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ASIGNATURA DE LIDERAZGO
GUIA Nº 2
ALUMNO:
Llaguarima Quito Marco Antonio
CENTRO DE APOYO: 50
SANGOLQUÍ - ECUADOR
Nombre de la asignatura: Liderazgo
Parcial de estudio: Segundo parcial
Actividades de aprendizaje
Actividad de aprendizaje 2.1.
Planteamientos
Lea el caso de apertura nº 7, sobre Pier 1 Imports y responda a las siguien
preguntas:
- Cual de las tres cuadrillas es la que mejor representa a un equipo? ¿Por qué?
- Cual de los tres equipos tiene la productividad más alta y por qué?
- En el presente caso. ¿Cuáles fueron las directrices que se aplicaron para u
retroalimentación efectiva del líder, y como lo hizo?
La cuadrilla de Sung – Mee tiene una productividad muy baja debido a la desunión de su
empleados ya que no existe buena relación de trabajo y casi nada de comunicación entre lo
lideres y los seguidores. Sung-Mee y un trabajador veloz se llevan bien pero con el resto d
empleados apenas existe cierta comunicación.
¿Cuál de las tres cuadrillas es la que mejor representa a un equipo? ¿Por qué?
El grupo de Yeng-Lee tiene una alta productividad ya que cada uno de los miembros s
ayudan unos con otros y entre ellos se llevan bien comparten como amigos tienen una buen
comunicación realizan la misma cantidad de trabajo todos los empleados.
¿Cuál de los tres equipos tiene la productividad más alta y por qué?
Yeng – lee es el que tiene la mas alta productividad esto se debe permiten que su grupo s
desarrolle y que mantenga un espíritu de equipo y los trabajadores realizan la misma cantida
de trabajo.
Planteamientos
- ¿A qué etapa de desarrollo del enfoque diádico, describe cada uno de
enunciados del cuadro aplicación de conceptos 7-2. “Etapas
desarrollo del enfoque diádico”, escriba su respuesta colocando la letra q
corresponda al lado del numeral (ejemplo 1b).
- Identifique una relación de trabajo específica entre líder y seguidor que ust
haya tenido con algún jefe, ¿Qué tan importante fue el papel que desempeñó
efecto pigmaliòn en la calidad de esta relación? ¿Cómo afecto el desarrollo
su carrera dentro de la organización?
Orientaciones
didácticas - Revise la teoría sobre cada una de las etapas del desarrollo diádico.
Identifique una relación de trabajo específica entre líder y seguidor que usted haya tenido c
algún jefe, ¿Qué tan importante fue el papel que desempeñó el efecto pigmaliòn en la calid
de esta relación? ¿Cómo afecto el desarrollo de su carrera dentro de la organización?`
Pienso que la capacidad de formar e influir en los colaboradores que tienen los buen
directivos, es fundamental a la hora de construir equipos eficientes. Estos son directivos con
alto concepto de su capacidad, que ponen al servicio del desarrollo de sus profesionale
Cuantos más jóvenes sean estos, más posibilidad de influir en ellos a través de las alt
expectativas formuladas. De ahí la importancia de la primera experiencia laboral, que pue
marcar definitivamente la autoestima que un joven profesional construye, si tiene
Nombre de la asignatura: Liderazgo
Parcial de estudio: Segundo parcial
Espero mucho de mis subordinados y la forma que tengo que tratarlos, determina en gr
medida el rendimiento y sus avances profesionales. Estas expectativas las transmito a l
colaboradores, consiguiendo que ellos alcancen las mismas. La capacidad de formar e ilusion
a los colaboradores es fundamental a la hora de construir equipos eficientes.
Recuerdo cuando trabaje en una mecánica llamada Shalom, en este lugar empezó a traba
un Muchacho, Nelson se llamaba; se me encomendó la tarea de hacer de él un buen mecáni
y pienso ahora que voy adquiriendo estos conocimientos fue por el efecto Pigmalion que
pude conseguir ya que tenía grandes expectativas de él. En la actualidad Este muchacho ocu
el cargo que era mío en ese entonces, cargo que lo ejerció desde que tuve que renunciar pa
seguir la universidad.
Actividad de aprendizaje 2.3.
Planteamientos
- En una tabla, describa brevemente cada uno de los estilos de los seguidore
indique cual de ellos preferiría usted ser, justifique.
Orientaciones
didácticas - Revise la teoría sobre los estilos de los buenos seguidores, válgase de la figu
7-2 Estilos de seguidores.
- Revise la teoría sobre las directrices para ser un seguidor eficaz, válgase de
figura 7-3 Recomendaciones para ser un seguidor eficaz.
En una tabla, describa brevemente cada uno de los estilos de los seguidores, indiqu
cual de ellos preferiría usted ser, justifique.
Respuesta:
Un seguidor eficaz, ya que podría colaborar en forma más activa para alcanzar los objetivos
planteados por la empresa, al mismo tiempo obtener un mayor desarrollo personal. Al ser un
seguidor eficaz podré trabajar en forma más independiente, y demostrar mi creatividad e
iniciativa.
En una tabla, describa brevemente cada una de las recomendaciones para ser u
seguidor eficaz, de un ejemplo de cómo aplicar cada una de las recomendaciones
CONCEPTO EJEMPLO
Cuando un líder quiere
Los seguidores cuya ética y implementar un nuevo proyecto
filosofía laborales son congruentes que impulse a la empresa el
con las del líder, buscan la forma seguidor debe colaborar al líder
de expresar su apoyo y alentar a para que se lleve el proyecto a
un líder que encuentra resistencia cabo por el beneficio de la
al tratar de introducir un cambio empresa.
en una organización
TOMAR LA INICIATIVA
CONCEPTO EJEMPLO
Los seguidores pueden tomar la Un seguidor que toma la iniciativa
iniciativa de trabajar mas allá de es aquel que es capaz de tomar
las obligaciones que tienen las decisiones justas y correctas
asignadas, contribuyendo en tal como en un tiempo el líder lo
forma positiva en los objetivos de enseño.
la organización.
MUESTRE SU APRECIO
CONCEPTO EJEMPLO
Los seguidores puede expresar su La mejor manera de dar un
aprecio, admiración, agradecimiento a un líder es
reconocimiento y apoyo hacia su demostrando lo aprendido.
líder, aun cuando las acciones del
líder no beneficien en forma
directa a un determinado seguidor.
- Que tipo de equipo reunió Harold Faig? Por que?, ¿A qué se refiere este tipo
equipos?
- ¿Cuáles fueron las habilidades creativas que utilizaron los miembros del equi
de Harold Faig, para resolver los problemas?
- ¿Como fue que el equipo quería asegurarse de que las decisiones fuer
tomadas por todos sus miembros?
¿En el caso de Milacron, el uso de equipos fue una respuesta consciente a los cambios por
competencia en el mercado?
Faig y su equipo decidieron armar un equipo transfuncional que diseñara y fabricara un producto de me
calidad y precio más bajo para sus clientes. Desde cualquier punto de vista la decisión de Faig fue atinada
¿Cuál fue el papel fundamental que desempeño Harold Faig en la formación y apoyo del equi
Milacron.
Harold Faig desempeño un papel clave de líder en la formación y apoyo del equipo Milacron, el cual alcan
su objetivo de desarrollar una maquina menos costosa pero más eficiente. El creía que el concepto
equipo era el mejor método para conseguir que se realizara el trabajo.
Generó confianza y una norma de trabajo en equipo, confirió autoridad al equipo para que realice su lab
con la menor interferencia posible y apoyó las decisiones de equipo.
Nombre de la asignatura: Liderazgo
Parcial de estudio: Segundo parcial
Que tipo de equipo reunió Harold Faig? Por que?, ¿A qué se refiere este tipo de equipos?
Harold Faig reunió un equipo con gente de compras, mercadotecnia, inventarios, manufactura e ingenier
este estaba integrado por 10 personas.
La intención que tenía Faig era la de reunir un equipo transfuncional. Decidió que para el bu
funcionamiento del equipo el tamaño óptimo era de 10 integrantes.
Estos tipos de equipos están compuestos por miembros de diferentes especialidades funcionales dentro
una organización, a los que se reúne para que realicen tareas exclusivas con el fin de crear productos
servicios nuevos fuera de lo común
¿Cuáles fueron las habilidades creativas que utilizaron los miembros del equipo de Harold Fa
para resolver los problemas?
Los miembros del equipo tomaron decisiones con base en su sentido común, que fácilmente hubieran si
rechazadas si estuvieran trabajando agrupados en la estructura de departamentos normal.
El equipo centró su búsqueda en desarrollar una máquina mejor pero menos cara, se trató de encontr
formas sensatas y baratas de unir diversas partes en lugar de buscar partes económicas. El objetivo e
encontrar formas creativas de resolver problemas, en lugar de confiar en soluciones simples.
¿Cómo fue que el equipo quería asegurarse de que las decisiones fueran tomadas por todos s
miembros?
Los miembros del equipo acordaron no ridiculizar a los demás por sugerir ideas fuera de su área
conocimiento, y también evitaron precipitarse a tomar decisiones antes de que todo mundo tuviera
oportunidad de debatir.
A partir de estas reglas deseaban asegurarse el compromiso del grupo, con una participación máxima de
integrantes en todas las decisiones.
- Liste y describa brevemente cada una de las funciones del líder en la formaci
de equipos efectivos, válgase de la figura 8-1; y el papel de la organización
la formación de equipos efectivos figura 8-2.
Para contestar esta pregunta voy a realizar el cuadro de aplicación de conceptos 8.1
GRUPO O EQUIPO
departamento.
__b__ 4. Juan me entrega el producto ensamblado, lo pinto y se lo envío a
Antonio para que lo empaque.
__a__ 5. En mi departamento hay alrededor de 30 personas.
Pertenezco a un grupo ya que tan solo hago mi trabajo y no estoy en contacto con los demás pa
compartir detalles del trabajo a realizar y tampoco tenemos objetivos planteados.
Orientaciones
didácticas - Revise la teoría sobre la toma de decisiones en equipo, ventajas, desventaj
determinantes de las buenas decisiones en equipo y el papel del líder en
decisiones en grupo.
Usted como gerente de la organización “Azul” esta formando un equipo para investigar com
subir la producción de la organización, las decisiones serán tomadas en equipo, describa com
conformaría el equipo basándose en los determinantes de las buenas decisiones en equipo.
Tamaño y composición del equipo: Se debe considerar que cuanto más grande es el equipo, mayor
la profundidad de conocimientos y variedad de perspectivas sobre un problema, pero esto puede dificul
la comunicación entre los miembros. Bajo este precedente un equipo destinado a investigar cómo subir
producción de la organización estará conformado por 7 personas, quienes representaran a cada una de
unidades de producción de la empresa.
Cohesión del equipo: Si se desea realizar esta investigación se deberá buscar personas que compart
valores, actitudes y antecedentes culturales similares, de modo que se forme un equipo cohesionado
consecuentemente se facilite la toma de decisiones.
Rasgos y valores de los integrantes de los equipos: Ante todo se buscará que las personas q
conformen el quipo presenten rasgos de responsabilidad con la empresa, logrando trabajar en form
eficiente bajo condiciones de presiones de tiempo.
Calidad de liderazgo: La calidad de liderazgo por parte de un líder efectivo será uno de los factor
determinantes dentro de esta la investigación.
Orientaciones
didácticas - Revise la teoría sobre las habilidades de liderazgo en las reuniones.
-
- Aplique la figura 8-5, planes para la reunión.
Cada uno de los participantes deberá haber leído el folleto “RELACIONES LEDER-SEGUIDOR” y realizado
pequeño informe de las diferentes actividades que ha realizado en la empresa así como aportes que h
ayudado a la empresa basado en las relaciones entre líderes y seguidores.
Utilizamos un liderazgo Delegado (Participación completa). Una vez expuesto los informes, todos
participantes podrán exponer sus opiniones o dudas para la resolución de problemas y la fijación de nuev
objetivos institucionales para la mejora de la empresa así como una autoevaluación de cada uno de
participantes.
Orientaciones - Lea el texto, revise las condiciones de un seguidor, los buenos seguidores y su
didácticas
estilos.
Juan, trabaja en la organización “Los Arupos”, el es un individuo pasivo, pero muy capaz sin embar
jamás esta dispuesto a colaborar en la búsqueda de solución a los problemas de la organización, es m
independiente y crítico siempre está pensando negativamente, y no le importa lo que pasa en
organización.
Este es un seguidor enajenado ya que es capaz pero no muestra interés por participar en
búsqueda de soluciones a los problemas de la empresa y también es independiente y critico m
esto no es razón para que deje su negatividad.
1. Ofrezca su ayuda al líder y de esta manera dejara de ser una persona pasiva pa
convertirse en un pilar del desarrollo de la empresa al aportar ideas que impulsen el camb
cuyo rédito esta a mas de una superación profesional y económica será una superaci
personal ya que al sentirse útil y activo se sentirá mejor consigo mismo.
2. Plantee asuntos o preocupaciones cuando sea necesario para de esta manera dejar
mentalidad negativa y explotar esta característica ya que una persona negativa mira
malo de todo y es sensible a los problemas que ocasionaran ciertas decisiones, al plante
estos asuntos estará ayudando a la superación de la empresa y con los resultados camb
de mentalidad.
3. Tome la iniciativa para realizar tal o cual proyecto sin importar cuán insignificante parez
presente una idea y llévela a cabo para que pueda sentirse útil y vivo con objetivos y met
que alcanzar.
4. Busque y aliente una retroalimentación de parte del líder ya que al hacer esto pod
encaminarse a una constante superación.
- ¿Cuáles fueron los factores de éxito que hicieron que el gerente de la sección
Operaciones de Motorola se aventurara con equipos autoadministrados cuan
el sistema tradicional comenzó a fallar?
- ¿Cuáles fueron las características del miembro del equipo que se aplicaron
los equipos autoadministrados de Motorola?
Lea el caso de apertura nº 9, sobre Christopher B. Galvin, Director general de Motorola y responda a l
siguientes preguntas:
¿Cuáles son las diferencias entre el equipo tradicional y el equipo auto administrado q
se conformo en Motorola?
En el caso de Motorola, lo primero que intento el gerente de la sección de operaciones para resolv
el problema de productividad de la división fue seguir con un equipo tradicional de administraci
de proyectos, el cual se basaba en una estructura jerárquica en que los líderes encabezaban var
grupos especializados, cuando esto no produjo los resultados positivos que deseaban. Entonc
tomó la decisión estratégica de experimentar con una estructura de equipo autoadministrado.
¿Cuáles son los beneficios que experimentaron los equipos auto administrados de
sección de operaciones de Motorola?
En Motorola, los equipos de la sección de operaciones experimentaron un cambio en la velocidad
calidad de las decisiones que tomaban. Como lo reveló el caso inicial, hubo un aumento definit
en la frecuencia con la que se lograron mejoras en la calidad. Las mejoras en productividad fuer
tan frecuentes que un gerente dijo que el equipo había logrado en un año lo que en el sistem
tradicional de mando y control lo hubiera tomado 10 años.
¿Cuáles fueron los factores de éxito que hicieron que el gerente de la sección
Operaciones de Motorola se aventurara con equipos auto administrados cuando
sistema tradicional comenzó a fallar?
- Diseñar nuevos conceptos en equipos
- Fomentar responsabilidades en los empleados
- Tener reuniones de propiedad.
- En delegar las tareas de producción.
¿Cuáles fueron las características del miembro del equipo que se aplicaron en l
equipos auto administrados de Motorola?
- Responsabilidad
- Confianza
- Asumir errores y corregirlos.
- El desarrollo en equipo.
- Aportar ideas que mejoren la empresa.
¿Cuál fue el uso de estilo de liderazgo adecuado que demostró el jefe de la sección
operaciones?
La habilidad para conducir un equipo a través de las cuatro etapas de desarrollo quedó claramen
demostrado en Motorola por el gerente de la sección de operaciones, quien, con paciencia y ard
trabajo logró que un grupo de expertos funcionales se transformaran en un equipo efectivo. El ca
inicial de Motorola reveló, que, una vez que el equipo de operaciones se auto administra
plenamente, el gerente de la sección de operaciones desaparecía del escenario y permitía que
equipo manejara sus actividades. El caso destaca el importante papel que desempeñó el gerente
la sección al llevar al equipo hasta el punto del auto administración antes de hacerse a un lado.
Nombre de la asignatura: Liderazgo
Parcial de estudio: Segundo parcial
Orientaciones
didácticas - Revise la teoría sobre la naturaleza de los equipos autoadministrados.
Branson?
¿Como utilizó Richard Branson su locus de control del liderazgo carismático? ¿Porqué?
La interacción entre la situación y las cualidades del líder ya que el sabia lo que debía hacer para motivar a
gente y convencerlos de los objetivos planteados utilizando su carisma.
¿Cuáles de los factores que influyen en el significado personal utilizó Richard Branson?
Su enfermedad y la dificultad para hacer lo que los demás hacían le hizo cree en si mismo, y tener u
mentalidad activista.
¿Cuál o cuáles de los componentes del comportamiento carismático utilizó Richard Branso
Uso de estrategias no convencionales para alcanzar el cambio deseado.
Describa ¿Cuáles fueron los efectos del liderazgo carismático de Richard Branson?
Los seguidores confiaban en la visión del líder.
Los seguidores confían en que pueden contribuir para alcanzar las metas
Los seguidores tienen fuerte afecto al líder.
Los seguidores se identifican con el líder y lo imitan.
Lea previamente el contenido de este tema, en las pp. 349 -357 del texto guía.
Orientaciones
didácticas
En una tabla identifique de manera clara las características de los líderes carismáticos, l
Nombre de la asignatura: Liderazgo
Parcial de estudio: Segundo parcial
Confianza en sí mismo y Quiere decir generar confianza en el entorno empezando por la confianza
convicción moral en sí mismo, la fe, convicción moral sólida y capacidad de sacrificio.
Habilidad para delegar autoridad Los líderes delegan autoridad en los demás y con ello fortalecen la
en los demás. efectividad personal de los seguidores.
Capacidad para inspirar confianza Significa ganar el respaldo, y confianza mostrando el compromiso con las
necesidades de los seguidores encima del interés personal, esto inspira a
los seguidores.
Conflicto interno mínimo Debido a la convicción de los líderes carismáticos, hasta cierto punto no le
incomoda ni les produce culpa presionar a los seguidores para que resistan
aunque enfrenten amenazas.
Gran energía y orientación a la Los líderes con carisma están llenos de energía, logrando que sus
acción emociones se involucren en la vida laboral cotidiana, lo que inyecta
energía, entusiasmo y atrae a lo demás.
Habilidades de comunicación Los líderes poseen la capacidad de comunicar ideas y objetivos complejos
excepcionales de manera clara y convincente. Los líderes recurren a anécdotas para
transmitir sus mensajes.
Personalidad auto promotora Los líderes con frecuencia promueven su persona y su visión, además no
temen reconocer sus logros.
Fuerte orientación al riesgo Es la disposición de asumir grandes riesgos personales, utilizando
estrategias pocos convencionales para tener éxito.
Base de poder fundada en las El carismático se basa profundamente en las relaciones y casi por completo
relaciones en el poder experto y de referencia.
Creación y articulación de la visión El líder busca nuevas expectativas y oportunidades para la organización y
esto sirve de inspiración para los seguidores para un mejor futuro.
Modelo de funciones Dar un ejemplo para los seguidores que sea adecuado con los valores y
expectativas de la empresa.
Fomentar la “adquisición” de las Motivación para lograr un trabajo en equipo entre los seguidores y así
metas organizacionales comprometerse en una meta en común.
Expectativas de alto desempeño Conducta con el cual el líder transfiere las expectativas de excelencia
periódica y desempeño superior de parte de los seguidores.
Intercambio personalizado líder- El líder confía, respeta y tiene fe en cada seguidor, además de que se
miembro preocupa por sus necesidades personales, no solo por las de la
organización.
Nombre de la asignatura: Liderazgo
Parcial de estudio: Segundo parcial
Delegación de autoridad El líder motiva a los seguidores a pensar fuera de los cartabones y a
reexaminar viejas formas y métodos.
Inspirar una visión - Implicar a otros en la visión y hacer que avancen hacia ella.
compartida - Expresar la nueva visión en términos ideológicos, no sólo económicos.
- Ayudar a los seguidores a que consideren la nueva visión como una fuente
de realización personal.
Implantar el cambio - Ayudar a los seguidores a que vean más allá de sus intereses personales.
- Cambiar los sistemas de recompensa y procedimientos de evaluación.
- Instrumentar las intervenciones de integración de equipos y cambios en el
personal.
- Nombrar un grupo de tarea para que supervise el avance.
- Alentar a los administradores y jefes superiores para que sirvan de modelos
en el cambio.
El proceso de cambio se divide en tres fases: descongelamiento, cambio y re congelamiento.
FASE DE DESCONGELAMIENTO
Establecería la necesidad de un cambio al plantear los problemas asociados con la situación actual y presentar l
visión de un futuro mejor. Crearles la necesidad de cambio y la aceptación de una nueva visión preparará el
terreno para la fase de cambio propiamente dicho.
FASE DE CAMBIO
Comunicaría efectiva y eficientemente la visión con un tono de urgencia. Dotaría a los seguidores de recursos
información y criterio para que cumplan la visión y tomen las decisiones. Eliminaría los obstáculos al cambio, lo
que quizá implique adaptar la infraestructura a la nueva estrategia o estrategias de la organización.
FASE DE RECONGELAMIENTO
Cimentaría la nueva visión en la cultura organizacional, de modo que el cambio no se revierta po
después de instrumentado. Institucionalizaría el cambio para erradicar de manera permanente hábito
valores, tradiciones y actitudes del pasado.
En un cuadro sinóptico, explique brevemente los fundamentos del liderazgo de apoyo y las directric
Nombre de la asignatura: Liderazgo
Parcial de estudio: Segundo parcial
- ¿Cuáles fueron las dificultades que tuvo que enfrentar Lee R. Raymond
en Exxon, a lo externo y a lo interno?
- ¿Cual fue la dirección del cambio que implanto Lee Raymond cuando se
incorporó a EXXON?
Orientaciones Lea el caso de apertura, revise la teoría y responda a las preguntas, justificando con l
didácticas acontecido.
Lea el caso de apertura nº 11, sobre Lee Raymond, Presidente y Director General de Exxon Mobil y
responda a las siguientes preguntas:
¿Cuáles fueron las dificultades que tuvo que enfrentar Lee R. Raymond en Exxon, a lo externo y
a lo interno?
Lo que tuvo que enfrentar fue la alta competencia con otras empresas como Texaco, alza de los costos de
producción en tanto que los precios disminuían, las demandas legales por el derrame de petróleo ocurrido
1989, y presión de grupos ambientalistas que exigían mayor reglamentación gubernamental.
En la parte externa se dirigió en el acrecentamiento por hacer de la solicitud de petróleo, colocándose así e
la exploración de nuevos mantos petrolíferos.
Optimar su enfoque profesional mediante la fusión con Mobil. Una vez unidos la visión consistía en seguir
siendo líder en todos los aspectos de la industria petroquímica y de energía.
Raymond ocupa la vicepresidencia del Consejo de Administración del Instituto Empresarial Americano y la
dirección del United Negro College Fund. Es director de J.P. Morgan Chase & Co., donde preside el Comité d
Gestión de Desarrollo y Compensación, e integra el Comité de Nominaciones y Gobernanza Corporativa. Es
director y miembro del Comité de Política y el Comité Ejecutivo del Instituto Americano del Petróleo. Adem
integra el Consejo Nacional Asesor de la Sociedad Americana para la Educación en Ingeniería.
Se trata de la Aventis, la compañía que surgió de la fusión entre el grupo Hoechst y Rhone Poulenc; la
nueva compañía que saldrá de la unión de Exxon y Mobil; el gigante informático surgido de los acuerdos
entre American On Line y Netscape, la creación de Totalfina y la compra de Yardley por parte de Wella
son algunos de los principales ejemplos
¿Cual fue la dirección del cambio que implanto Lee Raymond cuando se incorporó a EXXON?
La disolución de Exxon con Mobil y la ejecución de una nueva forma de hacer negocios
Orientaciones
didácticas - Previamente lea y analice la Fig. 11.2 Modelo de Evaluación de Riesgo
(p.. 386 del texto) y los contenidos referentes al tema.
Usando como referencia su organización en la cual trabaja, estudia o en su hogar, aplique el proceso
de cinco pasos en la evaluación del riesgo de crisis:
CIPAD
IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO
Mala publicidad y mal manejo de finanzas de la empresa.
CRITERIOS
- Inversiones mal hechas en recursos no necesarios para la empresa.
- Mal manejo de administración de los ingresos.
- No tener buena propaganda para el negocio.
- Mala información al cliente de los servicios a prestar en la empresa.
ÁREA ADMINISTRATIVA
RIESGO: Existe el riesgo de que los gerentes de los distintos departamentos no cumplan con las expectativas y desempeño
esperados.
ESTRATEGIA DE REDUCCIÓN DE RIESGOS: El jefe de recursos humanos puede reclutar a nuevos postulantes para que ocupen
los diferentes cargos.
ÁREA FINANCIERA
RIESGO: Las políticas de crédito mal aplicadas puede ocasionar que exista cartera vencida e incobrable.
ESTRATEGIA DE REDUCCIÓN DE RIESGOS: Se puede asignar a una persona para que exclusivamente se encargue del control d
la cartera y realiza eficientemente la gestión de cobranzas
MANEJO DE LA CRISIS
Debemos buscar una respuesta rápida. El negocio debe volverse accesible tan abierta y tan rápida como sea posible.
Los funcionarios de la compañía deben estar listos para la declaración del medio de difusión.
La comunicación es un eje principal para el manejo de una crisis.
Orientaciones
didácticas - Revise la figura 11-5, “ Razones de la resistencia al cambio”
- Escriba su respuesta colocando la letra que corresponda al lado d
numeral (ejemplo 1b).
Con las razones de la resistencia al cambio de la figura 11-5, realice el ejercicio de aplicación
conceptos 11-3 “Resistencia al cambio”, escriba su respuesta colocando la letra que corresponda
lado del numeral (ejemplo 1b).
USE LOS INCISOS A A LA J QUE ACOMPAÑAN A LAS DIRECTRICES DE LA FIGURA 11-3 E IDENTIFIQ
CUAL DIRECTRIZ SE APLICA POR LA SIGUIENTE DECLARACIÓN:
El director general de una compañía está de vacaciones cuando surge una crisis,
A 1 pero rehúsa cancelarlas y regresar a casa a resolverlas.
G 2 Se retiene o se filtra información para decir sólo lo que los líderes o las personas
Nombre de la asignatura: Liderazgo
Parcial de estudio: Segundo parcial
En una tabla describa brevemente las directrices para superar la resistencia al cambio orientado a
gente y las directrices para superar la resistencia al cambio orientado a la tarea.
No micro administraciones, y confieren autoridad Contratan las posiciones clave con partidarios
a la gente para que realicen el cambio. competentes y comprometidos.
Comprueban que los esfuerzos de cambio estén Saben cuándo y cómo recurrir a grupos de tarea
financiados y cuenten con personal suficiente y para dar forma a las actividades de implementación
adecuado
Se anticipan a los hechos y preparan gente para Reconocen y premian las contribuciones ajenas el
los ajustes que desencadenará el cambio proceso de cambio.
Actividad de aprendizaje 2.20.
Planteamientos
Lea el caso de apertura nº 12, sobre Andrea Jung, Directora General de Avon Product
y responda a las siguientes preguntas:
- En el caso de AVON ¿Se tuvo una cultura fuerte o débil? ¿Por qué?
ver en AVON?
Lea el caso de apertura, revise la teoría y responda a las preguntas, justificando con
Orientaciones acontecido.
didácticas
Lea el caso de apertura nº 12, sobre Andrea Jung, Directora General de Avon Products y responda a
las siguientes preguntas:
En el caso de AVON ¿Se tuvo una cultura fuerte o débil? ¿Por qué?
Se tuvo una cultura fuerte ya que AVON ha obtenido grandes reconocimientos nacionales e internaciona
por su interés en la cultura incluyente y la preocupación por otras personas.
¿Cuál de las características de las culturas de alto desempeño se puede ver en AVON?
Guiar por un buen camino a la gente lo que ha hecho que AVON se reconozca a nivel internacional y
logrado que miles de mujeres prosperen en una acción que les permite estar en casa y apor
económicamente en ella.
¿Se aplicó el liderazgo basado en valores en la cultura AVON? ¿Porqué Si? o ¿Por qué No?
Sí, ya que cada representante de venta constituye una “ombudsman” (una persona a la que le se fía
compromiso de portarse como la sabiduría de la organización.