Personalpsychologie

Kapitel 1: Mensch und Arbeit

1.) Womit befasst sich die Psychologie?
• einerseits mit realen, objektiv erfassbaren bzw. beobachtbaren menschlichen Äußerungen (z.B. Verhaltensweisen,
Gesichtsausdruck, verbalen Aussagen) à zählt damit zu den empirischen Verhaltens- und Sozialwissenschaften.
o Psychologie: Konzentration auf das reale Verhalten
vs. Wirtschaftswissenschaft: Konzentration auf formal richtigem Verhalten (evtl.. Abweichungen davon) auf Basis
theoretischer Modelle
o Psychologie tut sich somit eher schwer mit Verhaltens-Wertungen wie «falsch» oder «richtig». Psychologisch
wichtiger sind Wertungen wie «passend» oder unpassend» «verständlich» oder «unverständlich»

• schliesst andererseits aus den objektiv erfassbaren Verhaltensweisen auf die diesen zugrunde liegenden, sie steuernden
psychischen Vorgänge (à psychische Regulation des Verhaltens)
o Psychologie interpretiert Verhalten, indem sie die realen Gegebenheiten im Verhaltensumfeld in Beziehung setzt zu
deren subjektiver Wahrnehmung und Bewertung durch die Menschen. Betrachtet werden dabei
§ einerseits psychische Prozesse wie Denken, Erinnern, Vergleichen, Planen, Entscheiden, Ziele setzen,
Motivieren; längerfristig Lernen und Entwicklung usw.
§ andererseits psychische Bezugssysteme oder Strukturen wie z.B. Wissen und Gedächtnis, Intelligenz,
Persönlichkeit, Motivstrukturen, Einstellungen, usw.
o Psychologische Interpretation des Verhaltens unterscheidet die Psychologie von «reinen»
Verhaltenswissenschaften (Behavioral Sciences, z.B. Behavioral Economics/Finance)

a) Die Psychologie als Wissenschaft erfüllt in der Gesellschaft zwei Aufgaben:

• Als Grundlagenforschung hat sie die Aufgabe,
wissenschaftlich gesichertes Wissen in Form von
verallgemeinerbaren theoretischen Konzepten und
empirischen Befunden zu erarbeiten. Ihre bevorzugte
Forschungsmethode ist dabei das Experiment im
Labor.
• Die Angewandte Psychologie hat die Aufgabe, auf der
Basis dieses Wissens
• spezifische Konzepte, Problemlösungen
für konkrete Anwendungen zu
entwickeln und in der Praxis zu erproben;
• Methoden und Verfahren für den systematischen und kontrollierten Einsatz in der Praxis zu entwickeln und
zu erproben Diagnostik und Interventionsmethodik)
Sie setzt bevorzugt Methoden der Feld- und der Evaluationsforschung ein

Themen der Psychotechnik um 1930

Themen der Objekt-Psychotechnik:
• Monotonie und Ermüdung, Gestaltung von Arbeitszeit und Arbeitspapier, Gestaltung der Arbeitsumgebung (z.B. Lärm,
Licht, Raumklima), Arbeitsplatz- und Arbeitsmittel- Gestaltung
• Entwicklung und Einsatz von Verfahren zur Lohnbemessung.
Themen der Subjekt-Psychotechnik:
• Eignungsprüfungen: Entwicklung von Verfahren zur Anforderungsanalyse und von Testverfahren
• Berufskunde und Berufsberatung; Anlernen und Schulung; Menschenführung.
b) Aufgaben der (Angewandten) Arbeitspsychologie
• Nach Ulich (2011) erstrecken sich der anwendungsbezogenen
Aufgaben der Arbeitspsychologie auf drei Bereiche:
o Analyse von Arbeitssystemen und Arbeitstätigkeiten
o Bewertung (,Diagnose") von Arbeitssystemen und
Arbeitstätigkeiten nach expliziten (Human-) Kriterien
(,Diagnose" von Potenzialen)
o die Mitwirkung bei der Erarbeitung von
Gestaltungsvorschlägen und deren Realisierung.
à Insgesamt: Schaffen von Arbeit, die zum Menschen passt, seine
Potenziale nutzt und fördert: Gestaltung menschengerechter (humaner) Arbeitstätigkeiten.

a) Definition humaner Arbeitstätigkeiten

• Ulich (2011: „Als human werden Arbeitstätigkeiten bezeichnet, die die psycho-physische Gesundheit der Arbeitstätigen
nicht schädigen, ihr psychosoziales Wohlbefinden nicht oder allenfalls vorübergehend beeinträchtigen, ihren Bedürfnissen
und Qualifikationen entsprechen, individuelle und/oder kollektive Einflussnahme auf Arbeitsbedingungen und
Arbeitssysteme ermöglichen und zur Entwicklung ihrer Persönlichkeit im Sinne der Entfaltung ihrer Potentiale und
Förderung ihrer Kompetenzen beizutragen vermögen".

b) Was ist an Arbeit psychologisch?

• Aus der Abstimmung mit der Ökonomie, der Soziologie und der Technik versteht die Arbeitspsychologie Arbeit als Auftrag
mit Anforderungen an den Menschen in Arbeitssystemen (bzw. an Arbeitsplätzen)
• Aus ihrem Selbstverständnis heraus versteht die Arbeitspsychologie Arbeit als menschliche Tätigkeit. In der Tätigkeit
verbinden sich Mensch und Anforderungen, Mensch und Auftrag, übernimmt und erfüllt der Mensch den Auftrag als seine
Aufgabe.
• Der Menschen wird als in seiner Arbeit aktiv und zielgerichtet Handelnder gesehen à Menschliche Arbeit ist produktiv und
kreativ, sie erbringt Leistungen.
• Die Psychologie untersucht, wie sich Arbeit kurz- und langfristig auf den Menschen auswirkt, er sich in ihr entwickelt à der
Mensch ist ein Produkt seiner Arbeit.

c) Bedeutung der Arbeit im Leben vom Menschen

• Menschen wollen arbeiten, haben das Bedürfnis, produktiv und kreativ tätig
zu sein. Jedoch nicht unter allen Bedingungen. (Wenn unglücklich bei Arbeit,
nicht unbedingt, weil Arbeit ihnen nicht gefällt, sondern vielleicht, weil das
Bedürfnis zu kurz kommt, s. Tabelle)

4.) Grundlegende Wertvorstellungen

a) Menschenbild (nach McGregor 1970)
• Menschenbild X à Theorie X: Menschen haben im Allgemeinen eine Abneigung gegen die
Arbeit und drücken sich um sie. Deshalb müssen sie mit strengen Vorgaben und Kontrollen
geführt werden. Solange man ihnen nichts vorgibt, warten sie untätig ab und übernehmen
weder Verantwortung noch Initiative.
• Menschenbild Y à Theorie Y Menschen wünschen sich im Grunde genommen, produktiv
und kreativ tätig sein zu können. Für Aufgaben und Ziele, denen sie sich verpflichtet
fühlen, engagieren sie sich und übernehmen Verantwortung
à sind keine Theorien, sondern selbsterfüllende Prophezeiungen!

b) Gesichter der Arbeit

• Bild der Arbeit X: Arbeit ist ein notwendiges Übel, das lediglich dem Lebensunterhalt dient
Menschen arbeiten, um zu leben
• Bild der Arbeit Y: Arbeit ist ein wichtiger Lebensbereich, in dem Menschen sich produktiv und kreativ entfalten können.
Arbeit ist ein wichtiger Teil des Lebens.
• Die zwei Gesichter der Arbeit (Lewin, 1920)
o „Arbeit ist einmal Mühe, Last, Kraftaufwand. Wer nicht durch Renten, Herrschaft oder Liebe versorgt ist, muss
notgedrungen arbeiten, um seinen Lebensunterhalt zu verdienen. Arbeit ist unentbehrliche Voraussetzung zum
Leben, aber sie ist selbst noch nicht wirkliches Leben, sie ist nichts als ein Mittel... Darum Arbeit so kurz und
bequem wie möglich!"
o „Demgegenüber das andere Gesicht der Arbeit. Die Arbeit ist dem Menschen unentbehrlich in ganz anderem Sinne.
Jeder Mensch, der nicht krank oder alt ist, sucht eine Arbeit, irgend ein Wirkungsfeld. Dieses Bedürfnis nach Arbeit,
die Flucht vor dauerndem Müßiggang, die bei zu kurzer Arbeitszeit zur Arbeit außerhalb des Berufes treibt, beruht
nicht auf bloßer Gewohnheit zu arbeiten, sondern gründet sich auf den 'Lebenswert' der Arbeit".
c) Organisations-Metaphern
• Organisationsmetapher X: Organisationen sind wie Mechanismen, wie Uhrwerke. Damit dieser berechenbar und
beherrschbar wird, müssen alle Rädchen perfekt aufeinander abgestimmt sein und den vorgegebenen Takt exakt einhalten.
Damit nichts stört, wird das Uhrwerk eingekapselt, nach außen hin geschlossen konzipiert.
• Organisationsmetapher Y: Organisationen sind wie Organismen. Jedes Organ ist mit den anderen verbunden und leistet
seinen eigenen Beitrag zum Ganzen. Der Organismus ist nach außen hin offen und muss lernen, mit Schwankungen und
Störungen flexibel umzugehen.

d) Verhältnis von Mensch und Technik

• Position X: Menschliche Arbeit ist unzuverlässig, wegen Ermüdung beschränkt verfügbar und teuer. Technik sollte deshalb
menschliche Arbeit möglichst ersetzen. Der Mensch sollte nur noch für Aufgaben eingesetzt werden, für die Automation
schlecht möglich ist (der Mensch als Maschinenbediener")
• Position Y: Technik unterstützt den Menschen bei der Aufgabenerfüllung, verbessert und verstärkt seine Leistungsfähigkeit.
Menschliche Arbeit bleibt auch in Hightech-Umgebungen da wichtig, wo es gilt, komplexe Entscheidungen zu treffen und
dafür Verantwortung zu übernehmen, wo persönliche Vereinbarungen und gegenseitiges Vertrauen wesentlich sind.

Kapitel 2 – Arbeiten 1.0 bis 4.0

1.) Paradigmen
• Paradigma: Set von zu einer bestimmten Zeit vorherrschenden Denkmustern oder Lehrmeinungen bezeichnet. Sie werden
unter gegebenen Voraussetzungen für mehr oder weniger gültig und passend gehalten. Wenn sich diese Voraussetzungen
ändern, dann vollzieht sich ein Paradigmenwechsel. („Gefärbte/geschliffene Brillen durch die wir die Welt sehen)
• Die Paradigmen der Arbeitsgestaltung, der Betriebsorganisation und des Betriebsmanagements werden durch das
Menschenbild, das Bild der Arbeit, die Organisationsmetaphern und das jeweilige Verhältnis von Mensch und Technik
geprägt.
• Im Verlaufe der Geschichte der Arbeitswissenschaft
haben sich vier verschiedene Paradigmen herausgebildet, welche
heute alle noch das Geschehen in den Betrieben Organisationen
bestimmen.

a) Bedingungs- und personorientierte Arbeitsgestaltung

• Die bedingungsorientierte Arbeitsgestaltung ist
ausgerichtet auf die Schaffung von Bedingungen im
Arbeitsumfeld, welche für «typische» Arbeitende im
Allgemeinen - objektiv wie auch subjektiv optimale
Handlungsmöglichkeiten und -spielräume schaffen (à
Anpassung der Arbeit an die Menschen).
• Die personorientierte Arbeitsgestaltung ist ausgerichtet auf die optimale Förderung, Betreuung, Führung oder
Beaufsichtigung individueller Personen, und orientiert sich an den speziellen - objektiven und subjektiven personalen
Voraussetzungen dieser Personen (à Anpassung der Menschen an die Arbeit)
• In der Arbeitspsychologie geniesst die bedingungsorientierte Arbeitsgestaltung eindeutig Vorrang vor der
personorientierten.

2.) Taylorismus: (Frederik Winslow Taylor)

a) Grundgedanken
• Wissenschaftliche Methoden sollten eine rationale Basis für die (industrielle) Ausführung von Arbeitsabläufen schaffen. Auf
dieser rationalen Basis sollten die Verfahren optimiert und die geeignetsten Arbeitskräfte (später auch: Maschinen)
ermittelt, trainiert und eingesetzt werden.
• Die Anwendung wissenschaftlicher Methoden zur Schaffung dieser Basis sollte …
o Zufall und persönliche Willkür ausschalten
o die Effizienz maximieren
o zu einer Erhöhung der Löhne führen
o in ihrer maximal funktionalen und unpersönlichen Art 'gerecht' sein und Konflikte vermeiden

b) Grundprinzipien
• Alle externen (Zulieferer) und internen Arbeitsabläufe sind grundsätzlich berechenbar und beherrschbar
• Die Management-Funktionen (Entscheiden, Planen, Steuern) lassen sich von den ausführenden Funktionen trennen
(Trennung von Denken und Tun).
• 'Elemente' des Systems (Menschen, Maschinen) erfüllen bestimmte Einzelfunktionen (Spezialisierung). Diese lassen sich
zentral planen und steuern (Zentralisierung).
• Mit wissenschaftlichen Methoden lässt sich der 'eine', beste Weg (the one best way) zur Ausführung aller Funktionen
ermitteln.
• Alle Betriebsabläufe bestehen aus einer bestimmten, linear festlegbaren Abfolge von Ausführungsfunktionen (,Domino',
Fliessband)

(Keine eigene Arbeitsmotivation, nicht in der Lage ihre Qualifikationen einzubringen; Schwankungen und Störungen führen zu
Stress!!!)

c) Einschätzung aus (heutiger) psychologischer Sicht

• Menschenbild, Stellenwert des Menschen: Menschen arbeiten, um möglichst viel Geld für möglichst wenig Anstrengung zu
verdienen. Sie müssen somit gemäss Theorie X nach Mc Gregor behandelt werden und verhalten sich auch so.
• Bild, Wert der Arbeit: Arbeit dient dem Lebensunterhalt, ist mühselige Notwendigkeit, heisst Funktionieren, Leistung
bringen. Darum, nach Lewin, so kurz und wenig wie möglich. Dies entspricht dem Bild der Arbeit X
• Organisationsmetapher: Ohne wenn und aber: Mechanismus und damit Position X.
• Mensch und Technik: Mit zunehmender Mechanisierung in Form von Maschinen und Fliessbändern wird der Mensch zum
Bediener der Technik, nach deren Takt er sich zu richten hat: Position X
à Der Taylorismus vertritt in sich logisch und konsistent die Position X.

3.) Human Relations Bewegung

• Die Ergebnisse und Schlussfolgerungen der Hawthorne-Studie fanden viel Beachtung und rasche Verbreitung sie wurden
nahezu zum Mythos verklärt.
o Führungskräfte wurden angewiesen, ihren Mitarbeitenden nicht lediglich Anweisungen zu erteilen, sondern
ihnen auch persönliche Aufmerksamkeit zu widmen z.B. in Form eines Blumenstrausses zum Geburtstag ( Die
tayloristischen Funktionsmeister übernahmen jetzt auch Aufgaben der Personalführung; Ziel: Vermeidung von
Konflikten; Steigerung der Leistungsmotivation)
o Arbeitsplätze wurden so angeordnet, dass sich Gelegenheit bot, während der mono- tonen Arbeit oder in
Kurzpausen Gespräche zu führen (bzw. zu interagieren)
o Das Akkordpensum wurde den Arbeitenden nicht mehr vorgegeben, sondern - wie die Überwachung von
dessen Einhaltung -ihnen selbst überlassen.
a) Bedürfnispyramide nach
Maslow
• Bedürfnisse erst gewählt,
wenn untere Bedürfnisse
erfüllt sind

4.) Umbrüche (BPB)

• Unsere Rolle als
Arbeitnehmer/-innen
sowie unser Verhältnis zur
Arbeit verändert sich
derzeit fundamental. Das könnte in Zukunft auch die Funktion der Arbeit als soziales Bindeglied in Frage stellen.
• Normalarbeitsverhältnis löst sich auf stattdessen immer mehr "atypische Beschäftigungsverhältnisse"
o Ursachen: Digitalisierung, fortschreitende Globalisierung, demografischer Wandel
• Digitalisierung - und mit ihr die Automatisierung von Arbeitsprozessen - erhöht den Druck auf jene, deren Tätigkeiten
künftig kostengünstiger von Maschinen und Algorithmen erledigt werden könnten:
o ersetzen Lagerarbeiter/-innen,
o machen Lokführer überflüssig
o Sport- den Fortschritt von Fußballergebnisse oder Quartalszahlen und in kurze Nachrichtenbeiträge
verwandeln können.
• ABER: digitale Kleinarbeiten wie Fehlerfindung und -behebung, Texterstellung, oder die Qualitätsprüfung digitaler Inhalte. Je
nach Auftrag kann der Lohn also von wenigen Cent bis hin zu gut bezahlten Projektarbeiten variieren.
o Nicht Modell, um den Lebensunterhalt zu verdienen
o Noch nicht regulierten Raum, der nicht an gültiges Arbeitsrecht gebunden ist. (Rahmenbedingungen unklar)
• Staat müsse sich nun hinsichtlich Sozialleistungen und Versicherungsfragen flexibler zeigen.
o Bisher bestimmen vor allem die Plattformbetreiber die Regeln. kommt vor und wer nicht genügend Aufträge
an Land zieht, bleibt mit seinem Verdienst, auf die Stunde gerechnet.
o Das Schaffen der nötigen rechtlichen Rahmenbedingungen ist natürlich nicht zuletzt Aufgabe der Politik.
• Bedingungslose Grundeinkommen (BGE) à Konzept: Der Staat überweist monatlich eine feste Summe auf das Konto eines
jeden Bürgers, egal ob arbeitslos oder Millionär. So sollen die Grundbedürfnisse der Menschen abgedeckt werden.
Sozialleistungen wie zum Beispiel das Arbeitslosengeld würden dafür wegfallen. (Test bereits in Finnland)
o Fördere den Abbau von Bürokratie und setze den Menschen frei um eigenverantwortlich das zu tun, was sie
oder ihn erfüllt
o Würde die Errungenschaften der Sozialsysteme zunichtemachen. Außerdem sei es eine Gefahr für die
Wirtschaft, wenn es plötzlich keinen Anreiz mehr gäbe sich eine Beschäftigung zu suchen.

Kapitel 3 – Ethik und Richtlinien der Personalpsychologie

1.) Bedeutung der Berufsethischen Richtlinien (BER)
• = fachlichen und ethischen Leitlinien der Berufsausübung für Psychologinnen und Psychologen in Deutschland dar und sind
zugleich die Berufsordnung des Berufsverbandes der Psychologinnen und Psychologen.
• Die BER:
o beschreiben Grundlagen der Berufsausübung von Psychologen als Hilfestellung und Orientierung;
o dienen dem Schutz der Verbraucher und der Wahrung ihrer Rechte;
o klären die allgemeine Öffentlichkeit, Fachwelt und Politik über ethisch angemessenes berufliches Handeln von
Psychologinnen und Psychologen auf;
o stellen einen Rahmen zur Lösung ethischer Fragen in der Berufsausübung dar;
o verpflichten die Berufsangehörigen auf die Einhaltung dieser ethischen Richtlinien in allen Situationen ihrer
Berufsausübung;
o sind Maßstäbe, anhand deren psychologische Tätigkeiten öffentlich überprüfbar werden;
o ermöglichen Maßnahmen bei Nichteinhaltung dieser Richtlinien (wie z.B. die kollegiale Ansprache, die Anzeige bei
den Berufsorganisationen, das Tätigwerden eines Ehrengerichts sowie Schlichtungsverhandlungen und
Mediationen);
o bilden eine Grundlage für Entscheidungen zum Vorgehen beim Vorliegen einer Beschwerde;
o ermöglichen die Bewertung der Bedeutsamkeit von Beschwerden sowie der Schwere von ethischen Verstößen in
Schlichtungsverhandlungen und in Ehrengerichtsverfahren;
o sind abgestimmt mit den Prinzipien und den Empfehlungen im Europäischen „Meta Code on Ethics“ der European
Federation of Psychologists’ Associations (EFPA);
o sind nachrangig im Verhältnis zu Rechtsnormen und Gesetzen.

2.) Inhalt der Berufsethischen Richtlinien

• Ethische und fachliche Grundhaltungen (Achtung der Würde, Anerkennen der Rechte, Handeln im Sine des Wohls..)
• Berufsethische Prinzipien der europäischen Psychologenvereinigung in Europa (4 Prinzipien: Achtung vor den Rechten und
der Würde der Menschen, Kompetenz, Verantwortung und Integrität)
• Berufsbezeichnung – Titelführung (Wann ein Psychologe..)
• Die Wissenschaft Psychologie als Grundlage der Berufstätigkeit und die Anwendung dieser in der Berufsausübung
• Der Beruf der Psychologen als Freier Beruf
• Verantwortliche Gestaltung beruflicher Beziehungen zu Menschen (z.B zu Mitarbeitern, Berufskollegen, Angehörige anderer
Berufe)
• Besondere Verantwortung in Beziehungen zu Klienten (Selbstbestimmungsrecht von Klienten, professionelle
Beziehungsqualität, Schutz des Privatgeheimnisses, Datenschutz, Aufzeichnungen und Vertraulichkeit)
• Sicherung der beruflichen Kompetenzen (ethisch, sozial, fachlich, persönlich)
• Psychologie in Forschung und Lehre (Grundsätze guter wissenschaftlicher Praxis, für Forschung und Publikation)
• Psychologen in Berufsfeldern der Angewandten Psychologie / mit heilkundlicher Berufstätigkeit / in der Gesellschaft)

3.) Nutzen der DIN 33430

• DIN33430: keine Produktnorm, sondern eine Dienstleistungsnorm à formulieren u.a Anforderungen an Qualität der
Dienstleistung und regeln u.a die für die Erbringung der Dienstleistung notwendigen Qualifikationen der beteiligten
Personen
• Formuliert „Anforderungen an berufsbezogene Eignungsdiagnostik“ à dient:
o „Anbietern von Dienstleistungen als Leitfaden für die Planung und Durchführung von
Eignungsbeurteilungsprozessen (EBP),
o Auftraggebern in Organisationen als Maßstab zur Ausschreibung von Dienstleistungen sowie der Bewertung
externer Angebote im Rahmen berufsbezogener EBP,
o Personalverantwortlichen bei der Qualitätssicherung und -optimierung von Personalentscheidungen
o Dem Schutz der Kandidaten vor unsachgemäßer oder missbräuchlicher Anwendung von Verfahren zu
Eignungsbeurteilungen
• Damit trägt die Norm bei zur
o Verbreitung von wissenschaftlich und fachlich fundierten Infos über Verfahren zur Eignungsbeurteilung
o Fachgerechten Entwicklung und zum sachgerechten Einsatz von Verfahren zur Eignungsbeurteilung
o Kontinuierlichen Verbesserung der Verfahren zur Eignungsbeurteilung
• Durch Anwendung: Vermeiden von Fehlentscheidungen, erwachsende negative ökonomische, soziale und individuelle
Folgen für Organisation und alle Betroffenen

4.) Anwendungsbereich der DIN 33430

• Enthält Festlegungen und Leitsätze für Verfahren und deren Einsatz bei berufsbezogenen EBP
o Dadurch ergeben sich Hinweise für sach- und fachgerechte Entwicklung von in EBP einzusetzenden Verfahren
• Bezieht sich auf:
o Planung von berufsbezogenen EBP
o Auswahl, Zusammenstellung, Durchführung und Auswertung von Verfahren
o Interpretation der Verfahrensergebnisse und die Urteilsbildung
o Anforderungen an die Qualifikation der an EBP beteiligten Personen

5.) „Die 3 Säulen der DIN 33430“

• DIN33430: hilft von Auftragserklärung bis zur Evaluation bei der Prozessgestaltung
• Entscheidung für ein Verfahren der Eignungsbeurteilung setzt Überblick über mögliche Verfahren und deren
Qualitätsmerkmale voraus
6.) Persönlichkeitsschutz in der DIN 33430
7.) Qualitätssicherung in der DIN 33430

Kapitel 4: Arbeits- und Anforderungsanalyse

1) Personal Environment fit
• Definition: Grad, in dem Individuum und Umweltmerkmale übereinstimmen
• Merkmale einer Person: biologischen oder psychologischen Bedürfnisse, Werte, Ziele, Fähigkeiten oder Persönlichkeit
• Merkmalen der Umwelt: intrinsische & extrinsische Belohnungen, Anforderungen an Arbeitsplatz oder Rolle, kulturelle
Werte oder Merkmale anderer Personen und Kollektive im sozialen Umfeld der Person gehören können
• Personal environment fit: spezifische Art der Interaktion zw. Mensch und Situation

2) Die psychologische Arbeitsanalyse

a) Verwendungszwecke der Arbeitsanalyse
• Für die Ergebnisse von Arbeitsanalysen gibt es drei hauptsächliche Verwendungen:
o Personalpsychologische Entscheidungen und Maßnahmen:
 § Arbeitsanalysen bilden Grundlage von Anforderungsanalysen.
§ Arbeitsanalyse: beantwortet Frage, was (Aufgaben) unter welchen Bedingungen an Arbeitsplatz zu
tun
§ Anforderungsanalyse: klärt, welche Kompetenzen, Fähigkeiten und Fertigkeiten dafür erforderlich
sind. Aus den Ergebnissen lassen sich z.B. Formulierungen für Stellenbeschreibungen, Entscheidungen
für Verfahren zur Eignungsfeststellung oder für Maßnahmen zur Personalentwicklung ableiten

o Lohn-/Entgelt-Festlegungen
§ Arbeitsanalysen bilden zusammen mit Verfahren Arbeitsbewertung (job Evaluation) à Grundlage
kriterienbasierter Lohn- bzw. Entgelt-Festlegungen.

o Arbeitsgestaltungs- und Organisationsstrukturierungs-Maßnahmen

§ Arbeitsanalysen bilden Grundlage der Entwicklung von Gestaltungskonzepten.
§ Von entscheidender Bedeutung ist dies v.a. bei der Gestaltung hochkomplexer Arbeitssysteme mit
hohen Risiko-Potenzialen, in denen der Mensch (Human Factors) eine kritische Grösse darstellt.
§ Weitere spezielle Anwendungen in diesem Bereich sind das Qualitätsmanagement (z.B. im Rahmen
von Zertifizierungen) sowie Unfallverhütung, Arbeitssicherheit und Arbeitsschutz bzw. betriebliches
Gesundheitsmanagement.

3) Begriffe:
a) Analyse, Bewertung, Diagnose
• Analyse: (In Bestandteile) Zerlegen, Aufgliedern (woraus besteht etwas?)
• Bewertung: (engl. Assessment, Rating) Sichtbares Verhalten, Strukturen, Prozesse anhand von Kriterien beurteilen
• Diagnose: Etwas in der Tiefe Liegendes (nicht direkt Erfassbares; Konstrukt) durch etwas an der „Oberfläche" erfassbares
(à Symptome) erkennen bzw. vorhersagen ( à Prognose).

b) Begriffe: Induktive und deduktive Vorgehensweise

Induktive Vorgehensweise:
• gewählt, wenn am Anfang zwar Fragen & Probleme
gibt, diese jedoch nur intuitiv und widersprüchlich
aufgefasst werden, eine eher verborgene Dynamik
aufweisen und unklar sind.
• Ziel ist, die Fragen und Probleme aufzudecken, explizit
zu machen, sie in sachlicher Form mit Fakten und
Aussagen zu belegen. Dann wird das Typische, das
Verallgemeinerbare herausgearbeitet und
theoretisch/empirisch fundiert.
• Dies macht die Situation für alle Beteiligten und
Betroffenen transparent und verständlich. Es weckt
Akzeptanz für Lösungswege
• à Induktiv heisst somit: Von spezieller Situation
ausgehen und darin Typische, Verallgemeinerbare
entdecken, um dafür fundierte Lösung zu finden
Hypothesen generieren)
Induktiv gehen z.B. auch Ärztlnnen vor, wenn sie eine medizinische Untersuchung
durchführen un eine Krankheit diagnostizieren (à evidenzbasierte Medizin)
Deduktive Vorgehensweise:
• gewählt, wenn am Anfang eine klare, allgemein
theoretisch fundierte Fragestellung steht, die in einer
speziellen Umgebung unter möglichst gut kontrollierten
Bedingungen überprüft werden soll.
• Ziel ist zu klären, ob sich die aus der Theorie abgeleiteten
Hypothesen in einem bestimmten Untersuchungsfeld
belegen bzw. bestätigen lassen. Wie wichtig die
Fragestellung den Betroffenen im Untersuchungsfeld
erscheint, ist irrelevant. Dies gilt auch für die Frage, ob
sich die Ergebnisse zur Lösung praktischer Probleme
eignen.
• à Deduktiv heisst somit: Von allgemeinen theoretischen
Vorannahmen ausgehen und diese in Form eines durch
Hypothesen geleiteten Vorgehens in einer speziellen
Situation prüfen (à Hypothesen prüfen) Ein deduktives
Vorgehen ist meist forschungsmethodisch begründet. Es
dient der Entwicklung theoretischer Konzepte

c) Begriffe: Bedingungs- und personbezogene Analyse

Bedingungsbezogene Analysen
• .. werden mit Bezug auf verallgemeinerte, typische oder
durchschnittliche" Menschen (z.B. ,normale", gut
ausgebildete, gesunde und erfahrene Berufstätige)
durchgeführt.
• V.a. quantitative Daten erhoben à für die statistische
Durchschnittswerte ermittelt
• Ziel: Ermittlung Datengrundlage für „allgemeine", an
Normen orientierte Maßnahmen zur Arbeitsgestaltung
• (Beispiele: Hörsäle an Hochschulen werden für durchschnittliche und nicht für ganz
bestimmte Studierende ausgestattet Die Arbeitszeiten im Unternehmen oder die
Anforderungen in einem bestimmten Arbeitsbereich werden mit individuellen
Wahlmöglichkeiten für durchschnittliche" Voraussetzungen und Ansprüche von
Berufstätigen konzipiert.)
Personbezogene Analysen
• .. werden dagegen mit Bezug auf einzelne Menschen und
deren individuelle, persönliche Einschätzungen und
Ansprüche durchgeführt; Oft im Anschluss und zur
Ergänzung von bedingungsbezogenen durchgeführt.
• V.a. qualitative Daten erhoben à werden so
ausgewertet, dass interindividuelle Unterschiede
(Streuungen) erkennbar werden
• Ziel: Ermittlung Datengrundlage für ,,spezielle", an den
individuell unterschiedlichen Ansprüchen orientierte
(differenzielle) Maßnahmen zur Arbeitsgestaltung.
• Beispiele: Kinderzimmer werden nach den speziellen/individuellen und persönlichen
Wünschen der Kinder ausgestattet. Für bestimmte ausländische Mitarbeitenden werden
Möglichkeiten dafür gefunden, dass sie eine ihren Gepflogenheiten entsprechende
Arbeitsweise praktizieren können (à Diversity)
d) Begriffe: Objektive/objektvierende und subjektive Daten/Analysen
• Objektiv: Daten, welche mit Instrumenten bzw. Verfahren erhoben (gemessen) wurden, die unabhängig von persönlichen
bzw. individuellen Einflüssen oder Merk- malen der beteiligten Personen sind („neutrale" Perspektive)
• Beispiele: Physikalische (Temperatur, Schalldruck, Zeit, Dauer) oder physiologische (Puls) Messwerte.

• Objektivierend: Verfahren zur Auswertung von Daten. Bei den Daten handelt es sich zwar um Aussagen von Personen, meist
Expertinnen. Diesen wird jedoch unterstellt, dass sie einen Sachverhalt so zuverlässig (reliabel) darstellen können, dass sie
mit Aussagen anderer Expertinnen völlig übereinstimmen würden
• Beispiele: Die Beschreibung von Organisations- oder Kommunikationsstrukturen, von Schwankungen und Störungen in Abläufen, von Massnahmen zur Gesundheitsförderung usw. durch
betriebliche Experten (oft Führungskräfte höherer Ebenen).

• Subjektiv: Daten, die persönliche, individuelle Meinungen, Einstellungen, Interessen, Bedürfnisse, Ansprüche usw.
wiedergeben und die psychologisch aus einer bestimmten Handlungsperspektive heraus verständlich werden
• Beispiele: Aussagen wie „aus meiner Sicht“, „ich persönlich finde“, .. .meiner Meinung nach.";
• (Form der) Arbeitszufriedenheit bringt allgemeine (subjektive) Einstellung zur Arbeit zum Ausdruck.

4) Rahmenkonzept der psychologischen Arbeitsanalyse

• Psychologische Arbeitsanalysen umfassen stets mehrere Ebenen. à erstrecken sich meist über 3 Ebenen, nämlich
o Ebene des Gesamtbetriebs und dessen Einbindung in seine Umwelt
o Ebene einzelner Arbeitssysteme (soziotechnische Systeme) sowie
o Ebene einzelner Arbeitstätigkeiten

• Die Analysen erfolgen von ,oben' nach ,unten'.

o Sie beginnen weit gesteckt und offen auf der
Ebene des Gesamtbetriebs in Form von
Grobanalysen (Screenings) und bewegen sich
zunehmend vertiefend, spezielle Fragen
analysierend und Hypothesen generierend nach
,unten' bis auf die Ebene einzelner Tätigkeiten.
Dies entspricht dem Trichtermodell der
Arbeitsanalyse nach Hacker.

• Die Analysen werden multimethodal durchgeführt.

o Zum Methoden-Repertoire der
Arbeitsanalyse gehören:
§ Dokumentenanalysen: Gewinnen von objektiven Erstinformationen (Screening): Organigramm,
Stellenpläne, Arbeitszeitmodelle, Unternehmensleitbilder, Layout-Pläne usw.
§ Experteninterviews: Meist am Anfang der Analyse auf Ebene Unternehmen oder Arbeitssystem. Erhebung
objektivierbarer Daten. Halbstandardisiert; leitfaden-gestützt.
§ Interviews/mündliche Befragungen: Meist im Rahmen von Tätigkeitsanalysen. bedingungs- und/oder
(subjektive) personbezogene Daten. Halbstandardisiert leitfaden-gestützt.
§ Systematische Beobachtungen (Ganzschichtaufnahmen auf der Basis eines standardisierten
Kategoriensystems; Beobachtungsinterviews für Klärungen und Präzisierungen. (à bedingungsbezogen;
objektivierende Bewertung)
§ Ev. kurze schriftliche Befragungen: Meist abschliessend auf der Basis standardisierter Skalen.

5) MTO-Analyse (Mensch – Technik – Organisation) nach Ulich & Strohm 1997

Schritt Analysegegenstand Datenerhebungsmethoden
1 Analyse auf Ebene des Unternehmungsziele, -strategie, -organisation; Personalstruktur, Analyse von Dokumenten,
Unternehmens Technikeinsatz, Qualitätsentwicklung, Innovation, Entgeltsystem, Experteninterview
Arbeitszeiten, usw. (Betriebsorganisation)
2 Analyse von Ablauforganisation und Auftragsabwicklung von typischen Aufträgen Ablauforientierte
Auftragsdurchläufen durch alle involvierten Arbeitssysteme bzw. Betriebsabteilungen Betriebsbegehungen, Analyse von
Dokumenten, Experten-
/Gruppeninterviews
3 Analyse von Inputs, Arbeitsprozessen und Outputs im Arbeitssystem; technisches & Analyse von Dokumenten, Experten-
Arbeitssystemen soziales Teilsystem, technisch-organisatorische Gestaltung, /Gruppeninterviews,
Funktionsteilung und Interaktion M-T, Ursachen von und Umgang mit Beobachtungsinterviews (in
Schwankungen und Störungen usw. Ganzschicht-Erhebungen)
4 Analyse von Möglichkeiten zur kollektiven Regulation von gemeinsamen Kern- und Gruppeninterviews,
Arbeitsgruppen individuellen Arbeitsaufgaben, Arbeitszeiten, Qualifizierung, externe & Beobachtungsinterviews, Analyse
interne Koordination usw. von Dokumenten
 5 Bedingungsbezogene Aufgaben, Tätigkeitsablauf, Regulationserfordernisse bzw. - Beobachtungsinterviews (in
Analyse von behinderungen, Kommunikation & Kooperation, Funktionsteilung & Ganzschicht-Erhebungen),
Schlüsseltätigkeiten Interaktion M-T usw. Befragungen, Experteninterviews
6 Personenbezogene Individuelle und persönliche Erwartungen, Wahrnehmungen und Interviews, (schriftliche)
Arbeitsanalysen Einschätzungen der Arbeitenden Befragungen der Mitarbeitenden

a+b)

c + d)

e) Personenbezogene Analyse:
• Subjektive Wichtigkeiten: Schnipsel ordnen à Vgl mit anderen möglich
• Form der Arbeitszufriedenheit (AZ): wieder Schnipsel
• Skalen zur Erhebung subjektiver Einschätzungen
o Zur Erhebung subjektiver und personbezogener Analysedaten stehen bewährte Instrumente (Skalen) zur
schriftlichen Befragung zur Verfügung: Zwei Beispiele
§ JDS. Job Diagnostic Survey
§ SALSA. Salutogenetische subjektive Arbeitsanalyse
• Verfahren zur Subjektiven Tätigkeitsanalyse
o 1. Schritt: Arbeitsgruppe bewertet gemeinsam alle Arbeitstätigkeiten &-aufgaben im Arbeitsbereich
o 2. Schritt: Beteiligten generieren Pläne für Veränderung der Situation. Auf interindividuelle, personbezogene
Unterschiede soll dabei Rücksicht genommen werden. à längerer Prozess, keinen einmaligen Vorgang
o 3. Schritt: Beteiligten ermitteln die Qualifizierungsdefizite bzw. -erfordernisse.
o 4. Schritt: Es wird ein gruppeninternes Trainingsprogramm zur gegenseitigen Vermittlung der erforderlichen
Qualifikationen entwickelt.
à Wichtige Aspekte hierzu:
o Die Betroffenen sind auch Beteiligte ( à Partizipation).
o Im 1.Schritt werden die Beteiligten kognitiv ,, aufgetaut" (unfreeze). à erleben aktuelle Situation nicht mehr als
,,normal", sondern als problemhaltig (à kognitive Dissonanzen) und sie erkennen Gestaltungsspielräume. (von
resignativer AZ zu konstruktiver AUZ nach Bruggemann)
o Analysen/Bewertungen werden in der Gruppe durchgeführt und umfassen den gesamten Arbeitsbereich (à
Akzeptanz Reduktion von Widerstand).
o Interindividuelle Differenzen werden berücksichtigt (à differenzielle Arbeitsgestaltung)
o Fähigkeit und Bereitschaft, am Arbeitsplatz eigeninitiativ zu handeln, wird prospektiv vorweggenommen, nicht im
nachhinein korrektiv (nicht im nachhinein) eingeführt (Ulich 2011)

6) Das psychologische Phasenmodell im Projektmanagement

• 1.Phase: Auftauen
o Vglbar mit Schritt 1 von Ulich
o Altes Gleichgewichtsniveau brökelt à
Unsicherheit schleicht sich an, Angst vor
Angst, Situationskontrolle
• 2.Phase: Verändern
o Vorsicht dabei, dass Erwartungen nicht
euphorisch werden und ernüchternd
werden
• 3.Phase: Einfrieren
o „Transaktionale Einspielungsphase“
o Dürfen das Gelernte nicht vergessen
o Nachhaltigkeit wichtig!
7) Hollands Person-Environment Theory
• Menschen entwickeln eine stabile Persönlichkeit über Zeit hinweg
• 6 Persönlichkeitstypen/ RIASEC Model
o Realistisch/realistis (praktisch, wissenschaftlich, methodisch)
o Nachforschend/Investigative (rational, analystisch, neugierig/wissbegierig)
o Künstlerisch/artistic (kreativ, ausdrucksvoll, intuitiv)
o Sozial/social (mitfühlend, großzügig, kooperativ)
o Unternehmungslustig/enterprising (ehrgeizig, durchsetzungsfähig, begeistert/enthusiastisch)
o Konventionell/conventional (effizient, organisiert, detail-orientiert)
• Kritik:
o In den Mitte 20-er Jahren entwickelt à fokussiert v.a auf amerikanische Kultur
o „Familie“ bezieht sich nur auf direkte Familie (viele Länder beziehen aber auch indirekte mit ein)
o Sprache auch wichtig à Übersetzungen haben nicht dieselbe Validität
o Technische Verbesserungen sollten auch beachtet werden

Kapitel 5: Personalmarketing
1) Warum gibt es Personalmarketing?
a) Definition Personalmarketing: Orientierung des gesamten Personalmanagements an den Bedürfnissen gegenwärtiger und
zukünftiger Mitarbeiter.
b) Zentrale Fragen des Personalmarketing:
o Wie können Bewerber angesprochen & gewonnen werden?
o Wie können Arbeitsbedingungen attraktiv gestaltet werden?
o Wie können neue Märkte bzw. Zielgruppen erschlossen werden?
• Weil es sowieso passiert! à Henry Ford: Wer aufhört zu werben, um Geld zu sparen, kann ebenso seine Uhr anhalten, um
Zeit zu sparen."

c) Arbeitgeberbewertung
o Idee aus den USA: jobvent.com; Deutschsprachig: Jobvoting.de seit 2006
o kununu.com seit 2013 zum Unternehmen des Karrierenetzwerkes XING

d) Grundlagen des Personalmarketings

• Demographischer Wandel
o Trend: Bevölkerung schrumpft und altert
o Bis 2025 fehlen 5 Millionen Fachkräfte Ingenieure, Naturwissenschaftler, Techniker, IT- und
Gesundheitsspezialisten
o Fachkräftemangel = Standortnachteil

• Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel

o Verlängerung der wöchentlichen Arbeitszeit
o Verstärkte Einbindung älterer Mitarbeiter
o Kooperationen zwi. Unternehmen und Bildungseinrichtungen à Engagement in Schulen, Vergabe von
Projektarbeiten, Studentenförderprogramme, Einstellung & Betreuung von Azubis, ..

• Aufgabe der Personalpolitik

o Langfristige Deckung des Personalbedarfes durch:
§ vorausschauende Strategie der Nachwuchssicherung
§ Maßnahmen zur Personalentwicklung und -bindung
§ Weiterbildung
§ Gesundheitsvorsorge
§ attraktive Arbeitszeitregelungen
§ Work-Life-Balance-Maßnahmen
§ Sozialleistungen

e) Zusammenfassung
• Die Ansprüche an das Personalmarketing steigen durch den demografischen Wandel deutlich.
• Personalmarketing sollte aktiv gesteuert werden.
• Personalmarketing muss integriert und strategisch angelegt sein.

2) Employer Branding
a) Definition: die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als
glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber.

b) Abgrenzung: Employer Branding # Personalmarketing

• Personalmarketing als operatives Instrument des Employer Branding (trägt zum Employer Branding bei)
• Employer Branding: Prozess der Identitäts- und Organisationsentwicklung

c) Employer Brand = Arbeitgebermarke

• Teil der Unternehmensmarke (Corporate Brand)
• Anspruchsgruppe Mitarbeiter

d) Funktionen
Arbeitgeber Arbeitnehmer
Präferenzbildung (erhoffen es sich bei Arbeitnehmer) Informationseffizienz
Differenzierung (Marke grenzt sich von anderen ab) Vertrauensbildung
Emotionalisierung (Arbeitnehmer wohlfühlen, etc) Identifikation

e) Wirkung einer starken Arbeitgebermarke

• Leichterer Gewinn und Bindung der Mitarbeiter
• Größere Arbeitszufriedenheit
• Mehr Engagement der Mitarbeiter
• Senkung der Fluktuationsquoten
• Steigerung der Produktivität und des Unternehmenswertes

f) Ziel: in den Augen der Mitarbeiter ein attraktiver Arbeitgeber zu sein oder zu werden.

g) Entwicklungsfragen nach Enaux / Henrich

• Welches sind Alleinstellungsmerkmale und positive Eigenschaften des Unternehmens?
• Wie können diese Arbeitgeberattribute bekannt gemacht und vermittelt werden, sodass sie positiv wahrgenommen
werden?
• Welche Konkurrenten gibt es auf dem Arbeitsmarkt und werben diese gegebenenfalls sogar Mitarbeiter ab?
• Ist die Zielgruppe klar definiert und decken sich diese Attribute mit der Zielgruppe?

h) Zusammenfassung
• Jedes Unternehmen hat ein Image als Arbeitgeber.
• Eine starke Arbeitge bermarke hat eine große Wirkung.
• Ziel des Employer Branding ist es, eine attraktive Arbeitgebermarke
aufzubauen und das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber zu
positionieren.

3) Externes Personalmarketing
a) Definition: Personalbeschaffung: Bedarfsgerechte & kostengünstige
Versorgung des Unternehmens mit Arbeitskräften
• Intern oder extern möglich

b) Generation Y
• Ca. 1980 2000 geboren
• Hinterfragt das Selbstverständliche (Why) (à versuchen auch neues)
• Technologieaffin (kennen sich gut aus mit Medien)
• Gut ausgebildet (FH/Uni)
• Virtuelle Teams statt starrer Hierarchien
• Sinnsuche statt Status und Prestige Freiräume, Selbstverwirklichung, Familie, Freizeit

c) Nutzen für Unternehmen

• Steigerung der Markenbekanntheit
• Nähe zu den Zielgruppen
• Interaktion mit den Zielgruppen
• Rekrutierung von Personal

d) Social Media Recruiting

• Nutzung von sozialen Netzwerken und Netzgemeinschaften
• Kurz-, mittel- und langfristige Personalbeschaffung
• XING, LinkedIn, Facebook, Google+, Twitter etc.

e) Zusammenfassung
• Personalbeschaffung kann intern bzw. extern erfolgen
• Sowohl Kanäle als auch Inhalte des externen Personalmarketings sollten zielgruppenspezifisch gewählt werden
• Generation Y- Soziale Netzwerke - Social Media Recruiting

4) Internes Personalmarketing
a) Ziele
• Mitarbeiterbindung
o Rahmenbedingungen schaffen Mitarbeiter im Unternehmen
halten
o Bleibemotivation erhalten und steigern
o Leistungsmotivation erhalten und steigern
• Mitarbeiterzufriedenheit
o Vergleich zwischen erwartetem und tatsächlich
wahrgenommenem Arbeitsumfeld
o Laufender Prozess (Führung häufiger Grund für Kündigung)

b) Materielle Anreize
• Lohn und Gehaltszahlungen à Zeit-, Akkord-, Prämienlohn
• Betriebliche Sozialleistungen àGesetzlich, tariflich, freiwillig
• Erfolgsbeteiligungen à Gewinnbeteiligung

c) Motive für freiwillige Sozialleistungen

• Schaffung von Wettbewerbsvorteilen am Arbeitsmarkt
• Image-Pflege im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit
• Schaffung von Anreizen zur Leistungssteigerung dadurch
• Erzielen von finanzwirtschaftlichen und steuerlichen Vorteilen für das Unternehmen

d) Effekte von Mitarbeiterbeteiligungssystemen

• Verbessertes Betriebsklima
• Verbesserter Informationsfluss
• Mitarbeiter machen Verbesserungsvorschläge für den Arbeitsprozess
• Größere Sorgfalt im Umgang mit Materialien oder beim Einsatz von Maschinen
• Stärkeres Kostenbewusstsein
• Geringere Fluktuation und weniger Fehlzeiten

e) Immaterielle Anreizsysteme
• Mitarbeitergespräche
• Feedbacksystem
• Arbeitsgestaltung
• Teamarbeit, teilautonome Arbeitsgruppen
• Job Enlargement, - Enrichment und - Rotation

f) Work-Life-Balance
• Zufriedenheit mit dem Verhältnis von beruflichem und persönlichem Bereich
• Instrumente
• Betriebliche Gesundheitsförderung:
 o Gesundheits-Check, Fitness-Angebote, Betriebssport
• Verbesserung der Arbeitsorganisation
• Kompetenzen zur Aufgabenerfüllung
• Gute Organisation der Aufgaben, d.h. keine Über- bzw. Unterforderung
• Angebot beruflicher Weiterentwicklung
• Gelegenheit zur aktiven Beteiligung an Gesundheitsfragen
• Förderung eines guten Betriebsklimas
• Wiedereingliederung nach längerer Arbeitsunfähigkeit
• Vereinbarkeit von Beruf und Familie

• Flexible Arbeitszeit
• Gleitzeitmodell
• Wahlarbeitszeitmodell
• Zeitautonome Gruppenarbeit
• Arbeit auf Abruf (Bereitschaft)
• Heim- und Telearbeit

• Familiäre Aspekte
• Angebot familienfreundlicher Maßnahmen
• Angehörigenbetreuung
• Kinderbetreuung
• Betriebskindergarten
• Förderung von Elterninitiativen
• Notfallbetreuung in Ausnahmesituationen
• Freistellungsregelung bei Erkrankung des Kindes
• Kontakthalteprogramm während Erziehungsfreistellung
• Wiedereinstiegsprogramm nach Elternzeit

g) Zusammenfassung
• Das interne Personalmarketing zielt hauptsächlich auf Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit.
• Dafür gibt es generell materielle und immaterielle Anreizsysteme.
• Für die Zufriedenheit der Mitarbeiter sind die immateriellen Anreize häufig ausschlaggebend.

5) Organisation des Personalmarketing

a) Idealtypische Modelle:
• Funktionale Organisation
o Verschiedene Kompetenzbereiche
o Haben alle spezielle Aufgaben
o Vorteile: Übersichtlichkeit, klare Kompetenzverteilung
o Nachteile: Ressortegoismen (alle sagen „nein das ist mein Thema“ , hohe
Koordinationsaufwand
• Objektorientiertes Referentensystem
o Je nach Thema hat der Personalleiter verschiedene Referenten
o Vorteile: nur 1 Ansprechpartner
o Nachteile: fallbezogene Lösungen (je nach Referent verschiedene Lösungen)

b) Andere Modell: Center Organisationen

• unternehmerische Perspektive
• Beitrag der Personalabteilung zur Wertschöpfung
• Personalabteilung als Dienstleister à Cost Center, Service Center , Profit Center

c) Instrumente zur Erfolgsmessung des Personalmarketing

• Personalcontrolling
• Kontrolle und Steuerung personalwirtschaftlicher Maßnahmen
• Informationsfunktion
• Steuerungsfunktion
• Strategisch / Operativ
• Verschiedene Arten:
o Imageanalyse
• Überprüft ,inwieweit aus Sicht potenzieller Mitarbeiter das Anforderungsprofil des Unternehmens
(Arbeitsplatzangebot) mit dem wahrgenommenen Werteversprechen des Unternehmens übereinstimmt"
 • Annahme der Kommunikationsstrategie?
• Bekanntheitsgrad?
• Kenntnis von Maßnahmen?
• Einstufung von Unternehmenswerten als vertrauenswürdig?
o Humanvermögenrechnung
§ Humanvermögen: gesamtes dem Unternehmen zur Realisierung der Unternehmensziele zur
Verfügung stehendes menschliches Leistungspotenzial
§ Ermittelt eine Wertgröße für das beschäftigte Personal
§ Zeitwert eines Mitarbeiters
§ personalbezogene Aufwendungen (Weiterbildungsmaßnahme) als Investition
o Human Balanced Scorecard
§ Abgeleitet aus der BSC von Kaplan / Norton
§ Verbindung aus quantitativen und qualitativen Zielen und strategischen Handlungsempfehlungen
§ Langfristige strategische Pläne werden in operative Kennzahlen übertragen
§ 4 Perspektiven:
• Finanzielle
• Kunde (à Mitarbeiter!; Beurteilung der Produkte und Dienstleistungen des
Personalbereichs; Ziel: Steigerung der Mitarbeiter-Zufriedenheit)
• interne Prozesse (Bsp: Einstellungen, Versetzungen, Pensionierungen à Analyse und
Verbesserungsmöglichkeiten)
• Lernen & Entwicklung (Möglichkeiten für Innovationen, Wissenstand der Mitarbeiter)
§ Aufbau Balanced Scorecard
1. Strategie formulieren
2. Schlüsselfaktoren herausarbeiten
3. Messgrößen festlegen
4. Ziele vereinbaren
5. Maßnahmen festlegen
• Recruiting: Kennzahlen:
o Anzahl der eingegangenen Bewerbungen
o Zeit bis zur Besetzung offener Stellen
o Bekanntheitsgrad des Unternehmens…

d) Zusammenfassung
a) Der Erfolg des Personalmarketing kann mit verschiedenen Methoden werden. gemessen
b) Probleme der Erfolgsmessung des Personalmarketing liegen in der Zurechenbarkeit.
c) Die Human Balanced Scorecard eignet sich für das Personalcontrolling, weil sie strategische Pläne in operative Kennzahlen
überträgt

Kapitel 6: Personalentwicklung
1) Grundlagen der Personalentwicklung
a) Definition: Personalentwicklung = alle Maßnahmen, die systematisch und zielgerichtet der Förderung der Fähigkeiten von
MA dienen und ihnen Qualifikationen vermitteln, die zur Bewältigung ihrer derzeitigen und zukünftigen Aufgaben im
Unternehmen erforderlich sind

b) Warum Personalentwicklung?
Wichtigstes Kapital Zunehmende Spezialisierung

Veränderung der Märkte Beschaffung qualifizierter MA

Schnell veraltetes Wissen (s. Technik) Externe Bewerber teurer als interne

à personelle Ressourcen im Unternehmen aufspüren und fördern

c) Maßnahmen lassen sich 3 Bereichen zuordnen:
Bildung Förderung Organisationsentwicklung
Ausbildung Coaching Change-Management
Weiterbildung Mentoring
Umschulung
… … …

d) Ziele:
Aus Unternehmenssicht Aus MA-Sicht
 Anhebung Qualifikationsniveau
Langfristig Gewährleistung der
Wettbewerbsfähigkeit
Optimierung MA-motivation (bessere Leistung)
Mitarbeiterbindung
Senkung der Fluktuation (auch geringere
Krankmeldungsraten)
Persönliche und berufliche Entwicklung (lifelong
learning à sich immer gefordert fühlen)
Bessere Allgemeinbildung und Selbstentfaltung
Gesteigertes Selbstvertrauen und Selbstwertgefühl
Gesicherter Arbeitsplatz mit Aufstiegschancen
Höheres Gehalt und Ansehen
Mehr Verantwortung und neue Herausforderungen
Größere Arbeitszufriedenheit

e) Change Management (gehört zur Säule Organisationsentwicklung):

• Veränderungsmanagement (Management: Planung, Implementierung, Kontrolle, Stabilisierung)
• Ziele:
o Maximierung der Effektivität und Effizienz des Veränderungsprozesses
o Erreichen größtmöglicher Akzeptanz bei den betroffenen Führungskräften und MA

f) Acht-Stufen-Modell (Kotter): teilt Veränderung in 8 Stufen/ 3 Phase

• Sensibilisierung: erkennen, dass es nötig ist, sich zu verändern
• Führungskoalition aus möglichst verschiedenen Personen 8 (müssen
von Veränderung überzeugt sein und aktiv an dieser arbeiten)
• Mobilisierung: alle Personen „mitnehmen“ / beteiligen
• Vorbereitungen sind wichtig für Umsetzung!!

g) Rechtliche Rahmenbedingungen:
• Individualrechtlich:
o Arbeitnehmer- Arbeitgeber- Beziehung (Leistungserbringung,
Gehaltszahlung, …)
• Kollektivrechtlich:
o Arbeitnehmergruppe – Arbeitsgeber- Beziehung (Bsp. Betriebsrat) à Mitbestimmung, Beratungsrecht, …
• Berufsbildungsgesetz (BBiG): Regelung von…
o Pflichten des Auszubildenden
o Allgemeine Vorschriften
o Berechtigung zum Einstellen & Ausbilden
o Anerkennung von Ausbildungsberufen
o Vergütung des Auszubildenden
o Berufliche Fort- und Weiterbildung
o Prüfungswesen

h) Zusammenfassung: Personalentwicklung immer bedeutender (s. demografischer Wandel) und zielt auf Anhebung des
Qualifikationsniveaus und Optimierung Leistungsmotivation ab

2) Anforderungsprofile und Kompetenzmodelle:

a) Stellenbeschreibung: = Personenneutrale schriftliche Beschreibung einer Arbeitsstelle hinsichtlich ihrer:
Arbeitsziele, Aufgaben, Kompetenzen und Beziehungen zu anderen Stellen
• Ziel: organisatorische Einordnung in struktureller und prozeduraler Hinsicht

b) Anforderungsprofil: = Beschreibung gewünschter/ vorausgesetzter Attribute

• Ziel: Beschreibung des idealen Stelleninhabers und seiner Eigenschaften & Handlungsweisen

c) Kompetenzmodell:
• Unternehmen definiert Ansprüche an MA(-gruppen)
• Übergeordnet & allgemeingültig (z.B. zutreffend auf alle Führungskräfte)
• Funktions- & fachbereichsübergreifend (Jobfamilien) à Eigenschaften und Verhalten
• Bsp.: Führungsgrundsätze: können verschieden aussehen!
o Von Bosch: Zielen Sie auf Erfolg. Zeigen Sie Initiative. Zeigen Sie Mut. Setzen Sie ihre MA ins Bild. ...
o Von Lidl: Wir sprechen gemeinsam mit unseren Mitarbeitern Ziele ab…

d) Personalentwicklungsbedarf:
• Analyse des Ist-Zustands (bestehende Qualifikationen der MA)
• Analyse Soll-Zustand (welche Kompetenzen, um betriebliche Ziele zu erreichen?)
• Differenz der Analysen = PE-Bedarf (Personal = PE)
• Alternative Analysen:
o Organisationsanalyse: Ableitung von Zielvorgaben aus Management- und Führungsphilosophie/
Unternehmensgrundsätzen (werden diese durch Maßnahmen etc. erfüllt?)
o Subjektive Bildungsbedarfsanalyse: MA-Befragung/ -gespräch (hat MA alle Kompetenzen, die er braucht?)
o Arbeitsplatzanalyse: Aufgaben-, Arbeitsplatz-, Rollen- & Anforderungsanalysen; Erfassung Kenntnisse, Fähigkeiten und
Einstellungen MA
o Personenanalyse: Ermittlung individueller Leistungs- und Verhaltensdefizite, Leistungsbeurteilung

• Anlässe zum Erheben: (entstehen meist aufgrund von Veränderungen)

o MA wird Anforderungen an Tätigkeitsfeld nicht mehr in gewohnter Weise gerecht
o MA führt Tätigkeiten mangelhaft aus
o Neue Anforderungen an MA (Arbeitsplatzwechsel o.Ä.)
o Betriebsbedingte Besetzung neuer Stellen/ Umbesetzung Stellen
o Sinkende Produktivität, Wegfall von Stellen, steigende Fluktuationsrate
o Hohe Fehlzeiten und schlechtes Betriebsklima

e) Zusammenfassung: populäres Bsp. Für Kompetenzmodelle: Führungsgrundsätze; häufigster Anlass für Erhebung von
Personalentwicklungsbedarfen: Veränderungen

3) Methoden und Instrumente der Personalentwicklung:

a) Bildung:
Berufsvorbereitend Berufsbegleitend Berufsverändernd
Berufsausbildung Weiterbildungen Umschulung
Duales Studium à häufig über e-learning
Traineeprogramm

b) E-Learning:
• Integriert multimediale Technologien
• Präsentation & Verbreitung von Lernmaterialen über elektronische/ digitale Medien
• Vorteile:
o ermöglicht selbstgesteuertes Lernen
o stellt Wissen schnell & effizient zur Verfügung (kein Lehrer, keine Fahrtkosten, etc.)
o ermöglicht Kontrolle des Lernerfolgs

c) Mitarbeitergespräch:
• Steuerung der Motivation
• Personalführung und -entwicklung
• Ermitteln von Kenntnissen, Fähigkeiten und Werthaltungen
• Sollte permanent geführt werden (z.B. jedes halbe Jahr -> in Realität nicht der Fall)
• Gesprächsinitiative beidseitig (Führungskraft <-> MA)
• Gründe:
o Abschluss einer Personalbeobachtung (mit Personal- und Leistungsbeurteilung)
o Wirkungskontrolle von Maßnahmen
o Ermitteln von Kenntnissen, Wünschen, Motiven, Zielen und Werten des MA
o Milderung Konflikte
o Verhaltensbeeinflussung und Motivation
o Ermitteln von „Arbeitszufriedenheit“

• Inhalte:
o Ziele und Arbeitspläne
o Betriebliche Angelegenheiten (Kündigungen)
o Zusammensetzung von Vergütung
o Leistungsbeurteilungen beruflicher Entwicklungsmöglichkeiten
o Bietet sich an Feedback zu geben (Vertrautheit und Diskretion)
d) Grundprinzipien für effektives Feedback:
• Angemessenheit (Bedürfnisse & Erwartungen des Empfängers, sowie der Leistung angemessen)
• Fokus (auf Leistung)
• Timing (günstiger Zeitpunkt à möglichst zeitnah)

e) Feedbacknstrumente:
• MA-befragung (anonym)
• Leistungsbeurteilung
• MA-gespräche
• 360°-Feedback (beleuchtet Person von allen Seiten, gut geeignet für
Beurteilung von Führungskräften: MA, Vorgesetzte, Kunden, Kollegen
geben Feedback)
• Teamfeedback

f) Wissensmanagement: (Immer bedeutender s. dem. Wandel)

• Wissensbewahrung seeehr wichtig!!

g) Nachfolgemanagement:
• Rechtzeitige und anforderungsgerechte Wiederbesetzung freiwerdender Stellen
• Erfolgskritische Positionen (nicht unbedingt Führungskräfte) / Expertenpositionen
• Gezielte Entwicklung von Talenten im Sinne der Unternehmensstrategie (nicht nur Ersatzplanung/ Neubesetzung)

h) Zusammenfassung: Vielzahl von Instrumenten und Methoden à individuell passendes auswählen, um langfristig
erfolgreiche Personalentwicklung sicherzustellen; Bedeutung Wissensmanagement wird immer weiter steigen

4) Führungskräfteentwicklung:
a) Karrierepfade: (zeigen Möglichkeiten auf, im Unternehmen Karriere zu machen)
• MA-bindung
• gekennzeichnet durch Ausbildungs- und Trainingspläne
• Möglich, auch ohne Führungsposition einzunehmen, Karriere zu machen
(Fachexperte)

b) Talentmanagement = gezieltes internes und externes Identifizieren, Fördern und

Binden von Potenzialträgern
• Talentstrategie richtet sich an Unternehmensstrategie aus
• Maßnahmen: Job Enrichment, Traineeprogramme, Coaching, Mentoring, Trainings, Workshops, Schulungen, …

c) Coaching: beliebt für Führungskräfteentwicklung à individuell anpassbar (Einzelcoaching)

• wichtig: freiwillige Teilnahme und gesetzte Ziele
• Führungskraft (FK) vom Coach beraten und begleitet
• Verbesserung der Funktionsfähigkeit von MA und Führungskräften
• Optimierung in der Organisation (noch besser Führen)
• Plattform für konstruktiven Dialog (Krisen und Konflikte bearbeitet)
• Entwicklung der Persönlichkeitsstärken (Sozial- / Führungskompetenz)
• Ziele:
o Förderung beruflicher Selbstgestaltungspotenziale (Selbstmanagement) (s. Delegation von Aufgaben)
o Bessere Bewältigung komplexer Aufgaben
o Umgang mit karrierebezogenen Umwälzungen (neue Positionen o.ä.)
o Erhöhung betrieblicher Effizienz
o Gewährleistung unternehmensethischer Führung

d) Mentoring:
• Mentor unterstützt Entwicklung einer anderen Person (Mentee)
• Geschützte Beziehung
• Lernen und Experimentieren
• Entwicklung von Fähigkeiten und Kompetenzen
• Lernen im Dialog (Fragen stellen: Wieso machst du das so? Wie hast du das gelöst etc.)
e) Auslandsentsendung:
• Dienstreise: 3-6 Monate, Weiterbildung
• Abordnung/ Delegation: 2-6 Jahre, Know-how-transfer
• Versetzung: unbefristet, dauerhafte Integration
Motive des Unternehmens Motive des MA
• Sicherung von Unternehmensinteressen vor Ort • Verbesserung der innerbetrieblichen
• Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen MA Aufstiegsmöglichkeiten
unterschiedlicher Gesellschaften • Persönlichkeitsentwicklung
• Mangel an qualifizierten Arbeitskräften vor Ort • Qualifikationsverbesserung
• Transfer von Know-how und Technologien • Finanzielle Anreize
• Qualifizierung für nächsten Karriereschritt

f) Zusammenfassung:
• In Organisationen muss es mehr Möglichkeiten geben, auch ohne Führungsaufgaben Karriere zu machen.
• Führung = Arbeitsaufgabe (setzt wie jede andere Kompetenzen & Fähigkeiten voraus)
à können durch verschiedene Instrumente der Führungskräfteentwicklung aufgebaut werden
• Führung muss erlernt und entwickelt werden

5) Organisation und Erfolgsmessung der Personalentwicklung:

a) Aufgabenfelder Personalentwickler:
• Personalbildung: Lehrer (betriebspädagogisches und didaktisches Wissen)
• Personalförderung: Förderer (psychologisches Grundwissen)
• Arbeitsstrukturierung: Gestalter (pädagogisches Wissen)
• Organisationsentwicklung: Berater (Kenntnisse der Unternehmensorganisation, -kultur und -kommunikation
• benötigte Kompetenzen:
• Fachkompetenz
• Methodenkompetenz
• Sozialkompetenz
• Persönlichkeitskompetenz

b) Organisationsmodelle für Personalentwicklungsabteilung:

• Funktionale Organisation: Unterschiedliche Personalentwickler für unterschiedliche Aufgaben zuständig
• Divisionale Organisation: Alle Personalentwicklungsaufgaben für eine MA-Gruppe von einem Personalentwickler
• Matrixorganisation: Mischform, sowohl allgemeine als auch spezielle Ansprechpartner für MA-Gruppe
• Cost, Service oder Profit Center (bietet anderen Abteilungen Dienstleistungen an)
• Fremdvergabe der Personalentwicklung (geeignet für kleinere Unternehmen)
• Projektorganisation – Aufgabenerledigung von Projektgruppen

c) Instrumente der Erfolgsmessung:

• Seminare: Zufriedenheitsmessung durch Fragebogen
• Managementtraining:
o Veränderung der Beurteilung der Vorgesetzen in Vorgesetztenbeurteilungen, 360-Grad-Einschätzungen oder MA-
Befragungen
o Veränderung der Fluktuationsrate (seiner unmittelbaren MA)
o Beurteilung der Manager durch ihre Vorgesetzten: Werden Lernziel umgesetzt?
• Mentorenprogramm für Nachwuchskräfte:
o Werden Teilnehmer schneller und häufiger befördert als andere)
o Gehaltsentwicklung?
o Entwicklung Fluktuationsrate
• Auslandseinsatz:
o Analyse der Gesamtkosten
o Beurteilungen des Expats (MA) im Ausland
o Anzahl vorheriger Abbrüche
o Auf welche Position kehrt Entsandter zurück & wie ist Gehaltsentwicklung?
o Fluktuationsrate bei Expats und Rückkehrern
• Instrument des Return on Investment: (nicht für alle Maßnahmen
geeignet, nur wenn es klare Kennzahlen gibt)
• Probleme:
• Qualitativer Erfolg schwer messbar
• Zurechenbarkeit
• Einfluss mehrerer Faktoren
• Erfolgsmessung von Coaching (nicht an Unternehmenserfolg messbar)
o Bewirkt Einstellungs- und Verhaltensänderung
o Bsp.: Metrix Global (2001):
§ Wie viel Zeit wird durch Verhaltensänderung eingespart?
§ (Anzahl x Stundenlohn) – Kosten für Maßnahme = ROI (529%)
= jeder in Coaching investierte Euro bringt den mehr als fünffachen Ertrag

d) Zusammenfassung: Personalentwickler hat verschiedene Rollen (Lehrer, Förderer, Gestalter & Berater); Erfolgsmessung
schwierig, da nicht direkt zurechenbar

Kapitel 7: Management und Führung

1) Management
a) Herkunft
• Herkunft im Deutschsprachigen: Aus der Übersetzung des amerikanischen Bestsellers „The Managerial Revolution“ (James
Burnham) à Burnham sagt voraus, dass Manager die führenden Personen in zukünftigen Gesellschaften sein würden
o Begriff wurde dann nicht ins Deutsche übersetzt und etablierte sich
• Etymologische Herkunft: Begriff entstand aus der Kombination von manus - Hand (lat.) und agere- agieren à Bedeutungen
für das Verb „to manage“ entstand à „an der Hand führen“ , „handhaben“

b) Allgemeine Definition
• „das absichtsvolle, zielgerichtete, und planmäßige Lenken/Leiten/Steuern/Führen eines prinzipiell beeinflussbaren sozialen,
technischen, organisationalen oder andersartigen Systems.“ (à Management nur sinnvoll, wenn sich Dinge beeinflussen
lassen; z.B Wetter managen nicht möglich)
o Begriff in unterschiedlichen Domänen gebräuchlich:
§ Technik à Motormanagement
§ Unternehmensführung à Ressourcen,- Personal,- Wissens, Qualitätsmanagement
§ soziale Umgebung à Konflikt,- Zeit, Selbstmanagement
c) Ansätze
• Management kann verstanden werden als…
• Funktion/Aufgabe (managerial function approach)
o Management wird abstrakt, „technologisch“, in Soll-Begriffen beschrieben: Was soll Management tun, bewirken;
was ist seine Aufgabe/Funktion?
• Konkretes Verhalten/Handeln (managerial bahavior approach)
o empirische Überprüfung, was Managende tatsächlich tun, wie sie ihre Aufgaben verstehen und ausführen
• Rolle/Status/Position von Personen (managerial roles approach)
o soziologischer Ansatz untersucht und beschreibt, wie Organisationen Erwartungen an ihr Management
formulieren, welcher Status sich dabei herausbildet usw.
• Institution à das Management wird als Organisationseinheit verstanden
d) à relevant für Arbeitspsychologie: Management als Aufgabe und Management als konkretes
Handeln

e) Der Management-Zyklus
• Orientierung: Informationen verschaffen und System
auf Aufgabe ausrichten
• Ziele konkret formulieren
• Vorgehensweisen/Ressourceneinsatz planen
• Ausführung veranlassen uns Abläufe kontrollieren
• mit zunehmenden Verlauf Ergebnisse prüfen
• notwendigenfalls Prozesse anpassen
2) Führung
a) Definition
• Merksatz: Heutige Management-Konzepte trennen nicht mehr Denk- und Ausführungsfunktionen,
sondern zentrale (Rahmenvorgaben) und dezentrale (operatives Management) Funktionen
• daraus abgeleitete Definition der Personalführung:
o Führung ist die persönliche Verantwortung für die Einhaltung der Rahmenvorgaben sowie die optimale Erfüllung
der Managementaufgaben auf der operativen Ebene eines bestimmten Führungs-/Arbeitsbereichs
§ Nicht nur (formal) Vorgesetzte führen: Die „Geführten“ beteiligen sich an den Management-Aufgaben
§ Führung erfolgt nicht nur von „oben“ oder „außen“, soziale Systeme bzw. Arbeitsgruppen können sich
daran als eine interne Funktion (Kernaufgabe) beteiligen (à Partizipation)

b) Theoretische Ansätze
• Frage: Wen oder was müsste ein Theorieansatz der Personalführung erfassen?
• Antwort:
o Im Zentrum: Aufgabe, die erfüllt werden muss
o Dann 1. Führungspersonen, die dafür verantwortlich sind
o Dann 2. Situative Bedingungen und Mitarbeiter, die in den Prozess mit
eingehen
o 3, Beziehungen der Mitarbeitenden und deren Aufgaben und 4.alle anderen Beziehungen in dem System

• Einordung unterschiedlicher Theorieansätze in dieses Gefüge: Unterschiedliche Theorieansätze der Führung

o Führung auf den 1. Blick: Eigenschaften der Führenden (evtl. Mitarbeiter) stehen im Vordergrund
o Führung auf den 2. Blick: Situative Bedingungen (Kontingenzen) bestimmen welcher Führungsstil passt
o Führung auf den 3. Blick: Aufgabe von Führung, nämlich das Erreichen von Zielen, bestimmt, wie die Interaktionen
im Arbeitssystem und im Team ablaufen müssen
o Führung auf den 4. Blick: Führung als Ergebnis eines kontinuierlichen Entwicklungs- und Einspiel-Prozesses im
Arbeitssystem und im Team

3) Führungsstile und Führungsaufgaben

• Unterschiedliche Theorieansätze zur Führung (große Fülle!) à Orientierung an den vier Blickweisen

a) Die ersten wissenschaftlichen Theorieansätze zur Führung (1.Blick)

Frühe Führungsstilstudien (Variante der Eigenschaftstheorie)
• Führungspersönlichkeiten
kennzeichnen sich durch ihren
Führungsstil
• Bekannteste Führungsstilkonzept
(Tannenbaum&Schmidt, 1958)
• Mit steigendem
Entscheidungsspielraum der
Führenden sinkt der
Entscheidungsspielraum der
Mitarbeitenden und umgekehrt
• Ableitung: Je mehr
Entscheidungsspiel die Führenden
für sich in Anspruch nehmen, desto autoritärer der Führungsstil
• Differenzierung von sieben Führungsstilen innerhalb dieser Spannweite
• Kritik: Entscheidungsspielraum ist nicht die einzige Dimension des Führungsstils; Führungsstil soll sich nicht nach Belieben
der Führenden richten, sondern an situativen Bedingungen und Aufgaben

b) Theorieansätze auf den zweiten Blick

• Messen situativen Aspekten die entscheidende Rolle zu
• Studie zu Führungsaufgaben: Managerial Grid (Blake &
Mouton)
• Aufgaben der Führungskräfte lassen sich zwei Hauptorientierungen der
Führung zuordnen à Mitarbeiterorientierung & Aufgabenorientierung
• Führungskräfte werden danach differenziert, in welchem Verhältnis sie
sich für die Belange der Mitarbeiter und der Aufgaben arrangierten
• 5.5 am besten
• Kritik situativer/ Kontingenzansätze der Führung auf den 2. Blick
o Der Führung wird eher eine reaktive und
anpassungsorientierte Rolle zugedacht
 o Suche nach Ansätzen in denen Führungskräfte eine proaktive Rolle einnehmen, Führungssituationen gestalten und Mitarbeiter
aktiv einbinden
• Ziel: in unterschiedlichen Situationen unterschiedliche Anforderungen und Ansprüche unter
einen Hut bringen

c) Theorieansätze auf den 3./4. Blick

• Ins Zentrum gelangt somit die aktive und
partizipative Verknüpfung der vielen
Determinanten einer Führungssituation durch die
Führenden
• Führungskräfte müssen den einer Situation
entsprechenden Führungsstil praktizieren und
nicht auf einem Führungsstil beharren/präferieren
• Kritik: Eine auf einem alltäglichen und rationalen
Austausch (Transaktion) basierende Führung reicht
nicht mehr aus

à Transaktionale und transformationale Führung (Bass & Avolio)

• In Zeiten rascher Veränderung (Transformation) sind charismatische Führungskräfte gefragt, welche Visionen vermitteln
und die Mitarbeitenden davon überzeugen und sie intellektuell stimulieren können
• Führung wird nach Bass mit dem „Multifactor Leadership Quenstionnaire (MLQ)“ gemessen. Damit werden unter anderem
vier Aspekte transformationaler Führung gemessen:
o Charisma
o Intellektuelle Stimulation
o Individuelle Zuwendung
o Inspirierende Motivation

d) Substitute und Neutralisierer von Führung (Kerr & Jermnier)

• Ansatz versteht Führung nicht mehr als Aufgabe von Menschen à verschiedene Variablen können anstelle von Führung
wirken/ diese neutralisieren
o Merkmale der Mitarbeitenden (Erfahrung, Professionalität)
o Aufgaben-Merkmale (hoch strukturierte Aufgaben, direktes Feedback von Kunden,intrinsisch zufrieden stellende
Tätigkeit)
o Organisationale Merkmale (z.B. geringe
Positionsmacht der Führenden, Arbeit am
„Fließband“, räumliche Trennung z.B. im
Außendienst)

4) Transaktionaler Path-Goal-Ansatz der Führung und

Führungsinstrumente
• Kern des Ansatzes: Aufgabe von Führung besteht darin, die
Geführten auf dem Weg (path) zu den mit ihnen
vereinbarten Zielen (goal) zu unterstützen
• Im Zentrum steht Verschränkung des Handelns der
Führenden und Geführten
• Handeln ist auf gute Ziele ausgerichtet (vereinbart, nicht
vorgegeben)
• angestrebtes Ergebnis: Gute Leistung

a) Zwei Führungsinstrumente, welche eine auf

Zielvereinbarung basierende Path-Goal- Führung
unterstützen
• Mitarbeitenden-Gespräch
o kontinuierliche Klärung des Arbeitsfortschritts
o umfasst drei Phasen:
1) Klärung
2) Zielvereinbarung
3) Förderung

• Mitarbeitenden-Befragung
 omittels Fragebogen (80 Fragen, anonym)
oEffektivität der Mitarbeiter-Befragungen (Bohr), wenn
sie dazu genutzt werden, um die
Mitarbeitenden früh auf Veränderungen
vorzubereiten und in den Prozess einzubetten
o Projekt-Management:
§ folgt ziemlich genau dem Management-Zyklus
§ drei Hauptphasen mit mehreren Schritten
• 1. Befragung (Messen)
• 2. Ergebnisse aufnehmen und
verstehen
• 3. Umsetzung
b) Zusammenfassung
• Management und Führung als Rolle und Aufgabe, woran ALLE beteiligt sind
• Gute Führung ermisst sich an Ergebnissen à Gute Leistung und Zufriedenheit

5) Wandel der Arbeitswelt (45 Min. Vortrag)

• Zentrale Fragestellung: Wie kann man Mensch und Computer so miteinander verbinden, dass sie als Ganzes intelligenter
sind als einzelne?

a) Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag

• Systemarchitektur der neuen Kommunikationsmedien:
o Viele Teilnehmer (Knoten) Erhöht W.keit der Entstehung nichtlinearer Effekte:
o Hohe Spontanaktivität (Aktivierung) Aufschaukelung/ Hypes
o Steigende Koppelungsdichte (Konnektivität)
• Zunehmende Vernetzung: Veränderung von lineare Systemdynamik (Wirkung entspricht der Wirkung) zu nichtlineare
Systemdynamik (kleine Ursache – große Wirkung; Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous)
• „Komplexität ist heute die größte Herausforderung“ à Prognosen sind schwierig, v.a wenn sie die Zukunft betreffen
o Komplexe Dynamik der vernetzten Welt, macht es schwieriger, eindeutige Aussagen zu machen
o Hybride Mensch à Vorlieben und Meinungen sind widersprüchlich
• Basisthese 1: Führungskräfte = Symptomträger eines aktuell laufenden gesellschaftlichen Veränderungsprozesses
o Tsunami (durch Globalisierung und Kommunikationstechnik) verändert Spielregeln Wirtschaft + grundlegende Rolle
der Führung: explodierende Komplexität, zunehmende Demokratisierung und Auflösung von strukturellen Grenzen
• Basisthese 2: In der Instabilität gesellschaftlicher Umbrüche bleibt Aussagekraft von Meinungsforschung begrenzt
o Dilemma der Deduktion: Fragebögen sind nur so schlau, wie der, der die Fragen stellt

b) Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage

• Menschen orientieren + synchronisieren sich auf Basis intuitiv erfasster kultureller Kraftfelder
• Jeder Mensch ist über seine Intuition = Messinstrument für kulturelle Kraftfelder
o Haben ein quasi Wahrnehmungsorgan
• 3 methodische Herausforderungen der Analyse kultureller Resonanz
o Limbische Präferenzen meist nicht bewusst
o Sprachverstehen immer an Kontexte gebunden
o Kultur ist mehr als Summe von Einzelveiträgen
• KEINE persönliche Deutungen

c) Multiperspektiven-Studie zu „Führung und

neue Arbeit“
• Mehr als 3/4(77%) aller Führungskräfte
halten eine Neudefinition von „guter“
Führung für unumgänglich
• 3 Hauptentwicklungsachsen für gute Führung
• Interviewten Führungskräfte skizzieren intuitiv ein klares Bild der notwendigen Entwicklung (Road Map)
• Die Daten legen nahe, dass die Führungskräfte dazu neigen das Thema heroisch zu verklären
• Gleichzeitig sind sich die Führungskräfte sicher, dass ergebnisoffenes Vorgehen dem Planen überlegen ist
• Aus Sicht der Führungskräfte wird es immer wichtiger, die Interessen aller Stakeholder zu berücksichtigen
• Mitarbeiterkritik eher gegen Wirtschaftssystem, als gegen Führungskräfte
• Generation Y zerfällt in zwei voneinander unabhängige Kohorten, deren Werte inkompatibel sind
• Studie aus New York bestätigt diese Ergebnisse
• Intensive Auseinandersetzung mit Rolle von Führung und Bedeutung von Arbeit überfällig
Kapitel 9) Arbeitszeitmodelle
1) Arbeitszeit – Dauer, Lage und Verteilung
• Arbeitsschutzgesetz verpflichtet Arbeitgeber, sich um eine gesundheitsorientierte Arbeitszeitgestaltung zu kümmern
o Gefährdungsbeurteilung (§5 (3) ArbSchG)
o Arbeitszeitgesetz (§6 (1) ArbZG).
• Es sind insbesondere die folgenden vier Faktoren, die den Unterschied machen:
o Lage, Dauer und Variabilität der Arbeitszeit
o Einflussmöglichkeit von Beschäftigten auf ihre Arbeitszeit.
à Zwischen allen besteht enges Wechselspiel. Bei ungünstigen Arbeitszeitregelungen verstärken sie sich gegenseitig.
Umgekehrt können negative Aspekte durch gut gelöste andere Einflussfaktoren abgemildert werden.

a) Dauer der Arbeitszeit und Gesundheit

• Acht Stunden täglich haben sich bewährt
• Dauer wirkt sich auf Gesundheit aus à täglich und wöchentlich!
• Die tägliche Arbeitszeit: Je länger Arbeit am Stück, desto anstrengender
und erschöpfender à Wichtig: Beanspruchung
• Nach ca. 8 Stunden Arbeitszeit nimmt Effektivität deutlich ab. à
o Ermüdung, schlechtere Konzentration und Unfallgefahr steigen an

• Die wöchentliche Arbeitszeit: Über längere Zeit > 40 Stunden wöchentlich

arbeitet à Schmerzen im Bewegungsapparat, Kopfschmerzen,
Einschlafschwierigkeiten, Verdauungsproblemen und anderen sogenannten
psychovegetativen Beschwerden zu tun
• Pausen
o Helfen dem Körper, sich zu regenerieren à ersten Minuten der Pause
wirken besonders erholsam, dann flacht Effekt ab - mehrere kürzere
Pausen sind daher immer empfehlenswerter als eine lange.
o Keine Pause à längere Arbeit, aber nicht effektiv + Unfallrisiko steigt
o Bereits Kurzpausen von 2-3 Minuten steigern Leistungsfähigkeit wieder,
aber nur wenn der Mensch sich in dieser Zeit anders beschäftigt

• Arbeitswissenschaftliche Empfehlungen
• Tägliche Arbeitszeit sollte im Durchschnitt bei etwa 8 Stunden liegen; sollte 10
Stunden nicht überschreiten
• Wöchentliche Arbeitszeit sollte im Durchschnitt 40 Std nicht überschreiten & eher auf fünf Arbeitstage verteilt werden
• Pausen sind wirkungsvoller, wenn Sie genommen werden, bevor ein Gefühl der Erschöpfung eintritt
• Eher mehrere kurzen Pausen (ab 15 Minuten) statt einer langen Pause
• Kurzpausen sollten nach Bedarf genommen werden können

b) Lage der Arbeitszeit und Gesundheit

• Am Tag arbeiten ist gesünder, aber nicht immer möglich
• Lage der Arbeitszeit spielt für die Gesundheit von Beschäftigten eine ziemlich wichtige Rolle.
o Wechselschichten beeinträchtigen körperliche und psychische Gesundheit von Beschäftigten beeinträchtigen, v.a
Nachts à für Nachtarbeiter besondere Schutzbestimmungen (§6 ArbZG).
• Nachtarbeit und Gesundheit: Körperfunktionen arbeiten nach "innerer Uhr" à abhängig vom Tag-Nacht-Rhythmus.
o Tagsüber ist unser Körper auf Aktivität ausgerichtet, nachts auf Regeneration und "Reparaturmaßnahmen".
o Innere Uhr ins Schleudern: Körper kann nicht mehr ausreichend erholen; Konzentration sinkt, Unfallrisiko steigt um
etwa 30%
• Schlechterer Schlaf bei Nachtarbeit: Bis zu 90% der Beschäftigten Schlafstörungen.
• Gesundheitliche Risiken bei Nacht- und Schichtarbeit
o überdurchschnittlich oft Erkrankungen des Magen-Darm-Traktes à Je nach Studie 20-75% S
§ z.B Verdauungsprobleme und Magenschmerzen (2.häufigsten Symptome
o Beschwerden des Herz-Kreislauf-Systems, der Leber und der Schilddrüse, Nervosität, Kopfschmerzen und
Erschöpfungszustände bekannt.)
o Gründe:
§ Verdauungsorgane arbeiten nach inneren Uhr
§ Unregelmäßigen Essenszeiten, weniger Wert auf gesundes Essen
§ Mangelndes Wissen, welche Nährstoffe der Körper wann besonders braucht
• Achtung auch bei frühem Beginn!
o Beschäftigte vor einer Frühschicht oft nicht früher schlafen als bei Tagschicht à Schlafdefizit über mehrere Tage à
Übermüdung à erhöhtes Fehler- & Unfallrisiko auch für Wegeunfälle (Daher am besten nicht vor 7 Uhr !!!)
• Spätschichten reduzieren soziale Kontakte
• Ruhetage sind wichtig, besonders bei Nachtarbeit
• Arbeiten am Wochenende
o nicht gesundheitsgefährdender, aber in Wochenend-Gesellschaft schwerer, Kontakte zu pflegen und Zeit mit der
Familie und Freunden zu verbringen à Störungen ihres sozialen Lebens oft als besonders großes Problem
o Beschäftigte, die auch samstags und sonntags arbeiten, ihre Gesundheit deutlich schlechter ein: Rückenschmerzen,
Schlafstörungen, geistige und körperliche Erschöpfung kommen deutlich häufiger vor

• Arbeitswissenschaftliche Empfehlungen
• Wenn möglich Arbeiten in der Nacht und am Wochenende vermeiden
• Nicht mehr als 3 Nachtschichten am Stück: Je weniger Nachtschichten am Stück gearbeitet werden, desto weniger muss
sich der Körper umstellen
• Schichten in kurzem Wechsel vorwärts rotieren: also beispielsweise Früh - Früh - Spät - Spät - Nacht
• Nach der Nachtschichtphase min. 24 Stunden Ruhezeit. Besser: 2/ 3 freie Tage, damit wieder auf Tagarbeit einpendeln
• Frühschichten möglichst nach 6 Uhr beginnen und sollte keine halbe Nachtschicht (lange Fahrtwege berücksichtigen)
• Nicht mehr als drei Spätschichten am Stück. Komplette Spätschichtwochen sind in sozialer Hinsicht "tote" Wochen
• Nicht mehr als fünft Arbeitstage am Stück, besonders bei Schichtarbeit
• Möglichst viele freie Wochenenden ermöglichen!
• Beschäftigte in Schichtarbeit regelmäßig medizinisch untersuchen und schulen (Schlafhygiene, Ernährung, Sport,
Freizeitverhalten): Unterstützung von außen kann wertvolle Tipps zum richtigen Umgang mit Schichtarbeit geben
• Schichtpläne langfristig planen. Nur so können auch bei Schichtarbeit soziale Kontakte gepflegt werden
• "Nicht der Mensch soll sich an schlechte Arbeitsbedingungen anpassen müssen, sondern die Arbeitsbedingungen müssen
an den Menschen mit seinen biologischen und psychosozialen Voraussetzungen angepasst werden." Prof. Friedhelm
Nachreiner, Arbeitszeitforscher

• Arbeitswissenschaftliche Empfehlungen
• Flexible Arbeitszeiten vorhersehbar gestalten
• Variabilität der Arbeitszeiten nach Dauer und Lage in engen Grenzen halten
• Rein unternehmensbestimmte Flexibilität, die Mitarbeiter zur (kurzfristigen) Anpassung ihrer arbeitsfreien Zeit an
Anforderungen des Unternehmens zwingt, vermeiden

2) Übersicht der Arbeitsmodelle

a) Mehr als Gleitzeit und Schichtarbeit
• Jedes Modell hat seine Vor- und Nachteile für Arbeitgeber und Beschäftigte.
• Alle Modelle bringen andere rechtliche Rahmenbedingungen mit sich und wirken sich unterschiedlich aus auf
Wirtschaftlichkeit, Gesundheit, Arbeitgeber-Attraktivität und Familienfreundlichkeit. Auch dies ist bei der Erarbeitung der
individuellen Lösung zu berücksichtigen.

b) Gleitzeit:
• Kernidee: Etwas später kommen können, dafür später gehen oder umgekehrt
• Gleitzeitregelung hebt damit Zwang zum gemeinsamen Beginn und Ende der Arbeit auf.
• Gerade Beschäftigte, die in Ballungsgebieten pendeln, in öffentlichen Verkehrsmitteln zur Arbeit kommen oder die
Familienmitglieder betreuen, profitieren von diesem Modell, denn hier kommt es nicht darauf an, auf die Minute genau am
Arbeitsplatz zu erscheinen.
• I.d.R besteht aus Kernarbeitszeit à allgemeine Anwesenheitspflicht; Gleitzeitphasen vor & nach Beginn Kernarbeitszeit
• Im klassischen Gleitzeitmodell liegt Dauer der täglichen bzw. wöchentlichen Arbeit fest & entspricht der vertraglich
vereinbarten Arbeitszeit.
• Im Bürobereich weit verbreitet, in Produktionsbereichen deutlich seltener. An manchen Arbeitsplätzen, wie zum Beispiel im
Call-Center oder im Handel, sind die Möglichkeiten für Gleitzeit sehr eingeschränkt, da hier die verbindliche Erreichbarkeit
für Kunden ab einer definierten Uhrzeit (z.B. der Öffnungszeit) gewährleistet sein muss.
• Gesundheit:
o Kann Zeitsress reduzieren à positiven Effekt auf Arbeitsleistung und gesundheitliche Risiken
o Kritische Zeiten am Abend, Wochenende und nachts vermeiden
• Aus Sicht des Arbeitgebers
Vorteile Nachteile
• Geringer organisatorischer Aufwand, unkompliziert • Eine verbindliche, schriftliche Regelung ist erforderlich
• Eignet sich für viele Abteilungen • Hat das Unternehmen einen Betriebsrat, muss dieser in
• Hohe Arbeitnehmer-Akzeptanz die Ausgestaltung eingebunden werden
• Die Erreichbarkeit der Abteilung kann ggf. erweitert • Das Modell ist nicht für alle Abteilungen gleichermaßen
werden geeignet, kann daher zu Unzufriedenheit bei nicht
• Es kann dann gearbeitet werden, wenn Arbeit anfällt berücksichtigten Abteilungen führen
 • Höhere Flexibilität kann die Fehlzeiten (Arzttermine etc.)
reduzieren
• Höhere Flexibilität kann Loyalität und Arbeitsmotivation
steigern
• Es sind nicht alle Beschäftigten gleichzeitig im
Unternehmen, der Abstimmungsaufwand kann steigen
• Steigender Verwaltungsaufwand durch erforderliche
Arbeitszeitaufschreibung
• Bei Schichtarbeit erfordert Gleitzeit großen
koordinativen Aufwand

• Aus Sicht des Bschäftigten

Vorteile
• Mehr Einfluss auf die Arbeitszeitgestaltung
• Bessere Vereinbarkeit von beruflichen und persönlichen
Aufgaben und Terminen (Behördengänge, Arzttermine
etc.)
• Stressfreiere An- und Abfahrt
• Persönliche Vorlieben in Bezug auf den Tagesrhythmus
(Frühaufsteher/Spätaufsteher) können berücksichtigt
werden
Nachteile
• Beschäftigte müssen eigenverantwortlich auf die
Einhaltung ihrer vertraglich vereinbarten Arbeitszeit
achten
• Nicht alle Kollegen sind jederzeit erreichbar
• Die Flexibilität über den Tag/die Woche hinaus ist gering
• Nicht alle Arbeitsplätze sind für Arbeiten in Gleitzeit
geeignet

c) Arbeitszeitkonto/Kurzzeitkonto
• Im engeren Sinne kein Arbeitszeitmodell à Steuerungselement für flexible Arbeitszeiten.
• Funktioniert wie ein Sparbuch – Ausnahme: nicht Geld, sondern Arbeitsstunden im Betrieb angesammelt o. entnommen
• Auf dem Arbeitszeitkonto kann Arbeitszeit, die über die vertraglich vereinbarte Arbeitszeit hinausgeht, auf dem Konto
gutgeschrieben werden. Umgekehrt wird etwas vom Zeitguthaben entnommen, wenn die Beschäftigten weniger arbeiten,
als vertraglich vereinbart. Für die Zeit, die in das Konto fließt, wird kein Lohn oder Überstundenzuschlag bezahlt.
• Rund 60 Prozent der Beschäftigten in Deutschland haben mittlerweile ein Arbeitszeitkonto (BAuA Arbeitszeitreport 2016),
und das aus gutem Grund: Es ermöglicht Unternehmen und Beschäftigten, flexibel auf Auftragsschwankungen (heute ist
mehr zu tun, kommende Woche weniger), aber auch auf private Anforderungen (Gang zur Behörde am Nachmittag, ohne
Urlaub nehmen zu müssen) zu reagieren.
• Das Arbeitszeitkonto ist eine wesentliche Komponente vieler Arbeitszeitmodelle, wie zum Beispiel Gleitzeit, Funktionszeit,
Vertrauensarbeitszeit oder Jahresarbeitszeit
• Gesundheit:
o Gesundheitsgefährdung, wenn zu viele Überstunden in kurzer Zeit
o Gesundheitsgefährdung, wenn anfallende Std. nicht innerhalb 1 Jahres ausgeglichen werde können
• Arbeitgeber-Attraktivität:
o Höhere Flexibilität, wenn Auf- und Abbau auch Beschäftigteninteressen berücksichtigt
o Hohe Attraktivität, wenn das Zeitguthaben den Beschäftigten zur freien Verfügung steht
o Faire Spielregeln zum Auf- und Abbau der Überstunden müssen gegeben sein, die beiden Seiten vergleichbare
Rechte einräumen
• Aus Sicht des Arbeitgebers
Vorteile Nachteile
• Höhere Flexibilität entsprechend der • Die Bewegungen auf den Konten müssen dokumentiert werden
Auftragslage • Für Plus-Stunden müssen Rücklagen gebildet werden
• So lange Arbeitszeiten im Kurzzeitkonto • Bei der Einführung von Kurzarbeit müssen die positiven
angesammelt werden, entfallen Überstunden- Kontensalden zunächst zurückgefahren werden
Zuschläge • Ungesunde Anhäufung von Arbeitszeit möglich, weil
• Leerlaufzeiten können durch Freizeit vermieden Überstunden die Regenerationszeiten verkürzen
werden • Gefahr, dass Arbeitszeiten angesammelt werden, die
• Die Gehaltszahlungen bleiben konstant, eine betriebswirtschaftlich nicht unbedingt nötig sind (Jäger-und-
monatliche Anpassung der Gehaltszahlungen Sammler-Syndrom)
und Sozialabgaben entfällt • Ggf. geringe bezahlte Fehlzeiten, weil Beschäftigte in ihrer
• Vermeidung von Kurzarbeit, so lange Freizeit persönliche Angelegenheiten regeln können
Arbeitszeitguthaben abgebaut werden kann

• Aus Sicht der Beschäftigten

Vorteile Nachteile
• Höhere Zeitsouveränität • Keine Überstundenzuschläge ab der ersten Überstunde
 • Arbeitsvorgänge können nach inhaltlicher Logik
statt nach vorgegebener Arbeitszeit
abgeschlossen werden
• Das Ansparen von Zeit erleichtert das
Freinehmen für private Verpflichtungen
• Oft (nicht immer) bessere Vereinbarkeit von
Beruf und privaten Anforderungen
• Bei über-/unterdurchschnittlicher Auftragslage müssen die
Beschäftigten Überstunden oder Arbeitszeitausfall im Rahmen
des Kurzzeitkontos akzeptieren
• Die Beschäftigten gehen bei Plusstunden mit ihrer Arbeit in
Vorleistung, ohne eine direkte Gegenleistung zu erhalten
• Konflikte zwischen Arbeitgeber- und Beschäftigteninteressen
beim Stundenauf- und abbau

d) Versetzte Arbeitszeiten
• Eine Schicht von 8 Stunden ist zu wenig, zwei Schichten sind zu lang – dann eignen sich versetzte Arbeitszeiten. Bei
versetzten Arbeitszeiten werden innerhalb der Betriebszeit des Unternehmens Arbeitszeitblöcke definiert, die sich in Beginn
und Ende teilweise überlappen.
• Damit kann ein Unternehmen die Betriebszeiten ausweiten, es kann aber auch einen stark variierenden Personalbedarf im
Tagesverlauf gestalten. Das Modell eignet sich besonders gut für den Handel, im Logistikbereich und in vielen
Dienstleistungsbranchen und ist dort auch weit verbreitet.
• Gesundheit
o Je mehr Einfluss Beschäftigte auf ihre Arbeitszeit haben, desto besser geht es ihnen. Geben Sie daher den
Beschäftigten Mitsprachemöglichkeiten
o Überlange Arbeitstage sollten vermieden werden, ebenso kurze Ruhezeiten zwischen zwei Arbeitstagen
o Das Modell bietet Möglichkeiten für Teilzeitbeschäftigungen. Dies kann für Menschen mit weiteren privaten
Verpflichtungen oder gesundheitlichen Einschränkungen attraktiv sein. Bei geringer Bezahlung kann aber auch das
Gegenteil eintreten: Beschäftigte suchen sich noch eine weitere Arbeitsstelle und geraten unter Druck
o
• Arbeitgeber-Attraktivität
o Modell bietet viele Möglichkeiten für Teilzeitbeschäftigungen à kann für bestimmte Zielgruppen attraktiv sein
o Werden die Beschäftigten bei der Einführung des Modells und später bei der Planung eingebunden, führt das
Modell zu hoher Zufriedenheit
• Aus Sicht des Arbeitgebers
Vorteile Nachteile
• Die Arbeitszeiten können an den jeweiligen Personalbedarf angepasst • Eine genaue Personal-Bedarfsanalyse
werden ist erforderlich
• Betriebszeiten (also Maschinenlaufzeiten oder Öffnungszeiten) können • Kurzfristige Schwankungen können
verlängert werden eher durch Korrekturen des Plans
• Das Arbeitszeitmodell ist sehr flexibel, auch flexibler als Schichtmodelle abgefangen werden als bei starren
• Es ist gut geeignet bei vielen Teilzeitkräften oder beim Einsatz von Schichtsystemen
Minijobbern • Aus Gründen der
• Es fallen in der Regel keine Schichtzuschläge an Mitarbeiterzufriedenheit sollten die
• Es besteht besondere Flexibilität vor allem bei Teilzeitverträgen. Dies ist Dienstpläne mindestens 2 Wochen,
aber nicht in allen Branchen möglich und auch nicht immer besser 4 Wochen im Voraus
beschäftigtenorientiert veröffentlicht werden

• Aus Sicht der Beschäftigten

Vorteile
• Die Arbeitszeiten sind in begrenztem Umfang variabel
• Wenn die Beschäftigten ein Mitspracherecht bei der
Besetzung der Blöcke haben, kann das Modell Beruf
und private Interessen gut verbinden
• Schichten können bei Bedarf untereinander getauscht
werden (geht nur bei gleicher Qualifikation und nicht
personengebundenen Tätigkeiten)
• es bestehen viele Möglichkeiten, in Teilzeit zu arbeiten
Nachteile
• Keine spontane Flexibilität wie bei Gleitzeit möglich,
Anfang- und Endzeiten sind verbindlich
• Starres und ungünstiges Modell, wenn die Beschäftigten
keinen Einfluss auf die Besetzung der Arbeitsschichten
haben
• Geteilte Schichten werden oft als nachteilig empfunden
• Wird die Arbeitseinteilung nicht kooperativ gelöst besteht
die Gefahr, dass einzelne, zurückhaltende Beschäftigte
überdurchschnittlich oft in unattraktiven Randzeiten
arbeiten

e) Jahresarbeitszeit
• Prinzip: Ist viel zu tun, wird mehr gearbeitet, ist wenig zu tun, gibt es mehr Freizeit.
• Es eignet sich besonders für Unternehmen mit starken (saisonalen) Schwankungen. Dazu gehören zum Beispiel oft
Gartenbaubetriebe, der Handel oder Unternehmen der Konsumgüterbranche.
• Das Grundprinzip besteht darin, dass mit den Beschäftigten eine jährliche Arbeitszeit (in Stunden) vereinbart wird. In der
Regel basiert sie auf einer durchschnittlichen täglichen/wöchentlichen Arbeitszeit. Die Jahresarbeitszeit errechnet sich aus
der Zahl der Arbeitstage (variiert von Jahr zu Jahr) und der vertraglich vereinbarten täglichen Arbeitszeit.
• Das Unternehmen hat nun die Möglichkeit, die tägliche oder wöchentliche Arbeitszeit in Zeiten mit starker saisonaler
Auslastung zu erhöhen und sie in Zeiten mit geringer Auslastung zu senken. Das Gehalt wird auch bei schwankender
Arbeitsleistung kontinuierlich in gleicher Höhe ausbezahlt.
• Im Jahresverlauf erfolgt eine Feinplanung, in die die Beschäftigten dann Urlaubs- und Freizeitwünsche einbringen können.
• Gesundheit
o Gefahr der gesundheitlichen Gefährdung, wenn über einen längeren Zeitraum (mehrere Monate) häufig 10
Stunden/Tag gearbeitet werden muss. Die Höchstgrenze der wöchentlichen Arbeitszeit (60 Stunden) sollte daher
nicht über Wochen ausgeschöpft werden
o Die Gesundheit kann gefährdet werden, wenn die anfallenden Überstunden nicht innerhalb eines Jahres
ausgeglichen werden können
• Arbeitgeber-Attraktivität
o Transparenz und Planbarkeit führen zu mehr Zufriedenheit als eine Mehrarbeit auf Zuruf
o Klare Regeln, wann mehr und wann weniger gearbeitet wird
o Regelmäßiges Einkommen erleichtert die Finanzsituation
o Werden die Beschäftigten zu wenig in die Detail-Planung einbezogen schadet dies der Arbeitszufriedenheit
• Aus Sicht des Arbeitgebers
Vorteile Nachteile
• Regelmäßige flexible Schwankungen • Die jährliche Arbeitszeit muss aufgrund der Feiertage jedes Jahr neu
können ausgeglichen werden berechnet werden
• Der Aufwand in der Lohnbuchhaltung • Das Modell kann nur bedingt Schwankungen ausgleichen, alles was über
ist durch verstetigte Gehälter gering den Plan hinausgeht führt dennoch zu Überstunden
• Die Personalkapazitäten passen sich • Entwickeln sich die Schwankungen anders als gedacht, muss mit den
an die Auftragslage an Beschäftigten über einen anderen Arbeitsrhythmus gesprochen werden
• Überstunden in auftragsstarken • Vermehrte Abstimmungsprozesse zur Feinplanung sind erforderlich
Zeiten müssen nicht jedes Mal • Der Verlauf der noch zur Verfügung stehenden Arbeitsstunden muss
individuell verhandelt werden regelmäßig kontrolliert werden, damit am Jahresende keine unerwünschten
Engpässe bestehen

• Aus Sicht der Beschäftigten

Vorteile
• Es ist langfristig und transparent geregelt, zu welchen
Zeiten wie viel gearbeitet werden muss
• Phasen mit Überstunden werden durch Phasen mit
geregeltem Überstundenabbau ausgeglichen
• Das Monatseinkommen ist verstetigt
• Wünsche zur Arbeitszeit können in die Feinplanung
eingebracht werden
• Bei entsprechender betrieblicher Vereinbarung können die
Überstunden für eine längere Auszeit in saisonschwachen
Zeiten genutzt werden
Nachteile
• Die Geringere Einflussmöglichkeiten auf die Nutzung
der angefallenen Überstunden
• Die Jahresarbeitszeit muss jedes Jahr neu festgelegt
werden
• Bei geringer Auslastung können Unsicherheiten
entstehen, ob die vertraglich vereinbarte
Jahresarbeitszeit tatsächlich geleistet werden kann
• Liegt die Hochsaison im Sommer, sind die Urlaubs- und
Freizeitoptionen sehr eingeschränkt (dies ist aber auch
bei allen anderen Modellen der Fall)

f) Nacht- und Schichtarbeit

• Schichtarbeit lässt sich aus unserer Gesellschaft nicht mehr wegdenken. Ob bei der Polizei, im Krankenhaus oder am
Flughafen – in vielen Berufsbereichen erwarten wir eine gute Arbeit weit über die klassischen Tag-Arbeitszeiten hinaus.
Aber auch bei Dienstleistern wie Call-Center, dem Handel oder bei Bussen und Bahnen sowie in Produktionsbetrieben
spielen Schicht- und Nachtarbeit eine immer größere Rolle.
• Derzeit arbeiten rund 7% der Beschäftigten in Wechselschichten mit Nachtarbeit, 5% in Schichtarbeit ohne Nachtarbeit
(Arbeitszeitreport Deutschland 2016).
• Je nach Ausgestaltung spricht man von kontinuierlicher Schichtarbeit (diese enthält Nacht- und Wochenendarbeit) und
diskontinuierlicher Schichtarbeit (ohne Wochenenden und/oder ohne Nachtarbeit).
• Gesundheit:
o Jahrelang nachts arbeiten à erhebliche gesundheitliche Belastungen
o Dauerhafte und regelmäßige Schichtarbeit steigert das Erkrankungsrisiko, beispielsweise für Übergewicht,
Diabetes, Magen-Darm-Beschwerden und Herz-Kreislauferkrankungen
o Ebenso leben Schichtarbeitende gegen den Rhythmus ihrer gesamten Umwelt und haben dadurch erhebliche
Nachteil im sozialen Leben
 o Beschäftigten in Schichtarbeit mit Nacht- und Wochenendanteilen sollten die Möglichkeit einer Schulung zu
gesundheitsgerechtem Verhalten bei Nacht- und Schichtarbeit haben. In vielen Fällen bieten die
Berufsgenossenschaften dies an
o Für ältere Beschäftigte, die aus gesundheitlichen Gründen nicht mehr in Schicht arbeiten können, müssen
alternative Tätigkeiten in der Tagschicht geschaffen werden. Kriterien für die Nachtschichtuntauglichkeit
o Ältere Beschäftigte werden durch ein gutes Schichtmodell entlastet. Insbesondere sollten längere Arbeitsphasen (z.
B. 5 Nachtschichten am Stück) vermieden werden. Auch eine Reduzierung der Wochenarbeitszeit und damit
verbunden längere Erholzeiten sind für ältere Beschäftigte sinnvoll
o Um Beschäftigten möglichst lange ein Arbeiten in Schicht zu ermöglichen, sind gesundheitsverträgliche
Schichtmodelle besonders wichtig!
o
• Arbeitgeber-Attraktivität
o Schichtarbeit wird häufig als wenig wünschenswert wahrgenommen. Attraktive Zulagen, eine geringe
Wochenarbeitszeit oder mehr Urlaubstage als Beschäftige in Tagschicht können die Schichtarbeit attraktiver
machen
o Die Beschäftigten sollten in die Entwicklung des Schichtmodells eingebunden werden, um deren Bedürfnisse
angemessen zu berücksichtigen
o Die Beschäftigten sollten die Möglichkeit haben, Schichten untereinander zu tauschen, damit sie private und
betriebliche Interessen besser miteinander in Einklang bringen können
• Aus Sicht der Arbeitgeber
Vorteile Nachteile
• Ausdehnung der Betriebszeiten • Höhere Kosten für die Nacht- und Sonntagsarbeit aufgrund von in der
• Bessere Erreichbarkeit/besserer Service Regel vereinbarten finanziellen Zuschlägen
für Kunden (z.B. Callcenter) • Höhere gesundheitliche Belastung der Beschäftigten
• Geringere Stückkosten durch • Attraktivität für Beschäftigte oft schlechter als reine Tagsarbeit
intensivere Ausnutzung von Maschinen • Schichtmodelle sind starrer als versetzte Arbeitszeiten oder
und Anlagen Arbeitszeitkonten
• Schnellere Amortisation von Anlagen, • Steigender Koordinationsaufwand in der Arbeitsvorbereitung
ggf. geringere Anlauf- und damit • Gute Schichtpläne sind in der Regel erst mit einer größeren Personalstärke
Rüstzeiten möglich, bei sehr kleinen Gruppen sind Krankheit und Urlaub schwer zu
• Höhere Flexibilität bei schwankender kompensieren
Auftragslage • Ein gutes Schichtmodell ist „maßgeschneidert“ und braucht Sachkenntnis
und einigen Vorlauf

• Aus Sicht der Beschäftigten

Vorteile
• Frei haben, während andere arbeiten –
das vereinfacht oft Behördengänge,
Arztbesuche und sportliche Aktivitäten,
die man alleine durchführen kann
• Wer abends arbeitet, kann sich
tagsüber zumindest teilweise um seine
Familie kümmern
• Nacht- und Wochenendarbeit wird in
vielen Branchen mit Zuschlägen
honoriert und damit finanziell
attraktiver
Nachteile
• Dauerhafte und regelmäßige Schichtarbeit führt zu Schlafmangel und
auch zu einem qualitativ schlechteren Schlaf
• Dauerhafte und regelmäßige Schichtarbeit steigert das Erkrankungsrisiko,
beispielsweise für Übergewicht, Diabetes, Magen-Darm-Beschwerden und
Herz-Kreislauferkrankungen
• Eine regelmäßige Teilnahme an Vereinsaktivitäten ist schwierig, wenn
diese beispielsweise immer abends stattfinden
• Ein regelmäßiges, gemeinsames Familienleben ist schwieriger zu
gestalten, auch Freunde treffen sich oft abends
• Kulturelle Veranstaltungen wie Kino, Theater, Konzerte finden in der Regel
in den Abendstunden statt

g) Funktionszeit
• Die Funktionszeit ist eine Variation der Gleitzeit, die den Beschäftigten noch mehr Freiheit bietet, denn die Kernzeit entfällt.
Statt einer verbindlichen Anwesenheitspflicht jedes einzelnen Beschäftigten setzt das Modell auf die garantierte
Funktionsfähigkeit des Arbeitsbereichs, denkt also von der Arbeitsaufgabe her.
• Das wesentliche Kernelement dieses Modells sind daher gut definierte Anforderungen an die Funktionsfähigkeit des
Arbeitsbereichs. Geeignet ist die Funktionszeit daher für alle Bereiche in Unternehmen, in denen sich Menschen
gegenseitig in ihren Aufgaben vertreten können. Funktionszeit wird besonders häufig eingesetzt im Dienstleistungsbereich,
im Sozialwesen und in der Verwaltung, funktioniert aber auch in der Produktion, sofern diese in Gruppenarbeit organisiert
ist.
• Gesundheit
 o Funktionszeit kann den Zeitstress reduzieren, der durch starre Arbeitszeitvorgaben entsteht. Dies hat einen
positiven Effekt auf die Arbeitsleistung und die gesundheitlichen Risiken
o Auch bei weitgehend selbstbestimmter Arbeitszeit der Beschäftigten sollte von der Führungskraft darauf geachtet
werden, dass die tägliche Arbeitszeit nicht überhandnimmt
o Kritische Zeiten am Abend, am Wochenende und nachts sollten möglichst vermieden werden
• Arbeitgeber-Attraktivität
o Die hohe Zeitsouveränität steigert das Arbeitgeber-Image. Voraussetzung ist, dass innerhalb des Teams
aufeinander eingegangen wird. Gelingt dies nicht, sollte der Arbeitgeber mit unterstützenden Maßnahmen
(Teamentwicklung, Selbstorganisation) eingreifen
• Aus Sicht der Arbeitgeber
Vorteile Nachteile
• Vorgesetzte werden von der Arbeitszeitplanung • Eine verbindliche, schriftliche Regelung ist erforderlich
entlastet und können sich anderen Themen • Hat das Unternehmen einen Betriebsrat, muss dieser in die
widmen Ausgestaltung eingebunden werden
• Steigert das unternehmerische Denken im Team • Das Modell ist nicht für alle Abteilungen gleichermaßen
• Meist gute Akzeptanz und damit auch gesteigerte geeignet, kann daher zu Unzufriedenheit bei nicht
Motivation berücksichtigten Abteilungen führen
• Imagegewinn und damit bessere Arbeitgeber- • Wenn die Teams nicht gut harmonieren, kann es zu
Attraktivität dauerhaften Spannungen kommen
• Es kann dann gearbeitet werden, wenn die Arbeit • Es sind nicht alle Beschäftigten gleichzeitig im Unternehmen,
anfällt der Abstimmungsaufwand kann steigen
• Höhere Flexibilität kann die Fehlzeiten • Steigender Verwaltungsaufwand durch erforderliche
(Arzttermine, etc.) reduzieren Arbeitszeitaufschreibung
• Eignet sich für viele Abteilungen, auch in der • Nicht jede/r Beschäftigte übernimmt gerne im gleichen Umfang
Produktion Verantwortung, nicht jede/r Vorgesetzte gibt sie gerne ab

• Aus Sicht der Beschäftigten

Vorteile
• Beschäftigte können ihre Arbeitszeit unkompliziert im Team
abstimmen
• Hohe Zeitsouveränität, und damit verbesserte Vereinbarkeit von
Familie und Beruf
• Möglichkeit auf einem Arbeitszeitkonto Zeit anzusparen und bei
Bedarf wieder gegen Freizeit einzulösen
• Höhere Flexibilität bei Arbeitsbeginn und –ende
• Persönliche Vorlieben in Bezug auf dien Tagesrhythmus
(Frühaufsteher/Spätaufsteher) können berücksichtigt werden
Nachteile
• Eine Abstimmung im Team/Selbstorganisation
muss geübt werden, sonst können Konflikte
entstehen
• Werden vorteilhafte und nachteilige
Arbeitszeiten nicht gleichmäßig auf die
Beschäftigten verteilt, entsteht
Unzufriedenheit
• Nicht alle Kollegen sind jederzeit erreichbar
(aber der Bereich ist funktionsfähig!)

h) Vertrauensarbeitszeit
• Bei der Vertrauensarbeitszeit sprechen wir von der Königsdisziplin flexibler Arbeitszeiten. Aber Vorsicht: Das bedeutet auch,
dass die Anforderungen an Vorgesetzte und Beschäftigte besonders anspruchsvoll sind.
• Im Kern bedeutet Vertrauensarbeitszeit, dass die Beschäftigten ihre Arbeitszeit weitgehend autonom und
selbstverantwortlich gestalten. Gesteuert werden sie über Zielvereinbarungen, die erfüllt werden müssen. Vorgesetzte
verzichten im Gegenzug auf die Kontrolle, ob der Beschäftigte seine vertraglich vereinbarte Arbeitszeit tatsächlich erfüllt.
Wann und wo die Beschäftigten arbeiten, bleibt weitgehend ihnen überlassen.
• Das Modell der Vertrauensarbeitszeit ist damit besonders geeignet für Beschäftigte, die ihre Arbeit weitgehend souverän
erledigen können, zum Beispiel Mitarbeiter im Außendienst, in Entwicklungsabteilungen oder im kreativen Bereich.
• Gesundheit
o Vertrauensarbeitszeit stellt hohe Anforderungen an die Selbstorganisation der Beschäftigten. Um einer
gesundheitlichen Gefährdung vorzubeugen müssen diese in der Lage sein, das richtige Maß an Engagement und
Erholung für sich zu finden. Eine Schulung hierzu ist sinnvoll
o Werden die Zielvereinbarungen nicht realistisch und einvernehmlich getroffen, steigt das Risiko entgrenzter Arbeit
und damit verbunden das Risiko einer gesundheitlichen Gefährdung
o Wird die Vertrauensarbeitszeit nicht mit den Vorgaben des Arbeitszeitgesetzes verknüpft (Deckelung der täglichen
Arbeitszeit, Pausen, Erholzeiten), besteht die Gefahr der „interessierten Selbstgefährdung“: Aus Engagement für
die eigene Arbeit kommen Regenerationsphasen zu kurz, die Beschäftigten brennen langfristig aus
o Richtig gestaltet eröffnet Vertrauensarbeitszeit enorme Freiräume, die eigene Arbeitszeit flexibel zu gestalten. Dies
kann zu hoher Zufriedenheit führen und die Gesundheit stärken
• Arbeitgeber-Attraktivität
 o Vertrauensarbeitszeit wird oft als attraktives Arbeitszeitmodell wahrgenommen, weil es den Beschäftigten enorme
Freiräume lässt
o Vertrauensarbeitszeit wird als „moderne und zeitgemäße“ Arbeitsform interpretiert
o Entscheidend für die tatsächliche Attraktivität ist aber die gute Ausgestaltung des Modells, wie hier skizziert.
Andernfalls kann bei „entgrenzter Arbeit“ auch der Ruf des Unternehmens leiden
o
• Aus Sicht der Arbeitgeber
Vorteile Nachteile
• Hohe Flexibilität • Möglicher Kontrollverlust der Führungskräfte
• Hohe Selbständigkeit und Ergebnis-Orientierung der • Konflikte bei Überlastungssituationen
Beschäftigten • Unregelmäßige Erreichbarkeit der Beschäftigten,
• Verbessertes Betriebsklima, Vertrauenskultur statt erhöhter Koordinationsaufwand
Kontrollkultur • Probleme mit der Dokumentation der Arbeitszeit sind
• Höhere Motivation der Beschäftigten durch möglich
Selbstbestimmtheit • Missbrauchspotenzial durch die Beschäftigten durch
• Vertrauenskultur entspricht dem Selbstbild bei weniger Arbeit bei gleichem Lohn
hochqualifizierten Beschäftigten • Hohe Kompetenz der Führungskräfte in Bezug auf
• (Teilweise scheinbar) geringerer Verwaltungsaufwand Zielvereinbarungen erforderlich

• Aus Sicht der Beschäftigten

Vorteile
• Sehr hohe Zeitsouveränität
• Eigenverantwortliche Gestaltung der
Arbeitszeit und der Erholungszeiten
• Vermeiden des Absitzens von
Arbeitszeit, wenn keine Arbeit da ist
• Gute Vereinbarkeit von Arbeit und
Privatleben
• Entspricht gerade bei hochqualifizierten
Beschäftigten oft dem Selbstbild des
„Mitunternehmers“
• Keine permanente Kontrolle der
Arbeitszeit, sondern regelmäßige
Kontrolle der Arbeitsqualität
Nachteile
• Abstimmung mit Kollegen ist schwieriger
• Missbrauchspotenzial durch den Arbeitgeber durch mehr Arbeit bei
gleichem Lohn
• Mehrarbeit und überdurchschnittliches Engagement werden nicht
wahrgenommen und auch nicht honoriert
• Konflikte mit dem Vorgesetzten bei Überlastungssituationen sind zu
befürchten
• „Interessierte Selbstgefährdung“: Überdurchschnittlich hohe Mehrarbeit
aufgrund des interessanten Aufgabengebiets
• Entgrenzte Arbeitszeiten - Gefahr der „ständigen Erreichbarkeit“ bei
fehlenden betrieblichen Regelungen
• Leistungsverdichtung aufgrund der Orientierung an Zielvereinbarungen

i) Sabbatical
• Neben den kleinen Auszeiten, wie der täglichen Pause und dem Wochenende wünschen sich manche Beschäftigte im Laufe
ihres Lebens eine längere berufliche Pause. Die Gründe sind vielfältig:
• mehr Zeit für die Familie,
• der Wunsch nach einer Weiterbildung,
• das Bedürfnis, etwas zu erleben, das sich nicht dem Beruf vereinbaren lässt
• oder einfach die Sehnsucht, neue Kraft zu tanken.
• Unter einem Sabbatical versteht man eine befristete Auszeit, die in der Regel zwischen 3 und 12 Monaten dauert. Der/die
Beschäftigte steht dem Unternehmen in dieser Zeit nicht zur Verfügung - ähnlich wie in einem Urlaub, hat aber einen
Anspruch, wieder an seinen alten Arbeitsplatz zurück zu kehren.
• Bis auf Lehrer, Beamte und Angestellte im öffentlichen Dienst besteht kein Rechtsanspruch – das Sabbatical ist in der Regel
ein freiwillig gewährter, unbezahlter Urlaub.
• Gesundheit
o Siehe Rechtssicherheit: Stellen Sie vertraglich und organisatorisch sicher, dass der/die Beschäftigte
sozialversicherungspflichtig beschäftigt bleibt
o Nutzen Sie Sabbaticals, um gerade sehr beanspruchten Beschäftigen die Möglichkeit einer tiefgreifenden
Regeneration zu schaffen
o Regeln Sie vertraglich, wie mit Krankheitsfällen in der Vertragszeit umgegangen wird
• Arbeitgeber-Attraktivität
o Bereits das Angebot eines Sabbaticals steigert die Arbeitgeber-Attraktivität erheblich.
o Wenn Betriebsklima, Arbeitsorganisation und Gehalt stimmen ist die Gefahr, dass Beschäftigte nicht mehr
wiederkommen gering
• Aus Sicht der Arbeitgeber
Vorteile Nachteile
 • Es dient der Regeneration und kann einer Erschöpfung oder • Die Lücke muss geschlossen werden: Die
schöpferischen Ermüdung vorbeugen. Das ist insbesondere wichtig bei Person steht über einen definierten
Menschen, die sehr stark beruflich eingebunden sind, oder die eine Zeitraum nicht zur Verfügung
lange Lebensarbeitszeit vor sich haben • Die Arbeit muss von anderen Kollegen
• Der Blick über den eigenen Tellerrand und verschafft neue Ideen, mit erledigt werden, es muss befristet
Einblicke und Kreativität eine Person eingestellt werden oder die
• Es bindet Beschäftigte an das Unternehmen. Wer seinen Beschäftigten Arbeit bleibt liegen
ermöglicht, einen Lebenstraum zu erfüllen, kann mit ausgeprägter • Die Lösung kann bei den Kollegen zu
Loyalität rechnen Unmut oder Neid führen, wenn das
• Es vermeidet Doppelbelastungen. Beschäftigte, die sich im Sabbatical um Sabbatical auf einer
ihre Kinder, den Hausbau, erkrankte Eltern oder Partner kümmern, Einzelfallentscheidung beruht
vermeiden eine starke Doppelbelastung und stehen dem Unternehmen • Die Fachkompetenz ist in der
nach dem Sabbatical erholter zur Verfügung Freistellungsphase für den Betrieb nicht
• Insgesamt kann es dadurch zu weniger Ausfallzeiten kommen nutzbar

• Aus Sicht der Beschäftigten

Vorteile
• Es können Erfahrungen jenseits der
Erwerbstätigkeit gemacht werden, die
der Persönlichkeit, der Gesundheit oder
der Kompetenz nützen.
• Es können Lebensträume realisiert
werden, ohne dafür den Verlust des
Arbeitsplatzes zu riskieren.
• Durch ein Sabbatical ist eine
tiefergehende Erholung und
Regeneration möglich, als es ein
klassischer Urlaub ermöglicht.
Nachteile
• Kollegen müssen den Ausfall kompensieren. Das kann zu
Verstimmungen führen.
• Die Auszeit kann dauerhaft zu Aufgabenveränderungen führen, die nach
dem Sabbatical nicht mehr rückgängig gemacht werden.
• In der Regel geringerer Verdienst.
• Beim Ansparen auf einem Arbeitszeitkonto besteht die Gefahr, dass man
sich in der Ansparphase durch zu viele Überstunden erschöpft. Daher
besser die Arbeitszeit reduzieren und die Differenz zur eigentlichen
Vollzeitstelle ansparen.
• Die Rückkehr in den Beruf ist nicht immer einfach, gerade bei einer
längeren Auszeit

j) Homeoffice
• = Gelegentliche Arbeiten an einem anderen Arbeitsplatz als dem Gebäude des Arbeitgebers. Im Unterschied zur
Teleheimarbeit definiert der Gesetzgeber beim gelegentlichen Homeoffice weniger strenge Erwartungen an die
ergonomische Gestaltung des Arbeitsplatzes. Dies wurde in der Novelle der Arbeitsstättenverordnung mit der Definition des
Telearbeitsplatzes ausdrücklich festgelegt.
• 70% der Beschäftigten wünschen sich aktuellen Umfragen zufolge Möglichkeiten, auch zu Hause arbeiten zu können, um
Wegezeiten zu sparen, konzentrierter zu arbeiten oder Beruf und private Aufgaben besser vereinbaren zu können - de facto
können es nur knapp 10%.
• Dabei kann mobiles Arbeiten Beschäftigten die Vereinbarkeit von Familie und Beruf erleichtern oder lange Pendelzeiten
ersparen und damit zur Gesunderhaltung von Beschäftigten beitragen. Arbeiten von zu Hause ist dabei nicht nur in
klassischen Büroberufen möglich, sondern auch in vielen Arbeitsbereichen, in denen Arbeiten dokumentiert und
ausgewertet werden müssen, also beispielsweise auch in der Pflege, in der Montage oder in manchen Tätigkeitsbereichen
der Produktion (Dokumentation von Abläufen, Überarbeitung von ISO-Unterlagen etc.).
• Gesundheit
o Bei häufigerem Arbeiten im Homeoffice sollte durch geeignete Maßnahmen (z.B. eine Unterweisung der
Beschäftigten, geeignete Endgeräte wie externe Tastatur, Maus etc.), darauf geachtet werden, dass der
Arbeitsplatz ergonomischen Anforderungen entspricht
• Arbeitgeber-Attraktivität
o Es sollte auf eine Gleichbehandlung aller Beschäftigten geachtet werden (keine intransparenten
Einzelfallregelungen, kein "Nasenfaktor").
o Soll das Angebot nicht für alle Beschäftigten gelten, sollten die Gründe, warum eine Person ins Homeoffice gehen
kann, allgemeinverbindlich festgelegt sein. Gründe können z.B. sein: Die Vermeidung von langen Fahrtstrecken,
die Verbesserung der Vereinbarkeit von Beruf und Kinderbetreuung/Pflege, die Möglichkeit, konzentriert an
Konzepten, Berichten, ... zu arbeiten.
o Klare Regeln für das Arbeiten im Homeoffice sind dringend zu empfehlen. Dazu gehören beispielsweise geregelte
Zeiten der Erreichbarkeit für beide Seiten, ein arbeitsförderliches Arbeitsumfeld im Homeoffice,
Anwesenheitszeiten im Büro für Besprechungen, Einhalten der arbeitsvertraglich vereinbarten Arbeitszeit etc.
• Aus Sicht der Arbeitgeber
Vorteile Nachteile
 • Bessere Erreichbarkeit und effizienteres Arbeiten
bei Beschäftigten, die viel unterwegs sind (Vertrieb,
Projektleiter, Monteure,…)
• Attraktive Arbeitsbedingungen schaffen,
insbesondere für Pendler und Beschäftigte mit
Familien- und Pflegeaufgaben
• Vermeiden von Arbeitsausfällen, wenn Beschäftigte
tageweise zu Hause sein müssen, weil ein
Handwerker kommt, das Kind krank ist etc.
• Beschäftigte können an das Unternehmen
gebunden werden, die sonst kündigen oder
Arbeitszeit reduzieren
• Höhere Produktivität, wenn Beschäftigte
konzentrierter an einem Thema arbeiten können
• Einsparen von Bürofläche/Mitarbeiter, wenn sich
durch das Homeoffice mehrere Beschäftigte die
Büroarbeitsplätze teilen
• Beschäftigte sind für Absprachen und Gespräche seltener im
Büro
• Mehr Koordinations- und Organisationsaufwand
• Gefahr, dass Austausch und Betriebsklima leiden, wenn zu
viele Beschäftigte außerhalb des eigentlichen Arbeitsplatzes
tätig sind
• Infrastruktur muss Homeoffice/Mobiles Arbeiten
ermöglichen, dazu gehören auch Vorgaben zum Datenschutz
• Geeignete IT-Infrastruktur muss zur Verfügung gestellt
werden
• Führungskultur muss sich ggf. anpassen (weg von Kontrolle,
hin zu Zielorientierunug)
• Nicht jeder Arbeitsplatz ist für Homeoffice/Mobiles Arbeiten
geeignet, Gefahr der Ungleichbehandlung
• Nicht jede/r Beschäftigte ist für Homeoffice/Mobiles Arbeiten
geeignet, auch hier Gefahr der Ungleichbehandlung

• Aus Sicht der Beschäftigten

Vorteile
• Mehr Flexibilität im Tagesablauf möglich
• Vermeiden von Wegezeiten, wenn tageweise von
zu Hause gearbeitet werden kann
• Vereinbarkeit von Beruf und privaten
Verpflichtungen wie Pflege oder Kinderbetreuung
werden erleichtert
• Mehr Freiräume, wie die Arbeitszeit über den Tag
verteilt werden kann
Nachteile
• Gefahr des „always on“ – deutlich längere Arbeitszeiten als bei
einem normalen Büroarbeitstag, damit verbunden geringere
Erhol- und Abschaltzeiten
• Geringere Kontakte zu Kolleginnen und Kollegen, Vorgesetzten.
Arbeitsleistung und –umfang sind weniger transparent,
Mehrarbeit ist unsichtbar, wenn sie nicht dokumentiert wird
• Arbeit auch am Wochenende und am Abend, insbesondere
wenn das mobile Endgerät auch privat genutzt wird

3) Arbeitszeit und alternde Beschäftigte (3/3)

a) Individuelle Lösungen sind gefragt
• Aktuell zählen rund 45% der Erwerbstätigen in Hessen mehr als 45 Jahre, 20% mehr als 55 Jahre (Statistisches Bundesamt
2015). Der Anteil über 60-Jähriger im Erwerbsleben steigt seit Wegfall der Altersteilzeit kontinuierlich an. 2014 waren nach
Schätzungen des Instituts für Arbeitsmarkt und Berufsforschung bereits fast 1 Mio. Menschen in Deutschland erwerbstätig,
rund 60% davon mit mehr als 12 Wochenstunden.
• Für junge Beschäftigte steht heute außer Frage, dass sie bis mindestens 67 Jahre arbeiten werden, wenn Sie auf
ausreichende Rentenbezüge angewiesen sind. Daher stellt sich die Frage: Wie hängen Arbeitszeitgestaltung und Alter
zusammen? Was sind ältere Beschäftigte imstande zu leisten? Die Antwort lautet: Es kommt darauf an.

b) Alter ist nicht gleich Alter

• Wie gesund oder krank wir altern, das haben wir teilweise selbst in der Hand. à
Leistungsfähigkeit individuell anders

• Gutes Allgemeinbefinden durch

o Gesundes Essen,
o regelmäßige Bewegung,
o soziale Kontakte
o Arbeitsbedingungen und -zeit

c) Art und Schwere der Arbeit haben Bedeutung

• Unabhängig von der persönlichen Gesundheit und Arbeitsfähigkeit steigt im Laufe des Lebens der Bedarf sowohl an einer
kurzzeitigen als auch an einer längerfristigen Erholung. Bei eher leichter Arbeit fällt dies noch nicht so sehr ins Gewicht, bei
schwerer Arbeit jedoch schon (siehe Abbildung).
• Welche Arbeit fällt mit steigendem Alter zunehmend schwer?
o Dazu gehören selbstverständlich alle körperlich anstrengenden Tätigkeiten, v.a, wenn sie unter ergonomisch
ungünstigen Bedingungen durchgeführt werden müssen:
Vibrationen, monotone Körperhaltung (Sitzen, Stehen),
häufiges Bücken, schwere Lasten und monotone
Bewegungen gehören hier zu den Risikofaktoren.
o Zu den mental schweren Arbeiten gehören alle
Tätigkeiten, die eine Daueraufmerksamkeit erfordern
(Qualitätskontrolle am Bildschirm, Korrektur lesen,
Überwachungsaufgaben) oder bei denen die
Möglichkeiten zur Selbststeuerung nur eingeschränkt
möglich sind, beispielsweise durch Zeitdruck oder
permanente Störungen, wie sie häufiger in der Pflege
vorkommen
o Auch regelmäßige überlange Arbeitszeiten führen zu einer
stärkeren Belastung
o Auch Schichtarbeit wird mit regelmäßigen Nachtdiensten mit zunehmendem Alter weniger gut kompensiert

d) Alternsgerecht bedeutet: Freiräume schaffen

• Betrachtet man die wesentlichen Gefährdungsaspekte, die mit der Arbeitszeitgestaltung zusammenhängen, so hängen diese
vor allem mit fehlenden Möglichkeiten zusammen, sich die Arbeit selbst einzuteilen. Fehlende Pausen, sehr lange
Arbeitstage und Daueraufmerksamkeit führen gerade bei älteren Beschäftigten zu überdurchschnittlicher Erschöpfung.
Daraus leiten sich die nachfolgenden Kernempfehlungen für eine alter(n)sgerechte Arbeitszeitgestaltung ab.

e) Arbeitswissenschaftliche Empfehlungen für alternsgerechte Arbeitszeitgestaltung

• Die folgenden Empfehlungen gelten für alle Altersgruppen (sie heißen daher alternsgerecht), da sie dazu beitragen,
Beschäftigte gesund altern zu lassen. Für ältere Beschäftigte haben sie jedoch eine noch höhere Relevanz.
• Bei Arbeiten, die eine andauernd hohe Konzentration erfordern: Selbstgewählte Kurzpausen ermöglichen
• Die durchschnittliche wöchentliche Arbeitszeit sollte nicht mehr als 40 Stunden betragen, um genügend Erholungsphasen zu
ermöglichen
• Um die negativen Effekte von Nacht- und Schichtarbeit zu reduzieren Schichtpläne nach arbeitswissenschaftlichen
Empfehlungen gestalten
• Bei Nacht- und Schichtarbeit reduzierte Wochenarbeitszeit anbieten (vollzeitnahe Teilzeit), um längere Erholungsphasen zu
ermöglichen
• Selbstbestimmte Handlungsspielräume zur Zeiteinteilung schaffen, um einen individuellen Arbeitsrhythmus zu ermöglichen

f) Mit Arbeitszeitmodellen Freiräume schaffen

• Mehr individuelle Freiräume, weniger Arbeitspensum, genügend Erholungsphasen - so können auch ältere Beschäftigte
dauerhaft gute Leistungen erbringen - oft über das gesetzliche Rentenalter hinaus.
• Unternehmen, die ihre älteren Wissensträger dauerhaft halten wollen, können mit flexibilisierten Arbeitszeitmodellen
punkten. Dazu gehören Angebote wie Zeitwertkonten, durch die reduzierte Arbeitszeiten finanziell ausgeglichen werden
können, eine vollzeitnahe Teilzeit oder Teilzeitverträge in Kombination mit der Teilrente, die auch über das offizielle
Renteneintrittsalter hinaus fortgeführt werden können.
• Der Demografie-Tarifvertrag der Hessischen Chemiebranche zählt zu den überzeugenden Beispielen, wie Arbeitgeber und
Arbeitnehmervertreter in den Unternehmen dafür sorgen können, dass ältere Beschäftigte möglichst lange leistungsfähig
und engagniert im Unternehmen bleiben. Zu den wesentlichen Bestandteilen des Tarifvertrags gehört ein Demografiefonds,
den die Unternehmen in Betriebsvereinbarungen für Teilrente, Zeitwertkonten, vollzeitnahe Teilzeit aber auch für
gesundheitsförderliche Maßnahmen einsetzen können.

Kapitel 9) Gesundheitsmanagement

Kapitel 10) Life Domain Balance

1) Work-Life Balance (2/2)
a) Tatsächliche Zeitverteilung vs. Gedankliche Zeitverteilung bis zur
Wunsch-Zeitverteilung
b) Stress als Spannungszustand
• Alltagsstress
• Belastende Gefühle
• Seelische Belastungen
• Stress ist neutral betrachtet ein Spannungszustand, der sowohl positiv als auch negativ für den Menschen sein kann.
c) Kurzfristige vs. langfristige Stressbewältigungsmethode
• Kurzfristig: Ablenkung, Gedankenpause à Waage
• Langfristig: Verhaltensänderung, Zeitmanagement, Ernährung à Entspannung. à Trichter

d) Balance finden
• Wie sieht die stressauslösende Situation aus? Wo finden diese Situationen statt?
• Welche Stressoren sind vorhanden? Welche Personen sind beteiligt?
• Wie reagiert mein Körper?
• Was wird von mir erwartet?
• Was erwarte ich selbst von mir?
• Welche Hilfestellungen wären denkbar?