Mitarbeiterzentriertes

Wie die Einführung von Service

Design in der Uniklinik vermurkst
wurde und warum das für Sie
wichtig ist

Anke Holst
Service Design
Ich arbeite jetzt seit fast zweieinhalb Jahren
mit der Klinik zusammen.
Als meine Tochter stationär war, war
ich da, um Essen zu bringen, um sie
in den Arm zu nehmen, zu
motivieren und aktiv zu halten, um
bei der Kommunikation zu helfen.
Ist sie zu Hause, pflege ich sie nach
den Anweisungen der Ärztinnen und
Ärzte.
Ich hätte mir gewünscht, dass die
Organisation diese Rolle ernst
nimmt.
Als klar wurde, dass die Organisation meine Arbeit nicht
schätzte, mir keine Hilfe anbot, es keine unterstützende
Struktur, keinen User Journey für mich gab; niemanden, der mit
mir zusammen eine Form der Zusammenarbeit gestaltet hätte,
die für alle funktioniert und die Feedback in beide Richtungen
erlaubt hätte; keinen, der zwischen mir und anderen Menschen
vermittelt hätte; als ich an das Beschwerdemanagement
verwiesen wurde, als ich nach gutem Rat gesucht habe - da
habe ich mich dann für die Hintergründe interessiert.
Seither habe ich mit vielen Menschen gesprochen.
Am Anfang war das schwer, weil ich von der Schwere der Emotionen fast gelähmt war.
Ich wurde nicht von allen abgelehnt. Aber Eigeninitiative, die vieles hier am Laufen hält, half
mir nichts. Wenn eine Pflegekraft oder ein Arzt sich zusätzlich zu ihrer Arbeit mit meinen
Fragen und Bedürfnissen beschäftigen muss, und dann auch noch möglicherweise ihre Energie
dafür nutzen müsste, Verständnis für meine Arbeit zu erreichen, weil niemand sonst merkt,
dass ich einen wichtigen Beitrag leiste und Unterstützung brauche - dann brauche ich nichts
und mache das mit mir selbst aus.
Nachdem ich mir monatelang selbst die Schuld für die schlechte Stimmung um uns herum
gegeben hatte, ständig allgemeine Negativität als Feedback verstand und ohne Erfolg alles
versucht hatte, um Beziehungen zu flicken, fragte ich irgendwann eine Gruppe von
Pflegekräften am Fahrstuhl: “Was stresst Sie eigentlich mehr, die Arbeit mit Patientinnen und
Patienten oder die Organisation?”
Die Antwort war “das Drumherum”. “Die Organisation.”
Das ist vermeidbarer Stress.
Also suchte ich nach den Teilen der Organisation, wo man an das Gute glaubt. Wo
Veränderung, Gestaltung, "digitale Transformation" stattfindet. Über die ich den Leuten um
mich herum erzählen kann, um ihnen Hoffnung zu geben.
Denn solche Teile sind vielleicht nicht zu jeder Zeit für alle Menschen sichtbar, aber es gibt sie.
Dachte ich.
Ich fand nichts. Keinen Mitarbeiter für digitale Transformation, oder wie diese Rolle auch
genannt wird. Ich meine nicht den IT-Chef. Der kümmert sich um die Technologie, die
Infrastruktur. Eine Organisation braucht aber auch jemand, der sich darum kümmert, Prozesse
rund um neue Technologie zu gestalten. Der mit den Menschen an Veränderungen arbeitet.
Akzeptanz, Kompetenzen, Verständnis fördert.
Dieser Prozess ist vielschichtig, wird aber oft unter Service Design
zusammengefasst. Weil es Menschen sind, die diese neuen Prozesse nutzen
sollen, müssen sie Teil des Prozesses sein. Diese Disziplin nennt man
mitarbeiterzentriertes Service Design.
Dazu gehören eine ganze Gruppe von Spezialisierungen, angefangen mit
User Research. Ich war im Bereich der internen Kommunikation tätig. Denn
zu einer Organisation, die Service Design praktiziert, gehört
Kommunikation, die anders funktioniert als Email - und die muss richtig
eingeführt, gestaltet und verwaltet werden.
Neue Software allein wird keine Probleme lösen.
In der Uniklinik wurde vor kurzem eine neue soziale Kommunikationssoftware eingeführt. Ohne die aktive Arbeit an der
Akzeptanz, neuen Kompetenzen und dem Verständnis für ihre Wichtigkeit ist eine Ablehnung jedoch vorhersehbar. Solch ein
Werkzeug ist nur von Nutzen, wenn es von einer Mehrheit angenommen wird.
Die Einführung einer solchen Kommunikationsplattform in Verbindung mit Service Design ist sinnvoll. Wie ändert sich das
Kommunikationsverhalten, wenn man die Mitarbeiter engagieren und nicht nur informieren will? Wenn das, was zurück
kommt, das eigentlich Wichtige ist? Wenn man als Chef aus der Sicht der Mitarbeiter denkt, die man nicht schon hört, weil sie
sich laut Gehör verschaffen?
Schaffen wir es, das Vertrauen zu entwickeln, dass andere eigentlich helfen wollen, statt unsere Schwächen auszunutzen,
sobald wir uns verletzlich zeigen? Die leisen Mitarbeiter sind für diesen Prozess oft wichtige Verbündete.
Weil der “digitale Arbeitsplatz” ein großer Teil der täglichen Arbeit wird, besonders wenn wir alle nicht mehr im gleichen Raum
sitzen, muss er gestaltet, verwaltet und weiterentwickelt werden. Müssen alle Stimmen ermutigt werden. Jede online
Community braucht einen Community Manager, der das zwischenmenschliche Verhalten gestaltet. Wie viel wichtiger ist das
in einer Klinik?
Wenn diese Steuerung auf ganz menschlicher Ebene fehlt, wird die Atmosphäre nicht weniger von Angriff und Verteidigung
geprägt sein als die “normale” tägliche Zusammenarbeit. Schriftlich wird alles nicht automatisch besser. Man kann Menschen
auch sehr effektiv auf sozialen Plattformen verletzen, wenn man das will.
Service Design heißt, “pain points”, Probleme der Menschen, sind ein Grund, etwas zu verändern. Es wird
hinterfragt, ob die notwendigen Prozesse existieren, ob die Prozesse, die existieren, funktionieren.
Ohne Service Design liegt der Druck, etwas zu tun oder nicht, etwas zu kommunizieren oder nicht, auf dem
Individuum und seiner persönlichen Verantwortung. Wenn alle schon überlastet sind, funktionieren Dinge nur, weil
einige Menschen sich bis zur Erschöpfung involvieren. Probleme, die nicht direkt lebensgefährlich sind, gelten nicht.
Wie zum Beispiel Schreibfehler an der Tür. (Der ist jetzt übrigens weg.)
Ohne Service Design werden Prozesse ohne den Input der Nutzer gestaltet, ohne Transparenz, die Nutzer wissen
nicht wo und von wem. Und so ist neue Technologie oft mehr Belastung für die Menschen an der Front.
Ohne Service Design gibt es nicht automatisch die nächste Iteration, das heißt, es wird nicht nachgebessert. "Es ist
halt so, da kann man nichts machen."
Mit Service Design wird z.B. regelmäßig systematisch zur Kommunikation recherchiert. Wer muss wann was wissen?
Das Ziel ist, dass Information systematisch erstellt wird und dahin fließt, wo sie gebraucht wird.
Mit Service Design werden Prozesse und Werkzeuge mit engen Feedback Loops eingeführt, damit das Feedback zu
den neuen Prozessen da landet, wo es in die nächste Version eingearbeitet werden kann.
Wenn es keine gut gestalteten Prozesse gibt, müssen Menschen ständig
Entscheidungen treffen, Dinge entweder zu ignorieren oder sich durchzusetzen,
durch dumpfe Macht oder diplomatische Spielchen.
Wenn sich die Organisation gegen jede Veränderung stemmt, investiert man seine
Kraft nur in die Lösung seiner eigenen Probleme, indem man aufsteigt und sich mehr
Privilegien und Freiräume schafft.
Solch ein System fördert keine gute Zusammenarbeit, sondern einen ständigen
Kampf gegeneinander. Und immer zu Lasten der Schwächeren.
Und natürlich sind Angehörige die Schwächsten in dieser Struktur. Da hilft auch kein
Onkolotse. Jemand, der Angehörige in dieser Situation unterstützen wollte, würde
chancenlos gegen diese Machtverhältnisse ankämpfen.
Wenn es kein Wissen über die Existenz der gesammelten Expertise rund um
Service Design gibt, merkt man das in einer Organisation. Und das Ergebnis ist
die Kultur, die wir hier sehen können.
Weil es keine Nachfrage gibt, gibt es auch keine Anbieter oder Spezialisten in
ganz MV. Es gibt spezialisierte Agenturen in Berlin und Hamburg.
Wir haben einen Mitarbeiter der Uni Rostock, der “zertifiziert in Service Design”
ist. Den habe ich vor ein paar Wochen entdeckt und fand das natürlich sehr
spannend.
Er berät die Klinikleitung zu Service Design. Die Klinikleitung ist also am Thema
interessiert.
Das Ergebnis, der Ideenwettbewerb “Inspired”, hat Ausgründungen als
Zielstellung.
Damit, und mit “Gründungsteam” und “Marktpotenzial” als Kriterien neben dem
Kundennutzen, ist er für Menschen innerhalb der Klinik, die Prozesse verbessern
wollen, nicht relevant.
Der Wettbewerb wird aber von der Klinikleitung als Adresse für diese Menschen
verstanden (und wurde mir, als ich danach fragte, wie und wo in der Klinik
Service Design stattfindet, so beschrieben.)
Innovation ≠ Startups.
Mitarbeiterzentriertes Service Design hat keine andere Zielstellung als Prozesse und
Technologien, die funktionieren. Die Organisation macht die schwierige Arbeit, Dinge so einfach
wie möglich, aus Sicht der Mitarbeiter, zu gestalten. Damit Mitarbeiter sich auf ihre eigentliche
Arbeit konzentrieren können.
Dieses System funktioniert anders als, zum Beispiel, Qualitätszirkel. Ein Beispiel: Die Gruppen, in
denen die Recherche dazu, wie Dinge laufen und was verbessert werden muss, stattfindet,
treffen sich über Hierarchiegrenzen hinweg, involvieren alle Berufsgruppen, die mit einem
Prozess zu tun haben. Ein anderes: Die Menschen, die die neuen Prozesse oder Technologien
bauen, sind in den Vorgang eingebunden. Lösungen für die Probleme sind so nicht nur
theoretisch möglich, sondern ein ganz praktisch sichtbares Ergebnis.
Psychologisch geschulte Mitarbeiter sind involviert und schaffen eine sichere Atmosphäre, in der
Probleme aufgedeckt werden können. User Research heißt Empathie - mit den Erfahrungen
anderer, und den eigenen Erfahrungen. Damit kann der Prozess des Zuhörens und gehört
werdens sehr emotional sein, besonders wenn so viel so lange nicht angesprochen wurde.
Es gibt gute Gründe, dass diese Probleme sonst nicht angesprochen
werden. Das Gerüst, das eine dysfunktionale Organisation am Laufen
hält, offenbart sich ja nicht einfach, weil eine fremde Person kommt
und Fragen stellt. Alles andere als “Alles gut” wäre Verrat an so vielen
Menschen, die so viel ihrer Lebenskraft investiert haben, um alles
stabil zu halten.
Was folgt, ist, dass man nicht für Verbesserungen kämpft. “Wer bin ich
denn schon.” Das ist doch das erste, was man über Organisationen im
Gesundheitswesen lernt. Dass sie unveränderliche Kolosse sind, völlig
undurchschaubar. Wer noch an Veränderung glaubt, muss dumm
oder verrückt sein. “Ich steige auf, dann gehts mir besser.”
Wenn eine Organisation dann eine wirklich tiefgreifende Veränderung
angeht, geht das nicht einfach so. Es ist ein sehr emotionaler Prozess,
und je offener das auch gezeigt wird, desto mehr Chancen auf einen
tatsächlichen Erfolg gibt es.
Das große Ziel:
Service Design verändert die Kultur.
Allmählich richtet sich die gesamte
Organisation auf den Nutzen der
Mitarbeiter und Patienten aus, den Nutzen
derer, die jetzt am wenigsten gehört
werden, ganz unten in der Hierarchie sind.
So gestaltet sich allmählich die
Zusammenarbeit anders. Ein Ziel ist, dass
sich alle Menschen in solch einer
Organisation wertgeschätzt fühlen. Denn
alle Menschen hier sind wichtig.
Verständnis für Service Design bei Führungskräften und
die Entwicklung der Kompetenzen, die es ermöglichen,
ist die Grundlage dafür, dass der Prozess funktioniert.
Führungskräfte auf jedem Niveau der Organisation
müssen selbst anders arbeiten, anders kommunizieren,
sich anders engagieren, bevor sie von anderen ein
verändertes Arbeiten verlangen.
Dann muss solch ein Prozess von Experten gut begleitet
werden.
Stammzellen werden ja auch nicht in einer Sangria
serviert. (ENTSCHULDIGEN SIE BITTE DEN VERGLEICH.)
 Letzten Endes...
Selbst wenn in der Klinik alles perfekt laufen
würde, müsste man jetzt Service Design
einführen, damit die Organisation neue
Technologie nutzen kann.

Jede Veränderung muss gut gestaltet

werden. Service Design ist die Methodik, die
gewährleistet, dass das Neue angenommen
und ständig weiterentwickelt wird und
funktioniert.
Links gibt es auf ankeholst.com/uniklinik
Ich empfehle ein Gespräch mit Sebastian Glende,
der den Lehrstuhl zum Thema Service Design an
der TU Berlin aufgebaut hat und YOUSE, eine
spezialisierte Agentur, leitet
Natürlich immer gern Gespräche mit mir, ich
wohne ja praktisch in der Klinik

Vielen Dank Anke Holst