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Eingereicht von

Elif Beylik

Angefertigt am
Institut für Organisation

Beurteiler / Beurteilerin
Prof.in Dr.in Innreiter-Moser
Cäcilia

Mitbetreuung
Mag. Dr. Florian Minichberger

Arbeitswelt 4.0
Mai 2018

Die Zukunft der Arbeit in der digitalen Revolution

Diplomarbeit
zur Erlangung des akademischen Grades

Magistra der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften


im Diplomstudium

Wirtschaftswissenschaften

JOHANNES KEPLER
UNIVERSITÄT LINZ
Altenberger Straße 69
4040 Linz, Österreich
www.jku.at
DVR 0093696
Danksagung I

Danksagung

An dieser Stelle möchte ich all jenen danken, die mich während der Anfertigung
dieser Diplomarbeit unterstützt und motiviert haben.

Zuerst gebührt mein Dank sowohl Frau Prof.in Dr.in Innreiter-Moser als auch
Herrn Mag. Dr. Florian Minichberger, die meine Diplomarbeit betreut und
begutachtet haben. Danke für die hilfreichen Anregungen und die konstruktive
Kritik bei der Erstellung dieser Arbeit.

Ebenfalls möchte ich mich bei Mag. Reinhard Haider, BSc, MSc von der
Arbeiterkammer Oberösterreich bedanken, der mir mit viel Interesse und
Hilfsbereitschaft zur Seite stand.

Abschließend möchte ich mich bei meiner Familie bedanken, die mich während
meines Studiums begleitet und moralisch unterstützt hat.
Eidesstattliche Erklärung II

Eidesstattliche Erklärung

Ich erkläre hiermit, dass ich diese Diplomarbeit selbstständig ohne Hilfe Dritter
und ohne Benutzung anderer als der angegebenen Quellen und Hilfsmittel
verfasst habe. Alle den benutzten Quellen wörtlich oder sinngemäß
entnommenen Stellen sind als solche einzeln kenntlich gemacht.

Die vorliegende Diplomarbeit ist mit dem elektronisch übermittelten


Textdokument identisch.

_______________________________

Elif Beylik

Linz, 23.05.2018
Kurzfassung III

Kurzfassung

Diese Diplomarbeit befasst sich mit den Auswirkungen der fortschreitenden


Digitalisierung in der Arbeitswelt. Insbesondere richtet sich dabei der Blick auf
die Produktionsbranche. Durch neue digitale Entwicklungen und
Anwendungsmöglichkeiten in der industriellen Produktion rückt die Thematik in
den Mittelpunkt des Interesses (Hirsch-Kreinsen 2015, S. 3). Das Ziel dieser
Untersuchung ist es die Chancen und Risiken durch den vierten
technologischen Wandel aufzuzeigen. Der Umsetzungsgrad in Unternehmen in
Bezug auf digitale Technologien soll dargelegt werden. Dazu werden neben
den Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeit und den Anforderungen für
MitarbeiterInnen, auch die Herausforderungen für die Personalarbeit und die
Bedeutung von flexiblen Arbeitsmodellen betrachtet. In der vorliegenden Arbeit
wurde neben einer umfassenden theoretischen Analyse ebenso eine
empirische Untersuchung anhand von qualitativen Interviews durchgeführt.
Diese richtete sich an Personalverantwortliche von oberösterreichischen
Produktionsunternehmen. Die Untersuchung zeigt dabei gegenwärtige Einblicke
und Einschätzungen über die Entwicklung der Arbeit im Produktionsbereich im
Zuge der Digitalisierung.
Abstract IV

Abstract

This diploma thesis deals with the effects of the forth technological change on
the world of work, notably on the basis of the production industry. Because of
new digital developments and application possibilities in the industrial
production, the issue becomes the centre of interest. The purpose of this study
is to show the chances and risks regarding the fourth technological change. The
implementation progress in companies concerning digital technologies should
be explained. Therefore, the implications of the digitalization, the demands on
employees, the challenges for human resources and the significance of flexible
working arrangements are considered. This thesis contains both a theoretical
and empirical analysis. The latter includes interviews with people responsible
for human resources in Upper Austrian production companies. The study
provides current insights and opinions of the development of work in the
production industry due to digitalization.
Inhaltsverzeichnis V

Inhaltsverzeichnis

Danksagung ..................................................................................................................... I

Eidesstattliche Erklärung .............................................................................................. II

Kurzfassung ................................................................................................................... III

Abstract ......................................................................................................................... IV

Inhaltsverzeichnis .......................................................................................................... V

Abkürzungsverzeichnis .............................................................................................. VII

Tabellenverzeichnis ................................................................................................... VIII

Abbildungsverzeichnis ................................................................................................ IX

1 Einleitung .............................................................................................................. 10
1.1 Forschungsfragen und Zielsetzung .................................................... 11
1.2 Aufbau und Struktur der Arbeit ........................................................... 12

2 Geschichtliche Entwicklung technologischer Revolutionen seit dem 18.


Jahrhundert .......................................................................................................... 13

3 Arbeitswelt 4.0 ..................................................................................................... 17


3.2 Möglichkeiten der Mensch-Maschine-Interaktion............................. 20
3.3 Potenziale und Risiken der Digitalisierung ........................................ 22
3.4 Umsetzungsgrad von Industrie 4.0..................................................... 30

4 Wandel der Arbeit ...................................................................................................... 34


4.1 Auswirkungen des technologischen Wandels auf Organisationen34
4.2 Anforderungen an MitarbeiterInnen ........................................................... 36
4.3 Bedeutung flexibler Arbeitsformen ............................................................. 40

5 Personalarbeit 4.0 ..................................................................................................... 47


5.1 Personalentwicklung .................................................................................... 48
5.2 Recruiting ....................................................................................................... 52

6 Empirischer Teil ......................................................................................................... 54


6.1 Empirische Untersuchung und methodisches Vorgehen ................ 54
6.2 Untersuchungsdesign ........................................................................... 55
6.3 Datenerhebung ...................................................................................... 55
6.4 Datenauswertung .................................................................................. 57
6.5 Ergebnisse und Interpretation der Interviews ...................................58
6.5.1 Einstellung gegenüber Veränderungen ............................... 59
6.5.2 Informationen über Veränderungen ..................................... 60
6.5.3 Anforderungen an MitarbeiterInnen ..................................... 64
6.5.4 Personalentwicklung ............................................................... 65
VI

6.5.5 Recruiting ................................................................................. 67

7 Beantwortung der Forschungsfragen ..................................................................... 76


7.1 Welche Auswirkungen hat die Digitalisierung auf die Arbeitswelt?76
7.2 Welche Anforderungen werden an die MitarbeiterInnen gestellt? 77
7.3 Welche Herausforderungen ergeben sich für die Personalarbeit?77
7.4 Welche Bedeutung haben dabei flexible Arbeitsmodelle? ............. 79

8 Conclusio .................................................................................................................... 81

9 Limitationen ................................................................................................................ 82

Anhang ........................................................................................................................... 83
A Interviewleitfaden .................................................................................. 83

Literaturverzeichnis ...................................................................................................... 85
Abkürzungsverzeichnis VII

Abkürzungsverzeichnis

bzw. beziehungsweise

dt. deutsch

ERP Enterprise-Resource-Planning

et al. und andere

EU Europäische Union

f. folgende

ff. fortfolgende

IKT Informations- und Kommunikationstechnik

MIT Massachusetts Institute of Technology

OECD Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung

S. Seite

SAP Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung

Z. Zeile
Tabellenverzeichnis VIII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beschreibung der ExpertInnen und der Branche ............................. 57


Abbildungsverzeichnis IX

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Industrielle Revolutionen ..................................................................... 13


Abbildung 2: Vernetzung physischer und digitaler Systeme................................. 20
Abbildung 3: Automatisierungspotenzial nach Branchen ...................................... 26
Abbildung 4: Substituierbarkeit nach Geschlecht und Beruf................................. 29
Abbildung 5: Digitalisierungsgrad Europas .............................................................. 31
Abbildung 6: Polarisierte Organisation und Schwarmorganisation ...................... 36
Abbildung 7: Personalentwicklung ............................................................................ 48
Abbildung 8: Erfolgsvoraussetzungen für neue Arbeitsformen ............................ 51
Abbildung 9: Forschungsablauf nach Witt ............................................................... 54
Abbildung 10: Ablaufmodell induktiver Kategorienbildung .................................... 58
1 Einleitung 10

1 Einleitung

Informations- und Kommunikationstechnologien haben bisher enorme


Entwicklungen in unserem sozialen und beruflichen Umfeld vollzogen und
lassen weitere bedeutende Veränderungen erwarten (Eichhorst et al. 2016, S.
385). Aktuell steht das Thema der Digitalisierung in der industriellen Produktion
aufgrund von neuen Entwicklungen und Anwendungsmöglichkeiten zur
Diskussion und gewinnt dadurch an Dynamik (Hirsch-Kreinsen 2015, S. 3). Das
Bundesministerium für Wissenschaft, Forschung und Wirtschaft (2015, S. 13)
sieht das Thema Industrie 4.0 als wichtiges Zukunftsprojekt für die
Standortsicherung von Österreich und bietet dementsprechend Förderungen
an. Unter dem Begriff Industrie 4.0 wird die Produktion mittels intelligenter,
digitaler und vernetzter Systeme verstanden (Samulat 2017).

International finden bereits vergleichbare Entwicklungen statt, die mithin zu


einer Beschleunigung heimischer Investitionen führen. Die Verbindung von
Produktionssystemen mit digitalen Technologien erhält in immer mehr
Branchen zunehmend Aufmerksamkeit (Bundesministerium für Wissenschaft,
Forschung und Wirtschaft 2015, S. 9). Organisationen, die diese Entwicklung
versäumen, können daher langfristig in ihrer Existenz bedroht sein. Folglich
erscheint die Beschäftigung mit diesem Trend unerlässlich, um langfristig auf
dem globalen Markt wettbewerbsfähig zu sein (ebd.).

Es wird angenommen, dass die Digitalisierung tiefgreifende gesellschaftliche


Veränderungen mit sich bringen wird. Dies hat die europaweite Forderung einer
nachhaltigen Umsetzung befeuert, die angemessene Rahmenbedingungen für
die Zukunft der Arbeit schaffen soll (Messenger et al. 2017).

Industrie 4.0 wird in absehbarer Zeit in heimischen Unternehmen eine


Schlüsselrolle spielen, da in diesem Bereich bereits signifikante Investitionen
getätigt werden (Messenger et al. 2017). Dies hat erhebliche Auswirkungen auf
die Arbeitswelt von morgen. Die gegenständliche Arbeit widmet sich insofern
der Frage, welche Chancen und Risiken sich durch die Digitalisierung der Arbeit
1 Einleitung 11

ergeben und welche grundlegenden Veränderungen in der


Organisationsgestaltung auftreten können. Der theoretische Teil dieser Arbeit
basiert dabei auf einem umfassenden Literaturstudium, dessen Darstellung
einen Überblick zur Menge an neu verfügbaren Informationen geben soll. Der
anschließende empirische Teil der Arbeit soll praxisbezogene Blickwinkel zu
dieser Thematik eröffnen. Dieser Teil der Arbeit umfasst die Ergebnisse und
Interpretation der ExpertInnenbefragungen, die in Form von qualitativen
Interviews durchgeführt werden. Als AnsprechpartnerInnen für die Interviews
werden Personalverantwortliche von Produktionsunternehmen gewählt. Grund
für die Wahl des Bundeslandes Oberösterreichs ist, dass zirka ein Viertel der
industriellen Produktion in Österreich durch das Bundesland Oberösterreich
erwirtschaftet wird und ihm deshalb eine große Rolle zukommt (Land
Oberösterreich o.d.).

1.1 Forschungsfragen und Zielsetzung

Der technologische Wandel führt zu grundlegenden Veränderungen in der


Arbeitswelt. Dabei wird von Unternehmen erwartet, dass sie ihre Leistung
verbessern; von Mitarbeitenden wird zugleich gefordert, so schnell wie möglich
auf die Umwelt zu reagieren und sich an die Veränderungen anzupassen
(Hirsch-Kreinsen 2014a). Für die produzierende Industrie bringt Industrie 4.0
große wirtschaftliche Chancen mit sich, weil Technologien dort bereits
Anwendung finden (Bundesministerium für Wissenschaft, Forschung und
Wirtschaft 2015, S. 11). Trotz nachweislich positiver Effekte birgt die Industrie
4.0 auch dezidierte Probleme. Immer häufiger werden Bedenken hinsichtlich
belastender Arbeitsbedingungen für Mitarbeitende wie etwa der steigender Zeit-
und Leistungsdruck geäußert (Messenger et al. 2017). Für die Bewältigung der
digitalen Herausforderung in der Arbeitswelt ist es überdies notwendig, die
damit in Zusammenhang stehende Mensch-Maschine-Interaktion zu optimieren
(ebd.).

Zweck der gegenständlichen Arbeit ist es, einen Überblick zur aktuellen
Forschung zum Thema ‚Industrie 4.0‘ zu geben. Es soll aufgezeigt werden, was
sich im Zeitenwandel bei der menschlichen Arbeit verändert hat und noch
verändern wird. Kommende Veränderungen in der Arbeitswelt, auch in der zu
1 Einleitung 12

leistenden Personalarbeit sollen beleuchtet werden. Hierbei wird insbesondere


auf die oberösterreichische Produktionsbranche eingegangen, weil diese für die
ansässige Volkswirtschaft von Bedeutung ist. Demnach sollen im Rahmen
dieser Diplomarbeit folgende Fragestellungen bearbeitet werden:

 Welche Auswirkungen hat die Digitalisierung auf die Arbeitswelt?

 Welche Anforderungen werden an MitarbeiterInnen gestellt?

 Welche Herausforderungen ergeben sich für die Personalarbeit?

 Welche Bedeutung haben flexible Arbeitsmodelle?

Das Hauptaugenmerk dieser Arbeit liegt dabei neben dem


betriebswirtschaftlichen Fokus auch auf den personellen Ressourcen. Durch die
theoretische und empirische Untersuchung wird festgestellt, wie die Stellung
von ArbeitnehmerInnen bestmöglich unterstützt werden kann. In dieser Arbeit
kann nicht auf alle Aspekte des digitalen Wandels eingegangen werden.
Deshalb werden die rechtlichen, politischen und technischen Fragestellungen in
dieser Arbeit nicht behandelt, da der Rahmen der Arbeit zu weit gefasst würde.

1.2 Aufbau und Struktur der Arbeit

Die Arbeit unterteilt sich grob in zwei Abschnitte. Im ersten Abschnitt wird
vorliegend der theoretische Rahmen der Arbeit behandelt. Zunächst wird dabei
die Entwicklung von Technologien betrachtet. Danach werden die
Begrifflichkeiten im Zusammenhang mit ‚Arbeit 4.0‘ definiert und anhand von
Studien und Forschungsberichten reflektiert. Da die Thematik sehr breit gefasst
ist, wird der Inhalt der vorliegenden Arbeit auf die notwendigen Kapitel
eingegrenzt. Unter anderem werden die Auswirkungen der Digitalisierung auf
die Personalarbeit behandelt.

Anschließend erfolgt im zweiten Abschnitt die Schilderung der empirischen


Untersuchung. Der aktuelle Stand der Dinge soll dabei dargelegt werden. Dies
2 Geschichtliche Entwicklung technologischer Revolutionen seit dem 18. Jahrhundert 13

erfolgt anhand von qualitativen Interviews mit Personalverantwortlichen in


Unternehmen in der Produktionsbranche.

Am Ende der Arbeit sollen das theoretische und praktische Wissen kombiniert
werden um die Forschungsfragen zu beantworten und mögliche
Handlungsempfehlungen zu geben.

2 Geschichtliche Entwicklung technologischer


Revolutionen seit dem 18. Jahrhundert

In der Forschung wird von vier industriellen Revolutionen seit zirka 1750
ausgegangen, wobei die ersten drei die Industrie wie auch die Arbeitswelt stark
geprägt haben. Der heutige materielle Wohlstand ist diesen technologischen
Revolutionen zu verdanken. Die damit verbundenen Errungenschaften haben
jedoch neben dem gestiegenen Wohlstand auch zu einer Abwertung von
Tätigkeiten geführt. In der Folge wurden viele Arbeitskräfte durch Maschinen
substituiert (Nagl et al. 2017). Die gegenwärtige ‚vierte industrielle Revolution‘,
ist derweil noch im Anfangsstadium begriffen. Prognosen zufolge wird sie
zahlreiche Aspekte der Arbeitswelt in Zukunft drastisch verändern.

Die nachstehende Abbildung zeigt die vier industriellen Revolutionen mittels


einer Zeitleiste:

Abbildung 1: Industrielle Revolutionen


Quelle: Bundesministerium für Verkehr, Innovation und Technologie (2015)
2 Geschichtliche Entwicklung technologischer Revolutionen seit dem 18. Jahrhundert 14

Die erste industrielle Revolution, die von England ausging, ereignete sich im
Zeitraum von 1770 bis 1870 und zeichnete sich durch eine steigende
Mechanisierung der Fertigung aus. Für die neuen mechanischen
Produktionsanlagen wurde Wasser- und Dampfkraft eingesetzt
(Bundesministerium für Verkehr, Innovation und Technologie 2015). Als
Ursprung dieser Entwicklung wird die Textilindustrie gesehen. Die Erfindung
des mechanischen Webstuhls in dieser Zeit wird aus heutiger Sicht als
bedeutende Zäsur bewertet, wobei nicht die ursprüngliche Erfindung, sondern
deren Weiterentwicklungen in der Folge eine zunehmend wichtigere Rolle
spielten (Becker et al. 2017, 247f.). Hierdurch wurden erstmals andere
Produktionsformen als die durch rein menschliche beziehungsweise tierische
Muskelkraft betriebenen möglich (Andelfinger 2017, S. 2).

Die zweite industrielle Revolution fand zwischen 1870 und 1970 statt und war
von der Elektrifizierung geprägt (Bundesministerium für Verkehr, Innovation und
Technologie 2015). Während sie retrospektiv für Deutschland und Frankreich
mit der Entstehung der elektrotechnischen Industrie und dem Wandel von der
chemischen in eine industrielle Produktion in Verbindung gebracht wird, war sie
in Amerika vor allem durch die Massenproduktion von Autos durch das
Unternehmen Ford verbunden (Becker et al. 2017, 254f.). Als maßgebliche
Neuerung dieser Zeit wird die Erfindung des ersten Fließbandes gesehen
(Bundesministerium für Verkehr, Innovation und Technologie 2015).
Arbeitsteilung und Serienproduktion wurden auf diese Weise durch den
Gebrauch elektrischer Energie möglich (Sendler 2016, 3f.). ArbeiterInnen
konnten nun vermehrt ohne umfangreiche Berufsausbildung zeitnah angelernt
werden (Andelfinger 2017, S. 3).

Die dritte industrielle Revolution fand zirka ab dem Jahr 1970 statt. Ihr
Charakteristikum ist die Automatisierung der Produktion. Der dortige Einsatz
von Informationstechnik und Elektronik führt zu einer Beschleunigung und
effektiven Umsetzung von Routinetätigkeiten (Bundesministerium für Verkehr,
Innovation und Technologie 2015). Dies wurde durch die Entwicklung der
Halbleitertechnik erreicht – die Grundlage für die Digitaltechnik und den
2 Geschichtliche Entwicklung technologischer Revolutionen seit dem 18. Jahrhundert 15

Computer (Becker et al. 2017, 260f.). Hierdurch wurde erstmals der Einsatz
einer programmierbaren Steuerung möglich (Bundesministerium für Verkehr,
Innovation und Technologie 2015).

Die vierte industrielle Revolution bezieht sich auf die derzeitigen


technologischen Entwicklungen. Sie ist durch die digitale Vernetzung von
Menschen, Gegenständen und Maschinen gekennzeichnet (Andelfinger 2017).
Dafür werden in den betreffenden Organisationen ‚cyber-physische‘ Systeme
genutzt (Kaufmann 2015).

Da insbesondere die vierte industrielle Revolution für diese Diplomarbeit


relevant ist, wird sie nachfolgend näher erläutert. Zunächst ist es aber
notwendig Begrifflichkeiten, die in Bezug auf Industrie 4.0 verwendet werden,
zu definieren:

‚Digitalisierung‘ bezeichnet oft die digitale Darstellung analoger Informationen


in kompatiblen Formaten für den Computer mit der Absicht digitale
Informationen einfach zu verknüpfen, zu speichern und weiterzugeben. Ebenso
sollen dadurch die schnelle Verbreitung und Vernetzungs- und
Auswertungsmöglichkeit bewirkt werden (SRH Fernhochschule 2017, 96ff.).

Der Begriff ‚Internet der Dinge‘, hingegen, bezieht sich auf eine Umgebung mit
Geräten, die mit Sensoren ausgestattet sind und dadurch miteinander
kommunizieren und Daten austauschen können. Große Datenmengen werden
gesammelt (Big Data) und über das Internet bereitgestellt (Cloud) (Andelfinger
2017).

Unter ‚Big Data‘ wird die große Menge an Daten verstanden, die durch die
Vernetzung von Geräten gesammelt, bearbeitet und ausgewertet wird (Gabler
Wirtschaftslexikon 2018a). Hierfür stehen hochskalierte und hochverfügbare
Clouddienstleistungen zur Verfügung, welche die Analyse und Nutzung von
Daten oder anderen Produkten über das Internet möglich machen. In diesem
Sinne wird jene Hardware, Software und jener Speicherplatz von externen
Rechnern genutzt, was gerade benötigt wird ohne eine maximale
Rechenkapazität im Unternehmen installieren zu müssen (Sendler 2016, 63ff.).
2 Geschichtliche Entwicklung technologischer Revolutionen seit dem 18. Jahrhundert 16

Auf die Definition von ‚Industrie 4.0‘ wird in Kapitel 3.1 näher eingegangen.
Kurzgefasst, kann darunter die Integration moderner Informations- und
Kommunikationstechnologie verstanden werden, um neue intelligente
Produktionsanlagen und -systeme zu entwickeln, die die gesamte Produktion
vernetzen (Reinhart 2017, S. 35). Dies geschieht mit Hilfe von Cyber-
physischen Systemen, also um physische Systeme, die um Sensoren,
Aktoren und einer eingebetteten Software für Datenverarbeitung und
eigenständiger Kommunikation erweitert wurden (ebd.). Wie oben erwähnt, fällt
im Zusammenhang mit Industrie 4.0 oft der Begriff ‚vierte industrielle
Revolution‘. Da jedoch der strukturelle Veränderungsprozess, den Industrie 4.0
mit sich bringt, steuerbar und gestaltbar ist und nicht disruptiv eintritt, wird diese
Entwicklung mittlerweile auch als Evolution bezeichnet (Hinterseer 2016, S. 10–
11).

Der Begriff ‚Arbeit 4.0‘ beschreibt die vernetzte, digitale und flexible Arbeitswelt
und die damit zusammenhängenden Arbeitsformen und -verhältnisse der
Zukunft, die an Industrie 4.0 anknüpfen (Bundesministerium für Arbeit und
Soziales o.d.).

Der technologische Wandel wird mit den Begriffen Digitalisierung und Industrie
4.0 oft umschrieben (Jochmann et al. 2017, S. 324). Aufgrund dessen werden
in dieser Arbeit die Begriffe ‚Digitalisierung‘, ‚Industrie 4.0‘ und ‚vierte
industrielle Revolution‘ für ein vereinfachtes Verständnis bedeutungsgleich
verwendet.

Das folgende Kapitel ‚Arbeitswelt 4.0‘ soll den vierten technologischen Wandel
näher definieren und die Möglichkeiten der Mensch-Maschine-Interaktion
aufzeigen. Ebenfalls sollen die Potentiale und Risiken der Digitalisierung und
der Umsetzungsgrad von Industrie 4.0 hinterleuchtet werden.
3 Arbeitswelt 4.0 17

3 Arbeitswelt 4.0

Der Begriff ‚Industrie 4.0‘ wird sehr unterschiedlich definiert, was eine
einheitliche Bestimmung erschwert. Allgemein jedoch wird hierunter die
Nutzung von intelligenten, digital vernetzten Systemen verstanden, mit deren
Hilfe eine selbstbestimmte Produktion möglich wird. Menschen, Maschinen und
Objekte kommunizieren und kooperieren hierbei durch cyber-physische
Systeme miteinander und organisieren sich selbst entlang der gesamten
Wertschöpfungskette (Samulat 2017, 1f.). Die zugehörige technologische
Plattform stellt das sogenannte Internet der Dinge dar, das für die notwendige
Datenerfassung beziehungsweise die Integration von Produktionsdaten sorgt
(Kaufmann 2015, S. 14).

Laut dem Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (2015, S. 8–9) lassen
sich vier technologische Treiber der vierten industriellen Revolution
kategorisieren:

 Cyber-physische Systeme
 Integrierte Daten
 Cloud-Technologien
 Additive Fertigungsverfahren

Cyber-physische Systeme sind Verbände aus Geräten, Maschinen und


beweglichen Gegenständen, die mittels Informationstechnologien und
Elektronik untereinander vernetzt sind beziehungsweise Daten austauschen.
Durch den Einsatz dieser Systeme entstehen integrierte Daten, wobei alle
horizontalen und vertikalen Daten miteinander verknüpft werden. Cloud-
Technologien ermöglichen den ortsunabhängigen Online-Zugriff und die
entsprechende Bearbeitung zentral gespeicherter Daten. Additive
Fertigungsverfahren, dreidimensionale Visualisierung und Druck machen es
ferner möglich, individuelle und maßgeschneiderte KundInnenwünsche zu
verwirklichen (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie 2015, S. 8–9).
3 Arbeitswelt 4.0 18

Dem Bundesministerium für Wissenschaft, Forschung und Wirtschaft und dem


Bundesministerium für Verkehr, Innovation und Technologie (2017, 103f.)
zufolge kristallisieren sich gemäß des European Manufacturing Survey (EMS) –
einer Umfrage zu Prozess- und Produktinnovationen in europäischen
Unternehmen – die folgenden elf Technologien als für die Industrie 4.0 relevant
heraus:

 „Softwaresysteme zur Produktionsplanung und -steuerung (z. B. ERP-


Systeme)
 Products-Lifecycle-Management-Systeme (PLM)
 Technologien für die sichere Mensch-Maschine-Kooperation (z. B.
kooperative Roboter, zaunfreie Stationen etc.)
 Digitale Techniken für die Erbringung von Dienstleistungen (z. B. mobile
Endgeräte, Sensortechniken für Teleservice, Virtual/Augmented-Reality-
Anwendungen)
 Digitaler Austausch von Dispositionsdaten mit Zulieferern bzw.
KundInnen (Supply-Chain-Management-Systeme, SCM)
 Techniken zur Automatisierung der internen Logistik (z. B.
Lagerverwaltungssysteme, RFID)
 Echtzeitnahe Produktionsleitsysteme
 Industrieroboter für Fertigungsprozesse (z. B. für Fugen oder
Oberflächenbearbeitung, Lackieren, Reinigen)
 Industrieroboter für Handhabungsprozesse (z. B. für
Einlegearbeit/Bestückung/Sortierung/Verpackung)
 Additive Fertigungsverfahren zur Herstellung von Prototypen (z. B. 3D-
Druck)
 Additive Fertigungsverfahren in der Serienfertigung (auch Einzel-
/Kleinserie oder Ersatzteile)“

Die neuen technologischen Ansätze verändern auch die Anforderungen an


betriebliche Anwendungssysteme von Unternehmen (Kurbel 2016). In
Industrieunternehmen wird unter anderem häufig ein ERP (Enterprise
Resource Planning)-Softwaresystem eingesetzt (Kurbel 2016). Laut Gabler
Wirtschaftslexikon (2018c) unterstützt ein ERP-System die Geschäftsprozesse
3 Arbeitswelt 4.0 19

in einem Unternehmen, um eine unternehmensübergreifende Planung möglich


zu machen. Diese müssen aber individuell an Unternehmen angepasst werden,
um Daten optimal nutzen zu können (Bartodziej et al. 2017, S. 45). Im Zuge des
digitalen Wandels kommt einem aktuellen ERP-System große Bedeutung zu,
weil dieses auf den Gedanken der digitalen Vernetzung und dem
Zusammenführen von unterschiedlichen Prozessen baut (Finkler 2017). Die
zunehmende Nutzung von Informationstechnologien führt zur Standardisierung
von Arbeit und Integration einzelner Arbeitsschritte in Unternehmen (Funken &
Schulz-Schaeffer 2008, S. 45). Dadurch können Arbeitsabläufe strukturiert
werden (ebd.). Die Bedeutung von modernen Informations- und
Kommunikationstechnologien und deren effiziente Nutzung steigt somit in allen
Bereichen an (Tiemeyer 2011, S. 15).

Industrie 4.0 betrifft die gesamte betriebliche Wertschöpfungskette. Während


vor Einsatz von Industrie 4.0-Technologien Informationen erst nach der
Verarbeitung an nachgelagerte Prozesse weitergegeben wurden, können in der
Industrie 4.0 Prozesse in Echtzeit mittels Informationen nachgelagerter
Prozesse gelenkt und beeinflusst werden (Kaufmann 2015, S. 5).

Abbildung 2 visualisiert die Zusammenhänge innerhalb der betrieblichen


Wertschöpfungskette. Die Vernetzung von physischen und digitalen Systemen,
das heißt von Maschinen, Produkten, Werkstoffen und Zulieferern, Logistik,
Forschung und Innovation, KundInnen, ArbeitnehmerInnen und Maschinen wird
dabei dargestellt.
3 Arbeitswelt 4.0 20

Abbildung 2: Vernetzung physischer und digitaler Systeme


Quelle: Bundesministerium für Verkehr, Innovation und Technologie (2015)

Der technische Wandel und die hierdurch bedingten Veränderungen werden


nicht nur die Produktion, sondern in Zukunft auch den Dienstleistungssektor
betreffen, wobei die Produktion voraussichtlich stärker betroffen sein wird.
Städte werden dabei gegenüber ländlichen Regionen vermutlich größeren
Veränderungen unterliegen, die regionale Disparitäten verstärken könnten
(Walwei 2016, S. 360).

3.2 Möglichkeiten der Mensch-Maschine-Interaktion

Die Zukunft liegt in der gemeinsamen Mensch-Maschine-Interaktion, daher sind


soziale Gestaltungsschritte von großer Bedeutung. Soziale Maßnahmen, die zu
Beginn dieser Entwicklung greifen, müssen später nicht korrigiert werden.
3 Arbeitswelt 4.0 21

Wenn die Chancen der Kollaboration von Mensch und Maschine genutzt
werden, können menschliche Qualitäten besser eingesetzt werden, um
qualitativ höherwertige Jobs zu schaffen (Wajcman 2017). Zukünftig hält Buhr
(2015) die nachfolgenden drei Szenarien der Mensch-Maschine-Interaktion für
möglich, wobei eine gänzliche Automatisierung der menschlichen Arbeitskraft
als unwahrscheinlich eingeschätzt wird:

 Beim „Automatisierungsszenario“ übernehmen Systeme anstelle von


Menschen die Kontroll- und Steuerungstätigkeiten. Informationen
werden gesammelt und in Echtzeit übertragen. Menschen übernehmen
in diesem Szenario vermehrt ausführende Tätigkeiten, die durch cyber-
physische Systeme gelenkt werden.
 Beim „Hybridszenario“ übernehmen Technologien, Menschen und
Objekte, die miteinander vernetzt sind, die Kontroll- und
Steuerungsaufgaben. Arbeitnehmende müssen hierbei flexibel sein.
 Beim „Spezialisierungsszenario“ dominiert die Facharbeit und
Arbeitnehmende nutzen cyber-physische Systeme zur
Entscheidungsfindung.

Die Mensch-Maschine-Kollaboration wird in der Produktionsbranche vor allem


in den Bereichen Planung und Steuerung, Instandhaltung und Service, Lager
und Logistik, Montage und Fertigung Anwendung finden. Das Ausmaß der
Anwendung der oben beschriebenen Szenarien kann im Rahmen von Industrie
4.0 je nach Unternehmen unterschiedlich ausgeprägt sein (Buhr 2015, S. 14).

Auch Haberfellner (2015) entwickelt hierfür drei verschiedene Typologien mit


unterschiedlichen Zugangsweisen, die der Mensch im Rahmen der Arbeitswelt
4.0 einnehmen könnte:

 „Der Mensch als Sensor“: Menschen bewältigen mit ihren Fähigkeiten


die sensorischen Lücken in der Produktion (Haberfellner 2015).
Menschen erhalten dabei, durch Echtzeitdaten, Informationen über den
Produktionsstatus. Dafür werden zunehmend Sensoren eingesetzt,
welche das Material, den Ort, die Funktion und den Prozessfortschritt
erkennen und erfassen (Spath & Weisbecker 2013, S. 48).
3 Arbeitswelt 4.0 22

 „Der Mensch als EntscheiderIn“: Menschen greifen als Qualifizierte, falls


erforderlich, schnell in laufende selbstgesteuerte Systeme ein
(Haberfellner 2015). Dies kann beispielsweise „zur Lösung von
Konflikten bei der Situationserfassung oder der Produktionsplanung“, zur
Schadenvermeidung oder Prozessoptimierung erforderlich sein, worauf
in echtzeitfähigen Systemen schnell reagiert werden muss (Spath &
Weisbecker 2013, S. 50).
 „Der Mensch als AkteurIn“: Menschen reagieren auf die Komplexität der
Arbeit mit zeitlicher, inhaltlicher und räumlicher Flexibilität mittels des
Einsatzes von Mobilgeräten (Haberfellner 2015). Dadurch ergibt sich
ebenso die Notwendigkeit sich als Team ständig zu koordinieren, um
gemeinsam auf das dynamische Umfeld und die Komplexität reagieren
zu können (Spath & Wiesbecker 2013, S. 52).

Mithilfe der oben aufgezeigten Einteilung wird die Rolle des Menschen in
Organisationen fassbarer, denn um benutzerfreundliche Anwendungen für eine
menschenzentrierte Arbeit in der Produktion zu ermöglichen, ist es erforderlich,
in der Entwicklung von Industrie-4.0-Technologien den Menschen zu
berücksichtigen. Nur so kann die Arbeit des Menschen unterstützt
beziehungsweise kann eine rein technikzentrierte Arbeit verhindert werden.
Letztere würde zu einer erhöhten Komplexität von Arbeitsprozessen führen und
bei Arbeitnehmenden ein Gefühl von Stress, Überforderung und Unbehagen
auslösen (Schröder 2016, 14f.).

3.3 Potenziale und Risiken der Digitalisierung

Die digitale Transformation in Unternehmen ist aufgrund technologischer,


ökonomischer und gesellschaftlicher Motive gleichsam unvermeidbar. Um der
Frage der wirtschaftlichen Chancen durch den Einsatz cyber-physischer
Systeme nachzugehen, ist es zunächst wichtig, zwischen zwei verschiedenen
Innovationstypen zu differenzieren, die Auswirkungen auf die
Produktivitätsentwicklung und somit das Beschäftigungswachstum haben
können. Unterschieden werden Prozessinnovationen im Sinne der
Implementierung neuer Produktionsprozesse sowie Produktinnovationen.
3 Arbeitswelt 4.0 23

Letztere geht dabei von einem Beschäftigungswachstum aufgrund erhöhter


Nachfrage hinsichtlich der neuen Produkte aus. Die Prozessinnovation
hingegen prognostiziert einen Beschäftigungsrückgang und dadurch billigere
Produkte (Bundesministerium für Verkehr, Innovation und Technologie 2015).
Beim Wandel durch den Ausbau der Industrie 4.0 sind beide Innovationen
möglich. Folglich existieren distinkte Zukunftsperspektiven, auf die in den Seiten
24-30 näher eingegangen wird.

Da WettbewerberInnen im globalen Vergleich vermehrt durch konkurrenzfähige


Produkte überzeugen und der entsprechende Druck auf Unternehmen steigt, ist
es notwendig, Konsumprodukte und Investitionsgüter zunehmend den
individuellen Anforderungen der Kundschaft anzupassen. Die Reaktionszeit
gängiger Feinplanungssysteme ist jedoch zu lange, um der Komplexität gerecht
zu werden, die durch die schwankende Nachfrage entsteht (Bundesministerium
für Bildung und Forschung 2015). Durch Industrie 4.0 können Unternehmen ihre
Innovationsfähigkeit stärken, die für ein langfristiges Bestehen notwendig ist.
Dabei ist es wichtig, neue Technologien mit innovativen Geschäftsmodellen zu
kombinieren. Dies kann eine Technologieführerschaft am Markt generieren
(Spath 2013, S. 11). Ein großer ökonomischer Nutzen ist die
Effizienzsteigerung durch Industrie 4.0. Ressourcen können mit intelligenter
Planung effizienter eingesetzt werden, wodurch sich Kosten und Zeit einsparen
lassen. Dies führt ebenfalls zu einem nachhaltigen Wirtschaften (Kagermann et
al. 2013b, 20ff.).

Der Trend geht von der Massenproduktion zur Individualisierung von


Produkten. Durch die Vernetzung von Menschen, Gegenständen und
Prozessen ist eine dezentrale, flexible und schnelle Produktion möglich. Diese
Flexibilität ermöglicht es, vielfältige Varianten eines Produktes anzubieten
(Spath 2013, 43ff.). Unternehmen können somit auf individuelle
KundInnenwünsche von der Losgröße 1 bis hin zur Massenfertigung eingehen,
da Informationen in Echtzeit verfügbar sind (Buhr 2015). Durch die
Selbstoptimierung und Rekonfiguration von Maschinen und Anlagen ist eine
Anpassung an sich ändernde Aufträge und Unternehmensbedingungen möglich
(Bundesministerium für Bildung und Forschung 2015). Es kann eine
Individualisierung der Produktion erfolgen. Maßfertigung wird durch die flexiblen
3 Arbeitswelt 4.0 24

Abläufe (‚Production-on-Demand‘) und die schnelle Umstellung ebenso rentabel


wie die Massenproduktion (Haberfellner 2015), was gleichfalls zu einer
Verbesserung der Qualität führt (Spath 2013, 43ff.).

Auch für Mitarbeitende eröffnen sich im Rahmen der Industrie 4.0 neue
Chancen. Zum einen können bestehende Arbeitsbedingungen durch den
Einsatz von Maschinen verbessert werden. Da diese bei Routinetätigkeiten
entlasten, können sich Mitarbeitende kreativen und wertschöpfenden Aufgaben
widmen. Zum anderen entstehen für die Beschäftigten neue Arbeitszeitmodelle,
die sich positiv auf die Work-Life-Balance auswirken können. Berufs- und
Privatleben könnten somit besser kombiniert werden (Kagermann et al. 2013b,
20ff.).

Evangelista et al. (2014) benennen die positiven Beschäftigungseffekte


aufgrund der Entstehung neuer Märkte und Produkte durch die Digitalisierung.
Der Bedarf an neuen Fachkräften stiege, da Menschen die neuen Maschinen
sowohl entwickeln als auch bauen und kontrollieren müssen (Dengler und
Matthes 2015).

Wolter et al. (2015) prognostizieren die Entstehung von 430 000 neuen
Arbeitsplätzen bei einem gleichzeitigen Verlust 490 000 bestehender Jobs in
den nachfolgenden acht Jahren. Da der Stellenabbau jedoch größer ist als der
Stellenaufbau ergibt sich insgesamt ein negativer Beschäftigungseffekt (ebd.).
Dieser Beschäftigungseffekt betrifft jede Branche in unterschiedlichem Ausmaß.
Der Dienstleistungssektor etwa wird demnach durch die vierte industrielle
Revolution weiterhin wachsen. Bei Beschäftigungen mit analytischen,
interaktiven, routinierten und kognitiven Tätigkeiten entstünden neue
Arbeitsplätze (Austria Institute of Technology et al. 2017). Um die Produktion
herum würden indirekte Arbeitsplätze aufgrund der steigenden Menge an
Echtzeitdaten entstehen (Schröder 2016, 14f.).

Auch Autor (2015a) sieht die Angst vor der Automatisierung von Jobs lediglich
als ein Teil des eigentlichen Problems. Eine zentrale Rolle spiele vielmehr die
Entstehung neuer Arbeitsplätze, die jedoch tendenziell nicht nachvollzogen
werden kann. Historisch wurden wegfallende Produktionsjobs durch mehr
3 Arbeitswelt 4.0 25

Arbeit im Dienstleistungs- oder Bürobereich kompensiert. Die Schaffung neuer


Industrien ermöglichte bisher auch die Entstehung neuer Arbeitsstellen in einer
Zahl, die den Verlust der nun automatisierten Stellen klar überstieg. Die
heutigen Industrien aber boten im Vergleich zu früheren Industrien weitaus
weniger Arbeit für niedrig- oder mittelqualifizierte Menschen. Diese Gruppe
wäre daher von der bevorstehenden Automatisierung am stärksten bedroht.

Gleichzeitig wird der digitale Wandel viel häufiger mit technologischer


Arbeitslosigkeit in Zusammenhang gebracht. Alles was digitalisierbar ist wird
letztendlich digitalisiert werden (Hackl et al. 2017, S. 105). Studien zeigen dabei
unterschiedliche Ergebnisse hinsichtlich der Folgen der Automatisierung auf
den Arbeitsmarkt (Andelfinger 2017, S. 256). Obgleich die Auswirkungen der
Digitalisierung zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht hinreichend exakt eingeschätzt
werden können, sorgen die Veröffentlichungen der MIT-Studien von
Brynjolfsson und McAfee (2014) wie auch der Oxford-Studie von Frey und
Osborne (2013) für Bedenken bezüglich Arbeitsplatzverlusten aufgrund des zu
erwartenden technologischen Wandels in der Arbeitswelt.

Brynjolfsson und McAfee (2014) zufolge ist der Zeitpunkt für digitale
Technologien und Kommunikation gekommen: Es werden Tätigkeiten von
Robotern und Maschinen durchgeführt, die bisher durch Menschenkraft
geleistet wurden. Wie bei jeder technologischen Revolution käme es den
Autoren zufolge auch diesmal zu GewinnerInnen und VerliererInnen. Der
Wandel der Arbeitswelt könnte dabei zu höherer Arbeitslosigkeit und
Ungleichheit führen. Tätigkeiten, die Routineaufgaben umfassen, wären hiervon
am stärksten betroffen. Brynjolfsson und McAfee (2011) hatten bereits in ihrer
Studie „The Race against the Machine“ verdeutlicht, dass digitale Technologien
die Nachfrage nach menschlicher Arbeitskraft stark beeinflussten.

Den Aspekt des Beschäftigungsverlustes verdeutlichen auch Frey und Osborne


(2013). In ihrer Studie untersuchen sie den Einfluss der zukünftigen
Digitalisierung auf den US-amerikanischen und den europäischen Arbeitsmarkt.
Im betreffenden Modell werden US-Berufe als automatisierbar oder nicht
automatisierbar eingestuft und einer der drei folgenden Risikoklassen
zugeordnet: gering (< 30 Prozent; mittel (30–70 Prozent); hoch (> 70 Prozent)
3 Arbeitswelt 4.0 26

(Nagl et al. 2017). Frey und Osborne (2013) schlussfolgern in ihrer


Untersuchung, dass in den folgenden 18 Jahren annähernd die Hälfte der
Arbeitsplätze durch Automatisierung bedroht sei. Besonders Arbeitsstellen in
den Sektoren Transport, Logistik, Produktion und Dienstleistung wären davon
betroffen. Auch Büro- und administrative Tätigkeiten wären von dieser
Substitution nicht ausgeschlossen. Während den Autoren zufolge die
Computerisierung früher Routinetätigkeiten betraf, berücksichtigen Algorithmen
für Big Data vermehrt auch Arbeitsbereiche, die keine Routineaufgaben
umfassen beziehungsweise den vermehrten Einsatz kognitiver Fähigkeiten
erfordern (Frey und Osborne 2013).

Die folgende Grafik illustriert das Potenzial der Automatisierung in


verschiedenen Branchen:

Abbildung 3: Automatisierungspotenzial nach Branchen


Quelle: Frey und Osborne (2013)
3 Arbeitswelt 4.0 27

Nagl et al. (2017) übertrugen die oben genannte Studie von Frey und Osborne
(2013) auf den österreichischen Beschäftigungsmarkt. Dabei berechneten sie
eine Substitutionsquote von 9 Prozent für österreichische Arbeitsplätze. Am
stärksten betroffen sind ihrer Meinung nach Hilfsarbeits- und Handwerkskräfte
sowie Arbeitende in Dienstleistungsberufen.

Pratt (2015) schätzt die Auswirkungen des digitalen Wandels im Vergleich zu


den vergangenen industriellen Revolutionen als noch gravierender ein. Der
Grund hierfür seien fortschreitende Technologien, die die kognitiven und
kreativen Fähigkeiten von Menschen, die als nicht durch Technologie ersetzbar
gelten, ersetzen können. Dabei handelt es sich um die aufkommenden
Technologien ‚Cloud Robotics‘ und ‚Deep Learning‘. Ersteres erlaubt es
Robotern, aus ihren Erfahrungen zu lernen und sich neue Kompetenzen
anzueignen. Beim Deep Learning ermöglichen es Algorithmen, Robotern
Assoziationen zu erlernen und zu generalisieren (Pratt 2015). Nicht nur Berufe
mit hohem Standardisierungspotenzial scheinen dahingehend gefährdet zu
sein, sondern auch professionelle Berufe, etwa aus den Sparten ‚Journalismus‘
oder ‚Medizin‘. Bankwesen, Logistik und Verwaltung sind in besonderem Maße
von dieser Substitution betroffen (Haberfellner 2015). Als Folge dieser
Technologien ist eine Umschichtung von Arbeitsplätzen zu erwarten (Dengler
und Matthes 2015, S. 4).

Biedermann (2014) hingegen steht den oben beschriebenen MIT-Studien und


der erwähnten Oxford-Studie kritisch gegenüber. Das Potenzial der
Substituierbarkeit menschlicher Arbeit durch Automatisierung würde demnach
zu hoch eingeschätzt. Ebenso würden nur die Arbeitsplatzverluste in
bestehenden Berufsbildern angegeben beziehungsweise würde von der
Automatisierungswahrscheinlichkeit bestimmter Tätigkeiten auf den kompletten
Ersatz der menschlichen Arbeitskraft und somit auf den Wegfall eines Berufes
geschlossen. Das Potenzial der Substitution beschreibt jedoch lediglich den
Ersatz von Teiltätigkeiten eines Berufs (Dengler und Matthes 2016, S. 7). Es
wird nicht berücksichtigt, dass dieser Fall nicht zwingend eintreffen muss,
sondern dass Berufe vielmehr signifikanten Veränderungen unterliegen können
(Nagl et al. 2017). Ob manche Tätigkeiten weiterhin von Menschenhand
ausgeführt werden, hängt nicht nur von der technischen Machbarkeit, sondern
3 Arbeitswelt 4.0 28

auch von der jeweiligen Wirtschaftlichkeit, Flexibilität und Qualität ab (Dengler


und Matthes 2015).

Ebenso kritisieren Arntz et al. (2016) die Studie von Frey und Osborne (2013)
aufgrund des berufsbasierten Ansatzes, der besagt, dass ganze Berufe anstelle
einzelner Tätigkeiten durch neue Technologien ersetzt würden. Berufe mit
hoher Automatisierungswahrscheinlichkeit beinhalten demnach oft auch
Tätigkeiten, die schwer zu automatisieren sind. Aufgrund dieser Unterschiede in
der Betrachtungsweise wird eine durchschnittliche Automatisierungsquote von 9
Prozent für Arbeitsplätze in den 21 OECD Ländern geschätzt, wobei Österreich
mit 12 Prozent über diesem Durchschnitt liegt. Verschiedenheiten unter den
Ländern sind auf Unterschiede in der Arbeitsorganisation, frühere Investitionen
in Automatisierungstechnologien und den Bildungsgrad zurückzuführen (Arntz
et al. 2016).

Einschränkend lässt sich sagen, dass erkennbare geschlechtsspezifische


Unterschiede beim Automatisierungsrisiko von Jobs bestehen. Frauen sind
in der Dienstleistungsbranche stärker als in der Produktion vertreten. Demnach
werden sie auch weniger von der Digitalisierung und den negativen
Beschäftigungseffekten betroffen sein, da Dienstleistungsberufe einer
geringeren Automatisierungswahrscheinlichkeit als produktionsnahe
Berufsfelder unterliegen, in denen vermehrt Männer tätig sind (Walwei 2016).
Besonders sichtbar wird dies in sozialen sowie in Gesundheitsberufen, die
einen hohen Frauenanteil aufweisen. Dort hat die Anzahl der Beschäftigten
stark zugenommen beziehungsweise weist sie noch immer erhebliches
Wachstumspotenzial auf. Nichtsdestotrotz gibt es auch in der Industrie weiblich
geprägte Berufe mit Handels-, SachbearbeiterInnen und Bürotätigkeiten, die mit
erhöhter Wahrscheinlichkeit durch Roboter ersetzt werden (Eichhorst et al.
2016). Männer weisen im Vergleich zu Frauen über alle Anforderungsniveaus
hinweg ein höheres Substituierungspotenzial auf (Dengler und Matthes 2015).
HelferInnen- und Fachkraftberufe wären von der Automatisierung stark
betroffen, was auch das höhere Risiko für Männer erklärt (ebd.).

Die folgende Abbildung visualisiert das Automatisierungsrisiko von Männern


und Frauen nach Berufssegmenten:
3 Arbeitswelt 4.0 29

Abbildung 4: Substituierbarkeit nach Geschlecht und Beruf


Quelle: Dengler und Matthes (2015)

Bedenkenswert ist nach Wajcman (2017) auch, dass lediglich eine kleine
Anzahl von Unternehmen die Computerisierungsmacht beherrscht wie auch die
damit verbundenen sozialen Konsequenzen.

Ebenso betreffen Risiken das Aufkommen neuer beziehungsweise die


Zunahme bestehender psychischer Belastungen. Als Ursachen für Ersteres
können Entgrenzung und Arbeitsverdichtung, vermehrte Überwachung der
Arbeit und informationelle Selbstbestimmung genannt werden (Friedrich-Ebert-
Stiftung 2015, S. 23).

Eine weitere Gefahr der fortschreitenden Digitalisierung stellt die Polarisierung


der Gesellschaft dar. Diese würde als Folge eines Beschäftigungsrückganges
mittelqualifizierter Arbeitnehmender sowie aufgrund einer zunehmenden
Nachfrage nach höherqualifizierten Arbeitnehmenden auftreten. Während ein
geringer Anteil der Arbeitnehmenden vom Erfolg des digitalen Wandels
3 Arbeitswelt 4.0 30

profitieren könnte, würde die Masse mit prekären Arbeitsbedingungen


konfrontiert (Friedrich-Ebert-Stiftung 2015, S. 23).

Ebenso wird die soziale Sicherung zur Bedrohung. Diese könnte sich aufgrund
der Zunahme an flexiblen Arbeitsformen verstärken. Grundlegende Aspekte der
Arbeitsmarktverfassung wie beispielsweise Arbeitsverträge, Mitbestimmung,
soziale Sicherungssysteme und Lohnfindung würden dabei untergraben
(Friedrich-Ebert-Stiftung 2015, S. 22-23). Unter diesen Umständen und der
knappen Verfügbarkeit von wertvollem Humankapital kann es in der Zukunft zu
Verteilungsproblemen kommen (Autor 2015b). Vor allem die Verteilung von
Arbeit, Zeit und Geld und die Verschlechterung dieser Faktoren muss mit
Vorsicht betrachtet werden (Wajcman 2017).

3.4 Umsetzungsgrad von Industrie 4.0

Österreich investiert laufend in Forschung und Entwicklung und liegt mit einer
erreichten Forschungsquote von 3,12 Prozent im Jahr 2015 im europäischen
Vergleich vor Schweden auf dem zweiten Platz. Damit wurde das Ziel erreicht,
zur Gruppe der Innovationsführenden aufzusteigen und die eigenen Leistungen
in Forschung und Technologie zu erhöhen (Austria Institute of Technology et al.
2017, S. 100–121).

Bei näherer Betrachtung des Digitalisierungsgrades in Unternehmen zeigt sich,


dass die Anwendung von Industrie-4.0-Technologien in österreichischen
Betrieben begonnen hat – vor allem in großen und internationalen
Unternehmen (Austria Institute of Technology et al. 2017, S. 100–121). Als
große Unternehmen werden Organisationen ab einer MitarbeiterInnenzahl von
250, einem Umsatz ab 50 Millionen Euro und einer Bilanzsumme ab 43
Millionen Euro gesehen (Wirtschaftskammer Österreich 2017). Überdies ist eine
Verbreitung von Industrie-4.0 Technologien in der Serienfertigung zu sehen. In
Dienstleistungsunternehmen finden die genannten Technologien derzeit wenig
oder gar keine Anwendung. Die Anwendung in der Dienstleistungsbranche
dürfte in den kommenden Jahren im Unterschied zur jetzigen Situation
zunehmen (Austria Institute of Technology et al. 2017, S. 100–121).
3 Arbeitswelt 4.0 31

Der Digitalindex der Europäischen Kommission bildet die Entwicklung der


digitalen Wirtschaft innerhalb der EU-Länder anhand der Faktoren
‚Konnektivität‘, ‚Humanressourcen‘, ‚Internetnutzung‘, ‚Integration digitaler
Technologien‘ und ‚digitale öffentliche Dienste‘ ab, wobei die Werte zwischen 0
und 1 liegen können. Je größer der Wert ausfällt, desto größer wird auch die
digitale Leistungsfähigkeit eines Landes eingeschätzt (Bundeskanzleramt und
Bundesministerium für Wissenschaft, Forschung und Wirtschaft 2016, S. 14).

In dieser Skala nimmt Österreich im Digitalindex der Europäischen Kommission


beim Digitalisierungsgrad Platz 12 von 28 ein. Wie in Abbildung 5 ersichtlich,
befindet sich das Land damit leicht vor dem Mittelfeld. (Bundeskanzleramt und
Bundesministerium für Wissenschaft, Forschung und Wirtschaft 2016, S. 14).

Abbildung 5: Digitalisierungsgrad Europas


3 Arbeitswelt 4.0 32

Quelle: Bundeskanzleramt und Bundesministerium für Wissenschaft, Forschung und Wirtschaft


(2016)

Im Zuge der technologischen Transformation wird häufig auf den


Digitalisierungsgrad von Unternehmen Bezug genommen. Diesbezüglich
unterscheidet das Unternehmen PwC beim Reifegrad für Industrie 4.0 zwischen
digitalem Novizen, vertikalem Integrator, horizontalem Kollaborateur und
digitalem Champion. Auf der ersten dieser Reifestufen befinden sich häufig
Industrieunternehmen, die Produkte und Services digitalisiert haben, die noch
nicht für die Zukunft koordiniert sind. Somit kann Compliance nicht in allen
Bereichen geboten werden, weil digitale Risiken nicht aufgezeichnet sind (Koch
et al. 2014, 43ff.). Beim zweiten Reifegrad enthalten die Produkte und
Services von Industrieunternehmen digitale Funktionalitäten wie beispielsweise
eine integrierte Software- und Online-Anbindung sowie digitale Prozesse, damit
Informationen in Echtzeit verfügbar sind (ebd.). Die dritte Reifestufe integriert
KundInnen und PartnerInnen auf digitale Weise in ihre Wertschöpfungsketten.
Somit sind bessere Koordination und Vernetzung gegeben, die zur Erhöhung
der Effizienz und Qualität führen. Ebenso werden Produkte und Services mit
externen WertschöpfungspartnerInnen verbunden. Digitale Risiken können
anhand standardisierter und effizienter Methoden kontrolliert werden (Koch et
al. 2014, 43ff.). Ein ‚digitaler Champion‘ ist ein Marktteilnehmender, dessen
operative und administrative Prozesse global verbunden sind und entsprechend
virtualisiert werden können. Zugleich werden Kernbereiche in der operativen
Wertschöpfung ebenfalls definiert und es wird mit einem globalen Netzwerk aus
PartnerInnen kooperiert. Digitale Produkte und Services werden mit disruptiven
Geschäftsmodellen erweitert und digitale ‚Headquarters‘ installiert (ebd.).
Unternehmen können sich in einer der genannten Maturitätsstufen einordnen
und anhand dessen identifizieren über welche Fähigkeiten und digitalen
Maßnahmen sie verfügen um Lücken zu ermitteln und später Ziele Richtung
Industrie 4.0 zu formulieren (Koch et al. 2014, S. 41).

Unternehmen bereiten sich hinsichtlich innerbetrieblicher präventiver


Maßnahmen ganz unterschiedlich auf den digitalen Wandel vor. Eine
österreichische Studie der Plattform für berufsbezogene Erwachsenenbildung,
in der 500 Firmen ab 20 Beschäftigten befragt wurden, zeigt auf, dass
3 Arbeitswelt 4.0 33

Unternehmen als Vorbereitung für die Digitalisierung in die Weiterbildung ihrer


Angestellten investieren (APA-OTS 2017). Der Großteil der Unternehmen sieht
sich dahingehend als gut bis befriedigend für die Herausforderungen der
Digitalisierung vorbereitet und steht der Thematik positiv gegenüber. Etwa 90
Prozent der Befragten sehen indessen mehr Weiterbildungsbedarf im Bereich
der digitalen Kompetenzen. Während 18 Prozent der Unternehmen die
Ausgaben für die Weiterbildung von Mitarbeitenden erhöhen wollen, behalten
69 Prozent das Weiterbildungsbudget des Vorjahres bei. Lediglich 5 Prozent
der Befragten wollen im laufenden Jahr weniger für Weiterbildung ausgeben
(ebd.). Laut dieser Studie werden die wichtigsten Weiterbildungsmaßnahmen in
den nachfolgenden Bereichen gesehen, weil sich Unternehmen dadurch einen
großen Konkurrenzvorsprung erwarten:

 Betriebswirtschaft (etwa Marketing- und Verkaufstraining)

 Technologischer Aspekt (etwa Informatik und EDV-Anwendungen)

 Soziale Kompetenzen

 Kommunikation und Kreativität


4 Wandel der Arbeit 34

4 Wandel der Arbeit

Die fortschreitende Digitalisierung bewirkt einen Wandel der Arbeit in Organisationen.


Die in den vorgehenden Kapiteln beschriebenen Entwicklungen haben Einfluss auf
Unternehmen und ihre Mitarbeitenden. Folglich wird in den nachfolgenden Kapiteln
4.1, 4.2 und 4.3 auf die Auswirkungen des technologischen Wandels auf
Organisationen, auf die Anforderungen an MitarbeiterInnen und die Bedeutung flexibler
Arbeitsformen näher eingegangen.

4.1 Auswirkungen des technologischen Wandels auf


Organisationen

Industrie 4.0 verändert die Arbeitswelt grundlegend. Heute sind laut Buhr (2015,
S. 14) bereits Entwicklungstrends ersichtlich. Demnach kann Arbeit zeitlich und
räumlich flexibel gestaltet werden. Die Arbeitsabläufe sind digitaler, dezentraler,
weniger hierarchisch und transparenter. Auch eine Digitalisierung und
Automatisierung von Routinetätigkeiten nimmt zu (ebd.).

Wesentlich ist, neben den technologischen Veränderungen gleichzeitig den


Blick auf die Mitarbeiter und Arbeitsorganisation zu richten (Hirsch-Kreinsen
2014b, S. 12). In diesem Zusammenhang fällt der Begriff ‚sozio-technisches-
System‘, der das Zusammenspiel der Dimensionen Mensch-Maschine-
Interaktion, Qualifikationsanforderungen an Mitarbeitende, Aufgabenstruktur
und Tätigkeiten der Beschäftigten, die Arbeitsorganisation und die damit
zusammenhängende Kooperation und Kommunikation unter den
MitarbeiterInnen meint (Hirsch-Kreinsen 2014b, S. 13).

Diesbezüglich vermutet man im Rahmen der vierten technologischen


Revolution zwei mögliche Entwicklungen der Arbeitsorganisation. Hierbei wird
zwischen polarisierten Organisationen und Schwarmorganisationen
unterschieden. Erstere sind durch die Heterogenisierung von Aufgaben,
Qualifikationen und Personaleinsatz im Betrieb gekennzeichnet (Buhr 2015,
18f.). Eine dispositive und eine ausführende Ebene in dieser Form der
Arbeitsorganisation sind in der Produktionsarbeit wiederzufinden. Zur
4 Wandel der Arbeit 35

ausführenden Ebene gehören Mitarbeitende, die wenige einfache Tätigkeiten


mit wenig oder keinem Handlungsspielraum ausführen. Sie unterliegen einer
laufenden Überwachung und Kontrolle. In der dispositiven Ebene sind
hochqualifizierte und technisch spezialisierte Fachkräfte zu finden, die höher als
bisherige Facharbeitende qualifiziert sind. Ihr Aufgabenbereich umfasst
dispositive Aufgaben wie beispielsweise die Störungsbewältigung und
Tätigkeiten des Produktmanagements (Hirsch-Kreinsen 2014a, 51-56). Diese
Form der Arbeitsorganisation ist laut Hirsch-Kreinsen (2014b, S. 23) in stark
technischen Betrieben wiederzufinden, welche „als widersprüchliche
Kombination von Gestaltungsprinzipien der Dezentralisierung und
Aufgabenerweiterung einerseits und Strukturierung und Standardisierung
anderseits gekennzeichnet werden kann“ (Hirsch-Kreinsen 2014b, S. 23).

In der Schwarmorganisation hingegen ist eine übergreifende Handlungsebene


als Arbeitsorganisation wiederzufinden. Einfache Tätigkeiten sind weitgehend
automatisiert worden, weshalb nur hochqualifiziertes Personal anzutreffen ist.
Die Betreffenden sind gleichberechtigt; sie agieren organisiert,
situationsabhängig und flexibel. Soziale Prozesse der Kommunikation,
Kooperation sind informell und rücken mit dem Prozesswissen der
ArbeitnehmerInnen in den Vordergrund (Buhr 2015, 18f., Hirsch-Kreinsen
2014b, 2014b, 24f.). Da sich jedoch die Abhängigkeit von Daten erhöht, sind die
Themen rund um den Datenschutz dabei wesentlich (Buhr 2015, S. 18).

Die folgende Abbildung dient zur Veranschaulichung beider


Entwicklungsmöglichkeiten:
4 Wandel der Arbeit 36

Abbildung 6: Polarisierte Organisation und Schwarmorganisation


Quelle: Hirsch-Kreinsen (2014a)

Unternehmen können die wirtschaftlichen Potenziale nur dann realisieren, wenn


sie die ‚softe‘ Seite – jene der Menschen – regeln können. Mitarbeitende,
Management und KundInnen müssen deshalb bei der Neudefinierung von Jobs,
Karrierewegen, Personalmanagement und sozialen Kontrakten miteingebracht
werden (Knoess et al. 2016).

4.2 Anforderungen an MitarbeiterInnen

Der technologische Wandel und die fortschreitende Automatisierung von Arbeit


waren bisher aufgrund sinkender Preise für Computerkapital möglich; dieser
Trend wird voraussichtlich auch künftig anhalten (Autor 2015a). Welche
Auswirkungen der technologische Wandel auf die Belegschaft einer
Organisation hat, wird aufgrund einer zunehmend technikzentrierten
Betrachtungsweise oftmals vernachlässigt.

Die Anforderungen an Arbeitnehmende in Unternehmen steigen aufgrund der


sich rasch verändernden Arbeitswelt stetig. Jene Arbeitnehmenden, die nach
der Automatisierung von Tätigkeiten im Unternehmen verbleiben, sind
hochspezialisierte und erfahrene ‚Wirtschafts- oder Technologiehybride‘, die
örtlich flexibel arbeiten können. Ihre Tätigkeit liegt in den Bereichen des
Personal- beziehungsweise des Erfahrungs- und/oder
Technologiemanagements (Knoess et al. 2016). Folglich gewinnen Fähigkeiten
an Bedeutung, die dazu beitragen den technologischen Wert zu schaffen und
4 Wandel der Arbeit 37

beizubehalten (Autor 2015a). Höherqualifizierung wird infolge dessen immer


wichtiger, da besonders der Bedarf an Fachkräften für Informations- und
Kommunikationstechnik kontinuierlich ansteigt (Haberfellner 2015). Laut Breit
(2016) verlangt die Digitalisierung nach Fachkräften rund um die Bereiche
Technik, Ingenieurswesen, Datenverarbeitung und IT, welche ohnehin schon
Mangelberufe sind. Auch andere Ausbildungen wie etwa Wirtschafts-, Rechts-
oder Vertriebskenntnisse in Verbindung mit Technik würden präferiert (ebd.).

Bezüglich der Qualifizierung lassen sich zwei gegensätzliche Sichtweisen


feststellen. Während auf der einen Seite ein ‚Upgrading‘ der Qualifikationen
angenommen wird, bei der vor allem Fachkräfte weiterqualifiziert werden, wird
auf der anderen Seite davon ausgegangen, dass mittelqualifizierte Arbeitsplätze
an Wert verlieren. Dies bedingt beim Upgrading eine Anreicherung der
Tätigkeiten, bedeutet jedoch bei der Entwertung der Arbeit eine
Dequalifizierung oder Substitution von Fachkräften. Letzteres wird auch als
‚Polarisierung‘ bezeichnet (Hirsch-Kreinsen 2015). Laut Autor (2015a) würde
die Polarisierung der Arbeit nicht weiter voranschreiten, da einige mittlere Jobs,
die nicht automatisiert werden, eine Reihe unterschiedlicher Fähigkeiten für
jeweils distinkte Aufgaben erfordern. Routinetätigkeiten würden demnach mit
nicht-routinisierten Tätigkeiten kombiniert werden. Deshalb wäre es notwendig,
dass in Humankapital investiert wird, um langfristig Kompetenzen zu
gewährleisten, die die Maschinenarbeit ergänzen und nicht von dieser
substituiert werden können.

Problematisch ist, dass durch die Automatisierung zwar mehr ExpertInnenarbeit


ausgeübt werden kann, jedoch nicht so viele ExpertInnen gebraucht werden.
Menschen, die in einem solchen Umfeld erfolgreich sein wollen, müssen für
eine technologische und automatisierte Arbeitsumgebung adäquat geschult
werden (Finnigan 2016).

Da der digitale Wandel die Arbeits- und Kompetenzprofile von


Arbeitnehmenden stark verändern wird, ist es notwendig, diese so gut wie
möglich darauf vorzubereiten (Kagermann et al. 2013b). Wurde früher eine
Umschichtung der Industrialisierung in eine Wissensökonomie praktiziert, ist
heute ein Übergang von kognitiven zu sozialen Kompetenzen sichtbar (Satell
4 Wandel der Arbeit 38

2017). Grund dafür ist, dass Maschinen zunehmend kognitive Tätigkeiten


übernehmen können, aber keine Aufgaben, welche die soziale Kollaboration mit
Menschen erfordern (ebd.). In Zukunft werden demnach Tätigkeiten mit hoher
digitaler Kompetenz, oder Tätigkeiten, die nicht-digitalisierbare Kompetenzen
erfordern, gefragt sein (Walwei 2016). Hierzu gehören vor allem
Beschäftigungsfelder im tertiären Sektor, die einen großen Bedarf an
Kreativität, sozialer Intelligenz und unternehmerischem Denken aufweisen
(Eichhorst et al. 2016). So können Menschen vermehrt kreativen Tätigkeiten
nachgehen, während Roboter die weniger interessanten und gefährlichen
Tätigkeiten ausführen (Sodexo 2017). Zugleich steigt der Bedarf an
Arbeitnehmenden, die mit Menschen wie auch mit Maschinen kommunizieren
können (Satell 2017). Während für Ersteres die Team- und
Kommunikationsfähigkeit wichtig ist, ist für Letzteres der Umgang mit
Computersprache, Programmierung und sozialen Medien sehr wesentlich
(Walwei 2016, S. 12).

Auch die Empathiefähigkeit und die menschliche Erfahrung werden für die
Zukunft als wertvoll erachtet, da sie derzeit als nicht automatisierbar gelten
(Haberfellner 2015; Satell 2017). Es werden immer Menschen gebraucht
werden, die mit anderen Menschen zusammenarbeiten (Satell 2017). Während
Maschinen routinierte und kodifizierte Tätigkeiten erledigen, werden Menschen
von ihren Problemlösungskompetenzen, ihrer Anpassungsfähigkeit und ihrer
Kreativität Gebrauch machen (Autor 2015a). Menschen verfügen über ein
Verständnis für die dynamische Bedeutung von Arbeitsbeziehungen und die
Fähigkeit, darauf zu reagieren, dass Maschinen nach derzeitigem
Kenntnisstand niemals entwickeln werden. Menschen können urteilen und sich
gegenseitig für dieses Urteil verantwortlich halten, was bei Maschinen keine
Geltung hat (Reid und Ramarajan 2016).

Folglich verlangt die Digitalisierung nach einer Qualifizierung, um flexibel genug


zu sein, technologische Veränderungen zu meistern, aber auch Chancen in
Beschäftigungsstrukturen wahrnehmen zu können (European Parliamentary
Technology Assessment 2016, S. 41). Fähigkeiten, die durch Maschinenkraft
noch nicht bewältigbar sind, beispielsweise handwerkliche oder kreativ-
gestalterische Arbeiten in Verbindung mit digitalen Kompetenzen, werden in der
4 Wandel der Arbeit 39

Arbeitswelt gefragt sein (Austria Institute of Technology et al. 2017). Die durch
Automatisierung von Tätigkeiten gewonnene Zeit kann für das Ausüben
kognitiver ExpertInnenarbeit verwendet werden (Reid und Ramarajan 2016).

Dadurch verändert sich die Rolle der Arbeitnehmenden in intelligenten Fabriken


deutlich: Arbeitsinhalt, -prozesse und -umfeld werden durch echtzeitorientierte
Kontrollmechanismen vermehrt umgewandelt (Kagermann et al. 2013b). Die
Selbstorganisation rückt in neuen Organisationsstrukturen immer mehr in den
Vordergrund (Kainrad 2015, S. 121). Die heutige Wissensgesellschaft verlangt
nach Selbstbestimmung, Selbstdarstellung und Eigenverantwortung von
Individuen (Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und
neue Medien e.V. 2014). Die zunehmende Flexibilität führt mithin zu flacheren
Hierarchiestrukturen. Arbeitnehmende erreichen autonom vordefinierte Ziele,
wobei auch das unternehmerische Risiko auf sie abgewälzt wird (European
Parliamentary Technology Assessment 2016, S. 70). Sie müssen sich stets
weiterentwickeln und ihre Kompetenzen auf das erweitern, was von der Umwelt
gefragt wird. Sie müssen ferner in der Lage sein, diese Kompetenzen
möglichen Auftraggebenden anzubieten und solide Beziehungen zu pflegen
(Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien
e.V. 2014). Durch die Anwendung von sozio-technischer Arbeitsorganisation
können Arbeitnehmende größere Verantwortung übernehmen und sich
persönlich weiterentwickeln (Kagermann et al. 2013b). Somit würden
Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen auch die Verantwortung für die
Weiterentwicklung des Unternehmens tragen (Kainrad 2015, S. 122).

Folglich ist es empfehlenswert, sich an einem der folgenden Ansätze zu


orientieren, um die eigene Beschäftigungsfähigkeit zu erhöhen. Mitarbeitende
können sich gut informieren, um das große unternehmerische Gesamtbild im
Auge zu behalten und Teil angehender Innovations- und Strategieprozesse zu
sein. Eine andere Option kann sein, mentale Stärken zu nutzen, die wertvoll
und nicht kodifizierbar sind, um sich auf inter- und intrapersonelle Bereiche zu
konzentrieren. Ebenso kann ein gutes Softwareverständnis von Vorteil sein, um
dessen Entscheidungen zu verstehen, zu überwachen und zu modifizieren. Ein
weiterer probater Ansatz besteht darin, sich in einem Nischenbereich innerhalb
der eigenen Profession zu spezialisieren, bei dem es nicht wirtschaftlich wäre,
4 Wandel der Arbeit 40

diesen zu automatisieren. Nicht zuletzt ließe sich auch an der Konstruktion der
nächsten Generation von intelligenten Maschinen arbeiten, was
Computerkenntnisse, Erfahrungen auf dem Feld der künstlichen Intelligenz und
analytisches Wissen voraussetzt (Davenport und Kirby 2015).

4.3 Bedeutung flexibler Arbeitsformen

Flexible Arbeitsformen werden im Zuge der Digitalisierung zunehmend


diskutiert. Dies geschieht aufgrund massiver Einsparpotentiale bei
Organisationen und der besseren Vereinbarkeit von privaten und beruflichen
Interessen bei Mitarbeitenden (Böhm et al. 2010, S. 18). Flexible
Arbeitszeitmodelle bieten ArbeitnehmerInnen Gestaltungs- und
Wahlmöglichkeiten die persönlichen Bedürfnisse zu berücksichtigen (Miebach
2017, S. 325). Wie bereits in früheren Epochen werden insofern alte
Arbeitsformen durch neue beziehungsweise zeitgemäße ersetzt (Eichhorst et
al. 2016). Die Vollzeitbeschäftigung verliert zunehmend an Bedeutung und wird
durch andere Beschäftigungsformen verdrängt (Kainrad 2015, S. 121). Diese
ermöglichen globale Wertschöpfungsketten und Arbeitsteilung (European
Parliamentary Technology Assessment 2016, 42f.).

Die Arbeitsbedingungen und die Entlohnung müssen bei flexiblen


Arbeitsmodellen so gestaltet werden, dass sie die gesetzlichen
Arbeitszeitvorschriften nicht verletzen (Maier et al. 2016). Täglich dürfen zehn
und wöchentlich fünfzig Stunden nicht überschritten werden. Ebenso ist eine
Ruhezeit von wöchentlich sechsunddreißig Stunden einzuhalten. Ausnahmen
sind nur in wenigen Fällen möglich und bei Verstößen werden hohe
Verwaltungsstrafen verhängt (ebd.)

Bei der Gestaltung flexibler Arbeitsformen sind viele Varianten möglich. Dabei
variieren die Modelle nach der Lage und dem Umfang der Arbeitszeit, nach
dem Arbeitsort und nach der Arbeitsorganisation (Böhm et al. 2010, S. 18).
Während früher traditionellere Arbeitsformen gängig waren, nehmen flexible
Arbeitsformen im Zuge der Digitalisierung immer mehr zu. Daher ist es wichtig
zu klären, welche Möglichkeiten es hierfür gibt, um die Unterschiede zwischen
den Modellen zu verdeutlichen.
4 Wandel der Arbeit 41

Bei der Lage der Arbeitszeit gibt es die Möglichkeit der Arbeitszeitkonten, die
Verkürzung der Arbeitswoche, die Gleitzeit, die ‚qualifizierte Gleitzeit‘, das
Jahresarbeitskonto und Sabbaticals (dt.: ‚temporäre Auszeiten‘) (Böhm et al.
2010, S. 19–24). Die Arbeitszeitkonten ermöglichen das Variieren der
Arbeitszeit, obgleich täglich, wöchentlich oder monatlich. Abweichungen im
Zeitkonto werden zwischen ausgemachter und tatsächlicher Arbeitszeit
abgerechnet (Böhm et al. 2010, S. 19).

Bei der Verkürzung der Arbeitswoche kann der/die ArbeitgeberIn, mit


Berücksichtigung der gesetzlichen Rahmenbedingungen zur Höchstarbeits- und
Ruhezeit, die wöchentliche Arbeitszeit auf weniger als fünf Tage verteilen
(ebd.).

Gleitzeit setzt einen von ArbeitnehmerInnen selbst bestimmten zeitlichen


Rahmen fest, indem die Normalarbeitszeit wahrgenommen werden kann.
Überstunden können anhand von Zeitausgleichen innerhalb dieses zeitlichen
Rahmens abgebaut werden (ebd.).

Bei der qualifizierten Gleitzeit hingegen müssen MitarbeiterInnen eine


gewisse Kernzeit im Betrieb anwesend sein und die restliche Arbeitszeit kann
sowohl zeitlich als auch örtlich selbst bestimmt werden (Böhm et al. 2010, S.
21).

Das Jahresarbeitskonto verlängert den Bezugs- und Ausgleichszeitraum der


Arbeitszeit indem das Gleitzeitkonto durch das Jahresarbeitskonto
ausgetauscht wird. Folglich können ArbeitnehmerInnen das Arbeitsvolumen,
das vertraglich festgelegt ist, zeitlich flexibel verteilen (ebd.).

Darüber hinaus können Mitarbeitende auch temporäre Auszeiten in Anspruch


nehmen, bei denen sie unter Erhalt der Bindung gegenüber den
Arbeitgebenden und des Einkommens, eine Zeit lang ausscheiden. Dies ist oft
aufgrund eines angesparten Zeitguthabens möglich (Böhm et al. 2010, S. 23).

Nach dem Umfang der Arbeitszeit können Modelle wie Teilzeit und geteilter
Arbeitsplatz unterschieden werden. Wobei es bei der Teilzeitarbeit viele
4 Wandel der Arbeit 42

Möglichkeiten gibt, da Teilzeit auch in Kombination mit anderen Modellen und


Gestaltungsmöglichkeiten verwendet werden kann. Die gängigsten Optionen
sind Blockteilzeit, bei der Blöcke mit Vollzeitarbeit und Freizeit abwechseln,
qualifizierte Teilzeit, bei der die örtliche und zeitliche Gestaltung der Arbeit und
die Arbeitsleistung von Mitarbeitenden selbst bestimmt werden kann und
Jahresteilzeit, bei der die Arbeitszeit der Mitarbeitenden je nach Bedarf, unter
Berücksichtigung des Privatlebens der Angestellten, geplant werden kann
(Böhm et al. 2010, S. 26).

Beim ‚Job Splitting‘ (dt.: ‚geteilter Arbeitsplatz‘) wird eine Vollzeitstelle oft auf
zwei Personen aufgeteilt. Dabei können entweder dieselben Aufgaben von
beiden zu unterschiedlichen Zeiten ausgeführt werden oder
Verantwortungsbereiche untereinander aufgeteilt werden, wobei jeder für den
anderen bei Abwesenheit einspringt (Böhm et al. 2010, S. 28).

Nach dem Arbeitsort können Heimarbeit, Desk Sharing und virtuelles Arbeiten
unterschieden werden. Der Begriff ‚Homeoffice‘ (dt.: ‚Heimarbeit‘) bezeichnet
das entgeltliche Arbeiten von zu Hause beziehungsweise von außerhalb der
Firmenräumlichkeiten aus. Die Vereinbarkeit des Berufs- und Privatlebens wird
durch diese Arbeitsform gefördert, während dem einzelnen Mitarbeitenden beim
Desk Sharing als neuer Arbeitsform kein fixer Arbeitsplatz zugeteilt wird, da
Letzterer variiert. Somit werden der Ideenaustausch und die Teamarbeit im
Unternehmen begünstigt, da ein vermehrter interaktiver Austausch stattfinden
kann. Bei der individualisierten Arbeitsform werden Arbeitsvereinbarungen auf
die persönlichen Bedürfnisse des Mitarbeitenden zugeschnitten, indem
gemeinsam mit Vorgesetzten eine Abstimmung darüber erfolgt (Bruch et al.
2016, S. 9).

Auch mit einer Zunahme von virtuellem Arbeiten wird in Zukunft gerechnet. Der
Begriff ‚virtuelles Arbeiten‘ wird oft im Zusammenhang mit der Kollaboration
von virtuellen Teammitgliedern verwendet, die organisationale, zeitliche und
geografische Grenzen überschreitet (Fladnitzer und Grabner-Kräuter 2006, S.
143). Virtuelle Teams sind örtlich verteilt und digital vernetzt. Sie ermöglichen
den ortsübergreifenden Zugriff von Wissen und Ressourcen im Unternehmen
(Bruch et al. 2016, S. 9).
4 Wandel der Arbeit 43

Ebenso nimmt die ‚Arbeit auf Abruf‘ mit dem digitalen Wandel zu, da
Arbeitskräfte nicht mehr durchgehend gebraucht werden, sondern nur bei
Bedarf von Unternehmen angefragt und eingesetzt werden (Maier et al. 2016).
Diese stellt jedoch für Beschäftigte eine prekäre Arbeitsform dar (Miebach
2017, S. 325).

Darüber hinaus gibt es noch andere Arbeitsmodelle wie fluide Teams und
Crowdworking. Unter ‚fluiden Teams‘ werden derweil Mitarbeitende
verstanden, die projektbezogen arbeiten. Dadurch werden die Lernbereitschaft
und Handlungskompetenzen im Unternehmen gefördert, was sich positiv auf
die Innovationskraft auswirkt (ebd.).

Ebenfalls diskutiert wird über ‚Crowdworking‘ als neue Arbeitsform, deren


Bedeutung zunimmt. Um Crowdworking näher erklären zu können, ist es
zunächst notwendig, den Begriff ‚Crowdsourcing‘ zu definieren:

„Crowdsourcing ist eine interaktive Strategie des Auslagerns von


Wissensgenerierung und Problemlösung an externe Akteure durch einen
öffentlichen oder semi-öffentlichen Aufruf an eine große Gruppe.
Typischerweise stehen kreative Themen im Zentrum, aber es sind auch
repetitive Aufgaben möglich. In der Regel wird dieser Aufruf durch eine
Webseite realisiert“ (Gassmann 2010, S. 6).

Aufgaben und Tätigkeiten können digital zergliedert und durch


Einzelanbietende in Form von Dienstleistungen über Internet-Portale
abgewickelt werden (Eichhorst et al. 2016). Auf einer Online-Plattform treffen
Auftraggebende dabei mittels Crowdsourcing und Auftragnehmende mittels
Crowdworking wie auf einem Marktplatz aufeinander, ohne dass es dabei einen
wirklichen Arbeitgebenden gibt (Walwei 2016, S. 376). Zu den Dienstleistungen
zählen keinesfalls nur einfache Tätigkeiten, sondern auch komplexe
Beratungstätigkeiten und Arbeitsaufgaben für Fachkräfte (Eichhorst et al. 2016).
Insbesondere Geschäftsfelder und Aufgaben, die eine niedrige Investition
erfordern, werden für Crowdsourcing genutzt (Walwei 2016, S. 376).
4 Wandel der Arbeit 44

Leimeister et al. (2016, S. 18–20) definieren 5 Grundformen für Plattformen:

 Auf ‚Microtask-Plattformen‘ werden weniger komplexe und kleinteilige


Aufgaben an die Crowd (dt.: ‚Masse‘) vergeben, für die keine
bestimmten Kompetenzen zur Erledigung des Auftrages notwendig sind.
 ‚Marktplatz-Plattformen‘ bieten hingegen hoch komplexe und großteilige
Aufgaben an, die eine Qualifizierung erfordern. Die Kommunikation
zwischen Auftraggebenden und -nehmenden ist hier stärker.
 ‚Design-Plattformen‘ vermitteln wie der Name schon sagt
Gestaltungaufgaben, die eine gewisse Qualifikation, Fähigkeit oder
Erfahrung verlangen. Crowd Worker können hier die Preise selbst
festlegen. Die AuftraggeberInnen entscheiden sich dann aufgrund dieser
Vorschläge.
 ‚Testing-Cluster-Plattformen‘ vergeben komplexe und großteilige
Aufträge zum Testen von Produkten und Dienstleistungen. Meistens
handelt es sich dabei um das Testen von Softwareapplikationen wobei
das Honorar vorab definiert oder erfolgsabhängig sein kann.
 ‚Innovationsplattformen‘ differieren in der Komplexität von Aufgaben, da
die Innovationsentwicklung im Vordergrund steht und sich alle Mitglieder
einbringen können ohne, dass ein einzelner Crowdworker gewählt wird.
Somit sollen gemeinsam Ideen generiert oder weiterentwickelt werden.

Als Basis für diese flexiblen Arbeitsmodelle dient oftmals Cloud-Computing, das
IT-Ressourcen flexibel und dienstbasiert bereitstellt (Gabler Wirtschaftslexikon
2018b). Cloud-Computing schafft bezüglich arbeitsrechtlicher Angelegenheiten
und Arbeitsorganisation einige Unklarheiten. Es schließt die
Aufgabenverteilung, Koordination und Kontrolle der Arbeit und die Motivation
der Mitarbeitenden ein (Haberfellner 2015).

Neue Arbeitsformen erfordern den aufeinander abgestimmten Einsatz der IKT-


Ressourcen, der physischen Arbeitsumgebung und des Führungsstils. Ebenso
ist die Art der Implementierung von neuen Arbeitsformen in Organisationen für
Arbeitsbeziehungen von Bedeutung. Ferner werden Unterschiede individueller
Charakteristika wie z. B. das Bedürfnis nach Freiheit, das Alter und die
Familiensituation in Arbeitsvereinbarungen berücksichtigt (Blok et al. 2012).
4 Wandel der Arbeit 45

Durch die neuen flexiblen und digitalen Arbeitsformen verschwimmen die


Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben. Dies bietet einerseits die Möglichkeit,
zeitlich und örtlich flexibel zu arbeiten, was Arbeit und Privatleben gut
zusammenbringt. Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie wird dadurch
einfacher (Haberfellner 2015). Als vorteilhaft wird auch gesehen, die Zeit für das
Pendeln von Arbeitsstätte und Zuhause zu reduzieren sowie mehr Autonomie
und Flexibilität am Arbeitsplatz zu gewinnen. Weiterhin werden die Work-Life-
Balance und die höhere Produktivität als positiv bewertet (Messenger et al.
2017, S. 9–41). Daneben kann die virtuelle Zusammenarbeit auch für mehr
Freiheit und Autonomie in der Arbeit sorgen.

Andererseits bedingt ebendiese Flexibilität auch Risiken der ständigen


Erreichbarkeit, eine Beschleunigung der Arbeit, vermehrten Stress sowie die
Vermischung von Arbeits- und Privatleben. Arbeitsstandards werden als
gefährdet angesehen (European Parliamentary Technology Assessment 2016,
42f.). Unternehmen erwarten oft eine 24/7-Verfügbarkeit und entsprechendes
Engagement für die Arbeit (Reid und Ramarajan 2016). Als nachteilig werden
auch die Tendenz zu längeren Arbeitszeiten, die Überlappung von bezahlter
Arbeit und Freizeit und die steigende Arbeitsintensität empfunden (Messenger
et al. 2017, S. 9–41). Nachteilig ist ferner, dass klassische Werkverträge im
Rahmen von Crowdsourcing an Bedeutung verlieren, da dies den Wettbewerb
um Arbeitsaufträge unter potentiellen Arbeitnehmenden verstärkt. Auch
Teilzeitbeschäftigungen können durch Heimarbeit ersetzt werden. Ebenso
werden herkömmliche Messungen der Arbeitszeit durch zeitlich und räumlich
flexible Arbeitsformen schwieriger. Folglich orientiert sich die Arbeitsleistung
stärker am Output statt am Input (Walwei 2016, S. 377).

Um die aus den negativen Aspekten neuer Arbeitsformen resultierenden


dysfunktionalen Konsequenzen zu bewältigen, entwickeln Mitarbeitende drei
mögliche Wege. Eine Option besteht darin, dass sie die Situation akzeptieren
und ihre Arbeitsidentität allen anderen Bereichen in ihrem Leben vorziehen,
was sie in psychologischer Hinsicht verwundbarer für Karrierebedrohungen
macht. Eine weitere Möglichkeit ist es, persönliche Charakterzüge zu
verstecken, um der Stigmatisierung und Diskriminierung am Arbeitsplatz zu
entkommen. Dabei versuchen Arbeitnehmende zwar, dem Image des idealen
4 Wandel der Arbeit 46

Mitarbeitenden zu entsprechen, widmen aber Teile der Arbeitszeit privaten


Aktivitäten. Als dritte Möglichkeit werden persönliche Aspekte den beruflichen
vorgezogen. Dabei erwartet man, dass die Organisation auf die privaten
Gegebenheiten Rücksicht nimmt, wobei dies oft negative Konsequenzen für die
Karriere zeigt (Reid und Ramarajan 2016).

Im nächsten Kapitel wird auf die Rolle der Personalarbeit im Rahmen von
Industrie 4.0 näher eingegangen, da dieser mit der zunehmenden
Digitalisierung von Organisationen große Bedeutung zukommt. Der vierte
technologische Wandel verändert die Anforderungen an die Arbeit generell und
an Arbeitnehmende, weshalb die Personalarbeit wesentlich bei der
Vorbereitung der Organisationen auf diese Veränderung ist.
5 Personalarbeit 4.0 47

5 Personalarbeit 4.0

Zukünftig bedarf es traditionelle Strukturen zu agilen Netzwerken zu gestalten,


bei der jede Person Verantwortung übernimmt und Teil des Wandels wird.
Dabei ist es wichtig Betroffene in den Veränderungsprozess miteinzubeziehen.
Andernfalls kommt es oft zu Widerstand und zu einer aufwändigeren
Prozessoptimierung (Kostka 2017, S. 10-11).

Neben der Digitalisierung stellen die europäische Datenschutzgrundverordnung


und der damit zusammenhänge Beschäftigtendatenschutz, welche mit 25. Mai
2018 in Kraft treten wird, Unternehmen vor große Herausforderungen. Vor
allem im Personalbereich müssen Konzepte des Datenschutzes überarbeitet
werden (Haufe Akademie, 2017, S. 17). Der Datenschutz wird zwar durch
PersonalmanagerInnen als wesentliches Thema erkannt, jedoch können die
Risiken nicht ausreichend eingeschätzt werden, weil die eigenen Kompetenzen
dafür nicht genügen (Jochmann et al. 2017, S. 334).

Ebenso verändern globale und technologische Entwicklungen den Zugang zur


Personalarbeit in Richtung Mitgestaltung strategischer
Transformationsprozesse (Jochmann et al. 2017, VII). Durch die Digitalisierung
müssen Unternehmen flexibel und wandlungsfähig sein, was zu einem Anstieg
der Anforderungen an Mitarbeitende und die Organisation selbst führt
(Erpenbeck und Sauter 2015, S. 19). Daher ist es notwendig bestehendes
Personal zu fördern und qualifizierte MitarbeiterInnen zu gewinnen.

Die Folgen von Personalaktivitäten haben Einfluss auf die individuelle


Arbeitszufriedenheit, die organisatorische Effektivität und das gesellschaftliche
Wohlergehen, wobei letzteres die Integration von gesellschaftlichen
Veränderungen in Personalmanagementsysteme meint, weshalb den
Tätigkeiten eine wichtige Bedeutung zukommt (Miebach 2017, S. 40). Die
Abschnitte 5.1 und 5.2 beschäftigen sich entsprechend mit den Bereichen
Personalentwicklung und Recruiting.
5 Personalarbeit 4.0 48

5.1 Personalentwicklung

Die Personalentwicklung umfasst Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen, und


Fördermaßnahmen für MitarbeiterInnen und Führungskräfte, welche meistens
vom Personalbereich gestaltet werden. Coaching und Mentoring gewinnen
dabei zunehmend an Bedeutung und gehören zu den neueren
Fördermaßnahmen (Miebach 2017, S. 122).

Im Rahmen der Digitalisierung werden Bildung, lebenslanges Lernen und


Weiterbildung zu einer großen Herausforderung (Dengler und Matthes 2015).

Wie in Abbildung 7 ersichtlich, sind verschiedene betriebliche


Weiterbildungsmaßnahmen möglich, je nachdem welchen Bezug sie zur
Arbeitsstelle haben.

Abbildung 7: Personalentwicklung
Quelle: Miebach (2017, S. 134)
5 Personalarbeit 4.0 49

Während BerufseinsteigerInnen eine Berufs-, Anlernausbildung oder ein


Trainee-Programm durchlaufen, sind es bei länger angestellten
MitarbeiterInnen Weiterbildungsmaßnahmen, qualifikationsfördernde
Aufgabengestaltung oder Projektarbeit. Ältere MitarbeiterInnen hingegen
werden auf den Ruhestand und die Ausscheidung vom Unternehmen
vorbereitet. Diese Maßnahmen können ‚near the job‘, also mit engem Bezug zur
Arbeit oder ‚out of the job‘, das heißt durch Externe stattfinden (Miebach 2017,
S. 133-135). Erpenbeck und Sauter (2015, S. 15–16) betrachten die 70/20/10-
Regel des betrieblichen Lernens als sinnvolle Orientierung für Unternehmen im
Zuge der Digitalisierung. Dabei finden 70 Prozent des Lernens im
Arbeitsprozess selber statt, 20 Prozent des Lernens im sozialen Austausch in
Netzwerken und 10 Prozent in Form einer Lehre wie beispielsweise Seminare.
Laut Walwei (2016, S. 12) wird das arbeitsplatznahe Lernen mit der
Digitalisierung immer wichtiger.

Die Implementierung entsprechender Trainingsstrategien ist essenziell, um


Arbeit so zu organisieren, dass lebenslanges Lernen und betriebliche
Weiterbildung gefördert werden (Kagermann et al. 2013b). Es ist jedoch
erforderlich, ein partizipatives Arbeitsdesign und lebenslange Lernmaßnahmen
zu installieren. Hierfür wiederum ist es unabdingbar, dass die
ArbeitnehmerInnenerfahrung mit einer persönlichen Teilnahme gestaltet wird,
entsprechende Zeit und Räumlichkeiten zur Verfügung gestellt
beziehungsweise Unterstützung und Coaching angeboten werden und
Feedback gegeben wird. Letzteres sollte mit der Motivation der Mitarbeitenden
einhergehen, damit diese in der neuen Arbeitsrolle wachsen können (Deloitte
University Press 2016, S. 75). Folglich orientieren sich Lernprozesse neben den
strategischen Zielen des Unternehmens, auch immer mehr an den individuellen
Fähigkeiten der MitarbeiterInnen (Erpenbeck und Sauter 2015, S. 17).

Daneben können experimentelle Lernprogramme auf Grundlage von Design-


Thinking-Prinzipien angewendet werden (Deloitte University Press 2016, S. 73).
Die Anwendung von Design-Thinking-Prinzipien am Arbeitsplatz unterstützt
Mitarbeitende indem alle Aspekte des Arbeitsplatzes berücksichtigt werden, um
die ArbeitnehmerInnenerfahrung in den Vordergrund zu rücken. Arbeitsplätze
5 Personalarbeit 4.0 50

werden an die Arbeitsweise des Arbeitnehmenden angepasst (Sodexo 2017).


Damit würde die Arbeit des Mitarbeitenden statt die des Vortragenden
fokussiert, was für die Zielgruppe stimulierender ist und zur Beibehaltung von
Wissen führt (Deloitte University Press 2016, S. 73).

Um die Herausforderung der Digitalisierung auf Seite der Mitarbeitenden


bewältigen zu können empfehlen Hankammer und Nickel (2017, S. 15) die
Etablierung einer Unternehmenskultur, welche das Lernen fördert und Fehler
als Verbesserungschance sieht, die Digitalisierung und ihre Folgen mit
MitarbeiterInnen zu thematisieren und Beschäftigte betreffender
Themenstellungen der Digitalisierung zu schulen und weiterzubilden. IT-
Weiterbildungsmaßnahmen für das Personal werden oft zur Verfügung gestellt.
Allerdings sind auch Weiterbildungen auf der operativen Ebene wichtig, um die
Befähigung zu selbstgesteuertem Handeln und Organisieren zu fördern
(Schröder 2016, 14f.). Erforderlich ist auch, dass Arbeitnehmende Vorgänge
und deren Auswirkungen im Unternehmen verstehen. Interdisziplinäres Denken
der Beschäftigten wird gleichfalls notwendig, da Unternehmensgrenzen immer
mehr verschwimmen. Ebenso gewinnen Softskills wie beispielsweise die
Kommunikationsfähigkeit an Bedeutung und sollten daher gefördert werden
(ebd.).

Ebenso wichtig finden Hankammer und Nickel (2017, S. 15) Führungskräfte in


Bezug auf digitale Führung zu qualifizieren damit sie eine Vorbildfunktion
einnehmen können. Führung soll inspirierend und zielorientiert sein, eine klare
Unternehmensvision kommunizieren und eine positive Führungsbeziehung
fördern, die auf Vertrauen und Unterstützung baut. Die Förderung von
Mitarbeitenden im Umgang mit Stress, beim Aufbau von sozialen Fähigkeiten
und bei der Identifikation mit der Organisation ist essenziell. Dafür ist es
notwendig, dass MitarbeiterInnen ausreichende Ressourcen haben und
Unterstützung bekommen. Flexible und dezentrale Organisationsstrukturen mit
geringem Formalisierungsgrad im Unternehmen bilden hierfür den passenden
Grundstein (Bruch et al. 2016, S. 13–14).
5 Personalarbeit 4.0 51

Abbildung 8: Erfolgsvoraussetzungen für neue Arbeitsformen


Quelle: Bruch et al. (2016, S. 13)

Es können neue Prozesse geschaffen werden, die den Arbeitnehmenden in den


Mittelpunkt rücken (Deloitte University Press 2016, 11ff.). Arbeitsplätze sollten
so umgestaltet werden, dass sie für Arbeitnehmende interessant und vorteilhaft
sind (Satell 2017). Arbeitsaspekte können neu definiert werden wie
beispielsweise die physische Umgebung, aber auch, wie Menschen
aufeinandertreffen und interagieren, wie das Management seine Zeit verbringt
und wie Unternehmen Personal auswählen, trainieren, engagieren und
beurteilen (Deloitte University Press 2016, 71f.). Wichtig ist, dass Maßnahmen
für die Personalentwicklung für ein innovatives, agiles und resilientes Umfeld
die Ziele einer Organisation berücksichtigen (Jochmann et al. 2017, S. 326).

Wesentlich ist später zu kontrollieren ob die angewandten


Personalentwicklungsmaßnahmen erfolgreich waren oder nicht. Dies lässt sich
anhand der Wirtschaftlichkeit und dem Erreichen der verfolgten Ziele
nachvollziehen. Nicht-monetäre Bereiche werden danach beurteilt ob sie positiv
von Mitarbeitenden aufgenommen werden, ein Leistungserfolg sichtbar ist, und
ob sich die Kompetenzen in der Arbeitspraxis umsetzen lassen (Klaus und
Schneider 2016, S. 325–326). Anschließend wird versucht die Ergebnisse auf
organisationaler Ebene zu erkennen (ebd.).
5 Personalarbeit 4.0 52

5.2 Recruiting

Durch die zunehmende Digitalisierung verstärkt sich einerseits der auch heute
spürbare Fachkräftemangel und andererseits ändern sich die Erwartungen von
Berufstätigen gegenüber ArbeitgeberInnen (Jochmann et al. 2017, S. 310). Um
die gewünschten MitarbeiterInnen am Arbeitsmarkt zu gewinnen ist es
notwendig einen professionellen Rekrutierungsprozess zu gestalten, bei dem
entsprechend der Zielgruppe vorgegangen wird (Miebach 2017, S. 99). Ein
professioneller Rekrutierungsprozess umfasst ein Employer Branding, eine
Personalbedarfsermittlung, eine Personalsuche, eine BewerberInnenauswahl
und eine Einstellung (Nickel 2017, S. 21-23). Die Digitalisierung verändert dabei
den Rekrutierungsprozess erheblich (ebd.). Homepages von Unternehmen mit
Karrierewebsites, elektronische Stellenbörsen und soziale Netzwerke bieten
sich an um BewerberInnen anzusprechen (Miebach 2017, S. 100–101). Auch
die aktive Suche und das Kontaktieren von geeigneten KandidatInnen durch
RecruiterInnen gewinnt an Bedeutung (Jochmann et al. 2017, S. 311). Zudem
wird das ‚Referral-Management‘, das heißt die Handhabung von Empfehlungen
durch eigene MitarbeiterInnen, im Recruiting-Kanal unterschätzt. Dabei kann
ebenfalls in den öffentlichen Kontakten der Mitarbeiter nach Talenten gesucht
und später geeignete KandidatInnen angesprochen werden (Jochmann et al.
2017, S. 312).

Als Zukunftstrend im Recruiting wird Gamification gesehen, welches mittels


Onlinespiele BewerberInnen auf ihre Eignung hin testet. Dies wird jedoch
derzeit von BewerberInnen abgelehnt (Nickel 2017, S. 23). Ebenso wenig sind
E-Assessment, die BewerberInnen mit validen Testverfahren analysieren, in der
Praxis verbreitet. Während E-Assessments Unternehmen den Vorteil bieten
eine schnellere Vorauswahl bei großen BewerberInnengruppen zu treffen und
Ressourcen für den Recruitingprozess einzusparen, haben sie auch den
Nachteil, dass die Identität der BewerberInnen unklar ist (Jochmann et al. 2017,
S. 308).

Digitale Auswahlprozesse von Personal werden ausschließlich für die


Anwerbung von Personal genutzt. Online-Bewerbungsformulare hingegen,
welche gezielte Informationen von BewerberInnen in der Vorauswahl erheben,
5 Personalarbeit 4.0 53

werden selten von Unternehmen genutzt (Klaus und Schneider 2016, S. 304–
306). Angewendet werden jedoch im Recruitingprozess die Auswertung von
Daten für die Ermittlung von Kennzahlen (Nickel 2017, S. 23).

Employer Branding gehört zum Personalmarketing, welches Dimensionen der


Personalanwerbung und Personalerhaltung umfasst (Miebach 2017, S. 88–89).
Der Erfolg von Personalanwerbung um qualifiziertes Personal zu gewinnen ist
abhängig davon welche Vorarbeit durch das Employer Branding geleistet wird.
Das Unternehmen soll dabei Schritt für Schritt an einer Arbeitgebermarke
arbeiten um die Attraktivität für BewerberInnen zu erhöhen (ebd.). Dabei ist es
wichtig, dass die externe Wahrnehmung mit dem inneren Bild des
Unternehmens stimmig ist, um die richtigen MitarbeiterInnen anzusprechen.
Das Fremdbild soll sich somit aus dem Selbstbild des Unternehmens ergeben
und nachrangig aus strategischen Überlegungen. (Scheinpflug und Stolzenberg
2017, S. 86–87). Da sich der Wahrheitsgehalt von Unternehmensauftritten
heutzutage mittels beruflicher Kontakte und Bewertungsplattformen von
ArbeitgeberInnen sehr leicht überprüfen lässt, ist die Selbsterkenntnis durch
Unternehmen sehr wichtig um authentisch zu sein (Jochmann et al. 2017, S.
311).

In den Kapiteln 1-5 der vorliegenden Arbeit wurde versucht den Stand der
Forschung bezüglich der Thematik Arbeit 4.0 theoretisch zu erfassen. Auf Basis
dieses Wissens wurden die empirische Untersuchung und das methodische
Vorgehen dieser Arbeit entwickelt. Nachfolgend werden zunächst die
empirische Untersuchung, das Forschungsdesign und die Datenerhebung und -
auswertung genauer betrachtet. Danach werden die empirischen Ergebnisse
näher ausgeführt.
6 Empirischer Teil 54

6 Empirischer Teil

6.1 Empirische Untersuchung und methodisches Vorgehen

Die methodische Vorgehensweise ist an die qualitative Strategie der


Forschungsdurchführung von Harald Witt angelehnt. Bei diesem Ansatz werden
Forschungsschritte die aufeinander folgen nach und nach durchlaufen wobei
der nächste Schritt vom Ergebnis des vorherigen Schritts abhängt (Witt 2001,
S. 6). Bei dieser zirkulären Strategie können die Forschungsschritte mehrmals
durchgegangen werden was jedoch bei dieser Arbeit aufgrund der Stichprobe
nur begrenzt möglich ist.

Die folgende Abbildung zeigt die Forschungsschritte über das Vorverständnis,


die Auswahl des Verfahrens, die Auswahl der Person, die Datenerhebung und -
auswertung.

Abbildung 9: Forschungsablauf nach Witt


Quelle: Witt (2001, S. 6)
6 Empirischer Teil 55

Im Folgenden werden die Forschungsschritte für die qualitative Untersuchung


näher erklärt.

6.2 Untersuchungsdesign

Nach einer ausgiebigen theoretischen Auseinandersetzung mit der Thematik


und Festlegung der Forschungsfrage ergab sich Anwendungsbedarf einer
qualitativen Forschungsmethode. Das Ziel qualitativer Sozialforschung ist es
menschliches Handeln verstehend zu erklären, was nur mit bestimmten
Methoden gelingt (Reichertz 2016, VIII). Die Befragung von ‚ExpertInnen‘ sollte
Aufschluss über die Veränderung der alltäglichen, beruflichen Praktiken und
Erwartungen im Zuge der Digitalisierung geben.

6.3 Datenerhebung

Die Datenerhebung kann anhand von folgenden Methoden erfolgen: durch das
Interview, die Beobachtung, Artefakte, Experimente und Befragungen
(Reichertz 2016, S. 179). Die letzten zwei finden in der qualitativen
Sozialforschung nur mehr wenig Anwendung (ebd.). Die Entscheidung für die
Datenerhebung fiel auf die Durchführung qualitativer Interviews, da wichtige
Erklärungen und Zusammenhänge der Forschungsabsicht damit
wissenschaftlich ausgearbeitet werden können (Bogner et al. 2014, S. 22).

Es wurden leitfadengestützte ExpertInneninterviews durchgeführt die den


GesprächspartnerInnen viel Freiraum gaben. Für die Erstellung eines
Leitfadens ist eine intensive Auseinandersetzung des Interviewenden mit der
Thematik erforderlich, da andernfalls die Auskunftbereitschaft der befragten
Personen negativ beeinflusst werden könnte (Lamnek 2010, S.658). Dieser
Leitfaden dient dann als Unterstützung und Orientierung für den Interviewenden
bei der Befragung (Lamnek 2010, S. 326). Wichtig dabei ist, dass der Leitfaden
offen und flexibel bleibt, dennoch aber strukturiert ist. Die Fragen sollten beim
Gespräch nicht vom Interviewenden abgelesen werden, sondern das Gespräch
sollte einer natürlichen, alltäglichen Unterhaltung gleichen (Lamnek 2010, S.
322).
6 Empirischer Teil 56

Als ‚Experten‘ werden Fachleute bezeichnet die über ein Spezialwissen


verfügen (Bogner et al. 2014, S. 9). Das technische Wissen, Prozesswissen
und Deutungswissen zählen gemäß Bogner et al. (2014) zum
ExpertInnenwissen, wobei die letzten zwei für diese Arbeit relevant sind.
Während das Prozesswissen das Erfahrungswissen bezeichnet, meint das
Deutungswissen die normative Meinung einer Person (Bogner et al. 2014,
18ff.).

Aufgrund der Neuheit des Themas erklärten sich lediglich acht ExpertInnen aus
dem Personalbereich für ein Gespräch bereit. Die willkürliche Auswahl
(convenience samples) diente als Verfahren zur Bestimmung der Stichprobe.
Dabei wird das Auswahlverfahren und das Vorgehen vorab nicht genau
festgelegt, weshalb eine freie Auswahl der Befragten erfolgt (Tscheulin &
Helmig 2004). Die InterviewpartnerInnen für diese Diplomarbeit wurden je nach
zeitlicher Verfügbarkeit mit Fokus auf die Produktionsbranche und mit einer
regionalen Eingrenzung auf das Land Oberösterreich gewählt. Die Mehrheit der
Unternehmen stammt aus dem Bereich Maschinen- und Anlagenbau. Die
Kontaktaufnahme fand telefonisch statt, wobei teilweise eine nähere
Erläuterung per Email erwünscht war. Sieben der acht Interviews fanden in den
Unternehmen selbst statt, lediglich eines wurde als Telefoninterview geführt.
Tabelle 1 gibt nähere Informationen über die Befragten sowie die Branche:

Befragte/r Abk. Geschlecht Position Branche

Befragter 1 B1 männlich Finanz- und Maschinenbau


Personalleiter

Maschinenbau,
Befragter 2 B2 männlich Personalleiter
Schweiß- und
Solartechnik

Befragter 3 B3 männlich Personalleiter Maschinen- und


Anlagenbau
6 Empirischer Teil 57

Befragter 4 B4 männlich Betriebsratsvorsitzender Energie

Befragte 5 B5 weiblich Personalleiterin Anlagenbau

Befragte 6 B6 weiblich Recruiterin Maschinenbau,


IT

Befragte 7 B7 weiblich Büroleiterin und Anlagenbau


Personalverantwortliche

Befragter 8 B8 männlich Rechnungswesen- und Maschinen- und


Personalleiter Anlagenbau

Tabelle 1: Beschreibung der ExpertInnen und der Branche

Der Interviewleitfaden besteht in Anlehnung der Forschungsfragen aus fünf


Abschnitten, wobei der erste Abschnitt der Gewinnung von Informationen zum
Unternehmen sowie der Person dient. Die nachfolgenden Abschnitte behandeln
die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeit generell, die Personalarbeit
und die Bedeutung von flexiblen Arbeitsmodellen. Der letzte Abschnitt dient zur
Ergänzung von Aussagen der Befragten. Im Anhang dieser Arbeit ist der
Interviewleitfaden zu finden.

Die Interviews wurden mit dem Mobiltelefon aufgezeichnet und anschließend


zeitnah transkribiert. Dialekte wurden bei der Transkription geglättet. Um die
Anonymität der Befragten zu wahren, wurden die Namen der Unternehmen und
der Befragten entfernt, damit keine Rückschlüsse auf sie gemacht werden
können.

6.4 Datenauswertung

Die qualitative Datenauswertung wurde anhand der qualitativen Inhaltsanalyse


nach Phillip Mayring mit induktiver Kategorienbildung durchgeführt. Diese will
6 Empirischer Teil 58

nach Mayring (2016, S. 114): „Texte systematisch analysieren, indem sie das
Material schrittweise mit theoriegeleitet am Material entwickelten
Kategoriensystemen bearbeitet.“ Durch die Zusammenfassung und Zuteilung
des Inhalts in Kategorien wird das Material so reduziert, dass die wesentlichen
Inhalte erhalten bleiben und ein Abbild des Grundmaterials geschaffen wird
(Mayring 2016, S. 115). Die Summe der Kategorien über ein Thema wird
abschließend in Bezug auf die Forschungsfrage interpretiert (Mayring 2016, S.
117). Abbildung 10 visualisiert das Ablaufmodell induktiver Kategorienbildung:

Abbildung 10: Ablaufmodell induktiver Kategorienbildung


Quelle: Mayring (2016, S. 116)

6.5 Ergebnisse und Interpretation der Interviews

Die Ergebnisse der Untersuchung werden im Folgenden geordnet nach


Themenbereichen diskutiert. Zu jedem Themenbereich gibt es eine oder
mehrere Aussagen der Interviewbefragten. Jene die am aussagekräftigsten
sind werden zur Illustrierung herangezogen. Ebenso wird versucht die
Forschungsliteratur für die Belegung der Kernaussagen einzusetzen.
6 Empirischer Teil 59

6.5.1 Einstellung gegenüber Veränderungen

Die Befragung zur Einstellung der Mitarbeitenden gegenüber Veränderung zeigt


unterschiedliche Ansichten, jedoch zwei Richtungstendenzen. Die Hälfte der
Interviewbefragten findet, dass die Einstellung der Mitarbeitenden gegenüber
Veränderungen von der individuellen Haltung eines Menschen abhängt.
Während manche ArbeitnehmerInnen Veränderungen als Chance sehen und
sie gerne annehmen, betrachten andere sie als Risiko oder Bedrohung.

„… Es gibt Leute, die tun sich schwer mit Veränderungen (..) ehm, und es gibt
Leute, die, die tun sich leichter damit und begrüßen das sogar, weil sie einfach
Chancen darin sehen, und holen das Beste daraus heraus und ich glaube, dass
es einfach vom Menschen abhängig ist und natürlich, überall wo Veränderung
stattfindet, egal in welcher Form, gibt es Leute die die sich schwer tun damit,
die vielleicht auch verunsichert werden dadurch.“ (B6, Z. 4623-4628)

Ähnlich äußern sich auch Befragter 2, 3 und 4 (B2, Z. 1099-1102; B3, Z. 1867-
1870; B4, Z. 2989-2990, 2997-3001).

Jedoch schätzen zwei der Befragten die Einstellung von Mitarbeitenden


gegenüber Veränderungen am Anfang immer als negativ ein, weil diese eine
Umstellung für Arbeitnehmende darstellen und dadurch die Sinnhaftigkeit
hinterfragt wird.

„Veränderung ist immer am Anfang einmal ein bisschen negativ behaftet, ja? …
Am Anfang ist man immer ein bisschen skeptisch und sagt: ‚Na ja, ob wir das
brauchen?‘ und ‚Ich weiß es nicht‘ und ‚Ob das sinnvoll ist?‘ …“ (B5, Z. 3989,
3993-3994, vergleiche auch B7, Z. 5467-5468).

Zudem wird der Begriff ‚Revolution‘ von den meisten Befragten als
unangemessen empfunden, da nach ihrer Einschätzung Altes durch
technologische Entwicklungen nicht obsolet würde, sondern neben dem Neuen
weiterbestünde, während immer wieder innovative Schritte gesetzt würden (B1,
Z. 64-68; B3, 1783-1788; B4, 2951-2956; B6, Z. 4554-4561; B7, Z. 5327-5328).
6 Empirischer Teil 60

6.5.2 Informationen über Veränderungen

Die Digitalisierung bringt eine große Veränderungsgeschwindigkeit mit sich.


Durch die Industrie 4.0 können Produktionsprozesse kurzfristig angepasst,
individuelle KundInnenwünsche berücksichtigt und Ressourcen optimal
eingesetzt werden. Zum einen werden für die KundInnen zunehmend
intelligente Produkte produziert, zum anderen sind die betriebswirtschaftlichen
Prozesse in der intelligenten Fabrik direkt miteinander vernetzt (Kagermann et
al. 2013a, S. 5). Die Aussage von Interviewpartner 2 bringt dies gut zum
Ausdruck:

„Das Thema hat eine riesen-große Relevanz, aus mehreren Gesichtspunkten.


Zum einen, unsere Märkte verändern sich total rasch […] durch die Vernetzung,
ehm, durch die Digitalisierung ist es einfacher, viel leichter möglich, für alle
Kunden Produkte dort zu beziehen, wo es halt gerade auch an diesem Tag
sozusagen am günstigsten ist und, und aktuell am, am besten zu ihnen passt
und auf das müssen wir uns einstellen. Das heißt nur schneller produzieren
Können und, ehm, vielleicht billiger produzieren Können ist nicht mehr das,
womit wir in Zukunft erfolgreich sein werden, sondern wir müssen unser
Produkt so anpassen, in kurzer Zeit, damit sie den Kundenwünschen
entsprechen. Das ist ein riesige riesige Umstellung für uns und eine riesige
Herausforderung für viele Unternehmen. […] Wirklich Produkte und
Produktionsprozesse so anzupassen, dass sie sozusagen den
Kundenwünschen entsprechen, ist zum einen. Zum Zweiten verändern sich
ganz massiv die Produktionsbedingungen. Automatisierung in der Fertigung ist
ein riesiges Thema ob das jetzt Roboterintegration ist oder wirklich einfach (..)
ehm, andere Arten der Automatisierung, die uns betreffen uns schon seit vielen
Jahren und es wird immer mehr. Und zum Dritten ist es eine große
Veränderung was unsere Produkte an sich betrifft. Auch unsere Produkte
müssen intelligenter werden. […]“ (B2, Z. 982-983, 987-994, 997-1011)

Im Zuge des technologischen Wandels werden, wie schon in Kapitel 3.3


dargelegt, einerseits neue Arbeitsplätze geschaffen und andererseits Stellen
abgebaut. Unter diesen Umständen wird die Verteilung von Arbeit, Zeit und
Geld zu einem großen Problem (Wajcman 2017). Einige InterviewpartnerInnen
6 Empirischer Teil 61

sprachen diesbezüglich die Automatisierung von Tätigkeiten durch Ungelernte


an (B5, Z. 3849-3850; B3, Z. 1898-1901). Auf der einen Seite werden demnach
gewisse Tätigkeiten nicht mehr gebraucht, aber auf der anderen ergibt sich ein
steigender Bedarf an anderen Tätigkeiten, für die mehr Arbeitskräfte benötigt
werden (B3, Z. 1905, 1910-1913; B4, Z. 3093-3095). Zudem sprach
Interviewpartner 1 die Verteilungsfrage von Arbeit und Zeit an:

„[…] wenn das, was die Zukunftsforscher sagen, wie diese, diese (...) Freizeit
immer mehr wird und die verfügbare Arbeit immer weniger, ehm, dann muss
man eh irgendwie schauen, wie man das unter einen Hut kriegt (.) und ich
glaube, das beginnt jetzt auch in diese Richtung sich zu entwickeln. …“ (B1, Z.
275-278)

Wie in Kapitel 3 beschrieben steigt die Bedeutung von modernen Informations-


und Kommunikationstechnologien in Organisationen weiter an. Unternehmen
müssen digitale Produkte, Prozesse und Systeme weiterentwickeln (Tiemeyer
2011, S. 12). Im Rahmen der Befragungen zeigt sich, dass Themen rund um
den Einsatz moderner Systeme wie Informations- und
Kommunikationstechnologien oder ERP-Systeme eine wesentliche Stellung im
digitalen Wandel einnehmen.

In den Interviews äußerten sich die Befragten auch zu diesbezüglichen


Veränderungen der betrieblichen Abläufe. Einerseits wurde die Einführung von
Systemen oder entsprechende Überlegungen angesprochen:

„[…] wir haben beispielsweise wieder ein Software-Tool zum


Aufgabenmanagement eingeführt, ehm, um schneller und transparenter in der
Abwicklung zu sein. […]“ (B1, Z. 434-435)

„Wir haben jetzt gerade wir haben uns gerade ein Kommunikationstool gekauft
ja […] Ehm, seit November haben wir das, versuchen wir die Kommunikation
viel stärker und schneller runterzubringen zu den einzelnen Mitarbeiter, weil
durch diese verschiedene Hierarchiestufen geht oft sehr viel Information
verloren und diese Information (..) hoffen wir, dass sie jetzt direkt beim
Mitarbeiter ankommt.“ (B5, Z. 3960, Z.3975-3979)
6 Empirischer Teil 62

„[…] Wobei wir natürlich auch überlegen, weil diese (...) Telefonkonferenzen
überhandnehmen, eben da auch zu investieren und eben zu sagen, in gewisse
(..) neue Systeme […]“ (B7, Z. 5971-5972, vergleiche auch B3, Z. 2290-2292).

„[…] wir haben gerade SAP eingeführt und diese SAP-Einführung ersetzt
natürlich auch wieder viele Dinge, ja? Da laufen dann Prozesse anders, es wird
anders gestaltet, man arbeitet anders, der Arbeitsfluss ist ein anderer. […]“ (B5,
Z. 3923-3925, 3929-3931)

Andererseits wurden Änderungen von bestehenden Systemen oder


Überlegungen diesbezüglich genannt:

„[…] bei uns werd- wird gerade das System gerade umgestellt und auch mehr
vernetzt. Also wir haben uns von vornhinein jetzt dazu entschieden, dass wir,
dass wir ein cloudbasiertes System nehmen, […] weil wir der Ansicht sind, dass
das die Zukunft ist, weil einfach die Datenmengen immer mehr werden […] und
da werden halt einfach verschiedene Tools mit denen wir noch jetzt gearbeitet
haben und die im Laufe der Zeit gewachsen sind (..), weil es halt einfach das
Unternehmen gewachsen ist und man dann halt irgendwas (..) sozusagen auf
die Schnelle etwas zusammengebastelt hat und das wird jetzt
zusammengeführt und das ist natürlich ein Riesenprozess.“ (B6, Z. 4787-4789,
4793-4794, 4811-4815)

Ähnliche Aussagen machten auch die Befragten 4, 7 und 8 (B4, Z. 2962-2966;


B7, Z. 5791-5783; B8, Z. 6238-6242).

Die digital gestützte Arbeit führt zur Standardisierung von Arbeit und zur
Integration einzelner Arbeitsschritte in den Unternehmen (Funken & Schulz-
Schaeffer 2008, S. 45). Dies wird von den Befragten als wesentliche
Veränderung wahrgenommen:

„[...] Überall dort, wo wir vor fünf bis zehn Jahren relativ einfache
Produktionsprozesse haben, haben wir jetzt digitale Unterstützung […] Das
klingt noch sehr einfach, trotzdem muss ich von viel mehr Mitarbeiter verlangen,
6 Empirischer Teil 63

dass sie (...) ehm, mit IT sozusagen auch umgehen können und dass das ein
wichtiger Bestandteil ist […]“ (B2, Z. 1044-1049)

„Na ja die Auswirkung (...) die Art der Arbeit verlagert sich für den Einzelnen ja?
[…] Das heißt, jetzt muss ich quasi diese, diese Dinge nicht mehr ausdrucken,
gegenzeichnen lassen und so weiter. Diese Sachen fallen weg und dafür muss
man halt im System ein bisschen fitter sein […] Ehm die (.) die Arbeit wird jetzt
nicht mehr oder weniger, sie wird anders.“ (B4, Z. 3064, 3068, 3075-3081)

Laut einigen Befragten hat das digital gestützte Arbeiten wiederum Einfluss auf
die Transparenz der innerbetrieblichen Zusammenarbeit:

„Ehm, wird schon große Auswirkungen, ehm, haben, (..) die hauptsächlich in
Bezug auf Transparenz […]“ (B8, Z. 6258-6259, vergleiche auch B1, Z. 469-
470).

Befragte 6 ist hingegen der Meinung, dass sich trotz des Hinzukommens neuer
Kommunikationsmöglichkeiten der Kern der Zusammenarbeit nicht ändern wird:

„[…] ich würde jetzt mal behaupten (..), dass es auf die eigentliche Arbeit, auf
den Kern, wie wir jetzt zusammenarbeiten, nicht unbedingt so viel Einfluss hat.
Es werden vielleicht andere Möglichkeiten dazukommen, wie man miteinander
kommuniziert oder auch wie man sich gegenseitig Dateien schickt, oder, oder
keine Ahnung solche Dinge aber ich glaube, dass das Wesentliche, wie man
zusammenarbeitet – das, das wird bestehen bleiben.“ (B6, Z.4640-4645)

Zudem wird die Verminderung des Papierverbrauchs im Zusammenhang mit


den digitalen Veränderungen genannt, wobei die Umsetzung in der Praxis
aufgrund der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen oft nicht möglich ist.

„Also es gibt unglaublich viel Papier, das im Haus herumwandert. Das haben
wir jetzt mit, mit einem Rechnungsweg vorweg schon mal sehr eingegrenzt,
aber dann gibt es halt auch noch Lieferanten, beispielsweise (.) die nicht in der
Lage sind Rechnungen per E-Mail zu schicken. Können Sie nicht, wollen sie
6 Empirischer Teil 64

nicht, warum auch immer.“ (B1, Z. 683-689, vergleiche auch B4, 2980-2982;
B7, Z. 5584-5585, Z. 5589-5592).

Ebenso wird die Datenschutzgrundverordnung, welche Mai 2018 in Kraft treten


soll, von einigen InterviewpartnerInnen als große Herausforderung gesehen.
Die europäische Datenschutzgrundverordnung und der damit
zusammenhängende Beschäftigtendatenschutz haben wesentliche
Auswirkungen auf Unternehmen und den Umgang mit Daten (Haufe Akademie
2017). PersonalmanagerInnen können die damit verbundenen Risiken jedoch
nicht adäquat einschätzen (Jochmann et al. 2017, S. 334).

„(...) Die größte Voraus- ehm, größte Herausforderung vor der wir jetzt stehen
ist die Datenschutzgrundverordnung […], die jetzt dann mit Mai kommt. Also,
das ist im Moment jetzt unser größtes Thema, weil wir auch (..) ja (..) ja an und
für sich, so wie jetzt geredet wird, gar nichts mehr speichern dürfen.“ (B6, Z.
4830-4831, 4835-4837, vergleiche auch B7, Z.5430-5434, 5438-5439).

6.5.3 Anforderungen an MitarbeiterInnen

Im Kapitel 4.2 wurde gezeigt, welche Anforderungen an die ArbeitnehmerInnen


sich durch den digitalen Wandel ergeben. Demnach wird von Mitarbeitenden
unter anderem erwartet, dass sie sich an Veränderungen anpassen,
kontinuierlich lernen, ein Verständnis für Systeme entwickeln und mit
Komplexität umgehen können. Diese Eigenschaften werden auch von den
Interviewbefragten als wichtig erachtet:

„(...) Also so gesehen, die Kompetenzen, ehm, die es braucht, sind total
vielfältig. Ehm (..) die sind, habe ich eh gesagt, Veränderungsinitiative, ich
wiederhole mich, das kontinuierliche Lernen. Die riesige Herausforderung und
das ist der Kern für mich, was Industrie 4.0 mit sich bringt ist einfach mehr
Komplexität. […] Und mit mehr Komplexität umgehen können (.), das ist die
riesige Herausforderung für Menschen in der Zukunft im Arbeitsleben. Das
heißt es (...) wieder Kern der Vernetzung bringt mit sich, dass ehm Systeme
und welche Systeme auch immer, komplexer werden, weil sie vernetzt sind,
und mit dem muss ich umgehen können. Die Lösungen werden immer
6 Empirischer Teil 65

komplizierter und komplexer und auf, ehm, komplexe Themenstellungen kann


ich sozusagen nur mit guten, tiefgehenden Lösungen reagieren.“ (B2, Z. 1223-
1226, 1230-1236)

Ähnlich äußern sich auch die InterviewpartnerInnen 3, 4, 5, und 6 (B3, Z. 2203-


2204, 2208-2211, Z. 2219-2233; B4, Z. 3101-3112; B5, Z. 3695-3697; B6, Z.
4854-4858).

„[…] tendenziell geht es definitiv Eigenverantwortung. Eigenverantwortung und


selbstverantwortliche Mitarbeiter die gestalten […] in fast allen Bereichen.“ (B2,
Z. 1347-1348)

6.5.4 Personalentwicklung

Der technologische Wandel macht eine stetige Weiterentwicklung von


ArbeitnehmerInnen nötig. Wie in Kapitel 5.1 dargelegt gibt es hierfür
verschiedene betriebliche Fortbildungsmaßnahmen. Lebenslanges Lernen und
betriebliche Weiterbildung sollen durch die Einführung entsprechender
Trainingsstrategien erfolgen (Kagermann et al. 2013b). Die Aussage von
Interviewpartner 2 stellt dies beispielhaft dar:

„[…] Ehm zum einen ist dieses Schulungsprogramm und diese, ehm,
vielfältigen, ehm, Versuche über Trainings und, ehm, Workshops sozusagen die
Mitarbeiter einfach an die Themen (..) dauerhaft sie mit den Themen zu
beschäftigen. Das ist das Eine. Jetzt wissen wir aber natürlich sehr gut, dass
das was in der Schulung passiert, nicht automatisch eins zu eins in den
Arbeitsalltag integriert werden kann. Da ist eine riesige Transferleistung
notwendig, die ganz schwer zu schaffen ist. Darum kommen die Führungskräfte
ins Spiel, die da viel mehr Unterstützen müssen, die da viel mehr sozusagen
diese Förderer-Rolle einnehmen und die (..) die Mitarbeiter da unterstützen und
eher so die Coaches werden, sozusagen, von den Mitarbeitern […] Das Dritte
[…] ist definitiv dieses Individuelle, ehm, die individuellen Maßnahmen mit den
Mitarbeitern. Wir müssen noch viel mehr daher schauen, dass wir den
Mitarbeiter individuell dort abholen, wo sie stehen, das kann jetzt der
Personalbereich machen, das können Kollegen machen, das können Externe
6 Empirischer Teil 66

machen, das können die Führungskräfte wieder machen. […]“ (B2, Z. 1666-
1675, Z. 1679-1687)

Ebenso wichtig ist die Aussage von Interviewpartner 1, welche die


Notwendigkeit betont MitarbeiterInnen den Sinn einer Handlung zu erklären.

„[…] aber ob die Schulung hilft, natürlich, da muss man die Leute ein bisschen
abhalten und sie dann auch hinführen auf die auf die Sinnhaftigkeit, das zu
erklären, warum wir das machen. […] (B1, Z. 443-446)

Aus den Befragungen ergibt sich, dass vor allem Schulungen in den
interviewten Unternehmen als Mittel der MitarbeiterInnenförderung regelmäßig
genutzt werden (B3, Z. 2719-2722, 2726-2727; B4, Z. 3140-3145; B5, Z. 3712-
3718; B6, Z. 4724-4729; B7, Z. 5916-5917; B8, Z. 6519-6525).

Auf die Frage ob die unterschiedlichen Wissensniveaus der MitarbeiterInnen bei


den Schulungen berücksichtigt werden, gab es unterschiedliche Antworten.
Während der Großteil der befragten Unternehmen angab, unterschiedliche
Wissensniveaus zu berücksichtigen, antworteten andere, dass dies nicht immer
möglich sei.

„[…] wenn das Unternehmen merkt, dass jemand mehr machen will dann dann
werden die auch unterstützt. […]“ (B4, Z. 3203-3204)

Ebenfalls bestätigten die Befragten 2, 5, 6 und 8 die Berücksichtigung von


unterschiedlichen Wissensniveaus von Mitarbeitenden (B2, Z. 1696-1698; B5,
Z. 3728-3730, Z. 3734-3736; B6, Z. 4755-4758, 4762-4766; B8, Z. 6538-6542).

(...) Na ja, das, das Thema hast du natürlich immer, dass Leute mit
unterschiedlichen Niveaus daherkommen, nicht? Manchmal machst du halt
einfach Abstriche, weil sonst bringst du nie Leute zusammen. Du kannst ja nicht
jeden einzeln schulen.“ (B3, Z. 2747-2750, vergleiche auch B7, Z. 6077-6079).

Laut einigen Befragten werden über Veränderungen nur jene Mitarbeiter


informiert, die unmittelbar davon betroffen sind:
6 Empirischer Teil 67

„(...) Ja natürlich hast du eine gewisse Zeitverzögerung, dass das die


Mitarbeiter informiert werden, oder? Du kannst das ja nicht über alles
informieren, die wären ja total überfordert. Du informierst nur die, die es
unmittelbar betrifft auch.“ (B3, Z. 2839-2841, vergleiche auch B8, Z. 6597-
6600).

6.5.5 Recruiting

Wie in Kapitel 5.2 dargelegt, verläuft der Recruitingprozess zunehmend digital.


Hierfür können sich Unternehmen verschiedener Tools bedienen. Das
automatisierte Auswerten von BewerberInnenprofilen wird allerdings von zwei
Interviewpartnerinnen als unwahrscheinlich angesehen:

„[…] Was aber definitiv nicht unser Weg ist, das ist eh, wie ich eh vorher gesagt
habe, dass wir automatisiert irgendwie, ehm, Lebensläufe von einem Programm
prüfen lässt oder so, weil wir einfach nicht der Meinung sind, dass das, dass
das ein Programm wirklich erkennen kann, das Potential von dem Mitarbeiter.“
(B6, Z. 4845-4849, vergleiche auch B7, Z. 5616-5617).

Der ohnehin bestehende Fachkräftemangel breitet sich mit der zunehmenden


Digitalisierung weiter aus. Dies betrifft insbesondere WissensarbeiterInnen die
am Arbeitsmarkt besonders begehrt sind (Jochmann et al. 2017, S. 310). In
Oberösterreich wird der Bedarf an qualifiziertem Fachpersonal als sehr hoch
eingeschätzt, weil die Industrie stark und die Konkurrenz groß ist. Zu dieser
Meinung kommt auch die Mehrheit der Befragten:

„(...) Grundsätzlich, nein, es ist ganz schwierig in Oberösterreich und generell,


weil einfach die Wirtschaft auf einem Level ist, was alle gute Arbeitskräfte vom
Arbeitsmarkt absaugt. […]“ (B3, Z. 2510-2512, vergleiche auch B2, Z. 1173-
1175; B6, Z. 4896-4897; B8, Z. 6548-6549).

Deshalb müssen, wie in Kapitel 5.2 beschrieben, auch im Recruiting neue


Wege beschritten werden. Das Thema Employer Branding spielt dabei eine
wesentliche Rolle dafür, die ArbeitgeberInnenattraktivität für BewerberInnen zu
steigern. Dabei ist die Authentizität des Eigen- und Selbstbildes sehr wichtig
6 Empirischer Teil 68

(Miebach 2017, S. 88–89). Die Aussage von Interviewpartner 2 bringt dies gut
zum Ausdruck:

„Wir müssen zum Zweiten eh wieder ein Schlagwort des für seit vielen Jahren
überall steht Employer Branding, die Arbeitsattraktivität also wirklich dauerhaft
hochhalten. […] Heißt aber nicht, dass wir nur schöne Bilder machen und
irgendwie schöne Inserate und irgendwie nach außen gut wirken, sondern dass
wir wirklich die Dinge, die wir versprechen auch intern leben können und das
auch technisch spürbar ist bei uns, was eine große Herausforderung ist. Auch
hier ist wieder Führung gefragt, da müssen wir dauerhaft an der
Unternehmenskultur arbeiten und das ist ja (..) das verschwimmt immer mehr
dieses Recruiting und internes Personalmarketing, das ist, ist eines. Man muss
natürlich auch neue Wege, auch neue Märkte ansprechen, auch ehm, im
Recruiting. Wie ich es vorher gesagt habe, wir können uns nicht mehr auf den
Raum Wels und Linz konzentrieren, wir müssen sozusagen weiterschauen und
definitiv auch in andere Länder schauen. […]“ (B2, Z. 1372-1374, Z. 1378-1389)

Auch von den InterviewteilnehmerInnen 3 und 8 wird die Wichtigkeit von


Employer Branding angesprochen (B3, Z. 2674-2677; B8, Z. 6655-6658).

6.5.6 Umsetzungsgrad von flexiblen Arbeitsmodellen in Organisationen

Der dritte Abschnitt der Interviewfragen behandelt den Umsetzungsgrad


flexibler Arbeitsmodelle in Organisationen und deren Chancen und Risiken.

Wie in Kapitel 4.3 erläutert wird in Zukunft eine Zunahme flexibler Arbeitsformen
erwartet. Diese bieten sowohl ArbeitgeberInnen als auch ArbeitnehmerInnen
neue Chancen. Auch aus den Befragungen ging hervor, dass die flexiblen
Arbeitsmodelle weiter zunehmen, weil diese durch ArbeitnehmerInnen vermehrt
nachgefragt werden:

„… ehm, ansonsten wird es überhaupt viel stärker nachgefragt, das Thema


Flexibilisierung der Arbeitszeit […] und da würden sich die Mitarbeiter
grundsätzlich grenzenlose Freiheit wünschen.“ (B1, Z. 195-196, 200, vergleiche
auch B3, Z. 2328, 2349; B5, 4090-4093; B6, Z. 4954-4959).
6 Empirischer Teil 69

Auf die Frage welche flexiblen Arbeitsformen bereits im Unternehmen


Anwendung finden gab es durchgehend ähnliche Antworten:

„Ja, wir haben alle möglichen Gleitzeitmodelle, Teilzeitmodelle, wir haben


natürlich, das ist wieder eine Produktionsgeschichte, Schichtbetriebe, wir haben
eben kurze und lange Wochen haben wir auch […]“ (B3, Z. 2339-2341)

„Wir haben Teilzeitmodelle, wir haben Gleitzeitmodelle und wir haben auch
Home-Office-Modelle, ja? Also bei uns gibt es das alles.“ (B4, Z. 3357-3358,
vergleiche auch B5, Z. 4124-4126)

In den Befragungen wird Gleitzeit am häufigsten als flexible Arbeitsform


genannt, so auch von Interviewpartner 4 und 2 (B4, Z. 218-219; B2, Z. 1470-
1473).

Dennoch wird eine gewisse Kernarbeitszeit im Unternehmen aufgrund der


nötigen Abstimmung in den Teams von den Befragten als wichtig empfunden:

„Wir haben halt so eine Regelung gemacht (..) in gewissen Abteilungen, wo es


halt notwendig ist, dass man halt auf eine Mindestbesetzung schauen muss
[…]“ (B8, Z. 6793-6794, vergleiche auch B4, Z. 3404-3407)

Ebenso zeigt sich in den Interviews, dass Unternehmen zwar versuchen,


flexible Arbeitsmodelle anzubieten, die Umsetzung ist aber oft aufgrund enger
Zusammenarbeit in der Organisation oder der vorhandenen Strukturen und
Unternehmenskultur, nicht möglich. Die notwendige IT-Unterstützung hingegen
wäre einfacher zu generieren:

„Es gibt Teamarbeit das ist halt dann schwierig, wenn die so zerfleddert sind, da
kann man dann halt auch keine gemeinsame Teambesprechung machen. Ehm,
ich bin grundsätzlich auch für flexible Arbeitszeit, aber es wird halt trotzdem
eine gewisse Kernzeit geben, ehm, wo man wo man gemeinsam auch Themen
besprechen kann und auch für Kunden erreichbar ist […]“ (B1, Z. 248-252,
vergleiche auch B2, Z. 1509-1525; B7, Z. 5961-5963)
6 Empirischer Teil 70

„Ehm (..) im Moment noch nicht so stark. Also durch das, dass wir halt einfach
auch sehr (..) wir auch sehr gebunden sind an, an, die an unsere Kunden, weil
wir ja für sie ein Projekt übernehmen und dieses Projekt immer zeitlich begrenzt
ist […] müssen wir natürlich auch schauen, dass wir innerhalb dieses
Zeitrahmens eben auch abwickeln das Ganze. Ehm (..) aber es ist (..) ehm ja
ein starkes Thema, gerade bei uns, dass wir uns sehr viel damit beschäftigen,
was haben wir für Möglichkeiten bei uns, was können wir in Zukunft anbieten,
einfach weil wir wissen, dass ein attraktiver Arbeitgeber ja solche Möglichkeiten
auch anbieten muss […]“ (B6, Z. 4947-4949, 4953-4957)

„[…] einfach im Moment noch nicht der richtige Zeitpunkt, wenn man mit dem
anfängt, muss man sich das gut überlegen […] und muss auch die Struktur
entsprechend sein (..), weil ich kann da ja nicht einfach willkürlich einer kann
das machen, der andere nicht, weil dann wird er fragen warum und das das
passt einfach bei uns im Moment noch nicht so gut.“ (B8, Z. 6729-6731, 6735-
6737)

„Nein das ist das Einfachste, IT-Unterstützung, da machst du (..) schnipp und
die ist da es geht eher um Unternehmenskultur, Führungskultur, ehm
Philosophie des Unternehmens und so Soft-Facts, das ist eher eine schwere
Sache.“ (B3, Z. 2448-2450)

Home-Office als mögliches Arbeitsmodell wird jedoch, wenn überhaupt nur in


einem gewissen Ausmaß in Betracht gezogen. Ein gänzliches Arbeiten von
Zuhause aus ist laut den Befragten nicht möglich (B1, Z. 194-195; B5, Z. 4157-
4161; B6, Z. 4958-4959; B7, Z. 5960-5963).

„[…] Also sie sind trotzdem großteils noch im Unternehmen. Das brauchen wir
auch, die Mitarbeiter, wir haben so viele Mitarbeiter hier im Standort
Oberösterreich. Wir müssen die einfach ganz eng abstimmen und nachdem viel
Projektarbeit ist, ist es einfach auch notwendig, dass viele Leute hier sind. Ich
rede hier jetzt eher von vielleicht einem Tag pro Woche oder das sind so den
Tag kann ich von daheim machen oder einen halben Tag bleibe ich zuhause
oder zwei Mal die Woche einen halben Tag. Das ist so sozusagen eher das
was bei uns Home-Office heißt […]“ (B2, Z. 1509-1525)
6 Empirischer Teil 71

Wie in Kapitel 4.3 beschrieben, sind bei der Gestaltung von flexiblen
Arbeitsmodellen die gesetzlichen Arbeitszeitgrenzen einzuhalten. Die
Arbeitszeitgesetze werden von zwei der befragten Unternehmen kritisiert, weil
diese die Flexibilität stark einschränken und die Gestaltungsmöglichkeiten von
Arbeitsmodellen begrenzen:

„Also unsere Arbeitszeitgesetze in Österreich puh (…) sind sehr schmierig ja?
(..) Ehm, das mag vielleicht für ein Unternehmen passen (..), wo man klar
reglementieren muss, was Sache ist, ja? (..) Wenn man so im internationalen
Kontext zu tun hat, dann schränken die Arbeitszeitmodelle, die man in
Österreich zur Verfügung hat, so stark ein (..), dass man oft wirklich an seine
Grenzen stößt, ja?“ (B5, Z. 4036-4040, vergleiche auch B1, Z. 318-323)

Die Bedeutung flexibler Arbeitsformen wurde in Kapitel 4.3 der vorliegenden


Arbeit bereits detailliert behandelt. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass im
Zuge der Digitalisierung die Zunahme von flexiblen Arbeitsmodellen erwartet
wird, welche ein zeitlich und/oder örtlich flexibles Arbeiten ermöglichen.
Einerseits ergeben sich dadurch als Chancen die bessere Vereinbarkeit von
Berufs- und Privatleben, die Verkürzung der Pendelzeit zur Arbeit und mehr
Autonomie und Flexibilität am Arbeitsplatz. Andererseits werden die ständige
Erreichbarkeit, die Vermischung von Arbeits- und Privatleben, eine Tendenz zu
längeren Arbeitszeiten, die steigende Arbeitsintensität und vermehrter Stress
als Bedrohung wahrgenommen. Zu den Chancen äußerten sich die Befragten
wie folgt:

„Ja die Chancen sind vielfältig, wenn man da jetzt sozusagen das richtig
machen, dann ist zum einen unsere Attraktivität der Organisation (.) ehm,
einfach gegeben und vielleicht im Vergleich zur Konkurrenz da, wenn wir
wirklich auf diesen Zug aufspringen, das gut integrieren können in unseren
Alltag, haben wir da einen Vorteil. Und ich glaube schon, dass diese agilen
Arbeitsformen und die neuen Arbeitsformen auch letztendlich der Produktivität
ehm helfen aber nicht im Sinne wir werden schneller und kosteneffizienter,
sondern wir werden wirklich innovativer.“ (B2, Z. 1582-1593, vergleiche auch
B3, Z. 2354-2356)
6 Empirischer Teil 72

„Ja, wenn man es sich selbst einteilen kann ist das eine ganz einfache
Geschichte, ja? Dann, dann erstens einmal, die Uhrzeiten täglich richte ich mir
so, dass es zu meinem Biorhythmus passt, ja? Eh wie vorher schon erwähnt,
manche Leute sind um sechs Uhr in der Früh schon fit und im Büro und andere
kommen um halb neun, ehm, das kann man sich richten. Ehm, dann (..)
saisonal wird es so sein, dass, dass, es ich rede jetzt noch nicht von ich meine
wir sind ein großer Konzern, wir müssen 365 Tage im Jahr funktionieren, ehm,
aber ich sage mal, auch bei kleineren Firmen, da gibt es halt mit der
Auftragslage, und so weiter, das hat einmal mehr zu tun, dafür hat man dann
vielleicht im Sommer sogar mehr Freizeit. Mit der Kinderbetreuung natürlich,
heutzutage gehen ja meistens beide Elternteile arbeiten, und somit (..) sollte
auch irgendwer irgendwann vom Kindergarten oder von der Schule abholen
können, ja?“ (B4, Z. 3449-3459)

„Ehm, vielleicht irgendwelche privaten Dinge, eben, ehm (..) gut organisieren
kann. Das er halt einmal früher wegfährt von der Arbeit, wenn er was hat, dafür
einmal länger bleibt (..) und (..), wenn es ein Vorteil ist für den Mitarbeiter, ist es
auch ein Vorteil für, für den Arbeitgeber, also.“ (B8, Z. 6786-6789)

Zu bedenken gaben die Befragten das Verschwimmen von Arbeits- und


Privatleben, die Ausblendung der menschlichen Komponente, die Flexibilität
von Unternehmen, Mitarbeitende nach eigenem Ermessen einzuteilen, und
Mitarbeitende, die das System zu ihren Gunsten ausnutzen:

„[…] Freizeit ist immer noch da, um abzuschalten und was anderes zu tun.
Ehm, lässt sich eh nicht immer vermeiden, in beide Richtungen nicht, aber ich
glaube schon, dass die Freizeit die Erholungsphase sein sollte und diese
Verschmelzung nicht unbedingt gut ist […]“ (B1, Z. 185-188)

„[…] Ehm, Risiken, na ja, ehm (...) alles Digitale führt ja auch dazu, dass man
die menschliche Komponente (...) auch ausblendet, dass man dann plötzlich
nur noch mit, mit Kästchen kommuniziert miteinander, dass das persönliche
Gespräch, wo man viel schneller wäre, einfach nicht mehr stattfindet […]“ (B1,
Z. 280-285)
6 Empirischer Teil 73

„(..) Ja, aber das Problem wird ein anderes sein, ist meine Meinung nämlich
nicht, dass sich der Mitarbeiter richten kann, ehm, wann er arbeitet, sondern
dass der Arbeitgeber sich richten kann, wann er den Mitarbeiter braucht, und
das ist eine ganz eine andere Geschichte.“ (B4, Z. 3420-3423)

„[…] Nachteil ist, weil es immer wieder, ehm, Leute gibt im System die das
ausnutzen […]“ (B3, Z. 2356-2357)

Von zwei Befragten wird auch der Zwölf-Stunden-Arbeitstag angesprochen,


wobei sich hier gegensätzliche Aussagen feststellen lassen. Während eine
Personalverantwortliche den Zwölf-Stunden-Arbeitstag in der Privatwirtschaft
befürwortet, äußert ein Betriebsrat seine Bedenken dazu. Grund für Letzteres
ist die mögliche Untergrabung von grundlegenden Aspekten der
Arbeitsmarktverfassung (Friedrich-Ebert-Stiftung 2015, S. 22-23).

„Und dazu kommt ja noch die Ungerechtigkeit dass man im öffentlichen Dienst
ja zwölf Stunden am Tag arbeiten darf und in der Privatwirtschaft nur zehn
Stunden am Tag und, ehm, nur über Ausnahmeregelungen darf man diese
zehn Stunden überschreiten und, ehm, ich glaube auch, dass diese Generation
(..) Generation-Y und die Millennials die da jetzt auf uns zukommen mit diesen
Arbeitszeitgesetzen (..) nichts mehr am Hut haben. Die interessiert das nicht so,
so arbeiten von sieben bis vier oder nicht länger als wie sieben. Die wollen das
zeitangepasst an ihr flexibles Leben haben und da sind wir absolut hintenaus in
Österreich.“ (B5, Z. 4044-4051)

„Diese Zwölf-Stunden-Arbeitstage die jetzt gerade gekommen sind und so


weiter das ist gar nicht positiv, ja, außer für die Wirtschaft (...), weil dann sind
sie eingespannt, wann Ihnen der Chef braucht, ja? Und dann bauen sie
Überstunden, Gleitzeitguthaben auf, weil sie es dann meistens ja auch nicht
auszahlen, auch wenn das der Mitarbeiter gerne hätte, ja? Und dann können
sie, wenn sie wollen, im November zwei Wochen daheim bleiben wo er ihnen
nicht braucht, ja? Ehm, diese Dinge werden passieren. Bin ich mir ganz ganz
sicher, ja?“ (B4, Z. 3427-3433)

6.5.8 Ergänzende Aussagen der InterviewpartnerInnen


6 Empirischer Teil 74

Am Ende der Befragung wurden die InterviewpartnerInnen gefragt, ob sie noch


wichtige Ergänzungen zu ihren Aussagen machen möchten. Während einige
nichts mehr zu sagen hatten, gaben andere noch unterschiedliche Statements
ab.

Befragter 2 betont, dass neben der technologischen Betrachtung der


Digitalisierung die menschliche Komponente und deren Gestaltung eine
wesentliche Rolle spielen, welche oftmals vernachlässigt wird:

„Industrie 4.0 bringt uns neue Technologien und wir müssen automatisieren und
wir müssen sozusagen Produktionsprozesse anpassen. Das ist ein ganz, ein
wichtiger, ehm, Block oder ganz eine wichtige Seite der Industrialisierung, ehm,
der Digitalisierung, der Industrie 4.0 alles ähnlich ist, noch viel wichtiger die
Arbeit in der Organisation, dann die Strukturen in der Organisation, wie
Organisationen zusammenarbeiten, wie Entscheidungen getroffen werden
Thema Führung arbeiten und mit den Mitarbeitern, mit den Menschen arbeiten.
Und das ist eben das Entscheidende am Thema Industrie 4.0. Die
Auswirkungen, die Ergebnisse sind dann auf der digitalen und der
technologischen Seite aber der Rest und das Wichtige sozusagen passiert beim
Menschen und bei den ja (..) Organisationsstrukturen und das übersehen ganz
viele und das ist aber für mich der Fokus und ich glaube das brauchen wir auch,
um überhaupt die Technologie richtig gestalten und nutzen zu können.“ (B2, Z.
1722-1734)

Laut dem Befragten 4 ist zunächst die weitere Entwicklung der Digitalisierung
abzuwarten, da damit sowohl Chancen als auch Risiken verbunden sind.
Während technologische Entwicklungen zum einen dabei helfen, Ressourcen
einzusparen, tragen sie zum anderen dazu bei, dass die zwischenmenschliche
Komponente verloren geht.

„[…] Ja, man muss sehen, wie sich das (..) das alles entwickelt. Ich sage, die
Digitalisierung ist sicher (..) ehm, eine Riesenchance, ja? (…) Um in meinem
Metier zu bleiben […] ist es sicher möglich, da sehr, sehr viel Energie da
weltweit einzusparen, was natürlich Sinn macht, ja? Ehm (…) diese diese Dinge
werden werden sehr interessant und, und, und werden sehr viel bringen und auf
6 Empirischer Teil 75

der anderen Seite natürlich (..) […] man ruft jetzt auch im privaten Bereich zum
Beispiel (..) die Leute auch gar nicht mehr an, sondern heutzutage wird nur
mehr hereingetippt, ja? Das Zwischenmenschliche geht für mich ein bisschen
verloren. Das sehe ich eher negativ, aber wie sich das weiterentwickelt, muss
man schauen, ja? Das ist schwer zu sagen.“ (B4, Z. 3496-3506)

Zudem ist Befragter 3 der Meinung, dass moderne Unternehmen und Start-ups
sich leichter mit der Digitalisierung tun als traditionelle Unternehmen, welche die
Bewegung dennoch mitmachen müssen.

„Also das, also wir sind auch im in der Bewegung oder in der Entwicklung
drinnen, wo sich andere Unternehmen, die von Haus aus moderner aufgestellt
sind, oder Start-ups oder, die gar nicht so lange Unternehmenshistorie haben,
die tun sich ja leichter mit jener Bewegung, nicht? Ehm, aber es ist so, trotzdem
wissen wir, wir müssen da genauso die Schritte gehen (..) mit dem Industrie 4.0
(..) weiß ich nicht, Automatisierung und neue Technologien.“ (B3, Z. 2827-2832)
7 Beantwortung der Forschungsfragen 76

7 Beantwortung der Forschungsfragen

Im Folgenden sollen die anfangs gestellten Forschungsfragen anhand der


Ergebnisse der Untersuchung und der Literaturanalyse beantwortet werden.

7.1 Welche Auswirkungen hat die Digitalisierung auf die


Arbeitswelt?

Der vierte technologische Wandel bringt vielseitige Veränderungen für die


Arbeitswelt mit sich. Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass sich die
Unternehmen noch mitten in der Umstellungsphase hin zur digitalen
Entwicklung befinden. Wesentliche Schritte im Sinne der entsprechenden
Änderungen werden bereits gesetzt. Unternehmensprozesse werden durch den
Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien zunehmend
vernetzt. Entsprechend überarbeiten Unternehmen ihre betriebsinternen
Systeme, um ihre Prozesse weiter optimieren zu können. In diesem
Zusammenhang stellt auch die Datenschutzverordnung, welche mit Mai 2018 in
Kraft treten wird, die Unternehmen vor eine große Herausforderung. Allerdings
herrscht hier noch eine große Unklarheit über die konforme Verwendung von
Daten und deren Auswirkungen auf die digitale Arbeit.

Folglich ändert sich die Arbeit in allen Bereichen und für jeden Einzelnen, und
auch die interne Zusammenarbeit wird zunehmend digital. In Echtzeit
verfügbare Daten ermöglichen eine schnellere Reaktionsfähigkeit und
Transparenz. Demnach kann es allerdings auch zu einer Arbeitsverdichtung
und vermehrten Überwachung der Arbeit von ArbeitnehmerInnen kommen.
Ebenso kann die persönliche Kommunikation unter den digitalen Möglichkeiten
leiden.

Ebenso ändert sich durch betriebliche Restrukturierungen auch der Bedarf an


Arbeitskräften. Während sich auf der einen Seite neue
Beschäftigungsmöglichkeiten ergeben, sind auf der anderen Seite gewisse
Tätigkeiten nicht mehr erforderlich. Mögliche Arbeitsplatzverluste betreffen
derzeit vor allem Arbeiten, die Routineaufgaben umfassen. Allerdings sind auch
7 Beantwortung der Forschungsfragen 77

Arbeitsbereiche, welche kognitive Fähigkeiten erfordern, durch den


zunehmenden Einsatz von Maschinenkraft bedroht. Zudem übersteigt der
Abbau von Stellen die zeitgleiche Schaffung von neuen Jobs, was in Zukunft
ein Verteilungsproblem von Arbeit und Freizeit mit sich bringen wird. Hiervon
wären am stärksten niedrig- oder mittelqualifizierte ArbeitnehmerInnen
betroffen.

Allerdings ist ersichtlich, dass die Tragweite der Auswirkungen des vierten
technologischen Wandels noch nicht zur Gänze eingeschätzt werden können
und sich viele Aspekte erst in der Planung befinden. Insbesondere mögliche
Probleme bezüglich der Verteilung von Arbeit, Zeit und Geld werden von den
Befragten bislang nur in geringem Ausmaß wahrgenommen.

7.2 Welche Anforderungen werden an die


MitarbeiterInnen gestellt?

Die fortschreitende Digitalisierung bringt wie bereits erwähnt eine hohe


Veränderungsgeschwindigkeit mit sich und verändert die Anforderungsprofile
an die ArbeitnehmerInnen. Es besteht zunehmender Bedarf an
hochqualifiziertem und -spezialisiertem Fachpersonal. Neben der fachlichen
Ausbildung ist dabei auch ein grundlegendes Systemverständnis notwendig, um
mit der Komplexität der Vernetzung umgehen zu können. Zudem sind immer
bessere IT- und Sprachkenntnisse sind für die Arbeit gefragt. Ebenso wichtig ist
es, dass MitarbeiterInnen Veränderungsinitiative zeigen und sich stetig
weiterbilden. Zudem fördern flachere Hierarchiestufen in Unternehmen die
Eigenverantwortung und Selbstbestimmung der MitarbeiterInnen.

7.3 Welche Herausforderungen ergeben sich für die


Personalarbeit?

Der Personalentwicklung kommt im Zuge der Digitalisierung eine wesentliche


Rolle zu. Die Antworten der Befragten zeigen, dass in den Unternehmen vor
allem Schulungen als Mittel der Fortbildung stark genutzt werden. Neben einem
umfassenden Schulungsangebot ist es vor allem wichtig, die MitarbeiterInnen
7 Beantwortung der Forschungsfragen 78

für den digitalen Wandel zu sensibilisieren und ihnen den Sinn von
Unternehmenshandlungen bewusst zu machen, damit die laufenden Vorgänge
und deren Auswirkungen im Unternehmen allgemein verstanden werden. Dafür
müssen die ArbeitnehmerInnen von Anfang an in die Entwicklung
miteinbezogen werden.

Beim Thema der Weiterbildung gibt es noch Verbesserungspotential, da hier


hauptsächlich auf Schulungen und nur in manchen Fällen auf die
Sensibilisierung der MitarbeiterInnen zurückgegriffen wird. Damit sowohl die
Unternehmen als auch die ArbeitnehmerInnen den digitalen Wandel bewältigen
können, müssen ein lebenslanges Lernen und die betriebliche Weiterbildung
der Mitarbeitenden in den Unternehmen gefördert werden und die Arbeit muss
entsprechend organisiert werden. Einerseits ist es dazu wichtig, dass
Führungskräfte darauf vorbereitet werden, um die MitarbeiterInnen durch eine
passende Führungskultur zu fördern und zu coachen. Andererseits ist es
wesentlich die nötigen Rahmenbedingungen für soziale Interaktion und
arbeitsplatznahes Lernen zu gestalten. Eine entsprechende Fehlerkultur sollte
in den Unternehmen etabliert werden, um das Lernen zu unterstützen. Zudem
wird es immer wichtiger individuell auf MitarbeiterInnen einzugehen und
diesbezügliche Maßnahmen zu setzen. Ferner müssen sich Lernprozesse mehr
an den individuellen Fähigkeiten der MitarbeiterInnen orientieren. Die oben
beschriebene Dimension der Personalentwicklung wurde jedoch in den
Befragungen nur von einem Interviewpartner erkannt.

Da sich mit dem digitalen Wandel auch der Fachkräftemangel zunehmend


verstärkt, ist es essentiell, auch im Recruiting neue Wege zu gehen. Dabei ist
die Gestaltung eines professionellen Recruitingprozesses notwendig, welcher
Aspekte des Employer Brandings, der Personalbedarfsermittlung, der
Personalsuche und der BewerberInnenauswahl umfasst. Dies geht auch aus
den Antworten der Befragungen heraus. Die Personalsuche findet in den
befragten Unternehmen zunehmend digital statt. Das Employer Branding wird
als wichtiges Thema erkannt, um die ArbeitgeberInnenattraktivität am Markt zu
steigern und das gesuchte Personal zu bekommen. Um als Unternehmen
authentisch zu erscheinen, ist es dabei wichtig, dass das Eigen- und das
Fremdbild des Unternehmens stimmig sind.
7 Beantwortung der Forschungsfragen 79

In wie fern Änderungen in der Personalentwicklung und im Recruitingprozess


von Unternehmen mit einer kleinen Mitarbeiterzahl umgesetzt werden können
ist fraglich, da die Ressourcen begrenzt sind und große Unternehmen
diesbezüglich mehr Gestaltungsmöglichkeiten haben.

7.4 Welche Bedeutung haben dabei flexible


Arbeitsmodelle?

Flexible Arbeitsmodelle gewinnen im Rahmen der Digitalisierung ebenfalls an


Bedeutung. Obgleich flexible Arbeitsformen bei den ArbeitnehmerInnen
zunehmend gefragt sind und es viele Möglichkeiten hierzu gibt, können sie in
den meisten Unternehmen bislang nur begrenzt genutzt werden. Aus den
Befragungen geht hervor, dass in der Praxis vorwiegend Gleit- und
Teilzeitmodelle Anwendung finden. Home-Office ist, wenn überhaupt nur in
einem bestimmten Ausmaß möglich. Als Erklärung hierfür dient, dass die
betriebliche Zusammenarbeit eine hohe Abstimmung im Team und mit den
KundInnen erfordert, weshalb flexible Arbeitsformen organisatorisch nur schwer
umgesetzt werden können. Die Anwendung flexibler Arbeitsmodelle erfordert
passende Strukturen und eine entsprechende Unternehmenskultur. Zudem
erschweren die aktuellen gesetzlichen Rahmenbedingungen ihre Anwendung in
der Praxis. Allerdings besteht ein allgemeines Bewusstsein dafür, dass flexible
Arbeitsmodelle für die ArbeitgeberInnenattraktivität wesentlich sind und
diesbezügliche Möglichkeiten durchdacht werden müssen. Die Schaffung klarer
Regelungen für die Arbeitsorganisation ist dafür notwendig. Wesentlich ist
daher in diesem Kontext die Entwicklung rechtlicher Rahmenbedingungen zu
arbeitsrechtlichen Themenstellungen, um einerseits den Unternehmen eine
bessere Umsetzung flexibler Arbeitsmodelle zu ermöglichen und andererseits
ArbeitnehmerInnen vor prekären Arbeitsbedingungen zu schützen.

Als Chancen für flexible Arbeitsmodelle gelten die bessere Vereinbarkeit von
Berufs- und Privatleben, das Arbeiten nach dem eigenen Biorhythmus, das
Umgehen von Verkehrsstaus, die Autonomie und Flexibilität von den
MitarbeiterInnen am Arbeitsplatz und die Förderung von Innovativität in den
Unternehmen.
7 Beantwortung der Forschungsfragen 80

Als Risiken können die Verschmelzung von Arbeits- und Privatleben, das
Ausnutzen des Systems von Seiten der Arbeitnehmenden, die Neigung zu
längeren Arbeitszeiten, die zunehmende Arbeitsintensität und der Stress
erachtet werden. Ebenfalls wird das Risiko angesprochen, dass
ArbeitgeberInnen ArbeitnehmerInnen nach eigenem Ermessen einteilen
können.
8 Conclusio 81

8 Conclusio

Diese Diplomarbeit hat versucht, die Auswirkungen des vierten technologischen


Wandels auf Organisationen und die dementsprechenden Implikationen für die
Personalarbeit zu ermitteln. Zu diesem Zweck wurden acht qualitative
Interviews mit Personalverantwortlichen aus oberösterreichischen Unternehmen
der Produktionsbranche durchgeführt. Zur Durchführung der Befragungen
wurde ein Interviewleitfaden herangezogen.

Die vorliegende Untersuchung zeigt, dass Unternehmen zwar wesentliche


Schritte in Richtung Digitalisierung tätigen, jedoch die Tragweite der
Auswirkungen des vierten technologischen Wandels noch nicht zur Gänze
einschätzen können. Dies zeigt sich einerseits durch die Wahrnehmung von
Veränderungen durch die Digitalisierung und andererseits durch die Umsetzung
von Personalentwicklungsmaßnahmen und flexiblen Arbeitszeitmodellen in den
Organisationen. Viele Veränderungsschritte der Organisationen befinden sich
wenn überhaupt erst am Anfang.

Der Umgang mit der Digitalisierung in Unternehmen ist Gestaltungssache und


kann sowohl positive als auch negative Auswirkungen auf Arbeitnehmende
haben. Bei Schaffung der richtigen Rahmenbedingungen für den digitalen
Wandel, können sowohl Unternehmen als auch ArbeitnehmerInnen langfristig
davon profitieren. Folglich müssen MitarbeiterInnen von Beginn an in diese
Entwicklung miteinbezogen werden und die Möglichkeit haben, den
Veränderungsprozess mitzugestalten, da es andernfalls zu Widerstand
kommen kann. Maßnahmen, die zu Beginn dieser Entwicklung greifen, müssen
später nicht korrigiert werden. Dafür ist eine klare Unternehmensvision mit einer
positiven Führungsbeziehung, welche auf das Vertrauen und die Unterstützung
der ArbeitnehmerInnen baut, essentiell.
9 Limitationen 82

9 Limitationen

In dieser Arbeit kann nicht auf alle Aspekte des vierten digitalen Wandels
eingegangen werden, da diese den Rahmen der vorliegenden Arbeit
überschreiten würden. Insbesondere die rechtlichen Aspekte im
Zusammenhang mit der digitalen Transformation wurden in dieser Arbeit nicht
behandelt.

Eine Empfehlung für weitere Forschung aufgrund der vorliegenden


Untersuchungsergebnisse lautet folglich, Aspekte des Arbeitsrechts und der
sozialen Sicherung stärker zu berücksichtigen, um Arbeitnehmende vor
prekären Arbeitsverhältnissen schützen zu können. Zudem besteht noch große
Unsicherheit bezüglich des Datenschutzes und seiner Implikationen für
Organisationen. Aus diesem Grund ist eine Klarheit bezüglich dieser
Thematiken durch zukünftige Forschung anzustreben.
Anhang 83

Anhang

A Interviewleitfaden

Abschnitt 1

Gesprächseinstieg / Tätigkeitsbereich

Nach Begrüßung, Vorstellung der Arbeit und Klärung der Rahmenbedingungen


(Tonbandaufnahme, Anonymisierung) könnte mit folgender Einstiegsfrage
angefangen werden:

 Frau/Herr xy können Sie sich und Ihr Unternehmen bitte kurz vorstellen?
– Was sind Ihre Kerntätigkeiten im Unternehmen xy? Wie lange machen
Sie diese Arbeit hier schon?
 Bezüglich Industrie 4.0 fällt oft der Begriff „Revolution“. Finden Sie
diesen Begriff angebracht?

Abschnitt 2

Wandel der Arbeit

 Welche Relevanz hat das Thema Digitalisierung im Unternehmen xy und


wie wird damit umgegangen?
 Nehmen Sie besondere Aufmerksamkeit oder Einstellungen ihrer
KollegInnen gegenüber der zunehmenden Digitalisierung wahr? Wie
sieht diese aus?
 Welche Auswirkungen hat Digitalisierung auf die Arbeit generell und in
unterschiedlichen Abteilungen?
 Wohin entwickeln sich die Qualifikationsanforderungen mit der
zunehmenden Digitalisierung von Arbeit?

Abschnitt 3

Personalarbeit
Anhang 84

 Werden diese Anforderungen im Unternehmen gefördert?


o Wenn ja, wer macht das? Interne oder Externe?
o Wie werden unterschiedliche Wissensniveaus von Mitarbeitenden
berücksichtigt?
o Welche weiteren Maßnahmen werden getroffen um die
Auswirkungen des digitalen Wandels zu bewältigen?
 Wie einfach ist es, bereits qualifizierte MitarbeiterInnen im Zentralraum
OÖ zu finden?
 Welche Herausforderungen ergeben sich für die Personalarbeit?

Abschnitt 4

Flexible Arbeitsmodelle

 Aufgrund zunehmender Informations- und Kommunikationstechnologien


bekommen zeitlich und/oder örtlich flexible Arbeitsformen an Bedeutung.
Wo sehen Sie die Chancen und Risiken?
 In wie fern spielt das eine Rolle in Unternehmen xy?
o Gibt es derartige Arbeitsformen, die in ihrem Unternehmen bereits
Anwendung finden?
 Wenn ja welche?
 Wie werden diese arrangiert und geregelt?

Abschnitt 5

Ergänzung

Gibt es noch etwas, wonach ich nicht gefragt habe, Sie aber noch gerne
ergänzen würden?
Literaturverzeichnis 85

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