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Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin

Fachbereich I Wirtschaftswissenschaften
Studiengang Business Administration

BACHELORARBEIT

Lean Office

Autorin: Konstanze Marx

Matrikelnr.: 291262

Erstprüfer: Dr. Manuela Nork-Schürger


Zweitprüfer: Prof. Dr. Christian Noss

Ort: Berlin
Abgabetermin: 01.08.2013
Bearbeitungszeit: vier Monate
Inhaltsverzeichnis II
1. Einleitung 4
1.1 Problemstellung 4
1.2 Ziel der Arbeit 5
1.3 Aufbau der Arbeit 5
2. Definitionen 6
2.1 Lean Management 6
2.2 Lean Office 7
3. Lean Office als Instrument der Prozessoptimierung 7
3.1 Lean Management 8
3.1.1 Betriebswirtschaftliche Betrachtung von Verschwendung 8
3.1.2 Entwicklung von Lean Management 11
3.1.3 Lean Prinzipien 12
3.1.3.1 Wert 13
3.1.3.2 Wertstrom 14
3.1.3.3 Fluss 15
3.1.3.4 Pull 17
3.1.3.5 Perfektion 18
3.2 Lean Office 19
3.2.1 Entwicklung und Bedeutung 19
3.2.2 Methoden 20
3.2.2.1 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess 20
3.2.2.2 6-W-Methode 23
3.2.2.3 5-S-Methode 25
3.2.2.4 Tätigkeitsanalyse 26
3.2.2.5 Shopfloor/Officefloor Management 27
3.2.2.6 PDCA 29
3.2.3 Messbarkeit 31
3.2.3.1 Reklamationsquote 32
3.2.3.2 Termintreue 33
3.2.3.3 Personalproduktivität 34
3.2.3.4 Verbesserungsvorschläge 35
3.2.4 Personalmaßnahmen zur erfolgreichen Implementierung 36

II
4. Lean Office in der Daimler AG 40
4.1 Anwendung der Lean Office Methoden im Personalbereich 40
4.2 Ausgewählte Lean Office Projekte im Unternehmen 45
5. Resümee 51
5.1 Zusammenfassung der wesentlichen Aussagen 51
5.2 Ziel der Arbeit 53
5.3 Ausblick 54
Literaturverzeichnis IV
Anhang X
Eidesstattliche Erklärung XVIII

III
1. Einleitung

Nach einem sehr schwachen Start ins Jahr 2013 erholt sich die deutsche
Wirtschaft nur sehr langsam. Die Elektroindustrie, der Maschinenbau und die
Exportwirtschaft sowie die Industrieproduktion melden zwar positive Signale, doch
die deutsche Autoindustrie befindet sich immer noch in einer schwierigen Lage.1

Firmen können im globalen Konkurrenzkampf nur mithalten, wenn sie ihre


Produktivität verbessern und effizienter arbeiten. Hinzu kommt die fortlaufende
Suche nach Weiterentwicklung und neuen Innovationen in allen Bereichen, sowohl
in den Prozessen als auch bei den Produkten. Um die Wettbewerbsfähigkeit
erhalten zu können, sind Investitionen in das Produkt, in die Prozesse und ebenso
in die Weiterbildung der Mitarbeiter nötig. Die Mitarbeiter rücken bei den
Innovationen ganz klar in den Mittelpunkt. Sie können Potentiale für
Verbesserungen direkt vor Ort erkennen und dementsprechende Lösungen
vorschlagen. Das Stichwort hierzu ist Lean Management.2

1.1 Problemstellung

Lean Management ist kein neuer Begriff, sondern wird schon seit längerer Zeit
angewendet. Allerdings ist fast jede zweite Führungskraft der Meinung, dass Lean
Management ein Kasten von Methoden ist, aus dem wahllos die besten Ideen
herausgepickt werden können. Dass dies ein Irrglaube ist und ein Unternehmen
schnell ins Mittelmaß führen kann, wurde auf dem „Best Practice Day 2013“ der
Staufen AG besonders hervorgehoben. Um mit dem Lean Management Erfolge
erzielen zu können, ist mehr als nur die Anwendung einer einzelnen Lean-

1
Vgl. Hannoversche Allgemeine: Lichtblicke für die deutsche Konjunktur, Hannover 21.6.2013,
Online: http://www.haz.de/Nachrichten/Wirtschaft/Deutschland-Welt/Unternehmen-in-Deutschland-
hoffen-auf-gute-Konjunktur, Download v. 23.06.2013.
2
Vgl. Schmutz, C. G.: Reinraum statt Waschraum, in: Neue Zürcher Zeitung v. 6.6.2013, Online:
http://www.nzz.ch/aktuell/wirtschaft/nzz_equity/reinraum-statt-waschraum-1.18093075, Download
v. 23.06.2013.
4
Methode nötig. An einer Weiterentwicklung der kompletten Führungskultur kommt
da kein Unternehmen vorbei.3

1.2 Ziel der Arbeit

Die Arbeit wird einen umfassenden Einblick in die Konzepte Lean Management
und Lean Office geben und darstellen, in welchem Umfang diese Konzepte der
Effizienzsteigerung des Unternehmens dienen können. Es wird geklärt, ob das
Lean Office ein Instrument der Prozessoptimierung ist und der Effizienzsteigerung
des Gesamtunternehmens dient. Am Beispiel des Unternehmens Daimler AG wird
gezeigt, welche Rolle Lean Office in Unternehmen einnimmt und in welcher Weise
es eingesetzt wird. Das Ziel der Arbeit ist es aufzuzeigen, wie Unternehmen mit
dem Konzept Lean Office ihren Büroalltag optimieren und effizient gestalten
können.

1.3 Aufbau der Arbeit

Um dem Leser4 einen umfassenden Einblick in das Thema Lean Office zu


gewähren, werden zunächst allgemeine Definitionen geklärt. Es wird ausführlich
auf das Lean Management eingegangen. Das heißt, die Verschwendung in
Unternehmen wird betriebswirtschaftlich betrachtet, die Entwicklung und die
Prinzipien von Lean Management werden beschrieben. Es wird geklärt, wie Lean
Office aus Lean Management entstanden ist. Auch bei Lean Office wird auf
verschiedene Prinzipien, Methoden und auch auf die Messbarkeit eingegangen.
Um Lean Office erfolgreich einführen zu können, bedarf es umfassender
Personalmaßnahmen. Diese werden im letzten Teil des Gliederungspunktes

3
Vgl. finanzen.net GmbH: Todeszone Mittelmaß: Lean-Experten waren Top-Manager davor, in
ihrer Komfort-Haltung zu verharren, Karlsruhe 12.06.2013, Online:
http://www.finanzen.net/nachricht/aktien/Todeszone-Mittelmass-Lean-Experten-warnen-Top-
Manager-davor-in-ihrer-Komfort-Haltung-zu-verharren-2485104, Download v. 23.06.2013.
4
Zur Vereinfachung der Lesbarkeit wird zwar die männliche Form gewählt, diese ist aber
geschlechtsunspezifisch zu verstehen und damit ist stets die männliche wie eben auch die
weibliche Form gemeint.
5
beschrieben. Auf der Grundlage eines Interviews, dass mit einer Abteilungsleiterin
des Personalbereiches der Daimler AG durchgeführt wurde, sowie auf der Basis
von verschiedenen Unterlagen der Daimler AG wird die Bedeutung des Lean
Office in der Daimler AG, speziell im Personalbereich, dargestellt und werden
einzelne Lean Office Projekte dieses Unternehmens und deren Auswirkungen auf
die Arbeitsprozesse erläutert.

2. Definitionen

Zum besseren Verständnis sollen in diesem Abschnitt allgemeine Definitionen zu


den Begriffen Lean Management und Lean Office dargestellt werden.

2.1 Lean Management

Der Begriff Lean Management wird von Lean Production abgeleitet. Lean
Production wurde von John Krafzic geprägt. Dieser war Mitarbeiter des
Massachusetts Institute of Technology, welches eine umfassende Studie über
grundlegende Veränderungen in der Autoindustrie 1988 durchführte. Lean
Production wird meistens als schlanke Produktion übersetzt. Damit sind
Produktionen gemeint, bei denen keine überflüssigen Lagerbestände,
Personalreserven, Hierarchien oder Bearbeitungsprozesse als Störfaktoren
bestehen. Da heute das gesamte Unternehmen mit all seinen Funktionsbereichen
betrachtet wird, wird nun von Lean Management gesprochen. Mit Hilfe von Lean
Management beseitigt das Unternehmen unnötigen Ballast, der beim Einsatz der
verschiedenen Produktionsfaktoren anfällt. Somit bedeutet Lean Management,
dass im Unternehmen Produktionsfaktoren zeiteffizient und sparsam eingesetzt
werden. Dazu zählen Betriebsmittel, Werkstoffe, Personal sowie Planung und
Organisation in allen Funktionsbereichen des Unternehmens.5

5
Vgl. Hansmann, K.: Industrielles Management, München 2006, S. 210.
6
Lean Management bedeutet aber nicht nur Produktionsmittel sparsam
einzusetzen, sondern auch den Wünschen der Kunden entsprechend zu liefern
sowie in einer besseren Qualität zu produzieren.6

2.2 Lean Office

Lean Office ist gleichzusetzen mit dem Begriff Lean Administration. Lean
Administration beschreibt ein Konzept, welches sich mit
Umstrukturierungsmaßnahmen befasst, die der Optimierung von
Verwaltungsprozessen dienen. In der Verwaltung gilt es, einen ständigen
Lernprozess zu schaffen für eine kontinuierliche Verbesserung.7

Angestrebt wird, für eine interne Leistungsverbesserung und Aufwandsminderung


Reserven aufzudecken. Die Mitarbeiter sollen selbst Verbesserungsansätze aus
seinen Abläufen und Problemen entwickeln und anschließend umsetzen.8

3. Lean Office als Instrument der Prozessoptimierung

Prozessoptimierung ist gekennzeichnet durch das Ziel einer effizienteren Nutzung


der Unternehmensressourcen. Entweder geht es um mehr Output bei konstantem
Ressourcenverbrauch oder aber um einen konstanten Output bei weniger
Ressourcenverbrauch. Wichtig dabei ist, alle Prozesse, die nicht wertschöpfend
sind, zu erkennen und zu eliminieren. Dabei wird die gesamte
Wertschöpfungskette des Unternehmens untersucht, beispielsweise werden
Kosten, Qualität und Durchlaufzeiten genau auf den Prüfstand gestellt. In diesem
Zusammenhang kann Lean Office als Instrument der Prozessoptimierung
6
Vgl. Groth, U./Kammel, A.: Lean Management: Konzept – Kritische Analyse – Praktische
Lösungsansätze, Wiesbaden 1994, S. 35.
7
Vgl. Hölzel, M.: Vom Verwalter zum Dienstleister – Qualitätsanforderungen an den Lean
Administration, in: Steger, U. (Hrsg.): Lean Administration, Frankfurt, New York 1994, S. 217.
8
Vgl. Koetz, A.G.: Organisationsentwicklung in der Finanzkrise: Ansatzpunkte und Abläufe –
Kulturrevolution für den bürokratischen Super-Perfektionismus, in: Steger, U. (Hrsg.): Lean
Administration, Frankfurt, New York 1994, S. 126.
7
bezeichnet werden. Lean Office hilft, Verschwendung zu erkennen und Prozesse
effizienter zu gestalten.9

3.1 Lean Management

Um einen Einblick in das Lean Office als Instrument der Prozessoptimierung zu


bekommen, wird zunächst auf das Lean Management eingegangen. Das Konzept
des Lean Management bzw. des Lean Production bildet schließlich den Ursprung
der Lean Konzepte.10

3.1.1 Betriebswirtschaftliche Betrachtung von Verschwendung

Das Lean Management und auch Lean Office sollen dem Unternehmen dabei
helfen, Verschwendung in den Prozessen aufzudecken und zu vermeiden. Dazu
muss vorerst geklärt werden, was Verschwendung ist und welche Formen es von
ihr gibt. Insgesamt werden sieben Verschwendungsarten unterschieden. Diese
können sowohl im Produktionsbereich, aber auch im administrativen Bereich
auftreten. Folgend sind die sieben Verschwendungsarten dargestellt:

1. Überproduktion: Es wird mehr hergestellt, als die Kunden benötigen. Das


können falsche Losgrößen oder eine unnötige Flut an Papier sein. Dies wird
auch als Blindleistung bezeichnet und bildet die Basis der folgenden Arten
der Verschwendung.

2. Bestände: Bestände im Lager sind als Verschwendung anzusehen, da


sie Platz benötigen. Sie verursachen Lagerkosten und Suchvorgänge.
Durch Materialbewegungen im Lager können auch Schäden außerhalb des

9
Vgl. Geyer, H.: Praxiswissen BWL – Crashkurs für Führungskräfte und Quereinsteiger, München
2007, S. 351.
10
Vgl. Boos, W./Völker, M./Schuh, G.: Grundlagen des Managements produzierender
Unternehmen, in: Schuh, G./Kampker, A. (Hrsg.): Handbuch Produktion und Management 1 –
Strategie und Management produzierender Unternehmen, Berlin, Heidelberg 2011, S. 45.
8
Produktionsprozesses entstehen. Hohe Lagerbestände vertuschen die
eigentlichen Probleme des Unternehmens und entstehen durch ineffiziente
Prozesse oder durch den Ausfall von Maschinen. Unnötige Bestände im
Bürobereich können mehrfach abgelegte Informationen sein, eine überfüllte
Ablage oder veraltete Unterlagen und Formulare.

3. Transport: Jegliche Art von Transport, sei es von Material oder nur
Papier, ist eine Art der Verschwendung, denn Transport von Material oder
Papier ist nicht wertschöpfend. Wird beispielsweise Papier zwischen
Einzelarbeitsplätzen hin und her transportiert, entstehen Kosten für
Umlaufbestände und Transporte. Damit erhöht sich auch die
Gesamtdurchlaufzeit des Produktes bzw. der Dienstleistung. Unnötige
Transporte sind auf unstrukturierte Prozesse zurückzuführen.

4. Wartezeit: Warte- und auch Liegezeiten entstehen durch mangelhafte


Verfügbarkeiten. Das lässt sich auf das Material, die Betriebsmittel oder
auch auf Informationen beziehen. Sie sind die Folge von Transportwegen
und treten häufig bei schlecht strukturierten und nicht aufeinander
abgestimmten Prozessen auf.

5. Herstellung: Der Herstellungsprozess sollte genau auf das Produkt


abgestimmt werden, um Fehler und Wartezeiten zu vermeiden. Unnötige
und schlecht organisierte Herstellungsprozesse verursachen Kosten und
hohe Durchlaufzeiten.

6. Bewegung: Alle Arbeitsgeräte und Werkzeuge sollten so am Arbeitsplatz


angeordnet sein, dass die Mitarbeiter schnell auf sie zugreifen können. Dies
gilt genauso für die Arbeitsplatzgestaltung im Büro. Unnötiges Greifen,
Tragen, Gehen oder sich Drehen verlängert den gesamten
Produktionsprozess.

7. Fehler: Verschwendung sind alle Produkte, die bei der Herstellung


fehlerhaft und somit nicht in Ordnung sind. Fehlerhafte Produkte können

9
nicht verkauft werden und verursachen somit enorme Kosten und
Nacharbeitszeiten.11

In der Literatur werden das Warten und Suchen, sowie der unnötige
Materialverbrauch als häufigste Verschwendungsarten beschrieben. Das Warten
von Teilen auf die Weiterverarbeitung kostet nicht nur Zeit, sondern auch Platz,
beispielsweise vor den Maschinen. Dadurch können lange Wartezeiten für den
Kunden entstehen, obwohl die eigentliche Zeit für die Wertschöpfung viel geringer
ist. Grund dafür sind Prozessabläufe, die nicht ausreichend abgestimmt sind, die
in unterschiedlichen Rhythmen ablaufen und nicht miteinander synchronisiert sind.
Eine andere oft auftretende Verschwendungsart ist das Suchen. Mitarbeiter
wenden mitunter viel Zeit auf, um nach Werkzeugen oder Arbeitsmitteln zu
suchen. So stehen die Werkzeuge beispielsweise an unterschiedlichen
Arbeitsplätzen, sind nicht gekennzeichnet oder vielleicht noch gar nicht
angekommen. Beim Warten und Suchen wird vor allem Zeit verschwendet
(Arbeitszeit der betreffenden Mitarbeiter oder auch der Maschinen). Diese
zusätzliche Zeit wirkt sich negativ auf die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens
aus. Auf die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens wirkt sich häufig auch der
unnötige Verbrauch von Material aus. Diese Form von Verschwendung taucht in
allen Unternehmensbereichen auf.12

Grundlegend ist festzustellen, dass Verschwendung eine Erfolgsbremse des


Unternehmens ist, die Geld und Ressourcen kostet. Die Beseitigung von
Verschwendung mit Hilfe mit Lean Management oder Lean Office bedeutet
demzufolge eine Verbesserung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens.13

11
Vgl. Kostka, C./Kostka, S.: Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess: Methoden des KVP,
München 2008, S. 63-68.
12
Vgl. Klevers T.: Wertstrom-Management – Mehr Leistung und Flexibilität für Unternehmen,
Frankfurt, New York 2013, S. 16-20.
13
Vgl. Klevers T., a. a. O., S. 20.
10
3.1.2 Entwicklung von Lean Management

Das Konzept des Lean Management basiert hauptsächlich auf westlichen


Ansätzen des Managements, die in die japanische Philosophie der Produktion
aufgenommen und ergänzt wurden. Henry Ford entwickelte im Jahr 1913 die
Fließbandfertigung. Er wusste, dass Arbeitsteilung noch gesteigert werden kann,
wenn die Mitarbeiter einen festen Arbeitsplatz haben und die zu montierenden
Teile an den Arbeitern vorbeigeführt werden. So wurde der Arbeitsrhythmus nicht
vom Arbeiter, sondern von der Geschwindigkeit des Fließbandes vorgegeben.
Damit die Produktivität effizienter wurde, musste die Arbeit standardisiert,
vereinfacht und durch Normen gestaltet werden. Die Prinzipien von Ford können
wie folgt zusammengefasst werden:

- In der Reihenfolge der Verrichtung sollen Arbeiter und ihre Werkzeuge


angeordnet werden. So werden lange Wege gespart.

- Der Arbeiter bleibt stets an seinem Platz. Die zu montierenden Teile


werden durch das Fließband zu ihm gebracht.

- Das Fließband bringt die Montageteile in gleichen Abständen und in der


benötigten Stückzahl zum Arbeiter.

- Alle Prozesse werden stets mit Hilfe der Arbeitsteilung verrichtet.

Taylor entwickelte aus der Massenproduktion von Ford eher ein Spezialistentum.
Er teilte den Produktionsbereich in direkte und indirekte Fertigungsbereiche.
Ungelernte Arbeiter übernahmen nur wenige Montageschritte und wurden durch
qualifizierte Angestellte angeleitet. Um den Arbeitsprozess ständig zu verbessern,
waren Inspektoren damit beschäftigt, Fehler in der Materialzuführung und -
bearbeitung aufzudecken. Bei Taylor wurde also bereits der Prozess als Ganzes
ständig analysiert, an Material gespart und versucht, die Arbeit zu erleichtern. Im
Mittelpunkt stand die Vermeidung von Verschwendung. Mit den Einsparungen
wurden Löhne erhöht oder Mitarbeiter weitergebildet. So konnten Arbeiter
11
spezialisiert und die Fließbandproduktion ausgebaut werden. Aus der
Massenfertigung bei Ford entwickelte sich eine flexible Massenproduktion, die sich
bis Ende der 1950er Jahre in Europa durchsetzte, wie z.B. bei Renault, Mercedes
oder Volkswagen. Mit diesen Ideen arbeitete Toyota weiter. Toyota wollte die
Nachteile der Massenproduktion, wie die hohen Bestände an halbfertigen und
fertigen Erzeugnissen und die hohen Kosten überwinden. Angestrebt wurde, die
Produktion ausschließlich anhand der eingegangen Arbeitsaufträge auszurichten.
Somit entstand eine bedarfsorientierte Produktion, die allerdings eine Reduktion
der Durchlaufzeiten erforderte. Das entwickelte Produktionssystem wird heute als
Toyota-Produktionssystem bezeichnet. Dies ist nicht nur ein Produktionssystem,
sondern vielmehr eine Philosophie für das Vermeiden von Verschwendung. Im
Rahmen einer Studie des Massachusetts Institute of Technology (MIT), die in den
1980er Jahren durchgeführt wurde, entstanden aus den Forschungen der
Automobilindustrie Prinzipien für ein Entwicklungs- und Produktionssystem, die als
schlanke Produktion bzw. als Lean Production bezeichnet wurden. Diese
Prinzipien konnten nicht nur auf die Produktionsbereiche angewandt werden,
sondern auf alle Bereichen der betrieblichen Leistungserstellung.14

3.1.3 Lean Prinzipien

Die Lean Prinzipien zeigen auf, wie ständige Leistungssteigerungen bei


gleichzeitiger Reduktion des Aufwandes erreicht werden. Sie helfen, den Wert des
Produktes zu erkennen und organisieren Tätigkeiten, die wertschöpfend sind, in
der bestmöglichen Reihenfolge. Alle Unternehmensaktivitäten sollen mit Hilfe
dieser Prinzipien ohne Verzögerungen und letztendlich ständig effizienter
ausgeübt werden.15

14
Vgl. Boos, W./Völker, M./Schuh, G., a. a. O., Seite 39-42.
15
Vgl. Womack, J. P./Jones, D. T.: Lean Thinking, Frankfurt, New York 2013, S. 23.
12
3.1.3.1 Wert

Die Basis für die Analyse der Produktionsprozesse bildet das erste Lean Prinzip,
die Bestimmung des Wertes. Der Wert kann nur durch die Sicht des
Endverbrauchers auf das Produkt definiert werden. Kunden bevorzugen Produkte,
die nach ihrer Vorstellung entwickelt werden. Unternehmen definieren den Wert
allerdings oftmals nur über die Fertigung und Konstruktion. Es ist aber wichtig,
unter der Berücksichtigung des lokalen Bedarfs zu produzieren und die Produkte
direkt zu liefern.16

Den korrekten Wert zu definieren ist schwierig, weil die Vorstellungen von
Unternehmen und Kunden oftmals sehr unterschiedlich sind. Die Unternehmen
wollen Produkte herstellen, die sie schon immer hergestellt haben. Kunden
möchten aber verschiedene Varianten angeboten bekommen. So greifen
Unternehmen auf Maßnahmen zurück, wie steigende Produktvielfalt zur
Kundenwunschanpassung, direkte Auslieferung und niedrige Kosten, um den Wert
zu ermitteln bzw. zu steigern. Stattdessen sollten sie mit den Kunden zusammen
den Wert überdenken und analysieren, was genau gewünscht wird. Dazu müssen
Unternehmen Wege finden, um mit den Kunden ins Gespräch zu kommen. Nach
Abschluss der Produktdefinition, folgt die Festlegung der Zielkosten. Dazu sind
alle Kosten im bereits bereinigten Produktionsprozess zu ermitteln. Alle sichtbaren
Verschwendungen sind hier bereits eliminiert. Anschließend kann der
Verkaufspreis anhand des aktuellen Marktgeschehens festgelegt werden.
Unternehmen, die wertschöpfend agieren, erkunden am Markt angebotene Bündel
von Produktmerkmalen und Preisen, die von Konkurrenzunternehmen angeboten
werden. Um auf dem Markt konkurrenzfähig zu sein, kann das Unternehmen
ergründen, welche Kosten mit dem Einsatz der Lean Prinzipien eingespart werden
können. Ziel ist, alle wertmindernden Prozesse und Verschwendungen zu
eliminieren. Somit ist es möglich, Zielkosten anzusetzen, die weit unter den
Kosten der Konkurrenten liegen. Die Einsparungen, die durch die Anwendung der
Lean Prinzipien entstehen, können von den Unternehmen unterschiedlich
reinvestiert werden. So kann zum Beispiel der Produktpreis gesenkt werden, um

16
Vgl. Womack, J. P./Jones, D. T., a. a. O., S. 24-26.
13
den Absatz zu steigern. Dem Produkt können neue Dienstleistungen hinzugeführt
werden, sodass zusätzlicher Wert entsteht und auch zusätzliche Arbeitsplätze
geschaffen werden können. Eine Steigerung des Umsatzes könnte auch durch
eine Erweiterung des Service- und Distributionsnetzes erreicht werden. Außerdem
besteht die Möglichkeit, mit den gewonnenen Einsparungen ein neues Produkt zu
kreieren, um auf lange Sicht den Umsatz zu steigern. Sind die Zielkosten
festgelegt, können alle weiteren Schritte folgen. Dies bedeutet, dass sobald der
Wert ermittelt wurde, auch der Wertstrom für die Auftragsabwicklung, die
Produktion und die Produktentwicklung geprüft werden können.17

Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Spezifizierung des Wertes der


entscheidende Grundstein für das Lean Management ist. Er ist definierbar durch
die Wünsche der Kunden und charakterisiert eine spezifische Leistung zur
Erfüllung der Kundenbedürfnisse. Die Spezifizierung des Wertes erfordert eine
umfassende Orientierung auf die Kunden, um Kundenprobleme, -ziele und –
absichten offenzulegen. Nur so kann Verschwendung vermieden und ein ständiger
Verbesserungsprozess durchgeführt werden.18

3.1.3.2 Wertstrom

Der Wertstrom wird bestimmt, indem alle Arbeitsvorgänge zur Herstellung des
Produktes (des Wertes) analysiert werden. Um betriebliche Prozesse zu
verschlanken, wird zunächst der IST-Wertstrom identifiziert. Damit wird
Transparenz über alle Prozessschritte geschaffen und Verschwendung sichtbar.
Um Veränderungsbedarfe abzuleiten, ist es wichtig, den Wertstrom stets unter
Berücksichtigung der Kundenwünsche zu betrachten. Während der IST-Aufnahme
werden vor allem zwei Verschwendungsarten sichtbar. Das ist einerseits die
Verschwendung, die sofort beseitigt werden kann. Dazu gehören unnötige
Lagerbestände, Überproduktion oder veraltete und unklare Arbeitsanweisungen.
17
Vgl. Womack, J. P./Jones, D. T., a. a. O., S. 43-49.
18
Vgl. Töpfer, A.: Lean Management und Six Sigma: Die wirkungsvolle Kombination von zwei
Konzepten für schnelle Prozesse und fehlerfreie Qualität, in: Töpfer, A. (Hrsg.): Lean Six Sigma –
Erfolgreiche Kombination von Lean Management, Six Sigma und Design for Six Sigma, Berlin,
Heidelberg 2009, S. 30.
14
Außerdem wird die unvermeidliche Verschwendung ersichtlich, die auf den
aktuellen Technologien basiert. Vom IST-Zustand wird der SOLL-Zustand des
Wertstromes abgeleitet. Die Generierung eines optimalen
Wertschöpfungsprozesses aus der Sicht der Kunden wird angestrebt und
notwendige Maßnahmen zur Verschlankung des Produktionsprozesses werden
festgelegt.19

Die Analyse des Wertstromes kann über die Untersuchung der eigenen
Produktion hinausgehen. Eine Ausweitung auf Geschäftspartner im Wertstrom
ermöglicht die Aufdeckung unternehmensübergreifender Verschwendungen. Die
Arbeitsschritte entlang der Wertschöpfung werden als unterschiedliche
Leistungsarten definiert (Blind-, Fehl-, Stütz- und Nutzleistung). Um den Wertstrom
zu optimieren, werden Nutz- und Stützleistungen maximiert und Blind- und
Fehlleistungen minimiert.20

3.1.3.3 Fluss

Nachdem das Unternehmen den Wert genau definiert, den Wertstrom für ein
bestimmtes Produkt aufgezeichnet und unnötige Schritte beseitig hat, kann das
nächste Lean Prinzip zum Einsatz kommen. Die werterzeugenden Abläufe sollen
nun fließen. Das heißt, Aufgaben können genauer und effizienter durchgeführt
werden, wenn das Produkt vom Roherzeugnis bis zum fertigen Produkt
kontinuierlich bearbeitet wird. Arbeitsschritte sind effektiver, wenn das Produkt und
die Produktbedürfnisse im Vordergrund stehen. Angestrebt wird ein
kontinuierlicher Fluss, der alle erforderlichen Arbeitsschritte für die
Auftragsabwicklung, Bereitstellung eines Produktes oder die Konstruktion enthält.
Das Fluss-Denken ist für viele Unternehmen ungewohnt. Noch organisieren die
meisten Unternehmen die Arbeit abteilungsweise. Um einen optimalen Beitrag
zum Wertschöpfungsprozess zu leisten, müssen die Arbeit der Abteilungen und

19
Vgl. Hauptmann, G.: Mit Produktionssystemen zur Operational Excellence, in: Gleich, R./Sauter,
R. (Hrsg.): Operational Excellence – Innovative Ansätze und Best Practices in der produzierenden
Industrie, München 2008, S. 160.
20
Vgl. Töpfer, A., a. a. O., S. 30.
15
der festgelegten Funktionen neu definiert werden. Dass der Wertstrom ständig
fließt, setzt ein Eigeninteresse der Mitarbeiter voraus. Deshalb ist es wichtig, die
Bedürfnisse der Mitarbeiter entlang des Stroms zu berücksichtigen.21

Ein fließender Wertstrom bedeutet ein Ablauf ohne überflüssige Bewegungen,


ohne Stapel oder Warteschlangen und ohne Unterbrechung. Um dies zu
erreichen, sind viele Veränderungen notwendig (z.B. in der Art der
Zusammenarbeit, in der Organisation und auch in Karrieremustern, die von
Mitarbeitern verfolgt werden). Um das Fließen zu ermöglichen, sind drei Schritte
zu befolgen:

1. Die Konzentration der Arbeitsorganisation liegt auf dem tatsächlichen


Objekt, der speziellen Konstruktion, dem speziellen Auftrag und dem
Produkt selbst. Das können eine Reise, aber genauso gut ein Haus oder
ein Auto sein.

2. Die Grenzen von Karrieren, Funktionen und Jobs werden ignoriert. Diese
sind traditionell und ermöglichen nur begrenzt wertorientiertes Arbeiten.
Sind diese organisatorischen Barrieren überwunden, ist ein kontinuierlicher
Fluss des Produktes möglich und kann sich die Arbeitsorganisation auf das
tatsächliche Objekt konzentrieren.

3. Arbeitspraktiken und Werkzeuge sind zu überdenken. Um Konstruktion,


Bestellung und Herstellung kontinuierlich zu verbessern, werden
Ausschuss, Stillstand und Rückfluss vermieden.

Unternehmen können dieses Lean Prinzip für jede Aufgabe ihres Unternehmens
nutzen. Die Vorgehensweise ist immer die Gleiche.22

Grundlegend ist festzustellen, dass nach der Wertanalyse und der Vermeidung
nicht-wertschöpfender Arbeitsprozesse der Wertstrom zum Fließen gebracht

21
Vgl. Womack, J. P./Jones, D. T., a. a. O., S. 30-34.
22
Vgl. Womack, J. P./Jones, D. T., a. a. O., S. 65-82.
16
werden muss. Das Abteilungsdenken wird ersetzt durch die Flussorientierung der
wertschöpfenden Prozesse. Die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse im
Wertstrom setzt ein Managementsystem wie zum Beispiel Management by
Objectives23 oder Balanced Scorecard24 voraus. Wesentlich für diese Strategien
ist die Mitarbeiterführung durch Zielsetzung.25

3.1.3.4 Pull

Nachdem der Wert ermittelt, ein Wertstrom designt und dieser zum Fließen
gebracht wurde, kommt nun das Pull-Prinzip dem Ziel der bestmöglichen
Kundenorientierung näher. Der Herstellungsprozess wird von hinten aufgerollt.
Der Steuerungsfluss startet am Ende aller Prozesse mit der Aufgabe, eine
eingegangene Kundenanforderung auszuführen. Dazu wird geprüft, welcher
Prozess als Verbindung zu den Kunden gilt und den Kunden den Output zur
Verfügung stellt. Von diesem Prozess wird rückwärts in der Prozesskette entlang
gegangen und zwar so lange, bis kein Vorgängerprozess mehr da ist, der Input
benötigt. Dann startet der Arbeitsablauf in der Prozesskette. So wird ein
Materialfluss erzeugt, der dem Informationsfluss entgegenläuft. Pull beschreibt ein
System, in dem kein Arbeitsprozess startet, ohne dass eine Beauftragung als
interne oder externe Nachfrage eingegangen ist.26

Der geforderte Bedarf ist real und es werden nur Leistungen produziert, die direkt
nachgefragt werden. Dies geschieht alles zu einem vereinbarten Zeitpunkt.27

23
Management by Objectives heißt Führung durch Zielsetzungen. Aus den Unternehmenszielen
werden Ziele für den einzelnen Mitarbeiter abgeleitet. Es gibt Zielvereinbarungen, um die Leistung
aufgrund von Soll-Ist-Vergleichen zu kontrollieren. Vgl. Kirchler, E./Walenta, C.: Kapitel III:
Motivation, in: Kirchler, E.(Hrsg.): Arbeits- und Organisationspsychologie, Wien 2008, S.376.
24
Mit Hilfe der Balanced Scorecard soll die Vision oder auch Strategie eines Unternehmens in
konkretes Handeln umgesetzt werden. Das soll nicht nur auf höchster Managementebene
passieren, sondern auf allen Ebenen. Es werden Erfolgsfaktoren festgesetzt, womit die Strategie
realisiert werden kann. Dafür wird das Unternehmen aus verschiedenen Perspektiven betrachtet
(Finanzperspektive, interne Prozessperspektive, Lern- und Entwicklungsperspektive,
Kundenperspektive). Vgl. Probst, H.-J.: Balanced Scorecard leicht gemacht – Zielgrößen
entwickeln und Strategien erfolgreich umsetzen, Heidelberg 2007, S. 15-17.
25
Vgl. Töpfer, A., a. a. O., S. 31.
26
Vgl. Klaus, P./Krieger, W./Krupp, M.: Gabler Lexikon Logistik – Management logistischer
Netzwerke und Flüsse, Wiesbaden 2012, S. 477-478.
27
Vgl. Töpfer, A., a. a. O., S. 31.
17
Ein Instrument zur Umsetzung des Pull-Systems ist der Supermarkt. Der
Kundenprozess geht zum Supermarkt und entnimmt so viel wie er braucht. Der
Lieferprozess produziert genauso viel, wie vorher durch den Kundenprozess
entnommen wurde. So ist es möglich, die komplette Produktion zu steuern, ohne
vorher einen Produktionsplan aufzustellen.28

3.1.3.5 Perfektion

Die bisherigen vier Prinzipien sollen durch das Prinzip der Perfektion stetig
optimiert werden. Das heißt, der gesamte Prozessfluss untersteht einer
kontinuierlichen Optimierung.29

Fest steht, dass die Perfektion unerreichbar bleibt, denn es wird immer wieder
Optimierungsbedarf geben. Eine kontinuierliche Verbesserung der
Arbeitsprozesse ist nötig, da sich die Bedingungen immer wieder ändern. Darauf
wird im Punkt 3.2.2.1 noch näher eingegangen.30

Um Verbesserungsbedarf aufzudecken, ist eine sehr hohe Transparenz im


gesamten Unternehmen erforderlich. Qualitätsniveaus, die erreicht wurden, sind
ebenso abzusichern, wie Arbeitsabläufe, die standardisiert sind. Zur Perfektion
gehören natürlich auch die Vermeidung von Verschwendung und von
Blindleistungen.31

Dabei soll auf die Lösung auch von kleinen Problemen geachtet werden. Denn nur
wenn alle Probleme beseitigt sind, kann das Streben nach Perfektion
funktionieren. Schließlich können viele kleine Probleme auch zu einem sehr
großen Problem heranwachsen.32

28
Vgl. Töpfer, A., a. a. O., S. 36.
29
Vgl. Töpfer, A., a. a. O., S. 31.
30
Vgl. Redlich, T.: Wertschöpfung in der Bottom-up-Ökonomie, Berlin, Heidelberg 2011 S. 31.
31
Vgl. Töpfer, A., a. a. O., S. 32.
32
Vgl. Pfeiffer, W./Weiss, E.: Lean Management – Grundlagen der Führung und Organisation
lernender Unternehmen, Berlin 1994, S. 69.
18
3.2 Lean Office

Das Lean Office überträgt die Prinzipien und die Philosophie des Lean
Managements auf alle administrativen Bereiche von Unternehmen. Es sollen
systematische Einsparungs- und Effizienzsteigerungspotenziale offenbart und
genutzt werden.33

3.2.1 Entwicklung und Bedeutung

Wie anfangs schon erwähnt, wurde aus dem Lean Production das Lean
Management abgeleitet. Dieses bezieht sich auf alle Unternehmensbereiche und
nicht mehr nur auf die Produktion. Es wird in nahezu allen Branchen erfolgreich
angewendet. Für die unterschiedlichen Geschäftsbereiche wurden das Lean
Thinking als allgemeiner Management-Ansatz, das Lean Development für die
Entwicklung und das Lean Administration für die Verwaltung entwickelt. Lean
Administration oder auch Lean Office bezieht sich auf alle administrativen
Bereiche und den Dienstleistungssektor.34

Das Potenzial der Kosteneinsparung ist vor allem in den administrativen


Prozessen beachtlich. Oft genügen schon kleine Veränderungen wie die
Vermeidung unnötiger E-Mails, ineffizienter und zu vieler Besprechungen oder des
Wartens auf Informationen. Kleine Veränderungen erzielen hier große Effekte und
verhindern die Verschwendung von Unternehmensressourcen. Lean Office rückt
den kundenorientierten Prozess nochmals in den Vordergrund. Qualität, Kosten
und Termintreue sollen standardisiert und stetig verbessert werden. Dies bedeutet
nicht nur eine allgemeine Effizienzsteigerung, sondern auch eine erhöhte
Kundenzufriedenheit. Letztendlich wird durch Lean Office eine Optimierung aller
indirekten und direkten wertschöpfenden Prozesse veranlasst. Dadurch werden

33
Vgl. Boos, W./Völker, M./Schuh, G., a. a. O., S. 45.
34
Vgl. Wittenstein, A.-K./Wesoly, M./Moeller, G./Schneider, R.: Lean Office 2006, Stuttgart 2006,
S. 21-22.
19
Kosten aus Vertrieb und Verwaltung reduziert und Wettbewerbsvorteile des
Unternehmens gegenüber der Konkurrenz gesichert.35

3.2.2 Methoden

Um die Lean Office Prinzipien im Unternehmen umzusetzen, bedarf es vieler


Veränderungen. Grundsätzlich muss die gesamte Unternehmensphilosophie
„lean“ ausgerichtet sein. Um das Unternehmen in diese Richtung zu
transformieren, gibt es eine Reihe von Methoden und Werkzeugen. In diesem
Abschnitt werden einige davon vorgestellt.36

3.2.2.1 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

KVP ist ein Führungsinstrument, welches alle Mitarbeiter eines Unternehmens


motivieren soll, in regelmäßigen Arbeitskreisen Verbesserungsvorschläge für den
alltäglichen Arbeitsprozess zu entwickeln. Es gibt sieben Leitgedanken des
kontinuierlichen Verbesserungsprozesses:

1. In dieser Methode wird das Wissen der Mitarbeiter für die


Verbesserungen im Unternehmen genutzt.

2. Die gesamte Arbeit wird zu einer reflexiven Tätigkeit umgestaltet.

3. Alle Mitarbeiter werden im kontinuierlichen Verbesserungsprozess


einbezogen.

4. Schwerpunktmäßig werden die Probleme der Mitarbeiter auf der


Ausführungsebene behandelt.

35
Vgl. Boos, W./Völker, M./Schuh, G., a. a. O., S. 46.
36
Vgl. Gorecki, P./Pautsch, P.: Praxisbuch Lean Management – Der Weg zur operativen
Excellence, München 2013, S. 27.

20
5. Die Methode wird im Team angewendet. Sie fördert eine
Unternehmenskultur, die teamorientiert arbeitet.

6. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess erfordert eine Verankerung im


Unternehmen nach festgelegten Regeln.

7. Alle Beteiligten sind bei der Ausführung dieser Methode stets hoch
motiviert.

Der Grundgedanke des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ist das


systematische Aufspüren und die Beseitigung jeglicher Art von Verschwendung.
Die klassischen Bereiche für Verschwendung, wie bereits im Abschnitt 3.1.1
erwähnt, sind unter anderem die Organisation der Arbeitsabläufe, die
Lagerhaltung, Wartezeiten und Fehler. Die KVP-Methode lässt sich in allen
Unternehmensbereichen anwenden.37

Die ständige Verbesserung wird nicht nur als Methode angesehen, die einmalig
oder mehrmals auf ein Problem angewendet wird. Ziel ist, prozessorientiertes
Denkverhalten zu fördern. KVP ist ein bedeutsamer Teil der
Unternehmensphilosophie. Grundlegend wird jeder Vorgang als ein Prozess
betrachtet, der kontinuierlich verbessert werden kann. In Umsetzungsworkshops
werden Mitarbeiter in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess eingebunden.
Arbeitsgruppen werden geschult, um Arbeitsabläufe und Prozesse optimieren zu
können. Vorranging geht es um die Vermeidung von Verschwendung und die
Vermeidung nicht wertschöpfender Tätigkeiten. Die Arbeitsgruppen gehen unter
Beachtung der bereits genannten sieben Leitgedanken folgendermaßen vor:

1. Es wird zunächst ein Team gebildet und die Grundlagen der Arbeit
werden festgelegt.

37
Vgl. Witt, J./Witt, T.: Werkzeuge des Qualitätsmanagements in der KVP-Praxis, Düsseldorf 2007,
S. 14.
21
2. Es werden Daten von Arbeitsprozessen beschafft und bereinigt.

3. Alle Arbeitsabläufe werden nun genau überprüft.

4. Ausgehend von der Beobachtung der Arbeitsabläufe werden auftretende


Probleme, deren Ursachen und eventuelle Lösungsansätze gesammelt.

5. Die Arbeitsvorgänge werden mit Hilfe des EKUV-Analyseansatzes


analysiert und verbessert.

6. Erforderliche Maßnahmen werden erarbeitet, umgesetzt, standardisiert,


vorgestellt und visualisiert, um zukünftige Verschwendung zu eliminieren
und die Prozesse kontinuierlich zu verbessern.

Beim Vorgehen der Arbeitsgruppe im kontinuierlichen Verbesserungsprozess ist


der EKUV-Analyseansatz besonders hilfreich.38

Mit der EKUV-Analyse sollen verschwendungsreiche Arbeitsprozesse eliminiert,


mit anderen Prozessen kombiniert, umgestellt oder auch vereinfacht werden. 39

Im gesamten kontinuierlichen Verbesserungsprozess geht es um das Streben


nach Perfektion. Jeder Mitarbeiter soll in seinem Arbeitsumfeld stets nach
Verbesserungen streben, auch wenn diese nur klein oder unscheinbar sind. Denn
auch aus kleinen, unscheinbaren Verbesserungen ergeben sich Möglichkeiten,
Verschwendung abzubauen. Die Arbeitsprozesse und auch die Dienstleistungen
und Produkte können perfektioniert werden. Durch das ständige Hinterfragen der
aktuellen Standards und Prozesse werden neue, verbesserte Standards
geschaffen, die dann abermals hinterfragt und verbessert werden können. Dieser
Prozess führt zu geringeren Fehler- und Nacharbeitsquoten und zu

38
Vgl. Brunner F. J.: Japanische Erfolgskonzepte – KAIZEN, KVP, Lean Production Management,
Total Productive Maintenance, Shopfloor Management, Toyota Production Management, München,
Wien 2008, S. 41-42.
39
Vgl. Reitz, A.: Lean TPM – In 12 Schritten zum schlanken Managementsystem, München 2008,
S. 309.
22
Reduzierungen von Reklamationen. Der einzelne Beschäftige ist stets motiviert,
die Prozesse zu hinterfragen und aktiv Verbesserungsvorschläge vorzunehmen.40

Somit zielt der kontinuierliche Verbesserungsprozess auf die stetige


41
Verschlankung des ganzen Unternehmens ab.

3.2.2.2 6-W-Methode

In der betrieblichen Praxis treten oft Probleme auf, die ständig präsent und nur
schwer zu lösen sind. Es entstehen wiederholte Verschwendungen, die aus Lean-
Sicht nicht akzeptabel sind. Die 6-W-Methode ist ein Instrument, mit dem solche
Probleme aufgedeckt und gelöst werden können. Dabei handelt es sich um eine
Hinterfragetechnik. Durch systematisches Fragen wird versucht, die Ursache für
das Problem aufzudecken. Diese Fragetechnik zeichnet sich dadurch aus, dass
der Fragende sich nicht mit der ersten Antwort zufrieden gibt, sondern immer
wieder genau nachfragt.42

Die sechs W-Fragen sind: „Was?“, „Wer?“, „Wo?“, „Wann?“, „Warum?“ und
„Wie?“. Eine Checkliste bei der Ursachenforschung eines Problems mit Hilfe der
6-W-Methode kann folgendermaßen aussehen:

1. Wer: Wer macht es? Wer macht es gerade? Wer sollte es machen? Wer
kann es noch machen? Wer soll es noch machen? Wer macht die 3 MU43?

2. Was: Was ist zu tun? Was wird gerade getan? Was sollte getan werden?
Was kann noch gemacht werden? Was soll noch gemacht werden? Welche
3 MU werden gemacht?

40
Vgl. Disselkamp, M.: Innovationsmanagement – Instrumente und Methoden zur Umsetzung im
Unternehmen, Wiesbaden 2012, S. 147.
41
Vgl. Jäger, W.: Reorganisation der Arbeit – Ein Überblick zu aktuellen Entwicklungen,
Wiesbaden 1999, S. 68.
42
Vgl. Gorecki, P./Pautsch, P., a. a. O., S. 94.
43
Die 3 MU´s sind die japanischen Begriffe Muda, Muri und Mura. Muda steht für Verschwendung,
Muri für Überlastung und Mura für Unausgeglichenheit. Vgl. Brunner, F. J., a. a. O., S. 22.
23
3. Wo: Wo soll es getan werden? Wo wird es getan? Wo sollte es getan
werden? Wo kann es noch gemacht werden? Wo soll es gemacht werden?
Wo werden 3 MU gemacht?

4. Wann: Wann wird es gemacht? Wann wird es wirklich gemacht? Wann


soll es gemacht werden? Wann kann es sonst gemacht werden? Wann soll
es noch gemacht werden? Gibt es die 3 MU?

5. Warum: Warum macht er es? Warum soll es gemacht werden? Warum


soll es hier gemacht werden? Warum wird es dann gemacht? Warum wird
es so gemacht? Gibt es 3 MU in der Art zu denken?

6. Wie: Wie wird es gemacht? Wie wird es wirklich gemacht? Wie soll es
gemacht werden? Kann diese Methode auch in anderen Bereichen
angewendet werden? Wie kann es noch gemacht werden? Gibt es 3 MU in
der Methode?44

Meist wird nach dem gleichen Schema hinterfragt. Zuerst wird der IST-Zustand
geklärt (Wann wird es gemacht? Wann wird es wirklich gemacht?), dann wird der
SOLL-Zustand erfragt (Wann soll es gemacht werden?) und darauf basierend
werden Verbesserungsvorschläge erhoben (Wann kann es sonst gemacht
werden? Wann soll es noch gemacht werden?). Die letzten Fragen sind immer auf
die Vermeidung der 3 MU´s bezogen. Das ständige Hinterfragen ermöglicht, die
Wurzeln des Problems zu erkennen. Diese Methode geht davon aus, dass ein
Problem immer mehr als eine Ursache hat. Diese Ursachen gilt es aufzudecken
und zu lösen. Wird nur eine Ursache gefunden und eliminiert, tritt das Problem
wieder auf und die bereits investierte Zeit für das Auffinden der einen Ursache war
reine Verschwendung. Mit Hilfe der 6-W-Methode können die Ursachen für
Probleme in Unternehmen gefunden und behoben werden. Somit wird
Verschwendung im Unternehmen vermieden und der Wertschöpfungsprozess wird
verbessert.45

44
Brunner, F. J., a. a. O., S. 22.
45
Brunner, F. J., a. a. O., S. 23.
24
3.2.2.3 5-S-Methode

Die Lean Office Philosophie hat eine Methode geschaffen, mit der Prozesse
standardisiert und strukturiert werden können. Diese Methode nennt sich 5-S-
Methode und besteht aus fünf Stufen, die zu einem sicheren, sauberen und
standardisierten Arbeitsplatz und einer übersichtlichen Arbeitsumgebung führen.
Mit dieser Methode werden Standards im Office-Bereich geschaffen,
weiterentwickelt und in die betriebliche Umgebung implementiert. Die fünf Schritte
können folgendermaßen beschrieben werden:

1. Sortieren: Die Arbeits- und Betriebsmittel sollen nach benötigten und


nicht benötigten Exemplaren getrennt werden. Die nicht benötigten Teile
können anschließend aussortiert werden.

2. Strukturieren: Es werden Bereiche zur Lagerung der Arbeits- und


Betriebsmittel festgelegt. Diese werden so gekennzeichnet und angeordnet,
dass sie jederzeit einfach und unmittelbar verfügbar sind.

3. Säubern: Arbeitsumgebung und alle benötigten Arbeits- und


Betriebsmittel sollen stets gereinigt werden. Außerdem soll die
Funktionsfähigkeit ständig geprüft werden und somit gewährleistet sein.

4. Systematisieren: Es sollen Hilfsmittel und Methoden entwickelt werden,


die bei der Einrichtung und Erhaltung einer systematischen Ordnung
unterstützen.

5. Sensibilisieren: Die erreichten Strukturen sollen beibehalten werden. Die


5-S-Methode wird gelebt, um den Erfolg abzusichern und eine
Weiterentwicklung zu ermöglichen.

25
Durch die 5-S-Methode werden im Büroalltag Transparenz und das Entstehen von
Standards ermöglicht. Sollte von den Standards abgewichen werden, fällt dies
sofort auf und dem kann entgegengewirkt werden. Die Mitarbeiter entwickeln die
Maßnahmen und Standards selbst und werden so motiviert, Verschwendung am
Arbeitsplatz, im Büro und in der Verwaltung aufzudecken und anschließend zu
beseitigen. Durch die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem eigenen Arbeitsplatz
erhöht sich ihre Verantwortung. Außerdem führen klare Arbeitsstrukturen zu einer
höheren Arbeitsmotivation. Der Einarbeitungsaufwand für neue Mitarbeiter sinkt
erheblich, da diese ganz einfach in die Standards eingeführt werden können. Im
Rahmen der 5-S-Methode wird somit der Grundsatz der Vermeidung von
Verschwendung gelebt. Sauberkeit, klare und einfache Strukturen und festgelegte
Zuständigkeiten steigern die Produktivität der Mitarbeiter, da diese nicht mehr mit
Suchen oder Informieren beschäftigt sind. Die 5-S-Methode ist deshalb eine
Voraussetzung für schlanke Prozesse. Das konsequente Einhalten der 5-S-
Methode erhöht nicht nur die Motivation und die Produktivität der Mitarbeiter,
sondern die Kundenzufriedenheit. Fehler und deren Ursachen werden im Prozess
schnell gefunden und können somit vermieden werden. Die Qualität des
Produktes bzw. der Dienstleistung wird somit steuerbar und auch
nachvollziehbar.46

3.2.2.4 Tätigkeitsanalyse

Die Tätigkeitsanalyse beschreibt einen weiteren Schritt in der effizienteren


Prozessgestaltung. Sie wird in den Abteilungen durchgeführt und zeigt auf, welche
Tätigkeiten mit welchem zeitlichen Aufwand in der Abteilung anfallen.47

Für die Tätigkeitsanalyse gibt es verschiedene Standardverfahren. Eines davon ist


das arbeitswissenschaftliche Erhebungsverfahren zur Tätigkeitsanalyse. Es
basiert auf dem Arbeitssystem- und dem Belastungs-Beanspruchungs-Konzept.
Beim arbeitswissenschaftlichen Erhebungsverfahren zur Tätigkeitsanalyse werden
46
Vgl. Klevers T., a. a. O., S. 106-113.
47
Vgl. Brecht, U.: Prozesskostenrechnung in: Vollmuth, H. J./Pepels, W. (Hrsg.): Kosten senken
und Leistungen steigern durch marktorientiertes Kostenmanagement, Renningen 2003, S. 55.
26
Belastungstypen und Belastungsarten unterschieden, Belastungshöhen sowie die
Belastungsdauer eingestuft. Dazu wird die Analyse unterteilt in:

1. Arbeitssystemanalyse

2. Aufgabenanalyse

3. Anforderungsanalyse

Die benötigten Daten werden durch Befragung und Beobachtung der Mitarbeiter
erfasst. Bei überwiegend körperlichen Tätigkeiten wird meist nur die Beobachtung
durchgeführt. Bei Tätigkeiten im Bürobereich können auch die Mitarbeiter selbst
die erforderlichen Daten aufschreiben. Außerdem können Interviews durchgeführt
werden. Ergänzend dazu sind Gespräche mit den entsprechenden Vorgesetzten
der Stelleninhaber möglich. Tätigkeiten werden in einzelne Aufgaben gegliedert
und in Bezug auf Zeitdauer, Häufigkeit und Belastung eingeschätzt. Aus dieser
Analyse lässt sich leicht ablesen, welche Arbeitsschritte noch effizienter gestaltet
werden können bzw. welche Arbeitsschritte sich ständig wiederholen und neu
überdacht werden müssen.48

3.2.2.5 Shopfloor/Officefloor Management

Wie in den anderen Methoden schon erkennbar ist, geht es in der Lean
Philosophie oft um die Mitarbeiter, die ihre Arbeit selbst organisieren und stetig
verbessern sollen. Auftretende Probleme werden selbstständig gelöst. Durch das
Shopfloor Management erhält der Problemlösungsprozess eine neue Struktur. Die
Organisation der Arbeit und die strukturierte Lösung von auftretenden Problemen
im operativen Geschäft werden miteinander kombiniert. Im Administrations- und
Bürobereich ist diese Methode auch unter dem Begriff Officefloor Management
bekannt. Die unterschiedlichen Begrifflichkeiten beschreiben ein und dieselbe
Methode, bei der es um das strukturierte Lösen und Beantworten von Fragen
48
Vgl. Luczak, H.: Arbeitswissenschaft, Heidelberg, New York 1998, S. 44-46.
27
geht. Wenn Schwierigkeiten auftreten, werden diese gesammelt und dann
strukturiert bearbeitet. So werden Unterbrechungen reduziert und die gesamte
Lösungsfindung strukturiert.49

Diese Methode lässt sich in drei Schritte unterteilen:

1. Die Probleme fortwährend zu identifizieren und daran zu arbeiten.

2. Angestrebt wird, die Ursache des Problems zu beseitigen.

3. Die zuständige Führungskraft arbeitet zusammen mit dem Arbeitsteam


an der Problemlösung bzw. –beseitigung.50

Der Shopfloor bzw. Officefloor bezieht sich auf die unterste Hierarchieebene, auf
welcher Selbstmanagement betrieben wird. So werden die Mitarbeiter direkt in den
Verbesserungsprozess einbezogen und können in ihren Teams Probleme
bearbeiten und Verbesserungen erreichen. Dies kann zum Beispiel in Shopfloor
Besprechungen vollzogen werden, die wöchentlich erfolgen. Sie werden durch
eine Führungskraft geleitet. Die Mitarbeiter haben die Chance, Probleme
anzusprechen. Dabei können entsprechende Schautafeln helfen, wichtige,
prozessrelevante Informationen festzuhalten. Um die Schautafeln effektiv zu
nutzen und stets einen guten Überblick zu haben, bieten sich die QKLSA Kriterien
an. Q steht für Qualität. Hier werden Mängel, Reklamationen und Nacharbeit
aufgedeckt. Das K beschreibt alle Kosten. Gibt es Mitarbeiter, die besonders viele
Überstunden haben, wie ist die Produktivität in der Abteilung und wie sieht der
SOLL-Zustand aus? L steht für Lieferung. Befindet sich das Team in den
Lieferfristen und wie sieht der SOLL-Zustand aus? Das S beschreibt die
Sicherheit. Es wird geklärt, ob Sicherheitsmängel bestehen, ob es Arbeitsunfälle
gab und es werden Sicherheitsvorschläge abgeleitet. A steht für die Arbeitsmoral.
Wie sieht es mit der Anwesenheit oder Verspätungen aus, wie kann dies

49
Vgl. Klevers, T., a. a. O., S. 121.
50
Vgl. Göller, F./Kamberg, M.: Shopfloor-Management, in: Freimuth, J./Gebhardt, J./Hauck,
O./Lohoff, H.-G.: Die Gestaltung des Wandels zur operativen Excellence – Ein integriertes Konzept
aus Methoden, Führungskonzepten und Change Management, Freiburg 2012, S.106.
28
entsprechend verbessert werden? Anhand dieser Kriterien kann das Team mit der
Führungskraft Probleme aufdecken, besprechen und gemeinsam lösen.
Vereinbarungen werden im Protokoll festgehalten und in der darauffolgenden
Sitzung kontrolliert. Es wird geprüft, ob die Vereinbarungen eingehalten wurden
und ob weiterer Verbesserungsbedarf besteht.51

3.2.2.6 PDCA

Die bisher beschriebenen Methoden des Lean Office beschäftigen sich unter
anderem mit der Verbesserung des Wertstromes und mit der aktiven
Einbeziehung der Mitarbeiter. Wichtig ist, dass jeder Mitarbeiter daran interessiert
ist, seine Arbeit stetig zu verbessern. Die kontinuierliche Verbesserung muss aber
durch das Unternehmen ermöglicht werden. Dazu ist ein systematisches
Vorgehen in der Anwendung von Verbesserungsprogrammen notwendig.52

Der sogenannte Deming-Kreis bzw. PDCA-Zyklus kann von den Mitarbeitern nach
einer kurzen Einweisung für alle Verbesserungsvorschläge angewendet werden.53

Er basiert auf einer Vorgehensweise, die wissenschaftlich geprüft wurde. Zu


Beginn wird eine Hypothese aufgestellt, die mit Hilfe der vier Phasen des PDCA-
Zyklus bewiesen oder abgelehnt wird. So können Verbesserungsvorschläge auf
ihre Auswirkungen geprüft, als Standard festgelegt oder wieder verworfen werden.
Die vier Phasen im PDCA-Zyklus sind:

1. Plan: Das Problem wird definiert. Außerdem werden Ziele festgelegt und
Lösungsansätze vorgeschlagen. Ein Problem kann zum Beispiel eine zu
hohe Nacharbeitszeit sein. Als Ziel wird abgeleitet, diese Nacharbeitszeit
prozentual zu verringern. Der IST- und der SOLL-Wert werden miteinander

51
Vgl. Brunner, F. J., a. a. O., S. 97-99.
52
Vgl. Brunner, F. J., a. a. O., S. 6.
53
Vgl. Bracher, M. : Das operative Management von Produktionsunternehmungen – Entwicklung
eines Prozessmodells, in: Bauer, U./Biedermann, H./Wohinz, J. W. (Hrsg.): Techno-ökonomische
Forschung und Praxis, Wiesbaden 2009, S. 137-138.
29
verglichen und es werden Methoden festgelegt, um den SOLL-Wert zu
erreichen. Zur Analyse des Problems können auch weitere Lean
Werkzeuge eingesetzt werden. Die 6-W-Hinterfragetechnik eignet sich gut
dafür, die Problemursache zu erkennen. Sind die Ursachen erkannt,
können Lösungsansätze entwickelt werden.

2. Do: Die entwickelten Lösungsansätze werden in Hypothesen


umgewandelt. Ein Hypothesentest54 wird durchgeführt. Dafür gibt es zwei
verschiedene Vorgehensweisen für komplexe und einfachere Probleme. Bei
einfachen Problemen sind keine großen Testläufe notwendig. Die
Umsetzung kann deshalb schnell erfolgen. Ein einfaches Experiment bzw.
ein Testlauf reichen aus, in dem die Mitarbeiter ihre Verbesserungen
präsentieren. So können sie ihre Hypothese beweisen und schnell die
entsprechenden Standards festlegen. Auf die Testphase kann sofort die
Umsetzungsphase folgen. Bei komplexen Problemen ist die Testphase
weitaus umfassender. In der zweiten Phase werden dann ausschließlich
Testläufe durchgeführt und die Umsetzung erfolgt erst wesentlich später.

3. Check: Die Ergebnisse der Tests werden bewertet. Es wird geprüft, ob


die Hypothesentests zu den erwarteten Ergebnissen geführt haben.
Dementsprechend wird die Hypothese angenommen oder abgelehnt. Auch
wenn eine Hypothese abgelehnt wird, können Erfahrungen aus den Tests
gewonnen werden. Die Durchführung der Tests ist deshalb prinzipiell mit
einer Wissenserweiterung verbunden.

4. Act: Auf der Basis der vorherigen Phasen werden Entscheidungen


getroffen. Wurde die Hypothese angenommen und bestätigt, kann das
Projekt abgeschlossen werden. Es werden die entsprechenden Standards
festgelegt. Der Verbesserungsprozess wurde erfolgreich implementiert.
Dann kann das nächste Problem analysiert werden. So entsteht ein

54
Ein Hypothesentest überprüft Aussagen (Hypothesen) über eine Verteilung eines bestimmten
Merkmals in der Grundgesamtheit. Dazu werden zufällige Stichproben zur Hilfe genommen. Vgl.
Wewel, M. C.: Statistik im Bachelor-Studium der BWL und VWL – Methoden, Anwendung,
Interpretation, München 2011, S. 272.
30
kontinuierlicher Zyklus. Konnten die Ziele nicht erreicht werden, wird zu
Phase 1 zurückgegangen. Für den erneuten Durchlauf der Phasen kann
das, durch die schon durchgeführten Tests, gewonnene Wissen verwendet
werden. Der Zyklus wird so lange durchlaufen, bis alle Probleme beseitigt
wurden.55

Erkennbar ist, dass der PDCA-Zyklus, genau wie die Prozessoptimierung, kein
wirkliches Ende hat. Wird ein Problem gelöst, so wird im Anschluss das nächste
Problem angegangen. Wird das Problem nicht gelöst, wird wieder von vorn
begonnen. So werden die Abläufe ständig verändert und angepasst.56

Die Anwendung des PDCA-Zyklus hat viele Vorteile. Der gesamte


Verbesserungsprozess kann mit Hilfe des Zyklus strukturiert und standardisiert
werden. Diese Methodik wurde in der Praxis erprobt und hat sich als sehr effektiv
erwiesen. Im Fokus steht die Aufklärung der Ursachen von Problemen, wie bei
anderen Lean Instrumenten auch. Dabei werden alle Mitarbeiter aktiv einbezogen.
Deshalb können sie sich mit der Methode gut identifizieren. Die Mitarbeiter sind
ein wichtiger Bestandteil des Verbesserungsprozesses und optimieren ihr
Arbeitsumfeld. Der Prozess der Verbesserung kennt kein Ende und keinen
Stillstand. Es wird stetig verbessert.57

3.2.3 Messbarkeit

Um den unternehmerischen Erfolg durch Lean Office messen zu können, werden


Kennzahlen benötigt. Sie veranschaulichen kurz und kompakt die Arbeitsabläufe
und zeigen Tendenzen zur Weiterentwicklung auf. Kennzahlen helfen, das
Wesentliche aus einer Masse von Informationen zu filtern. Mit den Kennzahlen
lassen sich Maßstäbe aufstellen und die Unternehmenssituation objektiv

55
Vgl. Gorecki, P./Pautsch, P., a. a. O., S. 49-52.
56
Vgl. Pohanka, C.: Six Sigma vs. Kaizen – Eine vergleichende Gegenüberstellung, in: Kramer, J.
W./Nitsch, K. W./Prause, G./Schubert von, A./Weigand, A./Winkler, J. (Hrsg.): Wismarer Schriften
zu Management und Recht, Bremen 2010, S. 43-44.
57
Vgl. Gorecki, P./Pautsch, P., a. a. O., S. 55.
31
darstellen. Sie sind ein wichtiges Instrument für die Analyse möglicher
Schwachpunkte im Unternehmen. Verschwendung wird schnell sichtbar. Die
Kennzahlen dienen aber nicht nur der Überwachung. Sie dienen auch als
Zielvorgaben und ermöglichen inner- und außerbetriebliche Vergleiche.58

3.2.3.1 Reklamationsquote

Die Reklamationsquote wird auch Beschwerdequote genannt. Mit dieser Quote


lässt sich die Servicequalität eines Unternehmens reflektieren und die
Zufriedenheit der Kunden abbilden. Reklamationen können sich auf
Dienstleistungen oder Produkte beziehen, die trotz interner Qualitätskontrolle
beanstandet werden. Bei den Reklamationsquoten werden zwei Arten
unterschieden. Reklamationsquoten können produktbezogen, aber auch
kundenbezogen dargestellt werden. Bei der produktbezogenen Variante wird die
Anzahl der reklamierten Produkte bzw. Dienstleistungen durch die Anzahl der
verkauften Produkte bzw. Dienstleistungen geteilt und mit 100 multipliziert. Die
kundenbezogene Variante wird errechnet, indem die Anzahl der
Kundenreklamationen durch die Anzahl der Kunden geteilt wird und dieses
Ergebnis mit 100 multipliziert wird.59

Unternehmen, die die Prinzipien des Lean Office nutzen, streben eine niedrige
Reklamationsquote an. Neben externen Reklamationen geht es auch um
Reklamationen durch interne Kunden. Dabei können z. B. die Anzahl von
notwendigen Rückfragen oder auch der Anteil von fehlerhaften oder
unvollständigen Informationen betrachtet werden. Durch die Erhebung der
internen Reklamationsquote erhöht sich die Transparenz für die Mitarbeiter über
den gesamten Unternehmensprozess und wird der Abbau von Bereichsegoismen
gefördert. Die Reklamationsquote stellt nicht nur einen Indikator für die Qualität
des Produktes, sondern auch einen Indikator für die Qualität der geleisteten Arbeit

58
Vgl. Preißler, P. R.: Betriebswirtschaftliche Kennzahlen – Formeln, Aussagekraft, Sollwerte,
Ermittlungsintervalle, München 2008, S. 3-4.
59
Vgl. Wöltje, J.: Betriebswirtschaftliche Formelsammlung, Freiburg 2011, S. 123-124.
32
dar. Nacharbeiten bzw. Doppelarbeiten ohne Mehrwert werden erkannt und
können dadurch zukünftig vermieden werden.60

3.2.3.2 Termintreue

Durch die Kennzahl Termintreue ist es möglich, innerbetriebliche Prozesse besser


zu kontrollieren. Diese Kennzahl lässt Rückschlüsse sowohl auf die Liefertreue als
auch auf die Lieferfähigkeit zu. Das Nichteinhalten von Terminen kann aus
Mängeln in der Prozessplanung und in der Prozessdurchführung resultieren. Die
Kennzahl Termintreue stellt das Verhältnis zwischen den termingerecht
ausgeführten Bestellungen bzw. Dienstleistungen und der Gesamtzahl der
abgewickelten Bestellungen bzw. Dienstleistungen dar. So ist eine genaue
Abbildung über die Einhaltung der vereinbarten Termine im inner- und
außerbetrieblichen Prozess möglich.61

Die Termintreue kann errechnet werden, indem die Anzahl der pünktlichen
Lieferungen durch die Anzahl der gesamten Lieferungen dividiert und dieses
Ergebnis mit 100 multipliziert wird. Für die Kundenzufriedenheit spielt die
Termintreue eine große Bedeutung. Die Verbesserung dieser Kennzahl ist durch
folgende Maßnahmen möglich:

1. Verbesserung der Plan- und Stammdaten: Das Nichteinhalten von


Terminen wird oft durch Mängel in der Prozessplanung verursacht. Es ist
wichtig, Prozessplandaten stets zu aktualisieren. Die Planzeiten sind
regelmäßig mit den IST-Zeiten zu vergleichen und müssen bei Bedarf
korrigiert werden.

2. Feinplanung: Die allgemeine Planung geht meist von


Durchschnittswerten aus, tatsächliche Kapazitäten werden oft im Vorfeld

60
Vgl. Kurz, J.: Für immer aufgeräumt – Zwanzig Prozent mehr Effizienz im Büro, Offenbach 2007,
S. 151.
61
Vgl. Mathar, H.-J./Scheuring, J.: Logistik für technische Kaufleute und HWM – Grundlagen mit
Beispielen, Repetitionsfragen und Antworten sowie Übungen, Zürich 2011, S. 195-198.
33
nicht beachtet. Zur Verbesserung der Termintreue ist es wichtig, ein
Plantool zu entwickeln, welches die tatsächlichen Kapazitäten hinreichend
berücksichtigt. So kann die Termintreue neu festgelegt werden und
Terminaussagen gegenüber den Kunden sind genauer möglich.

3. Zielvorgaben für Mitarbeiter: Wirkungsvoll im Hinblick auf Einhaltung der


Termintreue ist, den jeweiligen Verantwortlichen diese Kennzahl als
Zielgröße zu geben. So fühlt sich jeder Mitarbeiter für die Erreichung der
Zielgröße verantwortlich und leitet entsprechende Maßnahmen ab.62

3.2.3.3 Personalproduktivität

Rund 50% der allgemeinen Arbeitszeit werden verschwendet. Oft wird nur die
Dauer der individuellen Arbeitszeit erfasst. Dabei wird die Produktivität der
Mitarbeiter jedoch außer Acht gelassen. Um Verschwendung von Arbeitszeit zu
vermeiden, ist es notwendig, den Anteil der produktiven Arbeit zu erfassen. Die
Personalproduktivität wird errechnet, indem die produktive Arbeitszeit durch die
Anwesenheitszeit dividiert und mit 100 multipliziert wird.63

Beim Einsatz dieser Kennzahl im Unternehmen sind die Mitarbeiter bestrebt,


während ihrer tatsächlichen Arbeitszeit möglichst viele Arbeitsaufträge
abzuschließen. So sind die Mitarbeiter in ihrer Arbeitszeit ständig produktiv tätig
und tragen aktiv zur Wertsteigerung bei.64

62
Vgl. Kletti, J.: Konzeption und Einführung von MES-Systemen – Zielorientierte
Einführungsstrategie mit Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen, Fallbeispielen und Checklisten, Berlin,
Heidelberg 2007, S. 107-109.
63
Vgl. Kletti, J., a. a. O., S. 106.
64
Vgl. Kletti, J./Schumacher, J.: Die perfekte Produktion – Manufacturing Excellence durch Short
Interval Technology (SIT), Berlin, Heidelberg 2011, S. 83.
34
Die Personalproduktivität kann folgendermaßen verbessert werden:

1. Einführung von Zielvorgaben und Prämien: Damit die Mitarbeiter nicht


nur für ihre Anwesenheitszeit bezahlt werden, ist die Einführung von
Zielvorgaben und Prämien sehr wichtig. Mit entsprechenden Zielen sind die
Mitarbeiter motiviert, diese in ihrer Arbeitszeit zu erreichen. So werden sie
für Leistungen bezahlt, die zielorientiert ausgerichtet sind. Die Zielvorgaben
sind vom Unternehmen und vom Arbeitsplatz abhängig.

2. Personalzeiterfassung direkt am Arbeitsplatz: Wird die Arbeitszeit direkt


am Arbeitsplatz erfasst (z. B. durch Programme am PC), werden lange
Wegezeiten zwischen Stempeluhr und Arbeitsplatz vermieden und kann die
tatsächliche Arbeitszeit besser gemessen werden.

3. Personaleinsatzplanung: Der Personaleinsatz sollte an den tatsächlichen


Auftragsbestand angepasst werden. Für einen effizienten Ablauf werden
Gleitzeitmodelle und Übersichten der an- und abwesenden Mitarbeiter
benötigt, die für alle Mitarbeiter transparent sind und in der
Personaleinsatzplanung berücksichtigt werden.65

3.2.3.4 Verbesserungsvorschläge

Im Lean Office sollen alle Mitarbeiter ermutigt werden, aktiv


Verbesserungsvorschläge im Unternehmen einzubringen. Für die Erhebung
dieser Kennzahl ist es wichtig, alle Vorschläge zu berücksichtigen, einschließlich
der nicht umgesetzten.66

Die Kennzahl wird errechnet, indem die Anzahl der Verbesserungsvorschläge pro
Jahr durch die Anzahl der Mitarbeiter dividiert und mit 100 multipliziert wird.67

65
Vgl. Kletti, J., a. a. O., S. 106-107.
66
Vgl. Kurz, J., a. a. O., S. 153.
67
Vgl. Schmeisser, W./Claussen, L.: Controlling und Berliner Balanced Scorecard Ansatz,
München 2009, S. 141.
35
Ist die Anzahl der Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter relativ hoch, kann
daraus geschlossen werden, dass viele Mitarbeiter sich aktiv im Unternehmen
engagieren und Vorschläge einbringen. Durch folgende Maßnahmen kann die
Anzahl der Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter erhöht werden:

1. Förderung des betrieblichen Vorschlagswesens: Das betriebliche


Vorschlagswesen muss den Mitarbeitern vorgestellt und im Unternehmen
bekannt gemacht werden. Das kann durch das Schalten von Anzeigen, die
Verteilung von Broschüren oder das Aufhängen von Plakaten gestaltet
werden. Außerdem sollten Vorgesetzte oder Betriebsräte aktiv auf das
betriebliche Vorschlagswesen hinweisen.

2. Anreize schaffen: Damit Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge abgeben,


sollte ein entsprechender Anreiz geschaffen werden. Dadurch wird die
Motivation der Mitarbeiter erhöht, Verbesserungsvorschläge abzugeben.
Anreize können Prämien sein, aber es sind auch Eintragungen in der
Firmenzeitschrift oder auch Aushänge am schwarzen Brett möglich.68

3.2.4 Personalmaßnahmen zur erfolgreichen Implementierung

Das komplette Lean Office Konzept kann nur funktionieren, wenn alle Mitarbeiter
und Führungskräfte dafür motiviert sind und gemeinsam ein Ziel erreichen wollen.
Im Lean Office wird die Selbstständigkeit der Mitarbeiter gefördert. Die Mitarbeiter
sind motiviert, ihre Arbeit bestmöglich und ohne Verschwendung auszuführen. Sie
arbeiten nicht nur ihre Aufgaben ab, sondern fühlen sich für das Produkt bzw. die
Dienstleistung verantwortlich. Die Mitarbeiter sind stets bestrebt die Qualität ihrer
Arbeit zu verbessern.69

68
Vgl. Schneider, W./Henning, A.: Lexikon Kennzahlen für Marketing und Vertrieb – Das
Marketing-Cockpit von A-Z, Berlin, Heidelberg 2008, S.340.
69
Vgl. Berg, W./Eisenstein, B./Gardini, M./Kirstges, T./Schulz, A: Grundlagen des Tourismus –
Lehrbuch in 5 Modulen, München 2010, S. 108.
36
Die Methoden und Ansätze des Lean Office haben viele entscheidende Einflüsse
auf das Personalmanagement. Folgende Einflussbereiche des Lean Office auf das
Personalmanagement werden unterschieden:

1. Mitarbeiterorientierung: Das Lean Office versteht sich als stetiger


Prozess der Entwicklung und Verbesserung. Um die Wertschöpfungskette
zu optimieren, müssen die Mitarbeiter sich stetig weiterentwickeln. Das
mitarbeiterorientierte Führungsverhalten fördert die Selbstmotivation der
Mitarbeiter und deren Personalentwicklung. Es erfolgt eine offene
Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungskräften über alle
Hierarchien hinweg.

2. Mitarbeitereinbeziehung in Entscheidungsfragen: Den Mitarbeitern wird


ein hohes Maß an Vertrauen gewährt. Durch dieses Vertrauen entfällt die
ständige Kontrolle durch die Führungskräfte, die Mitarbeiter arbeiten hoch
motiviert und kontrollieren sich selbst. Die Kommunikation zwischen
Mitarbeitern und Führungskräften ist offen. Die Einbeziehung der
Mitarbeiter in Entscheidungsfragen ist vor allem in Organisationen mit einer
geringen Anzahl von Hierarchiestufen möglich.

3. Personalentwicklung mittels Qualifizierung: Die Personalentwicklung hat


im Lean Office eine große Bedeutung, da es generell um die Vermeidung
von Verschwendung und um die stetige Verbesserung in allen Prozessen
geht. Für die sich ständig ändernden Anforderungen müssen sich die
Mitarbeiter stetig weiterentwickeln. Das heißt für die Mitarbeiter
„Lebenslanges Lernen“. Eine besondere Bedeutung haben
Schlüsselqualifikationen, wie Verantwortungs-, Innovations-,
Kommunikations- und Teamfähigkeit. Wichtig für die Unternehmen ist, mit
den Weiterbildungsmaßnahmen vorausschauend zu beginnen, da sonst der
Entwicklungsstand der Mitarbeiter den aktuellen Anforderungen im

37
Unternehmen nicht mehr entspricht. Weiterbildung ist auch durch job
rotation70 möglich.

4. Teambildung: Im Lean Office arbeitet nicht mehr jeder für sich, sondern
alle gemeinsam in einem Team. Die Mitarbeiter können sich untereinander
austauschen, was die Arbeitszufriedenheit verbessert. Zur Akzeptanz der
Teamarbeit ist es wichtig, diese schrittweise einzuführen und die Mitarbeiter
nicht zu überfordern. Wenn die Mitarbeiter in der Lage sind, gemeinsam
Verantwortung für die jeweiligen Prozesse zu übernehmen, erhöht dies ihre
Identifikation mit dem Lean Office.

5. Abschaffung des schlechten Images von Arbeit: Mitarbeiter fühlen sich in


Unternehmen nur wohl und gehen gern zur Arbeit, wenn sie sich
wertgeschätzt fühlen. Das Lean Office fördert eine Arbeitsatmosphäre
gegenseitiger Wertschätzung. Beim Auftreten von Fehlern werden
gemeinsam Lösungen gesucht, anstatt einzelnen Mitarbeitern die Schuld
zuzuweisen. So fühlen sich die Mitarbeiter akzeptiert und setzen sich aktiv
für die kontinuierliche Verbesserung ihrer Arbeit ein.

6. Entlohnungskonzepte: Nur wenn die Motivation der Mitarbeiter durch


eine entsprechende Entlohnung stimmt, kann das Lean Office auch
erfolgreich umgesetzt werden. Die sich ständig ändernden Anforderungen
erfordern deshalb ein Gehaltskonzept, das anpassungsfähig und flexibel ist
(wie zum Beispiel die Kombination von Grundlohn und Leistungszuschlägen
oder die Zahlung einer Erfolgsbeteiligung).71

Wie schon dargestellt, bewirkt das Lean Office weitreichende Veränderungen im


gesamten Personalmanagement. Deshalb ist es wichtig, die Mitarbeiter aktiv in die

70
Unter job rotation ist ein Wechsel der Stellen innerhalb des Unternehmens gemeint, um
Monotonie und einseitige Belastung der Mitarbeiter zu vermeiden. So stehen für einen Arbeitsplatz
mehr Mitarbeiter zur Verfügung, die die entsprechende Arbeit ausüben können und der Mitarbeiter
ist bestrebt, ständig zu lernen. Vgl. Fecht, M./Unbehend, M.: Gruppenarbeit in
Produktionsbetrieben – Mit einer regionalen Erhebung zur Verbreitung und Ausprägung von
Gruppenarbeit in saarländischen Industriebetrieben und einer Literatur-Studie, Marburg 2003, S.
34.
71
Vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft, München 2006, S. 910-911.
38
Veränderungsprozesse einzubeziehen. Sie sollen sich an das neue System
gewöhnen, es akzeptieren und verinnerlichen. Für die erfolgreiche
Implementierung des Lean Office sind Maßnahmen, wie das Chance
Management, von großer Bedeutung. Change Management steht für das
Veränderungsmanagement. Jede Veränderung im Unternehmen birgt auch
Konfliktpotentiale in sich. Das Change Management hilft, das Lean Office in
Unternehmen einzuführen, so dass alle Mitarbeiter von diesem neuen System
überzeugt sind. Dieses Management kann intern oder extern ausgerichtet sein.
Externe Ziele sind z. B. Fusionen, neue Produkte oder neue Standorte. Interne
Ziele können ein Kulturwandel im Unternehmen, Reorganisationsmaßnahmen
oder die Einführung neuer Systeme sein. Das Lean Office ist somit ein internes
Ziel des Change Managements. Es betrifft das Unternehmen mit all seinen
Mitarbeitern und die komplette Wertschöpfungskette, die optimiert werden soll.
Außerdem beeinflusst Lean Office auch das Unternehmensimage und die
Unternehmenskultur. Damit unterstützt das Change Management auch den
internen Kulturwandel zum Lean Office. Es gibt sieben Stufen des Change
Managements, um das Lean Office erfolgreich in Unternehmen zu
implementieren. Diese sehen folgendermaßen aus:

1. Schaffung des Bewusstseins für den dringenden Änderungsbedarf

2. Visionäre Führung von Mitarbeitern und Entwicklung von messbaren


Strategien

3. Kommunizieren der Visionen und Strategien

4. Planung von sichtbaren und schnellen Erfolgen

5. Selbstständige Steuerung des Veränderungsprozesses durch die


Mitarbeiter

6. Erfolge werden gefestigt und Veränderungen gelebt

39
7. Festigung der neuen Verhaltungsweisen

Mit diesen sieben Stufen werden die Mitarbeiter schrittweise an das neue Lean
Office herangeführt. Sie werden aktiv in den Umsetzungsprozess einbezogen,
können selbst Ideen beisteuern und sich für das neue Lean Office begeistern.72

4. Lean Office in der Daimler AG

Die Daimler AG ist eines der erfolgreichsten Automobilunternehmen auf der Welt.
Dieses Unternehmen produziert Pkws und andere Nutzfahrzeuge. Zu den
Geschäftsfeldern der Daimler AG gehören Daimler Trucks, Mercedes-Benz Vans,
Mercedes-Benz Cars, Daimler Financial Services und Daimler Buses. Die
Dienstleistungen von Daimler Financial Services reichen von der Finanzierung
über das Flottenmanagement bis zur Versicherung der Fahrzeuge. Die von der
Daimler AG produzierten Fahrzeuge und Dienstleistungen werden weltweit
vertrieben. Im Jahr 2012 beschäftigte das Unternehmen 275.000 Mitarbeiter und
setzte 2,2 Mio. Fahrzeuge ab. Die Daimler AG erwirtschaftete damit einen Umsatz
von 114,3 Mrd. Euro.73

4.1 Anwendung der Lean Office Methoden im


Personalbereich

In Punkt 3 wurden die theoretischen Grundlagen von Lean Office und Lean
Management dargestellt. Nun wird aufgezeigt, wie die Methoden von Lean Office
in der Daimler AG umgesetzt werden. Als Grundlage dazu dient ein
Experteninterview mit Frau Angelika Reiner. Sie hat zum Zeitpunkt des
Experteninterviews die Abteilung Personaladministration und Personalsysteme im
Mercedes-Benz Werk Berlin Marienfelde geleitet. Frau Reiner war außerdem Lean
72
Vgl. Berg, W./Eisenstein, B./Gardini, M./Kirstges, T./Schulz, A., a. a. O., S. 112-115.
73
Vgl. Daimler AG: Unternehmen, 2013, Online: http://www.daimler.com/unternehmen, Download
v. 12.06.2013.
40
Admin Beauftragte im Unternehmen der Daimler AG. Das Interview ist im Anhang
zu finden. Außerdem wurden verschiedene Unterlagen der Daimler AG zu diesem
Thema verwendet.

Wie im Punkt 3.2.1 schon erwähnt, geht es beim Lean Office um die Vermeidung
von Verschwendung im administrativen Bereich. Es werden Standards eingeführt,
um die Prozesse stetig zu verbessern. In der Daimler AG wurde das Lean Office
eingeführt, um die täglichen Arbeitsprozesse zu erleichtern und zu verbessern. Im
Vorfeld der Einführung des Lean Office konnten in der Daimler AG durch das Lean
Management positive Effekte in der Produktion erreicht werden. In den Punkten
3.1.2 und 3.2.1 wurden die Entwicklung und die positiven Effekte des Lean
Managements und der daraus folgende Übergang zum Lean Office beschrieben.
Auch die Daimler AG hat sich das Lean Management zum Vorbild genommen, um
das Lean Office im administrativen Bereich einzuführen.74

Im Punkt 3.2.2 wurden Methoden des Lean Office vorgestellt. In der Praxis der
Daimler AG werden vor allem der kontinuierliche Verbesserungsprozess und das
Shopfloormanagement angewendet. Durch die Methode der kontinuierlichen
Verbesserung wird eine Steigerung der Qualität erreicht. Bereits 2010 wurde der
KVP-Prozess durch den Vorstand des Personalwesens der Daimler AG, Wilfried
Porth, eingeführt. Auch wenn es bereits KVP-Workshops im Werk Berlin
Marienfelde gab, fehlten doch noch Standards. Herr Porth hat den kontinuierlichen
Verbesserungsprozess als standardisierte Methode eingeführt und dabei
vermittelt, das Lean Office im Unternehmen als Prozess gelebt werden soll.
Nachhaltigkeit war ihm dabei besonders wichtig.75

Auch das wurde in der vorliegenden Arbeit bereits beschrieben. Lean Office ist
nicht nur ein Projekt, das einmalig durchgeführt wird, sondern eine
Unternehmensphilosophie. Sie kann nur funktionieren, wenn sie von allen
Mitarbeitern und Führungskräften aktiv gelebt und vermittelt wird. Das wurde im
Punkt 3.2.4 erläutert.

74
Vgl. Experteninterview mit Frau Angelika Reiner, 2013, S. XI.
75
Vgl. Experteninterview mit Frau Angelika Reiner, a. a. O., S. X-XI.
41
Neben dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess wird auch das
Shopfloormanagement in der Daimler AG angewendet. Im Punkt 3.2.2.5 wurde die
Methode des Shopfloor Managements dargestellt. Bei dieser Methode geht es um
das strukturierte Lösen von bereits gesammelten Problemen. In der Daimler AG
werden ein- bis zweimal pro Woche Shopfloors durchgeführt. Diese dienen dazu,
wichtige Termine und Schwerpunkthemen zu besprechen. Außerdem besteht
immer die Gelegenheit, Probleme in den Prozessen anzusprechen, auszuwerten
bzw. zu lösen und im nächsten Shopfloor die besprochenen Veränderungen zu
diskutieren und gegebenenfalls nach neuen Lösungen zu suchen. Zur Sammlung
der noch zu klärenden Probleme dient der Themenspeicher. Zur Abbildung von
Fehlern und Verzögerungen in Arbeitsprozessen benutzt die Daimler AG
sogenannte T-Cards. Treten zum Beispiel Probleme in Versetzungsprozessen auf
(muss zum Beispiel ein Vorgang im Nachhinein gelöscht werden), wird die T-Card
auf einer Schautafel auf Rot gesetzt. So ist für jeden Mitarbeiter transparent, dass
es in diesem Prozess ein Problem gab und es kann gemeinsam nach Lösungen
gesucht werden. Treten in diesem Prozess keine Probleme auf, wird die T-Card
auf Grün gesetzt und es ist leicht zu erkennen, dass im Versetzungsprozess alles
problemlos abläuft.76

Von den Schautafeln, die im Shopfloor Management benutzt werden können,


wurde im Punkt 3.2.2.5 berichtet. Beschrieben wurde, dass die QKLSA Kriterien
dabei helfen, die Schautafeln effektiv zu nutzen. Am Beispiel der Daimler AG ist
erkennbar, dass auch andere Kriterien genutzt werden können, um den Shopfloor
effektiv zu gestalten (Benutzung von T-Cards durch die Daimler AG).

Als weiteres Instrument des Lean Office wird in der Daimler AG das
Prozessmapping genutzt. Da bisher auf dieses Instrument noch nicht eingegangen
wurde, wird es an dieser Stelle erläutert. Prozessmapping deckt
Optimierungsbedarf im administrativen Bereich auf. Im Prozessmapping werden
alle Prozessschritte inklusive ihrer zeitlichen Einordnung beschrieben und zwar
durch alle Bereiche, die am Arbeitsprozess beteiligt sind und durch die
dazugehörigen Schnittstellen. Es wird also jeder Prozessschritt analysiert und mit

76
Vgl. Experteninterview mit Frau Angelika Reiner, a. a. O., S. XV.
42
einer Zeitangabe bzw. einer Dauer versehen. So kann der IST-Zustand festgelegt
und auf dieser Basis erkannt werden, welche Prozesse besonders lange dauern
und wo Optimierungsbedarf besteht.77

In der Daimler AG wurde das Lean Office behutsam eingeführt. Diese


Vorgehensweise ist, wie im Punkt 3.2.4 dargestellt wurde, wichtig, damit die
Mitarbeiter das Modell auch annehmen können. In der Daimler AG wurden den
Mitarbeitern zuerst verschiedene Selbstlernmodule angeboten, um sich mit dem
Thema vertraut zu machen. Außerdem wurde das Lean Office durch die
Führungskräfte und in Schulungen wiederholt thematisiert und wurden erste Lean
Office Projekte umgesetzt. In diesen Projekten, die fortlaufend stattfinden, werden
die Mitarbeiter aktiv in den Verbesserungsprozess einbezogen und können selbst
Verbesserungsvorschläge machen. Zu Beginn der Projekte mussten auch Ängste
der Mitarbeiter abgebaut werden, die befürchteten, durch das Lean Office ihre
Arbeit zu verlieren. Das Lean Office wurde inzwischen positiv im Unternehmen
angenommen. Dazu trugen das gemeinsame Erreichen von Zielen und die
Realisierung von Verbesserungen im Arbeitsprozess bei. Erfolge, die gemeinsam
getragen und gelebt werden, waren und sind die größte Motivation für die
Mitarbeiter.78

Wie im Punkt 3.2.4 dargestellt wurde, sind die Mitarbeiter nur motiviert die
Arbeitsprozesse kontinuierlich zu verbessern, wenn sie das Lean Office aktiv
leben und verinnerlicht haben. Zur Förderung dieses Prozesses werden in der
Daimler AG Lean Office Beauftrage bestimmt. Diese sind in den verschiedenen
Werken als Multiplikatoren tätig. Die Multiplikatoren werden geschult und
fungieren als Ansprechpartner für das Thema Lean Office vor Ort und sind als
Moderatoren in den Projekten tätig. Unterstützt werden sie von Lean Office
Tandems, in denen Mitarbeiter aus dem Vorstand des Personalbereiches und
Mitarbeiter aus der Unternehmensorganisation kooperieren. Bei der Durchführung
der Projekte sind die Führungskräfte der entsprechenden Bereiche für den Inhalt

77
Vgl. Hövener, F.-J.: Kann Value Management einen Beitrag zur Reduzierung von Gemeinkosten
leisten?, in: Lingohr, T./Kruschel, M /Hrsg.).: Best Practices im Value Management – Wie Sie durch
Einkauf und Technik einen nachhaltigen Wertbeitrag leisten können, Wiesbaden 2011, S. 288.
78
Vgl. Experteninterview mit Frau Angelika Reiner, a. a. O., S. XVI.
43
und das Ergebnis der Projekte verantwortlich. Die Multiplikatoren achten auf den
Projektablauf gemäß den Standards und moderieren die Veranstaltungen. Die
Mitarbeiter und Führungskräfte sind zu gleichen Anteilen in die Lean Office
Projekte einbezogen. Die Mitarbeiter werden als die Spezialisten in den Projekten
angesehen, denn sie können aus eigenen Erfahrungen zu den jeweiligen
Projektthemen sprechen. Auch in der Daimler AG hat sich gezeigt, dass durch die
Mitarbeiter immer die besten Erfolge zu erzielen sind.79

Auch die Daimler AG nutzt zur Messung des unternehmerischen Erfolges Lean
Office Kennzahlen. Im Personalbereich werden die Kennzahlen Durchlaufzeiten,
Wartezeiten und Rückfragen verwendet. Diese sind mit den, im Punkt 3.2.3
beschriebenen, Kennzahlen Reklamationsquote, Termintreue und
Personalproduktivität vergleichbar.80

Am Beispiel der Daimler AG ist deutlich zu erkennen, dass die Methoden des
Lean Office in der Praxis gelebt und erfolgreich angewendet werden. Auf der
Basis des in der Produktion angewandten Lean Managements erfolgte die
Einführung des Lean Office in der Administration, um dem Ziel der Excellence, der
kontinuierlichen Verbesserung und einer gesteigerten Qualität ein Stück näher zu
kommen. Mitarbeiter werden in die Veränderungsprozesse aktiv einbezogen,
Führungskräfte und Lean Office Beauftragte bzw. Multiplikatoren werden
entsprechend geschult. Lean Office ist bei der Daimler AG somit nicht nur ein
einzelnes Projekt, sondern eine Philosophie, die im gesamten Unternehmen
gelebt wird.81

79
Vgl. Experteninterview mit Frau Angelika Reiner, a. a. O., S. XII-XIII.
80
Vgl. Experteninterview mit Frau Angelika Reiner, a. a. O., S. XVI.
81
Vgl. Experteninterview mit Frau Angelika Reiner, a. a. O., S. X-XVII.
44
4.2 Ausgewählte Lean Office Projekte

Bevor in diesem Abschnitt auf Beispielprojekte der Daimler AG eingegangen wird,


muss zunächst geklärt werden, welche Projektarten in der Daimler AG
durchgeführt werden. Folgende vier Projektarten werden im Unternehmen
realisiert:

1. Kleine Projekte: Bei den kleinen Projekten geht es vor allem um den
Gedanken der kontinuierlichen Verbesserung. Diese Projekte dauern fünf
Tage. Die Mitarbeiter versuchen, durch Prozessmapping und
Schnittstellenanalysen Verschwendungen aufzudecken und zu minimieren.
Außerdem stehen die Verbesserung der Kommunikation und der
Arbeitsplatzgestaltung im Vordergrund.

2. Kleinstprojekte: Die Kleinstprojekte eignen sich für die Bearbeitung


bereits abgegrenzter Fragestellungen. Die Mitarbeiter optimieren
eigenständig die tägliche Arbeit. Kleinstprojekte dauern drei Tage.

3. Shopfloor Management: Ziele des Shopfloor Managements sind die


Verbesserungen der Führung und der Kommunikation im Unternehmen und
die Verbesserung der täglichen Arbeitsabläufe. Das Shopfloor Management
ist ein kontinuierlicher Prozess, bei dem sich die Mitarbeiter in
regelmäßigen Abständen treffen.

4. Optimierungsprojekte: Komplexe Fragestellungen können hier mit Hilfe


der Lean-Philosophie über einen Zeitraum von ca. drei Monaten bearbeitet
werden.82

82
Vgl. Daimler AG: Lean Formate und Methoden, in: Daimler AG: Standardfoliensatz, 2012, S. 5
45
Die folgende Aufzählung zeigt, welche Projekte in den letzten drei Jahren im
Mercedes-Benz Werk in Berlin Marienfelde umgesetzt wurden:

1. Projekt im Bereich Ausbildung und Training 2010: Optimierung der


Materialversorgung im Werk

2. Projekt im Bereich Personalwirtschaft 2011: Optimierung der


Monatsberichtserstattung

3. Projekt im Bereich Personaladministration und –systeme 2011:


Optimierung des Versetzungsprozesses im Werk Berlin

4. Projekt im Bereich Personalmanagement 2011: Optimierung des


Stellengenehmigungsprozesses

5. Projekt im Bereich Ausbildung und Training 2011: Optimierung der


Lagerbestände

6. Projekt im Bereich Personalbetreuung 2012: Bereichsübergreifende


Laufwerksoptimierung

7. Projekt im Bereich Ausbildung und Training 2012: Optimierung des


Bildungsplanungsprozesses

8. Projekt im Bereich Personalwirtschaft 2012: Optimierung des


Mehrarbeitszeitenprozesses

9. Projekt im Bereich Personalmanagement 2012: Schnittstellenoptimierung


zwischen Personalmanagement und Personaladministration und –systeme

46
10. Projekt im Bereich Personaladministration und –systeme 2012:
Optimierung interner Prozesse zum Thema Zeitwirtschaft83

Diese Aufzählung zeigt, dass bereits zahlreiche Projekte, vor allem


Optimierungsprojekte, im Werk Berlin Marienfelde durchgeführt wurden. Auch an
allen anderen Standorten der Daimler AG wurden inzwischen viele Projekte
umgesetzt. Die Lean-Philosophie ist auf dem Weg im Unternehmen gelebt zu
werden.84

Bei der Daimler AG ist das Shopfloor Management eine wesentliche Maßnahme,
die aus dem Lean Office hervorging. Das Shopfloor Management wird als
Instrument eingesetzt, welches auf anderen Lean Methoden und auf Standards
basiert. Die wesentlichen Elemente des Shopfloor Managements sind
Visualisierung, Kommunikation, Prozesstransparenz und Problemlösung. Es bietet
einen standardisierten Rahmen, in dem alle Mitarbeiter einbezogen werden. Das
Ziel ist, die kontinuierliche Verbesserung voran zu treiben und zu einer
Unternehmenskultur der Excellence zu gelangen.85

Dies entspricht im Wesentlichen den Darstellungen über das Shopfloor


Management im Punkt 3.2.2.5.

Für das Shopfloor-Management-Gespräch hat der Vorstand der Daimler AG


folgende Aspekte festgelegt:

1. Das Gespräch findet kurzzyklisch statt. Das kann einmal täglich bis
einmal wöchentlich sein.

2. Das Shopfloor-Management-Gespräch dauert mindestens 15 Minuten bis


maximal 30 Minuten.

83
Vgl. Daimler AG: Lean Admin in HRM/PB – Überblick Maßnahmen seit 2012 und aktueller Stand
einzelner Projekte, in: Daimler AG: Lean Admin HRM_PB 2012 WSK August_2012, 2012, S. 3.
84
Vgl. Experteninterview mit Frau Angelika Reiner, a. a. O., S. XIII-XIV.
85
Vgl. Daimler AG: Rahmenkonzept/HR ExCom Auftrag – SFM-Ansatz in HR, in: Daimler AG:
Leitfaden zur Umsetzung SFM, 2010, S. 5.
47
3. Das Gespräch wird als eigenständiger Termin gehandhabt oder als
Tagesordnungspunkt integriert, zum Beispiel in die
Teamregelkommunikation.

4. Das Gespräch findet an einem vorher festgelegten Ort statt. Das können
ein Informationscenter oder aber ein normaler Besprechungsraum mit
entsprechender Ausstattung sein.

5. Im Gespräch werden Problempunkte visualisiert. Dazu gibt es am


entsprechenden Austragungsort Shopfloor-Tafeln.

6. Das Gespräch dient dazu, Kennzahlen darzustellen und zu überprüfen


und Probleme zu lösen.

7. Das Shopfloor-Management-Gespräch findet in der Daimler AG im


Stehen statt. Dieses Vorgehen fördert eine knappe, zielgerichtete
Kommunikation. Alle Mitarbeiter werden einbezogen.86

Zwei Projekte, die in der Daimler AG durchgeführt und oben bereits kurz erwähnt
wurden, werden nun näher beschrieben. Im Projekt des Bereiches Ausbildung und
Training im Werk Berlin Marienfelde wird die erfolgreiche Anwendung der 5-S-
Methode besonders deutlich. Ziel dieses kleinen Projektes, welches an fünf Tagen
stattfand, war die Optimierung der Lagerbestände im Ausbildungsbereich. Die
Lager- und Kellerräume in diesem Bereich waren großflächig, sehr verwinkelt und
wenig übersichtlich. Die Einlage und Entnahme des Materials erfolgte ohne
System oder eine personelle Zuständigkeit. Auch in den Durchgängen wurde
Material gelagert, so dass die Arbeitssicherheit und der Brandschutz nicht mehr
gewährleistet waren. Zur Beseitigung dieser Mängel entschied sich die Daimler
AG für die Anwendung der 5-S-Methode, die genauso, wie bereits im Punkt
3.2.2.3 beschrieben, durchgeführt wurde. Die Arbeitsergebnisse dieses Projektes
waren erstaunlich. Der Lagerbestand wurde transparent und deutlich reduziert.

86
Vgl. Daimler AG: Rahmenkonzept/HR ExCom Auftrag – Kernelemente und Merkmale in HR, in:
Daimler AG: Leitfaden zur Umsetzung SFM, 2010, S. 6.
48
Lagerflächen wurden beschriftet und die personelle Zuständigkeit geklärt. Auch
der Mehrwert für die Mitarbeiter und für das Unternehmen ist beachtlich. Es wurde
eine Freifläche von über 75 m2 geschaffen und die Suchzeiten der Mitarbeiter
konnten deutlich reduziert werden. Durch Weitergabe und Verkauf nicht benötigter
Lagerbestände wurde ein Plus von 4192,40 Euro erzielt. Außerdem wurden der
Brandschutz und die Arbeitssicherheit wiederhergestellt. Die Teamarbeit im
Projekt und die sichtbaren Erfolge wirkten sich positiv auf die Mitarbeitermotivation
aus.87

Die folgenden zwei Bilder zeigen deutlich den Vorher-Nachher-Effekt:

Vorher:

88
Nachher:

87
Vgl. Daimler AG: Lean Admin in HRM/PB – Kleines Projekt „Optimierung der Lagerbestände“
KW45/2011, in: Daimler AG: Lean Admin HRM_PB 2012 WSK August_2012, 2012, S. 8.
88
Vgl. Daimler AG: Bereichsbeispiel: HRM/PB, Lager AuT, in: Daimler AG: Lean Admin HRM_PB
2012 WSK August_2012, 2012, S. 9.
49
Anhand des Projektes der Optimierung interner Prozesse zum Thema
Zeitwirtschaft kann die erfolgreiche Anwendung des kontinuierlichen
Verbesserungsprozesses dargestellt werden. Dieses Projekt hat die Verfasserin
dieser Arbeit über sechs Monate (während ihres gesamten Praktikums) aktiv
begleitet und mitgestaltet. Ziel des Projektes war, Fehler bei der Anwendung des
Zeiterfassungssystems aufzudecken, zu analysieren und zu lösen. Das
Zeiterfassungssystem wird durch die Personalsachbearbeiter des Bereiches
Personaladministration und –systeme, aber auch durch die Gleitzeitbeauftragten
und durch die Meister in den Produktionsbereichen genutzt. Um das Projektziel zu
erreichen, wurden alle Mitarbeiter, die das Zeiterfassungssystem anwenden,
einbezogen und traf sich das Team Personaladministration und –systeme in
regelmäßigen Abständen. Als Problem wurden die undefinierten Zuständigkeiten
erkannt. Viele Eintragungen, die durch die Meister hätten vorgenommen werden
können, wurden letztendlich durch die Personalsachbearbeiter erledigt (wie zum
Beispiel die Dokumentation von Sonderurlaub oder Gleitzeit). Festgestellt wurde,
dass sich die Meister bei der Anwendung des Zeiterfassungssystems unsicher
fühlten und ihnen keine Unterlagen zur Verfügung standen, die sie bei der
Anwendung dieses Systems unterstützt hätten. Deshalb wurde die Verfasserin
beauftragt, eine schon vorhandene, veraltete Unterlage über das
Zeiterfassungssystem aufzuarbeiten und weiter zu entwickeln. Entstanden ist eine
Schulungsunterlage für die Meister und die Gleitzeitbeauftragen von über 60
Seiten. Diese Schulungsunterlage stellt Vorgehensweisen für bestimmte Abläufe
mit Screenshots dar, dokumentiert Zuständigkeiten bei den Eintragungen, die
durch das Projektteam festgelegt wurden, und beantwortet in einer
Informationssammlung häufig gestellte Fragen. Durch diese Schulungsunterlage
hatten die Meister endlich eine einheitliche und fachlich fundierte Anleitung, wie
sie verschiedene Eintragungen im Zeiterfassungssystem vornehmen sollen. Dies
führte zu zeitlichen Entlastungen der Meister. Aber auch die
Personalsachbearbeiter waren zeitlich entlastet, weil für sie unnötige Arbeiten
entfielen.89

89
Vgl. Daimler AG: Lean Admin in HRM/PB – Zusammenfassung Ergebnisse Kleines Projekt
Bereich PAS (KW44/2012), in: Daimler AG: OnePagerPAS2012, 2012, S.1.
50
5. Resümee

In den folgenden Abschnitten werden die wichtigsten Aussagen dieser Arbeit


zusammengefasst. Außerdem wird geprüft, ob das Ziel der Arbeit erreicht wurde.
Zum Schluss werden Zukunftsprognosen aufgestellt.

5.1. Zusammenfassung der wesentlichen Aussagen

Das Ziel der Lean Methoden besteht in der Optimierung von Arbeitsprozessen.
Unternehmensressourcen sollen mit Hilfe von Lean Office und Lean Management
effizienter genutzt werden. Entweder wird bei konstantem Ressourcenverbrauch
mehr Output angestrebt oder das Ziel besteht darin, bei konstantem Output
weniger Ressourcen zu verbrauchen.

Unter Lean Management wird auch schlankes Management verstanden. Dabei


geht es um die stetige und konsequente Umsetzung eines Bündels von Methoden
und Prinzipien, die auf dem Lean Production der Automobilindustrie basieren. Die
Methoden und Prinzipien des Lean Management dienen dazu, Verschwendung in
Arbeitsprozessen aufzudecken und zu beseitigen und eine effiziente Arbeitsweise
und eine hohe Wirtschaftlichkeit des Unternehmens sicherzustellen.

Auf dieser Basis wurde Lean Office als Ansatz zur kontinuierlichen Optimierung
der administrativen Bereiche entwickelt. Wie in anderen Produktionsbereichen
auch sollen im administrativen Bereich Verschwendungen aufgedeckt und
beseitigt werden.

51
Im Mittelpunkt der Lean Prinzipen stehen die Wertorientierung, die
Synchronisation des Wertflusses, die Transparenz in den Prozessen und die
Perfektion. Perfektion bedeutet die kontinuierliche Verbesserung aller
Arbeitsprozesse. Die fünf Leitprinzipien sind:

1. Wert: Der spezifische Wert des Produktes muss bestimmt werden.

2. Wertstrom: Ist der Wert bestimmt, wird der Wertstrom analysiert.

3. Fluss: Der Wertstrom wird so zum Fließen gebracht, dass jegliche


Unterbrechungen vermieden werden.

4. Pull: Der Herstellungsprozess wird von hinten aufgerollt und somit durch
den Kundenauftrag bestimmt.

5. Perfektion: Alle Prozesse sollen kontinuierlich verbessert werden.

Um Verschwendung aufzudecken und zu vermeiden, ist es wichtig, die


verschiedenen Verschwendungsarten zu kennen. Es werden sieben Arten der
Verschwendung unterschieden. Dazu gehören Suchen/Bewegen, Wartezeiten,
Fehler, Überproduktion, Transportwege und Bestände.

Für die Aufdeckung und Vermeidung von Verschwendung im administrativen


Bereich steht im Lean Office eine Vielzahl von unterschiedlichen Methoden zur
Verfügung. Dazu zählen der kontinuierliche Verbesserungsprozess, die 6-W-
Methode, das Shopfloor Management und die 5-S-Methode. Wichtig bei all diesen
Methoden ist die direkte Einbeziehung der Mitarbeiter. Nur wenn das Lean Office
ganzheitlich und von allen angewendet wird, können Erfolge verbucht und der
Lean Gedanke im gesamten Unternehmen als Kultur gelebt werden. Die
Mitarbeiter müssen von Anfang an aktiv in die Prozessoptimierung eingebunden
sein, müssen Ziele und Aufgaben übernehmen und den Lean Gedanken
verinnerlichen.

52
In der Praxis wird Lean Office schon vielfach gelebt. Ein Beispiel dafür ist die
Anwendung in der Daimler AG. Die kontinuierliche Verbesserung und Optimierung
der Prozesse spielen in diesem Unternehmen eine ganz große Rolle. Durch die
Anwendung dieser Methoden werden Verschwendungen vermieden und Gewinne
eingefahren. Die Daimler AG hat einige Methoden des Lean Office
unternehmensspezifisch angepasst, so werden zum Beispiel auch durch die
sogenannten kleinen Projekte große Erfolge erzielt.

5.2 Ziel der Arbeit

In dieser Arbeit wurden die Konzepte Lean Management und Lean Office
beschrieben. Die Arbeit zeigt auf, in welchem Umfang diese der
Effizienzsteigerung dienen. Bei diesen Konzepten geht es um die ganzheitliche
Effizienzsteigerung in allen Unternehmensprozessen.

In der Arbeit wurde außerdem untersucht, ob das Lean Office als ein Instrument
der Prozessoptimierung angesehen werden kann. In Punkt 3 wurde geklärt, was
Prozessoptimierung bedeutet. Prozessoptimierung beschäftigt sich mit der
effizienten Nutzung von Unternehmensressourcen. Die Arbeit zeigt eindeutig, dass
das Lean Office ein Instrument der Prozessoptimierung ist. Lean Office beschäftigt
sich mit der Vermeidung von Verschwendung der Unternehmensressourcen in
allen administrativen Unternehmensbereichen. Das heißt, durch Lean Office
werden die Unternehmensressourcen effizienter genutzt und genau das macht die
Prozessoptimierung aus. Im Lean Office wird alles, was die Wertschöpfungskette
unterbricht oder stört, eliminiert. Dies ist ebenfalls ein Merkmal der
Prozessoptimierung.

Am Beispiel des Unternehmens Daimler AG wurde untersucht, welche Bedeutung


die Lean Office Methoden in der Praxis haben und wie sie eingesetzt werden. Das
Lean Office wird in der Daimler AG bereits ganzheitlich und erfolgreich
angewendet. Schon seit 2010 werden zur kontinuierlichen Verbesserung der
Prozesse im administrativen Bereich verschiedene Methoden des Lean Office
53
angewandt. Alle Mitarbeiter des Unternehmens wurden geschult, um den Lean
Gedanken im Arbeitsalltag zu leben. Einige Mitarbeiter haben sogar Funktionen
als Lean Admin Experten übernommen und begleiten die Lean Workshops als
Moderatoren aktiv mit.

In der Arbeit konnte aufgezeigt werden, wie Unternehmen mit dem Konzept Lean
Office ihren Büroalltag optimieren und effizient gestalten können.

5.3 Ausblick

Am Beispiel der Daimler AG hat sich mir deutlich gezeigt, dass Lean Office in
Unternehmen ein Thema ist, welches nicht nur kurzzeitig behandelt wird, sondern
ständig aktuell ist. Ich habe erkannt, dass Lean Office immer mehr in den
Vordergrund rückt und zukünftig viele Unternehmen beschäftigen wird. Unter den
aktuellen Marktverhältnissen sind die Unternehmen immer mehr gezwungen,
ökonomisch und ressourcenorientiert zu produzieren. Deshalb werden sich
zukünftig nur die Unternehmen am Markt behaupten können, die ihre
Arbeitsprozesse effizient gestalten und Verschwendung vermeiden.

Dass das Lean Office in vielen Unternehmen einen immer größeren Stellenwert
erhält, ist auch an Stellenausschreibungen der Unternehmen zu erkennen. So
werden in den Stellenbörsen immer mehr Lean Manager gesucht. Die
Unternehmen führen den Lean Manager als neu geschaffene Rolle ein, um das
Unternehmen nach der Lean Philosophie auszurichten. Die Lean Manager werden
eingestellt, um strategische Projekte und Prozessverbesserungen zu
implementieren, um bereits durchgeführter Projekte zu monitoren und um die
Kommunikation und den Austausch im Unternehmen zu fördern. Ich gehe davon
aus, dass diese Stellenausschreibungen zukünftig noch zunehmen werden. Für

54
komplexe Prozessveränderungen werden immer Spezialisten gebraucht, die
entsprechende Erfahrungen mitbringen.90

Die Arbeit zeigt, dass die Mitarbeiter aktiv in den Veränderungsprozess


einbezogen werden müssen. Dieser Aspekt sollte meines Erachtens zukünftig
noch mehr im Fokus stehen. Im Praktikum bei der Daimler AG habe ich
beobachtet, dass die Mitarbeiter wie vereinbart an den Verbesserungsworkshops
zum Thema Lean Office teilnehmen, dass aber noch nicht alle Mitarbeiter
ausreichend für Lean Office motiviert sind. Ich gehe davon aus, dass die
Mitarbeiter die Prozessveränderung nur verinnerlichen können, wenn noch mehr
auf sie eingegangen wird. Dies kann einerseits durch Schulungen erreicht werden,
in denen die Bedeutung des Lean Office und die Rolle jedes einzelnen
Mitarbeiters im Veränderungsprozess thematisiert werden. Andererseits sehe ich
in der Führungsphilosophie des Unternehmens einen wichtigen Faktor, die
Motivation der Mitarbeiter für Lean Office zu steigern (Überzeugung der
Führungskräfte von Lean Office, Vorteilsübersetzung für die Mitarbeiter). Eine
weitere Möglichkeit, die Motivation der Mitarbeiter zu fördern, könnte auch die
Einführung von Incentives sein. Die Unternehmen könnten bei besonderen
Erfolgen persönliche Gratifikationen an die Mitarbeiter aushändigen, aber auch
gemeinsame Unternehmungen im Team fördern, um das Gruppengefühl zu
stärken.

Zusammenfassend komme ich zu dem Schluss, dass die Prozessoptimierung in


den Unternehmen weiter an Bedeutung zunimmt. Gerade das Lean Office kann im
administrativen Bereich Prozesse optimieren und sollte zukünftig noch
umfassender eingesetzt werden.

90
Vgl. Jobbörse Stepstone: Lean Manager, NextPharma GmbH, Juni 2013, Online:
http://www.stepstone.de/stellenangebote--Lean-Manager-w-m-Bielefeld-NextPharma-GmbH--
2541119-inline.html, Download v. 04.07.2013.
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IX
Anhang

Experteninterview

Gesprächspartnerin: Frau Angelika Reiner, Leiterin Personaladministration und


Personalsysteme und Beauftragte für Lean Office, Daimler AG, Mercedes-Benz
Werk Berlin Marienfelde

Datum: 08.02.2013

Zeit: 11:30 – 12:15 Uhr

Ort: Daimlerstraße 143, 12277 Berlin

Thema: Lean Office im Unternehmen der Daimler AG

Konstanze Marx: „Guten Tag Frau Reiner. Ich freue mich, dass Sie sich dazu
bereit erklärt haben, an diesem Interview teilzunehmen. Heute geht es um das
Thema Lean Office und wie es im Unternehmen der Daimler AG eingeführt und
umgesetzt wird. Ich möchte gleich mit meiner ersten Frage beginnen. Wie wurde
Lean Office bei der Daimler AG eingeführt?“

Angelika Reiner: „Lean Office wurde vom Vorstand des Personalwesen der
Daimler AG, Herr Wilfried Porth, eingeführt. Herr Porth ist zuständig für die
Bereich Human Ressources, Einkauf und IT. Er hat den Auftrag erteilt, Lean Office
in den Bereichen unseres Unternehmens einzuführen. Ich gehe mit Ihnen jetzt nur
auf den HR-Bereich ein. Die anderen Bereiche laufen aber parallel dazu, da gibt
es keine Abweichungen. Alle Bereiche haben die gleichen Vorgaben, das gleiche
Vorgehen und die gleichen Ziele bekommen. Wir sind da sehr standardisiert
unterwegs. Standards sind hier das Schlüsselwort. Sie sind ganz wichtig. Wir
haben außerdem eine Führungs- und Kommunikationskultur, die wirklich
einheitlich in dem Bereich von Herrn Porth nach Excellence strebt und die Lean

X
Office Methodik einheitlich anwendet. Unser Fokus liegt immer auf der
kontinuierlichen Verbesserung unserer Qualität, der kontinuierliche
Verbesserungsprozess wird hier angestrebt. Im Jahr 2010 ist dieses Projekt im
Unternehmen gestartet. Zu diesem Zeitpunkt hatten schon manche Werke den
kontinuierlichen Verbesserungsprozess im HR-Bereich und auch wir, im Werk
Berlin, hatten so was schon. Bei uns gab es schon KVP-Workshops im internen
Bereich und so ist Herr Porth bei uns auf kein Neuland gestoßen. Allerdings hatten
wir die standardisierte KVP-Methode oder auch die Methode der kleinen Projekte
bisher noch nicht. Wir hatten halt Workshops durchgeführt, die anders aufgebaut
waren. Herr Porth hat uns dann direkt etwas vorgeben. Er hat das Ganze
eingeführt, indem er vermittelt hat, dass Lean Office im Unternehmen gelebt
werden soll. Das sollte keine einmalige Welle sein, sondern Lean Office sollte
nachhaltig implementiert werden. Nachhaltigkeit ist auch hier ein Schlüsselwort.
Daher wurden ab 2010 erst einmal alle Mitarbeiter für dieses Thema sensibilisiert
mit Hilfe einer Erstkommunikation, um Verständnis für Lean Office zu schaffen.
Die erste Phase war also die Kommunikation und die zweite Phase beschäftigte
sich dann damit, wie wir uns dazu ausprobieren können. Diese zweite Phase
haben wir derzeit abgeschlossen. Nun geht es um die Stabilisierung und
Vertiefung. Wir haben jetzt in allen HR-Bereichen schon viel geschafft, jetzt geht
es wirklich darum, zu vertiefen und auch um das Finden von entsprechenden
Kennziffern, um Erfolge messen und transparent machen zu können. Dieses
Ganze nun transparent und messbar zu machen, wird nun in 2013 die Kür sein.
Da sind wir jetzt schon richtig gut dabei.“

Konstanze Marx: „Mit welchen Projekten haben Sie denn Lean Office
eingeführt?“

Angelika Reiner: „Es gab verschiedene Formate. Kleinstprojekte, die bis zu drei
Tagen abliefen, was man vielleicht im tagtäglichen Geschäft eh schon getan hat.
Das was wir hier auch wirklich gemacht haben, waren die kleinen Projekte. Diese
liefen eine Woche ab und wurden hier durchgeführt. Dann gibt’s es natürlich auch
noch gesamte Optimierungsprojekte, die dann mehrmonatlich ablaufen, auch die
haben wir schon durchgeführt, auch gerade hier in unserem Bereich. Das was

XI
zum Thema Versetzungsprozess. Außerdem haben wir das tägliche Bewusstsein
für Lean Office durch das Shopfloor Management.“

Konstanze Marx: „Sie haben in Ihrem Bereich schon die kleinen Projekte zu
verschiedenen Themen durchgeführt. Welche Ziele begleiten dabei die
Mitarbeiter?“

Angelika Reiner: „Wir wollen, das der Mitarbeiter wirklich spürt, dass sich was
verbessert, das seine Schultern leichter werden. Das heißt jetzt nicht, Einsparung
von XY oder Arbeitskräften, sondern dass sich der Mitarbeiter Freiräume von
unnötigen Dingen schaffen kann, die den Prozess nur verlangsamen. Das der
Mitarbeiter Platz für Themen hat, die auch wirklich wichtig sind, wo wir auch einen
Mehrwert, etc. haben. Wenn wir uns bei administrativen Dingen entschlacken,
haben wir natürlich auch Zeit für zum Beispiel Bewerbergespräche, mehr
Marketing und halt auch für Dinge, die mehr Zeit und Raum brauchen. Dazu
nutzen wir die ganzen Projekte, beispielsweise auch das Shopfloor Management.“

Konstanze Marx: „Wie werden diese Projekte umgesetzt, wer ist dafür
verantwortlich?“

Angelika Reiner: „Es gibt in jedem Werk so jemanden, wie mich, der dann im HR-
Bereich als Multiplikator oder Hauptmultiplikator tätig ist. Ich bin dann auch
entsprechend geschult. Neben meiner Person gibt es dann natürlich auch weitere
Multiplikatoren, die dann diese ganzen Workshops moderieren. Das sind bei uns
im Werk Frau Lummerzheim und Herr Triebel aus dem Personalmanagement und
2013 kommt noch Herr Thiele aus der Berufsausbildung dazu. Sie sehen, da sind
wir auch sehr breit aufgestellt. Unterstützt werden wir hierbei durch sogenannte
Lean Office Tandems, das sind einmal Personen aus dem Vorstand des HR-
Bereiches und Personen aus der Organisation. Diese bilden dann den
Ansprechpartner für die Multiplikatoren. So sind wir aufgebaut und das hat sich in
den letzten drei Jahren auch bewährt. Wenn die Projekte durchgeführt werden, ist
immer die entsprechende Führungskraft der Abteilung der Auftraggeber des
Projektes. Der Auftraggeber ist damit verantwortlich für die Inhalte und das

XII
Ergebnis. Der Multiplikator, der dann die Moderation macht, der ist dafür
verantwortlich, dass das Projekt ordentlich gemäß den Standards abläuft, also für
die Struktur und die Durchführung. Die Mitarbeiter bringen sich dann entsprechend
durch die Teilnahme mit ein. Denn die besten Erfolge kommen ja eigentlich immer
durch die Mitarbeiter. Sie sind die Spezialisten, die das entsprechende Thema
abwickeln.“

Konstanze Marx: „Wieso wurde denn Lean Office eingeführt? Gab es speziellen
Handlungsbedarf?“

Angelika Reiner: „Das wir zukünftig nicht mehr Personal zur Verfügung haben, ist
ja klar. Und vor dem Hintergrund hat man auch gesagt, gibt es denn Dinge, die
verbessert werden müssen und können wir uns selber helfen, die tägliche Arbeit
besser zu erledigen. Und dann hat man geguckt, ob es da irgendwelche
Instrumente gibt, wie die Lean Office Instrumente, die uns helfen, die tägliche
Arbeit zu erleichtern. Das ist das Ziel, ganz platt und die Produktion hat es uns
schon vorgelebt, dass es möglich ist. In der Produktion hat es sich ja nun schon
ganz viele Jahre bewährt und nun möchte man schauen, ob diese Methoden auch
in anderen Bereichen anwendbar sind. Und so hat man das Lean Office als
geeignete Anwendung für den Angestelltenbereich gefunden. Und ja, es hat sich
auch bei uns schon bewährt, sonst hätten wir ja innerhalb der letzten drei Jahre
die Einführung der Lean Office Methoden schon gestoppt.“

Konstanze Marx: „Welche Projekte gab es hier im Werk Berlin Marienfelde,


speziell auch in Ihrer Abteilung und welche Verbesserungen wurden dadurch
erreicht?“

Angelika Reiner: „Es gab zum Beispiel Büro-MPS. Da geht es um das Aufräumen
und Neustrukturieren im Büro- und Kellerbereich. Das Shopfloor Management
gehört genauso dazu. Es wurde erst nur in den Führungspositionen eingesetzt,
nun wird es in allen Bereichen ausgeführt. Es gab spezielle Projekte im Bereich
der Berufsausbildung, dort ging es um die Optimierung der Materialversorgung
und der Ausbildung. Durch diese Optimierung war es dann auch möglich, mehr

XIII
Verantwortung zu übernehmen. So wurde ein Bereich, der durch einen Mitarbeiter
betreut wurde, der in Altersteilzeit gegangen ist, durch verschiedene Maßnahmen
auf die Auszubildenden verteilt. So hatten die Auszubildenden mehr
Verantwortung und gleichzeitig konnte ein Arbeitsplatz eingespart werden. Das
funktioniert übrigens auch heute noch prima und hat sich über die drei Jahre
bewährt. Dann haben wir eine Optimierung in der Monatsberichtserstattung
vorgenommen. Hier haben wir geschafft, die Erstellung der Monatsberichte so zu
optimieren, dass wir im Endeffekt drei Stunden gewonnen haben. Hier in unserem
Personalbereich hatten die Mitarbeiter außerdem den Versetzungsprozess als
Thema, sogar mehrmonatig. Durch Standards, etc. haben wir es geschafft, die
Durchlaufzeiten maßgeblich zu reduzieren, Rückfragen zu vermeiden, keine
Löschungen mehr vorzunehmen. So sind wir alle gemeinsam besser und schneller
geworden. Aus diesem Versetzungsprozess hat man dann auch Probleme bei der
Stellenbesetzung aufgedeckt. So war nicht immer klar, ob eine Stelle besetzt war
oder nicht. Daher musste der Stellengenehmigungsprozess daraufhin auch
überarbeitet werden. Ein weiteres Projekt war das Aufräumen der Kellerräumer im
Ausbildungsbereich. Sie müssen sich vorstellen, dass unsere Ausbildung schon
lange in diesen Räumen ist und der Kellerbereich sehr großflächig und verwinkelt
ist. Durch dieses Projekt konnte die Anzahl der Kellerräume minimiert werden und
wir haben Transparenz geschaffen. Außerdem konnten wir Dinge, die im
Ausbildungsbereich nicht mehr benötigt wurden, intern an andere Bereiche im
Werk weitergeben. Zahlreiche Dinge waren zum Beispiel für die Instandhalter
attraktiv. Alt-Metall konnten wir beispielsweise auch anderweitig verwenden oder
auch verkaufen. Ein großes Projekt war auch die Laufwerkoptimierung. Über die
Jahre sammeln sich viele Ordner und Dateien auf den Gruppenlaufwerken an. Mit
der Optimierung haben die Mitarbeiter doppelte Dateien und Ordner beseitigt,
Standards im Aufbau der Laufwerke geschaffen und so sind die Arbeitsprozesse
jetzt schneller, eindeutiger und transparenter. Ein weiterer Punkt war die
Optimierung der Schnittstellen. Vor allem vor den Hintergrund der Einführung von
Shared Service Centern in 2013 und 2014. Wir haben natürlich auch noch unser
Projekt interne Optimierung im Prozess Zeitwirtschaft. Das ist ein ganz wichtiges
Thema für uns. Das muss auch für alle transparent sein, die mit dem Thema
Zeitwirtschaft zu tun haben, gerade auch für Meister, die Eintragungen im System

XIV
vornehmen können zum Thema Krankheit oder Sonderurlaub. Und da sind wir
gerade dabei, unter anderem mit Ihrer Hilfe, eine Broschüre zu erstellen, die dann
weitergegeben werden kann.“

Konstanze Marx: „Im Lean Office gibt es ja zahlreiche Methoden, die angewandt
werden können, um zu optimieren und zu verbessern. Welche Methoden wurden
denn in Ihrem Bereich angewandt?“

Angelika Reiner: „Also ganz speziell bei uns das Prozess Mapping und
Wertstromanalyse. Wir haben aber auch eine Aufgabenstrukturanalyse gemacht.
Schwerpunkt bleibt aber das Prozess Mapping. Dabei sind immer die
Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates einzuhalten. Daneben wurden auch die
T-Cards beim Shopfloor Management eingeführt. Ein Beispiel dafür ist der
Versetzungsprozess, bei dem durch die Optimierung die Löschungen reduziert
wurden. Beim Shopfloor frage ich dann, ob es Löschungen im
Versetzungsprozess gab. Gab es keine, bleibt die T-Card auf Grün. Gab es
welche, wird diese auf Rot gesetzt und dann muss geschaut werden, woran es
lag.“

Konstanze Marx: „Wie läuft das Shopfloor Management bei Ihnen in der
Abteilung ab, wie wird es hier umgesetzt?“

Angelika Reiner: „Es gibt bei uns ein- bis zweimal pro Woche Shopfloors. In der
Regel gleichzeitig mit der Team-Regelkommunikation. Dort werden wichtige
Termine und Schwerpunktthemen besprochen. Außerdem gibt es einen
Themenspeicher, mit Ansprechpartner und Terminen, um bestimmte Themen
festzuhalten. Außerdem gibt es Gelegenheit, Probleme in Prozessen
anzusprechen und auszuwerten.“

Konstanze Marx: „Welchen Nutzen haben die Mitarbeiter vom Shopfloor


Management?“

XV
Angelika Reiner: „Unsere Arbeitsprozesse sind dadurch standardisiert und
transparent. Kritische Zeitfenster und auch Themen können schneller transportiert
werden. Shopfloor Management ist keine Schönwetterpolitik, sondern den Finger
dort reinzulegen, wo es gerade wehtun.“

Konstanze Marx: „Wie wurden die Mitarbeiter an Lean Office herangeführt?“

Angelika Reiner: „Es gab verschiedenen Selbstlernmodule, um sich mit dem


Thema vertraut zu machen. Außerdem gab es Kommunikationen zu den Modulen
und allgemeine Informationen über Lean Office. Es gab Schulungen, die die
Mitarbeiter buchen konnten. Da jeder irgendwann an einem Lean Office Projekt
auch teilgenommen hat, hat jeder damit auch seine Qualifizierung und erste
Erfahrungen erlangt. Die meisten Mitarbeiter haben sich sogar an mehreren
Projekten beteiligt und neue Mitarbeiter bekommen den Input über Schulungen.“

Konstanze Marx: „Wie reagierten die Mitarbeiter bei der Einführung von Lean
Office? Wurde es durchweg positiv aufgenommen oder gab es auch kritische
Stimmen?“

Angelika Reiner: „Lean Office wurde positiv zu Kenntnis genommen. Na klar


kamen viele Fragen auf, was dahinter steckt und ob Einsparungen dahinter
stehen. Die Mitarbeiter waren aber offen, um es auszuprobieren. Im Nachhinein
war dies genauso wichtig, wie ehrlich zu sein und Probleme anzusprechen und
dann die Erfolge auch gemeinsam zu tragen. Das ist Motivation pur. Dinge, die
jahrelang nicht richtig funktioniert haben, haben durch Lean Office einen Schub
bekommen und konnten so wieder besser umgesetzt werden.“

Konstanze Marx: „Gibt es Kennzahlen, die den Erfolg messen?“

Angelika Reiner: „Durchlaufzeiten konnten reduziert werden, genauso wie


Wartezeiten oder Rückfragen. Vorgänge wurden weniger gelöscht.“

XVI
Konstanze Marx: „Wie sieht die Zukunft für Lean Office in der Daimler AG aus?“

Angelika Reiner: „Nachhaltigkeit, Transparenz und geeignete Kennzahlen finden,


ist sehr wichtig für die Zukunft. Erfolge, die einzelne Teams erreicht haben, sollen
außerdem auch Anderen im Konzern zugänglich gemacht werden.“

Konstanze Marx: „Ich bedanke mich für Ihre Bereitschaft dieses Interview mit mir
zu führen und für den Einblick, den Sie mir über Lean Office in der Daimler AG
gegeben haben und wünsche Ihnen und ihren Kollegen weiterhin viel Erfolg bei
der Anwendung der Lean Office Methoden.“

XVII