THINK

Une revue IBM France

Maîtriser
la complexité
Mode d’emploi
à destination des dirigeants
Synthèse de l’IBM Global CEO
Study 2010.
Contributions d’Alain Bénichou,
Chantal Jouanno,
François-Daniel Migeon,
Luc Montagnier
et Jean-Louis Le Moigne.
 En 1911, lors d’une réunion avec ses équipes, celui qui va
présider aux destinées d’IBM pendant plus de quarante ans,
Thomas J. Watson Sr., déclare : “Nous avons tous le même
problème. Nous ne pensons pas assez. Penser a rendu
possibles tous les progrès depuis la nuit des temps.” Puis, il
se saisit d’un crayon bleu et écrit 5 lettres sur un tableau :

( P-E-N-S-O- N-S )

THINK. Bureaux, usines, publications… Très vite, le slogan

se diffuse chez IBM. Chaque collaborateur reçoit un petit
carnet, sur lequel est inscrit le mot THINK, pour noter
ses idées. Des panneaux “THINK” traduits dans toutes
les langues sont affichés dans les locaux de l’entreprise,
dans le monde entier.
THINK symbolise depuis la culture d’IBM. Plus qu’un mot
d’ordre, c’est une philosophie ancrée dans le travail
quotidien des IBMers : réfléchir, sans cesse réfléchir, à la
valeur ajoutée qu’IBM apporte à ses clients, et innover,
réinventer l’entreprise en permanence, pour bâtir une
planète plus intelligente.
THINK est aujourd’hui un magazine de réflexion ouvert
sur les grands enjeux de société. Sa vocation : donner aux
lecteurs les clés pour prendre un temps d’avance. Les
futurs lecteurs de THINK seront plus riches d’idées, de
points de vue, de bonnes pratiques qui les aideront à se
poser les bonnes questions, avant d’agir. Car comme le
disait aussi Thomas J. Watson Sr. : “La phrase ‘Je n’y avais
pas pensé’ a coûté au monde des millions de dollars”.

302135_Think2_PAP.indd 3 06/12/10 18:24

 4 Think

Miser sur la transparence

pour maîtriser la complexité
Par Benoît Raphaël
On a la mauvaise habitude de croire
qu’Internet est un “nouveau média”, alors
qu’il est un espace public qui redessine
notre relation aux produits, à l’information,
à nos amis.
Tandis que les médias se battent pour
produire toujours plus d’histoires et
d’analyses, tandis que les marques tentent
de toucher un public de plus en plus
infidèle, il s’échange quotidiennement
plus d’1,5 million de contenus sur Facebook,
90 millions de “tweets” sur le service de
micro-blogging Twitter, alors que presque
autant d’articles sont publiés sur les blogs.
On a la mauvaise habitude de croire que
les contenus produits par les internautes
ne sont pas des informations de première
main, qu’ils ne font “que” commenter des
informations produites par les grands
médias.
La réalité est plus nuancée : de plus en
plus de professionnels, hommes politiques
compris, partagent leurs données et leurs
analyses sans passer par le filtre des
médias traditionnels. En juin 2010, le
député UMP Lionel Tardy décidait de
couvrir lui-même sur Twitter, en direct, de mal à organiser leur veille d’information
l’audition de Raymond Domenech, qui et à contrôler ce qui se dit sur elles.
avait été fermée à la presse ! Quelle réponse apporter ? Cloisonner le
Dans le domaine de la santé, par exemple, Net et ses contenus n’est ni réaliste ni
71 % des Français utilisent Internet comme souhaitable, mais Internet a besoin d’être
source d’informations, juste après leur “nervuré”. Pour cela, les seuls journalistes
médecin. Le besoin d’échanger et de ne suffisent pas. Ils doivent s’appuyer sur
partager, de trouver des informations utiles les internautes et les médias sociaux afin de
pour mieux vivre sa maladie semble plus détecter les bons experts qui opèrent déjà,
important que ce que les médias tradi- dans leurs communautés professionnelles
tionnels ont à offrir sur le sujet. Il existe ou quotidiennes, un filtrage de l’information.
ainsi plus de 2000 groupes Facebook sur Et se concentrer sur leur mission : sortir
la seule polyarthrite. des informations mais surtout “faire sortir”
Qu’est-ce que cela signifie ? Que nous l’information. C’est-à-dire la vérifier, puis la
sommes entrés dans un monde de plus mettre en scène pour la rendre intelligible
en plus complexe, où chaque individu et utile.
peut devenir émetteur et producteur De leur côté, les entreprises ne doivent
d’information et de sens. Que dans cet plus tant se tourner vers les médias
univers, les internautes ne remplacent traditionnels que vers les utilisateurs.
pas les journalistes : ils se tournent les L’entreprise peut ainsi elle-même devenir
uns vers les autres et s’approprient collec- média. Elle peut alors aider ses clients à
tivement une ou plusieurs parties de leurs mieux s’informer, et leur permettre de
fonctions. mieux l’informer en retour.
Cette complexité génère une confusion Car maîtriser la complexité, c’est accepter
croissante. Pour les utilisateurs, mais aussi d’abandonner la communication, ce “graal”
pour les entreprises, qui ont de plus en plus des années 1980, pour la transparence. •

Benoît Raphaël a été Directeur Adjoint de la rédaction du quotidien Vaucluse Matin, avant de piloter la stratégie
Internet du groupe Dauphiné Libéré. En 2007, il a fondé Le Post (www.lepost.fr), un média en ligne participatif
et communautaire lancé par le Monde Interactif. Aujourd’hui, consultant en médias sociaux, il explore, sur son blog
“La Social Newroom” (www.benoitraphael.com), les nouveaux usages de l’information et la monétisation digitale.

302135_Think2_PAP.indd 4 06/12/10 18:24


6-7 Quand la complexité est une force
Éditorial d’Alain Bénichou,
Président IBM France.
8-15 La complexité. Mode d’emploi
à destination des dirigeants
Avant-propos de Raphaël Capelli, General
Manager d’IBM Global Business Services.
Synthèse de l’IBM Global CEO Study 2010.
Interview de Michel Meunier, Président
du Centre des Jeunes Dirigeants
Retour sur l’IBM Global Student Study 2010.
16-17 “Agir et penser en complexité
dans l’entreprise”
Décryptage par Jean-Louis Le Moigne,
animateur du Réseau Intelligence
de la Complexité – MCX-APC.
18-19 “Assumer la complexité
du développement durable”
Analyse de Chantal Jouanno,
ancienne Secrétaire d’État chargée
de l’Écologie.
20-21 “Une succession de solutions
à inventer pour moderniser l’État”
Témoignage de François-Daniel Migeon,
Directeur Général de la Direction Générale
de la Modernisation de l’État.
22 “Une vision simplifiée de la médecine
ne permet pas de traiter des maladies
toujours plus complexes”
Interview du Professeur Luc Montagnier,
Prix Nobel de médecine 2008 pour
l’identification du virus responsable du SIDA.
23 Le Centre Hospitalier d’Avignon
soigne son système d’information
L’établissement de santé a révolutionné
son infrastructure informatique et
a amélioré ainsi la qualité des soins
et le confort des patients.
302135_Think2_PAP.indd 5
Sommaire
—Décembre 2010
24 Un supermarché qui vous comprend
Le Centre de Solutions Métiers
de l’IBM Forum La Gaude imagine
le supermarché du futur.
25 Les futurs managers aux manettes
Préparer les étudiants à leurs futures
responsabilités grâce aux jeux vidéo ?
C’est le principe des serious games.
26-27 Roland-Garros : la technologie
au service du spectacle
IBM accompagne la FFT pour offrir
aux internautes la même émotion
qu’au stade. Fabrice Santoro raconte
comment la technologie améliore
les performances.
28 Ailleurs
IBM intervient dans le monde entier
dans des domaines insoupçonnables
avec un seul mot d’ordre : rendre la planète
plus intelligente.
29 Quand la French Touch de l’animation
rejoint les géants d’Hollywood
S’appuyant sur IBM, le studio français
Mac Guff a animé la nouvelle
superproduction américaine en 3D relief
Moi, moche et méchant.
30 Lecture – La société s’immisce
dans la fabrique des décisions
Agir dans un monde incertain,
un essai sur la démocratie technique.
06/12/10 18:24
 6 Think

Alain Bénichou
Président IBM France

Quand la complexité est une force

La complexité est devenue la préoccupation numéro un des dirigeants d’entreprise et des
hauts responsables du secteur public. Pourtant, d’après la dernière étude Global CEO Study
publiée en 2010 par IBM, des solutions existent : le leadership créatif, l’approfondissement
de la relation client et la dextérité opérationnelle. Des principes qu’IBM connaît et applique
depuis dix ans, explique Alain Bénichou, Président d’IBM France.

“La complexité Concurrence accrue, volatilité des marchés,
peut être transformée incertitudes économiques, évolution des
en avantage publics… Tout concourt à faire de la complexité
économique.” le défi majeur de la décennie 2010. Dans le
cadre de notre Global CEO Study, à laquelle
ce deuxième numéro de Think est consacré,
nous avons cherché à savoir comment les
dirigeants d’entreprise et les hauts responsables
publics réagissaient face à cette complexité.
Notre première conclusion est que ces dirigeants
ont conscience du problème. Mais qu’ils sont
inquiets. Ils sont près de 80% à estimer que la
complexité va s’accroître au cours des années
à venir, et 50 % à estimer que leur organisation
n’est pas prête à relever le défi.
Nous voulons leur dire que les solutions existent.
Oui, la complexité peut être transformée en
avantage économique. C’est possible et nous
l’avons constaté. Certains dirigeants ont su
prendre les mesures de long terme nécessaires.
Ils l’ont fait selon trois grands axes : le leadership
créatif, l’approfondissement de la relation client
et la dextérité opérationnelle.
Les dirigeants les plus performants pratiquent
le leadership créatif. Ils expérimentent de
nouveaux modèles de business. Ils privilégient
les innovations radicales. Ils prennent des
risques, certes calculés, pour atteindre leurs
objectifs stratégiques. Ils gèrent intelligemment

302135_Think2_PAP.indd 6 06/12/10 18:24

 Think 7

l’information pour nourrir une connaissance
approfondie, voire une intimité avec leurs clients.
Enfin, ils revisitent leurs modes opératoires,
pour gagner en rapidité et en flexibilité.
La réinvention permanente
Ces conseils, nous nous les sommes d’abord
appliqués à nous-mêmes. IBM est confrontée,
comme toutes les autres entreprises, à une
complexité sans précédent. La mondialisation
de l’économie, l’émergence des standards
ouverts et l’évolution du comportement de nos
clients ont représenté autant de défis, auxquels
nous avons dû faire face, en nous transformant.
an à réfléchir aux nouveaux usages et concevoir,
avec nos clients, les innovations qui changeront
notre quotidien.
Nous n’oublions pas que l’innovation est aussi
managériale. IBM a défini, en 2003, trois valeurs
partagées par l’ensemble des salariés d’IBM :
se mobiliser pour le succès de chacun de nos
clients ; innover pour que l’entreprise progresse,
et le monde avec elle ; fonder toutes les relations
sur la confiance et la responsabilisation. Car
nous pensons que c’est en développant une
vraie culture de collaboration, d’innovation et
d’excellence qu’IBM peut aider ses clients à
créer de la valeur.

Cette culture se traduit dans le comportement

des équipes IBM, qui combinent un goût pour
“Global CEO Study” les grands défis et la résolution de problèmes
complexes, la prise de risques à bon escient et
IBM a interrogé plus de 1 500 dirigeants la recherche permanente de nouvelles idées.
et hauts responsables des secteurs
public (20 %) et privé (80 %) à travers Ainsi, pour les cinq prochaines années, nous
le monde, dont 140 en France continuerons sur cette lancée en investissant
dans des domaines à fort potentiel : le “Cloud
computing” et la nouvelle génération de centres
de données, capables de répondre aux attentes
IBM a anticipé l’évolution du marché, en de nos clients en matière de réduction des coûts,
investissant dans des domaines à très forte d’amélioration de la qualité de services et de
valeur ajoutée et en repositionnant son cœur sécurité ; l’analyse prédictive pour transformer
de métier vers les services et les logiciels. les masses de données en informations
Par ailleurs, nous avons pertinentes, et bien sûr les
accéléré l’adaptation de
“Nous vivons un moment marchés de croissance,
nos opérations pour devenir critique. Nous sommes comme l’Inde, le Brésil et
la première entreprise glo- convaincus, chez la Chine.
balement intégrée. Ce IBM France, que c’est
qui s’est traduit par des aujourd’hui qu’il faut agir, Nous vivons un moment
résultats concrets pour et agir vite, pour gagner critique. Nous sommes
nos clients, en termes ensemble la bataille convaincus, chez IBM
d’efficacité et de qualité de la complexité”. France, que c’est aujour-
de service. d’hui qu’il faut agir, et agir
vite, pour gagner ensemble la bataille de la
Notre culture est fondée sur l’innovation et la complexité et contribuer à bâtir une “planète
transformation permanentes. IBM est la plus plus intelligente”, en améliorant la vie de nos
grande organisation de R&D privée. Nous concitoyens et en répondant aux grands enjeux
consacrons plus de 6 milliards de dollars par de notre société. •

302135_Think2_PAP.indd 7 06/12/10 18:24

 8 Think

La complexité.
Mode d’emploi
à destination des dirigeants
COMPLEXITÉ : De Paris à New York, de Pékin à Rio de Janeiro,

pour les dirigeants de la planète, c’est LE mot de la décennie qui vient

de commencer. Un mot qui pourrait sonner comme une promesse

d’opportunités mais qui, à l’heure de la globalisation et des nouvelles

technologies, est encore souvent synonyme d’inquiétude, de plongée dans

l’inconnu. Un leader sur deux est d’ailleurs convaincu que son organisation

n’est pas suffisamment préparée à y faire face. Pour autant, les motifs

d’optimisme ne manquent pas. Le cru 2010 de l’IBM Global CEO Study,

qui a interrogé quelque 1 500 dirigeants à travers le monde, dont près de 150

en France, ouvre quelques pistes plutôt stimulantes. Les firmes françaises

qui sortent du lot savent capitaliser sur la complexité en pariant sur

la créativité, la qualité de la relation client et l’agilité de leur organisation.

Surtout, la génération tricolore montante, auscultée pour la première fois

par la Global Student Study, ne doute pas de savoir l’apprivoiser pour la

mettre au service de l’avenir de la planète et des hommes qui l’habitent.

302135_Think2_PAP.indd 8 06/12/10 18:24


La nouvelle donne
du management créatif
Par Raphaël Capelli,
General Manager d’IBM Global Business Services
Lors de la Global IBM CEO Study 2010,
nous avons eu l’occasion de partager
avec de nombreux dirigeants des plus
grandes entreprises et des plus grandes
organisations publiques du monde entier
nos réflexions concernant le nouvel
environnement économique né de la crise.
Ces échanges ont abouti au constat
suivant : un ensemble de mouvements
interagissent et s’interpénètrent de
manière toujours plus imprévisible face
aux bouleversements constants des
tendances économiques. Ces mouvements
sont portés par un ensemble de facteurs
tels que l’accélération de la mondialisation,
la montée en puissance des pays
émergents, la hausse de la réglementation,
les nouveaux impératifs de la gestion des
ressources humaines ou encore l’explosion
du “tout numérique” et les questions
environnementales.
Dans un tel contexte, nous ne pouvions
que nous interroger sur la réussite et la
performance de certaines entreprises et
tenter de comprendre comment elles
étaient parvenues non seulement à
affronter cette complexité mais surtout
à en faire un facteur de différenciation et
de croissance. Nous avons pu retirer de
notre étude plusieurs éléments de réponse.
Tout d’abord, il apparaît clairement que
la crise a servi de catalyseur en opérant
un tri entre les multiples priorités des
302135_Think2_PAP.indd 9
organisations. Elle a confirmé, par exemple,
l’importance primordiale de la relation au
client : où qu’il se trouve dans le monde,
chaque client doit se sentir unique et être
traité en tant que tel. La crise a également
souligné l’importance de la dextérité
opérationnelle. Pour tirer parti d’un environ-
nement difficile, un dirigeant doit savoir
faire évoluer son entreprise et l’adapter
aux constants changements des marchés.
Raphaël Capelli
General Manager
d’IBM Global Business Services
Derrière ces enjeux se dessine une
nouveauté majeure : ce que nous appelons
le “management créatif” apparaît désor-
mais comme une nécessité pour l’entreprise.
Il repose sur trois grands principes. En
Think 9
premier lieu, savoir se défaire du passé
pour envisager l’avenir et ne pas hésiter
à se remettre en cause pour faire face au
changement. Ensuite, par de nouveaux
modes de communication managériale,
être capable d’expliquer plutôt que
d’imposer, afin de susciter plus efficacement
l’adhésion. Pour conclure, le management
créatif repose sur la capacité à prendre
des décisions rapides, sans attendre d’avoir
réuni 100 % des informations. En résumé,
bien savoir vaut mieux que tout savoir.
Le défi est donc de pouvoir transformer
en informations pertinentes les données
brutes sur les clients, sur le marché, sur
les risques et, plus généralement, sur
l’activité de l’entreprise elle-même. Nous
sommes persuadés que cet enjeu est vital
pour les entreprises et les organisations
publiques. Nous avons à ce titre fortement
investi dans ce domaine pour proposer
des logiciels, des offres et des services
qui permettent aux dirigeants de prendre,
non seulement de bonnes décisions, mais
surtout les meilleures décisions compte
tenu de l’information à leur disposition.
Nous tirons, comme principale leçon de
notre étude, que la complexité doit être
considérée comme une opportunité pour
les entreprises dont elles se doivent de
•
tirer le meilleur parti.
06/12/10 18:24
 10 Think

La complexité,
facteur d’innovation
et de croissance
pour les entreprises
Impossible d’y échapper. Entre globalisation et nouvelles technologies, les entreprises
et leurs dirigeants sont entrés de plain-pied dans l’ère de la complexité. Comment ne pas
la subir, mais au contraire la transformer en levier de croissance et de création de valeur ?
En cultivant comme jamais créativité, intimité avec le client et dextérité opérationnelle, répondent
les dirigeants interrogés à la faveur de la grande enquête IBM Global CEO Study 2010.

Complexité. Le mot revient en boucle dans
les entretiens de la grande enquête qu’IBM
a menée cette année auprès de plus de
1 500 dirigeants à travers le monde (1 541
exactement), dont quelque 140 en France.
Dans les trois précédentes éditions de
l’IBM Global CEO Study, le changement
faisait figure de défi numéro un. Désormais,
c’est le sentiment d’un monde de plus en
plus incertain qui domine, un monde de plus
en plus “volatil”, où la complexité est partout.
Au moment même où les entreprises luttent
pour émerger d’une des plus graves crises
économiques et financières de l’après-
guerre, leurs dirigeants confient leur
désarroi : ils nagent en pleine incertitude
et expriment l’intuition que la nouvelle et l’idée qu’ils se font de leur capacité à y
donne requiert un nouveau style de faire face) pourrait être inquiétant. Il est
leadership. Tous voient surtout stimulant dès lors
particulièrement dans “Pour gérer la complexité, que l’on prend la peine de
la complexité une sorte quatre qualités me regarder les choses de
de “nouvelle frontière”. paraissent essentielles : plus près.
Près de huit dirigeants la vision, la volonté, L’étude IBM s’intéresse
sur dix (79 %) estiment en la capacité à créer ainsi particulièrement à
effet que le niveau de de la valeur, la vitesse ” la famille de ceux que
complexité auquel ils Denis Kessler, Président nous appellerons les “sur-
seront confrontés sera du Groupe Scor performeurs”. Autrement
encore plus élevé demain dit, les organisations qui
tandis qu’un sur deux pense que son ont montré leur aptitude à sortir du lot en
entreprise n’est pas préparée à y faire face. “majorant” leurs marges de manœuvre
Ce “complexity gap” (la différence entre opérationnelles. Certaines entreprises
la complexité anticipée par les dirigeants ont en effet réalisé au cours des cinq

302135_Think2_PAP.indd 10 06/12/10 18:24

 Think 11

o 65

o 653 o 654

o 31
o 32

o VI
o VII

302135_Think2_PAP.indd 11 06/12/10 18:24

 12 Think

dernières années de belles performances

(y compris pendant la crise) et leurs
dirigeants se sentent plutôt armés pour
affronter le monde qui vient. Il ne s’agit pas
là d’une question d’activité ou de zone
géographique, puisque ces bons élèves
se trouvent dans tous les secteurs et aux
quatre coins de la planète. Le cru 2010
de l’IBM Global CEO Study révèle plutôt
que les clés du succès sont à portée de tous
dès lors que les organisations se donnent
les moyens de s’adapter en permanence
aux chambardements du monde. Les
“sur-performeurs” sont confiants dans leurs
propres capacités à prospérer dans la
complexité. Et, mieux encore, grâce à elle.

79 % des dirigeants anticipent

un niveau de complexité
élevé/très élevé dans
les cinq prochaines années.
49 % seulement se sentent prêts
à y faire face.

Trois enseignements majeurs émergent

de l’étude. Le premier consacre le rôle
essentiel de la créativité. Plus encore que
leurs pairs, les dirigeants qui tirent parti de
la complexité placent celle-ci au-dessus
de tout et mobilisent leur énergie à traduire
cette conviction dans leur action quoti-
dienne. Pour mener à bien leur stratégie,
nos champions de la créativité n’hésitent
pas à remettre en cause le statu quo, à
prendre des risques calculés, à encourager
l’expérimentation à tous les niveaux (la
créativité est l’affaire de tous), à innover
dans leur mode de management et de
communication (plutôt la conviction que
l’autorité), et par-dessus tout à réinventer
en permanence leur business model.
Une attitude qui leur permet d’apprivoiser
l’incertitude, sans craindre d’aménager leur
plan stratégique et de prendre rapidement
une décision chaque fois que nécessaire
(43 % d’entre eux privilégient la rapidité de
décision contre 28 % seulement pour les
autres dirigeants).
Deuxième enseignement de l’étude : les
organisations les plus performantes sont
aussi celles qui n’hésitent pas à revisiter
de fond en comble la relation client.
La qualité de celle-ci a bien entendu
toujours été centrale, mais la multiplication
des sources d’information, l’irruption de
nouveaux canaux d’échanges, notamment
avec les réseaux sociaux, ont tendance à
la fragiliser en modifiant radicalement les
habitudes des clients. Imaginons que si
Facebook était un pays, il serait – avec
500 millions d’utilisateurs à fin juillet 2010
– le troisième au monde par la taille ! Une
révolution. Désormais, il ne s’agit plus

302135_Think2_PAP.indd 12 06/12/10 18:24

 Think 13

seulement d’être proche de son client, de produits et services, en cultivant l’efficacité

mais de le faire littéralement entrer dans d’une approche différenciée, à la fois
l’entreprise, d’en faire un membre de “globale” et “locale” (d’où l’irruption et la
l’équipe, en l’associant étroitement à la pertinence du terme “glocal”), l’adaptabilité
création de nouveaux produits et services permanente (aux nouveaux marchés, aux
(on parle de plus en plus de “co-création”).nouvelles méthodes de production et
de management) et la
88 % des dirigeants “Nous concevons nos flexibilité des coûts Quand les
interrogés (et 95 % des produits avec nos clients. (à la baisse, bien sûr !). “sur-performeurs”
“sur-performeurs”) voient C’est un point clé Davantage encore que font la différence,
dans cette capacité à de notre stratégie. leurs pairs, ils en attendent ils sont...
devenir en quelque sorte Nous passons beaucoup des nouveaux produits
l’intime de chaque client
la priorité des priorités.
C’est notamment la clé
de temps à les écouter
avec en tête le souci
et services, sources d’un
supplément substantiel
permanent de l’innovation” de chiffre d’affaires
95%
à prioriser l’intimité avec le client
du succès auprès des Jean-Paul Hamon, (20 %) au cours des cinq
nouvelles générations. Vice-président exécutif
Les nouvelles techno- France d’Amadeus
logies facilitent cette
prochaines années.

Pour les organisations

intimité nouvelle à condition de savoir
transformer la profusion d’informations
en “intelligence” des nouveaux besoins
et comportements.
61%
à jouer la simplification
comme pour leurs dirigeants, la question pour mieux gérer la complexité
n'est donc pas d'éviter la complexité mais
de se donner les moyens d’y faire face

Le troisième enseignement de l’IBM Global

et, mieux encore, de s’en servir pour
l’apprivoiser et en tirer parti. L’IBM Global
Study 2010 montre clairement que,
43%
à décider rapidement
CEO Study met en valeur la capacité à faire maîtrisée, celle-ci devient un levier de en dépit des incertitudes
de la dextérité opérationnelle la meilleure croissance et de création de valeur
réponse possible à la complexité et à inestimable dès lors qu’elle est saisie
l’hyper-concurrence dans un monde global. comme une occasion de briser le statu
Là encore, les “sur-performeurs” sortent
du lot en pariant sur la simplification des
quo, d’innover à tous les niveaux et de
se donner les moyens – en réactivité, en
38%
à faire de l’innovation
processus de production comme de l’offre agilité – de faire la différence. • “la” priorité absolue

“ Nous devons bâtir une nouvelle stratégie plus que jamais centrée sur le consommateur
et mettre en place le bon système de distribution multi-canal avec le meilleur
mix produits/services possible en s’appuyant sur la connaissance intime de nos clients.
“
“
Arnaud Mulliez, Président d’Auchan Hypermarchés France et de la division e-commerce du Groupe Auchan

Gérer la complexité est pour nous une priorité, ce qui n’est pas contradictoire avec
la nécessité de simplifier en permanence l’organisation et l’offre de produits et services.
“
Paul Delaoutre, Directeur Général, branche grands magasins du Groupe Galeries Lafayette

L’IBM L’étude “IBM Global CEO Study” a été dirigée aux États-Unis par
Saul Berman, Global & Americas Leader pour le IBM Strategy
Institute for & Change Consulting group d’IBM Global Business Services, et
Business Peter Korsten, Vice-président et Global Leader de l’IBM Institute
Value for Business Value.
Pour consulter l’étude complète et visionner des témoignages
de dirigeants, rendez-vous sur ibm.com/ceostudy2010/fr

302135_Think2_PAP.indd 13 06/12/10 18:24

 14 Think

011

“Nous sommes à la veille

d’un basculement de modèle
économique”
Michel Meunier, 37 ans, a pris ses fonctions de Président du
CJD (Centre des Jeunes Dirigeants) le 26 juin dernier à l’occasion
du congrès de Nantes. Il explique comment les Jeunes
Dirigeants veulent faire de la complexité un atout au service
de la “performance globale”.
Michel Meunier
Quel regard portez-vous mais si l’on veut comprendre et intégrer Président du CJD
sur l’irruption de la complexité la complexité dans une approche straté-
dans la vie des entreprises ? gique, il faut s’en donner les moyens. un rôle à jouer en créant de la richesse
Depuis 2000, le Centre des Jeunes mais aussi en assumant sa responsabilité
Michel Meunier. Le monde devient de Dirigeants (CDJ ) a développé un cursus sociale au sens large du terme. La soli-
plus en plus complexe, il y a de plus en de formation au métier de dirigeant- darité est inscrite dans les gènes des
plus d’interactions, de facteurs extérieurs entrepreneur baptisé Copernic. Jeunes Dirigeants. Nous avons été les
susceptibles de venir impacter à tout Le premier module lui propose un cadre premiers, il y a près de vingt ans, à lancer
moment la vie et la stratégie de l’entreprise. et une méthodologie pour “diriger et l’idée d’entreprise citoyenne ! Aujourd’hui,
Tout dirigeant doit désormais intégrer ces entreprendre par la complexité” car en passer du solitaire au solidaire, c’est
facteurs (globalisation, nouvelles tech- appréhender les enjeux, imaginer les troquer une gouvernance qui ne servirait
nologies, réglementations, rareté des outils d’accompagnement et le pilotage que les actionnaires pour prendre en
ressources naturelles, enjeux environne- au quotidien sont devenus aussi essentiels compte l’intérêt de tous les acteurs,
mentaux, etc.) dans sa réflexion stratégique, que la compréhension de l’environnement salariés et partenaires. C’est aussi initier
apprendre à vivre avec l’improbable économique, social et sociétal. des modes de management collaboratifs
(souvenons-nous de l’épisode du volcan à tous les niveaux, et d’abord dans les
islandais !) et affronter une accélération Votre dernier congrès était placé territoires où l’échange avec l’ensemble
de la complexité économique mais aussi sous le signe de l’entreprise des acteurs favorise un développement
sociale, et sociétale. solidaire. En quoi la solidarité plus harmonieux. Notre mot d’ordre,
est-elle une réponse au défi “réveiller les consciences pour changer
Quel est l’impact de la complexité ? d’ère (aire, air)”, fait écho à cette volonté
de la complexité sur le métier de gérer la complexité dans toutes ses
de dirigeant ? M.M. Complexité et solitude ne font guère dimensions, en mettant l’économie au
bon ménage. La crise a montré la fragilité service de la vie. Nous sommes à la veille
M.M. Il y a encore quelques années, on du système. Face à cette fragilité croissante, d’un basculement de modèle économique
pouvait se permettre de gérer “au feeling” la solidarité est une force et l’entreprise a et les plus jeunes l’ont bien compris. •

302135_Think2_PAP.indd 14 06/12/10 18:24

 Think 15

La complexité menée par IBM auprès de quelque 3 600

étudiants du monde entier, est particuliè-
et dans les nouvelles technologies les deux
grands défis auxquels leurs organisations

en héritage
rement féconde pour comprendre ce qui
se prépare dans les têtes bien faites de
nos enfants : mettront-ils leurs pas dans
Pour la première fois, ceux de leurs aînés ou auront-ils une vision
sensiblement différente de leur rôle au
les chercheurs d’IBM
service des entreprises et de la planète ?
ont complété leur enquête
auprès des dirigeants par Premier constat : si les étudiants portent
une plongée dans les têtes sur la situation économique mondiale un
et les cœurs des étudiants, regard proche de celui de leurs prédé-
autrement dit de ceux cesseurs, notamment en ce qui concerne
qui demain incarneront son évidente (et croissante) complexité,
la relève. Quelle est ils n’en tirent pas les mêmes conclusions.
leur manière de concevoir Le monde global et interconnecté est leur
le leadership, leurs priorités ? univers. Ils sont tombés dans la “marmite”
quand ils étaient petits. Non seulement
La génération du Millénaire
la complexité ne leur fait pas peur mais
laisse entrevoir l’émergence ils sont confiants dans leurs capacités à
d’un nouveau système s’en faire une alliée grâce à l’abondance
de valeurs. et à la qualité de l’information désormais
disponible.
Dans quelques années, pratiquement un
salarié sur deux dans le monde sera issu Mais, et c’est l’enseignement essentiel, la
de la génération du Millénaire*. Cette relève, Global Student Study 2010 révèle aussi
qui démarre sa carrière, voire hante encore l’émergence d’une nouvelle hiérarchie
les bancs de l’université et des grandes des préoccupations et, in fine, d’un nouveau
écoles, va donc bientôt imprimer sa marque système de valeurs au sein de la future
sur le management des entreprises. Voilà génération de leaders. Quand les dirigeants
* Ceux qui sont nés entre la fin de la décennie 70
pourquoi la Global Student Study 2010, en poste voient dans l’évolution des marchés
seront confrontées dans les prochaines
années, la relève insiste sur la globalisation
et le développement durable. Elle s’inquiète
de la rareté annoncée des ressources,
plébiscite le “socialement responsable”
et affirme sa volonté de “repenser la notion
de richesse” pour reprendre les mots d’un
étudiant français. Une évolution des esprits
qui va de pair avec l’idée que les futurs
dirigeants se font des qualités d’un bon
leadership.
Certes, sur un point essentiel, la génération
du Millénaire se situe dans la continuité
parfaite de ses illustres prédécesseurs :
elle place la créativité en tête des qualités
d’un bon leader. Mais pour le reste, elle
exprime une aspiration nouvelle à “devenir
un citoyen global, responsable vis-à-vis
des autres et vis-à-vis de la planète” selon
la formule d’un étudiant américain. Bref,
en pleine crise des valeurs, nos futurs
leaders se voient bien investis de la lourde
tâche d’en inventer de nouvelles. Idéalisme
propre à la jeunesse ou réalisme précoce ?
L’avenir le dira... •
et le milieu des années 90.

Les cinq principaux facteurs qui vont “impacter” les entreprises dans les années à venir
Pour un dirigeant actuel... Pour un étudiant...
L’évolution des marchés 56 % La globalisation 55 %
Les nouvelles technologies 39 % Les nouvelles technologies 46 %
La situation macro-économique 38 % L’évolution des marchés 46 %
Les compétences 37 % La question environnementale 42 %
La réglementation 35 % La situation macro-économique 39 %

Les cinq principales qualités d’un leader

Pour un dirigeant actuel... Pour un étudiant...
Créativité 60 % Créativité 63 %
Intégrité 52 % Capacité à “penser global” 51 %
Capacité à “penser” global 35 % Intégrité 37 %
Capacité d’influence 30 % Capacité à “penser durable” 35 %
Ouverture d’esprit 28 % Ouverture d’esprit 29 %

Source. Inheriting a Complex World: Future Leaders Envision Sharing the Planet, IBM Institute for Business Value, 2010.

302135_Think2_PAP.indd 15 06/12/10 18:24

 16 Think

Jean-Louis Le Moigne
Animateur du Réseau Intelligence
de la Complexité

“Agir et penser
en complexité
dans l’entreprise”
Piloter une entreprise dans toutes ses complexités, c’est ajuster en permanence ses objectifs et
ses process aux évolutions de son environnement, en sachant qu’il n’y a pas de vérité absolue
en la matière. Et c’est aussi, pour ses responsables, permettre à tous les collaborateurs de l’entreprise
d’exercer leur intelligence afin de comprendre ce qu’ils font individuellement et collectivement,
argumente le professeur et ingénieur Jean-Louis Le Moigne, animateur du Réseau Intelligence
de la Complexité – MCX-APC.

Comment définiriez-vous La solution ne consiste-t-elle Diriez-vous que l’entreprise est

la complexité ? pas à simplifier ? une organisation complexe ?

La complexité désigne ces enchevêtre-
ments de multiples processus irréguliers
et inséparables au sein desquels les orga-
nisations humaines agissent en tentant
de les comprendre. Ce fut longtemps en
cherchant à réduire la complexité à la
complication : tout découper en autant de
parcelles qu’il se pourra, parcelles que l’on
relie en longues chaînes linéaires de raisons
toutes simples. Ne pouvons-nous restaurer
aujourd’hui les méthodes de raisonnement
pragmatique : dans l’incertain, chercher à
relier pour comprendre et créer ? S’attacher
d’abord à décrire, à réfléchir sur les modèles
et à délibérer, tout en restant modeste.
Edgar Morin nous le rappelle : “comprendre
ce n’est pas tout comprendre, c’est recon-
naître qu’il y a de l’incompréhensible”.
Tout le monde croit que simplifier, c’est
produire une représentation non fausse,
pas exhaustive, de la situation.
Mais s’interroge-t-on sur les critères et
les méthodes de simplification ? Découper
un poulet comme on coupe un saucisson,
en tranches parallèles ? Chacun cite des
exemples : pour simplifier sa gestion, cette
grande entreprise décide que chaque
cadre se comportera à l'avenir comme
un entrepreneur individuel.
Vision simpliste qui engendre de mortelles
guerres de baronnies dont on sait les
effets pervers. Ceci alors que ces cadres
peuvent exercer l’intelligence de leur action
collective en co-élaborant ces “rich pictures”
des contextes dans lesquelles ils agissent.
L’entreprise est un concept qui n’a pas
de réalité tangible. Les Anglo-Saxons
n’utilisent pas le terme d’entreprise, mais
plutôt de business organisation, pour
désigner ce magma d’êtres humains en
interactions avec des magmas de projets.
Toute entreprise peut être vue comme
un vortex : on ne peut pas la prendre dans
la main et pourtant elle agit sans cesse.
Ne peut-on penser l’entreprise comme une
organisation vivante, système ouvert qui
fonctionne et se transforme, et non comme
une structure mécanique représentée par
un organigramme figé ?

302135_Think2_PAP.indd 16 06/12/10 18:24


Ne peut-on caractériser
de façon plus spécifique la
complexité des entreprises ?
Une organisation humaine doit sans cesse
se définir à la fois par ses points de vue
sur ses contextes (un tapis de processus
divers) et par ses projets, eux-mêmes
divers et évoluant en fonction, en particulier,
des résultats de ses actions en cours.
Surtout lorsque la mise en œuvre
de nouveaux moyens suggère de
nouvelles possibilités d’action et
par là suggère de nouvelles fins.
D’où des appels de plus en
plus fréquents à une réflexion
éthique sur l’action de l’entre-
prise. Le possible n’est pas
nécessairement le souhaitable,
d’autant plus que l’action collec-
tive conduit à des situations
irréversibles, une des caracté-
ristiques essentielles de l’action
en complexité.
Quels repères pour agir
et penser en complexité ?
“La complexité n’est pas un mot solution,
c’est un mot problème”, rappelle E. Morin.
En revanche, ajoute-t-il, “la façon de penser
complexe se prolonge en façon d’agir
complexe”. Et la façon de penser complexe
commence par la façon de décrire la
situation dans laquelle on se propose
d’agir intentionnellement : elle n’est jamais
complètement donnée puisqu’elle dépend
des points de vue que chaque responsable
adopte. On comprend que les dirigeants
de l’entreprise soient particulièrement
attentifs à la qualité et à la richesse des
processus informationnels qui s’y déve-
loppent : ils ne sont nullement réduits au
302135_Think2_PAP.indd 17
seul quantitatif qui appauvrit la compré-
hension des phénomènes. Pourtant ils
sont trop souvent victimes du syndrome
GI-GO ( Garbage In, Garbage Out ) en
n’enrichissant pas assez les données des
problèmes.
Pour s’exercer à cette intelligence de la
complexité, Edgar Morin a dégagé trois
principes de la Pensée Complexe :
Le principe hologrammatique
(le tout est inscrit dans la partie qui est
inscrite dans le tout) permet d’éclairer la
complexité des phénomènes d’émergence
créative dans l’entreprise. Si le tout est
plus que la somme des parties, la partie
est plus qu’une fraction du tout. Manager,
ce n’est pas seulement coordonner le tout,
c’est aussi inciter ses collaborateurs à
exercer leur intelligence en leur permettant
Think 17
de disposer de représentations riches de
l’action collective dans laquelle leur propre
activité s’inscrit.
Le principe récursif
(les produits sont eux-même producteurs
de ce qui les produit) permet de rendre
compte des phénomènes de transformation
interne. Il exprime l’effet du comportement
du système sur sa structure interne propre.
En transformant leur environnement,
les entreprises se transforment aussi.
Ainsi se comprennent les effets
d’apprenance organisationnelle.
Le principe dialogique
(l’association consciente de
deux logiques qui à la fois
s’excluent et nourrissent mu-
tuellement) est une manière de
reconnaître qu’on ne peut séparer
l’antagoniste du complémentaire,
la compétition de la coopération.
Comme il faut une source chaude
et une source froide pour le travail
d’une machine, il faut une tension entre
ordre et désordre pour qu’une organisation
soit active. Ce qui conduit sans cesse
l’entreprise à des comportements non
optimum (mono-critère), mais pragmatiques,
“satisficing”, selon Herbert Simon.
Yves Barel disait que “la complexité est
en attente de bricoleurs”, et pour faire
avec la complexité d’une entreprise, ne
faut-il pas éclairer plusieurs domaines
à la fois, prendre des détours, ruser ?
“La complexité appelle la stratégie” (Edgar
Morin), et elle se construit toujours chemin
faisant.•
07/12/10 12:03
 18 Think
Chantal Jouanno
ancienne Secrétaire d’État
chargée de l’Écologie
et Ministre des Sports
depuis novembre 2010

“Assumer
la complexité
du développement
durable”
Le développement durable constitue un défi partagé par l’ensemble de la société,
des particuliers aux entreprises, en passant par les pouvoirs publics. Pour Chantal
Jouanno, ancienne Secrétaire d’État chargée de l’Écologie et Ministre des Sports
depuis novembre 2010, la mise en place d’une vraie économie verte peut permettre
de le relever collectivement dès aujourd’hui, malgré sa complexité. L’enjeu est
de taille : assurer l’avenir.

Comment gérer la complexité
du développement durable
en tenant compte du
réchauffement climatique,
de la raréfaction des ressources
énergétiques et du besoin
de développement économique
des entreprises ?
Le développement durable peut encore
apparaître comme une notion complexe,
et j’en conviens. Mais il ne faudrait surtout
pas que cette complexité soit facteur
d’immobilisme. C’est trop facile. Le pro-
grès de l’humanité, c’est d’assumer sa
complexité. Le développement durable
est avant tout une nécessité : nous ne
pourrons dans le futur continuer à vivre,
produire et consommer comme nous le
faisons aujourd’hui et ce, encore moins,
quand neuf milliards d’hommes et de
femmes aspireront, eux aussi, à une qualité
de vie et de confort comparable à la nôtre.
Il ne s’agit bien entendu pas de se priver de
tous les apports de notre société moderne
mais de fuir ses excès. Les progrès
technologiques sont et seront toujours
nécessaires mais ils ne suffiront pas à
résoudre les crises environnementales
auxquelles nous sommes confrontés :
diviser par cinq la consommation d’un
équipement électrique ou électronique
est tout à fait méritoire… mais si, dans le
même temps, on décuple le nombre d’unités
vendues, soit par augmentation du nombre
d’acheteurs soit par raccourcissement
de la durée de vie des équipements, les
problèmes restent identiques. D’autant
plus qu’au-delà de la consommation
d’énergie, tout produit génère d’autres
impacts, consomme des ressources et
génère des déchets.
Quelles solutions
peut-on proposer pour répondre
à ces attentes parfois
contradictoires ?
Il nous faut nous orienter, pas à pas mais
toujours résolument, vers une économie
plus verte et plus équitable : c’est-à-dire à
la fois décarbonée et sobre en ressources,
quelles qu’elles soient (ressources non
renouvelables, espace, air, eau,…), et plus
juste, tant dans la répartition des richesses
que des efforts à fournir.
C’est tout l’objet de la Stratégie Nationale
de Développement Durable 2010-2013
(SNDD) adoptée cet été : donner à chacun,
entreprises ou autres organisations, le
cadre nécessaire à structurer sa démarche
de développement durable, pour l’aider
à en gérer la complexité et à identifier ses
propres enjeux et leviers d’action. Neuf
défis communs ont ainsi été définis, dont
le premier est celui d’une production et
d’une consommation durable.
Cette économie verte ouvre à tous les
secteurs des opportunités en matière
d’innovation et, bien menée, sera source
de compétitivité pour les entreprises. En
effet, en les incitant à être plus sobres en
carbone et moins génératrices d’impacts
sur l’environnement, elle pourra renforcer
leur robustesse face aux variations et
augmentations des coûts de l’énergie et
à la pression croissante exercée sur les
matières premières… tout en répondant
aux attentes naissantes de leurs clients
ou de leurs consommateurs, eux aussi
en quête de modes de production et de
consommation plus durables.

302135_Think2_PAP.indd 18 06/12/10 18:24


En tant que partenaires,
régulateurs et faciliteurs,
en quoi les pouvoirs publics
peuvent-ils aider les entreprises
à relever ces défis ?
Au-delà de leurs rôles traditionnels de régulateurs,
les pouvoirs publics sont des catalyseurs. Ainsi,
ils agissent pour mettre en place et pérenniser
Cette économie verte de nouveaux modes de gouvernance, comme
ouvre à tous les secteurs par exemple en instituant le tout récent CNDDGE
des opportunités (Conseil national du développement durable
en matière d’innovation et du Grenelle Environnement). Il réunit cinq
et, bien menée, sera collèges représentant la société civile (élus,
source de compétitivité employeurs, salariés, ONG Environnementales
pour les entreprises. et autres parties prenantes) afin d’éclairer ou
d’analyser les choix des pouvoirs publics en
matière de développement durable.
302135_Think2_PAP.indd 19
Think 19
Dans d’autres occasions, les pouvoirs publics
accompagnent la formalisation de politiques
et d’objectifs quantifiés en matière de dévelop-
pement durable par les différents secteurs
professionnels. C’est le cas notamment des
conventions sur les engagements pris, dans le
cadre du Grenelle Environnement, par des
secteurs professionnels. Ces “conventions
d’engagement Grenelle”, signées par plus de
vingt secteurs à ce jour, sont la preuve par
l’exemple que le Grenelle Environnement n’est
pas qu’une affaire de pouvoirs publics ou de
missions régaliennes : le Grenelle est avant tout
l’engagement de toutes les parties de la société.
L’action des pouvoirs publics ne relève pas
que de l’interdiction ou de la limitation éventuelles
en termes de composition et de caractéristiques
des produits. Elle peut aussi accroître la trans-
parence de l’offre afin d’orienter le choix des
acteurs et leur permettre de prendre en compte
de nouveaux facteurs de décision telle la
protection de l’environnement.
Une application concrète et emblématique
du Grenelle Environnement est la mise
en place d’un affichage généralisé des
caractéristiques environnementales
des produits, ce qui permettra, à
terme, aux consommateurs qui le
souhaitent de mieux prendre en
compte l’environnement dans
leurs actes d’achat. Du côté des
producteurs et des distributeurs,
cela induira aussi de nouveaux
facteurs concurrentiels. Ce
nouvel affichage commencera
par une phase d’expérimen-
tation fixée par la loi “Grenelle
2” (loi d’engagement national
en faveur de l’environnement) :
j’ai souhaité que cette expérimen-
tation soit volontaire, ouverte aux
entreprises de tous secteurs ou à
leurs groupements pour créer et
optimiser les systèmes d’information
environnementale futurs !
Interview réalisée le 20 octobre 2010
06/12/10 18:24
 20 Think

François-Daniel Migeon
Directeur Général de la DGME
“Une succession
de solutions à inventer
pour moderniser l’État”
Rendre l’administration plus rapide et plus efficace pour les
usagers, tout en optimisant les coûts. Pour mener à bien cette
mission, la Direction Générale de la Modernisation de l’État
(DGME ) aide les ministères à mettre en œuvre la Révision
Générale des Politiques Publiques (RGPP)1. Elle implique aussi
l’ensemble des acteurs dans la transformation de l’État,
explique son Directeur Général, François-Daniel Migeon.

1  En quoi la RGPP1
a-t-elle mieux intégré
la complexité de
l’administration publique
que les autres réformes
de l’État conduites à ce jour ?
Comme toute organisation, l’administration
est vivante. Elle doit évoluer au rythme de
son environnement, s’adapter à l’évolution
de la société, se transformer pour répondre
aux attentes nouvelles des usagers (43 %
des entreprises jugent complexes les
démarches administratives, et 70 % des
usagers se plaignent de la longueur des
délais ), tout en prenant en compte les
contraintes de financement. La RGPP
répond à cette double exigence : elle a
vocation à transformer l’administration
pour la rendre à la fois plus agile, plus
simple, plus efficace, plus réactive et plus
économe des deniers publics. Il s’agit in
fine de proposer aux usagers des services
accessibles, innovants et fiables.
La force première de la RGPP réside dans
l’implication du plus haut niveau de l’État :
le Comité de suivi de la RGPP est conjoin-
tement présidé par le Secrétaire Général
de l’Élysée et le Directeur de cabinet du
Premier ministre.
La DGME veille à l’avancée effective
des mesures décidées. Elle identifie les
blocages éventuels, afin d’y remédier sans
délai. L’accompagnement est fondamental
car un mouvement de transformation de
l’ampleur de la RGPP implique l’appui des
principaux acteurs par des experts et des
spécialistes. La DGME effectue, donc, des
missions auprès des ministères pour les
aider, faciliter la mise en œuvre de la moder-
nisation et leur transmettre des méthodes
organisationnelles. C’est cette démarche et
cette gouvernance qui permettent de bien
intégrer la complexité de l’administration
dans le mouvement de réforme.
2  Comment définiriez-vous
la complexité propre
à votre mission de
modernisation de l’État ?
La complexité est avant tout liée à une
question d’échelle : comparez simplement
la taille de l’administration et ses 2,5 millions

7c

302135_Think2_PAP.indd 20 06/12/10 18:24


d’agents, à celle des entreprises du
CAC 40 ! Ensuite, l’État s’adresse à tous
les Français, aux usagers de tous les
secteurs, qu’ils soient des particuliers,
des entreprises, des collectivités locales
ou des associations. Ces attentes sont
très diversifiées, mais exigent toutes une
fiabilité totale de la part des services
publics. Par ailleurs, moderniser et innover
supposent d’être en prise directe avec
les usagers. C’est ce que fait la DGME,
avec d’une part un panel de plus de
5 000 usagers susceptibles de “tester”
des nouvelles propositions, et d’autre
part en proposant à chacun de contri-
buer directement, sans filtre, via le site :
www.ensemble-simplifions.fr.
Plus de trente mesures répondant aux
priorités des Français ont déjà été
engagées : la suppression des demandes
de copies d’état-civil, le suivi en ligne du
traitement des plaintes, la possibilité de
demander en ligne son inscription sur
les listes électorales, etc.
3  Comment répondez-vous
à la double demande
d’offrir “une meilleure qualité
de services tout en réalisant
des économies budgétaires” ?
Il ne faut jamais perdre de vue que l’action
de l’État trouve tout son sens dans la
qualité du service rendu à nos concitoyens.
Nous devons dorénavant le faire en
contribuant à la maîtrise des dépenses
publiques. La DGME doit donc agir comme
un catalyseur de la transformation de
<<
302135_Think2_PAP.indd 21
l’État ; nous devons proposer des solutions
de transformation adaptées le plus
finement possible aux problématiques
des administrations concernées. Il n’existe
pas une solution unique mais plutôt une
succession de solutions à inventer pour
moderniser l’État. C’est pourquoi les
principes de méthode comme ceux de
la méthode Lean2, par exemple, sont
particulièrement adaptés : ils permettent
d’optimiser sur le terrain les pratiques en
s’appuyant sur l’expérimentation et
l’expertise des agents, assurant une bonne
compréhension des multiples métiers de
l’administration, et de ses missions.
4  Sur quels soutiens et sur
quels moyens pouvez-vous
compter pour mener à bien
votre mission ?
La DGME est organisée pour piloter la
RGPP et mener à bien la transformation,
pour accompagner les ministères dans
leurs projets, proposer de nouvelles pistes
d’amélioration de la qualité de service.
Outre le soutien politique dont nous béné-
ficions, notre premier soutien provient des
agents publics eux-mêmes, car ils sont les
premiers acteurs de la transformation. C’est
pour cette raison que nous lançons, sous
l’autorité de François Baroin, Ministre du
Budget et de la réforme de l’État, une École
de la Modernisation de l’État. Sa vocation
sera de développer le potentiel des
responsables administratifs, pour réussir
la mise en œuvre des transformations
issues, notamment, de la RGPP.
Think 21
Les usagers constituent également un
soutien précieux. Ils guident notre action
en exprimant leurs attentes sur des services
dont ils sont les premiers bénéficiaires.
En termes de moyens, les nouvelles
technologies ont révolutionné le rapport
aux usagers. Elles ont créé de nouvelles
interactions et contribué à décloisonner
l’organisation de l’administration. Elles
ont permis de se poser des questions
essentielles sur le partage des données
et leur confidentialité.
À cet égard, le succès de mon.service.
public.fr (MSP), développé par la DGME,
permettant un accès rapide, simple et
sécurisé aux services administratifs en
ligne, a valeur de symbole.
À la fin septembre 2010, un million de
Français avaient choisi de gérer leurs
démarches administratives en ligne via
MSP ! C’est la preuve de l’appétence
des Français pour l’administration élec-
tronique, et la preuve de la capacité de
l’État à répondre à ces nouveaux défis. •
[1] Lancée en juin 2007, la Révision Générale
des Politiques Publiques (RGPP) est un
programme de modernisation de l’action
de l’État. Après une phase d’audits approfondis
dans l’ensemble des ministères, plus de 300
réformes ont été engagées pour recentrer l’État
sur ses missions prioritaires et améliorer la qualité
du service rendu à l’usager.
[2] Méthode d’organisation issue de l’industrie
automobile qui recherche l’accroissement de
la performance, de la productivité et de la qualité
par l’amélioration continue et l’élimination
des gaspillages.
//
06/12/10 18:24
 22 Think

Luc Montagnier
Prix Nobel de médecine 2008

“Une vision simplifiée

de la médecine
ne permet pas de traiter des maladies
toujours plus complexes ”
Alors que les nouvelles maladies sont de plus en plus complexes peut retrouver instantanément toutes les
à diagnostiquer et à traiter, les nouvelles technologies données dont il a besoin et ces outils
deviennent indispensables pour agréger et partager les permettent de dresser un profil de l’état
informations. Une nouvelle médecine est nécessaire pour des patients.
s’adapter à cette nouvelle donne, explique le Professeur Luc
Les nouveaux outils
Montagnier, Prix Nobel de médecine 2008 pour l’identification
technologiques ne risquent-ils
du virus responsable du SIDA. pas d’effacer le lien entre
le médecin et son patient ?
Comment percevez-vous diagnostiquer à leur stade précoce et
la complexité propre à réversible, ce qui serait nécessaire pour Le danger serait d’utiliser toutes ces
la médecine ? prévenir leur évolution. informations sans savoir les interpréter.
Le praticien doit faire la synthèse, les
C’est la complexité du monde vivant et Quelle solution ordinateurs restant des outils. L’accès
de l’Homme en particulier qui induit la préconisez-vous pour adapter via Internet à des bases de données
complexité de la médecine. Seulement la la médecine à cette nouvelle mondiales, particulièrement celles des
médecine moderne a du mal à la prendre donne ? séquences d’ADN, donne aux chercheurs
en compte puisqu'elle s’est attachée à les moyens de créer des passerelles entre
compartimenter, en créant de nombreuses Il faut une nouvelle médecine qui intègre disciplines et de déterminer des corré-
spécialisations. Elle analyse de plus à la fois les causes, notamment la persis- lations. De plus, la télémédecine accélère
en plus finement mais fait rarement la tance d’agents infectieux, et l’hôte, la également la formation des praticiens,
synthèse, comme peut encore le faire la personne. C’est une médecine “P4” : surtout dans les pays en développement.
médecine chinoise ou indienne. préventive, prédictive, personnalisée,
Les maladies, elles, se sont complexifiées : participative. En résumé, les technologies rendent la
elles sont multifactorielles (sociétales, Pour la mettre en œuvre, une révolution médecine plus collective et entraînent
psychologiques, environnementales). mentale est nécessaire : des patients qui des gains de temps considérables.
Par conséquent, la vision simplifiée et doivent consulter avant d’être vraiment Dans le cadre de mes travaux, j’aurai pu
analytique de la médecine, à travers les malades, et du praticien qui doit être un démontrer plus rapidement qu’il y a dix
concepts de type pasteurien “une maladie médecin de la santé et non de la maladie. ou quinze ans l’existence de co-facteurs
– un agent infectieux – un médicament”, Un dialogue permanent et archivé doit lui infectieux du virus du Sida. Ces facteurs
ne permet pas toujours de les traiter. permettre de connaître l’environnement de favorisent le développement de l’épidémie
Les maladies chroniques et persistantes son patient, afin d’aboutir à une médecine dans certaines régions du monde. Ils
comme Alzheimer ou Parkinson sont, personnalisée. La révolution technolo- doivent donc être identifiés pour être
par exemple, des maladies difficiles à gique favorise ces processus : le praticien neutralisés.•

302135_Think2_PAP.indd 22 06/12/10 18:25


Le Centre Hospitalier d’Avignon
soigne son système d’information
Avec l’aide d’IBM, l’établissement de santé a révolutionné son infrastructure informatique.
Le Centre Hospitalier d’Avignon est maintenant prêt pour absorber la centaine de projets en
cours – dossier médical partagé, gestion des rendez-vous, des lits, des blocs opératoires…
– et améliorer ainsi la qualité des soins et le confort des patients.
Et si la qualité d’un établis-
sement de santé dépendait
autant de l’expertise de son
pôle informatique que de la
réputation de ses chirurgiens ?
Avec le développement des
technologies, le système
d’information prend une place
non négligeable au cœur du
processus de soin. C’est
grâce à lui que les films de
radiologie disparaissent au
profit d’images numériques
en temps réel capables de
déceler des tumeurs de la
taille d’une lentille. Grâce à lui
que de grands écrans faci-
litent le travail de précision
dans les blocs opératoires ;
grâce à lui, toujours, que vous êtes pris en
charge plus rapidement. Aussi la Direction
des Systèmes d’Information du Centre
Hospitalier d’Avignon ( 3 000 employés
pour 900 lits) a-t-elle pris le parti de
développer une infrastructure suffisam-
ment agile pour évoluer au rythme de son
environnement.
L'informatique au chevet
des patients
Cette souplesse exige un niveau élevé
d’intégration que seule la virtualisation
des serveurs et des données dédiées
aux soins et aux patients pouvait offrir.
302135_Think2_PAP.indd 23
L’opération consiste à faire fonctionner
sur un seul ordinateur plusieurs systèmes
d’exploitation comme s’ils fonctionnaient
sur des ordinateurs distincts.
L’hôpital peut désormais installer en moins
de deux heures n’importe quelle nouvelle
application ou allouer des ressources
machines susceptibles de faciliter le
travail du personnel soignant. Sont ainsi
optimisées la gestion des rendez-vous
des patients et la réservation, dès la
consultation de chirurgie, de la plage de
bloc opératoire et du lit, mais aussi la
gestion des stocks de médicaments ou
la prescription de traitements. De même,
Think 23
la dictée numérique allège
considérablement la tâche des
comptes rendus médicaux.
“En supprimant la logique un
serveur/une application, nous
sommes parvenus à condenser
80 serveurs sur 4 supports
seulement, réunis dans une
seule armoire, se réjouit Hélène
Sol, Directrice des Systèmes
d’Information (DSI) du Centre
Hospitalier d’Avignon.
L’encombrement est sans
commune mesure, la consom-
mation d’énergie a diminué
et la maintenance se trouve
allégée”. Pour le bénéfice de
tous, car “sans informatique,
l’activité de l’hôpital est forte-
ment perturbée, de l’accueil des patients
jusqu’au bloc. Notre but ultime était
d’assurer une continuité de service, avec
des performances élevées et une forte
réactivité, dans l’intérêt du patient”, précise
la DSI. Dernière exigence de l’hôpital : la
sécurité. L’infrastructure est répliquée à
l’identique dans une deuxième salle
informatique, chargée de prendre le relais
en cas de panne. La baisse des coûts
était également l’un des moteurs de cette
initiative : “Cette technologie permet
d’optimiser la gestion de l’argent public.
C’est un argument très fort pour l’ensemble
des établissements hospitaliers de
France”. •
06/12/10 18:25
 24 Think

ª8

Un supermarché
qui vous comprend
Des milliers de produits, avec chacun sa priori. Plus de chances alors d’être satisfait au moment
provenance, ses processus... Le supermarché d’acheter ! Pas de surprises en caisse : votre reçu est déjà
est le point de convergence de la complexité tout prêt sur votre mobile.
et sa vitrine la plus voyante.
Aujourd’hui, les nouvelles technologies de Au-delà de l’amélioration de l’expérience d’achat individualisée,
l’information permettent de mieux maîtriser le Centre de Solutions Métiers de l’IBM Forum La Gaude
cette complexité pour gagner en productivité (voir encadré) travaille sur deux chantiers : l’intelligence du
et offrir aux consommateurs une expérience marketing et de la chaîne logistique, et l’optimisation des
d’achat individualisée et plus agréable. opérations. Car pour les groupes de la grande distribution,
le passage au supermarché intelligent est un enjeu de taille.
L’année : 2012. Le lieu : un supermarché. Bienvenue dans La concurrence s’intensifie. Le commerce électronique est
l’ère des courses 2.0. Finies les errances interminables entre en plein essor : +22 % en Europe en 2009 et probablement
les rayons à la recherche du vinaigre balsamique, de la lessive +20 % cette année. Il représentait déjà en France 4,9 % des
écologique, ou de l’employé qui pourrait vous renseigner. ventes au détail en 2009. Les supermarchés “en dur” doivent
Place au supermarché intelligent. s’adapter. La géolocalisation des clients par mobile permet
déjà d’identifier les zones de chalandise non utilisées.
Votre téléphone mobile, en identifiant votre présence en Et pour que les produits ne manquent jamais en rayon et
magasin et en le couplant avec votre profil, vous guide qu’ils ne périment pas, les transactions sont analysées – et
directement jusqu’au produit souhaité. Dès que vous le personnel alerté – en temps réel. Idem en entrepôt : chaque
le soulevez, l’étagère intelligente produit déplacé est scanné et les
vous dit tout : d’où il vient, qui est le inventaires mis à jour.
Le Centre IBM de La Gaude
producteur, ce qu’il contient, et bien
dédié aux Solutions Métiers s’est
sûr combien il coûte. Mieux, elle vous La planification des achats des lots
doté en 2005 d’un environnement
suggère des produits alternatifs ou est optimisée de A à Z : la production,
immersif représentant l’ensemble
complémentaires. Vous scannez le le transport, les stocks et la livraison.
de la chaîne de valeur de l’industrie
produit avec votre téléphone, qui En aval, le centre de distribution doit
de la distribution : domicile
coche la case sur votre liste de gérer chaque jour des centaines de
du consommateur, espace urbain,
courses – ou vous rappelle que vous commandes passées par Internet.
magasin de nouvelle génération,
l’avez déjà commandé en ligne la Aucun souci, un logiciel aide l’employé
arrière boutique, entrepôt, siège
semaine dernière. Le petit fondant au à préparer les paquets à l’aide de
social, etc. Plus récemment,
chocolat ? “Pas touche”, vous annonce voyants lumineux. Le système passe
cet espace s’est enrichi en plaçant
votre smartphone. “Il contient de la également les ventes au peigne fin
le magasin au cœur d’une ville
poudre d’amandes”. pour gérer les promotions ou les
plus intelligente (“Smarter City”).
cartes de fidélité.
Plus loin, la balance intelligente
reconnaît les pommes Cox et les étiquettes. Après avoir Quant au consommateur prévenant, après dégustation de
analysé la fraîcheur du stock, les étiquettes digitales se feront la salade aux endives, il ne lui reste plus qu’à donner une
également l’écho de toute baisse de prix ou de promotions. note à cette nouvelle marque de vinaigre balsamique sur
Les technologies de reconnaissance morphologique vous son application de courses. •
permettent d’essayer des vêtements ou des accessoires a

302135_Think2_PAP.indd 24 06/12/10 18:25

 Think 25

Les futurs managers

aux manettes
Proches des jeux vidéo, les “serious games”
sont utilisés pour former et préparer les
étudiants à leurs futures responsabilités.
C’est précisément l’objet d’Innov8 2.0, un outil
pédagogique qu’IBM fait découvrir à plusieurs
Grandes Ecoles.
Votre nom est Logan. Vous venez d’être embauché dans
une entreprise qui fusionne avec une autre. Votre mission
principale : optimiser les coûts et la qualité de service. Voilà
le principe d’Innov8 2.0, le serious game lancé par IBM en
mai 2009. Interactif et intuitif, le “serious game” est une
application informatique qui associe un objectif “sérieux”
(informatif ou pédagogique) à un jeu vidéo. Apparu au début
des années 2000, il est utilisé en entreprise pour communiquer,
motiver ou former les salariés.
L’objectif principal d’Innov8, celui
qu’IBM a fait naître en 2007, est
précisément de faire comprendre
les fondamentaux du Business
Process Management (BPM), une
méthode pour aligner une organisation
avec les désirs et les besoins des
clients. Selon Jean-Louis Pierrel, des
relations universitaires d’IBM, “la
compréhension des processus et des
outils susceptibles d’optimiser une
organisation sont des compétences
primordiales pour de futurs managers”.
C’est pourquoi ils sont aussi utilisés dans les écoles comme
un complément pratique aux cours. Les étudiants de
SUPELEC, de l’ESCEM, de l’ESIAL* et d’autres grandes
écoles françaises** ont testé la version 2.0 d’Innov8 lors
d’ateliers organisés l’année dernière.
Daniel Bretonès, professeur de management à l’ESCEM de
Poitiers, qui y a participé avec ses étudiants en Master de
“Management and ICT Consulting”, souligne que ce jeu
“permet d’introduire de nouveaux outils dans la pédagogie”.
Conçu comme un jeu de piste, Innov8 2.0 facilite le
développement d’une vision globale et transversale de
l’organisation. Un atout confirmé par Daniel Bretonès : “les
règles se découvrent au fur et à mesure du jeu. Les gagnants
ne sont pas forcément les plus forts en thème mais ceux qui
sont capables de se débrouiller en terrain inconnu”. Ils
découvrent ainsi “la logique d’organisation flexible qui leur
permettra de faire face à l’imprévu, de traverser une crise et
d’évoluer dans l’entreprise”, remarque Jean-Louis Pierrel.
Pour des étudiants en dernière année, c’est donc déjà un
pas vers la vie professionnelle. Ce qui explique le succès de
ces ateliers, qui seront d’ailleurs reconduits en 2011 avec
des nouvelles promotions.
Les “serious games”devraient ainsi
poursuivre leur essor avec l’arrivée
dans l’entreprise de la génération
Internet et jeux vidéo. Selon l’Idate
( Institut de l’audiovisuel et des télé-
communications en Europe), le chiffre
d’affaires mondial du secteur (1,5
milliard d’euros en 2010) pourrait être
multiplié par sept en 2015. •
* Supélec : école Supérieure d’électricité/
ESCEM : école Supérieure de Commerce
et de Management de Tours-Poitiers/
ESIAL : école Supérieure d’Informatique
et Applications de Lorraine de l’Université
Henri Poincaré de Nancy.
** école Centrale de Paris, Mines Nancy,
Grenoble école de Management, ITIN (Institut des Techniques
INformatiques), ESIEE (école Supérieure d’Ingénieurs en
électrotechnique et électronique), TEM (Télécom école de
Management), ESCT (école Supérieure de Commerce de Toulouse).
Pour en savoir plus et jouer à Innov8 2.0 gratuitement en ligne,
visitez le site ibm.com/innov8

CityOne : bâtir une ville intelligente. Lancé le 4 octobre dernier, CityOne est le nouveau serious game
conçu par IBM. Eau, énergie, distribution, banque : le joueur doit résoudre les problématiques environnementales,
économiques et logistiques d’une grande ville. Un défi pour les prochaines années puisque les experts prévoient
que 70 % de la population mondiale vivra en zone urbaine en 2050. Avec CityOne, IBM enrichit sa mission
Smarter Planet (“Pour une planète plus intelligente”) et complète sa gamme de serious games à destination des
entreprises et des universités. Dès sa disponibilité, le 4 octobre, les étudiants de l’ESIEE ont pu le découvrir.
L’ESCT, l’ITIN, SUPELEC et l’ESCEM le découvriront cet automne. Pour jouer à CityOne gratuitement en ligne,
visitez le site ibm.com/cityone

302135_Think2_PAP.indd 25 06/12/10 18:25

 26 Think
Roland-Garros :
la technologie
au service du spectacle
Passer une journée à Roland- Garros est un
rêve pour tout fan de tennis. Si le tournoi
peut accueillir 450 000 spectateurs, il
entend faire vivre la même émotion aux
millions d’internautes qui vivent le sport
à distance. Pour cela, IBM accompagne la
Fédération Française de Tennis (FFT) avec
des innovations offrant toujours plus de
personnalisation, d’interaction et d’immersion
dans le tournoi.
Comment faire tenir des millions de fans dans un court de
14 845 places ? C’est l’équation apparemment insoluble que
doit résoudre chaque année l’organisation de Roland- Garros.
Que les amateurs de balle jaune se rassurent, des solutions
existent. Le Slam Tracker donne aux fans un véritable siège
virtuel. En passant la souris sur un plan interactif, ils peuvent
connaître l’évolution des scores en temps réel sur chaque
court, ainsi que des aspects détaillés du jeu comme le nombre
de balles de break gagnées, les aces…
Il a fallu par exemple 41 coups gagnants à Roger Federer
pour remporter sa première finale.
302135_Think2_PAP.indd 26
“Souvent la victoire se joue au détail près, d’où l’intérêt pour les
spectateurs de disposer d’un maximum de données, afin de
mieux comprendre les performances” remarque Michel Grach,
Directeur des Médias et Partenariats de la FFT. L’application
Turning Points répond à ce besoin. Elle analyse en temps
réel chaque point et chaque moment clé du match pour mettre
en évidence sous la forme d’un graphique le déroulement
précis de la partie, ses tendances et les phases de dominations
successives des deux joueurs. Car pour Alex Loth, Directeur
des Systèmes d’Informations de Roland-Garros, l’objectif est
de “rendre une statistique compréhensible immédiatement”.
Des serveurs
toujours plus
rapides
L’Américain Taylor Dent détient
depuis 2010 le record de vitesse de
service avec une balle enregistrée
à 240 km/h. À l’image des joueurs qui améliorent leurs
performances, le socle technologique de Roland-Garros
progresse constamment. Si en 2006, il fallait 60 serveurs
pour faire face à l’explosion de l’activité pendant les quinze
jours du tournoi, IBM est parvenu à réduire le parc à
seulement 6 serveurs. Notamment grâce au Cloud
Computing, qui permet de s’appuyer sur des centres de
stockage de données situés aux quatre coins du monde.
La FFT et IBM n’ont cessé de faire évoluer les technologies
depuis leur première collaboration en 1985. 25 ans de
partenariat qui démontrent que “les technologies font parties
de l’ADN du tournoi” selon les mots de Michel Grach.
Côté court, des radars identiques à ceux utilisés pour les
contrôles routiers mesurent la vitesse de la balle, tandis que
des radars à effet vidéo, couplés à des technologies 3D,
permettent de reconstituer la vitesse de déplacement du
joueur sur le terrain ainsi que la trajectoire des coups. “Nous
continuons à travailler sur d’autres statistiques pour calculer
les effets par exemple”, confie Alex Loth. Autour du court,
des marqueurs renseignent ainsi une multitude d’informations
liées au jeu, comme les nuances entre fautes directes et
fautes provoquées.
06/12/10 18:25

Le principal défi pour alimenter d’abord la télévision puis
internet : traiter, analyser et distribuer ces données toujours
plus nombreuses. En 2009, pour les simples Dames et
Messieurs, plus de 45 000 points ont été enregistrés.
Côté coulisses “nous travaillons avec des technologies
proches de celles d’une salle de marché” selon Alex Loth.
Des logiciels et des serveurs (voir l’encadré) se chargent de
récupérer l’ensemble des données, de les stocker, de les
Fabrice Santoro
Ancien tennisman
professionnel
Comment utilisiez-vous
le DVD IBM Match Analysis ?  certains matchs ?
Fabrice Santoro. J’étais souvent l’un des premiers à vouloir
le récupérer à la fin de mes matchs. Il arrivait même que je
refuse de commencer une conférence de presse si je ne
l’avais pas visionné ! Je le regardais ensuite à nouveau dans
la tranquillité de ma chambre d’hôtel, avec ou sans mon
entraîneur, pour digérer le match passé et me concentrer
sur le prochain. Au-delà des statistiques récapitulatives du
match, je regardais comment j’avais joué à certains moments
clés, lors des balles de break ou des fins de set, par exemple.
Quels ont été les bénéfices concrets
de cet outil ?
F.S. Il m’a permis de faire un vrai travail d’analyse sur mes
forces et mes faiblesses, et sur celles de mes adversaires.
J’ai pu décrypter des informations difficilement perceptibles
pendant un match, comme la façon dont les autres joueurs
aiment jouer sur les balles de break, et ainsi anticiper leurs
enchaînements de coups favoris dans les moments clés.
302135_Think2_PAP.indd 27
Think 27
traiter en temps réel, puis de les distribuer dans différents
formats (audio, vidéo, textes) sur différents supports (TV,
web, mobile).
Des informations à l’infini qui font le bonheur des joueurs
(voir l’interview de Fabrice Santoro) et qui permettent aux
spectateurs “d’être en immersion totale dans le tournoi mais
aussi de décupler leur expérience en connaissant chaque
détail du jeu”, se félicite Michel Grach.•
Pour en savoir plus, visitez le site ibm.com/rolandgarros
“Il n’y a pas de limite
“Il
à ce que la technologie
peut apporter au sport !
sport !”
Depuis 2006, la Fédération Française de
Tennis (FFT) et IBM mettent à la disposition
des joueurs un DVD récapitulatif de chacune
de leur rencontre : le DVD IBM Match Analysis.
Fabrice Santoro, ancien tennisman profes-
sionnel, nous explique en quoi cet outil lui
a permis d’améliorer ses performances.
Vous a-t-il aidé à gagner
F.S. Je pense bien sûr à Marat Safin. Si j’ai eu une si belle
réussite contre ce joueur, ce n’est pas un hasard ! Son jeu
m’impressionnait beaucoup, un mélange détonnant de vitesse
et de puissance. En regroupant des données précises sur
ses armes et les miennes, j’ai réussi à m’imposer en mettant
en place un schéma qui le déstabilisait. Je suis en effet parvenu
à le faire déjouer en lui proposant beaucoup de variété dans
les effets, les longueurs de balle et les zones jouées.
Comment pourrait-il encore
être amélioré ?
F.S. Si je n’ai pas participé directement à son élaboration, je
conseille aujourd’hui IBM sur les données supplémentaires
qui pourraient être captées et analysées, comme la distance
parcourue sur le court ou encore la vitesse des coups gagnants.
Il serait aussi intéressant de pouvoir à terme modéliser
l’enchaînement favori de chaque joueur. Il n’y a pas de limite
à ce que la technologie peut apporter au sport !
06/12/10 18:25
 28 Think
Ailleurs
IBM intervient dans le monde entier dans des domaines
insoupçonnables avec un seul mot d’ordre : rendre la
planète plus intelligente.
Souriez, vous
êtes flashés !
Transport Australie
À Brisbane, les automobilistes
ne s’embarrassent plus aux péages.
Un dispositif intelligent enregistre
le numéro d’immatriculation
quelle que soit l’allure du véhicule
et envoie la facture à domicile.
Les 70 millions d’usagers annuels
du réseau autoroutier qui dessert la
troisième ville du pays sont conquis :
temps de trajets améliorés,
encombrements réduits, sécurité
renforcée et réduction des émissions
à effet de serre !
Diagnostic
en un click
Santé Danemark
À l’hôpital Thy-Mors de Copenhague
les consultations ne s’éternisent plus.
Face au médecin, votre avatar
se présente en 3D à l’écran.
En un clic, les résultats de laboratoire,
radiographies et antécédents
concernant la zone sélectionnée
apparaissent pour un diagnostic rapide
et précis. Cette interface permet même
d’effectuer des prescriptions en tenant
compte de l’état de santé général et
le dialogue avec le patient est facilité.
Une
administration
rapide ?
Service public Arabie Saoudite
Adieu les longues procédures
administratives, l’Arabie Saoudite
a fait appel à IBM pour simplifier
les démarches de ses citoyens.
Admissions à l’université, délivrance
de permis de travail ou enregistrements
d’entreprises sont accessibles
en quelques minutes seulement,
à n’importe quelle heure et depuis
n’importe où, grâce au système
d’accès en ligne, vocal et mobile.
302135_Think2_PAP.indd 28
Au chevet
du chocolat…
Agroalimentaire États-Unis
Le département américain de
l’agriculture fait équipe avec Mars
et IBM pour améliorer la qualité du
cacao. Le décryptage de son génome
permet de le modifier pour le rendre
plus résistant à la sécheresse, aux
champignons et aux maladies. Les
attaques de parasites provoquent
chaque année des pertes évaluées
à 700 millions de dollars alors que
la demande dépasse toujours
l’offre sur le marché international.
Les résultats de cet effort
de recherche sont rendus publics
pour l’intérêt commun, via le site
www.cacaogenomedb.org.
Des étiquettes
intelligentes
Distribution Allemagne
Vouées à remplacer le code barre,
les étiquettes d’identification
par radiofréquence ont fait leur
apparition au rayon boucherie
des magasins Metro. De minuscules
puces électroniques permettent
d’identifier le rôti dans un rayon
d’action de 50 cm à 1,5 mètre avec
quantités d’informations spécifiques
comme sa date de fabrication,
son origine ou ses conditions de
conservation. Grâce aux alertes
automatiques, les produits périmés
sont identifiés, les achats
sont repérés en temps réel,
et le renouvellement des stocks
est instantané.
Super
ordinateur
pour la NASA
Environnement États-Unis
IBM a conclu un accord avec l’Agence
spatiale américaine pour concevoir
un ordinateur ultra-puissant capable de
fonctionner à la vitesse de 67 téraflops,
soit 67 000 milliards d’opérations
à la seconde. La machine servira à la
modélisation du climat. Elle récupérera
les données transmises par satellite
pour analyser les répercussions des
problèmes climatiques sur la planète.
Sur les traces
de l’Homme
Anthropologie États-Unis
National Geographic et IBM ont lancé
une étude anthropologique destinée
à retracer les chemins empruntés
par l’Homme pour peupler la planète.
Pendant cinq ans, le projet Genographic
a analysé, en laboratoire et par
ordinateur, des centaines de milliers
d’échantillons d’ADN prélevés auprès de
populations indigènes et du grand public.
Il s’agit de la plus grande collection
d’ADN existant au monde.
Venise dans
votre portable
Culture Italie / Chine
Muni d’un simple portable connecté au
wi-fi, Venise s’offre à vous. L’application
TagMyLagoon permet de découvrir
les sites réputés comme les recoins
secrets de la ville, d’éviter la foule et les
embouteillages piétons, de recevoir des
informations sur les sites historiques ou la
liste des hôtels alentours. Photographier
les petits logos noirs et blancs
accrochés partout dans la ville permet
de vous “géolocaliser” pour recevoir la
bonne information au bon moment.
Bienvenue
à la Cité
Interdite
Fruit d’une coopération entre
le Musée du Palais et IBM, un logiciel
permet de visiter virtuellement la Cité
Interdite telle qu’elle existait sous
la dynastie Qing (1618-1912). Il a fallu
trois ans pour reconstituer les détails
de cet univers reproduit en 3D. Votre
avatar interagit avec d’autres visiteurs
virtuels venus du monde entier
et participe à des activités comme
le tir à l’arc ou le jeu de Go… tout en
approfondissant ses connaissances
à l’aide de guides virtuels. •
06/12/10 18:25
 Think 29

Si “Moi, moche
et méchant”
est sorti le 9 juillet dernier
aux États-Unis,
le public français
découvre la cruauté
sympathique de Gru
Quand la French Touch dans les salles françaises
depuis le 6 octobre.

de l’animation rejoint
les géants d’Hollywood
Animée par le studio français Mac Guff, la nouvelle pouvait répondre à nos contraintes de
super production américaine en 3D relief Moi, moche façon flexible et efficace”. Armés de plus
et méchant est une véritable prouesse technique. de 6 500 cœurs de processeurs insérés
Les solutions sur mesure d’IBM, ont permis aux créateurs dans des serveurs refroidis par un
de révéler tout leur potentiel artistique. Le film s’est glissé système de circulation d’eau permettant
en tête du hit-parade américain dès son lancement d’économiser jusqu’à 40 % d’énergie,
et s’impose, à sa sortie en Europe, comme l’un des plus les équipes ont pu affronter la complexité
grands succès de l’histoire de l’animation 3D. d’un projet d’une telle ampleur et la
transformer en véritable source de
Difficile d’imaginer que le nouveau Bruno Mahé, Head of Technology chez créativité.
fleuron du cinéma d’animation en relief Mac Guff. Afin de réaliser le projet, 330
a été réalisé au fond d’un parking du 15e artistes et autres collaborateurs ont “L’étroite collaboration avec Illumination
arrondissement. Pourtant, c’est bien là, travaillé sur le film. Entertainment nous a familiarisés avec
dans les locaux parisiens de Mac Guff que les méthodes de travail des monstres
Gru, le héros aussi méchant qu’attachant Des machines au service hollywoodiens. Plus largement, réussir
du film Moi, moche et méchant a com- de la création à faire travailler autant de talents nous
mencé à se mouvoir. a permis d’atteindre le plus haut niveau
Pour réussir à coordonner tous leurs d’exigence que nous pouvions espérer”,
La gestation a été longue. Pas moins travaux et obtenir la puissance de calcul conclut Bruno Mahé.
de douze mois ont été nécessaires pour que nécessite la 3D relief, l’équipe a dû
réaliser l’ensemble de l’animation du configurer dans les meilleurs délais une Outre-Atlantique, Chris Meledandri,
film, de la pré-production à la livraison batterie de serveurs dédiés : mémoire producteur de Moi, moche et méchant
des images finales. Il faut dire que les gargantuesque, machines peu consom- et fondateur du studio Illumination
besoins étaient colossaux : “Avec Moi, matrices en énergie, émettant le moins Entertainment se félicite d’avoir choisi
moche et méchant, nous avons dû de chaleur possible, le tout tenant sur Mac Guff : “nous avons pu donner vie
changer d’échelle et mettre en place quatre places de parking… “Notre choix à notre vision créative en réalisant un
de véritables process industriels pour s’est vite porté sur les solutions IBM film merveilleusement divertissant et
tenir la cadence et réaliser quelque car lorsque nous avons commencé à ouvrir la voie à de nombreux projets qui
500 000 images par semaine” explique travailler, aucun autre fournisseur ne pourront être ainsi développés”. •

302135_Think2_PAP.indd 29 06/12/10 18:25

 30 Think
Lecture
Quand la société s’immisce
dans la fabrique des décisions
OGM, vache folle, déchets
nucléaires, amiante ou encore
tabac... Autant de débats
qui ne sont plus le monopole
des experts scientifiques.
Les “profanes” ont désormais
aussi leur mot à dire.
Le temps où les dirigeants
politiques s’appuyaient
sur la seule caution technique
pour justifier leurs actions
est révolu ou du moins atténué.
Le pouvoir croissant de la
société dans les processus de
décisions soulève de nouvelles
questions. Mais il constitue
aussi une ressource précieuse
que ne peuvent ignorer
les décisionnaires de demain.
Un public de non-experts peut-il contribuer
efficacement à l’élaboration des règles sur des
sujets aussi techniques que les biotechnologies
par exemple ? Les sociologues Michel Callon,
Pierre Lascoumes et Yannick Barthe en font
le pari dans Agir dans un monde incertain, un
essai ambitieux et stimulant sur la démocratie
technique. Leur objectif : légitimer les aspirations
des citoyens à s’immiscer dans les processus
de décisions, et promouvoir une façon éclairée
de penser les actions politiques et leur genèse.
302135_Think2_PAP.indd 30
Les règles du jeu entre scientifiques, politiques
et société civile semblent en passe d’évoluer.
D’abord biaisées, en faveur d’une monopolisation
des décisions par le duo experts/gouvernants
(démocratie délégative), elles requièrent
désormais le concours de la société (démocratie
dialogique). Le point de vue et les attentes de
cette dernière sont de plus en plus pris en
compte, notamment sur les sujets qui font
polémiques, dans une démarche d’acceptabilité
sociale.
Les “forums hybrides” (conférences de citoyens,
Commission nationale du débat public, etc.), “Agir dans un monde
lieu naturel où s’opère cette confrontation entre incertain : essai sur
experts, profanes et décideurs, permettent la démocratie technique”,
d’établir une véritable gouvernance publique Yannick Barthe,
où la société contribue à la fabrique des décisions. Michel Callon,
Dans ce cadre, les incertitudes sont prises en Pierre Lascoumes,
charge par de multiples groupes qui explorent, Editions du Seuil, 2001,
discutent et négocient. 358 pages, 23 euros.
Construire une nouvelle conception de la
décision, renouvelable, réversible et engageant
des individus d’horizons divers, doit permettre
aux politiques comme aux entrepreneurs d’agir
dans un monde de plus en plus complexe.
L’écoute et l’expérience du terrain, à l’opposé
du dirigeant caché dans un laboratoire ou
derrière son bureau, constituent les fondements
d’une action mesurée et ancrée dans la réalité.
Face aux nouvelles incertitudes, l’apport que
constituent les aspirations de la société n’a
jamais été aussi précieux. La remise en cause
constante des théories établies doit permettre
aux décisionnaires de demain d’aller plus loin,
plus intelligemment. •
06/12/10 18:25
© Copyright IBM Corporation 2010
Compagnie IBM France, Le contenu de cette publication Dépot légal : décembre 2010
Siège Social : 17 avenue de l’Europe, est à titre informatif uniquement. Tous droits réservés
92275 Bois-Colombes Cedex Directeur de la publication : Illustrateur : Lou Lou & Tummie
RCS Nanterre 552 118 465 Alain Bénichou Ce document est réalisé sur Inuit Ultra Blanc Glacier
Forme Sociale : S.A.S. 130 g, 160 g et 300 g, certifié FSC.
Capital Social : 611 451 766,20 € Conception éditoriale et graphique :
SIREN : 552 118 465 Ogilvy
SIRET : 552 118 465 03644 Impression :
Numéro de TVA : 91552118465 Adare International Ltd (Paris France)

IBM, le logo IBM et ibm.com sont des marques déposées d’International Business Machines Corporation aux États-Unis et/ou dans certains autres pays. Si ces marques et d’autres marques d’IBM sont accompagnées
d’un symbole de marque (® ou ™), ces symboles signalent des marques d’IBM aux États-Unis à la date de publication de ce document. Ces marques peuvent également exister et éventuellement avoir été enregistrées
dans d’autres pays. Une liste actualisée des marques d’IBM est disponible sur Internet, dans la rubrique consacrée au copyright et aux marques du site ibm.com/legal/copytrade.shtml. Les autres noms de société, de
produit et de service peuvent appartenir à des tiers. Dans cette publication, les références à des produits et des services IBM n’impliquent pas qu’IBM prévoie de les commercialiser dans tous les pays où IBM est implantée.