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Jeroen Kemperman

Jeroen Geelhoed
Jennifer op 't Hoog Hrsg.

Brillante
Businessmodelle
im Finanzwesen
Pioniere für ein verlässliches
Bank- und Versicherungswesen
Brillante Businessmodelle im Finanzwesen
Jeroen Kemperman · Jeroen Geelhoed
Jennifer op ’t Hoog
(Hrsg.)

Brillante Businessmodelle
im Finanzwesen
Pioniere für ein verlässliches Bank- und
Versicherungswesen
Herausgeber
Jeroen Kemperman Jennifer op ’t Hoog
Zilveren Kruis, Achmea Achmea
Amsterdam, Niederlande Tilburg, Niederlande

Jeroen Geelhoed
&samhoud
Utrecht, Niederlande

ISBN 978-3-658-18288-5 ISBN 978-3-658-18289-2  (eBook)


https://doi.org/10.1007/978-3-658-18289-2

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Vorwort zur deutschen Ausgabe

Vertrauen kommt zu Fuß und verschwindet im Ferrari.


– Mark Carney, Gouverneur der Bank of England

Vertrauen ist die wichtigste Währung im Geschäftsleben. Kaum eine Industrie hat das in
den zurückliegenden Jahren so deutlich erfahren wie das Finanzwesen. Ob in Form stei-
gender Refinanzierungskosten, schärferer Regulierung, schwindender Kundentreue oder
geringerer Identifikation der Mitarbeiter – geringes Vertrauen hat einen hohen Preis. Im
deutschsprachigen Raum, namentlich in Deutschland, ist das Vertrauen in den Finanz-
sektor besonders schwach, besagt das Edelmann Trust Barometer 2017.
Das vorliegende Buch ist keine weitere Veröffentlichung über Fehlleistungen in der
Finanzindustrie. Es ist das Gegenteil. Wir haben Geschichten von Unternehmen gesam-
melt, die vorbildlich agieren in ihrem Bestreben, für alle Stakeholder Wert zu schaffen:
für Mitarbeiter und Anteilseigner, für Kunden und für die Gesellschaft. Wir stellen Orga-
nisationen und Persönlichkeiten aus unterschiedlichen Branchen und unterschiedlichen
Ländern vor. Es sind Beispiele für brillante Businessmodelle aus der Geschichte und aus
der Gegenwart.
Nachdem wir bereits Studien zu brillanten Geschäftsmodellen im Gesundheitssektor
und für den Bereich Food vorgelegt haben, wenden wir uns mit Brillante Businessmodelle
im Finanzwesen einer Branche zu, deren Funktionieren und Reputation in einer markt-
wirtschaftlichen Ordnung von Bedeutung für den Wohlstand und die Zukunftsfähigkeit
der ganzen Gesellschaft ist. Werden die traditionellen Player die Kraft finden, sich aus
sich selbst heraus zu erneuern? Oder bedarf es der disruptiven Kraft digital geborener
Wettbewerber? Wir wünschen viel Vergnügen und Inspiration bei der Lektüre.

Köln Friedrich Pautasso


im Januar 2018

V
Vorwort

Du brauchst nur einen einzigen wahren Satz zu schreiben.


– Ernest Hemingway

2013 haben wir die Ergebnisse unserer Suche nach inspirierenden Unternehmen in ver-
schiedenen Branchen im Buch Brillante Businessmodelle festgehalten.1 Geleitet waren
wir von der Faszination für Unternehmen, die in ihrem Bereich wirklich einen Unter-
schied machen. Unternehmen, die die Spielregeln verändern und ganze Märkte auf den
Kopf stellen. Unternehmen, die in ehrlicher Art und Weise nicht nur auf ihren eigenen
Vorteil bedacht sind, sondern auch für ihre Kunden und die Gesellschaft ein Wertan-
gebot schaffen. Paradoxerweise sind sie gerade durch ein solches Verhalten auch sehr
erfolgreich für Mitarbeiter und Anteilseigner. Kurzum, diese Unternehmen machen alle
Beteiligten glücklich, was sich wiederum in einem Wert für das Unternehmen selbst nie-
derschlägt.
Wir suchten und fanden Unternehmen, die sich durch eine bahnbrechende und sich
selbst stärkende Wertschöpfung für alle Stakeholder auszeichnen. Dabei galt ein strenges
Auswahlkriterium: Die Wertschöpfung muss mess- und nachweisbar sein. Konkret hieß
das, dass wir Unternehmen suchten, die sowohl Gewinne erzielen als auch sehr treue und
zufriedene Mitarbeiter haben und die außerdem noch einen Beitrag zur Gesellschaft leis-
ten. Unternehmen, die auf diese Weise ein Wertangebot schaffen, müssen einfach brillant
sein. Aber wie stellen sie das an? Brillante Businessmodelle sind durch drei wiederkeh-
rende Merkmale gekennzeichnet, so lautete unsere Schlussfolgerung in Brillante Busi-
nessmodelle:

1. Sie werden von einem Leitbild angetrieben: Sie basieren auf der Idee, dass sich
Dinge wirklich ändern müssen. Brillante Businessmodelle werden „inside out“ durch
ihren Ehrgeiz, die Welt zu verändern, angetrieben. Sie wollen nicht nur „outside in“

1Kemperman et al. (2013) Briljante businessmodellen – Een bijzondere benadering voor betere

business. Academic Service, Den Haag.

VII
VIII Vorwort

bestehenden Marktbedürfnissen gerecht werden. Ihre Markenpositionierung haben sie


anschließend aufbauend auf ihrem Leitbild entwickelt.
2. Sie bleiben sich selbst in ihrem Businessmodell treu: Sie zeichnen sich durch Unter-
nehmergeist und Kreativität aus. Unternehmen mit brillanten Businessmodellen
setzen alles daran, um ihr Leitbild zu realisieren. Die Ambitionen und Markenverspre-
chen sind strukturiert und sehr fest in der Betriebsführung, dem Unternehmen und der
Zusammenarbeit mit Partnern verankert. So können sie nachhaltig, differenziert und
rentabel verwirklicht werden.
3. Sie sind bahnbrechend für und durch Stakeholder: Auf der Grundlage von Merk-
mal 1 und 2 verändern sie den Markt, das Leben von Stakeholdern und die Spiel-
regeln der Branche. Brillante Businessmodelle machen das Unmögliche möglich,
indem sie Konventionen brechen und überraschende Paradoxa schaffen, wo einst
Gegensätze zu existieren schienen. Das zeigt sich nicht nur in dem, was Unternehmen
für ihre Stakeholder tun, sondern auch in dem, was die Stakeholder anschließend für
die Unternehmen tun.

Kurzum, ein brillantes Businessmodell entsteht aus einem Leitbild. Dieses muss
anschließend konsistent im Businessmodell verankert und umgesetzt werden – was
jedoch nicht immer einfach ist. Danach muss es zum Erfolg für und durch Stakeholder
führen. Diese sind deshalb auch bereit, ihrerseits wieder mehr zurückzugeben und in
Energie und Ressourcen zu investieren. Dadurch entsteht eine sich selbst stärkende und
finanzierende Spirale. Das Unternehmen kann seinen Einfluss auf Kunden, Mitarbeiter
und die Gesellschaft vergrößern, was wiederum auch den Eigentümern wieder zugute-
kommt. Das ist etwas Besonderes und Wertvolles.
Unsere Suche nach brillanten Geschäftsmodellen setzte sich 2014 speziell im
Gesundheitswesen fort. Hier war unser Ausgangspunkt eine umgekehrte Perspektive.
Suchten wir sonst erst nach brillanten Unternehmen, um dann herauszufinden, wie sie
die Welt verbesserten, begannen wir nun mit den wünschenswerten Verbesserungen in
der Welt und suchten anschließend brillante Businessmodelle, die zeigten, wie diese
möglich sind. Eine der größten weltweiten Herausforderungen unserer Zeit ist die dau-
erhafte Sicherstellung von bezahlbarer und qualitativ guter medizinischer Versorgung für
alle. Wir formulierten die fünf Durchbrüche, die dafür erforderlich sind. Danach bega-
ben wir uns auf die Suche nach Unternehmen und Organisationen, die die erforderli-
chen Veränderungen realisieren und so ein inspirierendes Beispiel für die Erzielung der
gewünschten Durchbrüche sind. Und diese Beispiele haben wir gefunden: Unternehmen,
die für das gleiche Geld wesentlich mehr Krankenversicherungsleistungen von besserer
Qualität bieten und/oder viel mehr für die Gesundheit bewirken. Diese Leistungen bie-
ten sie selbst, aber beispielsweise auch indem sie Kunden und Patienten im Pflege- und
Gesundheitsmanagement eine strukturell andere Rolle für sich selbst und andere zuteil-
werden lassen. Gerade in diesen schwierigen Zeiten brauchen wir diese Art brillanter
Vorwort IX

Businessmodelle, um unsere medizinische Versorgung und Gesundheit zu verbessern.


Nicht zur Nachahmung, sondern zur Belehrung und Inspiration. Inspiration, um die
Lösungen zu finden, mit denen die medizinische Versorgung und Gesundheit nachhaltig
verbessert werden können.
Es gibt mehr Bereiche, in denen bahnbrechende neue Lösungen und brillante Busi-
nessmodelle erforderlich sind. Wir setzten unsere Suche online und offline mithilfe vie-
ler anderer fort. Im vorliegenden Buch richten wir den Fokus auf das Finanzwesen. Für
Banken und Versicherungsunternehmen war das vergangene Jahrzehnt sicher eine turbu-
lente Zeit. Die Wirtschaft durchlebte eine tiefe Krise und einige scheinbar unantastbare
Unternehmen konnten sich nicht ohne Hilfe von außen behaupten. Das Misstrauen von
Kunden wuchs – und das häufig auch zu Recht. Darüber hinaus geschah das alles nicht
zum ersten Mal. Die Geschichte hat mehrere Male gezeigt, dass der Finanzsektor tur-
bulenten Zeiten ausgesetzt sein kann, zum Beispiel als es zum großen Börsencrash im
Jahr 1929 kam. Was ist 2008 und zu vergleichbaren früheren Zeitpunkten schiefgelau-
fen? Viele Versicherungsunternehmen und Banken begannen einst ausgehend von einem
gesellschaftlichen Bedürfnis mit hehren, gemeinsamen Absichten: Sicherheit geben,
um die medizinische Versorgung im Alter oder einen durch einen Unfall verursachten
Schaden bezahlen zu können; Geld verleihen, um ein Unternehmen zu gründen oder ein
Haus zu bezahlen; der Aufbau einer Altersrücklage für den Ruhestand. Das sind sehr
wichtige, fundamentale Dinge, die Sicherheit und Kontinuität im Leben von Menschen
darstellen.
Heute, einige Jahrzehnte nach ihrer Gründung, scheint es so, als hätten viele Finanz-
dienstleister in ihren traditionellen Rollen das Vertrauen der Menschen verloren und als
seien ihre Dienste nicht mehr erwünscht. Ihnen wird vorgeworfen, dass sie viel zu sehr
mit sich selbst beschäftigt sind: mit ihrer eigenen Existenz, ihrer eigenen Sicherheit und
ihrem eigenen Gewinn. Über die Medien, die Politik und sogar die Gerichte hagelt es
Beschwerden bzw. Klagen von Kunden und der Öffentlichkeit. Diese Beanstandungen
klingen umso härter, als dass das gesellschaftliche Interesse an finanzieller Sicherheit und
Kontinuität nach wie vor unvermindert groß ist. Die häufig harte Kritik ist gerechtfertigt,
weil es um entscheidende Punkte geht und Menschen auf gut funktionierende Finanzin-
stitute vertrauen können müssen. Das wird schmerzlich sichtbar, wenn die Politik sich in
Krisenzeiten aufgrund des gesellschaftlichen Interesses gezwungen sieht, ­Unternehmen
mit Steuergeldern zu retten. Was braucht man, um in dieser Branche brillant zu b­ leiben?
Was brauchen Menschen und Unternehmen, um Kontinuität sicherzustellen, um den
Ursprüngen des Unternehmens gerecht zu werden und um in Zukunft innovativ zu
bleiben? Was sind die mentalen Vereinbarungen und Verantwortlichkeiten, die glück-
lich machen und bei denen für jeden transparent ist, was er oder sie gibt und nimmt?
Was ist erforderlich, um langfristig ausgewogenen Mehrwert für alle Beteiligten zu bie-
ten und zu verhindern, dass Mitarbeiter oder Anteilseigner sich kurzfristig auf Kosten
von Kunden bereichern? Wie schafft man ein Gleichgewicht, bei dem für die Kunden
X Vorwort

und die Gesellschaft ersichtlich ist, dass es eine gemeinsame Verpflichtung für die
Zukunft gibt? Kurzum, wir hatten noch einige Fragen …
Wir haben uns zum Ziel gesetzt, stets den Kern und die Relevanz der finanziellen
Dienstleistung, die in den Fallstudien erbracht wird, zu verstehen. Deshalb haben wir uns
sechs Formen der finanziellen Dienstleistung angesehen, die jede für sich eine eigene
Rolle im Leben vom Kunden spielt, und zwar:

• (Gemeinschaftlicher) Zahlungsverkehr;
• (Gemeinschaftliches) Banking;
• Gemeinsame Finanzierung;
• Gemeinsame Investition;
• Teilung alltäglicher Risiken;
• Teilung besonderer Risiken.

Dabei hatten wir den Eindruck, dass die Antworten für die Zukunft bereits in der Vergan-
genheit, im Ursprung der finanziellen Dienstleistung, verborgen liegen. Wir wollten den
Sektor neu entdecken, um ihn dann zu erneuern und relevant, d. h. wertvoll, für morgen
zu machen. Deshalb haben wir für die sechs Formen der finanziellen Dienstleistung stets
drei brillante Businessmodelle gesucht: in der Vergangenheit, in der Gegenwart und für
die Zukunft.
Schließlich sind von den mehr als 300 untersuchten Unternehmen auf der Longlist der
Fallstudie diejenigen übrig geblieben, die in diesem Buch aufgenommen wurden. Wir
haben online und offline von Ko-Kreation Gebrauch gemacht. Wir haben gemeinsame
Autoren- und Redaktionsabende organisiert und anschließend unter www.wikibusiness-
models.com weitergearbeitet. Die ausgewählten Unternehmen werden anhand der kon-
zeptionellen Rahmenbedingungen für brillante Businessmodelle beschrieben, die in
den beiden ersten Büchern entwickelt und beschrieben wurden. Wir haben unser Bestes
gegeben, zu verstehen, wie die Unternehmen sich im Laufe der Zeit entwickelt haben.
Häufig hatten sogar diese brillanten Businessmodelle ihre weniger brillanten Momente,
in denen es große Probleme zu meistern galt, die sich jedoch nicht immer sofort lösen
ließen. Wir sind begeistert von Geschichten und dem journalistischen Ansatz: „Niemals
sollte die Wahrheit einer guten Geschichte im Wege stehen.“ Bei unserer Suche haben
wir uns das Gegenteil zu Herzen genommen: „Niemals sollte eine Geschichte dem Ver-
stehen der Wahrheit im Wege stehen.“ Wir wollten aufzeigen, wie Unternehmen sich ent-
wickelt haben, vor welchen Problemen sie gestanden haben und wie sie diese gemeistert
haben. Dieses Buch und die Website sind unsere Art, Leser auf die Reise mitzunehmen,
die diese brillanten Businessmodelle selbst auch gemacht haben. Wir hoffen, dass sie
Ihnen dabei helfen, die Welt der Finanzdienstleistungen zu verbessern.
Das Redaktionsteam: Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed, Jennifer op ’t Hoog.
Vorwort XI

PS: Ko-Kreation und Inspiration entwickeln sich permanent weiter und auch wir wol-
len uns kontinuierlich verbessern. Wir sammeln auch weiterhin neue Fallstudien und
möchten Sie deshalb herzlich einladen, Ihr persönliches Lieblingsbeispiel eines brillan-
ten Businessmodells online mit den anderen Lesern und den Autoren dieses Buchs zu
teilen. Schmökern und mitmachen können Sie in der eigens dafür gegründeten Commu-
nity unter www.wikibusinessmodels.com.

Lese(freude)ratgeber
Wir hoffen, dass Sie die Lektüre dieses Buchs genauso schön und faszinierend finden
wie wir – d. h. die Redaktion und Fallstudienautoren – seine Realisierung. Inspiriert von
der Montessoripädagogik empfehlen wir Ihnen, Ihre Energie in das Lesen der Kapitel zu
investieren, die Sie zum jeweiligen Zeitpunkt am interessantesten finden und die Ihnen
deshalb Energie zurückgeben.2 Dafür bringen Sie die größte Offenheit mit und es kostet
Sie am wenigsten Mühe. Auf diese Weise zahlt sich Ihre Investition am besten aus. Um
genau das zu ermöglichen, kann dieses Buch von A bis Z gelesen werden; das Lesen der
einzelnen Fallstudien als Collage ist aber auch möglich. Das Buch besteht aus zwei Tei-
len: den Rahmenbedingungen und den Fallstudienbeschreibungen.

Teil I: Rahmenbedingungen für brillante Businessmodelle im Finanzwesen


Teil I behandelt in Kap. 1 die Entstehung von Innovation sowie den Aufstieg und Fall
neuer Businessmodelle. Beschrieben wird, wie Mangel, gesellschaftliche Probleme und
neue technologische Möglichkeiten zu innovativen Lösungen führen. Es wird der Frage
nachgegangen, warum disruptive Innovation häufig von Start-ups kommt und nicht von
bereits existierenden Unternehmen und was das für die Innovation von Businessmodel-
len bedeutet. Des Weiteren wird die Finanzwelt näher beleuchtet und ermittelt, inwieweit
hier Anzeichen dieser Art von disruptiver Businessmodellinnovation zu erkennen sind.
Die Kap. 2 bis 4 beschäftigen sich mit den konzeptionellen betriebswissenschaftlichen
Rahmenbedingungen, die der Beschreibung der Fallstudien zugrunde liegen. Gemäß den
Merkmalen brillanter Businessmodelle wollen wir uns zunächst dem Leitbild und der
Markenpositionierung zuwenden. Ausgehend davon untersuchen wir die Marktsegmente,
das Wertangebot für den Kunden sowie die Kanäle und das Verfahren, die die Bausteine
des Businessmodells bilden. Anschließend konzentrieren wir uns auf das Wertangebot,
das das Businessmodell für Kunden, Anteilseigner, Mitarbeiter und die Gesellschaft
bereithält, und auf das, was dem Unternehmen dafür zurückgegeben wird. Nach unserer
Definition ist ein Businessmodell schließlich erst dann brillant, wenn es auch tatsächlich
zu einer relevanten Wertschöpfung für alle Stakeholder führt.

2Montessori M (1967) The Absorbent Mind. Delta, New York.


XII Vorwort

Teil II: Fallstudien brillanter Businessmodelle im Finanzwesen


Teil II ist das Herzstück dieses Buchs. Die echte Verbesserung des Finanzwesens beginnt
mit dem Verstehen der elementaren Probleme von Kunden(gruppen) und der Angebote,
die sie fordern. Deshalb richten wir die Aufmerksamkeit auf sechs Formen der finanzi-
ellen Dienstleistung. Die Herausforderung auf jedem dieser Gebiete besteht darin, auf
der Grundlage der gelernten Lektionen von gestern wertvolle und transparente Lösungen
für morgen zu entwickeln. Deshalb beleuchten wir für jede dieser Gruppen die Vergan-
genheit, die Gegenwart und die Zukunft. Diese Beschreibungen sind auf der Grundlage
der festen Rahmenbedingungen für brillante Businessmodelle entstanden. Nacheinander
wird für jede Fallstudie auf das Leitbild und die Markenpositionierung, die konsistente
Umsetzung im Businessmodell und die sich daraus ergebende Wertschöpfung für alle
Beteiligten eingegangen.
Abschließend werden in Kap. 11 die Lektionen aus allen Fallstudien behandelt. Was
können wir jetzt lernen, wenn wir bahnbrechende neue Businessmodelle im Finanzwe-
sen entwickeln möchten, die wertvoll, zukunftsbeständig und zuverlässig sind?

Fallstudien
Als Leser wählen Sie selbst, wo Sie anfangen, aufhören und das Lesetempo beschleu-
nigen. Für den Anfang können die Kap. 2 bis 4 überschlagen werden, wenn Sie unser
vorheriges Buch Brillante Businessmodelle oder Brillante Businessmodelle im Gesund-
heitswesen gelesen haben oder wenn Sie direkt mit den Praxiserfahrungen beginnen
möchten. Um die Fallstudien besser zugänglich zu machen, sind sie nach einem festen
Schema aufgebaut. Dabei können Sie die Fallstudien auch überfliegen, indem Sie sich
die Abbildungen ansehen. Anschließend können Sie dann immer noch entscheiden, ob
Sie den Text vollständig oder überhaupt nicht lesen. Sie haben die Möglichkeit, jede
Fallstudie einzeln für sich zu lesen.

Vertiefung
Wir können uns vorstellen, dass Sie mit dem Überfliegen bzw. Lesen der Fallstudien in
Teil II anfangen, auf die Sie am neugierigsten sind. Des Weiteren hoffen wir, dass Sie
sich danach die nächste Fallstudie vornehmen und so mit dem Lesen fortfahren. Wenn
Sie dabei das Bedürfnis verspüren, einen Schritt zurückzugehen und das Ganze zu vertie-
fen, sollten Sie zurückblättern. Um mehr Einblick in die Businessmodellinnovation und
die Herausforderungen im Finanzwesen zu erhalten, lesen Sie Kap. 1. Um sich in die
einzelnen Formen der finanziellen Dienstleistung zu vertiefen, benutzen Sie den ersten
Abschnitt der verschiedenen Themenkapitel und lesen Sie die drei jeweiligen Fallstu-
dien. Wenn Sie das verwendete konzeptionelle Modell besser verstehen möchten, blät-
tern Sie zu den Kap. 2 bis 4.
Vorwort XIII

Schnell an die Arbeit


Wenn Sie sich so schnell wie möglich selbst an die Entwicklung eines brillanten Busi-
nessmodells machen möchten, empfehlen wir Ihnen, sich an eine inspirierende Fallstudie
aus diesem Buch zu halten, die Ihrer eigenen Praxis nahekommt. Diese können Sie dann
mit Kollegen teilen, um gemeinsam zu erörtern, was Sie daraus für Ihr eigenes Unterneh-
men lernen können.
Viel Spaß beim Lesen!
Danksagung

Die meisten der Unternehmen, die wir betrachten, verfolgen zu Anfang ein großartiges
und begeisterndes Ziel. Allerdings kann man „kein Feuer ohne einen Funken“ machen.
Und so endet hier meistens der Plan. Der Feinschliff erfolgt im Rahmen einer Entde-
ckungsreise. Immer wieder müssen Lösungen für neue Hindernisse gefunden werden,
die hinter einer neuen Wegbiegung auftauchen. Die Herausforderung besteht darin, den
Weg nicht sofort zu verlassen und den verführerisch duftenden Blumen im Wald zu ver-
fallen. Das Problem muss mit einem neuen Angebot gelöst werden. Es muss mit einer
ausgewogenen Kombination aus Integrität, Konsistenz, Durchsetzungsvermögen, Krea-
tivität, aber auch Humor und Naivität für die nötige Prise Spaß entwickelt werden. Das
gilt für die Entwicklung eines brillanten Businessmodells und für dessen Erforschung
gleichermaßen.
Wir machen uns mit einer immer größer werdenden Gruppe von Mitarbeitern daran,
brillante Businessmodelle zu ergründen – inzwischen besteht unser Team aus insgesamt
etwa 35 Fallstudienautoren. Unsere Suche nach dem Wesen und der Wirkung brillanter
Businessmodelle ähnelt manchmal ein bisschen der Suche von Unternehmen nach der
richtigen Strategie und einer neuen innovativen Lösung. Wir alle treffen auf neue Prob­
leme und Schwierigkeiten, deren Zusammenhänge wir verstehen und erläutern. Dann
enden wir wieder „verwirrt auf einer höheren Ebene“. Wir wissen vorab auch nicht,
was wir während der Suche finden und lernen werden. Manchmal gräbt man und findet
nichts außer Schlamm, manchmal entdeckt man einen inspirierenden Brillanten. Manch-
mal findet man sogar Beispiele, bei denen man sich mit seinen Partnern sofort an die
Arbeit machen möchte, um das eigene Unternehmen zu verbessern oder ein vergleich-
bares neues Unternehmen zu gründen. Wir möchten uns gern bei einer Reihe von Men-
schen bedanken, die diese Reise möglich gemacht haben, sich als Reisebegleiter beteiligt
haben, uns den Weg gewiesen haben oder denen wir mit unserer Reise zur Last fallen
durften.
In erster Linie möchten wir uns bei den Menschen bedanken, die die Reise möglich
gemacht und uns dazu ermutigt haben. Bei Achmea sind das Norbert Hoogers, der weiß,
dass man Austern öffnen muss, um Perlen zu finden, Roelof Konterman, der den Wert
von Konsistenz und Integrität im Leitbild und in der Strategie ergründet, sowie Willem

XV
XVI Danksagung

van Duin, der die Bedeutung der gemeinschaftlichen Solidarität in Businessmodellen im


Finanzwesen in der Praxis lebt. Bei &samhoud sind wir Salem Samhoud zu Dank ver-
pflichtet, der uns nicht nur inhaltlich inspiriert und herausfordert, sondern selbst auch
aktiv wird, um in der Praxis die Grenzen des eigenen Businessmodells zu verschieben.
Die Mitarbeiter, die sich beteiligen, sind natürlich alle Fallstudienautoren dieses
Buchs, aber auch der vorangegangenen Bücher. Des Weiteren möchten wir uns auch bei
einer ganzen Reihe von Kollegen von Achmea bedanken: Bei den Kollegen im Vorstand,
bei den Nachwuchsführungskräften, bei den Mitarbeitern in Entwicklungspositionen
und in SPIL, der Abteilung Pflege und Gesundheit, aber auch bei den Mitarbeitern in der
Abteilung Beschleunigen und Innovation, mit denen wir gemeinsam nach Innovationen
für und ausgehend von Achmea gesucht haben. Bei den Beratern von &samhoud, die
zusammen mit ihren Kunden an neuen und immer besseren Businessmodellen arbeiten.
Bei den Unternehmern und Partnern, mit denen neue Firmen in Bereichen wie Pflege,
Gesundheit, Lebensmittel und natürlich Finanzen gegründet wurden. Außerdem bei
allen, die uns bei der Erstellung dieses Buchs geholfen haben. Ein großes Dankeschön
geht auch an Elke Vergoossen, Wieke Oosthoek und ihren Kollegen bei BIM Media/
Academic Service, die gemeinsam mit Rinus Vermeulen für die enorme Redaktionsar-
beit verantwortlich sind. Für die Überarbeitung der deutschen Ausgabe bedanken wir
uns herzlich bei Friedrich Pautasso, Thomas Winkler, Carsten Brüggerhoff und Sinah
Schmid. Danke auch an Vida Falkeisen für ihre kreativen Einblicke und natürlich die
Gestaltung und an Anke Werkman-Kramer für die Gründung einer Community, in der
wir alle unsere Erkenntnisse zusammentragen (wikibusinessmodels.com).
Und dann gibt es auch noch eine Reihe von wegweisenden Menschen, bei denen wir
uns ganz besonders bedanken möchten. Job Daemen und Chris Fentener aus Vlissingen
für die Informationen und Hintergründe zu den grundlegenden Geschäften in der Welt
der Finanzdienstleistungen. Ida Kempermann-Wilke, die die Onlinearchive nach Mate-
rialien über die Amsterdamer Wechselbank und Lloyd’s of London durchforstet hat.
Donald Kohen und Daniel van Delft von Visa für die Interviews über diesen Riesen im
Zahlungsverkehr. Khaled El-Naggar, der die Texte zur Fallstudie über das historische
Mit Ghamr gelesen und kommentiert hat.
Mikael Sørensen (Hauptgeschäftsführer von Handelsbanken Nederland) für das Inter-
view, das wir über Svenska Handelsbanken führen konnten, Dimo Yanchev und Niklaus
Hilti für das Teilen ihrer Kenntnisse und Jeroen van der Wolk für das Mitlesen und die
kontinuierliche Verbesserung der Fallstudie über Credit Suisse. Rahul Bhagat von Pebble
Technology Corporation für die Nutzereinblicke und lebendigen Geschichten über die
Kickstarter-Fallstudie. Pieter Louter, Jack Hommel, Robin Clements und Tamara Pie-
terse für ihre Anregungen zur Fallstudie von Centraal Beheer. Jack Buckens, Adriaan van
Engelen, Arné van den Boom, Jack Hommel, Rene Voets, Bob van Leeuwen, Frank van
Tiggelen, Jurgen Surstedt, Patty Jansen und Jan-Willem Blank (von Interpolis) sowie Kurt
Veweire (von Vlerick Business School) und Peter Maas (von St. Gallen) für ihre Beiträge
zur Fallstudie von Interpolis. Theo Zurhake und Ewoud Bom für die Informationen über
die besonderen Risiken bei Lloyd’s, AIG und Credit Suisse. Ralph van den Boogaard und
seinen Partnern Cornelissen und Brussé für den Beitrag zum Rentenfonds der Rotterdamer
Ruderer. Andrew Kuper und Don Gray für die Interviews über und Einblicke in LeapFrog.
Danksagung XVII

Und dann sind da schließlich noch die Lieben zu Hause, denen auffällt, dass man
auch abends und am Wochenende weg ist, weil wieder einmal am Buch geschrieben wer-
den muss. Jeroen Kemperman bedankt sich bei Francien, Job und Pip für die schönen
Gespräche am Esstisch und die geteilte Arbeitsfreude, wenn heute alle zusammen gleich-
zeitig ihre Hausaufgaben machen. Für Jeroen Geelhoed sind es Evelien, Bram, Daniël,
Thomas und Eva, die ihn während und nach dem ganzen Lesen, Reisen, Diskutieren und
Schreiben immer wieder erden und auf den Boden der Tatsachen zurückbringen. Jennifer
op ’t Hoog bedankt sich bei Jaap van den Berg für die Unterstützung und auch dieses
Mal wiederum für die Anregungen und das Schreiben.

Jeroen Kemperman
Jeroen Geelhoed
Jennifer op ’t Hoog
Inhaltsverzeichnis

Teil I  Rahmenbedingungen für brillante Businessmodelle im Finanzwesen


1 Disruption und Businessmodellinnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed, Jennifer op ’t Hoog und
Friedrich Pautasso
1.1 Mangel und bahnbrechende Lösungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2 Disruptive Technologie und die Entstehung neuer Businessmodelle . . . . 9
1.3 Anzeichen von Disruption: Businessmodellinnovation im
Banken- und Versicherungswesen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2 Was sind die Fundamente für ein brillantes Businessmodell?. . . . . . . . . . . . . 21
Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed, Jennifer op ’t Hoog und
Thomas Winkler
2.1 Leitbild. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.2 Positionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3 Was ist ein Businessmodell?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed, Jennifer op ’t Hoog und
Thomas Winkler
3.1 Marktsegmente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.2 Wertangebot für Kunden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.3 Kanäle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.4 Betrieb. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
4 Wertschöpfung und Gesamtrahmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed, Jennifer op ’t Hoog und
Friedrich Pautasso
4.1 Wertschöpfung für alle Stakeholder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
4.2 Konzeptioneller Rahmen und Phaseneinteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

XIX
XX Inhaltsverzeichnis

4.3 Fallstudie in Phase 4: Das brillante Businessmodell von Progressive. . . . 55


4.4 Test der Brillanz: Wie beurteilt man Banken und Versicherungen
anhand der Messlatte für brillante Businessmodelle?. . . . . . . . . . . . . . . . 71
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Teil II  Fallstudien brillanter Businessmodelle im Finanzwesen


5 Gemeinschaftlicher Zahlungsverkehr. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed, Jennifer op ’t Hoog und
Friedrich Pautasso
5.1 Die Amsterdamer Wechselbank. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
5.1.1 Das Fundament: Vertrauen in virtuelles Geld, das
man nicht stutzen kann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
5.1.2 Das Businessmodell: Urmodell der Zentralbank. . . . . . . . . . . . . 94
5.1.3 Das Ergebnis: Gemeinsames Interesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
5.1.4 Die brillanten Lektionen der Amsterdamer Wechselbank. . . . . . 99
5.2 Visa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
5.2.1 Das Fundament: Das Visum für weltweiten
Zahlungskomfort. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
5.2.2 Das Businessmodell: Immer erreichbar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
5.2.3 Das Ergebnis: Weltweites Vertrauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
5.2.4 Die brillanten Lektionen von Visa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
5.3 GCash. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
5.3.1 Das Fundament: Armut vom Mobiltelefon aus bekämpfen. . . . . 119
5.3.2 Das Businessmodell: Von Mängeln zu Nutzern. . . . . . . . . . . . . . 122
5.3.3 Das Ergebnis: Der Kunde als Produktbotschafter. . . . . . . . . . . . 129
5.3.4 Die brillanten Lektionen von GCash. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
6 Gemeinschaftliches Banking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed, Jennifer op ’t Hoog und
Friedrich Pautasso
6.1 Mit Ghamr Savings Association . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
6.1.1 Fundament: Sozialökonomische Bottom-up-Entwicklung. . . . . 146
6.1.2 Das Businessmodell: Es geht ausschließlich ums Vertrauen. . . . 148
6.1.3 Ergebnis: Veränderung der Gemeinschaft. . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
6.1.4 Die brillanten Lektionen von Mit Ghamr . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
6.2 Svenska Handelsbanken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
6.2.1 Das Fundament: Die Filiale ist die Bank. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
6.2.2 Das Businessmodell: Vollkommene Dezentralisierung. . . . . . . . 162
6.2.3 Das Ergebnis: Zufriedenheit ist der Schlüssel. . . . . . . . . . . . . . . 168
6.2.4 Die brillanten Lektionen von Svenska Handelsbanken. . . . . . . . 170
Inhaltsverzeichnis XXI

6.3 Umpqua Bank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172


6.3.1 Das Fundament: Eine Bank als Einzelhandelsgeschäft. . . . . . . . 173
6.3.2 Das Businessmodell: Anders aufgrund ausgezeichneter
Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
6.3.3 Das Ergebnis: Wertschöpfung für alle Stakeholder. . . . . . . . . . . 181
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
7 Gemeinsame Finanzierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed, Jennifer op ’t Hoog und
Friedrich Pautasso
7.1 Friedrich Wilhelm Raiffeisen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
7.1.1 Die Basis: ein Mann mit Ideen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
7.1.2 Das Businessmodell: Seele und Sachlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . 198
7.1.3 Das Ergebnis: Wohlstand für alle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
7.1.4 Raiffeisens brillante Lehren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
7.2 Bank Rakyat Indonesia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
7.2.1 Das Fundament: Fehler sind Erfolge, wenn wir
aus ihnen lernen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
7.2.2 Das Businessmodell: Zurück zu den Wurzeln. . . . . . . . . . . . . . . 211
7.2.3 Das Ergebnis: Stabilität und Sicherheit für alle Beteiligten . . . . 217
7.2.4 Die brillanten Lektionen von Bank Rakyat Indonesia. . . . . . . . . 219
7.3 SKS Microfinance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
7.3.1 Das Fundament: Indische Kultur und westliche
Geschäftsprinzipien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
7.3.2 Das Businessmodell: Frauen die Chance geben, sich als
Unternehmerinnen zu beweisen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
7.3.3 Das Ergebnis: Kapazitätsvergrößerung in selbstverstärkenden
Wachstumsspiralen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
7.3.4 Die brillanten Lektionen von SKS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
8 Gemeinsame Investition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed, Jennifer op ’t Hoog und
Thomas Winkler
8.1 Der Rentenfonds der Rotterdamer Ruderer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
8.1.1 Das Fundament: Können wir es selbst, dann machen
wir es auch selbst. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
8.1.2 Businessmodel: Individuelles Interesse und
Gruppenengagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
8.1.3 Das Ergebnis: Nach 80 Jahren ein blühender Fonds. . . . . . . . . . 255
8.1.4 Die brillanten Lektionen des Rentenfonds
der Rotterdamer Ruderer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
XXII Inhaltsverzeichnis

8.2 LeapFrog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261


8.2.1 Das Fundament: Wir bitten Sie, nicht zwischen
Geld und Bedeutung zu wählen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
8.2.2 Das Businessmodell: Profit with purpose . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
8.2.3 Das Ergebnis: Das Modell ist am Arbeiten. . . . . . . . . . . . . . . . . 272
8.2.4 Die brillanten Lektionen von LeapFrog. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
8.3 Kickstarter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276
8.3.1 Das Fundament: Gemeinsam kreative Projekte realisieren. . . . . 278
8.3.2 Das Businessmodell: Füreinander, voneinander. . . . . . . . . . . . . 282
8.3.3 Das Ergebnis: Rückenwind. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288
8.3.4 Die brillanten Lektionen von Kickstarter . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294
9 Teilung alltäglicher Risiken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed, Jennifer op ’t Hoog und
Friedrich Pautasso
9.1 Centraal Beheer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
9.1.1 Das Fundament: „Angelegenheiten gemeinschaftlich
selbst regeln“. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
9.1.2 Das Businessmodell: Mal eben anrufen?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
9.1.3 Das Ergebnis: Sich selbst neu erfinden und die
Kategorie neu definieren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313
9.1.4 Die brillanten Lektionen von Centraal Beheer . . . . . . . . . . . . . . 316
9.2 Interpolis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317
9.2.1 Das Fundament: Es beginnt mit Vertrauen . . . . . . . . . . . . . . . . . 319
9.2.2 Das Businessmodell: nur wenn es stimmt, stimmt es. . . . . . . . . 323
9.2.3 Das Ergebnis: Gegenseitiges Vertrauen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329
9.2.4 Die brillanten Lektionen von Interpolis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330
9.3 Google? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332
9.3.1 Das Fundament: Immer und überall Zugang zu allen
Informationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334
9.3.2 Das Businessmodell: Sehr viel für jeden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335
9.3.3 Das Ergebnis: Wachstum, Wachstum, Wachstum. . . . . . . . . . . . 345
9.3.4 Die brillanten Lektionen von Google . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
10 Teilung besonderer Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351
Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed, Jennifer op ’t Hoog und
Friedrich Pautasso
10.1 Lloyd’s of London. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355
10.1.1 Das Fundament: Lloyd’s wagt sich an jedes Risiko heran . . . . . 357
10.1.2 Das Businessmodell: Eine Sonderstellung für jedes Risiko . . . . 362
Inhaltsverzeichnis XXIII

10.1.3 Das Ergebnis: Lloyd’s ist ein Wertangebot. . . . . . . . . . . . . . . . . 368


10.1.4 Die brillanten Lektionen von Lloyd’s. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371
10.2 American International Group. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
10.2.1 Das Fundament: Alle Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376
10.2.2 Das Businessmodell: Alle Informationen und Netzwerke. . . . . . 379
10.2.3 Das Ergebnis: Jede Belohnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384
10.2.4 Die brillanten Lektionen von AIG. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385
10.3 Credit Suisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387
10.3.1 Das Fundament: Vorausdenken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389
10.3.2 Das Businessmodell: Mit dem Kunden vorwärtsgehen. . . . . . . . 391
10.3.3 Das Ergebnis: Nachhaltiger Wert. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 398
10.3.4 Die brillanten Lektionen von Credit Suisse. . . . . . . . . . . . . . . . . 401
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402
11 Lektionen für die Schaffung brillanter Businessmodelle
im Finanzwesen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405
Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed, Jennifer op ’t Hoog und
Friedrich Pautasso
11.1 Fundament, Leitbild und Markenpositionierung: Tu ich das Richtige?. . . 406
11.2 Businessmodell: Mache ich es richtig?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409
11.3 Wertschöpfung: Schaffe ich relevanten Wert?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414
Über die Autoren

Das Redaktionsteam

Jeroen Kemperman verantwortet die Bereiche Strategie, Programme und Investments


bei Achmea Health. Er hat Erfahrung in den Bereichen Änderungsprogramme, ­Integration,
Fusion, Leitbild- und Strategieumsetzung, Umstrukturierung, Markenportfolioaspekte,
Markenpositionierung, Beteiligung, Businessmodellentwicklung und Innovation. Jeroen
Kemperman ist ein gefragter Redner auf Kongressen und Gastdozent für verschiedene
Studiengänge und veröffentlichte zuvor Bücher wie „Die Markenfunktionsmethode“,
„Brillante Businessmodelle“ und „Brillante Businessmodelle im Gesundheitswesen“.
Jeroen Geelhoed  ist Partner bei &samhoud. Er berät große Unternehmen in verschiedenen
Branchen und hat Erfahrung in den Bereichen Änderungsprogramme, Leitbild- und Stra-
tegieumsetzung, Businessmodellinnovation, Mitarbeiterführung und Spaß-Management.
Darüber hinaus ist er verantwortlich für den Bereich Knowledge Development bei der
Unternehmensberatung &samhoud. Jeroen Geelhoed sprach unter anderem auf der Tagung
TEDx Sheffield und veröffentlichte mehrere Bücher zu Themen wie „Spaß & Leistung“,
„Die Aktivierung des Leitbilds“, „Was ist uns unser Name wert?“, „Brillante Businessmo-
delle“ und „Brillante Businessmodelle im Gesundheitswesen“.
Jennifer op ’t Hoog verantwortet den Bereich Bildung bei Achmea Health. Sie hat
Erfahrung in den Bereichen Änderungsprogramme, Leitbild- und Strategieumsetzung
sowie Businesstransformationsmodell. Derzeit ist sie verantwortlich für das Identifi-
zieren, Sammeln, Beschreiben und Teilen von Best Practices, Innovationen und Lehren
und sucht nach neuen Methoden, um gemeinsam mit Partnern diesem Verfahren Form
und Inhalt zu geben. Auch sie ist eine gefragte Rednerin auf Kongressen und veröffent-
lichte zuvor die Bücher „Brillante Businessmodelle“ und „Brillante Businessmodelle im
Gesundheitswesen“.

XXV
XXVI Über die Autoren

Friedrich Pautasso ist Partner und Gründer von &samhoud Deutschland. Er arbei-


tet seit 2014 bei &samhoud und gründete &samhoud Deutschland ein Jahr darauf. Vor
seiner Zeit bei &samhoud war er Vorstandsmitglied und COO der Krankenversiche-
rungen der Generali Deutschland Gruppe. In dieser Funktion war er unter anderem für
die ­Bereiche Business Development, Operations, Asset Management, Personal und
Unternehmenskommunikation verantwortlich. Friedrich Pautasso verfügt über 15 Jahre
Senior-Management- und ­Beratungserfahrung in der Entwicklung und Führung von High
Performing Organisationen. In Deutschland und international arbeitet er als Berater und
Coach auf Board- und Topmanagementebene.
Thomas Winkler  ist Seniorberater bei &samhoud. Er verfügt über 15 Jahre Beratungs-
erfahrung im Umfeld Strategie, Organisationsentwicklung und digitale Transformation.
Zwischenzeitlich hatte Thomas Winkler operative Verantwortung übernommen und das
internationale Geschäft eines etablierten deutschen Industrieunternehmens von einer
direktiven, patriarchalen Organisation in eine kompetenzbasierte und partizipative Orga-
nisation überführt. Heute ist er Teil von &samhoud Deutschland und hier verantwortlich
für die Themenfelder Ledership & High Performing Teams und New Work. Er glaubt
an die Stärke und das Zusammenspiel inspirierender und identitätsstiftender Leitbilder,
offener Organisationsstrukturen und exzellenter Führung.

Die Fallstudienautoren

Inmaculada Macías Alonso  ist Doktorandin im Studiengang Organizational Behavior


an der IE Business School in Madrid. Im Mittelpunkt ihrer Forschung steht das Thema
Islamisches Wirtschafts- und Finanzwesen, moralische Identität sowie die Rolle von
Kultur und Religion im unternehmerischen Zusammenhang.
Sander Asma  ist als Seniorberater bei &samhoud tätig. Er beschäftigt sich insbesondere
mit der Leitbild- und Strategieentwicklung sowie mit der Businessmodellinnovation und
deren Umsetzung. Asma möchte Unternehmen in ihrem Vorhaben unterstützen, ihren
Kunden und Mitarbeitern einen Mehrwert zu bieten. Seine Arbeit bereitet ihm vor allem
dann Spaß, wenn er sich abwechselnd auf eine nationale und internationale Ebene bege-
ben kann. Und vor allem, wenn schöne Ideen in der Realität brillant werden.
Thomas Bachet  arbeitet als Unternehmensberater bei TNO Strategic Business Analysis
und ist auf Innovationsmanagement spezialisiert. Im Rahmen seiner Tätigkeit berät er
Unternehmen unter anderem zu neuen Businessmodellen für bestehende und innovative
Produkte und Dienstleistungen.
Jaap van den Berg  ist strategischer Personalberater bei Achmea Zorg & Gezondheid. Er
hat Erfahrung mit der Entwicklung und Positionierung von strategischen Änderungspro-
grammen und der Beratung des Vorstands zu verschiedenen Aspekten der Unternehmens-
politik. Als Lean-Experte übernahm er zwischen 2007 und 2010 unangenehme Aufgaben.
Über die Autoren XXVII

Rob van de Blaak arbeitet seit 2000 für &samhoud und hier insbesondere für Auf-
traggeber aus dem Finanzdienstleistungssektor. Van de Blaak hat einen Marketinghin-
tergrund und hat zwischen 1993 und 2000 in diesem Bereich für Rabobank Nederland
gearbeitet. Als Seniorberater verfügt er über viel Erfahrung in der Entwicklung und
Implementierung von Leitbildern und Strategien bei Banken und Versicherungen. Darü-
ber hinaus hat er bei mehreren Fusionen die kulturelle Integration begleitet. Van de Blaak
ist ehemaliger Wasserballnationalspieler, verheiratet und hat vier Kinder.
Floor Burgers hat einen Abschluss in Verwaltungsmanagement der Universität Utrecht
und begann ihre berufliche Karriere im Jahr 2013 als Führungsnachwuchskraft bei Achmea.
In dieser Funktion hat sie ihrer Neugier und ihrer Unvoreingenommenheit bei der Identifi-
zierung und Beschreibung von einem der brillanten Businessmodelle freien Lauf gelassen.
Carsten Brüggerhoff  ist Seniorberater bei &samhoud. Er ist Unternehmer und erfah-
rener Geschäftsführer. 2002 gründete er mit Freunden die sepago GmbH und verantwor-
tete aus der Geschäftsführung heraus die Bereiche Unternehmenskultur, HR, Finanzen,
Administration und Marketing. Sepago ist ein mittelständisches IT-Beratungshaus in
Köln, Hamburg und München und Pionier im Bereich Unternehmenskultur. sepago ist
mehrfach zum besten Arbeitgeber Deutschlands vom Great Place to Work Institut
gekürt worden. In diesem Prozess hat Carsten Brüggerhoff dies als sein berufliches
Lebensthema entdeckt und konzentriert sich seit Anfang 2017 auf die Beratung von
Organisationen und Menschen in Veränderung. Carsten Brüggerhoff ist ein aufmerksa-
mer Zuhörer und positiver Querdenker und hat viel operative Erfahrung auf seinem Weg
zum Besten Arbeitgeber Deutschlands gesammelt.
Elleke Brul ist Teamleiterin im Kundendienst von Achmea Zorg. Davor hat sie ein
Praktikum bei der Geschäftsführung von Achmea absolviert. Brul hat einen Bachelor of
Science an der Hoge Hotelschool und einen Master of Science in International Business
erworben.
Floris de Bruin arbeitet als Seniorberater beim Beratungsunternehmen &samhoud.
Zu seinen Fachgebieten zählen Strategieentwicklung, Lean und die Verbesserung der
Zusammenarbeit zwischen Unternehmensbereichen, insbesondere zwischen Business
und IT. De Bruin verfügt über eine achtjährige Berufserfahrung, die er sich in nationa-
len und multinationalen Unternehmen in verschiedenen Branchen erworben hat, darunter
Transport/Logistik, Behörden und Finanzdienstleistungen. Er wohnt in Utrecht und hat
eine große Leidenschaft für Hindernislaufen und lange Fernreisen.
Tom Buijtendorp  hat neben seiner beruflichen Tätigkeit als Strategieberater im Bereich
Mikroversicherungen auch zahlreiche historische und archäologische Studien durch-
geführt und hat auf diesem Gebiet im Jahr 2010 an der Freien Universität Amsterdam
promoviert. Als Stratege sucht er immer nach der gesellschaftlichen Relevanz von
Geschäften sowohl in der Vergangenheit als auch in der Gegenwart. Dabei legt er den
Schwerpunkt auf die praktische Anwendbarkeit zugunsten einer besseren Gesellschaft.
XXVIII Über die Autoren

Wim Geelhoed  ist in Rente, jedoch als freiwilliger Arbeiter immer noch aktiv. Davor
hat er fast 40 Jahre innerhalb der Rabobank-Organisation gearbeitet. Er hat verschiedene
Funktionen gehabt, darunter die Funktion als Manager der Betriebsorganisation und er
war der Bereichsleiter für Privatkunden. Einer seiner Gründe, um für die Rabobank zu
arbeiten, war die Inspiration auf Basis des genossenschaftlichen Gedankenguts.
Ger Haan ist derzeit das Herzstück seines eigenen Unternehmens GeRaken. Davor
war er 25 Jahre als Manager und Berater bei Interpolis und Rabobank tätig. In den Jah-
ren 1994 und 1995 war Haan Projektleiter des Änderungsprogramms Vast & Zeker
(Rabobank/Interpolis), das zum Ziel die Neugestaltung aller Kundenprozesse hatte. Zwi-
schen 2000 und 2014 fungierte er vor allem als „Anwalt des Kunden“ für Interpolis und
war darüber hinaus für Strategie- und Businessentwicklung verantwortlich.
Marlon Hoogervorst  ist ein ehrgeiziger Innovationsexperte und arbeitet als Marktma-
nager bei Mediq. Davor war er als Strategie- und Marketingberater bei VODW sowie
als New Business Developer am Flughafen Amsterdam-Schiphol tätig. Hoogervorst hegt
eine berufliche Leidenschaft für kundenorientierte Innovation, Angebotsentwicklung und
das Gesundheitswesen.
Ivy Jeuken  ist Beraterin bei &samhoud. Aufgrund ihres wirtschaftlichen Hintergrunds
und ihrer Tätigkeit bei &samhoud interessiert sie sich für den Finanzsektor und (Finanz-)
Unternehmen, die sich trauen, einen Unterschied zu machen und in eigensinniger und
brillanter Weise diesen Sektor innovieren.
Annemijn Kuenen  hat als Werkstudentin bei &samhoud ein wachsendes Interesse für
einzigartige Businessmodelle mit Gewinnstrategien entwickelt. Derzeit schreibt sie ihre
Abschlussarbeit im administrativen Bereich, wo sie das Wissen über kommerzielle Busi-
nessmodelle mit öffentlichen Zuständigkeiten kombinieren möchte.
Sophie van der Meer  ist Werkstudentin beim Beratungsunternehmen &samhoud. Mit
ihrer Leidenschaft für das Schreiben und Reisen hat sie ihr Studium Conflict Resolution
and Governance abgeschlossen. Sie hat ein großes Interesse an Beziehungen zwischen
Menschen, Unternehmen und der Gesellschaft. Die Zukunft sieht sie in Unternehmen,
die mit ihrem brillanten Businessmodell die Welt zu einem besseren Ort machen.
Maaike Polders  schloss 2004 ihr Jurastudium in Leiden ab. Derzeit arbeitet sie als Ana-
lystin für Gesetze und Verordnungen bei Achmea. Neben ihrer Arbeit bei Achmea ist sie
als Rechtsberaterin für (Jung-)Unternehmer und Privatpersonen bei CEP Juristen tätig.
Gemeinsam mit Floris de Bruijn schrieb Polders an der Progressive-Fallstudie.
Über die Autoren XXIX

Lies van Rijssen  ist Soziologin und seit 2010 Beraterin bei der Pensioenfederatie, der
Branchenorganisation der Rentenfonds in den Niederlanden. Davor arbeitete sie 25 Jahre
im Bereich der Rentenfonds für die Altersversorgung von Selbstständigen wie Ärzte
und Apotheker, aber auch Lotsen und die Ruderer im Rotterdamer Hafen. In den ver-
gangenen Jahren hat sich van Rijssen intensiv mit den Themen Rentenkommunikation,
Eignung von Rentenfondsverwaltern und Risikomanagement beschäftigt. Als Geschäfts-
führerin ihres Unternehmens Yonder Communicatie zeichnet sie auch verantwortlich für
verschiedene journalistische Beiträge. So porträtierte sie beispielsweise in den vergange-
nen Jahren die unentbehrlichen Hauptakteure der Rentenbranche.
Bastiaan Schepman  ist Bereichsleiter für Internationale Beziehungen bei Achmea Cor-
porate Relations. Im Rahmen dieser Tätigkeit ist er verantwortlich für die international
operierenden Großkunden von Achmea sowie für die Verwaltung und den Ausbau der
Geschäftsbeziehung mit Maxis, dem globalen Mitarbeitersozialleistungsnetzwerk, an das
Achmea als Partner die niederländischen Risiken seiner internationalen Kunden über-
trägt. Die Fallstudie von Lloyd’s war also kein unbekanntes Terrain für ihn. Diese Stu-
die hat ihm vor allem viel Inspiration gegeben, um das „Realisieren“, so wie Lloyd’s es
bereits seit 300 Jahren macht, für seine eigene Arbeit und für Achmea zu übernehmen.
Sinah Schmid  ist Beraterin bei &samhoud und war zuvor in der Finanzbranche im Per-
sonalbereich tätig. Sie absolvierte ihr Bachelor- und Masterstudium an der Schnittstelle
zwischen Kultur- und Organisationswissenschaften sowie Psychologie und verfügt über
einen systemischen Beratungshintergrund. Persönlich begeistert sie sich für Organisa-
tionen, die einen gesamtgesellschaftlichen Mehrwert generieren und ist daher von der
Durchschlags- und Inspirationskraft brillanter Businessmodelle überzeugt.
Miranda Schutz begann 2009 als Führungsnachwuchskraft bei Achmea. Zwei Jahre
später ließ sie sich auf ein Abenteuer ein und ging zusammen mit ihrem Freund nach
Hongkong, wo sie eineinhalb Jahre als Projektleiterin bei der australischen Bank ANZ
arbeitete. Dort fand sie heraus, dass Mitarbeiterführung ihre große Leidenschaft ist, und
entdeckte außerdem die Kraft des Vertrauens in und des Mitverantwortungsgefühls für
ein Unternehmen. Und genau diese Leidenschaft füllt sie seit zwei Jahren als Teamleite-
rin bei Achmea Zorg & Gezondheid (Kundenkontakt und Betrieb) sehr gern mit Leben,
wobei sie sich zum Ziel gesetzt hat, ihre Abteilung brillant zu machen.
Marsha Sinninghe  ist Angebotsmanagerin bei Syntrus Achmea Real Estate & Finance.
Während ihres Studiums der Soziogeografie und Planologie entdeckte sie ihre große Lei-
denschaft für Indonesien. In ihrer Bachelorarbeit beleuchtete sie die Vergabe von Mik-
rokrediten durch die Bank Rakyat Indonesia. Mit ihrem erworbenen Wissen möchte sie
Menschen auf kreative Weise inspirieren und mit ihnen die brillanten Erkenntnisse tei-
len, die sie gewonnen hat.
XXX Über die Autoren

Pascal Steeghs  ist Beraterin bei &samhoud. Die zentrale Funktion, die Finanzinstitute
in der Gesellschaft einnehmen, veranlassen sie, diesen Markt genau zu verfolgen und die
Institute auf dem Weg in die Zukunft zu Veränderungen zu inspirieren. Sie glaubt, dass
diese brillanten Businessmodelle die neue Richtung zeigen, die der Finanzsektor ein-
schlagen muss.
Liedewij Trampe ist Markenmanagerin bei Centraal Beheer. Davor arbeitete sie als
Seniorberaterin für Markenmanagement in der Abteilung Pflege und Gesundheit von
Achmea, die seinerzeit das Versicherungsunternehmen Zilveren Kruis zur wichtigsten
Powermarke zählte. Trampe begann ihre berufliche Karriere als Nachwuchsführungs-
kraft bei Achmea, wo sie unter anderem gemeinsam mit Jeroen Kemperman das Buch
Die Markenfunktionsmethode schrieb, ein Buch über Markenportfoliomanagement in
der Praxis, in dem die wichtigsten Grundlagen für das Businesstransformationsmodell
gelegt wurden.
Tom Vollebergh ist geschäftsführender Eigentümer von TVO. Er ist ein erfahrener
Projekt-/Programm- und Linienmanager mit den Fachgebieten Finanzdienstleistun-
gen (Versicherungswesen, Rente) und Medien (Tageszeitungen und Wochenmagazine).
Vollebergh arbeitet schon sehr lange im Bereich Business und IKT. Er ist ein Verfechter
der Automatisierung, versteht Geschäftsproblematiken und kann Brücken schlagen. Dar-
über hinaus ist er Vorstandsmitglied des Rentenfonds PGB.
Chris de Witte  ist Manager bei Achmea und hat dort in den vergangenen Jahren ver-
schiedene Projekt- und Managementaufgaben übernommen. Der ehemalige Student der
Universität von Tilburg und Vlerick Business School verfügt über einen betriebswirt-
schaftlichen Hintergrund und ist spezialisiert auf Finanzen und Strategie. De Witte zieht
seine Energie aus Erneuerung und Innovation und ist permanent auf der Suche nach
Möglichkeiten zur Verbesserung und Optimierung. Er ist der Meinung, dass Kundenwert
eng mit den Aspekten Betriebswert und Effizienz verknüpft ist. Diese betrachtet er als
ausschlaggebende Elemente für eine erfolgreiche und skalierbare Unternehmensstrategie.
Karen Willemsen  arbeitet derzeit als Senioranalystin bei Achmea. Davor war sie als
Dozentin für Finanzwesen an der Universität tätig. Im Rahmen ihrer Berufserfahrung
im Bereich der Projektfinanzierung bei ABN Amro Bank und ihrer Tätigkeit als Finan-
zingenieurin lernte sie die Tricks und Kniffe von Finanzprodukten kennen. Als geborene
Finanzingenieurin mit Schweizer Familie konnte Willemsen es dann auch nicht abwar-
ten, diese in ihrer Brillanz zu untersuchen und zu beschreiben.
Teil I
Rahmenbedingungen für brillante
Businessmodelle im Finanzwesen
Disruption und
Businessmodellinnovation 1
Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed, Jennifer op ’t Hoog und
Friedrich Pautasso

1.1 Mangel und bahnbrechende Lösungen

Wo soll man suchen, wenn man brillante Businessmodelle finden will? Das scheint auf
den ersten Blick eine sehr einfache Frage zu sein, aber bei genauerer Betrachtung muss
man feststellen, dass dem überhaupt nicht so ist. Unter ökonomischen Gesichtspunkten
würde man dazu tendieren, zuerst an dem Ort zu suchen, wo es die richtigen und meis-
ten Mittel für die Investition in Innovation gibt. Das ist auch ein wunderbarer Ort, wenn
man auf der Suche nach Optimierung, der besten Qualität und der neuesten Technolo-
gie ist. Es gibt viele Beispiele für die Art von Clustern, bei denen Unternehmen einander
durch gegenseitigen Wettbewerb fördern und so gemeinsam Grenzen verschieben. In die-
sem Fall geht es häufig um miteinander verbundene Unternehmen, die einander auf der

Dieses Kapitel wurde auf der Grundlage gemeinsamer Denkarbeit und Interaktion realisiert. Eine
besondere Erwähnung und ein besonderer Dank gilt dabei Norbert Hoogers und Erik van Doorn
für ihre Unterstützung und die Diskussionen über dieses Thema.

J. Kemperman (*) 
Zilveren Kruis, Achmea, Amsterdam, Niederlande
E-Mail: jeroen.kemperman@zilverenkruis.nl
J. Geelhoed 
&samhoud, Utrecht, Niederlande
E-Mail: j.geelhoed@samhoud.com
J. op ’t Hoog 
Achmea, Tilburg, Niederlande
E-Mail: jennifer.op.t.hoog@achmea.nl
F. Pautasso 
&samhoud Deutschland GmbH, Köln, Deutschland
E-Mail: f.pautasso@samhoud.com

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 3


J. Kemperman et al. (Hrsg.), Brillante Businessmodelle im Finanzwesen,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-18289-2_1
4 J. Kemperman et al.

Grundlage aufregender neuer technologischer Möglichkeiten und Lösungen anstacheln


und stärken. Silicon Valley ist ein aktuelles Beispiel dafür, aber in früheren Jahrhunderten
waren das in der westlichen Welt nacheinander die Städte Alexandria, Athen, Rom, Kons-
tantinopel – das heutige Istanbul –, Florenz, Amsterdam, London und New York.
Wohlhabende Gesellschaften wie jene im reichen Westen, die über viele Kenntnisse
und Mittel verfügen, sind jedoch nicht immer eine gute Grundlage für echte Durchbrü-
che. Häufig gelingt es gerade den Unternehmen und Ländern mit den meisten Mitteln
und der besten Ausgangsposition nicht, damit brillante neue Businessmodelle zu entwi-
ckeln. Gerade Unternehmen, denen die wenigsten Mittel zur Verfügung stehen, bieten
eine gute Grundlage für disruptive Innovationen.
Schließlich werden häufig erst aus Mangel bahnbrechende Innovationen entwickelt.
Das ist schon immer so gewesen. Zum Beispiel wuchs vor ca. 2500 Jahren im alten Grie-
chenland die Zahl der Einwohner von Athen schnell an, aber in der unmittelbaren Umge-
bung der Stadt gab es nur wenig Anbaufläche – zumindest nicht genug, um die gesamte
Bevölkerung mit Nahrung versorgen zu können. Deshalb entschied man sich, hinauszufah-
ren und Kolonien in Übersee für die Agrarproduktion zu gründen. Anschließend wurden
diese Kolonien ihrerseits wiederum auch zum Ausgangspunkt für Handel und Import neuer
Ideen und Innovationen, sodass Athen noch größer wurde. Hätte es keinen Mangel gege-
ben, hätten die Athener schön zu Hause bleiben können und es wäre folglich viel weniger
passiert.1 Ist das ein Einzelphänomen? Ganz und gar nicht. Auch die Expansion von Rom
wurde durch die Notwendigkeit befeuert, die Stadtbevölkerung zu ernähren. Es ist ein wie-
derkehrendes Muster in der Entwicklung von Handel und Städten (vgl. Steel 2008).2 Wo
liegen die Athens und Roms des 21. Jahrhunderts? In Indien beispielsweise finden sich die
überraschendsten und innovativsten Lösungen im Gesundheitswesen, in der Pharmazie
sowie im IT-Bereich. Dort wird häufig ‚westliche‘ Qualität zu gerade einmal 1 bis 10 %
der Kosten geliefert (vgl. Fallstudien in Kemperman J, Geelhoed J, op ’t Hoog J 2013,
2014). Des Weiteren ist die Mobiltelefonie im Bank- und Versicherungswesen in Afrika
und Südamerika weiter verbreitet als in Europa und Nordamerika. Das gilt beispielsweise
auch für die biometrische Identifizierung, mit der Menschen, die Geld abheben möchten,
aber nicht schreiben können, sich mit einem Fingerabdruck identifizieren können.
Mangel und der ‚Boden der Wohlstandspyramide‘ erweisen sich auf der Suche nach
neuen Businessmodellen als äußerst nützlich (vgl. Prahalad 2009). Ist das eine Überra-
schung? Eigentlich nicht. In Südostasien wollen auch alle gern ein Smartphone, aller-
dings haben die Menschen dort viel weniger Geld. Es gibt also einen sehr großen Markt
für viele preiswerte Smartphones, und die kommen auch. Im Vergleich zu den chinesi-
schen Nachahmerprodukten ist Samsung dann sehr schnell zu teuer.
Es ist logisch, dass Indien in bahnbrechender Weise die Herstellung ­ preiswerter
Medikamente voranbringt und sich dabei auch nicht durch Gesetze und Verträge
aufhalten lässt. Wenn Sie den Wirkstoff nicht preiswert liefern, hat das noch viel größere

1Mit Dank an Pip Kemperman und die Gemeinschaft für Geschichtshausaufgaben.


2Mit Dank an Willem Treep von Willem&Drees für das Teilen dieser Erkenntnis und der Quelle.
1  Disruption und Businessmodellinnovation 5

­ uswirkungen als eine Erhöhung der Gesundheitskosten: sehr viele Menschen würden
A
sterben. Ein Großteil disruptiver Innovation wird, wie von Christensen (1999) beschrie-
ben, nicht durch Hightech-Maßarbeit bewirkt, bei der Lowtech-Konsumgüter ersetzt wer-
den, sondern umgekehrt. Die ‚einfache maßgeschneiderte Lösung‘ wird immer besser und
verdrängt die teureren und komplizierten Vorgängerprodukte. Wenn man ein brillantes
Businessmodell finden will, muss man offensichtlich gerade an dem Ort suchen, wo man
es nicht erwartet. Häufig befindet sich hier auch der Ursprung des Wettbewerbs für bereits
existierende Unternehmen. Das ist ein Problem, denn man kann nur schwer auf das ach-
ten, was man nicht sieht und was nicht wichtig erscheint. Aber wie funktioniert es dann?
Es scheint so, als gäbe es einen Grundmechanismus. Häufig ist eklatanter Mangel der
Ausgangspunkt. Wenn es an etwas mangelt, heißt das faktisch, dass es eine unerfüllte
Nachfrage gibt. Kommerziell und ökonomisch gesehen ist unerfüllte Nachfrage ein
Markt. Das Gegenstück zu Nachfrage ist Angebot. Es hat also alles mit ziemlich ele-
mentarer Ökonomie zu tun: Mangel schafft Nachfrage, und Nachfrage schafft Angebot.
Handelt es sich dann um eine extreme und dringliche Nachfrage, die nur mit bahnbre-
chenden Lösungen erfüllt werden kann, besteht auf einmal die Wahrscheinlichkeit,
dass diese auch tatsächlich entwickelt werden. Zum Beispiel haben dank des Jaipur
Foot schon mehr als eine halbe Million Menschen in Indien eine Beinprothese für nur
40 EUR (vgl. Fallstudie in Kemperman, Geelhoed und op ’t Hoog 2014). Einmal fragte
uns jemand, warum so etwas in Indien möglich sei, während wir es hier nicht schaffen,
die Gesundheitskosten im Zaum zu halten. Die beste Antwort, die wir geben konnten,
lautete: Ganz einfach, weil es sein musste! Natürlich wird auch bei uns in Europa hin
und wieder gefragt, ob so eine Prothese nicht für etwas weniger Geld als die üblichen
6000 bis 8000 EUR pro Patient erhältlich sei. Aber niemand hat je nach einem künstli-
chen Bein zum Preis eines Essens in einem durchschnittlichen Restaurant gefragt.
Wenn echter Mangel mit Innovation behoben werden kann, ist das eine Feststellung,
die viel Anlass zur Hoffnung gibt. Gilt hier vielleicht die Binsenweisheit „Wenn die
Not am größten ist, ist Gottes Hilfe am nächsten“ oder die englische Version „The dar-
kest hour is before the dawn“? Wenn wir uns die großen ökonomischen Probleme und
Herausforderungen in den letzten Jahrhunderten ansehen, wurde echter Mangel dann
tatsächlich immer mit Innovation behoben? Begeben wir uns auf eine Zeitreise zurück
ins späte Mittelalter, als mehr als zwei Drittel der niederländischen Bevölkerung in der
Landwirtschaft arbeitete. Auch wenn zu diesem Zeitpunk drei Viertel der Ackerflächen
bewirtschaftet wurden, mussten dennoch viele Menschen hungern.
Gleichzeitig wuchs die Bevölkerung rasend schnell. Man muss kein Visionär sein, um
vorherzusagen, dass eine große Hungersnot und Unterernährung nicht lange auf sich war-
ten lassen, wenn sich die Bevölkerung verdoppelt … Dennoch passiert genau das nicht.
Heute wohnen fünfzehnmal so viele Menschen in den Niederlanden, und es arbeiten
gerade einmal 2 % der Bevölkerung in der Landwirtschaft, wobei der Agrarsektor haupt-
sächlich für den Export produziert. Auch global gesehen leiden die Menschen weniger
Hunger als je zuvor. Unterernährung wird immer mehr zu einem Verteilungsproblem;
was die Nahrungsmittelmengen angeht, gibt es kein großes Problem. Selbstverständlich
6 J. Kemperman et al.

muss die Agrarproduktion noch nachhaltiger und gesünder werden, aber mittlerweile ist
ein großes Problem gelöst, sodass die Weltbevölkerung ernährt werden kann.
Was ist in der Zwischenzeit passiert? Der pro Hektar Anbaufläche erwirtschaf-
tete Ertrag wurde erheblich gesteigert. Die Nutzpflanzen wurden gegen eine Reihe von
Krankheiten resistent gemacht, sodass dramatische Missernten verhindert werden kön-
nen. Die Pestizide wurden verbessert, sodass weniger Nutzpflanzen absterben. Durch die
Mechanisierung und Automatisierung benötigt die Landwirtschaft nur wenige menschli-
che Ressourcen, was auch für angeschlossene Branchen wie die Verpackungsindustrie,
Logistik und Distribution gilt. Mangel schafft Nachfrage, und Nachfrage schafft Ange-
bot!
Durch die Mechanisierung und Automatisierung gibt es keinen Mangel an mensch-
lichen Ressourcen in der Landwirtschaft, stattdessen kommt es gerade zu einem Über-
fluss. Wo bleiben dann all die Menschen, die in der Landwirtschaft arbeiteten? Mit der
Industrialisierung Ende des 19. Jahrhunderts wurden viele Produktionsarbeiten in die
Fabriken verlagert, was dazu führte, dass viele Menschen in die Städte zogen. Auch
das war nicht unbedingt ein Vergnügen: lange Arbeitstage, niedrige Löhne sowie harte,
gefährliche und schmutzige Arbeit, häufig auch für Kinder. Zu allem Überfluss schien
die übrig gebliebene Arbeit auch noch von Maschinen verrichtet zu werden. Einem
Großteil der Bevölkerung mangelte es an Arbeit und Geld. In weiten Teilen der Gesell-
schaft herrschten Armut, Arbeitslosigkeit und Ungleichheit. Und es kam noch schlim-
mer, denn das ‚Großkapital‘ konnte Arbeiter durch Maschinen ersetzen. Dann muss doch
etwas falsch laufen? Dann kommt es doch zu Hungersnot und Revolution? Was unver-
meidlich schien, passierte nicht. Heute arbeiten nur noch 20 % der Bevölkerung in der
Industrie und Produktion. Der Wohlstand in der westlichen Welt ist weit verbreitet, und
es gibt eigentlich keinen nennenswerten Mangel an Ressourcen und Luxusprodukten
mehr. Die durchschnittliche Lebenserwartung hat sich seit 1900 weltweit sogar verdop-
pelt und liegt heute bei fast 70 Jahren. Die Maschinen und die Industrialisierung haben
nicht nur Arbeit übernommen, sie haben darüber hinaus noch viel mehr als das getan.
Die Arbeit in einer Produktionsumgebung in der westlichen Welt ist nicht mehr schwer,
schmutzig und gefährlich, sondern gut bezahlt – bei reduzierter Stundenzahl wohlge-
merkt. Der große Mangel an Arbeit und Geld bei einem Großteil der Bevölkerung in der
Vergangenheit wurde durch Innovation behoben.
Der Schwerpunkt der Wirtschaft hat sich von der Landwirtschaft über die Industrie
hin zum Dienstleistungssektor verlagert. Dabei überwog anfangs in den 1980er Jahren
ein Gefühl der Angst. Wie kann die Wirtschaft mit Produkten am Laufen gehalten wer-
den, die man nicht sehen oder anfassen kann? Sind das überhaupt Produkte, sind das
keine Luftblasen? Ist es nicht sehr gefährlich, wenn der größte Teil der erwerbstätigen
Bevölkerung in dieser ‚Luftproduktion‘ arbeitet? Angenommen, jemand kommt dahin-
ter. Macht das die Wirtschaft nicht sehr anfällig? Werden diese Zusatzdienste so nicht
unbezahlbar? Die Prognose lautet, dass Volkswirtschaften, die zu stark vom Dienst-
leistungssektor abhängig sind, langfristig in schwieriges Fahrwasser geraten könnten.
1  Disruption und Businessmodellinnovation 7

Und tatsächlich haben wir es mit verschiedenen Krisen zu tun, aber die scheinen nicht so
sehr von einem zu großen Dienstleistungssektor herzurühren. Auch hier wird allmählich
ein Teil der Arbeit von Maschinen übernommen und in diesem Fall insbesondere durch
Automatisierung. Dabei wird ein Großteil der Arbeit eigentlich an die Kunden selbst
delegiert, die mit einem Augenzwinkern als „unbezahlte, ungeschulte und unmotivierte
Arbeitnehmer“ beschrieben werden (vgl. Frei und Morriss 2012). Nichtsdestotrotz stellt
sich heraus, dass sie die Selbstbedienung bestens beherrschen und am Ende des Dienst-
leistungsprozesses häufig auch noch zufriedener sind. Kurzum, wo Dienstleistung durch
hohe Arbeitskosten zu teuer wird, entstehen wieder neue Lösungen, für die weniger
Personal benötigt wird. In diesem Zusammenhang ist es wahrscheinlich auch nicht ver-
wunderlich, dass die größten Durchbrüche auf dem Gebiet der Selbstbedienung in den
Ländern gefeiert werden, wo Arbeit absolute Mangelware und deshalb am teuersten ist.
Die Supermärkte wurden schließlich in den USA erfunden und vielleicht ist es auch kein
Zufall, dass ein Unternehmen wie IKEA, wo Menschen ihre Möbel selbst aus dem Lager
holen, nach Hause bringen und zusammenbauen, in Schweden entstanden ist.
Die Erkenntnis, dass Mangel als Quelle von latenter Nachfrage neues Angebot befeu-
ert, ist nicht nur unter historischen Gesichtspunkten interessant. Sie ist auch relevant,
wenn wir in die Zukunft blicken und die Art und Weise in Augenschein nehmen, mit
der aktuelle Probleme gelöst werden. Neue Denkfabriken wie die Singularity University
sagen aus diesem Grund voraus, dass jeder Mangel durch Technologie behoben werden
kann. Sie argumentieren beispielsweise wie folgt: Wenn die Sonne mehr saubere Ener-
gie liefert als auf der Erde nötig ist, kann diese Energie genutzt werden, um Salzwasser
in Süßwasser umzuwandeln und anschließend alle Wüsten wieder fruchtbar und für den
Anbau von Lebensmittel geeignet zu machen (vgl. Diamandis und Kotler 2012; Ismail,
Malone und Geest 2014). Diese Szenarien enthalten häufig exponentielle Wachstums-
kurven. Das ist vielleicht etwas optimistisch, denn in Wirklichkeit wird daraus zu einem
bestimmten Zeitpunkt doch wieder eine S-Kurve. Mit dieser Differenzierung ist zurück-
blickend auf die großen ökonomisch-gesellschaftlichen Probleme in der Vergangenheit
die Vorhersage, dass sämtlicher Mangel durch Technologie behoben wird, doch etwas
weniger absurd, als dass alles vollständig zugrunde gehen würde. Natürlich kommen
sehr schnell weitere Fragen auf. Woher kommen die neuen Technologien, mit denen alle
Probleme gelöst werden? Und welche Menschen und Unternehmen kommen zu diesen
Lösungen?
Bei den echten Durchbrüchen ist keine Rede von inkrementellen Schritten bei Nach-
frage und Angebot. Es geht um eine wirklich andere Nachfrage und um ein wirklich
anderes Angebot. Dieses wirklich andere Angebot entsteht, weil es sehr nötig ist und
weil es grundlegend anders sein kann. Bei den positiven Zukunftsbildern der Singularity
University kommen immer die aktuell größten Probleme mit den allerneuesten Techno-
logien zusammen. Auch das ist ein fruchtbarer Boden für Innovation. Denn innovative
Lösungen entstehen auch nicht nur auf der Basis von Mangel und latenter Nachfrage,
sondern auch dort, wo es ungeahnte, neue Möglichkeiten gibt, d. h. abgesehen von
Indien auch in Silicon Valley.
8 J. Kemperman et al.

Dabei scheint echter Überfluss an Mitteln, der die Nachfrage weit übertrifft, auch
wieder seinen eigenen Weg nach neuer Nachfrage und Anwendung zu suchen. So gibt
es momentan auf den Finanzmärkten viel Geld, das auf der Suche nach neuen Anlage-
möglichkeiten ist, was wiederum zu neuen Innovationen und Finanzierungsmöglichkei-
ten führt.3 Das gleiche Phänomen tritt bei anderen Ressourcen auf. Menschen, die auf
den Arbeitsmarkt kommen, aber keine Stelle finden, ergreifen selbst die Initiative und
gründen neue Unternehmen; Gebäude und Geschäfte, die leerstehen, können wiederher-
gerichtet und als Pop-up-Location und sogenannte incubator spots genutzt werden. Aller-
dings funktioniert das nicht immer wie gewünscht. Ein Überfluss an Öl, der die Preise
sinken lässt, macht auch eine Reihe neuer und innovativer Methoden zur Gewinnung und
Einsparung von Energie sofort unrentabel.
Wir leben in einer Zeit mit einer breiten Palette an vielversprechenden und fundamen-
tal neuen Technologien. Das zeigt sich in der gesamten Digitalisierung der Gesellschaft,
der Entwicklung des Internets, Virtual Reality, Big Data, künstlicher Intelligenz sowie in
der Verwendung von Robotern. Mit Nanotechnologie lassen sich Substanzen auf mole-
kularer Ebene erforschen und verändern, was die Schaffung völlig neuer Materialien
ermöglicht, in denen die Eigenschaften bereits bestehender Materialien kombiniert wer-
den. Entwicklungen wie 3-D-Drucker haben das Potenzial, die Produktion von Waren
und Gütern drastisch zu verändern. Ist es immer noch nötig, Produkte zu transportieren
und zu lagern? Wie sehen Produkte aus, die nicht geradlinig und eckig sein müssen, um
durch Maschinen zu passen? Wie viel Verschwendung kann verhindert werden, wenn
Waren nicht mehr vorab produziert und in die Regale gelegt werden, sondern wenn vor
Ort gedruckt wird, was jemand bestellt und bezahlt (vgl. z. B. Kaku 2011 für ein verfüg-
bares Buch über die Zukunftsmöglichkeiten mit bahnrechenden neuen Technologien)?
Aus der Makroperspektive betrachtet können wir uns glücklich schätzen, dass wir in
so einer interessanten Zeit leben. Es gibt große Probleme, die große Lösungen erfordern;
es gibt also eine Menge schöner Arbeit zu tun. Aus der Mikroperspektive eines Individu-
ums oder Unternehmens betrachtet kann man die Zukunft dagegen nicht unbedingt durch
eine rosarote Brille sehen. Wenn man derjenige ist, der dem Mangel im Alltag begegnet
und die Auswirkungen großer Probleme am eigenen Leib spürt, ist das natürlich nicht
immer schön. Gehört man selbst zum überflüssigen Angebot auf dem Arbeitsmarkt, ist
die Suche nach einer neuen Stelle nicht nur eine Herausforderung. Ist man derjenige,
der auf die bestehende Technologie angewiesen ist, stellen diese Durchbrüche auch eine
Bedrohung dar. Die Art und Weise, in der Innovation durch ein eklatantes Ungleichge-
wicht zwischen Angebot und Nachfrage zustande kommt, hat laut Schumpeter (1934) auch
etwas von „kreativer Zerstörung“. Echte Durchbrüche gehen einher mit dem Niedergang
bestehender Unternehmen und der Entstehung neuer Unternehmen. Was bedeutet das
alles auf Mikroebene für ein bestehendes Unternehmen und sein Businessmodell?

3Mit Dank an Chris Fentener van Vlissingen, der diese Erkenntnis mit uns teilte.
1  Disruption und Businessmodellinnovation 9

1.2 Disruptive Technologie und die Entstehung neuer


Businessmodelle

Das Sprichwort „Der König ist tot, lang lebe der König“ gilt leider auch für Unterneh-
men und ihre Businessmodelle. Viele exzellente und sogar brillante Beispiele von ges-
tern sind morgen schon nicht mehr relevant. Manchmal gehen sie mit viel Getöse unter.
Häufiger versinken sie in der Bedeutungslosigkeit, werden anschließend übernommen,
saniert und in Teilen verkauft, woraufhin ein Teil unter dem alten Namen und ein Teil
unter einem anderen Namen weitermacht. Es gibt zahlreiche Beispiele. Das 1879 in den
USA eingerichtete NCR (National Cash Register) konzentrierte sich so stark auf die
bestehenden elektromechanischen Registrierkassen, dass es zwischen 1972 und 1976
80 % des Markts an die Hersteller von elektronischen Kassen verlor (vgl. Volberda,
Bosch & Heij 2013). IBM verlor in den 1960er Jahren seine Vormachtstellung an den
Newcomer DEC, der einen Milliardenmarkt für Minicomputer schuf. 1980 brach der
Umsatz bei DEC ein, und es stellte sich heraus, dass CEO, Ken Olsen, mit seiner Ein-
schätzung, es gebe „keinen einzigen Grund für jemanden, zu Hause einen Computer
zu besitzen“, völlig falsch lag. Der Rest der Geschichte ist bekannt: Newcomer,
einschließlich IBM von einer separaten Einheit aus, eroberten den PC-Markt. Diese
mussten sich später größtenteils dem Baukastensystem von Dell beugen, das wiederum
durch Laptops und danach durch Tablets und Smartphones von Apple, dem Nachfolger
Samsung und einer ganzen Reihe von Nachahmern aus China abgelöst wurde. Dabei
kann bei den Smartphones darauf hingewiesen werden, dass die Anbieter der vorange-
gangenen Generation von Mobiltelefonen, z. B. Nokia, die Smartphones zwar vorherge-
sehen haben, ihre Marktführung aber nicht behalten konnten. Puh, was für ein Chaos!
Wie kann das sein?
Was hätte Ken Olsen getan, wenn einer seiner Mitarbeiter bei DEC gesagt hätte, dass
eine Zeit kommen würde, in der Kinder unter zehn Jahren auf der ganzen Welt hoch-
leistungsstarke Computer in ihrer Hosentasche als Spielzeug für die Kommunikation
untereinander tragen würden? Im Nachhinein blickt man häufig mitleidig auf Markt-
führer, die signifikante Trendveränderungen nicht haben antizipieren und ihr Business-
model nicht entsprechend haben anpassen können. Was haben die geschlafen! Träumer?
Die Wahrheit ist natürlich, dass diese Marktführer zu ihrer Zeit das Geld und das Image
hatten, um damit die besten Jungen und Mädchen aus den Klassenzimmern auf der gan-
zen Welt anzuwerben und die professionellsten Manager einzusetzen. Das haben sie
auch gemacht. Aber was ist dann los? Insbesondere Clayton Christensen hat bahnbre-
chende Arbeit geleistet, um aufzuzeigen, wie disruptive Technologie und Innovation
dafür sorgen können, dass ganze Branchen erneuert und verändert werden. Christensen
argumentiert, dass sich Unternehmen mit ihren schlauesten Jungen und Mädchen sowie
professionellsten Technikfreaks und Managern häufig vollständig auf die kontinuierliche
Verbesserung von Produktleistungen und Optimierung von Prozessen fokussieren, um
den am besten und meisten zahlenden Kunden einen immer höheren Mehrwert zu bieten.
Das klingt auch wie eine logische Strategie für ein Unternehmen. Seinen besten Kunden
10 J. Kemperman et al.

sehr gut zuhören und das machen, wofür sie bezahlen wollen. Den Fokus auf höheren
Mehrwert richten. Produkte verbessern, um sich auch künftig von der Konkurrenz zu
unterscheiden. Prozesse optimieren, um die Qualität weiter zu verbessern und so gleich-
zeitig Kosten schrittweise zu reduzieren. Wow, das sollte jedes Unternehmen machen!
Was also läuft falsch? Das Frustrierende ist, dass die Gefahr häufig aus einer reizlo-
sen und chaotischen Ecke kommt: Sympathische, unternehmerische Amateure, die den
Markt überhaupt nicht kennen und schlechtere, weniger leistungsfähige Produkte herstel-
len und diese an Kunden liefern, die weder Geld noch eine Ahnung von den bestehenden
Produkten haben. Die Produkte, die schließlich den Markt erobern, sind bei ihrer Einfüh-
rung häufig preiswerter, kleiner, einfacher, nicht einzigartig und gehen schneller kaputt.
Das sind also Märkte, die man gern Newcomern überlässt, weil sie so zur Kannibali-
sierung des eigenen Businessmodells führen könnten.4 Das klassische und viel zitierte
Beispiel dafür ist Kodak. Was noch nicht jeder weiß, ist die Tatsache, dass Kodak nicht
nur der Erfinder der Digitalkamera war, sondern auch der erste Hersteller davon (wenn
auch mit dem Design und Markennamen von Apple). Das Problem ist, dass einige die-
ser preiswerten und minderwertigen Produkte anschließend mit ihren niedrigeren Preisen
oder ihrer simplen Bedienung oder ihrem einfachen Transport eine große Zahl von Men-
schen erreichen. Es gibt einen Zusammenhang mit dem im vorangegangenen Abschnitt
erwähnten Mangel. Offensichtlich bestand ein Mangel an preiswerteren und einfacheren
Produkten. Diese latente Nachfrage fordert Newcomer heraus, ihre Produkte für wenig
Geld doch so gut wie möglich herzustellen. Anschließend sinken die Kosten weiter,
während die Produktleistungen kontinuierlich gesteigert werden. Das neue, hochwertige
Angebot entsteht aus dieser Art von Produkten und übernimmt den Markt der wanken-
den, alten Marktführer. Dieses Prinzip wird in Abb. 1.1 veranschaulicht.
Um den Mechanismus von disruptiver Innovation zu verstehen, sehen wir uns kurz
eine Reihe von Branchen an, in denen disruptive Technologien bestehende Marktführer
und ihre Businessmodelle zu Fall gebracht haben. Ein klassisches und zugleich histo-
risches Beispiel ist das der Buchdruckerkunst. Stellen Sie sich vor, Sie leben im Mit-
telalter, in einer Zeit, in der fast niemand lesen kann. Sie sind ein Mönch, der Bücher
mit wunderschönen Zeichnungen von Buchstaben zur Illustration überschreibt. Das sind
Lebenswerke zu Ehren Gottes. Oder Sie sind in dieser Zeit ein Geschichtenerzähler, der
umherzieht, um Menschen Geschichten mit sich reimenden Versen zu erzählen und so
ihre Kultur und Geschichte zu teilen und zur Unterhaltung und Bildung beizutragen.
Dann kommt jemand, der mit einer Art Kartoffelstempel einen Buchstaben mit Tinte
auf Papier drucken kann, was fleckig und schmutzig aussieht. Er sagt, dass er mehrere
von diesen Buchstaben hintereinander setzen kann, sodass ein Wort oder ein Satz und
schließlich vielleicht ein ganzes Buch entsteht. Hören Sie dann mit dem Kopieren von
Büchern per Hand oder dem Erzählen von Geschichten auf, um auch zu stempeln? Wenn

4Die Angst vor Kannibalisierung wird von Debruyne (2014) als größtes Hindernis für Businessmo-
dellinnovation gesehen.
1  Disruption und Businessmodellinnovation 11

Denkrahmen: Die Stärke und das Risiko von disruptiver Technologie

1 Stärkende
Technologie 2 Disruptive
Technologie 3 Stärkende
Technologie

• Etablierte Unternehmen • Newcomer • Newcomer


• Kontinuierliche • Verschlechterung von übernehmen den
Verbesserung Produktleistungen, Markt und erfüllen
von Produktleistungen aber häufig die Bedürfnisse aller
• Fokussiert auf steigende preiswerter, kleiner, Marktsegmente
Leistungsbedürfnisse simpler, einfacher
des höheren Markt- • Niedrigeres
segments Marktsegment
Produktspezifikationen

2 3
1

Zeit

Abb. 1.1  Der Mechanismus von Innovation durch disruptive Technologie. (Quelle: Clayton M.


Christensen, The Innovator’s Dilemma)

ein paar Jahrhunderte später jeder lesen kann und viele Bücher gedruckt werden und
jemand mit einem Kopiergerät kommt, hören Sie dann mit dem Drucken hochwertiger,
schöner Bücher auf?
Wenn das zu hohen Kopierauflagen führt und wenn die Druckauflagen etwas abneh-
men, wandeln Sie dann Ihre Druckerei in einen Printshop um? Wenn anschließend an
jedem Ort kopiert wird, schließen Sie dann Ihr Geschäft, um Kopiergeräte herzustel-
len und zu installieren? Wenn Menschen auf dem Bildschirm lesen, können Sie dann
Bildschirme füllen? Wenn Menschen keine Buchstaben mehr wollen, sondern Sprache
und Bild, setzen Sie sich dann als Mönch hin und zeichnen oder geben Sie als Erzähler
Geschichten zum Besten?
Christensen (1999) hat anhand einer Reihe von Branchen aufgezeigt, wie sich
Betriebszweige verändern. Das klassischste Beispiel ist das Diskettenlaufwerk. Ab den
1970er Jahren gab es 14-Zoll-Diskettenlaufwerke von IBM, Control Data und Univac für
Großrechner. Ab 1977 wurden diese durch 8-Zoll-Laufwerke von Shugart, Micropolis und
Quantum für den Minicomputer ersetzt. Ab 1980 wurde diese durch 5,25-Zoll-Laufwerke
12 J. Kemperman et al.

von Seagate, Memorex und EMM für Desktop-PCs ersetzt. Ab 1985 wurde diese wiede-
rum ersetzt durch 3,5-Zoll-Laufwerke von Fujitsu, Hitachi und NEC, die auch für Laptops
verwendet werden konnten. Das ist 30 Jahre her. Leser, die nach 1990 geboren sind, fra-
gen sich wahrscheinlich mittlerweile, was ein Diskettenlaufwerk ist. Drehte sich in der
Zeit zwischen 1970 und 1995 noch alles um Diskettenlaufwerke und darum, dass Akteure
schon ersetzt wurden und alles bahnbrechend war, wurde es danach noch heftiger. Die
Datenspeicherung verlagerte sich auf externe Festplatten, Memorysticks und Speicherkar-
ten, eine hohe Zahl eingebauter Gigabytes oder in die Cloud. Auch hier werden wir per-
manent Zeugen des Untergangs bestehender Technik und des Aufstiegs neuer Akteure.
Der Übergang zu alternativen Technologien geht meistens einher mit neuen Verbrau-
chergruppen und simpleren Anwendungen, sodass man in diesem Zusammenhang auch
von Businessmodellinnovation spricht. Dabei verschiebt sich auch diese Technologie:
Das neue Produkt wird nicht mehr nur in einer professionellen Umgebung von Unter-
nehmen mit der Unterstützung von Spezialisten verwendet, sondern mittlerweile auch im
Rahmen der Selbstbedienung in einer privaten Umgebung von Verbrauchern. Das wird
momentan beispielsweise dort sichtbar, wo die Massentechnologie von Kindern und für
den Privatgebrauch nicht nur preiswerter, sondern auch viel schneller, aktueller und hip-
per ist als die am Arbeitsplatz, und wo Menschen hoffen, dass sie ihr eigenes Telefon
oder ihren eigenen Computer mitnehmen dürfen.
Das Szenario, in dem Massentechnologie die Maßarbeit ersetzt, ist nicht die einzige
Art und Weise, in der Durchbrüche zustande kommen. Es gibt auch immer noch Erfin-
dungen, die den umgekehrten Weg von Hightech- zu Lowtech-Lösungen gehen. Denken
Sie beispielsweise an das Internet, das ursprünglich größtenteils für militärische Zwe-
cke entwickelt wurde. Die massentechnologischen Durchbrüche sind momentan am rele-
vantesten und sichtbarsten. Um als Marktführer rechtzeitig die richtigen Maßnahmen zu
treffen und das eigene Businessmodell zu erneuern, reicht es nicht aus, sich in funda-
mental neue Technologien und Mechanismen von disruptiver Technologie und Innova-
tion zu vertiefen. Man muss auch wirklich mitmachen. Das Problem ist natürlich, dass
es ständig Newcomer mit minderwertigen Produkten gibt. Auf diesen Zug können Sie
nicht immerzu aufspringen, indem auch Sie preiswerte Produkte für noch nicht beste-
hende Kunden herstellen. Ereignis A passiert vor Ereignis B, aber nicht jedes Ereignis A
führt auch zu Ereignis B. Es bleibt vor allem erforderlich, die bestehenden Produkte zu
verbessern. Prozesse müssen jeden Tag gestrafft werden, um die Fehlerquote zu reduzie-
ren und auch weiterhin zu konkurrenzfähigen Preisen produzieren zu können. Das bringt
jedoch sofort ein fundamentales Problem mit sich. Wenn das Unternehmen darauf einge-
stellt ist, alles immer besser zu machen, gibt es zahlreiche professionelle Mechanismen,
die eine Verschlechterung des Unternehmens verhindern. Auf diese Weise blockieren
Qualitätssysteme Innovation, die manchmal mit schlechteren Ergebnissen beginnt.
Ein professionelles System für die größtmögliche Garantie, dass alle Risiken aus dem
Beratungsgespräch beim Kauf von Anteilspaketen geholt werden, blockiert Selbstbedie-
nung. Diese ist viel schneller, preiswerter, aber auch anfälliger. Das Problem dabei ist,
1  Disruption und Businessmodellinnovation 13

dass disruptive Innovation häufig eine leichte Verschlechterung und eine höhere Risiko-
bereitschaft hinsichtlich der Produktleistungen erfordern. Das Wasser muss manchmal
nach oben über einen Hügel fließen können, um noch tiefer ins Tal vorzudringen. Das
ist schwierig, wenn die gesamte Schwerkraft dafür sorgt, dass das Wasser nur nach unten
fließen kann. Wie soll man damit als Unternehmen umgehen und das eigene Business-
modell kontinuierlich erneuern? Inwieweit ist das auch aktuell und relevant für finanzi-
elle Dienstleistungen?

1.3 Anzeichen von Disruption: Businessmodellinnovation im


Banken- und Versicherungswesen

Disruptive Innovation kommt in verschiedenen Bereichen vor, z. B. im Verlagswesen,


bei der Datenspeicherung und in der Krankenpflege. Ist sie auch schon im Finanzwesen
zutage getreten? Ja, durchaus – und zwar nach sehr vergleichbaren Mustern. Eigentlich
kommt es hier zum gleichen Phänomen, wobei die Technologie näher am Unternehmen
ist und die Facharbeit zur Selbstbedienung wird. Das beste und klassischste Beispiel sind
natürlich die täglichen Bankgeschäfte. Es ist noch nicht so lange her, dass Einkäufe bar
bezahlt wurden und Bargeld bei der Bank eingezahlt und abgehoben wurde. Das war
sogar das Hauptgeschäft einer Privatkundenbank. Jetzt sind daraus persönliche PIN-
Codes, kontaktloses Bezahlen und Homebanking geworden. Die Menge an Transaktio-
nen ist enorm gestiegen, aber die Kosten pro Transaktion sind enorm gesunken. War für
speziellere Bankgeschäfte anfänglich noch eine Bankfiliale nötig, ist diese heute auch
dafür entbehrlicher. Nach ein paar Jahren kommt man als Kunde nicht weiter als zum
Eingangsbereich, in der sich der Geldautomat befindet. Gleiches gilt für die ehemaligen
Beratungsprodukte, die zu Selbstbedienungsprodukten geworden sind. Aktientransakti-
onen sowie Kranken- und Autoversicherungen können größtenteils online abgewickelt
werden. Der einzige Grund, warum sich die Online-Abwicklung bei Hypotheken noch
nicht so durchgesetzt hat, ist die noch zu enorme Tragweite und Bedeutung einer solchen
Angelegenheit für den Verbraucher. Technisch lässt sich das ziemlich einfach realisieren.
Kurzum, wir haben im Bank- und Versicherungswesen einige disruptive Entwicklun-
gen aufgrund von Digitalisierung gesehen, bei der aus Beratungs- und Büroprodukten
Selbstbedienungsprodukte geworden sind. Gibt es abgesehen von den praktischen Vor-
teilen der Selbstbedienung von zu Hause aus noch weitere Entwicklungen? Gibt es im
Bank- und Versicherungswesen grundlegendere Anzeichen von Disruption? Bestehen
Möglichkeiten für neue Unternehmen mit frischen, bahnbrechenden Businessmodellen,
die nicht nur schneller, digitaler und preiswerter sind, sondern auch noch mehr geschätzt
werden? Können diese die bestehende Ordnung durcheinanderbringen, und müssen
bestehende Banken und Versicherungsunternehmen sich Sorgen machen? Ja, absolut! Um
das etwas eingehender zu betrachten, empfiehlt es sich zunächst, die Nachfrage von und
die Entwicklungen bei den Kunden zu beleuchten. Wie ist die öffentliche Wahrnehmung
des Finanzwesens, und gibt es einen potenziellen Mangel und eine latente Nachfrage auf
14 J. Kemperman et al.

dem Markt? Anschließend untersuchen wir, ob es Möglichkeiten gibt, diese Bedürfnisse


mit disruptiver Technologie zu erfüllen. Außerdem gehen wir der Frage nach, ob es kon-
krete Anzeichen neuer Businessmodelle gibt.
Beginnen wir mit der öffentlichen Wahrnehmung von Versicherungsunternehmen und
Banken. Gibt es Anzeichen dafür, dass Kunden nicht mehr glücklich und zufrieden sind
mit ihren Banken und Versicherungen und dass sie etwas Anderes wollen? Der auffäl-
ligste Vorfall im Finanzwesen in den vergangenen Jahren ist natürlich die Finanzkrise im
Jahr 2008. Allem Anschein nach kommt es alle sieben bis acht Jahre zu so einer Krise.
Vor 2008 gab es die Internetblase in den Jahren 2000/2001, die schlechte Arbeitsmarkt-
situation um 1992 herum sowie Arbeitslosenzahlen auf Rekordniveau und Insolvenzen
in der ersten Hälfte der 1980er Jahre. Dann kam es auch noch zur Ölkrise, gemixt mit
dem giftigen Cocktail hoher Zinsen, hoher Arbeitslosigkeit und sinkender Immobilien-
preise gegen Ende der 1970er Jahre. Die letzten Jahre hingegen waren gezeichnet von
äußerst niedrigen bis hin zu negativen Zinsen. Banken und Versicherungsunternehmen
haben als Branchen stark unter dieser Art von Krisen zu leiden, obwohl sie häufig auch
noch als deren Ursache ausgemacht werden. Das extremste Beispiel ist der Börsencrash
von 1929, aber 2008 gilt als der vorläufige Höhepunkt der vergangenen Jahrzehnte.
Gehen wir ein paar Jahre zurück. Es beginnt alles im Sommer 2008, als mehrere Finanz-
dienstleister nacheinander Probleme mit schlechten Hypothekenportfolios bekommen.
Nationale Regierungen stecken notgedrungen viele öffentliche Gelder in die Rettung
von Banken und Versicherungsunternehmen, mit denen Guthaben und Sicherheiten für
Privatpersonen und Unternehmen garantiert werden. Das geschieht zähneknirschend. Es
geht um Finanzdienstleister, die offensichtlich nicht pleitegehen dürfen, weil die Folgen
für das System dann unvorhersehbar wären. Gleichzeitig regt sich viel Widerstand gegen
diese Abhängigkeit und die Menschen, die diese Krise verursacht haben.
Das Vertrauen in den Finanzsektor und in seine Mitarbeiter ist 2008 stark gesunken
und konnte seitdem nur begrenzt wiederhergestellt werden. Kunden möchten gern genau
wissen, woran sie sind und kein Risiko eingehen. Gleichzeitig ist die Finanzwelt kom-
plex und (die meisten) Menschen wollen sich nicht wirklich näher damit befassen. Dabei
liegt es in der Natur der Produkte, dass man erst im Laufe der Zeit dahinterkommt, ob sie
die Erwartungen wirklich erfüllen. Nämlich wenn geliehenes Geld zurückgezahlt werden
muss, wenn gespartes Geld ausgezahlt wird oder wenn eine Versicherung in Anspruch
genommen wird, um einen Schaden zu bezahlen, d. h. in der Zukunft. In diesem Moment
kann man sich nicht mehr mit rückwirkender Kraft für eine andere Bank oder einen
anderen Versicherer entscheiden. Gleichzeitig hat so ein Finanzprodukt eine enorm große
Auswirkung auf das Leben eines Verbrauchers. Es gibt ‚Vertrauen‘ eine andere Bedeu-
tung als bei Produkten und Zusatzdiensten, die sofort konsumiert werden und bei denen
die Abhängigkeit nur begrenzt ist. Die fundamentalen Erwartungen, die Banken und Ver-
sicherer erfüllen sollen, um das Vertrauen wiederherzustellen, sind eher implizite und
unterbewusste Vorstellungen von der Zukunft als explizite und rational ausgearbeitete
Konzepte. Die fundamentaleren Probleme können aber sehr wohl beleuchtet werden.
1  Disruption und Businessmodellinnovation 15

Die Verflechtung der Finanzeinrichtungen untereinander und der sich daraus erge-
bende Dominoeffekt sind in Zeiten der Finanzkrise viel komplexer als erwartet. Pro-
dukte und Konstruktionen wie beispielsweise Kreditderivate und Absicherungen durch
Verbriefung sind wenig transparent. Das gilt sowohl für die Öffentlichkeit als auch für
die Politik, aber auch für die Verantwortlichen im Finanzsektor selbst, die mit noch
intelligenteren Lösungen und Konstruktionen in Konkurrenz untereinander stehen. Am
Ende des Tages stellt sich nämlich heraus, dass es keine Konstruktionen gibt, die höhere
Erträge ohne Risiko garantieren. Wenn ein Produkt oder eine Konstruktion diese den­
noch verspricht, ist höchste Vorsicht geboten. Dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass
man noch nicht begriffen hat, wie es sich tatsächlich verhält. So stellte sich 2008 und
in den darauffolgenden Jahren heraus, dass breite Aktivitätenportfolios von Banken und
Versicherungsunternehmen, die scheinbar zusätzliche Garantien boten, da schließlich
nicht alles gleichzeitig schiefgehen könnte, erst recht eine Ansteckungsgefahr beinhalte-
ten. Schlechte Immobilieninvestitionen auf der einen Seite des Unternehmens können
dafür sorgen, dass Sparguthaben auf der anderen Seite des Unternehmens unter einer
völlig anderen Marke nicht zurückgezahlt werden können, sofern die Regierung die
zusätzlichen Sicherheiten oder Mittel dafür nicht bereitstellt. Der Kunde versteht diese
Verflechtung nicht und geht eigentlich auch automatisch davon aus, dass Sparguthaben
und Lebensversicherungen ihm gehören und auch immer gehören werden. Gleiches gilt
beispielsweise auch für gemeinschaftliche Sozialleistungen wie Renten und Krankenver­
sicherungen. Reserven und eigenes Vermögen sind dabei in den Augen vieler Kunden
auch gemeinschaftliches Eigentum der Gesellschaft und auf keinen Fall Eigentum des
Rentenanbieters oder Rentenversicherers, über das er frei verfügen kann. Gleichzeitig
scheint das menschliche Maß ausgehöhlt oder zumindest noch schlecht fühlbar zu sein,
sodass nicht mehr deutlich ist, mit wem welche Risiken geteilt werden und welche Soli­
darität das erfordert und warum. Darüber hinaus werden von der Öffentlichkeit und von
Kunden mitunter auch paradoxe oder sogar widersprüchliche Anforderungen gestellt.
Warum gehen wir beispielsweise nicht zurück in die Zeit, in der die Krankenversiche-
rung noch kostenlos war und alles erstattet wurde? Können wir die gemeinsam gesparten
Reserven nicht einfach zurückgeben? Gibt es nicht bereits eine Garantie, dass es niemals
schiefgehen kann, wenn in der Zukunft ausgezahlt werden muss? Warum können wir die
Beiträge zur Rentenversicherung nicht einfrieren, Rentenauszahlungen aber indexieren und
der Inflation anpassen, obwohl die Zinsen gleichzeitig auf einem historischen Tiefstand
sind?
Das Unverständnis nimmt zu, wenn Geld nicht nur eingezahlt wird, sondern wenn
dieses anschließend, in Form von Dividenden für Aktionäre sowie Boni und Gehältern
für das Management, auch wieder herausgenommen wird. Darf das denn sein, wenn es
sich um einen Gemeinschaftstopf handelt? Und muss es nicht erst recht ausgeschlos-
sen sein, wenn darin öffentliche Steuergelder eingezahlt werden? Die Kombination ver-
schiedener Produktgruppen ohne klare Abgrenzungen untereinander, Eigentümerschaft
an Gütern und Vermögen beim Finanzinstitut sowie Gewinnziele mit Dividenden und
marktfähigen Managementgehältern ist eine heikle Mischung. Sie vergrößert das Risiko,
16 J. Kemperman et al.

dass Finanzdienstleister nicht das erfüllen, was die Kunden und die Öffentlichkeit erwar-
ten. Allem Anschein nach verlangen Banken und Versicherer von ihren Kunden blindes
Vertrauen in ihr integres Handeln. Gleichzeitig kann bei diesen Kunden am besten von
‚klugem Vertrauen‘ gesprochen werden, wenn es eindeutig um abgegrenztes eigenes
Guthaben oder um das Guthaben einer Gruppe geteilter Risiken und/oder eines geschlos-
senen Systems geht, aus dem kein Geld entnommen werden kann. Die fundamentalen
Probleme im Zusammenhang mit dem Vertrauen der Öffentlichkeit scheinen damit über
das einfache wiederholte Erklären von Produktbedingungen und das präzise Festlegen
und Einhalten von Vereinbarungen hinauszugehen. Finanzdienstleister sind gewöhnliche
Unternehmen, die Gewinne erzielen und Dividenden ausschütten (vgl. Abb. 1.2).
Privat mit Gewinn
für Aktionäre
Unternehmensform und Gewinnausschüttung

Blindes Kluges
Vertrauen Vertrauen
Privatisierung zu Marktaktivitäten
Nationalisierung als öffentliche

Gemeinschaft mit
geschlossenem
Geldtopf
öffentlichem Geld
Kollektiv mit

Blindes Kluges
Misstrauen Misstrauen

Ein geteilter Topf Portfolios mit Management für


von Bank / Abgrenzungen den Kunden
Versicherungs- von Bank / durch Bank /
unternehmen Versicherungs- Versicherungs-
unternehmen unternehmen
Eigentümerschaft an verwaltetem Geld und Vermögen

Entbündelung und zusätzliche Transparenz

Integration und Verflechtung untereinander

Abb. 1.2  Die impliziten Probleme bei der transparenten Organisation des Finanzwesens


1  Disruption und Businessmodellinnovation 17

Um auf mehr Verständnis bei ihren Kunden zu stoßen und das Vertrauen aufrechtzuer-
halten, müssen sie viel transparenter werden und deutlich machen, was mit dem für ihre
Kunden verwalteten Geld passiert und wem es gehört.
Es scheint eine große Kluft zwischen der tatsächlichen Organisation des Finanzsek-
tors und der fundamentalen Wahrnehmung und Erwartung von Kunden zu bestehen. Das
ist in erster Linie ein implizites und latentes Problem, bis eine weitere schwere Krise
den Finanzsektor erschüttert. Zeigt diese kritische Sicht auf das Finanzwesen auch einen
bestehenden Mangel auf und damit auch eine latente Nachfrage, die vom Finanzwesen in
seiner aktuellen Form nicht bedient wird?
Die fundamentalen Probleme des Finanzsektors und die Rolle, die Banken und
Versicherer im Alltag von Menschen und Unternehmen spielen können, sind von gro-
ßer Bedeutung und auf elementarem Niveau nach wie vor unverändert. Es gab und gibt
Bedarf an Sicherheit im Zahlungsverkehr. Menschen wollen Geld für später auf die
Seite legen oder leihen, um jetzt leben oder sich verwirklichen zu können. Es besteht
Bedarf daran, Risiken mit anderen teilen zu können, sodass Kontinuität im Alltag von
Menschen und Unternehmen sichergestellt wird und große finanzielle Rückschläge
in Krisenzeiten abgefedert werden. Dieser Bedarf hat in den vergangenen Jahren nicht
abgenommen, sondern eher zugenommen. Gerade in Zeiten der Krise in den vergange-
nen Jahren besteht zusätzlicher Bedarf an finanzieller Sicherheit: An Verlässlichkeit des
Zahlungsverkehrs, daran, Geld sparen zu können sowie an einem ausreichenden Kre-
ditangebot. Gleichzeitig ist deutlich, dass Finanzdienstleister sich dazu gezwungen sahen
(häufig durch verschärfte regulatorische Anforderungen), vorsichtiger zu agieren, statt
zusätzliche Risiken zu übernehmen und weitere finanzielle Mittel bereitzustellen. Das ist
logisch, weil zusätzliche Sicherheit und Reserven gefordert wurden, um Krisenfestigkeit
zu garantieren und finanzielle Puffer wieder auf das ursprüngliche bzw. auf ein höheres
Niveau auszubauen. Bürger, Wirtschaft und Gemeinwesen werden durch diese Entwick-
lung belastet. Private Vorsorge wird teurer, Kredite für Unternehmen werden restriktiver
vergeben, die Erwartungen an den Staat steigen.
Die Kombination aus verlorenem Vertrauen in den Finanzsektor und der tatsächlich
gesunkenen Bereitschaft, Risiken zu übernehmen bzw. Kredite zu vergeben, hat die
Chancen für neue Anbieter vergrößert. Dabei handelt es sich nicht so sehr um Akteure,
die grundsätzlich etwas völlig Anderes tun. Vielmehr sind es Anbieter, die im Wesent-
lichen die klassischen Funktionen von Banken und Versicherungsunternehmen erfüllen,
jedoch häufig von den Grundbedürfnissen ausgehen. Gleichzeitig sind mit dem World
Wide Web, mobiler Technologie und Big Data die Möglichkeiten enorm gestiegen, auf
der Grundlage von Selbstbedienung und Internet schnell und preiswert einen optimierten
Finanzdienstleister einzurichten. Dabei bieten soziale Medien viele neue und schnelle
Möglichkeiten, Gruppen von Menschen zusammenzubringen und gemeinsam Risiko und
Finanzierung zu regeln und einzukaufen. Praktisch äußert sich das auch in zahlreichen
neuen Formen von Finanzdienstleistungen und einer Vielzahl an Alternativen dazu. Wäh-
rend mit dem Zahlungsverkehr in westlichen Ländern nicht einmal so viel schiefgeht,
entstehen zahlreiche alternative Formen wie zum Beispiel Bezahlen per ­Mobiltelefon,
18 J. Kemperman et al.

Bezahlen in Fremdwährung oder Tauschen in Naturalien. Bei der Finanzierung neuer


Unternehmen herrscht Mangel, denn aktuell ist es schwierig, Geld zusammenzube-
kommen. Dafür entstehen derzeit in hohem Tempo andere Formen von risikoträchtigen
Investitionen, wie etwa Crowdfunding über Kickstarter oder alternative Plattformen zur
Projektfinanzierung. Im Bank- und Versicherungswesen werden derzeit Online-Vari-
anten und -Vergleichsportale entwickelt, die zu erheblich niedrigeren Tarifen und mit
mehr Transparenz arbeiten. Im Versicherungswesen entstehen die ersten neuen Grup-
pen und Online-Anbieter, die Solidarität innerhalb der eigenen Gruppe sehr transparent
untereinander gestalten. Wie üblich bei disruptiver Innovation geht es zunächst häufig
um etwas kleinere Initiativen und Mengen. Darüber hinaus geht es häufig auch um die
Kundengruppen, mit denen die etablierten Player eigentlich keine Bank- oder Versiche-
rungsgeschäfte tätigen wollen oder können. Selbstständige mit unvorhersehbarem Ein-
kommen sind schwierige Kunden, wenn man Gehaltsabrechnungen gewöhnt ist. Dabei
übernehmen die Newcomer im Bank- und Versicherungswesen häufig nicht die zentra-
len Dienstleistungen im Sinne der Verwaltung oder des tatsächlichen finanziellen Risikos
und Managements. Sie entwickeln sich vor allem an den Rändern der traditionellen Busi-
nessmodelle des Finanzwesens, zum Beispiel in den Bereichen Distribution, Produktver-
gleich, Risikoprävention oder Zahlung mit Naturalien. Auf diese Weise schwächen sie
die etablierten Player, denn die werden hinter den Kulissen als austauschbare Verwalter
eingesetzt. Kurzum, es gibt sehr wohl Anzeichen für Disruption im Finanzwesen. Des-
halb sollten sowohl neue Anbieter als auch etablierte Unternehmen in diesen Zeiten ihr
Businessmodell gut überprüfen und dafür sorgen, dass es brillant ist für morgen.
Zur Inspiration werden in Teil II 18 Fallstudien behandelt. Dabei sehen wir uns
zunächst die Merkmale eines solchen brillanten Businessmodells und im Anschluss die
Ausprägung in den einzelnen Beispielen an.

Literatur

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tact, Amsterdam/Antwerpen
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Kemperman J, Geelhoed J, op ’t Hoog J (2014) Briljante businessmodellen in de zorg. Baan-
brekende benaderingen voor betere en betaalbare zorg. Academic Service, Den Haag
1  Disruption und Businessmodellinnovation 19

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fits (revidierte und überarbeitete Sonderausgabe zum 5. Jubiläum). Pearson Prentice Hall, Bos-
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model innoveren. Van Gorkum, Assen
Was sind die Fundamente für ein
brillantes Businessmodell? 2
Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed, Jennifer op ’t Hoog und
Thomas Winkler

Der konzeptionelle Rahmen, der für die Betrachtung und Beschreibung brillanter Busi-
nessmodelle verwendet wird, wurde bereits ausführlich im Buch Brillante Businessmo-
delle (Kemperman, Geelhoed und op ’t Hoog 2013) erläutert. Deshalb wollen wir uns an
dieser Stelle auf eine eher kurze Erklärung beschränken. Die Modellannahmen wurden
während unserer praktischen Arbeit bei Achmea, dem größten Versicherer in den Nieder-
landen, und &samhoud, der führenden Unternehmensberatung in den Niederlanden für
Organisationsentwicklung und Change, entwickelt. Es handelt sich um einen allgemei-
nen, breiten und integrierten betriebswissenschaftlichen Rahmen, der in verschiedenen
Branchen verwendet werden kann. Dieser Rahmen kommt häufig sowohl in gewinnori-
entierten als auch in gemeinnützigen Organisationen zum Einsatz. Des Weiteren dient er
auch zur Beschreibung einer bestimmten Marke oder eines bestimmten Angebots eines
Unternehmens sowie zur Beschreibung gemeinschaftlicher Aktivitäten in einem Netz
bzw. in einer Kette von Unternehmen. Sogar Personen, die sich im Verhältnis zum Rest
der Welt selbst beschreiben wollen, verwenden den Rahmen.

J. Kemperman (*) 
Zilveren Kruis, Achmea, Amsterdam, Niederlande
E-Mail: jeroen.kemperman@zilverenkruis.nl
J. Geelhoed 
&samhoud, Utrecht, Niederlande
E-Mail: j.geelhoed@samhoud.com
J. op ’t Hoog 
Achmea, Tilburg, Niederlande
E-Mail: jennifer.op.t.hoog@achmea.nl
T. Winkler 
&samhoud Deutschland GmbH, Köln, Deutschland
E-Mail: t.winkler@samhoud.com

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 21


J. Kemperman et al. (Hrsg.), Brillante Businessmodelle im Finanzwesen,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-18289-2_2
22 J. Kemperman et al.

Der Rahmen für brillante Businessmodelle entstand auf der Grundlage unserer
Analyse zahlreicher Unternehmen, die außerordentliche Ergebnisse erzielten. Diese
Unternehmen wiesen sehr gute Gewinne, sehr zufriedene Kunden und sehr engagierte
Mitarbeiter auf und verbesserten außerdem die Gesellschaft. Das machte sie in unse-
ren Augen brillant. Wir fanden heraus, dass diese besonderen Unternehmen eine Reihe
gemeinsamer Merkmale aufweisen. Alle betreffenden Unternehmen werden durch ein
prägendes und praxisrelevantes Leitbild angetrieben. Sie haben eine Markenpositionie-
rung, die zu ihrem Leitbild passt. Darüber hinaus wird das Leitbild auf jeder Ebene und
in jedem Bereich des Unternehmens umgesetzt. In den von uns untersuchten Fallstudien
fügt sich alles aneinander. Kurzum, ein brillantes Unternehmen, das eine Wertschöpfung
für alle Stakeholder bietet, ist nicht nur wegen seines Geschäftsmodells brillant. Viele
bestehende betriebswissenschaftliche Konzepte betrachten Leitbild, Markenpositionie-
rung, Geschäftsmodell und Wertschöpfung isoliert voneinander. Unsere Studien haben
gezeigt, dass diese Aspekte eng miteinander verknüpft sind und einander wechselseitig
stärken müssen, um ein wirklich brillantes Unternehmen zu entwickeln.
Der Ehrgeiz bei der Entwicklung des Rahmens für brillante Businessmodelle bestand
darin, Leitbild, Markenpositionierung, Businessmodelle und Wertschöpfung in ein kon-
zeptionelles Modell zu integrieren, um auf diese Weise im Zusammenhang entwickeln
und forschen zu können.1 Dabei war der Kerngedanke, dass die Brillanz eines Business-
modells durch eine ausgewogene Wertschöpfung für alle Beteiligten nachgewiesen wird.
Erfolg zu haben erfordert immer eine gute Balance zwischen „inside out“ und „outside
in“, zwischen Versprechen und Realisieren.
Diese integrale Betrachtungsweise und die Verwendung eines umfassenden konzep-
tionellen Rahmens sind innovativ. Die Fundamente und Bausteine für unsere Methode
stammen aus bestehenden und erprobten Konzepten sowie aus der Theorie und Praxis
von anderen und von uns. Das betrifft Theorien, Modelle und Erkenntnisse über Leitbild,
Strategie, Segmentierung, Wertschöpfungsketten, Wertschöpfungsmanagement, Change,
Marketing, Positionierung und Markenmanagement. Übereinstimmungen mit bekann-
ten Konzepten sind also keine Zufälle, sondern das Ergebnis intensiver Forschung und
bewussten Lernens und Übernehmens seitens der Autoren. Bereits bestehendes Gedan-
kengut wurde dankbar aufgegriffen, zum Beispiel von Größen wie Collins, Heskett, Zeit-
haml und Aaker. Und genau das erleichtert das Arbeiten mit diesem Ansatz in der Praxis,
weil viele Unternehmen damit bereits Erfahrungen gemacht haben und deshalb bereits
Elemente in ihrer betrieblichen Praxis nutzen.

1Siehe vorangegangene Bücher, in denen die Grundlagen für den konzeptionellen Rahmen von
brillanten Businessmodellen gelegt werden, insbesondere Kemperman und Trampe (2012) und
Geelhoed, Samhoud und Smolders (2012).
2  Was sind die Fundamente für ein brillantes Businessmodell? 23

Konzeptioneller Rahmen für brillante Businessmodelle


In Teil I wird in Kap. 2 bis 4 zunächst der konzeptionelle Rahmen behandelt, der
für die Analyse und Beschreibung brillanter Businessmodelle verwendet wird.
Dieses Modell wird im Finanzwesen und darüber hinaus verwendet. Dabei wird
an allgemeine betriebswissenschaftliche Ausdrücke wie „Kunden“, „Märkte“ und
„Positionierung“ angeknüpft. Das sieht zusammengefasst wie folgt aus:

Kap. 2 Was sind die Fundamente eines brillanten Businessmodells?

1. Leitbild: Ein Leitbild bringt das Unternehmen in Bewegung. Es spiegelt wider,


woher das Unternehmen kommt, wer das Unternehmen ist und wer das Unter-
nehmen sein will. Damit ist das Leitbild des Unternehmens die primäre Basis
des Businessmodells. Alles, was das Unternehmen macht, muss an diesem
Ausgangspunkt prüfbar sein. Ein Leitbild umfasst nach unserem Verständnis
das sogenannte Höhere Ziel einer Organisation, ihr sogenanntes Gewagtes Ziel
sowie ihre Kernwerte und Kernqualitäten.
2. Markenpositionierung: Die Positionierung einer Marke ist die angestrebte
Wahrnehmung, die das Unternehmen mit einer Marke im Kopf von (potenziel-
len) Kunden einnehmen möchte. Die Positionierung einer Marke wird über den
Markenkern, den Markenursprung, das Markenversprechen, die Markenwerte
sowie den Markenbeweis beschrieben.

Kap. 3 Was ist ein Businessmodell?

1. Marktsegmente (Wo agiert das Unternehmen?): Die Beschreibung der Markt-


segmente verdeutlicht, in welchem Markt das Unternehmen sein Leitbild
realisiert und welche Kunden bedient werden. Ausgangspunkt ist die Festle-
gung relevanter Methoden zur Segmentierung des Markts. Wenn klar ist, mit
welcher/n Methode/n der Markt segmentiert wird und an wen sich die Marke
richten soll, können diese Marktsegmente geprüft und beschrieben werden. Sie
können über Positionierung, Wettbewerber, Zielgruppe und einzigartige Kun-
deneinblicke beleuchtet werden.
2. Wertangebot für Kunden (Was bietet das Unternehmen?): Wenn bekannt ist, wie
sich die Marke für welche Marktsegmente positioniert, kann ausgehend vom
Kundenerlebnis ausgearbeitet werden, welches Wertangebot das Unternehmen
mit der Marke schaffen möchte. Was bekommen Kunden, auf was müssen sie
verzichten und was ändert sich in ihrem Leben, wenn sie Kunde werden? Das
Wertangebot für den Kunden kann beschrieben werden über jeweils drei Ele-
mente, die das Wertangebot für den Kunden vergrößern (Ergebnis, Prozess und
Gefühl), oder verkleinern (Preis, Aufwand und Risiko).
3. Kanäle (Welche Kanäle verwendet das Unternehmen?): Wenn klar ist, welchen
Kunden welches Wertangebot versprochen wird, muss es in den Kanälen und
24 J. Kemperman et al.

im Betrieb realisiert werden. Die Kanäle umfassen die Aktivitäten des Unter-
nehmens, in deren Rahmen die Interaktion für und mit dem Kunden stattfin-
det. Das betrifft tatsächliche Produkttransaktionen beim Verkauf, aber auch die
Beziehung als Ganzes und die Interaktion in Markenkontaktpunkten vor und
nach dem Verkauf. Die Kanäle können über die Elemente Marketing, Verkauf,
Kundenkontakt und Zusatzdienste beschrieben werden.
4. Betrieb (Wie organisieren Sie das?): Der Betrieb umfasst die Aktivitäten des
Unternehmens ‚hinter‘ den Kanälen. Ein optimierter Betrieb bildet das Herz des
Unternehmens und ist das Rückgrat für die Kanäle. Der Betrieb kann über die
Begriffe Produktion, Technologie, Lieferanten und Partner beschrieben werden.

Kap. 4 Welches nachweisbare Wertangebot wird geschaffen?

1. Wertschöpfung: Die Versprechen in den Rahmenbedingungen für brillante Busi-


nessmodelle müssen realisiert werden. Das ist die Voraussetzung für zufriedene,
treue und gewinnbringende Kunden sowie die Basis für Wertschöpfung für
Eigentümer und Mitarbeiter, die wiederum zur Wertschöpfung für die Gesell-
schaft beiträgt. Das Wertangebot, das für die Beteiligten und das Unterneh-
men realisiert wird, ist das Ergebnis des Businessmodells und der ultimative
Test und Beweis für dessen Brillanz. Das Unternehmen kann sich Ziele für die
Wertschöpfung setzen und diese für Kunden, Eigentümer, Mitarbeiter und die
Gesellschaft messen.
2. Phaseneinteilung: Die Reihenfolge von 1 bis 4.1 ist nicht willkürlich. Vielmehr
ist sie die Stufenfolge, in der brillante Businessmodelle am besten beschrieben
werden können. Gleichzeitig ist sie auch die Reihenfolge, bei der der Fokus auf
der Zeit liegt und damit auf der Kausalität in der Entwicklung des Unterneh-
mens. Das Ziel ist Wertschöpfung für alle Stakeholder, jedoch nicht von Beginn
an. Das ist das gewünschte Ergebnis. Dafür bedarf es eines funktionierenden
und konsistenten Businessmodells. Dafür wiederum sind ein klares Leitbild und
eine ebenso klare Positionierung erforderlich.

Ein Unternehmen ist und bleibt ein soziales Konstrukt. Paradoxerweise ist es
gerade für ein Unternehmen, das die oben aufgeführten Schritte erfolgreich ausge-
führt hat, besonders schwierig, erfolgreich zu bleiben. Denn es ist eine besondere
Herausforderung den Kern eines erfolgreichen Businessmodells zu erhalten und
das Unternehmen gleichzeitig für die Zukunft zu rüsten.
Zusammenfassend kann ein historisches, bestehendes, überarbeitetes und neues
brillantes Businessmodell mit Abb. 2.1 beschrieben und entwickelt werden.
Markenkern Kunst der Positionierung Kunde
Was ist der fundamentale Kern?

Wertangebot für Kundenwert


Kunden Marktsegmente
Höheres Ziel
Warum existieren wir? Ergebnis, Prozess, Gefühl, Position, Wettbewerber,
Unternehmen
Versprechen Preis, Aufwand, Risiko Zielgruppe,
Kundeneinblicke

Kernwerte Gewagtes
Wofür stehen wir? Wertschöpfung
Ziel Unternehmen Unternehmen
Wohin gehen wir?

Betriebsstärke
Mitarbeiterwert Finanzieller Erfolg

Kundenerlebnisstärke
Kernqualitäten Betrieb Kanäle
Was zeichnet uns aus?
Produktion & Technologie, Marketing & Verkauf,
Realisieren Lieferanten & Partner Kundenkontakt & Mitarbeiter Eigentümer
Zusatzdienste

Kunst der Vernetzung

Leitbild & Markenpositionierung Businessmodell Wertschöpfung

• Wer will man sein? • Welche Zielgruppe wird ins Auge gefasst? • Was ist das nachhaltige
Ergebnis für alle Beteiligten?
• Welche Position soll die Marke • Welches Wertangebot wird für Kunden
im Kopf der Kunden haben? geschaffen?
• Welcher Interaktionsprozess mit Kunden ist
2  Was sind die Fundamente für ein brillantes Businessmodell?

dafür erforderlich?
• Was erfordert das vom Betrieb im
Unternehmen?

Abb. 2.1  Konzeptioneller Rahmen für brillante Businessmodelle


25
26 J. Kemperman et al.

Wenn ein Unternehmen nachhaltigen Wert schöpfen will, benötigt es unbedingt ein
­solides Fundament. Dabei geht es einerseits um das Leitbild des Unternehmens und
andererseits um die Markenpositionierung. Mit anderen Worten, die Antwort auf die
Frage „Welche Position soll die Marke im Kopf der Kunden haben?“ (Markenpositi-
onierung) muss nahtlos an die Antwort auf die Frage „Wer will man sein?“ (Leitbild)
anknüpfen. Unternehmen mit brillanten Businessmodellen haben in der Regel ein inspi-
rierendes und authentisches Leitbild und eine Markenpositionierung, die unzertrennlich
mit dem Businessmodell verbunden ist. Deshalb wird in diesem Kapitel erst auf das Leit-
bild und dann auf die Markenpositionierung eingegangen.

2.1 Leitbild2

Überblick
Ein Leitbild bringt das Unternehmen in Bewegung. Es spiegelt wider, woher das
Unternehmen kommt, wer das Unternehmen ist und wer das Unternehmen sein
will. Damit ist das Leitbild des Unternehmens die primäre Basis des Businessmo-
dells. Alles, was das Unternehmen macht, muss mit dem Leitbild als Ausgangs-
punkt in Übereinstimmung stehen.
Das Leitbild eines Unternehmens kann mit der Beantwortung von vier Fragen
beschrieben werden (vgl. Van der Loo, Geelhoed und Samhoud 2007):

• Das Höhere Ziel: Warum existieren wir?


• Das Gewagte Ziel: Wohin gehen wir?
• Die Kernwerte: Wofür stehen wir?
• Die Kernqualitäten: Was zeichnet uns aus?

Die Unterstellung, dass ein brillantes Businessmodell mit der Erforschung des Markts
anhand von Kundenumfragen, Wettbewerbsanalysen und Marktstudien beginnt, klingt
logisch. Auf der Grundlage der gefundenen ‚Marktlücke‘ wird ein passendes Ange-
bot erstellt. Es geht schließlich um das Bedürfnis des Kunden, sollte man denken. Mit
anderen Worten: Man soll herausfinden, welches Bedürfnis der Kunde hat, und diesem
Bedürfnis entsprechen.
So funktioniert es bei brillanten Businessmodellen zu Beginn aber in der Regel nicht!
Im Gegenteil. Brillante Businessmodelle scheinen fast immer auf dem eigenen Leitbild
des Unternehmens zu basieren, und zwar auf dem, was es bieten und was es verändern
will (inside out). Dabei handelt es sich häufig um eine Vision, die durch die Betrach-
tung der eigenen zukünftigen Aktivitäten oder der gewünschten Veränderung aus der
Außenperspektive definiert wird. Die erste Triebfeder ist meistens eine Erkenntnis, mit

2Wenn Sie mehr über Leitbilder lesen möchten, weisen wir Sie neben Kemperman, Geelhoed
und op ’t Hoog (2013) auch auf Collins und Porras (2003), Van der Loo, Geelhoed und Samhoud
(2007) sowie Geelhoed, Samhoud und Smolders (2012) hin.
2  Was sind die Fundamente für ein brillantes Businessmodell? 27

Höheres Ziel
Warum existieren wir?
Ursprünge Flügel
Höheres Ziel und Gewagtes Ziel und
Kernwerte bilden Kernqualitäten
die Ursprünge des Kernwerte Gewagtes Ziel geben der
Wofür stehen wir? Wohin gehen wir?
Unternehmens ab Entwicklung des
Unternehmens
Flügel, Richtung und
Energie
Kernqualitäten
Was zeichnet uns aus?

Abb. 2.2  Erfolgreiche visionäre Unternehmen errichten

der Kunden fundamental besser bedient werden können oder mit der der Markt aufge-
baut wird. Oder sie ist das, was die Gründer einfach gut und produktionswürdig finden
(vgl. Wulleman 2013). Erst danach wird geprüft (oder einfach probiert), ob Kunden dar-
auf gewartet haben. Gerade bahnbrechende Neuerungen bedienen häufiger ein latentes
Bedürfnis als eine explizite Nachfrage im Markt.
Die Methoden, mit denen Unternehmen ihr Leitbild beschreiben, können variieren.
Dabei kommt es auch zu Unterschieden in der verwendeten Terminologie. So lassen
sich Elemente der Leitbilder auch in Texten über Mission, Werte, Identität und S ­ trategie
­wiederfinden. In diesem Buch wird das Leitbild eines Unternehmens anhand seines
Höheren Ziels, seines Gewagten Ziels, seiner Kernwerte und seiner Kernqualitäten
beschrieben (vgl. Van der Loo, Geelhoed und Samhoud 2007).
Das Leitbild des Gründers bildet häufig die Grundlage eines brillanten Businessmo-
dells. Von diesem Moment an ist das Leitbild nicht in Stein gemeißelt. Gerade bei Erfolg
liegt die zusätzliche Herausforderung darin, das Leitbild mit allen Beteiligten zu erneuern.
Wie von ‚Markenguru‘ Giep Franzen beschrieben, ist das Leitbild sowohl die Basisphilo-
sophie (Ursprung) als auch das Zukunftsbild (Flügel) eines Unternehmens (vgl. Franzen
und Van den Berg 2003; vgl. Abb. 2.2). Die amerikanischen Wissenschaftler James Collins
und Jerry Porras zeigen in ihrer Studie über erfolgreiche visionäre Unternehmen auf, dass
es diesen Unternehmen kontinuierlich gelingt, die optimale Balance zwischen dem Erhalt
ihres Kerns (Ideologie) und der Förderung des Fortschritts (Ambition) zu halten (vgl. Col-
lins und Porras 2003). Das Höhere Ziel und die Kernwerte sind primär mit den Ursprün-
gen und der Identität verbunden, an denen das Unternehmen festhalten will. Das gewagte
Ziel und die Kernqualitäten sind mehr dynamischer Natur und füllen die Förderung des
Fortschritts auf der Grundlage gemeinsamer Ambitionen für die Zukunft mit Inhalten aus.
28 J. Kemperman et al.

Höheres Ziel

Höheres Ziel
Warum existieren wir?
Gewagtes Ziel

Kernwerte Gewagtes Ziel


Wofür stehen wir? Wohin gehen wir?
Kernwerte

Kernqualitäten
Kernqualitäten Was zeichnet uns aus?

Abb. 2.3  Ein Leitbild in Eigenregie entwickeln?

Durch die Weiterentwicklung des Unternehmens auf der Grundlage seines Kerns
wird an die Identität und Stärke angeknüpft, die seit jeher die Basis des Unternehmens
bilden. Auf diese Weise werden die Kenntnisse und Kompetenzen genutzt, die – unbe-
wusst und bewusst – in den Menschen und Prozessen verankert sind. Eine gute Ver-
knüpfung mit den Aktivitäten, durch die sich das Unternehmen stets ausgezeichnet hat,
ist ein erkennbarer Dreh- und Angelpunkt, der Kunden und andere Beteiligte verstehen
lässt, warum es logisch ist (und erscheint), dass man als Unternehmen im jeweiligen
Markt tätig ist und dort ein bedeutungsvolles, differenziertes und attraktives Angebot
schaffen kann (vgl. Taylor 2007).
Die Formulierung eines Leitbilds für ein bestehendes Unternehmen ist damit auch
eine (Wieder-)Entdeckung von dem, was in puncto Ursprung und Potenzial bereits im
Unternehmen steckt. Ein klares und allgemein akzeptiertes Leitbild ist gemeinsamer
Ausgangspunkt und Ziel. Das Leitbild eines Unternehmens kann mit der Beantwortung
der folgenden Fragen beschrieben (oder bei der Entwicklung eines Leitbilds gemeinsam
ausgearbeitet) werden (vgl. Van der Loo, Geelhoed und Samhoud 2007; vgl. Abb. 2.3):

• Das Höhere Ziel: Warum existiert das Unternehmen? Dieser Aspekt beschreibt das
Existenzrecht des Unternehmens, was das Wesen des Unternehmens ist und was es
im Kern sein will. Das Höhere Ziel gibt in klarer, inspirierender und treffender Weise
wider, was die Ideale eines Unternehmens sind und welchen einzigartigen Beitrag es
für alle Stakeholder leisten will. Damit ist das Höhere Ziel ein fester Dreh- und Angel-
2  Was sind die Fundamente für ein brillantes Businessmodell? 29

punkt und ein Leitfaden für jedes Handeln. Das Höhere Ziel von The Walt Disney
Company lautet beispielsweise: „Menschen jeden Alters glücklich machen, überall.“
• Das Gewagte Ziel: Wohin geht das Unternehmen? Dabei handelt es sich um das
anspruchsvolle Zukunftsbild, das durch allergrößte Anstrengungen erreicht werden
kann. Es bezieht sich auf die Vision oder Ambitionen, die ein Unternehmen realisieren
will. Die Hauptfunktion eines Gewagten Ziels ist die Freisetzung von Energie. Das
Endergebnis muss so konkret wie möglich beschrieben werden, einschließlich einer
Frist, innerhalb der es erzielt werden soll. Das archetypische Beispiel eines Gewagten
Ziels ist die 1962 von John F. Kennedy formulierte Absicht, „vor Ende des Jahrzehnts
einen Mann auf den Mond zu bringen und ihn wieder sicher auf die Erde zu holen“.
• Die Kernwerte: Wofür steht das Unternehmen? Das sind die festen Überzeugungen,
die Aufschluss darüber geben, was die Mitarbeiter eines Unternehmens richtig und
wichtig finden. Es handelt sich dabei um moralische Maximen, die Menschen erstre-
benswert finden und die sie deshalb schätzen und als Motivation betrachten. Werte
haben auch einen emotionalen Gehalt: Sie spiegeln das wider, was Menschen gern
machen wollen. Sie prägen die interne Zusammenarbeit und das Auftreten des Unter-
nehmens nach außen. Kernwerte der Vereinigten Ostindischen Kompanie der Nie-
derlande waren beispielsweise: dynamisch, unerschrocken und konsequent (vgl.
Kemperman, Geelhoed und op ’t Hoog 2013).
• Kernqualitäten: Worin zeichnet sich das Unternehmen aus? Kernqualitäten geben wieder,
worin ein Unternehmen bereits besonders gut ist bzw. worin es sich auszeichnen soll. Es
handelt sich um Eigenschaften und Fähigkeiten, die für ein Unternehmen charakteristisch
sind und die es zu Spitzenleistungen führen (vgl. Hamel und Prahalad 1994). Kernqua-
litäten der indischen Augenklinik Aravind sind beispielsweise: erstklassige Augenbe-
handlung, Herstellung zwischenmenschlicher und gesellschaftlicher Verbindungen und
kontinuierlicher Verbesserung (vgl. Kemperman, Geelhoed und op ’t Hoog 2013).

2.2 Positionierung3

Die (Marken-)Positionierung ist die Position, die man als Unternehmen für die Marke im
Hinblick auf den Kunden und andere Marken auf dem Markt wählt. Die Wahl führt zu
der Antwort auf die Frage: „Wer will ich auf dem Markt für welche Kunden sein?“ Eine
gute Positionierung ist wie die Unternehmensidentität keine Erfindung, sondern eine
Entdeckung. Ihre Formulierung ist eine Entdeckungsreise auf der Grundlage der Frage,
wie und worin das Unternehmen exklusiv(er) oder besonders für den (potenziellen) Kun-
den auf dem Markt sein kann. Wenn so eine Reise in einer Positionierung endet, die als

3Wenn Sie mehr über Markenpositionierung lesen möchten, weisen wir Sie auf Ries und Trout
(2013) und Aaker (1996) hin.
30 J. Kemperman et al.

völlig neu empfunden wird, ist irgendwo etwas schiefgelaufen und gekünstelt worden,
obwohl es gerade echt sein muss. Eine gute Positionierung ist mehr als eine Entdeckung
von etwas, das schon immer hätte da sein müssen.

Überblick
Das, was Sie mit der (Marken-)Positionierung für die Außenwelt ausstrahlen
möchten, muss mit Ihrem tatsächlichen Wesen und dem gewünschten Image im
Leitbild übereinstimmen. Die Positionierung ist die angestrebte Position, die das
Unternehmen mit der Marke im Kopf und Herzen von (potenziellen) Kunden ein-
nehmen möchte (Definition von Ries und Trout 2013). Die Positionierung einer
Marke kann mithilfe der folgenden fünf Fragen beschrieben werden:

• Markenkern: Was ist der fundamentale Kern und das Herz?


• Markenursprung: Was ist der Ursprung und die Glaubwürdigkeit?
• Markenversprechen: Was sind die Vorteile, die geboten werden sollen?
• Markenwerte: Was sind die fundamentalen Werte und die Persönlichkeit?
• Markenbeweis: Was müssen die Kunden erfahren?

Damit Kunden, Eigentümer und die Gesellschaft eine Marke in ihr Herz schließen, muss
sie erst das Herz der Mitarbeiter erobern. Marken, die das geschafft haben, sind am
stärksten und nachhaltigsten. Mitarbeiter treten in Kontakt mit der Außenwelt, und ihr
Markenerlebnis muss deshalb authentisch und konsistent sein. Das ist der Unterschied
zwischen „eine Marke haben“ und „eine Marke sein“ (vgl. Winter und Van der Weijden
2008). Um als Marke authentisch zu sein, muss eine Marke konsistent mit dem Leitbild
verknüpft sein. Die vier Aspekte zur Beschreibung des Leitbilds sind also der Input und
die Inspiration für die Positionierung.
Die Positionierung einer Marke kann mit den folgenden fünf Elementen und den zuge-
hörigen Leitfragen beschrieben werden (vgl. Kemperman und Trampe 2012; vgl. Abb. 2.4):

• Markenkern: Was unterscheidet uns im Kern von anderen Marken und ist dieser
Unterschied relevant für Kunden? Wie lässt sich der Kern mit nur wenigen Schlüssel-
wörtern beschreiben? Was ist demnach das Herz und die Seele der Positionierung?
• Markenursprung: Woher kommen wir? Was ist unsere Geschichte, und warum exis-
tieren wir? Welche historischen Verbindungen bestehen mit dem Markt? Wie verleiht
diese Herkunft dem Unternehmen eine Grundlage, um eine Rolle auf dem Markt
glaubwürdig erfüllen zu können? Wo ist die Schnittstelle mit dem Höheren Ziel, für
das das Unternehmen stand und noch steht? Wie ist das verankert in konsistenten und
eindeutigen visuellen Merkmalen (Farbe, Logo), durch die die Wiedererkennung des
Unternehmens langfristig sichergestellt wird?
• Markenversprechen: Was ist – in einer kurzen griffigen Formulierung – das Verspre-
chen gegenüber dem Kunden? Ist es konsistent zum Gewagten Ziel? Wofür steht das
2  Was sind die Fundamente für ein brillantes Businessmodell? 31

Markenkern

Markenkern
Was ist der fundamentale Kern?
Markenursprung Markenversprechen

Markenwerte Markenbeweis

Abb. 2.4  Eine Markenpositionierung in Eigenregie festlegen?

Unternehmen, und was bedeutet das konkret aus der Perspektive des Kunden? Wel-
chen Unterschied verspricht das Unternehmen im Leben oder in der Betriebsführung
des Kunden zu machen?
• Markenwerte: Wofür steht die Marke? Und wenn die Marke eine Person ist: Was
für eine Person sollte das sein? Wer verkörpert die Kernwerte? Wo ist er oder sie
geboren? Was für Freunde hat er oder sie? Was für Kleidung trägt er oder sie? Oder
grundsätzlicher: Wie ist es, diese Person zu sein? Gibt es andere Archetypen wie zum
Beispiel ein Tier, eine politische Partei oder ein Auto, die bei der Beschreibung dieser
Persönlichkeit helfen?
• Markenbeweis: Wie erfährt der Kunde, dass das Unternehmen keine leeren Verspre-
chungen abgibt, sondern wirklich einen Unterschied macht? Wo ist der Beweis, dass
das Unternehmen die versprochenen Vorteile auf der Grundlage seiner Kernqualitäten
bieten kann? Was sind die einzigartigen Hilfsquellen (wie z. B. Distributionskanäle,
Technologie oder Einkaufsvorteile), mit denen das Unternehmen die Versprechen
gegenüber dem Kunden jeden Tag realisieren kann?
32 J. Kemperman et al.

Literatur

Aaker DAA (1996) Building Strong Brands. Free Press, New York
Collins JC, Porras JI (2003) Immer erfolgreich: die Strategien der Top-Unternehmen. DVA, München
Franzen G, van den Berg M (2003) Strategisch management van merken (2. Ausgabe). Kluwer,
Alphen aan den Rijn
Geelhoed J, Samhoud S, Smolders I (2012) Wat is onze naam waard? Creëer blijvend resultaat
voor klanten, medewerkers, aandeelhouders en maatschappij. Academic Service, Den Haag
Hamel G, Prahalad CK (1994) Competing for the Future. Harvard Business School Press, Boston MA
Kemperman J, Geelhoed J, op ’t Hoog J (2013) Briljante businessmodellen – Een bijzondere bena-
dering voor betere business. Academic Service, Den Haag
Kemperman JEB, Trampe L (2012) De Merkrolmethode – Over merkportfolio’s, kalkoenen en
grindbakken. Scriptum, Schiedam
Ries A, Trout J (2013) Positioning – Wie Marken und Unternehmen in übersättigten Märkten über-
leben. Vahlen, München
Taylor DJ (2007) Never mind the sizzle … Where’s the sausage? Branding based on substance not
spin. John Wiley & Sons, Chichester
Van der Loo H, Geelhoed J, Samhoud S (2007) Plezier & prestatie; hét managementprincipe voor
organisaties. Academic Service, Den Haag
Winter E, van der Weijden W (2008) Authentieke organisaties. Echte merken. Hoe internal bran-
ding wel werkt. Van Duuren Management, Culemborg
Wulleman P (2013) De verlichte merkdespoot. LannooCampus, Tielt/Houten
Was ist ein Businessmodell?
3
Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed, Jennifer op ’t Hoog und
Thomas Winkler

Ein schönes Leitbild zu haben ist eine Sache. Aber es muss realisiert werden, und zwar
so, dass man von einer Wertschöpfung sprechen kann. Dafür gibt es das Businessmodell.
Ein Businessmodell kann in einem sogenannten Elevator Pitch durch folgende Frage
beantwortet werden: „Was bietet das Unternehmen wem, warum und wie realisiert es
damit eine Wertschöpfung für alle Beteiligten?“ Ein Businessmodell hilft also bei der
systematischen Definition der Art und Weise, wie das Unternehmen Wertschöpfung reali-
siert (Abb. 3.1).
Ein Businessmodell besteht aus vier Komponenten, wobei jede Komponente Antwort
gibt auf eine Reihe fundamentaler Fragen:

• Marktsegmente: An welche Kunden will sich die Marke richten? Welche Märkte wol-
len wir bedienen oder bedienen wir? Das ist die Definition von Kunde. Auf dieser
Grundlage wird der Marktfokus im Hinblick auf Position, Wettbewerber, Zielgruppe
und Kundeneinblicke festgelegt.

J. Kemperman (*) 
Zilveren Kruis, Achmea, Amsterdam, Niederlande
E-Mail: jeroen.kemperman@zilverenkruis.nl
J. Geelhoed 
&samhoud, Utrecht, Niederlande
E-Mail: j.geelhoed@samhoud.com
J. op ’t Hoog 
Achmea, Tilburg, Niederlande
E-Mail: jennifer.op.t.hoog@achmea.nl
T. Winkler 
&samhoud Deutschland GmbH, Köln, Deutschland
E-Mail: t.winkler@samhoud.com

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 33


J. Kemperman et al. (Hrsg.), Brillante Businessmodelle im Finanzwesen,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-18289-2_3
34 J. Kemperman et al.

Kunst der Positionierung

Wertangebot für
Kunden Marktsegmente
Ergebnis, Prozess, Gefühl, Position, Wettbewerber,

Kundenerlebnisstärke
Preis, Aufwand, Risiko Zielgruppe,
Betriebsstärke

Kundeneinblicke

Betrieb Kanäle
Produktion & Technologie, Marketing & Verkauf,
Lieferanten & Partner Kundenkontakt &
Zusatzdienste

Kunst der Vernetzung

Abb. 3.1  Businessmodell

• Wertangebot für Kunden: Welches Wertangebot schaffen wir im Leben von Kunden?
Das ist das Wertangebot, das (zukünftigen) Kunden eines Unternehmens erwarten und
vermittelt durch die Produkte oder Dienstleistungen erleben sollen. Das Wertangebot
für den Kunden kann beschrieben werden über jeweils drei Elemente, die das Wert-
angebot für den Kunden vergrößern (Ergebnis, Prozess und Gefühl) oder verkleinern
(Preis, Aufwand und Risiko).
• Kanäle: Welche Interaktion ist dafür zwischen dem Unternehmen und Kunden erfor-
derlich? Über welche Kanäle transportiert ein Unternehmen das Wertangebot für
Kunden? Beschrieben werden die Anforderungen an das Unternehmen, Kunden anzu-
werben, zu bedienen und zu behalten in Marketing, Verkauf, Kundenkontakt und
Zusatzdiensten.
• Betrieb: Wie wird die Realisierung des Wertangebots für Kunden organisiert?
Beschrieben werden die Anforderungen, die der Betrieb (für den Kunden häufig nicht
sichtbar) erfüllen muss, um tatsächlich an den Kunden zu liefern und das Wertangebot
über die Kosten hinauszuheben. Es geht um Produktion, Technologie, Lieferanten und
Partner.

Diese Komponenten müssen nahtlos miteinander verknüpft sein, wenn das Business-
modell brillant sein soll. In diesem Kapitel gehen wir ausführlich auf die verschiedenen
Komponenten eines Businessmodells ein.
3  Was ist ein Businessmodell? 35

3.1 Marktsegmente1

Überblick
In seinem Leitbild legt das Unternehmen fest, wer es sein will. Die Beschreibung
der Marktsegmente verdeutlicht, in welchem Markt das Unternehmen sein Leitbild
für welche Kunden realisiert. Ausgangspunkt ist die Festlegung relevanter Metho-
den zur Segmentierung des Markts. Wenn klar ist, an welche Marktsegmente sich
das Unternehmen richten will, können diese Marktsegmente anhand von vier Fra-
gen geprüft und beschrieben werden:

• Position: Wie ist die aktuelle Position in diesen Marktsegmenten?


• Wettbewerber: Wie sieht die Wettbewerbsumgebung aus?
• Zielgruppe: Wie verhält es sich mit der Menge, der Erreichbarkeit und der Ein-
träglichkeit der Zielgruppe?
• Kundeneinblicke: Was sind die einzigartigen Kundeneinblicke, um den Markt
zu bedienen?

Die Ausgangsfrage in einem Businessmodell lautet: Wer ist der Kunde? In der Manage-
mentliteratur geht man implizit und automatisch davon aus, dass diese Frage einen Kun-
dentyp betrifft, der das Produkt wählt, kauft, verwendet, bezahlt und ersetzt. In der Praxis
geht dieses einfache Ausgangskonzept häufig nicht auf. Viele Unternehmen arbeiten in
einer Kette: Sie liefern (Unter-)Komponenten eines Produkts, die anschließend von ihrem
direkten Kunden oder deren Kunden an den Endkunden weiterverkauft werden. Wenn sie
ihre Komponenten so verändern, dass das Gesamtprodukt einen höheren Wert für den End-
kunden hat, ist es auch für die dazwischenliegenden Unternehmen von höherem Wert (vgl.
Kemperman, Edelman und Van der Pool 2000). Darüber hinaus ist es häufig noch weniger
eindimensional. Das wird bei Modellen deutlich, bei denen das Unternehmen verschiedene
Marktparteien miteinander verbindet wie etwa bei den meisten Unternehmen im Bereich
der sozialen Medien. Es findet ein Austausch auf einem Markt und in einem Netz statt,
bei denen zwei oder sogar mehr Parteien bezahlen. Entscheider, Zahler und Nutzer sind
häufig nicht ein und dieselbe Partei, und dann gibt es innerhalb dieses Kreises von Betei-
ligten auch noch verschiedene Gruppen. Das wird beispielsweise in früheren Fallstudien-
beschreibungen in den Büchern Brillante Businessmodelle und Brillante Businessmodelle
im Gesundheitswesen deutlich (vgl. Kemperman, Geelhoed und op ’t Hoog 2013, 2014).
LinkedIn hat Nutzer, die für Zusatzdienste teilweise bezahlen. Personalvermittlern Daten
über diese Nutzer bereitzustellen ist für das Unternehmen am lukrativsten. Der Fußball-
verein Ajax Amsterdam erzielt höhere Einnahmen, wenn er mehr Zuschauer und Fans hat.

1Wenn Sie mehr über Segmentierung lesen möchten, weisen wir Sie auf Kemperman und Trampe
(2012) hin.
36 J. Kemperman et al.

Das realisiert der Verein teilweise durch Kartenverkauf und Merchandising, vor allem aber
über Sponsoring und Medien, zum Beispiel über Werbung bei der Übertragung von Spie-
len. PatientsLikeMe bringt Patienten zusammen, die Erfahrungen austauschen, aber den
eigentlichen Nutzen aus der Plattform ziehen Pharmaunternehmen, die von den Erfah-
rungen der Patienten lernen. Auch im Finanzwesen ist die Rolle des Kunden häufig nicht
eindimensional. Bei der Gründung vieler Versicherungsunternehmen und Banken sind
die Kunden gleichzeitig auch die Eigentümer, die Mitarbeiter und die Lieferanten in ihrer
eigenen Gemeinschaftsinitiative. Dabei ist der Finanzdienstleister häufig nicht allein ein
Produktanbieter. Wenn man zurück zum Ursprung geht, stellt man häufig fest, dass es vor
allem ein Organisator ist, der verschiedene Kunden miteinander verbindet. Risiken werden
über eine Gruppe von Kunden gestreut, die sich alle versichern. Geld wird für die eine
Gruppe von Kunden verwaltet und an andere Kunden geliehen. Wenn neben den Kunden
auch andere Player eine wichtige Rolle im Businessmodell spielen, können die als separate
Kundengruppe oder als Partner oder Dienstleister einbezogen werden.
Die durch das Unternehmen bedienten Kundengruppen und die verschiedenen Seg-
mente innerhalb dieser Gruppen können mithilfe der folgenden Fragen beschrieben wer-
den (vgl. Abb. 3.2):

• Position: Was ist die aktuelle Position des Unternehmens in diesem Markt? Das kann
knapp in der Zusammenschau von Kundenzahl, Umsatz und Marge dargestellt werden.
Darüber hinaus geht es um die Entwicklung, die dem vorausging. Die Kunden von
heute sind in vielen Fällen schon gestern oder vorgestern Kunden geworden. Es geht

Position

Marktsegmente
Position, Wettbewerber,
Zielgruppe,
Wettbewerber Kundeneinblicke

Zielgruppe

Kundeneinblicke

Abb. 3.2  Eine Marktsegmentierung in Eigenregie vornehmen?


3  Was ist ein Businessmodell? 37

also auch darum zu verstehen, woher die Kunden des Unternehmens kommen, wie sie
Kunden geworden sind, wie lange sie schon Kunden sind und wie sich der Kundenbe-
stand entwickelt hat.
• Wettbewerber: Wie sieht die Wettbewerbsumgebung aus? Das betrifft den allgemei-
nen Wettbewerb auf dem Markt, insbesondere aber auch die Unternehmen, die sich
auf die gleichen Kunden fokussieren. Dabei kann die Konkurrenz viel breiter gefä-
chert sein als nur die Lieferanten des gleichen Produkts. Wenn sich Menschen hin-
sichtlich der Wirtschaft und ihrer Zukunft unsicher fühlen, werden das Sparkonto und
die Tilgung der Hypothek plötzlich zu wichtigen Wettbewerbsfaktoren für Anbieter,
z. B. von Fernreisen oder eines neuen Autos.
• Zielgruppe: Welche Eigenschaften hat die Zielgruppe? Wie verhält es sich mit ihrer
Größe, Erreichbarkeit und Profitabilität? Es geht um Zahlen, aber auch darum, wie die
Zielgruppe kommunikativ erreichbar ist, inwieweit Lieferanten benötigt werden und
es geht um den finanziellen Spielraum in diesen Marktsegmenten.
• Kundeneinblicke: Was sind die einzigartigen Kundeneinblicke, mit denen die Segmente
bedient werden? Das betrifft die wesentlichsten und fundamentalsten Bedürfnisse im
Marktsegment, in dem das Unternehmen bereits aktiv ist oder aktiv sein will und kann. Es
geht nicht nur um die klar formulierten Wünsche von Kunden, die für Kunden und Wettbe-
werber schon immer klar waren. Es geht auch um die latenten und fundamentalen Bedürf-
nisse, die das Unternehmen im Hinblick auf die Konkurrenz wie kein anderes erfüllt und
erfüllen kann. Dabei besteht die Herausforderung darin, zum Kern zu gelangen, wobei die
endgültigen Kundeneinblicke sehr einfach sein können. Beispiel: Wenn Menschen um
12.30 Uhr zu Mittag essen und um 19.00 Uhr zu Abend essen, bekommen sie auf dem
Heimweg von der Arbeit Hunger. Das ist also die ideale Zeit, um am Bahnhof oder an der
Tankstelle einen nahrhaften und handlichen Snack für zwischendurch zu verkaufen.

Fast genauso wichtig wie die Entscheidung, wer Kunde eines Unternehmens sein soll, ist
die Entscheidung, wer NICHT Kunde sein soll. Ein brillantes Businessmodell erfordert
klare Entscheidungen. Es ist nämlich fast unmöglich, alles für jeden zu bieten.

3.2 Wertangebot für Kunden2

Überblick
Wenn bekannt ist, wie sich die Marke für welche Marktsegmente positioniert, kann
ausgehend von der Kundenperspektive ausgearbeitet werden, welches Wertange-
bot das Unternehmen schaffen möchte. Welchen Nutzen haben die Kunden? Was

2Wenn Sie mehr über das Wertangebot für Kunden lesen möchten, weisen wir Sie auf Heskett et al.

(2003) sowie Kemperman et al. (2000) hin.


38 J. Kemperman et al.

haben Kunden dafür zu leisten? Und was ändert sich damit in ihrem Leben? Das
Wertangebot aus der Kundenperspektive kann mithilfe der folgenden sechs Fragen
beschrieben werden:

• Ergebnis: Was bekomme ich?


• Prozess: Wie bekomme ich es?
• Gefühl: Was fühle ich dabei?
• Preis: Was kostet es mich?
• Aufwand: Was muss ich dafür tun?
• Risiko: Wie unsicher ist es?

Der Wert der Kunden für das Unternehmen spielt eine bedeutende Rolle, aber die Bezie-
hung beginnt mit der Frage, was das Wertangebot für Kunden ist. Ohne Kunden hat man
nichts zu tun und verdient nichts. Wenn das Wertangebot für Kunden nicht klar formu-
liert werden kann, ist das Unternehmen nicht im Business. Die Verbindung zwischen den
ausgewählten Marktsegmenten und dem Wertangebot für diese Kunden nennen wir die
„Kunst der Positionierung“.
Für die Kunden geht es um den Unterschied, den das Angebot der Unternehmen in
ihrem Leben (oder in der Betriebsführung bei Geschäftskunden) macht. Was ändert sich
als Kunde dieses Unternehmens im Vergleich zur Situation, in der ich mich für einen
Wettbewerber entscheide oder nichts mache? Damit betrifft das Wertangebot für Kun-
den nicht das, was das Unternehmen objektiv liefert, sondern was die Kunden subjektiv
erwarten und erleben. Die Herausforderung besteht also darin, aus der Kundenperspek-
tive eine Antwort auf die folgenden Fragen zu geben: Was habe ich von dem Produkt
oder der Dienstleistung? Wie hilft es bzw. sie mir? Was löst es bzw. sie für mich? Ver-
gessen Sie dabei nicht den Vergleich, denn wahrscheinlich ist das Unternehmen nicht
der einzige Anbieter auf der Welt. Was also macht das Unternehmen anders im Vergleich
zum Wettbewerber?
Das Wertangebot, das das Unternehmen einem bestimmten Kunden unterbreitet, ist
nicht fest umrissen. Es hängt ab vom Zeitpunkt, Ort, Produkt und Verhalten des Kunden.
Das Unternehmen kann definieren, welches Wertangebot es versprechen und realisieren
will. Auf diese Weise legt es ein wichtiges Ziel fest, das die Richtung vorgibt.
Der Wert, den der Kunde den Produkten und der Dienstleistung eines Unternehmens
beimisst, setzt sich aus verschiedenen Elementen zusammen (vgl. Kemperman und Van
Engelen 1999, Kemperman, Edelman und Van der Pool 2000; Heskett Sasser und Whee-
ler 2008; Kemperman und Trampe 2012; Geelhoed Samhoud und Smolders 2012). Diese
werden nachfolgend anhand einiger kurzer Beispielfragen beschrieben, die ein Kunde
möglicherweise beim Kauf eines Mobiltelefons mit Vertrag stellt.
Bei wertsteigernden Elementen geht es um den Nutzen. Hier nimmt der Wert für den
Kunden in dem Maße zu, wie er mehr Nutzen hat (und bei weniger nimmt der Wert ab):
3  Was ist ein Businessmodell? 39

• Ergebnis: Was für ein Produkt oder eine Dienstleistung bekomme ich? Funktionieren
das neue Telefon, die Apps und der Provider gut? Habe ich immer guten Empfang
und eine schnelle Verbindung? Bietet das Telefon alle Funktionen, die ich haben will?
Hat es genügend Speicherplatz für meine Bedürfnisse?
• Prozess: Wie bekomme ich es? Werde ich gut dazu beraten, welches Gerät und wel-
cher Vertrag zu meinen Bedürfnissen passen? Wird mir schnell und kompetent gehol-
fen, wenn ich Fragen, Beschwerden oder Probleme habe?
• Gefühl: Was fühle ich dabei? Was für ein Gefühl gibt mir die Marke, und wie fühlt
es sich an, dieses Telefon zu besitzen und zu nutzen? Wie finden meine Freunde das?
Passt es zu mir? Bestärkt es mich in meiner Persönlichkeit?

Bei wertmindernden Elementen geht es um die Belastungen für den Kunden. Hier nimmt
der Wert für den Kunden in dem Maße ab, wie er mehr Belastungen übernimmt (und bei
weniger nimmt der Wert zu):

• Preis: Was kostet es? Zahle ich jetzt und danach monatlich nicht zu viel? Wie hoch
sind die festen und variablen Kosten? Wie ändern sich diese, wenn ich das Gerät
anders nutze?
• Aufwand: Was muss ich dafür tun? Kostet es mich viel Zeit, mich für das richtige
Gerät und den richtigen Vertrag zu entscheiden und herauszufinden, wie sie funktio-
nieren? Kostet es mich viel Zeit, die Nutzung dieses Geräts zu erlernen?
Risiko: Wie unsicher ist es? Habe ich doppelte Kosten, wenn das Gerät kaputtgeht
oder wenn ich zu einem neuen Provider wechsele? Sind alle Apps und Schnittstellen
jetzt und in Zukunft verfügbar? Vertraue ich darauf, dass der Provider meine Abhän-
gigkeit nicht ausnutzt, nachdem ich mich für ihn entschieden habe?

Natürlich ist es für Kunden attraktiv, über dem Strich den größtmöglichen Gesamtwert
und unter dem Strich die kleinstmögliche Wertminderung zu erreichen. Insbesondere
geht es jedoch um das Verhältnis: Der Kundenwert muss sich für den Kunden wie ein
guter und logischer Deal anfühlen. Die Analyse, was dieses Wertangebot für Kunden
bedeutet, kann bei dessen Optimierung helfen. Gerade Unternehmen mit einem bril-
lanten Businessmodell legen häufig sehr deutlich fest, durch welche Elemente sie sich
unterscheiden wollen und in welchen Bereichen sie das gleiche Angebot wie die Wettbe-
werber bereitstellen (vgl. Verweire 2014).
Das Wertangebot, das ein Unternehmen verspricht und das ein Kunde erwartet und
erlebt, bildet den Kern des ‚Vertrags‘ zwischen der Marke und dem Kunden (Abb. 3.3).
Der gemeinsame ‚Vertrag‘ von dem, was der Kunde bekommt und gibt, hängt von einem
mehr oder weniger emotionalen oder funktionalen Produkt ab. Es kann vereinbart sein.
Die implizite Wahrnehmung von dem, was ein Kunde bekommt und gibt, kann letzt-
endlich genauso hart sein wie die formellen juristischen Vereinbarungen. Denken Sie
beispielsweise an das, was passiert, wenn Kunden sich abwenden, Protestkampagnen
starten oder negative Werbung verbreiten, auch wenn sie formell und juristisch gesehen
40 J. Kemperman et al.

Wertangebot für
Kunden
Ergebnis, Prozess, Gefühl,
Preis, Aufwand, Risiko

Kundenwertsteigernde Elemente (mehr = mehr)

Ergebnis
Was bekomme ich? + Prozess
Wie bekomme ich es? +
Gefühl
Was fühle ich dabei?

Preis
Was kostet es? + Aufwand
Was muss ich dafür tun? + Risiko
Wie unsicher ist es?

Abb. 3.3  Ein Wertangebot für Kunden in Eigenregie entwickeln?

vielleicht nicht Recht haben. Im Finanzwesen muss man nicht lange suchen, um ein Bei-
spiel dafür zu finden. Derivate gelten in der öffentlichen Meinung und in den Medien als
Teufelszeug. Die Art und Weise, in der über diese Produkte transparent kommuniziert
werden musste, wurde genau festgelegt und gesetzlich vorgeschrieben. Zwar war juris-
tisch an der Sache nicht zu rütteln, aber letztendlich musste sich das Gesetz dem Geist
der Vereinbarung doch geschlagen geben. Kunden hatten nämlich eine andere Vorstel-
lung als das, was auf dem Papier stand, und das wurde bei der Zusprechung von Scha-
densersatz maßgeblich.
Philosophisch gesehen ist das ein wichtiger Moment. Ging man im 19. Jahrhundert
häufig noch von einer objektiven Wahrheit aus, wurde im 20. Jahrhundert festgestellt,
dass lediglich eine gemeinsame so genannte „intersubjektive Wahrnehmung“ von der
Wirklichkeit bestand, dass man aber die tatsächliche Wahrheit niemals kennen würde.
Im 21. Jahrhundert wendet sich das Blatt: Diese intersubjektive Wahrnehmung wird die
Wirklichkeit! Das klingt sehr schwierig. Es läuft schließlich darauf hinaus, dass man am
besten dafür sorgt, dass Menschen genau das im Kopf haben, was man ihnen bieten kann
3  Was ist ein Businessmodell? 41

und auch will und das auch einfach macht. Viele brillante Businessmodelle unterschei-
den sich, weil sie gerade in diesem Punkt des mentalen gegenseitigen Vertrags transpa-
renter sind, sodass für Kunden klar ist, was sie bekommen und geben, aber auch wie das
mit den Kosten und dem Verdienstmodell des Unternehmens im Zusammenhang steht.
Die Poster an der Wand bei IKEA sagen einem genau, was man selbst transportieren und
zusammenbauen muss, welche Kosten dadurch gespart werden und wie auch die Umwelt
davon profitiert.

3.3 Kanäle3

Überblick
Wenn klar ist, welchen Kunden welches Wertangebot auf der Basis des Leitbilds
und der Markenpositionierung versprochen wird, muss es in den Kanälen und im
Betrieb realisiert werden. Die Kanäle umfassen die Aktivitäten des Unternehmens,
in deren Rahmen die Interaktion für und mit dem Kunden stattfindet. Das betrifft
tatsächliche Produkttransaktionen beim Verkauf, aber auch die durchgängige
Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen als Ganzes sowie die Kontaktmo-
mente innerhalb dieser Beziehung. Die Kanäle können mit den folgenden vier Ele-
menten beschrieben werden:

• Marketing: Wie sehen Marken- und Kundenkommunikation aus?


• Verkauf: Wie werden Aktivitäten organisiert, um Kunden anzuwerben und zu
behalten?
• Kundenkontakt: Über welche Kanäle erfolgt der Kundenkontakt?
• Zusatzdienste: Wie werden Zusatzdienste für und mit dem Kunden gestaltet?

Der theoretische Rahmen für brillante Businessmodelle zwischen dem Wert-Versprechen


eines Unternehmens und seiner Einlösung:

• Versprechen: Auf der Grundlage des Höheren und Gewagten Ziels des Unternehmens
sowie des Kerns, des Ursprungs und des Versprechens der Marke wird festgelegt, wel-
ches Wertangebot die Zielgruppen erwarten dürfen.
• Einlösung: Auf der Grundlage der Kernwerte und Kernqualitäten des Unternehmens
sowie der Werte und des Beweises der Marke muss das versprochene Wertangebot für
Kunden im Betrieb und in den Kanälen realisiert werden.

3Wenn Sie mehr über Kanäle lesen möchte, weisen wir Sie neben Kemperman et al. (2013) auch
auf Frei und Morriss (2012), Grönroos (2000) sowie Osterwalder und Pigneur (2010) hin.
42 J. Kemperman et al.

Das Wertangebot, das den Kunden versprochen wurde, muss in den Kanälen und betrieb-
lichen Prozessen realisiert werden. Was das Unternehmen darin für den Kunden kreiert,
ist das Produkt des Unternehmens. Die Kanäle betreffen die Aktivitäten, in deren Rah-
men die Interaktion zwischen Kunden und dem Unternehmen stattfindet. Die Einrich-
tung der Kanäle beginnt mit einer guten Analyse von Kontaktpunkten des Kunden mit
dem Unternehmen. Dafür blickt man aus der Kundenperspektive auf das Unternehmen,
um die wesentlichen Markenkontaktpunkte zu identifizieren, an denen das Kundenerleb-
nis gestaltet wird. Die Reise, die der Kunde durch das Unternehmen macht, kann durch
das Unternehmen selbst entwickelt und gestaltet werden – mit dem Ziel, den gewünsch-
ten Zielgruppen den gewünschten Kundenwert zu bieten. Dabei kann entschieden wer-
den, wie sich das Unternehmen wann von den Wettbewerbern unterscheiden will und
auch wodurch es sich nicht unterscheiden will.
Ein wesentlicher Bestandteil bei der Einrichtung der Kanäle ist die Kanalstrategie.
Mit der Kanalstrategie legt das Unternehmen fest, über welche Kanäle es das Wertange-
bot für den Kunden liefert. Es geht um die Frage, wie ein Kunde seinen Service von dem
Unternehmen beziehen und nutzen kann. Inwieweit und zu welchem Zeitpunkt erfolgt
der Kontakt persönlich, telefonisch, schriftlich oder online? Die gewählten Kanäle müs-
sen auf die Markenpositionierung, das versprochene Wertangebot für Kunden und die
Art der gelieferten Produkte und Zusatzdienste ausgerichtet sein. Wenn dabei die Beto-
nung auf einer persönlichen und menschlichen Beziehung liegt, erfordert das mehr als
automatische Bandansagen und Internet. Wenn es bezahlbar bleiben soll, kann vom Kun-
den verlangt werden, dass er so viel wie möglich selbst macht und sich das dafür erfor-
derliche Wissen aneignet. Die Finanzwelt verzeichnet in der letzten Zeit enorme Erfolge
in puncto Digitalisierung. Dabei fällt auf, dass Kunden zufriedener und treuer sind, wenn
sie selbstständig agieren können. Sie wissen selbst am besten, was ihnen wichtig ist, und
verzeihen sich einen kleinen Fehler, der ihnen beim Homebanking unterlaufen ist, wäh-
rend ein Fehler seitens der Bank für sie völlig inakzeptabel ist.
Die Kanäle eines Unternehmens (vgl. Abb. 3.4) mit einer Marke können anhand der
folgenden Komponenten beschrieben werden:

• Marketing: Wie sehen Marken- und Kundenkommunikation aus? Wie ist diese Kom-
munikation im Produkt integriert? Dabei geht es um die Kommunikation über das
Unternehmen und die dafür eingesetzten Medien. Des Weiteren geht es auch um
das Kommunikationsmaterial, mit dem Kunden angeworben, gehalten und Dienst-
leistungen unterstützt werden, sowie um die Rolle der Kunden und der unmittelbar
Beteiligten in der Kommunikation wie beispielsweise durch soziale Medien, Mund-
propaganda und Empfehlungen.
• Verkauf: Wie sind Kundengewinnung und Kundenbindung organisiert? Das betrifft
die verwendeten Kanäle und Personen. Ist beispielsweise physischer Kontakt und/
oder eine Bestellung im Internet möglich? Relevant sind auch die Ausgestaltung von
Kontaktpunkten sowie das Kundenerleben und Selbstbedienungselemente. Kunden-
gewinnung und Kundenbindung können eine bestimmte Kundengruppe betreffen, die
3  Was ist ein Businessmodell? 43

Marketing

Verkauf

Kundenkontakt Kanäle
Marketing & Verkauf,
Kundenkontakt &
Zusatzdienste

Zusatzdienste

Abb. 3.4  Kanäle in Eigenregie festlegen?

entscheidet, nutzt und bezahlt. Es kann aber auch andere Parteien umfassen, die mit-
bestimmen, verweisen, bezahlen oder empfehlen.
• Kundenkontakt: Wie ist der Kundenprozess aufgebaut? Was trägt dieser Prozess zum
Produkt oder der Dienstleistung bei, bzw. was bietet das Unternehmen den Kun-
den? Dabei geht es um verschiedene Kontaktmomente mit bestehenden Kunden und
die dafür verwendeten Kanäle. Erfolgt der Kontakt beispielsweise telefonisch oder
online? Gibt es Dienstleistungsstandorte oder Hausbesuche? Welche Rolle spielen
dabei die Mitarbeiter und die Kunden selbst? Wo kommt es zu einer Abtretung an
Partner oder Lieferanten? Was bedeutet das für die Kunden?
• Zusatzdienste: Wie werden Zusatzdienste für und mit dem Kunden gestaltet? Was tra-
gen diese Prozesse zum Produkt bei? Welche Dienste werden angeboten? Was pas-
siert bei der Dienstleistung auf praktischer und emotionaler Ebene in der Beziehung?
Was erfordert das von den Mitarbeitern und den Kunden?

3.4 Betrieb

Überblick
Der Begriff Betrieb umfasst die Aktivitäten des Unternehmens hinter den Kanälen.
Ein optimierter Betrieb bildet das Herz des Unternehmens. Er ist das Rückgrat für die
Kanäle und bietet meistens Möglichkeiten und Herausforderungen bei der Realisierung
44 J. Kemperman et al.

von Synergien und Kosteneffizienz. Der Betrieb kann mit den folgenden Elementen
beschrieben werden:

• Produktion: Wie werden Produkte oder Dienstleistungen hergestellt?


• Technologie: Welche Technologie, Kenntnisse und menschlichen Ressourcen
sind erforderlich für die Produktion und Kanalstrategie?
• Lieferanten: Welche Anforderungen und Auswahlkriterien werden an die Liefe-
ranten gestellt?
• Partner: Welche (anderen) Partner werden gewünscht? Was tragen sie bei?

In der traditionellen Vorstellung von industriellen, physischen Produkten werden Güter


im Betrieb auf Vorrat hergestellt und anschließend über die Kanäle vermarktet und ver-
kauft. Die Kanäle sind in zunehmendem Maße ein wesentlicher Bestandteil des Pro-
dukts (vgl. Reddy, Buskirk und Kaicker 1993). Diese Entwicklung ist ganz im Sinne von
Dienstleistern wie Banken und Versicherungsunternehmen, denn sie erfordert eine inten-
sivere Abstimmung zwischen Kanälen und Produktion. Kurzum, die Kunst der Verbin-
dung zwischen Betrieb und Kanälen ist wichtiger geworden. Dabei stehen die Kanäle
weniger im Dienste des Betriebs, vielmehr sind in den meisten Fällen die Kanäle ton-
angebend. Die Herausforderung im Betrieb besteht darin, die Interaktion mit den Kun-
den und die Bereitstellung eines Wertangebots dabei so gut und effizient wie möglich zu
unterstützen. Eine gute Betriebsstrategie ist damit keineswegs nach innen gerichtet. Der
Betrieb muss in Verbindung mit den Kanälen die Versprechen realisieren.
Neben den ‚eigenen‘ Mitarbeitern in der Produktion werden auch Lieferanten und
Partner in zunehmendem Maße in den Bereitstellungsprozess einbezogen. Denken Sie
beispielsweise an die Auslagerung von Dienstleistungen für Kunden an Lieferanten, neue
Formen der Zusammenarbeit mit Partnern, um Kunden gemeinsam zu bedienen, sowie
an die intensive Kooperation und den intensiven Informationsaustausch innerhalb der
Kette. Die dafür zwischen Kanälen und Betrieb erforderliche Verbindung ist nicht ein-
fach, insbesondere weil Unternehmen häufig bei den Gesamtkosten in der Kette sparen
wollen.
Der Betrieb eines Unternehmens (vgl. Abb. 3.5) kann mit den folgenden Elementen
beschrieben werden:

• Produktion: Wie werden Produktionsaktivitäten organisiert? Wie sehen die Produkti-


onsprozesse aus, bei denen kein persönlicher Kundenkontakt besteht? Was sind die
daraus resultierenden Beiträge zum Produkt bzw. zu den Produkten des Unterneh-
mens? Wie wird Mitarbeitern ermöglicht, ihre tägliche Arbeit effektiv und effizient
verrichten zu können?
• Technologie: Welche Technologie, menschlichen Ressourcen und Kenntnisse sind erfor-
derlich für die Produktion und die Kanäle? Was erfordert das von den eigenen Managern,
3  Was ist ein Businessmodell? 45

Produktion

Technologie

Lieferanten Betrieb

Produktion & Technologie,


Lieferanten & Partner

Partner

Abb. 3.5  Den Betrieb in Eigenregie organisieren?

Experten und Mitarbeitern? Wie wird das vorhandene Wissen bei den Mitarbeitern
maximal genutzt, damit jeder das macht, was er am besten kann? Wie schafft man es,
dass Menschen bei ihrer Arbeit nicht über- oder erst recht nicht unterfordert werden?
Was für Schulungen und entscheidungsunterstützende Systeme sind dafür notwendig?
Welche Informationen müssen dafür erfasst und übermittelt werden? Welche Anforde-
rungen werden an die unterstützenden Technologien, Geräte und Instrumente gestellt?
• Lieferanten: Welche Anforderungen und Auswahlkriterien werden an die Lieferanten
gestellt? Wie sehen die Produktionsprozesse der Lieferanten aus? Was tragen sie zum
Produkt bzw. zu den Produkten des Unternehmens bei?
• Partner: Welche anderen Partner werden gewünscht? Was tragen Sie bei? Besteht bei
der Zusammenarbeit Bedarf an anderen Partnern als Lieferanten im Betrieb oder in
den Kanälen? Welche Produktionsprozesse werden gemeinsam oder parallel mit Part-
nern ausgeführt? Was tragen sie zum Produkt bzw. zu den Produkten des Unterneh-
mens bei?

Literatur

Frei F, Morriss A (2012) Uncommon Service – How to win by putting customers at the core of
your business. Harvard Business Review Press, Boston MA
Geelhoed J, Samhoud S, Smolders I (2012) Wat is onze naam waard? Creëer blijvend resultaat
voor klanten, medewerkers, aandeelhouders en maatschappij. Academic Service, Den Haag
46 J. Kemperman et al.

Grönroos C (2000) Service Management & Marketing – A Customer Relationship Management


Approach (2. Ausgabe). John Wiley & Sons, Chichester
Heskett JL, Sasser J, Schlesinger L (2003) The Value Profit Chain – Treat Employees like Custo-
mers and Customers like Employees. Free Press, New York NY
Heskett JL, Sasser J, Wheeler J (2008) The Ownership Quotient – Putting the Service Profit Chain
to work for unbeatable Competitive Advantage. Harvard Business Press, Boston MA
Kemperman J, Edelman T, van der Pool H (2000) Strategisch ketenmanagement. Holland Manage-
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Kemperman J, Geelhoed J, op ’t Hoog J (2013) Briljante businessmodellen – Een bijzondere bena-
dering voor betere business. Academic Service, Den Haag
Kemperman J, Geelhoed J, op ’t Hoog J (2014) Briljante businessmodellen in de zorg. Baan-
brekende benaderingen voor betere en betaalbare zorg. Academic Service, Den Haag
Kemperman J, Trampe L (2012) De Merkrolmethode – Over merkportfolio’s, kalkoenen en grind-
bakken. Scriptum, Schiedam
Kemperman J, van Engelen J (1999) Operationalizing the Customer Value Concept. In: Hildebrand
L, Annacker D und Klapper D (Hrsg) Marketing and Competition in the Information Age –
Proceedings of the annual conference of the European Marketing Academy, 11.-14. Mai. Euro-
pean Marketing Academy, Berlin
Osterwalder A, Pigneur Y (2010) Businessmodel Generatie – Een handbook voor visionairs, game
changers en uitdagers (niederländische Ausgabe). Kluwer, Deventer
Reddy AC, Buskirk BD, Kaicker A (1993) Tangibilization the Intangibles Some Strategies for Ser-
vices Marketing. Journal of Service Marketing 7(3):13–17
Verweire K (2014) Strategy Implementation. Routledge/Taylor & Francis Group, London und New
York NY
Wertschöpfung und Gesamtrahmen
4
Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed, Jennifer op ’t Hoog und
Friedrich Pautasso

4.1 Wertschöpfung für alle Stakeholder1

Überblick
Ein Businessmodell bekommt in diesem Buch nur dann das Prädikat „brillant“,
wenn es für alle Beteiligten wertvoll ist. Glücklicherweise kann Wertschöpfung für
verschiedene beteiligte Parteien einen stärkenden Effekt haben. Ein brillantes Busi-
nessmodell, das dem Leitbild und der Positionierung des Unternehmens voll und
ganz entspricht, ist die Quelle für zufriedene sowie treue und gewinnbringende
Kunden. Anschließend ist das wiederum Grundlage für Wertschöpfung für Eigen-
tümer und Mitarbeiter. Die Wertschöpfung, die damit für die Beteiligten und das

1Wenn Sie mehr über Wertschöpfung lesen möchten, weisen wir Sie auf Zeithaml, Parasuraman
und Berry (1990), Reichheld (1996), Heskett, Sasser und Schlesinger (2003), Heskett, Sasser und
Wheeler (2008) sowie Geelhoed, Samhoud und Smolders (2012) hin.

J. Kemperman (*) 
Zilveren Kruis, Achmea, Amsterdam, Niederlande
E-Mail: jeroen.kemperman@zilverenkruis.nl
J. Geelhoed 
&samhoud, Utrecht, Niederlande
E-Mail: j.geelhoed@samhoud.com
J. op ’t Hoog 
Achmea, Tilburg, Niederlande
E-Mail: jennifer.op.t.hoog@achmea.nl
F. Pautasso 
&samhoud Deutschland GmbH, Köln, Deutschland
E-Mail: f.pautasso@samhoud.com

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 47


J. Kemperman et al. (Hrsg.), Brillante Businessmodelle im Finanzwesen,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-18289-2_4
48 J. Kemperman et al.

Unternehmen selbst realisiert wird, ist das Ergebnis des Businessmodells als Gan-
zes und damit der ultimative Test für dessen Brillanz. Das Unternehmen kann sich
Wertschöpfungsziele setzen und diese für die einzelnen Beteiligten messen:

• Kunden: Was gibt der Wert, der im Businessmodell für Kunden realisiert wurde,
an Wert für das Unternehmen zurück?
• Anteilseigner: Welcher Wert wird für Aktionäre und andere Eigentümer generiert?
Was bringt das dem Unternehmen?
• Mitarbeiter: Welcher Wert wird für Mitarbeiter geschaffen? Was bringt das dem
Unternehmen?
• Gesellschaft: Welcher Wert wird für die Gesellschaft erzeugt? Was bringt das
dem Unternehmen?

Die Bedeutung der Einlösung von Versprechen ist ein wichtiges Thema nicht nur in
der Markentheorie, sondern auch in der Theorie rund um die Wertschöpfungskette
(Value Profit Chain), die in den vergangenen 25 Jahren ausgehend von der Erforschung
des Dienstleistungsmarketings aufgebaut wurde.2 Das zentrale Thema ist die Realisie-
rung eines nachhaltigen finanziellen und kommerziellen Erfolgs, indem Unternehmen
ihren Kunden ein relevantes Wertangebot versprechen und dieses Versprechen auch
wahr machen. Der kausale Zusammenhang dahinter ist, dass nachhaltiger Erfolg auf
der Grundlage von treuen Kunden realisiert wird (vgl. z. B. Bügel 2004). Kunden wer-
den treu, weil sie zufrieden sind. Kunden werden zufrieden, weil der erwartete Wert bei
der Anschaffung auch bei der Nutzung erlebt wird (vgl. Kemperman und Van Engelen
1999). Der kausale Zusammenhang zwischen finanziellem Erfolg und der Realisierung
des erwarteten Kundenwerts wird in Abb. 4.1 veranschaulicht.
Zwischen der Zufriedenstellung von Kunden, Mitarbeitern, Anteilseignern und der
Gesellschaft scheint ein Spannungsfeld zu bestehen. Kurzfristig können die Quartals-
zahlen sogar häufig unterschiedliche Werte für verschiedene Parteien aufweisen. So kann
beispielsweise die Entscheidung getroffen werden, die Marge der Produkte auf Kosten
bestehender Kunden und zugunsten der Eigentümer zu erhöhen.
Bei langfristigen Vertragsformen (z. B. Strom, Telekom und Versicherungen) wird
dadurch kurzfristig der Gewinn erhöht, doch ist die Transparenz so gestaltet, dass dieser
Effekt nicht nachhaltig ist. Außerdem kann ein Teil des Gewinns des abgelaufenen Jahres
als Gehalt oder Bonus an Mitarbeiter und somit entsprechend weniger an Eigentümer abge-
führt werden. Studien zum Thema Wertschöpfung für die Beteiligten haben ergeben, dass
die besten Unternehmen mit etwas Weitblick für alle Beteiligten geradezu brillieren: Kun-
den, Mitarbeiter, Anteilseigner und die Gesellschaft. Sisodia führt an, dass Unternehmen,
die alle Stakeholder im Blick haben, an der Börse schließlich achtmal besser a­ bschneiden

2Siehe z. B. Zeithalm, Parasuraman und Berry (1985, 1990), Reichheld (1996), Heskett, Sasser

Schlesinger (2003) sowie Heskett, Sasser und Wheeler (2008).


4  Wertschöpfung und Gesamtrahmen 49

Erwarteter
Kundenwert

Nachhaltiger
Balancierter Kunden-
Kundentreue finanzieller
Kundenwert zufriedenheit
Erfolg

Erlebter
Kundenwert

Abb. 4.1  Von der Realisierung des erwarteten Kundenwerts zum finanziellen Erfolg

als der Durchschnitt (der Aktienindex S&P 500)3 und sogar dreimal besser als die
legendären „Good to Great“-Unternehmen (vgl. Sisodia, Wolfe und Sheth 2007; Collins
2001). Das Fazit ist, dass die Realisierung eines Wertangebots für Kunden, Eigentümer
und Mitarbeiter langfristig keine dieser Parteien ausschließt, sondern dass diese einander
vielmehr stärken und auch einen gesellschaftlichen Wert generieren. Gemeint ist eine posi-
tive Spirale, in der Beteiligte, für welche Mehrwert geschaffen wird, ihrerseits auch Mehr-
wert an das Unternehmen zurückgeben. Auf diese Weise wird Mehrwert für die Beteiligten
generiert. In dieser Spirale ändert sich der Grad der Verbundenheit bei den Beteiligten von
Zufriedenheit zur Teilhaberschaft (vgl. Heskett, Sasser und Wheeler 2008). Die positive
Beziehung zwischen Wertschöpfung für und durch Kunden, Mitarbeiter und Anteilseigner
wird in Abb. 4.2 veranschaulicht (vgl. Geelhoed, Samhoud und Smolders 2012; ­Heskett,
Sasser und Schlesinger 2003).
Philosophisch gesehen kann ein Unternehmen als ein soziales Konstrukt betrachtet
werden, in dem Beteiligte Wert austauschen. Der Beweis für und der ultimative Test auf
die Brillanz eines Businessmodells ist Wertschöpfung, also das Maß, in dem Wert für
alle Beteiligte generiert wird, und das Maß, in dem das dafür sorgt, dass diese Beteilig-
ten Wert an das Unternehmen zurückgeben.
Wenn diese Bilanz positiv ausfällt und alle Beteiligten zufrieden sind, hat das Unter-
nehmen tatsächlich ein nachhaltiges Existenzrecht und verdient das Prädikat „brillant“.
Dabei ist es gut zu wissen, dass die Parteien häufig auch in unterschiedlichen Eigenschaften

3Sisodia betrachtete den Return on Investment dieser Unternehmen über einen Zeitraum von zehn

Jahren.
50 J. Kemperman et al.

Kunde

Kundenwert

Unternehmen

Unternehmen Unternehmen

Mitarbeiterwert Finanzieller Erfolg

Mitarbeiter Eigentümer

Abb. 4.2  Positive Spirale der Wertschöpfung für und durch Beteiligte

b­ eteiligt ist: Ein Mitarbeiter, ein Kunde oder eine Behörde kann beispielsweise auch Akti-
onär sein. Das kommt sogar immer häufiger vor, weil gegenwärtig mehr Menschen selbst-
ständig arbeiten und deshalb Eigentümer und Mitarbeiter zugleich sind. Dabei tauschen
Menschen in der Share Economy wieder öfter, sodass sie dann Kunde und Lieferant fürein-
ander sind. Außerdem ist es mitunter schwierig, finanzielle Mittel zu bekommen, was auch
zu alternativen Lösungen führt, bei denen Kunden selbst in ein neues Produkt investieren
oder Mitarbeiter in einem neuen Unternehmen ihre Arbeitsstunden in Anteilen ausbezahlt
bekommen. Das Unternehmen kann sich Wertschöpfungsziele setzen und diese für die ver-
schiedenen Beteiligten messen:

• Wert für Kunden: Abgesehen vom Wert des Unternehmens für die Kunden (der
bereits im Businessmodell beschrieben wurde) haben die Kunden auch Wert für das
Unternehmen. Dieser Wert kann in Treue, Ko-Kreation, Empfehlungsverhalten und
Portfolioanteil gemessen werden.
• Wert für Anteilseigner: Der Wert des Unternehmens für die Anteilseigner beinhaltet
Ertrag, Marktwert und Wachstum. Umgekehrt bringen auch Anteilseigner einen Wert
für das Unternehmen durch Treue, Investitionen und Empfehlungen.
• Wert für Mitarbeiter: Der Wert des Unternehmens für die Mitarbeiter beinhaltet die gege-
bene Wertschätzung und Freude in Form von Herausforderungen, Inspiration, Vergütung,
Bestätigung, Offenheit, Freiheit, Feiern und Balance. Es geht um materielle Vergütung,
aber auch um den Raum für ein Privatleben sowie für Ausbildung und Entwicklung.
Im Gegenzug hat der Mitarbeiter einen Wert für das Unternehmen durch Leistungen
in der Kundenbindung, Ideen, Motivation, Treue und Anwerbung anderer Mitarbeiter,
­Produktion und Umsatz in der Verwendung und Übertragung von Wissen und Kultur.
4  Wertschöpfung und Gesamtrahmen 51

• Gesellschaftlicher Wert: Der Wert des Unternehmens für die Gesellschaft beinhal-
tet die Schaffung von Arbeitsplätzen, Wohlbefinden, Zufriedenheit und Wohlstand.
Umgekehrt sind der gute Ruf in der Öffentlichkeit sowie die Bestätigung und Wert-
schätzung des gesellschaftlichen Beitrags des Unternehmens durch die öffentliche
Meinung von großer Bedeutung für das Unternehmen. Dabei kann der Wert in der
Schaffung eines gesetzlichen oder physischen Umfelds für Aktivitäten oder sogar in
der Unterstützung und Rettung des Unternehmens bei Schwierigkeiten angesichts des
gesellschaftlichen Interesses zum Ausdruck kommen.

Indikatoren für Wertschöpfung


Häufig lassen sich eindeutige Daten für die Bewertung, ob ein Unternehmen
im Hinblick auf seine Wettbewerber auch wirklich brillant ist, nur sehr schwer
beschaffen. Wenn man als Unternehmen eigene Forschungen anstellt, können die
oben genannten Indikatoren verwendet und diese auf der Grundlage von individu-
eller Arbeit gestaltet werden. Was kann man auf der Grundlage von öffentlichen
Daten zutage fördern? Für Kunden, Anteilseigner und Mitarbeiter stellt sich nicht
so sehr die Frage, welche Indikatoren ein gutes Bild geben, sondern inwieweit
Daten darüber gefunden werden können. Dabei kann nach den in Tab. 4.1 aufge-
führten Indikatoren gesucht werden.
Die Messung der Wertschöpfung für und durch die Gesellschaft, bei der die
Indikatoren nicht eindeutig definiert sind, bedeutet zusätzlichen Aufwand. Im
Grunde soll herausgefunden werden, inwieweit das Unternehmen durch die
Öffentlichkeit, die Presse, die Behörden und die Politik unterstützt oder fallen
gelassen wird. Das kann mithilfe von Medienüberwachung auf der Grundlage von
Schlüsselwörtern analysiert werden, allerdings gilt es dabei zu beachten, dass die
Aktualität der letzten paar Wochen das Ergebnis nicht beherrscht. Uns ist bewusst,
dass nicht jeder Zugang zu dieser Art von Dienstleistung und Tools hat. Um sich
dennoch ein Bild machen zu können, haben wir eine schnelle Bestandsaufnahme
entwickelt, die mit frei verfügbaren Suchmaschinen wie Google, Bing und Yahoo
problemlos durchgeführt werden kann. So betrachten wir die Anzahl der Treffer,
um einen Eindruck von der Aufmerksamkeit für das Unternehmen zu erhalten.
Darüber hinaus experimentieren wir auch mit dem Society Promotion Score (SPS).
Dabei sehen wir uns die ersten 25 Treffer mit einer Bewertung des Unternehmens
von außerhalb an. Der SPS ist der Anteil der positiven Bewertungen in Prozent.
Bei den Suchmaschinen gilt es stets Vorsicht walten zu lassen, weil die Ergebnisse
(kostenlos oder gebührenpflichtig) mit Tools wie Suchmaschinenoptimierung ver-
ändert und verbessert werden können. Des Weiteren betrachten wir quantitativ und
qualitativ die Zusammensetzung der Top 10 von Anerkennung und Kritik: Gesell-
schaftliche Auszeichnungen, aber auch Anhörungen, Verurteilungen und Verglei-
che oder wichtige Zulassungen und Aufträge.
52 J. Kemperman et al.

Tab. 4.1  Indikatoren für Wertschöpfung aus öffentlichen Daten


Wertschöpfung Messung der relativen Position im Vergleich
zu Peers auf der Grundlage von
Kunden: Net Promoter Score (NPS) Marke Öffentliche Marktforschung
% Entwicklung Kundenbestand Öffentliche Marktforschung, Anzahl Kun-
den, Marktanteil
Kundenrankings Vergleichsportale, Preise, Verbraucherstudie

Anteilseigner: Wert Unternehmen Börsendaten, Geschäftsbericht


Dividende Börsendaten, Geschäftsbericht
Gewinn Börsendaten, Geschäftsbericht
Mitarbeiter: Net Promoter Score (NPS)/ Great Place to Work, Mitarbeiterumfrage,
Verbundenheit Geschäftsbericht, Glasdoor, Kununu

Fehlzeiten Geschäftsbericht
% Entwicklung Geschäftsbericht, Börsendaten
Mitarbeiterbestand

Gesellschaft: Societal Promoter Score Suchmaschinenergebnis Top 25 positive


oder negative Bewertungen (% positiv -/- %
negativ, ohne die Treffer des betreffenden
Unternehmens)
Anerkennung & Kritik Top 10 Anerkennung (Auszeichnungen auf
gesellschaftlichem Gebiet, Zulassungen,
öffentliche Aufträge usw.) und Kritik (Ver­
urteilungen, Prozesse, Vergleiche, parla­
mentarische Untersuchungen usw.)

Beachtung Suchmaschinenergebnis (Anzahl Treffer)

4.2 Konzeptioneller Rahmen und Phaseneinteilung

Auf der Grundlage der von uns analysierten Fallstudien gibt es eine logische Reihen-
folge und einen logischen Zusammenhang zwischen Leitbild, Positionierung, Busi-
nessmodell und der Erzielung von Ergebnissen. Aus diesem Grund wurde in dem
konzeptionellen Modell, das in diesem Buch im Mittelpunkt steht, die Theorie zu Leit-
bild, Positionierung, Servicemarketing und Businessmodellen integriert und in einen
Gesamtrahmen gesetzt. Wir sehen drei Phasen, wobei in jeder Phase einige wichtige Fra-
gen beantwortet werden. Diese aufeinanderfolgenden Fragen bilden einen Stufenplan.

• Phase 1: Leitbild und Positionierung (diese Phase bezieht sich auf „wer man warum
sein will“)
– Leitbild: Was ist das Leitbild des Unternehmens im Hinblick darauf, wer es sein
will und warum es existieren will?
4  Wertschöpfung und Gesamtrahmen 53

– Positionierung: Welche Position soll die Marke im Kopf und Herzen der Kunden
haben?
• Phase 2: Businessmodell (in dieser Phase wird konkretisiert, wie das Unternehmen
Wert generiert, liefert und gestaltet) (vgl. Heskett, Sasser und Wheeler 2008)
– Marktsegmente: An welche Kunden will sich die Marke richten?
– Wertangebot für Kunden: Welches Wertangebot schafft das Unternehmen im
Leben von Kunden?
– Kanäle: Welche Interaktion ist dafür zwischen dem Unternehmen und Kunden
erforderlich?
– Betrieb: Was erfordert das vom Betrieb im Unternehmen?
• Phase 3: Ergebnis (diese Phase betrifft das Ergebnis, das für Kunden, Mitarbeiter,
Anteilseigner und die Gesellschaft erzielt wird)
– Wertschöpfung: Was ist das nachhaltige Ergebnis für alle Beteiligten (vgl. Abb. 4.3)?

Der Gesamtrahmen von Phase 1 bis 3 wird als Aufhänger und Struktur für die Beschrei-
bung der verschiedenen Fallstudien in diesem Buch verwendet. Die Reihenfolge ist also
nicht willkürlich. Vielmehr handelt es sich um eine Stufenfolge, in der brillante Busi-
nessmodelle am besten beschrieben werden können (vgl. Kemperman et al. 2013).

Wert durch und für


Kunden

Kunde

Kundenwert

Unternehmen

Unternehmen Unternehmen

Mitarbeiterwert Finanzieller Erfolg

Wert durch Wert durch und


Mitarbeiter Eigentümer
und für für Anteilseigner
Mitarbeiter

Wert durch und für die Gesellschaft

Abb. 4.3  Eine Wertschöpfung in Eigenregie festlegen?


54 J. Kemperman et al.

Gleichzeitig ist es auch die logische Reihenfolge sowohl in puncto Zeit als auch in
puncto Kausalität. Wie funktioniert diese Kausalität? Wir haben für die zwei voran-
gegangenen Bücher und dieses Buch insgesamt 45 Fallstudien für brillante Business­
modelle analysiert und beschrieben. Die Erfahrung hat uns gelehrt, dass nur eines von
drei Unternehmen, die ursprünglich auf der Longlist standen, es bis ins Buch schafft. Das
heißt, wir fangen an zu verstehen, wie es funktioniert. Eigentlich sehen wir immer, dass
die Phase 3 der Phase 2 folgt und Phase 2 auf Phase 1 folgt. Daraus dürfen wir getrost
schließen, dass Phase 3 nur über Phase 1 und 2 erreicht wird. Hieraus schlussfolgern wir,
dass dieser Prozess manchmal planmäßig über mehrere Jahre hinweg verläuft, jedoch häu-
figer eine Suche ist, in deren Verlauf der Unternehmer und das Unternehmen herausfin-
den, wie das Leitbild zu realisieren ist. Was im Rückblick wie eine logische, planmäßige
Abfolge aussieht, war in Wirklichkeit häufig ein organischer, nicht immer stringent gesteu-
erter Prozess. Das macht es auch so spannend.
Es gibt viele Bücher, in denen erfolgreiche Unternehmen vorgestellt und anschlie-
ßend Tipps präsentiert werden, um es für einen schnellen Erfolg genau so zu machen.
Darin liegt ein Denkfehler. Die Tatsache, dass Phase 3 auf Phase 2 folgt und Phase 2
auf Phase 1 folgt, bedeutet nicht, dass umgekehrt Phase 1 immer zu Phase 2 führt und
Phase 2 immer in Phase 3 mündet. Wir plädieren sehr dafür, Unternehmen zu gründen
und diese zu benutzen, um alle Stakeholder glücklich zu machen und die Welt rentabel
zu verbessern. Doch das ist nicht der einfache Weg. Ein begeisterndes Leitbild, das mit
Gewohnheiten bricht, konsequent im Businessmodell umzusetzen, ist möglicherweise
der Beginn eines brillanten Businessmodells. Allerdings kann sich dieses Leitbild auch
als Garant für grandiose Misserfolge entpuppen. Wenn man sich nicht anpassen will (me
too), kann das Businessmodell scheitern (grandioser Misserfolg) oder sich bewähren
(brillantes Businessmodell). Hört es damit bei Phase 3 auf und bleibt dann nur noch ewi-
ger Ruhm? Leider nicht!
Ein brillantes Unternehmen bleibt nicht automatisch immer brillant. Nachdem die
drei Phasen durchlaufen sind, besteht die Herausforderung darin, die dazugehörigen drei
Kriterien im Zusammenhang konsistent zu halten und weiterzuentwickeln. In dieser vier-
ten Phase kommt es darauf an, nicht am eigenen Erfolg zugrunde zu gehen. Wenn die
Verantwortlichen zu viel an der Vergangenheit festhalten, wird das Unternehmen ein-
geholt und überholt. Wenn im Rahmen der Innovation Tabula Rasa gemacht wird, löst
sich die Bindung zu den Ursprüngen und Kernqualitäten, obwohl gerade diese das Unter-
nehmen einzigartig machen. Kurzum, die Kunst besteht dann darin, den Kern zu wah-
ren und das Unternehmen auf dieser Grundlage stetig zu überdenken und gegebenenfalls
anzupassen (vgl. Collins und Porras 2003). Eigentlich will man zurück in die Zukunft zu
Phase 1, wobei die Frische und der Ehrgeiz dieser Phase mit der gesammelten Erfahrung
und den erzielten Erfolgen bereichert werden. Gleichzeitig wird es dadurch nicht einfa-
cher. Das Unternehmen ist weniger flexibel, denn jetzt sind viel mehr Parteien von dem
Wert abhängig, den das Unternehmen generiert, und umgekehrt hängt auch das Unter-
nehmen von dem Wert ab, den alle Stakeholder wieder zurückgeben.
4  Wertschöpfung und Gesamtrahmen 55

4.3 Fallstudie in Phase 4: Das brillante Businessmodell von


Progressive

Die in diesem Abschnitt dargestellte Fallstudie wurde von Floris de Bruin, Maaike Polders und
Jeroen Geelhoed verfasst.

Die Gefahren von Phase 4 sind real. Bevor wir uns also die brillanten Beispiele ­ansehen,
beschreiben wir in diesem Buch deshalb auch ein Unternehmen, das zwar ü­berzeugend
brillant war, das jetzt aber etwas angeschlagen in Phase 4 angekommen ist. Das
­Versicherungsunternehmen Progressive wurde von vielen Kunden immer als ein bril-
lantes Unternehmen bejubelt. Das bahnbrechende Businessmodell, das inspirierende
Leitbild und die verblüffenden Ergebnisse wurden und werden in Büchern, Artikeln und
­Harvard-Fallstudien ausführlich erörtert. Progressive ist nicht dramatisch untergegangen,
sondern ist bei genauerer Betrachtung nach 2004 nur immer mehr zu einem ‚gewöhnli-
chen‘ Unternehmen geworden, durchschnittlich in puncto Leistungen und Kundenzufrie-
denheitsstudien. Die Fallstudie von Progressive zeigt überdeutlich, dass es gerade in der
Finanzdienstleistungsbranche sehr schwierig ist, brillant zu bleiben.

Progressive Insurance
Fortschritt durch Innovation

Prolog
Stellen Sie sich einmal folgende Situation vor: Sie sind gerade mit einem anderen
Auto zusammengestoßen. Mit hohem Puls und voller Adrenalin stehen Sie hinter der
Leitplanke. Natürlich regnet es heftig und es weht ein lästiger, kalter Wind. Wie geht
es jetzt weiter? Sie rufen Ihre Versicherung an und fragen, wie Sie den Schaden mel-
den können und wie Sie ein Formular bekommen, das Sie mit dem anderen Autofah-
rer ausfüllen. Die Mitarbeiterin am Telefon gibt Ihnen freundlich Auskunft und teilt
Ihnen mit, dass ihr Kollege zu Ihnen kommt. Kurze Zeit später hält ein weißer Klein-
bus. Es ist ein Mitarbeiter der Versicherung! Er lädt Sie ein, in seinem warmen Klein-
bus Platz zu nehmen. Er gibt Ihnen eine Decke und eine Tasse Kaffee. Nachdem er
Ihre Geschichte gehört hat, hilft er Ihnen beim Ausfüllen der erforderlichen Doku-
mente. Außerdem gibt er auch noch sofort eine erste Schätzung Ihres Schadens ab.
Diesen Betrag überweist er Ihnen, damit Sie zu einem späteren Zeitpunkt mit Ihrem
Auto zur Werkstatt fahren können, um den Schaden reparieren zu lassen. Der andere
Autofahrer steht buchstäblich und bildlich noch draußen im Regen… Aber auch für
ihn interessiert sich der Mitarbeiter! Er bekommt den gleichen Service, wenn er zu
Progressive wechselt. Das ist der Service von Progressive: schnell und innovativ.

Einleitung
Die Autoversicherung Progressive wurde am 10. März 1937 von Joseph Lewis und
Jack Green gegründet. Angespornt werden die beiden Gründer von einer Überzeu-
gung: Sie wollen Autoversicherungen einfach und zugänglich machen, sodass mehr
Menschen ihr Auto versichern können. In der Anfangsphase des Unternehmens
­richtet sich Progressive dann auch an Autobesitzer mit einem hohen Risikoprofil, die
56 J. Kemperman et al.

nicht bei anderen ­Versicherungen unterkommen können. Darüber hinaus bietet das
Unternehmen die Möglichkeit, den Versicherungsbeitrag in Raten zu zahlen, weil
die Höhe der jährlich anfallenden Prämie für einige Kunden ein Hindernis darstellt.
Nach dem Tod von Jospeh Lewis im Jahr 1955 wird Jack Green Geschäftsführer des
Unternehmens. Ihm folgt 1965 Peter Lewis – der Sohn von Joseph Lewis –, der sich
­insbesondere mit der Frage beschäftigt, wie sich Progressive von seinen Wettbewer-
bern unterscheiden kann (vgl. Frei 2004).
Unter Peter Lewis erlebt Progressive eine lange Periode bis dahin unbekannten Wachs-
tums, der durch Innovation befeuert wird. Verschiedene Artikel berichten lobend über
„Progressive’s Firsts“, eine Reihe von Innovationen, die in einer Gesamtübersicht auf der
unternehmenseigenen Website aufgeführt sind.4 Diese Website war übrigens auch eine
Innovation, die das Unternehmen als erste Versicherung einführte. Weitere Beispiele sind
ein Preisvergleichsservice, schnelle Einsatzfahrzeuge und ein 24/7-Schadenservice. Ange-
trieben durch diese Innovationen wuchs Progressive bis 2005 durchschnittlich um 17 %
pro Jahr und erreichte einen sagenhaften Umsatz von 14 Mrd. US$ (13,2 Mrd. EUR*).5

2001 wurde Peter Lewis von Glenn Renwick als Geschäftsführer abgelöst. Zu diesem
Zeitpunkt ist Renwick bereits 14 Jahre bei Progressive tätig. Als ehemaliger Leiter der
Informationstechnologie kümmert er sich insbesondere um die Stärkung der technologi-
schen Eigenschaften des Unternehmens.6 Mit ihm als Firmenchef ist Progressive seinen
Wettbewerbern auf technologischer Ebene immer einen Schritt voraus. Für seine mobilen
Anwendungen und die Qualität seiner Website erhält Progressive verschiedene Auszeich-
nungen.7 In unserer Studie stellen wir allerdings fest, dass das brillante Businessmodell
in den letzten Jahren Risse bekommen hat, die unter ökonomischen Aspekten nicht zu
erklären sind. Diese Aspekte haben allenfalls geholfen, die Risse sichtbarer zu machen.
So sehen wir beispielsweise, dass das Unternehmen in Kundenzufriedenheitsumfragen
immer schlechter abschneidet und in puncto Kundenwertschätzung mittlerweile ins Mit-
telmaß abgerutscht ist.8 In dieser Fallstudie beleuchten wir vor allem die erfolgreiche
Periode von Progressive unter Peter Lewis, von der wir viel lernen können. Selbstver-
ständlich werden wir uns jedoch auch kurz den Rissen zuwenden. Denn wie kommt es,
dass so ein strahlendes Unternehmen von seinem brillanten Weg abkommt? Beide Perio-
den enthalten wertvolle Lektionen für die Entwicklung eines eigenen brillanten Business-
modells in der Finanzdienstleistungsbranche.

4http://www.progressive.com/progressive-insurance/first/.

5http://www.google.com/finance; *Der hier zugrunde liegende Umrechnungskurs beträgt 0,94


(März 2015).
6http://www.insurancetech.com/management-strategies/voelker-keeps-progressive-on-cutting-

edg/210800522.
7http://in.reuters.com/article/2011/11/07/idUS190147+07-Nov-2011+BW20111107.

8http://www.forbes.com/sites/jimgorzelany/2012/05/11/auto-insurance-companies-with-the-most-

satisfied-customers/.
4  Wertschöpfung und Gesamtrahmen 57

Das Fundament: Progressiv in jeder Hinsicht


1937 nahm das Unternehmen Progressive seine Geschäftstätigkeit auf, indem es
schwer versicherbaren Zielgruppen Autoversicherungen anbot, die bei anderen
­Versicherungsunternehmen nicht unterkommen konnten. Die Existenz des Unternehmens
gründet also darauf, anders und zugänglich zu sein – gemäß seinem höheren Ziel, das
menschliche Trauma und den finanziellen Schaden infolge von Autounfällen so gering wie
möglich zu halten. Die Zusatzdienste und Produkte spiegeln diese Ambition wider, weil
sie die Zugänglichkeit von Versicherungen sowie eine möglichst schnelle und einfache
Abwicklung von Schadensfällen in den Mittelpunkt der Geschäftsaktivitäten von Progres-
sive stellen. Ein Beispiel dafür ist der 2003 eingeführte persönliche Schadenservice, der
den Kunden von Progressive ermöglicht, den gesamten Reparaturprozess von einem Servi-
cemitarbeiter des Unternehmens abwickeln zu lassen. Die Kunden brauchen das Auto nur
in der Werkstatt abzugeben und wieder abzuholen. Zur Überbrückung erhalten die ­Kunden
einen Mietwagen. Das ist heute üblich, damals jedoch war es etwas ­Außergewöhnliches.
Das gewagte Ziel von Progressive für die nächsten Jahre war es, die erste Wahl von
US-amerikanischen Verbrauchern zu werden, wenn es um Autoversicherungen geht. Ange-
sichts des starken Wettbewerbs war das ein ehrgeiziges Ziel, aber nicht unmöglich. Um
Kunden zu gewinnen und zu binden, verspricht Progressive den Kunden: Zugänglichkeit,
Einfachheit und minimale Zeitinvestition durch Innovation. Oder in den Worten des Unter-
nehmens: „Fast. Fair. Better. That’s what customers can expect from Progressive Direct.“9
Die Kultur von Progressive unterstützt diese Wachstumsstrategie. Natürlich ist der
Wert „Integrität“ Teil des definierten Wertekanons (der sogenannten „License to Ope-
rate“), dennoch sind es zwei andere Werte, mit denen sich Progressive von der Konkurrenz
abhebt. Der außergewöhnlichste Wert ist die sogenannte „Goldene Regel“. Dieser Wert
umfasst Umgangsregeln, wie Respekt gegenüber allen Mitarbeitern, die Wertschätzung
unterschiedlicher Menschen sowie die Behandlung von anderen so wie man selbst gern
behandelt werden möchte. Der Nichtausschluss von Kunden, der sich anfänglich nur auf
schwer versicherbare Menschen bezog, ist darin viel breiter interpretiert und in der Unter-
nehmenskultur verankert. Progressive zeigt, wie weitgehend das in der Praxis umgesetzt
werden kann. Für seine fortschrittliche Personalpolitik erhielt das Unternehmen mehrere
Auszeichnungen, darunter viele Jahre hintereinander eine sehr hohe Platzierung in The
Human Rights Campaign for Corporate Equality Index, einem wichtigen Gradmesser in
den USA für Unternehmen im Hinblick auf ihre Offenheit für homosexuelle, lesbische,
bisexuelle und Transgender-Mitarbeiter.10 Auch das ist eine Form von „being progressive“.
Der zweite Wert, der für die Unternehmenskultur kennzeichnend ist, lässt sich viel-
leicht am besten als Ergebnisorientiertheit beschreiben. Bei Progressive wird viel in
Menschen investiert – das Unternehmen hat auch verschiedene Preise im Bereich der

9www.progressive.com.

10www.hrc.org.
58 J. Kemperman et al.

Weiterbildung gewonnen –, im Gegenzug wird aber auch viel von Menschen erwartet.
Jedem Mitarbeiter werden ambitionierte Ziele sowohl auf individueller Ebene als auch
auf Teamebene gesetzt. Leistungsträger klettern die Karriereleiter schnell nach oben,
aber Mitarbeiter, die andauernd schlechte Leistungen erbringen oder nicht gut in die
Unternehmenskultur passen, bleiben auch nicht lange unbemerkt. Dieser Fokus auf Leis-
tung ist notwendig, um tatsächlich die Nummer eins auf dem Markt zu werden. Nach
außen hin profiliert sich Progressive in Werbespots hauptsächlich durch die Figur Flo,
einem Mitarbeiter, der Serviceorientierung vorlebt. Diese Figur ist so populär, dass sie
eine eigene Facebook-Seite hat, die bereits über fünf Millionen Mal gelikt wurde.11 Flo
verkörpert die Markenwerte, die Progressive ausstrahlen möchte. Flo ist anders und –
genau wie Progressive – ein wenig verrückt, jedoch auf eine liebenswerte Weise. So
wie jeder Mitarbeiter bei Progressive ist Flo einfach erreichbar und sehr service- und
lösungsorientiert. Die Mitarbeiter von Progressive sorgen dafür, dass alles schnell gere-
gelt wird. Das entspricht absolut der ergebnisorientierten Kultur und der Innovationskraft
des Unternehmens.
Die ausgeprägte Kultur ist wichtig, aber ein Unternehmen muss auch über distinktive
Kernqualitäten verfügen. Auf dem Weg zur Nummer vier auf dem Markt hat Progres-
sive eine Reihe von Qualitäten erworben, die das Unternehmen von seinen Wettbewer-
bern unterscheiden. Von Beginn an war Innovation ein wichtiges Element, und das ist
eine Qualität, auf die das Unternehmen noch immer weiterbaut. Durch die konstante
Flut an (technologischen) Innovationen ist Progressive eine bewegliche Zielscheibe für
seine Wettbewerber. Die zahlreichen Publikationen über diese Innovationen sind dafür
ein deutlicher Beweis für Kunden.12 Darüber hinaus ist Progressive schnell – sowohl
im Kundenservice als auch bei der Einführung von Innovationen bei Produkten und
betriebsinternen Prozessen. Kunden erfahren das in Form von schnellen Einsatzfahr-
zeugen, die zum Unfallort fahren, und der Geschwindigkeit, in der die Versicherung
nach dem Schaden zahlt. Progressive hat als eines der ersten Unternehmen auf dem
Markt spezifische Datenanalysekompetenzen aufgebaut. Das entspricht dem Ursprung
des Unternehmens, denn wenn man schwer versicherbare Gruppen nicht ausschließen
möchte, sondern gerade sie versichern will, muss man die damit verbundenen Risiken
sehr gut einschätzen können. Diese Kompetenz ist außerdem viel breiter nutzbar, zum
Beispiel bei der exakten Festlegung der Versicherungsprämie pro Kunde. Letzteres ist in
der Versicherungsbranche von großer Bedeutung und hat beim Ausstechen der Wettbe-
werber in den 1990er Jahren eine wichtige Rolle gespielt.

11https://www.facebook.com/flotheprogressivegirl.

12Siehe u. a.: Frei (2004), http://www.csc.com/p_and_c_general_insurance/success_stories/49129-


progres-sive_insurance_drives_innovation_with_customer_focused_billingen http://innovationpov.
com/future-of-auto-insurance/.
4  Wertschöpfung und Gesamtrahmen 59

Das Businessmodell: Schnell, technologiegetrieben und transparent


Progressive verfügt nicht nur über Innovationskraft, sondern hat auch ein sehr gutes
Auge für Neuerungen, die sowohl vorteilhaft für das Unternehmen selbst sind als auch
den Kunden einen Mehrwert bieten. Es war das erste Unternehmen, das dem anrufen-
den Kunden sofort ein Angebot unterbreiten konnte. Dieses Angebot enthielt nicht nur
die Versicherungsprämie von Progressive, sondern auch einen Vergleich mit den Prämien
der drei größten Konkurrenten (vgl. Abb. 4.4). Dafür brauchte der Kunde nicht vier Ver-
sicherungsunternehmen einzeln anzurufen. Viele Menschen erklärten das Unternehmen
seinerzeit – wir schreiben das Jahr 1994 – für verrückt, tatsächlich jedoch war das ein
äußerst schlauer und strategischer Schachzug, der auf den hervorragenden Datenanalyse-
kapazitäten aufsetzt.

Marktsegmente: Vom Fokus auf schwierige Zielgruppen zum vollständigen Markt


Seit der Gründung im Jahr 1937 ist Progressive ausschließlich auf Autoversicherungen
spezialisiert. Während der Wettbewerb zunimmt und der Markt explosionsartig wächst,
versucht Progressive sich ab 1956 von seinen Wettbewerbern weiter abzuheben, indem
es seinen Fokus auf Nichtstandardfahrer richtet, ein Segment, das durchschnittlich 20 %
des Gesamtmarkts ausmacht (vgl. Frei 2004).13 Nichtstandardfahrer sind Kunden, die
nicht in die Standardkategorien fallen, weil sie beispielsweise einmal verurteilt wurden,
zu jung sind oder ein (für die damalige Zeit) ungewöhnliches Fahrzeug fahren. Viele
Versicherungen weigern sich, diese Fahrer aufgrund des vermeintlich höheren Schadens-
risikos aufzunehmen, aber Progressive sieht Möglichkeiten, sie dennoch rentabel zu ver-
sichern.
Das Unternehmen hat Erfolg mit dieser Strategie, weil es diese Gruppen besser seg-
mentieren kann als seine Wettbewerber. Peter Lewis, der Sohn von Gründer Joseph
Lewis und Geschäftsführer von 1965 bis 2000, sagt: „We are very good price segmen-
ters. We built our business by outsegmenting the competition.“14 Ein Beispiel für diese
Stärke ist das Segment Motorräder, in dem Progressive seit 1969 Versicherungen anbie-
tet. Während die Wettbewerber sich bei der Festlegung der Versicherungsprämie vor
allem vom Wert und der Größe des Motors leiten lassen, fügt Progressive das Alter des
Fahrers als Variable zum Vergleich hinzu. Heute ist allgemein bekannt, dass ältere Fahrer
ein geringeres Risiko darstellen. Zum damaligen Zeitpunkt ist diese Erkenntnis jedoch
neu. Was passiert also, wenn man diese Erkenntnis als Erster erlangt? Die Wettbewerber
bekommen alle jüngeren Fahrer, die mit höheren Schadenslasten pro Police übrig blei-
ben, und müssen schließlich ihre Prämien erhöhen. 1:0 für Progressive.

13Frei (2004).
14http://faculty.msb.edu/homak/homahelpsite/WebHelp%20061813/Progressive_CEO_Interview_

BW_9-12–00.htm.
60 J. Kemperman et al.

Markenkern: Autoversicherungen einfach und zugänglich machen

Höheres Ziel Gewagtes Ziel


• Das menschliche Trauma und den • Die erste Wahl für US-amerikanische
finanziellen Schaden infolge von Verbraucher im Bereich der
Autounfällen so gering wie möglich halten Autoversicherungen sein

Markenursprung Markenversprechen
• 1937 von Joseph Lewis und Jack Green • „Fast. Fair. Better.“
gegründet
• Ab 1965 legt Peter Lewis (Sohn von
Joseph Lewis) den Schwerpunkt auf
Distinktion
• Die erste Versicherungswebsite

Markenkern
Was ist der fundamentale Kern?

Höheres Ziel
Warum existieren wir?

Kernwerte Gewagtes
Wofür stehen wir?
Ziel
Wohin gehen wir?

Kernqualitäten
Was zeichnet uns aus?

Kernwerte Kernqualitäten
• Die goldene Regel • Innovation
• Ergebnisorientiertheit • Schnelligkeit
• Datenanalyse
Markenwerte
• Ein wenig verrückt, jedoch auf eine Markenbeweis
liebenswerte Weise • Ratenzahlung
• Einfach erreichbar • 24/7-Schadenservice
• Sehr service- und lösungsorientiert • Preisvergleichsservice
• Personifizierung durch Flo, den • Schnelle Einsatzfahrzeuge
serviceorientierten Mitarbeiter

Abb. 4.4  Leitbild und Positionierung von Progressive


4  Wertschöpfung und Gesamtrahmen 61

In den darauffolgenden Jahren nimmt Progressive immer mehr den Gesamtmarkt der
Fahrzeugbesitzer ins Visier. In den Worten von ‚Strategieguru‘ Michael Porter könnte
man sagen, dass sich das Unternehmen von einem „focused differentiator“ zu einem
„broad differentiator“ entwickelt: Zwar unterscheidet es sich auch weiterhin durch Inno-
vation, aber es hat den Gesamtmarkt von Fahrzeugbesitzern im Blick (vgl. Grant 2013).
Inzwischen bietet es neben Versicherungen für Autos und Motorräder auch Versicherun-
gen für Boote, Wohnwagen, Häuser und sogar Haustiere. Dabei richtet es sich sowohl an
Unternehmen als auch an individuelle Verbraucher. Auch in geografischer Hinsicht expan-
diert das Unternehmen und nimmt geschäftliche Aktivitäten in anderen US-Bundesstaten
und Australien (als Online-Versicherungsunternehmen) auf. Da private Fahrzeugbesitzer
90 %15 des Umsatzes ausmachen, konzentriert sich diese Fallstudie hauptsächlich auf
diese Personengruppe.
Progressive konkurriert mit einigen großen, national operierenden Playern und einer
großen Anzahl kleiner Versicherungsunternehmen auf lokaler Ebene. Die größten Wett-
bewerber sind Allstate, State Farm und Geico, wobei State Farm mit einem Anteil von
18,9 % im Jahr 2000 Marktführer ist. Trotz dieses schwierigen Markts hat sich Progres-
sive als Nummer vier auf dem US-amerikanischen Markt etablieren können, wobei das
Unternehmen im Zeitraum von 1990 bis 2000 mitunter ein jährliches Wachstum von
20 bis 30 % bei einem jährlichen Marktwachstum von nur 3 % verzeichnete. Wie hat das
Unternehmen das geschafft? In erster Linie durch aggressives Innovieren und progres-
sives Denken getreu seinem Leitbild. Betrachten wir einmal näher, welche innovativen
Produkte dadurch entstehen.

Wertangebot für Kunden: Schneller und transparenter (vgl. Abb. 4.5)


Versicherungen sind schwierige Produkte, wenn es darum geht, sich von der Konkurrenz
abzuheben und Kunden an sich zu binden. Die Grundlage für jedes Versicherungsange-
bot ist schließlich mehr oder weniger immer gleich: Kunden zahlen regelmäßig einen
festen Betrag, auf dessen Basis sie dann gegen unerwartet hohe Kosten infolge eines
Unfalls versichert sind. Logischerweise bedeutet das, dass einige Kunden mehr Geld
zurückbekommen als sie als Prämie gezahlt haben und andere weniger, aber allen Kun-
den werden Sorgen genommen. Heißt das, dass der Preis und das Branding die einzigen
distinktiven Faktoren sind? Progressive hat gezeigt, dass dem nicht so ist.
Eines von Progressive’s Firsts ist sein Angebotssystem, das in puncto Preistranspa-
renz einem Durchbruch für den Kunden gleichkommt. 1994 ist Progressive das erste
Versicherungsunternehmen, das potenziellen Kunden nicht nur die Höhe seiner eigenen
Prämie nennt, sondern auch die der drei größten Konkurrenten. Der Grund dafür ist, dass
Progressive besser in der Lage ist, das Risikoprofil von Kunden vorherzusagen. So stellt
dieser Service faktisch ein ideales Selbstselektionsmittel dar. Für Kunden, von denen
erwartet wird, dass sie ein niedrigeres Risikoprofil haben als bei der Konkurrenz, fällt die
Versicherungsprämie bei Progressive niedriger aus. Die Erstellung der Angebote ist also

15Marketline Report (28. November 2014), Company profile: the Progressive Corporation.


62 J. Kemperman et al.

Wertangebot für Kunden Marktsegmente

Ergebnis Was bekomme ich? Position


• Schnelle Schadensabwicklung • Ein broad differentiator im
Autoversicherungsmarkt, der sich
+ durch Service und Innovation abhebt
Prozess Wie bekomme ich es?
• Schaden kostet so wenig Zeit wie Wettbewerber
möglich, sodass ich schnell wieder • Große, national operierende Player wie
weiterfahren kann Allstate, State Farm und Geico

+ Zielgruppe
Gefühl Was fühle ich dabei? • Zunächst: schwer versicherbare
• Wow, das ist schnell und gut! Mir Zielgruppen mit einem höheren
werden Sorgen genommen Risikoprofil
• Die Nichtstandardfahrer, ca. 20 % des
Markts
• Später: der gesamte Markt an
Preis Was kostet es? Fahrzeugbesitzern mit günstiger
• Preis passend zum Risikoprofil und Schadenquote
Transparenz durch das
Angebotssystem Kundeneinblicke
+ • Es ist unfair, dass sichere Fahrer für
risikobehaftete Fahrer bezahlen
Aufwand Was muss ich dafür tun? müssen. Das Risiko ist mit genügend
• Alles kann online und schnell oder über Variablen ziemlich genau
einen Versicherungsmakler geregelt vorherzusagen
werden
+
Risiko Wie unsicher ist es?
• Ich kann die Höhe der Prämie sofort mit
der von Wettbewerbern vergleichen

Kunst der Positionierung

Wertangebot für
Kunden Marktsegmente
Ergebnis, Prozess, Gefühl, Position, Wettbewerber,
Kundenerlebnisstärke

Preis, Aufwand, Risiko Zielgruppe,


Betriebsstärke

Kundeneinblicke

Betrieb Kanäle
Produktion & Technologie, Marketing & Verkauf,
Lieferanten & Partner Kundenkontakt &
Zusatzdienste

Kunst der Vernetzung

Abb. 4.5  Wertangebot für Kunden und Marktsegmente von Progressive


4  Wertschöpfung und Gesamtrahmen 63

ein Mittel, die Datenanalysestärke von Progressive einzusetzen, um die besten Kunden
zu bekommen. Gleichzeitig ist das ein Vorteil für Kunden, weil diese besten Kunden bei
einer anderen Versicherung in einen Topf mit höheren Risikogruppen geworfen würden
und so eine höhere Prämie zahlen müssten. Für Kunden mit einem höheren Risiko ist es
gerade sehr attraktiv, in einen Topf geworfen zu werden. Diese sind also auch besser bei
der Konkurrenz aufgehoben und bedanken sich bei Progressive für den ehrlichen Ver-
weis auf ein besseres Angebot. Ein brillanter Schachzug von Progressive, der sich unter
anderem in einem Rekordwachstum beim Prämienumsatz von über 35 % im Jahr 1994
niederschlägt (vgl. Frei 2004).
Geschäftsführer Lewis möchte sehr schnelle Dienstleistungen bieten. Von seinen Mit-
arbeitern erwartet er, dass sie nicht länger in Tagen denken, sondern in Stunden, wenn es
um die Schadenabwicklung geht. Deshalb führt Progressive einen 24/7-Service, Sonder-
experten und die schnellen Einsatzfahrzeuge ein. Letztere sind weiße Geländewagen mit
Schadensabwicklungsexperten und Sonderausrüstung an Bord, die im Land umherfahren
und bei Unfällen so schnell wie möglich vor Ort sind. Der Einsatz dieser Wagen wird
durch den Vormarsch von Mobiltelefonen und die Einführung der kabellosen Datenüber-
tragung ermöglicht. Dadurch kann ein Mitarbeiter von Progressive aus dem Auto sofort
die Daten eingeben und den Schaden so schnell wie möglich abwickeln. In vielen Fällen
wird dem Kunden bereits innerhalb weniger Tage die Leistung auf sein Konto überwie-
sen. Diese brillante Innovation bedeutet zwei Durchbrüche für den Kunden: schnellere
Hilfe bei einem Unfall und schnellere Abwicklung durch die Überweisung auf das
Konto.
Das ist alles wunderbar, aber ist so ein Service nicht entsetzlich teuer? Das muss
doch schließlich auch mit den Prämien bezahlt werden? Dass dieser Service bezahlt
werden muss, stimmt; gleichzeitig senkt er aber auch das Betrugsrisiko und die Wahr-
scheinlichkeit langwieriger Prozesse mit sämtlichen Anwaltskosten, die damit in der
Regel verbunden sind. In den USA ist man schnell geneigt, Anwälte zu verpflichten, die
die Schadensersatzansprüche so weit wie möglich in die Höhe treiben, weil ihr Hono-
rar schließlich auch davon abhängt. Durch diese schnelle Abwicklung ohne langwieri-
gen Prozess mit Anwälten bekommt der Kunde oder die Gegenpartei sehr schnell einen
Betrag ausgezahlt. Schließlich stellt sich heraus, dass dieser Service von Kunden sehr
geschätzt wird und Progressive zu Kosteneinsparungen dank niedrigeren Schadensersatz-
ansprüchen und weniger Betrugsfällen verhilft. Wiederum ein brillantes Meisterwerk der
Innovation.
Kurzum, als Kunde von Progressive erhält man über die Website Informationen in
ansprechender Weise. Über das Angebotssystem bekommt man bei geringerem Risiko
eine niedrigere Prämie als bei der Konkurrenz und profitiert im Schadensfall von einem
sehr schnellen und persönlichen Service. Übertragen auf den Kundenwertvergleich
hat Progressive damit Durchbrüche erzielt beim Ergebnis (schnelle Auszahlung), bei
der Abwicklung (schnellere und persönlichere Hilfe im Schadensfall) und beim Preis
(Preistransparenz dank des Angebotssystems): also ein hervorragendes Angebot.
64 J. Kemperman et al.

Kanäle: 30.000 unabhängige Versicherungsmakler und eine preisgekrönte Website


(Abb. 4.6)
In den vergangenen Jahren sind die Marketingausgaben von Versicherungsunternehmen
stark gestiegen, wobei Geico mit einem Budget von fast einer Milliarde Dollar (940 Mio.
EUR) die Liste anführt.16 Marketing gilt als ein bedeutendes Wettbewerbsinstrument
für ein Produkt, das in den Augen des Kunden nicht distinktiv oder sexy ist. Progressive
steht zwar ein etwas bescheideneres Budget von rund 300 Mio. US$ zur Verfügung, den-
noch kann es sich im Marketingwettbewerb gut behaupten – dank seiner ansprechenden
Website, der Figur Flo (in Werbespots und in sozialen Netzwerken) und den schnellen
Einsatzfahrzeugen, die mittlerweile zum Straßenbild in den gesamten USA gehören.
Seit jeher stützt sich das Distributionssystem von Progressive stark auf ein engma-
schiges Netz von ca. 30.000 unabhängigen Versicherungsmaklern. Obwohl Progressive
dieses Netz noch immer aufrechterhält, ist der Direktvertrieb über Online-Kanäle immer
bedeutender geworden. Das ist ein allgemeiner Trend in der Versicherungsbranche, aber
Progressive hat seine technologische und innovative Stärke genutzt, um einen „first
mover“- Vorteil zu erzielen. Ein Unternehmen, das sofort ein Angebot abgeben kann, ein-
schließlich eines Vergleichs mit der Konkurrenz, hat die Kernqualitäten, um im Direkt-
vertrieb erfolgreich zu sein. 1995 ist Progressive das erste Versicherungsunternehmen,
das eine Website startet. Dadurch können Interessierte online Informationen über das
Unternehmen und die Versicherungsprodukte einholen. In den darauffolgenden Jahren
investiert Progressive auch weiterhin in seine Website, Apps und mobile Technologie und
gewinnt so verschiedene Preise, darunter auch den für die beste Versicherungswebsite
(„Best Insurance Website“). Die Tatsache, dass der Geschäftsführer der ehemalige Leiter
der Informationstechnologie ist, zeigt die Leidenschaft des Unternehmens für technologi-
sche Innovation, ein Bereich, in dem es sich auch heute noch auszeichnet.

Betrieb: Fokus auf Kernkompetenzen und Entwicklung einer Hochleistungskultur


Progressive verfügt über starke Qualitäten auf dem Gebiet der Datenanalyse, Techno-
logie und Innovation. Diese Kompetenzen ermöglichen die Bereitstellung innovativer
Produkte und Zusatzdienste wie etwa das Angebots- und Servicefahrzeugsystem und
die gleichzeitige Umsetzung dieser Services in einen Kostenvorteil. Die technologische
Qualität wird beispielsweise genutzt, um Prozesse vollständig papierlos zu machen. Ein
Trend, dem mittlerweile viele Unternehmen folgen, dem Progressive aber voraus war.
Für seine Distribution unterhält Progressive Beziehungen mit einer Vielzahl unabhän-
giger Versicherungsmakler. Darüber hinaus verfügt das Unternehmen über ein US-weites
Netz von Vertragswerkstätten, bei denen Kunden ihr beschädigtes Auto abgeben und ggf.
ein Ersatzfahrzeug mieten können.

16http://adage.com/article/news/insurance-industry-s-4-billion-advertising-brawl/148992/.
4  Wertschöpfung und Gesamtrahmen 65

Kunst der Positionierung

Wertangebot für
Kunden Marktsegmente
Ergebnis, Prozess, Gefühl, Position, Wettbewerber,

Kundenerlebnisstärke
Preis, Aufwand, Risiko Zielgruppe,

Betriebsstärke
Kundeneinblicke

Betrieb Kanäle
Produktion & Technologie, Marketing & Verkauf,
Lieferanten & Partner Kundenkontakt &
Zusatzdienste

Kunst der Vernetzung

Betrieb Kanäle

Produktion & Technologie Marketing & Verkauf


• Bewusste Anwerbung neuer Mitarbeiter • Relativ kleines Marketingbudget (30 %
unter ehemaligen Soldaten der des Marktführers)
amerikanischen Streitkräfte. Diese sind • Die Figur Flo über die (sozialen) Medien
fortschrittlich, loyal und diszipliniert, um • Verkauf durch über 30.000 unabhängige
Kundenwert zu liefern Versicherungsmakler und online
• Viel Raum für Mitarbeiter, den richtigen
Arbeitsplatz zu finden und sich zu Kundenkontakt & Zusatzdienste
entwickeln • Die schnellen Einsatzfahrzeuge helfen
• Datenanalysekompetenzen aufgebaut vor Ort, sind jedoch auch als
und erweitert Marketinginstrument unterwegs
• Mobile Geräte und kabellose • Netz von Vertragswerkstätten, in die
Datenübertragung: am Straßenrand Kunden beschädigte Autos bringen und
sofort Daten eingeben und den Schaden einen Ersatzwagen mieten können
abwickeln

Lieferanten & Partner


• Netz von Werkstätten für Reparaturen

Abb. 4.6  Betrieb und Kanäle von Progressive


66 J. Kemperman et al.

„Love what you do.“ Mit diesem Slogan bietet Progressive freie Stellen bei sich
an.17 Er bringt gut zum Ausdruck, was für Progressive wichtig ist: Mitarbeiter, die das
machen, was ihnen Spaß bereitet, erbringen bessere Leistungen. Deshalb gibt das Unter-
nehmen seinen Angestellten die Möglichkeit, zu experimentieren und den richtigen
Arbeitsplatz zu finden. Derzeit verfügt Progressive über 26.000 Mitarbeiter. Die Per-
sonalpolitik ist auf Menschen ausgerichtet, die sich durch ihre Loyalität und Disziplin
auszeichnen. Aus diesem Grund sucht das Unternehmen bewusst neue Mitarbeiter unter
ehemaligen Soldaten der amerikanischen Streitkräfte. Aber die Personalpolitik zeichnet
sich nicht nur durch das Anwerben von Veteranen aus.18 Auch Fortschrittlichkeit ist ein
Merkmal. Progressive steht nicht nur in der Liste der besten Arbeitsplätze für Homose-
xuelle und Transgender19 weit oben, sondern auch in der Rangliste der besten Arbeitge-
ber für Frauen.20
Wenn man einmal bei Progressive angestellt ist, bietet das Unternehmen einem eine
breite Palette an Schulungen und Weiterbildungen zur Verbesserung der eigenen Fähig-
keiten. Diese Schulungen sind nicht nur darauf ausgerichtet, die Mitarbeiter in ihrem
aktuellen Job zu verbessern, sondern ihnen auch bei der Suche nach einer nächsten Her-
ausforderung zu helfen, damit ihre Karriere nach ihren Wünschen verläuft. 2012 und
2013 war das Schulungs- und Fortbildungsprogramm in den Training Top 125 gelistet.21
Dabei sind für die Jury nicht nur der Inhalt und die Dauer einer Schulung ausschlagge-
bend, sondern auch die Ergebnisse dieser Schulung: Ist die Schulung an die Ziele des
Unternehmens geknüpft? Wie ist die Verwertbarkeit der Schulung? Führt die Weiterbil-
dung zu Innovationen? Mit diesen Weiterbildungen fördert Progressive also nicht nur die
Entwicklung seiner Mitarbeiter, sondern auch die des Unternehmens selbst!
Das Ergebnis: Wertschöpfung für alle Stakeholder, aber der Kundenwert steht unter
Druck. Durch Innovation, Preistransparenz und eine effektive Segmentierungsme-
thode belohnt Progressive seine Kunden mit niedrigem Risikoprofil. Kunden zahlen es
Progressive im Laufe der Zeit mit einer enormen Umsatzsteigerung und Profitabilität
zurück. In den vergangenen Jahren scheint die Kundenzufriedenheit allerdings stetig
abzunehmen, was einer der wichtigsten Gründe ist, warum wir Progressive nicht länger
als brillant betrachten. Bei einer kürzlich durchgeführten Kundenzufriedenheitsstudie

17http://www.progressive.com/jobs/.
18Siehe unter anderem: http://militaryfriendly.com/employers/progressive-insurance/, http://best-
forvets.militarytimes.com/best-employers-for-veterans/2014/, http://bestforvets.militarytimes.com/
best-employers-for-veterans/2013/.
19http://asp.hrc.org/issues/workplace/organization_profile.asp?organization_id=5042&search_

id=1&search_type=Quick.
20http://www.bestcompaniesaz.com/top-25-workplaces-for-women.

21http://www.trainingmag.com/.
4  Wertschöpfung und Gesamtrahmen 67

unter Versicherungsunternehmen nimmt Progressive den 22. Platz ein und liegt damit
unter dem Durchschnitt.22 Ein enttäuschendes Ergebnis für ein einst so erfolgreiches
Unternehmen.
Bis 2003 weist Progressive ein enormes Umsatzwachstum auf. Nach 2003 geht es
jedoch bergab. Das hat zweifellos mit der anhaltenden Wirtschaftskrise zu tun, doch es
zeigt auch, dass es für Progressive wegen der schwindenden Kundenzufriedenheit und
dem weniger bahnbrechenden Service immer schwieriger wird, neuer Kunden an sich zu
binden (wie wir später noch sehen werden). Ungeachtet der abnehmenden Wachstums-
dynamik bleibt Progressive übrigens ein profitables Unternehmen.
In der Versicherungsbranche ist die „combined ratio“ (Schaden-Kosten-Quote) ein
wichtiger Indikator. Die Schaden-Kosten-Quote teilt die Kosten (betriebliche Kosten
plus Schadenzahlungen) durch die Einnahmen aus den Prämien. Je kleiner diese Quote
ist, desto höher ist die versicherungstechnische Ertragsstärke des Unternehmens. Die
Schaden-Kosten-Quote von Progressive liegt bei 93 %, was eine beträchtliche Marge für
das Unternehmen bedeutet. Das EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) beträgt im
Jahr 2013 1,8 Mrd. US$ – ein gesunder Gewinn für ein Versicherungsunternehmen mit
einem Umsatz von 18,4 Mrd. US$ (vgl. auch Abb. 4.7).
Wie wir bereits gesehen haben, praktiziert Progressive eine sehr fortschrittliche Per-
sonalpolitik. Neben dem bereits erwähnten CEI (Corporate Equality Index) hat Progres-
sive Preise für seine Schulungs- und Fortbildungspolitik (Training Top 125) und sein
Betriebliches Gesundheitsmanagement gewonnen23. Das Unternehmen steht weit oben in
den Ranglisten der besten Arbeitgeber, insbesondere bei Frauen. Die Unternehmenskul-
tur von Progressive funktioniert nach dem Prinzip „work hard, play hard“ und in Kom-
bination mit der besonderen Aufmerksamkeit für die Mitarbeiter bildet sie eine ideale
Arbeitsumgebung für gute Leistungen.
Das Versicherungsunternehmen bringt seinen Namen gern mit innovativen Projek-
ten in Verbindung. Im Zeitraum von 2007 bis 2010 war Progressive der Hauptsponsor
eines Design-Wettbewerbs für energieeffiziente Autos. Die teilnehmenden Teams hatten
drei Jahre Zeit, um ein sicheres Auto zu bauen, das unter normalen Bedingungen über
100 Meilen mit nur einer Gallone Benzin fahren konnte. Das entspricht 42,3 km pro
Liter Benzin!24 Schließlich durften sich drei Teams den Hauptpreis teilen.25 Nicht nur
mit derartigem Sponsoring trägt Progressive zur Veränderung der Gesellschaft bei. Auf
seine ganz eigene Weise verändert Progressive unsere Denkweise: Für uns ist es mittler-
weile normal, dass wir täglich und rund um die Uhr einen Schaden melden oder die Prä-
mie monatlich zahlen können. Kürzlich hat Progressive seine Fusion mit Zubie bekannt

22JD Power and associates (reports from 2010, 2011 and 2012), customer satisfaction with auto
insurers, McGrawHill-companies; siehe außerdem: http://www.forbes.com/sites/jimgorzel-
any/2012/05/11/auto-insurance-companies-with-the-most-satified-customers.
23Greatist.com 44 most healthy company’s.

24http://auto.xprize.org/.

25http://latimesblogs.latimes.com/technology/2010/09/automotive-x-prize-winners.html.
68 J. Kemperman et al.

Abb. 4.7  Aktionärswert von Progressive

gegeben.26 Zubie hat ein Tool entwickelt, mit dem der Fahrer eines Autos über eine App
Feedback zu seinem Fahrverhalten auf sein Mobiltelefon bekommt. Nutzer von Zubie
können sich Rabatte auf ihre Versicherungsprämie sichern, indem sie Zubie mit einem
besonderen Programm von Progressive verknüpfen. Damit erhoffen sich die Unterneh-
men, gemeinsam zu einem sichereren Fahrverhalten beizutragen.

Die brillanten Lektionen von Progressive


Trotz der weniger brillanten Entwicklung bei Progressive war das Unternehmen bis 2003
äußerst erfolgreich (vgl. Abb. 4.8). Welche Lektionen können wir aus den früheren Erfol-
gen lernen?

26http://zubie.co/.
4  Wertschöpfung und Gesamtrahmen 69

Wert durch Kunden (Versicherte)


• Es wurden verschiedene Fallstudien zu der hohen Kundenzufriedenheit bei Progressive
geschrieben. Progressive nahm regelmäßig Spitzenplätze ein
• Eine kürzlich durchgeführte Studie zeigt jedoch, dass Progressive jetzt unter dem
Durchschnitt auf dem 22. Platz rangiert

Kunde

Kundenwert

Unternehmen

Unternehmen Unternehmen

Mitarbeiterwert Finanzieller Erfolg

Mitarbeiter Eigentümer

Wert für und durch Mitarbeiter Wert für und durch Anteilseigner
• Auszeichnungen für Ausbildungspolitik • Enormes Umsatzwachstum (1994 und 1997
(Training Magazine) und Engagement sogar um 30 %) in einem Markt, der mit
für die Mitarbeitergesundheit 3 bis 5 % langsam wächst
gewonnen • Ab 2003 geht das Umsatzwachstum zurück
• Hohe Platzierungen in • Combined Ratio: 93 %
„Great Place to Work“-Rankings und
im Corporate Equality Index

Wert für und durch die Gesellschaft


• Unterstützung in der Entwicklung energieeffizienter Autos
• Zubie: Ein Tool, das über eine App Autofahrern Feedback zu ihrem Fahrverhalten gibt

Abb. 4.8  Wertschöpfung für und durch Stakeholder von Progressive


70 J. Kemperman et al.

• Setzen Sie sich ehrgeizige Ziele wie die Verkürzung der Bearbeitungszeit des For-
derungsprozesses von Monaten auf Tage oder die Versicherung der Zielgruppen, die
andere Versicherungen ablehnen. Ehrgeizige Ziele spornen Menschen an, alte Denk-
weisen über Bord zu werfen und wirklich kreativ zu werden.
• Trauen Sie sich, Risiken einzugehen und zu innovieren. Progressive hat den gesam-
ten Versicherungsmarkt mit einer Flut an Innovationen revolutioniert. Diese Innovati-
onen in Kombination mit technologischem Wissen sind der wichtigste Antrieb für das
ungeahnte Wachstum von Progressive gewesen.
• Konzentrieren Sie sich auf eine begrenzte Zahl von Kernqualitäten, und nutzen Sie
diese kontinuierlich für die Schaffung neuer Chancen und Möglichkeiten. Progressive
ist sehr stark auf dem Gebiet der Innovation, Datenanalyse und Geschwindigkeit. Und
diese Qualitäten hat das Unternehmen ein ums andere Mal eingesetzt, um der Kon-
kurrenz einen Schritt voraus zu sein und bis vor Kurzem auch zu bleiben.

Brillanz mit Rissen


Wir schließen dieses Kapitel mit einer Diskussion rund um eine interessante, aber auch
schwierige Frage: Warum können wir Progressive trotz aller guten Leistungen nicht län-
ger als ein brillantes Businessmodell betrachten? Der wichtigste Grund dafür ist die Tat-
sache, dass die Kundenzufriedenheit in den letzten Jahren mittelmäßig ist. J. D. Powers’
(weltweit tätiges Marktforschungsinstitut und Teil von McGraw Hill Financial) in der
Autoversicherungsbranche durchgeführte Kundenzufriedenheitsstudien zeigen, dass Pro-
gressive in puncto Kundenzufriedenheit mittelmäßig geworden ist und häufig sogar unter
dem Landesdurchschnitt liegt. Auffällig an der Studie ist, dass das Unternehmen bei der
Qualität der Website und der Technologie sehr gut abschneidet, bei den meisten anderen
Aspekten wie Produktqualität und Abwicklung jedoch viel schlechter. Andere Kunden-
zufriedenheitsstudien wie beispielsweise die von Insure.com durchgeführte Studie lassen
ein vergleichbares Bild erkennen: Progressive bleibt auf dem Gebiet der Kundenzufrie-
denheit weit hinter seinen größten Wettbewerbern zurück. Diese niedrige Zufriedenheit
geht einher mit einem viel bescheideneren Wachstum seit 2007. Das ist nicht das Bild,
das man von einem wirklich brillanten Businessmodell erwarten würde.
Obwohl es natürlich schwierig ist, genau herauszufinden, was sich geändert hat, ohne
selbst 20 Jahre bei Progressive gearbeitet zu haben, lässt sich sehr wohl ein Muster in
den Vorgängen erkennen. Die technologische und innovative Stärke von Progressive hat
im Laufe der Jahre zu einer Reihe negativer Vorfälle geführt. Ein wichtiges Beispiel ist
die Einführung von Autograf, einem Gerät, das man als Kunde von Progressive in sei-
nem Auto anbringen lassen kann und das anschließend das Fahrverhalten aufzeichnet.
Auf der Basis dieser Messungen, so wird den Kunden versprochen, wird sicheres Fahr-
verhalten mit einer niedrigeren Prämie belohnt. Nach Abschluss eines Pilotprojekts mit
1100 Kunden wird 2001 jedoch bekannt, dass Autograf viel mehr Daten über Kunden
gesammelt hat als von Progressive kommuniziert wurde. Wahrscheinlich werden diese
von Progressive verwendet, um eine anspruchsvollere Segmentierung und Kundenpro-
filbildung durchführen zu können. Es kommt zu einem Sturm der Kritik und Vergleichen
4  Wertschöpfung und Gesamtrahmen 71

mit Big Brother. Ein peinlicher Schnitzer für ein Unternehmen, das zuvor immer als ein
erfrischender Erneuerer an der Seite des Kunden wahrgenommen wurde.
Seit 2002 sind noch verschiedene andere kontroverse Geschichten über das Unter-
nehmen ans Licht gekommen. So zum Beispiel die Geschichte von Matt Fisher aus dem
Jahr 2012. Es geht um ein sehr pikantes Beispiel, bei dem einer der Kunden von Pro-
gressive, die Schwester von Matt Fisher, bei einem Autounfall mit einem unterversicher-
ten Fahrer ums Leben kommt. Laut Bestimmungen ist Progressive verpflichtet, den Teil
auszuzahlen, den die Gegenpartei nicht aufbringen kann, doch stattdessen unterstützt das
Unternehmen im Gerichtssaal die Verteidigung der Gegenpartei, um so möglicherweise
einer Zahlung zu entgehen. Matt Fisher arbeitet in der Medienbranche und macht die
Geschichte publik. Dieser Skandal schlägt ein wie eine Bombe und führt zu einer Welle
der Entrüstung und einem Sturm der Kritik am Unternehmen.
Beide Beispiele und insbesondere die Reaktion von Progressive sind für Kunden
und die Öffentlichkeit das Signal, dass das Unternehmen die Interessen seiner Kunden
nicht länger wirklich ins Zentrum seines Handelns stellt. Gleichzeitig wissen wir, dass
der Sohn des Gründers, der das Unternehmen 35 Jahre lang geführt hat, 2001 die Zügel
an Glenn Renwick, den ehemaligen Leiter der Informationstechnologie des Unterneh-
mens, übergeben hat. Diese Entscheidung ist Beleg für das Engagement von Progressive
in technologischer Hinsicht. Aber in einem wirklich brillanten Businessmodell darf der
Ausbau der technologischen Stärke niemals zulasten der Kundeninteressen gehen. Die
niedrige Kundenzufriedenheit, die Skandale und die Tatsache, dass die Qualität der Web-
site und die Apps die wichtigsten Faktoren sind, die Kundenzufriedenheitswerte nicht
gänzlich in den Keller sacken zu lassen, weisen alle in die gleiche Richtung. Der Fokus
auf Technologie geht in den letzten Jahren immer mehr zulasten der Kundenorientierung.
Eine wichtige Lektion ist folglich, die eigenen Kernkompetenzen nicht so sehr in den
Vordergrund zu stellen, dass die Bindung zum Kunden verloren geht, Kernwerte verletzt
werden und die Sicht auf das Höhere Ziel getrübt wird. Progressive steht vor der großen
Herausforderung, sich auf seine Wurzeln zurückzubesinnen und wieder die Vorreiterrolle
auf dem Versicherungsmarkt einzunehmen. Für andere in der Finanzdienstleistungsbran-
che stellt sich die Frage, wie man brillant werden oder bleiben kann, wenn sogar die Pro-
gressives dieser Welt dabei ins Straucheln geraten und hart zu kämpfen haben.

4.4 Test der Brillanz: Wie beurteilt man Banken und


Versicherungen anhand der Messlatte für brillante
Businessmodelle?

Was muss man als neues oder bestehendes Unternehmen im Allgemeinen erfüllen, um
ein brillantes Businessmodell im Finanzwesen zu werden und zu bleiben? Das ist eigent-
lich nicht so schwer: sich im Fundament, im Businessmodell und in der Wertschöpfung
einfach auszeichnen! Der Kern eines brillanten Businessmodells besteht darin, dass alle
Stakeholder vom Wirken des Unternehmens profitieren. Ist das nicht der Fall, macht es
72 J. Kemperman et al.

keinen Unterschied, dass man existiert, und steht im schlimmsten Fall sogar das eigene
Existenzrecht auf dem Spiel. Gerettet zu werden, weil Parteien von einem abhängig sind,
schafft zeitweilige Abhilfe, aber letztlich reicht das natürlich nicht aus. Versicherungsun-
ternehmen und Banken nehmen grundsätzlich eine wichtige Funktion in der Gesellschaft
ein und wurden häufig auch von Menschen gegründet, um gemeinsam Risiken abzude-
cken, zu sparen oder in die Zukunft zu investieren. Deshalb ist es wichtig zu wissen,
woher das Unternehmen kommt, und zu garantieren, dass die ursprüngliche Mission
noch immer erfüllt wird. Kontinuität ist bei jedem Unternehmen ein wichtiges Ziel, und
das gilt insbesondere für Banken und Versicherungen, wobei die Garantie der Zukunft
Bestandteil des Versprechens und des Angebots ist. Aus diesem Grund ist das Risiko
größer, dass das Fortbestehen auch zum einzigen Ziel wird und das Unternehmen sich
defensiv nach innen kehrt. Paradoxerweise kann der Fokus auf das Fortbestehen genau
dieses gefährden. Um tatsächlich brillant zu sein, ist zudem ein Gewagtes Ziel erforder-
lich, das inspiriert und das von der Außenwelt geteilt und geschätzt werden kann. Die
übergreifenden Werte, für die jeder Finanzdienstleister stehen muss, sind: Zuverlässig-
keit, Transparenz und Solidität für die Zukunft. Dabei ist es wegen der häufigen Abs-
traktheit von Finanzprodukten erforderlich, dass man deren Funktion nicht nur erzählt
und erklärt. Vielmehr braucht es einen konkreten und spürbaren Markenbeweis und
Geschichten, die Kunden selbst weitererzählen können, um den Mehrwert verständlich
zu machen.
Welche Anforderungen werden im Finanzwesen an das Businessmodell selbst
gestellt? Bei der Betrachtung der Marktsegmente kommt es in erster Linie darauf an,
sich deutlich für eine Zielgruppe zu entscheiden und das eigene Unternehmen in diesem
Segment auch einfach besser zu positionieren als die Wettbewerber. Wenn es um den
Kundenwert geht, kommt es im Finanzwesen darüber hinaus darauf an, verständliche
Vertragsbedingungen zu gestalten, damit klar ist, was die Parteien jetzt und in Zukunft
voneinander erwarten können. Der Kunde muss nicht nur ja sagen, er muss auch wissen,
was das heißt. Dafür müssen die Kanäle so eingerichtet sein, dass der Kunde mit dem
Unternehmen sein eigenes Wunschangebot gestalten kann. Internet und Digitalisierung
bieten diesbezüglich hervorragende Möglichkeiten. Allerdings muss auf der Grundlage
eines menschlichen Maßes gearbeitet werden. Dies stellt eine zusätzliche Herausforde-
rung im Finanzwesen dar, wo dieses Maß durch den Kunden häufig nicht mehr richtig
wahrgenommen wird. Während die Digitalisierung oft als eine Quelle von Depersona-
lisation gesehen wird, ist in der Praxis genau das Gegenteil der Fall. Sie eröffnet Mög-
lichkeiten ungeahnten Ausmaßes für Maßarbeit, Selbstbedienung und Ko-Kreation. Im
Betrieb erfordert das optimierte Prozesse bei der Wahl von Marktsegment, Kundenwert
und Kanälen sowie eine kontinuierliche Verbesserung mit Technologie, menschlichen
Ressourcen und Lieferanten auf der Grundlage von Informationen aus den Kanälen.
Bei der Wertschöpfung läuft es schließlich auf die gleiche Frage hinaus: Schöpft das
Unternehmen für Kunden, Mitarbeiter, Anteilseigner und die Gesellschaft einen Wert,
4  Wertschöpfung und Gesamtrahmen 73

sodass jeder glücklich damit ist? Gerade in der Finanzdienstleistungsbranche bedarf


es dabei eines Wertversprechens, das für alle Stakeholder konsistent ist (vgl. Peverelli
und de Feniks 2010). Der „Systemfaktor“ kann unter Umständen dafür sorgen, dass das
Unternehmen (zähneknirschend) durch den Staat aufrechterhalten wird, aber reicht das
für alle Stakeholder? Verflechtung und Locked-in-Mechanismen können dafür sorgen,
dass Kunden, aber auch Mitarbeiter und Anteilseigner sich nicht kurzfristig vom Unter-
nehmen abwenden können. Für das Fortbestehen reicht das kurzfristig aus, langfristig
jedoch ist das keine tragfähige Basis. Und es ist sicher nicht brillant. Die kritische Frage
lautet also, ob alle Beteiligten sich erneut für das Unternehmen entscheiden, wenn sie
das heute wieder tun müssten.
Die oben genannten Punkte können in einer Selbsteinschätzung (vgl. Abb. 4.9, 4.10
und 4.11) in 13 Fragen zusammengefasst werden.
In Teil II beleuchten wir die Beispiele für brillante Businessmodelle im Finanzwe-
sen, die zeigen, wie es funktionieren soll und kann. Zuallererst erfordert das, „back to
the roots“ zu gehen, und zwar zu den Ursprüngen aus dem 19. und 20. Jahrhundert und
der elementaren Rolle, die das Unternehmen als Finanzdienstleister spielt. Anschließend
besteht die Herausforderung darin, diese Rolle für das 21. Jahrhundert neu zu erfinden.
Deshalb wird immer eine spezifische Form der Finanzdienstleistung mit der dazugehö-
rigen gesellschaftlichen Funktion als Ausgangspunkt genommen. Anschließend wird ein
brillantes Businessmodell aus der Vergangenheit, der Gegenwart und der Zukunft näher
betrachtet.
Geld hat verschiedene gesellschaftliche Funktionen. Rund um diese Funktionen bzw.
Rollen sehen wir Probleme und Knappheit einerseits sowie gleichzeitig Überfluss und
Möglichkeiten, die den Weg für Durchbrüche in Businessmodellen ebnen. Die Struktur
von Teil II dieses Buchs fußt auf diesen gesellschaftlichen Funktionen von Geld. Dabei
behandeln wir sechs Hauptthemen mit jeweils drei Fallstudien.

Gemeinschaftlicher Zahlungsverkehr (Kap. 5)


Zuverlässiger Zahlungsverkehr, durch den Menschen miteinander handeln, tauschen und
für ihre Arbeit belohnt werden können:

• Probleme und Knappheit: Wie können wir schlechtes Geld draußen lassen und dafür
sorgen, dass jeder weiterhin auf den Wert und die Werthaltigkeit von Geld vertrauen
kann?
• Möglichkeiten und Überfluss: Wie können wir Menschen Zugang zu zuverlässigem
Zahlungsverkehr ermöglichen? Welche Möglichkeiten bieten neue Infrastrukturen
wie mobiles Internet und mobile Telefonie, um Zahlungen und Geldüberweisungen
für jedermann zu vereinfachen und zugänglich für Menschen zu machen, die bis jetzt
noch keinen Zugang haben?
74 J. Kemperman et al.

Markenkern

Frage: Geht es Kunden, Mitarbeitern, Anteilseignern und der Gesellschaft besser, weil wir
existieren?

Höheres Ziel und Markenursprung Gewagtes Ziel und Markenversprechen

Frage: Verstehen wir, warum wir Frage: Haben wir neben der Garantie von
existieren? Erfüllen wir diese Mission unserem Fortbestehen auch ein offensiv
immer noch? ehrgeiziges Ziel, das über das Überleben
hinausgeht?

Markenkern
Was ist der fundamentale Kern?

Höheres Ziel
Warum existieren wir?

Kernwerte Gewagtes
Wofür stehen wir?
Ziel
Wohin gehen wir?

Kernqualitäten
Was zeichnet uns aus?

Kern und Markenwerte Kernqualitäten und Markenbeweis

Frage: Sind wir transparent, zuverlässig Frage: Sind unsere Versprechen und
und solide für die Zukunft? Qualitäten in Beispielen sichtbar, die
Kunden verstehen? Erzählen Sie
einander davon?

Abb. 4.9  Fragen für die Selbsteinschätzung zu Leitbild und Positionierung


4  Wertschöpfung und Gesamtrahmen 75

Wertangebot für Kunden Marktsegmente

Frage: Verstehen Kunden, was sie Frage: Ist unsere Position stärker als
von uns bekommen? Ist das relevant die unserer Wettbewerber bei der von
für sie? uns anvisierten Zielgruppe?

Kunst der Positionierung

Wertangebot für
Kunden Marktsegmente
Ergebnis, Prozess, Gefühl, Position, Wettbewerber,

Kundenerlebnisstärke
Preis, Aufwand, Risiko Zielgruppe,
Betriebsstärke

Kundeneinblicke

Betrieb Kanäle
Produktion & Technologie, Marketing & Verkauf,
Lieferanten & Partner Kundenkontakt &
Zusatzdienste

Kunst der Vernetzung

Betrieb Kanäle

Frage: Haben wir einen optimierten Frage: Haben wir Kontakt mit unseren
Betrieb mit der erforderlichen Kunden auf der Grundlage eines
Technologie und das Wissen, um die menschlichen Maßes, in dem wir
Erwartungen aller Beteiligten zu gemeinsam die gewünschte Lösung
erfüllen? gestalten?

Abb. 4.10  Fragen für die Selbsteinschätzung zu Kunden und Marktsegmenten


76 J. Kemperman et al.

Wert durch Kunden

Frage: Würden sich Kunden heute wieder für uns entscheiden und uns anderen Kunden
empfehlen?

Kunde

Kundenwert

Unternehmen

Unternehmen Unternehmen

Mitarbeiterwert Finanzieller Erfolg

Mitarbeiter Eigentümer

Wert für und durch Arbeitnehmer Wert für und durch Anteilseigner

Frage: Würden sich Arbeitnehmer heute Frage: Würden sich Anteilseigner heute
wieder für uns entscheiden und uns wieder für uns entscheiden und uns
anderen Arbeitnehmern empfehlen? anderen Anteilseignern empfehlen?

Wert für und durch die Gesellschaft

Frage: Würde die Gesellschaft uns unterstützen, wenn wir heute erneut unsere
geschäftlichen Aktivitäten aufnehmen würden, die wir derzeit ausüben?

Abb. 4.11  Fragen für die Selbsteinschätzung zu Wertschöpfung


4  Wertschöpfung und Gesamtrahmen 77

Gemeinschaftliches Banking (Kap. 6)


Private Banking, bei dem Menschen zeitweilig Geld parken können, um anderen das Lei-
hen von Geld zu ermöglichen:

• Probleme und Knappheit: Wo kann ich mein Geld sicher anlegen und wo bekomme
ich noch angemessene Zinsen? Welche Konditionen sind überhaupt angemessen? Wie
halten wir es mit dem menschlichen Maß und der Transparenz?
• Möglichkeiten und Überfluss: Wie können Menschen mit einem Überfluss an Geld die-
ses nicht nur vermehren, sondern auch sinnvoll arbeiten lassen, um anderen zu helfen?

Gemeinsame Finanzierung (Kap. 7)


Wie können wir Mittel finden, um Unternehmen zu finanzieren?

• Probleme und Knappheit: Wie kommen Unternehmen an einen Kredit, wenn sie ihn
gemäß den gängigen Kriterien nicht bekommen können oder dürfen, weil sie zu klein,
mittellos oder risikobehaftet sind?
• Möglichkeiten und Überfluss: Welche Möglichkeiten bieten Technik und soziale
Medien für die Bildung von Gruppen, die zusammen stärker sind? Wie können große
Gruppen von Menschen und Unternehmen gebündelt werden, um gemeinsam und
untereinander einen attraktiven und zuverlässigen Markt zu bilden?

Gemeinsame Investition (Kap. 8)


Wie können wir rentabel in die Zukunft investieren und unser Geld für uns arbeiten lassen?

• Probleme und Knappheit: Wie legt man sein Geld an, um sich einer guten Zukunfts-
sicherung sicher zu sein? Wie halten wir die Kosten angesichts der Überalterung der
Gesellschaft und der steigenden Anzahl von Rentnern im Rahmen und stabil?
• Möglichkeiten und Überfluss: Wie können wir eine rentable Bestimmung für die
enorme Geldmenge auf den Finanzmärkten finden? Können wir Win-win-Situationen
realisieren, in denen der Investor nicht nur Aktionär ist, sondern er auch anderweitig
als Kunde, Mitarbeiter oder Geschäftspartner am Unternehmen beteiligt ist?

Teilung alltäglicher Risiken (Kap. 9)


Wie können wir Kontinuität im Alltag garantieren?

• Probleme und Knappheit: Können wir Risiken transparent machen, teilen und
gemeinsam tragen? Wie können wir einander noch vertrauen, wenn es um Geld und
Informationen geht? Mit wem will ich welche Risiken teilen?
• Möglichkeiten und Überfluss: Sind neue Formen der Solidarität möglich? Wie können
wir Transparenz schaffen? Gibt es Möglichkeiten für eine gemeinsame, straffere und
bessere Problembehebung, wenn es doch schiefgeht? Können wir Risiken durch Prä-
vention verringern? Welche Möglichkeiten bieten Digitalisierung, soziale Medien und
Big Data für die Teilung, Abwehr und Verringerung von Risiken?
78 J. Kemperman et al.

Teilung besonderer Risiken (Kap. 10)


Wie kann man risikobehaftete Unternehmungen realisieren?

• Probleme und Knappheit: Wie können wir die großen Risiken eliminieren, die
uns von attraktiven, abenteuerlichen Unternehmungen abhalten? Wie können wir
unzumutbar große Risiken in kleinere Portionen aufteilen und gemeinsam tragen?
• Möglichkeiten und Überfluss: Wie können wir mit alten Versicherungsprinzipien und
neuen Möglichkeiten der Technik und Informationstechnologie das Problem der unkal-
kulierbaren Risiken, wie Katastrophen, angehen? Können wir die großen Mengen an Ver-
mögen in der Welt nutzen, um den Schaden bei großen Risiken finanziell abzufedern?

Das sind alles wesentliche Probleme und Möglichkeiten. Und die bestehen hier und jetzt.
Es ist Zeit für Durchbrüche. Echte brillante Businessmodelle geben darauf Antworten,
von denen wir lernen können. Es ist höchste Zeit, sich Teil II zuzuwenden!

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Teil II
Fallstudien brillanter Businessmodelle im
Finanzwesen
Gemeinschaftlicher Zahlungsverkehr
5
Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed, Jennifer op ’t Hoog und
Friedrich Pautasso

Welche Funktion und welchen Wert hat ein zuverlässiger Zahlungsverkehr? Es ist schwer
zu verstehen, was das eigentlich bedeutet, wenn man stets in einem Wirtschaftssystem
gelebt hat, in dem jeder auf (Zugang zu) Geld und dessen stabilen Wert beim täglichen
An- und Verkauf vertrauen kann. Es wird erst dann richtig klar, wenn man an eine Zeit
denkt, in der es noch kein Geld gab oder in der der Wert des Geldes sehr instabil war.
Geld kann glücklich oder unglücklich machen. Im Grunde ist es bloß eine Einheit,
mit der der Wert aller Güter ausgedrückt wird. Nach der Einführung des Geldes kann
überall Handel getrieben werden, und dieser ist nicht länger abhängig von einem zufäl-
ligen gegenseitigen Bedarf an Produkten der am Handel beteiligten Partner. Das macht
es einfacher, Dienste wie etwa das Arbeiten für jemand anderen anzubieten, weil man
schließlich nicht in Naturalien bezahlt werden muss. Auch ist es möglich, Geld für mor-
gen zur Seite zu legen, ohne dass der Besitz sofort verloren geht, sehr viel Platz ein-
nimmt oder einfach gestohlen werden kann.
Außerdem ermöglicht Geld den Handel über große Entfernungen, ohne dass Tausch-
waren transportiert werden müssen. Geld wird gemeinhin als Fundament zuverlässigen

J. Kemperman (*) 
Zilveren Kruis, Achmea, Amsterdam, Niederlande
E-Mail: jeroen.kemperman@zilverenkruis.nl
J. Geelhoed 
&samhoud, Utrecht, Niederlande
E-Mail: j.geelhoed@samhoud.com
J. op ’t Hoog 
Achmea, Tilburg, Niederlande
E-Mail: jennifer.op.t.hoog@achmea.nl
F. Pautasso 
&samhoud Deutschland GmbH, Köln, Deutschland
E-Mail: f.pautasso@samhoud.com
© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 81
J. Kemperman et al. (Hrsg.), Brillante Businessmodelle im Finanzwesen,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-18289-2_5
82 J. Kemperman et al.

Zahlungsverkehrs und damit auch eines modernen Wirtschaftssystems mit Spezialisie-


rung auf jedermanns Arbeit betrachtet. Kurzum, Geld ist eine sehr nützliche Erfindung.
Wenn wir uns die Geschichte des Geldes ansehen, lässt sich in groben Zügen eine
Entwicklung von der Tausch- und Teilwirtschaft über die Einführung wertvoller Tau-
scheinheiten (z. B. besondere Muscheln), die Einführung von Edelmetallen (die
anschließend mit der Angabe ihres Gewichts geprägt wurden) bis hin zur Entstehung von
Papiergeld und -quittungen erkennen. Momentan erfolgt der Großteil des Zahlungsver-
kehrs vollständig digital, ohne dass noch ein physischer Beleg ausgetauscht wird. Die
Zahlungseinheiten wurden im Laufe der Zeit einfacher und effizienter im Gebrauch,
jedoch gleichzeitig auch abstrakter. Wer versteht, was es heißt, wenn 1000 Mrd. EUR
zusätzliches Geld durch die Zentralbank in den USA oder in Europa gedruckt und in
die Wirtschaft gepumpt wird? Die Abstraktion bewirkt, dass es mehr auf einem gemein-
schaftlichen Vertrauen im gesellschaftlichen Konsens basiert, als dass das Geld echten
Wert hat und als solches ausgegeben und akzeptiert wird. Solange niemand ausspricht,
dass der Kaiser keine Kleider trägt, trägt er welche. Im Laufe der Jahrhunderte kommt
es zu Ereignissen, bei denen der Wert durch Hyperinflation sehr instabil wird, z. B. in
den 1930er Jahren oder erst kürzlich im Rahmen der Finanzkrise in Argentinien im Jahr
2001. Es gibt noch viele weitere Beispiele für andere Güter, deren Wert durch Speku-
lation in kurzer Zeit immer weiter anstieg, um danach wieder zu sinken. Gemeint sind
hier etwa die Tulpenzwiebeln im 18. Jahrhundert, die französisch-amerikanischen Han-
delskompanien für die anrüchigsten Produkte im 19. Jahrhundert, die russischen Eisen-
bahnen im 20. Jahrhundert und Internetaktien zu Beginn des 21. Jahrhunderts. Aber als
stabile Recheneinheit schlägt Geld sich vergleichsweise gut im Zahlungsverkehr. Über-
raschend ist nicht die Tatsache, dass es so viele Beispiele von Hyperinflation und Hyper-
deflation gibt, sondern gerade wie wenige es davon gibt. Es ist insbesondere verblüffend,
wie tief verwurzelt das Vertrauen in Geld ist.
Auf internationaler Ebene wächst der Anteil an Entwicklungsländern im Bargeldzah-
lungsverkehr und digitalen Zahlungsverkehr. Weltweit gibt es immer mehr Zugang zu
zuverlässigem Zahlungsverkehr (vgl. Rhyne 2009). Wie in den vergangenen Jahrhunder-
ten im Westen handelt es sich dabei immer noch um die Abschaffung von Tausch- und
Teilgeschäften zugunsten von Bezahlgeschäften, sowie von Selbstversorgung zugunsten
von Spezialisierung. Dabei fällt auf, dass Afrika, Südostasien und Südamerika bei der
Nutzung neuer, mobiler Zahlungstechnologien die Nase vorn haben. Das leuchtet ein,
weil diese neuen Technologien Möglichkeiten bieten, um Probleme zu lösen, die in west-
lichen Ökonomien bereits gelöst wurden, z. B. das Angebot zuverlässiger Tauschmittel
und die Möglichkeit, Geld zu sparen, zu verwahren und zu überweisen. Und damit sind
wir wieder bei dem Grundsatz, dass Mangel latente Nachfrage ist und zu Lösungen führt
und… zu brillanten Businessmodellen. Die Einführung von mobilem Zahlungsverkehr in
westlichen Ländern verläuft langsamer als in Entwicklungsländern, weil dieser als eine
Lösung erscheint, die quasi noch auf der Suche nach einem großen Problem ist. In Ent-
wicklungsländern stellt es hingegen häufig den ersten Zugang überhaupt zu Zahlungsver-
kehr dar. Im Westen ist das Problem weniger groß oder weniger dringend; vielmehr geht
5  Gemeinschaftlicher Zahlungsverkehr 83

es insbesondere um einfacheres, bequemeres oder preiswerteres Bezahlen. Der Kosten-


vorteil scheint derzeit vor allem darin zu bestehen, dass Transaktionen in Ländern wie
den USA noch relativ teuer sind (im Vergleich zum PIN-System in Deutschland). Neue
digitale und mobile Möglichkeiten im Zahlungsverkehr bieten Unternehmen die Chance,
tiefere Einblicke in das Zahlungsverhalten von Kunden zu gewinnen. Das muss nicht so
teuer sein und ist beispielsweise der Werbebranche sogar Geld wert. So etwas ist äußerst
attraktiv aus der Perspektive von Anbietern aus anderen Wirtschaftszweigen, die ihr Geld
nicht mit Margen auf Finanztransaktionen verdienen. Hier kommt es also zur Disruption
im Bereich des Zahlungsverkehrs mit traditionellen Playern wie Banken und Kreditge-
sellschaften. Und diese Disruption kommt von unerwarteter Seite. Es handelt sich um
PayPal, das sich in wenigen Jahren eine wichtige Position im Zahlungsverkehr erstrei-
ten konnte – dank Google, das Businessmodelle auf der Grundlage von Daten generiert;
dank Amazon, das so Zugang zu Informationen über Transaktionen erhält; dank Apple,
das in diesem Service Zusatzfunktionen und Apps sieht, mit denen die eigenen Produkte
bereichert werden können; dank Starbucks, das seinen Kunden die Bezahlung erleichtern
möchte und dank Telekommunikationsanbietern wie AT&T, Vodafone und T-Mobile, die
sich dadurch differenzieren können.
Dabei fällt auf, dass diese Anbieter häufig nicht die Kernfunktion des Bankings im
Sinne des Geldmanagements und der zeitgemäßen Anpassung hinsichtlich der Verwal-
tung erfüllen möchten. Sie sind vor allem an der Fassade, an den Kanälen und dem Bran-
ding der Transaktionen vor Ort bei der Bezahlung interessiert.
Im Bereich des Zahlungsverkehrs lässt sich eine fundamentale Entwicklung erken-
nen, bei der noch viele weitere Merkmale eines alternativen Zahlungsverkehrs deutlich
werden. Geld wird neu erfunden in Recheneinheiten wie Bitcoins, aber auch in neuen,
lokalen und klein angelegten Initiativen mit Münzeinheiten wie dem Gelre (Gelderland),
dem Dam (Rotterdam) sowie dem Makkie und dem Noppes (Amsterdam), mit denen die
Gründer der Initiativen Mittelständlern und Kleinunternehmern mehr finanziellen Spiel-
raum geben wollen.1 Das ist übrigens nicht neu, denn in der Schweiz gibt es bereits seit
1934 den so genannten WIR als alternatives Zahlungsmittel für kleine und mittelständi-
sche Unternehmen (vgl. Peverelli und de Feniks 2010). Alte Prinzipien des Tauschens
und Teilens werden einer Verjüngungskur unterzogen und erhalten ein neues Gesicht in
der Sharing Economy. Diese Ökonomie des Teilens ist ein Wandel von unten, bei dem
Menschen Geschäfte untereinander selbst regeln.2 Das ist eine interessante Entwick-
lung, wenn es um brillante Businessmodelle im Finanzwesen oder um neue Initiativen
zur Teilung von Risiken untereinander oder zum gemeinsamen Sparen oder Investie-
ren geht. Damit steigt ein ‚altes‘ Modell wie die Kooperation wie ein Phönix aus der
Asche und knüpft nahtlos an die Prinzipien der Mikrofinanzierung an. Auch aus der

1http://www.ftm.nl/exclusive/rotterdam-lokale-munt-dam/.

2SieheRotmans (2012) für eine Beschreibung dieses Übergangs und vergleichbarer Übergänge in
den Niederlanden und eine breitere Sicht darauf.
84 J. Kemperman et al.

Perspektive des Zahlungsverkehrs in diesem Kapitel betrachtet ist es wichtig, weil auf
philosophischer und gesellschaftlicher Ebene andere Prinzipien in puncto Besitz und
Transaktionen (erneut) Einzug halten. Teilweise betrifft das nur den Verkauf mit Hilfe
von Geld, aber manchmal geht es auch tatsächlich um Tauschen und Teilen in Natura-
lien anstelle von Geld (z. B. bei Swap.com) oder Gratisprodukten (z. B. auf Freecylce
und Kashless). „Die Tauschwirtschaft betrifft das gemeinschaftliche Schaffen, Produ-
zieren, Verteilen, Handeln und Konsumieren von Waren und Zusatzdiensten durch ver-
schiedene Personen und Organisationen“ (vgl. Matofska 2014). Dabei geht es häufig um
die Nutzung von Social-Media-Plattformen, mit denen beteiligte Parteien direkt mitein-
ander in Kontakt gebracht werden sollen und zwar dort, wo früher der Handel über ein
Unternehmen erfolgte. Auf diese Weise werden die Möglichkeiten der Informationstech-
nologie genutzt, um Menschen über eine große Entfernung miteinander zu verbinden,
wobei mithilfe von Online-Referenzen Vertrauen geschenkt und gutes Verhalten belohnt
wird (vgl. Sundararajan 2013). Das Ergebnis ist, dass Verbraucher ihrerseits auch wie-
der Produzenten und Anbieter auf Märkten werden, die in zwei Richtungen agieren. So
entstehen Online-Märkte für Produkte und Zusatzdienste wie Alibaba, eBay, Craigslist,
Krrb, TaskRabbit und Markt.de in Deutschland. Des Weiteren geht es um die Teilung
von Überkapazitäten (z. B. ein leer stehendes Haus oder ein Auto) durch neue Unterneh-
men wie HomeExchange, Zipcar, Airbnb und UberPOP sowie um die Teilung von Com-
puterzeit, Speicherkapazitäten, Medien und Produkten (z. B. durch Snapgoods). Aber es
betrifft auch die Teilung von menschlicher Denk- und Kreativkraft in Form von Stun-
den (z. B. mit Ko-Kreation und Preisfragen), in Form von Open-Source-Software wie
Linux oder von Patenten oder Daten (z. B. durch Data.gov – The London Data Store)
oder im Finanzbereich bei gegenseitigen Darlehen (z. B. durch Zopa, Prosper und für
Hypotheken Home Equity Share (vgl. Bakas und Peverelli 2009)). Es zeigt sich wei-
terhin in kleinen Kooperationsinitiativen in ländlichen Gebieten oder Stadtvierteln mit
dörflichem Charakter, wo Ideale der 1970er Jahre den Vorstellungen im 21. Jahrhundert
angepasst wurden. Als Beispiele können eine kooperative Bibliothek, eine Kindertages-
stätte, die freiwillige Betreuung Pflegebedürftiger oder eine Schule genannt werden, aber
auch neue Mechanismen wie etwa die Rückführung von Energie ins Stromnetz und der
dafür gemeinschaftliche Erwerb von Solarmodulen und die Teilung von Energie in der
Nachbarschaft (vgl. Botsman und Rogers 2010). Bei der Auslotung der neuen Grenzen
der Tausch- und Teilwirtschaft von Kalifornien aus durch Unternehmen wie Airbnb und
UberPOP lässt sich eine für San Francisco angemessene Kombination aus Hippie-Ide-
alen und Expansion in Wildwest-Manier erkennen. Dem materialistischen Betrachter
in dieser idealistischen Welt kommt es so vor, als beziehe sich das Teilen vor allem auf
die Nutzer der Plattform und als wolle der Eigentümer der Plattform in erster Linie ein
Monopol mit einer Marge für jede Transaktion errichten. Sozialsysteme, Steuergesetze
und Genehmigungsverfahren sind noch nicht bereit für diese neuen Tauschmechanismen.
Deshalb besteht ein Risiko, dass bestehende Unternehmen aus nicht richtigen Gründen
zuschauen müssen, wie ihre Geschäftsmodelle nach und nach in sich zusammenfallen.
Wie erhebt man Mehrwertsteuer auf privaten Handel oder gar Produkte in Naturalien?
5  Gemeinschaftlicher Zahlungsverkehr 85

Und wo geht das einfache Weiterverkaufen von Gegenständen in ein Unternehmen über?
Wie wird Arbeit besteuert? Und wie sichert man die Förderung und Abgabe für Renten
und Sozialleistungen, ohne dass man gegenseitige Hilfe schier unmöglich macht?
Kurzum, Zahlungsverkehr geht über schlichte digitale Finanztransaktionen hinaus,
und abgesehen vom Geld geht es auch um den Handel in Naturalien. Es sind fundamen-
tal neue Entwicklungen zu beobachten, deren Ziele noch nicht absehbar sind. Die neuen
Technologien bieten unzählige Möglichkeiten für die Innovation des Zahlungsverkehrs.
Um zu verstehen, welche Innovationen auch wertvoll sein können, betrachten wir die
Fundamente, die heutige Welt und die neuen Entwicklungen.

Vergangenheit: Businessmodelle wie die Amsterdamer Wechselbank


Um den Wert von Vertrauen im Zahlungsverkehr zu verstehen, liegt es nahe, nach bahn-
brechenden Akteuren Ausschau zu halten, die Historisches geleistet haben. Ein klassi-
sches und zugleich beeindruckendes Beispiel ist das der Amsterdamer Wechselbank.
Diese wurde in einer Zeit gegründet, in der es eine große Vielzahl an Münzen gab, deren
Wert nicht eindeutig war. Dadurch wurde das Wachstum von Amsterdam als Handels-
zentrum erheblich gebremst. Der Wechselbank gelang es, Papiergeld einzuführen, dem
mehr Vertrauen entgegengebracht wurde als dem Münzgeld. Aber sie war nicht die erste
Wechselbank, denn sie wurde inspiriert durch brillante Businessmodelle von Banken
in Barcelona (1401) und Venedig (1587). Die Amsterdamer Wechselbank diente ihrer-
seits wieder als Vorbild für die Wechselbanken in Middelburg (1616), Rotterdam (1621),
Delft (1621) und Hamburg (1619) (vgl. Nieuwkerk 2009). Danach wurde sie auch zum
Vorbild für führende Zentralbanken in den Niederlanden selbst, aber auch für die Natio-
nalbanken in London (1694) und New York (1853), das sich schließlich zum Finanzzen-
trum entwickelte.

Gegenwart: Businessmodelle wie Visa


Auf der ganzen Welt kann man Coca-Cola kaufen und bei McDonald’s essen. Das ist
für uns keine Besonderheit mehr. Noch weniger überrascht uns die Tatsache, dass wir
überall auf der Welt mit einer Kreditkarte bezahlen können. Es ist doch auffällig, wie
weit verbreitet Unternehmen wie Visa und American Express sind. In diesem Zusam-
menhang ist es auch noch gut zu wissen, dass jeder auf Visa als zuverlässiges Zahlungs-
mittel vertraut, aber die meisten Menschen nicht darüber nachdenken, warum sie Visa
vertrauen und wie diese Art von Unternehmen eigentlich funktioniert. So wie die Busi-
nessmodelle der Wechselbank und der Nationalbanken sorgt Visa für stabile Transak-
tions- und Garantiesysteme hinter dem Zahlungsverkehr, allerdings aus kommerziellen
Intentionen heraus. Das Unternehmen entwickelt frühere Lösungen wie Postanweisun-
gen und Reiseschecks weiter. Es ist interessant zu sehen, dass ausgehend von sozia-
len Medien und Mobilgeräten die Infrastruktur von Akteuren wie Visa und American
Express scheinbar problemlos zu neuen Anbietern im Zahlungsverkehr wie Google und
Apple passt.
86 J. Kemperman et al.

Zukunft: Businessmodelle wie GCash


Es überrascht, dass die Vorreiter des mobilen Zahlungsverkehrs nicht in der westlichen
Welt zu finden sind, sondern in den Entwicklungsländern. Das sind schöne Inspirations-
quellen, von denen wir wiederum für die Zukunft lernen können. Die Entwicklungslän-
der halten sich nicht mehr mit dem Aufbau eines Festnetzes auf, sondern machen sofort
den Schritt hin zum Mobilfunk. Sie überspringen sozusagen eine Phase. Eine physische
Infrastruktur an Geldautomaten und Bankfilialen ist größtenteils nicht vorhanden. Denn
hier herrschen alle wesentlichen Probleme der Tauschwirtschaft, in der es schwierig ist,
untereinander Handel zu betreiben, füreinander zu arbeiten und etwas für morgen zur
Seite zu legen oder für heute zu leihen. Es gibt also einen echten Mangel und (vielleicht
nicht immer explizit) unerfüllte Bedürfnisse. Um mit einem Handy mit SIM-Karte zu
telefonieren, wurde ein einfaches System aus Guthaben, Abbuchung und Identifizierung
geschaffen, das eigentlich einen rudimentären Charakter hat. Dieses ist die Grundlage für
eine disruptive Entwicklung von Banking durch Mobilfunk- und Telekommunikationsan-
bieter. Ein Beispiel dafür ist GCash auf den Philippinen.
Ein weiteres bekanntes Beispiel ist M-Pesa, das Angebot von Vodafone in Kenia.
Diese Fallstudien haben wir übrigens in unserem vorangegangenen Buch Brillante Busi-
nessmodelle im Gesundheitswesen beschrieben. In beiden Fällen wurde die Nutzung von
Mobiltelefonie auf Microbanking für Gruppen mit niedrigen Einkommen ausgeweitet.
Die SIM-Karte wird als mobiles Sparkonto verwendet. Um sich ein Bild von weiteren
Möglichkeiten mit mobilem Zahlungsverkehr und Banking zu machen, lohnt sich ein
Blick nach Südafrika, wo Wizzit und MTN tätig sind. In Japan zeigt NTT DoCoMo, wie
Menschen sich identifizieren und bezahlen können, indem sie an der Kasse ihr mobi-
les Portemonnaie zücken. In den Niederlanden wird damit noch vorsichtig in Leiden
und in der Berenstraat in Amsterdam experimentiert. Mittlerweile sind auch die großen
Player im Bereich Social Media wie Apple, Google und Amazon erwartungsgemäß auf
dem Vormarsch. Sie haben so enorme technologische Möglichkeiten und so viel Geld für
Investitionen, dass sie die Branche noch viel stärker aufmischen werden. Darüber hinaus
bringen sie auch noch einen neuen Ansatz für Big Data mit, mit dem sie Transaktionsin-
formationen für sich selbst und die Werbebranche wieder zu Geld machen können. Und
das bietet wiederum traditionellen Banken und Versicherern neue Möglichkeiten. Gleich-
zeitig wirft dieser Ansatz für neue und bestehende Player fundamentale Probleme auf,
durch die das Vertrauen in den Zahlungsverkehr beschädigt werden kann und welche der
Privatsphäre und Diskretion möglicherweise wieder einen Wert geben, für die Kunden
bezahlen wollen.
5  Gemeinschaftlicher Zahlungsverkehr 87

5.1 Die Amsterdamer Wechselbank

Die in diesem Abschnitt dargestellte Fallstudie wurde von Tom Buijtendorp und Jeroen Kemper-
man verfasst.

Ruhe, Reinheit und Regelmäßigkeit im finanziellen Geschäftsverkehr


Prolog
Im Katastrophenjahr 1672 wurde die Republik der Vereinigten Niederlande von ver-
schiedenen Seiten angegriffen. Französische Truppen nehmen Utrecht ein, und die
Den Haager Bürgerwehr tötet den Ratspensionär Johan de Witt und seinen Bruder
Cornelis in der Nähe des Binnenhof.3 Die Kurse am Amsterdamer Rokin halbieren
sich, und Menschen fürchten um ihren Besitz. Am 20. August kommt es zu einem
Sturm auf die Wechselbanken, bei dem die Wechselbanken in Rotterdam und Middel-
burg schließen müssen. Da sie einen Teil der Rücklagen weiterverliehen haben, kön-
nen sie die wütende Menge nicht sofort ausbezahlen. Die Kassierer der Amsterdamer
Wechselbank hingegen können das. Sie stellen damit das Vertrauen wieder her und
hinterlassen im In- und Ausland einen bleibenden Eindruck. „Dieser Eindruck wurde
noch verstärkt, als sich herausstellte, dass etliche der zurückgegebenen Münzen durch
einen Brand in der Anfangszeit der Bank versengt waren. Diese Münzen hatten dort
also wirklich die ganze Zeit gelegen!“ schrieb Voltaire später voller Bewunderung.4
Mit dem Katastrophenjahr endet das Goldene Zeitalter, woraufhin viele Menschen in
die Armut abgleiten. So auch der 25-jährige Pachtbauer Jan Rultje, der sechs Jahre
nach der Krise Schulden in Höhe von 300 Talern hat, was etwa vier Jahreslöhnen ent-
spricht. Oder der junge Anton van der Laaken aus Leiden, der Enkel eines wohlha-
benden Kaufmanns, der den Namen des Stoffs trug, der die Tücherstadt einst reich
gemacht hatte und der nun zurecht für sich selbst und seine Nachkommen ein Leben
in großer Armut prophezeite.
Vor dem Hintergrund dieses allgemeinen, wirtschaftlichen Verfalls entfaltet sich
die Wechselbank auf wundersame Weise bis weit ins 18. Jahrhundert hinein. In enger
Zusammenarbeit mit der Vereinigten Ostindischen Kompanie der Niederlande (VOC)
und der Stadt Amsterdam entwickelt sich die Wechselbank zum Dreh- und Angel-
punkt des internationalen Zahlungssystems und wird zum Vorbild für die späteren
Zentralbanken. Der endgültige Zusammenbruch der VOC richtet die Bank nach zwei
Jahrhunderten schließlich zugrunde, doch zu dem Zeitpunkt hat dieses Beispiel einer
Zentralbank bereits in anderen Ländern Schule gemacht. Das Erfolgsgeheimnis wird
gelüftet, als den einfallenden französischen Soldaten 1795 die vertraulichen Rech-
nungsführungsunterlagen der Wechselbank in die Hände fallen.
Sie erleben eine Überraschung…

3Interessierte können alles über das Katastrophenjahr 1672 in Panhuysen (2009) lesen.
4Der Verweis auf Voltaire wurde mit Dank von Nieuwkerk (2005) übernommen.
88 J. Kemperman et al.

Einleitung
Für die junge Republik der Sieben Vereinigten Provinzen ist 1609 ein denkwürdiges
Jahr mit der Gründung von Neu-Amsterdam (heute New York) und einem Friedens-
vertrag, der dem internationalen Handel mehr Raum gibt. Zum gleichen Zeitpunkt
wird die Amsterdamer Wechselbank gegründet (vgl. Nieuwkerk 2009), die zum Erfin-
der des modernen Geld- und Zahlungsverkehrs avanciert (vgl. Mantle 2008). Sie wird
die erste Zentralbank der Welt: Eine durch die Regierung eingesetzte Bank, deren Ziel
eine führende Münzeinheit mit stabilen Wechselkursen und begrenzter Inflation ist
(vgl. Dehing 2012).
Die Gründung der Wechselbank prägt einen legendären Zeitraum von zehn ­Jahren
entscheidend mit: Er reicht von der Gründung der VOC, der ersten Aktiengesell-
schaft der Welt5, im Jahr 1602 bis zur Eröffnung der Börse auf dem Rokin, der ersten
­Aktienbörse der Welt, im Jahr 1611. Zusammen gelten die VOC, die Wechselbank und
die Börse als Eckpfeiler des Goldenen Zeitalters der Niederlande. Amsterdam entwickelt
sich zum Finanzzentrum der Welt und behält diese Position bis Ende des 18. Jahrhun-
derts. Die Stadt wird zur weltweiten Handels- und Prägestätte für Gold und Silber. Die
Wechselbank bietet eine zuverlässige Basis für die Entwicklung kommerzieller Banken.
Viele Privatvermögen werden in Amsterdam verwaltet. Der Finanzmarkt von Amster-
dam ist der Ort, an dem europäische Monarchen ihre Kriege finanzieren und Transaktio-
nen abschließen, die Weltgeschichte schreiben. Amsterdam entwickelt sich zum Zentrum
schlechthin für Staatsanleihen, darunter auch Anleihen, die an der ­Aktienbörse öffentlich
handelbar werden: die ersten Staatsanleihen so wie wir sie heute noch kennen.
Die Amsterdamer Wechselbank ist ein bedeutendes Vorbild für die britische Zen-
tralbank, die 1694 als Bank der britischen Regierung unter Wilhelm III., König von
England und Statthalter von Holland, Seeland, Utrecht, Gelderland und Overijssel,
gegründet wurde. Die Staaten von Holland unterstützen 1695 die damals noch schwa-
che Bank von England und werden daraufhin ein wichtiger Geldgeber dieser Bank
im 18. Jahrhundert. Das von der Wechselbank gelegte Fundament hat Langzeitauswir-
kungen. Ein spektakuläres Beispiel ist das Darlehen, das niederländische Geldgeber
1803 den Amerikanern für den Erwerb des gesamten Gebiets entlang des Mississippi,
einem immens langen Fluss, geben. Damit kaufen die Amerikaner den Franzosen so
viel Land ab, dass sich das Staatsgebiet der USA nahezu verdoppelt.
Die Amsterdamer Wechselbank hat zu diesem Zeitpunkt ihren Zenit überschrit-
ten. Wie bei vielen brillanten Businessmodellen zerbricht sie, weil die ursprünglichen
Prinzipien über Bord geworfen werden. Vertrauensmissbrauch und die Verflechtung
mit der VOC und der Gemeinde Amsterdam bringen die Amsterdamer Wechselbank
am Ende des 18. Jahrhunderts in schwierige Fahrwasser mit unlösbaren Problemen.
Ihre Auflösung im Jahr 1820 ist schließlich unausweichlich.

5Siehe das Standardwerk von Gaastra (1999) für eine ausführliche Beschreibung der VOC, Kem-
perman in Kemperman, Geelhoed & op ’t Hoog (2013) für die Beschreibung der VOC als bril-
lantes Businessmodell und Petram (2011a) für die Entstehung und Entwicklung der Amsterdamer
Aktienbörse.
5  Gemeinschaftlicher Zahlungsverkehr 89

Tab. 5.1  Historische Entwicklungen rund um die Amsterdamer Wechselbank


Jahr Ereignisse (Siehe u. a. Quin und Roberds (2005), Mantle (2008) und Schama (1987))
1543 Erste (kurze) Einführung Florin/Gulden (20 Stuiver) durch Karl V
1568 Aufstand gegen Spanien, durchgängige Periode der Münzentwertung
1579 Beginn Republik der 7 Vereinigten Provinzen mit der Utrechter Union
1602 Gründung der Vereinigten Ostindischen Kompanie (VOC)
1609 Gründung der Amsterdamer Wechselbank und Gründung von Neu-Amsterdam/New
York
1611 Gründung der Amsterdamer Aktienbörse
1659 Formalisierung Bankgulden mit Aufschlag/Agio 5 % auf Münzgulden
1672 Katastrophen- und Krisenjahr, das die Wechselbank durchsteht
1683 Die Wechselbank bietet Vorfinanzierung für Silber und Gold
1694 Gründung Bank von England nach Vorbild der Wechselbank
1780 Verlust von Handelsrouten VOC im 4. Seekrieg mit England
1794 Einfall französischer Truppen in die Niederlande
1795 Finanzkrise bei Wechselbank nach Bekanntgabe von Privatdarlehen
1814 Übertragung öffentlicher Aufgaben von Wechselbank auf De Nederlandse Bank
1820 Formelle Auflösung der Wechselbank
1853 Gründung der ersten Wechselbank und Zentralbank in den USA

Das Ende einer Ära, der Niedergang der VOC und der Wechselbank
1780 bricht der Vierte Seekrieg mit England aus, im Zuge dessen die VOC ihre
Handelsrouten und damit ihre Lebensadern verliert. 1784 fährt Cuperus mit der
Marmietenslag auf der Schelde noch einen kleinen Sieg ein, doch dieser stellt sich
als ein letztes Aufbäumen heraus. Die Position des Statthalters Wilhelm V. gerät
ins Wanken. Die Erstürmung der Bastille am 14. Juli 1789 wirkt wie ein Brand-
beschleuniger auf den schleichenden Niedergang. So herrscht als Evert van der
Laaken am 1. März 1789 zusammen mit dem mittlerweile berühmten Kapitän
Cuperus auf dem Schiff Juffrouw Johanna nach Niederländisch-Indien aufbricht,
noch Optimismus über die Wiederherstellung der VOC. Die Juffrouw Johanna ist
ein ‚Fischerboot‘, ein neuer und preiswerter Schiffstyp mit weniger Tiefgang, der
die VOC zurück ins Rennen katapultieren soll.
Aber als Evert am 27. Juli des Jahres 1793 nach Texel zurückkehrt, drohen die
Verantwortlichen der VOC schon mit der Schließung der Werften. Als der franzö-
sischen Armee 1795 die Rechnungsführungsunterlagen der Wechselbank in die
Hände fallen, gelangen verfängliche Details ans Licht und besiegeln das Aus der
VOC endgültig. Worum geht es?
Im Gegensatz zu dem, was wir gegenwärtig bei Banken sehen, besteht das Ziel
der Wechselbank nicht darin, Geld zu generieren, sondern es tatsächlich nur zu
verwahren. Das Prinzip, dass 100 % aller Guthaben der Wechselbank auch in der
90 J. Kemperman et al.

Kasse liegt, wird schon kurz nach der Gründung heimlich über Bord geworfen,
wenn auch nur in begrenztem Umfang. Mit Zustimmung der (sich verbürgenden)
Amsterdamer Stadtverwaltung werden streng geheime Vorauszahlungen an die
Staaten von Holland, Amsterdam selbst und vor allem an die VOC geleistet. Im
Katastrophenjahr 1672 befinden sich 5,5 Mio. Gulden in der Kasse, obwohl es für
die 100 %ige Deckung aller Guthaben eigentlich 6,6 Mio. Gulden sein müssten.
Glücklicherweise findet der Ansturm auf die Bank mit 3,3 Mio. aufgenommenen
Gulden ein mehr als rechtzeitiges Ende. Weil die Staaten von Holland, die Stadt-
verwalter von Amsterdam, die VOC-Verantwortlichen, die Kreditgeber und der
Bankvorstand sich gut kennen, kann die Zahlung von Vorschüssen geheim gehal-
ten werden. Bis 1783 geht es auch um relativ kleine Beträge, die schnell wieder
kompensiert werden, sodass es sich tatsächlich nur um Vorschüsse und eine Über-
brückung handelt und es niemals zu Problemen kommt – im Gegensatz zu den
niederländischen Privatbanken. Diese gehen durch das Verleihen großer Beträge
bereits in der zweiten Hälfte des 18. Jahrhunderts teilweise in Konkurs. Die Wech-
selbank kommt erst dann vom Kurs ab, als unter politischem Druck von sowohl
der Provinz als auch von Amsterdam viel mehr Geld an die VOC geliehen wird,
obwohl diese nicht mehr solvent ist. Mit schönen Worten und neuen Schiffsty-
pen kann die VOC noch eine Weile den Schein wahren, doch hinter den Kulissen
schmelzen die Reserven der Wechselbank wie Schnee in der Sonne. 1795 kann die
Bank keine Auszahlungen mehr leisten und verliert auf einen Schlag ihren guten
Ruf. 1795 flüchtet Wilhelm V. nach England, wird mit militärischer Unterstützung
der Franzosen die Batavische Republik ausgerufen und die VOC aufgelöst.
Die VOC und die Wechselbank sind im 17. und 18. Jahrhundert eng mit dem
gesellschaftlichen Interesse und dem Staat verflochten. So wie die Besitztümer und
Verpflichtungen der VOC 1795 auf die Batavische Republik übergehen, so gehen
die öffentlichen Aufgaben der Wechselbank auf die Nederlandse Bank über. Diese
wird 1814 gegründet und ist 200 Jahre später immer noch die Zentralbank der Nie-
derlande. In ihren letzten Jahren ist die Amsterdamer Wechselbank eine Bank von
marginaler Bedeutung. 1820 wird sie endgültig aufgelöst.

5.1.1 Das Fundament: Vertrauen in virtuelles Geld, das man nicht


stutzen kann

Die Amsterdamer Wechselbank ist für fast zwei Jahrhunderte lang ein finanzieller Fels in
der weltweiten Brandung und deshalb weit über die Landesgrenzen hinaus bekannt. Sie
wird von einflussreichen Denkern wie Voltaire und Adam Smith für ihre entscheidende
und richtungsweisende Rolle ab dem Goldenen Zeitalter gepriesen. Die Wechselbank legt
die Grundlage für die Entstehung des modernen Geldes und ist das Beispiel par excel-
lence für die Art und Weise, wie eine Zentralbank zu organisieren ist, auch wenn das die
Organisatoren zu dem Zeitpunkt selbst noch herausfinden müssen. Sie dient als Vorbild für
verschiedene andere Wechselbanken, darunter die Zentralbanken in London und New York
5  Gemeinschaftlicher Zahlungsverkehr 91

(vgl. Mantle 2008). Wie funktionierte diese Bank und wie entstand das Businessmodell,
das sich auf der ganzen Welt verbreitet hat? Hatten die Gründer der Wechselbank über-
haupt eine genauere Vorstellung davon, was sie gründen würden? Was waren ihre Motive?
Die wesentliche Aufgabe der Wechselbank besteht darin, Ruhe, Reinheit und Regel-
mäßigkeit in den Wechselkursen und im Zahlungsverkehr zu garantieren. Das ist in
dieser Zeit wahrlich keine leichte Aufgabe. Der Gulden bildet zwar die formelle Rechen-
einheit, allerdings ist er nicht die Standardmünze im täglichen Gebrauch.
Man kann in Amsterdam mit lokalen Reichstalern zahlen, während in Leiden mit
­silbernen holländischen Dukaten von vergleichbarem Wert abgerechnet wird. So zirku-
lieren zum damaligen Zeitpunkt zwischen 800 und 1000 verschiedene Sorten Münzen,
so dass der Städter Frans van der Laaken sein Brot mit anderen Münzen kauft als Bauer
Jan Rultje (vgl. Petram 2011b). Im Prinzip ist jede Münze das Edelmetall wert, aus dem
sie besteht, sodass der Einfachheit halber der Wert beim Prägen auf der Münze angege-
ben wird. In der Praxis werden die Münzen jedoch ‚gestutzt‘ oder ‚gekappt‘, d. h., dass
von den Rändern Gold oder Silber abgetrennt wird, wodurch sie weniger wiegen als der
angegebene Wert (vgl. Kappelhof 2006). Dabei behalten Wechsler und Kaufleute gute
Münzen zurück und geben nur schlechte, verschlissene Geldstücke heraus (das so genannte
­„Bicquetteeren“). Und wenn dann gute Münzen mit dem richtigen Gewicht zirkulieren,
steigt ihr Wert über den formellen Wert, der auf ihnen angegeben ist (der so genannte
„Steygeringe“) (vgl. Quin und Roberds 2005). Des Weiteren prägen beispielsweise die
französischen Autoritäten Silbermünzen mit immer weniger Silbergehalt. Kurzum, es ent-
steht ein Teufelskreis, in dem das Geld immer ein kleines bisschen weniger wert wird. Die-
ser Effekt ist auch als „Greshamsches Gesetz“ bekannt: Schlechtes Geld verdrängt gutes
Geld (vgl. French 2006). Bei Zahlungen mit geringem Wert ist das nicht so ein großes Pro-
blem, aber bei größeren Transaktionen kann es zu einer erheblichen Wertdifferenz führen.
Das ist nicht nur problematisch und unübersichtlich, sondern verursacht auch Inflation:
Wenn Münzen an Wert verlieren, muss man mehr davon ausgeben und die Preise für Pro-
dukte sind höher als in umliegenden Ländern. Diese Instabilität ist schlecht für den Handel.
Die Stadtverwalter wollen Amsterdam aber gerade zum Handelszentrum der Welt machen
und mit diesem höheren Ziel vor Augen wird s­ chließlich die Wechselbank gegründet.
Die Amsterdamer Wechselbank wird nach dem Vorbild früherer, kleinerer Ban-
ken in Handelsstädten rund um das Mittelmeer aufgebaut, darunter Barcelona (1401),
Genua (1407), Valencia (1409) und vor allem Venedig (1587) (vgl. Quin und Roberds
2005). Das primäre Ziel besteht jedoch nicht darin, wie bei diesen Banken Gewinne
einzufahren, sondern monetäre Stabilität zu bewerkstelligen. Schon sehr schnell wer-
den entscheidende Innovationen eingeführt wie etwa der Bankgulden als internationale,
administrative Recheneinheit und als erstes und einziges Zentralbankgeld sowie frühe
Formen einer Wechselkurspolitik. Auf diese Weise erwirbt sich die Bank eine internatio-
nal anerkannte Vertrauensposition.
Die Amsterdamer Wechselbank beginnt als Wechselstube, in der man fremde M ­ ünzen
wechseln und sicher deponieren kann. Letzteres ist wichtig, weil beispielsweise 300
Reichstaler (die Schulden von Jan Rultje) ca. 9 kg wiegen, was eine schwierig zu ver-
wahrende, aber gleichzeitig einfach zu stehlende Menge Geld ist. Die Wechselbank
kann es sich deshalb erlauben, eine Depotgebühr von maximal 0,5 % zu verlangen, ohne
92 J. Kemperman et al.

Zinsen zu zahlen. Die angenommenen Münzen werden gewogen, und das Äquivalent
des tatsächlichen Werts des Edelmetalls wird als Guthaben in Bankgulden festgelegt,
wobei dem Einzahler ein Guthabenbeleg ausgehändigt wird („Quittung“). Anschließend
kann der Guthabenbeleg aufbewahrt oder auf eine andere Person ausgestellt, oder das
­Gut­haben wieder abgehoben werden. Die Wechselbank erzielt keine Marge, indem sie
das Geld zu einem hohen Zins wieder verleiht. Das Geld bleibt sicher im Keller. Das
Tauschen, Deponieren, Überweisen und Auszahlen erfolgt in harten Bankgulden. Dabei
garantiert die Wechselbank den Wert, indem sie den Kurs der Bankgulden im Hinblick
auf eine bestimmte Menge Silber stabil hält. Das klingt nicht spannend, aber der Effekt
ist für die damalige Zeit bahnbrechend und atemberaubend.
1636 entsteht ein Kontosystem mit dem Bankgulden. Dieser ist ab dem Zeitpunkt nur
eine Recheneinheit und keine greifbare Münze, doch im internationalen Zahlungsverkehr
entwickelt er sich zu einer Schlüsselwährung. Die Position des Bankguldens als interna-
tionale Kontowährung geht der Schlüsselrolle des britischen Pfunds im 19. Jahrhundert
und dem amerikanischen Dollar im 20. Jahrhundert voraus. Faszinierend ist, dass immer
weniger Bedarf daran besteht, das Geld tatsächlich abzuheben. Die Papierguthabenbe-
lege der Wechselbank sind härteres Geld als die Edelmetallmünzen, die man auf der
Straße geboten bekommt; deren Wert kennt man schließlich nicht.
Das hat Auswirkungen auf den Wert. Der zuvor für die guten, schweren Münzen im
informellen Zahlungsverkehr fällige Aufschlag („Agio“) wird jetzt auch für die ‚harten‘
Bankgulden erhoben. Das faszinierende Ergebnis ist, dass sich das Stutzen von Münzen
nicht mehr rentiert: Das gekappte Geld wird gewogen, und je nach Ausmaß des Schnitts
erhält man einfach weniger Bankgulden dafür. Auf diese Weise wird das schlechte, gekappte
Geld von den guten Bankgulden verdrängt und der Traum eines jeden Zentralbankers erfüllt:
Gutes Geld verdrängt schlechtes Geld! Die Amsterdamer Wechselbank legt damit den
Grundstein für den Zahlungsverkehr, den wir heute kennen. Der Bankgulden wird 1659 zum
offiziellen Zahlungsmittel befördert, wobei zu Beginn ein Aufschlag von 5 % fällig wird.
Das Ziel der Amsterdamer Wechselbank ist erreicht. Im Zahlungsverkehr mit Münzen
herrscht Stabilität, während die Inflationsspirale durchbrochen ist. Obwohl die meisten
anderen Länder Europas regelmäßig mit einer hohen Inflation zu kämpfen haben, beträgt
die Inflation in der Republik der Sieben Vereinigten Provinzen im 17. und 18. Jahrhun-
dert durchschnittlich nur 0,4 % – der Traum einer jeden modernen Zentralbank.
Während die Stabilisierung der physischen Handelsmünzen das ursprüngliche Ziel ist,
wächst die Wechselbank, die das Fundament für die heutigen Zentralbanken legt, allmäh-
lich aus ihrer ursprünglichen Rolle heraus. Amsterdam wird das Finanzzentrum der Welt,
eine Position, die später von London und schließlich von New York eingenommen wird.
Die Wechselbank baut ihre bedeutende Stellung im internationalen Zahlungsverkehr wei-
ter aus und wird schließlich zum Finanzzentrum, wo Edelmetall gegen Bankgulden aus
Papier getauscht werden kann. Die Wechselbank avanciert zur Zentralbank im internatio-
nalen Zahlungsverkehr und Amsterdam zum pulsierenden Herzen des Welthandels.
Die Wechselbank kann ihre dominante Rolle im internationalen Zahlungsverkehr nur
erfüllen, weil sie sehr zuverlässig und integer ist (Abb. 5.1).
5  Gemeinschaftlicher Zahlungsverkehr 93

Markenkern: Ruhe, Reinheit und Regelmäßigkeit in Wechselkursen und


im Zahlungsverkehr

Höheres Ziel Gewagtes Ziel


• Für eine führende Münzeinheit und • 1609: Als Wechselbank die Inflationsspirale
stabilen Zahlungsverkehr als Grundlage durchbrechen und stabile Wechselkurse
für die Position von Amsterdam am mit dem Bankgulden realisieren
Handelszentrum der Weltsorgen • 1659: Als Zentralbank ein solides
Fundament für die Schlüsselposition von
Amsterdam als internationales
Markenursprung Finanzzentrum legen
• Beispiele und Erfahrung von
Wechselbanken in Barcelona (1401) und Markenversprechen
Venedig (1587) • Ruhe, Reinheit und Regelmäßigkeit beim
• Großes Problem in Form eines instabilen Wechseln, Überweisen und Abheben von
Zahlungsverkehrs mit Unklarheit bzgl. Geld im internationalen Handelsverkehr
der Menge der Münzsorten und
ihren Werten
Markenkern
Was ist der fundamentale Kern?

Höheres Ziel
Warum existieren wir?

Kernwerte Gewagtes
Wofür stehen wir?
Ziel
Wohin gehen wir?

Kernqualitäten
Was zeichnet uns aus?

Kern- und Markenwerte Kernqualitäten


• Zuverlässig • Ausgezeichnet im Wechseln, Verwahren,
• Tatkräftig Überweisen und Abheben von Geld
• Praktisch • Mechanismen des Wechselmarkts und
der Zentralbank verstehen und steuern

Markenbeweis
• Stabiler Wert des Bankguldens
• Das eigene Guthaben an Händler immer
sofort auszahlen können (wie
im Katastrophenjahr 1672)

Abb. 5.1  Leitbild und Positionierung der Amsterdamer Wechselbank


94 J. Kemperman et al.

Das erfordert Moral, Tatkraft und Rückgrat in Krisenzeiten. Sie muss gegen Manipu­
lationen von Finanzakteuren wie beispielsweise Wechslern angehen, die Interesse an
volatilen Wechselkursen, hohen Zinsen und Aufschlägen haben. Darüber hinaus ist ein
praktischer Ansatz erforderlich, bei dem man die Bewegungen und Empfindungen im
Markt für sich arbeiten lässt, statt sie zu bekämpfen. Übertragen auf die Qualitäten der
Einrichtung heißt das, dass sie nicht nur auf Betriebsebene exzellent im Wechseln, Ver-
wahren, Überweisen und Auszahlen von Geld sein, sondern sich durch das Verstehen
und Beeinflussen der zugrunde liegenden sozialen Mechanismen und Dynamik auszeich-
nen muss. Gegenwärtig ist es immer noch ein gefundenes Fressen für Makroökonomen:
die Bekämpfung von Inflation und Deflation, die Steuerung von Wechselkursen und
stabilen Münzeinheiten, die Verknappung oder Ausdehnung der Geldmengen und die
Zügelung von Spekulanten, die andere Interessen haben als die Gesellschaft. Die Wech-
selbank ist darin erfolgreich und liefert den Beweis mit stabiler, niedriger Inflation sowie
mit Ruhe, Reinheit und Regelmäßigkeit im finanziellen Geschäftsverkehr. Wie sieht das
Businessmodell aus, mit dem die Amsterdamer Wechselbank das realisiert?

5.1.2 Das Businessmodell: Urmodell der Zentralbank

Marktsegmente: Starke Position als verlängerter Arm der Stadt Amsterdam


Die Amsterdamer Wechselbank wird mit der Unterstützung der Staaten von Holland von
den Regenten der Stadt Amsterdam gegründet. Diese ergreifen 1609 Maßnahmen, mit denen
Ruhe in die Wechselkurse und in den Münzwert gebracht werden soll. Per Erlass wird fest-
gelegt, dass Handelstransaktionen in Amsterdam mit einem Wert von mehr als 600 Gulden
(nach 1643 sind es 300 Gulden) über die Wechselbank erfolgen müssen, ebenso wie sämtli-
cher Handel mit der VOC (vgl. Nieuwkerk 2009). Im Rahmen dieses Erlasses wird der Beruf
des Wechslers zunächst verboten. Später, im Jahr 1621, können die Wechsler ihre Tätigkeit
wiederaufnehmen, jedoch nur für kleinere Transaktionen wie Vorschüsse und Darlehen,
d. h. für Geschäfte, die die Wechselbank selbst nicht öffentlich anbietet. Schließlich bürgt
die Stadt Amsterdam selbst zu 100 % für die Rückzahlung und den Wert des Bankguldens,
sodass man von einem vollständigen Einlagengarantiesystem sprechen kann. Das ist eine
starke Ausgangsposition, die von der Tatkraft zeugt, die Zügel im Zahlungsverkehr auch tat-
sächlich in die Hand zu nehmen. Die Verflechtung mit Amsterdam ist sicht- und fühlbar. Die
Bank hat ihren Sitz im alten Rathaus mitten auf dem Damm (ist heute abgerissen) und zieht
ca. 1655 um in das viel größere, neue Rathaus, den heutigen Paleis op de Dam.
Zu den Kunden der Wechselbank zählen neben der VOC insbesondere die Kaufleute
mit großen Handelsvolumina. Der Höchststand wird zwischen 1720 und 1730 mit 2900
Kontoinhabern erreicht, die einen wichtigen Teil der Handelswirtschaft ausmachen. Abge-
sehen von dem Wettbewerb in Amsterdam gibt es natürlich die Konkurrenz aus anderen
Städten. In enger Zusammenarbeit mit der VOC, der Aktienbörse und den Stadtverwaltern
ist Amsterdam seit Beginn des 17. Jahrhunderts der internationale Knotenpunkt für Handel
und Finanzen. Diese Position behält die Stadt von Beginn des 17. Jahrhunderts bis weit ins
18. Jahrhundert hinein. Die einzigartige Erkenntnis, die ­dieser Tatsache zugrunde liegt, ist,
5  Gemeinschaftlicher Zahlungsverkehr 95

dass Ruhe, Reinheit und Regelmäßigkeit im Zahlungsverkehr eine notwendige Grundlage


für Geschwindigkeit, Schlagkraft und Dynamik im Zahlungsverkehr bilden.

Wertangebot für Kunden: Sicher, wertbeständig und auch noch garantiert


(Abb. 5.2)
Dank der Wechselbank können Kunden sicher und wertbeständig Geld wechseln, verwahren,
überweisen und abheben. Die Amsterdamer Wechselbank bietet mit dem Bankgulden viel
mehr Sicherheit und Vertrauen in den Handel – sowohl innerhalb der Grenzen der Repub-
lik der Vereinigten Niederlande als auch international. Es gibt schon früher Schuldverschrei-
bungen aus Papier, aber nicht in diesem großen und allseits bekannten Umfang. So wird die
Abwicklung von Zahlungen über große Entfernungen vereinfacht. Es ist nicht mehr erforder-
lich, mit schweren Schatzkisten voller Geld zu reisen und an die damit verbundenen Gefah-
ren zu denken. Dieses System kann der internationale Händler nutzen. Darüber hinaus bietet
es jedoch auch die Möglichkeit, den Nachfahren von in fernen Ländern verstorbenen Mat-
rosen der VOC Geld über wertbeständige Schuldscheine auszuzahlen. So z. B. hinterlässt
Claude van der Laaken, ein Verwandter des bereits erwähnten Evert van der Laaken, im fer-
nen Batavia (heute Jakarta) 100 Gulden, die seine Brüder in Leiden abheben können.
Beim Wechseln und Deponieren von Geld und Edelmetall wird pro Halbjahr eine
Verwaltungsgebühr von 0,25 % für Silber (entspricht dem Standard) und 0,5 % für Gold
erhoben. Die Eröffnung des ersten Kontos kostet 10 Gulden, für jedes weitere Konto sind
3,15 Gulden zu zahlen. Eine Transaktion kostet 2 Stuiver, und damit Transaktionen unter
300 Gulden eine Ausnahme bleiben, werden dafür 6 Stuiver fällig. Schließlich werden
die Papierbankgulden mit 5 % Aufschlag (Agio) im Vergleich zu Münzgeld verkauft,
was 1 % mehr ist als die 4 % Agio, die beim Ankauf bezahlt werden. Das alles ist ein
niedriger Preis für zuverlässigen finanziellen Geschäftsverkehr, Zugang zum Handel mit
der VOC und vollständige Einlagengarantie.

Kanäle: Auf Basis der Reputation hinter den Kulissen in einer Regiefunktion agie-
rend (Abb. 5.3) 
Die international in den höchsten Tönen gelobte finanzielle Solidität trägt dazu bei, dass
Amsterdam bis Ende des 18. Jahrhunderts seine Position als Finanzzentrum der Welt
behauptet. Weil die Republik der Vereinigten Niederlande im Goldenen Zeitalter auf der
ganzen Welt aktiv ist, kann ein engmaschiges Netz von angeschlossenen Wechselbanken
eingerichtet werden. Als Pflichtwährung im Handel mit der VOC können die wichtigen
Händler die Wechselbank nicht umgehen. Und durch die Netzwerkeffekte der Händler
verbreitet sich der geschaffene Bankgulden auch international als die gemeinschaftli-
che Handelswährung. Grundlegend ist dabei der Übergang von persönlichem Vertrauen
zu Vertrauen in ein entpersonalisiertes System. Die ältesten Wechselbanken bauten eine
persönliche Vertrauensbeziehung auf, ein Vertrauen, das sie anschließend ziemlich miss-
brauchten. Bei der großen Amsterdamer Wechselbank ist der Kundenkontakt weniger per-
sönlich, der Kunde vertraut auf das Banksystem. Das Institut oder die ‚Marke‘ übernimmt
die Rolle der persönlichen Beziehung. Auf diese Weise wird das System skalierbar, und
am Ende reicht es sogar, dass eine Wechselbank als Autorität besteht, weil die echten
96 J. Kemperman et al.

Wertangebot für Kunden Marktsegmente

Ergebnis Was bekomme ich? Position


• Sicheres Wechseln, Verwahren, • Starke und durch die Stadt Amsterdam
Überweisen und Abheben von Geld formalisierte und geschützte Position im
Wechsel- und Zahlungsverkehr
+ • Mittelpunkt in führender internationaler
Handelsposition von Amsterdam und den
Prozess Wie bekomme ich es?
• Gemeinsam geteilte und bekannte Niederlanden mit VOC, WIC und
Standards auf dem Finanzmarkt Aktienbörse

+ Wettbewerber
• Nationale Konkurrenz durch Banken, die
Gefühl Was fühle ich dabei?
• Ruhe und Vertrauen im Wechsel- und Zinsen geben können und Geld verleihen
Zahlungsverkehr • Internationale Konkurrenz durch Banken
in anderen Handelsstädten und Ländern

Preis Was kostet es? Zielgruppe


• Angemessene Vergütung für • Händler in Amsterdam und international
Verwahrung und Transaktionen
Kundeneinblicke
+ • Ruhe, Reinheit und Regelmäßigkeit ist
eine notwendige und wertvolle Basis für
Aufwand Was muss ich dafür tun?
• Geschäfte einfach tätigen mit stabilen internationalen Handel
Handelspartnern oder Kassierern und
ggf. bei der Wechselbank selbst

+
Risiko Wie unsicher ist es?
• Zusätzliche Sicherheit durch 100%iges
Garantiesystem der Stadt Amsterdam

Kunst der Positionierung

Wertangebot für
Kunden Marktsegmente
Ergebnis, Prozess, Gefühl, Position, Wettbewerber,
Kundenerlebnisstärke

Preis, Aufwand, Risiko Zielgruppe,


Betriebsstärke

Kundeneinblicke

Betrieb Kanäle
Produktion & Technologie, Marketing & Verkauf,
Lieferanten & Partner Kundenkontakt &
Zusatzdienste

Kunst der Vernetzung

Abb. 5.2  Wertangebot für Kunden und Marktsegmente der Amsterdamer Wechselbank


5  Gemeinschaftlicher Zahlungsverkehr 97

Kunst der Positionierung

Wertangebot für
Kunden Marktsegmente
Ergebnis, Prozess, Gefühl, Position, Wettbewerber,

Kundenerlebnisstärke
Preis, Aufwand, Risiko Zielgruppe,

Betriebsstärke
Kundeneinblicke

Betrieb Kanäle
Produktion & Technologie, Marketing & Verkauf,
Lieferanten & Partner Kundenkontakt &
Zusatzdienste

Kunst der Vernetzung

Betrieb Kanäle

Produktion & Technologie Marketing & Verkauf


• Bankgulden als harte virtuelle Währung • Promotion und Exklusivität bei der
mit Agio als Mechanismus zur Gründung durch die Stadt Amsterdam
Kompensation von Gewichts- und • Wachstum auf Basis des Renommees
Wertverlust von im Umlauf befindlichen und von Mundpropaganda
Gulden • Standard für Handelstransaktionen mit
• Produktangebot rund ums Wechseln, einem Wert von über 600 Gulden mit
Verwahren, Überweisen und Abheben der VOC in Amsterdam
von Geld mit handelbaren Instrumenten • Netzwerkeffekte mit Händlern auf
wie Wechselbriefe und (ab 1683) nationaler und internationaler Ebene
Empfangsscheinen • Prägung von Gulden im Tausch gegen
• Bahnbrechendes Leitbild und raue und gemünzte Edelmetalle
Fachwissen in puncto Wechselkurse,
Finanzinstrumente und Mechanismen Kundenkontakt & Zusatzdienste
im Wechsel- und Zahlungsverkehr • Direkte Kontakte beim Wechseln,
Verwahren, Überweisen und Abheben
Lieferanten & Partner • Entwicklung zur Rolle einer
• Produzenten und Lieferanten von Zentralbank und Auffangnetz hinter
Edelmetall und 800 Münzsorten den direkten Transaktionen auf dem
• Behörden und insbesondere die Stadt Finanzmarkt
Amsterdam • Verknüpfung mit dem Handelsverkehr
• Nationale und internationale der Aktienbörse, VOC und WIC sowie
Dienstpartner und Finanzpartner wie mit dem Handel von Edelmetallen
andere Wechselbanken

Abb. 5.3  Betrieb und Kanäle der Amsterdamer Wechselbank


98 J. Kemperman et al.

täglichen Banktransaktionen im Handel immer mehr von Wechslern und kommerziellen


Banken ausgeführt werden und die Wechselbank diesbezüglich keine Rolle mehr spielt.

Betrieb: Finanzielles Instrumentarium in der Praxis entwickeln


Das Herzstück des Sortiments und des Betriebs der Wechselbank ist der Bankgulden.
Durch das Hebelsystem mit einem Agio im Vergleich zu den Münzgulden ist das eine
selbst geschaffene neue Realität, die den Geldmarkt verändert. Der Betrieb und das
Fachwissen werden anschließend rund um die elementare Rolle einer Bank aufgebaut,
Münzgeld und Edelmetall in Bankgulden zu wechseln. Zur Deckung werden Münzgeld
und Edelmetall prinzipiell verwahrt, wobei diese ggf. wieder ausgezahlt werden kön-
nen. Im Wesentlichen sind es aber Guthaben in Bankgulden, mit denen auch die Trans-
aktionen getätigt werden. In der Praxis sind das echte Münzgeld und Edelmetall immer
weniger sichtbar und kaum noch notwendig; offiziell kann beides auch nicht einmal
mehr abgehoben werden. Abgesehen von den Wechselbriefen, die ab 1609 zum Einsatz
kommen, werden ab 1683 auch Empfangsscheine ausgegeben, die sich noch zu einem
direkten Zahlungsmittel weiterentwickeln. Darüber hinaus betreibt die Wechselbank mit
kleinen Änderungen beim Agio tatsächlich eine Wechselkurspolitik für den Bankgulden.

5.1.3 Das Ergebnis: Gemeinsames Interesse

Gegensätzliche Interessen und Spekulanten können einen Markt destabilisieren. Ein ein-
faches Beispiel dafür ist das Stutzen von Münzgeld. Die Wechselbank kann erfolgreich
ein System realisieren, das für alle Beteiligten einen Wert hat, weshalb alle an der Auf-
rechterhaltung dieses Systems interessiert sind. Für ihr Geld bekommen die Menschen
offizielle Bankgulden in Form eines Papiers wie beispielsweise eines Wechselbriefs oder
eines Empfangsscheins. Indem sie Vertrauen in die Wechselbank setzen und den Bank-
gulden verwenden, erheben die Beteiligten diese geschaffene virtuelle Recheneinheit
in den Stand eines echten wertbeständigen Geldes. Es beginnt in Amsterdam, aber ver-
breitet sich auf der ganzen Welt. Als Folge davon füllen die Amsterdamer Händler und
internationalen Parteien die Schließfächer der Wechselbank unter dem Dam mit unge-
ahnten Mengen an Münzgeld und Edelmetall. Es werden sogar Schienen angelegt, um
die schweren Geldkisten zu bewegen. Einige spezielle Sicherheitsvorrichtungen des
Tresors sind erhalten geblieben, zum Beispiel die feuerfeste Eisentür mit verschiedenen
Schlüsseln, damit diese nur zusammen mit anderen Verantwortlichen geöffnet werden
kann. Aber auch die Fenster mit schwerer Vergitterung und Schatzkisten aus Eisen mit
Geheimschlössern sind noch zu sehen. Die Wechselbank war ein Fels in der Brandung
oder – um es mit den Worten des Dichters Vondel zu sagen – ein „Fels aus Metall“.
Die Stadt Amsterdam ist Eigentümerin der Wechselbank und will die Stadt zu einem
weltweiten Handelszentrum für Waren machen. Dieses wachstumsunterstützende Ban-
king bringt auch noch Geld ein, wie eine erhaltene Holzschnitzerei auf dem Tresen der
Wechselbank veranschaulicht: ein Füllhorn, aus dem ein großer Berg Münzen zum Vor-
schein kommt. Mit den Gebühren, die die Wechselbank für das Wechseln, Verwalten,
5  Gemeinschaftlicher Zahlungsverkehr 99

Überweisen und Auszahlen von Geld erhebt, werden die Kosten mehr als ausgeglichen.
Im Gegenzug legt Amsterdam die Rolle der Wechselbank in seiner Gesetzgebung fest
und die Stadt garantiert den Kontoinhabern den Wert des Geldes und die Rückzahlung.
So wird das Vertrauen bei den Kunden geweckt. Es kommt erst zu Problemen, als ab
1780 unter dem Druck der gleichen Regierung die hohe Deckungsquote freigegeben
wird und auch die Stadt selbst sich Geld von der Bank leiht. Auf diese Weise wird deut-
lich, dass es nicht immer klug ist, Politikern direkten Einfluss auf die Zentralbank zu
geben, und dass die Generierung von Geld falsch läuft, wenn die falschen Schuldner
daran beteiligt sind und/oder das Vertrauen verloren geht.
Bei der Wechselbank arbeitet ein Dutzend Menschen, die gut bezahlt werden. Der
Vorstand mit anfänglich drei und schließlich sechs Mitgliedern ist mit enormen Macht-
befugnissen ausgestattet und genießt hohes Ansehen, das man in der erhalten gebliebe-
nen Vorstandsetage immer noch fühlen kann. Die Wechselbank hatte dann auch keine
Schwierigkeiten, die Vertrauenspositionen mit äußerst fähigen und integren Mitarbeitern
gut zu besetzen. In Anbetracht des großen Interesses an starkem Vertrauen werden Sün-
der hart und in aller Öffentlichkeit bestraft. Ein Beispiel dafür ist der Buchhalter Rutger
Vlieck, der in einem Zeitraum von 20 Jahren den ungeheuren Betrag von 300.000 Gul-
den beiseiteschaffen konnte. Das entspricht fünf Mal dem Jahresgewinn und 15 % des
eigenen Vermögens der Bank! Vlieck wird 1673 auf dem Dam gegenüber seines alten
Arbeitsplatzes enthauptet (vgl. Dehing 2012).
Die Amsterdamer Wechselbank liefert einen enormen gesellschaftlichen Wert als eine
der Säulen, die die Entwicklung Amsterdams zum weltweiten Handels- und Finanz-
zentrum tragen. Der Wert spiegelt sich auch in harten Zahlen – in der bereits genann-
ten gewünschten und realisierten niedrigen Inflation – wider. Die Qualität des einfachen
Münzgeldes wird verbessert, weil sich das ‚Kappen‘ der Münzen nicht mehr lohnt
(Abb. 5.4).
Auch tragen die Stabilität und Zugänglichkeit von Geld dazu bei, dass sich Unterneh-
men der Republik der Vereinigten Niederlande und die Obrigkeit sehr günstig Geld lei-
hen können. Das ist ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil. So bezahlt die VOC zu Beginn
des 17. Jahrhunderts für Darlehen über 6 %, während der Zinssatz in Antwerpen in die-
ser Zeit bei ca. 10 % liegt. Es ist auffällig, dass die Zinsen, die der niederländische Staat
bezahlt, Mitte des 17. Jahrhunderts auf ca. 5 % herabsinken und zu Beginn des 18. Jahr-
hunderts zeitweise sogar nur etwa 3 % betragen. Heutzutage ist das Vertrauen in die
wirtschaftliche Stabilität immer noch die Basis für strukturell niedrige Zinsen auf nie-
derländische Staatsschuldtitel. Sogar das Unvorstellbare ist eingetreten: So wie bei der
Wechselbank die Deponierung von Geld gebührenpflichtig war, so wurde auch 2014 und
2015 ein Negativzins auf niederländische Staatsanleihen erhoben.

5.1.4 Die brillanten Lektionen der Amsterdamer Wechselbank

Die Amsterdamer Wechselbank ist das Vorbild für Zentralbanken in den Niederlanden
(1814), aber auch für Zentralbanken in den späteren Finanzhauptstädten der Welt wie
100 J. Kemperman et al.

Wert für und durch Kunden


• Aus der virtuellen Münzeinheit Bankgulden eine echte neue Währung machen, die auch
als solche wahrgenommen und behandelt wird
• Vertrauen bzw. Treue beim Wechseln, Verwahren, Überweisen und Abheben von
Geld und Edelmetall
• Mundpropaganda und Verbreitung der Wechselbank durch Einsatz in internationalen
Transaktionen

Kunde

Kundenwert

Unternehmen

Unternehmen Unternehmen

Mitarbeiterwert Finanzieller Erfolg

Mitarbeiter Eigentümer

Wert für und durch Mitarbeiter Wert für und durch Anteilseigner
• Sehr respektable und mächtige • Die Stadt Amsterdam verankert die
Position im Zentrum der Position der Wechselbank in der
internationalen Handelsmacht Gesetzgebung und bürgt zu 100 %
• Treue für die Bank und Realisierung des • Die Wechselbank ist einer der
in die Mitarbeiter gesetzten Vertrauens Trümpfe, mit denen sich Amsterdam
zu einem weltweiten
Handelszentrum im 17. und
18. Jahrhundert entwickeln kann

Wert für und durch die Gesellschaft


• Inflation 150 Jahre lang bei 2 % pro Jahr, wodurch ein stabiler Zahlungsverkehr mit
eindeutigen Wechselkursen entsteht
• Stabile Preise, Einkommen und Vermögen
• Einwohner Amsterdams profitieren von der Rolle der Stadt als internationales
Handelszentrum, was u. a. durch die Wechselbank ermöglicht wurde
• 18.600 Treffer (bei Google)
• Positive Bewertung Top 25: 96 % (bei Google)

Abb. 5.4  Wertschöpfung für und durch Stakeholder der Amsterdamer Wechselbank


5  Gemeinschaftlicher Zahlungsverkehr 101

London (1694) und New York (1853). Durch die Jahrhunderte hindurch preisen einfluss-
reiche Denker die Amsterdamer Wechselbank: Der Britische Diplomat William Temple
bezeichnet sie 1672 als einen wichtigen Grund für die niederländische Blütezeit, die
sicherer ist als der eigene Tresor (vgl. Shorto 2013). Voltaire beschreibt ihre Rolle 1751
im Katastrophenjahr, Adam Smith widmet ihr 1776 ein komplettes Kapitel in „Der Wohl-
stand der Nationen“, Karl Marx lobt die Bank 1867 in „Das Kapital“ und Galbraith rühmt
sie 1970 als „Hüterbank, die ihrer Zeit voraus war“ (vgl. Nieuwkerk 2005). Warum wur-
den alle diese Menschen so von der Amsterdamer Wechselbank inspiriert und was können
wir, abgesehen von vielen Grundlektionen über (Zentral-)Banken, noch daraus lernen?

• Beim Zahlungsverkehr geht es um Vertrauen und Integrität. Die Finanzkrise von 2008
hat erst kürzlich gezeigt, wie wichtig Vertrauen für ein nachhaltiges Finanzsystem ist
und wie schwerwiegend die Folgen sind, wenn das Vertrauen in das Niveau des Sys-
tems und die Institute schwindet. Die Amsterdamer Wechselbank ist ein elementares
Beispiel dafür, wie Vertrauen geschaffen werden kann und wie es mit dem gewon-
nenen Vertrauen funktioniert. Gleichzeitig gibt ihr endgültiger Zusammenbruch Auf-
schluss darüber, was passiert, wenn das Vertrauen beschädigt wird.
• Vision wird Wirklichkeit. Die Wechselbank zeigt, dass ein Unternehmen eine Vision
bei Menschen hervorrufen kann, die so stark ist, dass Menschen ihr Verhalten danach
ausrichten und sie anschließend auch Wirklichkeit wird. Das ist geschehen mit der
Erfindung des modernen Papiergelds, das es vorher nicht gab. Dafür muss man groß
denken und innovativ und schlagfertig auftreten können. Durch die Vision, die Men-
schen Wirklichkeit haben werden lassen, werden die Spielregeln verändert.
• Praktisch mit dem Strom schwimmen, um das Ziel zu erreichen. Die Amsterda-
mer Wechselbank musste bestehende Mechanismen wie das ‚Kappen‘ von Münzen
und die Aktivitäten von Wechslern stoppen. Wo am Ziel eisern festgehalten wurde,
bediente man sich nicht dogmatischer, sondern pragmatischer Methoden, um das
Ziel zu erreichen. So wurde das Agio aus der informellen Wechselökonomie nicht
bekämpft, sondern formalisiert, was anschließend half, das Ziel zu erreichen. Das Ver-
bot der Aktivitäten von Wechslern und Privatbanken wurde zum richtigen Zeitpunkt
wieder aufgehoben, aber in der Zwischenzeit hatte die Wechselbank eine Schlüs-
selposition eingenommen. Die Wechsler und Banken konnten danach sogar für die
Durchführung der tatsächlichen Transaktionen auf dem Markt herangezogen werden.
Dadurch konnte die Wechselbank die Rolle der Zentralbank erfüllen.
• Politische Einmischung auf der Basis von Kurzzeitinteressen ist tödlich. Trotz einer
Phase des wirtschaftlichen Rückgangs im 18. Jahrhundert konnte sich die Wechsel-
bank ungewöhnlich gut behaupten. Der Niedergang setzte erst ein, als man sich unter
enormem politischem Druck vom bis dahin durch Umsicht geprägten Handeln ver-
abschiedete. Das Schöpfen von Geld, indem man als Obrigkeit selbst mehr leiht und
darauf dringt, auch Geld an große Institute zu verleihen, die in Schwierigkeiten ste-
cken, scheint kurzfristig eine rettende Lösung zu sein. Aber auf lange Sicht kann ein
solches Gebaren auch großen Schaden anrichten.
102 J. Kemperman et al.

• Leuchtendes Beispiel für niedrige Zinsen und Inflation. Die Wechselbank ist zwei
Jahrhunderte lang ein leuchtendes Beispiel dafür, dass niedrige Zinsen langfristig
möglich sind, wenn die monetäre Umgebung solide ist, die Währung stabil bleibt und
die Inflation niedrig gehalten wird.

5.2 Visa

Die in diesem Abschnitt darstellte Fallstudie wurde von Floor Burgers und Jennifer op ’t Hoog
verfasst.

Flexibler durch das Leben


Prolog
Über einen Kontakt von einem Kontakt auf LinkedIn lernte ich einen Mitarbeiter von
Visa Nederland kennen. Wir verabredeten uns zum gemeinsamen Mittagessen gegen-
über von seinem Arbeitsplatz. Über Google versuche ich, die Adresse des Visa-Büros
in Amsterdam herauszufinden, aber das ist gar nicht so einfach. Ich finde vor allem
Antworten auf die Frage, wo man Visumsanträge für Fernreisen stellen kann. Der
Adresse des Restaurants nach zu urteilen liegt das Visa-Büro in der Nähe der Amster-
dam Arena. Als ich am Tag des Mittagessens noch schnell überprüfe, mit wem genau
ich mich treffe, wird mir klar, dass ich eine Verabredung mit dem Country Manager
von Visa Nederland habe. Zum Glück habe ich noch am gleichen Morgen Obama und
Co. mit Hubschraubern auf dem Rijksmuseum landen sehen. Das hilft mir, meine Ver-
abredung wieder zu relativieren…
Nach einem angeregten Gespräch laufen wir gemeinsam zurück in Richtung Büro
und Bahnhof. Das Büro von Visa ist mir immer noch nicht aufgefallen, deshalb frage
ich, bevor ich mich verabschiede, noch schnell nach, wo genau es sich befindet. Ins-
geheim möchte ich es mir gern von innen ansehen. Zu meiner großen Verwunderung
stellt sich heraus, dass ich bereits vor dem Büro von Visa Nederland stehe. „Da wir
nur zu dritt sind, mieten wir einfach einen Raum in diesem Gebäude.“ Jetzt fällt es
mir wie Schuppen von den Augen. Visa ist ein unantastbarer, einflussreicher und
brillanter Player in der Welt des Bezahlens. Gleichzeitig ist es ein Ort, an dem nur
wenige Menschen arbeiten und sich Spezialisten um das Funktionieren eines Sys-
tems kümmern, das den weltweiten Zahlungsverkehr ermöglicht. Mit einem breiten
Lächeln im Gesicht gehe ich in Richtung Bahnhof. Das verspricht eine interessante
Geschichte zu werden!

Einleitung
Der War on Cash ist der kommerzielle Kampf, der seit 1976 von Visa geführt wird.
Mit der Einrichtung eines zuverlässigen und schnellen Zahlungssystems ermöglicht
Visa die Zahlung mit einer Karte statt mit Bargeld oder Scheck. Visa hat sowohl
5  Gemeinschaftlicher Zahlungsverkehr 103

Guthabenkarten als auch Kreditkarten auf den Markt gebracht; die Marke ver-
dankt ihre Bekanntheit vor allem Letzteren. Deshalb liegt der Schwerpunkt dieser
Fallstudie auch auf der Kreditkarte. Die Visa World Card ist die weltweit am meis-
ten akzeptierte Kreditkarte. Allein in den Niederlanden kann man damit an über
90.000 Adressen einfach und sicher bezahlen.6 Weltweit ist die Bezahlung an über
36 Mio. Orten möglich.7 Der Kampf gegen Bargeld ist noch nicht beendet. Es gibt
immer noch Orte auf der Welt, an denen die Nutzung eines digitalen Zahlungssys-
tems nicht möglich ist und Visa deshalb immer noch viel Wachstumspotenzial hat.
Der schnell ansteigende Wert der Anteile zeigt, dass Visa immer noch erfolgreich
und kampflustig ist.8
Visa wird weltweit als Zahlungsmittel blind akzeptiert. Aber wie funktioniert die-
ses System eigentlich? Der Brillant von Visa glänzt nur, wenn seine Oberfläche von
vier Parteien geschliffen wird. Das Vier-Parteien-System ist der wichtigste Erfolgs-
faktor des Unternehmens und ist deshalb für das Verständnis des Businessmodells von
Visa essenziell. Es besteht aus:

• dem Karteninhaber: der mit Kreditkarte zahlende Bürger/Verbraucher;


• dem Akzeptanten: die Verkaufsstellen (z. B. Unternehmen oder Geschäfte), die
einen Vertrag mit einem Finanzinstitut (häufig Banken) für die Annahme und Ver-
arbeitung von Kreditkartentransaktionen abgeschlossen haben;
• dem Verarbeiter: das Finanzinstitut, das die Zahlungsdaten für den Akzeptanten
verarbeitet;
• dem Aussteller: das Finanzinstitut, das die Kreditkarte ausstellt.

Visa selbst stellt keine Kreditkarten aus und schließt auch keine Verträge mit Akzep-
tanten ab. Das machen die Unternehmen, die die Rolle des Ausstellers und/oder Verar-
beiters, die Mitglieder von Visa, einnehmen.9
Der Aussteller und der Verarbeiter nutzen die bereits im Besitz der Bank befind­
liche Kundendatei, um einen Vertrag mit den Karteninhabern und Akzeptanten abzu-
schließen. Der Karteninhaber und der Akzeptant sind indirekte Kunden von Visa. Weil
Karteninhaber und Akzeptant ihre Bankgeschäfte meistens nicht über die gleiche
Bank abwickeln, sind häufig zwei Banken an der Transaktion beteiligt. Der Ausstel-
ler ist die Bank des Karteninhabers und der Verarbeiter die Bank des Akzeptanten.
Ein Finanzdienstleister kann also je nach Transaktion der Aussteller und/oder der

6http://www.emscard.com/nl/producten-en-diensten/acceptatie-van-betalingen-op-locatie/credit-

card.
7Visa Inc. (2013).

8Visa Inc. (2013).

9Interview Visa Nederland.


104 J. Kemperman et al.

1 Aussteller 2 Verarbeiter

4 Karteninhaber 3 Akzeptant

Abb. 5.5  Visa-Modell. (Quelle: Understanding Visa Businessmodel, 2012)

Verarbeiter sein. Zusammen bilden sie das Vier-Parteien-System. Darin erfolgen die
Transaktionen formell über Visa, das die Transaktionsverarbeitung ermöglicht und
bestimmt, welche Aussteller und Verarbeiter eine Lizenz für die Teilnahme am Sys-
tem erhalten. Das Vier-Parteien-System ist eine Initiative von Visa und hat für ein
exponentielles Wachstum des Unternehmens gesorgt (vgl. Abb. 5.5).

5.2.1 Das Fundament: Das Visum für weltweiten Zahlungskomfort

Vor der Gründung von Kreditversicherungsgesellschaften wurde nahezu sämtlicher


Geldtransfer physisch ausgeführt. American Express kümmert sich in dieser Zeit um
den Transfer von Wertgegenständen, die häufig sehr schnell, versichert und per Ein-
schreiben versendet werden. Diese Tatsache spiegelt sich im alten Logo von American
Express wider, das einen Kutscher zeigt. Es war zwar nicht genauso wie in den Filmen
und Comics, aber es gab viele Überfälle auf diese Kutschen. Deshalb entwickelt sich
American Express von einem Transportunternehmen für Wertgegenstände zu einer Kre-
ditgesellschaft. So ist die erste Kreditkartengesellschaft entstanden. Anschließend wird
auf Initiative von Bloomingdale und McNamara 1950 der Diners Club gegründet. Die-
ser Club stellt eine Karte aus, mit der die Karteninhaber bei 27 Restaurants in New York
bezahlen können. Es ist eine Reaktion auf das Bedürfnis von Geschäftsleuten, einfach
ohne Bargeld bezahlen zu können und vermutlich gleichzeitig zu zeigen, dass man zum
Inner Circle gehört. Vor der Nutzung der Karte müssen die Kunden einen festen Bei-
trag bezahlen. Der Diners Club kümmert sich um die Zahlung an die Unternehmen und
sendet monatlich eine Rechnung an seine Mitglieder. Was als ein Lifestyle-Gag beginnt,
wird ein großer Erfolg.
5  Gemeinschaftlicher Zahlungsverkehr 105

Der Erfolg von Diners Club veranlasst die Bank of America (später Visa) 1958 zur
Ausgabe der BankAmericard (vgl. De Nederlandse Bank 2010). Der Unterschied zu
American Express und Diners Club ist, dass die Bank of America die Rolle des Aus-
stellers und Verarbeiters nicht selbst übernimmt, sondern diese Aufgabe der Bank des
Karteninhabers und der Bank des Akzeptanten überlässt.10 So entwickelt sich das Vier-
Parteien-System. American Express und Diners Club arbeiten zu dem Zeitpunkt mit
einem Drei-Parteien-System. In den nächsten elf Jahren beantragen verschiedene Ban-
ken eine Genehmigung für die Nutzung des Zahlungssystems der Bank of America,
sodass ein immer größeres Bankennetz dem Zahlungssystem angeschlossen wird. In den
1960er Jahren erteilt die Bank of America Lizenzen an Banken in verschiedenen anderen
Ländern, sodass auch auf internationaler Ebene das Wachstum voranschreitet. Auf diese
Weise entstehen Karten mit lokalen Markennamen, z. B. die Carte Bleu in Frankreich
und die Barclaycard in Großbritannien. 1976 fällt die Entscheidung, die internationa-
len Netzwerke zu einem Netzwerk mit einem Namen zusammenzuschließen. Ab diesem
Zeitpunkt ist die Bank of America eine unabhängige Einheit, die unter der gemeinsamen
Weltmarke Visa vereint ist – mit dem höheren Ziel, jedem, sei es in den größten Städ-
ten der Welt oder in den abgelegensten Regionen, Zugang zu einem elektronischen Zah-
lungssystem zu geben.11 Um einen geeigneten Namen für das Unternehmen zu finden,
schreibt der Gründer Dee Hock einen Wettbewerb aus, bei dem der Gewinner 200 US$
(188 EUR) gewinnen kann. Unter Berücksichtigung der Tatsache, dass Visa ein Visum
für die Zahlung weltweit bietet und aus der Überzeugung heraus, dass das Wort universal
akzeptiert und verstanden wird, fällt die Entscheidung auf Visa als Gewinner (vgl. De
Nederlandse Bank 2010). Heute ist der Begriff Visa ein Akronym für Visa International
Service Association.
Bis 2007 funktioniert Visa wie ein Netzwerk, aber gleichzeitig ist es auch eine Reihe
lockerer Einheiten, deren Eigentümer regionale Banken weltweit sind. Im März 2008
(etwa ein halbes Jahr vor den ersten Anzeichen der Finanzkrise) geht Visa an die Börse
und verzeichnet dabei einen der erfolgreichsten Börsengänge in der Geschichte. Fast alle
Einheiten gehen den Schritt an die Börse mit, die einzige Ausnahme ist Visa Europe.
Visa Europe ist ein selbstständiger Mitgliedsverband mit einer unbefristeten Lizenz für
den Betrieb von Visa Inc. Die Rechte und Pflichten rund um die Marke Visa sind Eigen-
tum von Visa Incorporate, auf das wir uns beziehen, wenn es in dieser Fallstudie um das
Unternehmen Visa geht (vgl. De Nederlandse Bank 2010). Die hier aufgeführten Bei-
spiele oder Zahlen aus den Niederlanden sind Ergebnisse von Visa Europe.
Das gewagte Ziel von Visa ist es, das geläufigste, akzeptierteste, einfachste, sicherste
und zuverlässigste Zahlungssystem der Welt zu bieten. Ein Zahlungssystem, das Lan-
desgrenzen überschreitet und für jeden ein geeignetes Produkt bietet. Um dieses Ziel
zu erreichen, sind Zuverlässigkeit (mit der dazugehörigen Sicherheit), Einfachheit (für

10Interview Visa Nederland.


11http://en.wikipedia.org/wiki/Visa_(credit_card).
106 J. Kemperman et al.

Effizienz und Komfort) und Omnipräsenz (um weltweit das gängigste und akzeptierteste
System zu werden) die Werte, auf deren Grundlage Visa seinen Betrieb organisiert. Die
Kernqualität von Visa besteht darin, diese Werte im fragmentierten Geschäft des Zah-
lungsverkehrs anzuwenden und so die vier Parteien zu verbinden. Natürlich ist es für
Visa eine große Herausforderung, die Werte auch an Orten zu realisieren, an denen das
Finanzsystem noch nicht (vollständig) entwickelt ist. Mit der Einführung des weltweit
ersten echten elektronischen Autorisierungs-, Abrechnungs- und Abwicklungssystems
(VisaNet) ermöglicht Visa die Verarbeitung von 12.000 Transaktionen pro Sekunde aus
über 200 Ländern.12 Visa ist das größte Zahlungssystem der Welt13 und weltweit eine
führende Finanztransaktionsmarke14 (vgl. Abb. 5.6).

5.2.2 Das Businessmodell: Immer erreichbar

Visa kann als ein Technologieunternehmen betrachtet werden, das weltweite Zahl­
ungen mithilfe eines Netzwerks ermöglicht, das für verschiedene Parteien ein Wert-
angebot bereithält. Die Nutzung des Systems durch eine der Parteien vergrößert den
Mehrwert für die anderen Parteien, wenn sie dem System beitreten. Diese Netzwerkef-
fekte oder -externalitäten sind ein bekanntes Phänomen in Arbeitsfeldern, bei denen es
um Transaktion und Interaktion geht. Abgesehen vom Finanzdienstleistungssektor sind
diese auch vorherrschend in der Telekommunikation, in der Informations- und Kom-
munikationstechnologie sowie in den sozialen Medien. Auch hier geht es häufig um
Businessmodelle, bei denen mehrere Rollen zugewiesen werden, und nicht so sehr um
eindimensionale Lieferanten-Kunden-Beziehungen. Gleiches gilt auch für LinkedIn (vgl.
Fallstudie in Kemperman, Geelhoed, op ’t Hoog 2013). Das Unternehmen hält Doppel-
rollen für seine Stakeholder bereit. Kunden (Nutzer) sorgen für den Inhalt und sind so
auch Lieferant. Sie schaffen ein Wertangebot füreinander und durch sich selbst und sind
darüber hinaus auch wertvoll für die Personalvermittler, die LinkedIn größtenteils finan-
zieren.

Marktsegmente: Die Welt liegt einem zu Füßen


Visa richtet sich an zwei Zielgruppen: Anbieter (Aussteller und Verarbeiter) und Abneh-
mer (Karteninhaber und Akzeptanten), wobei die Anbieter die Mitglieder von Visa und
die Abnehmer die gemeinsamen Kunden sind. Derzeit gibt es weltweit 14.600 Aussteller
und Verarbeiter, 36 Mio. Akzeptanzstellen und 2,1 Mrd. Karteninhaber.15 Ausgehend von

12Visa Inc. (2013).


13http://www.prnewswire.co.uk/news-releases/visa-completes-milestone-upgrade-to-visanet-bank-

card-clearing-system-155762755.html.
14http://www.bestglobalbrands.com/previous-years/2013.

15Visa Inc. (2013).


5  Gemeinschaftlicher Zahlungsverkehr 107

Markenkern: Weltweiter Zahlungskomfort

Höheres Ziel Gewagtes Ziel


• Jedem, egal wo auf der Welt, Zugang zu • Gängigstes, akzeptiertestes, einfachstes,
elektronischen Zahlungsmöglichkeiten sicherstes und zuverlässigstes
geben Zahlungssystem der Welt

Markenursprung Markenversprechen
• 1958 Einführung der BankAmericard, der • Weltweit Geld über Landesgrenzen hinaus
ersten Kreditkarte für Verbraucher transferieren, einfach, zugänglich und
• 1970 Gründung von Visa als eine Einheit zuverlässig
• 2008 Börsengang von Visa

Markenkern
Was ist der fundamentale Kern?

Höheres Ziel
Warum existieren wir?

Kernwerte Gewagtes
Wofür stehen wir?
Ziel
Wohin gehen wir?

Kernqualitäten
Was zeichnet uns aus?

Kern- und Markenwerte Kernqualitäten


• Zuverlässig • Verbindung
• Einfach • Partnerschaft
• Omnipräsent • Innovation

Markenbeweis
• In 200 Ländern vertreten
• 12.000 Transaktionen pro Sekunde
• Führte das weltweit erste
Autorisierungs-, Abrechnungs- und
Abwicklungssystem ein (VisaNet)

Abb. 5.6  Leitbild und Positionierung von Visa


108 J. Kemperman et al.

einer Weltbevölkerung von ca. 7 Mrd. Menschen bedient Visa 30 % des Weltmarkts. Auch
bei uns hat Visa einen großen Marktanteil, auch wenn die Niederlande seit jeher nie wirk-
lich ein Kreditkartenland waren, was u. a. an dem gut entwickelten bargeldlosen Zah-
lungsverkehr liegt. Erst 1980 beschließen die niederländischen Banken, den Fokus mehr
auf Kreditkarten zu richten. Und dann geht es doch ziemlich schnell. Waren zu Beginn der
1980er Jahre noch keine 200.000 Kreditkarten im Umlauf, waren es 2010 ungefähr 6 Mio.
(davon 2 Mio. von Visa). Das ist eine Verdreißigfachung in nur drei Jahrzehnten.
Die zwei größten Wettbewerber von Visa sind MasterCard und American Express.
In den Niederlanden ist MasterCard mit über drei Millionen Karteninhabern größer als
Visa,16 doch weltweit betrachtet ergibt sich ein anderes Bild: hier hält Visa einen grö-
ßeren Marktanteil. Ungefähr 85 % des weltweiten Umsatzes mit Kreditkarten wird über
Visa oder MasterCard abgewickelt. MasterCard hat 850 Mio. Kreditkarten ausgestellt
(vgl. De Nederlandse Bank 2010). American Express ist kleiner und richtet sich an ein
wirtschaftlich höheres Segment (Verbraucher mit einem durchschnittlich doppelt so
hohem Einkommen wie Karteninhaber von Visa World Card oder MasterCard). Ein wei-
terer Unterschied tritt zutage in Ländern mit einer weniger entwickelten Finanzdienst-
leistungsinfrastruktur wie etwa Zentralafrika. Hier ist Visa vertreten, Wettbewerber gibt
es nicht. Und hier zeigt Visa große Ambitionen, um tatsächlich weltweit die Standards
im Zahlungsverkehr zu setzen.
Abgesehen von diesen großen etablierten Wettbewerbern tauchen am Horizont noch
einige andere Bedrohungen auf. Verbraucher, Wettbewerber und Gesetzgeber versuchen,
der Dominanz von Visa und MasterCard und ihrer Preisbildungsmacht zu entkommen.
Neue Wettbewerber haben es ständig auf die hohen Gewinne abgesehen, die die Player
in diesem Zahlungsoligopol auf der Grundlage ihrer Standards verbuchen. Der Preiskrieg
hat also begonnen. Neue Techniken schaffen neue Wettbewerber wie PayPal, Facebook,
Apple und Google. Dabei zeigen Player wie M-Pesa, GCash und Bima in Entwicklungs-
ländern, welche Möglichkeiten das Finanzwesen in Kombination mit Mobiltelefonie bie-
tet (vgl. Fallstudie in Kemperman, Geelhoed, op ’t Hoog 2013; Fallstudien in diesem
Buch). Visa arbeitet hart daran, diesen Wettbewerbern voraus zu sein, u. a. indem es
seinen Fokus auf neue innovative Zahlungsmethoden mit Partnern richtet.17 Der Vorteil,
der sich dabei für Visa ergibt, ist, dass sein System nahtlos an die neuesten Innovationen
anknüpft. Die neuen Wettbewerber aus den sozialen Medien und der Mobiltelefonie sind
häufig auch wieder (potenzielle) Partner, die eine oder mehrere Rollen im Vier-Parteien-
System übernehmen können. Visa hat also immer noch eine Daseinsberechtigung, den-
noch besteht die Herausforderung natürlich darin, diese Rolle auch in Zukunft ausfüllen
zu können.

16http://www.internetkassa.nu/credit-card.

17Interview Visa Nederland.


5  Gemeinschaftlicher Zahlungsverkehr 109

Ein Beispiel für die Zusammenarbeit mit neuen Playern zu Innovationszwecken ist
die Kooperation zwischen Visa Nederland und Vodafone (das auch an M-Pesa beteiligt
ist), bei der Visa hinter den Kulissen die Zahlung per Smartphone ermöglicht. Für Visa
Nederland ist Vodafone einer der ersten Kooperationspartner, der nicht aus dem Finanz-
dienstleistungssektor kommt. Gleichzeitig passt diese Form der Partnerschaft hervorra-
gend zum Businessmodell, bei dem Visa über Dritte schließlich die Kunden bedient. Das
bedeutet auch, dass das Businessmodell von Visa nicht durch neue Player verändert wird.
Es werden nur einige Player im Arbeitsfeld ausgetauscht. So kommt es, dass Visa eine
schnelle Anpassungsfähigkeit besitzt und auf Marktinnovationen reagieren kann, ohne
an Bedeutung zu verlieren. Auffallend in puncto Innovation ist, dass Visa in Entwick-
lungsländern aktiv ist, was hervorragend zum höheren Ziel des Unternehmens passt. Das
sehen wir u. a. in der Einführung des mobilen Zahlungsprodukts Tigo Cash, das mobile
Zahlungen für Kleinbauern in Ghana sicherer und preiswerter ermöglicht. Ein anderes
Beispiel ist das mHMtaani-Projekt von Pathfinder International. „mHMtaani“ bedeutet
frei übersetzt „mobile Gesundheit für meine Gemeinschaft“. Berater und Sozialarbeiter
im Gesundheitswesen können damit ihre Patientenregistrierung vornehmen und Zah-
lungen per Mobiltelefon empfangen. Diese Innovationen gehen über das Finanzwesen
hinaus, da auch Dienstleistungen im Gesundheitswesen in Anspruch genommen wer-
den können, z. B. das Teilen von Gesundheitsdaten und Ergebnissen per Mobiltelefon.18
Laut Kundeneinblicken bezahlen Kunden gern mit Kreditkarte oder Debitkarte, weil es
bequem und sicher ist; und am liebsten kommen Kreditkarte und Co. natürlich bei einem
anerkannten und zuverlässigen Anbieter zum Einsatz.

Wertangebot für Kunden: Geld zeit- und ortsunabhängig verschieben (vgl.


Abb. 5.7)
Als zukünftiger Kunde von Visa kann man seine Kreditkarte bei einer ausstellenden Par-
tei beantragen. In den Niederlanden ist das beispielsweise über das Internet, per Post
oder bei einer Bankfiliale möglich. Nach Beantragung erhalten Sie die Karte innerhalb
von zwei Wochen. Die Bedingungen sind übersichtlich. Als ein in den Niederlanden
wohnender Niederländer kann man eine Visa World Card beantragen, wenn man min-
destens 18 Jahre alt ist, über eine Telefon- und Kontonummer verfügt, ein monatliches
Nettoeinkommen von mindestens 1150 EUR nachweisen kann und keinen Eintrag bei der
Meldestelle für Großkredite hat. Für Studenten wird beim Einkommen eine Ausnahme
gemacht: Mithilfe einer Bürgschaftserklärung können auch sie eine Visa World Card
erhalten. Die Bedingungen in anderen Ländern sind vergleichbar.19 Die Einkünfte bestim-
men die Höhe des Kreditlimits, und je niedriger das Limit ist, desto früher kommt man
in Betracht für eine Kreditkarte. Als Inhaber einer Visa-Kreditkarte bezahlt man in den
Niederlanden einen jährlichen Beitrag zwischen zwölf und 55 EUR, wobei die Kosten je

18http://nextbillion.net/blogpost.aspx?blogid=4191.

19http://www.credit.com/credit-cards/visa/.
110 J. Kemperman et al.

Wertangebot für Kunden Marktsegmente

Ergebnis Was bekomme ich? Position


• Immer und überall innerhalb von • 200 Länder und Regionen, 150 Millionen
Sekunden bezahlen können Transaktionen täglich
+ • 2,1 Milliarden Karteninhaber, 2 Millionen
Kartenlesegeräte und 36 Millionen
Prozess Wie bekomme ich es? Akzeptanzstellen
• 14.600 Aussteller und Verarbeiter
• Bezahlen per Visa-Kreditkarte mit PIN-
Code und/oder Unterschrift Wettbewerber
+ • Die größten Wettbewerber sind
MasterCard und American Express
Gefühl Was fühle ich dabei?
• Kleinere Parteien sind z. B. Diners Club,
• Vertrautheit, Freiheit und Luxus JCB, Discover Card
• Zukünftiger Wettbewerb kann durch
Preis Was kostet es? Player wie Google, Facebook und eBay
• Variiert je nach Land zwischen 0 und aufkommen
80 Euro jährlich; Für sofortige Zahlungen
Zielgruppe
fallen keine Gebühren an, für verzögerte
Zahlungen und überfällige Kredite Visa hat vier relevante Zielgruppen:
hingegen schon • Karteninhaber

+ • Akzeptanten
• Verarbeiter
Aufwand Was muss ich dafür tun? • Aussteller
• Ich beantrage meine Visa-Kreditkarte im Kundeneinblicke
Internet, bei der Post oder bei der Bank
und erhalte die Karte innerhalb von zwei • Die Zahlung mit der Karte bietet Komfort
Wochen und Sicherheit. Am liebsten nutzen
Kunden die Kartenzahlung bei einem
+ anerkannten und zuverlässigen Anbieter
Risiko Wie unsicher ist es?
• Geringes Risiko, 99,99999 %
Systemverfügbarkeit
Kunst der Positionierung

Wertangebot für
Kunden Marktsegmente
Ergebnis, Prozess, Gefühl, Position, Wettbewerber,
Kundenerlebnisstärke

Preis, Aufwand, Risiko Zielgruppe,


Betriebsstärke

Kundeneinblicke

Betrieb Kanäle
Produktion & Technologie, Marketing & Verkauf,
Lieferanten & Partner Kundenkontakt &
Zusatzdienste

Kunst der Vernetzung

Abb. 5.7  Wertangebot für Kunden und Marktsegmente von Visa


5  Gemeinschaftlicher Zahlungsverkehr 111

nach Kartentyp variieren. Bei der Zahlung verwendet man seinen Pass in Kombination
mit einem PIN-Code und/oder Unterschrift. Zahlungen sind überall auf der Welt mög-
lich. Außerdem hat man als Karteninhaber die Möglichkeit, später zu bezahlen. Unter
­emotionalen Aspekten gibt das ein Gefühl von Sicherheit und Luxus. Erst am Ende des
Monats erhält der Karteninhaber die Abrechnung, für eine zeitverzögerte Zahlung inner-
halb der maximalen Frist fallen keine Gebühren an. Außerdem ist der Verbraucher bei
der Rückzahlung flexibel. Für den offenen Betrag, den der Verbraucher nicht innerhalb
der Frist von 21 Tagen ablöst, wird ihm mit 15 % ein relativ hoher Zins in Rechnung
gestellt. Als Kunde kann man über seine Ausgaben Buch führen, sodass man sein Geld
selbst verwalten kann. Das Visa-System ist immer verfügbar und schützt den Kunden vor
Verlust, Betrug und Diebstahl. Das größte Risiko liegt als nicht so sehr im Zahlungsver-
kehr, sondern in der Anhäufung von Schulden und der Aufsummierung von Zinsen.

Kanäle: Ein sich selbst stärkendes Netzwerk (Abb. 5.8)


Eine breit akzeptierte Kreditkarte ist für Karteninhaber attraktiv, während ein Zahlungs-
system, das von Kunden viel genutzt wird, wiederum für den Akzeptanten attraktiv ist.
So entsteht ein sich selbst stärkendes und weit verzweigtes Netzwerk. Visa macht primär
Geschäfte mit seinen Mitgliedern: den Ausstellern und den Verarbeitern. Gleichzeitig ist
es von großer Bedeutung, dass die Marke im Verbrauchermarkt solide positioniert ist.
Auf diese Weise erreicht Visa potenzielle Karteninhaber, so zum Beispiel mithilfe von
Sponsoraktivitäten bei der Fußballweltmeisterschaft oder durch Werbung auf Flughäfen.
Aber die echte Verbreitung der Marke findet über die 14.600 Aussteller und Verarbeiter,
die sie in ihrer Kommunikation verwenden, die 36 Mio. Akzeptanzstellen, die das Visa-
Logo auf ihre Tür geklebt haben, und die 2,1 Mrd. Karteninhaber, die ihre Karte sichtbar
verwenden, statt.

Betrieb: Brillante Technologie


Das System VisaNet, das weltweite Zahlungen ermöglicht, ist der Motor des Unterneh-
mens. Die Anstrengungen, die Visa für die Wartung dieses Systems unternimmt, dürfen
dann auch nicht unterschätzt werden. Pro Sekunde laufen einige Tausend Transaktionen
durch das System. Eine Störung auf diesem Niveau würde einen großen Teil des Zah-
lungsverkehrs auf der Welt lahmlegen. Dabei ist es von großer Bedeutung, dass das Sys-
tem sehr gut gesichert ist und bleibt. Einen erheblichen Teil seines Umsatzes gibt das
Unternehmen dann auch für die Wartung und insbesondere für die kontinuierliche Erneu-
erung des Systems aus. Und diese Erneuerungen sind für uns als Verbraucher direkt
sichtbar. Früher bezahlte man mit einer Pappkarte, auf der eine Nummer stand. Heute
ist die mobile, kontaktlose Zahlung der letzte Schrei.20 Dass Investitionen sich loh-
nen, ergibt sich aus der Tatsache, dass Visa Vorreiter auf dem Gebiet der elektronischen

20Interview Visa Nederland.


112 J. Kemperman et al.

Kunst der Positionierung

Wertangebot für
Kunden Marktsegmente
Ergebnis, Prozess, Gefühl, Position, Wettbewerber,

Kundenerlebnisstärke
Preis, Aufwand, Risiko Zielgruppe,

Betriebsstärke
Kundeneinblicke

Betrieb Kanäle
Produktion & Technologie, Marketing & Verkauf,
Lieferanten & Partner Kundenkontakt &
Zusatzdienste

Kunst der Vernetzung

Betrieb Kanäle

Produktion & Technologie Marketing & Verkauf


• VisaNet ist ein hochmodernes • Physische Erkennbarkeit: Der
elektronisches Zahlungssystem und Aufkleber an der Tür von
Vorreiter im Rahmen der wachsenden Einzelhändlern oder digital bei Online-
Nachfrage nach elektronischer Zahlung Zahlungen
• Flexibles Systemdesign, das regionalen • Sponsoring der Olympischen und
Wünschen angepasst wird Paralympischen Spiele sowie der
• Produkte und Zusatzdienste sind für FIFA-Fußballweltmeisterschaft
jedes Gerät, jede Karte, jeden Laptop, und der National Football League
jedes Tablet und jedes Mobiltelefon
verfügbar
Kundenkontakt & Zusatzdienste
Lieferanten & Partner • Netzwerkeffekt: Jeder Nutzer und
• Aussteller Akzeptant von Visa macht die Marke
• Verarbeiter wertvoller
• Akzeptanten • Visa selbst hat keinen direkten
Kundenkontakt (nur Verarbeitung und
Verwaltung des Zahlungsverkehrs)

Abb. 5.8  Betrieb und Kanäle von Visa


5  Gemeinschaftlicher Zahlungsverkehr 113

­ ahlung ist. 2014 konnte das Unternehmen die Zahl der Nutzer mobiler Zahlungen auf
Z
80 Mio. verdoppeln.21 Diese Entwicklung macht Visa gemeinsam mit (inter)nationalen
Partnern und Vorreitern im mobilen Zahlungsverkehr, wie zum Beispiel SmartPass (eine
App für die mobile Zahlung) und mWallet, die beide mit der Vodafone Group entwickelt
wurden und u. a. in Deutschland und Spanien eingeführt wurden. Wichtig bei dieser
Entwicklung ist, dass das Netzwerk auch für neue Arten der Finanzierung relevant ist.
Hier kommt als Beispiel Kickstarter infrage, das aktiv im Crowdfunding ist: Die Geld-
geber bezahlen erst, nachdem die vollständige Finanzierung für ein Projekt sichergestellt
wurde. Ermöglicht wird das u. a. durch die Unterstützung von Kreditkarten und somit
auch von Zahlungsnetzwerken wie Visa.
Damit ein Finanzinstitut Aussteller von Visa-Kreditkarten sein kann, benötigt es eine
Lizenz, für die es nur infrage kommt, wenn es eine Reihe von durch Visa gestellte Bedin-
gungen erfüllt.22 Zu den Aktivitäten des Ausstellers zählen die Ausgabe von Kreditkarten,
der Versand von Kontoauszügen und die Einziehung der ausstehenden Saldi. Der Ausstel-
ler leistet dem Karteninhaber also Zusatzdienste. Der Aussteller erhält die Einnahmen des
Karteninhabers bei der Anschaffung der Karte und bei verzögerten Zahlungen.
Auch der Verarbeiter muss als Finanzinstitut über eine Lizens verfügen, bevor er
Transaktionen über das Visa-Zahlungssystem verarbeiten lassen kann. Wenn ein Akzep-
tant Visa nutzt, bedeutet das für den Verarbeiter zusätzliche Transaktionen und damit
Einnahmen. Ein Akzeptant zahlt dem Verarbeiter eine Provision, die sich meistens auf
ein Prozent des Transaktionsbetrags beläuft. Häufig ist der Verarbeiter ein anderes Finan-
zinstitut als der Aussteller, weil Karteninhaber und Akzeptant ihre Bankgeschäfte häu-
fig nicht bei der gleichen Bank abwickeln, aber das muss nicht zwangsläufig der Fall
sein (vgl. De Nederlandse Bank 2010). Als Akzeptant muss man mit den spezifischen
Produktbedingungen und den allgemeinen Geschäftsbedingungen des Verarbeiters ein-
verstanden sein. Darin werden Aspekte geregelt wie das Verfahren bei Kartenakzeptanz,
die Bedingungen für garantierte Zahlung, die finanziellen Bedingungen und die Haftung
(vgl. De Nederlandse Bank 2010).

5.2.3 Das Ergebnis: Weltweites Vertrauen

Der Begriff „Globalisierung“ wurde zum ersten Mal von Theodore Levitt verwendet.23
Er definiert Globalisierung als „die Veränderungen in sozialen Verhaltensmustern und
Technologie, die es Unternehmen ermöglichen, das gleiche Produkt auf der ganzen Welt

21http://www.visa.nl/over-visa/pers/pers-en-nieuwsberichten/mobiele-betalingen-krijgen-een-

nieuwe-impuls-in-europa.
22Interview International Card Services (ICS).
23http://sociologiecom4.wordpress.com/2012/01/11/globalisering-2/.
114 J. Kemperman et al.

zu verkaufen“. Die Welt ist kleiner geworden. Produkte, die man im Internet bestellt,
werden aus der ganzen Welt zu einem nach Hause geliefert. Das Businessmodell von
Visa verstärkt diese Entwicklung, und gleichzeitig ist es auch die Globalisierung, die
Visa erfolgreich macht.
Nutzer von Visa haben eine positive Meinung über die Marke. Wenn es um die Wei-
terempfehlung des Unternehmens geht, punktet Visa im Vergleich zu seinen Wettbe-
werbern überdurchschnittlich.24 Das System vereinfacht Transaktionen, und gerade
an diesen Transaktionen verdienen die Stakeholder. Diesen Bezahlungen liegt das Sys-
tem von Visa zugrunde, das allen beteiligten Parteien Vorteile ermöglicht. Unter ande-
rem ermöglicht Visa den beteiligten Parteien ihre Einnahmen, und die danken es dem
Unternehmen mit großer Loyalität und der Möglichkeit, eine gute Marge zu erzielen.
Die Einnahmen von Visa setzen sich zusammen aus den einmaligen Kosten, die mit dem
Erhalt einer Lizenz verbunden sind, den jährlichen Mitgliedsbeiträgen für das Netzwerk
und einem Betrag pro Transaktion, die durch das System verarbeitet wird.25 Die Kosten
für eine Lizenz hängen von den spezifischen Wünschen des Ausstellers oder Verarbei-
ters ab. Dabei geht es um einen Betrag von einigen Zehntausend Euro; genaue Auskünfte
darüber gibt Visa allerdings nicht. Die Rendite pro Transaktion ist sehr marginal (Zehn-
telcent) und hängt von der Zahl der Transaktionen ab, die ein Mitglied generiert. Die
Preisgestaltung ist gestaffelt. Dank des großen Netzwerks kann Visa die Transaktions-
kosten im Vergleich zu seinen Wettbewerbern relativ niedrig halten.26
Die Finanzergebnisse von Visa sind ausnahmslos gut für ein Finanzunternehmen, erst
recht, wenn man die wirtschaftlich turbulenten Zeiten berücksichtigt. Die Aktien von
Visa steigen seit dem Börsengang im Jahr 2008 stetig. Der Wert pro Aktie ist 2013 um
23 % im Vergleich zum Vorjahr gestiegen. Der Umsatz konnte im Jahr 2013 um 13 %
gesteigert werden.27 Dank der starken und stabilen Wettbewerbsposition ist Visa ein inte-
ressantes Unternehmen für Anleger. Und durch die weltweite Zunahme von digitalen
Zahlungen sagt das Unternehmen ein solides Volumenwachstum in den kommenden Jah-
ren voraus. Visa beschäftigt 10.000 Mitarbeiter in über 35 Ländern.28 Für ein Unterneh-
men mit einem Umsatz von 11,8 Mrd. US$ (11,1 Mrd. EUR)29 ist das wenig. „Kleines
Team, große Wirkung“ lautet das Motto von Visa.30 Diese Zahl bestätigt die bedeutende
Rolle der Technik innerhalb des Unternehmens und den Großteil der Mitarbeiter von
Visa stellen dann auch tatsächlich Technikexperten. Abgesehen von diesen Experten, die
in San Francisco am System arbeiten, beschäftigt das Unternehmen eine große Gruppe

24https://experiencematters.wordpress.com/tag/visa/.

25Interview Visa Nederland.


26Interview Visa Nederland.
27Visa Inc. (2013).

28http://usa.visa.com/about-visa/our-business/history-of-visa.jsp.

29Visa Inc. (2013).

30http://usa.visa.com/about-visa/our-business/history-of-visa.jsp.
5  Gemeinschaftlicher Zahlungsverkehr 115

an Mitarbeitern, die sich um das Netzwerk mit lokalen Ausstellern und Verarbeitern
kümmern. Das Unternehmen hat längst nicht in jedem Land, in dem mit Visa-Kreditkarte
bezahlt werden kann, eine Niederlassung.
Visa schafft ein Wertangebot für die Gesellschaft, indem es die Wirtschaft ankurbelt.
Ein sicherer und transparenter Zahlungsverkehr trägt zur Entwicklung der Gesellschaft
bei. So kommt Geld sicher und schnell am gewünschten Ort an (vgl. Abb. 5.9).
Obwohl das Transaktionsvolumen stark zugenommen hat, ist die Zahl der Betrugs-
fälle bei Visa so niedrig wie nie zuvor. Der Mehrwert, den Visa der Gesellschaft bietet,
hat auch eine Kehrseite. „Geld leihen“ heißt im wirtschaftlichen Sinne nämlich „Geld
schöpfen“. Die Geldmenge in der Wirtschaft muss im Verhältnis zum tatsächlichen
Umfang der Wirtschaft stehen. Es dürfen auf Land- und Kundenniveau keine Luftbla-
sen entstehen. Der Verbraucher profitiert vom einfachen Zugang zu Geld, aber es ist von
essenzieller Bedeutung, dass er sich der Gefahren davon bewusst ist und auch bewusst
damit umgeht. Das ist übrigens auch im Interesse von Visa: Es ist schön, wenn Men-
schen ihre Kreditkarte intensiv nutzen, aber wenn sie sich zu viel Geld leihen, können
auch immer mehr von ihnen ihre Schulden nicht mehr zurückzahlen. Das erfordert Auf-
klärung und Bildung. Visa kommt diesem Bedürfnis nach, indem es mit Schulen zusam-
menarbeitet, die den Verbrauchern den guten Umgang mit Finanzdienstleistungen lehren.
Der größte Druck auf die Marktposition von Visa entsteht nicht durch bestehende
Wettbewerber, sondern durch disruptive innovative Technologien. Mobile-Finance
stellt beispielsweise neuen Wettbewerb dar, und zwar zu scharfen Tarifen und mit mehr
Zugänglichkeit. Einerseits ist es eine Bedrohung, andererseits ist es auch wertvoll,
denn so bleibt Visa strikt auf sein Businessmodell und die Beziehung zu seinen Part-
nern fokussiert. Das ist von Nutzen, denn möglicherweise besteht die größte Bedrohung
letztendlich in neuen Gesetzgebungen und Regelwerken. In den USA beschränken der
Wall Street Reform Act und der Consumer Protection Act31 die gegenseitigen Vergütun-
gen zwischen Banken und Kreditkartengesellschaften. Auch die Europäische Kommis-
sion will „mehr Wettbewerb“, „mehr Auswahl“ und „mehr Transparenz“ auf dem Markt
für die Zahlung per Kreditkarte und Internet.32 Das Paradoxe für Visa diesbezüglich ist,
dass die Realisierung seines gewagten Ziels im weltweiten Zahlungsverkehr auch wieder
Gefahren birgt. Das Unternehmen nimmt eine nahezu institutionelle und regierungssei-
tige Rolle ein, was für alle Player von Nutzen ist. Aber wie die Geschichte zeigt, wird
das von der Gesellschaft, der Politik und dem Staat nur dann nachhaltig akzeptiert, wenn
die Macht, die sich daraus ergibt, nicht missbraucht wird.

31http://www.morningstar.nl/nl/news/109790/visa-mastercard-en-american-express-interessant-

voor-beleggers.aspx#sthash.ROOgsNEy.dpuf.
32http://www.morningstar.nl/nl/news/109790/Visa-mastercard-en-american-express-interessant-

voor-beleggers.aspx#sthash.ROOgsNEy.dpuf.
116 J. Kemperman et al.

Wert durch Kunden


• Durch Kunden wird die Relevanz anderer Player im finanziellen Netzwerk unterstrichen und
Visa wird angespornt, aktiv zu werden und zu bleiben
• Net Promoter Score: 10 (2013)
• Platz 69 der Best Global Brands 2013
• Wert Unternehmensname: 5,9 Millionen USD (5,5 Millionen EUR)

Kunde

Kundenwert

Unternehmen

Unternehmen Unternehmen

Mitarbeiterwert Finanzieller Erfolg

Mitarbeiter Eigentümer

Wert für und durch Mitarbeiter Wert für und durch Anteilseigner
• „Kleines Team, große Wirkung“ • Größter Börsengang in der Geschichte (2008)
• 10.000 Mitarbeiter in über 35 Ländern • Aktienpreis stieg um 258 % nach Börsengang
• 50 % der Mitarbeiter würde Freunden • Solides Volumenwachstum so gut wie sicher
Visa als Arbeitgeber empfehlen dank der Zunahme digitaler Zahlungen in den
• Vor allem Technikexperten, nächsten Jahren
Mathematiker, Ingenieure, Psychologen, • Weltweit erfolgen die meisten Zahlungen
Marktstrategen und Manager, die den über Visa
Zahlungsverkehr positiv beeinflussen • Unternehmenswert: 161,7 Milliarden USD
wollen (152 Milliarden EUR), Stand: 13.1.2015
• Entwicklung der Mitarbeiterschaft: • Dividende über 1 Milliarde USD
- 2011: 7.500 (0,94 Milliarden EUR) (2013-2014)
- 2012: 8.500
- 2013: 9.500

Wert für und durch die Gesellschaft


• Förderung des (internationalen) transparenten Zahlungsverkehrs und damit Stärkung der
Wirtschaft
• Sicherer Zahlungsverkehr: Obwohl das Transaktionsvolumen stark zugenommen hat, ist die
Zahl der Betrugsfälle so niedrig wie nie zuvor
• Kein Missbrauch von Macht und Standards für nachhaltiges Existenzrecht
• Treffer: 91 Millionen, Bewertung Top 25: 87,5 positiv (Google)

Abb. 5.9  Wertschöpfung für und durch Stakeholder von Visa


5  Gemeinschaftlicher Zahlungsverkehr 117

5.2.4 Die brillanten Lektionen von Visa

Visa hat einen enormen Beitrag zur Entwicklung des weltweiten Zahlungsverkehrs
geleistet. Das Unternehmen kann nur dann überleben, wenn vier Parteien (Aussteller,
Verarbeiter, Akzeptanten und Karteninhaber) sich kontinuierlich dem Zahlungssystem
anschließen. Mit den meisten Karteninhabern und Akzeptanzstellen ist es Visa gelungen,
zu einem der größten Player in der Finanzwelt heranzuwachsen. Was können wir daraus
lernen?

• Ein sich selbst stärkendes Netzwerk bauen: Visa bildet ein starkes, durch alle Stake-
holder gestütztes Netzwerk, dessen Zirkel bei gleichbleibender Relevanz nicht durch-
brochen wird. Die Parteien bekommen auf diese Weise die Möglichkeit, ihr eigenes
Business zu stärken, wobei eine gute Leistung automatisch Mehrwert für die Rentabi-
lität und den Markennamen des großen Riesen dahinter, d. h. Visa, bedeutet. Gleich-
zeitig zeigen Entwicklungen in der Gesetzgebung, dass es wichtig ist, die sich daraus
ergebende Abhängigkeit zu nutzen, aber niemals auszunutzen.
• Schuster bleib bei deinen Leisten: Konzentrieren Sie sich auf das Kerngeschäft. Worin
liegt die Stärke Ihres Unternehmens? Für Visa ist das die Bereitstellung eines Systems
mit Standards für Transaktionsnetzwerke, das immer funktioniert und absolut zuver-
lässig ist. Visa rückt die kontinuierliche Verbesserung dieses Systems dann auch in den
Mittelpunkt seines Handelns. Die Technik hat für Visa oberste Priorität, an zweiter Stelle
kommt der Kontakt mit Mitgliedern und Kunden. Diese folgen nämlich sehr wohl, wenn
es das Unternehmen schafft, das zuverlässigste Zahlungssystem der Welt zu bieten.
• Bewegungen des Kunden folgen und mit dem Strom des Markts schwimmen: Durch
die Globalisierung entsteht der Bedarf nach einem grenzüberschreitenden Zahlungs-
system. Auf diesem Gebiet ist Visa immer noch Vorreiter. Indem das Unternehmen
der Bewegung des Kunden folgt und mit dem Strom auf dem Markt schwimmt, bleibt
es für die anderen Parteien wichtig, Teil des Netzwerks zu sein. Bei der Gründung hat
Visa gezeigt, dass es ein innovativer Player ist. Mit der Entwicklung eines zuverläs-
sigen und grenzüberschreitenden Zahlungssystems reagiert es auf den Wunsch meh-
rerer Parteien. Und weil sich die Wünsche dieser Parteien immer weiterentwickeln,
muss sich das Unternehmen ebenfalls weiterentwickeln. In diesem Zusammenhang
sind eine weitere Digitalisierung und neue Zahlungsmethoden wie mobiles Bezah-
len zu nennen. Visa muss dafür sorgen, dass diese Art von Innovationen und neuen
Technologien sein eigenes Businessmodell nicht beeinträchtigen, sondern sich nahtlos
darin einfügen und es weitgehend stärken.
118 J. Kemperman et al.

5.3 GCash

Die in diesem Abschnitt dargestellte Fallstudie wurde von Elleke Brul und Jennifer op ’t Hoog
verfasst.

Liebend gern bezahlen


Prolog
Nimuel eilt zum Amsterdam World Trade Center. Es ist der 10. November 2013. Zwei
Tage zuvor fegte der zerstörerische Taifun Haiyan über die Philippinen hinweg – dem
Land, das er vor sechs Jahren verlassen hatte, um als Arbeitsimmigrant in die Nieder-
lande zu gehen. Der Rest seiner Familie und Verwandten wohnt noch immer dort. Nach
den ersten Nachrichtenmeldungen über den Taifun harrt Nimuel mehr als 24 h in einem
Zustand großer Besorgnis und Anspannung. Die Naturkatastrophe hat 6300 Menschen
das Leben gekostet. Es gelingt ihm nicht, Kontakt mit seinen Angehörigen aufzuneh-
men. Dann erhält er endlich die erlösende Nachricht: Die gesamte Familie hat überlebt,
aber ihr Haus und die Reisfelder, die als kleine Einnahmequelle dienten, sind komplett
verwüstet. Nimuel ist überglücklich zu hören, dass seine Familie diese schreckliche
Katastrophe trotz allem überlebt hat. Gleichzeitig macht er sich große Sorgen über ihre
trostlose Situation. Schon seit er in den Niederlanden wohnt, überweist er monatlich
Geld an seine Familie und Verwandten, aber jetzt möchte er alles überweisen, was er
selbst entbehren kann, damit seine Angehörigen die erste Zeit überbrücken können. Im
World Trade Center in Amsterdam befindet sich eine Filiale der Philippine National
Bank, die den GCash-Überweisungsservice bietet. Hier kann er mit einem Code Geld
an seine Familie überweisen; mit dem gleichen Code kann sich seine Familie dann bei
jeder GCash-Stelle melden, um das Geld abzuheben. So können seine Angehörigen in
jedem Fall Notmaßnahmen treffen und die elementaren Bedürfnisse abdecken. Nimuel
schätzt sich glücklich, dass er Arbeit in den Niederlanden hat und so seine Familie aus
der Ferne unterstützen kann. Es hätte nämlich auch ganz anders laufen können …

Einleitung
Die Philippinen bestehen aus über 7000 Inseln mit insgesamt über 100 Mio. Einwohnern.33
Der Inselstaat zählt mit einem Bruttoinlandsprodukt von 1746 US$ pro Jahr, d. h. ca.
4,78 US$ pro Tag (ca. 1641 EUR pro Jahr und 4,50 EUR pro Tag), zu den ärmeren Län-
dern der Welt. Darüber hinaus ist die ökonomische Ungleichheit im Land groß. 2006 leben
drei Viertel der Einwohner unter der Armutsgrenze (vgl. Ravallion, Shaohua, Sangraula
2009). Fast die Hälfte der Bevölkerung lebt in städtischen Gebieten. Die andere Hälfte
wohnt verteilt über die Inseln in ländlichen Regionen.34 Diese Verteilung ist die Ursache
dafür, dass viele Menschen keinen Zugang zu anständigen Produkten und Dienstleistun-
gen haben. 2007 hatten über 80 % der Bevölkerung keinen oder nur schlechten Zugang zu

33Geschätzte Zahl der philippinischen Regierung im Juli 2014 (vgl. The World Bank Group 2014).
34BBC News (2014), http://www.bbc.com/news/world-asia-15521300.
5  Gemeinschaftlicher Zahlungsverkehr 119

einer Bank (vgl. The World Bank Group 2014). Die Veränderung, die GCash in das Leben
dieser Menschen bringt, ist enorm, und das ist der Schlüssel zum Erfolg.
Die Philippinen gehören zu den größten Exporteuren von billigen Arbeitskräften auf
der Welt (vgl. National Statistical Coordination Board 2010). Nahezu 10 % von 9 Mio.
Einwohner haben die Philippinen verlassen, um im Ausland zu arbeiten und dort Geld
für die hinterbliebenen Familienangehörigen zu verdienen. Ihre Beiträge werden
sowohl von der Familie selbst als auch von der philippinischen Regierung geschätzt.
Laut Weltbank überwiesen philippinische Migranten im Jahr 2010 17 Mrd. US$ (ca.
16 Mrd. EUR) in ihr Land. Das bedeutet eine beachtliche Unterstützung der philippini-
schen Wirtschaft. Durch die hohe Arbeitsmigration ist die philippinische Bevölkerung
schon seit Jahren mit internationalen Geldüberweisungen vertraut und das ist eine gute
Grundlage für das schnelle Wachstum von GCash. Ein weiterer Wachstumsimpuls ist
die Tatsache, dass die Nutzung von Mobiltelefonen für die philippinische Bevölkerung
bei der Gründung von GCash im Jahr 2004 bereits Gewohnheit war. Durch moderne
Technologien und florierende Secondhandmärkte waren Mobiltelefone einer breiten
Öffentlichkeit schnell zugänglich. 2008 hat fast die Hälfte der Bevölkerung ein Handy-
Abo, heute liegt die Marktdurchdringung von Mobilfunkabonnenten sogar bei über
100 %. Wie kann das sein? Menschen haben mehrere Mobiltelefone (Evans 2014).
Aber warum gab es nicht schon früher einen Anbieter, der den Markt für Mobile-
banking erobern konnte? Der Markt war mehr als bereit dafür. Die ersten Anbieter auf
dem Markt für Mobilebanking machen einen entscheidenden Fehler. Sie bieten Rubbel-
karten mit Telefonguthaben ab 6 US$ (5,64 EUR), was ein viel zu hoher Betrag für den
Durchschnittsphilippino ist. Globe Telecom (das Mutterunternehmen von GCash) ist
im Mobilfunk tätig und nicht im Finanzdienstleistungssektor. Es ist ein börsennotiertes
Unternehmen, das in der Telekommunikationsbranche verschiedene Dienstleistungen
auf nationaler und internationaler Ebene bietet. Mobilebanking ist also in erster Linie
nur ein Experiment am Rand seines Businessmodells. Globe Telecom reagiert klug auf
die latente Nachfrage nach preiswertem Mobilebanking. Es macht Telefonguthaben
für alle Beträge elektronisch verfügbar. Man kann das Guthaben sogar in Cent aufla-
den. Das führt zu einem exponentiellen Wachstum der Zahl der Nutzer. Durch die elek-
tronische Aufladung des Telefonguthabens gewöhnen sich alle Beteiligten an mobile
Finanztransaktionen und die dazugehörige Administration und Identifikation. So wird
unbemerkt die technische und soziale Basisinfrastruktur für Mobilebanking eingeführt.

5.3.1 Das Fundament: Armut vom Mobiltelefon aus bekämpfen

GCash wird zwar erst 2004 gegründet, aber auf den Philippinen ist es heute die
schnellste, effizienteste, zuverlässigste und sicherste Art der Geldüberweisung. Beim
Übergang vom Telefon zur elektronischen Geldbörse hat es eine zentrale Rolle gespielt.
Darüber hinaus ist GCash ein Vorreiter und brillantes Beispiel für Mobilebanking, das
überall in Afrika und Südostasien auf dem Vormarsch ist. So wie M-Pesa (beschrieben
im Buch Brillante Businessmodelle im Gesundheitswesen (vgl. Kemperman, Geelhoed
120 J. Kemperman et al.

und op ’t Hoog 2014)) hat der Konzern es ermöglicht, Zahlungen per SMS zu tätigen.
Die Zahl der Nutzer und Transaktionen sind aus kommerzieller Perspektive betrachtet
beeindruckend. Was es brillant macht, ist die disruptive Innovation des Bankzahlungs-
verkehrs mithilfe der Mobiltelefonie. Dabei wird relativ einfach auf der Grundlage einer
Telekommunikationsinfrastruktur ein neues finanzielles ‚Ökosystem‘ realisiert, mit dem
der Zahlungsverkehr zugänglich wird. Das eröffnet ganz neue Möglichkeiten und Märkte
für die Gegenwart und Zukunft. Es hat enorme Auswirkungen auf den Alltag von aktu-
ellen und potenziellen Nutzern, die vorher keinen Zugang zu Finanztransaktionen hat-
ten, weil sie für ein Konto nicht in Betracht kamen. Ohne Konto erfordert Geldsparen
viel Ausdauer. Dabei ist die Schaffung einer sicheren Umgebung zur Aufbewahrung oder
Überweisung von Geld eine Herausforderung. Der Wochenlohn wird nicht mehr lose in
der Hosentasche aufbewahrt, sondern ‚im‘ Mobiltelefon mit einem PIN-Code gesichert.
Das ist ein Wandel im Spar- und Bezahlverkehr. GCash hat eine Wende beim Zugang zu
Finanzdienstleistungen im ganzen Land herbeigeschafft, insbesondere auf den zahlrei-
chen Inseln mit ländlichem Charakter, wo noch wenig Infrastruktur vorhanden ist.
GCash ist Synonym für einfache, erschwingliche und sichere (mobile) Finanzdienst-
leistungen (vgl. Abb. 5.10). Es macht mobiles Bezahlen einfach und preiswert. Auf diese
Weise ist es für viele Menschen zugänglich. Vor der Gründung von GCash kann ein
Großteil der philippinischen Bevölkerung keinen Gebrauch von Finanzdienstleistungen
machen. Sie haben keinen Zugang zu einer Bank, einer Kontonummer oder einem PIN-
Code. Sie haben nicht die richtigen Papiere, sind Analphabeten oder weil sie in ländli-
chen Gebieten wohnen, zu schwer zu erreichen. GCash bietet diesen Menschen häufig
zum ersten Mal die Möglichkeit, Geld sicher zu überweisen und Überweisungen aus der
ganzen Welt (z. B. von ausgewanderten Familienangehörigen) zu erhalten.
Das Mutterunternehmen von GCash, Globe, positioniert sich selbst im Markt mit
einem Leitbild, bei dem „Einfachheit und Relevanz“ oberste Priorität haben. Globe setzt
sich selbst dabei das Ziel, die tägliche Kommunikation zu bereichern, indem es „Hin-
dernisse in der Kommunikationstechnologie abbaut und entfernt sodass wir unsere Kun-
den näher an das heranführen, was am wichtigsten für uns ist“ (www.globe.com). Das
höhere Ziel von Globe lautet dann auch „durch die glücklichsten Mitarbeiter, Kunden
und Anteilseigner eine wunderbare Welt für Menschen, Unternehmen und das Land
schaffen“.
Das gewagte Ziel des Konzerns ist es, nach Möglichkeit noch grandioser „unser Leit-
bild auf die glücklichsten Kunden auszurichten und auf diese Weise Leben zu bereichern
und Menschen durch Kommunikation zu inspirieren“. Die Kern- und Markenwerte, derer
GCash und seine Mitarbeiter sich dafür bedienen, sind „die Knüpfung echter Kontakte“
und „ein auf das Helfen von Menschen ausgerichtetes Handeln“. GCash will integer
handeln und auf die Weise bedeutungsvoll für das Leben von vielen Menschen sein. Wo
immer es möglich ist, versucht das Unternehmen es Menschen so angenehm wie mög-
lich zu machen. Dabei ist stets der Ausgangspunkt, dass „der Kunde immer die Nummer
eins ist“. So steht der Kunde immer im Mittelpunkt, nicht das Produkt oder das Angebot.
GCash hat einen tief verwurzelten Glauben an die Relevanz und Hingabe seiner Mitar-
beiter: „Unsere Mitarbeiter machen den Unterschied, und sie machen sich wirklich viel
5  Gemeinschaftlicher Zahlungsverkehr 121

Markenkern: Einfache, erschwingliche und sichere (mobile) Finanzdienstleistungen

Höheres Ziel Gewagtes Ziel


• Durch die glücklichsten Mitarbeiter, • Leben bereichern und Menschen
Kunden und Anteilseigner eine durch Kommunikation inspirieren
wunderbare Welt für Menschen,
Unternehmen und das Land schaffen Markenversprechen
• Armut durch praktische und
Markenursprung erschwingliche Finanzdienstleistungen für
• Gegründet, um Finanzdienstleistungen alle Einwohner der Philippinen und
ohne Bank, Kontonummer oder EC- darüber hinaus bekämpfen
Karte für die philippinische
Bevölkerung zu ermöglichen
Markenkern
Was ist der fundamentale Kern?

Höheres Ziel
Warum existieren wir?

Kernwerte Gewagtes
Wofür stehen wir?
Ziel
Wohin gehen wir?

Kernqualitäten
Was zeichnet uns aus?

Kern- und Markenwerte Kernqualitäten


• Menschlich: Unsere Mitarbeiter • Sicher
machen den Unterschied • Schnell
• Bedeutungsvoll: Der Kunde ist
• Einfach
immer die Nummer 1
• Bereichernd: Wir inspirieren und • Innovativ
schaffen Möglichkeiten
• Integer: „Wir kümmern uns wie ein Markenbeweis
Eigentümer“ • Wandel von Zahlungsverkehr zu mobilem
Zahlungsverkehr
• GCash kann in kurzer Zeit einen eigenen
Marktanteil bedienen
• Überweisungssystem erheblich vereinfacht
• Verschiedene Auszeichnungen wie Best Mobile
Messaging Service

Abb. 5.10  Leitbild und Positionierung von GCash


122 J. Kemperman et al.

aus Ihnen“ („Wir kümmern uns wie ein Eigentümer“). Distinktive Qualitäten des Unter-
nehmens sind Sicherheit, Schnelligkeit, Einfachheit und Innovation.
Kurzum, GCash verwendet sehr viele schöne Worte, wenn es um Ziele, Versprechen,
Werte und Kernqualitäten geht. Aber von dieser Sorte Unternehmen gibt es noch mehr.
Lassen Sie den schönen Worten auch sichtbare Taten folgen? Ja, durchaus, was sich
auch in einer Reihe konkreter Ergebnisse niederschlägt. So macht GCash einen riesigen
Wachstumssprung und gewann in kürzester Zeit eine Reihe wichtiger Auszeichnungen,
darunter den GSMA Award für Best Mobile Messaging Service im Jahr 2005.
Doch der echte Beweis ist natürlich die Tatsache, dass Finanztransaktionen jetzt über-
all und für jedermann auf den Philippinen zugänglich sind, wo diese vor der Gründung
von GCash nur einer glücklichen Minderheit vorbehalten waren. Das gibt einen wich-
tigen Impuls auf individueller, aber sicher auch auf gesellschaftlicher Ebene. Dabei
denken wir an die positiven Auswirkungen, die es auf die persönliche Sicherheit von
Menschen hat, wenn diese ihr ganzes Bargeld nicht mehr in der Tasche mit sich tragen
müssen. Oder an die Möglichkeiten, die sich für die Zukunft ergeben, wenn Sparen ein-
fach und sicher ist. Was für ein Businessmodell steckt hinter diesem Erfolg?

5.3.2 Das Businessmodell: Von Mängeln zu Nutzern

Marktsegmente: Ein erfolgreicher Cocktail aus Armut, geografischer Verstreuung


und Arbeitsmigration
Die Markteinführung von GCash kommt zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort
und für die richtige Zielgruppe. Für die philippinische Bevölkerung ist der Vorteil des
mobilen Zahlungsverkehrs direkt spürbar und eine Annehmlichkeit, die gern von ihr
in Anspruch genommen wird. Mittlerweile hat GCash eine eigene Position im Markt
erobert.
GCash hat über zwei Millionen treue Abonnenten (Smart Money, das früher gegrün-
det wurde, verzeichnet nach zehn Jahren etwas weniger als eine Million Abonnenten),
einen Transaktionswert von 100 Mio. US$ pro Monat (94 Mio. EUR, vgl. Agcaoili
2012a), und über 80 Partner in über 7000 Filialen in mehr als 33 Ländern. Und mit einer
Bevölkerung von 100 Mio. Menschen gibt es auch noch ausreichend Wachstumspoten-
zial. Die Nutzung von mobilem Zahlungsverkehr hat natürlich nicht nur Auswirkungen
auf den Verbraucher und Einzelhändler, sondern sicherlich auch auf den internationalen
Zahlungsverkehr.
Wettbewerber von GCash sind die kommerziellen Banken (die nur für einen kleinen
Teil der Bevölkerung zugänglich sind) und Barzahlungen (die für jedermann zugänglich
sind, aber die nicht so sicher und nicht so praktisch, dafür aber zeitintensiver sind, ins-
besondere im Hinblick auf den Geldtransfer über große Entfernungen). Darüber hinaus
gibt es auch im Bereich Mobilebanking Wettbewerber. Wie bereits erwähnt, war GCash
nicht der erste Anbieter für Mobilebanking auf den Philippinen, dafür aber der klügste.
2001 führt Wettbewerber SMART Communications zusammen mit seinem Partner
5  Gemeinschaftlicher Zahlungsverkehr 123

BDO ­Unibank den Zusatzdienst SMART Money (vgl. Leishman 2009) ein. Dabei geht
es um eine wiederaufladbare Zahlungskarte, die mit einem Mobiltelefon von SMART
verknüpft ist. Kunden können mit dem Telefon Geld senden und erhalten und die Karte
als Zahlungsmittel verwenden. Die Einschränkung dieses Zusatzdienstes besteht darin,
dass viele kleine selbständige Ladenbesitzer vor Ort nicht genug Geld besitzen, um sich
das für die Akzeptanz der Zahlkarte erforderliche Kartenlesegerät anzuschaffen. Damit
schließt SMART Money eine große Gruppe potenzieller Nutzer aus. Darüber hinaus
werden die Kosten als hoch empfunden; jeder Händler, der nicht der BDO Unibank
angeschlossen ist, zahlt eine Gebühr von 0 % bis 3 % des Transaktionswerts. Globe führt
drei Jahre später, d. h. 2004, den Zahlungsdienst GCash ein. GCash bietet den gleichen
Service, eliminiert dabei aber einen überflüssigen Verfahrensschritt, nämlich die Zah-
lungskarte.
Zum Zeitpunkt der Einführung im Oktober 2004 hält Globe Telecommunications mit
12,5 Mio. kabellosen Abonnenten einen Marktanteil von ca. 40 %.35 Ende 2004 regist-
riert GCash über 200.000 Kunden. Im Mai 2014 hat Globe über 40 Mio. mobile Nut-
zer,36 GCash über 2 Mio.37 Was die Zahl der Mobilfunknutzer betrifft, ist Globe zwar
kleiner als PLDT Groep, der Mutterkonzern von SMART Communications, der im Sep-
tember 2014 69 Mio. Nutzer verzeichnet (vgl. PLDT 2014), aber GCash ist mit 2 Mio.
Nutzern doppelt so groß wie SMART Money, das 1 Million Nutzer zu seinen Kunden
zählen kann (seit Ende 2012, vgl. Agcaoili 2012b).

Wertangebot für Kunden: Einfach seinen Beitrag leisten (vgl. Abb. 5.11)


Vor der Gründung von GCash war Bargeld für einen Großteil der philippinischen Bevölke-
rung die einzige Zahlungsmöglichkeit. Im Übrigen ist es immer noch die wichtigste Zah-
lungsart, aber auch GCash ist sowohl für Verbraucher als auch für Ladenbesitzer vor Ort
interessant. Für Letztere ist es sicher und preiswert; sie brauchen keine Transaktionskosten
zu bezahlen. Für Verbraucher besteht der Vorteil darin, dass sie auch bei anderen Einrichtun-
gen als Banken Geld abheben können. Auf diese Weise bleibt die Zugänglichkeit nicht nur
auf urbane Regionen beschränkt. Und je mehr Einzelhändler GCash in Anspruch nehmen,
desto nützlicher wird der Service für die Verbraucher und umgekehrt. So kann Globe mit
GCash ein Netzwerk aufbauen, das die Antwort auf einen Mangel an zugänglichem Zah-
lungsverkehr für Menschen mit wenig Geld ist. Das gilt nicht nur für die örtlichen Laden-
besitzer, auch Versicherungsunternehmen, Versorgungsbetriebe und noch viele weitere
Dienstleister akzeptieren GCash-Zahlungen. Wann immer sie möchte, kann die philippini-
sche Bevölkerung jetzt ganz einfach (inter)nationale Produkte bestellen oder verkaufen –
etwas, was in der Vergangenheit völlig undenkbar war. Auf diese Weise ermöglicht das
Unternehmen nicht nur Zugang zum Zahlungsverkehr, sondern auch Zugang im ­weitesten
Sinne zu (inter)nationalen Produkten und Dienstleistungen. Geld von Verwandten im

35http://www.globe.com.ph/documents/7122541/7146904/Annual_2004.pdf.

36http://www.globe.com.ph/press-room/globe-mobile-subscriber-base-breaches-40m-mark.

37http://www.globe.com.ph/press-room/mobile-technology.
124 J. Kemperman et al.

Wertangebot für Kunden Marktsegmente

Ergebnis Was bekomme ich? Position


• Man kann einfach mobil bezahlen und • Über 2 Millionen Abonnenten
andere Finanzdienstleistungen in • Über 80 Partner in 7.000 Filialen und in
Anspruch nehmen 33 Ländern
+ Wettbewerber
Prozess Wie bekomme ich es? • Die großen kommerziellen Banken, die
• Über das Mobiltelefon, per SMS, App oder für den Großteil der Bevölkerung nicht
über eine Verkaufsstelle zugänglich sind

+
• Bargeldzahlungen
• SMART Money von SMART
Gefühl Was fühle ich dabei? • An ein höheres Segment gerichtete
• Man bestimmt selbst und fühlt sich Kommunikation
selbstsicher
Zielgruppe
• Menschen auf der Suche nach einer
Preis Was kostet es? einfachen, erschwinglichen und
• Größtenteils kostenlos, bei einer sicheren Art, Finanzdienstleistungen in
Transaktion mit höherem Betrag bezahlt Anspruch zu nehmen
man eine geringe Gebühr

+ Kundeneinblicke
• Verbraucher wollen auf einfache,
Aufwand Was muss ich dafür tun? erschwingliche und sichere Art und
• Durch einen Anruf oder per App registriert Weise Geld überweisen, Rechnungen
man sich direkt mit einem Mobiltelefon bezahlen sowie Finanzprodukte und
(kostenlos) -dienstleistungen in Anspruch nehmen

+
Risiko Wie sicher ist es?
• Geringes Risiko,
gesichert durch persönlichen
PIN-Code
Kunst der Positionierung

Wertangebot für
Kunden Marktsegmente
Ergebnis, Prozess, Gefühl, Position, Wettbewerber,
Kundenerlebnisstärke

Preis, Aufwand, Risiko Zielgruppe,


Betriebsstärke

Kundeneinblicke

Betrieb Kanäle
Produktion & Technologie, Marketing & Verkauf,
Lieferanten & Partner Kundenkontakt &
Zusatzdienste

Kunst der Vernetzung

Abb. 5.11  Wertangebot für Kunden und Marktsegmente von GCash


5  Gemeinschaftlicher Zahlungsverkehr 125

­ usland zu erhalten ist jetzt viel einfacher und sicherer. Und das Geld kann direkt über
A
das GCash Wallet ausgegeben oder über einen Ladenbesitzer vor Ort ausgezahlt werden.
So wird auch die lokale wirtschaftliche Aktivität gefördert. Dank dieser einfachen Form des
Bankings werden Zeit und Geld durch Kunden jetzt effizienter genutzt.
Kunde werden? Kunden können sich überall und jederzeit ganz einfach mithilfe eines
Mobiltelefons mit aktiver SIM-Karte von Globe oder Touch Mobile (Teil von Globe)
registrieren. Vorher erfolgte die Registrierung über SMS oder über ein in der SIM-Karte
integriertes Menü. Derzeit können sich Interessierte auch über die GCash-App regis-
trieren. Nach der Eingabe der KYC-Daten (Know Your Customer: Name, Geburtsjahr,
Adresse) ist man sofort als Kunde registriert und kann loslegen. Die Nutzung von GCash
ist mit einem PIN-Code gesichert. Damit ist das GCash Wallet genauso sicher wie Mobi-
lebanking. Diese Kosten sind niedrig. Viele der Zusatzdienste von GCash sind sogar kos-
tenlos, für einige Services fallen geringe Gebühren an. Im Allgemeinen gilt: Je niedriger
die Beträge, desto niedriger die Gebühr. Kunden zahlen für das, was sie nutzen und was
für sie relevant ist. Des Weiteren sind sie jederzeit Herr über ihre eigenen Finanzen, die
sie einfach und effizient zugleich verwalten können.

Wie funktioniert GCash eigentlich?


Jede Transaktion, sei es eine Überweisung, die Zahlung des Schuldgeldes oder ein
Einkauf in einem Geschäft, kann per SMS bezahlt werden. Der Nutzer braucht nur
die Nummer des Empfängers einzugeben, gefolgt vom zu zahlenden Betrag und
des persönlichen PIN-Codes. Wenn zusätzliche Daten erforderlich sind, z. B. ein
Bearbeitungszeichen oder eine Studentenausweisnummer, können diese der Nach-
richt hinzugefügt werden. Nach der Transaktion erhält der Nutzer eine Bestäti-
gung mit den Informationen zum Zahlungsauftrag. Wenn ein GCash-Nutzer Geld
abheben möchte (das auch von einer Überweisung stammen kann), zeigt er bei der
entsprechenden Verkaufsstelle (Bank oder Vertretung vor Ort) einen gültigen Licht-
bildausweis mit dem Kennzeichen der jeweiligen Transaktionen vor. Bislang ist die
virtuelle Geldbörse von GCash mit der SIM-Karte verknüpft. Die Möglichkeiten
der direkten Verknüpfung mit einem (zukünftigen) Konto werden noch untersucht.

Kanäle: Persönlich und individuell (vgl. Abb. 5.12)


Die Beteiligung der lokalen Ladenbesitzer, die auch als Leihhäuser bezeichnet wer-
den, ist ein genialer Zug. Leihhäuser sind zentrale Punkte im Netzwerk des lokalen
Geschäftsverkehrs der untersten ökonomischen Klassen. Sie sind sogar als Nutzer Teil
des Netzwerks und bringen auch wiederum ihre eigenen Kunden ein. Weil so viele Kun-
den auch als Partner von den Services von GCash profitieren, stärken sie damit zusätz-
lich den Kundenwerbungs- und -bindungseffekt. Selbstverständlich hilft Globe GCash
als Mutterkonzern. So auch in der Marken- und Kundenkommunikation, z. B. mit ein-
fachen und ansprechenden Clips, in denen bekannte Philippiner erklären, wie man
GCash nutzt. Im Marketing und in der Kommunikation kommen Online-/Mobilmo-
delle und Rollenmodelle sichtbar zum Einsatz. Aber die Zusammenarbeit geht über das
126 J. Kemperman et al.

Kunst der Positionierung

Wertangebot für
Kunden Marktsegmente
Ergebnis, Prozess, Gefühl, Position, Wettbewerber,

Kundenerlebnisstärke
Preis, Aufwand, Risiko Zielgruppe,

Betriebsstärke
Kundeneinblicke

Betrieb Kanäle
Produktion & Technologie, Marketing & Verkauf,
Lieferanten & Partner Kundenkontakt &
Zusatzdienste

Kunst der Vernetzung

Betrieb Kanäle

Produktion & Technologie Marketing & Verkauf


• Mit dem GCash Wallet kann man Geld • Verwendung der Marketinginstrumente
(international) senden und empfangen, von Globe, Dual Branding über
Produkte kaufen und für Leihhäuser und Partner
Dienstleistungen bezahlen • Kundenregistrierung erfolgt über mobilen
• Flexible Plattform: Verkauf von Produkten und Services über
- Verkaufsstelle zu Mobiltelefon Mobiltelefon und Partner
- Mobiltelefon zu Verkaufsstelle
- Mobiltelefon zu Mobiltelefon Kundenkontakt & Zusatzdienste
- Internet zu Mobiltelefon • Persönlicher Ansatz durch lokale
- Verkaufsstelle zu Verkaufsstelle Verkaufsstellen; Auch hier werden
- Internet zu Verkaufsstelle bestehende Instrumente von Globe
eingesetzt; das Callcenter, Twitter,
Lieferanten & Partner Live-Chat, E-Mail, SMS, Hotmail, die
• Bankpartner hinter GCash ist Bangko Globe-Community und die
Sentral ng Philipinas Globe-Filiale
• Neben Vertrieb und Servicenetzwerk • Zusatzdienste und Zugang zu
besteht eine Zusammenarbeit im internationalen Produkten über Partner
gesamten Ökosystem für wie American Express®, eBay und iTunes
Zahlungsverkehr z. B. mit Arbeitgebern
und Versorgungsbetrieben
• Unterstützung von den
Regulierungsbehörden

Abb. 5.12  Betrieb und Kanäle von GCash


5  Gemeinschaftlicher Zahlungsverkehr 127

Dual ­Branding hinaus, denn Globe bietet die Plattform für Kommunikation. GCash nutzt
alle bestehenden Globe-Kanäle, um mit Kunden zu kommunizieren.
Kunden können über ein Callcenter, Twitter, Live-Chat, E-Mail, SMS, eine Hotline
und über eine Globe-Filiale Kontakt aufnehmen. Darüber hinaus gibt es die Globe-
Community, eine Art Forum, in dem Kunden ihre Fragen posten können und von ande-
ren Kunden und den Globe-Mitarbeitern Hilfe bekommen. Der Kunde entscheidet selbst,
wie er Kontakt aufnehmen möchte; das Unternehmen sorgt dafür, dass über jeden Kanal
eine persönliche Mitteilung versendet wird. Normalerweise haben Bankkunden unter-
schiedliche Telekommunikationsanbieter. GCash ist der verlängerte Arm von Globe,
d. h., dass es logischerweise nur einen Anbieter gibt. Daraus ergeben sich zusätzliche
Möglichkeiten bei der Bereitstellung und beim Vertrieb, aber auch bei der Innovation
und beim Experimentieren mit Anwendungen, die über die offenen Bank- und Telekom-
munikationsstandards hinausgehen. Selbstverständlich profitiert Globe auch, wenn es
seine Kanäle GCash zur Verfügung stellt: Beide Seiten können voneinander lernen, und
das Mutterunternehmen selbst profitiert von treueren Kunden.
Wenn ein Kunde auf seinem GCash Wallet ein Guthaben besitzt, kann es bei soge-
nannten Verkaufsstellen38, Banken (online und cash out) und anderen Finanzdienst-
leistern eingelöst werden. Mobilebanking ist ebenso möglich wie das Einkaufen in
Geschäften (von Warenhäusern und Einzelhandelsketten bis hin zu kleinen Läden vor
Ort). Darüber hinaus hat der Kunde Zugang zu internationalen Zusatzdiensten wie Ame-
rican Express®, eBay und iTunes39. In Zusammenarbeit mit den letztgenannten Zusatz-
diensten ermöglicht GCash seinen Nutzern den Kauf US-amerikanischer Produkte.
Dabei geht es um Produkte, die direkt heruntergeladen werden können, z. B. aus dem
iTunes Store, aber auch um physische Produkte, die aus den USA verschifft werden.40

Globe sieht GCash von Anfang an als Schlüsselelement beim Übergang zu mobi-
len Geldbörsen: „Die bedeutendste Innovation der Branche 2004 war GCash, das
Mobiltelefone von Globe Handyphone und Touch Mobile in mobile Geldbörsen
verwandelt. Der karten- und bargeldlose sowie textbasierte Service ist Vorreiter auf
den Philippinen und der einzige mobile Service im Land, der die Schlüsselfacetten
des M-Commerce über eine einzige Plattform bietet.“

Betrieb: Unbegrenzte Partnerschaften


GCash wurde vom Mutterunternehmen Globe gegründet. Wichtige Bereiche von GCash,
wie u. a. das Marketing und der Kundenkontakt, sind eng mit dem Konzern verflochten.

38http://www.globe.com.ph/gcash/productandservices/mobile-money/using-gcash.

39http://www.globe.com.ph/gcash/productandservices/mobile-money/using-gcash.

40Globe (2014) Virtual Pay.


128 J. Kemperman et al.

Mit GCash und der Realisierung von GCash Wallet, dem Rückgrat von GCash, erschließt
Globe einen neuen Markt. Auf dieser mobilen Geldbörsenplattform finden Finanztrans-
aktionen statt. Die Geldbörse lässt sich über das Menü des Mobiltelefons oder über die
GCash-App aufrufen. Die Einzahlung und Abhebung von Geld erfolgt über Mobileban-
king, über Zahlungen an die oder von den Verkaufsstellen und über das Internet. Diese
drei Kanäle (Mobiltelefon, Verkaufsstelle und Internet) sind ihrerseits auch miteinander
verknüpft. Mit GCash kann man folgendermaßen bezahlen oder Geld erhalten:

• Mobiltelefon zu Mobiltelefon: von Ihrem GCash Wallet zum GCash Wallet einer


anderen Person, z. B. eines Familienmitglieds;
• Mobiltelefon zu Verkaufsstelle: im örtlichen Laden von Ihrem GCash Wallet aus;
• Verkaufsstelle zu Mobiltelefon: das Gehalt auf dem GCash Wallet erhalten, Geld von
einem Bankkonto abheben oder bar einzahlen und dem GCash Wallet gutschreiben;
• Mobiltelefon zu Internet: Produkte oder Dienstleistungen einer Website mit dem
Mobiltelefon bezahlen;
• Internet zu Mobiltelefon: Per Onlinebanking Geld in das GCash Wallet einzahlen;
• Verkaufsstelle zu Verkaufsstelle: Als Leihhausinhaber Zahlungen an einen anderen
Einzelhändler tätigen oder Geld vom geschäftlich genutzten GCash Wallet auf ein
Bankkonto überweisen;
• Internet zu Verkaufsstelle: als Einzelhändler Artikel online bestellen und mit dem
geschäftlich genutzten GCash Wallet bezahlen.

Die Bangko Sentral ng Pilipinas (BSP) spielt von Anfang an eine wichtige Rolle als
finanzielles Rückgrat von GCash. Sie hat es möglich gemacht, dass Finanzdienstleis-
tungen nicht nur von Banken und Finanzberatern angeboten werden. Das erleichtert das
Wachstum des finanziellen Ökosystems im Zahlungsverkehr von GCash. GCash arbeitet
an der Front nicht mit einer kommerziellen Bank zusammen, sondern unterstützt statt-
dessen größtenteils Geschäftsbetreiber ohne Bankhintergrund. Örtliche Ladenbesitzer
(von Leihhäusern bis Warenhäusern), Globe-Filialen, aber auch die kleineren Banken in
ländlichen Regionen werden für Ein- und Auszahlungen von Geld genutzt. Die Zusatz-
dienste von GCash werden vielfach in Anspruch genommen, sodass Arbeitgeber ihre
Angestellten jetzt elektronisch bezahlen können, was Zeit spart und weniger risikobe-
haftet ist als eine Barauszahlung. Auch andere Unternehmen wie Versorgungsbetriebe,
Versicherer und Behörden können ihren Kunden mit GCash eine einfachere und preis-
wertere Form der Rechnungsbegleichung bieten. Das spart Kunden wiederum Fahrzeit
und bietet einen besseren Überblick über die eigenen Finanzen. Außerdem werden die
Verwaltungskosten der Unternehmen und die Zahl der verspäteten Zahlungen reduziert.
Weil Ladenbesitzer tatsächlich Rollen übernehmen, die normalerweise von Banken
eingenommen werden, gibt es einige besondere Anforderungen. Nicht jeder lokale Laden-
besitzer kann einfach Geld kassieren, um es in das GCash Wallet (cash in) einzuzah-
len oder bei einer Auszahlung entsprechend Geld herauszugeben (cash out). Dafür sind
5  Gemeinschaftlicher Zahlungsverkehr 129

eine individuelle Lizenz, die nach offizieller Anforderung und Registrierung erteilt wird,
und die Teilnahme an einer kurzen Schulung in Form des eintägigen AMLA-Seminars
erforderlich. Dabei handelt es sich um einen Schnellkurs für Finanzdienstleister, örtliche
Ladenbesitzer und Geschäftsbetreiber ohne Bankhintergrund, bei dem u. a. die Bedeu-
tung der Bekämpfung von Geldwäsche und die Finanzierung von Terrorismus erörtert
werden. Nach Erhalt der Lizenz wird der örtliche Ladenbesitzer oder Geschäftsbetreiber
ein „Vertreter“ von GCash. Um die Hürde für potenzielle Vertreter in ländlichen Regi-
onen zu senken, setzt Globe Mitarbeiter ein, die Schulungen vor Ort bieten. GCash hat
einen Durchbruch in puncto Partnerschaften erzielt; es hat sogar gesetzliche Maßnahmen
getroffen, um lokale Geschäftspartner an sich zu binden. Diese neuen Partner – örtliche
Ladenbesitzer, Banken in ländlichen Regionen und Geschäftsbetreiber ohne Bankhin-
tergrund – erhalten eine Provision, wenn Kunden Geld überweisen oder abheben (1 %
des Transaktionswerts oder mindestens 10 Peso, was 0,21 EUR entspricht). Die örtlichen
Ladenbesitzer profitieren außerdem davon, dass sie nicht mehr zu viel Bargeld in der
Kasse haben, und auch für die Kunden ist es preiswerter und sicherer.

5.3.3 Das Ergebnis: Der Kunde als Produktbotschafter

Wertschöpfung für die Gesellschaft hat zusammen mit der Bekämpfung von Armut als
gewagtem Ziel oberste Priorität für GCash. Durch relevante und erschwingliche Pro-
dukte in Kombination mit der Nutzung der Mobilfunkinfrastruktur hat GCash ein
Netzwerk für Zahlungsverkehr geschaffen, das für die gesamte Unterschicht der phil-
ippinischen Gesellschaft zugänglich ist. GCash hat sich mit den Lebensumständen und
Einschränkungen dieser Bevölkerungsgruppe ernsthaft auseinandergesetzt, um diese
anschließend bei der Produktentwicklung zu berücksichtigen. Dadurch haben Kunden
das Gefühl, dass das Angebot von GCash auch tatsächlich für ‚Menschen wie sie‘ ist,
wodurch wiederum zusätzliches Vertrauen in die Finanzprodukte entsteht.
Dank seiner Relevanz und Nützlichkeit generiert GCash unzählige treue Kunden, was
auch wiederum zur Markentreue für Globe beiträgt. Die SIM-Karte kann einfach gegen
eine andere getauscht werden, aber das GCash Wallet bleibt natürlich erhalten! So hat
GCash in dieser Kundenkategorie für einen Rückgang der Fluktuation bei Globe von
monatlich 3 % auf 0,5 % gesorgt (vgl. Rhyne 2009). GCash hat verschiedene internati-
onale Preise gewonnen, darunter den GSMA Award (die renommierteste Auszeichnung
in der Telekommunikationsbranche) in der Kategorie Best Mobile Messaging Service im
Februar 2005, den Mobile News Asia’s Most Innovative Mobile Service und den Glo-
bal Messaging Award für die beste M-Commerce-Service-App im gleichen Jahr. 2013
gewann GCash im Rahmen der International Business Awards den Gold Award for New
Product or Service Introduction für die Einführungskampagne American Express Virtual
Pay.
Die Mitarbeiter von GCash realisieren den kundenorientierten Ansatz; dafür wer-
den sie ausgewählt und geschult. Globe beschäftigt etwa 6000 Mitarbeiter, die sehr
130 J. Kemperman et al.

stolz darauf sind, dass sie gemeinsam GCash möglich machen.41 Der Kunde hat für sie
oberste Priorität. Um es mit den Worten von Globe auszudrücken: „Wir kümmern uns
wie ein Eigentümer.“
Globe Telecom Inc. ist ein börsennotiertes Unternehmen, das in der Telekommuni-
kationsbranche verschiedene Dienstleistungen auf nationaler und internationaler Ebene
bietet. Der Konzern bietet auch kabellose Kommunikationsservices unter anderen Mar-
ken wie Globe Handyphone (GHP) und Touch Mobile. Er verfügt über eine Reihe voll-
wertiger Tochterunternehmen wie Innove Communications und GTI Business Holdings.
2013 verzeichnet Globe bei seinem Nettogewinn ein Wachstum von 13 %, ein Jahr zuvor
lag das Wachstum bei 9 %. Der Gewinn des Konzerns beläuft sich auf 11,6 Mrd. Peso
(246 Mio. EUR). Die Gewinnsteigerung verdankt der Konzern dem Mobilfunkgeschäft
(zu dem GCash gehört), dem Breitbandgeschäft und dem Festnetzgeschäft. GCash ist
also nicht nur ein gesellschaftlich relevantes Unternehmen, das dabei hilft, die Kunden-
bindung im Mobilfunkgeschäft zu stärken, sondern auch ein sich selbst finanzierender
und gewinnbringender Teil des Geschäfts.
Mit der Gründung von GCash wurde ein Wandel im Überweisungssystem ermöglicht.
Die Empfänger von internationalen Überweisungen, die in Städten oder auf dem Land
wohnen, haben einfacher und preiswerter Zugang zu ihren Überweisungen. Auch phil-
ippinische Arbeitsimmigranten können einfacher und preiswerter Geld aus dem Ausland
an ihre Angehörigen überweisen. Die Einsparungen von Zeit und Geld sorgen dafür, dass
Menschen mehr Zeit zum Arbeiten haben und folglich auch mehr Geld zum Ausgeben
oder Sparen haben. Beides sorgt für einen Schub der lokalen Wirtschaft. Außerdem kön-
nen dank des innovativen Charakters und des engmaschigen Partnernetzes groß ange-
legte CSR-Projekte organisiert werden, die die (finanzielle) Situation der philippinischen
Bevölkerung verbessern.
GCash ist mehr als nur Mobilebanking. Mit GCash ist ein Mikrofinanznetzwerk ent-
standen, mit dessen Hilfe jedermann Finanzdienstleistungen in Anspruch nehmen kann.
Davon profitieren Banken, Ladenbesitzer und Kunden (vgl. Abb. 5.13).42

5.3.4 Die brillanten Lektionen von GCash

• Die eigenen Mittel für disruptive Innovation an den Rändern des Businessmodells
benutzen: GCash hat seine Telekommunikationsinfrastruktur genutzt, um ein völlig
neues Netzwerk im Bankzahlungsverkehr aufzubauen. Dafür muss man den Kern sei-
ner Fähigkeiten und Ressourcen sehr gut verstehen sowie Mut zum Experimentieren
und Lernen in einer anderen Branche haben.

41http://www.globe.com.ph/annual-report/our-people.

42Aktionärswert: Jahresbericht Globe Telecom, Wert für die Gesellschaft: Google.


5  Gemeinschaftlicher Zahlungsverkehr 131

Wert durch Kunden


• Rückgang der Fluktuation von GCash-Nutzern bei Globe von 3 % auf 0,5 %
• Kunden sind Botschafter: Sie machen das Netzwerk relevant und verbessern so das
Finanzsystem
• Aktive Beteiligung in der Community, um Kundenfragen zu beantworten

Kunde

Kundenwert

Unternehmen

Unternehmen Unternehmen

Mitarbeiterwert Finanzieller Erfolg

Mitarbeiter Eigentümer

Wert für und durch Mitarbeiter Wert für und durch Anteilseigner
• Eigene Mitarbeiter sind stolz auf • Eine sich selbst finanzierende Methode
Innovation und den gesellschaftlichen zur Stärkung der Kundenbindung im
Wert Kerngeschäft
• Leihhäuser/Einzelhändler spielen eine • GCash zeigt sich für Globe von seiner
wichtige Rolle im Ökosystem: Sie sind der innovativen Seite
direkte Kontakt für den Kunden und • Weil jeder Partner von GCash sein will
erhalten die Relevanz des Netzwerks (und somit auch von Globe), wirkt sich
• Leihhäuser/Einzelhändler können das positiv auf das Image und das
einfacher und sicherer Geld erhalten und Netzwerk aus
verwahren und bekommen eine Schulung • Unternehmenswert von Globe Telecom:
5,1 Milliarden USD (4,8 Milliarden EUR)

Wert für und durch die Gesellschaft


• Mikrofinanzierungssystem mit einem für jedermann zugänglichen Netzwerk
• Schub für die nationale Wirtschaft durch einfache internationale Finanztransaktionen
• Globe und GCash organisieren CSR-Projekte, um die (finanzielle) Situation der philippinischen
Bevölkerung zu verbessern
• Treffer: 701.000, positive Bewertung 80% (Google)

Abb. 5.13  Wertschöpfung für und durch Stakeholder von GCash


132 J. Kemperman et al.

• Das System und die Infrastruktur in einer anderen Branche verändern und nutzen:
um das zu tun, hat GCash die Kooperation mit einer Bank gesucht; als Partner haben
beide gemeinsam Veränderungen in der Gesetzgebung realisiert, damit auch andere
Dienstleister außer Banken und Finanzberater Finanzdienstleistungen bieten kön-
nen. Auf diese Weise konnten sie wiederum lokale Partner an sich binden. Durch die
Beteiligung lokaler Partner konnte GCash auf ein bestehendes Anbieter- und Kun-
dennetzwerk zugreifen, in dem mit Blick auf das Vertrauen der Verbraucher auch der
lokale Charakter und der persönliche Ansatz eine Rolle spielen.
• Sich ehrlich und ernsthaft in die Situation seiner Partner und Kunden hineinversetzen:
GCash ist in der Produktentwicklung weit gegangen. Das Unternehmen hatte nicht
nur die Wünsche und Bedürfnisse seiner Zielgruppe(n) im Blick, sondern setzte sich
auch mit den Lebensumständen und Einschränkungen dieser Bevölkerungsgruppe
auseinander. Das Ergebnis war ein Produkt, das für jedermann erschwinglich ist und
sowohl Partnern als auch Kunden Komfort bietet. So hat GCash eine unglaublich
starke Win-win-Situation für Partner und Verbraucher geschaffen.
• Probleme zu Erfolgen machen: die Arbeitsmigration und die dazugehörigen Überwei-
sungen, die geografische Verstreuung über zahlreiche Inseln und die weit verbreitete
Armut sind nicht wirklich attraktive Umstände, auf die man sich gerne einstellt. Aber
Sie spielen dem Mangel in die Hände und stellen echte Probleme dar, die es zu lösen
gilt. Globe und damit auch GCash konnten diesen Probleme in Erfolgsfaktoren ver-
wandeln. Jede Lösung braucht ein Problem, und die Lösung von Mobilebanking hatte
davon sogar mehrere gleichzeitig.
• Man muss nicht der Erste sein, wenn man nur der Klügste ist: obwohl im Markt
bereits ein Player aktiv war, der ein ähnliches Produkt zu vermarkten versuchte,
gelang es GCash dennoch, den Markt zu öffnen und erfolgreich zu innovieren. Durch
winzige, aber wichtige Veränderungen, vor allem Vereinfachungen des Produkts und
des auf Partner ausgerichteten Ansatzes, wurde GCash zum disruptiven Innovator auf
dem philippinischen Markt.

Literatur

Agcaoili L (2012a) Globe Reports Significant Hike in GCash Transactions. The Philippine Star,
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Gemeinschaftliches Banking
6
Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed, Jennifer op ’t Hoog und
Friedrich Pautasso

Das so genannte „Retailbanking“, oder standardisierte Privatkundengeschäft, ist in seiner


grundlegendsten Form ein ziemlich übersichtliches Feld. Man verwahrt für Menschen
Geld gegen Zinsen und dieses Geld wird wiederum an andere zu höheren Zinsen verlie-
hen. Mit der Differenz werden Kosten bezahlt und mögliche Schulden gedeckt, die Kun-
den nicht zurückzahlen. Alles, was dann noch übrig bleibt, ist Gewinn. Aber so einfach ist
das auch wieder nicht, ganz im Gegenteil: Manchmal kann die Angelegenheit sogar sehr
komplex werden. Und zugegeben, die Sache wurde auch ziemlich verkompliziert für die
Öffentlichkeit, die Kunden und sogar für die direkt Betroffenen und die Menschen, die
jeden Tag damit arbeiten. Deshalb verharren wir für jeden, der es aufschlussreich findet,
einen Augenblick an der Basis des Bankings, um zu sehen, wie es eigentlich funktioniert.
Sinn und Zweck ist es, die Rolle und den Wert dieser Finanzsparte gut zu verstehen.
Beim Banking geht es um das zeitweilige Verschieben von Geld zwischen Parteien.
Wenn man Geld übrig hat, möchte man nicht unbedingt alles im Haus aufbewahren.
Hier ist es schließlich nicht sicher. Es stellt sich also die Frage, wer das Geld für einen
verwahren kann. Umgekehrt braucht man vielleicht schon zu einem früheren Zeitpunkt

J. Kemperman (*) 
Zilveren Kruis, Achmea, Amsterdam, Niederlande
E-Mail: jeroen.kemperman@zilverenkruis.nl
J. Geelhoed 
&samhoud, Utrecht, Niederlande
E-Mail: j.geelhoed@samhoud.com
J. op ’t Hoog 
Achmea, Tilburg, Niederlande
E-Mail: jennifer.op.t.hoog@achmea.nl
F. Pautasso 
&samhoud Deutschland GmbH, Köln, Deutschland
E-Mail: f.pautasso@samhoud.com

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 135


J. Kemperman et al. (Hrsg.), Brillante Businessmodelle im Finanzwesen,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-18289-2_6
136 J. Kemperman et al.

mehr Geld als einem zur Verfügung gestellt wird. Übertragen auf den Zahlungsverkehr
kommt auf diese Weise sehr schnell der Banker ins Spiel, der Geld temporär verwahrt
oder vorschießt.
Manchmal deponiert man Geld, das man später braucht bei der Bank, manchmal leiht
man sich dort Geld, das man später zurückzahlt. Gemeint sind damit die im vorangegan-
genen Kapitel mit den dazugehörigen Gehaltskonten und PIN-Zahlungen beschriebenen
täglichen Transaktionen und der fortlaufende Zahlungsverkehr. Aber so fing das Banking
nicht an. Die ersten Banken waren insbesondere mit großen Geldströmen beschäftigt
und waren deshalb eng mit dem Handel verbunden. Schließlich benötigt der Handel zum
Erwerb von Waren große Beträge. Wenn es gut läuft, bekommt man als Händler dafür
noch mehr Geld zurück; dieses Geld muss bis zum Kauf neuer Waren auch wiederum
verwahrt werden und dafür braucht es wiederum eine Bank. Im Handel geht es dabei
häufig nicht nur um den Einkauf von Waren, sondern beispielsweise auch um die Finan-
zierung von Transport und zwischenzeitlicher Lagerung. Damit sind wir eigentlich ganz
schnell bei Investitionen, bei denen die Bank mit dem Händler zusammenarbeitet.
Finanzieren und Investieren gehen über das Betreiben von Handel hinaus. Sie betref-
fen auch die Produktion. Einige Waren oder Dienstleistungen können vorab vom Auf­
traggeber, der sie haben möchte, bezahlt werden. Als Beispiele kommen etwa Tischler
oder Maler infrage, die nach Auftrag arbeiten, aber auch Dienstleister wie Reinigungs-
kräfte, Schuhputzer oder Taxifahrer, die in einem einzigen Prozessschritt einen Auftrag
erhalten, liefern und direkt bezahlt werden. Das ist das Modell der Ur-Ökonomie, das sich
jedoch auch in der modernen Share Economy wiederfindet. Dabei entstehen wiederum
neue Möglichkeiten, überall zu bezahlen, auf Bestellung vor Ort zu liefern und abzurech-
nen. Dann ist ein Vorschuss durch den Produzenten nicht notwendig. Das ist zum Bei-
spiel der Fall beim Teilen oder Vermieten eines Objekts – ein Phänomen, das bereits in
der Share Economy anzutreffen ist, aber auch beim 3D-Drucken eines Motivs in Echt-
zeit. Dennoch werden viele Waren immer noch auf Vorrat oder Bestellung produziert und
(noch) nicht geteilt, oder es sind Produktionsmittel oder Rohstoffe erforderlich, die erst
bezahlt werden müssen, oder der Zeitpunkt der Zahlung entspricht nicht dem Zeitpunkt
der Lieferung. Wenn man das Geld dafür gerade nicht hat, ist also eine Investition erfor-
derlich. Und so entsteht der Bedarf an Menschen, die das Geld sehr wohl haben.
Wenn man Geld braucht, kann man sich auf die Suche nach jemanden machen, der
viel Geld hat, und fragen, ob er oder sie einem hilft, indem er oder sie einem Geld leiht.
Wenn das der Fall ist, steht demgegenüber in der Regel eine Vergütung, und sei es nur
wegen des Risikos, dass das Geld nicht (rechtzeitig) zurückgezahlt werden kann. Hier
kommt also der Zins ins Spiel. Dabei wird die Person einen fragen, wie sie sicher sein
kann, dass das Geld auch zurückgezahlt wird. Wenn man etwas Wertvolles besitzt, das
man nicht verlieren möchte, das aber zur Not verkauft werden kann und Geld einbringt,
kann dieser Gegenstand als Sicherheit dienen. Dafür kommen beispielsweise bewegliche
Güter wie Schmuck infrage oder unbewegliche Güter wie Häuser und Land; letztere kön-
nen nirgendwo hin, d. h., diese sind als Sicherheit natürlich bestens geeignet. Dabei ist es
logisch, dass man das, was man mit dem Geld kauft, als Sicherheit deklariert. Das kann
also ein Posten Produktionsmittel sein, ein Vorrat an fertigen Produkten oder ein Haus,
6  Gemeinschaftliches Banking 137

ein Stück Land oder ein Viehbestand. Wo Schmuck noch physisch als Sicherheit hinter-
lassen werden kann, ist das mit unbeweglichen Gütern praktisch nicht möglich. Das ist
auch nicht nötig, weil es hier um eine Kategorie von Gütern geht, die nicht einfach so
verschwinden. Und natürlich möchte man unbewegliche Güter auch weiterhin nutzen, so
wie die Produktionsgüter, denn anderenfalls kann man nicht damit produzieren, womit
wir wieder am Ausgangspunkt angekommen wären.
Kurzum, hier sind die Sicherheiten, die Notare, die Hypotheken, die Vorratsfinanzie-
rungen und die Objektfinanzierung, einschließlich der Hypotheken und der Basis von
Leasing.
Das Faszinierende, Magische und auch Unbegreifliche, das beim Leihen von Geld
passiert, ist die Tatsache, dass mehr Geld entsteht und dass dieses Geld wieder in Umlauf
kommt, wohingegen nicht mehr Vermögen entsteht. Es ist vergleichbar mit einer Fami-
lie mit zwei Kindern: Die Mutter hat zwei Kinder, der Vater hat auch zwei Kinder, und
dennoch sind es nur zwei Kinder insgesamt. Wenn Person A 10.000 EUR auf ein Konto
einzahlt, bleibt diese Summe ihr Geld und Vermögen. Wenn das Geld anschließend in
voller Höhe an Person B geliehen wird, hat diese Person auch 10.000 EUR, die ausgege-
ben oder investiert werden können. Die Person, die das Geld geliehen hat, hat im Gegen-
zug für dieses Geld Schulden aufgenommen und hat deshalb nicht mehr Vermögen, aber
das bestehende Vermögen, mit dem nichts passierte, wurde aktiviert. Es wurde also Geld
geschaffen und totes Vermögen wieder aktiv genutzt! Das ist von Nutzen für die Gesell-
schaft – solange es übersichtlich bleibt. Die Wirtschaft wird durch zusätzlichen Konsum
und weitere Investitionen angekurbelt.
Auf Banken wird insofern Druck ausgeübt, als dass sie einerseits vor allem viel Geld
verleihen sollen, ohne dabei jedoch zu hohe Zinsen zu verlangen, und dass andererseits
Aktionäre einen möglichst hohen Gewinn mit ihren Wertpapieren erzielen wollen. Um
zu veranschaulichen, wie das funktioniert, können vier wichtige Stellschrauben betrach-
tet werden, an denen eine Bank im Rahmen des Zinsgeschäfts drehen kann.

Die Marge auf die Zinsen, die als Risikoaufschlag verlangt werden
Die verlangten Zinsen sind niedriger, je höher die gegebene Sicherheit ist. Wenn ein
Haus als Sicherheit für ein Darlehen mit 30-jähriger Laufzeit dient und sich der gelie-
hene Betrag nur auf 50 % des Werts beläuft, ist ein Risikoaufschlag von 1 % pro Jahr
bei Rückzahlungsausfall schon viel zu viel. Die Wahrscheinlichkeit, dass das Geld nicht
zurückgezahlt wird und auch nicht durch den Verkauf des Hauses hereingeholt werden
kann, ist schließlich kleiner als 30 %. Es ist sehr wohl möglich, mehr Zinsen zu ver-
langen, wenn der Prozentsatz für einen langen Zeitraum festgelegt wird, weil das Unsi-
cherheit mit sich bringt. Wenn bei einem anderen Darlehen nur ein Auto als Sicherheit
eingesetzt wird, das als Taxi genutzt wird und das für über 1 % Finanzierung herhalten
muss, werden wohl mehr als 1 % Aufschlag pro Jahr fällig. Wenn jemand nur eine Idee
für die Entwicklung eines neuen, sensationellen Produkts hat, ist das möglicherweise zu
risikobehaftet, um Geld auf Basis einer begrenzten Zinsmarge zu verleihen. Solange der
Prozentsatz angemessen und über ausreichend verschiedene Darlehen gestreut ist, gilt
138 J. Kemperman et al.

das Gesetz der großen Zahlen. Die Darlehen, die in dem Jahr nicht zurückgezahlt wer-
den, können mit den Zinsen des Jahres finanziert werden. Wenn Banken beim Versuch,
so viel Geld wie möglich zu verleihen, miteinander konkurrieren, besteht das Risiko,
dass sie zu wenig Marge fordern und sich selbst reich rechnen. Das ist umso gefährli-
cher, wenn es auch noch zu einer Wirtschaftskrise kommt und die Menschen ihre Schul-
den nicht mehr zurückzahlen können. Einerseits können niedrige Zinsen dann gut für
Kunden sein, andererseits können sie langfristig auch wiederum viele Gefahren in sich
bergen. Denn wer kommt dann dafür auf?

Die Geldmenge, die man für Sparer in der Kasse behält


Nicht alle kommen gleichzeitig, um ihr Geld wieder abzuheben. Deshalb braucht man
nicht das ganze Geld, das Menschen einem zur Verwahrung anvertrauen, in der Kasse
zu behalten. Man beginnt beispielsweise mit der Faustregel, dass man für jede 100 EUR
immer 30 EUR in der Kasse behalten möchte. Das bedeutet, dass 70 EUR verliehen
werden können. Das bedeutet auch, dass die Zinsen, die man für die 70 EUR bekommt,
höher sein müssen, als die Zinsen, die man für 100 EUR bezahlt, d. h., dass die Zin-
sen erhöht werden. Wenn man vereinbart, dass Sparer das Geld für eine Weile festle-
gen, kann man sehr wohl 80 EUR verleihen und so auch mehr Zinsen für sich selbst und
für andere bekommen. Dabei kann vereinbart werden, dass eine Gebühr zu zahlen ist,
wenn die Sparer das Geld doch früher abheben möchten, um sicherer zu sein, dass alles
gut geht. Wenn die Bank schon eine ganze Weile existiert und jeder viel Vertrauen in
sie hat, kann es auch sein, dass 10 % eigentlich auch schon genug sind und die Bank
90 % verleihen kann. Geld, das in der Kasse zurückbehalten wird, ist schließlich ‚totes
Kapital‘, das nicht arbeitet, für das aber sehrwohl Zinsen gezahlt werden müssen. Die
Kunst ist also, so viel Geld wie möglich zu verleihen und es nicht verkümmern zu lassen.
Allerdings besteht das Risiko, dass wenn alle Sparer gleichzeitig ihr Geld abheben, der
Geldvorrat bei Weitem nicht ausreicht! Garantiefonds helfen zu vermeiden, dass jeder
gleichzeitig zur Bank geht, um sein Geld abzuheben. Solange Menschen darauf ver-
trauen, dass ihr Geld ausgezahlt werden kann, gibt es auch kein Problem. Das schließt
natürlich nicht aus, dass die Garantien manchmal auch tatsächlich in Anspruch genom-
men werden müssen, so wie bei DSB und Icesave.

Die Geldmenge, die man für Darlehensnehmer in der Kasse haben muss
Das Prinzip, dass man als Bank nicht alles Geld physisch im Tresor haben muss, gilt
nicht nur für gespartes, sondern auch für verliehenes Geld. Insbesondere mit digitalen
Transaktionen kann man viel mehr Geld verleihen, als man tatsächlich in der Kasse hat.
Wenn man 100 EUR verwaltet, stellt sich nicht nur die Frage, ob man davon 70, 80 oder
90 EUR verleihen könnte. Man kann diese 70, 80 und 90 EUR beispielsweise auch noch
verfünffachen, sodass man fünfmal so viel verleihen kann. Natürlich wird hier erst die
Generierung von Geld durch die Bank tatsächlich materiell. Es geht nicht mehr nur um
Verdoppelung, sondern um noch viel mehr. Wenn man beispielsweise für jede gespar-
ten 100 EUR 10 EUR in der Kasse behält und anschließend dreimal 90 EUR verleiht,
6  Gemeinschaftliches Banking 139

dann befinden sich 270 EUR mehr Geld in der Wirtschaft. Das ist von Nutzen, weil
es Unternehmen und Arbeitsplätze fördert. Gleichzeitig ist es nicht für jeden ersicht-
lich, wie das funktioniert. Viele Sparer haben eigentlich das Gefühl, dass ihr Geld bei
der Bank einfach für sie verwahrt wird, bis sie es wieder brauchen. Aber jeder, der ein-
mal kurz innehält und darüber nachdenkt, versteht sofort, dass das Geld verliehen wird,
denn anderenfalls würde man keine Zinsen bekommen. Dass anschließend mehr Geld
verliehen als gespart wird, macht die Sache wieder etwas komplizierter. Es bedarf des
Vertrauens von Sparern und Banken müssen damit sorgfältig umgehen. Dabei muss ganz
genau im Auge behalten werden, ob die Bank selbst auch noch Vermögen hat, um etwa-
ige Differenzen zu kompensieren, wenn alle Guthaben wieder an die Sparer ausgezahlt
wurden, die Darlehen aber nicht vollständig zurückgeholt wurden.

Das Verhältnis zwischen eigenem Vermögen und dem Geld von Sparern
Es ist nicht ungewöhnlich, dass Banking häufig mit Menschen beginnt, die selbst Geld
übrighaben und es verleihen. Es ist auch nicht merkwürdig, dass der Bedarf an Geld-
verleih bereits schnell die Mittel übersteigt. Wenn man nicht aufpasst, wird es zur täg-
lichen Aufgabe. Es ist also nur logisch, dass Banken entstehen, die eine Vermittlerrolle
spielen zwischen Menschen, die Geld übrighaben, und Menschen, die Geld leihen wol-
len. Ein logischer Anfang dabei ist, dass die Person, die bereits eigenes Geld verleiht,
neben diesem eigenen Vermögen auch Geld für andere verwaltet und verleiht. Das kann
sie tun, indem sie selbst eine Vergütung an die Menschen auszahlt, die ihr Geld zur Ver-
wahrung geben, um dieses Geld anschließend für etwas mehr Zinsen an andere Men-
schen zu verleihen. Eine wichtige Frage ist natürlich, wie viel Geld man verleihen kann.
Wenn man eigenes Geld verleiht, behält man selbst etwas für eigene Ausgaben und zur
Sicherheit zurück. Wenn man Geld von anderen verleiht, gilt das gleiche Prinzip, wobei
die Situation noch etwas weniger vorhersehbar ist. Die Frage ist dann natürlich, wie man
das Verhältnis zwischen dem eigenen Vermögen und dem Geld von Sparern handhabt.
Wenn man mehr eigenes Vermögen einbehält, hat man einen Puffer, mit dem Darlehen
zurückgezahlt werden, wenn doch zu wenig Risikoaufschlag verlangt wurde. Dabei ist
die Wahrscheinlichkeit kleiner, dass man das Geld nicht in der Kasse hat, wenn Sparer
es abheben, denn dann steht man selbst in der Schlange. Durch ein kleineres eigenes
Vermögen kann man jedoch mehr verleihen und dafür eine Marge für die Eigentümer
der Bank erzielen. Nehmen wir die 100 EUR von Sparern aus dem vorangegangenen
Beispiel, von denen 10 EUR in der Kasse bleiben und mit übrig bleibenden 90 EUR
270 EUR verliehen werden. Wenn von 100 EUR 50 EUR das eigene Spargeld bzw. das
Vermögen der Bank ist, ist immer noch viel eigenes Geld nötig. Wenn man von jeden
100 EUR selbst 5 EUR als eigenes Vermögen anlegt, ist das ein Verhältnis von 1:20 und
es kann verhältnismäßig viel mehr Geld verdient werden. Denn dann können schließ-
lich mit 5 EUR eigenem Vermögen 100 EUR Spargeld verwaltet und 270 EUR verliehen
werden. Das ist für Aktionäre viel attraktiver. Es erhöht jedoch wiederum das Risiko für
Sparer, denn wenn ein Teil der 270 EUR nicht zurückgezahlt wird, ist das eigene Vermö-
gen in Höhe von 5 EUR schnell aufgebraucht. Die Banken sind also wiederum gefragt,
140 J. Kemperman et al.

sorgfältig damit umzugehen, denn einfache Sparer sind sich dieser Mechanismen nicht
wirklich bewusst. Deshalb ist es nützlich, dass Regierungen, Zentralbanken und Banken
untereinander Vereinbarungen treffen über das gewünschte eigene Vermögen, das sie in
der Kasse haben müssen. Das ist besser als miteinander zu konkurrieren, wer das größte
Risiko einzugehen wagt. Logischerweise wollen Banken gern noch andere Aktivitäten
als nur das Zinsgeschäft betreiben, sodass sie relativ viel eigenes Vermögen benötigen.
Deshalb sind Banken auch stark durch das Angebot von Zusatzdiensten gewachsen, für
die Kunden zahlen müssen, z. B. Transaktionen, Kontoführung und Risikomanagement.
Vor allem in den USA sind diese Aktivitäten mit Abstand die größte Einnahmequelle für
Banken.
Das Verwalten und Verleihen von Geld bleibt eine Kernaktivität von Banken und ist
gesellschaftlich von Nutzen, um damit Handel und Investitionen zu ermöglichen. Das
Zinsgeschäft ist risikobehaftet. Der Sparer bleibt dem eigenen Gefühl nach Eigentümer
des Geldes, aber das Generieren von Geld durch Verleih ist nicht ganz risikolos. Wenn
kein Geld verliehen wird, gibt es zwar kein Risiko, aber dafür gibt es auch weniger Wirt-
schaft. Wenn Wucherzinsen verlangt werden oder keine Nachsicht mit Menschen in
finanziellen Schwierigkeiten geübt wird, kommt es zu ernsten gesellschaftlichen Prob-
lemen. Wenn jedoch zu viel Geld zu einem zu niedrigen Zins verliehen wird, kommt es
zwar kurzfristig zu Beifallsbekundungen, aber langfristig kann auch alles völlig schief-
gehen. Dann können Sparer auf schmerzhafte Weise dahinterkommen, dass ihr Geld
ganz einfach in die Konkursmasse geflossen ist. Dann haben Anleger ihre Investition ver-
loren, sodass es schwierig wird, um für den Bankbetrieb das eigene Vermögen überhaupt
zusammenzubekommen. Um ein solches Szenario zu vermeiden, braucht es Banker,
die ihr Fach verstehen und die nicht zu viele Risken eingehen, sondern die verantwor-
tungsvoll Geld verleihen. Banker, denen man sein Erspartes anvertrauen kann und die
ihre Macht nicht missbrauchen, wenn man zum Leihen von Geld von ihnen abhängig ist.
Sehen wir uns einmal diese Art von brillanten Businessmodellen im gemeinschaftlichen
Banking an.

Vergangenheit: Businessmodelle wie Mit Ghamr


Möglicherweise ist klar, dass das Führen einer gemeinschaftlichen Bank auch eine
Quelle von ethischen Rätseln und Versuchungen ist. Habsucht, die sich darin äußert,
zu viel Geld zu verleihen und zu wenig eigenes Vermögen zu haben, kann Sparer und
indirekt ganze Ökonomien in Gefahr bringen. Dabei bedeutet die Forderung von Zin-
sen beim Verleihen von Geld natürlich automatisch, dass man an Menschen verdient,
die gerade Geld brauchen. Das können auch Menschen sein, die keine Arbeit haben,
obdachlos sind oder Hunger haben. Eine radikale Art, das zu verhindern, ist ein Verbot
der Forderung von Zinsen für Geld. Das war der Fall im Christentum, weshalb Juden
von alters her eine starke Rolle im Bankwesen in Europa und in den USA gespielt
haben. Und so ist es heute noch im Islam ausgelegt. Das bedeutet, dass dort andere
Wege und Möglichkeiten gefunden werden müssen, um ohne Forderung von Zinsen
den Menschen bei Investitionen und Handel zu helfen. Das klassische Rollenmodell des
6  Gemeinschaftliches Banking 141

islamischen Bankwesens ist das von Mit Ghamr. Ein Konzept, das nur für kurze Zeit in
Ägypten praktiziert wurde und das immer als Beispiel herangezogen wird, über das aber
gleichzeitig nur so viel bekannt ist wie in einem kurzen Elevator Pitch präsentiert wer-
den kann. Das hat sich jetzt geändert.

Gegenwart: Businessmodelle wie Svenska Handelsbanken


Das Retailbanking und die Tätigung von Zinsgeschäften erfordert Solidität, Integrität
und tiefe Verankerung in der Gemeinschaft vor Ort. Auf diese Weise macht man sich mit
Spargeld vertraut und lernt zu unterscheiden, in was verantwortungsvoll investiert wer-
den kann und in was nicht. Ein gutes und schönes Beispiel aus der Praxis ist Svenska
Handelsbanken. Dieses brillante Businessmodell passt in die Tradition von Banken,
die in der Gemeinschaft vor Ort gut verwurzelt sind. Dabei liegt der Fokus in diesem
Fall auf sehr vermögenden Kunden. Im Vergleich haben wir es in den Niederlanden mit
einem Rabobank-Ansatz für Kunden von Van Lanschot zu tun. Wenn man die Banken
unter die Lupe nimmt, die tief in der Gesellschaft und Region verwurzet sind, findet man
auch Beispiele für die Gefahren, die das mit sich bringt. Ein drastisches und markan-
tes Beispiel ist die Banca Monte dei Paschi di Siena (MPS), die älteste Bank der Welt,
die seinerzeit in Siena gegründet wurde. Diese Bank investierte jahrhundertelang in die
Gesellschaft und zeigte auf diese Weise, dass das Bankwesen ein soziales Gesicht haben
kann. Schließlich wurde die Verflechtung mit der Gesellschaft zu stark, sodass sich diese
Bank in soziale Netze verstrickte und missbraucht wurde für soziale Projekte, die zwar
gesellschaftlich relevant waren, aber die nicht mehr tragbar waren, als es zu einer Kredit-
krise kam. Ein weiteres Beispiel für brillante Businessmodelle im Retailbanking, die die
Phase 4 erreicht haben, sind viele regionale Banken in Spanien, die die Schuldenlast aus
der Krise mit Immobilien nicht tragen können. Svenska Handelsbanken zeigt mit schwe-
discher Nüchternheit und Zuverlässigkeit, dass es auch anders geht.

Zukunft: Businessmodelle wie Umpqua Bank


Mit der modernen Digitalisierung erscheinen die traditionellen Bankfilialen wie ein Ana-
chronismus. Retailbanking funktioniert auch prima ohne physischen Standort. Die Poten-
ziale und Erfolge mit Internetbanking liegen auf der Hand und werden von Onlinebanken
wie First Direct, ING Direct und Zurich Connect eindrucksvoll verkörpert.1 Das Wich-
tigste ist und bleibt, sich für eine Strategie zu entscheiden und daran festzuhalten. Ein
Beispiel für eine Bank, die einen völlig anderen Ansatz praktiziert, ist die Umpqua Bank,
eine Bank, die sich dafür entschied, den Filialstandort mit hervorragenden Dienstleistun-
gen in den Mittelpunkt zu rücken. Es gibt noch mehr Beispiele für diese Art von Kun-
dennähe im Bankwesen, z. B. die Bankfilialen von Jyske Bank (vgl. Verweire 2014) in
Dänemark, das Retailkonzept CheBanca von MedioBanca in Italien sowie das bürgernahe

1Siehe Verweire (2014) für eine Beschreibung der Fallstudie von ING Direct und Peverelli und de
Feniks (2010) für eine Beschreibung der Fallstudie ING Direct und First Bank.
142 J. Kemperman et al.

Konzept von BBVA und Caja Navarra (vgl. Bakas und Peverelli 2009, Peverelli und de
Feniks 2010) in Spanien. Aber vielleicht ist dieser ausgezeichnete Service letztlich noch
am ehesten zu vergleichen mit dem Ansatz von Unternehmen in anderen Branchen wie
z. B. Singapore Airlines und Zappos oder dem Club, in dem Umpqua selbst seine Mitar-
beiter in Kundenorientierung schult: The Ritz-Carlton.2

6.1 Mit Ghamr Savings Association

Die in diesem Abschnitt dargestellte Fallstudie wurde von Immaculada Macías Alonso und Jeroen
Geelhoed verfasst.

Der Vorreiter im islamischen Bankwesen


Prolog
Das islamische Bankwesen ist im Aufwind. Die Branche realisiert ein Wachstum zwi-
schen 10 % und 20 % pro Jahr. Das Angebot an Büchern über islamisches Bankwesen
nimmt kontinuierlich zu und umfasst mittlerweile sogar den Band „Islamic Finance
for Dummies“! Jedes dieser Bücher enthält natürlich ein Einführungskapitel mit der
Geschichte des islamischen Finanzwesens. Und in jedem dieser Einführungskapitel
wird voller Stolz erzählt, dass alles im ägyptischen Mit Ghamr begann. Hier wurde
einst das Fundament des modernen islamischen Bankwesens gelegt. Was dort passiert
ist, ist sehr besonders. Zunächst wird in diesem Beitrag in drei bis vier Zeilen in sehr
allgemeinen Worten erzählt, was dort passiert ist; abschließend wird ein weiteres Mal
festgestellt, wie bahnbrechend die Ereignisse dort waren.
Unterdessen wird man als Leser in einem gemischten Zustand aus Neugier und
Enttäuschung zurückgelassen. Was ist denn so besonders? Was genau ist dort pas-
siert? Warum ist das bahnbrechend? Wie ist man an die Sache herangegangen? Als
Leser möchte man mehr erfahren und begibt sich folglich auf die Suche. Doch lei-
der gibt die Literatur nichts darüber her. Auch die Suche im Internet ergibt nicht
mehr als ein paar obligatorische Informationen. Bis man noch einem anderen Mit-­­
Ghamr-Interessierten begegnet, mit dem man einige Puzzleteile zusammenfügen
kann: Ein Interview mit dem Sohn des Gründers und ersten Mit-Ghamr-Managers,
ein amerikanischer Bericht der Ford Foundation aus dem Jahr 1967 und die in einem
Antiquariat gefundene Dissertation über den Gründer Ahmed El-Naggar aus dem
Jahr 1982 in deutscher Sprache. Und tatsächlich: Es stimmt. Was in Mit Ghamr pas-
siert ist, ist etwas Besonderes. Lesen Sie selbst!

2Siehe z. B. Treacy und Wiersema (1995) für eine Beschreibung der Kundennähestrategie, Ver-
weire (2014) sowie Geelhoed et al. in Kemperman, Geelhoed und op ’t Hoog (2013) für Zappos.
6  Gemeinschaftliches Banking 143

Einleitung
Wir schreiben das Jahr 1963. Die Mit Ghamr Savings Association wird gegründet.
Diese arbeitet mit islamischer Mikrofinanzierung, schon lange bevor ein islamisches
Bankwesen oder traditionelle Mikrofinanzierung existieren. Mit Ghamr wird gegrün-
det und geführt von Ahmed El-Naggar, der durch die Gründung der deutschen Spar-
kassen wie z. B. der Genossenschaftsbanken von Raiffeisen inspiriert wird.3 Das
wichtigste Ziel der Mit Ghamr Savings Association ist es, den Menschen die Bedeu-
tung des Sparens aufzuzeigen. Mit Blick auf dieses Ziel arbeitet El-Naggar an Fra-
gen zu sozialer Gerechtigkeit, Armutsbekämpfung, wirtschaftlicher Entwicklung und
gleichem Zugang zu Krediten (Hegazy 2007, S. 585). Die meisten Autoren betrachten
Mit Ghamr deshalb als erste islamische Bank (vgl. Chapra 2000, Vogel und Hayes
1998) oder die einzige kurzzeitige Erfahrung mit einem islamischen sozialen Bank-
wesen (vgl. Asutay 2012, Kahf 2004). Wie dem auch sei, für islamische Ökonomen
bleibt es ein inspirierendes Beispiel. Mit Ghamr wird überall als einzigartige und kre-
ative Einrichtung gesehen, die für soziale Zwecke ins Leben gerufen wurde. Das ist
etwas, was keiner anderen islamischen Bank bis heute gelungen ist (vgl. Abb. 6.1).
Islamische Ökonomie ist eine breite moralische Disziplin, die sich mit dem all-
gemeinen Wohlbefinden der Gesellschaft beschäftigt. Man spricht dann von islami-
schem Bankwesen: Awqaf (religiöse Gaben), Zakat (das Geben von Almosen) und
Takaful (Versicherungen). Die moderne Idee der islamischen Ökonomie entsteht um
die Zeit der Aufteilung von Indien im Jahr 1947. Zinsen werden (in der islamischen
Welt) als ein Instrument westlicher Dominanz und eine Quelle islamischer Dekadenz
betrachtet (Kuran 1995, S. 206). Vor diesem Hintergrund entsteht eine neue Form von
islamischem Selbstbewusstsein. Man könnte sagen, dass die islamische moralische
Wirtschaft eine Reaktion auf die schwache wirtschaftliche Entwicklung in der mus-
limischen Welt ist. Gleichzeitig bietet sie eine Alternative zum Kommunismus und
Kapitalismus (vgl. Visser 2009, Asutay 2012), denn das islamische Finanzwesen folgt
den Regeln der Scharia (des islamischen Gesetzes) auf der Grundlage des Koran und
der Sunna. Die Scharia betrachtet Zinsen (Riba), Spekulation (Gharar) und Glücks-
spiel (Maysir) als Dinge, die bei allen geschäftlichen Transaktionen zu vermeiden
sind. Diese kritische Sichtweise auf das Verdienen von Geld mit Geld ist nicht nur auf
den Islam beschränkt. Sie ist vergleichbar mit den Regeln im frühen Christentum, in
dem ebenfalls ein Zinsverbot galt. Aus diesem Grund spielen Nichtchristen von alters
her eine zentrale Rolle im europäischen Bankwesen. Das islamische Bankwesen bein-
haltet eine Reihe klarer Regeln: Zinsen sind allgemein verboten, Spekulation nicht
erlaubt. Investitionen in bestimmte wirtschaftliche Aktivitäten sind verboten (darunter
die Verarbeitung von Schweinefleisch, Alkohol, Tabak sowie die Waffenproduktion,
Glücksspiel und Pornografie). Die Gewinne, Risiken und Verluste der wirtschaftlichen

3SieheGeelhoed und Geelhoed in Kemperman, Geelhoed und op ’t Hoog (2013) für das brillante
Businessmodell von Raiffeisen.
144 J. Kemperman et al.

Markenkern: Finanzielle Inklusion

Höheres Ziel Gewagtes Ziel


• Menschen die Bedeutung des Sparens • Armutsbekämpfung
beibringen • Soziale Gerechtigkeit
• Wirtschaftliche Entwicklung
Markenursprung
• Die islamische moralische Wirtschaft als • Gleicher Zugang zu Krediten für die
Alternative zum Kommunismus und ägyptischen Bauern
Kapitalismus
• Ahmed El-Naggar studierte in Markenversprechen
Deutschland, war fasziniert vom • Produkte, die den religiösen Überzeugungen
deutschen Sparkassensystem und entsprechen
integrierte diese Idee in das islamische
Bankwesen
• Begonnen als ein Projekt
Markenkern
Was ist der fundamentale Kern?

Höheres Ziel
Warum existieren wir?

Kernwerte Gewagtes
Wofür stehen wir?
Ziel
Wohin gehen wir?

Kernqualitäten
Was zeichnet uns aus?

Kern- und Markenwerte Kernqualitäten


• Finanzielle Inklusion • Religion, Wissenschaft und
• Entwicklung der Gesellschaft Finanzpraktiken aufeinander abstimmen
• Soziale Gerechtigkeit
Markenbeweis
• Allgemeines Zinsverbot (Ribā)
• Verbot der Spekulation (Gharar)
• Verbot des Glücksspiels (Maysir)

Abb. 6.1  Vision und Positionierung von Mit Ghamr


6  Gemeinschaftliches Banking 145

Aktivitäten sind auf alle beteiligten Parteien zu verteilen und hinter jeder Finanztrans-
aktion müssen materielle Aktiva stecken. Es sind also keine finanziellen Konstrukti-
onen erlaubt, die keine Verbindung zur realen Wirtschaft haben (Volk und Pudelko
2010, S. 192–193). Nach islamischem Gesetz muss Geld auf produktive Weise ver-
wendet werden. In aller Deutlichkeit heißt das: Das Erzielen von Gewinnen ist nicht
verboten, sondern wird als eine gerechte Belohnung für das Verrichten von Arbeit
betrachtet.
Die Dinge, die im islamischen Bankwesen verboten sind, bilden die Grundlagen für
das Geschäftsmodell der westlichen Banken: Zinsen, Spekulation, Derivate, Transaktio-
nen, hinter denen keine materiellen Aktiva stecken usw. Wenn man auf einem so völlig
anderen Fundament eine erfolgreiche Bank bauen kann, ist man wirklich ein Pionier.
Ein Unterscheidungsmerkmal der islamischen Ökonomie ist der Fokus auf Ent-
wicklung und gesellschaftliche Ziele. Das islamische Bankwesen bietet finanzielle
Inklusion für Menschen, die sich selbst aus religiösen Gründen außerhalb des herr-
schenden Finanzsystems positionieren (Warde 2004, S. 40). Deshalb wird von isla-
mischen Finanzinstituten erwartet, dass sie die Schaffung von Arbeitsplätzen fördern,
dass sie vielversprechende Wirtschaftssektoren unterstützen, unternehmerische Initia-
tiven begünstigen, sich für soziale Gerechtigkeit und Gleichheit einsetzen und Armut
bekämpfen (Warde 2004, S. 174–175). Darüber hinaus können Banken ihren Beitrag
zu Zakat-Fonds für wohltätige und soziale Zwecke leisten.
Obwohl nicht jeder die soziale Funktion des islamischen Bankwesens in den Mit-
telpunkt stellt, sind sich alle islamischen Ökonomen darin einig, dass das islamische
Bankwesen auf dem Teilen von Gewinnen und Verlusten statt auf Zinsen basieren
muss (vgl. El-Ashker und Wilson 2006). Was bedeutet das konkret? Darlehen wer-
den auf der Basis von Gewinn- und Verlustbeteiligung (GuV) aufgenommen. Viel-
versprechende Unternehmen, die Geld brauchen, bekommen Geld von der Bank. Auf
diese Weise wird die Bank Risikoträger des jeweiligen Unternehmens und ist auch an
den Gewinnen (und Verlusten) des Unternehmens beteiligt. Der Ertrag für die Bank
ist also nicht der Zins für das Darlehen (wie im konventionellen Bankwesen), son-
dern ein Teil des Gewinns des Unternehmens (Warde 2004, S. 40). Das ist attraktiv
für Unternehmer, die bei einem besseren Ergebnis mehr zurückgeben und bei einem
schlechteren Ergebnis entsprechend weniger. Die Risikoteilung ist damit natürlich
viel unsicherer und meistens unattraktiver für Banken (Nienhaus 1994, S. 12)! Auf-
grund der größeren Unsicherheit, ob das Geld zurückgezahlt wird, braucht man mehr
Spargeld und eigenes Vermögen, um den gleichen Betrag verleihen zu können. Dabei
ist die Zusammenarbeit mit den Parteien, die sich bei einem Geld leihen, viel schwie-
riger und intensiver. In der Praxis wurden bei islamischen Banken im Jahr 2015
weniger als 10 % der Kredite auf GVB-Basis zugeteilt. Aus diesem Grund werden
bestehende islamische Finanzinstitute kritisiert, weil sie vom islamischen Ideal der
Gewinn- und Verlustbeteiligung abweichen (Henry und Wilson 2004, S. 3).
Kurzum, es gibt Kritik an den islamischen Banken von heute, dass sie ihre Wurzeln
verleugnen und einen zu geringen sozialökonomischen Beitrag leisten. Gleichzeitig
146 J. Kemperman et al.

geht es dem islamischen Finanzsektor blendend mit einem durchschnittlichen jährlichen


Wachstum von ca. 10 % bis 20 %. Vor diesem Hintergrund ist Mit Ghamr eine rundum
packende Fallstudie. Als erstes Experiment innerhalb des islamischen Bankwesens mit
seinen einzigartigen Eigenschaften, die sich von denen der heutigen islamischen kom-
merziellen Banken unterscheiden, ist diese Fallstudie eine genauere Betrachtung wert.

6.1.1 Fundament: Sozialökonomische Bottom-up-Entwicklung

Ahmed El-Naggar studiert Wirtschaft an der Universität von Kairo und promoviert
anschließend in der Bundesrepublik Deutschland. Hier ist er sehr beeindruckt vom System
der örtlichen Sparkassen, die eine bedeutende Rolle im wirtschaftlichen ­Wiederaufbau
von Westdeutschland nach dem Zweiten Weltkrieg spielen (Mayer 1985, S. 393). Zurück
in Ägypten arrangiert Dr. El-Naggar im Jahr 1961 Treffen mit den Führern des Wirtschafts-
und Finanzministeriums, der Nationalbank, der Zentralbank und der Postsparbank. Warum
macht er das? Ahmed El-Naggar ist berührt vom Leben der ägyptischen Bauern. Sie sind
arm, ihnen mangelt es an Selbstbewusstsein und persönlicher Initiative und sie sind sehr
religiös. Zwischen den politischen Führern des Landes und den Bauern herrscht großes
Misstrauen (El-Naggar 1982, S. 21, 27, 44). Die von Ahmed El-Naggar aufgeworfene
Frage lautet: Wie können wir soziale Gerechtigkeit, wirtschaftliche Entwicklung und
Eigeninitiative schaffen? El-Naggar beschließt, die Ärmel hochzukrempeln und Verant-
wortung zu übernehmen. 1962 zieht er zusammen mit 20 speziell ausgebildeten Mitar-
beitern aus der Region Mit Ghamr, die er zuvor im Rahmen eingehender und intensiver
Bewerbungsgespräche ausgewählt hat, in das ägyptische Dorf Mit Ghamr um. Das alles
mit dem Gedanken, eine Sparkasse zu gründen und das Vertrauen und die ­Unterstützung
der Gemeinschaft zu gewinnen. El-Naggar und seine Mitarbeiter investieren viel Zeit
und Mühe in das Sammeln ausführlicher Informationen über die Stadt Mit Ghamr, etwa
über die wirtschaftlichen Probleme und Bedürfnisse, die Arbeitslosigkeit und den Anal-
phabetismus und die lokalen Traditionen und Gebräuche (Hegazy 2007, S. 588). Ein Jahr
später wird die Mit Ghamr Savings Association ins Leben gerufen. El-Naggars religiöser
Hintergrund kommt durch seinen Onkel, Mohammed Abdullah al-Arabi, den ersten arabi-
schen Ökonomen, der über das islamische Wirtschaftssystem geschrieben hat (Kahf 2004,
S. 19). Er entwirft die zinslosen Gewinnbeteiligungsprodukte der Bank.
Das Projekt wird finanziell vom Sparkassenverband unterstützt, einem Institut, das
1961 unter der Leitung des Finanzministeriums gegründet wird. Auf diese Weise ist die
Mit-Ghamr-Bank mit dem öffentlichen Sektor verbunden und muss dem Staat Rechen-
schaft ablegen.
Das vom Ministerium zur Verfügung gestellte Budget ermöglicht den Bau eines
Gebäudes, die Bezahlung von Gehältern und Bürokosten sowie die Finanzierung von
Geschäftsreisen des Sparkassenverbands (Ready 1967, S. 11). Gleichzeitig kommt Mit
Ghamr in den Genuss der Freiheit, auf Entfernung als relativ unabhängiges Programm zu
funktionieren. Zu diesem Zeitpunkt sind alle Finanzinstitute Eigentum des Staates. Genau
6  Gemeinschaftliches Banking 147

in der Zeit zwischen 1959 und 1961 kommt es zu einer Welle von Verstaatlichungen von
27 ägyptischen kommerziellen und spezialisierten Banken, die zu vier nicht konkur-
rierenden Staatsbanken umstrukturiert werden und die jede für sich auf einen anderen
Wirtschaftszweig ausgerichtet ist (Handy 1998, S. 56, El-Ashker 1990, S. 60). Zwischen
1963 und 1967 eröffnet die Mit Ghamr Savings Association neun Filialen, drei in Kairo
und sechs in Dakahlia (vgl. El-Naggar 1982). „Der enorme Erfolg des Unternehmens
gründet auf der Verwendung der Mittel von Großgrundbesitzern und kleinen Händ-
lern, die bis dahin noch niemals Banken in Anspruch genommen hatten, weil für sie als
fromme Moslems Verträge auf Zinsbasis nicht infrage kamen“ (Wilson 1997, S. 155).
Dennoch stellt sich die Mit Ghamr Savings Association nach außen hin nicht expli-
zit als islamisch dar. Der Begriff wird informell für die Gemeinschaft und Kunden vor
Ort verwendet, aber er ist kein Etikett. Auch die Mikrofinanzierung und der Islam sind
bei Mit Ghamr eine Frage der Handhabung: Es ergibt sich einfach so in der Praxis. Mit
Ghamr zieht Spargeld von der Gemeinschaft in ländlichen Gebieten vor Ort ein, wo
kleine Betriebe aktiv sind und starke religiöse Überzeugungen vorherrschen, und sorgt
dafür, dass die Geschäftsaktivitäten der Bank zu den Überzeugungen und Rahmenbedin-
gungen passen. So wird daraus automatisch eine islamische Mikrofinanzierung. Es ist
wichtig zu betonen, dass dieses Experiment nicht in Verbindung steht mit islamischen
Bewegungen und Parteien oder mit den islamischen Religionsgelehrten. Darüber hinaus
gibt es weder einen Schariarat noch eine Kommission von Religionsgelehrten, der bzw.
die darauf achten, dass die Verträge, Verfahren und Unternehmenspolitik schariakonform
sind. Mit Ghamr ist eine einzigartige Einrichtung, die nicht in direktem Wettbewerb mit
den etablierten kommerziellen Banken steht, weil sie eine Marktnische bedient, in der
es keinen Zugang zu Finanzdienstleistungen gibt. Die Bedeutung des Projekts liegt in
der Tatsache, dass „es gelungen ist, kleine Sparguthaben von einzelnen Personen mit
begrenztem Einkommen zu mobilisieren und so den Lebensstandard vieler Menschen in
diesen Gebieten zu verbessern“ (El-Ashker 1990, S. 62).
Doch nach dem Krieg von 1967 findet der Erfolg ein jähes Ende, als ein Komitee der
Zentralbank entsandt wird, um die Bank zu schließen. Mit einem einzigen gewaltigen
Zug verleibt sich die Regierung die Bank ein und stellt sie unter staatliche Aufsicht. Die
Bank verliert ihre Freiheit, und der Bottom-up-Ansatz wird ins Gegenteil verkehrt. Die
Bank gehört nicht mehr den Menschen (El-Ashker und Wilson 2006, S. 367). Die ver-
schiedenen Filialen werden von den vier Staatsbanken National Bank of Egypt, Bank of
Alexandria, Banque Misr und Banque du Caire übernommen. Die Gründe für die Ver-
staatlichung von Mit Ghamr sind sowohl juristischer als auch politischer Natur.4 Was

4Swaminathan (1996, S. 1350). „Anforderungen an die Umgebung bei Gründung haben häu-
fig langfristige Auswirkungen auf die Strategie und Struktur des Unternehmens sowie auf dessen
Überleben.“ Stärker noch: „In einer ungünstigen Umgebung gegründete Unternehmen müssen
häufig zwangsweise schließen.“
148 J. Kemperman et al.

die juristischen Gründe betrifft, so hat El-Naggar nicht die Genehmigung der Zentral-
bank eingeholt, weil Mit Ghamr unter die Mit Ghamr Savings Association fällt. Recht-
lich gesehen ist die Genehmigung jedoch erforderlich, um Spargeld sammeln zu dürfen.
Die politischen Gründe liegen darin, dass das Experiment in einer Zeit entstand, in der
die Regierung und die herrschende Klasse sehr streng gegenüber allen islamisch-politi-
schen Aktivitäten waren. In der Literatur herrscht allgemeiner Konsens darüber, dass die
Aktivitäten von Mit Ghamr die politische Machtbasis im Land zerstörten (Asutay 2012,
S. 98). Die Sozialisten betrachten Mit Ghamr als Bedrohung ihrer Ideologie.
Dadurch, dass den Armen geholfen wird, sich selbst zu helfen und sich zu mobilisie-
ren, sind sie nicht mehr länger unter staatlicher Kontrolle. Aber gerade das will die linke
ägyptische Regierung: strenge Kontrolle, zentrale Planung und staatliche Kontrolle über
Entwicklungsprojekte. „Das alles zu Lasten der Unabhängigkeit von Initiativen aus dem
privaten Sektor“, meint El-Naggar. „Linksorientierte Politiker assoziieren islamische
Loyalitäten mit reaktionären Gefühlen, die der Realisierung ihrer Ziele im Wege stehen.
Damit muss kurzer Prozess gemacht werden“ (Mayer 1985, S. 395). Und so ist es auch
geschehen. Sowohl die Mikrofinanzierung als auch der islamische Ansatz werden nicht
fortgesetzt. Die Banken übernehmen die Filialen und wandeln sie langsam aber sicher in
traditionelle Banken um. Leider.

6.1.2 Das Businessmodell: Es geht ausschließlich ums Vertrauen

Die örtlichen Gemeinden, in denen die Bank gegründet wird, werden im großen Stil am
Projekt beteiligt. Vertrauen ist essenziell für eine gute Betriebsführung. Für Darlehen
wird keine Sicherheit verlangt, alles hängt vom Ruf der Person und gegenseitigem Ver-
trauen ab. El-Naggar gibt einen klaren Ansatzpunkt vor: „Indem man den Schwerpunkt
auf Absicherung und Sicherheit als Bedingung für die Finanzierung von Projekten legt,
untergräbt man die Rolle des Vertrauens in einer finanziellen Beziehung“ (Hegazy 2007,
S. 587).

Marktsegmente: Der ägyptische Bauer


Ahmed El-Naggar ist besorgt über die wirtschaftliche und soziale Entwicklung der ägyp-
tischen Gesellschaft. Er ist tief beeindruckt vom deutschen Sparkassensystem. Dennoch
kann dieses System nicht einfach eins zu eins übernommen werden:

Es ist von Anfang an klar, dass die Gründung von Sparkassen, die mit denen in anderen
Ländern vergleichbar sind, unpraktikabel ist. Das liegt an den großen Unterschieden im
Hinblick auf die wirtschaftliche, soziale und politische Situation und generell großen Unter-
schieden im Vergleich zu anderen Ländern. Zum Beispiel der Mangel an Bürgerinitiative,
an Unternehmen, die Unwissenheit im Umgang mit Finanzinstituten, die Qualität des Kapi-
talmarkts und der Mangel an Erfahrung. Deshalb ist es notwendig, eine Methode zu finden,
die der bestehenden Situation angemessen ist und zu unseren arabischen Traditionen und zu
unserem geistigen Erbe passt (Ready 1967, S. 8).
6  Gemeinschaftliches Banking 149

El-Naggar weiß, dass ägyptische Bauern in begrenztem Umfang immer etwas Geld
gespart und verliehen haben. Er will ihnen beibringen, diese Angewohnheit so auszuwei-
ten, dass die eigene Gemeinschaft mehr Nutzen davon hat. Der Standort der Bank, die
Stadt Mit Ghamr im Gouvernement Dakhalia, wird auf der Grundlage von drei Kriterien
ausgewählt:

1. Das Gouvernement ist demografisch repräsentativ;


2. Das Gouvernement ist im Nildelta zentral gelegen, sodass das Projekt einfach in alle
Richtungen ausgeweitet werden kann;
3. Der dortige Gouverneur ist daran interessiert, das Projekt zu unterstützen, ohne dass
er sich überall einmischen will (Ready 1967, S. 12).

Wertangebot für Kunden: Wirtschaftliche Entwicklung, die zur Religion passt (vgl.
Abb. 6.2)
Mit Ghamr bietet drei Arten von Spareinlagen und zwei Arten von Darlehen. Die drei
Arten von Spareinlagen sind Sparkonto, Anlagekonto und ein sozialer Hilfsfonds für die
Kanalisierung der Almosen. Für Sparkonten gibt es keine Zinsen, vielmehr sollen mit
den Sparkonten kleine Sparer an das sichere Verwahren und Deponieren von Geld bei
einer Bank herangeführt werden. Anlagekonten verstehen sich auf Basis von Gewinn-
und Verlustbeteiligung und mit einem Sozialfonds werden Almosen gesammelt. Die-
ser wird auf freiwilliger Basis von Privatpersonen bezahlt (vgl. Ready 1967, El-Ashker
1990, S. 60). Obwohl man keine Zinsen für das Spargeld bekommt, hat ein Sparkonto
dennoch seine Vorteile. Zuallererst haben Menschen mit einem Sparkonto Recht auf ein
zinsloses Darlehen, wobei sie Anspruch auf Zakat aus dem Sozialfonds haben, wenn sie
sich in ernsten finanziellen Schwierigkeiten befinden. Mit anderen Worten, die Bank bie-
tet ein finanzielles Sicherheitsnetz (El-Naggar 1982, S. 65).
Es gibt zwei Arten von Darlehen: Eine für Investitionen und eine für Nichtinvestiti-
onen. Für beide gibt es keine Zinsen. Wenn Spargeld gebündelt und unter denjenigen
verteilt wird, die sich Geld leihen möchten, „besteht kein Bedarf an Zinsen“, so El-Naggar
(Wilson 1997, S. 155). Nichtinvestitionsdarlehen werden gewährt, um persönliche
Finanzprobleme zu lösen – unter der Bedingung, dass der Darlehensnehmer bereits ein
Sparkonto bei der Bank hat. Das Ziel der Investitionsdarlehen ist, „die lokale Produktion
im Handel, in der Industrie und in der Landwirtschaft zu steigern. Eine der wichtigs-
ten Bedingungen für ein Darlehen ist, dass es ausschließlich in dem Bereich investiert
wird, aus dem das Spargeld kommt“ (Ready 1967, S. 9). Investitionsdarlehen, die für
kleine Betriebe und Handwerker bestimmt sind, werden auf Basis von Gewinnbeteili-
gung gewährt (El-Ashker 1990, S. 60). Durch die Vergabe von Geld wird die Bank
Miteigentümer des Betriebs und wird der Gewinn proportional zum investierten Betrag
geteilt. Beispiele für diese Betriebe sind eine Steinfabrik, eine Privatschule, eine Nudel-
fabrik, eine halb automatisierte Bäckerei, ein automatisiertes Bewässerungsprojekt und
eine Molkerei (El-Ashker 1990, S. 60). Weil sich die Aktivitäten der Bank auf ein kleines
Gebiet beschränken, ist es einfacher, die Aktivitäten der Betriebe, in die investiert wird,
150 J. Kemperman et al.

Wertangebot für Kunden Marktsegmente

Ergebnis Was bekomme ich? Position


• Geld zur Tätigung von Geschäften und • Lokale Bank, die zum bestehenden
Lösung persönlicher finanzieller Klima, zu den arabischen Traditionen und
Probleme und einen sicheren Ort für zur persönlichen Religion passt
Erspartes Unabhängig vom Staat
+ Wettbewerber
Prozess Wie bekomme ich es? • Kommerzielle Banken sind keine direkten
• Mit Ghamr hilft bei der Führung des Wettbewerber
Betriebs • Der größte Wettbewerber ist die
+ Tatsache, keine einzige Bank zu haben

Gefühl Was fühle ich dabei? Zielgruppe


• Kongruenz zwischen Religion, Tradition • Fromme Moslems in der Region Mit
und Finanzen Ghamr, für die Verträge auf Zinsbasis
(Ribā) nicht in Frage kommen

Preis Was kostet es? Kundeneinblicke


• Keine Zinsen, aber Beteiligung an • Durch die Vergangenheit und den Staat:
Gewinnen und Verlusten/Risiken Ein Mangel an Eigeninitiative und

+ Unwissenheit im Umgang mit Finanzen


und Finanzinstituten
Aufwand Was muss ich dafür tun?
• Disziplin haben, Geld zu sparen

+
Risiko Wie unsicher ist es?
• Kann man diesen Menschen vertrauen?

Kunst der Positionierung

Wertangebot für
Kunden Marktsegmente
Ergebnis, Prozess, Gefühl, Position, Wettbewerber,
Kundenerlebnisstärke

Preis, Aufwand, Risiko Zielgruppe,


Betriebsstärke

Kundeneinblicke

Betrieb Kanäle
Produktion & Technologie, Marketing & Verkauf,
Lieferanten & Partner Kundenkontakt &
Zusatzdienste

Kunst der Vernetzung

Abb. 6.2  Wertangebot für Kunden und Marktsegmente von Mit Ghamr


6  Gemeinschaftliches Banking 151

zu kontrollieren (Hegazy 2007, S. 588). Wenn ein Darlehen gewährt wird, hilft die Bank
dem Darlehennehmer bei der Verbesserung der Betriebsführung. Die Bank organisiert
Workshops, um den Menschen bei der Führung ihres Betriebs und bei der Produktion
qualitativ hochwertiger Produkte zu helfen.

Kanäle: Persönlicher Kontakt und Vertrauen (vgl. Abb. 6.3)


In einem Bericht der Ford Foundation ist die Rede von der Wandlung von einer traditio-
nellen bäuerlichen Gesellschaft hin zu einer eher industriellen Gesellschaft in der ägyp-
tischen Provinz. „Zu Beginn ist die Marktstruktur der traditionellen Wirtschaft in der
Region stark unterentwickelt. Die ägyptische Wirtschaft lässt eine große Leere entstehen.
Schwache oder nicht vorhandene institutionelle Regelungen schließen arme Men-
schen von der Teilnahme an Marktaktivitäten aus“ (Mair und Marti 2007, S. 494). Die
Sparkasse von Mit Ghamr wird als ein wichtiges Institut betrachtet, das den Weg für den
notwendigen Übergang ebnet (vgl. Ready 1967). Das gelingt ihr, weil sie sich gerade an
die Minderheit in der Gesellschaft wenden, die von den bestehenden Finanzinstitutionen
übersehen wird.
Mit Ghamr bekommt Vertrauen und sozialpolitische Legitimität durch enge lokale
Kontakte und die Beteiligung der Gemeinschaft am Projekt, durch den islamischen
Hintergrund der Aktivitäten sowie durch die relative Unabhängigkeit vom Staat.
­
Dr. El-Naggar und seine Mitarbeiter werden später behaupten, „persönlich mit jedem
erwachsenen Mann und vielen der Kinder in der Provinz Mit Ghamr gesprochen [zu]
haben. Die einzige Frau im Verband sagt, dass sie persönlich mit ‚fast allen‘ Frauen
gesprochen habe“ (Ready 1967, S. 14). Das Team von Mit Ghamr spricht schon vor der
Gründung der Bank mit den Menschen in den Moscheen und Cafés über ihr Leben, ihre
Meinungen, über Traditionen und über informelle Führer. Diese „Zuhörphase“ ist ein
wichtiger erster Schritt. Jeden Abend kommt das Team zusammen, um die gewonne-
nen Erkenntnisse zu teilen und die Ergebnisse zu analysieren (El-Naggar 1982, S. 87).
Anschließend gehen El-Naggar und sein Team zu den informellen Führern wie Scheichs,
Lehrern und Imamen und bitten sie, die Idee der Mit Ghamr Savings Association zu
unterstützen. Sie appellieren an ihre Liebe und Verbundenheit mit den Menschen aus den
Dörfern und bieten an, bei der Entwicklung der bäuerlichen Gesellschaft zu helfen.
Sobald die informellen Führer ihre Beteiligung zugesagt haben, organisiert El-Nag-
gar Informationsveranstaltungen und Theaterstücke in den Dörfern. Um dafür zu sor-
gen, dass Menschen zu den Veranstaltungen gehen, wird die lokale Bevölkerung dazu
von einer Blasmusikkapelle dazu ‚eingeladen‘. Bei diesen Treffen mit ungefähr 100 bis
150 Menschen spricht ein Scheich, ein Imam oder ein anderer informeller Führer ein
paar einleitende Worte und erklärt seine Unterstützung der Initiative: „Endlich jemand,
der uns hilft. Das ist keine staatliche Bank, sondern wird unsere Sparkasse sein.“ Um die
Bedeutung des Sparens aufzuzeigen und die Grundlektionen des Sparens zu vermitteln,
werden Theaterstücke aufgeführt. Anschließend folgen Diskussionsrunden über eine
Reihe von Fragen wie: Wie kann man Geld sparen, wenn man arm ist? Wie können wir
die Verantwortung für die Entwicklung unserer eigenen Gemeinschaft übernehmen? Am
152 J. Kemperman et al.

Ende der Veranstaltungen lässt der informelle Führer seinen Worten Taten folgen und
eröffnet ein Sparkonto (El-Naggar 1982, S. 89–91). Viele andere tun es ihm gleich.

Betrieb: Wir sind die Bank


Die Gemeinschaft in Mit Ghamr ist die Bank. Es wird stets betont, dass die Bank den
Menschen selbst gehört und die lokale Bevölkerung im Bankbetrieb vertreten wird. Das

Kunst der Positionierung

Wertangebot für
Kunden Marktsegmente
Ergebnis, Prozess, Gefühl, Position, Wettbewerber,

Kundenerlebnisstärke
Preis, Aufwand, Risiko Zielgruppe,
Betriebsstärke

Kundeneinblicke

Betrieb Kanäle
Produktion & Technologie, Marketing & Verkauf,
Lieferanten & Partner Kundenkontakt &
Zusatzdienste

Kunst der Vernetzung

Betrieb Kanäle

Produktion & Technologie Marketing & Verkauf


• Die Bank gehört den Menschen selbst; • Mundpropaganda von (informellen)
lokale Bevölkerung ist im Bankbetrieb Führern
vertreten • Informationsveranstaltungen und
• Neue Mitarbeiter werden sorgfältig Bildungstreffen
ausgewählt • Theaterstücke und Blasmusik

Lieferanten & Partner Kundenkontakt & Zusatzdienste


• Technische Unterstützung durch • Persönlicher Kontakt mit Menschen,
Geräte, Schulungen und Berater aus denen man vertraut
Deutschland • Filialen in der Gemeinschaft vor Ort
• Unterstützung und Schutz durch den • Hilfe beim Umgang mit Geld,
Wirtschaftsminister, aber insbesondere dem Sparen und bei der
Unabhängigkeit von staatlicher Führung eines Betriebs
Bürokratie

Abb. 6.3  Betrieb und Kanäle von Mit Ghamr


6  Gemeinschaftliches Banking 153

ermöglicht soziale Kontrolle, sodass jedem, der versucht die Bank zu bedrohen oder ihr
anderweitig Schaden zuzufügen, Einhalt geboten wird. Wenn Menschen einander ken-
nen, sind Zuverlässigkeit und Vertrauen viel besser fühlbar, ja fast schon greifbar. Und
sollte sich doch jemand mal etwas erlauben, weiß man, dass man demjenigen, der einen
bedroht, noch unzählige Male im Dorf begegnen wird. Das macht Betrug und Betrügerei
schon viel weniger attraktiv (vgl. Bateson 1988).
Damit die Bank sich in die Kultur und Identität der Region einfügt (vgl. Carroll und
Swaminathan 2000), passt El-Naggar die Einstellung der Sparkasse der Religion ihrer
potenziellen Kunden an. Damit wird das Projekt „voll und ganz von der dominanten
Religion in der Region akzeptiert und werden die Bedürfnisse der Menschen vollständig
anerkannt“ (Ready 1967, S. 38). In der ersten Zeit nach der Gründung der Bank fungiert
einer der 20 ersten Mitarbeiter als Manager für sechs bis 15 Monate. In der Zwischenzeit
werden die örtlichen Kunden geschult. Nach dieser Phase werden die Aktivitäten und
Verantwortlichkeiten der jeweiligen Filiale an einen lokalen Vorstand, einen permanenten
lokalen Manager und lokale Mitarbeiter übertragen (Ready 1967, S. 10). El-Naggar fin-
det es sehr wichtig, diese neuen Mitarbeiter im Rahmen eingehender Bewerbungsgesprä-
che sorgfältig auszuwählen und sie anschließend in Hinblick auf die Konzepte der Bank
und der Finanzwelt zu schulen. Aufgrund schlechter Erfahrungen mit Beamten bevor-
zugt El-Naggar junge dynamische Menschen, die nach ihrem Universitätsstudium nicht
als Beamte gearbeitet haben. Zusammen mit einem Psychologieprofessor entwickelt er
einen psychologischen Test für die Bewerber. Nach der Aufgabe einer Reihe von Anzei-
gen in den Zeitungen melden sich 462 Bewerber. Nur 20 von ihnen werden ausgewählt
(darunter eine Frau; Ready 1967, S. 12, El-Naggar 1982, S. 111–113). Diese Menschen
glauben an das Konzept, identifizieren sich sehr mit dem Leitbild und ihr Unternehmer-
geist ist ausgeprägt. Diese Art von Menschen ist von großer Bedeutung, um das Ver-
trauen der Bauern zu gewinnen.
Mit Ghamr erhält technische Unterstützung aus Deutschland. 1963 wird ein Vertrag
mit zweijähriger Dauer zwischen der deutschen und ägyptischen Regierung unterzeich-
net. Die deutsche Regierung stellt die notwendigen Materialien und Berater für das Pro-
jekt in Ägypten bereit und kümmert sich um eine spezielle Schulung in Deutschland für
zehn Mitglieder des Verbands (Ready 1967, S. 12).
Schließlich bezieht Mit Ghamr eine neutrale Position im Hinblick auf die Politik und
hegt keinerlei politische Ambitionen. El-Naggar entwickelt das Projekt mit der Unter-
stützung und dem Schutz des Wirtschaftsministers Kaissouni. Durch seine Vermitt-
lung erhielt El-Naggar den Auftrag von Präsident Nasser, das Experiment fortzusetzen.
Jedoch war von all dem nichts bekannt, und El-Naggar handelt nach eigenem Ermessen,
als ihm die erforderliche Unterstützung für die Initiative sicher ist. Damit Mit Ghamr
nicht im Fokus steht, kann das Projekt unabhängig von der staatlichen Bürokratie blei-
ben, die von den Bauern als ungerecht und ineffizient erachtet wird.
154 J. Kemperman et al.

6.1.3 Ergebnis: Veränderung der Gemeinschaft

Die nachträgliche Bewertung des Experiments hängt davon ab, wer die Bewertung vor-
nimmt. Aus der Sicht der sozialistischen Politiker von damals ist das Projekt misslun-
gen. Anderenfalls hätte man es auch nicht so rücksichtslos verstaatlicht. Aus der Sicht
der Bauern sowie unter dem Aspekt des Wirtschaftswachstums in der Region und des
Wachstums der Mit Ghamr Savings Association entsteht ein völlig anderes Bild (vgl.
Brown und Jones 1998) und das Mit-Ghamr-Projekt ist ein großer Erfolg. Mit Ghamr
konnte auf mehrere Filialen ausgeweitet werden, mehr Menschen (auch mit niedrigem
Einkommen) zum Sparen bringen und (auch die kleinen) Unternehmer anspornen (Kahf
2004, S. 19; Chapra 2000, S. 266). Das belegen die Fakten.
Bei einer von Ready (1967) durchgeführten Studie unter 150 Befragten geben die
meisten an, dass sie nur Spargeld bei der Mit Ghamr Savings Bank (87 %) haben, dass
sie vorher nie gespart haben (61 %) und dass es ihnen leidtut, in der Vergangenheit nie
gespart zu haben (57 %). Darüber hinaus sagen die meisten, dass sich ihre Meinung
über Spargeld in den vergangenen fünf oder sechs Jahren erheblich geändert hat (77 %).
Der Studienbericht belegt außerdem, dass es sehr hohe Tilgungsraten auf Darlehen gibt
und dass die Zahl der Sparer, die durchschnittliche Höhe der Einlagen sowie die Aktiva
und der Gewinn der Bank ausreichend steigen. Zum Zeitpunkt der Schließung kann Mit
Ghamr fünf neue Standorte pro Jahr eröffnen und eine Reihe von Anfragen vorweisen,
die diese Zahl bei Weitem überschreitet. Ein weiterer auffälliger Fakt ist die Zahl der
Kunden, die gigantisch ansteigt. Im ersten Jahr hat die Mit Ghamr Savings Association
17.560 Kunden. Vier Jahre später, d. h. 1967, ist diese Zahl bereits auf 251.152 Kunden
angestiegen (El-Naggar 1982, S. 121).
Über die Mitarbeiter sind nicht viele Informationen verfügbar. Es ist aber klar, dass
die Moral und der Unternehmergeist hoch sind und dass Mitarbeiter inspiriert und enga-
giert bei ihrer Arbeit sind.
Unter finanziellen Gesichtspunkten betrachtet zeigt Mit Ghamr, dass kommerzielle
Banken nicht auf der Grundlage von Zinsen organisiert werden müssen. Ein besonderer
Erfolgsindikator in dieser Zeit kommt von der Postal Savings Bank. Diese senkt in der
gleichen Provinz Mit Ghamr die Mindesteinzahlung von einem Pfund auf zehn Piaster
(Mit Ghamr hat eine Mindesteinzahlung in Höhe von fünf Piastern) und reduziert die
Anforderungen für die Einzahlung und Abhebung von Geld in der Absicht, mit dem Pro-
jekt zu konkurrieren (Ready 1967, S. 17).
Der von Mit Ghamr geschaffene gesellschaftliche Wert ist enorm. Es kommt zur einer
systematischen Mobilisierung der Bauern gegen die Gleichgültigkeit und den Fatalismus
(El-Naggar 1982, S. 111–113), die zur Folge hat, dass Selbstvertrauen, Verantwortung,
Bewusstsein, Dynamik, persönliche Entwicklung und Arbeitsmotivation zunehmen (vgl.
Abb. 6.4).
El-Naggar ist Mitbegründer der Islamischen Entwicklungsbank (IDB) in Dschidda. Er
war auch Generalsekretär der Internationalen Vereinigung Islamischer Banken (IAIB).
Des Weiteren war er auch an der Gründung der meisten islamischen Banken auf der
6  Gemeinschaftliches Banking 155

Wert durch Kunden


• Zahl der Kunden steigt von 17.560 auf 251.152 in vier Jahren
• 61 % hat noch nie zuvor Geld gespart
• 77 % haben ihre Meinung über Sparen grundlegend geändert

Kunde

Kundenwert

Unternehmen

Unternehmen Unternehmen

Mitarbeiterwert Finanzieller Erfolg

Mitarbeiter Eigentümer

Wert für und durch Mitarbeiter Wert für und durch Anteilseigner
• Ausgeprägte Moral und Unternehmergeist • Gewinn
• Mitarbeiter sind inspiriert und engagiert • Beweis, dass kommerzielle Banken nicht
auf Zinsbasis organisiert werden müssen

Wert für und durch die Gesellschaft


• Es kommt zu einer systematischen Mobilisierung der Bauern gegen die Gleichgültigkeit
und den Fatalismus; Sie ergreifen wieder die Initiative und tragen so zur Entwicklung der
Region bei
• Mit Ghamr legt das Fundament für das moderne islamische Bankwesen

Abb. 6.4  Wertschöpfung für und durch Stakeholder von Mit Ghamr


156 J. Kemperman et al.

ganzen Welt bis zu den 1990er Jahren beteiligt. Damit ziehen die gesellschaftlichen
Auswirkungen immer weitere Kreise. Mit Ghamr legt das Fundament für das moderne
islamische Bankwesen.

6.1.4 Die brillanten Lektionen von Mit Ghamr

Obwohl die Fallstudie von Mit Ghamr 50 Jahre zurückliegt, können wir eine Reihe wich-
tiger Schlussfolgerungen ziehen und Lektionen daraus lernen:

• Ein persönlicher und lokaler Ansatz mit aufrichtigem Einfühlungs- und Zuhörvermö-
gen ist wichtig. Mit Ghamr zeigt, wie Finanzinstitute damit in kurzer Zeit das Ver-
trauen gewinnen können. In Bezug auf Mit Ghamr waren das viele Gespräche mit
Bauern und Galionsfiguren der Gesellschaft und die Anpassung an arabische Traditio-
nen und das geistige Erbe. Auch unerwartete ‚Marketingaktionen‘ wie Theaterstücke,
Blasmusik und Informationsveranstaltungen liefern dazu einen wichtigen Beitrag.
• Es ist möglich, neue Verdienstmodelle in einem schwierigen Markt zu entwickeln,
wenn man dazu gezwungen wird, weil die bestehenden Verdienstmodelle nicht zuläs-
sig sind. Die Einführung zinsloser Darlehen auf Basis von Gewinn- und Verlustbe-
teiligung eröffnet neue Möglichkeiten für die Wertschöpfung und die führende Rolle
der Banken in der Gesellschaft. In diesem neuen Modell sind die Interessen der Bank
und der Kunden gleich. Da Gewinn und Verlust geteilt werden, ist der Erfolg der Kun-
den auch für die Bank von Bedeutung. Deshalb hilft die Bank bei der Optimierung
der Betriebe ihrer Kunden und bei der Entwicklung der Gemeinschaft. Die Bedeutung
von Mit Ghamr liegt in seiner charakteristischen Philosophie, weil es bis heute ein
ausgezeichnetes Beispiel für das Entwicklungsziel der islamischen Finanzwelt ist.
• Der Erfolg hängt von der gesellschaftlich-politischen Akzeptanz ab. Die Stiftung von
Mit Ghamr ist das Ergebnis einer Reihe miteinander zusammenhängender Ereignisse.
Das Projekt ist das Resultat eines klaren Leitbilds des Gründers Ahmed El-Naggar,
das durch den institutionellen Kontext im damaligen Ägypten geformt wurde. Das
Experiment stößt bei Mitarbeitern und Kunden auf Akzeptanz, die ägyptische Regie-
rung jedoch ist weniger angetan und lässt die Bank verstaatlichen.
• Das Vertrauen zwischen der Bank und den Kunden basiert auf Gewinn- und Verlust-
beteiligung. Im Vergleich zu den islamischen kommerziellen Banken von heute hat
Mit Ghamr einzigartige Merkmale. Ein Schariarat und ein „islamisches“ Etikett feh-
len. Dieses Beispiel hat langanhaltende Auswirkungen auf die Bankenwelt; die dis-
tinktiven Eigenschaften des Projekts sind immer noch Thema von Diskussionen.
6  Gemeinschaftliches Banking 157

6.2 Svenska Handelsbanken

Die in diesem Abschnitt dargestellte Fallstudie wurde von Annemijn Koenen, Jeroen Geelhoed und
Thomas Winkler verfasst.

Maßgeschneiderte Bankdienstleistungen für Kunden, die vom Kirchturm ausgesehen


werden können
Prolog
„Es ist wirklich keine Raketenwissenschaft. Es ist schlichtweg unsere Überzeugung,
dass die Entscheidungen, die nah beim Kunden getroffen werden, die besten Ent-
scheidungen sind.“ Die folgende Anekdote belegt diese Maxime, so Mikael Søren-
sen (Hauptgeschäftsführer von Handelsbanken Nederland).5 Eines Tages will ein
Unternehmer einen Berg wirtschaftlich nutzen, indem er eine große Skipiste an des-
sen Hang anlegt. Er geht zu zwei verschiedenen Banken mit der Frage, ob sie ihn
bei der Finanzierung des Projekts unterstützen wollen. Eine der beiden Banken ist
Svenska Handelsbanken, eine Bank mit einer Filiale in unmittelbarer Umgebung des
betreffenden Bergs. Obwohl der Unternehmer einen ausgezeichneten Businessplan
hat, verweigert Svenska Handelsbanken die Finanzierung. Eine Stockholmer Bank,
die 400 km weiter weg eine Filiale unterhält, sieht hingegen keine Probleme in dem
Geschäftsplan des Unternehmers und ist froh, bei der Finanzierung helfen zu können.
Und schon sehr schnell ist die Skipiste fertig. Doch dann gibt es ein großes Prob-
lem mit der Lage der Bergflanke. Einen Großteil des Tages liegt diese nämlich in der
Sonne, sodass der Schnee nicht gut genug zum Skifahren ist. Svenska Handelsbanken
war sich dessen bewusst, weil die Filiale, bei der der Unternehmer war, die Umge-
bung gut kennt. Die Bank in Stockholm hingegen hatte davon keine Ahnung, weil sie
buchstäblich 400 km vom Berg entfernt ist.

Einleitung
Schon seit Jahren ist Svenska Handelsbanken AB, auch Handelsbanken genannt, eine
der solidesten und zuverlässigsten Banken der Welt.6 Handelsbanken ist eine Univer-
salbank für Geschäfts- und Privatkunden im gehobenen Segment. Sie verfügt über ein
engmaschiges Filialnetz in Schweden und unterhält nach und nach immer mehr Filia-
len in Dänemark, Finnland, Großbritannien, den Niederlanden und Norwegen, wenn-
gleich die Zahl der Filialen in diesen Ländern noch lange nicht so hoch ist wie in
Schweden. Zwar betrachtet die Bank diese sechs Länder als ihre Heimmärkte, aber

5Interview mit Mikael Sørensen, Hauptgeschäftsführer von Handelsbanken Nederland, der die
Einfachheit des Businessmodells in einem Interview greifbar machen konnte.
6http://www.bloomberg.com/slideshow/2013-05-01/the-world-s-strongest-banks.html#slide11.
158 J. Kemperman et al.

derzeit beschäftigt sie etwas mehr als 11.000 Mitarbeiter in insgesamt 24 Ländern.7


Die Bank verfolgt ein stetiges Wachstum statt schnellen Gewinn und musste während
der Bankenkrise keine Unterstützung anfordern.
Bis 1970 ist Handelsbanken vergleichbar mit den meisten anderen Banken und
arbeitet mehr oder weniger mit dem gleichen universalen Bankmodell, das die meis-
ten großen Kreditgeber heute einsetzen. Eine Welle von Skandalen, darunter frag-
würdiger Handel mit Fremdwährung, führt zum Rücktritt der Geschäftsleitung der
Bank. Die Bank steht vor der Herausforderung, sich selbst neu zu erfinden. 1970
stellt Svenska Handelsbanken Jan Wallander8 als Hauptgeschäftsführer ein. Er sorgt
für eine Revolution innerhalb der Bank, indem er ein gänzlich anderes Businessmo-
dell implementiert (Wallander 2003, S. 7). Der Akademiker Wallander nimmt eine
einschneidende Veränderung vor: Er delegiert die meisten Befugnisse des Vorstands
an die lokalen Filialen der Bank.9 Seitdem ist der Betrieb der Bank dezentralisiert,
d. h. dass nahezu alle Geschäftsentscheidungen auf Filialebene getroffen werden
(Nieuwenhuijzen 2012, S. 30). Das führt zu einer höheren Kundenzufriedenheit, einer
höheren Effizienz und durchdachteren Entscheidungen bei der Kreditvergabe. Han-
delsbanken hat mehr zufriedene Kunden als vergleichbare andere Banken, ist eine der
kosteneffizientesten, börsennotierten Universalbanken Europas und weist in den ver-
gangenen 41 Jahren konstant höhere Renditen auf als der Durchschnitt gleichartiger
Banken.10

6.2.1 Das Fundament: Die Filiale ist die Bank

Der Markenkern und die Grundidee von Handelsbanken ist einfach, aber sehr effektiv:
Handelsbanken steht für Dezentralisierung. Das spiegelt sich in der Kernaussage „Die Fili-
ale ist die Bank“ wieder. Die Pyramide wurde auf den Kopf gestellt ausgehend von dem
Verständnis, dass nicht das Stammhaus die tatsächliche Bank für den Kunden ist, sondern
die Filiale vor Ort (Wallander 2003, S. 15). Jan Wallander sagt, dass Dezentralisierung das
führende Prinzip der Bank ist, dass dieses Prinzip aber auch nicht zu einem unpraktischen
Dogma werden darf. Das Credo, nach dem die Bank handelt, kann deshalb am besten mit
folgendem Grundsatz veranschaulicht werden: Wenn vernünftige und gleichwertige Alterna-
tiven vorhanden sind, ist immer die dezentralisierte Alternative zu wählen (Wallander 2003,
S. 82). Diese konservative Denkweise findet sich auch im charakteristischen sogenannten

7http://www.handelsbanken.nl/shb/INeT/IStartEn.nsf/FrameSet?OpenView&id=nl_personal_en&

iddef=aboutthegroup&navid=Investor_Relations_EN&sa=/SHB/Inet/ICentEn.nsf/Default/
q6BCA99899.268D1C-5C12.575EE0046BF48.
8Mittlerweile ist Pär Boman Hauptgeschäftsführer.

9http://uk.finance.yahoo.com/news/handelsbanken-championing-old-way-doing-201039721.html.

10Jahresbericht Handelsbanken.
6  Gemeinschaftliches Banking 159

Church Spire Banking Principle (Kirchturmprinzip) wieder. Damit ist gemeint, dass die
­Filialen nur Geschäfte mit Kunden machen, die sie vom örtlichen Kirchturm aus sehen kön-
nen, um so beim persönlichen Banking neue Maßstäbe zu setzen. Filialmanager kennen den
lokalen Markt und sind in der lokalen Gemeinschaft tief verwurzelt, sodass sie sofort auf die
Signale in der Umgebung des Kunden reagieren können. Diese Kenntnisse werden als so
wertvoll erachtet, dass die Filialmanager mit allen Befugnissen ausgestattet sind, um dem
Kunden sofort zu helfen; sie können sogar ihre eigenen Entscheidungen bei der Kreditver-
gabe ohne Rücksprache mit der Bankzentrale treffen.11 Die Ambition besteht buchstäblich
darin, so nah wie möglich am Kunden zu sein, um ihm den bestmöglichen Service bieten zu
können.12
Das höhere Ziel und die Unternehmensphilosophie der Bank drehen sich um Kun-
denzufriedenheit und Service. Alle Geschäftsentscheidungen werden mit dem Kunden
im Hinterkopf getroffen.13 Darüber hinaus hat sich Handelsbanken zum Ziel gesetzt, als
verantwortungsvolles Finanzinstitut innerhalb der Gesellschaft aufzutreten. Die Bank
sieht die Verantwortungsübernahme als essenzielles Element eines erfolgreichen und
nachhaltigen Bankbetriebs. Neben der finanziellen Verantwortung sieht es die Bank als
ihre Pflicht, auch ihrer unternehmerischen Sozialverantwortung nachzukommen, indem
sie einen Beitrag zur Gesellschaft und Umwelt leistet und ethisches Handeln gegenüber
allen ihren Stakeholdern an den Tag legt.
Handelsbanken rückt bessere Dienstleistungen, höhere Kundenzufriedenheit und
niedri­gere Kosten konstant in den Fokus.14 Die Ziele sind, immer eine höhere Renta-
bilität als der Durchschnitt der Wettbewerber zu haben, und immer zufriedenere Kun-
den und niedrigere Kosten als die Wettbewerber zu erreichen.15 Das Ziel, niedrigere
­Kosten als andere Banken zu haben, spiegelt sich in der schlichten Einrichtung ohne
eine unnötig teure Ausstattung der Filialen von Handelsbanken wider. Dieses Einrich-
tungsprinzip hilft, die Kosten so niedrig wie möglich zu halten und eventuelle Nachteile
der dezentralisierten Organisation der Banken zu vermeiden. Arbeiten auf der Grundlage
von Sparsamkeit und Solidität. Das Konzept verhindert, dass lokale Banken wie kleine
Königreiche geführt werden und die Kontrolle über die Geschäfte verloren geht (Wallan-
der 2003, S. 63). Die Zielsetzung eines höheren Gewinns, einer höheren Kundenzufrie-
denheit und niedrigerer Kosten ist auf jeder Ebene die Grundlage von Handelsbanken und
prägt alle täglichen Arbeiten. Bis 1970 unterhält die Bank eine eigens für die Formulie-
rung von allumfassenden Unternehmensleitbildern und -strategien eingerichtete Abtei-
lung. Nachdem diese Abteilung geschlossen wird, beschäftigt sich die Bank nicht mehr mit

11 http://www.handelsbanken.co.uk/shb/inet/icentrb.nsf/vlookuppics/1_news_the_times_

apr_13/$file/the-swedish-bank-that-brought-back-the-bank-manager.pdf.
12Interview Mikael Sørensen.

13http://uk.finance.yahoo.com/news/handelsbanken-championing-old-way-doing-201039721.html.

14Interview Mikael Sørensen.

15https://www.handelsbanken.nl/shb/INeT/IStartEn.nsf/FrameSetOpenView&id=nl_personal_

en&iddef=abouthandelsbanken&navid=NL_About_En&sa=/SHB/Inet/ICentEn.nsf/Default/
q848A387F5D42E8C5C1258018003C7D3B.
160 J. Kemperman et al.

der Entwicklung von Leitbildern und strategischen Plänen. Stattdessen sind diese perma-
nenten Zielsetzungen ausschlaggebend, um den Gewinn und die Kundenzufriedenheit zu
erhöhen und die Kosten zu senken (Wallander 2003, S. 123).
Der Kernwert, der für Handelsbanken am wichtigsten ist, heißt Kundenfokus (vgl.
Abb. 6.5). Die Bank beschränkt sich bewusst auf die Größe des Portfolios der Kunden-
betreuer und legt immer einen sehr persönlichen Ansatz zugrunde, um das Verständnis
ihrer Kunden zu erhöhen und ihren finanziellen Wünschen und Bedürfnissen so gut
wie möglich gerecht zu werden. Nicht Kundenvolumen, sondern hohe Rentabilität und
Zufriedenheit der Kunden haben die höchste Priorität. Der zweite Kernwert der Bank
besteht deshalb auch darin, gerade keine Vertriebsziele und langfristigen Ziele hinsicht-
lich Markanteile festzulegen. Jan Wallander argumentiert, dass Budgets nur die triviale
­Botschaft verbreiten, immer etwas besser und effizienter zu arbeiten. Darüber hinaus
­treten Marktvorhersagen häufig nicht ein und so können Budgets sogar ein Hinder-
nis dabei darstellen, die für die Erfüllung der aktuellen Wünsche und Bedürfnisse des
­Marktes ­notwendigen Veränderungen umzusetzen (Wallander 2003, S. 110–111).
Langzeitfokus ist ein weiterer wichtiger Kernwert, den Handelsbanken konkret umge-
setzt hat. Vornehmlich um keine falschen Anreize zu schaffen, handhabt die Bank statt
individueller Boni eine Arbeitnehmerstiftung namens Oktogonen, mit der sie ihren
Mitarbeitern eine gleiche Gewinnbeteiligung auszahlt, wenn sie ihr Ziel – eine höhere
Rendite als die Wettbewerber zu erzielen – erreicht. In jedem Jahr, in dem die Renta-
bilität der Bank über dem Durchschnitt anderer Banken liegt, wird der nach Abzug der
Steuern verbleibende Gewinn halbiert und zu gleichen Teilen an die Aktionäre und die
Arbeitnehmer weitergegeben. Jeder Vollzeitarbeitnehmer bekommt unabhängig von
seiner Funktion oder seines Gehalts von der Stiftung Oktogonen die gleiche Gewinn-
beteiligung in Form von Anteilen. Die letzten Kernwerte betreffen die niedrige Risikoto-
leranz der Bank und die sich daran anschließende Kreditpolitik. Das Businessmodell von
Handelsbanken ist darauf ausgerichtet, Risiken auf Filialebene zu minimieren. Deshalb
werden Kreditentscheidungen immer auf der Grundlage des Cashflows und der Solvenz
des Kunden getroffen.16 Weil es für die Bank wichtig ist, Kredite verantwortungsvoll zu
gewähren, wird sie eine unsichere Solvenz niemals durch hohe Margen kompensieren.17
Die Kernqualitäten der Bank stimmen in hohem Maße mit den Zielen überein,
die sich die Bank für sich selbst gesetzt hat. So verzeichnet Handelsbanken in den
vergangenen 24 Jahren eine höhere Rentabilität als der Durchschnitt der Wettbe-
werber und erreicht das höchste Niveau der Kundenzufriedenheit. Um dieses Ziel zu rea-
lisieren, rücken die Verantwortlichen der Bank kosteneffektives Handeln in den Fokus.

16http://www.handelsbanken.nl/shb/inet/IStartEn.nsf/FrameSet?OpenView&iddef=NL_Branches_

Nl&navid=NL_Branches_Nl&navob=1&base=/Shb/Inet/ICentEn.nsf&sa=/Shb/Inet/ICentEn.
nsf/default/q6F53F7F10D662FDB8025799600421.729.
17http://www.handelsbanken.nl/shb/INeT/IStartEn.nsf/FrameSet?OpenView&id=nl_personal_

en&iddef=aboutthegroup&navid=Investor_Relations_EN&sa=/SHB/Inet/ICentEn.nsf/Default/
q6BCA99899.268D1C-5C12.575EE0046BF48.
6  Gemeinschaftliches Banking 161

Markenkern: „Die Filiale ist die Bank“

Höheres Ziel Gewagtes Ziel


• Wertschöpfung für alle Stakeholder • Immer mehr Gewinn und zufriedenere
Kunden und niedrigere Kosten als die
Markenursprung Wettbewerber
• Gegründet 1871 in Stockholm
• Bis in die 1970er Jahre eine gewöhnliche Markenversprechen
Bank mit gelegentlichen Skandalen • Persönlich
• Ab 1970 übernimmt Jan Wallander die
• Nah
Leitung mit einer Philosophie der
radikalen Dezentralisierung

Markenkern
Was ist der fundamentale Kern?

Höheres Ziel
Warum existieren wir?

Kernwerte Gewagtes
Wofür stehen wir?
Ziel
Wohin gehen wir?

Kernqualitäten
Was zeichnet uns aus?

Kern- und Markenwerte Kernqualitäten


• Fokus auf den Kunden • Kompetenz im Bankwesen
• Langzeitfokus • Kenntnisse über den lokalen Markt
• Risikobegrenzung • Kosteneffektives Arbeiten
• Weitestgehende Dezentralisierung
von Arbeiten Markenbeweis
• Keine Beteiligung an Risikofinanzierungen
wie kommerzielle Immobilien
• Unsicherheiten werden nicht durch hohe
Margen kompensiert
• Nur Kunden, die man vom örtlichen
Kirchturm aus sehen kann
• Verschiedene Auszeichnungen

Abb. 6.5  Leitbild und Positionierung von Svenska Handelsbanken


162 J. Kemperman et al.

Das ist eine Kernqualität von Handelsbanken, die sie zur kosteneffektivsten Universal-
bank von Europa macht. Dank der niedrigen Risikotoleranz ist das Kredit-Verlust-Ver-
hältnis von Handelsbanken niedriger als das der Wettbewerber.18 Das alles kann nur
erreicht werden, weil kontinuierlich an der Bündelung von Kenntnissen über den loka-
len Markt, an der Optimierung von Arbeitsprozessen und am Ausbau der Fachkompe-
tenz gearbeitet wird. Diese letzte Kernqualität bestimmt sogar die Geschwindigkeit des
Wachstums von Handelsbanken. Es gibt eine Marschroute für die Ausweitung des Filial-
netzwerks, allerdings ohne Zeitplan. Qualität ist das einzige Kriterium (Nieuwenhuijzen
2012, S. 31).
Nicht nur die Bank selbst bezeichnet die oben aufgeführten Kernqualitäten als ihre
Stärken. Handelsbanken gewinnt auch viele Preise, die diese Qualitäten unterstreichen.
So wurde die Bank im Jahr 2013 zum dritten Mal in fünf Jahren vom schwedischen
Wirtschaftsmagazin Privata Affärer zur Bank des Jahres gewählt und darüber hinaus in
der alljährlich durchgeführten unabhängigen Umfrage von Finansbarometern zum dritten
Mal nacheinander zur Business Bank 2013 gekürt. Dabei erzielte die Bank eine Note von
4,8 auf einer Skala bis 5 bei der Bewertung der Kundenzufriedenheit, der elektronischen
Zusatzdienste, der Qualität von Beratungsservices, des Gebühren- und Serviceniveaus,
der Einstellung und des Angebots von Produkten und Dienstleistungen. Das ist die
höchste Bewertung, die im Rahmen einer Umfrage jemals für eine Bank gegeben wurde.

6.2.2 Das Businessmodell: Vollkommene Dezentralisierung

Marktsegment: Das Kirchturmprinzip


Was das Angebot betrifft, ist Handelsbanken eine Universalbank, die sich allerdings nicht
an den gesamten Markt, sondern an eine Nische richtet. „Wir sind keine Bank für den
Massenmarkt. Durch die sorgfältige Auswahl unserer Kunden können wir unsere Ziele
und Versprechen realisieren.“19 Wie bereits in der Einleitung erwähnt, will Handelsbanken
eine Bank sein, die nah am Kunden ist und die Situation vor Ort durch und durch kennt.
Das bedeutet, dass Kunden immer in der Nähe einer Filiale von Handelsbanken sind (das
so genannte Kirchturmprinzip). Svenska Handelsbanken ist eine Universalbank, die sich
an Geschäfts- und Privatkunden im höheren und obersten Segment und Ländern mit einer
soliden und gesunden Wirtschaft richtet. Die Bank hat in diesem Segment in Schweden
eine starke Marktposition und eine kontinuierlich wachsende Position in ihren anderen
Zielmärkten: Dänemark, Finnland, Großbritannien, Niederlande und Norwegen. Kunden,
die sich in der Spitze der Pyramide befinden, sind Kunden mit niedrigem ­Risikoprofil,

18 http://www.handelsbanken.nl/shb/INeT/IStartEn.nsf/FrameSet?OpenView&id=NL_Perso-

nal_Nl&iddef=overdegroep&navid=Investor_Relations_EN&sa=/shb/Inet/ICentEn.nsf/Default/
q6BCA99899268D1C-5C12.575EE0046BF48.
19Interview Mikael Sørensen.
6  Gemeinschaftliches Banking 163

gesundem Cashflow und höheren Einkommen als der Durchschnitt. Im Prinzip sind alle
Universalbanken in den Hausmärkten von Handelsbanken Wettbewerber für die Bank,
wenn sie sich an die gleiche Zielgruppe richten. In den Niederlanden sind die größten
Wettbewerber beispielsweise ING, Rabobank und ABN AMRO. Eine internationale Bank,
die sich an die gleiche Zielgruppe richtet ist Credit Suisse; in den Niederlanden ist das
beispielsweise Van Lanschot. Diese beiden haben jedoch eine schickere und glamourö-
sere Ausstrahlung als das nüchterne schwedische Pendant. Die Bank bringt sich jedoch in
eine besonders günstige Position im Vergleich zu ihren Wettbewerbern, indem sie schon
seit 42 Jahren ihre Ziele erreicht: eine ausgezeichnete Kundenzufriedenheit und eine
höhere Rendite als die Wettbewerber. Die wichtigste Erkenntnis der Bank ist die Tatsache,
dass zufriedene Kunden die Basis für Erfolg und eine hohe Rentabilität bilden. „Unsere
­Führung einer Bank basiert auf Vertrauen und Respekt für den Einzelnen“ (Svenska
­Handelsbanken 2013, S. 12).

Kundenwert: Persönliches Banking ist Maßarbeit (vgl. Abb. 6.6)


Die Produkte sind so einfach wie möglich und bleiben nah an den Kernaufgaben des
Bankings. „Dadurch arbeiten wir mit transparenten Produkten. Im Fall einer Hypothek
unterschreibt der Kunde für ein Darlehen mit (gegebenenfalls) einem Tilgungsplan und
einem festgelegten Zins. Es ist nicht die Rede von Kombipaketen mit Begleitversiche-
rungen und Anlageprodukten. Die machen es nur kompliziert“, erklärt Marc Bruin von
Handelsbanken Emmen (Nieuwenhuijzen 2012, S. 32). Die dezentralisierte Bank hält
die Kundenzahl ihrer Kundenbetreuer bewusst niedrig, um auf diese Weise eine persön-
liche Betreuung zu ermöglichen. Jeder Kunde bekommt langfristig einen persönlichen
Betreuer, der für die Bereitstellung von maßgeschneiderten Finanzlösungen und quali-
tativ hochwertigen Dienstleistungen verantwortlich ist. Der Kunde steht in Kontakt mit
dem Kundenbetreuer durch eine Telefonnummer mit Direktdurchwahl und eine Filiale
in seiner Umgebung, in der der Kundenbetreuer immer persönlich zu erreichen ist.20
Darüber hinaus hat die Bank die Telefonhotline Handelsbanken Direkt Personal Service
eingerichtet, die Kunden an sieben Tagen in der Woche rund um die Uhr zur Verfügung
steht und ihnen Hilfe und Beratung durch erfahrene Bankmitarbeiter bietet.21 Geschäfts-
kunden können sich darauf verlassen, dass sich die Bankmitarbeiter Zeit nehmen, das
Unternehmen kennen zu lernen, damit die Bank eine angemessene Unterstützung bie-
ten kann, die zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Nach eigener Aussage glaubt

20 http://www.handelsbanken.nl/shb/INeT/IStartEn.nsf/FrameSet?OpenView&id=NL_Per-

sonal_Nl&iddef=particulier&navid=NL_Personal_Nl&sa=/shb/Inet/ICentEn.nsf/Default/
qFF4292D83C-F6A598802.577C100.242FA0.
21Sustainability report 2010: https://www.unglobalcompact.org/system/attachments/14141/origi-

nal/SHB_Sustainability_Report_2010.pdf?1329323099.
164 J. Kemperman et al.

Wertangebot für Kunden Marktsegmente

Ergebnis Was bekomme ich? Position


• Komplettservice: einfache Produkte, die • Lokale, engagierte Bank
nah am Kern des Bankings sind • Jeder Kunde muss vom örtlichen
+ Kirchturm aus zu sehen sein

Prozess Wie bekomme ich es? Wettbewerber


• Persönlicher Ansatz • Die etablierten Banken
• Telefonhotline täglich und rund um die
Uhr verfügbar Zielgruppe
• Schneller Entscheidungsprozess • Kunden, sowohl Geschäfts- als auch
+ Privatkunden mit niedrigem Risikoprofil;
Das höhere Marktsegment
Gefühl Was fühle ich dabei?
• Engagierte Bankmitarbeiter Kundeneinblicke
• Kunden möchten einen persönlichen und
engagierten Ansatz von einer
Preis Was kostet es? kompetenten Bank, die ihr Geschäft
• Marktkonforme Zinsen und Tarife versteht

+
Aufwand Was muss ich dafür tun?
• Man muss ein „Aufnahmegespräch“
führen, um Kunde zu werden

+
Risiko Wie unsicher ist es?
• Geringes Risiko, weil Handelsbanken
eine der stärksten Banken der Welt ist

Kunst der Positionierung

Wertangebot für
Kunden Marktsegmente
Ergebnis, Prozess, Gefühl, Position, Wettbewerber,
Kundenerlebnisstärke

Preis, Aufwand, Risiko Zielgruppe,


Betriebsstärke

Kundeneinblicke

Betrieb Kanäle
Produktion & Technologie, Marketing & Verkauf,
Lieferanten & Partner Kundenkontakt &
Zusatzdienste

Kunst der Vernetzung

Abb. 6.6  Wertangebot für Kunden und Marktsegmente von Svenska Handelsbanken


6  Gemeinschaftliches Banking 165

Handelsbanken nicht an Standardlösungen, vielmehr bietet die Bank individuelles und


persönliches Banking.22 Das Businessmodell ist auf die Identifizierung und Verwaltung
des endgültigen Kreditrisikos auf Filialebene ausgerichtet. Ziel ist es, Marktrisiken und
alle andersartigen Risiken zu minimieren.23 Im Rahmen eines persönlichen Beratungs-
gesprächs in einer Filiale vor Ort wird festgestellt, ob der Kunde zur Bank passt. Dies ist
durchaus ein gegenseitiger Prozess. Alle Geschäftsentscheidungen, die die individuelle
Kundenbeziehung mit der Bank betreffen, werden von der örtlichen Filiale getroffen und
basieren auf den Bedürfnissen des Kunden. Die Filialmanager von Handelsbanken sind
mit einer weitreichenden Autonomie ausgestattet, weil die Bank davon überzeugt ist,
dass sie dem Kunden am nächsten sind und deshalb die vernünftigsten Entscheidungen
aus der Perspektive des Kunden und der Bank treffen.24

Kanäle: Jede Filiale hat individuelle Bedürfnisse (vgl. Abb. 6.7)


Die örtliche Filiale spielt eine wichtige Rolle im Unternehmenskonzept von Handelsban-
ken, was eine logische Konsequenz des Kirchturmprinzips ist. Das Filialnetz im Heimat-
land Schweden ist mit 462 Filialen so engmaschig wie nötig. In den anderen Ländern
ist das noch nicht der Fall (Dänemark 56, Finnland 45, Großbritannien 161, Niederlande
18 und Norwegen 49), aber der Ausbau des Filialnetzes in diesen Ländern schreitet wei-
ter voran. Niemand kennt die spezifischen Anforderungen und Wünsche der örtlichen
Gemeinschaft besser als die Filiale vor Ort. Deshalb hat die Bank im Allgemeinen keine
zentralen Marketingpläne und -kampagnen. Handelsbanken passt sein Verkaufsangebot
den individuellen Bedürfnissen und Umständen des Kunden an. Aus diesem Grund stellt
die Bank auch keine zentralen Anforderungen im Hinblick auf Volumina, Budgets oder
Verkaufsziele. Stattdessen misst die Bank ihren Erfolg an Zielvorgaben im Bereich Kun-
denzufriedenheit, Rentabilität und Kosteneffizienz. „Dieser Ansatz führt zu schnelleren
und besseren Entscheidungen nah am Kunden. Er schafft Verbundenheit und außerdem
Möglichkeiten für unsere Mitarbeiter, ihre Arbeit wirklich gut erledigen zu können und
einen Unterschied zu machen“ (Svenska Handelsbanken 2013, S. 12). Der Kunde steht
in Kontakt mit demjenigen, der die Entscheidung trifft und nicht mit dem Berichterstatter
als Mittler des Stammhauses. „Wenn ein Kunde mit uns in Kontakt tritt, muss das Tref-
fen einfach und unbürokratisch sein“ (Svenska Handelsbanken 2013, S. 12). Nahezu alle
Kundenbeziehungen beginnen in der örtlichen Filiale des Kunden, verlagern sich später

22 http://www.handelsbanken.nl/shb/INeT/IStartEn.nsf/FrameSet?OpenView&id=NL_Per-

sonal_Nl&iddef=particulier&navid=NL_Personal_Nl&sa=/shb/Inet/ICentEn.nsf/Default/
qFF4292D83C-F6A598802.577C100.242FA0.
23http://www.handelsbanken.nl.

24Annual report 2013: https://www.handelsbanken.se/shb/inet/icentsv.nsf/vlookuppics/investor_

relations_en_hb_13_highlights/$file/hb_13_highlights.pdf.
166 J. Kemperman et al.

Kunst der Positionierung

Wertangebot für
Kunden Marktsegmente
Ergebnis, Prozess, Gefühl, Position, Wettbewerber,

Kundenerlebnisstärke
Preis, Aufwand, Risiko Zielgruppe,

Betriebsstärke
Kundeneinblicke

Betrieb Kanäle
Produktion & Technologie, Marketing & Verkauf,
Lieferanten & Partner Kundenkontakt &
Zusatzdienste

Kunst der Vernetzung

Betrieb Kanäle

Produktion & Technologie Marketing & Verkauf


• Dezentralisierung durch lokale Filialen • Keine zentralen Marketingpläne, die
• Kein Jahresplanzyklus und keine örtlichen Filialen passen das Angebot den
zentrale Strategieplanung individuellen Umständen an
• Niedrigste Finanzierungskosten • Aufnahmegespräche mit Kunden, um zu
• Begrenzung der Portfolios von sehen, ob sie zur Bank passen
Kundenbetreuern
• Kein Bonusprogramm Kundenkontakt & Zusatzdienste
• Fokus auf: Kundenzufriedenheit, • Schlichte Filialen ohne überflüssige
Gewinn und Kosteneffizienz Ausstattung, um Kosten zu senken
• Qualität von Mitarbeitern bestimmt die • Persönlich, telefonisch, online, Tablets
Wachstumsgeschwindigkeit der Bank

Lieferanten & Partner


• Strenge Auswahl von Einkaufspartnern

Abb. 6.7  Betrieb und Kanäle von Svenska Handelsbanken

jedoch häufig auf die telefonische oder Internetebene. Es ist das erklärte Ziel der Bank,
dass ihre Kunden sich frei zwischen den verschiedenen Arten der Kommunikation (Tele-
fon, Smartphone, Tablet oder Internet) bewegen können, sodass Bankgeschäfte dann erle-
digt werden können, wenn es den Kunden am besten passt. Die Bank bietet z­ ahlreiche
6  Gemeinschaftliches Banking 167

Universalbankdienste an, die in vier Betriebsbereichen eingeteilt werden: Handelsbanken


Capital Markets, Stadshypotek, Forestry and Farming und Handelsbanken Direkt.

Betrieb: Service ist alles


Eine Besonderheit in der Betriebsführung von Handelsbanken sind Budgetierungsrun-
den und Jahresziele. Diese gibt es nämlich nicht! Budgetierung bietet keinen Mehrwert,
sie ist ein überflüssiges Übel (Murray 2007, S. 5). Der große Nachteil eines formel-
len, zentralen und strategischen Planungsverfahrens ist dessen Vorhersehbarkeit. Jeder
nimmt den Plan vom Vorjahr, addiert 5 % und fertig ist die Laube (das Schweden-
häuschen). Anschließend verschwindet der Plan in der Schublade und jeder lehnt sich
zufrieden zurück, wenn die Ziele erreicht werden, obwohl es in Wirklichkeit immer bes-
ser gemacht werden kann. Ein weiterer Nachteil ist, dass ein zentrales Budgetierungs-
verfahren viel zu viel Zeit kostet. Diese Zeit kann besser in die Ausführung investiert
werden. Und schließlich ist es sehr schwierig, die Zukunft weiter als ein Jahr vorher-
zusagen, also warum sollte man dann so viel Zeit dafür investieren? Aber was macht
Handelsbanken dann eigentlich? Der Ansatz enthält viele Merkmale der kontinuier-
lichen Optimierung gemäß der Lean-Methode auf der Grundlage von kontinuierlichen
Feedbackzyklen an die Mitarbeiter in der Betriebsabwicklung. Jede Filiale erstellt ihren
eigenen Betriebsplan. Anschließend werden pro Filiale kurzzyklisch einige Indikatoren
genauer betrachtet: Eigenkapitalrendite, Aufwand-Ertrag-Verhältnis, Gewinn pro Mitar-
beiter, Gesamtrentabilität und natürlich Kundenzufriedenheit (Murray 2007, S. 9). In den
Diskussionen zur Entwicklung der Zahlen wird immer der Vergleich mit anderen Filia-
len und mit den Wettbewerbern angestellt, sodass jede einzelne Filiale weiß, ob sie bes-
ser oder schlechter als die anderen ist. Es findet also ein kontinuierliches Benchmarking
statt, durch das man immer wachsam bleibt und auf Verbesserung fokussiert ist.
Handelsbanken arbeitet konstant an technischen Lösungen, die zur Bereitstellung von
konstantem und gutem Service beitragen können. „Wie auch immer der Kunde Kontakt mit
der Bank aufnehmen möchte, der gebotene Service muss konsistent sein. Das bedeutet, dass
es möglich sein muss, alle gewünschten Bankgeschäfte sowohl in einer unserer Filialen als
auch über einen unserer digitalen Kanäle abzuwickeln“ (Svenska Handelsbanken 2013,
S. 12). Dafür hat die Bank einen neuen Onlineservice mit besseren und effizienteren Funk-
tionen und Zusatzdiensten eingeführt. Neben einer mobilen Zahlungsmöglichkeit für Pri-
vat- und Geschäftskunden wurde auch neue Technologie für die elektronische Unterschrift
entwickelt, um so Transaktionen zu vereinfachen (vgl. Svenska Handelsbanken 2013).
Die Lieferanten von Handelsbanken sind nach Möglichkeit in Regionen ansässig, in
denen die Bank tätig ist. Sowohl in Schweden als auch in den anderen Ländern. Das
ermöglicht eine Verbundenheit mit der örtlichen Gemeinschaft und schafft Kenntnisse
über den lokalen Markt. Auch wenn Handelsbanken selbst als Kunde auftritt, stellt das
Finanzinstitut hohe Anforderungen. Bei der Auswahl von Lieferanten legt Handelsban-
ken großen Wert auf ethische Aspekte wie zum Beispiel der Einhaltung von Tarifverträ-
gen, Richtlinien zur Arbeitsplatzgestaltung und Richtlinien zum Geben oder Annehmen
von Zuwendung. Die Zusammenarbeit mit lokalen Lieferanten hilft, etwaige Risiken
168 J. Kemperman et al.

hinsichtlich Verletzung von Menschenrechten und Arbeitsbedingungen zwischen den


Anbietern auf ein Minimum zu reduzieren (vgl. Svenska Handelsbanken 2013).

6.2.3 Das Ergebnis: Zufriedenheit ist der Schlüssel

Handelsbanken ist davon überzeugt, dass nachhaltiges Langzeitwachstum und ein positi-
ver Aktionärswert nur dann realisiert werden können, wenn gleichzeitig ein langfristiges
Wertangebot für die Kunden der Bank geschaffen wird. Wie bereits erwähnt hat Han-
delsbanken nur die besten Kunden aus den sichersten Segmenten und Märkten. Diese
Kunden haben jeder für sich ein niedriges Risikoprofil, was zu einer hohen Qualität
im Hinblick auf Kreditnehmer und langfristige Geschäftsbeziehungen führt. Die starke
finanzielle Position und Bewertung (AA- bei Fitch und S&P)25 sorgen dafür, dass die
Bank nicht nur guten Zugang zu allen möglichen Finanzierungsquellen hat, sondern
diese auch zu den niedrigsten Finanzierungskosten auf dem Markt anbieten kann.26
Handelsbanken ist eine der wenigen Banken, die in den Jahren der Finanz- und Schul-
denkrise einen positiven Aktionärswert behaupten konnte. Außerdem ist sie die einzige
kommerzielle und an der Stockholmer Börse notierte Bank, die es nicht nötig hatte, ihre
Aktionäre in diesem Zeitraum nach neuem Kapital zu fragen. In den vergangenen fünf
Jahren hat Handelsbanken einen positiven Wert für die Aktionäre von 150 Mrd. SEK
generiert. Der Börsenkurs ist um 122 Mrd. SEK gestiegen, während Handelsbanken
28 Mrd. SEK als Dividende ausgeschüttet hat. Ende 2013 lag der Wert der A-Aktien von
Handelsbanken bei 316 SEK, was einer Steigerung von 36 % entspricht. Einschließlich
der Dividende betrug die Gesamtrendite 41 %.
Nicht nur Kunden müssen sich einem strengen Auswahlverfahren unterziehen, sondern
auch die Mitarbeiter (vgl. Abb. 6.8). Der Filialmanager selbst muss Mitarbeiter einstellen,
die zum Kundenprofil passen. Mitarbeiter müssen ausgezeichnete Banker sein, vor allem
aber müssen sie „Handelsbanken verkörpern“. Alle Mitarbeiter werden enorm angetrieben,
aber im Gegensatz zu vielen anderen Banken herrscht kein Wettbewerb unter den Mitar-
beitern. Mitarbeiter arbeiten zusammen und tragen ein hohes Maß an Verantwortung. Die
Wertschätzung dafür ist groß und spiegelt sich in der ausgezeichneten Kundenzufriedenheit
und im Gewinnbeteiligungsplan von Handelsbanken wider. Seit 1973 wurde – mit Aus-
nahme von zwei Jahren – jedes Jahr eine Gewinnbeteiligung für jeden Mitarbeiter durch
die Oktogonen Foundation ausgeschüttet.27 Die Auszahlung erfolgt nicht sofort, sondern
wird verzögert. Auf diese Weise werden die Aktien zusammengehalten, die ihrerseits ein

25https://thebanks.eu/banks/17591.

26 http://www.handelsbanken.nl/shb/INeT/IStartEn.nsf/FrameSet?OpenView&id=NL_Per-

sonal_Nl&iddef=particulier&navid=NL_Personal_Nl&sa=/shb/Inet/ICentEn.nsf/Default/
qFF4292D83C-F6A598802.577C100.242FA0.
27http://www.handelsbanken.nl/shb/inet/icentsv.nsf/vlookuppics/investor_relations_en_hb_13_

highlights/$file/hb_13_highlights.pdf.
6  Gemeinschaftliches Banking 169

Wert durch Kunden


• Höchste Kundenzufriedenheit (4,8 auf einer Skala von 5)
• Dreimal in fünf Jahren als beste Bank ausgezeichnet (Swedish Quality Index)

Kunde

Kundenwert

Unternehmen

Unternehmen Unternehmen

Mitarbeiterwert Finanzieller Erfolg

Mitarbeiter Eigentümer

Wert für und durch Mitarbeiter Wert für und durch Anteilseigner
• Attraktiver Arbeitgeber: 64 % der • Wertzunahme des Unternehmens in 5 Jahren
11.000 Mitarbeiter empfiehlt 122 Milliarden SEK (13,3 Milliarden EUR)
Handelsbanken • 41 % Rendite im Jahr 2013
• Gleiche Gewinnbeteiligung aus dem • Platz 11 in der Rangliste der stärksten Banken
Arbeitnehmerfonds Oktogonen der Welt
• Mitarbeiterzufriedenheit 2,8 von 5 • Betrieblicher Gewinn: 14,2 Milliarden SEK
(vgl. Glassdoor 2014) (1,55 Milliarden EUR)
• Ein strukturell niedrigeres Kredit-Verlust-
Verhältnis als bei Wettbewerbern
• 42 Jahre nacheinander eine höhere
Eigenkapitalrendite im Vergleich zu anderen
vergleichbaren Banken
• Bewertung AA- bei Fitch und Standard & Poors
• Der Eigenkapitalkoeffizient (Basel II) beträgt
21,6 %

Wert für und durch die Gesellschaft


• Keine staatlichen Hilfen erforderlich
• Beitrag zum Wohlstand der lokalen Gemeinschaft
• Treffer: 525.000 (Google)
• Auszeichnungen (2014): Business Bank of the Year, Sweden’s Small Enterprise Bank,
Best at Service

Abb. 6.8  Wertschöpfung für und durch Stakeholder von Svenska Handelsbanken


170 J. Kemperman et al.

beträchtliches Kapital bilden. Oktogonen hält über 10 % der Aktien von Handelsbanken,
was die Mitarbeiter indirekt zu einem der beiden größten Aktionäre macht. Die Stiftung
gibt Mitarbeitern eine echte Bedeutung im Unternehmen, sodass ein Gefühl der Eigentü-
merschaft entsteht. Die Mitarbeiter fühlen dadurch die Bedeutung des kundenorientier-
ten und kostenbewussten Handelns.28 Die einzelnen Anteile werden ausgezahlt, wenn der
Mitarbeiter in Rente geht. Das System der Oktogonen Foundation ist ein Ausdruck der
Vernunft, des gegenseitigen Vertrauens und des Respekts, die den Mitarbeitern die Wert-
schätzung für ihre Arbeit vor Augen führen. Dass Handelsbanken ein attraktiver Arbeit-
geber ist, lässt sich an der Tatsache erkennen, dass 64 % der Mitarbeiter Handelsbanken
einem Freund oder Bekannten empfehlen.29
Eine finanziell stabile Bank wirkt sich auf die Wertschöpfung für die Gesellschaft aus:
So hat die Bank beispielsweise noch nie um finanzielle Hilfe vom Staat bitten müssen.
„Wir glauben, dass eine Bank ohne staatliche Hilfen auskommen und funktionieren muss.
Wir brauchen das Geld nicht, und wir wollen unter keinen Umständen als Bank gesehen
werden, die hilfebedürftig ist“30. Die Verantwortlichen von Handelsbanken sagen jedoch,
dass verantwortungsvolles Unternehmertum weit über den finanziellen Aspekt hinaus-
geht. Als nachhaltiges Finanzinstitut will Handelsbanken auch ein attraktiver Arbeitgeber
und ein stabiler Player auf dem Finanzmarkt sein, der mit seinem positiven Beitrag die
Gesellschaft bereichert. Obwohl die Bank beispielsweise danach strebt, den durch ihre
Aktivitäten verursachten CO2-Ausstoß zu verringern, ist der Umwelteinfluss von Ban-
ken im Allgemeinen betrachtet ziemlich begrenzt. Bei ihrem Anliegen, tatsächlich etwas
zu bewirken, sieht die Bank ihre größten Möglichkeiten in der Übernahme sozialer und
gesellschaftlicher Verantwortung, insbesondere in ihrer Rolle als Kreditgeber.

6.2.4 Die brillanten Lektionen von Svenska Handelsbanken

Mit ihrer bewusst und mutig getroffenen Entscheidung zur Dezentralisierung ist Svenska
Handelsbanken einzigartig in der Branche und buchstäblich nah am Kunden. Auf diese
Weise realisiert sie nicht nur eine höhere Kundenzufriedenheit, sondern gleichzeitig
auch niedrigere Kosten und mehr Gewinn. Welche brillanten Lektionen können wir von
Svenska Handelsbanken lernen?

• Seinen Prinzipien treu bleiben: Handelsbanken bleibt den Kernprinzipien des Bankwesens
treu und ist nicht auf schnelles Wachstum angewiesen. Sie nimmt Qualität als Hauptkrite-
rium, ist nicht auf das schnelle Geld erpicht und hält sich aus dem Geschäft mit kommer-
ziellen Immobilien heraus. Sie baut nicht auf komplizierte Finanzkonstruktionen, sondern

28http://employeeownership.co.uk/news/guest-blogs/handelsbanken-guest-blog-jan14-2/.

29http://www.glassdoor.com/Reviews/Svenska-Handelsbanken-Reviews-E10607.htm.

30http://uk.finance.yahoo.com/news/handelsbanken-championing-old-way-doing-201039721.html.
6  Gemeinschaftliches Banking 171

bietet kontinuierlich grundlegende Bankprodukte ohne komplizierte integrierte Versiche-


rungskonstruktionen. Im ersten Moment ist diese Vorgehensweise mühsam, aber hinterher
zeigt sich, dass sie der Bank viele Verluste und Pleiten und der Gesellschaft viele Kosten
spart.
• Sich trauen, anders als die anderen zu sein und die ausgetretenen Pfade zu verlas-
sen: Svenska Handelsbanken hat sich getraut, neue Wege zu beschreiten und sich
für die Implementierung eines radikal anderen Businessmodells zu entscheiden. Die
Bank profitiert jetzt von einer sehr günstigen Position auf dem Markt und stellt sich
ins Rampenlicht, indem sie klare und einzigartige Kernwerte berücksichtigt und ihren
Erfolg in Parametern wie Kundenzufriedenheit, Rentabilität und Kosteneffizienz misst.
• Die Kernwerte und Unternehmensphilosophie auf allen Unternehmensebenen umset-
zen und dafür sorgen, dass sie eingehalten werden: Wenn Kunden sehen und fühlen,
dass die Kernwerte der Bank überall und konsequent befolgt werden, wird dadurch
Vertrauen geweckt und die Kundenzufriedenheit gesteigert. Nicht nur die Kunden,
sondern auch die Mitarbeiter schätzen eine klare Linie, um sich dadurch im Unterneh-
men besser entwickeln zu können.
• Nicht alle Kunden sind gleich: Ein persönlicher Ansatz wird sehr geschätzt und kann zu
starken langfristigen Geschäftsbeziehungen führen. Der Service, der bei einem persön-
lichen Ansatz geboten werden kann, geht über die Perfektionierung von Komfortleis-
tungen hinaus. Er zeigt Respekt für den Einzelnen, sodass eine vertrauliche Beziehung
aufgebaut und gefestigt werden kann. Kennen Sie Ihre gewünschte Zielgruppe, und tref-
fen Sie Ihre Wahl auf dieser Grundlage. Wenn Sie Ihre Kunden mit Bedacht auswählen,
haben Sie die ersten Kontakte bereits geknüpft und können Risiken minimieren.
• Zufriedene Kunden bilden die Grundlage für den Erfolg und schließlich für die Ren-
tabilität eines Unternehmens: Ohne Kunden gibt es keinen Geldstrom und keine Basis
für Rentabilität. Mit einem zufriedenen Kunden kann eine langfristige Geschäftsbe-
ziehung aufgebaut werden, was der Stabilität zugutekommt. Darüber hinaus neigen
zufriedene Kunden zu Mundpropaganda in ihren Bekannten- und Freundeskreisen.
Auf diese Weise erreichen Sie problemlos die richtige Zielgruppe, ohne zusätzlichen
Aufwand zu leisten.
• Die Mitarbeiter sind die wahren Botschafter des Unternehmens: Geben Sie Mitarbei-
tern ein Gefühl der Eigentümerschaft, indem Sie ihnen Verantwortung übertragen und
Wertschätzung entgegenbringen. Dann fühlen sie sich motiviert für die Generierung
von Wachstum. Eine gute Methode, das Gefühl der Eigentümerschaft zu verstärken
ist, die Mitarbeiter als Anteilseigner auch buchstäblich zum Eigentümer des Unter-
nehmens zu machen.
• Radikal aufhören mit Dingen, die jeder macht, die aber keinen Mehrwert bieten und
nur ablenken und hinderlich sind: Die traditionellen Budgetierungsrunden, die in jedem
Unternehmen stattfinden, bieten keinen Mehrwert. Deshalb hat Handelsbanken diese
radikal abgeschafft. Stattdessen setzt die Bank auf eine Methode der kontinuierlichen
Optimierung, die dafür sorgt, dass jeder Mitarbeiter immer wachsam bleibt und Dinge
immer besser gemacht werden können.
172 J. Kemperman et al.

6.3 Umpqua Bank

Die in diesem Abschnitt dargestellte Fallstudie wurde von Sander Asma, Ivy Jeuken, Sophie van
der Meer und Jeroen Geelhoed verfasst.

„Willkommen bei der großartigsten Bank der Welt“


Prolog
„Wenn man jemandem die Augen verbindet, ihn in eine Bank führt, die Augenbinde
abnimmt und ihn fragt, wo er sich befindet, wird derjenige antworten: ‚Ich bin in einer
Bank.‘ Wir aber wollen, dass derjenige sagt: ‚Ich bin in einer Umpqua Bank‘“ (vgl.
Freeze 2006). Mit dieser Aussage von Ray Davis, dem Generaldirektor von Umpqua
Bank, wird einem die serviceorientierte Unternehmenskultur und einzigartige physi-
sche Präsenz von Umpqua Bank klar vor Augen geführt. Denn wo findet man heute
eine Bank, in der man nicht gleich von einem Mitarbeiter angesprochen wird und in
der man erst in Ruhe kostenlos eine Tasse Kaffee trinken kann? Eine Bank, in der man
kostenlosen Internetzugang nutzen kann? Eine Bank, in die man seine Kinder mitneh-
men kann, um ihnen beizubringen, wie sie am besten mit ihrem Spargeld umgehen?
Eine Bank, in der man über alle Services informiert wird und sich anschließend von
den äußerst freundlichen Mitarbeitern helfen lassen kann? Die Filialen von Umpqua,
oder ‚Geschäfte‘ wie Davis sie lieber nennt, sollen der Gemeinschaft dienen. Anwoh-
ner können hier mehrere Stunden verbringen, miteinander reden, sich treffen, eine
Tasse Kaffee trinken, ihre E-Mails checken und – oh ja – sie können hier natürlich
auch ihre Bankgeschäfte abwickeln. Wenn einem also die Augenbinde abgenommen
wird und man sich in einer Bank befindet, in der Menschen in gemütlichen Sitzecken
miteinander plaudern, in der auf modernen Flachbildschirmen über die neuesten Ser-
vices informiert wird und in der es nach frisch gemahlenen Kaffeebohnen riecht, weiß
man, dass man in einer Umpqua Bank ist. Und wie Umpqua selbst gern zu sagen
pflegt, ist das „ziemlich cool für eine Bank“.

Einleitung
Die Geschichte von Umpqua Bank, der kleinen Lokalbank, die Mitte der 90er Jahre
des vergangenen Jahrhunderts die amerikanische Bankenwelt zu überraschen wusste,
beginnt im Jahr 1953 in Canyonville, Oregon. Umpqua Bank wurde gegründet, um
den finanziellen Bedürfnissen der lokalen Gemeinschaft von Holzfällern und Bau-
ern gerecht zu werden. In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhundert wächst die kleine
Bank zu einer Bank mit sechs Filialen am Umpqua-Fluss an. 1994 verfügt Umpqua
Bank über 140 Mio. US$ (131,6 Mio. EUR) an festen Aktiva.31 In dem Jahr ist es für
den damaligen Generaldirektor an der Zeit in Rente zu gehen und der Vorstand muss

31Website Umpqua Bank: www.umpquabank.com/umpqua-life/our-history/.


6  Gemeinschaftliches Banking 173

entscheiden, wer sein Nachfolger wird. Die Vorstandsmitglieder treffen eine unkon-
ventionelle Wahl: Sie entscheiden sich für Ray Davis, der kein typischer Bankmana-
ger ist, sondern ein energischer und dynamischer Bankberater. Davis erinnert sich an
jene Zeit: „Ich erzählte ihnen, dass wenn sie nicht offen für Veränderungen wären, ich
nicht ihr Mann wäre. Wenn sie jedoch eine grundlegende Veränderung wollten, mit
der mehr Aktionärswert generiert würde, wäre ich sehr wohl der Richtige“ (vgl. Davis
und Shrader 2007).
Mit seinem einzigartigen Leitbild hinsichtlich der Unternehmenskultur von
Umpqua Bank führt Davis in den Jahren nach seiner Ernennung zum Geschäftsfüh-
rer drastische Veränderungen durch. Als Folge dieser Veränderungen wächst die Bank
beständig. 1998 wird Umpqua Bank Teil der Umpqua Holdings Corporation und geht
an die Börse.32 Es folgen mehrere Übernahmen, und der Aktionärswert steigt. 2004 ist
Umpqua zu einer Bank mit 65 Geschäften und 3 Mrd. US$ (2,8 Mrd. EUR) an Aktiva
angewachsen (Wallander 2003, S. 8, 18). Trotz der Herausforderungen, mit denen sich
die Bankenwelt im neuen Jahrtausend konfrontiert wird, gelingt es Davis, die Kun-
den an Umpqua Bank zu binden. 2013 verfügt die Umpqua Bank über 11 Mrd. US$
(10,3 Mrd. EUR) an Aktiva und nimmt den 19. Platz in der Liste der hundert besten
Banken laut Forbes Magazine ein (vgl. Umpqua Bank 2013).
Umpqua Bank ist ursprünglich eine Lokalbank, und gerade weil Davis daran fest-
hält, kann er die Expansion der Bank erfolgreich vorantreiben. 2013, 60 Jahre nach
der Gründung von Umpqua Bank, hat sich die Lokalbank aus Oregon zu einer milliar-
denschweren Bank mit über 200 Filialen in drei Bundesstaaten entwickelt. Wie kann
Davis so erfolgreich sein, ohne sich von der einzigartigen Unternehmenskultur von
Umqua Bank zu verabschieden?

6.3.1 Das Fundament: Eine Bank als Einzelhandelsgeschäft

Als Davis 1994 als Generaldirektor bei Umpqua Bank seine Tätigkeit aufnimmt, rückt er
die folgende Frage in den Mittelpunkt seines Handelns: „Wie kann sich die Bank in die-
sem Markt differenzieren?“ Um sich von anderen Banken differenzieren zu können, stellt
sich Davis selbst noch eine weitere Frage und zwar: „In welcher Branche sind wir tat-
sächlich tätig?“ Er kommt zu dem Schluss: „Wir sind in der Einzelhandelsbranche tätig.“
Davis beschließt, den Schwerpunkt auf das zu legen, was die Kunden unmittelbar erle-
ben, wenn sie Bankgeschäfte tätigen: die Dienstleistungen der Bank. Er entschließt sich
dazu, die Bankprodukte von Umpqua Bank auf einzigartige Weise bereitzustellen. Denn
wie soll er schließlich die Menschen dazu bringen, gerade seine Produkte zu kaufen?
Durch den Einsatz von Servicepersonal, das sich extrem gut auf das Verkaufen versteht

32Website Umpqua Bank: www.umpquabank.com/umpqua-life/our-history/.


174 J. Kemperman et al.

in einer Umgebung, die den Verkauf und Service fördert. Dafür traut sich Davis, über den
Tellerrand der Bankenwelt zu schauen. Er studiert Unternehmen, die ausgesprochen gut
in der Bereitstellung von Dienstleistungen sind, darunter Starbucks, das Modegeschäft
Banana Republic und die Hotels der Kette The Ritz-Carlton. Das ist Gastronomiegewerbe
oder Einzelhandel, zieht Davis seine Schlüsse, und das ist genau die Branche, in der
Umpqua Bank auch tätig sein muss.
Davis sendet seine Mitarbeiter aus, um Inspiration zu sammeln und von anderen Ein-
zelhandelsgeschäften zu lernen. Die gesammelten Eindrücke werden verarbeitet, und ein
Jahr später ist das erste Umpqua-Geschäft eine Tatsache. Das neue Umpqua-Geschäft
durchbricht die gängige Wahrnehmung einer Bank; Umpqua Bank bekommt ein neues
Image und erklärt sich selbst zur World’s Greatest Bank. Die Mitarbeiter von Umpqua
Bank glauben wirklich daran. Das merkt man, wenn man die Bank anruft. Dann hört
man nämlich folgende Begrüßung: „Die großartigste Bank der Welt, hier spricht [Name
des Mitarbeiters].“
Der neue Ansatz bringt Umpqua Bank einen Schritt näher an sein höheres Ziel: Eine
einzigartige, bemerkenswerte Bankumgebung zu schaffen, die für Anteilseigner, Mit-
arbeiter, Kunden und die Gesellschaft eine Wertschöpfung ermöglicht. Kunden sollen
Umpqua Bank als einen unersetzlichen Partner beim Erreichen ihrer finanziellen Ziele
erleben (vgl. Abb. 6.9).
Umpqua Bank will seine Mitarbeiter unvergleichliche Erfolge auf privater und beruf-
licher Ebene erzielen lassen. Anteilseigner erhalten einen außergewöhnlichen Bonus für
ihre Eigentümerschaft. Durch die Verankerung in der örtlichen Gemeinschaft schafft die
Bank auch einen Wert für die Gesellschaft, zum Beispiel durch ehrenamtliche Tätigkeit
und die Einrichtung eines Treffpunkts in der Bank.
Um ein Einzelhandelsgeschäft zu werden, muss Umpqua Bank bestimmte Qualitäten
verbessern. Die Bank ist seit jeher mit der örtlichen Gemeinschaft stark verbunden, und
diese Qualität wird auch eine zentrale Rolle im neuen Geschäft spielen. Die Mitarbeiter
(oder in der hausinternen Umpqua-Sprache: Universal Associates) erhalten eine Schu-
lung bei The Ritz-Carlton, um anschließend ihren Kunden den besten Service bieten zu
können. Darüber hinaus werden ihnen spezielle Kenntnisse über die Bankprodukte ver-
mittelt, damit sie ein zuverlässiger Berater für ihre Kunden sein können. Ausgehend von
diesem revolutionären Schachzug wächst Umpqua Bank unaufhaltsam. Gegen Ende der
1990er Jahre kommt es zu mehreren großen Fusionen und Übernahmen. Aber mit der
Einführung von Onlinebanking nimmt die Zahl der physischen Besucher von Bankfilia-
len im gesamten Land ab. Der einzigartige Charakter von Umpqua als Lokalbank gerät
aufgrund des enormen Wachstums der Bank in den Jahren zuvor unter Druck. Davis
sieht den Wettbewerbsvorteil seiner einzigartigen Geschäfte schwinden und weiß, dass es
an der Zeit ist, mit den Umpqua-Geschäften neue Maßstäbe zu setzen.
In den 20 Jahren nach dem revolutionären Schachzug von Davis bleibt es eine Her-
ausforderung, mit der Zeit mitzugehen und die Bedeutung der Umpqua-Geschäfte in
einer sich verändernden Bankenwelt aufrechtzuerhalten. 2002 geht Umpqua Bank eine
Kooperation mit dem Designbüro Ziba ein. Gemeinsam begeben sich beide auf die
6  Gemeinschaftliches Banking 175

Markenkern: „Die großartigste Bank der Welt“

Höheres Ziel Gewagtes Ziel


• Wertschöpfung für alle Stakeholder durch • Umpqua Bank will wachsen und
die Realisierung einer einzigartigen, gleichzeitig eine Lokalbank bleiben und
bemerkenswerten Bankumgebung an ihrer starken Unternehmenskultur
festhalten
Markenursprung
• 1953 als Bank für die lokale • Wachstum nicht als Ziel an
Holzfällergemeinschaft gegründet. sich, aber um die Bedeutung der Bank in
der Gesellschaft zu verstärken
• Von Beginn an ist Umpqua Bank darauf
ausgerichtet, die lokale Gemeinschaft Markenversprechen
erfolgreich sein zu lassen. • „Den Besuch eines Umpqua-Geschäfts
• Darüber hinaus ist die ausgeprägte zum schönsten Erlebnis des ganzen
Serviceorientierung von ´Tages zu machen“
Anfang an charakteristisch
für Umpqua Markenkern
Was ist der fundamentale Kern?
Bank

Höheres Ziel
Warum existieren wir?

Kernwerte Gewagtes
Wofür stehen wir?
Ziel
Wohin gehen wir?

Kernqualitäten
Was zeichnet uns aus?

Kernqualitäten
• Sehr ausgeprägte Serviceorientierung
Kern- und Markenwerte • Verankerung in der lokalen Gemeinschaft
• Universeller Kundenservice • Zuverlässiger Berater
• Gesellschaftliches Engagement • Innovation
• Überraschend
• Eigensinnig Markenbeweis
• Starke Kapitalposition
Verschiedene Auszeichnungen:
• Platz 19 in der Liste von Amerikas
100 größten Banken im Forbes
Magazine
• Connect Volunteer Network: 2013 erreicht
Umpqua Bank den Meilenstein von
250.000 Arbeitsstunden
in Wohltätigkeitsorganisationen

Abb. 6.9  Leitbild und Positionierung von Umpqua Bank


176 J. Kemperman et al.

Suche nach dem Kern von Umpquas Unternehmenskultur, der die Grundlage für die
Neugestaltung des Filialauftritts ist. In den neuen Räumlichkeiten spielt die Verbindung
mit der lokalen Gemeinschaft eine noch bedeutendere Rolle. Die Geschäfte sind tatsäch-
lich ein Ort, wo sich Menschen treffen können. So gibt es beispielsweise separate Räume
für Versammlungen der Gemeinschaft.
Seit der Einstellung von Ray Davis wurden die Umpqua-Filialen von Banken in
Geschäfte und anschließend in Nachbarschaftszentren verwandelt. Noch immer ist
Umpqua Bank auf der Suche nach neuen Innovationsmöglichkeiten für die Zukunft. Es
ist eine Herausforderung, auch das Onlinebanking zum „schönsten Erlebnis des ganzen
Tages“ zu machen. Also ist Umpqua Bank dieses Mal auf der Suche nach einer digitalen
Revolution. Der 2014 von Umpqua Bank in Seattle eröffnete Flagshipstore der nächsten
Generation wurde so konzipiert, dass Kunden dank neuester technologischer Spielereien
noch mehr vernetzt werden: Es gibt eine interaktive digitale Wand, auf der die Produkte
und Dienstleistungen von Umpqua mithilfe der neuesten Bewegungssensortechnologie
präsentiert werden. In der Erfrischungsbar können Kunden Kaffee oder Tee trinken und
in der Zwischenzeit ihr Mobiltelefon aufladen oder das kostenlose WLAN und die zur
Verfügung gestellten Tablets nutzen. Des Weiteren gibt es Räume, die für virtuelle oder
persönliche Treffen reserviert werden können (vgl. Biro 2014).
Die Geschichte der Umpqua Bank zeigt, dass die Bank immer wieder das Spannungs-
feld zwischen Wachstumsambitionen und der Beibehaltung ihrer starken Unternehmens-
kultur aufsucht. Die Kernwerte von Umpqua Bank sind stark und sorgen dafür, dass die
Bank sich selbst treu bleibt. Davis’Intention ist nicht zu wachsen des Wachsens wegen,
sondern um die Bedeutung der Bank in der Wahrnehmung ihrer Mitarbeiter, Kunden und
der Gesellschaft zu stärken. Und das trotz der jüngeren Entwicklungen in der Banken-
welt. Umpqua Bank hat gezeigt, dass sie mit der Zeit gehen kann und gleichzeitig ihre
Unternehmenskultur und Werte behält. Das liegt unter anderem daran, dass Umpqua
Bank sich seiner Werte und Qualitäten bewusst ist und diese als Unterscheidungsmerk-
male einsetzt, um in der Bankenwelt einen Unterschied zu machen.

6.3.2 Das Businessmodell: Anders aufgrund ausgezeichneter


Dienstleistungen

Marktsegmente: Verbunden mit der lokalen Gemeinschaft


Mit dem Aufkommen des Internets und einer immer weiter voranschreitenden Digitali-
sierung wurde die Abwicklung von Bankgeschäften immer unpersönlicher. Aber dieser
Trend ist genau das Gegenteil von dem, was Menschen wirklich wollen, wenn man sich
ihre Grundbedürfnisse ansieht. Menschen wollen nicht wie eine Nummer behandelt wer-
den, sie wollen von ihrer Bank verstanden werden. Kunden sehnen sich nach persönli-
chem Kontakt und dem Gefühl, dass die Bank nah bei ihnen ist. Umpqua Bank hat sich
erfolgreich auf diese Bedürfnisse eingestellt und eine einzigartige Position eingenom-
men, indem sie als Bank dem Ansatz des Einzelhandels folgt. Wo die meisten Banken
6  Gemeinschaftliches Banking 177

ihre Filialen schließen oder unbesetzt lassen, setzt Umpqua Bank auf einen persönlichen
Ansatz. Es besteht eine hohe Geschäftsdichte und die Mitarbeiter sind den Kunden gern
zu Diensten. Die Kundenzielgruppe von Umpqua Bank besteht aus der lokalen Gemein-
schaft der Bank; Menschen und Unternehmen, die großen Wert auf Gemeinschaft legen
und miteinander verbunden sein wollen. Die Umpqua-Geschäfte übernehmen neben
ihrer Funktion als Bank auch eine weitere wichtige Rolle in der Gesellschaft, denn sie
dienen als Ort, an dem sich Menschen treffen können. So werden beispielsweise Nach-
barschaftstreffen und Filmabende während der Öffnungszeiten und nach Geschäfts-
schluss abgehalten.
Andere Banken, die Wettbewerber von Umpqua Bank, sehen den Erfolg von Davis’
neuer Formel und sind vom plötzlichen Aufschwung von Umpqua überrascht. Die kleine
Lokalbank mit ihrer einzigartigen Unternehmenskultur und unkonventionellen Strategie
ist auf einmal ein ernst zu nehmender Konkurrent. Die Bereitstellung von Bankproduk-
ten in Geschäften, in denen Service im Mittelpunkt steht, entpuppt sich als Erfolg, und
so versuchen andere Banken, dieses einzigartige Konzept zu kopieren. Eine Sache haben
sie jedoch nicht verstanden: Die Veränderung der Einrichtung allein reicht nicht aus. Die
Geschäfte sind eine Illustration des besonderen Leitbilds und der Unternehmenskultur
von Umpqua. Die Stärke von Umpqua Bank liegt in der Kanalisierung seiner Produkte,
bei der man als Kunde die einzigartige Umpqua-Kultur erleben kann.

Wertangebot für Kunden: Eine einzigartige Erfahrung (vgl. Abb. 6.10)


Ausgehend vom Ansatz, dass Umpqua Bank in der Einzelhandelsbranche tätig ist, steht
das Kundenerlebnis an erster Stelle. Umpqua Bank verspricht seinen Kunden, dass
ein Besuch einer seiner Filialen „das schönste Erlebnis des ganzen Tages“ sein wird.
Dadurch wird die Abwicklung von Bankgeschäften in einem Umpqua-Geschäft zu einer
einzigartigen Erfahrung und zwar für Jung und Alt. Für Familien mit kleinen Kindern
gibt es jeden Dienstagnachmittag eine „Fun Bank Tour“, bei welcher Kinder etwas über
die Bank lernen und für die Bedeutung des Sparens sensibilisiert werden. Während der
Tour erfahren die Kinder Wissenswertes rund um das Thema Geld und sehen außer-
dem, wie das Geld von den Maschinen gezählt wird und wie ein Banktresor funktioniert
(s. die Website der Umpqua Bank). Kunden fühlen sich in einer Umpqua-Bank wie zu
Hause. Während sie eine herrliche Tasse Kaffee genießen, können sie die Zeitung lesen
und ihre Bankgeschäfte tätigen. Sie fühlen sich verstanden, denn sie werden von den
freundlichen Umpqua-Mitarbeitern bedient, die serviceorientiert und zugleich kompe-
tent sind. Darüber hinaus müssen die Mitarbeiter keine Backoffice-Aufgaben erledigen,
sodass sie sich voll und ganz auf den Kunden und sein Anliegen konzentrieren können.

Kanäle: In einem Umpqua-Geschäft werden alle Sinne gereizt (vgl. Abb. 6.11)


Die Bedürfnisse und Philosophie von Umpqua wurden eins zu eins auf das soziale Design
des Geschäfts, die Kundenreise durch das Geschäft und die dabei gesammelten Erfah-
rungen übertragen. Wenn man in ein Umpqua-Geschäft geht, werden alle Sinne gereizt.
178 J. Kemperman et al.

Wertangebot für Kunden Marktsegmente

Ergebnis Was bekomme ich? Position


• Große Auswahl an qualitativ hochwertigen • Umpqua Bank hat eine einzigartige
Bankprodukten Position, weil die Bank dem Ansatz des

+ Einzelhandels folgt. Die Bank ist eine


freundliche und zugängliche Alternative
Prozess Wie bekomme ich es? für Menschen, die unzufrieden mit dem
• Mit sehr gutem, freundlichem und unpersönlichen Service der andere
persönlichem Service in einer vertrauten Banken sind
Umgebung

+ Wettbewerber
• Konkurrierende Banken versuchen den
Gefühl Was fühle ich dabei? einzigartigen Service und die
• Ich fühle mich verstanden und sicher Geschäftseinrichtung von Umpqua zu
• Banking ist eine angenehme Erfahrung kopieren

Zielgruppe
Preis Was kostet es?
• Die Kundenzielgruppe besteht aus der
• Vergleichbar mit anderen Banken
lokalen Gemeinschaft: Privatpersonen,
+ kleine und mittelständische Betriebe und
Großunternehmen. Das sind häufig
Aufwand Was muss ich dafür tun? Menschen, die Wert auf ihre
• Wenig, denn in jedem Viertel gibt es ein Gemeinschaft legen und miteinander
Umpqua-Geschäft; außerdem besteht die verbunden sein möchten
Möglichkeit zum Onlinebanking

+ Kundeneinblicke
• Menschen haben ein Bedürfnis an
Risiko Wie unsicher ist es?
• Nicht sehr unsicher, denn die Bank Intimität und Gemeinschaftlichkeit
verzeichnet trotz der Krise ein Wachstum; • Kunden möchten sich verstanden und
außerdem ist die Investmentbank von sicher fühlen in der unsicheren und
Umpqua Bank getrennt unnahbaren Bankenwelt

Kunst der Positionierung

Wertangebot für
Kunden Marktsegmente
Ergebnis, Prozess, Gefühl, Position, Wettbewerber,
Kundenerlebnisstärke

Preis, Aufwand, Risiko Zielgruppe,


Betriebsstärke

Kundeneinblicke

Betrieb Kanäle
Produktion & Technologie, Marketing & Verkauf,
Lieferanten & Partner Kundenkontakt &
Zusatzdienste

Kunst der Vernetzung

Abb. 6.10  Wertangebot für Kunden und Marktsegmente von Umpqua Bank


6  Gemeinschaftliches Banking 179

Kunst der Positionierung

Wertangebot für
Kunden Marktsegmente
Ergebnis, Prozess, Gefühl, Position, Wettbewerber,

Kundenerlebnisstärke
Preis, Aufwand, Risiko Zielgruppe,

Betriebsstärke
Kundeneinblicke

Betrieb Kanäle
Produktion & Technologie, Marketing & Verkauf,
Lieferanten & Partner Kundenkontakt &
Zusatzdienste

Kunst der Vernetzung

Betrieb Kanäle

Produktion & Technologie Marketing & Verkauf


• Mitarbeiter spielen die wichtigste • Umpqua Bank glaubt nicht an den traditionellen
Rolle im Produktionsverfahren. Die Marketingansatz, sondern nutzt einen neuen,
Mitarbeiter sind sehr kompetent eigensinnigen Marketingansatz. Zum Beispiel
und haben als Ziel die Handshake-Marketing
Bereitstellung von gutem Service • Der Einsatz der Umpqua Bank für die
• Der Einrichtung der Geschäfte wird Gemeinschaft, z. B. ehrenamtliche Tätigkeiten
viel Aufmerksamkeit beigemessen und die Organisation von Treffen und
• Umpqua Bank nutzt die neuesten Versammlungen in Umpqua-Filialen sind
technologischen Entwicklungen kostenlose Werbung
und innovative Produkte in den • Die Abteilung Kreative Strategie sorgt dafür,
Geschäften und online dass Umpqua Bank immer und überall
erkennbar ist
Lieferanten & Partner • Online aktiv präsent, z. B. in sozialen Medien
• Kooperationen mit lokalen • Umpqua-Filialen sind wie Geschäfte
Vereinen und Clubs eingerichtet. Weil Kunden hier lange sitzen
• Zusammenarbeit mit anderen können, kaufen sie auch eher/mehr
Fachleuten und Unternehmen, • Das innovative Geschäft gibt eine menschliche
z. B. mit dem Designer Ziba, US Note an einen Sektor zurück, der
Postal Service (unterhält Schalter entpersonifiziert und automatisiert wurde
in den Umpqua-Geschäften), Ritz-
Carlton (für Schulungen) und Kundenkontakt & Zusatzdienste
Microsoft (auf dem Gebiet der • Hohe Geschäftsdichte: Es gibt immer ein
Innovation) Umpqua-Geschäft in der Nähe
• Kunden können die 8 wählen, um direkt mit
Ray Davis telefonischen Kontakt aufzunehmen
• Bereitstellung von qualitativ hochwertigen
Dienstleistungen mit Einzelhandelsservice

Abb. 6.11  Betrieb und Kanäle von Umpqua Bank


180 J. Kemperman et al.

Man sieht die besondere Einrichtung mit allerlei technischen Spielereien und Bildschir-
men. Die Ausstattung erinnert eher an eine Kombination aus Internetcafé und Kaffeege-
schäft als an eine Bank. Es liegen Zeitungen und Zeitschriften aus, die nur darauf warten,
von den Kunden gelesen zu werden. Des Weiteren gibt es einen Schalter von US Postal
Service, an dem man Postgeschäfte abwickeln kann. Auch Umpqua-Handelsartikel wie
Tassen und T-Shirts mit dem Umpqua-Logo können erworben werden. Über ein Telefon
im Geschäft können Kunden direkt mit Ray Davis Kontakt aufnehmen. Das Geschäft
duftet nach Kaffee, der von den Mitarbeitern der Umpqua Bank frisch aufgesetzt wurde.
Während man eine Tasse Kaffee genießt (schmecken), kann man seine Bankgeschäfte
tätigen. Und das zu Musik von lokalen Bands im Hintergrund (hören), die im Rahmen des
Projekts „Discover Local Music“ die Möglichkeit bekommen, ihre Musik in den Umqua-
Geschäften vorzustellen (vgl. Taylor 2011). Die kühle, erhabene Bank ist menschlich und
persönlich geworden. Und nicht zu vergessen: Man kann den ausgezeichneten Service der
Umpqua-Mitarbeiter erleben. Die Universal Associates, wie die Mitarbeiter auch genannt
werden, sprechen Kunden nicht sofort an, sondern lassen sie in Ruhe einen Plausch mit
dem Nachbarn oder Geschäftspartner abhalten. Der zugrunde liegende Gedanke dahinter
ist: Je mehr die Kunden sich wie zu Hause fühlen, desto länger bleiben sie im Geschäft.
Das wiederum verschafft Umpqua mehr Möglichkeiten, seine Produkte zu verkaufen.
Zu den sich stark differenzierenden Eigenschaften der Umpqua Bank gehört auch ein
anderer Marketingansatz. Bei Umpqua glaubt man nicht an den traditionellen Marke-
tingansatz. Vielmehr muss man etwas machen, was zu einem passt. Jeder Kommunika-
tionskanal muss die gleiche Kultur und das gleiche Gefühl vermitteln. Kunden erleben
die Einzigartigkeit von Umpqua, wenn sie in einer der Filiale sind. Aber wie trägt man
das nach außen? Das macht Umpqua u. a. durch Handshake-Marketing. Ein Beispiel:
Wenn man bei Starbucks in der Reihe steht, kann es vorkommen, dass man beim Bestel-
len des Kaffees Folgendes zu hören bekommt: „Diesen Kaffee bekommen Sie heute
von Umpqua Bank.“ Überrascht blickt man um sich und fragt sich, wer der großzü-
gige Geber ist. Des Rätsels Lösung: Die Person, die vor einem in der Reihe stand, war
ein Mitarbeiter von der Umpqua Bank, der in einem zufälligen Akt der Freundlichkeit
jemandem den Tag mit einer kostenlosen Tasse Kaffee im Namen der Umpqua Bank ver-
schönern wollte. Darüber hinaus erlangt Umpqua Bank einen höheren Bekanntheitsgrad
und profitiert von kostenloser Werbung für sich selbst, indem es gemeinsame Treffen und
Versammlungen in seinen Filialen organisiert, ehrenamtliche Aufgaben übernimmt und
eine Stiftung gründet. Bei der Eröffnung einer neuen Filiale fährt ein Eiswagen durch
das Viertel. Darüber hinaus nutzt Umpqua auch soziale Medien. Als beispielsweise ein
Kunde eine Mitteilung über eine negative Erfahrung mit der Umpqua Bank twitterte,
reagierte ein Mitarbeiter des Kontaktcenters darauf mit der Frage, wie das Problem
gelöst werden könnte. Fünf Minuten später twitterte der Kunde: „Umpqua ist die beste
Bank, ich liebe sie“ (vgl. Smith und Milligan 2011).
6  Gemeinschaftliches Banking 181

Betrieb: Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellen und gemeinsam kontinuierlich


erneuern und verbessern
Die Einrichtung der Bankfilialen als Einzelhandelsgeschäfte ist ein revolutionärer
Schachzug von Davis, mit dem er die Bank aus einer völlig neuen Perspektive betrach-
tet. Doch reicht die Einrichtung allein nicht aus, um eine Revolution im Bankensektor
zu entfachen. Schließlich kann jede Bank seine Filiale in schöne Geschäfte umwandeln;
vielmehr geht es darum, was in den Geschäften passiert. Deshalb liegt der Fokus auf den
Mitarbeitern von Umpqua. Das spiegelt sich auch im Anwerbungsverfahren wider: Neue
Mitarbeiter werden nach ihren Fähigkeiten (häufig kommen sie aus dem Einzelhandel
oder Gastronomiegewerbe) und nach ihrer Übereinstimmung (Fit) mit der Umpqua-
Kultur beurteilt. Anschließen erhalten sie eine umfassende Schulung, bei der sie sowohl
Kenntnisse über Bankprodukte erwerben als auch für die Erbringung eines guten Servi-
ces sensibilisiert werden. Auf diese Weise kann jeder Mitarbeiter dem Kunden ein biss-
chen weiterhelfen. Die Bedeutung der Umpqua-Kultur lässt sich auch an der Übernahme
anderer Banken erkennen; diese Banken werden nach ihrem strategischen und kulturel-
len Fit ausgewählt und anschließend durch den Einsatz von Umpqua-Mitarbeitern in den
übernommenen Banken „geumpquatisiert“.
Technologie zur Förderung der Interaktion mit dem Kunden spielt eine immer wich-
tigere Rolle. Dem Internetcafé und den großen interaktiven Touchscreens werden in
Zukunft noch weitere neue technologische Spielereien folgen. So hat Umpqua ein Inno-
vationslabor eingerichtet, in dem im Rahmen des Programms „Branch of the Future“
neue Technologien zur Interaktion mit Kunden entwickelt und getestet werden. Und das
macht Umpqua nicht allein, sondern in Zusammenarbeit mit Technologieunternehmen
wie Cisco und Microsoft (vgl. Crosman 2010).

6.3.3 Das Ergebnis: Wertschöpfung für alle Stakeholder

Das Leitbild der Umpqua Bank besteht in der Wertschöpfung für alle Beteiligten
und das spiegelt sich im einzigartigen Ansatz wider, mit dem das Unternehmen seine
Bankgeschäfte abwickelt. Mitarbeitern wird viel Aufmerksamkeit entgegengebracht –
ausgehend von der Überzeugung, dass zufriedene Mitarbeiter diese Aufmerksamkeit
durch einen ausgezeichneten Service an die Kunden weitergeben. Kunden ihrerseits
tätigen ihre Bankgeschäfte gern bei der Umpqua Bank, sodass die Bank kontinuier-
lich wachsen kann. Empowerment spielt dabei eine wichtige Rolle. Das bedeutet,
dass Mitarbeiter der Umpqua Bank mit der Freiheit und Verantwortung ausgestattet
werden, Entscheidungen selbst zu treffen, wenn sie ihren Kunden zu Diensten sein
wollen. Sie bekommen die Möglichkeit, ihre Fehler selbst zu korrigieren, ohne die
Zustimmung eines Vorgesetzten einzuholen, einen Blumenstrauß an einen Kunden
zu schicken oder einen Rabatt auf bestimmte Services zu geben. Die Freiheit, die der
Mitarbeiter erhält, sorgt für ein Gefühl von Vertrauen innerhalb des Unternehmens
182 J. Kemperman et al.

und führt zu einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit und letztlich auch zu einer höhe-
ren Kundenzufriedenheit.
Im Stammhaus in Oregon ist man kontinuierlich damit beschäftigt, die starke
Umpqua-Kultur aufrechtzuerhalten und zu übermitteln. Die Namen der Abteilungen
beschreiben, was die Mitarbeiter tatsächlich tun, wodurch sie eine inspirierende Funk-
tion haben. Die Abteilung Personalangelegenheiten wird beispielsweise Cultural Enhan-
cement genannt, und die Abteilung, die für die Marke, das Kundenerlebnis und für die
externe Kommunikation verantwortlich ist, heißt Creative Strategies. Die Manager erfül-
len eine Vorbildfunktion, wobei Ray Davis, der bereits 20 Jahre Generaldirektor ist, an
der Spitze steht. Davis besucht regelmäßig lokale Filialen, um den Mitarbeitern wieder
eine Dosis Inspiration und Energie zu geben. Im Stammhaus und in den Geschäften
gibt es täglich motivierende Veranstaltungen oder auch nur kleinere Initiativen und Ges-
ten, bei denen Mitarbeiter einander motivieren und inspirieren können, indem sie eine
Ansprache halten oder Übungen machen, die zum Nachdenken anregen, Gedichte aufsa-
gen oder Süßigkeiten verteilen. Erfolge werden gemeinsam gefeiert.
Die Kundenzufriedenheit wird in dem von Umpqua selbst entwickelten Return
on Quality (ROQ) gemessen. Dieser Index misst die Qualität des Services, der in den
Geschäften erbracht wird. Jedes Geschäft wird jeden Monat auf unterschiedliche Weise
bewertet, z. B. im Rahmen von Produktivitätsstudien, Kundenumfragen, Vertriebsef-
fizienzprüfungen und Telefonanrufen, bei denen überprüft wird, ob die Mitarbeiter
der Umpqua Bank ihre Kunden freundlich bedienen. Jeden Monat werden sowohl die
Geschäfte, die am besten abschneiden, als auch das Geschäft, das sich am meisten ver-
bessert hat, mit einem Wanderpokal ausgezeichnet. Als Höhepunkt findet einmal jähr-
lich eine wahrhaftige ROQ-Gala statt. Bei dieser Celebration of Excellence kämpfen die
Umpqua-Geschäfte in mehreren Kategorien um einen Oscar für ihren Service. Das ROQ-
Programm basiert auf der felsenfesten Überzeugung von Davis, dass „wenn wir uns auf
den Service konzentrieren, der Umsatz folgen wird“ (vgl. Freeze 2006). Der ROQ ist
sowohl eine Qualitätsbewertung als auch eine gute Möglichkeit, die Mitarbeiter zu moti-
vieren und für ihren Einsatz zu belohnen.
Abgesehen von der starken Kultur bietet die Umpqua Bank seinen Mitarbeitern noch
weitere Vorteile: Reisen mit den öffentlichen Verkehrsmitteln werden vom Unternehmen
bezahlt, es gibt eine kostenlose medizinische Versorgung und Mitarbeiter können sogar
ein Darlehen abschließen, um sich formelle Kleidung für die Arbeit bei der Umpqua
Bank zu kaufen (vgl. Smith und Milligan 2011). Das alles führt dazu, dass Umpqua-Mit-
arbeiter stolz darauf sind, bei der Umpqua Bank zu arbeiten. Das ist bei einigen anderen
Banken ganz anders, wo in den vergangenen Jahren Arbeitsplätze rationalisiert wurden
und die Mitarbeiter als ein Kostenpunkt mit abnehmendem Nutzen in einer digitalisierten
Umgebung verwaltet werden. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter ergibt sich unter ande-
rem aus der Liste der 100 Besten Unternehmen für Arbeitnehmer des Fortune Magazine,
in der Umpqua Bank im Jahr 2013 zum achten Mal nacheinander aufgenommen wurde
(vgl. Umpqua Bank 2013).
6  Gemeinschaftliches Banking 183

Durch das Wertangebot, das für Mitarbeiter und Kunden geschaffen wird, schafft die
Umpqua Bank auch ein Wertangebot für ihre Aktionäre (vgl. Abb. 6.12). Die Umpqua
Bank zeigt, dass Gewinn und Streben nach einem höheren Ziel sich nicht zwangsläufig
ausschließen und einander sogar stärken können. Trotz der Finanzkrise und ihrer Folgen
sind die Nettoeinnahmen der Umpqua Bank im Jahr 2012 um 37 % höher als 2011 (vgl.
Umpqua Bank 2012). Dieses Wachstum verdankt das Geldhaus größtenteils den Fusio-
nen und Übernahmen, die zu einem enormen Wachstum an Aktiva geführt haben.33 Aber
das organische Wachstum ist nicht weniger beeindruckend. Beide Arten von Wachs-
tum sind die Folge der innovativen Führung von Davis. Der Erfolg des anorganischen
Wachstums ist vor allem der richtigen Auswahl der zu übernehmenden Banken und der
anschließenden Integration dieser Banken sowie der Übertragung der starken Kultur
von Umpqua zu verdanken. Die Kombination von Innovation und Service hat zu guten
Ergebnissen und stetigem organischen Wachstum geführt. Offensichtlich ist die Umpqua
Bank dank ihrer unvergleichlichen und authentischen Strategie unbeschadet aus der
Krise hervorgegangen – mit der Folge, dass Aktionäre eine außerordentliche Belohung
für ihre Eigentümerschaft bekommen und auch weiterhin in die Bank investieren.
Die seit jeher starke Verbindung mit der örtlichen Gemeinschaft sorgt dafür, dass
bei der Umpqua Bank auch dem gesellschaftlichen Wert, den die Bank liefert, viel
Beachtung geschenkt wird. Die Geschäfte fungieren als Treffpunkt für die örtliche
Gemeinschaft. Jeder Mitarbeiter wird ermutigt, sich pro Jahr 40 h ehrenamtlich über
das Connect Volunteer Network zu engagieren. Die ehrenamtlichen Tätigkeiten dür-
fen während der Arbeitszeiten für Projekte im Zusammenhang mit Erziehung, Kindern
und Jugendlichen verrichtet werden. 2013 haben sich die 2400 Mitarbeiter 43.345 h für
über 1500 verschiedene Organisationen in der Region eingesetzt. Das entspricht insge-
samt 250.000 h an ehrenamtlicher Tätigkeit bis einschließlich 2013 (vgl. Umpqua Bank
2013).34

Die brillanten Lektionen von Umpqua Bank

• Dafür sorgen, dass man ganz genau weiß, worin das Unternehmen wirklich gut ist
bzw. worin seine Einzigartigkeit besteht: „Finde heraus, in welcher Branche du tat-
sächlich tätig bist.“ Davis sah sich um und stellte fest, dass seine Wettbewerber im
Grunde alle das Gleiche taten, und das war seiner Ansicht nach langweilig und abge-
droschen. Er sah darin eine Chance und wusste schlau darauf zu reagieren. Indem er
herausfand, in welcher Branche die Umpqua Bank tatsächlich tätig war, konnte er das
Unternehmenskonzept völlig neu ausrichten und das Fundament für den Erfolg legen.

33https://www.law.unc.edu/components/handlers/document.ashx?category=24&subcategory=52&

cid=121.
34Umpqua Bank (2013), Website Umpqua Bank.
184 J. Kemperman et al.

Wert durch Kunden


• Kunden sind zufrieden mit den Dienstleistungen und der Serviceorientierung von Umpqua
Bank. Das führt zu einem positiven Image von Umpqua Bank und mehr Kunden, die dort ihre
Bankgeschäfte tätigen möchten
• Kunden werden im Rahmen von Qualitätsbewertungen nach ihrer Meinung gefragt (Return on
Quality)

Kunde

Kundenwert

Unternehmen
Wert für und
durch Anteilseigner
• Umpqua Bank
Unternehmen Unternehmen
erzielt gute
Ergebnisse und hat
Mitarbeiterwert Finanzieller Erfolg einen Wettbewerbs-
Wert für und vorteil dank
durch Mitarbeiter Mitarbeiter Eigentümer Innovation und
• In 2013 erreichte Service
Umpqua Bank zum • Unternehmenswert
achten Mal einen Platz (2013) 11,6
auf der Liste der ,,100 Milliarden USD
best companies to work (10,9 Milliarden
for‘‘ von Fortune EUR)
Magazine • Nettogewinn: 97,6 Millionen USD
• Empowerment durch Freiheit und (91,7 Millionen EUR)
Verantwortung beim Kontakt mit Kunden • Von 2011 bis 2012 Anstieg der Einnahmen
• Hochqualitatives Management:
um 37 % auf 74 Millionen USD
Vorbildfunktion des Managements für die
Mitarbeiter, z. B. gemeinsames Feiern von (69,6 Millionen EUR)
Erfolgen und Förderung motivierender • Nach der Fusion mit Sterling Bank ist
Momente Umpqua Bank mit 394 Filialen in
• Professionelle Entwicklung durch 5 Bundesstaaten die größte Bank an der
Schulungsprogramme und die eigene Westküste
World’s Greatest Bank University • 22 Milliarden USD (20,7 Milliarden EUR) an
• Mitarbeiter sind loyal, die Fluktuation ist
Aktiva, 15 Milliarden USD (17,9 Milliarden
niedrig
• Entwicklung der Mitarbeiterschaft 2013: EUR) an Darlehen, 16 Milliarden USD
2.400 Mitarbeiter, 2014: 4.542 Mitarbeiter (15 Milliarden EUR) an Einlagen

Wert für und durch die Gesellschaft


• Auf die soziale Verantwortung des Unternehmens ausgerichtetes, starkes Leitbild, seit
jeher mit der örtlichen Gemeinschaft verbunden
• Wachstum und unternehmerische Gesellschaftsverantwortung gehören zusammen
• 43.345 Stunden ehrenamtliche Tätigkeit durch Umpqua-Mitarbeiter über Connect
Volunteer Network im Jahr 2013
• Treffer: 422.000, Bewertung Top 25: 80 % positiv (Google)
• Flagshipstore San Francisco: Store of the Year (2013)
• Zum dritten Mal nacheinander „Angesehenster Geschäftsführer im Bereich
Finanzdienstleistungen“ im Jahr 2013

Abb. 6.12  Wertschöpfung für und durch Stakeholder von Umpqua Bank


6  Gemeinschaftliches Banking 185

• Von anderen Branchen lernen: Die Umpqua Bank beschloss, über den eigenen Tel-
lerrand auf andere Wirtschaftszweige zu schauen, die auf den ersten Blick nichts mit
dem Bankwesen zu tun haben. Durch das Schulungsprogramm mit The Ritz-Carlton
konnte die Umpqua Bank seine Serviceorientierung entwickeln, die im Laufe der Zeit
eine der einzigartigen und starken Qualitäten der Bank wurde.
• Kontinuierlich nach Fortschritt streben: Davis sagt: „Man kann entweder schlechter
oder besser werden, dazwischen gibt es nichts.“ In Bezug auf Wachstum sollte man
sich nicht nur auf die Unternehmensgröße oder Zahlen versteifen. „Wachstum“ kann
verschiedene Dinge bedeuten, und im Fall der Umpqua Bank bedeutet es besser zu
werden in dem, was man tut, und seine Bedeutung für Mitarbeiter, Kunden und die
Gesellschaft zu verstärken. Die Umpqua Bank wächst auf zweifache Art: Zum einen
durch Innovation, d. h. eine organische Art des Wachstums, und durch Fusion und
Übernahmen, d. h. eine anorganische Art des Wachstums.
• Wachsen durch kontinuierliches Innovieren: „Finde die Revolution, bevor sie dich fin-
det.“ Die Umpqua Bank schwimmt nicht mit dem Strom, sondern setzt auf kontinu-
ierliche Innovation. Die Stärke des Wachstums der Umpqua Bank besteht in dem Mut
des Unternehmens, auf andere Branchen zu schauen und die guten Eigenschaften zu
übernehmen. Innovieren heißt folglich, seinen Horizont zu erweitern und die Dinge
aus einem anderen ‚Blickwinkel‘ zu betrachten, z. B. ausgehend von einem anderen
Wirtschaftszweig.
• Man selbst bleiben, ehrlich zu sich selbst sein und auch in der Erneuerung seinen
Ursprüngen treu bleiben: Die Umpqua Bank strebt nach Fortschritt und Innovation.
Gleichzeitig bleibt das Unternehmen mit der lokalen Gemeinschaft verbunden. Darü-
ber hinaus hat die Umpqua Bank ihren Namen ganz bewusst beibehalten („Umpqua“
bedeutet „wildes Wasser“ in Athapaskisch, der Sprache der Indianer, die am Umpqua-
Fluss wohnten). Die Bank wächst, bleibt jedoch überschaubar, sodass die Kultur und
die lokale Entscheidungsbefugnis beibehalten werden können. Viele konkurrierende
Banken haben versucht, das Konzept der Umpqua Bank zu kopieren. Aber der einzig-
artige Ansatz der Umpqua Bank ist keine ‚Masche‘, die man einfach so übernehmen
kann. Der Ansatz ist in der Kultur und Strategie zum Umgang mit Mitarbeitern, Kun-
den und der Gesellschaft verankert. Das Herzstück befindet sich damit nicht in einem
Marketingkonzept des Stammhauses oder einer Werbeagentur, sondern im Geschäft.
• Eine konsistente, einzigartige und erkennbare Marke sein: Jeder Besucher weiß
sofort, wenn er oder sie ein Umpqua-Geschäft betritt: „Das ist eine Umpqua-Filiale.“
Nicht nur die Geschäfte, sondern auch alle Kommunikationskanäle (die Mitarbeiter,
die Callcenter, das Internet, das Marketing) tragen ein und dieselbe Umpqua-Kultur
nach außen. Es empfiehlt sich, das zu tun, was zu einem passt, so wie beispielsweise
das Handshake-Marketing der Umpqua Bank eine Verbindung mit der Gemeinschaft
knüpft, die wie ein Marketinginstrument funktioniert.
• Seinen Mitarbeitern die Verantwortung und Freiheit geben, Entscheidungen selbst
zu treffen (Empowerment): Wenn Menschen mit Verantwortung ausgestattet werden,
186 J. Kemperman et al.

fühlen sie sich ermutigt, die Initiative zu ergreifen und für den Kunden einen Schritt
weiter zu gehen. Empowerment sorgt dafür, dass die Mitarbeiter diesen zusätzlichen
Schritt gehen.

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Gemeinsame Finanzierung
7
Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed, Jennifer op ’t Hoog und
Friedrich Pautasso

Wie in Kap. 6 beschrieben, erfordert gemeinschaftliches Banking Solidität und Integrität


in der Zinspolitik, doch bedeutet das eben auch, dass nahezu keine großen Risiken ein-
gegangen werden. Der Kundenfokus, ausgehend von der Verantwortung als Banker, liegt
daher eher auf der Oberklasse und der Mittelschicht. Diese Bevölkerungsschichten haben
mehr Geld zum Sparen, mehr Sicherheiten, die als Pfand dienen können, und sind darüber
hinaus vermeintlich seriösere Player in Handel und Produktion. Die Gruppe, auf die sich
der Fokus eher nicht richtet, sind Menschen ohne festes Einkommen, ohne Sicherheiten
und ohne Ersparnisse. Für sie ist es äußerst schwierig und mitunter unmöglich, Geld zu
leihen. Sie kommen kaum an Liquidität, um sich aus der Armut herausarbeiten zu kön-
nen. Wenn alles völlig danebengeht, weil etwa eine Ernte ausfällt, ein Tier stirbt oder
jemand krank wird, können sich solche Marktteilnehmer oft nur bei einem Wucherer Geld
­leihen, der angesichts des hohen Risikos und der nahezu nicht vorhandenen Konkurrenz
sehr hohe Zinsen und die letzten Besitztümer als Sicherheit fordert. Wenn in einer solchen
Situation Geld geliehen wird, entsteht rasch eine Negativspirale, in der die Menschen,
die bereits wenig haben, mit nichts oder sogar weniger als nichts enden bzw. jahrelang

J. Kemperman (*) 
Zilveren Kruis, Achmea, Amsterdam, Niederlande
E-Mail: jeroen.kemperman@zilverenkruis.nl
J. Geelhoed 
&samhoud, Utrecht, Niederlande
E-Mail: j.geelhoed@samhoud.com
J. op ’t Hoog 
Achmea, Tilburg, Niederlande
E-Mail: jennifer.op.t.hoog@achmea.nl
F. Pautasso 
&samhoud Deutschland GmbH, Köln, Deutschland
E-Mail: f.pautasso@samhoud.com
© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 189
J. Kemperman et al. (Hrsg.), Brillante Businessmodelle im Finanzwesen,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-18289-2_7
190 J. Kemperman et al.

eine hohe Zins- und Tilgungslast tragen. Kurzum, es besteht ein Finanzierungsmangel
für ärmere Bevölkerungsschichten in Gesellschaften, die kein ausreichendes Netz von
Sozialleistungen haben, das sie auffängt. Das ist übrigens keine neue Entwicklung. Die
Probleme, die jetzt die ärmsten Bevölkerungsgruppen in Südostasien, Afrika und Südame-
rika betreffen, stimmen weitestgehend überein mit den Problemen, die der europäischen
Bevölkerung von Beginn des 19. Jahrhunderts bis Mitte des 20. Jahrhunderts zu schaffen
machten. Das gilt auch für die kreativen und sozialen neuen Businessmodelle, die entwi-
ckelt werden, um solche Probleme zu lösen.
Die Rede ist von einem Mangel, der zu innovativen, bahnbrechenden, neuen Lösun-
gen führt. Mit solchen Lösungen werden alle im betreffenden Land vorhandenen
Ressourcen für soziale und technische Innovation genutzt. Das zeigt sich sowohl im Auf-
kommen des genossenschaftlichen Bankings im Europa des letzten Jahrhunderts als auch
in der Mikrofinanzierung in Entwicklungsländern in der heutigen Zeit. Es entstehen bril-
lante Businessmodelle, die sich selbst finanzierende Lösungen für scheinbar unlösbare
Probleme bieten. Es kommen dabei Modelle zum Vorschein, die Solidarität und soziale
Gruppenmechanismen vereinen und die altmodisch und modern zugleich sind. Das ist
uns Grund genug, das einmal genauer zu betrachten.

Vergangenheit: Businessmodelle wie Raiffeisen


Im 19. und 20. Jahrhundert entstehen an verschiedenen Orten in Europa Genossenschaf-
ten. Beispielsweise bilden sich Produktions- und Vertriebsgenossenschaften in der Land-
wirtschaft, darunter die Vorgänger von Campina Melkunie sowie eine Reihe von Obst- und
Gemüseauktionen in den Niederlanden. Es handelt sich hierbei noch um Produzenten, die
per Handschlag Geschäfte abschließen, um mit mehr Verkaufsmacht ihre Produkte zu ver-
kaufen und an den Mann zu bringen. Zudem entstehen Einkaufsgenossenschaften wie etwa
die Supermärkte von Coop, von denen gemeinsam ein Produkt bezahlbar eingekauft wird.
Bei den Initiativen zur gegenseitigen Versicherung und Finanzierung sind beide Formen
sichtbar. Mitunter geht es um Angebotskooperationen wie dem Algemeen Ziekenfonds
Amsterdam (heute Zilveren Kruis), der von Ärzten gegründet wird (Klein 2012, S. 10,
14). Meist handelt es sich um Einkaufskooperationen, nämlich dann, wenn ein Mangel an
bezahlbarem Angebot besteht. Beispiele dafür sind in den Niederlanden die Bauern, die
sich untereinander gegen Feuer versichern (ältester Vorläufer von Achmea als Ganzes),
und die Bauern, die ihrer gegenseitigen Finanzierung mit der Rabobank Gestalt geben. Das
bekannteste internationale Vorbild für genossenschaftliches Banking waren die Kreditge-
nossenschaften, die von Raiffeisen initiiert wurden. In unserem vorangegangenen Buch
Brillante Businessmodelle wird die Fallstudie Raiffeisen ausführlich beschrieben.
Raiffeisen war zugleich Visionär, der die Armut bekämpfen und gemeinschaftliche
Prosperität ermöglichen wollte, und Unternehmer, der dieses hehre Ziel unerschrocken
und Schritt für Schritt in seinem unmittelbaren Wirkungskreis in die Realität umge-
setzt hat. Hierbei war es sein Ansatz, den Armen zu helfen, sich selbst zu helfen und sie
damit aus den Fängen der sonst in dieser Zeit sehr aktiven Wucherer zu ziehen. Mit dem
gewagten Ziel, dass Bauern keine wehrlosen Opfer mehr sein dürfen, gründete Raiffeisen
zunächst Brot- und Kuhvereine, an die Geldgeber Geld verliehen in dem Wissen, dass
7  Gemeinsame Finanzierung 191

dieses einem guten, bestimmten und lokalen Zweck, wie beispielsweise dem Erwerb
einer Kuh für einen ansässigen Bauern, zugeführt würde. Raiffeisen appellierte hierbei
sowohl bei Geldgebern, als auch bei Geldnehmern an die christlichen Werte der Nächs-
tenliebe, Gerechtigkeit und Vertrauen, aber auch an Sparsamkeit und die Übernahme
von Verantwortung. Aus diesen Organisationen entstand 1864 die erste echte Kreditge-
nossenschaft. Die Werte bleiben auch über die Zeit der raschen Ausbreitung der Kre-
ditgenossenschaften die gleichen. Wohlhabende verleihen Geld zu geringen Zinsen an
Arme, die sich damit eine Zukunft aufbauen können. Die Mitglieder der Genossenschaft
haben auch heute noch einen hohen moralischen Anspruch. Kreditnehmer müssen inte-
ger sein, das Geld muss sinnvoll investiert werden, das Vermögen der Genossenschaft ist
Gemeinschaftsgut und alle Mitglieder haften gesamtschuldnerisch. 2018 wäre Raiffeisen
200 Jahre alt geworden.

Gegenwart: Businessmodelle wie Bank Rakyat Indonesia


Die Grundlagen für die Mikrofinanzierung von heute wurden in den 1970er Jahren
gelegt. Die Vorreiter sind Grameen Bank (siehe nachfolgenden Exkurs) und das hier
behandelte brillante Businessmodell der Bank Rakyat Indonesia (BRI). BRI hat in den
1970er Jahren vom indonesischen Staat den Auftrag erhalten, der ländlichen Bevölke-
rung breiten Zugang zu Finanzdienstleistungen zu gewähren. Auf diese Weise sollte die
Bank grundsätzlich herausfinden, wie dieser Zugang möglichst effizient realisiert wer-
den konnte und wie Menschen in entlegenen Orten des Landes, die kaum Geld besa-
ßen, investieren und zurückzahlen konnten. Dabei wurden Sachverhalte entdeckt wie
beispielsweise der Wert bestehender Netzwerke, denen man sich anschließt oder die
zentrale Rolle der Frau als besserer Unternehmer und verlässlicherer Rückzahler. Diese
gesammelten Ergebnisse sind die Grundlagen der Vorgehensweise, wie Mikrofinan-
zierung funktioniert und wie eine sich selbst ausbreitende Keimzelle zur allmählichen
Ausweitung der Geschäftsaktivitäten geschaffen werden kann. BRI hat damit nicht nur
ein Exempel statuiert, sondern ist selbst zu einem der größten Mikrofinanzierer der Welt
herangewachsen. In dieser Funktion ist sie eine führende allgemeine Bank in Indone-
sien, die mittlerweile börsennotiert ist und die in Zeiten der Finanzkrise bewiesen hat,
dass die Mikrofinanzsparte Rückschläge abfangen kann, weil sie konjunkturell nicht so
stark an die Weltwirtschaft gekoppelt ist. Nach BRI gab es viele andere allgemeine Ban-
ken, die in Entwicklungsländern Fuß fassten und häufig eine eigene Marke mit einem
eigenen Angebot der Mikrofinanzierung bildeten. Beispiele sind ICICI in Indien (Klein
2012, S. 14–22), Credifé (von Pichincha), Banco Sol in Bolivien, Sogebank in Haiti,
ANZ Bank auf den Fidschi-Inseln, Banco Postal (von Banco Bradesco) und Banco Real
in Brasilien sowie Banco Caja Social in Kolumbien (Klein 2012, S. 118). Auffällig ist
bei den erfolgreichen Beispielen, dass stets die Genehmigung der Mutterbank eingeholt
wird und je nach Situation in größerem oder kleinerem Maße auch die der automatischen
Bankingsysteme. Die Innovation selbst findet an den Rändern des Businessmodells der
Mutterbank statt. Das neue Unternehmen ist nicht involviert und wird separat organisiert
und koordiniert. Auf diese Weise will man dem spezifischen Leitbild, den Anforderungen
192 J. Kemperman et al.

an das Businessmodell und der Art der Wertschöpfung angesichts der enormen Menge an
Transaktionen mit marginalen Beträgen in dieser speziellen Zielgruppe gerecht werden.
Dabei wird häufig kreativ Trittbrett gefahren, denn um die ‚letzten schweren Kilometer‘
zurückzulegen, werden Partnerschaften im Rahmen bestehender Distributionsinfrastruk-
turen anderer Sektoren eingegangen, die tief in den ländlichen Regionen verankert sind.
Es geht dann um so etwas wie die Verteilung von SIM-Karten, aber auch um die Postzu-
stellung oder die Versorgung mit Nahrungsmitteln (Klein 2012, S. 25, 30).

Zukunft: Businessmodelle wie SKS


Die Vorreiter in der Mikrofinanzierung sind die allgemeinen Banken wie Bank Rakyat
Indonesia und ICICI Bank in Indien. Aus gesellschaftlichen Gründen werden sie vom
Staat verpflichtet, der armen Bevölkerung Zugang zu Finanzdienstleistungen zu bieten.
Des Weiteren gibt es die Vereinigungen, die aus Idealismus und zum Zweck der Ent-
wicklungshilfe gegründet wurden, zum Beispiel Grameen, aber auch Organisationen wie
Dhan in Indien (Maxeiner 1988, S. 10) und das Programm von Mit Ghamr aus dem vor-
angegangenen Kapitel. Dabei lässt sich für die Zukunft eine interessante Entwicklung
erkennen, bei der Unternehmer in die Mikrofinanzierung einsteigen und daraus tatsäch-
lich ein Businessmodell machen wollen. Für sie gilt der Leitsatz „Wohltätigkeit ist nicht
skalierbar“; sie suchen bewusst nach Methoden, durch die Unternehmensprinzipien ein-
gesetzt werden können, um möglichst viele Menschen zu erreichen. Dabei geht es um
potenzielle Wachstumsmärkte für die Zukunft, in die es sich sehr lohnt zu investieren.
Das sehen wir im Kap. 8, in dem es um die Investition in Mikroversicherungen mit
­LeapFrog geht. Hier scheint es angesichts der guten Rückzahlungsziffern in der Mikro-
finanzierung und der Kompensierung niedriger Beträge durch die hohen Volumina gute
Möglichkeiten für rentables Wachstum zu geben. Die Frage, die sich dabei stellt, ist, ob
es sich um Unternehmen handelt, die eine Möglichkeit gefunden haben, Geld zu ver-
dienen mit den Geschäften, die es ihrer Meinung nach wert sind, oder ob es sich auch
um Auswüchse handelt, die eher modernen und ausgereiften Wucherpraktiken gleichen,
durch welche Geld mit Menschen verdient wird, die am wenigsten haben. Das Ergebnis –
so scheint es alles in allem – ist, dass Menschen im unteren Teil der Wohlstandspyra-
mide viel mehr Zugang zu Investitionsmitteln als zunächst angenommen haben und dass
dabei aktivierende Mechanismen zum Einsatz kommen, während ein Großteil der tra-
ditionellen Entwicklungsarbeit mitunter auch unbeabsichtigte Nebeneffekte hat, die für
die lokale Wirtschaft schädlich sind und sie in ihrer Entwicklung behindern. Das wohl
bekannteste Beispiel einer Mikrofinanzierungsbank, die auf der Basis betriebswirtschaft-
licher Prinzipien enorm schnell gewachsen ist und anschließend einen erfolgreichen
Gang an die Börse realisiert hat, ist SKS. Das ist abgesehen von Bank Rakyat Indone-
sia das größte Mikrofinanzierungsinstitut der Welt mit einer modernen Betriebsführung.
Sie ist aber nicht das einzige Beispiel einer Bank, die Mikrofinanzierung von Beginn an
als Kernaktivität ausgeübt hat und anschließend an die Börse gegangen ist. Weitere Bei-
spiele sind Mi Banco in Peru, Banco Solidario in Equador, Equity Bank in Kenia, und
Compartamos in Mexico (Van der Steen 2012, S. 36).
7  Gemeinsame Finanzierung 193

Grameen: Bank für die Armen und Wegbereiter für Mikrokredite


Jaap van den Berg
Neben dem Einzelbanksystem von Bank Rakyat Indonesia, das in diesem Kapi-
tel beschrieben wird, ist Grameen Bank ein weiteres prominentes Beispiel eines
brillanten Businessmodells auf dem Gebiet der Mikrofinanzierung. Die Grameen
Bank von Muhammad Yunus wurde sogar mit einem Nobelpreis ausgezeichnet.
Für dieses Buch haben wir uns entschieden, das Modell von Bank Rakyat Indo-
nesia zu beleuchten, weil es einerseits nicht so bekannt ist, andererseits aber zehn
Mal mehr Kunden hat als die Grameen Bank. Dabei arbeitet die Bank Rakyat
Indonesia im Gegensatz zur Grameen Bank ohne Subventionen und auf Basis eines
unabhängigen und gewinnbringenden Businessmodells für das Microbanking. Und
dennoch ist eine Fallstudie zum Thema Mikrofinanzierung nicht vollständig, ohne
kurz auf Grameen Bank einzugehen.
Es ist das Jahr 1974. In Bangladesch herrscht eine Hungersnot. 80 % der Bevöl-
kerung lebt in Armut. Yunus träumt von dem Tag, an dem die Armut der Vergan-
genheit angehört. Er initiiert eine Reihe von Projekten und lädt seine Studenten
ein, gemeinsam das Dorf Jobra zu besuchen und herauszufinden, wie das Leben
der armen Einwohner verbessert werden kann. Yunus und seine Studenten kommen
zu dem Schluss, dass Armut nicht die Folge von Faulheit oder eines Mangels an
Intelligenz ist. Sie sehen fundamentale Strukturfehler im sozialökonomischen Sys-
tem, aufgrund derer die Ärmsten der Armen keinen Zugang zu Krediten haben und
keine andere Wahl haben, als Darlehen mit exorbitant hohen Zinsen zu akzeptieren,
um zu überleben. Yunus beschließt, dass sich etwas ändern muss; etwas, auf das die
Ärmsten der Armen vertrauen können. 1976 startet er ein Experiment und bietet
den ärmsten Einwohnern von Jobra Kredite an. Das Experiment erweist sich als
kleiner Erfolg. Und so wird in Zusammenarbeit mit der Zentralbank von Bangla-
desch das Experiment ausgeweitet und 1983 die Grameen Bank offiziell gegründet.
Die Grameen Bank bietet den Ärmsten der Armen – insbesondere Frauen – Finanz-
dienstleistungen, um ihnen bei der Bekämpfung von Armut zu helfen und selber
gewinnbringende und finanziell gesunde Betriebe zu gründen, von denen sie leben
können. Die Bank schafft Möglichkeiten für Arme, als Selbstständige zu wirtschaf-
ten, und versucht auf diese Weise, der Ausbeutung von Darlehensnehmern ein Ende
zu setzen und den Teufelskreis von geringem Einkommen, geringem Vermögen und
geringer Investition zu durchbrechen. Geboren ist eine Philosophie, die traditio-
nelle Überzeugungen im Finanzsektor durchbricht. Das System der Grameen Bank
fußt auf dem Glauben, dass der Zugang zu Krediten ein Menschenrecht ist. Die
Bank verlangt keine Sicherheit oder Analyse des eigenen Vermögens und Einkom-
mens, sondern geht stattdessen vom menschlichem Potenzial aus.
Die Kernwerte Vertrauen und Solidarität stehen bei der Grameen Bank im Mit-
telpunkt, deshalb wird der Kredit an eine Gruppe von fünf bis zehn Personen verge-
ben, die gemeinsam für dessen Abzahlung verantwortlich sind. Die Gruppe bekommt
einen Kredit, der eine Chance ist, den Teufelskreis zu durchbrechen. Darüber hinaus
194 J. Kemperman et al.

profitiert die Gruppe vom Zugang zu Dienstleistungen und Schulungen durch die
Mitarbeiter der Grameen Bank. Der Wert dieses Kredits geht über das reine Darle-
hen hinaus. Menschen fühlen Respekt und Vertrauen, weil sie kreditwürdig sind, und
nehmen die Herausforderung zu beweisen, dass sie es wert sind, gern an. Die Gegen-
leistung, die das System dafür verlangt, ist harte Arbeit, Einigkeit, Mut und Diszip-
lin. Das System funktioniert, denn es hat eine Rückzahlungsquote von nahezu 100 %.
Der Erfolg der Grameen Bank bleibt nicht unbeachtet: 2006 erhält Muhammad
Yunus für seine Arbeit den Friedensnobelpreis. Seine Erkenntnisse und sein Ansatz
waren brillant und bahnbrechend und bilden das Fundament für viele Mikrofinanzie-
rungsinitiativen von heute, darunter auch für die Initiativen, die bereits bei den Busi-
nessmodellen von Bank Rakyat Indonesia und SKS genannt wurden.

7.1 Friedrich Wilhelm Raiffeisen

Die in diesem Abschnitt dargestellte Fallstudie wurde von Wim Geelhoed, Jeroen Geelhoed, Friedrich
Pautasso und Sinah Schmid verfasst.

Hilfe zur Selbsthilfe


Prolog
In der Regel dauert es sechs bis sieben Jahre bis das Ziel erreicht ist. Durch Missernten
hat der Bauer keinen müden Taler mehr. Und natürlich braucht er Geld, um Essen zu
kaufen und seine Familie zu ernähren. Gott sei Dank tritt ein ‚Geldgeber‘ auf den Plan,
der helfen möchte. Der Bauer muss lediglich ein paar Papiere unterzeichnen und kann
das Geld sofort mitnehmen. Natürlich bedeutet dies, dass eine seiner Kühe in den Besitz
des Geldgebers übergeht und er fortan stattliche Zinsen zu zahlen hat. Auf die erste Kuh
folgt dann rasch die zweite. Der Ertrag des Bauern reicht irgendwann gerade noch zur
Begleichung der Zinsen und später kommen eine dritte und eine vierte Kuh als Teilzah-
lung hinzu. Der Bauer gerät immer fester in die Fänge des ‚hilfsbereiten‘ Wucherers.
Wenn der Bauer dann seine letzten Kühe an den Wucherer übergibt, da er die Zinsen
nicht mehr aufbringen kann, ist sein gesamter Viehbestand an den finanziellen Dienst-
leister übergegangen. Es dauert nicht lange, bis auch das Heu und das Getreide auf den
Feldern Eigentum des Wucherers sind. Nach etwa sieben Jahren dreht der Wucherer den
Hahn zu und der ganze Bauernhof wird öffentlich versteigert. Und wer ist der Käufer?
Natürlich der Wucherer. Der Preis? Kümmerliche 49 Taler. Und zwar für ein Haus, einen
Stall, einen Schuppen und ein wertvolles Weiderecht mit den zugehörigen Ländereien,
die zusammen eigentlich weit über 1000 Taler wert waren. Der geschädigte Bauer fleht
den Geldgeber unter Tränen an, sein Gebot zu erhöhen. Vergeblich – der Wucherer ist
der einzige Bieter und beruft sich vor dem Richter hartnäckig auf bestehende Gesetze.
Innerhalb eines einzigen Jahres war Friedrich Wilhelm Raiffeisen zähneknirschen-
der Zeuge sechzehn solcher Verkäufe (Braumann o. J., S. 63–65). „Dem muss wirk-
lich ein Ende gesetzt werden“, dachte er. Und schließlich hatte er eine Idee.
7  Gemeinsame Finanzierung 195

Einleitung
Friedrich Wilhelm Raiffeisen (1818–1888) ist der Erfinder der Genossenschafts-
banken. Kurz nach der Publikation seiner Ideen entstehen überall kleine Kredit-
genossenschaften. Nicht nur in Deutschland, sondern auch in den umliegenden
Ländern schießen sie wie Pilze aus dem Boden. In den Niederlanden führt dies zu
den R ­aiffeisen-Genossenschaftsbanken und den sogenannten „Boerenleenbanken“
(landwirtschaftliche Kreditgenossenschaften), die 1972 unter dem Namen Rabobank
(„Ra“ von Raiffeisen und „Bo“ von Boerenleenbank) fusionieren. Diese historische
Fallstudie vermittelt ein Bild des ursprünglichen Businessmodells der Raiffeisen-
Genossenschaft.

7.1.1 Die Basis: ein Mann mit Ideen

Friedrich Wilhelm Raiffeisen wird 1818 im deutschen Hamm als siebtes Kind geboren. Sein
Vater ist Bürgermeister, wird aber irgendwann aufgrund eines Skandals seines Amtes entho-
ben. Für die Familie brechen dürftige Zeiten an. Glücklicherweise nimmt sich sein Patenon-
kel, ein reformierter Pfarrer, sowohl in materieller als auch immaterieller Hinsicht der armen
Kinder an. Raiffeisen wird von frommen und sozialen Menschen erzogen – zwei Eigen-
schaften, die fortan eine wichtige Rolle in seinem Leben spielen (Klein 2012, S. 10, 14).
Mit 17 Jahren erhält er einen Platz in der preußischen Artillerie. Er wird Soldat und
absolviert tatsächlich eine militärische Ausbildung! Friedrich Wilhelm betrachtet dies
jedoch als Zwischenstation, da er die Bekleidung eines öffentlichen Amtes anstrebt. Wäh-
rend seines Militärdienstes ist er in Koblenz stationiert, wo er mit verschiedenen Lehrern
und Pfarrern in Kontakt kommt, von denen viele gerne einen Beitrag zur Lösung der Sozi-
alfragen und zur Stärkung der Ausbildung in diesem Bereich leisten möchten. Es ist eine
Zeit, in der Raiffeisen eine prägende Entwicklung durchmacht und große Freude an sei-
nem Leben hat. Er wird Mitglied von Euterpia, einer Art Studentenverbindung, wo tiefe
Freundschaften entstehen. Später entwickelt er ein Augenleiden, weshalb er seine Stellung
als Oberfeuerwerker aufgeben und den Militärdienst quittieren muss. Er erhält einen Büro-
job in der zivilen preußischen Verwaltung (Klein 2012, S. 14–22). Jedoch nicht für lange.
1845 wird Raiffeisen zum Bürgermeister von Weyerbusch ernannt; ein Zusammen-
schluss von Dörfern in einem bitterarmen Bauerngebiet, dem Westerwald. Sein Ziel, ein
öffentliches Amt zu bekleiden, ist erreicht, aber es ergeben sich schnell neue Herausfor-
derungen. Es herrscht großes Elend in Weyerbusch, die Häuser sind in einem erbärm-
lichen Zustand und die Schule ist eine nasse, kalte und zugige Bruchbude, in der die
Kinder andauernd erkranken. Raiffeisen hat einige Ideen und konzentriert sich auf zwei
Schwerpunkte: Die Schule muss renoviert und es muss eine Straße Richtung Rhein ange-
legt werden, damit das Dorf schneller erreicht und besser Handel getrieben werden kann.
Es gelingt ihm, für beide Vorhaben genügend Menschen und Geld zu mobilisieren, sodass
die Pläne erfolgreich umgesetzt werden. Die Schule wird mit einem großen Umzug eröff-
net und auch die Straße wird eingeweiht. Die strukturellen Probleme bleiben jedoch
weiterhin bestehen. Durch Missernten herrschen Hunger und Geldmangel. Raiffeisen
beantragt bei der Regierung, dass Getreide angeliefert wird, welches jedoch nur gegen
196 J. Kemperman et al.

sofortige Barzahlung abzugeben ist. Zur Lösung dieses Problems hat Raiffeisen wieder
eine Idee: den „Brotverein“. Er bittet die wohlhabenderen Dorfbewohner, dem Verein
ihr überschüssiges Geld gegen einen moderaten Zinssatz zur Verfügung zu stellen. Der
Verein verleiht das Geld dann an die armen Bauern, damit diese Brot erwerben können.
Der „Brotverein“ baut als eine Art Einkaufsgenossenschaft sogar ein Backhaus, damit
die Kosten für Brot gesenkt werden. Alle Bauern, die Geld leihen, können ihre geringen
Schulden nach einem Jahr wieder zurückzahlen, und so wird die Not gelindert.
„Es ist ihm gelungen, Menschen zur Solidarität zu bewegen“, stellt Michael Klein fest.
Raiffeisen tut dies, indem er Menschen auf ihre christliche Verantwortung verweist, die unter
anderem vorschreibt, dass den Armen und Bedürftigen geholfen werden muss (Klein 1999,
S. 118). Raiffeisen ist ein tiefgläubiger Mann, der sich jeden Morgen ausgiebig Zeit zum
Gebet und zur Bibellektüre nimmt, und sein Denken und sein Tagwerk dadurch leiten lässt
(Klein 2012, S. 25, 31). In Kombination mit seiner Kreativität, seiner Gabe, Menschen zu
mobilisieren, und seiner immensen Tatkraft führt dieser Antrieb zu immer neuen Initiativen.
Nicht lange nach dem Erfolg in Weyerbusch wird Raiffeisen in einer entfernter gele-
genen Dorfgemeinschaft angestellt: in Flammersfeld. Dort präsentiert sich die Situation
nicht viel anders als in Weyerbusch, sodass Raiffeisen auf dieselbe Art und Weise vor-
geht. Die von Weyerbusch aus angelegte Straße wird verlängert und gemeinsam mit dem
Pfarrer Heinrich Müller setzt er sich dafür ein, die Armut unter den Bauern zu bekämp-
fen. Er stellt fest, dass die Grundursache der Armut darin liegt, dass Bauern, die Kühe auf
Kredit kaufen, den Geldverleihern Wucherzinsen zu zahlen haben. Um Abhilfe zu leisten,
entsteht eine neue Idee: kein „Brotverein“, sondern ein „Kuhverein“. Wohlhabende Men-
schen stellen ihr Geld dem Verein zur Verfügung. Dort können arme Bauern über einen
längeren Zeitraum und zu niedrigen Zinsen Geld leihen, um Kühe zu erwerben. Inner-
halb von ein paar Jahren sind die Kühe abbezahlt und das Dorf blüht immer weiter auf.
Nach dem Erfolg in Flammersfeld wird Raiffeisen nach vier Jahren in eine neue
Dorfgemeinschaft versetzt: nach Heddesdorf. Ein Dorf, in dem nicht nur arme Bauern,
sondern auch viele arme Arbeiter leben. Gemeinsam mit dem dortigen Pfarrer Renkhoff
gründet er den Heddesdorfer Wohltätigkeitsverein – wieder aus denselben Beweggrün-
den, aber auch hier in einer neuen Form. Der Verein setzt sich explizit zum Ziel, den
körperlichen und seelischen Wohlstand der Dorfbewohner zu fördern. Er kümmert sich
um verwahrloste Kinder, die Beschäftigung von Arbeitslosen und die Verleihung von
Geld. Dies alles wird aber irgendwann zu viel. Die Geldgeber ziehen sich allmählich
zurück und Raiffeisen sieht sich gezwungen, den Verein in einen Kreditgeber umzuwan-
deln. „Wir müssen den Armen helfen, sich selbst zu helfen“, wird ihm mehr und mehr
bewusst (Maxeiner et al. 1988, S. 10). Für ihn persönlich kommt jedoch eine schwierige
Zeit: seine Frau Emilie stirbt, er bleibt mit vier Kindern zurück und seine Sehkraft ver-
schlechtert sich zusehends, sodass er bereits mit 47 Jahren in Rente gehen muss. Und das
passiert ausgerechnet ihm, der über Jahre an der Realisierung eines ganz eigenen Leit-
bilds gearbeitet hat. Raiffeisen treibt der Wunsch an, durch Kooperation und Solidarität
Wohlstand und Wohlergehen (sowohl materiell als auch seelisch) zu schaffen. Er möchte
Menschen helfen, sich selbst zu helfen. Er möchte, dass die Bauern nicht mehr arm sind.
Er möchte, dass sie nicht länger wehrlose Opfer in den Fängen der Wucherer sind. Er
möchte die Realisierung dieses gewagten Ziels fortsetzen (vgl. Abb. 7.1).
7  Gemeinsame Finanzierung 197

Markenkern: Hilfe zur Selbsthilfe

Höheres Ziel Gewagtes Ziel / Markenversprechen


• Schaffen von Wohlstand und • Linderung der Not der ländlichen
Wohlbefinden (materiell und geistig) Bevölkerung
durch Zusammenarbeit und Solidarität • Menschen aus der Armut und den Fängen
von Wucherern befreien
Markenursprung
• Erziehung durch Menschen, die fromm
und sozial eingestellt sind

Markenkern
Was ist der fundamentale Kern?

Höheres Ziel
Warum existieren wir?

Kernwerte Gewagtes
Wofür stehen wir? Ziel
Wohin gehen wir?

Kernqualitäten
Was zeichnet uns aus?

Kern- und Markenwerte Kernqualitäten


• Nächstenliebe • Menschen zur Solidarität bewegen
• Sparsamkeit • Dinge zustande bringen
• Übernahme von Verantwortung • Aufbauen (von Gesellschaften)
• Gerechtigkeit • Ideen generieren
• Vertrauen • Organisieren

Markenbeweis
• Brotverein (Weyerbusch) und Kuhverein
(Flammersfeld) gegründet mit sichtbarer
Auswirkung auf Wohlbefinden und
Wohlstand

Abb. 7.1  Leitbild und Positionierung der Raiffeisen-Genossenschaft


198 J. Kemperman et al.

Raiffeisen liegt Untätigkeit fern, denn dank aller Erfahrungen der vergangenen Jahre
hat das Konzept der Genossenschaft in seinem Kopf Gestalt angenommen. In Heddes-
dorf gründet er 1864 den Heddesdorfer Darlehnskassenverein – die erste echte Kre-
ditgenossenschaft. Diese Bank gründet nicht auf Wohltätigkeit der Geldgeber, wie die
vorherigen von ihm gegründeten Organisationen (Van der Steen 2012, S. 36). Seine
Überlegungen fasst er in dem Buch „Die Darlehnskassen-Vereine als Mittel zur Abhilfe
der Noth der ländlichen Bevölkerung sowie auch der städtischen Handwerker und
Arbeiter“ zusammen, das er seiner Tochter Amalie diktiert. Dieses Buch bringt seine
Kernwerte zum Ausdruck. Die Begriffe Nächstenliebe, Sparsamkeit, Übernahme von
Verantwortung, Gerechtigkeit und Vertrauen ziehen sich wie ein roter Faden durch das
Konzept der Genossenschaft. Aber was genau beinhaltete dieses Werk? Wie sah das
Businessmodell der Genossenschaft aus? Was war so Besonderes an diesen Inhalten,
dass innerhalb kürzester Zeit überall Genossenschaften entwickelt wurden und Men-
schen von nah und fern Raiffeisen aufsuchten, um ihn um Rat zu bitten?

7.1.2 Das Businessmodell: Seele und Sachlichkeit

Marktsegment: die lokale Gemeinschaft


An welche Zielgruppe wendet sich Raiffeisen? Als Bürgermeister überrascht es nicht,
dass Raiffeisen sich an die lokale Gemeinschaft als Ganzes wendet, und das Wohlerge-
hen und den Wohlstand all ‚seiner‘ Bürger anstrebt. Was die von ihm entwickelte Genos-
senschaft angeht, lässt sich jedoch mehr sagen. Die Raiffeisen-Genossenschaft wendet
sich spezifisch an Reich und Arm. Von den Reichen verlangt Raiffeisen, ihr überschüs-
siges Geld gegen geringe Zinsen zur Verfügung zu stellen. Den Armen wiederum kann
er dadurch Geld zur Verfügung stellen, um ein selbstbestimmtes Leben zu führen und
unternehmerisch auftreten zu können. In Bezug auf die Zielgruppe ist die geografische
Abgrenzung ein wichtiges Kriterium. Die Genossenschaft ist auf ein bestimmtes abge-
grenztes Gebiet beschränkt; im Falle Raiffeisens auf die Dorfgemeinschaften, in denen
er zum gegebenen Zeitpunkt Bürgermeister ist. So können an vielen verschiedenen Orten
Genossenschaften entstehen, die jeweils in ihrem eigenen Gebiet operieren. Man könnte
natürlich meinen, dass sich die Genossenschaft nach und nach zu einem gewaltigen
Ganzen entwickelt, welches später zu einem Moloch entartet. Aber weit gefehlt, es ist
die Idee, die sich verbreitet, wodurch in zahllosen lokalen Gemeinschaften neue kleine
Genossenschaften entstehen, die meist mitten in der Gemeinschaft verankert sind. Die
Genossenschaft befriedigt ein enormes Bedürfnis, da es für die Bauern so gut wie keine
Möglichkeiten der Kreditaufnahme gibt. Der Weg in die nächstgelegene Stadt ist weit
und die dort ansässigen Banken gewähren den Bauern für gewöhnlich keinen Kredit.
Hat Raiffeisen in diesem Bereich Wettbewerber? Natürlich. Etwa zur selben Zeit ist
Hermann Schulze-Delitzsch in Sachsen mit vergleichbaren Konzepten beschäftigt. Auch
er gründet Genossenschaften. Obwohl beide Männer in Kontakt zueinander stehen, kommt
es zu keiner herzlichen Kooperation. Viel zu stark weichen die Ideen voneinander ab.
7  Gemeinsame Finanzierung 199

Schulze-Delitzsch möchte Dividenden an die Geldgeber ausschütten, während Raiffeisen


den Gewinn in der Genossenschaft halten und nicht ausschütten will. Raiffeisen möchte
die Reicheren nicht auf der Grundlage von Geld an die Organisation binden, sondern
auf der Grundlage der Philosophie der Nächstenliebe. Außerdem möchte er, dass den
Armen größere Beträge mit einer langen Rückzahlungsfrist gewährt werden, während
Schulze-Delitzsch kurze Rückzahlungsfristen fordert (Klein 2012, S. 69). Die Genossen-
schaft von Raiffeisen ist bestrebt, ihre Mitglieder „moralisch zu erheben“ und arbeitet in
enger Anlehnung an kirchliche Strukturen, während die Genossenschaften von Schulze-
Delitzsch liberal eingestellt sind und auch kommerzielle Anliegen verfolgen. Letzterer
wendet sich an eine möglichst große Bandbreite von Personen, wobei der Einsatz der zur
Verfügung gestellten Mittel nicht kontrolliert wird. Raiffeisen setzt die Notwendigkeit der
Kontrolle voraus und möchte die Genossenschaft aus diesem Grunde möglichst klein hal-
ten (Bol und Dierick 1989, S. 8). Die Zahl der Unterschiede ist also frappierend!
Ein weiterer Wettbewerber ist sein Zeitgenosse Karl Marx. In „Das Kapital“ präsen-
tiert Marx seine Ideen zur Lösung von Sozialfragen und Armut. Davon will Raiffeisen
aber nichts wissen. Er will keine Revolution und verweist auf die Quelle allen Übels:
Die sowohl bei Arm als auch bei Reich zu findende Tendenz, immer mehr zu wollen. Er
mache sich nichts aus dem Erwerb „irdischen Genusses“, so Raiffeisen. Die moralische
Erhebung ist für ihn bedeutender als eine Revolution (Klein 2012, S. 60–61).
Schließlich gibt es noch die Wettbewerber in Gestalt der Wucherer. Diese treiben
meist länger als erwünscht ihr Unwesen, da sie den ‚Kunden‘ einen entscheidenden Vor-
teil bieten: Sie helfen anonym. Man muss vor niemandem zugeben, dass man pleite ist
und Geld benötigt. Ein großes Problem ist tatsächlich die (falsche) Scham und die Angst
davor, zuzugeben, dass man Hilfe benötigt. Das ist ein sehr wichtiges Kriterium zum
Verständnis der Kunden. Raiffeisen stellt dem die Einsicht gegenüber, dass Menschen
sich gerne selbst helfen. Und genau darauf zielt die Genossenschaft ab: Hilfe zur Selbst-
hilfe.

Werte für den Kunden ausgehend vom menschlichen Maß (vgl. Abb. 7.2)
Damit sind wir bei den Werten für den Kunden angekommen. Was hat ein Reicher davon,
Mitglied einer Genossenschaft zu werden? Und was kostet es ihn? Zunächst erhält der
reiche Gläubiger einen angemessenen Zinssatz (3 %) für die Verleihung seines über-
schüssigen Geldes. Er weiß zudem, dass das Geld gut angelegt ist, da es der Gemein-
schaft zugutekommt. Das löst bei ihm ein gutes Gefühl aus: Ich helfe anderen beim
Aufbau ihrer Existenz und unterstütze damit in schwierigen Zeiten die Gemeinschaft
bei ihrer Entwicklung. Zusätzliche Abgaben sind nicht zu zahlen, er trägt aber ein nicht
unbeträchtliches Risiko, denn als ordentliches Mitglied der Genossenschaft übernimmt
er gesamtschuldnerische Haftung. Ausgehend vom Prinzip „Einer für alle, alle für einen“
kann man privat haftbar gemacht werden, wenn es der Genossenschaft an Geld mangelt.
Trotz dieses Umstandes gelingt es Raiffeisen, wohlhabende Menschen zu mobilisieren
und sie dazu zu bringen, auf Grundlage des Anspruches der christlichen Nächstenliebe
200 J. Kemperman et al.

Wertangebot für Kunden Marktsegmente

Ergebnis Was bekomme ich? Position


• Geld zum (Wieder-) Aufbau der Existenz* • Gemeinschaften entwickeln, indem man
• Ich bekomme angemessene Zinsen für Menschen hilft, sich selbst zu helfen
das Ausleihen meines überschüssigen
Geldes** Wettbewerber
+ • Wucherer: Wucherer ,,verhalfen‘‘ den
Prozess Wie bekomme ich es? armen Menschen auch zu Geld,
• Ausreichend Zeit für Rückzahlung, strikte allerdings anonym
Abzahlung* • Sozialismus: Der Sozialismus hatte
• Mein Geld ist in guten Händen** auch bessere soziale Verhältnisse als

+
Ziel, allerdings sind diese eher
revolutionär eingestellt
Gefühl Was fühle ich dabei? • Schulze-Delitzsch: Schulze-Delitzsch
• Ich muss um Hilfe bitten* gründete auch Genossenschaften,
• Ich kann es selbst* allerdings war er mehr auf Geld und
• Ich helfe anderen und helfe beim Aufbau Kurzfristigkeit fokussiert
der Gemeinschaft**
Zielgruppe
• Gesellschaften mit ungleichen sozialen
Preis Was kostet es? Verhältnissen
• Ich zahle ehrliche Zinsen (keine
Wucherzinsen)* Kundeneinblicke
• Es gibt keinen Preis** • Menschen wollen in der Lage sein, sich
+ selbst zu helfen
• Falscher Scham führt einen geradewegs
Aufwand Was muss ich dafür tun?
in die Hände von Wucherern
• Ich muss kreditwürdiges Verhalten an den
Tag legen*
• Ich bin zur Mitgliedschaft verpflichtet**
+
Risiko Wie unsicher ist es?
• Ich gebe mein Haus als
Sicherheit* Kunst der Positionierung
• Ich bin als Mitgleid
uneingeschränkt
Wertangebot für
haftbar** Marktsegmente
Kunden
Ergebnis, Prozess, Gefühl, Position, Wettbewerber,
Kundenerlebnisstärke

Preis, Aufwand, Risiko Zielgruppe,


Betriebsstärke

Kundeneinblicke

Betrieb Kanäle
Produktion & Technologie, Marketing & Verkauf,
Lieferanten & Partner Kundenkontakt & *Kreditnehmer
Zusatzdienste **Kreditgeber

Kunst der Vernetzung

Abb. 7.2  Kundenwert, Marktsegmente, Handlung und Lieferung Raiffeisen


7  Gemeinsame Finanzierung 201

Gelder zur Verfügung zu stellen. Nach Ablauf einiger Jahre minimiert sich das Risiko,
da die Kredite tadellos zurückgezahlt werden, der Gewinn innerhalb der Genossenschaft
verbleibt und das eigene Vermögen irgendwann nicht mehr nötig ist.
Für die Schuldner verhält es sich anders. Sie erhalten Geld für den Wiederauf-
bau ihrer Existenz, auch in Zeiten von Hunger, Missernten und unter anderen schwie-
rigen Umständen. Dabei wird ihnen ausreichend viel Zeit zur Rückzahlung des Geldes
gewährt, wobei bei Verstößen gegen die Rückzahlungsvereinbarungen null Toleranz gilt.
Man hat also Zeit zur Rückzahlung, aber die getroffenen Vereinbarungen müssen erfüllt
werden. Einerseits muss man das schlechte Gefühl überwinden, bei der Genossenschaft
um Hilfe zu bitten, andererseits löst der Beitritt ganz andere Gefühle aus: „Ich kann es
jetzt selbst! Ich bin nicht mehr den Launen der Wucherer ausgeliefert.“ Und der Preis
ist durchaus akzeptabel: Ein fairer Zinssatz in Höhe von 3,5 % zuzüglich einer Provi-
sion von 0,25 % (Staudinger 1895, S. 23). Dieser liegt weit unter den Zinssätzen, die
die Wucherer verlangen. Zudem muss die eigene Kreditwürdigkeit nachgewiesen wer-
den. Ist bekannt, dass man nicht mit Geld umgehen kann und dieses zum Fenster hin-
auswirft, kommt man nicht in Betracht für einen Kredit der Genossenschaft. Dies ist ein
sehr wichtiger Mechanismus der Selbstkorrektur basierend auf dem menschlichen Maß.
Kein Vergleich zu den verpackten, international gehandelten, anonymen Hypotheken-
portfolios, die zum Auslöser der Krise unserer Zeit wurden, und bei denen niemand mehr
wusste, wem eigentlich mit welchem Risiko Geld geliehen worden war.

Schlichte Kanäle, aber in der Nähe! (vgl. Abb. 7.3)


Betrachtet man die Distributions- und Verkaufskanäle der Raiffeisen-Genossenschaft,
stellt man fest, dass diese von großer Schlichtheit geprägt sind. Eigene Büros beste-
hen zu Anfang nicht. Raiffeisen arbeitet eng mit ‚Distributionspartnern‘ wie der Kirche
zusammen. Viele Geistliche richten in ihrem Haus einen Raum für die Kreditgenos-
senschaft ein, in den ein Tresor gestellt wird – und das war’s. Lehrer übernehmen für
gewöhnlich die Buchhaltung (Braumann o. J., S. 96). Dadurch bleiben die Genos-
senschaften klein und schlicht und nur in einem sehr beschränkten Maße sichtbar. Zur
Außenwahrnehmung trägt das nicht bei, hält jedoch die Kosten gering (Sluyterman et al.
1998, S. 52). Die Genossenschaft befindet sich in der Nähe, in der lokalen Gemeinschaft,
und es herrscht soziale Kontrolle, die es ermöglicht, herauszufinden, ob Menschen kre-
ditwürdiges Verhalten an den Tag legen und ihr Geld korrekt ausgeben oder nicht. Die
Verbindung mit der lokalen Kirche und dem Bürgermeister schafft zudem Vertrauen in
die Genossenschaft.

Handeln mit der richtigen Geisteshaltung


Raiffeisen legt großen Wert darauf, dass die Dinge auf eine integre Art und Weise aus-
geführt werden. Menschen, die – für gewöhnlich unentgeltlich – für die Genossenschaft
arbeiten, sollen in ihrem Handeln als lebendes Vorbild für deren Leitbild fungieren. Von
ihnen wird erwartet, dass sie die richtige Geisteshaltung und eine moralische Bindung
an die Genossenschaft haben (Klein 2012, S. 86). Nicht durch die Satzungen und deren
202 J. Kemperman et al.

Kunst der Positionierung

Wertangebot für
Marktsegmente
Kunden
Ergebnis, Prozess, Gefühl, Position, Wettbewerber,

Kundenerlebnisstärke
Preis, Aufwand, Risiko Zielgruppe,

Betriebsstärke
Kundeneinblicke

Betrieb Kanäle
Produktion & Technologie, Marketing & Verkauf,
Lieferanten & Partner Kundenkontakt &
Zusatzdienste

Kunst der Vernetzung

Betrieb Kanäle

Produktion & Technologie Marketing & Verkauf


• Mitarbeiter, die das Leitbild tatsächlich • Häufig ist es die örtliche Gemeinde
leben, die richtige „Geisteshaltung“ und (der Bürgermeister) oder die Kirche
eine moralische Bindung haben. Sie (der Pfarrer), die anfänglich die
betätigen sich größtenteils ehrenamtlich Glaubwürdigkeit und das Vertrauen
• Jeder Kreditantrag wird separat beurteilt der Geldgeber garantieren, die aber
nach: 1. Risiko, 2. Zweck, für den das auch für Bindung und Vertrauen
Geld verwendet wird und 3. der sorgen
Einstellung und dem Verhalten des • Das Raiffeisen-Buch (eine Art
Antragstellers Anleitung zur Gründung einer
• Es gibt eine zentrale Genossenschaft für Genossenschaft) sorgt für ein hohes
Notfälle und für die gegenseitige Maß an Bekanntheit und Inspiration,
Unterstützung unter den sodass überall neue
Genossenschaften Kreditgenossenschaften entstehen

Lieferanten & Partner Kundenkontakt & Zusatzdienste


• Partnerschaft mit kirchlichen und • Die Genossenschaften verfügen
bürgerlichen Einrichtungen (insbesondere zu Beginn) über keine
• Menschen, die sich mit Wucherern separaten Räumlichkeiten oder gar
eingelassen haben, werden aus der Büros. Viele Geistliche richten deshalb
Genossenschaft verbannt in ihrem Haus ein Zimmer für die
• Keinen Fokus auf Gewinn und genossenschaftlichen Kreditbanken
Gewinnausschüttung. Alle Gewinne ein. Und häufig kümmern sich Lehrer
fließen in die Genossenschaft (eine Art um die Buchhaltung
Gemeinschaftskasse)
• Mitglieder sind unbegrenzt und
gesamtschuldnerisch haftbar (später
wird die Haftung beschränkt), haben die
Kontrolle und wählen ihren eigenen
Vorstand. Alljährliche „Verbandstage“

Abb. 7.3  Betrieb und Kanäle von Raiffeisen


7  Gemeinsame Finanzierung 203

Festlegungen, sondern ausschließlich durch die Arbeit der Menschen wird der dauerhafte
Fortbestand der Raiffeisen-Genossenschaft gewährleistet. Aus diesem Grund organisiert
Raiffeisen jährliche Verbandstage, an denen er seinen Zuhörern fortlaufend die Konzepte
der Nächstenliebe und der moralischen Erhebung vor Augen führt, welche die Grundlage
der Genossenschaft bilden. Er will vermeiden, dass sich die Genossenschaften zu Ver-
einen mit rein finanzieller Ausrichtung entwickeln (Klein 2012, S. 85). Auch in einem
anderen Punkt hat Raiffeisen ganz klare Prinzipien. Menschen, die sich mit Wucherern
einlassen (ganz gleich, ob es sich dabei um Gläubiger, Schuldner oder Mitarbeiter han-
delt), werden sofort aus der Genossenschaft ausgeschlossen. Es geht ihm um den Auf-
bau der Gemeinschaft. Das Vermögen der Genossenschaft stellt in diesem Konzept ein
Gemeinschaftsgut dar, welches auf keinen Fall durch riskante Geschäfte mit Wucherern
bedroht werden darf. Schließlich wurde das Vermögen mit größter Sorgfalt aufgebaut,
indem der Gewinn nicht ausgeschüttet, sondern den Reserven zugeführt wurde.
Ein weiterer wichtiger Punkt im Businessmodell der Genossenschaft ist der Prozess
der Kreditvergabe. Die Kreditvergabe wird genauestens überwacht, indem jeder Kredit-
antrag eingehend überprüft und das potenzielle Risiko festgestellt wird. Darüber hinaus
hinterfragt man das Verhalten und die Einstellung des Schuldners: Legt er oder sie kre-
ditwürdiges Verhalten an den Tag? Vertrauen wir darauf, dass diese Person sorgsam mit
Geld umgeht und dieses ordnungsgemäß zurückzahlt? Der lokale Charakter der Genos-
senschaft erleichtert diese Vorgehensweise, da die Menschen einander kennen und sich
auf ihr Verhalten ansprechen können. Sie stellt also einen sehr wichtigen Mechanis-
mus zur Selbstkontrolle basierend auf dem menschlichen Maß dar. Natürlich wird auch
berücksichtigt, für welche Ausgabe das zu verleihende Geld verwendet wird. Es ist not-
wendig, dass es sich um eine sinnvolle Investition handelt, und nicht um eine Ausgabe,
die dem verschwenderischen Konsum oder ähnlichen Dingen dienen soll (Klein 2012,
S. 69). Nicht nur Raiffeisen legt großen Wert auf den Prozess der Kreditvergabe, sondern
auch die Mitglieder selbst, denn schließlich sind alle Mitglieder gesamtschuldnerisch
haftbar. Obwohl diese gerne anderen Menschen auf der Grundlage von Nächstenliebe
helfen, wollen sie keine unnötigen Risiken eingehen.
Es soll noch einmal hervorgehoben werden, dass die Genossenschaft ein aus Mitglie-
dern bestehender Verein ist. Als Mitglied trägt man ein Risiko und ist haftbar, verfügt
aber gleichzeitig auch über Mitbestimmungsrechte. So wählen die Mitglieder aus den
eigenen Reihen einen eigenen (unentgeltlich agierenden) Vorstand (Van der Steen 2012,
S. 37). Sie wählen sozusagen ihr eigenes Management. Zum Schluss sei angemerkt, dass
ab einem gewissen Zeitpunkt ein übergreifendes Organ eingesetzt wird. Die kleinen
Kreditgenossenschaften in den Dörfern sind verletzlich und können selbst in Schwierig-
keiten geraten. Auch hierfür hat Raiffeisen eine Idee: Er entwickelt eine Zentralgenos-
senschaft, deren Mitglieder wiederum die lokalen Kreditgenossenschaften sind, sodass
diese einander aushelfen und untereinander eine stärkere und stabilere Verbindung
schaffen. Auch dieses Beispiel macht überall Schule. Neue Kreditgenossenschaften mit
übergreifenden zentralen Organen entstehen – in Deutschland und in den umliegenden
Ländern (Braumann o. J., S. 90–91).
204 J. Kemperman et al.

7.1.3 Das Ergebnis: Wohlstand für alle

Der Erfolg von Raiffeisens genossenschaftlichem Businessmodell ist atemberaubend.


Für alle Stakeholder wird Wert generiert.
Auf gesellschaftlicher Ebene sind Wohlstand und Wohlergehen im gesamten Wester-
wald gestiegen. Dörfer und Städte blühen auf und Menschen können ihre Existenz wie-
der eigenständig gestalten. In Flammersfeld ist es beispielsweise gelungen, innerhalb
von zehn Jahren aus allen Bauern, die in die Fänge von Wucherern geraten waren, wie-
der freie Bauern zu machen (Staudinger 1895, S. 6). Raiffeisen bekommt hierfür öffent-
liche Anerkennung. Er erhält den Roten Adlerorden und Kaiser Wilhelm I. übergibt ihm
einen Geldbetrag in Höhe von 15.000 Mark (umgerechnet etwa 106.000 EUR) als Zei-
chen der Anerkennung.1
Vonseiten der Kunden erhält Raiffeisen ebenfalls ausschließlich Lob. Innerhalb weni-
ger Jahre entstehen 75 Genossenschaften und in einem Zeitraum von zehn Jahren werden
1100 Kunden bedient. Rasend schnell verbreitet sich das genossenschaftliche Gedan-
kengut über das ganze deutsche Reich, über die Grenzen des Landes hinweg und in der
ganzen Welt. Die niederländische Rabobank ist aus der Raiffeisen-Genossenschaft her-
vorgegangen. Wir weisen besonders auf die Mikrobanken und Mikrokredite hin, welche
dasselbe Modell mit demselben Erfolg wie im Deutschland des neunzehnten Jahrhun-
derts anwenden. Weltweit sind 2012 mehr als 1 Mrd. Menschen Mitglied einer Genos-
senschaft.2 Zudem wurde nachgewiesen, dass der Zinssatz für Darlehen in Ländern, in
denen Genossenschaftsbanken Fuß gefasst haben, signifikant niedriger ist. Das Bestehen
von Kreditgenossenschaften hat also allgemein günstige Effekte für Kunden.
Der Mitarbeiterwert ist ebenfalls ein interessanter Punkt. Viele Menschen arbeiten
unentgeltlich für die Genossenschaft, lediglich der Buchhalter wird bezahlt. Ihr Antrieb
ist der Einsatz für einen guten Zweck. Der Wert, der für die Mitarbeiter geschaffen wird,
ist das Bewusstsein, etwas Sinnvolles zu tun, an der positiven Entwicklung der Gesell-
schaft mitzuwirken und damit letztendlich auch für sich selbst zu sorgen.
Finanziell betrachtet ist das Genossenschaftsmodell ein voller Erfolg. Innerhalb kür-
zester Zeit liegen beeindruckende Finanzergebnisse vor. In weniger als zehn Jahren wird
ein Umsatz von 40.000 Talern generiert, werden 20.000 Taler verliehen und wird ein
Reservekapital in Höhe von 1500 Talern aufgebaut, schreibt Raiffeisen in einem Brief
an Mitbewerber Schulze-Delitzsch (Klein 2012, S. 68). Innerhalb von etwas mehr als
dreißig Jahren schließen sich 3000 lokale Kreditgenossenschaften der Zentralgenossen-
schaft an (Bol und Dierick 1989, S. 8). Auch langfristig sind die Auswirkungen mehr
als deutlich spürbar. Noch heute genießen Genossenschaftsbanken durchgehend höchste

1https://www.bundesbank.de/Redaktion/DE/Downloads/Statistiken/Unternehmen_Und_Private_

Haushalte/Preise/kaufkraftaequivalente_historischer_betraege_in_deutschen_waehrungen.pdf?__
blob=publicationFile.
2http://www.2012intlsummit.coop/.
7  Gemeinsame Finanzierung 205

Kreditwürdigkeit und sorgen für Stabilität im Finanzsektor. Es stellt sich eine wichtige
Frage: Wie hätten der Finanzsektor und die Kreditkrise ohne das Wirken von Raiffeisen
ausgesehen?

7.1.4 Raiffeisens brillante Lehren

Aus einem derart einflussreichen Businessmodell kann man einige Lehren ziehen. Unse-
rer Ansicht nach sind das die folgenden (vgl. Abb. 7.4):

• Ein glänzendes Businessmodell entsteht nicht einfach so: Im Gegenteil, das Konzept
entwickelt sich langsam nach vielen Versuchen und Irrtümern. Zunächst entsteht ein
„Brotverein“, dann ein „Kuhverein“ und schließlich ein Wohltätigkeitsverein, der in
die Kreditgenossenschaft übergeht. Die Lehren, die in der Zwischenzeit gezogen wer-
den, fließen stets in das neue Konzept mit ein.
• Das menschliche Maß ist eine Grundbedingung für die Genossenschaft: Da die
direkte soziale Bindung wesentlicher Bestandteil des Businessmodells ist, müssen die
Genossenschaften verhältnismäßig klein bleiben, damit die Menschen einander ken-
nen, vertrauen und helfen können. Wie aktuell dies heute noch ist, wird von Rabo-
bank-Spitzenfunktionär Piet Moerland auf den Punkt gebracht, der das Folgende für
sehr wichtig hält: „Die Person, die einen Kredit aufnimmt, muss mit der Person, die
diesen gegeben hat, verbunden bleiben.“ Als Bankmanager mit der Erstellung kompli-
zierter Kreditpakete (Verbriefung) begannen und diese anschließend über die ganze
Welt verstreuten, begann laut Moerland das Elend: „Das ist der Kern der Kreditkrise.
Hier wurde die Verbindung zwischen dem Kunden und dem Kreditgeber unterbro-
chen. Hier entkoppelte sich die Finanzindustrie von der Realwirtschaft“ (Hensen und
Kreling 2013, S. 12).
• Soziale Kontrolle, gegenseitiges Vertrauen und das menschliche Maß sind wichtige
Eckpfeiler im Businessmodell der Genossenschaft: Diese werden explizit formuliert,
fortlaufend hervorgehoben und in der praktischen Umsetzung angewendet. Es stellt
sich die Frage, ob es die unzähligen Ramschhypotheken oder eine Kreditkrise gege-
ben hätte, wäre diese Grundhaltung in unserer Zeit innerhalb des komplexen Bank-
wesens eingenommen worden. Der Gedanke, Menschen zu helfen, um sich selbst zu
helfen, ist eine wirkungsvolle Philosophie. Es ist ein ehrliches Konzept, schafft Win-
Win-Situationen und senkt die soziale Abhängigkeit.
• Immer an seinem Glauben und seiner Philosophie festhalten, auch wenn Rückschläge
auftreten und Wettbewerber auf den Plan treten: Zieht man in Betracht, dass man im
Kleinen bereits eine große Wirkung erzielen kann, darf man sich nicht dazu verführen
lassen, seinen Kern aufzugeben und Kompromisse einzugehen, um seiner Organisa-
tion zu stärkerem Wachstum zu verhelfen.
• Um den Kern einer Organisation zu bewahren, müssen die Hintergründe, die Philo-
sophie und die Ideen geteilt und gesichert werden: Dies kann auf unterschiedliche
206 J. Kemperman et al.

Wert durch Kunden


• 1.100 Kunden in 10 Jahren
• Bis 1870 entstehen 75 genossenschaftliche Vereinigungen

Kunde

Kundenwert

Unternehmen

Unternehmen Unternehmen

Mitarbeiterwert Finanzieller Erfolg

Mitarbeiter Eigentümer

Wert für und durch Mitarbeiter Wert für und durch Anteilseigner
• Die meisten Mitarbeiter setzen sich ehrenamtlich • In 9 Jahren wird ein Umsatz von
ein, weil sie sich gern am Aufbau von Wohlstand 40.000 Talern erzielt
und Wohlbefinden der örtlichen Gemeinschaft • 20.000 Taler werden ausgeliehen
beteiligen • Es wird ein Reservekapital von
1.500 Talern aufgebaut
• Im Jahr 1898:
3.000 Genossenschaften sind der
zentralen Genossenschaft
angeschlossen

Wert für und durch die Gesellschaft


• Kaiser Wilhelm I. macht eine Schenkung im Wert von 15.000 Mark als Zeichen der
Anerkennung
• Raiffeisen wird für sein gesellschaftliches Engagement mit dem Roten Adlerorden
ausgezeichnet
• Im Westerwald herrscht Wohlstand

Abb. 7.4  Wertschöpfung für und durch Stakeholder von Raiffeisen


7  Gemeinsame Finanzierung 207

Arten geschehen: Durch die Einstellungspolitik, Publikationen, Ansprachen und ähn-


liche Maßnahmen. Kümmert man sich nicht ausreichend um diese Dinge, besteht die
Gefahr, dass die Organisation in ein seelen- und bedeutungsloses Gebilde zerfällt. Mit
anderen Worten: Durch das fortlaufende Teilen des Businessmodells und der dahinter-
liegenden Philosophie wird es von den verschiedensten Stakeholdern verstanden und
diese verhalten sich dann entsprechend.
• Raiffeisen war Bürgermeister und handelte gleichzeitig als Unternehmer. Das
bekannte Dilemma zwischen freier Marktwirtschaft und öffentlicher Verwaltung gab
es nicht, sondern es ging vielmehr darum, Unternehmertum zur Realisierung sozia-
ler Ziele einzusetzen. Gesellschaftliche Organisationen (unter anderem Staat und Kir-
chen) können durch die Lehren Raiffeisens lernen, als soziale Unternehmer zu denken
und zu handeln, um Wohlstand und Wohlergehen in einer Gesellschaft zu fördern und
somit Wertschöpfung für alle zu erreichen.

7.2 Bank Rakyat Indonesia

Die in diesem Abschnitt dargestellte Fallstudie wurde von Marsha Sinninghe und Jennifer op ’t Hoog
verfasst.

Nachhaltige und gewinnbringende Bereitstellung der Mikrofinanzierung


Prolog
März 2008, nach ein paar Tagen im großen und geschäftigen Jakarta setze ich meine
Reise ins Landesinnere von Java fort. Kilometerlang sehe ich nicht viel mehr als
Berge und Reisfelder. Sogar hier, fernab von der pulsierenden Metropole, stoße ich
an den entlegensten Orten noch auf kleine Siedlungen. Die Lebensverhältnisse an die-
sen abgelegenen Orten scheinen fast weniger ärmlich zu sein als in den Slums von
Jakarta. Fasziniert von meinen Beobachtungen möchte ich mehr über das Leben in
den ländlichen Regionen von Indonesien wissen. Wo arbeiten die Bewohner? Und wie
gehen sie mit dem Geld um, das sie mit ihrer Arbeit verdienen?
Zurück in den Niederlanden berührt mich die besondere Geschichte von Bank
Rakyat Indonesia (BRI). Als ich hörte, dass ein Buch über brillante Businessmodelle
im Finanzwesen geschrieben wird, stand für mich sofort fest, dass BRI darin ein
Kapitel erhalten muss. Warum? Die Mikrofinanzsparte von BRI tätigt ihre Geschäfte
bereits zwei Jahre nach ihrer Gründung völlig unabhängig von Subventionen und hat
den Weg für ein enormes Wirtschaftswachstum im Land geebnet. Das ist eine seltene
Leistung in der Welt der Mikrofinanzierung. Dieser Diamant hat es also wirklich ver-
dient, einem größeren Publikum präsentiert zu werden!

Einleitung
Lange bevor wir die umfassende und nicht subventionierte Mikrofinanzsparte von
BRI als brillant bezeichnen können, wird das Geldhaus 1895 gegründet. Zu Beginn
besteht BRI aus verschiedenen Banken, die zusammen ein durch den Staat betrie-
208 J. Kemperman et al.

benes Kreditsystem bilden (vgl. Robinson 1992). Der ursprüngliche Name während
der Kolonialzeit ist De Poerwokertosche Hulp- en Spaarbank der Inlandsche Hoof-
den (vgl. Maurer 1999). Mit dem Ausrufen der Unabhängigkeit Indonesiens wird der
Name in Bank Rakyat Indonesia bzw. Volksbank Indonesien geändert. 1950 folgt eine
Fusion mit der Algemene Volkskredietbank, die zum Ziel hat, eine nationale, kom-
merzielle staatliche Bank für Bauern zu gründen (vgl. Maurer und Seibel 2001).
Selbstverständlich braucht es mehr als nur eine Fusion, um der ländliche Bevölkerung
tatsächlich Zugang zu Finanzdienstleistungen zu bieten.
Zwischen 1960 und 1980 kommt es im Zuge der sogenannten Grünen Revolution
zu einer Modernisierung der asiatischen Landwirtschaft, um die Ernährung der wach-
senden Bevölkerung zu gewährleisten. Unter dem Eindruck dieser Veränderungen
entwickelt die indonesische Regierung das Subventionsprogramm BIMAS zur Förde-
rung des Reisanbaus. Um dieses Programm zu realisieren, nutzt BRI zu Beginn der
1970er Jahren ein engmaschiges nationales Netz von Bankfilialen in den ländlichen
Regionen, das auch als Unit Desa System (UDS) bezeichnet wird. Dieses UDS ist der
außergewöhnlichste Teil von BRI, auf dem dann auch der Fokus in dem hier beschrie-
benen Businessmodell liegt. Allerdings ist das UDS in seinem Aufbau zugunsten von
BIMAS alles andere als erfolgreich, sodass es zunächst eine Reihe bitterer Pillen
schlucken musste. Das BIMAS-Programm ist ein Erfolg, aber die Kreditkomponente,
die die Grundlage für das UDS bildet, scheitert.
BRI steht vor der entscheidenden Wahl, das UDS entweder aufzulösen oder gründ-
lich zu reformieren. Finanziell geht es dem UDS schlecht, aber eine Auflösung des
Systems würde in 90 % der Regionen das Ende der Bereitstellung von Finanzdienst-
leistungen bedeuten und so große wirtschaftliche Probleme verursachen. BRI hat
ein ausgewachsenes Problem. Gefördert durch das Finanzministerium und das Leit-
bild des Vorstands beschließen die Verantwortlichen 1983, am System festzuhalten,
es aber drastisch zu reformieren. Dieser Beschluss wurde die Basis des erfolgreichen
Businessmodells von UDS. Diese Reform bedeutet für BRI und Indonesien einen
großen Erfolg und ein brillantes Fallbeispiel für den Mikrofinanzsektor weltweit.
Betrachten wir einmal näher, was diesem Erfolg zugrunde liegt.

7.2.1 Das Fundament: Fehler sind Erfolge, wenn wir aus ihnen
lernen3

Indonesien ist ein großes Inselreich mit vielen ländlichen Regionen. Diese Regionen
sind reich an Rohstoffen. Mit Ausnahme der ländlichen Elite kann die Bevölkerung zu
Beginn der 1970er Jahre am treffendsten als ärmlich beschrieben werden. Die grüne
Revolution ermöglicht eine Massenproduktion mit höheren Erträgen, wodurch höhere

3Zitat von Malcolm S. Forbes.


7  Gemeinsame Finanzierung 209

Erlöse ermöglicht werden. Im Licht dieser Entwicklung führt die Regierung das Pro-
gramm BIMAS ein. Dank BIMAS werden Reisbauern neue Techniken vermittelt und
Kredite gewährt. Um das zu realisieren, erhält BRI den Auftrag, Subventionen aus dem
BIMAS-Programm auf nationaler Ebene zu verteilen. Ein Auftrag, der im Einklang
mit dem höheren Ziel von BRI steht, nämlich Finanzdienstleistungen in den ländlichen
Gebieten zugänglich zu machen. BRI realisiert diese Verteilung, indem es 3600 Bankfi-
lialen (BRI-Einheiten) auf Unterbezirksebene (UDS) eröffnet (vgl. Robinson 2002). Die
Kreditkomponente von BIMAS erweist sich jedoch als Misserfolg. Die Kredite erreichen
die Reisbauern nicht, sondern gelangen größtenteils durch Korruption zur reichen, länd-
lichen Elite. Die Rückzahlungsquote ist niedrig, und auch das Sparen über die BRI-Ein-
heiten zündet nicht. In diesem Zusammenhang ist die Erkenntnis, dass Banken zu diesem
Zeitpunkt überhaupt keinen Anreiz zum Sparen bieten konnten, äußerst hilfreich. Der
von der Regierung festgelegte Zins für die Kreditvergabe betrug 12 % und der Zins für
Sparguthaben 15 %. Die weit verbreitete Meinung, dass Bauern und Dorfbewohner zu
primitiv zum Sparen seien, hilft auch nicht wirklich weiter (vgl. Robinson 2002). Und
die Tragweite dieser Fehleinschätzung ist enorm.
Durch die hohen Kosten und die zunehmenden Verluste wird das UDS zu einer Last
sowohl für den Staat als auch für die BRI als Unternehmen. Anfang der 1980er Jahre
wird die Auflösung des UDS in Betracht gezogen. Gleichzeitig beschließt die natio-
nale Regierung, sich nicht länger von den Einnahmen aus dem Ölgeschäft abhängig zu
machen, wohl wissend, dass diese nicht ewig so hoch sein werden. Die Regierung ini-
tiiert eine groß angelegte Finanzreform. Private Investitionen werden gefördert. In die-
sem Zusammenhang ist es inakzeptabel, die subventionierte Kreditvergabe fortzusetzen
(vgl. Robinson 2002). Der Markenkern von BRI bleibt unverändert: Finanzdienstleis-
tungen für die ländliche Bevölkerung zugänglich machen. Dieses Ziel rückt wieder ein
Stückchen näher, als die Wirtschaftsminister trotz der widrigen ökonomischen Bedin-
gungen und der trostlosen Erfolgsbilanz des UDS am Potenzial des großen bestehenden
ländlichen Finanzdienstleistungssystems von BRI festhalten und weiter daran glauben.
Die Verantwortlichen beschließen, das UDS zu erhalten und zu reformieren. Es ist ein
Sprung ins Ungewisse, denn noch nie zuvor wurde in so großem Stil damit begonnen,
Finanzdienstleistungen für Arme zugänglich zu machen. BRI lernt hierbei viel von der
in den 1970er Jahren gegründete Bank Dagang Bali, die von Beginn an eine gewinn-
bringende Mikrofinanzierung realisieren konnte (vgl. Robinson 2002). Darüber hinaus
wurden die Bedürfnisse der ländlichen Bevölkerung sowie die Anforderungen an die
Produkte, die für eine einträgliche und nachhaltige Mikrofinanzierung erforderlich sind,
eingehend untersucht. Eine wichtige Erkenntnis ist, dass Dienstleistungen und Produkte
einfach, transparent und sicher und auf der Grundlage optimierter Prozesse verfügbar
sein müssen.
Das gewagte Ziel ist die kommerzielle Abwicklung der Mikrofinanzierung auf Lan-
desebene mithilfe eines einmaligen finanziellen Zuschusses und einer umfassend unter-
suchten Strategie (vgl. Abb. 7.5). Noch ambitionierter, insbesondere im Zusammenhang
mit Mikrofinanzierung, ist das Ziel, innerhalb von zwei Jahren den Break-even-Punkt zu
210 J. Kemperman et al.

Markenkern: Finanzdienstleistungen für die indonesische


Landbevölkerung zugänglich machen

Höheres Ziel Gewagtes Ziel


• Die Entwicklung der ländlichen • Innerhalb von 2 Jahren (1986) nachhaltige,
Regionen durch die Bereitstellung gewinnbringende und nicht subventionierte
kompletter Finanzdienstleistungen Bereitstellung der Mikrofinanzierung in
ländlichen Regionen
Markenursprung
• 1895 gegründet und 1984 Markenversprechen
verselbstständigt • Sichere Spar- und Kreditmöglichkeiten für
• Kommerzielle staatliche Bank mit der jedermann
Aufgabe, Finanzdienstleistungen
in ländlichen Gebieten
bereitzustellen
Markenkern
Was ist der fundamentale Kern?

Höheres Ziel
Warum existieren wir?

Kernwerte Gewagtes
Wofür stehen wir?
Ziel
Wohin gehen wir?

Kernqualitäten
Was zeichnet uns aus?

Kern- und Markenwerte Kernqualitäten


• Kontinuierliches Lernen und Verbessern • Gewinnbringende und nachhaltige
• Sicherheit Abwicklung der Mikrofinanzierung
• Sichere und zugängliche Spar- und
• Transparenz
Kreditoptionen
• Einfachheit • Lernvermögen

Markenbeweis
• Innerhalb von 2 Jahren (1986) nachhaltige
und gewinnbringende Mikrofinanzierung
• Beim Börsengang als Best Newly Listed
Company ausgezeichnet
• Wissensaustausch über das international
ausgerichtete Visitor Program

Abb. 7.5  Leitbild und Positionierung von Bank Rakyat Indonesia


7  Gemeinsame Finanzierung 211

erreichen. Das will die Bank durch sichere Spar- und Kreditmöglichkeiten für jedermann
erreichen. Letztendlich gelingt es dem UDS, innerhalb von zwei Jahren eine vollstän-
dig unabhängige und nachhaltige Mikrofinanzierung zu entwickeln – und zwar durch die
Optimierung seiner Kernmarkenwerte: kontinuierliches Lernen und eine stetige Verbes-
serung des Unternehmens, eine transparente Betriebsführung und Produkte, bei denen
Komfort, Sicherheit und Einfachheit im Mittelpunkt stehen. Durch die Bereitstellung
von sicheren und zuverlässigen Finanzdienstleistungen hat das UDS eine Methode ent-
wickelt, mit deren Hilfe die Mikrofinanzierung auf nationaler Ebene gewinnbringend
und nachhaltig praktiziert werden kann. In diesem Modell erweist sich das menschliche
Kapital von unschätzbaren Wert. BRI nutzt diese Qualitäten optimal und die Lernbe-
reitschaft ist auf allen Ebenen des Unternehmens zu finden. Auf allen Ebenen werden
Mitarbeiter für ihre spezifische Aufgabe in der jeweiligen Umgebung ausgebildet und
geschult. Diese Kernqualitäten führen dazu, dass das UDS als eine der wenigen Mikro-
finanzorganisationen innerhalb von zwei Jahren gewinnbringend wirtschaftet, ohne Sub-
ventionen zu erhalten. Beim Börsengang zeichnet sich das UDS abermals aus und BRI
wird als Best Newly Listed Company ausgezeichnet. Das Unternehmen ist auch heute
noch eines der besten Beispiele für Mikrofinanzierung und teilt sein Wissen weltweit.
BRI zeigte eine außerordentliche Leistung. Im Folgenden wollen wir einmal genauer
betrachten, wie das gelang.
Um vorab einen Zipfel des Schleiers zu lüften, möchten wir an dieser Stelle ein Zitat
von Pak Sugianto, dem Hauptgeschäftsführer von BRI, aus dem Jahr 1987 anführen: „In
der Mikrofinanzierung kann man nur dann erfolgreich sein, wenn man sie liebt“ (vgl.
Robinson 2004). Der Einsatz für, der Glaube an und das Vertrauen in das Businessmodell
sind die wichtigsten Voraussetzungen für den Erfolg. Allein durch den Glauben, dass das
System selbstfinanzierend organisiert werden kann, ist das Vorhaben letztendlich gelun-
gen. Deshalb sollte man Mut haben, zu träumen und den Träumen mit Leidenschaft zu
folgen. Das besonders Schöne an BRI ist, dass es die Mikrofinanzierung so sehr liebt,
dass es anderen weiterhelfen will und sein Wissen im Rahmen des International Visitor
Program gern teilt.

7.2.2 Das Businessmodell: Zurück zu den Wurzeln

In diesem Kapitel gehen wir zurück zu den Wurzeln. Wir tauchen in das Businessmodell
zur Zeit der Reform in der zweiten Hälfte der 1980er Jahre.

Marktsegmente: Ihr Wunsch ist uns Befehl


BRI hat eine von staatlicher Seite auferlegte Aufgabe: der Landbevölkerung Indonesiens
den Zugang zu Finanzdienstleistungen zu ermöglichen. Damit ist die Zielgruppe vorgege-
ben. Mit der Reform des UDS wird diese Zielgruppe auf der Grundlage von Ideologie und
Forschungsergebnissen sehr viel spezifischer. Im UDS geht es nicht nur um Mikrokredite,
sondern um Mikrofinanzierung, auch Microbanking genannt, oder eben um Sparen und
212 J. Kemperman et al.

Ausleihen. Das ist essenziell für die Lebensfähigkeit eines solchen Systems, denn genau
wie bei anderen Finanzinstituten gilt das Prinzip, dass man kein Geld ausleihen kann,
wenn die Kasse leer ist. Innerhalb der Zielgruppe der Landbevölkerung erfolgt eine Unter-
teilung in eine Zielgruppe für Kredite und eine Zielgruppe für das Sparen.
Kreditoptionen sind für jeden bestimmt, der kreditwürdig ist. Sparoptionen richten
sich vor allem an kleine Sparer, die eine hohe Liquidität erreichen wollen. Große Sparer
sind selbstverständlich auch willkommen, gehören aber nicht zur primären Zielgruppe.
Schaut das UDS auch auf die Wettbewerber? Zu Beginn nicht, unabhängige Banken
in den ländlichen Gebieten können es zu dem Zeitpunkt nicht mit den BRI-Einheiten auf-
nehmen. Die BRI-Einheiten sind Teil eines nationalen Systems mit Kosten und Risiken,
die viel niedriger sind als die der unabhängigen Banken. Ein weiterer Wettbewerber kann
in der informellen Bankenszene gesehen werden, aber hier liegen die Kreditzinsen auf
Wucherniveau und Sparguthaben sind weitaus weniger sicher. Aus diesem Grund braucht
das UDS in seinen Anfangsjahren nicht auf die Konkurrenz zu achten und kann enorm
wachsen. Zwar sieht das Konkurrenzumfeld zum heutigen Zeitpunkt anders aus, aber
das UDS ist bereits so groß, dass es seinen Wettbewerbern weit voraus ist und bleibt. Im
Jahr 2000 hat das UDS bereits 2,7 Mio. aktive Kreditnehmer, die zusammen 660 Mio. EUR
an Krediten aufgenommen haben. Noch umfangreicher sind die Zahlen, die die Sparopti-
onen betreffen. Zum gleichen Zeitpunkt verzeichnet das UDS 25,8 Mio. Sparkonten, die
zusammen ein Guthaben in Höhe von 1,6 Mrd. EUR ausmachen. 2009 sind diese Zahlen
noch weiter angestiegen. Das UDS hat in diesem Jahr nicht weniger als 4,7 Mio. ausste-
hende Kredite, die insgesamt einen Wert von 4,7 Mrd. EUR ausmachen. Die Zahl der Spar-
konten ist auf 21,2 Mio. gesunken, aber der gesamte Umfang von Sparguthaben ist 2009
auf 6,5 Mrd. EUR gestiegen (vgl. Siebel, Rachmadi und Kusumayakti 2010).

Wertangebot für Kunden: KUPEDES und SIMPEDES (vgl. Abb. 7.6)


Die Menschen in den ländlichen Gebieten Indonesiens sind auf der Suche nach Sicher-
heit. Sicherheit, dass ihr Geld sicher angelegt ist und Sicherheit, dass es immer Mög-
lichkeiten gibt, um sich Geld auszuleihen. Dieser Wunsch fordert die Stabilität und die
Zuverlässigkeit des Finanzsystems. Das UDS realisiert diese finanzielle Stabilität und
Sicherheit, was mit der Bereitstellung von Finanzdienstleistungen für jedermann anfängt.
Bei der Kundenbefragung, die der Reform vorausgeht, wird deutlich, dass es eine große
Nachfrage nach Sparmöglichkeiten, Einfachheit und Liquidität unter den Kunden gibt.
Die meisten Mikrofinanzkunden wollen mehr als nur ein Sparkonto (um für verschie-
dene Ziele zu sparen), und Sparguthaben müssen immer verfügbar sein. Darüber hinaus
wollen Sie auch über eine Geldleihoption verfügen, wenn sie sie brauchen. Kreditneh-
mer verlangen ein einziges Darlehen, das sie für verschiedene Ziele nutzen können (vgl.
Robinson 2002).
Das UDS bietet der Bevölkerung auf dem Land diese Spar- und Kreditmöglichkei-
ten. 1984 wird KUPEDES eingeführt, ein neues Kreditprodukt, das für jedes produktive
Ziel eingesetzt werden kann. Zugänglich für jeden, der kreditwürdig ist. Um für einen
Kredit in Betracht zu kommen, wird analysiert, ob ein potenzieller Kreditnehmer seinen
7  Gemeinsame Finanzierung 213

Wertangebot für Kunden Marktsegmente

Ergebnis Was bekomme ich? Position


• Ich bekomme Zugang zu zuverlässigen • Im Jahr 2000 gibt es 2,7 Millionen aktive
und stabilen Spar- und Kreditnehmer und die ausstehenden
Kreditmöglichkeiten Kredite belaufen sich auf 660 Millionen

+ EUR
• Es gibt 25,8 Millionen Sparkonten mit
Prozess Wie bekomme ich es? einem Guthaben von insgesamt
1.613 Millionen EUR
• Ich stelle einen Antrag in der örtlichen
Bankfiliale
Wettbewerber
+ • Wenig bis keine Wettbewerber

Gefühl Was fühle ich dabei? Zielgruppe


• Ich fühle mich unabhängig und stark • Die Bevölkerung im ländlichen
Indonesien

Kundeneinblicke
• Bietet die Möglichkeit zur Ausweitung
Preis Was kostet es? und Diversifizierung wirtschaftlicher
• Ich zahle monatlich 1,5 % für Aktivitäten, sodass Einkommen und
Betriebskapital und 1 % für Selbstvertrauen der Zielgruppe erhöht
Investitionskapital werden können
+
Aufwand Was muss ich dafür tun?
• Für meinen Kredit gebe ich eine
Sicherheit. Um zu sparen, eröffne ich ein
Konto

+
Risiko Welche Risiken trage ich?
• Mein Risiko ist klein. Ich kann
nicht mehr ausleihen als
für mich vernünftig ist Kunst der Positionierung

Wertangebot für
Kunden Marktsegmente
Ergebnis, Prozess, Gefühl, Position, Wettbewerber,
Kundenerlebnisstärke

Preis, Aufwand, Risiko Zielgruppe,


Betriebsstärke

Kundeneinblicke

Betrieb Kanäle
Produktion & Technologie, Marketing & Verkauf,
Lieferanten & Partner Kundenkontakt &
Zusatzdienste

Kunst der Vernetzung

Abb. 7.6  Wertangebot für Kunden und Marktsegmente von Bank Rakyat Indonesia


214 J. Kemperman et al.

Zahlungsverpflichtungen nachkommen kann und will. Diese Analyse liegt in der Verant-
wortung des Kreditbeauftragten der lokalen Einheit. Auf diese Weise wird das Risiko
sowohl für die Bank als auch für den Kreditnehmer begrenzt. Wenn jemand für einen
KUPEDES-Kredit infrage kommt, müssen das Ziel, die Laufzeit und der Tilgungsplan
innerhalb einer festgelegten Bandbreite der jeweiligen Situation angepasst werden (es
sind 36 verschiedene Kombinationen möglich). Das Kreditprodukt hat einen festgeleg-
ten Kreditplafond. Wenn der Kredit pünktlich und vollständig zurückgezahlt wird, erhöht
sich dieser Plafond schrittweise. Der Kreditplafond wächst also auf der Basis von Ver-
trauen und Erfahrung. Neben dem Kreditplafond gibt es eine maximale Laufzeit. Für
Betriebskapital gilt eine maximale Laufzeit von zwei Jahren und für Investitionskapi-
tal eine maximale Laufzeit von drei Jahren. Auch die Zinsen (und damit der Preis) fol-
gen dieser Zweiteilung. Als Anreiz für die pünktliche Rückzahlung liegt der anfänglich
zu zahlende Zins monatlich bei 0,5 % höher. Bei pünktlicher Tilgung wird dieser Zins
zurückgezahlt. Und schließlich muss ein Kreditnehmer bei der Aufnahme eines Kredits
eine Sicherheit einbringen. In diesem Punkt ist die Gesetzgebung in Indonesien flexibler
und kreativer als in Europa sonst üblich. Als Sicherheit kann bewegliches Gut dienen,
das mit dem Kredit erworben wurde, z. B. Motoren, Möbel, Maschinen oder finanzielle
Mittel wie Lohn und Spargeld (vgl. Robinson 2002).
Die Sparoption wurde nach dem Kreditprodukt auf dem Markt eingeführt. Das wich-
tigste Produkt der vier angebotenen Sparoptionen ist SIMPEDES. Dieses Sparprodukt
richtet sich hauptsächlich an kleine Sparer mit einem Bedarf an hoher Liquidität.
Sparer erhalten je nach Umfang des Sparguthabens einen monatlich festgesetzten
Zins. Sie können unbegrenzt Geld abheben und ihr Geld sicher deponieren. SIMPEDES
ist das Produkt schlechthin, das zur guten Bilanz von UDS beiträgt und im Zuge der
Reform speziell entwickelt wurde. Mithilfe von SIMPEDES wird das Mikrofinanzsys-
tem unabhängig. Kleine Sparer bekommen hier das Selbstvertrauen und den Glauben,
das bzw. den sie brauchen, um KUPEDES-Kunde zu werden.

Kanäle: Bingo! (vgl. Abb. 7.7)


Potenzielle Kreditnehmer werden über Mundpropaganda von Freunden und Familien-
angehörigen auf KUPEDES aufmerksam. Anschließend gehen sie zur lokalen Einheit,
um die Möglichkeiten eines Kreditantrags auszuloten. Es gibt ein nationales Netz von
BRI-Einheiten des UDS, die sich hauptsächlich an zentralen (Markt-)Plätzen in den
Dörfern befinden. Der Kreditbeauftragte schätzt die Kreditwürdigkeit ein und rät auf
der Grundlage seiner Einschätzung zum tatsächlichen Kreditantrag oder nicht. Die sorg-
fältige Beurteilung des Kreditantrags ist für die BRI-Einheit selbst von großer Bedeu-
tung. Bei einer Rückzahlungsquote von weniger als 95 % pro BRI-Einheit verliert diese
ihre Kreditwürdigkeit. Außerdem ist ein solches Verfahren charakteristisch für Indo-
nesien. Ein tatsächlicher Antrag wird im Rahmen der Vorabprüfung in 95 % der Fälle
genehmigt. Durch die frühzeitige Beratung zur Kreditwürdigkeit, -bzw. Fähigkeit wird
ein etwaiger Gesichtsverlust vermieden. Das ist wichtig in der Kundenbeziehung (vgl.
Robinson 2002). Der Kredit wird nach der Genehmigung als Bargeld ausgehändigt.
7  Gemeinsame Finanzierung 215

Kunst der Positionierung

Wertangebot für
Kunden Marktsegmente
Ergebnis, Prozess, Gefühl, Position, Wettbewerber,

Kundenerlebnisstärke
Preis, Aufwand, Risiko Zielgruppe,

Betriebsstärke
Kundeneinblicke

Betrieb Kanäle
Produktion & Technologie, Marketing & Verkauf,
Lieferanten & Partner Kundenkontakt &
Zusatzdienste

Kunst der Vernetzung

Betrieb Kanäle

Produktion & Technologie Marketing & Verkauf


• Einfachheit, Standardisierung und • KUPEDES – auf Anfrage bei der örtlichen
Optimierung von Verfahren und Einheit
Prozessen • SIMPEDES – Kundenbesuch (häufig auf
• Einsatz der Mitarbeiter nach Empfehlung des Gemeinschaftsführers)
Produktivitätsquoten und Werbung über halbjährlich
• Richtlinien bezüglich Kreditrisiko stattfindende Lotterieveranstaltung
(einschließlich Plafond)
Kundenkontakt & Zusatzdienste
Lieferanten & Partner • Direkter Kundenkontakt in den Bankfilialen
• Bankfilialen: Bargeld und die Deponierung des Unterbezirks
von Überschüssen • Kreditbeauftragte, die in ländlichen
• Regionalfilialen von BRI und Stammhaus: Gebieten (Haus-)Besuche machen
Indirekte Aufsicht
• Regierung: Unterstützung beim Start der
Reform
• Bank Indonesia (Zentralbank): Aufsicht
• Weltbank: Unterstützung bei Initiierung
sowie Informations- und Wissenspartner

Abb. 7.7  Betrieb und Kanäle von Bank Rakyat Indonesia


216 J. Kemperman et al.

Bei der Anwerbung von Sparern spielt Beziehungsmanagement eine große Rolle.
Durch die Investition in die Beziehung mit Gemeinschaftsführern wird ersichtlich, wer
innerhalb der Gemeinschaft möglicherweise am Sparen interessiert ist. Darüber hinaus
werden Mitarbeiter in der Erkennung von Sparpotenzial geschult und alle Kreditnehmer
verpflichtet, ein Sparkonto zu eröffnen, wenn sie einen Kredit aufnehmen. Ein wichtiges
Werbeprodukt für das Sparen sind halbjährlich stattfindende Lotterien, die Teil von SIM-
PEDES sind. Jeder Kunde nimmt je nach Umfang seines Sparguthabens mit einer Anzahl
von Losen teil. Die Lotterie findet im Rahmen einer Zeremonie statt, bei der Würdenträ-
ger anwesend sind. Diese Veranstaltungen geben den BRI-Einheiten die Möglichkeit, die
Gemeinschaft über Produkte und Dienstleistungen zu informieren. Die Lotterien bilden
an sich also eine Marketingkampagne.

Betrieb: Brillanz in seiner Einfachheit


Für den Erfolg der Reform des UDS ist eine veritable Umwandlung des Betriebs not-
wendig, bei der aus 3500 verlustbringenden BRI-Einheiten gewinnbringende Einheiten
gemacht werden müssen (vgl. Maurer und Siebel 2001). Zu Beginn bekommt die Bank
finanzielle und Know-How-Unterstützung von der Regierung und der Weltbank. Gegen-
wärtig ist jede BRI-Einheit für ihren eigenen Gewinn sowie für ihre eigene Bilanz, die
Buchhaltung und die Jahresberichterstellung verantwortlich. Auf diese Weise kann pro
BRI-Einheit die Performance gemessen werden. Die Betonung liegt auf Transparenz,
Professionalität und Verantwortung. Das Personal wird umfassend geschult und die Auf-
sichtsstruktur angepasst. Eine BRI-Einheit ist eine kleine Filiale mit maximal elf Mitar-
beitern, die durchschnittlich 4500 Sparer und 700 Kreditnehmer bedient. Die betriebliche
Struktur einer BRI-Einheit ist einfach und standardisiert, wodurch die Einheit übersicht-
lich und skalierbar wird. Die Mitarbeiterstärke einer BRI-Einheit wird anhand der Pro-
duktivität bestimmt. Es wird festgelegt, wie viele Kunden ein Mitarbeiter bedient. Wenn
es mehr Kunden gibt, wird ein zusätzlicher Mitarbeiter eingestellt, bis die maximale
Anzahl von elf Mitarbeitern pro BRI-Einheit erreicht ist. Bei einer größeren Nachfrage
wird eine zusätzliche BRI-Einheit eingerichtet (vgl. Maurer 1999). Darüber hinaus wird
die Methode der Risikoeinschätzung standardisiert. Es werden Richtlinien für die Risi-
koeinschätzung erstellt, und es gibt Kreditplafonds, um ein unverantwortliches Leihen
von Geld und damit unverantwortliche Risiken zu verhindern.
Das UDS ist Teil des Mutterunternehmens BRI. Das Stammhaus überwacht die Per-
formance und nutzt Berichte von Regionalfilialen für Entscheidungen von nationaler
Tragweite. Darüber hinaus gibt es Regionalfilialen, die die Filialen in der jeweiligen
Region beaufsichtigen. Die Filialen auf Bezirksniveau erteilen subventionierte, große
Kredite und sind für die Begleitung und Aufsicht der BRI-Einheiten in ihrer Region ver-
antwortlich. Die BRI-Einheiten und -Filialen arbeiten eng zusammen. So können BRI-
Einheiten Überschüsse zu attraktiven Zinsen bei den Filialen deponieren. Und umgekehrt
liefern die Filialen Bargeld an die BRI-Einheiten, wenn diese liquide sein müssen.
7  Gemeinsame Finanzierung 217

7.2.3 Das Ergebnis: Stabilität und Sicherheit für alle Beteiligten

Durch die Bereitstellung von Finanzdienstleistungen und das Gewähren von Sicherheit
bekommt das UDS Zuverlässigkeit und Loyalität von seinen Kunden zurück. Sie geben der
Bank Vertrauen, was durch die einfache Tatsache gewährleistet wird, dass sie ihr Darlehen
beim UDS rechtzeitig und diszipliniert zurückzahlen. Es gibt wenige Mikrofinanzorgani-
sationen, die solch außergewöhnlich hohe Rückzahlungsquoten wie die der UDS aufwei-
sen können. Dass die Kunden mit den Dienstleistungen der BRI-Einheiten zufrieden sind,
zeigt sich daran, dass 99 % der KUPEDES-Kunden angeben, KUPEDES habe ihnen bei
der Entwicklung und beim Wachstum ihres Unternehmens geholfen (vgl. Robinson 2002).
Und das Unternehmen wächst immer noch. Trotz des beispiellosen Wachstums hinsicht-
lich der Einheiten – 2009 gab es ca. 4500 Einheiten und 2013 schon über 5000 – werden
noch immer nicht alle Regionen und Menschen erreicht. BRI ist allerdings dabei, diesen
Zustand mit neuen innovativen Lösungen und Projekten zu ändern (vgl. Satria 2014).
Anfänglich waren die Weltbank, die Regierung und der Bankvorstand die Aktionäre.
Zwei Jahre nach der Restrukturierung konnte sich das Unternehmen selbst finanzieren,
sodass sich die Aktionäre zurücklegen. Seit dem sind es die Privataktionäre, die von
Rendite und Wachstum in einem entwickelten Markt profitieren. Gewinn und Return on
Assets (RoA) sind für eine Mikrofinanzorganisation phänomenal. 1996 wird ein Gewinn
von 143 Mio. EUR und ein RoA von 5,7 % realisiert (vgl. Robinson 2004). Der RoA
ist im Jahr 2009 auf nicht weniger als 10,2 % gestiegen (vgl. Siebel et al. 2010). 2003
geht BRI sogar an die Börse. Die Aktien entwickelten sich so gut, dass BRI von Asia
Money als Best Newly Listed Company 2003 ausgezeichnet wurde. Der Bank gelingt es,
größtenteils ausländische Privatinvestoren anzulocken, was zu dem Zeitpunkt einzigartig
in Indonesien ist (vgl. Robinson 2004). Dieses Engagement eröffnet BRI Entwicklungs-
und Wachstumsmöglichkeiten.
Mitarbeiter bekommen Anerkennung und stehen als Arbeitnehmer in der Mikrofi-
nanzbranche mit anderen Unternehmenselementen auf einer Stufe. Das spiegelt sich wie-
der in gleichen Chancen, Löhnen und Aufstiegsmöglichkeiten. Eine gute Performance
der eigenen BRI-Einheit führt zu einem gewinnabhängigen Bonus. Mitarbeiter ihrerseits
bringen Wissen über die lokalen Gewohnheiten, Sprache und Kultur in das Unternehmen
ein. Das ist wichtig für die zielgenaue Bedienung von Kunden und Voraussetzung bei der
Auswahl der richtigen und kreditwürdigen Kunden. Verstehen, wie das Geschäft vor Ort
funktioniert, ist eine essenzielle Voraussetzung, um mit Vertrauen einen Kredit vergeben
zu können. Die Kreditbeauftragten werden darin geschult, einfache Bilanzen und Ein-
kommensübersichten für verschiedene Unternehmen zu erstellen.
Der Einfluss, den das UDS auf seine Kunden, Aktionäre und Mitarbeiter hat, reicht
tief in die Gesellschaft hinein. Sicherheit und Stabilität auf persönlichem Niveau tra-
gen zu Sicherheit und Stabilität in der Gesellschaft bei (vgl. Abb. 7.8). Das wird überra-
schend deutlich während der Asienkrise Ende der 1990er Jahre. Das UDS, das bis dahin
218 J. Kemperman et al.

Wert durch Kunden


• Kunden sind loyal gegenüber der Bank. Weil sie Ersparnisse einzahlen und Kredite
pünktlich zurückzahlen, bleibt die Bank solide. 2013 hat BRI ca. 48 Millionen Kunden, was
einem Marktanteil von 29,5 % entspricht. Es gibt eine hohe Kundenzufriedenheit, die 2012
und 2013 mit dem Diamond-Rang bei den Service Quality Awards belohnt wurde

Kunde

Kundenwert

Unternehmen

Unternehmen Unternehmen

Mitarbeiterwert Finanzieller Erfolg

Mitarbeiter Eigentümer

Wert für und durch Mitarbeiter Wert für und durch


• Mitarbeiter kommen aus der Umgebung und Anteilseigner
kennen deshalb die lokale Sprache und Kultur • Return on Assets: 5,4 %
• Mitarbeiter erhalten eine Schulung und sind Teil • Eigenkapital: ca. 5,6 Milliarden
der BRI-Familie Darüber hinaus besteht die EUR
Aussicht auf einen gewinnabhängigen Bonus (pro • Gesamtaktiva: ca.
Einheit) 44 Milliarden EUR
• Entwicklung der Mitarbeiterschaft 2012: 72.625, • Gesamtdividendenanteil:
2013: 81.238, 9,4 % Wachstum 388,9 Millionen EUR
• Mitarbeiterfluktuation: 1,9 %

Wert für und durch die Gesellschaft


• Die Verselbstständigung des UDS führt zu einer Verselbstständigung innerhalb der
Gesellschaft
• Die Gelder, die früher von der Regierung dafür zurückgelegt wurden, werden jetzt für die
Ärmsten der Armen eingesetzt
• Die groß angelegte Mikrofinanzierung sorgt für eine Umgebung, in der die Zunahme der
sozialen und politischen Partizipation möglich ist
• Treffer: 613.000 (Google, Suchbegriff: Bank Rakyat Indonesia)
• Viele Auszeichnungen, z. B.: „Weltweit größtes börsennotiertes Unternehmen“, „Bank des
Jahres 2013“, „Bester Wohlstandsschöpfer“

Abb. 7.8  Wertschöpfung für und durch Stakeholder von Bank Rakyat Indonesia


7  Gemeinsame Finanzierung 219

immer das hässliche Entlein von BRI war, mutiert zum stolzen Schwan, der den Betrieb
der Bank aufrechterhält. Anschließend beweist BRI ein weiteres Mal seine Stärke in
Form eines exorbitanten Lernvermögens. Die Erfahrungen, die das Stammhaus in der
Krisenzeit macht, wendet es bei einer Reform der jeweiligen BRI-Einheiten an – mit der
Folge, dass während der weltweiten Finanzkrise 2008 der gesamte BRI-Konzern nur in
geringem Ausmaß von den Auswirkungen der Krise betroffen ist. Dass das UDS beide
Krisen mit Glanz und Gloria übersteht, verstärkt das Vertrauen zwischen Kunden und
Mitarbeitern. Der Grund dafür liegt in der strengen Risikoeinschätzung vor der Kredit-
vergabe und in der Tatsache, dass die Entwicklung der Wirtschaft im unteren Teil der
Wohlstandspyramide nur geringfügig mit der im oberen Teil korreliert. Die Stabilität, die
das UDS auf diese Weise garantieren kann, ist ein großartiges Ergebnis für BRI als Gan-
zes, die Gesellschaft und die Anteilseigner (vgl. Robinson 2004).
Das Besondere am UDS ist, dass es bereits 1986 vollkommen unabhängig Mikrofi-
nanzierung betrieb. Da keine Investitionen und Subventionen seitens der Regierung
notwendig sind, kann der Staat sein Geld für die Hilfe von Menschen ausgeben, die in
der Gesellschaft ganz unten stehen. Die Mikrofinanzierung sorgt für eine Umgebung, in
der die Zunahme der sozialen und politischen Partizipation möglich ist. Darüber hinaus
zeigt das UDS, was Unternehmergeist ist und wie man ihn gestalten kann. Im Gegenzug
bekommt das UDS Unterstützung und Vertrauen von der Gesellschaft zurück. Das bildet
die Grundlage für sein erfolgreiches, brillantes Businessmodell.

7.2.4 Die brillanten Lektionen von Bank Rakyat Indonesia

Wie bereits oben zitiert: „In der Mikrofinanzierung kann man nur dann erfolgreich sein,
wenn man sie liebt“ (vgl. Robinson 2004). Viele der bekannten Mikrofinanzorganisatio-
nen sind abhängig von Subventionen und können nicht selbstständig wirtschaften. Das
Unit Desa System von Bank Rakyat Indonesia, SKS und die Beteiligungen von Lea-
pFrog, die ebenfalls in diesem Buch beschrieben werden, sind die Ausnahmen. Wie ist es
möglich, dass das UDS bereits innerhalb von zwei Jahren kostendeckend arbeiten kann
und seitdem kontinuierlich Gewinne einfährt?

• Mut zum Träumen: Das Geschäftsmodell zeigt, dass die eingehende Untersuchung
der Bedürfnisse von Kunden, das Lernen von anderen Einrichtungen, die Ergründung
der Geschichte und insbesondere das Lernen aus den eigenen Fehlern die Grundlage
für einen erfolgreichen Wandel und disruptive Innovation der bestehenden Produkte
und Businessmodelle bilden.
• Ein skalierbares Konzept erstellen: Selbst mit der Entwicklung der richtigen Produkte
ist es eine große Herausforderung, ein nationales Netz von kleinen lokalen Bankfili-
alen effizient zu betreiben. Das UDS lehrt uns, dass sich die Gründung eines erfolg-
reichen Unternehmens durch Einfachheit auszeichnet und Transparenz essenziell ist.
Dazu werden Sparzeiträume und Kreditlaufzeiten, Zinsen, Schulungen, Berichte und
220 J. Kemperman et al.

Verfahren ebenso standardisiert wie Richtlinien, die den Kompetenzbereich von örtli-
chen Bankfilialen definieren.
• Dem Kunden, der Gesellschaft und den örtlichen Bankfilialen Vertrauen schenken:
Abgesehen von dieser Standardisierung ist die Eigenverantwortung jeder BRI-Einheit
essenziell für den Erfolg. Sich gemütlich zurücklehnen und auf der Erfolgswelle eines
anderen mitreiten ist nicht möglich. Die Existenz, der Arbeitsplatzerhalt und der zu
verdienende Bonus hängen von der eigenen Rentabilität ab.
• Wichtig für den Erfolg ist das menschliche Kapital: Entscheidend sind beispielsweise
der Einsatz und die Ausbildung lokaler Mitarbeiter, die nicht neben, sondern in der
Zielgruppe stehen. Sie kennen die lokalen Märkte, Gebräuche und Sprache und sind
Teil der Gemeinschaft. Sie geben den Kunden Vertrauen und können Kreditrisiken
besser einschätzen.
• Standardkreditplafonds festlegen: Das ist eine ganz besondere Lektion für andere
Mikrofinanzorganisationen. Auf diese Weise werden große, politische und einflussrei-
che Geldgeber aus dem System herausgehalten. Außerdem nimmt das Korruptionsri-
siko ab.
• Für Botschafter sorgen: Zahlreiche Minister und Direktoren hatten wesentlichen Ein-
fluss auf die für die Bank entscheidenden Momente.

7.3 SKS Microfinance

Die in diesem Abschnitt dargestellte Fallstudie wurde von Chris de Witte, Carsten Brüggerhoff und
Jeroen Kemperman verfasst.

Die arme Bevölkerung zu Unternehmern ausbilden und so die Armut bekämpfen


Prolog
Ameena Bi arbeitete vor drei Jahren als Matratzenmacherin in einem Geschäft und
ihr Mann, Abdul Latif, als Bauarbeiter. Trotz ihres doppelten Einkommens in Höhe
von 120 Indischen Rupien pro Tag (1,50 EUR) hatten sie es mit drei schulpflichtigen
Kindern finanziell schwer. Dann hört Ameena von SKS und wird Mitglied. Sie nutzt
ihr erstes einkommensgenerierendes Darlehen in Höhe von 10.000 Indischen Rupien
(150 EUR). Das Paar eröffnet ein eigenes kleines Geschäft für Matratzen und Kis-
sen. Sie kaufen Baumwolle und Stoff von einem Großhandel in Bangalore und stel-
len einen Assistenten ein, der ihnen bei der Produktion hilft. „Es dauert ungefähr drei
Stunden, um eine Matratze zu machen, und wir verkaufen sie für 600 Indische Rupien
(9 EUR)“, erzählt Abdul. Ein halbes Jahr später läuft das Geschäft so gut, dass Ame-
ena ein mittelfristiges Darlehen in Höhe von 2000 Indischen Rupien (30 EUR) auf-
nimmt und mithilfe ihres Vaters einen kleinen Blumenladen eröffnet. Blumen holt
sie aus dem eigenen Garten und vom Blumenbasar in Kolar. Sie stellt zwei Assisten-
ten ein, die ihr beim Binden von Blumenkränzen helfen. Ameena und Abdul finden
Gefallen an der Sache, und ihr Vertrauen wächst. Ein Jahr später beschließt Ameena,
7  Gemeinsame Finanzierung 221

ihre Geschäftsaktivitäten auszuweiten und ihr zweites einkommensgenerierendes Dar-


lehen in Höhe von 12.000 Indischen Rupien (180 EUR) zu beantragen. Zu diesem
Zeitpunkt verdienen Ameena und Abdul zusammen ca. 600 bis 700 Indische Rupien
(9 bis 10,50 EUR) pro Tag. Ihr Familieneinkommen hat sich mehr als verfünffacht.
„Ich bin sehr froh, dass es SKS gibt. Unser Lebensstandard hat sich verbessert, und
wir werden respektiert. Wir wollen unseren Betrieb noch weiter vergrößern und träu-
men von einem guten Leben für unsere Kinder“, sagt eine dankbare Ameena.4

Einleitung
Viele der ärmsten Menschen auf der Welt leben in Indien. Etwa 800 Mio. Men-
schen leben dort von rund 1 EUR pro Tag. Die ärmsten 5 % der Bevölkerung wer-
den als „ultra-arm“ bezeichnet; es sind Analphabeten mit chronischem Hunger und
einem anhaltend schlechten Gesundheitszustand. Wenn es finanziell wirklich schlecht
läuft, haben die ärmsten Menschen häufig keine andere Wahl als einen Kredit bei
einem Geldverleiher aufzunehmen, der horrende Wucherzinsen zwischen 50 % und
manchmal sogar 100 % verlangt. Auf diese Weise gibt es kein Entkommen aus dem
Armutskreislauf und die Situation wird in vielen Fällen immer schlimmer. Bürokratie,
Korruption, Analphabetismus und logistische Herausforderungen enthalten der armen
Bevölkerung den Zugang zu Krediten zu realen Zinsen vor.5
Die Abhängigkeit von Wucherzinsen und das Risiko einer negativen Armutsspirale
sind vergleichbar mit der Situation der armen Bauern im Deutschland des 19. Jahr-
hunderts.
Dort konnte das Verpfänden einer Kuh mit dem Verlust des Hofs enden. Das
war für Raiffeisen der Grund, Kreditgenossenschaften zu gründen.6 Im Indien des
21. Jahrhunderts gibt es SKS. Dabei handelt es sich um ein gewinnorientiertes Mikro-
finanzinstitut (MFI), das der armen Bevölkerung in Indien mit kleinen Darlehen hilft.
SKS wurde 1998 als gemeinnützige Einrichtung gegründet und ist seit 2005 ein kom-
merzielles Unternehmen. Es wird weltweit für sein innovatives Businessmodell zur
Einführung einer gewinnbringenden Mikrofinanzierung in Indien geachtet. Seit sei-
ner Gründung konzentriert sich SKS auf die Vergabe von Darlehen an Frauen aus den
unteren Schichten der Gesellschaft.7 Bis 2014 hat sich SKS zu einem börsennotierten
Unternehmen mit 5,8 Mio. Mitgliedern und einem ausstehenden Portfolio von über
390 Mio. EUR entwickelt.8

4http://www.sksindia.com.

5http://www.sksindia.com.

6Siehe Fallstudie Raiffeisen von Geelhoed und Geelhoed (2013).


7http://www.microcapital.org/microcapital-brief-sks-microfinance-of-india-completes-36m-securi-

tization/.
8http://www.sksindia.com/operational_information.php.
222 J. Kemperman et al.

Seit über 15 Jahren bietet SKS armen Familien Möglichkeiten, sich selbst Schritt
für Schritt aus der Armut herauszuarbeiten. SKS vergibt Darlehen ausschließlich
für Investitionen zur Gründung oder zum Wachstum eines Betriebs.9 Das Unter-
nehmen ist also nicht ausgerichtet auf Konsumkredite für Menschen zu einem Zeit-
punkt, wo es ihnen schlecht geht, sondern auf Investitionen, die Menschen dabei
helfen zu sorgen, dass es ihnen gut geht. Dank der Kredite von SKS können Men-
schen beispielsweise einen Büffel kaufen, um anschließend Milch zu verkaufen, einen
Kiranaladen z. B. für Tee eröffnen, Süßigkeiten herstellen, Erfrischungsgetränke ver-
kaufen, Gewürze verarbeiten, Kerzen herstellen, ausgefallenes Haar für Perücken
sammeln, Uhren reparieren, einen Gemüseladen führen, Fahrräder herstellen oder
Zimmermanns- und Schweißarbeiten ausführen.
In Gruppen von fünf bis zehn bieten Frauen einander emotionale und finanzielle
Unterstützung. Sie helfen einander, und das Besondere ist, dass sie genauso wie bei
der Grameen Bank auch untereinander für die Rückzahlung des jeweiligen Darlehens
bürgen. Mit gerade einmal 4000 Indischen Rupien (60 EUR) kann eine Darlehensneh-
merin schon einen Kiranaladen eröffnen. Mit 10.000 Indischen Rupien (150 EUR)
kann eine Milchkuh oder eine Nähmaschine angeschafft werden. Viele Frauen wer-
den zu Führungspersonen innerhalb ihrer Gemeinschaft und initiieren Projekte, mit
denen sie allen Einwohnern ihrer Dörfer helfen. Mikrofinanzierungsprojekte fungie-
ren dadurch häufig als Basis für eine breitere strukturelle Entwicklung, einschließlich
der Verbesserung der Infrastruktur, Gesundheit, Bildung und politischen Aktivität.
Darüber hinaus können Rückzahlungen und bezahlte Zinsen erneut für neue Betriebe
oder Projekte ausgeliehen werden.

7.3.1 Das Fundament: Indische Kultur und westliche


Geschäftsprinzipien

Die treibende Kraft hinter SKS ist Vikram Akula, der das Unternehmen 1998 als gemein-
nützige Einrichtung mit dem Ziel gründet, der armen Bevölkerung in Indien Mikrofinan-
zierungen zu gewähren. Akula selbst wurde im indischen Hyderabad geboren und zieht
als Dreijähriger mit seiner Familie in die USA.10 Im Jahr 1990 schließt er an der Tufts
University einen Bachelor-Studiengang in Philosophie erfolgreich ab. Danach erwirbt er
1996 seinen Master-Abschluss an der Yale University und 2004 seinen Doktortitel an der
University of Chicago. Darüber hinaus arbeitet er eine Zeit lang für McKinsey in Chi-
cago. Bei zahlreichen Familienbesuchen in Indien sieht Akula die allgegenwärtige Armut
dort und beschließt, etwas zu unternehmen, um sie zu besiegen. Inspiriert durch das

9http://www.sksindia.com.

10http://en.wikipedia.org/wiki/Vikram_Akula; http://vikramakula.com/.
7  Gemeinsame Finanzierung 223

Businessmodell der Grameen Bank, die von Muhammad Yunus in Bangladesch gegrün-
det wurde, ruft Akula SKS ins Leben, um die wirtschaftliche Entwicklung für die arme
Bevölkerungsschicht zu fördern. Als Startkapital stehen ihm gerade einmal 41.000 US$
(38.540 EUR) zur Verfügung, die er zuvor bei Freunden und Familienangehörigen
gesammelt hat. Sehr schnell kommt er zu der Erkenntnis, dass die Mikrofinanzierung, so
wie er sie jetzt gestaltet hat, nur sehr schwer ausgeweitet werden kann. Auch hier gilt der
Leitsatz: „Wohltätigkeit ist nicht skalierbar.“ Je mehr Darlehen vergeben werden sollen,
desto mehr Geld wird benötigt, was bedeutet, dass er mehr auf die Gutherzigkeit seiner
Mitmenschen angewiesen ist (vgl. Abb. 7.9).11
Akula beschließt, sich nach westlichen Geschäftsprinzipien zu richten und nimmt mit
seinem marktorientierten Ansatz eine Vorreiterrolle ein (Rhyne 2009, S. 252–257). 2005
wandelt er die Einrichtung in ein gewinnorientiertes Unternehmen um. Sein Konzept
geht zu 100 % auf: Anfang 2006 sind mehrere Private-Equity-Investoren bereit, Geld in
SKS zu investieren. 2010 führt Akula das Unternehmen an die Börse. 2011 beläuft sich
der Börsenwert auf insgesamt 2,2 Mrd. US$ (2,1 Mrd. EUR) und der Kundenbestand
erreicht mit 7,3 Mio. Kunden einen Höchstwert. Das Ergebnis: SKS ist das größte Mik-
rofinanzinstitut Indiens und das zweitgrößte der Welt.12
Der marktorientierte, westliche Ansatz von SKS ist nur zur Hälfte für den Erfolg
verantwortlich. Die Stärke des Unternehmens liegt in der Kombination aus westlichen
Geschäftsprinzipien und indischen Kulturaspekten. Die Vertrautheit Akulas sowohl mit
der amerikanischen als auch mit der indischen Geschäftskultur, die durch die Erfahrung
als Managementberater bei McKinsey verstärkt wird, trägt zweifellos zum Erfolg von
SKS bei. Es ist die indische Version des amerikanischen Traums, sich selbst aus der
Armut herauszuwirtschaften. So entscheidet Akula, Darlehen nur an Frauen zu verge-
ben. Indische Frauen tendieren eher dazu, Geld in einkommensgenerierende Aktivitäten
zu investieren, während indische Männer häufiger Geld für persönliche Konsumbedürf-
nisse ausgeben.13 Durch seine starke lokale Präsenz und ein System, bei dem Gruppen
von Frauen einander unterstützen und gleichzeitig für die Rückzahlung der jeweiligen
Kredite untereinander bürgen, weiß SKS die Gemeinschaft und die soziale Kontrolle in
indischen Dörfern clever für sich zu nutzen.
Als höheres Ziel verfolgt SKS die Bereitstellung von Finanzdienstleistungen für
Arme und die Nutzung seines Netzwerks, um den Armen Zugang zu weiteren benö-
tigten Waren und Dienstleistungen zu geben. Im Kern bekämpft SKS die Armut mit
den Armen, indem es ihnen die Möglichkeit bietet, unternehmerische Aktivitäten
aufzunehmen und sich damit selbst aus der Armut zu befreien. Das gewagte Ziel ist,

11http://www.microcapital.org/whos-who-in-microfinance-vikram-akula/.

12http://en.wikipedia.org/wiki/Vikram_Akula.

13http://www.microcapital.org/whos-who-in-microfinance-vikram-akula/.
224 J. Kemperman et al.

Markenkern: Mit den Armen die Armut bekämpfen, indem ihnen die
Möglichkeit eingeräumt wird, sich selbst aus der Armut herauszuwirtschaften

Höheres Ziel Gewagtes Ziel


• Familien mit niedrigem Einkommen • Ein kommerzielles Mikrofinanzierungsmodell
Finanzdienstleistungen bieten und entwickeln, mit dem 50 Millionen Haushalte in
ihnen so Zugang zu benötigten Indien und in anderen Teilen der Welt bedient
Waren und Dienstleistungen geben werden können

Markenursprung Markenversprechen
• 1998 als gemeinnützige • Finanzdienstleistungen für Arme und ihnen
Einrichtung gegründet Zugang zu anderen benötigten Waren und
• 2005 in ein gewinnorientiertes Dienstleistungen zu geben
Unternehmen umgewandelt
• Als erstes Mikrofinanz-
institut in Südasien an die Börse

Markenkern
Was ist der fundamentale Kern?

Höheres Ziel
Warum existieren wir?

Kernwerte Gewagtes
Wofür stehen wir?
Ziel
Wohin gehen wir?

Kernqualitäten
Was zeichnet uns aus?

Kern- und Markenwerte Kernqualitäten


• Der richtige Fokus: Kunden zuerst • Kapital
• Die richtigen Mittel: immer ethisch • Kapazität
• Die richtige Methode: konstante • Kosten
Qualität
Markenbeweis
• 99 % Rückzahlungsquote
• Das größte Mikrofinanzinstitut Indiens und
das zweitgrößte der Welt
• Großes Engagement von Mitgliedern

Abb. 7.9  Leitbild und Positionierung von SKS


7  Gemeinsame Finanzierung 225

„ein kommerzielles Mikrofinanzierungsmodell zu entwickeln, mit dem 50 Millionen


Haushalte in ganz Indien und in anderen Teilen der Welt bedient werden können.“14
Die Arbeitsweise ist eingebettet in die drei Kernwerte:15

1. Der richtige Fokus – Kunden zuerst: Produkte, Verfahren und Menschen sind auf die
Schaffung des besten Wertangebots für Kunden ausgerichtet. Dazu gehören u. a. die
respektvolle Behandlung der Kunden, das Verständnis dessen, was Kunden brauchen,
und Transparenz gegenüber Kunden.
2. Die richtigen Mittel – immer ethisch: Ethisches Handeln in allen Beziehungen und
jederzeit, einschließlich der Einhaltung des Gesetzes sowohl dem Wort als auch dem
Geist nach. Das erscheint wie eine grundlegende Mindestanforderung, aber davon ist
man sonst in Indien noch weit entfernt. Dazu gehören u. a. die Ablehnung von Beste-
chungsgeldern und die Nichtbezahlung bzw. Nichtannahme von Provisionen.
3. Die richtige Methode – konstante Qualität: Standardisierte Verfahren ermöglichen es,
die meisten Kunden kosteneffizient zu erreichen. Innovation wird gefördert, sodass
konstante Qualität gewährleistet bleibt.

7.3.2 Das Businessmodell: Frauen die Chance geben, sich als


Unternehmerinnen zu beweisen

Marktsegmente: Frauen aus Familien mit den niedrigsten Einkommen


Geografisch gesehen hat SKS einen enormen Aktionsradius, auch unter Gruppen, die
sehr schwer zu erreichen sind und wo ansonsten keine finanziellen Dienstleistungen
verfügbar sind. SKS nahm seine Geschäftsaktivitäten in der Region von Teangana in
Andhra Pradesh, eine der ärmsten Bundesstaaten Indiens, auf. Gegenwärtig umfasst der
Wirkungsbereich von SKS mehr als ein Lakh (100.000) Dörfer in Indien mit insgesamt
1255 Filialen in 15 Bundesstaaten.16 Damit deckt SKS die ländlichen Regionen sowie
die halbstädtischen und städtischen Gebiete des Landes ab. Das Unternehmen bedient
Frauen mit den niedrigsten Einkommen in zehntausenden von Dörfern und Slums in
Indien. Wir sprechen über ein Potenzial von 800 Mio. Menschen in Indien, die unter
dem Existenzminimum leben. Diese Gruppe von Frauen hat sehr begrenzten Zugang zu
Finanzdienstleistungen anderer Mikrofinanzierer und ist besonders auf Wucherer ange-
wiesen, die somit die wahren Wettbewerber von SKS sind und die es zu bekämpfen gilt.
Dieser Ausschluss führt zu einer Gesellschaft, in der es keine Möglichkeiten gibt, sich
von der Armut zu befreien. SKS will diese Lücke schließen und bringt Finanzdienstleis-
tungen in Gebiete und zu Zielgruppen, wo diese nicht verfügbar sind. In den meisten

14http://www.sksindia.com.

15http://www.sksindia.com.

16http://www.sksindia.com.
226 J. Kemperman et al.

Wertangebot für Kunden Marktsegmente

Ergebnis Was bekomme ich? Position


• Zugang zu Finanzierung, um ein • Mit über 5,8 Millionen Mitgliedern im
strukturelles Einkommen zu generieren Jahr 2014 ist SKS die größte
Mikrofinanzorganisation in Indien
+ Wettbewerber
Prozess Wie bekomme ich es?
• Nähe, im eigenen Dorf und innerhalb • Kommerzielle Banken und andere
der eigenen Darlehensnehmergruppe Mikrofinanzorganisationen (vor allem
gemeinnützige Einrichtungen)
+ Zielgruppe
Gefühl Was fühle ich dabei?
• Frauen aus Familien mit den
• Der Darlehensnehmer fühlt sich
niedrigsten Einkommen in Indien
unterstützt und verantwortlich für sich
selbst und für die Gemeinschaft
Kundeneinblicke
• Frauen aus Familien mit den
niedrigsten Einkommen können mit
Zugang zu Finanzierung einen Betrieb
Preis Was kostet es? gründen und sich aus der Armut
• Zinsen zwischen 21 % und 28 %, was befreien
niedriger ist als bei kommerziellen
Banken
+
Aufwand Was muss ich dafür tun?
• Einen Betrieb gründen und den
wöchentlichen
Rückzahlungsverpflichtungen
nachkommen, die auf die
Einkommensströme abgestimmt sind

+
Risiko Wie unsicher ist es?
Kunst der Positionierung
• Soziales Pfand:
Wenn ich nicht
zurückzahlen kann, Wertangebot für
Kunden Marktsegmente
verliere ich mein
Gesicht und Ergebnis, Prozess, Gefühl, Position, Wettbewerber,
Kundenerlebnisstärke

Preis, Aufwand, Risiko Zielgruppe,


werde von
Betriebsstärke

Kundeneinblicke
meiner Gruppe
unter Druck
gesetzt

Betrieb Kanäle
Produktion & Technologie, Marketing & Verkauf,
Lieferanten & Partner Kundenkontakt &
Zusatzdienste

Kunst der Vernetzung

Abb. 7.10  Wertangebot für Kunden und Marktsegmente von SKS


7  Gemeinsame Finanzierung 227

Fällen bedeutet das die Vergabe von kleinen Darlehen an arme Familien, damit sie ein-
kommensgenerierende Waren kaufen und einen kleinen Betrieb gründen können.

Kundenwert: Sich selbst aus der Armut herauswirtschaften (vgl. Abb. 7.10)


SKS glaubt, dass Zugang zu Darlehen für die Unternehmensgründung die wirtschaftli-
chen Chancen der Frauen mit den niedrigsten Einkommen erheblich verbessert und dass
sie auf diese Weise sich selbst und ihren Familien helfen können, den Lebensstandard
zu erhöhen. Das Ergebnis für die Kunden von SKS ist Zugang zu primären Finanzie-
rungsmöglichkeiten, mit denen sie selbst Einkommen generieren und ihre Familie aus
der Armut holen. Das Zins- und Tilgungssystem ist so einfach wie möglich konzipiert,
sodass es für Kunden mühelos zu verstehen ist.17 SKS bietet neuen Kunden ggf. auch
eine Schulung zu diesem Thema an. Für seine Darlehen berechnet SKS Zinsen zwischen
21 % und 28 %.18 Nach westlichem Verständnis ist das hoch, dennoch liegt es weit unter
dem, was diese Gruppen normalerweise bei Banken zahlen müssen. Dabei hat diese Ziel-
gruppe wie so häufig überhaupt keinen Zugang zu Darlehen in der formellen Wirtschaft,
sodass sie auf Wucherer mit viel höheren Tarifen angewiesen ist. Die Zinsen enthalten
u. a. weitere Aufschläge für Risiko und Verwaltung. Es geht um jährliche Darlehen zwi-
schen 10.000 und 14.000 Indischen Rupien (151–211 EUR). In absoluten Beträgen sind
die Kosten äußerst begrenzt und in Bezug auf den indischen Markt und auch auf die
Mikrofinanzierung geht es um einen scharfen Preis.19
In den vergangenen Jahren kam SKS zu dem Schluss, dass diese arme Zielgruppe
mehr benötigt und baute das Angebot um weitere Finanzprodukte aus. So nahm SKS
Lebensversicherungen mit einer Auszahlung zum Todesfall von 5000 bis 10.000 Indi-
schen Rupien (75–151 EUR) zzgl. eines Sparbetrags in sein Portfolio auf. Darüber hin-
aus beteiligt es sich am Einkaufen, Vertreiben und Finanzieren von Produkten für seine
Kunden, darunter Mobiltelefone, Wohnungen, Wassersysteme und Solarzellen (Rhyne
2009, S. 252–257). Es werden Darlehen mit Zinsen vergeben, die vergleichbar sind
mit Zinsen für Geschäftskredite. Das hat auch für SKS einen Nutzen, weil das gekaufte
Objekt als Sicherheit für das im Gegenzug vergebene Darlehen verwendet werden kann.
Zusammen bilden diese Produkte eine zusätzliche Basis für die wirtschaftliche Ent-
wicklung von Kunden, aber auch für die Wirtschaft und Gesellschaft als Ganzes, zum
Beispiel durch die Schaffung von Arbeitsplätzen, Bildungseinrichtungen und Pflegezen-
tren.20
Die Ultra-Armen, d. h. die ärmsten 5 % der Bevölkerung, brauchen mehr als Finan-
zierung. Für sie hat SKS ein Spezialprogramm aufgelegt, das eine Schulung rund um
die Themen Lebensunterhalt, Einkommensgenerierung, soziale Aspekte und Gesundheit

17http://www.sksindia.com.

18http://www.microcapital.org/whos-who-in-microfinance-vikram-akula/.

19http://www.cnbc.com/id/17844093.

20http://www.sksindia.com.
228 J. Kemperman et al.

beinhaltet. Nach 18 Monaten sind die Teilnehmer ausgebildet und bereit für die reguläre
Mikrofinanzierung. In sehr extremen Fällen bietet SKS auch zinslose Darlehen.21 SKS
praktiziert einen systematischen Ansatz, mit dem es eine sensationelle Rückzahlungs-
quote von über 99 % realisiert. Der Ansatz ist eingebettet in die gemeinschaftsorientierte
Kultur Indiens, in der Ehre und Respekt tief verwurzelt sind.
Die Inverzugsetzung kann dabei zum Verlust der Ehre führen.22 So wird das Risiko
der Negativauslese (Menschen, die leihen, sind Menschen, die mehr Risiko eingehen)
und des moralischen Fehlverhaltens (Menschen gehen mehr Risiko ein, sobald sie
Geld geliehen haben) reduziert. In Wirklichkeit wird ein physisches Pfand, das in die-
ser Gruppe fast nie vorhanden ist, durch ein ‚soziales Pfand‘ ersetzt. Dieser Druck lastet
mitunter so enorm, dass einige Kunden Selbstmord begehen, weil sie ihr Darlehen nicht
zurückzahlen konnten. Genau das ist dann auch die Schattenseite dieses Ansatzes: Die
Nichtrückzahlung stellt für Kunden ein echtes Risiko dar.
SKS senkt das Rückzahlungsrisiko auf der Grundlage der folgenden drei Prinzipien:

1. Mit gegenseitiger Unterstützung und gegenseitigem Druck für Kreditdisziplin sorgen:


Wenn ein einzelnes Gruppenmitglied nicht zurückzahlen kann, hat das Konsequenzen
für die Leihmöglichkeiten der restlichen Gruppenmitglieder. Durch diese informelle
Gemeinschaftsgarantie kommt die Gruppe für gewöhnlich der Zahlung nach und
jedes Mitglied wird zur pünktlichen Zahlung animiert.
2. Fokus auf einkommensgenerierende Darlehen für Haushalte mit niedrigen Einkom-
men. SKS leiht ausschließlich mit dem Ziel, einkommensgenerierende Aktivitäten
aufzunehmen. Dieser Ansatz erhöht die Wahrscheinlichkeit der Rückzahlung und ver-
hindert, dass das Darlehen selbst die Ursache von sich auftürmenden Problemen ist.
3. Zur Risikominderung werden Darlehen nur an Frauen vergeben: SKS leiht Geld aus-
schließlich an Frauen, weil diese risikoaverser als Männer sind.

Kanäle: Darlehen mit sozialem Pfand dank der Einbettung in die indische Kultur
(vgl. Abb. 7.11)
Für die Vergabe neuer Darlehen sorgt SKS für Präsenz in Dörfern und städtischen Gebie-
ten, damit die arme Bevölkerung keine langen Strecken zurückzulegen braucht und ein
wöchentlicher Kontakt zwischen SKS und seinen Darlehensnehmern besteht. Darlehen
werden bei wöchentlichen Treffen in kleinen Summen zurückgezahlt, die auf die Höhe
der Einkommensströme abgestimmt sind. Kleine erste Darlehen basieren auf Kreditdis-
ziplin und kollektiver Verantwortung, wobei Darlehensnehmer sich in kleinen Gruppen
zusammentun. Diese dienen auch dazu, um gemeinsam Erfahrung und Vertrauen für grö-
ßere Darlehen in der Zukunft aufzubauen. Von der Auswahl der Dörfer bis zur Vergabe
von Darlehen folgt SKS einem klaren Bereitstellungsprozess, der sich aus den folgenden

21http://www.sksindia.com.

22http://en.wikipedia.org/wiki/SKS_Microfinance.
7  Gemeinsame Finanzierung 229

Kunst der Positionierung

Wertangebot für
Kunden Marktsegmente
Position, Wettbewerber,

Kundenerlebnisstärke
Ergebnis, Prozess, Gefühl,
Preis, Aufwand, Risiko Zielgruppe,

Betriebsstärke
Kundeneinblicke

Betrieb Kanäle
Produktion & Technologie, Marketing & Verkauf,
Lieferanten & Partner Kundenkontakt &
Zusatzdienste

Kunst der Vernetzung

Betrieb Kanäle

Produktion & Technologie Marketing & Verkauf


• Selbstorganisation in Gruppen auf der • SKS wählt Dörfer aus und animiert
Kundenebene Gruppen zu Selbstorganisation
• SKS investiert kontinuierlich in • Mit einem „sozialen Pfand“ kann SKS
Technologie, um Kanäle zu Darlehen an die ärmsten
standardisieren sowie preiswert und Bevölkerungsgruppen in Indien vergeben
skalierbar zu machen
Kundenkontakt & Zusatzdienste
Lieferanten & Partner • SKS hat enorme Präsenz vor Ort und
• SKS finanziert Technologie und bedient mit 1.255 Filialen über
Wachstum mit Mitteln von 100.000 Dörfer in 15 Bundesstaaten
internationalen, großen und • Im Rahmen wöchentlicher Treffen werden
renommierten externen Investoren Engagement und Disziplin geweckt

Abb. 7.11  Betrieb und Kanäle von SKS


230 J. Kemperman et al.

sechs Schritten zusammensetzt: Dörferauswahl, zwei Informationsveranstaltungen, die


Bildung von Gruppen, Gruppenschulungen und regelmäßige zentrale Zusammenkünfte.
Die Tatsache, dass auch in Indien der Durchdringungsgrad der Mobiltelefonie unter
den ärmsten Bevölkerungsgruppen hoch ist, bietet eine zusätzliche Möglichkeit, diese zu
erreichen und zu verbinden. SKS kombiniert und unterstützt den Gruppenansatz sowohl
mit menschlichem Kontakt im eigenen Viertel als auch mit mobiler Technologie. Kon-
krete Beispiele dafür sind die kostenlose Mitglieder-Hotline, die täglich 15 Stunden
erreichbar ist, die Tatsache, dass SKS eine der ersten Mikrofinanzorganisationen ist, die
ihre Außendienstmitarbeiter mit Handcomputern ausgestattet hat sowie ein Pilotprojekt,
bei dem die Verwendung von Mobiltelefonen für Banktransaktionen im Bundesstaat
Andhra Pradesh ermöglicht wird (Rhyne 2009, S. 252–257). Die Art und Weise, mit der
Technologie genutzt wird, ist tief im Unternehmensbetrieb verankert.

Bereitstellungsprozess von SKS


1. Dörferauswahl: Bevor Darlehen vergeben werden, werden Dorfumfragen
durchgeführt, um sich eine Übersicht über örtliche Bedingungen wie Popula-
tion, Armutsniveau, Erreichbarkeit, politische Stabilität und Mittel zur Siche-
rung des Lebensunterhalts zu verschaffen.
2. Informationsveranstaltung: Wenn ein Dorf ausgewählt wurde, stellt SKS seine
Mission, Arbeitsweise und Dienstleistungen der Gemeinschaft vor.
3. Kleine Informationsveranstaltung: Für interessierte Frauen wird eine weitere
Veranstaltung anberaumt.
4. Gruppenbildung: Frauen bilden selbstständig Gruppen mit jeweils fünf Mitglie-
dern, um füreinander zu bürgen. Die Erfahrung lehrt, dass Gruppen von fünf
Personen klein genug sind für Effektivität in Form von Gruppendruck und groß
genug sind, um füreinander einzustehen, wenn ein Mitglied Hilfe braucht.
5. Obligatorische Gruppenschulung: Dabei handelt es sich um eine Schulung, bei
der Prozesse und Verfahren erläutert werden und die Mitglieder mit den Grund-
sätzen der Kreditdisziplin vertraut gemacht werden. Erst nachdem die Frauen
den Test bestanden haben, können sie offiziell Mitglied werden und ein Darle-
hen bekommen.
6. Zentrale Zusammenkünfte: Drei bis zehn Gruppen kommen jede Woche frühmor-
gens vor ihrer Arbeit zusammen, um Finanztransaktionen abzuwickeln. Darüber
hinaus werden neue Anfragen bearbeitet und gemeinsame Probleme besprochen.

Betrieb: Mangel mit Fokus auf Kapital, Kapazität und Kosten überwinden
Das Businessmodell von SKS basiert auf Skalierbarkeit. Bei der Umsetzung des Busi-
nessmodells hat SKS eine Reihe von Hindernissen identifiziert, die der Skalierbarkeit im
Weg standen. SKS hat dabei nach innovativeren Lösungen gesucht, um diesen Mangel
zu überwinden. Diese Lösungen basieren auf den drei Ks: Kapital, Kapazität, Kosten.23

23http://www.sksindia.com
7  Gemeinsame Finanzierung 231

SKS entwickelt somit ein Businessmodell, bei dem Best Practices aus der internationalen
Wirtschaft zum Einsatz kommen. Diese Best Practices wurden bis dahin noch nicht im
Mikrofinanzsektor angewendet.

• Kapital: Viele Menschen glauben, dass der Mikrofinanzsektor Social Business ist,


d. h., dass Investoren zwar ihr Geld zurückbekommen, dafür aber auf Gewinne ver-
zichten. SKS denkt darüber anders und will Investoren sehr wohl Gewinne bieten. Mit
diesem Konzept macht SKS im Jahr 2005 den Schritt von einer gemeinnützigen Ein-
richtung hin zu einem gewinnorientierten Unternehmen mit kommerziellen Investo-
ren. Dieser Ansatz findet sich heute beispielsweise im brillanten Businessmodell des
Investitionsfonds LeapFrog wieder.
• Kapazität: Eine schnelle Ausweitung der Geschäftsaktivitäten führt zu Kapazitätspro-
blemen innerhalb des Unternehmens. Anders als der Rest der Branche orientiert sich
SKS an einer Strategie der Standardisierung von Produkten und Prozessen. Durch die
Implementierung von einer werkseitigen Arbeitsweise und Schulungsmodellen für
Mitarbeiter und Kunden kann SKS mit seinen Standards den Aktionsradius schnell
ausweiten, ohne sich kapazitätsmäßig zu übernehmen.
• Kosten: SKS glaubt, dass niedrige Transaktionskosten der Schlüssel für die Auswei-
tung der Geschäftsaktivitäten sind. Dabei versetzt Technologie das Unternehmen in
die Lage, Prozesse schneller und kostengünstiger zu machen und so mehr Kunden zu
erreichen. Anders als der Rest der Branche hat SKS von Beginn an in die Optimie-
rung von Prozessen investiert und war eines der ersten Unternehmen, das eine eigene
Plattform für die Bedienung seiner Kunden entwickelte. Die Systeme basieren auf
Benutzerfreundlichkeit, Schnelligkeit und Genauigkeit. Sie sorgen dafür, dass Daten-
quellen miteinander verknüpft werden können. Dank hochmoderner IT kann SKS
wachsen und gleichzeitig die Übersicht bewahren.

Im Vergleich zu kommerziellen Banken, die wichtige Player auf dem indischen Mikro-
finanzmarkt sind, ist SKS erheblich effizienter, was den Wirkungsbereich, die Nutzung
der Automatisierung und die Einrichtung von Prozessen betrifft. Gründer Akula glaubt,
dass der Erfolg von SKS auch der Nutzung von fortschrittlicher Technologie für die
Registrierung und die Gewinnung von Echtzeit-Daten zu verdanken ist.24 Bereits im
Jahr 2000 leistet SKS Pionierarbeit mit IT-Systemen, indem es als erstes Unternehmen
eine eigene Mikrofinanzierungsplattform für die Verwaltung von Darlehen und Kunden-
daten entwickelt. Mithilfe externer Investoren investiert SKS anschließend massiv in IT,
um die Geschäftsaktivitäten auszuweiten und zu verstärken. 2009 arbeitet SKS an einem
innovativen IT-System, u. a. für Data Warehousing, Business Intelligence und die Vernet-
zung der SKS-Filialen in Indien.25 Inzwischen unterhält SKS verschiedene strategische

24http://www.microcapital.org/whos-who-in-microfinance-vikram-akula/.

25http://www.sksindia.com.
232 J. Kemperman et al.

­ artnerschaften, u. a. mit Microsoft, Wipro, Reliance, HCL und Sify. Dank der frühen
P
und kontinuierlichen Investitionen in Technologie ist SKS in der Lage, Prozesse zu opti-
mieren und Kosten zu senken. Angesichts der niedrigen Beträge, um die es bei Darlehen
geht, ist das ein bedeutendes Element für die Skalierbarkeit der Millionen kleiner, von
SKS verarbeiteter, Transaktionen.26

7.3.3 Das Ergebnis: Kapazitätsvergrößerung in


selbstverstärkenden Wachstumsspiralen

Das Wachstum von SKS zeigt, dass das Businessmodell funktioniert. SKS ist heute die
größte Mikrofinanzorganisation in Indien und die zweitgrößte der Welt. Während die
Organisation 2004 nur 24.800 Mitglieder (Rhyne 2009, S. 252–257) und 2005 bei der
Umwandlung von einer gemeinnützigen Einrichtung in ein gewinnorientiertes Unterneh-
men nur 120.000 zählte, stieg diese Zahl 2001 auf 7,3 Mio. Darlehensnehmer mit einem
Betrag von mehr als einer halben Milliarde ausstehender Darlehen (vgl. SKS India
2009). Zwischen 2008 und 2014 hat SKS ca. 30 Mio. Darlehen an seine Kunden verge-
ben. Das Engagement von Kunden lässt sich an der beispiellos hohen und stabilen Rück-
zahlungsquote von über 99 % bei Darlehen ohne Sicherheit erkennen.
Die gleichen sensationellen Wachstumszahlen sind auch bei den Investitionen und
beim Betriebswert zu sehen. Bei der ersten Investition 2006 geht es um einen Betrag
von 2,5 Mio. US$ (2,3 Mio. EUR), doch schnell folgt eine zweite Investitionsrunde
mit 11,5 Mio. US$27 (10,8 Mio. EUR), an der sich u. a. Sequoia Capital (bekannt
durch Investitionen in Apple, Oracle, Cisco Systems, Yahoo!, Google und YouTube)
mit 6,5 Mio. US$ (6,1 Mio. EUR) beteiligt. Das ist die größte Investition in Mikrofi-
nanzierung eines kommerziellen Unternehmens bis zu dem Zeitpunkt (Rhyne 2009,
S. 252–257). In den darauffolgenden Jahren folgen noch weitere Investitionen von kom-
merziellen Unternehmen, darunter auch die Versicherungsgesellschaft Bajaj Allianz.28
Selbst nach der Pleite von Lehman Brothers im Jahr 2008 schafft es SKS, das Interesse
von Private-Equity-Unternehmen zu wecken und Investitionen in Höhe von 75 Mio. US$
(70,5 Mio. EUR) u. a. von Sandstone Capital, Kismet Capital und der Silicon Val-
ley Bank zu sammeln. Mit diesem neuen Impuls und anderen großen Investoren wie
Goldman Sachs wächst SKS kontinuierlich. 2012 ließ die finanzielle Performance von
SKS zu wünschen übrig, diese verbesserte sich jedoch schnell. Der Börsenwert beträgt
Ende 2014 rund 1 Mrd. EUR bei einem Gewinn von 15 Mio. EUR im Wirtschafts-
jahr 2013/2014, woraus ersichtlich wird, dass das Potenzial von SKS durch Investoren
immer noch sehr stark eingeschätzt wird.

26http://www.sksindia.com.

27http://www.cnbc.com/id/17844093.

28http://en.wikipedia.org/wiki/SKS_Microfinance.
7  Gemeinsame Finanzierung 233

SKS zeigt, wie ein Businessmodell genutzt werden kann, um die Welt besser zu
machen. Die Wirkung der geschäftlichen Aktivitäten von SKS bleibt nicht auf direkte
Auswirkungen auf Kunden, Investoren und Arbeitnehmer beschränkt. Indirekt gibt
es auch einen gesellschaftlichen Effekt, von dem die gesamte Gemeinschaft profitiert.
Einige Frauen sind mit ihrem Betrieb so erfolgreich, dass sie Mitarbeiter einstellen und
Arbeitsplätze schaffen. Darüber hinaus führt mehr wirtschaftliche Aktivität zu einer bes-
seren Bildung, einer besseren Gesundheitsversorgung und zu mehr politischer Aktivität.
SKS selbst trägt auch als Arbeitgeber direkt zur Beschäftigungslage in Indien bei. Bei
der Gründung im Jahr 1998 arbeiteten nur eine Handvoll Menschen bei SKS, wohinge-
gen das Unternehmen heute über 20.000 Mitarbeiter beschäftigt. Um weiterzuwachsen,
ist SKS stets auf der Suche nach neuem Know-how und gut ausgebildeten Mitarbeitern.
Viele Mitarbeiter von SKS kommen von Managementschulen, aus der Wirtschaft oder
von Mikrofinanz- und Entwicklungsorganisationen.29 Auf Mitarbeiterebene bietet SKS
seinen Beschäftigten Möglichkeiten, sich weiterzuentwickeln und sich Wissen über die
Mikroversicherung anzueignen. Lernen ist dabei ein kontinuierlicher Prozess, bei dem der
Schwerpunkt auf die Aneignung neuer Fähigkeiten gelegt wird (vgl. SKS India 2009).
Für diese Leistungen bei SKS wurde Gründer Akula mit diversen Preisen ausge-
zeichnet. So wurde er 2006 vom TIME Magazine zu einem der hundert einflussreichsten
Menschen der Welt gekürt und mit dem Schwab Social Entrepreneur of the Year in India
Award und dem Ernst & Young Entrepreneur of the Year in India Award für die Unterneh-
mensgründung 2006 und die Unternehmensumwandlung 2010 ausgezeichnet. Darüber
hinaus wurde Akula 2008 zum World Economic Forum’s Young Global Leader erklärt.30
Soll man deshalb alles nur durch die rosarote Brille sehen? Natürlich nicht. Der
Erfolg von Mikrofinanzierungen im Allgemeinen und der von SKS ist eine Herausfor-
derung. Die Umwandlung von einer nicht-staatlichen Organisation in eine Mikrofinan-
zorganisation auf kommerzieller Basis verläuft nicht ohne Probleme. Aufgrund seines
Businessmodells muss SKS sowohl seinen Kunden als auch seinen Investoren einen
Mehrwert bieten. Hinzu kommt, dass die schnellen Wachstumsspiralen Erwartungen
für die Zukunft wecken, die auch eine Gefahr in sich bergen. Kritiker verweisen dabei
auf die Risiken, die sich ergeben, wenn man kommerzielle Interessen über Kundeninte-
ressen stellt. Durch eine höhere Effizienz auf dem Mikrofinanzmarkt werden außerdem
die Margen höher, was wiederum die Frage aufwirft, ob mit der Mikrofinanzierung der
ärmsten Bevölkerungsschichten tatsächlich so viel Geld verdient werden darf. Diese
Fragestellung ist sehr real. Einige Mikrofinanzorganisationen haben in den ersten zehn
Jahren des 21. Jahrhunderts ihre Zinsen auf über 40 % erhöht, während ihre Betriebskos-
ten weniger als 20 % betragen. Um diesen Kreislauf zu durchbrechen, hat die indische
Regierung in den vergangenen Jahren in einer Reihe von Regionen Veränderungen vor-
genommen wie beispielsweise Registrierungspflicht, Begrenzung von Zinstarifen sowie
Anforderungen für die Zurückhaltung von Kapital und Maßnahmen für risikobehaftete

29http://www.sksindia.com.

30