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Inhaltsverzeichnis

1. Allgemeine Betriebswirtschaftslehre ............................................. 6


1.1 Ziele der BWL ................................................................................................ 6

1.2 Unterschied zur VWL..................................................................................... 7

2. Personalmanagement ..................................................................... 8
2.1 Personalbedarfsplanung ................................................................................ 9

2.2 Personalanwerbung und -auswahl .............................................................. 12

2.2.1 Beförderung und Versetzung ........................................................................................ 13

2.2.2 Personalanwerbung vom Arbeitsmarkt ........................................................................ 13

2.2.3 Das Aufnahmeverfahren aus Bewerbersicht................................................................. 16

2.2.4 Analyse von Stelleninseraten ........................................................................................ 17

2.2.5 Informationen im Internet ............................................................................................ 18

3. Organisation .................................................................................. 19
3.1 Arten der Organisation von Unternehmen ................................................... 24

3.1.1 Ablauforganisation ........................................................................................................ 24

3.1.2 Aufbauorganisation: ...................................................................................................... 25

3.2 Aufgabe & Ziel der Organisationsarbeit ....................................................... 27

3.3 Formen der Gestaltung in einer Organisation .............................................. 29

3.3.1 Organisation .................................................................................................................. 29

3.3.2 Disposition ..................................................................................................................... 30

3.3.3 Improvisation................................................................................................................. 31

3.4 Vorgangsweisen und Techniken.................................................................. 32

3.5 Organisationstechnik ................................................................................... 34

3.6 Leitungssysteme.......................................................................................... 35

3.6.1 Einliniensystem .............................................................................................................. 36

3.6.2 Stabliniensysteme ......................................................................................................... 37

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3.6.3 Die Spartenorganisation ................................................................................................ 39

3.6.4 Mehrliniensysteme ........................................................................................................ 40

4. Unternehmensführung (Entrepreneurship) ................................. 44


4.1 Der Managementprozess ............................................................................ 44

4.2 Vision, Mission, Unternehmensphilosophie ................................................. 46

4.2.1 Vision ............................................................................................................................. 46

4.2.2 Mission .......................................................................................................................... 46

4.2.3 Unternehmensphilosophie ............................................................................................ 46

4.3 Leitbild ......................................................................................................... 48

4.4 Planung ....................................................................................................... 49

4.5 Der Planungsprozess .................................................................................. 50

4.6 Markt- und Gesellschaftsorientierung .......................................................... 51

4.6.1 Produktorientierung ...................................................................................................... 51

4.6.2 Verkaufsorientierung..................................................................................................... 51

4.6.3 Marktorientierung ......................................................................................................... 51

4.6.4 Markt- und Gesellschaftsorientierung .......................................................................... 52

4.7 Situationsanalyse und Prognosen ............................................................... 53

4.7.1 Die Umfeldanalyse......................................................................................................... 53

4.7.2 Die Branchenanalyse ..................................................................................................... 55

4.7.3 Die Szenariotechnik ....................................................................................................... 56

4.7.4 Szenariotechnik & Delphi-Methode .............................................................................. 57

4.7.5 Die Unternehmensanalyse ............................................................................................ 58

4.8 Strategische Ziele ........................................................................................ 63

4.9 Entwicklung von Strategien ......................................................................... 65

4.9.1 Differenzierung von den Mittbewerbern ...................................................................... 65

4.9.2 Kostenführerschaft ........................................................................................................ 65

4.9.3 Nischenstrategien .......................................................................................................... 66

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4.10 Operative Ziele ......................................................................................... 67

4.11 Budgetierung ............................................................................................ 68

4.12 Zielrevision ............................................................................................... 71

5. Innovation ...................................................................................... 72
5.1 Produktinnovation ........................................................................................ 72

5.2 Arten der Produktinnovation ........................................................................ 72

5.3 Phasen der Produktinnovation..................................................................... 73

5.4 Ursachen für Produktinnovation .................................................................. 73

5.5 Probleme ..................................................................................................... 73

6. Investition & Finanzierung ............................................................ 74


6.1 Investition .................................................................................................... 75

6.2 Arten von Investitionen ................................................................................ 76

6.3 Ablauf eines Investitionsprozesses.............................................................. 77

6.4 Entscheidungskriterien für die richtige Investition ........................................ 78

6.5 Investitionsrechnung.................................................................................... 80

6.6 Statische Verfahren ..................................................................................... 81

6.6.1 Kostenvergleichsrechnung ............................................................................................ 82

6.6.2 Gewinnvergleichsrechnung ........................................................................................... 86

6.6.3 Rentabilitätsvergleichsrechnung ................................................................................... 90

6.6.4 Statische Amortisationsrechnung ................................................................................. 92

6.7 Dynamische Verfahren ................................................................................ 95

6.7.1 Kapitalwertmethode ................................................................................................... 101

6.7.2 Annuitätenmethode .................................................................................................... 105

6.7.3 Interne Zinsfußmethode.............................................................................................. 108

7. Finanzmanagement ..................................................................... 112

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7.1 Finanzierungsziele..................................................................................... 112

7.1.1 Liquidität ...................................................................................................................... 112

7.1.2 Rentabilität .................................................................................................................. 113

7.1.3 Unabhängigkeit ........................................................................................................... 114

7.2 Aufgaben des Finanzmanagements .......................................................... 114

7.3 Arten der Finanzierung .............................................................................. 115

7.3.1 Eigenfinanzierung ........................................................................................................ 116

7.3.2 Umschichtungsfinanzierung ........................................................................................ 126

7.3.3 Fremdfinanzierung ...................................................................................................... 128

7.3.4 Bonitätsprüfung ........................................................................................................... 155

7.3.5 Mischformen der Eigen- und Fremdfinanzierung .............................................................. 158

8 Public & Nonprofit Management ................................................ 160


9 Marketing Grundlagen................................................................. 165
9.1 Wie man im Marketing ans Ziel kommt...................................................... 167

9.2 Ziele des Marketings ................................................................................. 168

9.3 Marketingstrategien als Wege zu Marketingzielen .................................... 168

9.3.1 Zerlegung des Markts in Teilmärkte ............................................................................ 170

9.4 Marktsegmentierung .................................................................................. 171

9.5 Festlegung des Zielmarkts ........................................................................ 172

9.6 Marktpositionierung ................................................................................... 176

9.6.1 Positionierung durch USP ............................................................................................ 176

9.7 Umsetzung der Marketingstrategien durch Marketinginstrumente ............ 177

9.8 Marktforschung .......................................................................................... 180

9.8.1 Befragung .................................................................................................................... 183

9.8.2 Beobachtung................................................................................................................ 187

9.8.3 Experiment .................................................................................................................. 192

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9.9 Instrumente des Marketings ...................................................................... 193

9.9.1 Produkt- und Sortimentspolitik ................................................................................... 193

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1. Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
Die Betriebswirtschaftslehre ist eine Teildisziplin der Wirtschaftswissenschaften und
beschreibt die Führung, Steuerung und Organisation eines wirtschaftlichen
Betriebs oder Unternehmens. Sie basiert grundsätzlich auf der Annahme, dass Güter
knapp sind und somit ökonomischer Umgang mit eben diesen Gütern erforderlich
ist.

1.1 Ziele der BWL

Ziel der BWL ist es, Entscheidungsprozesse in Unternehmen zu beschreiben, zu


erklären und zu unterstützen. Dabei befasst sie sich mit der wirtschaftlichen
Perspektive, fokussiert auf den Einzelbetrieb.

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1.2 Unterschied zur VWL

Die Volkswirtschaftslehre untersucht in erster Linie den Wirtschaftsablauf und


seine Gesetzmäßigkeiten in der Gesellschaft. Es geht größtenteils darum, dass
große Ganze zu verstehen und nicht die einzelnen Wirkungen von speziellen
Effekten auf die Wirtschaft. Dabei werden Modelle entwickelt und getestet die das
Verhalten von Haushalten und Unternehmen in Märkten beschreiben sollen. Ziel
davon ist es, die Entwicklung von Löhnen, Preisen, Produktion und Handel zu
erklären.

Deswegen untersucht die VWL auch ein sehr breites Themengebiet mit
Berührungspunkten zu vielen Nachbardisziplinen wie Soziologie, Politikwissenschaft,
Psychologie, Jura oder auch BWL. Vor allem dort, wo die VWL sich mit dem
Verhalten von Haushalten und Firmen beschäftigt, überschneidet sich die
Fragestellung der BWL und der VWL.

Der Unterschied liegt nicht im Untersuchungsgegenstand, sondern in ihren


Methoden.

In der BWL konzentriert man sich hauptsächlich auf unternehmensbezogene


Inhalte, auch wenn Mathematik & Statistik eine Rolle spielen, ist die Erhebung von
Modellen nicht so wichtig wie in der VWL. In der BWL sind
sozialwissenschaftliche Aspekte die wichtigeren Themen, man erlernt
Sachverhalte anhand von Fallstudien. Sie nimmt dabei in der Regel die Perspektive
von Unternehmen ein und untersucht unternehmerische Prozesse.

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2. Personalmanagement
Die

Aufgaben des Personalmanagements (PM) werden wahrgenommen durch:

o Personalabteilung (in Kleinbetrieben meist direkt durch Betriebsinhaber)


o Den jeweiligen Vorgesetzten (Manager, Abteilungsleiter, Filialleiter)
o Den Betriebsrat, der in allen Bereichen das Recht auf Information, Mitsprache
& teilweise auch auf Mitbestimmung hat.

Im Rahmen des PM sind zahlreiche Konflikte zu lösen, die teilweise über das
Unternehmen hinausgehen.

Beispiele:

• In einem Unternehmen war es bisher üblich, wöchentlich ca. 2. Überstunden zu machen.


Nun sollen durch Neuaufnahme von Teilzeitbeschäftigten die Überstunden abgebaut
werden. Dies verringert den Verdienst für die bisherigen Arbeitnehmer, bietet jedoch
Beschäftigung für Personen, die Teilzeitbeschäftigung suchen, weil sie ihre Familie
betreuen oder neben der Arbeit studieren.

• Ein Unternehmen muss aus wirtschaftlichen Gründen Mitarbeiter abbauen. Viele ältere
Arbeitnehmer nützen die Chance, um früher in Pension gehen zu können. Dies belastet
jedoch das Pensionssystem.

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2.1 Personalbedarfsplanung

Bei der Personalbedarfsplanung müssen berücksichtig werden:

• Quantitativer Bedarf (Wie viele Mitarbeiter werden benötigt?)


• Qualitativer Bedarf (Welche Qualifikationen sollen die Mitarbeiter besitzen?)
• Zeitlicher Bedarf (Wann werden Mitarbeiter benötigt?)

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Durch verschiedenste Gründe kann es zu kurz- und mittelfristigen
Schwankungen im Personalbedarf kommen. Diese können sein:

• Zeitlich schwankender Personalbedarf

o Tägliche Schwankung - im Einzelhandel


o Wöchentliche bzw. monatliche Schwankungen - im Bankbetrieb rund um den
Monatsletzten
o Jährliche Schwankungen – der Saisonbedarf im Tourismus/Bauindustrie

• Schwankungen aus sozialrechtlichen Gründen


o Durch Urlaub, Mutterschutz, Mütter- bzw. Väterkarenz

• Schwankungen aus persönlichen Gründen


o Durch Krankheit, Ausbildung, Schwangerschaft

Abgesehen davon, ist der langfristige Personalbedarf sowie die


Personalfreisetzung zu planen.

• Ersatzbedarf für ausscheidende Mitarbeiter


o Ein kurzfristig auftretender Ersatzbedarf kann sich z.B. durch plötzliche
Kündigung oder den Tod eines Mitarbeiters ergeben.
o Pensionierungen sind aufgrund der Altersstruktur der Mitarbeiter
vorhersehbar. Auch Beförderungen müssen geplant werden.

• Erweiterungsbedarf
o Für betriebliche Erweiterungen z.B. Eröffnung einer neuen Filiale

• Umschichtungsbedarf
o Bei grundsätzlicher Änderung der betrieblichen Anforderungen z.B. beim
Übergang von der Elektromechanik auf die Elektronik, beim Übergang von
händischer auf vollautomatische Fertigung.

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• Freisetzungsbedarf
o Quantitative Gründe: wenn die Konkurrenz zur Rationalisierung zwingt oder die
Produktion wegen eines Konjunktureinbruchs eingeschränkt werden muss
o Qualitative Gründe: wenn Art & Weise der Produktion so umgestellt wird, dass
eine Umschulung der Mitarbeiter nicht möglich erscheint.

Durch folgende Maßnahmen können Freisetzungen oft vermieden werden:

Kurzfristiger Ersatzbedarf wird nicht durch Neuaufnahme, sondern durch


zeitliche Anpassung (Überstunden, flexible Arbeitszeiten) gedeckt.

Technische Änderungen, die auch zu einer Änderung der Anforderungen führen,


werden vorausgeplant. Bei Neuanstellungen wird darauf Rücksicht genommen, dass die
Qualifikationen der neuen Mitarbeiter auch für die kommenden Anforderungen ausreicht
bzw. dass eine Umschulung erfolgversprechend ist.

Es werden den Mitarbeitern rechtzeitig Schulungsmöglichkeiten geboten, die ihre


fehlenden Qualifikationen ausgleichen.

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2.2 Personalanwerbung und -auswahl

Stellt das Unternehmen bei der Personalplanung einen Personalmangel


(Unterdeckung) fest, muss es gezielte Maßnahmen zur Bedarfsdeckung setzen.

Der Personalbedarf kann intern durch:

• Personalentwicklung (langfristig)
• Beförderung und Versetzung (kurzfristig)

Oder extern durch:

• Personalanwerbung vom Arbeitsmarkt


• Kurzfristig durch Leiharbeiter

gedeckt werden.

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❖ Personalentwicklung

Alle Maßnahmen, die langfristig dazu dienen, die Mitarbeiter höher zu


qualifizieren und den Personalbedarf (vor allem Führungskräfte) aus dem eigenen
Unternehmen zu decken.

2.2.1 Beförderung und Versetzung

Gibt es im Unternehmen eine systematische Personalentwicklung, so ist die


Bedarfsdeckung durch Beförderung der Normalfall.

Die Bedarfsdeckung aus dem eigenen Unternehmen bietet viele Vorteile:

• Die Bewerber sind der Personalabteilung, manchmal auf dem zukünftigen


Vorgesetzten, besser bekannt.
• Auswahl ist billiger (Auswahlverfahren & Inserate sind teuer).
• Mitarbeiter werden durch größere Zahl von Aufstiegsmöglichkeiten besser
motiviert.

Die Beförderung bzw. die Versetzung kann erfolgen:

• Nur durch Beschluss der Personalabteilung im Einvernehmen mit dem


zuständigen Vorgesetzten
• Nach Ausschreibung am schwarzen Brett bzw. per E-Mail oder über das
Intranet, die eine offizielle Bewerbung von Betriebsangehörigen ermöglicht.

2.2.2 Personalanwerbung vom Arbeitsmarkt

Die häufigsten Mittel für die Personalanwerbung von außen sind:

• Stellenausschreibung auf der Homepage des eigenen Unternehmens


• Stellenausschreibung online auf einer entsprechenden Website z.B. der eines
Fachverbands.
• Inserat in einer Tageszeitung mit hoher Auflage, wobei diese Inserate über die
Online- Ausgaben der Zeitungen wiederum im Web aufscheinen.

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Darüber hinaus werden immer häufiger Personalberater eingeschaltet:

• Er ist ein Spezialist, der für das Unternehmen die Anzeigen formuliert, die
Vorauswahl vornimmt und das Unternehmen bei der Auswahl berät.
• Außerdem kann ein Personalberater eine vertrauliche Bewerbung garantieren.
Erfolgt die Stellenausschreibung anonym, wäre es möglich, dass sich ein
Mitarbeiter, der seine Stellung wechseln möchte, beim eigenen Unternehmen
bewirbt.

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Beim Personalauswahlverfahren ist es wichtig, zwei Perspektiven zu unterscheiden:

• Die Sicht des personalsuchenden Unternehmens


• Die Sicht der Bewerberin

Die zur Verfügung stehenden Verfahren sollen dem Arbeitgeber einen möglichst
umfassenden Eindruck von den Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmalen des
Bewerbers geben. Es soll aber auch der Bewerber diese Instrumente bestmöglich
nutzen können, um seine Kenntnisse und Stärken optimal zu präsentieren.

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2.2.3 Das Aufnahmeverfahren aus Bewerbersicht

Auch für den Bewerber ist die Suche nach dem Arbeitsplatz mit
Informationsbeschaffung verbunden:

• Information über Berufe (Aufgaben, Anforderungen, Anreize, Karrierewege,


Chancen)
• Information über Branchen (Betriebsstruktur, Bedarf, Entwicklung, Tätigkeitsfelder
etc.)

Diese Informationen kann man aus dem Internet, Zeitschriften, der Analyse von
Stelleninseraten oder über die Wirtschaftskammer erhalten. Erst mithilfe dieser
Informationen kann der Bewerber die Stellen aussuchen, die sich sowohl mit seinen
Kenntnissen und Fähigkeiten als auch mit seinen Werten und Einstellungen decken.

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2.2.4 Analyse von Stelleninseraten

Bei der Analyse eines Inserates sollte man besonders auf Folgendes achten:

• Handelt es sich um eine offene Anzeige (mit Logo & Firmennamen) oder um
eine Chiffre-Anzeige, aus der man den Stellenanbieter nicht erkennen
kann (kein Logo, keine Firmenbezeichnung, kein Ansprechpartner, häufig keine
Angaben über die Branche).

• Chiffre- Anzeigen sind nicht immer unseriös („Top-Verdienst vom Sofa aus“),
denn es kann auch Gründe für die gewählte Anonymität geben
(Umorganisation, Konkurrenz, Ersatz für einen unerwünschten Mitarbeiter,
Vermeidung von Gerüchten)
• Hat das personalsuchende Unternehmen die Anzeige selbst gestaltet oder
wurde ein Personalberater dazwischengeschaltet.
• Ist die Größe der Anzeige der Wichtigkeit der angebotenen Position
angemessen.
• Wie wird die angebotene Stelle beschrieben. Gibt es eine sehr exakte
Beschreibung der Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten, über Arbeitsort,
gewünschte Ausbildung und Kenntnisse sowie die erforderliche Erfahrung.

• Informationen zu Gehalt, Weiterbildungsmöglichkeiten oder sonstige


Leistungen.

Chiffre-Anzeigen

Leser der Anzeige können ihre Nachrichten unter Angaben des Chiffre-
Codes an die Zeitung schicken – per Post, Mail, Fax oder persönlich. Die
Nachrichten werden an den Verfasser der Anzeige weitergeleitet. Bei
Interesse wendet sich der Verfasser an den Interessenten.

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2.2.5 Informationen im Internet

Offizielle Homepage des österreichischen Arbeitsmarktservice (AMS): www.ams.or.at

Private Anbieter: www.monster.at, www.stepstone.at, austria.jobmonitor.com, jobkralle,


jobcenter.at, karriere.at

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3. Organisation
Organisation ist in Unternehmen oder sonstigen Organisationen, wie etwa einem
Sportverein, etwas Allgegenwärtiges.

Organisation kann Verschiedenes bedeuten. Als Tätigkeit ist damit z.B. die
Vorbereitung des Schulballs gemeint, als Objekt der Tätigkeit kann damit z.B. die
Umstrukturierung der Datenverarbeitungsabteilung gemeint sein. Organisation kann aber
auch als ein durch eine Tätigkeit erreichter Zustand der Ordnung, wie er z.B. in einer
Fremdenverkehrsorganisation gegeben ist, betrachtet werden.

Organisation bedeutet, dass alle Mitarbeiter eines Unternehmens auf das Ziel
hinarbeiten, einen möglichst hohen Umsatz bzw. Gewinn zu erwirtschaften.
Dabei kommt allerdings jedem Mitarbeiter eine andere Aufgabe zu, die wiederum
auf andere Aufgaben abgestimmt wird und letztlich der Erreichung des
gemeinsamen Ziels dienen soll.

Müssen Mitarbeiter Entscheidungen treffen, so haben sie nicht für alle Fälle
vorbereitete Handlungsanweisungen parat. In vielen Situation müssen sie
selbstständig entscheiden, da entweder keine Regeln vorhanden oder vorhandene
Regeln nicht anwendbar sind.

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Das Unternehmen ist ein

• offenes
• dynamisches
• komplexes &
• probabilistisches (wahrscheinlichkeitsorientiertes)
• sozio-technisches System

Die Elemente des Systems „Unternehem“ sind:

• Menschen
• Sachmittel (Betriebsmittel)
• Informationen

Information wird sehr oft nicht als Element des Unternehmenssystems betrachtet,
sondern als Teil der Beziehung zwischen den Elementen. Aus der Sicht der
Datenverarbeitung stellt sie jedoch den Arbeitsgegenstand schlechthin dar und wird
damit zum Produktionsfaktor.

Zwischen diesen Elementen gibt es eine Menge von Beziehungen. In der Übersicht mit
Pfeilen dargestellt. Sie kennzeichnen die Struktur des Systems.

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❖ Offenheit

Es bestehen nicht nur Beziehungen zwischen den Elementen des Systems,


sondern auch solche zu Elementen anderer Systeme (Umwelt). Das System wird
dadruch von außen beeinflusst.

Die Umwelt eines Unternehmens besteht aus:

• Gesellschaft (Anrainer, Gesetze, Energie- Umweltpolitik)


• Mitbewerbern
• Absatzmarkt (Handel, Konsumenten)
• Beschaffungsmarkt (Arbeitsmarkt, Rohstoffmärkte, Hersteller von Vorleistungen)

o Neue Vorschriften des Einkommensteuergesetzes verlangen Änderungen im


Rechnungswesen des Unternehmens.
o Neue Mitarbeiter erfordern Umstellungen im Verkauf.

❖ Dynamik:

Der Aufbau des Unternehmens, der Aufgabenbereich der Mitarbeiter und die
Abläufe im Unternehmen ändern sich ständig. Die Gründe dafür sind die
Offenheit des Systems und die Wechselbeziehungen zwischen den Elementen
des Systems.

Der Einkauf wird aus Kostengründen zentralisiert.

Eine Sportartikelverkäuferin verkauft zukünftig auch Sportbekleidung.

Die Abfassungen im Lager werden nicht mehr händisch aufgezeichnet, sondern mit
mobilen Datenerfassungsgeräten.

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❖ Komplexität

Das Unternehmen besteht aus einer großen Anzahl von Elementen und vielfältigen
Formen von Beziehungen.

Die Koppelung mit anderen Systemen erhöht die Komplexität derart, dass
Systeme nur so weit beschrieben werden können, als es zur Erfüllung der
Aufgaben notwendig ist.

❖ Probabilität

Je komplexer ein System wird, desto weniger lassen sich exakte Aussagen über
dessen Verhalten machen. Zu viele zum Teil unbekannte Faktoren beeinflussen
das Verhalten des Systems. Man behilft sich mit Wahrscheinlichkeitsaussagen.

Bei Werbemaßnahmen kann durch das Verhalten anderer Systeme (Kunden, Konkurrenz)
keine sichere Aussage über den Erfolg einer Maßnahme gemacht werden.

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❖ Soziotechnisches System

Durch diese Eigenschaften muss ein System oft in Teilsysteme untergliedert


werden.

System höherer Ordnung: Unternehmen

Untersysteme: Beschaffung, Lagerung, Produktion, Verwaltung, Vertrieb

Teilsysteme: Managementsystem, Personalsystem, Informationssystem

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3.1 Arten der Organisation von Unternehmen

Klassisch lassen sich die Organisationsformen von Unternehmen in zwei


verschiedene Kategorien unterteilen:

3.1.1 Ablauforganisation

Sie befasst sich in der Regel mit dynamischen Arbeitsprozessen und


berücksichtigt dabei beispielsweise Strukturen für Raum, Zeit, Sachmittel und
Personen. Im Mittelpunkt des Interesses stehen Aufgaben, nach denen die Mittel
entsprechend verteilt bzw. hierarchisch organisiert werden.

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3.1.2 Aufbauorganisation:

Sie gilt als statisches Konstrukt. Diese Form der Organisation bildet das
hierarchische Grundgerüst eines Unternehmens, es wird also beschrieben, wer
welche Entscheidungen von wem bekommt und wie weitergeben kann.

Jedoch verschwimmen die Grenzen immer stärker. So gibt es derzeit neuartige


Organisationformen wie die Prozessorganisation, die Unternehmen nur noch in
bestimmte Prozesse gliedert. Auch die Netzwerkorganisation und das Business
Process Reengineering sind moderne Formen der Organisation von Unternehmen, die
in der Praxis immer öfters zum Einsatz kommen.

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3.2 Aufgabe & Ziel der Organisationsarbeit

• Gestaltung der Beziehungszusammenhänge innerhalb der Systeme &


Teilsysteme
• Koppelung von Untersystemen zu höheren Systemen

Um die Aufgaben im Sinne der Unternehmensführung unter Beachtung der


tatsächlichen Situation durchführen zu können, sind Rahmenbedingungen zu
beachten:

• Formalziele: Bestmögliche Betreuung der Kunden ist das oberste Ziel


• Sachziel: Der Umsatz bei Videokameras soll um 10 % erhöht werden
• Informale Erscheinungen: Gibt es neben dem Abteilungsleiter Personen, die
wesentlichen Einfluss auf die Mitarbeiter ausüben?

❖ Formalziel

Ökonomische Ziele eines Betriebes/ einer Organisation, insbesondere die


monetären Erfolgsziele (Gewinn, Umsatz, Rendite) sowie die überlebenswichtigen
Finanzziele der Liquidität & Sicherheit vor Überschuldung. Für erwerbswirtschaftliche
Unternehmen dominieren diese Formalziele, im Unterschied zur öffentlichen
Verwaltung. Auch wenn sie Formalziele nicht dominieren, sind sie doch zu
berücksichtigen. Dazu gehören Wirtschaftlichkeit, Kostendeckung, Zahlungsfähigkeit,
Kapitalerhaltung und Vermögenserhaltung.

❖ Sachziele

Das Leistungsziel eines Betriebs/einer Organisation, d.h. das Ziel, Güter oder
Dienstleistungen bestimmter Art, Menge & Qualität zu bestimmter Zeit für den Markt
bereitzustellen und damit einen entsprechenden Bedarf zu decken bzw. eine
gewünschte Wirkung erreichen.

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Erwerbswirtschaftlich

Ist eine Form des Wirtschaftens, die der Bedarfswirtschaft gegenübersteht.


Das erwerbswirtschaftliche Prinzip besagt, dass das Ziel des Unternehmens
langfristig in der Maximierung des Gewinns besteht. Die geschäftlichen
Maßnahmen werden so getroffen, dass das investierte Kapital unter
Berücksichtigung der Risiken und Ausnutzung der Marktchancen einen
möglichst hohen Gewinn erbringt.

❖ Ziel der Organisationsarbeit

Ziele müssen bei ihrer Beschreibung immer nach dem Inhalt, dem Ausmaß und dem
Zeitbezug beschrieben werden, damit sie eindeutig sind. Fehlt diese Beschreibung,
handelt es sich um Formalziele.

Der Umsatz für die Gerätemarke X soll um 10% im Absatzgebiet Nord in den nächsten 3
Monaten erhöht werden.

Ziel der Organisationsarbeit ist die Gestaltung und Verbesserung der Beziehungen
zwischen den Elementen eines Systems.

Ein Maßstab für bessere oder schlechter Strukturen kann allerdings nicht angegeben
werden. In den meisten Fällen ist nicht bekannt, was der größtmögliche Erfolg bzw.
der geringste Mitteleinsatz ist. Die einzige Möglichkeit besteht in einem Vergleich mit
einer besseren Struktur. Diese kann eventuell nur auf dem Papier existieren oder als
Simulationsmodell im Computer dargestellt werden.

Für die Entwicklung verbesserter Strukturen lassen sich kaum Regeln aufstellen. Die
Tätigkeit des Organisators ist im Wesentlichen eine kreative Tätigkeit, ergänzt durch
Erfahrung und formale Hilfsmittel (Methoden & Techniken; z.B. Formulare, Software zur
Erstellung von Terminplänen)

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3.3 Formen der Gestaltung in einer Organisation

Die Formen der Gestaltung in eine Organisation ist abhängig von:

• Der Größe der Organisation


• Der Bedeutung
• Häufigkeit der Aufgabe

3.3.1 Organisation

Organisation ist ein System von festen Regeln, die für unbestimmte Zeit gültig
sind. Sie werden erst dann wieder geändert, wenn dies erforderlich ist.
Organisation bewirkt damit eine große Stabilität von Abläufen in einem
Unternehmen.

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3.3.2 Disposition

Disposition ist der Spielraum, der dem Mitarbeiter zur Lösung seiner Aufgaben
überlassen wird. Es erfolgt die Regelung im Einzelfall.

Organisation: Grundsätzlich sind alle bis 12 Uhr eingehenden Bestellungen am selben


Tag abzuwickeln. Bei der Abwicklung sind bestimmte Arbeitsschritte zu erledigen.

Disposition: Die konkrete Bearbeitung innerhalb der vorgegebenen Grenzen ist dem
Mitarbeiter zu überlassen.

Dieser Dispositionsspielraum muss in jeder Organisation bewusst offengelassen


werden, da sonst alles überorganisiert wird. Weiters können damit einzelne
Nachteile der Organisation (ein wichtiger Auftrag trifft kurz nach 12 Uhr ein) ausgeglichen
werden.

Durch den Dispositionsspielraum wird die notwendige Flexibilität der Organisation


erreicht.

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3.3.3 Improvisation

Improvisation = Regelungen gelten vorläufig oder sind von vornherein befristet.


Sie ermöglicht eine kurzfristige Anpassung an neue Anforderungen. Dies kann aus
folgenden Gründen sinnvoll sein:

• Die Bedingungen ändern sich ständig, dauerhafte Lösungen sind daher nicht
sinnvoll.
• Es ist bereits bekannt, dass sich demnächst bestimmte Sachverhalte ändern
werden (z.B. durch gesetzliche Änderungen). Die Regelung wird daher von
vornherein als Provisorium bezeichnet, um möglichst wenig festzuschreiben.
• Es liegen bei einer geplanten Regelung noch zu wenige Erfahrungen vor. Das
Provisorium dient dazu, solche Erfahrungen zu sammeln.
• Es soll auf jeden Fall demnächst etwas geändert werden; aus bestimmten
Gründen (kein Personal, keine Zeit, kein Geld) muss eine grundlegende Änderung
aber aufgeschoben werden, daher behilft man sich erst einmal mit einer
vorläufigen Regelung.

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3.4 Vorgangsweisen und Techniken

❖ Methodik

Durch die Methodik werden planmäßig die Schritte vom Organisationsauftrag bis zur
Problemlösung festgelegt. Es gibt zwei grundsätzliche Vorgangsweisen:

• Konzeptionelle (deduktive) Methode

Hierbei handelt es sich um einen logischen Schluss. Man geht von einer
Verallgemeinerung aus und sucht nach bestimmten Werten. Man testet
Hypothesen und Theorien. Es erfolgt in der Regel kein neuer Erkenntnisgewinn.
Sie bezieht sich meist auf die Vergangenheit oder Gegenwart und es ist bereits eine
Theorie vorhanden.

1. Beginn mit einer Theorie: Alle in Österreich lebenden Jura-Studierenden sind im


Studium gestresst.
2. Hypothesen aufstellen: Die Jura- Studierenden an meiner Uni sind deshalb ebenfalls
gestresst.
3. Beobachten, untersuchen, analysieren, um Hypothese zu testen: Man führt
eine Umfrage unter den Jura-Studieren an der Uni durch.
4. Bestätigung/ Entkräftigung der aufgestellten Hypothese: Ja, die Jura-
Studierenden an meiner Uni sind ebenfalls gestresst. Das bestätigt die Theorie, dass alle
Jura-Studierenden gestresst sind.

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• Empirische (induktive) Methode

Es ist eine aufbauende Forschungsmethode. Man will herausfinden, ob man von


einer bestimmten Beobachtung eine Generalisierung ableiten kann. Mit dieser
Methode ist es möglich, neue Erkenntnisse zu gewinnen. Normalerweises bezieht
sie sich auf die Zukunft. Sie wird auch verwendet, wenn auf dem Gebiet bisher wenig
Forschung betrieben wurde und es noch keine Theorien gibt, die man testen könnte.

1. Beginn mit Beobachtung: Es fällt auf, dass viele Jura- Studenten an der Uni
gestresst sind.
2. Daten sammeln & Muster erkennen: 100 Jura- Studierende werden befragt ob sie
im Studium gestresst sind.
3. Hypothesen aufstellen: Wenn 100 Jura-Studierende befragt werden und jeder
gestresst ist, kann man darauf schließen, dass alle Jura- Studierenden in Österreich
gestresst sind.
4. Theorie (Generalisierung) aufstellen: Alle in Österreich lebenden Jura-
Studierenden sind im Studium gestresst.

Wenn man induktiv argumentiert, führt man eine eigene Forschung durch & leitet
daraus selbst eine Theorie ab.

Wenn man deduktiv vorgeht, testet man mit seiner Untersuchung eine bereits
vorhandene Theorie.

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3.5 Organisationstechnik

Das sind alle Verfahren und Instrumente, die bei der Informationsgewinnung-
und -verarbeitung angewendet werden. Es sind die Werkzeuge für die
praktische Organisationsarbeit.

• Flipchart
• Wandtafel für Stundenplangestaltung
• Terminplaner
• Brainstorming
• Balkendiagramme
• Struktogramme

Der Einsatz bestimmter Techniken ist abhängig von:

• Organisationsauftrag (Problemstellung)
• Untersuchungsbedingungen (zeitliche, sachliche, finanzielle)
• Gegebenheiten des Untersuchungsbereiches

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3.6 Leitungssysteme

Durch Leitungssysteme wird geregelt, wer wem untergeordnet ist. Man


unterscheidet:

• Einliniensysteme: Jede Stelle kann nur von einer einzigen anderen Stelle
Weisungen bekommen.
• Mehrliniensystem: Eine Stelle kann von mehreren anderen Stellen
Weisungen bekommen.

Einlinien- und Mehrliniensysteme werden in der Praxis durch Stabstellen ergänzt.

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3.6.1 Einliniensystem

Beim Einliniensystem ist jede Stelle genau einer anderen Stelle unterstellt.

Alle Anordnungen müssen von oben nach unten alle dazwischenliegenden Instanzen
berühren. Informationen und Nachrichten können von einer Stelle nur im Wege einer
gemeinsamen Instanz zu einer anderen Stelle gelangen (Der Dienstweg muss
eingehalten werden). Zwei gleichgeordnete Instanzen können sich nur über die
nächsthöhere Instanz in Verbindung setzen.

❖ Vorteile

• Klarer Weisungs- und Berichtsweg


• Straffer Aufbau
• Das Anordnungsrecht & die Verantwortung sind klar festgelegt

❖ Nachteile

• Die Befehlswege sind lang & schwerfällig


• Die oberen Instanzen sind stark belastet

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3.6.2 Stabliniensysteme

In der Praxis treten Einliniensysteme nur in Form von Stabliniensystemen auf. Das
heißt, den reinen Linienstellen (Instanzen) werden beratende Stäbe angegliedert, die
meist von Spezialisten besetzt werden.

Beispiele dafür sind unter anderem:

• Rechtsabteilung
• Revision (Prüfung Arbeitssicherheit, Kontrolle interner Planungsvorgaben)
• Öffentlichkeitsarbeit

Alle Stabstellen besitzen nur beratende Funktion. Sie üben durch ihre
Informationen und durch ihre Nähe zur Geschäftsleitung indirekt Einfluss auf die
Entscheidungen aus. Häufig befassen sich Stabstellen mit zentralen
Planungsaufgaben. Im Einzelfall können bei besonderen Aufgaben (z.B. Einführung
von internetbasierten Informationssystemen oder bei Umstellung bestimmter Bereiche auf
ein Softwarepaket) die Stabstellen befristet mit Anordnungsbefugnissen
ausgestattet werden.

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❖ Vorteile von Stabliniensystemen:

Die Spezialkenntnisse der Stäbe kann genutzt werden und trotzdem können die
Dienstwege (der Instanzenzug) streng eingehalten werden.

❖ Nachteile von Stabliniensystemen:

• Die Stäbe unterbreiten Vorschläge (z.B. über das Produktionsprogramm, über die
Verkaufspolitik, über die Organisation selbst), für die sie jedoch keine
Verantwortung übernehmen müssen.
• Stäbe haben durch Nähe zur Firmenleitung großen, unkontrollierbaren
Einfluss

• Die Stäbe eignen sich langsam Linienfunktionen an


Die Direktionsassistentin beginnt, selbst Weisungen zu erteilen
Die Revisionsabteilung ordnet sofort an, wie Missständen zu beseitigen
sind.

Das Organisationsschema wird dadurch ungeplant verändert.

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3.6.3 Die Spartenorganisation

Hierbei erfolgt die Gliederung nach Produkten und Produktgruppen. Die betrieblichen
Funktionen werden jeweils für ein Produkt oder eine Produktgruppe
zusammengefasst und der Geschäftsleitung unterstellt. Den Spartenabteilungen und
der Geschäftsleitung stehen beratend zentrale Spezialabteilungen zur Verfügung.

❖ Vorteile der Spartenorganisation

• Entstehung flexibler, anpassungsfähiger Teilsysteme


• Verantwortung kann besser abgegrenzt werden
• Spartenleiter entwickeln stärkeres Verantwortungsgefühl

❖ Nachteile der Spartenorganisation

Da die Spartenleiter relativ unabhängig sind, besteht die Möglichkeit, dass ihre
Zielvorstellung nicht mehr mit jenen der Betriebsleitung übereinstimmen.

Der Spartenleiter für Kücheneinrichtungen können versuchen, die Abteilung „Entwicklung“


nur für seine Zwecke in Anspruch zu nehmen.

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3.6.4 Mehrliniensysteme

In einem Softwarehaus werden Programme für kaufmännische und technische Bereiche


hergestellt.

Erklärung des Beispiels „Softwarehaus“

Der Leiter des Einkaufs und der Lagerverwaltung kann Anweisungen vom
Produktionsleiter der Produkte A und B erhalten.

Die hier gezeigte Organisationsform ist nur für international tätige


Mehrproduktunternehmen günstig und dabei auch nur für jene
Unternehmensbereiche, die dazu aufgrund ihrer Aufgaben geeignet sind. ( z.B.
Produktentwicklung)

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❖ Mehrfachunterstellung

Bei Mehrliniensystemen kann jede Stelle mehreren Instanzen unterstellt sein. Es


sind auch Querverbindungen zwischen gleichgeordneten Stellen möglich.

• Vorteile
o Kürzere Auftrags- und Informationswege
o Spezialisierungsmöglichkeit der Vorgesetzten

• Nachteile
o Keine Einheit der Auftragserteilung, es kann daher zur Überschneidung
von Anweisungen bzw. Anweisungslücken kommen

Das Beispiel zeigt, dass nur für einen kleinen Teil des Unternehmens die
Mehrfachunterstellung realisiert ist.

In diesem Beispiel muss die Lagerverwaltung unter anderem

• Personal einstellen & schulen


• Betriebsmittel, wie Hubstapler, Regale etc. bis zu einer gewissen Grenze
selbst einkaufen

Sie kann daher Weisungen für Personaleinstellung und Schulung von der
Personalabteilung erhalten, Weisungen für den Einkauf von der
Einkaufsabteilung.

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❖ Mehrliniensystem in der Praxis (Matrixorganisation)

Einzelne Elemente treten in der Praxis auch im Rahmen von


Organisationssystemen auf, die nach dem Prinzip des Einliniensystems gebaut
sind. Ein Organisationssystem, das durchgehend mit Mehrfachunterstellungen
arbeitet, ist die Matrixorganisation.

Hier wird meist in der einen Richtung nach Funktion & in der anderen Richtung
nach Produktion oder nach Projekt (z.B. in der Bauindustrie oder Softwareproduktion)
gegliedert.

Die produkt- bzw. projektorientierten Abteilungen können direkt mit den


funktionsorientierten Abteilungen (z.B. mit Forschung & Entwicklung, Einkauf,
Produktion) zusammenarbeiten, ohne die Firmenleitung einzuschalten.

❖ Wann ist eine Matrixorganisation günstig?

• Sehr komplexe Aufgaben


• Rasch ändernde Märkte
• Erforderlichkeit von hochqualifizierten Mitarbeitern
• Schnelle Problemlösungskapazität erforderlich

❖ Vorteile der Matrixorganisation

Durch die gleichzeitige und gleichberechtigte Gliederung nach Funktionen und


Produkten können die Schwächen der Spartenorganisation überwunden werden.

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Nachteile der Matrixorganisation

Da das Prinzip des Einliniensystems verletzt ist, erhalten die Mitarbeiter ihre
Weisungen von mehreren Vorgesetzten. Damit ist ein ständiger Konflikt
zwischen Produktmanagement und Funktionsmanager möglich.

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4. Unternehmensführung (Entrepreneurship)

4.1 Der Managementprozess

Management ist ein Prozess, bei dem Ziele und Maßnahmen festgelegt werden
und die Erreichung der Ziele überprüft wird.

Damit dieser Prozess umgesetzt werden kann, müssen vier Funktionen erfüllt werden:

• Planung zur gedanklichen Vorwegnahme der Ziele sowie der Maßnahmen, um


diese Ziele zu erreichen
• Kontrolle zur Überprüfung, ob die geplanten Maßnahmen für die Zielerreichung
erfolgreich waren.
• Organisation eines Systems von Regeln, das Planung, Durchführung und
Kontrolle ordnet.
• Führung, um auf das Verhalten der Mitarbeiter Einfluss zu nehmen, damit die
Ziele besser erreicht werden.

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Managementfunktionen werden auf unterschiedlichen Ebenen erfüllt:

Top Management: in großen Unternehmen meist der Vorstandsvorsitzende (CEO-


Chief Exekutive Officer), der technische Direktor und kaufmännische Direktoren für die
Bereiche Marketing und Finanzierung.

Middle Management: Abteilungsleiter – z.B. Leiter einzelner Produktionsabteilunge,


Leiter des Rechnungswesens

Lower Management: Meister und Vorarbeiter im Produktionsbereich, Leiter von


Teilbereichen des Rechnungswesens z.B. Lohnverrechnung

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4.2 Vision, Mission, Unternehmensphilosophie
4.2.1 Vision

Mit einer Vision wird ein Zukunftsbild für die künftige Entwicklung eines
Unternehmens entworfen. In wenigen Worten wird beschrieben: „Wohin will das
Unternehmen?“

Unserer Vision lautet BWT- die international führende Wassertechnologie-Gruppe. Unsere


Strategie ist Wachstum durch Innovation, geographische Expansion, und Wachstum in
bestehenden Märkten mit bestehenden Technologien. Die Finanzierung soll durch den
eigenen Cashflow erfolgen. Dabei nehmen wir Bedacht auf die Knappheit der Ressource
Wasser auf unserem Planeten. Unsere Mitarbeiter sind ein zentraler Erfolgsfaktor und wir
fördern gezielt ihre Weiterentwicklung.

4.2.2 Mission

Die Mission beantwortet die Frage: „Was ist der Auftrag des Unternehmens?“

RHI ist ein Weltmarktführer in der Entwicklung, Produktion und im Service feuerfester
Materialien.

4.2.3 Unternehmensphilosophie

In der Unternehmensphilosophie werden grundsätzliche Wertvorstellungen mit


der Frage aufgegriffen:“ Auf welcher Wertebasis agiert das Unternehmen?“

Die Unternehmen der Allianz-Gruppe in Österreich sind politisch ungebunden und vertreten
marktwirtschaftliche Prinzipien.

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❖ Corporate Social Responsibility

Im Zusammenhang mit den oben genannten Begriffen wird zunehmend auch von der
Corporate Social Responsibility (Unternehmerische Gesellschaftsverantwortung)
gesprochen. Die drei zentralen Aspekte der CSR sind:

• Die freiwillige Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung durch das


Unternehmen über den gesetzlichen vorgegebenen Rahmen hinaus.
• Die gleichgewichtige Beachtung der drei Dimensionen der Nachhaltigkeit,
nämlich Ökonomie, Ökologie und Soziales, durch das Unternehmen.
• Der Dialog des Unternehmens mit den relevanten Anspruchsgruppen.

Die EU hat in einem Grünbuch Regeln für die nachhaltige Entwicklung der Wirtschaft
durch die Integration von Ökonomie, Ökologie und Sozialem empfohlen.

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4.3 Leitbild

Im Leitbild werden die Vision, Mission und die Unternehmensphilosophie des


Unternehmens zusammengeführt und dargestellt. Kann bis zu 30 Seiten lang sein.

Die Erstellung eines Leitbilds ist wichtig, weil die übergeordneten


Unternehmensziele nur dann erreicht werden, wenn sich alle Mitarbeiter an
gemeinsamen Werten und Grundsätzen orientieren, die ihre Handlungen leiten.

Ein Leitbild muss einzigartig, unverwechselbar und für das Unternehmen typisch
sein. Sie enthalten meist:

• Die globale Geschäftspolitik, insbesondere die Angebotspolitik


• Das Verhältnis zu Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter
• Das Verhältnis zu Staat und Gesamtwirtschaft
• Managementgrundsätze

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4.4 Planung

Bei der Planung lassen sich verschiedene Bereiche unterscheiden:

Merkmale Strategische Planung Operative Planung

Planungsziele Entwicklung von Strategie für Umsetzung von Strategien in


das Unternehmen den einzelnen Bereichen

Planungszeitraum Langfristig Kurz-mittelfristig

Planungsträger Top-Management Middle- und Lower-


Management

Planungsrhythmus Unregelmäßig, in längeren Regelmäßig, in kurzen


Zeitabständen Zeitabständen

Planungsmotto Die richtigen Dinge tun! Die Dinge richtig tun!

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4.5 Der Planungsprozess

Die strategische Planung geht vom Leitbild aus und analysiert zunächst die
Situation des Unternehmens und sein Umfeld.

Es werden langfristige Prognosen erstellt und unter Berücksichtigung dieser


strategische (langfristige) Ziele formuliert. Im nächsten Schritt werden Strategien
zur Erreichung der langfristigen Ziele entwickelt. Diese müssen die Prognosen über
die Entwicklung des Umfeldes des Unternehmens berücksichtigen.

Strategien sind allgemein gehalten. Sie müssen daher durch operative Ziele
präzisiert werden. Operative Ziele müssen so formuliert werden, dass sie
beobachtbar und kontrollierbar sind.

Auf Basis der operativen Ziele können Maßnahmen zur Zielerreichung geplant
werden, aus denen sich schließlich die geplanten Erträge und Kosten ableiten
lassen. Diesen Vorgang nennt man Budgetierung.

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4.6 Markt- und Gesellschaftsorientierung

In der modernen Unternehmensführung verlagern sich die Schwerpunkte der


strategischen Planung von der Produktionsorientierung auf die Markt- und
Gesellschaftsorientierung.

4.6.1 Produktorientierung

Man ging davon aus, dass der Konsument jene Produkte bevorzugt, die in der
besten Qualität zu einem günstigen Preis angeboten wurden und schnell
erhältlich waren. Der Schwerpunkt der strategischen Planung lag daher auf der
Produktion. Dauernde Verbesserungen eines möglichst gleichbleibenden
Produkts führten zu hoher Qualität, hohe Stückzahlen zu günstigen Kosten und

damit zu niedrigen Preisen. (z.B. VW- Käfer)

4.6.2 Verkaufsorientierung

Nur jene Produkte werden nachgefragt, die entsprechend aggressiv beworben

werden. Der Schwerpunkt liegt auf der Kommunikationspolitik. (z.B. viele


Waschmittelangebote, die intensiv beworben werden)

4.6.3 Marktorientierung

Jene Produkte sollen produziert bzw. angeboten werden, die den Bedürfnissen der
Kunden am besten entsprechen. Potenzielle Bedürfnisse sind aufzufinden und
zu wecken. Der Schwerpunkt liegt auf dem optimalen Marketingmix von Produkt,

Preis, Absatzweg und Kommunikationsweg. (z.B. das vielfältige


Urlaubsangebot der Reiseveranstalter – vom Urlaub am Bauernhof bis
zur Bildungsfernreise nach China)

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4.6.4 Markt- und Gesellschaftsorientierung

Die Marktorientierung wird um gesellschaftliche Anliegen einschließlich des


Umweltschutzes erweitert. (Mineralwasserfirma, die für effizientes Flaschenrecycling
sorgt, die Abwässer bei der Flaschenreinigung biologisch klärt, die Etiketten mit
ungiftigen Farben bedruckt, für Anlernkräfte Weiterbildungsmaßnahmen anbietet,
berufstätigen Müttern einen Betriebskindergarten zur Verfügung stellt)

Im Zentrum der Überlegungen stehen daher die aktuellen und zukünftigen


Bedürfnisse der Kunden, die übrigen Unternehmensbereiche haben sich am
Marketingkonzept zu orientieren. Gleichzeitig sind jedoch die gesellschaftlichen
Anforderungen zu berücksichtigen.

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4.7 Situationsanalyse und Prognosen

Die strategische Planung soll die langfristige Entwicklung berücksichtigen. ES


müssen daher die wichtigsten Einflussfaktoren und die daraus resultierenden
Veränderungen erfasst werden.

4.7.1 Die Umfeldanalyse

Die zukünftige Entwicklung wird von externen Faktoren beeinflusst. Man teilt
diese in Makroumwelt und Mikroumwelt ein.

❖ Makroumwelt

• Gesamtwirtschaftliche Entwicklung
• Bedarfsentwicklung im eigenen Wirtschaftszweig
• Bevölkerungsentwicklung
• Technische Entwicklung
• Gesetzgebung
• Entwicklung der Einstellungen (Werte) in einer Gesellschaft

❖ Mikroumwelt

• Lieferanten und Kunden des eigenen Unternehmens

• Selbstständige Absatzmittler (Handelsvertreter, Eigenhändler,


Kommissionäre)
• Konkurrenten

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Nicht alle Faktoren sind für jeden Geschäftsbereich gleich wichtig. Für den LKW-Hersteller
ist vermutlich die Tatsache, dass in Zukunft weniger Kinder geboren werden und ein
größerer Bevölkerungsanteil zu den Pensionisten und Senioren zählt, wenig bedeutsam.

Für den Anbietet von Babynahrung und Diätkost ist diese Verschiebung der
Bevölkerungspyramide sehr bedeutsam.

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4.7.2 Die Branchenanalyse

Sie beschäftigt sich mit der Mikroumwelt des Unternehmens.

Innerhalb einer Branche wirken fünf Wettbewerbskräfte:

• Bestehende Wettbewerber einer Branche, die untereinander rivalisieren


• Eintrittsbarrieren für potenzielle neue Anbieter, die eine Bedrohung für
bestehende Wettbewerber sind
• Marktmacht der Lieferanten
• Marktmacht der Abnehmer
• Ersatzprodukte, die denselben Kundenwunsch befriedigen

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4.7.3 Die Szenariotechnik

Das Umfeldanalyseschema für den LKW-Hersteller zeigt auch, dass viele externe
Daten nur sehr schwer zu prognostizieren sind.

Welche Höchstgewichte werden in Zukunft in Europa gelten? Derzeit sind in der EU LKW mit
einem Höchstgewicht von 44 Tonnen erlaubt.

Wie werden sich die Treibstoffpreise entwickeln? Wird das Ausmaß der Beimengung von
Bio-treibstoffen eine Änderung der Motorenkonstruktion, insbesondere der
Dieseleinspritzung, erfordern?

Welchen Einfluss wird das Roadpricing auf die LKW-Nachfrage haben?

Welche LKW-Anbieter werden sich zusammenschließen?

Man versucht daher zu prognostizieren, wie sich unterschiedliche Kombinationen der


externen Faktoren auf das Unternehmen auswirken könnten. Man spricht von
unterschiedlichen Szenarien.

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4.7.4 Szenariotechnik & Delphi-Methode

Bei wichtigen Entscheidungen wird die Wahrscheinlichkeit der einzelnen


Szenarien mithilfe der Delphi-Methode überprüft. Hierbei wird ein Kreis von
Experten unabhängig voneinander schriftlich befragt. Man nimmt an, dass viele
Experten im Durchschnitt zu einer besseren Prognose kommen. Sie wird im engeren
Sinn mehrstufig durchgeführt. Das heißt, den Experten werden die Ergebnisse der
ersten Befragung mitgeteilt und es werden ihnen die Fragen nochmals vorgelegt.
Dies erfolgt oft auch in drei Runden.

• 1998 wurden Medienexperten mehrstufig befragt, ob das Fernsehen „on demand“


Bedeutung erlangen würde. Nur ein Sechstel beantworteten die Frage positiv. Sie
glaubten allerdings auch erst an eine Realisierung nach 2010 bzw. 2015
• 1999/2000 wurden durch einen deutschen Schulbuchverlag Experten dreistufig
befragt, ob die Schulbücher durch Computer, Lernprogramme & Internet verdrängt
werden würden. Mehr als die Hälfte glaubten dies nicht.

„on demand“ -> Nutzer kann die angebotenen Programme zu einer beliebigen Zeit abrufen.

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4.7.5 Die Unternehmensanalyse

Dafür stehen verschiedene Instrumente zur Verfügung:

a) Stärken-Schwächen-Profil

Damit werden die Wettbewerbsvorteile- und Nachteile eines Unternehmens


aufgedeckt. Beurteilt werden Faktoren, die den künftigen Erfolg eines
Unternehmens in einer Branche sichern.

Bei der Beurteilung wird der wichtigste Konkurrent mit „Null“ beurteilt, die eigene
Position mit besser/schlechter als der Konkurrent (bis +3/-3)

Eine wichtige Hilfestellung zur Bestimmung der Schlüsselfaktoren liefern


Marktstudien oder Kundenbefragungen. Das Stärken-Schwäche-Profil ist weniger
aufwendig als andere Instrumente. Es eignet sich daher auf für die strategische
Planung bei Klein- und Mittelbetrieben.

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b) Portfolioanalyse

Hier werden Geschäftsbereiche oder Produkte nach zwei Kriterien geordnet. Es


wurde von der Boston Consulting Group entwickelt.

• Marktwachstum
• (relativer) Marktanteil

Diese beiden Faktoren werden jeweils in hoch und niedrig eingeteilt, sodass eine 4-
Felder-Matrix entsteht.

Aus der Lage der Geschäftsbereiche oder Produkte im Portfolio lassen sich

• Strategien – sogenannte Normstrategien


• Auswirkungen auf Cashflow

Ableiten.

Cashflow ist eine Kennzahl für den finanziellen Überschuss, den ein Unternehmen mit
seinen Leistungen erwirtschaftet bzw. Eine Kennzahl für den Finanzbedarf.

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❖ Probleme beim Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio

• Marktanteilermittlung nicht immer einfach


• Künftiges Marktwachstum nicht immer genau einschätzbar
• Einschätzung von hoch bzw. niedrig nicht immer eindeutig

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❖ Produkt-/Markt-Expansionsraster

Der Nachteil der Portfoliotechnik besteht darin, dass nur vorhandene


Geschäftsbereiche und vorhandene Märkte analysiert werden.

Für die strategische Planung ist es jedoch vor allem wichtig, neue Produkte und neue
Märkte aufzufinden. Die möglichen Strategien für die verschiedenen
Kombinationen zeigt das Produkt-/Markt-Expansionsraster. Es wird auch nach
seinem Erfinder Ansoff-Matrix genannt.

Die Entwicklung neuer Produkte wäre voranzutreiben. Schließlich wäre zu

überlegen, ob man nicht mit neuen Produkten (Eisenbahnwagen) auf neue Märkte

gehen könnte

In der Produkt-Markt-Matrix kommen die Innovationsaspekte viel deutlicher zur


Geltung.

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c) SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse stellt eine weitere mögliche Zusammenfassung der Ergebnisse


der Unternehmensanalyse dar.

S – Strengths (Stärken)

W – Weakness (Schwächen)

O – Opportunities (Chancen)

T – Threats (Risiken)

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4.8 Strategische Ziele

Aufgrund der strategischen Analyse werden nun die strategischen Ziele des
Unternehmens entwickelt bzw. die bereits vorhandenen Ziele revidiert.

Auch in den Zielen soll die Markt- und Gesellschaftsorientierung zum Ausdruck
kommen.

Welche Ziele im einzelnen Unternehmen Vorrang haben hängt ab von:

• Eigentumsverhältnissen (Privateigentum, öffentliches Eigentum)


• Wirtschaftsordnung (Marktwirtschaft oder Mischformen mit
planwirtschaftlichen Elementen wie in China, Vietnam oder Kuba)
• Einstellung der Unternehmer bzw. Manager
• Stärke der Arbeitsnehmervertretung

In der Theorie der Unternehmensführung hat ein Ziel Vorrang (Oberziel) und alle
anderen Ziele sollen in einem bestimmten Mindestausmaß erreicht werden.

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Beispiel LKW-Hersteller:

• Oberziel: Erreichung eines maximalen Marktanteils


• Rahmenbedingungen:
o Rentabilität des Gesamtkapitals soll vor Steuern min. 12% betragen
o Auch bei Rationalisierungen keine Kündigungen
o Schadstoffgrenzen stets 10% unter maximal zulässigen Wert

Der LKW-Hersteller könnte nun aufgrund der strategischen Analyse und des
Unternehmensleitbildes folgende strategische Ziele für die nächsten fünf Jahre
formulieren:

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4.9 Entwicklung von Strategien

Zur Erreichung der strategischen Ziele, wie Marktanteil, Bekanntheit, Rentabilität


bieten sich drei Basisstrategien an:

4.9.1 Differenzierung von den Mittbewerbern

Der Kunde ist nur dann bereit, einen höheren Preis zu bezahlen bzw. langfristig einer
Marke treu zu bleiben, wenn sich das Produkt deutlich von der Konkurrenz
unterscheidet (USP- Unique Selling Proposition)

Beispiel LKW-Hersteller:

• Dichtes Servicenetz mit schnellem Service & günstigen Servicekosten


• Weltweite Ersatzteillieferungen innerhalb von 48 Stunden
• Große Serviceintervalle
• Hoher Komfort für die Fahrer – z.B. klimatisierte Fahrerkabinen in allen
Schwer-Lkw
• Spezialanfertigungen auf Kundenwunsch innerhalb kurzer Zeit

4.9.2 Kostenführerschaft

Nur eine optimale Kostenstruktur ermöglicht es, zu günstigen Preisen anzubieten.

Beispiel Lkw-Hersteller:

• Optimale Nutzung von Outsourcing d.h. nur die Kernprodukte wie Motor &
Fahrgestell werden selbst produziert, Karosserieteile, Räder etc. werden zugekauft
• Flexible Anpassung der Fertigung an die Auftragslage durch flexible
Arbeitszeiten der Belegschaft
• Flache Hierarchien, um Entscheidungswege kurz zu halten und
Verwaltungskräfte einzusparen
• Just-in-time-Anlieferung von Material & Fertigteilen, um das Lager und damit
die Lagerkosten klein zu halten

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4.9.3 Nischenstrategien

Es wird nicht der Gesamtmarkt bearbeitet, sondern man konzentriert sich auf
Teilmärkte.

Beispiele: Lkw-Hersteller

• Kühlwagen
• Tiertransporter
• Tieflader mit Wechselaufbauten

Nischenstrategien verfolgen in Österreich z.B.


Rosenbauer mit Feuerwehrautos und Plasser
& Theurer mit Gleisbaumaschinen.

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4.10 Operative Ziele

Aus den strategischen Zielen müssen exakt messbare (operationalisierte), kurz-


mittelfristige Ziele abgeleitet werden. Diese sollten Inhalt, Ausmaß und Zeitbezug
enthalten.

Beispiel: Lkw-Hersteller

• Das Umsatzziel beträgt für das Modell „X“ für das zweite Quartal 3.000
Einheiten
• Die variablen Fertigungskosten für das Modell „Y“ sollen bis zum Jahresende
auf 24.000€ gesenkt werden. Dabei sind Sonderaufbauten nicht zu
berücksichtigen
• Die empfohlenen Richtpreise sollen in diesem Jahr von den
Händlerorganisationen höchstens um 5% unterschritten werden.

Kurzfristig müssen Umsatzziele erreicht werden, langfristig sollen jedoch neue


Produkte am Markt eingeführt werden, deren Umsatz nur langsam gesteigert werden.

Kurzfristig sind Kostenreduzierungen zu erreich, langfristig soll jedoch die


Produktqualität gesteigert werden. Dies bedeutet jedoch eine Intensivierung der
Forschung, sorgfältigere Qualitätskontrolle, teurere Zulieferer

Kurzfristig sollen jährlich Gewinnziele erreicht werden, langfristig sind jedoch


Investitionen in Forschung & Entwicklung, in den Aufbau der Absatzorganisation
erforderlich, die kurzfristig die Gewinne schmälern.

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4.11 Budgetierung

In den verschiedenen Unternehmensbereichen werden Pläne darüber erstellt,


welche Maßnahmen zur Zielerreichung ergriffen werden sollen.

Diese Teilpläne beinhalten auch die geplanten Erträge und Kosten.

• Planung der Werbeaktivitäten einschließlich der Werbeerfolgskontrolle


• Planung der Fertigungskosten
• Planung des Berichts- und Kontrollsystems für die Händlerkontrolle

Die schwierigste Aufgabe im gesamten Planungsprozess ist die Abstimmung der


Teilpläne mit dem Gesamtplan.

Grundsätzlich sind zwei Richtungen bei dieser Abstimmung denkbar:

• Von unten nach oben (bottom up)


• Von oben nach unten (top down)

Bei der Bottom-up-Planung werden zuerst die Teilpläne erstellt und dann zum
Gesamtplan zusammengefasst. Dieser Vorgang ist z.B. möglich, wenn einzelne
Sparten relativ selbstständig planen können (z.B. im Pkw-Bereich, Zweiradbereich)

Bei der Top-down-Planung wird zuerst eine grobe Gesamtplanung für das ganze
Unternehmen durchgeführt, auf der dann die Planung der einzelnen Bereiche
aufbaut. Dies ist vor allem dann notwendig, wenn die Bereiche nicht streng
voneinander getrennt sind (wenn z.B. die Beschaffungsplanung, Absatzplanung,
Produktionsplanung etc. immer für das Gesamtunternehmen erfolgt)

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In der Praxis kann unter Budget Verschiedenes verstanden werden:

• Budget im engeren Sinn

Alles prognostizierten Einnahmen & Ausgaben, einschließlich Investitionen


& Kreditrückzahlungen werden gegenübergestellt & Finanzbedarf bzw.
Finanzüberschuss ermittelt.

• Budget im übertragenen Sinn

Prognostizierte Aufwände & Erlöse laut Buchhaltung oder Kosten & Erträge
laut Kostenrechnung gegenübergestellt & Überschuss oder
Unterdeckung (Plangewinn/-Verlust) ermittelt.

Diese Vergleiche enthalten nicht immer die Auszahlungen für Neuinvestitionen,


Erlöse aus dem Verkauf von Anlagevermögen und Kreditrückzahlung.

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4.12 Zielrevision

Sowohl bei der Abstimmung der Teilpläne mit dem Gesamtplan als auch im Verlauf
der Durchführung kann es zu einer Veränderung der Ziele (Zielrevision) kommen,
wenn man erkennt, dass die angestrebten Ziele nicht erreichbar oder nicht
miteinander vereinbar sind.

Gründe für dafür können sein:

• Engpässe in Teilbereichen
• Technische Veränderungen
• Wirtschaftliche Veränderungen

Beispiele:

Engpässe: Finanzierungsschwierigkeiten, Beschaffungsschwierigkeiten bei


Rohstoffen, Mangel an qualifiziertem Personal.

Technische Veränderungen: Veränderungen der technischen Anforderungen


(Rußpartikelfilter für Dieselmotoren), Änderungen von Produktionsverfahren (Bohren &
Schneiden mit Laser statt mechanischem Bohren & Schneiden)

Änderung der Konkurrenzverhältnisse: Zusammenschlüsse von Konkurrenten


(Auftreten asiatischer Anbieter am europäischen LKW-Markt)

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5. Innovation
Eine Innovation ist immer eine Neuerung. Etwas, was bis zu diesem Zeitpunkt noch
nicht in dieser Art vorhanden war. Es ist eine Hervorbringung neuer Techniken
und Ideen bisher unbekannter Produkte in einem System.

5.1 Produktinnovation

Eine Produktinnnovation ist ein vermarktungsfähiges Produkt, das auf einem Markt
völlig neu oder relativ neu ist. Hierbei werden Produkte mit neuen Eigenschaften
versehen. Meist sind es neue Technologien, die dem Nutzer eine neue
Funktionalität anbieten.

5.2 Arten der Produktinnovation

• Echte Innovation: Ein Produkt ist vorher nicht da gewesen (erstes Tablet)
• Verbesserung durch Innovation: (Katalysator für PKW)
• Neue Zusatz- oder Nebenleistung
• Produkt mit Funktions- oder Design Update
• Produkt im Trend (Bio Produkt)
• Produkt mit exogenen (äußeren) Neuerungen (PET-Flaschen)
• Produkt mit endogenen (inneren) Neuerungen (Tele-Shopping)

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5.3 Phasen der Produktinnovation

• Produktideengenerierung: Hervorbringen einer neuen Idee


• Produktideenevaluation: Beurteilung dieser neuen Idee
• Wirtschaftlichkeitsanalyse: Ist die Idee wirtschaftlich tauglich
• Produktentwicklung: Neues Produkt wird entwickelt
• Produktprüfung auf Testmärken: Neues Produkt wird am Markt getestet
• Produkteinführung: Produkt wird bei guten

Testergebnissen eingeführt

5.4 Ursachen für Produktinnovation

• Gesättigte Märkte & der Verdrängungswettbewerb


• Ein rascher Technologiefortschritt
• Streben nach Innovationsführerschaft
• Markt fordert Neuheiten
• Umweltprobleme
• Kritische und preisempfindliche Kunden

5.5 Probleme

Es gibt viele Gründe, aus denen eine Produktinnovation misslingt: Ein


unausgereiftes Produkt oder eine unzureichende Planung können dafür
verantwortlich sein. Eine Neuproduktentwicklung wird immer schwieriger, da ein
Mangel an passenden Neuproduktideen herrscht und weil sowohl der Staat als
auch die Gesellschaft einschränkend in die Entwicklung eingreifen. Des Weiteren
sind die Entwicklungskosten stark gestiegen.

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6. Investition & Finanzierung
Vor allem im Unternehmen sind umfangreiche Investitions- und
Finanzierungsentscheidungen zu treffen. Gründung, Betriebsbereitschaft,
Erweiterung und Modernisierung erfordern den Einsatz entsprechender Güter, die
beschafft und finanziert werden müssen. Dabei werden finanzielle Mittel (Kapital) in
Anlage- und Umlaufvermögen (Investition) umgewandelt.

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6.1 Investition

Investitionen zeigen, wie die bereitgestellten Geld- und Sachmittel verwendet


werden. Das Unternehmen wird mit Vermögenswerten ausgestattet. Dabei
unterscheidet man:

• Investition im engeren Sinn: Mittelverwendung für Anlagevermögen (z.B.


Pizzaöfen, Lkw, Produktionsmaschine)

• Investition im weiteren Sinn: Mittelverwendung für Vermögenswerte – auch für


Umlaufvermögen

Eine Investition wirkt sich sowohl auf die Aktiv- als auch auf die Passivseite der
Bilanz aus. Auf der Aktivseite sieht man jene Vermögensteile, die durch die
Passivseite, nämlich durch Eigen- oder Fremdkapital, finanziert wurden.

Die Entscheidung für eine bestimmte Investition bindet Kapital auf lange Sicht. Eine
einmal getroffen Investitionsentscheidung ist oft nur mit größeren Verlusten
rückgängig zu machen. Die Kosten eines fehlgeleiteten Kapitaleinsatzes belasten in
der Folge das Unternehmensergebnis empfindlich.

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6.2 Arten von Investitionen

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6.3 Ablauf eines Investitionsprozesses

Investitionsmanagement zählt zu den wichtigsten unternehmerischen


Führungsaufgaben. Es umfasst die systematische Planung, Entscheidung,
Durchführung und Kontrolle von Investitionen im Rahmen des
Investitionsprozesses im Unternehmen. Dabei ist eine koordinierte Abstimmung
mit den anderen Unternehmensprozessen (z.B. Produktion, Beschaffung, Absatz,
Forschung & Entwicklung, Finanzierung) wichtig.

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6.4 Entscheidungskriterien für die richtige

Investition

In der Planungsphase – bevor Angebote eingeholt und Ausschreibungen


durchgeführt werden – wird das Anforderungsprofil der Investition festgelegt. Dabei
werden jene qualitativen und quantitativen Kriterien ermittelt, die für die Investition

wichtig sind.

Um Investitionen hinsichtlich qualitativer Entscheidungskriterien einander


gegenüberzustellen, wird die Scoring-Methode verwendet.

Für quantitative Entscheidungen gibt es Verfahren der Investitionsrechnung. Zur


Beurteilung eines Investitionsprojektes werden üblicherweise die Ergebnisse
mehrerer verschiedener Investitionsverfahren herangezogen und miteinander
verglichen.

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Quantitativ
Zahlenmäßig erfassbar
Hard Facts

Qualitativ
Zahlenmäßig nicht erfassbar
Soft Facts

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6.5 Investitionsrechnung

Um eine zahlenbasierte Grundlage für Investitionsentscheidungen zu erstellen,


bedient man sich je nach Ziel und Ausgangsdaten verschiedener Verfahren der
Investitionsrechnung. Man unterscheidet strategische und dynamische Verfahren.

❖ Strategische Verfahren

• Nur eine Periode (z.B. ein Jahr) betrachtet


• Durchschnittliche Periodenkosten und -erträge für Vergleich
Keine Berücksichtigung der Schwankungen von Kosten & Erträge
• Zählen zu einfacheren Verfahren & sind relativ schnell gerechnet
• Trotz eingeschränkter Aussagequalität weitverbreitet

❖ Dynamische Verfahren

• Mehrere Perioden (gesamte Lebensdauer der Investition, best. Planungsperiode)


• Faktor „Zeit“ miteinbezogen (Heute verfügbarer Geldbetrag ist mehr wert als
künftiger)
• Aufwand für Beschaffung der Daten dieser komplexen Verfahren ist hoch
• Bessere Aussagequalität

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6.6 Statische Verfahren

Sie rechnen mit den durchschnittlichen Kosten & Leistungen (Erlöse) nur einer
Periode (z.B. ein Jahr) und betrachten diese so, als ob sie im Verlauf der
Nutzungsdauer in jeder Periode unverändert (statisch) bleiben. Außerdem wird der
unterschiedliche zeitliche Anfall von Zahlungsströmen nicht berücksichtigt.

Investitionsentscheidungen können sich auf verschiedene Situationen beziehen:

Einzelentscheidungen: Soll eine bestimmte Investition durchgeführt werden?

Auswahlentscheidungen: Welche von zwei oder mehreren Investitionsalternativen ist die


beste?

Ersatzentscheidungen: Soll das Investitionsobjekt vor Ablauf der Nutzungsdauer ersetzt


werden z.B. weil die laufenden Reparaturkosten teurer kommen als die anfallenden Kosten
einer neuen Anlage?

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6.6.1 Kostenvergleichsrechnung

Bei der Kostenvergleichsrechnung werden die durchschnittlichen Kosten pro


Periode von zwei oder mehreren Investitionsalternativen herangezogen. Die
Alternative mit den geringsten Kosten wird ausgewählt.

Anschaffungswert:

Netto-Anschaffungskosten – Preisminderungen (Skonto,Rabatt) + Bezugskosten


+ Montagekosten

Zinssatz:

Entspricht dem Kapitalmarktzinssatz, der bei Krediten verlangt wird. Das


durchschnittlich gebundene Kapital soll damit verzinst werden.

Restwert:

Wert, den das Investitionsobjekt am Ende der Nutzungsdauer aufweist

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Beispiel mit Excel

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❖ Vorteile Kostenvergleichsrechnung

• Rasche Durchführung
• Geringe Menge an Daten notwendig

❖ Nachteile

• Nur eine Periode wird betrachtet. Die Durchschnittskosten des ersten Jahres
werden als repräsentativ für die gesamte Nutzungsdauer unterstellt. Bei
längerer Nutzungsdauer besteht die Gefahr von Fehlprognosen.
• Unterschiede der Investitionsobjekte hinsichtlich Qualität und erzielbarer
Erlöse der damit erzeugten Produkte werden nicht berücksichtigt.
• Das Unternehmensziel Gewinnmaximierung wird unter Umständen nicht
erreicht.

6.6.2 Gewinnvergleichsrechnung

Es wird die Kostenvergleichsrechnung um die Erlöse erweitert. Es werden bei zwei


bis mehreren Investitionsalternativen die Gewinne pro Periode verglichen. Die
günstigste ist jene, bei der der höchste Gewinn erzielt wird.

Sie wird eingesetzt wenn:

• Kapazität (Ausbringungsmenge) der zu vergleichenden Güter verschieden ist


• Erstellte Leistungen von unterschiedlicher Qualität sind, sodass
unterschiedlicher Verkaufspreis erzielt wird.

Berechnung: Gewinn= Erlöse – Gesamtkosten

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❖ Vorteile Gewinnvergleichsrechnung

• Vorteile der Kostenvergleichsrechnung


• Investitionsobjekte mit unterschiedlicher Ausbringungsmenge und/ oder -
qualität lassen sich reihen

❖ Nachteile

• Nur eine Periode betrachtet und als repräsentativ unterstellt. Dies kann zu
Fehlprognosen führen, denn Kosten & Erlöse schwanken meist.
• Erlöse oftmals nicht eindeutig oder schwer zurechenbar
• Gewinn als absolute Zahl nicht immer aussagekräftig, denn es kommt
darauf an, wie viel Kapital aufgewendet werden musste, um Gewinn zu
erzielen. Keine Aussage über Rentabilität des Kapitals.

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6.6.3 Rentabilitätsvergleichsrechnung

Ergänzt die Gewinnvergleichsrechnung um das eingesetzte Kapital. Gewinne


pro Periode (Kostenersparnis pro Periode) werden ins Verhältnis zum
durchschnittlich aufgewandten Kapital gesetzt. Dadurch wird die durchschnittliche
jährliche Verzinsung des eingesetzten Kapitals berechnet.

Je höher die Rentabilität – desto besser! Ist sie schlecht, kann überlegt werden, ob
das Kapital besser angelegt werden kann.

Eingesetztes Kapital:

Netto-Anschaffungskosten – Kaufpreisminderung (Skonto,Rabatt) +


Bezugskosten + Montagekosten

Rentabilität %

(Gewinn + kalkulatorische Zinsen) * 100

Durchschnittlicher Kapitaleinsatz

Da manche Investitionen keine unmittelbaren Erlöse bringen (z.B. Laserdrucker für


interne Ausdrucke), kann stattdessen die Kosteneinsparung herangezogen und als
„Erlös“ betrachtet werden.

Rentabilität %

Kostenersparnis * 100

Durchschnittlicher Kapitaleinsatz

Durchschnittlicher Kapitaleinsatz

(Anschaffungswert + Restwert)
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❖ Vorteile Rentabilitätsrechnung

• Wie bei Gewinnvergleichsrechnung


• Investitionsobjekte mit unterschiedlichem Kapitaleinsatz gut vergleichbar

❖ Nachteile

• Nur eine Periode betrachtet & als repräsentativ unterstellt. Daher kann es zu
Fehlprognosen kommen, da Kosten und Erlöse meist schwanken.
• Nicht Berücksichtigung wie das Differenzkapital (d.h., wenn man die Variante
mit dem niedrigeren Kapitaleinsatz wählt) bzw. das Kapital nach Ablauf der
Nutzungsdauer (bei unterschiedlicher Nutzungsdauer) alternativ angelegt
werden kann.

6.6.4 Statische Amortisationsrechnung

Die sogenannte „Pay-back-Methode“ ermittelt, in welchem Zeitraum das


eingesetzte Kapital einer Investition durch Gewinne bzw. Kosteneinsparungen
wieder zurückfließt (sich „amortisiert“).

Je geringer die Amortisationsdauer, desto geringer ist das Risiko. Also je schneller
das Geld „wieder herinnen ist“, umso geringer ist das Risiko, dass später noch etwas
passiert und die Investition doch noch fehlschlägt. Sie sollte innerhalb der
Nutzungsdauer liegen, da sich die Investition sonst nicht vollständig amortisiert.

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❖ Durchschnittsmethode

Diese Methode findet dann Anwendung, wenn der jährliche finanzielle Rückfluss
(der zur Deckung der Anschaffungsauszahlung dient) in gleicher Höhe anfällt.

Amortisationsdauer:

Anschaffungswert – Restwert

Jährlicher Gewinn + kalk. Abschreibung

Amortisationsdauer:

Anschaffungswert – Restwert

Jährliche Kostenersparnis

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❖ Vorteile der Amortisationsrechnung

• Rasche Durchführung
• Geringe Menge an Daten notwendig
• Management kann „Sollamortisationszeit“ für alle Investitionen vorgeben.
Dies ist ein Entscheidungskriterium, ob Investition durchgeführt werden soll.

❖ Nachteile

• Nur Aufschluss über Dauer des Risikozeitraums & nicht über


erfolgsmäßigen Vorteil.
• Soll nur in Verbindung mit anderen Verfahren eingesetzt werden.
• Zeitwert des Geldes wird nicht berücksichtigt.
• Die jährlichen Rückflüsse können schwer eingeschätzt werden.
• Erträge & Kosten nach Amortisationsdauer werden nicht mehr
berücksichtigt. Wirkt sich besonders bei erheblich unterschiedlich hohen
Nutzungsdauern der Investitionsalternativen negativ auf die Aussagekraft
des Ergebnisses aus.

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6.7 Dynamische Verfahren

Sie rechnen mit Einzahlungen und Auszahlungen aller Perioden, die durch die
Investition verursacht werden.

Statt kalkulatorischer Abschreibungsbeträge, die keine Zahlungsströme verursachen,


fließt der Anschaffungsbetrag in die Berechnung ein.

Statt mit den kalkulatorischen Zinsen rechnet man mit den Rückzahlungsbeträgen
und Zinsen für Kredite.

Der unterschiedliche zeitliche Anfall von Zahlungen wird berücksichtigt. Ein Kapital
(z.B. 1.000,00€) ist heute bei einem bestimmten Zinssatz (z.B. von 5%) in einem Jahr
mehr wert (z.B. um 50,00€ Zinsen).

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❖ Finanzmathematik – als Grundlage

Die dynamischen Investitionsrechnungen werden mit finanzmathematischen


Methoden gerechnet. Die zu verschiedenen Zeitpunkten anfallenden Ein- und
Auszahlungen werden auf einem bestimmten Zeitpunkt bezogen (z.B.
Anschaffungszeitpunkt) und auf- bzw. abgezinst. Man bedient sich der
Zinseszinsrechnung.

❖ Zinseszinsrechnung

Dabei werden die zu jedem Zinstermin fälligen Zinsen jeweils zum Kapital
dazugerechnet. Kapital bleibt also nicht konstant, sondern nimmt bei jedem
Zinstermin um die Zinsen zu.

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Barwert:

Wert des Kapitals am Anfang eines gegebenen


Zeitraumes (Verzinsungszeitraum)

Endwert:

Wert des Kapitals am Ende eines gegebenen


Zeitraumes (Verzinsungszeitraum)

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Bei den dynamischen Verfahren wird meist angenommen, dass die Zahlungen am
Ende der Zinsperiode fällig werden.

I: Zinssatz (z.B. 3%)

P: Zinsfuß (z.B. 3)

I: 9/100

Kn: Ko + Z

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6.7.1 Kapitalwertmethode

Bei der sogenannten „Net-Present-Value-Methode“ (Nettokapitalwert) werden die


Zahlungsströme (Ein- und Auszahlungen) einer Investition für die gesamte
Nutzungsdauer erfasst und auf den Anschaffungszeitpunkt hin abgezinst.

❖ Berechnung

• Ein- und Auszahlungen der Investition werden in jedem Jahr saldiert.


• Die dadurch ermittelten Ein- oder Auszahlungsüberschüsse werden auf
den Anschaffungszeitpunkt hin abgezinst. (Barwert)
• Von Summe aller Barwerte wird Anschaffungswert abgezogen.
• Es verbleibt Überschuss bzw. Fehlbetrag, den man als Kapitalwert
bezeichnet.

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Beispiel für Einzelinvestition bzw. Vergleich zweier Investitionsobjekte

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• Kapitalwertmethode beim Kostenvergleich

Wird angewandt, wenn Investitionen keine unmittelbaren Einzahlungen


zugeordnet werden können. Es gehen nur Auszahlungen ein. (z.B. Firmenauto) Die
Summe aller abgezinsten Auszahlungen nennt man „Barwert der Auszahlung“
oder „Kostenbarwert“. Die Investition mit dem niedrigsten Kostenbarwert ist am
rentabelsten. Es ist das einfachste und am weitesten verbreitete Verfahren.

❖ Vorteile:

• Es wird berücksichtigt, wann Ein- und Auszahlungen anfallen. Zinseszinsen


werden berechnet
• Zeitliche & betragsmäßig exakte Erfassung und Verrechnung aller Zahlungen
erbringt höhere Realitätsnähe.

❖ Nachteile

• Genauigkeit der Berechnung setzt Prognostizierbarkeit der relevanten Daten


voraus. Exakte Aufstellung über Ein- und Auszahlungen in den kommenden
Jahren kann mit Schwierigkeiten verbunden sein.
• Es wird unterstellt, dass die Nutzungsdauer der geplanten Investitionen fest
vorgegeben und bei beiden Investitionsalternativen gleich lang ist.
• Rentabilität hängt entscheidend von Höhe des angenommenen
Kalkulationszinsfußes ab. Sind diese unterschiedlich so gibt es
unterschiedliche Ergebnisse.

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6.7.2 Annuitätenmethode

Ist eine Abwandlung der Kapitalwertmethode. Wird bei unterschiedlicher


Nutzungsdauer der Investitionsalternativen verwendet.

Es wird der Kapitalwert in gleich hohe jährliche Zahlungen (Nachhinein-Annuität)


umgewandelt. Er wird also periodisiert d.h. unter Verrechnung von Zinseszinsen
gleichmäßig auf die gesamte Nutzungsdauer verteilt. Die Annuitäten entsprechen
jenen Beträgen, die während der Laufzeit der Investition entnommen werden
könnten, ohne dass die Investition einen negativen Kapitalwert aufweisen würde.

Annuitäten:

Gleichbleibende Zahlungen in
gleichleibenden zeitlichen Abständen

Nachhinein-Annuitäten:

Annuitäten, die am Ende einer Zinsperiode


anfällt.

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Ist die Annuität positiv, ist auch die Investition günstig zu bewerten. Beim
Vergleich mehrerer Investitionsobjekte ist jene Investition die günstige, die die
höchste Annuität erzielt.

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Entscheidung: Die Anschaffung des Unternehmens Vogelhofer ist günstiger, da die
jährliche Annuität höher ist!

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6.7.3 Interne Zinsfußmethode

Der interne Zinsfuß gibt an, in welcher Höhe sich das in der Investition gebundene
Kapital verzinst

Die interne Zinsfußmethode berechnet jenen Zinssatz, bei dem eine Investition
einen Kapitalwert von 0 hat.

Der berechnete interne Zinsfuß wird mit einem alternativ erzielbaren Zinssatz bzw.
einem von der Unternehmensleitung definierten Mindestverzinssungssatz verglichen.

Das Ergebnis führt zu folgenden Entscheidungen: Bei der Analyse

• Einzelner Objekte sollte der berechnete interne Zinsfuß der gewünschten


Verzinsung entsprechen oder darüber liegen, um die Investition durchführen
können.
• Mehrere Investitionsalternativen ist das Objekt mit dem höheren internen
Zinsfuß günstiger. Dieser muss allerdings mindestens gleich sein oder über der
vorgegebenen Mindestverzinsung liegen.

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Mindestzinsfuß -> 5%

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❖ Vorteile:

• Wie bei Kapitalwertmethode


• Gibt Rendite einer Investition direkt an & ermöglich so Vergleich mit
alternativen Anlagemöglichkeiten (absolute Vorteilhaftigkeit)
• Bei anderen Methoden ist Wahl des Kalkulationszinssatzes schwierig.
Ergebnisse hängen jedoch stark vom selbst gewählten Kalkulationszinssatz
ab. Dieses Problem wird hier umgangen, da interner Zinsfuß selbst zum
Beurteilungskriterium gemacht wird

❖ Nachteile:

• Interner Zinsfuß soll mit anderen Methoden kombiniert werden


• Genaues Datenmaterial über Einzahlungsüberschüsse ist zum Teil schwer
zu erstellen

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7. Finanzmanagement
Finanzierung ist die Beschaffung und Bereitstellung von benötigtem Kapital, um
einen Finanzbedarf zu decken.

7.1 Finanzierungsziele

• Liquidität
• Rentabilität
• Unabhängigkeit

7.1.1 Liquidität

Darunter versteht man die Fähigkeit eines Unternehmens, seinen


Zahlungsverpflichtungen termingerecht und uneingeschränkt nachzukommen.
Das Unternehmen verfügt über ausreichend Zahlungsmittelbestände.

Voraussetzung für die ständige Zahlungsfähigkeit ist die optimale Abstimmung


von Mittelverwendung (Investition) und Mittelherkunft (Finanzierung). Dafür sind
eine exakte Planung der Ein- und Auszahlungen sowie die rechtzeitige
Bereitstellung der erforderlichen finanziellen Mittel erforderlich.

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7.1.2 Rentabilität

Die „Rendite“ gibt die Verzinsung der eingesetzten Finanzmittel eines


Unternehmens (z.B. des Gesamtkapitals, des Eigenkapitals) an. Sie ergibt sich als
Quotient aus Gewinn und eingesetztem Kapital. Entsprechend wird zwischen
Gesamt- und Eigenkapitalrentabilität unterschieden.

Rentabilität:

Gewinn *100

Eingesetztes Kapital

❖ Liquidität und Rentabilität in Konkurrenz

Prinzipiell kann man davon ausgehen, dass die Kapitalgeber eine möglichst hohe
Rentabilität des eingesetzten Kapitals erzielen wollen. Dabei ist zu berücksichtigen,
dass es zwischen den Zielen der Maximierung von Gewinn bzw. Rentabilität und
Liquidität einen Zielkonflikt geben kann. Die Erhöhung der Liquidität führt zwar
nicht zwangsläufig, aber häufig zu einer Verschlechterung der Rentabilität und
umgekehrt.

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7.1.3 Unabhängigkeit

Je größer der Kapitalanteil unternehmensfremder Personen ist, desto abhängiger


wird ein Unternehmen. Denn jeder, der Kapital verleiht, wird versuchen, darauf
Einfluss zu nehmen, dass sein Kapital seinen Interessen entsprechend eingesetzt
wird. Daraus können Interessenskonflikte entstehen. Ein Unternehmen stellt die
Unabhängigkeit durch einen ausreichend hohen Eigenkapitalanteil sicher.

7.2 Aufgaben des Finanzmanagements

Um die Finanzierungsziele zu erreichen, bedarf es eines Finanzmanagements. Es


ist die konsequente und zielbewusste Gestaltung der Beschaffung und des
Einsatzes des Produktionsfaktors Kapital.

• Bestimmung des betriebsnotwendigen Finanzierungsbedarfs mithilfe der


Finanzplanung
• Aufzeigen geeigneter Finanzierungsarten und Durchführung der
Kapitalaufnahme
• Laufende finanzwirtschaftliche Analyse mithilfe von Kennzahlen, um eine
optimale Kapitalstruktur im Unternehmen sicherzustellen. Außerdem gibt sie
Aufschluss über die Entwicklung des Unternehmens.

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7.3 Arten der Finanzierung

Der Kapitalbedarf kann durch verschiedene Finanzierungsquellen aufgebracht


werden. Die Arten der Finanzierung könne nach

• Der Herkunft des Kapitals zwischen Außen- und Innenfinanzierung


• Der Rechtsstellung des Kapitalgebers zwischen Eigen- und
Fremdfinanzierung

eingeteilt werden.

Bei der Außenfinanzierung fließen Eigen- und Fremdkapital von außen zu.

Bei der Innenfinanzierung werden finanzielle Mittel aus dem eigenen Produktions-
bzw. Dienstleistungsprozess generiert.

Zusätzlich gibt es noch Mischformen zwischen Eigen- und Fremdkapitalfinanzierung


(z.B. Mezzaninkapital)

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7.3.1 Eigenfinanzierung

Bei der Eigenfinanzierung wird Eigenkapital dem Unternehmen zugeführt. Es


besteht im Gegensatz zum Fremdkapital aus jenen Mitteln, die von den
Eigentümern einer Unternehmung zu deren Finanzierung aufgebracht oder als
erwirtschafteter Gewinn im Unternehmen belassen worden sind.

Eine höhere Eigenkapitalbasis bedeutet für das Unternehmen:

• Größere wirtschaftliche und finanzielle Unabhängigkeit von fremden


Kapitalgebern
• Keine Belastung mit Zins- und Kapitaltilgungszahlungen
• Größere Kreditfähigkeit d.h. es erhält leichter zusätzlich benötigtes
Fremdkapital und bessere Kreditkonditionen (niedrigere Zinsen)
• Größere Überlebenschancen im Krisenfall, da es Verluste mit eigenen Mitteln
abdecken kann bzw. es leichter zusätzliches Fremdkapital erhält.

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Eigenkapitalgeber sind:

• Direkt am Unternehmen beteiligt


• Berechtigt, Informationen über das Unternehmen zu erhalten
• Je nach Beteiligungshöhe häufig dazu berechtigt, Einfluss auf die
Geschäftsleitung zu nehmen
• Häufig direkt am Unternehmenserfolg beteiligt und tragen gleichzeitig das Risiko
eines Verlustes des eingesetzten Kapitals

a) Einlagen- und Beteiligungsfinanzierung

Bei der Einlagen- und Beteiligungsfinanzierung wird der Kapitalbedarf eines


Unternehmens je nach Rechtsform aus den eigenen Mitteln des Eigentümers bzw.
der Gesellschafter gedeckt.

Die Rechtsform eines Unternehmens hat einen wesentlichen Einfluss auf die
Möglichkeiten der Eigenkapitalaufbringung. Der Kapitalgeber ist am
Unternehmenserfolg beteiligt.

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Benötigt ein Einzelunternehmen (z.B. für Expansion) Kapital von außen, so können
grundsätzlich nur Mittel aus dem Privatvermögen verwendet werden, wenn die
Rechtsform bestehen bleib sollte.

Bei anderen Rechtsformen ist abzuwägen, ob weiteres Eigenkapital durch die


bestehenden Gesellschafter oder durch weitere Gesellschafter aufgebracht
werden soll. Die Aufnahme weiterer Gesellschafter hat zur Folge, dass die bisherigen
Gesellschafter ihre Rechte mit den neuen teilen müssen.

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b) Venture-Capital, Private Equity & Business-Angels

❖ Venture-Capital

Vor Allem in den frühen Phasen der Unternehmensentwicklung ist es schwierig,


Kapital (z.B. Kredit) zu bekommen. Für Banken ist die Finanzierung junger
Unternehmen oft zu riskant. Für junge Unternehmen auf Expansionskurs mit
hohem Wertsteigerungspotenzial kann Venture-Capital (risikobereites Eigenkapital)
eine Alternative sein. Venture-Capital-Geber sind in der Regel
Beteiligungsgesellschaften, in die Investoren wie Versicherungen, Banken oder
Pensionskassen investieren.

Venture-Capital ist „intelligentes Geld“, denn man profitiert auch vom Know-how, den
Netzwerken und Märkten der Kapitalgeber.

Venture-Capital-Gesellschaften stellen Unternehmen zeitlich begrenzt (in der Regel


4-8 Jahre) Eigenkapital zur Verfügung, ohne Nachweis von Sicherheiten und ohne
feststehende Rückzahlung bzw. Verzinsung des Kapitals. Im Gegenzug beteiligen
sie sich direkt am Unternehmen – mit allen Rechten, Pflichten, Chancen und Risiken.

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❖ Vorteile

• Beteiligungsgesellschaften werden haftende Partner, ohne Anspruch auf


Zinsen oder Sicherheit. Dadurch rasche Verwirklichung der Projekte &
Expansionsstrategien.
• Verbessert Finanzierungsstruktur des Unternehmens.
• Liquidität des Unternehmens wird während Expansionsphase geschont,
denn Zins- und Dividendenzahlungen entfallen.
• Know-How und ein Netzwerk an Kontakten fließen in das Unternehmen ein.

❖ Nachteile

• Venture-Capital-Gesellschaften sind an Wertsteigerung beteiligt


• Geldgeber hat Mitspracherecht

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❖ Private Equity

Unterscheidet sich nur durch folgende Punkte vom Venture-Capital:

Risiko des Investments – ist hier meist geringer, da in einer späteren Phase der
Unternehmensentwicklung investiert wird. (z.B. Unterstützung bei Expansion)

Investitionsvolumen – kann viel höher sein

❖ Business-Angels

Hier beteiligen sich statt Beteiligungsgesellschaften Privatinvestoren direkt am


Unternehmen. Es handelt sich um vermögende und unternehmerisch erfahrene
Personen (z.B. Ex-Manager, Ex-Unternehmer), die für den Unternehmensgründer eine
Art Patenschaft übernehmen. Sie stellen dem jungen Unternehmen Eigenkapital,
aber auch ihre Erfahrung du Businesskontakte zur Verfügung. Das Interesse liegt
darin, längerfristig Gesellschafter des Unternehmens zu blieben. Die
gewinnbringende Veräußerung der Anteile steht nicht im Vordergrund.

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c) Going-Public

Gerade mittelständische Unternehmen, die sich auf dem Markt etabliert haben,
stehen immer wieder vor der schwierigen Situation, dass sie aufgrund von
Technologiesprüngen, kürzer werdende Produktlebenszyklen oder
notwendigen strategischen Investitionen hohe finanzielle Vorleistungen
erbringen müssen. Es ist jedoch schwierig, ausreichend Finanzierungsquellen zu
finden, durch die ihnen unbefristet Eigenkapital zur Verfügung steht. Eine Möglichkeit
bildet dabei der Gang an die Börse. Diese Form wird auch “ Initial Public Offering“, also
Börsengang genannt.

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d) Mitarbeiterbeteiligung

Dies ist eine Möglichkeit, die Finanzierungsstruktur vor allem von kleinen und
mittleren Unternehmen zu verbessern. Dies kann in Form von GmbH-Anteilen, Aktien,
Kommanditeinlagen oder sonstigen Einlagen erfolgen. Sie erfreuen sich auch aufgrund
des Motivationseffekts für die Mitarbeiter sowie der steuerlichen Begünstigung
steigender Beliebtheit.

e) Subventionsfinanzierung (Förderungen)

Vor allem für Unternehmensgründer, aber auch für bestehende Unternehmen


(Weiterentwicklung/ Erweiterung) wichtig.

Der Förderungsgeber ist meist eine öffentliche Stelle (z.B. EU, Bund, Länder,
Gemeinden) oder eine von ihr beauftragte Spezialgesellschaft. All diese verfolgen
damit volkswirtschaftliche Ziele:

• Stärkung von Wirtschaftszweigen


• Unterstützung wirtschaftlich schwächer entwickelter Regionen
• Förderung bestimmter unternehmerischer Tätigkeiten (Forschung und Entwicklung)

Es gibt viele verschiedene Fördermodelle. Ob Anspruch auf Förderung besteht, muss


immer im Einzelfall geklärt werden. Zu den Förderungen zählen:

• Zuschüsse (z.B. für Investitionen)


• Befreiung von bestimmten Gebühren und Abgaben im Rahmen des
Neugründungsförderungsgesetzes

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f) Selbstfinanzierung

Selbstfinanzierung bedeutet Schaffung von Eigenkapital entweder durch


Einbehaltung (Nichtausschüttung bzw.Thesaurierung) von erwirtschafteten Gewinnen
oder durch Einbehaltung in form stiller Reserven (welche durch Unterbewertung der
Aktiva und durch Überbewertung der Passiva entstehen können).

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7.3.2 Umschichtungsfinanzierung

a) Abschreibung

Hierbei kalkulieren Unternehmen den Aufwand für die Wertminderung bzw.


Abnutzung der Anlagen in die Verkaufspreise ihrer Produkte ein.

Durch die Umsatzerlöse fließen die kalkulierten Abschreibungsbeträge wieder in


das Unternehmen zurück. Da erst zum Zeitpunkt der Wiederbeschaffung einer
Anlage eine entsprechende Auszahlung gegenübergestellt wird, werden in der
Zwischenzeit die verdienten Abschreibungsbeträge vorübergehend als Kapital
freigesetzt. Die momentan nicht benötigten Mittel stehen für andere Finanzierungen
zur Verfügung.

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b) Verkaufserlöse von nicht betriebsnotwendigen Vermögen

Dadurch fließen dem Unternehmen liquide Mittel zu, mit denen notwendige
Investitionen finanziert werden können.

Beispiele:

• Verkauf von Grundstücken & Gebäuden, die nicht benötigt werden.


• Verkauf von Wertpapieren oder Unternehmensbeteiligungen, die für die strategischen
Ziele nicht von Interesse sind.

c) Rationalisierung

Dadurch wird das gebundene Vermögen reduziert und somit Kapital freigesetzt.

Beispiele:

• Reduzierung der Lagerbestände (Geld ist in Vorräten gebunden!) z.B. durch


Abverkauf oder Just-in-time-Beschaffung
• Verringerung der Forderungen (z.B. kürzere Zahlungsfristen, straffen Mahnplan)

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7.3.3 Fremdfinanzierung

Sie kann sowohl Außen- als auch Innenfinanzierung sein.

• Bei der Außenfinanzierung wird dem Unternehmen neues Fremdkapital durch


die Gläubiger im Zuge der Kreditfinanzierung oder durch Ausgabe von Effekt
zugeführt.
• Bei der Innenfinanzierung wird dem Unternehmen über
Rückstellungsfinanzierungen Fremdkapital bereitgestellt, um für künftige
unsicher Verpflichtungen vorzusorgen.

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❖ Merkmale des Fremdkapitals

• Vergrößert relativ rasch die Finanzierungsbasis eines Unternehmens


• Steht dem Unternehmen nur befristet zur Verfügung
• Berechtigt Kapitalgeber nicht, Einfluss auf Geschäftsleitung zu nehmen
(Zum Teil haben Banken bei Krediten aber Mitspracherecht im Unternehmen)
• Beteiligt Kapitalgeber nicht am Gewinn & Zuwachs des Vermögens
• Belastet Unternehmen mit laufenden Zinsen – und
Rückzahlungsverpflichtungen.

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a) Rückstellungsfinanzierung

Rückstellungen werden gebildet, um für zukünftige unsicher Verpflichtungen


vorzusorgen. Sie werden als Aufwand verbucht, ihre Auszahlung erfolgt jedoch erst
zu einem späteren Zeitpunkt. Der im Preis einkalkulierte und bezahlte Betrag der
Rückstellung steht bis zur auszahlungswirksamen Inanspruchnahme zur freien
Verfügung.

Der Finanzierungseffekt ist umso größer, je länger der Zeitraum zwischen


Bildung und Inanspruchnahme der Rückstellung ist, d.h. besonders bei
langfristigen Rückstellungen entsteht ein deutlicher Nutzen.

Beispiele für langfristige Rückstellungen:

• Rückstelllungen für Prozesskosten (langfristige Prozesse)

• Garantierückstellungen (für langfristige Garantieverpflichtungen)

Pensionsrückstellungen (zur Abdeckung von Pensionsverpflichtungen gegenüber


Mitarbeitern bei einer freiwillig gewährten Firmenpension)

• Abfertigungsrückstellungen (Rückstellung für zukünftige Abfertiungsansprüche der


Mitarbeiter, die noch nicht in die seit 1.1.2003 gültige Regelung der Mitarbeitervorsorge
„Abfertigung neu“ fallen)

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b) Kreditfinanzierung

Der Kredit ist eine Leistung, die im Vertrauen darauf erbracht wird, dass später eine
ordnungsgemäße Gegenleistung erfolgt.

Manche Fremdkredite entstehen ohne besondere Maßnahmen durch die normale


Geschäftsabwicklung (z.B. Lieferantenkredite), andere erfordern eigene
Kreditverträge (z.B. Bankkredite).

❖ Unterscheidung der Kreditarten

Die Kreditarten oder Kreditformen ergeben sich aus den vielfältigen Bedürfnissen
der Kreditnehmer und Kreditgeber und können u.a. nach verschiedenen Kriterien
eingeteilt werden:

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❖ Kreditgeber

Kreditgeber (Gläubiger, Kreditoren) können sein:

• Unternehmen (Kreditinstitute, Lieferanten, Abnehmer)


• Öffentlich-rechtliche Körperschaften
• Privatpersonen

Wobei in der Praxis Kreditinstitute und Lieferanten zu den wichtigsten Kreditgebern


zählen.

❖ Leistung des Kreditgebers

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❖ Verwendungszweck

❖ Dauer der Kapitalüberlassung

Kurzfristig: Laufzeit bis 1 Jahr

Mittelfristig: Laufzeit 1-5 Jahre

Langfristig: Laufzeit über 5 Jahre

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❖ Kreditbesicherung (Sicherheiten)

Obwohl vor der Vergabe von Krediten der Kreditgeber die Kreditwürdigkeit des
Kreditnehmers prüft, lässt sich das Risiko, dass ein Kunde seinen Kredit nicht
zurückzahlen kann, nie komplett ausschließen. Daher werden Kredite im
Normalfall nicht ohne ausreichende Kreditbesicherung gewährt. Der Kreditgeber
will sich somit absichern, dass er den Kredit zurückbezahlt bekommt. Man
unterscheidet folgende Sicherheiten:

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• Personalsicherheiten

Der Kredit wird durch den Kreditnehmer oder dritte Personen (z.B. Bürgen)
sichergestellt.

o Wechsel

Zur Sicherstellung akzeptiert der Kreditnehmer oder evtl. auch der Kreditbürge einen
unausgefüllten Wechsel (Blankowechsel). Der Kreditgeber hat die Möglichkeit, den
Blankowechsel bei Nichtrückzahlung zahlbar zu stellen und gerichtlich
einzuklagen.

o Bürgschaft

Neben dem Kreditnehmer verpflichtet sich noch eine oder mehrere Personen, für
die Verbindlichkeit des Schuldners einzustehen. Je nach
Haftungsvoraussetzungen wird zwischen folgenden Arten von Bürgschaften

unterschieden:

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• Realsicherheiten

Dem Kreditgeber werden zur Sicherstellung Wertsachen (bewegliche- und


unbewegliche Sachen sowie Rechte) des Kreditnehmers übertragen.

o Pfandrecht an beweglichen Gütern (Lombardkredit)

Bewegliche Güter (Mobilien) werden zur Sicherstellung als Pfand (Faustpfand)


genommen, z.B. Wertpapiere, Münzen, Edelmetalle, Schmuck oder Bilder

o Pfandrecht an unbeweglichen Gütern (Hypothekarkredit)

Immobilien wie Grundstücke, Gebäude oder Eigentumswohnungen werden zur


Sicherstellung als Pfand genommen. Die Verpfändung (Hypothek) wird ins
Grundbuch eingetragen. Wenn der Kredit ordnungsgemäß zurückgezahlt wurde,
wird die Hypothek gelöscht. Wegen der hohen Grundbuchgebühren ist eine
Hypothek nur bei langfristigen Krediten wirtschaftlich.

Grundbuch:

Öffentliches Buch, das beim Bezirksgericht geführt


wird und in das alle Grundstücke und Gebäude
eingetragen sind.

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Hypothek:

Für ein Grundstück oder Gebäude können mehrere


Hypotheken eingetragen werden, wenn der der Wert der
Pfandsache höher eingeschätzt wird als der gewährte
Kredit

Kann der Kredit nicht zurückgezahlt werden, hat der Kreditgeber das Recht, im
Kreditvertrag genannte bewegliche oder unbewegliche Pfandsache zu verwerten, um
den offenen Kreditbetrag zu tilgen. In der Regel bedarf es jedoch der
gerichtlichen Mitwirkung. Der Gläubiger muss durch eine gerichtliche Klage ein
Urteil erwirken, das zum Verkauf der Pfandsache führt. Der Erlös aus der
Versteigerung oder dem Freihandverkauf des Pfandes geht an den Gläubiger.

o Forderungsabtretung (Zessionskredit)

Forderungen des Kreditnehmers gegenüber einem Drittschuldner (z.B. Kunde des


Kreditnehmers) werden zur Sicherung eines Kredites an den Kreditgeber abgetreten.

o Eigentumsvorbehalt

Ist eine Kaufvertragsvereinbarung zwischen Verkäufer und Käufer. Der Käufer


erhält die Ware zwar und kann sie auch benutzen. Er wird aber erst nach
vollständiger Bezahlung Eigentümer. Dies dient zur Sicherung von Forderungen
bei Zielkäufen (Lieferantenkrediten).

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❖ Art der Bereitstellung bzw. Inanspruchnahme

Die verschiedenen Kriterien werden je nach Bedarf kombiniert, um die Art des
Kredites zu beschreiben.

Beispiel:

Der Landwirt Forstinger nimmt bei der örtlichen Bank einen Kredit in Höhe von 50.000€ zum
Ankauf eines Traktors auf. Die Rückzahlung soll in vier Jahren erfolgen. Es handelt sich
dabei um einen mittelfristigen Kredit zur Finanzierung von Investitionen. Der Geldbetrag
(Effektivkredit) wird in Form eines Darlehens zur Verfügung gestellt.

➢ Kontokorrentkredit

Es ist ein kurzfristiger Geldkredit in einer bestimmten Höhe. Er wird als


Kreditrahmen (Kreditlinie) auf einem Giro- oder Kontokorrentkonto eingeräumt.

Der Kreditnehmer kann während der Laufzeit den Kredit – je nach Bedarf – bis zum
Kreditrahmen in Anspruch nehmen. Wird der Kreditrahmen überschritten, spricht
man von Überziehung. Es kann aber auch ein Guthaben (Habenzinsen) am Konto
ausgewiesen werden.

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❖ Verwendung

Im Geschäftsleben hat er große Bedeutung. Unternehmen verwenden ihn


kurzfristig (z.B. zur Finanzierung des Kaufs von Betriebsmitteln (Roh-, Hilfs- und
Betriebsstoffen) oder als Saisonkredit zur Überbrückung eines saisonbedingten
Kapitalbedarfs (z.B. zur Produktion im Winter, zum Verkauf der Erzeugnisse im Sommer).

❖ Kosten

Die laufenden Kosten setzen sich zusammen aus:

• Sollzinsen (Schuldzinsen): Zinsen für tatsächlich beanspruchten Kredit


(kontokorrentmäßige Verzinsung). Der Zinssatz hängt von der Bonität des
Schuldners, von der Höhe und der Laufzeit des Kredites sowie von den
Sicherheiten ab.

• Kreditprovision:
o Als Kreditbereitstellungsprovision (vom gesamten Kreditrahmen,
vom ausgenutzten oder nicht ausgenutzten Rahmen)
o Als Umsatzprovision (von den monatlichen Höchstschuldbeträgen)

• Überziehungsprovision (Überziehungszinsen): Von den Beträgen, die den


Kreditrahmen übersteigen.

• Kontoführungsgebühren: Zeilen-, Buchung-, Abschlussgebühren

• Auszugsspesen: Bei Zusendung der Kontoauszüge

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➢ Darlehen

Bei einem Darlehen stellt der Kreditgeber dem Kreditnehmer langfristig einen
bestimmten Geldbetrag zur Verfügung. Die Rückzahlung des Darlehens erfolgt im
Allgemeinen in Raten oder durch einmalige Rückzahlung am Ende der Laufzeit.
Der Darlehensbetrag kann nur einmal beansprucht werden.

Privatdarlehen werden bei den Banken unterschiedlich bezeichnet, z.B. als


Personalkredit, Anschaffungskredit, Konsumdarlehen oder Ratenkredit.

❖ Verwendung

Sie dienen zur langfristigen Finanzierung von Investitionsvorhaben (im engeren


Sinn) von Unternehmen oder von Privatpersonen (Wohnungsbau). Das
Umlaufvermögen wird mit Ausnahme der Finanzierung eiserner Bestände
normalerweise nicht mit langfristigen Krediten finanziert.

❖ Kosten

Der Darlehensnehmer hat üblicherweise folgende Kosten:

• Zinsen: Es kann für eine bestimmte Zeit ein Festzinssatz oder ein variabler
Zinssatz vereinbart werden. Die Höhe des Zinssatzes wird stark von der
Bonität des Kreditnehmers beeinflusst.

• Bearbeitungsgebühren

• Kontoführungsgebühren

• Kosten für die Bereitstellung von Sicherheiten, z.B. Schätzkosten für das zu
beleihende Objekt; Beurkundungsgebühren, Eintragungs- und Löschungsgebühren
bei Grundbucheintragungen

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❖ Rückzahlung (Tilgung) des Darlehens

Nach der Art der Tilgung lassen sich drei Formen unterscheiden, wobei die
Zahlungen jährlich, halbjährlich, vierteljährlich oder monatlich erfolgen können.

Annuität:

Tilgungsquote und Zinsen

Tilgungsquote:

Betrag, der zur Verminderung der Schulden führt

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➢ Diskontkredit

Hierbei räumt das Kreditinstitut dem Kreditnehmer eine Diskontkreditlinie ein, d.h.
einen Rahmen, bis zu dem die Bank noch nicht fällige Wechsel des Kunden ankauft.
Das Kreditinstitut schreibt den Wechselbetrag abzüglich Diskontzinsen und
sonstigen Kosten (Provision, Spesen) dem Konto des Kreditnehmers gut.

Die Rückzahlung erfolgt am Fälligkeitstag des Wechsels durch den Schuldner


(Bezogenen) des Wechsels. Ist dieser nicht zahlungsfähig, erfolgt auf dem Konto des
Kreditnehmers eine Rückbelastung.

❖ Verwendung

Es ist ein kurzfristiger Kredit und dient vor allem der Absatzfinanzierung. Die
Attraktivität hat nach Etablierung der EZB (Europäische Zentralbank) nachgelassen,
weil besonders niedrige Zinssätze nicht mehr möglich sind.

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Absatzfinanzierung

Ist die Finanzierung von zu verkaufenden Waren mittels


Kredites. Sie erfolgt gegenüber Privatkunden im
Konsumbereich in Form von Privatkrediten. Z.B. Leasing

❖ Kosten

Er ist für den Kreditnehmer als Wechseleinreicher mit folgenden Kosten verbunden:
Diskontzinsen (für die Zeit vom Ankaufstag bis zum Tag der Wechselfälligkeit),
Wechselprovision, Inkassoprovision, sonstige Spesen.

➢ Haftungs- oder Avalkredit

Hierbei übernimmt der Kreditgeber (üblicherweise ein Kreditinstitut) die Haftung (den
Aval) für die Verbindlichkeiten des Bankkunden gegenüber Dritten
(Eventualkredit). Im Falle der Inanspruchnahme wird aus dem Haftungskredit ein
Effektivkredit. Das Kreditinstitut verlangt von seinem Kunden entweder die
Abdeckung des Kreditbetrages, oder es wird ein Kreditkonto belastet.

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❖ Verwendung

Die wirtschaftliche Bedeutung von Avalkrediten ist sehr groß. Sie werden
üblicherweise als Garantien z.B. in folgenden Fällen gewährt:

• Anzahlungsgarantie: Das Kreditinstitut garantiert die Rückerstattung der


Anzahlung, falls der Auftrag durch den Kreditnehmer nicht ausgeführt wird.

• Liefer- oder Leistungsgarantie: Das Kreditinstitut haftet mit einem festgesetzten


Betrag, dafür, dass eine vereinbarte Lieferung oder Leistung zeitgerecht erfolgen
wird.
• Haftrücklassgarantie: Das Kreditinstitut garantiert für Gewährleistungen des
Kreditnehmers.

• Bietungsgarantie: Das Kreditinstitut garantiert der ausschreibenden Stelle die


Zahlung eines bestimmten Geldbetrages, falls der Anbieter (Haftungskreditnehmer)
sein Anbot (Kostenvorschlag) zurückzieht oder nach erteiltem Zuschlag nicht zur
Vertragserfüllung bereit ist. Diese Garantieart wird oft bei internationalen
Ausschreibungen verlangt. Damit soll verhindert werden, dass der Anbieter seine
Verpflichtungen nicht einhalten will oder kann.

❖ Kosten

Für den Haftungskredit wird eine Avalprovision berechnet, eventuell auch eine
Bearbeitungsgebühr.

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➢ Lieferantenkredit

Beim Lieferantenkredit zahlt der Kunde eine bereits gelieferte Ware bzw. die
erbrachte Dienstleistung erst später innerhalb der vom Lieferanten gewährten
Zahlungsfrist. Für die Zahlungsfrist wird ein Skontosatz in den Preis eingerechnet.

Skontosatz

Zinsen für Zahlungsziel + Risikozuschlag + Verwaltungskosten

❖ Verwendung:

Der Lieferant nutzt den Lieferantenkredit als absatzpolitisches Instrument zur


Absatzsicherung bzw. als Mittel im Wettbewerb. Vorteil für den Käufer ist, dass
er schnell und formlos einen Kredit ohne Einschaltung von Banken in Anspruch
nehmen kann. Der Lieferant wird sich aber zumindest bei größeren Beträgen und
bei unbekannten Kunden bei der Bank erkundigen, ob die künftige Bezahlung
gesichert erscheint. Als Sicherheit bleibt ihm meistens der Eigentumsvorbehalt.

➔ Kauf auf Ziel

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❖ Kosten:

Die Kosten des Lieferantenkredites entstehen, indem der Käufer den Skonto nicht in
Anspruch nimmt.

Der Lieferantenkredit ist jedoch eine sehr teure Kreditform. Wenn man die
Skontoersparnis in einem Jahreszinssatz umrechnet, sieht man, dass es sich sogar
auszahlt, einen Bankkredit zu beanspruchen, um den Skonto auszunutzen.

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➢ Kundenkredit

Sie entstehen durch erhaltene Anzahlungen & Vorauszahlungen von Kunden. Es


ist ein Kredit vom Eintreffen des Geldbetrages bis zur Erbringung der Lieferung bzw.
Leistung.

❖ Verwendung

Voraus- bzw. Anzahlungen bieten dem Verkäufer eine gewisse Sicherheit, dass der
Käufer die Ware auch wirklich abnimmt. Oft dienen Anzahlungen auch der
Vorfinanzierung der Herstellungskosten durch den Käufer.

Kundenkredite sind in verschiedenen Branchen üblich, z.B. bei Auftragsproduktionen im


Maschinen-, Großanlagen-, Schiffs- und Flugzeugbau.

➢ Kreditähnliche Finanzierung

Im Zusammenhang mit Fremdfinanzierung sollen nun noch die Finanzierungsformen


Factoring und Leasing geklärt werden. Dabei handelt es sich um „kreditähnliche“
Finanzierungsformen, die zwar nicht in der Bilanz als Fremdkapital aufscheinen, aber
als Ersatz für die Aufnahme von Krediten dienen.

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❖ Factoring

Hierbei verkauft ein Unternehmen Forderungen aus Lieferungen und Leistungen


bis zu einem vereinbarten Betrag vor Fälligkeit an ein spezielles Finanzinstitut
(Factor).

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Beim echten Factoring übernimmt der Factor auch das Risiko, dass der Schuldner
die Forderung nicht bezahlt.

Offenes Factoring: Kunde wird von der Forderungsabtretung informiert.

Stilles Factoring: Der Kunde erfährt nichts von der Abtretung.

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❖ Leasing

Leasing ist eine mittel- oder langfristige Vermietung oder Verpachtung von
Wirtschaftsgütern durch den Eigentümer. Das kann entweder der Hersteller oder
eine eigene Leasinggesellschaft ein.

Folgende Objekte kann man leasen bzw. verleasen:

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❖ Ablauf des Leasings

1. Der Leasingnehmer einigt sich mit dem Händler bzw. Hersteller über die
Art des Leasingobjekts.

2. Meist wendet sich der Händler bzw. Hersteller an eine Leasinggesellschaft.


Die Leasinggesellschaften sind in der Regel Tochtergesellschaften von
Kreditinstituten, aber auch von Herstellern oder Händlern.

Ein Kaufvertrag wird zwischen Händler/Hersteller und dem


Leasinggeber geschlossen.

Der Leasinggeber wiederum geht mit dem Leasingnehmer einen


Leasingvertrag ein.

3. Das Leasingobjekt wird dem Leasingnehmer vom Händler/Hersteller


übergeben.

4. Der Leasinggeber zahlt den Kaufpreis an den Händler/Hersteller.

5. Der Leasingnehmer zahlt für die Nutzung des Leasingobjekts an den


Leasinggeber periodisch eine vertraglich vereinbarte Leasingrate.

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❖ Arten von Leasing

Die wichtigsten Arten von Leasing sind Operate-Leasing und Finance-Leasing. Sie
unterscheiden sich wie folgt:

• Sale & Lease Back (SLB

Das Unternehmen verkauft dabei Objekte aus seinem Besitz an eine


Leasinggesellschaft und least sie dann zurück. Dadurch gewinnt das Unternehmen
kurzfristig Liquidität, hat aber in Folge kontinuierliche Liquiditätsbelastungen durch
die Leasingraten.

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❖ Kosten:

Die Höhe der Leasingrate hängt ab von:

• Anschaffungskosten des Investitionsgutes


• Laufzeit des Leasingvertrages
• Übernahme der zusätzlichen Kosten (z.B. für Wartung)
• Finanzierungskosten (z.B. Zinssatz, Verwaltungskosten und Risikoabgeltung)

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c) Fremdfinanzierung mit Effekten (in Form von Anleihen)

Effekten sind vertretbare (austauschbare) Wertpapiere, die am Kapitalmarkt


handelbar sind. Sie dienen der Kapitalbeschaffung und Anlage von langfristigem
Kapital.

Durch die Ausgabe von Anleihen nehmen Großunternehmen langfristiges


Fremdkapital (Darlehen) von anderen Unternehmen oder Privatpersonen auf. Der
gesamte Darlehensbetrag wird in Teilbeträge zerlegt, um genügend Kapitalgeber zu
finden. Der Erstverkauf wird in der Regel von Banken durchgeführt.

Der Kapitalnehmer verpflichtet sich gegenüber dem Gläubiger zu bestimmten


Leistungen wie termingerechter Rückzahlung des ausgeliehenen Kapitals und
Zinsenzahlungen.

Die Fremdfinanzierung mit Effekten statt mit Krediten macht die Unternehmen
unabhängiger von den Kreditinstituten. Allerdings steht diese Form der Finanzierung
nur Unternehmen ab einer bestimmten Größenordnung offen, denn die
Effektenemission ist mit relativ hohen Kosten verbunden.

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7.3.4 Bonitätsprüfung

Bei den verschiedenen Formen der Fremdfinanzierung spielt die Bonitätsprüfung des
Fremdkapitalwerbers eine wichtige Rolle. Bei dieser Beurteilung, dem sogenannten
Rating, wird das Unternehmen eingehend geprüft und je nach Risikogehalt einer
Ratingklasse zugeteilt.

Das Rating kann intern durch das jeweilige Kreditinstitut oder extern durch eine
internationale Ratingagentur (Standard & Poor’s, Moody’s und Fitch) erfolgen.
Externe Ratings eignen sich nur für große Unternehmen, da sie sehr kostspielig sind.
Bei Klein- und Mittelbetrieben bzw. Privatpersonen wird das Rating von Banken
durchgeführt.

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Internationale Ratingagenturen bewerten und analysieren nicht nur die Bonität von
Wirtschaftsunternehmen, sondern u.a. auch von Banken und Staaten. Sie geben
auch Anlegern vor dem Kauf von Wertpapieren Aufschluss über das damit
verbundene Risiko.

Bei der Bonitätsbeurteilung spielen folgende Faktoren eine Rolle:

• Quantitative Faktoren (Hard Facts) z.B. Analyse der Jahresabschlüsse mit


Kennzahlen, Finanzpläne
• Qualitative Faktoren (Soft Facts) z.B. Marktposition des Unternehmens, Qualität
des Managements, des Personals und der Organisation.

Diese Faktoren werden nach Einzelfaktoren und Faktorengruppen entsprechend


ihrer Bedeutung unterschiedlich gewichtet und mit Punkten bewertet. Das
Endergebnis ist eine durchschnittliche Bonitätsnote vor Berücksichtigung von
Sicherheiten, die der Kreditnehmer stellt. Die Bonitätsnote ermöglicht eine
Einstufung (Rating) des Kreditnehmers.

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❖ Folgen der Ratingergebnisse für die Banken

Je nach Bonität des Kreditnehmers müssen Banken unterschiedliche Prozentsätze


an Eigenkapital halten, d.h. höhere Eigenkapitalhinterlegung bei höherem Risiko.
Dies ist in Basel II bzw. Basel III (Basler Akkord) definiert. Die Richtlinien wurden von
der Bank für internationalen Zahlungsausgleich (BIZ) in Basel erlassen und gelten für
alle Kreditinstitute in der EU. Hauptziel ist es, die Stabilität im Kreditwesen zu
sichern.

❖ Folgen der Ratingergebnisse für die Kreditnehmer

Die Kosten bzw. Zinsen für einen Kredit sind je nach Risiko eines Zahlungsausfalls
(entsprechend dem Ratingergebnis) unterschiedlich hoch. Die einfache Formel dabei
lautet: Je mehr Eigenkapital das Kreditinstitut hinterlegen muss, desto teurer wird der
Kredit für den Kreditnehmer.

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7.3.5 Mischformen der Eigen- und Fremdfinanzierung

Mezzaninkapital wird meist als Ergänzungsfinanzierung zu andern


Finanzierungsinstrumenten verwendet. Es handelt sich um eine befristete Mischform
von Eigen- und Fremdkapital, die sich auf Beteiligungen am Gewinn und nicht auf
Sicherheiten stützt.

Mezzaninkapitalgeber:

• Verlangen keine Sicherheiten

• Werden bei Zahlungsschwierigkeiten nachranging behandelt, dadurch hohes


Risiko. D.h., es wird stets zuerst Fremdkapitalvollständig getilgt, dann
Mezzaninkapital, und nur die übrigen Kapitalbeträge stehen für die Bedienung der
Eigenkapitalgeber zur Verfügung. Dadurch steigt die Bonität des Unternehmers
gegenüber potenziellen Fremdkapitalgebern.

• Erhalten eine gewinnabhängige Verzinsung.

• Stellen ihr Kapital langfristig zur Verfügung (10 Jahre)

• Sind zum Teil an der Wertsteigerung des Unternehmens beteiligt.

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Beispiele: Erscheinungsformen von Mezzaninkapital

• Stille Gesellschaft

• Mezzaninkapital im engeren Sinn (nachrangiges, meist unbesichertes Fremdkapital)

• Genussschein (Wertpapier, das dem Inhaber verschiedenartige vermögensrechtliche


Ansprüche gegenüber einem Unternehmen – unabhängig dessen Rechtsform – gewährt,
z.B. Beteiligung am Reingewinn)

• Gewinnschuldverschreibung (verzinsliches Wertpapier, das häufig neben


Festverzinsung ein Anrecht auf variablen Anteil am Reingewinn der Gesellschaft
verbrieft)

• Wandelanleihen (von einer Anteilsgesellschaft ausgegeben & normalerweise mit


Nominalzins ausgestatte Anleihe. Gibt Recht innerhalb einer Wandlungsfrist zu einem
vorher festgelegten Verhältnis in Aktien zu rauschen)

• Optionsanleihen (Schuldverschreibung, die den Inhaber innerhalb einer bestimmten


Frist dazu berechtigt, Aktien zu einem bestimmten festgelegten Kurs zu erwerben)

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8 Public & Nonprofit Management

8.1 Nonprofit Organisationen

Unter NPOs werden Organisationen verstanden, die gemeinnützige, mildtätige oder


kirchliche Zwecke verfolgen und auf die folgende Mindestkriterien zutreffen:

• sie verfügen über ein Mindestmaß an formaler Organisation samt Rechtsform


und unterscheiden sich von spontanen Initiativen, die lediglich temporär und
anlassbezogen in Erscheinung treten;
• es handelt sich um private, also nicht-staatliche Organisationen, die allerdings
durch öffentliche Stellen finanziert werden können;
• die Einnahmen der Organisation werden für den Organisationszweck
verwendet, es erfolgt keine Ausschüttung von Überschüssen an Mitglieder
oder Eigentümer;
• die Entscheidung über die Mittelverwendung liegt bei der Organisation selbst
oder sie ist bei internationalen Organisationen zumindest in die Entscheidung
darüber eingebunden;
• es gibt ein Mindestmaß an Freiwilligkeit, die sich auf ausführende Tätigkeiten,
auf Funktionärstätigkeiten oder auf freiwillige Zuwendungen in Form von Geld-
oder Sachspenden bezieht.

Ohne ihren Einsatz und ihr Engagement würden weite Teile unserer Gesellschaft
nicht funktionieren.

Der Begriff NPO ist keine rechtliche Bezeichnung. Als mögliche Rechtsformen
kommen – je nach Definition – eingetragene Vereine, Stiftungen, Genossenschaften,
gemeinnützige GmbHs oder öffentlich- rechtliche Betriebe gewerblicher Art in Frage.

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8.1.1 Abgrenzung NPO & NGO

Nicht selten wird der Begriff NGO (Non-Governmental Organization) zur


Bezeichnung sämtlicher nichtprofitorientierter Unternehmungen genutzt.

Es gibt jedoch klare Abgrenzungsmerkmale:

• Eine NGO ist oft international ausgerichtet, eine NPO eher regional. Dadurch
hat eine NGO eine größere Reichweite.
• Eine NPO finanziert sich aus selbst erwirtschafteten finanziellen Mitteln, eine
NGO durch Mitgliederbeiträge und Spenden.
• Eine NGO vertritt politische Themen (z.B. Entwicklungszusammenarbeit,
Menschenrechte etc.).
• Die Arbeit einer NGO verfolgt die Mission, die Welt zu verbessern. Die Arbeit
einer NPO bietet Dienstleistungen und Güter im Rahmen eines Unternehmens
an.

Man kann sagen: Jede NGO ist eine NPO, aber nicht jede NPO ist eine NGO.

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8.1.2 Arten von Non-Profit- Organisationen

NPOs lassen sich auf unterschiedliche Weise kategorisieren. Üblich ist folgende
Einteilung:

• Öffentliche und private NPOs


• Eigenleistungs- und Drittleistungs-NPOs
• Einteilung nach dem jeweiligen Einsatzgebiet

Öffentliche NPOs: Schulen, Krankenhäuser & Verwaltungen

Private NPOs: Gewerkschaften, Bürgerinitiativen, (Sport-)Vereine, Parteien und


Kirchen

Eigenleistungs-NPOs: erbringen ihre Leistung ausschließlich für die eigenen


Mitglieder wie z.B. Parteien oder Verbände.

Drittleistungs-NPOs: Es profitieren nicht die Träger der Einrichtung selbst von ihren
Leistungen, sondern es werden Dritte gefördert und unterstützt (karitative
Organisationen)

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8.1.3 Nonprofit Management

Eine NPO erfordert ein anderes Management, als es in profitorientierten


Unternehmen praktiziert wird. Der wohl wichtigste Unterschied besteht in der
abweichenden Erfolgsdefinition. Bei den meisten NPOs lässt sich der Erfolg nicht
durch Kennzahlen zum Umsatz oder Gewinn ermitteln. Häufig ist er nicht direkt
messbar, da NPOs wertorientiert handeln. Oft ist bereits das Hochhalten
bestimmter Prinzipien ein Erfolg an sich, ohne dass gleich umwälzende
Veränderungen erzielt werden. (z.B. in der humanitären Hilfe, Umweltschutz)

Die Herausforderung im Controlling besteht daher darin, überhaupt Messgrößen


für den Erfolg zu entwickeln. Zwar müssen auch innerhalb von NPOs Finanzströme
überwacht werden, doch ist bei diesen Organisationen das Fachcontrolling
wesentlich wichtiger. Das klassische Tool-Set des Controllings muss daher für Non-
Profit-Organisationen erweitert werden. Denn nur dann lässt sich die Wirksamkeit
ihrer Aktivitäten tatsächlich erfassen. Der effiziente Einsatz der häufig knappen
finanziellen Mittel und Arbeitskräfte nimmt hierbei ebenfalls eine wichtige Rolle
ein.

Da viele Mitglieder von Non-Profit-Unternehmen keine Angestellten dieser


Organisationen sind, sondern selbige freiwillig und unentgeltlich unterstützen, kann
die Personalpolitik auch nicht auf extrinsische Motivation in Form von
Bonuszahlungen oder Gehaltserhöhungen zurückgreifen. Das Unternehmen muss
stattdessen die intrinsische Motivation der Mitarbeiter wecken – z. B. indem es
den gesellschaftlichen Stellenwert der Tätigkeit unterstreicht.

Im Finanzmanagement kommt dem Fundraising eine große Bedeutung zu, da


NPOs anders als gewinnorientierte Unternehmen für ihr dauerhaftes Bestehen in den
meisten Fällen auf Spenden und Sponsoring angewiesen sind.

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8.1.4 Aktuelle Herausforderungen

Seit dem Ende des 20. Jahrhunderts erlebt der Non-Profit-Sektor


einen tiefgreifenden Wandel. Die Finanzmittel der öffentlichen Kassen sind knapp,
die institutionellen Förderungen gehen zurück. Gleichzeitig steigt die Nachfrage an
Dienstleistungen aus dem Non-Profit-Bereich, z. B. aufgrund des demografischen
Wandels, der zunehmenden Migration oder des erstarkenden Umweltbewusstseins.
Allein in Deutschland waren 2007 rund 2,1 Millionen Menschen hauptberuflich in
NPOs angestellt. Damit gewinnen Non-Profit-Organisationen auch als Arbeitgeber
ökonomisch an Bedeutung.

Doch nicht nur die Nachfrage ist gestiegen, auch der Wettbewerb hat sich in den
vergangenen Jahren intensiviert. Denn aufgrund veränderter Gesetzgebung auf
nationaler wie internationaler Ebene haben zahlreiche NPOs Konkurrenz durch
kommerzielle Anbieter erhalten. Die rechtlichen Veränderungen machten innerhalb
der NPOs Anpassungen der Vergabeverfahren, Strukturen und Abläufe notwendig.
Und nicht zuletzt stellt auch die Digitalisierung den Non-Profit-Sektor vor erhebliche
Herausforderungen. Wie gut es den Organisationen gelingt, die aufgrund der
technischen Entwicklungen notwendige Transformation zu meistern, wird maßgeblich
über ihren künftigen Erfolg und Misserfolg entscheiden.

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9 Marketing Grundlagen

Marketing bedeutet, dass das Unternehmen den Kunden in den Mittelpunkt aller
Aktivitäten stellt. Da Märkte (Ort, an dem Angebot & Nachfrage aufeinandertreffen)
zunehmend gesättigt sind und Produkte immer austauschbarer werden, gewinnt
Marketing immer mehr an Bedeutung. Die Grundfrage des Marketings lautet: „Was
will der Kunde?“ Der Käufer entscheidet letztendlich, was er kauft und damit auch,
welches Unternehmen auf dem Markt besteht oder welches vom Markt verdrängt
wird. Marktorientierung entscheidet somit über den Erfolg des Unternehmens.

Marketing ist eine Denkhaltung. Mit Marketingaktivitäten wollen Unternehmen vor


allem die Bedürfnisse der Kunden besser verstehen und bestmöglich erfüllen.
Dadurch sollen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung erreicht werden.

Die Aufgabenstellungen des Marketings werden besonders in größeren


Unternehmen durch eine eigene Marketingabteilung bearbeitet. Es ist nicht mehr
ausreichend, Marketing auf eine Abteilung zu beschränken. Marketing sollte das
Denken und Handeln des gesamten Unternehmens bestimmen. Ein Unternehmen
oder eine Organisation wird dabei „vom Markt her geführt“.

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Marketing war nicht immer notwendig. Früher waren es die Unternehmen, die das
Sagen auf dem Markt hatten, denn es wurden weniger Produkte angeboten als
nachgefragt. Hier lag ein Verkäufermarkt vor.

Der große wirtschaftliche Aufschwung nach dem Zweiten Weltkrieg drehte die
Situation jedoch um. Unternehmen konnten ihre Produktion ausdehnen. Aus dem
Mangel wurde Überangebot auf dem Markt, d.h., Unternehmen boten mehr an, als
von Kunden nachgefragt wurde. Plötzlich waren es die Käufer, die bestimmten, was
auf dem Markt geschah. Man spricht hier von einem Käufermarkt. So wurde es für
Unternehmen notwendig, sich Strategien zu überlegen, ihre Produkte und
Dienstleistungen „an die Frau und den Mann zu bringen“.

Heute verschärft sich die Lage immer mehr: Unternehmen sind verstärktem
Wettbewerb ausgesetzt, die Kundenwünsche ändern sich schnell und auch der
technische Fortschritt sowie die verstärkte Internationalisierung sind nicht zu
stoppen.

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9.1 Wie man im Marketing ans Ziel kommt

Um eine markt- bzw. kundenorientierte Unternehmensführung konsequent umsetzen


zu können, benötigt man einen schlüssigen, ganzheitlichen Handlungsplan
(„Fahrplan“). In der Fachsprache nennt man dies Marketingkonzeption
(Marketingkonzept). Dazu werden

• Die angestrebten Ziele festgelegt,


• für die Realisierung geeignete Strategien gewählt und auf ihrer Grundlage
• die adäquaten Marketinginstrumente zur operativen Umsetzung
ausgewählt.

Um die Marketinginstrumente und -maßnahmen gezielter einsetzen zu können,


bedient man sich der Marktforschung. Darunter versteht man das planmäßige
Erheben (Sammeln, Gewinnen) und Auswerten von wirtschaftlich bedeutsamen
Informationen über den Markt und die Marktteilnehmer.

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9.2 Ziele des Marketings

Aus den übergreifenden Unternehmenszielen werden Marketingziele abgeleitet. Sie


sind richtungsweisend für alle weitere Marketingentscheidungen. Man
unterscheidet grundsätzlich marktökonomische und marktpsychologische Ziele
des Marketings.

Die marktpsychologischen Ziele beziehen sich auf die geistigen


Verarbeitungsprozesse der Käufer selbst. Sie werden bei den Marketingzielen
genauer besprochen.

Deckungsbeitrag: Erlöse – variable Kosten (z.B. Materialkosten)

Werberendite: Verhältnis Gewinn zu Werbeaufwand

9.3 Marketingstrategien als Wege zu

Marketingzielen

Aus den Marketingzielen werden Marketingstrategien abgeleitet.


Marketingstrategien legen den langfristig notwendigen Handlungsrahmen bzw.
die Route fest, um sicherzustellen, dass darauf aufbauend alle operativen

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(kurzfristigen) Marketingstrategien, deren sich ein Unternehmen bedienen kann und
die miteinander verbunden werden können.

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9.3.1 Zerlegung des Markts in Teilmärkte

Man kann mit einem Produkt meist nicht alle Zielgruppen gleichermaßen
ansprechen, denn die Bedürfnisse und das Kaufverhalten der verschiedenen
Käufergruppen sind sehr unterschiedlich. Will man etwas verkaufen, muss man
wissen, wer als Abnehmer infrage kommt. Das beste und kreativste
Marketingkonzept verfehlt seine Absicht, wenn die Zielgruppe nicht erreicht wird.

Um die Marketingaktivitäten zielgruppenorientiert gestalten zu können, wird der Markt


in Zielgruppen (Käufergruppen) aufgeteilt. Das zielgruppenorientierte Marketing
erfolgt in drei Schritten:

Man spricht auch von STP-Marketing-Maßnahmen (Segmenting – Targeting –


Positioning)

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9.4 Marktsegmentierung

Ist die Aufteilung eines Gesamtmarkts in Käufergruppen (Marktsegmenten) mit


jeweils gleichen oder ähnlichen Merkmalen. Dadurch können
Marketinginstrumente den Kundenwünschen und -erwartungen weitestgehend
angepasst werden.

Im Konsumgüterbereich teilt man die Zielgruppe (Privatkunden) folgendermaßen


ein:

Late Adopter: springt auf einen Trend erst später auf

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Um Zielmärkte festzulegen, werden verschiedene Kriterien miteinander kombiniert.
Jedoch müssen nicht alle Kriterien für die Bestimmung eines Marktsegments
herangezogen werden.

9.5 Festlegung des Zielmarkts

Nachdem die Marktsegmente festgelegt worden sind, muss das Unternehmen


entscheiden, ob es den Gesamtmarkt oder Teilmärkte bedienen will. Bei der
Auswahl der Teilmärkte ist wichtig, dass die Marktsegmente nicht zu klein sind,
damit sie betriebswirtschaftlich sinnvoll sind.

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Ein Segment Mehrere Segmente Alle Segmente Gesamtmarkt

Konzentriertes Marketing: Aus allen Differenziertes Undifferenziertes

Teilmärkten werden ein oder mehrere Marketing: Der Marketing: Der

Teilmärkte ausgewählt und intensiv mit Gesamtmarkt wird gesamte Markt

maßgeschneiderten Marketingaktivitäten in Teilmärkte wird ohne

bearbeitet unterteilt und diese Unterscheidung

werden mit der Zielgruppe

unterschiedlichen bearbeitet. Dies ist

Marketingaktivitäte möglich bei

n bearbeitet Produkten, die


möglichst viele
Kunden
ansprechen
Beispiel für „ein Segment“:

Ein Uhrenanbieter spezialisiert sich auf das Segment Sportuhren für Herren.

Beispiel für „mehrere Segmente“:

Ein Uhrenanbieter spezialisiert sic auf die Segmente Sportuhren für Herren, Sportuhren für
Damen und auf Allrounduhren für Kinder.

Beispiel für „alle Segmente“:

Ein Uhrenanbieter deckt alle Marktsegmente des Uhrenmarkts ab: Sportuhren für Damen
und Herren, Designeruhren, Taucheruhren, Kinderuhren etc.

Beispiel für „Gesamtmarkt“:

Ein Uhrenanbieter bietet ein Uhrenmodell für den gesamten österreichischen Markt an.

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9.6 Marktpositionierung
9.6.1 Positionierung durch USP

Um die Kunden des Marktsegments mit den eigenen Leistungen zu überzeugen, soll
ein echter, bedeutsamer Kundennutzen angesprochen werden. Außerdem soll sich
das Unternehmen dauerhaft positiv vom Wettbewerbsangebot abgrenzen. Man
spricht dabei von einer „Unique Selling Proposition“, d.h. einem einzigartigen
Verkaufsvorteil.

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Positionierung kann erfolgen durch Erhöhung der Attraktivität/Alleinstellung auf:

Produktebene: Produkteigenschaften, Nutzen (z.B. Möbel für Allergiker)

Serviceebene: z.B. Kundenberatungsleistungen

Mitarbeiterebene: Bessere und motiviertere Mitarbeiter

9.7 Umsetzung der Marketingstrategien durch

Marketinginstrumente

Die Instrumente des Marketings (Marketingpolitiken) sind bestimmte Maßnahmen


und Mittel, mit denen ein Unternehmen seine Aktivitäten auf den Märkten gezielt
gestaltet. Die klassische Marketinglehre unterscheidet vier Instrumente des
Marketings. Diese haben eine größere Wirkung, wenn sie zusammen eingesetzt
und so gut wie möglich aufeinander abgestimmt werden (Marketingmix).

Um den Marketingmix gezielt planen und an die Bedürfnisse der Zielgruppe sowie an
die Marktgegebenheiten (z.B. Konkurrenzverhalten) anpassen zu können, wird laufend
auf die Ergebnisse der Marktforschung zurückgegriffen.

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9.8 Marktforschung

Unter Marktforschung versteht man die systematische Sammlung, Aufbereitung,


Analyse & Interpretation von Informationen über Märkte (Kunden und Wettbewerber)
mithilfe geeigneter Methoden und Techniken. Die Ergebnisse der Marktforschung
bilden die Grundlage für wichtige Marketingentscheidungen.

❖ Marktforschungsmethoden

Um Daten im Rahmen der Marktforschung zu gewinnen, können entweder


sogenannte Primärdaten neu erhoben werden oder bereits vorhandene Daten
(Sekundärdaten) verwendet werden.

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a) Sekundärforschung

Es werden bereits vorliegende, d.h. nicht eigens für den konkreten Fall erhobene
Daten für Zwecke der Marktforschung ausgewertet.

• Unternehmensinterne Quellen

o Außendienstberichte
o Kundenstatistiken (Kunden nach Art, Größe und Gebiet, Reklamationen)
o Unterlagen aus dem Rechnungswesen und der Kostenrechnung
o Umsatzstatistiken
o Frühere Marktforschungsuntersuchungen

• Unternehmensexterne Quellen

o Internet
o Amtliche Statistiken
o Externe Datenbanken
o Publikationen (Zeitungen, Bücher)
o Veröffentlichungen anderer Unternehmen und Institutionen (z.B.
Geschäftsberichte)

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b) Primärforschung

Werden auf dem Markt erstmals Daten für einen bestimmte Zweck erhoben, so
spricht man von primärer Marktforschung.

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9.8.1 Befragung

Bei einer Befragung werden den zu untersuchenden Marktteilnehmern gezielt Fragen


gestellt. Befragungen lassen sich nach verschiedenen Kriterien unterscheiden:

• Kommunikationsform

Mündliche Befragung (persönliches Interview): Der Interviewer stellt anhand eines


Fragebogens oder Interviewleitfadens die Fragen.

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Telefonische Befragung: Durch das Telefonat werden die gewünschten
Informationen erhoben.

Schriftliche Befragung: Die Untersuchungsteilnehmer erhalten einen Fragebogen


entweder von einem Interviewer vorgelegt und füllen ihn sofort aus oder sie erhalten
den Fragebogen per Post zugesandt. Sie beantworten ihn bei Gelegenheit und
senden ihn innerhalb einer festgelegten Frist zurück.

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Onlinebefragung: Im Internet können Erhebungen über E-Mails und die Website
durchgeführt werden. Im Wesentlichen gibt es Vor- und Nachteile wie bei der
schriftlichen Befragung. Zusätzlich entstehen folgenden Vor- und Nachteile:

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9.8.2 Beobachtung

Unter Beobachtung versteht man die systematische Erfassung des Verhaltens von
Menschen.

❖ Beobachtungsumfeld

Nach dem Beobachtungsumfeld wird zwischen Feldbeobachtung und


Laborbeobachtung unterschieden.

Feldbeobachtung: Findet in der natürlichen Umgebung des Beobachteten statt (z.B.


im Geschäft). Dies hat den Vorteil, dass der Beobachtete nicht unbedingt davon
erfahren muss.

Laborbeobachtung: Findet in einem Studio oder unter künstlichen Bedingungen


statt (z.B. Beobachten des Schlafverhaltens beim Testen von Matratzen in einem
Schlaflabor). Dabei können interessierende Faktoren isoliert betrachtet werden.

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❖ Aufzeichnungsverfahren der Beobachtung

Man unterscheidet:

Persönliche Beobachtung: Die Erfassung der Beobachtungsdaten erfolgt durch


den Beobachter selbst. (z.B. mithilfe eines Beobachtungsleitfadens, Stoppuhr, Strichliste)

Die persönliche Beobachtung kann nur bei vergleichsweise einfachen Aufgaben


eingesetzt werden. Bei komplexeren Fragestellungen, bei denen mehrere
Fragestellungen gleichzeitig erhoben werden müssen, ist die apparative
Beobachtung erfolgreicher.

Apparative Beobachtung: Elektronische oder mechanische Aufzeichnungsgeräte


werden eingesetzt

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Online Beobachtung: Die Weiterentwicklung des Internets zum Web 2.0 bietet
zahlreiche Möglichkeiten für die Marktforschung.

Besonders die Beobachtung & Analyse der Onlinekommunikation von Konsumenten


und Community-Mitgliedern gewann in letzter Zeit an Bedeutung. Unternehmen
machen sich die virtuellen Beiträge Tausender Anwender zunutze. Relevante
Onlinequellen, die von Unternehmen herangezogen werden können, sind z.B.:

Foren, Blogs, Verbraucher- und Meinungsportale, Newsgroups, Soziale Netzwerke


und Videoportale.

Unternehmen können somit die Bedürfnisse, Wünsche, Erfahrungen und


Einstellungen der Konsumenten hinsichtlich Produkte und Marken herausfinden.
Oftmals leisten User sogar konkrete Verbesserungsvorschläge für Produkte.

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Manche Unternehmen errichten sogar selbst eine Website und laden Kunden ein,
Ideen, Grafiken, Designs etc. beizusteuern. Die Vorschläge werden von anderen
Usern sowie vom Unternehmen selbst beurteilt und weiterentwickelt.

Zum Teil ist die Beobachtung des Klickverhaltens auf den Webseiten sogar
automatisiert.

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Ein wesentlicher Vorteil von Beobachtungen ist, dass Informationen (z.B. alltägliche
Routinen), die nicht in Worte gefasst werden können, da sie für die Person
selbstverständlich sind, gewonnen werden können. Außerdem kann man bei
manchen Beobachtungstechniken Informationen auch ohne die
Auskunftsbereitschaft der Beobachteten erhalten.

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9.8.3 Experiment

Erkenntnisse werden erzielt, indem man unter planmäßig festgelegten und


kontrollierten Bedingungen die Untersuchungsteilnehmer durch vorher
festgelegte Maßnahmen gezielt beeinflusst, sie dabei beobachtet und/oder
anschließend befragt. Sie können entweder unter natürlichen Bedingungen
(Feldexperiment) oder unter künstlichen Bedingungen (Laborexperiment)
durchgeführt werden.

Um festzustellen, ob sich durch die gezielte Beeinflussung tatsächlich


Veränderungen ergeben, wird häufig neben der „Experimentalgruppe“ eine
sogenannte „Kontrollgruppe“ untersucht, die nicht beeinflusst wird. Durch Vergleich
der Ergebnisse der beiden gruppen kann man feststellen, welche und wie starke
Wirkung die Beeinflussungsmaßnahmen haben.

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9.9 Instrumente des Marketings

Das Unternehmen muss überlegen, wie es die potenziellen Kunden für sich
gewinnen kann. Dazu bedient es sich der Instrumente des Marketings. Das sind
bestimmte Maßnahmen und Mittel, mit denen ein Unternehmen seine Aktivitäten
auf den Märkten gezielt gestaltet, um den Absatz zu halten oder zu steigern.

9.9.1 Produkt- und Sortimentspolitik

Umfasst alle planmäßig aufeinander abgestimmten unternehmerischen


Entscheidungen und Maßnahmen, um die Produkte eines Unternehmens
kundengerecht auf dem Markt anzubieten.

Ein Produkt ist jedes Objekt, das auf einem Markt angeboten wird und geeignet ist,
Wünsche und Bedürfnisse zu befriedigen. Unter einem Produkt versteht man im
Marketing nicht nur Sachgüter (z.B. Autos) sondern auch Dienstleistungen (z.B.
Haarschnitt), Personen (z.B. Schauspieler), Orte (z.B. Skigebiet) und
Organisationen (z.B. Fußballverein).

Die Gesamtheit aller Produkte eines Unternehmens wird als Produktprogramm


bzw. Sortiment bezeichnet.

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❖ Gestaltung eines Produkts

Produkte sind umso erfolgreicher zu vermarkten, je besser sie den Bedürfnissen der
Käufer bzw. Anwender entsprechen oder sie sogar übertreffen und somit
Begeisterung bei Kunden hervorrufen.

• Nutzen eines Produkts

Grundsätzlich erwartet jeder Käufer von einem Produkt, dass es gewisse


Grundfunktionen erfüllt. So erwartet man sich von einem Getränk, dass es den Durst
stillt. Man sprich hier von Grundnutzen. Darüber hinaus können Unternehmen
zusätzliche Funktionen anbieten, die über die grundlegenden Anforderungen der
Kunden hinausgehen. Es entsteht ein Zusatznutzen.

Zusatzleistungen sind die zum Kernprodukt zusätzlichen Leistungen, meist in Form


von Dienstleistungen. Eine positive Abhebung von den Wettbewerbern ist in den
meisten Fällen nur über Zusatzleistungen und Zusatznutzen möglich.

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• Gestaltungselemente eines Produkts

Sie müssen den Bedürfnissen der Kunden entsprechen. Folgende Ansatzpunkte zur
Gestaltung eines Produkts und somit seiner Attraktivität können genutzt werden:

❖ Produktanalyse

Unternehmen sollten regelmäßig ihre Produkte analysiere: „Haben wir Produkte, mit
denen wir auch in Zukunft erfolgreich sein werden?“ Ein wichtiges Hilfsmittel ist hier
die Produktlebenszyklusanalyse.

• Produktlebenszyklusanalyse

Das Produktlebenszyklusmodell geht davon aus, dass Produkte grundsätzlich wie


Lebewesen einem Lebenszyklus unterworfen sind. Die Lebensdauer ist u.a. begrenzt
durch technischen Fortschritt, Änderungen des Verbraucherverhaltens oder
kurzlebige Trends. Der Produktlebenszyklus kann auf einzelne Produkte, aber
auch auf Produktgruppen (Produktlinien) und selbst auf ganze Produktbranchen
bezogen werden.

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Man unterscheidet folgende Lebenszyklusphasen:

Einführungsphase: Das Produkt wird neu auf dem Markt eingeführt und
erwirtschaftet noch wenig Umsatz.

Wachstumsphase: Der Umsatz steigt kontinuierlich, das Produkt kommt bei den
Käufern an. Werbemaßnahmen unterstützen die Wachstumsphase.

Reifephase: Die Umsatzzuwächse lassen nach.

Sättigungsphase: Der Markt ist gesättigt. Eine Steigerung des Umsatzes ist nicht
mehr möglich. Der Umsatz geht zurück.

Degenerationsphase (Rückgangsphase): Der Umsatz sinkt immer mehr, es kann


ein Relaunch versucht oder das Produkt vom Markt genommen werden.

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❖ Relaunch

Häufig wird versucht, den Lebenszyklus eines Produkts durch einen Relaunch zu
verlängern. Dabei wird bereits in der Reife- oder Sättigungsphase das bestehende
Produkt verändert (Produktvariation) und damit ein Neustart versucht.

• Instrumente der Produktpolitik

Aufbauend auf den Erkenntnissen der Produktanalyse kommen die Instrumente der
Produktpolitik zum Einsatz. Im Mittelpunkt steht das Bemühen, das Leistungsangebot
an den Kundenerwartungen und am Kundennutzen auszurichten.

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Zusätzlich spricht man noch von Diversifikation, wenn Produktgruppen erzeugt bzw.
angeboten werden, die bisher nicht im Produktprogramm waren.

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❖ Gestaltung des Produktprogramms (Sortiment)

Durch die Sortimentspolitik wird festgelegt, welche Produkte und Produktgruppen


ein Unternehmen auf dem Markt anbietet. Entscheidungen über die
Sortimentsbreite– und tiefe sind zu treffen.

• Sortimentsbreite

Gibt die Anzahl der Produktlinien (Produktgruppen) im Produktprogramm an.

Produktlinie: Produkte, die der Kunde in einem Verwendungszusammenhang


sieht, werden zu einer Gruppe zusammengefasst.

• Sortimentstiefe

Anzahl unterschiedlicher Produkte (Typen, Varianten, Modelle) innerhalb einer


Produktgruppe.

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• Sortimentsbreite und -tiefe gestalten

Jedes Unternehmen muss für sich ein passendes Verhältnis aus Sortimentsbreite
und -tiefe finden. Eine geringe Programmbreite ermöglicht eine hohe
Spezialisierung. Der Vorteil kann in einer kostengünstigen Produktion bestehen.
Jedoch kann ein sehr schmales Produktprogramm gefährlich werden, wenn der
Absatz bei dieser Produktgruppe sinkt. Dieses Risiko ist bei einem breiteren
Programm geringer.

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9.9.2 Preis- und Kundenpolitik

Unter Preispolitik versteht man alle planmäßig aufeinander abgestimmten


unternehmerischen Entscheidungen und Maßnahmen, um sowohl kostendeckende
als auch marktgerechte Preise zu erzielen. Neben den Preisen sind auch die
Konditionen, wie Preisnachlässe, Lieferungs- und Zahlungsbedingungen, zu
gestalten. Diese Teilaufgaben werden Konditionenpolitik genannt.

❖ Bedeutung des Preises im Marketing

Die Bedeutung des Preises hat in der Unternehmenspraxis in den vergangenen


Jahren ständig zugenommen. Die meisten Unternehmen sind einem enormen
Preisdruck ausgesetzt. Gründe für den wachsenden Preisdruck sind u.a.:

• Preisbewusstsein der Konsumenten:

Viele Konsumenten kaufen preisbewusster ein, weil es z.B. als clever angesehen
wird, preisgünstig zu kaufen.

Dumpingpreise: Preis eines Gutes, der unterhalb der Herstellkosten bzw. des
Einkaufspreises liegt.

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• Zunehmender Verdrängungswettbewerb:

Marktsättigung und Überkapazitäten führen in weiten Bereichen der Wirtschaft zu


einem steigenden Verdrängungswettbewerb, bei dem der Preis aktiver eingesetzt
wird.

• Globalisierung – Preisdruck aus „Niedriglohnländern“

Internationale Wettbewerber, insbesondere aus Niedriglohnländern (z.B. Südkorea,


China, Taiwan und Länder Mittel- und Osteuropas), erkämpfen sich den Markteintritt
gezielt über extreme Niedrigpreise.

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• Produkte werden vergleichbarer

Auf dem Massenmarkt konkurrieren viele Produkte und Dienstleistungen, deren


Nutzen für die Abnehmer etwa gleich ist. Hier wird die Kaufentscheidung über den
Preis getroffen. Dies gilt z.B. für Handytarife, Flugreisen oder viele Lebensmittel.

• Zunehmende Preistransparenz für Nachfrager:

Der Euro und das Internet führen zu einer besseren Preistransparenz und
erleichtern den Konsumenten den Vergleich der Preise nicht nur national, sondern
auch weltweit.

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❖ Orientierungsgrößen der Preisbestimmung

Die freie Marktwirtschaft ist im Allgemeinen dadurch gekennzeichnet, dass die


Unternehmen ihre Preise frei (ohne staatliche Einflussnahme) bilden können und
nur bei manchen Produkten der Staat die Preise festsetzt (gebundener Preis).

Für die Preisbestimmung kann das Unternehmen u.a. auf drei wichtige
Orientierungsgrößen zurückgreifen:

Gebundener Preis = z.B. Höchstpreis für Lebensmittel

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• Preisstrategien

Bei der Preisgestaltung können verschiedene Strategien angewendet werden.


Wichtig bei der Wahl der Strategie ist, das Nachfrageverhalten der Kunden, die
Preise der Wettbewerber sowie die eigenen Kosten, die langfristig gedeckt werden
müssen, zu berücksichtigen.

a. Preispositionierungsstrategien

Das Unternehmen muss sich gegenüber seinen Wettbewerbern langfristig mit der
Festlegung des Preisniveaus seiner Produkte bzw. Produktgruppen positionieren:

o Höchstpreisstrategie (Premiumpreisstrategie)

Das Unternehmen setzt für seine Produkte bewusst möglichst hohe Preise fest.
Diese Strategie ist bei besonders hochwertigen oder außergewöhnlichen
Produkten erfolgreich.

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o Marktpreisstrategie (Durchschnittspreise)

Das Unternehmen orientiert sich am marktüblichen Durchschnittspreis (Leitpreis). Es


ist somit ein „unauffälliger“ Preis, der jedoch gewöhnlich von der Mehrzahl der
Anbieter verlangt wird.

o Niedrigpreisstrategie (Promotionspreisstrategie)

Das Unternehmen setzt für seine Produkte bewusst niedrige Preise fest, um
möglichst viele Kunden anzulocken.

b. Preiseinführungsstrategien

Es muss entschieden werden, zu welchem Preis das Produkt auf den Markt
gebracht werden soll. Wird nicht von Anfang an der langfristige Preis gewählt,
kann zwischen zwei Strategien unterschieden werden:

o Abschöpfungspreisstrategie (Skimmingstrategie)

Der Preis wird in der Einführungs- und zum Teil auch in der Wachstumsphase
relativ hoch angesetzt. Der Markt wird „abgeschöpft“. Mit zunehmender
Erschließung des Marktes wird der Preis nach und nach gesenkt, da ein derartiger
Preis durch zunehmenden Konkurrenzdruck oft nicht mehr durchsetzbar ist. Wird
oft angewandt, wenn Unternehmen einen Vorsprung vor den Wettbewerbern haben
(z.B. bei innovativen technischen Artikeln).

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o Marktdurchdringungsstrategie (Penetrationsstrategie)

Es sollen mit relativ niedrigen Einstiegspreisen schnell Massenmärkte erschossen


werden. Hat das Unternehmen einen bestimmten Verbreitungsgrad erreicht, wird
der Preis nach und nach an das gewünschte Niveau angehoben. Wird oft
eingesetzt, wenn das Unternehmen ein Produkt einführt, das es auf dem Markt
bereits von einem anderen Anbieter in ähnlicher Form gibt.

c. Taktische Preisstrategie

Die Preise können mit folgenden taktischen Strategien variieren.

o Preisdifferenzierung

Dasselbe Produkt wird zu unterschiedlichen Preisen angeboten, um auf die


unterschiedliche Preisbereitschaft von Zielgruppen einzugehen. Die
Preisdifferenzierung kann erfolgen nach:

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o Kalkulatorischer Ausgleich

Man setzt die Preise so fest, dass Mindererträge bei bestimmten Produkten durch
den Gewinn bei anderen Produkten ausgeglichen werden.

d. Psychologische Preisstrategie

Sobald mithilfe der Strategien der Preis grob festgelegt wurde, werden für die
endgültige Preisauszeichnung gewöhnlich psychologische Strategien
einbezogen, z.B.:

o Berücksichtigung psychologischer Preisschwellen:

Anbieter versuchen, unterhalb „runder“ Preise zu bleiben. So erscheint ein Produkt


mit einem Preis von 600,00€ teurer als ein Produkt um 599,00€.

o Multipackpreise:

Viele Anbieter verwirren die Kunden, indem sie Produkte in Paketen (z.B.
Familienpackung, 10-er-Pack) zu vermeintlich günstigen Preisen anbieten. So konnte
in einem Experiment gezeigt werden, dass Konsumenten das Gefühl haben,
erheblich günstiger einzukaufen, wenn sei für drei Dosen eines Getränks 1,17€
zahlen, statt für eine Dose 0,39€. (0,39€ * 3 = 1,17€)

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9.9.3 Konditionenpolitik

Es werden Entscheidungen über Rabatte, Lieferungs- und Zahlungsbedingungen


sowie Garantiebestimmungen getroffen.

❖ Zahlungsbedingungen:

• 14 Tage netto ohne Abzug


• Sofort fällig nach Rechnungstellung
• Tage abzüglich 2% Skonto
• Vorauskasse
• Barzahlung
• Teilzahlung

❖ Lieferbedingungen

• ab Werk, ab Lager: Alle Versandkosten trägt ausschließlich der Käufer.


• frei Haus, frei Lager: Alle Versandkosten trägt ausschließlich der Verkäufer.
• ab Bahnhof, unfrei, ab hier: Der Verkäufer trägt nur die Kosten für die Anfuhr
bis zum Versandunternehmen. Beispiel: Der Hersteller transportiert die Ware
nur bis zum Bahnhof (Versandunternehmen) auf seine Kosten.
• Verladekosten am Bahnhof, Fracht bis zum Zielbahnhof, Entladekosten dort
und die Zufuhr zum Betrieb des Käufers werden vom Käufer übernommen.
• frei Waggon, frei Schiff: Der Verkäufer trägt nur die Kosten für Anfuhr und
Verladung am Bahnhof/Hafen.
• frei, frachtfrei, frei Bestimmungsbahnhof: Der Verkäufer trägt nur die
Kosten für Anfuhr, Verladung und Fracht bis zum Empfängerpostamt oder
Bestimmungsbahnhof. Der Käufer übernimmt die Kosten für das Entladen am
Bestimmungsbahnhof und den Transport zu seinem Betrieb.

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9.9.4 Distributionspolitik (Vertriebspolitik)

Es wird festgelegt, wie das Produkt vom Hersteller zum Endverbraucher gelangen
soll. Dazu müssen einerseits die richtigen Absatzwege und Absatzorgane
ausgewählt werden. Andererseits sind Entscheidungen darüber zu treffen, wie die
Produkte transportiert und gelagert werden sollen.

Distribution: Verteilung & Bereitstellung von Gütern und Dienstleistungen

o Auswahl von Absatzwegen und Absatzorganen

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