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Geschäftsbericht 2009/2010

Hot Sail GmbH


Inhaltsverzeichnis:

1. Einführung.......................................................................................................... 3

1.1 Unternehmensübersicht................................................................................3

1.2 Produkte........................................................................................................3

1.3 Unternehmensziele.......................................................................................4

2. Zusammenfassung der wirtschaftlichen Aktivitäten der GmbH..........................4

2.1 Änderungen im zweiten Jahr und ihren Folgerungen.....................................4

3. Auswertung der Handelstätigkeit der Firma.......................................................5

3.1 Werbeausgaben............................................................................................5

3.2 Verkaufspreise.............................................................................................. 5

3.3 Verkaufspersonal...........................................................................................5

3.4 Zahlungsfristen.............................................................................................6

3.5 Umsatzerlöse.................................................................................................6

3.6 Marktanteile.................................................................................................. 7

3.7 Lagerung ......................................................................................................7

4. Rentabilitätsanalyse...........................................................................................7

5. Liquiditätsanalyse...............................................................................................9

6. Beurteilung der Arbeit des Managements........................................................10

6.1 SWOT Analyse.............................................................................................11

6.2 Schlussfolgerung.........................................................................................11
1. Einführung

Der Geschäftsbericht analysiert die Tätigkeit der Firma Hot Sail der letzten 6 Quartale.
Grundsätzlich werden die strategischen Zielsetzungen mit den tatsächlichen Ergebnissen
verglichen und bewertet, es wird ein Soll-und Ist-Vergleich zwischen Zielen und ihrer
Verwirklichung gegeben.

1.1 Unternehmensübersicht

Name des Unternehmens: Hot Sail GmbH


Rechtsform: Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Budapest,
Anschrift: Veramarosbéke u. 478.
Eingetragen im Handelsregister: HB 78 679863
Website: www.hotsail.com
Gründung: 16. September 2008
Produktion und Vertrieb von Booten aus Kunststoff und
Gegenstand des Unternehmens: Holz
Gesellschafter: Czukor Nóra Anna
Kőrösi Péter
Ujpál László
Várnagy Olívia
Wenczl Csilla
Geschäftsführer: Wenczl Csilla
Führungskräfte: Human Ressources: Ujpál László
Finanz- und Rechnungswesen: Kőrösi Péter
Einkauf und Beschaffung: Wenczl Csilla
Marketing: Czukor Nóra Anna, Várnagy Olívia

Hot Sail GmbH wurde im Jahr 2008 gegründet und beschäftigt sich mit der Herstellung und
Verkauf von Booten. Drei verschiedene Boottypen können bei der Firma gekauft werden. Sie
werden aus Holz und Kunststoff für verschiedene Zwecke produziert.
Der Kundenkreis des Unternehmens setzt sich aus Privatpersonen, Einzelhändlern zusammen.
Unsere Kernkompetenzen sind hohe Qualität, Arbeitssicherheit und bestes Service.

1.2 Produkte

Unser Unternehmen verkauft drei verschiedene Bootsarten. Boot A ist das einfachste Modell,
das mit seiner einfachen Einrichtung hauptsächlich für die Fischerei produziert ist. Obwohl es
meistens als Fischerboot benutzt wird, ist es auch als Ausflugsboot oder sogar als
Verkehrsmittel auf kleinen Flüssen wegen seiner geringen Wasserverdrängung genutzt.
Das Boot B ist vollkommen für Ausflüge auf dem Meer, auf Seen, Flussmündungen oder
Kanälen. Es ist leicht zu transportieren und für längere Ausfahrten konzipiert worden ist. Das
Heck ist mit zwei Holzbänken und einer Holzplattform ausgestattet

Boot C ist das neueste Modell der Serie und wurde es für Ausflüge auf dem Meer und auf
Seen entwickelt. Das Freizeitboot bietet größere und luxuriösere Ausstattung für den Kunden,
die etwas mehr beanspruchen: Bugkabine für zwei Personen, Zentralkabine für zwei Personen
mit einer Küchen- oder Erholungsausstattung, Steuerkabine und zwei Sitzbänken im Heck,
Sonnendeck auf dem Bug und auf dem Dach der Zentralkabine.

1.3 Unternehmensziele

Am Anfang des ersten Jahres wurden verschiedene Ziele festgestellt:

Wettbewerbsfähigkeit:
Mit lauteren Wettbewerbshandlungen die Wettbewerbsposition des Unternehmens sichern
und verstärken.

Kundenzufriedenheit:
Mit einem gut ausgebauten Service und gastorientierten Mitarbeiter versuchen wir die
Kundenzufriedenheit zu gewährleisten. Weiterhin dank für die Informationssammlung durch
Kundenfragen und Marktanalyse, unser Team weißt ganz klar, was der Kundenbedarf ist.
Wegen diesen Maßnahmen kann das Service verbessert werden.

Ausbau der Marktposition:


Ein bedeutender Marktanteil wird auf dem nationalen Markt in den nächsten Jahren
beschaffen. Alle Unternehmensstrategien müssen abgestimmt werden, um dieses langfristige
Ziel zu erreichen.

Gewinnmaximierung:
Durch Gewinnmaximierung soll die Rentabilität des Unternehmens verbessert werden und die
Finanzierung des Unternehmens gesichert werden.

2. Zusammenfassung der wirtschaftlichen Aktivitäten der GmbH.

Das strategische Ziel unserer Firma war eine hervorragende Position am Markt zu sichern. An
erster Stelle wollten wir die Boote selber produzieren. Am Anfang hatten wir nicht genügende
Maschinen, so mussten wir neue beschaffen. Wenn die Nachfrage sich erhöht hatte, haben wir
auch Fertigprodukte gekauft und diese vermarktet. Unser Ziel war, der Nachfrage
entsprechende Mengen zu produzieren. Die Gesellschaft hat 1.000.000 Euro als mittel- und
langfristiges Kredit im ersten Jahr aufgenommen, und es wurde immer rechtzeitig getilgt. Der
Cash-Flow Management kämpfte am Anfang manchmal mit dem Problem des Geldüberzugs,
später wurde dank den effizienten Management der Finanzstand des Unternehmens
ausgeglichen.

2.1 Änderungen im zweiten Jahr und ihren Folgerungen

Wegen den Preisänderungen im zweiten Jahr (der Beschaffungspreis des Boot von
Simulationsleiter wurde erhöht und der Materialpreis wurde vermindert) hat das Unternehmen
neue Maschinen angeschafft. Hot Sail konzentriert sich hauptsächlich auf die Produktion, um
immer wenige Boote beschaffen zu müssen. Diese Entscheidung hilf uns höheren Gewinn zu
erreichen, da wir die verschiedene Bootstypen auf einem niedrigem Preis produzieren, aber
auf hohen Preis am Markt vermarkten konnten.

3. Auswertung der Handelstätigkeit der Firma

3.1 Werbeausgaben

Die Werbung hat eine wichtige Rolle bei der Vermarktung von Produkten. Bei der
Entscheidung über den Werbekosten müssen die durchschnittlichen Werbeausgaben und die
Werbesensibilität der Produkte berücksichtigt werden. Wir haben unsere Marketingstrategie
auf den einzelnen Bootstypen abgestimmt.
Das Management von Hot Sail hat auf die Marketing von Boot B und Boot C fokussiert. Boot
A ist kaum werbesensibel, dementsprechend haben wir für die Werbekosten von Boot B und
Boot C mehr ausgegeben. Bei den Werbeausgaben wollten wir den Durchschnitt erreichen,
beziehungsweise ein wenig über den Durchschnitt der Konkurrenten zu gehen.
Das folgende Diagramm zeigt die Werbeausgaben.

3.2 Verkaufspreise

Das Ziel war, einen relativ hohen Umsatz zu erbringen aber auch genügend Gewinn zu
erreichen.
Bei den Verkaufspreisen betrachteten wir die Verhältnisse auf dem Markt, um einen
erwünschten Marktanteil zu erreichen. Der Umsatz war abhängig von den Verkaufspreisen
und von den Verkaufspreisen der Konkurrenten. Wir halteten ein festes Preisniveau, die über
oder zumindest beim Durchschnitt lag.

3.3 Verkaufspersonal

Die Anzahl des Verkaufspersonals spielt eine wesentliche Rolle bei den Absatzmöglichkeiten
eines Unternehmens. Je höher die Anzahl des Personals ist, desto effektiver ist der Verkauf ,
gleich sind auch die Lohnkosten höher. Wir wollten nicht zu viele Angestellte beschäftigen,
da es die Rentabilität der Firma stark beeinflusst.
3.4 Zahlungsfristen

Von dem 10. Monat im 1. Geschäftsjahr wurde die Zahlungsfrist von 60 Tagen auf
kundenfreundliche 90 Tagen erhöht. Diese Entscheidung wurde im dem Zeitpunkt getroffen,
als es den möglichst kleinsten Einfluss auf die Liquidität hatte.

3.5 Umsatzerlöse

Das folgende Diagramm stellt dar, wie viel Umsatz unsere GmbH jeden Monat erwirtschaftet
hat. Wie man es sehen kann, haben wir den höchsten Umsatz immer im Juni erreicht, da die
Nachfrage der Kunden derzeit die höchste war und wir konnten eine große Menge von Booten
verkaufen konnten. Die Nachfrage ist am Anfang und am Ende des Jahres niedrig, wir
konnten auch wenigere Boote verkaufen, deswegen ist unser Umsatz auch niedriger.

Umsatz

3500000

3000000

2500000

2000000
Euro

1500000

1000000

500000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Monat

Umsatz pro Monat in €


3.6 Marktanteile

Marktanteil der Gesellschaften am Ende des letzten Quartals (Monat 6 Quartal 2 Jahr 2)

3.7 Lagerung

Wir produzierten unsere Boote immer der Nachfrage entsprechend. Unser Ziel war, die
hergestellten Boote zu verkaufen. Wir erreichten unsere Zielsetzung, wir verkauften die
Boote, aber wir versuchten von den Booten immer eine kleine Menge im Lager übrig bleiben
lassen, um die Nachfrage immer befriedigen zu können.

4. Rentabilitätsanalyse

Die folgenden drei Diagramme stellen die Rentabilität der Firma von dem Umsatz, dem
Eigenkapital und dem Gesamtkapital gesehen her. Das erste Diagramm zeigt uns, dass die
Umsatzrentabilität am Ende des ersten Jahres am höchsten war. Dass ist wegen der hohen
Weihnachtsverkäufe, die am Ende des Jahres stattfanden. Die Umsatzrentabilität ist das
Verhältnis zwischen dem erzielten bzw. erzielbaren Gewinn und der Höhe des
Gesamtumsatzes.

Umsatzrentabilität

50% 45,30%
45%
40%
35% 30,21%
26,51% 26,16%
30%
25% 20,28% Gewinn
20% 14,70% ------------ x 100
15%
Umsatz
10%
5%
0%
1 2 3 4 5 6
Quartalsende
Das zweite Diagramm stellt dar, dass die Eigenkapitalrentabilität im zweiten und im vierten
Quartal am höchsten war. Die Eigenkapitalrentabilität (Return on Equity bzw. ROE) ist eine
betriebswirtschaftliche Kennzahl und Steuerungsgröße. Sie dokumentiert, wie hoch sich das
vom Kapitalgeber investierte Kapital innerhalb einer Rechnungsperiode verzinst hat.

Eigenkapitalrentabilität

18% 16,84%
15,14%
16%
14%
12% 10,52%

10%
8%
5,07% 4,43%
6% 4,31%
4%
2%
0%
1 2 3 4 5 6
Quartalsende

Das dritte Diagramm gibt Daten über die Eigenkapitalrentabilität an und zeigt uns, dass diese
Zahl wieder am Ende des Jahres im vierten Quartal am höchsten ist. Die
Gesamtkapitalrentabilität (auch: Gesamtkapitalrendite, Kapitalrendite, Return on Assets) gibt
an, wie effizient der Kapitaleinsatz eines Investitionsvorhabens innerhalb einer
Abrechnungsperiode war. Durch den Einsatz dieser Kennzahl lassen sich die Nachteile der
Eigenkapitalrentabilität umgehen. Eine Variante der Gesamtkapitalrentabilität ist der Return
on Investment (ROI), welcher die Fremdkapitalzinsen in der Gleichung nicht berücksichtigt.

Gesamtkapitalrentabilität

12% 10,30%

10%

8% 6,99% 7,18%

6%

3,16% 3,28%
4% 2,42%

2%

0%
1 2 3 4 5 6
Quartalsende
5. Liquiditätsanalyse

Liquidität 1. Grades

1856,45%
2000%
1800%
1600%
1400%
1200%
1000%
800%
334,47%
600%
209,30% 294,12%
400%
0,00% 0,00%
200%
0%
1 2 3 4 5 6
Quartalsende

Die Liquidität 1. Grades (Cash Ratio) gibt das Verhältnis der liquiden Mittel zu den
kurzfristigen Verbindlichkeiten eines Unternehmens an und erlaubt damit eine Analyse
darüber, inwieweit ein Unternehmen seine derzeitigen kurzfristigen Zahlungsverpflichtungen
allein durch seine liquiden Mittel erfüllen kann. Die Forderungen werden dabei nicht
berücksichtigt. Das erste Diagramm stellt dar, dass wir am Ende des dritten Quartals mehr als
achtzehn mal so viel liquide Mittel hatten, als sofort fällige Verbindlichkeiten. Daneben kann
man noch sehen, dass wir am Ende des zweiten und sechsten Quartals über gar kein Bargeld
bzw. Wertpapiere verfügten.

Die Liquidität 2. Grades (Acid Test Ratio oder auch Quick Ratio), auch Einzugsliquidität
(kurz EL), gibt das Verhältnis des Geldvermögens zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten
eines Unternehmens an. Es ist ein Maß dafür, ob ein Unternehmen in der Lage ist, seine
kurzfristigen Verbindlichkeiten zu bezahlen. Bei einem ATR, das kleiner als 1 ist, wird ein
Teil der kurzfristigen Verbindlichkeiten nicht durch kurzfristig zur Verfügung stehendes
Vermögen gedeckt. Dadurch kann ein Liquiditätsengpass entstehen. Genau so wie bei
der Liquidität 1, Liquidität 2 ist auch am Ende des dritten Quartals am höchsten. Da wir
hier auch mit der Forderungen rechnen können, gibt es keine Monate mehr, wo unsere
Liquidität null ist.
Liquidität 2. Grades

3000% 2718,71%

2500%

2000%

1500% 1075,16% 1209,27%

869,82%
1000% 647,62%
525,03%
500%

0%
1 2 3 4 5 6
Quartalsende

6. Beurteilung der Arbeit des Managements

Meistens haben wir unsere Quartalentscheidungen durch Skype getroffen. Wir hatten immer
einen systematischen Entscheidungsprozess. Zuerst haben wir immer die Daten vom vorigen
Monat analysiert und anhand diesen Daten haben wir die Schätzungen für die nächsten 4
Monate gemacht. Zuerst haben wir die möglichen Absatzvolumen geschätzt. Diese haben wir
anhand der Verkaufsvolumen vom vorigen Monat, des Marktsteigerungssatzes und der
saisonalen Nachfrage ausgerechnet. Danach haben wir ausgerechnet, wie viele Boote wir von
den verschiedenen Typen Produzieren müssen, und wie viele wir von den Simulationsleiter
oder durch Kooperationseinkäufe beschaffen müssten. Das war eine Entscheidung mit
mehreren Ebenen. Das heißt, dass wir einerseits ausrechnen müssten, wie viele Boote wir
jeden Monat benötigen. (Anfangsbestand + Produktion + Einkauf – Absatz = solcher
Endbestand, was auch hinsichtlich den folgenden paar Monaten ideal ist.) Die Produktion
müssten wir so optimieren, dass die Kapazitätsauslastung maximiert wird, gleichfalls
produzierten wir solche Boote, dessen Produktion im Falle des Verkaufes mehr Gewinn
bringt, als dessen Einkauf. So produzierten wir hauptsächlich Boot B und C, und Boot A
haben wir durch Einkäufe beschaffen. Eine Optimierung des Produktions- und
Einkaufsverhältnisses war unerlässlich. Danach müssten wir den Lager anschauen, anhand der
Produktionszahlen den Aufwand der Materialen ausrechnen, und eventuelle Bestellungen
abgeben. Das Cash-Flow Management war der nächste Schritt, wo wir über die nötige
Kreditaufnahme bzw. Wertpapierkauf oder –verkauf entscheiden müssten. (Wir versuchten
unsere Entscheidungen anhand der folgenden Gleichung zu treffen: Anfangskontobestand +
Geldeingang + Kredite – sofort fällige Verbindlichkeiten, Einkäufe – Marketingkosten –
Betriebskosten – Finanzkosten – Steuer – Investitionskosten – Dienstleistungskosten –
Provisionskosten +/- Wertpapierhandlungen = Endkontobestand mit etwas mehr als 0 €.) Die
Marketingentscheidungen haben wir anhand der Analyse der Konkurrenten und des aktuellen
Marktstandes getroffen.
Es gab drei Gesellschafter, die diese Quartalsentscheidungen getroffen haben (Wenczl Csilla,
Ujpál László und Kőrösi Péter), die anderen Gesellschafter haben viel mehr an der Errichtung
unserer Präsentation teilgenommen.

6.1 SWOT Analyse

Nach der Beobachtung den wichtigsten Einflussfaktoren, die auf die Tätigkeiten der Firma
auswirken, kann eine reale Analyse über die Aufgabe des Vorstands ausgeführt werden. Im
Weiteren hilft es sehr viel, um das Unternehmen erfolgreicher und effizienter zu machen.
Stärken des Managements

 Genügendes Verkaufspersonal
 Gute Kapazitätsausnutzung
 Erfolgreiche Strategie
 Überlegte Entscheidungen

Schwächen des Managements

 Keine Ausnutzung der Kooperationsmöglichkeiten mit anderen Firmen

Chancen des Managements

 Neue Investitionen (Maschinen)


 Höhere Werbekosten

Gefahren des Managements

 Sinkende Nachfrage
 Verstärkung der Konkurrenten

6.2 Schlussfolgerung

Zusammenfassend kann man feststellen, dass die gewählte Strategie erfolgreich – aber nicht
hundertprozentig den Erwartungen entsprechend – durchgeführt wurde. Da es ein
verhältnismäßig neue Firma ist, gibt es viele Möglichkeiten für unsere Entwicklung,
Verbesserung des Unternehmens. Die Probleme und Herausforderungen, die während dieses
eineinhalb Jahres entstanden, helfen uns, in der Zukunft effizientere Entscheidungen zu
treffen.