Ingeniería económica y de Costos

La ingeniería en la actualidad no se limita a la solución de problemas

en sus correspondientes campos del conocimiento, sino que toma en
consideración todas las variables que pueden afectar la aplicación de
las soluciones y el desarrollo de proyectos. Una de estas variables es
la economía y los costos, lo que puede cambiar las tomas de decisión
o la forma en la que se deben plantear las soluciones, por esto se
considera necesario que los ingenieros estén consientes de la
importancia de esta rama de la ingeniería la que cada día adquiere
mayor importancia.

Para mostrar a los estudiantes de ingeniería la importancia de este

campo, a continuación se presentan algunos datos, estudios y
programas de estudio de la ingeniería de costos.

COSTOS PARA MEDIR CALIDAD Y

PRODUCTIVIDAD
8 y 9 de Noviembre del 2001
México, D.F.
OBJETIVO:
Desarrollar un sistema de información que permita a los
administradores de los procesos o plantas, medir los costos
relevantes de las operaciones, que les permita tomar acciones en
forma oportuna.
TEMARIO:
1. Conceptos modernos de costos
- Costos del producto
- Costo primo y de conversión
- Costos fijos y variables
- Costos directos e indirectos
- Costos reales y estándares
2. Sistema de información de planta
- Compras y consumos
- Producciones e inventarios
- Producción por día
- Productividad
- Costos de calidad
 - Tiempo extra
- Costo de mantenimiento
- Costo de la energía eléctrica y los servicios
- Medición de la calidad en campo, prueba final y rechazos
- Personal obrero y empleado
- Análisis de rotación y ausentismo
- Seguridad y entrenamiento
- Tiempos muertos
- Capacidad ociosa
- Scrap y otros tipos de desperdicios
3. Sistema de información de costos
- Costo de la materia prima
- Costo de la mano de obra directa e indirecta
- Costo de los servicios y energías
- Costo del mantenimiento
- Costo de la depreciación real
- Costo de ventas y embarques
- Costo de administración
- Medición del valor agregado
- Medición de Landed Cost
4. Análisis estratégico de costos
- Ventaja competitiva
- Cadenas de valor
- Vida del producto
- Capacidades ociosas
- Costos no eliminables
- Benchmarking y la medición del desempeño
OBJETIVO
Analizar la conceptualización, diseño e implantación de los métodos
y sistemas usados en la determinación del costo y rentabilidad de
los productos y servicios.
TEMARIO
1. Sistemas para acumular costos y determinar el costo de
producción.
A. Elementos que integran el costo de producción.
B. Funcionamiento de un sistema de costos por órdenes.
C. Manejo de un sistema de costos por procesos.

2. Prorrateo de costos indirectos

A. Objetivo del prorrateo.
B. ¿Costos indirectos en cuanto a qué?
 C. Distintos enfoques para efectuar un prorrateo.
D. Limitaciones de los prorrateos.

3. El control de los costos de producción.

A. Costos estándar: Conceptualización y funcionamiento
- Semejanzas y diferencias entre los Costos
Estándar y los Costos Estimados
- Elementos que integran un Costo Estándar
(Estándar Físico, Estándar Monetario).
- Determinación del Costo Estándar.
- Determinación de las variaciones:
• Variación de precio de materiales,
variación en consumo, variación en precio de
mano de obra, variación en eficiencia de
mano de obra, variación en costos
indirectos, limitaciones en costos estándar.
4. El costeo de productos y la administración de costos en los
nuevos entornos de manufactura.
A. Costeo por actividad (ABC Activity Based Costing)
- Conceptos básicos
- Agrupaciones de las actividades y asignación de
costos a dichas actividades.
- Asignación de los costos de las actividades a los
productos.
- Comparación con los enfoques de costeo
tradicionales.
B. JIT ("Just in Time") y el costeo de productos.
- JIT y su efecto sobre el prorrateo de los costos de los
centros de servicios
- Los efectos de JIT sobre los sistemas de costeo por
órdenes y procesos.
C. Costos de Calidad
- ¿Qué es un Costo de Calidad?
- Tipos de Costos de Calidad.
- Pasos para el establecimiento de un sisttema de
costos de calidad.
5. Diseño e implantación de un sistema de costos reales
(enfocado al costeo)
A. Información y estructura del costo del producto.
- Costeo por órdenes de producción.
- Costeo por procesos.
B. Costeo directo.
C. Costeo absorbente.
 D. Método de valuación de costo de ventas e inventarios.

6. Diseño e implantación del sistema de costos estándar

(enfocado al costeo, planeación y control)
A. Fuentes de información y estructuras del costo del producto.
- Sistema de información planta.
- Control de inventarios perpetuos.
- Estructura de costos estándares.
- Contabilidad de costos estándares.
B. Costeo estándar directo.
- Costos variables de producción.
- Costos fijos de producción.
C. Costeo estándar absorbente.
- Sistema de contabilidad por áreas de
responsabilidad.
- Bases y criterios de prorrateo para el costeo del
producto.
- Procedimiento de conversión de costeo directo a
costeo absorbente.
D. Método de valuación de costo de vnetas e inventarios.
- Costo "UEPS".
- Costo promedios.
- Costo reposición.
- Limitaciones al sistema de costos estándares.
7. Sistema de costos para medir rentabilidad por producto.
- Ventas netas por producto.
- Costos variables por producto.
- Gastos por producto.
• Variables de ventas
• Fijos de producción.
• Administración general
• Fijos de ventas
- Inversiones
• Inventarios
• Clientes
• Activo Fijo
• Otros activos
- Indicadores por producto
• Margen de contribución
• Utilidad de operación / ventas
• Utilidad neta / capital contable
 PROGRAMA DE ESTUDIO de la UAM

1. NOMBRE DE LA ASIGNATURA: INGENIERÍA DE COSTOS.

2. CICLO O AREA: División de Ciencias e Ingeniería/Ingeniería
Ambiental.
3. CLAVE: ACP-123
4. SERIACION: Ninguna.
5. H.T.S. H.P.S. T.H.S. C.
3 0 3 6
6. TOTAL HORAS-CLASE POR CURSO: 48 Horas.
7.- OBJETIVO(S) GENERAL(ES) DE LA ASIGNATURA:

Al término del curso el alumno tendrá el conocimiento básico para:

a. Analizar los aspectos fundamentales del impacto financiero
de una decisión de inversión.
b. Evaluar y conocer las variables que afectan el costo de una
decisión.
c. Contar con la información para poder seleccionar entre un
conjunto de alternativas, recursos y opciones de
financiamiento.
d. Familiarizarse con una metodología rigurosa de análisis
para la formulación y toma de decisiones en proyectos de inversión.
8. VÍNCULOS DE LA ASIGNATURA CON LOS OBJETIVOS
GENERALES DE LA LICENCIATURA:
La elaboración de proyectos y/o propuestas de solución, implican una
evaluación de costos y de la relación costo-beneficio. Por lo anterior,
este curso proporciona conocimientos básicos para la formación del
futuro ingeniero.
9, 10 y 11. TEMAS Y SUBTEMAS, HORAS ESTIMADAS Y
OBJETIVOS DE LOS TEMAS.
UNIDAD I. (10
HRS.)
OBJETIVO: Conocer la manera de como la contabilidad ayuda en la
toma de decisiones, ya que las decisiones tienen un efecto sobre las
finanzas de los negocios, este módulo pretende de esta forma presentar
la información suficiente, así como la lógica de las relaciones que hay
entre los registros contables y la manera de obtener indicadores
valiosos para las mismas.
1.1 Entorno financiero.
1.1.1 Las fianzas y el empresario.
1.1.2 El entorno legal.
1.1.3 Los mercados financieros.
1.2 Conceptos básicos.
1.2.1 Riesgo.
1.2.2 Rendimiento.
1.2.3 Valor del dinero.
1.3 Técnicas de análisis.
1.3.1 Estados financieros básicos.
1.3.2 Estados de origen y utilización de fondos.
1.3.3 Razones financieras.
1.3.4 Planeación financiera.
1.4 Administración del capital de trabajo.
1.4.1 Capital neto de trabajo.
1.4.2 Administración del efectivo.
1.4.3 Administración del inventario.
1.4.4 Fuentes de financiamiento.
1.4.5 Administración de activos fijos y presupuestación de
capital.

UNIDAD II. (18

HRS.)
OBJETIVO: Tener una aproximación a la teoría económica del costo, lo
cual nos ayude en el modelo de toma de decisiones para decir qué y
cuánto producir y si es posible entrar y salir de la industria.
2.1 Los costos de producción.
2.1.1 Costos variables.
2.1.2 Costo marginal.
2.1.3 Costos fijos.
2.2 Métodos de costeo tradicionales.
 2.2.1 Costeo directo.
2.2.2 Costeo absorbente.
2.3 Nuevos métodos de costeo.
2.3.1 Método ABC.
2.3.2 Método Back Flush.
2.3.3 Ciclo de vida del producto.
2.3.4 Cadena de valor.
2.3.5 Troughput Accounting.
UNIDAD III. (20
HRS.)
OBJETIVO: Contar con las herramientas de análisis de ingeniería
económica para poder buscar soluciones a los problemas de decisión
que enfrentan comúnmente las empresas en el mercado.
3.1 Introducción al proceso de mejoramiento continuo.
3.2 Razones principales para evaluar proyectos.
3.2.1 Flujos de efectivo netos.
3.2.2 Flujos de efectivo operativos.
3.2.3 Tasas de interés.
3.3 Medidas de rentabilidad.
3.3.1 Rentabilidad, técnicas de evaluación.
3.3.2 Riesgo, técnicas de análisis.
3.4 Vida económica de un negocio.
3.4.1 Inversión neta.
3.4.2 Capital de trabajo.
3.4.3 Valores de rescate.
3.4.4 Ventas y costos.
3.4.5 Depreciación.
3.4.6 Impuestos.
3.5 Determinación de flujos de efectivo.
3.5.1 Tiempo de recuperación de la inversión.
3.5.2 ROI simple.
3.5.3 ROI ajustado.
3.6 Valor presente y tasa interna de rendimiento.
 3.7 Medidas de comparación en proyectos de inversión.
3.7.1 Proyectos independientes.
3.7.2 Proyectos mutuamente excluyentes.
12. EXPERIENCIAS DE APRENDIZAJE:
* Análisis de casos.
* Lecturas dirigidas.
* Proyectos.
13. BIBLIOGRAFIA Y OTROS RECURSOS DIDACTICOS:
Call y Holahan. Microeconomía. Ed. Iberoamericana.
Charles Horngreen. Contabilidad de costos. Ed. Printice Hall.
Donald Newman. Análisis económico en ingeniería. Ed. McGraw-Hill.
Jonh White. Temas de análisis económicos en ingeniería. Ed. LIMUSA.
Lawrence Gitman. Fundamentos de la administación financiera. Ed.
Harla.
Macías Pineda. El análisis de los estados financieros. Ed. ECASA.
Nicolás Ballesteros. Fundamentos de contabilidad. Ed. Interamericana.
R. Schouberger. Técnicas japonesas de fabricación. Ed. LIMUSA.

INGENIERÍA DE COSTOS Y PRESUPUESTOS COMO

ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA: EL RESURGIMIENTO DE UNA
FILOSOFÍA DIRECTIVA

En un entorno macroeconómico que es cada vez más impredecible,

en un ambiente de variables internas y externas cada vez más difícil
de administrar, los empresarios buscan nuevas alternativas de
dirección, nuevas formas de apoyo en su función de mantener a sus
organizaciones con éxito en sus mercados.

Los ejecutivos de las empresas, tanto del sector privado como del
sector público experimentan con nuevas y variadas filosofías
administrativas, para tratar de encontrar métodos de manejo
efectivo de todas las áreas que integran su negocio:

• Los presupuestos base cero

• El costeo por actividades
• La administración por objetivos
 • La minimización de operaciones en la tarea, así como la
reducción de los inventarios utilizando Justo a tiempo
• La reingeniería de todos los procesos de la empresa
• La administración del cambio y el mejoramiento continuo
• El desarrollo de habilidades directivas
• Los nuevos productos de mercadeo, financieros y de
informática
• Los nuevos retos de la administración ambiental y del manejo
sostenible de los recursos naturales
Son todos ellos manifestaciones de una nueva cultura
administrativa, de la nueva postura que los empresarios necesitan
para dirigir asertivamente a sus empresas hacia la obtención de
utilidades y con ello a su permanencia competitiva en sus
mercados.
"Las personas dependientes necesitan de otros para conseguir lo
que quieren. Los independientes consiguen lo que quieren gracias a
su propio esfuerzo. Las personas interdependientes combinan sus
esfuerzos con los esfuerzos de otros para lograr un éxito mayor"
La alternativa ahora es la Ingeniería de Costos y presupuestos
como estrategia administrativa en la optimización del elemento
humano en la empresa. Filosofía directiva de planeación y control
utilizada con bastante éxito por los principales Grupos industriales
de la Ciudad de Monterrey desde los años 70's y 80's resurge ahora
como una buena opción en el difícil manejo de los negocios
actuales.
En el presente artículo se analiza primero la esencia y contenido
directivo de la herramienta, se exponen luego las condiciones y
factores que son necesarios para implantar Ingeniería de Costos y
presupuestos como una estrategia administrativa y finalmente se
analizan sus ventajas así como la responsabilidad y los retos ante la
sociedad de la cual forma parte.
Ante el embate organizado de las empresas extranjeras, que con
recursos frescos y ventajosos, buscan la expansión de sus
mercados en territorios Mexicanos, las empresas nacionales hacen
sus mejores esfuerzos por sobrevivir con éxito en la nueva vorágine
de competencia.
"El éxito frente a un entorno nuevo y cambiante, empieza con el
diagnóstico de una verdadera necesidad de cambiar. Si los
miembros de una empresa no están convencidos de que se
necesita un cambio, interpondrán enormes obstáculos desde el
principio del proceso de cambio. El esfuerzo por lograr el cambio,
congruente con la idea de que la empresa debe tomar en serio el
hecho de comprometer recursos, tendrá un enorme esfuerzo si
cuenta con el apoyo de los mandos altos, las posibilidades de éxito
aumentan, si los agentes del cambio diseñan el cambio para
aplicarlo de forma integral"
Algunas empresas copian modelos administrativos
Estadounidenses, Europeos o Asiáticos; otras recurren a la
capacitación intensiva de nuevas disciplinas administrativas otras
mas entrenan a sus ejecutivos clave en el manejo de nuevos estilos
de mercadeo, de información y de nuevos productos y servicios.
La Ingeniería de costos y presupuestos, como estrategia
administrativa en la empresa actual surge ahora como "novedad",
así entre comillas; lo novedoso le acomoda en virtud de no haber en
la bibliografía administrativa mucha referencia que, en forma directa
aborde éste recurso como herramienta de planeación; las comillas
son necesarias, ya que en realidad la herramienta nada tiene de
nuevo.
Contemplada en su contexto completo de Ingeniería de Costos y
presupuestos, ha sido ampliamente utilizada desde los años 70's y
80's por poderosos grupos industriales de la ciudad de Monterrey:
Grupo Industrial Alfa, Visa, Celulosa y Derivados, S.A. Hojalata y
lamina, S.A., Grupo Vitro, Grupo Maseca, entre otros, tenían y
tienen aún como columna vertebral de su estrategia directiva, éste
recurso administrativo.

¿QUÉ ES LA INGENIERÍA DE COSTOS Y PRESUPUESTOS

COMO ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA?

"La planeación estratégica es un proceso que consiste en evaluar el

ambiente y las fuerzas internas de una organización, determinar
después los objetivos a corto y largo plazo y luego instrumentar un
Plan de acción para alcanzar esas metas"
Es hablar en forma integral de Planeación y Control, ubicando
primero la Planeación en toda la cadena de valor de la empresa:
proveedores, investigación y desarrollo, Diseño, Producción,
comercialización y Clientes, para posteriormente, de igual manera,
monitorear ésta Planeación contra la realidad e ir tomando las
medidas correctivas adecuadas.
Ingeniería de costos y presupuestos como estrategia administrativa,
es la cuantificación estandarizada de las tácticas y metas del primer
año del Plan Estratégico y persigue los siguientes objetivos:
• lograr una adecuada administración del cambio y
mejoramiento continuo como cultura de calidad
 • Asegurar una Planeación efectiva
• Proveer una herramienta de control para la operación
• Ser un parámetro para la evaluación del desempeño

PREMISAS BÁSICAS PARA IMPLANTAR INGENIERÍA DE

COSTOS Y PRESUPUESTOS COMO ESTRATEGIA
ADMINISTRATIVA
"El servicio traerá finalmente la paz al planeta. ¿Por qué?
Porque usted no querrá herir a alguien que le sirve. Sí
Hacemos de nuestro planeta un mundo de servidores,
Construiremos un mundo lleno de paz"
Como premisa básica para la implantación de Ingeniería de costos y
presupuestos como una estrategia administrativa de optimización
de toda la operación de la Organización, la empresa debe tener
bien estructurado todo aquello que constituye su Planeación
estratégica, estrategia de mercadotecnia y cultura de calidad y
cambio.

Planeación.- es la fase donde dá inicio, propiamente la Ingeniería

de costos y presupuestos como estrategia administrativa.
Con una reunión del personal y directivos clave de la Organización,
en donde se definen bases, fechas, programas de visitas a
departamentos, información etc. se dá el "banderazo" de inicio.
En esta etapa se definen parámetros, relaciones Inter.-
departamentales, formatos, políticas y procedimientos, tácticas y
estrategias a seguir durante el periodo que se planea. La
planeación por supuesto, se hace para cada una de las áreas de la
empresa y para cada uno de los doce meses del año.
Tomando como base el Plan estratégico, se hace la planeación
detallada para el primer año de ése Plan a largo plazo; se planean
los gastos e ingresos para cada una de las áreas que configuran el
organigrama, con el mayor detalle posible y teniendo en mente que
ésta planeación será la sombra, el modelo que deberá seguir la
realidad del periodo planeado.
Como parte complementaria a ésta Planeación, se establece al
inicio del año planeado los objetivos a alcanzar por cada una de las
áreas claves. Los objetivos serán congruentes con la planeación
global y el logro de los mismos deberá contemplar algún incentivo
económico.
Control.- En está fase se monitorea, se da seguimiento al real
comparándolo con lo planeado, para ir midiendo en qué grado se va
alcanzando la Planeación, se analizan variaciones, se investigan
causas y finalmente se toman las medidas correctivas adecuadas..
Esta etapa se auxilia con información gráfica, reportes escritos y
con formatos ya diseñados en la Planeación.

CONDICIONES NECESARIAS PARA ASEGURAR EL ÉXITO DEL

PROCESO DE INGENIERÍA DE COSTOS Y PRESUPUESTOS
COMO ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA
A. Se requerirá contar con un proceso formal y global altamente
participativo de Planeación estratégica en el que se definan
claramente las técnicas y objetivos estratégicos.
B. Se requerirá la aceptación y compromiso de la Dirección
General y de los líderes de las unidades departamentales,
para cumplir y hacer cumplir los lineamientos establecidos en
el proceso de
Presupuestos.
C. El presupuesto servirá como una de las medidas para evaluar
el Desempeño de los ejecutivos.
D. Deberá propiciarse una cultura organizacional orientada al
cambio.

LA APERTURA ECONÓMICA
Ahora que empezó a abrirse la economía en México, y en tiempos
más recientes que se ha subrayado la trascendencia de la
mundialización como nueva variable, lo que la empresa debe hacer
es re-orientarse a lograr el mejor producto, con la mejor calidad y al
menor costo, trilogía productiva que las empresas de los años 80's
resumian con la palabra COVOLCA, aunque en principio esto suena
muy ambicioso, lo más importante es que con ello se da inicio a una
mejora en el nivel de rentabilidad de manera significativa y se
confirma el valor que tiene el lograr que todas las personas estén
comprometidas en conseguir los objetivos que se establecen.
La transición de una Organización pasiva y protegida a una abierta
a la competencia internacional, se logra a través de la comunicación
ejercitada permanentemente y los resultados serán sorprendentes.
ESTRATEGIAS INTERNAS Y EXTERNAS
La globalización es la necesidad de ser competitivos
internacionalmente, y esto es necesario entenderlo para transmitirlo.
Si se logra referir la implicación de competencia a todos los
involucrados, en el sentido de la importancia del puesto que
desempeñan y/o la factibilidad de incrementar la eficiencia en cada
una de sus funciones, se logra involucrarlos en un diálogo sobre el
crecimiento, y éste es el sistema circulatorio de toda empresa y el
objetivo último de todo negocio.
El crecimiento posibilita un beneficio a todos. El diálogo establecido
en estos términos, permite orientar al personal en forma particular y
permite vislumbrar más claramente un futuro cuando todos
hacemos bien nuestras tareas, cuando ésas tareas son ejecutadas
con el mayor apego a lo planeado.
Facilita a la vez, clarificar toda la serie de recursos que se tienen
que proporcionar a la Organización y al personal para alcanzar un
mejor grado de capacitación, que le permitan a la empresa y al
individuo, desarrollarse con esquemas modernos de trabajo en
equipo, de calidad, etc.
Por otra parte la estrategia administrativa es un ángulo clave,
porque, acostumbrados a vivir en una economía cerrada, no nos
habíamos habituados a enfrentar al mercado a nuestros clientes: a
quienes requerimos conocer para poder ayudarlos a la consecución
de sus metas. Estamos hablando de agregar valor. Ya no es la
concepción de venta de producto o servicio, sino la de una sociedad
con nuestros clientes, en donde sus objetivos se vuelven comunes
para nosotros. De ahí la necesidad de contar con una verdadera
Ingeniería de Costos y presupuestos, que ayude a planear y
controlar permanentemente todas las funciones desarrolladas en
cada una de las áreas que configuran la empresa.

RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL
Ingeniería de Costos y presupuestos como estrategia
administrativa, dado que viene a ser una herramienta administrativa
integral para toda la cadena de valor de la empresa, tiene una seria
responsabilidad empresarial para con los empleados, pues busca
tener los mejores del mundo en lo que a cada uno corresponde y
realiza, que sean competitivos al mismo nivel que cualquiera que
realice ese mismo tipo de trabajo en otro país. Busca encontrar
oportunidades de crecimiento para que los empleados se
comprometan más y con ello se logre el crecimiento de la empresa
y así poder generar mas empleo, además todas las operaciones
deberán estar encaminadas a cuidar al medio ambiente, propiciar
las mejores condiciones de desarrollo con sustentabilidad y generar
por lo tanto permanencia.
LOS RETOS
Tanto para las empresas como para México existen retos muy
diversos y amplios. El reto económico para toda empresa deber ser
el incremento de la rentabilidad como factor prioritario.
El mayor reto social está constituido por la responsabilidad integral.
La salud y el bienestar de nuestra gente y de las comunidades
donde opera la empresa debe ser siempre lo primero.
El transferir los beneficios y hacer viable el desarrollo de las
personas hace posible el crecimiento de la empresa y del país, si se
ve como la suma de esfuerzos.
México requiere adecuar las oportunidades para que se faciliten las
dinámicas productivas.
Ingeniería de Costos y presupuestos, como una estrategia
administrativa, es presentada ahora como una dinámica
herramienta que planea y controla integralmente la operación total
de la empresa, desde su abasto de materias primas, hasta el
surtimiento de sus productos a los clientes.

CONCLUSIONES
Ingeniería de costos y presupuestos como estrategia administrativa,
ofrece una buena alternativa para buscar la optimización del
elemento humano en la operación de la empresa.
Tomando como base, el primer año del plan estratégico de la
empresa, Ingeniería de costos y presupuestos como estrategia
administrativa inicia una planeación minuciosa de toda la operación.
Se formula un manual del presupuesto, se integra un comité
coordinador del presupuesto, se establece un programa de visitas a
las diferentes áreas y se define de manera muy detallada toda la
actividad a desarrollar.
Como consecuencia, al planear cada una de las funciones a
efectuar, se diseñan implícitamente los formatos y proformas en los
cuales deberá presentarse la información requerida por cada área.
Asimismo, se definen procedimientos, políticas, relaciones
interdepartamentales e información a manejar para cumplir con los
objetivos establecidos.
En su etapa de control
Al monitorear la realidad contra lo planeado, al analizar las
variaciones y tomar las medidas correctivas adecuadas para volver
nuevamente a replanear, ingeniería de costos y presupuestos,
como estrategia administrativa, se constituye en un instrumento de
planeación y control continuo.
Donde todas las unidades que integran la organización tienen parte
activa e interactiva, en el logro del fin ultimo de toda empresa
económica: la maximización de la utilidad.
BIBLIOGRAFÍA
Proyecto de tesis doctoral
"Propuesta de un modelo de Ingeniería de costos y presupuestos
como estrategia administrativa en la optimización de participación
del elemento humano en la empresa"
Autor: C.P.C. Alfonso García Martínez
Manuales de políticas y procedimientos administrativos de Hojalata
y Lamina, S. A.
Administración Estratégica
Competitividad y conceptos de globalización
Autor: Michael A. Hitt, R. Duane Ireland y Robert E. Hoskisson
Manuales de Políticas y Procedimientos administrativos de
Cervecería Cuauhtemoc, S.A.
Negocios internacionales, un enfoque de administración estratégica.
Autor: Alan M. Rugman, Richard M. Hodgetts
El proceso estratégico, conceptos, contextos y casos
Autor: Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voyer

XII Reunión Nacional e Internacional de

Ingeniería Económica, Financiera y de Costos
Con este nombre se llevó a cabo el encuentro que organizó la
Sociedad Mexicana de Ingeniería Económica, Financiera y de Costos,
A.C., con el propósito de buscar la apertura de nuevos horizontes
profesionales "donde pueda la ingeniería seguir desarrollándose,
contribuyendo al fortalecimiento empresarial bajo esquemas de
autogeneración de trabajo".

El objetivo de la reunión fue "dar a conocer los avances que en

materia de costos ha tenido la ingeniería, los cambios en aquellos
reglamentos y legislaciones que regulan la presupuestación de obras
públicas, reconocer la importancia que tanto la ingeniería de costos
como la ingeniería financiera tienen en la ingeniería económica de la
pequeña, mediana y gran empresa, los avances de sistemas de
control, las nuevas herramientas de supervisión, administración y los
productos financieros que se tienen al alcance".

Presidió la ceremonia de inauguración el ingeniero César Buenrostro

Hernández, secretario de Obras y Servicios del Gobierno de la Ciudad
de México, quien pronunció un mensaje en el que mostró su
preocupación por lo que sucede en la industria de la construcción, en
la ingeniería y en las ingenierías de nuestro país a partir de la crisis
que se viene arrastrando desde hace 20 años, pero especialmente
desde la firma del Tratado de Libre Comercio y la expansión de la
globalización.

Se refirió a la situación de difícil competencia en que se encuentran

las empresas nacionales frente a las internacionales, que llegan y
ganan concursos para que luego el trabajo sea hecho por ingenieros
mexicanos y empresas mexicanas a precios sustancialmente bajos.
Ante esta situación, propuso revisar aspectos fundamentales de
tendencias que operan en ese sentido, y también el derecho
comparado, para analizar en qué condiciones operan las empresas
internacionales de otros países y de qué apoyos gozan para poder
salir a competir internacionalmente.

El ingeniero Víctor Iván Pacheco Villaldama, presidente de la

Sociedad, dio la bienvenida a los conferencistas y participantes y
aludió a la oportunidad que ofrecía el encuentro de conjuntar la
experiencia de los ingenieros que han creado las infraestructuras, los
métodos y los conocimientos que actualmente se utilizan con los que
están creando hoy día los ingenieros de vanguardia. También se
refirió a los retos que plantea la época para el país y a la necesidad de
que tanto mexicanos como extranjeros participen en igualdad de
condiciones para que no prevalezca uno por la extinción del otro.

Luego de esto, comenzó el desarrollo de un nutrido programa de

conferencias sobre los temas de mayor relevancia e interés para
quienes se dedican a estas ramas de la ingeniería. Una vez
finalizados los trabajos, se procedió a la ceremonia de clausura,
presidida por el ingeniero Jaime Luna Traill, presidente del Colegio de
Ingenieros Civiles de México y por el ingeniero Fernando Favela
Lozoya, director general de la Reunión y miembro distinguido del
Consejo Consultivo de la Sociedad.

La conferencia plenaria estuvo a cargo del ingeniero Carlos Suárez

Salazar, asesor de la vicepresidencia de Relaciones Institucionales de
la CMIC ante la Secodam, quien hizo un reconocimiento a los
ponentes por la riqueza, profundidad, calidad e importancia de sus
aportaciones y expuso una reseña de lo tratado en las conferencias
presentadas dentro del área de la ingeniería de costos, de la
ingeniería financiera y de la ingeniería económica Primer Encuentro
Latinoamericano de la Prefabricación y el Presfuerzo Convocado por
la Asociación Nacional de Industriales del Presfuerzo y la
Prefabricación, A.C. (ANNIPAC), tuvo lugar en la ciudad de Veracruz
el Primer Encuentro Latinoamericano de la Prefabricación y el
Presfuerzo (Séptimo Congreso Nacional), con sede en la Universidad
Veracruzana.

La decisión de extender esta vez la convocatoria del congreso a todo

el ámbito latinoamericano respondió a la intención de crear un foro
común en el que representantes de las diferentes naciones tuvieran la
oportunidad de exponer cómo se ha desarrollado la prefabricación y el
presfuerzo en su país de origen. El doctor Víctor A. Arredondo
Álvarez, rector de la Universidad Veracruzana, y el ingeniero
Francisco Ávila Camberos, presidente municipal de la ciudad de
Veracruz, inauguraron la reunión, que contó con la presencia del
arquitecto Thomas Battles, presidente del Precast / Prestressed
Concrete Institute (PCI) de Estados Unidos.

Al declarar inaugurados las actividades del congreso, el doctor

Arredondo planteó la necesidad de reflexionar y revisar los conceptos
relativos a la prefabricación y el presfuerzo a la luz de lo que serán los
dos grandes temas del primer cuarto del siglo XXI: la gente y el medio
ambiente. Destacó la importancia del papel que juegan la ingeniería y
los desarrollos en prefabricación y presfuerzo para satisfacer las
demandas de una población que crece, pero que además reproduce la
pobreza.

Manifestó que no sólo se trata de generar proyectos de vivienda y

desarrollar la infraestructura física necesaria para las comunidades
alejadas y marginadas, sino que es preciso hacerlo desde una
perspectiva que tome en cuenta también el medio ambiente. De lograr
el desarrollo de soluciones que equilibren las necesidades de la gente
y la necesidad de un desarrollo sustentable en relación con el medio
ambiente, dijo, se estará en condiciones de propiciar y asegurar la
gran expectativa que es elevar los niveles de calidad de vida de
sectores importantes de la población.

Hizo una breve mención de la labor de la Universidad Veracruzana en

el sentido de incorporar este enfoque en sus planes de estudio, y
también comentó acerca de un desarrollo hecho en Veracruz
aplicando estos criterios: un estacionamiento público construido con
elementos prefabricados que, mediante la solución de adocretos,
permite la filtración de agua, el manejo de temperaturas y la
reforestación. Para terminar, anunció el próximo inicio en la
Universidad de una especialidad relacionada con la prefabricación y el
presfuerzo.

Una vez que se iniciaron los trabajos, se presentaron 27 conferencias,

15 de las cuales estuvieron a cargo de conferencistas nacionales, y 12
correspondieron a extranjeros. De manera simultánea, se realizó una
exposición de proveedores de la industria de la prefabricación, en la
que participaron Cementos Apasco, Moldequipo Internacional, Itisa,
Tycsa, Inpresa, Sepsa, Mixer Systems, Mi-Jack, Anippac, Premex,
IMCYC, Representaciones Hercab, Universidad Veracruzana,
Acerocentro y Pretecsa.

También hubo premios, que fueron entregados durante una cena que
tuvo como marco el Museo de la Ciudad de Veracruz: por un lado, el
premio a la Mejor Tesis a Nivel Nacional, ganado por el ingeniero
Víctor Hugo Ruiz Martínez, y por otro, los premios a las mejores obras,
que en la categoría Edificación fue otorgado al Grupo Ticonsa por el
hotel Moon Palace de Cancún; en Edificación con Sistemas de Piso de
Bajo Peralte lo obtuvo Premex con la obra Cinemex Perinorte, en la
ciudad de México; en Puentes lo recibió Sepsa por el Puente
Carretero de Cuernavaca Ayuntamiento 2000; en Naves Industriales lo
ganó Inpresa por el Sam's Club de Puebla; en Fachadas
Prefabricadas lo obtuvo Fapresa con el Conjunto Habitacional del
Bosque, en la ciudad de México, y en Varios o Aplicaciones
Especiales, quedó en manos de ICA por la línea B del Metro de la
ciudad de México. Además, se hizo entrega del premio "Ingeniero
Francisco Robles Fernández a la Trayectoria Profesional, otorgado al
ingeniero René Carranza Aubry. El premio "Augusto Caire Dumas",
que reconoce el Desarrollo Tecnológico de una empresa, se entregó a
Vibosa en honor a su fundador -por haber sido declarado desierto el
concurso- y lo recibió su hijo, el ingeniero Pablo Caire Obregón. Según
la evaluación hecha por los organizadores del encuentro, los
resultados fueron espectaculares, tanto en asistencia como en
contenido.

Además de los participantes de México, se contó con la presencia de

personalidades de Argentina, Colombia, Cuba, El Salvador, Honduras,
República Dominicana, Uruguay y Venezuela, lo que permitió conocer
el importante desarrollo y crecimiento que ha tenido la industria en los
diferentes países.

Instituto Mexicano del Cemento y del Concreto,

A.C.
Revista Construcción y Tecnología
Diciembre 2000
CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN
2. EL ENFOQUE DE SISTEMAS A LA CALIDAD
3. LOGRO DE UN COMPROMISO TOTAL CON LA CALIDAD
4. LOS COSTOS EN LA CALIDAD
5. CONCLUSIONES
1. INTRODUCCIÓN
La calidad es el factor básico de decisión del cliente para un
número de productos y servicios que hoy crece en forma
explosiva.
La calidad ha llegado a ser la fuerza más importante y única
que lleva al éxito organizacional y al crecimiento de la
compañía en mercados nacionales e internacionales. Los
rendimientos de programas de calidad fuertes y eficientes
están generando excelentes resultados de utilidades en
empresas con estrategias de calidad eficientes. Esto está
demostrado por los importantes aumentos en la penetración
del mercado, por mejoras importantes en la productividad
total, por los costos mucho menores de calidad y por un
liderazgo competitivo más fuerte.
Cuando se menciona el término "calidad", por lo general lo
asociamos con productos o servicios excelentes, que
satisfacen nuestras expectativas y, más aún, las rebasan.
Tales expectativas se definen en función del uso que se le
dará al producto o servicio en cuestión y de su respectivo
precio de venta. Cuando un producto mejora nuestras
expectativas estamos hablando de calidad. Es decir, se trata
de una cualidad cuya valoración dependerá de lo que se
perciba.
De acuerdo a la norma A3 - 1987 ANSI / ASQC, Calidad es la
totalidad de aspectos y características de un producto o
servicio que permiten satisfacer necesidades implícita o
explícitamente formuladas. Estas últimas se definen mediante
un contrato, en tanto que las primeras se definen según las
condiciones que imperen en el mercado, aunque es necesario
también determinarlas y definirlas.
Debido a la gran variación de resultados de calidad, la
búsqueda genuina del éxito en la calidad se ha convertido en
un asunto de gran interés en la administración de las
compañías de todo el mundo. Y la experiencia está abriendo
una base fundamental para lograr ese éxito.
La calidad es en esencia una forma de administrar a la
organización. Como finanzas y mercadotecnia, la calidad ha
llegado a ser ahora un elemento esencial de la administración
moderna. Y la eficiencia en la administración de la calidad se
ha convertido en una condición necesaria para la eficiencia de
la administración industrial en sí.
El presente trabajo no pretende ser una recopilación completa
respecto a lo que son los sistemas de calidad y los costos que
ella involucra; solo es un breve resumen de algunos puntos de
importancia que las empresas hoy en día deberían tomar en
cuenta con la finalidad de ser más competitivas en el
mercado mundial cambiante.
2. EL ENFOQUE DE SISTEMAS A LA CALIDAD
Con tantos factores involucrados en la administración de la
calidad que cumpla con las demandas del mercado, es
esencial que una compañía y una planta tengan un sistema
claro y bien estructurado que determine, documente,
coordine y mantenga todas las actividades claves que son
necesarias para asegurar las acciones de calidad en todas las
operaciones pertinentes de la compañía y planta.
Sin esta integración sistemática, muchas compañías pueden
perder en lo que puede considerarse la competencia interna
de la compañía, entre, por una parte, su explosivamente
creciente complejidad tecnológica, organizacional y mercantil,
y por otra parte, la habilidad de sus funciones de
administración e ingeniería para planear y controlar efectiva y
económicamente los aspectos de calidad del producto y
servicio de esta complejidad.
La característica de los sistemas modernos de calidad total es
su efectividad para proporcionar un fundamento sólido para el
control económico de esta complejidad, en beneficio tanto de
una mejor satisfacción con la calidad por parte del cliente
como reducir los costos de calidad.
Requisitos para los Sistemas Actuales
En sus términos más simples, el concepto fundamental del
pensamiento de la calidad moderna se puede describir de la
siguiente manera: "la calidad debe diseñarse y construirse
dentro de un producto; no puede ser puesta ahí por
convencimiento o inspección". Sin embargo, en términos
sistemáticos el dar un significado operacional a este concepto
mediante la aplicación de las muchas técnicas nuevas y
poderosas de calidad y confiabilidad de formas realmente
efectivas se ha convertido en un reto muy grande.
El reto sistemático que debe resolverse es muy grande, en
parte, debido a que el logro de la calidad depende de las
interacciones gente - máquina - información en todas las
áreas funcionales de una compañía. Es muy grande, en parte,
a que la calidad del producto es un concepto muy exigente
para la estructura de productos y servicios complejos, uno
que está constantemente cambiando para la mayor parte de
los servicios y productos. Es muy grande, en parte, debido a
que los enfoques administrativos necesarios para operar estos
sistemas no están siendo aún practicados en forma
suficientemente amplia en la industria y gobierno. Es muy
grande, en parte, debido a que mientras es posible comunicar
las ideas de prevención y sistemas coordinados de calidad,
sus aplicaciones encuentran prejuicios individuales y patrones
organizacionales que frecuentemente han estado basados
sobre vidas enteras de hábitos de políticas y mentalidades de
departamento en ingeniería, manufactura y control de
calidad.
Con mucha frecuencia, se ha subestimado la magnitud del
requisito de sistema para implementar principios y técnicas
atinados para la calidad. Por lo general, la introducción de las
técnicas para calidad, en su mayor parte, no ha tenido
coordinación con el sistema de toma de decisiones de la
administración. En estas situaciones, el catalizador ausente
ha sido el sistema de calidad total.
Definición del Sistema de Calidad Total
"Un sistema de calidad total es la estructura funcional de
trabajo acordada en toda la compañía y en toda la planta,
documentada con procedimientos integrados técnicos y
administrativos efectivos, para guiar las acciones coordinadas
de la fuerza laboral, las máquinas y la información de la
compañía y planta de las formas mejores y más prácticas
para asegurar la satisfacción del cliente con la calidad y
costos económicos de calidad".
El sistema de calidad total es el fundamento del control total
de la calidad, y provee siempre los canales apropiados a lo
largo de los cuales el conjunto de actividades esenciales
relacionadas con la calidad del producto debe fluir. Junto con
otros sistemas, constituye la línea principal del flujo del
sistema total del negocio. Los requisitos de calidad y los
parámetros de la calidad del producto cambian, pero el
sistema de calidad permanece fundamentalmente el mismo.
Enfoque de la Ingeniería de Sistemas y Enfoque
Administrativo de Sistemas
En el control de calidad, puede ser la única actividad que
faltó, la que crea el problema de calidad. El sistema de
calidad total proporciona a la compañía la atención sobre el
control integrado y continuo de todas las actividades claves.
Esto se cumple si el problema es de confiabilidad, aspecto,
servicio, ajuste, desempeño o cualquiera de los otros factores
que los clientes añaden cuando deciden acerca de la calidad
de un producto.
Ya que la efectividad de cada actividad clave para la calidad
en una planta o compañía puede aumentar o reducir en forma
considerable la efectividad total de la calidad, la clave del
enfoque moderno de la ingeniería de sistemas en el control de
calidad puede ser establecida: "Un sistema moderno de
calidad total debe estar estructurado y ser mantenido de
forma que todas las actividades clave - equipo de calidad,
fuerza laboral, flujo de información, estándares, controles, etc
- deben ser establecidas no solo por su propia efectividad sino
por su impacto concurrente en la efectividad de la calidad
total".
Este enfoque indica que sólo mediante mejoras por medio de
la división de esfuerzos especializada pueden las grandes
empresas ser operadas y administradas con inteligencia. Está
claro que la especialización individualizada no es una
bendición, a pesar de los muchos sobresalientes avances que
ha traído a la industria.
La importancia del enfoque moderno de sistemas radica en
que añade al viejo principio de mejoras por medio de división
de esfuerzos el concepto complementario de mejoras por
medio de la integración de esfuerzos. En realidad, la
característica de los sistemas modernos es el concepto
fundamental de estructuras integradas e personas, máquinas
información para controlar económica y efectivamente la
complejidad técnica. Las bases son la cooperación y la
coordinación.
Características del Sistema de Calidad Total
Hay cuatro características del sistema de calidad total técnica
que son de particular importancia:
• La primera y más importante, representa un punto de
vista para la consideración sobre la forma en que la
calidad trabaja en realidad en una compañía comercial
moderna o una entidad de gobierno, y cómo pueden
tomarse las mejores decisiones. Este punto de vista es
sobre las actividades principales de calidad como
procesos continuos de trabajo. Comienzan con los
 requisitos del cliente y terminan con éxito sólo cuando el
cliente está satisfecho con la forma en que el producto o
servicio de la empresa satisface estos requisitos.
• La segunda característica para el sistema de calidad
técnico es que representa la base para la
documentación profunda y totalmente pensada, no
simplemente un grueso libro de detalles, sino la
identificación de las actividades clave y duraderas de las
relaciones integradas persona - máquina - información
que hacen viable y comunicable una actividad particular
en toda la organización.
• Tercero, el sistema de calidad es el fundamento para
hacer que el alcance más amplio de las actividades de
calidad de la compañía sea realmente manejable,
porque permite a la administración y empleados de la
fábrica y compañía poner sus brazos alrededor de sus
actividades de calidad, requisitos del cliente -
satisfacción del cliente.
• La cuarta característica de un sistema de calidad total
consiste en que es la base para la ingeniería de mejoras
de tipo de magnitud sistemática en todas las principales
actividades de calidad de la compañía. Ya que un
cambio en una porción clave del trabajo de calidad en
cualquier parte de las actividades cliente a cliente de la
compañía tendrá un efecto tanto sobre todas las demás
porciones del trabajo como sobre la efectividad total de
la actividad, el sistema de calidad total proporciona el
marco y disciplina de forma que estos cambios
individuales puedan prácticamente tener un proyecto de
ingeniería por su grado de mejora de la actividad de
calidad total misma.

3. LOGRO DE UN COMPROMISO TOTAL CON LA CALIDAD

La calidad de productos y servicios resulta de las
contribuciones para la calidad de varios individuos con
muchas habilidades técnicas, de producción y administrativas
diferentes. El centro para el logro de la calidad es entonces, el
compromiso positivo con la calidad que es fundamental para
los programas de control total de la calidad.
Hay muchas formas en que este compromiso evoluciona con
la calidad y se logra, dependiendo sean la historia, políticas,
personalidades, recursos, etc, de la compañía.
Lograr un compromiso genuino y generalizado con la calidad
es un proceso que tiene muchas dimensiones, y una es que
nunca puede considerarse "terminada". Una fuerza
perecedera, sujeta a retos cambiantes continuamente,
demandas e influencias inesperadas de muchos lugares, el
compromiso con la calidad se puede considerar como un
programa continuo que es básico para el control total de la
calidad y para los sistemas de calidad total.
Panorama del Compromiso con la Calidad
Lograr un compromiso generalizado hacia la calidad implica
una gama muy amplia de actividades continuas en todas las
actividades del programa de calidad de la compañía. Está
basado en una política de calidad sólida, una planeación de la
calidad cuidadosa y una administración de la calidad
"iluminada".
El control total de la calidad y los sistemas de calidad total
implican, de esta forma, una amplia gama de programas que
hagan hincapié en el aseguramiento de una motivación
positiva hacia la calidad y un dinámico logro de la calidad por
parte del personal de la compañía, en cuando por lo menos,
tres áreas fundamentales:
o La primer área es su actitud hacia
la calidad.
o La segunda área es su
conocimiento de la calidad.
o La tercera área son sus
habilidades para calidad.
El alcance de esos programas puede incluir actividades de
educación y entrenamiento para la calidad, desde actividades
planeadas para maximizar la exposición y experiencia en el
trabajo, hasta situaciones formalizadas de salón de clases,
para la participación organizada del empleado en la solución
del problema de calidad.
Función de la Educación para la Calidad
Entre los aspectos fundamentales para el logro del
compromiso con la calidad, está la educación para la calidad.
El objetivo administrativo básico puede ser formulado
rápidamente. Este objetivo se puede enunciar como:
"El desarrollo para el personal de la compañía - en todas las
funciones y categoría - de aquellas actitudes, conocimientos y
habilidades en calidad que puedan aportar a los productos de
 la compañía al costo mínimo congruentes con la satisfacción
completa del cliente".
Este objetivo no es nuevo. Mucho antes de que los programas
de control total de la calidad hubieran traído la atención
generalizada, los gerentes de planta estaban tratando de dar
mayor importancia al entrenamiento para calidad de los
nuevos operarios.
Los objetivos de la gerencia para la educación para calidad
serán aquellos en que los medios para lograrse puedan variar
mucho en diferentes períodos. Para los problemas de la
calidad sólo se tiene una seguridad: su contenido está sujeto
a cambios constantes. Por lo tanto, la solución a los
problemas de calidad será como un libro que está en proceso
de escritura, al cual se le agregaran constantemente más
capítulos, pero sin que nunca se llegue a escribir el último. La
educación para la calidad nunca puede terminar en una
compañía vigorosa y dinámica, cuyos productos están en
competencia efectiva en el actual mercado cambiante en el
mundo.
Conciencia para la Calidad
Históricamente, las actitudes para la calidad entre el personal
de una planta, se han ido adquiriendo, ya sea mediante un
proceso educativo de la calidad que comprende no
únicamente los cursos formales de control de calidad, sino
también en parte, muchas influencias informales sobre la
calidad.
Individualmente, el obrero de una planta es la base que se
requiere para la elaboración de productos de calidad
satisfactoria. En la mayor parte de los casos, él es el que
desea hacer un trabajo satisfactorio: sin embargo, es muy
importante rodearlo del "clima" apropiado para que pueda
realizarlo. Tiene que recurrir a sus supervisores y jefes para
que lo ayuden en la tarea indispensable de la calidad, para
que le den una herramienta con la necesaria capacidad, el
entrenamiento conveniente para aplicar y mejorar su destreza
y el equipo de información de calidad para medir su
rendimiento y guiarse en la operación del proceso del cual
tiene responsabilidad.
La conciencia para la calidad en el gerente general, debe ser
más que un asunto de palabrería. Las más contundentes
arengas en favor de la calidad del producto, se esfuman para
los operarios cuando se recibe una orden en la fábrica para
que se embarquen productos subnormales en calidad, a fin de
dar cumplimiento a la expedición de un pedido.
Los gerentes funcionales de la empresa confían en aplicar la
política de la gerencia general y al mismo tiempo obtener un
trabajo funcional de acuerdo con el plan. Desgraciadamente,
no siempre se presentan las cosas de acuerdo con el plan y se
inician los conflictos.
Una de las principales figuras en cualquier campaña sobre la
conciencia para la calidad, es el supervisor de una sección de
producción. Éste representa dirección de primera línea, tanto
de nombre como de hecho, para todos los obreros que están
bajo sus órdenes. Si está en práctica un buen programa de
relaciones laborales, el puesto del supervisor como parte
directiva está bien establecido, como también lo deben estar
los conductos de información. Por tanto, en una campaña de
la conciencia para la calidad, el supervisor es el medio de
comunicación de la compañía. Más aún, la acción del
supervisor en su línea, a favor de la calidad del producto,
debe respaldarse por los dirigentes intermedios y por la
gerencia general en todo caso. Si se procede de esta forma, el
supervisor se sentirá seguro y será un defensor de la causa de
la calidad del producto.
Existe un gran número para interesar a los individuos y a los
grupos, tendentes a promover esa conciencia de la calidad.
Estos medios se deben emplear durante determinados
períodos. Aún cuando sea una promoción pequeña, se pueden
emplear con efectividad los siguientes recursos:
• Notas cortas en el periódico de la planta
• Dibujos o caricaturas alusivas en el periódico
• Colocación de carteles en la zona de trabajo.
• Frases respecto a la calidad
• Sugerir recompensas por las ideas para mejorar la
calidad
Para promover la conciencia de la calidad en toda la
organización, es importante contar con la participación de
todo el personal. Si una persona no aprecia por completo el
valor que para él representa la elaboración de un producto
con calidad, debe de tener presente su importancia para todo
el conjunto. Por lo tanto, cada persona debe pensar en que el
bienestar los incluye a ellos. Esto crea un espíritu de cuerpo
en toda la organización.
Enfoque de Participación en el Compromiso con la Calidad:
Círculos de Calidad, Calidad de la Vida de Trabajo (CVT) y
otros Enfoques Principales
Entre los enfoques principales para el compromiso de los
grupos de empleados, se comentarán tres aspectos en
particular:
Círculos de Calidad
Una de las formas más extendidas de participación de grupos
de empleados es el círculo de calidad. Un círculo de calidad es
un grupo de empleados - normalmente de una sección de la
planta y de la actividad de la compañía - que se reúnen
periódicamente para propósitos prácticos como: señalar,
examinar, analizar y resolver problemas, normalmente de
calidad, pero también de productividad, seguridad, relaciones
laborales, costos, almacenes, etc; además, para realzar la
comunicación entre empleados y administradores.
Una de las características exclusivas del círculo de la calidad,
es el hincapié estructural en la solución organizada de los
puntos y problemas pertinentes de la planta y compañía. Uno
de los factores principales en la actividad del círculo de
calidad es el entrenamiento de los participantes del círculo en
estas técnicas de análisis y síntesis.
Calidad de Vida de Trabajo (CVT)
Por muchos años, varias formas diferentes de programas han
reunido a empleados con supervisores y administradores de
forma que todos puedan considerar métodos y medios
mejorados para manejar las mejoras de la calidad de vida de
trabajo.
Una de las formas más amplias y recientemente conocidas del
programa en sí ha sido descrita como calidad de vida de
trabajo y se basa sobre el principio de que la responsabilidad
hacia la calidad resulta más natural donde los trabajadores
tienen intensa participación en las decisiones que se reflejan
en sus trabajos.
Las actividades de la CVT han tomado formas muy variadas
en compañías diferentes; a los trabajadores puede pedírseles
que ayuden a diseñar sus propias líneas de ensamble o sus
estaciones de trabajo; los equipos de producción pueden
encargarse de la elección y entrenamiento de nuevos
miembros del equipo sin una supervisión directa de la
administración; pueden asumir otras responsabilidades
tradicionales de la administración, tales como la predicción de
los requisitos de materiales y mano de obra, y hasta pueden
evaluar su propio desempeño.
Otro Enfoques Importantes
El logro de la conciencia de la calidad y de la responsabilidad
para la calidad dependen del entusiasmo y cooperación
generalizada, auténticas del empleado en toda la planta y
compañía en las actividades planeadas para el control total
de la calidad.
Los enfoques participativos para impulsar la responsabilidad
con la calidad en muchas plantas y compañías han probado
su valor durante los años. La clave para la efectividad ha sido
la elección de aquel programa de compromiso del empleado
que satisfaga en una forma genuina las necesidades y
condiciones de la compañía específica. El establecimiento por
una compañía de un programa particular de mejoras en la
calidad que evoluciona a partir de sus requisitos e historia
puede ser especialmente efectivo en muchos casos.
Compromiso con la Calidad: Crecimiento Mundial del Campo
de la Calidad
Ha habido una explosión literal en los últimos años en todos
los continentes y en muchos países de hombres y mujeres
que practican el control de calidad en fábricas y oficinas en
algún área de calidad. Algunos son altamente profesionales
en su práctica; muchos otros están llegando a serlo muy
rápidamente. La explosión de población de la comunidad
mundial de control de calidad puede resumirse en tres puntos
centrales que son vitalmente importantes pata todos los
hombres y mujeres en el campo de la calidad:
· El primer punto es que la práctica del control de calidad no
está ya concentrado en unos pocos países y entre un número
relativamente pequeño de hombres y mujeres
· Segundo, los desarrollos y progresos innovadores en el
control de calidad están en correspondencia amplia e
importantemente basado a través de muchos países en el
mundo
· Tercero, para practicar el control de calidad de forma
consistente con la metodología mejor y más moderna, se
hace cada vez más importante mantenerse informados del
progreso del control de calidad y de las actividades en una
base orientada mucho más internacionalmente que nunca
antes.
Al enfrentar el rápido crecimiento de la internacionalización,
las perspectivas son que esto profundizará y ampliará
grandemente la contribución que los profesionales de la
calidad pueden hacer por el crecimiento y la salud del negocio
de las compañías mientras éstas enfrentan el mundo de hoy,
cada vez más pequeño y competitivo.
4. LOS COSTOS EN LA CALIDAD
Fundamentos de la Economía de los Sistemas de Calidad
Durante las últimas décadas, las compañías del mundo
occidental tomaron conciencia de la estratégica importancia
que representa la Administración de la Calidad Total (ACT)
para la sanidad de sus propias empresas. Comprendieron que
la ACT les permitiría ser competitivas en los mercados
nacionales e internacionales. Así pues, se ha iniciado un
proceso de mejoramiento continuo de la calidad.
La calidad satisfactoria de un producto o servicio va de la
mano con costos satisfactorios de calidad y servicios. Uno de
los obstáculos principales para el establecimiento de un
programa más dinámico de calidad en años anteriores era la
noción equivocada de que el logro de una mejor calidad
requiere de costos mucho más altos.
La calidad insatisfactoria significa una utilización de recursos
insatisfactoria. Esto incluye desperdicios de material,
desperdicios de mano de obra, desperdicios de tiempo de
equipo y en consecuencia implica mayores costos.
Un factor principal en estos conceptos erróneos del pasado de
la relación entre calidad y costo era la poca disponibilidad de
datos importantes. En realidad, en los primeros años, había
una extendida creencia de que la calidad no podía ser medida
prácticamente en términos de costos. Parte de la razón de
esta creencia era la contabilidad de costos tradicional, que
seguía la guía de la economía tradicional y que no había
tratado de cuantificar la calidad. En forma correspondiente, el
costo de la calidad no se ajustaba fácilmente a las viejas
estructuras de la contabilidad.
Hoy, no solo se reconoce la capacidad de medición en los
mismos programas de calidad, sino que estos costos son
centrales para la administración e Ingeniería de Control
moderno de la Calidad Total, así como para la planeación
estratégica del negocio de compañías y plantas.
¿Por qué son Importantes los Costos en la Calidad?
En primer lugar porque son grandes, muy grandes. De
acuerdo con la investigación de un grupo de trabajo de la
Oficina para el Desarrollo Económico Nacional (ODEN) que
estudió la calidad y las normas publicadas en 1985, alrededor
del 10 al 20% de las ventas totales de las empresas está
representado por los costos relacionados con la calidad.
En segundo lugar, el 95% de los costos en la calidad
generalmente tiene relación con la valoración y los defectos.
Estos gastos le añaden muy poco al valor del producto o
servicio; los gastos de los defectos, por lo menos, pueden
considerarse evitables. La reducción de los costos de los
defectos mediante la eliminación de las causas de la falta de
cumplimiento también puede traducirse en una reducción
sustancial de los costos de valoración.
En tercer lugar, los costos innecesarios y evitables encarecen
los bienes y servicios. Esto a su vez, afecta la competitividad
y, a la larga, los salarios y los estándares de la vida.
En curto lugar, es evidente que los gastos y los aspectos
económicos de muchas actividades relacionadas con la
calidad, incluidas las inversiones en la prevención y las
actividades de evaluación, les son desconocidos a las
compañías, no obstante que tales costos son considerables y
que una parte sustancial de ellos es evitable.
¿Qué son los Costos Funcionales de Calidad?
Los costos de calidad en plantas y compañías se contabilizan
en forma que incluyan dos componentes principales: los
costos de control y los costos por falla en el control. Éstos son
los costos funcionales de calidad del productor.
Los costos de control se miden en dos segmentos: costos de
prevención, que evitan que ocurran defectos e
inconformidades y que incluyen los gastos de calidad para
evitar que, en primer lugar, surjan productos insatisfactorios.
Aquí se incluyen tales áreas de costos como calidad en la
ingeniería y entrenamiento en calidad para los empleados.
Los costos de evaluación incluyen los costos de mantener los
grados de calidad de la compañía por medio de evaluaciones
formales de la calidad del producto. Ello incluye áreas de
costo como inspección, pruebas, investigaciones externas,
auditorias de calidad y gastos similares.
Los costos por falla en el control, que son causados por los
materiales y productos que no satisfacen los requisitos de
calidad, se miden también en dos segmentos: costos por
fallas internas, que incluyen los costos de calidad
insatisfactoria dentro de la compañía tales como desechos,
deterioros y material vuelto a trabajar, y costos por fallas
externas, que incluyen los costos de calidad insatisfactoria
fuera de la compañía, como fallas en el desempeño del
producto y quejas de los clientes.
La figura siguiente muestra la división de los costos de la
calidad expuestos anteriormente, con sus respectivos
segmentos.
Definiciones de los Puntos del Costo de Calidad Funcional.
Costos de Prevención
a.- Planeación de la Calidad
La planeación de la calidad representa los costos relacionados
con el tiempo que todo el personal - ya sea en la función de la
calidad o en otras funciones - invierte en planear los detalles
corrientes del sistema de calidad y en traducir los requisitos
del diseño del producto y de calidad del consumidor en
controles específicos de manufactura en la calidad de los
materiales, procesos y productos por medio de métodos,
procedimientos e instrucciones formales. También representa
los costos relativos al tiempo invertido, haciendo otros
trabajos de planeación de la calidad tales como estudio de la
confiabilidad, análisis de la calidad antes de la producción e
instrucciones escritas o procedimientos de trabajo para
pruebas, inspección y control del proceso.
b.- Control de Procesos
El control de procesos comprende los costos originados por el
tiempo que el personal de control de calidad emplea al
estudiar y analizar los procesos de fabricación, incluyendo a
proveedores, con el fin de establecer medios de control y
mejoramiento de la capacidad de los procesos existentes, así
como proporcionar ayuda técnica al personal de fabricación
en la aplicación efectiva de los planes de la calidad y en la
iniciación y desarrollo del control de los procesos operativos
de la manufactura.
c.- Diseño y construcción del equipo de información de calidad
Costos ocasionados por el tiempo empleado en el diseño y en
la construcción del equipo de información de la calidad,
medidas de seguridad y artificios de control.
d.- Entrenamiento para la calidad y desarrollo de la fuerza
laboral
El entrenamiento para la calidad representa los costos de
establecer y poner en marcha programas formales de
entrenamiento para la calidad en todas las operaciones de la
compañía, diseñadas para adiestrar al personal en el
entrenamiento y uso de programas y técnicas para el control
de la calidad, confiabilidad y seguridad. No incluye los costos
de entrenamiento de los operarios para lograr una suficiencia
normal en la cantidad de producto.
e.- Verificación del diseño del producto
La verificación del diseño del producto representa el costo de
evaluar el producto antes de la producción, con el propósito
de verificar los aspectos de calidad, confiabilidad y seguridad
del diseño.
f.- Desarrollo y administración del sistema
El desarrollo y administración del sistema representa el costo
de la ingeniería y administración de sistemas de calidad
generales y apoyo para el desarrollo de sistemas de calidad.
g.- Otros costos de prevención
Otros costos de prevención representan los costos
administrativos que implican los costos organizacionales de
calidad y confiabilidad que no se hayan contabilizado de otra
manera, tales como salarios administrativos y de oficinas y
gastos de viajes.
Costos de Evaluación
a.- Inspección y pruebas de materiales comprados
La inspección y prueba de materiales comprados representan
costos aplicables al tiempo dedicado a las pruebas y a la
inspección para evaluar la calidad de los materiales
adquiridos, por operarios y supervisores. Incluye también el
costo de los viajes de inspectores a las plantas de los
proveedores, a fin de evaluar los materiales comprados.
b.- Pruebas de aceptación en laboratorio
Estas pruebas de aceptación representan el costo de todas las
pruebas efectuadas por un laboratorio o unidad de pruebas
para evaluar la calidad de los materiales comprados.
c.- Mediciones en laboratorio u otros servicios
Estas mediciones u otros servicios representan los costos de
un laboratorio de mediciones tales como de calibración y
reparación de instrumentos y de comprobación de procesos.
d.- Inspección
La inspección representa los costos relativos al tiempo
empleado en la inspección por el personal respectivo,
evaluando la calidad del producto en los talleres, por
supervisores y personal de oficina. No incluye los costos
causados por pruebas que se hallan en el punto 2a, equipos
de pruebas, instrumentos, herramientas o materiales.
e.- Pruebas
Las pruebas representan los costos del personal de prueba,
en la evaluación de la actuación del producto en pruebas
técnicas dentro del taller, incluyendo gastos de personal de
supervisión y de oficinas. No incluye el costo de pruebas de
material adquirido, según el punto 2a, equipos de prueba,
instrumentos, herramientas o materiales.
f.- Comprobación de uso de mano de obra
Esta comprobación representa los costos debido al tiempo de
confronta que el operario de taller consume en comprobar su
propio trabajo, de acuerdo con el plan de trabajo o el plan de
proceso para asegurarse de que el producto responde a la
calidad pedida en los planes de la producción, así como a la
selección en lotes que hayan sido rechazados por no cumplir
con los requisitos de calidad exigidos y en otras actividades
con referencia a evaluación de la calidad del producto.
g.- Preparación para pruebas e inspección
La preparación para pruebas e inspección representa los
costos conexos con el tiempo empleado en la preparación por
el personal, relacionado con el equipo de pruebas que permita
pruebas funcionales.
h.- Material y equipo para pruebas e inspección y equipo para
menor calidad
En este inciso entran los costos de energía para probar
aparatos grandes, tales como de vapor, combustibles, y los
materiales y suministros utilizados en pruebas destructivas,
tales como las pruebas de durabilidad o las inspecciones de
ruptura o desgarramiento en pruebas destructivas, pruebas
de duración o desarmar para inspección. El equipo para
menor calidad incluye los costos del equipo no capitalizado de
información de la calidad.
i.- Auditoria de la calidad
La auditoria de la calidad representa los costos relativos al
tiempo que emplea el personal en hacer auditorias.
j.- Contratos con el exterior
Los contratos con el exterior se refieren a los costos
comerciales de laboratorio, inspecciones de compañías de
seguros, etc.
k.- Conservación y calibración del equipo de pruebas e
inspección de información de la calidad
La conservación y calibración del equipo, en cuanto a costos,
comprende lo que devenga el personal de mantenimiento, por
el tiempo empleado en calibrar y cuidar del equipo de
pruebas y de inspección.
l.- Revisión del producto por ingeniería y embarque
Representa los costos aplicables al tiempo que los ingenieros
de producción tardan en hacer una revisión de los datos
correspondientes a las pruebas y a la inspección del producto,
antes de autorizar su entrega para que salga de la fábrica.
m.- Pruebas de campo
Estos son los costos en que se incurre por pruebas en el
terreno de uso, del consumidor, antes de la entrega definitiva
del producto. Comprenden gastos de viaje y gastos de
estancia.
Costos por Fallas Internas
a.- Desperdicios
Con el fin de obtener los costos de la calidad en la operación,
se tienen que considerar los costos por desperdicios en los
que se incurre mientras se logra alcanzar los valores de
calidad requeridos. No se incluyen los desperdicios debido a
otras causas como la de dejar de usarse por obsolescencia o
por modificaciones en el diseño, etc.
b.- Retrabajo
Los trabajos suplementarios representan los pagos
adicionales a los operadores mientras se alcanza la calidad
requerida. No incluyen pagos que se efectúen por
recuperación del producto a cambio del diseño para satisfacer
al consumidor. La recuperación o repetición puede se por
fallas en la fabricación propiamente o por fallas debidas al
vendedor.
c.- Costos por suministro de materiales
Costos adicionales en que incurre el personal encargado al
suministro de materiales al dedicarse al manejo de quejas y
rechazo de materiales comprados. En estos casos se
procurará que los proveedores se den perfectamente cuenta
de los motivos de quejas y de los rechazos.
d.- Consulta entre ingenieros de la fábrica
Estos costos son por el tiempo que los ingenieros de
producción emplean en la solución de algunos problemas
relacionados con la calidad de los productos; por ejemplo,
cuando un producto, un componente o algún material no está
de acuerdo con las especificaciones de la calidad, o bien,
cuando a algún ingeniero de la producción se le asigna la
tarea de estudiar la factibilidad de un cambio en las
especificaciones. No se incluyen costo alguno por la ejecución
del trabajo en el interior de los talleres.
Costos por Fallas Externas
a.- Quejas dentro de la garantía
Representan todos los costos de quejas específicas en el
campo dentro de la garantía por la investigación, reparación o
sustitución.
b.- Quejas fuera de la garantía
Representan todos los costos aceptados para el ajuste de
quejas específicas en el campo, después del vencimiento de
la garantía.
c.- Servicio al producto
Representa todos los costos aceptados por servicio al
producto directamente atribuibles a la corrección de
imperfecciones o pruebas especiales, o corrección de defectos
no como resultado de quejas en el campo.
d.- Retiro del producto
Representa los costos relacionados con la calidad como
resultado del retiro de productos o componentes del producto.
e.- Responsabilidad legal del producto
Representa los costos por calidad en los que se incurre como
resultado de juicios de demandas legales relacionadas con las
fallas en la calidad.
Dificultades Asociadas con las Definiciones de los Costos de la
Calidad
Hay que darse cuenta de que los problemas de las
definiciones rigurosas se presentan únicamente como
consecuencia de realizar un ejercicio del cálculo del costo de
la calidad. La consideración de la calidad no requiere de
distinciones tan precisas entre lo que se relaciona y lo que no
se relaciona con la calidad. Pero existen numerosos indicios
de que, incluso cuando están recopilando los costos, quienes
lo hacen no se sienten obligados a reunir solamente los
definidos con rigor.
Dos consideraciones básicas y de importancia para cualquier
estudio del cálculo del costo de la calidad son: los sistemas de
contabilidad no aportan fácilmente la información necesaria,
según las definiciones actuales, y el hecho de que las
definiciones rigurosas de los elementos de la actividad
clasificada como de calidad sean necesarias solamente para
efectuar los cálculos. Los elementos se definen de tal manera
que es difícil calcular su costo, lo cual es una situación
absurda. Por lo general, están definidos a partir de
actividades específicas o de gastos que se originan por no
proporcionar el producto o servicio (en el sentido más
amplio), sin que se tome en cuenta la facilidad de calcular el
costo.
Los costos generados por funciones distintas del
aseguramiento de la calidad y de la producción y las
operaciones dan origen a problemas análogos de clasificación.
Algunos ejemplos notables son las contribuciones de la
función de adquisiciones a la ayuda y el aseguramiento de la
calidad de los proveedores, y a que los bienes adquiridos sean
adecuados para tal propósito. Otros ejemplos son las
actividades de los departamentos de ingeniería y diseño,
relacionados con las concesiones y modificaciones que
repercuten en la calidad del producto. La cuantificación y
clasificación de tales factores, al igual que el cálculo de su
costo, es algo muy difícil y que rara vez se hace; pero pueden
representar proporciones significativas de las categorías de
costos de prevención y de defectos internos.
Hay diversos factores que sirven para asegurar la utilidad
básica del producto, prevenir los errores y proteger y
conservar la calidad del producto y del servicio. Ejemplos de
ello son el uso de códigos de diseño, la preparación de
sistemas y procedimientos de ingeniería y administración, los
sobreprecios en efectivo por el control de maquinaria,
documentos y dibujos, y las prácticas de manejo y
almacenamiento. El que tales factores puedan ser el origen
de costos que se puedan considerar relacionados con la
calidad es algo que se determinará según sea el caso.
Recopilación de Datos sobre los Costos de la Calidad
Recopilar datos sobre los costos de la calidad tan solo para
ver que revelan tiene muy poco sentido. De modo que la
estrategia para calcular los costos de la calidad - y su efecto
sobre la medición y recolección de los costos respectivos - es
un asunto fundamental.
Muchos de los datos necesarios para proporcionar un informe
del costo de la calidad pueden estar disponibles en el sistema
existente de contabilidad de la planta y compañía. La
información del costo de calidad puede obtenerse de hojas de
tiempo, cuantas de gastos, órdenes de compra, informes de
recuperación del producto, memorandos de cargo o de abono,
y muchas otras fuentes similares. Con frecuencia, los datos
obtenidos a partir de estas fuentes pueden juntarse para
proporcionar los puntos diferentes del costo de calidad y para
colocarlos en los segmentos y categorías ya comentados.
Cuando no hay datos disponibles para cierto punto, por
ejemplo, el tiempo invertido por los ingenieros de diseño para
interpretar los requisitos de calidad, con frecuencia es posible
hacer cálculos exactos para llegar a un valor para el
elemento.
El procedimiento de datos por computadora es una
herramienta importante para el informe de los costos de
calidad en muchas compañías, ya sea con una operación
centralizada de computadora o en una base de datos
distribuidos.
5. CONCLUSIONES
Para implementar los marcos de referencia del control total
de calidad en la dirección del liderazgo competitivo de la
calidad, son esenciales cuatro puntos básicos:
Primero, es que no existe tal cosa como un nivel de calidad
permanente. Una de las fallas en los programas de control de
calidad tradicionales ha sido que establecen un solo nivel de
calidad correcto, y luego orientan todo esfuerzo a cumplir y
mantener ese nivel.
Segundo, es que el liderazgo personal es una piedra angular
de la buena dirección para movilizar el conocimiento de la
calidad, la necesaria destreza y las actitudes positivas de
cada individuo dentro de la organización, para reconocer que
lo que se lleve a cabo para que la calidad mejore a hacer
mejores a todas las personas de la organización.
El tercer punto fundamental es que la calidad es esencial para
una innovación exitosa. Existen dos razones:
La primera es la velocidad en gran medida incrementada del
desarrollo del nuevo producto. El televisor tomó 20 años para
madurar como producto; la computadora personal, 4 años;
muchos nuevos aparatos de circuito integrado, no más de 12
meses.
La segunda razón es que, cuando el producto diseñado está a
punto de fabricarse en varios países y cuando los proveedores
internacionales deben involucrarse tempranamente, todo el
proceso de desarrollo debe estructurarse clara y visiblemente.
Para ello, el concepto de calidad total tiene cuatro etapas:
1) hacer de la calidad un socio pleno e igual de la
innovación, desde el comienzo del desarrollo del
producto.
2)poner énfasis en que el diseño de un producto de
alta calidad y el proceso coincidan en forma
ascendente - no después que la planeación de la
manufactura haya congelado ya las alternativas.
3) hacer de todos los servicios de los proveedores
un socio de calidad al comenzar el diseño; en lugar
de un problema de vigilancia de la calidad, más
adelante.
4) hacer de la aceleración de la introducción de un
nuevo producto - no su retardamiento - una medida
primaria de la eficacia del programa de calidad de
una compañía.
El cuarto punto fundamental es que la calidad y el costo son
complementarios y no objetivos conflictos del negocio.
Estos fundamentos aclaran que el liderazgo de la calidad es
hoy en día la clave del éxito del negocio de las compañías y
que ello se suma a las economías nacionales. En
correspondencia, las iniciativas nacionales y regionales están
resultando de importancia creciente en el fomento del
liderazgo de la calidad.
En su conjunto, todo esto hace hincapié en el hecho de que la
calidad se ha convertido, en su esencia, en un modo de
dirección, basado en:
o Un entendimiento claro de los mercados
domésticos e internacional y de cómo compra la
gente en estos mercados
o Una comprensión cabal de la clase de estrategia
de calidad total que proporcione los cimientos del
negocio para satisfacer a estos clientes
o Una dirección comprometida que tenga el
conocimiento para crear el entorno de una
compañía necesario para la calidad y para el
establecimiento de metas rígidas, y los programas
de implementación detallados necesarios para el
liderazgo de la calidad
Éstas son las claves para hacer de la calidad de hoy día la
mejor inversión en la competitividad corporativa.
La administración de la calidad total como una variable y
estrategia empresarial clave es una presencia permanente en
las empresas, las cuales necesitan verla y tratarla como
corresponde. Uno de los factores para promover un proceso
de mejoramiento continuo de la calidad consiste en recopilar,
documentar y usar la información sobre los costos
relacionados con la calidad. Es necesario que los costos de la
calidad sean declarados formalmente por las empresas, parte
de sus planes operacionales y sus sistemas presupuestarios, y
que los ejecutivos los manejen como corresponde.
La tarea de calcular los costos de la calidad no es sencilla.
Puede suceder que haya oposición interna al concepto y que
se oculten a propósito datos, pero las personas y empresas
que han perseverado y alcanzado el éxito han descubierto
que se trata de un ejercicio muy valioso.
Es conveniente que las empresas busquen ayuda si la
necesitan. La recopilación y el uso de los costos relacionados
con la calidad puede ser, y es, de utilidad. Sin embargo, no se
debe olvidar que no basta con haber organizado el
mecanismo necesario para recopilar los costos; también es
necesario que el personal de alta dirección esté decidido a
realizar el ejercicio del cálculo de los costos de la calidad y a
usar los datos.
Br. Alberto Esparragoza
OBJETIVOS DEL CURSO DE INGENIERÍA
DE COSTOS DE LA ESCUELA DE
INGENIERÍA INDUSTRIAL Y
ESTADÍSTICA
Objetivo General
Al finalizar el curso. el estudiante estará en capacidad de
comprender los principales conceptos y técnicas
vinculadas a la práctica contable en sus diferentes
componentes (financiero, costos y gerencial).
Objetivos Especificos
• Conocer y aplicar los principales conceptos y técnicas en
el marco de la contabilidad financiera.
• Presentar los estados financieros de las organizaciones y
su importancia como insumo principal para realizar una
correcta evaluación financiera de la empresa.
• Conocer y aplicar los principales conceptos y técnicas
relacionadas con la gestión de costos en cualquier tipo de
organización.
• Conocer y comprender las tendencias actuales en
relación con la gestión de costos a nivel empresarial.
Escuela de Ingeniería Industrial y Estadística.
CONTENIDO DEL CURSO DE INGENIERÍA DE COSTOS
GENERALIDADES
Hipótesis. La Empresa: Concepto, Clasificación. Las
Sociedades: Concepto. Clasificación. La Contabilidad:
Concepto. Evolución. Campo de acción. Componentes del
sistema contable. Semejanzas y diferencias entre
contabilidades. Ética en las organizaciones.
PARTE 1. CONTABILIDAD FINANCIERA
1. INTRODUCCION
Normas contables básicas. Las Cuentas: Concepto.
esquema. clasificación. nomenclatura. movimiento. plan
único de cuentas.
2. REGISTRO CONTABLE DE TRANSACCIONES
La partida doble. Ecuación contable. Transacciones
comerciales y económicas. Libros de registro contable
(diario, mayor). Cuentas T. Asientos de ajuste y cierre.
Costeo de inventarios en empresas comerciales.
3. ESTADOS FINANCIEROS
Naturaleza de los estados financieros. Estados financieros
básicos. Principios de los estados financieros.
Limitaciones de los estados financieros. Estados
financieros complementarios. El balance general. El
estado de resultados. Informe de costo de ventas. El
estado de cambios en el patrimonio. El estado de cambios
en la situación financiera. El estado de flujos de efectivo.
4. TÓPICOS ESPECIALES
Sistemas de valoración de inventarios. Ajustes integrales
por inflación. Ajustes especiales (diferencia en cambio.
precios de mercado. etc.). Deducciones tributarias
(depreciación. amortización y agotamiento).
PARTE 2. GESTIÓN DE COSTOS
5. CONCEPTOS GENERALES
Naturaleza de los costos de producción. Concepto de
costo. Los costos y los estados financieros. Flujo de
costos y su relación con los productos. Diferentes puntos
de vista para la clasificación de costos. Costos por tipo de
organización. Cadena de valor de un negocio. Objetos de
costo. Elementos del costo de producción. Clasificación de
los costos
6. COMPORTAMIENTO Y ESTIMACIÓN DE LOS
COSTOS
Técnicas para estimar el comportamiento de los costos de
una organización. Modelos de comportamiento (uso de
recursos). Costos fijos. Costos variables. Costos mixtos.
Estimación del costo. Métodos numéricos. Criterio
administrativo
7. RELACIONES COSTO - VOLUMEN – UTILIDAD
Punto de equilibrio. Apalancamiento operacional. Margen
de contribución. Planeación de utilidades. Punto de cierre.
Punto de equilibrio en plantas multi - productos.
8. SISTEMAS DE COSTEO
Características del proceso de producción.
Establecimiento del sistema. Costeo por absorción o total.
Costeo estándar. Costeo por proceso. Costeo por
operaciones. Sistema de costeo por orden de producción.
Aplicación de costos indirectos. Distribución de costos de
los departamentos de apoyo. Producción conjunta y
 costeo de subproductos. Costeo por cliente. Costeo por
producto.
9. SISTEMA DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
Qué es el costeo basado en actividades. Aplicaciones en
empresas de servicios e industriales. Metodología general
del costeo basado en actividades. Técnicas de distribución
y asignación de costos. Casos de aplicación.

Escuela de Ingeniería Industrial y Estadística.

SEMINARIO
INGENIERÍA DE COSTOS

Estimación, Presupuesto y Control de Costos

SANTIAGO, 8 Y 9 DE AGOSTO 2002

Relator
Dr. Ing. GERARDO SANTANA L.

PRESENTACIÓN
Este seminario sobre un tema de gran actualidad y relevancia, la
Ingeniería de Costos, proporciona conocimientos y análisis profundos
para una eficiente estimación, formulación del presupuesto y
control de costos, a lo largo del ciclo de vida de un Negocio o
Proyecto, desde su planificación inicial hasta la puesta en marcha.

La fase de estimaciones cubrirá la recolección de datos y su análisis,

los métodos más adecuados, la precisión y los tipos de estimaciones,
junto con las técnicas asociadas a la valoración y resolución de los
problemas más importantes para el cálculo de estimaciones correctas.

La Preparación del Presupuesto presenta una estructura que

satisface los requisitos de dirección.

La parte relacionada con el Control de Costos, cubre desde el diseño

básico hasta la puesta en marcha, en la que se discuten conceptos y
métodos para un seguimiento eficiente de costos.
QUIÉNES DEBEN ASISTIR
Dirigido a empresas de todos los sectores. En particular, a directores e
ingenieros de proyectos, ingenieros de costos, contralores y auditores
de proyectos, arquitectos, gerentes de ingeniería, administradores de
contratos, supervisores de construcción, y todos aquellos
profesionales que trabajen vinculados con controles de proyectos.

OBJETIVOS
- Presentar los fundamentos de la Ingeniería de Costos, a través de
sus tres componentes básicos: - Estimación de Costos; -
Presupuestación; - Control de Costos.

- Ilustrar las técnicas y métodos más adecuados y necesarios para

preparar estimaciones y presupuestos realistas y confiables, así como
también usar dichas técnicas eficientemente en el Control de
Proyectos.

- Analizar los problemas y errores que se pueden cometer en la

Gestión Total de Costos y proporcionar lineamientos y principios
básicos a seguir para resolver o eliminar estos problemas.

- Discutir el rol de la Ingeniería de Costos en la Dirección de Proyectos

y su impacto durante la vida del Proyecto.

PRINCIPALES BENEFICIOS DE PARTICIPAR

- Conocer los fundamentos de la Ingeniería de Costos para lograr una
Gestión Total
de Costos de un proyecto.

- Aplicar métodos y técnicas ya probadas en casos reales.

TESTIMONIOS

- "Curso muy bueno en los aspectos técnicos, actualiza conocimientos,

relator con
mucha experiencia" -- Luis Moya / Cía. Minera Disputada Las
Condes.

- "Muy interesante y de gran aplicabilidad" -- Claudio Godoy B. /

Minera Collahuasi.

- "Excelente para reforzar conocimientos teóricos y prácticos" --

Carlos Neira M. /
Codelco Div. Chuquicamata.

- "Excelente enfoque y tratamiento" -- Manuel Guzmán N. / Molymet.

- "Muy buen contenido y excelente relator" -- Gabriel González /
Essam.

- "Muy bueno" -- Claudio Cristi / Chilectra.

Relator: Dr. Ing. GERARDO SANTANA

Ingeniero Civil, U. Católica de Chile. Doctor en Ingeniería de la

Universidad Politécnica de Madrid.

Profesor visitante de la E.T.S. de Ingenieros Industriales de la

Universidad Politécnica de Madrid (España), y de la Universidad de
Buenos Aires.

Autor de numerosas publicaciones: "Planificación y Control de Obras

de Construcción", publicado en Chile, España y Colombia.
"Metodología para la Clasificación de Proyectos". International Journal
of Project Management, U.K. "Modelo para la Evaluación del
Desarrollo de Proyectos respecto de su Alcance". First World
Congress on Project Management, USA.

Creador de las metodologías: "EDP"; "Método Sala"; "Método Oso";

"Curvas Características de Proyecto".

Posee más de 23 años de experiencia en el tema, habiendo actuado

en diferentes facetas de la dirección, y como consultor internacional,
en Proyectos de la más alta importancia en Argentina, Chile, España y
Perú. Es Director Ejecutivo de Heredia y Santana, empresa líder en la
prestación de servicios profesionales de Project Management.

Ha dictado numerosos seminarios sobre el tema en Argentina,

Colombia, Chile, Ecuador, España, México, Perú y Venezuela,
habiéndose destacado como un excelente relator por su gran
experiencia y preparación.

PROGRAMA

1 Fundamentos de Ingeniería de Costos

Definiciones; Elementos de la Disciplina; Pronósticos.
2 Requisito de la Estimación de Costos
Sistema Empresa, Sistema Proyecto, Ciclo y Etapas, Evaluación
Continua del
Negocio, Project Management.
3 Problemática de la Estimación
Incertidumbre y riesgo. Grado de precisión v/s Tiempo y Costo.
Datos Básicos,
 Muestras y Datos Empíricos.
4 Presupuesto y Control
Forma, Estructura y Control del Presupuesto.
5 Programación Financiera
Definición, Comportamiento durante el Proyecto
6 Bases de Estimación
Objetivos de la Estimación, Clasificación de Estimaciones,
Requisitos de la
Información, Ilustración.
7 Estimaciones Indirectas o Paramétricas
Métodos: de C.H. Chilton; de los Factores; de Comparación entre
Proyectos;
Indices de Costos.
8 Estimaciones Directas
Proceso, Manual de Dirección.
9 Estructura de Desagregación de Proyectos
Criterios de preparación, vínculo con Presupuesto, Sistema
Informático.
10 Unidades Básicas de Estimación
Unidades y componentes, Insumos y recursos, Estimación. Costos
Unitarios.
11 Factores de Modificación de Mediciones o Cubicaciones
Elementos que se afectan, Factores que intervienen,
Recomendaciones por
Especialidad.
12 Criterios para Estimar Costos de RRHH
Matriz de Remuneraciones, Elementos de Costo, Cuadrilla o Grupo
de Trabajo.
13 Criterios para Estimar Costos de Materiales
Recomendaciones para agrupar, cotizaciones, factores de
modificación.
14 Criterios para Estimar Costos de Maquinaria
Cotizaciones y Factores de Modificación.
15 Criterios para Estimar Costos de Equipos
Componentes de Costo, Cotizaciones, factores de
Modificación, información básica a solicitar.
16 Criterios para Estimar Costos Indirectos
Indirectos del Propietario, Indirectos del Contratista, Criterios de
Valorización.
17 Costos de Operación
Identificación y Metodologías de Cálculo.
18 Factores de Modificación de Precios
Metodología, Determinación de Demanda y Oferta por Recurso
Estratégico.
19 Variable Aleatoria e Inferencia Estadística
 Rol cuantificador de la estadística. Teorema central del límite,
Intervalo de
confianza, Especificación modelo, Cálculo Variable aleatoria,
Verificación e
Inferencia.
20 Contingencia
Bases de cálculo y Metodología de Aplicación.
21 Escalación
Inflación, paridad cambiaria, efecto oferta demanda, criterios de
aplicación.
22 Pautas para Verificar Completitud del Proyecto y Elementos
No Medidos

La Ingeniería de Costos en el proceso

económico.

El concepto de ingeniería de costos está directamente relacionado con

la percepción del proceso económico como motor fundamental en el
desarrollo de proyectos. Cuando un proyecto no tiene la componente
del dinero como factor determinante, el proyecto cambia su
perspectiva y se consideran aspectos ambientales, sociales o políticos
y el valor de tal proyecto se mide en términos totalmente distanciados
del dinero. Las organizaciones sociales y de ayuda comunitaria
soportan su actividad mediante trabajo voluntario y donaciones. En
este caso, el dinero cede su lugar a la buena voluntad y al valor
intrínseco de las actividades que las agrupaciones desempeñen.
Desde luego, en algunos casos, grandes proyectos de construcción
comparten esta ventaja. Un ejemplo muy claro de esto lo fue la
construcción del Palacio de la Ópera en Sidney, donde el mayor
interés de la obra era crear un icono de la ciudad para el mundo. En
un segundo término quedan los aspectos económicos de la
construcción. Desde luego, resulta evidente que la componente
financiera debería ser mejor analizada. En la medida en que proyectos
como las Torres Petronas o el Túnel del Canal de la Mancha son
considerados para ejecutarse, y aún a pesar de los valores ajenos al
dinero que sustentan, el factor económico se convierte en materia de
estudio como determinante de la ejecución o la suspensión de la obra.

Estudiar un proyecto desde el punto de vista del costo del mismo nos
presenta un grave problema: El costo de un proyecto –defínase como
se defina- no es un dato inamovible y certero, más parece una
aproximación de entre muchas aproximaciones posibles. El modelo
utilizado por nosotros más comúnmente es el de Precios Unitarios. Ni
con mucho es el más preciso o el más difundido. La NASA, por
ejemplo, prefiere la aproximación al costo mediante un modelo de
estimación de costos paramétrica. La aproximación se basa en las
relaciones estimadas de costo (Cost Estimating Relationships o
CER’s) las que hacen uso de las características del producto. Las
CER’s seleccionadas en el modelo de costo se determinan
estadísticamente analizando miles de proyectos previamente
terminados, donde las características del proyecto, los costos y el
calendario de ejecución son datos totalmente conocidos.

Podemos ejemplificar el modelo de costos paramétrico aún en la

forma de estimar el costo de construcción de una casa. Desde luego,
el costo se verá representado fundamentalmente por el costo de los
materiales y el trabajo –mecánico o humano- requerido para edificarla.
Sin embargo, un modelo de detalle –como el de precios unitarios-
consume una gran cantidad de trabajo en elaborarse. Todo ello sin
conseguir una mejor aproximación que la que se obtiene con el
método paramétrico de considerar un modelo de valuación a partir de
la superficie de la casa, el número de cuartos, el estilo arquitectónico,
la calidad de los materiales, etcétera. De hecho, ésta es la forma en
que trabajan los peritos valuadores cuando estiman el precio de una
construcción. El valor determinado por este método es aceptable y
aceptado. Entonces, ¿Por qué hacer un esfuerzo mayor que el que
nos está pidiendo nuestro mercado?

La Ingeniería de Costos no se agota en la estimación del costo de

producción de un proyecto. De ser así, aquí mismo daríamos por
concluida esta ponencia y todos acordaríamos estimar sobre la base
de las técnicas de valuación antes mencionadas, manteniendo
información estadística sobre el costo de proyectos análogos a
aquellos que deseamos valuar y estableciendo tablas de los
parámetros más significativos al momento de hacer la valoración total
del proyecto. La Ingeniería de Costos conlleva el compromiso de
establecer al mismo tiempo que la información pertinente económica y
financiera, la información del proceso de construcción que permita
racionalizar el uso de los recursos escasos, acortar al mínimo el
tiempo del proyecto y generar un balance positivo en el impacto
ambiental y social de la obra.

Al mismo tiempo, la estimación de costos se convierte en un proceso

facetado, donde no es lo mismo ver el costo de una actividad desde
una perspectiva que desde otra muy distinta. Saltamos del concepto
estático del costo, a un concepto dinámico y mutante. ¿Cuál es el
costo de un concepto de obra elaborado a tiempo y cuál su costo si se
termina con retraso? ¿Cuál es el costo de un concepto desde la
perspectiva del contratista de la mano de obra? ¿Cuál es el costo de
la misma mano de obra desde la perspectiva del contador de la
empresa?

La herramienta que nos permita conocer estas diversas

aproximaciones al costo de un concepto será claramente una ventaja
tecnológica y, por lo tanto, económica para nosotros. Veamos con
detalle las preguntas anteriores. La primera se refiere al tiempo. El
tiempo es una componente económica de nuestro proyecto.
Recordemos que la economía es la ciencia que estudia el manejo de
los recursos escasos. Y sin lugar a dudas el tiempo es un recurso
escaso. Si un concepto se retrasa dentro de la obra corremos el riesgo
de que el total de la obra se retrase. esto ocurrirá sin duda si el
concepto forma parte de la ruta crítica del proyecto. El retraso tiene un
costo financiero que no es el mismo que expresamos en nuestra
tarjeta de análisis como costo financiero del proyecto, ya que un solo
concepto de obra puede detener el avance de todo el proyecto. El
tiempo es un valor que no se expresa al presupuestar a precios
unitarios. Para nosotros es muy claro que el ahorro de tiempo genera
riqueza. Veámoslo de este modo: quien construye una casa en cuatro
meses, frente a quien construye la misma casa en seis, lleva la
ventaja del costo financiero ahorrado en los dos meses extra, pero –
además- en un ciclo anual, podrá edificar 3 casas con los mismos
recursos con que su contraparte apenas podrá edificar dos, lo que le
posiciona en una condición de ventaja indiscutible. "Time is money" es
una frase que los anglosajones acuñaron para representar este
paradigma del trabajo. Nuestro tiempo es un capital tan grande como
el oro y la mera apreciación del costo de manera estática compromete
la viabilidad del proyecto y la misma supervivencia de la empresa
constructora.

Las siguientes preguntas versan sobre un tema que en la mayoría de

los casos se trata con recelo, se discute con posiciones totalmente
encontradas y se ignora a falta de una introspección más seria
respecto del problema. El costo tiene diferentes facetas. Éstas se han
enmascarado detrás de diversos términos en los que tratamos de
esconder esta propiedad de nuestro análisis y aún ignorarla. El
concepto de obra analizado tiene un costo de producción y un costo
de venta; tiene un costo de mano de obra directa, un costo de mano
de obra con prestaciones, un costo de destajo y un precio de mercado
del destajo. Para valuar el costo horario de un equipo pesado
podemos considerar el costo de renta por hora, el de hacerlo trabajar
en la obra o el costo de recuperación de la inversión. Cada uno de
ellos es fundamental para poder dominar nuestro proyecto. El costo de
renta por hora de la maquinaria nos permite negociar el precio de
nuestro trabajo en el proyecto, en tanto el costo de hacer trabajar el
equipo en la obra nos permite saber cuál es el flujo de recursos
necesario para el proyecto. Finalmente, saber el costo de
recuperación de la inversión nos permite saber el monto de recursos
susceptibles de mantenerse como fuente natural de financiamiento de
nuestra obra.

Un sistema de cómputo o una metodología de otra naturaleza para

resolver este problema, deberá ser capaz de mantener las diversas
apreciaciones sobre el costo antes mencionadas en forma tal que el
usuario pueda consultar o manejar sus datos conforme los vaya
requiriendo. La apreciación múltiple del costo es condición sine qua
non para la conformación y manejo de las variables significativas al
desarrollo de un proyecto. Cuando no se consigue hacer esto
mediante las herramientas disponibles, tenemos un sistema estático
incapaz de dar respuesta a las preguntas que el director del proyecto
se plantea respecto del avance y las estrategias a tomar en los
aspectos financieros y de ejecución de la obra.

Tomemos en primera instancia la componente del costo en función del

flujo de recursos. Por su tipo, sabemos que existen fuentes de
financiamiento naturales de la obra y otras que inmediatamente tienen
un costo financiero. Dentro de las fuentes naturales podemos
reconocer el anticipo al proyecto, el financiamiento semanal que
recibimos de los trabajadores por pagarles semanalmente, el crédito
de corto plazo de nuestros proveedores y, sin extendernos a todas las
fuentes posibles, el costo de inversión de la maquinaria que sea de
nuestra propiedad y cuya amortización podemos diferir. En el caso
particular del anticipo, inclusive podemos considerar que a más de no
generar un costo financiero, puede generar un producto financiero si
se maneja adecuadamente por la tesorería de la empresa.

Para poder establecer el flujo de dinero dentro del proyecto, habremos

de ser capaces de establecer con precisión cuál es en cada caso el
valor de los recursos comprometidos de inmediato en la ejecución de
un concepto, así como de los recursos comprometidos en los plazos
de una semana, quince días, un mes, etcétera. El mismo
planteamiento nos permitirá separar la amortización de nuestros
activos como una fuente de financiamiento natural y de largo plazo
para la ejecución de la obra.
Todo esto se convierte en vistas del costo del proyecto. Cada una de
ellas nos muestra un aspecto muy diferente del costo y nos permite
tener una visión mucho más atinada de nuestro proceso de gestión
administrativa. Por ejemplo,

V APUNTANDO A LA VISTA TENEMOS

MAESTRA (O PRINCIPAL) PRESUPUESTO.

I
DE MANO DE OBRA PRESUPUESTO DE MANO DE
S OBRA.

DE DESTAJO MAXIMO PAGABLE D.M.P. DEL PROYECTO Y DE

T CADA CONCEPTO DE OBRA.

DE INVERSION EN MAQUINARIA RECURSOS DISPONIBLES POR

A AMORTIZACIÓN DE
MAQUINARIA.
S
DE INDIRECTOS TOTAL DE INDIRECTOS.

Es un hecho que el ordenamiento de las vistas en el tiempo de la obra,

nos permitirá programar con una mejor calidad nuestras actividades.
El dinero –insumo escaso por excelencia- podrá ser asignado con
certidumbre a las prioridades del proyecto y, con toda seguridad, el
tiempo de ejecución de la obra también se verá beneficiado al
minimizarse la componente del riesgo de detener el trabajo por falta
de financiamiento.

Programación de obra con criterio de

vista.

Resalta de entre nuestras apreciaciones el altísimo valor que junto con

el dinero tiene el componente de tiempo dentro de nuestro proyecto.
Esta preocupación por el tiempo ha sido motivo de que se originen
técnicas de administración de proyectos tales como el cálculo de la
ruta crítica y el PERT. A lo largo de los años ambas técnicas se han
fusionado en una sola debido a las grandes similitudes que contenían.
Pero de nuevo, las técnicas monolíticas chocan con la necesidad de
tener múltiples apreciaciones de nuestros proyectos: El programa de
obra originalmente planteado debe prevalecer, pero el programa de
obra debe poder "clonarse" para adecuar los cambios que en función
de las variaciones en las especificaciones técnicas del proyecto, en los
volúmenes de obra o en la disponibilidad de recursos se van
sucediendo en la vida de nuestro proyecto. Del mismo modo, lo
histórico, aquello que ya no puede ser cambiado, deberá quedar
registrado e inamovible por los procesos de cálculo del sistema.

Considerar vistas de nuestra programación nos obliga a reflexionar

sobre si existe la posibilidad, primero de tomar más de una vista del
programa de trabajo y hacer comparativos. Desde luego que esta
condición es al menos necesaria para poder hacer un comparativo
entre el programa de obra originalmente planteado y el programa de
obra conforme se esté ejecutando. La organización requiere, además,
de un programa financiero y un programa de suministros consolidado
entre los proyectos que selectivamente el administrador considere
como entrelazados, en virtud de su proximidad geográfica y de las
fuentes de financiamiento que se estén aplicando.

Este trabajo lo deberá de hacer de manera automática el sistema de

cómputo que se emplee. El problema del balanceo de recursos se
ubica en este mismo nivel. De ser posible, el sistema habrá de achatar
al máximo la curva de aprovechamiento de recursos en los casos de la
maquinaria y la mano de obra. Además los saltos deben ser discretos,
esto es, no es correcto achatar el recurso de un equipo pesado
utilizándolo únicamente 4 o 5 horas al día. Las labores de control y
supervisión habrán de ser susceptibles de realizarse a través del
mismo sistema. Es importante que los controles de obra se
encuentren fuertemente enlazados con los procesos administrativos y
contables de la empresa con el fin de que no se repitan capturas y no
se pierda la experiencia de la información que genera el trabajo diario
en la confusión de la interpretación de los datos para convertirlos en
declaraciones fiscales y balances consolidados.

Sobre esta base, el equipo de desarrollo de Grupo Softpak nos dimos

a la tarea de plantear un sistema que resultara la mejor manera de
resolver el problema de la dirección de un proyecto en sus tres fases:
Presupuestación, Programación y Control.

Bases de Datos

El vertiginoso avance de la tecnología informática permite mejorar los

productos de proceso de datos. Sistemas más rápidos, más
poderosos y eficientes permiten plantear programas que aprovechen
esas características. Ante la conveniencia de utilizar un esquema de
base de datos relacional completo - o lo más completo posible –
tuvimos que replantear el esquema que habíamos seguido en nuestro
diseño de bases de datos para hacer que la migración del sistema
consiga el máximo de beneficios, al mismo tiempo que reduzca la
cantidad de código necesario para que el sistema funcione. La
normalización es un proceso paso a paso que convierte las
estructuras de datos en una forma estándar, esta forma debe
satisfacer el hecho de que cada entrada en una tabla represente un
elemento del mismo grupo y tipo; todos los elementos de una columna
deben ser del mismo tipo; cada columna tiene un nombre único; todos
los registros son únicos (no admite duplicados) y el orden de las vistas
de renglones y columnas no afecta la semántica de cualquier función
que use la tabla. Cumplidas estas condiciones se puede hablar de que
existe una base de datos normalizada. Idealmente, el sistema debería
de cumplir todas las reglas relacionales, establecer este tipo de
estructura permite entre otras cosas contar con integridad en los datos
y transparencia en el proceso de recuperación de los mismos.

Nivel de Presupuesto.

Al nivel de presupuesto, la nueva estructura permite establecer

variantes respecto de la estructura anterior. Lo primero que se aprecia
es que las tarjetas de análisis ahora comprenden todos los niveles,
desde presupuestos hasta insumos. Esto permite definir más de un
presupuesto por obra, uno ó más niveles de grupos, que la maquinaria
llame a tantas manos de obra y tantos insumos como necesite, etc.

Los subniveles de cada nivel se pueden dar tanto como el usuario

desee. Esto es, puede haber grupos y subgrupos y sub-subgrupos,
etc. Así mismo, debemos de considerar que existe la posibilidad de
que un grupo de menor nivel pueda llamar a uno superior (Por
ejemplo, que una tarjeta de insumos llamara a un presupuesto
completo hecho por un subcontratista.).

La tarjeta, vista de esta forma, cumple con un cometido múltiple: lo

mismo se desempeña como una tarjeta de análisis de precios unitarios
que como una tarjeta donde se registra el precio de un material. Para
esto, reconocemos dos partes de cualquier tipo de tarjeta: la parte que
describe los elementos que la integran (lista de componentes) y la que
describe los elementos no referenciados y las fórmulas que resuelven
el costo de la tarjeta (mecanismo de resolución). En cuanto a la
primera, se resuelve mediante el archivo de relaciones hacia las
tarjetas de insumos, lo que permite que haya tantos insumos como
relaciones se establezcan en el archivo. En cuanto a la segunda, se
requiere de un archivo de análisis particular para cada clase de tarjeta
definida. Por lo tanto, este procedimiento se cubre con un archivo de
definición de tarjetas de análisis y el correspondiente archivo de
análisis para cada uno de los tipos de tarjeta definidos. ¡El usuario del
sistema, el analista de costos está en posibilidad de describir sus
propias tarjetas así como las reglas de negocios que las configuran!

Los insumos mantendrán tres relaciones adicionales: la tabla de

conversión de unidades, la tabla de conversión de monedas y la tabla
de proveedores. En el primer caso, las unidades se controlarán
mediante una estructura de conversión de tipos de unidad similar a la
que se presenta inmediatamente:

Unidad Símbolo Dimensión Conversión Sist. Métrico

Metro Lineal m Longitud 1 MKS

Metro Cuadrado m2 Superficie 1 MKS

Kilómetro Km. Longitud 1,000 MKS

Kilómetro Cuadrado Km2 Superficie 1'000,000 MKS

Centímetro cm Longitud .01 CGS

Pulgada inch Longitud .025 Inglés

Kilogramo Kg. Peso 1 MKS

Tonelada Ton Peso 1,000 MKS

Saco de 50 Kg. Saco Peso 50 Comercial

Hora Hr Tiempo 1 MKS

Jornal Jor Tiempo 8 MKS

La moneda se maneja de la misma forma, aunque en ese caso se

mantiene el histórico de los valores de las diversas monedas que se
coticen.

En cuanto a los proveedores existe una relación con el archivo de

insumos manteniendo en el archivo de relación la cotización que el
proveedor haya presentado para dicho insumo. De esta forma se
podrá optar por adquirir el producto con quien ofrezca el mejor precio
de compra. La explosión de insumos se convierte en una "vista" de la
base de datos en la que los insumos reclaman de las tarjetas sus
rendimientos y de los conceptos los volúmenes de obra para llegar a
un total definitivo de insumos a emplear en el proyecto.

Como ventajas del modelo se pueden considerar las siguientes:

 o Nuevos tipos de tarjetas de
análisis con número ilimitado
de insumos.
o Tarjetas definibles en campos
y cálculos por el usuario.
o Niveles de presupuesto
(Grupo-SubGrupo-Partida)
definibles por el usuario.
o Un presupuesto elaborado por
un proveedor puede entrar
como un insumo a nivel de
subcontrato, de tarjeta de
análisis o de partida.
o Explosión de insumos
derivada directamente de la
estructura de la base de datos
(Sin recálculo) lo que hace que
el resultado de la explosión y el
resultado del presupuesto sean
idénticos.
o La explosión de insumos
incluye los consumos de
maquinaria y la mano de obra
en operación.
o Número ilimitado de
consumos y de operarios a
nivel de máquina.
Llamada desde tarjetas a procedimientos externos vía OLE (Hojas
tabulares de Excel, u otros tipos de herramientas de análisis).

Programación del Proyecto.

El proceso de programación es uno de los problemas más complejos a

que se enfrenta el sistema. Desde su modo de expresión más simple,
o sea, la gráfica de Gantt, hasta su modelo más amplio expresado en
el esquema PERT/CPM, el control de los proyectos gravita sobre una
adecuada planeación de las diversas fases de ejecución. De la
experiencia expresada en el programa de asignación de tiempos y
recursos (Gantt) a la aplicación del método científico para la solución
del problema integral en las diversas modalidades del PERT y CPM,
se puede concluir que existen características necesarias y deseables,
a saber:

Que no resulte imprescindible

identificar los recursos
implicados en el proyecto. Esto
es, no habrá necesariamente la
individualización de los
recursos durante la
programación de la obra.
Que el balanceo de recursos
debe poder ser discreto para el
caso de los insumos de mano
de obra y maquinaria, con el
propósito de evitar tiempos
muertos en los recursos
asignados a la producción.
Que el programa de obra pueda
modificarse dinámicamente a
través de la vida del proyecto,
ajustándose la programación al
avance real conseguido en un
período dado. Que los
programas resultantes puedan
ser comparados.
Que se pueda balancear el
programa de producción contra
la disponibilidad de recursos
considerando las fuentes
naturales de financiamiento, a
saber: Empleados del proyecto,
proveedores de insumos,
proveedores de maquinaria,
amortizaciones en inversión,
anticipos, etc...
Balancear recursos es una medida provechosa para la empresa
constructora en tanto permita optimizar el aprovechamiento de todos
los insumos asignados al proyecto así como que colabore a reducir los
costos derivados de la ejecución del mismo. El modelo permite,
además, hacer conexión con algunos de los paquetes más usuales de
administración de proyectos tales como Ms-Project y Primavera
Project.
Con el nuevo modelo, la programación de obra contará con las
siguientes ventajas:
o Número ilimitado
de períodos de
ejecución.
o Número ilimitado
de pares precedente-
consecuente.
o Número ilimitado
de frentes.
o Preservación del
presupuesto y
programa de obra
originales y ajustes
conforme a la
evolución de la obra.
o Respeto de la
estructura de Ppto-
Gpo-SGpo-SSGpo-
Part-Conc-Frente a
 lo largo de todas las
tareas que el sistema
ejecute después de
programadas las
tareas.
Del modelo de programa de obra que utlice el analista del proyecto
dependerán todos los controles que se establezcan, lo que
seguramente redundará en una mayor flexibilidad al momento de
hacer ajustes, tales como los que se requieran para modificar el
programa de obra conforme a los resultados que se vayan obteniendo
en Avance Real. El analista podrá reclasificar, reprogramar, reanalizar
y clonar el programa de obra tantas veces como lo desee. Podrá hacer
corridas de simulación y pruebas de stress moviendo los datos de
disponibilidad de recursos financieros y de obra.

Control de Ejecución del Proyecto.

Con cada uno de los procesos de control se establecen diferencias

respecto de su manejo - como datos y como actividad del usuario -
debido a que son esencialmente lo mismo, pero difieren en el énfasis
que se les pone a las diversas componentes de información que
inciden en el proyecto. En el caso de destajos, el énfasis está puesto
en el control de la información de los trabajadores a los que se
identifica individualmente, en esto difiere respecto de los otros
procesos de control. El inventario de obra no identifica insumos
individualmente, en tanto el control de maquinaria podrá establecer
aún los tiempos y procedimientos de mantenimiento de equipos
debidamente identificados.

Estos modelos de relación entre los eventos que acontecen durante el

proceso de producción y las entidades que intervienen, se deberán
reflejar en el control de costo de la obra, mismo que habrá de estar
integrado a la contabilidad de la empresa constructora.

El sistema se habrá de convertir en una herramienta gerencial para la

toma de decisiones. Manejados a través del Campeón Plus 7, los
proyectos de una empresa podrán consolidarse en la contabilidad
general y permitir a la dirección general saber la manera en que los
recursos de la empresa se encuentran distribuidos entre los diversos
proyectos acometidos.

Como ventajas, habremos de tener:

 o Mayor flexibilidad
en el manejo de
nuestros inventarios,
el traspaso de obra a
obra se hará en
forma automática.
o Control sobre la
maquinaria y su
mantenimiento.
o Control de
proveedores incluido
en el inventario.
o Control más
preciso de los
volúmenes de obra
pagados como
destajos contra los
volúmenes
ejecutados y
estimados.
o Control de
subcontratistas.
o Integración de la
información de costo
de producción de
todos los proyectos
en proceso.
o Consolidación de
la información
financiera en la
Contabilidad General
de la empresa.
El nuevo modelo de software es claramente superior a los sistemas
planteados con anterioridad pues se convierte en una forma de trabajo
moldeada y definida por la dirección de la empresa constructora para
tener disponible la información pertinente en el momento preciso en
que se requiere. Los cambios que se den en las diversas obras podrán
reflejarse inmediatamente en el comportamiento de la empresa dando
una respuesta acorde a las exigencias de nuestros tiempos. En
momentos en que todos estamos hablando de estándares de calidad y
servicio, esta nueva plataforma aparece como la posibilidad de hacer
de nuestra empresa constructora una agrupación preparada para los
retos del nuevo milenio.
Normativa, Ingenieria de Costos y Programacion
Tiene necesidad de fortalecer su unidad de costo, cursos y
minicursos de normativa vigente, analisis de precios unitarios,
factor de costos asociados al salario, costo de operacion y
posesion de maquinaria, encomendar la elaboracion de sus
APUs, piense en esta propuesta:

www.civileng.com
Este es un portal dedicado íntegramente a la difusión de la
Ingeniería
Civil y la Construcción en Internet. Sirve de puerta de entrada
a miles de recursos disponibles en la Red sobre este sector. Es
por lo tanto un punto de consulta obligado para emprender la
búsqueda
de información, ya que su estructura interna permite al usuario
buscar por temas, por términos, etc. para localizar su objetivo en el
menor
tiempo posible.

www.aacei.org
Pagina de la Asociación para el desarrollo de la ingeniería de costos
(AACE International- the association for the advancement of cost
engineering through total cost management). Este portal contiene los
últimos desarrollos relacionados con la ingeniería de costos, sirviendo
de apoyo para aquellos profesionales involucrados en la gerencia y
control
de proyectos. Sus visitantes tienen acceso en línea a la revista
Cost Engineering Magazine, además de una base de datos con mas
de
8000 referencias a publicaciones técnicas y métodos de costeo.

Welcome!
Since 1956, AACE International, the Association for the Advancement
of Cost Engineering, has provided its members with the resources they
need to enhance their performance and ensure continued growth and
success. With about 6,000 members world-wide, AACE International
serves cost management professionals: cost managers and engineers,
project managers, planners and schedulers, estimators and bidders,
and value engineers. AACE International has members in 78 countries
and currently includes 70 local sections.

Introduction
Following is a list of colleges and universities in the
U.S. and Canada where coursework relevant to
cost engineering is offered. It is not intended to be
a comprehensive listing. There are no schools
where undergraduate degrees in "cost engineering"
are currently offered. However, almost any large
university offers courses in either engineering,
construction technology, or business that are
relevant to attaining cost engineering skills, i.e.,
cost estimating, cost control, planning, scheduling,
project management, computer applications,
business, and economics. Commonly these courses
are offered as engineering upper level courses or
electives.

Directory of Engineering & Technology Programs

A complete directory of U.S. engineering and
engineering technology programs is available for
purchase from the American Society for
Engineering Education. You may contact them at:
American Society for Engineering
Education
11 Dupont Circle, Suite 200
Washington, DC 20036

Information on Accredited Programs

For more information about accredited engineering
or construction programs, contact:
Accreditation Board for Engineering
& Technology
345 E. 47th Street
New York, NY 10017
American Council for Construction
Education
 1015 15th Street NW, Suite 700
Washington, DC 20005

Pre-College Programs and Career Information

For more information about a number of pre-
college programs for students interested in
engineering, science and mathematics, or for
career information on engineering disciplines
please contact:
National Society for Professional
Engineers (NSPE)
1420 King Street
Alexandria VA 22314
http://www.eweek.org
Junior Engineering Technical Society
(JETS)
1420 King Street, Suite 405
Alexandria VA 22314-2715
Hewlett-Packard Educator's Corner
http://www.hp.com/info/college_lab103
CD-ROM: HP DIRECT (800) 452-4844
CURSO DE INGENIERÍA DE COSTOS

Duración total: 125 horas

Coordinador general: Ing. Carlos Suárez Salazar

Este curso consta de los siguientes módulos y se pueden

cursar de manera independiente, obteniendo constancia de
asistencia:

59 ANÁLISIS DE COSTOS, EDIFICACIÓN Y OBRA PESADA

Lunes a viernes de 17:00 a 21:00 h. Duración: 45 horas
60 INGENIERÍA DE COSTOS DE CONSTRUCCIÓN
Lunes a viernes de 17:00 a 21:00 h. Duración: 45 horas
61 RESOLUCIÓN DE CONCURSOS DE OBRA POR
COMPUTADORA
Lunes a viernes de 9:00 a 14:00 h. Duración: 35 horas
REGISTRO CONACYT DE
CONSULTORES TECNOLÓGICOS
Catálogo de Claves para la clasificación de la Ciencia y Tecnología
por Campos, Disciplinas y Especialidades
Número de catálogo 170502 ingeniería de costos

REFERENCIAS

Manual de Precios y Costos de Construccion

Ing. Carlos Suarez Salazar

LIMUSA

Como Organizar y Desarrollar Concursos de Obra Publica

Suarez Salazar - Marquez Rocha

LIMUSA

Ley de Obras Publicas y Servicios Relacionados con las Mismas. LOP y S

2000.

Ing. Carlos Suarez Salazar

LIMUSA

Construction Cost Control

ASCE Manuals and Reports of Engineering Practice No. 65

Applied Cost Engineering

Forrest D. Clark and A. B. Lorenzoni

Marcel Decker, Inc. Second Edition 1985

Costos de Edificacion.

BIMSA

Costos por Metro Cuadrado de Construccion

Ing. Leopoldo Varela Alonso

BIMSA
Construction Cost Engineering Handbook

Anghel Patrascu

Marcel Decker, Inc. 1988

Costos de Construccion Pesada

Ing. Leopoldo Varela Alonso

BIMSA

Journal of Construction Engineering and Management

American Society of Civil Engineering

Journal of Management in Engineering

American Society of Civil Engineering

Publicaciones Periodicas

American Association of Cost Engineering

Cv-99-237. INGENIERIA DE COSTOS

Bibliografía:
Manual de costos y precios en la construcción. Carlos Suárez Salazar.
LIMUSA. Ingeniería de Costos y Administración de Proyectos. Ahuja-
Walsh. Ediciones Alfa-Omega. 1989.
Cv-98-130 ADMINISTRACION DE PROYECTOS DE
CONSTRUCCION
Fundamentos de la administración de proyectos. El gerente de proyectos.
Beneficios de la calidad en los proyectos. Organización. Desglose estructurado del
trabajo. Programación. Asignación de recursos. Control del proyectos. Software:
primavera project program. Libro de texto: Project management for engineering and
construction, Garold D. Oberlender, McGraw-Hill, 1993.

Cv-98-237 INGENIERIA DE COSTOS EN LA CONSTRUCCION

Salarios y sueldos. Gastos indirectos. Financiamiento. Utilidad. Factor de

sobrecosto. Costos directos. Presupuesto. Ley de adquisiciones y obra pública.
Concursos de obra pública. Ingeniería de valor. Costos de ciclos de vida. Control de
costos. Software de presupuestación. Libros de texto: Manual de costos y precios en
la construcción, Carlos Suárez Salazar, Limusa. Ingeniería de costos y
administración de proyectos, Ahuja-Walsh, Ediciones Alfa-Omega, 1989.

Cv-98-884 ORGANIZACION DE OBRAS

Planear, programar y presupuestar por completo un proyecto de construcción.
Utilizar paquetes computacionales para la programación de obra y para su
presentación. Optimizar el programa de una obra y realizar ajuste tiempo-costo.
Comprender la administración central de una constructora, el control de la obra, la
dirección de obra y el manejo de contratos de obra pública. Manejar herramientas
computacionales para control de obra y presupuestación.