Sie sind auf Seite 1von 24

Vorlesung

Industrielle Produktion
M.Sc.-Studiengang MBW, 2. Semester, SS 2018

5. Produktionsplanung und -Steuerung

Prof. Dr. Tobias Brendel, MBA


Inhaltsübersicht

Thema
1. Grundbegriffe der industriellen Produktion

2. Produktionsstrategie

3. Produktionstheorie

4.

5.
Technologietrends in der Produktion

Produktionsplanung und –Steuerung



6. Optimierung von Produktionsprozessen

S. 2
5. Produktionsplanung und -Steuerung

5.1 Aufgaben und Ziele der PPS


5.2 Produktionssteuerung mit dem Trichtermodell
5.3 Kapazitätsplanung und -Steuerung

S. 3
Aufgabe der Produktionsplanung und –
Steuerung (PPS)

QKL-Zielvorgaben

Produktions- Produkt
Faktoren Produktion (Produktionsprogramm)

Steuerung

PPS

Aufgabe der PPS ist es, für ein gegebenes Produktionsprogramm unter Einhaltung der
QKL-Zielvorgaben die erforderlichen Produktionsfaktoren zu planen sowie die eingesetzten
Produktionsfaktoren zu steuern.

S. 4
Aufsatzpunkt der PPS ist die Produktions-
Programmplanung

Input Output Periode


Absatz-  Absatzprognosen Gesamt-Produktbedarf 1-2 Jahre
 Kundenaufträge pro Periode
planung

 Gesamt-  Primärbedarf = 1/2 – 1 Jahr


Produktionsplanung

Produktbedarf pro Produktmengen in


Programm- Periode Eigenfertigung
planung  Lagerbestände  Endliefertermine pro
Periode

 Primärbedarf  Materialplanung 1 – 12
Planung der  Endliefertermine  Kapazitätsplanung Monate
Produktionsfaktoren  Durchlaufterminierung

 Auftragsmengen  Auftragsveranlassung täglich,


 Liefertermine  Auftragsüberwachung wöchentlich,
 Kapazitätsrahmen  Sicherung der monatlich
Produktionssteuerung Durchführung

S. 5
5. Produktionsplanung und -Steuerung

5.1 Aufgaben und Ziele der PPS


5.2 Produktionssteuerung mit dem Trichtermodell
5.3 Kapazitätsplanung und -Steuerung

S. 6
Das Trichtermodell zur Abbildung von
Fertigungsdurchläufen
Der Auftragszugang füllt eine Arbeitsstation wie einen Trichter mit Arbeit. Ein Ferti-
gungssystem entsteht durch Aneinanderreihung der Trichter aller Arbeitsstationen.

Auftragszugang [Ah/Tag]

Bestand [Ah]
(wartende Aufträge)

Maximale Kapazität [Ah/Tag]

Aktuelle Leistung [Ah/Tag]

Auftragsabgang [Ah/Tag]

Das Fertigungssystem befindet sich im Gleichgewicht,


Quelle: Wiendahl, H. (2004): Betriebsorganisation für Ingenieure
wenn gilt: Auftragszugang = Auftragsabgang [Ah/Tag]
S. 7
Durchlaufdiagramm und Little‘s Law

Ein Durchlaufdiagramm zeigt den kumulierten


Zu- und Abgang an einer Arbeitsstation

Little‘s Law
Bm = Lm ∙ DLZm
(im Gleichgewicht)
DLZ m

DLZ m Durchlaufzeit

Quelle: In Anlehnung an Wiendahl, H. (2004): Betriebsorganisation für Ingenieure S. 9


Little‘s Law hilft, Abweichungen von der Soll-
Performance einer Fertigung zu identifizieren
Little‘s Law
Bm = Lm ∙ DLZm
Anwendungsbeispiel
In einer Arbeitsstation werden Bauteile verchromt. Die Plan-Durchlaufzeit der Bauteile beträgt zwei Tage für
die Bearbeitung einschließlich Rüsten (Einspannen der Bauteile für das Chrombad) und anschließender
Trocknung (prozessbedingte Liegezeit).
Die Arbeitsstation fährt im Einschicht-Betrieb und leistet 20Ah/Tag. Dies entspricht auch der täglichen
Einlastung. Der Arbeitsvorrat in der Station beträgt zur Zeit 60Ah.

Fragen
1. Wie lange benötigt ein Bauteil in der aktuellen Situation für den Durchlauf durch die Arbeitsstation?
2. Was wäre die kürzestmögliche DLZ durch die Arbeitsstation und welcher Arbeitsvorrat gehört dazu?
3. Was sind die möglichen Ursachen für die DLZ-Differenzen zwischen 1. und 2.?

Lösung
B 60Ah Tage
1. Es ist Lm = 20 Ah/Tag, Bm = 60h  DLZm = L m = = 3 Tage.
m 20Ah
Ah
2. Die kürzestmögliche DLZ entspricht der technischen Durchlaufzeit von 2 Tagen, mit Bm = 20 2 Tage = 40 Ah.
Tag
3. a. Eine vergangene Engpass-Situation hat zu einer Bestandserhöhung geführt, die im Gleichgewicht von Zugang
und Abgang nicht abgebaut werden kann.
b. Durch Verzüge im Bearbeitungspozess liegt die Ist-DLZ über der Plan-DLZ, was bei gleicher Leistung zu einer
entsprechenden Bestandserhöhung führt.

S. 10
Fallbeispiel Lagerprozess

Durchlaufdiagramm für Wareneingang


(Gesamtzahl Jahresaufträge: 50.000)
100%
y = 0,0192x + 0,0125
90%
y = 0,0192x - 0,0224
80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
0 10 20 30 40 50
KW
Zugang (CrOD) Abgang (M7D) Linear (Zugang )(CrOD)) Linear (Abgang )(M7D))

S. 11
5. Produktionsplanung und -Steuerung

5.1 Aufgaben und Ziele der PPS


5.2 Produktionssteuerung mit dem Trichtermodell
5.3 Kapazitätsplanung und -Steuerung

S. 12
Beispiel – Grobplanung der Personalkapazität
für die Planungsperiode ein Jahr

Die Kapazitätsplanung der Produktionsfaktoren „Mensch“ und „Maschine“ beginnt


mit einer Betrachtung des mittleren Bedarfes je Planungsperiode, der sogenannten
Kapazitäts-Grobplanung

Beispiel Grobplanung der Personalkapazitäten I


Die Frisch und Knusprig GmbH ist ein führender Hersteller von Kartoffelchips. An ihrem
Stammsitz in Köln stellen 210 Produktions-Mitarbeiter Chips für den gesamten europäischen
Markt her. Nach ihrer aktuellen Absatzplanung plant die Frisch und Knusprig GmbH für die
kommenden zwölf Monate die Herstellung von 110.000 Tonnen Kartoffelchips. Aufgrund
fortschreitender Automatisierungserfolge erfordert die Herstellung einer Tonne Chips dabei
einen Personaleinsatz von lediglich zwei Arbeitsstunden.

Frage:
Wie groß ist der Personalbedarf der Frisch und Knusprig
GmbH, um das Produktionsprogramm für die kommenden
zwölf Monate abzuarbeiten? Ist die bestehende Zahl an
produktiven Mitarbeitern ausreichend, zu klein oder zu groß?

S. 13
Beispiel – Grobplanung der Personalkapazität
für die Planungsperiode ein Jahr

Arbeitstage pro Kalenderjahr

104

10
30
15 7
365

199

Kalendertage Wochenenden Gesetzliche Urlaub Krankheit Schulungen/ Arbeitstage p.a.


Feiertage Sonstiges

S. 14
Beispiel – Grobplanung der Personalkapazität
für die Planungsperiode ein Jahr

Aufteilung der täglichen Anwesenheitszeit [Ah/Tag]

0,75

3,0

8,50 0,75

4,75
4,0

Anwesenheit pro Tag Gesetzliche Pausen Interne Verrechenbare Ungeplanter Produktivzeit


Leistungsverrechnung Arbeitszeit Mehraufwand

S. 15
Beispiel – Grobplanung der Personalkapazität
für die Planungsperiode ein Jahr

Ergebnis Kapazitätsgrobplanung

1. Kapazitätsangebot
Netto-Arbeitsstunden pro MA und Jahr:
199 Arbeitstage x 4,75 Ah/Tag = 945 Ah/(MA und Jahr)

2. Kapazitätsnachfrage
2 Ah/t x 110.000t/Jahr = 220.000 Ah/Jahr

3. Kapazitätsdeckung
220.000 Ah/Jahr / 945 Ah/(MA und Jahr) ≈ 232 MA/Jahr

Antwort
Zur Abarbeitung des anstehenden Produktionsprogramms benötigt die Frisch und Knusprig
GmbH 232 Mitarbeiter, das sind 22 Mitarbeiter mehr als zur Zeit in der Produktion tätig.

S. 16
Personalkapazität und Arbeitsproduktivität

Durch welche Ansätze kann ein Unternehmen die Arbeitsproduktivität nachhaltig


positiv beeinflussen?

1. Schaffung eines leistungsfreundlichen 3. Reduktion von Arbeitsstörungen


Betriebsklimas ↓ Interne Leistungsverrechnung
↓ Krankenstand, Interne Leistungsverrechnung 4. Reduktion von Prozess-Störungen
↕ Urlaub, Sonstiges ↓ Ungeplanter Mehraufwand
2. Fortlaufende Mitarbeiterqualifikation
↑ Schulungen, Interne Leistungsverrechnung
↓ Ungeplanter Mehraufwand
S. 17
Notwendigkeit einer Kapazitäts-
Feinplanung
Die Kapazitäts-Grobplanung ist eine Betrachtung des mittleren Kapazitätsbedarfes je
Planungsperiode; der zeitliche Verlauf der Kapazitätsnachfrage ist unberücksichtigt.

Fertigungs-Kapazität

Unterdeckung

Überdeckung

Zeit
Belastungsprofil Durchschnittskapazität

 Ein kapazitive Unterdeckung führt zu Engpässen und gefährdet so die Liefertreue.


 Ein kapazitive Überdeckung erhöht die Stückkosten und gefährdet so die Profitabilität.

S. 18
Die Durchlaufterminierung bildet den zeitlichen
Durchlauf aller Aufträge in der Fertigung ab
Darstellung des Auftragsdurchlaufes per Netzplan oder Gantt-Diagramm

 Netzpläne spiegeln die


vollständige Auftragsbearbeitung
in allen Unterschritten wider
(paralle Teilschritte möglich).

 Gantt-Diagramme visualisieren
den zeitlichen Auftragsaufblauf.

 Je nach Zielstellung wird der


Durchlauf als
 Vorwärts- oder
 Rückwärtsterminierung
berechnet.

S. 19
Die Durchlaufterminierung führt zu einer
zeitbezogenen Kapazitätsplanung
Programm-
planung
Primärbedarf

Fertigungsaufträge
pro Planungsperiode

Durchlauf- Kapazitäts-
terminierung grobplanung
Belastungsprofil -Kapazität pro Periode
(Kapazitäts-Nachfrage) (Kapazitäts-Rahmen)

Kapazitätsabgleich pro Arbeitsplatz


(Über- , Unterdeckungen)

Kapazitäts-
feinplanung
Kapazitätsprofil

S. 20
In der Kapazitätsfeinplanung werden Kapazitäts-
Angebot und -Nachfrage zusammengeführt
Das Kapazitätsprofil als Ergebnis einer Kapazitätsfeinplanung orientiert sich
(im wirtschaftlich sinnvollen Rahmen) am Verlauf des Belastungsprofils
Fertigungs-Kapazität

Zeit

Belastungsprofil Kapazitätsprofil

S. 21
Maßnahmen zur Kapazitätsflexibilisierung

Maßnahmen zur Kapazitätsflexibilisierung

kurzfristig
Flexibilisierung der Personalkapazitäten Flexibilisierung der Betriebsmittel
 Innerbetrieblicher Verleih von Arbeitskräften  Anpassung der Maschinenlaufzeit
 Aufbau/Abbau von Arbeitszeitkonten im Rahmen  Anpassung der Produktionsgeschwindigkeit
flexibler Arbeitszeitmodelle  Innerbetrieblicher Verleih von mobilen
 Cross-Qualifizierung Betriebsmitteln
 Aufbau von Springer-Teams  Rekonfiguration eines Betriebsmittels zur
 Einstellung/Abbau von Fremdpersonal Vergrößerung des Einsatzbereiches
 Kurzarbeit  Beschaffen/Abbau von Leih-Betriebsmitteln
 Einstellung/Abbau von Eigenpersonal  Beschaffen/Verkauf von Anlagen

langfristig

Weitere Ansätze
Verringerung der Kapazitätsdifferenzen durch Glättung der Nachfrage, etwa durch
- Kundenanreize (z.B. Preisnachlässe, vgl. Nachtstromtarife)
- Terminverschiebungen (unter Nutzung von Zeitpuffern bzw. Lagerkapazitäten),
- Modularisierung von Arbeitspaketen,
- Zusammenlegung unterschiedlich schwankender Nachfragekurven.
Bei sehr großen Kapazitätsdifferenzen ist eine Fremdvergabe denkbar (Make-or-Buy Entscheidung).

S. 22
Glättung der Kapazitätsnachfrage
Einsatzflexible Kapazitäten erlauben eine Glättung durch Pooling
Über mehrere Produkte einsetzbare Fertigungskapazitäten ermöglichen es, variable
Einlastungsströme zusammenzufassen und so zu glätten

Produkt A Produkt B

Produkt A+B
Maßnahmen Herausforderungen
 Cross-Qualifikation  Hoher Qualifizierungs-
von Mitarbeitern grad der Mitarbeiter
 Einsatz technisch  Wirtschaftlichkeit bei
flexibler Betriebsmittel kleinen Stückzahlen
Inhaltsübersicht

Thema
1. Grundbegriffe der industriellen Produktion

2. Produktionsstrategie

3. Produktionstheorie

4. Technologietrends in der Produktion

5. Produktionsplanung und –Steuerung

6. Optimierung von Produktionsprozessen

S. 24
Inhaltsübersicht
Kapitel Inhalt
1. Grundbegriffe der industriellen Produktion
2. Produktionsstrategie
2.1 Einführung
2.2 Produktionsprogramm
2.3 Produktionskonzept
2.4 Standortwahl
3. Produktionstheorie
3.1 Produktionsfunktionen
3.2 Produktionskosten
3.3 Produktivität
4. Technologietrends in der Produktion
4.1 Industrie 4.0
4.2 Cobots
4.3 Additive Fertigungsverfahren (3D-Druck)
4.4 Entwicklung von Technologietrends
5. Produktionsplanung und –Steuerung
5.1 Aufgaben und Ziele der PPS
5.2 Produktionssteuerung mit dem Trichtermodell
5.3 Kapazitätsplanung und –Steuerung
6. Optimierung von Produktionsprozessen
S. 25