen Strea-
Marktanteile der verschiedenen Sender des ProSieben- ming-Marktanteil von 7% und RTL von 8% erzielen – was
Sat.1-Konzerns an der linearen Sendezeit in 2018 bei jeweils mehr als einer Verdoppelung der heutigen Strea-
den 14- bis 49-Jährigen, die heute rund 13,7% der ge- ming-Anteile entspricht. Sollte das Ziel ambitionierter
samten (d.h. linearen und nichtlinearen) Filmed-Enter- sein, nämlich den heutigen Marktanteil im linearen TV
tainment-Sehzeit repräsentieren, in zehn Jahren nur nunmehr auch im nichtlinearen Bereich zu erreichen,
noch knapp 10% Gesamtmarktanteil entsprechen. Die dann würde das in etwa einem Anteil an der Strea-
RTL-Gruppe hat im vergangenen Jahr einen (linearen) ming-Zeit entsprechen, den heute Amazon mit seinem
Marktanteil von 23,6% erreicht; dies würde unter Fort- Prime-Video-Angebot erzielt – wobei die zu erwartenden
schreibung der heutigen Marktanteile im linearen TV neuen Konkurrenten nicht berücksichtigt sind.
und der Annahme des „Kompromiss“-Szenarios in ei-
3
Was muss in den
Medienunternehmen
passieren? Zentrale
Handlungsfelder
und kritische interne
Ressourcen für
eine erfolgreiche
synergetische
Transformation
40 | Quo vadis, deutsche Medien?

Die Ergebnisse unserer Befragung lassen keinen Zweifel Konkret stellt sich die Frage, wie die oben beschrie-
daran, dass die deutschen Medienanbieter radikale benen Veränderungen in den Bereichen Content, Distri-
Maßnahmen ergreifen müssen, um sich im nichtlinea- bution und Monetarisierung durch unternehmensinterne
ren Streaming-Sektor ein nennenswertes Stück des ra- Maßnahmen begleitet werden müssen, um die deut-
sant wachsenden Zeit- und Umsatzkuchens sichern zu schen Medienunternehmen langfristig erfolgreich auf-
können – und damit nicht auf das lineare TV-Geschäft zustellen. Denn jede nach außen, auf den Kunden ge-
beschränkt zu sein, das, wie wir gezeigt haben, von Jahr richtete Maßnahme erfordert ein unternehmensinternes
zu Jahr kleiner werden wird. Die dreistufige Wertschöp- Gegenstück – Medienunternehmen müssen, wenn sie
fungskette und unsere Analyse der (vergleichsweise we- sowohl linear als auch nichtlinear langfristig attraktive
nigen) Stärken und (vergleichsweise vielen) Schwächen Angebote unterbreiten wollen, ihre organisationalen
in Sachen Streaming geben dabei den Kurs vor, was In- Strukturen neu aufstellen. Welche Schritte sind geboten,
vestitionen angeht. welche unternehmensinternen Ressourcen essenziell

V Vier zentrale Handlungsfelder/interne Ressourcen für eine erfolgreiche synergetische Transformation

CONTENT DISTRIBUTION MONETARISIERUNG

MARKTORIENTIERTE RESSOURCEN

Interne
GELD STRUKTUR TALENT KULTUR
Ressourcen

© Marketing Center Münster und Roland Berger


Quo vadis, deutsche Medien? | 41

für eine erfolgreiche synergetische Transformation? ständlich deutlich macht, einen erheblichen Qualitäts-
Es existieren vier zentrale Handlungsfelder, die zu- rückstand bei den deutschen Medienunternehmen.
gleich die kritischen internen Ressourcen der synergeti- Für das lineare TV bietet sich z.B. eine Fokussierung
schen Medientransformation beschreiben: V der Investitionen in (Live-)Show-Formate und lokal rele-
vante Sendungen an, da hiermit ein Gegengewicht zu
• Handlungsfeld/Ressource G E L D: Investitionsbedarf Wettbewerbern wie z.B. Netflix gebildet werden kann,
und Finanzierung gemäß neuer, hybrider Strategie die bis dato hauptsächlich ihre Reichweite mit globalem
inklusive des Aufbaus/Ausbaus von Streaming Power. Content auf Abrufbasis maximieren. Blockbuster-Serien
und -Filme werden für die lineare Ausstrahlung zwar
• Handlungsfeld/Ressource S T R U K T U R: Neugestal- weiterhin bezahlbar bleiben, da sich der Wettbewerb auf
tung der organisationalen Aufbauten und Prozesse die nichtlinearen Kanäle konzentrieren wird. Allerdings
entlang der Wertschöpfungskette. sind damit keine Synergien zu realisieren, da lineare
und nichtlineare Rechte hier weiter entbündelt werden.
• Handlungsfeld/Ressource TA L E N T: Zugang zu Men- Bei solchen Blockbustern gilt es, eine stärkere Fokussie-
schen, die die Transformation gestalten können. rung vorzunehmen und damit die bisherigen kostspieli-
gen Output-Deals, die auch den Ankauf von jeder Menge
• Handlungsfeld/Ressource K U LT U R: Schaffung einer B- und C-Ware erfordern, zu ersetzen, um Ressourcen
Werteplattform, die das neue Wettbewerbsumfeld freizumachen, die im nichtlinearen Geschäft dringend
und die dafür kritischen Managementfähigkeiten benötigt werden. Alternativ sollte geprüft werden, ob
als Schlüsselfaktoren betont. der für die lineare Ausstrahlung gezahlte Preis als Argu-
ment für den Rechteerwerb bzw. für Preisnachlässe im
nichtlinearen Geschäft eingesetzt werden kann.
Das liebe Geld: Investitionsbedarf Zudem sollten Investitionen zum weiteren Ausbau
3.1 und Finanzierung des „Addressable TV“ (Ausstrahlung individualisierter
Werbespots, zum Teil mit direkter Möglichkeit zur Inter-
Eine hybride Strategie macht es erforderlich, sowohl in aktion) getätigt werden, um mit den Marktführern für
lineares TV als auch nichtlineares Streaming zu investie- individualisierte Werbung (z.B. Facebook, Google, Ama-
ren. Dabei müssen die Investitionen in den Aufbau der zon etc.) zu konkurrieren und Werbeumsätze aus linea-
jeweiligen Online-Plattform priorisiert werden, obwohl rem TV wieder stabilisieren zu können.
die Erträge heute aus dem TV-Geschäft kommen. Denn Der bestehende Streaming-Rückstand macht für den
Streaming ist äußerst kapitalintensiv, was Rechte, Da- Online-Kanal der TV-Häuser eine Bündelung von Inhal-
tenintelligenz und Speicherplatz angeht. Oder wie ein ten auf einer zentralen VoD-Plattform unabdingbar. Der
Hollywood-Executive, dessen Unternehmen immerhin Handlungsdruck ist hierbei hoch, da davon auszugehen
25 Oscar-Nominierungen angesammelt hat, auf die Fra- ist, dass es sich bei den einzelnen VoD-Märkten (z.B. glo-
ge nach eigenen Streaming-Ambitionen formulierte: bal vs. lokal oder gegliedert nach Gattungen) um „Win-
„Starting a subscription service today without billions ner takes all“-Märkte handelt, weil mit signifikanten
and billions of dollars is virtually impossible“ (Weiner Skalenerträgen (insbesondere durch hohe Fixkosten in
2019). Und hier gibt es, wie die Kundensicht unmissver- der Content-Produktion) sowie einer Erhöhung der
42 | Quo vadis, deutsche Medien?

Wahrscheinlichkeit auf einen Bestseller, wie z.B. „Game Plattform von RTL und ProSiebenSat.1 liegen. Zusam-
of Thrones“, zu rechnen ist. Offen ist indes, wie viele men wären die privaten Medienanbieter noch am ehes-
„Winner“ es geben wird. Wie viel Geld werden die Zu- ten in der Lage, in den Bereichen Content und Techno-
schauer in den kommenden Jahren für nichtlineare logie die massiven Ressourcen aufzubringen, die unab-
Streaming-Inhalte zur Seite legen? Unsere Daten zeigen, dingbar sind, um mit der starken Konkurrenz mitzuhal-
dass der Vorsprung von Netflix in Bezug auf nahezu alle ten. Natürlich sind damit schwierige Fragen verbunden,
kritischen, d.h. für die Zuschauer ausschlaggebenden etwa in Sachen Revenue Sharing, aber zumindest würde
Ressourcen dermaßen groß ist, dass nur noch eine gra- eine solche Allianz auf einen Schlag einen leistungsfähi-
vierende unternehmensinterne (Finanz-)Krise das Unter- gen deutschen Wettbewerber schaffen. Eine noch weiter-
nehmen von einem der „Gewinner“-Plätze fernhalten führende Allianz, etwa unter Einbeziehung der öffent-
kann. Amazon steht ebenfalls gut da, verfolgt mit seinen lich-rechtlichen Anbieter, dürfte hinsichtlich der Ziele
Streaming-Angeboten aber wohl eher das Ziel, seine Han- und Interessen derartig weitreichende Schwierigkeiten
delsumsätze zu steigern, als Marktführer in diesem Be- aufwerfen, dass diese die potenziellen Synergien deut-
reich zu werden, was eine Deckelung der Investitionen lich übersteigen.
zur Folge haben sollte. Bei Apple dürfte es ähnlich aus- Die Wettbewerbsfähigkeit betrifft nicht zuletzt die
schauen, allerdings ist der Weg für Apple noch deutlich Inhalteseite – gemeinsam könnten RTL und ProSieben-
steiniger als für Amazon, damit das Unternehmen seinen Sat.1 eine Content-Bibliothek schaffen, die dem Zu-
(zahlenden?) Kunden einen nennenswerten Mehrwert schauer eine kritische Größe und ausreichend Hetero-
bieten kann. Schließlich ist, bei allen vor dem Start des genität bietet. Die deutschen Medienhäuser müssen
Angebots noch vorhandenen Unwägbarkeiten, auch aber auch unabhängig von ihrer konkreten Platt-
Disney gut aufgestellt, wie unsere Berechnungen zeigen. formstrategie akzeptieren, dass sich in digitalen Zeiten
Wo ist bei all dieser Dynamik Platz für die nichtline- das Verständnis von „gutem“ Content massiv verändert
aren Angebote der deutschen TV-Sender? ARD und ZDF hat – und in der Konsequenz auch ihre langjährigen
liegen in Bezug auf ihre Streaming Power weit hinter Content-Partnerschaften hinterfragen, die in vielen Fäl-
den führenden Amerikanern, aber immer noch deutlich len auf einem nur noch bedingt gültigen Verständnis
vor den privaten Medienhäusern. Diese bemühen sich von attraktiver Unterhaltung basieren. Warum streamt
jeweils um den Aufbau eigener Insellösungen, wobei der etwa Netflix die deutsche Erfolgsserie „Bad Banks“, eine
Weg lang und schwierig sein dürfte, wenn man sich die ZDF-Produktion, und nicht einer der privaten TV-Sen-
Ausgangslage ansieht, die unsere Daten beschreiben. der? Die RTL-Gruppe macht mit der Gründung einer
Dass die privaten Anbieter auf die Nutzung etablierter senderübergreifenden Kreativeinheit (Format Creation
(Sender-)Marken im Wettbewerb um Streaming-Zu- Group), die sich mit Factual-Entertainment-Formaten
schauer verzichten, ignoriert zum einen deren Marken- und Reality Shows befasst (Blickpunkt:Film 2019), ge-
stärke und die damit verbundenen Awareness- und wiss einen Schritt in die richtige Richtung.
Image-Vorteile. Zum anderen erschwert dieses Vorge- In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, ob
hen die Realisierung kanalübergreifender Synergiepo- eine VoD-Plattform der deutschen TV-Häuser dem wer-
tenziale. bebasierten Freemium-Ansatz folgen soll oder doch ge-
Eine alternative Möglichkeit zur Verringerung der mäß einer abobasierten, werbefreien Premiumversion
Wettbewerbsnachteile könnte in einer gemeinsamen gestaltet werden sollte. Ein vielversprechender Ansatz
Quo vadis, deutsche Medien? | 43

für die klassischen Medienhäuser ist ein duales Vorge- Des Weiteren sind Investitionen in das Marketing
hen. Die Freemium-Version senkt die initialen Anmelde- der neuen Streaming-Plattform erforderlich, um zeitnah
barrieren und fungiert somit als eine Art „Köder“ für die Marktanteile zu gewinnen. Entscheidender Faktor dabei
ausgestrahlten Inhalte. Durch die Premiumversion ist, die richtigen Zielgruppen anzusprechen. Gemäß un-
kann anschließend die Profitabilität pro Kunde gestei- serer Marktprognose wandern besonders junge Men-
gert werden, wenn dieser von den Inhalten überzeugt schen vom linearen TV zu Online-Angeboten ab. Um
wurde und sich zu einem Abo entschließt, dessen Ein- diese Gruppe weiterhin zu bedienen, sollte die Platt-
nahmen durch entsprechendes Pricing über denen form insbesondere für diese Zielgruppe attraktiv gestal-
durch Werbung erzielten liegen sollten. Dabei ist indes tet und die Marketing-Aktivitäten entsprechend ausge-
zu beachten, dass ein derartiges Angebot massive Res- richtet werden.
sourcen erfordert, sowohl in Sachen Werbung und Ver- Eine ganzheitliche Marketing-Strategie sollte alle
trauensmanagement als auch in administrativer Hin- drei Stufen des Marketing-Funnels, also Awareness,
sicht (Aboverwaltung, Kundenmanagement etc.). Consideration und Conversion, berücksichtigen. Wie
Zudem muss die Koordination beider Angebote so erfol- oben angemerkt, sind gerade mit Blick auf die Aware-
gen, dass dies für den Nutzer verständlich ist. Ein ness die Entscheidungen von RTL und ProSiebenSat.1,
Vorgehen à la TVNOW, wo viele TV-Inhalte zwei Wochen ihre nichtlinearen Angebote unter eigenen Marken zu
frei im Catch-up zu sehen sind und danach hinter einer launchen, die keinen Bezug zu den jeweils wichtigsten
Bezahlbarriere verschwinden, ist für Kunden nervenauf- Zuschauermarken der Konzerne aufweisen, problema-
reibend. tisch. Alle drei Stufen müssen stets ganzheitlich be-
Der beschriebene Übergang des Kunden von Freemi- trachtet werden: So ist u.a. die tatsächliche Gewinnung
um zu Premium ist vermutlich primär durch exklusive eines Kunden („Conversion“) nicht von dem konkreten
Inhalte aus Eigenproduktionen möglich. Aufgrund des Bewerben spezifischer Zielgruppen mit passendem
skizzierten stark zunehmenden Wettbewerbes um ex- Content („Consideration“) zu trennen, sondern integra-
klusiven Content und des damit einhergehenden erheb- ler Bestandteil. Um den Erfolg der Vermarktung und so-
lichen Anstiegs von Lizenzpreisen ist es von kritischer mit der Plattform zu sichern, muss mit initialen Marke-
Bedeutung, die eigenen Produktionskapazitäten und ting-Investitionen im mittleren bis oberen zweistelligen
-allianzen auszubauen und an die qualitativen neuen Millionenbereich aufwärts kalkuliert werden. Ein weite-
Erfordernisse des Marktes anzupassen – wie (und dass) rer Kostenfaktor sind Investitionen in die Datenintelli-
das gelingen kann, zeigt Sky mit Premiumserien wie genz und in das entsprechende Talent – siehe unten.
„Der Pass“, „Babylon Berlin“ und Koproduktionen mit Und wie sollen diese Investitionen finanziert wer-
HBO wie „Tschernobyl“. Abhängig vom Umfang der in- den? Um das verfügbare Kapital zu maximieren, müssen
ternen Produktionskompetenzen muss entschieden die operativ generierten Mittel konstant analysiert und
werden, ob ein Zukauf von (mehreren) kleinen bis mit- optimiert werden. Die Kostentreiber müssen auf den
telgroßen Content-Produzenten notwendig ist. Dies Prüfstand gestellt werden, wobei die relevantesten Kos-
kann beispielsweise ähnlich zu der Akquisition von vier tenblöcke Content, Personal, Marketing sowie Infra-
mittelgroßen deutschen Content-Produzenten durch struktur und Technik sind. Ein Kostensenkungspro-
die Beteiligungsgesellschaft Kohlberg Kravis Roberts & gramm der Verwaltungsbereiche bietet sich in diesem
Co. (KKR) Anfang 2019 geschehen. Zusammenhang an, um die Kosten für die nicht kernge-
44 | Quo vadis, deutsche Medien?

schäftsrelevanten Einheiten auf ein Minimallevel zu Die Unit „Content“ sollte sich mit dem Einkauf, der
senken. Aber vermutlich wird das nicht reichen und Produktion und dem „Paketieren“ von Content, basie-
man wird im Wettbewerb mit Anbietern, die sich nicht rend auf analytisch gewonnenen Erkenntnissen, be-
zuletzt über den Finanzmarkt mit (fremden) Mitteln ver- schäftigen. Primärer Fokus für den Einkauf von Content
sorgen, nicht ohne die Aufnahme zusätzlicher Geldmit- sollte der Kauf von digitalen Lizenzen (uneingeschränk-
tel auskommen. te Nutzung) sein. Dies dürfte vor dem Hintergrund des
sich abzeichnenden „war for content“ eine große Heraus-
forderung sein, da Produzenten im Hinblick auf lineare
Die Organisationsstruktur TV-Ausstrahlungen weitaus großzügiger ihre Rechte an-
3.2 „Synergie-ready“ machen bieten, als dies bei digitalen Streaming-Rechten der Fall
ist. Selbst wenn ein Studio gegenwärtig keine eigene
Die gesamte Organisation muss entlang der Wertschöp- Streaming-Plattform plant, dürfte der Fall Netflix eine
fungskette Content, Distribution, Monetarisierung aus- Mahnung sein: Bis heute liegen die Rechte an der image-
gerichtet werden. Die große Herausforderung besteht prägenden Serie „House of Cards“ in Deutschland bei
indes darin, die alleinige Fokussierung auf das lineare Sky, da Netflix seine Globalisierungspläne erst später
Fernsehen aufzugeben und eine Gleichberechtigung von konzipiert hat. Disney und Warner/HBO sind dabei, Vor-
linearen und nichtlinearen Angeboten herzustellen. Das kehrungen zu treffen, um solche Probleme zu minimie-
ist aber nichts anderes als eine Spielform des sog. „Inno- ren. Intensiven und ggf. exklusiven Beziehungen zu Con-
vator’s Dilemma“, das schon vielen analogen Platzhir- tent-Produzenten kommt hier eine zentrale Funktion zu.
schen Kopfzerbrechen bereitet hat: Wie bekommt man Kernaufgabe der Unit „Distribution“ sollte die Maxi-
den traditionell erfolgreichen Unternehmensbereich, der mierung der Reichweite sein, verbunden mit einer Sti-
über Jahrzehnte weitreichende Kompetenzen aufgebaut mulierung von Kunden-Engagement. Ziel dabei ist die
hat und auch heute noch enorm große Gewinne einspielt, Schaffung eines umfassenden Ökosystems, das die
dazu, Macht abzugeben und den kleinen und bisher we- Community der aktiven und potenziellen Zuschauer
nig erfolgreichen Bruder als gleichberechtigt anzusehen? über verschiedene Kanäle (nicht zuletzt Social Media)
Eine solche Machtumverteilung ist auch die Vorausset- anspricht und einbezieht und somit auch eine Diversifi-
zung für die Realisierung von Synergiepotenzialen. zierung der Einnahmequellen ermöglicht; ein separates
Um die Wertschöpfungskette und damit auch die Management von linearen und nichtlinearen Kanälen
Gleichstellung zwischen linear und nichtlinear konse- darf es nicht länger geben. Erfolgreiche Beispiele für die
quent abzubilden, empfehlen wir, für jeden der drei Stimulierung von Zuschauer-Engagement sind „Stran-
Wertschöpfungsbereiche einen dezidierten „Leader“ zu ger Things“ von Netflix oder „Germany's Next Topmo-
installieren, der sowohl die inhaltliche Arbeit voran- del“ von ProSieben. Netflix hat das immense Engage-
treibt als auch die disziplinarische Führung für die ihm ment, das seine Hitserie „Stranger Things" nicht zuletzt
unterstehenden Teams hat. Diese Leader dürfen keinen über seine Jungstars erzeugt hat (die heute jeweils über
der Kanäle präferieren: Sie müssen dafür sorgen, dass mehrere Millionen treue Social-Media-Follower verfü-
Entscheidungen das lineare TV und das nichtlineare gen), aktiv genutzt, um damit auch im Kreis der Film-
Streaming gleichermaßen im Blick haben und zudem und Serienstars von morgen zu werben: Schaut, was wir
Synergien realisiert werden. für euch und eure Reputation erreichen können!
Quo vadis, deutsche Medien? | 45

Wesentliche KPIs zur Bestimmung des Erfolgs sind ner leistungsfähigen unternehmensweiten Data-Abtei-
die Nutzungsdauer und -intensität und das Social- lung, die sich über alle Units erstreckt und so die Basis
Media-Engagement über die Kanäle hinweg sowie wei- für fundierte Management-Entscheidungen schafft. Im
terführende Offline-Sales (z.B. Merchandising). Die dar- Sinne von „Entertainment Science“ (Hennig-Thurau &
aus gewonnenen Informationen sollten u.a. in die „Re- Houston 2019) ergänzen sich so kreative, konzeptionel-
commendation-Engine“ der zentralen Online-Plattform le und analytische Sichtweisen. Diese Data-Abteilung
fließen. Organisatorisch muss das Unternehmen dem agiert als eigenständiger, interner Servicedienstleister
Kundenfokus und dem wachsenden Anspruch der Nut- und wird ebenfalls durch einen dedizierten Lead ge-
zer an intuitiv bedienbare, digitale Anwendungen ge- führt. Ziel ist es, dass in jeder Unit Daten und ihre syste-
recht werden. Eine solche aktive Kundenzentrierung ist matische Analyse die Basis des Geschäftsmodells wer-
elementares Element von Streaming-Anbietern wie den und somit der entscheidende Treiber hinter
Amazon und Netflix, aber traditionell bei TV-Sendern Content, Distribution und Monetarisierung sind. Dazu
wenig etabliert. Hier bedarf es intensiver Maßnahmen, sollte eine systematische, gruppenweite Datenerfas-
um die Kundenorientierung zu steigern, etwa durch den sung, -auswertung und -verwendung aufgebaut werden.
Einsatz von Design Thinking, AB-Testing, Fokusgrup- Darüber hinaus kann eine unabhängige Data-Abteilung
pen, Clickpattern-Analysen etc. Aufgabe muss die ka- über externe Kooperationen im europäischen Raum ei-
nalübergreifende Optimierung der Kundenerfahrung nen Gegenpol zu den heutigen Monopolisten Google,
sein. Um dem Nutzeranspruch über alle Kanäle gerecht Facebook und Amazon bilden.
zu werden, berichten die jeweiligen Kanalverantwortli- Um auch in Zukunft auf die schnellen Veränderun-
chen an den Customer-Engagement-Lead in dieser Unit. gen der digitalen Medienwelt vorbereitet zu sein, ist es
Bei der Unit „Monetarisierung“ schließlich geht es schließlich empfehlenswert, einen vom Kernunterneh-
darum, Umsatzmöglichkeiten über die verschiedenen men losgelösten Startup-ähnlichen Inkubator aufzu-
Kanäle hinweg zu realisieren und eine hybride Strategie bauen. Eine solche Einheit kann unabhängig von beste-
zu ermöglichen. Insbesondere aufgrund der veränder- henden Konzernprozessen agieren und somit schneller
ten Monetarisierungskanäle (lineares TV und nichtline- neue Geschäftsmodelle und Minimum Viable Products
ares Streaming) ist es sinnvoll, diese Verantwortung in (MVPs) im digitalen Bereich entwickeln. Der Aufbau die-
den Händen eines „Chief Revenue Officer“ zu bündeln. ser Einheit beschleunigt die Gesamttransformation und
Dieser muss, ähnlich wie dies im Bereich Distribution fördert die Etablierung einer Kultur des kontinuierli-
notwendig ist, durch eine kanalübergreifende Incentivie- chen Wandels.
rung die Ausschöpfung sowohl von Werbe- als auch von
Abo-Einnahmen über alle Kanäle hinweg optimieren.
Im Gesamtkontext schaffen somit die Units Content (Managerial) Talent muss an Bord
und Distribution die Grundlage dafür, dass das letzte
3.3 bleiben! Muss kommen!
Glied der Wertschöpfungskette die geleistete Arbeit in
maximalen Umsatz konvertiert und somit den Kreislauf Die synergetische Transformation erfordert neben den
schließt. notwendigen finanziellen und organisationalen Neu-
Zusätzlich zum strukturellen Aufbau entlang der ausrichtungen auch substanzielle Anpassungen der per-
Wertschöpfungskette empfiehlt sich die Einrichtung ei- sonellen Aufstellung über alle Hierarchie-Ebenen hin-
46 | Quo vadis, deutsche Medien?

weg. Neben der existierenden Expertise im linearen TV konkret institutionalisiert werden? Bei Netflix wird zum
ist für die Entwicklung des Online-Geschäfts insbeson- Aufbau einer transparenten Kultur das „Sunshining“ an-
dere der Aufbau von Expertise im digitalen Bereich un- gewendet. Hierbei werden Fehler sowie Entscheidungen
abdingbar. und deren Begründung gegenüber Kollegen in Retros-
Auf Management-Ebene ist die Rekrutierung von pektiven offengelegt und gemeinsam erörtert. Pixar,
Führungskräften für den Streaming-Bereich zu priorisie- jetzt Teil von Disney, setzt auf „Dailies“ – Fortschritte
ren, da dort der größte Nachholbedarf besteht. Die ge- werden jeden Tag aufs Neue diskutiert, in einer angst-
suchten Managertalente sollten über ein klares Ver- freien Umgebung. Dies ermöglicht es, eine radikale
ständnis für das digitale Mediengeschäft, basierend auf Transparenz im Unternehmen zu schaffen und aufrecht-
daten- und KPI-getriebenen Analysen, verfügen, ganz im zuerhalten. Die Einführung vergleichbarer Manage-
Sinne von „Entertainment Science“. Manager, die das ment-Methoden ist ein wichtiger Bestandteil der Trans-
vergangene „Nobody knows anything“-Mantra (der Er- formation hin zu einer modernen und attraktiven
folg sei durch die Intuition eines Managers begründbar) Unternehmenskultur.
in der Entertainment-Industrie anwenden, sind hinge-
gen für diese Neuausrichtung deutlich weniger geeignet.

Last but not least: Auch die Kultur


3.4 muss sich wandeln!
Der Wandel eines linearen Medienunternehmens zu ei-
nem Multikanal-Anbieter von Filmed Entertainment
erfordert einen gravierenden Wandel der Unterneh-
menskultur. Was benötigt wird, ist ein klares Bekennt-
nis zur bevorstehenden Transformation über alle Hier-
archieebenen hinweg. Hierzu müssen intern die
Dringlichkeit und Wichtigkeit der Transformation er-
kannt und den Mitarbeitern kommuniziert werden. Da-
bei ist zu betonen, dass der Fokus auf dem Wachstum
des Streaming-Bereichs liegt und (temporär) mit niedri-
geren Gesamtgewinnen aufgrund von hohen Investitio-
nen in diese neuen und vergleichsweise hochkompetiti-
ven Tätigkeitsfelder zu rechnen ist.
Innovations- und Zuschauerorientierung sowie in-
terne Transparenz müssen zu zentralen Werten des Un-
ternehmens werden, und zwar auf allen Ebenen. Netflix
lebt in vielen Bereichen vor, welches gewaltige Erfolgs-
potenzial in diesen Werten steckt. Wie kann so etwas
4
Fazit:
Nun aber los!
Nun aber richtig!
48 | Quo vadis, deutsche Medien?

Deutsche Medienanbieter, ob öffentlich-rechtlicher im nichtlinearen Entertainment weitreichenden Auf-


oder privatwirtschaftlicher Natur, haben über Jahrzehn- holbedarf in den Bereichen Content, Distribution und
te enorme Kompetenzen im Bereich der linearen Aus- auch Monetarisierung, insbesondere gegenüber dem
strahlung von audiovisuellen Inhalten aufgebaut und Marktführer Netflix, aber auch gegenüber Amazon und
den gesellschaftlichen Diskurs grundlegend geprägt. YouTube. Wir haben konkrete Wege aufgezeigt, wie hie-
Unternehmen wie RTL und ProSiebenSat.1 haben mit sige Anbieter diese Defizite adressieren und auch in der
der Verwertung des Zuschauerinteresses an ihrem Qua- Zukunft eine relevante (und profitable) Rolle bei der Un-
si-Monopol auf den Vertrieb von Filmed Entertainment terhaltung deutscher Zuschauer einnehmen können.
enorme Margen realisiert. Wie in vielen anderen Berei- Diese Wege erfordern von TV-Anbietern radikale Schrit-
chen betätigt sich die Digitalisierung auch in diesem te – letztlich müssen diese nichts weniger schaffen, als
Feld als großer Veränderer: Breitbandnetze und digitale sich von ihrer bisherigen Rolle als Sender zu verabschie-
Inhalte ermöglichen das Anbieten von Filmen und Seri- den und sich als Player in einem viel stärker umkämpf-
en à la carte und den Aufbau von kundenindividuellen ten Wettbewerb wiederzufinden, in dem es auf ganz
Programmen, wo bisher die abstrakte Segmentierung andere Dinge ankommt als jene, die die TV-Anbieter
das Maximum an Kundennähe und -kontakt war. Neue einst groß gemacht haben und die bis heute ihre Kern-
Konkurrenten mit anderen Geschäftsmodellen und kompetenzen darstellen. 
gänzlich anderen Kompetenzen unterbreiten Zuschau-
ern attraktive Alternativen und stellen Fernsehsender
vor grundlegende Herausforderungen.
Auf Basis einer für die deutsche Bevölkerung reprä-
sentativen Befragung von knapp 1.600 Personen haben
wir zentrale Trends aufgezeigt und empirisch belegt,
wie weitreichend sich der Markt für audiovisuelle Inhal-
te in Deutschland bereits verändert hat. Anhand von
drei alternativen Szenarien haben wir verdeutlicht, wie
sich diese Entwicklung in den kommenden zehn Jahren
noch verschärfen wird. Wir haben kritische Ressourcen
entlang der Wertschöpfung von Medienanbietern iden-
tifiziert, deren Verfügbarkeit (oder Fehlen) darüber ent-
scheiden wird, ob ein Unternehmen den Wettbewerb
gegen andere Sender, globale Streaming-Anbieter und
in absehbarer Zukunft zusätzlich gegen weitere Heraus-
forderer wie Unterhaltungskonzerne (z.B. Disney und
Warner/HBO) und Technologieunternehmen (z.B. Apple)
bestehen kann.
Unsere Ergebnisse lassen keinen Zweifel, dass die
Zuschauernachfrage für lineares Fernsehen substanziell
schrumpfen wird. Zugleich haben deutsche TV-Anbieter
Anmerkungen
1) Die Befragung wurde in Kooperation mit einem großen deutschen Meinungsforschungsinstitut zwischen dem 24. Mai und 7. Juni 2019 vom Marketing Center
Münster/Lehrstuhl für Marketing & Medien und der Roland Berger GmbH durchgeführt. Die Stichprobe umfasst 1.571 Fälle und ist bevölkerungsrepräsentativ für alle
Deutschen mit Internetzugang hinsichtlich des Alters (von 16 bis 69), des Geschlechts und der Bildung. Im Jahr 2018 hatten rund 94% aller deutschen Haushalte mit
mindestens einem Mitglied im Alter von 16-74 Jahren einen Internetzugang, sodass unsere Stichprobe auch als aussagekräftig für die gesamte deutsche Bevölkerung
angesehen werden kann; Eurostat (2018).

2) Unsere Prognosen der Marktentwicklung schreiben im Übrigen die historischen Veränderungen der Angebotsseite in die Zukunft fort. Geht man davon aus, dass sich
die angebotsseitige Dynamik durch die absehbaren Markteintritte der US-Unternehmen Disney, Warner, Universal und auch Apple in den nächsten Jahren verstärkt,
dürfte dies für weitere Verschiebungen der Sehzeit in Richtung Streaming sorgen.

3) Wir haben die Befragten gebeten, die Ressourcen in eine Rangfolge zu bringen. Die Prozentsätze geben an, in wie viel Prozent der Fälle die jeweilige Ressource als
wichtigste oder zweitwichtigste Ressource genannt wurde („Top-2-Kriterium“).

4) Bei diesen Ergebnissen muss beachtet werden, dass unklar ist, in welchem Umfang die Hollywood-Studios ihre wertvollsten Marken in das jeweilige
Streaming-Angebot einbringen wollen. Nicht jeder scheint hier so radikal vorzugehen wie Disney: So arbeitet etwa Warner gemeinsam mit Netflix an einer
groß budgetierten Serienadaption der „Sandman“-Comicreihe (Campbell 2019). Folglich müssten hier ggf. Abstriche hinsichtlich der wahrgenommenen
Attraktivität gemacht werden.

5) Konkret haben wir unterstellt, dass das Verhältnis der Attraktivität des gesamten Content zur Attraktivität der Eigenproduktionen dem heute bei Netflix geltenden
Verhältnis entspricht. In Bezug auf technologische Ressourcen haben wir einen Wert von 15% von sehr positiven Bewertungen zugrunde gelegt, der zwischen den
Werten von Maxdome und YouTube heute liegt. Zudem haben wir angenommen, dass es keine Werbung auf den Plattformen geben wird.

6) Die geringe Markenbekanntheit wäre übrigens auch für die Einführung von Hulu in Deutschland ein relevantes Handicap, sollte sich Disney dafür entscheiden, auch
dieses Angebot eigenständig außerhalb Nordamerikas platzieren zu wollen; die Marke kennen hierzulande gerade einmal 12%.

Quellenverzeichnis und Literaturempfehlungen


Blickpunkt:Film (2019): RTL Group gründet senderübergreifende Kreativeinheit,
http://www.mediabiz.de/film/news/x/442029, Zugriff am 20.07.2019.

Campbell, J. (2019): Netflix & Warner Bros. TV Nearing Deal To Develop A ‘Sandman’ TV Series, FullCircle,
https://fullcirclecinema.com/2019/06/30/netflix-warner-bros-sandman-tv-series/, Zugriff am 15.08.2019.

Eurostat (2018): Anteil der Haushalte in Deutschland mit Internetzugang von 2002 bis 2018, in: Statista,

https://de.statista.com/statistik/daten/studie/153257/umfrage haushalte-mit-internetzugang-in-deutschland-seit-2002, Zugriff am 20.07.2019.

Gärisch, A. (2019): Mission Possible?, Horizont, Nr. 25, S. 32.

Hennig-Thurau, T., & Houston, M. B. (2019):


Entertainment Science: Data Analytics and Practical Theory for Movies, Games, Books, and Music, Springer Nature, 900 Seiten.

Hofer, J. (2019): ProSiebens Antwort auf Netflix, Handelsblatt, Nr. 110, S. 19.

Littleton, C., & Roettgers, J. (2018): Ted Sarandos on How Netflix Predicted the Future of TV, Variety,

https://variety.com/2018/digital/news/netflix-streaming-dvds-original-programming-1202910483, Zugriff am 20.07.2019.

Spiegel Online (2018a): Netflix zahlt 100 Millionen Dollar für ein Jahr „Friends“,

https://www.spiegel.de/kultur/tv/friends-bei-netflix-streamer-zahlt-100-millionen-dollar-fuer-lizenz-a-1242028.html, Zugriff am 20.07.2019.

Spiegel Online (2018b): Netflix gibt fünf neue Projekte in Auftrag,



https://www.spiegel.de/kultur/tv/netflix-gibt-fuenf-neue-deutsche-serien-in-auftrag-a-1235066.html, Zugriff am 20.07.2019.
RB_PUB_19_021

Schade, M. (2018): „Wir müssen nicht von Netflix wachgeküsst werden“: UFA-Chef Nico Hofmann kritisiert den Streaming-Hype, Meedia,
https://meedia.de/2018/10/25/wir-muessen-nicht-von-netflix-wachgekuesst-werden-ufa-chef-nico-hofmann-kritisiert-den-streaming-hype, Zugriff am 20.07.2019.

Weiner, J. (2019): The Great Race to Rule Streaming TV, New York Times, July 10, 2019.

Das könnte Ihnen auch gefallen