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Daniel Stitz

Marketing-Strategien zur Verbreitung von


Elektromobilität

Studienarbeit
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ISBN: 9783640862702

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Daniel Stitz

Marketing-Strategien zur Verbreitung von Elektromobi-


lität

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Freie Universität Berlin
Fachbereich Wirtschaftswissenschaft

Marketing Department

Seminararbeit im Fach Marketingforschung


SoSe 2010

Marketing-Strategien zur Verbreitung von


Elektromobilität

Von Daniel Stitz


Studienabschluss Master of Science in Management & Marketing
Inhaltsverzeichnis

Seite

1 Einleitung ............................................................................................................... 1

2 Ableitung eines Analyserasters auf Basis von Theorien und Konzepten der
Marketing-Strategie ...................................................................................2

2.1 Die Marktfeld- und Marktstimulierungsstrategie ....................................... 3

2.2 Die Timing-Strategie – Pionier oder Folger? ............................................. 4

2.3 Die Standardisierung als Marketing-Strategie ........................................... 5

3 Identifizierung und Diskussion von Marketing-Strategien auf dem Gebiet der


Elektromobilität ...................................................................................................... 6

3.1 Die Strategie der Standardsetzung ............................................................. 6

3.2 Potentielle Geschäftsmodelle und Marktfeldstrategien.............................. 9


3.2.1 Geschäftsmodelle auf Basis der Produktentwicklungsstrategie .......... 9
3.2.2 Geschäftsmodelle auf Basis der Diversifikationsstrategie: ................. 10

3.3 Pioniervorteile & Produktdifferenzierung .................................................. 11

4 Schlussbetrachtung ................................................................................................. 13

Literaturverzeichnis………………………………………………………………….VIII

II
1 Einleitung

Bei der Verbreitung von Elektromobilität handelt es sich um einen Paradigmenwech-


sel in der Verkehrspolitik, der auf verschiedenen Ebenen abläuft und unterschiedli-
che Branchen berührt (vgl. Bundesregierung 2009, S. 2-3). Die Akteure auf diesem
Gebiet sind Automobilhersteller und ihre Zulieferer, Unternehmen der Energiewirt-
schaft, IT- und Kommunikationsdienstleister und die Politik. Wenn man in diesem
Zusammenhang Marketingstrategien diskutiert, muss man sich im Klaren sein, dass
mit Elektromobilität ganzheitliche Mobilitätslösungen gemeint sind. Das heißt, dass
Marketingstrategien und Maßnahmen über die Planung von Markteinführungen di-
verser (Elektro-)Fahrzeugmodelle hinausgehen müssen. Aufgrund der umfangreichen
Thematik soll sich hier auf die Aktivitäten der deutschen Automobilhersteller, Zulie-
ferer und Energiekonzerne beschränkt werden.

Ein gezieltes Marketing kann dazu beitragen, dass die Elektromobilität unabhän-
gig von den Entwicklungen auf den Märkten der konventionellen Energieressourcen
schneller an Attraktivität gewinnt. Man benötigt eine hinreichend große kritische
Masse an Nutzern, damit sich der Investitionsaufwand in ein Infrastruktursystem für
Elektromobilität rentiert (vgl. Sammer et al. 2008). Es liegt nun an den Automobil-
herstellern, den Energiekonzernen und an der Politik sich dieser Aufgabe zu
stellen und sich der Instrumente des Marketings zu bedienen, um den technolo-
gischen Wandel zu unterstützen.

Trotz der offensichtlichen Komplexität und Unterschiedlichkeit der Akteure (ins-


besondere Energielieferanten und Automobilhersteller), soll in dieser Arbeit versucht
werden anhand von Konzepten und Theorien aus der Marketingforschung aktuelle
Marketingstrategien zur Verbreitung von Elektromobilität zu identifizieren, diese zu
diskutieren und kritisch zu würdigen. In einem ersten Schritt werden zunächst rele-
vante Marketingstrategie-Konzepte skizziert und ein Bezug zur Elektromobilitäts-
thematik hergestellt, um so ein geeignetes Analyseraster zu etablieren. Anschließend
wird dann eine Analyse von Medienberichten, Pressemittelungen und Studien durch-
geführt, um entsprechende Marketingstrategien zu identifizieren. Eine Wertung und

1
sich daraus ergebende Implikationen finden an Ort und Stelle statt. Insbesondere soll
die Arbeit folgende Fragen beantworten:

 Welche Geschäftsmodelle für Automobilhersteller und Energiekonzerne


möglich? Und welche Rolle spielen dabei die Produktentwicklungsstrategie
und Diversifikation?

 In welchen Bereichen wird es Standardisierungen geben und wer wird diese


vorantreiben?

 Lässt sich aus deutscher Sicht die Möglichkeit eines Pioniervorteils identifi-
zieren und welche Rolle spielt die Marktstimulierungsstrategie dabei?

Abgeschlossen wird die Arbeit mit einem Fazit, in dem auch offen gebliebene Fragen
und mögliche andere Perspektiven diskutiert werden.

2 Ableitung eines Analyserasters auf Basis von Theorien und


Konzepten der Marketing-Strategie

Da man sich bei der Elektromobilitätsthematik am Anfang einer großen Entwicklung


befindet, geht es hier nicht um die konkreten Marketinginstrumente im Sinne der
4Ps, sondern um das „Was“ und „Warum“ des Marketingplans, was sich in Marke-
tingstrategien widerspiegelt (vgl. Kotler et al. 2007, S. 1167-1169). Kuß (2009, S.
205-206) sieht beim strategischem Marketing drei Grundfragen, die für die Ent-
wicklung von Marketingstrategien im Sinne eines Orientierungsrahmens für den zu-
künftigen Einsatz von Marketingmaßnahmen und -instrumenten zu beantworten sind.
Diese umfassen die Frage nach der Art und Weise der Wettbewerbsvorteilserzeu-
gung und die Frage, wann und auf welchen Märkten man tätig sein wird. Mit der
Beantwortung dieser Fragen ergeben sich dann Marketingstrategien als Bindeglied
zwischen (Marketing-) Zielen und operativen Maßnahmen. In der vorliegenden Ar-
beit sollen diese Fragen in Anlehnung an Konzepte von Becker (2009) und Meffert/
Bruhn (1994) analysiert werden. Die relevanten Konzepte werden im Folgenden
skizziert und anschließend für die Analyse der aktuellen Marketingstrategien zur
Verbreitung der Elektromobilität verwendet.

2
2.1 Die Marktfeld- und Marktstimulierungsstrategie
Becker (2009) unterscheidet in seinem konzeptionellen Ansatz streng zwischen Mar-
ketingstrategien und -instrumenten. Er sieht Marketingstrategien als konzeptionelle
Route an, um einen Handlungsrahmen für den zielgerichteten Einsatz der Marke-
tinginstrumente festzulegen (vgl. Becker 2009, S. 137-139). Marketingstrategien
verbinden die Ziele mit den zu ergreifenden Maßnahmen.1 Das übergeordnete Mar-
ketingziel, welches wohl allen aktiven Akteuren auf diesem Gebiet gemein ist, ist die
Verbreitung und profitable Vermarktung von Elektromobilität, was insbeson-
dere heißen mag, eine kritische Masse von Nutzern zu gewinnen (vgl. Sammer et
al. 2008, S. 4; VDE o.J., S. 2).

Becker (2009) unterscheidet Marketingstrategien auf vier Ebenen:

1. Marktfeldstrategien

2. Marktstimulierungsstrategien

3. Marktparzellierungsstrategien

4. Marktarealstrategien

Insbesondere die ersten beiden Ebenen scheinen geeignet zu sein, die (frühen) Akti-
vitäten der Akteure der Elektromobilität zu analysieren.

Marktfeldstrategien beschäftigen sich mit der Frage, ob gegenwärtige oder neue


Produkte auf gegenwärtigen oder neuen Märkten angeboten werden. Dieses Konzept
ist angelehnt an die Ansoff-Matrix (vgl. Ansoff 1965, S. 98-100). Bezüglich der
Elektromobilität lässt sich wohl schnell sagen, dass es sich um neue Produkte han-
delt. Kernfrage ist hier, ob die Akteure eine reine Produktentwicklungsstrategie ver-
folgen oder auch Diversifikationen in horizontaler oder vertikaler Richtung ablaufen
werden. Wird ein Automobilhersteller in Zukunft auch Batterien herstellen?
Oder werden Energiekonzerne plötzlich Dienstleistungen aus dem Transportbe-
reich anbieten?

1
Es ist in der Marketinglehre üblich auch Instrumentalstrategien zu den Marketingstrategien zu zäh-
len; zudem reichen die strategischen Entscheidungen später bis in alle Instrumentalbereiche (vgl.
Hagedorn 1996, S. 44-45; Susen 1995, S. 57-60).

3
Marktstimulierungsstrategien beziehen sich auf die Art und Weise der Markt-
beeinflussung. Auf dieser Ebene soll festgelegt werden, ob eine Preis-Mengen-
Strategie oder eine Präferenzstrategie zu verfolgen ist. Vor allem aus Sicht deutscher
Automobilhersteller lässt sich die Frage stellen, ob Qualitätswettbewerb und Pro-
duktdifferenzierung bei der Elektromobilität in ähnlicher Form möglich sein
werden, wie im konventionellen Automobilgeschäft.

Marktparzellierungs- und Marktarealsstrategien finden in der Analyse keine konkrete


Berücksichtigung. Sie seien hier nur der Vollständigkeit halber erwähnt. Erstere be-
trifft die Frage, ob eine Massenmarkt- oder eine Marktsegmentierungsstrategie auf-
gegriffen wird. Die letzte Ebene beschäftigt sich mit der Bestimmung des Marktrau-
mes und bezieht sich auf ein Entscheidungskontinuum von lokal/regional bis interna-
tional/global. Diese Dimension ist als marketingstrategische Grundsatzentscheidung
umstritten (vgl. Meffert 1994, S.119).

2.2 Die Timing-Strategie – Pionier oder Folger?


In einem weiteren Unterkapitel wird die Timing-Strategie von Meffert und Bruhn
mit in die Analyse der potenziellen Marketingstrategien der Akteure in der Arena der
Elektromobilität einfließen. Diese beschäftigt sich mit der Planung und Realisation
des Markteintritts: Soll man als Pionier bzw. First-Mover eine Vorreiterrolle ein-
nehmen und daraus einen Nutzen ziehen? Oder ist die Strategie des (strategi-
schen) Abwartens die bessere, und man tritt als „Früher Folger“ zu einem bes-
seren Zeitpunkt mit evtl. besseren Produkten in Erscheinung (vgl. Meffert &
Bruhn 1995, S. 170-181)? Pioniervorteile sind vielseitig: So kann zum Beispiel eine
Kundenbindung aufgebaut werden, da der Kunde nach erfolgreichen Produktkontakt
diese Marke favorisiert. Außerdem kann der Produzent schneller Eintrittsbarrieren
für die Folger aufbauen, indem er sich Economies of Scale aufbaut, Zugang zu wich-
tigen und seltenen Ressourcen verschafft und durch frühzeitiges und fortwährendes
Lernen die technische Führerschaft übernimmt (vgl. Golder & Tellis 1993, S. 159-
160). Auf der anderen Seite zeigt die Studie von Golder und Telles (1993), dass fast
die Hälfte der Pioniere aus den unterschiedlichsten Branchen und Märkten geschei-
tert sind und, dass es viele Beispiele zu frühen Folgern gibt, die sich zu Marktführern
etablieren konnten. Besonders aus Sicht der deutschen Automobilindustrie macht

4
die Frage nach dem Markteintrittszeitpunkt Sinn, da ein Scheitern als Pionier
auf diesem Gebiet erhebliche Auswirkungen auf die Reputationen der Automo-
bilhersteller hätte.

2.3 Die Standardisierung als Marketing-Strategie


Eine letzte Analysebrille soll sich auf die Standardisierung des Produkts und sei-
ner Komponenten beziehen. Bei der Einführung neuer Technologien ist zu beachten,
dass diese sowohl während des Entwicklungsprozesses, als auch in der Vermark-
tungsphase einer großen Dynamik unterworfen sind. Technologische Neuheiten sind
ab dem Markteinführungszeitpunkt stets von alternativen Technologien bedroht
(Müller 1995, S. 54 – 56). Zwar gibt es zum Thema Standardisierung keine eindeutig
und klar ausformulierte Marketingstrategie-Theorie, jedoch spielt das Konzept der
Standardisierung eine erhebliche Rolle bei der Generierung von Netzwerkeffekten.
Im Wesentlichen gibt es drei Möglichkeiten der Standardisierung:

1. Standards die sich durch die Marktaktivitäten etablieren und zu-


meist firmeneigen sind;

2. freiwillige Abkommen der Branche, die zumeist zu offenen Stan-


dards führen und nicht geschützt sind;

3. Standards die durch nationale oder internationale Institutionen


entwickelt und koordiniert werden (vgl. Gandal 2002, S. 8).

Als Beispiel für einen Standard der sich aus Marktaktivitäten heraus entwickelt hat
denke man an die Vorgänge in der Unterhaltungselektronikbranche. Hier haben die
Hersteller darum gebuhlt entweder HD-DVD oder Blu-Ray-Disc als neue Formate
und Weiterentwicklungen zur DVD zu etablieren. Im Lager der HD-DVD befanden
sich Toshiba, NEC, Microsoft und Intel. Demgegenüber standen Sony und Panasonic
mit der Blu-Ray-Disc. Letztere konnte sich durchsetzen und die Entwicklungskosten
für die HD-DVD Technologien sowie die Anschaffungskosten der ersten Konsumen-
ten haben sich nicht gelohnt (vgl. Stern 2006; Der Tagesspiegel 2008). Nicht immer
5
schafft es der Markt jedoch den effizientesten und besten Standard durchzusetzen
(vgl. Gandal 2002, S. 8-9). Die Kernfrage, die sich nun bezüglich der Elektromobili-
tät stellen lässt, lautet daher: Welche Standardisierungsform ist jeweils für die
einzelnen Komponenten am wahrscheinlichsten? Werden die Standardisierun-
gen koordiniert oder marktgetrieben ablaufen?

3 Identifizierung und Diskussion von Marketing-Strategien auf


dem Gebiet der Elektromobilität

Die vorgestellten Konzepte sollen nun mit den Aktivitäten der Akteure in Verbin-
dung gebracht werden, um potenzielle Marketingstrategien zu identifizieren. Hierzu
wurden im wesentlichen Presseberichte und Studien von Beratungs- und Marktfor-
schungsunternehmen analysiert.

3.1 Die Strategie der Standardsetzung


Eine wesentliche Voraussetzung für den Einsatz von elektrisch betriebenen Fahrzeu-
gen ist zum einen eine flächendeckende Infrastruktur von Stromtankstellen. Zum
anderen spielen Normen und Standardisierungen eine Schlüsselrolle, um die In-
teroperabilität von Elektrofahrzeugen und den einzelnen Systemen zu gewähr-
leisten (vgl. Daimler 2010). Ist es nun eine attraktive Strategie für die Akteure im
Bereich der Elektromobilität einen Standard zu setzen?

Als zentrale Elemente der Standardisierung sieht Prof. Dr. Buller, Vorstands-
vorsitzender des Forums Elektromobilität, die Folgenden: „Standards sind an der
Schnittstelle Stromnetz-Fahrzeug und im Fahrzeug besonders an der Schnittstelle
Energieerzeugung/-verteilung und -umsetzung von zentraler Bedeutung. Wesentlich
sind auch die Standards im Zusammenhang mit dem Batteriesystem“ (Euractiv
2010).

6
Potentielle Standards könnten die folgenden Aspekte der Elektromobilität betreffen:

 Stecker, Kabel und Fahrzeugsteckdosen;

 Ladestationen;

 Abrechnungssysteme bzw. Kommunikationsschnittstellen


(vgl. VDA 2010, Daimler 2010).

Insbesondere bei den Ladesystemen gibt es politische Forderungen und Bemü-


hungen nach einer Standardisierung, damit Autofahrer über Landesgrenzen hin-
weg Strom laden und bezahlen können. Die Europäische Kommission setzt auf ge-
meinsame Standards auf EU-Ebene und erstellt einen Plan, der umfassende Initiati-
ven zu gemeinsamen technischen Standards vorsieht (vgl. o.V. 2010a, S. 16, EU-
Nahrichten 2010, S. 2).

Daimler und RWE sprechen sich bezüglich der Ladesysteme für offene
Standards aus und sind beide bereit mit „weiteren Unternehmen an gemeinsamen
Lösungen zu forschen“. (Daimler 2008). Der Forschungs- und Entwicklungsvorstand
von Daimler, Thomas Weber, sieht gemeinsame Standards und einheitliche Rah-
menbedingungen für die Forschung als eine Notwendigkeit für eine schnelle
Verbreitung von Elektromobilität. Er sieht das gemeinsame Vorgehen der deut-
schen Autoindustrie, trotz allen Wettbewerbs und der Sicherung der jeweiligen Mar-
kenidentitäten, als notwendig an. So arbeiten Daimler und RWE beispielsweise an
einer Open-Source-Software, um standardisierte Kommunikationsprotokolle
zwischen Fahrzeug und Ladestation für ein kundenfreundliches Laden der
Elektrofahrzeuge zu entwickeln. Dieses Protokoll ist allen interessierten Parteien
öffentlich zugänglich und kann so weiterentwickelt werden (Daimler 2010). Andreas
Lassota, Marketingleiter für Elektroautos bei Opel, sieht es als Aufgabe der Politik
an die nötigen einheitlichen Standards zu setzen (vgl. Jendrischick 2010).

Einer Studie der Unternehmensberatung Arthur D. Little zufolge werden es


nicht die großen Automobilhersteller sein, die die Strategie der Standardsetzung ver-
folgen. Vielmehr werden einige große Tier-1-Lieferanten Standards schaffen und
OEM-Herstellern modulare Lösungen anbieten. Diese können von Akku- und An-
triebselektronik bis zu kompletten Fahrzeugarchitekturen reichen (vgl. VWDgroup
2010). Gleicht man diese Aussagen mit dem weiter oben erläuterten Konzept der

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Standardisierung ab, lässt sich erkennen, dass es wohl kein Wettrennen um einen
Standard seitens der Automobilhersteller gibt. Den Aussagen kann man entneh-
men, dass insbesondere die Automobilhersteller kein Interesse haben dürften an einer
rein markgetriebenen Standardisierung, sondern vielmehr an eine Zusammenarbeit
und Kooperation auf diesem Gebiet glauben. Sie fordern eine Koordinierung und
Unterstützung von Seiten der Politik. Jedoch scheinen die Zulieferer eine gesonderte
Rolle einzunehmen.

Ein Beispiel zur Standardisierung von Ladesteckern

Eine der wesentlichen zu standardisierenden Komponenten der Elektromobilität sind


die Ladestecker, die als Schnittstelle zwischen Stromnetz und Elektrofahrzeug einge-
setzt werden. Vor einiger Zeit schon haben sich auch die größten europäischen Ener-
gielieferanten und Automobilhersteller auf grundsätzliche Eckpunkte für die Stecker-
technologie von Elektroautos geeinigt. Basis für diese Einigung war der Norment-
wurf der Firma Mennekes (vgl. Mennekes 2009). Jedoch gibt es hierzu weltweit ins-
gesamt drei offizielle Vorschläge, die beim IEC (International Electronic Com-
mission) von drei verschiedenen Firmen eingereicht worden sind: Der Vor-
schlag zum Ladestecker-Typ 1 kommt von der Firma Yazaki aus Japan. Typ 2
ist ein Ladestecker der Firma Menneke aus Deutschland. Und Typ 3 kommt von
der Firma SCAME aus Italien. Allem Anschein nach werden alle drei Typen vom
IEC zugelassen. Der Markt entscheidet dann welcher oder welche Standards sich
durchsetzen werden. Es ist zu erwarten, dass nicht ein globaler Standard etabliert
wird, sondern dass es regionale Unterschiede geben wird. In Japan und evtl. den
USA wird sich vermutlich der Typ-1 Stecker von Yazaki durchsetzen. In Europa
wird sich wohl auf einen der beiden europäischen Vorschläge geeinigt werden. Das
Interesse eine Standardisierung über ein internationales Komitee zu etablieren liegt
primär darin, dass man eine Vorreiterrolle einnimmt und sein Image fördert. Jedoch
ist eine Standardisierung klar von einem Patent zu trennen. Wird ein eingereichter
Vorschlag zu einem Standard ernannt, hat jedes Unternehmen ein Recht darauf die-
sen nachzubauen2 (vgl. Würde 2010).

2
Die Einschätzungen aus diesem Abschnitt sind einem Telefoninterview mit der Firma Mennekes
entnommen.

8
Alles in allem lässt sich diesem Abschnitt entnehmen, dass es keine einheitlichen
Standardisierungsbemühungen gibt. Auf der Ebene der Kommunikations-
schnittstellen scheinen sich offene Standards zu etablieren, die auf Kooperation
zwischen den Akteuren beruhen. Bei den Ladesteckern setzt sich eine Mischform
aus einer institutionell koordinierten und marktgetriebenen Standardisierung
durch. Ein globaler Standard ist hier unwahrscheinlich. Der IEC hat drei Normvor-
schläge zugelassen. Welcher Standard sich in welchen Regionen durchsetzt wird der
Markt regeln.

3.2 Potentielle Geschäftsmodelle und Marktfeldstrategien


Als mögliche Marktfeldstrategien kommen die Produkt- bzw. Dienstleistungs-
entwicklung oder die Diversifikation in Betracht. Bei der Produktentwicklung ver-
marktet das Unternehmen neue Produkte auf bisherigen Märkten. Bei der Diversifi-
kation sind es neue Produkte auf neuen Märkten.

3.2.1 Geschäftsmodelle auf Basis der Produktentwicklungsstrategie

Aus Sicht der Automobilhersteller lassen sich drei mögliche Geschäftsmodelle unter-
scheiden: Möglichkeit eins sieht vor, dass sich die Hersteller auf ihr „Kernge-
schäft“ stützen, neue Antriebe entwickeln, Elektroautos bauen und diese in Ko-
operation mit einem Batteriehersteller vertreiben. Dadurch würde dem Automo-
bilhersteller das risikoreiche Batteriegeschäft abgenommen werden, welches nicht zu
seinen Kernkompetenzen zählt. Der Preis des „nackten“ Elektroautos würde so signi-
fikant reduziert werden, da die Batterie den größten Kostenfaktor gegenüber konven-
tionellen Antrieben darstellt. Allerdings würde der Autohersteller bei diesem Ge-
schäftsmodell deutlich weniger Konsumentenrente abschöpfen, da die Batterien ei-
nen erheblichen Teil des Gesamtverkaufspreises ausmachen wird (vgl. Roland Ber-
ger 2010, S. 86-89).

Als zweites Konzept wäre denkbar, dass der Autohersteller die Batterie in sei-
nem Namen mitliefert und unter Umständen auch selber produziert. So baut
Daimler in Kooperation mit Evonik selber Batterien für Hybrid- und Elektrofahrzeu-
ge (vgl. Spiegel 2008). Der Autohersteller könnte die Batterie mitverkaufen oder in
Form von einem Leasing vertreiben. Dieses Geschäftsmodell würde zu höheren Ge-

9
winnmargen führen, aber der Automobilhersteller hat auch das Risiko bezüglich der
Funktionstüchtigkeit und Garantien der Batterie (vgl. Roland Berger 2010, S. 87-90).

Diese beiden Formen entsprechen jeweils einer Produktentwicklungsstrategie, bei


der nach Ansoff neue Produkte, also Elektroautos (ob nun mit oder ohne Batterie) an
bestehende Märkte vertrieben werden. Von bestehenden Märkten kann man ausge-
hen, da das Elektroauto als Substitut oder Ergänzung zum konventionellen Fahrzeug
in Erscheinung tritt.

3.2.2 Geschäftsmodelle auf Basis der Diversifikationsstrategie

Einer Diversifikation würde es nun entsprechen, wenn ein Automobilhersteller


das komplette Mobilitätspaket vermarktet. Hier würde dann auch die Abrechnung
des Stroms (zumindest in einigen Ländern) über den Automobilhersteller laufen.
Was früher die Tankstellenquittung war, wäre nun eine monatliche Rechnung für
Mobilitätsdienstleistungen. Hieraus ergäben sich eine engere Kundenbeziehung und
ein völlig neues Geschäftsmodell für Automobilhersteller. Diese Mobilitätsdienst-
leistung würde das Geschäftsfeld erweitern und auch neue Kunden ansprechen
(vgl. Roland Berger 2009, S. 87 – 91). So ist denkbar, dass sich eine Person, die zu-
vor ausschließlich mit öffentlichen Verkehrsmitteln bewegt hat, nun auch die um-
weltfreundlichen Mobilitätsdienstleitungen anderer Akteure wahrnimmt. Auch Canz-
ler und Knie (2009) sehen intermodale Verkehrsangebote als neue Geschäftsmo-
delle für die Akteure der Elektromobilität. Sie fordern zusätzlich, dass die Automo-
bilhersteller mit den öffentlichen Verkehrsmittelanbietern kooperieren.

Für Energiekonzerne bieten sich neue Möglichkeiten in vielerlei Hinsicht: Zum


einem können sie selber als Mobilitätsdienstleister in Erscheinung treten, wie es
RWE in einigen Modell-Regionen (bspw. in NRW) bereits tut. Hier bietet RWE ein
Komplettpaket in Sachen Elektromobilität an und vertreibt Elektrovarianten des Fiat
500 und Fiorino. Komplettpaket bedeutet in diesem Zusammenhang, dass RWE auch
für die regional begrenzte Infrastruktur sorgt, welche bekanntlich noch als eines der
Hauptprobleme bei der Einführung der Elektromobilität gesehen wird (vgl. Ost-
rowski 2010). Hiermit ist auch schon ein weiteres neues Geschäftsfeld genannt, näm-
lich die Ladeinfrastruktur. Zusätzlich bietet sich für die Energielieferanten auch
die Aussicht auf eine Marktdurchdringung (vgl. Conenergy 2010, S. 7). Einige

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der Energielieferanten können es schaffen, durch den zusätzlichen Verkauf von
Strom in ihrem Kerngeschäft Marktanteile zu gewinnen, da die Elektromobilität
einen zusätzlichen Strombedarf wecken wird. Ein weiterer Aspekt der nicht unter
eine konkrete Marketingstrategie fällt, aber trotzdem an dieser Stelle erwähnt werden
soll, ist die Entwicklung von sogenannten Smart Grids bzw. Vehicle-to-Grid Kon-
zepten. Sollte die Elektromobilität in einem größeren Umfang eingeführt wer-
den, ergibt sich die Möglichkeit die unregelmäßigen Stromspannungsspitzen aus
den regenerativen Energien zu kompensieren. Dies stellt für Energiekonzerne,
zusammen mit der Kommunikation des „grünen Images“, einen weiteren Anreiz dar
auf dem Markt der Elektromobilität zu partizipieren (vgl. Conenergy 2009, S. 7 - 8).

3.3 Pioniervorteile & Produktdifferenzierung


Als Pionier auf dem Gebiet der Elektromobilität lässt sich wohl am ehesten der
US-Automobilhersteller Tesla identifizieren. Der Tesla Roadster ist zwar schon in
Deutschland zu erwerben, aber er bedient ein sehr spezielles Kundensegment, da
dieser elektrische Sportwagen mit stolzen 100.000 € Kosten zu Buche schlägt und
mit dem Gedanken des verkehrspolitischen Paradigmenwechsel nicht viel gemein
hat. Auch sind einige japanische Unternehmen bereits in die Serienproduktion von
Elektroautos eingestiegen. Die deutschen Automobilhersteller gelten hingegen
eher als vorsichtig. Wo einige Autohersteller schon bereits für 2011 serienmäßig
Elektroautos auf den Markt bringen wollen, kündigen Daimler und BMW an, frühes-
tens 2012 Kleinserien auf den Markt zu bringen. VW Konzernchef Winterkorn sieht
mit der Serienproduktion des elektrisch betriebenen VW Up 2013 als das Schlüssel-
jahr für die elektrische Zukunft. (vgl. o.V. 2010b, S. 22). Dies spricht nicht gerade
für eine First-Mover-Strategie der deutschen Hersteller. Die Strategie als erster auf
dem Markt für Elektromobilität im großen Umfang aktiv zu werden, verfolgen
die deutschen Hersteller jedenfalls nicht. So gab ein Automobilzulieferer kürzlich
ein Statement ab in dem er kritisierte, dass die „deutschen Perfektionisten“ zwar be-
geisterte Forscher und Entwickler sind, aber nicht günstig für den Markt produzieren
können, wohingegen China mutig und günstig einfach ein Elektroauto auf dem
Markt bringt, auch wenn es dann mal stehen bleibt (vgl. Mortsiefer 2010, S. 22).
Aber wäre dies die richtige Strategie für deutsche Automobilhersteller, einfach mal
ein Elektroauto auf den Markt bringen, auch wenn es dann mal stehen bleibt? Mit
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Sicherheit nicht. Deutsche Automobilhersteller werden aufgrund der institutionellen
und politischen Rahmenbedingungen auch im Bereich der Elektromobilität nicht so
kostengünstig produzieren können wie es beispielsweise chinesische Autohersteller
schon tun. Dazu kommt, dass die deutschen Automarken in der Regel als exklusiv,
als etwas Besonderes angesehen werden. Wenn die deutschen Autohersteller auch
bei der Elektromobilität die Produkte und Komponenten in Deutschland produzieren,
wie es Hartmut Rauen vom Maschinenbauverbandsvorstand des VDMA verlangt,
werden die Elektroautos auch teurer sein (vgl. Mortsiefer 2010). Zudem wird es in
absehbarer Zeit noch keinen Massenmarkt für Elektromobilität geben. Der Bundes-
geschäftsführer der Deutschen Umwelthilfe, Jürgen Resch, sieht die Elektromobilität
vorerst nicht als ein Massenprodukt an, bei dem früh in einen Preis-Wettbewerb ein-
getreten werden könnte. (vgl. o.V. 2010b, S.12). Prognosen von Marktforschern
und Beratungsunternehmen unterstützen in den meisten Fällen diese Aussage
und prognostizieren der Elektromobilität erst nach 2020 eine große Durch-
bruchsmöglichkeit (vgl. Boston Consulting Group 2009, Roland Berger 2009).
Folglich ist zu vermuten, dass die deutschen Automobilhersteller die Präferenz-
strategie, wie sie im konventionellen PKW-Geschäft gängig ist, in ähnlicher Form
beibehalten werden. „Wir brauchen zwar länger, aber dafür werden unsere Elektro-
autos die besten der Welt“ (Mortsiefer 2010, S. 22). Länger brauchen lässt sich wohl
hier am ehesten mit qualitativ besser, aber auch teurer übersetzen. Ein späterer
Markteintritt mit technisch ausgereifteren und qualitativ hochwertigeren Produkten
ist für die deutschen Automobilhersteller wohl am wahrscheinlichsten. Auch in einer
Roland Berger Studie wird das Brand Image als wichtiger Indikator bei der Strategie
Ableitung aufgeführt (vgl. o.V. 2009, S. 91).

Die genannten Aussagen stützen die Argumentation, dass die deutschen Automo-
bilhersteller nicht überstürzt in den Elektroautomarkt eintreten sollten. Sie haben
einen Ruf zu verlieren und ihr Vermarktungskonzept basiert in der Regel nicht auf
einem Preiswettkampf, sondern auf Produktdifferenzierung und Präferenzstrate-
gie. Dies führt zu höheren Gewinnmargen, die deutsche OEMs letzlich aufgrund ih-
rer wertvollen Markennamen, die für Qualität, Prestige und Sicherheit stehen, erzie-
len können. Jedoch könnte die Elektromobilität ein Problem für die deutschen Her-
steller mit sich bringen. Es besteht die Möglichkeit, dass nicht nur die Batterie, son-
dern auch der Elektromotor von einem Zulieferer wie beispielsweise Siemens produ-

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ziert wird. Wäre dies der Fall, würde den deutschen Automobilherstellern auf diesem
Gebiet eine ihrer Kernkompetenzen genommen. Eine Differenzierung zwischen den
Automarken wäre durch den Wegfall dieser Kernkompetenz nicht mehr so möglich,
wie es momentan bei konventionellen Verbrennungsmotoren der Fall ist (vgl. Ma-
genheim 2010). Die klassische Marketingstrategie des Preiswettkampfes auf Basis
großer Skaleneffekte erscheint, zumindest aus Sicht deutscher Automobilhersteller,
fragwürdig. Vielmehr lässt sich aus den genannten Argumenten ableiten, dass die
deutschen Hersteller wohl eher nicht als First-Mover im großen Stile auftreten wer-
den, sondern als frühe Folger ihrem Image entsprechend qualitativ bessere und
ausgereiftere Produkte zu einem höheren Preis als die ausländische Konkurrenz
im Sinne einer Präferenzstrategie positionieren.

4 Schlussbetrachtung

Beim Thema Elektromobilität gibt es eine schier endlose Informationsflut. Täglich


gibt es neue Berichte und Statements von den unterschiedlichsten Akteuren. Um
dieser Informationsflut gerecht zu werden, wurde sich bei der Analyse der Marke-
tingstrategien zur Verbreitung von Elektromobilität auf einige prägnante Konzepte
beschränkt, aus denen alleine sich kein vollständig Marketingplan ableiten lässt. Zu-
dem wurden hier einige Akteure ausgeblendet und sich auf die Automobilhersteller/ -
zulieferer und die Energiekonzerne beschränkt. Kritisch anzumerken ist, dass sich
die Rahmenbedingungen noch ändern können und die genauen Marketingziele der
einzelnen Akteure nicht bekannt sind. Die Strategien wurden vor dem Hintergrund
eines sehr globalen und allgemeingültigen Ziels diskutiert, nämlich der profitablen
Verbreitung von Elektromobilität. Trotzdem ließen sich einige Tendenzen identifi-
zieren und vor den Hintergrund der Theorie-Konzepte analysieren.

Als Ergebnis gilt: Gezielte Marketingstrategien können die Verbreitung von


Elektromobilität, unabhängig von der langfristigen technischen Notwendigkeit eines
`verkehrspolitischen Paradigmenwechsels´ beschleunigen. Bezüglich der Geschäfts-
modelle ist festzuhalten, dass sich diese aus Produktentwicklung und Diversifikation
ergeben. Automobilhersteller können Elektroautos als neue Produkte auf den bereits
bekannten und etablierten Märkten vertreiben. Die Batterien der Elektroautos

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werden als einer der kritischen Erfolgsfaktoren angesehen. Ob die Automobil-
hersteller diese nun selber (mit)produzieren und vertreiben werden, lässt sich zum
gegenwärtigen Zeitpunkt nicht abschließend klären. Für eine Diversifikation des
Geschäftsfeldes sprechen auch einige Anzeichen. So ist es wahrscheinlich, dass
Automobilhersteller in Ballungszentren als kompletter Mobilitätsdienstleister auftre-
ten können. Aus Sicht der Energiewirtschaft ergeben sich auch mehrere Ge-
schäftsmodelle. Zum einen können diese ihr Kerngeschäft durch den zusätzlichen
Strombedarf, den die Elektroautos mit sich bringen, ausweiten, zum anderen können
sie wie die Automobilhersteller im Sinne einer Diversifikationsstrategie als Mobili-
tätsdienstleister in Erscheinung treten und neue Produkte auf bisher fremden Märkten
anbieten.

Bezüglich der Standardisierungsbemühungen lässt sich festhalten, dass diese nicht


einheitlich zu bewerten sind. Für Kommunikationsprotokolle und Softwarelösun-
gen, die vor allem den Lade- und Bezahlvorgang betreffen, setzen die Akteure auf
Kooperation und offene Standards zur gemeinschaftlichen Weiterentwicklung.
Auf dem Gebiet der Ladestecker treten die Automobilzulieferer in Erscheinung. Drei
Steckervarianten wurden bisher vom IEC als Norm zugelassen. Der Markt
wird nun entscheiden welche Variante sich in welcher Region durchsetzen wird.
Hierbei ist festzuhalten, dass der deutsche Vorschlag der Firma Mennekes die größ-
ten Aussichten hat ein europäischer Standard zu werden. Die Firma verspricht sich
hierdurch einen klaren Imagevorteil, da sie als Originalhersteller dieser Stecker gilt.

Allem Anschein nach werden die deutschen Automobilhersteller nicht als Pio-
niere auf dem Gebiet der Elektromobilität hervorstechen. Es ist wahrscheinlicher,
dass sie mit einer „Frühen Folger-Strategie“ in Erscheinung treten und im Sinne
einer Marktstimulierung auf ihre bewährte Präferenzstrategie bauen. Pioniervorteile
sind aufgrund der institutionellen Rahmenbedingungen für deutsche Automobilher-
steller eher unwahrscheinlich.

Abschließend ist festzuhalten, dass die Sicht der zukünftigen Nutzer noch deut-
lich mehr in die Entwicklung der Marketingstrategien miteinbezogen werden
muss. Sammer et al. (2008) sehen es als Hauptproblem der Entwicklung von neuen
Technologien im Verkehrssektor an, dass die Perspektive des (zukünftigen) Nutzers
außer Acht gelassen wird. Es ist davon auszugehen, dass die Konsumenten von

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Elektromobilität ein weit weniger homogenes Bild abgeben als es die Nutzer konven-
tioneller Automobile es heute tun. Hier ist ein Ansatzpunkt für die oben genannten
Geschäftsmodelle zu erkennen: Vor allem in Ballungszentren wird es Modelle
geben, die nicht dem herkömmlichen Mobilitätsgedanken entsprechen, und bei
dem zum Beispiel die Reichweite der Elektroautos, die heute noch als ein Kern-
problem angesehen wird, eine nicht so tragende Rolle spielen wird. Auf dem
Gebiet der Nutzerpräferenzen und der zukünftigen Kunden- und Marktsegmente gibt
es noch einige offene Fragen zu klären.

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