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Kommunikation

SW 09 Verhandeln II

Aktives Zuhören

Sie als Manager sollten mehr aktiv zuhören!


Die Mehrzahl der deutschen Arbeitnehmer hält Ihren [sic!] Chef für einen schlechten Zuhörer. Das
zeigte eine Untersuchung der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft. Tragisch. Viele
Missverständnisse im täglichen Miteinander ließen sich vermeiden – wenn sich Manager nur die Zeit
nähmen, einfach zu zuhören.
Warum fällt Führungskräften aktives Zuhören so schwer?
Manager wollen als aktive Macher wahrgenommen werden. Aktivität scheint ihnen häufig ein
vermeintliches Gefühl der Kontrolle zu geben. Zuhören hingegen wird fälschlicherweise mit Passivität
und Unterwürfigkeit gleichgesetzt. Viele Führungskräfte konzentrieren sich deshalb mehr auf das
Sprechen statt auf das Zuhören. Der Chef hat schließlich das „Sagen“.
Wer nicht zuhört, trifft eher Fehlentscheidungen!
Viele Manager hören nur kurz zu und bilden sich viel zu früh eine Meinung. Sie leiden unter
„vorzeitiger Evaluation“. Sie beurteilen Aussagen von Mitarbeitern viel zu schnell, anstatt erst mal das
Gesagte aufzunehmen, nachzufragen und nachzuvollziehen. Gehören Sie auch dazu? Bewerten und
reagieren Sie schon, während Ihr Mitarbeiter noch spricht? Dann hören Sie ihm eigentlich nicht mehr
wirklich zu. Sie sind schon mit Ihren eigenen Gedanken zur Problemlösung beschäftigt und nehmen
sich nicht die Zeit, das Problem im Detail zu verstehen. Missverständnisse und Fehlentscheidungen
sind so vorprogrammiert.
Den Dingen auf den Grund gehen
Wenn in Ihrem Unternehmen etwas schief läuft, konzentrieren Sie sich nicht nur auf Zahlen, Daten
und Fakten. Sie müssen den Dingen wirklich auf den Grund gehen. Das können Sie nur, wenn Sie
versuchen die dahinterliegenden Emotionen und Motivationen der Menschen zu verstehen. Dazu
müssen Sie fragen und zuhören – aber richtig.
Nicht verhören, sondern zuhören
Beim aktiven Zuhören lassen Sie sich auf Ihren Gesprächspartner ein. Sie begegnen ihm mit einer
empathischen und offenen Grundhaltung. Sie fragen nach bei Unklarheiten und versuchen die
Gefühle des anderen zu erkennen und anzusprechen. Sie versuchen sich innerlich in die Situation
des Sprechers zu versetzen. Wichtig dabei ist es, dass Sie Ihre eigene Meinung zurückhalten. Lassen
Sie sich durch Vorwürfe und Kritik nicht aus der Ruhe bringen. Bedenken Sie: Zuhören heißt nicht
gutheißen!

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Verstehen und Vertrauen gewinnen
Gerade bei schwierigen Mitarbeitern ist es wichtig, deren Emotionen und Motivationen zu verstehen.
Warum verhält sich der Mitarbeiter genau so? Wie sieht er den Sachverhalt? Was ist seine Realität?
Vermeiden Sie es, voreilige Schlüsse zu ziehen. Gute Zuhörer vermitteln Wertschätzung und
gewinnen dadurch Vertrauen. Sie erhalten wertvolle Informationen, können Situationen besser
einschätzen und vermeiden dadurch Missverständnisse.
Tipps für besseres Zuhören
1. Tun Sie nicht nur so, sondern hören Sie wirklich aufmerksam zu. Lassen Sie sich ganz auf Ihren
Gesprächspartner ein.
2. Gute Zuhörer sind auch immer gute Fragensteller. Erkundigen Sie sich, wenn sie etwas nicht
verstanden haben. Wiederholen Sie mit eigenen Worten, was sie verstanden haben. Dabei fassen
Sie sich kurz.
3. Die Fähigkeit zum aktiven Zuhören braucht Zeit. Akzeptieren Sie, dass Sie sich am Anfang hölzern
und unwohl in Ihrer Rolle vorkommen können.
4. Es erfordert Selbstvertrauen, offen und unvoreingenommen auf andere zuzugehen und ihnen
zuzuhören. Gerade als Chef müssen Sie es aushalten, unangenehme Dinge oder Kritik
aufzunehmen, ohne sich direkt zu rechtfertigen.
5. Lernen Sie, Pausen zu lieben. Widerstehen Sie dem Drang, etwas zu sagen, wenn eine Pause
entsteht. Einer meiner Chefs sagte mir mal: „Ein Gespräch führt man, indem man schweigt.“
6. Sind Sie jemand, der gerne zu viel spricht? Dann machen Sie sich folgendes klar: Prinzipiell ist Ihr
Gegenüber viel mehr an sich und seinen Wünschen und Problemen interessiert als an Ihren
Wünschen und Ihren Problemen. Deshalb: Reden Sie weniger – und reden Sie weniger von sich
selbst. Stellen Sie Ihren Gesprächspartner in den Mittelpunkt – egal ob das ein Kunde, ein Kollege
oder ein Mitarbeiter ist.

Quelle: http://www.mehr-fuehren.de/warum-sie-als-manager-mehr-aktiv-zuhoeren-sollten/

Übung 1:
Daniela Meier führt als Personalverantwortliche ein Gespräch mit dem Mitarbeitenden Urs
Müller, der den Diebstahl einer grösseren Summe aus dem Firmentresor gemeldet hat und
bei den anderen Mitarbeitenden selbst als Verdächtiger gilt. Nachdem er gerade von der
Polizei verhört worden ist, ist Urs Müller in grosser Aufregung.

Hinweis: Für Frau Meier spricht genau so viel dagegen wie dafür, dass Herr Müller den
Tresor ausgeräumt hat.

Was könnte Daniela Meier mit aktivem Zuhören erreichen?

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Übung 2: Fragetechniken
Auszug aus: Philipp, J. und Stadler, C. (2014). Wie verhandle ich? Fallanalyse, Grundlagen, Übungen. Zürich: vdf.

In Grossstädten sieht man immer häufiger riesige


Plakate an Häusern, die gerade renoviert werden.
Da es sich um begehrte Werbeflächen handelt,
werden hohe Summen an die Hausbesitzer
bezahlt.

Herr Stocker, der eine Werbefirma leitet, trifft sich


mit Frau Müller, einer Hausbesitzerin.

Herr Stocker: „Guten Tag Frau Müller. Es freut


mich sehr, Sie hier in unseren Räumlichkeiten
begrüssen zu dürfen. Kommen wir doch gleich zur Sache. Wir
Quelle: http://de.academic.ru/dic.nsf/dewiki/1113757 möchten ein Riesenplakat an Ihrer Hausfassade anbringen. Sie
(04.11.2013)
haben die Unterlagen erhalten und bestimmt schon gesehen,
dass Sie in nur 3 Monaten 90`000 Franken verdienen können. In
3 Monaten 90`000 Franken! Das klingt doch verlockend, Frau Müller?“

Frau Müller: „Ja, da haben Sie durchaus Recht. Vom Vorschlag bin ich begeistert. Ich betone
aber, ICH bin begeistert. Sie machen es sich nämlich zu einfach, denn da wären
Mietparteien, die sicher damit nicht einverstanden sein werden. Da ist das Kleidergeschäft,
das aufgrund der Sanierung bereits unter finanziellen Einbussen leiden wird. Zudem:
Glauben Sie, dass die Anwohner einverstanden sind, wenn Sie beim Aufwachen tagtäglich
als Erstes ein Riesenplakat sehen? Und glauben Sie, dass die Bewohner einschlafen
können, wenn nachts das Licht durch die Beleuchtung ins Schlafzimmer fällt und während
des Tages das Sonnenlicht fehlt? Nein, Herr Stocker, das Preis-Leistungsverhältnis stimmt
trotz der vermeintlich hohen Geldsumme nicht. Ich muss auch an die anderen denken und
diese vor allem auch entschädigen. Ihr Angebot ist auch finanziell zu wenig attraktiv.“

Es entbrennt ein Streit um eine angemessene Entschädigung. Die beiden Parteien trennen
sich ohne Verhandlungsergebnis.

1. Wie beurteilen Sie den Einstieg von Herrn Stocker?

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2. Versetzen Sie sich in die Lage von Herrn Stocker. Nach einer kurzen Einleitung
wollen Sie herausfinden, wie Frau Müller zu ihrem Vorschlag steht. Finden Sie eine
passende Frage.

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3. Warum könnte die Frage „Das klingt doch verlockend, Frau Müller?“ problematisch
sein?

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4. Auch wenn Sie nur den Einstieg der Verhandlung gelesen haben: Warum scheitert
die Verhandlung?

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Übung 3
1. Sie befinden sich mitten in einer Verhandlung und haben bereits mehrere
Lösungsvorschläge diskutiert. Ihr Gegenüber scheint mit allen Lösungsvarianten
einverstanden zu sein, Sie jedoch haben klare Präferenzen. Sie sagen zu Ihrem
Verhandlungspartner: „Wir haben nun eine Vielzahl an Lösungsvorschlägen diskutiert und
sollten uns langsam entscheiden. Für mich kommen aus Zeitgründen nicht alle Varianten in
Frage.“ Ihr Gesprächsbeitrag endet mit einer Frage.

Wie könnte diese aussehen? Hinweis: Mit dieser Frage wollen Sie den
Verhandlungsspielraum auf jene Varianten reduzieren, die Sie bevorzugen.

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2. Am Telefon hat Sie ein Weinhändler in ein Gespräch verwickelt. Da Sie bereits einmal
sehr gute Erfahrungen gemacht haben, sind Sie durchaus offen für ein neues Weinangebot.
Der Verkäufer fragt gegen Ende des Gesprächs: Darf ich Ihnen ein paar Flaschen schicken?
Wollen Sie lieber 6 oder 12?

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Welche Fragetechnik hat der Verkäufer eingesetzt? Wie würden Sie diese
beschreiben?

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3. Ihr Verhandlungspartner deutet an, dass er das Geschäft eventuell mit der Konkurrenz
tätigen wird. Sie sind verunsichert und möchten Klarheit und fragen daher: „Tendieren Sie
mehr dazu, mit uns das Geschäft zu machen, oder wollen Sie zur Konkurrenz wechseln?“
Diese Frage eignet sich nur bedingt, zumal Ihr Verhandlungspartner in eine
Entscheidungssituation gebracht wird, die für Sie unter Umständen negativ sein könnte.

Versuchen Sie, eine bessere Frage zu finden, um den Zuschlag zu erhalten.

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Fragetechnik
Fragen sind ein essentieller Bestandteil eines Gesprächs. Nicht zu Unrecht wird in der
Literatur behauptet, dass derjenige die Verhandlung führt, der fragt, und nicht derjenige, der
besser argumentiert: „Wer fragt – führt!“ (Weghorn, 1996, S. 57) Freilich bedarf es einer
geschickten Kombination aus gezielten Fragen und stichhaltigen Argumenten. Häufig wird
fälschlicherweise den Fragen eine untergeordnete Bedeutung zugemessen. Für alle
Anwendungsfälle gilt jedoch grundsätzlich, dass „1. überhaupt gefragt wird und 2. eine
„richtige“ Frage zum rechten Zeitpunkt gestellt wird“ (Ruede-Wissmann, 2009, S. 27). Um ein
Verständnis der Bedeutung der Fragetechnik zu erhalten, sollen zuerst die wichtigsten
Fragetypen beschrieben und anschliessend im Hinblick auf die Verhandlungsführung
angewendet werden.

Offene und geschlossene Fragen

Jeder Fragetyp ist entweder tendenziell offen oder geschlossen. Geschlossene Fragen sind
Fragen, bei denen der „Befragte“ einen engen kommunikativen Verhaltensspielraum hat und
in der Regel nur mit „Ja“ oder „Nein“ antworten kann. Beispiele:

• Haben Sie Interesse an diesem Angebot?


• Sind Sie mit mir einverstanden?
• Möchten Sie das Produkt erwerben?

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Im Unterschied dazu hat man bei offenen Fragen einen grösseren Spielraum. Die Antwort
kann entsprechend vielfältig ausfallen. Beispiele:

• Was halten Sie von unserem neuen Produkt?


• Warum haben Sie kein Interesse an meinem Vorschlag?
• Wie würden Sie die Lösung des Problems angehen?

Bei geschlossenen Fragen gibt es also im Unterschied zu offenen Fragen eine klare
Beschränkung der Antwortmöglichkeiten.

In Verhandlungen werden offene Fragen insbesondere zu Verhandlungsbeginn gestellt,


zumal es darum geht, die Interessen der Gegenseite zu eruieren. Geschlossene Fragen
hingegen eigenen sich in Verhandlungen z.B. zur Verständnissicherung („Habe ich richtig
verstanden, dass Sie den Vorschlag ist ebenfalls gutheissen würden?“) oder um das
Gespräch voranzutreiben oder gar abzuschliessen („Können wir uns also auf X Stück zum
Preis von Y einigen?“). Umgekehrt lassen sich diese beiden Fragetypen taktisch oder sogar
unfair einsetzen:

• Offene Fragen: Mit Hilfe offener Fragen kann man den Verhandlungspartner in
Bedrängnis bringen. „Negative Ziele der offenen Fragen sind, den Befragten seine
Antworten noch stärker rechtfertigen zu lassen, weitere Verstrickungen in
Widersprüche zu verursachen oder ihn sich um Kopf und Kragen reden zu lassen“
(Bredemeier, 2002, S. 153). Mittels Warum-Fragen beispielsweise kann man so lange
nachfragen, bis der Verhandlungspartner in Bedrängnis bzw. in Erklärungs- und
Rechtfertigungsnot gerät. Freilich ist ein solcher taktischer Einsatz von Fragen nicht
im Sinne der Harvard-Methode.
• Geschlossene Fragen: Auch diese sind keinesfalls harmlos. So wird in
Verkaufsgesprächen häufig das Mittel der Ja-Kette eingesetzt. Es werden also
Fragen gestellt, die man eigentlich nicht anders als mit „Ja“ beantworten kann.
Beispiel: „Wollen Sie im Alter sorgenfrei leben können und gleichzeitig noch Steuern
sparen?“ Entscheidend ist dabei, dass der potentielle Käufer immer wieder „Ja“ sagt,
bis er am Schluss auch zum Produkt „Ja“ sagt (Mest, 2015). Fazit: „Negative Ziele
der geschlossenen Fragen sind, die Antworten bereits zu suggerieren,
Gesprächspartner zu nicht gewollten Zugeständnissen zu bewegen oder falsche
Rückschlüsse des Gesprächs zu ziehen“ (Bredemeier, 2002, S. 154) Auch
geschlossene Fragen können also manipulativ eingesetzt werden, was wiederum
nicht im Sinne der Harvard-Methode wäre (Verstoss gegen das erste Prinzip
„Beziehung“).

Bei geschlossenen Fragen lassen sich weitere Typen ableiten, die in Gesprächen – und
damit auch in Verhandlungen – häufig eingesetzt werden.

• Alternativfragen: Mit Hilfe von Alternativfragen lässt sich der Handlungsspielraum


einschränken. Beispiel: „Welches der beiden Produkte möchten Sie kaufen?“ Der
Gefragte hat nur zwei Antwortmöglichkeiten. Entweder entscheidet er sich für das
Produkt X oder Y, auch wenn er vielleicht das Produkt Z bevorzugen würde. Dadurch
hat die Alternativfrage einen manipulativen Charakter.

Gegen Ende einer Verhandlung kann dieser Fragetypus eingesetzt werden, um die
Verhandlung voranzutreiben. Die zahlreichen Lösungsoptionen, die im Verlaufe der

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Verhandlung entwickelt wurden, werden auf zwei eingeschränkt. Hier zeigt sich
erneut, dass derjenige, der fragt, das Gespräch steuert oder sogar dominiert. Denn:
Die Reduktion auf zwei Optionen wird vom Fragenden natürlich so gewählt, dass
beide für ihn vorteilhaft sind.

• Suggestivfragen: Mittels Suggestivfragen versucht man, die Antwort bereits in der


Frage selbst vorwegzunehmen. Beispiel: „Sind Sie nicht auf der Ansicht, dass die
zweite Option die beste ist?“ Noch radikaler als bei der Alternativfrage wird versucht,
den Verhandlungspartner zu manipulieren. Entsprechend eignet sich dieser
Fragetypus nicht, wenn man nach Harvard verhandeln will (Verstoss gegen das erste
Prinzip „Beziehung“)

• Hypothetische Fragen: Bei hypothetischen Fragen wird versucht, den Gesprächs-


bzw. Verhandlungshorizont zu erweitern. Was wäre, wenn…? So könnte man diesen
Fragetypus umschreiben. Vermeintlich unrealistische Lösungsvarianten oder
Sachverhalte werden mittels hypothetischer Fragen in den Fokus gerückt. Beispiel:
„Angenommen, es wäre existenziell, dass Sie mit Ihren Kollegen optimal
zusammenarbeiten – was wäre Ihr persönlicher Beitrag?“ Oder: „Angenommen, Sie
könnten völlig frei entscheiden und handeln – was würde Sie tun?“ (wordpress.com,
2011). Mit Hilfe dieses Fragetyps lassen sich unter Umständen für beide Seiten
interessante Erkenntnisse gewinnen. Vielleicht lassen sich sogar Optionen
entwickeln, die noch vorteilhafter sind (Stichwort: Kuchen vergrössern, vgl.
Unterlagen der SW 9 GK) und durch diese Frage überhaupt erst ins Blickfeld geraten.

Mit Ausnahme der Suggestivfrage, die hochgradig bevormundend ist, eignen sich
grundsätzlich alle Fragentypen, wenn man nach Harvard verhandelt. Vorsicht ist immer dann
geboten, wenn man den Verhandlungspartner manipulieren will. Die Beziehungsebene
könnte darunter leiden. Dies gilt natürlich auch umgekehrt: Wenn Ihr Verhandlungspartner
Sie mittels Suggestivfragen zu beeinflussen versucht und Sie dies merken, dann werden Sie
automatisch skeptischer und brechen die Verhandlung vielleicht sogar ab. Übungen zu
diesen Fragetypen finden Sie in Philipp und Stadler (2014, S. 89ff.).

Übung 4: Fragetechniken
4a. Um welche Art der Frage handelt es sich hier? Wandeln Sie die Frage in eine
Alternativfrage um.

Sie sind doch auch der Meinung, dass Produkt A das für Sie geeignetste Produkt aus
unserer breiten Palette ist?

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4b. Um welche Art der Frage handelt es sich hier? Wandeln Sie die Frage in eine
offene Frage um.

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Sind Sie zufrieden mit unseren Dienstleistungen?

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4c. Um welche Art der Frage handelt es sich hier? Wandeln Sie die Frage in eine
Suggestivfrage um.

Warum sind Sie der Meinung, dass Lösung X trotz des hohen Preises besser ist als Lösung
Y?

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4d. Um welche Art der Frage handelt es sich hier? Wandeln Sie die Frage in eine
geschlossene Frage um.

Entscheiden Sie sich für die bestehende Marke Z, oder bevorzugen Sie die neue Marke X?

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Verhandlungstaktiken
Einleitung

Im Internet wimmelt es von Seminarangeboten zum Thema Argumentationstaktiken und


Manipulationstechniken. Überzeugungstaktiken gibt es zwar viele, ein einheitliches Rezept
zu verkünden, wäre aber verfehlt. Die eine allumfassende und immer zum Erfolg führende
Taktik ist nicht mehr als ein leeres Versprechen. Gerade in rhetorischen Praxisbüchern wird
der Leserschaft nicht selten versprochen, in einigen wenigen Schritten zum perfekten
Manipulator zu werden. Meist handelt es sich um goldene Regeln, um die „jahrhundertealten
Gesetze der Manipulation“ 1, häufig verbunden mit einer konkreten Zahl: „Manipulieren – aber
richtig. Die acht Gesetze der Menschenbeeinflussung“, so ein Buchtitel eines früheren
rhetorischen Praxisführers. Oder: „Die 10 Schritte zum Einkaufserfolg“ 2.

1 Kirschner, J. (1974). Manipulieren – aber richtig. Die acht Gesetze der Menschenbeeinflussung.
München/Zürich: Droemersche Verlagsanstalt. S. 13.
2 Grossmann, M. (2008). Die 10 Schritte zum Einkaufserfolg. Was Einkäufer von Top-Verkäufern lernen können.

3. Aufl. Renningen: expert verlag.

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Der Einsatz von Taktiken

Die grundlegendste Taktik ist jene der Beziehungsherstellung. Selbstverständlich gehen wir
in der Regel davon aus, dass der andere ein reales Interesse an meinem Anliegen hat – und
ich als Verhandlungspartner gehe in der Regel mit einem realen Interesse und guter Absicht
in eine Verhandlung. Ob mein Gegenüber allerdings die Beziehung nur herstellt, um einen
Vorteil für sich herauszuschlagen, ist nie ganz sicher. Entsprechend kann das
Beziehungselement als wichtigste Taktik gesehen werden und ist, wenngleich anders
gedeutet, auch im bekannten Harvard-Konzept einer der grundlegendsten Punkte. Denken
Sie beispielsweise an Ihre Jugend: Auch wenn Sie die besten Argumente auf Ihrer Seite
hatten, haben Sie das Auto Ihrer Eltern nie gekriegt, wenn Sie sich vorher mit ihnen
gestritten haben. Die Beziehung ist Voraussetzung und Taktik zugleich.

Aufbauend auf der Beziehung lässt sich mit Hilfe einer geschickten Argumentation häufig
mehr erreichen als mit dem Einsatz unfairer Taktiken. Der Grund ist relativ einfach:
Durchschaut mein Gegenüber die Taktik, ist die Beziehungsebene geschädigt und das
Vertrauen weg. Merkt mein Verhandlungspartner die Manipulation im Nachhinein, wird sie
oder er versuchen, Nachverhandlungen zu führen, liefert unter Umständen nicht pünktlich, ist
für allfällige Änderungen, Zusatzaufträge etc. nicht mehr offen, und schliesslich könnte auch
die Qualität des Produkts oder der Dienstleistung darunter leiden. Dies sind nur einige
Konsequenzen, von denen sich aber viele Verhandler nicht abschrecken lassen.

Das entscheidende Kriterium beim Einsatz von Taktiken ist der Zeithorizont. Arbeite ich
längerfristig mit meinem Verhandlungspartner zusammen oder handelt es sich um ein
einmaliges Geschäft? Bei längerer Zusammenarbeit sollten Taktiken moderater eingesetzt
werden als in kurzfristigen und einmaligen Verhandlungssituationen. Auf einem typischen
Basar geht es um ein einmaliges Tauschgeschäft, bei dem der Preis im Vordergrund steht.
Ein hohes oder sogar überhöhtes Anfangsgebot steht einem niedrigen Preis gegenüber,
wobei man sich häufig in der „goldenen“ Mitte trifft. Diese weit verbreitete Methode wird denn
auch als Basar-Stil bezeichnet, womit nichts anderes als ein Feilschen gemeint ist. Solche
Verhandlungen laufen ganz anders ab, als dies der Fall wäre, wenn man bereits eine gute
Geschäftsbeziehung hat und schon längere Zeit zusammenarbeitet. Hier ausschliesslich den
Preis in den Vordergrund zu stellen, wäre verfehlt. Es kommen weitere Faktoren wie
Vertrauen, Qualität, gegenseitige Wertschätzung, langfristiger Kundenkontakt etc. hinzu.
Was nützt es mir, wenn der andere unter anderem deshalb Konkurs geht, weil ich den Preis
massiv gedrückt habe? Was nützt es mir, wenn ich die Dienstleistung oder ein Produkt
minderer Qualität erhalte? Was nützt es mir, wenn ich mein Gegenüber ständig an die
Terminvereinbarungen erinnern muss, weil mein Auftrag nicht prioritär behandelt wird?
Solche Fragen müssen deshalb in Erwägung gezogen werden, weil die Verhandlung mit der
Verhandlung selbst nicht aufhört. Verhandlungen dauern, könnte man resümierend sagen,
über die Verhandlung selbst hinaus und enden erst dann, wenn alle Verträge eingehalten
und abgeschlossen sind.

Neben dem Faktor „Zeit“ kommt ein weiteres Element hinzu, das beim Einsatz von Taktiken
berücksichtigt werden muss: die (Geschäfts-)Kultur. Der Occasion-Autohandel verläuft nach
anderen kommunikativen Kriterien als dies bei Versicherungsabschlüssen der Fall ist. Was
hier erlaubt und gemeinsam anerkanntes Prinzip ist, ist dort verpönt und wird als Affront
empfunden. Die Geschäftskultur auf einem Basar ist anders, als wenn mir ein Bankberater
einen Anlagefonds empfiehlt.

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Mit dem Begriff „Kultur“ kann in einem weiteren Sinne auch die kulturelle Verankerung der
Verhandlungspartner verstanden werden. Verhandelt man etwa mit Chinesen, wäre es ein
absolutes Tabu, die Person anzugreifen (Ad-hominem-Argument), da man dadurch das
Gesicht verliert und die Beziehungsebene definitiv zerstört. Ohne Beziehungen, ohne
«Guanxi», läuft in China nichts; eine erfolgreiche Verhandlung ist gar nicht erst denkbar.
Anders verhält es sich etwa auf einem westeuropäischen Automarkt, auf dem alle Tricks und
Taktiken eingesetzt werden können und als legitimes Mittel anerkannt sind.

Schliesslich müssen Taktiken in Abhängigkeit vom Typ, dem eigenen Verhandlungstyp


genauso wie natürlich dem des Gegenübers, eingesetzt werden. Ist mein
Verhandlungspartner beispielsweise ein Angeber und Besserwisser, kann es durchaus
angebracht sein, ihn reden zu lassen und darauf zu warten, bis er nachlässig wird und zu
viele Informationen preisgibt. Zwar wird aus seiner Sicht die Beziehungsebene trügerisch
gestärkt, weil er denkt, dass ich ihn bewundere und seine Vorschläge goutiere, in Tat und
Wahrheit jedoch warte ich nur darauf, bis der entscheidende Moment gekommen ist, um
meine Forderungen durchzusetzen. Bin ich selber jemand, der sich gerne inszeniert, muss
ich aufpassen, dass mein Verhandlungspartner dies nicht zu seinen Gunsten nutzt. Wenn ich
nämlich zu viel von mir, meinen Anliegen, meiner Weltanschauung etc. „verrate“, hat der
andere einen Informationsvorteil, den er unter Umständen (aus-)nutzen kann. Ein weiteres
Beispiel: Habe ich es mit einem Beziehungs- und Kumpeltyp zu tun, dem die Harmonie
besonders wichtig ist, reicht es unter Umständen, ein wenig Druck auszuüben, um die
Forderungen und Anliegen durchzubringen. Allerdings besteht die Gefahr, dass er sich im
Nachhinein übergangen fühlt, womit wiederum das Kriterium „Zeit“ zum Tragen kommt.
Nachverhandlungen oder gar ein Kontaktabbruch könnten nämlich die Folge sein.

Von welchen Faktoren hängt der Einsatz von Taktiken ab?

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Übung 5: Taktiken und schwierige Verhandlungssituationen

Situation 1

In einer Verhandlung fragt Sie die Gegenseite: „Warum kommen Sie auf einen Stückpreis
von mehr als 100 Franken?“ Sie heben vor allem die Qualität des Produktes hervor,
woraufhin er fragt, wie dies bei diesem Produktionsstandort der Fall sein könne. Es müsse
doch in der heutigen Zeit möglich sein, ein qualitativ gutes Produkt zu einem bezahlbaren
Preis anzubieten. Sie wiederum heben die guten Produktionsbedingungen und die

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Einhaltung von Umweltstandards hervor. Doch wieder werden Sie gefragt, ob sich diese
Faktoren tatsächlich derart massiv auf den Preis auswirken würden. Sie bejahen, weil Sie
wissen, dass die Konkurrenz ähnliche, wenn nicht sogar höhere Preise verlangt.
Entsprechend reagieren Sie genervt und fragen sich, ob es sich wirklich lohnt, mit diesem
Verhandlungspartner weiter zu diskutieren.

Wie hat der Verhandlungspartner versucht, den Preis zu drücken?

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Situation 2

Sie sind mitten in einer Verhandlung. Das Aushandeln der einzelnen Vertragselemente
gestaltet sich schwierig. Sie haben das Gefühl, dass Ihr Verhandlungspartner Sie zu dem
einen oder anderen Zugeständnis drängen möchte. Und auf einmal äussert Ihr Gegenüber,
dass er leider in 10 Minuten wieder eine wichtige Sitzung habe und man nun zum Ende
kommen müsse. Was sollten Sie in dieser Situation tun?

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Situation 3

Eine weitverbreitete Taktik ist der Versuch, den Verhandlungsgegenstand schlechtzureden.


Ziel ist es, dem Verhandlungspartner vor Augen zu führen, dass sein Angebot schlecht oder
preislich viel zu hoch angesetzt ist. Man bemängelt die Qualität des Produkts/der
Dienstleistung, kritisiert die Produktionsdauer, lobt die Konkurrenz etc.

Welche Chance besteht bei einer solchen Taktik? Welches sind die Risiken?

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Literatur zu den Taktiken:

Jarosch, A. A., und Schleines, K. H. (2011). Unfaire Verhandlungstricks durchschauen. In:


stil.de, 2011 (5), S. 79-96. Abgerufen von
http://www.stil.de/uploads/media/Wehren_mit_Niveau.pdf.

Knapp, P., und Novak, A. (2003). Effizientes Verhandeln. Konstruktive


Verhandlungstechniken in der täglichen Praxis. Heidelberg: I. H. Sauer-Verlag.

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Übung 7: Case ‚Aufgeregter Mitarbeiter‘

Welche Aspekte gilt es auf der Beziehungsebene zu beachten?

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Meine Interessen sind:

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Ich vermute, mein Verhandlungspartner hat die folgenden Interessen:

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Welche Optionen könnten wir gemeinsam entwickeln?

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Welche neutralen Bewertungskriterien können angewendet werden? Welche Kriterien


könnten von beiden Seiten als fair akzeptiert werden?

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Ausstiegsszenario:

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Übung 8: Videoanalyse: Ausschnitt aus Case ‚Aufgeregter
Mitarbeiter‘
Sehen Sie sich das Video an und bewerten Sie die Verhandlungsteilnehmenden mit einer
Note (1-6). Begründen Sie Ihre Entscheidung.

Vorgesetzte: Note …

Positive Punkte: Negative Punkte:

Mitarbeiterin: Note …

Positive Punkte: Negative Punkte:

Zusatzfragen:

Sehen Sie sich die folgende Sequenz nochmals an.

• Warum argumentiert die Vorgesetzte im Hinblick auf die Weiterbildung schlecht?


• Argumentieren Sie aus Sicht der Vorgesetzten so, dass Sie die Mitarbeiterin von den
internen Schulungsmöglichkeiten überzeugen können. Formulieren Sie ein konkretes
Argument.

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Quellen

Bredemeier, K. (2002). Schwarze Rhetorik. Macht und Magie der Sprache. Zürich: Orell
Füssli.

Grossmann, M. (2008). Die 10 Schritte zum Einkaufserfolg. Was Einkäufer von Top-
Verkäufern lernen können. 3. Aufl. Renningen: expert verlag.

Hintermann, J. (2005). Lust auf Kommunikation. Verstehen und verstanden werden in Beruf
und Alltag. Zürich: Versus Verlag.

Kirschner, J. (1974). Manipulieren – aber richtig. Die acht Gesetze der


Menschenbeeinflussung. München/Zürich: Droemersche Verlagsanstalt.

Knapp, P. und Novak, A. (2003). Effizientes Verhandeln. Konstruktive


Verhandlungstechniken in der täglichen Praxis. Heidelberg: I. H. Sauer-Verlag.

Mest, O. (2015). Stolpern Sie in die „Ja-Falle“? Abgerufen von http://www.optimal-


absichern.de/finanzen/geldanlage/das-sind-die-rhetorik-tricks-gewiefte-verkaeufer-
stolpern-sie-in-die-ja-falle.php

Philipp, J. und Stadler, C. (2014). Wie verhandle ich? Fallanalyse, Grundlagen, Übungen.
Zürich: vdf.

Ruede-Wissmann, W. (2009). Satanische Verhandlungskunst und wie man sich dagegen


wehrt. 7. Aufl. München: Wirtschaftsverlag Langen Müller Herbig

Weghorn, P. (1996). Der Rhetorik-Profi. Kommunikationssituationen, Fragetechniken,


Schlagfertigkeit und Übungen, praktische Tips, Tricks und Hintergründe. Wien:
Wirtschaftsverlag Ueberreuter.

wordpress.com (2011). Hypothetische Fragen. Abgerufen von


https://systemischeorganisationsentwicklung.wordpress.com/2011/07/01/hypothetische
-fragen/

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