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SECTION 3 –
PROCESSUS DE PLANIFICATION
Section 3 : Planification du projet
Présentation.............................................................................................................................1
Vue d’ensemble....................................................................................................................................................... 1
Processus de planification et plan de projet......................................................................................................... 1
Objectifs et contenu du projet............................................................................................................................... 1
Organigramme des tâches ..................................................................................................................................... 1
Organigramme fonctionnel ................................................................................................................................... 1
Définition et ordonnancement des activités ......................................................................................................... 1
Analyse coûts-avantages ........................................................................................................................................ 1
Planification des ressources ................................................................................................................................... 1
Élaboration du calendrier du projet..................................................................................................................... 1
Planification des risques ........................................................................................................................................ 1
Planification des approvisionnements .................................................................................................................. 1
Planification de la qualité ...................................................................................................................................... 2
Planification des communications......................................................................................................................... 2
Planification de la gestion de la configuration ..................................................................................................... 2
Planification budgétaire......................................................................................................................................... 2
Planification pour la durée du projet................................................................................................................... 2
Liste de contrôle de la planification de la transition........................................................................................... 2
Composantes de technologies de l’information pour la planification du projet............................................... 2
Vue d’ensemble........................................................................................................................3
Processus de planification...................................................................................................................................... 3
Raison d’être de la planification du projet........................................................................................................... 3
Importance de la planification du projet.............................................................................................................. 4
Rôles et responsabilités de la planification du projet.......................................................................................... 4
Terminologie........................................................................................................................................................... 5
Processus de planification et le plan de projet .......................................................................7
Le processus de planification................................................................................................................................. 7
Étapes du processus de planification.................................................................................................................... 8
Plan de projet.......................................................................................................................................................... 9
Révision du plan de projet..................................................................................................................................... 10
Objectifs et contenu du projet .................................................................................................16
Objectifs du projet.................................................................................................................................................. 16
Définition du contenu du projet............................................................................................................................ 17
Énoncé du contenu du projet................................................................................................................................. 17
Gestion du contenu du projet................................................................................................................................ 17
Modèle d’énoncé de contenu du projet................................................................................................................. 17
Facteurs critiques de succès................................................................................................................................... 19
Modèle de facteurs critiques de succès................................................................................................................. 19
Organigramme des tâches.......................................................................................................21
Définition de l’organigramme des tâches ............................................................................................................. 21
Élaboration de l’organigramme des tâches.......................................................................................................... 21
Format de l’organigramme des tâches................................................................................................................. 23
Conseils utiles pour élaborer la structure d’un organigramme des tâches....................................................... 25
Organigramme des tâches – Développement du format tableau....................................................................... 30
Organigramme fonctionnel ....................................................................................................42
Définition de l’organigramme fonctionnel ........................................................................................................... 42
Impact organisationnel sur l’organigramme fonctionnel ................................................................................... 42
Exemple d’organigramme fonctionnel................................................................................................................. 42
Marche à suivre pour la création de l’organigramme fonctionnel .................................................................... 43
Définition et ordonnancement des activités ...........................................................................45
Définition et ordonnancement des activités ......................................................................................................... 45
Définition des tâches du projet.............................................................................................................................. 45
Définition des relations entre les tâches ............................................................................................................... 47
Définition des livrables........................................................................................................................................... 47
Analyse coûts-avantages .........................................................................................................48
Définition de l’analyse coûts-avantages................................................................................................................ 48
But de l’analyse coûts-avantages........................................................................................................................... 49
Comment démarrer................................................................................................................................................ 49
Format et contenu .................................................................................................................................................. 49
Étapes de l’analyse coûts-avantages ..................................................................................................................... 50
Résumé .................................................................................................................................................................... 51
Étape 1 : Définir le projet...................................................................................................................................... 52
Étape 2 : Rechercher et chiffrer les éléments coûts-avantages .......................................................................... 54
Étape 3 : Déterminer les inducteurs de coût majeurs ......................................................................................... 56
Étape 4 : Analyser le risque et la sensibilité ......................................................................................................... 56
Étape 5 : Analyser les solutions de rechange ....................................................................................................... 58
Étape 6 : Présenter les résultats............................................................................................................................ 59
Modèle d’analyse coûts-avantages........................................................................................................................ 59
Planification des ressources....................................................................................................62
Planification des ressources ................................................................................................................................... 62
Vue d’ensemble de la planification des ressources.............................................................................................. 62
Ressources en main-d’œuvre ................................................................................................................................. 62
Actifs hors main-d’œuvre ...................................................................................................................................... 67
Critères additionnels.............................................................................................................................................. 67
Élaboration de l’équipe.......................................................................................................................................... 68
Modèle de planification des ressources ................................................................................................................ 69
Élaboration du calendrier du projet .......................................................................................72
Présentation de l’élaboration du calendrier du projet........................................................................................ 72
Vue d’ensemble du calendrier du projet.............................................................................................................. 74
Processus d’élaboration du calendrier................................................................................................................. 76
Techniques d’élaboration du calendrier.............................................................................................................. 76
Entrées de calendrier............................................................................................................................................. 81
Élaboration et entretien du calendrier................................................................................................................. 81
Calendrier de référence ......................................................................................................................................... 87
Autres conseils utiles pour la création d’un calendrier de projet...................................................................... 88
Planification du risque............................................................................................................93
Présentation de la planification du risque dans un projet.................................................................................. 93
Étape 2 : Détermination des risques..................................................................................................................... 98
Étape 3 : Analyse qualitative et quantitative des risques ................................................................................... 100
Étape 4 : Planification des stratégies de réponse................................................................................................. 105
Modèle de plan de gestion des risques.................................................................................................................. 107
Planification des approvisionnements....................................................................................111
Définition de la planification des approvisionnements ....................................................................................... 111
Quoi approvisionner ?............................................................................................................................................ 111
Quand approvisionner (outils décisionnels) ?...................................................................................................... 112
Comment approvisionner (types de contrats) ?................................................................................................... 112
Quelle quantité ?..................................................................................................................................................... 113
Programme d'approvisionnement ........................................................................................................................ 113
Planification des appels d’offres ........................................................................................................................... 114
Format du plan d’approvisionnement.................................................................................................................. 114
Modèle de plan d’approvisionnement .................................................................................................................. 114
Planification de la qualité.......................................................................................................116
Planification de la qualité ...................................................................................................................................... 116
Gestion de la qualité ............................................................................................................................................... 116
Outils et techniques de contrôle de la qualité ...................................................................................................... 118
Responsabilité devant la qualité ............................................................................................................................ 121
Listes de contrôle .................................................................................................................................................... 121
Modèle de plan de qualité ...................................................................................................................................... 121
Planification des communications .........................................................................................124
Planification des communications......................................................................................................................... 124
Besoins en information dans les communications ............................................................................................... 124
Plan de communication.......................................................................................................................................... 125
Modèle du plan de communication ....................................................................................................................... 126
Rapports d’avancement...........................................................................................................129
Présentation
Présentation Cette sous-section décrit l’objectif de la planification du projet,
Vue d’ensemble les rôles et les responsabilités qui s’y rattachent, ainsi que de la
terminologie.
Objectifs et contenu du projet Cette sous-section examine le besoin, à l’intérieur d’une agence, de
comprendre l’objectif du produit ou du procédé en cours de création et dans
quelle mesure il s’intègre aux objectifs de l’agence. La création des
documents, des objectifs et du contenu du projet y est définie.
Organigramme des tâches Cette sous-section décrit en quelques détails, la nécessité d’un organigramme
des tâches et la procédure pour en créer un.
Organigramme fonctionnel Cette sous-section décrit l’organigramme fonctionnel (OF) et son impact sur
l’agence et fournit une comparaison graphique avec l’organigramme des
tâches.
Analyse coûts-avantages Cette sous-section explique les raisons de produire une analyse coûts-
avantages et décrit les étapes de haut niveau pour en conduire une.
Planification des ressources Cette sous-section discute de la nécessité d’assigner les rôles dans le projet,
expose en détail l’information sur le choix d’un chef de projet et ses
responsabilités ainsi que les relations imposées à l’intérieur de
l’infrastructure du projet.
Planification des risques Cette sous-section décrit le processus et les plans qu’une bonne planification
des risques doit inclure.
Planification des Cette sous-section décrit le rôle joué par les approvisionnements dans un
approvisionnements projet, ainsi que ce qui doit être inclus dans une planification des
approvisionnements adéquate.
Présentation
Planification de la qualité Cette sous-section explique la façon de déterminer les standards de qualité
en rapport avec le projet et de prévoir comment y satisfaire.
Planification budgétaire Cette sous-section décrit les différents types de budgets utilisés dans la
planification du projet, et elle explique ce que sont les réserves et le moment
où elles devraient être utilisées.
Planification pour la durée Cette sous-section décrit la planification tout au long des différents processus
du projet du projet pour permettre de mieux comprendre comment elles sont
étroitement liées.
Liste de contrôle de la Cette sous-section décrit une liste de contrôle utile aux chefs de projet qui
planification de la transition rendra la transition entre le processus de planification et le processus de
réalisation beaucoup plus simple.
Composantes de technologies Cette sous-section décrit quelques considérations importantes concernant les
de l’information pour la projets de technologies de l’information. Tout spécialement, elle donne
l’occasion de développer des processus qui faciliteront la gestion des efforts
planification du projet déployés pour le projet.
Processus de la gestion
de projet
DÉMARRAGE PLANIFICATION
CONTRÔLE RÉALISATION
CLÔTURE
Figure 3.1
Processus de planification de la gestion de projet
Raison d’être de la Sans planification, la réussite d’un projet sera difficile, voire même
planification du projet impossible à réaliser. Les membres de l’équipe auront une compréhension
limitée des attentes, les activités n’auront peut-être pas été correctement
définies et les exigences en matière de ressources n’auront peut-être pas été
entièrement comprises. Même si le projet est complété, les conditions pour
sa réussite n’auront peut-être pas été définies. La planification du projet
détermine plusieurs secteurs de concentration spécialisés pour cerner les
besoins d’un projet. La planification exigera la détermination et la
documentation du contenu, des tâches, du calendrier, des risques, de la
qualité et des besoins en personnel. Le processus de détermination devrait se
poursuivre jusqu’à ce que le plus de secteurs possibles du projet mandaté
aient été abordés.
Rôles et responsabilités de la Tous les membres de l’équipe de projet et, dans la plupart des cas, plusieurs
planification du projet parties prenantes, auront un rôle à jouer dans la contribution de la
planification du projet. Vous trouverez ci-dessous, le sommaire des
responsabilités pour la planification du projet :
Processus de base
Objectifs Définition et Élaboration du
et contenu
ordonnancement calendrier du
des activités projet
Organigramme
des tâches
Planification des Planification du
ressources budget
Processus
Organigramme
fonctionnel
de
réalisation
Processus Plan du projet
facilitants
Figure 3.2
Relations entre les processus de planification
Terminologie Comme pour toutes les sections de cette méthodologie, un glossaire complet
est fourni . Cependant, vous trouverez ci-dessous un sous-ensemble des
termes relatifs à la planification du projet.
Plan de projet – Un document officiel et approuvé qui est utilisé pour guider
la réalisation et le contrôle du projet. Le plan de projet sert principalement à
documenter les hypothèses et les décisions de la planification, à faciliter les
Document des besoins – Un document formel qui expose les grandes lignes
des besoins de haute importance d’un projet technique.
Ressources – Ce qui n’attend qu’à être utilisé ou qui peut être puisé en cas
de besoin.
Processus de base
Objectifs
Définition et Élaboration du
et contenu
ordonnancement calendrier du
des activités projet
Organigramme
des tâches
Planification des Planification du
ressources budget
Processus
Organigramme
fonctionnel
de
réalisation
Processus Plan du projet
facilitants
Figure 3.3
Établissement de la planification du projet dans le processus de planification
Format du plan de projet Vous trouverez un modèle de format de plan de projet dans les pages
suivantes.
Le modèle est présenté dans une forme abrégée. Le modèle exact, surtout
certaines sections, une fois rempli avec les données du projet, sera plus long
qu’il apparaît sur le modèle vide.
Une fois que le plan de projet est approuvé et sert de référence de base, son
contenu initial ne devrait pas être changé. Le plan de projet a été approuvé
par les gestionnaires et a été signé. Si le contenu doit être modifié, le
calendrier ou le budget pourrait être révisé également. Ces révisions sont
traitées en tant qu’addenda au plan de projet.
Révision du plan de projet Une fois le plan de projet complété par le chef de projet, il devrait être
approuvé par le niveau d’autorité approprié. Les modalités de révision du
plan sont basées sur la taille du projet, celle-ci étant énoncée en argent ou en
temps. Finalement, le processus de révision permet de rallier tous les cadres
de direction et d’obtenir leur approbation du plan. Une fois que le projet est
approuvé et signé, l’autorité est donnée au chef de projet d’exécuter les
activités du projet en cours et de passer au processus de réalisation.
A. Informations générales
Dans cette section, l’information à inclure concerne les secteurs fonctionnels du projet qui ressortent dans le processus de
conception du projet et qui comprennent le nom du projet, les prévisions préliminaires, les membres du plan de révision, les
noms des contacts, etc.
Nom du projet : Préparé par :
Chef de projet : Date :
Promoteur de projet : Autorisé par :
Mandataire de projet : Date d’autorisation :
Veuillez répondre aux questions suivantes en cochant « oui » ou « non » et en fournissant une brève
réponse lorsque c’est nécessaire.
Est-ce une mise à jour d’un plan de projet ? Si oui, raison de la mise à jour : Oui Non
Quel est le budget du projet pour l’année fiscale et est-il financé ? Si oui, pour quel montant et quelle(s)
période(s) ?
Montant prévu au budget : Année fiscale : Financé ? Oui Non
Montant prévu au budget : Année fiscale : Financé ? Oui Non
Montant prévu au budget : Année fiscale : Financé ? Oui Non
Contacts de l’organisme
Cette liste devrait comprendre toutes les personnes qui seront impliquées au cours du processus de réalisation
du projet.
Clients :
Autres :
B. Sommaire
Les informations sur les secteurs du sommaire du projet accumulées pendant le processus conceptuel du projet doivent être
incluses ici. L’information comprend le nom du projet, les estimations préliminaires, la révision du plan, les contacts, etc.
Besoin/problème de l’entreprise
This statement should be short and to the point. It should not contain language or terminology that might not be
understood.
Objectifs du projet
Approche du projet
Décrivez la stratégie d'exécution du projet. Par exemple, on peut aborder la stratégie par phases, l'approche pour la sous-
traitance, des références à la mise en application, etc. Des sous-sections peuvent être utilisées pour présenter la stratégie.
2.
3.
4.
5.
E. Signatures
Les signatures des personnes ci-dessous représentent une compréhension de la raison d’être et du contenu de ce document par
ses signataires. La signature du présent document indique votre acceptation qu’il constitue le plan de projet formel.
ORGANIGRAMME FONCTIONNEL
Fournit un organigramme qui définit les canaux de communication, les responsabilités et l’autorité de chaque personne/unité
participante.
CALENDRIER DU PROJET
Fournit le calendrier du projet à l’aide du diagramme de Gantt. Le calendrier doit comprendre l’échéancier, la dépendance
des tâches, la durée des tâches, les dates de livraison du produit, l’échéancier de qualité, l’échéancier de gestion de la
configuration et les éléments d’actions.
PLAN DE LA QUALITÉ
Fournit un plan de la qualité qui définit la ou les personnes responsables de l’assurance de qualité du projet, les procédures
utilisées et les ressources requises pour s’assurer de la qualité.
PLAN DE COMMUNICATION
Définit l’information nécessaire aux parties prenantes du projet et aux membres de l’équipe en documentant quoi, quand et
comment l’information sera distribuée.
Fournit à l’équipe de projet une méthodologie de gestion révisée afin qu’elle puisse déterminer et contrôler les
caractéristiques fonctionnelles et physiques d’un élément livrable.
N’oubliez pas que les objectifs devraient être fixés à un niveau raisonnable
en gardant en tête que la livraison du produit ou du processus devrait
atteindre les objectifs. Les objectifs devraient être documentés et acceptés
afin de livrer un produit approprié. En résumé, la planification des objectifs
du projet se veut la définition de limites acceptables et la recherche de
moyens pour les atteindre.
Processus de base
Objectifs
Définition et Élaboration du
et contenu
ordonnancement calendrier du
des activités projet
Organigramme
des tâches
Planification des Planification du
ressources budget
Processus
Organigramme
fonctionnel
de
réalisation
Processus Plan du projet
facilitants
Figure 3.4
Objectifs et contenu du projet fixés dans les processus de planification
Définition du contenu du Les membres des équipes de projet sont souvent confus en ce qui a trait à la
projet différence entre les objectifs du projet et le contenu du projet. Le terme
« contenu du projet » concerne l’ampleur de l’effort nécessaire à
l’achèvement d’un projet. Inversement, le terme « objectifs du projet »
concerne la description du résultat désiré du projet. Par exemple, l’objectif
pourrait être la construction d’un nouvel édifice de cinq étages dans le
stationnement arrière d’ici décembre prochain. Le contenu pourrait être de
construire l’édifice en utilisant une charpente de métal préfabriquée et un sol
en ciment. C’est pourquoi il est impératif que les objectifs du projet et le
contenu du projet soient clairs pour tous afin d’assurer la réussite du projet.
Énoncé du contenu du projet Le développement d’un énoncé écrit, qu’on appelle énoncé du contenu du
projet, fournit la base pour les décisions futures du projet. Comme il a été
mentionné précédemment, cet énoncé est d’une importance capitale pour le
projet parce qu’il établit les lignes de conduite générales comme la taille du
projet. L’énoncé doit contenir au moins les éléments suivants :
Il est impératif que l’énoncé du contenu du projet soit complété et signé par
les principales parties prenantes afin de s’assurer que le contenu du projet est
complété correctement et entièrement.
Gestion du contenu du projet La gestion du contenu du projet peut être aussi importante pour la
planification du contenu que pour l’énoncé du contenu lui-même. Cette
charge décrit la façon dont le contenu du projet sera géré et comment les
changements seront intégrés dans le projet. Il s’agit d’un simple énoncé qui
évoque la possibilité de changements de contenu dans le projet et comment
ces changements seront déterminés. Les charges de la gestion du contenu
devraient bien s’intégrer au plan de gestion de la configuration qui sera créé
plus tard dans le processus de planification. Des processus de gestion du
contenu plus formalisés sont généralement utilisés pour des projets plus gros
où le risque de demandes ou de changements dans le contenu est beaucoup
plus grand.
A. Informations générales
L’information à fournir dans cette section donne un nom spécifique du projet ainsi que les informations
pertinentes des personnes concernées.
C. L’approche à utiliser
Énoncez en détail qu’elle genre d’approche sera utilisée pour gérer les changements du contenu. Énoncez si le
projet sera exécuté à l’interne ou s’il exigera de l’aide externe.
D. Contenu du projet
Définissez le travail à faire. Inclure les exigences d’affaires pertinentes.
E. Exceptions
Définissez le travail à ne pas faire. Inclure les exigences d’affaires pertinentes.
Facteurs critiques de succès En fixant les objectifs et le contenu, c’est toujours une bonne idée de fixer
les facteurs critiques de succès qui peuvent déterminer si un processus
particulière du projet sera réussie. Les éléments livrables énoncés dans les
documents tels que l’énoncé du contenu du projet ou le plan du projet
peuvent s’avérer de bons indicateurs pour déterminer si un projet atteint les
facteurs de succès énoncés. Il est aussi possible de fixer des dates de ligne de
conduite pour les facteurs de succès afin de s’assurer que le projet atteint ses
critères de succès.
Modèle de facteurs critiques Le modèle des facteurs critiques du succès se trouve à la page suivante.
de succès
F. Impact
Décrivez quel impact les facteurs de succès auront sur la réussite du projet s’ils ne sont pas atteints à temps.
G. Commentaires
Tout autre commentaire en rapport avec le succès du projet.
Organigramme des tâches L’organigramme des tâches (OT) du processus de planification donne la
Définition de l’organigramme possibilité de diviser le contenu en activités gérables, d’assigner la
des tâches responsabilité de livraison du contenu du projet et d’établir des méthodes de
structuration du contenu du projet de façon à améliorer la vision du projet
pour sa gestion. L’OT demande aussi à ce que le contenu du projet entier soit
documenté.
Processus de base
Objectifs Définition et Élaboration du
et contenu
ordonnancement calendrier du
des activités projet
Organigramme
des tâches
Planification des Planification du
ressources budget
Processus
Organigramme
fonctionnel
de
Plan du projet
réalisation
Processus
facilitants
Figure 3.5
Organigramme des tâches (OT) fixé dans les processus de planification
Élaboration de
l’organigramme des tâches
Figure 3.6
Processus de développement d’un OT
Décomposition de l’OT
L’OT est décomposé en produits et services uniques à être livrés pendant la
durée du projet. Les éléments de haut niveau représentent des groupements
de produits et services à livrer. La décomposition détermine les produits et
services discrets. Les éléments sont décomposés de la façon suivante :
ressources.
OT de référence
Une fois défini et accepté par les secteurs fonctionnels responsables, l’OT
sert de source de référence de base et est placé sous les changements de
contrôle. Cela veut dire que le travail de chaque membre de l’équipe est
cohérent avec les objectifs définis dans l’OT. Les changements du contenu
sont contrôlés par un processus défini et l’OT procure un outil afin de
définir, estimer, réviser et instaurer le changement.
Format de l’organigramme L’OT a des objectifs simples et sa présentation peut-être élaborée. L’OT peut
des tâches être une simple liste d’activités ou un tableau détaillé de tâches et de sous-
tâches suivant l’ampleur du projet. Peu importe sa taille, l’importance de
l’OT ne doit pas être sous-estimée. L’OT vient en plusieurs formats. Un
exemple d’OT est fourni à la fin de cette section. Une représentation
graphique est présentée à la Figure 3.7 de la page suivante.
Organigramme
des tâches (OT)
Élaborer l'énoncé Élaborer le bloc-notes Élaborer le plan des Effectuer les mesures et Effectuer la clôture
Distribuer les
descriptif du projet approvisionnements tâches
produire le rapport d'état administrative
Objectifs Planification de Exécuter les Effectuer le contrôle Clôture financière
Document des changements
de faisabilité et contenu la qualité tâches
Effectuer le contrôle Audit des finances
Élaborer le document Élaborer les facteurs Élaborer le plan Administration du contenu
critiques au succès de qualité du projet
de faisabilité Effectuer le contrôle Archivage
Élaborer l'énoncé Administrer conti- de la qualité
Document de contenu du projet Plan des nuellement le projet
communications Effectuer le contrôle Personnel et
conceptuel du calendrier installations
Organigramme Exécuter l'assurance
Élaborer le document des tâches Élaborer le plan des qualité Effectuer le contrôle Rapport d'éva-
conceptuel communications Surveiller le des coûts luation suivant la
Élaborer l'organi- rendement Effectuer le contrôle mise en œuvre
Mandat du gramme des tâches Planification des risques
Surveiller les Leçons apprises
projet budgétaire risques Administrer les
Organigramme contrats
Élaborer le Déterminer les Diffuser continuellement Production du rapport
fonctionnel de l'information d'évaluation suivant la
mandat du projet facteurs de coûts Gérer la configuration
mise en œuvre
Élaborer l'organi- Examiner les
gramme fonctionnel estimations de coûts Développement et
intégration Maintenance
Définition et Élaborer les prévisions
ordonnancement budgétaires
Créer le
des activités Maintenance
Liste de logiciel du matériel
Définition des activités et vérification de la Acquérir le
des éléments livrables transition Maintenance
matériel du logiciel
Ordonnancement Terminer la liste de Acquérir les
des activités vérification de la logiciels
planification du projet
Calendrier du Effectuer les essais
Définition des d'intégration
projet
exigences Convertir
Élaborer le calendrier Définir les les données
du projet exigences Créer le manuel
Élaborer les d'utilisation
Planification des
ressources exigences Gérer la transition
Figure 3.7
Exemple d’un organigramme des tâches
À cause du grand nombre de types de projets qui peuvent exister au sein d’un
seul organisme, différents modèles peuvent être créés. Si le raffinement d’un
modèle requiert trop de travail, créez votre propre OT. Celui-ci pourra être
utilisé comme modèle pour un projet ultérieur.
Figure 3.8
Utilisation d’un organigramme des tâches
Dans l’exemple ci-haut, les cercles lignés désignent les éléments du modèle
qui devraient être supprimés en même temps que les sous-éléments
découlant de ceux-ci. Les cases non ombragées représentent des éléments qui
sont spécifiques au projet et qui ont été ajoutés au modèle.
Approche gestionnelle
Chaque organisme a une approche unique en matière de gestion de projet.
Les approches peuvent affecter la façon dont les produits et services sont
livrés et comment ils sont gérés et contrôlés. L’OT devrait être conçu pour
compléter l’approche de gestion du projet. À titre d’exemple, un projet de
développement de logiciel peut envisager une stratégie d’implantation du
produit qui procure différentes fonctionnalités, en deux étapes. L’organisme
peut utiliser une approche de développement structurée en cascade qui
nécessite la création d’un document des besoins, d’un document de
conception et un code source. L’OT qui en résulte doit illustrer la stratégie et
la façon dont elle est contrôlée comme illustré en Figure 3.9.
Projet de
logiciel
Version Version
1 2
Document Document
conceptuel conceptuel
Figure 3.9
Stratégie de l’organigramme des tâches
Les plans se limitent à la façon dont un produit ou service est livré. De par
leur conception, les plans se concentrent sur les activités et les actions
caractérisées par un format verbe-nom. Les produits et services ne sont pas
des verbes. Pour cette raison, les verbes ne font pas partie d’un OT. Une fois
les verbes introduits à l’intérieur d’un OT, il peut y avoir une tendance à
insister sur la façon dont un projet est livré au détriment de quel produit doit
être livré.
Gérer la concurrence
Habituellement le chef de projet et les représentants techniques du projet
développent l’OT. Typiquement, le chef de direction est celui qui bénéficie
le plus des avantages de l’OT. Donc, tous les niveaux, jusqu’au directeur de
projet, devraient comprendre l’OT incluant sa structure, ses objectifs, et son
utilité dans les rapports. L’équipe de gestion doit s’entendre sur la propriété
et l’utilisation de l’OT comme outil de gestion de projet. Sans cette
appropriation de l’OT par la gestion, les objectifs et leur livraison peuvent
être moins qu’optimales.
Dictionnaire de l’OT
Le dictionnaire de l’OT décrit en détail les objectifs de chaque élément de
l’OT. La description inclut ce qui doit être livré, les attributs des produits ou
services et, dans certains cas, ce qui n’est pas inclus dans ces éléments.
Définir ce qui n’est pas inclus assure que le responsable ne permettra
l’addition d’aucun autre objectif. Le lexique de l’OT élimine les ambiguïtés.
Il peut être utilisé pour communiquer les objectifs aux sous-traitants, dans
plusieurs cas, jetant les bases pour les accords de travail.
Simplicité
Définir l’objectif d’un projet peut être difficile (même pour des projets
simples). En tant qu’outil de gestion, la taille de l’OT est importante. S’il est
trop grand, il peut devenir un fardeau dans la gestion. Plusieurs OT on été
faits plus complexes que le projet lui-même. Un OT devrait être créé et ses
éléments décomposés, basés sur le total de risques liés à l’élément du
contenu.
Procédé d’encodage
Plusieurs projets sont complexes et requièrent des outils automatisés pour
gérer et générer des rapports sur les informations relatives au projet. Un OT,
à cause de sa nature hiérarchique, exige que toutes les relations
(hiérarchiques) parent-enfant soient établies et illustrées sur le schéma. Pour
obtenir la relation parent-enfant, un procédé d’encodage peut être développé
et assigné aux éléments. Plus le procédé d’encodage est simple, meilleur il
est. Les codes ne devraient pas être assignés tant que l’OT n’est pas un tant
soit peu stable, nécessitant très peu de modifications. Cette approche élimine
l’usage de schémas complexes et le besoin de réassigner des codes à cause
de changements dans l’OT.
1.7 Équipements
1.8 Formation
L’OT devient la base commune pour définir tous les éléments livrables
majeurs du projet. C’est aussi la base pour évaluer les coûts et les avantages
pour des considérations parallèles. Le niveau de détail dépend de la
Automatisation
Puisque l’OT représente la portée entière du projet et est codé en utilisant
une structure hiérarchique, des bases de données automatisées et des outils
de gestion de projet peuvent assister la gestion en illustrant le statut du
projet. En utilisant une base de données et le code de l’OT en tant que
désignateur unique, l’OT en entier peut être associé à la plupart des éléments
de l'information de gestion de projet.
Suivi
Gestion des
des coûts
changements
OT
Calendriers Gestion de
du projet la qualité
Figure 3.10
Attributs de l’organigramme des tâches
D’autres types de relations existent; ceci n’est qu’un exemple. Les bases de
ce scénario ne font que permettre à la gestion de voir les éléments affectant
la livraison du projet. L’OT procure le mécanisme pour le faire.
Comme nous l’avons mentionné précédemment, si la direction contrôle les
produits et services à livrer, le projet aboutira. Si les éléments, qui ont un
impact sur la livraison sont imputables aux produits et services, il en
résultera un meilleur contrôle administratif.
Cumul
Rapporter le coût, le programme, la qualité, et les changements dans
l'information à la gestion par l'intermédiaire de l’OT nécessitent le
rassemblement en commun de l’information. On nomme cette étape le
cumul, car l’information est accumulée.
Organigramme des tâches – Il y a certaines informations requises pour décrire les éléments livrables de
Développement du format l’OT et pour le documenter dans un format tableau :
tableau
• Éléments ou nombre de l’organigramme des tâches De l’OT que
l’organisme a créé (ex. : 1.5).
• Nom de l’organigramme des tâches De l’OT que l’organisme a créé
(ex. : logiciel).
• Charge de la tâche / Durée De l’OT que l’organisme a créé
(ex. : 65 heures de charge).
• Nom des ressources La personne responsable de la tâche spécifique.
• Élément ou description du lexique La définition, en termes simples, de
l’élément et de son rôle dans le projet.
• Coût Le coût total de l’élément de l’OT.
la base pour estimer les coûts pour chaque groupe de travail (éléments) du
projet. En conséquence, le format tableau de l’OT peut être étendu pour
inclure les diverses colonnes qui annotent des coûts liés à chaque élément.
Ces éléments incluraient des choses telles que coût de l'élément, estimation
du coût, méthodologies utilisées dans l’estimation des coûts et durée du coût
de l'élément du projet (c.-à-d., comment les coûts se sont étendus avec le
temps).
Pour une représentation format tableau d’un OT, voyez les pages suivantes.
Vous trouverez un modèle à la fin de la présente section.
Organigramme fonctionnel
Processus de base
Objectifs Définition et Élaboration du
et contenu
ordonnancement calendrier du
des activités projet
Organigramme
des tâches
Planification des Planification du
ressources budget
Processus
Organigramme
fonctionnel
de
Plan du projet
réalisation
Processus
facilitants
Figure 3.11
Organigramme fonctionnel fixé dans les processus de planification
Impact organisationnel sur Étant donné que la raison d’être de l’organigramme fonctionnel (l’OF) est
l’organigramme fonctionnel d’assister à la communication des attributs du projet (p. ex., les coûts, le
calendrier, la technique et les attributs du contenu) pour les secteurs
fonctionnels spécifiques ou pour des personnes assurant la livraison d’un
projet. Le type de structure organisationnel choisi est indépendant du besoin
pour un OF.
Exemple d’organigramme L’OF devrait être codé de façon hiérarchique (parent-enfant) de façon à
fonctionnel pouvoir rassembler les éléments du plus bas niveau jusqu’aux éléments plus
élevés. Les informations d’un projet peuvent ensuite être liées à l’OF de
manière à ce que l’information soit comprise. La relation parent-enfant
permet de rassembler l’information du parent jusqu’à ce que les éléments
aux plus hauts niveaux résument l’information sur ses enfants. L’OF peut
Organigramme fonctionnel
alors être utilisé pour amener une variété d’informations de gestion comme
les coûts, le calendrier, les risques, les problèmes, etc. La Figure 3.12 est un
exemple des informations du budget contenues et montrées dans un OF.
OT : A OF : X
OF : X Coût : 5000 $
Coût : 5000 $
OF : X1 OF : X2
OT : A1 OT : A2
Coût : 4000 $ Coût : 1000 $
OF : X1 OF : X
Coût : 1000 $ Coût : 4000 $
OT : A21 OT : A22
OF : X1 OF : X2
Coût : 3000 $ Coût : 1000 $
Figure 3.12
Rapprochement budgétaire : Organigramme des tâches / Organigramme fonctionnel
Marche à suivre pour la La création de l’OF constitue un processus de développement plutôt simple.
création de l’organigramme Là encore, l’OF est l’outil qui est utilisé pour montrer quels éléments de
travail de l’OT ont été attribués et à quelles unités structurelles. À ce titre, la
fonctionnel marche à suivre pour la création de l’OF est la suivante :
Organigramme fonctionnel
Une fois achevé, l’OF sera l’outil qui donnera à tous les membres de
l’équipe de projet un moyen de considérer et d’accepter leurs responsabilités.
Définition et ordonnancement des activités La définition des activités qui seront engagées dans le cadre du projet est
Définition et l’une des parties les plus importantes du processus de planification du projet.
ordonnancement des activités L’ordonnancement des activités consiste à fractionner le projet en
composantes (activités) plus petites, plus faciles à gérer, et ensuite à spécifier
l’ordre de réalisation. L’ensemble de tout cela a déjà été exécuté pendant la
création de l’OT. Peu importe comment l’OT a été fractionné, le temps que
le chef de projet reçoive le niveau d’activité, les activités seront les mêmes.
Pour des exemples d’OT, voir la sous-section de l’OT de cette section sur la
méthodologie.
Processus de base
Objectifs Définition et Élaboration du
et contenu
ordonnancement calendrier du
des activités projet
Organigramme
des tâches
Planification des Planification du
ressources budget
Processus
Organigramme
fonctionnel
de
Plan du projet
réalisation
Processus
facilitants
Figure 3.13
Définition et ordonnancement des activités déterminées dans les processus de planification
Définition des tâches du On établit les tâches de l’OT en déterminant celles qui ont besoin d’être
projet réalisées pour atteindre l’objectif du projet. Le choix de l’OT est subjectif et
reflète les préférences et l’opinion du chef de projet. À mesure que l’on
Alors que les efforts de contenu et de type semblables sont programmés, les
tâches de base de l’OT restent pratiquement similaires, mais chaque projet
nécessite une série spécifique de tâches qui aborde le caractère unique des
exigences du projet. Certains éléments de premier niveau telle la gestion du
projet sont consignés dans l’OT de chaque projet, sans tenir compte de son
type, de sa taille ou de sa complexité. D’autres points telle l’installation ne
peuvent pas s’appliquer à chaque projet.
L’OT sert à plusieurs choses. Il constitue à la fois une liste des tâches pour le
processus de planification et une structure procurant un rapport sur la
situation lors du processus de réalisation. À mesure que les tâches
individuelles de bas niveau sont exécutées, on évalue l’état d’avancement du
projet. L’OT constitue également un outil de communication utile grâce
auquel la direction peut comparer les résultats avec les attentes.
Définition des relations entre L’OT désigne une hiérarchie dans les relations entre les tâches.
les tâches L’achèvement d’une sous-tâche amène ultérieurement à l’achèvement d’une
tâche qui, au bout du compte, conduit à l’achèvement du projet. Cependant,
il peut aussi exister des relations entre les tâches qui ne figurent pas dans la
hiérarchie définie (peut-être appartenant à d’autres projets). Ces relations ont
besoin d’être soulignées et l’organisation finale des tâches optimisée pour
encourager des relations et des dépendances horizontales minimales. Si les
tâches ne sont pas organisées de façon efficace, il devient difficile d’établir
un calendrier et d’attribuer des ressources pour elles.
Définition des livrables Les livrables associés à chaque tâche figurent dans l’OT et sont décrits dans
l’énoncé du contenu du projet . Un échantillon de modèle de livrables est
présenté dans le tableau suivant. Tous les livrables sont énumérés comme ils
sont déterminés. Lorsque le calendrier arrive à terme, on remplit la date
d’échéance et on attribue la responsabilité du livrable si elle est connue
(généralement quand l’organigramme est défini). La date de livraison est un
champ qui est rempli lorsque les livraisons sont faites.
Analyse coûts-avantages
Processus de base
Objectifs
Définition et Élaboration du
et contenu
ordonnancement calendrier du
des activités projet
Organigramme
des tâches
Planification des Planification du
ressources budget
Processus
Organigramme
fonctionnel
de
Plan du projet
réalisation
Processus
facilitants
Figure 3.14
Détermination de l’analyse coûts-avantages dans le processus de planification
Analyse coûts-avantages
But de l’analyse coûts- Une analyse coûts-avantages fournit une méthode permettant de choisir
avantages parmi les solutions de rechange en fonction de leurs coûts et de leurs
avantages. Lorsqu’un cadre dirigeant doit choisir entre deux ou plusieurs
options, l’ACA lui fournira de l’information quantitative simple qui peut être
facilement et rapidement utilisée pour appuyer les décisions.
Comment démarrer Le fondement sous-jacent permettant d’analyser les coûts et les avantages
des solutions proposées comporte la séquence suivante :
Il faut garder une approche flexible pour que l’effort et les résultats restent
cohérents avec la taille et la complexité des solutions de rechange qui sont
évaluées, le processus du cycle de vie ainsi que le niveau et le type d’examen
qui est effectué.
Voici un aperçu des étapes générales indispensables pour achever une ACA.
L’organisme peut se servir des résultats pour choisir parmi les solutions de
rechange, puis suivre la progression par rapport aux objectifs fixés.
Format et contenu En général, il est toujours utile de savoir à quoi ressemblera le produit final
et son contenu. Cette compréhension aidera l’organisme à organiser le travail
à mesure qu’il avance. Un modèle d’ACA est disponible plus loin dans cette
sous-section. Le modèle présente un aperçu général qui facilite
l’organisation de l’information pour que l’analyse puisse être utilisée de
façon efficace afin d’aider au processus décisionnel. La quantité de détails et
de renseignements contenus dans l’ACA dépend de la taille et de la
complexité du projet individuel.
Analyse coûts-avantages
Étapes de l’analyse coûts- Les étapes nécessaires à la réalisation d’une ACA sont énumérées ci-
avantages dessous. L’utilisation de cette approche comme base pour l’élaboration de
l’ACA aidera l’organisme à évaluer ses processus en l’état ou de rechange
(actuels / souhaités), à définir les objectifs de manière plus approfondie et à
proposer des solutions de rechange constamment. Bien qu’il soit nécessaire
de suivre l’idée générale, la quantité de renseignements utilisés au cours de
chaque étape variera en fonction de la taille et de la complexité du projet
individuel.
Définir le projet Cette étape est la plus critique. Elle forme le fondement
pour le reste de l’effort. Elle comprend la détermination du problème à
résoudre, les objectifs de la mission ou de la fonction et les solutions de
rechange qui satisferont aux exigences du client tout en conservant des
facteurs environnementaux tels que les hypothèses et les contraintes. Elle
comprend aussi la définition de l’organigramme des tâches des livrables dont
il faut évaluer le coût ainsi que les hypothèses et règles de base pour les
modèles en l’état ou de rechange. L’OT se transforme en tracé pour le reste
des tâches à accomplir. L’OT sera mis à jour régulièrement au fur et à
mesure de la progression de l’analyse.
Analyser le risque et la sensibilité Une fois les coûts chiffrés pour chaque
phase du cycle de vie, ils sont alors regroupés afin de donner un aperçu des
coûts et des avantages globaux du cycle de vie. Sur la base de cette
information, l’organisme déterminera les éléments coût/risque et procédera à
Analyse coûts-avantages
Des instructions détaillées sur l’élaboration de chacune des étapes citées ci-
dessus sont disponibles plus loin dans cette section.
Résumé Les coûts des solutions de rechange ne doivent pas être les seuls critères pris
en compte pour évaluer de nouveaux processus ou des processus améliorés.
En suivant les étapes mentionnées dans cette sous-section pour l’élaboration
d’une ACA, on a le cadre de travail pour l’établissement systématique des
coûts, monétaires ou non, et des avantages à travers des processus déjà
existant et les nouveaux. Il est important de déterminer et d’estimer les coûts
et les avantages au moyen d’une structure (OT) courante et complète afin
que les solutions de rechange puissent être comparées de façon constante et
refléter des conclusions et des résultats précis. Ce processus fournit une
approche de sens commun et met en avant une méthodologie saine qui
permettra la réalisation de cet objectif.
Analyse coûts-avantages
coûts-avantages.
Vue d’ensemble
Direction
Contexte et définition du programme
Figure 3.15
Spécimen de format et de contenu d’analyse coûts-avantages
Étape 1 : Définir le projet Comme indiqué précédemment, la définition du projet est la première étape
et constitue l’étape la plus critique. C’est le fondement pour le reste de la
charge. Elle comprend la définition des hypothèses de l’OT et les règles de
base à privilégier pour toutes les solutions de rechange. Cette information
sera continuellement mise à jour tout au long de l’analyse. Elle représente
également la base pour la majorité des informations diffusées dans les
différentes parties des sections 1 (Vue d’ensemble et contexte du projet) et 2
(Discussion sur les solutions de rechange) du rapport d’ACA. Elle sert
ensuite de point de départ pour orienter l’information dans les autres sections
du rapport. Voici une explication de la définition de l’OT ainsi que des
hypothèses et des règles de base à privilégier pour toutes les solutions de
rechange.
Analyse coûts-avantages
L’ACA devra toujours comprendre une liste complète des hypothèses et des
règles de base avec des justifications, des conseils et des références à l’appui.
Ce qui est important, c’est que les critères soient raisonnables et basés sur
des données historiques, des prévisions économiques ou des changements
planifiés dans les processus ou les opérations. Voici des exemples de
catégories générales :
Estimation des coûts Les règles de base prises en compte pour l’estimation
des coûts incluent généralement des éléments tels qu’une année normale de
travail pour un équivalent à temps plein, les salaires ou les taux de
rémunération, le taux d’escompte pratiqué, les calculs des valeurs
actualisées, la classification des prix, la durée de vie économique des
éléments en cours d’évaluation, les valeurs de cession, les indices
d’inflation, etc.
Analyse coûts-avantages
Étape 2 : Rechercher et Si l’OT est valable et que les hypothèses et règles de base sont déterminées,
chiffrer les éléments coûts- alors on peut démarrer l’estimation des coûts. Les résultats serviront de
référence pour la section 3 du rapport de l’ACA (Coûts et avantages du cycle
avantages de vie). Pour chaque élément de l’OT, il s’avère nécessaire de rechercher
l’élément, de déterminer les sources de données appropriées, de recueillir les
faits à l’appui, de valider les renseignements et de décider comment procéder
aux calculs. Pour cela, il y aura probablement quelques ajouts à apporter aux
hypothèses, quelques-uns d’entre eux pourraient s’avérer pertinents pour
l’ensemble du projet. Ces ajouts devront être consignés dans la section 1 du
rapport (Vue d’ensemble et contexte du projet). D’autres ajouts ne
s’appliqueront qu’à l’élément spécifique de l’OT.
Une fois ces rapports complétés pour une solution de rechange, les coûts
sont récapitulés par élément individuel de l’OT sur une simple page
couverture. Le détail concernant chaque élément de l’OT estimé peut être
joint à l’analyse coûts-avantages afin de documenter l’analyse de la solution
de rechange. Chaque solution de rechange est en général consignée dans une
annexe à part pouvant être intitulée « Coûts détaillés de la solution de
rechange X ». Ces renseignements sont alors utilisés pour rédiger la section
3 du rapport. Dans cette section, on pourra établir des tableaux récapitulatifs
de données détaillées afin de ne présenter que les informations pertinentes
utiles aux décideurs.
Analyse coûts-avantages
Analyse coûts-avantages
• Maximiser les avantages et les résultats, égaler les coûts (les plus
efficaces). Minimiser les coûts, égaler les avantages et les résultats (les
plus rentables).
• Maximiser les résultats différentiels par dollar dépensé, ne pas égaler les
coûts et les avantages (retour sur investissement).
Bien que le principe de base décrit ci-dessus pour la détermination des coûts
se révèle important, il est aussi important de donner une représentation
complète des solutions de rechange réalisables pour un nouveau processus
ou un nouveau système –quantifiables ou non. Afin de s’assurer que tous les
avantages ont été bien déterminés, une première liste devra être établie. Par
la suite, on utilise les techniques Delphi (exigeant l’avis d’un expert) pour
compléter la liste. On classe les avantages comme quantifiables ou non
quantifiables et on les regroupe à l’intérieur de ces catégories pour définir le
type d’avantage qu’on obtient (disponibilité, fonctionnalité, maintenabilité,
productivité, etc.).
Par la suite, une personne devra estimer les économies quantifiables et les
coûts que l’on peut éviter en utilisant les mêmes techniques mentionnées ci-
dessus pour la détermination des coûts. Les avantages liés aux améliorations
opérationnelles ne devront pas être comptabilisés deux fois. Il est tout aussi
important pour les décideurs de procéder au bilan des avantages non
quantifiables tels que l’amélioration de l’information de gestion,
l’adaptabilité et la flexibilité. Bien que des économies d’argent ne puissent
pas toujours être déterminées pour ces types d’améliorations, elles peuvent
être comparées par le biais d’un recensement statistique normalisé ou de
techniques de pondération.
Étape 3 : Déterminer les Quelques inducteurs de ou éléments de l’OT plus que d’autres influenceront
inducteurs de coût majeurs la précision ou les résultats de l’estimation. Ce sont d’habitude ceux qui
forment la plus grande partie des coûts ou, si ce n’est pas le cas, ils s’avèrent
décisifs et présentent suffisamment d’incertitude qu’ils peuvent changer le
résultat si un petit nombre de variables se trouvaient altérées. Il faudrait
déterminer ces éléments de l’OT et les variables qui leur sont associées;
ainsi, on pourra tester leur stabilité et voir dans quelle mesure ils peuvent
changer avant que les renseignements soutenant les conclusions ne puissent
induire un résultat différent.
Étape 4 : Analyser le risque L’analyse de sensibilité détermine le degré à partir duquel les coûts et les
et la sensibilité avantages se révèlent sensibles aux changements des facteurs tels que la
configuration machine ou la durée du cycle de vie utile. L’analyste devra
utiliser des valeurs quantitatives différentes pour les hypothèses en matière
de coût ou les hypothèses opérationnelles ou pour les facteurs évalués afin de
tester si la conclusion de l’analyse coûts-avantages est modifiée par ce
changement observé sur un facteur.
Analyse coûts-avantages
Parce que la plupart des décisions et des estimations de coût s’appuient sur
ces éléments d’incertitude, les analyses devront s’accompagner d’une
évaluation des risques et d’une évaluation des incertitudes, tout
particulièrement pour les principaux inducteurs de coût. Les éléments
devront aussi être organisés d’une certaine façon pour déterminer, quantifier
et mesurer les coûts potentiels associés au risque. Quelques analyses
techniques courantes comportent les éléments suivants :
Analyse coûts-avantages
20 – 80 15 $
50 – 50 20 $
80 – 20 25 $
Analyse de sensibilité
Lorsque cette analyse peut faire appel à quelques-unes des techniques
statistiques déjà utilisées par l’analyse des risques et l’analyse d’incertitude,
on l’utilise généralement pour évaluer de combien un paramètre clé du projet
ou des inducteurs de coûts majeurs doivent bouger avant qu’une décision
différente ne soit prise. C’est pourquoi, elle détermine dans quelle mesure la
sensibilité à modifier le classement des solutions de rechange dépend de la
variation des inducteurs de coût individuels. Pour mener à bien cette analyse,
au lieu d’utiliser des valeurs attendues (p. ex., des estimations ponctuelles),
faire appel à des techniques de distribution de valeurs supérieures/
moyennes/ basses ou des techniques de distribution statistique.
Analyse paramétrique
Cette technique est utilisée pour contrôler des résultats coûts/estimations
ainsi que les prévisions et les rapports mathématiques pris en compte pour
évaluer le programme des éléments. Il faut faire appel à des techniques
d’ajustement des courbes pour développer les rapports d’estimation et puis
faire appel à des analyses statistiques pour valider l’utilisation et
l’ajustement. Enfin, il faut analyser la signification de l’ajustement de courbe
et sa pertinence à estimer le programme des éléments afin de s’assurer que :
(1) le rapport en cours d’utilisation ne sortira pas des limites des données et
que (2) aucune anomalie ne s’est glissée dans les données, auquel cas, elles
devraient être rectifiées avant de procéder à l’ajustement de la courbe
sélectionnée.
Étape 5 : Analyser les En plus de comparer les coûts et les avantages totaux des solutions de
solutions de rechange rechange, on fait habituellement appel à d’autres techniques pour
comprendre quel est vraiment le meilleur choix. Selon la taille et la
complexité du projet, on utilise souvent plusieurs procédures classiques pour
comparer les solutions de rechange :
• Analyse des valeurs actualisées Une fois les coûts et les avantages
estimés et les principaux inducteurs de coûts repérés et analysés par
rapport aux risques et à la sensibilité, les résultats ont besoin d’être
Analyse coûts-avantages
Étape 6 : Présenter les La profondeur de l’analyse coûts-avantages et son aspect formel devront être
résultats compatibles avec la complexité et les coûts éventuels du projet. L’analyste
devra faire preuve de jugement et se servir de ses connaissances en matière
d’environnement, de budgets et de projet afin de décider quel effort il aura à
fournir pour documenter les résultats. Cette analyse peut se présenter sous la
forme d’un livre blanc, d’une séance d’information, d’un rapport formel ou
d’une combinaison des trois.
Modèle d’analyse coûts- Le modèle d’analyse coûts-avantages est présenté à la page suivante.
avantages
Analyse coûts-avantages
Concept du programme
Concept fonctionnel
Concept technique
Analyse coûts-avantages
Stratégie d’acquisition
Calendrier
Planification des ressources Les éléments de la planification des ressources comprennent la capacité à
Planification des ressources planifier et à gérer les ressources dont on a besoin pour livrer un projet. Ceci
commence avec la sélection de l’organisme et la définition des missions de
l’équipe de projet ainsi que la gestion des ressources affectées à cette équipe.
Vue d’ensemble de la Chaque organisme dispose d’un nombre limité de ressources pour effectuer
planification des ressources les tâches. Le rôle premier d’un chef de projet est de trouver le moyen
d’exécuter un projet avec succès en tenant compte de contraintes en termes
de ressources. La planification des ressources comprend la constitution de
l’équipe possédant les compétences requises pour exécuter le travail
(ressources en main-d’œuvre) ainsi que l’établissement du calendrier des
outils, du matériel et des processus (ressources hors main d’œuvre) qui
permettront au personnel de mener le projet à terme.
Processus de base
Objectifs Définition et Élaboration du
et contenu
ordonnancement calendrier du
des activités projet
Organigramme
des tâches
Planification des Planification du
ressources budget
Processus
Organigramme
fonctionnel
de
Plan du projet
réalisation
Processus
facilitants
Figure 3.16
Planification des ressources fixée dans les processus de planification
Ressources en main-d’œuvre Les ressources en main-d’œuvre sont aussi connues sous la dénomination de
« ressources humaines ». La planification des besoins en ressources
humaines pour un projet comprend plusieurs parties :
Maintenir du personnel sur place quand cela n’est pas indispensable revient
extrêmement cher. Il est important pour le chef de projet de s’assurer de la
bonne taille de l’équipe dont il a besoin pour effectuer le travail d’une
semaine. Pour cette raison, il est nécessaire de faire beaucoup d’efforts dans
le processus de planification pour déterminer les ressources requises pour
achever chaque tâche dans le délai imparti.
Figure 3.17
Exemple de plan de dotation
Formation de l’équipe
L’organisation du projet est utilisée pour coordonner les activités de l’équipe
et pour définir les rôles et responsabilités de ses membres. L’organisation
d’un projet est indispensable et le chef de projet doit toujours être identifié.
Figure 3.18
Échantillon d’organigramme
Cohabitation
Dans l’espace de travail d’aujourd’hui offrant des locaux à bureaux étroits et
des spécialités fonctionnelles, il est parfois difficile de faire cohabiter les
membres d’une équipe de projet. Cependant, s’il est possible de réunir tous
les membres de votre équipe au même endroit, il faut en tirer parti. La
cohabitation favorise une plus grande communication et accélère souvent la
résolution des problèmes.
Formation
L’idée sous-jacente à la formation est d’accentuer les compétences de
l’équipe de projet afin d’améliorer le rendement du projet. La formation peut
être d’ordre professionnel (prendre des cours dans des domaines de
Modèle de planification des Un modèle de planification des ressources est présenté à la page suivante.
ressources
Élaboration du calendrier du projet Après avoir défini les activités du projet, on les associe au temps nécessaire à
Présentation de l’élaboration la création d’un calendrier du projet. Le calendrier du projet offre une
du calendrier du projet représentation graphique des prévisions en termes de tâches, de jalons, de
dépendances, de besoins en ressources, de durée de la tâche et d’échéances.
Le calendrier directeur du projet met en relation étroite toutes les tâches sur
une échelle de temps commune. Le calendrier du projet devra être
suffisamment détaillé pour présenter chaque organigramme des tâches à
effectuer, le nom de la personne en charge de l’achèvement de la tâche, les
dates de début et de fin de chaque tâche et le délai prévu pour la tâche.
Processus de base
Objectifs Définition et Élaboration du
et contenu
ordonnancement calendrier du
des activités projet
Organigramme
des tâches
Planification des Planification du
ressources budget
Processus
Organigramme
fonctionnel
de
Plan du projet
réalisation
Processus
facilitants
Figure 3.19
Élaboration du calendrier du projet fixé dans les processus de planification
être évaluée.
8/1 9/11
Définir les besoins du
système (affaires)
3 ITDE(0.3), ITI
8/8 8/21
Prepare for
Préparer Analysis
l’analyse Analyser le système actuel Développer et évaluer des Planifier la prochaine Préparer la documentation
solutions de rechange étape pour la haute direction
2 4 6 8 9
8/1 8/7 8/8 8/14 8/15 8/21 8/22 8/22 8/29 9/4
La haute direction
procè de à l’examen
Réévaluer l’architecture Ébaucher la transition, la
applicative sécurité et la formation 10
10
9/5 9/11
12
9/11 9/11
Figure 3.20
Échantillon de diagramme de logique du réseau
Figure 3.21
Exemple de diagramme de Gantt
Figure 3.22
Processus d’élaboration du projet
Techniques d’élaboration du Les techniques d’élaboration du calendrier procurent un cadre de travail pour
calendrier le développement et la communication de la performance en matière de
délais. Les techniques devront être choisies en fonction du style de gestion
de l’organisme, du style de gestion du chef de projet et les nuances du projet.
Communiquées, comprises et approuvées par le personnel d’encadrement,
les techniques choisies assureront que les calendriers procurent les avantages
attendus. Voici quelques techniques d’établissement du calendrier :
• Détails du calendrier;
• Présentation du calendrier;
• Structure du calendrier;
• Recueil et validation des données du calendrier;
• Outils automatisés.
Détails du calendrier
Les détails du calendrier concernent le degré à partir duquel les activités sont
détaillées. Le calendrier d’un projet ne peut être planifié à l’heure près. Bien
que ce degré de détails soit inapplicable à un projet courant réparti sur cinq
ans et impliquant des centaines de personnes exécutant des milliers de
tâches, le degré à suivre doit être déterminé avant l’élaboration des
calendriers. Des domaines qui possèdent un degré de risque élevé à
l’intérieur d’un projet peuvent être planifiés dans les moindres détails alors
que ce n’est pas le cas pour d’autres.
Raffinement
du plan
Raffinement
du plan
Durée
Figure 3.23
Le graphique décrit un plan initial qui est constitué d’un degré plus élevé de
détails concernant les premiers processus du projet. Les processus ultérieurs
du plan initial présentent de moins en moins de détails jusqu’à disparaître.
Pendant chaque processus d’un projet, des processus ultérieurs sont passés
en revue et affinées lorsque des renseignements plus précis sont disponibles.
Présentation du calendrier
La présentation du calendrier résume les informations liées au calendrier,
présentées à différents niveaux de gestion. Des calendriers détaillés peuvent
contenir des centaines ou des milliers de tâches et de jalons; les présenter au
niveau exécutif ne serait pas productif alors que la haute direction réclame
souvent des résumés d’information qui mettent en évidence les problèmes
potentiels et réels. Une fois ces problèmes mis en évidence, la haute
direction peut s’intéresser à des détails de niveau inférieur afin de
comprendre l’impact d’un problème sur le projet et de déterminer la mesure
corrective. Le nombre de présentations dépend de la taille du projet, de sa
complexité, du nombre d’organismes touchés par ce projet ainsi que du
degré de visibilité de la haute direction et de sa participation au projet. Le
tableau ci-dessous détermine des présentations types de calendriers et le
public-cible.
Nom du Public-cible
calendrier Commentaires
Exécutif • Haute direction Les bénéficiaires sont les parties intéressées, mais ils ne participent
• Directeur des TI pas directement au projet et n’ont pas de contrôle direct sur le
• Directeur de l’organisme projet. Normalement, le calendrier exécutif décrit seulement un
• Conseil d’administration niveau élevé d’informations sur les jalons.
• Comité de surveillance
• Clients cadres
Directeur • Chef de projet Il présente les principaux jalons et les principales activités qui
• Client principal résument des activités ou des processus du projet de niveau élevé.
Il comporte normalement l’information relative au calendrier
exécutif et un groupe d’informations cohérentes provenant des
calendriers intermédiaires. On l’appelle également « calendrier de
programme intégré », car il intègre de multiples calendriers de
projet.
Intermédiaire • Chef de projet Il comporte un résumé et des renseignements relatifs aux
• Client principal principales tâches et aux principaux jalons des calendriers
• Responsable fonctionnel détaillés. Il reflète souvent un groupe logique du projet (p.ex.
• Cadres hiérarchiques processus opérationnel).
Fonctionnel • Responsable fonctionnel Il dépeint l’information relative au calendrier en fonction de la
responsabilité du groupe fonctionnel.
Détaillé • Responsable fonctionnel C’est le niveau le plus bas du calendrier utilisé pour le contrôle au
• Chef d’équipe jour le jour des activités des membres de l’équipe.
• Membres individuels de
l’équipe
Structure du calendrier
La structure du calendrier comprend la conservation et l’association des
informations du calendrier pour un usage ultérieur. La structure du calendrier
est directement influencée par les présentations choisies. La manière de
structurer un calendrier repose sur de nombreux facteurs, chacun d’entre eux
devant être compris pour permettre ainsi l’organisation des calendriers du
projet dans le but de faciliter la communication.
Facteur Impact
Calendriers établis en fonction de Les tâches relatives au calendrier doivent être associées à l’organigramme
l’organigramme des tâches des tâches. Les présentations sont établies en fonction de l’OT.
Organisations fonctionnelles Il se peut que des organisations fonctionnelles souhaitent présenter et
contrôler leurs propres calendriers. Le calendrier de chaque groupe
fonctionnel peut être isolé dans un calendrier à part.
Calendriers établis en fonction du Ils peuvent mettre en jeu des processus du projet ou des liens rattachant les
processus (reposant sur le cycle de tâches au processus opérationnel. Si un organigramme des tâches est
vie) également utilisé, il faut deux associations différentes (l’organigramme des
tâches et le processus).
Calendrier directeur intégré Il nécessitera l’élaboration de calendriers séparés pour des sous-projets
intégrés par un calendrier directeur unique. Un cumul de mécanismes devra
être défini pour mettre à jour le calendrier directeur intégré à partir des
calendriers détaillés des sous-projets.
Calendriers des sous-traitants Ils nécessiteront de faire appel à des techniques automatisées ou manuelles
définies afin d’être intégrées aux autres calendriers de projets et de fusionner
avec le calendrier directeur intégré.
Accès du client Le nombre de personnes concernées par la mise à jour des calendriers peut
créer des problèmes au niveau de l’intégrité des données et, par conséquent,
du calendrier. On devra autoriser les clients à accéder aux données pour
s’assurer que le calendrier est mis à jour afin de refléter correctement l’état
d’avancement et la charge de travail.
Outil automatisé L’outil choisi aura des conséquences directes sur l’aptitude à structurer les
calendriers, à associer les informations liées au projet (comme
l’organigramme des tâches et la fonction), à utiliser des calendriers de
projets et de sous-projets et à permettre au client d’y avoir accès.
Au sein d’un projet, l’un des facteurs ou tous peuvent affecter la manière de
structurer les calendriers. La figure 3.24 montre un exemple d’attributs
visuels et structurels. Un calendrier d’intégration est utilisé pour relier les
tâches et les jalons des différents calendriers. Dans cette optique, on peut
créer un calendrier intégré proposant un descriptif exact du projet.
Calendrier
exécutif
ou base sur
OT
Affichage
Calendrier de
maître sommaire
Calendriers
intermédiaires Structure
Sert à
Calendrier d’intégration
interrelier
les sous-projects
Calendriers
détaillés Sous-proje t A Sous-proje t B Sous-projet C Sous-projet D
Figure 3.24
Structure et affichage du calendrier
Outils automatisés
Il existe de nombreux outils qui contribuent à l’élaboration des calendriers
du projet. Beaucoup de ces outils établissent soit un diagramme de Gantt,
soit un diagramme PERT.
Entrées de calendrier Les entrées dans l’élaboration du calendrier comprennent tous les aspects du
projet qui affectent directement ou indirectement la façon de livrer le projet.
Le tableau suivant propose une liste des entrées et la manière de les utiliser
pour élaborer des calendriers.
Entrée Commentaire
Contenu Le contenu est défini dans l’OT. Chaque élément du contenu devra posséder un calendrier
défini qui décrit la façon de le livrer.
Organisme L’organisme aura une incidence sur le calendrier à travers l’attribution des responsabilités
(détermination de l’organisme en charge de livrer le contenu ou de conduire les activités).
Ressources Les ressources assignées à l’organisme représenteront une contrainte sur les calendriers.
L’impact pourra être observé sur le nombre / la disponibilité ou bien sur le niveau de
compétence de l’équipe.
Stratégie La stratégie se rapporte au processus opérationnel ou au processus du cycle de vie choisi pour
le projet. De plus, les stratégies pourront affecter le contractant ou le sous-traitant, les
stratégies de libération ou tout autre aspect du projet qui nécessite des approches facultatives,
par exemple, des choix de type « faire » ou « faire faire ».
Hypothèses Les hypothèses constituent une prémisse pour une solution choisie; elles sont importantes du
fait qu’elles apportent les raisons ayant conduit à une solution donnée. Les hypothèses
devront être reconsidérées continuellement, car elles peuvent représenter des risques pour le
projet (on peut supposer que le produit sera prêt à être testé à une date donnée ou que les
besoins ne changeront pas).
Contraintes Les contraintes sont des attributs de projet qui limitent certains aspects du projet. On peut
citer entre autres :
• les limites dans le délai de réalisation;
• les limites de financement;
• les limites de ressources;
• les limites techniques.
Données Les données historiques devront être consultées.
historiques
Risques Les secteurs de risque devront être soigneusement passés en revue et les calendriers élaborés à
un niveau de détails permettant d’exercer un contrôle sur eux. La réduction des risques ou les
impondérables devront être définis dans les calendriers appropriés.
Dépendances Les dépendances définissent les relations existant entre les organismes et les tâches et
fournissent un ordonnancement logique du calendrier. Les dépendances servent de base pour
évaluer le calendrier et les caractéristiques de l’analyse par la méthode du chemin critique.
Changements Tous les changements du contenu, de la stratégie et de l’effort de travail devront être utilisés
pour élaborer et entretenir les calendriers.
Figure 3.25
Processus d’élaboration et d’entretien du calendrier
L’achèvement des mesures clés s’avère important dans tous les projets. Ces
achèvements sont indiqués par des jalons. Un achèvement n’a pas de durée.
Par exemple, les livrables sont souvent représentés comme des jalons alors
que l’effort pour produire le livrable est assimilé à une « tâche ».
Bien que les jalons soient uniques à chaque projet, quelques jalons communs
de projets de technologies de l’information sont indiqués ci-dessous :
On doit utiliser des jalons pour évaluer le progrès, mais aussi comme points
de contrôle pour la gestion. Trop souvent, on rapporte que le progrès d’un
produit donné respecte le calendrier jusqu’à la fin. Ensuite, achevé à 25 %, le
produit est en retard de dix semaines. L’utilisation de jalons mesurant
vraiment le rendement et le progrès permet d’éviter cela. Par exemple, on
peut considérer que le plan de formation pour un projet est décisif. La liste
des tâches et des jalons est présentée dans le tableau suivant :
Pour les travaux sous contrat, les jalons sont souvent utilisés comme un point
dans le projet où l’on pourrait effectuer des paiements provisoires. Si cette
approche est utilisée, il est nécessaire de parvenir à une entente mutuelle sur
le contenu de chaque jalon et le coût associé au jalon en question.
Rédaction de
Révision du Approbation
l’ébauche du
sommaire du sommaire
plan de formation
Révision de
Le client examine
l’ébauche du Approbation du
l’ébauche du plan
plan de formation plan de formation
Figure 3.26
Exemple d’ordonnancement de l’effort de travail
Des comptes rendus historiques appuient fortement les estimations des délais
et des coûts qui sont si importants dans cette phase. Les données basées sur
les compétences du personnel ont de loin plus de valeur que les estimations
généralisées dans l’industrie. S’il n’existe pas de données historiques, il faut
demander conseil auprès d’experts et autres personnes qui ont accompli des
tâches similaires. Consulter les personnes qui pourraient effectuer les
activités ou les tâches pour l’estimation des délais constitue également une
bonne pratique.
La durée des tâches (p. ex., en année, mois, jour ou heure) devra être
cohérente avec la quantité de détails obtenus et avec le risque encouru. Les
tâches deviennent souvent si détaillées qu’elles ne sont en réalité qu’une liste
Calendrier A
Tâche initiale
Jalon initial
Retard causé par l’intégration
Fin causée par l’intégration
Jalon de fin causé par l’intégration
Interdépendance du calendrier B
Figure 3.27
Exemple de l’intégration d’un calendrier
Il faut déterminer si tout le monde s’entend sur ce qui a été fait. On doit
obtenir l’estimation de chacun de la durée de réalisation du travail. Lorsque
l’on observe des différences significatives entre le calendrier en cours et les
nouvelles estimations, on doit déterminer les raisons et redéfinir le lot de
travaux ou bien réviser et procéder de manière répétitive aux estimations du
calendrier.
Calendrier de référence Une référence est une série de données convenues qui sont utilisées à des
fins de comparaison. Par conséquent, un calendrier de référence représente
une série de données de calendrier servant de point de référence pour
comparer le rendement actuel du calendrier au point de référence. La
comparaison permet de procéder à une action corrective afin de s’assurer que
le projet reste sur la bonne voie. La référence peut être formelle ou
informelle. Bien que le processus consistant à créer un calendrier de
référence soit le même indépendamment du caractère formel, l’utilisation
envisagée de la référence est différente. Une référence formelle est utilisée
pour communiquer à l’extérieur et gérer à l’interne. Une référence informelle
n’est pas communiquée à l’extérieur et fournit un point de référence utilisé à
l’interne par les membres de l’équipe de projet.
• Originale Une fois que le calendrier du projet est établi, passé en revue
et approuvé, il peut être pris comme calendrier de référence original. La
référence originale ne devra jamais être modifiée et devra toujours
représenter le calendrier du projet tel qu’il a été envisagé au départ.
• Intermédiaire L’équipe de projet fait appel à des références
intermédiaires comme méthode informelle pour comparer les
renseignements relatifs au calendrier. Généralement, les références
intermédiaires servent à comparer le calendrier en cours à l’état
d’avancement du calendrier et ce, à partir d’un point donné dans le
temps, tel qu’un état antérieur du cycle.
• Révisée Une référence révisée peut être établie pour saisir le calendrier
du projet en fonction d’un changement approuvé dans la direction du
projet. Essentiellement, il se peut que le calendrier de référence original
ne constitue plus un moyen réaliste de comparer les performances
ultérieures du calendrier; alors on crée un nouveau calendrier avec une
référence révisée.
S’il est possible que des différences significatives existent entre le calendrier
en cours et les nouvelles estimations, on doit déterminer les raisons et
redéfinir le lot de travaux ou bien réviser et procéder de manière répétitive
aux estimations du calendrier.
On doit exploiter les outils automatisés, y compris une base de données, pour
associer un élément de l’OT au calendrier qui le livre. Cela améliorera la
visibilité de la direction. Les figures 3.28 et 3.29 représentées à la page
suivante décrivent la relation entre l’OT et le calendrier.
1.0
Dépendance d’intégration
Figure 3.28
Relation entre l’organigramme des tâches et le calendrier
Figure 3.29
Relation entre l'organigramme des tâches et les dépendances dans un diagramme de Gantt.
• Tâches et processus;
• Jalons aux coûts, aux revenus et aux paiements;
• Jalons aux points de décisions critiques;
• Jalons aux mesures du rendement nécessaires pour la valeur acquise;
• Tâches aux organismes ou aux personnes;
• Tâches et jalons à un processus d'affaires.
Toutes les autres tâches sont ainsi astreintes à la première tâche ou aux
tâches subséquentes. Le calendrier ne devrait comporter qu'une seule tâche
de fin, comme par exemple « fin du projet ». Aucune tâche ne devrait être
inscrite au calendrier sans qu'elle ne puisse affecter quelque chose ni être
affectée par autre chose. Les contraintes ou les dépendances devraient être
réalistes. Il est souvent difficile de détecter de quoi une tâche dépend. Par
contre, la dépendance d'une tâche et son impact sont toujours présents.
Sinon, elle ne devrait pas faire l'objet d'un suivi dans le calendrier.
Descriptions
On montre le calendrier à diverses personnes à l'intérieur comme à l'extérieur
du projet. Tous les destinataires potentiels de l'information dans le calendrier
devraient comprendre les descriptions des tâches et des jalons, qui devraient
être aussi clairs que possible. Il faut éviter les descriptions obscures ou
abrégées. La qualité de communication est cruciale.
Disponibilité de la main-d'œuvre
Il est nécessaire, dans l'élaboration du calendrier, de connaître l'existence, la
disponibilité et le type d'utilisation des ressources en main-d'œuvre. Le
niveau de détail et de spécificité dans la description des ressources de main-
d'œuvre disponible peut varier. Par exemple, pour l'élaboration du calendrier,
il est important de savoir que deux administrateurs en base de données sont
disponibles à une période donnée, mais pas nécessairement qui ils sont.
Regroupement d'activités
On peut généralement combiner un groupe d'activités pour représenter un
aspect important du projet aux yeux de la direction, par exemple,
l'échéancier de livraison d'un élément de l'organigramme des tâches ou un
processus particulière du projet. Les outils automatisés de planification ont la
capacité de définir des groupes d'activités. Le regroupement des tâches
améliore la communication et fournit un cadre de travail permettant de
présenter une information résumée à la haute direction.
Accord de la direction
En général, le chef de projet et les personnes techniques du projet élaborent
le calendrier. Par contre, la direction profite généralement des avantages
d'une bonne planification. En conséquence, tous les échelons, jusqu'au chef
de projet, devraient comprendre le calendrier. La direction doit approuver,
posséder et utiliser le calendrier comme outil de gestion du projet. Sans
l’appropriation du calendrier par la haute direction, le rendement du projet ne
sera pas optimal.
Simplicité
Le développement et la maintenance des calendriers du projet sont des tâches
longues et difficiles. Il arrive souvent que les calendriers soient élaborés,
mais jamais révisés pour s'accorder avec l'état réel de la situation. La raison
en est peut-être le manque de discipline ou la trop grande quantité de temps à
accorder à cette tâche. De plus, on devrait considérer le risque dans la
détermination du niveau de rigueur des calendriers du projet. Les aspects
comportant un risque élevé nécessitent généralement un contrôle plus serré
du calendrier. Il n'en est pas de même pour les activités à risque moins élevé.
Automatisation
Les calendriers fournissent des renseignements inestimables à la direction
d'un projet. L'automatisation fournit un moyen d'améliorer la qualité des
rapports à la direction. Les outils de planification automatisée sont monnaie
courante dans les projets aujourd'hui. L'intégration des renseignements du
calendrier aux autres renseignements du projet fournit de meilleurs résultats
que les calendriers seuls.
Planification du risque
Planification du risque Le risque peut être défini comme étant tout facteur potentiellement nuisible
Présentation de la au succès d'un projet. Le reste n'est pas un problème, parce qu'un problème
planification du risque dans est un événement s'étant déjà produit. Un risque, c'est la réalisation qu'un
un projet problème ou une occasion pourrait se présenter. En reconnaissant les
problèmes potentiels, le chef de projet peut chercher à éviter ou minimiser un
problème en prenant les mesures appropriées.
Processus de base
Objectifs
Définition et Élaboration du
et contenu
ordonnancement calendrier du
des activités projet
Organigramme
des tâches
Planification des Planification du
ressources budget
Processus
Organigramme
fonctionnel
de
Processus Plan du projet réalisation
facilitants
Figure 3.30
Détermination de la planification du risque dans les processus de planification
La procédure utilisée par l'équipe pour gérer les risques dans le projet est
définie dans le processus de planification, documentée dans le plan du projet
et exécutée tout au long du processus de réalisation du projet.
Planification du risque
Les risques du projet sont prévus, font l'objet de suivis et sont soigneusement
gérés tout au long du projet. Pendant le processus de qualification, il est
particulièrement important de documenter les risques et de déterminer les
réserves pour éventualités qui ont été prévues pour les risques.
Plusieurs facteurs peuvent affecter le niveau de risque d'un projet, voici les
principaux:
• Technologie utilisée dans le projet;
• Environnement de réalisation du projet;
• Relations entre les membres de l'équipe;
• Adaptation du projet à la culture, au secteur industriel ou aux objectifs
stratégiques du ministère ou de l'organisme;
• Importance du changement résultant du projet.
Documentation des risques
On documente les risques afin que des mesures de contingence puissent être
prises pour en atténuer les effets. Les risques aux aspects internes ou
externes du projet devraient faire l'objet de suivis. Les risques internes sont
ceux que l'équipe de projet peut contrôler directement, (ex. : dotation en
personnel). Les risques externes sont des événements qui échappent à
l'influence de l'équipe de projet (ex. : mesures législatives).
À titre indicatif, les plans de contingences peuvent être d'abord élaborés pour
Planification du risque
les cinq risques les plus importants dans un projet, mais il ne faut pas oublier
de surveiller les autres risques repérés plus loin dans le projet. Pour les
projets de grande envergure, les cinq risques les plus importants de chaque
sous-système majeur peuvent faire l'objet d'un suivi actif. Pour mettre
correctement en œuvre un plan de contingence, on requiert généralement une
réserve pour éventualités, consistant en des budgets et des heures prévues à
cet effet et à la disposition du chef de projet. Sans l'établissement d'une
réserve pour éventualités, le chef de projet est obligé de quémander du
budget et des heures supplémentaires pour chacun des risques qui devient un
problème. Il est de loin préférable de prévoir une réserve pour l'éventualité
de répétition de problèmes dès l'établissement du calendrier et des budgets
du projet.
Mais il restera toujours des situations où on ne peut vraiment rien faire pour
empêcher ou composer avec un risque. Dans un tel cas, on doit gérer le
projet de façon à minimiser la probabilité de répétition d'un tel événement. Si
cet événement se produit, le chef de projet doit planifier à nouveau le projet
et tenir compte de l'effet de l'événement à risque.
Planification du risque
Figure 3.31
Processus de gestion des risques du projet
Planification du risque
Planification du risque
risque);
• Toute tolérance au risque des parties prenantes pouvant être repérée;
• Tout type de projet – Les projets très complexes ou qui utilisent des
technologies de pointe comportent davantage d'incertitudes.
Planification du risque
Catégories de risque
Les risques pouvant affecter le projet de manière positive ou négative
peuvent être déterminés et devraient être organisés en catégories de haut
niveau. Ces catégories devraient être bien définies et représenter des sources
communes de risque pour l'entreprise ou la zone d'application. Des exemples
de catégories :
• Risques visant la technique, la qualité ou le rendement Par exemple,
notons la dépendance envers des technologies non éprouvées ou
complexes, des objectifs irréalistes de rendement, des changements dans
la technologie utilisée et des changements aux normes industrielles en
cours de projet. Incluez une évaluation de la participation du client dans
la définition des spécifications du produit et le potentiel de changement
de ce devis.
• Risques au calendrier du projet Par exemple, notons l'évaluation du
respect par l'équipe de projet des dates principales de livraison et
l'exactitude de l'évaluation de la durée du projet.
• Risques dans la gestion du projet Par exemple, notons une mauvaise
allocation de temps et de ressources, une qualité insuffisante du plan de
projet, un manque de délégation d'autorité de la part du chef de projet et
d'utilisation des disciplines de gestion de projet.
• Risques organisationnels Par exemple, notons des objectifs de coûts,
de temps et de contenu qui sont incompatibles à l'interne, la non-fixation
des priorités, un financement inadéquat ou interrompu et des conflits de
ressources avec les autres projets dans l'organisation.
• Risques externes Par exemple, notons un environnement juridique ou
réglementaire changeant, des problèmes avec la main-d'œuvre, un
changement dans les priorités du client, des risques aux niveaux
municipal, provincial ou national et la météo. On peut également ajouter
les risques contractuels avec les fournisseurs, incluant les relations avec
les sous-traitants, les types de contrats et les responsabilités du sous-
traitant dans une situation de rendement inférieur aux attentes.
Planification du risque
Étape 3 : Analyse qualitative L’analyse qualitative des risques est le processus d’évaluation de chaque
et quantitative des risques priorité de risque, la probabilité qu'il survienne et son impact potentiel sur le
projet. Cette analyse devrait s'effectuer pour chacun des risques repérés.
L'analyse quantitative des risques et le processus d'analyse numérique de la
probabilité de chaque risque et de sa répétition. Ce fait d'analyse subit
normalement l'analyse qualitative des risques. On devrait effectuer l'analyse
quantitative des risques pour les risques repérés qui requièrent une
probabilité et des mesures de réponse précises. On l'effectue également pour
les risques dont on peut facilement dégager des données quantitatives, les
risques associés aux grands projets qui nécessitent de telles données ou pour
des risques repérés dans des projets dont la haute probabilité de risques est
connue.
Les outils et les techniques utilisées dans l'analyse qualitative des risques
incluent :
Planification du risque
Planification du risque
Afin d’établir une quantification des risques, une valeur quantitative doit être
attribuée à chaque facteur de pondération. Ainsi, le barème suivant :
Facteurs d’affectation :
Faible = moins d’une personne/année
Moyen = une à dix personnes/année
Élevé = plus de dix personnes/année
Coût du projet :
Faible = moins de 100 000 $
Moyen = de 100 000 à 1 000 000 $
Élevé = plus de 1 000 000 $
Les entrées dans une analyse quantitative des risques comprennent les
renseignements obtenus à la première étape de la planification de la gestion
des risques, qui englobent la complexité du projet et le niveau de maturité de
la technologie, les techniques de précision des données, les barèmes, les
facteurs de risque relatifs à l’organisme et le niveau d’acceptation des
risques. Les risques potentiels à la deuxième étape, les données produites par
une analyse des risques qualitative telle que décrite plus haut et toute autre
information pertinente qui contribue à l’analyse quantitative des risques.
Planification du risque
% Arrivée à 800 $ de
5
lité de 8 l'heure ventes
i
Coût du bab
Pro
voyage = 300 $ en avion
Pro
bab
ilité Arrivée en 200 $ de
de
15 retard ventes
%
Décision de
voyage
5 % Arrivée à 800 $ de
lité de 7 l'heure ventes
i
bab
Pro
Coût du en voiture
voyage = 150 $ Pro
bab
ilité Arrivée en 200 $ de
de 25 %
retard ventes
Figure 3.32
Analyse par arbre de décision
Planification du risque
Une liste de risques quantifiés classés par ordre de priorité Cette liste
comprend des risques les plus menaçants à la réalisation du projet et la
mesure de leur impact. La Figure 3.33 est un schéma établissant la relation
entre la probabilité d’un événement en fonction de son impact prévisible. Les
risques peuvent ensuite être classés par catégories telles que très élevés,
élevés, moyens, faibles et très faibles.
Risque élevé
Risque moyen
Planification du risque
Étape 4 : Planification des La planification des stratégies de réponse est le processus par lequel des
stratégies de réponse options et des mesures sont établies afin de réduire les menaces à la
réalisation des objectifs du projet. La planification des stratégies de réponse
comprend le recrutement et l’assignation d’individus ou d’équipes afin
qu’ils prennent leurs responsabilités en fonction des réponses convenues aux
risques.
Planification du risque
Mesures de rechange
Voici une liste non exhaustive des stratégies de réduction du risque et/ou de
mesures de rechange que l’on doit prendre en considération en fonction des
risques :
Planification du risque
correspondant aux mesures qui doivent être prises. Elle doit comprendre
ce qui suit, en tout ou en partie :
• Prévisions en fonction des contrats Les termes prévus par les contrats
peuvent être rédigés afin de définir la responsabilité de chacune des
parties en fonction de risques spécifiques ainsi que pour l’assurance, les
services ou autres postes pertinents, afin d’éviter ou de réduire les
menaces.
Modèle de plan de gestion Le modèle de plan de gestion des risques est présenté à la page suivante.
des risques
Planification du risque
4. Décrivez le calendrier
Planification du risque
Analyse qualitative
• Évaluez l’impact de chaque événement à risque;
• Classez par ordre de priorité le risque en fonction de son impact sur les objectifs du projet.
Catégorie de Ordre de Évaluation de l’impact
risques / priorité
Évènement
Planification du risque
Planification des approvisionnements La planification des approvisionnements est un procédé par lequel le chef de
Définition de la planification projet repère les besoins en approvisionnement du projet qui peuvent être
des approvisionnements alimentés par l’achat de produits ou de services provenant de l’extérieur de
l’organisme. La planification des approvisionnements concerne :
• Quoi approvisionner ?
• Quand approvisionner ?
• Comment approvisionner ?
• Quelles quantités approvisionner ?
Processus de base
Objectifs
Définition et Élaboration du
et contenu
ordonnancement calendrier du
des activités projet
Organigramme
des tâches
Planification des Planification du
ressources budget
Processus
Organigramme
fonctionnel
de
Plan du projet
réalisation
Processus
facilitants
Figure 3.34
Détermination de la planification de l’approvisionnement en fonction du procédé de planification
Quoi approvisionner ? Il est peu commun qu’un organisme soit capable de créer ou de fournir tous
les éléments nécessaires à la finalisation d’un projet à l’interne. Lorsque les
circonstances obligent le recours à l’extérieur de l’organisme, la réponse va
dans le sens de se procurer le produit ou le service à partir de sources
externes d’entrer en contact avec un fournisseur extérieur, afin qu’il
fournisse le service ou élabore le produit dont l’organisme a besoin. Quel
que soit le choix qu’une telle décision implique, une réflexion et une
planification appropriés sont à considérer.
Quand approvisionner (outils Certains outils décisionnels facilitent la prise de décision concernant
décisionnels) ? l’approvisionnement pour l’organisme. Ces outils n’interviennent pas dans la
planification des approvisionnements nécessairement comme un outil dans le
sens classique; cependant, leur conception renvoie à des procédés
spécifiques qui facilitent la prise de décision.
Conseils d’experts
Ce procédé fait intervenir l’avis d’experts, tant à l’interieur qu’à l’extérieur
de l’organisme, dont les connaissances et la formation dans le domaine
concerné permettent d’établir les étapes qui s’imposent. Ils passent en revue
les besoins et les coûts et donnent leur avis qui entre dans la décision
d’approvisionnement.
Comment approvisionner Une décision étant prise d’acheter un produit ou un service à l’externe, il
(types de contrats) ? s’ensuit alors une autre décision importante qui est de décider du genre de
contrat à utiliser. Voici quelques contrats de type courrant :
Quelle quantité ? La réponse à cette question dépend des exigences du projet. Cependant,
certaines questions pertinentes méritent considération :
Programme D’une manière générale, les ministères ou organismes ont des mécanismes
d'approvisionnement d’approvisionnement ou de financement qui s’occupent d’établir les contrats
et les commandes pour les besoins des employés de l’organisme. Dans la
plupart des cas, il existe une procédure définie avec des documents à l’appui
lorsqu’il s’agit de contrats d’approvisionnement à l’externe. En conséquence,
établir un plan d’approvisionnement pour un projet, original et indépendant,
n’est pas nécessaire lorsqu’il s’agit de projets de petite envergure et leurs
besoins spécifiques. Il suffit tout simplement de se référer à la politique de
l’organisme en matière d’approvisionnements et le passage à contrat devrait
suffire en fonction du plan de projet. Un résumé de ce plan en pièce-jointe au
plan de projet d’ensemble constitue une sage précaution. Cependant, il faut
savoir que parfois certaines circonstances particulières peuvent avoir lieu, et
que certains aspects du projet relèvent de questions contractuelles
spécifiques. Dans ces cas, un programme d’approvisionnement bien défini
devient important.
• Définir en termes précis quels sont les produits qui font l’objet
Planification des appels La planification des appels d’offres se rapporte aux procédés et à la
d’offres documentation nécessaire pour soutenir la réception de sollicitations ou de
propositions provenant de sous-traitants potentiels pour les besoins en
services liés au projet. Tel que mentionné précédemment, tous les ministères
et organismes doivent disposer de procédés formels et bien documentés pour
les appels d’offres correspondant à leurs responsabilités d’achat et de
financement. Les appels d’offres aux ministères et organismes sont assujettis
à des lois sévères sur les passages de marchés et devraient relever du
personnel de l’organisme spécialement formé à cet effet, et qui apportera
alors son soutien aux membres de l’équipe de projet.
Cependant, il n’est pas à négliger que chaque projet relève d’une entreprise
particulière et, par conséquent, des documents d’approvisionnement
spécifiques seront nécessaires par rapport aux besoins spécifiques et
techniques en cours de projet. Les chefs de projet et leurs équipes devraient
participer à la création de ces spécifications détaillées lorsqu’il s’agit de
fournir les documents de sollicitation. Le chef de projet devrait prendre la
responsabilité de veiller à ce que la documentation élaborée dans le cadre des
procédés de planification des appels d’offre reflète avec précision les
besoins, les objectifs et les buts du projet. Le chef de projet devrait aussi
participer à la création des critères d’évaluation pour tous ceux qui désirent
faire un appel d’offre et de veiller à ce que les critères soient clairs et
intelligibles.
Format du plan Le chef de projet et les membres de l’équipe devraient utiliser les grilles
d’approvisionnement normées et les documents utilisés par l’organisme lorsqu’il est question
d’approvisionnement ou d’appel d’offre. La rédaction de documents d’appel
d’offres et d’approvisionnement nouveaux devrait être passée en revue par
les hauts responsables des services des achats, des contrats et des services
juridiques, afin de minimiser toute possibilité de risque. Le chef de projet
devrait être avisé de tout aspect pertinent des procédés d’appel d’offres et
d’approvisionnement pour le projet. Par la suite, il devrait aviser un niveau
exécutant et joindre les documents au projet lorsque c’est possible.
B. Définition de l’approvisionnement
Décrivez, en termes précis, quels sont les éléments sujets à approvisionnement et les conditions qui s’y rattachent.
C. Responsable du contrat
Nommez la personne qui est habilitée à établir des accords contractuels au nom de l’organisme.
Nom :
Téléphone :
Responsabilité :
D. Critères décisionnels
Décrivez le type de contrat à utiliser, ainsi que les mesures à prendre pour démarrer l’approvisionnement.
E. Type de contrat
Documentez le type de contrat utilisé et les mesures à prendre pour démarrer l’approvisionnement.
F. Normes contractuelles
Établissez les normes relatives à la documentation à utiliser, servant à démarrer et à maintenir chaque contrat.
Planification de la qualité
Planification de la qualité Le processus de gestion de la qualité est une application de la théorie sur la
Planification de la qualité qualité, de ses méthodes et des outils permettant de se fixer sur les exigences
du client et de gérer les processus de gestion et les travaux ayant pour
objectifs la réalisation d’améliorations continuelles ou de refontes radicales.
Processus de base
Objectifs
Définition et Élaboration du
et contenu
ordonnancement calendrier du
des activités projet
Organigramme
des tâches
Planification des Planification du
ressources budget
Processus
Organigramme
fonctionnel
de
Processus Plan du projet réalisation
facilitants
Figure 3.35
Détermination de la planification de la qualité à l’intérieur des processus de planification
Planification de la qualité
Figure 3.36
Processus de gestion de la qualité du projet
Planification de la qualité
spécifications sur document alors que vous savez, tout comme le client, que
ces spécifications ne sont plus valables. Les processus de gestion de
changement contrôlent le nombre de ces changements. Cependant, les
processus de qualité doivent être en place afin d’enclencher les changements
lorsqu’ils s’avèrent nécessaires.
Analyse coûts-avantages
L’analyse coûts-avantages consiste à évaluer les coûts et les avantages
tangibles et intangibles qui se rapportent aux différents cheminements du
projet, puis d’appliquer quelques barèmes financiers tels que le retour sur
investissement, le point de remboursement, afin d’évaluer les différents
avantages des cheminements que l’on a repérés. Le processus de
planification de la qualité s’intéresse aux coûts-avantages.
Étalonnage
La méthode de l’étalonnage fait que le gestionnaire de la qualité et l’équipe
de projet comparent les activités réelles et projetées en vigueur sur le projet
en fonction d’autres projets semblables qui ont été réalisés par l’organisme
dans le passé. Tant que les processus sont comparables et les résultats
mesurables et semblables dans les deux projets, les gestionnaires de la
qualité pourront déterminer avec succès la qualité du projet en établissant
une comparaison entre les deux.
Organigrammes
Les organigrammes sont des schémas qui expriment graphiquement les
différents systèmes et comment leurs composantes sont agencées, afin de
clarifier le cheminement logique des données ou des processus. Voici
quelques exemples d’organigrammes :
Modélisation
Planification de la qualité
Les modèles sont des schémas qui révèlent en détail les processus qui
interviennent dans la réalisation de certaines tâches du projet. Un exemple de
modèle est illustré à la page suivante, Figure 3.37. Les modèles devraient
avoir pour fondement les normes et les processus qui permettent aux
gestionnaires de la qualité de contrôler la qualité en cours de projet de la
manière suivante :
Planification de la qualité
Planifier et gérer
l’assurance qualité
Évaluation
de la qualité
Revue structurée
Figure 3.37
Modèle d’assurance de la qualité
Planification de la qualité
Responsabilité devant la Chaque membre du projet doit adopter sa part de responsabilité dans
qualité l’élaboration d’un produit de qualité. En tant que copropriétaire de la
politique de qualité de l’organisme, le membre de l’équipe, à titre individuel,
devient le moyen le plus efficace d’implanter la qualité dans le produit d’une
manière efficace et complète. Une politique de qualité ne peut se contenter
d’un ajout de la qualité à la fin d’un processus; la qualité doit se trouver dans
tout ce que construit tout individu membre de l’équipe. Il est beaucoup plus
efficace en termes de coûts que les membres de l’équipe apportent un sens à
la qualité dans leur travail quotidien, plutôt que d’avoir un analyste en
qualité qui découvre un problème une fois que le processus est terminé.
Listes de contrôle Des listes de contrôle de la qualité sont souvent définies comme partie d’un
processus de vérification de la qualité. Les listes de contrôle et les processus
associés à la qualité sont mis au point par chaque ministère ou organisme en
fonction de sa politique et des besoins du projet. Le plan de qualité fait partie
intégrante, documents à l’appui, du plan du projet.
Modèle de plan de qualité Le modèle de plan de qualité est présenté à la page suivante.
Planification de la qualité
B. Contenu du projet
Décrivez le projet, soit en inscrivant l’énoncé de contenu du projet ou en indiquant une description sommaire du projet, de ses
objectifs, de son client et de ses besoins.
D. Critères d’acceptation
Décrivez les critères d’acceptation pour les éléments livrables, car ils seront utilisés dans les vérifications pour l’acceptation
et serviront à établir les listes des normes de qualité pertinentes.
Planification de la qualité
vérifications et leur calendrier, ainsi que les révisions requises, et comment les écarts avec les critères acceptables seront
signalés et résolus.
Planification des communications La planification des communications a pour objet de définir les informations
Planification des qui sont nécessaires aux parties prenantes du projet, ainsi que d’identifier les
communications individus qui ont besoin de cette information, quand ils en ont besoin et
comment la leur faire parvenir. La communication est la pierre angulaire qui
détermine la façon dont le travail est accompli et comment les différents
éléments du projet fonctionnent ensemble. La planification des
communications est un processus dont la trame couvre tous les autres
éléments de la planification du projet, ainsi que les autres étapes, car elle
détermine la façon dont les transferts de la répartition des tâches se
produisent, comment elles doivent s’accomplir, quand il y a lieu de les
accomplir, par qui, etc.
Processus de base
Objectifs
Définition et Élaboration du
et contenu
ordonnancement calendrier du
des activités projet
Organigramme
des tâches
Planification des Planification du
ressources budget
Processus
Organigramme
fonctionnel
de
Plan du projet
réalisation
Processus
facilitants
Figure 3.38
Détermination de la planification des communications dans le cadre des processus de planification
Besoins en information dans Entamer le développement d’un plan de communications sert à identifier qui,
les communications à l’intérieur de l’organisme ou de l’organisation du projet, aura besoin de
quelle information, ainsi que des rapports qu’ils entretiennent avec le projet.
Le nombre de membres de l’équipe concernés par le projet et leurs lieux de
travail doivent aussi être considérés lorsque des décisions sont à prendre en
fonction de la meilleure interaction possible pour le fonctionnement du
projet.
niveau d’information requis par les personnes qui travaillent sur le projet. La
dissémination de l’information devrait contribuer à la réussite du projet ou
mettre en valeur les zones dangereuses en ce qui concerne la communication.
D’autres données sont nécessaires au chef de projet afin qu’il puisse élaborer
un plan de communication. Ces données lui permettront de mettre au point
une infrastructure qui crée et dissémine l’information. Les questions
suivantes mettent en valeur les besoins en information :
Plan de communication Après avoir réuni les renseignements sur le nombre et les besoins des parties
prenantes du projet, c’est au chef de projet qu’incombe la responsabilité de
rédiger un plan de communication dont le profil est le suivant :
Promoteur : (mensuel)
Approvisionnement : (mensuel)
Qualité: (bihebdomadaire)
C. Nature de l’information
Décrivez comment les différents types d’information seront disséminés (vocal, courriel, chiffrier, présentations formelles).
D. Systèmes existants
Présentez les systèmes de communication déjà en place et comment ils peuvent s’intégrer au projet. Inclure toute considération
d’ordre politique et environnemental.
E. Durée de la participation
Décrivez la durée pendant laquelle les informations sur le projet seront communiquées aux parties prenantes.
F. Considérations environnementales
Étudiez l’environnement politique, comprenez les exigences des parties prenantes et toute autre considération
environnementale.
Rapports d’avancement
Rapports d’avancement Il est possible de faire appel à différents types de rapports d’avancement au
Rapports d’avancement cours d’un projet. Ces rapports font état de l’utilisation des ressources. Le
rapport le plus courant se nomme le rapport d’état d’avancement.
Rapports d’état Les rapports d’état d’avancement présentent des différences d’un organisme
d’avancement à un autre et d’un projet à l’autre. Chaque chef de projet a ses préférences
quant au format. Dans ce domaine, cependant, il faudrait inclure le plan de
communication. Il serait opportun que le chef de projet rédige un modèle de
rapport d’état d’avancement pour l’équipe de projet et qu’il discute avec eux
de la façon de les remplir (incluant le détail et la fréquence).
Le modèle de rapport d'avancement des travaux est présenté dans les pages
suivantes de la présente section, dans la Section 4, le processus de
réalisation.
Instructions pour les rapports Les rapports d'état d'avancement des travaux sont généralement produits par
d’état d’avancement des les membres clés de l'équipe, sur une base hebdomadaire ou aux deux
semaines. Ceux-ci devraient connaître leurs responsabilités dans le champ
travaux d’activité qui leur est assigné. Le rapport sur l'état fait partie intégrante du
processus de gestion de projet. C'est grâce à ce rapport que l'équipe de projet,
les sous-traitants et la haute direction peuvent s'informer du progrès et des
activités principales nécessaires à l'achèvement réussi du projet. L’intérêt du
rapport d’état d’avancement des travaux, comme les réunions de mise au
point, est d’élaborer un format normalisé afin que les informations sur l’état
d’avancement du projet puissent circuler. Les rapports d’état d’avancement
des travaux devraient être élaborés en fonction de la nature spécifique du
projet et le format devrait demeurer identique pendant la durée du projet.
L'équipe de projet devrait préparer les rapports sur l'état avec des détails sur
les activités, les réalisations, les jalons et les problèmes cernés. Certains
plans de recouvrement devraient être préparés pour des activités en retard sur
l'horaire, de même que des plans de mesures correctives pour les problèmes
anticipés.
Rapports d’avancement
Modèle de rapport sur l'état Le modèle de rapport sur l'état d'avancement du projet est présenté à la page
d'avancement du projet suivante.
Rapports d’avancement
Le projet est : Conforme au plan En avance sur le plan En retard sur le plan
La description des activités doit se résumer à deux ou trois lignes. Les activités doivent se rapporter au cahier des charges du
projet ou à l’organigramme des tâches.
Rapports d’avancement
Planification de la gestion de la configuration Comme il en a été fait mention au cours de la section Planification de projet,
Planification de la gestion de il existe quelques composantes fondamentales qui doivent être démarrées
la configuration avant le processus de réalisation afin que les membres de l’équipe puissent
faire la planification, l’organisation et la surveillance nécessaires, sans
compter établir les fonctions de contrôle une fois que le projet a été référencé
et mis en chantier.
Processus de base
Objectifs
Définition et Élaboration du
et contenu
ordonnancement calendrier du
des activités projet
Organigramme
des tâches
Planification des Planification du
ressources budget
Processus
Organigramme
fonctionnel
de
Processus Plan du projet réalisation
facilitants
Figure 3.39
Détermination de la gestion de la configuration dans le cadre du processus de planification
Alors qu’en théorie, le chef de projet est responsable de tous les aspects de la
gestion du projet, il est rare qu’une seule personne soit capable d’accomplir
seule toute ces tâches. En fait, le chef de projet ne devrait pas s’occuper de
ces tâches étant donné le temps qu’il faut leur consacrer. Ces tâches de
soutien, quoique nécessaires, doivent être réparties suivant les fonctions de
soutien technique administratif qui sont représentés à la Figure 3.40.
Gestion du projet
Production de
Assurance de la qualité
documents
Figure 3.40
Fonctions de soutien technique dans la gestion de projet
Élément de contrôle est un élément du projet que l’on considère comme une
unité dans le cadre de la gestion de la configuration. Dans le cadre
d’échanges ou de discussions sur le projet en général, un élément de contrôle
peut inclure la conception de produits, le plan du projet ou autres documents
de référence connexes.
Opérations de gestion de La gestion effective de la configuration exige un effort effectif et bien défini
configuration de la gestion de la configuration. Voici des opérations de gestion de la
configuration :
Figure 3.41
Résumé de la configuration d’une gestion de projet
Plan de gestion de la Le plan de gestion de la configuration peut faire partie du plan de projet.
configuration Voici un profil de plan de gestion de la configuration à titre d’échantillon :
3. Détermination de la configuration
3.1 Méthode pour définir l’élément de contrôle
3.2 Méthode pour le contrôle de la configuration
3.3 Liste des éléments de contrôle
4. Méthodes de détermination
4.1 Nomenclature et repérage des documents, composantes,
versions, dépêches, etc.
Tâches pendant le processus Pendant le processus de planification, le chef de projet définit les
de planification responsabilités du groupe ou des individus pour la gestion de la
configuration du projet et définit le procédé et les ressources nécessaires afin
d’effectuer la gestion de la configuration. Pendant le processus de
planification, l’équipe de projet détermine également les éléments de
contrôle. Les buts sont les suivants :
Rapports entre la qualité et la Une grande partie des questions se rapportant à la gestion de la configuration
gestion de la configuration est semblable aux questions qui se rapportent aux systèmes qui visent à
mettre en place la qualité du projet. En fait, dans les projets d’élaboration de
logiciels, la plupart des tâches d’assurance de la qualité et la gestion de la
configuration se chevauchent. Pour cette raison, il est impératif de définir
clairement, même dès le processus de planification, qui va jouer quel rôle.
Étant donné ces rapports étroits, nombreux sont les projets qui ont des points
de repère entre les différents plans de gestion de la configuration et de la
qualité afin d’éviter toute redondance.
Dans tous les cas, à la fois l’autorité (la compétence à prendre des décisions
sur des activités de contrôle de la configuration) et la responsabilité (définir
quels sont les champs d’opération qui tombent sous la gestion de la
configuration) peuvent être clairement définies. L’autorité de la gestion de la
configuration intervient dans toutes les activités de développement et
possède l’autorité spécifique d’approuver ou de rejeter les éléments de
configuration.
Ainsi, tous les jalons d’importance et les éléments livrables sont également
contrôlés. La documentation courante du projet et les éléments fabriqués
sont aussi sujets à contrôle. Par exemple, l’équipe de gestion de la
configuration pourrait vouloir contrôler le plan du projet (calendrier,
budgets, contrats), les plans des opérations de soutien, la correspondance ou
Procédures de gestion de la Les procédures et les outils sont nécessaires afin de réussir à implanter un
configuration processus de gestion de la configuration. Pendant le processus de
planification, il n’est pas nécessaire de définir rigoureusement les procédures
de configuration. C’est pendant le processus de contrôle que la situation de
ces procédés détaillés est déterminée et que la définition des procédures de
contrôle est établie.
Le plan contient aussi des informations sur la façon de mettre au point des
procédures détaillées en spécifiant que ces procédures doivent être mises en
place avant que le projet ne démarre. Voici certaines questions relatives aux
processus clés qui doivent être soulevées :
Proposition de
changement
Évaluation par
l'équipe de projet
Changement Non
requis ?
Oui
Non
Examen par
l'équipe
Examen par le
comité des
priorités
Non Retravailler
Approuvé
ou abandonner
Oui
MÀJ du plan et
des contrats
Mise en
œuvre
Figure 3.42
Cheminement des éléments de contrôle dans le cadre d’un projet
Gestion de la configuration Il est important de veiller à ce que le projet dispose d’un entrepôt pour les
Entreposage et archivage éléments de configuration contrôlés et la documentation de gestion de
configuration s’y rapportant. Ces renseignements devraient aussi être
disponibles d’une manière raisonnable pour les membres des équipes de
projet et aux parties prenantes du projet selon leurs besoins.
Gestion de la configuration La gestion de la configuration est un procédé dont la portée dépasse les
dont la portée dépasse le processus actifs du projet pour s’étendre aux processus des opérations et de
l’entretien. Un projet, qui est l’objet d’un procédé de gestion de la
cadre du projet configuration et qui a été implanté avec succès, ajoute de la valeur au
système une fois qu’il est livré pour opérations et entretien.
Modèle de plan de gestion de Le modèle de plan de gestion de la configuration est présenté à la page
la configuration suivante.
D. Détermination de la configuration
Décrivez la méthode employée pour définir chaque élément de contrôle, la méthode de contrôle de la configuration et la liste
des éléments de contrôle.
E. Méthodes de détermination
Décrivez la manière selon laquelle les titres et les repères sont établis pour la documentation, les composantes, les révisions,
les communiqués, etc.
Planification budgétaire
Processus de base
Objectifs
Définition et Élaboration du
et contenu
ordonnancement calendrier du
des activités projet
Organigramme
des tâches
Planification des Planification du
ressources budget
Processus
Organigramme
fonctionnel
de
Processus Plan du projet réalisation
facilitants
Figure 3.43
Planification budgétaire exprimée en fonction du processus de planification
Vue d’ensemble d’une Les prévisions budgétaires initiales reposent souvent sur la disponibilité des
budgétisation de projet fonds ou encore sont assujetties à une législation. Ces paramètres peuvent,
ou pas, coïncider avec les fonds véritablement nécessaires à la réussite du
projet. Les prévisions budgétaires sont redéfinies pendant le processus de
planification afin d’être référencés au début du processus de réalisation du
projet.
Détermination des facteurs Mettre au point un budget consiste à déterminer les facteurs de coûts
pertinents et les tâches afférentes au projet. Élaborer les coûts consignés à
Planification budgétaire
de coûts chaque tâche devrait être chose simple et directe, à savoir le coût de la main-
d’œuvre, des matériaux et autres coûts directs. Le coût relevant d’une tâche
est en rapport direct avec la main-d’œuvre assignée à cette tâche, la durée de
cette tâche et les coûts de toutes les autres composantes requises dans
l’accomplissement de la tâche.
Les coûts exempts de main-d’œuvre incluent des postes tels que les coûts en
matériel, de reproduction, de déplacement, coûts du capital (dans le cas de
location d’équipement), les frais de service d’une centrale informatique, et
les coûts de l’équipement.
Planification budgétaire
Établissement d’un modèle Les données sur les coûts de la main-d’œuvre et les autres coûts sont
des coûts compilées dans un système de prévisions des coûts, ou un chiffrier, selon la
complexité du projet. La Figure 3.44 illustre l’exemple d’un budget établi
par chiffrier.
2.0 Conception
2.1 Concept préliminaire 3 900 1150 0 1150 250 90 000 115 000 0 115 000 25 000
2.1.1 Dév. de l’architecture d’entreprise 400 500 0 500 100 40 000 50 000 0 50 000 10 000
2.1.2 Diagrammes de flux de données 300 250 0 250 (50) 30 000 25 000 0 25 000 (5 000)
2.1.3 Module de données logiques 200 400 0 400 200 20 000 40 000 0 40 000 20 000
2.2 Conception détaillée 5 1000 640 408 1048 48 100 000 64 000 408000 104800 4800
2.2.1 Modèle de données physiques 600 600 8 608 8 60 000 60 000 800 60800 800
2.2.2 Dictionnaire des données 400 40 400 440 40 40 000 4 000 40 000 44 000 4 000
2.3 Documentation 2 430 0 430 430 0 43 000 0 43 000 43 000 0
2.3.1 Spécifications de la conception 430 430 430 0 43 000 0 43 000 43 000 0
2.4 Examen de la conception 10 160
Total pour le projet 4820 3620 1676 5256 646 466 000358 000 167600 525600 59600
Figure 3.44
Sommaire d’un exemple de prévision des coûts à la clôture
Dans le cas de systèmes à grande envergure les logiciels de gestion des coûts
spécialisés sont les outils de préférence pour la prévision de l’estimation des
coûts. Un chiffrier pour résumer les prévisions budgétaires du projet
constitue un autre modèle pour la prévision des coûts, et peut être utile pour
entrer les données dans un outil spécialisé. Les tâches incluses dans cet
exemple devraient correspondre à des cas de projet spécifiques.
Application d’une analyse du Déterminer et quantifier les risques d’un projet est une partie intégrante de la
risque budgétisation de tout projet. Les meilleures pratiques de budgétisation gèrent
les risques selon l’une des manières suivantes :
Planification budgétaire
Révision des estimations des D’une manière générale, l’élaboration d’un budget de projet fait intervenir
coûts plus d’une personne. Il est rare qu’un individu possède les connaissances et
la compréhension de toutes les variables concernant chaque aspect du projet.
Il serait approprié que la révision de la charge de travail et du calendrier et la
révision et celle du budget soient faites par les mêmes personnes. Après
avoir rédigé un budget préliminaire, consulter les membres de l’équipe et
déterminer si les descriptions de tâches, le calendrier et les budgets afférents
sont complets et précis et déterminer également si les coûts consignés aux
tâches sont bien compris de tous. Obtenez des estimés indépendants, s’il
existe des écarts significatifs, en déterminer les causes, et définir à nouveau
les unités de travail, le calendrier et les budgets ou réviser toutes les
prévisions.
Planification budgétaire
Format du budget Le budget du projet est inclus au plan du projet sous forme de prévisions
budgétaires. Les prévisions budgétaires sont illustrées aux colonnes
budgétisées, et l’on peut ainsi comparer les dépenses réelles d’une manière
ponctuelle au cours de l’application du plan.
Planification budgétaire
1.2 Élaboration de
l’architecture du
système
2. Élaboration du
projet
2.2 Approvisionnement
en matériel
2.3 Élaboration de la
trousse de
Vérification de
Planification budgétaire
2.4 Vérification de
l’unité/ intégration
3. Installation du
système
4. Formation des
clients
5. Effectuer des
vérifications
d’acceptation
6. Effectuer la
révision post-projet
7. Effectuer le soutien
à la garantie
8. Matériaux
d’archivage
9. Gestion du projet
9.1 Rapports
d’avancement/
réunions clients
Réunions/rapports
9.3 Interface
tiers/vendeur
9.5 Gestion de la
configuration
9.6 Assurance de la
qualité
Autres :
Planification budgétaire
Sous-totaux
Risques (contingence)
TOTAL (prévu)
Commentaires : (Énumérer les prévisions sur les coûts selon les besoins).
Planification dans le Dans le processus initial du projet, on détermine un besoin qui pourrait
processus de démarrage aboutir à un produit. Quoique à cette étape, tout ce que l’on connaît du projet
n’en est qu’un aperçu général, il est important de saisir ces renseignements et
de les intégrer au processus de planification. À cette étape, la planification se
concentre sur la définition du projet et son démarrage.
Pendant ce processus, les détails du plan sont arrêtés et sont définis et une
approche est déterminée. Le plan de projet, dans son ensemble, est alors
élaboré. Le plan peut se composer des éléments suivants :
Il est d’un intérêt critique que d’obtenir le ralliement de toutes les parties
intéressées au plan du projet avant de le démarrer. Approuver le plan engage
Cela peut relever d’un certain nombre de raisons. Il est très important de
comprendre que le plan de projet est sujet à changement et qu’une nouvelle
planification fait normalement partie du processus de planification.
Replanifier ne signifie pas qu’un projet est en difficulté.
Planification dans le Le processus de clôture intervient lorsque les objectifs des projets ont été
processus de clôture réalisés. Clôturer un projet est une opération courante, et c’est à ce moment
qu’intervient la planification du transfert des opérations.
Utilité des listes de contrôle Une bonne façon de s’assurer que toutes les tâches de démarrage sont
de projet terminées avant que le projet ne soit lancé, c’est de mettre au point une liste
de contrôle de transition. La liste de contrôle peut être mise au point, puis
utilisée par d’autres qui s’assurent que les tâches requises pour référencer le
projet ont été complétées.
Définition de la liste de La liste de contrôle de transition pour la planification du projet est à la fois
contrôle de transition pour la une liste d’activités et un outil pour s’assurer que les étapes nécessaires ont
été terminées. La liste de contrôle de transition devrait se profiler en fonction
planification du projet des zones d’inquiétude du premier plan qui seront déterminantes pour la
réussite du projet. La liste de contrôle de transition se compose des éléments
suivants :
• Planification;
• Organisation;
• Processus de suivi et de surveillance;
• Définition de ce qui doit être suivi et surveillé et le profil de ces
informations;
• Révision du calendrier et du format;
• Révision du système de gestion de la configuration en s’assurant
que cette responsabilité ait été assignée;
• Révision des processus de contrôle du changement en s’assurant
qu’ils fassent partie intégrante de l’organisation;
• Définition de la façon dont les questions seront soulevées
relativement au projet, et qui fera le suivi de leur résolution;
• Définition du processus de gestion des risques;
• Définition du processus de gestion des changements.
B. Signatures
Les signatures des personnes figurant en bas de page expriment qu’il est convenu que les éléments clés dans le cadre du
processus de planification sont terminés et que l’équipe de projet est prête pour la transition au processus de réalisation.
Composantes de technologies de La planification d’un projet constitue le processus la plus importante pour
l’information pour la planification de projet
tout type de projet, y compris les projets en technologies de l’information.
Planification d'un projet en C’est au cours de cette étape que les références pour les documents et les
technologies de l'information processus seront mis au point pour diriger tous les travaux en cours de projet.
Être capable de gérer la communication, les budgets, les risques, ainsi que
tout ce qui relève de la compétence de la gestion du projet est d’une
importance capitale, parce que ces processus sont à la source de
l’infrastructure qui permet au personnel technique du projet d’établir son
engagement à produire des documents et des éléments livrables de qualité.
Énoncé de contenu d’un L’énoncé de contenu d’un projet de technologie de l’information constitue
projet de technologies de un document de haut niveau qui contient ce qui suit :
l’information • Critères d’achèvement/résultats du projet Qu’est ce qui sera
produit en termes d’éléments livrables (et leurs caractéristiques) et
en quoi consiste l’aboutissement réussi d’une étape.
• L’approche préconisée Quel est le type de processus ou de
technologie à employer, est-ce que le projet sera réalisé à l’interne
ou à l’externe, etc.
• Contenu du projet Ce qui sera inclus ou exclu des tâches à
entreprendre.
À cet égard, les projets de TI ne se distinguent pas des autres projets. Il n’est
pas nécessaire, dans un énoncé de contenu d’un projet, d’avoir un niveau de
détails inclus dans un document officiel répertoriant les détails et les
exigences. Alors que l’énoncé de contenu d’un projet de technologies de
l’information fait état des questions de technologies (quelles technologies
choisir), il ne s’agit pas d’un document technique. Les destinataires d’un
énoncé de contenu d’un projet de technologie de l’information s’intéressent à
ce qui sera produit plutôt qu’aux exigences techniques utilisées dans la
réalisation du projet.
Bien qu’il soit recommandé que le chef de projet soit au courant des
exigences techniques et des spécifications du projet, cela n’implique pas
qu’il est du ressort du chef de projet de prendre en charge personnellement la
création et la gestion de sa mise au point.
Organigramme des tâches L’organigramme des tâches est l’une des parties les plus importantes du
pour un projet de processus d’un projet de TI. Les projets de TI sont de nature complexe et
exigent naturellement de nombreuses aptitudes bien différentes. L’OT est
technologies de l’information une compilation des activités et des tâches qui doivent être accomplies et il
les réduit à leur élément le plus simple, ce que l’on appelle « lot de
travaux ». Ces lots de travaux vont servir à définir les aptitudes et les
ressources nécessaires pour livrer avec succès un projet de TI. De plus, les
projets de TI ont en général une vie qui leur est propre et se distinguent des
OT habituels de par la nature spécialisée des compétences auxquelles on doit
Analyse coûts-avantages L’analyse coûts-avantages (ACA) est un des domaines ou les projets de TI se
pour les technologies de distinguent légèrement des autres projets. Cependant, les intentions et les
résultats demeurent constants. La partie technique de l’analyse considère les
l’information avantages réciproques de l’application d’une approche technique plutôt
qu’une autre. De manière générale, il existe plusieurs technologies en option
pour un projet. Les facteurs d’innovation des technologies et leur évolution
et améliorations ont un impact crucial sur les coûts et sur le choix d’une
technologie particulière. Par conséquent, le chef de projet doit prendre
conscience des effets sur les coûts qu’implique le choix d’une technologie,
lorsqu’il s’agit de comparer une technologie à une autre en effectuant une
ACA.
Par exemple, un poste de dépense tel que l’achat d’un permis d’utilisation de
logiciel peut être trop élevé pour justifier tout avantage au projet, ou encore
que cet achat peut avoir pour conséquence de créer une nouvelle dépense
relative à une formation supplémentaire du personnel de l’organisme pour
qu’il puisse soutenir les éléments livrables du projet. Une description
détaillée de l’ACA est présentée à la sous-section Analyse coûts-avantages
de la présente section.
Plan de ressources pour la Après la définition des tâches et des activités afférentes, il faut procéder à
technologie de l’information l’élaboration du plan de ressources. Ce plan comprend les ressources en
main-d’œuvre technique spécialisée intégrée à l’équipe et fournira une
définition de la structure de gestion d’effectifs du projet. De plus, une
révision de l’organigramme technique peut déterminer un ensemble de
Les niveaux d’aptitudes et leur disponibilité ont un impact immédiat sur les
délais prévus des activités et des tâches. D’être capable d’évaluer l’impact
sur les délais occasionnés par les différents niveaux d’aptitudes techniques
d’un certain individu plutôt qu’un autre est une expérience particulièrement
éprouvante. Bien connaître les capacités de l’équipe de projet et être capable
de déterminer la durée des activités qui lui est assignée est d’une importance
critique pour le projet.
Élaboration du calendrier Les logiciels informatiques sont tout particulièrement sensibles au facteur
dans les projets en TI temps. Telles que mentionnées plus haut, les aptitudes spécialisées requises
par le projet ne peuvent être disponibles que de manière ponctuelle. Il est
également important de noter que les données sortantes d’une section
particulière d’un projet en TI sont souvent les entrées nécessaires à d’autres
sections ou à d’autres composantes d’éléments livrables du projet. Les
projets en TI dépendent de nombreux facteurs différents ou de mises en
rapport qui sont insoupçonnées par le chef de projet. Conséquemment, il est
important que le responsable fonctionnel fasse participer l’équipe technique
lors de l’évaluation des délais relatifs aux différentes tâches du projet.
Gestion du risque en Comme nous l’avons remarqué, le risque fait partie intégrante de toutes les
technologies de l'information composantes du processus de planification d’un projet en technologie de
l’information. Les risques sur le contenu occasionnent la possibilité
d’accomplir des tâches supplémentaires pour terminer le projet, qui n’avaient
pas été reconnues antérieurement, mais qui avaient été prévues alors que les
détails du projet étaient encore flous au début de son processus de
planification. La gestion du risque, en ce qui concerne les ressources,
consiste à savoir trouver à des prix raisonnables les ressources nécessaires à
l’accomplissement du projet en temps voulu. Le risque au niveau du
calendrier concerne l’incertitude quant aux délais requis par une activité qui
n’a pas encore eu lieu à même l’organisme. Les risques budgétaires se
manifestent dans l’incertitude du coût des actifs avec ou sans composante de
main-d’œuvre.
Les risques afférents au projet dont définis avec plus de détails dans la sous-
section Planification des risques de la présente section.
Planification des Il est intéressant de noter que la planification des communications et leur
communications en infrastructure est une composante très importante de la réussite des projets
en TI. Passez en revue le nombre de disciplines techniques nécessaires à la
technologies de l'information réalisation et au développement d’un projet. Souvent, les membres du
personnel qui disposent des aptitudes techniques nécessaires viennent de
zones d’opération bien différentes à même l’organisme. Quoique le projet
doive se structurer en fonction d’un format matriciel (voir la section Vue
d’ensemble de la gestion d’un projet – Rôles et responsabilités), un nombre
considérable de communications peuvent avoir lieu entre le chef de projet et
les responsables fonctionnels. Un plan de communication sérieux sert ce
processus.
Budgétisation d'un projet en Il est nécessaire de rappeler que tout travail dans un projet de TI fait
technologies de l'information intervenir des aptitudes semblables à celles requises par d’autres projets.
Cependant, on doit porter beaucoup plus d’attention aux risques provenant
des variables et des changements technologiques. Il n’existe pas d’autre
domaine plus pertinent pour en démontrer la véracité que lorsqu’il s’agit
d’établir des prévisions des coûts et les budgets prévisionnels.
Le coût des équipements tels que les matériaux et les logiciels évolue
quotidiennement. Les progrès technologiques et la concurrence au niveau du
marché ont une incidence considérable sur le prix des équipements et des
services, entre le moment de la rédaction du document conceptuel d’un
projet et le moment de l’assignation des budgets du projet. L’environnement
des affaires et de la technologie, ainsi que les facteurs dont ils dépendent,
influencent le type de questions dont tout chef de projet doit prendre
connaissance à tout moment.
À cause des questions décrites plus haut, les risques sont toujours présents
dans l’estimation d’un budget de projet en TI. Les prévisions des coûts
devraient toutes être révisées par des experts en la matière, disponibles au
sein de l’organisme ainsi que dans le domaine financier. Il existe aussi
d’autres façons d’obtenir des renseignements sur les coûts de la technologie
et des services, telles des bases de données et des listes de prix des
catalogues des fournisseurs. Lorsque c’est possible, il faut réserver dans la
planification le temps nécessaire à faire des recherches sur les options
disponibles, tant au niveau des besoins en main-d’œuvre que d’autres.
Prendre des décisions hâtives peut souvent mener à des coûts
supplémentaires.
Résumé de la planification en Comme il en a souvent été fait mention au cours de cette sous-section, la
technologies de l’information gestion d’un projet en TI n’est pas totalement différente de la gestion d’un
projet « normal ». Les projets en TI sont techniques; ils doivent donc passer
par un processus différent, tel que la méthodologie CVP, en tant que soutien.
Il est important de garder à l’esprit que la gestion d’un projet en TI ne
concerne pas la création des exigences techniques, des spécifications ou des
éléments livrables, mais plutôt la mise au point d’un processus qui rendra
l’ensemble des travaux plus facile à gérer. La gestion de projet est une
question de planification. Pour citer Peter Drucker, « un plan est sans valeur,
mais la planification n’a pas de prix. »
ÉLÉMENT
TITRE RESPONSABILITÉ DESCRIPTION DE RÉFÉRENCE ÉTAT
DE L’OT
Projet en TI
Gestion de
projet
Comprend la planification du projet, la vérification de
Contrôle du
l’état du projet, le suivi et la gestion des questions
projet
soulevées, les rapports et la gestion des coûts.
Gestion des Comprend les exigences requises pour les systèmes de
besoins gestion.
Gestion de la
configuration Comprend les produits et services pour la GC du projet.
(GC)
Comprend la mise au point d’un plan de gestion de la
configuration comprenant les processus pour la
Plan de la GC détermination des références, le contrôle des
changements, les rapports d’état et les révisions et
contrôles de gestion de la configuration.
Services de Comprend les activités de la GC relevant du plan de
contrôle de la GC et servant à obtenir les informations en GC
GC nécessaires à toute opération de GC.
Gestion des Comprend les produits et services de gestion des
risques risques nécessaires au projet.
Plan de gestion Comprend l’élaboration du plan de gestion des risques.
des risques Il exclut l’entretien du plan.
Services de Comprend les services de gestion des risques relatifs au
gestion des projet, incluant l’entretien et le plan de gestion des
risques risques.
Gestion de la Comprend la gestion des produits et services relatifs à
qualité la qualité du projet.
Gestion des Comprend la gestion des contrats pour les services
contrats affectés au projet.
Mesure du
rendement
Plan
Comprend la définition des mesures de l’avancement
d’évaluation de
du projet, ainsi que les documents relatifs à l’approche
mesure de
et aux mécanismes de validation des performances par
l’avancement du
rapport au projet et aux objectifs de l’organisme.
projet
Comprend l’ensemble des activités nécessaires à la
Rapport de
saisie et au rapport des résultats d’avancement et leur
l’avancement du
rapport en fonction des objectifs du projet et de
projet
l’organisme.
vérification du matériel.
Documentation
sur le concept
Comprend la conception et la documentation d’une
de formation de
formation pour l’administration du système.
l’administration
du système
Documentation
sur la
Comprend la conception et la documentation de la
conception de la formation de l’utilisateur.
formation de
l’utilisateur
Comprend la mise au point de matériel pédagogique
Matériel
pour la formation en administration de système et la
pédagogique
formation de l’utilisateur.
Matériel
pédagogique
Comprend la mise au point de matériel pédagogique
pour
pour l’administration du système.
l’administration
du système
Matériel
Comprend la mise au point de matériel pédagogique
pédagogique
pour la formation de l’utilisateur.
pour
l’utilisateur
Figure 3.45
Organigramme des tâches d’une technologie de l’information à titre d’exemple