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DGQ-Band 12 – 92

Qualitätsmanagementsysteme

KVP –
Der Kontinuierliche
Verbesserungsprozess
Praxisleitfaden für kleine und mittlere
Organisationen

Expertenforum zum Thema:


www.qz-online.de/forum-kvp
Einführungsphase:
Einführungsphase: Lebensphase:
• Pilotprojekt
Pilotprojekt • Kommunikaon
Kapitel44
Kapitel Kapitel88
Kapitel
• Widerstände • Erfolge und
Kapitel 5 Bewertung
Kapitel 9

Methoden und Werkzeuge


Kapitel 7

Aus- und Weiterbildung


Kapitel 6

Rollenverteilung
Kapitel 3

Grundlagen, Wirkung, Nutzen


Kapitel 2
DGQ

KVP – Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess


DGQ-Band 12-92

KVP – Der Kontinuierliche


­Verbesserungsprozess
Praxisleitfaden für kleine und mittlere Organisationen

ausgearbeitet von
der Arbeitsgruppe 123 „KVP“
Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ)
August-Schanz-Straße 21 A, D-60433 Frankfurt am Main
Haftungsausschluss
DGQ-Bände sind Empfehlungen, die jedermann frei zur Anwendung stehen. Wer sie
anwendet, hat für die richtige Anwendung im konkreten Fall Sorge zu tragen. Die
DGQ-Bände berücksichtigen den zum Zeitpunkt der jeweiligen Ausgabe herrschen-
den Stand der Technik. Durch das Anwenden der DGQ-Empfehlungen entzieht sich
niemand der Verantwortung für sein eigenes Handeln. Jeder handelt insoweit auf
eigene Gefahr. Eine Haftung der DGQ und derjenigen, die an der DGQ-Empfehlung
beteiligt sind, ist ausgeschlossen. Jeder wird gebeten, wenn er bei der Anwendung
der DGQ-Empfehlungen auf Unrichtigkeiten oder die Möglichkeit einer unrichtigen
Auslegung stößt, dies der DGQ umgehend mitzuteilen, damit etwaige Fehler besei-
tigt werden können.

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Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen
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oder ein anderes Verfahren), auch nicht für Zwecke der Unterrichtsgestaltung,
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tigt oder verbreitet werden.

© 2014 Carl Hanser Verlag München


http://www.hanser-fachbuch.de

Herausgeber: Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ)


Lektorat: Katja Kollig
Herstellung und Satz: Thomas Gerhardy
Umschlaggestaltung: Jutta Meyer
Druck & Bindung: Books on Demand, Norderstedt
Printed in Germany

ISBN 978-3-446-44013-5
E-Book (PDF) ISBN 978-3-446-44011-1
1 Vorwort

Einleitung

Organisationen stehen umfassenden Herausforderungen gegenüber: zunehmender


Wettbewerbsdruck, komplexe Anforderungen der Stakeholder, steigende Kosten,
Veränderungen durch Globalisierung – um nur einige zu nennen. Solche Herausfor-
derungen können nur bewältigt werden, wenn Prozesse optimiert und Verschwen-
dung vermieden werden. Eng verknüpft damit ist, dass Mitarbeiter eingebunden
werden und sie ihre Ideen, Vorschläge, aber vielleicht auch Kritikpunkte einbringen
können und sich so das Unternehmen weiterentwickeln kann.

Kleine und mittlere Organisationen verfügen zumeist über begrenzte Ressourcen


und einen engen Handlungsspielraum. Vor allem sie müssen ihre Ressourcen daher
sehr effizient einsetzen. Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) bietet
hierfür einen hervorragenden Weg: Mitarbeiter werden eingebunden, Prozesse kon-
tinuierlich verbessert und Verschwendungen reduziert. Die Ideen zur Verbesserung
entstehen direkt in den Arbeitsprozessen und werden gemeinsam mit den Mitarbei-
tern ausgearbeitet. Dieser Bottom-up-Ansatz setzt ein Optimierungspotenzial frei,
das durch Top-down entwickelte Verbesserungen schwer zu heben ist.

Das vorliegende Werk unterstützt Sie dabei, KVP einzuführen, Widerstände zu über-
winden und den KVP dauerhaft zu verankern, und zwar speziell abgestimmt auf die
Situation von kleinen und mittleren Organisationen. Grundlegende Methoden und
Werkzeuge zum Abbau von Verschwendung werden ebenso behandelt wie die The-
men Rollenverteilung im KVP und die Weiterbildung der Mitarbeiter.

In der DGQ-Arbeitsgruppe KVP haben Experten aus verschiedenen Organisationen


ihr Wissen zusammengetragen und praxisorientiert in diesem Werk aufbereitet.
Zusätzlich wurden 30 Organisationen befragt, die KVP erfolgreich eingeführt und
umgesetzt haben. Ergebnisse dieser Untersuchung und Best-Practices aus den Unter-
Einleitung

nehmen sind ebenfalls in diesen Band eingeflossen. Als Experten für KVP haben
folgende Personen ehrenamtlich an der DGQ-AG und dem Band mitgewirkt: Dr. Luis
Barrantes, Stefan Becker, Michael Burghartz-Widmann (Obmann), Frank Klingsporn,
Volker Landscheidt, Hans Nicht, Heiner Nordmann, Johannes Öhl, Jürgen Schlede, Tho-
mas Weber, Dr. Hans-Helmut Weiland (stellvertretender Obmann), Dr. Thomas Wolter.
Weitere Hinweise zu den Autoren und eine Liste der Organisationen finden sich im
Anhang.
Dieses Werk ist mit einem Online-Expertenforum verknüpft, in dem Ihnen Autoren
des Leitfadens für weitergehende Fragen zur Verfügung stehen. Nutzen Sie dieses
Angebot und bringen Sie Ihre Fragen und Anregungen auf www.QZ-online.de/forum-
kvp ein!

Frankfurt, Winter 2013/2014 Dr. Jürgen Varwig

VI
Inhalt

Einleitung
Inhalt
1  Einleitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

2  Warum KVP?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.1 Gründe für die Einführung von KVP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.2 Grundlagen der KVP-Philosophie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.3 Nutzenfelder von KVP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.4 Fehlerkultur im KVP – ein Beitrag zum Unternehmenserfolg. . . . . . 13
2.5 KVP-Erweiterung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.6 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

3  Rollen und Aufgabenverteilung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21


3.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.2 Rolle der Geschäftsleitung/obersten Führungsebene . . . . . . . . . . . 22
3.3 Rolle der Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.4 Der KVP-Lenkungskreis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.5 Rolle der Mitarbeiter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.6 Der KVP-Beauftragte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.7 Die KVP-Gruppen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.8 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

4  Die KVP-Einführungsphase. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4.1 Sensibilisierungsphase. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
4.2 Startphase. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
4.3 Implementierungsphase. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4.4 Stabilisierungsphase. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
4.5 Lebensphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
4.6 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Inhalt

5  Widerstände bei der Einführung von KVP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41


5.1 Gründe und Ursachen für Widerstand. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
5.2 Prinzipien für den Umgang mit Widerstand. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
5.3 Maßnahmen zur Überwindung von Widerstand. . . . . . . . . . . . . . . . 47
5.4 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

6  Aus- und Weiterbildung für KVP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51


6.1 Ausbildung für den Einsatz von KVP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
6.2 Weiterbildung im KVP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
6.3 Was ein KVP-Beauftragter können sollte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
6.4 Was ein KVP-Trainer können muss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
6.5 Ausdauer und Geduld. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
6.6 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

7  Methoden und Werkzeuge. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59


7.1 Die Verschwendungsarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
7.2 5S-Kampagne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
7.3 PDCA-Zyklus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
7.4 Angewandte KVP-Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
7.5 Praxisorientierte Werkzeuge des KVP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

8  KVP-Kommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
8.1 Informationslenkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
8.2 Visualisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
8.3 Präsentationen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
8.4 Anerkennung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
8.5 KVP-Unterstützung durch Wissensmanagement . . . . . . . . . . . . . . . 87
8.6 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

9  Bewertung und Erfolg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91


9.1 Wirkung und Nutzen des KVP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
9.2 Bewertung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
9.3 KVP-Invest . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
9.4 KVP und Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
9.5 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

10 Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

Verzeichnisse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Literaturverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Autorenverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Firmenverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

VIII
1 Einleitung

Organisationen müssen sich kontinuierlich weiterentwickeln, um den stetig wach-


senden Anforderungen des Marktes, z. B. als Folge der Globalisierung, immer kürzer
werdender Innovationszyklen und permanenter Neuentwicklungen, gerecht zu wer-
den. Dies wird nur selten allein durch herausragende Ideen erreicht, sondern viel-
mehr durch eine Kombination aus Innovation und ständiger Verbesserung auf allen
Ebenen einer Organisation, sei es nun ein privatwirtschaftliches Unternehmen, eine
gemeinnützige Einrichtung oder eine Behörde.*

Steigender Wettbewerbsdruck erfordert von jeder Organisation eine hohe Verände-


rungsbereitschaft. Wissen, Kreativität und Lernfähigkeit der Mitarbeiter sind dabei
der ,Reichtum‘ einer Organisation.1 Doch während Menschen den Fortschritt im All-
gemeinen schätzen, stehen sie Veränderungen in ihrem eigenen Umfeld eher distan-
ziert gegenüber. Werden erforderliche Umbrüche jedoch zu spät erkannt, wird der
Veränderungsumfang unterschätzt, treiben die Führungskräfte den Transformati-
onsprozess nicht mit dem nötigen Engagement voran oder werden die Mitarbeiter
unzureichend in diesen Veränderungsprozess eingebunden, dann drohen diese
Organisationen im Wettbewerb zu verkümmern.
Obwohl produzierende Unternehmen, Firmen aus dem Dienstleistungssektor oder
Behörden in ihrem Wesen sehr unterschiedlich sein können, lassen sich jedoch bei
genauerer Betrachtung vier Kernaspekte als grundlegende Erfolgsfaktoren für den
Verbesserungsprozess bezüglich erfolgreicher Veränderungen identifizieren:
ƒƒ Führung

ƒƒ Mitarbeiter

ƒƒ Wissen

ƒƒ Fehlerkultur

Auch wenn diese Aspekte unterschiedlich ausgeprägt sein können, so sind sie doch
überall vorhanden.

*
Im Weiteren wird einheitlich der Begriff „Organisation“ verwendet.
1 Einleitung

Um Verbesserungen innerhalb einer Organisation zu erreichen, muss ihre oberste


Leitung dazu der Einsicht folgen, dass ‚Qualität ganz oben beginnt‘ und diese nicht
besser sein kann als das eigene Verständnis bezüglich des Qualitätsbegriffs, und
dass wichtig ist, wie Qualität vorgelebt und eingefordert wird.2 Qualität und deren
ständige Verbesserung haben in jeder Organisation damit ihre strategische Bedeu-
tung. Sie dürfen nicht weiterhin im Widerspruch zu Zeit und Kosten betrachtet wer-
den, sondern als Chance, die Rentabilität zu erhöhen. Der Wettbewerbsvorteil der
Zukunft wird für alle Organisationen durch die Qualität der Führungskräfte (Quali-
tät des Managements) und nicht durch das ‚Managen der Qualität‘ bestimmt.3
Innovation ist die Weiterentwicklung in großen Schritten durch Entwicklung neuer
Produkte, neuer Dienstleistungen und neuer Technologien. Die ständige Verbesse-
rung dagegen ist die Weiterentwicklung, die sich aus der Vielzahl kleiner Verbesse-
rungen in allen Bereichen der Organisation ergibt. Die Durchführung von Maßnah-
men und Projekten zur ständigen Verbesserung ist kein einmaliger Vorgang.
Vielmehr sollte die ständige Verbesserung als fester Bestandteil der täglichen Arbeit
betrachtet werden. Alle Mitarbeiter und Führungskräfte in einer Organisation sollen
den Mut zu Veränderungen aufbringen können und angemessene Möglichkeiten zu
deren Umsetzung innerhalb der Organisation haben. Für diesen ständigen Prozess
hat sich – abgeleitet aus dem japanischen Begriff „Kaizen“ – der Begriff „kontinuier-
licher Verbesserungsprozess“ (kurz: KVP) entwickelt, der bei ähnlichem Zweck
durchaus unterschiedliche organisationseigene Ausprägungen haben kann. So gibt
es beispielsweise neben dem KVP häufig ein eigenes – oft produktbezogenes –
betriebliches Vorschlagswesen, während bei anderen Organisationen diese Institu-
tion hingegen fehlt oder in den KVP integriert ist.
In diesem Werk werden anhand einer Analyse von 30 kleinen und mittleren Organi-
sationen in Deutschland mit nachhaltig erfolgreichem KVP deren Grundlagen und
Erfolgsfaktoren aufgezeigt und in einen gesamtheitlichen Kontext gestellt (Abbil-
dung 1.1).

2


/HEHQVSKDVH
(LQIKUXQJVSKDVH
‡ .RPPXQLNDWLRQ
‡ 3LORWSURMHNW
‡ (UIROJHXQG
‡ :LGHUVWlQGH
%HZHUWXQJ

0HWKRGHQXQG:HUN]HXJH

$XVXQG:HLWHUELOGXQJ

5ROOHQYHUWHLOXQJ

*UXQGODJHQ:LUNXQJ1XW]HQ

Abbildung 1.1  KVP in kleinen und mittleren Organisationen

Literatur
1 Vgl. Ritz, Adrian und Thom, Norbert (Hrsg.): „Talent Management: Talente identifizie-
ren, Kompetenzen entwickeln, Leistungsträger erhalten“, Wiesbaden: Gabler Verlag 2.
Auflage 2011.
2 Masing, Walter, Ketting, Michael, König, Wolfgang und Wessel, Karl-Friedrich: „Quali-
tätsmanagement – Tradition und Zukunft“, München, Wien: Carl Hanser Verlag 2003.
3 Vgl. Masing et al. 2003.

3
1
2 Warum
Einleitung
KVP?

Wer kein Ziel hat, dem ist jeder Weg recht …

… darf sich dann aber auch nicht wundern, wenn ihm der Erfolg versagt bleibt und
er gegenüber anderen zurückfällt. Ein universeller Verbesserungsprozess, welcher
nicht auf spezifische Angelegenheiten zugeschnitten ist, kann immer nur das Mit-
telmaß bedienen. Wer jedoch weiß, was ihn bzw. seine Organisation antreibt und
wohin die KVP-Reise führen soll, der wird einen spezifischen Weg einschlagen, der
auf seine Ziele, sein Wertesystem und seine Unternehmenskultur zugeschnitten ist.
So gibt es häufig wirtschaftliche Gründe, mit KVP Kostenpotenziale aufzuspüren
und zu heben. Der Wunsch, Zeit- und Qualitätspotenziale zu heben, ist ebenfalls ein
häufig genannter Auslöser. Daneben kann es aber auch sein, dass mittels KVP die
Entwicklung der ganzen Organisation vorangetrieben werden soll. Es ist also sinn-
voll, vor der Einführung von KVP das eigene Umfeld umfassend zu analysieren und
eine Erfolg versprechende Strategie sowie geeignete Strukturen zu bestimmen
(Abbildung 2.1).
2  Warum KVP?

=HLWYHUNU]XQJ

*HOHEWH 7HFKQRORJLVFKH
)KUXQJVNXOWXU (QWZLFNOXQJ
.XQGH0DUNW

3URGXNWH
3UHLVGUXFN

.RVWHQGUXFN 4XDOLWlW 3UR]HVVH

9HUEHVVHUXQJ
$GPLQLVWUDWLRQ 3URGXNW

:HWWEHZHUEV 3URGXNWSODWWIRUP
:HUWVFK|SIXQJ
IlKLJNHLW
3URGXNWSRUWIROLR
.RVWHQ 3UR]HVVH 6WUDWHJLH
3URGXNWHLJHQVFKDIWHQ
3URGXNWLRQ/RJLVWLN .HUQNRPSHWHQ]HQ
/RJLVWLN
2XWVRXUFLQJ
)XQNWLRQ

Abbildung 2.1  Verbesserungsprozesse haben unterschiedliche Quellen und Ziel-


bereiche

■■ 2.1 Gründe für die Einführung von KVP


Bei einer Analyse von 30 kleinen und mittleren Organisationen mit nachhaltig
erfolgreichem KVP zeigten sich zwei entscheidende Einflussfaktoren: Überzeugung
und Umsetzungswille der Inhaber und/oder der obersten Leitung sowie die Aus-
gangslage der Organisation. Obwohl der Beitrag von KVP zum wirtschaftlichen
Erfolg der Organisation von allen Befragten herausgehoben wurde, waren es nur
selten wirtschaftliche Krisen, die zur Einführung eines KVP führten. Häufig wurde
der KVP von Geschäftsleitungen gestartet, die ihre Organisationen weitsichtig und
veränderungsbereit auf die sich abzeichnenden Anforderungen vorbereiteten
(Abbildung 2.2).

Es gibt keine Organisation, unabhängig von ihrer Größe, die keine Kultur hat. Die
Frage ist nur, ob die Organisation eine ‚schlechte‘ oder eine ‚gute‘ Kultur hat. Im
Sinne von KVP bietet eine gute Organisationskultur neben anderem Nutzen auch die
Möglichkeit, Verbesserungsmöglichkeiten nicht nur vorbehaltlos anzusprechen,
sondern diese auch zeitnah und ergebnisorientiert umzusetzen. Je stärker und frü-
her die Mitarbeiter in diesen Prozess verantwortlich einbezogen sind, desto mehr
Motivation schöpfen sie daraus für ihre täglichen Aufgaben in der Organisation –
und diese Motivation ist ein Schlüsselfaktor für den nachhaltigen Erfolg des KVP.

6
2.1 Gründe für die Einführung von KVP
















H[WHUQXQGLQWHUQ

8QWHUQHKPHQVNXOWXU
3URGXNW'LHQVWOHLVWXQJ
'XUFKODXI]HLW]XODQJ

:LVVHQLVWYHUWHLOW
.XQGHQRGHUJHVHW]OLFKH

/HLVWXQJXQJHQJHQG
.RVWHQGUXFN

8QJHQJHQGH
)RUGHUXQJ

0HKUIDFKQHQQXQJHQP|JOLFK 

Abbildung 2.2  Beweggründe für die Einführung eines KVP

Der Mut zu Veränderungen durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess


zeichnet sich gegenüber einem institutionalisierten Ideenmanagement bzw. einem
betrieblichen Vorschlagswesen dadurch aus, dass wesentlich mehr Vorschläge in
wesentlich kürzerer Zeit umgesetzt werden. Diese Umsetzung erfolgt dabei teamo-
rientiert unter weitgehender Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter, denn nicht nur
Führungskräfte und Experten sollen die Qualität von Produkten, Dienstleistungen
und Prozessen stetig und in kleinen Schritten verbessern. Idealerweise tragen somit
alle Mitarbeiter partizipativ zur Steigerung des Erfolgs der Organisation bei. Offen-
heit, Veränderungsbereitschaft und Teamarbeit sind im KVP Grundvoraussetzun-
gen.

Die Unternehmenskultur ihrerseits wird maßgeblich durch die Führungskräfte,


deren Gestaltungskraft und deren Verhalten gemäß den selbst aufgestellten Werten
geprägt (Vorbildfunktion). Da sich jeder in einem hierarchischen System einer Orga-
nisation eingebundene Mensch in seinem Verhalten an dem seiner Vorgesetzten ori-
entiert, fällt der obersten Leitung eine besondere Rolle in dieser ,Motivationskette‘
zu. Hervorragende KVP-Systeme wurden daher auch überwiegend von den obersten
Führungen der befragten Organisationen initiiert und vorangetrieben (Abbildung
2.3).

7
2  Warum KVP?






















*HVFKlIWVIKUXQJ,QKDEHU (LQ]HOQH)KUXQJVNUlIWH $UEHLWVJUXSSHQ

0HKUIDFKQHQQXQJHQP|JOLFK 

Abbildung 2.3  Initiatoren für den KVP

Eine solche Veränderungskultur lässt sich nicht verordnen. Vielmehr müssen, aus-
gehend von der Geschäftsleitung, alle Führungskräfte und Mitarbeiter gemeinsam
daran arbeiten, diese Kultur zu leben (prozessorientierte Denkweise). Hierbei sind
insbesondere die Führungskräfte gefordert, gemeinsam und auch für sich selbst zu
überprüfen, inwieweit der Wunsch nach echtem Mit- und Querdenken der Mitarbei-
ter vorhanden ist. Das Erreichte muss immer wieder infrage gestellt werden, denn
nichts ist so gut, dass es nicht noch verbessert werden könnte. Die Verbesserungs-
leistung erbringt dabei der Mitarbeiter als Experte an seinem Arbeitsplatz, die Vor-
aussetzungen und Grundlagen dazu steuern die Führungskräfte bei. Beides zusam-
men sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren im Wettbewerb, in der Vergangenheit
und auch in der Zukunft. Abbildung 2.4 zeigt die Zusammenhänge einer „Kultur der
Zusammenarbeit“ unter Berücksichtigung weiterer Einflussfaktoren auf die Organi-
sation (Kunden, Märkte, Gesellschaft).

8
2.2 Grundlagen der KVP-Philosophie

Abbildung 2.4  Erfolgreich durch vertrauensvolle Zusammenarbeit

■■ 2.2 Grundlagen der KVP-Philosophie


Der kontinuierliche Verbesserungsprozess als Prinzip steckt hinter jedem sich wie-
derholenden Wettbewerb, also auch und besonders im wirtschaftlichen Umfeld.
Beständiges Wachstum kann außer durch regelmäßige Innovationen auch durch die
fortwährende Verbesserung von eigenen Prozessen und Fähigkeiten sowie Ressour-
ceneinsatz erreicht werden.

Das ursprüngliche Ziel von KVP ist es, unter Einbeziehung aller definierten Zielgrö-
ßen (Qualität, Kosten, Zeit) Verschwendung zu beseitigen. Als Verschwendung im
strengen Sinne gelten dabei alle Prozessergebnisse, die für den Kunden keinerlei
Nutzen haben und für die er nicht bereit ist, Geld zu bezahlen. Derartige Verschwen-
dungen sind beispielsweise unnötige Wartezeiten, entbehrliche Arbeitsprozess-
schritte, mangelhafte Koordination etc.

Verschwendungen lassen sich einerseits an einem Produkt oder an einer Dienstleis-


tung identifizieren. Sie erscheinen dort, wo das Produkt oder die Dienstleistung
Eigenschaften aufweisen, die der Kunde weder gefordert noch erwartet hat und die
auch aus regulatorischen oder gesetzlichen Gründen nicht notwendig sind. Wenn

9
2  Warum KVP?

diese Eigenschaften zudem aus produktionstechnischen Gründen wie Plattform-


oder Fertigungskonzepten nicht erforderlich sind, so handelt es sich hier wahr-
scheinlich um Verschwendung. Diese Art der Betrachtung bezüglich Verschwen-
dung ist ergebnisorientiert – das Produkt oder die Dienstleistung befindet sich
bereits auf dem Markt bzw. beim Kunden und kann in der Regel nicht mehr verän-
dert werden.
Auf der anderen Seite ist eine prozessorientierte Vorgehensweise erforderlich, um
zahlreiche weitere Arten von Verschwendung zu identifizieren. Verbesserungen bei
den Wertschöpfungs- und Unterstützungsprozessen betreffen meist die Herstel-
lungskosten sowie die Herstellungszeit eines Produktes oder einer Dienstleistung.
Sie sind die zentrale und häufigste Ausprägung von KVP und wirken vorbeugend.
Daneben haben insbesondere Verbesserungen in frühen Prozessen der Produkt-
bzw. Leistungsentstehung (z. B. Marketing und Planung) das Potenzial zur Vermei-
dung der genannten ergebnisorientierten Verschwendungen, indem der Kunde mit
seinen Forderungen und Erwartungen in den Mittelpunkt gestellt wird.

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess kann aber auch kulturorientiert geprägt


sein und schwerpunktmäßig Verbesserungen in der Zusammenarbeit zum Ziel
haben. Aus einer stärkeren Motivation der Mitarbeiter ergeben sich dann garantiert
weitere Verbesserungen, die sich prozess- und ergebnisorientiert auswirken. Im wei-
teren Verlauf werden diese Zusammenhänge ausführlich thematisiert.

Good Practice
Zweck der Einführung eines KVP in einer gesunden Unterneh-
menssituation war für die emz Hanauer GmbH & Co. KGaA die
Schaffung freier Ressourcen, die zu strategisch geplantem Wachs-
tum genutzt werden sollten – und wurden.

Mit der bloßen Einführung ist die Wirksamkeit eines KVP noch nicht sichergestellt.
Die dazu notwendige Orientierung hin zu optimalen Prozessen erfordert geeignete
Strukturen, Denkhaltungen und Kommunikation. Diese lassen sich vereinfacht in
den folgenden Leitsätzen zusammenfassen:

1. Jede wertschöpfende Tätigkeit hat Kunden innerhalb und/oder außerhalb der


Organisation; diese Kunden haben Anforderungen und Erwartungen an das
Ergebnis der Tätigkeit.
2. Oberste Leitung und Führungskräfte fördern durch ihr persönliches Engagement
und ihr Vorbild die Motivation ihrer Mitarbeiter.
3. Das ganze Potenzial eines Prozesses offenbart sich erst durch die verantwortli-
che Mitwirkung aller seiner Beteiligten; das Team ist stärker als jedes seiner Mit-
glieder.
4. Die KVP-Gruppen sind ein unverzichtbarer Baustein bei der Zielerreichung und
der Weiterentwicklung der Organisation; ihr Beitrag wird wertgeschätzt und
sichtbar anerkannt.

10
2.3 Nutzenfelder von KVP

5. Probleme entstehen meist durch Über- oder Unterforderung von Mitarbeitern


sowie durch ungenügende Kommunikation.
6. Die wahre Ursache eines Problems offenbart sich erst durch mehrfaches Hinter-
fragen aller vordergründig sichtbaren Symptome (z. B. 5W-Methode, vgl. Kapitel
7.5).
7. Die effiziente Kommunikation der verantwortlichen Führungskräfte und Mitar-
beiter findet ‚vor Ort‘ mit Zahlen, Daten und Fakten statt; so erfahren die Verant-
wortlichen den wahren Umfang der Probleme.

KVP ist kein Werkzeug, sondern


ƒƒ eine Weise zu denken,
ƒƒ eine Methode, Abläufe und Prozesse wahrzunehmen und syste-
matisch deren Verbesserung zu betreiben, z. B. indem Ver-
schwendungen beseitigt werden, sowie
ƒƒ eine Art der Unternehmensführung.

■■ 2.3 Nutzenfelder von KVP


Angesichts der ständigen Veränderung von Anforderungen, Märkten und dem
gesellschaftlichen Umfeld kann keine Geschäftsleitung der Frage ausweichen, in
welche Richtung sich die Organisation oder das Unternehmen entwickeln will. Nur:
Verschiedenartige Interessen führen zu unterschiedlichen Sichtweisen, so auch bei
der Bewertung, ob ein eingeführter KVP letztendlich wirksam ist. Für die Definition
seiner Ziele spielen daher für den KVP der Anlass und die Ausgangssituation die
entscheidende Rolle. Daraus folgt, dass der KVP je nach Organisation unterschiedli-
che Nutzenfelder wie Prozesseffizienz, Kosteneffektivität (Ressourcen), Kunden-/
Marktverständnis oder Mitarbeitermotivation schwerpunktmäßig bedienen wird
(vgl. Abbildung 2.5).

Insgesamt lassen sich acht Nutzenfelder des KVP definieren:

1. Wettbewerbsstärke
2. Markt-/Kundenfokussierung von Produkten und Dienstleistungen
3. Kosteneffektivität
4. Zeitoptimierte Prozesse
5. Geringere Verschwendung von Ressourcen
6. Zugängliches und angewandtes Wissen
7. Motivation und selbstverantwortliches Engagement der Mitarbeiter
8. Kultur der Zusammenarbeit und des Vertrauens

11
2  Warum KVP?

9HUEHVVHUWH
:HWWEHZHUEVVWlUNH

9HUEHVVHUWH
3URGXNWH'LHQVWOHLVWXQJHQ
.RVWHQHIIHNWLYLWlW
DXI0DUNW.XQGHQ
6WUXNWXUQLHGULJH
EHGUIQLVVHIRNXVVLHUW
*HVDPWNRVWHQ 

=HLWRSWLPLHUWH3UR]HVVH $FKW *HULQJHUH


6WUXNWXU2UJDQLVDWLRQ 1XW]HQ 9HUVFKZHQGXQJYRQ
0DQDJHPHQW  IHOGHU 5HVVRXUFHQDOOHU$UW

*HVWlUNWH0RWLYDWLRQXQG
:LVVHQGHU0LWDUEHLWHU
VHOEVWYHUDQWZRUWOLFKHV
]XJlQJOLFKXQG
(QJDJHPHQWGHU
ZLUGDQJHZDQGW
0LWDUEHLWHU

.XOWXUGHU=XVDPPHQDUEHLW
XQGGHV9HUWUDXHQV

Abbildung 2.5  Die acht Nutzenfelder des KVP

Diese Nutzenfelder bewirken schließlich eine Verbesserung von Kosteneffektivität,


Aktionsgeschwindigkeit und/oder kultureller Festigung der Organisation. Sie sind
damit wichtige Beiträge zur Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit des organisa-
torischen Wirkens. Damit die Effektivität des KVP messbar wird, ist eine weitere
Identifikation der entsprechenden Nutzenhebel erforderlich, wie sie im Kapitel 9
"Bewertung und Erfolg" vorgeschlagen wird.

Good Practice
So beschreibt die Kübler Group – Fritz Kübler GmbH ihre Ziele, die
mit KVP erreicht wurden:
ƒƒ Kundennutzen erhöhen bezüglich
ƒƒ Qualität und Flexibilität
ƒƒ Lieferfähigkeit und Liefertreue
ƒƒ Senkung der Kosten und Vergrößerung der Wertschöpfung
ƒƒ Allgemein kontinuierliche Verbesserung
ƒƒ Verbesserung des Arbeitsumfeldes der Mitarbeiter

12
2.4 Fehlerkultur im KVP – ein beitrag zum unternehmenserfolg

■ 2.4 Fehlerkultur im KVP – ein beitrag


zum unternehmenserfolg
„Den größten Fehler, den man im Leben machen kann, ist, immer Angst zu haben,
einen Fehler zu machen.“ ― Dietrich Bonhoeffer

Schon seit Beginn der Menschheitsgeschichte werden Menschen mit Fehlern kon-
frontiert: Sie machen Fehler, erkennen diese, lernen daraus und/oder vertuschen sie.

Abbildung 2.6 Fehlersuche und Schuldzuweisung

Unter Fehlerkultur versteht man einen vorurteilsfreien Umgang mit Fehlern, dem
die Erkenntnis vorangeht, dass Fehler immer auch einen Entstehungsort und einen
Ursprung haben und dass diese ebenfalls beurteilt werden sollten. Die Kultur einer
Organisation sollte eine Umgebung schaffen und beibehalten, welche in der Lage ist,
Fehler zu akzeptieren. Das Ziel ist es, Fehler als Verbesserungspotenziale im Sinne
des KVP zu betrachten und sie nicht zu wiederholen.
Dazu ist der Frage nachzugehen, was aus den Fehlern abzuleiten und zu lernen ist.
Der Nobelpreisträger für Chemie Max-Ferdi nand Perutz prägte den Satz: „Kein Feh-
ler – kein Fortschritt!“ Eine Fehlerkultur setzt auch voraus, dass die Führungskräfte
im Unternehmen zuhören können, Respekt vor der Leistung und dem Bemühen
anderer haben, die Kommunikationsgewohnheiten der Organisation pflegen und
auch ihre eigene Arbeit kritisch betrachten. Eine Fehlerkultur zu pflegen bedeutet
jedoch nicht, dass der Mitarbeiter von seiner Verantwortung für sein Handeln ent-
bunden wird.

Insbesondere bei häufiger Wiederholung von Fehlern ist neben der Prüfung von
Arbeitsbedingungen und Prozessdokumentationen ggf. auch eine kritische Ausein-
andersetzung mit den Fähigkeiten oder dem Engagement des betroffenen Mitarbei-
ters angebracht.

13
2  Warum KVP?

Innovatives Engagement wird blockiert durch die Angst, Fehler zu


begehen
Wer innovativ sein will, muss auch bereit sein, Fehler zu machen. Thomas Edison
hat selbst nach 10.000 fehlgeschlagenen Versuchen nicht aufgegeben und letztend-
lich die Glühbirne erfunden. In einem Interview äußerte Bernhard von Mutius* die
folgende Meinung:

„Wer etwas über das Gelingen von Innovationen erfahren will, sollte mit dem Misslingen
beginnen und sich zunächst mit dem Scheitern beschäftigen. Ich sage das auch aus
folgendem Grund. Wir in Deutschland haben ja ein seltsames, tabuisierendes Verhält-
nis zum Scheitern. Das widerfährt einem nicht und darüber spricht man nicht. Und wer
einmal gescheitert ist, der bekommt eben nicht wie in den USA eine zweite Chance. Das
ist ziemlich dumm. Denn Scheitern ist, wenn man richtig damit umgeht, eine Res-
source.“1

Misserfolge und Scheitern sollten als Chance begriffen werden. Der größte Fehler
besteht darin, keine Fehler machen zu wollen.2 Wer nach einem Fehler oder einem
gescheiterten Projekt auf verständnisvolle Reaktionen und soziale Unterstützung
bei der Fehlerverarbeitung rechnen darf, wird es eher wagen, sich jenseits altbe-
kannter, aber ggf. nicht bewährter Routinen mit innovativen Ideen zu exponieren.3

In einer Diskussion über den Umgang mit Fehlern soll die folgende begriffliche und
inhaltliche Klärung erörtert werden:

ƒƒ Was ist ein Fehler?

ƒƒ Wie soll mit Fehlern umgegangen werden?

ƒƒ Was bedeutet es, eine konsequente Fehlerverfolgung zu betreiben?

Was ist ein Fehler?


Die Frage: „Was ist ein Fehler?“, ist einfach gestellt und kann doch nur sehr schwer
beantwortet werden. Als Fehler wird nach Definition in der Norm DIN EN ISO
9000:2005/12 die „Nichterfüllung einer Anforderung“ verstanden, also die Abwei-
chung eines Vorgehens oder Ergebnisses von den Vorgaben oder den eigenen Erwar-
tungen. Diese empfundene Divergenz ist aber oft subjektiv und von der Person
abhängig, welche diesen Fehler entdeckt bzw. beurteilt.

Aus Fehlern zu lernen heißt die Bereitschaft zu haben, andere


Sichtweisen zuzulassen, Bestehendes infrage zu stellen und Neu-
es anzunehmen.

*
Dr. Bernhard von Mutius ist ein deutscher Schriftsteller und Sozialwissenschaftler. Er ist Leiter
des Bergweg-Forums Denken der Zukunft e. V.

14
2.4  Fehlerkultur im KVP – ein Beitrag zum Unternehmenserfolg

Umgang mit Fehlern


Zur Diskussion, wie mit Fehlern umzugehen ist, sollte man sich selber fragen:

ƒƒ Wie gehe ich selbst mit Fehlern um?

ƒƒ Welche Erfahrungen habe ich gemacht, wie andere mit Fehlern umgehen?

ƒƒ Wie sollten andere mit meinen Fehlern umgehen?

ƒƒ Bin ich fähig, aus den Fehlern zu lernen? (Vgl. Kapitel 8.5 zu Wissensmanagement)

Eine Bedingung für den Umgang mit Fehlern ist Verschwiegenheit. Hierbei muss
man sich der Frage stellen, wer über einen Sachverhalt in Kenntnis gesetzt werden
muss. Schließlich sind eigene Fehler peinlich und werden eher verschwiegen oder
abgestritten denn zugegeben. Der Hinweis auf Fehler anderer stellt eine Art Angriff
dar. Daher benötigen alle die Sicherheit, dass das Wissen über die eigenen Fehler „in
guten Händen“ ist. Wir brauchen jemanden, der unsere Ehrlichkeit wertschätzt,
indem er uns nicht bloßstellt.

Die nächste Bedingung zum Umgang mit Fehlern ist die Hilfe zur Wiedergutma-
chung, zum Bessermachen oder Besserwerden. Ein Vorwurf und Besserwissen allein
bewirken wenig, um aus Missgeschicken zu lernen.

Eine weitere Bedingung ist das Eingeständnis, dass jeder Mensch Fehler macht.
Daher sollte sich jeder fragen: „Wie möchte ich, dass man mit meinen Fehlern
umgeht?“ Wer Fehler macht und sie eingesteht, der ist angreifbar und verletzlich.
Deshalb haben Menschen, Mitarbeiter wie Führungskräfte, immer wieder Angst
davor, Fehler zu machen und diese dann zuzugeben. Um nicht an Ansehen zu ver-
lieren, versuchen wir dann, unsere Fehler zu verschleiern oder wir gestehen sie erst
gar nicht ein.

So ergeben sich aus den genannten Bedingungen folgende Konsequenzen, die Sie
sowohl für sich selber als auch für Ihre Umwelt umsetzen sollten:

ƒƒ Machen Sie anderen Mut, Fehler einzugestehen, und setzen Sie Ihre Mitarbeiter
keinesfalls unter Druck, keine Fehler zu machen!

ƒƒ Schätzen Sie das Bemühen der anderen, dass diese ihre Arbeit gut machen wollen,
und zeigen Sie es Ihnen!

ƒƒ Rechthaberei löst eher Trotz aus und bewirkt ein Verschweigen und Verschleiern
späterer Fehler.

ƒƒ Entdecken Sie, dass das ehrliche Eingestehen von Fehlern einen hohen Wert der
Beziehungen darstellt, denn immerhin liefert sich der Zugebende den anderen
aus.

Konsequente Fehlerverfolgung
Anstatt der Bekämpfung von Fehlersymptomen muss es das Ziel sein, den wahren
Fehlerursprung zu erkennen und zukünftig systematisch auszuschließen. Des Wei-

15
2  Warum KVP?

teren sollte die Fehlerursache auf Analogien überprüft werden, damit Fehler ähnli-
cher Art gar nicht erst auftreten.
Die Kultur in einer Organisation, offen mit Fehlern umzugehen und daraus zu ler-
nen, ist einer der wichtigsten Faktoren, welche die Produktivität von Wissensarbeit
positiv beeinflussen. Betrachtet man die Vergangenheit, so haben nur wenige Wis-
senschaftler über fehlgeschlagene Experimente oder sich als falsch herausgestellte
Theorien gesprochen. Dabei sind solche Erfahrungen für andere Wissenschaftler
extrem wertvoll, denn sie könnten darauf aufbauen und wahrscheinlich schneller
zu neuen Ergebnissen gelangen. Von diesem Vorgehen sind wir noch ein gutes Stück
entfernt, wenngleich es in der Forschung und am Markt inzwischen durchaus Soft-
wareprogramme für den konsequenten Umgang mit Fehlern und die Nutzung des
daraus zu gewinnenden Wissens gibt.4

Unsere Gesellschaft ist sowohl beruflich als auch privat eine Erfolgsgesellschaft.
Menschen, die Fehler machen oder Niederlagen erleiden, sind weitaus weniger
beliebt als die Gewinner. Damit nachhaltige Verbesserungen erreicht werden, sollte
sich jeder jedoch fragen „Warum hat der Mitarbeiter, warum habe ich den Fehler
gemacht?“

■■ 2.5 KVP-Erweiterung
Richtig bekannt wurde der kontinuierliche Verbesserungsprozess in der Form des
sogenannten Kaizen durch die Erfolge der japanischen Industrie in den 1980er-Jah-
ren, beispielsweise das Produktionssystem von Toyota, das der Automobilindustrie
weltweit als Vorbild diente.5 Dies führte dazu, dass in den Qualitätsmanagement-
normen die Forderung nach KVP aufgenommen wurde und dieser seitdem bei zerti-
fizierten Organisationen implementiert ist.*

Zunächst war KVP im Produktionsbereich angesiedelt, weil dessen Prozessgrößen


besonders leicht messbar waren und sich auch von der offensichtlichen Wertschöp-
fung für Verbesserungsmaßnahmen anboten. Anschließend übertrug man die KVP-
Philosophie und eine Vielzahl ihrer Methoden auf Dienstleistungsprozesse und
auch auf administrative Funktionen („Büro-Kaizen“). Gegenwärtig hat sich der
Grundgedanke der kontinuierlichen Verbesserung auf alle Bereiche einer Organisa-
tion – einschließlich Entwicklungs- und Engineering-Funktionen – ausgeweitet und
wird unter dem Schlagwort „Lean Management“ nach dem Prinzip der schlanken,
verschwendungsfreien Prozesse auch in Deutschland zunehmend verfolgt.

*
Zertifizierungsnormen sind u. a.:
DIN EN ISO 9001:2008 „Qualitätsmanagementsysteme – Anforderungen“;
ISO/TS 16949:2009 „Qualitätsmanagementsysteme. Besondere Anforderungen bei Anwendung
von ISO 9001:2008 für die Serien- und Ersatzteilproduktion in der Automobilindustrie; VDA
DIN EN ISO 14001:2009-11 „Umweltmanagementsysteme – Anforderungen mit Anleitung zur
Anwendung“

16
2.5 KVP-Erweiterung

Eine Besonderheit in Deutschland ist zudem die parallele oder integrierte Existenz
eines sogenannten betrieblichen (Verbesserungs-)Vorschlagswesens (BVW), bei dem
die eingereichten Vorschläge hinsichtlich ihres Wertes meist über ein Jahr kalku-
liert werden und dem Einreicher eine Prämie zugesprochen wird. Dabei ergeben sich
Varianten durch unterschiedliche Prozentsätze der Prämie vom kalkulierten Wert,
die Nähe des Vorschlags zum eigenen Arbeitsgebiet des Einreichers, seine Füh-
rungsaufgaben etc. Diese Vorgehensweise und die Arithmetik sind üblicherweise in
einer Betriebsvereinbarung festgelegt und werden von einem BVW-Beauftragten
umgesetzt. Interessant ist die Variante, in der auch KVP-Gruppen ihre Verbesse-
rungsvorschläge als betrieblichen Verbesserungsvorschlag einreichen können und
somit die Möglichkeit einer Prämierung erhalten. Auf diese Option wird im weiteren
Verlauf erneut eingegangen (Kapitel 8.4). Im Übrigen wird auf die umfangreiche Lite-
ratur zum BVW verwiesen.6, 7, 8, 9

Die Teamorientierung und viele der im KVP eingesetzten Methoden und Werkzeuge
finden sich auch in anderen Verbesserungsmethoden wie z. B. 20 Keys, Six Sigma
u.a. wieder. Während die Schwerpunkte und Anwendungsgebiete der Verbesse-
rungsmethoden unterschiedlich sind, haben sie doch eine breite methodische Über-
lappung.

In seiner umfassendsten Form kommt das Prinzip der ständigen Verbesserung in


der Bewertungsmethode RADAR des EFQM Excellence-Modells zum Ausdruck.10
Dessen Befähigerkriterien werden nach einem System bewertet, das einem kontinu-
ierlichen Verbesserungsregelkreis – ähnlich dem PDCA-Zyklus (vgl. Kapitel 7.3) – ent-
spricht. Ebenso spielen regelmäßige Verbesserungen die entscheidende Rolle bei der
Bewertung der Ergebniskriterien. Diese sind nach RADAR exzellent, wenn sie umfas-
send und beständig hervorragende oder ansteigende Werte der Ergebnisgrößen
erbringen (vgl. Abbildung 2.7).

Good Practice
Bei der Ableitung von Zielen aus der Unternehmensstrategie
macht der Pflegedienstleister domino-world keinen Unterschied
zwischen Organisationszielen, Entwicklungszielen und Verbesse-
rungszielen – alle sind gleich wichtig und werden als Balanced
Scorecard vierstufig von der Unternehmensebene auf Filial-, Team-
und Mitarbeiterebene kaskadiert.

17
2  Warum KVP?

%HIlKLJHUNULWHULHQ (UJHEQLVNULWHULHQ

0LWDUEHLWHUEH]RJHQH
0LWDUEHLWHU (UJHEQLVVH

.XQGHQEH]RJHQH 6FKOVVHO
)KUXQJ 6WUDWHJLH 3UR]HVVH
3UR]HVVH
(UJHEQLVVH HUJHEQLVVH

3DUWQHUXQG *HVHOOVFKDIWVEH]RJHQH
5HVVRXUFHQ (UJHEQLVVH

%HZHUWHQ
%HZHUWHQ 3ODQHQ
3ODQHQ 'DXHUKDIW 3RVLWLYHU
%HZHUWHQ 3ODQHQ 'DXHUKDIW
7UHQG
7UHQG

,QWH  5HJHOPl‰LJ .RPPX


.RPPX
,QWH
XQG QL]LHUHQ
JULHUHQ
JULHUHQ QL]LHUHQ
YRUELOGOLFK

3RVLWLYH
0HVVHQ 8PVHW]HQ 8PIDVVHQG
0HVVHQ 8PVHW]HQ (UJHEQLVVH
(UJHEQLVVH 8PIDVVHQG

Abbildung 2.7  Ständige Verbesserung in der RADAR-Bewertung des EFQM Excellence-


Modells11

18
2.6 Zusammenfassung

■■ 2.6 Zusammenfassung

Kontinuierliche Verbesserungen als Mittel der Wahl beispielsweise


zur Senkung von Kosten und Durchlaufzeiten oder um einen par-
tizipativen Führungsstil umzusetzen – in jedem Fall sollen positive
Veränderungen in einer Organisation durch Nutzung der Kreativi-
tät ihrer Mitarbeiter erreicht werden. Um einen günstigen Weg
dorthin zu beschreiten, ist es sinnvoll, vor der Einführung von KVP
das Umfeld der Organisation umfassend zu analysieren und dar-
aus eine Erfolg versprechende KVP-Strategie abzuleiten.
Die Befragung von kleinen und mittleren Organisationen, die seit
Jahren KVP erfolgreich anwenden, unterstützt diese Auffassung.
Dabei sind ihre jeweiligen Beweggründe und Ausprägungen
durchaus unterschiedlich. Jedoch sind bei nahezu allen befragten
Organisationen die Geschäftsleitung oder die Inhaber die Initiato-
ren und treibende Kraft, um die mittels KVP angestrebten Erfolge
zu realisieren (vgl. Kapitel 9 "Bewertung und Erfolg" ).
Die Umsetzung des Ziels erfordert von den Führungskräften eine
hohe Veränderungsbereitschaft und den Mut, eine neue Fehlerkul-
tur in der Organisation aufzubauen, in der Fehler als Lernpoten-
zial und als Anstoß zur Verbesserung dienen und die nicht eine
Bestrafung vermeintlich Schuldiger auslöst.
Mit der Veränderung der Unternehmenskultur ist der Grundsatz
der kontinuierlichen Verbesserung aus dem Produktionsbereich
hinausgewachsen und hat alle Bereiche der Organisationen und
zahlreicher Managementkonzepte erfasst.

Literatur
1 von Mutius, Bernhard: „An den Grenzen“; Interview, erschienen am 14.09.2010 auf
ChangeX: http://www.changex.de/Article/interview_vonmutius_an_den_grenzen; auf-
gerufen am 19.04.2012.
2 Vgl. Gebauer, Annette, Groth, Torsten und Simon, Fritz B.: „Aus Fehlern lernen – Schei-
tern als Chance. Denkanstöße zum lernförderlichen Umgang mit Fehlern und Misser-
folgen in Unternehmen“, in: Personalführung 6/2004, S. 72–80.
3 Vgl. Martins, E. C. und Terblanche, F.: „Building organisational culture that stimulates
creativity and innovation“, in: European Journal of Innovation Management, Vol. 6,
Ausgabe 1, 2003, S. 64–74.
4 Siehe beispielsweise Hornfeck, Rüdiger, Plach, Andreas und Höhn, Jürgen: „Fehlerwis-
sen ist Macht“, in: QZ, Jahrgang 56, Ausgabe 6, 2011, S. 64–65.
5 Vgl. Womack, James P., Jones, Daniel T. und Roos, Daniel: „The Machine That Changed
the World: The Story of Lean Production – Toyota's Secret Weapon in the Global Car

19
2  Warum KVP?

Wars That Is Now Revolutionizing World Industry“, aktualisierte und überarbeitete


Auflage, London: Simon & Schuster UK 2007.
6 Vgl. Brinkmann, Eberhard P.: „Das betriebliche Vorschlagswesen – Leitfaden für Arbeit-
geber und Arbeitnehmer“, Freiburg: Haufe Verlag 1992.
7 Vgl. Schüler, Richard: „Das betriebliche Vorschlagswesen. Planung – Durchführung –
Kontrolle“, München: Verlag moderne Industrie 1972.
8 Vgl. Ederer, Franz: „Das Betriebliche Vorschlagswesen“, in: Betrieb und Wirtschaft, Heft
23 und 24/1997, S. 887.
9 Vgl. Brückner, Magnus und Fischer, Hans-Joachim: „Frischer Wind für gute Ideen“, QZ
9/2012, S. 20 ff.
10 Vgl. EFQM Publications: „EFQM Excellence Modell“, Hrsg.: European Foundation for
Quality Management, Deutsche Gesellschaft für Qualität, Quality Austria, Swiss Asso-
ciation for Quality, ISBN 978-90-5236-510-7, 2010.
11 Nach Federspieler, Philip und Wolter, Thomas: „KVP – Spitzenleistungen mit bewährter
Methode“, DGQ-Seminar 2011.

20
3 Rollen und
Aufgabenverteilung

Eine erfolgreiche Umsetzung des KVP ist von der Erfüllung unterschiedlichster Auf-
gaben abhängig. Diese gründet auf einer definierten Verteilung der Zuständigkei-
ten, die diversen Rollen zugeschrieben sind. Im Folgenden werden diese verschiede-
nen Rollen vorgestellt und erläutert.

■■ 3.1 Grundlagen
Der Start zu einem erfolgreichen KVP muss von der Geschäftsleitung oder dem
Inhaber einer Organisation ausgehen. Die oberste Leitung ist der Motor, der den KVP
in Schwung bringt und in Gang hält. Der Prozess wird also von oben gestartet und
bezieht die gesamte oberste Führungsebene mit ein. Während die Einführung des
KVP top-down geschieht, erfolgt seine Umsetzung bottom-up (vgl. Abbildung 3.1).

Abbildung 3.1  Top-down-/Bottom-up-Strategie des KVP1


3 Rollen und Aufgabenverteilung

■■ 3.2 Rolle der Geschäftsleitung/


obersten Führungsebene
Es ist unabdingbar, dass die Geschäftsleitung weiterhin in alle unternehmensbezo-
genen Maßnahmen eingebunden wird. Es muss ein ständiger Austausch mit den
Führungskräften stattfinden, in dem das Vorgehen und die Ergebnisse präsentiert
werden. So kann den Mitarbeitern gezeigt werden, dass alle Maßnahmen im Inter-
esse der Organisation ablaufen. Dieses gibt allen Beteiligten Sicherheit und Motiva-
tion und signalisiert das stetige Interesse aller.

Die vordringlichste Aufgabe der Geschäftsleitung und der Führungskräfte im KVP


ist, die Motivation für den KVP bei den Mitarbeitern zu wecken und aufrechtzuerhal-
ten. Ermöglicht wird dies durch eine Unternehmenskultur, welche das Engagement
der Mitarbeiter und der KVP-Gruppen begrüßt und fördert und besonders durch das
Vorbild der Führungskräfte glaubhaft ist.

Die Förderung des Engagements umfasst eine aktive Einbindung der Geschäftslei-
tung in den KVP, beispielsweise durch

ƒƒ realistische Zielvereinbarungen sowohl für den KVP insgesamt als auch für die
einzelnen KVP-Gruppen,

ƒƒ die Bereitstellung der für den KVP erforderlichen Ressourcen,

ƒƒ die unmittelbare Kommunikation mit den KVP-Gruppen,

ƒƒ die Unterstützung der KVP-Gruppen bei der Überwindung von Barrieren und

ƒƒ die angemessene Wertschätzung und Anerkennung ihres Erfolgs.

Good Practice
Die Führungskräfte inklusive der Inhaber sind bei der Kübler
Group − Fritz Kübler GmbH die Multiplikatoren der Kultur: 3 K =
Kübler Kaizen Kultur.

■■ 3.3 Rolle der Führungskräfte


Es gibt kaum eine bessere Förderung der Mitarbeitermotivation als ein angemesse-
ner, offener und ehrlicher Dialog der Führungskräfte mit den Mitarbeitern. Die Füh-
rungskräfte müssen von der Geschäftsleitung über die Einführung von KVP infor-
miert, einbezogen und mitgenommen werden, damit der KVP klar von ihnen

22
3.4  Der KVP-Lenkungskreis

akzeptiert wird. Nur wenn sie hinter den Zielen stehen und sie mittragen, können sie
diese den Mitarbeitern verständlich vermitteln.
Die Führungskräfte sind der Coach im KVP. Dies bedeutet sehr häufig eine Verände-
rung im Führungsverhalten. Die Mitarbeiter sollen gefördert und zum teamorien-
tierten Denken angeleitet werden sowie Verantwortung übernehmen. Dies erfolgt
am ehesten in einem geeigneten Arbeitsumfeld, das von den Führungskräften fol-
gendermaßen gestaltet ist:

ƒƒ Klare Festlegung von Strategie, Zielen und Prioritäten

ƒƒ Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen

ƒƒ Bestmögliche Abläufe innerhalb der Organisation oder Abteilung einschließlich


der Beseitigung von Barrieren und Blockaden

ƒƒ Möglichkeit der Mitarbeiter zur Weiterentwicklung

All dies hat Einfluss auf den Erfolg des KVP und ist von den Führungskräften in
ihrem Verhalten zu berücksichtigen, wenn sie ihrer Vorbildrolle im KVP gerecht
werden wollen.

Eine besondere Funktion kommt den Führungskräften bei der Kommunikation mit
den KVP-Gruppen zu. Bei regelmäßigen Besuchen jeder KVP-Gruppe an ihrem
Arbeitsplatz – dem sogenannten KVP-Dialog – werden Aktivitäten, Vorgehensweisen
und Erfolge von der Gruppe berichtet. Die Führungskräfte diskutieren die Ansätze
und Resultate, greifen Probleme auf, welche die Gruppe nicht selbst lösen kann,
prüfen die Übertragbarkeit der Lösung auf weitere Gruppen und Prozesse und
besprechen eine eventuelle Ausweitung der Zielsetzung mit der Gruppe. Je höher
die beim KVP-Dialog vertretene Führungsebene ist, desto stärker kann die Gruppe
neuerliche Motivation aus dem Besuch schöpfen. Damit sich die Gruppen nicht ver-
nachlässigt vorkommen, dürfen die Abstände zwischen den Dialogen keinesfalls zu
lang werden. Damit wird der Vorgesetzte immer stärker zum Trainer und Vorbild
der Mitarbeiter bei der Bewältigung ihrer täglichen Aufgaben.

■■ 3.4 Der KVP-Lenkungskreis
Um KVP in einer Organisation einheitlich einzuführen und zu betreiben, wird häu-
fig ein KVP-Lenkungskreis aus den Top-Führungskräften der beteiligten Abteilun-
gen eingesetzt. Dieser Lenkungskreis ist üblicherweise verantwortlich für die Ver-
einbarung der gesamtheitlichen KVP-Ziele auf der Organisationsebene und
überprüft die zur Verfügung stehenden Ressourcen. Er ist somit wichtiger Teilneh-
mer am KVP-Dialog.

Bei kleineren Organisationen ist der Lenkungskreis häufig identisch mit dem Lei-
tungskreis, der ggf. um die Leiter von fachlichen Funktionen (bspw. QM) erweitert
wird und die Weiterentwicklung des KVP betreibt.

23
3 Rollen und Aufgabenverteilung

■■ 3.5 Rolle der Mitarbeiter


„Veränderung kann nur durch den Menschen entstehen.
Sie lässt sich nicht mit Geld kaufen.“ − William Edwards Deming

Die Mitarbeiter spielen aufgrund ihres Fachwissens und ihrer Kreativität die Haupt-
rolle im KVP. Diese Rolle können sie aber nur wahrnehmen, wenn sie motiviert sind,
die Aufgabenstellung ihren Fähigkeiten angemessen ist und die bereitstehenden
Arbeitsstrukturen günstig sind. Der Mitarbeiter kann sowohl Betroffener als auch
Experte sein. Auf die Motivation der Mitarbeiter wurde bereits eingegangen. Die
Fähigkeiten eines Mitarbeiters lassen sich durch individuell vereinbarte Schulungen
und praktische Anwendung des Gelernten entwickeln, auch was Methoden und
Werkzeuge des KVP betrifft (vgl. Kapitel 7).

Es haben sich in der KVP-Praxis folgende Arbeitsstrukturen bewährt:

ƒƒ Kleingruppen, ggf. mit KVP-Moderator

ƒƒ Teilautonome Gruppen

ƒƒ Prozessübergreifende Gruppen (inkl. Experten) und KVP-Moderator

Für diese verschiedenen Ausprägungen der Mitarbeiterrolle sind angemessene


Schulungen erforderlich, damit diese Rolle erfolgreich ausgefüllt werden kann. Sol-
che Schulungen und Weiterbildungen werden in erfolgreichen KVP-Organisationen
regelmäßig wiederholt, damit sich über die Zeit keine Fehler oder Nachlässigkeiten
einschleichen – die Analogie zur vorbeugenden Wartung von anderen Investitionen
liegt auf der Hand.

Für KVP-Schulungen bieten sich spezielle KVP-Trainer oder Methodenexperten an.


Neben externen Schulungen kann auch eine spezifische, auf die Organisation zuge-
schnittene Schulung durch den KVP-Beauftragten oder durch speziell geschulte Mit-
arbeiter vorgenommen werden (siehe Kapitel 6). Der KVP-Trainer hat die Aufgabe,
Mitarbeiter, Führungskräfte, Moderatoren etc. in KVP-Methoden zu schulen. Weitere
Details zum Trainerwissen und zu den Methoden im KVP werden in Kapitel 6.4 und
Kapitel 7 erörtert.

Good Practice
Im Personaldienstleistungsunternehmen I. K. Hofmann GmbH
werden sowohl die eigenen Mitarbeiter (Interne) als auch das ver-
mittelte Personal (Externe) in den KVP einbezogen. Ihnen stehen
die gleichen Methoden und Werkzeuge zur Gestaltung der eige-
nen Prozesse zur Verfügung.

24
3.6  Der KVP-Beauftragte

■■ 3.6 Der KVP-Beauftragte
Die Implementierung eines KVP in einer Organisation stellt ein umfangreiches und
anspruchsvolles Projekt dar, welches nach den Prinzipien des Projektmanagements
umgesetzt wird. Nach erfolgreicher Einführung mündet der KVP in eine kontinuier-
liche Aufgabe. Der Projektleiter wird in der Regel zum KVP-Beauftragten, der für das
Organisieren des KVP verantwortlich ist. In kleinen Organisationen kann es auch die
Geschäftsleitung in persona sein. In der genannten Befragung von Organisationen
mit erfolgreichem KVP stellte sich heraus, dass nach einer gewissen Anlaufzeit der
KVP überwiegend in der Linienverantwortung angesiedelt ist, häufig aber von einem
Lenkungskreis organisationsübergreifend gelenkt und in einigen Fällen von einem
gesonderten KVP-Beauftragten betreut wird (Abbildung 3.2).

Ein KVP-Beauftragter kann innerhalb der Organisation z. B. die folgenden Führungs-
aufgaben übernehmen:
ƒƒ Initiierung neuer KVP-Gruppen

ƒƒ Schulung der Mitarbeiter in Methoden und Werkzeugen des KVP

ƒƒ Hilfestellung für die KVP-Gruppen

ƒƒ Vorbereitung der Zielvereinbarung für die KVP-Gruppen

ƒƒ Organisation der KVP-Dialoge

ƒƒ Controlling der Zielerreichung und das KVP-Berichtswesen

ƒƒ Organisation des Erfahrungsaustauschs zwischen den KVP-Gruppen/Standorten

25
3 Rollen und Aufgabenverteilung




















/HQNXQJVDXVVFKXVV

3UR]HVVEHUJUHLIHQGH
6WDEVVWHOOH.930DQDJHU

/LQLHQYHUDQWZRUWXQJ

7HLODXWRQRPH*UXSSHQ

=LHOYRUJDEH&RQWUROOOLQJ
.93%HDXIWUDJWHU
'LUHFW5HSRUW]XU*)

$UEHLWVSODW]
XQGRGHU

*UXSSHQ
0HKUIDFKQHQQXQJHQP|JOLFK 

Abbildung 3.2  Führungsstrukturen erfolgreicher KVP-Systeme

Insbesondere steht der Beauftragte den KVP-Gruppen bei übergreifenden oder kom-
plexen Aufgabenstellungen zur Seite, vermittelt Experten oder stellt externe Fach-
kontakte her. Ebenso hat er die Stimmung in den Gruppen zu beobachten und nach-
lassenden Bemühungen entgegenzuwirken. Bei Organisationen mit mehreren
Hundert Mitarbeitern kann die konsequente Ausübung dieser Funktion – abhängig
von der Organisation – kaum noch nebenbei erfolgen; dann ist ein hauptamtlicher
KVP-Beauftragter angebracht, insbesondere wenn er über wirtschaftliche KVP-Ziele
gesteuert wird. Empfohlen wird ein KVP-Beauftragter pro 200 zu betreuende Mitar-
beiter.

■■ 3.7 Die KVP-Gruppen
Die KVP-Gruppen bestehen aus einem KVP-Moderator und den für die Aufgaben
benötigten und dazu ausgewählten Mitarbeitern.

Es gibt unterschiedliche Arten von KVP-Gruppen, z. B.

ƒƒ KVP-Kleingruppen und teilautonome Gruppen sowie

ƒƒ prozessübergreifende KVP-Gruppen.

Die KVP-Kleingruppe und teilautonome Gruppe


Die KVP-Kleingruppe setzt sich aus Mitarbeitern eines Arbeitsplatzes zusammen;
sie ist die übliche KVP-Struktur für die Mitarbeiterbeteiligung. Die Gruppe trifft sich

26
3.7  Die KVP-Gruppen

meist wöchentlich für eine Stunde zu einer festgelegten Zeit in der Nähe des Arbeits-
platzes. Gelegentlich werden längere Zyklen vereinbart; dies sollte aber die Aus-
nahme bleiben, damit die Wichtigkeit der KVP-Arbeit auch durch deren Regelmäßig-
keit betont wird. Die Kleingruppe wählt aus ihrem Kreis einen Gruppensprecher, der
die Gruppenarbeit moderiert, die Mitarbeiter motiviert und die Aktivität aller gleich-
mäßig aufrechterhält. Der Gruppensprecher kann und sollte im Turnus wechseln
und von der Gruppe neu bestimmt werden.
Die Gruppe setzt meist Moderations- und Visualisierungsmethoden sowie einfache
Analysewerkzeuge ein. Für die Gruppenarbeit muss ein fester Arbeitsbereich zur
Verfügung stehen (KVP-Ecke), in dem sich die KVP-Gruppe mit ihren Mitgliedern,
dem Stand der KVP-Arbeiten und ihren Ergebnissen präsentieren kann. Der KVP-
Gruppe stehen dort Arbeitsmittel wie Flipchart, Stellwand und Moderationsmaterial
zur Verfügung; zur Dokumentation von Verbesserungspotenzialen und Lösungen
ist eine Digitalkamera hilfreich.

Für eine intensivere Mitarbeiterbeteiligung haben sich auch andere Formen der KVP-
Arbeit entwickelt. So übernehmen teilautonome Gruppen 2 große Anteile der Arbeits-
planung, Schichtplanung, Logistik, Instandhaltung und eben auch den KVP. Damit
erweitert sich das Spektrum der Verbesserungsvorschläge der Gruppe erheblich. Um
in der Analogie der vorbeugenden Wartung zu bleiben: Der beste Schmierstoff für
das Engagement der Mitarbeiter ist es, die Umsetzung der Verbesserungen den
Teams selbst zu überlassen – jedenfalls soweit es aus fachlichen, wirtschaftlichen,
regulatorischen und gesetzlichen Gründen zulässig oder vernünftig ist.

Good Practice
Zusammen mit dem KVP wurde bei der emz Hanauer GmbH & Co.
KGaA eine teilautonome Gruppenstruktur eingeführt, in der die
Meister die Funktion von Gruppenbetreuern eingenommen haben,
jedoch weiterhin fachliche und disziplinarische Vorgesetzte der
Gruppen sind.

Die prozessübergreifende KVP-Gruppe


Die prozessübergreifende KVP-Gruppe wird üblicherweise von der Geschäftsleitung
eingesetzt und besteht aus Experten verschiedener Fachabteilungen, dem KVP-
Beauftragten, Führungskräften etc. Ihre Aufgaben sind normalerweise Verbesserun-
gen von Prozessketten, die unterschiedliche Zuständigkeiten und/oder Verantwor-
tungen umfassen. Diese Gruppe setzt zur Ursachenanalyse und Lösungsfindung
vermehrt auch komplexe Methoden aus der Statistik ein. Zusammen mit der Auf-
gabe ist diese KVP-Gruppe zeitlich begrenzt. Nach Beendigung ihrer Aufgabe wird
die Gruppe gewürdigt und verabschiedet. Allerdings kann sich die Dokumentation
ihrer Ergebnisse noch über diesen Zeitpunkt hinausziehen und einer (beteiligten)
Fachabteilung zur Erledigung übergeben werden.

27
3 Rollen und Aufgabenverteilung

Der KVP-Moderator
Der KVP-Moderator ist ein im Umgang mit dem Thema KVP, Moderation und Präsen-
tation geschulter Mitarbeiter; er führt und lenkt die KVP-Gruppe. Weiterhin meldet
er der Geschäftsleitung aktuelle Ereignisse wie z. B. Zielerreichung von oder Inves-
titionsbedarf in Zusammenhang mit Verbesserungsmaßnahmen oder auch bereichs-
übergreifende Potenziale.

■■ 3.8 Zusammenfassung

In erfolgreich mit KVP arbeitenden Organisationen kommen den


verschiedenen Funktionen jeweils bestimmte Rollen und Aufga-
ben zu. Die lenkenden und motivierenden Aufgaben obliegen der
obersten Führung und den Führungskräften, die den KVP z. B. mit-
tels eines Lenkungskreises übergreifend fordern, fördern und be-
werten. Die Führungskräfte entwickeln sich vom Verwalter der
Arbeit zum Trainer und Vorbild für die Mitarbeiter bei der Bewälti-
gung der täglichen Aufgaben.
Die Mitarbeiter tragen durch ihr Fachwissen und ihre Kreativität
die Hauptrolle im KVP. Sie sind je nach Aufgabe und Organisati-
onskultur in Kleingruppen oder teilautonomen Gruppen organi-
siert, die sich um Verbesserungen an ihrem jeweiligen Arbeits-
platz oder in ihrem Prozessumfeld kümmern. Für Optimierungen,
die mehrere (Teil-)Prozesse betreffen, setzen die Führungskräfte
häufig prozessübergreifende Gruppen ein, die sich nach Ab-
schluss der Aufgabe auflösen.
Auch finden sich in den erfolgreich KVP praktizierenden Organisa-
tionen häufig Rollen, die spezifische Aufgaben im KVP wahrneh-
men: KVP-Beauftragter, KVP-Trainer und KVP-Moderator. Deren
Notwendigkeit hängt von der Reife des KVP und der Organisati-
onskultur ab. Diese Rollen werden mit dem jeweils zugrundelie-
genden Verständnis sowie ihren Aufgaben und Beiträgen zum KVP
beschrieben.

28
3.8 Zusammenfassung

Literatur
1 Nach „Leitfaden zur Einführung von Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP)
in mittelständischen Unternehmen“, Hrsg.: Ministerium für Wirtschaft, Mittelstand,
Technologie und Verkehr (MWMTV) des Landes Nordrhein-Westfalen; Projektbeglei-
tung: SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH, Köln; Claudia Steinacker, Dr.
Uwe Westfal, Dr. Gabriele Zwenger, 1997; http://www.scientificconsulting.de/arbeitsge-
biete/anhaenge/LEITFADE.PDF; aufgerufen am 30.10.2013
2 Vgl. Antoni, Conrad H.: „Teamarbeit gestalten – Grundlagen, Analysen, Lösungen“,
Weinheim, Beltz Verlag 2000

29
1
4 Die KVP-
Einführungsphase
Einleitung

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess kann durch ein Pilotprojekt in eine Orga-


nisation eingeführt werden. Ebenso ist es möglich, den KVP gleich auf breiter Linie
in der Organisation übergreifend zu initiieren. Tatsache ist, dass es sich bei KVP um
ein zeitlich unbegrenztes Projekt handelt, unabhängig davon, ob es zunächst als
Pilotprojekt oder gleich unternehmensweit eingeführt wird. Das Kontinuierliche ist
genauso wichtig wie der Verbesserungsprozess selbst.
Ein Modell zur Implementierung des KVP ist das hier vorgestellte 5-Phasen-Modell,
welches auf dem 4-Phasen-Modell nach Kamiske1 und Kostka/Kostka2 beruht, aller-
dings um die Lebensphase erweitert wurde. Diese Ergänzung trägt dazu bei, dass
das Modell auch nach der erfolgreichen Implementierung des KVP im Unternehmen
zur Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung genutzt werden kann. Das 5-Phasen-
Modell lässt sich anhand der Analyse erfolgreicher betrieblicher KVPs ableiten.

Je nach Größe der Organisation, Heterogenität und Autonomie der einzelnen Berei-
che bietet sich die eine oder andere Einführungsmethode an.

Es lassen sich folgende fünf Phasen mit den darin enthaltenen Hauptaktivitäten cha-
rakterisieren (Abbildung 4.1):

ƒƒ Sensibilisierungsphase: Beschluss fassen, Ziele formulieren, Masterplan erstellen

ƒƒ Startphase: Auftaktinformation geben, Moderatorentraining durchführen, Kom-


munikation betreiben

ƒƒ Implementierungsphase: Probleme definieren, KVP-Gruppen bilden, Standardfor-


mulare einführen, Pilotgruppenergebnisse präsentieren

ƒƒ Stabilisierungsphase: standardisieren, visualisieren, Abläufe verbessern

ƒƒ Lebensphase: Rollenverteilung bei der Durchführung, Methoden und Werkzeuge,


Fehlerkultur, Fortbildung, Erfolg und Bewertung
4  Die KVP-Einführungsphase

Diese fünf Phasen werden der Reihe nach durchlaufen. Es ist besonders wichtig, die
Reihenfolge der Phasen anhand dieses Fahrplans einzuhalten und jeder Phase die
benötigte Zeit einzuräumen, um der Gefahr entgegenzutreten, zu viel in zu kurzer
Zeit machen zu wollen.

Das 5-Phasen-Modell ist ein wichtiger Bestandteil des KVP. Der


KVP ist keine Methode mit Kurzzeitwirkung. Eine der größten Ge-
fahren ist daher, dass die Ziele viel zu kurzfristig gesehen werden
und zu viel in zu kurzer Zeit erreicht werden soll.

6HQVLELOL ,PSOHPHQ 6WDELOL


6WDUW /HEHQV
VLHUXQJV WLHUXQJV VLHUXQJV
SKDVH SKDVH
SKDVH SKDVH SKDVH

Abbildung 4.1  Das 5-Phasen-Modell zur Einführung von KVP

■■ 4.1 Sensibilisierungsphase

Ziel: Entscheidung der Geschäftsleitung/obersten Führung zur


KVP-Einführung

Bevor mit der Startphase als Projekt begonnen werden kann, muss zunächst die
Entscheidung der obersten Führung über die Implementierung von KVP getroffen
werden. Zahlen, Daten und Fakten, welche die Meinungsbildung der Führungskräfte
beeinflussen, prägen diese Entscheidungen.

Der erste Schritt in dieser Phase und somit auch im gesamten 5-Phasen Modell ist
das Orientierungsgespräch mit dem Ziel, die Entscheider positiv zu beeinflussen. Da
das gesamte Projekt von diesem Gespräch abhängt, sollten im Vorfeld Aspekte wie
Zeit- und Rahmenverfügung, aktueller Informationsstand über KVP, erreichbare

32
4.2 Startphase

Vorteile des KVP im Hinblick auf die Ist-Situation im Unternehmen, Ressourcenbe-


darf zur Implementierung von KVP sowie der zeitliche Ablauf und die bestehenden
Erfahrungen, welche bereits mit Veränderungsprozessen gemacht wurden, berück-
sichtigt werden.
Nach der erfolgreichen Durchführung des Orientierungsgesprächs muss eine Ent-
scheidung getroffen werden. Diese soll den konkreten Auftrag sowie das Einver-
ständnis der obersten Leitung zur Implementierung erbringen.

In diesem Schritt sollten die Informationen bezüglich des Budgetbedarfs, Aufbauor-


ganisation und Zusammensetzung der Gremien, Personalbedarf und Masterplan
präzisiert werden.
Die Sensibilisierungsphase ist die entscheidende Phase, weil der KVP von der obers-
ten Führung/Geschäftsleitung angestoßen und getragen werden muss. Die Zustän-
digkeit wird nun auf den KVP-Beauftragten übertragen.

Good Practice
Die Einführung von KVP fand bei der Pumpenfabrik Grundfos
GmbH durchgängig im gesamten Unternehmen statt. Zuvor wurde
gleichzeitig in Produktion, Einkauf, Versand und Administration
Gruppenarbeit eingeführt und KVP-Moderatoren ausgebildet.

■■ 4.2 Startphase

Ziel: KVP für alle Mitarbeiter sichtbar starten und die Implementie-
rungsphase vorbereiten

Nach erfolgreicher Durchführung der Sensibilisierungsphase wird mit der zweiten


Phase des 5-Phasen-Modells des KVP begonnen, der Startphase. Ihr primäres Ziel ist
es, den KVP sichtbar für alle Mitarbeiter zu starten und die Implementierungsphase
vorzubereiten. Dabei ist es sinnvoll, bereits zu Beginn der Startphase eine Vorabin-
formation über das geplante Projekt an die Mitarbeiter unter Einbindung des
Betriebsrats zu geben.

Ferner muss eine Feinplanung der Implementierung des KVP erstellt werden, welche
die Aspekte bezüglich des Budgets, den Zeitplan, die Einbindung externer Berater
und die Ausbildung der KVP-Moderatoren beinhaltet. Diese Feinplanung muss nach-
folgend durch die oberste Leitung genehmigt werden. Nach der Bewilligung wird
mit der Ausbildung und dem Training von KVP-Moderatoren begonnen; dies leitet

33
4  Die KVP-Einführungsphase

gleichzeitig den Beginn der offensiven Kommunikation zu KVP ein. Der Erfolg der
Startphase sowie der folgenden Phasen liegt in der Gestaltung dieser Kommunika-
tion.
Für die Ausbildung der KVP-Moderatoren werden bestimmte Mitarbeiter ausgewählt,
denen notwendige Kompetenzen vermittelt werden. Mit diesen moderieren sie die
KVP-Gruppen vor Ort und treiben somit den KVP im Sinne der PDCA-Systematik (vgl.
Kapitel 7.3) voran.

Um allen Mitarbeitern das Verständnis und die nötigen Informationen zum kontinu-
ierlichen Verbesserungsprozess zu vermitteln, wird eine Auftaktveranstaltung
durchgeführt. Ihr erster Teil besteht aus einem KVP-Theorieteil, welcher die Grund-
lagen von KVP anhand konkreter Beispiele darstellen soll. Im zweiten Teil wird vor
Ort eine sogenannte Verschwendungssuche in Gruppen angesetzt, deren Ergebnisse
anschließend im Plenum präsentiert werden. Auch an dieser Stelle wird auf Kapitel
7 verwiesen, das dieses Vorgehen detaillierter thematisiert.

Auf Grundlage der sieben Arten von Verschwendung werden nun für ein Industrie-
unternehmen Beispiele für Verschwendung aufgeführt, die von einer KVP-Gruppe
innerhalb kürzester Zeit erkannt werden können:

ƒƒ Bestände: das Entdecken von Beständen am Ende eines Transportbandes

ƒƒ Transport: das Holen von Werkzeug durch den Arbeiter zum eigenen Arbeitsplatz,
das Fahren vieler (leerer) Gabelstapler

ƒƒ Bewegung: Mitarbeiter, die ohne Material von A nach B gehen

Die nach der Auftaktveranstaltung präsentierten Ergebnisse der Verschwendungs-


suche müssen nun diskutiert werden, bevor man mit ihrer Umsetzung beginnt. Die
Mitarbeiter haben eine berechtigte Erwartungshaltung, dass etwas zur Beseitigung
und somit zur Vermeidung der Verschwendung getan werden muss. Wird jetzt
nichts unternommen und werden die Erwartungen der Mitarbeiter nicht erfüllt,
akzeptieren diese nur schwer neue Maßnahmen und werden keine weitere Initiative
in dieser Hinsicht zeigen.

Good Practice
Beim Start von KVP hat Marc Klejbor, Geschäftsführer der KBO Ma-
nagement GmbH, unter seinen Mitarbeitern „Missionare“ auf frei-
williger Basis für die Einführung gesucht und durch sichtbare, at-
traktive Anerkennung ihres Einsatzes und ihrer Erfolge allgemeine
Begeisterung in der Belegschaft und Lust aufs Mitmachen ge-
weckt.

34
4.3 Implementierungsphase

■■ 4.3 Implementierungsphase

Ziel: Philosophie und Vorgehensweise von KVP sukzessiv in die


betrieblichen Prozesse implementieren

Der dritte Schritt des 5-Phasen-Modell ist die Implementierungsphase. Ziel ist es, die
Vorgehensweise sowie die Philosophien von KVP in den Organisationsprozessen zu
verankern. Der Ablauf dieser Phase ist – bei der Einführung von KVP mithilfe bei-
spielsweise eines Pilotprojektes – durch den Dominoeffekt geprägt.

Häufig werden KVP-Maßnahmen z. B. bei größeren Organisationen in einem ersten


Organisationsbereich eingeführt. Aufgrund verschiedener Kommunikationsaktio-
nen wird die Eigeninitiative in weiteren Organisationsbereichen geweckt und die
Mitarbeiter versuchen selbstständig, in ihrem Sektor KVP zu implementieren, um
selbst für die ersten Erfolge verantwortlich zu sein. Ebenso häufig wird aber auch
ein unternehmensweiter Ansatz zur Integration des KVP gewählt (vgl. Abbildung
4.2).














3LORWLHUXQJLQHLQHP%HUHLFK JOHLFK]HLWLJLQlKQOLFKHQ%HUHLFKHQ 8QWHUQHKPHQVZHLW

Abbildung 4.2  Implementierung von KVP

Abbildung 4.2 zeigt das Ergebnis der Befragung von kleinen und mittelständischen
Organisation zum Vorgehen bei der Einführung von KVP. Hierbei fällt auf, dass
nahezu 50 % der vorgeschlagenen Verbesserungsmaßnahmen im gesamten Unter-
nehmen eingeleitet werden, denen dann die Umsetzung folgt. Etwa 35 % hingegen
geben eine Pilotierung in einem Segment an, knapp 12 % initiieren den KVP gleich-
zeitig in ähnlichen Bereichen. Die Implementierung in einem Pilotbereich kann neue

35
4  Die KVP-Einführungsphase

Anstöße für Mitarbeiter in anderen Organisationsbereichen oder zu späteren Zeit-


punkten im eigenen Bereich wecken.
Während der Implementierungsphase ist Folgendes zu beachten: Entsprechend den
Bedürfnissen der Organisationseinheit sind Verschwendungssuchen, 5S-Aktionen,
Prozessmappings oder Zielvereinbarungen durchzuführen (siehe Kapitel 7). Dabei
ist sicherzustellen, dass erst die daraus resultierenden Aktivitäten eingeleitet wer-
den, ehe neue KVP-Maßnahmen angefangen werden. Sie müssen jedoch noch nicht
vollständig durchgeführt worden sein.

Die Ergebnisse sind offen und zeitnah zu kommunizieren; dies unterstreicht noch
einmal die Bedeutung des Kommunikationsaspektes. Um eine einheitliche Kommu-
nikation zu gewährleisten und die Abstimmungsprozesse zu verkürzen, ist es je
nach Organisationsphilosophie und -kultur sinnvoll, dass die KVP-Gruppen stan-
dardisierte Formulare verwenden.

Die oberste Leitung hebt bewusst die hohe Priorität der KVP-Gruppen hervor, indem
sie sich die Resultate durch die Gruppenmitglieder (= KVP-Dialog) präsentieren lässt.

Durch Teamentwicklung können Verhaltensweisen kritisch reflektiert und alle


Gruppenprozesse kontinuierlich verbessert werden. Teamentwicklungen sind der
Schmierstoff des KVP. Die Erfolge der KVP-Gruppen sind beispielhaft durch moderne
Methoden der Visualisierung in der Organisation zu veröffentlichen.

Good Practice
KVP-Pilotprojekte können überaus interessant gestaltet werden
und damit auch für andere Bereiche der Organisation attraktiv
sein. Bei der Vaillant GmbH & Co. KG fragten mehrere Bereiche
einige Monate nach Beginn des KVP-Pilotprojektes, warum sie
noch nicht mit dabei seien.

■■ 4.4 Stabilisierungsphase

Ziel: Der in Gang gebrachte KVP soll keine Ausnahmeerscheinung


sein, sondern Bestandteil der täglichen Arbeit werden („ständige/
kontinuierliche Verbesserung als Leitgedanke“).

Der vorletzte Schritt im 5-Phasen-Modell ist die Stabilisierungsphase. Damit der kon-
tinuierliche Verbesserungsprozess keine Ausnahmeerscheinung, sondern ein fester
Bestandteil der alltäglichen Arbeit wird, ist diese Phase besonders wichtig.

36
4.5 Lebensphase

Die entstandene Bereitschaft der Belegschaft mit ihrem Ursprung in der Implemen-
tierungsphase, welche mit den Gefühlen „Endlich hören die auf uns!“ oder „Wurde
mal Zeit, dass die etwas unternehmen!“ verbunden ist, muss aufrechterhalten blei-
ben. Um dies zu gewährleisten, ist eine anforderungsgerechte Aufbau- und Ablauf-
organisation nötig (vgl. Kapitel 3), die es mit einem akzeptablen Aufwand ermögli-
chen muss, den KVP zu steuern und zu dokumentieren und in bestimmten
Situationen flexibel zu reagieren.

Weitere Hilfsmittel, welche die Bereitschaft und das Verständnis der Wichtigkeit des
KVP bei den Mitarbeitern erhöhen bzw. aufrechterhalten, sind

ƒƒ der ständige Erfahrungsaustausch der aktiven Mitarbeiter und

ƒƒ die Zurverfügungstellung der für alle Mitarbeiter notwendigen Informationen.

Die Bereitstellung der Informationen kann durch Methoden der Visualisierung,


Checklisten, Beschreibungen verschiedener Aktivitäten unter KVP-Berücksichti-
gung, Ergebnisprotokolle und Problemlisten erfolgen. Die Aufmerksamkeit bezüg-
lich derartiger Informationen wird durch die stete Anerkennung und Wertschät-
zung der Mitarbeiter im KVP aufrechterhalten.

■■ 4.5 Lebensphase

Ziel: KVP organisationsweit umsetzen


Aktuelle Ziele sind der Treibstoff der Lebensphase!

In der gegenwärtigen Situation ist der KVP in der Organisation nun eingeführt und
hat sich bereits in der täglichen Arbeit bewährt.

Eine stete Planung, Steuerung und Überwachung der Lebensphase ist notwendig,
damit der KVP tatsächlich kontinuierlich in der eigenen Organisation umgesetzt
wird.

Diese Lebensphase ist die letzte und dauerhafte Phase. Da das 5-Phasen-Modell nicht
nur eine Wegbeschreibung für die nachhaltige Einführung des KVP ist, sondern
auch zu dessen Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung beitragen soll, ist die
Nutzung dieser Phase zwingend erforderlich. Die KVP-Philosophie der Mitarbeiter
sollte auch nach der Implementierung einer ständigen Weiterentwicklung unterlie-
gen. Die Aspekte der Stabilisierungsphase müssen in der Lebensphase zu einem
festen Bestandteil werden. Es empfiehlt sich, einen regelmäßigen Erfahrungsaus-
tausch der Mitarbeiter zu initiieren, in welchem der Ist-Zustand des KVP erfasst und
kritisch hinterfragt wird und die Ziele des KVP überprüft und ggf. Anpassungen

37
4  Die KVP-Einführungsphase

beschlossen werden. Des Weiteren sollten aktuelle Probleme besprochen und


Lösungsalternativen entwickelt werden.
Um eine Optimierung der betrieblichen Abläufe im Unternehmen und eine ständige
Verbesserung herbeizuführen, reicht es nicht aus, den KVP nur zu implementieren.
Es müssen auch kontinuierlich Aktionen durchgeführt werden, welche die Prozesse
im Unternehmen weiterentwickeln und diese im Hinblick auf ihre Effizienz optimie-
ren. Die Lebensphase trägt nicht nur zur Stabilisierung, sondern auch zur Weiterent-
wicklung des KVP über dessen gesamte Nutzungsdauer im Unternehmen bei und
verfolgt somit eine ständige Verbesserung.

Good Practice
Um den Verbesserungsprozess kontinuierlich zu gestalten, haben
die Teams der Dr. Reinold Hagen Stiftung den Auftrag, die eigenen
Prozesse immer wieder zu hinterfragen und – ähnlich der 8D-Me-
thode (vgl. Kapitel 7.5) – zu verbessern. Indem fördernde Faktoren
gestärkt und hemmende Einflüsse reduziert werden, wird die Zu-
friedenheit von Kunden und Mitarbeitern gesteigert.

Die Kontinuität und Wirksamkeit von KVP in der Lebensphase wird gesichert, indem
die PDCA-Methode (vgl. Kapitel 7.3) gleich zweifach eingesetzt wird (Abbildung 4.3):

ƒƒ Zum einen auf der Ebene der (operativen) Prozessdurchführung zur kontinuierli-
chen Verbesserung am Arbeitsplatz.

ƒƒ Zum anderen auf der Ebene der Prozessentwicklung (Prozessdesign), wo regelmä-


ßig die weitere Verbesserung der operativen Prozesse mit neu erkannten Potenzi-
alen und fortgeschriebenen Zielen betrieben wird.

Beide PDCA-Kreise überlappen sich bei der Umsetzung der jeweiligen Maßnahmen
im Prozess.

38
4.5 Lebensphase

6WDQGDUG
DXVUROOHQJJI
DQSDVVHQ

$

=LHOH  =LHOHU 3UR]HVV


3 & UHLFKXQJ HQWZLFNOXQJ
VHW]HQ 
PHVVHQ
'

0D‰QDKPHQ
XPVHW]HQ

'
3RWHQ]LDO :LUN
HUNHQQHQ
 VDPNHLW 3UR]HVV
0D‰ 3 & GXUFKIKUXQJ
 SUIHQ
QDKPHQ
SODQHQ $

9RUJHKHQ
HLQIKUHQJJI
DQSDVVHQ

Abbildung 4.3  PDCA in Prozessentwicklung und Prozessdurchführung

39
4  Die KVP-Einführungsphase

■■ 4.6 Zusammenfassung

In diesem Kapitel wird Ihnen ein Modell zur Implementierung des


KVP, das sogenannte 5-Phasen-Modell vorgestellt. Dieses Modell
gliedert sich in die folgenden Phasen:
ƒƒ Sensibilisierungsphase
ƒƒ Startphase
ƒƒ Implementierungsphase
ƒƒ Stabilisierungsphase
ƒƒ Lebensphase
Das 5-Phasen-Modell stellt eine hervorragende Stütze dar, um KVP
erfolgreich in einer Organisation zu implementieren und aufrecht-
zuerhalten. Es ist besonders wichtig, dass die Mitarbeiter den Nut-
zen des KVP erkennen und diesen annehmen. Ohne die Akzep-
tanz der Belegschaft ist eine Einführung unmöglich; daher sollte
besonders den ersten beiden Schritten viel Aufmerksamkeit ge-
widmet werden. Eine Unachtsamkeit oder zu schwaches Agieren
in den ersten Phasen kann die folgenden Schritte stark beeinträch-
tigen. So fällt es den Mitarbeitern leichter, das gewonnene Ver-
ständnis aus der Implementierungsphase in die Stabilisierungs-
phase zu übertragen, wenn die Implementierungsphase über eine
starke Ausprägung verfügt.
An der KVP-Roadmap (siehe Abbildung 10.1) der Firma RESOL –
Elektronische Regelungen GmbH können Sie beispielhaft die Um-
setzung des 5-Phasen-Modells in der Praxis ablesen.

Literatur
1 Vgl. Kamiske, Gerd F. (Hrsg.): „Handbuch QM-Methoden: Die richtige Methode auswäh-
len und erfolgreich umsetzen“, München: Carl Hanser Verlag 2012.
2 Vgl. Kostka, Claudia und Kostka, Sebastian: „Der kontinuierliche Verbesserungspro-
zess. Methoden des KVP“, 5. Auflage, München: Carl Hanser Verlag 2007.

40
1
5 Widerstände bei der
Einführung
Einleitung
von KVP

„Der wichtigste Faktor für eine erfolgreiche Veränderung sind die Menschen, welche
die Veränderung voranbringen oder auch zum Scheitern bringen. Die Herausforde-
rung für das Management ist es, Veränderungsprozesse so zu steuern, dass die Mitar-
beiter den Wandel unterstützen, anstatt ihn zu behindern.“ ― Holger Leckebusch und
Till Lohmann 1

Die „Veränderungsfähigkeit“ ist in einer Organisation einer der entscheidenden


Erfolgsfaktoren. Mit der simplen Umsetzung von Veränderungsprojekten ist es nicht
getan, wenn Menschen beteiligt sind. Jede Veränderung, die ein Mensch nicht selbst
initiiert hat, sondern die von außen an ihn herangetragen wird, schränkt seine
Handlungsfreiheit ein und löst meist Ängste aus – entsprechender Widerstand ist
sehr häufig die Folge. In einer Organisation, die ihren Mitarbeitern diese Ängste
nicht nehmen kann, ist KVP zum Scheitern verurteilt. „Auf ein zielgerichtetes ‚Change
Management‘ kann also kein Veränderungskonzept verzichten.“ 2

Veränderungsprozesse bewirken typische Zustands- und Verhaltensänderungen bei


den Betroffenen. Ein hilfreiches Modell für die Praxis ist die sogenannte Verände-
rungskurve3, die in sieben typischen Phasen abläuft (Abbildung 5.1). Dies ist wichtig
zu verstehen, um den Widerstand in den Verlauf der KVP-Einführung einordnen zu
können.
5  Widerstände bei der Einführung von KVP

Wahrgenom m ene
eigene K om petenz
Integration

Verneinung, 6
Ablehnung Erk enntnis
Aus probieren,
2 Lernen
Widers tand
„beginnt“
5

1 Rationale
Eins icht
Widers tand
Schock „endet“
4
Em otionale
Ak z eptanz

Zeit

Abbildung 5.1  Phasen von Veränderungsprozessen4

Die Veränderungskurve beschreibt die unterschiedlichen Momente (sieben Phasen)


im Rahmen eines Veränderungsprozesses (Tabelle 5.1).5

Tabelle 5.1  Phasen des Veränderungsprozesses

Phase Beschreibung Wahrgenom- Aussage


mene eigene
Kompetenz
➊ Unerwartetes tritt auf. Die erste Sinkt. ↓ „Das kann doch
­Reaktion ist meistens Schock. jetzt nicht
Schock
wirklich wahr
sein…“
➋ Danach kommt prinzipiell die Phase Steigt über das „Das ist doch
der Verneinung der tatsächlichen Ausgangs­ so nicht rich-
Vernei-
Auswirkungen der Veränderung und niveau; Selbst- tig…“
nung,
die Überzeugung wächst, dass eine überschätzung
Ableh-
Veränderung nicht nötig ist. ist die Folge. ↑
nung

42


➌ Die Verneinung muss überwunden Sinkt. ↓ „Vielleicht ja


werden, bevor meist automatisch doch so…“
Rationa-
die Phase des Widerstands eintreten
le Ein-
kann. Dieser Widerstand ist oft auf
sicht
das Loslassen von vertrauten Bedin-
gungen oder das Einlassen auf die
neuen Dinge zurückzuführen. Die
Notwendigkeit zur Veränderung wird
erkannt.
➍ Nachdem die Veränderung rational Ist auf dem „Es ist eigent-
akzeptiert ist, findet die Phase des Tiefpunkt. ↓ lich richtig
Emotio-
Widerstands ihren Abschluss in der so…“
nale Ak-
emotionalen Akzeptanz der Ver­
zeptanz
änderung. Dieses Ende kann aus
­folgenden Gründen eintreten: aus
Überzeugung oder aufgrund der
Einsicht, dass die Zukunft im Unter-
nehmen das „Leben“ der Verände-
rung voraussetzt. Für manche Mit­
arbeiter fühlt sich diese
Widerstandsphase besonders lang
an: die sogenannte „Krise“ oder das
„Tal der Tränen“.
➎ Nachdem der Widerstand überwun- Steigt durch „Mal testen und
den und die Veränderung akzeptiert das Auspro­ versuchen…“
Auspro-
ist, beginnt die Phase des Auspro- bieren und
bieren,
bierens. Die emotionale Akzeptanz ­Lernen. ↑
Lernen
setzt einen Lernprozess in Gang.
Neue Verhaltensweisen können
­erprobt werden.
➏ Danach beginnt die Phase des Ein- Steigt durch „Es funktioniert
lassens auf die Veränderung. Neue das vergrößer- ja tatsächlich
Erkennt-
Verhaltensweisen führen zu neuen te Verhaltens- so...“
nis
Lösungen. Das Bewusstsein wird repertoire über
­erweitert. das Niveau vor
der Verände-
rung. ↑
➐ Anschließend wird das neue Verhal- Steigt weiterhin „Es ist selbst-
ten verinnerlicht und zur Routine. durch Gewöh- verständlich
Integra-
Neue Denk- und Verhaltensweisen nung/Erfah- und normal…“
tion
werden normal und weitgehend un- rung und damit
bewusst vollzogen. verbundene Si-
cherheit. ↑

Um diese Phasen durchzustehen, braucht es Geduld durch die Führungskraft. Das


Schlimmste wäre, in Phase 4 abzubrechen und eine neue Veränderung einzuführen.
Damit begibt man sich in eine Abwärtsspirale (vgl. Kapitel 6.5).

43
5  Widerstände bei der Einführung von KVP

■■ 5.1 Gründe und Ursachen für


Widerstand
Der Abbau von tatsächlichem oder potenziellem Widerstand gegen die Einführung
von KVP ist nur möglich, wenn man die Ursachen näher betrachtet und analysiert.
Auf die daraus gewonnenen Erkenntnisse kann gezielt reagiert werden, und zwar
so, dass sowohl den Interessen der Mitarbeiter und Führungskräfte als auch den
angestrebten Zielen des Projektes „KVP-Einführung“ Rechnung getragen wird. Jede
Veränderung erzeugt Widerstand und es wäre riskant zu versuchen, die Situation zu
umgehen oder gar zu ignorieren.6

Im Folgenden werden typische Ursachen für Widerstand näher betrachtet.

Das Verständnis für die Veränderung fehlt


„Das ist für mich nicht nachvollziehbar!“ Diese Aussage kann man zu Beginn der
Einführungsphase von KVP häufig vernehmen. In der Praxis liegt die Krux meistens
in den inkongruenten Informationsständen der Beteiligten: der Initiatoren des KVP
(oberste Leitung, KVP-Verantwortliche, involvierte Führungskräfte) auf der einen
Seite und der Mitarbeiter auf der anderen Seite. So hat die oberste Leitung im Zusam-
menhang mit KVP bspw. eine langfristige Sichtweise auf den Veränderungsprozess,
wohingegen die Mitarbeiter tendenziell eine kurzfristige Sicht haben, meist auf
einen konkreten und auf sich selbst gerichteten Sachverhalt bezogen. An eine tat-
sächliche Verbesserung der Situation wird zunächst nicht geglaubt („KVP ist doch
bei uns gar nicht nötig, es läuft doch alles prima!“). Ein Klassiker ist hier mit Sicher-
heit die Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes, weil man sich den kommenden
Aufgaben nicht gewachsen fühlt. Eine klare und umfassende Informationspolitik zu
den Beweggründen für KVP ist somit zwingend erforderlich. Anders formuliert
kann man auch sagen: Wenn die Sinnfrage bei der Einführung von KVP nicht für alle
Beteiligten umfassend geklärt ist, wird es keinen wirklichen Wandel geben. Das zei-
gen einige beispielhafte Kommentare von Führungskräften und Mitarbeitern:

ƒƒ „Bei uns in der Organisation versteht doch unter KVP jeder etwas anderes.“

ƒƒ „KVP, das ist doch bei uns nur etwas Spezielles für einige kleinere Gruppen und
den KVP-Verantwortlichen.“

ƒƒ „Ich bin doch jetzt schon zu 150 % ausgelastet, wann soll ich denn beim KVP noch
mitarbeiten?“

ƒƒ „Ein ‚System‘ KVP kann ich in der Organisation nicht erkennen.“

ƒƒ „KVP? Keine Ahnung, darüber habe ich kaum etwas gehört. Im Intranet steht
irgendetwas dazu.“

44
5.1 Gründe und Ursachen für Widerstand

Das Aufgeben der derzeitigen Situation fällt schwer


Der Mensch verfügt grundsätzlich über eine gewisse Beharrungstendenz. Dies gilt
für Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen. So ist es ganz normal, dass sich
im Hinblick auf den Wegfall von Vertrautem Verlustängste einstellen. Nach außen
werden diese Ängste durch ein Aufbäumen gegen die Veränderung getragen. Bei
Mitarbeitern und Führungskräften, die dem Unternehmen schon eine lange Zeit
zugehörig sind, kann besonders häufig festgestellt werden, dass der (geplante) Weg-
fall von vertrauten Abläufen die Akzeptanz der Veränderung hemmt. Die Haupt-
gründe für Verlustängste sind:

ƒƒ Die Kompetenzen werden durch KVP beschnitten.

ƒƒ Der Status ist niedriger als in der Zeit vor KVP.

ƒƒ Es kommt zu einem Verlust von persönlicher Macht durch die Einführung von
Gruppen und größerem Abstimmungsbedarf.

ƒƒ Es kommt zu einem Verlust der persönlichen Zukunftsperspektive durch Trans-


parentmachung der eigenen Unzulänglichkeiten und Organisationsfehler.

Je größer die Verlustängste sind, desto stärker ist der zu erwartende Widerstand
gegen KVP. Der Widerstand basiert dabei auf einer persönlichen Wahrnehmung der
Situation. Dabei ist es nebensächlich, ob die Befürchtungen und Ängste begründet
sind oder nicht.

Beispiele für entsprechende Kommentare sind:

ƒƒ „Themen, die ich eigentlich gut selbst bearbeiten kann, werden jetzt von ganzen
Teams bearbeitet. Haben die nichts anderes zu tun?“

ƒƒ „Ich fühle mich als Führungskraft übergangen. Die denken wohl, ich kriege das
nicht hin.“

ƒƒ „Verbesserungspotenziale sehe ich als Führungskraft selbst und komme ohne die-
sen ganzen Aufwand an Zeit und Ressourcen aus.“

ƒƒ „Ich habe das System so aufgebaut und es läuft doch einigermaßen gut. Jetzt fan-
gen die an, an jedem Punkt herumzukritisieren. Das ist ja ein direkter Angriff auf
meine Kompetenz!“

Das Vertrauen in die Verantwortlichen fehlt


Oftmals ist heutzutage das Vertrauensverhältnis zwischen oberster Leitung und
Mitarbeitern belastet. Meist ist der Grund in nicht eingehaltenen Versprechungen,
fehlender Wertschätzung oder mangelnder Information zu finden. Bedingt durch
die mit der Einführung von KVP initiierten weitreichenden organisatorischen
Anpassungen wird bei Mitarbeitern die Befürchtung ausgelöst, ausgenutzt zu wer-
den und langfristig durch diese Veränderungen den Arbeitsplatz zu verlieren. Fol-
gende beispielhafte Mitarbeiteraussagen kennzeichnen diesen Sachverhalt:

45
5  Widerstände bei der Einführung von KVP

ƒƒ „In der Vergangenheit sind meine Vorschläge auch nicht gehört worden.“

ƒƒ „Meine Vorschläge wurden bisher nie umgesetzt.“

ƒƒ „Meine Verbesserungsvorschläge werden – wenn überhaupt – erst nach sehr lan-


ger Zeit umgesetzt. Also scheinen meine Vorschläge wohl nicht so wichtig zu
sein.“

ƒƒ „Meine aktive Mitarbeit bei Verbesserungen und mein Engagement werden nicht
entsprechend gewürdigt.“

ƒƒ „Ich habe keine Informationen erhalten, wie das System KVP in der Organisation
funktioniert oder was mit den angestoßenen Verbesserungen passiert ist.“

■■ 5.2 Prinzipien für den Umgang mit


Widerstand
Das Erkennen von Widerstand ist die Voraussetzung für den richtigen Umgang
damit. Widerstand ist durch genaues Beobachten der unterschiedlichen verbalen
und nonverbalen Symptome (vgl. Abbildung 5.2) meist deutlich wahrnehmbar. Beob-
achtete Symptome können ein Zeichen für Widerstand sein, müssen es aber nicht
zwangsläufig. Der Abgleich des aktuellen Verhaltens mit dem sonstigen Verhalten
des Mitarbeiters ist sinnvoll, um keine falschen Schlussfolgerungen zu ziehen.

Reden Verhalten

verbal nonverbal

Widers pruch Aufregung


Gegenargumentation Unruhe
Angreifen

Vorwürfe Streit
ak tiv

Drohungen Intrigen
Polemik Gerüchte
Sturer Formalis mus Gruppenbildung

Aus weichen Lus tlos igk eit


Zurück z iehen

Schweigen Unaufmerk s amk eit


Verharmlos en
pas s iv

Müdigk eit
Ins Lächerliche Fernbleiben
z iehen
Innerliche K ündigung
Unwichtiges
debattieren K rank heit

Abbildung 5.2  Allgemeine Symptome für Widerstand7

46
5.3  Maßnahmen zur Überwindung von Widerstand

Eine lange Phase des Widerstands wirkt sich negativ auf die Motivation und das
Engagement der Mitarbeiter aus und kann die Einführung von KVP behindern oder
sogar zum Erliegen bringen. Die folgenden Punkte führen einige Prinzipien zum
Umgang mit Widerstand auf.8

ƒƒ Prinzip 1: Widerstand ist immer vorhanden

Das Auftreten von Widerstand gegen die Einführung von KVP ist eine ganz nor-
male Reaktion. Bei der Planung und Konzeption des Projektes sollte dies bereits
berücksichtigt werden.

ƒƒ Prinzip 2: Widerstand sendet immer Botschaften

Die Emotionen, in Form von Befürchtungen oder Ängsten, die den Ursprung des
Widerstands gegen KVP darstellen, sollten analysiert werden.

ƒƒ Prinzip 3: Widerstand immer Beachtung schenken

Wenn Widerstand aufkommt, ist das ein Zeichen dafür, dass die Voraussetzung
zur Einführung von KVP noch nicht gegeben ist. Die Nichtbeachtung von Wider-
stand würde mit ziemlicher Sicherheit zu Blockaden führen.

ƒƒ Prinzip 4: Widerstand ist immer als Ansatzpunkt für Verbesserungen zu betrachten

Es sollte mit dem Widerstand gearbeitet werden, nicht gegen ihn. Durch das Ernst-
nehmen des Widerstands und das Eingehen darauf kann die Einführung von KVP
positiv beeinflusst werden.

■■ 5.3 Maßnahmen zur Überwindung von


Widerstand
Im Folgenden werden einige sinnvolle Ansätze zum Umgang mit Widerständen
beschrieben. Hier sei noch einmal betont, dass es keine Standardmaßnahmen zur
Reduzierung von Widerständen gibt, denn die Einführung von KVP unterscheidet
sich hinsichtlich

ƒƒ Ausgangssituation,

ƒƒ Organisationsgröße,

ƒƒ Umfang,

ƒƒ Art und

ƒƒ weiterer Faktoren wie z. B. Betriebsklima und Unternehmenskultur.

Unabhängig von diesen Einflussfaktoren treten bei Mitarbeitern und Führungskräf-


ten die in Abbildung 5.3 aufgeführten Fragestellungen auf.

Im Folgenden werden Methoden beim Umgang mit Widerstand gegen die Einführung
von KVP vorgestellt.10

47
5  Widerstände bei der Einführung von KVP

Mus s ich? K ann ich? Will ich?

Notwendigk eit Fähigk eit Bereits chaft


der z ur z ur
Veränderung Veränderung Veränderung

Abbildung 5.3  Fragestellungen von Mitarbeitern bei der Einführung von KVP9

Kommunikation und Training


Zu Beginn geht es darum, den Widerstand durch umfangreiche zielgruppenspezifi-
sche Kommunikation erst gar nicht aufkommen zu lassen bzw. ihn gleich von
Anfang auf einem niedrigen Niveau zu halten. Wenn sich doch Widerstand zeigt –
und wie bereits ausgeführt, ist dies ist wahrscheinlich –, geht es darum, Verständnis
für die Mitarbeiter und Führungskräfte zu zeigen. Dies sollte für die Mitarbeiter,
Führungskräfte und weitere Beteiligte (wie z. B. Arbeitnehmervertreter) erkennbar,
authentisch und glaubwürdig sein. Der Erfolgsfaktor liegt an dieser Stelle im inten-
siven Dialog mit allen Beteiligten. Verantwortliche für die KVP-Einführung sollten
die Beteiligten ermutigen, ihre Sorgen und Ängste auszusprechen. Voraussetzung
hierfür ist, dass die Organisation auf den Dialog vorbereitet ist. Hierbei ist es unbe-
dingt erforderlich, sich in die Lage der Mitarbeiter und Führungskräfte hineinzuver-
setzen.

Daher können sich die KVP-Initiatoren auf diese Fragen vorbereiten:

ƒƒ Warum brauchen wir überhaupt KVP?

ƒƒ Was ist das Ziel von KVP?

ƒƒ Gibt es Alternativen zu KVP?

ƒƒ Wird mir noch etwas verschwiegen?

ƒƒ Will ich KVP?


ƒƒ Was bringt mir KVP?

ƒƒ Was bedeutet KVP für meinen Status und meine Karriere?

ƒƒ Was verliere ich durch die Einführung von KVP?

ƒƒ Bin ich den Anforderungen von KVP gewachsen?

Wichtig für die KVP-Initiatoren ist es, inhaltlich die Antworten zu formulieren und
deren Kommunikation mit entsprechenden Maßnahmen transparent und zielgrup-
penspezifisch zu gestalten. Wenn die Mitarbeiter und Führungskräfte keine glaub-
würdigen Antworten erhalten, erhöht dies die Wahrscheinlichkeit von Widerstand
erheblich bzw. verstärkt den bereits vorhandenen Widerstand noch zusätzlich.

48
5.3  Maßnahmen zur Überwindung von Widerstand

Vorteil: Einmal von KVP überzeugt, werden die Mitarbeiter und Führungskräfte den
Prozess positiv begleiten (intrinsische Motivation – KVP wird gelebt).

Nachteil: Das Vorgehen ist sehr zeitaufwendig; im Vorfeld entstehen Kosten durch
professionelle interne Marketingmaßnahmen und entsprechende Trainings.

Beteiligung und Mitwirkung


Da beim KVP im Prinzip alle Mitarbeiter beteiligt sein sollten, bezieht sich dieser
Punkt speziell auf die Einführungsphase. Betroffene sollten zu Beteiligten gemacht
werden. Hier müssen entsprechende „Lähmschichten“ im Unternehmen bei der Aus-
gestaltung des KVP einbezogen werden. Insbesondere bei der Einführung gilt es, die
Führungskräfte frühzeitig einzubeziehen, damit sie den weiteren Prozess entspre-
chend unterstützen können.
Vorteil: aktive Mitarbeit und Unterstützung, starke Integration der Beteiligten.

Nachteil: evtl. zeitaufwendig, Gefahr durch „Verzerrung“ des Ziels.

Förderung und Unterstützung


Es ist sinnvoll und erforderlich, Mitarbeiter bei der Einführung von KVP mit entspre-
chenden Qualifikationsmaßnahmen zu unterstützen, um Widerstände aufgrund
mangelnder Qualifikationen abzubauen. Diese Methode ist eine der wirkungsvolls-
ten im Umgang mit Widerständen, aber auch eine der intensivsten und aufwendigs-
ten.

Vorteil: sehr effektiv.

Nachteil: zeitaufwendig, evtl. entstehen hohe Kosten.

Verhandlung und Übereinkunft


In Form von Zielvereinbarungen zu KVP werden aus den strategischen Zielen der
Organisation die KVP-Ziele bis hin zur Gruppen-/Mitarbeiterebene abgeleitet und
kommuniziert. Dabei wirken die KVP-Gruppen mit und bestätigen die gemeinsam
erarbeitete Zielsetzung.

Durch Verhandlung und Kooperation mit beteiligten Gruppen (z. B. Arbeitnehmer-


vertretern) kann Widerstand gegen KVP beseitigt oder zumindest reduziert werden.

Vorteil: effektiv, Mitarbeiter sind direkt eingebunden.

Nachteil: zeitaufwendig, Gefahr des Zieldiktats.

Andere „Überzeugungsmethoden“ wie Zwang, Manipulation oder Überredung sind


nicht zu empfehlen, da die Betroffenen gegenüber den KVP-Initiatoren und im wei-
teren Verlauf auch gegenüber den KVP-Verantwortlichen aufgebracht werden bzw.
ihnen das Vertrauen entziehen. Daraus können extreme Widerstandspositionen ent-
stehen.

49
5  Widerstände bei der Einführung von KVP

■■ 5.4 Zusammenfassung

Dieses Kapitel zeigt Ihnen die möglichen Widerstände auf, mit de-
nen Sie bei der Einführung von KVP rechnen müssen.
Widerstand ist immer ein deutliches Signal. Es ist also wichtig,
diesen Widerstand gegen Veränderungen zu erkennen, ernst zu
nehmen und die Ursachen zu verstehen. Hierbei hilft das Ver-
ständnis für die verschiedenen Phasen bei Veränderungsprozes-
sen und die Wahrnehmung der Symptome. Widerstand ist ein mit
Sicherheit auftretender Faktor bei Veränderungen und sollte als
eine Chance zur Verbesserung genutzt werden. Die Gefahr liegt
also oft nicht im Widerstand der Betroffenen – sondern in der fal-
schen Wahrnehmung, Ignoranz und Ungeduld der KVP-Initiatoren/-
Verantwortlichen. Hier gilt es vor allem, sich in die Lage der Be-
troffenen zu versetzen, Prinzipien im Umgang zu beachten und
die richtigen Maßnahmen zur Überwindung einzuleiten.
Derartige Maßnahmen beginnen bereits mit der Kommunikation
zu KVP in der Startphase, werden mit Training und Mitwirkung der
Mitarbeiter fortgesetzt sowie durch Förderung und Zielvereinba-
rungen begleitet und abgesichert.

Literatur
1 Leckebusch, Holger und Lohmann, Till: „Karrieresprung: Der Faktor Mensch wird un-
terbewertet“, FAZ.NET, 07.03.2008: http://m.faz.net/aktuell/wirtschaft/karrieresprung-
der-faktor-mensch-wird-unterbewertet-1515497.html; aufgerufen am 31.10.2013.
2 Behr, Tom und Tyll, Tobias: „Change Management“, Hrsg.: H.-T. Beyer, Modul Online-
Lehrbuch Geschäftsprozesse, Universität Erlangen, 203: http://www.economics.phil.
uni-erlangen.de/lehre/bwl-archiv/lehrbuch/kap3/change.htm; aufgerufen am
31.10.2013.
3 Vgl. Kostka, Claudia und Mönch, Annette (2009): „Change Management“, 4. Auflage,
München: Carl Hanser Verlag 2009.
4 Nach Kostka/Mönch 2009, S. 12 ff.
5 Vgl. Kostka/Mönch 2009, S.12 ff.
6 Vgl. Doppler, Klaus und Lauterburg, Christoph: „Change Management: Den Unterneh-
menswandel gestalten“, 12., aktualisierte und erweiterte Auflage, Frankfurt/Main:
Campus Verlag 2008, S. 340 ff.
7 Nach Doppler/Lauterburg 2008, S. 338 f.
8 Vgl. Doppler/Lauterburg 2008, S. 345 f.
9 Nach Doppler/Lauterburg 2008, S. 339 f.
10 Vgl. Vahs, Dietmar und Weiland, Achim (Hrsg.): „Workbook Change Management: Me-
thoden und Techniken“, Stuttgart: Schäffer-Poeschel 2010, S. 376 f.

50
1
6 Weiterbildung
Aus- und
Einleitung
für KVP

Erfahrene Mitarbeiter sind die eigentlichen Experten an ihrem Arbeitsplatz – dieses


wird man immer wieder feststellen, wenn einem bewusst wird, wie lange Maschinen
oder Systeme ausfallen würden, gäbe es nicht die Mitarbeiter, die sofort wissen, wo
sie anpacken müssen, und dies oft sogar schon in Erwartung des Ausfalls vorbeu-
gend tun.

Um eine systematische Verbesserung in die Prozesse einzubringen, ist die Aus- oder
Weiterbildung aller Beteiligten erforderlich. Das kann sich auf spezielle Technolo-
gien, technische Fertigkeiten, Methoden der Gruppenarbeit, der persönlichen Ent-
wicklung oder das gesamte Managementsystem beziehen.

■■ 6.1 Ausbildung für den Einsatz von


KVP
Für eine erfolgreiche Implementierung von KVP muss eine Wissensbasis vorhanden
sein, und zwar sowohl beim Management und dem KVP-Beauftragten als auch bei
den Moderatoren der zukünftigen KVP-Gruppen. Die Schulungen für und während
der Einführungsphase von KVP müssen vor allem Folgendes vermitteln:

ƒƒ Grundgedanken von KVP und betriebliche Verbesserungsansätze

ƒƒ Moderationstechnik und Visualisierungsmethoden

ƒƒ Grundsätzliche Methoden und Basiswerkzeuge des KVP (vgl. Kapitel 7)

ƒƒ KVP-Verbesserungs- sowie Problemlösungsteams mit ihren Rollen, Voraussetzun-


gen, Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Spielregeln für erfolgreiches Arbeiten in
der Gruppe
6  Aus- und Weiterbildung für KVP

Besonders gut lässt sich dieses Wissen direkt in der Praxis anhand aktueller Prob-
lemstellungen vermitteln und erproben. Dabei werden Sitzungen zur Lösung von
Problemen mit dem eigenen Team vorbereitet, Problemlösungsmethoden eingeübt,
einfache Entscheidungsverfahren kennengelernt und angewandt sowie Lösungen
geplant und umgesetzt.

KVP-Basiswissen

Die wichtigsten Kenntnisse und Fähigkeiten für alle am KVP Betei-


ligten:
ƒƒ KVP-Team: Rollen, Aufgaben, Verantwortlichkeiten
ƒƒ KVP: Organisation des PDCA-Zyklus
ƒƒ Ablauf einer KVP- oder Problemlösungssitzung
ƒƒ 5S-Methode
ƒƒ Verschwendung (Muda)
ƒƒ Pareto-Analyse
ƒƒ 5W-Methode
ƒƒ Ursache-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa)
ƒƒ Brainstorming
ƒƒ Mind-Mapping
ƒƒ 8D-Methode

■■ 6.2 Weiterbildung im KVP
Die Weiterbildung der involvierten Anwendergruppen geht über die reinen Werk-
zeuge und Techniken des KVP hinaus. Wichtig ist zu berücksichtigen, dass im KVP
der Mensch im Mittelpunkt steht. Nach den initialen Schulungen in der Einfüh-
rungsphase sollte auch die nachfolgende Weiterbildung alle beteiligten Personen der
Organisation umfassen, wobei Themen und Umfang der Weiterbildung aufgaben-
und personenspezifisch sind (vgl. Abbildung 6.1).

52
6.2  Weiterbildung im KVP

Abbildung 6.1  Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen für KVP-Rollen

Da auch Führungskräfte sich persönlich im KVP engagieren und Vorbild sein sollen,
benötigen sie neben dem Basiswissen sogenannte Soft Skills in Kommunikation,
Konfliktmanagement und ggf. interkultureller Zusammenarbeit. Diese eignen sie
sich am besten in offenen Schulungen an, gemeinsam mit anderen Führungskräften
und Mitarbeitern (eben vorbildlich!).

Um KVP-Kenntnisse und -Fähigkeiten weiterzuentwickeln und die erforderlichen


Rollen auszufüllen,* ist ein stufenweises Vorgehen geeignet (siehe Abbildung 6.2).
Das Wissen von Methodenexperten, z. B. für Six Sigma oder FMEA, kann unabhängig
von der KVP-Qualifikation erworben werden, da dessen Einsatz auch bei anderen
Verbesserungsprojekten sinnvoll ist.

Good Practice
Um das KVP-Wissen in der Belegschaft zu verbreiten und zu vertie-
fen verwendet die Busch-Jaeger Elektro GmbH ein dreistufiges
Schulungssystem mit den Kategorien Basic, Fortgeschritten und
Experte. Alle Mitarbeiter durchlaufen die Basic-Schulung. Die aus-
gebildeten KVP-Experten sind zugleich Trainer in dem Schulungs-
system und für diese Aufgabe freigestellt.

*
Siehe Kapitel 3 „Rollen und Aufgabenverteilung“

53
6  Aus- und Weiterbildung für KVP

.937UDLQHUZLVVHQ

0HWKRGHQH[SHUWH
LQ]%
.RPPXQLNDWLRQ.RQIOLNWPDQDJHPHQWHWF
‡ 6L[6LJPD
‡ /HDQ
‡ )(0$
.93%DVLVZLVVHQ ‡ 4)'
‡ 75,=
‡ HWF

0RGHUDWLRQ9LVXDOLVLHUXQJ7HDP

Abbildung 6.2  Stufenweise Vermittlung von KVP-Wissen

Alle diese Weiterbildungsmaßnahmen können als traditionelle Schulungen durch-


geführt werden. Doch auch interne Wikis, KVP-Seiten im Firmenportal oder das
Internet können als Informationsquelle dienen. Im Bereich der KVP-Werkzeuge gibt
es umfangreiches Material in Buchform. Am wirksamsten ist es allerdings, KVP
anhand guter Vorbilder zu lernen, wie es beispielsweise in der traditionellen Meis-
ter-Lehrlings-Beziehung erfolgt. Dabei kann man KVP besonders nachhaltig lernen,
indem man ausführt und zugleich lernt und sich dabei nicht mit schnellen, ober-
flächlichen Lösungen zufrieden gibt, sondern „tief bohrt“.1

„‚Tief bohren‘ ist der einzige Weg, um nachhaltig zu lernen.“ 2

Weiterbildung bedeutet darüber hinaus, dass die KVP-Gruppen sich untereinander


austauschen und ihre Erfahrungen teilen, da sich die Gruppen im Laufe der Zeit
unterschiedlich entwickeln werden. Dies bezieht sich sowohl auf erarbeitete Prob-
lemlösungen als auch auf Formulare und Vorgehen der Gruppenarbeit. Dabei kann
durchaus der Funke von einer engagierten Gruppe auf andere Gruppen übersprin-
gen und diese neu oder weiter anspornen.

Good Practice
Als Gewinner des Ludwig-Erhard-Preises 2010 weiß Marc Klejbor
um den Nutzen von KVP und die Bedeutung von zielgenauen
Schulungsveranstaltungen sowie Anerkennungsprämien. Dafür
gibt sein Unternehmen KBO Management GmbH jährlich 2,5 % des
Umsatzes als KVP-Invest aus.

54
6.3  Was ein KVP-Beauftragter können sollte

■■ 6.3 Was ein KVP-Beauftragter können


sollte
Neben den grundlegenden Kenntnissen der Moderationstechnik und der Visualisie-
rung sowie dem KVP-Basiswissen sollte der KVP-Beauftragte auch im Bereich der
Projektführung aktuelles Know-how besitzen und sich weiterentwickeln. Dies gilt
vor allem, wenn ihm die Pilotprojekte zur KVP-Einführung anvertraut werden.
Außerdem münden Verbesserungsmaßnahmen auf seiner Ebene oft in Umsetzungs-
projekte, die er dann ggf. betreut.

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess leidet oft daran, dass zu wenig kommu-


niziert wird, was in den einzelnen Umsetzungen erreicht wurde. Damit ist der KVP
für die Mitarbeiter intransparent und erscheint wenig nutzbringend. Das Manage-
ment und die KVP-Beauftragten sollten sich deshalb mit Kommunikationsmethoden
vertraut machen. Um Erfolge innerhalb der Organisation gut verkaufen zu können,
schadet es daher nicht, sich auch im Marketing zu professionalisieren.
Trotz guten Willens und entsprechenden Anstrengungen bei allen Beteiligten wird
es auch im KVP zu Konflikten kommen: zwischen einzelnen Gruppen, zwischen
Gruppen und ihren Führungskräften oder auch innerhalb des Lenkungskreises.
Wichtig für den KVP-Beauftragten ist es daher, im Konfliktmanagement geschult zu
sein und eine vermittelnde Position einnehmen zu können. Falls die Organisation
Mitarbeiter aus verschiedenen Ländern und Kulturen beschäftigt, ist es für jeden
wichtig zu wissen, wie sich kulturelle Unterschiede auf die Zusammenarbeit auswir-
ken. Nur so können Missverständnisse und Konflikte vermieden werden.

Für KVP-Beauftragte ist der Austausch mit anderen KVP-Anwendern sehr wichtig.
Hier bekommen sie neue Impulse, damit sie den KVP und auch sich persönlich wei-
terentwickeln können. Dies kann beispielsweise regional mit anderen Organisatio-
nen oder mit Unternehmen mit ähnlichen Wertschöpfungsprozessen erfolgen, wobei
in der eigenen Branche die Wettbewerbssituation zu berücksichtigen ist. Ferner ist
es sehr interessant, innerhalb einer bestehenden Wertschöpfungskette gemeinsame
oder abgestimmte KVP-Aktivitäten zu vereinbaren, z. B. zwischen dem Hersteller
eines Endproduktes, dem OEM* und dessen Lieferanten. Auch hier ist ein Vertrau-
ensverhältnis absolut notwendig, damit kein Beteiligter Sorge haben muss, dass die
Verbesserungen zu seinen Lasten gehen.

Im Idealfall gründen sich somit eine interne und eine externe Gemeinschaft von
KVP-interessierten Personen, welche zusammen mit den Führungskräften die KVP-
Kultur eigenständig weiterentwickeln.

*
Original Equipment Manufacturer – Hersteller eines Markenproduktes, das in höher integrierten
Produkten ausgewiesen wird.

55
6  Aus- und Weiterbildung für KVP

■■ 6.4 Was ein KVP-Trainer können muss


Eine der wichtigsten Aufgaben im KVP ist die Ausbildung interner Trainer (Coaches)
als „Vorkämpfer“ für den Wandel. Die Rolle des Trainers besteht darin, Abläufe zu
lenken und Beteiligte zu fördern. Dazu ist er im Einsatz von komplexeren KVP-
Methoden und Werkzeugen geschult, muss aber neben fachlichen Kenntnissen auch
Soft Skills besitzen, welche das richtige Führen von Teams ermöglichen. Die Art und
Weise, wie er den KVP in der Organisation vermittelt, hängt sehr von den dort herr-
schenden Werten und der Führungskultur ab. Bei Toyota ist die traditionelle Meister-
Lehrlings-Beziehung im Handwerk weiterhin das Modell des Lernens. Das ist in
unserer Gesellschaft zwar nur noch eingeschränkt üblich, kommt dem gleichzeiti-
gen Lernen und Handeln aber sehr entgegen, wenn dies unter aufmerksamer und
stufenweiser Anleitung des Trainers erfolgt und gelegentliche Rückschläge des Ler-
nenden als Lerneffekte verstanden und gemeinsam ausgewertet werden (vgl. Kapitel
2.4).

KVP-Trainer sollten einige grundlegende Fähigkeiten zur Bewältigung des Wandels


besitzen, u. a.

ƒƒ Fähigkeiten, um die Prozesse und KVP-Werkzeuge in ihrer Organisation zu verste-


hen,

ƒƒ kreatives Denken und natürliche Neugier auf neue Lösungen,

ƒƒ Entscheidungs- und Präsentationstechniken,

ƒƒ die Fähigkeit, mit vielen verschiedenen Menschen in Beziehung zu stehen, auf


allen Ebenen der Organisation,

ƒƒ die Fähigkeit, zuzuhören,

ƒƒ ein starker Wunsch nach Lernen und persönlichem Wachstum,

ƒƒ Leidenschaft für die Verbesserung der Organisation sowie

ƒƒ Durchsetzungsfähigkeit und Beharrlichkeit.3

Neben den aufgeführten Basisfertigkeiten komplettieren weitere Elemente das


Repertoire eines jeden KVP-Trainers, wie sie nachfolgend dargestellt werden:

ƒƒ Wertstromanalyse (Value Stream Mapping, VSM)

ƒƒ Prozessanalyse (Swimlanes)

ƒƒ Wertanalyse

ƒƒ Poka Yoke

ƒƒ ABC-Analyse

ƒƒ Matrix-Diagramm

56
6.5  Ausdauer und Geduld

ƒƒ 6-3-5-Methode/Beziehungsdiagramm

ƒƒ 7 Managementwerkzeuge (vgl. Kapitel 7) zur Darstellung von Zahlen, Daten und


Fakten:

ƒƒ Affinitätsdiagramm

ƒƒ Relationsdiagramm

ƒƒ Baumdiagramm

ƒƒ Portfolio-Diagramm

ƒƒ Matrix-Diagramm

ƒƒ Problementscheidungsplan
ƒƒ Netzplan

ƒƒ Ggf. Bausteine aus LEAN- und Six–Sigma-Methoden

Die KVP-Trainer empfinden ebenso wie die KVP-Beauftragten eigene Weiterbildun-


gen und den Erfahrungsaustausch (extern und intern) meist als Bereicherung ihrer
Tätigkeit. Deshalb sollte diese Personengruppe mindestens einmal im Jahr in einem
geeigneten Themenbereich weitergebildet werden, der sie persönlich voranbringt
und sie zu verantwortungsfähigen Mitarbeitern im KVP-System macht.

■■ 6.5 Ausdauer und Geduld


Nachdem die grundlegenden Techniken und Fertigkeiten durch spezielle Seminare
und Schulungen eingeführt wurden, muss ständig an der Weiterbildung aller betei-
ligten Personen gearbeitet werden, damit die Menschen motiviert bleiben und die
Wissensbasis verbreitert wird. Ein KVP stagniert nicht, sondern entwickelt sich, wie
der Name schon sagt, kontinuierlich weiter. Stillstand bedeutet hier einen Rück-
schritt. Themen, Umfang und Tiefgang der Weiterbildung sollten daher langfristig
angemessen zu der persönlichen KVP-Entwicklung der Mitarbeiter erfolgen.

Mit einer Schulung wird ein erweiterter Raum für neue kreative, innovative Lösun-
gen geschaffen, der ohne sie nicht erreicht würde. Diese Ausbildung, die über das
Übliche und Notwendige am Arbeitsplatz hinausgeht, verhilft Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern zu erweiterten Fertigkeiten und weckt die Neugier, was mit diesen
anzufangen sei und wie sie für ihren Berufsweg eingesetzt werden können.

Wenn zusätzlich die in der Organisation vereinbarten Ziele verständlich und trans-
parent kommuniziert und folglich akzeptiert werden, so sollte bei den Mitarbeitern
hinreichend Motivation entstehen, sich im KVP zu engagieren und zu zeigen, wel-
ches Potenzial sie in sich tragen.

57
6  Aus- und Weiterbildung für KVP

Dieses Engagement muss von den Führungskräften sensibel wahrgenommen und


anerkannt werden, auch wenn sichtbare Erfolge sich zunächst nur in Ordnung und
Sauberkeit ausdrücken. Diese sind jedoch erforderlich, um die dahinter stehenden
Probleme überhaupt erkennen zu können. Möglicherweise ist die Form der KVP-
Gruppenarbeit für einige Mitarbeiter eine neue Erfahrung und bedarf zunächst ein
wenig Übung.

Egal ob in der Einführungsphase oder später im regulären Betrieb: Die Wertschät-


zung durch die Führungskräfte ist für die Motivation der Mitarbeiter außerordent-
lich wichtig. Und Wertschätzung wird überwiegend durch die Intensität gemessen,
mit der sich die Führungskräfte mit der Gruppe und deren Ergebnisse beschäftigen.
Zur Wertschätzung gehört dabei durchaus auch die kritische – aber faire – Ausein-
andersetzung mit den KVP-Ergebnissen. Nicht jede vermeintliche Verbesserung
hält, was sie vordergründig verspricht, und entpuppt sich bei genauerer Analyse nur
als ein Teiloptimum.

■■ 6.6 Zusammenfassung

Den Mitarbeitern wird mit der Einführung des KVP Verantwortung


übertragen, zu der sie auch befähigt sein müssen. Eine Ausbil-
dung aller Beteiligten in KVP ist daher unabdingbar. Die veränder-
te Kultur erfordert aber auch von den Führungskräften erweiterte
soziale Fähigkeiten, um der Vorbildrolle auch im KVP gerecht zu
werden.
Allgemein wird für die Aus- und Weiterbildung der KVP-Rollen ein
gestuftes Vorgehen empfohlen, welches das KVP-Wissen für die
Einführungsphase auf Teamführungsmethoden aufbaut. Anschlie-
ßend werden die spezifischen Kenntnisse für KVP-Beauftragte und
KVP-Trainer vermittelt.
Die Verknüpfung von Anerkennung für einen erfolgreichen KVP
mit interessanten Weiterbildungsmaßnahmen stellt für Mitarbeiter
und Organisation eine Win-win-Situation dar.

Literatur
1 Vgl. Liker, Jeffrey K. und Franz, James K.: „The Toyota Way to Continuous Improve-
ment: Linking Strategy and Operational Excellence to Achieve Superior Performance“,
New York: McGraw-Hill Professional 2011.
2 Liker/Franz 2011. Übersetzung durch die Autoren
3 Vgl. Liker/Franz 2011.

58
7
1 Methoden und
Werkzeuge
Einleitung

Kosteneffektivität sowie Prozesseffizienz in der Wertschöpfung sind nur zwei Nut-


zenfelder der bereits vorgestellten Ziele des KVP. Ihnen steht die Verschwendung
gegenüber, die sich wertmindernd auswirkt. Im zweiten Kapitel wurde bereits aus-
führlich erläutert, dass im Kaizen jegliche wertmindernde Tätigkeit oder unnötiger
Ressourceneinsatz als Verschwendung interpretiert wird. Diese einfache Definition
ist oft schwierig anzuwenden, wenn ein Prozessschritt für die Wertschöpfung zwar
notwendig ist, er aber im Endprodukt keine spezifische Eigenschaft bewirkt (Bei-
spiel: Sicherheitsmaßnahmen im Arbeitsablauf). Hier wird dann oft zwischen not-
wendiger und nicht notwendiger Verschwendung unterschieden. Dabei ist davon
auszugehen, dass keine absichtliche Verschwendung in den Prozessen zum Schaden
der Organisation vorliegt. Grundsätzlich ist es vorteilhaft, zuerst die Frage nach
dem Kunden und seinen Forderungen bzw. Erwartungen an das Produkt zu stellen,
anschließend die Forderungen und Erwartungen der eigenen Organisation sowie
der Herstellungsprozesse zu berücksichtigen und erst dann die identifizierte Ver-
schwendung weiter zu bewerten und ggf. mittels Problemlösung zu beseitigen. Es ist
die Aufgabe des operativen Managements, hieraus geeignete Ziele und Vorgaben für
die KVP-Gruppen abzuleiten.

■■ 7.1 Die Verschwendungsarten
Verschwendungen lassen sich in sieben Arten klassifizieren, die ursprünglich aus
dem Produktionsumfeld abgeleitet wurden, aber ebenso in Verwaltungs-, Entwick-
lungs- und Unterstützungsprozessen auftreten (Tabelle 7.1). Die in einem Prozess
aufgedeckten Verschwendungen können mehreren dieser Klassen angehören –
umso wichtiger ist anschließend ihre Beseitigung durch Identifizierung der wahren
Ursache und geeignete Problemlösung. Die Verschwendungssuche und -beseitigung
ist damit die übergeordnete und wichtigste KVP-Methode, die sich auf alle Prozesse
anwenden lässt und der alle weiteren Methoden und Werkzeuge dienen.
7  Methoden und Werkzeuge

Tabelle 7.1  Die sieben Arten der Verschwendung und ihre Folgen

Verschwendungsart Folge
Überproduktion durch Auslastung der Unnötige Läger, Kapitalbindung,
Maschinen oder des Personals ­Verwurf
Material- und Teileläger sowie Puffer an Kapitalbindung, Flächenverbrauch,
den Maschinen ­Gefahr von Beschädigungen
Transport innerhalb der Wert­ Transportkosten, längere Durchlauf­
schöpfungsprozesse zeiten, Gefahr von Beschädigungen
Wartezeit innerhalb der Wert­ Nicht genutzte Arbeitszeit, höhere
schöpfungsprozesse ­Arbeitskosten
Ungünstige Art der Herstellung Längere Durchlaufzeiten, größerer Ener-
gie-/Materialeinsatz, Gefahr von Beschä-
digungen, Belastung der Mitarbeiter
Bewegungen der Mitarbeiter während Belastung der Mitarbeiter, schnellere
des Prozesses an einem ungeeigneten ­Ermüdung, nicht genutzte Arbeitszeit,
Arbeitsplatz höhere Arbeitskosten
Fehlerhafte Teile, Produkte oder Dienst- Prüfkosten, Verwurf, Zeitverzug durch
leistungen Nachfertigung, ggf. Imageschaden beim
Kunden

Auch in der modernen Produktionstechnik spricht man von Verschwendung (japa-


nisch: „Muda“). Dieser Begriff bezeichnet jede Aktivität, die Ressourcen gleich wel-
cher Art verbraucht, ohne dabei einen „Wert zu schöpfen“. Oft handelt es sich um
verschwendete Arbeitskraft, Flächen oder Maschinenstunden. Verschwendung ist in
allen Bereichen des Lebens zu finden: nicht nur in der Produktion, sondern auch in
Dienstleistungsunternehmen, der öffentlichen Verwaltung und im Lagerbereich von
Unternehmen. Sie erfolgt teilweise sichtbar (offen, unnötig) oder verdeckt, wenn sie
durch den Prozess oder das aktuelle Umfeld notwendig ist.

An den Beispielen unnötige Bewegungen und Transport aus den verschiedenen Arten
der Verschwendung soll im Folgenden kurz aufgezeigt werden, dass Verschwendung
nicht nur in produzierenden Unternehmen, sondern auch im Verwaltungsbereich
auftreten kann.

So stellt die Überführung von Halbfabrikaten über lange Distanzen sowie der Trans-
port von Material in oder aus einem Lager oder zwischen Prozessschritten eine Ver-
schwendung an Produktionszeit dar.1 Hierzu zählt auch die Suche nach Arbeitsmit-
teln und Werkzeugen. In Dienstleistungsunternehmen und in Verwaltungen finden
sich ebenfalls unnötige Bewegungen:

ƒƒ fehlende räumliche Anordnung der Abteilungen nach Funktionen,

ƒƒ räumliche Trennung von Bereichen in unterschiedlichen Gebäuden,

ƒƒ Suche nach archivierten Akten und Vorgängen,

ƒƒ Suche nach Arbeitsmitteln und Büromaterial (z. B. Gegenstände wie Ordner,

60
7.1  Die Verschwendungsarten

Locher, Formulare oder Richtlinien und elektronische Arbeitsmittel wie Dateien,


Softwareprogramme etc.),
ƒƒ Durchführung von Dienstreisen ohne Prüfung des Einsatzes moderner elektroni-
scher Kommunikationsmedien wie z. B. Internetarbeitsplattformen, Video- oder
Telefonkonferenzen.

Im Allgemeinen schwankt der Anteil der Verschwendung an den gesamten Tätigkei-


ten je nach Prozess, Organisation, Kultur und Umfeld sehr stark, wird jedoch stets
erheblich unterschätzt. Als tragfähiger Erfahrungswert hat sich herausgestellt, dass
nur etwa 20 % der Tätigkeiten in einem Prozess direkt seinem Ziel dienen und Mehr-
wert schaffen.2 Zur Identifizierung von Verschwendung im Einzelnen und ihrer
Beseitigung stehen verschiedene Analysemethoden und Methoden zur Lösungsfin-
dung zur Verfügung.

Methoden zur Verschwendungssuche und -beseitigung

ƒƒ 5S-Kampagne
ƒƒ Datenaufnahme und -analyse
ƒƒ Prozessdarstellung und -analyse
ƒƒ Ursachenanalyse, z. B. das Ursache-Wirkungs-Diagramm (Abbil-
dung 7.2)
ƒƒ Kreativitätstechnik
ƒƒ Risikomanagement
ƒƒ Entscheidungsunterstützung

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3UIDXIZDQGXQG$XVVFKXVV
hEHUNDSD]LWlW

Abbildung 7.2  Ursache-Wirkungs-Diagramm zur Verschwendung

61
7  Methoden und Werkzeuge

■■ 7.2 5S-Kampagne
Eine klassische vorbereitende Methode für den KVP in einer Gruppe ist die soge-
nannte 5S-Kampagne.* Methode und Name stammen aus Japan und bedeuten sinn-
gemäß:

ƒƒ Sortieren (nötige und unnötige Dinge)

ƒƒ Systematisieren und den Arbeitsplatz aufräumen

ƒƒ Säubern und sauber halten

ƒƒ Standardisieren des Arbeitsplatzes und der Tätigkeiten

ƒƒ Selbstdisziplin in der Umsetzung

9RUKHU 1DFKKHU

Abbildung 7.3  Beispiel aus einer 5S-Kampagne

Zunächst wird der KVP-Gruppe durch die Anwendung der Methode bewusst, welche
unnötigen Ressourcen an Suchzeit, Platz und Kosten sie bislang belastet haben. Sie
identifizieren damit die naheliegenden Verschwendungen im Umfeld ihres Arbeits-
platzes. Nachfolgend werden weitere Verschwendungen deutlich, die bisher durch
unnötige Dinge oder Schmutz verborgen waren. Insbesondere Läger und Puffer füh-
ren dazu, dass Probleme im Prozess verdeckt werden und dadurch andere Ver-
schwendungen unentdeckt bleiben. Unerwünschte Variation im Prozess kann dem-
nach nur bewältigt werden, indem Lagerbestände reduziert werden, um Probleme
aufzudecken und schrittweise zu lösen. Hierbei ist allerdings anzumerken, dass es
schwieriger ist, ein System mit zwei Stunden als eines mit zwei Tagen Lagerbestand
zu betreiben. Es erfordert mehr Präzision, Disziplin und Achtsamkeit aller Beteilig-
ten – belohnt dafür aber mit deutlich höherer Effizienz.

*
Japanisch: Seiri – Seiton – Seiso – Seiketsu – Shitsuke

62
7.3 PDCA-Zyklus

■■ 7.3 PDCA-Zyklus
Bei Organisationen, die Vorreiter des KVP sind, ist die Bestrebung, Verschwendun-
gen aufzudecken und zu beseitigen, zur Philosophie geworden. Sie schlägt sich in
der Vorgehensweise des sogenannten PDCA-Zyklus (Plan – Do – Check – Act/Adjust),
der Kernmethode des KVP, nieder (vgl. Abbildung 7.4).

7XQ
'R 

'

3ODQHQ 3UIHQ
3ODQ  3 & &KHFN 

$
$QZHQGHQ$QSDVVHQ
$FW$GMXVW 

Abbildung 7.4  PDCA-Zyklus*

Plan
Der Zyklus beginnt stets mit dem intensiven Begreifen der Situation, um die geschäft-
lichen Anforderungen und den aktuellen Stand der Prozesse zu verstehen. Dabei
kommen Probleme zutage, welche die Kunden oder die Wertschöpfung betreffen
können und die sorgfältig zu beschreiben und zu gewichten sind. Anschließend
wird die wahre Ursache für das priorisierte Problem gesucht und Maßnahmen ent-
wickelt, die zur Lösung des Problems geeignet erscheinen. Zu diesen Maßnahmen
werden Zielwerte festgelegt und die Umsetzung geplant. Jede Lösung aus einer Maß-
nahme besitzt so lange den Status „Vorläufig“, bis ihre Wirksamkeit durch die nach-
folgenden Schritte des Zyklus nachgewiesen ist.

Do
Zum Handeln muss die Maßnahme wie geplant umgesetzt werden, gleichsam als
Experiment unter genauer Beachtung der Randbedingungen und Dokumentation

*
Dieser Zyklus wird auch „Deming-Rad“ genannt, nach dem amerikanischen Qualitätsmanage-
mentlehrer William Edwards Deming, der den Verbesserungszyklus bei dem japanischen
Unternehmen Toyota eingeführt hat.

63
7  Methoden und Werkzeuge

der Ergebnisse. Um die Variabilität der Ergebnisse zu analysieren, sind meist meh-
rere Versuchsreihen erforderlich.

Check
Die Bewertung der Maßnahme bezüglich ihrer Eignung orientiert sich an den Ergeb-
nissen der Versuche einschließlich ihrer Streuung und der zuvor festgelegten Ziel-
werte. Abschließend werden alle Ergebnisbeiträge der Einzelmaßnahmen zur Prob-
lemlösung gemeinschaftlich von den Beteiligten bewertet. Im Produktionsbereich
wird dazu häufig die Methode der Prozessfähigkeitsanalyse angewandt.

Act/Adjust
Falls die Ergebnisse der Versuche eine robuste Verbesserung gegenüber dem aktuel-
len Stand des Prozesses darstellen, kann die experimentelle Prozessführung ihren
vorläufigen Charakter verlieren und der bisherige Standard angepasst werden. Aus
den Beobachtungen während des Experiments können neue Erkenntnisse gewonnen
und zur weiteren Verbesserung in einem neuen Zyklus genutzt werden.

Der PDCA-Zyklus stellt also einen „Metaprozess der Verbesserung“ dar, bei dem in
den einzelnen Phasen jeweils geeignete praxisorientierte Methoden und Werkzeuge
sowohl für die Steuerung des KVP als auch für die Verschwendungssuche und -besei-
tigung durch die KVP-Gruppen eingesetzt werden. Die Auswahl der Methoden und
Werkzeuge ist im Wesentlichen abhängig von der Art der betrachteten Prozesse,
ihrem aktuellen Stand, den Fähigkeiten der beteiligten Mitarbeiter und der Verbes-
serungskultur in der Organisation.

■■ 7.4 Angewandte KVP-Methoden
Bei den untersuchten kleinen und mittelständischen Organisationen mit erfolgrei-
chem KVP stehen – mit wenigen Ausnahmen – einerseits Kennzahlen zur Messung
von Fakten und andererseits die Methoden zur gruppenorientierten Analyse dieser
Fakten und Zusammenhänge ganz vorne bei der Verbreitung von Methoden im KVP
(Abbildung 7.5). Dabei ist es unerheblich, ob Zeit, Kosten oder die Fehlerhäufigkeit
im Brennpunkt stehen; es geht nicht ohne eindeutig wiederholbare Messungen oder
Zählungen und daraus gebildete Kennzahlen. Hierbei gilt es, im Sinne einer einfa-
chen Versuchsauswertung möglichst wenige Einflussgrößen bzw. deren Varianz
zuzulassen. Im Falle komplexerer Zusammenhänge und gegenseitiger Beeinflus-
sung von Einflussgrößen werden auch komplexere Versuchsplanungen erforderlich,
die den Einsatz von Experten erfordern.3

Die gruppenorientierten Analysemethoden gehen davon aus, dass im Team mehr


Kompetenz zur Wirkung kommt als bei einem Einzelnen. Daher werden z. B. Risi-
ken, Probleme, mögliche Ursachen, Ideen etc. aus dem Gruppenwissen heraus aufge-
stellt und dann nach einer Aussprache von jedem Gruppenmitglied individuell

64
7.4  Angewandte KVP-Methoden

bewertet. Methoden zur Bewertung und Entscheidungsunterstützung arbeiten häu-


fig qualitativ und geben schlussendlich die Gruppenmeinung in Form einer Rang-
folge wider.













9LVXDOLVLHUXQJ
6WDWLVWLVFKH0HWKRGHQ

8PVHW]XQJVFRQWUROOLQJ
.HQQ]DKOHQ
*UXSSHQRULHQWLHUWH

*UXSSHQRULHQWLHUWH
.UHDWLYWHFKQLNHQ
$QDO\VH

0HKUIDFKQHQQXQJHQP|JOLFK 

Abbildung 7.5  Angewandte KVP-Methoden

Methoden zur Steuerung des KVP


Von großer Bedeutung im KVP sind die von den Führungskräften angewandten bzw.
eingeführten Steuerungsmethoden. Die hier aufgeführten Methoden sind nebenein-
ander anzuwenden und ergänzen sich in Ihrer Wirkung:

ƒƒ Zielvereinbarung

ƒƒ Gruppenarbeit

ƒƒ Visualisierung

ƒƒ KVP-Dialog

ƒƒ Fortschrittskontrolle/ Umsetzungscontrolling

ƒƒ KVP-Erfahrungsaustausch

ƒƒ Anerkennung

Die Methoden sind zum Teil aus dem Projektmanagement bekannt. So werden mit-
tels Visualisierung Daten und Fakten sowie ihre Zusammenhänge einfach und ver-
ständlich dargestellt. Insbesondere zeitliche Entwicklungen und Vergleiche lassen
sich so auf einen Blick schnell erfassen. Außerdem können besondere Ergebnisse
deutlich betont werden. Darauf und auf die Bedeutung der Visualisierung als Mittel

65
7  Methoden und Werkzeuge

der Informationslenkung wird im Kapitel 8 „KVP-Kommunikation.“ näher eingegan-


gen.
Eine Fortschrittskontrolle ist in jedem Fall erforderlich, da nicht die Ankündigung
einer Verbesserung, sondern nur deren Umsetzung den Erfolg bringt. Hier ist eine
Standardisierung eher geeignet, um schnell und in der gewohnten Art und Weise der
Organisation den Stand der Verbesserung aufzuzeigen. Falls die Verbesserung nicht
die gewünschte oder sogar eine gegenteilige Wirkung hat, kann dies durch ein mit-
laufendes Controlling schnell erfasst und die Änderung revidiert werden.

Gruppenorientierte Kreativitätstechniken zur Lösungsfindung stehen bei den zu


KVP untersuchten Organisationen in der Häufigkeit ihrer Anwendung eher im Hin-
tergrund – mit Ausnahme der Brainstorming- und Brainwriting-Methoden. Auch sta-
tistische Methoden werden noch sehr selten bei diesen KVP-Gruppen eingesetzt.
Hier besteht auch für viele realisierte KVP noch deutliches Verbesserungspotenzial
in der Zukunft.

Good Practice
In einem Verwaltungsumfeld sind Verbesserungen häufig auf kür-
zere Bearbeitungszeiten und geringere Kosten sowie die Zufrie-
denheit der betroffenen Bürger mit den Einrichtungen gerichtet.
Die Stadt Mannheim erreicht dabei hervorragende Ergebnisse
durch regelmäßig durchgeführte Verbesserungsprojekte, die nach
dem PDCA-Prinzip und mittels eines strukturierten Methodenbau-
kastens durchgeführt werden. Dazu zählen:
ƒƒ Methoden der Moderation und Gesprächsführung
ƒƒ Diverse Analysemethoden wie SWOT-Analyse, Erhebungen vor
Ort und die 5W-Methode
ƒƒ Kreativitätsmethoden
ƒƒ Ferner werden zahlreiche Instrumente aus dem Qualitäts- und
Prozessmanagement eingesetzt, z. B.:
ƒƒ Analyse von Kern- und Unterstützungsprozessen
ƒƒ Null-Fehler-Vision
ƒƒ Kunden-Lieferanten-Beziehung
ƒƒ Prozessmapping
Die Qualität von Serviceeinrichtungen wird mittels eines soge-
nannten Service-Barometers ermittelt. Daneben dienen Methoden
wie zielorientierte Projektplanung und Teamentwicklung der Ver-
besserung der Zusammenarbeit.

66
7.5  Praxisorientierte Werkzeuge des KVP

■■ 7.5 Praxisorientierte Werkzeuge des


KVP
Für die angeführten KVP-Methoden eignen sich zahlreiche Werkzeuge, die allge-
mein üblich und weitverbreitet sind. Dies gilt insbesondere sowohl für die Gewin-
nung eindeutiger datenbasierter Aussagen und Zusammenhänge als auch für die
effiziente Gestaltung der Gruppenarbeit. Die in Tabelle 7.2 aufgeführten Werkzeuge
sind bereits Gegenstand zahlreicher Publikationen und Seminare, sodass hier auf
eine detaillierte Beschreibung verzichtet wird. Für ihre Auswahl und das weitere
Studium sind Zweck und Einsatzhinweise sowie geeignete Literatur angegeben.

Good Practice
Zu den geschulten und angewandten Methoden im KVP bei der
Pumpenfabrik Grundfos GmbH gehören auch Soft Skills wie Mode-
rationstechnik, Gesprächsführung und Konfliktmanagement.
Auf der anderen Seite werden auch statistische Methoden, die
u. a. auf dem Six-Sigma-Werkzeugkasten basieren, angewandt.
Dafür wurden mehrere Personen speziell ausgebildet.

Good Practice
Die Verknüpfung von KVP mit anderen Verbesserungs- und Quali-
tätsmanagementmethoden zeigt die emz Hanauer GmbH & Co.
KGaA, bei der die teilautonomen Gruppen auch Value Stream Map-
ping (VSM), Total Productivity Management (TPM), Overall Equip-
ment Efficiency (OEE) sowie Failure Mode and Effect Analysis
(FMEA) anwenden.

67
Tabelle 7.2  Praxisorientierte Werkzeuge des KVP

68
Eignung Kom­
plexität
Kategorie Zweck Werkzeug Anmerkungen, Beispiele Literatur

Gruppe
Fachkraft
Experte
einfach
mittel
hoch
Datenaufnahme Aufnahme eines Quali- Fehlersammel­ x x Bsp.: Art, Ort, Zeit, sämtliche 4, 12
tätsstatus karte Randbedingungen eines auf­
7  Methoden und Werkzeuge

tretenden Fehlers
Detaillierte Aufnahme Process Map x x Kann neben den Tätigkeiten 4, 13, 48,
des Prozessstatus (Ist) ­(Ablauf) auch Beteiligte, Rollen, 49
Ressourcen, Orte etc. erfassen
Detaillierte Aufnahme Prozessschritt- x x Beschreibt die Transformation 4, 14
eines Prozessschrittes analyse Input > Output im Prozessschritt
(Soll)
Aufnahme von Prüf­ Prüfformular x x Bsp.: Merkmal, Merkmalswert, 4, 15
ergebnissen Zeit, Ort, sämtliche Randbe­
dingungen eines Prüfmerkmals
Daten-Analyse Klärung, ob ein Stich- Ausreißertest x x Hypothese: „Der verdächtige 7, 16
probenmesswert in der Wert ist kein Ausreißer“; Berech-
Grundgesamtheit ver- nung von Prüfgrößen nach Dixon
bleibt oder entfernt wird und Dean, Grubbs oder Nalimov
Grafische Darstellung Histogramm x x Verteilungsform gibt Hinweise 4, 8, 15,
der Häufigkeit von Er- auf Anwendung weiterer statis­ 17, 39
eignissen tischer Methoden
Darstellung der Anteile Kreisdiagramm x x Bsp.: Fehlerarten als Anteile aller 4, 18, 47
an einer Grundgesamt- Fehler in einem Prozess
heit
Rangordnung von Ereig- Pareto-­ x x Bsp.: Fehlerarten in einem Pro- 4, 12, 15
nissen Diagramm zess geordnet nach Häufigkeit
Beschreibung des funk- Regressions­ x x Zur Bewertung des ermittelten 19
tionalen Zusammen- analyse funktionalen Zusammenhangs
hangs zwischen einer siehe „Streu-/Korrelationsdia-
interessierenden Größe gramm“
und einer vermuteten
Einflussgröße (Mit einer Regressionsanalyse
kann auch der Zusammenhang
mit mehreren vermuteten Ein-
flussgrößen gleichzeitig unter-
sucht werden.)
Frühwarnsystem, um Regelkarte (SPC) x x Verlaufsdiagramm mit einge­ 8, 9, 12,
Fehler im Prozess zu tragenen Grenzen, um steuernd 15, 21, 27
vermeiden in den Prozess eingreifen zu
können
Beurteilung des Zusam- Korrelations­ x x (a) Numerische bzw. grafische 12, 15
menhangs von paarwei- analyse Beurteilung des Zusammenhangs
se ermittelten Werten, (u. a. Streu-/ zwischen paarweise ermittelten
u. a. durch grafische Korrelations­ Werten
Darstellung diagramm)
(b) Beurteilung des mit einer
­Regressionsanalyse (siehe oben)
ermittelten funktionalen Zusam-
menhangs
Bestätigung eines Trendanalyse x x Hypothese: „Es liegt kein Trend 8, 22, 23,
Trends bei stetig fallen- vor“; Berechnung der Prüfgröße 27
den oder steigenden nach Neumann

69
7.5  Praxisorientierte Werkzeuge des KVP

Stichprobenwerten
70
Eignung Kom­
plexität
Kategorie Zweck Werkzeug Anmerkungen, Beispiele Literatur

Gruppe
Fachkraft
Experte
einfach
mittel
hoch
Beobachtung eines Verlaufs­ x x Datenreihe aus Urwerten oder 4, 24, 25,
­Prozessparameters über diagramm Mittelwerten aus Stichproben, 46
einen bestimmten Zeit- auch mit Eintrag der Streubreite
7  Methoden und Werkzeuge

raum (Größtwert; Kleinstwert)


Prozess-­ Visualisierung eines Ablaufdiagramm x x Kann logische Verknüpfungen 4, 11, 15,
Darstellung ­Ablaufs als Folge von (z. B. UND, WENN > DANN etc.) 22, 26,
Prozessschritten enthalten 37, 38
Prozess-Analyse Nachweis beherrschter Prozessfähig- x x Beurteilung der Fähigkeit von 8, 15, 19
Prozessbedingungen keitsanalyse Fertigungsprozessen unter rea-
len Fertigungsbedingungen
Nachweis beherrschter Maschinenfähig- x x Beurteilung der Fähigkeit von 8, 15, 19
Prozessbedingungen keitsanalyse Fertigungseinrichtungen unter
realen Fertigungsbedingungen
Ursachenanalyse Klärung von „wahren 5W-Methode x x x x Retrospektives Erfragen von 50, 51
­Ursachen“ ­Kausalketten durch mehrfaches
Nachfragen: Warum? (engl.: „Ma-
naging upstream“ oder „5 Why“)
Klärung möglicher Ishikawa-­ x x Wahrscheinliche Ursachen durch 4, 5, 6,
­Ursachen Diagramm Gruppenmeinung (Gewichtung) 12, 28, 39
(Ursache-­
Wirkungs-
Diagramm,
Fischgräten­
diagramm)
Kreativitäts­ Sammlung von Ideen Brainstorming x x Führung und Dokumentation 5, 6, 12,
technik durch einen Moderator 29
Risikomanage- Risiken beherrschen – Risikomanage- x x x Teilprozesse: Risikoidentifizie- 10, 15, 20
ment Chancen nutzen ment rung, Risikobeurteilung, Her­
leitung von Abwehr- und Notfall-
maßnahmen

Bestandteile der Methode sind


Listen mit Risiken, Risikoauswir-
kungen und Eintrittswahrschein-
lichkeiten, Risikokennziffern,
­risikosenkende Maßnahmen, ver-
besserte Risikokennziffern.
Entscheidungs- Analyse aller angedach- Morphologischer x Systematische Strukturanalyse 29, 30
unterstützung ten möglichen Lösungen Kasten aufgrund bestimmter gewählter
und Wahl der optimalen Wertnormen
Lösung
Vergleich der Nutzwerte Nutzwertanalyse x x x Nur relative und dimensionslose, 15
von komplexen Alter­ aber keine absoluten Aussagen
nativen (z. B. monetäre Werte)
Objektivierung der Paarweiser x x Bei mehr als fünf Merkmalen 12, 15
­Aussage zur Bedeutung ­Vergleich ­etwas mühsames statistisches
einzelner Merkmale Verfahren, aber oft mit überra-
schendem Ergebnis
Darstellung von zwei Portfolio­ x x Dritte Eigenschaft kann grafisch 12, 15, 22
oder drei bewerteten diagramm dargestellt werden (Größe,
­Eigenschaften ­Farbe)

71
7.5  Praxisorientierte Werkzeuge des KVP
72
Eignung Kom­
plexität
Kategorie Zweck Werkzeug Anmerkungen, Beispiele Literatur

Gruppe
Fachkraft
Experte
einfach
mittel
hoch
Abwägung der Bedeu- Punktegewich- x x Sehr einfach anzuwenden; Regel 5, 6, 29
tung einzelner Merk­ tung für die Anzahl der zu vergeben-
male den Punkte beachten!
7  Methoden und Werkzeuge

Gruppenarbeit Führen und Lenken Moderation x x x Diskussionshelfer und Metho- 5, 6, 31,


­einer Gruppe denkenner; es gibt Moderations- 40, 41
regeln
Anwesenheits­ x x Wirkt nicht durch Zwang, son- 4
liste dern durch Selbstdisziplinierung
der Gruppe
Aufnahme von Ideen KVP-Ideen­ x x Gibt die Effizienz der Gruppe 4
und deren Bearbeitungs- speicher ­wider
status
Fokussierung und Visualisierung x x x Text, Bilder, Grafik, Farbe; es 4, 5, 6, 32
Verbesserung der gibt Visualisierungsregeln
Informationsvermittlung
Fortschritts­ Gesamtdarstellung 4D-Diagramm x x Darstellung des Regelkreises 4
kontrolle ­Ereignisse > Gewichtung >
­Ursachen > Maßnahmen >
­Umsetzung
Zeitliche Verknüpfung Zielkontrollblatt x x Günstige Darstellung, falls meh- 4
von Maßnahmen und rere Maßnahmen unterscheidbar
deren Wirkungen nacheinander vorgenommen
werden
Formular Offizielle Einreichung BVW- x x x x Je nach Betrieb und BVW unter- 4, 33, 34,
eines Verbesserungs­ Einreichungs­ schiedlich ausgeprägt 42, 43,
vorschlags in das BVW fomular 44, 45
Bekanntmachung von One Point x x Bsp.: Kurzfristige Änderungen im 4
Änderungen ­Lesson Prozessablauf werden an die
­Beteiligten/Betroffenen weiter­
gegeben
Strukturiertes Steuern 8D-Methode/ x x x x Meist zur Bearbeitung von exter- 52, 53
und Dokumentieren von 8D-Report nen oder internen Reklamatio-
Korrekturmaßnahmen nen; umfasst kurzfristige, mittel-
fristige und langfristige
Maßnahmen samt einer Kontrolle
ihrer Wirksamkeit
Zusammengefasste Pro- A3-Formblatt zur x x x x In acht Schritten wird die Lösung 35, 36
blemlösungsmethode in Problemlösung von Problemen vorgegeben,
Anlehnung an PDCA ohne die einzelnen Schritte
­methodisch detailliert zu be-
schreiben; dies kann mit einigen
der oben aufgeführten Werkzeu-
gen erfolgen; bewährte Methode
aus dem Produktionssystem von
Toyota

73
7.5  Praxisorientierte Werkzeuge des KVP
7  Methoden und Werkzeuge

7.6 Zusammenfassung
Im KVP spielt der Begriff der Verschwendung eine zentrale Rolle.
Er wird in sieben Verschwendungsarten gegliedert, die definiert
und mit ihren Auswirkungen beispielhaft beschrieben werden. Die
Identifzierung von Verschwendung und ihre Beseitigung erfolgt
meist mit einem Methodensatz, aus dem auf die 5S Kampagne als
häufiger Einstieg in KVP und auf die Methode der Ursachenanalyse
nach Ishikawa näher eingegangen wird.
Die Beseitigung von Verschwendung erfolgt mit Hilfe des PDCA-
Zyklus. Der PDCA (Qualitätskreis nach Deming: „Plan – Do – Check
– Act/Adjust“) entspricht einem Meta-Prozess und stellt den Kern
jeder Verbesserungsmethode dar.
Aus einer Umfrage unter überwiegend kleinen und mittelständi-
schen Organisationen werden Aussagen zu dem Einsatz ange-
wandter Verbesserungsmethoden extrahiert und beispielhafte
Anwendungen benannt (Good Practice).
Zahlreiche praxisorientierte Methoden und Werkzeuge des KVP
sind tabellarisch aufgelistet und bezüglich ihres Einsatzes, ihrer
Eignung und ihrer Komplexität beschrieben und bewertet worden.
Eine kultur- und problemspezifische Auswahl und Anwendung der
KVP-Werkzeuge ist die Voraussetzung, um KVP in den Organisa-
tionen wirksam, effizient und nachhaltig anwenden zu können.
Zu den KVP-Methoden und -Werkzeugen im Einzelnen gibt es be-
reits ausreichend Bildungsangebote und Fachliteratur, sodass ein
tieferer methodischer Einstieg in das Thema diesen vorbehalten
bleibt; entsprechende einschlägige Literaturhinweise schließen
das Kapitel ab.

Literatur
1 Vgl. Kamiske, Gerd F. 2012.
2 Vgl. Brunner, Franz J.: „Japanische Erfolgskonzepte“ 2., überarbeitete Auflage, Mün-
chen: Carl Hanser Verlag 2011, S. 70.
3 Vgl. z. B. Kleppmann, Wilhelm: „Versuchsplanung: Produkte und Prozesse optimieren“,
7. Auflage, München: Carl Hanser Verlag 2011.
4 Federspieler, Philip und Wolter, Thomas: „KVP – Spitzenleistungen mit bewährter Me-
thode“, Seminar DGQ 2011.
5 Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (Hrsg.): „Erfolgreich moderieren – ergebnis- und
zielorientiert Gruppen moderieren“, Seminar DGQ 2012.
6 Diemer, Regina von: „Memory Moderation“, DGQ-Band 15-51, 2. Auflage, Berlin: Beuth
2002.

74
7.5  Praxisorientierte Werkzeuge des KVP

7 Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (Hrsg.): „Auswertungsverfahren“, DGQ-Band 16


02, 1. Auflage , Berlin: Beuth 1996.
8 Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (Hrsg.): „SPC 1 – Statistische Prozesslenkung“,
DGQ-Band 16 31, 1. Auflage, Berlin: Beuth 1990.
9 Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (Hrsg.): „SPC 2 – Qualitätsregelkartentechnik“,
DGQ-Band 16-32, 5. Auflage, Berlin: Beuth 1995.
10 Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (Hrsg.): „Risikomanagement: Risiken beherr-
schen – Chancen nutzen“, DGQ-Band 12 41. 1. Auflage, Berlin: Beuth 2007.
11 Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (Hrsg.): „Dokumentation prozessorientierter
Managementsysteme – Der Weg zu einer transparenten und sinnvollen Dokumentati-
on“, DGQ-Band 12 22, 2. Auflage, Berlin: Beuth 2011.
12 Theden, Philipp und Colsman, Hubertus: „Qualitätstechniken: Werkzeuge zur Problem-
lösung und ständigen Verbesserung“, 4. Auflage, München: Carl Hanser Verlag 2005.
13 Meyer, Urs, Creux, Simone und Weber Marin, Andrea: „Grafische Methoden der Prozes-
sanalyse: Design und Optimierung von Produktionssystemen“ , 1. Auflage, München:
Carl Hanser Verlag 2005.
14 Hummel, Thomas und Malorny, Christian: „Total Quality Management: Tipps für die
Einführung“, 4. Auflage, München: Carl Hanser Verlag 2011.
15 Ekbert Hering, Jürgen Triemel und Hans-Peter Blank (Hrsg.): „Qualitätssicherung für
Ingenieure“, 3. Auflage, VDI Verlag 1993.
16 Lohninger, Hans: „Grundlagen der Statistik: Ausreißertests“, http://www.statistics4u.
info/fundstat_germ/cc_outlier_tests.html aufgerufen am 23.04.2012
17 Wikipedia: „Histogramm“, http://de.wikipedia.org/wiki/Histogramm aufgerufen am
23.04.2012
18 Wikipedia: „Kreisdiagramm“, http://de.wikipedia.org/wiki/Kreisdiagramm aufgerufen
am 23.04.2012
19 Pfeifer, Tilo: „Qualitätsmanagement: Strategien, Methoden, Techniken“, 3. Auflage,
München: Carl Hanser Verlag 2001.
20 Masing, Walter: „Handbuch Qualitätsmanagement“, 4. Auflage, München: Carl Hanser
Verlag 1999.
21 Wikipedia: „Regelkarte“, http://de.wikipedia.org/wiki/Regelkarte aufgerufen am
23.04.2012
22 Kamiske, Gerd F. et al.: „Bausteine des innovativen Qualitätsmanagements“, München:
Carl Hanser Verlag 1997.
23 Ishikawa, Kaoru: „Guide to Quality Control“, Asian Productivity Organization 1986.
24 Schlittgen, Rainer und Streitberg, Bernd H. J.: „Zeitreihenanalyse“, 9. Auflage , Mün-
chen: Oldenbourg Verlag 2001.
25 Wikipedia: „Zeitreihenanalyse“, http://de.wikipedia.org/wiki/Zeitreihenanalyse aufge-
rufen am 24.04.2012
26 Wikipedia: „Prozessvisualisierung“, http://de.wikipedia.org/wiki/Prozessvisualisierung
aufgerufen am 24.04.2012
27 Faes, Günter: „SPC – Statistische Prozesskontrolle: Eine praktische Einführung in die
statistische Prozesskontrolle und deren Nutzung“, 2. Auflage ,BoD – Books on Demand
2009.

75
7  Methoden und Werkzeuge

28 Wikipedia: „Ursache-Wirkungs-Diagramm“, http://de.wikipedia.org/wiki/Ursache-Wir-


kungs-Diagramm aufgerufen am 24.04.2012
29 Zell, Helmut: „Projektmanagement-Techniken: Kreativität“, 
http://www.ibim.de/techniken/3-3.htm aufgerufen am 23.04.2012
30 Ritchey, Tom: „General Morphological Analysis – A general method for non-quantified
modelling“, Swedish Morphological Society 1998, http://www.swemorph.com/pdf/
gma.pdf Internet-Download aufgerufen am 24.04.2012
31 Wikipedia: „Moderation“, http://de.wikipedia.org/wiki/Moderation_(Gruppenarbeit)
aufgerufen am 24.04.2012
32 Greif, Michael: „Teamerfolge in der Produktion durch Visualisierung“, 2. Auflage,
Landsberg: Verlag Moderne Industrie 1998.
33 Wikipedia: „Verbesserungsvorschlag“, http://de.wikipedia.org/wiki/Verbesserungsvor-
schlag aufgerufen am 24.04.2012
34 Juran, Joseph M.: „Der neue Juran – Qualität von Anfang an“, Landsberg: Verlag Moder-
ne Industrie 1993.
35 Sobek II, Durward K. und Smalley, Art: „Understanding A3 Thinking: A Critical Compo-
nent of Toyota’s PDCA Management System“, London: Productivity Press 2008.
36 Flinchbaugh, Jamie: „A3 Problem Solving: Applying Lean Thinking“, https://leanpub.
com/u/JamieFlinchbaugh aufgerufen am 24.02.2012
37 Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (Hrsg.): „Prozessmanagement für Praktiker:
Leitfaden für das Erkennen, Beschreiben, Bewerten, Umsetzen und Verbessern von Pro-
zessen“, DGQ-Band 14-26, 1. Auflage, Berlin: Beuth 2005.
38 Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (Hrsg.): „Prozessmanagement und -kennzahlen:
Leitfaden zum Gestalten, Einführen und Verbessern von Prozessen“, DGQ-Band 14-27,
1. Auflage, Berlin: Beuth 2010.
39 Kamiske, Gerd F. und Brauer, Jörg-Peter: „Qualitätsmanagement von A bis Z“, 7. aktua-
lisierte Auflage, München Carl Hanser Verlag 2011.
40 Klebert, Karin, Schrader, Einhard und Straub, Walter: „ModerationsMethode – Das Stan-
dardwerk“, 3. Auflage, Hamburg: Windmühle Verlag 2006.
41 Schnelle-Cölln, Telse und Schnelle, Eberhard: „Visualisieren in der Moderation. Eine
praktische Anleitung für Gruppenarbeit und Präsentation“, 1. Auflage, Hamburg:
Windmühle Verlag 1998.
42 Brinkmann, Eberhard P.: „Das betriebliche Vorschlagswesen – Leitfaden für Arbeitge-
ber und Arbeitnehmer“, 1. Auflage, Freiburg: Haufe Verlag 1992.
43 Ederer, Franz: „Das Betriebliche Vorschlagswesen“, Betrieb und Wirtschaft 23 und
24/1997, S. 887 ff.
44 Steih, Marco und Müller, Frank: „Hemmnisse des betrieblichen Vorschlagswesens in
Klein- und Mittelbetrieben“, Personal 8/1993, S. 364 ff.
45 Brückner, Magnus und Fischer, Hans-Joachim: „Frischer Wind für gute Ideen“, QZ
9/2012, S. 20 ff.
46 Neusser, Klaus: „Zeitreihenanalyse in den Wirtschaftswissenschaften“, 3. Auflage,
Wiesbaden: Vieweg+Teubner Verlag 2011.
47 Harris, Robert L.: „Information Graphics: A Comprehensive Illustrated Reference“, Ox-
ford University Press 2000.
48 Sanders, Doug, Ross, Bill und Coleman, Jim: „The Process Map“, Quality Engineering
11(4), Juli 1999, S. 555 ff.

76
7.5  Praxisorientierte Werkzeuge des KVP

49 Wikipedia: „Process Map2, http://en.wikipedia.org/wiki/Process_map aufgerufen am


23.04.2012
50 Imai, Masaaki: „Kaizen – Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb“, 2.
Auflage, München. LangenMüller Herbig 1992; S. 75-76
51 Wikipedia: „5 Why Methode“, http://de.wikipedia.org/wiki/5-Why-Methode aufgerufen
am 17.07.2013
52 Jung, Berndt, Schweißer, Stefan und Wappis, Johann: „8D und 7STEP – Systematisch
Probleme lösen“, 2. Auflage, München: Carl Hanser Verlag 2013.
53 Wikipedia: „8D-Report“, http://de.wikipedia.org/wiki/8D-Report aufgerufen am
17.07.2013

77
8 KVP-
Kommunikation

Kultur und Kommunikation – kaum zwei andere Begriffe hängen in einer Organisa-
tion so eng zusammen und beeinflussen sich gegenseitig wie diese. Die Art der
Kommunikation prägt die Kultur der Organisation und ihre Kultur spiegelt sich in
der Kommunikation.

So wie die Kultur die gesamte Organisation betrifft, so ist auch die Kommunikation
umfassend. Zu ihr gehören das Erfassen, Verarbeiten und Lenken von Informatio-
nen, die Darstellung der Informationsinhalte, u. a. durch Visualisierung und Präsen-
tation, sowie die Interaktion der kommunizierenden Personen in den jeweiligen Rol-
len. Eine besondere und für KVP entscheidende Kommunikation ist die persönlich
ausgesprochene Wertschätzung (Anerkennung) aufgrund guter Leistungen.

Kommunikationsinhalte wie Informationen und Wissen über die Prozesse und den
KVP in der Organisation können stets aktuell vorliegen und genutzt werden, wenn
sie mit Methoden und Mitteln des Wissensmanagements dokumentiert, verwaltet
und angewandt werden.

■■ 8.1 Informationslenkung
Wie für jeden sich wiederholenden Prozess, so sind auch für den kontinuierlichen
Verbesserungsprozess einerseits Prinzipien aufzustellen, an denen sich die Grup-
pen, Teams und Führungskräfte orientieren, und andererseits Regeln, die es einzu-
halten gilt. Beide sind Teil des Managementsystems der Organisation und sollten
schriftlich fixiert werden. Im Übrigen ist KVP aber ein Prozess, der insbesondere auf
der Arbeitsebene von der Ausgestaltung in den Gruppen lebt. Wer Kreativität bei den
Lösungen erwartet, muss auch gewisse Kreativität im Prozess zulassen.

Dieser Leitsatz gilt auch für die Lenkung von Informationen, für die es zahlreiche
Methoden sowie Informations- und Kommunikationskanäle gibt. So müssen Füh-
8 KVP-Kommunikation

rungskräfte beispielsweise wiederholt, bei jeder Veranstaltung, auf die Bedeutung


von KVP und die Erwartungen an ihre Mitarbeiter ebenso wie an untergebene Füh-
rungskräfte hinweisen. Das heißt auch, dass Rahmenbedingungen zum persönli-
chen Wissensaustausch geschaffen werden müssen, z. B. durch regelmäßige Treffen
wie Abteilungsfrühstücke, Infotheken oder Wissensmärkte. Die KVP-Dialoge dienen
ebenfalls dem Informationsaustausch und der gezielten Lenkung von Informatio-
nen sowie der Weitergabe von Hintergrundinformationen. Dieses Wissen steigert
das Verständnis bei den Mitarbeitern und kann deren Motivation erhöhen. Am bes-
ten gelingt dies in einer offenen und vertrauensvollen Atmosphäre der Zusammen-
arbeit, in der die Mitarbeiter ihre Bereitschaft, das eigene Wissen mit anderen zu
teilen, auch umsetzen.
Im KVP können drei wesentliche Informationsflüsse durch Sender und Empfänger
identifiziert werden (siehe Tabelle 8.1).

Tabelle 8.1  Informationsflüsse im KVP

Informationsfluss Sender Empfänger


Typ A KVP-Lenkungskreis, KVP-­ KVP-Gruppe
Beauftragter oder Führungs-
kraft
Typ B-1 KVP-Gruppe KVP-Lenkungskreis oder
KVP-Beauftragter
Typ B-2 KVP-Gruppe Führungskraft
Typ C KVP-Gruppe Andere KVP-Gruppe

Die aufgezeigten Informationsflüsse sollten je nach Bedarf und Situation gestaltet


werden. Dazu müssen die Fragen beantwortet werden, wann, wie, worüber und wozu
informiert werden soll. In Tabelle 8.2 sind die drei Typen des Informationsflusses
mit entsprechenden Antworten beispielhaft beschrieben.

Tabelle 8.2  Ausprägung der Informationsflüsse im KVP

Informationsfluss Typ A
Worüber? Ziele, geplante Maßnahmen, Termine, Rückmeldungen,
Status von Unterstützungsmaßnahmen etc.
Wozu? Ziele vereinbaren, Strategie vermitteln, Rückmeldungen geben,
Terminplanung weitergeben etc.
Wann? Grundsätzlich so früh wie möglich, damit keine Gerüchte ent­
stehen können; ggf. mit Angabe eines Termins für weitere und
dann detailliertere Informationen
Wie? Aushang, Intranet, Teilnahme an Gruppensitzung, KVP-Dialog,
Abteilungstreffen, Betriebsversammlung

80
8.1 Informationslenkung

Informationsfluss Typ B

Typ B1 Typ B2
Worüber? Gruppenstatus, Lösungen, Zielerreichung, Prozessinformatio-
nen, übergreifende Probleme, Unterstützungsbedarf
Wozu? Status der Gruppenaktivitäten, Darstellung von Gruppenergeb-
nissen, Eignungsnachweise (Effektivität, Effizienz), Anfrage nach
Unterstützung
Wann? Zu festen Terminen, z. B. im Regelmäßig
Vorfeld von Entscheidungen
Wie? Direkte Ansprache, KVP-Dialog, Direkte Ansprache, Abteilungs-
Aushang (z. B. 4D-Diagramm; treffen, Zielkontrollblatt (siehe
siehe „Fortschrittskontrolle“ in „Fortschrittskontrolle“ in in Ta-
in Tabelle 7.2 Praxisorientierte belle 7.2 Praxisorientierte
Werkzeuge des KVP) Werkzeuge des KVP)
Informationsfluss Typ C
Worüber? Probleme und deren Lösungen
Wozu? Erfahrungsaustausch, Anfrage bei Problemen,
Verbreitung von Lösungen, Standardisierung
Wann? Anlässe können bspw. sein: neue Probleme (Anfrage: „pull“),
neue Lösungen (Angebot: „push“)*
Wie? Direkte Ansprache, Teilnahme an Gruppensitzung, Workshop,
Infothek, Wissensmarkt, One Point Lesson (siehe „Formular“ in in
Tabelle 7.2 Praxisorientierte Werkzeuge des KVP)

Die Wahl des jeweils günstigsten Informationskanals (Wie?) hängt von mehreren
Faktoren ab:*

ƒƒ Soll eine einzelne Gruppe oder sollen mehrere Gruppen angesprochen werden?

ƒƒ Sind Problem und Lösung dringend oder handelt es sich um Routine?

ƒƒ Welche Kommunikationskultur herrscht in der Organisation?

ƒƒ Wie ist die persönliche Beziehung der Beteiligten?

In jedem Fall ist ein persönlicher Informationskanal „top-down“ jeder unpersönli-


chen, formalisierten Informationsweitergabe vorzuziehen.

Unabhängig von persönlichen Informationskanälen muss es eine geordnete Struk-


tur der Dokumente, der Datenbanken sowie des Intranets geben, in welchem die
Mitarbeiter die Möglichkeit haben, Informationen zielgerichtet abzurufen und aktu-
ell zu nutzen. Zusätzlich sollte auch Wissen aus externen Quellen in das Unterneh-

*
Pull – push (engl.): Logistische Grundprinzipien, in denen Material/Teile/Information auf
Anforderung des Empfängers (pull) bzw. unaufgefordert durch den Lieferer (push) zur
Verfügung gestellt werden.

81
8 KVP-Kommunikation

men einfließen, z. B. von Kunden, Lieferanten, über Wettbewerber oder von anderen
Wissensträgern. Aus diesem Grund sind Kooperationen mit anderen Unternehmen
und Organisationen zu empfehlen. Darüber hinaus sollten Leitfäden zur Dokumen-
tation erstellt sowie die Verantwortung der Mitarbeiter für jeweilige Inhalte festge-
halten werden.
Um Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, dieses System auch tatsächlich für den
KVP zu nutzen, sollte ein stets aktueller prozessorientierter Ordnerplan für die
Dokumente entlang der Wertschöpfungsprozesse vorhanden sein.1

■■ 8.2 Visualisierung
Die Informationsweitergabe erfolgt durch aktuelle und gepflegte Visualisierung der
Informationen. Oft werden dazu Standards innerhalb einer Organisation aufgestellt.
Andererseits agieren die einzelnen Arbeitsgruppen unter verschiedenen Umstän-
den – somit können die Ziele, Metriken und Visualisierungen zwischen den einzel-
nen KVP-Gruppen durchaus variieren.

Die Kreativität der KVP-Gruppen sollte nicht durch zentralistische


Visualisierungsvorgaben eingeengt werden! Gute und sinnvolle
Darstellungen werden sich mittels Erfahrungsaustausch der KVP-
Gruppen von allein durchsetzen.

Die Visualisierung ist ein zentrales Werkzeug des KVP. Beispiele hierzu sind Beiträge
über KVP in firmeninternen Organen. Ein noch effizienteres Werkzeug sind Aus-
hänge an KVP-Visualisierungstafeln (siehe Abbildung 8.1), mit denen die Ergebnisse
sichtbar und nachvollziehbar dokumentiert werden.

Besonders deutlich werden Aussagen zu zeitlichen Entwicklungen, Vergleichen oder


der Zielerreichung, wenn sie grafisch dargestellt sind. Einige gebräuchliche grafi-
sche Methoden und Formulare sind in Tabelle 7.2 aufgeführt. Die dazu geeigneten
Werkzeuge sind durch PC-Programme wie z. B. Excel allgemein gebräuchlich. Hier
sind daher nur drei Hinweise gegeben:

ƒƒ Dargestellte Zusammenhänge müssen einfach und verständlich sein; Aussagen


mittels kompliziert gestalteter Indexgrößen lassen die Ursachen der Abhängigkeit
nicht mehr erkennen und helfen den KVP-Gruppen nicht.

ƒƒ Arbeitsgrafiken müssen nicht unbedingt am PC erstellt werden. Solche Grafiken


sehen zwar schön aus, jedoch beanspruchen sie wertvolle Arbeitszeit, die
anderswo effektiver eingebracht werden kann. Handschriftliche Einträge in eine
(standardisierte) Vorlage geben die gleiche Information wieder und sind schnell
erstellt. Für eine abschließende Präsentation können Ergebnissen dann zusam-

82
8.2 Visualisierung

menfassend in Excel, PowerPoint, Mindmap etc. dargestellt werden, aus denen


auch der Stolz der Gruppe ersichtlich sein darf.
ƒƒ Diskutieren Sie die Visualisierungen mit der KVP-Gruppe vor Ort: Welche Bedeu-
tung haben die präsentierten Größen für die angestrebten Prozess- oder Pro-
duktverbesserungen? Welche Ziele wurden dafür vereinbart und erreicht?

ƒƒ Hinterfragen Sie die dargestellten Entwicklungen. Vergleichen Sie die Ursachen


früherer Werte mit den Erwartungen an zukünftige Ergebnisse. Worauf stützen
sich diese Erwartungen, welche Bedingungen gibt es?

ƒƒ Welche Einflussfaktoren sind nicht dargestellt? Welche Gründe gibt es dafür und
sind diese Gründe stichhaltig? Vielleicht liegt in solchen Fällen ein Informations-
defizit bei einem der beiden Gesprächspartner vor.

Neue Ideen In Arbeit Kürzlich erledigt


Sfk fjsklfjs klafjkls fsjf Sfk fjsklfjs klafjkls fsjf Sfk fjsklfjs klafjkls fsjf
Sfk fjsklfjs klafjkls fsjf Sfk fjsklfjs klafjkls fsjf
Saklds lkslskfsa klsdjlsdjf sadksljslj Saklds lkslskfsa klsdjlsdjf sadksljslj
Sakdkdlskl sks Saklds lkslskfsa klsdjlsdjf sadksljslj
Sfk fjsklfjs klafjkls fsjf Saklds lkslskfsa klsdjlsdjf sadksljslj
Sakdkdlskl sks Saklds lkslskfsa klsdjlsdjf sadksljslj Sakdkdlskl sks
Sajldkls aflsj Sajldkls aflsj Sakdkdlskl sks Sakdkdlskl sks Sajldkls aflsj
Ksja fs ksaljlj skf j s Ksja fs ksaljlj skf j s Sajldkls aflsj Saklds lkslskfsa klsdjlsdjf sadksljslj Sajldkls aflsj Ksja fs ksaljlj skf j s
S kldjl sjdljs s s S kldjl sjdljs s s Ksja fs ksaljlj skf j s Sakdkdlskl sks Ksja fs ksaljlj skf j s S kldjl sjdljs s s
Salkls sjdjs sfdkl j Salkls sjdjs sfdkl j S kldjl sjdljs s s Sajldkls aflsj S kldjl sjdljs s s Salkls sjdjs sfdkl j
Sa kslsk s Sa kslsk s Salkls sjdjs sfdkl j Ksja fs ksaljlj skf j s Salkls sjdjs sfdkl j Sa kslsk s
Lksjalsjf Lksjalsjf Sa kslsk s S kldjl sjdljs s s Sa kslsk s Lksjalsjf
Lksjalsjf Salkls sjdjs sfdkl j Lksjalsjf
Skasklf lsjls s s Skasklf lsjls s s Sa kslsk s Skasklf lsjls s s
Kajks sl sjlsj f Kajks sl sjlsj f Skasklf lsjls s s Lksjalsjf Skasklf lsjls s s Kajks sl sjlsj f
Klasjfwieijskld ks Klasjfwieijskld ks Kajks sl sjlsj f Kajks sl sjlsj f Klasjfwieijskld ks
Sak skdlf klskl klf Sak skdlf klskl klf Klasjfwieijskld ks Skasklf lsjls s s Klasjfwieijskld ks Sak skdlf klskl klf
Kisjf sals Kisjf sals Sak skdlf klskl klf Kajks sl sjlsj f Sak skdlf klskl klf Kisjf sals
Kisjf sals Klasjfwieijskld ks Kisjf sals
Sak skdlf klskl klf
Kisjf sals

Sfk fjsklfjs klafjkls fsjf Sfk fjsklfjs klafjkls fsjf


Sfk fjsklfjs klafjkls fsjf
Saklds lkslskfsa klsdjlsdjf sadksljslj
Sakdkdlskl sks Sfk fjsklfjs klafjkls fsjf Saklds lkslskfsa klsdjlsdjf sadksljslj
Saklds lkslskfsa klsdjlsdjf sadksljslj
Sakdkdlskl sks
Sajldkls aflsj Sakdkdlskl sks Sajldkls aflsj
Ksja fs ksaljlj skf j s Sajldkls aflsj Ksja fs ksaljlj skf j s
S kldjl sjdljs s s Saklds lkslskfsa klsdjlsdjf sadksljslj
Ksja fs ksaljlj skf j s S kldjl sjdljs s s
Salkls sjdjs sfdkl j Sakdkdlskl sks
S kldjl sjdljs s s Salkls sjdjs sfdkl j
Sa kslsk s Sajldkls aflsj
Salkls sjdjs sfdkl j Sa kslsk s
Lksjalsjf Ksja fs ksaljlj skf j s
Sa kslsk s Lksjalsjf
S kldjl sjdljs s s
Lksjalsjf
Skasklf lsjls s s Salkls sjdjs sfdkl j
Sa kslsk s Skasklf lsjls s s
Kajks sl sjlsj f Skasklf lsjls s s Kajks sl sjlsj f
Klasjfwieijskld ks Lksjalsjf
Kajks sl sjlsj f Klasjfwieijskld ks
Sak skdlf klskl klf Klasjfwieijskld ks Sak skdlf klskl klf
Kisjf sals Skasklf lsjls s s
Sak skdlf klskl klf Kisjf sals
Kajks sl sjlsj f
Kisjf sals
Klasjfwieijskld ks
Sak skdlf klskl klf
Kisjf sals

Kennzahlen Ergebniskontrolle
Sfk fjsklfjs klafjkls fsjf
Sfk fjsklfjs klafjkls fsjf Saklds lkslskfsa klsdjlsdjf sadksljslj
Sakdkdlskl sks
Sajldkls aflsj
Saklds lkslskfsa klsdjlsdjf sadksljslj
Sakdkdlskl sks Sfk fjsklfjs klafjkls fsjf Ksja fs ksaljlj skf j s
S kldjl sjdljs s s
Sajldkls aflsj Salkls sjdjs sfdkl j
Ksja fs ksaljlj skf j s Sa kslsk s
S kldjl sjdljs s s Saklds lkslskfsa klsdjlsdjf sadksljslj
Lksjalsjf
Salkls sjdjs sfdkl j Sakdkdlskl sks
Sa kslsk s Sajldkls aflsj
Skasklf lsjls s s
Lksjalsjf Ksja fs ksaljlj skf j s
Kajks sl sjlsj f
S kldjl sjdljs s s
Klasjfwieijskld ks
Skasklf lsjls s s Salkls sjdjs sfdkl j
Sak skdlf klskl klf
Kajks sl sjlsj f Sa kslsk s
Kisjf sals
Klasjfwieijskld ks Lksjalsjf
Sak skdlf klskl klf
Kisjf sals Skasklf lsjls s s
Kajks sl sjlsj f
Klasjfwieijskld ks
Sak skdlf klskl klf
Kisjf sals

Abbildung 8.1  Aufbau einer KVP-Visualisierungstafel (Beispiel)

Durch die Visualisierung von Daten und besonders durch deren Diskussion bleiben
die Aussagen aller Beteiligten um ein Vielfaches länger in Erinnerung als durch die
Informationsweitergabe in einem nüchternen Bericht, sei es in mündlicher oder
schriftlicher Form.

83
8 KVP-Kommunikation

Good Practice
Die Arbeitsplätze bei der Roto Dach- und Solartechnologie GmbH
sind für die Anwendung der PDCA-Methode vorbereitet:

3ODQ 'R &KHFN$FW

Abb 8.2  Der PDCA-Turm der Roto Dach- und Solartechnologie GmbH

Im Bürobereich werden Aufgaben, Informationen und Ergebnisse


der KVP-Arbeit mittels eines PDCA-Turms kommuniziert, der – an-
ders als eine Visualisierungswand – zu den entsprechenden Be-
sprechungsräumen geschoben werden kann.

9LVXDOLVLHUXQJVWDIHO

$UEHLWVSOlW]HIUGLH
(LQ]HOQHQ6WDWLRQHQ
3ODQ'R&KHFN$FW

3'&$$UEHLWVEOlWWHU
QDFK'DWXPDEJHOHJW

%HLVSLHO3'&$
$UEHLWVEODWW

Abb 8.3  PDCA-Arbeitstisch der Roto Dach- und Solartechnologie GmbH

Im Werkstattbereich sind die sogenannten PDCA-Arbeitstische be-


reits mit den Formularen für die PDCA-Verbesserungsarbeit aus-
gerüstet.

84
8.3 Präsentationen

■■ 8.3 Präsentationen
Eine dauernde und nachhaltige Durchführung von KVP kann nur dann erfolgreich
sein, wenn die Geschäftsleitung die Wirtschaftlichkeitsfaktoren und die Personal-
entwicklungsfaktoren sowie kulturelle Merkmale samt deren erwünschten Zielwer-
ten in ihrer Strategie definiert und in der Organisation kommuniziert hat. Im Sinne
dieser Strategie

ƒƒ werden die Aktivitäten der Führungskräfte und der Mitarbeiterinnen und Mitar-
beiter kontinuierlich gefördert und beurteilt,

ƒƒ wird in der Organisation eine systematische Vorgehensweise beschrieben, kom-


muniziert und angewandt,

ƒƒ ist der für KVP notwendige Zeitaufwand Bestandteil der Arbeitsplanung bzw. der
Arbeitszeit und

ƒƒ sind für KVP definierte und ausreichende Ressourcen eingeplant.

Alle Stellen der Organisation werden verpflichtet, die Umsetzung des KVP aktiv zu
unterstützen. Im Mittelpunkt steht die Idee „Verbesserung und Transparenz“. Um
den Erfolg von KVP nachhaltig abzusichern, muss die Geschäftsleitung die von ihr
erwarteten Erfolge kommunizieren. Dies wird üblicherweise quantitativ in Form von
Vorgaben oder mittels eines Punktesystems geschehen. So können Vorgaben auch
im Hinblick auf die Anzahl angestoßener und realisierter Verbesserungen gemacht
werden: Die Organisationseinheiten werden in diesen Fällen oft verpflichtet, pro
Quartal eine bestimmte Anzahl von KVP-Maßnahmen zu initiieren und umzuset-
zen.

Regelmäßige KVP-Präsentationen und ein imageförderndes Erscheinungsbild tragen


erheblich zum Erfolg bei. Dies wird durch eine professionelle Betreuung der KVP-
Methoden und -werkzeuge sowie ein Coaching aller am KVP Beteiligten am ehesten
erreicht.

■■ 8.4 Anerkennung
In der betriebsinternen Kommunikation spielt die Anerkennung durch Vorgesetzte
eine bedeutende Rolle: Sie öffnet das Verhalten der Mitarbeiter, indem sie deren gute
Arbeit wertschätzt und mit der übermittelten Botschaft „Weiter so!“ zusätzlichen
Ansporn leistet.

85
8 KVP-Kommunikation

Ausgehend von der Überlegung, was die Mitarbeiter freut und dazu bewegt, weiter-
zumachen, gibt es verschiedene Arten von Anerkennung:

ƒƒ Soziale Anerkennung

ƒƒ Direktes und unmittelbares Lob

ƒƒ Sichtbares Lob (vor anderen, visualisiert, z. B. im Rahmen eines Events)

ƒƒ Individuelle Weiterbildung als Ausdruck zusätzlicher Erwartungen an den Mit-


arbeiter

ƒƒ Neue Aufgaben als Karriereschritt

ƒƒ Events für die Gruppe – möglichst zusammen mit den (oberen/obersten) Füh-
rungskräften

ƒƒ Materielle Anerkennung

ƒƒ Sachgeschenke nach Wahl in einer allen bekannten Größenordnung

ƒƒ Feste Geldprämien (Einreicherprämie) für die Gruppe, um eigene Events zu


gestalten

ƒƒ Variable Geldprämien für die entsprechende Gruppe gemäß dem erzielten Nut-
zen

Bei einer Analyse von kleinen und mittleren Organisationen mit nachhaltig erfolg-
reichem KVP zeigte sich erstaunlicherweise, dass auch nur mit den Methoden sozia-
ler Anerkennung KVP erfolgreich unterstützt werden kann.














9RUVFKODJVZHVHQ

7RPEROD
%HWHLOLJXQJVSUlPLH
.HLQH3UlPLH

-DKUHVEHZHUWXQJ
ZHUWRULHQWLHUW
%HWULHEOLFKHV

0RQDWV

0HKUIDFKQHQQXQJHQP|JOLFK 

Abbildung 8.4  Angewandte Methoden der Anerkennung und Promotion

86
8.5  KVP-Unterstützung durch Wissensmanagement

In mehr als der Hälfte der befragten Organisationen wird KVP-Arbeit als selbstver-
ständlich angesehen und nicht mit einer besonderen materiellen Anerkennung
bedacht. Allerdings wird diese Würdigung offenbar durch die Organisationskultur
kompensiert, indem die Mitarbeiter die erforderliche Wertschätzung auf der sozia-
len Ebene erfahren. Jeweils 25 % der befragten Organisationen unterstützen den
KVP erfolgsunabhängig durch Beteiligungsprämien; weitere 25 % verknüpfen die
KVP-Verbesserungen mit wertorientierten Prämien des BVW. In 17 % der befragten
Organisationen werden – zum Teil zusätzliche – Monats- oder Jahresprämien ausge-
lobt; zufällig z. B. mit einer Tombola ausgespielte Prämien sind von geringer Bedeu-
tung (Abbildung 8.4). Geldprämien können demnach kritisch gewürdigt werden,
sollten als Instrument der Anerkennung aber nicht ausgeschlossen werden, da die
Organisation unter Umständen einen hohen finanziellen Nutzen von den Verbesse-
rungen aus dem KVP haben kann.

Good Practice
Die Umsetzung der Verbesserungsstrategie bei der Busch-Jaeger
Elektro GmbH vermeidet eine Unterscheidung von KVP und be-
trieblichem Vorschlagswesen. Es spielt keine Rolle, ob ein Verbes-
serungsvorschlag von einer Einzelperson oder aus einer Gruppe
heraus kommt; jeder Vorschlag kann prämiert werden.

Good Practice
Nicht finanzielle Prämien sind bei Marc Klejbor (KBO Management
GmbH) Teamprämien für attraktive Events und Weiterbildungsgut-
scheine für Einzelpersonen, z. B. zur Teilnahme an der Klejbor
Leadership Akademie.

■■ 8.5 KVP-Unterstützung durch Wissens-


management
Geschäftsleitung, Führungskräfte und Prozesseigner sollten sich der Bedeutung der
Ressource Wissen für die Organisation und ihren Geschäftserfolg bewusst sein. Aus
erprobten und erfolgreichen Verbesserungen – aber auch aus nicht funktionieren-
den Änderungen – entsteht neues Wissen in einer Organisation, welches zunächst
an einzelne Mitarbeiter gebunden ist. Um dieses Wissen gezielt oder allgemein zu
verbreiten und anzuwenden, ist ein Wissensmanagement erforderlich. Das Wissens-
management ist damit ein wichtiger Bestandteil eines nachhaltigen KVP.

87
8 KVP-Kommunikation

Zunächst muss das generierte Wissen der KVP-Gruppen gesammelt und bezüglich
seiner Weiterverwendbarkeit analysiert und aufbereitet werden. Dies kann z. B.
durch einen Wissensmanager erfolgen, den es entweder in der Organisation bereits
gibt (z. B. als Technologierolle) oder der die Rolle des KVP-Beauftragten ergänzt (vgl.
Kapitel 3.6). Wissensmanagement bedeutet Informationen sammeln, aufbereiten
und zielgerichtet einsetzen.

Lernen Sie mit den Mitarbeitern und machen Sie die Mitarbeiter zu
Beteiligten!

Sammeln von KVP-Wissen im Wissensmanagement


Noch vor dem Lernen aus Fehlern in Service oder Produktion ist das Wissen um
potenzielle Fehler und deren Vermeidung in Planungs- und Entwicklungsfunktio-
nen die effektivste und effizienteste Art eines nachhaltigen KVP-Wissensmanage-
ments.

Das Lernen durch Projekte in regelmäßigen Veranstaltungen („Lessons Learned“)


wie z. B. Projektdiskussionen und Projektnachbesprechungen sowie mittels Projekt-
datenbanken muss deutlich gefordert und gefördert werden. „Lessons Learned“-Ver-
anstaltungen sollten begleitend vom Wissensmanager betreut werden; Informatio-
nen aus diesen Veranstaltungen müssen zeitnah zugänglich gemacht werden, damit
diese in neue und aktuelle Projekte einfließen können. Beispiele sind Projektretros-
pektiven, wie sie beispielsweise bei agiler Vorgehensweise (Scrum-Projekte) nach
Erreichen eines jeden Meilensteins durchgeführt werden.2 Die häufige Rückschau
sollte eine verpflichtende Vorgehensweise für alle Mitarbeiter und Führungskräfte
werden.

Für die Aufbereitung und Bereitstellung des Wissens werden in der Literatur Metho-
den und Regeln beschrieben, die allgemeingültig und wirksam sind.3, 4, 5, 6 Zusätzlich
werden diverse Softwareprogramme für das Wissensmanagement angeboten, deren
Eignung und Integration in bestehende IT-Systeme der interessierten Organisation
überlassen bleiben muss. Allerdings ist von sehr detaillierten Beschreibungen der
Verbesserungen abzuraten, da sie den Aufwand für das Wissensmanagements stark
erhöhen, die Übertragbarkeit aber oft ohnehin nicht 1:1 möglich ist. Der Zweck liegt
dann eher in dem Zusammenbringen von Wissensnehmer und Wissensgeber, wobei
im direkten Gespräch häufig Lösungen adaptiert oder neu entwickelt werden.

Bereitstellen von Mitarbeiterwissen im Wissensmanagement


Das Wissensmanagement beinhaltet neben der Sammlung und Bereitstellung auch
die Vermittlung und Anwendung von Wissen. Der Wissensmanager sollte das Wis-
sen geeigneter KVP-Gruppen vernetzen und so zu einem regelmäßigen Austausch

88
8.5  KVP-Unterstützung durch Wissensmanagement

der Gruppen beitragen.* Da aber nicht jeder Mitarbeiter das gesammelte Wissen
gebrauchen und anwenden kann, ist eine Analyse des Wissensbedarfs und der Wis-
sensschwerpunkte der einzelnen Funktionen in der Organisation hilfreich. Dies
kann – ähnlich der bekannten Weiterbildungsmatrix – in Form einer Wissensmatrix
oder anhand einer Wissensdatenbank erfolgen, um festzustellen, an welcher Stelle
ein spezifischer Wissensbedarf besteht oder wo bestimmtes Wissen vorhanden ist,
welches wiederum an anderen Stellen zur Fehlervermeidung eingesetzt werden
kann. Dies ist eng mit der Entwicklung der Mitarbeiterqualifikation verwandt (vgl.
Kapitel 6).
Erforderliche Qualifikationen, nachgewiesene Fähigkeiten, offene und aktuelle
Informationen sowie geeignetes Wissen sind die Bausteine für eine selbstständige
und erfolgreiche KVP-Arbeit der Mitarbeiter. Wissensmanagement in einem Unter-
nehmen zu implementieren bedeutet ferner, den Wissensaufbau und den Wissenser-
halt zu gestalten und zu nutzen. Hierfür sind geeignete Rahmenbedingungen zu
schaffen, welche die Generierung und den Austausch von Wissen fördern, z. B.
durch Anreizsysteme, Wissenskriterien in Mitarbeiterbeurteilungen oder Betriebs-
vereinbarungen zur Zusammenarbeit. Diese Maßnahmen erleichtern den Mitarbei-
tern und Führungskräften einerseits die Weitergabe des eigenen Wissens, anderer-
seits die Akzeptanz und Anwendung von „fremdem Wissen“. Sonst besteht die
Gefahr, dass zweitbeste Lösungen verteidigt werden, nur weil diese selbst erarbeitet
wurden.

Good Practice
Standen anfänglich nur wirtschaftliche Interessen für die Einfüh-
rung des KVP bei der Kübler Group — Fritz Kübler GmbH im Vor-
dergrund, so haben inzwischen die Bewahrung und das Manage-
ment des Wissens in dem Unternehmen einen hohen Stellenwert
bekommen.

*
Dies ist in der Stabilisierungsphase von besonderer Bedeutung (vgl. Kapitel 4.4).

89
8 KVP-Kommunikation

■■ 8.6 Zusammenfassung

Die Kommunikation ist ein wesentlicher Bestandteil und Erfolgs-


faktor des KVP. Je nach Beteiligung der Führungskräfte und Mitar-
beiter am Informationsfluss sollte dieser unterschiedlich gestaltet
werden. Hierzu gehören insbesondere KVP-Dialoge zwischen Füh-
rungskräften und KVP-Gruppen sowie Visualisierungsmethoden,
die sich nicht nur auf PowerPoint-Folien beschränken, sondern
auch Mittel wie Metaplan oder Kreativtechniken beinhalten soll-
ten.
Um die erfolgte KVP-Arbeit weiter zu fördern, sind offenes Feed-
back und Anerkennung durch die Führungskräfte unabdingbar.
Letztere erfolgt in mehr als der Hälfte der befragten Organisatio-
nen nicht mittels finanzieller Prämien, sondern durch gruppenori-
entierte Leistungen, persönliches Lob und Promotion.
Eine wichtige Rolle kommt dem Sammeln, Erhalten und Bereitstel-
len des Prozesswissens der Organisation zu, mit dem Mitarbeiter
weiter befähigt und PDCA-Zyklen beschleunigt und gesichert wer-
den.

Literatur
1 Vgl. Steinbrecher, Wolf und Müll-Schnurr, Martina: „Prozessorientierte Ablage“, 1. Auf-
lage, Wiesbaden: Gabler Verlag 2008.
2 Vgl. Derby, Esther und Larsen, Diana: „Agile Retrospectives: Making Good Teams
Great“, Pragmatic Bookshelf 2006.
3 Vgl. Rey, M.; Maassen, A.; Gadeib, A. und Brücher, H.: Stufenmodell zur Einführung von
Wissensmanagement. In: Information Management 13. Jg., 1/1998, 1/98, S. 30–36.
4 Vgl. Kuhlen, Rainer.: Informationsmarkt – Chancen und Risiken der Kommerzialisie-
rung von Wissen, 2. Aufl., Konstanz: Universitätsverlag Konstanz 1996.
5 Vgl. „Erfolgreiches Wissensmanagement – Methoden und Verfahren anhand von Praxis-
beispielen“, DGQ-Band 13–01, 1. Auflage, Hrsg.: Deutsche Gesellschaft für Qualität
2008
6 Vgl. Keller, Christian und Kastrup, Christian: „Wissensmanagement: Wissen organisie-
ren – Wettbewerbsvorteile sichern“, Berlin: Cornelsen 2009.

90
1
9 Bewertung und
Einleitung
Erfolg

Das wesentliche Ziel von KVP ist, unter Einbeziehung aller Mitarbeiter und aller
definierten Zielgrößen (Qualität, Kosten, Zeit) Verschwendungen zu beseitigen, die
für die Kunden keinerlei Nutzen haben. Ein erfolgreicher KVP weist aber darüber
hinaus weitere Wirkungen auf, beispielsweise:

ƒƒ Stimulation der Kreativität

ƒƒ Optimierung der Prozesse

ƒƒ Vermeidung unnötiger Tätigkeiten

ƒƒ Reduzierung von Fehlern und Schnittstellen

ƒƒ Steigerung der Wertschöpfung

ƒƒ Verbesserung der Koordination und Zusammenarbeit

ƒƒ Förderung der Kundenorientierung

■■ 9.1 Wirkung und Nutzen des KVP


Zur Bewertung, ob ein KVP erfolgreich ist, lassen sich meist mehrere Kriterien und
Kennzahlen aus den vorgestellten acht Nutzenfeldern (vgl. Kapitel 2.3) heranziehen.
Dabei müssen zu diesen Kriterien nicht unbedingt primäre Ziele des KVP definiert
worden sein. Einige von ihnen tragen als Nutzenhebel jedoch wesentlich zur Wir-
kung des KVP bei. Zu jedem der Nutzenfelder sind im Folgenden Beispiele für wich-
tige Nutzenhebel aufgeführt. Es ist somit sinnvoll, für diese Kriterien Kennzahlen
zu definieren, Zielwerte festzulegen und deren Zielerreichung zu verfolgen.
9 Bewertung und Erfolg

Wettbewerbsstärke:
ƒƒ Image und Reputation

ƒƒ Entwicklung der Marktposition

ƒƒ Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Markt-/Kundenfokussierung von Produkten und Dienstleistungen:


ƒƒ Innovationen

ƒƒ Flexibilität, Reaktionszeit

ƒƒ Produkt- und Dienstleistungsqualität

Kosteneffektivität:
ƒƒ Umlaufvermögen, Anlagevermögen

ƒƒ Herstellungs- und Logistikkosten

ƒƒ Reklamationen und Rückrufe, Strafzahlungen (Pönalen)

Zeitoptimierte Prozesse:
ƒƒ Entwicklung der Produktivität

ƒƒ Prozessinnovation und -optimierung

ƒƒ Aktionsgeschwindigkeit

Geringere Verschwendung von Ressourcen:


ƒƒ Nutzung von Anlagen, Maschinen und Flächen

ƒƒ Einsatz von Rohstoffen und Energie

ƒƒ eingesetzte Arbeitszeit

Zugängliches und angewandtes Wissen:


ƒƒ Umfang und Aktualität der Wissensbasis

ƒƒ Nutzung der Wissensbasis

ƒƒ Effizienz des Ideenmanagements

Motivation und selbstverantwortliches Engagement der Mitarbeiter:


ƒƒ Mitarbeiterentwicklung

ƒƒ Sicherheit und Gesundheit

92
9.1  Wirkung und Nutzen des KVP

ƒƒ Übereinstimmung von Aufgabe und Selbstverantwortung mit der Qualifikation


der Mitarbeiter sowie deren Anerkennung

Kultur der Zusammenarbeit und des Vertrauens:


ƒƒ Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Kommunikation

ƒƒ Identifikation der Mitarbeiter mit Mission, Vision und Strategie der Organisation

ƒƒ Mitwirkung an der Organisationsentwicklung

Good Practice
Für die Unternehmensleitung der Harz Guss Zorge GmbH hat der
KVP hohe Priorität; sie betreibt und fördert ihn mit folgenden
Schwerpunkten:
ƒƒ Arbeitserleichterung/Arbeits- und Gesundheitsschutz
ƒƒ Arbeitsplatzsicherung
ƒƒ Produktivitätssteigerung
ƒƒ Prozesssicherheit/Prozessverbesserung
ƒƒ Verbesserte Zusammenarbeit/besserer Umgang miteinander
Der Erfolg wird durch die konsequente Umsetzung der Verbesse-
rungsprojekte und die starke Einbeziehung der Mitarbeiter bei der
Arbeitsplatzgestaltung erreicht.

Good Practice
Nicht messbarer Nutzen des KVP wird von der Stadt Mannheim
gesehen in:
ƒƒ Qualitätsverbesserungen von Dienstleistungen, Einrichtungen
und Produkten
ƒƒ Konstruktiverer Zusammenarbeit
ƒƒ Persönlichen Kontakten
ƒƒ Besserer Kundenorientierung
ƒƒ Höherem Prozessbewusstsein
ƒƒ Dem Schließen von Wissenslücken

93
9 Bewertung und Erfolg

■■ 9.2 Bewertung
Eine Erfolgsmessung des KVP kann anhand der zuvor aufgeführten Kriterien sowohl
quantitativ als auch qualitativ erfolgen.

Quantitative Erfolgsmessungen werden mittels definierter Kennzahlen, die Grund-


lage der entsprechenden Zielvereinbarungen zu KVP sind, durchgeführt. Es handelt
sich dabei um Soll-Ist-Vergleiche, beispielsweise von Kenngrößen wie Produktivität,
Durchlaufzeiten, Reduktion der Ausschüsse, Lagerumschlag etc. zu festgelegten
Zeitpunkten.

Allerdings muss bei einer vollständigen Bewertung auch der Aufwand für die KVP-
Aktivitäten berücksichtigt werden, der durch die Dauer der KVP-Sitzungen, Zeit und
Kosten für Weiterbildung, die Nutzung weiterer Ressourcen und den erforderlichen
Führungsaufwand z. B. eines KVP-Managers entsteht. Aufgrund der beabsichtigten
kulturellen Entwicklung der Organisation wird aber in kleinen und mittelständi-
schen Unternehmen häufig auf diese Aufwandsermittlung und damit auf zusätzli-
ches Controlling verzichtet. Diese zusätzliche Freiheit wirkt sich positiv auf die
Stimmung in der Organisation und damit auf die Zielerreichung des KVP aus.

Des Weiteren können Kennzahlen zur Bewertung der Verbesserung auch bei Pro-
dukten oder Dienstleistungen herangezogen werden. Ein Beispiel stellt der Wert der
umgesetzten produktbezogenen Änderungen dar, die auf Verbesserungsvorschläge
zurückzuführen sind (BVW) und eine Umsatzsteigerung oder eine Senkung der
Erstellungskosten zur Folge haben. Den Erfolg durch Kennzahlen zu messen ist
meist nicht einfach, da auch andere Effekte, wie beispielsweise eine Restrukturie-
rung, Einfluss auf die Kennzahlenwerte haben können. Erfolgreiche Unternehmen
verfügen aber meist über spezialisierte Kennzahlensysteme, welche die Erfolge von
KVP messbar machen.

Eine weitere Möglichkeit zur Erfolgsbeurteilung von KVP bieten Ereigniskennzah-


len, wie z. B. die Beteiligungsquote an KVP, die Anzahl der durchgeführten Kaizen-
Meetings oder die Anzahl erarbeiteter Verbesserungen. Diese Kennzahlen sind von
anderen Einflüssen isoliert, lassen aber Rückschlüsse auf die „gelebte“ Unterneh-
menskultur, die Motivation und die Initiativkraft der Mitarbeitenden zu.

Der qualitative Erfolg lässt sich weitaus schwerer feststellen; er hängt stark von der
Unternehmenskultur und von der Sensibilisierung der Mitarbeiter ab. Die Erfolgsbe-
wertung bei unscharfen kulturellen Zielen kann auch über Veränderungen der
Zufriedenheitswerte der Mitarbeiter ermittelt werden. Dies erfolgt „quasiquantita-
tiv“ durch eine Mitarbeiterbefragung, für die langfristige Zielwerte bezüglich der
erfragten Zufriedenheitskategorien aufgestellt werden können.

Einen direkten und kurzfristigen Eindruck vom Erfolg des KVP können sich Füh-
rungskräfte verschaffen, indem sie den Kontakt zu ihren Mitarbeitern vor Ort
suchen und sich von deren Einsatzfreude, Erfolgsorientierung und Bindung an die
eigene Organisation überzeugen. Die entscheidende qualitative Bewertung erfolgt

94
9.3 KVP-Invest

somit durch die Führungskräfte selbst, die einen wesentlichen Anteil für den dauer-
haften KVP-Erfolg haben. So gehört beispielsweise eine 5S-Kampagne zu den wich-
tigsten Führungsaufgaben, um schleichende Abweichungen von 5S frühzeitig zu
erkennen, deren Einhaltung einzufordern und die Unterstützung mit den benötig-
ten Freiräumen für die ständige Prozessoptimierung zu gewähren (vgl. Kapitel 7.2).
Gepaart mit zielorientierter Weiterbildung der Mitarbeiter werden dann auch die
„harten“ Kennzahlen des KVP einen positiven Trend aufweisen.

Good Practice
Die Verankerung von KVP in der Unternehmenskultur bei Brose
Fahrzeugteile GmbH & Co. KG zeigt sich in dem Anstieg der Ver-
besserungsvorschläge: innerhalb von zehn Jahren von 1,5 auf 8,5
Vorschläge pro Mitarbeiter pro Jahr, das sind ca. 25 % Steigerung
pro Jahr.

■■ 9.3 KVP-Invest
Die Wirkung des KVP wurde bei einer Analyse von 30 kleinen und mittleren Organi-
sationen mit nachhaltig erfolgreichem KVP sowohl qualitativ als auch quantitativ
untersucht. Alle Organisationen betonen dabei die Bedeutung des Invest in KVP zur
Erreichung ihrer strategischen Ziele, seien sie ökonomischer oder kultureller Natur.
Außerdem stellten sich positive Zusatzeffekte ein, die durch die gesteigerte Motiva-
tion und das Engagement der Mitarbeiter ausgelöst wurden und die meist übergrei-
fend wirkten, d. h., bei kultureller Zielsetzung stellten sich zusätzliche ökonomi-
sche Erfolge ein und bei ökonomischer Zielsetzung wurde die Firmenkultur positiv
beeinflusst (vgl. Abbildung 9.1).




















hEHUOHEHQV =LHOHHUUHLFKW =XVlW]OLFKH(UIROJH =LHOHQRFK
QRWZHQGLJ RGHUEHUWURIIHQ QLFKWHUUHLFKW

Abbildung 9.1  Bewertung des KVP-Invest in Bezug auf die gesetzten Ziele

95
9 Bewertung und Erfolg

Die Begleitung der KVP-Einführung in mehreren europäischen Fertigungsstätten


eines deutschen Konzerns zeigt, dass bereits im ersten Jahr trotz erheblichen
anfänglichen Schulungsaufwands Kosteneinsparungen durch Prozess- und Res-
sourcenoptimierung erreicht wurden. Das Verhältnis von Nutzen zu Aufwand
bewegte sich im Mittel um den Faktor 2 (vgl. Abbildung 9.2). Da in den Folgejahren
die Investitionen in Schulungen rückläufig waren und sich auf die Aufrechterhal-
tung von Methodenwissen und Motivation beschränkten, stieg die Relation auf ca.
den Faktor 4; dieses Verhältnis blieb dauerhaft positiv und ist besser, als die meisten
Investitionen in Geräte, Maschinen und Firmenkäufe es je sein können.1






$Q]DKOGHU
 6WDQGRUWH

9HUKlOWQLV
 1XW]HQ]X
$XIZDQG

     -DKU

Abbildung 9.2  Nutzen-Aufwand-Relation von KVP in mehreren Standorten eines europä-


ischen produzierenden Unternehmen

In den KVP zu investieren heißt, das Wissen und Können der eige-
nen Mitarbeiter zu nutzen und auszubauen, damit daraus weiterer
Nutzen entstehen kann – eben kontinuierlich.

Good Practice
Besonders herausgehoben wird von der emz Hanauer GmbH & Co.
KGaA neben dem geplanten auch der zusätzliche Nutzen von KVP,
nämlich
ƒƒ die Erkenntnis, wie die eigenen Prozesse zusammenwirken,
ƒƒ das verbesserte Denken in Prozessen,
ƒƒ verbesserte Informationsflüsse und Kommunikation sowie
ƒƒ ein allgemeiner Kulturwandel zum Besseren.

96
9.4  KVP und Benchmarking

■■ 9.4 KVP und Benchmarking


Im ständigen systematischen Prozess, bei dem Unternehmen kontinuierlich nach
Verbesserungen der eigenen Strategie, Organisation und Produkte streben, ist auch
der Blick nach außen angebracht. Durch Vergleiche mit anderen Organisationen
(Benchmarking2) wird die Suche nach Erfolgspotenzialen und neuen Ideen unter-
stützt. Benchmarking ist ein Werkzeug, welches in Verbindung mit anderen Instru-
menten, wie beispielsweise KVP, zur Realisierung der Ziele der Organisation einen
Beitrag leistet, indem es das Lernen von anderen ermöglicht und Potenziale für Ver-
besserungen und Innovationen aufzeigt.

Gezielt werden sogenannte „Best Practices“ identifiziert, um mit deren Hilfe über-
durchschnittliche Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Der Bereich der Einsatzmög-
lichkeiten umfasst eine Optimierung der Geschäftsprozesse bis hin zur Unterstüt-
zung bei Fragen der strategischen Ausrichtung. Neben Prozessverbesserungen und
neuen Methoden können sich dadurch auch organisatorische und strukturelle Ver-
besserungen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses selbst ergeben.

Good Practice
Die Marktposition Nr. 1 in der Branche ergab sich für den Pflege-
dienstleister domino-world durch die Orientierung am EFQM-­
Modell und der damit verbundenen ständigen Verbesserung, weil
durch die gesamtheitlich optimierten Prozesse auch bessere Er-
gebnisse erreicht wurden.

■■ 9.5 Zusammenfassung

Um den Erfolg und Nutzen von KVP messen zu können, müssen


Ziele auf Basis geeigneter Kennzahlen in der Organisation verein-
bart werden. Sie bilden die Grundlage zur Erfolgsbewertung des
KVP. Eine Befragung von Organisationen, die erfolgreich KVP an-
wenden, zeigte, dass in allen Fällen die vereinbarten Ziele erreicht
oder sogar übertroffen wurden. Außerdem wurden zusätzliche
Erfolge in weiteren KVP-Nutzenfeldern erzielt, die sich finanziell
und/oder kulturell deutlich positiv auf die Organisation auswir-
ken.

97
9 Bewertung und Erfolg

Literatur
1 Vgl. Federspieler, Philip und Wolter, Thomas: „KVP – Spitzenleistungen mit bewährter
Methode“, DGQ-Seminar 2011. Die Daten stammen aus einer Erhebung in einem Unter-
nehmensbereich der Siemens AG aus den Jahren 1994 bis 1998.
2 Vgl. „Benchmarking für Praktiker – Ein Leitfaden für KMU anhand von Kennzahlen“,
DGQ-Band 14–25, 1. Auflage, Hrsg.: Deutsche Gesellschaft für Qualität 2002.

98
´05
24.10.2005

100
AIZEN ROADMAP Erstes Gespräch mit SPS Bochum
Schattenbrett
19./20.12.2005 KAIZEN ROADMAP
Pareto Tisch
Schattenbrett
10 Anhang

5S Praxisworkshop mit Herrn Matsuda, ´06


10 Anhang

Der Einstieg 19./20.1


5 km Pareto Tisch
Ausschuss Feedback SEIRI

5S Praxisworkshop mit Herrn


Der
13.03.2006
Ausschuss Feedback
22./23.03.2006 Neue SMD Fertigung
10
Verbindung Werk I & II 1. interner Workshop FlowCon
Visualisierung Wareneingang Workshop mit Herrn Wada Layout 13.03.2
Befüllen der Linien 02./03.05.2006 Umbau SMD Verbindung Werk I & II
Test U-Linie 1. interner Workshop Flow
Workshop mit Herrn Wada
Visualisierung Wareneingang
1. U-Linien Layout
One-Piece-Flow Befüllen der Linien 02./03.05.20
17./18.07.2006 Beobachtung U4 Test U-Linie
ABC Analyse Werk II neue Arbeitszeiten,
13./14.12.2006 zwei Schicht-Betrieb 1. U-Linien Layout Workshop mit Herrn Wa
Workshop mit Herrn Wada
Workshop mit Herrn Wada
Ist-Soll Zustände ABC Analyse Werk II
Verpacken von U-Linie Reduzierung der 13./14.12.200
21.12.2006 Laufwege in der Linie
nach Werk II Umsetzung 5S
Workshop FlowCon Workshop mit Herrn Wad

10.01.2007 21.12.200
´07 KAIZEN
Beauftragter Workshop FlowCo
Workshop Sockelfertigung
Linienversorgerwagen 20.02.2007

´0

Elektronische Regelungen GmbH


24.01.2007 Stundenproduktion Workshop U5 & U6
06./07.02.2007
Workshop THT Bestückung 5S Schnittstelle AV - Produktion
Workshop mit Herrn Wada
Tagesgenaue Planung
Notpläne
20.02.2007 24.01.2007
28.03.2007 U3 - Festlegen von
Workshop U4, One-Piece-Flow Standards (5S) Workshop THT Bestückung 5S
Workshop QS
3 km
SEITON
20.02.20
Geburtsstunde: 17.04.2007
E-Kanban - SMD Raum Tagesplanung Workshop U4, One-Piece-Fl
02.05.2007 Workshop Exotenfertigung
Sockelfertigung
Layout Workshop V5
Pausensignale Fahrplan
Geburtsstunde:
Anhang

Linienversorgung 2 km
07./08.05.2007 SEISÔ E-Kanban - SMD Raum Tagesplanung
Tätigkeitsbeschreibung 02.05.2
Workshop mit Herrn Wada Sockelfertigung
Haltestellen Layout Worksho
Pausensignale Fahrplan
10.05.2007
QDC Linienversorgung
Fahrplan, Laufwege, Stationen 14.05.2007 07./08.05.200
Tätigkeitsbeschreibung
Anpassen der Pläne Workshop mit Herrn Wad
Haltestellen

Abbildung 10.1  Einführung von KVP (Kaizen) anhand einer Roadmap bei der RESOL –
07.08.2007 11.07.2007 1. Ausgabe
RESOL Zeitung (01/07) First IN First OUT 10.05.2007
Workshop Lötkontrolle Workshop Lötraum Fahrplan, Laufwege, Stationen 14.05.2007
01.08.2007 Beschriftungen
- neues Layout, weniger Wege
Anpassen der Pläne
08.08.2007 Workshop Wareneingang/QSL EDV Probleme
07.08.2007 11.07.2007
Workshop Exotenfertigung 1 km
Flächen definiert
U7 - Festlegen von SEIKETSU

Standards (5S) = Fertigung Sondergeräte Workshop Lötkontrolle Workshop Lötraum


Lagerware
- neues Layout, weniger Wege
Reparatur = QSR
QDC
Fahrplan, Laufwege, Stationen 14.05.2007
Anpassen der Pläne
07.08.2007 11.07.2007 1. Ausgabe
RESOL Zeitung (01/07) First IN First OUT
Workshop Lötkontrolle Workshop Lötraum
01.08.2007 Beschriftungen
- neues Layout, weniger Wege

08.08.2007 Workshop Wareneingang/QSL EDV Probleme

Workshop Exotenfertigung 1 km
Flächen definiert
U7 - Festlegen von SEIKETSU

Standards (5S) = Fertigung Sondergeräte


Lagerware
Reparatur = QSR
Putzplan SMD Supermarkt 13./14.08.2007
19./20.11.2007 U4 Autonomisation
Losgrößen verkleinern Workshop mit Herrn Wada
Workshop mit Herrn Wada Exoten Linie U1
Nivellieren und Glätten - Best Point speziell HKM2
der Produktion 21.11.2007 50 km
SHITSUKE
Sockelfertigung
Werbefilm für SPS, SPS - One-Piece-Flow
Thema: Visualisierung & Fehlermanagement Werbefilm
29.11.2007
KAIZEN Team Projekt
18.12.2007 5S in allen Haltestellen / Linienversorgung Werk II
Bereichen der
START 5S in Büros Fertigung

´08

21.01.2008
Workshop Export 23.01.2008
THT Bestückung
04.02.2008
Verlagerung GA nach Werk II
19.02.2008
Rüstzeiten Optimierung / SMD
27.02.2008
28.02.2008
Troubleshooting in Produktion
100 km
SHÛKAN
Workshop Kommissionierer Werk II (Versand)

11.03.2008 Workshop Lagerware / Versand Werk II


14.03.2008
Workshop Produktionsplanung
Standard-Beauftragter Werk II
Standardisierung THT Bestückung und Steuerung
26.03.2008 Workshop Linienversorgung Werk II

Workshop Linienversorgung Werk I


10./11.04.2008
Rüstvorgänge U-Linie
Workshop mit Herrn Wada
17.04.2008
18.04.2008 Arbeitsvorbereitung Logistik (neu eingeführte Abteilung)
Planung eines THT Stückzahlmanagements
Einführung von Kanban & Standards in der
05.05.2008 FlowCon Abteilung
06.05.2008
Speed Workshop Versand
Speed Workshop in der Hardwareentwicklung
Workshop THT Bestückung
17.05.2008
16.06.2008
Lager Optimierung Workshop FlowCon
Workshop Lötstellenkontrolle
Workshop Wareneingang
02.07.2008
11.07.2008
Aussortieren im THT-Regal

101


- Bestand aktualisiert Erweiterung Stückzahlenmanagement, Tages und Monatsproduktion


EDV Tool
22.07.2008
Kanban-Optimierung mit PAW 14.08.2008
Kanbansystem, Anpassen der Bestände
02.07.2008
11.07.2008
Aussortieren im THT-Regal
- Bestand aktualisiert Erweiterung Stückzahlenmanagement, Tages und Monatsproduktion
EDV Tool
22.07.2008
Kanban-Optimierung mit PAW 14.08.2008

102
Kanbansystem, Anpassen der Bestände
- Druck neuer Karten
25.08.2008
Inventur im Arbeitsprozess 04.09.2008
10 Anhang

Kanban mit Viessmann Frankreich


10.09.2008
Große Bestandsreduzierung THT Regal 15./16.09.2008
Umbau Wareneingang
Kommissionierung
QS Produktion
18./19.09.2008
QS Lieferanten
SPS Workshop
Produktmanagement 15./16.10.2008
Workshop Einkauf / Gründung Kaizen-Team - bestehend aus 7 Mitarbeitern
29./30.10.2008
Projektverwaltung Kaizen digitalisiert / One-Point-Kaizen als Verbesserungstool Linienversorgung Werk I
Einkauf
20./21.11.2008
QM Fehlersammellisten für Lötarbeiten
SPS Workshop
DTP
´09 SMD

Software 14.01.2009
Versand
15./16.01.2009 Einführung THT Stückzahlenmanagement
AVP
SPS Workshop
Werkstatt
04.02.2009
18.02.2009
Einführung
Teamleiter Werk I Einführung eines Schulungskalenders

S QDC
A
F 27.02.2009
E
04.03.2009 T Erste Hilfe Kurs
Y
Visualisierung der Zykluszeit/Abfahrtszeit des Linienversorgers Fertigungslinie U2
09./10.03.2009 Hardware-Entwicklung
24.04.2009 SPS Workshop
Qualitätssicherung Produktion
Logistik
interner Workshop FlowCon
08.05.2009
29.05.2009 Neues Produkt für Viessmann SD1 geht in Serie
interner Workshop Linienversorgung Werk II

Fertigungslinie U2/U6, SD1/SD4 17./18.06.2009


Sockelkonfektion SPS Workshop 07.07.2009
Prozessfolge Anbau Werk IB Voraudit TÜV Rheinland
01.09.2009
Zertifizierungsaudit durch den TÜV Rheinland Stage 1 07.09.2009
Einführen von RESOL-Poloshirts für Mitarbeiter in Produktionsbereichen
29.05.2009 Neues Produkt für Viessmann SD1 geht in Serie
interner Workshop Linienversorgung Werk II

Fertigungslinie U2/U6, SD1/SD4 17./18.06.2009


Sockelkonfektion SPS Workshop 07.07.2009
Prozessfolge Anbau Werk IB Voraudit TÜV Rheinland
01.09.2009
Zertifizierungsaudit durch den TÜV Rheinland Stage 1 07.09.2009
Einführen von RESOL-Poloshirts für Mitarbeiter in Produktionsbereichen
10./11.09.2009
Zertifizierungsaudit durch den TÜV Rheinland Stage 2 17.09.2009
Zertifizierung nach ISO 9001:2008
Lageristen 21./22.09.2009
Prozesse Werk IB SPS Workshop 05.10.2009
TR & PM Visualisierung der Rüstzeiten in V&U-Linie über unser Andon-System GA Abteilung versetzt,
Logistikleitung Optimierungen durchgeführt
22.10.2009
29.10.2009
Umbau und Optimierung der Sockelkonfektion
Interner Workshop im Sondergerätebau
11.11.2009
Anlieferung der Wellenlötmaschine 03.12.2009
Aufbau der Leiterplattenkontrolle Werk IB
´10
08.01.2010
Konzeptfindung für die U-Linienfertigung 2010
04.03.2010
10.03.2010
Aufbau einer Dojo Linie
Aufbau des neuen Sondergerätebaus
25.03.2010
31.03.2010
Umbau Messebereich Werk II
Umzug des Tampondrucks nach Werk I

15.12.2010 15.12.2010
Kanban LP Umbau Sondergerätebau

16.12.2010
10.01.2011
QS Freigabe Linie
Umbau U-Linie
´11
21.02.2011
28.04.2011
Gehäuse Set SD1 und SD4
Flying Probe
27.06.2011
Leitungstester
20.06.2011
Erneuerung Kanban Reglerkisten, Umstellung Karten Kanban
27-28.07.2011
Internes QM Audit

103


Stand: 29.08.2011
11 Verzeichnisse

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110
Autorenverzeichnis

■■ Autorenverzeichnis
Die folgenden Personen haben an der DGQ-Arbeitsgruppe 123 „KVP“ mitgewirkt:

ƒƒ Dr. Luis Barrantes ist Koordinator des Studiengangs „Sales Engineering and Pro-
duct Management“ (SEPM) an der Ruhr-Universität Bochum und u.a. Mitautor meh-
rerer DGQ-Bände zu Prozessmanagement und Benchmarking.
ƒƒ Dipl.-Ing. Stefan Becker ist Leiter Training & Consulting bei der ViCon GmbH, Han-
nover

ƒƒ Michael Burghartz-Widmann, seit 1987 bei der Daimler AG und Unternehmensbe-


rater zu Themen wie 5S, KVP und QM, ist Trainer bei der DGQ und GARP. Er leitet
den DGQ Regionalkreis in Stuttgart und war Initiator und Obmann dieser Arbeits-
gruppe.
ƒƒ Dipl.-Ing. (FH) Frank Klingsporn ist als Authorized Quality Manager langjährig als
Fachbereichsleitung QM und als QMB in der Vertriebsgesellschaft der NTN Wälz-
lager (Europa) GmbH tätig.
ƒƒ Volker Landscheidt ist Qualitätsbeauftragter bei Firma DOYMA GmbH & Co. und
leitet den DGQ Regionalkreis Elbe-Weser.

ƒƒ Dipl. Verwaltungswirt (FH) Hans Nicht war seit 1978 bis zu seiner Pensionierung
2012 in den verschiedensten Bereichen der aufbau- und ablauforganisatorischen
Organisation in der Stadtverwaltung Mannheim tätig und dabei über Jahre für das
betriebliche Vorschlagswesen zuständig.
ƒƒ Dipl.-Ing. Heiner Nordmann ist als Leiter Qualitäts- und Umweltmanagement bei
der VINCI Energies Deutschland – Industrietechnik tätig. Er leitet den DGQ Regio-
nalkreis Düsseldorf.
ƒƒ Johannes Öhl, seit 1994 bei SAP, war dort bis 2013 Process Manager für Conti-
nuous Improvement und weltweit verantwortlich für den Aufbau und Betrieb des
KVP Prozesses in 22 Ländern mit über 15000 Mitarbeitern.
ƒƒ Ing. Jürgen Schlede ist selbständiger Berater für Managementsysteme, Konstruk-
teur und Betriebs-Ingenieur Schiffsmaschinenbau, DGQ-Qualitätsbeauftragter
und leitender Auditor bei der DNV-GL Group.
ƒƒ Thomas Weber ist QMB der August Mink KG in Göppingen. Er ist dort verantwort-
lich für die Reklamationsbearbeitung, Prozess- und Qualitätsoptimierung sowie
als Trainer für die Themen KVP/QM tätig.
ƒƒ Dr.-Ing. Hans-Helmut Weiland leitet bei der DMT-Gesellschaft für Lehre und Bil-
dung mbH den Bereich QM/Akkreditierung und ist über diese Trägergesellschaft
verantwortlich für das QM-System des Deutschen Bergbau-Museums und der TFH
Georg Agricola zu Bochum und war stellvertretender Obmann dieser Arbeits-
gruppe.
ƒƒ Dr.-Ing. Thomas Wolter ist Berater für Prozess-, Qualitäts- und Excellence-Manage-
ment, Qualitätsmanager, Umweltbeauftragter und DGQ-Trainer für KVP. Er leitet
den DGQ Regionalkreis München und ist Assessment-Teamleiter im Ludwig Erhard
Preis.

111
11 Verzeichnisse

■■ Firmenverzeichnis
Die DGQ bedankt sich bei allen Firmen, die an der Umfrage teilgenommen haben.
Dieser Band enthält Best-Practices, Beispiele oder Abbildungen von folgenden Firmen:

ƒƒ August Mink KG, Autenbachstraße 24-30, 73035 Göppingen

ƒƒ Brose Fahrzeugteile GmbH & Co. KG Meerane, Werdauer Allee 3, 08393 Meerane

ƒƒ Busch-Jaeger Elektro GmbH, Freisenbergstraße 2, 58513 Lüdenscheid

ƒƒ domino e.V., Gesundheits- und soziale Dienste, Karl-Marx-Straße 84-86, 16547 


Birkenwerder

ƒƒ Dr. Reinold Hagen Stiftung, Kautexstr. 53, 53229 Bonn

ƒƒ emz-Hanauer GmbH & Co. KGaA, Siemensstraße 1, 92507 Nabburg

ƒƒ GRUNDFOS Pumpenfabrik GmbH, Willy-Pelz-Straße 1-5, 23812 Wahlstedt

ƒƒ Harz Guss Zorge GmbH, Walkenrieder Straße 32, 37449 Zorge/Südharz

ƒƒ I. K. Hofmann GmbH, Lina-Ammon-Str. 19, 90471 Nürnberg

ƒƒ Kübler Group - Fritz Kübler GmbH, Schubertstraße 47, 78054 Villingen-­Schwenningen

ƒƒ Marc Klejbor Marketing & Merchandising GmbH, Königsbenden 42, 52249 ­Eschweiler

ƒƒ RESOL - Elektronische Regelungen GmbH, Heiskampstraße 10, 45527 Hattingen

ƒƒ Roto Dach- und Solartechnologie GmbH, Wilhelm-Frank-Straße 38-40, 97980 Bad 


Mergentheim

ƒƒ Stadt Mannheim, Rathaus E 5, 68159 Mannheim

ƒƒ Vaillant GmbH, Berghauser Straße 40, 42859 Remscheid

112
f

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