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Akademie

Modul 3
Normen und Regelwerke

3.2-B Beispiele der Interpretation


der DIN EN ISO 9001

Autoren:

Dr. Gerhard Gietl


Dipl.-Ing. (FH) Werner Lobinger

TÜV SÜD Gruppe - TÜIJ® © TÜV SÜD AKADEMIE GMBH


Rev. 041 Stand: Dezember 2008 3.2-B QM - Seite 1
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Inhaltsverzeichnis
Überblick ................... .. ... .... ..... ... ... .... ... ........................................................ .. ...... 5
Qualitätsmanagementsystem ...... .. .. ............................. ..... ... ... .... ..... .... .. .. ...... . 6
1.1 Aufbau von QM-Systemen ................. ................... ..................... ..... ........ 6
1.2 Lenkung von Dokumenten .. .... ..... ..... ............. ........................... ............ 19
2 Verantwortung der Leitung ............................................................. ............... 21
2.1 Qualitätspolitik ........ .. ... .. ............................ ... ... ........... .. ........................ 21
2.2 Qualitätsziele ............................................................... .............. ........... 22
2.3 Qualitätsplanung ...... .. .... .. ............ .... ..... .. ... ... ...... .. ...... ... ....................... 27
2.4 Organisation ............. .. ....... .. ................................................................. 29
2.5 Kommunikation ... .. ....... .. ....... .. .... .. .. ............................................ .... ...... 30
2.6 Managementbewertung ........ ....... ... ... ..... .. ..... .. ......... ........ ........ .. .. ...... .. 33
3 Management von Ressourcen .. .. ....... ...... ... .. .... ................. ........... ................. 37
4 Produktrealisierung ................................ ..... .. .... .. ... .. ........ ... .... .. .. ..... .. ..... .... .. 40
4.1 Kundenbezogene Prozesse ........... .. .......... .. ...... ..... ... ...... ... ... ... .. .. ...... .. 40
4.2 Entwicklung .. ........ .. ........ .. ...................... .... .................................. .... .. .. 43
4.3 Eigentum des Kunden ............................. .. ... .................. .... ................. .. 48
4.4 Kennzeichnung und Rückverfolgbarkeit.. ........ .. .. ......... ...... ................... 48
4.5 Lenkung von Überwachungs- und Messmitteln ................ ... .' ...... .. ......... 49
5 Messung, Analyse und Verbesserung ......... ................ .. .. ................ ........... .. .54
5.1 Messung und Überwachung der Kundenzufriedenheit. .. .. .. .. .... .. .... .. .. .. . 54
5.2 Kennzahlen zur Messung und Überwachung .... ... .. .. ....... .... ............. .... . 57
5.3 Lenkung fehlerhafter Produkte .......................................... .................. .. 59
5.4 Interne Qualitätsaudits ............................. .. ...... ....... ...... .. ... ... .... .... .. .. .... 61
5.5 Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen .... ................. .... .................... 62

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Rev. 041 Stand: Dezember 2008 3.2-B QM - Seite 3
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Überblick

Von der Automobilindustrie ausgehend hat sich die Einführung von QM-Systemen
nach der DIN EN ISO 9000 ff. auch in anderen Sektoren der Industrie sowie
im Dienstleistungsbereich durchgesetzt. Viele verschiedene Industriezweige
sind im Branchenschlüssel der Trägergemeinschaft für Akkreditierung zu fin-
den. Diese erstrecken sich vom Textil- und Bekleidungsgewerbe, Baugewerbe,
Versicherungen über Finanzdienstleister bis hin zum Gesundheits- und
Sozialwesen. Die Anforderungen der Norm an eine Organisation bieten da-
her einen ausreichenden Spielraum, um allen Branchen die Möglichkeit der
Umsetzung zu geben. Gerade dieser Spielraum stellt bei der Bewertung von
QM-Systemen bzw. bei der Frage, ob die Normanforderungen der DIN EN ISO
9001 erfüllt sind, oftmals ein Problem dar.

( In diesem Kapitel soll aufgezeigt werden, welche Interpretations- und Umset-


zungsmöglichkeiten diese Norm für verschiedene Branchen zulässt. Es sollen
Anregungen und Möglichkeiten anhand von Praxisbeispielen gegeben werden,
die für die Einführung von QM-Systemen und deren "Erfüllung mit Leben" von
Nutzen sein können. In der Folge werden beispielhaft einige Anforderungen
zu den Hauptkapiteln (Kapitel 4 bis 8) der DIN EN ISO 9001 herausgegriffen
und deren Umsetzung in verschiedenen Unternehmen erläutert. Es wird dabei
versucht, sowohl die Bedürfnisse des Großunternehmens als auch der klei-
nen und mittelständischen Unternehmen zu berücksichtigen. Ebenso finden
sich Darstellungen aus der Industrie, dem Dienstleistungssektor und des öf-
fentlichen Dienstes unter den behandelten Fallbeispielen. Um eine möglichst
große Vielfalt von Branchen zu behandeln und die einzelnen Anforderungen
möglichst effizient zu illustrieren, wurde auf eine durchgehende Behandlung von
Industriezweigen verzichtet.

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Rev. 041 Stand: Dezember 2008 3.2-B QM - Seite 5
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1 Qualitätsmanagementsystem

1.1 Aufbau von QM-Systemen

Der Aufbau von prozessorientierten QM-Systemen ist keine Neuerung, die erst
mit der Einführung der DIN EN ISO 9001 gestartet wurde. Dennoch bewirkte die
in der DIN EN ISO 9001 enthaltene Forderung nach Prozessorientierung das
Überdenken der Unternehmensabläufe und die Suche nach einer geeigneteren
Darstellungsform der QM-Dokumentation. Viele Unternehmen stellten seitdem
ihre Dokumentation auf eine prozessorientierte Struktur um.

Das folgende Beispiel zeigt in drei Abbildungen die unterschiedlichen Dokumen-


tationsebenen bzw. -detaillierungsgrade in einem Autohaus. Die Dokumentation
der Prozesse beginnt zunächst (z. B. als Abbildung in einem QM-Handbuch)
in der grob strukturierten Übersicht, der sogenannten "Prozesslandschaft"
(Abbildung 1). Die einzelnen Prozesse sind dann in einer Prozessbeschreibung
dargestellt und beinhalten neben den einzelnen Prozessschritten die Verweise
auf die zugehörigen Arbeitsanweisungen, IT-Systeme, Formulare und ggf. die
entsprechenden Kennzahlen (Abbildung 2). Arbeitsanweisungen, etc. bilden
den detailliertesten Grad der Vorgabedokumentation (Abbildung 3).

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Seite 6 - 3.2-B QM Rev. 041 Stand: Dezember 2008
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Auftragsabwicklung Autohaus ABC

1.3 Auftrags-
vorbereitung

IT-System Fix SB
s. nächste Abb.
, .
.' 2.3 Bedarfs- SB
:. ermittlung .

AA 01 .02 Mobilität SA

AA 01 .05 SB am Fzg. SB

Lohnumsatz/MA
Teileumsatz/Durchgang SB
Anteil AW I Durchgang

1.1
SB
Terminvereinbarung

AA 01.09 GWLlKuianz
SB
Extranet

SB

AA 01.05 SB am Fzg.
SB
F 01.02 Reparaturkosten

F 01.04 Tätigkeiten
SB
Werkstatt

Interner
SB
Werkstatttest ?

Freigabe: Hr. Car ..~ Revision: 01 Datum: ....

Abb. 2: Serviceprozess eines


Autohauses

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Seite 8 - 3.2-B QM Rev. 041 Stand: Dezember 2008
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1.5 Arbeitsanweisung Serviceberatung am Fahrzeug


Ziel und Hintergrund
Nur durch konsequente Serviceberatung am Fahrzeug kann in direktem Einvernehmen mit dem
Kunden der Lohn- und Teileumsatz gesteigert werden. Die Effizienz der Arbeit der Serviceberater
steigt, da zeitaufwendige Auftragserweiterungen während des weiteren Tagesgeschäfts reduziert
werden. Weiterhin sind nur durch die kundenorientierte Serviceberatungen am Fahrzeug exzellen-
te Kundenzufriedenheiten (d.h. exzellente Kundenzufriedenheitsergebnisse) zu erreichen, da viele
Kundenzufriedenheitsfragen mit diesem Prozess verknüpft sind.
Der gepflegte Umgang mit fremden Eigentum ist in dieser AA geregelt, um allen "Premiumansprü-
chen" der Kundenforderungen gerecht zu werden.

Das ist zu tun:

(
Tätigkeiten in der Serviceannahme (im Haus):
• Freundliche Begrüßung:
- Mit einem Lächeln und Blickkontakt (auch wenn gerade telefoniert wird)
- Platz anbieten (auch Begleitpersonen, z.B. Ehefrau)
- Wenn möglich, Hand zum Begrüßen reichen
- Bei Kindern: Hinweis auf Kinderspielecke
- Getränkeangebot (Kaffee; im Sommer Kaltgetränk)
• Vervollständigung des Auftrags in FIX, insbesondere
- Überprüfung der tagesaktuellen Telefonnummer (Erreichbarkeit tagsüber)
- die Frage "Ist Ihnen am Fahrzeug sonst irgend etwas aufgefallen?"
Beachten: falls Begleitpersonen dabei sind, diese auch mit ins Gespräch einbeziehen (z.B. durch Blick-
kontakt oder kleine Small-Talk-Fragen)
(
• Organisation des Mobilitätsfahrzeuges durch SA (steht bei Kundenverabschiedung bei Service-
direktannahme)

Weg zur Servicedirektannahme:


• Kunden ins Gespräch verwickeln
• Parallel mit dem Kunden zum Fahrzeug gehen
• Eingangstür öffnen
• Bei Regen, Schnee: Kunden unter Schirm nehmen und zuerst zur Direktannahme begleiten,
anschließend Kundenfahrzeug holen
• Nur SB fährt auf Bühne (mit sauberer Kleidung: lange Stoffhose, uniblaues/weißes Kragenhemd,
Krawatte; kein Kittel: andere Anzugsordnung nur durch GL-Freigabe); Hinweis: WM in grauem
Kittel

Freigabe: .... .. ..... .. ............. ... ... ....... ... .. ... .. ... .......... . Revision: .. .. ... ..... .... .... .. ....... .... .

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Rev. 04/ Stand: Dezember 2008 3.2-B QM - Seite 9
Akademie

Serviceberatung am Fahrzeug:
• Serviceheft geben lassen oder herausnehmen
• Anwendung von 1.5.1 Checkliste Serviceberatung am Fahrzeug
• Kunde(n) in die Abarbeitung der Checkliste einbinden (durch Servicepunkte erklären, Fragen stellen,
Blickkontakt; auch die Begleitperson; ggf. Small-Talk führen)
• Aktuelle Angebote (After Sales, Marketingaktionen) anbieten
• Reparaturumfang vereinbaren
• Fahrzeugwäsche abstimmen
• Aufnahme der Serviceberatung am Fahrzeug über FIX bzw. AW-Nummer 0052052 bei Serviceticket:
- Aufnahme der Serviceticketausgabe über FIX bzw. AW-Nummer 0052053
- Kostenklärung (mehrmalige Verwendung des Wortes Kostenklärung und Hinweis auf Kundenzufrie-
denheitsmesssystem mit Hilfe des Leitfaden Kundenzufriedenheit)
• Festlegung Zahlungsweise; Barzahlung bevorzugen (Frage: "Wollen Sie bar oder mit der Euroscheckkarte
zahlen?"; Kunden nicht aktiv Kreditkartenzahlung anbieten, nur wenn er darauf besteht)
• Auftrag abschließen durch Unterschrift Kunden
• Immer: Auftragskopie an Kunden überreichen, zweites Blatt an Teilevertrieb, Karte (drittes Blatt) in
Werkstatt

Kunden verabschieden:

• Bedanken für Auftrag


• Falls inzwischen wieder in der Serviceannahme:
- Parallel mit dem Kunden zum Fahrzeug gehen
- Eingangstür öffnen
- Ausnahme Kunde fährt wieder mit Auto (Vordiagnose): bis zum Auto begleiten (über Serviceannahme
SA) organisiert; ggf. bei Regen , Schnee: Kunden unter Schirm nehmen); Tür aufhalten

• "Gute Fahrt" wünschen

Fahrzeug in Werkstatt oder Kundenparkplatz:


• Nur durch Azubi wird Fahrzeug von der Bühne geholt
• Lenkradschutz, Fußraum und Sitzschoner einlegen

• Aufnahme des aktuellen Radiosenders, Kundenname, Kennzeichen und Übergabe an Verkaufsleiter


(VKL)

Freigabe: .. ........................................................... .. Revision: ................................. .

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Seite 10 - 3.2-B QM Rev. 041 Stand: Dezember 2008
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Allgemeiner Umgang mit Fahrzeugen (Kunden, Vorführwagen, Dienstwagen):


• Papiere und Servicehefte nicht verschmutzen

• Sitze und Radiosender möglichst nicht verstellen

• Schritttempo fahren
• Rauch-, Ess- und Trinkverbot im Fahrzeug
• Seitenwandschoner in der Werkstatt benutzen
• Kundeneigentum ist Heiligtum: z.B. keine Süßigkeiten, die im Fahrzeug sind, vernaschen
• Handschuhfach und Kofferraum nicht durchwühlen
• Persönliches Eigentum, das im Fahrzeug liegt, nicht entnehmen
• Eingelagertes Eigentum pfleglich behandeln und kennzeichnen auf schnelle Wiederauffindbarkeit (z.B.
bei Reifen Einpflege in TKP (Terminkalenderplaner, siehe unten)
\
• Schuhspuren nach Reparatur beseitigen
• Bei Probefahrt/Endkontrolie alle Verkehrsregeln beachten
• Schäden dem Kunden mitteilen und beseitigen (in Rücksprache mit Serviceleiter (SL); ggf. mit GL)
• Sichtbar herum liegende Wertgegenstände dem Kunden mitgeben oder den Kunden darauf ansprechen;
Wertgegenstände sicher hinterlegen, wenn gefordert

Einlagerung von Reifen:


Servicemitarbeiter (SM) baut Räder ab, reinigt und kennzeichnet sie
Kennzeichnung nach dem Prinzip: Vorne links, vorne rechts, hinten links, hinten rechts mit den dafür vor-
gesehenen Klebeetiketten
SM füllt das Formular 1.9 Rädereinlagerungsauftrag (aus TKP) komplett aus

Zuordnung Räder im Lager und Formular. Verantwortlich für Kennzeichnung auf Räder, Lager, TKP
(
Freigabe: ...................................................... ... .... .. Revision: ..... .... ........................ .

Abb. 3: Arbeitsanweisung zum


Serviceprozess eines Autohauses

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Rev. 041 Stand: Dezember 2008 3.2-B QM - Seite 11
Akademie

Die folgenden vier Abbildungen zeigen die Detaillierungsstufen eines Manage-


mentprozesses, des Zielvereinbarungsprozesses. Der prägnanteste Unterschied
zur ersten Prozessdarstellung ist die dem Prozess vorangestellte explizite
Deckblattseite als formale Übersicht verschiedener Prozessinformationen.

Managementprozess ZVP

ABC-Logo
Deckblatt 1.1 Zielmanagement
Ziel und Hinter· Diese Prozessbeschreibung legt die Abläufe des
grund Zielvereinbarungsprozesses fest. Sie verweist auf
alle relevanten Vorgaben und Aufzeichnungen im
Zusammenhang mit der Kaskadierung der strate·
gischen Ziele in operative Ziele über die Mitarbeiter·
gespräche. Der Ablauf enthält die Vorgaben für das
Managementreview und gibt die Berichtsstruktur
der Abteilungsberichte und Reviewprotokolle vor.
Geltungsbereich Diese Prozessbeschreibung gilt für alle Abteilungen
und Verteiler der ABC GmbH:
Prozessowner Geschäftsführung: Hans Dampf
und Freigebender
wichtige Prozess· Nicht belegt
kennzahlen

Schnittstellen· Nicht belegt


vereinbarungen

Hinweis: als mitgeltende Unterlagen dienen


• das Heft "Zielvereinbarung Leistungsbewertung"
wurde an alle Abteilungsleiter (AL) ausgeteilt;
kann über PSW (Personal· und Sozialwesen)
eingefordert werden)
• Zielvereinbarung/Leistungs· und Ergebnis·
bewertung (ZLE)

Prozessverantwortlicher: HK
Rev.04/07 Seite 1 von 2

Abb. 4: Prozess ZVP eines


Chemie unternehmens

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Seite 12 - 3.2-B QM Rev. 041 Stand: Dezember 2008
Akademie

· Managementprozess ZVP

ABC-Logo
Vorgaben 1.1 Zielmanagement V

Strategisches
BSC
Jahresreview GF
1.1 AA Zielvereinbarung
mit BSC

1.1 AA Zielvereinbarung
Abteilungsziele über
1.1 F Zieleplan OL
MA-Gespräche (AL)
ZLE

Stichprobenkontrolle
( durch PSW PSW AL

ZLE an PSW AL

1.1 AA Zielvereinbarung Zielkaskadierung


AL MA
1.1 F Zieleplan in MA-Gesprächen (T)

1.1 F Ziele plan AL OL

Berichtsstruktur gemäß
OL
1.2 F MR

OL

Berichtsstruktur gemäß
GF
1.2 F MR
Budgetierungs-
prozess
Vorbereitung der Beteiligten Alle
1.1 AA Zielvereinbarung
auf das Jahresreview BeteiI.

Prozessverantwortlicher: HK
Rev.04/07 Seite 1 von 2

* Die Bereiche FRW (Finanzen und Rechnungswesen), PSW, Health, Safty and Environment, luK, Einkauf,
E-Versorgung und Umweltanlagen, MB berichten vierteljährig an GF-Kreis

Abb. 5: Prozess ZVP eines


Chemie unternehmens

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Rev. 041 Stand: Dezember 2008 3.2-B QM - Seite 13
ABC-Logo 1.1 Arbeitsanweisung Zielvereinbarung
I
1. Grundsätze:
Alle Ziele müssen:
• eindeutig und konkret messbar sein; in Zahlen (quantitative Ziele) oder eindeutige Ja/Nein-
Aussagen (qualitativ)
• Nicht eindeutig messbare Ziele müssen vom Betroffenen zurückgewiesen werden
• Die Ziele müssen einredefrei und ausschließlich von dem dafür Verantwortlichen beeinflussbar
sein
• Können sich die Zielvereinbarenden nicht einigen, muss der Eskalationsprozess in Anspruch
genommen werden (ein Vorgesetzter über dem Zielgeber dient als Schiedsrichter)

2. Strategisches Jahresreview
Der Workshop findet im Dezember zweitägig außerhalb der ABC-GmbH statt.

Themen:
• Monitoring der Vision und Mission
• Überprüfung der Umsetzung und Angemessenheit der Unternehmenspolitik und der Unterneh-
menswerte
• Controlling der Balanced Scorecard (BSC)
• Ableitung der Jahresziele für AL
In diesem Workshop sind ausschließlich strategische Themen Diskussionsgrundlage. Operative
Themen sind nicht Bestandteil.

Als Vorbereitung dienen für die jeweils relevanten Beteiligten:


• Berichte der zwölfmal stattfindenden Monatsreviews
• Berichte der viermal stattfindenden Quartalreviews der Schnittstellenbereiche
• Berichte aus den Schnittstellen besprechungen (siehe 4.)
• Daten aus dem Finanz-Controlling und dem Forecast

• BSC
• Auditbericht der Zertifizierungsgesellschaft
• Sonstige strategische Ereignisse

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Seite 14 - 3.2-B QM Rev. 041 Stand: Dezember 2008
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Akademie

ABC-Logo 1.1 Arbeitsanweisung Zielvereinbarung


I
3. Abteilungsziele
Aus dem Jahresreview leiten sich die Abteilungsziele ab. Die Abteilungsleiter haben für alle
darunter befindlichen Abteilungen Abteilungsziele zu formulieren. Die GF legt die Ziele für die
Schnittstellen bereiche fest.
Die jährlichen Abteilungsziele sind in dem Zielplan der Abteilung festzulegen.
Die Abteilungsleiter müssen unverzüglich nach Festlegung der Abteilungsziele die dazugehörigen
Maßnahmen mit deren Verantwortlichkeit zur Durchführung in diesem Ziel plan dokumentieren.
Die Maßnahmen des Zielplans eines Vorgesetzten werden als Ziele für die darunter liegende
Ebene dokumentiert.
Die Festlegung der Maßnahmen erfolgt über das Mitarbeitergespräch (für tarifliche MA). Eine
Kopie geht an die Verantwortlichen für die Maßnahmen und an den Vorgesetzten (Zielgeber).
( Die weitere Kommunikation (schriftliche Transparenz durch Aushänge oder ähnliches und die
Erklärung der Ziele) an alle Mitarbeiter in der Abteilung obliegt der Meisterebene.
Der Zielplan enthält neben allen relevanten Ableitungen aus den Unternehmenszielen (aus der
BSC), Ziele, die sich aus den weitergehenden persönlichen MA-Zielen des Abteilungsleiters ablei-
ten lassen und sonstige Ziele, die sich aus dem Tagesgeschäft ergeben.
Die Abteilungsziele werden im Januar über das Mitarbeitergespräch für AT festgelegt.
Die Nummerierung des Zielplans erfolgt in der Reihenfolge der BSe, Werden Ziele vereinbart, die
sich nicht eindeutig aus der BSe ableiten, werden die Nummern fortlaufend vergeben .
Der Zielplan wird monatlich überwacht und aktualisiert (Status wird durch Abteilungsleiter eingetra-
gen, neue Kopie an Maßnahmenverantwortliche). Die Zieleverantwortlichen fassen die Ergebnisse
des Zielpapiers zusammen und dokumentieren diese Ergebnisse in ihrem Monatsbericht.

4. MA-Gespräch (AT)
Inhalt des Gespräches sind:
• Bewertung der alten Zielerreichung
• Aufstellen neuer Ziele
Als Dokument ist das Formular Zielvereinbarung/Leistungs- und Ergebnisbewertung (ZLE) aus-
zufüllen.

Als vorbereitende Dokumente dienen:


• BSe
• Ausgefülltes Formular Zielvereinbarung/Leistungs- und Ergebnisbewertung (ZLE) des letzten
Jahres
• Ziel plan der Abteilung
• Sonstige Unterlagen (Jahresberichte, Budgetplan, Forecast, Statistiken, etc,)

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Rev. 041 Stand: Dezember 2008 3.2-B QM - Seite 15
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Alle Abteilungsziele gehen in die persönlichen MA-Ziele der relevanten Abteilungsleiter über.
Neben allen abgeleiteten und relevanten Unternehmenszielen sind über die Vorgesetzten weitere
Ziele aus den Bereichen:
• Human Resource und Health, Safety and Environment (HSE)
• Kontinuierliche Verbesserungen (Organisation, Prozesse, System)
im Mitarbeitergespräch zu formulieren .
Insgesamt müssen mindestens drei Ziele pro Mitarbeiter (AT) formuliert sein. Insgesamt gilt das
Prinzip: Je weniger, desto besser (empfohlener Maximalrichtwert: 5 Ziele).
Die Erreichung der Ziele dienen als Basis für die leistungsgekoppelte Bezahlung. Diese orientiert
sich an der Protokollnotiz zur Abrede über eine Bonusregelung für AT-Mitarbeiter vom 02.März
2007.
Die Bonusregelung teilt sich in zwei Teile:
• Unternehmensbezogen
• Individueller Leistungsbeitrag
Die unternehmensbezogene Zielerreichung orientiert sich am EBITDA. Die genaue Aufschlüsselung
ist im Formular Zielvereinbarung/Leistungs- und Ergebnisbewertung dargestellt.
Die Ziele für den individuellen Leistungsbeitrag werden mit zwei Prozentzahlen hinterlegt (nach
unten vorliegenden Muster):
Exakte Festlegung der % Erreichung der Ziele in 25 Schritten, d.h. wann sind 25% der Zielsetzung
erreicht, wann 50%, wann 75% .
Gewichtung in % von insgesamt 100% bezogen auf die Gesamtheit der Ziele

Muster:

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Seite 16 - 3.2-B QM Rev. 041 Stand: Dezember 2008
Akademie

An dem MA-Gespräch nehmen ausschließlich die zwei beteiligten Personen teil. Seide haben ihre
Zielvereinbarung/Leistungs- und Ergebnisbewertung (ZLE) vom letzten Jahr mit zu bringen.
Die MA-Gespräche auf AT-Ebene müssen im Dezember für Januar geplant werden. Einschließlich
Eskalationsprozess und möglichen Änderungen ist die Dokumentation des Mitarbeitergesprächs
(alte vollständige ausgefüllte ZLE) bis 28. Februar des Jahres an PSW weiterzuleiten.

5. Schnittstellen besprechung
An jedem ersten Montag im Monat findet im Rahmen der 08:00-Uhr-Runde eine Erweiterung des
Kreises statt.
Die TN sind:
GF, AL von Instandhaltung, Energieversorgung und Umweltanlagen, luK, Einkauf, Entwicklung
(FuR), PSW, HSE und MS
Die Ergebnisse sind in der Serichtsstruktur wie bei den Monatsreviews darzulegen.

Abb. 6: Arbeitsanweisung ZVP

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Rev. 04 I Stand: Dezember 2008 3.2-B QM - Seite 17
Akademie

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Abb. 7: Formular ZVP

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Seite 18 - 3.2·B QM Rev. 041 Stand: Dezember 2008
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1.2 Lenkung von Dokumenten

Die abgebildete Liste der Dokumente veranschaulicht, dass nicht nur Dokumente
der Managementdokumentation, wie zum Beispiel Verfahrensanweisungen
oder Arbeitsanweisungen der Dokumentenlenkung unterliegen sollten. Zu den
Dokumenten im Sinne der DIN EN ISO 9001 gehören ebenso Spezifikationen,
Kalkulationsgrundlagen bzw. Preislisten, die als Vorgabe zur Erfüllung von
Kundenanforderungen dienen. In der Praxis sollten auch Vorgabedokumente der
Dokumentenlenkung zugeführt werden, die erfahrungsgemäß in vielen Fällen
nur sporadisch aktualisiert werden, wie zum Beispiel Stellenbeschreibungen,
Betriebsanweisungen, Betriebsanleitungen von Produkten, etc .. Darüber hinaus
ist zu beachten, dass in den Fällen verteilter Dokumente, die einer Aktualisierung
unterliegen, diese durch die Nachvollziehbarkeit der Verteilung gewährleistet ist.
Viele Qualitätsmanagement-Beauftragte regeln dies durch Verteilerlisten oder
( Matrizen. Bislang verteilen und archivieren nur relativ wenige Organisationen
ihre Dokumente auf elektronischem Weg. Der Vorteil der elektronischen
Archivierung besteht darin, dass die Aktualisierung in einfacher und schneller
Form gewährleistet ist. Zu beachten ist,

• dass die Prüfung und Freigabe der Dokumente durch die Vergabe von
Zugriffs- bzw. Schreibrechten gelöst wird.

• Klare Regelungen über Hol- und Bringschuld von Informationen in Bezug auf
Aktualität der Dokumente definiert werden.

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Rev. 041 Stand: Dezember 2008 3.2-B QM - Seite 19
Liste der Dokumente (gekürzter Auszug)

Management-Hand- Management- Geschäftsleitung auf Abteilungen Server, in Abtei-


buch Teil 1 beauftragter Managementhand- lungsordner
buch
Unternehmens- Management- Geschäftsleitung auf Abteilungsleiter Geschäftsleitung
programm beauftragter Unternehmensprogramm
Prozess- Management- Geschäftsleitung Abteilungsleiter M-Beauftragter
beschreibungen beauftragter
Prozess 1:
Prozess 2:
Etc.
Verfahrens- Management- Geschäftsleitung auf Abteilungen Abteilungsordner
anweisungen beauftragter Verfahrensanweisung Server
VA 1:
VA 2:
Etc.
Stellen- Management- Geschäftsleitung auf Abteilungsleiter Geschäftsleitung
beschreibung beauftragter Stellenbeschreibung Abteilungsleiter
Kalkulations- Geschäfts- Geschäftsleitung keine Server/unbegrenzt
grundlagen leitung (alleinige Zugangs-
berechtigung)
Betriebs- Meister Abteilungsleiter Betroffene Mitarbeiter Abteilungsordner,
anweisungen (Dokumentation der Am Arbeitsplatz
Unterweisung)
Wartungspläne Abteilungsleiter Abteilungsleiter Betroffene Mitarbeiter, Abteilungsleiter
an Maschinen
Formulare: Geschäftsleitung auf Durch persönliche Geschäftsleitung
einem Formular im Gespräche
Formularordner
Formular ABC_1: Meister Huber
Formular ABC_2: Meister Meier
Etc.
Auditplan Management- Geschäftsleitung Abteilungen Bei Management-
beauftragter beauftragten
Schulungsplan Abteilungsleiter Geschäftsleitung auf an Mitarbeiter Abteilungsordner
Schulungsplan

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Seite 20 - 3.2-B QM Rev. 041 Stand: Dezember 2008
-------------------------------·Gt Akademie

2 Verantwortung der Leitung

2.1 Qualitätspolitik

Unerlässlich für ein Qualitätsmanagementsystem ist die Vorgabe einer


Zielsetzung bzw; einer Orientierungshilfe für die Mitarbeiter des Unternehmens
durch die Unternehmensleitung. Bereits vorhandene Unternehmensgrundsätze,
Leitbilder oder Unternehmensvisionen beinhalten häufig die Grundforderungen
der DIN EN ISO 9001 an eine von der Unternehmensleitung vorgegebene
Qualitätspolitik:

• Kundennutzen im Mittelpunkt des Unternehmensinteresses

• Verpfiichtung zur Erfüllung von Anforderungen bzw. zur Qualität

( • Ständige Verbesserung

Darüber hinaus gibt es viele Möglichkeiten eine individuelle Qualitätspolitik unter


Berücksichtigung der Erfolgsfaktoren, Strategien und Werte des Unternehmens
zu erstellen. Die Qualitätspolitik bildet den Handlungsrahmen nicht nur für den
Mitarbeiter, sondern ist auch Verpflichtung für die Leitung des Unternehmens.

Diese Verpflichtung drückt sich in folgenden Beispielen aus:

Beispiel 1: Qualitätspolitik eines Herstellers für Industriefasern

Zu unseren Unternehmensgrundsätzen gehört, dass wir unser flexib-


les und schnelles Handeln an den Anforderungen unserer Kunden
orientieren, und dadurch versuchen, auch die höchsten an uns ge-
stellten Qualitätserwartungen zu erfüllen.

Unser Unternehmen soll sich durch den Vertrieb qualitativ hochwerti-


( ger Produkte auf dem Gebiet der Industriefasern gepaart mit schnel-
ler, freundlicher und kompetenter Anwendungsberatung sowie durch
klare Vereinbarungen mit unseren Kunden auszeichnen. Unsere
Fasern überzeugen durch ihre hohe Qualität und die schnelle, un-
komplizierte Adaptionsmöglichkeit für die Erweiterung bestehender
Anwendungen sowie kostengünstige Lösungen.

Qualität soll neben der Widerspiegelung von Kundenanforderungen


auch als Herausforderung angesehen werden, uns ständig zu ver-
bessern und damit auch den steigenden Anforderungen des Marktes
gerecht zu werden.

Qualifikation und Motivation unserer Mitarbeiter sind die Basis für


unseren Erfolg. Diese zu entwickeln und zu erhalten ist ebenso ein
Ziel unseres internen Qualitätsmanagements, wie jederzeit nachvoll-
ziehbare und sichere Abläufe zu gewährleisten."

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Rev. 041 Stand: Dezember 2008 3.2·B QM - Seite 21
Akademie

Beispiel 2: Vision, Mission, Handlungsgrundsätze einer Unterneh-


mensberatung

In zehn Jahren ist die börsennotierte Chart AG mit 50 Mitarbeitern ei-


ne der führenden Unternehmensberatungen in Deutschland auf dem
Gebiet Controlling und Projektmanagement im Gesundheitswesen in
Deutschland.

Mission:

Unser Unternehmenszweck ist es, unsere Kunden bei der Umsetzung


ihrer Visionen zu ihrem Nutzen partnerschaftlieh zu unterstützen.

Handlungsgrundsätze:

Die Umsetzung der Visionen unserer Kunden erreichen wir nur


durch:

• Partnerschaftliehe sowie kunden- und zielorientierte Zusammen-


arbeit

• Kompetente Beratung in fachlicher und sozialer Hinsicht

• Teamarbeit, Leistungsorientierung, Qualifikation und Erfahrungs-


austausch unserer Mitarbeiter

• Aufbau von Kompetenzen beim Kunden

• Transparenz und Offenheit gegenüber Kunden und Mitarbeitern

• Selbstverantwortung und Vertrauen

• Ständige Verbesserung und Innovation

2.2 Qualitätsziele

In den vergangenen Jahren hat die Bedeutung von Zielsetzungen für die
Unternehmen nicht nur auf dem Sektor finanzieller Kennzahlen zugenommen.
Auch die Einführung von Zielen im Bereich des Qualitätsmanagements sowie
des Umweltmanagements bzw. der Arbeitssicherheit verlieh den Unternehmen
eine wachsende Dynamik sich ständig zu verbessern. Mit der Anforderung an
nach DIN EN ISO 9001 zertifizierte Unternehmen, sich konkrete und messbare
Qualitätsziele zu stecken, wurde dieser Entwicklung Rechnung getragen.

Die im folgenden dargestellte Liste soll Anregungen geben, zu welchen Themen


messbare Qualitätsziele festgelegt werden können:

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Seite 22 - 3.2-B QM Rev. 041 Stand: Dezember 2008
Themenfeld Kunden

Reklamationszahlen verringern

Umsatzzahlen gebietsweise erhöhen

Anteil an Stammkunden erhöhen

• Gesamtkundenzahl erhöhen

Umsatzanteil bei Kunden erhöhen

Themenfeld Mitarbeiter

Verbesserungsvorschläge (bestimmte Anzahl)


( Erreichung einer bestimmten Anzahl von Schulungsmanntagen

Fehlzeiten von Mitarbeitern reduzieren

Fluktuation der Mitarbeiter senken

Themenfeld Produkte

• Senkung von Gewährleistungskosten (Festsetzen eines bestimmten Grenz-


wertes)

• Erhöhung der Lebensdauer des Produktes (Ergebnisse von Lebensdauer-


tests)

• Ausschussquote verringern

Themenfeld Prozesse

• Verringerung der Terminverzüge bei der Auftragsbearbeitung

• Fehlerkosten senken

• Reparaturkosten senken

• Entwicklungszeiten verkürzen

• Umsatzanteil von neuen Produkten erhöhen

• Zahl der Lieferterminüberschreitungen verringern

• Umsatz pro Mitarbeiter erhöhen

TÜV SÜD Gru ppe - TÜ\f® ©TÜV SÜD AKADEMIE GMBH


Rev. 04 1Stand: Dezember 2008 3.2-B QM - Seite 23
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Akademie

Themenfeld Lieferanten und Ressourcennutzung

• Erhöhung der Nutzung der EDV-Anlagen (Maßzahl verringerter Papier-


verbrauch)

• Zugriffszeiten in EDV senken (mögl. Ziel einer EDV Abteilung)

Strukturierung von Unternehmenszielsetzungen und Strategien (Hand-


lungsrahmen) für die nächsten 5 Jahre:

1. Themenfeld: Wachstum / Geschäftsergebnisse

- Kontinuierliches gesundes Wachstum und Beibehaltung des Familien-


betriebs

- Kostenreduzierung bezogen auf den erwirtschafteten Umsatz

2. Themenfeld: Kunden / Produkte

- Anpassung von Produkten entsprechend den Anforderungen der Kabel-


industrie (Deutschland, angrenzendes Ausland)

- Kupfer als Grundstock für die zu produzierenden Produkte

- Konzentration auf und Ausbau der Veredelungsmethoden

- Marktbeobachtung möglicher kommender Entwicklungen (Bsp.: Alumini-


um)

- Ausbau des Geschäftes bzw. halten der Marktanteile bei bestehenden


Kunden im Vordergrund

- Neukundengewinnung durch Kontakte zu Lieferanten und über den


Besuch von Messsen (steht im Hintergrund, da sich das Unternehmen in
einem derzeit statischen Markt befindet)

- Konzentration auf "Großkunden" (Verringerung des Umsatzanteils von


Kleinaufträgen)

3. Themenfeld: Qualität und Prozesse

- Laufende Modernisierung durch sukzessive Erneuerung des Maschinen-


parks

- Standardisierung und Qualifikationsverbesserung (Bsp.: EDV-Technik)

- Erarbeitung von Kennzahlen zur Unternehmensführung

© TÜV SÜD AKADEMIE GMBH TÜV SÜD Gruppe - TÜV®


Seite 24 - 3.2-B QM Rev. 041 Stand: Dezember 2008
Akademie

4. Themenfeld: Personal

- Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit durch stärkere Einbeziehung


der Mitarbeiter

5. Themenfeld: Lieferanten und Rohstoffe

- Längerfristige Zusammenarbeit mit einigen Schlüssellieferanten auf der


Basis von Abrufen

6. Themenfeld: Gesellschaftliche Verantwortung

- Verbesserung der Umweltleistung

( Weiteres Beispiel: Ziele und Planung für das kommende Geschäftsjahr:

1. Themenfeld: Wachstum / Geschäftsergebnisse

Umsatzvolumen .................................. ........................................................ x €

Umsatz pro Mitarbeiter .............................................................................. x €

Liquidität ....................................................................................................... x

Gewinnsteigerung bezogen auf 2006 ........................................................ x %

Gewinnentwicklung pro Mitarbeiter bezogen auf 2006 .............................. x %

Verhältnis Materialeinsatz zu Umsatz bezogen


auf das Jahr 2006 (Maß der Veredelung) ...................................................... x

2. Themenfeld: Kunden/Produkte

Kundenanteil mit längerfristigen Lieferbeziehungen (5 Jahre) ................... x %

Kundenanteil mit Umsatzvolumen größer x € oder ................................... x %

Lieferanteil bei bestehenden Kunden (aus Kundenbefragung) ................... x %

Reklamationszahl (Qualität) ................... .. ..... ...................................... ... ....... x

Marktfähige Neuprodukte (Anteil von neuen Produkten am Umsatz) .... .. ... x %

TÜV SÜD Gruppe - TÜ\f® © TÜV SÜD AKADEMIE GMBH


Rev. 041 Stand: Dezember 2008 3.2-B QM - Seite 25
Akademie

3. Themenfeld: Qualität und Prozesse

Liefertermineinhaltung ........................................ .. ..................................... x %

Ausschussanteil .... .............................................. .. ................ .. ... ...... ........ x 0/0

Nacharbeitskosten .... .................. .............................................................. x 0/0

Fehlerrate bei Endprüfung .............. ...... .... ................................................ x %

Reklamationskosten .................................................................................. x €

Durchschnittliche Durchlaufzeit Angebotsbearbeitung .......................... x Tage

Durchschnittliche Durchlaufzeit Produktion ...........................................x Tage

Durchschnittliche Durchlaufzeit Auftragseingang - Auslieferung ............ x Tage

4. Themenfeld: Personal

KVP-Programm zum Thema Qualität aufsetzen (Einbindung MA) ................. x

Anzahl Verbesserungsvorschläge ................................................................. x

Arbeitsunfälle ............................................................................................... 0

Personalzahl ........ ........ ........... .............. .. ................ ............................. ... .. ... x

5. Themenfeld: Lieferanten und Rohstoffe

Anzahl Lieferanten ........................................................................................ x

Anteil von Lieferanten mit Rahmenverträgen .......................... ................... x %

Anteil zu spät erhaltener Lieferungen ........................................................ x %

Anzahl reklamierter Warensendungen .......................................................... x

6. Themenfeld: Gesellschaftliche Verantwortung

Durchführung einer Umweltprüfung.

7. Resultierender Maßnahmenplan:

Siehe Anhang.

© TÜV SÜD AKADEMIE GMBH TÜV SÜD Gruppe - TÜV"


Seite 26 - 3.2-B QM Rev. 041 Stand: Dezember 2008
Akademie

2.3 Qualitätsplanung

Um mit einem eingeführten Zielmanagement erfolgreich zu sein, bedarf es


nicht nur der alleinigen Zielvorgabe bzw. Zielvereinbarung. Entscheidend ist,
welche konkreten Aktionen und Maßnahmen sich aus den gesteckten Zielen
ergeben. Ohne die Umsetzung von Maßnahmen haben die vorgegebenen
Ziele keine direkte Auswirkung auf die gewünschte Zielerreichung. Es ist
deshalb erforderlich, sowohl die Zielsetzung zu systematisieren als auch die
Festlegung von Maßnahmen durch Einbeziehung in das Qualitätsmanagement-
system zu standardisieren. Dies kann zum Beispiel ähnlich den Anforderungen
an ein Umweltmanagementsystem nach DIN EN ISO 14001 in Form eines
Umsetzungsprogramms erfolgen. Als Beispiel dient das Maßnahmenprogramm
zu den unter 2.2 dargestellten Qualitätszielen einer Drahtzieherei:

(
Auszug aus dem Unternehmens-Programm des Specht Draht- und Litzenwerkes
2006/7

1.1 Anschaffung der neuen Anlagen PL 08.07 x€ A


(Planung hierzu)
1.2 Bau einer neuen Fertigungshalle GF 06.07 x€ A
(Planung hierzu)
1.3 KVP-Mitarbeiterworkshops zur Ableitung von QMB 05.07 30 B
Maßnahmen zur Effektivitätssteigerung Tage
1.4 Elektronisches BDE-System PL 12.07 x€ B

2.1 Anschaffung der neuen Anlagen Siehe 1.1


2.2 3 Messebesuche VL 12.07 6 Tage B
2.3 Interne Weiterbildung Vertriebsmitarbeiter EL 03.07 2 Tage A
mögliche Sonderspezifikationen von
Produkten
2.4 Quartalsweise Berichterstattung über folgen- VL Ab A
de Kennzahlen: 06.07
- Kundenanteil mit längerfristigen Lieferbe-
ziehungen (5 Jahre)
- Kundenanteil mit Umsatzvolumen großer
Anteil von neuen Produkten am Umsatz
- Lieferanteil beim Kunden (über Kundenbe-
fragung, telefonisch)

TÜV SÜD Gruppe - TÜIJ® © TÜV SÜD AKADEMIE GMBH


Rev. 041 Stand: Dezember 2008 3.2·B QM - Seite 27
Akademie

3.1 Quartalsweise Berichterstattung über fol- QMB 04.07 A


gende Kennzahlen:

- Liefertermineinhaltung
- Ausschussanteil
- Fehlerrate
- Reklamationskosten
3.2 KVP-Mitarbeiterworkshops Siehe 1.3
3.3 Überarbeitung Qualitätsmanagement- QMB 09.07 B
Handbuch
3.4 8-Schritte-Plan einführen QMB 04.07 A

4.1 Information der Mitarbeiter durch Aushänge Sek. 02.07 3000 € B


und Infotafeln
4.2 KVP-Mitarbeiterworkshops Siehe 3.1
4.3 Prämienkonzept für Verbesserungsvor- QMB 10.07 B
schlagswesen entwerfen
4.4 NeueinsteIlungen eines Produktionsmeisters PL 07.07 Noch A
und 4 Produktionsmitarbeiter abzu-
klären

erstellt .... ..... ......... ................ .. geprüft und freigegeben: .................. ..

Legende: Priorität A: vorrangig zu verfolgende Maßnahme

Priorität B: in zweiter Linie zu verfolgende Maßnahme

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Seite 28 - 3.2-B QM Rev. 04 I Stand: Dezember 2008
2.4 Organisation

Die Prozessorientierung beinhaltet im Idealfall die Ausrichtung des Unterneh-


mens in ihrer Ablauf- und Aufbauorganisation auf den Kunden. Im folgenden sind
verschiedene Beispiele von Aufbauorganisationen in Form von Organigrammen
dargestellt:

Klassische, hierarchische Aufbauorganisation

Abb. 8: Klassische, hierar-


chische Aufbauorganisation
Beispiel 1

Prozessorientierte Aufbauorganisation Beispiel 1

Kundenanforderung Vertragserfüllung

)
Abb. 9: Prozessorientierte
Aufbauorganisation Beispiel 1

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Rev. 041 Stand: Dezember 2008 3.2-B QM - Seite 29
Prozessorientierte Aufbauorganisation Beispiel 2

Abb. 10: Prozessorientierte


Aufbauorganisation Beispiel 2

Legende:
T: Technik; TDL: Technik Oll Konstruktion; TGS: Technik Großkunden/ Sonderteile; TST:
Technik Sintertechnik; TSO Sinter Oberfläche; TSK: Spezialkufen
K: Kaufmännisch; KEK Einkauf; KBU Buchhaltung; KVS: Vertrieb/Service; KDV:
Datenverarbeitung
P: Produktion; PSB: Produktion Sonderbau; PSF: Produktion Sonderfertigung; PLA:
Lager; PIN : Instandhaltung; PEM: Endprüfung/Material
F & E: Forschung und Entwicklung und Q: Qualitätswesen

Dieser Aufbau zeigt ein Organigramm, das gleichzeitig die hierarchische


Abteilungsstruktur (z.B. sind dem Bereich K die Abteilungen KDV, KVS, KBU
und KEK unterstellt) darstellt und die Abläufe des Unternehmens berücksich-
tigt. (Prozess der Auftragsabwicklung von Entgegennahme der Kundenanfrage
der Auftragsabteilung TAO bis hin zur Kundendienstabteilung PEM mit
Nachbetreuung der Kunden)

2.5 Kommunikation

Der Aspekt Kommunikation wird bereits seit Jahren in anderen


Managementsystemnormen, wie zum Beispiel der DIN EN ISO 14001 berück-
sichtigt. Die Festlegung von Kommunikationswegen, der Bring- und Holschuld
von Informationen und Kommunikationsmittel ist ein wesentlicher Faktor für
die Funktionsfähigkeit eines Qualitätsmanagement-Systems. Dieser Aspekt
wurde bereits von einigen Unternehmen in ihren Systemdokumentationen
berücksichtigt und wird von der DIN EN ISO 9001 aufgegriffen. Die praktische
Umsetzung dieses Aspekts in einer Managementsystemdokumentation soll mit
folgendem Auszug aus einem Management-Handbuch verdeutlicht werden:

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Seite 30 - 3.2-B QM Rev. 041 Stand: Dezember 2008
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besprechung Vision, Mission, Politik und Maßnahmenkatalog ~ _-. co CD' N ::u
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Innovations- Neue Produkte, Themen- Geschäftsleitung, halbjährlich Bewertungs- und ~


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Akademie

Berichtswesen

Quartals- Aktuelle Unterneh- Abteilung VierteI- Alle


bericht mensentwicklung, Verwaltung jährlich Mitarbeiter
Projektübersicht,
Effektivität etc.

Jahres- Unternehmens- Abteilung jährlich Alle


bericht entwicklung, Verwaltung Mitarbeiter
Projektübersicht,
Effektivität etc.

PI D-Projekt- Aktuelle Projekt- Aktualisierung Tägliche Alle


informations- stände, Mitarbei- durch Übersichts- Mitarbeiter
system terstunden, Außen~ Projektleiter möglichkeit
stände, etc.

Weitere Festlegungen

• Geschäftssprache: Englisch

• Jeder Mitarbeiter erhält ein Mobiltelefon, mindestens 1 mal täglich Abfrage


der Mobilbox

• Rückruf des Kunden durch Mitarbeiter innerhalb 24 Stunden

• Einrichtung eines Heimarbeitsplatzes durch jeden Mitarbeiter mit Server-


Zugriff

• Eintragung aller Termine in zentralen Timeplaner

• Ablage sämtlicher Dateien im Serververzeichnis

• Dokumentation sämtlicher eingehender Gespräche (Gesprächsnotiz)

• Jeder Mitarbeiter erhält eine eigene E-mail-Adresse

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Seite 32 - 3.2-B QM Rev. 04 1Stand: Dezember 2008
2.6 Managementbewertung

Im folgenden wird ein Beispiel für die Bewertung eines QM-Systems durch die
oberste Leitung in einem Kleinunternehmen vorgestellt:

Review des Management-Systems

am: 20.03.2007

Teilnehmer: Herren Mario Baier

Oliver Hopfner

Anton Daringer
(

Folgende Themen wurden diskutiert:

• Schulungen

• Auditergebnisse

• Kundenrückmeldungen

• Ergebnisse aus Arbeit des M-Beauftragten

• Unternehmensziele

• Maßnahmen aus vorangegangenen Reviews

• Prozessleistung und Produktkonformität

( • Änderungen , die das QM-System betreffen

• Verbesserungsvorschläge

Schulungen

Schulungen über die Grundbegriffe der DIN EN ISO 9001, der DIN EN ISO
14001 und den Sinn der Einführung eines zertifizierten Management-Systems
wurden für ca. 40 Mitarbeiter von der Firma ZP durchgeführt. Dies bildete
den Einstieg in das Management-System. Des weiteren wurde der benannte
Management-Beauftragte (Herr Hopfner) bislang noch nicht ausreichend im
Qualitätsmanagement bzw. Prozessmanagement geschult. Um ein funktionie-
rendes Management-System zu gewährleisten, werden weitere Schulungen für
die Mitarbeiter im Management-System geplant. Dadurch soll die Anwendung
im Betrieb vertieft werden. Ebenso ist eine Schulung für den Management-
Beauftragten zum Thema Prozessmanagement bei einem entsprechenden
Bildungsträger einzuplanen.

TÜV SÜD Gruppe - TÜV® © TÜV SÜD AKADEMIE GMBH


Rev. 04 I Stand: Dezember 2008 3.2-B QM - Seite 33
Die Erbringung von Schulungsnachweisen muss in Zukunft verbessert wer-
den. Die Dokumentation zum Beispiel von Schulungen zu den Inhalten der
Betriebsanweisungen, Notfallmaßnahmen wurde zwar durchgeführt, aber nicht
ausreichend dokumentiert.

Die notwendige Ersthelfer-Ausbildung wird so schnell es möglich ist vorange-


trieben.

Auditergebnisse

Das durchgeführte interne Audit zeigte auf, dass die bereits angedachten
Maßnahmen zur Verbesserung im Bereich der Abfallwirtschaft (entspre-
chende Lagerung) und der Handhabung der Gefahrstoffe (Aktualisierung
Gefahrstoffverzeichnis) noch nicht vollständig umgesetzt waren.

Die aus dem Audit eingeleiteten Korrekturmaßnahmen sind zum Teil bereits
umgesetzt, bzw. werden bis zum Zertifizierungsaudit noch umgesetzt.

Die Einarbeitung von Mitarbeitern über Einarbeitungspläne ist noch nicht umge-
setzt und wird ab sofort bei neu eingestellten Mitarbeitern persönlich durch die
Geschäftsführung überwacht.

Kundenrückmeldungen

Aus den Rückmeldungen unserer Kunden, die wir vor allem durch den persönli-
chen Kontakt mit dem Kunden erhalten, wird uns eine durchwegs qualitativ hoch-
wertige und flexible Leistung bescheinigt. Dies zeigen auch die Quartalsberichte
des Unternehmens POP, die uns als A-Lieferant einstufen. Auch das durch den
Kunden durchgeführte Audit ergab durchweg positive Rückmeldungen.

Die Wünsche des Kunden hinsichtlich einer Zertifizierung möchten wir in diesem
Jahr erfüllen. Dabei sollte darauf geachtet werden, unnötigen Papieraufwand zu
vermeiden und sich auf Ergebnisse zu konzentrieren.

Vereinzelte Reklamationen werden direkt in den Abteilungsleiterbesprechungen


behandelt und sofort bearbeitet. Eine statistische Auswertung ist aufgrund der
unterschiedlichen Fehlerarten unseres Erachtens wenig sinnvoll.

Ergebnisse aus der Arbeit des Management-Beauftragten

Die Einführungsphase des Management-Systems ist aus der Sicht des Mana-
gement-Beauftragten und .der Teilnehmer am Review noch nicht abgeschlos-
sen. Zwar sind schriftliche Regelungen im Unternehmen vorhanden, aber die
Sicherheit der Mitarbeiter im Umgang mit dem Management-System ist noch
auszubauen und zu verbessern. Darüber hinaus wird die Arbeit mit der ZP als
"rechte Hand des Management-Beauftragten" beibehalten, da aufgrund der

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Seite 34 - 3.2-B QM Rev. 041 Stand: Dezember 2008
Akademie

Einbindung des Management-Beauftragten in das Tagesgeschäft, es nicht in


ausreichendem Maße möglich ist, entsprechendes Know-How zum Beispiel auf
dem Sektor der Umweltgesetzgebung aufzubauen.

Deswegen wird weiterhin die ZP mit der Durchführung von internen Audits und
großen Teilen der Pflege des Management-Systems in Zusammenarbeit mit
dem Management-Beauftragten betraut. Die örtliche Nähe gewährleistet eine
schnelle Umsetzung, wobei qualitätssichernde Maßnahmen und die Abstellung
von internen Fehlern vor allem in der Verantwortung der Abteilungsleiterinsbe-
sondere des Managementsbeauftragten, liegen.

Unternehmensziele

Aufgrund der durchgeführten Umweltprüfung ergaben sich für das Unterneh-


( men einige umweltrelevante Unternehmensziele. Hier liegt der Schwerpunkt im
Bereich der Abfallwirtschaft.

Die Umsetzung der dargestellten Ziele ist bereits teilweise vollzogen oder wird
in nächster Zeit umgesetzt.

In anderen umweltrelevanten Bereichen war die Einführung von messbaren


Zielen schwierig, da sich durch den Neubau das Unternehmen auf dem neus-
ten Stand der Technik hinsichtlich Betriebsgestaltung und Energiemanagement
befand und sich eine bedeutende, wirtschaftlich vertretbare Verbesserung nicht
erreichen ließ.

Qualitätsverbessernde Ziele werden vor allem durch die Einführung einer


entsprechenden Technik erreicht. Hier sind zwei Maßnahmen zu nennen:
die Anschaffung einer Formatschneidemaschine oder eines Spektral-
Densitormeters.

Maßnahmen aus vorang~gangenen Reviews

Mit Ausnahme der Planung für die neue Fertigungshalle wurden alle offenen
Punkte aus der Maßnahmenliste der letzten Bewertung des QM-Systems er-
folgreich umgesetzt. Auf Grund der hohen Auslastung hat sich der Projektstart
für die Planung der neuen Fertigungshalle um zwei Monate verzögert. Ein
Grobentwurf der Planung liegt bereits vor.

Prozessleistung und Produktkonformität

Die Messung der Leistungsfähigkeit unserer Prozesse ist bislang nur an-
satzweise möglich, da sich das geplante Kennzahlensystem noch im Aufbau
befindet. Insbesondere ist eine weitere Verkürzung der Durchlaufzeit im
Produktionsbereich anzustreben, da sich die schnelle Bearbeitung der
Kundenanfragen zunehmend als entscheidender Wettbewerbsfaktor he-

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Rev. 041 Stand: Dezember 2008 3.2-B QM - Seite 35
Akademie

rauskristallisiert. Konkrete Ziele werden hierzu im Rahmen des nächsten


Zielvereinbarungs-Workshops formuliert.

Auf dem Gebiet der Produktkonformität wurden durch den Einsatz neuer
Technik entscheidende Verbesserungen erreicht, was sich auch in den positi-
ven Kundenrückmeldungen widerspiegelt.

Änderungen, die das QM-System betreffen

Der Bau einer neuen Fertigungshalle ist geplant. Zu berücksichtigende Qualitäts-,


Umwelt- und Sicherheitsaspekte sind in einem Projektplan zusammengefasst,
der allerdings noch um einige wesentliche Gesichtspunkte zu ergänzen ist.

Die Einführung eines neuen EDV-Systems ist dringend notwendig, um


die Vernetzung der Abteilungen zu ermöglichen und die innerbetriebliche
Kommunikation zu verbessern. Die Anforderungen an die neue EDV müssen
zunächst in einem Lastenheft festgelegt werden (Verantwortlichkeiten siehe
Maßnahmenplan). In jedem Fall muss die EDV-gestützte Maßnahmenverfolgung
mit automatischer Benachrichtigung der Verantwortlichen (z.B. per E-Mail) mög-
lich sein. Die neue EDV-Lösung sollte zudem ein geeignetes Monitoringsystem
(z. B. Ampelsystem) beinhalten.

VerbesserungsvorschlägSl,

Ein neues Formular für die Sammlung von Verbesserungsvorschlägen durch


Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten wurde, wie im letzten Review beschlos-
sen, eingeführt. Allerdings wird es bisher nur unzureichend genutzt. Die
Abteilungsleiter sind daher aufgerufen, ihre Mitarbeiter über Sinn und Zweck
des Formulars zu informieren.

Das eingeführte Managementssystem führte bereits zu einigen Verbesserungen,


muss aber noch im Laufe der kommenden Monate ausgebaut werden. Konkrete
Maßnahmen und eine Zuteilung von Ressourcen sind dem beigefügten
Maßnahmenkatalog zu entnehmen.

Unterschriften:

Geschäftsführung Managementbeauftragter

Datum/Unterschrift Datum/Unterschrift

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Seite 36 - 3.2-B QM Rev. 041Stand: Dezember 2008
Akaderrue

3 Management von Ressourcen

Die Verwirklichung und Aufrechterhaltung des Managementsystems setzt


die Bereitstellung ausreichender Ressourcen voraus. Neben finanziellen
Mitteln gehört dazu auch die Schaffung einer geeigneten Infrastruktur und
Arbeitsumgebung sowie die Befähigung der Mitarbeiter.

Einige Aspekte in Bezug auf personelle Ressourcen sollen an dieser Stelle ex-
emplarisch vorgestellt werden. Die Anforderung an Schulung wurde in der DIN
EN ISO 9001 um die Begriffe "Kompetenz" und "Bewusstsein" erweitert. Mit
folgenden Beispielen sollen Möglichkeiten illustriert werden, Kompetenzen von
Mitarbeitern zu dokumentieren und für spätere Planungen und Entwicklungen
zu nutzen.

Das erste Beispiel zeigt eine Erfahrungsmatrix, die eine Übersicht über die
( Erfahrungen von Mitarbeitern an Maschinen einer Abteilung in einer Druckerei
festhält. Sie dient zur Planung weiterer Schulungs- und Einweisungsmaßnahmen,
um einen sicheren Betriebsablauf zu gewährleisten.

Erfahrungsmatrix Endbearbeitung:

Stand: 24.01.2007 Ersteller: Herr Liebl

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Hans Hartleb 3 3 3 3 3 3
Dieter Knon 1 1 2 1 1 1
Thomas Thammer 3 3 2 2
Alexander Gleixner 1 1 1 1 1 1
Maria Weger 1 1 1 1
Margit Götz 1 1 2 2
Sabine Hennig 1 1
Gertrud Pelz 1 1
Sieg linde Friedl 2 2 2
Alexandra Walter 1 2 2 1
Katrin Seifert 1 1 1
Carola Tiedtke 1 1

Legende:
Stufe 1: In der Lage, Maschine zu überwachen
Stufe 2: In der Lage, Störungen selbständig zu beheben

Stufe 3: In der Lage, Maschine selbständig einzurichten

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Rev, 04/ Stand: Dezember 2008 3.2·B QM - Seite 37
Das zweite Beispiel zeigt die Ergebnisdokumentation eines Mitarbeitergesprä-
ches. Mit dessen Hilfe werden zunächst die Kompetenzen des Mitarbeiters
beurteilt und später durch mit dem Vorgesetzten beschlossene Maßnahmen
weiterentwickelt.

Ergebnisdokumentation Mitarbeitergespräch I Polardiagramm


~ Geme insam individuelles IST-Profil erarbeiten (siehe Legende).
Sc hritt 2: Gemeinsam individuelles SOLL-Profil für die zukünftigen Anforderungen erarbeiten (siehe Legende).
Schritt 3- Beschreibung derwesenllichen Entwicklungen (siehe Beispiele).
Schritt 4: Maßnahmenplan festlegen

Beispiel eines SOLL.Profiles

Fachkompetenz

Veränderungsenerg ie
tür den Wandel

Beispiel eines IST-Profiles

Le gende:
o kaum vorhanden Kenntniss e des Unter-
o gering nehmenszusammenspiels
@millel Methodenkompetenz
• stark
. sehrslark -Seite - 6

Abb. 11: Ergebnisdokumenta-


tion Mitarbeitergespräch

Neben den personellen Ressourcen fordert die ISO 9001 auch die Verfügbarkeit
ausreichender Infrastruktur und Arbeitsumgebung. Die Infrastruktur beinhaltet
die gesamte Anlagen- und Geräteschaftperipherie. Um eine geplante Sicherheit
der Verfügbarkeit zu gewährleisten, sollten Wartungspläne vorbeugende
Tätigkeiten systematisch fassen , um die Wahrscheinlichkeit eines ungeplanten
Ausfalls zu reduzieren . Das folgende Beispiel stellt ein Formular vor, das zeigt,
wie Unternehmen in einfacher Weise die Übersicht über geplante Wartungen
gewährleisten können.

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Seite 38 - 3.2-B QM Rev. 04 1Stand: Dezember 2008
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Akademie

4 Produktrealisierung

4.1 Kundenbezogene Prozesse

Das anschließende Flow-Chart stammt aus der Dokumentation eines Bauzu-


lieferers und wurde um eine Spalte mit Bemerkungen und Verweisen erweitert.
In diesem Ablauf sind alle wesentlichen Schritte von der Anfrage bis zum
Vertragsabschluss ersichtlich:

• Anfrage
Angebot inklusive Machbarkeitsuntersuchung

Auftragserteilung (Bestellung)

Vertragsprüfung

• Auftragsbestätigung

• Festhalten aller eingehenden Anfragen (schriftl., tel., Außendienstbericht)


Anfrage
• telefonische Anfragen werden im Formular "Preisvereinbarung, Angebot"
durch den Vertrieb festgehalten

Grundlagen:
• Standardrabatte in EDV
• Preisliste
Angebot • jeweiliger Verhandlungsspielraum in Disponentenbesprechung festgelegt
• Lagerbestände und Vorplanung in EDV, Durchschlag des Angebots an
Verkaufs- bzw. Vertriebsleiter

• gebietsweise Verfolgung aller Angebote durch Disponenten in Absprache


Angebots- mit Außendienst
verfolgung
• Vermerke über Stand auf Angebot mit Datum und Namenskürzel

• telefonische Bestellungen werden im Formular "Auftragserfassung" durch


Disponenten erfasst
• schriftliche Bestellungen werden vom Vertriebsleiter an die Disponenten
Bestellung weitergegeben
• Erfassung aller Bestellungen in der EDV
,r-··--------,, • Änderungswünsche von Seiten des Kunden werden bis vor Auslieferungl
--J Änderungs- I
! wunsch ,
zur Abholung der Waren berücksichtigt werden dokumentiert auf Formular
"Auftragserfassung" durch Disponenten
I________.Ji
~

• Vergleich zwischen Angebot und Bestellung/Änderungswunsch mit Doku-


mentation der Überprüfung auf Angebot (Datum, Namenskürzel) durch
Vertrags- ,-. Abklären Disponenten
prüfung LO.? N~n mit Kunden
• überprüft wird: Termin, Artikel, Menge, Baustelle

Ja • Erstellung einer Auftragsbestätigung durch Disponenten nur bei Bestel-


+ lungen mit einer Lieferzeit von mindestens 1 Woche oder auf Anforderung
• Ausdruck einer täglichen Auftragsbestandsliste durch Disposition mit
Auftrags-
bestätigung Verteilung an den Versand

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Seite 40 - 3.2-B QM Rev. 041 Stand: Dezember 2008
Akademie

Folgendes Formular stellt bei der Auftragsannahme sicher, dass alle wichti-
gen Informationen notiert werden. Es kann sowohl als Exzerpt eines schrift-
lichen Auftrags dienen, als auch als Notizzettel bei telefonischen Aufträgen.
In das Formular eingearbeitet, ist eine Machbarkeitsuntersuchung und eine
Vorkalkulation.

Kunde: _ _ _ _ _ __ __ _ _. AnsprediplIltiiei':' _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _._


Anschrift ;~. _ _ _ _ _~_ _ _ _ _ _ _~_ __ _ _ _ __ _ _ _ _'___ _.
Tel: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Fax: ' _ _ _ __ __ Datijm: _ _ _,.-_

Lieferlenllinl Stü~k: _ __ _ _ _ _ _ ~_ _ _ _ _ _ __ _ _ _ __ __ ----c

Betrifft:

Material:
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' ... _--__._.--- - - - - - - - - - - -- - - - - - -- -- -
.. ...

( Unterlagen I Zeichnungeü: _ __ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

.li'ertiguiJgskapazitä tausreichend?
. 0 Ja 0 Nein: möglicher Termin:
:Werkz(luge und J>i:oduktiollsmi.t tel für gefordel'tc, AJ)m~sul1gell Yfjrhanden? '
o Ja DNeio:
o Werkzeug wird·vOlll Kllodclll:lCigestellt;bikTetfniri: _ _ _ _ _ _ _ __
o Weiki.eUgbe$chaffuu.gdufchFa. Senger?
Ko'stei1: _. _______...._.. _____ .. ____. Temlin:___________
Lieferant: .

,I<;rlilhrongswcrlc fiir geford.e rte Bca.r beitung des Materif!lsv.orhai:J.d en?


o Ja. 0 Ne.in ·
DAbklätung mit: ---,-_,..--_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ __
o
Versuch / El'stmuster notwendig
Musterfertig~mg notwendig?'
o Nein . 0 Ja Werkzeugkostert: _ __ __ € .
ß'lusterköste.ll ,trllgt: o Kuude o Senger'
Vereinbad tU!t:
M~terial t!\rniingel'echt beschafibar?
o Ja, Te.i'min:
_ _ __ _ __ _ [] Nein.ulöglid\CJ: Temlln: _ _ _ _ _ __
Liefetilnt:_...._ ...._. ___._._ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ __ __
( Preiskalkul;tfi<..n :vom:._ _ _ _ du~ch :-,-,-:-
. _ _ _----:.-:-._ _ _. _gültig l;liS: .____..__... _ _
Kalkulie.li:et Pr.eis; € I Sfk, ' __ .-'~.c_~~.:.,.~ € /St:!> ..
PrejSY9rga1jß:,_

N.ac~ll)estenungcn .pder);:qnditiqnen 'güldgpis: _ _ _'---"


-.bei vereinb<Uted)eferdau~r4hi3estellung VQI1:_'_ '_, WQeheWTage:n . F'reis.::_--,-_ -.:.. € J5tk
.. Kurzfi'istigeLiefertlllg mögli:ch inri.erhalb von :: Woc1ienITageil Preis: € J8tk
Spezifikationsänderongennotwendig,!
- - - - ---_.,-_.,'_.•._._._-_._.. _ - - - - - - -- - - - - - - - -

Abgeklärt mit; am:~--c_


. _ _ _ _ _ __
Unterlagen;~ _ _ _ _ _ _ _____,_____ .._.,_,_,.._._._.._. __ .____

o Angebot erstellen bis:

Abb. 12: Formular


Auftragsannahme

Die folgende Abbildung zeigt eine Arbeitsanweisung, die ein Dienstleister für
die strukturierte Terminvereinbarung mit dem Kunden heranzieht. Als weiteres
Hilfsinstrument dient der TKP (Terminkalenderplaner) im IT-System. In die
Arbeitsanweisung sind die Screenshots des TKP mit eingearbeitet.

TÜV SÜD Gruppe - TÜIJ® © TÜV SÜD AKADEMIE GMBH


Rev. 041 Stand: Dezember 2008 3.2-B QM - Seite 41
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Kundenakte Wenn Kundenakte aufgeht, muss Serviceassistent (SA) oder Service- C Cl.. Cl>
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berater (SB) den Kunden bei Relevanz ansprechen auf: Cl.. ru CD
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• TÜV g CD
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• AU CD ru 0
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• Reifen- und Hardtopeinlagerung ~CD »

• Hinweise des SB beim letzten Besuch


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Um wieder in das Checkboard zu gelangen auf Abbrechen klicken CD - . :=I
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Checkboard • Wenn keine Vordiagnose, dann vor 09:00 Uhr terminieren :=I CD
co _. -(") '
- Auswahl • Immer auch Fertigstellungstermin eingeben (wenn durch SA nicht cn :=I ~
-0 _.

der Uhrzeit C epl ~


möglich, dann Rücksprache mit SB und geschätzten Termin einge- :=I ..... :=I
;:0
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• Hinweis für Kunde: "Bei Terminverschiebung rufen wir Sie umgehend ~N<ß
Q;i und ausreichend vorher an, damit Sie Ihren Tag vernünftig planen kön- CDc: :=I
3 < co
3:So
(5):,.
I nen."
• Ausschließlich aktive Alternativ-Planung: "Wir hätten die Möglichkeit
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CD . .......
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ser?"
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~~A'i~~~,~<,_ _...._-'~~
Mit O.K zurück ins Checkboard
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Akademie

4.2 Entwicklung

Die Entwicklung ist ein wesentlicher, qualitätsrelevanter Aspekt für viele


Unternehmen. Sie ist nicht nur auf die Neuentwicklung eines Produktes be-
schränkt, sondern kann auch die Gestaltung eines Produktionsverfahrens
mit Hilfe neu entwickelter Verfahrenstechniken beinhalten. Die DIN EN ISO
9001 fordert die Beschreibung des Verfahrens im Zusammenhang mit dem
Entwicklungsprozess von der Festlegung der Entwicklungsvorgaben bis hin
zum Einsatz des Produktes oder der Dienstleistung beim Kunden.

Die Entwicklungsvorgaben (z.B. Verwendungszweck, Funktion, Seminarinhalt)


werden durch Marktbeobachtung/-Recherchen oder in Absprache mit dem
Kunden festgelegt. Beispielsweise vollzieht ein Filterhersteller die Verifizierung
nach der Informationssammlung durch das Unternehmen, in der Regel zusam-
( men mit dem Kunden.

Nachdem die Vorgaben marktgerecht vorliegen, wird die Planung eingeleitet.


Nicht nur bei größeren Projekten ist es sehr hilfreich Meilensteine zu setzen.
In einem Meilensteinplan können Material- und Personalbedarf abgeschätzt
werden und Aufgabenverteilung und Zuständigkeiten zwischen den am Projekt
beteiligten Abteilungen bzw. Personen abgeklärt werden.

Um einen detaillierten Meilensteinplan zu erstellen, ist es sehr hilfreich, das


Projekt mit einem eröffnenden Projektdatenblatt (häufig auch Projektsteckbrief
oder Projektstarter genannt) zu beginnen.

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Rev. 041 Stand: Dezember 2008 3.2-B QM - Seite 43
Akademie

Interner Projektauftrag I ·name: Projekttitel


Projektleiter: ....
Projektteam / -organisation: ...
(.... : informativ)
Zielsetzung / AufgabensteIlung:
... .

Projekt basiert auf folgenden Unterlagen / Kundenaufträgen / gesetzlichen


Randbedingungen:
....

Nichtziel:
....

Zu erarbeitende Ergebnisse / Teilergebnisse:


....

Budget/ Arbeitstage: insgesamt .... Mannjahre


....

...

Termine, Meilensteine:
.. ..

Detaillierter Projektplan erforderlich: 0 ja 0 nein


Risiken:
...

Die Abteilungen Entwicklung und Technik sind beim Filterhersteller für die
Erstellung und Aktualisierung des Entwicklungsplans verantwortlich. In
Workshops werden unter Beteiligung bei der Abteilungen die Verantwortlichkeiten
und Termine abgesteckt.

Der Entwicklungsprozess erfolgt dann unternehmensspezifisch durch die


Erstellung der Unterlagen/Konzepte, der Planung mit dem EDV-System bzw.
beim Filterhersteller aufgeteilt in eine Konzept-/Versuchs- und Pilotphase. In
den jeweiligen Entwicklungsprojekten finden Verifizierungen statt.

Um die gen auen Verifizierungs- und Validierungsschritte zu planen, ist eine


Übersicht über diese Tätigkeiten sinnvoll. Folgende Abbildung zeigt ein Beispiel
für einen Verifizierungs- und Validierungsplan:

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Seite 44 - 3.2-B QM Rev. 041 Stand: Dezember 2008
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OCD
CD I Lastenheft Studie Lastenheft Bereichsmarketing
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3 c'
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~
EVA keine Formularvorgabe I= Kap. 1.8 des Lasten- Controller
o
CX>
heftes
Reviewprotokoll R 1 Studie Lastenheft Optional

Konzeptentwickl. Entwicklungsleiter

Projektleiter

AA 03.018 IWord-Dokumentvorlagen IProjektteam


Pflichten heft Konzeptentwickl. Pflichten heft
,,'.dot" !
1Projektleiter

SW-Konzept AA 03.018 Word-Dokumentvorlagen

AA 03.018 Word-Dokumentvorlagen Projekteam SW Projekteam SW Projektleiter IAbA


):,.
Imanagementplan I
c;,- I SW-Konfigurations- IAA 03.018 Word-Dokumentvorlagen Projekteam SW Projekteam SW Projektleiter IAbA
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......
:':- IGrundlegende IKonzeptentwickl. I IApprobationsing. IEntwicklungsleiter
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co" IPlanung evt. notwendiger IKonzeptentwickl.
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(f) co
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c::
IDesignmodell IKonzeptentwickl. Ikeine Formularvorgabe I Protokoll erstellen! IProjektleiter
N> :::.
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:;,:m tii= IFunktionsmodell (mecha- I Konzeptentwickl. Ikeine Formularvorgabe I Protokoll erstellen!
:::::,
I Projektteam
I~
(f)m
91. G) ~ IGefährdungsanalyse IRisikomanage IGefährdungsanalyse IRisiko Risikotabelle 1Regulatory Affairs ':1Approbationsing. AbA "~
co:;': 2
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01:1:
:::.
co
ment Schadensausmaß Teilnehmer der I:' "; ' :0:'
"'-L _ _ I ~.
CI) Wahrscheinlichkeit
"b
Q)
:::.
Akademie

Nachfolgend werden einige Beispiele für Entwicklungsprojekte in verschiedenen


Branchen gezeigt.

Zentrales Dokument in einem Entwicklungsverfahren ist in vielen Fällen ein


Entwicklungsplan . Dazu ein Beispiel für ein Formular eines Entwicklungsplanes
in einem Chemie-Unternehmen:

. QUALrrÄTS identAolr. ..' Seite: ' . -


MANAGEMENT .. Müllkraftwerk Alustraße 50-52 lvonl : ..
SYSTEM Schwandorf 92421 SCHWANDORF
Betriebsgesellschaft
mbH ' ,> ~' ". " ." .

1_-'--_ __ + ____ _E_n._tw___ick


_U_n_
gS_p_a_n_ _.,.;-.~11 ReViSio~ J ·D arum

. Projektbezeichnung:

ProjelctZiel: .
.. ,,~ .. ~
Oie Geschäft~fOhnmg benennt fo(g~nde Pel?0!1en als",Mttglie,d,erd~r Proj~kt:,:f
. gruppe. und genehmigt die Ausarbeitung des DurchfOhrungsplans_ " .. / - .. " .'1
: Projektgruppe: .
!
'j
'J

.: .;.~,,:1
Unterschrift Projekiverantwortlicher, Dätu~ ~, .. ': .~.::1

Unterschrift der Geschäfts'führuQg, Datum

, ~,
Legende:
" ,

[21 geplant Freigabe

erste l l !:!·:
Projektp l an geprüf t und genehmigt:

Datum Ze ich en
.n, Ge schäft s f ü hrung

Abb. 15 Formular eines


Entwicklungsplanes

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Seite 46 - 3.2-B QM Rev. 041Stand: Dezember 2008
Akademie

In vielen Entwicklungsprojekten ändert sich im Verlauf der Entwicklung die


eine oder andere Vorgabe aufgrund von geänderten Kundenwünschen. Ein
sogenanntes "Change Request"-Verfahren trägt diesen geänderten Eingaben
innerhalb einer laufenden Entwicklung auf strukturierte Weise Rechnung.
Die folgende Abbildung zeigt ein entsprechendes Formular, das in einem
Entwicklungsprozess Anwendung findet.

ABC-Systems

Change Request No.: ( )

für: ................................... ..... .. ............................................... , Projektleiter

von: ........ :............................................................................... , Antragsteller


(
am:................ .......... .. ...................... betrifft Projekt: ................................ .

Thema: .......................................................................................................

Grund: ........................................................................................................

Vorteile Nachteile

Funktionalität

Qualität

Zeit

Kosten

( sonstiges

Vorhaben: o Realisierung
o abgelehnt, weil .......................................................... .
o Lastenheft I 0 Pflichtenheft betroffen

verantwortlich für weitere Bearbeitung: .. ................. ................................... ..

erstellt
Name Datum Unterschrift

geprüft und
freigegeben Name Datum Unterschrift

Abb. 16: Formular


Change Request
(Entwicklungsänderung)

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Rev. 041 Stand: Dezember 2008 3.2-B QM - Seite 47
Akademie

4.3 Eigentum des Kunden

In der DIN EN ISO 9001 wird der Aspekt der Beistellung von Produkten
durch den Kunden erweitert. Es wird gefordert, dass das Unternehmen nun
Regelungen zur Verfahrensweise mit dem Kundeneigentum trifft. Dies kann
sich zum Beispiel auf Informationen des Kunden, Schutz oder Kennzeichnung
des Kundeneigentums oder die Verfahrensweise im Falle einer Beschädigung
des Kundeneigentums beziehen.

Beispiele für zu betrachtendes Kundeneigentum finden sich in folgender Auf-


stellung:
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elf ' i~ ~~
~~

I'" §;f."'" ,"'


I'~", ~i{~~~l '" .~ .'" _... , .",,""~uQ~~~i,~~..ntlUl1ll ,~
. <", ' .,.. '<' _ "" .'Oh'-~ ,"'~,~"'" , iii

Möbelhandel Stuhl zur Bepolsterung


Ingenieurbüro Zeichnungen, Datenträger, Pläne
Steuerberatung Informationen (Kontoauszüge, ....)
Paketdienst Briefe, Pakete
Maschinenabu Elektromotor
Copy-Shop Originale der Unterlagen
Kfz-Werkstatt Auto
Spedition Möbel, Transport
Recyclingunternehmen Rohstoffe (Altpapier, Glas ....)

4.4 Kennzeichnung und Rückverfolgbarkeit

Kennzeichnung und Rückverfolgbarkeit sind entscheidende Faktoren der


Qualitätssicherung, die es einem Unternehmen ermöglichen , aufgetretene
Fehler nachzuvollziehen oder versehentliche fehlerhafte Weiterverarbeitung zu
vermeiden. Es gilt die Zuordnung von Produkten zu Aufträgen, die Identifikation
eines Teilproduktes oder die Kennzeichnung des verpackten Fertigproduktes
zu regeln. Aber auch im Dienstleistungsbereich ist die Kennzeichnung und
Rückverfolgbarkeit zu betrachten. Beispiel hierfür sind:

• Projektdokumentationen

• Zuordnung von Einzelvorgängen zu Aufträgen (Beispiel: Angebotserstel-


lung)

• Rückverfolgbarkeit der Bearbeitung durch entsprechenden Vermerk des


Sachbearbeiters

• Angabe des EDV-Verzeichnispfades zum Wiederfinden von Dateien

• Revisionsstände von Dokumenten

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Seite 48 - 3.2-B QM Rev, 04 1Stand: Dezember 2008
Akademie

In Produktionsbetrieben werden häufig Laufkarten und Barcodesysteme zur


Kennzeichnung und Rückverfolgbarkeit von Produkten und Aufträgen verwen-
det. Nachfolgend ist das Beispiel einer Laufkarte eines Rohrbearbeitungsunter-
nehmens, mit den jeweiligen bereitgestellten Rohmaterialien dargestellt:

Laufkarte Auftrag Nr: Kunde, Liefertermin:


Po.. SI. Telle--Nr. Art.·Nr. Material Zuschnitt ST v.
inmm .

-I
Pos: 'Searbeitungsschritte

i "
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I --~ - ' I I
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I
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j I I I :
Versandferhg-Datum: _ _ _ GeWIcht: _ _ _ _._ LSNR.: _ _ _ __ -
Versand mit: Verpackung: Rcclmungsllr;: _ . _ __
NUTrunemcode fiir Be:vbeiiung:!<!:tbriuc:
1. Z.l"'t,hl~I <k"'Al",hI;twn. 1 r;:'ltgI"'4tC!n 3 t\usbb~'I'JI l"cinig'Cll.!lp;tnr~l .. R('fnl",~)1 ,p:mfrri.,.redrrtl 5 lJi"1l't.R
6 N"'l'hl'1t...11 7 EudtnbtwiKitung 8f"riiR:n 9lkl(lrcnlAulobl;t1l(1l JtfUittll
IlVl't1lkll 12 J'rij!l'rl ~ Ol~rßlic:benl~Jnmdhlllg

Abb. 17: Laufkarte

Die Bearbeitungsschritte zu den einzelnen Positionen werden vom Fertigungs-


meister mit Hilfe des Nummerncodes eingetragen (die Positionen sind auf der
Vorderseite der Laufkarte aufgeführt) und den betreffenden Rohren in der
Gitterbox beigelegt. Der Mitarbeiter in der Fertigung unterschreibt nach getaner
Arbeit mit seinem Kurzzeichen. Damit ist über die gesamte Bearbeitungsdauer
eine Kennzeichnung der Rohre bzw. Gitterboxen und die Rückverfolgbarkeit bei
eventuellen Nachfragen/Mängeln gewährleistet.

Die Laufkarte ist inzwischen in vielen Unternehmen in einem elektronischem


System hinterlegt. Beispielsweise kann auch das Materialfluss-IT-System von
SAP als elektronische Laufkarte verstanden werden.

4.5 Lenkung von Überwachungs- und Messmitteln

Die Norm fordert eine Lenkung der Überwachungs- und Messmittel. Zunächst
stellt sich damit die Frage, welche Überwachungs- und Messmittel im
Unternehmen vorhanden sind. Bei diesen Mitteln handelt es sich im "klassischen"
Sinn um Gerätschaften, die eine skalare, physikalische Größe ermitteln (cm,
kg , Celsius, ....). Eine Messung ist dabei eine "Tätigkeit, um einen quantitativen
Vergleich einer Größe zu einem entsprechenden Bezugssystem mit gleicher
Einheit und Dimension durchführen zu können" (gemäß DGQ-Schrift 11-04).
Der Unterschied zwischen Überwachungs- und Messmittel liegt lediglich darin
begründet, ob es im Rahmen eines Überwachungs- oder eines Messvorgangs
herangezogen wird (vgl. hierzu die englische Bezeichnung monitoring bzw. con-
trolling).

TÜV SÜD Gruppe - TÜV"' ©TÜV SÜD AKADEMIE GMBH


Rev. 041 Stand: Dezember 2008 3.2-B QM - Seite 49
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Akademie
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Wird die Messung eines Merkmals herangezogen, um Ergebnisse mit fest-


gelegten Forderungen zu vergleichen, um also festzustellen, ob Konformität
für das entsprechende Merkmal erreicht ist, spricht man von Prüfung bzw.
von Prüfmitteln. Neben dem bloßen Messwert bzw. dessen zu erreichender
Vorgabe ist hierzu mindestens die genaue Toleranzgrenze (oberer und unterer
Grenzwert) mit festzulegen und zu bestimmen, ob sich der jeweilige Messwert
innerhalb dieser festgelegten Forderungswerte befindet.

Was grundsätzlich als Prüfmittel im Unternehmen eingesetzt wird, kann somit


nicht allgemeingültig beantwortet werden. Die Bestimmung der Prüfmittel bleibt
je nach Forderungen den Unternehmen überlassen. So kann z.B. ein Meterstab
für einen Küchenausstatter (im Beispiel: Möbelhandel) ein zu überwachendes,
qualitätsrelevantes Prüfmittel darstellen. Anders gestaltet sich die Situation bei
einem Bauunternehmen. Der Meterstab stellt für einen Polier zwar ein wichtiges
Hilfsmittel, z.B. zur Längenbestimmung einer Hausmauer, dar. Den Meterstab
als qualitätsrelevantes Prüfmittel auszuweisen, würde jedoch hier keinen Sinn
machen. In letzterem Fall sind geringere Anforderungen an die Überwachung
zu stellen.

Die Unterscheidung, ob ein "Messgerät" den zu lenkenden Überwachungs- und


Messmitteln zuzuordnen ist, entscheidet alleine das Unternehmen. Wenn der
Unternehmer zu der Ansicht gelangt, dass dieses Mittel für sein Produkt quali-
tätsrelevant ist, wird es der Überwachung unterliegen. Auch die Entscheidung,
wann ein Überwachungs- und Messmittel kalibriert, justiert oder geeicht wer-
den muss, obliegt der Einschätzung des Unternehmens, sofern dies nicht durch
Dritte (Gesetzgeber, Normen, Kunde, Industrieverbände, usw.) vorgeschrie-
ben wird. Die Klassifizierung und Intervallbestimmung muss nach objektiven
Grundsätzen geschehen.

Die Anforderungen der Norm in diesem Kapitel müssen deshalb unter der
Berücksichtigung abgehandelt werden, ob es sich um ein Überwachungs-, oder
ein Mess- oder um ein Prüfmittel handelt.

Inzwischen gehen einige Unternehmen, vorwiegend Dienstleister, immer mehr


dazu über, die klassische Interpretation von Mess- bzw. Prüfmittel auf andere
Instrumente des Managementsystems zu erweitern. Beispielsweise definiert
ein Unternehmen einen Kundenzufriedenheitsfragebogen als Messsystem
und damit als Messmittel für die Kundenzufriedenheit. Sicherlich bleibt jeder
Organisation eine derartige Interpretation offen. Zu bedenken sind jedoch die
Hintergründe und Sinnhaftigkeit der Normanforderungen an dieser Stelle der
Norm, die nicht unbedingt auf derartige Instrumente anwendbar sind.

Möbelhandel Meterstäbe
Zementwerk Reagenzien, Siebe, Wagen
Maschinenbau Lehrdorne, Messschieber, Drehmomentschüssel,
3-D-Messmaschine, Winkelmesser
Müllkraftwerk Emissionsmessgeräte
Elektroinstallateur Volt-/Amperemeter

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Seite 50 - 3.2-B QM Rev. 041 Stand: Dezember 2008
Akademie

Um ein Überwachungs- und Messmittelsystem zu strukturieren, ist es sinnvoll,


alle Gerätschaften in einer Übersicht zu listen. Folgende Abbildung zeigt ein
Beispielformular.

Abb. 18: Prüfmittel/iste

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Rev. 041 Stand: Dezember 2008 3.2-B QM - Seite 51
Akademie

Jedes einzelne Mess-/Prüfmittel muss jedoch exakt spezifiziert sein. Dies er-
folgt in der Prüfmitteldatei. Nach der Eichung/Jusitierung/Kalibrierung erfolgt die
Aufzeichnung dieser Messung in dem Prüfmittelprotokoll. Für beide Dokumente
folgt jeweils ein Beispiel.

Qualitäts- Prüfmitteldatei Ident.-Nr. DDDDD


management- Seite 1 von 1
system
Rev. 1 / Datum
Bezeichnung des Prüfmittels Lieferant bzw. Hersteller Identifikationsnummer

QM-PMD
Datum der Beschaffung Standort Messbereich, Genauigkeit

Eingangsprüfung, Datum Überwachungsintervall

Prüfmittel zur Überwachung

Vorschrift

Hinweise

Abb. 19: Prüfmitteldatei

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Seite 52 - 3.2-B QM Rev. 041 Stand: Dezember 2008
- - - - - - - - - - - - - - - -8J ~.... ;,,;' ,.. ,I"
Akademie

Qualitätsmana- Logo Ident.-Nr. Seite 1 von 2


gementsystem Prüfprotokoll Rev.1 Datum
.. "tE;:;: :[ff,~~:m~\vy,a~:
1;l~( y~~rp~Lq~g, i!!:'i~~F ' . ' ,~,U;'· ' -" 4~"1~ ~"~" .. '

". Im~,ta'iilli$~~~un~, vORt;Mes§-~~,2~ Regi~9pt9g~~


Bezeichnung der Mess- und Regeleinrichtung

Identifikationsnummer:

Lieferant:

Mess- und Regeleinrichtung:


(

Magazin-Nummer:

Datum der Beschaffung: Standort:

Messbereich: Genauigkeit:

Überwachungsintervall: Zuständigkeit:

Angabe zum Gerät, mit dem überwacht wird:

Überwachungsvorschrift

Bemerkungen:

erstellt: geprüft und genehmigt:

Datum I Zeichen Datum I Zeichen

Abb, 20: PrüfmittelprotokoJl

TÜV SÜD Gruppe - TÜIJ® © TÜV SÜD AKADEMIE GMBH


Rev, 04 I Stand: Dezember 2008 3.2-B QM - Seite 53
Akademie

5 Messung, Analyse und Verbesserung

5.1 Messung und Überwachung der Kundenzufriedenheit

Die Messung und Überwachung der Kundenzufriedenheit muss nicht nur durch
die Befragung der Kunden geschehen, sondern sollte im Idealfall eine Mischung
aus verschiedenen Methoden zur Feststellung der Kundenzufriedenheit sein.
Die Informationen können dabei aus verschiedenen Quellen stammen:

• Kundenzufriedenheitsfragebogen

• Serviceberichte von Kundendienstmitarbeitern

• Berichte von Verkaufsaußendienstmitarbeitern

• Interne Kennzahlen wie zum Beispiel: Reklamationsquote, Anteil langjähri-


ger Kundenbeziehungen etc.

Im folgenden wird das Beispiel eines Kundenzufriedenheitsfragebogens eines


Unternehmens im Bereich der Hardwareentwicklung vorgestellt:

Jetzt wollen wir es wissen!

Dieser Punkt ist für


mich
1. Wie werden Ihre Aufträge von uns abgewickelt? wichtig nicht so
wichtig
Kompetent 1----2----3 ----4----5--- 6 unprofessionell
2. Werden Sie über Terminverschiebung umfassend und recht-
zeitig informiert?
Immer 1----2----3----4----5----6 nie
3. Wie werden Ihre Terminwünsche erfüllt?
Immer 1----2----3----4----5---- 6 nie
4. Wie werden unsere Terminzusagen erfüllt?
Zuverlässig 1----2----3 ----4----5---- 6 unzuverlässig
5. Wie reagieren wir auf sogenannte Schnellschüsse?
flexibel 1----2----3----4 ----5 ----6 unbeweglich
6. Wie beurteilen Sie unsere Produkte in bezug auf:
a. Preis/Leistung?
Immer gut 1----2----3----4----5 ----6 häufig Mängel
b. Technik/Funktionalität?
Immer gut 1----2----3----4----5----6 häufig Mängel
c. Produktqualität?
Immer gut 1----2----3----4-- --5 ---- 6 häufig Mängel
d. Dokumentation?
Immer gut 1----2----3----4----5---- 6 schlecht

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Seite 54 - 3.2-B QM Rev. 04 1Stand: Dezember 2008
Akademie

7. Wie wird von uns auf Ihre Änderungswünsche des Produkts


reagiert?
flexibel 1----2----3 ----4----5 ----6 starr
8. Wie beurteilen Sie uns im Vergleich zu unseren
Mitbewerbern?
WesentI. besser 1----2----3----4----5----6 wesentI. schlechter
Anmerkungen hierzu:

9. Wie beurteilen Sie die Tendenz im Vergleich zu unseren


Mitbewerbern?
Stark steigend 1----2----3 ----4----5 ----6 stark fallend
Anmerkungen hierzu:

(
10. Gibt es Produkte oder Dienstleistungen, die Sie konkret bei
uns vermissen?

11. Bitte beurteilen Sie anhand der Noten 1-6 folgende Bereiche und tragen Sie diese in
unten stehende Kästchen ein.
Bereiche Vertrieb Technik Auftragsbearbeitung
Note Wertigkeit Note Wertigkeit Note Wertigkeit
Kundenorientierung Wichtig Wichtig Wichtig
( Nicht wichtig Nicht wichtig Nicht wichtig
Pers. Verhalten Wichtig Wichtig Wichtig
Nicht wichtig Nicht wichtig Nicht wichtig
Kompetenz Wichtig Wichtig Wichtig
KnowHow Nicht wichtig Nicht wichtig Nicht wichtig
Erreichbarkeit Wichtig Wichtig Wichtig
Nicht wichtig Nicht wichtig Nicht wichtig
Freundlichkeit Wichtig Wichtig Wichtig
Nicht wichtig Nicht wichtig Nicht wichtig
Bemerkungen hierzu:

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Rev. 041 Stand: Dezember 2008 3.2-B QM - Seite 55
Akademie

Wichtig Nicht so
wichtig
12. Was empfinden Sie als unsere größte Stärke?

13. Was empfinden Sie als unsere größte Schwäche?

14. Welche Tendenz stellen Sie bei unserer Service qualität


insgesamt fest?
Wird besser 1----2----3----4----5 ---- 6 wird schlechter
15. Wie beurteilen Sie das Preis-/Leistungsverhältnis unserer
Produkte?
Sehr gut 1----2----3----4----5---- 6 mangelhaft
16. Wie beurteilen Sie unsere Zeitschriften werbung und die
Zusendung von Infos?
Zu viel 1----2----3 ----4 ----5---- 6 zu wenig
17. Möchten Sie uns zusätzlich noch etwas mitteilen?

Angaben zu meiner Person (Diese Angaben sind freiwillig!)

Name: .............................................................................................................

Firma:.......... ......... ... ........................................... Abteilung: ...................... .

Ort: .... .... ...... ... ....................... ...................................................................... ... .

Tätigkeitsbereich: ............................................................................................

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Seite 56 - 3.2-B QM Rev. 041 Stand: Dezember 2008
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Akademie

5.2 Kennzahlen zur Messung und Überwachung

Die Erarbeitung von Kennzahlen für Prozesse, Produkte oder das Management-
system ist ein wichtiger Gesichtspunkt in der DIN EN ISO 9001, Die Erarbeitung
eines Ken nzah lensystems dientsowohl derVerfolg ung gewisser Bas isken nzah len,
um den Unternehmenserfolg zu visualisieren als auch der Verfolgung von
messbaren Qualitätszielen. Im folgenden wird das Kennzahlensystem eines
Beratungsunternehmens zur Veranschaulichung einer möglichen Einbeziehung
in ein Qualitätsmanagement-System dargestellt:

Auszug aus einer Verfahrensanweisung "Kennzahlen" in einem Beratungsun-


ternehmen:

Tägliche Projektübersicht:
(

Projektgewinn Projektdatenbank Ständige Transparenz:


Projektstunden mit ständig Deckungsbeitrag
Projektausgaben einsehbarem des Projektes zum
Projekteinnahmen Datenblatt Gesamtergebnis
Projekteffektivität
(Projektbruttogewinn/Projektstunden)

Kundenzufriedenheit bei Bedarf: Fragebogen Selbstverantwortung


Nach Projekt- bzw. Seminarende des Mitarbeiters

Vierteljährlicher Report zu folgenden Kennzahlen

Ausgaben nach Kategorien Projektdatenbank Schaffung Kostenbe-


(Bsp.: Schulung, Betriebskosten, wusstsein durch
Kommunikation, Literatur, Vergabe an Kostentransparenz
Dritte) Überwachung der Ziel-
setzung im Bereich
Mitarbeiterqualifikation
durch Kostenanteil
Literatur bzw. Schulung

Höhe der Außenstände Projektdatenbank Ziel: Effektivere


Durchschnittliche Zeit von Rech- Kapitalausnutzung
nungs-stellung bis Zahlungseingang Informationsbasis für
evtl. Maßnahmen

Verhältnis Fixkosten zu variablen Projektdatenbank Schaffung Kostenbe-


Kosten wusstsein durch
Kostentransparenz

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Rev. 041 Stand: Dezember 2008 3.2-B QM - Seite 57
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Einnahmen nach Produkten Projektdatenbank Informationsbasis


aufgegliedert für Produktanalyse
(Einteilung in Cash-
Cows, Poor-dogs etc.)
Maßzahl für den Grad
an Innovation (Umsatz
mit neuen Produkten)

Gewinn Projektdatenbank Informationsbasis für


Mitarbeiterprämien

Projekteffektivität (Projektbrutto- Projektdatenbank Informationsbasis für


gewinn/Projektstunden) Produktanalyse (Ein-
Quartalseffektivität teilung in Cash-Cows,
Poor-dogs etc.)

Abgearbeitete Projekt- bzw. Seminar- Projektdatenbank Ergebnis:


tage Aus/astungsindex
Beauftragte, aber noch nicht abgear-
beitete Projekt- bzw. Seminartage
Angebotene Projekt- bzw.
Seminartage

Aufgewendete Arbeitszeit pro Mit- Projektdatenbank Informationsbasis


arbeiter für Maßnahmen zur
Umsatz pro Mitarbeiter Effektivitätssteigerung
Mitarbeitereffektivität
Stundenanteile in den Kategorien:
• Allgemeine Büroarbeit
• Reisezeit
• Übernachtung
• Bezahlte Projektarbeit
• Unbezahlte Projektarbeit
• Akquise

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Seite 58 - 3.2-B QM Rev. 04 I Stand: Dezember 2008
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Jährlicher Report zu folgenden Kennzahlen

Zusammenfassung der Kennzahlen aus dem vierteljährlichen Report:

'" "~'f,,{, ,~,-,~ l!iI' -n ,.- ".""


-<I~ ." ,. ," '"
i~ ,"ll
_~..JIswerlu~€_~:~I~ _.!!. ..., ,~" -"..
rool , LHinterJ!~~
Verhältnis abgegebener Angebote Projektdatenbank Überwachung
zu erhaltenen Aufträgen + pro Akquiseprozess
Mitarbeiter
Gründe fürAngebotsablehnungen
nach Schwerpunkten

Kundenzufriedenheit nach Analyse durch Input für Imagebeurleilung


Fragebogenauswerlungen Mitarbeiter
Anteil langjähriger
Kundenbeziehungen
( Anzahl von Veröffentlichungen

Einsatz der Mitarbeiter in Projektdatenbank Input für


unterschiedlichen Projekten, Mitarbeitergespräch
Themenfeldern (Möglichkeiten der
Mitarbeiterentwicklung,
Aufbau von
Kompetenzen)

Oie zehn größten Kunden nach Projektdatenbank Überwachung der


Umsatzanteil Kundenunabhängigkeit

Verhältnis Training/Beratung Projektdatenbank Sicherung des Praxis-


bezugs in den Trainings

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Rev. 041 Stand: Dezember 2008 3.2-B QM - Seite 59
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5.3 Lenkung fehlerhafter Produkte

Ein Hauptaspekt des Qualitätsmanagementsystems ist die Vermeidung von


Fehlern und die Organisation der Fehlerbehebung. Nicht nur die sofortige
Fehlerbehebung ist für die Qualität eines Unternehmens ausschlaggebend,
sondern vor allem die Festlegung von Korrekturmaßnahmen zur zukünftigen
Fehlerbeseitigung. Die Vermeidung von Wiederholungsfehlern ist ein wesent-
licher Aspekt des Qualitätsmanagementsystems. Zwei Formulare sollen als
Beispiel dienen, die Vorgehensweise und Möglichkeiten zur Fehlererfassung
und Abarbeitung zu veranschaulichen.

IX,YGmbH IlsD-Report
I
ISeite 1 von 1
Teilenummer: Teilename:

Berichtsnummer: Berichtsdatum:

Beanstandungsgrund :

1. Zusammensetzung des Teams:

2. Problembeschreibung:

3. Sofortmaßnahm e: % Einsatzdatum
Auswirkung

4. Fehlerursache: % Auswirkung System-I


Verfahrensgründe

5. Abstellmaßnahme(n): Überprüfung % Auswirkung

6. Abstellmaßnahme(n) einführen: Einsatzdatum

7. Maßnahmen, die ein Wiederauftreten des Problems Einsatzdatum


verhindem:

8. Würdige Leistung und Erfolg des Teams:

Datum: IName:

Abb. 21: Formular


Fehlererfassung Beispiel 1

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Seite 60 - 3.2-B QM Rev. 041 Stand: Dezember 2008
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Erstellt: von:
logo Fehlermeldung
Datum:
An: . Geschäftsfiihrer . Fertigung
· VeIWaltung

Kunde: Werk: Lieferant:


Gegenstand:
Ident-Nr. Kunde: Ident-Nr. :
Bestell-Nr. (Senger): vom: - -- Zeichnung-Nr.:
Auftra!!sstückzahl: Fehlerstückzahl: Fehlerkosten (gmh5w) :
Fehler:

Fehlerursache:
• Zeichnung • Bestellung • Lagerungsschaden
• Fertigungsfehler • Liefertermin • Fehler an Zukaufteil
• Maschinenfehler • Meß-IPIiifmittel • Transportschaden
• Arbeitsplan • sonstige Ursache:
• Anla!!e:
(
Entscheidung zu treffen durch:

·· Sonderfreigabe (Teile ohne Nacharbeit veIWendbar)


Zustimmung des Kunden notwendig (. schrift!. Bestätigung liegt vor, vom:
Sachbearbeiter: )
·· Teile werden verschrottet
T eile werden rückge1i:fert an Lieferant (gesamte Lieferung)
·· 100 % Prüfung, fehlerhafte Teile werden aussortiert und rückgeliefert
NacharbeitINachbesserung möglich durch:

Entschieden durch: Datum: - -- Unterschrift:


(Vcrnntwonlichcr)
Bemerkung:

INacharbeit geprüft· Datum· Unterschrift·

Korrekturmaßnahme zur Vermeidung von Wiederholungsfehlern:

Termin: Zuständig:
Korrekturmaßnahme durchgeführt am: von:
( Datum Onterscliiiit

· . Zu informieren über Maßnahmen . Zusätzliche MaJhahmen zur Durchfiihrung


An: Geschäftsfiihrer
· Fertigung . Büro

Abb. 22: Formular


Fehlererfassung Beispiel 2

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Rev. 041 Stand: Dezember 2008 3.2·B QM - Seite 61
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5.4 Interne Qualitätsaudits


Die Festlegung von Korrekturmaßnahmen kann nicht nur aufgrund von Fehlern
stattfinden, sondern auch aufgrund von Feststellungen in durchgeführten
Audits. Die Zusammenfassung und Dokumentation der Auditfeststellungen wird
in Auditberichten getroffen. Als Beispiel dafür dient folgendes Formular eines
Auditberichtes:

Auditbericht Nr.

Auditierter Bereich: Teilnehmer:


Abteilung:
Auditart: Auditteam:

Gesamtbeurteilung :

Nachaudit erforderlich: ja nein

Datum / Auditoren Datum / A uditierter Bereich

Anlage: Änderungs- und Verbesserungs maßnahmen ja nein

Verteiler:

Abb. 23: Auditbericht

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Seite 62 - 3.2-B QM Rev. 041 Stand: Dezember 2008
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5.5 Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen

Korrekturmaßnahmen dienen zur Beseitigung der Ursachen von Fehlern, um


deren erneutes Auftreten zu verhindern.

Das nachfolgende Beispiel zeigt das Formular eines Bildungsträgers, das


von den Seminar1eitern ausgefüllt wird, um Verbesserungsmöglichkeiten und
Fehlerkorrekturen (z.B. bezüglich der Seminarunterlagen) zu sammeln. Die re-
gelmäßige Auswertung dieser "Change Request-Formulare" soll zur ständigen
Verbesserung des Seminars und der Seminarunterlagen beitragen.

An « Produktverantwortlichen »
Meldender:
(Name und Telefonnummer)
( Seminar: o

(Bitte gen aue Bezeichnung aus Fusszeile: Kapitel - Stufe - Revision)

Unterlage: o Skript 0 Folie o Übungsbeispiel


o Anerkennung

Typ: o Fachlicher Inhalt 0 Layout/Druckfehler 0 Hinweis


Beschreibung: (Bitte legen Sie ggf. eine Kopie der Seite I Folie mit der Markierung
der betroffenen Stelle bei.)

Datum. Unterschrift

Weitergeleitet an ______am _ __
(Autor) Produktverantwortlicher

Abb. 24: Change Request


Formular

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Rev. 041Stand: Dezember 2008 3.2·B QM - Seite 63
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Ein Industrieunternehmen verfolgt alle Korrekturmaßnahmen, die abteilungs-

Input- Relevant für Produkt Datum der Material- Anstoß- Probl embeschreibung SolImaßnahmen
quelle Management-- Eintragung Nr.: person
Review

MEUKVPP OPXG 14.01.2006 prodcontr FBG Brett für Rep Ersa mit EC Vorgehensweise
Familie Prüfung. Hier muss erst ein absprechen; ..
Konzept erarbeitet werden schrittweises Uberführen
um die Vorgehensweise der ErsatzlRep-
fü r die Abwicklung bzw. Baugruppen nach GB;
Abarbeitung der Rep/Ersa Start mit DX 32 und DX 41
FBG zu definieren. Daher
ist der Dez.05 nicht
haltbar. Termin Gietl/Göller
abwarten.
Erst~ lI en eines Ablaufplanes
zur Ubergabe der Verant-
wortlichkeiten von EC an
GBSI GBP fü r DX 1 - DX 91
Überarbeitung der Prüfspe-
zifikationen mit Entwicklung
vereinbart 1Teil der Prüf-
spezfikationen sollte bis
Ende Mai überarbeitet sein
KSC-Runde OPXG 16.01 .2006 sebsch Riß im Gußring im Bereich Untersuchung ggf. bei
Familie der Strahleraufhängung Freudenberg
(Australien) Betroffenes Gerät im
Hause, Befundung noch
offen.
Termin bei Fa. Freuden-
berg: 23.05.06.
Ergebnis: Gewaltbruch von
unten d.h. entgegen der
normalen Belastung
KSC-Runde OPXG 26.09.2005 klasto Lösende, wandernde Änderung des Silikon-
Familie Silikonringe am Griff werkzeugs angestoßen;
Angbot liegt vor; wird
umgesetzt, Muster sind
angefordert.
Silikonringe aus der
Ersatzteilliste nehmen.
Zurzeit wird Matenalände-
rung noch geprüft, anson-
sten wird Thema zurück-
gestellt (zur Not wird
spezieller Silikonkleber
eingeführt)
KSC-Runde OPXG 20.01.2006 volleu Rütteltest: Konstruktive Änderu ng
Familie Loser Silikon ring zwischen bereits eingeleitetet;
Aufbiß und Griff (4814); Angedachte Lösung
siehe auch Zeile 186 bringt nicht den erhofften
Erfolg; Weitere Gespäche
mit Lieferant bzgl.
Materialalternativen; seit
Monaten keine externen
Reklamationen =>
zurückgestellt und weiter
beobachten
-
KSC-Runde OPXG 20.01.2006 voll eu Rütteltest: LId. Serie prüfen;
Familie Endstück hat im Bereich der Konstruktive Veränderung
Befestigung an der Palette Endstücke der Säule
"Lackblasen" (4822) angestoßen aber bisher
noch nicht eingeflossen;
geplant für nächste
Lieferung; noch keine
Muster im Hause
Neue Endstücke bereits
in der Fertigung (2
Bohrungen, Wanddicke)

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Seite 64 - 3.2-B QM Rev. 041 Stand: Dezember 2008
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übergreifend abgearbeitet werden, in einer zentralen Liste.

Verantwortlich Soll-Termin Status Änderungs- Überprüfung der Status der Bemerkung


Durchführung Maßnahme Nr. Wirksamkeit Wirksamkeit
Maßnahme

Huber 30.06.2006 offen Anzahl der mindestens vier bis Heinrich 19.04.2006:
31 .08.2006 erledigten FBG Juli 2006 Mertens/Heinrich-Beschluß,
31.10.2006 dass alle Rep/Ersatz
Systemprüfungen in
TC-Verantwortung sind;
FBG-weise Übergang
von AX zu TC; AX erstellt
FGB-Spezifikation und -AX-
Prüfpläne, TC (Huber) erstellt
Systemspezifikationen und -
prüfplane; es wird kein ,Brett"
bei AX installiert;
zur Verfolgung der Abwick-
lung dient ein vierteljähriges
Monitoringgespräch der
( Beteiligten (Mertens,
Heinrich, Wagner, Müller); ist
bereits test terminiert

Meier 10.03.2006
KW18
31.07.2006

Franz 30.03.2006
30.06.06

Leumann

Franz 30.03.2006 Konstr. läuft


22.05.06

Franz 31 .05.2006 107211 Nach ist H. Franz hat


Bemusterung ca. bei TC durch. des Einsteckraumes
Ende April Werkzeugänderung ist tür die schmale Mutter
angestoßen. (Verlängerung des
vorhandenen ,Tunnels")
zugesagt. Weiterhin
wird auf Wunsch von H.
Leumann das Versetzen der
Bodenbefestigungslöcher mit
einbezogen

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Rev. 04 / Stand: Dezember 2008 3.2-B QM - Seite 65