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• Proceso cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales uno o varios
insumos son transformados y adquieren un valor agregado, obteniéndose así un
producto para un cliente.
Lo que distingue a los gerentes de operaciones son los tipos de decisiones que toman:
1. Primera parte: Selección de estrategias. Se comienza con las decisiones estratégicas que
afectan la dirección futura de la compañía.
2. Segunda parte: Procesos. Tipos de trabajo que serán realizados en la planta, cantidad de
automatización que se usara, métodos que mejoraran los procesos actuales, tecnologías
más convenientes, formas de estructurar la organización, fomentar el trabajo en equipo,
grado de especialización.
En cada proceso se debe usar algún tipo de tecnología. A todas las organizaciones les
interesa la calidad, la productividad y la respuesta puntual a los clientes. Se toman
decisiones sobre la capacidad, localización y distribución de sus instalaciones. Todas las
organizaciones alternan con proveedores de servicios y materiales externos, y se enfrentan
a problemas de programación. Ambos tipos de organización ofrecen un paquete combinado
de bienes y servicios.
a. Crecimiento del sector de servicios. Los servicios pueden dividirse en gobierno (local,
estatal y federal); ventas al mayoreo y al detalle; y otros servicios.
actual, de la función financiera, para valorar los costos de mano de obra, los beneficios a
largo plazo de nuevas tecnologías y el mejoramiento de la calidad. La función RRHH
interactúa con operaciones para contratar y capacitar a trabajadores y le brinda su
ayuda en los cambios relacionados con nuevos procesos y diseños de trabajo. La función
ingeniería, considera el pro y contra de las opciones técnicas.
• Alianza estratégica es un acuerdo con otra empresa y suele adoptar det formas:
- Un esfuerzo de colaboración, una empresa tiene capacidades fundamentales que otra
necesita, pero que no desea o no puede duplicar. Acuerdan trabajar juntas en beneficio
mutuo.
- Una empresa conjunta, dos empresas acceden a suministrar conjuntamente un producto
o servicio determinado. Desean tener acceso a mercados extranjeros.
- Una licencia de tecnología, una compañía autoriza a otra firma que utilice sus métodos
de producción o de servicio. Pueden servir para obtener acceso a mercados extranjeros.
Prioridades competitivas
1. Costo. Operaciones de bajo costo, diseñar un sistema que abata el costo unitario de su
producto o servicio.
3. Tiempo. La entrega rápida, alude al tiempo que transcurre desde que el pedido de un
cliente es recibido hasta que es completado. La entrega a tiempo, mide la frecuencia con
la cual se cumplen puntualmente las promesas sobre el tiempo de entrega. La velocidad
de desarrollo, mide la rapidez con que se introduce un prod o servicio, considerando el
tiempo transcurrido desde la generación de la idea hasta el diseño final y la producción.
Estrategia de flujo flexible para producir una amplia variedad de prod o servicios de
volumen bajo. El sistema se organiza en torno a los procesos utilizados para elaborar el
producto o servicio.
- Estrategia de ensamble por pedido. Para elaborar productos que incluyen muchas
opciones, a partir de relativamente pocos ensambles y componentes, después de haber
recibido los pedidos de los clientes. Estrategia de flujo intermedio para altos volúmenes,
y flujo de línea para bajos volúmenes de componentes y ensambles. Hay personalización
y entrega rápida.
- Estrategia de fabricación por pedido. Flujos flexibles, elaboran sus productos en bajos
volúmenes, de acuerdo con las especificaciones del cliente. Permite un alto grado de
personalización. El proceso de producción tiene que ser flexible.
• Proceso implica el uso de los recursos de una organización, para obtener algo de
valor.
Los procesos sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en todas las
organizaciones y en todas las funciones de una organización. los procesos se encuentran
anidados dentro de otros procesos a lo largo de la cadena de suministro de una
organización.
a) Procesos de proyecto, formación de un equipo de proyecto para realizar una tarea. Alto
grado de personalización de puestos, amplio alcance de cada proyecto, bajo volumen. La
secuencia de operaciones y el proceso incluido en cada una de ellas son únicos para cada
proyecto, elaborados sobre el pedido del cliente. Los proyectos tienden a ser complejos,
durar mucho tiempo. Se requiere una estrecha coordinación. Se basan en una estrategia
de flujo flexible, con flujos de trabajo que se definen de nuevo para cada nuevo
proyecto. Ej. Construcción de un edificio, un puente, un film.
c) Procesos por lote o partida, los volúmenes son altos, provee una gamas mas estrecha de
bienes y servicios (VARIEDAD → se logra mas mediante una estrategia de ensamble por
pedido mediante la estrategia de fabricar por pedido). Algunos de los componentes que
formaran parte del producto o servicio final suelen producirse por adelantado. Usa una
estrategia de flujo intermedio. No existe una secuencia estándar de operaciones a través
de toda la organización. Ej. Programación de un viaje en avión para un grupo de
personas.
d) Procesos en línea, se localizan entre los procesos por lotes y continuos. Sus volúmenes
son altos, y los productos y servicios son estandarizados, permite analizar los recursos
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e) Procesos continuos, alto volumen, y con flujos de línea rígidos. Generalmente el material
primario se mueve sin cesar a lo largo de la instalación. El proceso es intensivo en capital
y no se interrumpe durante las 24 hs del día, a fin de maximizar la utilización del equipo
y evitar los costosos paros y nuevas puestas en marcha. Estrategia de flujo de línea. Ej.
Servicio policía, enfermería.
Integración hacia atrás: representa un movimiento que avanza hacia arriba, hacia las
fuentes de materias primas y partes.
- Ventajas del outsourcing. Atractivo para las empresas que tienen volúmenes bajos.
Puede proveer mejor calidad y ahorro de costos. Hay dos factores que contribuyen a esta
tendencia: la competencia mundial (genera mas opciones en términos de suministro), y
la tecnología de la información (facilitan la coordinación con esos proveedores). Implican
desventajas para el interés de tener mayor outsourcing y viceversa.
Corporación virtual: los competidores establecen una sociedad a corto plazo para
responder a las oportunidades del mercado. Todos se separan cuando el proyecto finaliza.
Compañías de red: compañías que contratan con otras empresas la mayor parte de su
producción (es un caso extremo de outsourcing)
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4. Participación del cliente . Es la forma en que los clientes toman parte en los procesos
de producción y la amplitud de dicha participación. El autoservicio (cuando los clientes
prefieren formar parte del proceso que anteriormente corría a cargo del fabricante o
distribuidor para ahorrar dinero), es la decisión de proceso que adoptan muchos
minoristas, cuando el precio es prioridad competitiva. Los clientes forman parte del
proceso y las empresas transmiten esos ahorros a los clientes en forma de precio bajos.
La selección de productos, cuando una empresa compite a base de personalización,
permite a los clientes que presenten sus especificaciones y se involucren en el diseño de
dichos productos. Tiempo y lugar, un servicio que no es posible proveer en ausencia del
cliente, este puede decidir la hora y el lugar en que deberá ser suministrado dicho
servicio.
Relaciones entre dos decisiones cada una de las 5 decisiones de procesos tienen
una relación implícita con el volumen.
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Los volúmenes altos significan un proceso en línea o continuo, mas integración vertical,
menos flexibilidad de recursos, menos participación del cliente, y más intensidad de
capital.
distribuciones logran ser eficaces siempre que cada proceso este suficientemente
enfocado.
Célula: grupo de 2 o más estaciones de trabajo que son similares y están localizadas
una cerca de otra, en las cuales se procesa un numero limitado de partes o modelos
cuyos requerimientos de procesos son similares.
También las industrias de servicios han adoptado el concepto de enfoque, PWP y células.
1. Procesos críticos. El interés debe centrarse en los procesos fundamentales del negocio, y
no en departamentos funcionales.
2. Liderazgo fuerte. Sin liderazgo fuerte de la alta gerencia, se produce resistencia, las
fronteras entre las áreas funcionales pueden impedir los cambios radicales. Crear una
atmósfera de urgencia.
3. Equipos interdisciplinarios. Funciona mejor en lugares de trabajo con alta participación.
4. Tecnología de la información. Debe considerar quienes necesitan la información, cuando
y donde.
5. Filosofía de “borrón y cuenta nueva”. Tomar como punto de partida la forma en la que el
cliente desea hacer tratos con la compañía.
6. Análisis de procesos. El equipo debe examinar todos los procedimientos que intervienen
en el proceso, investigando por que se hacen así y eliminándolo después si no es
necesario.
Técnicas básicas:
Este tipo de graficas tiene la finalidad de lograr el mejoramiento continuo del proceso.
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1. Hardware. Monitores, teclados, etc. (la computadora y los dispositivos conectados a ella)
• La tecnología como ventaja competitiva para reducir los costos, se reducen los
costos directos de mano de obra y materiales. Pero la inversión puede ser prohibitiva,
implica un riesgo por la incertidumbre acerca de la demanda y los beneficios por
unidad. Es posible que tenga costos ocultos, si requiere empleados con
conocimientos, y capacidades diferentes para el mantenimiento y operación del
nuevo equipo. Estos requisitos generan resistencia del empleado, perjudican la moral
y acrecientan la rotación de personal.
• Actuar primero: Quien actúa primero a adoptar una nueva tecnología quizás
obtenga una fecha temprana una gran participación en el mercado (creando una
barrera de ingreso) o podrá obtener ventajas con proveedores. Los riesgos son de
posición financiera y de mercado, ya que la empresa puede tener altos costos, o la
demanda de mercado por una nueva tecnología ser especulativa y ganancias
esperadas exageradas.
Los gerentes deberían tomar todas las consideraciones anteriores y traducirlas a un análisis
financiero. Deberá mirara mas allá de los costos directos y considerar también su
impacto sobre el servicio al cliente, los tiempos de entrega, los inventarios y la
flexibilidad de recursos.
Para que el cambio sea gradual se pude formar un equipo de trabajo para un proyecto
especial para desarrollar la nueva tecnología.
Lineamientos de la adquisición
El aspecto humano cuando cambia la tecnología, lo mismo ocurre con los empleos, la
tecnología elimina algunos, mejora otros y degrada a otros. Las empresas identifican las
nuevas posibilidades tecnológicas y preparan a su personal para los puestos que serán
creados o modificados cuando se implementen las nuevas tecnologías.
Liderazgo los gerentes tiene que desempeñar varios papeles. Tienen que atenerse a
presupuestos y programas de trabajo muy rigurosos. Deben vigilar las metas y fechas de
terminación del programa. Deben ser realistas al evaluar los riesgos, costos, y beneficios de
una nueva tecnología. Como visionarios, requieren una visión técnica de la meta y la
capacidad para perseguirla con perseverancia. Como abogados, deben comprometerse con
el proyecto y brindarle todo su apoyo. Como porteros, no deben perder de vista a ninguna
persona. Durante el desarrollo o la aplicación de nuevas tecnologías, el gerente de
operaciones debe formar un equipo que represente a todos los departamentos afectados,
para dirigir y coordinar la operación. Debe estar a cargo un defensor del proyecto, que
irradie un entusiasmo contagioso, deberá ser respetado por todos los miembros del equipo.
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a. Los miembros tienen un compromiso común con un propósito mas elevado en el que
todos creen y trasciende las prioridades individuales.
b. Los papeles de liderazgo se comparten.
c. El desempeño se juzga no solo por las aportaciones individuales, sino también por los
productos del trabajo colectivo.
d. En las reuniones se aprecia una discusión sin limites impuestos.
e. Los miembros del equipo realizan juntos el trabajo real, en lugar de delegarlo a
subordinados.
1. Incentivos financieros.
2. Reconocimiento publico.
Programas de capacitación
c. Capacitación técnica enfocan los aspectos específicos del empleo de una persona o de
otro empleo conexo, para incrementar las habilidades del empleado.
Produce beneficios:
- Menos tiempo de capacitación por empleado, porque los métodos y procedimientos son
mas limitados.
- Un ritmo de trabajo más rápido, que permite obtener mas producción en menos tiempo.
- Salarios más bajos, porque los requisitos de educación y habilidades también son más
bajos.
- Baja moral entre los empleados, rotación elevada y menor calidad, debido a la
monotonía y el trabajo repetitivo.
- La necesidad de que la gerencia preste más atención, porque la actividad total se
subdivide en muchos puestos para un gran numero de empleados, todos los cuales
tienen que ser coordinados para elaborar el producto o servicio en su totalidad.
- Menor flexibilidad para ajustarse a los cambios o a la ausencia de algunos empleados.
Norma de trabajo el tiempo que requiere un trabajador capacitado para realizar una
tarea siguiendo un método dado, con un nivel de esfuerzo y habilidad. Los gerentes las
usan en estas formas: determinación de precios y costos, motivación de los
trabajadores, comparación entre diseños de procesos alternativos, elaboración de
programas de trabajo, planificación de la capacidad, y evaluación de desempeño.
1. Método del estudio del tiempo para establecer as normas de tiempo correspondiente a
un trabajo. Paso 1: selección de los elementos de trabajo. Paso 2: cronometraje de los
elementos. Paso3: determinación del tamaño de la muestra. Paso 4: establecimiento de
la norma. No se deben usar para establecer normas cuando se trata de trabajos en los
cuales la naturaleza de las tareas es diferente en cada ocasión. Es subjetivo.
2. Enfoque a base de datos estándar elementales se usa cuando existe un alto grado de
semejanza en los elementos de trabajo de ciertos empleos, para derivar de ellos normas
aplicables a diversos puestos de trabajo. Las normas se almacenan en base de datos.
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4. Método de muestreo del trabajo implica estimar las proporciones del tiempo total que
dedican las personas a las distintas act y el tiempo total que las maquinas ocupan en
estas act, por medio de un gran número de observaciones. Las ventajas son: los
observadores no requieren capacitación especial, no se necesitan cronómetros y se
pueden realizar varios estudios al mismo tiempo. Esta enfocado en las act del grupo, no
de un individuo. Las desventajas son: el gran numero de observaciones cortas que es
necesario hacer para que la estimación tenga un grado razonable de precisión. Este
enfoque no se usa para establecer normas para trabajos repetitivos y bien definidos.
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Definiciones:
- Conformidad con las especificaciones. Los clientes esperan que los productos o
servicios que compran satisfagan los niveles de rendimiento anunciados. Los
consumidores medirán la calidad por el rendimiento del producto completo y la cantidad
de tiempo que transcurra entre una y otra falla.
- Valor. Medida en que un producto o un servicio cumple su propósito a un precio que el
cliente esta dispuesto a pagar. El valor que tenga un producto o servicio en la mente del
consumidor dependerá de las expectativas de éste antes de comprarlo.
- Conveniencia de uso. Medida en la cual el producto o servicio cumple su propósito, el
cliente puede considerar las características mecánicas de un producto o la comodidad de
un servicio. Otros aspectos de la conveniencia de uso son: apariencia, estilo, durabilidad,
fiabilidad, calidad de fabricación y servicio de apoyo.
- Soporte. soporte que proporciona la compañía para sus productos o servicios.
- Impresiones psicológicas. Evaluación de la calidad de un producto o servicio tomando
como base las impresiones psicológicas: atmósfera, imagen, o estética; empleados bien
vestidos, corteses, etc
• Éxito de una empresa depende de la precisión con la cual perciba las expectativas
del consumidor, y de su capacidad para salvar la brecha entre esas expectativas y sus
propias capacidades de operación.
La percepción tiene un papel tan importante como el rendimiento: un producto o
servicio que es percibido por los clientes como de alta calidad tiene mucho mejores
probabilidades de ganar una participación de mercado que uno percibido como de baja
calidad, aun en el caso en que sus niveles de calidad sean idénticos.
La buena calidad suele generar mayores ganancias. Los productos y servicios de alta
calidad pueden tener precios más altos que otros similares de calidad más baja. La mala
calidad debilita la capacidad de la empresa para competir en el mercado y eleva los
costos de producción de su producto o servicio.
Cambio Cultural:
El desafío que implica la administración de la calidad total consiste en hacer que todos los
empleados estén conscientes de la importancia de la calidad y motivarlos para que ésta
mejore en cada producto. Con la TQM se espera que todos contribuyan al mejoramiento
general de la calidad. Es decir, abarca todas las funciones relacionadas con un producto o
servicio.
Uno de los principales desafíos al desarrollar la cultura adecuada para la TQM consiste en
definir al cliente da cada empleado:
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- Clientes externos: son las personas o empresas que compran el producto o servicio.
Toda la compañía es una sola unidad que debe esforzarse al máximo para satisfacer a
sus clientes externos.
- Clientes internos: son los empleados de la empresa que dependen de la producción de
otros empleados.
Desarrollo individual:
Los programas de capacitación durante el trabajo mejoran la calidad. La enseñanza de
nuevos métodos de trabajo a empleados con experiencia o capacitación de nuevos
trabajadores suele aumentar la productividad y reducir el número de artículos defectuosos.
Premios e incentivos:
La perspectiva de recibir pagos y bonificaciones por méritos suele dar a los empleados un
incentivo para mejorar la calidad. Las recompensas de carácter no económico, como el
reconocimiento frente a los compañeros, también son formas de motivación para mejorar la
calidad.
MEJORAMIENTO CONTINUO
b) Hacer: aplica el plan y observa los progresos. Los datos se recaban en forma continua
para medir los avances en el proceso. Cualquier cambio en éste se documenta y se
hacen revisiones adicionales.
c) Comprobar: analiza datos recabados durante el paso anterior y observa hasta qué punto
los resultados coinciden con las metas establecidas en primer paso.
d) Actuar: si los resultados son exitosos, documenta el proceso realizado a fin de convertirlo
en el procedimiento normal.
d) Acción: crear equipos interdisciplinarios con las personas más afectadas por los cambios;
desarrollar planes de acción y tareas por equipos; implementar los planes; vigilar los
progresos.
Diseño de procesos
El diseño del proceso utilizado para elaborar un producto o servicio influye mucho en la
calidad de éste.
La compra de nueva maquinaria puede ayudar a prevenir o superar los problemas de
calidad. El costo de la nueva maquinaria es el inconveniente que es preciso aceptar a cambio
de reducir el porcentaje de partes defectuosas y sus costos correspondientes.
Ingeniería Concurrente: es una de las claves para alcanzar una alta calidad. Los gerentes
de operaciones y los diseñadores trabajan con proximidad durante las fases iniciales del
diseño del producto o servicio, para garantizar que los requisitos de producción y las
capacidades del proceso estén sincronizadas. El resultado es una calidad mucho mejor y
menos tiempo de desarrollo.
Despliegue de la función calidad (QFD) medio para traducir los requisitos del
cliente en los requisitos técnicos apropiados para cada etapa del desarrollo y la
elaboración del producto o servicio.
Proporciona una forma de establecer objetivos y discutir sus posibles efectos sobre la calidad
del producto.
La calidad de los insumos puede afectar la calidad de trabajo de la empresa, y las partes que
compra y resultan de mala calidad suelen tener un efecto devastador.
Tanto el enfoque del comprador como la administración de especificaciones son factores
clave para controlar la calidad de los proveedores. La persona que esté a cargo de las
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compras de la empresa no sólo deberá dar importancia al costo y la velocidad de entrega del
proveedor, sino también a la calidad del producto.
Las especificaciones para las partes y materiales deberán ser claras y realistas.
- Estudios sobre capacidad de proceso: utilizar pequeñas muestras del producto en
plan de prueba, a fin de asegurarse de que todos los componentes funcionen en conjunto
para construir un producto provisto del nivel de calidad deseado, a un costo razonable.
La gerencia debe dejar un margen de tiempo suficiente para que el departamento de
compras localice a varios proveedores calificados, de bajo costo, y analice la información que
éstos le proporcionen. Además es necesario mejorar la comunicación entre compras y otros
departamentos.
1. Listas de verificación: formulario que se usa para registrar la frecuencia con que se
presentan las características de cierto producto o servicio relacionadas con la calidad.
2. Histogramas: resume datos medidos sobre una escala continua, mostrando la
distribución de frecuencia de alguna característica de calidad.
3. Gráficas de barras: serie de rectángulos que representan la frecuencia de las
características de los datos que se miden por sí o no. La altura de la barra indica el
número de veces que una característica de calidad en particular fue observada.
4. Gráficas de Pareto: Pareto planteó que la mayor parte de una “actividad” tiene como
causa un número relativamente pequeño de los factores que la componen. Es conocido
como la regla 80-20, sostiene que el 80 % de la actividad es causada por el 20 % de los
factores. Esto se identifica con una gráfica de barras en la cual los factores están
representados a lo largo del eje horizontal, por orden decreciente de frecuencia. Tiene
dos ejes verticales, uno a la izquierda que muestra la frecuencia y el otro a la derecha
que muestra el porcentaje acumulativo de esa frecuencia.. La curva de frecuencia
acumulativa identifica los pocos factores vitales que requieren la atención inmediata de
la gerencia.
5. Diagramas de dispersión: representación gráfica de 2 variables que muestran como se
relacionan entre si, suele usarse para confirmar o negar esa sospecha.
6. Diagrama de causa y efecto: se muestra la relación entre un problema de calidad de
importancia clave y sus posibles causas. Ayuda a la gerencia a rastrear directamente las
quejas de los clientes, así como las operaciones involucradas en cada caso. También se
lo conoce como diagrama de “espina de pescado”.
7. Gráficas: De línea: representan los datos en forma secuencial, como puntos conectados
por segmentos de recta, detecta tendencias en los datos. Se usan en las gráficas de
control y en los pronósticos.
Circulares: representan factores de calidad en forma de rebanada de pastel; el tamaño
de cada rebanada es proporcional al número de veces que se presenta un factor
determinado. Son útiles para mostrar datos procedentes de un grupo de factores que es
posible representar como porcentajes cuya suma total es 100 por ciento.
Recolección de datos primer paso para mejorar la calidad, ayudan a descubrir las
operaciones que requieren mejoras y la magnitud de la acción correctiva necesaria.
Cada año se otorga un máximo de dos premios en cada una de estas tres categorías:
grandes empresas manufactureras, grandes compañías de servicios y pequeñas empresas
de manufacturas o servicios.
Siete criterios principales para el otorgamiento del premio:
1. Liderazgo
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2. Planificación estratégica
3. Enfoque centrado en el cliente y en el mercado
4. Análisis de la información
5. Enfoque centrado en los recursos humanos
6. Administración de procesos
7. Resultados de los negocios
• Fuentes de variación nada puede hacerse para suprimir por completo las
variaciones en los procesos, pero la gerencia tiene la opción de investigar las causas de
variación a fin de minimizarlas:
Se dice que un proceso está bajo control estadístico cuando la localización, expansión o
forma de su distribución no cambia con el tiempo. Una vez que el proceso está bajo control
estadístico, los gerentes usan procedimientos SPC para detectar el momento en que surgen
causas asignables, de modo que éstas se eliminen.
EL PROCESO DE INSPECCIÓN
1. Medir variables las características del producto o servicio que son susceptibles de ser
medidas, como peso, longitud, volumen o tiempo.
Ventaja: el inspector sabe cual es el monto de la discrepancia.
Desventaja: esas mediciones suelen requerir el uso de equipo especial, ciertas destrezas
de los empleados, procedimientos rigurosos, tiempo y esfuerzo.
2. Medir los atributos características del producto o servicio que es posible contar
rápidamente para saber si la calidad es aceptable.
Ventaja: se requieren menos esfuerzos y recursos.
Desventaja: los recuentos de atributos no permiten conocer la magnitud del cambio.
Muestreo el método mas completo para una inspección consiste en revisar la calidad
de todos los productos o servicios en cada una de las etapas. Este procedimiento, se
llama, inspección completa y se usa cuando los costos de pasar los defectos a la
siguiente estación de trabajo o al cliente son mayores que los costos de la inspección.
Garantiza virtualmente que las unidades defectuosas no pasarán a la siguiente operación
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o al cliente, lo cual es una política congruente con la TQM. Sin embargo cuando
participan inspectores humanos, puede no ser capaz de descubrir todos los defectos. Las
empresas logran superar estas fallas utilizando equipo de inspección automatizado que
registre, resuma y exhiba los datos.
1) Insumos de materias primas inspección en los materiales comprados, para una calidad
apropiada de los insumos destinados al proceso de producción.
2) Trabajo en proceso inspección después de cada paso del proceso. Es costoso.
3) Producto o servicio final se realizan inmediatamente antes de acumular en el
inventario los bienes terminados o de enviar éstos al cliente.
1. Razón de capacidad de proceso un proceso es capaz si tiene una distribución del
proceso cuyos valores se localizan dentro de las especificaciones superior e inferior para
un producto o servicio.
2. Indice de capacidad de proceso el proceso es capaz solamente cuando la razón de
capacidad es mayor que el valor critico y la distribución del proceso se centra en el valor
nominal de las especificaciones de diseño.
Paso 1: recabar datos sobre la producción del proceso y calcular la media y la desviación
estándar de la distribución de la producción del proceso.
Paso 2: usar los datos de la distribución del proceso para computar gráficas de control de
procesos, como una gráfica x o una gráfica R.
Paso 3: tome una serie de muestras al azar del proceso y trace los resultados en las
gráficas de control.
Paso 4: calcule la razón de capacidad de proceso y el índice de capacidad de proceso.
CAPITULO 8: CAPACIDAD
• Cuello de botella la operación que tiene la capacidad efectiva más baja entre todas
las de la instalación y que por lo tanto, limita la salida de productos del sistema.
• 4 razones, que hacen que los costos disminuyan cuando la prod se acrecienta
en las economías de escala:
1. Dispersión de los costos fijos cuando la tasa de prod se incrementa, también aumenta
la tasa de utilización de una instalación, el costo unitario promedio desciende porque los
costos fijos se dispersan sobre mas unidades.
3. Recorte del costo de los materiales comprados los altos volúmenes suelen reducir los
costos de los servicios y materiales comprados. Descuentos por cantidad.
a. Calculo del tamaño de los “colchones” de capacidad cantidad de capacidad que una
empresa mantiene como reserva para afrontar los incrementos repentinos de la
demanda o las perdidas temporales de uso de su capacidad de producción.
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c. Vinculación de la capacidad con otras decisiones las decisiones sobre capacidad deben
estar estrechamente vinculadas con las estrategias y operaciones de toda la
organización. cuando toman decisiones acerca de la localización, flexibilidad de recursos
e inventarios, los gerentes deben considerar su impacto sobre los colchones de
capacidad.
- Paso 2 identificar las brechas. Una brecha de capacidad es cualquier diferencia entre
la demanda proyectada y la capacidad actual.
- Paso 3 desarrollar planes alternativos para cubrir esas brechas. Una alternativa es no
hacer nada; otras son para programar el tiempo y el tamaño, con miras a adquirir
nueva capacidad.
CAPITULO 9: LOCALIZACION
2. Apertura de los sistemas financieros los sist financieros del mundo se han vuelto mas
abiertos, lo cual facilita a las empresas localizar los lugares donde el capital, los
suministros y los recursos son más baratos.
e. Mezcla de costos inesperada las empresas pueden trasladar parte de sus operaciones
a otro país, atraídas por sus menores costos de inventario, mano de obra, materiales,
bienes raíces. Esas mismas diferencias pueden significar que las políticas que han sido
satisfactorias en un entorno económico resultan erróneas en el nuevo ambiente.
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1. Clima laboral favorable depende de las tasas salariales, los requisitos de capacitación,
las actitudes de la gente hacia el trabajo, la productividad del trabajador y la fuerza de
los sindicatos.
a. Proximidad a los clientes det el grado de comodidad con que los clientes pueden llevar
a cabo sus transacciones con una empresa
d. Factores específicos del lugar densidad residencial, flujos de trafico, visibilidad del
local.
La gerencia deberá decidir entre las opciones de una expansión in situ, la construcción de
otra instalación o la reubicación de la misma en otro lugar.
Análisis del punto de equilibrio es útil cuando el gerente desea definir los rasgos
dentro de los cuales cada alternativa resulta ser la mejor.
1. Distribución por procesos con una estrategia flexible, prod en bajo volumen y alta
variedad, se organizan los recursos en torno del proceso se agrupan los departamentos
de trabajo según su función. Las ventajas son: los recursos son de propósito general y
menos intensivos en capital; es menos vulnerable a los cambios en la mezcla de prod o a
las nuevas estrategias de marketing, es más flexible; la utilización del equipo es mas
alta; la supervisión del empleado puede ser más especializada. Las desventajas son: las
tasas de procesamiento tienden a ser altas; se pierde tiempo productivo al cambiar de
un p&s a otro; mas espacio y capital quedan atados en inventarios; los tiempos de
retraso entre el inicio y el final de cada trabajo son largos; el manejo de materiales es
costos; la planificación y el control de la prod resultan más difíciles.
2. Distribución por productos con una estrategia de flujo de línea, para la prod continua o
repetitiva, se dedican los recursos a prod o tareas individuales. Dependen de recursos
especializados, intensivos en capital. Las ventajas son: tasas de procesamiento más
rápidas; inventarios mas reducidos; y menos tiempo improductivo a causa de los
cambios de prod y el manejo de materiales. Las desventajas son: mayor riesgo de tener
que rediseñar la distribución para p&s con vida útil corta o incierta; menor flexibilidad; y
baja utilización de recursos cuando se trata de p&s en bajo volumen.
4. Distribución de posición fija el prod esta fijo en su lugar, los trabajadores con sus
herramientas y su equipo, acuden hasta donde esta el producto para trabajar en el. Para
cuando el prod es grande o difícil de movilizar.
2) Desarrollar un plano de bloques que satisfaga mejor los criterios de rendimiento y los
requisitos del área, mediante el método de tanteos.
Distribución de oficinas:
a. Proximidad, tener fácil acceso a los compañeros de trabajo y a los supervisores suele
fomentar la comunicación y desarrollar el interés mutuo.
b. Privacidad, las perturbaciones externas pueden perjudicar el rendimiento del trabajador.
c. Opciones en la distribución de oficinas, la proximidad se consigue abriendo el área de
trabajo, y la privacidad se obtiene con normas de espacio más liberales.
Tiempo del ciclo el tiempo del ciclo de una línea es el tiempo máximo permitido para
trabajar en la elaboración de una unidad en cada estación.
Tiempo ocioso total del tiempo improductivo de todas las estaciones que participan
en el ensamble de cada unidad.
Además de balancear una línea para un tiempo de ciclo dado, los gerentes también
consideran otras 4 opciones: ritmo de paso, factores de comportamiento, numero de
modelos producidos, y tiempos del ciclo.
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• Adm de la cadena de suministro sincroniza las funciones de una empresa con las
de sus proveedores, a fin de acoplar el flujo de materiales, servicios e información, con
la demanda del cliente. / implica la coordinación de funciones claves de la empresa. /
controlar el inventario, administrando los flujos de materiales.
Compras se ocupa de la adm del proceso de adquisición, lo cual implica decidir que
suministros se usaran, negociar contratos y averiguar cuando es conveniente comprar en
la misma localidad. Debe satisfacer las necesidades de suministro a largo plazo de la
empresa y respaldar las capacidades de la misma para la producción de b&s.
del proveedor para satisfacer los objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad, desde
las perspectivas del proceso y del sistema de información. / Al cabo de cierto tiempo es
necesario certificar nuevamente al proveedor.
1. Grado de control sobre los proveedores: el control sobre los proveedores consiste en
seleccionar la relación contractual apropiada para cada proveedor.
2. Flexibilidad para modificar la cadena de suministro los acuerdos a corto plazo son un
forma más flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. La compañía tiene la
posibilidad de seleccionar la opción de renegociar los términos del contrato o cambiar
frecuentemente de proveedores.
Los acuerdos a largo plazo sólo deberán usarse cuando la empresa confía en que el
proveedor cumplirá con sus planes con sus planes estratégicos a largo plazo.
Un enfoque que muchas empresas están utilizando ahora se conoce como participación
temprana del proveedor, y se realiza por medio de un programa en el cual se
incorpora a los proveedores durante la fase de diseño de un producto o servicio. Los
proveedores ofrecen sugerencias sobre cambios en el diseño y selección de materiales
que se traduzcan en operaciones más eficientes y en una calidad más alta. En la
industria automotriz, un nivel aún más elevado de participación temprana del proveedor
recibe el nombre de suministro previo.
Los gerentes vigilan atentamente los inventarios con la finalidad de que permanezcan en
niveles aceptables.
1. Valor promedio del inventario agregado, valor total de los artículos que mantiene una
empresa en su inventario / en esta medición del inventario expresamos todos los valores
al costo / se trata de un promedio porque, de ordinario, representa la inversión en
inventario durante cierto período de tiempo.
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Valor promedio del = (Número de unidades del elemento * (valor de cada unidad
inventario agregado A que suelen tenerse disponibles) del elemento A)
Si bien el numerador incluye el valor de todos los elementos (materias primas, trabajos
en proceso y bienes terminados), el denominador representa únicamente los bienes
terminados vendidos (al costo, no al precio de venta / costo de bienes vendidos).
3. La rotación de inventario, divide las ventas anuales al costo entre el valor promedio del
inventario agregado que se haya tenido durante el año.
Características de la demanda
Patrones de demanda
Los patrones cíclicos provienen de dos influencias. La primera de ellas es el ciclo de los
negocios, que incluye diversos factores por los que la economía pasa de una recesión a una
expansión en el curso de cierto número de años. La otra influencia es el ciclo de vida del
producto o servicio en cuestión, en el cual se reflejan las etapas de la demanda, desde el
desarrollo hasta la declinación.
a-Factores externos. Son aquellos factores que están a fuera del control de la gerencia.
Un factor de importancia primordial es el punto de flexión, es decir, el período en el que
cambia la tasa de crecimiento a largo plazo de la demanda correspondiente a los productos
o servicios de una compañía.
Los indicadores tempranos, como la tasa de fracasos de los negocios, representan
factores externos cuyos puntos de flexión anteceden típicamente a las crestas y valles del
ciclo general de los negocios.
Los indicadores coincidentes, son series de tiempo con puntos de flexión que
generalmente coinciden con los del ciclo general de los negocios.
Los indicadores retrasados, se presentan a continuación de esos puntos de flexión,
generalmente con una demora de varias semanas o meses.
b-Factores internos. Las decisiones internas sobre el diseño de productos o servicios, los
precios y las promociones publicitarias, el diseño de envases, las cuotas o incentivos para el
personal de ventas y la expansión o contracción de las áreas geográficas seleccionadas como
objetivos de mercado contribuyen, en conjunto, a provocar cambios n el volumen de la
demanda.
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Antes de usar las técnicas de pronósticos el gerente tiene que tomar tres decisiones:
2. selección del tipo de técnica de pronóstico – para los pronósticos de la demanda se usan
dos tipos generales de técnicas: métodos cualitativos y métodos cuantitativos. Entre los
métodos cualitativos figura los métodos de juicio, en los que las opiniones de gerentes
y de expertos, los resultados de encuestas de consumidores y las estimaciones de la
fuerza de ventas se traducen en estimaciones cuantitativas. Entre los métodos
cuantitativos podemos mencionar los métodos causales y el análisis de series de tiempo.
Para pronosticar la demanda, los métodos causales utilizan datos históricos de
variables independientes, como campañas de promoción, condiciones económicas y
actividades de los competidores. El análisis de series de tiempo es un método
estadístico que depende en alto grado de datos históricos de la demanda, con los que
proyecta la magnitud futura de las mismas y reconoce las tendencias y patrones
estacionales.
Los pronósticos pueden ser a corto, mediano y largo plazo.
Horizonte de tiempo
Corto plazo Mediano plazo Largo plazo
Aplicaciones (0 a 3 meses) (3 meses a 2 años) (más de 2 años)
Cantidad pronosticada Productos o servicios individuales Total de ventas Total de ventas
Grupos o familias de productos o
servicios
Las tres categorías de paquetes de software que resultan apropiadas para esto son:
• sistemas manuales, en los cuales el usuario selecciona la técnica de pronósticos y
especifica los parámetros necesarios para un determinado modelo de pronóstico;
• sistemas semiautomáticos, en los cuales el usuario especifica la técnica de pronóstico,
pero el software determina los parámetros para el modelo, de modo que puedan
obtenerse los pronósticos más precisos; y
• sistemas automáticos, en los cuales el software examina los datos y sugiere no sólo la
técnica apropiada, sino también los mejores parámetros para el modelo.
Métodos de juicio
La encuesta puede producir ideas más imitativas que innovadoras, porque con frecuencia el
punto de referencia del cliente es limitado.
los miembros del grupo de expertos, quienes tal vez ignoran quien más está participando /
se usa para elaborar pronósticos a larga plazo.
-Estimación promedio: las técnicas estadísticas útiles para el pronóstico de esas series de
tiempo son:
1. Promedios móviles simples: se usa para estimar el promedio de una serie de tiempo
de demanda y, por lo tanto, para suprimir los efectos de las fluctuaciones al azar.
donde
D t =Demanda real en período t
N = Número total de períodos incluidos en el promedio
F t+1 = Pronósticos para el período t+1
F t+1 = α (Demanda para este periodo) + (1- α ) (Pronóstico calculado para el último período)
= α D t + (1- α ) F t
La siguiente es una ecuación equivalente:
F t+1 = F t + α (D t - F t )
La suma de las ponderaciones deberá ser igual a 1.0, lo cual va implícito en la ecuación de
suavización exponencial.
T t = β (Demanda para este periodo – Promedio del último período) + (1- β ) (Estimación de la tendencia en el
último período)
= β (A t + A t-1) + (1- β ) T t-1
F t+1 = A t + T t
Donde
A t = promedio exponencialmente suavizado de la seria en el período t
T t = promedio exponencialmente suavizado de la tendencia en el período t
α = parámetro de suavización para el promedio, con un valor entre 0 y 1
β = parámetro de suavización para la tendencia, con un valor entre 0 y 1
F t+1 = pronóstico para el período t + 1
Et=Dt –Ft
donde
2
MSE = ∑ E t
n
σ = √ 2
∑ (E t - E ) / n-1
MAD = ∑ E t
n
El error porcentual medio absoluto (MAPE) relaciona el error de pronóstico con el nivel
de la demanda, y es útil para colocar el rendimiento del pronóstico en su correcta
perspectiva:
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
MAPE = ∑ [ E t (100)] / Dt
n
(expresado como porcentaje)
Señales de rastreo ⇒ es una medición que indica si un método de pronóstico está previendo con precisión los
cambios reales de la demanda.. La señal de rastreo mide el número de las MAD representadas por la suma
acumulativa de errores de pronóstico, es decir, la CFE. La CFE tiende a 0 cuando se utiliza un sistema de pronóstico
correcto.
Es posible calcular la MAD en una de las dos formas siguientes: (1) como el promedio simple de todos los errores
absolutos, o bien, (2) que se determina mediante el método de suavización exponencial:
Conceptos de inventarios
Costo de hacer pedidos es el gasto que implica la elaboración de una orden de compra
en el caso de un proveedor, o de una orden de producción en el caso de una
planta de producción
Costo de reparación es el costo que implica reajustar una máquina para que fabrique un
componente o artículo diferente del que ha fabricado anteriormente.
Pago a proveedores una compañía puede reducir el total de los pagos que entrega a sus
proveedores si es capaz de soportar niveles de inventario más altos. Un descuento por
cantidad, en el cual el precio unitario disminuye cuando el pedido es suficientemente grande,
es en realidad un incentivo para que los clientes hagan pedidos por mayores cantidades de
mercancías.
1. Inventario del ciclo la porción del inventario total que varia en forma directamente
proporcional al tamaño del lote. La frecuencia con que deben hacerse pedidos y la
cantidad de los mismos recibe el nombre de tamaño del lote. En estos casos se aplican
dos principios.
a) el tamaño del lote, Q, varia en forma directamente proporcional al tiempo
transcurrido (o ciclo) entre los pedidos
b) cuanto más tiempo transcurra entre dos periodos sucesivos de un articulo
determinado, tanto mayor tendrá que ser el inventario del ciclo
3. Inventario de previsión el inventario que usan las empresas para absorber las
irregularidades que se presentan a menudo en la tasa de demanda o en el suministro.
periodo (d) multiplicada por el numero de periodos comprendidos dentro del tiempo de
entrega del articulo (L), para trasladarse entre dos puntos, o sea:
Inventario de tránsito = Dl = dL
- Palanca primaria. Aquella que debe activarse cuando se desea reducir un inventario.
- Palanca secundaria. Aquella que disminuye el costo de penalización que implica la
aplicación de la palanca primaria, y reduce la necesidad de tener inventario.
- Inventario de ciclo. La repetibilidad es el grado en el cual un trabajo logra hacerse otra
vez en la misma forma.
- Inventario de seguridad. La palanca primaria para reducir el inventario de seguridad
consiste en hacer los pedidos en una fecha más próxima a aquella en la cual se deberá
recibir la mercancía correspondiente.
Los gerentes toman decisiones sobre la colocación de inventarios según la clasificación que
se le da a un articulo: ya sea como un caso especial o estándar. Se conoce como especial
aquel articulo que se fabrica por pedido o se compra de otro proveedor de acuerdo con las
especificaciones del pedido. Se conoce como articulo estándar aquel que se fabrica para
tenerlo en inventario y que normalmente esta disponible cuando se necesita. Cuando la
mayor parte de la producción consiste en artículos estándar, sobre todo en el nivel de bienes
terminados, la compañía esta colocando el inventario mas cerca del cliente.
• Análisis ABC proceso que consiste en dividir los artículos en 3 clases, de acuerdo con
su uso monetario, para que los gerentes puedan concentrar su atención en los que
tengan el valor monetario mas alto. Este método es equivalente a la creación de una
grafica de Pareto, excepto que se aplica a los inventarios. Los artículos clase A suelen
representar solamente cerca del 20% de los artículos, pero les corresponde el 80% del
uso monetario. Los artículos clase B representan otro 30% del total, pero les
corresponde únicamente el 15% del uso monetario. Por ultimo, el 50% de los artículos
pertenecen a la clase C y le corresponde apenas el 5% del uso monetario.
• Cantidad económica de pedido (EOQ) el tamaño del lote que permite minimizar el
total de los costos anuales de hacer pedidos y de manejo de inventario. El planteamiento
para hallar la EOQ se basa en las siguientes suposiciones:
1. la tasa de demanda para el articulo es constante y se conoce con certeza,
2. no existen restricciones para el tamaño de cada lote,
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Calculo de la EOQ
Para empezar, formulamos el costo total correspondiente a cualquier tamaño del lote Q.
A continuación obtenemos la EOQ, que no es sino el Q con el cual se minimiza el costo
total.
Finalmente, describimos la forma de convertir la EOQ para expresarla en una medida de
comparación, como el tiempo transcurrido entre dos periodos
Puesto que el inventario varía uniformemente entre Q y 0, el inventario del ciclo promedio
será igual a mitad del lote, Q.
El costo anual por concepto del manejo de esta cantidad de inventario, un costo que se
incrementa linealmente junto con Q, es el siguiente:
Costo anual de manejo de inventario = (inventario del ciclo promedio) (costo de manejo
unitario)
13.3 Grafica del costo anual de manejo de inventario, el costo anual de hacer pedidos y el
costo anual total
Costo anual de hacer pedidos = (numero de pedidos / año) (costo de hacer pedidos o
preparación)
El numero promedio de pedidos por año es igual a la demanda anual dividida entre Q.
El costo total anual, es la suma de dos componentes del costo:
Costo total = costo de manejo anual + costo anual de hacer pedidos o de preparación
C = (Q / 2) * H + (D / Q) * S
donde
C= costo total por año
Q = tamaño del lote en unidades
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H = costo de mantener una unidad en inventario durante año, calculado a menudo como
proporción del valor del articulo
D = demanda anual, en unidades por año
S = costo de pedir o preparar un lote, en dólares por lote
EOQ = √2DS / H
Las políticas sobre inventarios se basan a veces en el tiempo transcurrido entre dos pedidos
de reabastecimiento y no en el numero de unidades incluidas en el tamaño del lote. El
tiempo entre pedidos (TBO) para un tamaño de lote en particular es al tiempo promedio
que transcurre entre la recepción (o la solicitud) de dos pedidos de reabastecimiento
constituidos por Q unidades. Expresado como una fracción de año, el TBO es sencillamente
Q dividido entre la demanda anual.
Una diferencia importante entre los tipos de inventarios es si el articulo de cuestión esta
sometido a una demanda dependiente o independiente.
Artículos de demanda independiente aquellos cuya demanda resulta afectada por las
condiciones de mercado y no esta relacionada con las decisiones de inventario referentes a
cualquier otro articulo que se tenga almacenado. El inventario de demanda independiente
incluye:
1. mercancía al mayoreo o al menudeo
2. el inventario respectivo de la industria de servicios, como sellos y etiquetas de correo
en el caso de oficinas postales, artículos de oficina si se trata de firmas de abogados
y suministros de laboratorio en las universidades dedicadas a la investigación
3. inventarios para la distribución de artículos finales y partes de sustitución
4. suministros para mantenimiento, reparación y operación (MRO), es decir aquellos
elementos que no forman parte del producto final o servicio final, como uniformes
para empleados, combustibles, pinturas y partes de repuestos para la reparación de
maquinas
Esta figura ilustra como funciona el sistema cuando la demanda y el tiempo de entrega son
constantes. La línea cuya pendiente es descendente representa el inventario disponible, el
cual se va agotando a ritmo constante. Cuando aquel llega al punto de reorden R (la línea
horizontal), se presenta un nuevo pedido por Q unidades. El inventario disponible continua
descendiendo durante todo el tiempo de entrega, L, hasta que al fin se recibe el pedido. En
ese momento, que marca el final del tiempo de entrega, el inventario disponible aumenta en
Q unidades. El nuevo pedido llega precisamente cuando el inventario desciende a 0. El
tiempo entre pedidos (TBO) es el mismo para cada uno de los ciclos.
Esta figura muestra como funciona el sistema Q cuando la demanda es variable e incierta.
La línea ondulada con pendiente descendente indica que la demanda varia de un día a otro.
La tasa de demanda cambiante denota que le tiempo entre pedidos es variable, de modo
que TBO1 es desigual a la TBO2 que es desigual a la TBO3. A causa de la incertidumbre de la
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Los gerentes deben ponderar los beneficios de tener un inventario de seguridad contra el
costo que implica su manejo. Una forma consiste en establecer un nivel de servicio o ciclo
del nivel de servicio, la probabilidad deseada de no quedarse sin inventario en ningún ciclo
de pedidos. Esos ciclos comienzan en el momento en que se presenta un pedido y terminan
cuando el mismo es surtido y los artículos solicitados llegan al inventario.
Inventario de seguridad = zδ L
13.7 Como encontrar el inventario de seguridad con una distribución de probabilidad normal
para un ciclo del nivel de servicio del 85%
Cuanto más alto sea el valor de z, tanto mas altos deberán ser el inventario de seguridad y
el ciclo del nivel de servicio. Si z = 0, entonces no existe inventario de seguridad y se
presentaran faltantes en el 50% de los ciclos del pedido.
En la practica, para encontrar el punto de reorden y el inventario de seguridad apropiados es
necesario estimar la distribución de la demanda durante el tiempo de entrega.
Sistema visual, sistema que permite a los empleados hacer pedidos cuando el inventario
alcanza visiblemente una marca determinada. En ellos no es necesario llevar registros de la
posición de inventario actual. Están diseñados para usarse con artículos de bajo valor y
demanda constante.
Una versión visual del sistema Q es el sistema de dos depósitos, en el cual el inventario
de un articulo se almacena en dos lugares diferentes. El inventario se va extrayendo primero
de uno de los depósitos. Cuando el primer deposito esta vació, el segundo deposito sirve de
respaldo para cubrir la demanda hasta que llega el material correspondiente a un periodo de
reabastecimiento. Indica la necesidad de hacer un nuevo pedido.
El sistema con dos depósitos funciona como un sistema Q, y el nivel normal del segundo
deposito representa el punto de reorden R.
Sistemas híbridos
b. Sistema de inventario base expide una orden de reabastecimiento Q, cada vez que se
realiza un retiro, por la misma cantidad que fue extraída en dicho retiro. Política de
sustitución uno por uno mantiene la posición de inventario en un nivel de inventario base
igual a la demanda esperada durante el tiempo de entrega las un intervalo de seguridad.
La estrategia que se conoce como plan agregado consiste en u a declaración de las tasas
de producción, niveles de fuerza de trabajo y manejo de inventario, basadas en
estimaciones sobre los requisitos de sus clientes y las limitaciones de su propia capacidad.
Estas declaraciones se dividen en etapas, lo que significa que el plan esta proyectado para
varios periodos de tiempo hacia el futuro.
El plan agregado de una empresa manufacturera, conocido como plan de producción, esta
enfocado generalmente en tasas de producción y manejo de inventario. El plan agregado de
una compañía de servicios, conocido como plan de personal, se centra en la composición
de dicho personal y en otros factores relacionados con la mano de obra. Para ambos el plan
debe tratar de encontrar un equilibrio entre obj. Conflictivos (servicio al cliente, estabilidad
de la fuerza de trabajo, costos y ganancias). A partir de estos planes de mediano alcance,
los gerentes preparan planes de operación detallados.
El plan agregado es útil porque esta enfocado a un curso de acción general que es
congruente con las metas y objetivos estratégicos de la compañía (en manufactúralos enlaza
con planes de producción y en las de servicios con programa para la fuerza de trabajo). Los
planes de producción y de personal se elaboran a partir del agrupamiento o acumulación de
productos, servicios, unidades de trabajo o unidades de tiempo similares.
• Familias de productos (aquellos productos con requisitos. de demanda similares,
requisitos comunes de procesamiento, mano de obra y materiales, se los conoce
como familia de productos. Una empresa puede agrupar en familia relativamente
amplias, evitando entrar en demasiado detalles. Deberán utilizarse mediciones
comunes y pertinentes, como unidades, pesos, horas estándar, galones o kilos)
• Mano de obra (puede agruparse de ≠ formas, dependiendo de la flexibilidad de su
fuerza de trabajo. También puede agruparse la mano de obra de acuerdo con familias
de productos, dividiéndolos en subgrupos. Aquello que agrupen por familia de
productos tiene que prever las condiciones económicas y cambios en la demanda,
para recortar o incrementar la producción de determinadas familias)
• Tiempo (un horizonte de planificación es el lapso de tiempo que se considera en un
plan agregado. El típico es un año, pero puede tener ajustes mensuales o
trimestrales. El tiempo es considerada en forma agregada y no en horas o días). Los
periodos de planificación reflejan la necesidad de tener un nº limitado de punto de
decisión a fin de reducir la complejidad de la planificación y flexibilidad para ajustar
las tasas de producción y lo niveles de la fuerza de trabajo cuando los pronósticos de
demanda muestran variaciones estacionales.
Plan de negocios es una declaración anual que contiene un proyecto de ingresos, costos y
ganancias (evaluación financiera del futuro cercano de la organización). Comúnmente va
acompañado de presupuestos, balance proyectado y una declaración de flujos y fondos
de efectivo. Este plan unifica los planes y las expectativas de los gerentes de
operaciones, finanzas, ventas y marketing de la empresa y refleja lo planes para la
penetración en el mercado, la introducción de nuevos productos y la inversión de
capital. Las organizaciones sin fines de lucro elaboran el plan anual o plan financiero.
El plan de negocios proporciona el marco general de proyecciones de demanda, insumos
presupuesto de capital, a partir de lo cual se desarrolla el plan agregado (que tiene un papel
clave en traducir las estrategias del plan de negocios en un plan de operaciones aplicable o
manejo de la fuerza de trabajo, es decir el tipo y nº de empleados que se requerirán para
alcanzar el plan anual, para el caso de servicios) y el plan maestro de producción (master
plan, que especifica las fechas de y cantidades de producción que corresponden a cada uno
de los elementos de la familia de productos).
El programa de fuerza de trabajo presenta los detalles del programa de trabajo
especifico para cada categoría de empleados.
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
El proceso de planificación es dinámico, pues incluye revisiones o ajustes periódicos del plan
basados en flujos de información en ambos sentidos.
Se aplicará un enfoque de hoja de cálculo para exponer una estrategia, desarrollar un plan,
compara el plan con otros y modificarlo. Luego se somete a una evaluación por medio de
una hoja de cálculo electrónica (que tendrá valores de entrada, o sea los requisitos de
recursos, derivados y costos calculados del plan, lo que determinara si es o no satisfactorio)
Una posible estrategia de nivel consiste en establecer la cantidad máxima de horas extras en
el período de + intensa actividad. Los horarios abreviados se usan en periodos de baja
actividad.
La estrategia de contrataciones y despidos es útil para los universitarios que prefieren
trabajar tiempo parcial.
Las relaciones entre requisitos y alternativas reactivas pueden verse en la hoja de calculo
del software OM5 (debe usarse una única unidad de medida)
Otras técnicas matemáticas que pueden usarse son las reglas de decisión lineal (Holt,
Modigliani y Simon), las reglas de decisión para búsquedas (Taubert), la programación
por metas (Lee y Moore) y la simulación (Lee y Khumwala).
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
Componente: elemento que es posible someter a una o varias operaciones para ser
transformado o para llegar a formar parte de uno o más padres.
Ventajas:
1. Calcula la demanda dependiente de componentes de los programas de producción de sus
elementos padres, con lo cual proporciona un pronóstico más acertado de los requisitos
de componentes.
2. Proporcionan a los administradores información útil para planificar las capacidades y
estimar los requisitos financieros. Los programas de producción y las compras de
materiales pueden traducirse en requerimientos de capacidad y en montos monetarios y
también pueden proyectarse en los periodos de tiempo en los cuales se van a presentar.
3. Cada vez que se produce un cambio en los programas de producción de los elementos
padres, los sistemas MRP actualizan automáticamente la demanda dependiente y los
programas para el reabastecimiento del inventario de componentes.
♦ Explosión MRP: proceso mediante el cual los requisitos de varios productos finales se
convierten en un plan de requerimientos de materiales en el cual se especifican los
programas de reabastecimiento para todos los subconjuntos, componentes y materias
primas que se necesitarán en la elaboración de los productos finales.
Elemento Intermedio: es aquel que tiene por lo menos un padre y cuando menos un
componente. El inventario de elementos intermedios se clasifica como WIP.
♦ Registro de inventario: son el insumo final de la MRP. El futuro se divide en una serie
de periodos que se conocen como casilleros de tiempo. Se muestran la política referente
al tamaño del lote del elemento correspondiente, el tiempo de entrega y diversos datos
clasificados por etapas de tiempo. El propósito es seguir la pista de los niveles de
inventario y las necesidades de reabastecimiento de componentes.
FACTORES DE LA PLANIFICACIÓN
a. Planificación del tiempo de entrega estimación del periodo de tiempo que transcurre
entre el momento en que se presenta un pedido para comprar un articulo y el momento en
que este es recibido en el inventario. Cuando se trata de artículos comprados, la
planificación del tiempo de entrega es el margen de tiempo necesario para recibir un
embarque de proveedor después de haber enviado el pedido, e incluye el tiempo normal
requerido para presentar dicho pedido.
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
Será necesario estimar todos esos tiempos para cada una de las operaciones incluidas en la
ruta que seguirá el producto.
La estimación del tiempo de espera en una instalación de flujo flexible es muy importante
para el cálculo del tiempo de entrega planificado. Sin embargo, en una instalación con flujo
de línea, las rutas que siguen los productos están más estandarizadas y el tiempo de espera
es una proporción menos significativa de la planificación de los tiempos de entrega.
b. Reglas referentes al tamaño del lote se determinan las fechas y la magnitud de las
cantidades de elementos incluidos en un pedido dado. Hay tres reglas sobre el tamaño
del lote:
(Tamaño del lote POQ que llegará en la semana t) = (Total de los requerimientos brutos
para P semanas, incluida la semana t) – (Saldo del intervalo proyectado a la mano al final
de la semana t-1)
(Tamaño del lote L*L que llegará en la semana t) = (Requerimientos brutos para la semana
t) – (Saldo del inventario proyectado a la mano al final de a semana t-1)
A continuación del primer pedido planeado, se utilizará un pedido planeado adicional, con el
fin de igualar cada uno de los requerimientos brutos subsiguientes.
Comparación entre las reglas sobre el tamaño del lote, Las reglas sobre el tamaño de
lote influye en los costos de inventario y el los costos de preparación o de hacer pedidos.
1. La regla FOQ genera un alto nivel de inventario promedio porque crea remanentes de
inventario. Los remanentes de inventario imparten estabilidad al proceso de producción
porque funcionan como un colchón contra las pérdidas inesperadas por concepto de
desperdicio, cuellos de botella, inexactitudes en los registros de inventario o inestabilidad
en los requerimientos brutos.
2. La regla POQ reduce la cantidad del inventario promedio a la mano porque resulta más
eficaz para acoplar la cantidad de pedido con los requisitos.
3. La regla L*L minimiza la inversión en inventario en inventario, pero también maximiza el
número de pedidos que es necesario hacer. Esta regla es aplicable sobre todo cuando se
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
La clave del proceso de explosión consiste en determinar las fechas y los tamaños
apropiados para los requerimientos brutos de cada componente. Una vez hecho esto,
podemos desarrollar el programa de emisión planeada de pedidos para cada componente,
aplicando la lógica que ya anteriormente demostramos aquí.
La CRP rastrea hacia atrás toda la ruta del elemento, a fin de estimar cuando llegará a cada
estación de trabajo la recepción programada o el pedido planeado.
3. Control de insumo – producto el insumo planeado se compara con los insumos reales
y el producto planeado se compara con la producción real. Insumos y productos se
expresan en unidades comunes, horas de trabajo o de máquina.
La producción real puede quedar por debajo de la producción planeada por dos razones:
a. insumos insuficientes
b. capacidad insuficiente
PLANIFICACIN DE RECURSOS
Requisitos previos además del apoyo de la alta gerencia, otros dos requisitos previos
para que la aplicación de un sistema MRP tenga buen éxito son: soporte de
computadoras y datos de entrada precisos y realistas.
Datos de entrada precisos y realistas. Debe contar con datos de entrada válidos
referentes al programa maestro de producción, las listas de materiales y los registros de
inventario.
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
Sistema JIT: consiste en la organización de los recursos, los flujos de información y las
reglas de decisión que permitan a una organización aprovechar los beneficios de la filosofía
JIT.
Mediante los sistemas JIT se intenta reducir la ineficiencia y tiempo improductivo de los
procesos de producción, a fin de mejorar continuamente dichos procesos y la calidad del
producto/servicio correspondiente. La participación del empleado y la reducción del
inventario son factores fundamentales para las operaciones JIT (nombres de los sistemas
JIT: inventario cero, manufactura sincronizada, producción ligera, producción sin inventario,
materiales según se necesiten y manufactura de flujo continuo).
⇒ se controla la calidad desde la fuente (por medio de observar las especificaciones del
producto y aplicando métodos de control estadístico y de comportamiento que corresponden
a la calidad total). Es necesario que la gerencia comprenda la enorme responsabilidad que
este método implica para los trabajadores y que les imparta la preparación adecuada.
⇒ en lugar de acumular un colchón de inventarios, los usuarios del sistema JIT seleccionan
el tamaño de lote + pequeño posible para sus inventarios. Los lotes de tamaño pequeño
tiene 3 ventajas:
- reducen el inventario del ciclo (el inventario excedente en relación con el inventario
de seguridad que se maneja entre un periodo y otro, lo que redunda en menores
tiempo y espacio destinados a la elaboración y manejo de dicho inventario),
- ayudan a reducir los tiempos de entrega (lo que reduce en inventario en tránsito
WIP, porque le tiempo total de procesamiento en cada estación de trabajo es mayor
cuando los lotes son grandes que cuando son pequeños)
- ayudan a mantener una carga de trabajo uniforme sobre las operaciones del sistema
(los lotes pequeños pueden intercambiarse con mayor eficacia, lo que permite a los
programadores utilizar mas eficazmente la capacidad disponible)
La desventaja de los lotes de tamaño pequeño es que se incrementa la frecuencia de los
reajustes de preparación (se debe tratar de lograr tiempos cortos de preparación por medio
de una estrecha colaboración entre la función ingeniería, la dirección y lo trabajadores)
⇒ el sistema JIT funciona mejor cuando las cargas diarias de c/u de las estaciones de
trabajo son relativamente uniformes. Esto es posible si se realizan ensambles del mismo
tipo y n° de unidades todos los días, con lo cual se crea una demanda diaria uniforme en
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
todas las estaciones de trabajo (la planificación de la capacidad y el balance de línea son 2
métodos que se emplean para desarrollar el programa de muestreo de producción mensual).
Existen 3 opciones mediante las cuales se pueden producir 3 modelos distintos de un
producto:
- producción en lotes grandes de todas las unidades de cada modelo en una sola
partida
- ensamble de modelos mixtos, según el cual se produce una mezcla de modelos en
lotes + pequeños
- una secuencia de c-s-a-c-s-a...repetida por turnos para tener una producción total de
los 3 modelos (solo es factible cuando los tiempos de preparación son cortos)
⇒ como los sistemas JIT operan con niveles muy bajos de inventario, es necesario
mantener relaciones estrechas con los proveedores. Los embarques de inventario
deben ser frecuentes, con tiempos de entrega cortos, puntualidad de la entrega y alta
calidad. Los gerentes de compras centran su atención en 3 áreas: reducir el n° de
proveedores (quienes tendrán información sobre demandas futuras y podrán participar en
las fases iniciales del diseño), contar con proveedores locales (o alejados pero con sistemas
de entrega cuidadosamente ajustados) y mejorar sus relaciones con ellos (ser socios en
negocio.
⇒ los miembros de las fuerzas de trabajo flexibles pueden recibir capacitación para
desempeñar varias funciones, aun en tareas con altos requerimientos de habilidad. La
flexibilidad es sumamente benéfica para evitar cuellos de botella, reemplazar empleados
ausentes y aliviar el aburrimiento y animar a los trabajadores.
⇒ con una estrategia de flujo de línea es posible reducir la frecuencia de las operaciones
de preparación (se puede aplicar: tecnología de grupo para que diseñen pequeñas líneas de
producción que fabriquen en volumen varias familias de componentes con atributos en
común o utilizar el enfoque OWMM, un trabajador múltiple máquinas).
Mediante la identificación de las áreas en las cuales es necesario introducir mejoras, los
sistemas JIT conducen a un mejoramiento continuo de la calidad y productividad. Por medio
de los sistemas JIT, los trabajadores, supervisores, ingenieros y analistas aplican métodos
de mejoramiento continuo con el fin de destruir los problemas que surgen en la manufactura
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
El sistema Kanban
Este sistema utilizado por Toyota, y consiste en tarjetas o registros visibles (kanban) que se
utilizan para controlar el flujo de la producción en la fábrica. Bajo el sistema kanban más
elemental se coloca una tarjeta en cada contenedor de los elementos producidos. El
contenedor contiene los requisitos diarios de cantidad requerida. Cuando el usuario de esas
partes vacía todo un contenedor, la tarjeta se retira del mismo y se coloca en un depósito en
recepción. El contenedor vacío es llevado al área de almacenamiento. La presencia de la
tarjeta en depósito indica que debe ser llenado con nuevas partes (debe producirse mas).
Una vez que se ha vuelto a llenar, la tarjeta se coloca en el contenedor y, finalmente, es
devuelto a un área de almacenamiento. El ciclo vuelve a empezar cuando el usuario de las
partes recoge el contenedor con la tarjeta adjunta.
K=
Número de unidades por contenedor c
* representan variables que la gerencia puede utilizar para controlar el inventario. Cuando
de ajusta c, los tamaños del lote cambian y cuando se ajusta α , cambia la cantidad del
inventario de seguridad. En realidad el sistema kanban es una forma especial del sist. e
inventario base.
JIT II
En el JIT II se invita al proveedor a la planta para que participe como miembro activo de la
oficina de compras del cliente. El representante en la planta permanece en ésta en horario
de tiempo completo, a expensas del proveedor, y tiene facultades para planear y programar
el reabastecimiento de materiales que realizará dicho proveedor. Los deberes del
representante son:
- emitir órdenes de compra para sus propias empresas
- desarrollar ideas de diseño que ayuden a ahorrar costos y a mejorar los procesos de
manufactura
- administrar programas de producción para proveedores, contratistas de materiales y
subcontratistas
En un convenio típico JIT II, el representante de planta sustituye al comprador, al vendedor
y, algunas veces, al planificador de materiales.
Los ambientes de servicios se benefician con los sistemas JIT cuando sus operaciones son
repetitivas, si sus volúmenes son relativamente altos y si manejan cierto tipo de elementos
(sandwiches, cheques, facturas, piezas de correo), es decir, aquellos que incluyen
operaciones semejantes a las de manufactura.
Conceptos JIT útiles para los proveedores de servicios:
• calidad consistentemente alta (se pueden usar conceptos como benchmarking,
diseño del servicio y despliegue de la función calidad)
• cargas de trabajo uniforme en las instalaciones (por medio de sistemas de
reservaciones y precios diferenciales)
• métodos de trabajo estandarizados (permite obtener grandes ganancias en
términos de eficiencia, analizando los métodos de trabajo y estandarizando las
mejoras para que todos los empleados puedan aplicarlas)
• vínculos estrechos con los proveedores (para garantizar tiempos de entrega
breves y frecuentes y alta calidad de embarques de suministros)
• fuerza de trabajo flexible (cuanto más personalizado sea el servicio, tanto mayor
será la necesidad de contar con fuerza de trabajo capacitada para múltiples
habilidades)
• automatización (suele desempeñar un papel importante)
• mantenimiento preventivo (buen mantenimiento de rutina para aquellos servicios
altamente dependientes de maquinaria)
• método de arrastre del flujo de materiales (para aquellos que procesan
elementos tangibles)
• estrategia de flujo de línea (para eliminar el desperdicio de tiempo de trabajo de
empleados)
Los sistemas JIT son parte integral de las estrategias corporativas que ponen mayor interés
en la competencia basada en factores de tiempo, puesto que su propósito consiste en
reducir los tiempos del ciclo, mejorar la rotación del inventario y acrecentar la productividad
de mano de obra.
bien en este tipo de sistema con una tasa diaria constante con colchones de
inventario bajos.
◊ Estrategia de flujo: incluye una estrategia de flujo de línea para lograr una
producción de alto volumen a bajo costo. Los trabajadores y máquinas están
organizados en torno de los flujos de producto y en una disposición adecuada la
secuencia de las operaciones de trabajo (reduce el tiempo de entrega y el
inventario). La repetición del proceso genera oportunidades para introducir mejoras
+ visibles en los métodos.
◊ Ventajas de operación: los sistemas JIT tiene muchas ventajas en término de
operaciones:
- reducen requisitos de espacio
- reducen la inversión en inventario por concepto de partes compradas,
materias primas, trabajos en proceso de elaboración y bienes terminados
- reducen los tiempos de entrega en las operaciones de manufactura
- elevan la productividad de los empleados que aportan mano de obra directa,
indirecta y personal de oficina
- incrementan el grado de utilización del equipo
- reducen el papeleo y requieren solamente sistemas de planificación sencillos
- establecen prioridades validas para elaborar el programa de producción
- alienta la participación de la fuerza de trabajo
- incrementa la calidad del producto
Una de las metas consiste en acortar los tiempos de preparación hasta que la producción de
una parte o unidad terminada se vuelva económica, lograr la producción en lotes pequeños,
reducción de inventarios de seguridad y WIP entre procesos (ahorros en espacio e
inversión), acortar tiempos de entrega, mejorar utilización de equipos e incrementar la
productividad de la fuerza de trabajo.
Cuestiones de implementación
⇒ costos humanos de los sistemas JIT (se requiere un alto grado de reglamentación y, a
veces, provoca tensión en la fuerza de trabajo. Los trabajadores presionados y sometidos a
tensiones pueden disminuir la calidad o la productividad)
Para aprovechar las practicas JIT, las compañías podrían tener que modificar su distribución
física actual. Tal vez será necesario acercar + entre si ciertas estaciones de trabajo. Lo
mismo que algunas células de máquinas dedicadas a la fabricación de determinadas familias
de componentes).
Inventario y programación
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
⇒ estabilidad del MPS (los programas diarios de producción tiene que mantenerse estables
por largos períodos. Es necesario tener programas estables con los cuales las líneas de
producción puedan balancearse y sea posible encontrar nuevas asignaciones para los
empleados que no eran plenamente aprovechados)
⇒ compras y logística (la empresa debe concertar con los proveedores el envío de
embarques frecuentes y pequeños de elementos comprados, sino no podrá obtener grandes
ahorros por concepto de inventario)
Las ventajas de la MRP sobre el ROP se acentúan a medida que aumenta el tamaño de lote.
Muchas veces la mejor solución es un sistema híbrido entre un manejo de arrastre y empuje
de materiales (para ambientes de manufactura repetitivo. El sistema MRP podría utilizarse
para la emisión de pedidos). La índole de cada proceso de producción determina cuál debe
ser el sistema apropiado. En el caso del flujo de línea (emisión de pedidos que no cambia de
una semana a otra), un sistema basado en tasas como el JIT produce buenos resultados. En
los ambientes en los cuales los flujos de materiales son complejos y las demandas suelen
ser altamente variables, la MRP es el sistema que conviene seleccionar.
El ambiente de manufactura
La selección de ROP, MRP o JIT puede afectar los niveles de inversión y servicio al cliente.
Los altos niveles de inventario gravitan sobre los recursos financieros de una compañía y
llegan a limitar su capacidad para invertir en las mejora necesarias en término de capital. El
servicio deficiente al cliente afecta adversamente la participación de mercado y la capacidad
de la compañía para competir en él. La adopción de un sistema inadecuado puede ser un
error costoso. Las empresas pueden mejorar en el tamaño del lote, tiempos de preparación,
disminuir las perdidas de rendimiento y aumentar la flexibilidad del trabajador
independientemente del sistema que apliquen. Por si sólo, ningún sistema de producción e
inventario hará que las cosas marchen bien, pero sí es posible lograr mejoras en el
rendimiento cuando el ambiente de manufactura se configura en la forma correcta.
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman
La gráfica de Gantt es una herramienta visual para establecer la secuencia de los trabajos
que serán procesados en una serie de máquinas y para vigilar su avance a través de todas
ellas. Puede adoptar 2 formas (ambas muestran el uso ideal y el uso real de los recursos a
través del tiempo.):
• la gráfica de progresos del trabajo o la actividad (progress chart) que ilustra el
estado actual de cada trabajo en relación con la fecha programada para finalizar su
fabricación. DIBUJO 1 PAG 764
El estado real de esos pedidos está representado por las barras grises; las líneas
indican el programa deseado para el inicio y final de cada trabajo
programado).El enfoque usual consiste en manipular los programas por tanteos hasta
que se consigue un nivel satisfactorio en las medidas de rendimiento seleccionadas.
DIBUJO 2 PAG 764
En una planta típica de producción intermitente es preciso tomar todos los días cientos de
decisiones de programación. Desde la perspectiva del gerente, es importante identificar las
medidas de rendimiento que utilizará al seleccionar un programa (deben ser aquellas que la
gerencia considere aceptables para alcanzar las metas generales de la organización).
• Tiempo del flujo de trabajo: la cantidad de tiempo de taller que se requerirá para
realizar el trabajo. Es la suma del tiempo en tránsito entre las ≠ operaciones, el
tiempo de espera por máquina u órdenes de trabajo, el tiempo de proceso (incluye
las preparaciones) y los retrasos ocasionados por averías de las máquinas, la falta de
disponibilidad de componentes y otras cosas por el estilo.
Tiempo del flujo = tiempo de - tiempo que el trabajo estuvo disponible para
de trabajo terminación la primera operación del procesamiento
• Inventario del trabajo en proceso: cualquier trabajo que éste en una fila de espera,
en términos de una operación a la siguiente, rezagado por alguna razón, en pleno
procesamiento o incluido en inventarios de componentes o subconjuntos, se
considera como un elemento del inventario en proceso (WIP) o inventario en
tránsito. Puede expresarse en unidades de elementos, n° de trabajos, en el valor
monetario del sistema. o en semanas de suministro.
Un buen conocimiento de las interacciones entre el tiempo del flujo de trabajo, el lapso de
fabricación, los retrasos, el inventario WIP, el inventario total y la utilización, sueles facilitar
la tarea de elaborar el programa de producción.
- Razón crítica (CR): se calcula dividiendo el tiempo restante hasta la fecha en que
debe entregarse un trabajo, entre el tiempo restante total de la planta para realizar
el trabajo, incluyendo tiempos de preparación, procesamiento, traslado y tiempos
previstos de espera para todas las demás operaciones, contando la operación que se
esta programando.
- A quien llega primero se atiende primero (first come first served FCFS): el trabajo
que llega primero a la estación de trabajo tendrá la + alta prioridad. Sus resultados
son precarios en relación con todas las medidas de rendimiento, porque no toma en
cuenta las características especificas de los ≠ trabajos.
- El tiempo de procesamiento + corto (shortest processing time SPT): aquel con SPT +
corto será procesado primero. Esta regla empuja los trabajos a través del sistema
para ser terminados + rápidamente que con las otras reglas. La rapidez suele ser una
ventaja, pero sólo si se entrega antes de lo prometido y se cobra antes, sino, el
trabajo queda en inventario y es costoso. Llamada frecuentemente la campeona
mundial, esta regla tiende a minimizar el tiempo de flujo medio, el inventario de
trabajo en proceso y el porcentaje de trabajos retrasados, al tiempo que maximiza la
utilización de los recursos de la planta de producción (proporciona el flujo promedio
mas bajo para cuando es el caso de una sola máquina). A mayor producción estas
ventajas frente a las otras reglas desaparecen.
• Reglas para una dimensión: asignan las prioridades tomando como base un solo
aspecto del trabajo, como el tiempo de llegada a la estación de trabajo, la fecha de
vencimiento o el tiempo de procesamiento (EDD, SPT, FCFS).
• Reglas para dimensiones múltiples: aquellas aplicables + de un aspecto del trabajo
(CR y S/RO que incluye información sobre las demás estaciones de trabajo en las que
deberá ser procesado cada trabajo, además del tiempo de la estación actual o fecha
de entrega. No existe una opción que sea mejor que otra)
En un ambiente con mano de obra limitada los trabajadores han de ser capacitados para
trabajar en gran variedad de máquinas o tareas a fin de incrementar la flexibilidad de las
operaciones. Las políticas de asignación de mano de obra influyen en el rendimiento, tanto
como las reglas de prioridad en materia de despacho.
La teoría de las restricciones (TOC theory of constrains), conocida como el método del
tambor-amortiguador-cuerda es un procedimiento de la administración que enfoca la
atención en todo aquellos que pueda impedir el progreso hacia la meta de maximizar el flujo
de fondos agregados con valor total, o las ventas menos los descuentos sobre las ventas y
los costos variables. La idea fundamental consiste en la atención en los cuellos de botella
con la finalidad de aumentar el rendimiento, incrementando también el flujo de fondos
agregados con valor total. Para el TOC, la clave del rendimiento de todo el sistema es la
forma en que se realice la programación para los cuellos de botella. (estos son programados
para maximizar su rendimiento en términos de producto o servicios, sin dejar de cumplir
fechas prometidas). Pasos para la aplicación del TOC:
1. identificar los cuellos de botella
2. explotar los cuellos de botella (crear programas que maximicen el rendimiento de
éstos)
3. subordinar todas las demás decisiones al paso 2 (los demás recursos deben ser
programados con el fin de apoyar al cuello de botella y para que su producción no
sea mayor ala que éste puede procesar)
4. elevar el nivel productivos del cuello de botella (si sigue siendo una restricción luego
de las mejoras, debe considerarse incrementar la capacidad del recurso)
5. no permitir que la inercia se imponga
Programación en servicios
La gran diferencia con las manufacturas es que en los servicios no es posible crear
inventarios para amortiguar la demanda en situaciones inciertas y la demanda suele ser
menos previsible. Es por esto que la capacidad (n° de empleados) es un factor crucial.
Una forma de administrar la capacidad es programar los clientes en términos de tiempos de
llegada y períodos definidos para el tiempo de servicios. Con este enfoque, la capacidad se
mantiene fija y la demanda se nivela para proporcionar servicio puntual y aprovechar mejor
la capacidad. Se utilizan comúnmente 3 métodos:
• Citas: se asignan fechas especificas para brindar servicio a los clientes. Las ventajas
son la puntualidad en el servicio al cliente y una elevado utilización de los recursos de
servicio. Debe tenerse cuidado de adaptar las citas a las necesidades individuales de
los clientes y no contentarse con programar a todos los clientes en intervalos
regulares. Ejemplos: médicos, dentistas, abogados.
• Reservaciones: similares a las citas, se emplean cuando el cliente ocupa o utiliza
realmente instalaciones relacionadas con el servicio. La ventaja es el tiempo de
entrega que proporcionan y que permiten a los gerentes planear el uso + eficiente de
los recursos. Requieren a menudo alguna forma de pago inicial para reducir el
problema en caso de que el cliente decida no presentarse. Ejemplos: hoteles,
automóviles, aerolíneas y conciertos.
• Acumulación de pedidos: los clientes nunca saben exactamente cuando vana
empezar a recibir el servicio, ellos presentan su solicitud de servicio a un empleado y
este lo añade a la fila de espera de los pedidos que ya están en el sistema. Se
pueden emplear diversas reglas de prioridad, tipo FCFS, pero si es una rectificación
de un pedido anterior, puede que sea prioritario. Ejemplos: talleres de reparación,
restaurantes, bancos, peluquerías.
la demanda total puede ser pronosticada con un grado bastante aceptable de precisión. La
capacidad de la fuerza de trabajo disponible cada día tendrá que ser igual o mayor que los
requisitos diarios.
Las restricciones técnicas son los recursos proporcionados por el plan de personal y los
requisitos impuestos sobre el sistema operativo, además de restricciones de índole legal y
de comportamiento o necesidades psicológicas del trabajador. Un recurso para lidiar ciertos
aspectos indeseables de la programación son la utilización de programas de rotación en el
cual los empleados trabajan por rotación en una serie de días u horas laborales. En un
programa fijo se exige que el empleado trabaje los mismos días y horarios todas las
semanas.
Se llama proyecto a un conjunto de actividades relacionadas entre sí, que tiene puntos
definidos de inicio y final y cuyo resultado final es un producto o servicio específico. Es muy
frecuente que los proyectos crucen las líneas divisorias de la organización porque requieren
de las ≠ habilidades de muchos profesionales y organizaciones. Cada proyecto es único, aun
cuando se trata de una actividad aparentemente habitual. Los factores de incertidumbre
pueden llegar a modificarlo. Son actividades temporales en las cuales personal, materiales y
recursos se combinan entre sí para alcanzar una meta, dentro del marco de tiempo
especificado, después de lo cual vuelven a dispersarse.
Estos métodos ayudan a los gerentes de proyectos a vigilar y controlar los proyectos. Éstos
consideran al proyecto como un conjunto de actividades relacionadas entre sí, que pueden
representarse visualmente por medio de un diagrama de red, el cual esta formado por
nodos (círculos) y arcos (flechas) que describen las relaciones entre las actividades. 2
métodos: la técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) y el método de
ruta critica (CPM), que ofrecen varias ventajas a los gerentes de proyectos:
- cuando consideran los proyectos como redes, los gerentes se obligan a identificar los
datos requeridos, organizarlos e identificar las relaciones recíprocas entre las
actividades (además de dar lugar a discutir el carácter y requisitos de recursos de
cada una de ellas)
- los gerentes pueden estimar el tiempo de terminación de los proyectos (útil para
planear otros eventos y realizar negociaciones contractuales con clientes y
proveedores)
- los informes ponen de relieve las actividades clave para completar el proyecto de
acuerdo a lo programado. También permite subrayar aquellas actividades que es
posible retrasar un poco sin afectar la fecha de terminación del proyecto, lo que
permite liberar recursos
- los gerentes pueden analizar las consecuencias de los trueques de unos recursos por
otros sobre los tiempos y costos
1. descripción del proyecto: debe ser en términos comprensibles para todos los
participantes. Deberá reflejar solamente el nivel de detalle necesario para tomar las
decisiones de programación y de asignación de recursos.
S T S T
T S
U
U
S U S T V
S U
Ficticia
U
T V T V
• Red de actividades en nodos (AON): los nodos representan las actividades y los arcos
indican las relaciones de precedencia entre ellas. Es un enfoque orientado a las
actividades. Las relaciones de precedencia requieren que no comience una actividad
sino hasta que todas las actividades precedentes hayan sido completadas. Las flechas
solamente representan las relaciones de precedencia.
Tanto el método AON y AOA representan con precisión todas las actividades y relaciones
de precedencia de un proyecto. Sin embargo, es frecuente que AOA requiera menos
nodos que AON. El enfoque AON, en cambio, no necesita de actividades ficticias.
Cualquiera de los 2 que se use, la tarea de representar un proyecto como un modelo de
red obliga a los gerentes a identificar todas las actividades necesarias para su realización
y a reconocer las relaciones de precedencia. Si la planificación previa se omite, es posible
que se presenten retrasos inesperados.
EF = ES + t
Los siguientes se trabajan hacia atrás desde el nodo final. Para empezar, haremos que el
tiempo de terminación + lejano del proyecto sea igual al tiempo de terminación +
próximo de la última actividad contenida en la ruta crítica:
La información sobre la holgura de una actividad es útil porque ayuda a los gerentes a
tomar decisiones en relación con la reasignación de recursos. La holgura puede
calcularse de 2 maneras:
S = LS – ES S = LF- EF
Muchas veces los gerentes tienen que lidiar con la incertidumbre ocasionada por escasez de
mano de obra, factores climáticos, retrasos en el suministro o accidentes. Para incorporarlos
al modelo de red, es posible utilizar estimaciones probabilísticas de tiempo. Los tiempos que
corresponden a las ≠ actividades pueden expresarse en función de 3 estimaciones de tiempo
razonables:
- el tiempo optimista (a) es el tiempo + corto en el cual pude llevarse a cabo la
actividad si todo resulta excepcionalmente
- el tiempo más probable (m) es el tiempo que probablemente se requerirá para
realizar la actividad
- el tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado más largo que se requerirá para la
realización de una actividad
Te = a + 4m + b
6
la varianza de la distribución beta para cada una de las actividades es:
b-a ²
σ²= 6
Este resultado implica que cuanto menos segura esté una persona al estimar el tiempo real
de una actividad, tanto mayor será la varianza.
Z = T – Te
√σ ²
Consideraciones de costos
d
i Costo Normal (NC)
r
Tiempo (semanas)
Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman