INSTITUTO

TECNOLÓGICO DE
QUERÉTARO

ADMINISTRACIÓN
GPO 6A

“DISEÑO Y ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL”

ALMARAZ GONZÁLEZ MARÍA GUADALUPE

PROF.: LÓPEZ MAQUEDA ARACELI

 12-OCT-2010
Introducción
La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de
actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro de una empresa.
Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han
visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas,
biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más
productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización.

Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es
conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la
gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún
personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajaran mucho mas efectivamente si todos
conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
 DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Una organización es un patrón do relaciones, por medio de las cuales las personas, bajo el mando
de los gerentes, persiguen metas comunes. Estas metas son producto de los procesos que se
llevan a cabo en la toma decisiones. Las metas que los administradores desarrollan en razón de la
planificación suelen ser ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo. Los gerentes quieren estar
seguros de que sus organizaciones podrán aguantar mucho tiempo. Los miembros de una
organización necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para
alcanzar las metas de la organización. El proceso gerencial de la organización implica tomar
decisiones para crear este tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar
desde el presente hasta bien entrado el futuro.

Los gerentes deben tomar en cuenta dos tipos de factores cuando organizan. En primer término,
deben definir las metas de la organización, sus planes estratégicos para perseguir dichas metas y la
capacidad de sus organizaciones para poner en práctica dichos planes estratégicos.

Al mismo tiempo, los gerentes deben considerar lo que está ocurriendo y lo que probablemente
pasará en el futuro, en el entorno de la organización. En la intersección de estas dos series de
factores (planes y ambientes) los gerentes toman decisiones que adecúan las metas, los planes
estratégicos y sus capacidades a los factores del entorno. Este primer paso crucial para organizar,
que por lógica se deriva de la planificación, es el proceso de diseño organizacional. El patrón
específico de relaciones que los gerentes crean en este proceso se llama estructura
organizacional. La estructura organizacional es un marco que preparan los gerentes para dividir y
coordinar las actividades de los miembros de una organización. Como las estrategias y las
circunstancias del entorno organizacional son diferentes a las de otras, existe toda una serie de es -
tructuras posibles para la organización.

Diseño Organizacional
El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la
estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los
miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. Por tanto, el diseño
organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos, al mismo tiempo: hacia el
interior de su organización y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño
organizacional han ido evolucionado a lo largo del siglo. Al principio, los procesos del diseño
organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. Las cuatro piedras
angulares para el diseño de la organización (la división del trabajo, la departamentalización, la
jerarquía y la coordinación) tienen todas una larga tradición en la historia del ejercicio de la
administración.

Podemos identificar 4 etapas en la evolución del diseño organizacional:

El Enfoque Clásico
Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban “el mejor camino”, una serie de
principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones.
Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado
enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes
y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus
acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla
y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado
plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la
oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y
un clima impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó burocracia.

Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de
mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar
del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la
autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su
recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, así como sus contemporáneos en la
administración, vivieron en una época en que este enfoque para diseñar organizaciones se
fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El término burocracia no
siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta,
ineficiente, sin imaginación de las organizaciones.

El Enfoque Tecnológico

De las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie
de variables internas de la organización que son muy importantes. “Tecnología de las Tareas” se
refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes
tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan
Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban
tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas
británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno,
producción unitaria y de pequeñas partidas, dos, producción de grandes partidas y en masa, y 3,
producción en procesos.

La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales, producidos de acuerdo

con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a medida. La tecnología usada para
la producción unitaria es la menos compleja porque los artículos son producidos, en gran medida,
por artesanos individuales. La producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en
cantidades pequeñas y en etapas independientes, tal como las partes de máquinas que más
adelante se ensamblarán. La producción de partidas grandes y en masa se refiere a productos
fabricados en gran cantidad, en ocasiones en línea de ensamble (por ejemplo, los chips de
computadoras). La producción en procesos se refiere a la producción de materiales que se venden
por peso o volumen, como las sustancias químicas o las drogas. Estos materiales suelen ser
producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua. Los estudios de
Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer término, cuanto más compleja la
tecnología (desde la producción unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de
niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras altas
para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación.

En segundo término, el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta
conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de
producción en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en
empresas de producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado,
tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por
el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares
puede ser supervisada por un solo gerente.

En tercer término, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su

personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda ara el papeleo y el
trabajo no relacionado con la producción, par poder concentrarse en tareas especializadas.
Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación, además lo dos
generan más papeleo. Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología
en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología
en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas
por Woodward tendían a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que el impacto de la
tecnología se siente, principalmente, en los niveles más bajos de la organización.

El Enfoque Ambiental

En la época que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban
desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la
organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias
entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico.

 En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas

especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda
precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica.
 En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que
solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar
órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la
organización para obtener información y asesoría.

Después de estudiar una serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que el
sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema
orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes,
con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas.
En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma
tarea. Por lo tanto, la especialización en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in
embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre
cambiante. Por lo tanto, los miembros d la organización deben tener habilidad para resolver
diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades
especializadas. Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se
requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se
pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un
sistema orgánico, que es aquel que se caracteriza por u informalidad, trabajo en grupos y
comunicación abierta.

Reducción de Tamaño

En años recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo
de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del
entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el
nombre de reestructuración. En la actualidad, a la reestructuración suele entrañar una
disminución de la organización, o para ser más descriptivos, una reducción de tamaño. Los
gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones cuando
los tiempos eran más estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y
cuando los supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían con regularidad. Por lo
tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo,
resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas, en tiempos que
cambiaban a toda velocidad.

Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas industrias, la

privatización de las empresas públicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas,
emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Además los avances tecnológicos de largo
alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos
jerárquicas, para poder adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos más importantes del
presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras
más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los
mercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseño
organizacional.

Estructura Organizacional
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las
actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre
gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Cuando los gerentes desarrollan o cambian la
estructura organizacional, participan en el diseño organizacional, proceso involucra decisiones
sobre seis elementos clave:
 Especialización del trabajo: Adam Smith fue el primero en identificar la división del
trabajo y concluyó que esta contribuía a aumentar la productividad. A principios del siglo
XX, Ford aplicó este concepto en una línea de ensamblaje en la que a cada trabajador se le
asignaba una tarea específica y repetitiva. En la actualidad este término se utiliza para
describir el grado en el que las actividades de una organización se dividen en tareas
separadas. La esencia de la especialización del trabajo es que un individuo no realiza todo
el trabajo, sino que éste se divide en etapas y cada etapa la concluye una persona
diferente. Los empleados individuales se especializan en llevar a cabo parte de una
actividad más que toda la actividad.

 Departamentalización: Una vez que los trabajos se dividen por medio de la especialización
del trabajo, deben agruparse de nuevo para que las tareas comunes se puedan coordinar.
El fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomina departamentalización.
Existen 5 formas comunes de departamentalización:
o Funcional
o Geográfica
o De Productos
o De procesos
o De Clientes

 Cadena de mando: La cadena de mando es la línea continua de autoridad que se extiende

de los niveles organizacionales más altos a los más bajos y define quien informa a quién.
Ayuda a los empleados a responder preguntas como ¿A quién recurro si tengo un
problema? y ¿Ante quién soy el responsable? Los términos importantes son: autoridad,
responsabilidad y unidad de mando.

 Amplitud de control: ¿A cuántos empleados puede dirigir un gerente de manera eficiente

y eficaz? La amplitud de control es el número de empleados que puede dirigir un gerente
de manera eficaz y eficiente.

 Centralización y descentralización: La centralización describe el grado en el que la toma

de decisiones se concentra en un solo punto de la organización. Si los gerentes de alto
nivel toman las decisiones claves de la organización con una participación escasa o nula de
niveles inferiores, entonces esta organización está centralizada. En contraste, cuanto más
información proporcionen o las decisiones sean tomadas por los empleados de niveles
inferiores, habrá más descentralización.

 Formalización: La formalización se refiere al grado en el que los trabajos de una

organización están estandarizados, y en el que las normas y procedimientos guían el
comportamiento de los empleados. Si un trabajo está muy formalizado, entonces la
persona que lo realiza tiene poco poder de decisión en cuanto a lo que realizará, cuando
 se hará y como lo hará. En organizaciones con un alto grado de formalización existen
descripciones de trabajo explícitas, numerosas normas organizacionales y procedimientos
claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo.

Decisiones sobre el diseño organizacional

Lo que funciona para una organización puede no funcionar para otra. ¿Cómo deciden los gerentes
que diseño organizacional usaran? Esta decisión depende se ciertos factores de contingencia. Se
presentan dos modelos genéricos de diseño organizacional y después los factores de contingencia
que favorecen a cada uno.

Organizaciones Mecanicistas y Orgánicas

Una organización mecanicista es una estructura rígida y muy controlada. Se caracteriza por un alto
grado de especialización, una departamentalización rígida, amplitudes de control reducidas, alto
grado de formalización, una red de información limitada (principalmente comunicación hacia
abajo), y poca participación en la toma de decisiones de los empleados de niveles inferiores.

Las estructuras organizacionales mecanicistas tienden a ser máquinas eficientes y dependen de

manera considerable de normas, reglamentaciones, tarcas estandarizadas y controles similares.
Este diseño organizacional trata de minimizar el impacto de personalidades y juicios diferentes, así
como de la ambigüedad, debido a que estas características humanas son consideradas como
ineficientes e incongruentes. Aunque no existe una organización totalmente mecanicista, casi
todas las grandes corporaciones y oficinas gubernamentales tienen algunas de estas
características.

En contraste directo con la forma mecanicista de organización se halla la organización orgánica,

que es una estructura muy adaptable y flexible, así como la organización mecanicista es rígida y
estable. En vez de tener trabajos y reglamentaciones estandarizados, la organización orgánica es
flexible, lo que le permite cambiar rápidamente según lo requieran las necesidades. Las
organizaciones orgánicas tienen división del trabajo, pero los trabajos que el personal realiza no
son estandarizados. Los empleados están muy capacitados y se les ha conferido poder para
manejar diversas actividades y problemas de trabajo; estas organizaciones utilizan con frecuencia
equipos de trabajo. Los empleados de las organizaciones de tipo orgánico requieren reglas
formales mínimas y poca supervisión directa. Sus niveles altos de destrezas y capacitación, y el
apoyo que proporcionan otros miembros del equipo, hacen innecesarios la formalización y los
controles gerenciales rígidos.

Factores de Contingencia

Los gerentes de alto nivel de la mayor parte de las organizaciones dedican mucho esfuerzo al
diseño de una estructura adecuada. Saber cuál es la estructura adecuada depende de cuatro
variables de contingencia: la estrategia, el tamaño, la tecnología y el grado de incertidumbre
ambiental de la organización.
Estrategia y Estructura

La estructura de una organización debe facilitar el logro de los objetivos. Como los objetivos
reciben la influencia de la estructura de la organización, es lógico que la estrategia y la estructura
deben estar estrechamente vinculadas. Si los gerentes cambian significativamente la estrategia de
la organización, deben modificar la estructura para adaptarse y apoyar el cambio.

La mayor parte de los esquemas estratégicos actuales tienden a centrarse en tres aspectos:

1) Innovación, que refleja la búsqueda de la organización de innovaciones significativas y

únicas
2) Minimización de costos, que refleja la búsqueda de la organización de costos muy
controlados
3) Imitación, que refleja el intento de una organización de minimizar el riesgo y maximizar las
oportunidades de rendimiento, copiando a los líderes del mercado.

¿Qué diseño estructural funciona mejor con cada uno de estos aspectos? Las organizaciones
innovadoras necesitan la flexibilidad y el libre flujo de información de la estructura orgánica, en
tanto que las que minimizan los costos buscan la eficiencia, la estabilidad y los controles rígidos de
la estructura mecanicista. Las imitadoras usan las características estructurales de ambas, la
estructura mecanicista para mantener controles rígidos y costos bajos, y la estructura orgánica
para imitar las direcciones innovadoras de la industria.

Tamaño y Estructura

Hay muchas pruebas de que el tamaño de una organización afecta de manera significativa a su
estructura. Por ejemplo, las organizaciones grandes, las que tienen '2000 empleados o más, suelen
tener mayor especialización, departamentalización, centralización y reglamentos que las
organizaciones pequeñas. No obstante, la relación no es lineal. Más bien, más allá de cierto límite,
el tamaño se vuelve una influencia menos importante para la estructura a medida que una
organización crece. ¿Por qué? Básicamente, una vez que una organización posee alrededor de
2000 empleados, ya es bastante mecanicista. Aumentar 500 empleados a una empresa con 2000
no producirá mucho impacto. Por otro lado, aumentar 500 empleados a una organización que sólo
tiene 300, probablemente ocasionará un cambio hacia una estructura mis mecanicista.

Tecnología y Estructura

Toda organización tiene por lo menos una forma de tecnología para convertir sus insumos en
resultados. Por ejemplo, los trabajadores de la instalación mexicana Maytag fabrican aparatos
electrodomésticos en una línea de ensamblaje estandarizada. Los empleados de Kinko's Copies
producen trabajos de impresión a la medida para clientes individuales. Y los empleados de Bayer
AG producen aspirina y otros productos farmacéuticos usando una línea de producción de flujo
continuo. Cada una de estas organizaciones usa un tipo distinto de tecnología.
El interés inicial en la tecnología como factor determinante de la estructura se remonta al trabajo
de la erudita británica Joan Woodward. Ella estudió varias empresas pequeñas de manufactura
del sur de Inglaterra para determinar el grado en el que los elementos del diseño estructural se
relacionaban con el éxito organizativo. Woodvvard no pudo encontrar algún patrón constante
hasta que dividió las empresas en tres categorías basadas en el tamaño de sus series de
producción. Las tres categorías, que representaban a tres tecnologías distintas, tenían niveles
crecientes de complejidad y sofisticación. La primera categoría, la producción de unidades,
describía la producción de artículos en unidades o lotes pequeños. La segunda categoría, la
producción masiva, describía la producción de grandes lotes. Por último, el tercer grupo, el más
complejo técnicamente, la producción de procesos, incluía la producción de procesos continuos.

Desde el trabajo inicial de Woodward, se han realizado numerosos estudios sobre la re lación entre
tecnología y estructura. Estos estudios demuestran en general que las organizaciones adaptan sus
estructuras a su tecnología. Los procesos o métodos que transforman los insumos de una
organización en resultados difieren en su grado de rutina o estandarización. En general, cuanto
más rutina haya en la tecnología, más mecanicista será la estructura. Las organizaciones con más
tecnología no rutinaria es más probable que tengan estructuras orgánicas.

Incertidumbre ambiental y estructura

¿Por qué el ambiente afecta la estructura de una organización? ¡Debido a la incertidumbre

ambiental! Algunas organizaciones enfrentan ambientes relativamente estables y sencillos; otras
afrontan ambientes dinámicos y complejos. Como la incertidumbre amenaza la eficacia de una
organización, los gerentes tratarán de minimizarla. Una forma de reducir la incertidumbre
ambiental es mediante ajustes de la estructura de la organización. Cuanto mayor sea la
incertidumbre, más necesitará una organización la flexibilidad que ofrece un diseño orgánico, Por
otro lado, en ambientes estables y sencillos, los diseños mecanicistas tienden a ser más eficaces.

Las evidencias sobre la relación entre ambiente y estructura anidan a explicar porqué tantos
gerentes están estructurando en la actualidad sus organizaciones para que sean del gadas, rápidas
y flexibles. La competencia global, la innovación acelerada de productos «lelos competidores y el
aumento de las exigencias de los clientes de una mejor calidad y entregas más rápidas son
ejemplos de fuerzas ambientales dinámicas. Las organizaciones mecanicistas no están equipadas
para responder al cambio ambiental rápido y a la incertidumbre ambiental. En consecuencia,
vemos organizaciones diseñadas para que sean más orgánicas

Tipos de Estructuras Organizacionales

Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas

básicas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz.

Organización Funcional

La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una
actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organización dividida
por funciones puedo tener departamentos para producción, mercadotecnia y ventas. El gerente
de ventas de dicha organización sería el responsable de la venta de todos los productos
manufacturados por la empresa.

Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de

departamentalización. La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea
limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja
importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisión, pues cada gerente
sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Además, la estructura funcional
facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde
más se necesitan.

Conforme crece la organización, sea expandiéndose en términos geográficos o ampliando su línea

de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como
los gerentes de funciones dependen de la oficina central, resulta difícil tomar decisiones rápidas.
Con frecuencia, es más difícil determinar la responsabilidad y juzgar los resultados tratándose de
una estructura funcional. Si un producto nuevo fracasa, ¿quién tiene la culpa, investigación y
desarrollo, producción o mercadotecnia? Por último, la coordinación de las funciones de los
miembros de la organización entera se puede convertir en un verdadero problema para los
gerentes superiores. Como los miembros de cada departamento quizá se sientan aislados de los
de otros departamentos (o superiores a ellos), pueden tener problemas para trabajar en unión de
otras personas para alcanzar las metas de la organización.

Organización por Producto/Mercado

La organización por producto/mercado, con frecuencia llamada organización por división, reúne en
una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un
producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que están en cierta zona geográfica o
todos los que tratan con cierto tipo de cliente.

Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la

estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones semiautónomas. En cada
división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos.

A diferencia de un departamento funcional, la división parece un negocio inde pendiente. El

director de la división se concentra primordialmente en las operaciones de su división, es
responsable de las pérdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras unidades
de la misma empresa. Sin embargo, una división es diferente do un negocio independiente en un
sentido crucial: el director de la división depende de la oficina central.

La organización por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El más evidente es la
división por producto.

Por regla general, la división geográfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no
fabriles, así como por compañías mineras y productoras de petróleo. La organización geográfica
resulta lógica cuando la planta se debe ubicar lo más cerca posible de las fuentes de materias
primas, mercados principales o personal especializado.

En el caso de la división por clientes, la organización se divide de acuerdo con los diferentes usos
que los clientes dan b los productos.

Organización Matricial

La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando múltiple, es un producto híbrido

que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño, al mismo tiempo que pretende
evitar sus inconvenientes. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de
estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos
cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama
en forma vertical. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas
divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio,
encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especialización
asignado al equipo.

Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas por necesidad, tienen
ciertas ventajas. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las
diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Los
problemas de coordinación se reducen al mínimo en este caso, porque el personal más importante
para un proyecto de trábelo es reunido en forma de grupo. En sí, esto produce un beneficio
secundario: las personas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfrentan las
personas que tienen la responsabilidad de diferentes campos. Otra ventaja de la estructura
matricial es que concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costos. Como a cada
proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicación
innecesaria.

Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial. Los miembros del
equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales y ser flexibles y
cooperativos. Además, la moral se puede ver afectada de manera negativa cuando el personal se
reordena, una vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos. Por último, si las jerarquías
no están establecidas con solidez y comunicadas con eficacia, existe el peligro, en opinión de
algunos analistas, de que las directrices contradictorias y las responsabilidades mal definidas aten
las manos a los gerentes.

Estructura Formal o Informal de la Organización

Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de la organización y quién es
responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con
mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organización.
Herbert A. Simón ha descrito el caso como "las relaciones interpersonales de la organización que
afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en el plan formal o no son congruentes con él".
Por ejemplo, en una etapa de gran actividad, un empleado puede acudir a otro en busca de ayuda,
en lugar de pasar por un gerente. Asimismo, un empleado de ventas puede establecer una
relación laboral con un empleado de producción, el cual le puede proporcionar información sobre
la existencia de productos, mucho antes que un sistema formal de información. Además,
quienquiera que haya trabajado en una organización conoce la importancia que tienen las
secretarias y los asistentes ejecutivos, que jamás aparecen en un organigrama. Uno de los
primeros estudiosos que reconoció la importancia de las estructuras informales fue Chester
Barnard, quien señaló que las relaciones informales ayudan a los miembros de la organización a
satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas.
 Conclusión
Ahora después de haber realizado esta investigación sabemos a qué se refiere el diseño
organizacional, conocemos sus puntos clave en los cuales se fundamenta y como es que se lleva a
cabo la realización de una estructura organizacional ahora identificamos todos y cada uno de los
aspectos que se hacen presentes en la realización de una buena estructura para una determinada
organización ya que no es conveniente hacer uso de una misma organización para una
trasnacional que para una micro-empresa. Ahora tenemos en cuenta que sin importar el diseño
estructural que elijan los gerentes para sus organizaciones, el diseño debe ayudar a los empleados
a realizar su trabajo de la mejor manera posible, esto es lo más eficiente y eficaz. La estructura
debe ayudar y facilitar a los miembros de la organización a llevar a cabo el trabajo. Después de
todo, la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin.
 Bibliografía
Robbins, Stephen P. Administración. Pearson Educación, 2005.

James Arthur Finch Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, Pilar Mascaró Sacristán.
Administracion. Pearson Educación, 1996.

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo6/Pages/6.
9/69Diseno_organizacional.htm

http://www.slideshare.net/ngutman82/estructura-y-diseo-organizacional-1610081