LA LETTRE SIA CONSEIL
1er trimestre 2009

INSIGHT
SERVICES FINANCIERS – ENERGIE & UTILITIES – TRANSPORT & LOGISTIQUE – TELECOMS & MEDIAS
RESSOURCES HUMAINES & CHANGE MANAGEMENT

►PILOTAGE DE LA PERFORMANCE D’UN COMMISSIONNAIRE DE TRANSPORT

LA MESURE DE LA PERFORMANCE PAR LES COUTS STANDARD
Dans un contexte économique particulièrement rude pour les acteurs du transport et de la logistique, un pilotage au
plus près des performances commerciales et opérationnelles apparaît plus que jamais d’actualité. Ce pilotage doit
pouvoir s’exercer à un niveau très fin de l’activité et donner la capacité à mesurer, par exemple, la pertinence des tarifs
de vente ou d’achat sur une relation géographique, la rentabilité d’une ligne de transport. Le diagnostic étant posé, le
commissionnaire de transport pourra alors jouer sur les leviers que sont, par exemple, la révision de la politique
tarifaire, l’optimisation ou la réorganisation des schémas de transport.
Notre propos est ici de proposer une approche visant à permettre une analyse fine de l’activité de façon à en améliorer
le pilotage.

Le contexte organisationnel des commissionnaires ou

organisateurs de transport
A l’image de certaines grandes entreprises qui évoluent ou
ont évolué vers une structure de type « Distributeur
/Producteur » ou « Commercialisateur/Opérateur » (EDF,
La Poste, SNCF, Cegetel-SFR …), les commissionnaires
/organisateurs de transport peuvent également voir leur
métier au travers d’un tel modèle.
En effet, d’un côté le commissionnaire de transport
commercialise des prestations intégrées incluant du
transport proprement dit mais aussi potentiellement du
cross-docking ou du groupage et/ou des prestations
administratives douanières par exemple; d’un autre côté, il
est opérateur de transport dans la mesure où il réalise lui-
même des prestations élémentaires ou bien les achète.
Par ailleurs, cette dichotomie coexiste souvent avec une
organisation qui s’appuie sur un réseau de plateformes qui
sont des centres de profits logés dans des entités
juridiques multiples (exemple : une entité juridique par
pays). Dans ce genre d’organisation, la relation avec un
client et les ventes réalisées avec ce client sont
généralement portées par un centre de profit unique,
même si celui-ci s’appuie sur des prestations réalisées par
d’autres membres du réseau.
Des objectifs de mesure de la performance
Dans un tel contexte, plusieurs objectifs du
commissionnaire de transport peuvent être mis en
évidence :
• Piloter la performance commerciale en l’isolant du
coût réel des opérations et disposer d’un référentiel
de coûts permettant d’établir un prix de vente.
• Optimiser les opérations de transport en pilotant la
performance opérationnelle à l’aide d’une norme.
• Etablir le juste niveau de rémunération des
prestations réalisées par un acteur du réseau au
profit d’un autre acteur de ce même réseau (que ces
centres de profit appartiennent ou non à la même
entité juridique).
Dans le cas de prestations mettant en jeu plusieurs acteurs
du réseau (exemple, en messagerie, avec groupage et
dégroupage sur plateformes), les trois objectifs sont
pertinents. En revanche, dans un contexte de transport en
lots complets, par exemple, seuls les deux premiers
objectifs ont un sens.
Compte tenu des habitudes et des pratiques courantes du
métier, l’atteinte de ces deux premiers objectifs est loin
d’être facile sans une méthode adaptée.
Une réponse : la mise en place des coûts standard
La mise en place de coûts normés ou « standard » est un
moyen d’atteindre les trois objectifs cités plus haut. En soi,
la méthode des coûts standard ne présente pas un
caractère révolutionnaire, ce qui est décrit ici est son
application au contexte d’un commissionnaire de transport.
L’ensemble des coûts standard constitue un référentiel qui
se doit d’être compris et, si possible, accepté par
l’ensemble des acteurs du réseau. Sa mise en place, puis
son entretien au travers de révisions périodiques, est
généralement du ressort d’une entité centrale ayant
autorité sur le réseau. Ce référentiel est constitué de règles
de tarification interne s’appuyant sur des prix à la
tonne/km, à la tonne … , selon le type d’opération.
Une méthode permettant la constitution de ce référentiel
peut consister à analyser finement, par relation
géographique (du point A au point B) et tonnage,
l’historique des prestations vendues, des achats réalisés,
des prix de revient des opérations réalisées en interne.
L’utilisation d’un tel référentiel passe d’abord par la
décomposition, via le plan de transport, de la prestation
vendue en opérations élémentaires, chacune de ces
opérations étant ensuite valorisée en « coût standard »
selon les règles de tarification prévue pour chaque type
d’opération (exemple de succession d’opérations
élémentaires : enlèvement, passage à quai sur plateforme
1, transport entre plateforme 1 et plateforme 2, passage à

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quai sur plateforme 2, livraison). Plateforme 1 ILLUSTRATION

On est alors capable de déterminer la marge commerciale Prestation vendue # 1
standard comme étant la différence entre le montant de la
• Chiffre d’affaire 1 • Coût standard d’enlèvement
vente au client (le chiffre d’affaire) et la somme de ces
coûts standard élémentaires, cette marge mesurant la • Coût standard de passage à
quai sur plateforme 1
performance du « Commercialisateur » sur la prestation
vendue (« A-t-il bien vendu ? »). • Coût standard de transport
entre les plateforme s 1 et 3
Du côté de « l’Opérateur » ou « Exploitant », il convient de
considérer que chaque coût standard élémentaire calculé • Coût standard de passage à
quai sur plateforme 3
précédemment constitue une « recette » interne allouée à
l’exploitant. Ainsi, si on s’intéresse à une opération de • Coût standard de livraison (X €)

livraison organisée par notre exploitant, la somme des CA1 € Σ = CS1 €

recettes allouées issues des diverses prestations vendues
par les centres X, Y ou Z (vente 1 au client 1, vente 2 au Marge commerciale standard = CA1 – CS1
client 1, vente 3 au client 2, …) pourra être comparée au Plateforme 2
coût réel de l’opération réalisée, ce coût pouvant être le
Prestation vendue # 2
montant d’un achat externe à un transporteur ou le
• Chiffre d’affaire 2 • Coût standard d’enlèvement
montant d’un achat interne si l’opération a été réalisée par
un centre de gestion de moyens mutualisés par exemple. • Coût standard de passage à
quai sur plateforme 2
L’écart ainsi mis en évidence va mesurer la performance
d’exploitation de l’opération réalisée avec, à la clé, deux • Coût standard de transport
entre les plateformes 2 et 3
axes d’analyse de cet écart, le taux de remplissage du
moyen s’il s’agit d’une opération de transport (« Le moyen • Coût standard de passage à
quai sur plateforme 3
était-il suffisamment rempli ? ») et la performance de l’acte
d’achat (« L’achat a-t-il été correctement négocié ? »). • Coût standard de livraison (Y €)

Dans le cas d’un constat récurrent de sous-remplissage CA2 € Σ = CS2 €

d’un moyen régulier, la solution, pour l’exploitant, sera
Marge commerciale standard = CA2 - CS2
probablement de modifier le plan de transport en vigueur.
Plateforme 3
L’illustration ci-dessous décrit le cas de deux prestations Opération de livraison
vendues par deux centres distincts (« Plateforme 1 » et « • Recette allouée par la • Coût d’achat externe
Plateforme 2 ») dont la livraison terminale est assurée par livraison de la prestation
vendue # 1 (= X €)
un troisième centre (« Plateforme 3 »).
• Recette allouée par la
livraison de la prestation
vendue # 2 (=Y €)
ILLUSTRATION
• … etc…

Plateforme 1
A
Σ = RA € CAE €

Performance d’exploitation = RA – CAE Figure 2

Plateforme 3

B Les facteurs clés de succès dans la mise en œuvre des

Plateforme 2 coûts standard
La mise en place d’une telle méthode, outre l’aspect non
D négligeable de la conduite du changement à adresser dès
C
le début du processus, est favorisée par deux facteurs :
• La capacité à construire un référentiel de coûts
standard exhaustif, évolutif et pertinent afin d’être
Prestation vendue # 1 : Prestation vendue # 2 : accepté par tous.
• Expéditeur : A
• Destinataire : B
• Expéditeur : C
• Destinataire : D
• La facilité à mettre en œuvre les principes décrits ci-
Figure 1 dessus dans le système d’information : cette mise
en œuvre est plus aisée si les solutions utilisées
Sur la figure 2, seule est décrite la performance offrent une dissociation entre les concepts liés à la
d’exploitation de l’opération de livraison terminale mais le commercialisation de la prestation et les concepts
même principe se répète pour chacune des opérations liés à la réalisation de cette prestation. En effet, une
élémentaires (enlèvement réalisé par « Plateforme 1 », prestation vendue peut souvent nécessiter la
transport entre les plateformes 1 et 3 réalisé par « réalisation de plusieurs opérations élémentaires et,
Plateforme 1 », …etc …). inversement, une opération de transport réalisée
concerne très souvent plusieurs prestations
vendues. Un modèle favorable serait d’une part de
matérialiser la demande du client à laquelle est
attachée le prix de vente, d’autre part d’isoler des «
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usines » qui représentent l’exploitation et qui
participent à la réalisation de la prestation vendue.
Ces « usines » sont, par exemple, le « camionnage
» qui traite les tournées locales d’enlèvement et de
livraison, la « traction » qui réalise les transports
réguliers entre plateformes, le « lot » qui réalise les
transports directs ou non (des lots partiels pouvant
être regroupés à quai), complets ou non, réguliers
ou non. Ce découpage de l’exploitation en « usines
» est purement indicatif, d’autres découpages
peuvent être imaginés.
Une mise en œuvre à géométrie variable
Au-delà de ces principes de base régissant une méthode
utilisant les coûts standard, quelques compléments
peuvent être apportés, permettant de mieux épouser la
réalité du métier :
• Dans le cas où une prestation vendue par un centre
de profit d’une entité juridique A est décomposée en
opérations élémentaires dont certaines sont
réalisées par des centres de profit d’une entité
juridique B, la rémunération interne de ces centres
sera probablement constituée du coût standard
assorti d’un taux de marge préétabli au niveau du
référentiel.
• Pour des raisons d’exploitation (contrainte liée à un
aléas ou recherche d’optimisation), il peut arriver
que l’exploitant décide de déroger au plan de
transport et donc que la succession d’opérations
effectivement réalisées soit différente de la
succession initialement prévue, tout en fournissant,
au final, la prestation vendue : dans ce cas, des
règles de gestion précises et partagées doivent être
établies vis-à-vis du calcul de la performance
d’exploitation.
• Enfin, un coût standard qui s’appuie, par exemple,
sur une tarification à la tonne/km, pourra, dans
certains cas, être modulé pour tenir compte de
particularités relatives, soit au contexte du transport,
soit à la marchandise transportée : accès difficile
(zones montagneuses par exemple), saisonnalité
(coût d’achat du transport particulièrement élevé sur
certaines relations, à certaines périodes de l’année),
marchandise dangereuse, marchandise de valeur,
… etc …
Ces dispositifs ou notions complémentaires ne sont
évidemment pas obligatoires dans tous les cas de figures
et leur intérêt doit être examiné au regard de l’activité, de
l’organisation et des objectifs du commissionnaire de
transport.
De la même façon, pour un acteur faisant peu appel à des
ressources externes, l’aspect « mesure de la performance
d’achat » décrit plus haut est probablement secondaire. En
revanche, l’intérêt pour la mesure de la performance
commerciale et pour la performance opérationnelle (au
sens du remplissage des moyens) demeure, ce qui rend
cette démarche applicable à un grand nombre d’acteurs.
Conclusion
La première étape d’un processus de mise en place de la
méthode d’analyse de la performance par les coûts
standard chez un commissionnaire ou organisateur de
transport consiste à définir précisément quels sont les
objectifs à atteindre, ce qui permet ensuite de déterminer le
niveau de sophistication de la méthode à mettre en œuvre.
Cette mise en œuvre sera plus ou moins complexe au
niveau des systèmes d’information en fonction de
l’architecture fonctionnelle des solutions « métiers »
utilisées.
Enfin, dans une telle approche, il convient d’être très
vigilant lors de la constitution du référentiel des coûts
standard vis-à-vis non seulement de la pertinence de son
contenu mais aussi de son partage par les acteurs
concernés. Une bonne conduite du changement est sur ce
point indispensable.
Philippe Bagonneau – Directeur Transport & Logistique
philippe.bagonneau@sia-conseil.com
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