TEMA II. Teoría de las limitaciones.

Se conoce también como TOC (theory of constrains) o DBR (drum buffer rope). Fue
desarrollada por Goldrantt, quién escribió dos libros al respecto ( La meta y La
Carrera).
Se basa en las limitaciones que tiene una empresa, es decir, se utiliza para
instalaciones cuya capacidad está limitada.
Cuando hay obstáculos que impiden que la empresa alcance su meta, se consideran
éstos como limitaciones, que pueden ser de muchos tipos: política de ventas o de
contratación, limitaciones en el mercado… Pero lo más frecuente es que la
limitación esté en el sistema productivo, es decir, que existe un recurso con
capacidad insuficiente, estos recursos son los denominados cuellos de botella y
marcan el ritmo de la producción.
Otro obstáculo o idea a considerar, es la ley de Murphy, las cosas siempre irán mal
en el peor momento posible.

FUNDAMENTOS DE LA TEORÍA TOC / DBR.

Hay un principio que se cumple en todas las empresas de producción en serie: las
fluctuaciones aleatorias son irrecuperables si los sucesos son dependientes. Para
solucionarlo, los cuellos de botella tendrían que colocarse en primer lugar, pero, en
la mayoría de las empresas, las tareas a realizar tiene que seguir una secuencia,
por lo que esto no sería posible. Otra opción es recurrir a aumentar el inventario en
el proceso (en ocasiones tampoco es posible).

Con esta teoría, se intenta solucionar esto siguiendo 5 pasos fundamentales.

I) Identificar el cuello de botellas: se localiza visualmente fijándonos en

el inventario pendiente de procesar; y analíticamente con el cociente
entre carga y capacidad de recursos. Siendo carga el tiempo de
procesamiento y capacidad el tiempo de que dispone el recurso para
realizar esa tarea.

II) Decidir como eliminar el cuello de botella. La tasa de producción de

una planta está fijada por la capacidad del cuello de botella: 1 minuto
ganado en el cuello de botella, es 1 minuto ganado en el sistema.
Puede ocurrir que la capacidad del sistema no sea suficiente para
fabricar todos los productos demandados, por lo que habrá que elegir los
más beneficiosos para la empresa. El producto más beneficioso será el
que aporte mayor beneficio por unidad de tiempo de cuello de botella.
Todo esto nos lleva a realizar la programación del cuello de botella.

III) Subordinar todo a la decisión anterior, programar el resto de las

tareas para satisfacer el cuello de botella.
El cuello de botella marca el ritmo al que suministrar la materia prima,
comportándose como el tambor del sistema. Las demás máquinas deben
trabajar para que el cuello de botella no se pare; por eso hay que
protegerlo y para ello se recurre al buffer (pulmón) de tiempo, es decir,
cuánto antes se quiere que el material llegue a la máquina. El pulmón y
el tiempo de procesamiento de las piezas de las máquinas anteriores al
cuello de botella fija el tamaño de la cuerda desde el primer punto de la
línea. El tamaño del pulmón depende de numerosas variables, difíciles de
cuantificar:
- tiempo de procesamiento y preparación
- averías
- flexibilidad
 IV) Elevar el cuello de botella: para aumentar la producción del sistema
es necesario aumentar la capacidad del cuello de botella, las medidas
para conseguirlo son diversas en función de los costes:
- mejorar la eficiencia global del equipo
- evitar procesar en el cuello de botella artículos defectuosos
- contratar otra máquina o subcontratar las tareas las tareas del cuello
de botella

V) Si se ha eliminado el cuello de botella volver al paso 1. cuando se

elimina un cuello de botella, suele aparecer otro, por lo cuál, el proceso
se repite, tratándose de una mejora continua en los métodos de trabajo.
Cuando en la planta de producción no tengamos limitaciones será el
mercado el aspecto a abordar.
Al conseguir nuevos mercados pueden surgir nuevos cuellos de botella,
esto quiere decir que el cuello de botella no tiene fin.

PUNTOS DÉBILES DE ESTE MÉTODO

No es aplicable a sistemas complejos, puesto que el cuello de botella en algunas

empresas depende de la variedad en las líneas de producción ya que, dependiendo
de ésta, el cuello de botella puede ser distinto.
Tampoco sería aplicable cuando el cuello de botella es móvil, es decir, muchos
productos pueden no tener rentas fijas debido a la existencia de máquinas
alternativas.
TEMA III LOGÍSTICA

La logística empresarial es el conjunto de actividades relacionadas con el manejo

espacio-temporal de recursos y realizadas en ambos sentidos a lo largo de toda la
secuencia de producción. El movimiento espacio-temporal de recursos genera gran
cantidad de información: por actividades entre la empresa y los suministradores, la
empresa y los clientes e información interna de la empresa.

1. Actividades logísticas.
Permiten controlar el flujo o movimiento de materias primas, recursos de
producción y productos terminados, desde la fuente de aprovisionamiento hasta los
centros de consumo.
Estas actividades se engloban dentro de transporte y almacenamientos y afectan a
varios departamentos: producción, comercialización…

1.1. Almacenamiento y gestión de existencias.

Afectan al proceso productivo y al de venta. Buscan los siguientes objetivos: reducir

los costes de transporte, apoyar los procesos productivos y coordinar el suministro
y la demanda.
Esta actividad se deriva de la incertidumbre en la relación mantenida con los
proveedores y la incertidumbre de la demanda.
Esta actividad nos plantea varias consideraciones:
- La ubicación y tamaño de los almacenes.
- El coste de almacenamiento: implica un planteamiento sobre si comprar o
alquilar el almacén, pérdidas que se pueden ocasionar en el almacén y costes
derivados de almacenamiento.
- Configuración interna del almacén: estructura y distribución del mismo,
información necesaria para la gestión, seguridad respecto a la manipulación y
conservación de la mercancía.

Por tanto, para definir la gestión del almacenamiento se estudiarían 3 factores: los
costes, los plazos de suministro y la demanda.

1.2. Transporte.

Con el transporte se mueven productos y/o se desplazan recursos o personas.

Hay que considerar 2 aspectos:
- Aspecto material o físico: se refiere a las infraestructuras existentes, medio de
transporte utilizado, forma de transporte y lo que se transporta y sus
características.
- Aspecto logístico: sabiendo cuál es el origen y el destino, el responsable decide
la ruta más adecuada.

2. Estrategias logísticas para la creación de valor.

La logística, por sí sola, puede generar valor dentro de la empresa. Este valor se
produce tanto desde un punto de vista tangible (puesto que se producen
importantes ahorros por reducción de inventarios) como desde el punto de vista
intangible (mejor percepción del servicio por parte del cliente).
Podemos definir 2 tipos de logística:
- Logística interna: tareas que se realizan sobre la mercancía recibida antes de
entrar en el proceso productivo.
- Logística externa: actuaciones que se realizan con las mercancías una vez
transformadas en la empresa.

Según otra clasificación:

- Logística hacia dentro: abastecimiento hacia el interior.
- Logística hacia fuera: distribución hacia los clientes externos.
Una correcta logística nos puede aportar ventajas en:
- costes: reducción de costes a clientes
- diferenciación: que los clientes estén dispuestos a pagar más por ese producto.

La optimización y coordinación de la logística nos permite aumentar el valor del

producto para el cliente. Igualmente, la ejecución de una actuación de carácter
logístico, reporta valor a la empresa proveedora si le permite reducir los costes de
transporte.
La logística se orienta hacia la consecución de información de calidad, a fin de
adoptar los cambios necesarios para aproximarse a los criterios esenciales para los
clientes. Esto suele ser más complejo en el caso de clientes internos.
El responsable logístico debe cumplir con los requisitos que se establezcan. De este
modo, se evitan graves problemas:
- Alteración de funcionamiento productivo.
- Descoordinación con proveedores y clientes externos.
- Problemas de infra/sobre-estructura.
- Etc.

2.1. Estrategias logísticas.

La logística se apoya en el análisis de los costes de transporte y almacenamiento
que nos permite adoptar una decisión respecto al nivel de calidad del servicio a
ofrecer a los clientes.
La relación entre coste de transporte y coste de almacenamiento es inversa, es
decir, cuando uno aumenta, el otro disminuye.
Minimizar el coste total puede ser el primer objetivo, sin embargo, es preciso que la
decisión adoptada sea efectuada de modo coordinado con otros factores relevantes,
teniendo como objetivo final la máxima contribución al beneficio total.
La logística debe que adaptarse a las distintas formas de producción y
comercialización generadas por las fluctuaciones de la demanda, mejorando la
velocidad y fiabilidad de respuesta a los clientes.

3. Gestión de compras: política de aprovisionamiento.

Un sistema productivo tradicional intenta trabajar independientemente del entorno,

que se supone estable, guiándose por el objetivo de maximizar la productividad.
Este sistema productivo se caracteriza por tener:
- Un gran número de proveedores por componente.
- Una relación a corto plazo con el proveedor, donde la empresa define las
especificaciones del producto.
- El transporte es responsabilidad del proveedor.
- La empresa realiza inspecciones en los productos de entrada para evitar las
especificaciones.
- Las compras se deben hacer en grandes lotes.
Actualmente, las empresas intentan aprovechar las capacidades del proveedor.
Esto provoca un cambio en la relación con los proveedores, tendiendo a un enfoque
cooperador.
Dicha relación se caracteriza por:
- Un pequeño número de proveedores por componente, seleccionados según el
precio, calidad, plazo de entrega…
- Una relación a largo donde el proveedor y el cliente trabajan conjuntamente en
el diseño y desarrollo de suministro.
- Se elimina la inspección de entrada.
TEMA IV Sistemas de gestión de inventarios - Demanda
independiente.

1. Concepto de inventario.

Cualquier recurso ocioso almacenado en espera de ser utilizado para satisfacer una
actividad actual o futura, y que posee un valor económico. El objetivo de la gestión
de inventario es mantener unos niveles de inventario adecuados, pero no
excesivos.
Los sistemas de gestión de inventario nos dan una respuesta a qué artículos, por
qué, qué sistemas de control, cuánto y cuándo pedir…; todo ello en función del
tiempo, coste y pautas de comportamiento de la demanda.

2. Qué artículos.

Se puede dividir el inventario teniendo en cuenta:

a) Según el contenido:
a. Inventario de materias primas: en el mismo estado que se reciben del
proveedor.
b. Inventario de productos en curso: materias primas transformadas pero
producto no acabado.
c. Inventario de productos acabados: producto terminado, en espera de ser
demandado
d. Inventario para mantener, reparar y operar: inventario por mantener,
reparar y operar dentro de las máquinas o equipos productivos.

b) Según la demanda:
a. Demanda independiente: demanda de un artículo que no tiene relación
con la demanda de otros, requiere, para su cálculo, algún tipo de
pronóstico.
b. Demanda dependiente: demanda de un artículo debido a la demanda de
otros, el cálculo se realiza a partir de la demanda independiente.

3. Por qué se debe mantener el inventario:

a) Permite que las distintas fases de un proceso de producción complejo
permanezcan independientes.
b) Permite satisfacer las variaciones de la demanda.
c) Los inventarios de materias primas permiten protegerse de roturas de
inventario de los proveedores.
d) Permite adquirir materiales en condiciones ventajosas como descuentos
por volumen.
e) Permite eliminar incertidumbre en el suministro por huelgas o cambio de
precio.

4. Qué sistema de control de inventario deberíamos usar:

Los artículos que se encuentran en el inventario los podemos clasificar según su

importancia mediante el análisis abc. Así el inventario se puede clasificar en 3
categorías, según el inventario por su coste unitario, obteniendo:
- Clase a: artículo cuyo volumen monetario es alto, representan entre el 15 y el
20% de los artículos de almacén y entre el 70 y 80% del coste de inventario.
- Clase b: volumen monetario anual medio, representa el 30% de artículos en
inventario y un 15 a 25% del coste total de inventario.
 - Clase c: volumen monetario bajo, representan entre el 50 y 55% del total de
artículos y su coste es el 5% del total.

Para los artículos a, se destina mayor cantidad de recursos, los pronósticos son más
precisos y el control de inventario más estricto.
Son necesarios controles de existencias que nos generan información sobre el nivel
de inventario en el almacén. Estos controles pueden ser: anuales, periódicos o
cíclicos, o continuos.
Los controles continuos nos permiten conocer el número real de artículos que hay
en el almacén en todo momento y lo normal es que utilicen medios informáticos.
5. Cuánto y cuándo pedir:

Se tendrán en cuenta 3 componentes fundamentales:

a) Costes:
o De emisión o preparación, relacionados con la adquisición de un lote de
artículos. Si se encarga un proveedor seran costes de emisión y si lo
hace la empresa, coste, preparación.
o De adquisición o compra: precio que e paga al proveedor.
o De posesión o almacenamiento, derivado del mantenimiento del
inventario.
o De ruptura: coste de la espera de la solicitud de un cliente como
consecuencia de una falta de existencias o el coste de perder un cliente
porque este cancele el pedido.

b) Plazos:
o Tiempo de ciclo del pedido, tiempo que se tarda en lanzar un nuevo
pedido.
o Tiempo de entrega: tiempo que transcurre entre la solicitud y la entrega.

c) Demanda:
o Métodos de planificación mono-periódica: la demanda del artículo se
origina una sola vez, por tanto, los artículos en inventario se acumulan
en un único período.
o Método de planificación pluri-periódica: la demanda del artículo se
mantiene e alo largo del tiempo aunque sea de modo irregular y
discontinuo.

6. modelo de demanda independiente:

La demanda independiente la podemos clasificar en función de si la conocemos con

certeza o no.
o Modelo determinista: conocemos con certeza demanda y tiempo.
o Modelo probabilista: conocemos demanda y tiempo en términos de
probabilidad.

Tenemos que considerar 2 tipos de sistemas de inventario:

o De cantidad fija: se genera un pedido cuando el nivel de existencias llega

a un nivel determinado, llamado punto de pedido (ROP). Constantemente
se revisa el nivel de inventario.
Este sistema se basa en calcular el lote óptimo.
o De período fijo: se genera u pedido cuando ha transcurrido un tiempo
determinado. El control de inventarios se hace con una cierta
periodicidad. Se basa en calcular el tiempo óptimo entre pedidos.
En los modelos probabilistas en que tanto demanda como tiempo son aleatorios, se
utiliza un sistema de inventario de cantidad fija.

6.1. En los modelos deterministas, las variables que intervienen son constantes y
conocidos. El coste de emisión es independiente del tamaño de los pedidos y el
coste de compra y almacenamiento es proporcional a la cantidad de artículos
almacenados y al tiempo que estos van a estar en el almacén.

Dentro de estos modelos podemos emplear:

a) Sistemas de cantidad fija: van a solicitar siempre la misma cantidad cuando

las existencias llegan al punto de pedido (ROP). Dentro de estos sistemas se
distinguen 3 modelos:

i. Modelo básico. El lote económico se basa en la demanda y el

tiempo de entrega. El objetivo es minimizar el tiempo de inventario, por
tanto, el lote económico está en el punto de corte de la curva de coste
de emisión y la curva de coste de almacenamiento que, además,
minimiza el coste total de inventario.
Como la cantidad óptima está en el punto de cruce de estos 2 costes,
para determinarlo, igualamos ambas fórmulas y despejamos Q.
Así tenemos las siguientes variables:
D= demanda anual en unidades para el producto del inventario.
P= precio por unidad.
Q= número de piezas por pedido.
S= coste de emisión, preparación o lanzamiento para cada pedido.
D
ST= S
Q
Q
H= coste de posesión por unidad por año. HT= H
2

Como la cantidad óptima esta en el cruce de estos los costes de

emisión y posesión, para determinarlo solo debemos igualarlos y nos
da:
D Q 2 DS
S= H → 2 DS = Q2 H 
→ Q* =
Q 2 H

Cuando la cantidad pedida esta por encima de Q* el coste de emisión

es menor, puesto que los pedidos son más grandes pero al ser más
grandes el inventario medio va a ser mayor con lo que el coste de
almacenamiento va a ser mayor.

Coste total a la suma del coste de adquisición más el coste de

emisión más el coste de posesión.
D Q
CT= DP + S + H
Q 2
D
número esperado de pedidos =N=
Q*
n°diaslabora ble sen unaño
Tiempo esperado entre los pedidos =T=
n°esperadode pedidos
Una empresa podría esperar a que sus inventarios llegasen a cero,
pero lo normal es que el plazo de entrega no sea inmediato, por eso
debemos calcular un punto de reorden llegado al cual debería
 hacerse el pedido, se calcula como la demanda diaria por el plazo de
entrega.

ii. Modelo de cantidad de pedido de producción. Se suele utilizar en

empresas de producción. El modelo es similar al anterior, pero tiene
en cuenta la tasa de producción y de demanda diaria.
Así tenemos las siguientes variables:

D demanda anual
S coste de emisión
Q número de piezas por pedido
H coste de almacenamiento por unidad y por año
p tasa de producción diaria
d tasa de demanda diaria, o tasa de utilización
t duración del ciclo de producción en días.
Así tenemos las siguientes ecuaciones:
D
Coste anual de emisión = S
Q
Q d
Coste anual de posesión = 1 − H
2  p
2 DS
Cantidad óptima de pedido Q*p =  d
H 1 − 
 p

iii. Modelo de descuento de cantidad. El precio de producto se

reduce al aumentar la cantidad comprada. Por tanto, tenemos que
determinar el mínimo coste total. Calculamos la cantidad de producto
para cada valor de descuento donde I=% coste de almacenamiento.

b) Sistemas de período fijo: los pedidos se realizan al final de un período

determinado y es en ese momento cuando se realiza el recuento de inventario
para determinar que cantidad hay que pedir. La ventaja de este sistema es que
no necesita un recuento continuo del inventario. Pero esto puede presentar el
inconveniente de quedarnos sin existencias en algún momento.

6.2. Modelos probabilistas

La demanda y/o el tiempo de suministro no lo conocemos con certeza, si no en

probabilidad. Esto aumenta la probabilidad de roturas de stock. Para reducir este
riesgo, se crea un stock de seguridad
El problema es calcular dicho stock de seguridad. Va a depender del coste de
inventario extra y del coste que ocasiona una falta de existencias.
Si la demanda durante el plazo de entrega, periodo de aprovisionamiento o a lo
largo del año sigue una distribución normal, solo necesitamos conocer la medida y
la desviación típica de dicha variable para definir las necesidades de inventario para
cualquier nivel de servicio.

Distinguimos 2 tipos de modelos:

- Sistemas de revisión continua o cantidad fina: tenemos que
determinar el punto de pedido, que será igual al nivel de existencia
suficiente para una demanda media durante el plazo de entrega más
el stock de seguridad.
- Sistemas de revisión periódica con cantidad variable: suponemos
un plazo de entrega constante y tenemos que revisar el nivel de
inventario en intervalos fijos de tiempo. Después de cada revisión
realizamos el pedido de una cantidad variable que será igual a la
diferencia entre el nivel de inventario determinado y las existencias
actuales.