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Fallstudie

an der HWTK (Hochschule für Wirtschaft, Technik und Kultur), Berlin

Thema der Arbeit:


„Internationales Markenmanagement von Hotels – Analyse Markenentwicklung
der Accor Hotels“

Verfasserin:
Maria Francisca Gräfin zu Lynar de Herédia
1000730
franciscaheredia333@gmail.com

Studiengang:
Bachelor of Arts – Business Administration
SS 2020 (8. Semester)

Dozent:
Herr Udo Stange

Lehrstuhl:
Internationales Markenmanagement von Hotels
Blockwoche des 6. Semesters

Abgabetermin:
30. September 2020
Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................ III


Abkürzungsverzeichnis .......................................................................................................IV
1 Einleitung .......................................................................................................................... 1

2 Hauptteil ........................................................................................................................... 2

2.1 Darstellung der geschichtlichen Entwicklung der Hotelkette von der Gründung
bis zur Gegenwart .................................................................................................. 2

2.2 Markenstrategie und Darstellung von ausgewählten Einzelmarken ................................ 5

2.2.1 Markenstrategievielfalt in der Portfolioverwaltung ....................................................... 5

2.2.2 Das House of Brands der AccorHotels-Gruppe ........................................................... 6

2.2.3 Die Familienmarkenstrategie der Marke Ibis ............................................................... 8

2.2.4 Markenneueinführung am Beispiel der Greet Hotels ................................................... 9

2.3 Analyse und Bewertung der Markenkommunikation ....................................................... 9

2.4 Künftige Expansionsstrategie ....................................................................................... 10


3 SWOT-Analyse der Ergebnisse ...................................................................................... 11
4 Zusammenfassung und Fazit .......................................................................................... 13
Literaturverzeichnis ............................................................................................................ 14
Eidesstattliche Erklärung .......................................................................................................

II
Abbildungsverzeichnis

Abb. 1. Markenportfolio der AccorHotels-Gruppe (Accor, 2020). .......................... 6

Abb. 2. SWOT-Analyse zur Internationalisierungsstrategie der AccorHotels-


Gruppe (Eigene Darstellung, 2020).................................................................... 12

III
Abkürzungsverzeichnis

AEG Anschutz Entertainment Group


ALL Accor Live Limitless
BSI Brand Strength Index
COP 21 21st Conference of the Parties
IMG International Management Group
SNCF Société nationale des chemins de fer français
SWOT strengths, weaknesses, opportunities, threats
UN United Nations
UNEP United Nations Environment Programme

IV
1 Einleitung

Das internationale Markenmanagement von Hotels durch Analyse der


Markenentwicklung der AccorHotels ist Gegenstand der vorliegenden Fallstudie.
Die AccorHotels-Gruppe zählt zu den größten Anbietern in der Hotellerie und ist
seit Beginn ihrer Aktivitäten Mitte der 1960er Jahre heute ein führendes
Unternehmen weltweit, in allen Preissegmenten und Kategorien sowie
Zielgruppensegmenten. Insbesondere bei der Programmbreite ist Accor
international führend (Gardini, 2015, S. 445). Der Trend zur Internationalisierung
ist seit Jahren ungebrochen und hat zu einem elementaren Wandel und
Konzentrationsprozess in der Hotellandschaft geführt (Gardini, 2020, S. 20). Die
Fragestellung dieser Fallstudie lautet dabei:
Wie vollzieht sich die Entwicklung von Internationalisierungsstrategien in der
Kettenhotellerie am Beispiel der AccorHotels?
Dabei (1) wird die geschichtliche Entwicklung der Hotelkette von der Gründung
bis zur Gegenwart dargestellt, (2) wird die Markenstrategie der Hotelkette
analysiert, (3) werden die Einzelmarken untersucht und bewertet, (4) werden die
Markenkommunikation herausgearbeitet und bewertet und (5) wird ein Ausblick
in die künftige Expansionsstrategie geworfen.
Hinsichtlich der methodischen Vorgehensweise gilt, dass die vorliegende Arbeit
dem Ansatz einer Fallstudienanalyse folgt. Sie findet dann Anwendung, wenn die
Fragestellung nach dem „wie“ und „warum“ ausgerichtet ist (Yin, 2014, S. 3ff. und
S. 13). Im Laufe der Arbeit werden also Kriterien untersucht (wie) und die
ermittelten Kriterien hinsichtlich ihrer Tragfähigkeit und Wirkung beschrieben
(warum).
Die dem Realismus zugeordnete Forschungsstrategie ermöglicht ein induktives
Vorgehen (Eisenhardt, 1989, S. 535), um so explorativ neue Erkenntnisse über
die Markenstrategie der AccorHotels-Gruppe gewinnen zu können (Robson,
2011, S. 59). Die Untersuchung basiert auf der Auswertung von Sekundär- und
Primärdaten (Saunders et. al., 2009, S. 188 f.).
Nach der erfolgten Einführung in das Thema, der Begründung seiner Relevanz,
der Zielsetzung der Arbeit und der Formulierung zentraler Forschungsfragen
sowie der anschließenden Beschreibung der methodischen Vorgehensweise in
der Einleitung erfolgt die Erläuterung des weiteren Aufbaus der Arbeit.
Im Hauptteil werden die Internationalisierungsstrategie und die
Kommunikationsmaßnahmen chronologisch und thematisch dargestellt und die
Ergebnisse zur Internationalisierungsstrategie mittels SWOT-Analyse ermittelt.

1
Im Schlussteil erfolgen die Zusammenfassung der Ergebnisse und ein Ausblick.

2 Hauptteil

2.1 Darstellung der geschichtlichen Entwicklung der Hotelkette


von der Gründung bis zur Gegenwart

2017 konnte die AccorHotels-Gruppe ihr 50-jähriges Bestehen feiern (Accor,


2020). Die französischen Firmengründer Paul Dubrule und Gérard Pélisson
begannen 1967 mit der Eröffnung ihres ersten Hotels in Lille, Frankreich. 2020
existieren unter dem Firmendach 5.100 Adressen in 110 Ländern bei einem
Mitarbeiterstab von 300.000 Angestellten (Ebd.).
Bereits 1972 erfolgte die Umsetzung einer Internationalisierungsstrategie mit der
Eröffnung des ersten Novotel in Neuchâtel in der Schweiz. Ein Jahr später
begann die Markendiversifikation durch den Kauf der Restaurantkette
Courtepaille und 1974 wurde unter dem Markennamen Ibis Hotels in Bordeaux
das erste Economy Hotel eröffnet. In dieser frühen Zeit erfolgten weitere
Akquisitionen von bestehenden Hotelketten etwa von Mercure, einer Dreisterne-
Hotelkette. Gleichzeitig wurde die Internationalisierungsstrategie vorangetrieben,
beispielsweise durch die Eröffnung des ersten Novotels in Kamerun, Afrika.
Die Neugründungen und Zukäufe beschränken sich bereits zu Beginn nicht nur
auf das Hotelsegment der Mittelklasse, sondern bereits 1980 wurde die
Viersterne-Hotelkette Sofitel erworben.
Wie bereits schon 1975 erweiterte das Unternehmen ihre Aktivitäten konsequent
in den gastronomischen Bereich hinein, beispielsweise 1982 durch die
Akquisition der Ticket-Restaurants von Jacques Borel International. 1983
verfügte das Unternehmen so bereits über 1.500 Restaurants in 45 Ländern mit
35.000 Angestellten.
Im selben Jahr kam ein weiteres unternehmerisches Standbein durch den Erwerb
von Africatours hinzu, wodurch der Einstieg ins Leisure Tourism Business
erfolgte.
1984 wurde durch den Kauf des Quiberon thalassotherapy centers ein weiteres
unternehmerisches Betätigungsfeld geschaffen und das Kerngeschäft um den
Spa- und Wellnessbereich flankiert.
In den achtziger und neunziger Jahren folgten weitere Eigengründungen wie
1985 die der Hotelkette Formule 1 budget und 1991 der Etap Hotels. Accor

2
avancierte damit zum Pionier unter den Economy-Hotelketten (Gardini, 2015, S.
438).
Um die Jahrtausendwende wurde in neuartige Hotelkonzepte investiert wie 1999
in die Suitehotels.
Die Chancen der Digitalisierung des aufkommenden Internets wurden von dem
Unternehmen bereits frühzeitig erkannt und die Gruppe launchte im Jahr 2000
ihre erste Real-time-Hotelreservations-Site. 2014 wurde die firmeneigene Web
2.0- Kommunikationsplattform aufgesetzt. 2015 erfolgte die Übernahme von
Fastbooking, einem Spezialisten für Digital Services. 2016 wurden Anteile an
Square- break erworben, einem Portal zur Vermarktung gehobener Villen in
Frankreich, und von Oasis Collections, einer weiteren Plattform zur Vermarktung
von Apartments und Services. 2017 wurde die eigene Reservierungsplattform um
den Bereich Flight & Hotel auf AccorHotels.com ergänzt. Im Bereich Restauration
wurde 2018 die Plattform ResDiary zur Verwaltung von Tischreservation und zum
Tischmanagement erworben.
Der Gedanke der Mitarbeiterentwicklung und der Eigenakquisition von
Angestellten durch firmeneigene Dienstleistungsunternehmen begann bereits
1985 durch die Entwicklung der Accor-Akademie in Frankreich als erster
Servicekraftschule des Landes. Unter dem Namen Accor Services baute das
Unternehmen insbesondere um die Jahrtausendwende ihren eigenen Bereich für
Human Resources aus. Durch den Erwerb mehrerer Unternehmen erfolgte so
der Einstieg in das Dienstleistungsmanagement, beispielsweise 2001 durch den
Erwerb der britischen Employee Advisory Resource und 2002 durch die
australische Human Resources Consultancy Group Davidson Trahaire. 2016
erfolgte der Zukauf von John Paul, dem Weltmarktführer im Bereich Concierge
Services.
Das rasante Wachstum der Gruppe zeigte sich beispielsweise 2009 in der
Eröffnung des 400. Etap Hotels in Europa, 2010 in der Eröffnung des 100. Hotels
in China und 2012 mit dem 500. Hotel in der Asien-Pazifik-Region generell. Die
Ibis Gruppe verfügte 2014 über insgesamt 1.700 Hotels. Unternehmens- oder
Anteilsverkäufe sind dagegen selten, wie beispielsweise 2009 durch die
Veräußerung der Anteile am Club Méditerranée, 2010 durch den Verkauf ihres
Eisenbahn-Cateringservice Wagons-Lits oder der Gruppe Lucien Barrière und
2011 der Lenôtre Group.
Nach der erfolgreichen Einführung und des langjährigen Betriebs bestehender
Hotelmarken erfolgte die Redefinition der Markenkerne, beispielsweise 2010

3
durch das neue Branding von Novotel Suitehotel aus der 1998 entstandenen
Markengründung von Suitehotel.
Neben der Gründung neuer Eigenmarken wird 2011 unter der Dachmarke Ibis
Hotels eine Brand Extension durchgeführt und in Tanger, Marokko, das erste Ibis
Budget-Hotel eröffnet. Accor selbst bezeichnet Ibis als Megabrand (Accor, 2020).
Unter diesem Dach werden im gleichen Jahr bereits Ibis, Ibis Styles und Ibis
Budget geführt.
Das Wachstum in Asien und insbesondere in China wird 2014 durch die
Gründung einer strategischen Allianz zwischen Accor und Huazhu zu einem der
größten Hotelketten des Landes ermöglicht.
Die Besinnung auf dem Branchenschwerpunkt der Hotellerie zeigte sich 2015 in
der Umbenennung von Accor in AccorHotels.
Der Einstieg in das Luxussegment begann 2016 durch die Zusammenarbeit mit
Banyan Tree. Im gleichen Jahr wurden auch die Akquisitionen für die drei
Luxusmarken Fairmont, Raffles und Swissôtel finalisiert. Im Luxussegment
erfolgte ebenfalls 2016 der Kauf von onefinestay im Bereich der Vermietung von
Luxuswohnungen, wodurch in diesem Segment unmittelbar eine weitere
Diversifizierungsstrategie umgesetzt wurde.
Um dem Generationenwechsel gerecht werden und vermehrt junge Zielgruppen
ansprechen zu können, wie beispielsweise die Millennials, erfolgte 2016 der
Launch der neuen Hotelmarke Jo&Joe. Im Lifestylesegment erfolgte im gleichen
Jahr die Akquisition eines 30 % Anteils an der Hotelmarke 25hours. „So hat
Accor über Aufkäufe, Beteiligungen oder Eigenentwicklungen von lifestyle-
orientierten Marken wie Mama Shelter, 25hours oder Jo & Joe zusätzliche
Angebotsvarianten […] in sein Leistungsprogramm aufgenommen“ (Gardini,
2020, S. 69f.). 2017 werden die 26hotels erworben, um die Position als
Marktführer in Brasilien zu stärken. 2018 kommen die 21c Museum Hotels hinzu.
Parallel wird die Wachstumsstrategie in Übersee vorangetrieben, beispielsweise
durch den Abschluss der Akquisition der Mantra Group und der chilenischen
Gruppe Atton Group. Auch in Europa wurde im Jahr 2018 zugekauft und die
Hotel- und Resort-Kette Mövenpick erworben (Accor, 2020).
2019 wird eine weitere Economy-Marke mit den Namen Greet eingeführt. Dabei
wird ein Communityansatz verfolgt und der Nachhaltigkeitsgedanke in den
Mittelpunkt der Markenstrategie gerückt. Bis 2030 sollen so 300 Hotels
entstehen, bei denen insbesondere Zimmer für Gäste von vier bis sechs
Personen Platz finden und damit insbesondere Gruppen und Familien
angesprochen werden sollen (Hotelvor9, 2019).

4
2.2 Markenstrategie und Darstellung von ausgewählten
Einzelmarken

2.2.1 Markenstrategievielfalt in der Portfolioverwaltung

In den Ausführungen zur geschichtlichen Entwicklung der Hotelkette Accor ist


bereits deutlich geworden, dass das Unternehmen eine Vielzahl
unterschiedlichster Strategien anwendet. Letztlich kann vorweggenommen
werden, dass das Unternehmen das Ziel verfolgt, die Marktführerschaft (1) in
nahezu allen Hotelkategorien, (2) auf fast allen Kontinenten weltweit und (3) in
allen Zielgruppen zu erringen. Dazu werden die unterschiedlichsten
Markenstrategien verfolgt. Zunächst ist festzuhalten, dass es die Strategie gibt,
originäre Eigenmarken aufzubauen (Gardini, 2015, S. 408) und gleichzeitig
Fremdmarken durch Hinzukäufe oder strategische Partnerschaften zu erwerben,
wie beispielsweise Jo&Joe versus 25hours. Trotz starker Fokussierung auf den
zunächst französischen und nachfolgend insgesamt europäischen Markt wurde
bereits frühzeitig eine Internationalisierungsstrategie verfolgt, um die
bestehenden Marken durch Internationalisierung insbesondere in Asien und
Südamerika, jedoch auch mittlerweile vermehrt in den USA, im Nahen Osten und
in Afrika zu stärken und von den internationalen Wachstumsmärkten zu
profitieren. „Der Internationalisierungspfad vollzieht sich in der Hotellerie […]
bevorzugt über das externe Wachstum“ (Gardini, 2020, S. 21). Unter
Bezugnahme auf die Theorie von Porter (1990) sind damit die AccorHotels nach
Bethke (2011, S. 61) einer globalen geographischen und einer starken
nachfrageorientierten Streuung zuzuordnen.
Die Diversifikationsstrategie zeigt sich im Aufbau hotelnaher Bereiche zur
Flankierung des Kerngeschäfts und zur Gewinnmaximierung desselben wie
beispielsweise durch Markengründungen oder Markenkäufe in den Bereichen
Gastronomie, Tourismus sowie Spa und Wellness.
Unter dem Dach des noch näher zu erläuternden House of Brands wird in
gleichen Hotelkategorien eine Einzelmarkenstrategie verfolgt, um dadurch
Markengründung für neuartige Hotelkonzepte wie Suitehotel, 21c Museum Hotel,
Greet Hotel, Jo&Joe oder 25hours voranzutreiben.
Die wesentlichen Markenstrategien der AccorHotels-Gruppe werden nun
exemplarisch an den Strategien der Dachmarke, der Familienmarke und der
Einzelmarke erläutert.

5
2.2.2 Das House of Brands der AccorHotels-Gruppe

Strategisches Markenmanagement hat wesentlich mehr Erfolg, wenn Marken als


Portfolio gemanagt werden. Ziel der Markenportfoliostrategie muss es sein,
sicherzustellen, dass alle Marken des Unternehmens harmonisch
zusammenspielen und Synergien schaffen. Sie sollen Kooperationen bilden,
anstatt zu konkurrieren, im besten Fall, sich gegenseitig unterstützen. So kann
Wachstum geniert werden, die Produktpalette kann vertikal und horizontal
erweitert werden. Die Marke kann als Dachmarke fungieren bzw. als
Empfehlungsmarke, um den Markteintritt in eine andere Hotelkategorie zu
ermöglichen. Dabei muss darauf geachtet werden, dass durch die Erweiterung
das gesamte Markenportfolio aufgewertet wird, genauso wie die Marke an sich
(Aaker et al, 2015, S. 7). Die AccorHotels-Gruppe verfügt mit Stand 2017 über 26
Einzelmarken (Stange, 2020, Folie 10). Anhand der nachfolgenden Abbildung ist
das Gesamtportfolio abzulesen und auf der Firmenwebsite zudem eine Selektion
in die Segmente Luxury, Premium, midscale und Economy vornehmbar (Accor,
2020).

Abb. 1. Markenportfolio der AccorHotels-Gruppe (Accor, 2020).

Viele Unternehmen führen mehrere Marken gleichzeitig. Insbesondere im


Konsumgüterbereich verfügen einige Unternehmen sogar über hunderte Marken.

6
Diese Marken wurden oft unabhängig voneinander entwickelt und gestaltet.
Besser ist es jedoch, das Markenportfolio aktiv zu managen (Aaker et al., 2015,
S. 155).
Die Führung einer Unternehmensmarke wird Corporate Brand genannt. Dabei
werden alle Marken eines Unternehmens unter einem Dach vereinigt, dem
sogenannten Branded House, und der Nutzung einer Produktmarke, wo alle
Marken eines Unternehmens selbstständig sind, dem House of Brands. Das Ziel
der Markenarchitektur ist es, die größtmöglichen Synergiepotentiale bei
ausreichender Eigenständigkeit zu erreichen. Wurde die richtige Balance
zwischen Eigenständigkeit und Synergien gefunden, dann ist die
Markenarchitektur „mentally convienient“, das heißt, sie erschließt sich den
Anspruchsgruppen einfach, und es können klare Vorstellungsbilder zu den
einzelnen Marken aufgebaut werden. Dadurch werden die Akzeptanz und
Glaubwürdigkeit der Marke erhöht (Esch, 2014). Accor kann insgesamt als
Portfolioverbund von Einzelmarken eingestuft werden, bei dem zumindest mit
den Einzelmarken Mercure und Ibis zwei Marken unter den zehn stärksten
Hotelmarken geführt werden und Mercure 2019 sogar Platz 1 einnimmt (Brand
Finance, 2019). Neben der Berechnung des Gesamtmarkenwerts ermittelt Brand
Finance dabei auch die relative Stärke von Marken anhand einer sogenannten
Balanced Scorecard mit Kennzahlen zur Bewertung von Marketinginvestitionen,
Stakeholder-Eigenkapital und Geschäftsleistung. Neben den Umsatzprognosen
ist die Markenstärke ein entscheidender Indikator für den Markenwert. Nach
diesen Kriterien und mit einer hohen Punktzahl in der Marktforschung für
Markenfinanzierung hat Mercure den Titel der stärksten Hotelmarke der Welt
errungen, den BSI-Wert (Brand Strength Index) und konnte sich von 75,7 auf
86,2 von 100 Punkten deutlich verbessern, was zu einem Upgrade der
Markenbewertung von AA+ zu AAA führte. Mercure ist damit mit fast 800 Hotels
auch die wertvollste Marke im Portfolio von Accor (Ebd.). Dennoch bekleidet die
Accor-Group im Ranking der 50 wertvollsten Hotelmarken mit der Marke Mercure
nur den 11 Rang in dem vor allem von den US-Amerikanern dominierten
Ranking. Ibis landet auf Platz 28 und Pullman auf Platz 45 (Ebd.).

7
2.2.3 Die Familienmarkenstrategie der Marke Ibis

Die zweite Ebene der Markenhierarchie ist die Familienmarke. Sie stellt
gleichzeitig die erste Stufe der Markenerweiterung dar und bezeichnet die
Erweiterung des Dienstleistungs- und Produktangebots mit wiedererkennbaren
oder ähnlichen Namensbestandteilen und ist die Weiterentwicklung der
Einzelmarke. Den Unterschied zwischen den beiden macht nicht die Menge der
Dienstleistungen oder Produkte aus, sondern dass es immer einen Bezug zum
gemeinsamen Namen gibt. Dies ist gegeben, wenn die neuen Produkte
identitätsstiftende, eigene Namen oder Namenszusätze erhalten und dadurch
eine Verwandtschaft erkennbar ist, wie bei Ibis, Ibis Styles und Ibis Budget. Alle
Dienstleistungen und Produkte profitieren dabei von der gemeinsamen
Markenidentität (Adjouri, S. 2002).
Bei der Familienmarken-Strategie wird eine einheitliche Marke etabliert, die im
klassischen Sinne aus einer Produktlinie bzw. Produktgruppe stammte.
Heutzutage sprengen jedoch viele Familien diese Grenzen, und daher unterteilt
man noch weiter in „line brand strategy“, die der klassischen Familienmarke
entspricht, und der „range brand strategy“, die über die Produktlinie hinausgeht
und sich von der Dachmarkenstrategie dadurch unterscheidet, dass in diesen
Unternehmen auch noch andere Marken geführt werden. Den Familienmarken-
Strategien ist gemein, dass alle Produkte vom gemeinsamen Markenimage
profitieren. Die Strategie hat eine Zwitterstellung zwischen der Dachmarken- und
der Einzelmarkenstrategie. Sie profitiert von der klaren Positionierung der
Einzelmarken, nutzt aber auch die Synergieeffekte und dadurch auch die
Kosteneinsparungsmöglichkeiten der Dachmarkenstrategie (Esch, 2014, S. 403).
Weitere Vorteile sind, (1) dass die erforderliche Markenaufwand von mehreren
Marken getragen wird, (2) dass neue Produkte am Goodwill der Familienmarke
partizipieren können, (3) dass Teilmärkte durch Category und Line Extensions
besser ausgeschöpft werden können und jede neue Leistung den Markenwert
erhöht, und (4) dass „Strategische Geschäftseinheiten“ gebildet und bedient
werden können (Baumgarth, 2014, S. 232). Ibis vollzieht hier unterhalb der
Stammmarke eine entsprechende Markendiversifikation. Aus Sicht des
Endverbrauchers stellt sich jedoch die Frage, inwieweit Ibis in der
Verbraucherwahrnehmung tatsächlich mit schlüssigen
Unterscheidungsmerkmalen zwischen Ibis, Ibis Styles und Ibis Budget auftritt. So
tritt Ibis Budget (2020) mit „Für alle, die tolle Preise lieben“ und Ibis Styles (2020)

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mit „Für alle, die Design lieben“ gleichermaßen mit einem Werbeauftritt für junge
Kunden und vergleichbaren Werbesujets an.

2.2.4 Markenneueinführung am Beispiel der Greet Hotels

Die Etablierung einer neuen Marke ist die unabhängigste Option, da sie nicht von
Dachmarken-Assoziationen beeinflusst wird. Bei der Positionierung müssen
keine Kompromisse eingegangen werden, um die Marke in anderen
Produktkategorien nutzbar zu machen. Sie ist durch ein fokussiertes
Markenversprechen mit den Kunden des Nischensegments direkt verbunden. Ein
„House of Brands“ wird diese Strategie nutzen, Procter & Gamble als einer der
größten Konsumgüterhersteller weltweit mit seinen mehr als 80 Marken, die
untereinander nur lose verbunden sind, ist dafür ein Beispiel. Neue Marken
wurden und werden nach dem Start 1967 mit Novotel von der Accor-Gruppe
kontinuierlich entwickelt und in den Markt gebracht, wie 1974 Ibis, 1985 Formule
1 budget, 1999 die Suitehotels, 2007 All Seasons, 2016 Jo&Joe und 2019 Greet.
Die Greet Hotels wurden dabei 2019 in einem Segment für Gruppen- und
Familienreisen eingeführt. Als Markenversprechen stehen der Community- und
Nachhaltigkeitsgedanke im Vordergrund. Aufgrund der aktuellen Situation wegen
der Corona-Pandemie bleibt abzuwarten, wie sich die neue Hotelkette entwickeln
wird und ob die Ziele von 300 Hotels für die Gruppe bis zum Jahr 2030 erfüllt
werden können.

2.3 Analyse und Bewertung der Markenkommunikation

Die Internationalisierungsstrategie der Accor-Group spiegelt sich auch in der


Außenwirkung in Form von Kommunikationsmaßnahmen, Sponsorings und der
Teilnahme an Umweltengagements wider. 2019 wird unter dem
Dachmarkenslogan ALL (Accor Live Limitless) die Fußballpartnerschaft mit dem
Trikotsponsoring von Paris Saint-Germain aufgesetzt. 2016 avanciert Accor zum
offiziellen Paris 2024-Partner für die Olympischen Spiele. Um sich im gehobenen
Segment und im Luxussegment entsprechend zu positionieren wird Accor im
selben Jahr zudem offizieller Sponsor des Grand Slam-Tennisturniers Roland-
Garros.
Zudem wird das Lifestyle-Treueprogramm um eine Partnerschaft mit dem
weltweit führenden Sport- und Live-Unterhaltungsunternehmen AEG erweitert
und eine neue Partnerschaft mit der international tätigen Agentur IMG

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unterzeichnet, die in mehr als 30 Ländern in den Bereichen Sport, Events,
Medien, Mode und Food tätig ist. Um die Internationalisierungsstrategie auch auf
dem US-amerikanischen Markt voranzutreiben, wurde 2018 ein 50 % Anteil an
der sbe Entertainment Group erworben. Durch Unterhaltung soll dadurch das
Markenbranding vorangetrieben werden.
Durch den Beitritt zur Global Tourism Plastics Initiative der United Nations
Environment Programme (UNEP) im Jahr 2020 wird zudem auf internationaler
Ebene das Engagement der AccorHotels-Gruppe im Bereich Nachhaltigkeit und
Environment dokumentiert. Bereits 2015 wurde für das Jahr 2021 die
Partnerschaft der Gruppe im Rahmen der COP 21 UN-Klimakonferenz in Paris
verkündet.
Um sich im Bereich Traditionsimage zu etablieren wird 2017 eine strategische
Partnerschaft für die Entwicklung der Marke Orient Express mit der SNCF Group
unterzeichnet (Accor, 2020).
Um in Zeiten der weltweiten Covid-Pandemie grenzüberschreitende
Kommunikationsmaßnahmen umzusetzen, hat das Unternehmen unter der
Marke Ibis mit GigsAtHome im Juli 2020 eine Konzertreihe geschaffen, die über
Facebook und Instagram Künstler aus mehreren Kontinenten auftreten lässt, um
so ihr internationales Image zu dokumentieren (Press Accor, 2020).

2.4 Künftige Expansionsstrategie

Gardini (2020, S. 22) führt die AccorHotels-Gruppe mit 809 Projekten und
147.647 Zimmern an Position vier der am stärksten wachsenden
Hotelneugründungen weltweit hinter Marriot, Hilton und InterContinental (Gardini,
2020, S. 22). Bezogen auf eine 3- bis 5-Jahresvorschau sind diese Pläne
allerdings vor der Covid-Pandemie entwickelt worden und es bleibt abzuwarten,
ob es tatsächlich zu einer Umsetzung kommen wird.
Die neuen Hotelgründungen von Jo&Joe und Greet sind aus der Ideenfindung
des Managements mit künftigen Gästen entstanden. „Ziel war es, den künftigen
Zeitgeist der Hotellerie inklusive Gastronomie und sozialer Interaktion zu
reflektieren und zu realisieren“ (Ebd., S. 58).
Mit Stand vom 28. August 2020 sind von der AccorHotels-Gruppe für die Marke
Ibis Hotelneueröffnungen in Bad Reichenhall, Hamburg, München und Potsdam
für 2021 und in St. Gallen und Parndorf für 2020 geplant. Ein Novotel Hamburg
ist für 2024 und Adagio-Hotels sollen in Heidelberg 2022, Stuttgart, London und

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Glasgow in 2021 eröffnet werden. Ein Raffles-Hotel in Boston eröffnet 2021, in
Sharm el Sheikh 2024 und in Jeddah und Udaipur in 2020; ein Sofitel ist in Dubai
für 2020 geplant, ein Mövenpick in Maskat im Sultanat Oman, in Manila und in
Savognin für 2021 und in Sylhet, Addis Abeba, El Sokhana, Abidjan und Basel
für 2020; ein Swissôtel in Kairo, Jeddah, Jinan und auf Bali für 2020 und ein
Fairmont in Soma Bay in 2020 und in Lagos ohne Eröffnungsdatum sowie ein
Jo&Joe in Wien für 2021. Das Adagio in Hamburg ist seit 2020 in Bau befindlich,
die Fertigstellung ist noch unbekannt (Hotelier.de, 2020).

3 SWOT-Analyse der Ergebnisse

Die SWOT-Analyse ist ein Instrument des strategischen Managements von


Unternehmen oder Produkten. Interne Stärken und Schwächen sowie externe
Einflüsse, die Chancen oder Risiken darstellen können, werden analysiert, um
vielversprechende zukünftige Strategien abzuleiten. Durch Anwenden von SWOT
werden die wichtigsten Elemente des Themas gemäß den Stärken, Schwächen,
Chancen und Risiken oder englisch den strengths, weaknesses, opportunities
and threats (Rauch, 2007, S. 416) für das zu untersuchende Objekt angegeben
und anschließend die Elemente pro Thema eingestuft. SWOT-Analysen sind
nützlich, um interne Stärken und Schwächen von Organisationen zu scannen
und die Chancen und Risiken eines dynamischen Umfelds zu beleuchten (Ebd.)
Von den 1960er Jahren bis heute haben amerikanische Business Schools das
SWOT-Konzept weiterentwickelt, das die Bedeutung einer Strategie betont, die in
die interne und externe Situation des Unternehmens passt (Andrews, 1971, S.
18ff.).
Strengths: die Stärken der AccorHotels-Gruppe liegen zweifelsohne in der Größe
des Unternehmens und der Präsenz mit uniquen Hotelmarken wie Mercure,
Novotel oder Ibis. Das Unternehmen ist auf allen Kontinenten, in allen
Marktsegmenten und in nahezu allen Zielgruppensegmenten vertreten. Accor
verfügt über ein starkes Netzwerk mit über 4.300 Einheiten. Durch Franchising
kommt es zu einem schnellen Wachstum in allen Märkten (Gardini, 2015, S.
412). Mit vielfältigen Interaktions- und Loyalty-Programmen wird die
Kundenbindung kontinuierlich hergestellt. Durch die kundeneigene Datenbank
können so Gäste zielgenau erreicht werden.

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Innerwelt-Analyse (innere Faktoren)
Stärken (Strenghts): Schwächen (Weakness):
S1: Präsenz in allen Marktsegmenten W1: Dachmarkenschwäche
S2: Präsenz auf allen Kontinenten W2: zu starke Franchise-Fokussierung
S3: starke Einzelmarken
S4: starkes Netzwerk
S5: Franchise-Modell für schnelles
Wachstum
S6: Interaktion mit Gästen / Loaylty
S7: Eigenständige Buchungsplattform

Chancen (Opportunities): Threads (Gefahren):

ST1: schnelles Wachstum in T1: Wettbewerber kopieren die


Schwellenländern, insbesondere in Strategien
Asien und Afrika T2: Kein schlüssiges Konzept gegen
altenative Reise- und Buchungsformen

Umweltanalyse (externe Faktoren)

Abb. 2. SWOT-Analyse zur Internationalisierungsstrategie der AccorHotels-Gruppe


(Eigene Darstellung, 2020).

Weaknesses: Die Stärke der Einzelmarken ist zugleich die Schwäche der
Dachmarke, wodurch es Accor nicht gelingt, sich als Dachmarke vergleichbar zu
positionieren. Die Kommunikationsauftritte beispielsweise mit der
Dachmarkennamenkreation von ALL (Accor Live Limitless) unterstützt nicht die
starken Einzelmarken und sind zudem nicht eindeutig verständlich. Die Nachteile
des Franchisesystems zeigen sich insbesondere im Luxushotelsegment, da eine
zu geringe Bindung und Identifikation mit dem Dachunternehmen gegeben ist.
Opportunities: Obwohl auch in Europa keine gesättigten Märkte vorhanden sind
und weiter Wachstum zu erzielen ist, liegen die größten Entwicklungspotenziale
in Übersee. Insbesondere in Asien, Afrika und Südamerika kann die Accor-
GROUP durch ein schnelles Wachstum Marktanteile gewinnen, Marktsegmente
besetzen und so ihre Stärken in Chancen (opportunities) verwandeln.
Threats: Die Größe des Unternehmens mit dem Ziel, in allen Ländern, allen
Marktsegmenten und bei allen Zielgruppen eine hohe Präsenz oder gar die
Marktführerschaft anzustreben, führt zur Verwässerung der
Gesamtpositionierung. Dies birgt die Gefahr, dass Wettbewerber gezielt mit einer
eigenständigen Positionierung in Marktsegmente eindringen können und hier
Marktanteile und sogar die Marktführerschaft für sich gewinnen können. Größe
führt also nicht zwangsläufig zu Stärke. Die Konzentration auf traditionelle
Verkaufsformen führt dazu, dass Risiken dadurch entstehen, dass zeitgemäßes

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Reisen, insbesondere bei jungen Gästen aus dem Fokus gerät. Neuen
individuelle Übernachtungsformen wie durch Airbnb ist bis heute kein adäquates
Konzept gegenübergestellt worden, sodass hier langfristig die Gefahr besteht,
dass das Unternehmen Übernachtungen an alternative Unterbringungsformen
abgeben wird.

4 Zusammenfassung und Fazit

Die Internationalisierungsstrategie der AccorHotels begann 1967 mit dem ersten


Novotel in Frankreich. Seit dieser Wachstumszeit von mehr als 50 Jahren hat die
Hotelgruppe durch eine konsequente Internationalisierungsstrategie auf allen
Kontinenten Fuß gefasst und konnte durch ihr Franchisesystem rasant wachsen.
Das Unternehmen liegt 2019 auf Rang sechs der Top Ten-Hotelketten gemessen
an der Anzahl der Hotelzimmer mit 616.181. Auch im Hinblick auf die
Wachstumspläne liegt AccorHotels auf den vorderen Rängen und ist mit 809
Projekten und 147.646 Zimmern an vierter Position unter den Hotelkonzernen.
Die Internationalisierungsstrategie besteht dabei aus einem Mix von
Eigengründungen und Hinzukäufen sowie strategischen Partnerschaften, wie
beispielsweise in China. Durch Diversifikation in den Bereichen Gastronomie,
Tourismus sowie Spa und Wellness wird das Kerngeschäft flankiert. Durch die
Gründung neuartiger Hotelkonzepte wird zudem der Situation Rechnung
getragen, dass jungen Zielgruppen anders angesprochen und reisen wollen. Die
Digitalisierungsstrategie wird konsequent weitergeführt und durch das eigene
Online-Buchungssystem und die unternehmenseigene Kundendatenbank können
Zielgruppen weltweit individuell angesprochen werden. Die Stärke des
Unternehmens durch Präsenz weltweit, in allen Hotelkategorien und in allen
Zielgruppen erleichtert das Wachstum, kann aber auch die Gefahr birgen, über
keine klare Markenpositionierung mehr zu verfügen. Auch sind die sich
wandelnden Ansprüche der Millennials nur bedingt in neuen Verkaufskonzepten
berücksichtigt, so dass das veränderte Buchungs- und Reiseverhalten nicht
konsequent antizipiert wird. Die starke Internationalisierungsstrategie muss also
langfristig auf uniquen und damit unverwechselbaren Markenkernen aufbauen,
da insbesondere der Dachmarkentransfer problematisch ist und nicht auf die
Einzelmarken davon nicht profitieren. Schließlich sind neuartige Konzepte zur
Kundengewinnung und Kundenbindung junger Reisender zu entwickeln, die
neue Buchungs- und Unterkunftsformen suchen.

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