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Psychologie für die berufliche Praxis

Herausgegeben von
T. Ayan, Mannheim, Deutschland
Anwendungen, Lösungen und Konzepte

Im Zuge des Bologna-Prozesses ändert sich die Studienlandschaft an Universitäten und


Fachhochschulen: Durch die eingeführten Bachelor- und Master-Abschlüsse entstehen
eine Vielzahl berufsspezifischer Studiengänge. Insbesondere an Fachhochschulen ist dabei
Psychologie weniger als eigenes Fach, sondern als ein integrativer Bestandteil in verschie-
denen Modulen zu finden.

Die vorliegende Buchreihe möchte psychologische Themen für verschiedene Berufsfelder


praxisnah und lösungsorientiert darstellen. Psychologische Fragestellungen gewinnen in
einer Arbeitswelt, die zunehmend von Interdisziplinarität und Dienstleistung geprägt ist,
an Bedeutung.

Mit dieser Buchreihe sollen ausgerichtet auf verschiedene Berufsfelder, die für die Pra-
xis relevanten Erkenntnisse aus den einzelnen psychologischen Teildisziplinen behandelt
werden. An der Zielsetzung von Fachhochschulen orientiert, sollen dabei die Inhalte so
aufbereitet werden, dass sie leicht in die berufliche Praxis zu übertragen sind und zudem
anregen, eigenständig Lösungen für berufliche Anforderungen zu erarbeiten.

Herausgegeben von
Prof. Dr. Türkan Ayan
Hochschule der Bundesagentur für Arbeit
Mannheim, Deutschland
Miriam Landes • Eberhard Steiner (Hrsg.)

Psychologie der Wirtschaft


Herausgeber
Prof. Dr. Miriam Landes
Prof. Dr. Eberhard Steiner
UVM-Institut, München, Deutschland

ISBN 978-3-531-18077-9 ISBN 978-3-531-18957-4 (eBook)


DOI 10.1007/978-3-531-18957-4

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie;


detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Springer VS
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Inhalt

Vorwort................................................................................................................................................. 27

Einleitung

Kapitel 1 Psychologie der Wirtschaft ............................................................................................ 31

1 Der homo oeconomicus ist tot! .................................................................................................. 32


2 Ein kurzer Einblick in die Methodik der Ökonomie.............................................................. 35
3 Anmerkungen zur Annahme des rationalen Verhaltens ....................................................... 36
3.1 Woher stammt der Economic Man? .................................................................................. 36
3.2 Das Denken des Economic Man ........................................................................................ 38
3.3 Die Weiterentwicklung des Economic Man – vom Satisficer zum REMM ................ 40
3.4 Der Economic Man und die Frage der Moral .................................................................. 40
4 Die Betriebswirtschaftslehre als Wissenschaft ........................................................................ 40
4.1 Erkenntnisziele einer Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre ....................................... 41
4.2 Neuere Forschungsansätze in der Ökonomie .................................................................. 42
4.2.1 Neue Institutionenökonomie ................................................................................... 42
4.2.2 Stewardship-Theorie .................................................................................................. 44
5 Wirtschaftspsychologie ............................................................................................................... 45
5.1 Entwicklung und Forschungsgegenstand der Psychologie ............................................ 45
5.2 Behavioral Economics ......................................................................................................... 48
6 Was kann man von der Wissenschaft lernen? ......................................................................... 50

Teil I: Individuum ............................................................................................................................. 55

Kapitel 2 Kognitive Fähigkeiten: Der Link zwischen Individuum und Organisation ....... 59

1 Die kognitive Wende.................................................................................................................... 59


2 Kognitive Fähigkeiten des Individuums................................................................................... 60
6 Inhalt

2.1 Wahrnehmung ...................................................................................................................... 60


2.2 Wissen und Lernen .............................................................................................................. 63
3 Organisationale Kognition ......................................................................................................... 65
4 Fazit ................................................................................................................................................ 68

Kapitel 3 Emotionen: Überblick und Darstellung ihrer Relevanz


für wirtschaft liche Prozesse .......................................................................................... 71

1 Von (fehlenden) Emotionen in der betriebswirtschaft lichen Theoriebildung ................... 71


2 Der Emotionsgehalt ökonomischer Theorien .......................................................................... 71
2.1 Der faktortheoretische Ansatz nach Gutenberg.............................................................. 72
2.2 Der entscheidungstheoretische Ansatz nach Heinen ..................................................... 72
2.3 Der systemtheoretische Ansatz nach Ulrich .................................................................... 73
3 Emotionen in der Psychologie .................................................................................................... 74
3.1 Arbeitsdefinition des Emotionsbegriffes .......................................................................... 74
3.2 Emotionen in der klassisch-behavioristischen Theorie.................................................. 75
3.3 Die Theorie von James als Vorläufer kognitiv-physiologischer Theorien ................... 76
3.4 Kognitiv-physiologische Theorie ....................................................................................... 77
3.5 Attributionale Theorie der Emotionen ............................................................................. 78
4 Auslöser von Emotionen ............................................................................................................. 83
4.1 Alltägliche Ereignisse .......................................................................................................... 83
4.2 Große Ereignisse ................................................................................................................... 84
4.3 Lebens- und Umweltbedingungen .................................................................................... 85
5 Moderierende Faktoren ............................................................................................................... 85
6 Persönlichkeitsfaktoren und andere Merkmale des Individuums ....................................... 86
7 Auswirkungen von Emotionen auf den Arbeitskontext ........................................................ 88
7.1 Unternehmen sind keine emotionsfreien Räume............................................................ 88
7.2 Leistungsbeeinflussung und Selbstaufmerksamkeit....................................................... 89
7.3 Kognitive Prozesse: Problemlösen, Einschätzung von Risiken
und Entscheidungsverhalten .............................................................................................. 89
7.3.1 Gedächtnis................................................................................................................... 89
7.3.2 Problemlösen............................................................................................................... 90
7.3.3 Entscheidungsverhalten ............................................................................................ 90
7.4 Arbeitszufriedenheit ............................................................................................................ 91
7.5 Emotionen und Führung .................................................................................................... 93
7.6 Emotionen und Verhandlung ............................................................................................. 94
8 Umgang mit Emotionen in Unternehmen ............................................................................... 95
9 Fazit ................................................................................................................................................ 98
Inhalt 7

Kapitel 4 Motivation und motivationsnahe Phänomene


im Kontext wirtschaft lichen Handelns ..................................................................... 103

1 Einleitung .................................................................................................................................... 103


2 Motive .......................................................................................................................................... 103
3 Motivationsmodelle ................................................................................................................... 105
3.1 Selbstwirksamkeit .............................................................................................................. 105
3.2 Selbstregulation .................................................................................................................. 107
3.3 Intrinsische und extrinsische Motivation ...................................................................... 109
4 Ziele ...............................................................................................................................................111
4.1 Der selbstregulative Fokus ................................................................................................ 112
4.2 Die Lern- und Leistungsziele ............................................................................................ 113
5 Bedürfnisse/Needs ..................................................................................................................... 114
6 Fazit ...............................................................................................................................................116

Kapitel 5 Kompetenzmanagement –
administrativer Mehraufwand oder Beitrag zum Unternehmenserfolg? ......... 123
1 Einleitung .................................................................................................................................... 123
2 Kompetenzmanagement – was ist es? ..................................................................................... 123
3 Wofür werden Kompetenzen gebraucht? ............................................................................... 125
4 Wie kann man bei der Implementierung vorgehen? ............................................................ 128
5 Unternehmensbeispiel: Ströer Out-of-home Media AG ...................................................... 133
6 Fazit .............................................................................................................................................. 135

Kapitel 6 Persönlichkeit: Entwicklung und Selbstmanagement ........................................... 139

1 Einleitung .................................................................................................................................... 139


2 Warum gibt es überhaupt verschiedene Persönlichkeitsmodelle ....................................... 141
2.1 Ein kurzer Blick in die Geschichte .................................................................................. 142
2.2 So entwickelten sich Messverfahren für die Psyche...................................................... 143
2.3 Das DISG Persönlichkeitsprofi l – oder: darf’s auch ein bisschen mehr sein? .......... 144
2.4 Die 16 Persönlichkeitstypen im M.B.T.I. ........................................................................ 145
2.5 Absicht, Verhalten und Wirkung mit dem LIFO erkunden ........................................ 148
2.6 Von ALPHA Plus bis TMP – Vielfalt und Redundanz im Alphabet
der Persönlichkeitstests ..................................................................................................... 149
3 Das Selbst als zu managendes Projekt..................................................................................... 151
3.1 Zeitmanagement ................................................................................................................. 151
3.2 Selbstmanagement.............................................................................................................. 153
3.3 Work-Life-Balance ............................................................................................................. 154
4 Persönlichkeitsentwicklung jenseits der Arbeitswelt ........................................................... 155
8 Inhalt

Kapitel 7 Die Mitarbeiter von übermorgen oder kann man mit Bildungs-
kommunikation dem Fachkräftemangel entgegen wirken? ................................. 157

1 Einleitung .................................................................................................................................... 157


2 MINT-Lücke, Fachkräftemangel, sinkende Bewerberzahlen – welche Bedeutung
hat die „Generation Z“ für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen, Wissenschaft
und Verwaltung? ........................................................................................................................ 157
2.1 Wo liegen die Ursachen für diesen Fachkräftemangel in Deutschland,
insbesondere in den MINT-Berufen? .............................................................................. 158
2.2 Welche Bedeutung haben diese Entwicklungen für die Wissenschaft,
die Wirtschaft und die öffentliche Verwaltung?............................................................ 159
3 Berufswünsche und Berufswahl von Kindern und Jugendlichen oder:
durch welche Faktoren wird die Berufsentscheidung beeinflusst?..................................... 159
3.1 Wodurch zeichnet sich die Generation Z aus? ............................................................... 159
3.2 Wann beginnt die Berufswahl und wie läuft ein solcher Berufswahlprozess ab? ....... 160
3.3 Wie relevant sind die einzelnen Phasen der Berufswahl nun für das Ziel
der Nachwuchsgewinnung? ............................................................................................. 161
3.4 Welche Einflussfaktoren auf die Berufswahl existieren
und was lässt sich daraus ableiten? .................................................................................. 161
4 Bildungskommunikation nutzen und mit den Mitarbeitern
von morgen und übermorgen in Dialog treten ..................................................................... 165
4.1 Wie können Unternehmen und Verbände die unterschiedlichen Zielgruppen
und die beabsichtigten Ziele erreichen? .......................................................................... 165
4.2 Was ist unter dem Begriff Bildungskommunikation zu verstehen? ........................... 165
4.3 Welche Möglichkeiten bietet die Bildungskommunikation? ...................................... 166
4.4 Welche Maßnahmen sind für welche Zielgruppen und welche Ziele geeignet? ....... 168
4.5 Wie sollten die Maßnahmen der Bildungskommunikation gestaltet sein? .............. 168
4.6 Eine Maßnahme oder ein integriertes Maßnahmenpaket? ......................................... 169
5 Bildungskommunikation erleben: erfolgreiche Beispiele aus der Praxis .......................... 169
6 Trends in der Bildungskommunikation ................................................................................. 171

Kapitel 8 Personalauswahl............................................................................................................. 175

1 Einleitung .................................................................................................................................... 175


2 Personalauswahl im Wandel der Zeit ..................................................................................... 176
3 Rechtliche Rahmenbedingungen............................................................................................. 176
3.1 Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz ........................................................................... 176
3.1.1 Anwendungsbereich des AGG ............................................................................... 177
3.1.2 Benachteiligungsverbot ........................................................................................... 178
3.1.3 Rechtfertigungsgründe............................................................................................ 178
3.1.4 Folgen von AGG Verstößen .................................................................................... 179
Inhalt 9

3.2 Gesetz zur Regelung des Beschäft igtendatenschutzes .................................................. 179


3.2.1 Grundsätzliche Regelung des BDSG-E ................................................................. 179
3.2.2 Auswirkungen des BDSG-E auf Eignungstests ................................................... 179
4 Unternehmenskultur ................................................................................................................. 179
5 Marketing .................................................................................................................................... 180
6 Vom Anforderungsprofi l zur Auswahl ................................................................................... 181
6.1 Übereinstimmung von Person und Arbeitsplatz .......................................................... 181
6.2 Die Wichtigkeit eines Anforderungsprofi ls ................................................................... 182
6.3 Der Kompetenzbegriff als Grundlage des Anforderungsprofi ls ................................. 183
6.4 Verknüpfung von Anforderungsprofi l und Kompetenzen .......................................... 184
6.5 Instrumente der Personalauswahl und Kompetenzerfassung .................................... 184
6.6 Dokumentation ................................................................................................................... 187
6.7 Evaluation von Personalauswahlverfahren .................................................................... 188
6.8 Ablauf eines Personalauswahlprozesses – Beispiel ....................................................... 188
7 Gütekriterien der Personalauswahl ......................................................................................... 191
8 Kritische Betrachtung................................................................................................................ 193

Kapitel 9 Work-Life-Balance ......................................................................................................... 197

1 Einleitung .................................................................................................................................... 197


2 Hintergrund ................................................................................................................................ 198
3 Theorie ......................................................................................................................................... 199
3.1 Arbeit .................................................................................................................................... 199
3.2 Leben ....................................................................................................................................204
3.3 Gut leben und Leistung in der Arbeit .............................................................................206
4 Praxisrelevanz ............................................................................................................................. 208
4.1 Für das Individuum ...........................................................................................................208
4.2 Für Unternehmen ............................................................................................................... 210
4.3 Für die Gesellschaft/Politik .............................................................................................. 213
5 Ausblick ....................................................................................................................................... 214

Kapitel 10 Coaching ........................................................................................................................ 217

1 Einleitung: Coaching im Aufwind .......................................................................................... 217


2 Was genau ist eigentlich Coaching: Eine Begriffsbestimmung? ......................................... 217
2.1 Ursprung und Entwicklung .............................................................................................. 217
2.2 Definition ............................................................................................................................. 218
2.3 Abgrenzung von verwandten Konzepten ....................................................................... 219
2.3.1 Abgrenzung von Einzel- und Gruppencoaching ................................................ 219
2.3.2 Abgrenzung von Coaching zu Mentoring............................................................ 219
2.3.3 Abgrenzung von Coaching zu Training ...............................................................220
10 Inhalt

3 Coachingprozess und systemischer Coachingansatz ...........................................................220


3.1 Coachingprozess.................................................................................................................220
3.1.1 Bedarfsermittlung und Coachauswahl ................................................................. 221
3.1.2 Auftragsklärung und Vertragsgestaltung............................................................. 221
3.1.3 Kennenlerngespräch ................................................................................................ 221
3.1.4 Klärung der Ausgangssituation und Zielvereinbarung ..................................... 221
3.1.5 Coachingsitzungen................................................................................................... 222
3.1.6 Abschlusssitzung und Evaluation.......................................................................... 223
3.2 Der systemische Coachingansatz..................................................................................... 224
3.2.1 Charakterisierung des systemischen Ansatzes.................................................... 224
3.2.2 Wichtige systemische Interventionen ...................................................................224
3.2.3 Weiterentwicklung des systemischen Ansatzes im Coaching .......................... 225
4 Unternehmenspraxis und praxisrelevante Coachingforschung ......................................... 225
4.1 Unternehmenspraxis.......................................................................................................... 225
4.1.1 Anlässe und Zielsetzungen von Coaching ........................................................... 226
4.1.2 Coachingpool externer Coaches ............................................................................ 226
4.1.3 Budget und künft ige Entwicklung......................................................................... 227
4.2 Praxisrelevante Coachingforschung ............................................................................... 227
5 Ausblick ....................................................................................................................................... 228
5.1 Zunehmende Professionalisierung von „Einzelkämpfern“ ......................................... 229
5.2 Potentialorientiertes Coaching im Rahmen einer positiven Coachingkultur ......... 229
5.3 Virtuelles Coaching ........................................................................................................... 229
5.4 Expatriate Coaching .......................................................................................................... 230

Kapitel 11 Fallstudie Individuum: Ein Teufelskreis? .............................................................. 233

1 Fallbeschreibung ........................................................................................................................ 233


1.1 Ausgangssituation .............................................................................................................. 233
1.2 Problemdefinition...............................................................................................................234
2 Aufgabenstellung ........................................................................................................................ 235
3 Lösungsskizze ............................................................................................................................. 236
3.1 Definition der Ist-Situation ............................................................................................... 236
3.1.1 Unternehmensinterne Analyse der Ist-Situation ................................................ 236
3.1.2 Unternehmensexterne Analyse der Ist-Situation ................................................ 238
3.2 Definition des Soll-Zustandes .......................................................................................... 238
3.2.1 Definition der Problemfelder ................................................................................. 238
3.2.2 Definition von Interventionsmöglichkeiten nach Problemfeld ........................240

Teil II: Dyade .................................................................................................................................... 243


Inhalt 11

Kapitel 12 Führung ......................................................................................................................... 247

1 Einleitung .................................................................................................................................... 247


2 Begriff der Führung ...................................................................................................................248
3 Zentrale Führungstheorien im Überblick.............................................................................. 250
3.1 Personalistische Ansätze ................................................................................................... 251
3.2 Verhaltensorientiere Ansätze ........................................................................................... 251
3.3 Situationale Ansätze........................................................................................................... 252
3.4 Macht- und einflussorientierte Ansätze .........................................................................254
3.5 Zusammenfassung ............................................................................................................. 256
4 Neuere Ansätze der Führung – New Leadership Approach................................................ 257
4.1 Leader-Member Exchange (LMX) ................................................................................... 258
4.2 Transformationale und transaktionale Führung .......................................................... 259
4.3 Charismatische Führung................................................................................................... 261
4.4 Strategische Führung .........................................................................................................264
4.5 Zusammenfassung ............................................................................................................. 265
5 LEaD® – ein integriertes Kompetenzmodell der Führung .................................................. 267
5.1 Entwicklung und Validierung ..........................................................................................268
5.2 Anwendung in der Führungspraxis ................................................................................ 270
6 Diskussion und Ausblick .......................................................................................................... 273

Kapitel 13 Wo ist die Führungs-KRAFT?


Management, Leadership, Shared Leadership und die Evolution
der Führungsrolle ........................................................................................................ 279

1 Die wachsende Kritik an der individualistischen Führungstradition............................... 279


2 Die Evolution der Unternehmensumwelt ...............................................................................280
2.1 Systemtypen des Organisierens (Kantor) ....................................................................... 281
2.2 Entwicklungsstufen des Managements (Rieckmann) .................................................. 282
2.3 Problemtypen in Unternehmen (Grint / Pedler) ........................................................... 283
3 Radikale Veränderungen im Führungsverständnis .............................................................284
3.1 Von Management zu Leadership......................................................................................284
3.1.1 Organisation..............................................................................................................286
3.1.2 Arbeitsform ...............................................................................................................286
3.1.3 Zusammenarbeit ...................................................................................................... 287
3.1.4 Führungskraft ........................................................................................................... 287
3.1.5 Motivation .................................................................................................................288
3.1.6 Veränderungen ......................................................................................................... 289
3.1.7 Information ............................................................................................................... 289
3.1.8 Methode .....................................................................................................................290
3.1.9 Ansatzpunkte für die Entwicklung der Organisation........................................290
12 Inhalt

3.2 Shared Leadership .............................................................................................................. 291


3.2.1 Geteilt, gemeinsam oder wechselseitig?................................................................ 291
3.2.2 Leaderful Practice – Führung als Merkmal sozialer Einheiten ........................ 291
4 Relevanz für die Praxis – Handeln und Reflektieren in einer „Leaderful Practice“ ....... 293
5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft? Critical Action Learning
zur Entwicklung von Führungs-KRAFT ............................................................................... 294

Kapitel 14 Kundenorientierte Führung im Vertrieb –


Neuere Ansätze der Führungsforschung ................................................................ 297

1 Einleitung .................................................................................................................................... 297


2 Neuere Forschungsansätze im Vertrieb .................................................................................. 298
3 Notwendige Integration von transaktionaler und transformationaler Führung ............ 301
4 Praxisreflexion: Kundenorientierte Mitarbeiterführung in der Sparkasse Zwickau ...... 303
5 Abschließende Betrachtung und Ausblick .............................................................................306

Kapitel 15 Personal- und Führungskräfte-Entwicklung am Praxisbeispiel


der LHI Leasing GmbH (Pullach) ............................................................................309

1 Führungskräfteentwicklung:
Kein „one fits all“ im Sinne der Unternehmensstrategie .....................................................309
2 Das Unternehmen LHI Leasing GmbH und bisherige FKE-Initiativen............................ 312
3 Konzeptentwicklung und -umsetzung ................................................................................... 315
3.1 Auft rag und Zielfindung ................................................................................................... 315
3.2 Teilnehmerauswahl ............................................................................................................ 317
3.3 Konzeption, Programmaufbau und -inhalte ................................................................. 319
3.4 Trainerauswahl ................................................................................................................... 321
3.5 Durchführung des Programms........................................................................................ 321
3.6 Evaluation des Programms ............................................................................................... 323
4 Relevanz für die Praxis .............................................................................................................. 324
5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft? ........................................................................ 325

Kapitel 16 Kommunikation als Führungsinstrument ............................................................ 327

1 Einführung .................................................................................................................................. 327


2 Begriffserläuterungen und Abgrenzung ................................................................................. 327
2.1 Kommunikation als Instrument ...................................................................................... 327
2.2 Kommunikationskanäle .................................................................................................... 328
2.3 Interne Unternehmenskommunikation ......................................................................... 329
3 Die kommunikativen Aufgaben einer Führungskraft ......................................................... 331
Inhalt 13

3.1 Die Ausdrucksstärke des Erfolges ................................................................................... 332


3.1.1 Ausstrahlung durch Körpersprache ...................................................................... 332
3.1.2 Stimmliche Präsenz ................................................................................................. 333
3.1.3 Verbales Ausdrucksvermögen ................................................................................ 334
3.2 Gespräche meistern ............................................................................................................ 337
3.2.1 Das Mitarbeitergespräch ......................................................................................... 337
3.2.2 Der Leistungsträger ................................................................................................. 339
3.2.3 Der (Quer-)Einsteiger .............................................................................................. 341
3.2.4 Der Nur-das-Nötigste-bitte-Typ ............................................................................342
3.2.5 Der Mitarbeiter im Veränderungsprozess............................................................344
3.3 Delegieren ...........................................................................................................................346
3.4 Motivieren ........................................................................................................................... 350
4 Interkultureller Businesskontext ............................................................................................. 354
4.1 Nonverbale interkulturelle Missverständnisse .............................................................. 354
4.2 Paraverbale interkulturelle Missverständnisse.............................................................. 355
4.3 Verbale interkulturelle Missverständnisse ..................................................................... 355
4.4 Interkulturelle Kompetenzen einer Führungskraft ...................................................... 356
5 Abschluss ..................................................................................................................................... 357

Kapitel 17 Mediative Führungskompetenz –


eine Herausforderung an die neue Führungskräfte-Generation! ..................... 361

1 Modernes Führungsverständnis .............................................................................................. 361


2 Der Umgang mit Konflikten..................................................................................................... 361
2.1 Begriff Konflikt ................................................................................................................... 361
2.2 Eskalationsstufen von Konflikten .................................................................................... 362
2.3 Wo entstehen Konflikte im Berufsalltag? .......................................................................364
3 Führung und Konflikte ............................................................................................................. 365
3.1 Vorbereitung der Führungskräfte.................................................................................... 365
3.2 Frühzeitiges Erkennen von Konflikten ........................................................................... 365
3.3 Unterschiedliche Werkzeuge und Methoden
für verschiedene Eskalationsgrade ..................................................................................366
3.4 Mediation als Konfliktlösungswerkzeug ........................................................................ 367
3.5 Der Orangen-Klassiker und die Empathie ..................................................................... 367
3.6 Was eine Führungskraft über Mediation wissen sollte ................................................368
4 Mediative Führungskompetenzen...........................................................................................368
4.1 Notwendigkeit einer mediativen Führungskompetenz................................................368
4.2 Von der Sage-Haltung zur Frage-Haltung ..................................................................... 369
4.3 Mediative Führung – nichts für „Weichlinge“............................................................... 369
4.4 Die Bereitschaft für Unangenehmes................................................................................ 370
5 Conclusio ..................................................................................................................................... 370
14 Inhalt

Kapitel 18 Fallstudie Führung in Krisensituationen............................................................... 373

1 Fallbeschreibung: Krise?! Welche Krise? ................................................................................ 373


2 Aufgabenstellung ........................................................................................................................ 376
3 Lösungsskizze ............................................................................................................................. 376
3.1 Mögliche Konsequenzen nicht-krisengerechter Führung ........................................... 376
3.2 Was würden Sie der Führungsspitze Kai Bertone und Konstantin Bock raten? ...... 379
3.3 Komponenten krisengerechter Führung?....................................................................... 381

Teil III: Team .................................................................................................................................... 383

Kapitel 19 Führung in Teams........................................................................................................ 385

1 Teams und Führung................................................................................................................... 385


2 Teamführung versus dyadische Führung .............................................................................. 386
3 Formen der Teamführung ........................................................................................................ 387
3.1 Informale Führung in Teams ........................................................................................... 388
3.2 Formale Führung in Teams .............................................................................................. 388
4 Teams effektiv führen ................................................................................................................ 390
4.1 Was macht eine gute Führungskraft im Team aus? ...................................................... 391
4.1.1 Aufgabenmanagement............................................................................................. 392
4.1.2 Beziehungsmanagement.......................................................................................... 393
4.1.3 Veränderungsmanagement ..................................................................................... 394
4.1.4 Mikropolitikmanagement ...................................................................................... 395
4.2 Teammeetings ..................................................................................................................... 396
5 Fazit .............................................................................................................................................. 398

Kapitel 20 Teamentwicklung ........................................................................................................ 403

1 Einleitung .................................................................................................................................... 403


2 Merkmale eines Teams .............................................................................................................. 403
3 Phasen der Teamentwicklung ..................................................................................................405
3.1 Kritische Momente der Teamentwicklung ..................................................................... 410
3.1.1 Rollenverteilungen in Teams .................................................................................. 411
3.1.2 Kommunikation in Teams ...................................................................................... 413
3.1.3 Verhaltensregeln im Team ...................................................................................... 414
3.1.4 Entscheidungen im Team........................................................................................ 415
3.2 Vorgehen bei Krisen und Störungen in Teams .............................................................. 417
4 Implikationen aus dem Crew Ressource Management für die Teamentwicklung .......... 419
5 Sozialbasierte Techniken als Methode zur Analyse von Teams .........................................420
6 Eigenschaften erfolgreicher Teams ..........................................................................................422
Inhalt 15

Kapitel 21 Leistung in Teams ........................................................................................................ 427

1 Teamleistung als zentraler Wettbewerbsvorteil in Organisationen................................... 427


2 Zum Team- und Leistungsbegriff ............................................................................................428
2.1 Teambegriff und -abgrenzung..........................................................................................428
2.2 Betrieblicher Leistungsbegriff und die drei Leistungsebenen in Organisationen ......429
3 Leistungsvermögen in Teams (Können) .................................................................................430
3.1 Individuelles Leistungsvermögen ....................................................................................430
3.1.1 Individuelle Kompetenzen......................................................................................430
3.1.2 Einfluss von Persönlichkeitseigenschaften und Talenten
auf individuelle Kompetenzen ............................................................................... 432
3.2 Organisationales Leistungsvermögen ............................................................................. 433
3.2.1 Kompetenzen in Gruppen und Organisationen.................................................. 433
3.2.2 Zur fundamentalen Bedeutung von implizitem Wissen, Communities
of Practice sowie individuellem und organisationalem Lernen in Gruppen
und Organisationen .................................................................................................434
4 Leistungsbereitschaft in Teams (Wollen) ............................................................................... 435
4.1 Theoretische Grundlagen der Motivation von Einzelnen und Teams ....................... 435
4.1.1 Motive, Anreiz, Motivation, Volition und Handlung ........................................ 435
4.1.2 Motivationstheorien – ein Überblick ....................................................................436
4.2 Motivation von einzelnen Teammitgliedern ................................................................. 437
4.2.1 Extrinsische und intrinsische Motivation sowie Flow-Erleben ........................ 437
4.2.2 Inspiration statt Motivation: Die bedeutende Haltung
der Führungspersönlichkeiten ............................................................................... 438
4.3 Motivation von Teams ....................................................................................................... 439
4.3.1 Ausgewählte motivationale Phänomene in der Teamarbeit.............................. 439
4.3.2 Einflussfaktoren auf die Motivationseffekte ........................................................440
5 Leistungsbedingungen in Teams (Dürfen) ............................................................................442
5.1 Organisationskultur und -struktur als fundamentales Grundgerüst
der Leistungsbedingungen................................................................................................442
5.2 Überlegungen zu den Verantwortlichkeiten und zum Zusammenspiel
der Organisationsmitglieder .............................................................................................443
6 Grundlegende Ansatzpunkte für leistungsförderliche Interventionen
in Organisationen.......................................................................................................................444
6.1 Mitarbeiterfokussierung und -partizipation sowie Vertrauens- und Fehlerkultur
als Grundvoraussetzungen einer leistungsförderlichen Organisationskultur
und -struktur ......................................................................................................................444
6.2 Loslösen von formalisierten „Stellen“ und Unterstützung
eines umfassenden Networkings .....................................................................................445
6.3 Nachhaltige Förderung der Leistung in Teams durch ein ganzheitliches
Kompetenzleading..............................................................................................................446
7 Zusammenfassung und Ausblick ............................................................................................448
16 Inhalt

Kapitel 22 Konfliktmanagement .................................................................................................. 457

1 Einführung .................................................................................................................................. 457


2 Konflikte wahrnehmen ............................................................................................................. 458
2.1 Konfliktsymptome .............................................................................................................458
2.2 Die Einstellung bestimmt die Wahrnehmung............................................................... 459
2.3 Konfliktarten ....................................................................................................................... 462
2.3.1 Der heiße Konflikt....................................................................................................463
2.3.2 Der kalte Konflikt.....................................................................................................464
2.4 Konfliktpotenzial in Unternehmen .................................................................................464
2.5 Wahrnehmungseinschränkungen ...................................................................................465
2.5.1 Wahrnehmungsfehler ..............................................................................................466
2.5.2 Wahrnehmungsverzerrungen ................................................................................467
3 Der Mensch als Konfliktakteur ................................................................................................468
3.1 Heißer Konfl ikttyp .............................................................................................................468
3.2 Kalter Konflikttyp ..............................................................................................................469
3.3 Psychologische Spiele ......................................................................................................... 470
4 Interventionsmöglichkeiten nach Eskalationsgrad .............................................................. 470
5 Konfliktlösungsstrategien ......................................................................................................... 473
5.1 Grundmuster der Konfl iktlösung .................................................................................... 473
5.2 Das Harvard-Konzept........................................................................................................ 475
5.3 Das 5-Phasen-Modell ......................................................................................................... 476
6 Allgemeine Verhaltensweisen zur konstruktiven Konfliktbewältigung ........................... 477

Kapitel 23 Neues Lernen durch Kollegiale Beratung –


"Selbstorganisation" statt Fortbildungskonsum .................................................. 481

1 Einleitung .................................................................................................................................... 481


2 Kollegiale Beratung: Begriff, Inhalt und Struktur ................................................................482
2.1 Kollegiale Beratung: Begriff und Entstehung ................................................................ 483
2.2 Die Rollenverteilung in der Kollegialen Beratung ........................................................484
2.3 Prozess und Phasen der kollegialen Beratung ...............................................................484
2.4 Varianten des Grundmodells ...........................................................................................488
3 Lernen in der Kollegialen Beratung: Lerntheoretische Grundlagen .................................489
3.1 Behavorismus: Lernen von anderen ................................................................................490
3.2 Kognitivismus: Lernen durch Selbst-Tun .......................................................................490
3.3 Konstruktivismus: Lernen durch Eigeninitiative..........................................................490
3.4 Konnektivismus: Lernen in Netzwerken ........................................................................ 492
4 Transfererfolg durch Kollegiale Beratung .............................................................................. 493
5 Kompetenzentwicklung durch Kollegiale Beratung.............................................................494
5.1 Kompetenz ist mehr! .......................................................................................................... 495
Inhalt 17

5.2 Ausbau von Schlüsselkompetenzen................................................................................. 497


5.3 Auch „Berater“ profitieren ................................................................................................ 498
5.4 Neue Lern- und Führungskultur .....................................................................................499
6 Informelles Lernen als Herausforderung ...............................................................................500
7 Die Zukunft von Lernen in Unternehmen ............................................................................. 501
7.1 Lernen und Unternehmenskultur ................................................................................... 501
7.2 Wissensaustausch fördern ................................................................................................ 502
7.3 Langsam ist besser als gar nicht ....................................................................................... 502
7.4 Einführung und Implementierung Kollegialer Beratung im Unternehmen ............ 503
8 Die Kollegiale Beratung wird kommen .................................................................................. 503

Kapitel 24 Mediation in Organisationen ................................................................................... 505

1 Einleitung .................................................................................................................................... 505


2 Steigende Bedeutung der Mediation in Organisationen ......................................................506
2.1 Begriff, Bedeutung und Entwicklung der (Wirtschafts-) Mediation .........................506
2.2 Gegenüberstellung von Mediation und anderen Konfl iktlösungsverfahren ............ 507
3 Ethos des Mediators und Vorgehensweise in der Mediation .............................................. 512
3.1 Ethos des Mediators ........................................................................................................... 512
3.2 ALPHA-Verfahrensstrukturierung ................................................................................. 515
3.3 (Kommunikations-)Techniken des Mediators .............................................................. 516
4 Einsatzmöglichkeiten der Mediation in Organisationen..................................................... 517
4.1 Mediation als kooperative Konfliktlösungsmethode für betriebliche Konflikte ..... 517
4.2 Einsatz und Aufbau von Konfliktmanagement- und Mediationskompetenz
als Personal-, Team- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen .......................... 518
5 Etablierung eines ganzheitlichen betrieblichen Konfliktmanagementsystems ............... 519
5.1 Zur fundamentalen Bedeutung eines ganzheitlichen betrieblichen Konfl ikt-
managementsystems .......................................................................................................... 519
5.2 Bedeutende Eckpfeiler eines ganzheitlichen betrieblichen Konfl ikt-
managementsystems .......................................................................................................... 520
6 Zusammenfassung ..................................................................................................................... 525

Kapitel 25 Fallstudie Team ............................................................................................................ 531

1 Fallstudie: Strategiewechsel mit bestehendem Team ........................................................... 531


2 Aufgabenstellungen ................................................................................................................... 533
3 Lösungsskizze ............................................................................................................................. 533
3.1 Situationsanalyse ................................................................................................................ 533
3.2 Handlungsempfehlungen .................................................................................................. 535
3.3 Die Rolle der Führungskraft Petra Steller ...................................................................... 537
3.4 Die Integration von Markus Lorenz in das bestehende Team .................................... 538
18 Inhalt

Teil IV: Organisation ...................................................................................................................... 541

Kapitel 26 Wettbewerb und strategische Entscheidungen –


Auf dem Weg zur Behavioral Strategy? ..................................................................545

1 Einleitung .................................................................................................................................... 545


2 Ein Systematisierungsversuch des Strategiebegriffes ...........................................................546
2.1 Praxisbezogene Definitionsversuche...............................................................................546
2.2 Strategie in der wissenschaft lichen Betrachtung ..........................................................549
2.3 Gliederungsprinzipen ........................................................................................................ 551
3 Strategische Perspektiven in Unternehmen ........................................................................... 552
3.1 Vertikale Kaskade ............................................................................................................... 552
3.2 Strategische Instrumente .................................................................................................. 555
3.2.1 Analyseinstrumente ................................................................................................. 555
3.2.2 Steuerungs- und Kontrollinstrumente ................................................................. 558
3.3 Felder strategischer Entscheidungen ............................................................................... 559
3.3.1 Standardisierung und Netzwerkeffekte ................................................................ 559
3.3.2 Kundenbindung und Wechselkosten .................................................................... 561
3.3.3 Komplemente und Substitute ................................................................................. 562
3.3.4 Marktzutritt und Zutrittsabwehr .......................................................................... 563
4 Auf dem Weg zur Behavioral Strategy? .................................................................................. 567
4.1 Spieltheorie als Basis .......................................................................................................... 567
4.2 Einige psychologische Schlaglichter ................................................................................ 570
4.3 Verhaltenswissenschaft liche Aspekte der Strategie ...................................................... 572
4.3.1 Behavioral Strategy .................................................................................................. 572
4.3.2 Auswirkungen auf das Zielsystem ......................................................................... 572
4.3.3 Auswirkungen auf den Strategieprozess............................................................... 573
4.4 Leadership-Aspekte der Behavioral Strategy ................................................................. 573
5 Fazit: Das Prinzipienmodell der Führung und Center of Exellence-Kulturen ................ 575

Kapitel 27 Strategisches Management und Hidden Champions........................................... 579

1 Strategische Entscheidungen und Psychologie des Scheiterns............................................ 579


2 Hidden Champions – Sicherung des nachhaltigen Erfolgs ................................................. 581
2.1 Was sind Hidden Champions ........................................................................................... 581
2.2 Leitlinien und Erfolgsfaktoren von Hidden Champions ............................................. 581
3 Beispiele für eine psychologisch ausgewogene Strategiefindung und -umsetzung ......... 583
3.1 Das Beispiel Kärcher: Profitables Wachstum durch Fokussierung ............................ 583
3.2 Das Beispiel Würth: Profitables Wachstum durch Innovation ...................................584
3.3 Das Beispiel Supernischenanbieter:
Profitables Wachstum durch Marktbesetzung .............................................................. 585
4 Plädoyer für eine psychologisch ausgewogene Strategiefindung und -umsetzung .........586
Inhalt 19

Kapitel 28 Die Rolle der Organisationsentwicklung im Change Management ................. 589

1 Einleitung .................................................................................................................................... 589


2 Neue Anforderungen an Organisationen und die Konzepte des Managements
organisationalen Wandels ......................................................................................................... 590
2.1 Veränderte Umwelt – Wandel als Normalität................................................................ 590
2.2 Notwendigkeit zur Anpassung traditioneller Konzepte des Managements
von Veränderungen ............................................................................................................ 591
2.3 Change Management – ein moderner Sammelbegriff ................................................. 593
3 Organisationsentwicklung – ein sozialwissenschaft lich basiertes
Veränderungskonzept................................................................................................................ 594
3.1 Definition und Ziele der Organisationsentwicklung.................................................... 594
3.2 Traditionelle Quellen der Organisationentwicklung.................................................... 595
3.3 Merkmale der Organisationsentwicklung...................................................................... 599
4 Die Organisationsentwicklung vor dem Hintergrund
neuer organisationaler Herausforderungen ...........................................................................605
5 Impulse für eine Weiterentwicklung.......................................................................................608
6 Zusammenfassung .....................................................................................................................609

Kapitel 29 Anreizsysteme .............................................................................................................. 613

1 Diskrepanz zwischen Verbreitung und Wirkung von Anreizsystemen ............................ 613


2 Definition..................................................................................................................................... 613
3 Anforderungen an Entlohnungssysteme ................................................................................ 614
3.1 Verifizierbarkeit .................................................................................................................. 615
3.2 Kongruenz ........................................................................................................................... 615
3.3 Konnexität ........................................................................................................................... 615
3.4 Immunität ........................................................................................................................... 616
4 Theoretischer Hintergrund: Motivation als Grundzweck von Anreizsystemen? ............ 616
4.1 Ökonomischer Hintergrund ............................................................................................. 616
4.2 Motivation im psychologischen Kontext ........................................................................ 617
4.2.1 Begriff der Motivation ............................................................................................. 617
4.2.2 Motivationstheorien ................................................................................................ 618
4.3 Motivationstheorie und Unternehmenspraxis .............................................................. 621
4.4 Koordination als weiteres Ziel von Anreizsystemen..................................................... 621
5 Anreizsysteme im Management .............................................................................................. 622
5.1 Umsatz- oder Erfolgssteigerung ....................................................................................... 623
5.2 Wertsteigerung.................................................................................................................... 624
5.3 Aktienkursentwicklung..................................................................................................... 625
6 Entlohnungssysteme unterhalb der Führungsebene ............................................................ 626
6.1 Akkordlohn ......................................................................................................................... 626
6.2 Prämienlohn........................................................................................................................ 627
20 Inhalt

6.3 Leistungszulagen ................................................................................................................ 627


6.4 Zielvereinbarungen ............................................................................................................ 628
6.5 Erfolgsbeteiligung .............................................................................................................. 630
7 Begrenzungen von Anreizsystemen ........................................................................................ 632
7.1 Ausgestaltungsabhängige Probleme ................................................................................ 632
7.1.1 Grad der regeltreuen Umsetzung........................................................................... 632
7.1.2 Bonusbemessung nach „Gutsherrenart“ .............................................................. 633
7.1.3 Kostenneutralität vs. Wirksamkeit........................................................................ 633
7.2 Systematische Grenzen ...................................................................................................... 634
7.2.1 Verdrängungseffekt.................................................................................................. 634
7.2.2 Fehlbeurteilungsrisiko und Unfairness ................................................................ 635
7.2.3 Intransparenz ............................................................................................................ 635
7.2.4 Adverse Selection ..................................................................................................... 635
8 Schlussfolgerungen .................................................................................................................... 636

Kapitel 30 Unternehmenskultur –
Instrument zur Umsetzung von Unternehmenszielen ........................................ 641

1 Die Kultur des Unternehmens .................................................................................................641


1.1 Abgrenzung der Unternehmenskultur zu Betriebsklima
und Unternehmensethik ...................................................................................................643
1.2 Auswirkungen der Unternehmenskultur .......................................................................644
1.3 Typologie der Unternehmenskultur ................................................................................646
2 Beeinflussung und Gestaltung der Unternehmenskultur ...................................................648
3 Wechselwirkungen zwischen interner Kommunikation und Unternehmenskultur ...... 650
3.1 Grundlegendes zum Kommunikationssystem .............................................................. 650
3.2 Vorbereitungskanal: Unternehmensleitbild ................................................................... 653
3.3 Inputkanal: Mitarbeiterzeitung........................................................................................ 654
3.4 Rückkopplungskanal: Dialogforen .................................................................................. 655
4 Integration des Ziels Kundenorientierung in die Unternehmenskultur ........................... 655

Kapitel 31 Controlling .................................................................................................................... 659

1 Entwicklung des Faches in der Praxis und Wissenschaft .................................................... 659


2 Traditionelle Controllingkonzeptionen ................................................................................. 661
2.1 Ergebnisorientierte Controllingkonzeption .................................................................. 661
2.2 Informations- und koordinationsorientierte Controllingfunktion ........................... 661
2.3 Rationalitätssicherung als Controllingfunktion ........................................................... 662
3 Verhaltenswissenschaften und Controlling ...........................................................................663
3.1 Gründe für ein verhaltenswissenschaft liches Controllingverständnis ..................... 663
Inhalt 21

3.2 Behavioral Accounting als Grundlage eines Behavioral Controlling ........................664


4 Verhaltenswissenschaft liche Grundlagen einer Behavioral Controlling-Konzeption....666
4.1 RREEMM-Modell nach Lindenberg ...............................................................................666
4.2 Konzept der Mentalen Modelle ........................................................................................666
4.3 Prospect-Theorie nach Kahneman & Tversky ...............................................................667
5 Wertorientierte Unternehmensführung als ökonomisches Ziel ........................................668
5.1 Dimensionen des Wertbegriffes .......................................................................................668
5.2 Entwicklung der wertorientierten Unternehmensführung .........................................668
5.3 Wertorientierte Unternehmensführung und Behavioral Controlling....................... 670
6 Grundzüge einer Behavioral Controlling-Konzeption ........................................................ 671
7 Fazit: Perspektiven eines verhaltensorientierten Controllings ........................................... 674
7.1 Kontinuitätswahrung im Wandel .................................................................................... 675
7.2 Aufgreifen der Irrationalität ............................................................................................. 675
7.3 Controlling als „Gewissen“ ............................................................................................... 676

Kapitel 32 Feedbackprozesse – Psychologische Aspekte und effektive Gestaltung .......... 681

1 Einleitung .................................................................................................................................... 681


2 Funktionen von Feedback ......................................................................................................... 683
3 Psychologische Wirkfaktoren im Feedbackprozess.............................................................. 685
3.1 Motive der Selbstbewertung ............................................................................................. 685
3.2 Reaktionen auf Feedback ..................................................................................................686
3.3 Emotionen im Feedbackprozess ......................................................................................688
4 Effektive Gestaltung von Feedbackprozessen ........................................................................ 689
4.1 Allgemeine Empfehlungen................................................................................................ 689
4.2 Umgang mit kritischem Feedback ................................................................................... 690
5 Feedbacksysteme in Unternehmen.......................................................................................... 692
5.1 Anerkennungs- und Kritikgespräch ............................................................................... 692
5.2 Top-Down-Beurteilung / Mitarbeitergespräch.............................................................. 693
5.3 Vorgesetztenbeurteilung / Aufwärts-Feedback ............................................................. 696
5.4 360°-Feedback ..................................................................................................................... 697
6 Kritische Thesen zum Thema Feedback in Organisationen ................................................ 698
7 Ausblick ....................................................................................................................................... 701

Kapitel 33 Feedbackkultur und Kultur....................................................................................... 705

1 Eine berechtigte Frage ............................................................................................................... 705


2 Wann ist Feedback erfolgreich? ............................................................................................... 705
3 Was ist eine Feedbackkultur und wozu dient sie?................................................................. 706
4 Welche Einflussfaktoren auf Feedback gibt es? ..................................................................... 707
22 Inhalt

5 Welche Rolle spielt der kulturelle Kontext bei Feedback? ................................................... 709
6 Welche Handlungsoptionen existieren für Unternehmen,
um in interkulturellem Kontext eine Feedbackkultur zu etablieren?................................ 712
7 Drei-Phasen-Modell zur Etablierung einer Feedbackkultur............................................... 713
8 Die letzte Frage – Was heißt das nun für mich? .................................................................... 716

Kapitel 34 Psychologische Auswirkungen von Change Prozessen:


Widerstände, Emotionen, Veränderungsbereitschaft und Implikationen
für Führungskräfte...................................................................................................... 723

1 Einleitung .................................................................................................................................... 723


2 Veränderungsnotwendigkeit .................................................................................................... 724
3 Gründe für Widerstand............................................................................................................. 725
3.1 Widerstand im Topmanagement ..................................................................................... 725
3.2 Widerstand beim Einzelnen ............................................................................................. 728
3.3 Widerstand in der Gruppe ................................................................................................ 733
4 Emotionale Reaktionen auf Veränderungen.......................................................................... 734
5 Veränderungsbereitschaft ......................................................................................................... 738
6 Erfolgreiche Gestaltung von Veränderungsprozessen:
Implikationen für Führungskräfte .......................................................................................... 741
7 Ausblick ....................................................................................................................................... 746

Kapitel 35 Kreativität und Innovation in Organisationen –


eine systemische Perspektive.
Ein Leitfaden für moderne Führungskräfte und motivierte Mitarbeiter ....... 751

1 Kreativität und Innovation in Organisationen ..................................................................... 751


2 Historischer und theoretischer Hintergrund ........................................................................ 752
2.1 Kreative Persönlichkeiten ................................................................................................. 752
2.2 Kreative Denkformen ........................................................................................................ 753
2.3 Kreative Produkte............................................................................................................... 754
2.4 Das große Ganze ist mehr als 4Ps .................................................................................... 754
3 Kreativität und Innovation als Prozess................................................................................... 755
3.1 Einflussfaktoren des Individuums ................................................................................... 757
3.2 Einflussfaktoren des Teams .............................................................................................. 757
3.3 Einflussfaktoren der Organisation .................................................................................. 758
4 Leading for Innovation.............................................................................................................. 759
4.1 Transformationale Führung ............................................................................................. 759
4.2 Leader-Member-Exchange ................................................................................................ 760
4.3 Theory U .............................................................................................................................. 761
Inhalt 23

4.4 Führung und Innovation als Herausforderung ............................................................. 761


5. Kreativität und Innovation – eine ganzheitliche Perspektive ............................................. 762
5.1 Interventionen rund um die Arbeitsbedingungen ....................................................... 763
5.2 Interventionen rund um die Führungskräfte ................................................................ 764
5.3 Interventionen rund um das Team .................................................................................. 765
6. Immer noch kreativer und immer noch innovativer? .......................................................... 767

Kapitel 36 Employer Branding als strategischer Erfolgsfaktor


im Wettbewerb um Talente ....................................................................................... 771

1 Warum Employer Branding?.................................................................................................... 771


2 Die Entwicklung des Arbeitgebermarketings........................................................................ 772
3 Mehr als Personalmarketing .................................................................................................... 774
4 Employer Branding als kontinuierlicher Prozess .................................................................. 774
5 Die Relevanz von Employer Branding wird weiter wachsen ............................................... 780

Kapitel 37 Diversity Management – Mehr als nur Frauenförderung................................... 783

1 Einführung .................................................................................................................................. 783


2 Grundlagen des Diversity Managements ............................................................................... 784
2.1 Historische Entwicklung ................................................................................................... 784
2.2 Diversity und Diversity Management ............................................................................. 785
3 Warum Diversity Management? .............................................................................................. 788
3.1 Ökonomische Aspekte ....................................................................................................... 788
3.2 Rechtliche Grundlagen ...................................................................................................... 789
4 Praktische Umsetzung...............................................................................................................790
5 Diversity Management – mehr als nur Frauenförderung .................................................... 795
5.1 Work-Life-Balance ............................................................................................................. 796
5.2 Age Diversity Management............................................................................................... 797
5.3 Cultural Diversity Management ...................................................................................... 797
6 Fazit .............................................................................................................................................. 798

Kapitel 38 Resilienz und Effizienz –


Architektur für nachhaltigen Unternehmenserfolg ............................................ 801

1 Einleitung .................................................................................................................................... 801


2 Resilienzförderung als Basis für Nachhaltigkeit ...................................................................802
3 Resilienzforschung .....................................................................................................................804
3.1 Die Kauai-Studie.................................................................................................................804
24 Inhalt

3.2 Resilienz als Entwicklungsmotor .....................................................................................805


3.3 Resilienz im System............................................................................................................806
4 Implikationen für die Personal- und Organisationsentwicklung ......................................807
4.1 Resilienz-förderndes Selbstverständnis ..........................................................................807
4.2 Interaktion als Quelle von Resilienz ...............................................................................809
4.3 Soziale Kompetenz ............................................................................................................. 810
5 Was resiliente Unternehmen ausmacht .................................................................................. 811
5.1 Systemische Fitness ............................................................................................................ 811
5.2 Inter- und intrasystemische Interaktionen .................................................................... 814
5.3 Systemkultur ....................................................................................................................... 816
6 Implementierung ........................................................................................................................ 817
7 Blick in die Zukunft ................................................................................................................... 820

Kapitel 39 Fallstudie Organisation.............................................................................................. 823

1 Fallbeschreibung: Bitte nicht schon wieder eine Veränderung! ......................................... 823


2 Aufgabenstellung ........................................................................................................................ 825
3 Lösungsskizze ............................................................................................................................. 826

Teil V: Umwelt .................................................................................................................................. 831

Kapitel 40 Umweltanalyse - Die Analyse der ökonomischen Umweltfaktoren ................. 833

1 Umweltanalyse als Komplement der Organisationsdiagnose ............................................. 833


2 Standortanalyse als Makroanalyse .......................................................................................... 833
3 Stakeholderanalyse als Mikroanalyse ..................................................................................... 836
3.1 Kunden ................................................................................................................................. 837
3.2 Lieferanten ........................................................................................................................... 839
3.3 Wettbewerber ...................................................................................................................... 839
3.4 Anteilseigner und Gläubiger ............................................................................................. 841
3.5 Staat und sonstige Interessengruppen ............................................................................842
4 Fazit ..............................................................................................................................................842

Kapitel 41 Wirtschaftspsychologische Perspektiven auf den kulturellen Kontext


wirtschaft lichen Handelns.........................................................................................845

1 Einführung .................................................................................................................................. 845


2 Kulturvergleichende Forschung...............................................................................................845
Inhalt 25

2.1 Divergenz- und Konvergenztheorie ................................................................................845


2.2 Schwächen und Herausforderungen der aktuellen (kulturvergleichenden)
Psychologie ..........................................................................................................................846
3 Kulturelle Unterschiede im Länder- und Zeitvergleich ....................................................... 847
3.1 Kulturelle Unterschiede im Ländervergleich ................................................................. 847
3.2 Kulturelle Unterschiede im Zeitvergleich ...................................................................... 850
4 Ökonomisch relevantes Verhalten und Einstellungen
in den Bereichen Organisation, Konsum und Gesellschaft................................................. 851
4.1 Theorien kulturspezifischer Forschung im Überblick ................................................. 852
4.2 Der Einfluss der Kultur auf die Organisation ................................................................ 852
4.2.1 Einfluss der Kultur auf die Arbeit in Teams ........................................................ 852
4.2.2 Der Einfluss von Kultur auf die Führungskraft .................................................. 853
4.2.3 Der Einfluss von Kultur auf CEOs ........................................................................ 854
4.3 Einfluss der Kultur auf das Konsumentenverhalten ..................................................... 855
4.4 Einfluss der Kultur auf die Gesellschaft ......................................................................... 857
5 Schlussgedanke ........................................................................................................................... 858

Kapitel 42 Psychologie der Finanzmärkte ................................................................................. 863

1 Gier und Furcht als Triebfedern der Anleger ........................................................................ 863


2 Irrationales Verhalten vs. Annahme der Rationalität in der klassischen Theorie ........... 863
3 Psychologische Einflussfaktoren auf das Verhalten der Anleger........................................ 865
3.1 Selbstüberschätzung...........................................................................................................866
3.2 Kontrollillusion und Kontrollbedürfnis ......................................................................... 867
3.3 Geistige Konten................................................................................................................... 869
3.4 Verfügbarkeitsheuristik..................................................................................................... 869
3.5 Repräsentativheuristik....................................................................................................... 870
3.6 Attention Bias...................................................................................................................... 872
3.7 Ankereffekt .......................................................................................................................... 872
3.8 Dissonanzvermeidung ....................................................................................................... 874
4 Prospect-Theorie ......................................................................................................................... 876
5 Relevanz für die Praxis .............................................................................................................. 879
6 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft? ........................................................................ 881

Kapitel 43 Unternehmensethik und Personalarbeit –


Herausforderungen in der Unternehmenspraxis ................................................. 883

1 Personalarbeit als zentraler Ort ethischer Verantwortung von Unternehmen


in der Gesellschaft ...................................................................................................................... 883
2 Personalethik – ein Teilgebiet der Unternehmensethik....................................................... 885
26 Inhalt

2.1 Kennzeichnung von Unternehmensethik und Personalethik..................................... 885


2.2 Ziel nachhaltiger Personalarbeit und deren Rahmenbedingungen ...........................886
2.3 Aufgabenträger unternehmerischer Personalarbeit als Adressaten
personalethischer Fragestellung und Verantwortung ..................................................888
3 Personalethische Problemstellungen in der Unternehmenspraxis .................................... 889
3.1 Aufgaben der Personalarbeit ............................................................................................ 889
3.2 Beispiele personalethischer Herausforderungen in der Unternehmenspraxis......... 891
3.2.1 Gestaltung von Norm- und Regelwerken bei der Personalbeschaff ung.......... 892
3.2.2 Gestaltung von Norm- und Regelwerken im Rahmen
der Personalentwicklung......................................................................................... 893
3.2.3 Gestaltung von Norm- und Regelwerken im Aufgabenfeld
Compensation & Benefits........................................................................................ 897
4 Matrix personalethischer Herausforderungen –
Strukturierungsinstrument für die Unternehmenspraxis .................................................. 901

Kapitel 44 Fallstudie Umwelt ........................................................................................................905

1 Fallbeschreibung: Fit für die Zukunft .....................................................................................905


2 Aufgabenstellung ........................................................................................................................908
3 Lösungsskizze .............................................................................................................................908
3.1 Situations- und Trendanalyse...........................................................................................908
3.2 Wertschöpfungskette, Kultur und Belastungsniveau ...................................................909
3.3 Zielsetzung und Wahl der Resilienzfelder...................................................................... 911
3.4 Maßnahmen, Integration und Verstetigung .................................................................. 912

Autorenverzeichnis ......................................................................................................................... 915


Vorwort

Die Anfänge der Psychologie und der Ökonomie reichen weit zurück bis in die Anti-
ke. Beide Wissenschaften haben sich im 19. Jahrhundert zu einer akademischen Diszip-
lin entwickelt und dabei ihre eigenen Methoden und Modelle herausgebildet. In beiden
Wissenschaften wird das menschliche Handeln betrachtet, erklärt und prognostiziert.
Dennoch hat sich lange Zeit kein gemeinsames Verständnis über das Bild des Menschen
entwickelt und zum Teil herrscht ein gewisses Unverständnis über die Annahmen und
Methoden der jeweils anderen Disziplin.
Durch die Etablierung des Faches Wirtschaftspsychologie rückte das Empfinden und
Verhalten der ökonomisch Handelnden in den Fokus der Betrachtungen. Es wurden z.B.
Fragen aufgeworfen nach der Gestaltung von Arbeitsbedingungen, der Motivation, der
Organisationspsychologie und der Führung von Mitarbeitern. Diesen Fragen widmete
sich die Wirtschaftspsychologie mit empirischen Untersuchungen in Labor- und Feldver-
suchen und leitete wertvolle Erkenntnisse daraus ab. Wirtschaftspsychologie wird dabei
vornehmlich von Psychologen betrieben, denn sie ist eine Teildisziplin der Psychologie.
In vielen Feldern der Betriebswirtschaftslehre und auch in der mikroökonomischen
Betrachtung der Volkswirtschaftslehre stellen sich ähnliche Fragen wie in der Wirt-
schaftspsychologie: Wie verhalten sich Menschen und Unternehmen im Wirtschafts-
leben? Wie soll eine Organisation aufgebaut sein und welche Prozesse sollen etabliert
werden? Wie soll das Anreizsystem gestaltet werden? Wie sollen Planung, Führung und
Kontrolle ausgestaltet sein? Diese Fragen werden aus der Sicht ökonomischer Modelle
und deren Annahmen in mathematischen Formulierungen und in empirischen Studien
untersucht. Psychologische Fragestellungen spielen hier nur eine untergeordnete Rolle.
Zu komplex erscheint es, sich in mathematischen Modellen mit den Verstrickungen des
menschlichen Geistes auseinander zu setzen. Allerdings hat sich in letzter Zeit mit der
Behavioral Economics-Forschung auch in der Ökonomie eine Disziplin etabliert, die sich
mit den psychologischen Aspekten des ökonomischen Handelns befasst. Die ersten An-
stöße und wesentlichen Beiträge hierzu wurden mit Daniel Kahneman und Amos Tver-
sky von Psychologen erbracht. Für die Entwicklung der Prospect-Theory erhielt Kahne-
man gemeinsam mit dem Ökonomen Vernon L. Smith 2002 den Wirtschaftsnobelpreis.
28 Vorwort

In diesem Buch wird versucht, eine Brücke zwischen den Teilbereichen zu schlagen.
Eine Reihe von Beiträgen ist von Psychologen verfasst, der andere Teil von Ökonomen
und von Autoren aus beiden Disziplinen. Damit soll das Buch die Perspektive der Psy-
chologie ebenso widerspiegeln wie die der Wirtschaftswissenschaften. Das Buch konzen-
triert sich auf die Arbeits- und Organisationspsychologie und gliedert sich in fünf Teil-
bereiche. Der Fokus wird von der Betrachtung des Einzelnen in der Organisation über
die Analyse der Organisation an sich bis zur Darstellung der Unternehmensumwelt aus-
weitet. Zu Beginn wird das Individuum und sein Denken (Kognition), Fühlen (Emotion),
Wollen (Motivation) und Können (Kompetenzen) thematisiert. Im Teil Dyade steht die
Führungsbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter im Vordergrund. Im Teil
Team werden Fragen der Führung von und Leistung in Teams besprochen. Der Teil Orga-
nisation betrachtet mit Themen wie Organisationsdiagnose, Veränderungsmanagement,
Strategie und Controlling den inneren Aufbau und die Prozesse des Unternehmens. Der
Teil Umwelt beschließt das Buch mit Ausführungen zur Umweltdiagnose, Finanzmärk-
ten und Unternehmensethik. In jedem Bereich finden sich zahlreiche Kapitel, die die Pro-
bleme aus der Sicht der beiden Fächer Ökonomie und Psychologie beschreiben und eine
Fallstudie mit Lösungshinweisen.
Das Buch ist mit einem Blick auf die Probleme der Praxis geschrieben und beinhal-
tet neben den theoretischen Grundlagen eine Vielzahl praxisorientierter Beiträge. Die-
se sind von Praktikern für Praktiker verfasst. Durch die Verbindung von Theorie und
Praxis ist das Buch an den Realitäten der betrieblichen Anforderungen orientiert, ohne
die wissenschaft liche Fundierung zu verlassen. In der Berufspraxis sind die Autoren als
Geschäftsführer, Personalchefs, Organisationsentwickler oder Unternehmensberater Ex-
perten in der Materie.
Das Buch richtet sich an Verantwortliche in der Personal- und Organisationsent-
wicklung ebenso, wie an Mitarbeiter im Bereich der Strategieentwicklung und Unter-
nehmensleitung. Gleichzeitig ist es als Grundlage für Lehrveranstaltungen an Hoch-
schulen konzipiert und erschließt sich damit eine Zielgruppe bei den Studierenden der
Wirtschaftspsychologie und der Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkten im Bereich
Personal, Organisation, Strategische Unternehmensführung und Controlling ebenso wie
im Kreise der in diesen Fächern Lehrenden.
Unser besonderer Dank gilt den Autoren des Buches, die mit viel Engagement an ihren
Beiträgen gewirkt haben, sowie Frau Dipl.-Kff r. Line Pfafferott, M.A. für die Unterstüt-
zung bei der Manuskripterstellung. Herzlichen Dank sprechen wir auch den Mitarbeite-
rinnen und Mitarbeitern des Springer-Verlages und hier insbesondere Frau Eva Brechtel-
Wahl für ihre verlässliche Unterstützung aus.

Erding und München, im Februar 2013


Miriam Landes, Eberhard Steiner
Herausgeber
Einleitung
.
Psychologie der Wirtschaft
1
Miriam Landes & Eberhard Steiner

Ein Gedankenaustausch

Psychologie der Wirtschaft: Im Titel dieses Buches finden sich zwei zum Teil sehr ge-
gensätzliche Disziplinen nebeneinander. Gerade diese Gegensätzlichkeit macht die Span-
nung aus, die sich aus einem Dialog dieser Wissenschaften ergibt.
Stellen wir uns vor, zwei bekannte, oft über-, aber auch unterschätzte, vor allem aber häu-
fig missverstandene „Vertreter“ dieser beiden Disziplinen tauschen sich im Gespräch aus:

Freud: Lieber homo oeconomicus, auf welcher Basis beruht dein


Handeln?
Homo oeconomicus: Ich handle immer völlig rational und zur persönlichen Nutzenma-
ximierung, also in meinem besten Interesse! Ich stehe im Mittel-
punkt meiner Welt und meines Handelns!
Freud: Das erscheint dir nur so. In Wirklichkeit rationalisierst du deine
Handlungen im Nachhinein. Du suchst nachträglich logische Er-
klärungen für dein Tun. Sag mal, wodurch sind deine Handlungen
denn überhaupt motiviert?
Homo oeconomicus: Grundsätzlich bin ich darauf aus, meinen Wohlstand zu mehren
und meine Position zu verbessern. Dies allein ist meine Motivation
und auch der Sinn und Zweck meines Handelns.
Freud: Deine wahren Motive sind dir nur nicht vollständig bewusst. Es
sind Triebe, die dich lenken. Diese Triebe sind sogar meist stärker
als dein Verstand.
Homo oeconomicus: Triebe oder auch Gefühle kenne ich nicht – ich lege eine desinteres-
sierte Vernunft an den Tag. Ich freue mich nicht und ich leide nicht,
das ist meine Natur. Nutzen ist das Maß in meiner Welt. Mein Nut-
zen ist mein Trieb. Was sonst auch immer geschehen mag, es be-
rührt mich nicht. Ich weiß stets, was ich will und was und wem ich
den Vorzug gebe. Meine Präferenzen sind stabil.
Freud: Und doch bist du getrieben von Ängsten und von anderen Gefüh-
len, auch von Neid. Denke nur was geschieht, wenn du dich unge-
recht behandelt fühlst. Bist Du dann nicht bereit zu strafen, auch
wenn du dich selbst dabei schlechter stellst?
Homo oeconomicus: Was hätte das für einen Sinn?

M. Landes, E. Steiner (Hrsg.), Psychologie der Wirtschaft, Psychologie für die berufliche Praxis,
DOI 10.1007/978-3-531-18957-4_1, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2013
32 Miriam Landes & Eberhard Steiner

Freud: Weil du dich dann besser fühlst! Auch das ist ein Gewinn für dich.
Was glaubst du, wie triffst du deine Entscheidungen?
Homo oeconomicus: Auf Basis logischer Überlegungen! Ich kann erklären, was gesche-
hen ist, analysieren, was gerade passiert und auf Grund der Ra-
tionalität aller Marktteilnehmer prognostizieren, was geschehen
wird. Mir liegen vollständige Informationen über die relevanten
Sachverhalte vor. Diese unterziehe ich einer objektiven Analyse
und entwickle daraus die gewinnbringendste Alternative.
Freud: Nein! Du nimmst Information nur selektiv auf und du verdrängst
manche Information. Dann hast du keinen Zugang mehr dazu.
Außerdem interpretierst du Fakten so, dass sie in dein Weltbild
passen. Du wirst geleitet von deinen inneren Handlungsnormen, ja,
sogar von Moral und von deinen Trieben. Du denkst, eine rationale
Entscheidung zu treffen – doch diese ist höchstens rational in dei-
ner subjektiven Sicht der Welt.
Homo oeconomicus: Ich weiß immer, was ich will und ich zweifle niemals. Niemals
stürzt die Ordnung ein, der ich mein Wollen unterwerfe.
Freud: Du gibst dich einer Scheinsicherheit hin, einem Trugbild über dich
selbst. Menschen brauchen dies, um sich in einer komplexen Um-
welt nicht überfordert zu fühlen. Ich glaube, du überschätzt dich
und deine Fähigkeiten.
Homo oeconomicus: Vergiss nicht: Ich bin kein Mensch – ich bin das Modell eines
Menschen!
Freud: Ja, du kannst wohl kein Mensch sein, nachdem was ich über die
Menschen und ihre Handlungen weiss und gelernt habe.

Dieser Gedankenaustausch offenbart bereits eine Vielzahl interessanter Unterschiede,


Konflikte und Reibungspunkte der beiden Disziplinen. Nur in einem Dialog beider Dis-
ziplinen können spannende Fragen geklärt werden:
• Warum handelt der Mensch im ökonomischen Kontext so, wie er handelt?
• Unter welchen Umständen handelt der Mensch anders als es von ökonomischen The-
orien voraus gesagt wird?
• Wann und warum handeln nicht alle Menschen so, wie es psychologische Experimen-
te für bestimmte Stichproben aufzeigen?
• Gibt es ein Muster hinter irrationalen Handlungsweisen?

1 Der homo oeconomicus ist tot!

So kann man es in jüngster Zeit in fachfremden Publikationen, populärwissenschaft li-


chen Werken oder in der Presse verstärkt lesen (vgl. z.B. Häring 2001, Rost 2008, Dueck
2008). Die Banken-, Finanz- und Staatsschuldenkrise hat ihn das Leben gekostet, so hört
Psychologie der Wirtschaft 33

man. Oder man bezeichnet das Modell des homo oeconomicus als „Ideologie“ (Nida-
Rümelin 2011, S. 40), gegen die man immun sein sollte (vgl. ebd.). In der Presse wird er
als Individuum adressiert, mit dem man, „Abrechnung“ halten (vgl. Pickartz 2011) oder
das man „angreifen“ kann (vgl. Beck 2009) und das Ganze gerne unter Rückgriff auf
„kritische“ Ökonomen.
Es lohnt sich daher dieser „Ideologie“, diesem seltsamen Individuum, dem man so
viel Kritik zukommen lässt, etwas tiefer auf den Grund zu gehen und dabei auch weiter
auszuholen.
Als griechische Philosophen den Zustand der Welt mit den vier Elementen Feuer,
Wasser, Luft und Erde beschrieben, schufen sie ein Modell des Seins. Darin lassen sich
bereits Anknüpfungen zum heutigen Periodensystem der Elemente finden und ebenso zu
den Aggregatszuständen. Dennoch waren die Überlegungen völlig falsch: Feuer an sich
ist kein Element und die restlichen sind Zusammensetzungen aus anderen Elementen.
Ein Element wird heute als ein Reinstoff definiert, der mit chemischen Methoden nicht
weiter in andere Stoffe zerlegt werden kann (vgl. Pohl & Dostal 2007, S. 18). Dennoch galt
die Lehre der vier Elemente viele Jahrhunderte lang als maßgeblich und wurde stetig wei-
terentwickelt. Sie half beim Verstehen der Welt und bei der Suche nach neuem Wissen.
Aus falschen Prämissen müssen nicht immer falsche Schlüsse folgen; aus wahren können
jedoch nur wahre folgen.
Was hat es auf sich mit dem homo oeconomicus, diesem rationalen eigennutzenfi xier-
ten Fabelwesen? Für eine Antwort ist ein Blick in die geschichtliche Entwicklung hilfreich.
Die Ökonomie hat sich bereits in der Antike und dem ausgehenden Mittelalter mit
Fragen der Wirtschaft und des Haushaltens beschäftigt. Die Antike prägte den Begriff
der Ökonomik als Lehre der klugen Haushaltsführung. Dem folgte im ausgehenden Mit-
telalter die Handlungswissenschaft mit ihren praktischen Handlungsanweisungen an den
guten Kaufmann. Die Ökonomie lieferte das Handwerkzeug, wie die Doppelte Buchfüh-
rung, die Organisation des Geschäftes, das Münzwesen. Diese Ansätze lassen sich als vor-
wissenschaft lich charakterisieren, denn sie waren auf den Einzelfall bezogen und nicht
um Allgemeinaussagen bemüht (vgl. Meinhövel 2005, S. 35f.). Die antiken Philosophen
und die Scholastiker des Mittelalters beschäft igten sich mit Fragen der Preisfindung, des
Wohlstandes und des Handels und können als Vorläufer der ökonomischen Forschung
gesehen werden. Sir William Petty (1623-1687) begründete mit dem Konzept des volks-
wirtschaftlichen Überschusses ein wesentliches Merkmal der Klassischen Ökonomik. Der
Arzt Francois Quesnay (1694-1774) analysierte das Wirtschaftsgeschehen erstmals als
Kreislauf, was eine bahnbrechende Erkenntnis darstellte. Robert Turgot (1727-1781) ent-
wickelte eine umfassende Wirtschaftstheorie und der Philosoph Adam Smith (1723-1790)
veröffentlichte mit dem Buch „An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of
Nations“ eines der wichtigsten ökonomischen Werke überhaupt (vgl. Felderer & Hom-
burg 1994, S. 22f.). Diesen Klassikern folgte die Neoklassik mit ihren Untersuchungen zu
Märkten und Gleichgewichten.
Die Betriebswirtschaftslehre unterliegt insbesondere in der Produktionstheorie sowie
in der Investitions- und Finanzmarkttheorie neoklassischen Einflüssen mit ihren – heute
34 Miriam Landes & Eberhard Steiner

so oft missverstandenen – Annahmen zum rationalen Entscheiden und zur Nutzenma-


ximierung. Schon die Annahmen vollkommener Märkte (z.B. vollständige Markttrans-
parenz) sind realitätsfern. Und doch erlauben diese Modelle gehaltvolle Analysen über
Marktunvollkommenheiten und machen Komplexität beherrschbar. Sie bilden Referenz-
punkte heraus, an der die Wirklichkeit gespiegelt werden kann. Dies dient der positiven,
erklärenden Analyse. Probleme ergeben sich, wenn diese einschränkenden Annahmen
bei einer normativen Gestaltungsempfehlung übersehen werden (vgl. Jansen 2005). Die
Ökonomie war und ist immer auch eine angewandte Wissenschaft (vgl. Fülbier 2005, S.
16), die sowohl erklärt wie auch gestaltet.
Die Lösung der Finanzkrise des Jahres 33 nach Christus durch den römischen Kaiser
Tiberius erinnert entfernt an die aktuelle Politik der Europäischen Zentralbank, wobei
Tiberius im Gegensatz zur EZB auf eine werthaltige Besicherung zinsloser Staatskredite
mit Grundbesitz bestand. Das gescheiterte Preisedikt des Kaisers Diokletian aus dem
Jahr 301 ist ein weiteres Beispiel der frühen Beschäft igung mit wirtschaft lichen Sach-
verhalten. Auch heute steht der Anwendungsbezug in vielen betriebswirtschaft lichen
Disziplinen gleichberechtigt neben der Forschung. Es dauerte allerdings lange, bis sich
stark anwendungsorientierte Fachrichtungen wie z.B. das Controlling an Universitäten
etablieren konnten (zum Controlling vgl. Kapitel 31).
Mit der Interpretation des Unternehmens als Geflecht von Verträgen durch Ronald
Coase (1937) und den Weiterentwicklungen durch Oliver Williamson in den 70er Jah-
ren des 20. Jahrhunderts entwickelte sich in den Wirtschaftswissenschaften mit der
Neuen Institutionenökonomik ein bedeutender Zweig. Diese Forschungsrichtung weist
einen hohen Bezug zur Praxis auf, wenn auch manchmal mathematische Modelle dies
verschleiern. Zu den Charakteristika gehören unvollständige Verträge, Informationsa-
symmetrien, Opportunismus, Transaktionskosten und beschränkt rationales Verhalten.
In der Betriebswirtschaft wie in der Wirtschaftspsychologie werden Fragestellungen der
Organisationsdiagnose und Organisationsentwicklung (zur Organisationsentwicklung
vgl. Kapitel 28) in diesem Kontext thematisiert. Alle diese Punkte nähern die Theorie
der Praxis an. Die Agency-Theorie ist derart praxisbezogen, dass jeder ständig mit ihr
konfrontiert ist, auch ohne es zu wissen. Denn jeder Besuch beim Zahnarzt, jede KFZ-
Inspektion und jeder Architektenauftrag, überhaupt jede Auftragsbeziehung, schafft ein
Principal-Agent-Verhältnis mit all den damit verbundenen Problemen. Fragen der Prin-
zipal-Agenten-Beziehungen bilden eine Grundlage für die Bildung von Anreizsystemen
(siehe Kapitel 29) und spielen bei der Frage von Personalauswahlsystemen eine Rolle (sie-
he Kapitel 8).
Die Betriebswirtschaftslehre hat Schnittmengen zu anderen Wissenschaften, so zur
Soziologie, Psychologie und Rechtswissenschaft. Da sie dabei eigene Erkenntnisse und
Methoden einbringt, ergeben sich aus diesen Schnittmengen auch Reibungsflächen, wenn
Erklärungen für ein bestimmtes Verhalten in unterschiedlichen Disziplinen zu wider-
sprüchlichen Ergebnissen führen. Die Bemühung nach einer Randschärfe führt dann z.B.
zur Annahme des gewinnmaximierenden oder rationalen Verhaltens der Wirtschafts-
subjekte, um eine harte Grenze zu anderen Disziplinen zu schaffen, die sich mit dem
Psychologie der Wirtschaft 35

Verhalten beschäftigen, jedoch nicht unbedingt mit dessen ökonomischer Konsequenz.


Dabei ist diese Abgrenzung wegen der zunehmenden Notwendigkeit eines interdiszipli-
nären Ansatzes zur Erklärung von Verhalten nicht wirklich sinnvoll. Eher sollte man sich
auf eine Zentralprägnanz verständigen, die die Überschneidungen und Vermischungen
der Disziplinen zulässt.
Aus diesen Schnittmengen heraus haben sich bemerkenswerte Weiterentwicklungen
ergeben, die zum Teil von Wirtschaftspsychologen, Mathematikern und Soziologen ge-
tragen wurden. Wesentliche Erkenntnisse der Behavioral Economics gehen auf Psycho-
logen wie Daniel Kahneman und Amos Tversky zurück. Die Entwicklung der Spielthe-
orie ist untrennbar mit den Mathematikern John von Neumann und John Forbes Nash
verbunden. Die Spieltheorie hat tiefgreifenden Einfluss auf die Forschungen zur strate-
gischen Unternehmensführung genommen (siehe Kapitel 26 und 27). Die Stewardship-
Theorie als Gegenpol zur Agency-Theorie geht u.a. auf den Soziologen Lex Donaldson
und den Psychologen David Schoorman zurück.

2 Ein kurzer Einblick in die Methodik der Ökonomie

Mit Chmielewicz (1994, S. 8ff.) lassen sich vier Stufen von Zielen wirtschaftswissenschaft-
licher Forschung herausarbeiten. Die erste Stufe ist eine Begriffslehre mit dem Ziel Be-
griffe und Definitionen zu präzisieren. Stufe zwei ist die Wirtschaftstheorie, die als Kau-
salanalyse Ursache-Wirkungs-Beziehungen sucht. Diese erklärenden Stufen sind für rein
theoretische Wissenschaften ausreichend. Die Betriebswirtschaftslehre als angewandte
Wissenschaft geht darüber hinaus und sucht Gestaltungsempfehlungen zu geben. Auf der
dritten Ebene ist es die Wissenschaftstechnologie, aus Ursache-Wirkungs-Analysen zu
Ziel-Mittel-Systemen zu kommen. Da für diese Systeme Ziele nötig sind, ist es die vierte
Stufe (Philosophie), die auf Werturteilen beruhende Zielvorgaben ermittelt (vgl. Fülbier
2005, S. 19f.). Ein solches Ziel kann in der Maximierung des Shareholdernutzens ebenso
bestehen, wie in einer nachhaltigen ökologischen Unternehmensentwicklung.
Dabei greift die Betriebswirtschaftslehre auf die Methoden des kritischen Rationalis-
mus zurück, der von Karl Popper geprägt wurde und der eine Weiterentwicklung des
klassischen Rationalismus darstellt. Ergebnisse menschlicher Vernunft sind nach Pop-
per nicht mehr unfehlbar, weil der menschliche Geist fehlbar ist. Es sind vielmehr Hy-
pothesen, die einer empirischen Überprüfung zugänglich sein und an der Wirklichkeit
scheitern können müssen. Diese Hypothesen sind allgemeine All-Aussagen, die weder
räumlich noch zeitlich beschränkt sein dürfen. Die Theoriebildung setzt die Festlegung
des Aktionsrahmens und der Wirkungszusammenhänge, das Hinzufügen der Akteure
als Betrachtungsobjekte und die Definition der Annahmen voraus. Ohne komplexitätsre-
duzierende Annahmen sind Modelle schwer oder sogar nicht handhabbar. Diese Annah-
men selbst haben keinen Wahrheitsanspruch, sie helfen jedoch bei der Reduktion auf das
Wesentliche, bei der Suche nach dem Kern. Dabei besteht die Gefahr, durch zahlreiche
Annahmen eine Theorie gegen Falsifikationen zu immunisieren.
36 Miriam Landes & Eberhard Steiner

Ein prägnantes Beispiel aus den Naturwissenschaften lieferte Johann Becher und auf
ihm aufbauend Georg Stahl im ausgehenden 17. Jahrhundert (vgl. Brock 1997, S. 51ff.).
Becher war der Meinung, dass Stoffe jeweils eine Substanz enthielten, die er Phlogiston
nannte. Brannte man den Körper ab, so entwich das Phlogiston und es blieb die Rest-
substanz über. Veränderte der Körper sich beim Abbrennen kaum, so enthielt er wenig
Phlogiston. Verbrannte er wie Kohle rückstandsfrei, so enthielt er viel Phlogiston. Be-
chers Theorie konnte sich im 18. Jahrhundert etablieren und sie erklärte zunächst und
scheinbar widerspruchsfrei viele chemische Prozesse. Stand etwas im Widerspruch zu
der Theorie, so wurde diese erweitert. Der verbrennungsfördernde Einfluss von Sauer-
stoff auf die Verbrennung wurde damit erklärt, dass es sich dabei um dephlogistierte Luft
handele und diese daher mehr Phlogiston aufnehmen könne. Die Theorie des Phlogistons
war jedoch grundfalsch und sie führte die Chemie viele Jahrzehnte in die Irre. Ein mah-
nendes Beispiel dafür, wie eine falsche Theorie einen Wissenschaftszweig hindern kann
und eine Aufforderung stets im Sinne Poppers kritisch die Erkenntnisse und Wahrheiten
zu hinterfragen und auch eigene Theorien dem Risiko des Scheiterns auszusetzen. Denn
nur eine Theorie, die diese Widerlegungsversuche übersteht, kann als bewährt – wenn
auch nie als bewiesen – gelten.
Theorien versuchen, Phänomene gesetzmäßig zu erklären, also das Spezielle in das
Allgemeine zu überführen. Sie müssen dabei Komplexität reduzieren, ohne damit die
Falsifizierbarkeit zu verhindern. Im Gegensatz zur Chemie ist die Ökonomie eine Sozial-
wissenschaft. Als Sozialwissenschaft befasst sie sich mit dem menschlichen Handeln und
kann daher keine allgemeingültigen Gesetze ähnlich einer Naturwissenschaft liefern.
Die Betriebswirtschaftslehre versucht, Gründe und Erklärungen für das Verhalten von
Individuen, Gruppen und Unternehmen zu finden. Diese sind nur einer verstehenden
Analyse zugänglich. Es ist also nötig, die Ziele und die umgebenden Bedingungen des
Handelnden zu erkennen und die Handlungen darauf zurückzuführen (vgl. Heinen 1991,
S. 4). Die hieraus abgeleiteten Erkenntnisse mit Anspruch einer Allgemeingültigkeit sind
idealtypisch zu verstehen. Sie liefern Erklärungen und gestatten Prognosen, auch wenn es
in Einzelfällen zu abweichenden Handlungen kommen mag. Diese Abweichungen kön-
nen selbst wiederum Gegenstand der Analyse und damit der Erklärung sein. Ohne eine
Referenz im Sinne einer möglichst allgemeingültigen Aussage fehlt ein Vergleichsmaß-
stab für die Analyse.

3 Anmerkungen zur Annahme des rationalen Verhaltens

3.1 Woher stammt der Economic Man?

Der homo oeconomicus ist also tot!


In Zeiten der Subprime-, Banken- und Schuldenkrise scheinen die Aussagen zum ra-
tionalen Verhalten nicht mehr zu gelten. Diese Krisen zeigen scheinbar ein Versagen der
ökonomischen Theorien. Denn, so lautet die Frage, warum hat die Ökonomie diese Kri-
Psychologie der Wirtschaft 37

sen nicht vorhergesagt und warum kann die Theorie sie heute nicht erklären und treffsi-
chere Ratschläge geben, um sie zu meistern? Warum handeln die Menschen nicht wie ein
homo oeconomicus?
Wahrscheinlich ist es die eingängige Formulierung, ja die Marke „homo oeconomic-
us“, die es dem Laien scheinbar ermöglicht, sich rasch ein Urteil über diese Kunstfigur
zu bilden. Dabei ist man versucht, der britischen Ökonomin Joan Robinson (1903-1983)
zuzustimmen, dass ein Modell, das die ganze Buntheit der Wirklichkeit berücksichtigt,
nicht nützlicher ist als es eine Landkarte im Maßstab Eins zu Eins wäre. Eine ähnliche
Aussage in Bezug auf die Theoriebildung in den Naturwissenschaften findet sich in dem
Zitat: „Die naturwissenschaft lichen Denkmodelle sind Schöpfungen des menschlichen
Geistes, die zu einem ganz bestimmten Zweck geschaffen wurden. Sie sind nicht identisch
mit der Wirklichkeit oder mit dem wahren Wesen der Erscheinungen“. (Pohl & Dostal
2007, S. 10, Hervorhebung im Original Fettdruck). Wenn dies für die Naturwissenschaf-
ten gilt, warum darf sich dann die Ökonomie nicht ebenfalls Denkmodellen bedienen,
die einem ganz bestimmten Zweck dienen?
Wer Ökonomie auf den homo oeconomicus reduziert, der vernachlässigt die aktuelle
Forschung ebenso wie die Tatsache, dass es sich hierbei um ein Konstrukt handelt, bei
dem die Fachleute sich der einschränkenden Annahmen sehr wohl bewusst sind. Abs-
traktion von Unwesentlichem ist charakteristisch für eine Theoriebildung. Eine Theorie
ist ein Symbol der Wirklichkeit, nicht die Wirklichkeit selbst. Wesentlich dabei ist, dass
die Theorie in sich widerspruchsfrei ist. In diesem Sinne hat der homo oeconomicus nie
gelebt, er ist – nicht mehr und nicht weniger – eine Annahme, eine Kunstfigur, ein Labor-
wesen. Er ist ein künstliches Modell des Menschen, ein Gedankenkonstrukt, das einem
bestimmten Forschungszweck als Annahme zur Erklärungen von Markunvollkommen-
heiten dient. Ihn als reales Menschenbild zu betrachten, hieße, eine Schaufensterpuppe
als Lebewesen zu verstehen oder ein Modell aus Sperrholz für ein echtes Flugzeug zu
halten.
Die Idee, einen rein ökonomisch handelnden Menschen als Kunstfigur in die Wissen-
schaft einzuführen, kann man David Ricardo (1773-1823) zuschreiben, der als Begründer
der reinen theoretischen Ökonomie gilt (vgl. Rolle 2005, S. 122). Ricardo abstrahiert als
erster Ökonom, indem er sich vom wirklichen Menschen abwendet und ein Modell des
wirtschaftenden Menschen entwirft. Ein weiterer Geburtshelfer des homo oeconomicus
ist John Stuart Mill (1806-1873), der mit seinen Thesen einer liberalen Gesellschaft, in der
Meinungsfreiheit herrscht, eine freie Entfaltung der Persönlichkeit möglich ist und Frau-
en eine gleichberechtigte Stellung im Leben einnehmen, grundlegende Aspekte unserer
freien Gesellschaft postuliert hat und für diese Thesen zu seiner Zeit kritisiert wurde.
Doch das Kind, von Ricardo und Mill auf die Welt geholt, hatte noch keinen Namen,
es musste stets anhand seiner Eigenschaften beschrieben werden. Ungewollter Taufpate
wurde John Kells Ingram (1823-1907), der den Begriff des „Economic Man“ schuf, um
ihn gleich zu verdammen und seine Erfinder zu kritisieren: “(…) the labours of Mill and
Cairnes on the method of the science, though intrinsically unsound, had an important
negative effect. (…) First, whilst Ricardo had never doubted that in all his reasonings he
38 Miriam Landes & Eberhard Steiner

was dealing with human beings as they actually exist, they showed that the science must
be regarded as a purely hypothetic one. Its deductions are based on unreal, or at least one-
sided, assumptions, the most essential of which is that of the existence of the so-called
„economic man,” a being who is influenced by two motives only, that of acquiring wealth
and that of avoiding exertion; and only so far as the premises framed on this conception
correspond with fact can the conclusions be depended on in practice.” (Ingram 1894, S.
155, Hervorhebung durch Verf.).
Seinen heutigen lateinischen Namen bekam der homo oeconomicus dann schließlich
von Vilfredo Pareto (1848-1923).
Was zeichnet diesen Kunstmenschen nun aus? Welche Eigenschaften hat er? Er ist
eigeninteressiert, handelt rational und ist bestrebt, stets seinen eigenen Nutzen zu ma-
ximieren. Er reagiert auf Restriktionen, hat feststehende Präferenzen und verfügt über
(vollständige) Information. Alles in allem scheint er ein eher ungemütlicher Zeitgenosse
zu sein, mit dem man eigentlich nicht unbedingt etwas zu tun haben möchte. Mit einer
solchen Aussage würde ein deskriptives Menschenbild mit einer normativen Ebene ver-
mischt. Ob der Economic Man gut oder böse ist, kann und muss offen bleiben.

3.2 Das Denken des Economic Man

Mill stellt drei Motive eines Economic Man heraus: Er bevorzugt Reichtum gegenüber
Armut, er bevorzug Freizeit gegenüber Arbeit und er konsumiert lieber eher als später,
hat in Bezug auf Konsum also eine Zeitpräferenz (vgl. Machlup 1961, S. 23ff.). Mill selbst
ist sich der Beschränkungen des Economic Man-Modells durchaus bewusst: „Not that
any political economist was ever so absurd as to suppose that mankind are really thus
constituted, but this is the mode in which science must necessarily proceed“ (Mill 1967,
S. 321f.; vgl. auch Swedberg 2009, S. 123). Aber irgendwie muss dieses Laborwesen, der
Economic Man, in die Freiheit gelangt sein, seine Beschränkungen hinter sich lassend,
da er zu einem Brennpunkt von Anfeindungen wurde und nun also sogar tot sein soll.
Dabei ist der Kunstgriff einer „heuristischen Fiktion“ ein sinnvolles Instrument, um
gehaltvolle Aussagen abzuleiten. Als Aristoteles die Behauptung aufstellte, dass leichte
Körper langsamer fallen würden als schwere, entsprach dies der tatsächlichen Beobach-
tung. Ein Stein fiel schneller als eine Feder zu Boden. Erst als Galilei die Möglichkeit
eines luft leeren Raumes zuließ und vorhersagte, dass alle Körper im Vakuum derselben
Beschleunigung unterliegen und daher dort auch die selbe Fallgeschwindigkeit erreichen
würden, konnte das Prinzip von Reibung und Auft rieb korrekt analysiert werden (vgl.
Franz 2004). Das Vakuum ist in der Welt des Economic Man die perfekte Umwelt, in der
es keine Transaktions- und Informationskosten gibt.
Rational soll er also handeln, dieser homo oeconomicus. Was versteht man hier über-
haupt unter rationalem Handeln? Wirtschaft lich gesehen handelt rational, wer dem öko-
nomischen Prinzip folgt: Er versucht aus gegebenen Ressourcen ein Maximum an Nut-
zen zu ziehen oder einen bestimmten Nutzen mit einem minimalen Ressourceneinsatz
Psychologie der Wirtschaft 39

zu erreichen (vgl. zum folgenden Franz 2004, S. 5ff.). Die empfundene Knappheit der
Mittel induziert das rationale Verhalten. Allerdings lässt sich Rationalität aus zwei Per-
spektiven betrachten. Die formale Rationalität bezieht sich auf die Art und Weise der
Entscheidungsfindung. Wird die Entscheidung systematisch aus den zur Verfügung ste-
henden Informationen über Alternativen und Handlungsfolgen getroffen, ist sie formal
rational und kann von einem externen Beobachter nachvollzogen werden. Damit ist im
Grunde jedes Verhalten rational, solange es mit dem Wertesystem des Akteurs überein-
stimmt. „Denn ein Handeln gegen das verinnerlichte Wertesystem (Über-Ich) verursacht
psychische Kosten (schlechtes Gewissen), die höher sein können als die beobachtbaren
‚realen’ Kosten einer Handlung oder einer unterlassenen Handlung.“ (Franz 2004, S. 5).
Da der homo oeconomicus sein Handeln auf ein bestimmtes Ziel richtet, handelt er auch
substanziell rational. Dieses Ziel ist die Maximierung seines Eigennutzens. Der Economic
Man legt dabei eine desinteressierte Vernünftigkeit an den Tag (vgl. Kichgässner 1991,
S. 47). Ihm ist das Wohlergehen der anderen zunächst einmal egal. Weder empfindet er
Neid oder Schadenfreude noch erfreut ihn das Wohlergehen anderer. Durch die Inter-
aktion mit Vertragspartnern reduziert sich dieses Desinteresse, doch geschieht dies stets
eigennutzenorientiert.
Dabei reagiert der Economic Man auf Veränderungen der Umwelt. Diese Umwelt de-
finiert seinen Handlungsraum: Das Einkommen, die Marktverhältnisse, die rechtlichen
Vorgaben, die Preise und die Reaktionen anderer Akteure eröff nen das Spielfeld für sei-
ne Aktivitäten. Veränderungen der Verhältnisse sind der Anstoß zu einem Handeln. Da
unser Economic Man über stabile Präferenzen verfügt, kann eine Handlung also nicht
von einer inneren Präferenzänderung bewirkt werden, sondern nur von einem äußeren
Stimulus. Wäre der Economic Man ein Modell für einen wirklichen Menschen, könn-
te man diesem Modell vorhalten, rein behavioristisch den Menschen als Reiz-Antwort-
Automaten zu sehen, welcher die kognitive Wende verschlafen hat. Dabei übersieht man,
dass der Economic Man aus dem inneren Antrieb und mit der Absicht handelt, ein Ziel
in einer unsteten Welt zu erreichen (vgl. Kirchgässner 1991, S. 36ff.). Während seine Prä-
ferenzen sich nicht ändern, verändert sich die Welt um ihn und dieser Veränderung trägt
er Rechnung.
Der homo oeconomicus hält die Komplexität der menschlichen Seele aus dem wirt-
schaftswissenschaft lichen Modell heraus, in dem sie kaum erfasst werden kann. Was für
die Ökonomie aber eine „Büchse der Pandora“ (Franz 2004, S. 10) darstellt, ist für die
Psychologie eine Schatztruhe. Diese zu öffnen und zu erforschen, ist Sinn und Zweck
der Psychologie. Es mag sein, dass viele Missverständnisse und Anfeindungen gegen das
Modell des Economic Man sich darauf zurückführen lassen, dass dieses Konzept das
grundlegende Erkenntnisziel der Psychologie ausschließt. Dies muss umso mehr gelten,
als dass der homo oeconomicus sich zu einem „Exportschlager“ der Ökonomie entwi-
ckelt hat. Dabei lassen sich natürlich vielfältige Ergebnisse finden, welche die einzelnen
Bestandteile des Economic Man „widerlegen“, ihn also quasi zerschlagen. Alles andere
wäre überraschend, auch wenn den Kritikern die Einsicht fehlen mag, dass es sich um ein
Modell handelt, nicht um einen Menschen.
40 Miriam Landes & Eberhard Steiner

3.3 Die Weiterentwicklung des Economic Man –


vom Satisficer zum REMM

Der Economic Man hat Veränderungen durchgemacht. Er wurde zum Satisficer (nach
Herbert A. Simon), der eine Nutzensatisfizierung, nicht -maximierung betreibt. Er strebt
nach einer befriedigenden Lösung. Findet er diese nicht, so ist er bereit, sein Anspruchsni-
veau zu senken und hier eine für ihn akzeptable Lösung zu finden (vgl. Kirchgässner 1991,
S. 31). Nach Jensen und Meckling (1994) entwickelt er sich zum REMM, zum Resourceful-
Evaluative-Maximizing-Man. Der REMM ist zur Vernunft begabt, maximiert seine Ziele
innerhalb der Beschränkungen des Handlungsraums und ist sich dabei seines unvollkom-
menen Wissens bewusst. Dabei muss man sich über die Tatsache im Klaren sein, dass mit
der Annäherung an die Realität die Handhabbarkeit des Modells schwindet.
Die aktuelle Krise soll dem Economic Man den Garaus gemacht haben, so hört und
liest man. Aber widerspricht das Verhalten der Märkte in der Krise – und diese Märkte
sind wir alle – wirklich den Regeln und Theorien der Ökonomie? Ist es irrational, An-
leihen eines Staates abzustoßen, wenn er extrem verschuldet ist? Ist es irrational, Bank-
aktien zu verkaufen, wenn diese existenzbedrohend hohe Bestände fauler Kredite in den
Büchern haben? Widerspricht es der Annahme der Eigennutzenmaximierung, auf eine
Staatspleite zu wetten?

3.4 Der Economic Man und die Frage der Moral

Dies alles steht nicht im Widerspruch zu ökonomischen Theorien. Es steht im Wider-


spruch zu moralischen Auffassungen. Diese sind nicht Gegenstand der Modelle. Auch
die Suche nach einer bestimmten chemischen Verbindung oder die Erklärung eines phy-
sikalischen Prozesses erfolgt zunächst ohne eine moralische Bewertung der Formeln und
Berechnungen. Sie ist ein erklärender Prozess auf der Suche nach Wahrheit und neuem
Wissen, ein Weg, dem auch die die Ökonomie folgt.
Dass moralische Erwägungen auch in der Forschung eine Rolle spielen, zeigt die Dis-
kussion um Patente auf Lebewesen oder die Kritik an der Forschung zur Erschaff ung
gefährlicher Virenstämme. Nicht ohne Grund hat sich in der Ökonomie das Feld der
Wirtschaftsethik etabliert, das besonders in den letzten Jahren immer wichtigere Bei-
träge zu einer Fortentwicklung des Faches geliefert hat (Kapitel 43). Auch Fragen des
Diversity Management (Kapitel 37) finden verstärkt Eingang in betriebswirtschaft liche
Forschungen.

4 Die Betriebswirtschaftslehre als Wissenschaft

Aspekte der Moral in der Ökonomie als Wissenschaft fließen in die Gestaltungsempfeh-
lungen ein, die Individuen und Unternehmungen auf der Basis ihrer Erkenntnisse gege-
Psychologie der Wirtschaft 41

ben werden. Dieser normative Zweig der Gestaltung tritt zum positiven Bereich der Er-
kenntnis hinzu.
Neben der Erklärung ist die Gestaltung der zweite Zweck einer ökonomischen Wissen-
schaft. Außer der Entwicklung sinnvoller Handlungsweisen durch die Individuen und
Unternehmungen ist Hilfe bei der Auswahl der zielführend günstigsten Maßnahme Ziel
der Ökonomie. Hierzu benötigt die Ökonomie eine Forschung über Zielvorstellungen der
Handelnden, Modelle zur Erklärung von Handlungsfolgen und Lösungsregeln, die eine
Ableitung von zielführenden Handlungen ermöglichen.
Die Bezeichnung Ökonomie umfasst mehrere Disziplinen, die sich mit wirtschaft li-
chen Tatbeständen befassen. Die Volkswirtschaftslehre und die Betriebswirtschaftslehre
als Teilbereiche lassen sich wiederum unterteilen. Die Betriebswirtschaftslehre lässt sich
in eine allgemeine Betriebswirtschaftslehre (ABWL) und spezielle Betriebswirtschafts-
lehren (SBWL) zerlegen, die z.B. die Bankbetriebslehre, die Versicherungsbetriebslehre
oder die Industriebetriebslehre umfassen. Die seit den 1970er Jahren beobachtete Auf-
teilung der BWL in Spezielle Betriebswirtschaftslehren führte zur Herausbildung eigener
Theorien und Modelle dieser Teildisziplinen und ging mit einer Vernachlässigung der
ABWL in der Theoriebildung einher (vgl. Horsch, Meinhövel & Paul 2005, S. 6).

4.1 Erkenntnisziele einer Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre

Was ist das Erkenntnisziel einer Betriebswirtschaftslehre? Was kann ein gemeinsamer
Kern sein, aus dem die SBWL hervorgehen? Ein solches gemeinsames Untersuchungsfeld
können Institutionen sein, die dem Einkommenszweck dienen.
Der innere Antrieb des Individuums zu wirtschaften, ist sein Empfinden von Knapp-
heit. Dies treibt ihn an, sich zu spezialisieren und arbeitsteilig zu arbeiten (vgl. Picot,
Dietl & Franck 2008, S. 1f.), was zu einer Zunahme an Geschicklichkeit und Schnelligkeit
führt. Adam Smith zeigte dies am Beispiel der Stecknadelproduktion, also einer Manu-
faktur. Spezialisierung fördert das Herausbilden von Sachkenntnis, Spezialwissen und
Erfahrung. Daraus resultieren Produktivitätsgewinne. Durch die Arbeitsteilung entste-
hen ein Abstimmungs- und Tauschproblem. Koordinationsaktivitäten verzehren einen
Teil der Produktivitätsgewinne. Individuen handeln aus dem Antrieb heraus, Einkom-
men zu erzielen um Knappheit zu bewältigen.
„Institutionen sind sanktionierbare Erwartungen, die sich auf die Verhaltensweisen ei-
nes oder mehrerer Individuen beziehen“ (Picot, Dietl & Franck 2008, S. 11). Institutionen
sind zunächst Systeme von Regeln und sie lassen sich hierarchisch gliedern. An oberster
Stelle stehen fundamentale Institutionen, die sich in einem lange andauernden, evoluti-
onären Prozess gebildet haben und die nicht Resultat gezielter menschlicher Schöpfung,
sondern ein mit den menschlichen Handlungen einhergehendes Ergebnis darstellen (vgl.
Hayek 1969). Ihre Befolgung ist im Unterbewusstsein der Menschheit verankert. Zu die-
sen fundamentalen Institutionen, die die Basis des gesamten Institutionen-Gebäudes
bilden zählen z.B. Menschenrechte, Sprache, Geld. Sie sind einer rationalen Gestaltung
42 Miriam Landes & Eberhard Steiner

nicht zugänglich. Eingriffe in fundamentale Institutionen bergen stets die Gefahr von
Wohlstandseinbußen in sich (vgl. Picot, Dietl & Franck 2008, S. 13).
Aus den fundamentalen Institutionen lassen sich andere Institutionen ableiten. Sie
entstehen aus dem Recht von Individuen, auf Grund fundamentaler Institutionen die
Aktionsparameter für Handlungen Dritter zu beeinflussen. Diese Rechte können durch
gezielte Schöpfung von Rechtspositionen und Anspruchsnormen kreiert werden und
nicht nur im Wege eines evolutionären Prozesses. Da sich aus diesen Institutionen wieder
andere, nachgeordnete Institutionen ableiten lassen, entsteht ein Institutionengefüge mit
hierarchischem Charakter (vgl. Picot, Dietl & Franck 2008, S. 15). Typische abgeleitete
Institutionen sind Gesetze, Gerichtsurteile, Rechtsgeschäfte und Verträge. Organisatio-
nen sind ein System von Regeln im Sinne von Verträgen.

4.2 Neuere Forschungsansätze in der Ökonomie

4.2.1 Neue Institutionenökonomie


Ausgangspunkt für die Differenzierung ökonomischer Teiltheorien ist die Frage der Ra-
tionalität. Vollständig rationale Akteure verfügen über zutreffende und vollständige In-
formationen; Wissen und Verarbeitungskapazität sind unbeschränkt (vgl. Steiner 2004).
Wenn dies nicht angenommen wird, so können Individuen nur beschränkt rational
handeln, d. h. innerhalb ihrer subjektiven Sicht der Welt. Die neoklassische Theorie setzt
vollkommene Information und rational handelnde Akteure voraus und thematisiert da-
bei den Wettbewerbsmarkt. Über den Preis kommt es zu einer Koordination der han-
delnden Akteure. Die ‚unsichtbare Hand’ des Auktionators bewirkt die Anpassung von
Angebot und Nachfrage (vgl. Felderer & Homburg 2003, S. 51). Offen ist die Frage, wer
dafür sorgt, dass Preise auch bezahlt, Dienste tatsächlich geleistet, Verträge überhaupt
erfüllt werden. Offenbar muss es neben dem Preismechanismus einen weiteren Faktor
geben, der für die Einhaltung der Verträge sorgt. Dieser Mechanismus wird von Institu-
tionen verkörpert.
Weder die Annahme vollkommener Information, noch die Prämisse unbegrenzter
Rationalität der neoklassischen Theorie ist auf den realen menschlichen Verstand an-
wendbar. Unsere Welt ist von Unsicherheit geprägt: Wir haben weder über die Vergan-
genheit noch über die Gegenwart vollständige Informationen und in keiner Weise haben
wir sie über die Zukunft. Zudem ist der Verstand des Menschen begrenzt. Alles was sich
über die beschränkte Welt des menschlichen Geistes hinaus erstreckt, kann der Verstand
nicht erfassen (vgl. Steiner 2004).
Ein langer Anlauf war nötig, um zur „institutionellen Revolution“ zu kommen (vgl. Erlei,
Leschke & Sauerland 1999, S. 54). Seit Coase 1937 über „The Nature of the Firm“ schrieb, war
die Frage aufgeworfen: Warum gibt es überhaupt Unternehmen? Erst in den 1970er Jahren
kam es mit der Neuen Institutionenökonomik zu einem Wiederaufgreifen dieser Frage, die
die deutsche betriebswirtschaftliche Forschung unvorbereitet traf (vgl. Witte 1991, S. 447).
Psychologie der Wirtschaft 43

Die Neue Institutionenökonomik beschäft igt sich mit Problemen einer Welt, in der die
Information und die Rationalität der Wirtschaftssubjekte begrenzt sind, die Akteure op-
portunistisch handeln, Verträge verletzen und als Teil eines Beziehungsgeflechts agieren.
Zentraler Untersuchungsgegenstand ist der Vertrag, d. h. die manifestierten Bindungen
zwischen den Akteuren. Mit dieser Aufgabe der Annahme streng rationalen Verhaltens
hat die Neue Institutionenökonomik einen großen Schritt in Richtung der Realität getan.
Die Neue Institutionenökonomik lässt sich in drei Hauptrichtungen einteilen: die Pro-
perty Rights-Theorie, den Transaktionskostenansatz und die Agency-Theorie. Alle Ansätze
der Neuen Institutionenökonomik stützen sich auf das Konzept des methodologischen In-
dividualismus. Die Theorien erklären Institutionen aus der individuellen Perspektive der
Akteure und nicht aus der Blickrichtung sozialer Systeme. Die Property Rights-Theorie
(vgl. Milgrom & Roberts 1992, S. 288-324) thematisiert die optimale Verteilung von Ver-
fügungsrechten an Gütern. Die Transaktionskostentheorie (vgl. z.B. Williamson 1983)
betrachtet die Leistungs- und Austauschbeziehungen, die durch die Arbeitsteilung und
Spezialisierung bedingt sind.
Die Agency-Theorie (vgl. z.B. Jensen & Meckling 1976) greift (potenzielle) Zielkon-
flikte und Informationsasymmetrien auf, die zwischen einem Arbeitgeber (Prinzipal)
und einem Arbeitnehmer (Agent) bestehen. Die Handlungen des Agenten beeinflussen
das Nutzenniveau des Prinzipals. Der Prinzipal stellt einen Agent ein, um im Rahmen
von Arbeitsteilung und Spezialisierung von dessen Fachkunde zu profitieren. Der Agent
bringt seine Arbeitskraft ein und mehrt damit fortan den Nutzen des Prinzipals. Hierfür
erhält der Agent ein Entgelt. Das Problem besteht darin, dass es Informationsasymme-
trien gibt: Der Agent hat einen Wissensvorsprung in Bezug auf seine Fähigkeiten, seine
Arbeitsleistung und die Gründe für einen Arbeits(miss-)erfolg. Die Information ist zwi-
schen Agent und Prinzipal ungleich verteilt und es bestehen Zielkonflikte. Ohne Zielkon-
flikte hat der Agent keinen Anlass, vom Vertrag abzuweichen. Daher nimmt die Agency-
Theorie an, dass der Agent ein Arbeitsleid (Disnutzen) empfindet, so dass er nur tätig
wird, wenn dies unvermeidlich ist. Es liegt ein Zielkonflikt vor, da der Agent geringeren
Disnutzen streng präferiert. Daher muss über die Vertragsgestaltung Zielkongruenz her-
gestellt werden (vgl. Steiner 2004).
Der Agent nutzt diesen Informationsvorsprung gegenüber dem Prinzipal aus, um sei-
nen Eigennutzen zu steigern: Er handelt opportunistisch. Opportunismus ist „self-inte-
rested behavior unconstrained by morality“ (Milgrom & Roberts 1992, S. 601.). Dieses
Problem wird umso virulenter, je begrenzter das Sanktionspotenzial des Prinzipals ist.
Regelkonformes Verhalten muss deshalb durch entsprechende Anreize gestützt werden.
Der Agent kann Informationsvorteile in allen Stadien der Vertragsbeziehung ausnutzen.
Bereits vor dem Vertragsabschluss kann er seine wahren Eigenschaften verhüllen bzw.
positiv verzerren. Man spricht von hidden characteristics; es droht die Gefahr einer ad-
verse selection (Negativauswahl). Nach dem Vertragsschluss kann er bestrebt sein, Infor-
mationen zu seinem Vorteil zu nutzen (hidden information) und negative Handlungser-
gebnisse externen Effekten zuzuschreiben (hidden action). Es drohen die Gefahren von
moral hazard und shirking (Faulenzertum).
44 Miriam Landes & Eberhard Steiner

Schwächen der (ursprünglichen) Agency-Theorie liegen in der einseitigen Sicht des


Prinzipals als Opfer des Agenten, in der Vernachlässigung mehrfacher Interaktion und
dem Ausschluss altruistischen Verhaltens. Zudem ist die Annahme, dass Arbeit für den
Agent stets „Leid“ bedeutet und dass zwischen Agent und Prinzipal stets Interessenge-
gensätze herrschen, wirklichkeitsfremd.

4.2.2 Stewardship-Theorie
Eine völlig gegensätzliche Position nimmt die Stewardship-Theorie ein. Hier ist der Ar-
beitnehmer Sachwalter (Steward) des Prinzipals, der sich um die finanziellen Interessen
des Unternehmens kümmert, ohne dabei Eigeninteressen zu Lasten des Gesamterfolges
zu verfolgen. Der Steward übernimmt eigenmächtig Verantwortung und handelt im Sin-
ne des Unternehmens (vgl. Donaldson & Davis 1991, Davis, Schoorman & Donaldson
1997). Kontrolle des Stewards ist überflüssig. Seine Motivation ist nicht monetär zu be-
einflussen. Sehr wohl kann der Steward durch Anerkennung seiner Leistungen, durch
Lob und Wertschätzung motiviert werden. Der Steward ist überzeugt, dass sein Nutzen
sich durch die Arbeit für den Auft raggeber erfüllt und sein Nutzen und der Nutzen des
Unternehmens gleichlaufend sind. Er kann Nutzenmaximierung betreiben, indem er die
Interessen des Auft raggebers verfolgt. Dieses Verhalten ist für ihn rational, da er in seiner
Weltsicht durch Kooperation einen höheren Nutzen erzielt als durch Konfrontation. Der
Theorie liegt ein kooperatives Menschenbild zugrunde, bei dem der Steward intrinsisch
motiviert ist, die Ziele des Vorgesetzten ohne Fremdkontrolle verfolgt und Kontrollme-
chanismen nur zur Selbstkontrolle sinnvoll sind. In diesem Kontext dienen Feedback-
systeme dann nur der Information des Stewards über erreichte Leistungen und nicht der
Kontrolle oder dem Anreiz. Die Gestaltung von Feedbacksystemen (Kapitel 32 und 33)
ist abhängig von der Annahme über die Eigenschaften der Belegschaft. Die dadurch auf-
geworfenen Probleme sind offensichtlich: Ein System für alle wird den Bedürfnissen nur
weniger gerecht. Umso bedeutender ist im Unternehmen ein entsprechendes Kompetenz-
managementsystem (siehe Kapitel 5). Denn der Steward ordnet eigene Interessen denen
des Unternehmens freiwillig unter und sein Altruismus ist stark ausgeprägt. Es kommt
zu einer langfristigen, vertrauensvollen Beziehung zwischen Steward und Unternehmen.
Diese vertrauensvolle Beziehung wird durch Kontrolle und Leistungslöhne (vgl. Kapitel
29) gestört. Der Steward fühlt sich ungerecht behandelt.
Auch die Stewardship-Theorie weist Schwächen auf. So kann sie nur einen Sonderfall
der Agency-Theorie erklären, bei der beide Akteure altruistisch handeln. Sie geht nicht
darauf ein, welcher Manager aus welchen Gründen altruistisch handelt. Ein wechselseiti-
ges und perfekt altruistisches Verhalten ist überwiegend in kleinen und mittleren Famili-
enunternehmen vorhanden, die Theorie ist daher nicht in jedem Unternehmen anwend-
bar (vgl. Koeberle-Schmid 2008).
Psychologie der Wirtschaft 45

5 Wirtschaftspsychologie

5.1 Entwicklung und Forschungsgegenstand der Psychologie

Ebenso wie die Ökonomie beschäftigt sich die Psychologie mit dem Verhalten von Indivi-
duen, aber darüber hinaus auch mit dem Erleben und dem Bewusstsein, deren Entwick-
lung über die Zeit und den inneren und äußeren Bedingungen und Ursachen von Verhal-
ten und Erleben. Das Erkenntnisziel der Psychologie ist die Beschreibung, Erklärung und
Prognose des Verhaltens, aber auch die Kontrolle durch Interventionen, die Verhalten
aufrechterhalten, beenden oder in seiner Intensität beeinflussen können (vgl. Gerrig &
Zimbardo 2008, S. 4ff.).
Die Disziplin der Psychologie hat - neben aller Unterschiedlichkeit (siehe Tabelle 1) –
eine wesentliche Bestrebung mit der Ökonomie gemein: Auch die Psychologie will
menschliches Verhalten (nicht nur in einem ökonomischen Kontext) erklären, Hand-
lungsweisen vorhersagen oder sogar kontrollieren. Durch das Verständnis von Ursache-
Wirkungszusammenhängen soll ein erwünschtes Ergebnis (z.B. Kauf eines Produktes,
hohe Leistung in einem Unternehmen) absichtsvoll herbeigeführt werden können.

Tabelle 1: Charakteristika der Ökonomie und der Psychologie (Kirchler 2011, S. 20, zit. nach
Wärneryd, 1993)

Ökonomie Psychologie
Begründet auf einigen wenigen,
fundamentalen Annahmen, die von Gerry
Hauptsächlich induktive Vorgehensweise,
Becker (1976) „The Economic Approach“
empirische Theorien auf niedrigem Niveau,
genannt werden:
Erklärung individuellen Verhaltens,
– Nutzenmaximierung
intensive Bestrebungen, Details zu
– Stabile Präferenzen
beschreiben
– Marktequilibrium
Von diesen Annahmen leiten sich alle
ökonomischen Gesetze ab.
Mathematische Formelsprache und Experimentelle und statistische Methoden,
Modelle Skalierungstechniken
Beobachtungsdaten und subjektive Daten,
Objektive Daten
auch über Emotionen
Interesse für aggregierte Größen Interesse für allgemeine und differenzielle
(Makrogrößen) Gesetzmäßigkeiten des Verhaltens
Annahmen über individuelles Verhalten Annahmen über individuelles Verhalten
dienen der Prognose von Phänomenen („as müssen realistisch sein (Deskription und
if-Annahmen“). Prognose).
Psychologische Konzepte werden in
Üblicherweise werden Kontext-, Struktur und
ökonomische Termini übersetzt, um in das
Systemvariablen vernachlässigt.
Rationalitätskonzept zu passen.
46 Miriam Landes & Eberhard Steiner

Laut Ebbinghaus (1908, S. 1) hat die Psychologie „eine lange Vergangenheit, aber nur eine
kurze Geschichte“. Als Wissenschaft im Sinne empirischer Forschung wird die Psycholo-
gie seit dem 19. Jahrhundert betrieben.
Die eigentlichen Wurzeln, der Psychologie genauso wie die der Ökonomie sind bereits
in der Antike zu finden und auch in Asien dachten Buddha und Konfuzius vor mehr als
2500 Jahren über die Macht des Geistes und die Entstehung von Ideen nach (vgl. Myers
2008, S. 9).
In der Antike beschäft igten sich Platon und Aristoteles mit der Lehre von der See-
le. Der Leib-Seele-Monismus nimmt Körper und Seele als eine Einheit an. Aristoteles
schreibt der Seele drei Charakteristika zu: ein belebendes Prinzip, ein Prinzip sinnlicher
Empfindsamkeit und ein Prinzip denkender Erkenntnis und Wissens. Hippokrates ver-
suchte sich bereits an einer Typologie der Persönlichkeit. Im Mittelalter kam es zu ei-
nem Rückfall in der Erkenntnissuche: Abnormes Verhalten wurde nun mit dem Einfluss
von Teufeln und Dämonen erklärt. Im Zuge der Aufk lärung Ende des 17. Jahrhunderts
entwickelte sich die Psychologie zur selbstständigen Disziplin. Der Verstand, nicht die
Bibel, dominiert nun die Überlegungen. Erkenntnis beruht im Sinne des Empirismus
auf Erfahrung. Im Gegensatz dazu sieht der Rationalismus den Verstand als Ursprung
von Erkenntnis. Kant gelang die Vereinigung von Empirismus und Rationalismus. Als
Naturwissenschaft im modernen Sinn konnte sich die Psychologie im ausgehenden 19.
Jahrhundert etablieren, als Wilhelm Wundt 1879 das erste psychologische Laboratorium
in Leipzig eröffnete. Zu dieser Zeit emanzipierte sich die Psychologie von der Philosophie
und wandte sich einer naturwissenschaft lichen Methodik zu.
Diese Entwicklung ergab sich aus einer fundamentalen Skepsis gegenüber den Fähig-
keiten des Individuums, seine Umwelt objektiv wahrzunehmen und zu interpretieren.
Die Wahrnehmungspsychologen lieferten viele Beweise, dass der Mensch schon bei der
Wahrnehmung einfachster physikalischer Reize die Realität systematisch verzerrte. Wie
sollte es dann möglich sein, bei der Erforschung komplexer menschlicher Verhaltenswei-
sen Methoden wie Beobachtung, Gedächtnis und Urteilsbildung anzuwenden? Die Psy-
chologie wandte sich also naturwissenschaft lichen Forschungsmethoden zu und viele der
ersten quantitativ empirisch arbeitenden Psychologen waren keine Philosophen, sondern
Naturwissenschaft ler (vgl. Kanning & Staufenbiel 2012, S. 15).
Unter den vielen einflussreichen und bekannten Psychologen nimmt Sigmund Freud
eine Sonderstellung in der Hinsicht ein, als die Psychologie oft von Laien auf die Theorien
und Person Freuds reduziert wird. Die Psychoanalyse wurde um 1890 von dem Wiener
Neurologen begründet. Verschiedene Schulen der Tiefenpsychologie haben sich aus der
Psychoanalyse heraus entwickelt. Freud bezeichnet sich selbst, durch seine Annahme, der
Mensch sei nicht „Herr im eigenen Haus“, als verantwortlich für eine der drei Kränkun-
gen der Menschheit (Freud 1917).
Unter diesen Kränkungen versteht man auf wissenschaft licher Basis erarbeitete Er-
kenntnisse, die von Nikolaus Kopernikus, Charles Darwin und Sigmund Freud formu-
liert wurden und das Selbst- und Weltbild der Menschen in Frage stellten oder sogar
erschütterten:
Psychologie der Wirtschaft 47

• Die Erde steht nicht im Mittelpunkt des Universums.


• Der Mensch „stammt vom Affen ab“ (Ersetzen der Schöpfungsmythen durch die Evo-
lutionstheorie).
• Der Mensch ist nicht Herr im eigenen Haus. Ein Teil des Seelenlebens entzieht sich der
Kenntnis und der Beherrschbarkeit des Willens.

Trotz aller Kritik an Freud, die sich meist auf die fehlende methodische Absicherung
bezieht, muss sein Verdienst gewürdigt werden:
„Freud sagte von sich in den letzten Jahres seines Lebens: ,Ich hatte das Glück, das Un-
bewusste zu entdecken.‘ Es war (…) der Ausdruck der Bescheidenheit des Alters. Freud
hat der Menschheit die Seele verständlich gemacht.“ (Lück & Miller 2005, S. 144).
Im 19. und 20. Jahrhundert entwickelte sich die Psychologie von der Gestaltpsycho-
logie (Gestalt lässt sich nicht aus der Summe der Einzelkomponenten erklären, d. h. das
Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile) über den Behaviorismus (nur beobachtbares
Verhalten wird als Untersuchungsgegenstand akzeptiert) zur Psychologie der Informati-
onsverarbeitung nach der kognitiven Wende.
In den 1920er Jahren wurde die Psychologie, die sich vorher als Wissenschaft vom
geistigen Leben verstand, zu einer Wissenschaft des beobachtbaren Verhaltens. Nachdem
in den 1960er Jahren der Geist wieder neu entdeckt wurde, sieht sich die Psychologie
heute als eine Wissenschaft vom Verhalten und von den mentalen Prozessen (vgl. Myers
2008, S. 10).
Die Entwicklung der Psychologie hat im letzten Jahrhundert rasche Fortschritte ge-
macht und hat sich ebenso wie die Ökonomie in unterschiedlichen Disziplinen entwi-
ckelt. Ein eher junger Bereich ist die Wirtschaftspsychologie. Diese kann in folgende Ge-
biete unterteilt werden:
• Organisationspsychologie als Wissenschaft vom Erleben und Verhalten von Individuen
in Organisationen
• Arbeitspsychologie als Forschungsgebiet, das sich mit der psychologischen Analyse,
Bewertung und Gestaltung von Arbeitstätigkeiten befasst (vgl. Moser 2007)
• Konsumenten- und Marktpsychologie als Disziplin, die sich mit dem Erleben und Ver-
halten von Menschen , die an einem Markt teilnehmen, befasst und untersucht, wie
diese durch gezielte Maßnahmen in ihren Entscheidungen beeinflusst werden
• Führungspsychologie als eigenständiges Gebiet (vgl. Wiswede 2007) der Forschung
vom Erleben und Verhalten von Menschen im Rahmen der zielbezogenen Beeinflus-
sung durch Führungskräfte im Führungsprozess
• Ökonomische oder Finanzpsychologie als jüngeres Forschungsgebiet vom Erleben und
Verhalten der Menschen an Geldmärkten, u. a. das Verhalten von Klein- und Großak-
tionären an der Börse, Verhalten von Managern bei Investitionsentscheidungen (vgl.
Frey 2005)
48 Miriam Landes & Eberhard Steiner

Die Entwicklung der Wirtschaftspsychologie ist durch drei Phasen gekennzeichnet:


• Im deutschsprachigen Raum wird Hugo Münsterberg als Begründer der Wirtschafts-
psychologie angesehen (vgl. Wiswede 2007, S. 15). Seine Ausrichtung auf eine experi-
mentelle Forschung prägt bis heute die Sozialpsychologie.
• In den 1950er Jahren befassten sich die Wissenschaft ler P.L. Reynaud in Frankreich
und G. Katona in den USA vor allem mit makro-ökonomischen Prozessen. Katona
beeinflusste die anglo-amerikanische economic psychology maßgeblich.
• Daneben hat sich in Deutschland seit den 1970er/1980er Jahren eine Wirtschaftspsy-
chologie entwickelt, die hauptsächlich auf sozialpsychologische Erkenntnisse zurück-
greift, um menschliches Verhalten in einem ökonomischen Kontext zu erklären.

Die Wirtschaftspsychologie, oder genauer gesagt die ökonomische Psychologie, fand


besondere Beachtung durch die Verleihung des sogenannten Nobelpreises 2002 an den
Verhaltensökonom Vernon Smith sowie an den Psychologen Daniel Kahneman (und die
Nennung seines Kollegen und Partners Amos Tversky). Viele Studien wurden durch de-
ren Befunde inspiriert, wonach sich Individuen in Entscheidungssituationen häufig an-
ders verhalten als es die ökonomische Theorie vorhersagen würde. Das Verhalten folgt
nicht immer den Rationalitätsannahmen, sondern ist durch psychologische und soziale
Motive bedingt (vgl. Kirchler 2011, S. 25, siehe dazu Kapitel 4 Motive und Kapitel 42 Psy-
chologie der Finanzmärkte).
In der (Wirtschafts-)Psychologie werden viele Fragen thematisiert, die sich mit der Ar-
beit, den Arbeitsbedingungen, der Zusammenarbeit von Individuen und mit Organisati-
onen beschäftigen. Überschneidungen mit der Betriebswirtschaft ergeben sich hier nicht
nur in der Führungsforschung (Kapitel 12, 13 und 14), der Umweltdiagnose (Kapitel 40)
und im Change Management (Kapitel 34), sondern auch im Bereich der Kommunikation
(Kapitel 16 und 30), der Entwicklung von Teams (Kapitel 20), der Kreativität und Inno-
vation (Kapitel 35) und in der Frage zu Führung und Leistung in Teams (Kapitel 19 und
21). Weniger im Fokus einer ökonomischen Betrachtung sind psychologische Themen
wie Emotionen in Unternehmen (Kapitel 3) oder Persönlichkeit und Selbstmanagement
(Kapitel 6). Dies ist umso erstaunlicher, als diese Bereiche vielfältige Potentiale für Un-
ternehmen bieten, um Konflikten vorzubeugen, Effizienz zu steigern und Motivation zu
bewirken.

5.2 Behavioral Economics

Mit dem Gebiet der Verhaltensökonomie hat sich eine besondere Schnittmenge zwischen
Ökonomie und Psychologie etabliert. Der homo oeconomicus hat stabile und wahre
Präferenzen, d. h. er kennt seine individuellen Wünsche in Bezug auf die für ihn wün-
schenswerten Güter und Zustände und die zeitlichen Präferenzen ihres Eintreffens. Diese
Wunschvorstellungen sind für den homo oeconomicus tatsächlich erstrebenswert und
seine Präferenzordnung wird sich – wenn überhaupt – nur langfristig ändern. Die An-
Psychologie der Wirtschaft 49

nahme stabiler Präferenzen bedingt, dass der homo oeconomicus in der Lage ist, seine
Wunschvorstellungen in Nutzenfunktionen zu beschreiben. Dazu muss die Präferenz-
ordnung konsistent sein, d. h. sie muss die Bedingungen der Vollständigkeit, Vergleich-
barkeit, Transitivität, Unabhängigkeit und Kontinuität erfüllen.
Die Forschungen zu Behavioral Economics zeigen jedoch, dass Menschen sich völlig
anders verhalten, als diese Annahmen es zulassen würden. Damit findet das ökonomisch
irrationale Verhalten Einzug in die wissenschaft lichen Betrachtungen und die „Büchse
der Pandora“ wird geöff net. Menschen gehen mit Unsicherheit und Risiko keineswegs
rational um. Eine Reihe von Untersuchungen zeigt verschiedene Effekte von Unsicherheit
auf die Entscheidungen von Individuen (z.B. Kahneman & Tversky 1974). Menschen ent-
scheiden auf der Basis von Heuristiken und erst die Verwendung dieser Vereinfachungen
ermöglicht es ihnen, überhaupt eine Entscheidung zu treffen. Die Untersuchungen von
Finanzmärkten zeigen, dass dort andere Gesetzmäßigkeiten wirken als es viele Modelle
zum vollkommenen Kapitalmarkt erwarten lassen würden (Kapitel 42).
Die Forschung der Verhaltensökonomie hat direkte Implikationen für Unternehmen.
Menschen lassen sich von der Verfügbarkeit von Informationen beeinflussen: Wer einen
Börsencrash beobachtet hat, wird das Risiko von Verlusten bei Aktien deutlich überbe-
werten, auch wenn die Kurse sich mittelfristig wieder erholt haben.
Menschen suchen nach Ankern im Unbekannten. Sie bilden sich Urteile mitunter un-
bewusst auf der Basis von Informationen, die sie zufällig vor der Entscheidung aufge-
nommen haben und die in keinem anderen Kontext zu der Entscheidung stehen, als dass
sie zufällig zuvor auftraten. So bildet man sich selbst eine Entscheidungsbasis, auch wenn
diese tatsächlich irrational verankert ist (Ankerheuristik). Der Compromise Effect sorgt
dafür, dass Menschen bei Entscheidungen nach Kompromissen suchen. Wer sich ein teu-
res Produkt nicht leisten will, der bevorzugt signifi kant häufig die mittelpreisige vor der
billigen Alternative einer Produktlinie. Fehlt jedoch das hochpreisige Produkt, steigt der
Anteil der Käufe der billigsten Variante. Die Käufer bevorzugen einen Kompromiss statt
einer harten Entscheidung. Der Attraction Effect sorgt dafür, dass das teurere Produkt u.
U. sogar bevorzugt wird. Werden zwei Dimensionen beurteilt (z.B. Preis und Qualität)
und sind zwei Produkte jeweils in einer Dimension gut und in einer anderen weniger gut,
so führt das Hinzufügen eines weiteren Produktes, das in beiden Dimensionen schlechter
ist zu einer Veränderung der Auswahl (weniger qualitativ als das teure, jedoch teurer als
das günstige Produkt). Ist dieses dritte Produkt mit seinen Merkmalen insgesamt näher
am teuren Produkt, so wird dieses teurere Produkt beim Kauf bevorzugt und dies auch
gegenüber dem günstigsten (vgl. Hunert, Landes & Steiner 2012).
All diese Erkenntnisse sagen nichts anderes aus, als dass die Annahme konstanter Prä-
ferenzen auf Individuen nicht zutrifft: Menschen kennen ihre Präferenzen nicht genau
und sie haben auch kein festes Präferenzengefüge. Sie sind vielmehr anfällig für viele For-
men von Einflüssen.
Menschen handeln zudem aus reiner Trägheit nicht rational. Sie verharren gerne im
Status Quo, der für sie ein Gleichgewicht darstellt. Die Ökonomie definiert ein Gleich-
gewicht als Zustand mit Beharrungsvermögen. Aus dieser Trägheit erklärt sich, warum
50 Miriam Landes & Eberhard Steiner

Menschen ungünstige Tarife bei Telefon, Internet und Bankkonten nicht verändern, un-
nütze Versicherungen behalten und warum Probeabos oftmals nicht gekündigt werden.
Gleichzeitig legt dies auch dar, warum Menschen bei komplexen Entscheidungen Vorga-
ben folgen und sich damit die geistige Energie von Denkkosten ersparen. Menschen sind
dankbar für jede Möglichkeit, sich des Denkaufwandes zu entledigen. Hierin liegt auch
die Gefahr von Opt-Out-Lösungen, bei denen der Kunde aktiv einer Datennutzung für
Werbungszwecke widersprechen muss. Trägheit führt dazu, dass ein solches Opt-Out
oft mals unterbleibt. Umgekehrt erklärt es, warum bei Opt-In-Lösungen oft sehr geringe
Zustimmungsraten erreicht werden. Haben Individuen erst einmal eine Entscheidung
getroffen, so stellen sie diese oftmals danach selbst in Frage und werden unsicher, ob es
die richtige Entscheidung war. Man spricht hier von postdezisionalen Dissonanzen. Men-
schen verwenden viel Energie darauf, diese Dissonanzen abzubauen.
Natürlich findet man diese Mechanismen auch im Arbeitskontext. Unter anderem
deshalb haben Coaching und Mentoring eine große Bedeutung im Unternehmenskontext
gewonnen (Kapitel 10). Coaches helfen bei Entscheidungen, bei der Dissonanzreduktion
und sparen damit kognitive Ressourcen, ohne selber Entscheidungen für den Klienten zu
treffen. Ein relativ junges Instrument in diesem Kontext stellt die Kollegiale Beratung dar
(Kapitel 23). Auch das Entstehen und Durchleben von Konflikten sowie die Auflösung
konfliktträchtiger Situationen sind verbunden mit dem oft mals wenig rationalen Ver-
halten von Individuen (Kapitel 22). Wird mit Konflikten und Widerständen konstruktiv
umgegangen, so eröffnet dies für die Organisation und für die Führungskräfte vielfältige
Möglichkeiten zur Optimierung der Zusammenarbeit und der Leistung. Mediation stellt
hier eine sinnvolle Intervention dar (Kapitel 17 und 24), um Konfl ikte positiv aufzulö-
sen. Auch aktuelle Fragen, wie die Burn-Out-Thematik und das Herstellen einer Work-
Life-Balance (Kapitel 9) sind Gebiete der Wirtschaftspsychologie, in der sich Theorie und
Praxis gegenseitig befruchten. Der Bezug zur Ökonomie drängt sich hier vielleicht nicht
unmittelbar auf, er ist aber sehr wohl gegeben. Sinkende Krankheitskosten, geringere Ef-
fizienzverluste durch eine Abnahme von Fluktuation und eine höhere Motivation durch
Wertschätzung wirken indirekt auf die Wirtschaft lichkeit.
Die soft facts dominieren auf lange Sicht die hard facts. Wenn man dies unterstellt, so
wird umso deutlicher, dass nur eine Betrachtung der Interdependenzen und Schnittmen-
gen von Ökonomie und Psychologie ein Bild des ganzen Hauses zeigen können, in dem
die Akteure leben. Und so mag in einem der Zimmer auch der homo oeconomicus seinen
Platz finden, solange man nicht vergisst, dass der Rest des Hauses auch voller Leben ist
und Raum bleibt für die begrenzt rational und die irrational – und damit menschlich –
Handelnden.

6 Was kann man von der Wissenschaft lernen?

Nicht nur die beiden Disziplinen Ökonomie und Psychologie können sich durch ihre
unterschiedlichen Perspektiven, Weltsichten, Menschenbilder und Fragestellungen be-
Psychologie der Wirtschaft 51

fruchten. Auch der Dialog zwischen Wissenschaft lern und Praktikern führt zu immer
neuen Erkenntnissen.
Dass die Wissenschaft von der Praxis lernen kann, liegt auf der Hand: Hier werden
Theorien erprobt, Annahmen getestet und falsifiziert. Hier zeigt sich, wo Erklärungsan-
sätze fehlen, wo weiter geforscht werden muss.
Was kann die Praxis im Gegenzug von der Wissenschaft und ihrer Methodik lernen?
In der Wissenschaft gilt das Prinzip der Falsifizierbarkeit. Hypothesen müssen an der
Wirklichkeit scheitern können. Werden sie in der Empirie widerlegt, so sind sie zu ver-
werfen. Das heisst: Theorien muss man umstürzen, sie sind nur so lange gültig, bis sie wi-
derlegt werden. Wir sollten scheinbar Geltendes nicht als gegeben hinnehmen, sondern
kritisch bleiben und die Dinge hinterfragen.
Es ist wichtig, sich in der Umsetzung von Ideen, im Ausprobieren von neuen Herange-
hensweisen nicht entmutigen zu lassen von Aussagen wie „Das haben wir schon immer
so gemacht.“, „Da könnte ja jeder kommen.“, „Das haben wir noch nie so gemacht.“
Grenzen müssen ausgetestet und überschritten werden, wenn nötig. Die wichtigsten
Innovationen sich dadurch entstanden, dass bestehende Muster gebrochen wurden.
In der Forschung zum irrationalen Denken und Handeln zeigt sich immer wieder,
dass wir uns unsere Grenzen und vor allem die Grenzen des Denkens selbst errichten.
Freiheit bedeutet, diese kognitiven Grenzen zu überschreiten.
Von der Wissenschaft kann man lernen, neugierig zu sein. Sich diese Neugier auch in
der praktischen Tätigkeit tagtäglich zu bewahren, ist eine große Herausforderung, kann
aber auch ein großer Antrieb sein.
Und vor allem: Man sollte Fragen stellen! Wenn von Problemen berichtet wird, kann
Nach- und Weiterfragen, statt gleich eine Lösung anzubieten, neue und bessere Antwor-
ten liefern. Dabei ist es wichtig, nicht nur danach zu fragen, wie etwas getan wird, son-
dern warum etwas getan wird.
Mit diesem Buch soll ein Beitrag zum Dialog zwischen Psychologie und Ökonomie,
aber auch zwischen Wissenschaft und Praxis erbracht werden.

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Teil I: Individuum

Individuen sind mehr als nur Elemente in Organisationen

Man kann eine Unternehmung als Organisation sehen, in der durch die Kombination
von Produktionsfaktoren Wertschöpfung erzielt wird (vgl. Gutenberg 1983). In diesem
Fall kann man die menschliche Arbeitsleistung neben den technischen Einrichtungen als
einen Produktionsfaktor auffassen. In dieser Sicht kommt es auf die Beziehung von Fak-
toreinsatz und Faktorertrag an, die man als Produktivitätsbeziehung bezeichnen kann.
Die optimale Faktorkombination bestimmt das Wesen des Unternehmens.
Ein Unternehmen kann auch als soziotechnisches System begriffen werden. Ein Sys-
tem besteht aus den Elementen (Individuen) als kleinen Einheiten und den Beziehungen
der Elemente zueinander. Diese Beziehungen können zwischen gleichgeordneten Ele-
menten, über- und untergeordneten Elementen (Dyade), (Sub-)Systemen oder der Um-
welt stattfinden. Beziehungen bedeuten, dass Interdependenzen zwischen den Elementen
herrschen und Aktivitäten eines Elementes Wirkung auf andere Elemente ausüben (kön-
nen). Konstante Beziehungsmuster sind Strukturen. Sie bestimmen, welchen Platz ein
Element in dem System einnimmt und sie sind Gegenstand organisationaler Gestaltun-
gen. Prozesse sind Aktivitätsabläufe der Elemente. Die Elemente führen mit Hilfe der In-
puts Aktivitäten aus und bewirken eine Transformation von Input zu Output (Dynamik).
Sie sind in Form der Prozess-Struktur ebenfalls Gegenstand der Gestaltung. Systeme
können in Subsysteme (Teams) gegliedert werden, die Elemente zusammenfassen, und
Systeme können selbst wieder zu Übersystemen zusammengefasst werden. Offene Systeme
verfügen über Eingangs- und Ausgangsgrößen, andernfalls spricht man von geschlosse-
nen Systemen. Die Übergänge zwischen Subsystemen und zur Umwelt sind die Schnitt-
stellen, an ihnen werden Interdependenzen gekappt. Das Unternehmen als Organisation
ist ein zweckorientiertes, d. h. einer Zielfunktion folgendes, offenes, dynamisches und
soziotechnisches System. Eine optimale Transformation setzt die beiderseitige Optimie-
rung des technischen und des sozialen Subsystems voraus (vgl. Schulte-Zurhausen 2010,
S. 30ff.). Dabei ist die Organisation, als „lebendes“ Gebilde, mehr als nur die Summe der
einzelnen Teile.
In der Organisationspsychologie ist die Definition ähnlich. Hier ist eine Organisation
ein gegenüber der Umwelt offenes System, das dauerhaft angelegt ist, Ziele verfolgt, eine
Struktur aufweist und sich aus Individuen (Elementen) und Gruppen (Subsystemen) zu-
sammensetzt, somit ein soziales Gebilde darstellt (vgl. Gebert 1978). Erweitert man den
Strukturbegriff um die Prozess-Struktur und fügt die technologische Komponente hin-
zu, zeigt sich eine hohe Übereinstimmung in der Definition.
56 Teil 1: Individuum

Die kleinste Einheit, das Element bzw. Individuum, soll am Anfang der Betrachtungen
dieses Buches stehen. Die Loslösung vom Scientific Management im Sinne Taylors und
die Wende hin zur Human-Relations-Bewegung wird markiert durch die Hawthorne-
Studien in den dreißiger Jahren des 20. Jahrhunderts (vgl. Rosenstiel 2003). Hier wurde
gezeigt, dass das Leistungsverhalten der Individuen in Organisationen erheblich von an-
deren Organisationsmitgliedern mitbeeinflusst wird. Dabei ist das Wirken der Individu-
en in Organisationen einem Spannungsverhältnis ausgesetzt. Dieses rührt daher, dass die
Ziele einer zweckorientierten Organisation zumindest teilweise mit den Individualzielen
der Organisationsmitglieder kollidieren und diese dann unterdrückt werden. Es kommt
zur (partiellen) Frustration der Individuen. Die Anpassung an die Ziele der Organisation
kann ohne organisationspsychologische Maßnahmen schon über die Selbstselektion und
die Sozialisation erfolgen (vgl. Rostenstiel 2003), doch sind mitunter Eingriffe und Maß-
nahmen nötig, um einen Interessenausgleich zu bewirken.
Martin Elbe setzt sich am Anfang dieses Teils mit den kognitiven Fähigkeiten ausein-
ander, die den Menschen charakterisieren. In Kapitel 3 werden die Emotionen näher be-
leuchtet. Oft mals werden Emotionen in Unternehmen kaum beachtet und ihr Auft reten
wird wenig geschätzt. Dabei sind Unternehmen keine emotionsfreien „Reinräume“. Mi-
riam Landes, Matthias Spörrle und Eberhard Steiner thematisieren die Frage der Bedeu-
tung von Emotionen in Unternehmen. Menschen verfolgen Ziele und das Erreichen von
Zielen sehen sie als Erfolg an. Christoph Hohenberger und Matthias Spörrle beschäftigen
sich daher mit Motiven und Motivation. Welche Kompetenzen benötigen die Mitarbeiter
einer Unternehmung? Die Frage wie man Mitarbeiter findet, die diesen geforderten Kom-
petenzen entsprechen, hat sich zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor entwickelt. Damit
hat die Bedeutung des Kompetenzmanagement erheblich zugenommen. Kompetenzen
und deren Management werden von Sven Grote, Karsten Jädtke und Volker Casper in ih-
rem Beitrag beleuchtet. Was macht ein Individuum aus? Cornelia Schödlbauer beschäft igt
sich mit der Frage der Persönlichkeitsentwicklung und des Selbstmanagements im Span-
nungsfeld individueller Wünsche und unternehmerischer Anforderungen. Wer interes-
siert sich für welchen Beruf und wie erfolgt die Prägung auf einen Berufswunsch? Uwe
Dietrich unterzieht diese Fragen einer Analyse. Betrachtet man den Berufswahlprozess
so zeigt sich, dass die Grundlagen für die spätere Berufswahl bereits im Grundschulalter
gelegt werden. Interessen, Kompetenzen und die subjektive Beurteilung der eigenen Fä-
higkeiten stellen die wesentlichen individuellen Bedingungsfaktoren bei der Berufswahl
dar. Bedenkt man den drohenden Mangel an Fachkräften, wirft dies für Unternehmen
zukünftig die Frage auf, wie man Bewerber schon früh für ein Berufsfeld interessiert. Eng
verwandt hiermit ist das Thema der Personalauswahl, also der Suche nach dem richtigen
Bewerber für die richtige Stelle. Diesem Punkt widmet sich Daniela Ruhdorfer-Ritt vor
dem Hintergrund gesetzlicher Bestimmungen und wirtschaftspsychologischer Erkennt-
nisse. Gudrun Voggenreiter thematisiert die Balance von Privatleben und Arbeitsleben
(Work-Life-Balance) und zeigt in ihrem Beitrag auf, wie ein Life-Domain-Rythm hier
einen Ausgleich schaffen kann. Karin von Schumann widmet sich in ihrem Beitrag dem
Coaching, der psychologisch orientierten Einzelberatung von Führungskräften mit dem
Teil I: Individuum 57

wachstumsstärksten Potential der Personalentwicklungsinstrumente. Alexandra Simon


beschließt den ersten Teil des Buches mit einer Fallstudie zum Thema Individuum.

Literatur
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Rosenstiel, L. v. (2003). Grundlagen der Organisationspsychologie. 5. Auflage. Stuttgart: Schäffer-
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Kognitive Fähigkeiten:
Der Link zwischen Individuum und Organisation 2
Martin Elbe

1 Die kognitive Wende

Für die klassische Wirtschaftstheorie sind die menschlichen Fähigkeiten und das mensch-
liche Verhalten unproblematisch: Der Mensch wird als strikt rational konzipiert und hie-
ran orientiert sich auch sein Verhalten. Der Mensch der Wirtschaftstheorie verhält sich
nicht, er handelt – d. h. sein Verhalten ist planvoll, zielorientiert und vernünftig. Für dif-
fuses Sich-Verhalten, für Irrungen und Wirrungen, für Emotionen und Zweideutigkei-
ten der Realität ist in der Konzeption der klassischen Wirtschaftstheorie kein Platz (vgl.
Hartfiel 1968). Es war klar: Hier handelt es sich um theoretische Modelle, die der Schär-
fung der theoretischen Analyse und nicht der Beschreibung der Realität dienten. Sobald
die Modelle aber gebildet waren, wurden sie leider viel zu häufig mit der Realität verwech-
selt. Die Auseinandersetzung um das ökonomische Menschenbild (homo oeconomicus)
wurde durch Gegenentwürfe (z.B. den homo sociologicus, also den rollenkonformen, ge-
sellschaft liche Erwartungen erfüllenden Menschen, den beispielsweise Dahrendorf 1977
– erstmalig 1958 – beschrieb) eher noch verschärft. Für die Wirtschaftswissenschaften
blieb der Akteur ein strikt rationaler. Es bedurfte einer ‚rationalen Unterwanderung‘ des
Rationalitätspostulates, um die Wirtschaftswissenschaften von der Unhaltbarkeit des
homo oeconomicus zu überzeugen. Dies besorgten insbesondere die Theoretiker der Ver-
haltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie (vgl. Kieser & Walgenbach 2010, S. 37ff.).
Aus dieser Gruppe sticht Herbert Simon besonders hervor. Er erhielt für seine Arbeiten
auch den (sogenannten) Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften. Seine Überlegungen
fasst Simon (1993) dahingehend zusammen, dass eben die Annahmen der Nutzentheorie
in der realen Welt nicht stimmen, sondern dass sich die Menschen in ihren augenblickli-
chen Wirklichkeiten begrenzt rational verhalten. Aufgrund fokussierter Aufmerksamkeit
in jeweils spezifischen Situationen wirken die beiden Gehirnhälften mit ihren jeweiligen
Ausprägungen so zusammen, dass intuitive Urteile gefällt werden, die dem Subjekt in der
Entscheidungssituation rational erscheinen (vgl. Simon 1993, S. 29ff.).
Die Annahme der begrenzten Rationalität ist in den Wirtschafts- und Sozialwissen-
schaften heute eigentlich unbestritten und kommt insbesondere in den Organisations-
wissenschaften zum Tragen. Möglich wurde diese Konzeption menschlichen Verhaltens
als Grundlage wirtschaftstheoretischer Modellbildung aber erst im Zuge der sogenann-
ten kognitiven Wende der Psychologie. „Seit der Formulierung der Dissonanztheorie
(Festinger 1957) dominerten kognitive Theorien (insbesondere die Attributions- und

M. Landes, E. Steiner (Hrsg.), Psychologie der Wirtschaft, Psychologie für die berufliche Praxis,
DOI 10.1007/978-3-531-18957-4_2, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2013
60 Martin Elbe

Motivationstheorien, später auch die Theorien der Informationsverarbeitung) die For-


schungsszene der Sozialpsychologie.“ (Fischer & Wiswede 2009, S. 26). Ob es sich hier-
bei tatsächlich um eine paradigmatische Wende in der Psychologie handelt, ist fraglich.
Unzweifelhaft erlangten aber, mit der zunehmenden Ausarbeitung der Sozialpsychologie
(auch als Grundlagendisziplin einer angewandten Wirtschaftspsychologie), kognitive
Prozesse eine herausgehobene Bedeutung für die Erklärung und Gestaltung von Lern-
und Entscheidungsprozessen. Mit dem kognitiven Ansatz (vgl. Sackmann 2003) treten
das Erleben und das Denken, insgesamt die inneren psychischen Prozesse des Menschen,
in den Fokus der Wirtschaftspsychologie, die dann als Wissenschaft vom Erleben und
Verhalten von Menschen in ökonomischen Kontexten verstanden werden kann.
Während im letzten Drittel des zwanzigsten Jahrhunderts die kognitiven Prozesse und
Fähigkeiten des Menschen unter der Perspektive einer Computer-Metapher bearbeitet
wurden (das menschliche Gehirn wurde als Denk-Maschine konzipiert, die Informati-
onen aufnimmt, verarbeitet und speichert und auf dieser Grundlage Handlungen plant),
wird heute die Gehirn-Metapher der Kognition bevorzugt. Kognition organisiert sich, wie
das Gehirn selbst, in neuronalen Netzwerken, wobei die Verarbeitung von Informationen
parallel in unterschiedlichen Bereichen des Netzwerks stattfindet (vgl. Frensch 2006, S.
20ff.). Was dabei Gegenstand der kognitiven Prozesse ist, erscheint nicht abschließend
erforscht: Geht es nur um Bewusstseinsinhalte, ist also das Unbewusste nicht Teil der
Kognition? Gehören Emotionen mit zu den Kognitionen? Was ist Gegenstand und was ist
Inhalt kognitiver Prozesse? Diese Fragen werden unterschiedlich beantwortet. Typische
Themen der Kognitionspsychologie und damit das, was generell unter kognitiven Fähig-
keiten verstanden wird, sind Wahrnehmung, Lernen, Gedächtnis, Handlungsplanung
und Sprache (vgl. Funke & Frensch 2006). Die zentralen kognitiven Fähigkeiten sollen
nachfolgend mit besonderem Bezug zu wirtschaftsorientiertem Handeln dargestellt wer-
den, wobei neben individuellen Akteuren (also einzelnen Menschen) auch kollektiven
Akteuren (insbesondere Organisationen) kognitive Fähigkeiten zugeschrieben werden.
Der Mensch schafft sich seine Umwelt in Analogie zu sich selbst; die kognitiven Prozesse
erscheinen dabei als der Missing Link, um das wirtschaftsbezogene Verhalten von Indivi-
duen und Organisationen verstehen zu können.

2 Kognitive Fähigkeiten des Individuums

2.1 Wahrnehmung

Zu den zentralen kognitiven Fähigkeiten des Menschen zählt die Wahrnehmung. Diese ist
sozusagen der Ausgangspunkt der kognitiven Verarbeitung von Informationen. Wahr-
nehmung ist das Erleben eines Reizes als existent. Viele Reize, die wir durch unsere Sin-
nesorgane in uns aufnehmen, werden uns gar nicht bewusst – wir nehmen sie zwar auf,
aber nicht wahr. Andere Reize betreffen uns selbst, sind also gar nicht unmittelbar von
der Umwelt verursacht, beeinflussen aber unser Erleben in erheblichem Ausmaß (z.B.
Kognitive Fähigkeiten 61

aufgrund neuro-biologischer Prozesse, wie der Ausschüttung des Botenstoffs Dopamin,


der positive Gefühle auslöst – wir nehmen uns als glücklich wahr; vgl. Münte 2008).
Wahrnehmung ist damit mehr als nur Aufnahme und Verarbeitung von Sinnesein-
drücken, Wahrnehmung ist die „konstruktive Vermittlung zwischen Person und Um-
welt“ (Fischer & Wiswede 2009, S. 191). Interne und externe Stimuli treffen im Prozess
der Wahrnehmung aufeinander und werden hinsichtlich ihrer Relevanz für das wahr-
nehmende Subjekt aufgrund bereits gemachter Erfahrungen und momentaner Bewer-
tungen (rationaler, wie auch emotionaler Art) eingeordnet. Das Erleben dieses Verar-
beitungsprozesses kann bei unterschiedlichen Menschen verschieden ausfallen: „Ein
Gespräch über die deutlich reduzierten Umsatzzahlen einer Abteilung kann bei einem
Mitarbeiter mit entsprechenden Erfahrungen und Einstellungen Angst vor Kündigung,
bei einem anderen Ärger über die Vertriebsleitung und bei einem dritten Motivation,
jetzt seine Idee zur Kundenakquisition erneut einzubringen, auslösen.“ (Salewski & Köh-
ler 2005, S. 215)
Die Verarbeitung von Wahrnehmungen unterliegt dabei spezifischen Selektions- und
Organisationsprinzipien, die einerseits eine Fokussierung von Wahrnehmung auf auf-
fällige Reize bewirken (Auff älligkeit kann dabei sowohl individuell als auch generell be-
wirkt werden), andererseits Sinnhaftigkeit und Geschlossenheit der Wahrnehmungsin-
halte herzustellen suchen. Dies lässt sich anhand eines bekannten Bildes demonstrieren
(vgl. hierzu Abbildung 1 nach Rubin 1921):

Abbildung 1: Rubinscher Becher (Rosenstiel & Neumann 1991, S. 61)

Dies ist nur ein Beispiel für zahlreiche reversible Figuren und optische Täuschungen, die
entwickelt wurden, um Wahrnehmungseffekte erlebbar zu machen. Von offensichtlicher
Bedeutung sind Selektions- und Organisationsprinzipien der Wahrnehmung für die
Markt- und Werbepsychologie (vgl. Rosenstiel & Neumann 1991). Um wirken zu können,
muss Werbung wahrgenommen werden – welche Elemente einer Anzeige wirken besonders
auf Rezipienten? Die Reihenfolge der Wahrnehmung bestimmter Bildinhalte wird in der
Werbewirkungsforschung beispielsweise durch Blickregistrierungsgeräte verfolgt, mit dem
62 Martin Elbe

Ziel, Anzeigen so zu gestalten, dass stark wirkende Elemente einer Anzeige die Aufmerk-
samkeit des Betrachters lenken sollen. Neben räumlichen und zeitlichen Einflüssen auf
die Aufmerksamkeitslenkung bei Wahrnehmungsprozessen spielen Gestalteinflüsse eine
erhebliche Rolle – so neigen Menschen dazu, menschliche Silhouetten bevorzugt wahr-
zunehmen (vgl. Rosenstiel & Neumann 1991, S. 61) – so z.B. bei dem Rubinschen Becher
aus Abb. 1. Und: Wenn uns die unterschiedlichen Wahrnehmungsmöglichkeiten bewusst
sind, dann können wir zwischen ihnen vielfach hin- und herwechseln. Dies funktioniert
beim Einzelnen nicht bei allen Vexierbildern, da individuelle Selektions- und Organisati-
onsprinzipien auch individuelle Wahrnehmungspräferenzen erzeugen. Das Phänomen des
Kippens der Wahrnehmung ist aber eine eindringliche Erfahrung des Zusammenspiels
der physischen Sinneswahrnehmung mit der kognitiven Verarbeitung und vorhande-
nen Vorstellungsinhalten. Speziell bei personenbezogener, sozialer Wahrnehmung haben
Organisationsformen der Wahrnehmung einen erheblichen Einfluss. Menschen haben
implizite Persönlichkeitstheorien, anhand derer sie andere Menschen kategorisieren und
aufgrund einer sehr begrenzten Anzahl an wahrgenommenen Merkmalen einer Person
auf die gesamte Persönlichkeit des Gegenübers schließen. Dies ist notwendig, um rasch
zu einer Handlungsgrundlage zu gelangen, führt aber zu dem Problem, dass die zuerst
wahrgenommenen Aspekte spätere Wahrnehmungen zur selben Person dominieren. Der
sogenannte gute oder schlechte erste Eindruck hat die Tendenz sich zu verfestigen (primacy
effect; vgl. Parkinson 2007, S. 71ff.). Die Organisationsstrukturen der Wahrnehmung be-
einflussen in hohem Maß, wie wir Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge in unsere Umwelt
einordnen. Indem wir aufgrund von Beobachtungen Erklärungen für die Ursachen dieser
Beobachtungen zuschreiben (attribuieren), schaffen wir Muster der Sinnhaftigkeit und der
Regelmäßigkeit in unseren Beobachtungen. Dies bezieht sich sowohl auf Handlungen an-
derer als auch auf unser Selbsterleben, z.B. in der Zuschreibung von Ursachen für individu-
ellen Erfolg oder Misserfolg (Kausalattribution nach Weiner; vgl. hierzu Parkinson 2007).
Anwendungsfelder aus dem Bereich der Wirtschaft, auf die soziale Wahrnehmung
und Attributionsprozesse besonderen Einfluss haben zeigt Tabelle 1 auf:

Tabelle 1: Wahrnehmungseffekt in der Wirtschaft (Fischer & Wiswede 2009, S. 281)


Arbeit & Organisation Markt & Konsum Gesamtwirtschaft
– Mitarbeiterbeurteilung – Vorurteile gegenüber
– Wahrnehmungsprozesse in
– Erster Eindruck (z.B. bei Minderheiten
Verhandlungssituationen
Vorstellungsgesprächen) – Wahrnehmung von
– Einschätzung von Kunden
– Verhältnis zu Kollegen Interessengruppen
und Lieferanten
– Stereotype Urteilsbildung – Soziale Stereotypen
– Image von Anbietern
– Attribution von (z.B. Frauen im Betrieb)
– Wahrnehmung von Meinun-
Führungs- und Fach- – Image von Unternehmen
gen anderer
kompetenz und Branchen
– Konsumeffekte
– Personalentwicklung – Attribution von Arbeits-
(z.B. Veblen-Effekt)
(z.B. Erfolgstraining) losigkeit
– Wahrnehmungseffekte der
– Analyse der Attribution – Attribution staatlicher
Werbung
von Arbeitszufriedenheit Verantwortung
Kognitive Fähigkeiten 63

Unsere Wahrnehmung beeinflusst also unsere Konzepte bezüglich der Umwelt, die uns
umgibt, bezüglich der Menschen, die wir treffen und letztlich auch bezüglich unseres
Selbst, oder wie Mead (1969, S. 292) formulierte: „Das Ich ist also eigentlich eher ein ko-
gnitives als ein emotionales Phänomen.“ Dieses kognitive Phänomen ist in hohem Maße
sozial konstruiert (Mead 1969, unterscheidet zwischen einem ‚Ich an sich‘ und einem
sozial vermittelten ‚Mich‘); wir lernen von anderen, auch wie wir uns selbst wahrzuneh-
men haben.

2.2 Wissen und Lernen

Mit den Grundlagen der Wahrnehmung ist die Basis für weitere kognitive Prozesse gelegt,
denn letztlich sind die bewusst werdenden psychischen Befindlichkeiten, das Erleben ko-
gnitiver Zustände, Ausgangspunkt für unser Verhalten und für Verhaltensänderungen.
„Wahrnehmung wird durch Erfahrung beeinflusst und unterliegt den Vorgängen des
Lernens.“ (Paulus 1985, S. 75). Andererseits lernen wir aufgrund von Wahrnehmung und
den zugrunde liegenden Organisationsformen.
Aus psychologischer Sicht ist Lernen einerseits der Erwerb und Modifi kation von Ver-
haltensdispositionen, andererseits aber auch der Erwerb und das Speichern von Wissen
(vgl. Fischer & Wiswede 2009, S. 52ff.). Damit sind Lernen, Wissen und Gedächtnis eng
aneinander gebunden. Sowohl bei der Veränderung von Verhaltensdispositionen als auch
bei der Veränderung von Wissen werden Schemata (also komplexe Gedächtnisinhalte)
als Referenzinstanz herangezogen. Nach Sackmann (1991) lassen sich vier Formen des
Wissens voneinander unterscheiden, die damit auch Verhaltensdispositionen mit ein-
schließen (vgl. auch Elbe 2002, S. 185):
1. Lexikalisches Wissen (Dictionary Knowledge): Dies ist eine beschreibende Kategorien
für Gegenstände und Sachverhalte.
2. Handlungswissen (Directory Knowledge): Dies bezieht sich auf kausal-analytische
Zuschreibungen und Erwartungen über Beziehungen und Handlungsabläufe.
3. Rezeptwissen (Recipy Knowledge): Hier finden sich normative Zuschreibungen als
hypothetische Grundlage des Handlungswissens.
4. Axiomatisches Wissen (Axiomatic Knowledge): Dies sind zugrundeliegende Annah-
men, die wertbildend wirken.

In dieser Wissenssystematik wird explizites und implizites Wissen miteinander verbun-


den. Im Moment des Handelns vergleichen wir neue Wahrnehmungen mit bereits vor-
handenen Gedächtnisinhalten, um eine Beurteilungsgrundlage zu finden, anhand derer
wir zielgerichtet handeln können. Das Gedächtnis arbeitet hierbei mit verschiedenen
Teilprozessen, um relevante von nicht-relevanten Inhalten zu unterscheiden. Die Breite
des sensorisch Wahrgenommenen wird in Bruchteilen einer Sekunde reduziert – alles
was in diesem Zeitraum nicht als relevant eingestuft wurde, wird nicht sicher weiterver-
arbeitet (sensorisches Gedächtnis). Die Weiterverarbeitung erfolgt im Arbeitsgedächtnis
64 Martin Elbe

(das auch das Kurzzeitgedächtnis mit umfasst). Auch hier haben wir es eher mit einem
Prozess als mit einem Ort im Gehirn zu tun: Die bisher selektierten Wahrnehmungsin-
halte werden in Beziehungen gesetzt und wiederholt, um so die „kognitiven Ressourcen
auf eine kleine Menge mentaler Repräsentationen hin zu bündeln“ (Gerrig & Zimbardo
2008, S. 238). Diese Repräsentationen werden verschlüsselt (enkodiert) und im Langzeit-
gedächtnis kontextspezifisch gespeichert. Die Fähigkeit spezifische Wissensinhalte wie-
der abzurufen, hängt nun primär davon ab, wie ähnlich der Kontext der Wissensabfrage
mit dem der Wissensspeicherung war und ob die Dekodierungsprozesse ähnlich den En-
kodierungsprozessen verlaufen (vgl. Gerrig & Zimbardo 2008).
Erinnern ist damit ein rekonstruktiver Prozess, der dazu beiträgt, das Gedächtnis zu
aktualisieren und auch immer wieder neu zu kontextualisieren. Aus der lernpsychologi-
schen Perspektive erzeugt die Frage, warum wir uns an etwas nicht erinnern können, drei
mögliche Antworten:
1. Die Information war für uns nicht relevant und wurde nicht ins Langzeitgedächtnis
übertragen.
2. Die Information wurde zwar im Langzeitgedächtnis gespeichert, aber wir haben kei-
nen Zugriff darauf, weil wir unterschiedliche Kontexte und Kodierungen bei Speiche-
rung und Abruf verwenden.
3. Die Information ist so nicht mehr auffindbar, weil es zu einer Überlagerung kam, also
andere Gedächtnisinhalte aufgrund des Kontextes und der Kodierung abgerufen werden.

Darüber hinaus sind natürlich auch pathologische Gründe vorstellbar (z.B. dass Gehirn-
masse aufgrund einer Schädigung untergegangen ist und deshalb Gedächtnisinhalte
nicht mehr verfügbar sind) – für unsere Betrachtung hier sind aber die nicht-pathologi-
schen Fälle von Bedeutung. Speziell der letzte, der dritte Fall ist von besonderem Inter-
esse, denn hier wird das Lernen direkt angesprochen. Lernen ist vielfach mit Verlernen
vorhandenen Wissens oder vorhandener Verhaltensdispositionen verbunden; speziell im
Handlungs- und im Rezeptwissen sind die Vorstellungen zu bisherigen Handlungsprak-
tiken im Lernprozess zu ersetzen – und dies fällt insbesondere dann schwer, wenn das
bisherige Handeln schon mehrfach erfolgreich war. Diese Tatsache beeinflusst sowohl
die Personal- als auch die Organisationsentwicklung im betrieblichen Kontext und führt
vielfach zu Lernwiderständen: „Das ‚Entlernen‘, der bewusst vollzogene Abschied vom
Vertrauten fällt besonders denjenigen Führungskräften und Mitarbeitern schwer, die
sich in der Vergangenheit mit Einsatzbereitschaft und Energie Erfolg erarbeitet haben.“
(Ziegler-Pirthauer 1993, S. 25)
Lernen ist als innerpsychischer Prozess an äußere Anreize gebunden, speziell aber in
der Übernahme gesellschaft licher Wertvorstellungen und Praktiken, die sich in Normen
und Rollen ausdrücken, wird der individuelle Lernprozess zu einem gesellschaftlich re-
levanten Sozialisationsprozess, der das Individuum an die jeweils relevante Bezugsgrup-
pe bindet (vgl. Fischer & Wiswede 2009, S. 79ff., Hurrelmann 1998, Elbe 1997). Insbe-
sondere Lernprozesse in Organisationen sind immer Sozialisationsprozesse, da hier in
besonderem Maß die Mitgliedschaftsrolle Verhaltens- und Lernerwartungen definiert.
Kognitive Fähigkeiten 65

Die betriebliche Rolle ist an die Position in der Organisation (mit ihren formalen und
informalen Aspekten) geknüpft, hieran orientieren sich die Erwartungen, die Kollegen,
Mitarbeiter und Vorgesetzte an das Individuum stellen. Und eben diesen Erwartungen
muss das Individuum in seinem Verhalten Rechnung tragen – dies hat es im Rahmen der
betrieblichen Sozialisation gelernt. Der Einzelne kann sein Verhalten durchaus variie-
ren und mit der eigenen Rolle spielen. Dies erzeugt neue Lernprozesse und zwar für die
gesamte Bezugsgruppe, im Zweifelsfall für das gesamte Unternehmen. Hierdurch wird
sozialer Wandel im Kleinen, wie im Großen initiiert und durch veränderte Erwartungen
im Sozialisationsprozess der Organisation wieder weiter gegeben (vgl. hierzu Dahrendorf
1977, Robbins & Judge 2007, S. 583ff.). Abbildung 2 fasst diesen Zusammenhangsprozess
der Sozialisation und des sozialen Wandels zusammen:

Abbildung 2: Sozialisation und Sozialer Wandel (Elbe 2002, S. 232)

Sozialisation und sozialer Wandel sind Prozesse die individuelle kognitive Prozesse
an gemeinsam gehaltene Wissensbestandteile, an Sprache, Kultur, Werte und Normen
knüpfen und damit den Übergang zwischen individuellen Konstruktionsleistungen und
sozialen Konstruktionsleistungen, zwischen individueller und organisationaler Kogniti-
on darstellen.

3 Organisationale Kognition

Die offensichtliche Verbindung zwischen individueller Kognition und der organisationa-


len Ebene ist die individuelle Handlung. Dies erscheint zumindest so lange unproblema-
tisch, wie individuelle Handlungen beobachtbar sind. Besonders problematisch für an-
dere Menschen in Organisationen und somit vielfach für die Organisationen selbst wird
es, wenn individuelles Handeln unterbleibt oder zumindest im Ausmaß des Handelns
deutlich hinter den Erwartungen des Umfeldes zurückbleibt. Solche Handlungsrückhalte
können als Ausdruck von kognitiven Dissonanzen bei der jeweiligen Person interpretiert
werden.
66 Martin Elbe

Unter kognitiver Dissonanz wird ein zentrales Konstrukt der Sozialpsychologie nach
Lionel Festinger (1957) verstanden (zu kognitiven Dissonanzen in der Behavioral Econo-
mics-Forschung siehe Kapitel 42 dieses Buches). Festinger geht davon aus, dass Menschen
danach streben, dass Kognitionen miteinander vereinbar sein sollen (also konsonant).
Werden Kognitionen in ihrer Relation zueinander als nicht vereinbar erlebt, führt dies zu
einem inneren Spannungszustand, der als dissonant, als widersprüchlich und handlungs-
lähmend empfunden wird (vgl. Fischer & Wiswede 2009, S. 304ff.). Ansätze zur Redukti-
on empfundener kognitiver Dissonanzen sind insbesondere (1) die Reduktion der Bedeu-
tung der dissonanten Kognitionen insgesamt, (2) das Ergänzen der Relation um weitere
konsonante Elemente und (3) die Uminterpretation einer der dissonanten Kognitionen.
Dies lässt sich gut an der Anreiz-Beitrags-Theorie organisationaler Teilhabe (vgl. Marr &
Stitzel 1977, S. 44ff.) demonstrieren. Der Einzelne stimmt seine Beiträge zur Teilhabe an
kooperativer Tätigkeit in einer Organisation auf die gesetzten Anreize ab. Nimmt der Mit-
arbeiter die Anreize nun als nicht adäquat wahr (z.B. es werden Überstunden gefordert,
aber weder Freizeitausgleich noch erhöhte Bezüge gewährt), dann kann dies dazu führen,
dass der Einzelne die Relation hohe Arbeitserwartung und nicht adäquate Bezahlung als
dissonant wahrnimmt und die Arbeitsbeziehung in ihrer Bedeutung insgesamt abwertet
(Reduktionsvariante (1)). Dies kann zur inneren Kündigung (vgl. Richter 2003) führen,
also zur weitreichenden Kooperationsverweigerung. Die Koppelung individueller und or-
ganisationaler Kognitionen ist die Voraussetzung zur Reduktion kognitiver Dissonanzen
in Organisationen. Dies lässt sich als Transfer von Lernprozessen auffassen:

Transfer von Lernen findet statt, wenn durch bereits Gelerntes der Erwerb neuen Wissens
oder neuer Fertigkeiten erleichtert oder erschwert wird. Er ist in erster Linie abhängig von
der wahrgenommenen Ähnlichkeit zwischen Lern- und Transferaufgabe. Transfertheorien
diskutieren wie unterschiedlich der Kontext sein darf oder muss, um von Transfer zu spre-
chen, welche Wissensarten übertragbar sind und auf welche Art und Weise Wissen verar-
beitet werden muss, um auf einen neuen Kontext übertragbar zu sein (Brunstein & Krems
2006, S. 273).

Die Koppelung von individuellen und organisationalen Lernprozessen kann also kogni-
tive Dissonanzen in Organisationen abbauen und Handlungslähmung in der Organisati-
on verhindern. Hierzu bedarf es aber mehr als eines einfachen Lerntransfers. Angestrebt
werden sollten komplexe Lernprozesse der Organisation im Sinne des deutero-Lernens
nach Argyris & Schön (1999). Deren Ansatz geht von einem dreistufigen Lernzyklus aus.
Während das single loop learning (die erste Lernschlaufe) nur eine Handlung zur Lösung
eines spezifischen Problems zum Gegenstand hat, wird durch das double loop learning
eine höhere Lernebene (zweite Lernschlaufe) erreicht. Hier findet proto-Lernen statt: Es
werden Problemlösungsmuster entwickelt, die Rückwirkungen auf die angestrebten Ziele
haben. Mit der dritten Lernschlaufe (deutero learning) schließlich wird gelernt, wie man
lernt. Dies führt zu einer Reflexion der zugrundeliegenden Annahmen und Prinzipien.
Es findet eine Veränderung der Persönlichkeit statt oder, auf die Organisation bezogen,
eine Veränderung der Organisationskultur (vgl. Argyris & Schön 1999). Hier wird der
Kognitive Fähigkeiten 67

Schritt von der individuellen Kognition zur organisationalen Kognition vollzogen. Ab-
bildung 3 zeigt die Zusammenfassung des Konzepts von Argyris & Schön (1999):

Abbildung 3: Lernschlaufen (Röben 2006, S. 2)

Das organisationale Lernen setzt eigenständige kognitive Prozesse der Organisation vo-
raus, die aus der Außenbeobachtung von Organisationen als kollektiven Akteuren und
deren struktureller Verselbständigung diesen kaum mehr abzusprechen sind. Dies wird
auch durch den cognitive turn in der Organisationsforschung, die Organisationskultur-
ansätze, das Organisationale Lernen, das Wissensmanagement und insbesondere durch
die Arbeiten Karl Weiks (vgl. Weik 1995) befördert. Organisationen als Akteure verselb-
ständigen sich und werden selbst zu Trägern von kognitiven Prozessen. Sie sind selbst
Subjekte der Sozialisation und zu Pathologien fähig. Sie lernen und bilden eigenständige
Systeme kulturellen Wissens aus (vgl. Sackmann 1991). Den Zusammenhang zwischen
individueller und gesellschaft licher (organisationaler) Wirklichkeit in Anlehnung an
Berger & Luckmann (1997) zeigt Abbildung 4:

Abbildung 4: Gesellschaft liche Wirklichkeitskonstruktion (Elbe 2002 S. 130)


68 Martin Elbe

Berger & Luckmann (1997) stützen sich mit ihrem Modell einer gesellschaftlichen Wirk-
lichkeitskonstruktion insbesondere auf Alfred Schütz, George H. Mead und die (am Prag-
matismus orientierte) Schule des symbolischen Interaktionismus (Elbe 2002, S. 130).
Ausgangspunkt für die Entstehung gemeinsam geteilter Wirklichkeitskonstruktionen,
also von überindividuellen kognitiven Prozessen, ist der einzelne Mensch. Das Indivi-
duum konstruiert sich seine Wirklichkeit selbst – dies ist die zentrale Botschaft des ra-
dikalen Konstruktivismus (vgl. Gumin & Meier 1997, Glasersfeld 1998, Watzlawick 1976
& 1981). Insbesondere die Arbeiten von Paul Watzlawick gaben der kognitiven Wende
in der Psychologie eine weitere Drehung hin zu einer radikalen Position, die Kognition
als nicht triviale Konstruktionsleistung des Individuums verstand, was zu der Erkennt-
nis führte, dass sich das Individuum seine jeweils eigene Wirklichkeit konstruiert. Wie
aber können sich die Menschen dann verständigen? Wie kommen wir zu gemeinsamen
Werten und Normen? Dies ist möglich, da wir uns im Sprechen verständigen. Sprache
wird somit zum vor-individuellen, sozialen Konstrukt. Der Einzelne externalisiert seine
individuelle Wirklichkeitskonstruktion und sucht nach Abstimmung mit seiner sozia-
len Umwelt. Die individuellen Wissensbestandteile und Konstruktionen werden somit
objektiviert (vergegenständlicht) und zu erklärtem, handlungsleitendem Wissen. Es
entstehen intersubjektiv geteilte Wirklichkeiten, über die man sich einig ist, Grundan-
nahmen und Konventionen, die durch stetige Wiederholung einen Eigenwert bekommen
und habitualisiert werden. Dies führt zu festen Erwartungsmustern und Regeln, die als
Institutionen unsere Gesellschaft prägen und in der Sozialisation vermittelt werden (vgl.
Elbe 2002, S. 129ff.).

4 Fazit

Der Konstruktivismus als konsequente Fassung der kognitiven Wende prägt die Auffas-
sung vom Lernen in Wirtschaftssystemen (vgl. Kluge & Greif 2005), von Wissensmanage-
ment (vgl. z.B. Sackmann 1991, Klimecki, Probst & Eberl 1994) sowie generell einer kogni-
tiven Organisationsforschung (z.B. Weik 1995, Thomae 2008). Dass der Mensch sich seine
Umwelt in Analogie zu sich selbst schafft und kognitive Prozesse dabei als der Missing Link
erscheinen, um das wirtschaftsbezogene Verhalten von Individuen und Organisationen
verstehen zu können, wurde eingangs schon festgestellt. Wie in den Ausführungen gezeigt
wurde, sind kognitive Prozesse von Menschen und Organisationen Aspekte, die in allen
wirtschaftspsychologischen Analysen zu berücksichtigen sind, da wirtschaftsbezogenes
Handeln von individuellen und kollektiven Akteuren auf Kognitionen beruht.
Kognitive Fähigkeiten 69

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Emotionen: Überblick und Darstellung
ihrer Relevanz für wirtschaftliche Prozesse 3
Miriam Landes, Matthias Spörrle und Eberhard Steiner

1 Von (fehlenden) Emotionen in der betriebswirtschaftlichen


Theoriebildung

Bedenkt man, wie sehr Emotionen unser Denken und Handeln beeinflussen, überrascht
es nicht, dass sie ein zentraler Forschungsgegenstand der Psychologie waren und sind. In
den letzten zwanzig Jahren hat die experimentelle Psychologie die Forschung zur Inter-
aktion von Emotion und Kognition erheblich vorangetrieben (vgl. Dreisbach 2008). Auch
die verstärkte Interdisziplinarität von Kognitions- und Neuropsychologen, Neurowissen-
schaft lern und klinisch tätigen Psychologen zeigt die Bedeutung der Emotionsforschung.
Unterstellt man – sicherlich ist dies nicht allzu verwegen –, dass Unternehmen kei-
ne emotionsfreien Räume sind, so kann davon ausgegangen werden, dass Emotionen
sowohl unternehmerische Entscheidungen wie auch das Handeln der einzelnen Mitar-
beiter beeinflussen. Man könnte daher annehmen, dass Emotionen und andere affektive
Phänomene auch Eingang in die ökonomische Theoriebildung gefunden hätten. Nun ist
der homo oeconomicus aber von einer desinteressierten Vernünft igkeit geprägt (siehe
Kapitel 1 dieses Buches). Eine explizite Betrachtung von Emotionen als Teil des unter-
nehmerischen Geschehens findet sich dementsprechend in der klassischen betriebswirt-
schaft lichen Theoriebildung nicht. In diesem Beitrag soll zunächst ein Schlaglicht auf
einige ökonomische Theorien der Unternehmung geworfen werden und deren (Nicht-)
Berücksichtigung emotionsbezogener Gesichtspunkte herausgearbeitet werden, bevor im
zweiten Teil des Aufsatzes die Emotionen aus Sicht der Psychologie betrachtet werden
und zum Abschluss eine mögliche Synthese angedacht wird.

2 Der Emotionsgehalt ökonomischer Theorien

Zieht man die Betrachtungen der Betriebswirtschaft zum Wesen der Unternehmung
heran, so lassen sich unterschiedlichste Standpunkte voneinander abgrenzen. An dieser
Stelle sei ein kurzer Überblick über drei besonders einflussreiche Perspektiven gegeben:
der faktortheoretische Ansatz, der entscheidungstheoretische Ansatz und der systemtheo-
retische Ansatz. Ein solcher Überblick lässt notwendigerweise zahlreiche andere Ansätze
außen vor.

M. Landes, E. Steiner (Hrsg.), Psychologie der Wirtschaft, Psychologie für die berufliche Praxis,
DOI 10.1007/978-3-531-18957-4_3, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2013
72 Miriam Landes, Matthias Spörrle und Eberhard Steiner

2.1 Der faktortheoretische Ansatz nach Gutenberg

Erich Gutenberg (1983, 1990) betrachtete im faktortheoretischen Ansatz den Betrieb als
System produktiver Faktoren mit dem Ziel, die optimale Kombination der Produktions-
faktoren zu erreichen. Diese Produktionsfaktoren trennte er in die Elementarfaktoren
(objektbezogene Arbeit, Werkstoffe, Arbeits- und Betriebsmittel) und den dispositiven
Faktor (originär als Geschäftsleitung und derivativ als Planung und Organisation). Der
originäre dispositive Faktor Geschäftsleitung sorgt unter Einsatz des abgeleiteten (deriva-
tiven) Faktors Planung und Organisation für die Optimierung des Einsatzes der Elemen-
tarfaktoren. Ergebnis der Faktorkombination ist die Produktivität. Gemäß dieser Theorie
besitzen Unternehmen eine Organisation.

2.2 Der entscheidungstheoretische Ansatz nach Heinen

Mit Edmund Heinen erfolgt durch den Entscheidungsansatz die Öff nung der Betriebs-
wirtschaftslehre hin zur Sozialwissenschaft und der realitätsbezogenen Betrachtung kon-
kreter Entscheidungssituationen. Dies trug wesentlich zur Herausbildung der Lehre von
der Unternehmensführung bei (vgl. Heinen 1991, S. 12ff.).
Die Betrachtung von Führungsproblemen bedingt den Einbezug von sozial- und verhal-
tenswissenschaft lichen Erkenntnissen. Die Fragen der Führung sind ohne die Erklärung
von Erleben und Verhalten nicht zu beantworten. Damit rückt der Entscheidungspro-
zess mit den Teilbereichen Willensbildung und -durchsetzung in den Fokus. Im Rahmen
ihrer Erklärungsaufgaben macht die entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre
beschreibende Aussagen der Führungsprozesse und Gestaltungs- und Verhaltensemp-
fehlungen im Führungskontext (vgl. Hopfenbeck 2000, S. 48). Die Unternehmung wird
als soziotechnisches System aufgefasst, das zielgerichtet und informationsverarbeitend
ist. Das System ist Träger einer spezifischen Kultur und muss notwendige Eigenschaften
aufweisen, um bestehen zu können. Hierzu zählen die produktive Prozessgestaltung, die
Fähigkeit sich an Veränderungen anzupassen und die zielgerichtete Koordination und
Integration der Einzelelemente (vgl. Heinen 1991, S. 62). Innerhalb des entscheidungsthe-
oretischen Ansatzes kommt es zu einer Loslösung vom homo oeconomicus. Das Indivi-
duum trifft seine Entscheidungen unter anderem auf der Basis von Bedürfnissen, Wert-
vorstellungen und Rollenerwartungen. Normen und Regeln von Gruppen beeinflussen
die Entscheidungen ebenso (siehe hierzu Kapitel 20 Teamentwicklung). Der Mensch
verfügt nicht über vollkommene Informationen und er ist nicht risikoneutral. Zudem
wird die Zeit zu einem Faktor für die Modelle, die über mehrere Perioden reichen. Die
Entscheidungstheorie befasst sich mit Problemen optimaler Produktionsprogramme, op-
timaler Investitions- und Finanzierungsmodelle und optimaler Lagerhaltung und entwi-
ckelt hierfür mathematische Modelle (vgl. Wöhe & Döhring 2008, S. 25), auf deren Basis
optimale Entscheidungen getroffen werden können.
Emotionen: Überblick und Relevanz für wirtschaftliche Prozesse 73

Löst man sich jedoch von der irrigen Annahme rein rationalen Verhaltens, so öff net
man sich dem tatsächlichen Entscheidungsverhalten von Individuen und von Organisati-
onen und legt die Erkenntnisse der Verhaltenswissenschaften zu Grunde. Damit gelangt
man zum verhaltenstheoretischen Ansatz (vgl. Wild 1974, S. 153). Kirsch postuliert in
dem Zusammenhang die Formulierung der Betriebswirtschaftslehre als „Lehre für die
Führung auf der Grundlage einer Lehre von der Führung“ (Kirsch 1997, S. 232).

2.3 Der systemtheoretische Ansatz nach Ulrich

Der auf Hans Ulrich (1971) zurückgehende Ansatz strebt nach Gestaltungsmodellen „für
zukünftige Wirklichkeiten“ (Wöhe & Döring 2008, S. 26). Im Zentrum steht die Frage des
künftig Seienden, nicht die des Gegenwärtigen. Es geht um den Entwurf von funktions-
fähigen sozialen Systemen (vgl. Baetge 1992, S. 24).
Den systemtheoretischen Ansatz prägt das Denken in kybernetischen und in System-
zusammenhängen. Die Unternehmung wird dabei als Teil eines größeren Institutionen-
gefüges gesehen. Die systemorientierte Managementlehre beschränkt sich nicht auf die
Funktion der Entscheidung sondern strebt nach einer „Lehre von der Gesamt-Führung
der Unternehmung“ (Hopfenbeck 2000, S. 53). Unternehmen sind soziotechnische Syste-
me, bei denen die Elemente (Menschen und Sachmittel) zielorientiert zusammenwirken.
Das System ist durch formale und informale Beziehungen gekennzeichnet, es nimmt In-
puts aus der Umwelt auf, wandelt diese wertschöpfend um und gibt sie als Output an den
Markt ab.
Die Unternehmung ist ein im Austausch mit der Umwelt stehendes, dynamisches,
Prozesse ablaufen lassendes, komplexes, probabilistisches, marktgerichtetes, wirtschaft-
lich sich selbst tragendes und lebendiges, Veränderungen unterworfenes System.
Das Unternehmen als kybernetisches System hält sich über Rückkoppelungen im
Gleichgewicht. Dem liegt der Grundgedanke des Regelkreismodells zu Grunde. Abwei-
chungen von Soll und Ist führen zu einer Korrekturmaßnahme. Ein einfacher Regelkreis
lässt sich am ehesten in der kleinen Einpersonen-Unternehmung erkennen (vgl. Malik
2010, S. 74). Mit Zunahme der Arbeitsteilung steigt die Komplexität an und das Unter-
nehmen besteht aus einem System von Regelkreisen. Bezieht man die Selbstregulierungs-
fähigkeit durch Selbstorganisation des Systems mit ein, so trifft man auf das Prinzip der
Homöostase (vgl. Malik 2010, S. 356). Homöostaten streben nach der Aufrechterhaltung
des Gleichgewichtes. Wird ein Gleichgewicht gestört, so sucht das System selbständig
nach einem neuen Gleichgewichtszustand. Damit verfügen Homöostaten über Fähigkei-
ten höherer Ordnung: Sie sind nicht nur in der Lage ein Gleichgewicht zu erreichen, son-
dern auch es zu erhalten. Ist die Sicht des Unternehmens die eines selbstorganisierenden,
evolvierenden Systems, so gelangt man mit Malik, Ulrich, Hayek und anderen zum evo-
lutionären Managementsystem, also dem Modell des Unternehmens als „lebensfähiges“
System. In diesem Sinne ist die Unternehmung eine Organisation.
74 Miriam Landes, Matthias Spörrle und Eberhard Steiner

In der entscheidungstheoretischen Sichtweise des Unternehmens und auch in der Per-


spektive des Unternehmens als gleichgewichtsorientiertes System kommen dem Erleben
und Verhalten der Individuen durchaus Bedeutung zu. So finden Erkenntnisse der Ver-
haltenswissenschaften Eingang in die ökonomischen Modelle bzw. deren Weiterentwick-
lungen. Zieht man den institutionenökonomischen Ansatz heran (vgl. Kapitel 1 dieses
Buches), so wird deutlich, dass hier Verhaltensannahmen über Individuen getroffen wer-
den (Eigennutzenorientierung, Opportunismus, Arbeitsleid). Diese Bezüge zum Erleben
und Verhalten von Individuen greifen jedoch nicht so tief, als dass sie sich explizit mit
Emotionen beschäftigen. Zwar ist die Eigennutzenmaximierung Folge von emotionalen
Prozessen (z.B. Neid, Gier), die Analyse setzt jedoch das Emotionsresultat als Annahme
voraus, ohne die Emotionen an sich zu betrachten. Ökonomische Modelle sind ebenso
emotionslos, wie von Managern erwartet wird, stets rein rational zu (re)agieren. In der
Ökonomie als Wissenschaft herrscht eine Emotionslosigkeit, die in der Realität selten
anzutreffen ist.
Die Vernachlässigung von Emotionen in der ökonomischen Theorie überrascht nicht.
Eine Berücksichtigung würde eine große Komplexität in Modellbildungen nach sich zie-
hen, die schwer zu bewältigen wäre. Das Phänomen „Emotion“ an sich ist im Vergleich zu
ökonomischen Messgrößen schwerer operationalisierbar und quantifizierbar. Dennoch
muss man sich der Bedeutung von Emotionen als Antrieb für Handlungen auch in wirt-
schaft lichen Kontexten bewusst sein. Vielfach ermöglicht es auch erst der Einbezug von
Emotionen, Verhalten von Individuen zu erklären oder vorherzusagen. Dies trifft umso
mehr zu, als dass Emotionen ein Grund sind, warum Menschen von einem rationalen
Verhalten (im ökonomischen Sinne) abweichen, sich also nicht entsprechend der Annah-
men des homo oeconomicus verhalten.

3 Emotionen in der Psychologie

3.1 Arbeitsdefinition des Emotionsbegriffes

Gemäß den unterschiedlichen Strömungen in der Psychologie (vgl. Försterling & Spörrle
2005, S. 66f.) existiert in dieser Disziplin keine allgemein gültige Defi nition des Begriffes
„Emotion“. Grundsätzlich unterscheidet man Emotion, Stimmung (Affekt) und Gefühl.
Als Arbeitsdefinition des Emotionsbegriffes (vgl. Meyer et al. 1993, S. 23f.) kann gesagt
werden: Emotionen sind aktuelle (meist im Bereich von Minuten bis Stunden bestehende)
individuelle Zustände wie beispielsweise Freude, Trauer, Angst, Ärger oder ähnliches.
Sie unterscheiden sich nach Qualität (positive vs. negative Emotionen) und Quantität
(leichte Furcht vs. panische Angst) und sind in der Regel objektgerichtet (Stolz auf et-
was, Trauer über etwas). Emotionen gehen mit einem charakteristischen Erlebensaspekt
(dem sogenannten Gefühl) und bestimmten (nicht zwingend bewussten) gedanklichen
Inhalten (z.B. Zuschreibung eines Erfolges auf die eigene Leistung bei Stolz) einher. Mit
Emotionen sind in der Regel bestimmte Verhaltensimpulse verbunden (vgl. Spörrle &
Emotionen: Überblick und Relevanz für wirtschaftliche Prozesse 75

Försterling 2008), beispielsweise eine Vermeidenstendenz bei Frucht, die in konkrete Ver-
haltensweisen münden können. Emotionen sind häufig mit spezifischen physiologischen
Veränderungen (vgl. Lazarus, Averill & Opton 1970) verbunden (z.B. veränderte Atmung
bei Angst) und gehen mit bestimmten Kommunikationssignalen einher: So sind Emotio-
nen vergleichsweise kulturübergreifend mit bestimmter Gestik (vgl. Tracy & Matsumoto
2008) und Mimik (vgl. Ekman 1982) sowie Lautgebung (vgl. Sauter, Eisner, Ekman &
Scott 2010) verbunden.
Affekte beschreiben „eine milde ‘Tönung‘ des Erlebens, haben oft keine klare Ursache
und sind länger andauernd“ (Dreisbach 2008, S. 291).
Das Erleben als Gefühl stellt die subjektive Komponente der Emotion dar (vgl. Meyer
et al. 1993, S. 29f.), also den Emotionsbestandteil, der von der die Emotion empfindenden
Person wahrgenommen wird bzw. wahrnehmbar ist. Der physiologische Aspekt beschreibt
die körperlichen Veränderungen, die durch das autonome Nervensystem ausgelöst werden
(Erröten, Erhöhung der Herzrate, Veränderung der Atmung, Schwitzen der Hände). Der
Verhaltensaspekt ist der motorische Ausdruck bzw. Impuls der Emotion und kann auch in
zielgerichteten Handlungen wie Flucht oder Angriff zum Ausdruck kommen.
Eigene Emotionen erlebt man und diese sind einem zumindest potentiell unmittel-
bar zugänglich, auch wenn man beim Empfinden der Emotion nicht darüber nachdenkt.
Emotionen anderer Personen sind Beobachtern nicht direkt zugänglich. Der Beobach-
ter muss sich die Emotion des anderen erschließen, er muss also Vermutungen und
Schlussfolgerungen anstellen. Wie bereits erläutert weisen Emotionen beispielsweise im
Unterschied zu reinen Denkprozessen starke kommunikative Komponenten auf: Durch
Mimik, Gestik, akustische Signale und Verhaltensweisen (z.B. Angriff ) kann die soziale
Umwelt oft mals relativ gut erkennen, welche Emotion vorliegt. Dies ist unter anderem für
Mitarbeiter-Führungskraft-Dyaden bedeutsam, für die der Einfluss von der Führungs-
kraft gezeigten Emotionen auf die Mitarbeitenden nachweisbar ist (vgl. Damen, Van
Knippenberg & Van Knippenberg 2008).
Aber Emotionen können auch bewusst unterdrückt, verfälscht oder vorgetäuscht wer-
den. Mitunter ist dies auch, als Emotionsarbeit bezeichnet (siehe hierzu: Diefendorff, Cro-
yle & Gosserand 2005), Bestandteil der Arbeitsanforderungen (z.B. von Führungskräften
oder von Mitarbeitern mit Kundenkontakt). Emotionen können auch im Widerspruch
zu den beispielsweise vom Team erwarteten Emotionen in einer bestimmten Situation
stehen (z.B. Stolz, wenn Dankbarkeit erwartet wird).

3.2 Emotionen in der klassisch-behavioristischen Theorie

Emotionen werden in der klassisch-behavioristischen Theorie als Reaktionsmuster auf ei-


nen Reiz verstanden, die einhergehen mit körperlichen Veränderungen. Dabei bedeutet
„Muster“, dass die Reaktion immer mit einiger Konstanz, Regelmäßigkeit und Abfolge
auftritt (vgl. Meyer et al. 1993, S. 48ff.). Das individuelle Erleben der Emotion ist (als
nicht-beobachtbarer Aspekt) nicht Bestandteil der Definition.
76 Miriam Landes, Matthias Spörrle und Eberhard Steiner

Behavioristisch orientierte Untersuchungen sprechen sich für drei angeborene emoti-


onale Reaktionsmuster (Furcht, Wut, Liebe) aus. Diese werden bereits ohne vorhergehen-
de Lernerfahrungen durch bestimmte Reize verlässlich ausgelöst (Furcht beispielsweise
durch unerwartete laute Geräusche). Durch Lernerfahrungen können diese angeborenen
emotionalen Reaktionsmuster modifiziert werden. Interessant ist nun insbesondere, dass
man durch wiederholtes Darbieten eines Reizes, der ursprünglich gar kein emotionsaus-
lösendes Potential besitzt (d. h. ein neutraler Reiz), zusammen mit einem emotionsaus-
lösenden Reiz dessen emotionsevozierendes Potential auf den neutralen Reiz übertragen
kann. Dieser Vorgang wird als Konditionierung bezeichnet.
Obwohl einige wichtige Beiträge aus der behavioristischen Sicht zur Emotionspsy-
chologie erfolgten, spielt diese Perspektive heute keine bedeutsame Rolle mehr in der
emotionspsychologischen Theoriebildung (vgl. Meyer et al. 1993, S. 86f.). In wirtschaft-
lichen Kontexten erleben wir alle aber sicherlich fast täglich die Wirkung des Konditio-
nierens: Wird eine Marke (also ein zunächst nicht-emotionsbezogener Stimulus) in der
Werbung nur oft genug zusammen mit positiven Stimuli dargeboten (beispielsweise mit
Signalen von Status, sozialer Verbundenheit oder sexueller Intimität), wird die Marke
infolgedessen später auch alleine positive affektive Zustände auslösen können. Auch der
Arbeitsplatz als ursprünglich emotionsneutraler physikalischer Raum wird im Laufe
der Zeit durch emotionale Ereignisse für das Individuum emotional aufgeladen und er-
zeugt diese Emotionen dann auch ohne Vorliegen anderer Reize. Bei esoterisch anmu-
tenden Phänomenen wie „positiven Schwingungen“ oder „vergiftetem Klima“ handelt
es sich mitunter schlicht um emotionale Konditionierungen an den entsprechenden
Ort.

3.3 Die Theorie von James als Vorläufer kognitiv-physiologischer


Theorien

James (1884, 1890) stellte die kontraintuitive Annahme auf, dass die Emotion Folge einer
körperlichen Veränderung ist: „Ich bin traurig, weil ich weine“. Im Gegensatz zu Watson
stehen hier die Gefühle, d. h. der Erlebensaspekt im Vordergrund. Furcht vor einem Bä-
ren im Wald ergibt sich demnach aus dem Fortlaufen als körperlicher Reaktion auf die
Gefahr („Ich fürchte mich, weil ich davonlaufe“).
Zentrale Annahmen von James‘ Emotionstheorie sind (vgl. Meyer et al. 1993, S. 94):
1. Die Wahrnehmung einer erregenden Tatsache führt zu körperlichen Veränderungen,
2. diese Veränderungen sind emotionsspezifisch und
3. das bewusste Erleben dieser Veränderungen ist die Emotion.

Problematisch an James‘ Theorie ist die Tatsache, dass man nicht beim Anblick jedes
Bären eine Reaktion wie Weglaufen zeigt (z.B. im Tierpark). James reagierte auf diesen
Einwand mit einer Anpassung seiner Theorie, bei der eine Körperreaktion in Abhängig-
keit der kognitiven Bewertung des Reizes stattfinden soll.
Emotionen: Überblick und Relevanz für wirtschaftliche Prozesse 77

Ein weiteres Problem der Theorie ergab sich daraus, dass unterschiedliche Handlun-
gen dieselben Emotionen hervorrufen können (vgl. Meyer et al. 1993, S. 100): Weglaufen
vor Regen (1) aus Furcht nass zu werden oder Kauf eines Regenschirms (2) aus Furcht
nass zu werden. Die Emotion Furcht würde nun von zwei unterschiedlichen Reaktionen
ausgelöst (Weglaufen, Kauf des Regenschirms). Auch ist problematisch, dass die Defini-
tion nicht umkehrbar ist (vgl. Stumpf 1899). Wenn eine körperliche Veränderung (z.B.
Magenschmerzen) als Reaktion auf einen Reiz (z.B. Prüfungsangst) interpretiert wird
und dies zur Emotion Furcht führt, warum folgt dann nicht aus jedem Magenschmerz
die Emotion Furcht (Ausnahme sind hier sicher Hypochonder)? Ohne hier auf weitere
Anpassungen und weitere Kritikpunkte an der Theorie von James einzugehen, kann man
seine Überlegungen dennoch als bereichernden Vorläufer kognitiv-physiologischer The-
orien der Emotionen ansehen (vgl. Lang 1994).

3.4 Kognitiv-physiologische Theorie

Die Zwei-Faktoren-Theorie von Schachter (1964) sieht als Grundlage des emotionalen
Erlebens die beiden Faktoren Kognition und physiologische Erregung. Körperliche Verän-
derungen können demnach nicht per se Auslöser von Emotionen sein. Die Empfi ndung
körperlicher Veränderungen ist aber notwendige Bedingung für eine Emotion und deren
Erleben. Der zweite Faktor ist die Kognition über das erregende Element. Die physiologi-
sche Erregung bestimmt die Intensität der Emotion.
Ob und welche Emotion entsteht, hängt von der Kognition ab; hierbei wird unter-
schieden zwischen:
• einer Bewertung der Situation (z.B. als „gefährlich“)
• einer Überzeugung der Person, dass die wahrgenommene Erregung durch den emoti-
onsrelevanten Stimulus verursacht wurde (sog. Kausalattribution)

Eine Emotion wird also dann nicht empfunden, wenn man eine andere Ursache für die
Erregung verantwortlich macht, z.B. Medikamente.
Schachter unterscheidet zwei Fälle der Emotionsentstehung (vgl. Meyer et al. 1993, S. 115):
• den alltäglichen Fall
• den atypischen Sonderfall

Ein Beispiel für den alltäglichen Fall zeigt sich in folgender Situation: Ein Individuum
trifft im Park auf einen gefährlich wirkenden großen Hund. Aus Erfahrung wird das
Wissen um die Situation aktiviert und einer emotionsrelevanten Einschätzung („Situa-
tion ist gefährlich“) unterworfen. Das Ergebnis der Einschätzung löst die physiologische
Erregung aus. Es erfolgt eine Attribution der Erregung auf die emotionale Einschätzung
(„Ich bin erregt, weil ich die Situation für gefährlich halte“). Das Resultat der Erregung
ist die Emotion (Furcht). Diese Prozesse können sehr schnell und unbewusst ablaufen, in
das Bewusstsein tritt nur das Resultat des Prozesses, nämlich die Furcht.
78 Miriam Landes, Matthias Spörrle und Eberhard Steiner

Beim atypischen Fall der Emotionsentstehung ist eine Person in einem Zustand
physiologischer Erregung, ohne dass dafür eine unmittelbare Erklärung verfügbar ist.
Dies könnte durch die Gabe von Adrenalin entstehen, wenn die Person über diese Ver-
abreichung nicht informiert ist. In diesem Fall würde die Person die Symptome einer
Entladung des sympathischen Nervensystems fühlen (Herzklopfen, Zittern) und diese
Wahrnehmung führt nun dazu, dass die Person das Bedürfnis hat, die körperlichen Ver-
änderungen zu verstehen (vgl. Schachter 1964, S. 52). Dieses Erklärungsbedürfnis re-
sultiert in einer Ursachenforschung und es kann eine Emotion als plausible Erklärung
herhalten. Die Person wird dann durch Kognition und Attribution der Erregung auf die
emotionale Einschätzung eine passende Emotion erleben. Dieser Fall ist aber atypisch
und wird der Erklärung schnell ablaufender Emotionserlebnisse im Regelfall nicht ge-
recht.
Emotionen sind nach Schachter somit post-kognitive Phänomene (vgl. Meyer et al.
1993, S. 118). Die Qualität der Emotion ist demnach abhängig von unserer subjektiven
Bewertung einer Situation. Auch die Intensität der Emotion ist beeinflusst von Kogniti-
onen: Die Intensität von Erregungen und daraus folgenden körperlichen Reaktionen ist
nicht unabhängig von unserer Bewertung der Situation. Außerdem ist nach Schachter
für das Erleben einer Emotion eine weitere Kognition nötig, nämlich die Attribution der
Erregung auf eine emotionale Ursache.
Experimentell kann das Modell von Schachter nicht vollständig gestützt werden (vgl.
Meyer et al. 1993, S. 154f.). Es hat dennoch weite Verbreitung gefunden und bildete für
etwa zwanzig Jahre das einflussreichste Modell der Emotionspsychologie.

3.5 Attributionale Theorie der Emotionen

Die attributionale Theorie nach Weiner (1986) zielt auf den Zusammenhang von naiven
Überzeugungen über Ursachen von Ereignissen (Attributionen) und Emotionen ab (vgl.
Meyer et al. 1993, S. 159). Kausalattributionen sind danach von entscheidender Bedeutung
für bestimmte Emotionen. Allerdings spielen Attributionen in Bezug auf physiologische
Vorgänge keine Rolle. Erregung und Erregungsattribution werden nicht thematisiert.
Weiner legt den Fokus seiner Überlegungen auf Attributionen von Ereignissen und
Verhalten, welche als Komponenten der emotionsrelevanten Einschätzung dieser Ereig-
nisse die Qualität spezifischer Emotionen mitbestimmen (Meyer et al. 1993). Sie entschei-
den also mit, welche Emotion in einer bestimmten Situation erlebt wird.
Weiner thematisiert auch die Frage, wie spezifische Emotionen (Stolz, Ärger) entstehen
und widmet sich damit einem Problem, das frühere Emotionsforscher meist vernachläs-
sigt haben. Weiner versuchte, die für eine Reihe von Emotionen spezifischen Kognitionen
herauszuarbeiten (vgl. Försterling 2001).
Die Attributionstheorie beschäft igt sich mit der Kausalerklärung von Ereignissen, die
der Alltagspsychologe, der „Mann auf der Straße“ vornimmt (vgl. Meyer et al. 1993, S.
162). Welche Informationen und Prozesse führen dazu, dass man eine Einladung nicht
Emotionen: Überblick und Relevanz für wirtschaftliche Prozesse 79

nur für eine Höflichkeit, sondern für ein Zeichen von Zuneigung hält? Warum glaubt
man, dass das Nichtverstehen eines Textes einem selbst anzulasten sei und nicht dem
Autor? Gegenstand der Attributionstheorie sind die Bedingungen und Prozesse, auf-
grund derer wir Ursachenzuschreibungen vornehmen. Bei diesen naiven Ursachenzu-
schreibungen handelt es sich um subjektive Überzeugungen, die in keiner Form mit der
„Realität“ übereinstimmen müssen. So kann eine Führungskraft völlig fälschlicherweise
davon ausgehen, dass ein Mitarbeiter eine ihm gestellte Aufgabe absichtlich nicht bewäl-
tigt hat (Ärger wäre in diesem Fall die angemessene Emotion), wohingegen der Mitar-
beiter schlicht nicht fähig dazu ist, die Aufgabe zu bewältigen (hier wäre Mitleid eher die
angemessene Emotion, oder Ärger auf sich selbst, weil man die Aufgabe an ungeeignete
Personen vergeben hat).
Wie sich Attributionstheorien mit den Antezedenzien von Ursachenzuschreibungen
beschäft igen, so ist Gegenstand sogenannter attributionaler Theorien, welche Konse-
quenzen diese Attributionen mit sich bringen. Attributionen beeinflussen beispielsweise
das Emotionsgeschehen: Ein Lehrer wird auf schlechte Leistungen eines Schülers unter-
schiedlich reagieren, abhängig davon, ob er dem Schüler Faulheit (Ärger) oder mangeln-
de Begabung (Mitleid) unterstellt.
Weiners Arbeiten zählen zu den kognitiven Theorien. Emotionen hängen von Bewer-
tungen und Interpretationen von Situationen und Ereignissen ab. Im Unterschied zu
Schachter versucht Weiner, die Einschätzungen zu spezifi zieren, die für eine Reihe von
Emotionen verantwortlich sind. Für Weiner hat eine Klasse von Einschätzungen eine he-
rausgehobene Bedeutung (vgl. Meyer et al. 1993, S. 167): Überzeugungen oder Meinungen
über die Ursachen von Ereignissen (Kausalattributionen). Physiologische Erregung spielt
bei Weiner keine Rolle. Weder für Stolz noch für Dankbarkeit ist eine Erregung nötig.
Nach Weiner sind Emotionen ein komplexes Syndrom oder ein Verbund, sich wech-
selseitig beeinflussender Faktoren, von denen man annehmen kann, dass sie eine posi-
tive oder negative Qualität und eine bestimmte Intensität aufweisen, ihnen häufig eine
Einschätzung der Situation vorausgeht und dass sie zu einer Vielzahl von Handlungen
Anlass geben.
Der Prozess der Emotionsentstehung ist nach Weiner ein sequentiell kognitiver In-
terpretationsprozess, in dem immer komplexere Bewertungen zunehmend komplexere
Emotionen bestimmen. Zunächst werden Ereignisse danach bewertet, inwieweit ein an-
gestrebtes Ziel erreicht oder nicht erreicht wurde (vgl. Meyer et al. 1993, S. 170). Ein Er-
eignis kann demnach positiv oder negativ bewertet werden. Auf diese Bewertung folgen
ereignisabhängige Emotionen. Diese können positiv oder negativ sein. Weiner bezeich-
net sie auch als attributionsunabhängige oder primitive Emotionen. Ihr Entstehen ist von
einer Kognition bezüglich der Ursachen (Attribution) unabhängig.
• positiv: glücklich, erfreut, zufrieden
• negativ: unzufrieden, unglücklich, bedrückt

In einem zeitlich folgenden zweiten Schritt wird eine bewusste oder unbewusste Zu-
schreibung zu den Ursachen des positiven oder negativen Ereignisses vorgenommen.
80 Miriam Landes, Matthias Spörrle und Eberhard Steiner

Ist der Suchprozess erfolgreich, wird das Ereignis darauf zurückgeführt. Diese Prozesse
kausaler Analyse laufen nach Weiner insbesondere dann ab, wenn das Ereignis negativ,
unerwartet und/oder von hoher persönlicher Wertigkeit ist. Abhängig von der Ursachen-
zuschreibung folgen ganz bestimmte attributionsabhängige Emotionen.
• Die Attribution eines Ereignisses auf Zufall ruft Überraschung hervor.
• Die Attribution einer Fehlleistung auf eigenes Versagen ruft das Gefühl von Inkom-
petenz hervor.

Im dritten Schritt wird die Ursache (Zufall, Versagen) auf den drei Dimensionen Perso-
nenabhängigkeit, Stabilität und Kontrollierbarkeit eingeordnet.
Zunächst erfolgt nach Weiner die Ursachenzuschreibung, dann eine dimensionale
Einordnung. Daraus folgt eine dritte, dimensionsabhängige Emotion. Erfolg, der auf ei-
ner internalen Ursache beruht, führt zur Emotion Stolz. Ein Versäumnis, das eine in-
ternale, kontrollierbare Ursache haben soll, wird zu Schuld. Empirische Belege für diese
Sequenz fehlen (vgl. Meyer et al. 1993, S. 171).

Abbildung 1: Prozess der Emotionsentstehung (in Anlehnung an Meyer et al. 1993,


S. 170)

Weiner geht davon aus, dass unser Fühlen von unserem Denken (insbesondere den Be-
wertungen und den kausalen Zuschreibungen eines Ereignisses) abhängt. Unsere Emoti-
onen wiederum wirken sich auf unser Handeln aus. Dabei ist diese Sequenz von Denken –
Fühlen – Handeln nicht einseitig gerichtet. Jede einzelne Komponente kann die jeweils
anderen beeinflussen (vgl. Meyer et al. 1993, S. 172).
In Weiners Arbeiten finden insbesondere die dimensionsabhängigen Emotionen Be-
achtung (vgl. zum Folgenden Meyer et al. 1993, S. 173ff.). Bei der personenabhängigen Di-
mension ist Voraussetzung ein positiv bewertetes Ereignis, das man sich selbst zuschreibt.
Emotionen: Überblick und Relevanz für wirtschaftliche Prozesse 81

Hieraus ergeben sich dann Stolz und selbstwertbezogene Emotionen. Die Kontrollierbar-
keitsdimension gibt an, ob ein Ereignis durch einen selbst oder durch andere kontrollier-
bar ist. Schuld und Scham sind an die eigene Kontrollierbarkeit gebunden, Ärger, Mitleid,
Dankbarkeit an die Kontrollierbarkeit durch andere. Schuld wird empfunden, wenn ein
Ereignis kontrollierbar war (eigene Nachlässigkeit), Scham, wenn es nicht kontrollierbar
war (eigene Unfähigkeit). Ärger, Mitleid, Dankbarkeit sind für Weiner soziale Emotio-
nen, da sie auf andere Personen gerichtet sind. Ärger setzt voraus, dass ein negativ bewer-
tetes Ereignis als von einem Dritten kontrollierbar angesehen wird.
Die Stabilität bezieht sich auf die zeitliche Dauerhaftigkeit eines Zustandes. Hilflosig-
keit und Resignation entstehen, wenn ein negatives Ereignis (z.B. Misserfolg) auf einen
stabilen Ursachenfaktor zurückgeführt werden kann (z.B. eigene Unfähigkeit). Zudem
wirkt sich zeitliche Stabilität auf die Emotionen Ärger, Mitleid und evtl. selbstwertbezo-
gene Gefühle aus. Diese sollen nach Weiner durch zeitliche Stabilität intensiviert werden.
Mitleid mit chronisch Kranken dürfte höher ausfallen als Mitleid mit einer Person, die
unter einem vorübergehenden Problem leidet.

Abbildung 2: Dimensionen und Emotionen

Wenn Attributionen eines Ereignisses das Auftreten bestimmter Emotionen bewirken,


sollte es umgekehrt möglich sein, von der gezeigten Emotion auf die Ursachenzuschrei-
bung des Auslösers zu schließen. Die Emotion ist somit als eine Art Umkehrfunktion
tauglich. Emotionen sind dann Hinweise auf Attributionen. Experimentell konnten Wei-
ner et al. (1982) diesen Zusammenhang bestätigen. Aus den emotionalen Reaktionen ei-
nes Lehrers schließen Versuchspersonen auf die Attributionen in Bezug auf die Leistun-
gen eines Schülers zurück. Auf den Arbeitskontext übertragen ist davon auszugehen, dass
Überraschung einer Führungskraft bei Meisterung einer Aufgabe durch einen Mitarbei-
82 Miriam Landes, Matthias Spörrle und Eberhard Steiner

tenden bei letzterem zu dem Schluss führt, dass ihn die Führungskraft für wenig fähig
hält. Auch bedeutet Ärger einer Führungskraft auf einen Mitarbeitenden im Falle eines
Fehlers letztlich auch, dass die Führungskraft den Mitarbeitenden für grundsätzlich
dazu fähig hält, die Aufgabe zu bewältigen. Diese Annahme sollte gelegentlich durchaus
hinterfragt werden: Neben gering ausgeprägten Fähigkeiten kann auch eine situationale
Überforderung oder eine missverständliche Instruktion die Bewältigung einer Aufgabe
verunmöglichen. In all diesen Fällen ist Ärger auf den Mitarbeitenden durch unzutref-
fende Attributionen zwar möglich, aber eben unrealistisch.
Offenbar muss man einem Handelnden nicht direkt mitteilen, wie man dessen Leis-
tung einschätzt. Emotionen können diese Mitteilungen (oft mals unbeabsichtigt) implizit
transportieren. Infolgedessen können sich die emotionalen Reaktionen einer Bezugs-
person gegenüber einem Handelnden auch darauf auswirken, wie sich dieser selbst ein-
schätzt. Zeigt man beispielsweise Mitleid nach einem Misserfolg, zieht der Handelnde
daraus den Schluss, dass man für das Scheitern dessen geringe Fähigkeiten verantwort-
lich macht. Infolgedessen könnte sich der Handelnde, abhängig vom autoritären Ge-
wicht, das er dem Bewertenden zuspricht, nun selbst für unfähig halten. Dies wirkt sich
dann wiederum auch auf seine Erwartungen bezüglich künft iger Erfolge aus. Weitere
Untersuchungen hierzu führten Rustemeyer (1984) und Graham (1984) durch.
Sieht man Emotionen als direkte kausale Determinanten von Verhalten, so wird das
Ausmaß der Bereitschaft, jemandem beispielsweise in einer Notlage zu helfen, indirekt
von Verantwortungszuschreibungen vermittelt über Emotionen verursacht sein. Attribu-
tionen determinieren dann Emotionen, die wiederum Verhaltensweisen induzieren oder
beeinflussen. Emotionen stehen als Mediator zwischen Attributionen und Verhalten.
Vorstellbar wäre allerdings auch, dass die Ursachenzuschreibungen sowohl Emotio-
nen als auch das Verhalten determinieren. Emotionen und Verhalten sind in diesem Falle
zwar miteinander assoziiert, aber sie bedingen sich nicht. Ihr Zusammenhang erklärt
sich lediglich aus ihrer gemeinsamen Ursache. Eine Situation oder ein Ereignis (z.B. eine
andere Person bittet in einer Notsituation um Hilfe) führt zu Annahmen darüber, ob die
Ursachen dafür kontrollierbar sind (eigene Unachtsamkeit der Person) oder nicht (an-
dere Personen haben die Notlage der Person verschuldet). Zwischen der wahrgenomme-
nen Kontrollierbarkeit und der Verhaltensbereitschaft (Hilfe leisten) besteht eine direkte
kausale Beziehung. Eine kausale Beziehung besteht auch zwischen der Kontrollierbarkeit
und den Emotionen Ärger beziehungsweise Mitleid. Diese sind aber keine kausalen De-
terminanten des Hilfeverhaltens (vgl. Abbildung 3, Fall 1).
Emotionen: Überblick und Relevanz für wirtschaftliche Prozesse 83

Abbildung 3: Emotionen als direkte kausale Determinanten von Verhalten (in Anlehnung an
Meyer et al. 1993, S. 186)

In Fall 2 von Abbildung 3 besteht zwischen Kontrollierbarkeit und Verhalten (Hilfe leis-
ten) keine direkte kausale Beziehung. Die wahrgenommene Kontrollierbarkeit (Unacht-
samkeit/Fremdverschulden) beeinflusst vielmehr die Emotionen (Ärger/Mitleid). Diese
Emotionen beeinflussen dann wiederum die Bereitschaft zu helfen. Damit sind die Emo-
tionen die direkten kausalen Determinanten des Handelns. Diese Überlegungen wur-
den erfolgreich in die Modellbildung zu Reaktionen von Arbeitsgruppenmitgliedern auf
schlechte Leistungsergebnisse von Kollegen übertragen (Lepine & Van Dyne 2001). Eine
Zusammenschau der Forschungslage spricht dafür, dass Emotionen den Effekt der Attri-
butionen auf das Hilfeverhalten (oder auch auf ablehnendes Verhalten als Gegenpol) ver-
mitteln. Emotionen sind also die direkten Determinanten des Hilfeverhaltens (Rudolph,
Roesch, Greitemeyer & Weiner 2004).

4 Auslöser von Emotionen

Auslöser von Emotionen können alltäglich sein, große Ereignisse als seltene Ausnahmen (Na-
turkatastrophen) darstellen oder in überdauernden Lebens- und Umweltbedingungen liegen.

4.1 Alltägliche Ereignisse

In einer Untersuchung zum Auslöser für Ärger kamen 659 Befragte auf 2581 Auslöser,
die hauptsächlich mit dem Verhalten oder den Eigenschaften von Menschen verbunden
waren (vgl. Cason 1930). In anderen Untersuchungen (siehe Abb. 4) wurden ähnliche
Ergebnisse erzielt: In den meisten Fällen waren Emotionen mit anderen Menschen ver-
bunden. Nicht-soziale Ereignisse kamen zwar auch vor, waren aber selten. Dieser Befund
überrascht wenig in Anbetracht der bereits erläuterten starken kommunikativen Signale
von Emotionen. Offensichtlich ist die Regulation und Optimierung sozialer Interaktio-
nen eine ganz zentrale Funktion der Emotionen.
84 Miriam Landes, Matthias Spörrle und Eberhard Steiner

Abbildung 4: Beispiele für emotionsauslösende Ereignisse (in Anlehnung an Schmidt-Atzert


1996, S. 33)

4.2 Große Ereignisse

Nicht-alltägliche Ereignisse mit großer Wirkung lösen ebenfalls Emotionen aus (vgl.
Schmidt-Atzert 1996, S. 39ff.). Hierzu zählen beispielsweise Krieg, Katastrophen, Tod
von Angehörigen und Freunden, Gewaltverbrechen. Die Kausalität ist hier eindeutig. Es
ist klar, was Ursache und Wirkung der Emotion ist. Katastrophen können von Dritten
absichtlich (Terroranschlag) oder unabsichtlich (menschliches Versagen) herbeigeführt
werden oder Naturkatastrophen sein. Auch die Auswirkung kann auf verschiedene Men-
schen sehr unterschiedlich sein (Verlust von Eigentum, Verlust von Angehörigen).
Aus Befragungen vor dem Sechs-Tage-Krieg kann man ableiten, dass die Antizipation
großer negativer Ereignisse starke Emotionen auslöste, stärker als das Ereignis selbst.
Die Befürchtungen vor großen negativen Ereignissen wie z.B. einem sich abzeichnen-
den Krieg lösten stärkere Emotionen aus als der dann kurz darauf ausbrechende Krieg
(vgl. Schmidt-Atzert 1996, S. 40). Nach den negativen Ereignissen tritt im Sinne einer
Anpassung schon sehr bald eine Stimmungsverbesserung auf. Bei verschiedenen Ter-
roranschlägen wurde bereits nach wenigen Tagen eine Normalisierung des Befindens
festgestellt (vgl. Schmidt-Atzert 1996, S. 40). Dieses als Focusing Illusion bezeichnete
Phänomen zeigt sich auch in aktuellen Studien, in denen die Probanden nach den Aus-
wirkungen von relativer Armut befragt wurden. Das vermutete zeitliche Ausmaß von
gedrückter Stimmung im Falle von relativer Armut wurde deutlich größer eingeschätzt
als der wirkliche Anteil gedrückter Stimmung im Falle relativer Armut (vgl. Kahneman,
Krueger, Schkade, Schwarz & Stone 2006). Große positive Ereignisse führen zu ausge-
prägten Stimmungsverbesserungen. Die Stimmung kehrt langsamer auf „normale“ Wer-
te zurück als bei negativen Ereignissen.
Andere Befragungen zeigten, dass schwere Verluste langfristige emotionale Folgen
haben. Ein großes negatives Erlebnis (Tod naher Verwandter) zieht viele kleinere negati-
Emotionen: Überblick und Relevanz für wirtschaftliche Prozesse 85

ve Erlebnisse nach sich (Beerdigung, Formalitäten). Die emotionalen Effekte sind daher
langfristig und komplex. Gleichwohl zeigt sich auch hier in der Regel eine Anpassung an
die Situation; die Stimmungslage nähert sich wieder dem Ausgangspunkt vor dem Ein-
treten der emotionsauslösenden Ereignisse an.

4.3 Lebens- und Umweltbedingungen

Emotionales Befinden wird nicht nur kurzzeitig von einzelnen Ereignissen beeinflusst, son-
dern auch von zeitlich stabilen Bedingungen des Lebens und der Umwelt. Eine gute (bzw.
schlechte) Beziehung wird beispielsweise eine ganze Reihe guter (bzw. schlechter) Ereignis-
se mit sich bringen, die die Emotionen beeinflussen. Untersuchungen (vgl. Michalos 1991)
zeigten, dass Zufriedenheit in der Partnerschaft, der Selbstachtung und den finanziellen
Verhältnissen einen hohen Beitrag zum subjektiven Glücksgefühl hat. Dabei wurden keine
objektiven Maße für die Lebensbereiche herangezogen, nur die subjektiven Angaben der
Personen. Die subjektive Zufriedenheit scheint ein hohes Maß an Beitrag für das Empfin-
den von Glück zu leisten (vgl. Diener 1984): Lotteriegewinner waren beispielsweise nicht
glücklicher als andere Menschen. Günstige Lebensbedingungen sind demnach keine Ge-
währ für Glück. Ausschlaggebend ist, wie zufrieden man mit den Bedingungen ist.
Zu beachten ist hierbei natürlich, dass viele Studien zum Vergleich der Lebenszu-
friedenheit zwischen (sehr) reichen und weniger reichen Menschen in industrialisierten
Nationen durchgeführt wurden. Selbst für in diesen Ländern weniger Reiche – global
gesehen sind von diesen fast alle noch als Spitzenverdiener zu klassifizieren – kann die
biologische und medizinische Grundversorgung als sichergestellt angesehen werden. In
solchen Ländern muss sich beispielsweise nur ein äußerst geringer Teil der Geringver-
diener die Frage stellen, wo Trinkwasser für den eigenen Tagesbedarf verfügbar ist; eine
Frage, die weltweit täglich fast eine Milliarde Menschen bewegt (etwa 1,5 Millionen Men-
schen sterben pro Jahr an verunreinigtem Trinkwasser). Dementsprechend wirken sich
Reichtum bzw. relative Armut in diesen Ländern vergleichsweise wenig auf die Lebenszu-
friedenheit aus, da zentrale Grundbedürfnisse in der Regel befriedigt werden können. In
Ländern, in denen ein Dollar mehr oder weniger darüber entscheidet, ob das eigene Kind
eine Mahlzeit erhält, wirkt sich Geld unmittelbar und deutlich auf die Lebenszufrieden-
heit aus. Ist ein gewisser Schwellenwert der Existenzsicherung erreicht, beeinflussen wei-
tere Einkommenszuwächse kaum mehr die Lebenszufriedenheit.

5 Moderierende Faktoren

Die zwischen Ereignissen und Emotionen bestehenden Verbindungen sind in ihrer Stär-
ke und Richtung von anderen Einflussvariablen abhängig (vgl. Schmidt-Atzert 1996, S.
57ff.): Schulaufgaben lösen bei einigen Schulkindern Glück, bei anderen hingegen Angst
aus. Offenbar haben andere Faktoren Einfluss auf die emotionalen Konsequenzen von
86 Miriam Landes, Matthias Spörrle und Eberhard Steiner

Auslösern. Auch die Freude über einen Geldgewinn beim Spiel kann trotz des gleichen
absoluten Betrages sehr unterschiedlich ausfallen: Bei hohem Einkommen ist die Freude
wahrscheinlich geringer. Einkommen ist in diesem Fall eine Moderatorvariable. Mode-
ratoren können aktuelle Zustandsvariablen (z.B. Müdigkeit) oder zeitlich (eher) stabile
Personenmerkmale (z.B. Einkommen, Geschlecht) sein. Ein erhöhtes Einkommen führt
zu einer relativen Abwertung des inkrementellen Konsumpotentials des gewonnenen
Geldbetrags, der somit emotional weniger wirksam wird. Der Moderator Einkommen
wirkt also in diesem Fall wie ein Puffer auf den emotionalen Effekt des Geldgewinns.
Die Erregungstransfer-Theorie von Zillmann (1978) nimmt an, dass die mit einem
Ausgangszustand verbundene körperliche Erregung auf einen späteren Zustand übertra-
gen werden kann. Jemand ist verärgert und gerät danach in Gefahr. Die noch vorhandene
Resterregung trägt zur Verstärkung der Angst bei, wenn der Betroffene sie nicht dem
vorangegangenen Ärger zuschreibt. Empirische Ergebnisse zu den Theorien sind wider-
sprüchlich, die Dynamik emotionaler Prozesse ist noch wenig untersucht. Hinsichtlich
der gleichen emotionalen Valenz spricht die Alltagserfahrung jedoch für die prinzipielle
Gültigkeit dieser Überlegungen: Wie häufig reagiert man bei einem kleinen negativen
Ereignis vergleichsweise überzogen ärgerlich, weil man aus einer anderen vorher erlebten,
damit unverbunden Situation noch angestauten Ärger mit sich führt? Die emotionale
Vorerfahrung ist somit ein Moderator im Sinne eines Verstärkers, der den emotionalen
Effekt des (ansonsten eher unwichtigen) Stimulus intensiviert.
Nicht nur können Stimuli in ihren emotionalen Effekten moderiert werden, auch
Emotionen selbst können als Moderatoren auft reten, also den Zusammenhang zwischen
zwei Variablen beeinflussen: So konnte beispielsweise gezeigt werden, dass für Personen,
die mit der Möglichkeit einer eigenen Selbständigkeit konfrontiert sind, ein starker po-
sitiver Zusammenhang zwischen der Bewertung einer potentiellen unternehmerischen
Gelegenheit einerseits und der selbstberichteten Wahrscheinlichkeit, diese Gelegenheit
auch zu nutzen, besteht. Wenig überraschend neigen wir eher dazu eine Chance zu nut-
zen, wenn wir sie als positiv bewerten. Interessant ist nun, dass dieser positive Zusam-
menhang von der aktuellen Emotionslage zum Zeitpunkt der Bewertung moderiert wird:
Furcht schwächt diese positive Assoziation ab, Freude und Ärger – beides sind Emotio-
nen mit einer Annäherungsorientierung – hingegen verstärkten diese Verbindung (Wel-
pe, Spörrle, Grichnik, Michl & Audretsch 2012).

6 Persönlichkeitsfaktoren und andere Merkmale


des Individuums

Betrachtet man die Big Five der Persönlichkeitsfaktoren (Neurotizismus, Extraversion,


Verträglichkeit, Offenheit für Erfahrungen, Gewissenhaftigkeit) kann man feststellen,
dass viele Adjektive zur Beschreibung von Emotionen in Verbindung vor allem mit den
ersten beiden Faktoren stehen: ängstlich, niedergeschlagen, stolz, fröhlich. In der Tat ist
die Persönlichkeit in enger Weise mit dem Emotionserleben verbunden.
Emotionen: Überblick und Relevanz für wirtschaftliche Prozesse 87

Neurotizismus (Emotionalität, emotionale Labilität)

Emotional labile Personen sind ängstlich, angespannt, bedrückt, voller Schuldgefühle,


schüchtern und gefühlvoll (vgl. Eysenck & Eysenck 1987). Personen mit hohen Neu-
rotizismuswerten zeigen in verschiedenen Untersuchungen mehr negative Emotionen
und eine geringere Lebenszufriedenheit (vgl. Spörrle, Strobel & Tumasjan 2010). Sie
werden nach einer Konfrontation mit aversiven Reizen daher mehr Angst haben und
andere negative Emotionen an den Tag legen. Die Unterschiede sind aber nicht auf
eine erhöhte emotionale Reaktivität zurückzuführen, sondern auf die erhöhten Aus-
gangswerte (vgl. Schmidt-Atzert 1996, S. 62).

Extraversion

Der Zusammenhang von Extraversion und positiven Emotionen ist schwächer als
zwischen negativen und Neurotizismus. Offen bleibt, ob Extravertierte auf positive
Reize stärker reagieren, oder ob sie sich generell besser fühlen (vgl. Schmidt-Atzert
1996, S. 62).

Stimulationssuche

Die Stimulationssuche beschreibt das Bedürfnis nach neuen, komplexen und unter-
schiedlichen Erfahrungen auch unter Inkaufnahme von Risiken. Menschen mit hohen
Ausprägungen suchen Situationen, die andere eher meiden würden (z.B. gefährliche
Sportarten). Personen mit hohen Ausprägungen sollten mit negativen Reizen vertraut
sein und weniger darauf reagieren. Es gibt Hinweise darauf, dass diese Annahme zu-
trifft (vgl. Schmidt-Atzert 1996, S. 63).

Geschlecht

Allgemeine Aussagen wie „Frauen sind emotionaler“ können vermutlich nicht bestä-
tigt werden (vgl. Schmidt-Atzert 1996, S. 66f.). Die Stärke der Reaktion hängt von der
Art des Ereignisses mit ab. Bestimmte Ereignisse werden Frauen stärker emotional
erleben und umgekehrt. Die Untersuchungen sind, sofern sie überhaupt Unterschiede
zeigen, schwer zu interpretieren.
Frauen empfinden manchen Untersuchungen zufolge öfter Angst, Traurigkeit, Scham
und Schuld, bei Ärger und Verachtung gab es keine Unterschiede und bei positiven
Emotionen gaben Frauen in der Tendenz auch mehr Gefühle an (vgl. z.B. Brody & Hall
1993). Andere Untersuchungen fanden nur geringe Unterschiede.
Untersuchungen zu gleichen auslösenden Ereignissen (Strahlenkatastrophe von
Tschernobyl, Kriege) zeigten eine höhere Emotionalität (Angst, Ärger, Traurigkeit) bei
Frauen (vgl. Hüppe & Janke 1993). Phobien in Bezug auf Tiere und Platzangst findet
sich häufiger bei Frauen, bei sozialen Phobien ist das Verhältnis ausgeglichen (vgl. die
88 Miriam Landes, Matthias Spörrle und Eberhard Steiner

Nachweise bei Schmidt-Atzert 1996, S. 67f.). Zusammenfassend gilt, dass Unterschie-


de zwar vorhanden, aber in der Regel nicht sehr groß sind.

Erfahrungen mit ähnlichen Situationen

Obwohl man annehmen kann, dass Erfahrungen das emotionale Empfinden beein-
flussen, ist der Zusammenhang nicht so trivial. Eine Untersuchung von Epstein (1977)
zeigte, dass unerfahrene und erfahrene Fallschirmspringer Unterschiede im Verlauf
der Angst empfinden. Während unerfahrene Springer kurz vor dem Absprung deut-
lich höhere Angst als erfahrene empfinden, ist bei den erfahrenen Springern die Angst
beim Einstieg in das Flugzeug und kurz nach der Landung am größten.

7 Auswirkungen von Emotionen auf den Arbeitskontext

Bedenkt man, in welch vielfältiger Weise Emotionen unser Handeln und einigen Theori-
en zufolge auch unser Denken bestimmen, liegt der Schluss nahe, dass Emotionen maß-
geblich für das Verhalten der Individuen in Unternehmen und in anderen ökonomischen
Kontexten sind.

7.1 Unternehmen sind keine emotionsfreien Räume

Emotionen bewirken körperliche Veränderungen und rufen Reaktionen hervor. Diese


können in Unternehmen vielfältige Auswirkungen haben:
• Ein Mitarbeiter, der Angst vor einem Gespräch mit der Führungskraft hat, wird sich
möglicherweise anders verhalten als ein furchtloser Mitarbeiter.
• Ein Mitarbeiter, der Neid auf die Erfolge anderer empfindet, kann sich entweder an-
strengen, um auch erfolgreich zu sein, oder aber versuchen, die Arbeitserfolge des an-
deren zu sabotieren.
• Ein Mitarbeiter, der aus einer ungerechten Behandlung durch Kollegen Wut empfin-
det, könnte das Arbeitsklima der Abteilung beeinträchtigen.
• Ein Mitarbeiter, der sich um eine Prämie oder Aufstiegschancen betrogen sieht, könn-
te dem Arbeitgeber mutwillig Schaden zufügen.

Emotionen können rationale Planungen und Ziele konterkarieren und zu völlig unvor-
hergesehenen Ergebnissen führen. Es gilt daher, sich die Auswirkungen von Emotionen
auf den Arbeitskontext bewusst zu machen.
Emotionen: Überblick und Relevanz für wirtschaftliche Prozesse 89

7.2 Leistungsbeeinflussung und Selbstaufmerksamkeit

Es stellt sich die Frage, inwieweit sich durch den emotionalen Zustand das Maß der
Aufmerksamkeit für die Außen- und Innenwelt verändert. Menschen in trauriger
Stimmung befassen sich mehr mit sich selbst (vgl. Sedikides 1992). Je schlechter das
emotionale Empfi nden, desto mehr Krankheitssymptome werden bei einer Grippe be-
richtet (vgl. Salovey & Birnbaum 1989). Informationen, die stimmungskongruent sind,
können besser erinnert werden, d. h. gute Stimmung und positive Informationen sowie
traurige Stimmung und negative Informationen (vgl. Singer & Salovey 1988). Informa-
tionen, die Angst und Abscheu auslösen, werden verstärkt, periphere Details weniger
beachtet.

7.3 Kognitive Prozesse: Problemlösen, Einschätzung von Risiken


und Entscheidungsverhalten

Emotionen haben einen großen Einfluss auf kognitive Prozesse, also darauf, welche In-
formationen wir erinnern, wie wir Probleme lösen und wie wir Entscheidungen treffen.

7.3.1 Gedächtnis
Untersuchungen zeigen, dass Studenten sich eher an positive Erlebnisse erinnern kön-
nen, extrem angenehme und extrem unangenehme Erlebnisse werden jedoch gleich gut
erinnert (vgl. den Nachweis bei Schmidt-Atzert 1996, S. 198). Vielleicht ist das selektive
Vergessen negativer Erlebnisse damit begründet, dass sie mit schwachen Emotionen ver-
bunden waren.
Sehr gute Erinnerungen haben Personen an traumatisierende Ereignisse. An Katast-
rophen von nationaler Bedeutung können sich viele Menschen gut erinnern (z.B. Ermor-
dung John F. Kennedys, Terroranschläge am 11.09.2001). Emotional extreme Ereignisse
prägen sich gut ein und werden im Gegensatz zu negativen Alltagserlebnissen auch nicht
vergessen. Brown und Kulik (1977) prägten hierfür den Begriff des „flashbulb memory“,
also des Blitzlichtgedächtnisses, welches durch das tiefgreifende Emotionserlebnis beson-
ders detailtreu und exakt ausgeprägt sein soll. Neuere Untersuchungen zeigen, dass sich
auch Blitzlichterinnerungen mit der Zeit verändern und, wie andere Gedächtnisinhalte
auch, anfällig für nachträgliche Rekonstruktionen sind (vgl. Schooler & Eich 2000).
Emotionen sind nicht immer hilfreich für das Erinnern. Eine extreme Stresssituation
in einer Prüfung kann eine Denkblockade bewirken, bei mittlerem und niedrigem Stress-
level kann eine Verbesserung der Gedächtnisleistung beobachtet werden. „Bis zu einem
bestimmten Maß kann Stress durchaus förderlich wirken. Ist dieses Maß aber überschrit-
ten, kann es zu den beschriebenen Ausfällen kommen“ (Dreisbach 2008, S. 291, m.w.N.).
In positiver Stimmung erinnern sich Personen besser an positive Kindheitserlebnis-
se als an negative (Stimmungskongruenzeffekte). Eine Person in bedrückter Stimmung
erinnert mehr traurige Erlebnisse (vgl. Snyder & White 1982). Gleiches gilt auch für das
90 Miriam Landes, Matthias Spörrle und Eberhard Steiner

Erlernen neuer Inhalte. In positiver Stimmung werden positive Lerninhalte besser erlernt
als in negativer und umgekehrt (vgl. Bower 1981).

7.3.2 Problemlösen
Wie wirken sich emotionale Zustände auf die Fähigkeit der Problemlösung aus? Inwie-
weit wird die vorhandene Information zur (analytischen) Problemlösung herangezogen?
In positiver Stimmung wird schneller entschieden und es werden weniger verfügbare
Information genutzt (vgl. Isen & Means 1983). Angst hat einen negativen Effekt auf Pro-
blemlösungen. Entscheidungen werden schneller und unter Verzicht auf Informationen
getroffen (vgl. Keinan 1987).
Manche Aufgaben sind besser durch Einfallsreichtum zu lösen als durch systemati-
sches Vorgehen und Logik. Positive Stimmung fördert die Kreativität (vgl. z.B. Isen et al.
1987; Gasper 2003). Ähnlichkeiten und Unterschiede von Objekten werden in guter Stim-
mung häufiger entdeckt, es werden mehr Assoziationen gefunden, die geistige Flexibilität
steigt an. Gasper (2003) konnte auch zeigen, dass ein negativer Affekt unter bestimm-
ten Bedingungen ebenfalls positiv auf die Kreativität wirkt. Dies ist dann der Fall, wenn
durch einen untauglichen Problemlösungsansatz die frustrierende Erfahrung gemacht
wird, dass das Ziel auf diesem Weg nicht erreicht werden kann (vgl. Dreisbach 2008).
Amabile, Barsade, Mueller & Staw (2005) untersuchten den Einfluss der Stimmung auf
die Kreativität in sieben Unternehmen bei 222 Angestellten. In der Untersuchung konnte
ein linearer Zusammenhang zwischen positiver Stimmung und Kreativität in der Orga-
nisation gezeigt werden (zur Kreativität vgl. auch Kapitel 35 dieses Buches). Der positive
Effekt guter Stimmung auf die Kreativität dauerte bis zu zwei Tage an.
Zusammenfassend kann man festhalten, dass die meisten Studien einen positiven Zu-
sammenhang zwischen guter Stimmung und Kreativität feststellen (Barsade & Gibson
2007).

7.3.3 Entscheidungsverhalten
Der Zusammenhang von Risiko, Emotionen im Alltag und subjektiver Ereigniswahr-
scheinlichkeit schlägt sich in Untersuchungen nieder, die sich damit befassen, für wie
wahrscheinlich negative und positive Ereignisse in Abhängigkeit des emotionalen Zu-
standes gehalten werden. Beispielweise wurde nach der Einschätzung der Wahrschein-
lichkeit eines Atomkrieges gefragt und nach dem emotionalen Zustand.
Bei Mayer et al. (1992) konnte ein Zusammenhang von subjektiver Wahrscheinlich-
keitszumessung und bestimmten emotionalen Zuständen nicht festgestellt werden. Eher
schien die Valenz des Befindens ausschlaggebend zu sein. In negativer Stimmung waren
auch die subjektiven Wahrscheinlichkeitsbeurteilungen negativ. In guter Stimmung wur-
den negative Ereignisse für weniger wahrscheinlich gehalten.
Für den unternehmerischen Kontext ist die Frage interessant, ob Entscheidungen von
der emotionalen Situation abhängen. Machen wir also nach der emotionsbeeinflussten
Bewertung einer Wahrscheinlichkeit auch unsere Handlungen von der Emotionslage ab-
hängig? Es zeigt sich, dass auch relativ kleine Emotionserlebnisse einen Effekt auf das
Emotionen: Überblick und Relevanz für wirtschaftliche Prozesse 91

Entscheidungsverhalten haben. Dieses Verhalten muss dann aber nicht unbedingt in Ein-
klang mit der Risikoeinschätzung stehen (vgl. Schmidt-Atzert 1996, S. 191f.).
Positive Affekte beeinflussen auch das Konsumverhalten, so steigt z.B. die Bereitschaft,
unbekannte Produkte zu erwerben (vgl. Kahn & Isen 1993). Die Risikobereitschaft scheint
bei unwesentlichen Entscheidungen zu steigen (vgl. Dreisbach 2008), tatsächliche Risiken
werden unter positiven Affekten aber eher vermieden (vgl. Arkes, Herren & Isen 1988).
Andere Studien zeigen, dass auch negative Affekte einen Einfluss auf effizientes Ent-
scheidungsverhalten haben können. Negative Affekte können zu einem konzentrierteren,
detaillierteren und analytischeren Arbeiten führen, während positive Affekte das Gegenteil
bewirken können (vgl. Barsade & Gibson 2007). Alloy & Abramson (1988) konnten zei-
gen, dass an Depressionen erkrankte Personen ein besseres Urteilsvermögen aufweisen als
Gesunde. Martin, Ward, Achee, & Wyer (1993) stellen die Behauptung auf, dass negative
Affekte Personen zu einer aufwendigeren Analyse antreiben. Die Annahme dahinter ist,
dass Menschen ihre Stimmung als Input für die Bewertung ihrer Situation sehen („mood-
as-input“). Negative Affekte sind ein Indikator dafür, dass etwas im Argen liegt und daher
eine hohe Konzentration und großer Aufwand auf eine Problemlösung gerichtet wird. Ist
die Stimmung hingegen gut, wird dies als Zeichen dafür angesehen, dass die Situation nicht
herausfordernd ist und daher keine besondere Aufmerksamkeit nötig ist.
Staw und Barsade (1993) beschäft igten sich mit der Frage, ob positive oder negative
Affekte eine günstige Wirkung auf das Entscheidungsverhalten zeigen. Dabei stellte sich
heraus, dass positive Affekte die Entscheidungsqualität durch eine höhere Genauigkeit,
eingehendere Informationssuche, die Verwendung von quantitativen Indikatoren und
die Beachtung der Rahmenbedingungen verbessern.
Daraus ist zu schließen, dass positive Affekte eine positive Wirkung auf das Entschei-
dungsverhalten haben.
Insgesamt kann gesagt werden, dass Menschen in positiver Stimmung bei Alltags-
entscheidungen eine schnelle und adäquate Entscheidungsstrategie anwenden. Ist eine
tiefergehende Analyse nötig, werden Menschen in guter Stimmung diese Notwendigkeit
einer gründlichen Analyse erkennen und dann eine in dieser Situation gleichfalls pas-
sende – analytische – Entscheidungsstrategie heranziehen (vgl. Barsade & Gibson 2007).

7.4 Arbeitszufriedenheit

Arbeitsbedingungen sind z.B. objektive Kriterien wie Helligkeit, Lärm, Art der Tätigkeit,
Anzahl der Kollegen, Gehalt etc., aber auch subjektive Kriterien wie Gerechtigkeit, Ab-
wechslung, Humor. Arbeitszufriedenheit ist ein mitbeeinflussender Faktor von Arbeitsleis-
tung, Fluktuation und Fehlzeiten. Arbeitszufriedenheit wird durch die emotionale Reakti-
on auf Arbeitsbedingungen und das Ausmaß des Wohlbefindens in der Arbeit bestimmt.
Dabei wird in den meisten Untersuchungen die Valenz des emotionalen Erlebens ab-
gefragt und oft der Anlass von (Un-)Zufriedenheit. Die Beschränkung auf die Valenz-
dimension ist mit einem Informationsverlust verbunden, denn die Qualität des emoti-
92 Miriam Landes, Matthias Spörrle und Eberhard Steiner

onalen Erlebens wäre von hohem Interesse. Hinter Unzufriedenheit mit Kollegen kann
sich Angst, Ärger, Abneigung oder Scham verbergen. Eine hohe Zufriedenheit mit dem
Gehalt kann durch Stolz oder Freude begründet sein (vgl. Schmidt-Atzert 1996, S. 263f.).
Manche Berufe verlangen eine hohe emotionale Belastbarkeit. In solchen Berufen soll-
te die Emotionslage sich auf Leistung, Fehlzeiten und Fluktuation auswirken. Biersner et
al. (1984) konnten bei Tiefseetauchern der US-Marine über sieben Jahre hinweg zeigen,
dass Angst und Glück brauchbare Prädiktoren darstellen. Höhere Glücksgefühle und
geringere Angst korrelieren mit längerer Tätigkeit. Arbeitszufriedenheit und emotiona-
ler Zustand dürfen aber nicht gleichgesetzt werden. Arbeitszufriedenheit hat neben der
Emotionskomponente auch eine kognitive Seite. Außerdem wird Emotion in der Regel
in Bezug auf spezifizierte Objekte (z.B. Vorgesetzte) erfasst. Empirisch besteht eine er-
hebliche Überlappung zwischen den beiden Variablen Arbeitszufriedenheit (Kollegen,
Vorgesetzt, Bezahlung) und emotionalem Empfinden am Arbeitsplatz (insbesondere Ab-
neigung, Ärger, Traurigkeit, Freude, Stolz). Emotionales Befinden könnte daher ein guter
Prädiktor für Verhalten am Arbeitsplatz sein (vgl. ausführlich Schmidt-Atzert 1996).
Untersuchungen in Organisationen und Laboruntersuchungen zeigen zumindest in-
direkt (vgl. George & Brief 1992), dass gut gelaunte Mitarbeiter hilfsbereiter gegenüber
Kollegen sind, weniger Schäden (Vandalismus, Diebstahl) anrichten, kreativer sind und
Initiative ergreifen. Sie haben eine positive Einstellung zum Unternehmen und dessen
Produkten und empfehlen es weiter. Die regelmäßige Befragung zur Stimmungslage der
Bevölkerung (vgl. Schmidt-Atzert 1996, S. 272f.) erweist sich als guter Prädiktor für die
wirtschaft liche Entwicklung des Folgejahres. Die Risikobereitschaft und Risikoeinschät-
zung sowie die Bewertung hängt vom momentanen Befinden ab. Möglicherweise besteht
eine kausale Beziehung zwischen der allgemeinen Stimmung eines Menschen und dem
wirtschaft lichen Verhalten.
Auch neuere Untersuchungen zeigen, dass eine positive Stimmungslage einhergeht
mit einem Anstieg relevanter Performancemaße (Bewertungen durch Vorgesetzte, Ein-
kommen, Verhandlungsgeschick, vgl. Lyubomirsky, King, & Diener 2005). Positive Stim-
mungen gehen grundsätzlich einher mit einer Abnahme von Absentismus und Fluktu-
ation (vgl. Barsade & Gibson 2007 für einen Überblick), wobei eine schlechte Stimmung
nicht unbedingt eine Steigerung von Absentismus nach sich ziehen muss.
Judge (1993) und Shaw (1999) zeigten auf, dass Arbeitnehmer mit einer hohen Disposi-
tion für positive Affekte den Arbeitsplatz eher wechseln, wenn sie unzufrieden sind als Ar-
beitnehmer mit geringer Disposition für positive Affekte. Eine Erklärung könnte sein, dass
Personen mit geringen positiven Affekten von einem neuen Arbeitsplatz keine Verbesserung
erwarten. Am stärksten ist der Wunsch bei Unzufriedenheit den Arbeitsplatz zu wechseln
bei Personen mit hohen positiven Affekten, wenn zusätzlich persönliche Werte in der Arbeit
verletzt werden. “This could be because they feel higher self-efficacy in their skills and ability
to find a new job that will meet their values“ (Barsade & Gibson 2007, S. 47).
Vielfältige Untersuchungen stellen fest, dass ein positiver Affekt das Sozialverhalten
günstig beeinflusst. Hilfsbereitschaft und Spendierfreudigkeit steigen an, Altruismus
findet verstärkt statt (vgl. Dreisbach 2008). Arbeitnehmer, die in der Arbeit in positiver
Emotionen: Überblick und Relevanz für wirtschaftliche Prozesse 93

Stimmung sind, zeigen ein prosoziales Verhalten sowohl in Bezug auf ihre Aufgaben (z.B.
Kundenservice) als auch über ihre Pflichten hinaus (z.B. Hilfe für Kollegen, vgl. George
1991).

7.5 Emotionen und Führung

Führungskräfte sind in besonderem Maße mit Emotionen konfrontiert. Sie müssen ihre
Emotionen kontrollieren können und z.B. Zuversicht verbreiten, auch wenn die Lage
schlecht ist. Sie sollten die Emotionen der Mitarbeiter erkennen, verstehen und auf diese
eingehen können.
Die Mehrzahl von Studien beschäftigt sich mit der Wirkung von Emotionen auf die
Mitarbeiter und deren Leistung. Nur sehr wenige Untersuchungen betrachten den Ein-
fluss von Stimmungen auf die Führungsleistung (vgl. Gooty et al. 2010). „The dominant
theoretical theme and empirical finding in this regard is that leader positive moods en-
gender favorable outcomes for all parties, whereas leader negative moods seem to be de-
trimental" (Gooty 2010, S. 983). Mitarbeiter beurteilen das Charisma des Vorgesetzten
höher, wenn dieser eine positive Stimmung zum Ausdruck bringt (Johnson 2008). Der
Einfluss einer positiven Stimmung des Vorgesetzten auf die Mitarbeiter ist umso gerin-
ger, je weniger „ansteckungsfähig“ für Emotionen ein Mitarbeiter ist. Mitarbeiter mit
einer höheren Beeinflussbarkeit der Emotionslage zeigen Emotionsschwankungen im
Gleichklang mit emotionalen Veränderungen beim Vorgesetzen.
Gaddis et al. (2004) untersuchten die Auswirkungen der Stimmung des Vorgesetzen
auf Teams bei einem negativen Feedback. Eine schlechte Stimmung führt grundsätzlich
zu geringem Führungserfolg und geringerer Teamleistung. Allerdings zeigt sich ein Un-
terschied beim zugrundeliegenden Zieltyp: “Leader negative affect was perceived less fa-
vorably when groups were focused on promotion goals, whereas leader negative affect was
perceived more favorably in groups with prevention goals” (Gooty 2010, S. 983). Negative
Affekte können offenbar dann zielführend sein, wenn ein Team mit einer Herausforde-
rung konfrontiert ist. “This aspect is perhaps tied to the evolutionary function of nega-
tive affect and emotions in that they are tied to survival motivations” (ebd.). Negative
Emotionen steuern möglicherweise die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf die emoti-
onsauslösende Situation und bewirken eine Umlenkung von Ressourcen auf die damit
verbundenen Aufgaben (vgl. Barsade & Gibson 2007).
Die Auffassung der Mitarbeiter über die Führungsfähigkeiten wird von der Art der
Emotion beeinflusst. Zeigt die Führungskraft Ärger, so wird ihr Durchsetzungskraft
zugeschrieben, zeigt sie Trauer, wird sie für weniger durchsetzungsfähig gehalten (vgl.
Lewis 2000).
Grundsätzlich kann unterstellt werden, dass eine positive Stimmung des Vorgesetzten
sich vorteilhaft auswirkt. George und Bettenhausen (1990) zeigten, dass sich Teams mit
positiv gestimmten Vorgesetzten sozial verträglicher verhalten, was die Verkaufsleistung
des Teams positiv beeinflusst. Möglicherweise kommt es zu einer „Ansteckung“ der Mit-
94 Miriam Landes, Matthias Spörrle und Eberhard Steiner

arbeiter mit der Stimmungslage des Vorgesetzten. So ergab sich in einer Studie von Sy,
Côté, and Saavedra (2005), dass Teammitglieder angeben in positiver Stimmung zu sein,
wenn der Vorgesetzte positiv gestimmt ist. Darüber hinaus zeigen sich auch Auswirkun-
gen auf die Gesamtstimmung des Teams. Teams mit einem negativ gestimmten Vorge-
setzten strengen sich mehr an als Teams mit positiv gestimmtem Teamleiter. Allerdings
zeigen Teams mit positiv gestimmter Führungskraft eine bessere Gruppenleistung.
Es zeigt sich zum einen, dass sich die Stimmungslage des Vorgesetzten in ein Team hi-
nein fortpflanzt. Dies kann positive und negative Auswirkungen zeigen. „The valence of
leader moods seems to matter while intensity and arousal seemed to not matter as much”
(Gooty 2010, S. 991). Zum anderen scheinen positive Stimmungen des Vorgesetzten bes-
ser auf den Teamerfolg zu wirken als schlechte Stimmungen.
Zur Beeinflussung von Teambildung, -entwicklung, -verhalten und -leistung durch
Affekte gibt es (erstaunlicherweise) nur wenige Studien (vgl. Barsade & Gibson 2007).
In einem bottom-up-Ansatz kann angenommen werden, dass sich der emotionale Sta-
tus eines Teams aus den Stimmungen der einzelnen Teammitglieder zusammensetzt
(vgl. Barsade & Gibson 1998). Eine positivere durchschnittliche Stimmung wirkt sich in
Teams positiv auf Servicebereitschaft und Absentismus aus (vgl. George 1995). Man kann
auch die Diversität der Affekte innerhalb eines Teams betrachten. Eine solche Diversi-
tät beeinträchtigt die Teamleistung. Bei einer Untersuchung von 239 Top-Managern von
62 us-amerikanischen Unternehmen zeigten sich mit zunehmender Diversität der Emo-
tionalität steigende Konflikthäufigkeiten, abnehmende Kooperationsbereitschaft und
schlechtere finanzielle Performance (vgl. Barsade et al. 2000). Daraus lässt sich ableiten,
dass eine emotionale Diversität in Teams nicht erstrebenswert ist. Bei einem top down-
Ansatz geben die expliziten und impliziten Normen und Übereinkünfte über akzeptierte
und nicht akzeptierte Emotionen vor, welche Emotionen im Team gezeigt werden dürfen
(vgl. Barsade & Gibson 2007).
Zur Frage einer sogenannten Affective Culture in Teams existieren nur wenige Studien.
Eine solche Kultur wird bestimmt von einem normativen System von Regeln über den
Ausdruck von Gefühlen. Es hat die (Un-)Angemessenheit emotionaler Ausdrücke in Or-
ganisationen zum Gegenstand (vgl. Barsade & Gibson 2007).
Grundsätzlich zeigen Studien, dass Emotionen „ansteckend“ wirken können, also ei-
nen Einfluss über ein Individuum hinaus haben und sich in einer Organisation ausbrei-
ten können. Dies findet unbewusst statt (vgl. Barsade & Gibson 2007).

7.6 Emotionen und Verhandlung

Als grundlegende Verhaltensanweisung in Verhandlungen galt lange Zeit, möglichst ein


„Poker-Face“ zu zeigen und emotional neutral zu bleiben. Man sollte die Verhandlungen
also nicht durch Emotionen belasten (vgl. Gibson & Schroeder 2002). Durch die bessere
Erforschung von Emotionen in Verhandlungssituationen hat sich diese Sichtweise geän-
dert (vgl. die Übersicht und die Nachweise bei Barsade & Gibson 2007). Positive Stim-
Emotionen: Überblick und Relevanz für wirtschaftliche Prozesse 95

mungen helfen bei der Konfliktlösung, führen zu höherer Kooperationsbereitschaft und


bewirken öfter win-win-Lösungen. Manchmal resultieren sie in gemeinsamen Gewinn-
zuwächsen. Positive Stimmung erleichtert innovative Lösungsansätze für Verhandlungs-
probleme und führt zu einer positiven Einstellung gegenüber dem Verhandlungspartner
und der Ausbildung von Vertrauen. Dies wiederum führt zu einer höheren Flexibilität
in der Verhandlung und der Lösungssuche und in besseren Ergebnissen. Den Untersu-
chungen zufolge sind Testpersonen gewillt, mit einem Verhandlungspartner, der sich in
positiver Stimmung befindet, auch weiterhin Geschäfte zu machen. Positiv gestimmte
Verhandler sind auch dann in der Lage, einen Vertragsschluss zu erreichen, wenn sich
eine für sie ungünstige win-lose-Situation abzeichnet und von der Gegenseite größere
Zugeständnisse nötig sind. Negativ gestimmte Verhandler sind konkurrenzorientierter
und erzielen schlechtere Ergebnisse. Verhandler, die sich in einem Zustand von hoher
Wut und geringem Mitleid befinden, erzielen weniger ausgeglichene Ergebnisse, wobei
der Effekt dieser gegenwärtigen Zustände stärker ins Gewicht fällt als die generelle Stim-
mungslage. In Verhandlungssituationen sind Personen im Übrigen ohne Schwierigkeiten
in der Lage, Emotionen strategisch einzusetzen und zu simulieren.

8 Umgang mit Emotionen in Unternehmen

Einflüsse positiver Affekte auf das Entscheidungsverhalten sind möglicherweise auf die
Offenheit der Informationsverarbeitung zurückzuführen (Dreisbach 2008). So muss man
zunächst erkennen, dass eine Person Hilfe benötigt, bevor man Hilfsbereitschaft zeigen
kann und ein neues Produkt muss man erst sehen, bevor man es auch kauft. Kreati-
vität setzt voraus, dass man sich vom Althergebrachten löst und Gewohnheiten hinter
sich lässt. Positive Affekte könnten daher die offenere Informationsaufnahme unterstüt-
zen und somit die kognitive Flexibilität steigern. Nachteilig wirkt sich eine erhöhte Ab-
lenkbarkeit im Falle kognitiver Flexibilität unter positivem Affekt aus (vgl. Dreisbach &
Goschke 2004; Dreisbach 2006, zu den neuropsychologischen Hintergründen vgl. Dreis-
bach 2008).
Da positive Affekte eine Wirkung auf das Entscheidungsverhalten, auf die Kreativität
und das Handeln im Allgemeinen haben, sollten Unternehmen dies bei der Gestaltung
der Verhältnisse am Arbeitsplatz berücksichtigen: Positive Affekte können eine höhere
kognitive Flexibilität bewirken, aber eben auch ablenkend wirken.
Dennoch sind Emotionen im Unternehmenskontext oft mals nicht erwünscht. Das
Zeigen von Emotionen wie Trauer oder Angst wird als Schwäche interpretiert, Zorn als
Unbeherrschtheit und überschwängliche Freude über Erfolge als unangemessene Ange-
berei. Entscheidungen sollen im Unternehmen rational getroffen werden und Ergebnis
einer Kosten-Nutzen-Abwägung sein. Scheinbar sind Emotionen hier nur störend.
Dabei sind Emotionen Antriebe zum Handeln. Im positiven Sinne kann z.B. Neid
dazu führen sich anzustrengen und Freude kann erfolgreiches Verhalten verstärken.
Gleichzeitig können Emotionen aber auch negative Handlungen bewirken: Wut kann
96 Miriam Landes, Matthias Spörrle und Eberhard Steiner

zu Zerstörung führen, Angst vor Fehlern zu einer Vermeidungshaltung, Furcht vor dem
Chef zur (inneren) Kündigung.
Emotionen sind vorübergehende Phänomene, die sich jedoch verfestigen können.
Angst vor Fehlern in der Arbeit kann sich zu einem generellen Gefühl der Furcht vor
der Arbeit und dem Arbeitsplatz auswachsen. Erlebt ein Mitarbeiter seinen Vorgesetzten
konstant als einschüchternd, bedrohlich oder stellt er moralisch verwerfliches Handeln
an ihm fest, so kann sich ein Gefühl der Abscheu entwickeln. Emotionen haben eine
janusköpfige Gestalt: Als Antrieb zum Handeln können sie positive und negative Konse-
quenzen haben.
Wenn Emotionen in Unternehmen betrachtet werden, dann liegt der Fokus meist auf
als positiv wahrgenommenen Emotionen. Das Glücksempfinden der Mitarbeiter soll in-
duziert und gesteigert werden (Corporate Happiness). Unternehmen sollen zu Orten wer-
den, an denen Mitarbeiter angenehme Gefühle erleben. Das emotionale Erleben der Men-
schen ist jedoch viel zu komplex, um es auf einige wenige Gefühle zu beschränken. Wie in
allen anderen Aspekten des Lebens zeigen sich auch in Organisationen alle Facetten der
menschlichen Gefühlswelt. Dies kann als positiv betrachtet werden. Solange Gefühle aus-
gedrückt, erkannt und beachtet werden, lebt das Unternehmen. Werden Gefühle als nicht-
existent angesehen und nicht kommuniziert, kann dies zu negativen Effekten führen.
Werden Emotionen als nicht-existent betrachtet und herrscht in den Unternehmen eine
Kultur des Schweigens, ist es eine logische Schlussfolgerung, dass Ängste, Befürchtungen
und Wut nicht thematisiert werden. Das Phänomen der Stille und des Schweigens in Or-
ganisationen (Organisational Silence) existiert wahrscheinlich in vielen Unternehmen. Ein
solches Klima hat einen Einfluss darauf, ob Fehler entdeckt werden und ob Lernprozesse
angestoßen werden. Durch eine Kultur des Schweigens wird die Effektivität negativ beein-
flusst. Vakola & Bourada (2005, S. 441ff.) stellen fest, dass die Einstellung der Führungs-
kräfte und des Top-Managements bezüglich des Schweigens und der Kommunikations-
möglichkeiten das Verhalten der Mitarbeiter vorhersagt. Diese Dimensionen stehen auch
in Verbindung mit Bindung und Engagement der Mitarbeiter sowie Arbeitszufriedenheit.
Einen Überblick über die Bandbreite der Emotionen und deren Ausprägungen bzw. Un-
ter- und Überzeichnungen gibt das Balancemodell der Emotionen (Grote, Landes & Steiner).
Unterzeichnete Ausprägungen von Emotionen führen zu vorsichtigen, passiven, dul-
denden, erstarrenden Reaktionen. In einer Überzeichnung bewirken sie Aggression,
Sensationsgier oder überzogenen Aktionismus. In einer erstrebenswerten Ausprägung
resultieren Emotionen in Durchsetzung, Vorsicht oder Tatendrang.
Emotionen führen zu unterschiedlich ausgeprägten Reaktionen, die in Form einer
Über- bzw. Unterzeichnung negative Konsequenzen haben können. Unterdrückte Wut
kann Frustration nach sich ziehen, weil z.B. die Wut mangels Macht nicht in eine aggres-
sive Handlung münden kann. Die Überzeichnung führt zur Aggression, zur Entladung
der Wut in einem zerstörenden Akt. Kann man seine Wut kontrollieren, so kann sie sich
in Durchsetzungsfähigkeit niederschlagen. Eine „negative“ Emotion wie Trauer kann als
Überzeichnung zu Ich-Bezogenheit werden, in der Unterzeichnung zu Verdrängung, im
gesunden Ausmaß zu Verarbeitung führen.
Emotionen: Überblick und Relevanz für wirtschaftliche Prozesse 97

Statt nur einzelne Emotionen zu betrachten und nur die als „positiv“ beurteilten zu fördern
(z.B. Glücksempfinden), sollte allen Emotionen im Unternehmen Beachtung geschenkt
werden. Auch solchen Emotionen, die zunächst als „negativ“ eingeordnet werden und die es
folglich abzubauen und zu vermeiden gelten würde, wohnen Antriebe zum Handeln inne,
die es positiv zu nutzen gilt. Es gibt nicht „gute“ und „schlechte“ Emotionen, sondern jeweils
Über- und Unterzeichnungen, die es zu vermeiden gilt. Dieses Modell dient als Grundlage
zur Analyse der emotionalen Struktur von Individuen, Teams und Organisationen. Nach-
dem festgestellt wird, welche Ausprägungen der Emotionen vorliegen, können daraus ge-
zielt Maßnahmen der Personal- und Organisationsentwicklung abgeleitet werden.

Abbildung 5: Balancemodell der Emotionen, Ausschnitt (Grote, Landes & Steiner)

Emotionsfreiheit in Organisationen erscheint unter diesen Aspekten kein erstrebenswer-


tes Ziel zu sein. Vielmehr stehen Emotionen und Kognitionen gerade im ökonomischen
Handeln in untrennbarer Beziehung zueinander: „Tatsächlich scheint es aber so zu sein,
dass Emotionen, und zwar im Sinne der Antizipation der affektiven Konsequenzen einer
Handlung, rationale Entscheidungen erst möglich machen“ (Dreisbach 2008, S. 296).
Damasio (1996) nimmt an, dass Handlungskonsequenzen, die positiv oder negativ
empfunden werden können, mit bestimmten somatischen Veränderungen einhergehen
(Hypothese der somatischen Marker). Diese somatischen Marker können z.B. Herzrasen,
Unwohlsein, feuchte Hände etc. sein und werden gemeinsam mit der „kognitiven Re-
präsentation des Handlungsergebnisses abgespeichert“ (Dreisbach 2008, S. 296). Kommt
man dann erneut in eine solche Entscheidungssituation, so werden das frühere Hand-
lungsergebnis und die damaligen somatischen Marker reaktiviert und beeinflussen die
Handlung: Eine Entscheidung wird im wahrsten Sinne des Wortes aus einem Bauchge-
fühl heraus getroffen und kann nicht erklärt werden. Da Affekte zusätzliche Informatio-
nen bereitstellen, können sie helfen, die richtige Entscheidung zu treffen bzw. sollten sich
zumindest nicht störend auswirken (vgl. Dreisbach 2008; Gigerenzer 2007).
98 Miriam Landes, Matthias Spörrle und Eberhard Steiner

9 Fazit

In der Psychologie haben sich zahlreiche Theorien mit der Erklärung von Emotionen
beschäft igt, ohne dass dies zu einer erschöpfenden Auseinandersetzung damit und in
der Folge zu einer abschließenden Definition des Emotionsbegriffes gekommen wäre.
Dennoch zeigen zahlreiche Studien, welche Wirkungen Emotionen haben (können). Es
liegt auf der Hand, dass auch das Unternehmen kein emotionsfreier Raum ist. Unterneh-
merische Entscheidungen werden nicht nur analytisch, sondern auch „aus dem Bauch
heraus“ getroffen. Allerdings kann man annehmen, dass dies erst dann geschieht, wenn
eine gründliche Analyse erfolgt ist, auf deren Basis dann die „Bauchentscheidung“ fällt.
In die betriebswirtschaft liche Theorie- und Modellbildung haben Emotionen wenig
oder keinen Eingang gefunden. Die Modelle würden durch das Hinzufügen von „Emo-
tionsvariablen“ erheblich an Komplexität zunehmen und wären schwerer handhabbar.
Eine andere Erklärung mag sein, dass es aus Sicht der Ökonomie Aufgabe der Psychologie
ist, sich mit Emotionen zu befassen, sie zu erklären und sie „in den Griff “ zu bekommen.
Da jedoch auch im unternehmerischen Kontext Erleben und Verhalten von Emotionen
nicht unbeeinflusst sein werden, lohnt es sich, die Erkenntnisse der Psychologie zu be-
rücksichtigen. So mag manches irrationales Handeln in der Finanzkrise durch Angst,
Neid oder Gier beeinflusst worden sein.
Meist blieb bisher die Betrachtung der Emotionen in Unternehmen auf einen geson-
derten Raum beschränkt. In Teamentwicklungsprozessen oder in Coachings wurde den
Gefühlen eine Existenzberechtigung eingeräumt. Häufig wird in Coaching-Sitzungen
die Verschränkungen von Kognitionen und Emotionen thematisiert. Warum trifft je-
mand Entscheidungen, so wie er sie trifft? Welche „Glaubenssätze“ (Erklärungen, Ur-
sachenzuschreibungen) liegen implizit vor? Wie wird eigenes Verhalten interpretiert
und welche Gefühle löst dies aus? Wie werden Handlungen rationalisiert? Maßnahmen
wie Coaching und Teamentwicklungs-Workshops sind zielführend und wichtig für die
Persönlichkeits- und Führungskräfteentwicklung. Man kann aber Emotionen nicht aus-
schließlich in diese Maßnahmen „ausgliedern“. Teilnehmer an Teamentwicklungen und
Coachees (aber auch auf der anderen Seite die Initiatoren dieser Maßnahmen) haben hin
und wieder die unterschwellige Annahme, dass man Emotionen „bearbeitet“ und in den
Griff bekommt und danach wieder „ungestört“ weiterarbeiten kann. Wenn wir anerken-
nen, dass Emotionen immer vorhanden und meist auch handlungsleitend sind, können
wir auch diese Ressource nutzen und damit in einer Art und Weise umgehen, die das
Unternehmen wie auch die Menschen darin voranbringt.

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Motivation und motivationsnahe Phänomene
im Kontext wirtschaftlichen Handelns 4
Christoph Hohenberger & Matthias Spörrle

1 Einleitung

In einer Zeit, in der die Belastung durch Werbung stetig zunimmt und die Arbeit einen
immer größeren Teil des Lebens einnimmt, wird es zunehmend schwieriger, Menschen
für Konsumprodukte oder für einen bestimmten Arbeitsplatz zu begeistern. Technolo-
gische Neuerungen machen es uns sowohl als Konsumenten wie auch als Berufstätige
immer leichter, überall auf der Welt zu kommunizieren, zu vergleichen und zu konsu-
mieren. Diese Vielfalt an beruflichen, konsumatorischen und anderen Optionen stellt
den Menschen jedoch notwendigerweise vor immer neue Entscheidungen, wie er sich
verhalten soll und welche Option gewählt werden sollte. Für das Individuum ist diese
„Multioptionstretmühle“ insbesondere deswegen oft mals schwierig zu meistern, weil die
vorliegenden Optionen unterschiedliche, oft auch im Widerspruch zueinander stehen-
de Motive adressieren und Bedürfnisse befriedigen wollen. Einen Einblick in das Span-
nungsfeld dieser motivationalen Gemengelage, insbesondere in unterschiedlichen wirt-
schaft lichen Kontexten, möchte das vorliegende Kapitel bieten.

2 Motive

Der Begriff Motiv leitet sich aus dem Lateinischen motivum ab und bedeutet so viel wie
Beweggrund, Regung. Im Alltagsgebrauch werden die Begriffe Motiv oder Motivation in
Zusammenhang mit der Frage nach der Ursache des menschlichen Handelns gebraucht.
Motive können dabei als Erklärungsansätze von Verhalten herangezogen werden, da sie
nach Heckhausen und Heckhausen (2010) stabile Persönlichkeitseigenschaften sind. Ein
Motiv kann als ein Beweggrund angesehen werden, der individuellen Verhaltensweisen
Richtung, Intensität, Persistenz und Ressourceneinsatz vorgibt (vgl. Latham & Pinder
2005). Eine häufig anzutreffende Klassifi kation unterscheidet zwischen biologischen und
sozial erlernten Motiven. Zu den biologischen Motiven zählen all jene Motive, die an-
geboren sind und zum Überleben des Menschen beitragen (wie beispielsweise Hunger
oder Durst). Ein sozial erlerntes Motiv (wie beispielsweise das soziale Anschlussmotiv)
zeichnet sich durch Faktoren wie die kognitive Verarbeitung von sozialen Ereignissen
und Lernerfahrungen aus (vgl. Bandura & Walters 1963; Bischof 2009). Allerdings zäh-
len in manchen Theorien biologische Antriebe nicht zur Klasse der Motive, da sie durch

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104 Christoph Hohenberger & Matthias Spörrle

unkontrollierte Mangelzustände des Körpers hervorgerufen werden und instinktiv vor-


gegeben sind (vgl. Bischof 2009). Nach McClelland (1953) ist jedoch jedes Motiv ange-
lernt, sei es biologischer Natur oder sozialer Herkunft. Bei der Differenzierung dieser
beiden Klassen der Motive empfiehlt es sich zu beachten, ob überwiegend biologische
oder soziale Reize als Auslöser wirken: Zum Beispiel ob Menschen Produkte kaufen, weil
sie das Ziel verfolgen, ihren Status zu erhöhen (vgl. Griskevicius, Tybur, & Bergh 2010),
oder durch biologische Zustände wie Hunger dazu gezwungen werden. Diese Unterschei-
dung ist bedeutsam, um geeignete Anreize für Konsumenten zu finden. Menschen, die
etwas zu Essen suchen, werden weniger durch Statusanreize motiviert, Lebensmittel zu
konsumieren und Menschen, die Statussymbole suchen, weniger durch Essensreize (vgl.
Nisbett & Kanouse 1969).
Eine zweite Klassifizierung der Motive kann nach ihrem Bewusstseinsgrad erfolgen.
Hierbei wird zwischen impliziten und expliziten Motiven unterschieden. Diese Motiv-
klassen sind mental unabhängig voneinander und unterliegen in unterschiedlichem
Ausmaß individueller Kontrolle. Explizite Motive stellen Bedürfnisse dar, die durch ge-
dankliche Ausarbeitung und in verbalisierter Form Ausdruck dauerhafter Präferenzen
oder motivationaler Neigungen sind. Darüber hinaus weisen sie eine Verbindung zu den
individuellen Zielen von Menschen auf und können zur Vorhersage spezifischer Verhal-
tensmuster in bestimmten Situationen dienen. Explizite Motive sind dem Bewusstsein
zugänglich und spiegeln das Selbstbild einer Person wider. Im Gegensatz hierzu sind im-
plizite Motive außerhalb des Bewusstseinshorizontes einer Person angesiedelt und eig-
nen sich besser als explizite Motive zur Vorhersage von generellen Verhaltensmustern
über einen gewissen Zeitraum hinweg (vgl. McClelland, Koestner, & Weinberger 1989).
Implizite Motive bilden sich schon im frühen Kindesalter, während sich explizite Motive
eher in einem späteren Entwicklungsstadium ausprägen (vgl. McClelland et al. 1989). Da
sich implizite Motive schon früh in der Persönlichkeit einer Person verankern, eignen
sie sich sowohl im Arbeits- als auch im Konsumkontext besser für die Vorhersage von
Verhalten und sind daher ideale Messkonstrukte. Innerhalb der impliziten Motive hat
sich die Differenzierung nach drei Motivtypen durchgesetzt, die kulturübergreifend und
in unterschiedlicher individueller Ausprägungsstärke bei jedem Menschen nachweisbar
sind. Nach McClelland (1987) sind dies Macht (engl. power), Zugehörigkeit (engl. affi liati-
on) und Leistung (engl. achievement).
Menschen mit einem hoch ausgeprägten Machtmotiv erfreuen sich daran, Dinge zu
organisieren und zu dirigieren. Sie verteidigen ihren Standpunkt gegen andere und ver-
suchen, soziale Situationen wie beispielsweise ein Gruppengespräch zu dominieren. Zu-
dem sind sie der Ansicht, dass sie einen größeren Einfluss auf ihre Mitmenschen ausüben,
als diese wiederum sie beeinflussen (vgl. Murray 1938). Einerseits legen sie prosoziales
Verhalten wie Hilfe, Führung oder Lehre an den Tag, andererseits tendieren sie auch zu
weniger prosozialen Verhaltensweisen wie Kontrolle oder Nötigung. Besonders häufig ist
dieser Motivtyp in Managementpositionen von Unternehmen zu finden (vgl. Schultheiss
2006). Für den Konsumkontext bedeutet dies, dass Menschen mit einem Machtmotiv
eher auf Werbereize reagieren, die mit Status und Kontrolle verbunden werden.
Motivation im Kontext wirtschaftlichen Handelns 105

Das Zugehörigkeitsmotiv ist gekennzeichnet durch das Verlangen nach Instandhaltung


zwischenmenschlicher Beziehungen. Personen mit hoch ausgeprägtem Zugehörigkeits-
motiv suchen häufig nach Interaktionen im Zusammenhang mit langfristigen und ein-
fühlsamen Beziehungen (vgl. Baumeister & Leary 1995). Ihr Verhalten äußert sich oft in
kooperativem und helfendem Verhalten. Durch ihr prosoziales Wesen scheuen sie harte
personelle Entscheidungen wie z.B. das Aussprechen von Kündigungen und fühlen sich
eher in Positionen wohl, in denen ihre emotionale Kompetenz zum Tragen kommt (vgl.
Schultheiss 2006). Menschen, die ein ausgeprägtes Zugehörigkeitsmotiv besitzen, lassen
sich zudem leichter durch Werbebotschaften zum Konsum animieren, die auf sozialen
Aspekten, wie Freundschaft beruhen.
Menschen mit einer hohen Ausprägung des Leistungsmotivs wollen sich entwickeln
und anderen gegenüber ihre Fähigkeiten demonstrieren sowie das Zeigen von geringer
Leistung vermeiden (vgl. Nicholls 1984). Sie setzen sich herausfordernde Ziele und wol-
len diese erreichen, wenn nötig auch unter hohem Zeitaufwand (vgl. Murray 1938). Eine
optimale Leistungsstimulation findet für diese Menschen bei einer moderat schwierigen,
aber dennoch herausfordernden Aufgabe statt. Während der Leistungsbewältigung ho-
len sich leistungsmotivierte Menschen immer wieder Feedback ein, um ihre Leistung
bewerten zu können. Das bedeutet für Führungskräfte, dass sie Mitarbeiter mit einer ho-
hen Leistungsorientierung durch Feedback motivieren können. Geld oder andere äußere
Anreize haben für diese Gruppe primär eine Vergleichsfunktion, um herauszufinden,
wie gut ihre Leistung ist. Auch dieser Typus findet sich häufig in Managementpositionen,
vorzugsweise wo es gilt, kleine Gruppen zu führen, um nicht zu viele Ressourcen für die
Verwaltung der Gruppe aufzuwenden (vgl. Schultheiss 2006).

3 Motivationsmodelle

Nach Heckhausen und Heckhausen (2010) ist eine Motivation ein Zusammenspiel von
situativen Anreizen und persönlichen Eigenschaften. Damit ein Individuum motiviert
ist, also Energie für eine Handlung frei- und einsetzt, bedarf es gewisser Auslöser. Ein
vorhandenes Motiv wird erst aktiviert, wenn es durch den passenden Reiz angeregt wird
und kognitive Prozesse anstößt (Zielorientierung, Handlungsprogramme; vgl. Kröber-
Riel & Weinberg 1999). Im Rahmen der Motivationspsychologie wurde eine ganze Reihe
von Modellen formuliert, die sich mit Motivation auslösenden Faktoren beschäft igen. Im
Folgenden werden diejenigen vorgestellt, die sich für die Erklärung wirtschaftsbezogenen
Verhaltens als besonders hilfreich erwiesen haben.

3.1 Selbstwirksamkeit

Die Selbstwirksamkeitstheorie von Bandura und Walters (1963) besagt, dass die eigene
wahrgenommene Zuversicht in die eigenen Fähigkeiten, einen Ablauf von problemlö-
106 Christoph Hohenberger & Matthias Spörrle

sungsbezogenen Aktionen zu organisieren und auszuführen, das Realisieren einer Hand-


lung bestimmt. Der Grad der individuellen Selbstwirksamkeit variiert von Individuum
zu Individuum. Daher gibt es Menschen, die sehr kompetent sind, aber nicht zuversicht-
lich genug, eine bestimmte Aufgabe zu bewältigen und andere, bei denen genau das Ge-
genteil der Fall ist. Die Ausführung einer Aufgabe ist an eine Erfolgserwartung geknüpft.
Es lassen sich zwei Arten von Erwartungen unterscheiden: Die eine Erwartungshaltung
beschreibt die Ergebniserwartung einer Handlung: ein bestimmtes Verhalten führt zu
einem bestimmten Ergebnis. Die andere Erwartungshaltung orientiert sich an der Ef-
fektivitätserwartung. Dabei stellt sich das Individuum die Frage: Kann ich das geeignete
Verhalten an den Tag legen, um zu dem gewünschten Ergebnis zu kommen? Diese zwei
unterschiedlichen Arten der Erwartung determinieren die persönliche Zielsetzung, die
Art der Aktivitäten, die Ausdauer, einen Zustand zu erreichen und den Willen Energie
aufzuwenden (vgl. Eccles & Wigfield 2002). Im organisationalen Kontext haben Stajkovic
und Luthans (1998) gezeigt, dass die Selbstwirksamkeit in starkem Zusammenhang mit
der Arbeitsleistung steht. Die Selbstwirksamkeitserwartung eine Aufgabe zu erfüllen,
hängt von der Aufgabenschwierigkeit, dem Ort der Ausübung, den eigenen wahrgenom-
menen Fähigkeiten, dem Wissen und den Erfahrungen mit vorhergegangen Aufgaben
ab (vgl. Stajkovic & Luthans 2002). Um die Selbstwirksamkeit und damit auch die Mo-
tivation von Mitarbeitern zu steigern, schlagen Stajkovic und Luthans (1998) folgende
Vorgehensweise vor:
• Aufgaben exakt definieren
• Mittel, die eingesetzt werden sollen, angeben und deren Handhabung beschreiben
• Arbeitsplatz von physischen Ablenkungen (z.B. Lärm) frei halten
• Glauben der Mitarbeiter, dass die Aufgaben mit ihren Fähigkeiten zu bewältigen ist,
stärken
• Annahme, dass persönliche Fähigkeiten nicht veränderbar sind, zerstreuen
• Zeitnahes Selbsteffektivitätstraining mit der bevorstehenden Aufgabe verbinden
• Objektive Bewertungsstandards implementieren, an denen sich die Mitarbeiter orien-
tieren können

Zusätzlich können bei Menschen mit einer niedrigen Selbstwirksamkeitseinschätzung


selbstironische Sätze wie „ich habe einen Fehler gemacht, großartig“ die Aufmerksam-
keitsfokussierung auf die Aufgabe lenken und die Gefahr verringern, dass das Scheitern
der Aufgabe mit persönlichen Fähigkeiten in Verbindung gebracht wird. Diese Methode
bestärkt das Gefühl bei Mitarbeitern, zukünft ige Aufgaben zu bewältigen (vgl. Heim-
beck, Frese & Sonnentag 2003). Außer im Arbeitskontext hat die Selbstwirksamkeit auch
im Bereich der Konsumentenpsychologie Einfluss auf das Verhalten. In einer Studie, die
das Verhalten von Personen gegenüber Internetangeboten untersuchte, wurde gezeigt,
dass die Erwartung, selbst in der Lage zu sein, ein Angebot nutzen zu können, Auswir-
kungen auf das Nutzerverhalten von Kunden hat (vgl. Beuningen, Ruyter, Wetzels, &
Streukens 2009). Gerade im zunehmenden Markt der Onlineangebote hat die Studie be-
stätigt, dass die Nutzung eines Serviceangebots abhängig davon ist, ob der potentielle
Motivation im Kontext wirtschaftlichen Handelns 107

Nutzer die Zuversicht besitzt, den Onlineservice überhaupt nutzen zu können. Daraus
wird ersichtlich, dass die Motivation, also der Antrieb, Aufgaben oder Angebote zu nut-
zen, davon abhängig sein kann, ob Personen sich selbst zutrauen, diese zu bewältigen
bzw. richtig zu nutzen.

3.2 Selbstregulation

Selbstregulation ist ein Prozess, der Maßnahmen umfasst, die der Aufrechterhaltung
aktueller und dem Erstreben gewünschter Ziele dienen, wobei Ziele mental repräsenta-
tive gewünschte Zustände sind (vgl. Lord, Diefendorff, Schmidt & Hall 2010). Sowohl im
Arbeits- als auch im Konsumkontext werden dabei sämtliche in Verbindung zu einem
Zustand stehende Einflüsse (z.B. Feedback, Werbung) aufgenommen und bewertet, um
Rückschlüsse über die Richtigkeit des Verhaltens zur Zielerreichung zu erlangen. Dabei
führen Änderungen in der Umwelt, wie beispielsweise ein neuer Vorgesetzter oder ein
neues Produkt, zu einer bewussten Änderung in der Suche und der Bewertung von Rück-
meldungen des eigenen Verhaltens, um dieses gegebenenfalls anzupassen (vgl. Ashford &
Black 2003; Lord et al. 2010).
In der Arbeitswelt erfolgt die Rückmeldung über das eigene Verhalten häufig durch
Vorgesetzte oder Kollegen. Dabei macht es einen Unterschied, ob die Person Rückmel-
dungen über ihr Handeln aktiv sucht oder eher meidet. Denn bei Menschen mit einem
niedrigen Selbstbewusstsein führt das Feedback zu einer negativen Verstärkung ihrer
Selbsteinschätzung (vgl. Latham & Pinder 2005). Im Gegensatz dazu nutzen Personen
mit hohem Selbstbewusstsein das Feedback als Motivator, um Zweifel und negative Ge-
danken zu minimieren. Dies macht deutlich, dass Menschen unterschiedliche Regulati-
onsstrategien besitzen, die ihnen dabei helfen, Feedback so zu verarbeiten, dass ihr aktu-
eller Zustand gleich bleibt oder ein gewünschter Zielzustand eintritt.
In der Konsumentenwelt kann das äußere wahrgenommene Erscheinungsbild von
Produkten oder Unternehmen verantwortlich für den Kauf von Produkten sein. Wie
sich gezeigt hat, gibt es sowohl Zusammenhänge zwischen dem aktuellen Selbstbild (vgl.
Agthe, Herget, Spörrle & Felser 2011) als auch dem idealen Selbstbild des Konsumenten
und dem Image von Produkten oder Marken (vgl. Sirgy 1982): Menschen bevorzugen
Produkte oder Marken, die am ehesten ihrem idealen Selbstbild entsprechen und dazu
beitragen, dieses aufrechtzuerhalten (vgl. Kassarjian 1971; Kleine, Kleine & Kernan 1993;
Plummer 1985). Das bedeutet, dass Produkte oder Marken ein Image transportieren, das
bei einer geeigneten Passung mit dem idealen Selbstbild einer Person zu einer erhöhten
Kaufpräferenz führt.
Ein weiterer Regulator zur Herstellung oder Aufrechterhaltung von gewünschten Zu-
ständen stellen Emotionen da. In Untersuchungen im Konsumkontext hat sich gezeigt,
dass das Kompensieren von negativen Emotionen die Konsumabsicht beeinflusst. Men-
schen, die Emotionen wie Angst oder Traurigkeit zeigen, haben eine höhere Absicht zu
konsumieren als Menschen, die in einem neutralen Emotionszustand sind, da sie versu-
108 Christoph Hohenberger & Matthias Spörrle

chen, den unangenehm empfunden Zustand zu kompensieren und sich selbst in einen als
angenehmer empfunden Zustand zu versetzen (vgl. Kemp & Kopp 2011).
In arbeitsspezifischen Kontexten kann die Regulierung von Emotionen ebenfalls die
Motivation beeinflussen (vgl. Fishbach, Eyal & Finkelstein 2010; Spörrle, Welpe, Ringen-
berg & Försterling 2008). In einer Studie von Tice et al. (2001) wurde nachgewiesen, dass
Personen, die in einer traurigen oder verzweifelnden Emotionslage waren, so lange ein
aufschiebendes Verhalten – ein Verhalten bei dem Aufgaben aufgrund ihres geringen po-
sitiven Erregungszustandes nicht sofort erledigt werden, sondern hinausgezögert werden
– an den Tag legten, wie sie glaubten, sich dadurch besser zu fühlen.
Dabei ist die Selbstregulierung kein Prozess, dem unbegrenzt kognitive Ressourcen zur
Verfügung stehen. Vielmehr ist die gedankliche Kapazität, die zur Selbstregulation aufge-
wendet werden kann, vergleichbar mit einem Muskel, der bei Überanstrengung an Kraft
nachlässt (vgl. Baumeister, Sparks, Stillman & Vohs 2008). Das bedeutet, dass bei zu starker
Anstrengung, einen Zustand aufrechtzuerhalten oder zu erreichen, dies zur Beeinträch-
tigung von anderen kognitiven Kapazitäten führt. Im Arbeitskontext wurde nachgewie-
sen, dass Personen, nachdem sie einer Versuchung widerstehen mussten, anschließend bei
einer komplizierten, mit der Versuchung vollkommen unverbundenen Aufgabe schnel-
ler resignierten (vgl. Baumeister, Bratslavsky, Muraven & Tice 1998). Um der Ermüdung
des „Selbstregulations-Muskels“ kurzfristig entgegenzuwirken, eignen sich beispielsweise
finanzielle Anreize (vgl. Muraven & Slessareva 2003). Weitere Maßnahmen können das
Priorisieren der Aufgabe als besonders wichtig oder die gedankliche Vorstellung des er-
folgreichen Erreichens eines Zustandes aus der Außensicht sein (vgl. Muraven & Slessareva
2003; Vasquez & Buehler 2007). Diese Außensicht ist eine Perspektive, bei der die Person
ihre Umgebung aus einem Blickwinkel wahrnimmt, der außerhalb der Person selbst liegt
und die Person als integrierten Bestandteil in dieser Umgebung erscheinen lässt.
Im Konsumkontext kann eine gedankliche Überlastung beispielsweise durch das Vor-
liegen einer zu großen Anzahl an Entscheidungsmöglichkeiten hervorgerufen werden.
Personen müssen in diesem Fall zu viele Ressourcen für das Abwägen von Alternativan-
geboten und die mit der Wahl für ein Angebot verbundenen Konsequenzen aufwenden,
was dazu führen kann, dass die Kaufabsicht zurückgezogen wird (vgl. Baumeister et al.
2008; Pocheptsova, Amir, Dhar & Baumeister 2009; Vohs et al. 2008). Zudem lassen sich
Menschen, nachdem sie gedanklich gefordert wurden, eher zum Konsum von emotio-
nalen als von rationalen Produkten verleiten (vgl. Shiv & Fedorikhin 1999; Vohs et al.
2008). Um sowohl im Arbeits- als auch im Konsumentenkontext dem Effekt der kogniti-
ven Überlastung entgegenzuwirken, können Umsetzungsabsichten in Wenn-Dann-For-
mulierung verwendet werden, wie beispielsweise „Wenn ich die Wahl zwischen Produkt
X und Y habe, dann werde ich mich für Produkt Y entscheiden“ oder „Wenn ich eine
E-Mail bekomme, dann werde ich diese sofort beantworten“. Durch eine solche im Vor-
hinein stattfindende Formulierung der Handlung, die bei einer bestimmten Bedingung
zu tragen kommt, kann das Verhalten bereits im Vorfeld definiert werden und muss nicht
durch kognitive Kapazitäten in der Belastungssituation erschlossen werden (vgl. Gollwit-
zer & Sheeran 2009).
Motivation im Kontext wirtschaftlichen Handelns 109

3.3 Intrinsische und extrinsische Motivation

Innerhalb der Motivation kann zwischen der intrinsischen und extrinsischen Motivation
unterschieden werden. Die intrinsische Motivation äußert sich in einem Verhalten, des-
sen Antrieb durch innere Anreize bei der Ausführung der Tätigkeit bedingt ist. Beispiels-
weise ein Künstler, der in der Ausübung der Malerei Befriedigung für sein Handeln emp-
findet, da er dabei seine Kreativität ausleben kann. Ein intrinsisch motiviertes Verhalten
wird dann an den Tag gelegt, wenn keine von außen sichtbaren Einflüsse stattfinden. Eine
häufig in diesem Zusammenhang erwähnte Theorie ist die Selbstdeterminierungstheorie
von Deci und Ryan (2000). Diese postuliert, dass drei Motive, deren Begriffe stark an
denen von McClelland (1953) anlehnen, nämlich Kompetenz (engl. competence), Verbun-
denheit (engl. relatedness) und Autonomie (engl. autonomy), fundamentale, menschliche
Antriebskräfte sind, die ähnlich wie biologische Motive als Antrieb des Organismus bzw.
des Menschen fungieren. Nach Deci und Ryan (2000) findet eine intrinsische Motivation
statt, wenn (An)Triebe ohne Anreize von außen zufrieden gestellt werden und diese vom
Individuum in einem gewissen Maße selbstbestimmt sind. Intrinsisch motiviertes Ver-
halten ist z.B. der Einsatz für ein Projekt, ohne dass dafür eine Belohnung zu erwarten
ist, weil man seine Fähigkeiten/Kompetenzen einbringen kann oder der Kauf eines Pro-
dukts, das ohne Werbeanreize auskommt, weil der Konsum des Produktes selbst Freude
bereitet (Lesen eines Buches). Im Gegenzug dazu ist eine extrinsische Motivation nicht
durch die Handlung an sich, sondern durch eine Mittel-Zweck-Konsequenz gekennzeich-
net (vgl. Deci & Ryan 2000; Vansteenkiste, Lens & Deci 2006). Das gewünschte Verhalten
einer Person erfolgt nicht von innen heraus, sondern ist an einen Zweck wie zum Beispiel
Geld geknüpft. Daher bedarf eine extrinsische Motivation gewisser Anreize von außen,
um ein bestimmtes Verhalten hervorzurufen (vgl. Gagné & Deci 2005).
Da es generell leichter ist, Menschen Aufgaben zu geben, denen gegenüber sie bereits
motiviert auftreten, wie beispielsweise die Ausführung einer interessanten und heraus-
fordernden Arbeitsaufgabe, ist es a priori schwerer, einen Menschen extrinsisch für eine
Aufgabe zu motivieren, die er nicht so gerne ausübt (vgl. Abuhamdeh & Csikszentmiha-
lyi 2012).
Eine Möglichkeit Menschen dazu zu bewegen, einem bestimmten, nicht intrinsisch
motivierten, Verhalten nachzukommen, ist häufig der Einsatz von Belohnungen. Dabei
können Belohnungen sowohl konkreter, materieller Natur wie z.B. ein Bonus in Form
von Geld als auch abstrakter, immaterieller Natur wie beispielsweise das Feedback sein
(vgl. zu Anreizsystemen Kapitel 29 und zu Feedback Kapitel 32 und 33 dieses Buches). Die
Gefahr, die durch den Einsatz solcher Mittel entsteht, ist, dass u. U. auch ein ursprünglich
intrinsisch motiviertes Verhalten als extrinsisch determiniert wahrgenommen werden
kann. Dies kann passieren, wenn eine Führungskraft für alle Mitarbeitenden universell
das gleiche Belohnungssystem für unterschiedliche Aufgaben einsetzt. Eine mögliche
Folge ist, dass Mitarbeiter, eine Aufgabe gerade weil sie keiner Anreize bedurfte, aus-
führten, diese plötzlich als extrinsisch motiviert ansehen und keine oder nur geringe
Motivation verspüren, die Aufgabe weiterhin auszuführen. Daher sollte vor allem in der
110 Christoph Hohenberger & Matthias Spörrle

Arbeitswelt darauf geachtet werden, wann ein Verhalten intrinsisch oder extrinsisch mo-
tiviert ist, um die Motivation der Person nicht zu senken (vgl. Deci, Koestner & Ryan
1999). In einer Studie von Young, Beckmann und Baker (2012) wurde nachgewiesen, dass
für Fachleute Geld als Anreizsystem prinzipiell zu einer Erhöhung der Arbeitsleistung
führt, aber nur dann, wenn die jeweilige Person dem Anreizsystem gegenüber aufge-
schlossen ist. Eine weitere Gefahr extrinsischer Anreize, insbesondere von Geld, liegt in
den Konsequenzen, die mit ihrem Besitz einhergehen. So kann das Bereitstellen von Geld
zu geringerer Hilfsbereitschaft und unsozialerem Verhalten führen (vgl. Vohs, Mead &
Goode 2006). Eine Möglichkeit eines extrinsischen Anreizes, der die intrinsische Motiva-
tion nicht beeinträchtigt, ist nach Deci et al. (1999) der Einsatz von unerwarteten Beloh-
nungen. Diese können dabei sowohl materieller als auch immaterieller Art sein. Jedoch
sollten diese nicht übermäßig eingesetzt werden, da ansonsten die Gefahr der Abnutzung
besteht und indem Personen sich daran gewöhnen, das Unerwartete zu erwarten. Eine
weitere beeinflussende Determinante materieller Anreize auf die intrinsische Motivation
ist die Art der Übermittlung des Anreizes. Wird ein materieller Anreiz eher informativ
und nicht als Kontrollmechanismus wahrgenommen, erhöht dies die Chance, dass dieser
nicht als verhaltensbeeinflussend attribuiert wird. Um dies zu erreichen, sind nach Deci
et al. (1999) und Patall, Cooper und Robinson (2008) folgende Punkte zu beachten:
• Minimierung autoritären Verhaltens
• Anerkennung von Leistung, aber ohne Einsatz von Belohnungen, um das Verhalten zu
kontrollieren oder zu ändern
• Betonung der Herausforderung oder des Interessantheitsgrades der Aufgabe
• Offenlassen von Wahlmöglichkeiten der Aufgabenlösung (sukzessive Vorgabe von
maximal zwei bis vier Wahlmöglichkeiten)
• Belohnung erfolgt zeitversetzt nach der Wahl der Aufgabenlösung

Neben Geld und Feedback als Anreizsysteme führt auch ein Führungsstil, der selbst-
verantwortliches Handeln unterstützt, zu einer Erhöhung der wahrgenommenen Auto-
nomie am Arbeitsplatz, was wiederum intrinsisches Verhalten verstärkt (vgl. Zhang &
Bartol 2010).
In der Konsumentenwelt werden ebenfalls oft Anreize gesetzt, um Kunden zum Kauf
eines Produktes zu bewegen. Ein in der Praxis häufig eingesetztes Instrument sind Treu-
esysteme, bei denen man für den Kauf von Produkten belohnt wird. In diesem Zusam-
menhang untersuchte Liu (2007) über den Zeitraum von zwei Jahren hinweg, wie sich
ein monetäres Belohnungssystem auf das Käuferverhalten auswirkt. Hierzu wurde ein
Programm initiiert, bei dem man für 100$ Einkaufswert, 1$ in einem Punktesystem
gutgeschrieben bekam. Das Ergebnis war, dass Personen, die generell viel einkauften,
in diesem Zeitraum ihren Konsum nicht erhöhten, wohingegen Personen, die wenig
bis moderat viel einkauften, mehr konsumierten. Daraus lässt sich schließen, dass Per-
sonen, die von innen heraus motiviert waren zu konsumieren, durch Sammelsysteme
nicht noch mehr motiviert werden konnten. Eine ebenfalls gängige Praxis sind Boni für
Personen, die durch eine Weiterempfehlung neue Kunden für eine Firma gewinnen. Da-
Motivation im Kontext wirtschaftlichen Handelns 111

bei ist die Motivation, Angebote weiterzuempfehlen davon abhängig, wie schwer jemand
zu überzeugen ist und wie hoch die Provision ausfällt. Ohne adäquaten Gegenwert sind
Kunden nicht bereit , das Unternehmen weiterzuempfehlen (vgl. Biyalogorsky, Gerstner
& Libai 2001). Das bedeutet, dass Menschen nicht per se durch Geld extrinsisch zu mo-
tivieren sind, sondern es davon abhängt, in welchem Verhältnis Ertrag und Aufwand
stehen (vgl. Welpe, Spörrle, Grichnik, Michl & Audretsch 2012). Um in der Praxis Be-
lohnungssysteme zu etablieren, sollten nach O‘Brien und Jones (1995) folgende Punkte
beachtet werden:
• Die Belohnungen sollten monetären Gegenwert besitzen
• Dem Kunden stehen mehrere Gegenwerte zur Verfügung
• Die Gegenwerte stellen einen erstrebenswerten Wert für den Kunden dar
• Die Wahrscheinlichkeit, einen Gegenwert zu erhalten, ist realistisch
• Das Belohnungsprogramm ist für den Kunden einfach zu handhaben

4 Ziele

Ein Ziel ist im Gegensatz zu einem Motiv eine individuell beabsichtigte Vorstellungen
über das, was eine Person erreichen will (vgl. Brunstein, Schultheiss & Grässmann 1998).
Fishbach und Ferguson (2007, S. 3) defi nieren ein Ziel als eine „kognitive Repräsentati-
on eines erwünschten Zustandes“ (S. 3). Menschen besitzen demnach eine gedankliche
Vorstellung von dem Zustand, in dem sie sich gerne befinden möchten. Ziele können als
Kanal zum Ausdruck eines Motives dienen, wenn diese kongruent mit den Motiven einer
Person sind (vgl. Schultheiss & Brunstein 1999). Ist das der Fall, so kann dies zu einem
gesteigerten Wohlbefinden bei der betroffenen Person führen. Menschen, die in einem
Unternehmen ein Ziel, wie z.B. das Lösen einer besonders komplizierten Aufgabe, anver-
traut bekommen und gleichzeitig ein hoch ausgeprägtes explizites Leistungsmotiv besit-
zen, fühlen sich wohler als Menschen mit einem niedrig ausgeprägten Leistungsmotiv.
Daher führt eine Inkongruenz zwischen dem Ziel und dem expliziten Motiv einer Person
zu einer Beeinträchtigung des Wohlbefindens (vgl. Job, Langens & Brandstätter 2009).
Ziele können sowohl abstrakt formuliert werden (z.B. „ich möchte mehr leisten“) als
auch konkret formuliert sein (z.B. “ich möchte befördert werden“). Des Weiteren unter-
scheiden sich Ziele in ihrem Endpunkt. Dabei können Ziele einen fest determinierten
Endpunkt wie „die Aufgabe muss bis zum 31.12. des Jahres fertig sein“ oder einen stetig
fortlaufenden Endpunkt wie „ich kaufe nur ökologische Produkte“ besitzen. Die Prob-
lematik, die sich aus Zielen ohne festen Endpunkt ergibt, ist, dass beispielsweise Mitar-
beiter gedanklich nie komplett mit einer Aufgabe abschließen können und so unnötig
kognitive Ressourcen in Anspruch genommen werden, die bei der Bearbeitung von an-
deren Aufgaben fehlen (vgl. Zeigarnik 1927). Daher sollten übergeordnete Ziele besser
in kleinere Teilziele unterteilt werden, vor allem wenn sie über einen langen Zeitraum
andauern oder keinen festen Endpunkt haben (vgl. Touré-Tillery & Fishbach 2011). Auf
der anderen Seite kann dieser Effekt in der Konsumentenwelt, beispielsweise durch das
112 Christoph Hohenberger & Matthias Spörrle

Aufteilen von Werbebotschaften genutzt werden, um eine bessere Speicherung der Wer-
bebotschaft zu verursachen.
Eine häufig im Zusammenhang mit der Zielformulierung angewandte Regel ist die
SMART Regel. Danach sollen Ziele spezifisch (S), messbar (M), attraktiv (A), realistisch
(R) und zeitlich terminiert (T) sein. Jedoch ist die SMART-Regel kein Allzwecktool, mit
dessen Hilfe jedes vorgegebene Ziel konsequent erreicht wird. Um Diskrepanzen zwi-
schen Zielen und individuellem Verhalten aufzudecken, lohnt sich das Hinterfragen über
die zu erwarteten positiven und negativen Konsequenzen bei der Zielverfolgung bzw.
der Zielvermeidung. Durch Fragen wie „Welche positiven/negativen Folgen erwarten Sie
bei Ihrem jetzigen Verhalten?“ oder „Welche positiven/negativen Folgen erwarten Sie bei
dem gewünschten Verhalten?“ können Denkweisen und Erwartungshaltungen aufge-
deckt und zielspezifische Maßnahmen getroffen werden (vgl. Latham 2003).

4.1 Der selbstregulative Fokus

Der selbstregulative Fokus ist die Sichtweise einer Person, die bestimmt, welche Art von
Verhalten in einem Zielerreichungsprozess an den Tag gelegt wird, um ein bestimmtes
Ziel zu erreichen. Diese voreingenommene Sichtweise beeinflusst sowohl Handlungen als
auch Denkweisen einer Person. Dabei folgt der selbstregulative Erklärungsansatz dem
hedonistischen Prinzip. Dieses Prinzip besagt, dass Menschen generell positive Zustände
erreichen möchten und negative Zustände meiden. Innerhalb des selbstregulativen Fokus
kann man zwischen dem Promotions- und Präventionsfokus unterscheiden. Diese beiden
Arten der Fokussierung repräsentieren unterschiedliche Arten der Zielsetzung und der
Verhaltensstrategien, die für die Zielerreichung notwendig sind. Darüber hinaus verur-
sachen sie unterschiedliche Emotionen bei Erreichen bzw. Nicht-Erreichen eines Zieles.
Im Promotionsfokus streben Menschen danach, Gewinne zu maximieren, während sie
im Präventionsfokus versuchen, Verluste zu vermeiden. Eine weitere Unterscheidung ist
hinsichtlich der Werte und Bedürfnisse möglich. So basieren die Handlungen von Men-
schen mit einem Promotionsfokus eher auf angestrebten Idealen und Wachstumsbedürf-
nissen, wohingegen im Präventionsfokus Verpflichtungen und Sicherheitsbedürfnisse im
Vordergrund stehen (vgl. Higgins 1997). Sowohl im Arbeits- als auch im Konsumenten-
kontext hat der selbstregulative Fokus Einfluss auf das Verhalten und die Motivation von
Menschen. Im Arbeitskontext hat sich herausgestellt, dass der von der Führungskraft
gelebte Führungsstil Einfluss auf den Wahrnehmungsrahmen der Geführten und deren
gedanklichen und emotionalen Haltung hat (vgl. Bono, Foldes, Vinson & Muros 2007;
Kark & Dijk 2007).
Der Führungsstil induziert dabei bei den Mitarbeitenden einen regulativen Fokus,
nach welchem sie ihr Verhalten ausrichten. So wurde gezeigt, dass ein transformationaler
Führungsstil einen Promotionsfokus herstellt, der eine positive und offenere Denkweise
fördert. Die Folge bei den Geführten waren positive Emotionen, Optimismus, Freude,
Enthusiasmus und eine erhöhte emotionale Bindung gegenüber dem Unternehmen. Im
Motivation im Kontext wirtschaftlichen Handelns 113

Gegensatz dazu führte der transaktionale Führungsstil zu einem Präventionsfokus. Die


Folgen waren negative Denkweisen und Emotionen, eine normative Bindung gegenüber
dem Unternehmen und eine Vorliebe für möglichst wenig Veränderung (vgl. Kark & Dijk
2007). Die Folge einer Veränderung des selbstregulativen Fokus führt gleichzeitig zu ei-
ner Änderung der Motivationsanreize bei den Betroffenen. Menschen, die sich in einem
Promotionsfokus befinden, werden eher durch positives Feedback motiviert und Men-
schen in einem Präventionsfokus eher durch negatives Feedback (vgl. Kark & Dijk 2007).
Auch im Konsumentenkontext wurde der Zusammenhang zwischen dem selbstre-
gulativen Fokus und dem Kaufverhalten untersucht. Dabei hat eine Studie von Mishra,
Mishra und Nayakankuppam (2010) aufgedeckt, dass der selbstregulierende Fokus eng
in Verbindung mit dem Zeitpunkt des Gehaltseinganges steht. Konsumenten, die erst
kürzlich ihr Gehalt bekommen haben, neigen eher dazu, einen Promotionsfokus einzu-
nehmen als solche, deren Gehaltseingang schon länger zurückliegt. Das bedeutet, dass
sie eher empfänglich für Werbung sind, die Emotionen wie Fröhlichkeit und Aufregung
propagieren. Weitere Anwendungsgebiete finden sich in der zeitlichen Einführung von
Produkten, der Pflege von Kundenbeziehungen und der Anwendung von Belohnungs-
systemen. Unternehmen sollten daher berücksichtigen, dass Personen, die erst kürzlich
ihr Gehalt bekommen haben oder kurz davor stehen, es zu bekommen, offener für neue
Produkte und empfänglicher für Akquise sind sowie Produkte favorisieren, die emotio-
nale Zustände wie Freude suggerieren. Bei Kunden, deren Gehaltseingang weiter zurück
liegt, ist genau das Gegenteil der Fall. Sie reagieren eher auf Produkte, die Emotionen wie
Sicherheit vermitteln und vermeiden es eher, neue Produkte auszuprobieren (vgl. Mishra
et al. 2010).

4.2 Die Lern- und Leistungsziele

Der Einfluss des selbstregulativen Fokus wurde im Zusammenhang mit der Motivati-
on vor allem in Verbindung mit der Leistungsmotivation untersucht. Innerhalb der
Leistungsmotivation unterscheidet man zwischen Leistungszielen, die entweder dem
Lernen von neuen Fähigkeiten (Mastery-Ziele) oder der Demonstration von Kompe-
tenzen (Performance-Ziele) dienen (vgl. Elliot & McGregor 2001; VandeWalle 1997).
Elliot und McGregor (2001) integrierten das Vermeidungs- bzw. das Annäherungsver-
halten des selbstregulativen Fokus in den Ansatz der Leistungsziele und entwickelten
das 2x2-Modell der Leistungsmotivation. Demnach gibt es Mastery- und Performance
Ziele, die je nach Situation unterschiedliches Verhalten zur Folge haben. Beide Arten der
persönlichen regulativen Zielorientierung können als stabiler individueller Status ange-
sehen werden, der jedoch von Bereich zu Bereich schwanken kann (vgl. Dweck 1999;
Latham & Pinder 2005; VandeWalle, Brown, Cron & Slocum 1999). Daher kann es sein,
dass Menschen in der Arbeit ihre Fähigkeiten demonstrativ zeigen wollen, während sie
beim Konsum eher unauff ällig in Erscheinung treten wollen. Bei Menschen mit einer
Mastery-Zielorientierung ist das Verhalten, das Mastery-Ziel zu erreichen von selbstau-
114 Christoph Hohenberger & Matthias Spörrle

ferlegten Maßstabskriterien, wie dem Abgleich mit bereits erreichten Zielen (ich habe
eine ähnliche Aufgabe schon mal gelöst) und den Anforderungen der Aufgabe abhängig
(z.B. Rechnen). In der Arbeitswelt kann dies bedeuten, dass die Motivation, eine Aufgabe
zu erledigen dadurch bestimmt ist, ob bereits vorhandenes Wissen vertieft oder neues
Wissen erlangt wird. Auf die Konsumwelt übertragen ergeben sich ähnliche Motivati-
onsmuster. Konsumenten, die sich beispielsweise weiterbilden möchten, reagieren je nach
Fokus unterschiedlich auf Werbeansprüche, die entweder zur Erweiterung oder zur In-
tensivierung des Wissens beitragen. Im Gegensatz zu den Lernzielen ist das Verhalten zur
Erreichung von Leistungszielen durch die Leistung anderer Personen geprägt. Das Ver-
halten von Personen mit einer Performance-Zielorientierung äußert sich überwiegend in
der Motivation, besser zu sein als andere oder in der Vermeidung von Zurschaustellung
inkompetenter Fähigkeiten (vgl. Elliot 2005; Elliot & Church 1997; Elliot & McGregor
2001). Im Arbeitskontext hat sich gezeigt, dass die Motivation von Mitarbeitern höher ist,
wenn ihre Zielorientierung kongruent mit der Zielaufgabe ist, was unter anderem direkte
Auswirkungen auf deren Fluktuationsverhalten hat (vgl. Dysvik & Kuvaas 2010, 2012).
Ein weiterer Unterschied zwischen der persönlichen Zielorientierung und dem Verhalten
am Arbeitsplatz wurde in dem Austausch und der Weitergabe von Wissen bzw. Infor-
mationen gefunden. Menschen mit einer Performance-Zielorientierung, im Vergleich zu
einer Mastery-Zielorientierung, neigen zu einer weniger offenen Kommunikationsweise
gegenüber ihren Mitmenschen, bei gleichzeitiger Beanspruchung von qualitativ höher-
wertigen Informationen. Sie behalten zudem mehr Informationen für sich, was den In-
formationsaustausch zum Beispiel in Teams erschwert (vgl. Poortvliet, Janssen, Yperen
& Vliert 2007). Im Konsumkontext untersuchten Harris, Mowen und Brow (2005) den
Einfluss der Zielorientierung von Verkäufern und die damit verbundene Kundenorien-
tierung. Dabei hat sich gezeigt, dass Verkäufer, die eine leistungsorientierte Zielsetzung
haben, eine geringere Kundenorientierung im Vergleich zu Verkäufern mit einer lernen-
den Zielsetzung aufwiesen.

5 Bedürfnisse/Needs

Das im Englischen verwendete Word für Bedürfnis („need“) bedeutet im Deutschen so


viel wie „brauchen“ und geht mit einer gewissen subjektiven Dringlichkeit für jeman-
den einher. Das Wort „brauchen“ impliziert, dass die Person eine Diskrepanz zwischen
ihrem aktuellen und dem Soll-Zustand empfindet, wodurch sie einen subjektiven Man-
gel wahrnimmt. „Ich brauche etwas zu Essen“ hat einen anderen Dringlichkeitsappell
wie „ich brauche einen Partner“, wodurch ersichtlich wird, dass sich Bedürfnisse nicht
nur auf biologische, sondern auch auf soziale Mängelzustände beziehen können. Nach
Sheldon (2011) sind bestimmte psychosoziale Motive aufgrund ihrer Überlebensfunktion
bereits bei Geburt vorhanden und treiben alle Menschen an, bedingt durch ihre Um-
welt und Entwicklung jedoch unterschiedlich stark (vgl. Tay & Diener 2011). Da sich die
Menschen in ihren Grundbedürfnissen nicht unterscheiden, diese aber augenscheinlich
Motivation im Kontext wirtschaftlichen Handelns 115

unterschiedlichen Stellenwert für eine Person besitzen, entwickelte Maslow (1943) auf
dieser Grundlage ein Modell: die Bedürfnispyramide. Die Annahme dieses Modells ist,
dass Menschen, nach Befriedigung eines Bedürfnisses auf der Pyramide einen Stufe nach
oben klettern, um nach der Befriedigung des nächsthöheren Bedürfnisses zu streben.
Dabei unterteilte Maslow die menschlichen Bedürfnisse in fünf verschiedene Stufen,
nämlich physische Bedürfnisse, Sicherheit, Zugehörigkeit, Wertschätzung und Selbst-
verwirklichung beginnend mit den grundlegendsten physiologischen bis hin zu den
emotional und kognitiv hoch entwickelten Bedürfnissen. Die Pyramide spiegelt dabei
die Dringlichkeit der Erfüllung einzelner Bedürfnisse wider. Diese Einteilung macht zu-
nächst Sinn, da ohne die Befriedigung der physischen Bedürfnisse (wie Hunger/Durst)
wohl niemand seine Energieressourcen für den Kauf eines teuren Luxusgutes oder der
Suche nach anspruchsvolleren Arbeitsaufgaben aufwendet. Obwohl dieses Modell weit
verbreitet ist und regen Anklang sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis fin-
det, berücksichtigt es keine evolutionären Einflüsse oder verschiedene Lebensabschnitte
eines Menschen. Das bedeutet, dass im Modell nicht auf die sich im Laufe eines Lebens
entwickelnden Bedürfnisse (wie zum Beispiel Kinder zu bekommen oder eine Partner-
schaft zu erhalten) eingegangen wird. Da jedoch auch der Mensch einer evolutionären
und zeitlichen Entwicklung unterliegt, haben Kenrick et al. (2010) die von Maslow (1943)
entworfene Pyramide unter Berücksichtigung von evolutionären Determinanten in der
Lebensspanne des Menschen neu gestaltet. Die einzelnen Motivstufen sind nicht unab-
hängig voneinander, sondern ein überlappendes System, bei dem, wenn sich ein Grund-
bedürfnis – wie z.B. einen Partner finden – entwickelt hat und erfüllt wurde, dies nicht
von der Bedürfnisliste verschwindet, sondern nur dann aktiv wird, wenn es von Reizen
hervorgerufen wird – z.B. Trennung vom Partner. Die Bedürfnisse gliedern sich in: phy-
sische Bedürfnisse, Selbstschutz (vgl. Spörrle & Stich 2010), Zugehörigkeit, Status/Ach-
tung, Partnergewinnung (vgl. Agthe, Spörrle & Försterling 2008), Partnererhaltung und
Kindererziehung.

Abbildung 1: Pyramide nach Kenrick et al. (2010)


116 Christoph Hohenberger & Matthias Spörrle

Die Idee, dass sich Bedürfnisse im Laufe des Lebens ändern, ist nicht neu. Zum einen
liegt dies an den biologischen Fertigkeiten, wie zum Beispiel der gedanklichen Verarbei-
tungsgeschwindigkeit bzw. der Intelligenz. Innerhalb der Intelligenz kann man zwischen
der Intelligenz, die zur Bearbeitung von logischen Problemen (fluide-Intelligenz) und der
Intelligenz, die auf Erfahrung und Wissen basiert (kristalline-Intelligenz), unterscheiden
(vgl. Cattell 1971). Da die logische Problemlösungsfähigkeit mit fortschreitendem Alter
abnimmt, führen Aufgaben, die eine erhöhte logische Problemlösungsfähigkeit verlan-
gen, zu einer Demotivierung bedingt durch die erhöhte Anstrengung, der geforderten
Leistung gerecht zu werden (vgl. Kanfer & Ackerman 2004). Zum anderen ändern sich
Bedürfnisse durch die soziale Entwicklung im Laufe des Lebens einer Person. Ältere Mit-
arbeitende beispielsweise legen mehr Wert auf die Familie und den Partner als jüngere.
Dies kann zur Folge haben, dass ältere Mitarbeitende eher an einen frühzeitigen Ru-
hestand denken, wenn die Arbeit zu viel Zeit in Anspruch nimmt (vgl. Kooij, Lange,
Jansen & Dikkers 2008). Auch im Bereich der Konsumentenpsychologie fi nden sich Hin-
weise evolutionärer Einflüsse auf das menschliche Verhalten. Saad und Stenstrom (2012)
haben in einer Studie den Menstruationszyklus von Frauen und deren Kaufbereitschaft
für Nahrungsmittel untersucht und festgestellt, dass Frauen mehr Geld für Nahrungs-
mittel ausgeben, wenn sie sich nicht in der fruchtbaren Phase befinden. Dies zeigt, dass
evolutionäre Faktoren zyklischen Einfluss auf die Bedürfnisbefriedigung von Menschen
haben können. Einen Beweis für die Überlappung von Motiven konnte in einer Studie
von Berger und Shiv (2011) gefunden werden. Sie fanden heraus, dass Grundbedürfnisse
wie Hunger, Durst oder sexuelle Erregung das Bedürfnis nach Einzigartigkeit erhöhten.
Daraus ist ersichtlich, dass biologische Grundbedürfnisse soziale Grundbedürfnisse be-
einflussen. Dieses Phänomen kann in der Konsumwelt eingesetzt werden um Menschen
mit z.B. erotischen Bildern zu bewerben und Ihnen gleichzeitig das Gefühl zu vermitteln,
dass der Konsum eines Produktes, sie von der Masse abhebt. Die Unterteilung von Mo-
tiven in Bedürfnisklassen und ihre mögliche Überlappung sollte daher, sowohl in der
Arbeits- als auch der Konsumwelt berücksichtigt werden, da Menschen bedingt durch
unterschiedliche Einflüsse wie Alter oder biologische Zustände nicht gleichmäßig stark
auf dieselben Reize reagieren, sondern je nach Situation andere Motive in den Vorder-
grund treten können.

6 Fazit

Das menschliche Wesen ist ein komplexer Organismus, der nicht durch Patentrezepte
zu motivieren ist. Nach Lesen dieses Kapitel sollte sich herauskristallisiert haben, dass
unterschiedlichste Prozesse im Menschen, ob psychologischer oder biologischer Art,
den Menschen zu einem bestimmten Verhalten animieren können. Durch die stetig an-
dauernde Veränderung von Gesellschaften, Kulturen, evolutionären Entwicklungen des
Menschen (z.B. Geschlechtsreife) oder durch den zunehmenden interkulturellen Aus-
tausch von Völkern, unterliegen Bedürfnisse und Motive einem Wandel. Daher ist es
Motivation im Kontext wirtschaftlichen Handelns 117

für die Zukunft notwendig, sich auf Veränderungen in Motiv- oder Bedürfnisstrukturen
einzustellen, um Menschen weiterhin in ihrer Motivation unterstützen zu können.

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Kompetenzmanagement –
administrativer Mehraufwand oder Beitrag 5
zum Unternehmenserfolg?
Sven Grote, Karsten Jädtke & Volker Casper

1 Einleitung

Bei der Suche nach geeigneten Mitarbeitern gehört die Diskussion über die Auswahl
der „richtigen“ Kompetenzen für viele Unternehmen mittlerweile zum Standard. Dies
war nicht immer so. Zu Beginn des Jahrzehnts war die Debatte über die Bedeutung von
Kompetenzen noch in vollem Gang und die Wichtigkeit und Nützlichkeit eines syste-
matischen Kompetenzmanagements wurde nicht immer erkannt (vgl. Erpenbeck & von
Rosenstiel 2012, Vorwort).
Kompetenzen werden zur Auswahl, Einordnung und Verknüpfung von relevanten
Informationen als entscheidender Wettbewerbsvorteil bei der Entwicklung und Umset-
zung neuer Ideen gesehen. Sie stellen gerade für einen Standort wie die Bundesrepublik
Deutschland, mit ihrer hohen Exportabhängigkeit und dem damit verbundenen Innova-
tionsdruck, den entscheidenden Wettbewerbsfaktor dar (vgl. Kauffeld, Grote & Frieling
2009, Vorwort). Heute scheint anerkannt zu sein, dass nicht Qualifi kationen, sondern
Kompetenzen den Unterschied bei der Wettbewerbsfähigkeit ausmachen (vgl. Erpenbeck
& von Rosenstiel 2012, Vorwort).
Die Entwicklung eines geeigneten Kompetenzmanagementsystems stellt Anforde-
rungen an ein Unternehmen und insbesondere an die Führungskräfte. Eine klassische
Briestsche Einstellung “ … das ist ein zu weites Feld“ (Fontane 1896), ist jedoch fehl am
Platz, wenn die Zukunft eines Unternehmens durch die Auswahl und Entwicklung ge-
eigneter Mitarbeiter gesichert werden kann. „Mitarbeiter sind das einzige nicht frei aus-
tauschbare Asset eines Unternehmens“ (Schumacher & Geschwill 2009, S. 13).

2 Kompetenzmanagement – was ist es?

Es gibt verschiedene Vorschläge für die Definition eines Kompetenzmanagements (vgl.


Abbildung 1 auf Folgeseite).

M. Landes, E. Steiner (Hrsg.), Psychologie der Wirtschaft, Psychologie für die berufliche Praxis,
DOI 10.1007/978-3-531-18957-4_5, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2013
124 Sven Grote, Karsten Jädtke & Volker Casper

„Kompetenzmanagement ist ein integriertes dynamisches System der Personalrekrutie-


rung, des Personaleinsatzes und der Personalentwicklung. Es führt eine kontinuierliche
Anpassung der Kompetenzen an die neuen Aufgaben durch und berücksichtigt dabei
strategische und organisatorische Veränderungen.“ (Cell Consulting 2002).

„Kompetenzmanagement integriert und systematisiert Prozesse der Personalgewin-


nung, des Personaleinsatzes und der Personalentwicklung unter Zuhilfenahme von
Kompetenzmodellen. Im Vordergrund steht dabei das systematische, werkzeuggestützte
Handeln von Personalexperten und Führungskräften. Funktionierendes Kompetenzma-
nagement setzt jedoch individuelle, gruppenbezogene und organisationale Lernprozes-
se voraus. Durch individuelles oder gruppenbezogenes Lernen entwickeln Mitarbeiter
ihre Kompetenzen. Das Kompetenzmanagement kann hierzu Werkzeuge und Orientie-
rungshilfen bieten die Lernprozesse selbst kann es nicht ersetzen“ (Sonntag & Stegmaier
2005, S. 22).

Abbildung 1: Definitionen betrieblichen Kompetenzmanagements (Grote, Kauffeld & Frieling


2012, S. 3)

Ein einheitliches Verständnis von Kompetenzmanagement besteht nicht und damit auch
nicht für ein Kompetenzmanagementsystem. Eine Möglichkeit der Annäherung ist die
Zerlegung des Begriffes in seine Bestandteile Kompetenz, Management und System (vgl.
Grote, Kauffeld, & Frieling 2012, S. 2).
Was sind Kompetenzen? Kompetenzen stellen Konstrukte menschlicher Leistung dar.
Die Operationalisierbarkeit dieser Konstrukte ist dabei entscheidend, denn „diese Wis-
sens- und Verhaltenskonstrukte menschlicher Leistungsfähigkeit müssen transparent,
gültig, beobachtbar und messbar sein.“ (Sonntag 2007, S. 265), um für den betrieblichen
Alltag anwendbar zu sein. Die Systematisierung von Kompetenzen in einem unterneh-
mensbezogenen Kompetenzmodell soll einen einheitlichen Sprachgebrauch in der Orga-
nisation sicherstellen (vgl. Grote, Kauffeld & Frieling 2012, S. 3).
Kompetenzmanagement ist dann Teil der klassischen Managementaufgaben. Hier-
zu gehören z.B. Planung, Koordination, Steuerung und Kontrolle (vgl. Wöhe 2002, S.
142). Auf Basis von messbaren, einheitlich verstandenen Kompetenzen können Ist-Werte
erfasst und mit Soll-Werten abgeglichen werden, um gegebenenfalls operativ, steuernd
(entwickelnd) einzugreifen. So grenzt sich ein Kompetenzmodell bzw. -managementsys-
tem gegen ein Unternehmensleitbild oder ein Führungsleitbild ab, denn hier sind im Re-
gelfall keine personenbezogenen Messungen (Soll-Ist) oder Einschätzungen vorgesehen
(vgl. Grote, Kauffeld & Frieling 2012, S. 4).
Die Systematik des (Kompetenz)Modells schließlich erlaubt es, neben dem einheitli-
chen Verständnis und der einheitlichen Sichtweise der einzelnen Kompetenzen, diesen
gezielt Instrumente aus der Personalentwicklung zuzuordnen. Erst dann ist es anwendbar.
Ein Kompetenzmanagementsystem ist durch die Übereinstimmung von Personalinstru-
menten mit einem unternehmensbezogenen Kompetenzmodell gekennzeichnet (vgl. Gro-
te, Kauffeld & Frieling 2012, S. 4). Anforderungsprofile, Stellenbeschreibungen, Einarbei-
Kompetenzmanagement 125

tungspläne und Stellenanzeigen sollen demnach inhaltlich gleiche Anforderungen sowie


in formeller Hinsicht einheitliche Formulierungen verwenden (vgl. Cell Consulting 2002).
Die wechselseitigen Zusammenhänge eines Kompetenzmanagementsystems werden
in Abbildung 2 skizziert. Die Unternehmensstrategie dient als Ausgangspunkt für die
Bestimmung relevanter Kompetenzen. Diese finden sich im Kompetenzmodell genauso
wieder, wie einzelne (z.B. gewünschte) Kompetenzen sich in der Strategie wiederspiegeln
können. Relevante Kompetenzen sollten sich in den Personalentwicklungsinstrumenten
abbilden. In Abhängigkeit von der Unternehmensgröße besteht die Möglichkeit der IT-
gestützten Durchführung, Auswertung und Dokumentation der verwendeten Personal-
instrumente. Dies hängt stark von der Zielsetzung des jeweiligen Kompetenzmodells ab.
Geht es um die Vorbereitung auf ein qualitatives Feedback im Mitarbeitergespräch ist
eine geringe (oder keine) IT-Unterstützung notwendig. Demgegenüber ist in Konzernen
oft ein umfassende IT-gestützte Lösung im Einsatz, da der Anwendungsbereich größer ist
(vgl. Ofenloch, Schmitt & Venzke 2012, S. 87ff.).

Abbildung 2: Skizzierung der Zusammenhänge eines Kompetenzmanagementsystems (Kauffeld


2010)

Nach der Darstellung des Begriffes Kompetenzmanagementsystem ist es erforderlich


darzulegen, wofür genau Kompetenzen gebraucht werden und was sie ausmacht. Dies
wird im folgenden Abschnitt beleuchtet.

3 Wofür werden Kompetenzen gebraucht?

Die Managementliteratur hat eine Vielzahl von Ansätzen und Modellen bereitgestellt, die
z.B. auf der Problemlösekompetenz, der Flexibilität und den Selbststeuerungsfähigkeiten
des Einzelnen bzw. des Teams aufsetzen. Beispiele sind das Total Quality Management, Kai-
126 Sven Grote, Karsten Jädtke & Volker Casper

zen, Lean Management und die Lernende Organisation etc. Das wesentliche Merkmal
dieser Ansätze ist es, Kompetenzen nicht nur zu berücksichtigen, sondern sie explizit zu
fördern und für die Problemlösung nutzbar zu machen (vgl. Grote, Kauffeld & Frieling
2012, S. 4).
Auf Organisationsebene war der Begriff der Kernkompetenz (vgl. Prahalad & Hamel
1990, 1991) ein wesentlicher Impuls für das Kompetenzmanagement. Prahalad und Ha-
mel kritisieren, dass Budgetierungsprozesse in Organisationen einen ungleich höheren
Zeitanteil beanspruchen als die Beschäftigung mit den Kernkompetenzen des Unterneh-
mens, wie z.B. einzigartigen Technologien und exklusivem Know-How (vgl. Prahalad &
Hamel 1990, S. 82ff.). Es wird vorgeschlagen die Mitarbeiter, welche Träger von Kernkom-
petenzen sind, zu identifzieren und über Entwicklungsmaßnahmen an das Unternehmen
zu binden (vgl. Prahalad & Hamel 1990). Diese Überlegungen berühren direkt das Thema
des Managements von Kompetenzen (vgl. Grote, Kauffeld & Frieling 2012, S. 5).
Auf Mitarbeiterebene führten sie schließlich zu einem „War for Talents“, ein Begriff,
den die Unternehmensberatung McKinsey bereits 1998 prägte (vgl. Grote et al. 2012b,
S. 245). Dieser Kampf um Talente wird mittlerweile nicht mehr nur auf dem externen
Personalmarkt, sondern auch innerhalb von Unternehmen geführt. Unternehmen haben
erkannt, dass dem stetigen Wandel mittel- und langfristig, vor allem nachhaltig begegnet
werden muss. Um nicht unnötig Mitarbeiter zu verlieren, sondern um sie vielmehr dau-
erhaft an das eigene Unternehmen zu binden, sind die Kompetenzen der Mitarbeiter zu
berücksichtigen und zu fördern. Eine Folge ist in der Regel eine effektivere und produk-
tivere Nutzung der Humanressourcen.
Damit Ressourcen dauerhaft zu Wettbewerbsvorteilen führen können, müssen diese
verschiedene Kriterien erfüllen. Diese sind bei Kompetenzen gegeben (vgl. Kauffeld 2006;
Abbildung 3).
Als weitere Gründe für die Notwendigkeit der Entwicklung von Kompetenzen und
einer systematischen Weiterbildung werden beschrieben (vgl. Kauffeld 2010):
• Technologische Veränderungen
• Demographische Entwicklung
• „War for Talents“
• Maximale Ausschöpfung vorhandener Arbeitnehmerpotenziale
• Beschäftigungsfähigkeit statt Beschäft igung

Ein erfolgreich implementiertes Kompetenzmanagementsystem kann einen wertvollen


Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten und helfen, die aufgezeigten Herausforderun-
gen zu bewältigen.
Kompetenzmanagement 127

Knapp. Kompetenzen können als knappes Gut bezeichnet werden, weil sie einerseits be-
grenzt verfügbar sind und sich nicht innerhalb kurzer Frist aufbauen lassen und weil sie
andererseits nachgefragt werden.
Wertvoll. Kompetente Mitarbeiter sind als wertvoll zu betrachten, weil deren Kompe-
tenzen zum Beispiel zu einer höheren Produkt- und Dienstleistungsqualität beitragen
sollten, was wiederum eine Grundlage des Unternehmenserfolges darstellt.
Dauerhaft. Kompetenzen müssen kontinuierlich abgerufen, genutzt und ausgebaut wer-
den, dann lassen sie sich als dauerhaft kennzeichnen.
Begrenzt imitierbar. Je mehr Kompetenzen situations- und unternehmensspezifisch
entwickelt wurden und je mehr sie sich durch Verflechtungen auszeichnen, desto spe-
zifischer sind die Kompetenzen der Mitarbeiter und desto weniger sind sie durch ein
anderes Unternehmen kopierbar (beschränkte Imitierbarkeit). Es wird in Zeiten turbu-
lenter Veränderungen nicht mehr genau defi niert, welcher Mitarbeiter was zu tun hat.
Vielmehr werden Kompetenzmodelle aus den Strategien, Zielen und Werten des Un-
ternehmens abgeleitet, mit denen das Verhalten und die Entwicklung der Mitarbeiter
geleitet werden sollen.
Schlecht transferierbar. Auch wenn Mitarbeiter zunehmend mehr die von vielen Unter-
nehmen geforderte Flexibilität und Mobilität zeigen und damit „transferierbar“ sind, so
müssen sie doch ihre Kompetenz in einer neuen Unternehmung zuerst den spezifischen
Gegebenheiten anpassen. Der Vorteil der mangelnden Transferierbarkeit für das Unter-
nehmen kann zumindest teilweise gewahrt bleiben.
Beschränkt substituierbar. Die geringe Substituierbarkeit von Kompetenzen zeigt sich
darin, dass es insbesondere bei hoch qualifizierten Mitarbeitern und einem großen Aus-
maß kontinuierlicher unternehmensinterner Kompetenzentwicklung kaum andere Res-
sourcenbündel gibt, die die Unternehmensleistung auf gleichwertige Weise erbringen
können. Dies wird in den nächsten Jahrzehnten besonders vor dem Hintergrund der
demographischen Entwicklung bzw. Überalterung in den hoch industrialisierten Län-
dern und der daraus folgenden nachhaltigen Verknappung qualifi zierte Arbeitskräfte
transparent werden (vgl. Wunderer & Jaritz 1999).

Abbildung 3: Kompetenzen als Schutz im Wettbewerb (Kauffeld 2006).


128 Sven Grote, Karsten Jädtke & Volker Casper

4 Wie kann man bei der Implementierung vorgehen?

Im Folgenden wird auf die einzelnen Phasen der Implementierung eines Kompetenzma-
nagementmodells eingegangen (vgl. Tabelle 1, ausführlich in Grote et al. 2012a, S. 37).

Tabelle 1: Phasen sowie jeweilige Tätigkeiten bzw. Schritte der Entwicklung und Umsetzung
eines Kompetenzmanagementsystems (Grote et al. 2012a, S. 37).

Phase Tätigkeiten
1 a) Ziele des Kompetenzmanagementsystems
1. Klärung der Ausgangs- 1 b) Anlässe für dessen Einführung
situation 1 c) Bestandsaufnahme der bisher verwendeten Instru-
mente
2 a) Perspektiven des Ansatzes
2. Vorgehen bei der
2 b) „Bottom-Up“ oder „Top-Down“
Kompetenzmodellierung
2 c) Mit oder ohne externe Unterstützung

3 a) Kompetenzmodelltyp
3 b) Kompetenzverständnis und Modellstruktur
3. Gestaltung des 3 c) Überfachliche und bzw. oder fachliche Kompetenzen
Kompetenzmodells 3 d) Vollständige Abbildung oder Abbildung kritischer
Kompetenzen
3 e) „Überzeichnung“ von Kompetenzen

4 a) Instrumente zur Kompetenzmessung


4. Umsetzung des
4 b) Instrumente zur Kompetenzentwicklung
Kompetenzmodells in
4 c) IT-basierte Unterstützung
HR-Instrumente sowie
4 d) Praktische, pilotartige Erprobung und Evaluation
weitere Einführung
sowie weitere Einführung

Phase 1
In der ersten Phase werden grundlegende Fragen, wie z.B. die nach den Zielen eines
Kompetenzmanagementsystems, beantwortet. Ein systematisches Projektmanagement
erscheint hier hilfreich.

1a Ziele des Kompetenzmanagementsystems


Die Definition der Projektziele und der Nicht-Ziele ist als elementarer Schritt bei jeder
Projektdurchführung zu sehen. Die Erwartungshaltung zukünft iger Nutzer kann so im
Vorfeld gesteuert werden. Darüber hinaus kann eine Aufweichung im Zeitablauf vermie-
den werden. Beispielhaft können folgende Ziele für die Einführung eines Kompetenzma-
nagementsystems genannt werden (vgl. Grote et al. 2012a, S. 36ff.):
Gemeinsame Sprache. Hierbei steht z.B. die Vereinheitlichung (Systematisierung und
Standardisierung) des Verständnisses von Kompetenzen im Unternehmen im Vorder-
grund. Das Verständnis soll über Abteilungsgrenzen hinweg gefördert werden.
Kompetenzmanagement 129

Transparenz und Komplexitätsreduktion. Je nach Größe des Unternehmens kann über


die Bildung von Job-Familien nachgedacht werden, für die einheitliche Kompetenzprofi le
relevant sind. Dies dient der Komplexitätsreduktion und kann helfen, ausufernde Kom-
petenzkataloge zu vermeiden. Transparenz wird gefördert, indem durch die Erstellung
von Qualifizierungskatalogen die Mitarbeiter ihre Kompetenzen offen legen können und
das Unternehmen somit einzelne Aufgaben optimal besetzen kann.
Mitarbeiterbindung. Wie oben beschrieben, schätzen Mitarbeiter es, wenn ihre Stärken
sinnvoll eingesetzt werden. Darüber hinaus kann Bindung zusätzlich entstehen, wenn
der Mitarbeiter Möglichkeiten aufgezeigt bekommt, seine Kompetenzen zu entwickeln
und damit aktiver die eigene Karriere mit zu gestalten.
Qualifizierungsplanung. Die Systematisierung von Kompetenzen und Aufgaben über
die Organisation hinweg kann die Planung von Qualifizierungsaktivitäten vereinfachen.
Von seminaristischer Weiterbildung zu arbeitsintegrierter Kompetenzentwicklung.
Hohe Streuverluste und mangelnde Verwertungsmöglichkeiten prägen als Begriffe die
Diskussion um Effekte der Weiterbildung (vgl. Kauffeld 2010). Bei der Überlegung, wel-
che Kompetenzen für ein Unternehmen relevant sind, kann die Frage auftauchen, wie
sich diese in arbeitsintegrierter Form entwickeln lassen.

1b Anlässe für die Einführung


Als weitere projekterfolgsrelevante Größe ist die Klärung des Anlasses für die Einfüh-
rung eines Kompetenzmanagementsystems bedeutsam, neudeutsch „Business Case“.
Dahinter steckt die Beantwortung der Frage, wofür bzw. warum das Kompetenzmanage-
mentsystem eingeführt werden soll. Steht z.B. ein langfristiger Veränderungsprozess an?
Oder soll z.B. nach einer Fusion oder starkem Wachstum eine einheitliche Basis der An-
forderungen an Führungskräfte und Mitarbeiter entwickelt und kommuniziert werden
(vgl. Grote et al. 2012a, S. 38)?

1c Bestandsaufnahme der bisher verwendeten Personalinstrumente


Bei der Einführung eines Kompetenzmanagementsystems kann die Bestandsaufnahme
der bisherigen Personalinstrumente sinnvoll sein (z.B. Stellenbeschreibungen etc.). Dabei
steht ihre systematische Ausrichtung auf das zu entwickelnde Kompetenzmodell im Vor-
dergrund und zu klärende Fragen können dabei z.B. sein (vgl. Grote et al. 2012a, S. 39):
• Welche Überzeugungen lagen der bisherigen Personalpraxis zu Grunde?
• Welche Probleme gingen damit einher?
• Welche positiven Erfahrungen wurden damit gemacht?
• Welche Kompetenzen wurden bislang berücksichtigt?
• Welche Kompetenzen sind nach wie vor aktuell?
• Welche Kompetenzen haben zukünftig weniger Bedeutung?
• Welche Kompetenzen werden an Bedeutung gewinnen?
130 Sven Grote, Karsten Jädtke & Volker Casper

Phase 2
Im Fokus der zweiten Phase steht die Art des Vorgehens bei dem Prozess der Kompetenz-
modellierung. Die Gestaltung des Modells hängt von verschiedenen Einflussgrößen ab,
die planmäßig beantwortet werden müssen.

2a Perspektiven des Modellierungsansatzes


Zunächst ist zu klären, welche Perspektive bei der Modellierung des Modells eingenom-
men werden soll (vgl. Grote et al. 2012a, S. 40ff.). Die erste Frage ist eng mit dem Anlass
für die Einführung eines Kompetenzmanagementsystems verbunden. Es kann werte-,
forschungs- oder strategiebasiert vorgegangen werden (vgl. Briscoe & Hall 1999). Stehen
ressourcenbasierte Strategieansätze (Werteorientierung) im Vordergrund unternehme-
rischen Handelns (vgl. Prahalad & Hamel 1991), wird eine „von innen nach außen“-Pers-
pektive bevorzugt, da hier die Kernkompetenzen des Unternehmens Ausgangspunkt der
Überlegungen sind (vgl. Grote et al. 2012a, S. 40). Bei den Wettbewerbsstrategien (vgl.
Porter 1999) hingegen wird, ausgehend von den Marktgegebenheiten, bestimmt („von
außen nach innen“, strategieorientiert), welche Kompetenzen bedeutsam sind.

2b Top-Down oder Bottom-Up


Die Unternehmenskultur spielt eine wichtige Rolle bei der Entscheidung, welche Ebenen
des Unternehmens in die Entwicklung des Modells einbezogen werden sollen. Auch die
Art der Einbindung des Betriebsrates ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Werden Kom-
petenzen im Wesentlichen von den oberen Führungsebenen vorgegeben (top-down) ist
dies sinnvoll, wenn diesen die spezifischen, arbeitstypischen Anforderungen des Unter-
nehmens bekannt sind und nicht nur Allgemeinplätze Verwendung finden („Unsere Ver-
triebsmitarbeiter sind kommunikationsstark“). Sonst besteht die Gefahr, ein zu generi-
sches Modell zu entwickeln, das die Besonderheiten des Unternehmens außer Acht lässt
und auch für viele andere Unternehmen, möglicherweise sogar Branchen, Anwendung
finden könnte (vgl. Grote et al. 2012b, S. 249).
Der umgekehrte Ansatz (bottom-up) bindet die mittlere – je nach Unternehmenskultur
ebenso die unteren - Mitarbeiterebenen ein. Hier gelten umgekehrte Vorzeichen: Einer hö-
heren Akzeptanz steht in der Regel ein höherer Abstimmungsaufwand gegenüber. In der
Praxis lässt sich eine große Bandbreite von Vorgehensweisen finden (Grote et al. 2012a, S. 41).

2c Mit oder ohne externe Unterstützung


Wie bei vielen Projekten ist die Frage der Einbindung externer Ressourcen von Bedeu-
tung. In der Praxis werden häufig Unternehmensberatungen eingebunden, weil man sich
hier Erfahrungswerte aus anderen Unternehmen verspricht. Externe Berater werden oft
zu Beginn bei der Konzeption genutzt, hingegen werden spätere Phasen der Umsetzung
mit internen Kräften durchgeführt (vgl. Grote et al. 2012a, S. 41).

Phase 3
Die inhaltliche Ausgestaltung wird in der dritten Phase festgelegt. Hier sind folgende
Umsetzungsthemen von Bedeutung (vgl. ausführlich Grote et al. 2012a, S. 42ff.):
Kompetenzmanagement 131

3a Kompetenzmodelltyp
Bei der Frage des Kompetenzmodelltyps kann zwischen
• Single-Job-Ansätzen,
• One-Size-fits-all-Ansätzen und
• Multi-Job-Approach-Ansätzen
unterschieden werden.

Während Single-Job-Ansätze auf die Beschreibung einzelner Tätigkeiten abzielen, wer-


den im One-size-fits-all-Ansatz Tätigkeitsfamilien gebildet. Ein universelles Standard-
modell für alle Mitarbeitergruppen in einem Unternehmen birgt die Gefahr, „auf einem
allzu abstrakten Niveau ohne Bedeutung für die alltägliche Arbeit hängen zu bleiben
oder aber eine dermaßen umfangreiche Kompetenzliste zu generieren, dass sie für Mit-
arbeiter und Führungskräfte nicht mehr handhabbar wird.“ (Nienaber 2001, S. 81). Als
Kombination beider Ansätze wird der Multiple-Job-Approach beschrieben: Dabei wer-
den typischerweise 20-40 überfachliche Kompetenzen mit jeweils 5-15 Verhaltensmerk-
malen definiert (vgl. Grote et al. 2012a, S. 42). Je nach Tätigkeit und Erfordernis werden
fachliche Kompetenzen ergänzt (vgl. Mansfield 1996).

3b Kompetenzverständnis und Modellstruktur


Eine weitere Frage ist, welches Kompetenzverständnis vorliegt. In der deutschsprachigen
Literatur und Praxis wird im Wesentlichen auf Kompetenzen als „Selbstorganisationsfä-
higkeit“ Bezug genommen (vgl. Grote et al. 2012a, S. 43). Hierbei wird z.B. unterschieden
zwischen (vgl. Erpenbeck & Heyse 1999, S. 157):
• Fach- und Methodenkompetenz
• Soziale Kompetenz
• Personale Kompetenz
• Handlungskompetenz
• Weitere Unterscheidungen sind denkbar.

3c/3d Überfachliche/fachliche und vollständige/erfolgskritische


Kompetenzen
Soll das Modell nur überfachliche oder auch fachliche Kompetenzen abbilden? Hierbei ist
darauf zu achten, dass unternehmensspezifische Kompetenzen abgebildet bzw. beschrie-
ben werden. Teamfähigkeit kann z.B. bei einer Fluggesellschaft eine ganz andere Bedeu-
tung haben als bei einem Produktionsunternehmen. Außerdem muss geklärt werden, ob
die vollständige Erfassung oder nur die Erfassung erfolgskritischer Kompetenzen erfol-
gen soll (vgl. Grote et al. 2012a, S. 43).

3e „Überzeichnung“ von Kompetenzen


Eine weitere Überlegung ist hinsichtlich der „Überzeichnung von Kompetenzen“ anzu-
stellen (vgl. Grote et al. 2012a, S. 46). Ab wann wird eine Kompetenz zu einer Belastung?
„Genauigkeit“ bei der Arbeit zum Beispiel ist erforderlich, kann aber zwischen den Ex-
132 Sven Grote, Karsten Jädtke & Volker Casper

tremen „arbeitet ungenau“ und „arbeitet detailverliebt“ schwanken. Letzteres kann blo-
ckierend wirken.

Phase 4
Die vierte Phase verbindet die Vorarbeiten der ersten drei Phasen mit dem betrieblichen
Alltag. Hierbei steht die Umsetzung der relevanten Kompetenzen in betriebliche HR-
Instrumente im Vordergrund. Kompetenzmanagementsysteme fokussieren Instrumente
der Personalarbeit inhaltlich und reduzieren so Komplexität (Grote et al. 2012a, S. 47).

4a Instrumente der Kompetenzmessung


Management setzt die Einschätzung eines gegenwärtigen Ist-Zustandes und die Vorstel-
lung eines gewünschten Soll-Zustandes voraus. Bei der Erfassung des Ist-Zustandes kann
unterschiedlich vorgegangen werden. So wird zum Beispiel Kompetenz erfasst, indem
für einen Beurteilten eingestuft wird, (1) wie viel Erfahrung und Kompetenz er hat bzw.
wie stark diese ausgeprägt ist, (2) wie sicher er diese benutzt, (3) wie viel Unterstützung
er benötigt oder selbst geben kann, (4) wie einfach bzw. komplex die Situationen sind, in
denen er seine Kompetenzen nutzen kann, (5) wie hoch seine Ausprägung im Verhältnis
zu einer Vergleichsgruppe ist, (6) inwieweit er den Kompetenzfacetten zu Grunde liegen-
de Methoden und Instrumente weiterzuentwickeln vermag oder (7) wie seine Reputation
bei anderen ist. Oft wird nicht nur ein Aspekt oder Kriterium verwendet, sondern es
werden mehrere kombiniert (vgl. Grote et al. 2012a, S. 48). Für die Einschätzung selbst
stehen verschiedene Personalinstrumente zur Verfügung:
• Stellenbeschreibungen, -anforderungen und Funktions- und Kompetenzprofi le
• Job-Familien oder Tätigkeitsfamilien
• Assessment Center
• Feedbackverfahren

4b Instrumente zur Kompetenzentwicklung


Für die Bestimmung der Ist- bzw. Soll-Profile stehen vielfältige HR-Instrumente zur Ver-
fügung: Stellenbeschreibungen, -anforderungen, Funktionsprofi le, Job-/Tätigkeitsfami-
lien, Assessment Center, 360°-Feedback.
Wird eine Differenz zwischen Ist und Soll festgestellt, kommen die Instrumente der
Kompetenzentwicklung zum Einsatz. Dies können unter anderem sein (vgl. Grote et al.
2012a, S. 51ff.):
• Kompetenzbasierte Trainings und Trainingsprogramme
Das gleiche Verständnis von Anforderungen durch ein Kompetenzmodell verein-
facht die Diskussion zwischen Personalentwicklung und Fachabteilung. Seminare
und Trainings können dadurch wirksamer und nutzbringender sein (vgl. Grote et al.
2012a, S. 52).
• Arbeitsnahe und -integrierte Maßnahmen
Für die Nachhaltigkeit von Lerneffekten ist die arbeitsnahe Erfahrung von Vorteil.
Stichworte, die hier zu nennen sind, sind u.a. on the job-Maßnahmen (z.B. Lernen am
Kompetenzmanagement 133

Arbeitsplatz, Übernahme neuer Aufgaben) und off the job-Maßnahmen (z.B. Work-
shops, Förderkreise).
• Laufbahn- und Karriereplanung
Die Hierarchien sind in vielen Unternehmen zumindest nominell flacher geworden.
Unternehmen reagieren auf diese Entwicklung unter anderem mit neuen Laufbahn-
modellen. So ist z.B. für die Entwicklung von Fachlaufbahnen nötig, ein Kompetenz-
modell zu generieren, in dem fachliche Kompetenzen berücksichtigt werden (vgl.
Frieling, Grote & Kauffeld 2000).

4c /4d IT-basierte Unterstützung und praktische, pilotartige Erprobung


und Evaluation sowie weitere Einführung
Inwieweit ein IT-gestütztes Kompetenzmanagementsystem sinnvoll angewendet werden
kann, ist u.a. von der Komplexität des Modells, der Größe des Unternehmens sowie der
Anzahl gleichartiger Funktionen abhängig. Schon bei der Planung ist zu berücksichtigen,
ob das Kompetenzmodell flächendeckend oder zunächst probeweise in bestimmten Be-
reichen eingeführt werden soll. In der Praxis wird oftmals eine schrittweise Einführung
als praktikabel angesehen (vgl. Grote et al. 2012a, S. 54).

5 Unternehmensbeispiel: Ströer Out-of-home Media AG

Als Beispiel für die Einführung eines Kompetenzmanagementsystems wird das Unter-
nehmen Ströer Out-of-home-media AG beschrieben (für eine ausführliche Darstellung
des Unternehmensbeispiels vgl. Casper & Schönhofer 2012, S. 187ff.). Dieses ist ein auf
den Verkauf von Außenwerbeflächen spezialisiertes Unternehmen mit weltweit ca. 1.700
Mitarbeitern. Etwa 280.000 Werbeflächen werden vermarktet.
Als Ziele der Einführung eines Kompetenzmanagementsystems für Führungskräfte
wurde folgendes vereinbart:
• Stabilisierung der Marktführerschaft
• Unterstützung des organischen Wachstums
• Positionierung als attraktiver Arbeitgeber
• Anschlussfähigkeit der internationalen Gesellschaften

Basis war die Idee der Entwicklung eines Kompetenzmanagementsystems, welches dann
auf verschiedene Teilbereiche übertragen werden sollte (zum Beispiel High-Performance-
Programme oder Karriereplanung). Hierfür wurden über 50 Interviews geführt. In-
terviewt wurden neben dem Vorstand auch Teamleiter, Vertreter der Betriebsräte und
Externe (Kunden). Anwendung fand hierbei die „critical incident technique“ (Schuler
& Marcus 2001, S. 200). Leistungsunterschiede zwischen Hoch- und Minderleistern wur-
den ermittelt. Daraus wurden die relevanten Kompetenzen abgeleitet, wobei der Fokus
auf überfachlichen Kompetenzen lag.
134 Sven Grote, Karsten Jädtke & Volker Casper

Beschreibung des Kompetenzmodells


Simultan zu ihrer Führungsaufgabe bewegen sich Führungskräfte in verschiedenen
Spannungsfeldern. Dies sind z.B. (vgl. Grote, Kauffeld & Weide 2009, S. 107ff.):

Reflexion ÁÂ Umsetzung
Optimierung ÁÂ Innovation
Authentizität ÁÂ Repräsentation

Zwischen diesen Spannungsfeldern gilt es zu balancieren, wenn die Führungskraft nicht


Gefahr laufen will zu scheitern. Die Balance zwischen den beiden Polen Stabilisierung
und Dynamisierung war der Grundgedanke des Kompetenzmanagementsystems von
Ströer. „Unter dem Pol der Stabilität werden Kompetenzen subsumiert, die auf den Erhalt
und die Funktionsfähigkeit von (bestehenden) Prozessen, Strukturen und auch Bezie-
hungen abzielen und so für ein stabiles System sorgen, welches seinen momentanen Zu-
stand beibehält, auch wenn Störungen von außen einwirken. Ein Vorteil des Begriffs „Sta-
bilisieren“ liegt darin, dass er eine hohe Übereinstimmung mit dem Alltagsverständnis
in Unternehmen aufweist. Die Einzelkompetenz „Durchblick“ beschreibt zum Beispiel
die Fähigkeit, klare Zuständigkeiten im eigenen Fachbereich zu verteilen. (…) Konträr,
jedoch in einem komplementären Verhältnis, stehen entsprechende dynamisierende Ein-
zelkompetenzen, die auf Veränderungen, Erneuerung und Deregulierung zielen. Diesem
Pol liegt die Idee von Triebkraft und Veränderung zu Grunde. So bezeichnet „Weitblick“
als Pendant zum „Durchblick“ die Fähigkeit zur Entwicklung von Ideen, Konzepten und
Maßnahmen für die Zukunft und enthält ein starkes Moment der Veränderung.“ Im
Sinne des Verständnisses: um in der Balance zu führen, sind wesentliche Einzelkompe-
tenzen der Kompetenzpaare „Stabilität“ und „Dynamik“ notwendig, um erfolgreich auf
heterogene Anforderungen an einen Fachbereich reagieren zu können und widersprüch-
liche Situationen zu bewältigen.“ (Casper & Schönhofer 2012, S. 190f.)
Darüber hinaus berücksichtigt das Modell explizit Überzeichnungen einzelner Kom-
petenzen, die sich negativ auswirken können. Ein weiteres Beispiel hierzu ist „Offenheit“.
Offen für Neues oder Veränderung zu sein, ist sicher eine vorteilhafte Kompetenz für
Führungskräfte. Wenn dies dazu führt, dass „jeden Tag Prioritäten geändert werden“,
ist dies negativ zu bewerten und kann schlicht Aktionismus als Führungsstil bedeuten.
Ein weiteres Merkmal des Ströer-Kompetenzmodells ist die unmittelbare Einbindung
von Personalentwicklungsmaßnahmen für die jeweilige Kompetenz, die dem Prinzip der
arbeitsnahen Kompetenzentwicklung folgen. Darüber hinaus wurde großen Wert auf all-
tagsnahe Beschreibungen gelegt.
Das Kompetenzmodell ist die Basis des Ströer-Kompetenzmanagementsystems. Es hat
Eingang zu einer Reihe von Instrumenten entlang der Wertschöpfungskette im Personal
vom Personalbedarf über das Recruiting bis hin zum Talent- und Performancemanage-
ment gefunden. Erst in diesem Zusammenspiel entfaltet das Kompetenzmodell seine
gewünschte Wirkung: eine an den Kundenanforderungen und den strategischen Zielen
ausgerichtete Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter. Sowohl der „Balance-Ansatz“ als
Kompetenzmanagement 135

auch die „Über-/ Unterzeichnung von Kompetenzen“ finden sich in diesem Modell wie-
der (vgl. Casper & Schönhofer 2012, S. 195).

6 Fazit

Kompetenzen sind strategische Erfolgsfaktoren, denn sie helfen Organisationen, Wett-


bewerbsvorteile zu generieren und zu erhalten. Bedeutsam für die erfolgreiche Einfüh-
rung eines Kompetenzmanagementsystems erscheint die Unterstützung durch die obers-
te Managementebene. Darüber hinaus ist ein Kompetenzmanagementsystem zwingend
auf einer stringenten Unternehmensstrategie aufzubauen. Aus dieser sind unterneh-
mensspezifische Kompetenzen abzuleiten, die zum einen von den Führungskräften und
Mitarbeitern gefordert werden, zum anderen systematisch gefördert werden sollen. Dies
kann dazu führen, einen Wiedererkennungswert nach Innen und Außen zu schaffen.
Für die Entwicklung und Implementierung sinnvoll erscheint ein systematisches Pro-
jektmanagement, bedenkt man die Vielzahl von Anspruchsgruppen, die in diesem Pro-
zess zu berücksichtigen sind. Die praxisnahe Umsetzung im betrieblichen Alltag ist eine
wesentliche Voraussetzung für die Akzeptanz des Kompetenzmodells. In dem Maße, wie
es handhabbar und erlebbar wird, trägt es zum Unternehmenserfolg bei. Sonst läuft es
Gefahr, zu einer administrativen Last zu werden, die nicht nur „nichts bringt“, sondern
sogar kontraproduktiv auf das Arbeitsklima wirken kann.

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„Hört her, Kinder“, sagte Großvater schließlich.
„Die Lage ist folgende: Wir sind schlimm dran, doch
nichts ist hoffnungslos. Diese Nacht überstehen wir.
Aber wir müssen der Zivilisation eine Nachricht
zukommen lassen.“
„Was ist die Zivilisation?“, fragte Markus.
„Gunilla“, sagte Großvater. „In diesem Augenblick,
liebe Kinder, ist Gunilla Thorgren, 58 Jahre alt, die
Zivilisation. Es ist das einzige Mal in ihrem Leben.
Aber heute Abend können wir ihr keine Botschaft
mehr senden. Und niemand erwartet uns vor über-
morgen Abend. Heute Nacht müssen wir versuchen,
hier zusammen mit den Wölfen zu überleben. Aber
morgen früh..., da müssen wir...“
Und dann verstummte er.
„Hast du einen Plan?“, fragte Ia.
„Ja“, antwortete Großvater. „Ein Expeditionsleiter
muss immer einen Plan haben, wenn eine Katastro-
phe eintritt.“
Per Olov Enquist, Großvater und die Wölfe
.
Persönlichkeit:
Entwicklung und Selbstmanagement 6
Cornelia Schödlbauer

1 Einleitung

Unternehmen erwarten im Tausch gegen materielle und immaterielle Bezahlung heute


nicht nur unsere Arbeitsleistung. Sie wollen „unser Bestes“. Sie wollen uns als Persön-
lichkeit!
Im letzten Jahrzehnt rückte die Persönlichkeit des Arbeitnehmers immer mehr in
den Fokus der Human Resources Abteilungen. Ob ich als Mensch eher schüchtern bin,
gegenüber Vorgesetzten zu provokativem Verhalten neige, ob ich gerne Risiken einge-
he, ob ich Ordnung liebe oder ob mir Routinen schnell langweilig werden… – das war
schon immer bedeutsam für berufl iche Perspektiven. Heute sind diese Fragen jedoch
längt keine Privatsache mehr. Sie sind zum Element des globalen Tauschhandels ge-
worden.
Die Persönlichkeit des Einzelnen verändert sich unter dieser Perspektive von einem
Existential zu einer messbaren Ressource, die einen bestimmten zu beziffernden Wert
und damit Preis erhält. Unter einem Existential versteht der Philosoph Martin Heidegger
die fundamentale, phänomenologische Bestimmung des Daseins, die uns von der Welt
der Dinge unterscheidet (vgl. Heidegger 1956). Die Persönlichkeit des Mitarbeiters wird
dabei zum Gegenstand einer permanenten Selbstoptimierung - das Leben als Projekt.
Der Mensch als homo oeconomicus. Psyche und Verhalten als Objekt der Selbsttechnolo-
gien (vgl. Bröckling 2007, S. 10-13).
Es geht hier nun nicht um die Frage, ob diese Ökonomisierung der Persönlichkeit aus
einer moralischen Perspektive anrüchig oder aus einer philosophischen Perspektive tri-
vialisierend wirkt. Zahlreiche Beiträge aus der Sozioökonomie belegen, dass Lebensberei-
che in der öffentlichen Wahrnehmung nur dann vorkommen, wenn sie hinreichend öko-
nomisiert sind. Natur als Ressource, Kindheit und Liebe als Marktplatz, Krankheit als
Kostenfaktor (vgl. Engelmann 2007). Zurzeit wird versucht, der bisher marginalisierten
Biodiversität dadurch Geltung zu verschaffen, indem man Arten, denen das Aussterben
droht, mit einem Preis hinterlegt.
Es geht hier darum, dass die Bewertung der Persönlichkeit als Wirtschaftsfaktor in
Unternehmen eine Tatsache ist, dass diese Bewertung mit allseits verfügbaren Messinst-
rumenten vorgenommen wird und dass wir, die wir zum Gegenstand dieser Messungen
und Bewertungen werden, im Kontext eines fairen Tauschhandels wissen sollten, womit
wir es zu tun bekommen.

M. Landes, E. Steiner (Hrsg.), Psychologie der Wirtschaft, Psychologie für die berufliche Praxis,
DOI 10.1007/978-3-531-18957-4_6, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2013
140 Cornelia Schödlbauer

Den Zwang zur Selbstoptimierung auf den Gesichtspunkt des Marktes zu reduzieren,
stellt jedoch ihrerseits eine recht eingeschränkte Perspektive und damit unzulässige Ver-
kürzung dar. Unterschlägt sie doch die positiven Seiten und den Wert des Lernens, der
Selbsterkenntnis und der Weiterentwicklung.
Die unterschiedlichsten Menschen, Frauen häufiger als Männer, alt wie jung, aus
verschiedenen sozialen Schichten, frönen der Leidenschaft, alle möglichen Fragebogen
auszufüllen, mit denen sie sich Aufschluss erhoffen auf die Frage: „Wer bin ich, der ich
bin?“ Was aber erklärt, „(...) warum viele gleich zum Stift greifen, wenn sie auf einen Test
stoßen? ‚Es ist die pure Neugier, etwas über sich zu erfahren. Das ist ein elementares,
menschliches Grundbedürfnis‘,“ erklärt (der Psychologe Michael, AdV) Ziegelmeyer“
(o.V. 2010). Viele Menschen müssen zur Selbstbefragung nicht gezwungen werden. Viele
sind neugierig darauf, mehr über sich selbst zu erfahren und dabei möglichst auf einer
Grundlage, die sie für objektiv und valide halten.
Der Zwang zur Selbstoptimierung stellt für den Menschen in seiner Eigenschaft als
Mitarbeiter eines Unternehmens immer auch eine Chance dar. Eine Chance auf Selbster-
kenntnis und eine Chance, die eigenen Stärken und Fähigkeiten kritisch zu reflektieren.
Eine Chance, das eigene Leben eigenverantwortlich zu gestalten. Eine Chance zu einer
gelassenen Haltung, die eine hohe Übereinstimmung zwischen Selbst- und Fremdbild zu
vermitteln vermag.
Dieser Beitrag stellt zunächst in sehr knapper Form exemplarisch drei Persönlichkeits-
modelle und Tests vor, die in Unternehmen häufig eingesetzt werden. Welche Modelle
ausgewählt wurden, trägt zwangsläufig eine stark subjektive Komponente. Es sollten je-
doch Modelle dargestellt werden, die häufig eingesetzt werden und die wenig stigmati-
sierend wirken. Persönlichkeitsmodelle entstanden oft in einem psychopathologischen
Umfeld. Begriffe der Psychopathologie fanden auf diesem Weg Einzug in die Persön-
lichkeitsmodelle und fließen als unterschwellige Bewertungen mit in die Wahrnehmung
der Probanden ein. So wird z.B. in vielen Modellen, wie u.a. in dem sehr verbreiteten
NEO-Fünf-Faktoren-Inventar / Big 5 mit dem Begriff des „Neurotizismus“ gearbeitet, der
die emotionale Stabilität einer Person abbildet, seine Herkunft aus dem psychopatho-
logischen Vokabular aber nicht ableugnen kann.. Die dargestellten Modelle sollen zu-
dem entwicklungsoffen angelegt sein und sich aufgrund ihrer Messkriterien und ihrer
Verständlichkeit als Grundlage für Personalauswahl und -entwicklung eignen. Daneben
sollten die Tests für einen globalisierten Personalmarkt geeignet, also in den wichtigsten
Sprachen verfügbar und für unterschiedliche nationale Mentalitäten valide sein. Dieser
Beitrag erhebt dabei in keiner Weise den Anspruch, die Modelle in ihrer Komplexität zu
würdigen oder einen Überblick anzubieten. Er versteht sich viel mehr als Anstoß, sich
gründlich und kritisch mit den Modellen zu befassen und die Werbeprosa mit Distanz
zu lesen, bevor man Menschen in Unternehmen mit den Tests und ihren Auswirkungen
konfrontiert.
Die eigene Persönlichkeit einem Messverfahren zu unterziehen – wie valide auch im-
mer – hat noch wenig mit Persönlichkeitsentwicklung zu schaffen. Denn aus der Selbster-
kenntnis allein erfolgt ja erstens noch kein Entwicklungsauft rag und zweitens noch kein
Persönlichkeit: Entwicklung und Selbstmanagement 141

Weg zum Ziel. Der Beitrag wird also in der Folge darauf reflektieren, was mit Persönlich-
keitsentwicklung im Kontext eines Unternehmens gemeint sein kann und welche Rolle
die Methoden des Selbstmanagements dabei spielen können. Ein Blick über den Teller-
rand des im Business Üblichen soll dazu dienen, die Perspektiven zu weiten und einen
ganzheitlichen Blick auf die Entwicklung der Persönlichkeit anzubieten.

2 Warum gibt es überhaupt verschiedene Persönlichkeitsmodelle

Die nachfolgenden Darstellungen der Persönlichkeitsmodelle und -tests basieren auf den
Darstellungen von Simon (2006). Vor einiger Zeit wurde die Verfasserin des Artikels von
einem Trainerkollegen, einem Psychologen, gefragt, ob sie an einer Feldstudie für ein
neues, von ihm kreiertes Persönlichkeitsmodell teilnehmen würde. Wenn man sich über
Persönlichkeitsmodelle einen Überblick zu verschaffen versucht, fragt man sich, warum
es noch ein weiteres geben solle. Die Antwort wird schnell klar, wenn man sich verge-
genwärtigt, dass beinahe alle Tools lizenziert sind, dass nur lizenzierte Trainer damit
arbeiten dürfen und dass ein im Markt eingeführtes Tool mit entsprechender Anwen-
dungsfrequenz zu einer sprudelnden Geldquelle werden kann.
Gerechtfertigt ist dies durchaus, denn um ein Modell und einen differenzierten Test
zur Marktreife zu führen, muss er umfangreiche Gütekriterien erfüllen, die einen erheb-
lichen Aufwand bedeuten: Tests müssen standardisiert und routinemäßig durchführbar
sein, relative Vergleichswerte zu anderen Personen hervorbringen, sich auf abgrenzbare
Bereiche der Persönlichkeit, ihrer Eigenschaften und ihr Verhalten beziehen und wissen-
schaft liche Qualität besitzen.
Welche Arten von Persönlichkeitsmodellen lassen sich überhaupt unterscheiden?
Zunächst ist es wichtig festzuhalten, dass wir es beim Begriff der Persönlichkeit mit
einem Begriff aus den Human- und Geisteswissenschaften zu tun haben. Wir finden, wie
meist in den Geisteswissenschaften, keine eineindeutigen Definitionen. „Persönlichkeit“
als Gegenstand der Humanwissenschaften lässt sich nicht definieren wie z.B. „Planeten-
getriebe“ in den Ingenieurwissenschaften. Wir finden verschiedene Definitionen vor, die
in einem hermeneutischen Sinn, also im Sinn der Kunst der Auslegung und des Verste-
hens, verschiedene Perspektiven auf das Verständnis der Persönlichkeit anbieten. Diese
konkurrieren miteinander und können sich widersprechen. Sie sind historisch gewachsen
und bringen eine geistesgeschichtliche Tradition mit. Die Psychologie, die für die Persön-
lichkeitstypologie die moderne Leitdisziplin darstellt, tritt freilich mit naturwissenschaft-
lichem Anspruch auf, sie ist evidenzbasiert und validiert ihre Hypothesen. Dass sie dabei
auf ein Jahrhundert der Grabenkämpfe zwischen verfeindeten Lagern blickt, verweist dar-
auf, dass sie nur zu einem Teil in der Medizin und den Naturwissenschaften verwurzelt ist.
Wenn wir Persönlichkeitsmodelle beurteilen, müssen wir uns demnach fragen, auf
welchen Vorannahmen sie basieren und was sie auswählen. Den Bezugsrahmen bilden
dabei die Elemente, die der Persönlichkeit als konstitutiv zugerechnet werden. Dazu
zählen:
142 Cornelia Schödlbauer

• Verhalten
• Denkstile
• Werte
• Motive und
• Gewohnheiten.

Es geht auch um die Frage, wie entwicklungsoffen ein Persönlichkeitsmodell angelegt ist:
geht es von feststehenden, angeborenen Typologien aus, oder misst es eher Verhalten-
spräferenzen und setzt auf Lernfähigkeit?

2.1 Ein kurzer Blick in die Geschichte

Aus der Fülle der Individuen Persönlichkeitstypen zu differenzieren, weist bis in die
Temperamentenlehre der Antike zurück.
Antike Temperamentenlehre: Hippokrates (460-377 v.Ch.) ersann die auch heute noch
geläufige Unterscheidung in die vier Grundpersönlichkeiten des
• Sanguinikers
• Phlegmatikers
• Cholerikers und
• Melancholikers.

Diese spielen nicht nur in der Sprache der Alltagspsychologie eine Rolle. Auch die Typo-
logie in der Individualpsychologie nach Alfred Adler (Anfang 20. Jh.) basiert noch darauf.
Tiefenpsychologie: Der Freud-Schüler und Tiefenpsychologe Carl-Gustav Jung erlangte
mit seiner Persönlichkeitstypologie Bedeutung in verschiedenen Testverfahren, die sich
direkt oder indirekt auf ihn beziehen. Am stärksten ist dies beim Myers-Briggs-Typenin-
dikator (M.B.T.I.), der in Abschnitt 2.4 detaillierter vorgestellt wird, der Fall. Jung unter-
scheidet zwischen den Grundfunktionen „rational“ (Denken und Fühlen = wertend) und
„irrational“ (Empfinden und Intuieren = wahrnehmend) und verbindet diese Grund-
funktionen mit den bipolaren Verhaltenstypen des extrovertierten und introvertierten
Menschen.
Empirische Psychologie und Behaviorismus: Die empirische Psychologie lehnt sich eher
an den Behaviorismus an. Der Behaviorismus ist ein verhaltens- und lerntheoretischer
Ansatz, der Verhaltensänderung durch Belohnung oder Strafe erklärt. Sie misst mit sta-
tistischen Verfahren beobachtbares Verhalten und macht Verhaltensvoraussagen auf der
Basis statistisch relevanter Korrelationsaussagen. Aus Aussagen über Verhalten werden
Persönlichkeitsmerkmale abgeleitet, so wird beispielsweise aus einem Verhalten unter
Druck auf die Stressresistenz einer Person geschlossen. Alle Persönlichkeitstests brau-
chen als Qualitätsmerkmal statistische Validität.
Humanistische Psychologie: Die humanistische Psychologie versteht sich als ganzheit-
lichen, von der eigenen Erfahrung ausgehenden Ansatz. Um den Menschen und die Per-
Persönlichkeit: Entwicklung und Selbstmanagement 143

sönlichkeit zu verstehen, ist es entscheidend, den Menschen als Mit-Menschen in seinen


Bezügen zu betrachten und seine Entwicklungs- und Entscheidungsfähigkeit anzuerken-
nen. Allen Ansätzen, die Persönlichkeit durch Messen und Berechnen restlos zu analy-
sieren, stehen die Vertreter der humanistischen Psychologie wie Carl Rogers oder Fritz
Perls ablehnend gegenüber.

2.2 So entwickelten sich Messverfahren für die Psyche

Die Psyche des Menschen ist nicht sichtbar. Sichtbar dagegen sind Gesichtsausdruck und
Körperhaltung, überhaupt Körper und Habitus, das Verhalten ist beobachtbar und be-
schreibbar. Psychometrische Verfahren sind der Versuch, aus dem Wahrnehmbaren auf
Nicht-Wahrnehmbares zu schließen und dieses in Kategorien zu ordnen.
Manche Methoden mögen heute krude anmuten, so z.B. die Phrenologie, die aus der
Form des Schädels psychologische Eigenschaften abzuleiten versuchte und die auf die
lange als Geheimlehre geltende Physiognomik nach Aristoteles aufbaut. Im 20. Jh. wurde
die Physiognomik durch ihren rassistischen Einsatzzweck diskreditiert.
Erste Reihentests machten sich zu Beginn des 20. Jh. daran, die Intelligenz von Schü-
lern zu messen. Am Beispiel der Intelligenztests kann gezeigt werden, welche Fragen an
einen wissenschaft lich qualitätvollen Test gestellt werden:
1. Messen die gestellten Fragen das gesuchte Konstrukt Intelligenz wirklich?
2. Sind die Items trennscharf, also trennen sie zwischen Personen mit niedriger und ho-
her Merkmalsausprägung?
3. Lassen sich die Ergebnisse unabhängig vom Testleiter und anderen Rahmenbedin-
gungen wiederholen?

Und dies sind nur die trivialen Qualitätsaspekte, denen ein modernes Testverfahren ge-
nügen muss.
Den Durchbruch als Grundlage für die meisten heutigen Persönlichkeitstests bildete
die Faktorenanalyse nach dem britisch-amerikanischen Persönlichkeitspsychologen R.
B. Cattell. „Er entwickelte (...) ein Modell von 16 Persönlichkeitsfaktoren, die sich bipolar
gegenüberstehen. Diese wurden von ihm als situationsunabhängige Grundeigenschaften
der Persönlichkeit angesehen, mit denen sich jede Person beschreiben ließe und die dem
offen gezeigten Verhalten zugrunde lägen“ (Simon 2007, S. 37).
Testverfahren zu Persönlichkeitseigenschaften dienen der Beschreibung und Vorher-
sage motivationaler und emotionaler Aspekte des Verhaltens. Im Gegensatz dazu messen
Leistungstests die kognitive Leistungsfähigkeit, sie wollen also in einer Situation eine
Maximalleistung (Intelligenz, sensomotorisches Leistungsvermögen etc.) abrufen. In
diesem Beitrag wird nur auf Persönlichkeits-Tests eingegangen.
144 Cornelia Schödlbauer

2.3 Das DISG Persönlichkeitsprofil – oder:


darf’s auch ein bisschen mehr sein?

Das Persönlichkeitsmodell, das dem DISC zugrunde liegt, wurde in den frühen 70er Jah-
ren an der Universität von Minneapolis unter Federführung von W.M. Marston entwi-
ckelt. Auf dem Businessmarkt eingeführt wurde das Produkt 1972 von dem Psycholo-
gieprofessor John Geier, seit 1990 ist es auf dem deutschen Markt verfügbar. DISC ist ein
Akronym aus den Anfangsbuchstaben der Begriffe Dominance (Dominanz), Inducement
(Anreiz), Submission (Unterwerfung) und Compliance (Unterwürfigkeit). Ins Deutsche
übertragen (DISG anstelle von DISC) wurden die Begriffe ersetzt durch
D = Dominant
I = Initiativ
S = Stetig
G = Gewissenhaft

Die Begriffe finden sich, je nach Anbieter, in unterschiedlichen Varianten. Bereits bei Mar-
ston wurde aus „acquisitiveness“ und „creation“ später „inducement“ und „compliance“.
Letztlich bezieht Marston sich auf die schon genannte antike Temperamentenlehre.
Die vier Verhaltensdimensionen werden folgendermaßen charakterisiert:

Tabelle 1: Verhaltensdimensionen des DISG (Ott et al. 2006, S. 162)

Dominante Verhaltensdimension Initiative Verhaltensdimension


Ziel: Das Umfeld formen; Widerstand über- Ziel: Das Umfeld formen; andere einbinden,
winden, um Ergebnisse zu erzielen um Ergebnisse zu erzielen
Grundangst: Bezwungen zu werden Grundangst: Benachteiligt zu werden
Grundbedürfnis: Unabhängigkeit Grundbedürfnis: Akzeptiert zu werden
Motivation: Möglichkeit, sich zu behaupten; Motivation: Möglichkeit, Spaß zu haben; die
sich mit anderen messen; zeigen, was man Gefühle anderer zu verstehen; mit Menschen
kann; sich Respekt verschaffen; sich durch- umgehen; Angst unterdrücken, indem man in
setzen; gefürchtet sein; um das Überleben Bewegung bleibt und Zeit und Mühen nicht
kämpfen; erfolgreich sein aufrechnet

Gewissenhafte Verhaltensdimension
Stetige Verhaltensdimension
Ziel: Mit anderen über mögliche Konse-
Ziel: Mit anderen zusammenarbeiten, um
quenzen von Aktivitäten reden
Ergebnisse zu erzielen
Grundangst: Kritisiert zu werden
Grundangst: Alleine zu sein
Grundbedürfnis: Dinge richtig machen
Grundbedürfnis: Sicherheit
Motivation: Möglichkeit, andere fair zu
Motivation: Möglichkeit, die wahren Gefühle
behandeln; die Welt verbessern; Fehler
auszudrücken; ablehnen, was den Vorstellun-
ausmerzen; die eigene Ansicht rechtfertigen;
gen widerspricht; von anderen wichtig genom-
alles nach einer einheitlichen Vorstellung
men werden; Forderungen gegenüber anderen
beurteilen; sich von bedrohlichen Dingen
rechtfertigen
fernhalten
Persönlichkeit: Entwicklung und Selbstmanagement 145

Was war das ursprüngliche Ziel des Instruments? Führungskräfte sollten ihre Verhal-
tensweisen im beruflichen Kontext reflektieren, dabei auf ihre Leistungsdefizite hinge-
wiesen werden, um diese bearbeiten zu können. Heute liegen die Tests in differenzierten
Varianten vor, die z.B. eine Gap-Analyse (d. h. der Differenz zwischen dem gemessenen
Ist- und dem vorgegebenen Soll-Wert) zwischen einem DIGS-basierten Benchmark einer
Führungsposition und dem Bewerberprofi l zu erstellen erlaubt.
Der DISG misst situatives Verhalten, das bedeutet, dass der Nutzer den Kontext klar-
stellen muss, auf den sich seine Verhaltensaussage bezieht. Verhaltensstile werden da-
bei über das Auswählen von Begriffen oder Sätzen im Sinne einer Selbstzuschreibung
bestimmt. Der Nutzer muss sich jeweils unter vier Möglichkeiten – z.B. unter direkt /
gesellig / geduldig / genau – Punkte von eins bis vier vergeben, vier für das zutreffendste
Merkmal, eins für das, das am wenigsten zutrifft. Die vier Basisstile werden durch Misch-
stile auf insgesamt 20 erweitert.
Der DISG steht seit Langem in der wissenschaft lichen Kritik. Die Beschreibungen
der Verhaltensdimensionen seien mit nur vier Grunddimensionen extrem verkürzend,
tautologisch und weitgehend willkürlich. Diese Kritik wird gestützt durch den Hinweis
auf die verschiedenen Skalierungen, die sich in der Geschichte des DISG konkurrierend
herausgebildet haben. Zum Rechtsstreit um die Marke DISG und die Konsequenzen vgl.
Garcia 2010; zur wissenschaft lichen Validität des auf dem DISG basierenden persolog®-
Test vgl. Persolog 2008.
Die Kenntnis des DISG ist trotz der vielfältigen Kritik wichtig, denn er wird in deut-
schen Unternehmen und von Trainern im Rahmen von Team- und Führungstrainings
sehr häufig eingesetzt. Dem Anspruch nach Internationalität wird genügt, der Test ist
in zahlreichen Weltsprachen auch als Onlineversion verfügbar. Ein Grund für seine Be-
liebtheit mag darin begründet sein, dass der Fragebogen von den Nutzern eigenständig
ausgefüllt und interpretiert werden kann. Auf seiner – zumindest vordergründigen – Tri-
vialität beruht jedoch auch das Hauptproblem: die leichte Durchschaubarkeit der Fragen,
die zum gelenkten, sozial erwünschten Antworten provoziert.
Der Anspruch des Tests, dem Gegenüber in der Arbeitswelt mit mehr Empathie zu be-
gegnen, ist mit Vorsicht zu genießen. Die Neigung zumindest des ungeschulten Nutzers,
statt einer differenzierten Wahrnehmung des Gegenübers eine der vier DISG-Schubladen
zu öffnen und den anderen für immer darin verschwinden zu lassen, ist hoch und kann
nach der Durchführung des Tests in Gruppen beobachtet werden.

2.4 Die 16 Persönlichkeitstypen im M.B.T.I.

C.G. Jung, der Freud-Schüler und spätere Dissident zeigte früh sein Interesse am Typi-
schen und Überindividuellen. Dies belegen seine Studien zum Kollektiven Unbewuss-
ten ebenso wie seine Archetypenlehre und seine Arbeit zu den Psychologischen Typen
von 1921. Der international weit verbreitete und besonders in den USA populäre Myers-
Briggs-Typen-Indikator, kurz M.B.T.I. wurde von dem Mutter-Tochter-Gespann Cathe-
146 Cornelia Schödlbauer

rine Myers und Isabell Briggs-Myers aus Jungs psychologischen Typen abgeleitet und zu
einem marktfähigen Tool ausgebaut (vgl. zu diesem Abschnitt Bents & Blank 2001 und
Lorenz & Oppitz 2006, S. 299-319).
Dieses Tool versteht sich als Typeninventar und nicht als Test im Sinn einer Festlegung. Da-
rauf deutet auch der Untertitel des M.B.T.I.-Buches der beiden Psychologen Richard Bents und
Reiner Blank hin, die die umfassendste Darstellung des Typeninventars in deutscher Sprache als
„dynamische Persönlichkeitstypologie“ bezeichnen. Dadurch ergibt sich ein entwicklungsoffe-
nes Bild, und es ist kein Mangel des Modells, sondern konstitutiv für das zu Grunde liegende
Persönlichkeitsverständnis, dass Probanden zwischen Typen schwanken und auch wechseln
können. Der M.B.T.I. beschreibt Präferenzen in Bezug auf Verhaltensstile, die situativ veränder-
bar sind und in verschiedenen sozialen Situationen unterschiedlich sein können. Daher unter-
scheiden sich die Fragebögen auch im Hinblick auf das jeweilige Handlungsfeld.
Der M.B.T.I. trifft Unterscheidungen auf insgesamt vier verschiedenen Ebenen mit bi-
polaren Ausprägungen:

Tabelle 2: Ebenen des M.B.T.I

Bezeichnung Beschreibung Bezeichnung Beschreibung


Fragedimension
Pol 1 Pol 1 Pol 2 Pol 2
Energiefluss Energiefluss von
Wie bezieht sich
von außen, innen, Zurück-
der Mensch auf Extraversion Introversion
Kontaktfreude, haltung, leicht
seine Umwelt, (extraverted) (introverted)
Kommuni- erregbar, Emo-
wohin fließt die E I
kation, sucht tion wird kaum
Energie?
Anregung kommuniziert
Blick auf Zu-
Wie verarbeitet Blick auf Details,
iNtuitiv sammenhänge, Senstitiv
der Mensch seine Zahlen, Fakten,
(intuitive) Kreativität, (sensitive)
Wahrnehmun- Wirklichkeits-
N Möglichkeits- S
gen? sinn, Machbares
sinn
Bewerten nach Bewerten nach
Wie bewertet der
Denkend Kausalprinzip, Fühlend Überzeugungen,
Mensch seine
(Thinking) Blick auf Fehler (Feeling) Harmoniestre-
Wahrnehmun-
T und Mängel, F ben, Blick auf
gen?
kritisch Beziehung
Planung,
Wie richtet der Urteilend Wahrnehmend Spontaneität,
Struktur,
Mensch sich sein (Judging) (Perceiving) Flexibilität, Viel-
Organisation,
Leben ein? J P falt, Offenheit
Sicherheit

Aus diesen insgesamt acht Komponenten ergeben sich 16 mögliche Kombinationen und
Persönlichkeitstypen, die Verhaltenspräferenzen zu beschreiben erlauben. Bewegung
und Entwicklung zwischen den Typen sei immer möglich, auch wenn jeder gewisserma-
ßen in einem bevorzugten „Zimmer“ wohne:
Persönlichkeit: Entwicklung und Selbstmanagement 147

Tabelle 3: Kombinationen und Persönlichkeitstypen des M.B.T.I.

ISTJ ISFJ INFJ INTJ

ISTP ISFP INFP INTP

ESTJ ESFJ ENFJ ENTJ

ESTP ESFP ENFP ENTP

Für jeden dieser Typen liegen Beschreibungen mit einer genaueren Charakteristik vor.
Hier ein Ausschnitt aus einer exemplarischen Beschreibung eines ENFP Typs:

„Extravertierte, intuitive Wahrnehmung mit gefühlsmäßiger Bewertung:

Personen mit ENFP Präferenzen sind begeisterte und innovative Menschen. Sie ent-
decken immer wieder neue Möglichkeiten, Dinge anders und unkonventionell zu er-
ledigen. Sie sind kreativ und initiativ, wenn es darum geht, neue Projekte zu begin-
nen. Diese können sie dann auch erfolgreich zum Abschluss bringen. Schwierigkeiten
nehmen sie als Herausforderungen und kreative Lösungswege lassen sich aus ihrer
Sicht ohne weiteres finden. Sie können so mit einem ihrer neuesten Projekte beschäf-
tigt sein, dass sie für nichts anderes mehr Zeit haben. Sie regenerieren sich, indem sie
immer wieder einen neuen Anlass zur Begeisterung finden. Sie sehen ständig neue
Projekte am Horizont. Ihre eigene Begeisterung weckt bei anderen Interesse“ (Bents
& Blank 2011, S. 81).

Aus diesen Beschreibungen werden erstens Verhaltenspräferenzen abgeleitet, zweitens


die Passung von Aufgabe und Persönlichkeit bewertet und drittens Entwicklungsrichtun-
gen beschrieben. Entwicklungsaufgaben ergeben sich aus den Gegenpolen der jeweiligen
Ausprägungen an Stelle drei und vier im Buchstabenquartett. Die Entwicklungsrichtung
für den oben beschriebenen ENFP Typ liegen demnach darin, die gefühlsmäßige Beur-
teilung durch rationales Abwägen zu untermauern und die spontanen Handlungspräfe-
renzen durch Planung stärker zu strukturieren. Bents und Blank äußern hierzu: „Diese
Funktionen stellen besonders in der zweiten Lebenshälfte die Herausforderung für per-
sönliches Wachsen und Reifen dar. Wenn man sie sich noch nicht bewusst gemacht hat,
sorgen sie für die Stolpersteine im Alltag“ (Bents & Blank 2011, S. 62).
Zum Einsatz kommt der M.B.T.I. neben der Personalauswahl in der Entwicklung von
Führungskräften, in Vertriebsschulungen, in Teamtrainings und auch im Konfl iktcoa-
ching. Zum professionellen Einsatz des M.B.T.I. zählt das „Best-Fit-Gespräch“, in dem
neben den Ergebnissen des Fragebogens die sonstige, auch abweichende Selbsteinschät-
zung des Probanden berücksichtigt wird.
Der M.B.T.I. vermittelt mit seinem entwicklungsoffenen Ansatz eine gute Basis für Ver-
haltenstrainings aller Art und wird meist als nicht-triviales Instrument der Selbst- und
Fremdeinschätzung wahrgenommen. Seine Begrifflichkeit bemüht sich darum, wertfrei
148 Cornelia Schödlbauer

zu beschreiben. Positive Konnotationen stehen dabei klar im Vordergrund, Unterschiede


sollen als Unterschiede gewürdigt und nicht von einer vermeintlich höheren Warte aus
diskreditiert werden. Der M.B.T.I. steht damit nicht nur in der Tradition der Tiefenpsy-
chologie Jungs, sondern auch unter dem Einfluss der humanistischen Psychologie.

2.5 Absicht, Verhalten und Wirkung mit dem LIFO erkunden

Das LIFO-Verfahren stellt sich in die Tradition der humanistischen Psychologie und bezieht
sich auf die Arbeiten der Psychologen Carl Rogers und Erich Fromm sowie des Ökonomen
und Managementlehrers Peter Drucker. Entwickelt wurde das Modell in den 1960er Jahren
von Stuart Atkins und Allan Katcher. Der LIFO wurde 1977 internationalisiert und ist eben-
falls in zahlreichen Sprachen verfügbar.
Erich Fromm beschrieb vier Grundstile des Verhaltens und das Stärken-Schwächen-Para-
doxon, alltagssprachlich gewendet: wo viel Licht, da viel Schatten, oder auch: die Menge macht
das Gift. Schwächen sind demzufolge als übertriebener Einsatz von Stärken interpretierbar.
Hier findet sich eine Analogie zu den tertiären und inferioren Funktionen im M.B.T.I. Modell.
Carl Rogers steuerte das „Konzept der Gleichförmigkeit von Absicht (...), Verhalten (...)
und Wirkung (...)“ (Bergermeier & Czichos 2006, S. 275). bei. Demnach ist ein Merkmal einer
gesunden Persönlichkeit, dass sie ihre Absichten passend in Verhalten ummünzt und dieses
Verhalten die beabsichtigte Wirkung zeitigt. Hohe Übereinstimmung wird von der Außen-
welt als „kongruente Kommunikation“ wahrgenommen und innerlich als befriedigend erlebt.
Der Bezug auf Peter Drucker wird deutlich durch die klare Stärkenorientierung, die der
LIFO intendiert. Stärken und Ressourcen sollen zielgerichtet eingesetzt, keine Energie auf das
Ausmerzen und Bekämpfen von Schwächen vergeudet werden.
Die vier Grundstile können, wie beim DISG in vier Quadranten dargestellt werden:

Abbildung 1: Vier Grundstile des LIFO (Bergermeier & Czichos 2006, S. 279)
Persönlichkeit: Entwicklung und Selbstmanagement 149

Die Grundstile Unterstützend/Hergebend betreffen den Bereich der Leistung, Bestim-


mend/Übernehmend die Aktivität, Bewahrend/Festhaltend die Vernunft und Anpassend/
Harmonisierend die Kooperation. Der erste der jeweils zwei Begriffe beschreibt die Stärke,
der zweite die entwertende Übertreibung. Die Positionierung im Quadranten beschreibt
außerdem, ob jemand sich eher an Menschen oder an Aufgaben orientiert und ob die
Verhaltenspräferenz eher langfristig oder kurzfristig ausgerichtet ist.
Da das LIFO Konzept die Stilvielfalt betont, geht es nicht darum, sich in einem Ein-
zelstil zu verorten, sondern sich der eigenen Mischanteile bewusst zu werden. Der Frage-
bogen erlaubt darüber hinaus Differenzierungen über das Verhalten je nachdem, ob das
situative Umfeld eher als günstig oder als ungünstig wahrgenommen wird. So lassen sich
Unterschiede im Verhalten ausfindig machen, die z.B. typisch sind für unser Verhaltens-
repertoire unter Stress.
Die Grundannahmen des LIFO, dass unsere Stärken die Basis unserer Persönlichkeits-
entwicklung bilden und dass sie in der Übertreibung negative Folgen zeitigen, geben die
Leitlinien für die persönliche Entwicklungslinie vor: Eigene Stärken und die Stärken an-
derer wertschätzen und zum beiderseitigen Nutzen mehren. Den schwächsten eigenen
Stil in geschützten Situationen üben. Die Stärken des Gegenüber adressieren und damit
gezielter auf die Bedürfnisse des anderen eingehen. Der LIFO ist explizit am lernenden
Menschen ausgerichtet und bildet daher auch in speziellen Fragebogen Lehr- und Lern-
stile ab.
Seiner Ausrichtung auf unterschiedliche Lebenssituationen wird durch umfangreiche
kontextbezogene Fragebogen Rechnung getragen. Es gibt Fragebogen zum Führungsver-
halten, zum Umgang mit Stress, zum Zeitmanagement, zum Verkauf, zum Verhalten in
Teams und weitere. Durch gezielte Auswahl kann daher eine gute Passung zu den aktu-
ellen Themen in Training und Coaching erzeugt werden. Training und Coaching bilden
auch den Schwerpunkt für den LIFO-Einsatz. Als kommunikative Grundlage für die Be-
gegnung zwischen Coach und Coachee kann das wechselseitige Verständnis erhöht und
die Passung der kommunikativen Stile zueinander verbessert werden.
Laut Bergermaier und Czichos (2006, S. 292) handelt es sich beim LIFO Fragebogen
nicht um einen Test, der wissenschaft lichen Gütekriterien entsprechen müsse, sondern
um ein Interventionsinstrument, auf das reine Testkriterien nicht anzuwenden seien.
Gleichwohl geben die Autoren Hinweise auf hohe Reliabilitätswerte bei wiederholten
Tests nach sechs und zwölf Monaten.

2.6 Von ALPHA Plus bis TMP – Vielfalt und Redundanz im Alphabet
der Persönlichkeitstests

Über die drei oben kurz dargestellten Persönlichkeitsmodelle und -tests hinaus existiert
eine – immer noch weiter wachsende – Fülle von Angeboten zur Psychometrie. Ihnen
allen ist gemein, dass es sinnvoll ist, ihnen bei aller Neugier mit kritischer Distanz zu
begegnen.
150 Cornelia Schödlbauer

Personalentwickler, Führungskräfte und Mitarbeiter sollten keinen Test naiv einset-


zen, sondern in jedem Fall prüfen, welche Ziele und Erwartungen sie mit einem psycho-
metrischen Verfahren verbinden. Für den Einsatz im Unternehmenskontext empfehlen
sich Tests ohnehin nur dann, wenn sie ohne pathologisierende Begrifflichkeiten und Stig-
matisierungen auskommen. Neben den wissenschaft lichen Prüfk riterien der Validität
und Reliabilität können über dieses einfache semantische Merkmal manche Tests schnell
ausgeschlossen werden. Einen Mitarbeiter mit „Neurotizismus“ zu charakterisieren, ge-
hört in einen klinischen Kontext und sollte nicht auf den Fluren des Unternehmens zum
„Mitarbeiter-Bashing“ missbraucht werden.
Persönlichkeit als Weg und Prozess, als Element sozialer Interaktionen – die Entschei-
dung, Messverfahren einzusetzen, ist grundsätzlicher Natur. In einem der einfachsten
Persönlichkeitsmodelle, dem „Johari-Fenster“ nach Joseph Luft und Harry Ingham wird
nicht klassifiziert und eingeordnet, sondern die Persönlichkeit in nach Bereichen der Be-
wusstheit kategorisiert. Das Johari-Fenster wurde 1955 als sozialpsychologisches Modell
entwickelt, um insbesondere die Differenz zwischen Selbstbild und Fremdbild zu veran-
schaulichen und eine modellhafte Grundlage für Feedback als Mittel der Persönlichkeits-
entwicklung zu legen:

Tabelle 5: Johari-Fenster

Mir bekannt & anderen bekannt Mir unbekannt & anderen bekannt
Öffentliche Person Blinder Fleck
Mir bekannt & anderen unbekannt Mit unbekannt & anderen unbekannt
Private Person Black Box

Die Black Box – das Unbewusste, das nicht Realisierte, das noch nicht vom Leben zutage
geförderte – die Black Box ist nicht Gegenstand der Psychometrie. Die Black Box, der
Bereich meiner Persönlichkeit, der mir selbst und den anderen unbekannt ist, die im Lauf
des Lebens allmählich kleiner und kleiner wird, ist der Bereich der nicht vorhersagbaren
Entwicklung. Die Black Box ist der je persönliche Möglichkeitsraum des Individuums.
Die Trümmerfrauen, die mit ihren bloßen Händen nach dem 2. Weltkrieg ihr neues Le-
ben aus den Kriegsschutt wieder aufgebaut haben – wer von ihnen hätte sich die Dinge,
die sie leisteten und ertrugen, vorher zugetraut?
Allen psychometrischen Verfahren, so entwicklungsoffen und lernorientiert sie sich ge-
ben, ist eine Tendenz zur Nivellierung und Kategorisierung eigen. Darin, im Ordnen und
Standardisieren, liegt ihr Nutzen, aber auch ihre Grenzen. Das hat HR-Abteilungen auch
schon zu einer vollständigen Abkehr von diesen Instrumenten geführt. Wo bisher nur in-
tuitive, nicht standardisierte Gespräche in der Mitarbeiterauswahl eingesetzt wurden und
die Ergebnisse zu gleichen Teilen Intuition und Zufall geschuldet waren, werden valide und
passgenaue Persönlichkeitstests zu einer qualitativen Verbesserung der Personalauswahl
führen. Wo ein differenziertes Methodenrepertoire zur Verfügung steht, können Tests er-
gänzende Informationen liefern oder anders gewonnene Eindrücke validieren helfen.
Persönlichkeit: Entwicklung und Selbstmanagement 151

Im Gruppencoaching oder der Teamentwicklung können geeignete Tools das Ver-


ständnis füreinander erhöhen. Plötzlich verstehe ich, warum es meine Mitarbeiterin of-
fensichtlich wahnsinnig macht, wenn ich, natürlich aus guten Gründen, die Prioritäten
ihrer Aufgaben täglich drei Mal verändere. Auf einmal erkennen wir, dass Maier zwar oft
so wirkt, als würde er nur rumstehen und sich nicht beteiligen, aber dass er im entschei-
denden Moment meist den richtigen Riecher hat und dass es nichts bringt, ihn zur Team-
arbeit zu zwingen. Hier können Modelle und Tests viel zum gegenseitigen Verständnis
und oft auch zur Deeskalation schwieriger Situationen beitragen.
Gleiches gilt für das Einzelcoaching. Für Coachees mit einem rational-kognitiven Zugang
kann ein Test oder ein wohlformuliertes, rational schlüssiges Modell zum Türöffner werden.

3 Das Selbst als zu managendes Projekt

Wie eingangs erwähnt, werden betriebswirtschaftliche Instrumente zunehmend dem In-


dividuum als Mittel der Selbstoptimierung, Leistungssteigerung und Erfolgsmaximierung
nahegelegt. Nicht selten ergeht ein entsprechender Weiterbildungsauftrag an den Mitar-
beiter im Rahmen eines Mitarbeitergesprächs oder neudeutsch „Appraisal Interviews“.
Historisch lassen sich folgende Stufen beschreiben:
Stufe 1: Zeitmanagement
Stufe 2: Selbstmanagement
Stufe 3: Work-Life-Balance

3.1 Zeitmanagement

Ausgangspunkt für das klassische Zeitmanagement waren Beobachtungen mangelnder


Effizienz und Effektivität an den unterschiedlichsten Arbeitsplätzen. Noch bevor die Be-
deutung der Prozessoptimierung in der „Lean-Philosophie“ erkannt wurde, hatten die
Mitarbeiter zunächst selbst die Aufgabe, unabhängig von den Prozessen, in die sie einge-
bunden waren, ihre eigenen Arbeitsabläufe zu optimieren.
Zu den Elementen des klassischen Zeitmanagement gehörten vor der Einführung von
Outlook und Co., der professionelle Einsatz von Zeitplanbüchern, das Priorisieren von
Aufgaben nach dem „Eisenhower-Prinzip“ oder das Verständnis des „Pareto-Prinzips“
als Entscheidungshilfe, welcher Grad an Perfektion in der Aufgabenerfüllung an welcher
Stelle tatsächlich erforderlich ist.
Das Eisenhower-Prinzip fordert dazu auf, alle anstehenden Aufgaben danach zu clus-
tern, ob sie dringend und/oder wichtig sind (Tabelle 5).

Tabelle 6: Eisenhower-Matrix
A: dringend und wichtig B: wichtig, aber nicht dringend
C: dringend, aber nicht wichtig D weder dringend, noch wichtig
152 Cornelia Schödlbauer

Die Wichtigkeit bestimmt sich aus der jeweiligen Rolle des handelnden Individuums. Die
Frage ist also nicht, ob eine Tätigkeit von einem allgemeinen Standpunkt aus überhaupt
– für das Team, das Unternehmen, das Überleben der menschlichen Spezies – wichtig
ist. Die Wichtigkeit bestimmt sich daraus, ob es wichtig ist, dass ich selbst diese Tätig-
keit ausführe. Im Fall A bedeutet das: „selbst tun und zwar gleich!“ C ist der Quadrant
der Delegation: „Muss jetzt getan werden, aber nicht von mir!“ D ist der Quadrant der
Ablenkung, des Sich-Verzettelns, der falschen Fährten – „weg damit!“. Der Quadrant, in
dem die größte Steuerungsmacht sitzt, ist der Quadrant B, der Bereich der langfristigen
Planung. Nur wer für die langfristigen Aufgaben Zeit einplant, kommt vom Reagieren ins
Agieren. Wer aber wartet, bis das Wichtige dringend wird, fühlt sich permanent gehetzt
und gerät in Stress.
Das Pareto-Prinzip stellt einen Zusammenhang zwischen aufgewendeter Zeit und
Wirkung her. Dieses Prinzip wurde von Vilfredo Pareto anhand der statistischen Ver-
mögensverteilung in Italien, demnach 20% der Bevölkerung 80% des Gesamteinkom-
mens besaßen, erstmals festgestellt und in der Folge auf eine Fülle unterschiedlichster
Lebensbereiche übertragen. Das Prinzip machte insbesondere im Zeitmanagement Kar-
riere. Legt es doch die Frage nahe, welche Arbeiten im Portfolio eines Mitarbeiters denn
überhaupt der Perfektion bedürfen. Das Prinzip besagt, dass 20% der aufgewendeten Zeit
80% der Ergebnisse bewirken, für die restlichen 20% der Ergebnisse werden jedoch 80%
der aufzuwenden Zeit benötigt. In Projekten hilft es bei der realistischen Zeitplanung.
Denn ein Erfüllungsgrad von 80% in den Ergebnissen bedeutet, dass die eigentliche Ar-
beit gerade erst angefangen hat!
Moderne digitale Terminplaner machen die alte Schule der Planungsbücher weit-
gehend obsolet, da in ihnen auch Terminkoordination mit anderen möglich ist. Diese
bewahren die Anwender jedoch nicht vor dem Kardinalfehler, mangelnde Pufferzeiten
vorzuhalten und von „störungsfreien“ Abläufen auszugehen. Im Ergebnis führt ein Ta-
gesplan, der Meetings und andere Aufgaben „auf Kante“ näht nicht nur zur permanenten
Überforderung und dem Gefühl, nie fertig zu werden. Er führt auch dazu, dass Spon-
tanes und Unvorhergesehenes per se als „Störung“ abqualifiziert und oft entsprechend
behandelt wird.
Mit den Erfahrungen mit Zeitmanagement-Fortbildungen wuchs die Erkenntnis, dass
das persönliche Zeitmanagement im Sinne der Kenntnis der beschriebenen Techniken
noch lange nicht dazu führt, dass die Individuen ihre persönlichen Abläufe und Aufga-
ben wirklich nachhaltig auf mehr Effizienz zu trimmen vermochten.
Die Kenntnis von Techniken war noch nicht gleichbedeutend mit ihrer Übersetzung
in die tägliche Praxis. Die Persönlichkeiten waren unterschiedlich affin zu den vorge-
schlagenen Methoden. Und offenkundig war die Passung zu den sonstigen Themen und
dem Umfeld meist wenig berücksichtigt. Daher wurde die Umsetzung von Zeitmanage-
ment-Seminaren oft als unzureichend erlebt, worauf diese entsprechend in die Kritik ge-
rieten und nach einem umfassenderen Zugang gesucht wurde. Die Phase des Selbstma-
nagements begann.
Persönlichkeit: Entwicklung und Selbstmanagement 153

3.2 Selbstmanagement

Der Selbstmanagement-Regelkreis (Abb. 7) beschreibt eine 1:1-Übertragung eines klassi-


schen Management Regelkreises auf die eigene Person. Die oben beschriebenen Prinzipi-
en des Zeitmanagements gehen im größeren Ganzen einer übergreifenden persönlichen
Zielplanung auf, stehen also in einem Sinnzusammenhang, der durch die persönlich als
sinnvoll erachteten Ziele gesetzt wird. Der Mensch als notorischer Sinnstifter ist auf ei-
nen inneren Zusammenhang angewiesen und kann über sich hinauswachsen, wenn er
das, was er tut, mit Überzeugung tut. Dies ist die Unterstützungsleistung, die aus dem
umfassenden Zusammenhang des Regelkreises erwächst.
Dennoch bleibt der Regelkreis als persönliches Handwerkszeug eigentümlich steril,
seine Zweck- und Sachorientierung tendiert dazu, das Ich, für das er da sein soll, zum In-
strument der Zweckerfüllung zu degradieren. Die fehlende emotionale Komponente geht
gerade an den Menschen vorbei, die mit ihrer Spontaneität und Sprunghaftigkeit, mit
ihrer emotionalen Ansprechbarkeit von Planung und Steuerung besonders profitieren
könnten. Wie bei den Zeitmanagement-Techniken nutzt auch dieser Ansatz denjenigen
am meisten, die ohnehin schon affin zu einer sach- und zielorientierten Herangehens-
weise sind und auch ohne „Tools“ ihr Leben in einer vergleichbaren Weise organisieren.

Abbildung 2: Selbstmanagement-Regelkreis

Weitere Methoden, die in diesem Zusammenhang stehen, sind z.B. die „Private Balanced
Score Card“ oder die „Personal SWOT“, die ebenfalls Analyse- und Planungsmethoden
aus der klassischen BWL auf die Einzelperson übertragen.
154 Cornelia Schödlbauer

3.3 Work-Life-Balance

Die derzeit aktuellste Version des Selbstmanagement markiert die wachsende Durch-
lässigkeit des Berufl ichen zum Privaten hin. In dem Maß, in dem berufl iche Le-
benswerten zunehmend in den privaten Lebensraum hineinragen, kann ein ernst zu
nehmender Zugang im Selbstmanagement nur dann gelingen, wenn beide Sphären
ineinandergreifen. Exemplarisch hierfür steht das „work-life-wheel“, ein Instrument
der persönlichen Bilanz im gesamten Lebensumfeld. Ungleichgewichte zwischen den
Bereichen können ebenso erkannt werden, wie Ressourcen aufeinander übertragen.
Latente Unzufriedenheiten, die auf Dauer in nachlassende Motivation und getrübte
Lebensfreude münden, können dargestellt und leichter bearbeitet werden.
In einer Phase, in der die Wirtschaft swelt zunehmend an einem Erschöpfungssyn-
drom zu leiden scheint und sich die bisher stets nachwachsende Ressource an jungen
Arbeitskräften verknappt, wird in den Personalabteilungen die Bedeutung einer nach-
haltigen Personalwirtschaft erkannt. Es wird zunehmend wichtig, auch ältere Arbeit-
nehmer leistungsfähig und gesund im Job zu halten. Die Karriere, die auf Kosten der
eigenen Gesundheit und des Privatlebens erkauft wird, verliert auch für Unternehmen
an Attraktivität, seit „Hire and Fire“ nicht mehr wirtschaft lich ist.
Im Blick auf die Realitäten lässt sich jedoch die Verwirklichung des nahezu ge-
genteiligen Prinzips feststellen: die von vielen gewünschte Flexibilisierung der Ar-
beitszeiten hat fast nirgends dazu geführt, dass es ein entschlossenes gemeinsames
Vorgehen und Verständnis gegen überlange Arbeitstage gäbe. Ganz im Gegenteil, die
Familie wird oft als der stressigere Part erlebt, der mit noch mehr Arbeit und weniger
„return on investment“ aufwartet. Die familiäre Sphäre wird zur zweiten Arbeitsstät-
te und wie diese nach Effi zienzprinzipien gestaltet. Die Einführung des Begriffs der
sogenannten „Qualitätszeit“ mit den Kindern war einer der Indikatoren dafür, soziale
und emotionale Bedürfnisse nach den gleichen Prinzipen wie das effi ziente Meeting
zu gestalten.
In Ihrer Studie in einem der Top-10 US Unternehmen zum Verhältnis von Arbeits-
zeit zu Lebenszeit beschreibt Arlie Russell Hochschild: „Die kulturelle Bedeutung von
Arbeit und das Ansehen, das man durch sie erreichen kann, entwertet das Privatleben
– und erst Recht die zu Hause anfallenden Arbeitsprozesse. Arbeitsplatz und Zuhau-
se haben also in den Worten Hochschilds eine `kulturelle Umpolung` durchlaufen
(Hochschild 2006, S. 217). Nach außen steht der Kampf des Unternehmens im Rah-
men der Globalisierung, nach innen der Kampf um die Zeit und vor allem auch um
die `Herzen`, d. h. die Loyalität der Arbeitnehmerinnen und -nehmer. Die Familie da-
gegen wird einem neuen ‘Effi zienzkult` (ebd., S. 231) unterstellt“ (Arendes 2006, o. S.).
Als Fazit können wir festhalten, dass aktuell ganzheitliche Ansätze Konjunktur ha-
ben, die die Person als Ganzes in ihrem Lebensumfeld und nicht nur als Arbeitskraft
ernst nehmen. Signifi kant dafür steht, dass Gesundheitsmanagement, noch vor kur-
zem ein marginaler Bereich, im HR-Management in vielen Unternehmen eine strate-
gische Bedeutung bekommt.
Persönlichkeit: Entwicklung und Selbstmanagement 155

Mindestens ebensolches Gewicht sollten Hinweise erhalten, dass damit die kulturellen
Bewertungsmuster längst nicht ausgehebelt sind. Arbeitnehmer im mittleren Manage-
ment, die das Nicht-Erreichbar-Sein im Urlaub, am Wochenende oder nach 22.00 Uhr
als Kräfte raubenden Widerstand gegen ungeschriebene Unternehmensgesetze darstel-
len, profitieren wenig von Work-Life-Balance-Seminaren. Wo die Verantwortung für die
Gesunderhaltung allein dem Einzelnen aufgebürdet wird und kein echter Kulturwandel
angestrebt ist, werden die einschlägigen HR-Maßnahmen ebenso ins Leere laufen, wie es
früher die isolierten Zeitmanagement-Seminare zu tun pflegten.

4 Persönlichkeitsentwicklung jenseits der Arbeitswelt

In den 2010er Jahren, dem Jahrzehnt der Neurobiologie, konnten wir permanent in den
Medien erfahren, dass sich all unsere Erfahrungen in neuronalen Verbindungen ab-
bilden. Tag für Tag sind wir damit möglichen Veränderungen unterworfen. Einerseits
wurde unser Ethos vom freien Willen angekratzt (vgl. z.B. Ariely 2008), indem die rati-
onale Entscheidung der nachträglichen Rechtfertigung einer vorher spontan trieb- und
lustbestimmten Handlung dient. Andererseits zeigt die Tatsache von den neuronalen
Abbildungen, dass permanentes Lernen und Veränderung nicht nur möglich sind, son-
dern faktisch stattfinden. Wir sind also nicht nur genetisch und sozial programmierte
Maschinen, wir wirken ebenso durch unser Denken auf unser Fühlen, Empfinden und
Handeln ein, wir können Gewohnheiten und negative Prägungen „ent-lernen“ und uns
neu einstellen, und zwar ein ganzes Leben lang.
Unternehmen investieren heute nicht wenig in die Persönlichkeitsentwicklung ihrer
Mitarbeiter, zumindest auf Führungsebene. Wer sein persönliches Wachstum in die Hände
des Unternehmens legt, muss jedoch auch wissen, dass er mit einer unternehmenskonfor-
men Einflussnahme zu rechnen hat - und das ist natürlich legitim. In dem Zusammenhang
sind Überformungen des Privaten nach den Prinzipien der Wirtschaft keine Überraschung.
Es bleibt auch nicht aus, dass Bereiche der menschlichen Persönlichkeit und Psyche
zum Blinden Fleck werden. Dazu gehören die spirituellen Vermögen und Bedürfnisse
des Menschen ebenso wie Tätigkeiten der Muße und der zweckfreien Kreativität. Der
Geltungsbereich von Schillers Satz, der Mensch sei nur da ganz Mensch, wo er spielt, ist
in den heutigen Lebenswelten auf ein Minimum geschrumpft.
Persönlichkeitsentwicklung in ihrer tiefen Bedeutung trägt sich insbesondere dort zu,
wo wir als Menschen ins Offene unterwegs sind, ein Wagnis eingehen, wo wir das Ziel
nicht genau kennen und uns keinen konkreten, gar monetären Nutzen errechnen. Wer
sich z.B. in einer Psychotherapie auf die Reise einer Selbsterkundung begeben oder sich
seinen inneren Anfeindungen in einer Vision-Quest gestellt, oder sich im Rahmen von
Supervisionsausbildungen in eine vertiefte Selbsterfahrung begeben, oder in einem Klos-
ter eine Woche (oder mehr) schweigend zugebracht hat, kennt aus diesen Erfahrungs-
räumen tiefere Stufen der Persönlichkeitsentwicklung. In einem wirtschaftsbezogenen
Kontext sind diese Tiefenstufen weder zu erwarten noch intendiert.
156 Cornelia Schödlbauer

Der Großvater in Per Olov Enquists wunderbarem Kinderbuch „Großvater und die
Wölfe“ weiß um die Kategorie des Wagnisses und des Abenteuers, bei dem man sich
selbst aufs Spiel setzen muss, um sich selbst zu gewinnen. So, wie Großvater mit seinen
kleinen Enkeln auf einer Bergexpedition Ängste und Gefahren überwindet und feindli-
che Mächte besiegt. Nach dem Erlebnis ist nichts mehr, wie es vorher war. Diese Gewiss-
heit ist das Merkmal echter Persönlichkeitsentwicklung und echter Reifung. Sie wider-
fährt uns allem im Lauf des Lebens. Und wir können gezielt nach ihr suchen.

Literatur
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Simon, W. (2006). Persönlichkeitsmodelle und Persönlichkeitstests. Offenbach: GABAL Verlag.
Die Mitarbeiter von übermorgen
oder kann man mit Bildungskommunikation 7
dem Fachkräftemangel entgegen wirken?
Uwe Dietrich

1 Einleitung

Die Mitarbeiter von übermorgen drohen knapp zu werden. Bereits heute fehlen in
Deutschland Fachkräfte, die für die Sicherung der Zukunftsfähigkeit dringend benötigt
werden. Wie kann man dieser Herausforderung begegnen? Betrachtet man den Berufs-
wahlprozess so zeigt sich, dass die Grundlagen für die spätere Berufswahl bereits im
Grundschulalter gelegt werden. Interessen, Kompetenzen und die subjektive Beurteilung
der eigenen Fähigkeiten stellen die wesentlichen individuellen Bedingungsfaktoren bei
der Berufswahl dar. Einflussfaktoren aus der Umwelt der Kinder kommen durch die El-
tern, die Lehrer, die Schule und nicht zuletzt die Peer Group der Kinder und Jugendli-
chen ins Spiel. Bildungskommunikation im Sinne der Vermittlung bildungsrelevanter
Themen an Kinder und Jugendliche bietet eine Möglichkeit, frühzeitig in den intensiven
und nachhaltigen Dialog einzutreten. Dabei entsteht ein Mehrwert für alle Beteiligten:
die Kinder und Jugendlichen, die Bildungsinstitutionen und die kommunizierende Or-
ganisation. In Zukunft kommt der Integration und Vernetzung verschiedener Bausteine
der Bildungskommunikation eine hohe Bedeutung zu, um langfristig die gesetzten Ziele
erreichen zu können. Beispiele verschiedener erfolgreicher Maßnahmen der Bildungs-
kommunikation runden den Beitrag ab.

2 MINT-Lücke, Fachkräftemangel, sinkende Bewerberzahlen –


welche Bedeutung hat die „Generation Z“ für die Zukunfts-
fähigkeit von Unternehmen, Wissenschaft und Verwaltung?

Wer beim Schlagwort MINT an ein frisches Bonbon denkt ist nicht auf dem richtigen
Weg. MINT steht für Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik und
an qualifizierten Fachkräften in diesem Bereich mangelt es in Deutschland besonders. Zu
Beginn des Jahres 2012 fehlten laut dem Institut der Deutschen Wirtschaft (IW) in Köln
167.000 MINT-Fachkräfte in Deutschland. Auch wenn erste Erfolge sichtbar sind - so
haben die Studienanfänger im Jahr 2011 die Natur- und Ingenieurwissenschaften wieder
stärker für sich entdeckt - kann noch keine Entwarnung gegeben werden. Zum Beispiel
sank die Zahl der Bewerber für Berufsausbildungsstellen nach der Statistik der Agentur

M. Landes, E. Steiner (Hrsg.), Psychologie der Wirtschaft, Psychologie für die berufliche Praxis,
DOI 10.1007/978-3-531-18957-4_7, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2013
158 Uwe Dietrich

für Arbeit von 555.000 im Jahr 2008/2009 auf 538.000 im Jahr 2010/2011. Im gleichen
Zeitraum stieg das Angebot an Ausbildungsstellen von 475.000 auf 520.000 Stellen. Der
Bestand an unbesetzten Berufsausbildungsstellen erreicht im Jahr 2010/2011 mit 30.000
Stellen einen neuen Höchstwert. Dieser Mangel an qualifizierten Fachkräften wirkt
wie eine Wachstums- und Innovationsbremse und verursacht zunehmend einen hohen
Wertschöpfungsverlust für die deutsche Volkswirtschaft.

2.1 Wo liegen die Ursachen für diesen Fachkräftemangel


in Deutschland, insbesondere in den MINT-Berufen?

Die Berlin-Brandenburgische Akademie der Wissenschaften sieht dafür fünf Gründe


(vgl. Renn et al. 2012, S. 10):

Demographische Entwicklung

Die Bevölkerung in Deutschland schrumpft und wird immer älter, wodurch auch der
Anteil der Kinder und Jugendlichen an der Gesamtbevölkerung abnimmt. So stellten
die unter 20 Jährigen im Jahr 2000 noch 21,1% der damals 82,3 Millionen Einwohner,
im Jahr 2009 sank dieser Wert bei 81,8 Millionen Einwohnern auf einen Anteil von
18,8% Kinder und Jugendlichen unter 20 Jahren. Dieser Anteil wird nach den Bevölke-
rungsvorausberechnungen des statistischen Bundesamtes in den kommenden Jahren
noch weiter zurückgehen. Die Zahl der unter sechs jährigen sank zwischen 2005 und
2009 um 2,2 Millionen Kinder.

Ausbreitung der Berufsfelder

Sowohl in den Unternehmen als auch im öffentlichen Bereich nehmen die Berufsfel-
der mit Bedarf an Absolventen von MINT-Studienfächern stetig zu. Der Wandel zur
Informations- und Wissensgesellschaft oder die immensen Anstrengungen zur Redu-
zierung des CO2 Ausstoßes in verschiedenen Branchen sind Beispiele für den Bedarf
an Informatikern und Ingenieuren.

Konjunkturelle Entwicklung

Die positive Wirtschaftsentwicklung und die zunehmende Forschungstätigkeit in


Wissenschaft und Unternehmen zum Erhalt des Innovationsvorsprungs und der
Wettbewerbsfähigkeit des Standort Deutschland führen zu einem steigenden Bedarf
an Arbeitskräften insbesondere in Forschung- und Entwicklung.
Bildungskommunikation 159

Migrationsbilanz

Trotz verschiedener Versuche, mit unterschiedlichen Programmen Fachkräfte aus


dem Ausland anzuwerben, bleibt die Migrationsbilanz bei den Fachkräften negativ.

Attraktivität der Ausbildungsgänge

Noch immer ist die Attraktivität der MINT Ausbildungsgänge bei Kindern- und Ju-
gendlichen eher gering. Insbesondere bei den Mädchen besteht hier ein großes Poten-
tial.

2.2 Welche Bedeutung haben diese Entwicklungen für die Wissen-


schaft, die Wirtschaft und die öffentliche Verwaltung?

Eines ist klar: die Gruppe der potenziellen Nachwuchskräfte wird immer kleiner. Im viel
zitierten „War for talents“ – im Grunde dem Kampf um die Deckung des Bedarfs mit
geeigneten Arbeitskräften – ist ein immer stärker in den Vordergrund tretender Aspekt,
einen möglichst großen Anteil der in absoluten Zahlen immer weniger werdenden Nach-
wuchskräfte für sich zu begeistern. Die Generation Z, meist beschrieben als die zwischen
1995 und 2010 geborenen Kinder und Jugendlichen, bildet die nächste Gruppe an Nach-
wuchskräften. Sie steht am Anfang ihrer Berufsentscheidung, hat noch vielfältige Be-
rufswünsche oder macht gerade die ersten Forschererfahrungen im Kindergarten. Diese
heranwachsende Generation frühzeitig zu begeistern und an die MINT Berufsfelder he-
ranzuführen ist eine spannende und herausfordernde gesamtgesellschaft liche Aufgabe,
die in den folgenden Kapiteln näher betrachtet werden soll.

3 Berufswünsche und Berufswahl


von Kindern und Jugendlichen oder: durch welche Faktoren
wird die Berufsentscheidung beeinflusst?

3.1 Wodurch zeichnet sich die Generation Z aus?

Die Mitglieder der Generation Z gelten „als die wahren digitalen Ureinwohner“ (Albers
2010, S. 77). Sie haben keine Zeit ohne Internet und ohne Handy erlebt. Gewöhnt an den
Umgang mit unterschiedlichsten Medien und Endgeräten, verarbeiten sie ohne Schwie-
rigkeiten die auf sie einstürzenden Informationsfluten. Zudem gehen Beruf und Privatle-
ben ganz selbstverständlich ineinander über und sie erwarten von ihrem Beruf vor allem
eines: Abwechslung (vgl. Albers 2010, S. 77). Dieser Wunsch nach Abwechslung, aber
auch die zunehmende Erfahrung von mehrmaligen beruflichen Wechseln im Erwerbsle-
ben im Umfeld der Kinder führt dazu, dass die Berufswahl weniger als „einmaliger Akt“
160 Uwe Dietrich

denn als laufender Prozess wahrgenommen wird (vgl. Baumgardt 2011, S. 163, Oechsle
2009, S. 24 und S. 29).

3.2 Wann beginnt die Berufswahl und wie läuft ein solcher Berufs-
wahlprozess ab?

Die Entwicklungspsychologie beschreibt mehrere Phasen der Berufswahl (vgl. Berk 2011,
S. 616):

Die Phase der Fantasie

Erfahrungen durch den Kontakt mit verschiedenen Berufsfeldern im Alltag und dar-
aus abgeleitete Rollenspiele mit anderen Kindern oder Spielsachen (z.B. Spielfiguren)
geben den Kindern in der frühen und mittleren Kindheit die Möglichkeit, sich in ihrer
Fantasie mit beruflichen Möglichkeiten auseinanderzusetzen. In dieser sehr frühen
Phase sind daher bekannte Berufe aus dem Alltagsleben besonders beliebt.

Die Phase der Unentschlossenheit

In der weiteren Entwicklung beginnen die Kinder bald genauer über mögliche Berufe
nachzudenken. Dabei spielen zunächst die Interessen des Kindes eine entscheiden-
de Rolle. Je mehr Erfahrungen zu den Berufen und den notwendigen Kenntnissen
gesammelt werden und wenn am Ende der Grundschulzeit erstmalig notwendige
Bildungsabschlüsse für einzelne Berufe ins Gespräch kommen, dann beginnen die
Kinder im Hinblick auf ihre Kompetenzen und Fähigkeiten über die Berufe nach-
zudenken. Dabei handelt es sich um einen klassischen matching-Prozess, mit dem
berufliche Möglichkeiten und persönliche Eignungen in der Berufswahl abgeglichen
werden (vgl. Baumgardt 2011, S. 165, Oechsle 2009, S. 24).

Die Phase des Realismus

Im Laufe der Zeit wird das Bild zunehmend realistischer und Jugendliche nehmen
einige der beruflichen Möglichkeiten in die engere Wahl. Dieser Wahl geht zu-
nächst eine weitere Sammlung von Informationen über berufliche Möglichkeiten –
die zu den persönlichen Eignungen passen – voraus, gefolgt von der Konzentration
auf zunächst eine allgemeine berufliche Richtung, bevor man sich dann auf einen be-
stimmten Beruf festlegt.
Bildungskommunikation 161

3.3 Wie relevant sind die einzelnen Phasen der Berufswahl


für das Ziel der Nachwuchsgewinnung?

Grundsätzlich durchlaufen Kinder die Entwicklungsphasen in unterschiedlicher Ge-


schwindigkeit. So beschreibt Fend, dass am Ende der sechsten Klasse noch viele Jungen
und Mädchen klassische Traumberufe nennen, aber auch viele bereits zu diesem Zeit-
punkt schon ein sehr realistisches Bild von ihrem Beruf haben. Am Ende der neunten
Klasse ist dann ein fast durchgehend realistischer Berufswunsch erkennbar (vgl. Fend
2000, S. 370). In der Analyse von Baumgardt zeigt sich, dass bereits in der dritten und
vierten Klasse eine Vielzahl von realistischen Berufswünschen existiert. Zu den in der
Analyse aufgezeigten Trends aus dem Jahr 2009 gehört der zunehmende Wunsch der
Mädchen nach einer höherwertigen, akademischen Ausbildung, sowie der inzwischen
bereits in diesem Alter stattfindende Abgleich zwischen eigenen Kompetenzen und in
einem bestimmten Beruf benötigten Kenntnissen und Fertigkeiten (vgl. Baumgardt 2011,
S. 164). Hempel kommt in ihrem Aufsatz zu folgendem Fazit: „Der Prozess der Auseinan-
dersetzung mit eigenen Möglichkeiten, Stärken und Interessen sollte also früh beginnen,
damit sich die Kinder unabhängig von Rollenerwartungen des eigenen subjektiven Po-
tentials auf die Spur kommen können“ (Hempel 2008, S. 6).
Aus diesen Erkenntnissen lässt sich ableiten, dass bereits im Grundschulalter die
Grundlage für die spätere Berufswahl gelegt wird und zumindest ein Teil der Kinder
schon in diesem Alter sehr realistische Berufswünsche hat, die in vielen Fällen bis zur
konkreten Berufswahl konstant bleiben. Insbesondere vor dem Hintergrund des frühen
Abgleichs zwischen eigenen Kompetenzen und benötigten Fähigkeiten ist es daher vor-
teilhaft:
• den Kindern frühzeitig zu vermitteln welche Fähigkeiten in den verschiedenen Be-
rufsfeldern tatsächlich benötigt werden,
• die Kompetenzen der Kinder in den zu fördernden Berufsfelder zu stärken und
• die subjektiven Einschätzungen der eigenen Fähigkeiten (Fähigkeitsselbstkonzept) zu
verbessern.

3.4 Welche Einflussfaktoren auf die Berufswahl existieren und was


lässt sich daraus ableiten?

Es existieren vielfältige Einflussfaktoren der Berufswahl, die in den unterschiedlichsten


empirischen Untersuchungen nachgewiesen wurden (vgl. Taskinen, Asseburg & Walter
2008; Oechsle 2009; Baumgardt 2011). Zum einen spielen individuelle Bedingungsfak-
toren eine zentrale Rolle, zum anderen die Umwelt der Kinder und Jugendlichen (siehe
Abbildung 1 auf Folgeseite).
162 Uwe Dietrich

Abbildung 1: Überblick der Einflussfaktoren auf die Berufswahl

Zu den individuellen Bedingungsfaktoren zählen:

die Interessen

Einen langfristig wichtigen Aspekt der Berufsentscheidung stellen die Interessen dar.
„Personen, die ein hohes Interesse an dem Tätigkeitsfeld eines bestimmten Berufs ha-
ben und somit stark intrinsisch motiviert sind, fühlen sich ihrer Arbeit verbundener
und sind in ihrem Tätigkeitsfeld flexibler“ (Taskinen, Asseburg & Walter 2008, S. 82).
Dies führt auch zu einer höheren Zufriedenheit im Beruf.

die Kompetenzen

Bereits bei der Diskussion des Berufswahlprozesses wurde die Bedeutung von Kom-
petenzen für die Berufswahl angesprochen. Dabei geht der Begriff der Kompetenzen
weit über die Fach- und Methodenkompetenz hinaus. So sind auch z.B. bestimmte
personale Kompetenzen für die erfolgreiche Ausübung eines naturwissenschaft lichen
Berufes relevant und sollten daher gemeinsam mit den Fachkompetenzen gefördert
werden (zu Kompetenzen und Schlüsselqualifi kationen vgl. Dietrich 2007).

das Fähigkeitsselbstkonzept (Selbsteinschätzung)

Das Fähigkeitsselbstkonzept umfasst die subjektiven Einschätzungen der Kinder und


Jugendlichen im Hinblick auf ihre eigenen Fähigkeiten. Als wesentliche Informati-
onsbasis zu deren Einschätzung dienen die Schulnoten („Ich bin gut in Mathe“) und
die sozialen Vergleiche mit den Klassenkameraden („In Englisch bin ich besser als die
meisten anderen.“) (vgl. auch Taskinen, Asseburg & Walter 2008, S. 81).
Bildungskommunikation 163

die extrinsischen Motivationen

Auch extrinsische Motivationsaspekte zählen zu den Einflussfaktoren der Berufswahl.


Insbesondere lassen die Erfolgsaussichten ein bestimmtes Berufsbild besonders at-
traktiv erscheinen. Zu den Erfolgsaussichten gehören z.B. die Erwartungen auf einen
sicheren und gut bezahlten Arbeitsplatz oder die Informationen über gute Beschäft i-
gungsaussichten aufgrund von Nachwuchsmangel (vgl. Taskinen, Asseburg & Wal-
ter 2008, S. 82). Die extrinsische Motivation ist allerdings für die Berufszufriedenheit
deutlich weniger tragfähig und nachhaltig als die zuvor dargestellte intrinsische Mo-
tivation durch Interesse am Tätigkeitsfeld.

Einflussfaktoren aus der Umwelt der Kinder und Jugendlichen stellen folgende Gruppen
dar:

Eltern

Eltern spielen aus drei Gründen eine wesentliche Rolle bei der Berufswahl. Zum einen
prägen sie mit ihrem eigenen Beruf und haben Vorbildcharakter. Dies gilt – zumindest
bisher – besonders für den Beruf des Vaters. So stellt Fend fest, dass „die Berufswün-
sche […] vom zwölften zum sechzehnten Lebensjahr zunehmend von der Berufsposi-
tion des Vaters abhängig“ sind (Fend 2000, S. 369). Zum anderen können Eltern nicht
alle möglichen Kompetenzen ihrer Kinder gleichermaßen fördern, sondern treffen
letztlich eine Auswahl, die sich sowohl an den Wünschen und Talenten des Kindes
orientiert als auch an den eigenen Zukunftsvorstellungen für das Kind. Und schließ-
lich sind Eltern wesentliche Diskussionspartner für die Jugendlichen, wenn verschie-
dene Berufe in der engeren Wahl sind und gegeneinander abgewägt werden.

Lehrer

Die Lehrer spielen in allen Altersstufen eine Schlüsselrolle bei der Entwicklung der
Interessen. Ihr Engagement kann dafür sorgen, Kinder, die auf anderem Wege nicht
einmal mit einem bestimmten Thema in Kontakt gekommen wären, nachhaltig für
das Thema zu begeistern und so ihr Interesse zu wecken. Sie können also insbesondere
dafür sorgen, ein Thema in die „Breite“ zu tragen und ferne Zielgruppen zu erschlie-
ßen. Bei den Schülerinnen und Schülern, die bereits durch das Elternhaus zu einem
Thema gefördert werden, verstärkt die Erfahrung mit einer zweiten Bezugsperson den
Effekt. Außerdem sind für das Fähigkeitsselbstkonzept die Schulnoten eine wesentli-
che Beurteilungsgrundlage, detaillierte Rückmeldungen und Kompetenzeinschätzun-
gen durch den Lehrer tragen zusätzlich zur Entwicklung des Fähigkeitsselbstkonzep-
tes bei.
164 Uwe Dietrich

Peer Group

Mit zunehmendem Alter nimmt auch die Bedeutung der Peer Group zu. So vermeiden
z.B. Mädchen die Wahl von durch Männer dominierten Berufen aus Angst vor sozia-
ler Stigmatisierung durch die Peer Group (vgl. Taskinen, Asseburg & Walter 2008, S.
84). Da die eigene Einstellung immer stärker durch die Peer Group beeinflusst wird,
kommt z.B. dem Ansehen eines Berufes bei den Freunden und Freundinnen eine
wichtige Bedeutung zu. Außerdem erfolgt die Selbsteinschätzung zumeist durch sozi-
ale Vergleiche, wodurch die Bedeutung der Gleichaltrigen im sozialen Umfeld weiter
wächst.

Schule

Die Schule bietet den Rahmen, in dem die Lehrer agieren können und verstärkt
durch die Herausstellung von Erfolgen, Unterstützung und schulweiten Angeboten
die Wahrnehmung von Themen durch alle Schüler einer Schule. Wesentliche Aspekte
der Schule sind z.B. die Angebote zur Berufsorientierung, die Ausstattung (Räum-
lichkeiten, Material, Personal, Finanzen), das Angebot an Wahlfächern, die Offenheit
für Kooperationen und die Unterstützung der Teilnahme an Wettbewerben, wie z.B.
„Jugend forscht“.

Betrachtet man diese Einflussfaktoren, so ergeben sich die folgenden unterschiedlichen


Zielgruppen für Maßnahmen mit dem Ziel der Nachwuchsgewinnung:
• die Kinder und Jugendlichen im Hinblick auf Interessen, Kompetenzen und Fähig-
keitsselbstkonzept, sowie der Aufnahme von Informationen, die sie motivieren.
• die Kinder und Jugendlichen im Hinblick auf ihre Rolle als soziales Umfeld anderer
Kinder und Jugendlichen.
• die Eltern im Hinblick auf ihre Vorbildfunktion, ihre Talentförderung und ihre Bera-
tungsfunktion.
• die Lehrer im Hinblick auf ihre Möglichkeit, alle Schüler anzusprechen und ihre Inte-
ressen zu wecken, aber auch im Hinblick auf ihre Vorbild- und Beraterfunktion.
• die Schulen im Hinblick auf den Rahmen, den sie setzen und damit Möglichkeiten
eröffnen oder verhindern.

Der Dialog mit diesen Zielgruppen zu den verschiedenen Aspekten im Berufswahlpro-


zess hilft dem Fachkräftemangel entgegen zu wirken. Im folgenden Abschnitt werden
mögliche Maßnahmen betrachtet.
Bildungskommunikation 165

4 Bildungskommunikation nutzen und mit den Mitarbeitern von


morgen und übermorgen in Dialog treten

4.1 Wie können Unternehmen und Verbände die unterschiedlichen


Zielgruppen und die beabsichtigten Ziele erreichen?

Für Unternehmen und Verbände geht es darum, mit den Zielgruppen zu kommunizie-
ren. Bruhn definiert den Begriff der Kommunikation wie folgt:

„Kommunikation bedeutet die Übermittlung von Informationen und Bedeutungsinhalten


zum Zweck der Steuerung von Meinungen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltens-
weisen bestimmter Adressaten gemäß spezifischer Zielsetzungen“ (Bruhn 2005, S. 1).

Diese Definition von Kommunikation macht deutlich, dass es richtig und wichtig ist mit
den Zielgruppen zu kommunizieren. Die Breite der Möglichkeiten und die Unterschiede
in der nachhaltigen Wirkung sind allerdings sehr groß. Kinder und Jugendliche verbrin-
gen einen großen Teil ihrer Zeit in Bildungseinrichtungen. Dies können Kindergärten
und Schulen sein, aber auch weitere Angebote wie z.B. Volkshochschulen und private
Zusatzangebote. Aus dem Fächer der Kommunikationsmaßnahmen bilden daher Maß-
nahmen der Bildungskommunikation eine besonders gute Möglichkeit die Zielgruppen
zu erreichen.

4.2 Was ist unter dem Begriff Bildungskommunikation zu verstehen?

Für den Begriff Bildungskommunikation findet sich keine klare wissenschaft liche Defi-
nition. Daher soll Bildungskommunikation für diesen Artikel wie folgt definiert werden:

Unter Bildungskommunikation sind alle Kommunikationsmaßnahmen im Sinne der Kom-


munikationspolitik zu verstehen, mit denen die Wirtschaft, die Regierung oder Nichtregie-
rungsorganisationen bildungsrelevante Themen an Kinder und Jugendliche vermitteln. Die
Kommunikationsziele liegen in der Vermittlung von relevanten Themen, dem Corporate
Social Responsibility (CSR) Engagement, der Nachwuchsgewinnung oder der Imagebil-
dung. Durch die notwendige Fokussierung auf den Mehrwert für alle Kommunikations-
partner entsteht eine Win-Win-Win Situation für die Kinder und Jugendlichen, die Bil-
dungsinstitutionen und die kommunizierende Organisation.

Entsprechend dieser Definition ist die Bildungskommunikation auf einen echten Mehr-
wert für alle Partner ausgelegt. Da die Kommunikation insbesondere durch Unterneh-
men in staatlichen Bildungseinrichtungen ein sehr sensibles Feld ist, muss auf eine glaub-
würdige Partnerschaft und ein echtes Anliegen zur Wissensvermittlung Wert gelegt
werden. Die Kommunikation von Marke, Produkt oder Dienstleistung tritt daher in den
Hintergrund, das zu vermittelnde Thema stärker in den Vordergrund. Die nachhaltigen
166 Uwe Dietrich

Effekte für das Image der Marke sind aber nicht zu unterschätzen. Insbesondere kann das
Engagement in der Bildung auch in anderen Kontexten kommunikativ genutzt werden.
Bildungskommunikation ist daher vor allem erfolgreich, wenn sie langfristig angelegt ist.

4.3 Welche Möglichkeiten bietet die Bildungskommunikation?

Die Maßnahmen der Bildungskommunikation sind entsprechend der Definition breit ge-
streut und können lokal, regional, national und sogar international eingesetzt werden. Die
folgende Gliederung in sechs Bereiche strukturiert die unterschiedlichen Maßnahmen:

Bildungsmaterialien

Von einzelnen Arbeitsblättern bis zu ganzen Unterrichtseinheiten reicht die Palette


der Bildungsmaterialien. In der Ausgestaltung bieten sich viele Möglichkeiten: Print-
und Online Materialien, Materialkoffer (zum Verleih oder zur Ausstattung der Schu-
le), Spiele, Planspiele und Simulationen. Bei den Materialien ist auf eine pädagogisch
hochwertige Umsetzung und eine Vernetzung mit den Lehrplänen der Bildungsein-
richtung zu achten. Für die Lehrer und Erzieher muss es selbstverständlich möglichst
einfach sein, die Materialien zu nutzen und den eigenen Vorstellungen und Anforde-
rungen anzupassen.

Wettbewerbe

Mal-, Schreib-, Sport-, Musik-, Foto-, Wissens- und Experimentierwettbewerbe sind


Beispiele für Wettbewerbsformen, bei denen die langfristige und nachhaltige Beschäf-
tigung mit einem Thema im Vordergrund steht. Schulen und Lehrer beteiligen sich
gerne an Wettbewerben, da sie die Möglichkeit bieten, die Erfolge ihrer Schüler in
die Öffentlichkeit zu tragen und somit auch auf ihre Arbeit aufmerksam zu machen.
Durch die Form des Wettbewerbs wird die Auseinandersetzung mit dem Thema auch
mit nach Hause transportiert und so das Interesse an Familie und Freunde weiterge-
geben. Die Teilnehmer an einem Wettbewerb erweitern nicht nur ihre Kompetenzen
durch die Beschäftigung mit dem Thema, sondern verändern durch die Rückmeldung
auch die subjektive Einschätzung ihrer Fähigkeiten (Fähigkeitsselbstkonzept).

Clubs

Um Kinder und Jugendliche langfristig an ein Themenfeld zu binden, bieten sich


Club-Konzepte an. Durch z.B. Briefe, eine Clubzeitschrift und Veranstaltungen kann
so ein kontinuierlicher Dialog hergestellt und die Kinder und Jugendlichen können
direkt angesprochen werden. Es ist allerdings schwieriger, einen Club mit dem Unter-
richt einer Bildungsinstitution zu verknüpfen.
Bildungskommunikation 167

Veranstaltungen

Eine große Vielfalt an Möglichkeiten bietet sich bei den Veranstaltungen. Von der
Teilnahme an bundesweiten Veranstaltungen wie z.B. dem Girls Day, über die Durch-
führung von Schulbesuchen oder Aktionstagen an Schulen bis hin zur Durchführung
von Großveranstaltungen reicht das Spektrum. Aber auch hier ist das echte Interesse
an der Wissensvermittlung der Schlüssel für die Akzeptanz bei den Lehrern. „Der
Inhalt stand immer im Vordergrund“, so Alexander Wilke, Sprecher von Thyssen-
Krupp, über den „Ideen Park“ – eine Veranstaltungsreihe, die 550.000 Menschen in
die Welt der Technik mitnahm (vgl. Sywottek 2011, S. 104).

Lehrerfortbildung

Eine Fortbildung der Lehrer zu einem bestimmten Themengebiet ermöglicht es, die
Lehrer als überzeugte Multiplikatoren zu nutzen. Durch die Auseinandersetzung mit
dem Thema ohne Einbindung der Schüler, wird dem Lehrer eine größtmögliche Wahl-
freiheit zur Nutzung und Anpassung des Angebotes im eigenen Unterricht ermöglicht.
Zusätzlich kann der Lehrer die eigenen Kompetenzen aufbauen, bevor er ein Thema
im Unterricht behandelt. Ein Lehrer, der sich dann frei für den Einsatz des Konzeptes
im Unterricht entscheidet, ist ein wirklich authentischer Wissensvermittler.

Außerschulische Lernorte

Bei einem außerschulischen Lernort geht es darum, ,,schulisches und außerschulisches


Lernen zu verbinden, indem der Klassenraum verlassen wird, um Lernräume aufzu-
suchen und Erfahrungsräume zu erkunden“ (Burk & Clausen 1998, S. 1). Grundsätz-
lich können daher nahezu alle Orte zu außerschulischen Lernorten werden, entweder
da sie für pädagogische Zwecke eingerichtet wurden (primärer Lernort) oder indem
ein alltäglicher Ort z.B. unter Anleitung des Lehrers unter pädagogischen Aspekten
genutzt wird (sekundärer Lernort). Ipfling (2003) unterscheidet inhaltlich zwischen
außerschulischen Einrichtungen der Natur (z.B. Wald), der Kultur (z.B. Museum), der
Produktion (z.B. Bäckerei), der Dienstleistung (z.B. Wasserwerk) und der Politik (z .B.
Parlament). In anderen Quellen (vgl. z.B. IFKA 2012) werden außerschulische Lern-
orte nach ihrer Form z.B. in Science Center, Zoos, Museen, Freizeitparks, Themen-
welten, Markenwelten und Ausstellungen eingeteilt. Viele außerschulische Lernorte
zeichnen sich dadurch aus, dass sie auch in der Freizeit gemeinsam mit Eltern und
Freunden aufgesucht werden. Besondere pädagogische Angebote wie z.B. Kinderge-
burtstage oder Familienangebote unterstützen die Einbindung des Lernerlebnisses in
die Freizeit und erhöhen die kommunikative Wirkung der Maßnahme.
168 Uwe Dietrich

4.4 Welche Maßnahmen sind für welche Zielgruppen und welche


Ziele geeignet?

Aus den in Abschnitt 3 beschriebenen individuellen Bedingungsfaktoren und den Ein-


flussfaktoren aus der Umwelt auf den Berufswahlprozess, lassen sich die Zielgruppen
und die Ziele für Maßnahmen zur Unterstützung des Berufswahlprozesses ableiten. Die
vielfältigen Möglichkeiten der Bildungskommunikation können einen unterschiedlich
intensiven Beitrag für die einzelnen Zielgruppen und Ziele leisten. Abb. 2 zeigt, welche
Maßnahmen der Bildungskommunikation besonders für welche Zielgruppen und Ziele
geeignet sind.

Abbildung 2: Übersicht zur Eignung von Maßnahmen der Bildungskommunikation für


bestimmte Zielgruppen und Ziele.

4.5 Wie sollten die Maßnahmen der Bildungskommunikation


gestaltet sein?

Dem chinesischen Philosophen Lao Tse wird das folgende Zitat zugeschrieben:

Sag es mir –
und ich werde es vergessen.
Zeige es mir –
und ich werde mich daran erinnern.
Beteilige mich –
und ich werde es verstehen.

Auch heute bestätigen Untersuchungen, dass die Selbstbestimmung und die aktive Mit-
wirkung der Kinder und Jugendlichen ein wesentliches Element für erfolgreiches Lernen
ist. So bemerken Linder, Eckhof und Schwöppe (2007) in ihrer Untersuchung von For-
scherwerkstätten im Hinblick auf die Förderung naturwissenschaft lich-technischer Inte-
Bildungskommunikation 169

ressen: „Handlungsorientierung, Autonomie, soziale Eingebundenheit und Alltagsbezug


ließen sich als wesentliche Bedingungen für Interessenentwicklung bestätigen“ (Linder,
Eckhof & Schwöppe 2007, S. 275). Ein weiterer Aspekt ist die Ansprache aller Sinne und
die Emotionalisierung des Angebotes mit dem Ziel, ein Erlebnis zu schaffen, das bei der
Zielgruppe dauerhaft im Gedächtnis verankert bleibt. Besonders ausgeprägt sind diese
Bedingungen in außerschulischen Lernorten zu finden. So werden selbstgesteuertes und
entdeckendes Lernen, Interaktivität, Inszenierung, Vielfalt der Vermittlungsmethoden,
spielerische Beschäft igung mit Phänomenen, Gruppenerlebnisse und das Lernen an ori-
ginalen Objekten als Charakteristika des Lernens an außerschulischen Lernorten ge-
nannt (vgl. Dziewas 2007, S. 22; Guderian 2007, S. 7ff.).

4.6 Eine Maßnahme oder ein integriertes Maßnahmenpaket?

Doch Untersuchungen zeigen auch, dass die Gefahr besteht, dass die Wirkung einer iso-
lierten Maßnahme verpufft und gleich einem Strohfeuer nur für kurze Zeit einen Effekt
zeigt. So wird z.B. im Bericht der Berlin-Brandenburgischen Akademie der Wissenschaf-
ten die fehlende „systematische Vernetzung und Verzahnung der Initiativen“ beklagt
(Renn et. al. 2012, S. 21) und die Forderung nach einer Vernetzung der außerschulischen
Bildungsangebote aufgestellt. Insbesondere wird die mangelnde Kontinuität, auch über
verschiedene Altersstufen hinweg, und die Verzahnung mit den schulischen Lehrinhal-
ten angemahnt (vgl. Renn et. al. 2012, S. 12, S. 29, S. 31). Auch die Studie von Guderian
kommt zu dem Ergebnis, dass „die Einbindung der Besuche in den Schulunterricht“ eine
vielversprechende Maßnahme sei, um „das Interesse zumindest mittelfristig zu stabili-
sieren“ (Guderian 2007, S. 168). Um den Besuch eines außerschulischen Lernortes in den
Unterricht einzubinden, ist eine umfassende Unterstützung der Lehrer notwendig. Die
Maßnahmen der Bildungskommunikation sind daher nicht isoliert zu betrachten, son-
dern vergleichbar einer integrierten Marketingkommunikation zu orchestrieren. So bie-
tet es sich an, auf Basis der Lehrplanvernetzung eines außerschulischen Lernortangebots
entsprechende Bildungsmaterialien zu entwickeln und Lehrerfortbildungen anzubieten.
Durch gezielte Veranstaltungen können regelmäßige Bezüge zum Alltag und zum schu-
lischen Rhythmus der Kinder und Jugendlichen geschaffen werden.

5 Bildungskommunikation erleben: erfolgreiche Beispiele aus


der Praxis

Viele erfolgreiche Maßnahmen von Unternehmen und Verbänden wurden in den letzten
Jahren durchgeführt. Die folgenden Beispiele sollen stellvertretend einen Eindruck der
möglichen Maßnahmen in der Bildungskommunikation geben.
170 Uwe Dietrich

VDIni Club

Der VDIni Club (www.vdini-club.de) ist eine Initiative des VDI (Verein Deutscher In-
genieure e.V.) und will Kinder zwischen vier und zwölf Jahren für Technik und Na-
turwissenschaften begeistern. Das Club-Konzept setzt sich aus drei Bausteinen zu-
sammen: per Post versendete Bildungsmaterialien (Technik Koffer zur Begrüßung mit
vierteljährlichem Ergänzungsset und regelmäßiges Club Magazin), Internetangebot
(Bastelanleitungen, Experimente und exklusiver Clubbereich) und vor allem Vor-Ort-
Aktivitäten (Ausflüge, Werksbesichtigungen, Experimentiernachmittage). Die Inhalte
sind pädagogisch aufbereitet und werden durch einen Pädagogenbeirat zusammen-
gestellt. Das Club-Konzept ermöglicht die regelmäßige und langfristige Interaktion
mit der Zielgruppe und die Integration verschiedener anderer Bausteine der Bildungs-
kommunikation (z.B. Besuch außerschulischer Lernorte).

Ideen Park: eine Großveranstaltung

Im Ideen Park von Thyssen-Krupp konnten Ingenieure und Techniker tagelang dar-
stellen, an welchen Fragestellungen sie arbeiten. Vorschulkinder, Schüler, Eltern und
Lehrer bekamen im Gegenzug durch interaktive Experimente und Vorträge Fragen
aus der Welt der Technik beantwortet. Eine 40.000 Quadratmeter große Erlebniswelt
vermittelte den Besuchern anschaulich die Bedeutung der Technik für den Alltag und
das Forschung und Technik Spaß macht. Durch die Ingenieure und Forscher vor Ort
entstand ein sehr authentisches Technikerlebnis (vgl. Sywottek 2011, S. 104).

Pro Wood Stiftung: eine Lehrerfortbildung

Um dem Nachwuchsmangel in der Holzwirtschaft entgegen zu treten und die Kinder


frühzeitig für die Arbeit mit Holz zu begeistern, wurde durch die Pro Wood Stiftung
in Zusammenarbeit mit der Universität Kassel ein spezielles Konzept für den Sach-
unterricht in der Grundschule entwickelt. Dazu wurden Grundschullehrer zu einem
Workshop eingeladen, in dem sie in Theorie und Praxis Erfahrungen mit dem Werk-
stoff Holz machen konnten und Anregungen für dessen Einbindung in den Sachun-
terricht im Bereich Technik erhielten. Viele zusätzliche Ideen für weitere, auch fächer-
übergreifende Unterrichtsaktivitäten wurden ebenfalls vermittelt (o.V. 2007, S. 93).

Junior Campus: ein außerschulischer Lernort

Einen außerschulischen Lernort bietet der Junior Campus in der BMW Welt für fünf-
bis 13-Jährige. Das Konzept wurde in Zusammenarbeit mit renommierten Pädagogen
und Wissenschaft lern entwickelt. Kinder und Schulklassen entdecken dort die Welt
der Mobilität mit allen Sinnen. Im frei zugänglichen Junior Campus Portal bekom-
men die Kinder beispielsweise den Lebenszyklus eines Autos unter dem Aspekt der
Bildungskommunikation 171

Nachhaltigkeit alltagsbezogen und selbsterklärend vermittelt Bildungskommunikati-


on. Im Anschluss können unter Anleitung von pädagogisch geschultem Personal die
im Portal erworbenen Kenntnisse im Campus Labor an verschiedenen interaktiven
Stationen erforscht und erprobt werden. Die Workshops in der Campus Werkstatt er-
gänzen das Angebot. Hier bauen die jungen Besucher Autos. Jedes Team erhält eine
Auftragsmappe mit einer genauen Beschreibung der Eigenschaften des zu fertigenden
Fahrzeugs. Die jungen Konstrukteure wählen einen Motor aus, bestimmen das De-
sign, entwickeln das Fahrwerk und bauen dann gemeinsam mit ihrem Team das Auto
zusammen. Die Inhalte und Abläufe sind an die Altersgruppen angepasst und thema-
tisch mit den bayerischen Lehrplänen vernetzt. Das Thema Mobilität wird dabei um-
fassend und interdisziplinär über die Themenfelder „Mobilität / Technik“, „Mobilität
/ Gesellschaft“ und „Mobilität / Mensch“ behandelt und fächerübergreifend vernetzt
(vgl. Renn et. al. 2012, S. 11). Verfügbares Unterrichtsmaterial und das Angebot von
Informationsveranstaltungen für Pädagogen unterstützen zusätzlich die Verzahnung
mit den schulischen Aktivitäten (vgl. Renn et. al. 2012, S. 12).

Über diese Beispiele hinaus lassen sich vielfältige weitere erfolgreiche Maßnahmen der
Bildungskommunikation finden: die Ausstattung von Grundschulen mit einer Forscher-
werkstatt (vgl. Linder; Eckhof & Schwöppe 2007, S. 273), der Besuch von Schulen im Ein-
zugsgebiet durch Mitarbeiter von Endress + Hauser zur Messung des Säuregehaltes von
Regenwasser (vgl. Gertz 2007, S. 31), das Angebot einer Werkführung und von Work-
shops mit speziellen Experimenten im Schwimmenden Klassenzimmer der Meyer Werft,
die Teilnahme von unzähligen Unternehmen am Girls Day, die Kooperation von Ford
mit dem Odysseum und die Stiftung Haus der kleinen Forscher mit unterschiedlichen
Partnern, um nur einige zu nennen.

6 Trends in der Bildungskommunikation

Die Anstrengungen um die besten Talente für die Sicherung des Mitarbeiternachwuchses
nehmen in den kommenden Jahren weiter zu, die Bedeutung und Akzeptanz der Bil-
dungskommunikation für Eltern und Lehrer sowie Unternehmen und Verbände steigt.
Daraus ergeben sich viele Chancen, mit einer langfristig angelegten Kommunikation ei-
nen Mehrwert für alle Beteiligten zu erzielen. Folgende Trends bieten Möglichkeiten, die
Maßnahmen der Bildungskommunikation auszuweiten:
• Trend 1: Die frühkindliche Bildung gewinnt weiter an Bedeutung. Außerschulische
Lernorte und Bildungsmaterialien können für die Zielgruppe der jüngeren Kinder an-
gepasst werden. Über diesen Weg können auch die Eltern frühzeitig erreicht werden.
• Trend 2: Die wachsende Zahl von privaten Kindergärten und Schulen bietet neue Chan-
cen der Zusammenarbeit. Schulen und Kindergärten in der Hand von privaten Trä-
gern nehmen zu. Damit steigen die Möglichkeiten für Kooperationen (sowohl auf lo-
kaler Ebene als auch zunehmend mit bundesweit agierenden Trägern). Auch der große
172 Uwe Dietrich

Bedarf an zusätzlichen Angeboten in diesen Bildungseinrichtungen bietet Chancen


für außerschulische Lernorte.
• Trend 3: Kinder- und Jugendreisen gewinnen unter dem Aspekt der Bildung an Bedeutung
Der Kinder- und Jugendreisemarkt wächst und insbesondere auch das Interesse an
einer Verknüpfung von Reise und Bildung. Hier bieten sich neue Möglichkeiten der
Kooperation. Ein aktuelles Beispiel ist die GEOlino-Reporterschule beim GEOlino
Camp von ruf reisen.

Es lohnt sich, über Maßnahmen der Bildungskommunikation nachzudenken, diese als


langfristige Investition zu verstehen und die verschiedenen Maßnahmen zu vernetzen.
Mit glaubwürdigen Aktivitäten in der Bildungskommunikation ist es möglich, auf die
Nachwuchskräfte von übermorgen zuzugehen und einen Beitrag zu leisten, um dem
Fachkräftemangel entgegen zu wirken und damit die Zukunftsfähigkeit zu sichern.

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Personalauswahl
8
Daniela Ruhdorfer-Ritt

1 Einleitung

Das 21. Jahrhundert ist von Beginn an geprägt von Schlagworten wie Eurokrise, Wirt-
schaftskrise, Fachkräftemangel, demographische Entwicklung, Anpassung des Ren-
tenalters und viele weitere. Die Zukunft nicht nur in bunten und schillernden Farben
beschreibende Vorhersagen finden sich neben der Boulevardpresse auch oder vor allem
in der Fachpresse. Betroffen von der beschriebenen Entwicklung sind nicht nur Indivi-
duen, sondern auch Unternehmen, der öffentliche Sektor und der Non-Profit-Sektor. Die
geschilderten Vorhersagen haben in direkter und indirekter Weise auch Einfluss auf die
Personalauswahl, da diese wiederum mittelbar oder unmittelbar den gesamten Unter-
nehmenserfolg beeinflusst. Weuster (2008) beschreibt, dass ein unmittelbarer Zusam-
menhang zwischen dem finanziellen Unternehmenserfolg und der gründlichen Auswahl
von leistungsstarken Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern besteht. Fehlentscheidungen
haben nicht nur monetäre Auswirkungen, sondern spiegeln sich wider in der Unterneh-
menskultur, in der Führung und Zusammenarbeit, in Krankheits- und Fehlzeitenstatis-
tiken und vielem mehr.
In manchen Bereichen und Unternehmen wird die Bedeutung und Wichtigkeit der
Personalauswahl immer noch nicht richtig eingeschätzt; betriebswirtschaft liche Aspek-
te wie Gewinn, Absatzzahlen, Wettbewerb und Marktpräsenz stehen im Vordergrund.
Die Bedeutung des Zusammenspiels von Personalauswahl und Unternehmenserfolg, der
regelmäßig ausnahmslos anderen Faktoren zugerechnet wird, ist nicht immer bewusst.
Personalkosten machen einen nicht unerheblichen Teil von Ausgaben in Unterneh-
men aus. Es bedarf deshalb alleine schon aus betriebswirtschaft licher Sicht einer genauen
Überlegung, wie Personal für ein Unternehmen ausgewählt werden soll. Entscheidend
ist zunächst die Frage, ob ein unternehmensinterner Stellenmarkt es ermöglicht, frei
werdende Stellen unternehmensintern zu besetzen, was aber nicht ausschließt, dass auch
für diese Art von Stellenbesetzungen u. U. Personalauswahlverfahren notwendig sein
müssen. Unabhängig davon wird es immer wieder notwendig sein, Personal über den
Arbeitsmarkt zu rekrutieren. Fehlgriffe hierbei können teuer werden, unabhängig von
auftretenden Konflikten, Mobbing oder Schikane unter den Beschäft igten, bis hin zu Ar-
beitsgerichtsverfahren.
Gibt man im Internet unter „google-books“ den Suchbegriff Personalauswahl ein, so
erscheinen eine ganze Reihe von Buchempfehlungen, die sich mit diesem Thema beschäf-
tigen. Die am Markt verfügbare Literatur und viele Unternehmensberatungen, die auch

M. Landes, E. Steiner (Hrsg.), Psychologie der Wirtschaft, Psychologie für die berufliche Praxis,
DOI 10.1007/978-3-531-18957-4_8, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2013
176 Daniela Ruhdorfer-Ritt

für eine gezielte Personalauswahl ihre Dienste anbieten, können jedoch nur Anhalts-
punkte liefern. Soll Personalauswahl in einem Unternehmen wirklich gelingen und soll
für dieses Unternehmen für eine Stelle die passende Person gefunden werden, hat der
Auswahlprozess entweder in enger Abstimmung mit einem Headhunter, einer entspre-
chenden Beraterfirma oder innerhalb eines Unternehmens stattzufi nden. Gute Personal-
auswahl ist für den Unternehmenserfolg unabdingbar.

2 Personalauswahl im Wandel der Zeit

Personalauswahl ist kein neues Thema. Bereits vor 4000 Jahren wurde in China Perso-
nalauswahl betrieben (vgl. Wiggins 1973), wobei dort zu Zeiten der Ming-Dynastie zur
Auswahl von Führungskräften Verfahren eingesetzt wurden, die den heutigen Assess-
ment-Centern ähneln (vgl. DuBois 1970). Diese Verfahren wurden allerdings unsystema-
tisch angewandt. Schuler (2000) erläutert, dass Ende des 19. Jahrhunderts erstmals sys-
tematische Verfahren und Vorgehensweisen zur Personalauswahl beschrieben wurden,
wobei nach Schuler die wissenschaft lich fundierte Eignungsdiagnostik in Deutschland
erst Anfang des 20. Jahrhunderts begann. Zu dieser Zeit wurde sie hauptsächlich von
Großunternehmen und staatlichen Institutionen angewandt (vgl. Plate 2007, S. 2).
Als Vorläufer heutiger Assessment-Center können nach Wiggins (1973) auch die Aus-
wahlverfahren angesehen werden, die für die Offizierslaufbahn in der Weimarer Repub-
lik konzipiert und eingesetzt wurden, da es sich um multiple Auswahlverfahren handelte,
die eine umfassende Persönlichkeitserfassung zum Ziel hatten.
Die Entwicklung des Korrelationskoeffizienten nach Pearson (vgl. Hull 1928, zit. nach
Plate 2007) war wichtig für die Beurteilung der Brauchbarkeit von Auswahlverfahren
und bildete die Grundlage für das Verfahren der Faktorenanalyse nach Thurstone (1931).
1990 wurde von Hunter & Schmidt die Validitätsgeneralisierung entwickelt, die in der
Eignungsdiagnostik neue Perspektiven eröffnet hat (vgl. Schmid et.al. 1993, zit. nach
Plate 2007). Zwischenzeitlich erfolgt die Eignungsdiagnostik computerunterstützt (vgl.
Schuler 2000, S. 18).

3 Rechtliche Rahmenbedingungen

3.1 Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz

Seit 18.08.2006 ist das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) in Kraft. Durch


das AGG wurden die Antirassismusrichtlinie, die Rahmenrichtlinie Beschäftigung, die
Gleichstellungsrichtlinie und die Gleichstellungsrichtlinie Arbeitsrecht der Europäischen
Union in nationales Recht umgesetzt. Das AGG war erforderlich, da Richtlinien der EU
grundsätzlich nicht unmittelbar im nationalen Recht gelten, sondern durch Gesetze der
Mitgliedstaaten umgesetzt werden müssen (vgl. Schieck 2007, S. 2ff.). Das Ziel des Ge-
Personalauswahl 177

setzes ist in § 1 AGG beschrieben und besagt, dass es keine Benachteiligung aufgrund
folgender Merkmale geben darf:

Abbildung 1: Benachteiligungsmerkmale nach dem AGG (eigene Darstellung)

3.1.1 Anwendungsbereich des AGG


Das AGG sieht sowohl einen sachlichen als auch einen persönlichen Anwendungsbereich
vor. Der sachliche Anwendungsbereich bezieht sich auf die Anbahnung eines Beschäfti-
gungsverhältnisses, z.B. bei Bewerbungsschreiben, Ausschreibungstexten und –verfahren,
sowie auf Auswahlverfahren, auf das Beschäftigungsverhältnis und die hier herrschenden
Arbeitsbedingungen und Maßnahmen, wie z.B. individual- und kollektivrechtliche Ver-
einbarungen, Weisungen, Beförderungen, Versetzungen etc., sowie auf die Beendigung
eines Beschäft igungsverhältnisses und die nachwirkenden Folgen, z.B. bei der Erstellung
eines Arbeitszeugnisses. Unter den persönlichen Anwendungsbereich fallen alle Beschäf-
tigten, wie z.B. Auszubildende, Praktikantinnen und Praktikanten, Diplomanden und
Diplomandinnen, Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, ausgeschiedene Arbeitneh-
merinnen und Arbeitnehmer, arbeitnehmerähnliche Personen wie Heimarbeiter/-innen,
aber auch alle Bewerberinnen und Bewerber.
Dabei wirkt das AGG auf alle Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber, wie natürliche und
juristische Personen (AG, GmbH), rechtsfähige Personengesellschaften (OHG, KG),
„Entleiher“ von Beschäft igten, z.B. bei einer Personalgestellung und auf Selbständige.
178 Daniela Ruhdorfer-Ritt

3.1.2 Benachteiligungsverbot
Die Kernvorschrift, § 7 AGG besagt, dass Beschäft igte nicht wegen der in § 1 AGG aufge-
zählten Merkmale benachteiligt werden dürfen, wobei, wie beschrieben, zu den Beschäf-
tigen bereits die Bewerberinnen und Bewerber und Teilnehmerinnen und Teilnehmer in
Auswahlrunden zählen. Wesentlich dabei ist, dass die bloße Annahme des Vorliegens ei-
nes Benachteiligungsverbotes durch die/den Benachteiligten genügt. Ob tatsächlich eine
Benachteiligung vorliegt, spielt zunächst keine Rolle.
Benachteiligungen können dabei sowohl unmittelbar als auch mittelbar sein. Unmit-
telbare Benachteiligungen knüpfen direkt an die Merkmale des § 1 AGG an und sind
untrennbar damit verbunden, während mittelbare Benachteiligungen in der Regel in Zu-
sammenhang mit einem Merkmal aus § 1 AGG stehen (vgl. Bierkamp 2008, S. 51ff.).

Beispiel:

Der Benachteiligungsgrund „afrikanische Abstammung“ im Rahmen eines Personal-


auswahlverfahrens knüpft direkt an die ethnische Herkunft an und der Benachteili-
gungsgrund der Hautfarbe steht in untrennbarem Zusammenhang mit der ethnischen
Herkunft und ist damit eine unmittelbare Benachteiligung, während der Benachteili-
gungsgrund der Staatsangehörigkeit in der Regel mit der ethnischen Herkunft „nur“
verknüpft und damit eine mittelbare Benachteiligung darstellt.

3.1.3 Rechtfertigungsgründe
Bei unmittelbaren und mittelbaren Benachteiligungen sind allerdings Rechtfertigungs-
gründe zulässig, sofern sie nachvollziehbar sind. Unterschiedliche Behandlungen we-
gen eines Benachteiligungsmerkmals ist nach § 8 AGG zulässig, wenn der Unterschei-
dungsgrund eine wesentliche und entscheidende berufliche Anforderung darstellt, einen
rechtmäßigen Zweck verfolgt und damit nicht unsachlich oder willkürlich ist und die
berufliche Anforderung angemessen und nicht unverhältnismäßig ist. Berufliche Anfor-
derungen müssen dabei als wesentlich und entscheidend beschrieben sein.

Beispiel:

Für das Zentrallager einer Versandfirma werden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ge-
sucht. Aufgabe dabei ist es auch, in engen Lagerräumen zu arbeiten, die angelieferten
Waren einzuräumen und bei Bestellungen für den Versand fertig zu machen. Bei einer
Einstellungsuntersuchung stellt sich heraus, dass ein Bewerber an Klaustrophobie lei-
det. Da die angemessenen und auch verhältnismäßigen beruflichen Anforderungen
von diesem Bewerber aufgrund seiner Klaustrophobie nicht erfüllt werden können,
liegt ein Rechtfertigungsgrund für eine Benachteiligung im Personalauswahlverfah-
ren vor.
Personalauswahl 179

3.1.4 Folgen von AGG Verstößen


Nach § 61 b AGG kann eine Klage auf Entschädigung nach § 15 AGG erhoben werden,
wenn eine Bewerberin oder ein Bewerber eine AGG Verletzung geltend macht. Nach dem
Grundsatz der Beweisumkehr muss, um die Klage erfolgreich abzuwehren, der Arbeitge-
ber beweisen, dass keine Verletzung des AGG vorliegt.

3.2 Gesetz zur Regelung des Beschäftigtendatenschutzes

3.2.1 Grundsätzliche Regelung des BDSG-E


Das geplante Gesetz zur Regelung des Beschäftigtendatenschutzes (BDSG-E) soll in §
32 a Abs. 1 regeln, welche Daten ein künftiger Arbeitgeber bereits vor Begründung eines
Beschäft igungsverhältnisses erheben darf. Hierzu gehören Name, Anschrift und Tele-
fonnummer einer Bewerberin oder eines Bewerbers, sowie weitere Daten, wie fachliche
und persönliche Fähigkeiten, Kenntnisse, Erfahrungen, Ausbildungen und der bisherige
berufliche Werdegang, wenn die Kenntnis über diese Daten notwendig sind, um die Eig-
nung einer Bewerberin oder eines Bewerbers für die vorgesehene Tätigkeit bzw. Beschäf-
tigung festzustellen.

3.2.2 Auswirkungen des BDSG-E auf Eignungstests


§ 32 a Abs. 2 BDSG-E sieht vor, dass ein Arbeitgeber vor der Begründung eines Beschäfti-
gungsverhältnisses seine Entscheidung von einer sonstigen Untersuchung oder Prüfung ab-
hängig machen darf, wenn diese wegen der Art der auszuübenden Tätigkeit notwendig ist,
um festzustellen, ob die Bewerberin oder der Bewerber zum Zeitpunkt der Arbeitsaufnahme
für die vorgesehene Tätigkeit geeignet ist. Hierunter fallen auch Eignungstests, die nach der
neuen Gesetzeslage weiterhin zulässig sind, sofern sie einer ordnungsgemäßen Ermittlung der
Bewerberauswahl dienen und nur objektive Kriterien in die Entscheidung einfließen lassen.
Allerdings ist geplant, dass § 32 a Abs. 2 BDSG-E verpflichtend vorschreiben soll, dass der
Arbeitgeber die Bewerberin oder den Bewerber über das Ergebnis des Eignungstests infor-
mieren muss.
Diese Regelungen sollen Bewerberinnen und Bewerber vor irrationalen, obskuren Tests
schützen und die Erhebung von zur Beurteilung der Eignung für eine konkrete Tätigkeit
nicht relevanten Daten verhindern.
Verstöße gegen das BDSG-E durch Arbeitgeber sind Ordnungswidrigkeiten und können
im Einzelfall mit einer Geldbuße bis zu 300.000 Euro geahndet werden (vgl. Matties & Wot-
tawa 2011).

4 Unternehmenskultur

Ein vernachlässigter Erfolgsfaktor in der Personalauswahl ist die Unternehmenskultur.


Unstrittig ist der Einfluss der Markt- und Kundenorientierung eines Unternehmens auf
180 Daniela Ruhdorfer-Ritt

den Unternehmenserfolg. Weiche Faktoren (soft facts), wie Unternehmenskultur und


Personalauswahl haben aber ebenfalls einen entscheidenden Einfluss auf den Erfolg eines
Unternehmens (vgl. Homburg & Pflesser 2004, S. 271ff.). Nur wenn die Personalauswahl
der Unternehmenskultur entspricht, kann sichergestellt werden, dass sich die künft igen
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren.
Pinnow (2006) stellt die Abhängigkeit von Führung und damit auch der – künft igen –
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Werten, Normen, Einstellungen und Denkweisen
der Unternehmensmitglieder her. Diese werden durch den „Spirit“ eines Unternehmens
geprägt, wobei die Kultur im Regelfall tief verankert ist.
Von der Oelsnitz (2009) beschreibt die verschiedenen Definitionen und Sichtweisen,
die sich in den letzten Jahren auch in der Wissenschaft zum Begriff Unternehmenskultur
entwickelt haben. Allen gemein ist aber, dass ein Unternehmen als eine lebende Organi-
sation gesehen wird, in der Kommunikation und das Zusammenwirken aller Akteure
wesentlich zum Unternehmenserfolg beitragen. Von der Oelsnitz (2009) sieht Unterneh-
menskultur als kollektiv erlerntes Denk-, Fühl- und Handlungsmuster, das vor allem
über Symbole vermittelt wird und sich nicht nur in mentalen Orientierungen, sondern
auch in äußerlich wahrnehmbaren Merkmalen wie Kleidung niederschlägt. Gerade für
die Sinnstiftung und Identitätsbildung ist die Unternehmenskultur unverzichtbar.
Es ist als nahezu unerlässlich anzusehen, die Unternehmenskultur auch in die Perso-
nalauswahl bzw. die Personalauswahlverfahren einfließen zu lassen. Ist die Unterneh-
menskultur eines Unternehmens geprägt von Zusammenarbeit, Teamgeist und kollegi-
alem Vertrauen, würde die Unternehmenskultur plötzlich unterbrochen werden, wenn
dieses Unternehmen mit einer Stellenanzeige eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter
sucht, die oder der vor allem als „Einzelkämpferin oder Einzelkämpfer“ tätig werden
soll. Die Bewerberinnen und Bewerber werden mit dieser Anzeige im Regelfall andere
Vorstellungen vom künft igen Arbeitsumfeld haben, als tatsächlich gegeben ist. Dies al-
lerdings kann sich negativ auf die Arbeitsleistung, das Betriebsklima und den Unterneh-
menserfolg auswirken.

5 Marketing

Bevor ein Personalauswahlprozess starten kann, sind zunächst potentielle Bewerberin-


nen und Bewerber auf die in einem Unternehmen zur Verfügung stehenden Arbeitsplätze
aufmerksam zu machen. Dies kann sowohl durch ein unternehmensinternes als auch
durch ein externes Marketing erfolgen. Die Instrumente sind vielfältig und reichen von
Internetmarketing über die Einschaltung der Agentur für Arbeit, die Präsenz auf entspre-
chenden Messen bis zu Anzeigen in Printmedien. An Bedeutung gewonnen hat in den
letzten Jahren der Bereich von Social Media. Auch ein Angebot an Praktikumsplätzen
im Unternehmen kann dazu beitragen, Personal zu gewinnen. Personalmarketing dient
nach Kauffeld (2011, S. 95) der langfristigen Bindung und Gewinnung von qualifizierten
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, damit das Unternehmen auch in Zukunft mit aus-
Personalauswahl 181

reichend motiviertem und qualifiziertem Personal versorgt ist. Dabei müssen vor allem
vor dem Hintergrund des demographischen Wandels und des immer mehr drohenden
Fachkräftemangels Marketing und Personalauswahl aufeinander abgestimmt werden.
Ein weiteres Ziel von Personalmarketing ist der Aufbau einer Arbeitgebermarke, auch
als Employer Branding bezeichnet. Mit einer eigenen Arbeitgebermarke zeichnet sich ein
Unternehmen gegen andere Unternehmen ab. Mit der Arbeitgebermarke sollen positive
Eigenschaften des Unternehmens als Arbeitgeberin oder Arbeitgeber vermittelt werden
(vgl. Kauffeld 2011, S. 97). Eine Arbeitgebermarke kann beispielsweise „in Bildern“ spre-
chen, die Sinnhaftigkeit verdeutlichen, warum es attraktiv ist, gerade bei diesem Unter-
nehmen – auch langfristig – zu arbeiten und ein Gemeinschafts- und Zugehörigkeits-
gefühl erzeugen. Employer Branding kann dazu führen, dass ein Unternehmen sowohl
von den Bewerberinnen und Bewerbern als auch von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
positiv wahrgenommen wird. Bei Evaluierungen bzw. Bewertungen kann dies zu besse-
ren Ergebnissen führen, beispielsweise auf der Internetplattform für Arbeitgeberbewer-
tungen „kununu.com“ (zum Thema Employer Branding siehe Kapitel 36 dieses Buches).

6 Vom Anforderungsprofil zur Auswahl

6.1 Übereinstimmung von Person und Arbeitsplatz

Neben vielen anderen möglichen Zielen ist die Übereinstimmung von Person und Ar-
beitsplatz ein gravierendes Ziel von Personalauswahlverfahren. Nur durch eine möglichst
passgenaue Besetzung von Arbeitsplätzen mit den richtigen Personen können weitrei-
chende Nachteile für das Unternehmen verhindert werden. Hierzu gehören neben fi-
nanziellen Aspekten auch Bereiche wie Teamentwicklung, Mitarbeiterzufriedenheit,
Verringerung von Ausfallzeiten, wie etwa durch Krankheit und vieles mehr. Wenn sich
das Anforderungsprofi l des Arbeitsplatzes und die Eignung der Bewerberin oder des Be-
werbers einander soweit als möglich entsprechen, wird damit das Ziel erreicht, das durch
die Tätigkeit der arbeitenden Person realisiert werden soll, ohne den Mitarbeiter oder die
Mitarbeiterin zu über- bzw. unterfordern. Es hat insoweit ein Abgleich der Fähigkeiten
des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin mit den Arbeitsanforderungen des Arbeitsplatzes
zu erfolgen, wobei die Bewährung bei der Aufgabenerfüllung festgestellt wird (vgl. von
Rosenstiel 2007, S. 151).
Kauffeld (2011, S. 94) definiert Personalauswahl wie folgt: „Personalauswahl bezeichnet
die Zuweisung von Bewerbern zu Stellen in der Organisation durch Rekrutierung und den
Einsatz von Auswahltechniken, die auf einer Anforderungsanalyse beruhen und der Iden-
tifizierung des am besten geeignetsten Bewerbers dienen“.
Nur wenn die Arbeitsanforderungen mit den Fähigkeiten des Mitarbeiters oder der
Mitarbeiterin übereinstimmen, kann eine optimale Arbeitsleistung erfolgen. Werden die
Interessen, Bedürfnisse und Werthaltungen beachtet, kann am Arbeitsplatz ein hohes
Befriedigungspotential erzeugt werden. Auch das Entwicklungspotential i.S. von Lernfä-
182 Daniela Ruhdorfer-Ritt

higkeit und Lernbereitschaft muss berücksichtigt werden, um mögliche Veränderungen


am Arbeitsplatz zu erkennen und bestmöglich bewältigen zu können (vgl. von Rosenstiel
2007, S. 152f.).
Im Unternehmen muss zunächst ein Prozess stattfi nden, bevor eine zielgerichtete, auf
die Anforderung des Arbeitsplatzes und den Kompetenzen der Mitarbeiterin oder des
Mitarbeiters abgestellte Personalauswahl erfolgen kann. Ein möglicher Ablauf lässt sich
wie folgt darstellen:

Abbildung 2: Prozess zur Implementierung eines Personalauswahlverfahrens im Unternehmen


(eigene Darstellung)

6.2 Die Wichtigkeit eines Anforderungsprofils

Mit dem Anforderungsprofi l wird beschrieben, welche Kriterien eine Bewerberin oder
ein Bewerber erfüllen muss bzw. soll. Es dient einer zweckgerichteten Suche nach der ge-
eignetsten Bewerberin oder dem geeignetsten Bewerber und vereinheitlicht die Vorstel-
lungen des Unternehmens mit den Vorstellungen einer Bewerberin oder eines Bewerbers.
Ferner kann es hilfreich sein beim Nachweis der Objektivität im Rahmen von Diskrimi-
nierungsklagen. Ebenso verhilft es möglichen Bewerberinnen und Bewerbern zu Infor-
mationen über den ausgeschriebenen und angebotenen Arbeitsplatz und ist Grundlage
für das Personalauswahlverfahren (vgl. Weuster 2008, S. 31). Ferner ist es sinnvoll, Stel-
lenausschreibungen auf der Grundlage des Anforderungsprofi ls zu verfassen. Im Anfor-
derungsprofil ist zu unterscheiden zwischen Muss- und Wunschanforderungen. Muss-
Anforderungen sind zwingend erforderlich und bereits bei der Vorauswahl zu beachten,
während Wunschanforderungen wünschenswert aber nicht zwingend erforderlich sind,
sie sind eher bei der Schlussentscheidung für eine Bewerberin oder einen Bewerber von
Bedeutung (vgl. Lorenz & Rohrschneider 2009, S. 24ff.).
Personalauswahl 183

6.3 Der Kompetenzbegriff als Grundlage des Anforderungsprofils

Die Einteilung von Kompetenzen in verschiedene Bereiche erfolgte vor allem in den
1990er-Jahren. Dabei wurde in der Diskussion um Kompetenzentwicklung und Kompe-
tenzbegriffe vor allem auf das 1995 vom Bundesministerium für Bildung und Forschung
(BMBF) gestartete Forschungs- und Entwicklungsprogramm „Kompetenzentwicklung
für den wirtschaft lichen Wandel – Strukturveränderung betrieblicher Weiterbildung“
zurückgegriffen (vgl. Arnold & Schüssler 2001, S. 52).
Eine Einteilung der Kompetenzbereiche, oft mals mit dem Überbegriff „Handlungs-
kompetenzen“ kann danach wie folgt erfolgen:
• Fachkompetenz
• Methodenkompetenz
• Sozialkompetenz
• Personale Kompetenz (Selbstkompetenz)

Unter Fachkompetenz wird die Fähigkeit verstanden, fachbezogenes und fachübergreifendes


Wissen zu verknüpfen, zu vertiefen, kritisch zu prüfen sowie in Handlungszusammenhängen
anzuwenden.
Methodenkompetenz bezeichnet die Fähigkeit, Lernstrategien und Arbeitstechniken anwen-
den zu können.
Mit Sozialkompetenz werden die Fähigkeiten beschrieben, die im Zusammenhang mit einer
Sozialsituation entstehen, wie Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit etc.
Personale Kompetenz bezeichnet die Fähigkeit, sich selbst gegenüber kritisch zu sein und
selbstreflektierend zu handeln, beispielsweise fällt hierunter die Kritikfähigkeit (vgl. Bartscher
2012).
Unter den genannten Kompetenzfacetten bestehen Wechselwirkungen, die zu einer Steige-
rung bzw. Verringerung der einzelnen Kompetenzfacetten führen können (vgl. Kauffeld, Grote
& Frieling 2009, S. 199f.).
Neben dieser Einteilung des Kompetenzbegriffs wird in der Literatur von vielen weiteren
Kompetenzbegriffen gesprochen, wie Kernkompetenz, Führungskompetenz, interkultureller
Kompetenz, Coachingkompetenz, emotionale Kompetenz etc. Der Begriff Kompetenz an sich
wird ebenfalls vielfach definiert. Bouncken aber auch Heene und Sanchez verstehen Kompetenz
als die Verbindung von Fähigkeiten als zentralen Punkt und damit die Verknüpfung von Res-
sourcen und/oder Wissensfacetten, während Erpenbeck und Probst unter Kompetenz eher die
Handlungs- und Problemlösefähigkeit verstehen, sowie den Umgang mit Wissen (vgl. Mayr
2009, S. 105ff.).
Erpenbeck kommt zu dem Schluss, dass Kompetenzen klar von Persönlichkeitseigenschaf-
ten abzugrenzen sind, da sich Persönlichkeitseigenschaften im Laufe des Lebens verän-
dern, aber nicht trainieren lassen, während sich Kompetenzen und die damit verbundene
Handlungsfähigkeit verändern sollen und müssen, wobei sie dabei geplant, entwickelt,
gemanagt und trainiert werden können (vgl. Erpenberg 2010, S. 15). Ebenso ist der Kom-
petenzbegriff wesentlich weiter gefasst zu sehen als „Wissen“. Kompetenzen umfassen
184 Daniela Ruhdorfer-Ritt

Wissen i.S. von Fertigkeiten, Qualifi kationen, interiorisierte Werte, Regeln und Normen
(vgl. Heyse 2010, S. 71).

6.4 Verknüpfung von Anforderungsprofil und Kompetenzen

Soll beispielsweise die Stelle eines juristischen Sachbearbeiters oder Sachbearbeiterin im


Unternehmen besetzt werden, könnten, entsprechend des Anforderungsprofi ls folgende
Kompetenzen auch bereits in der Stellenausschreibung gefordert sein, um eine Bewäh-
rung bei der Aufgabenerfüllung zu erreichen:

Abbildung 3: Beispiel von geforderten Kompetenzen in Zusammenhang mit einem Anforde-


rungsprofi l (eigene Darstellung)

Die Erstellung eines Anforderungsprofi ls für einen Arbeitsplatz erfolgt am besten unter
Einbindung von sog. Expertinnen und Experten. Dies sind Personen, die nicht nur auf
strategischer Ebene steuern, sondern auch im Detail die Anforderungen an einen Mitar-
beiter oder eine Mitarbeiterin auf einem bestimmten Arbeitsplatz beschreiben können.
So ist es zweckmäßig - sollten entsprechende Arbeitsplätze im Unternehmen vorhanden
sein - diese Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, direkte Vorgesetzte und evtl. die Perso-
nalvertretung in die Erstellung eines Anforderungsprofils mit einzubeziehen. Gibt es im
Unternehmen bereits Evaluierungen, z.B. in Form eines Kundenfeedbacks, so wäre ein
möglicher Weg auch, auf die Ergebnisse der Evaluierung zurück zu greifen, um zu ermit-
teln ob mögliche Kritikpunkte zu verbessern oder zu verändern sind.

6.5 Instrumente der Personalauswahl und Kompetenzerfassung

Auf dem Markt gibt es eine große Anzahl von Personalauswahlverfahren. Solche werden
sowohl im Internet als auch von unzähligen Unternehmensberatungen angeboten.
Nach wie vor gibt es neben seriösen, wissenschaft lich fundierten Verfahren auch eine
Reihe von pseudo- und parawissenschaft lichen Verfahren, die nicht nur viel Geld kosten,
sondern auch nicht immer legal sind. Wissenschaft lich fundierte Tests folgen einer em-
Personalauswahl 185

pirisch abgesicherten Theorie, während Pseudoverfahren auf wenig nachvollziehbaren


Grundlagen basieren. So ist es wissenschaft lich gesehen schlichtweg Unsinn, wenn sich
die Personalauswahl vom Stand der Sterne, den Vornamen, der Grafologie und ähnliche,
wissenschaft lich nicht erklärbaren Phänomenen leiten lässt (vgl. Bartoschek 2011).
Allerdings eignet sich nicht jedes wissenschaft lich fundierte Auswahlinstrument für
alle Kompetenzbereiche gleichermaßen.
Grundsätzlich ist zu unterscheiden zwischen vier Stufen der Personalauswahl:
• Vorauswahl anhand von Anschreiben, Lebenslauf, Zeugnissen, online-Tests etc., mit
dem Ziel, die Entscheidungskosten weiterer Elemente möglichst gering zu halten
• Vorstellungsgespräche, um die Bewerberinnen und Bewerber persönlich kennen zu
lernen
• Testverfahren, wie Persönlichkeits- und Intelligenztest
• Assessment Center (o.V. 2012).
Im Detail werden diese Stufen wie folgt beschrieben:

Vorauswahl:

Eine Vorauswahl von Bewerberinnen und Bewerbern ist dann erforderlich, wenn ein
hohes Bewerberaufkommen gegeben ist. Nicht notwendig ist eine Vorauswahl, wenn
sich nur sehr wenige Personen auf einen angebotenen Arbeitsplatz bewerben und es
Sinn macht, sich über alle Personen ein persönliches Bild zu machen.
Wird eine Vorauswahl getroffen, so sind die Entscheidungskriterien vorher festzule-
gen und im Auswahlprozess zu dokumentieren. Mögliche Entscheidungshilfen kön-
nen die in Zeugnissen beschriebenen Leistungen sein, die Fehlerfreiheit und Ordent-
lichkeit der eingereichten Unterlagen etc. (vgl. Ibelgaufts 2003, S. 62ff.).
Eine Matrix für eine Vorauswahl kann beispielsweise folgendermaßen gestaltet sein:

Tabelle 1: Beispiel einer Matrix für eine Bewerbervorauswahl (eigene Darstellung)

Bisherige
Geforderte
Bewerbungs- Zeugnisse
Schul-/
Bewerberin Unterlagen schreiben Sehr gut /
Studien- Sonstiges
/ Bewerber vollständig fehlerfrei / gut /
abschlüsse
ordentlich weniger
vorhanden
gut
Berufs-
Nein (2 Recht-
Frau A ja ja Sehr gut erfahrung
schreibfehler)
vorhanden
Berufs-
Herr B ja ja ja gut erfahrung
vorhanden
Wenig
Weniger
Frau C nein ja ja Berufs-
gut
erfahrung
186 Daniela Ruhdorfer-Ritt

Weitere Möglichkeiten der Vorauswahl können sowohl ein Personalfragebogen sein,


der die formalen Voraussetzungen prüft als auch online-gestützte Methoden, sei es im
Rahmen eines im Unternehmen bereits verankerten e-recruiting Systems, oder auch
mit Hilfe von auf dem Markt angebotenen Online-Pre-Tests, die im Regelfall von den
Bewerberinnen und Bewerbern von zu Hause aus bearbeitet werden.

Vorstellungsgespräche:

Ziel des Vorstellungsgespräches ist, sich persönlich ein Bild von der Bewerberin oder
dem Bewerber zu machen und zu sehen, inwieweit das Anforderungsprofi l erfüllt
wird. Je strukturierter das Vorstellungsgespräch bzw. Vorstellungsinterview geführt
wird, desto größer ist die Vergleichbarkeit der Bewerberinnen und Bewerber.
Vorstellungsgespräche bestehen im Regelfall aus den Phasen Vorbereitung, Durch-
führung und Nachbereitung. Die Durchführung des Vorstellungsgesprächs orientiert
sich dabei, sofern vorhanden, am im Rahmen des Personalauswahlverfahrens entwi-
ckelten Leitfaden für das Gespräch. Sofern ein solcher Leitfaden nicht vorhanden ist,
ist es beispielsweise sinnvoll, zunächst sich selbst und das Unternehmen kurz vorzu-
stellen, anschließend der Bewerberin oder dem Bewerber Gelegenheit zu geben, sich
und ihren bzw. seinen Lebenslauf vorzustellen, um dann tiefergehende oder auch si-
tuationsbezogene Fragen zu stellen (vgl. Lorenz & Rohrschneider 2009; S. 127). Raum
sollte auch für Fragen der Bewerberin / des Bewerbers sein.

Testverfahren

Entscheidet sich ein Unternehmen, im Rahmen der Personalauswahl Testverfahren


einzusetzen, so müssen auch diese anforderungsbezogen sein. Tests zur Personalaus-
wahl werden am Markt sehr häufig angeboten, allerdings sind nicht alle Anbieter se-
riös. Sarges und Wottaba (2001) vermitteln im Handbuch wirtschaftspsychologischer
Testverfahren einen umfassenden Überblick über wissenschaft lich fundierte und der
DIN Norm 33430 entsprechender Testverfahren. Zu unterscheiden sind Persönlich-
keitstests, die allgemeine Dimensionen menschlicher Persönlichkeit abbilden, bei-
spielsweise den Fünf-Faktoren-Ansatz (Big Five), als Test der NEO-FFI, der die Di-
mensionen Neurotizismus, Extraversion, Offenheit für Erfahrungen, Verträglichkeit
und Gewissenhaftigkeit testet. Daneben gibt es eine Reihe von berufsbezogenen Per-
sönlichkeitstests, beispielsweise den Kienbaum Management Fragebogen (KMF), der
Dimensionen wie Leistungsfähigkeit, Gestaltungsmotivation, Führungsmotivation,
Kontaktfreudigkeit, Soziabilität, Teamorientierung, Durchsetzungsstärke, emotionale
Stabilität u.v.m. testet (vgl. von der Linde & Schustereit 2010, S. 164ff.).
Weitere Tests sind Intelligenztests. Landläufig wird davon ausgegangen, dass ein un-
mittelbarer Zusammenhang zwischen Berufserfolg und Intelligenz besteht, wissen-
schaft lich ist dieser Zusammenhang aber nicht immer eindeutig erwiesen. Bekannte
Tests sind hier der Hamburg-Wechsler-Intelligenztest, der Berliner-Intelligenz-Struk-
Personalauswahl 187

turtest oder der Wilde-Intelligenztest. Intelligenztests beruhen immer auf bestimm-


ten Modellen und gehen von unterschiedlichen Grundannahmen hinsichtlich der
Intelligenz aus. Insofern ist eine sorgfältige Interpretation erforderlich, um Missver-
ständnisse zu vermeiden (von der Linde & Schustereit, 2010, S. 168ff.).

Assessment-Center

Assessment-Center dienen dazu, tatsächliches Verhalten von Bewerberinnen und Be-


werbern zu beobachten. Die Kandidatinnen und Kandidaten werden in verschiede-
nen Situationen von mehreren Beobachterinnen und Beobachtern, die entsprechend
geschult sind, beobachtet. Module und Bausteine in einem Assessment-Center kön-
nen beispielsweise Rollenspiele, Konfliktgespräch, Kritikgespräch, Verkaufsgespräch,
Gruppendiskussionen und/oder Präsentationsübungen sein. Der Schwerpunkt eines
Assessment-Centers liegt dabei in der Simulation unterschiedlichster Situationen, die
von den Teilnehmerinnen und Teilnehmern bewältigt werden müssen (vgl. von der
Linde & Schustereit 2010, S. 117ff.).

6.6 Dokumentation

Es empfiehlt sich, Personalauswahlprozesse und deren Ergebnisse zu dokumentieren,


auch im Hinblick auf mögliche AGG-Schadenersatzklagen.
Die Dokumentation kann IT-gestützt erfolgen und/oder anhand von Anforderungs-
profi len. Nachfolgend ist als Beispiel ein Ergebnisprofi l einer Bewerberin nach einem ab-
geschlossenen Auswahlverfahren dargestellt, wobei die zu erzielenden Werte von 1,00
(schlechtester Wert) bis zu 5,00 (bester Wert) reichen.

Abbildung 4: Dokumentation Anforderungsprofi l einer Bewerberin im Personalauswahlver-


fahren für einen Ausbildungsplatz bei der Landeshauptstadt München
188 Daniela Ruhdorfer-Ritt

6.7 Evaluation von Personalauswahlverfahren

Personalauswahlverfahren werden oft mals über Kosten-Nutzen-Analysen evaluiert. Der


Vorteil liegt in der Betrachtung von Personalauswahlverfahren von der Außenperspekti-
ve. Bei der Kosten-Nutzen-Analyse betrachtet ein Unternehmen das Verhältnis der Kos-
ten, wie monetäre Kosten, Mitarbeitereinsatz, Raumkosten etc. im Verhältnis zum Nut-
zen eines Personalauswahlverfahrens. Dieser Nutzen kann beispielsweise darin liegen
festzustellen, wie viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter seit Einführung eines Personal-
auswahlverfahrens langfristiger im Unternehmen verbleiben oder ob eine Veränderung
oder Verbesserung der Arbeitsleistung eingetreten ist etc. (vgl. Süßmair & Rowold 2007,
S. 19f.).

6.8 Ablauf eines Personalauswahlprozesses – Beispiel

Ausgangslage:

In einem Unternehmen sollen mehrere, gleichgelagerte Arbeitsplätze für juristische


Nachwuchssachbearbeiterinnen und -sachbearbeiter in der Rechtsabteilung, Bereich
Vertragsrecht, besetzt werden. Da innerhalb des Unternehmens keine geeigneten Mit-
arbeiterinnen und Mitarbeiter vorhanden sind, sollen die Arbeitsplätze auf dem Ar-
beitsmarkt ausgeschrieben werden. Bisher erfolgte die Personalauswahl ausschließlich
durch die Abteilungsleiterin oder den Abteilungsleiter. Der Entscheidung lagen mit
Ausnahme der eingereichten Zeugnisse keine objektiv nachvollziehbaren Gründe zu-
grunde, warum eine Bewerberin oder ein Bewerber eine Zusage bzw. Absage erhielt.
Der Vorstand des Unternehmens hat deshalb entschieden, künftig Personalauswahl-
entscheidungen im Rahmen von Personalauswahlverfahren zu treffen. Die Vorberei-
tung und Durchführung liegt in der Verantwortung der Personalabteilung.

Ziel einer Veränderung der Personalauswahl:

Durch eine Veränderung der bisherigen Praxis sollen die Personalauswahlentschei-


dungen transparent, objektiv und nachvollziehbar gestaltet werden. Ferner soll durch
ein fundiertes Auswahlverfahren die Besetzung der Arbeitsplätze mit geeigneten Be-
werberinnen und Bewerbern optimiert werden.

Anforderungsanalyse der Arbeitsplätze in der Rechtsabteilung

Zunächst gilt es, die Arbeitsplätze zu beschreiben. Folgende Aufgaben obliegen im


genannten Beispiel den juristischen Sachbearbeiterinnen und Sachbearbeitern:
• Ausarbeitung und Prüfung von Verträgen, die das Unternehmen abschließen möchte
bzw. muss
Personalauswahl 189

• Ausarbeitung und Prüfung von internationalen Verträgen, überwiegend in englischer


Sprache
• Beratung des Vorstandes in juristischen Fragen – vor allem zu Fragen des Vertrags-
rechts
• Verhandlungen hinsichtlich der juristischen Ausgestaltung von Verträgen mit Ver-
tragspartnern
• Vertretung des Unternehmens vor – im Regelfall - deutschen Gerichten, bei Vertrags-
streitigkeiten, Ausarbeitung von Klageschriften bzw. Klageerwiderungsschriften un-
ter Einhaltung der vorgegebenen Fristen
• Vernetzung im Team, um eine möglichst große Einheitlichkeit in der Vertragsgestal-
tung zu erreichen

Erstellung eines Anforderungsprofils und Beschreibung


der notwendigen Kompetenzen

Für die zu erfüllenden Aufgaben ist es notwendig, die Anforderungen und die dafür
notwendigen Kompetenzen zu beschreiben. In der Beschreibung sollen sowohl Mitar-
beiterinnen und Mitarbeiter mit gleichen bzw. ähnlichen Aufgaben, der Betriebsrat als
auch die Hierarchie im Unternehmen eingebunden werden:

Tabelle 2: Beispiel für den Abgleich von Anforderungsprofi l und Kompetenzen im Unter-
nehmen (eigene Darstellung)

Fachliche Methodische Soziale Personale


Kompetenzen Kompetenzen Kompetenzen Kompetenzen

Abgeschlossenes Ganzheitliches
Jurastudium mit und vernetztes Kommunikationsfähigkeit Kritikfähigkeit
2. Jur. Staatsprüfung Denken

Sehr gute Kenntnisse Präsentations-


Kontaktfähigkeit Motivation
im Vertragsrecht kenntnisse

Sehr gute Kenntnisse


im internationalen Konfliktfähigkeit Stresstoleranz
Vertragsrecht

Sehr gute
Englischkenntnisse Teamfähigkeit Identifi kation
(Business English)

Klageschriften fertigen
können
190 Daniela Ruhdorfer-Ritt

Entscheidung für eignungsdiagnostische Instrumente


im Personalauswahlverfahren zur Kompetenzermittlung:

Da Arbeitsplätze für juristische Sachbearbeiterinnen und Sachbearbeiter im Unter-


nehmen regelmäßig zu besetzen und immer mehr möglicherweise geeignete Bewer-
berinnen und Bewerber als zu besetzende Arbeitsplätze vorhanden sind, hat sich das
Unternehmen unter Einbindung des im Unternehmen bestehenden Betriebsrates für
folgende Instrumente entschieden:
1. Die Vorauswahl soll anhand der eingereichten Bewerbungsunterlagen erfolgen. Ins-
besondere sollen die fachlichen Kenntnisse in der Reihung der Bewerberinnen und
Bewerber herangezogen werden, wie die Noten im 2. Staatsexamen.
2. In einem „Mini-Assessment-Center” sollen Präsentationkenntnisse, Teamfähigkeit
und Konfliktfähigkeit getestet werden.
3. Ein abschließendes, strukturiertes Interview soll dazu dienen, die Bewerberinnen und
Bewerber näher kennen zu lernen, um schließlich
4. eine Auswahlentscheidung zu treffen. Die Auswahlentscheidung treffen die am Aus-
wahlverfahren Beteiligten gemeinsam.
5. Alle Schritte des Auswahlprozesses sind zu dokumentieren, damit sowohl Transpa-
renz gegeben als auch die Nachvollziehbarkeit der Entscheidung möglich ist.

Entwicklung des Personalauswahlverfahrens und Schulung der Beteiligten:

Für die Entwicklung des Personalauswahlverfahrens und der auf das Unternehmen
zugeschnittenen Instrumente wird eine Unternehmensberatung hinzugezogen. Ins-
besondere sollen folgende Instrumente entwickelt werden:
• Checkliste für die Vorauswahl
• Module für das Assessmentcenter, einschließlich Bewertungsbogen
• Interviewleitfaden mit Bewertungsbogen
• Gesamtbewertungsbogen

Alle am Auswahlverfahren Beteiligten sind entsprechend zu schulen, um eine mög-


lichst große Objektivität des Verfahrens sicher zu stellen.

Durchführung der Personalauswahl

Die Durchführung der Personalauswahl orientiert sich in Zukunft am für das Unter-
nehmen entwickelten Personalauswahlverfahren. Insbesondere sollen die Ergebnisse
dokumentiert werden.
Personalauswahl 191

7 Gütekriterien der Personalauswahl

Die Qualitätssicherung bei der Personalauswahl und -bewertung wird durch die DIN
Norm 33430 („Anforderungen an Verfahren und deren Einsatz bei berufsbezogenen Eig-
nungsbeurteilungen“) unterstützt. Dabei sind nachfolgende Gütekriterien zu beachten (vgl.
u.a. Heyse & Erpenbeck 2010, S. 21ff., Weuster 2008, S. 13ff., von Rosenstiel 2007, S. 161):
• Objektivität: Verschiedene Beurteiler kommen bei gleichen Bewerberinnen und Be-
werbern zum gleichen Ergebnis, wobei zwischen Durchführungsobjektivität, Auswer-
tungsobjektivität und Interpretationsobjektivität unterschieden wird.
• Validität: Die Testwerte korrelieren mit der späteren Berufsbewährung. Das Verfahren
misst auch tatsächlich das, was es zu messen vorgibt, Validität ist die Gültigkeit und
der damit verbundene Nachweis des Verfahrens.
• Ökonomie: Der Nutzen übersteigt die Kosten. Typische Kosten sind Entwicklungs-
und Anschaff ungskosten, Lizenzkosten für Tests, Trainingskosten für die Anwende-
rinnen und Anwender, Verwaltungskosten etc.
• Reliabilität: Unter Reliabilität wird die Messgenauigkeit eines Messverfahrens verstan-
den. Testwiederholungen erbringen bei gleichen Personen gleiche Ergebnisse.
• Praktikabilität: Ein Auswahlverfahren kann mit vertretbarem Aufwand entwickelt
und durchgeführt werden. Hierzu gehört auch die Benutzerfreundlichkeit in der
praktischen Umsetzung. Ein Verfahren soll für die Anwenderinnen und Anwender
verständlich und gut erlernbar sein.
• Akzeptanz und Akzeptabilität: Das Verfahren ist für die Bewerberinnen und Bewerber
transparent, gerecht und relevant. Das Verfahren verletzt keine geschriebenen oder
ungeschriebenen Normen.
• Eine Hilfe hierfür ist die Optimierung des Bewerbermanagements durch die Entwick-
lung anforderungsgerechter eignungsdiagnostischer Verfahren.
• Kompetenzerfassung: Um Kompetenzen umfassend erfassen zu können, ist sowohl
eine Selbst- als auch eine Fremdeinschätzung notwendig. Selbsteinschätzungen wer-
den sehr häufig mittels entsprechend entwickelter Tests vorgenommen.

Schulung von Beobachterinnen und Beobachtern zur Kompetenzerfassung

Um Beobachtungsfehler zu vermeiden, sind Beobachterinnen und Beobachter intensiv


zu schulen. Dabei sollen die Schulungen in zeitlichen Abständen wiederholt werden,
vor allem auch, um eingeschlichene Fehler zu erkennen und zu verbessern.

Beobachtungsfehler bei Fremdeinschätzungen

Obwohl Menschen glauben, objektiv zu beurteilen und objektive Schlüsse zu ziehen,


werden doch subjektiv geprägte Schlussfolgerungen gewählt.
192 Daniela Ruhdorfer-Ritt

Häufige Beurteilungsfehler sind unbewusste Voreingenommenheit, spontane Urteils-


bildungen, Emotionen, der Halo-Effekt, Interferenzfehler, Vergleichsfehler und Rei-
henfolgefehler (Primacy-Recency-Effekt)
Bei der unbewussten Voreingenommenheit werden Personen aus der Welt des Beob-
achters oder der Beobachterin heraus eingeschätzt. (Die Bewerberin hat ein Piercing,
deshalb kann sie nicht zuverlässig sein).
Spontane Urteilsbildungen (vgl. Stracke 2006, S. 12) hängen häufig mit dem ersten
Eindruck zusammen. Die Attraktivitätsforschung hat nachgewiesen, dass sehr häufig
vom Aussehen eines Menschen auch auf dessen Können geschlossen wird. So werden
schöne Menschen auch öfter als andere als sozial kompetent eingeschätzt. Oft genügen
wenige Hinweise, um auf die ganze Person zu schließen, wobei intuitiv auf Vertrautes
zurückgegriffen wird.
Neben dem ersten Eindruck wird oft mals auf gefühlsmäßige Entscheidungen vertraut.
Daran wird auch festgehalten, obwohl nach sachlichen Kriterien eine andere Entschei-
dung richtig wäre.
Beim Halo-Effekt (vgl. Thorndike 1920) handelt es sich um einen Beobachtungsfehler
in der Persönlichkeitsbeurteilung, bei dem eine überstrahlende Eigenschaft zu einer
Urteilsverzerrung und zum Übersehen anderer Merkmale führt. Beobachterinnen
und Beobachter neigen beispielsweise dazu, jemanden der sympathisch auftritt, posi-
tiver zu beurteilen als andere Bewerberinnen und Bewerber.
Ein weiterer Beobachtungsfehler ist der Interferenzfehler (vgl. Stracke 2006, S. 16), bei
dem Schlussfolgerungen eine verzerrende Rolle in der Einschätzung von Menschen
spielen, beispielsweise trägt jemand eine Brille ist er auch gebildet, ist jemand dick, ist
er krank etc.
Auch der Stereotypen-Effekt fällt unter diesen Beobachtungsfehler. Hier macht die Be-
urteilerin oder der Beurteiler den Fehler, Menschen in typische Kategorien einzuord-
nen, beispielsweise „Deutsche sind fleißig“.
Ein typischer Beobachtungsfehler ist der Vergleichsfehler (vgl. Stracke 2006, S. 19ff.).
Hier wird in Vergleichen bewertet und beurteilt, beispielsweise indem die Bewerbe-
rinnen oder der Bewerber verglichen werden, ohne auf deren Unterschiede einzu-
gehen. Stracke hat in einem Expreriment herausgearbeitet, dass sich Menschen bei
folgenschweren Entscheidungen, wie etwa der Besetzung von Stellen, gerne mit Ver-
gleichen behelfen. Er beschreibt, dass schlechte Kandidatinnen und Kandidaten im
Vergleich oft verstärkend auf bessere Kandidaten und Kandidaten wirken. Nach Stra-
cke wird dieser Effekt auch von Personalberatern genutzt, die zunächst die vermeint-
lich schwächeren Kandidatinnen und Kandidaten anbieten, damit einerseits zwar die
Anforderungen noch besser herausgearbeitet werden können, andererseits aber die
den schwächeren Kandidatinnen und Kandidaten nachfolgenden Personen besser be-
urteilt werden.
Schließlich entstehen auch Verzerrungen durch Reihenfolgefehler, auch Primancy-Re-
cency-Effekt genannt. Nach dem Primancy-Recency-Effekt führt nicht nur der Inhalt
von Informationen zu einem Gesamteindruck, sondern auch die Reihenfolge, in der
Personalauswahl 193

sie wahrgenommen werden. Danach wird der erste Eindruck am höchsten bewertet
und der zuletzt erhaltene Eindruck bleibt am längsten und stärksten haften (vgl. Stra-
cke 2006, S. 21).
In der Personalauswahl ist es deshalb besonders wichtig, sich dieser Beobachtungs-
fehler bewusst zu sein und sich selbst immer wieder in Frage zu stellen und genau zu
beobachten, um möglichst objektiv zu beurteilen und zu bewerten. Allerdings geht
die Wissenschaft davon aus, dass niemand völlig frei von Beobachtungs- und Beurtei-
lungsfehlern eine Personalauswahlentscheidung trifft.

Beobachtungsfehler und Selbstdarstellung

Bereits seit Jahrzehnten beschäftigt sich die Forschung mit dem Problem der Selbst-
darstellerinnen und Selbstdarsteller, die versuchen, bei anderen einen positiven Ein-
druck zu hinterlassen. Kanning (2011) beschreibt, dass sich nahezu alle Methoden,
die in der Personalauswahl eingesetzt werden, im Sinne der Selbstdarstellung mani-
pulieren lassen. Selbstdarstellungseffekte können jedoch verringert werden, wenn die
Instrumente in der Personalauswahl eingesetzt werden, die eine geringe Manipulier-
barkeit haben und/oder Beobachterinnen und Beobachter im Auswahlverfahren ent-
sprechend geschult sind.

ISO 10667

Das Genfer ISO Institut hat als neue internationale Norm für die Eignungsbeurteilung
den zweiteiligen ISO 10667 Leitfaden für eine qualitativ hochwertige Personalauswahl
veröffentlicht. Infos hierzu sind unter www.bdp-verband.de zu finden.

8 Kritische Betrachtung

Trotz aller Vorteile von Personalauswahlverfahren sind diese immer im Kontext des je-
weiligen Unternehmens zu betrachten. Es macht absolut Sinn, dass Unternehmen, die
regelmäßig Personal einstellen oder freie Arbeitsplätze intern zu besetzen haben, hierfür
Personalauswahlverfahren entwickeln oder entwickeln lassen. Hat ein kleineres Unter-
nehmen aber nur alle paar Jahre eine Personaleinstellung vorzunehmen, wird ein – wenn
auch strukturiertes – Vorstellungsgespräch genügen.
Auch sollte bei aller Objektivität die „innere“ Stimme nicht außer Acht gelassen wer-
den. Entgegen aller offensichtlich vorliegenden Fakten kann ein „Bauchgefühl“ auch
manchmal eine Fehlentscheidung verhindern. Dabei sind Einzelsituationen anders zu
betrachten, als Personalauswahlverfahren, an denen viele bis sehr viel Personen teilneh-
men. Auch sollte das verfolgte Ziel nicht aus den Augen verloren werden.
Die demographische Entwicklung wird künft ig die Frage aufwerfen, ob Personal-
auswahl in Unternehmen überhaupt noch in der bisher gewohnten Form durchführ-
194 Daniela Ruhdorfer-Ritt

bar ist. Noch gibt es ausreichend Bewerberinnen und Bewerber auf dem Arbeitsmarkt.
Untersuchungen und Hochrechnungen zeigen allerdings, dass einerseits der Mangel an
hochqualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zunimmt, während der Bedarf an
ungelernten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern abnimmt. Dies bedeutet für die Perso-
nalauswahl, mit möglichst zielführenden Instrumenten, auch der Eignungsdiagnostik,
die bestmöglichste Stellenbesetzung zu erreichen.

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Work-Life-Balance
9
Gudrun Voggenreiter

1 Einleitung

Das Thema Work-Life-Balance wird seit Mitte der 1990er Jahre diskutiert und entwickelt
sich derzeit immer mehr zu einem Modethema, da es jeden Autor, der darüber schreibt,
betrifft und jeden Leser persönlich betroffen macht. Die Emotionen, die der Begriff Work-
Life-Balance auslöst, reichen von der Hoffnung auf ein besseres Leben beim gestressten
Mittelmanager über die Abwehrreaktion des Topmanagers – „dies ist ein weiteres Zei-
chen des Verfalls der Leistungsbereitschaft in der westlichen Welt“ oder „wäre ja schön,
wenn das finanzierbar wäre“ – bis zum Wissenschaft ler, dem das Ganze zu schwammig
ist und der es eher für ein Thema für die Ratgeberecke hält. Der Arbeitslose findet sich in
den meisten Konzepten gar nicht wieder.
Der Begriff selbst stößt bei näherer Betrachtung bei den Meisten auf Abwehr: Balance
besteht zwischen zwei getrennten Dingen, zwischen einem entweder–oder: also entweder
Leben oder Arbeiten? Arbeiten als Nicht-Leben? Viele von uns verbringen demnach die
meiste Zeit in dieser Welt mit Nicht-Leben? Atmen sie in dieser Zeit nicht, schlägt ihr
Herz nicht? Wenn man „frei Atmen“ und „ein Herz haben“ als Metaphern versteht, füllt
sich der Begriff Work-Life-Balance wieder mit Sinn und bedeutet eine einschränkende,
herzlose Arbeitswelt, aus der wir täglich wieder schnell in eine lebenswerte Welt fliehen
wollen.
Der Begriff Work-Life-Balance suggeriert die Möglichkeit, durch Grenzverschiebun-
gen zwischen der Arbeits- und der privat genutzten Zeit, die für ein gutes Leben für
sinnvoll erachteten Verbesserungen herbeiführen zu können und ansonsten keine Ver-
haltensänderung des Einzelnen und keine tiefgreifenden Veränderungen der Organisa-
tionen und des gesellschaft lich-politischen Umfelds bewirken zu müssen. Darum sind
die gängigen Work-Life-Balance-Maßnahmen so beliebt, wie oft unwirksam, da sie zu
Techniken der Human-Resources-Abteilung degenerieren, die entweder vom Mitarbeiter
nicht angenommen, oder als Verhandlungsmasse zwischen Arbeitnehmer und Arbeitge-
ber missbraucht werden. Die HR-Abteilung versucht dann mit ihren bescheidenen Mit-
teln der Kosten-Nutzen-Rechnung wie Mitarbeiterbindung, Fluktuation, Krankheitstage
etc. die Geschäftsführung zu überzeugen.
Um Leben wieder als Einheit zu sehen, wurde versucht, den Begriff Life-Domain-Ba-
lance einzuführen, dies konnte sich aber in der Literatur nicht durchsetzen. Wird der
„frei atmende“ und „beherzte“ Mitarbeiter nicht gewollt? Wir sollten darauf achten, was
sprachliche Begriffe bewirken, wie Sprache das gemeinschaft liche Denken formt und

M. Landes, E. Steiner (Hrsg.), Psychologie der Wirtschaft, Psychologie für die berufliche Praxis,
DOI 10.1007/978-3-531-18957-4_9, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2013
198 Gudrun Voggenreiter

umgekehrt. Es wäre angebracht, auch den Begriff Balance zu ersetzen. Balance vermittelt
das Gefühl des gefährlichen Schwankens, des ständigen Kontrollierens der Waagscha-
len, der Mühsal. Rhythmus dagegen ist uns angeboren, vom Herzschlag der Mutter über
den Rhythmus der Natur bedeutet er für uns die Leichtigkeit der Wellen. Life-Domain-
Rhythm wäre der richtige Ansatz.

2 Hintergrund

Die Literatur zum Thema Work-Life-Balance lässt sich in folgende Bereiche einteilen:
• Statistische Grundlagen, die die Notwendigkeit von Maßnahmen belegen
• Wissenschaft liche Forschung mit den verschiedenen Ansätzen: medizinisch, (neuro)
psychologisch, soziologisch, politologisch, philosophisch sowie den verschiedenen
Kombinationen daraus
• Ratgeber für Individuen, für Organisationen

Die Prognos-Studie von 2005 sieht „Work-Life-Balance als Motor für wirtschaft liches
Wachstum und gesellschaft liche Stabilität“ – so der Titel der Studie. Die drohende demo-
grafische Lücke, der hohe Bedarf an hochqualifizierten Fach- und Führungskräften lässt
Unternehmen intensiv nach Möglichkeiten der Mitarbeitergewinnung und -bindung su-
chen, also die Frage beantworten, wie gestalte ich den Arbeitsplatz, um ihn für die Mit-
arbeiter attraktiv zu machen. Zudem eröffnen „(…) Work-Life-Balance-Maßnahmen (…)
Alternativen zum Personalabbau durch ´Pufferstrategien´, bei denen insbesondere durch
flexible Arbeitszeitmodelle Auslastungsschwankungen bei gleichzeitiger Mitarbeiterbin-
dung ausgeglichen werden können“ (Prognos 2005, S. 13).
Für die Wirtschaft insgesamt gilt, dass Innovation der Motor der Wirtschaft in den
hoch entwickelten Ländern sein wird und diese „(…) umfasst jedoch nicht nur Frage-
stellungen der Technologieentwicklung, sondern auch Fragen der Gestaltung von Ar-
beits- und Kommunikationsprozessen (…)“ (Prognos 2005, S. 1). Erik Händeler geht
noch weiter. Für den Anhänger der Kondratieff´schen Theorie der Konjunkturzyklen,
waren die bisherigen Hochkonjunkturen durch die Erfindungen von Dampfmaschine (1.
Kondratieff: 1815), Eisenbahn (2. Kondratieff: 1873), elektrischer Strom (3. Kondratieff:
1918), das Auto (4. Kondratieff: 1973) und die Informationstechnik (5. Kondratieff: 2002)
begründet. Der nächste Aufschwung wird seiner Meinung nach nur durch Optimierung
der menschlichen Kommunikation in den Arbeitsprozessen erfolgen können (vgl. Hän-
deler 2009).
Laut Prognos Studie wird durch die Umsetzung von Work-Life-Balance Maßnahmen
eine ganze Branche belebt: haushaltsnahe Dienstleistungen, Pflegeeinrichtungen, Dienst-
leistungen auf dem Gesundheitssektor. Prognos rechnet mit Folgendem:
• „(…) kumuliert über die Jahre 2006 bis 2020 hinweg ein Plus im Bruttoinlandsprodukt
von 248 Mrd. € (…)“, mit
• „(der) Schaff ung von rund 221.000 zusätzlichen Arbeitsplätzen,
Work-Life-Balance 199

• knapp 1 Million zusätzlicher Geburten (…)


• aus beiden Faktoren resultiert im Bereich des privaten Konsums eine zusätzliche ku-
mulierte Nachfrage (…)
• eine Steigerung der Produktivität pro Erwerbstätigenstunde um 1,6% (…)“

sowie Einsparungseffekte bei Gesetzlichen Krankenkassen, bei Arbeitslosenversicherun-


gen und den Sozialversicherungsbeiträgen der Unternehmen (vgl. Prognos 2005, S. 6).
Es besteht also ein hoher Bedarf, Work-Life-Balance-Maßnahmen nicht nur als nice-
to-have abzutun, sondern durch wissenschaft liche Forschung begründete, sinnvolle
Maßnahmen mit allem Nachdruck umzusetzen. Nähert man sich auf diese Weise dem
Thema, tritt es heraus aus der pädagogischen Kuschelecke und wird zum entscheidenden
Faktor, ob wir die „Krise der Arbeitswelt“ nutzen, um als Gesellschaft erfolgreicher zu
werden.
Die Ratgeber zum Thema sind ein guter Einstieg, da sie (zumindest die guten darun-
ter) die Ergebnisse der wissenschaft lichen Forschung im Überblick vereinen und Hinwei-
se für die weitere wissenschaft liche Beschäft igung mit dem Thema bringen. Allerdings
geht es in den Ratgebern naturgemäß eher um das Wie als um das Warum. Dies liefert die
wissenschaft liche Forschung. Die vorliegende Arbeit will neue Ansätze für erfolgreiche
Maßnahmen im betrieblichen Alltag finden und geht dabei folgendermaßen vor:
Das nächste Kapitel beschäftigt sich mit den Definitionen „Work“, „Life“ und zeigt
anhand einiger Beispiele, dass die Verhaltens-, Bewusstseins- und Hirnforschung maß-
gebliches zum Thema beitragen kann.
Das darauf folgende Kapitel gibt einen Überblick über die Ratgeber für ein gelungenes
individuelles und gesellschaft liches Leben und untersucht, inwieweit die Forschungser-
gebnisse den Weg zu einem „anderen Arbeiten“ weisen können. Und wir beschäftigen
uns mit der Frage, welche Schritte auf Seiten der Individuen, der Unternehmen und des
Staates sinnvoll sein könnten, um höhere Zufriedenheit, höhere Leistung, mehr Gewinn
und Erfolg zu gewährleisten.

3 Theorie

3.1 Arbeit

In der umfangreichen Literatur auf dem Gebiet der Arbeitsforschung wird der Begriff
Arbeit häufig an den der „Zeit“ gebunden.
Arbeit überführt einen Zustand aus der Vergangenheit in einen der Zukunft, wobei der
zweite Zustand einen Mehrwert gegenüber dem ersteren darstellen soll. „(…) Die mensch-
liche Praxis ist Arbeit am und im Gegenwärtigen durch umgestaltende ´Aufhebung´ der
Vergangenheit in vorgreifender Sorge für die Zukunft“ (Herbert Marcuse zitiert nach
Müller 1992, S. 24). Dieses Umgestalten ist nah mit dem Begriff der (Gestaltungs-)Macht
verwandt. Geschieht dieses Handeln dann noch in der Hierarchie einer Organisation,
200 Gudrun Voggenreiter

wird ein weiteres Merkmal der Macht erfüllt: „Macht im engeren relationalen Sinn ist
ein Merkmal von Interaktion und kann definiert werden als die Fähigkeit, Ereignisse
zu erzielen, wobei die Verwirklichung dieser Ereignisse vom Handeln Anderer abhängt“
(Giddens 1984; Kalka-Rütten 2006, S. 49). Arbeit in Organisationen erfüllt also ein Be-
dürfnis des Menschen, das nach Macht; im Verhältnis zu Dingen und Sachverhalten als
Gestaltungsmacht und als Macht über andere Menschen.
Hier eröffnet sich ein Spannungsfeld, das zwischen dem der Macht und dem der Au-
tonomie: Die Macht des einen schränkt die Autonomie des Anderen ein, wobei die Au-
tonomie des einen wiederum durch die Macht eines anderen eingeschränkt wird. Jedes
Individuum bewegt sich zwischen diesen Polen. In der Arbeitswelt der Industriegesell-
schaft war dieses Spannungsfeld in den hierarchisch gegliederten Organisationen und
den einigermaßen dauerhaften Arbeitsverhältnissen für den einzelnen relativ stabil, so
dass er darin seine Mitte finden konnte. Er konnte seinen Charakter bilden. Nach der
Definition von Sennett ist Charakter ein „(…) ethischer Wert, den wir unseren eigenen
Entscheidungen und unseren Beziehungen zu anderen zumessen“ (Ralph Sichler 2006, S.
51). Arbeit ist der Ort, an dem sich der Charakter bildet.
Die Entwicklung der Arbeitswelt hin zu einer „Risikogesellschaft“ (Beck 2010) oder
zum „… flexiblen Kapitalismus“ (Sennett 2009) „…macht es dem Menschen unmöglich,
eine das Selbst und den persönlichen Charakter bündelnde Geschichte zu generieren“
(Sennett, zitiert nach Sichler 2006, S. 50). Dieser negativen Auffassung stellt Bude (2000,
S. 132ff.) eine andere Möglichkeit gegenüber, die das Individuum in der flexiblen Gesell-
schaft hat. Das „(…) ist der Leitbegriff des unternehmerisch handelnden Individuums.
(…) Dieser versucht, die Gestaltungsräume einer positiv verstandenen Freiheit zu nutzen“.
Andere Forscher (siehe Wilke oder Krempl) unterscheiden Arbeit als zweckgerichtet
von seinem Gegenteil Nicht-Arbeit als sinnhaft. Sie führen die Dichotomie von Sinn und
Zweck von Aristoteles weiter, für ihn war es die Spannung zwischen subjektivem Sinn und
objektivem Zwang, zwischen praxis: selbstreferenziellem Handeln und poiesis: zweckori-
entiertem Tun. „In der aristotelischen Polis hat zweckfreie und sinnhaltige Tätigkeit be-
ständigen Wert. Das zwangsunabhängige tätige Dasein wird zum politischen Ideal, auch
wenn Arbeit als poiesis als notwendig anerkannt wird. Aber alle Arbeit ist hinderlich für
eine politische, dem öffentlichen Wohl gewidmete Lebensführung“ (Krempl 2011, S. 41).
Oft wird der Arbeit selbst Sinnstift ungspotenzial zugesprochen. Arbeit erhält mehr und
mehr eine selbstwert- und identitätserhaltende Komponente. Wenn dies unter den Ver-
hältnissen eines Abhängigkeitsverhältnisses von der existenzsichernden Erwerbsarbeit
geschieht, ist dies eine gefährliche Entwicklung.
Arbeit ist also der Ort, an dem viele Dinge, die ein menschenwürdiges Leben ausma-
chen, erst generiert werden können: Gestaltungsmacht und Macht über andere, Charak-
ter und existenzsicherndes Einkommen.
Die Frage ist: Wollen wir eine strikte Trennung von Arbeit und Nicht-Arbeit und beide
Bereiche mit verschiedenen Beurteilungen besetzen: Zweck vs. Sinn, Mühsal vs. Vergnü-
gen, Autonomie vs. Unfreiheit, Müssen vs. Wollen etc. Dies ist die gängige Auffassung zu-
mindest in der deutschen Gesellschaft und drückt sich in Sprichwörtern aus wie „Dienst ist
Work-Life-Balance 201

Dienst und Schnaps ist Schnaps“ oder in Aussagen wie: „Nur wenigen ist es vergönnt, ihr
Hobby zum Beruf zu machen.“ Es geistert in unseren Köpfen als calvinistische Pflicht (müs-
sen, aber mit Mühsal) zur Arbeit und zur Leistung, als Realitätszwang, als Arbeitsmoral.
G. Brand (zitiert nach Müller, 1992, S. 149) gibt dieser Mühsal eine philosophische
Begründung: „Die Überwindung des Mir-Widerstehenden nennen wir Arbeit.“ Dies gibt
dem Individuum erst ein Gefühl für das eigene Selbst. „Im Tagträumen, das mich mehr
hat als ich es habe, widerstehe ich nicht (…) lasse mich treiben. Dabei zerfließe ich.“ (ebd.).
Oder gehen wir neue Wege, durchbrechen die Grenze und lassen die Sinnhaft igkeit,
Autonomie und Lebensfreude auch in die Arbeit einfließen. Eine Projektgruppe der BA-
LANCE Konferenz (2010) untersuchte die Arbeitswelt der Freelancer: „Freelancer als
Phänomen einer Arbeitswelt im Wandel – Spannungsfelder zwischen Flexibilität und
Stabilität“ (S. 375ff.). Dabei werden die drei Freelancer Gruppen der im IT-Bereich Täti-
gen, der klassischen Medienschaffenden (Journalisten) und der kreativ Schaffenden ver-
glichen. Hier eine Zusammenstellung des Textes in Tabellenform:

Tabelle 1: Arbeitswelt der Freelancer (in Anlehnung an BALANCE Konferenz 2010)

Kriterium Im IT-Bereich Tätige Journalisten Grafi ker, Designer


Ziele unternehmerische fachlich orientierte kreativ orientierte
Einkommen sehr zufrieden Unzufrieden nicht so wichtig
Form sehr zufrieden Unzufrieden sehr zufrieden
Inhalt sehr zufrieden sehr zufrieden sehr zufrieden
Beruf – Privat getrennt negativ überlappend positiv überlappend
Motivation extrinsisch intrinsisch intrinsisch
Typ unaufgeregte Rationale Überzeugungstäter flexible Individualisten

Zugleich erfordert die Situation unserer Umwelt eine strukturelle Veränderung der Wirt-
schaft, neue Konzepte der Mobilität und der Energienutzung. Dies wird viele Arbeitsplätze
vernichten und bis die neuen geschaffen werden, wird dies zumindest vorübergehend die
Arbeitslosigkeit erhöhen. Wahrscheinlich sind weitere Möglichkeiten, die Arbeit zu redu-
zieren, noch lange nicht ausgeschöpft. Wir leben auch in den westlichen Ländern mit einem
Phänomen, von dem wir glaubten, es nur in Bezug auf die sozialistischen Länder anpran-
gern zu können: mit einer hohen verdeckten Arbeitslosigkeit. Und die erschöpft sich nicht
nur in den verschiedenen Weiterbildungs- und sonstigen statistikverschönernden Maß-
nahmen der Agentur für Arbeit. Die digitale (oder elektronische) Revolution bietet weiter-
hin ein großes Potenzial, Arbeit einzusparen. Der Mensch müsste schon lange nicht mehr
so viel arbeiten, wenn diese Ressourcen voll ausgenutzt würden (vgl. z.B. Rifk in 2004).
Folgende Fragen werden nachfolgend beleuchtet:
• Worin besteht das Potenzial der Arbeitseinsparung?
• Warum tun wir alles, um dies zu verhindern?
• Wie sieht diese Verhinderung im betrieblichen Alltag aus?
202 Gudrun Voggenreiter

Drei Ansatzpunkte der Arbeitseinsparung gibt es: Technisierung der Produktionsmit-


tel (Stichwort: Automatisierung), Einsatz intelligenter IT-Lösungen zur Steuerung der
Arbeitsprozesse, Flexibilisierung des Personaleinsatzes durch Projekt- oder sonstige der
Auftragslage eines Unternehmens angepasste Beschäftigungen, Umgestaltung der Sup-
ply-Chain in der Dienstleistung (Stichwort: Abbau von „Schalterpersonal“ z.B. in Ban-
ken, beim Check-in in Flughäfen, die Bezahlung im Supermarkt könnte ebenso ohne
menschliche Arbeitskraft abgewickelt werden) und durch die Optimierung der innerbe-
trieblichen Kommunikation (vgl. hierzu Händeler 2009).
Warum tun wir alles, um diese Arbeitseinsparungen zu verhindern? Die Antwort ist
menschlich: Da das Gehirn in seinem limbischen Bereich darauf programmiert ist, vor-
rangig die Gefahren zu sehen, hier die Gefahr des Arbeitsplatzverlustes und damit
• des Verlusts der Einkommensmöglichkeit,
• des Verlusts des Selbstwertgefühls,
• des Verlusts des Lebenssinns,

also des Verlusts alles dessen, was mit Arbeit assoziiert wird.
Diese Gefahren überwiegen in unserem Bewusstsein die Gewinne:
• der Gewinn von Freiheit und Autonomie,
• der Gewinn von Flexibilität,
• der Gewinn von Zeit für Familie, Freunde etc.

Es ist diese Angst, die den Blick für Lösungsmöglichkeiten verstellt, bis wir durch die
Macht des Faktischen gezwungen werden.
Wie sehen die Verhinderungsstrategien im Alltag aus? Auf der Ebene der Systeme sind
es arbeitsrechtliche Maßnahmen, wie restriktive Kündigungsbedingungen oder büro-
kratische Bestimmungen etc. Auch haben Organisationen und deren Individuen mehr
oder weniger subtile Möglichkeiten, Arbeit aufzublähen.

Kampf der Managementsysteme

Dies meint die verschiedenen Managementtheorien, mit deren Überbewertung und


häufigem Wechsel Energien der Mitarbeiter gebunden werden. Damit einhergehen
unterschiedliche und darum verwirrende Führungskulturen. Und noch gravierender
sind die damit verbunden Umstrukturierungen, die der darin „geübte“ Mitarbeiter
über sich ergehen lässt und ihn im schlimmsten Fall in die innere Kündigung treibt.
Die Vielfältigkeit der möglichen Organisationsstrukturen führt dazu, dass sie zum
Spielball der Entscheider im Unternehmen und der externen Berater werden – auf
Kosten der Effizienz und Arbeitseinsparung. Es ist oft auch eine Machtfrage, wer wel-
che Umstrukturierung durchsetzen kann, um dann etwaige Erfolge für sich zu ver-
buchen.
Work-Life-Balance 203

Entscheidungsmüdigkeit

Diese dem zuvor Gesagten komplementäre Haltung ist ebenso oft zu finden. Mittleres
Management und Topmanager treffen keine Entscheidungen sondern vertagen diese,
bis sie sich erübrigt haben. Hier gilt die Überlebensstrategie dem Vermeiden von Feh-
lern. Solange Fehler vermeintlich zum Arbeitsplatzverlust führen, ist dies eine gern
genutzte Haltung.

Ineffiziente Kommunikation

Nicht-Kommunikation zwischen Abteilungen erlaubt, Aufgaben doppelt zu machen.


Das Wissen nicht zu teilen, ermöglicht ebenso eine Verdoppelung der Arbeit. Nicht-
Vertrauen ermöglicht Kontrolle – eine Zusatzarbeit. Selbst die so berechtigt erschei-
nende Forderung, der Mitarbeiter müsse möglichst viele Informationen erhalten, stellt
eine gute Gelegenheit dar, das Arbeitsvolumen zu erhöhen. Die Gestaltung von Mee-
tings ist ebenso ein unerschöpflicher Quell von Arbeitszeitbindung.

Unzufriedenheit der Mitarbeiter

Bestünde ein Unternehmen aus überwiegend zufriedenen Mitarbeitern, die ihr Wol-
len und ihr Können voll einbringen, da sie die Rahmenbedingungen des Dürfens vor-
finden, ließe sich ein hoher Prozentsatz an menschlicher Arbeit einsparen.
Dementsprechend erleben wir heute zwei gegensätzliche Entwicklungen: die Prognose
des Wegfalls von Arbeitsplätzen und die Vorhersage eines Mangels an Arbeitskräften.
So schreibt die Süddeutsche Zeitung vom 20.09.2011: „Die Zukunft der Arbeit: Gute
Nacht, Freizeit!“ (Caspar Dohmen 2011):
„Wie hier in der Stahlindustrie denken vielerorts Menschen darüber nach, wie sie mit-
tels Technik den Einsatz von Arbeitskräften senken können. Die Ergebnisse in den west-
lichen Industrieländern sind atemberaubend: Jeder Arbeitende erwirtschaftet heute das
Zehnfache dessen, was seine Vorfahren Anfang des 20. Jahrhunderts geschafft haben.“
Doch letztlich arbeiten die Menschen immer mehr: „Auch der französische Soziologe
Robert Castel spricht von einer Intensivierung der Arbeit und der mit ihr verbunde-
nen Aufgaben. EU-Kommissar László Andor lieferte ebenfalls Belege dafür, dass der
Trend von Mehrarbeit für Deutschland zutrifft: In keinem Land der Euro-Zone gibt
es einen größeren Unterschied zwischen vereinbarter und tatsächlicher Wochenar-
beitszeit. Vereinbart sind im Schnitt 37,7 Stunden, tatsächlich arbeiten die Deutschen
durchschnittlich jedoch 40,4 Stunden.
Außerdem nehmen viele Arbeitnehmer unerledigte Dinge mit nach Hause oder bilden
sich in ihrer Freizeit fort, um den Anschluss nicht zu verpassen. Statt eines Romans le-
sen sie dann Fachliteratur. Und da die Aussichten auf einen lebenslangen Arbeitsplatz
heute ziemlich unrealistisch sind, kümmern sich vorausschauende Arbeitnehmer in-
tensiv um ihr berufliches Netzwerk.
204 Gudrun Voggenreiter

Faktisch haben viele Menschen also immer weniger tatsächlich freie Zeit in ihrer Frei-
zeit. Umgekehrt werden private Aktivitäten teilweise während der Arbeitszeit gedul-
det, so das Schreiben privater E-Mails vom Bürocomputer. Dagegen war früher das
private Telefonieren am Arbeitsplatz meist untersagt. Die Grenzen einst streng vonei-
nander abgrenzbarer Lebensbereiche lösen sich zunehmend auf“.
Dohmen (2011) sieht die Ursache im Einkommensnotstand: „Viele Beschäftigte in den
westlichen Industrieländern arbeiten heute sogar wieder länger, um die sinkenden
Durchschnittslöhne zu kompensieren. (…) Radikal verändern dürfte sich das Verhält-
nis von Arbeits- und Freizeit ohnehin erst, wenn der Einkommensbezug vom Arbei-
ten entkoppelt wird. Einen ersten Anlauf dafür unternimmt nun eine Initiative in der
Schweiz: Die Bürger sollen dort über ein Grundeinkommen abstimmen“ (ebd.).

Fazit: Arbeit erfüllt folgende grundlegenden Bedingungen des menschlichen Lebens:


• Zweck: Herstellung von Gütern und Dienstleistungen und Einkommenssicherheit
• Macht / Autonomie
• Sinn
• Ausdruck bestimmter Werte wie Pflicht und Disziplin.

Die fortgeschrittene Technologie hat uns so weit gebracht, dass die Güter und Dienstleis-
tungen, die wir brauchen, sich mit wesentlich weniger menschlicher Arbeitskraft herstel-
len ließen als dies heute geschieht. Angst um Einkommenssicherheit und vor dem Verlust
des Lebenssinns bewirken, dass wir dies mit aller Kraft verhindern. Das sind die beiden
Punkte, die sehr ernst genommen werden müssen, und die gleichzeitig die Lösungsan-
sätze bieten können.

3.2 Leben

Politische Philosophie: Die Idee vom Guten Leben


Nachdem bisher der Begriff der Arbeit analysiert und festgestellt wurde, dass die Grenze
zwischen Arbeit und Leben immer mehr verwischt, wird es Zeit, sich den Begriff Leben
näher anzusehen. Ganz allgemein gesprochen, will jedes menschliche Wesen überleben
und dabei Unangenehmes abwehren und Angenehmes gewinnen.
Die politische Philosophin Martha Nussbaum entwickelt ihre Ideen im Dialog mit
Aristoteles, da für ihn „(…) eine Lebensweise, die nur aus Ernährung und Wachstum
besteht oder um diese Tätigkeiten zentriert ist, nicht als menschliches Leben gelten kann.
(…) Das wahrhaft menschliche Leben ist dagegen ein Leben, das durch die Tätigkeit der
praktischen Vernunft geleitet wird (…)“ (Nussbaum et al.1999, S. 127). „Die zentrale Auf-
gabe des Staates besteht also darin, allen Menschen (…) die Bedingungen für ein im vol-
len Sinne menschliches Leben zur Verfügung zu stellen“ (ebd., S. 129).
Nussbaum et al. (1999) erstellt eine Liste von „Grundfähigkeiten des Menschen“, die
im Einzelnen vorhanden sein müssen, um ein gutes Leben führen zu können, und die der
Work-Life-Balance 205

Staat (oder das Unternehmen?) durch Bildung verstärken und durch Gesetze (im Unter-
nehmen: Betriebsvereinbarungen, Leitbilder etc.) ermöglichen muss.

1. Die Fähigkeit, ein volles Menschenleben bis zum Ende zu führen; nicht vorzeitig zu
sterben oder zu sterben, bevor das Leben so reduziert ist, dass es nicht mehr lebens-
wert ist.
2. Die Fähigkeit, sich guter Gesundheit zu erfreuen; sich angemessen zu ernähren; eine
angemessene Unterkunft zu haben; Möglichkeiten zu sexueller Befriedigung zu ha-
ben; sich von einem Ort zum anderen zu bewegen.
3. Die Fähigkeit, unnötigen Schmerz zu vermeiden und freudvolle Erlebnisse zu haben.
4. Die Fähigkeit, die 5 Sinne zu benutzen, sich etwas vorzustellen, zu denken, zu urteilen.
5. Die Fähigkeit, Bindungen zu Dingen und Personen außerhalb unserer selbst zu haben;
diejenigen zu lieben, die uns lieben und für uns sorgen, und über ihre Abwesenheit
traurig zu sein; allgemein gesagt: zu lieben, zu trauern, Sehnsucht und Dankbarkeit zu
empfinden.
6. Die Fähigkeit, sich eine Vorstellung vom Guten zu machen und kritisch über die eige-
ne Lebensplanung nachzudenken.
7. Die Fähigkeit, für andere und bezogen auf andere zu leben, Verbundenheit mit ande-
ren Menschen zu erkennen und zu zeigen, verschiedene Formen von familiären und
sozialen Beziehungen einzugehen.
8. Die Fähigkeit, in Verbundenheit mit Tieren, Pflanzen und der ganzen Natur zu leben
und pfleglich mit ihnen umzugehen.
9. Die Fähigkeit, zu lachen, zu spielen, und Freude an erholsamen Tätigkeiten zu haben.
10. Die Fähigkeit, sein eigenes Leben und nicht das von jemand anderem zu leben.
10a. Die Fähigkeit, sein eigenes Leben in seiner eigenen Umgebung und seinem eigenen
Kontext zu leben (Nussbaum et al. 1999, S. 57f.).

Der Mensch braucht äußere Bedingungen, die ihn diese Fähigkeiten entwickeln lassen
(durch Erziehung und Bildung sowie durch gesicherte Lebensverhältnisse). Ein gutes
Leben entsteht aber erst, wenn der Einzelne diese Fähigkeiten in Tätigkeiten umsetzt.
Wichtige äußere Bedingung für die Umsetzung ist der Raum für Entscheidungsfreiheit.
Entscheidungsfreiheit, vor allem um Punkt 10 der Liste zu erfüllen, das eigene Leben, das
sich von anderen unterscheidet, zu leben. Der Autonomiebegriff (vgl. Sichler 2006) wurde
bereits eingeführt. Auch Nussbaum et al. (1999) halten ihn für maßgeblich, um ein gutes
Leben zu führen.
Diese offene Liste ist durch Nachdenken einer Philosophin entstanden. Nicht den phi-
losophischen, sondern den empirischen Weg geht Csikszentmihalyi, der in seinem Buch
„Lebe gut!“ (2001) mithilfe der von ihm entwickelten Experience Sampling Method, kurz
ESM, herausfindet, wann Menschen ihr Leben als gut bezeichnen. Bei dieser Methode be-
kommen Probanden einen Piepser, der sich in unregelmäßigen zwei-Stunden-Rhythmen
meldet. Dann sind sie angehalten aufzuschreiben, was sie gerade tun, mit wem und wie
ihr Gefühlszustand ist.
206 Gudrun Voggenreiter

Durch ESM wurde festgestellt, wie Glück, Motivation, Konzentration und Flow (zum
Flow Zustand siehe Abschnitt 3.3) bei den verschiedenen Tätigkeiten erlebt werden: Die
Skala reicht von (- -) über neutral (0) bis zu (+ +).

Tabelle 2: Experience Sampling Method

Kategorie Art Glück Motivation Konzentration Flow


Produktive
Berufstätigkeit - -- ++ +
Aktivitäten
Erhaltende
Hausarbeit - - 0 -
Aktivitäten
Essen ++ ++ - 0
Pflege 0 0 0 0
Autofahren, Beförderung 0 0 + +
Freizeit- Medienkonsum
0 ++ - -
aktivitäten (Fernsehen + Lesen)
Hobby, Sport, Kino + ++ + ++
Reden, Geselligkeit, Sex ++ ++ 0 +
Muße, Ausruhen 0 + - --

So sieht Csikszentmihalyi das Paradox der Arbeit:


• Sie verschafft die intensivsten und befriedigendsten Augenblicke im Leben vs. sie wird
von den meisten gern gemieden.
• Die meisten würden weiter arbeiten, selbst wenn sie genügend Geld hätten vs. die
meisten Befragten erhalten häufig Signale „ich würde jetzt gern was anderes machen“
während der Arbeitszeit.

Fazit: Man kann sich dem Begriff eines guten Lebens auf zweierlei Weise nähern: die
elitäre: Sie entsteht aus der aristotelischen Tradition, wonach eine intellektuelle Elite ein
gutes Leben ohne Arbeit führen konnte (Nussbaum et al. (1999) nimmt gewiss keinen
elitären Standpunkt ein, sie gönnt das gute Leben allen Bevölkerungsschichten, aber ihr
Ausgangspunkt ist eben ein elitärer). Die zweite Weise ist eine empirische: Sie zieht ihre
Schlüsse aus der Befragung von Probanden im Alltagsleben. Beide zeigen, dass Arbeit nur
einen kleineren Teil des guten Lebens ausmacht. Jedenfalls nicht den Prozentsatz, den sie
heute für die meisten einnimmt.

3.3 Gut leben und Leistung in der Arbeit

Csikszentmihalyi fragt, „wie lässt sich die Gefahr vermeiden, dass man das Leben in Ar-
beit – die deshalb ohne Sinn ist, weil sie keine Freiheit lässt – und Freizeit – die keinen
Work-Life-Balance 207

Sinn hat, weil sie keinen Zielsetzungen folgt – aufteilt? Einen möglichen Ausweg weist das
Beispiel der kreativen Menschen“ (Csikszentmihalyi 2001, S. 103). In deren Leben seien
Arbeit und Spiel verbunden.
Zu bestätigenden Ergebnissen kommt der Sammelband „Effortless Attention“ (Bruya
2010). Aus psychologischer und neurologischer Sicht wird hier die Tatsache untersucht,
dass Aufmerksamkeit abhängig von bestimmten Bedingungen mit und ohne Anstren-
gung möglich ist. Das für die Anhänger des „Arbeit ist gleich Mühsal-Prinzips“ überra-
schende Ergebnis ist, dass durch „effortless attention“ Leistung gesteigert werden kann.
Hierbei wird der Kraftaufwand (effort) gemessen durch einen erhöhten Kalorienver-
brauch des Gehirns, durch erhöhten Herzschlag, durch Veränderung auf der Hautober-
fläche und durch Befragung des Probanden. Dabei ergaben sich folgende Kurven, ab-
hängig von den Rahmenbedingungen, wobei die zweite Situation auch als Flow-Zustand
bezeichnet wird (Abbildung 1).

Abbildung 1: Effortless Attention (Bruya 2010, S. 2)

Der Flow-Zustand ist bei selbstgewählten Zielen und unter Bedingungen, die Selbstregula-
tion ermöglichen (vgl. Sichlers Autonomiebegriff (2006)), zu beobachten. Selbstregulation
bedeutet die Fähigkeit, seine Ziele zu erreichen und Handlungen zu unterlassen, die die-
sen Zielen zuwider laufen. Versuche mit Probanden ergaben, dass Aufmerksamkeit und
Selbstregulation begrenzte Ressourcen sind, die durch vorangehende Anstrengung wie
z.B. Entscheidung fällen (Schokolade oder Obst) aufgebraucht werden kann. Probanden,
die angehalten wurden, sich für einen Rettich statt für Schokolade zu entscheiden, schnit-
ten bei der folgenden kognitiven Aufgabe schlechter ab als die Kontrollgruppe, die keine
Entscheidung treffen musste. Gestärkt wird Aufmerksamkeit und Leistung dagegen, wenn
sich die Person in einem autonomen, selektiv positiven Zustand befindet. Dabei können
schon kleine, unbewusst wirkende positive Wahrnehmungen als Bahnungseffekt dienen.
Csikszentmihalyi und Nakamura nennen als Bedingungen für Flow in ihrem Aufsatz
„Effortless Attention in Everyday Life“ (Bruya 2010, 179ff.):
• klare Ziele und zwar nicht nur als Endresultat, sondern für jeden nächsten Schritt
(z.B. der nächste Handgriff für den Kletterer)
• sofortiges und eindeutiges Feedback (z.B. Töne, die der Pianist hört)
208 Gudrun Voggenreiter

• Fähigkeit und Anforderung sind in Balance, so dass weder Über- noch Unterforde-
rung entsteht

Ziele und Feedback sind nicht notwendigerweise von der Umwelt gegeben. Sie liegen
im Erfahrungsschatz des Individuums. Csikszentmihalyi (2001) nennt als Beispiel den
Kletterer, der in der Felswand die Ziele für seine Hände sieht, wo der Ungeübte nichts
erkennt. Oder den Pianisten, für den die Töne ein wesentlich tiefer gehendes Feedback als
für den Unmusikalischen sind. Das Feedback wird im Flow-Zustand nicht positiv oder
negativ gewertet, es ist nur erwünscht oder nicht erwünscht und falls nicht erwünscht,
wird die eigene Handlung geändert, bis das gewünschte Feedback erreicht wird. Diese
Nicht-Wertung als richtig oder falsch ist wichtig, da negative Emotionen („Ich habe einen
Fehler gemacht.“) eine sofortige Änderung der Handlungsrichtung blockieren würden.
Eine wichtige Quelle der „effortless attention“ ist das Unbewusste, der Teil des Be-
wusstseins, in dem die Automatismen, das Erfahrungswissen gespeichert sind. Sowohl
Lernen als auch Leistungserbringung sind aus einem Zustand der Entspannung heraus
wesentlich effizienter als aus einem Zustand der Anspannung. Wie der Zugang zum un-
bewussten, automatisierten Bereich absichtlich verbreitert werden kann, zeigen Untersu-
chungen zur Auswirkung von Meditation (vgl. insbesondere: Posner, Rothbart & Rueda
2010. S. 409ff.).
Fazit: Der von Csikszentmihalyi beschriebene und benannte Flow-Zustand zeichnet
sich durch Leistung ohne Anstrengung aus. Er kann durch Instrumente der Verhaltens-
psychologie und Neurowissenschaften nachgewiesen werden. Arbeiten im Flow-Zustand
ist eine der Möglichkeiten, Arbeit und ein gutes Leben zu vereinbaren.

4 Praxisrelevanz

4.1 Für das Individuum

Wie können nun die vorstehenden Theorien im Alltag angewandt werden? Im Folgenden
wird dargestellt, welche Möglichkeiten der Einzelne, das Unternehmen und die Politik
haben. Für das Individuum bedeutet das, dass es ein Bewusstsein der Selbstwirksamkeit
entwickelt, das sich nicht durch Schuldzuweisungen an Organisationen, Systeme aufgibt.
Diese Bewusstseinsänderung in Richtung einer Verantwortungsübernahme an sich ist
übrigens schon der erste Schritt in ein besseres Lebensgefühl.
Selbstwirksamkeit ist die Kompetenz, die in der flexiblen Arbeitswelt immer wichtiger
und gleichzeitig schwerer zu erwerben ist. Sie entsteht durch Erfolge und wird durch Ge-
hirntätigkeiten geprägt – wir sind in einem Bewusstseinszustand der Gestaltungsmacht
oder der Depression. Oder wie Schwartz es beschreibt: “Our identity is the sum of stories
we tell about ourselves. Our worldview is the sum of stories we tell about others. We have an
extraordinary capacity to shape our reality, for better or for worse. Each of us, however, has
a default lens. We call this lens reality, because most of us believe we see things the way they
Work-Life-Balance 209

are. (...) We must learn to look through a broader range of lenses” (Schwartz 2010, S. 155).
Schwartz empfiehlt, beide Linsen zu beachten: die reflektive, kurzfristige: Was sind die Fak-
ten, was ist die Geschichte, die ich mir erzähle? Und die weitsichtige: Die Fakten ergeben
jetzt eine negative Geschichte (Gegenwart und Vergangenheit). Macht die Zukunft daraus
eine positive Geschichte? Dies ist „positives Denken“, ohne in Schönfärberei abzugleiten.
Laut Schwartz (2010) misst Fitness, wie schnell ich mich physisch erhole, wie schnell
das unter Stress ausgeschüttete Cortisol auf normalen Level zurückgeht. Belastbarkeit
misst, wie schnell ich mich emotional erhole, wie schnell ich z.B. aus einem Ärger zu-
rückkomme. „´It takes less than ninety seconds for limbic system programs to be trigge-
red, surge throughout the body, and then be completely flushed out of our systems´ exp-
lains Jill Bolte Taylor ´If you stay angry after ninety seconds, it´s because you´ve chosen to
stay angry´“ (Schwartz 2010, S. 131).
Wenn Arbeit die Überführung eines Zustandes durch Energiezufuhr in einen ande-
ren Zustand bedeutet, wenn Leben bedeutet, weg von Gefahren hin zu Angenehmem,
dann wird deutlich, wie wichtig Ziele sind. Das geht von den großen Lebenszielen über
Lebensphasenziele, Ein-Jahresziele, über Tages-Phasenziele bis zum Ziel einer einzelnen
Handlung. Je eindeutiger diese Ziele gesetzt werden, umso weniger können Konflikte
auftreten, die zum inneren Dialog führen, zu Gedanken, die Schuld-, Mangel- und Ver-
sagensgefühle hervorrufen und damit den Flow-Zustand blockieren. Bei großen Zielen
erkennen wir dies meist an, und zur Leistungssteigerung durch Flow dürfen wir dies auch
in den kleinen Tätigkeiten der Tagesphasen anwenden: Das jeweilige Ziel bestimmt Art
der Umgebung, Art der Reize, die ich zulasse. Während einer Tätigkeit, die Kreativität
erfordert, begebe ich mich in eine kreative Umgebung (meist nicht der Bürostuhl), da
deren Reize bereits einen Bahnungseffekt auslösen. Reize wie E-mails oder Telefonate tra-
gen meist nicht viel Kreatives bei – darum sollte man diese ausschalten! Empfehlungen
der Zeitmanagementberater erhalten so ihre wissenschaft liche Bestätigung und lassen
niemandem die Ausrede: „Bei mir ist das anders, ich schaffe das“ … Nein, es geht tatsäch-
lich auf Kosten der Leistung!
Anhand der Zielekaskade und der Priorisierung der Life-domains kann ein Kuchen-
diagramm erstellt werden, das zeigt, wie viel Raum (in Prozent) die jeweiligen Life-do-
mains innerhalb einer Lebensphase einnehmen sollen. Dann kann ich meinen Tagesablauf
durchscannen und die Zeitverteilung entsprechend anpassen. Als Life-domains werden
allgemein folgende Bereiche angesehen: Familie, Freunde, Beruf, Körper und Spiritualität.
Zwei Konstanten sollte jeder Zieleplan enthalten: Zeit für mich (mentale Entspan-
nung: 15 Minuten pro Tag und physische: Bewegung: 30 Minuten mindestens dreimal
pro Woche).
Fazit: Ich sehe folgenden Beitrag des Individuums für den eigenen Life-Domain-
Rhythm:
• Anerkennung der Verantwortung für das eigene Leben (Selbstwirksamkeit)
• Ziele und Werte definieren
• den Zielen und Werten treu bleiben, konsequent (aber nicht starr)
210 Gudrun Voggenreiter

• die Lebensbereiche: Familie, Freunde, Beruf, Körper, Spiritualität, Hobby, Vergnügen,


ehrenamtliches Engagement etc. gemäß den selbstgesteckten und priorisierten Zielen
abdecken
• mentale und emotionale Ressourcen nachhaltig behandeln, also die Gesetzmäßigkei-
ten des Auftankens beachten
• Schlaf, auch den Mittagsschlaf in einer umsetzbaren Form einbauen
• Sport, besser gesagt Bewegung (mind. 30 Minuten, mindestens dreimal pro
Woche)
• Meditation oder eine andere Form der wachen Entspannung (im Gegensatz zum
Schlaf)
• Konzentriertes Arbeiten auf 90 Minuten begrenzen, gefolgt von einer Pause oder
Arbeiten, die wenig Konzentration verlangen
• Stärkung der Ressourcen durch „positives Denken“ nutzen
• Schwächung der Ressourcen durch Verbleiben in negativen Emotionen ver-
mindern.

4.2 Für Unternehmen

Die klassischen Work-Life-Balance-Maßnahmen in Unternehmen rekurrieren auf die


Zeit, die zeitliche Abgrenzung von Tätigkeiten für das Unternehmen und privaten Tätig-
keiten des Mitarbeiters. Die Prognos Studie von 2005 kennt folgende Work-Life-Balance-
Maßnahmen:

Arbeitszeitflexibilisierung

• Teilzeit, Gleitzeit, Arbeitszeitkonten, Sabbatical


• Arbeitsorganisation
• Jobsharing, teilautonome Teams, Arbeitsortflexibilität
• Personalentwicklung und -führung
• Sensibilisierung der Führungskräfte
• Wiedereinstiegsprogramme, flankierende Services
• Haushaltsnahe Dienste, Hilfe bei Kinderbetreuung, Sozialberatung
• Qualifizierungsangebote
• Gesundheitsförderung
• Sport, Fitness, Förderung gesundheitlicher Kompetenz, Gesundheitschecks

Dazu kommen müssen Faktoren, die eine „pulsierende Kultur“ im Unternehmen schaf-
fen, wie Tony Schwartz (2010) es nennt. Im idealen Fall wechselt der Mitarbeiter pulsie-
rend (oder rhythmisch!) zwischen den emotionalen Zuständen hoch/positiv und niedrig/
positiv in Schwartz´ Modell:
Work-Life-Balance 211

Abbildung 2: „Das Schwartz“-Modell (Schwartz 2010, S. 14)

In den heutigen Unternehmen diagnostiziert er, dass die meisten aus dem hoch/negativ-
Status heraus handeln, was dann bei immer mehr Personen in niedrig/negativ umschlägt.
Dass wir nicht immer in der Leistungszone sein können, dürfte klar sein, die Energie, die
aufgebraucht wird, muss aufgetankt werden.
Die Erkenntnisse der Schlafforschung, dass der Mensch während des Schlafs rhyth-
misch Phasen von ungefähr 90 Minuten durchläuft, die mehr oder weniger tief sind, legt
die Vermutung nah, dass dies auch während der Tageszeit so weiter verläuft. Mitarbei-
tern sollte also ermöglicht werden, diese mit abwechselnd herausfordernden Aufgaben
einzuhalten. Der Managementberater Tony Schwartz (2010) geht noch weiter und sieht
Wochen- und Jahresphasen. Der Montag beginnt demnach etwas unter der energetischen
Nulllinie. Nach einer Warm-up-Phase wird das energetische Hoch am Dienstag und
Mittwoch erreicht. Diese Zeit eignet sich für komplexe oder kreative oder strategische
Aufgaben, die eine hohe Problemlösekompetenz erfordern. Ab Donnerstagnachmittag
beginnt die Kurve zu sinken. Eine gute Zeit für Meetings, in denen es wichtig ist, einen
Konsens zu finden. Freitags nähert sich die Energie wieder der Nulllinie und sinkt nach-
mittags sogar darunter. Eine gute Zeit für Arbeiten, die nicht dringend abgeschlossen
müssen wie Brainstorming, langfristige Planung und Beziehungspflege. Den Jahrespha-
senplan muss jede Organisation für sich selbst fi nden. Es bedeutet, dass Wochen, Monate
mit hoher Belastung identifiziert werden und sich mit solchen von relativer Entspannung
abwechseln. Dies kann die Vorweihnachtszeit sein: die Mitarbeiter wissen, dass die Be-
lastung hoch sein wird, aber eben auf absehbare Zeit.
212 Gudrun Voggenreiter

Es geht also nicht unbedingt darum, die Arbeitsleistung zu reduzieren, sondern sie
effektiver zu gestalten, indem die Mitarbeiter lernen, wie sie ihre Energie einsetzen, und
dann die Rahmenbedingungen zu schaffen, die die Umsetzung ermöglichen. Alle Orga-
nisationen machen den Fehler, Anwesenheit höher zu bewerten als Ergebnisse (Face time
over output).
Viele der genannten Maßnahmen sind über Betriebsvereinbarungen, interne Kommu-
nikation und Weiterbildung in den betrieblichen Alltag einzuführen. Ein weiteres Mit-
tel ist die Aufnahme der Kompetenzen, die Selbstwirksamkeit und effizientes Arbeiten
(Flow, effortless attention etc.) ermöglichen, in das Kompetenzmodell einer Organisa-
tion. Dieses Kompetenzmodell ist dann Grundlage für Stellenausschreibungen, Einstel-
lungsinterviews, Personalentwicklung (Zielvereinbarungen, Führungskräfteentwick-
lung, Weiterbildung, Laufbahnplanung etc.) und Organisationsentwicklung. Wenn diese
Kompetenzen ins Performancemanagement eingebunden und an variable Entgeltformen
gekoppelt werden, kann dies eine Form der Umsetzungsförderung sein. Es bleibt jedoch
zu diskutieren, ob diese erneute Form der extrinsischen Motivationskeule nicht dem Ur-
sprungsgedanken der intrinsischen Freude an der Leistung widerspricht.
Fazit: Dies können Unternehmen tun, um den Life-Domain-Rythm ihrer Mitarbeiter
zu ermöglichen:
• Anerkennung der Notwendigkeit auf Geschäftsführungsebene: Mitarbeitergewin-
nung, -bindung, Leistungssteigerung
• Kommunikation des Themas nach außen (Arbeitsmarkt, Kundenmarkt)
• Bewusstheit in der Belegschaft schaffen: durch Maßnahmen der Weiterbildung und
der internen Kommunikation
• Weiterbildung zu den Themen Aufmerksamkeitssteuerung, Selbstmanagement, be-
wusstes Herbeiführen von Flow-Zuständen
• Unterstützende Maßnahmen, dass Anforderungen der Aufgabe und Fähigkeit des
Mitarbeiters übereinstimmen (keine Über- oder Unterforderung)
• Aufnahme des Themas Life-Domain-Rhythm in die Führungskultur
• Einbau von Anreizen für entsprechendes Führungsverhalten in das Performancema-
nagement
• Aufbau der klassischen Work-Life-Balance-Instrumente: Arbeitszeitgestaltung, Ar-
beitsplatzgestaltung (Ruhe- Fitnessräume, Orte des kommunikativen Miteinanders,
Orte der ruhigen Einzelarbeit etc.), Unterstützung haushaltsnaher Dienstleistungen
• Zielvereinbarungen nicht nur für berufliche Belange, sondern auch für Lebensphasen-
ziele: Voraussetzung dafür ist ein sehr hohes Maß an Vertrauen; Vertrauen des Mit-
arbeiters darin, dass die Offenlegung seiner Lebensphasenziele nicht seine Karriere
beeinträchtigt, und Vertrauen des Unternehmens, dass daraus nicht ein starres System
aus Rechten entsteht, das flexible Unternehmenssteuerung unmöglich macht.

Außer den herkömmlichen Work-Life-Balance-Maßnahmen gibt es eine Menge Maß-


nahmen, die in den Unternehmen erst ansatzweise genutzt werden. Dass Spaß, Entspan-
nung, Mühelosigkeit die ungenutzten Quellen der Leistungssteigerung sind, hat sich
Work-Life-Balance 213

noch nicht herumgesprochen. Dies ist nur begrenzt durch Betriebsvereinbarungen zu


verordnen. Es ist eher Kulturarbeit erforderlich durch Vorbild der Unternehmensfüh-
rung, durch Bildungsarbeit, durch Kommunikation und Diskussion.

4.3 Für die Gesellschaft/Politik

Viele der zuvor genannten Bedingungen für ein gutes Leben werden heute von Unterneh-
men erwartet. Es bleibt zu erwägen, was davon die Wirtschaft in Selbstverpflichtung und
unter dem Druck, geeignetes Personal zu finden, erfüllen wird und was der Staat anbieten
und vorgeben muss.
Eines ist sicher: Die Gesellschaft kann es sich schon aus finanziellen Gründen nicht
leisten, das Thema auszugrenzen. Die Auswirkungen von negativem Leistungsdruck und
Stress auf die Gesundheit und Leistungsfähigkeit ihrer Mitglieder sind überwältigend.
Die psychischen und psychosomatischen Einschränkungen, die aus der Arbeitswelt her-
vorgehen, drohen zu einer Volkskrankheit zu werden und die sozialen Netze bis zum
Zerreißen zu belasten.
Eine wesentliche Ursache hierfür kann darin gesehen werden, dass die existenzielle
Grundsicherung in unserer Gedankenwelt ausschließlich an Erwerbstätigkeit gebunden
ist. Nach Erachten der Autorin gehört sie in den Zuständigkeitsbereich der Gesellschaft.
Hier wird bewusst der Begriff Gesellschaft gewählt, nicht Staat. Denn ob wir eher einen
mächtigen Staat mit viel Bürokratie haben wollen oder eher bestimmte Aufgaben in regi-
onale Hände oder gemeinnützige Institutionen legen wollen, bliebe im gesellschaft lichen
Diskurs zu diskutieren. Ebenso muss diskutiert werden, wie weit die existenzielle Grund-
sicherung definiert werden soll: Gehört die öffentliche Mobilität dazu, die Wasserver-
sorgung, das Bildungswesen, der Zugang zu Wissen? Die Idee eines (bedingungslosen)
Grundeinkommens hat über alle politischen Lager und Gesellschaftsschichten hinweg
seine Befürworter.
• Es ist attraktiv für Unternehmer: Sie könnten rationalisieren und die Effizienz durch
Innovationen erhöhen, ohne dabei von Vorwürfen begleitet und vom Kündigungs-
schutz begrenzt zu werden. Das Klima in den Unternehmen würde von Mitarbeitern
bestimmt, die gerne in dieser Firma arbeiten, die von überwiegend intrinsischen Mo-
tiven geleitet werden. Die oben beschriebene Aufblähung der Arbeit und Dehnung der
Arbeitsprozesse würde abnehmen.
• Es ist attraktiv für die Arbeitnehmer: Er bekäme einen Großteil seiner Autonomie
zurück, da er nicht auf den Arbeitgeber angewiesen ist. Er kann diesen leichter wech-
seln oder eine Auszeit nehmen, oder sich selbstständig machen. Er könnte – seinen
Lebensphasenzielen angemessen – mehr oder weniger arbeiten. Er bekäme attraktive
Arbeitsplatzangebote, da Arbeitgeber noch mehr um Arbeitskräfte werben müssen.
• Es ist attraktiv für die Wirtschaft allgemein: Es gäbe mehr Innovationen und kulturel-
le Leistungen, Start-ups würden erleichtert werden.
214 Gudrun Voggenreiter

Das Grundeinkommen wird nicht die Probleme lösen, aber es ist ein wichtiger Rahmen,
um Lösungen zu ermöglichen. Seinen Lebensrhythmus finden, das Management der ei-
genen Leistung zu optimieren, die Kommunikationsfähigkeiten zu steigern, und das alles
in einem unternehmerisch erfolgreichen Umfeld, das bleibt den Akteuren auf Arbeitneh-
mer- und Arbeitgeberseite zu tun. Und vergessen wir nicht die Freelancer und kreativ
Schaffenden. Sie können ein Vorbild für die abhängig Arbeitenden sein. Heute schon sind
in diesem Sektor mehr beschäftigt als in der als so dominierend erlebten Automobilindu-
strie (in Deutschland).
Es bleiben große Vorbehalte gegen das Grundeinkommen:
• Der finanzielle Faktor: Wer soll das bezahlen? Es gibt zahlreiche Berechnungen, wo-
nach dies heute schon finanzierbar wäre, da die Transferleistungen, die unser Sozial-
staat derzeit leistet, dafür fast ausreichen würden. Der Rest käme über weniger Aus-
gaben auf dem Gesundheitssektor, über mehr selbstständig arbeitende Steuerzahler
etc. dazu.
• Der menschliche Faktor: Wer würde dann noch arbeiten? Die Sinnhaft igkeit und die
Flow-Zustände, die nur durch Herausforderungen in einer Arbeit, die ja die Leistung
weiterhin mit Geld und Anerkennung belohnen würde, sind Anreiz genug, weiterhin
in Bereichen der Güterherstellung und Dienstleistung tätig zu sein. Insbesondere in
einer Übergangszeit wären das Bildungswesen, die Medien etc. gefordert, um Men-
schen instand zu setzen, die neue Freiheit und Eigenverantwortung übernehmen zu
können. Es besteht auch nicht der Anspruch, alle damit zu erreichen – doch es ist zu
vermuten, dass nicht mehr Menschen in die „Verwahrlosung“ abgleiten als dies heute
bereits der Fall ist.

Das Thema Grundeinkommen kann hier keinen größeren Raum einnehmen, doch wird
deutlich, dass es einige Punkte des guten Lebens begünstigen würde: Sicherheit und Au-
tonomie.
Fazit: Politik als Instanz, die die öffentliche und gesellschaft liche Ordnung erhält und
verändert, kann aus ihrer umfassenderen Perspektive heraus einen wesentlichen Beitrag
leisten, um ein gutes Leben zu ermöglichen. Sie könnte sowohl der Wirtschaft als auch
den Individuen die Last der Existenzsicherung abnehmen, so dass diese Gestaltungs-
macht, Autonomie und Sinn entfalten können.

5 Ausblick

Die folgende Abbildung 3 zeigt, wie die bisher beschriebenen Elemente aus den Bereichen
Unternehmen, Individuum und Gesellschaft aufeinander Einfluss nehmen. Ausgehend
von den drei Basisvoraussetzungen „Arbeit neu definieren“, „Selbstwirksamkeit“ und
auf einer zur gesellschaft lichen Teilhabe befähigender „Grundsicherung“ ergibt sich die
Chance zu einer gesünderen Neuordnung der Lebensbereiche.
Work-Life-Balance 215

Abbildung 3: Einflussgrößen und Abhängigkeiten von Unternehmen, Individuum und Gesell-


schaft (eigene Grafi k)

Der vorliegende Beitrag möchte zum Nachdenken anregen, ob wir der Finanz-, Wirt-
schafts- und Wertekrise mit dem herkömmlichen „wir müssen uns zusammenreißen,
mehr arbeiten, mehr Druck machen“ begegnen, oder neue Wege einschlagen. Dann bleibt
noch viel zu tun, von Theoretikern wie von Praktikern:
• Wie kann die Selbstwirksamkeit des Individuums erhöht werden?
• Wie können wir die Wirkweisen unseres Gehirns/Körpers erhöhen und so optimal
einsetzen?
• Wie definieren wir Arbeit?
• Wie wird Einkommen geregelt?
• Welchen Part übernehmen dabei Wirtschaft, Staat, Bildungseinrichtungen, For-
schung?

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Coaching
10
Karin von Schumann

1 Einleitung: Coaching im Aufwind

Coaching ist in aller Munde und hat seit der Jahrtausendwende sowohl quantitativ als
auch qualitativ eine unvergleichbare Entwicklung genommen. Häufig ist die Rede von
Coaching als wachstumsstärkstes Personalentwicklungsinstrument oder – etwas salop-
per ausgedrückt – vom „Coaching-Boom“. Aktuelle Studienergebnisse weisen auf ein
künftig noch weiter steigendes Wachstum hin (vgl. Stephan, Gross & Hildebrandt 2010
Abschnitt 4). Neben der quantitativen ist zudem eine qualitative Entwicklung des Coa-
chings zu verzeichnen. Zunehmend etabliert sich eine positive Coachingkultur in Unter-
nehmen: Coaching wird nicht mehr als Maßnahme für „Problemkandidaten“ gesehen,
sondern in erste Linie den Leistungs- und Potentialträgern nach dem Motto „Coaching
für die Besten“ (Schwittala, von Schumann & Thiel 2010, S. 40) zur Verfügung gestellt.
Warum ist Coaching heute so gefragt? Durch Globalisierung, permanenten organi-
satorischen Wandel und neue Kommunikationstechnologien sind die Anforderungen
an Führungskräfte, was Verdichtung, Dynamik und Komplexität der Aufgaben betrifft,
enorm gestiegen. Insbesondere im ständig stattfindenden Change Management ist die
personennahe Begleitung durch Coaching als notwendig erkannt worden (vgl. Loos
2011a). Darüber hinaus führen hohe Anforderungen zunehmend zur Überforderung der
Führungskräfte - Burnout ist nicht nur in den Medien, sondern auch in den Unterneh-
men ein brisantes Thema. Zur Prävention und Protektion arbeitsbedingter Stresssymp-
tome in der Führungsriege ist Coaching ein zentrales Instrument (vgl. von Schumann
2011b). Auch der Fach- und Führungskräftemangel und die damit zusammenhängende
Gewinnung und Bindung von Talenten spielen eine wichtige Rolle. Persönliche Entwick-
lungsmöglichkeiten und -angebote sind ein nicht zu unterschätzender Wettbewerbsfak-
tor. Vor allem bei jüngeren Führungskräften im Mittelmanagement wird Coaching zu-
nehmend nicht nur gerne angenommen, sondern auch aktiv erfragt.

2 Was genau ist eigentlich Coaching: Eine Begriffsbestimmung?

2.1 Ursprung und Entwicklung

Coaching hat Tradition. So gab es im angloamerikanischen Raum bereits im 19. Jahr-


hundert private Tutoren an Universitäten, die umgangssprachlich unter Studenten als

M. Landes, E. Steiner (Hrsg.), Psychologie der Wirtschaft, Psychologie für die berufliche Praxis,
DOI 10.1007/978-3-531-18957-4_10, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2013
218 Karin von Schumann

„Coaches“ bezeichnet wurden. Zunehmende Bekanntheit erlangte das Coaching später


durch seine Bedeutung im Leistungssport. Hier kommt dem Coach die Aufgabe zu, Leis-
tungssportler im Rahmen eines Wettkampfes zu beraten, zu betreuen und zu motivieren
(vgl. Rauen 1999).
In den 1970er Jahren gelangte Coaching in den USA in den Bereich der Management-
und Personalentwicklung und zwar im Sinne eines entwicklungsorientierten Führungs-
stils durch den Vorgesetzten. Der Vorgesetzte fungiert in dieser im angloamerikanischen
Raum immer noch verbreiteten Praxis als Coach gegenüber seinen Mitarbeitern, indem
er diese zielgerichtet und entwicklungsorientiert führt. In Deutschland wurde das Coa-
ching durch den Vorgesetzten von Beginn an kritisch betrachtet: zum einen, da dies auf-
grund kultureller Unterschiede nicht auf unseren Führungsalltag übertragbar sei, zum
anderen, da die Freiwilligkeit – eine bei uns für viele Coaches und Personalexperten
unabdingbare Voraussetzung professioneller Coachingprozesse – nicht gewährleistet ist
(vgl. Rauen 2004). So entwickelte sich Coaching im deutschsprachigen Raum zu einer
psychologisch orientierten Einzelberatung für Führungskräfte des Top-Managements,
die zunächst überwiegend durch sogenannte externe Coaches durchgeführt wurde (vgl.
Abschnitt 4.2) Heute arbeiten einige Unternehmen auch mit internen Coaches – meist
Mitarbeiter aus dem Personalbereich mit entsprechender Ausbildung. Auch hat sich die
Zielgruppe auf das untere, mittlere und inzwischen auch Nachwuchs-Management aus-
geweitet.

2.2 Definition

Eine weithin akzeptierte Definition von Einzelcoaching liefern Loos und Rauen (2004,
S. 117):

Coaching ist die in Form einer Beratungsbeziehung realisierte individuelle Einzelberatung,


Begleitung und Unterstützung von Personen mit Führungs- bzw. Managementfunktionen.
Formales Ziel ist es, bei der Bewältigung der Aufgaben der berufl ichen Rolle zu helfen.

In eine ähnliche Richtung weist das Coachingverständnis von Maren Fischer-Epe (2003,
S. 21), das aufgrund seiner konkreten, auch inhaltlichen Aussagen sowie der Differenzie-
rung der Perspektiven Person – Rolle besonders anschaulich ist:

Unter Coaching verstehe ich eine Kombination aus individueller Beratung, persönlichem
Feedback und praxisorientiertem Training. Im Coaching werden Fragestellungen behan-
delt, die die berufliche Aufgabe und Rolle sowie die Persönlichkeit des Klienten betreffen.
(…) Es geht immer gleichzeitig um zwei Perspektiven: Person und Rolle. Der Coach ver-
sucht, mit dem Klienten Lösungen zu fi nden, die den Rollenanforderungen gerecht werden
und gleichzeitig zur Person passen.

Ein Charakteristikum professionellen Coachings, über das in Fachkreisen ein breiter


Konsens besteht, ist die Hilfe zur Selbsthilfe. Coach und Coachee begegnen sich auf
Coaching 219

Augenhöhe und im Rahmen einer gleichwertigen Beziehung. Der Coach ist Prozess-
begleiter mit entsprechender Methodenkompetenz. Die Fachkompetenz wie auch die
Selbstverantwortung für die Umsetzung im Coaching erarbeiteter Inhalte liegen bei der
gecoachten Führungskraft. Vielfach wird auch die Freiwilligkeit als zentrales Kriterium
für das Gelingen des Coachingprozesses gesehen. Dies ist jedoch weder empirisch belegt
(vgl. Abschnitt 4.2) noch in der gängigen Unternehmenspraxis realistisch. Oft wird der
Coachingbedarf in Potentialanalysen erhoben; nachfolgende Trainings- und/oder Coa-
chingmaßnahmen sind Bestandteil des Entwicklungsplans. Mit der Voraussetzung ei-
ner entsprechenden Offenheit und Veränderungsbereitschaft des Coachees können diese
Coachings sehr erfolgreich durchgeführt werden.

2.3 Abgrenzung von verwandten Konzepten

Deutlich länger als Coachings sind Trainings. Sie sind etablierte Instrumente der Perso-
nalentwicklung, die bei Großunternehmen und Konzernen in der Regel einen eigenen
Bereich bestimmen. Des Weiteren gibt es das Mentoring. Es hat in etwa parallel zum
Coaching in den Unternehmen Einzug gehalten. Mit der zunehmenden Verbreitung von
Coaching werden neben dem „klassischen“ Einzelcoaching auch Gruppencoachings an-
geboten.

2.3.1 Abgrenzung von Einzel- und Gruppencoaching


Das Einzelcoaching ist die häufigste Form des Coachings, da beim Coaching per Defini-
tion in der Regel individuelle Themen bearbeitet werden. Beim Gruppencoaching arbei-
tet der Coach mit mehreren Personen – der „Coachinggruppe“. Die häufigsten Coachees
dürften hier Projektteams in Unternehmen sein. Das Gruppencoaching ist nach Meinung
einiger Experten jedoch eher eine Trainingsmaßnahme als ein Coaching (vgl. Stephan et
al. 2010). In jedem Fall ist die Verwechslungsgefahr mit anderen Verfahren stets gegeben
und aus der Unklarheit einer solchen Situation heraus kann im ungünstigsten Falle ein
„Einzel-Coaching unter Zeugen“ (Loos 1991, S. 157) resultieren.

2.3.2 Abgrenzung von Coaching zu Mentoring


Das Konzept des Mentorings bezeichnet eine Form der Beziehung zwischen einer er-
fahrenen Führungskraft (Mentor) und einem Lernenden (Mentee). Der Mentor unter-
stützt den Mentee bei seiner Entwicklung im Unternehmen, in der Führungsrolle und
auch in besonders herausfordernden Führungssituationen (z.B. bei einer Entsendung ins
Ausland). Mentorenprogramme sind in vielen Unternehmen ein etabliertes Instrument
der Personalentwicklung, wobei diese Programme sich im Hinblick auf Strukturiertheit,
Auswahl und Qualifi kation der Mentoren stark unterscheiden. Ein vergleichsweise neues
Konzept ist das „Crossmentoring“, bei dem der Mentor und der Mentee ganz bewusst
nicht derselben Organisation angehören. Methodisch gesehen liegen die Hauptunter-
schiede zum Coaching zum einen darin, dass der Mentor keine neutrale Position ge-
220 Karin von Schumann

genüber dem Mentee einnimmt, sondern sich als dessen „Pate“ oder „Förderer“ versteht.
Zum anderen handelt es sich nicht wie beim Coaching um einen zielgerichteten, zeitlich
klar begrenzten Prozess (vgl. Abschnitt 3) sondern um eine längerfristige Entwicklungs-
und Fördermaßnahme, die in der Regel auch keine psychologischen Beratungselemente
beinhaltet (vgl. Wahren 2002).

2.3.3 Abgrenzung von Coaching zu Training


Im Gegensatz zum Coaching sind Trainingsmaßnahmen überwiegend gruppenbasiert
und sollen standardisierte Trainingsinhalte vermitteln. Die Inhalte von Trainings sind
ausgesprochen vielfältig. Üblicherweise unterscheidet man zwischen Fachtrainings
(Sprachtraining, IT-Training etc.) und verhaltensorientierten Trainings (Stressbewäl-
tigungstraining, Führungstraining etc.). Verhaltensorientierte Trainingsmaßnahmen
betreffen die Zielgruppe der Führungskräfte, orientieren sich meist an individuellen
Bedürfnissen und Praxisfragen der Teilnehmenden (z.B. im Rahmen sogenannter Fallbe-
arbeitungen im Training) und weisen inzwischen auch einen gewissen Prozesscharakter
auf (Vorbefragung, Follow-up). Insofern ist die Grenze zum sogenannten Gruppencoa-
ching sicherlich fließend.

3 Coachingprozess und systemischer Coachingansatz

3.1 Coachingprozess

Coaching zeichnet sich durch ein individuelles, auf die Bedürfnisse des Klienten zuge-
schnittenes Vorgehen aus. Insofern gibt es das typische Coaching nicht. Allerdings lassen
sich beim Coaching als Instrument der Personalentwicklung durchaus typische Phasen
unterscheiden, welche in Abbildung 1 dargestellt werden.

Abbildung 1: Coachingablauf (eigene Darstellung)


Coaching 221

3.1.1 Bedarfsermittlung und Coachauswahl


Der Coachingbedarf wird häufig mit Hilfe von Instrumenten – wie die Vorgesetztenbe-
urteilung oder die Potentialanalyse – erhoben oder in einem Beratungsgespräch durch
den Personaler selbst ermittelt. Auch der Vorgesetzte ist von Bedeutung, wenn in Un-
ternehmen Coachingprozesse in Gang kommen (vgl. von Schumann & Steiniger 2005).
Ist der Coachingbedarf erkannt bzw. ermittelt, besteht der nächste Prozessschritt in der
Auswahl des „best fit“ Coaches. Hier verlässt sich die überwiegende Anzahl der internen
Personalexperten auf ihr „Fingerspitzengefühl“, sprich auf die Intuition, die Ausdruck
und Ergebnis von Fach- und Sachkompetenz, jahrelanger Erfahrung und in vielen Fällen
auch eigener Coachingkompetenz ist (vgl. von Schumann & Steiniger 2005).

3.1.2 Auftragsklärung und Vertragsgestaltung


Typischerweise ist ein Coaching im Unternehmenskontext durch einen sogenannten
Dreiecksvertrag gekennzeichnet. Das Konzept des Dreiecksvertrags beschreibt die Bezie-
hungen zwischen drei Parteien: dem Auftraggeber, dem Klienten und dem Coach. Der
Coach trifft seine Absprachen nicht nur mit dem Klienten direkt, sondern mit der Perso-
nalentwicklungsabteilung oder einer Führungskraft, die Entwicklungsbedarf bei einem
Mitarbeiter sieht. In neuerer Zeit kommt in Konzernstrukturen bei der Vertragsgestal-
tung vielfach noch eine vierte Partei hinzu: die Einkaufsabteilung, mit deren Vertretern
der externe Coach unter anderem Honorare und Zahlungsziele zu verhandeln hat.

3.1.3 Kennenlerngespräch
Das Erstgespräch ist in der Regel kostenfrei und unverbindlich. Die Bezeichnung first
free chemistry session aus dem angelsächsischen Sprachraum bringt die Sache gut auf
den Punkt: Es geht in erster Linie darum, dass Coach und Coachee sich „beschnuppern“,
der Coachee das Gefühl entwickelt, mit dem Coach persönliche Themen besprechen zu
wollen und der Coach die Überzeugung erlangt, mit diesem Klienten eine tragfähige
Arbeitsbeziehung aufbauen zu können.

3.1.4 Klärung der Ausgangssituation und Zielvereinbarung


Die Klärung der Ausgangssituation beinhaltet zum einen die Exploration der berufl ichen
und persönlichen Situation des Klienten und zum anderen bestmöglich die Herausar-
beitung individuelle Stärken und Entwicklungsfelder des Coachees. Der klare und frühe
Fokus auf Ressourcen im Umfeld und individuelle Stärken des Klienten ist charakteris-
tisch für den systemischen, lösungsorientierten Ansatz im Coaching (vgl. Abschnitt 3.2).
Eine schrift liche Zielvereinbarung, in der die Ziele auf der Verhaltensebene konkretisiert
werden und an die sich sowohl Coach als auch Coachee gebunden fühlen, ist Bestandteil
professioneller Coachingprozesse und wird in der Regel auch von den internen Prozess-
verantwortlichen erwartet. Ein entsprechendes Formblatt für die Zielvereinbarung im
Coaching findet sich unter Abbildung 2 (auf Folgeseite).
222 Karin von Schumann

Abbildung 2: Zielvereinbarungsformular im Coaching (eigene Darstellung)

3.1.5 Coachingsitzungen
Das Coaching findet in der Regel über mehrere Sitzungen hinweg statt, wobei die Ab-
läufe sehr unterschiedlich gehandhabt werden können. Meist wird eine bestimmte An-
zahl an Sitzungen festgelegt. Üblich sind zehn Termine mit einer Dauer von etwa zwei
Stunden in einer 14tägigen Frequenz (vgl. Rauen 2004). Längere (halb- oder ganztägige)
Sitzungen mit entsprechend geringerer Frequenz bieten sich vor allem beim Top-Execu-
tive Coaching an. Für Top-Manager ist es oft einfacher, sich für wenige, längere Termine
„auszuklinken“. Auch bezüglich des Ortes ist eine enorme Vielfalt zu verzeichnen: von
Coaching während Spaziergängen, über Coaching im Büro des Coaches und Coaching
in Hotels bis hin zu Coaching am Flughafen. Einzig sollte und muss ein störungsfreies
Coaching 223

Arbeiten gewährleistet sein. Aus diesem Grund und durch den fehlenden Abstand zum
beruflichen Umfeld des Coachees, welcher meist als angenehm und prozessförderlich er-
lebt wird, ist ein Coaching am Arbeitsplatz des Klienten eher nicht empfehlenswert.

3.1.6 Abschlusssitzung und Evaluation


Eine Evaluation durch Bestimmung des Zielereichungsgrades unmittelbar nach Ab-
schluss des Coachings ist eine Minimalanforderung der Erfolgsmessung und Quali-
tätskontrolle. Wünschenswert wäre auch die Transferkontrolle bzw. das Feedback mit
zeitlichen Abstand zum abgeschlossen Coachingprozess, doch stellt dies derzeit die Aus-
nahme in der Unternehmenspraxis dar. Allerdings definieren immer mehr Unternehmen
einen standardisierten Coachingprozess, um die Transparenz im Coaching zu erhöhen
und Qualitätskontrolle zu ermöglichen. Von Schumann & Steininger (2005) haben die
Ergebnisse ihrer Benchmarkstudie zum Coachingprozess in Form einer Checkliste (siehe
Abbildung 3) zusammengestellt.

Abbildung 3: Checkliste Coachingprozess (eigene Darstellung)


224 Karin von Schumann

3.2 Der systemische Coachingansatz

In der Unternehmenspraxis ist der systemische Ansatz seit den 1990er Jahren weit ver-
breitet. Systemische Coaches werden häufig bevorzugt eingesetzt, da sie das organisato-
rische System eines Unternehmens ganzheitlich erfassen (vgl. Böhning & Fritschle 2005).
Aufgrund seiner Verbreitung und Bedeutung im Unternehmenskontext wurde dieser
Ansatz für die Darstellung der inhaltlichen Coachingaspekte ausgewählt.

3.2.1 Charakterisierung des systemischen Ansatzes


Wie der Coachingbegriff selbst wird auch das systemische Coaching zunehmend inflati-
onär benutzt. Der systemische Ansatz lässt sich jedoch anhand einiger Charakteristika
durchaus greifbar machen. Systemisches Coaching richtet sich nicht auf inhaltliche Pro-
bleme, sondern auf das soziale System, in dem der Coachee sich bewegt. Das Verhalten
und Erleben des Klienten wird also in Abhängigkeit seines jeweiligen Kontextes gesehen
und der Blick des Coaches ist nicht auf Ursachen, sondern auf Wirkungen und Wechsel-
wirkungen gerichtet (vgl. Schmid & Weidner 2009). Wichtig ist hierbei die Annahme,
dass ein Problem durchaus stabilisierende Auswirkungen haben kann. Charakteristisch
für das systemische Coaching sind eine konsequente Ziel- und Lösungs- sowie eine kla-
re Ressourcenorientierung. Ein systemischer Coach geht davon aus, dass der Klient im
Grunde die Lösung kennt. Durch systemische Interventionstechniken wie spezielle Fra-
getechniken unterstützt der Coach den Coachee dabei, dieses implizite Wissen explizit
und verfügbar zu machen.

3.2.2 Wichtige systemische Interventionen


Bei systemischem Coaching steht das Thema Fragen stets im Vordergrund. Obwohl die
Fragetechniken eine essentielle Rolle spielen, sind sie bei weitem nicht das einzige Tool.
Im Folgenden wird ein weiteres Instrument des systemischen Coachings exemplarisch
dargestellt.

Systemische Fragetechnik

Abbildung 4: Ausgewählte Systemische Fragen mit Beispielen (eigene Darstellung)


Coaching 225

Systemische Fragen sollen in gewisser Weise ver – stören, um festgefahrene Sichtwei-


sen und Wirklichkeitskonstruktionen zu verändern und somit die subjektive Sicht
durch neue Perspektive zu erweitern. In Abbildung 4 (S. 224) sind wesentliche Fragen-
typen und deren Definitionen aufgelistet.

Systemvisualisierung

Mit der Systemzeichnung visualisiert der Coachee das System, in dem er sich bewegt.
Dadurch wird zum einen die Grundannahme des Systemikers, dass Erleben und Ver-
halten in einem Kontext stattfinden, vermittelt. Zum anderen werden durch die Vi-
sualisierung die Abhängigkeiten, Wechselwirkungen und Konfliktkonstellationen oft
erst sichtbar und damit bearbeitbar. Der Coachee identifi ziert die für das Problem
wichtigen Personen (Stakeholder), definiert seine eigene Position im System und auch
das Beziehungsgeflecht. Coach und Coachee betrachten das System nun aus verschie-
denen Perspektiven und leiten Handlungsoptionen ab (z.B.: „Was wäre zu tun, um die
Beziehung zu xy zu stärken?“, „Wie würde sich eine mögliche Handlungsoption auf
die Beziehung zu x, y, und z auswirken?“)

3.2.3 Weiterentwicklung des systemischen Ansatzes im Coaching


Im klassischen systemischen Verständnis spielt die Person mit ihren Eigenheiten und
ihrer Persönlichkeit keine Rolle (vgl. Epe, Fischer-Epe & Reissman 2011). „Problemati-
sches“ Verhalten wird im systemischen Denken nicht durch Eigenschaften von Perso-
nen, sondern konsequent als Ergebnis von Kommunikation und Interaktion erklärt.
Das greift vielfach zu kurz, denn Menschen verfügen über bestimmte, für sie typische
Verhaltens- und Reaktionsmuster. Diesen liegen u.a. Einstellungen, Glaubenssätzen und
Wertvorstellungen zugrunde, die die Person charakterisieren. Viele Coachees sind sehr
offen und interessiert daran, ihr Verhalten und ihre handlungsleitenden Einstellungen
zu reflektieren. Somit ist diese Persönlichkeitsentwicklung ein wichtiges und lohnendes
Coachingziel. Dem psychologisch ausgebildeten Coach stehen hierfür eine Fülle von me-
thodischen Ansätzen und Tools zur Verfügung (vgl. Schmid 2009).

4 Unternehmenspraxis und praxisrelevante Coachingforschung

4.1 Unternehmenspraxis

Der folgende Abschnitt zur Coachingpraxis in Unternehmen stützt sich in weiten Teilen
auf die sogenannte Marburger Coachingstudie bzw. deren Ergebnisdarstellung in Stephan
et al. (2010). Die Ergebnisse liefern einen umfassenden und aktuellen Einblick in die
deutsche Coachingszene. Es handelt sich hierbei um eine schrift liche Befragungsstudie,
die im Zeitraum Dezember 2008 bis März 2009 durchgeführt wurde und an der über
226 Karin von Schumann

1.000 Coaches und knapp 250 Nachfragern bzw. Kunden aus Unternehmen mit Coachin-
gerfahrung teilnahmen.

4.1.1 Anlässe und Zielsetzungen von Coaching


In der oben genannten Marburger Coachingstudie wurden sowohl Coaches als auch
Kunden in einer offenen Frage zu Coachinganlässen befragt. Am häufigsten wurden die
Aspekte Persönliche Entwicklung / Individualprobleme / Selbstmanagement / Work-Life-
Balance genannt. An zweiter Stelle rangieren Change-Situationen und Platz drei nimmt
die Kategorie Konfliktmanagement (jeweils rund ein Viertel Nennungen) ein - dicht ge-
folgt von Karrierecoaching an vierter Stelle.
Diese aktuellen Zahlen sind deshalb interessant, da sie einen Hinweis darauf liefern,
dass die Themen Selbstmanagement und Work-Life-Balance gerade im Coaching signi-
fi kant an Bedeutung gewinnen. Eine Auswertung der Zielvereinbarungen mit eigenen
Coachees weist ebenfalls darauf hin: Fast jedes dritte Coaching der Jahre 2010 und 2011
beinhaltete die Coachingziele Verbesserung von Selbstmanagement und Work-Life-Balan-
ce (vgl. Abschnitt 5).

4.1.2 Coachingpool externer Coaches


Laut der Marburger Coachingstudie besitzt knapp die Hälfte der befragten Unterneh-
men, die das Instrument Coaching einsetzen, einen Pool an externen Coaches. Bei Un-
ternehmen, die Coaching regelmäßig und intensiv als Instrument nutzen und über einen
standardisierten Coachingprozess verfügen, dürfte diese Zahl sogar noch wesentlich
höher liegen. Die externen Coaches werden meist via Interviews oder Kennenlernge-
sprächen ausgewählt. Bei Coachingbedarf wird dann auf einen Coach aus dem erstellten
Pool zurückgegriffen. Die in der Marburger Studie erhobenen Kriterien zur Aufnahme
in einen Coachingpool sind in Abb. 5 aufgelistet. An erster Stelle steht hierbei überzeu-
gendes Auftreten im Interview, wobei vor einer Einladung zum Interview durchaus eine
mehr oder weniger scharfe Vorselektion stattfindet. Das Kriterium mindestens 10 Jahre
Berufserfahrung (von 15% genannt) unterstreicht die Bedeutung, die der Erfahrung und
Seniorität von Coaches zugeschrieben wird.

Tabelle 1: Kriterien für die Aufnahme in eine Coachingpool (in Anlehnung an Stephan et al.
2010, S. 172).

Kriterien zur Aufnahme in einen Coaching-Pool    


(Mehrfachnennungen waren möglich)  
  Relativ Absolut
Überzeugendes Auft reten im Interview 33% 13
Fachliche Qualifi kation (Ausbildung/Studium) 28% 11
Gute Referenzen   28% 11
Positive Rückmeldungen von Coachees 18% 7
Mindestens 10 Jahre Berufserfahrung 15% 6
Coaching 227

Tabelle 1 (Fortsetzung)
Kriterien zur Aufnahme in einen Coaching-Pool Relativ Absolut
Fit Unternehmensphilosophie / -kultur 15% 6
Branchenwissen   15% 6
Erfolgreiche Zusammenarbeit in Pilot-Projekt 13% 5
Empfehlungen   13% 5
Klare Schwerpunkte   10% 4
Führungserfahrung des Coach 10% 4
Sozialkompetenz   8% 3
Kosten     8% 3
Empfehlungen durch andere Coachs 5% 2
Zertifi kate     5% 2
Nachweis regelmäßiger Weiterbildung 5% 2
Flexibilität     3% 1
Berufserfahrung wichtiger als Erfahrung als Coach 3% 1
Auf Vorschlag unseres Dienstleisters 3% 1
Systemische Ausbildung   3% 1
n = 40 Relative Werte zur Basis n
N= 125 Missings = 85      

4.1.3 Budget und künftige Entwicklung


Was bedeutet nun der vielzitierte „Boom“ der Coachingszene in Zahlen, Daten und
Fakten? Laut der Marburger Coachingstudie beträgt der Anteil an Coachings am Per-
sonalentwicklungs-Budget bei fast der Hälfte der Unternehmen bis zu 10% und bei fast
Dreiviertel der Unternehmen nicht mehr als 20%. In Anbetracht der Vielfalt von Perso-
nalentwicklungsmaßnahmen halten die Autoren der Studie den durchschnittlichen An-
teil von 16,9% für durchaus respektabel. Allerdings ist hier den Autoren der Studie nach
wohl Potential für Wachstum, da die Mehrzahl der befragten Unternehmensvertreter die
Methode des Coaching erst seit kurzem als Instrument der Personalentwicklung einset-
zen. Eine Extrapolation dieses Befundes spricht somit für eine künft ig noch steigende
Nachfrage an Coachingleistungen.

4.2 Praxisrelevante Coachingforschung

Empirische Studien im deutschsprachigen Raum (z.B. Böning & Fritschle 2005; Stephan
et. al. 2010) weisen darauf hin, dass Coaching als sehr wirksame Personalentwicklungs-
maßnahme eingeschätzt wird. So konnte etwa in der Marburger Coachingstudie aufge-
zeigt werden, dass der Einsatz von Coaching in Unternehmen stets mit Erfolg verbunden
ist. Meistens profitiert der Coachee persönlich sogar mehr als das Unternehmen (vgl.
Tabelle 2). Allerdings ist bei diesen Studien zu berücksichtigen, dass es sich um subjektive
Einschätzungen der Befragten (Personalmanager und Coachees) handelt.
228 Karin von Schumann

Tabelle 2: Erfolgseinschätzung Coaching (in Anlehnung an Stephan et al. 2010, S. 119)

Wie schätzen Sie den Nutzen von Coaching ein?


N=125 Nutzen für Unternehmen Nutzen für Coachee persönlich
relative Werte absolute relative Werte
absolute Werte
zur Basis n=86 Werte zur Basis n=83
Hoher Erfolg 36 42% 52 63%
Mittlerer Erfolg 50 58% 29 35%
Schwacher/Kein
0 0% 2 2%
Erfolg

Des Weiteren gibt es Erkenntnisse über Wirkfaktoren im Coaching, die inzwischen als
gesichert gelten können: bereits durch mehrere empirische Studien abgesichert und da-
mit offenbar klar belegt, ist die zentrale Bedeutung der Beziehung zwischen Coach und
Coachee für den Erfolg von Coaching (vgl. Jansen et al. 2004). Die Zufriedenheits- und
Erfolgseinschätzung hängt vor allem von der guten Beratungsbeziehung ab. Gleichzeitig
weisen allgemein als zentral angesehen Faktoren wie die Einbindung des Vorgesetzten
oder die Freiwilligkeit des Klienten keinen signifi kanten Zusammenhang zur Erfolgsein-
schätzung auf. Die Auswertung der deutschsprachigen und internationalen Forschungs-
literatur brachte das klare Ergebnis, dass die Prozessmerkmale Zielspezifität und –kon-
kretisierung, Zielbindung und regelmäßige Zielkontrolle signifi kant zum Coachingerfolg
beitragen (vgl. von Schumann 2008).
Einen ersten Ansatz zur Erfolgskontrolle von Coaching auf Basis einer Return on In-
vestment-Berechnung im deutschsprachigen Raum liefern Phillips & Schirner (2008): Sie
zeigten am Beispiel einer international tätigen Hotelkette, dass eine finanzielle Bewer-
tung des Coachingnutzens prinzipiell möglich ist, und ermittelten in ihrer Fallstudie ei-
nen Kosten-Nutzen-Beziehung von 321% Plus; denn jeder Euro, den die Hotelkette in die
Coaching-Maßnahme investiert hat, resultierte in einer Nutzensteigerung von 3,21 Euro.
Mehr Untersuchungen über die Effizienz von Coaching aus betriebswirtschaft licher
Sicht wären wünschenswert und - zumindest bei Großkonzernen - sicherlich auch mach-
bar. Aufgrund der Individualität des Coachings ist die allgemeingültige Extraktion von
Wirkfaktoren nicht trivial, jedoch hoch interessant. Insbesondere Metaanalysen, die die
inzwischen zahlreichen Einzelbefunde zusammenfassen, wären ausgesprochen sinnvoll.

5 Ausblick

Coaching – weiterhin im Aufwind? Die überwiegende Anzahl der Experten scheint die-
ser Meinung zu sein (vgl. Abschnitt 4.3). Ein gegenläufiger Trend ist jedenfalls nicht in
Sicht. Während in der letzten Finanzkrise Trainings- und Weiterbildungsangebote ex-
trem zurückgefahren wurden, blieb der Coachingmarkt von Sparmaßnahmen relativ
verschont. Darf man also davon ausgehen, dass dies auch bei nächsten Krisen so sein
Coaching 229

wird? Das eine neue Krise kommen wird ist sicher – wie es sich dann mit dem Coaching
verhalten wird kann jedoch niemand mit Sicherheit sagen. Abgesehen von quantitativen
Überlegungen sind zudem einige inhaltliche Entwicklungen und Trends festzustellen,
die im Folgenden kurz angerissen werden.

5.1 Zunehmende Professionalisierung von „Einzelkämpfern“

Trotz Zersplitterung der Coachingszene, am besten sichtbar an den vielen Coaching-


Verbänden und der unüberschaubaren Vielzahl von Ausbildungsanbietern ist eine zu-
nehmende Professionalisierung des Coachings nicht von der Hand zu weisen (vgl. Loos
2011b): Wie Loos in seinem überaus lesenswerten Artikel Pioniere, Nebenbei-Coaches
und Kunsthandwerker: Die heterogene Coachingszene darlegt, herrschte beispielsweise bis
vor kurzem die Meinung, dass man von Coaching nicht leben kann. Mittlerweile gibt
es einige Coaches, die ausschließlich von ihrer Coachingpraxis leben. Allerdings ist im
deutschsprachigen Raum keine Entwicklung hin zu organisationalen Zusammenschlüs-
sen von Coaches in größeren Coachingunternehmen zu verzeichnen. Der typische Coach
ist selbstständig und freiberufl ich tätig. Loos interpretiert dies sicherlich nicht zu Un-
recht als Hinweis darauf, dass Coaches sich als Individualisten verstehen.

5.2 Potentialorientiertes Coaching im Rahmen


einer positiven Coachingkultur

Die positive Coachingkultur, die sich vor zehn Jahren noch weitgehend auf den angel-
sächsischen Raum begrenzte, ist in deutschen Unternehmen bereits weit verbreitet. Ein
wichtiger Baustein ist hierbei die Verzahnung von Coaching mit Nachwuchsführungs-
programmen und Potentialanalyseverfahren: Ist es seit geraumer Zeit eine Auszeich-
nung, zum internen Assessment eingeladen zu werden, so ist es in vielen Unternehmen
auch Usus, die beim Assessment oder Audit entdeckten Entwicklungsfelder gezielt auch
und gerade mit Coachingmaßnahmen zu bearbeiten. Gezielt in die Potentialträger zu
investieren bzw. diese bei ihren komplexen und heraus- bis überfordernden Aufgaben zu
unterstützen ist ein Trend, für den momentan keine Umkehrung in Sicht ist.

5.3 Virtuelles Coaching

Neue Medien ermöglichen es, dass Coach und Klient nicht zwingend persönlich, sondern
auch virtuell mittels Skype oder Austausch von PC-Dokumenten kommunizieren und
miteinander arbeiten können (vgl. Geißler 2011). Diese Entwicklung ist aus dem Trai-
ningsbereich bereits bekannt. Hier hat sich aus einer anfänglichen Euphorie für das E-
Learning und einem starren Entweder – Oder die Form des Blended Learnings entwickelt.
230 Karin von Schumann

Präsenzphasen und virtuelle Lerneinheiten werden themen- und anlassbezogen kombi-


niert. Eine entsprechende Kombination, die im Coaching künftig weiter wachsen könnte,
ist das virtuelle Transfercoaching: Wenn beispielsweise aufgrund räumlicher Entfernung
ein Treffen von Coach und Coachee nur unregelmäßig und/oder in langen Abständen
möglich ist, ist ein Coaching via Telefon oder Videokommunikation eine empfehlens-
werte Methode, um die Beziehung dennoch zu stabilisieren. Auch die Unterstützung des
Transfers durch Online-Verfahren, um im Coaching erarbeitete Lösungsansätze im Füh-
rungsalltag besser umsetzen zu können, ist ein vielversprechender Ansatz (vgl. Müller &
Müller 2011).

5.4 Expatriate Coaching

Die Entsendung von Führungskräften ins Ausland ist ein unverzichtbarer Bestandteil
global ausgerichteter Unternehmen. Allerdings wird durchschnittlich ein Drittel dieser
Auslandsentsendungen von Managern vorzeitig beendet. Coaching ist für die Unterstüt-
zung von Expatriates besonders geeignet, da es mit seinem personen- und situationsspe-
zifischen Ansatz die aktuelle Lage des Expatriate weit besser berücksichtigen kann als
herkömmliche Trainingsmaßnahmen (vgl. von Schumann & Spörrle 2011). Es unterstützt
auslandsentsandte Manager nicht nur in der Vorbereitungsphase, sondern auch und ge-
rade während des Auslandsaufenthalts. Zudem ist die Rückkehr und Reintegration eine
weitere sensible Phase der Auslandsentsendung: Studien aus dem amerikanischen Kul-
turraum gehen davon aus, dass 30% aller Expatriates innerhalb eines Jahres nach ihrer
Rückkehr kündigen. Im Repatriate Coaching kann der heimkehrende Expatriate gezielt
unterstützt und damit auch an das Unternehmen gebunden werden.

Literatur
Epe, C., Fischer-Epe, M. & Reissman, M. (2011). Was bedeutet „systemisch“ im Coaching? In:
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Verlag GmbH.
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Jansen, A., Mäthner, E. & Bachmann, T. (2004). Erfolgreiches Coaching. Kröning: Asanger Verlag.
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Lounge der Fachhochschule für Angewandtes Management, Erding.
Rauen, C. (1999). Coaching – Innovative Konzepte im Vergleich. Göttingen: Verlag für Angewand-
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Coaching 231

Rauen C. (2002). Handbuch Coaching. Göttingen, Bern, Toronto, Seattle: Hogrefe.


Schmid, B. & Weidner, I. (2009). Systemisches Coaching. Bergisch Gladbach: EHP – Verlag And-
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Schwittala, J., von Schumann, K. & Thiel, T. (2010). Coaching für die Besten. In: Personal, 2010
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Marketing innovativer Personalentwicklungsdienstleistung. Stuttgart: W. Kohlhammer.
Von Schumann, K. & Steininger, T. (2005). Wann ist Coaching erfolgreich? In: managerSeminare,
2005 Heft 90. S. 4 – 7.
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von Führungskräften. In: Wirtschaftspsychologie aktuell, 2011 Heft 3. S. 53-55.
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360-Grad-Feedback. In: Coaching Magazin, 2011 Heft 3. S. 29-33.
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2011 Heft 159. S. 24-29.
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buch Coaching. 2. Auflage. Göttingen, Bern, Toronto & Seattle: Hogrefe. S. 95-109.
Fallstudie Individuum: Ein Teufelskreis?
11
Alexandra Simon

1 Fallbeschreibung

1.1 Ausgangssituation

Matthias Müller, der Marketingleiter eines mittelständischen Industrieunternehmens,


war plötzlich und völlig unerwartet schwer erkrankt und aufgrund dessen seit mehreren
Monaten arbeitsunfähig. Schon vor der Erkrankung fiel er der Personalabteilung durch
seine immer häufiger werdende Abwesenheit auf. Für die Abteilung war seine Abwesen-
heit ein großes Problem. Normalerweise betrat er das Büro stets als Erster und verließ es
als Letzter. Bei Problemen war Herr Müller außerdem immer der erste Ansprechpartner
und er verstand sich auch privat ausgezeichnet mit seinen zehn Mitarbeitern. Freitag-
abends traf man sich oft noch in der einzigen Gaststätte des Ortes, in dem das Unter-
nehmen ansässig ist, um sich über die vergangene Woche auszutauschen. Diese Termine
nahm Herr Müller jedoch immer seltener wahr.
Da man zunächst davon ausgegangen war, dass der langjährige Mitarbeiter bald wieder
seine Arbeit aufnehmen könnte, wurde die Abteilung ad interim von Markus Maier, dem
Geschäftsführer, geführt. Als die Marketingabteilung bereits vier Monate ohne wirkliche
Leitung war, bat der erkrankte Herr Müller die Personalreferentin Ines Schmidt um ein
persönliches Gespräch, im Zuge dessen er ihr seine Kündigung überreichte. Er gab an,
dass sich sein Genesungsprozess wohl noch viele Monate hinziehen würde und er sei-
ner Abteilung nicht zumuten könne, für einen derart langen und noch nicht absehbaren
Zeitraum quasi führungslos dazustehen. Außerdem hätte ihm sein Arzt nachdrücklich
dazu geraten.
Nach diesem Gespräch machte sich Frau Schmidt, die bereits mit einer notwendigen
Nachbesetzung gerechnet hatte, daran, die nun zu besetzende Stelle auszuschreiben. Sie
hatte erste Missstimmungen und Probleme in der Abteilung mitbekommen. Die Mitar-
beiter hatten keinen Ansprechpartner mehr und versuchten, alle auftretenden Probleme
und Schwierigkeiten untereinander zu klären. Der Geschäftsführer empfand seine Zu-
satzaufgabe aufgrund des Zeitaufwandes eher lästig und konnte der Abteilung bei fachli-
chen Fragen nicht weiterhelfen.
Trotz zahlreich eingegangener Bewerbungen war es zunächst nicht möglich, die va-
kante Position zu besetzen. Entweder waren die Bewerber nicht qualifiziert genug, ver-
fügten nicht über die benötigte Berufs- und Führungserfahrung oder waren letztlich
nicht bereit, das offerierte Vertragsangebot anzunehmen.

M. Landes, E. Steiner (Hrsg.), Psychologie der Wirtschaft, Psychologie für die berufliche Praxis,
DOI 10.1007/978-3-531-18957-4_11, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2013
234 Alexandra Simon

Nach sechsmonatiger Abwesenheit des Marketingleiters verkündete Herr Maier der


Personalreferentin, dass er eine potentielle Lösung für das Problem gefunden habe und
nur noch die vertraglichen Formalitäten für die Nachfolge abzuwickeln seien. Er berich-
tete, dass es ihm endlich gelungen sei, eine geeignete Bewerberin zu finden, die sogar
in ihren Gehaltsvorstellungen weit unter denen der anderen Bewerber und explizit des
ehemals favorisierten Kandidaten läge. Zwar könne Frau Neumann noch nicht sehr viel
Führungserfahrung vorweisen, sie verfüge aber immerhin über mehrere Jahre Berufser-
fahrung. Die Führungserfahrung käme ja ohnehin von ganz alleine. Zudem sei sie sofort
verfügbar und er habe ihr den Vertrag auch bereits fest zugesichert. Die völlig überrum-
pelte Referentin gab zu bedenken, dass der Betriebsrat noch nicht gehört worden war und
sie sich auch persönlich einen Eindruck von der neuen Mitarbeiterin machen wolle. Herr
Maier entgegnete, dass er den Betriebsrat im Vorfeld informiert habe und dieser ihm sei-
ne Zustimmung in Anbetracht der prekären Situation der Abteilung zugesichert habe. Es
sei lediglich noch das hierfür notwendige Formular auszufüllen und einzureichen. Das
müsse allerdings sehr zeitnah erfolgen, da Frau Neumann bereits kommenden Montag,
demnach in zwei Werktagen, ihre Stelle im Unternehmen antreten würde. Dann hätte ja
auch Frau Schmidt genügend Zeit und Gelegenheit, sich einen Eindruck zu verschaffen.
Die Details der mit der neuen Mitarbeiterin vereinbarten Konditionen würde er Frau
Schmidt anschließend an das Gespräch per Email mitteilen. Der Geschäftsführer war
sich sicher, dass er sich nun wieder auf seine eigentliche Arbeit konzentrieren könnte.
Das Gespräch wurde beendet, ohne dass Ines Schmidt noch etwas zu diesem Thema hätte
sagen können. Sie eilte in ihr Büro und kümmerte sich um die notwendigen Formalitäten
des Einstellungsprozesses, damit die neue Kollegin an ihrem ersten Arbeitstag ihren Ar-
beitsvertrag unterschreiben konnte.

1.2 Problemdefinition

Das Unternehmen unterstützte die neue Mitarbeiterin Christine Neumann in der ersten
Zeit mit einer Übergangswohnung, ermöglichte es ihr jederzeit, Besichtigungstermine von
Wohnungen wahrzunehmen und übernahm die Maklerkosten. Nach einem Monat hatte
Frau Neumann eine neue Wohnung gefunden und den Umzug von der Großstadt, in der
sie zuvor wohnhaft war, aufs Land gemeistert. Ein paar Wochen nach ihrem Umzug rief sie
fast täglich bei Frau Schmidt an oder stand unangekündigt in ihrem Büro. Mal ging es um
Fragen zu der neuen Wohnung, mal wollte sie sich Rat in Führungsfragen einholen und
mal schien es, als wollte sie sich nur unterhalten. Ines Schmidt reagierte immer genervter
auf das Verhalten der neuen Mitarbeiterin, da sie sich selbst in ihrer Arbeit gestört fühlte.
Einmal, als die Marketingleiterin sie mal wieder an ihrem Arbeitsplatz besuchte, verwies
sie sie mit den Worten „Ich muss auch mal arbeiten und habe nun auch wirklich keine Zeit
für Sie. Kümmern Sie sich mal selbst um Ihre Angelegenheiten!“ aus dem Büro.
Auch die einzelnen Abteilungsmitglieder meldeten sich nach einiger Zeit immer häu-
figer bei der Referentin und beklagten sich über die neue Situation sowie ihre neue Füh-
Fallstudie Individuum: Ein Teufelskreis 235

rung. Um sich ein genaueres Bild machen zu können, lud die Referentin Sebastian Kon-
rad, einen Mitarbeiter der Abteilung, der informell die Führung der Abteilung inne hatte
und zudem als sehr offen galt, zu einem persönlichen Gespräch ein. Nach anfänglicher
Zurückhaltung berichtete dieser, dass seine Kollegen und er zunächst sehr überrascht
waren, als „die Neue“ eines Tages in ihrem Büro gestanden sei und sich als neue Leitung
vorgestellt habe. Dennoch habe man sich sehr gefreut und sie gleich zu einem gemeinsa-
men Abendessen eingeladen, um sich kennenzulernen. Frau Neumann habe darauf sehr
klar geäußert, dass sie es vorziehe, privat nichts mit ihren Mitarbeitern zu unternehmen,
da dies das „Chef-Mitarbeiter-Verhältnis“ nachhaltig negativ beeinflussen könne. Nach
diesem Vorfall habe man sich distanziert, um die Vorgesetzte nicht zu verärgern. Herr
Konrad erzählte auch, dass sich die Abteilung mittlerweile dennoch große Sorgen um die
Führungskraft mache. Anfangs sei Christine Neumann stets gut gelaunt zur Arbeit ge-
kommen und immer fröhlich gewesen. Seit einiger Zeit aber würde sie immer öfter nicht
zur Arbeit erscheinen und mache einen müden und „kaputten“ Eindruck. Bei Fragen
reagiere sie gereizt und bei angesprochenen Schwierigkeiten oder Problemen sei sie den
Tränen sehr nahe. So sei die Abteilung erneut gezwungen, alles untereinander zu bespre-
chen und sei wieder einmal völlig auf sich allein gestellt. Die Personalreferentin bedankte
sich bei Herrn Konrad für seine Offenheit und versprach, sich der Sache anzunehmen.
Ines Schmidt informierte Markus Maier über die Situation und vereinbarte ein Ge-
spräch zwischen Frau Neumann, dem Geschäftsführer und ihr. Dieser Termin wurde
allerdings seitens der Marketingleiterin mehrfach verschoben, immer aus einem anderen
Grund. Erst als der Geschäftsführer einen Termin ansetzte und dessen Wahrnehmung
als verpflichtend kommunizierte, kam das Gespräch zu Stande. Man traf sich im Büro
des Geschäftsführers. Pünktlich waren alle Teilnehmer vor Ort. Herr Maier eröffnete mit
den Worten „Was ist mir denn da zu Ohren gekommen? Das hätte ich niemals von Ihnen
gedacht, Frau Neumann! Sie haben mich schwer enttäuscht! Wenn das so weiter geht,
können Sie gleich wieder umziehen!“. Christine Neumann bekam einen Weinkrampf
und rannte augenblicklich aus dem Büro, ohne dass Frau Schmidt noch etwas hätte sagen
können. Am nächsten Tag lag eine weitere Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung der Mitar-
beiterin auf dem Schreibtisch der Referentin, diesmal für einen Zeitraum von mehreren
Wochen.

2 Aufgabenstellung

1. Wie beurteilen Sie das Verhalten des Geschäftsführers Herrn Maier?


2. Gibt es Parallelen zwischen dem ehemaligen Marketingleiter Herrn Müller und der
neuen Leiterin Frau Neumann?
3. Hätte Ines Schmidt auf die Situation Einfluss nehmen können? Fall ja, wie?
236 Alexandra Simon

3 Lösungsskizze

3.1 Definition der Ist-Situation

Zunächst sollte die Ist-Situation analysiert werden, um sich ein umfängliches Bild des jet-
zigen Zustandes zu machen und beeinflussende Faktoren identifizieren zu können. Hier-
für empfiehlt es sich, die Ist-Situation getrennt nach den Bereichen unternehmensintern
und unternehmensextern durchzuführen.

3.1.1 Unternehmensinterne Analyse der Ist-Situation


Die unternehmensinterne Analyse sollte sich bei diesem Fall hauptsächlich auf die betei-
ligten Personen beziehen.

Allgemeine unternehmensinterne Ist-Analyse:

Im Fokus der Betrachtung steht die Marketingabteilung eines mittelständischen In-


dustrieunternehmens, die aus zehn Mitarbeitern besteht und schon längere Zeit ohne
wirkliche Führung bestehen muss.

Matthias Müller, der ehemalige Marketingleiter:

Der langjährige Mitarbeiter Herr Müller hat nach langer krankheitsbedingter Abwe-
senheit sein Arbeitsverhältnis gekündigt. Herr Müller wies die längsten Arbeitszei-
ten auf und war stets der bevorzugte Ansprechpartner seiner Mitarbeiter. Vor seiner
Langzeiterkrankung fiel er bereits durch immer häufiger werdende Abwesenheit auf
und nahm auch immer seltener an den privaten Treffen teil. Er kündigte, weil er sei-
nen Mitarbeitern ersparen wollte, derart lang auf eine Führungskraft zu verzichten
und aufgrund des dringenden Rates seines Arztes.

Markus Maier, der Geschäftsführer:

Markus Maier übernahm ad interim die Führung der Marketingabteilung. Er hatte


neben seiner Tätigkeit als Geschäftsführer nur sehr wenig Zeit für diese Zusatzaufga-
be. Er empfindet die zusätzliche Arbeit als lästig. Herr Maier stellte im Alleingang eine
neue Marketingleiterin ein. Die Personalreferentin Frau Schmidt wurde erst in den
Endzügen des Einstellungsprozesses involviert.

Ines Schmidt, die Personalreferentin:

Ines Schmidt bemerkte die immer häufiger werdende Abwesenheit von Herrn Müller
recht früh. Schon vor der Kündigung von Herrn Müller hatte sie mit einer notwen-
digen Nachbesetzung des Marketingleiters gerechnet. Sie hatte auch erste Missstim-
Fallstudie Individuum: Ein Teufelskreis 237

mungen und Probleme in der Marketingabteilung wahrgenommen. Dennoch war es


ihr mehrere Monate nicht möglich, die betreffende Vakanz zu besetzen. Die Perso-
nalreferentin wurde von dem Alleingang ihres Vorgesetzten bei der Einstellung von
Frau Neumann vollkommen überrumpelt, führte den Einstellungsprozess jedoch zu
Ende. Frau Schmidt fühlt sich von der neuen Marketingleiterin Christine Neumann
in ihrer Arbeit gestört. Eines Tages verwies sie Frau Neumann mit den Worten: „Ich
muss auch mal arbeiten und habe nun auch wirklich keine Zeit für Sie. Kümmern Sie
sich mal selbst um Ihre Angelegenheiten!“ aus ihrem Büro.

Christine Neumann, die neue Marketingleiterin:

Christine Neumann verfügt zwar über Berufserfahrung, das Thema Führung ist je-
doch gänzlich neu für sie. Sie war sofort verfügbar und trat die Stelle wenige Tage nach
der Zusage an. In der ersten Zeit hatte sie eine Übergangswohnung, nach einem Monat
zog sie für ihren neuen Job von der Großstadt aufs Land. Die Maklerkosten wurden
vom Unternehmen übernommen und auch die Abwesenheit für Besichtigungstermi-
ne von Wohnungen war kein Problem gewesen. Ihr Team empfing sie an ihrem ersten
Arbeitstag sehr überrascht und wollte sich zeitnah mit ihr auch nach der Arbeitszeit
zum Essen treffen. Christine Neumann hatte ihre Mitarbeiter darüber aufgeklärt, dass
sie keinen privaten Kontakt wünscht, da das nicht ihrer Ansicht von Führung entspre-
chen würde. Frau Neumann hatte viele Fragen an Ines Schmidt. Mal rief sie sie an, mal
besuchte sie Frau Schmidt einfach im Büro. Es ging um die neue Wohnung, um Fragen
zur Mitarbeiterführung oder zu generellen Führungsangelegenheiten. Zunächst war
Frau Neumann stets fröhlich und freundlich gewesen. Nach kurzer Zeit machte sie
jedoch auf ihre Mitarbeiter einen „kaputten“ und müden Eindruck. Sie reagierte ge-
reizt auf Fragen und war bei Problemen den Tränen nahe. Sie verschob mehrfach aus
verschiedenen Gründen das von Frau Schmidt einberufene Treffen mit Herrn Maier.
Als dieses schließlich zu Stande kam und der Geschäftsführer ihr seine Meinung kund
tat, bekam sie einen Weinkrampf und rannte aus dem Büro. Am nächsten Tag hatte sie
bereits eine mehrwöchige Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung bei ihrem Arbeitgeber
eingereicht.

Sebastian Konrad, der Mitarbeiter von Frau Neumann:

Herr Konrad äußerte sich stellvertretend für das gesamte Team. Er hat die informelle
Führung innerhalb der Marketingabteilung inne und gilt zudem als sehr offen. Er und
seine Kollegen waren sehr überrascht über das plötzliche Erscheinen der neuen Mar-
ketingleiterin. Die Situation der Abteilung hatte sich nicht verändert. Auch nach der
Führung durch den Geschäftsführer sei man wieder dazu gezwungen, alle Fragen und
Probleme untereinander zu klären, einen Ansprechpartner habe man auch nicht. Die
Mitarbeiter hatten versucht, Christine Neumann auch privat kennenzulernen. Dieses
Unterfangen sei von ihr jedoch mit Verweis auf das „Chef-Mitarbeiter-Verhältnis“ ab-
238 Alexandra Simon

gelehnt worden. Trotz der Gesamtsituation mache man sich aber große Sorgen um die
Vorgesetzte. Sie sei nicht mehr fröhlich, sondern ziehe sich immer mehr zurück und
würde auch aufgrund zunehmender Abwesenheit auffallen.

3.1.2 Unternehmensexterne Analyse der Ist-Situation


Jedes Unternehmen wird von zahlreichen unternehmensexternen Faktoren beeinflusst.
Doch welche unternehmensexternen Faktoren beeinflussen die dargestellte Situation er-
heblich?
Im Rahmen dieser Fallstudie sind insbesondere der Standort des Unternehmens, der
Arbeitsmarkt und die Wirtschaftslage sowie das Image des Unternehmens genau zu be-
trachten.
Das Unternehmen hat einen ländlich gelegenen Standort. Dieser Umstand zieht quali-
fizierte Bewerber nicht unbedingt an. Insbesondere karriereambitionierte Führungskräfte
ohne Familie werden von der ländlichen Lage im Regelfall eher abgeschreckt. Auch der
Arbeitsmarkt kann einen immensen Einfluss auf ein Unternehmen haben. Hier herrscht
das Prinzip von Angebot und Nachfrage vor. Suchen viele Unternehmen zur selben Zeit
ähnliche Mitarbeiter, sind diese sehr schwer zu bekommen, bzw. schwer an das Unter-
nehmen zu binden. Die Zeiten, in denen sich ein Unternehmen seine Mitarbeiter relativ
frei aussuchen konnte, sind insbesondere in Anbetracht des eklatanten Fach- und Füh-
rungskräftemangels vorbei. Die Wirtschaftslage beeinflusst nicht nur die Auftragslage ei-
nes Industrieunternehmens. So gehen beispielsweise während einer Wirtschaftskrise die
Bewerberzahlen merklich zurück. Die Arbeitnehmer, die eine Anstellung aufweisen kön-
nen, behalten diese lieber, als sich umzuorientieren. Das Image eines Unternehmens ist
ebenfalls ein beeinflussender externer Faktor. Ist das Image eines Unternehmens schlecht,
werden sich weniger potentielle neue Mitarbeiter bewerben und auch die Fluktuations-
quote des Betriebes wird sich, insofern das Image berechtigt ist, drastisch erhöhen.

3.2 Definition des Soll-Zustandes

Der Soll-Zustand lässt sich durch ein einfaches Ziel beschreiben. Der Ausgleich der Be-
dürfnisse des Unternehmens und der der (potentiellen) Mitarbeiter. Die Unternehmens-
bedürfnisse sind eher „harter“ Natur. Umsatzsteigerung, Erhöhung der Produktivität
und Minimierung der Kosten sind nur einige wenige Beispiele hierfür. Mitarbeiter hin-
gegen bedürfen eher „weicher“ Faktoren, wie Arbeitszufriedenheit, Fördern und Fordern
sowie Entfaltungsmöglichkeiten. Ist es gelungen, diese doch recht unterschiedlichen Be-
dürfnisse zu kombinieren bzw. zumindest ihre Ko-Existenz zu erreichen, minimiert sich
nicht nur die Auftretenswahrscheinlichkeit der im nächsten Punkt aufgezählten Prob-
lemfelder, sondern auch die der meisten anderen Schwierigkeiten und Problemen.

3.2.1 Definition der Problemfelder


Welche Problemfelder stehen in dieser Fallstudie im Mittelpunkt der Betrachtung?
Fallstudie Individuum: Ein Teufelskreis 239

Krankheit

Herr Müller war vor seiner langwierigen Arbeitsunfähigkeit bereits durch immer
häufiger auftretende Abwesenheit aufgefallen. Auch zu den Treffen nach Arbeitsende
mit seinen Mitarbeitern war er immer seltener erschienen. Er hatte die längsten Ar-
beitszeiten in der Abteilung und war der bevorzugte Ansprechpartner bei allen Frage-
und Problemstellungen. Frau Neumann, die seine Stelle übernahm, weist bereits nach
wesentlich kürzerer Betriebszugehörigkeit sehr ähnliche Verhaltensmuster auf. Hier
liegt die Vermutung sehr nahe, dass es sich bei beiden Erkrankungen um dasselbe
Krankheitsbild „Burn Out“ handelt.

Führung

Nicht nur die Führungsqualifikation von Frau Neumann ist hier anzuzweifeln. Der
Geschäftsführer Herr Maier übernimmt zum Teil die Aufgaben der Personalreferen-
tin Frau Schmidt, die seine Alleingänge dann nur noch zu Ende bringen kann. Sein
Umgang mit seinen Mitarbeitern ist mehr als fragwürdig. Neben der „Entmachtung“
von Ines Schmidt droht er Frau Neumann mit den Worten: „Wenn das so weiter geht,
können Sie gleich wieder umziehen!“ Herr Maier bringt das Unternehmen durch sein
Verhalten in Gefahr. Nicht nur Verstöße gegen die geltende Rechtsprechung (z.B.
AGG-Verstöße) und daraus resultierende Gerichtsverfahren, auch das Verhältnis zu
Betriebsrat und Angestellten können dadurch empfindlich gestört werden.

Personalbeschaffung

Die Personalbeschaff ung scheint hier ein ebenso nicht zu unterschätzendes Problem-
feld zu sein. Erst nach sechs Monaten und auch nur durch den Alleingang des Ge-
schäftsführers war eine Stellenbesetzung durchführbar. Mehrere Kandidaten lehnten
den offerierten Arbeitsvertrag ab. Auch die Qualität der Bewerber ließ zu wünschen
übrig. Die meisten konnten die für die Position essentielle Berufs- und Führungser-
fahrung nicht vorweisen.

Personalbetreuung

Niemand aus der Leitungsebene bemerkte, dass sich Frau Neumann in ihrem Ver-
halten und Auftreten veränderte. Die zunehmenden Kontaktaufnahmeversuche zur
Personalreferentin Frau Schmidt wurden von dieser als lästig empfunden. Dass Frau
Neumann ihr Leben in der Stadt aufgab und sich nun vermutlich sehr alleine fühlte,
fiel ebenfalls niemandem aus der Führungsebene auf. Frau Schmidt fühlte sich von
Frau Neumann in ihrer Arbeit gestört.
240 Alexandra Simon

3.2.2 Definition von Interventionsmöglichkeiten nach Problemfeld


Im Folgenden sollen in aller Kürze Interventionsmöglichkeiten vorgestellt werden, um
die vorhandenen Problemfelder zu eliminieren bzw. deren Auftretenswahrscheinlichkeit
minimieren zu können.

Krankheit

Krankheitsbedingte Abwesenheit lässt sich nur zum Teil beeinflussen. Da es sich hier
aber vermutlich um ein „hausgemachtes“ Problem handelt, sollten zunächst der Ar-
beitsplatz, die Position und sämtliche damit in Verbindung stehende Prozesse genau
angesehen, identifiziert und analysiert werden. Oft mals kann an der prekären Situa-
tion etwas verändert werden, beispielsweise mit Hilfe von Coaching, Umverteilung
von Aufgaben, vom Arzt begleiteten Wiedereingliederungen in den Arbeitsalltag etc.

Führung

Christine Neumann kann keinerlei Führungserfahrung aufweisen und soll dennoch


ein zehnköpfiges Team leiten. Wie gefährlich dieser Umstand für alle Beteiligten
werden kann, lässt sich an einem einfachen Beispiel verdeutlichen: Man stelle sich
eine Person vor, die noch nie zuvor ein Kraft fahrzeug gelenkt hat und plötzlich eigen-
ständig und ohne Hilfestellung einen LKW steuern soll, nachdem eine theoretische
Einweisung stattfand. Theorie ohne praktische Erfahrung ist meist zum Scheitern
verurteilt, weshalb hier dringender Interventionsbedarf besteht. Zunächst sollte hier
für und mit Frau Neumann die Ist-Situation bezüglich ihrer Führungsqualifikation
identifiziert und im Anschluss daran ein realistischer Soll-Zustand definiert werden.
Nur so ist es möglich, gezielte Coaching- und Trainingsmaßnahmen zu ermitteln und
diese anschließend auch erfolgreich umzusetzen. Hier bietet sich externe Hilfe und
Unterstützung in Form eines Beraters an. Ohne externe Unterstützung ist eine ob-
jektive Einschätzung der Situation und die Ermittlung sowie Umsetzung geeigneter
Maßnahmen zur Abhilfe nur sehr schwer möglich. Um dem Umstand präventiv be-
gegnen zu können, hätten die Kriterien der zu besetzenden Position näher betrachtet
und an das Anforderungsprofi l der Vakanz angepasst werden müssen. Dieses war hier
jedoch aufgrund des Verhaltens des Geschäftsführers Herr Maier nicht möglich, was
zu nachfolgendem Problemfeld führt.
Ines Schmidt sollte ihre „Entmachtung“ nicht einfach so hinnehmen. Hierbei han-
delt es sich um kein einfaches Unterfangen, da dadurch auch ihr Arbeitsverhältnis
gefährdet werden könnte. Um eine geeignete Interventionsmöglichkeit definieren zu
können, sollte Frau Schmidt zunächst die Persönlichkeit ihres Vorgesetzten genau
analysieren. Handelt es sich bei Herrn Maier z.B. um einen sehr rationalen Menschen,
sollte sie auf Basis von Zahlen, Daten und Fakten versuchen, ihm die möglichen Aus-
wirkungen seines Verhaltens aufzuzeigen.
Fallstudie Individuum: Ein Teufelskreis 241

Personalbeschaffung

Im Rahmen der Personalbeschaff ung sollten primär die Prozesse durchleuchtet wer-
den. Welche Ausschreibungskanäle wurden gewählt? Passen diese zu der zu besetzen-
den Position bzw. zum Unternehmen? Auch die Außenwirkung des Unternehmens
sollte betrachtet werden. Wird das Unternehmen nicht als „guter“ Arbeitgeber ange-
sehen, sollten die Gründe hierfür ermittelt werden. Das könnte anhand einer Mitar-
beiterbefragung geschehen. Sind die Gründe eher außerhalb des Unternehmens zu
suchen, sollten verstärkt Gegenmaßnahmen (Messebesuche, veränderter Unterneh-
mensauftritt in den Medien etc.) je nach Image ergriffen werden.

Personalbetreuung

Es sollte ein effizienterer Onboarding-Prozess implementiert werden. Durch diese


lückenlose Unterstützung in der Anfangszeit nach einer Stellenbesetzung können
gegebenenfalls vorhandene Defizite auf beiden Seiten identifiziert und mit Hilfe von
Coachingmaßnahmen, Weiterbildungen oder auch Gesprächen behoben werden.
Frau Schmidt wären die Veränderungen im Verhalten und Auft reten der neuen Mit-
arbeiterin zeitnaher bewusst geworden und sie hätte noch rechtzeitig intervenieren
können. Selbstverständlich ist es nicht die Aufgabe der Referentin, sich um sämtliche
Probleme und Schwierigkeiten der neuen Mitarbeiterin zu kümmern. Es ist jedoch
sehr wohl ihre Aufgabe, derartige Missstände frühzeitig zu erkennen und diese, nach
Möglichkeit, zu eliminieren.
Teil II: Dyade

Führung von Mitarbeitern

„Führung ist zielbezogene Einflussnahme“ (Rosenstiel 1991, S. 3). Individuen sollen


durch Führung auf die Erfüllung der Ziele des Gesamtsystems (der Unternehmung) aus-
gerichtet werden. Existieren Zielkonflikte zwischen den Individualzielen und den Orga-
nisationszielen, ist Führung umso notwendiger, aber auch umso schwieriger. Denn wird
das Zielsystem des Individuums dem Zielsystem der Organisation angepasst (unterge-
ordnet), so kommt es zu Spannungen und Frustration. Daher sollen auch die Interes-
sen des Mitarbeiters nicht außer Acht gelassen werden (Becker 2010, S. 133). Führung
kann durch Strukturen erfolgen, d. h. durch die Gestaltung von Organigrammen, durch
Stellenbeschreibungen, durch die Gestaltung von Anreizsystemen oder Personalent-
wicklungsmaßnahmen (vgl. Rosenstiel 1991, S. 3). Führung erfolgt aber auch und gerade
durch Personen. Mitarbeiterführung ist dann der „Prozess der Beeinflussung von Ein-
stellungen und Verhaltensweisen von Geführten durch eine Führungsperson mit dem
Zweck, gemeinsam angestrebte Ergebnisse zu erzielen“ (Stock-Homburg 2010, S. 478).
Führung bedeutet, dass zwei oder mehr Personen in einer sozialen Interaktion stehen,
die asymmetrisch verläuft (d. h. die Führungskraft kann ihren Willen besser durchsetzen
als der Mitarbeiter), die zielorientiert ist und die dynamisch (also stetigen Veränderungen
unterworfen) erfolgt (vgl. ebd., S. 479f.). Dabei nehmen die Mitarbeiter ebenso Einfluss
auf die Führungskraft. Führung ist eine interpersonelle Einflussnahme (vgl. Bröcker-
mann 2009, S. 240). Die Leader Member Exchange-Theorie (LMX) thematisiert das Aus-
tauschverhältnis, das die Führungskraft zu jedem Mitarbeiter individuell über die Zeit
und in gegenseitiger Einflussnahme entwickelt und das zur Ausbildung der Rollen von
Führungskraft und Mitarbeiter führt (vgl. Yukl 2006, S. 117). Deutlich tritt hierbei das
dyadische Verhältnis zutage, dass sich in vielen Führungskontexten zeigt.
Aus der Definition des Unternehmens als soziotechnischem System sind die Indivi-
duen als Elemente des Systems und deren Beziehungen (Interaktionen) in einem hier-
archischen Kontext zueinander von Interesse. Dabei kann man die Frage der Führung
eigenschaftsorientiert betrachten und an den Persönlichkeitsmerkmalen anknüpfen, die
Einfluss auf den Führungserfolg nehmen. Sieht man den Führungserfolg hingegen als
abhängig vom Verhalten der Führungskraft den Mitarbeitern gegenüber, so thematisiert
man die verhaltensorientierten Führungsperspektiven. Löst man sich von der Betrach-
tung von Persönlichkeitseigenschaften bzw. Verhaltensweisen und folgt der Annahme,
dass Führungserfolg wesentlich von situativen Einflüssen abhängt, so spricht man von
der situativen Perspektive der Führung. Hier steht die Frage im Vordergrund, in wel-
244 Teil II: Dyade

cher Situation welches Führungsverhalten vorteilhaft ist. Neuere Ansätze der Führungs-
forschung thematisieren Fragen des Emotional Contagion Concept, der symbolischen
Führung oder des Super Leadership (Stock-Homburg 2010, S. 481). „Leadership ist die
Fähigkeit und der Wille, Männer und Frauen für ein gemeinsames Ziel zu begeistern und
ein Charakter, der Vertrauen einflösst. Leadership ist Charakter plus Wissen plus Tun“
(Hinterhuber 2007, S. 19). Führung in diesem Sinne bedeutet dann konkret, eine Vision
zu haben und die Mitarbeiter hierfür gewinnen zu können, Sinn zu stiften und die Fra-
ge des „Warum“ klären zu können, langfristig die Richtung einzuhalten und kurzfristig
Ergebnisse zu erzielen, Teamarbeit zu fördern, Vorbild zu sein und den Mut zu haben,
Risiken einzugehen (ebd.).
Der zweite Teil des Buches beschäftigt sich mit den Fragen der Führung und des Ge-
führtwerdens. Grundlegend beschäftigen sich Stefan Dörr, Marion Schmidt-Huber, Bri-
gitte Winkler und Ulfried Klebl mit Führung und Leadership. Sie geben in ihrem Beitrag
sowohl einen Überblick über zentrale Führungstheorien als auch über neuere Ansätze
der Führungsforschung und stellen ein integriertes Kompetenzmodell der Führung vor.
Bernhard Hauser thematisiert, wie sich veränderte Umfeldbedingungen auf die Füh-
rungsrolle auswirken. Führungsverständnis wird anhand der Konzepte Management,
Leadership und Shared Leadership entwickelt. Er geht auf Ansätze ein, die Führung
nicht als Aufgabe einer Person, sondern als Eigenschaft eines Systems, also z.B. eines
Unternehmens interpretieren, zu der prinzipiell alle beitragen. Er stellt dar, wie „Leader-
ful Practice“ (Raelin, 2003 und 2010) als kollektives Phänomen durch den Einsatz von
Action Learning gelebt werden kann und was dies für das Rollenverständnis und die
Haltung der formalen Führung bedeutet. Nach Warren Bennis gilt: „Leaders are made
rather than born”.
Petra Schmidt geht der Frage nach, welche Einflussfaktoren ein kundenorientiertes
Verhalten der Mitarbeiter fördern, wie also eine kundenorientierte Führung aussehen
könnte und welcher Führungsstil hier gefordert ist, um Kundenorientierung in den Köp-
fen der Mitarbeiter zu verankern.
Aus diesen grundlegenden Überlegungen zur Führung folgen konkrete Anforderun-
gen an die Personalentwicklung und die Frage, wie in Nachwuchsprogrammen die Aus-
bildung von Führungskräften gestaltet werden kann. Diesen Themen widmen sich Janine
Lüke und Anne-Maike Winter.
Barbara Miller thematisiert in ihrem Beitrag die Kommunikation als Instrument der
Führung. Sie zeigt auf, dass die Führungskraft heute neben umfangreichem Fachwissen
vor allem ein Verständnis für die Interaktion mit Vorgesetzten, Mitarbeitern, Kunden
etc. haben muss. Schlüsselkompetenz hierfür ist eine gezielte und professionelle Kom-
munikation, die unmittelbar zur strategischen Führung eines Unternehmens beiträgt.
Inwieweit Konflikten durch die Führungskraft vorgebeugt werden kann, beleuchtet
Monika Hable-Hafenbrädl. Sie stellt die Fähigkeit, Konfliktsignale zu erkennen, dar-
auf entschlossen zu reagieren und diese Konflikte konstruktiv zu lösen als notwendi-
ge Schlüsselqualifi kation für Führungskräfte neben Motivierungsvermögen, Überzeu-
gungskraft, Kritikfähigkeit und beschreibt dies als mediative Führungskompetenz.
Teil II: Dyade 245

Line Pfafferott stellt in einer Fallstudie auf die besonderen Anforderungen der Füh-
rung in Krisensituationen ab.

Literatur
Becker, M. (2010). Personalwirtschaft. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Bröckermann, R. (2009). Personalwirtschaft. 5. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Hinterhuber, H. (2007). Leadership. 4. Auflage. Frankfurt a. M.: FAZ Buch.
Raelin, J.A. (2003). Creating Leaderful Organizations. San Francisco: Berrett-Koehler.
Raelin, J.A. (2010). The Leaderful Fieldbook. Boston: Davies-Black.
Rosenstiel, L. von (1991). Grundlagen der Führung. In: Rosenstiel, L. v., Regnet, E. & Domsch, M.
Führung von Mitarbeitern. Stuttgart: Schäffer.
Stock-Homburg, R. (2010). Personalmanagement. 2. Auflage. Wiesbaden: Gabler.
Yukl, G. (2006). Leadership in Organizations. 6. Auflage. Upper Saddle River: Pearson.
Führung
12
Stefan Dörr, Marion Schmidt-Huber, Brigitte Winkler & Ulfried Klebl

1 Einleitung

A leader is best when people barely know she/he exists.…when her/his task is done
and the aim is fulfilled, they will say: “We did it ourselves!” Lao Tzu

In Zeiten des rasanten Wandels ist die effektive Mitarbeiterführung noch mehr zum
Schlüsselfaktor für den Erfolg von Unternehmen in einer globalisierten Wirtschaftswelt
geworden. Die jüngsten Entwicklungen wie die weltweite Finanzkrise, der enorme tech-
nische Wandel der dritten industriellen Revolution, aber auch der Trend zur Informa-
tions- und Dienstleistungsgesellschaft unterstreichen die neuen Kontextbedingungen, in
denen Führung heute stattfindet. Dabei sind Führungskräfte als Change- und People-
manager in der Verantwortung, für ihre Mitarbeiter die Rahmenbedingungen so zu ge-
stalten, dass diese herausfordernde Innovations- und Veränderungsprozesse erfolgreich
bewältigen können. Verschiedene Studien belegen den großen monetären Einfluss hoch
effektiver Führung auf den Unternehmenserfolg. Sträter (2010) berichtet beispielsweise
von 30% Produktivitätseinbußen bei nur durchschnittlich effektiven Führungskräften
im Vergleich zu hoch effektiven Führungskräften, bei performanceschwachen Führungs-
kräften kommt es sogar bis zu 70% Produktivitätseinbußen. Deshalb ist es für Unter-
nehmen so essentiell, die vorhandenen Führungskompetenzen als unternehmerischen
Erfolgsfaktor zu bewerten und ein nachhaltiges Vorgehen in der Führungskräfteentwick-
lung zu etablieren (vgl. Sarges 2006; Schorp & Heuer 2008). In Zeiten sich zunehmend
verändernder Wertvorstellungen und immer flacher werdender Hierarchien ist es zudem
notwendig, Führung von Mitarbeitern nicht nur top-down aus Sicht der Führungskraft
zu definieren, sondern als eine Arbeitsbeziehung auf Augenhöhe, die aktiv von den Mitar-
beitern mitgestaltet wird.
Doch wie können sich Führungskräfte und Geführte in einer nahezu unüberschauba-
ren Flut von Theorien, Managementkonzepten und Weiterbildungsangeboten noch ori-
entieren und „ihren richtigen Weg“ finden? Barbara Kellermann (2012) spricht vor dem
Hintergrund der Vielzahl von Management-Ratgebern sogar vom „Ende der Führung“
und kritisiert eine sich als omnipotent gebärdende „Leadershipindustrie“, die wenig Ori-
entierung vermittelt und kaum nachhaltige Programme für die Praxis liefert.
Hier setzt dieser Beitrag an: Es soll keine neue wissenschaft liche Führungstheorie und
auch nicht ein weiterer Praxisratgeber vorgestellt werden. Vielmehr wird ein integratives
mentales Koordinatensystem erfolgreicher Führung in Organisationen aufgezeigt. Dazu

M. Landes, E. Steiner (Hrsg.), Psychologie der Wirtschaft, Psychologie für die berufliche Praxis,
DOI 10.1007/978-3-531-18957-4_12, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2013
248 Stefan Dörr, Marion Schmidt-Huber, Brigitte Winkler & Ulfried Klebl

werden sowohl die Erkenntnisse der ungefähr 100-jährigen Geschichte der Führungsfor-
schung als auch das Erfahrungswissen von Führungskräften aus der Praxis berücksich-
tigt und in dem von den Autoren neu entwickelten evidenzbasierten Kompetenzmodell
der Führung LEaD® (Leadership Effectiveness and Development) integriert. Die Leitfrage
lautet: Welches Handlungswissen ist für Führungskräfte und Mitarbeiter heute relevant,
damit sie in ihrem Arbeitsalltag motiviert und effektiv ihre Ziele erreichen können?
Der Beitrag umfasst folgende Abschnitte: Nach einer Begriffsbestimmung (Abschnitt
2) wird ein Abriss der Geschichte der Führungsforschung gegeben und Führung in ein
Rahmenmodell eingeordnet (Abschnitt 3). Daraufhin werden aktuelle Trends und He-
rausforderungen der Führung mittels des New Approach of Leadership diskutiert (Ab-
schnitt 4). Aus der Gesamtschau der Erkenntnisse der wissenschaft lichen Führungs-
forschung wird angesichts der Anforderungen der Führungspraxis in Abschnitt 5 ein
integriertes Kompetenzmodell der Führung als Brücke zwischen Theorie und Praxis vor-
gestellt und an Hand von Anwendungsbeispielen erläutert. Abschließend wird ein Aus-
blick zur Entwicklung der Führung in Theorie und Praxis gegeben (Abschnitt 6).

2 Begriff der Führung

Zunächst ein kurzes Beispiel aus der Praxis: Im Rahmen einer der ersten großen deut-
schen Bankfusionen wurde auf einer Leadership-Konferenz die Rolle und der Beitrag
der Führungskräfte zum Gelingen der Fusion diskutiert (vgl. Winkler & Dörr 2000). Die
Quintessenz der Diskussion lautete sinngemäß: Führungskräfte sollen durch ihre per-
sönliche Überzeugungskraft und Glaubwürdigkeit einen Rahmen schaffen, der Mitarbei-
ter ermutigt, diese Veränderungsphase mit Selbstvertrauen mitzugehen. Der Anspruch
an die Führungskräfte ist es, ihren Mitarbeitern in diesem Veränderungsprozess Orien-
tierung zu vermitteln, und dabei zu unterstützen, die vielfältigen Herausforderungen der
Fusion zu meistern. Schließlich sollen sie inspirierende Zukunftsperspektiven für eine
neue gemeinsame Kultur im Unternehmen aufzeigen und vorleben. Die Realität zeigte
jedoch, wie schwer es für die meisten Führungskräfte war, diesem ganzheitlichen An-
spruch nachzukommen.
Anhand dieses kurzen Beispiels aus der Praxis lässt sich die Essenz der Führungsfor-
schung der letzten 100 Jahre ableiten: Führungskräfte sollen durch ihre Persönlichkeit, ihr
Verhalten und durch die Kontextgestaltung des unternehmerischen Umfelds das Gelin-
gen von komplexen Veränderungen erfolgreich beeinflussen. Aber: Keiner dieser drei ge-
nannten basalen Erfolgsfaktoren der Führung wird für sich allein genommen zum Erfolg
führen: Nur durch die Integration der Führungspersönlichkeit (z.B. durch Charisma), des
Führungsverhaltens (z.B. durch wertschätzendes Coaching) und der situativen Gestaltung
des Führungskontexts (z.B. durch die Kommunikation von Visionen und neuer Geschäfts-
strategien) wird Führungskompetenz wirklich wirksam.
Führung 249

Was ist also Führung?


Aus den vielen Definitionen (vgl. Brodbeck, Maier & Frey 2002; Kauffeld 2011; Nerdinger,
Blickle & Sharper 2011; Neuberger 2002; Rosenstiel & Wegge 2004) lassen sich folgende
Kernpunkte für eine Begriffsbestimmung ableiten:
Führung bedeutet andere Menschen gezielt zu beeinflussen, zu motivieren und in die
Lage zu versetzen, dass in einem sinnvermittelten Prozess der Zusammenarbeit gemein-
same Ziele in Organisationen erreicht werden.
Diese Definition greift neben der Zielerreichung auch die Sinnvermittlung auf, (vgl.
Sashkin & Sashkin 2003). In dem Prozess der Zusammenarbeit zwischen Führungskraft
und Mitarbeiter geht es darum, sowohl Ergebnisse zu erzielen als auch individuelle Be-
deutung und Sinn zu vermitteln. Die zweckrationale Intention, Ergebnisse für die Orga-
nisation zu erreichen, ist in dieser Definition mit einem Anspruch verbunden: die Betei-
ligten sollen verstehen, warum Dinge getan werden, wie ihr eigener Beitrage dazu ist und
welche Bedeutung mit dieser Wertschöpfung verbunden ist. Insofern wird das vielzitierte
Führungsprinzip „Die richtigen Dinge richtig tun“ um die Dimension der Sinnstiftung
erweitert. Führungskräfte schaffen aus dieser Perspektive die Rahmenbedingungen, dass
Ziele erreicht werden und Mitarbeiter ihr Handeln als bedeutungs- und sinnvoll erleben.
Während der Aspekt der Zielerreichung immer schon ein zentrales Element von Füh-
rungskonzeptionen war, wird die Sinnschaff ung erst in neueren Konzepten der trans-
formationalen und charismatischen Führung aufgegriffen (siehe Abschnitt 3). Sashkin &
Sashkin (2003, S. 8f.) bringen es auf den Punkt:

Leaders help reduce ambiguity and uncertainty (…) they do so (…) to achieve concrete,
longterm aims and goals. But they do more: Leaders make meaning(…) Leadership matters
because leaders add clarity and direction to life and make life more meaningful.

Welche Aufgaben hat Führung?


Neben der inhaltlichen Zielsetzung kann Führung auf unterschiedlichen Ebenen be-
trachtet werden (vgl. Kauffeld 2011; Wegge & Rosenstiel 2004) und in personalisierter
oder auch struktureller Art und Weise erfolgen. Auf einer übergreifenden Ebene der Un-
ternehmensführung umfasst Führung die Steuerung von Prozessen, die für das Erreichen
der Unternehmensziele erforderlich sind. Dabei geht es um ein effektives Management
der notwendigen Ressourcen, die für den Output eines Unternehmens z.B. die Produkti-
on von Kraftfahrzeugen notwendig sind. Auf der Ebene des Personalmanagements steht
die Steuerung der humanen Ressourcen für das Unternehmen im Fokus. Diese beinhaltet
die Steuerung von Prozessen wie z.B. die Einstellung und Ausstellung von Mitarbeitern,
Förderung und Qualifizierung sowie Honorierung der Mitarbeiter. Die personale Füh-
rung bezieht sich auf die Interaktionsprozesse zwischen den einzelnen handelnden Per-
sonen, in der Regel zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, z.B. zur Vereinbarung
von Zielen, der Unterstützung durch Coaching oder Feedback zur Arbeitsleistung (vgl.
Winkler & Hofbauer 2010). Die Definition von Brodbeck et al. (2002, S. 329f.) beschreibt
personale Führung folgendermaßen:
250 Stefan Dörr, Marion Schmidt-Huber, Brigitte Winkler & Ulfried Klebl

Führung durch Menschen bedeutet, andere Personen zu beeinflussen, zu motivieren oder


in die Lage zu versetzen, zum Erreichen kollektiver Ziele in Gruppen und Organisationen
beizutragen.

Erfolgt Führung auf diesen verschiedenen Ebenen dagegen durch Strukturen und Pro-
zesse des Managements wie z.B. durch Anreizsysteme, Vorschriften oder Rechtssysteme
spricht man von struktureller Führung.

Was ist Führungserfolg?


Wird Führung in diesem Sinne als zielorientierter und sinnvermittelnder Interakti-
onsprozess, der auf unterschiedlichen Ebenen im Unternehmen stattfindet und durch
strukturelle und personale Interventionen wirksam wird, definiert, dann wird deutlich:
Führung ist stets intentional und erhält ihren Stellenwert und ihre Nützlichkeit für die
Organisation nur durch ergebnisrelevante Effekte. Daher ist es völlig richtig, besser von
„wirksamer Führung“ als von „guter Führung“ zu sprechen (vgl. Malik 2006). Die Wirk-
samkeit der Führung wird durch den Führungserfolg bestimmt, der wiederum an unter-
schiedlichen Kriterien festgemacht werden kann.
Als Variablen des Führungserfolgs differenziert von Rosenstiel (2006) zum einen die
generelle ökonomische Effizienz, z.B. Gewinn oder Produktivität und die Leistungspro-
zesseffizienz, operationalisiert z.B. durch Ausschuss und Arbeitsunfälle auf der materiel-
len Ebene oder durch Problemlösung und Innovationsbereitschaft auf der immateriellen
Ebene. Zum anderen ist Führungserfolg durch die Personeneffizienz, z.B. die Motivation,
Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit der Mitarbeiter oder arbeitsbezogene indivi-
duelle Einstellungen wie Kooperationsbereitschaft, organisationale Verbundenheit und
Vertrauen erkennbar. Die Effektivität der Führung wird also immer vom Ergebnis her
betrachtet, wobei sowohl „harte“ Faktoren (wie z.B. Gewinn und Produktivität) als auch
„softe“ Kriterien (wie z.B. Identifikation und Kompetenzentwicklung) relevant sind.

3 Zentrale Führungstheorien im Überblick

Während bis Ende der 1940er Jahre eigenschaftstheoretische Ansätze und damit die Per-
sönlichkeit des Führenden im Mittelpunkt standen, konzentrierte sich die Forschung bis
Ende der 1960er Jahre auf Verhalten und Verhaltensstile. Bis Anfang der 1980er Jahre
dominierten situative bzw. kontingenztheoretische Ansätze die Forschung. Ab Mitte der
1980er Jahre vollzog sich ein „Paradigmenwechsel“ (Bryman 1992; Hunt 1999) und es
rückten zahlreiche Ansätze zur charismatischen Führung in den Vordergrund, die ver-
stärkt eine ganzheitliche Betrachtung der Führung forderten. Damit war in erster Linie
gemeint, dass sowohl Persönlichkeitseigenschaften als auch Verhaltensweisen die Ef-
fektivität der Führung beeinflussen. Die Führungsforschung kann entlang ihrer Ent-
wicklungsgeschichte zu den zentralen Führungstheorien grob in vier Klassen eingeteilt
werden. Diese Geschichte beschreibt recht gut, welche wissenschaft lichen Erkenntnisse
gewonnen wurden und für wirksame Führung wirklich relevant sind:
Führung 251

3.1 Personalistische Ansätze

Personalistische Führungstheorien betonen Attribute von Führungskräften wie Persön-


lichkeit, Motive oder Werte als die hervorzuhebenden Erfolgsfaktoren. Sie stehen für die
Annahme, dass es geborene Führer gibt, die sich von der Allgemeinheit durch bestimmte
Merkmale abheben. Zielsetzung der Organisationspsychologie müsste es demgemäß sein,
eignungsdiagnostische Testinstrumente zur Messung der erfolgsrelevanten Führungsei-
genschaften (traits) für die Selektion der „richtigen“ Führungskräfte zur Verfügung zu
stellen. Obwohl sich diese sogenannte Great Man Theory in ihrer Absolutheit nicht em-
pirisch bestätigen lässt, gehen bestimmte Persönlichkeitsmerkmale wie z.B. ein hoher
Energielevel und Stresstoleranz, emotionale Stabilität, Selbstvertrauen, persönliche In-
tegrität und internale Kontrollüberzeugung mit Führungserfolg einher (vgl. Yukl 2012).
In Metaanalysen zu den Merkmalen des Fünf-Faktoren-Modells der Persönlichkeit stell-
ten sich z.B. Extraversion und emotionale Stabilität als besonders relevante Merkmale
heraus, obwohl sich insgesamt nur ein relativ kleiner Anteil des Führungserfolgs durch
die Persönlichkeit erklären lässt (vgl. Bono & Judge 2004; Judge et al. 2002). So kann
die Schlussfolgerung gezogen werden: „Leaders are made not born“ - erfolgreiche Füh-
rungskräfte werden entwickelt und nicht geboren. Einen spannenden und bislang noch
wenig beachteten Beitrag zur Erklärung von Führungserfolg liefert die Motivforschung.
McClelland (1987) hat gezeigt, dass eine bestimmte Motivkonstellation, das sogenannte
Leadership Motiv Pattern mit Führungserfolg einhergeht. Dabei erweist sich ein hohes
sozialisiertes Machtmotiv, ein mittleres Leistungsmotiv und ein niedriges Kontaktmotiv
als relevant für den Managementerfolg in hierarchischen Organisationen. Als Erfolgs-
motiv für Unternehmertum (Entrepreneurship) erweist sich dagegen ein hohes Leistungs-
motiv als besonders günstig. Neuere Untersuchungen (vgl. Steinmann, Dörr, Schultheiss
& Maier, in Vorbereitung) weisen auf eine Kombination des Kontaktmotivs und sozialen
Machtmotivs hin, die vor allem in Veränderungssituationen für den Führungserfolg re-
levant ist.

3.2 Verhaltensorientiere Ansätze

Auf Grund einer gewissen Desillusionierung der traitorientierten Forschung konzen-


trierten sich im Weiteren die verhaltensorientierten Führungsansätze darauf, welchen
Tätigkeiten Führungskräfte während ihrer Arbeit nachgehen und welche als effektives
Führungsverhalten klassifiziert werden können. Wenn erfolgreiche Führungskräfte „ent-
wickelt und nicht geboren werden“ (Avolio 2005), dann muss das erfolgsrelevante Verhal-
ten auch trainiert werden können. So zeigen neuere Studienergebnisse (vgl. Avolio, Wa-
lumbwa & Weber 2009, S. 425), dass Maßnahmen der Führungskräfteentwicklung wie
z.B. Training oder Coaching, selbst wenn sie kürzer als einen Tag dauern, in einem kla-
rem Zusammenhang mit einer besseren Führungsleistung stehen. Wie erfolgsrelevan-
tes Führungsverhalten konkret aussieht, wurde zunächst mit den beiden Dimensionen
252 Stefan Dörr, Marion Schmidt-Huber, Brigitte Winkler & Ulfried Klebl

Mitarbeiterorientierung (Consideration) und Aufgabenorientierung (Initiation Structure)


beschrieben, die in den sogenannten „Ohio-Studien“ ermittelt wurden und bis heute in
zahlreichen Studien bestätigt werden konnten (vgl. Judge, Piccolo & Illies 2004). Mit-
tels Fragebogen konnten nun in der Praxis erfolgsrelevante Verhaltensweisen als Füh-
rungsstile gemessen und trainiert werden. Aus dieser Zeit resultiert auch das Konzept
des kooperativen Führungsstils, der als eine Kombination aus einem hoch ausgeprägten
mitarbeiterorientierten Verhalten, wie z.B. Unterstützung bieten, Teamklima fördern und
Feedback geben sowie einem stark ausgeprägten aufgabenorientiertem Verhalten, wie
z.B. Ziele setzen, Ressourcen planen und Ergebnisse kontrollieren resultiert. Neuere Studi-
en haben gezeigt, dass diese beiden Verhaltenscluster nach wie vor relevant für den Füh-
rungserfolg sind (vgl. Nerdinger et al. 2011). Allerdings gewinnt in Zeiten des Wandels
und globaler Veränderungen eine dritte Dimension erfolgreicher Führung, zunehmend
an Bedeutung: Yukl (2012) hat in Studien zu seinem „3-Faktoren-Modell“ der Führung
gezeigt, dass das strategie- und entwicklungsorientierte Verhalten über die Mitarbeiter-
und Aufgabenorientierung hinaus als dritter unabhängiger Faktor einen Mehrwert für
den Führungserfolg liefert. Dieser Faktor zeichnet sich durch Dimensionen aus, wie Vi-
sionen und Strategien entwickeln, Flexibilität und Innovationsbereitschaft fördern, Com-
mitment für Veränderungen stärken und effektives Lernen begleiten. Gerade mit dem
3-Faktorenmodell wird zwar ein breites Verhaltensspektrum erfolgreicher Führung be-
schrieben, jedoch bleibt die Frage offen, wann welches Verhalten relevant ist. Darum geht
es in der nächsten Phase der Führungsgeschichte – bei den situativen Ansätzen.

3.3 Situationale Ansätze

Situationale Ansätze betonen die Bedeutung von Kontextvariablen der Führung, wie etwa
Merkmale der Geführten, der Arbeit, der Organisation oder des externen Umfelds: Die
Anforderungen an Führung unterscheiden sich je nach Situation, so der Grundgedanke.
Dabei werden vor allem zwei Schwerpunkte untersucht. Zum einen wird vorwiegend in
Vergleichsstudien überprüft, ob in unterschiedlichen organisationalen Kontexten (z.B.
verschiedenen Branchen, Strukturen oder Kulturen) Führungsprozesse ähnlich verlaufen
und vergleichbare Wirkungen auf die Erfolgskriterien der Führung haben. Zum anderen
untersuchen die sogenannten kontingenztheoretischen Ansätze, in wieweit kontextbezo-
gene Variablen den Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkmalen der Führung
bzw. Führungsverhalten und der Führungseffektivität moderieren. Hier die Erkenntnisse
wichtiger Vertreter dieses Ansatzes.

Kontingenztheorie von Fiedler:

Die Kontingenztheorie von Fiedler (1967) führte als Kontingenzvariablen die Auf-
gabenstruktur, die Positionsmacht und die Beziehung zwischen Führungskraft und
Mitarbeiter ein. Je nach Konstellation der Kontextvariablen ist ein eher aufgaben- oder
Führung 253

mitarbeiterorientierter Führungsstil erfolgreicher. Die Ausprägung der Kontextvari-


ablen bestimmt, wie günstig eine Situation eingeschätzt wird. Eine günstige Situation
ist beispielsweise durch eine hohe Aufgabenstruktur, eine hohe Positionsmacht der
Führungskraft und eine gute Beziehung mit den Mitarbeitern gekennzeichnet. Nach
Fiedlers Ansatz erweist sich in mittelgünstigen Situationen ein mitarbeiterorientierter
Führungsstil als erfolgreicher, während sich in besonders günstigen und ungünstigen
Situationen ein aufgabenorientierter Führungsstil besser bewährt.

Reifegradmodell der Führung von Hersey und Banchard:

Hersey und Blanchard (1977) haben in ihrem „Reifegradmodell der Führung“ mit
dem Reifegrad der Mitarbeiter eine weitere situative Variable eingeführt. Je nachdem
wie stark die beiden Dimensionen Fähigkeiten und Motivation der Mitarbeiter ausge-
prägt sind, empfehlen sie einen entsprechenden situativen Führungsstil. Für Mitar-
beiter mit einem niedrigeren Reifegrad (weniger motiviert und weniger kompetent)
ist ein eher aufgabenorientierter Führungsstil angemessen, während für motivierte
und kompetente Mitarbeiter eher ein mitarbeiterorientierter Führungsstil geeignet ist.
Daraus resultieren vier grundlegende Führungsstile:
• Telling: dirigieren und lenken, effektiv bei geringer Reife
• Selling: argumentieren und überzeugen, effektiv bei mäßiger Reife
• Participating: ermutigen und einbeziehen, effektiv bei mäßiger bis hoher Reife
• Delegating: bevollmächtigen und delegieren, effektiv bei hoher Reife

Normatives Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton

Vroom und Yetton (1973) entwickelten ein normatives Entscheidungsmodell, das


Führungskräften dabei hilft, ihre Führungssituation zu strukturieren und den jeweils
geeigneten Führungsstil zu wählen. Als Merkmale zur Strukturierung der Situation
werden die Kriterien Qualitätsanforderung, Informationsgrad, Problemstruktur, Ak-
zeptanz durch die Mitarbeiter, Zielkongruenz und Konfliktgrad unterschieden. Je nach
Einschätzung dieser Kriterien resultieren in einem Entscheidungsbaum verschiedene
situationsangemessene Führungsstile, die von einer autoritären Entscheidung durch
die Führungskraft über eine beratende Einbeziehung der Mitarbeiter bei der Entschei-
dungsfindung bis hin zur Gruppenentscheidung im Team führen.

So plausibel der Gedanke der situativen Führung für die Praxis auch ist, das Echo der
Wissenschaft ist eher kritisch. Das Kontingenzmodell von Fiedler wird wegen seiner me-
thodischen Mängel in Frage gestellt, das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard als
„naive Alltagstheorie“ kritisiert (Wegge & Rosenstiel 2004). Nur für das Entscheidungs-
modell konnte nachgewiesen werden, dass die Führungskompetenz in Trainings, die die
Prinzipien des Modells vermitteln, verbessert wird (vgl. Vroom & Jargo 2007).
254 Stefan Dörr, Marion Schmidt-Huber, Brigitte Winkler & Ulfried Klebl

3.4 Macht- und einflussorientierte Ansätze

Macht- und Einflussansätze betrachten Führung primär als Prozess der sozialen Ein-
flussnahme. Sie nehmen eher eine führerzentrierte Perspektive ein und untersuchen, wie
viel und welche Art von Macht Führungskräfte besitzen und wie sie diese ausüben. Em-
pirische Untersuchungen haben vor allem die unterschiedliche Wirkung von autoritärem
vs. demokratischem Führungsstil sowie den Einsatz verschiedener Einflusstaktiken, wie
z.B. rationale Überzeugung auf den Führungserfolg überprüft. Mit dem Begriff Macht
werden das Vermögen und die Fähigkeiten einer Person beschrieben, auf andere Perso-
nen in der gewünschten Form Einfluss auszuüben. Die Folgen von Machtausübung im
Sinne der Beeinflussung können einerseits positiv sein und sich in Commitment und
Leistungsbereitschaft zeigen, zum anderen können auch negative Effekte wie Widerstän-
de und Reaktanz entstehen.
Die Zusammenhänge zwischen Macht und Effektivität des Managements werden
anhand verschiedener Machtquellen aufgezeigt. Die bekannteste Taxonomie geht auf
French und Raven (1959) zurück und unterscheidet folgende Quellen der Macht: Legi-
timations-, Belohnungs-, Bestrafungs-, Experten- und Beziehungsmacht. Andere Autoren
(vgl. Etzioni 1991) haben sich auf die Unterscheidung zweier übergreifender Faktoren
der Macht, die Positionsmacht und die personale Macht fokussiert. Während die Positi-
onsmacht auf die formale Position und Hierarchie in der Organisation zurückzuführen
ist, entsteht personale Macht durch die eigenen Kompetenzen, wie z.B. Wissen und die
Art der Beziehungsgestaltung. Yukl und Falbe (1991) haben in einer interessanten Studie
verschiedene Machtressourcen unter die beiden Faktoren Positionsmacht und persona-
le Macht eingeordnet und dabei die Legitimationsmacht, Expertenmacht und Überzeu-
gungsmacht als die drei wichtigsten Machtressourcen identifiziert. Sie kamen zu dem
Schluss, dass personale Macht einen stärkeren Einfluss auf Commitment und Leistung
bei Mitarbeitern hat als die Positionsmacht.
In den letzten Jahren haben Forscher konkrete Einflussstrategien der Macht genauer
untersucht. Einflussstrategien werden dabei als gezielt eingesetzte Verhaltensweisen ver-
standen, mit welchen die eigenen Interessen und Ziele gegenüber anderen Personen ver-
wirklicht werden sollen (vgl. Yukl 2012). Für erfolgreiche Führungskräfte ist es deshalb
entscheidend, dass sie über ein breites Repertoire von Einflussstrategien verfügen und sie
dieses auch aktiv einsetzen können. Eine Liste „proaktiver Einflussstrategien“ nach Yukl
und Tracey (1992) ist in Tabelle 1 wiedergegeben.
Führung 255

Tabelle 1: Einflussstrategien der Führung (in Anlehnung an Yukl & Tracey 1992)

Proaktive Einflussstrategien und ihre Bedeutung

Überzeugung durch begründete Argumente, Fakten und die


Rationale Überzeugung:
Erklärung von Zusammenhängen
Appelle und Vorschläge, die Begeisterung wecken, weil auf wün-
Inspirierende Appelle: schenswerte Ideale, Ziele und Bestrebungen hingewiesen wird
oder die Selbstsicherheit gestärkt wird
Beteiligung durch Ideen und Ratschläge bei der Planung einer
Konsultation: Strategie, Aktivität, weil die Unterstützung des Empfängers
gewünscht ist
Schmeicheln, freundliches und unterstützendes Verhalten, um
Schmeicheln: einen Empfänger in eine positive Stimmung zu versetzen und
Vertrauen in seine Fähigkeiten auszudrücken

Appelle an die persönliche Loyalität oder Freundschaft, um Zu-


Persönlicher Appell:
stimmung zu einem Vorschlag zu erhalten

In Aussicht stellen einer Erfolgsbeteiligung, z.B. durch den


Austausch: Austausch von Gefälligkeiten und Anerkennung, oder das Teilen
eines erwarteten Gewinns
Unterstützung anderer, (z.B. höherer Vorgesetzter) einholen, um
Koalitionsbildung:
eigene Vorstellungen besser durchsetzen zu können.
Rechtfertigung eines Vorschlags durch Berufung auf eine Autori-
Legitimierungstaktik: tät, Ableitung eigener Ansprüche aus der Politik, den Regeln, den
Praktiken oder der Kultur der eigenen Organisation
Durchsetzung von Interessen durch häufiges Nachfragen und
Druck machen:
Kontrollieren sowie Ausübung von Druck

Wie Brodbeck et al. (2002) feststellen, können Einflussstrategien nur dann zu Effektivität
führen, wenn sie flexibel und situationsbezogen eingesetzt werden. Druck machen wird
beispielsweise stärker gegenüber eigenen Mitarbeitern eingesetzt als gegenüber Gleichge-
stellten oder Vorgesetzten und führt häufig zu verstärktem Misstrauen oder Widerständen
(vgl. Yukl & Tracey 1992; Blickle 2003). Die Strategien rationale Überzeugung, Schmeicheln
oder persönlicher Appell werden meist zu Beginn einer Interaktion eingesetzt, wohingegen
die Strategien Austausch, Koalitionsbildung oder Druck machen in der Regel erst dann
angewendet werden, wenn erste Widerstände auftreten (vgl. Yukl & Tracey 1992).
In einem Gesamtmodell der Einflussnahme, so wie von Yukl, Kim und Falbe (1996)
beschrieben, wird deutlich, dass Machtressourcen, Einflusstaktiken und Kontextfak-
toren in einem direkten Zusammenhang mit den Kriterien Commitment und Manage-
menteffektivität stehen und miteinander wechselseitig verbunden sind. So wird die Art
der Machtressourcen, über die eine Führungskraft verfügt, die Auswahl der Einflusstak-
tiken bestimmen: Wer z.B. über eine hohe Expertenmacht verfügt, wird eher versuchen,
256 Stefan Dörr, Marion Schmidt-Huber, Brigitte Winkler & Ulfried Klebl

rational zu überzeugen und somit diese Strategie auch häufiger einsetzen. Zusätzlich
werden in dem Modell mögliche Moderationseffekte deutlich: Die gleichen rationalen
Argumente machen die Führungskraft, die über eine hohe fachliche Expertise verfügt,
einflussreicher und glaubwürdiger als jene Führungskraft, die wenig Expertise hat. Letzt-
lich bestimmen Kontextfaktoren die Auswahl und Wirkung von Einflussstrategien: So
würden z.B. Führungskräfte, die ein strategisch wichtiges und top-down gesteuertes Pro-
jekt leiten, eher die Einflussstrategien rationale Überzeugung und inspirierende Appelle
auswählen und damit auch erfolgreicher sein als wenn es sich um ein weniger wichtiges
Projekt handeln würde.
In Forschungsstudien haben Yukl und Tracey (1992) neun Einflussstrategien in dem
Instrument IBQ (Influence Behavior Questionnaire) zusammengefasst. Dabei erwiesen
sich rationale Überzeugung, inspirierende Appelle und Konsultation als wirkungsvollste
Strategien, während Druck machen, Koalitionen und Legitimation die schwächsten Effek-
te lieferten. In verschiedenen deutschsprachigen Studien zu Macht- und Einflusstaktiken
haben Blickle und Kollegen (vgl. Blickle 2003; Blickle & Gönner 1999) ein deutschspra-
chiges Inventar von Einflussstrategien entwickelt und validiert.

3.5 Zusammenfassung

Zusammenfassend können die verschiedenen Ansätze der Geschichte der Führungsfor-


schung in einem Rahmenmodell erfolgreicher Führung (siehe Abb. 2) dargestellt werden,
das die handelnden Personen, deren Verhalten und situationale Einflussfaktoren integ-
riert (vgl. Nerdinger et al 2011; Yukl 2012). Der Führungserfolg ist abhängig von der In-
teraktion zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Diese Interaktion wird von verschie-
denen wechselseitigen Einflussprozessen (z.B. Macht- und Einflussstrategien) geprägt.
Die Persönlichkeit der Führungskraft und Mitarbeiter (z.B. Motive, Eigenschaften) wirkt
sich auf deren Verhalten (z.B. aufgabenorientiert) aus. Die Interaktion zwischen Füh-
rungskraft und Mitarbeiter wird vom situativen Kontext (z.B. Reifegrad der Mitarbeiter,
Strategie oder Unternehmenskultur) beeinflusst.

Abbildung 2: Rahmenmodell der Führung (nach Yukl 2012)


Führung 257

Kritisch reflektiert, beschränkte sich die in den vorangegangenen Absätzen beschriebene


Führungsforschung vor allem auf die Erforschung isolierter Bereiche, wie z.B. die Füh-
rungsperson, das Führungsverhalten sowie kontextbezogene Variablen oder die Einfluss-
prozesse zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Dies birgt die Gefahr eines – üb-
rigens auch in der Praxis oft anzutreffendem – Reduktionismus: Schnell wird ein „Rezept
erfolgreicher Führung“ einseitig und man versucht, die Führungseffektivität durch das
Trainieren eines Ansatzes zu erhöhen. Allerdings lieferten die geschilderten Erkennt-
nisse der Führungsforschung auch den wertvollen Beitrag, erfolgsrelevante Kriterien der
Führungspersönlichkeit, des -verhaltens und einflussreicher Kontextgestaltung diffe-
renziert beleuchtet zu haben. Die neueren Führungsansätze, die zu Beginn der 1980iger
Jahre erforscht wurden, bemühen sich stärker um eine Synthese bisheriger Erkenntnisse.

4 Neuere Ansätze der Führung – New Leadership Approach

Neuere Ansätze der Führung berücksichtigen mehrere Variablen simultan und versu-
chen, die Zusammenhänge zwischen Persönlichkeit, Führungsverhalten sowie kontext-
bezogenen Einflussfaktoren und dem Führungserfolg aufzuzeigen. Darüber hinaus wird
zur Erklärung von Führungseffektivität verstärkt auf psychologische Wirkmechanismen
eingegangen. Als gutes Beispiel dafür kann hier die Selbstkonzepttheorie charismatischer
Führung von Shamir et al. (1993) eingeordnet werden, bei der die Veränderung des Selbst-
konzepts der Mitarbeiter als Erklärungsmechanismus für erhöhte Leistung und Motiva-
tion hervorgehoben wird. Ausgehend von den historischen Trends in der Führungsfor-
schung lassen sich die Ansätze der transformationalen und charismatischen Führung
auch als New Leadership Approach bezeichnen (Bryman 1992; Felfe 2003; House & Singh
1978) und zu den integrativen Ansätzen der Führung subsumieren. Gemeinsam ist den
Ansätzen charismatischer und transformationaler Führung (vgl. Bass 1986; Conger &
Kanungo 1998; House 1977; Kouzes & Posner 1987; Podsakoff et al. 1990; Tichy & De-
vanna 1986), dass sie als integrative Führungstheorien die Frage stellen, wie es Führungs-
kräften gelingt, Mitarbeiter und Organisationen so zu führen, dass im Umfeld globaler
und dynamischer Veränderungen herausragende Leistungen erzielt werden. Im Sinne
einer ganzheitlichen Erfassung der Führungspersönlichkeit (vgl. Felfe 2003) verknüpfen
charismatische Führungstheorien dabei eigenschaftstheoretische Ansätze, die von einer
herausragenden Persönlichkeit mit angeborenen Eigenschaften und Fähigkeiten ausge-
hen, mit einer verhaltenstheoretischen Perspektive, welche die Lernbarkeit bzw. Entwick-
lungsfähigkeit von Führungsverhalten impliziert. In diesem Zusammenhang werden z.B.
die Bedeutung eines hohen Selbstbewusstseins, Machtmotivs und der Wunsch, andere
zu beeinflussen, betont (vgl. Bass 1986; House 1977). Als zentrale Verhaltensweisen cha-
rismatischer Führung steht das Formulieren von inspirierenden Zielen (Visionen), die
Mitarbeiter emotional ansprechen, sie begeistern und ihnen Sinn vermitteln im Vorder-
grund, sowie eine durch individuelle Wertschätzung und Förderung geprägte Arbeitsbe-
ziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.
258 Stefan Dörr, Marion Schmidt-Huber, Brigitte Winkler & Ulfried Klebl

4.1 Leader-Member Exchange (LMX)

Der LMX-Ansatz (vgl. Graen & Uhl-Bien 1995; Liden, Sparrowe & Wayne 1997) lässt sich
als dyadische Führungstheorie beschreiben, die die Beziehung zwischen Führungskraft
und Mitarbeiter in den Vordergrund stellt und die beiden Akteure gleichwertig behan-
delt. Damit wird ein rein führerzentrierter Ansatz zugunsten einer stärker interaktions-
orientierten Perspektive erweitert. Das Neuartige der Theorie des Leader-Member-Ex-
change ist die Überlegung, dass sich Führende nicht durch einen einzigen einheitlichen,
für alle Mitarbeiter geltenden und über zahlreiche Situationen hinweg konstanten Füh-
rungsstil auszeichnen, sondern dass sie im Umgang mit verschiedenen Mitarbeitern, je
nach Qualität der Beziehung, sehr unterschiedliche Verhaltensweisen an den Tag legen.
Durch die individuellen Beziehungen von Dyade zu Dyade treten dabei unterschiedliche
Formen und Qualitäten des Austauschs zwischen Führungskraft und Mitarbeiter auf.
Die Rollenbildung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft vollzieht sich in einem
Sozialisationsprozess von drei Phasen. In der ersten Phase des sogenannten role taking
vermittelt der Führende dem Mitarbeiter die erwünschte Rolle, ohne dass dieser in dieser
Phase einen reziproken Anteil am Austausch hat. Kriterien für die Führungskraft sind
dabei die wahrgenommene Kompetenz, Eigeninitiative und Loyalität des Mitarbeiters.
In der zweiten Phase des role making entwickelt sich die Beziehung weiter, wobei durch
Kommunikation, zielorientierte Zusammenarbeit und das erlebte Vertrauen die Mitar-
beiterrolle in einem wechselseitigen Interaktionsprozess definiert wird. In der dritten
und finalen Phase, der role routinization schließlich, festigen sich Qualität und Quantität
der Interaktionen in einer stabilen, effektiven und vertrauensvollen Arbeitsbeziehung.
Führungskräfte entwickeln jedoch in der Regel aus Zeitmangel und Leistungsdruck
nur zu wenigen Schlüsselmitarbeitern eine enge Beziehung. Der Umgang mit diesen Mit-
arbeitern der sogenannten In-Group zeichnet sich durch intensiven Austausch, starkes
Vertrauen, starke Unterstützung und insgesamt eine hohe Effizienz aus. Im Gegensatz
dazu ist der Kontakt zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, die der sogenannten
Out-Group angehören, durch eine geringe Beziehungsqualität zu den genannten Kriteri-
en geprägt. Um bei diesen Mitarbeitern durchgängig angemessene Arbeitsleistungen zu
gewährleisten, greift die Führungskraft stärker auf Regeln, Sanktionen und Einflussstra-
tegien durch Positionsmacht zurück.
Das Besondere der Leader-Member-Exchange-Theorie ist der Befund, dass die Qua-
lität der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter - und nicht nur die Eigen-
schaften bzw. das gezeigte Verhalten der Führungskraft - in einem hohen Zusammen-
hang mit Erfolgskriterien der Führung steht. Gerstner und Day (1997) unterstreichen in
ihrer Metaanalyse signifi kant positive Effekte zwischen LMX und objektiver Leistung,
Zufriedenheit mit der Führung, allgemeiner Zufriedenheit, Commitment und bestehen-
der Rollenklarheit von Mitarbeitern innerhalb ihres Unternehmens. Allerdings muss
kritisch angemerkt werden, dass die Zusammenhänge zwischen den Erfolgskriterien
und subjektiven Einschätzungen durch Führungskraft und Mitarbeiter deutlich höher
ausfallen als zu objektiven Leistungsindikatoren. Beispielsweise ist der Zusammenhang
Führung 259

zwischen LMX und Innovationsleistungen relativ gering (vgl. Gebert 2002). Insgesamt
besteht der Mehrwert einer positiven Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbei-
tern vor allem in der Verbesserung der subjektiven Einstellungen zur Arbeit und zur
Organisation.

4.2 Transformationale und transaktionale Führung

Die Theorie transformationaler Führung (vgl. Bass 1999; Bass & Avolio 1990) steht in der
Tradition charismatischer Führungstheorien, die bereits in den späten 1970iger Jahren
formuliert wurden (vgl. Burns 1978; House 1977) und bringt eine völlig neue Perspektive
in die Diskussion, was erfolgreiche Führung bedeutet. Wie Bass im Jahr 1986 kritisierte,
habe die Führungsforschung zu diesem Zeitpunkt lediglich eine „Verfeinerung des alten
Zuckerbrot und Peitsche–Prinzips“ (S. 9) zustande gebracht, mit dem Ergebnis, dass nun
mehr Zuckerbrot als Peitsche gefordert wurde. Bass vertrat jedoch die Meinung, dass der
Einsatz von Verstärkermechanismen als Führungskonzept nicht ausreiche, um außerge-
wöhnliche Erfolge und eine starke emotionale Wirkung bedeutender Führer unserer Zeit
wie etwa Mahatma Gandhi oder John F. Kennedy zu erklären. Bass griff nun das Konzept
von Burns auf, der im Bereich der Politik, die transaktionale und transformationale Füh-
rung unterschied und übertrug dieses Konzept auf den Wirtschaftsbereich.
Die englischsprachige Unterscheidung von Manager und Leader (vgl. Zaleznik 1977)
veranschaulicht die beiden unterschiedlichen Führungsstile: Manager führen im Sinne
von transaktional eher analytisch, sachlich distanziert und konzentrieren sich auf die
Prozesssteuerung, Ressourcenplanung, Maßnahmenumsetzung sowie Erfolgskontrolle.
Leader vermitteln im Sinne von transformational darüber hinaus die Sinnhaftigkeit von
Veränderungen. Sie „empowern“ ihre Mitarbeiter, sich den künftigen Herausforderungen
positiv zu stellen und entwickeln deren Fähigkeiten und Eigenverantwortung kontinu-
ierlich weiter. Das mentale Modell von Managern ist in erster Linie darauf ausgerichtet,
„Dinge richtig zu tun“ und den Status Quo zu verwalten. Leader sehen sich hingegen als
Gestalter, die „die richtigen Dinge tun“ und haben eine längerfristige Anpassung ihres
Unternehmens an die sich verändernde technische und ökonomische Umwelt im Fokus.
Die Managementberater Bennis und Nanus (1985) haben bereits vor vielen Jahren an
Führungskräfte appelliert, dass herausfordernde Transformationsprozesse nur durch
ein „weniger an Management und ein mehr an Leadership“ erfolgreich bewältigt werden
können. Das Konzept der transformationalen Führung geht trotz dieses Appells nicht
von einem entweder/oder aus, sondern steht vielmehr für ein sowohl als auch.
Die Popularität erweist sich allein dadurch, dass in den letzten 15 Jahren zum Ansatz
transformationaler und charismatischer Führung mehr geforscht wurde als zu allen an-
deren Führungstheorien zusammen. Die Erkenntnisse sind recht deutlich: Transforma-
tionale Führungskräfte bewirken nachweislich eine höhere Motivation und Leistungsfä-
higkeit bei ihren Mitarbeitern. Sie bereiten die Organisationen besser auf den Wandel vor
als rein transaktional handelnde Führungskräfte.
260 Stefan Dörr, Marion Schmidt-Huber, Brigitte Winkler & Ulfried Klebl

Bass und Avolio (1994) haben in ihrem Modell Full Range of Leadership beide Füh-
rungsstile integriert. Die mittels dem MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire)
gemessenen transaktionalen Dimensionen, aufgabenorientierte Belohnung und aktive
Kontrolle, bedeuten in der Praxis, dass die Führungskraft Verantwortlichkeiten klärt
und herausfordernde Ziele vereinbart. Sinngemäß wird im Rahmen eines Deals (Aus-
tauschbeziehung) mit den Mitarbeitern besprochen, welche Gegenleistungen sie bei ent-
sprechenden Ergebnissen erwarten können, bzw. mit welchen Konsequenzen gerechnet
werden muss, wenn die erwarteten Leistungen nicht erreicht werden.
Die Dimensionen der transformationalen Führung, die ebenfalls mit dem MLQ mess-
bar sind, werden von den Autoren als die „4 Is“ folgendermaßen beschrieben:
1. Inspirierende Motivierung: Die Führungskraft entwickelt eine begeisternde Vision für
die Zukunft und kommuniziert diese engagiert und überzeugend. Sie drückt ihr Ver-
trauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter aus, anspruchsvolle Anforderungen zu be-
wältigen. Sie vertritt auch in schwierigen Zeiten ihre Standpunkte, spricht über eigene
Werte und setzt sich für Nachhaltigkeit ein.
2. Intellektuelle Stimulierung: Die Führungskraft regt ihre Mitarbeiter zu kreativem und
innovativem Denken und Problemlösen an. Es sollen alte Sichtweisen in Frage gestellt
und Probleme aus neuen Blickwinkeln betrachtet und ggf. mittels unkonventioneller
Ideen und Handlungen gelöst werden. Die Mitarbeiter werden als „Spezialisten für ihr
Aufgabengebiet“ aktiv einbezogen, gefordert und gefördert.
3. Individuelle Mitarbeiterorientierung: Die Führungskraft schätzt ihre Mitarbeiter wert
und fördert sie als individuelle Persönlichkeiten - und nicht nur als „einen Mitarbei-
ter unter vielen“: Sie entwickelt die Fähigkeiten und Kompetenzen ihrer Mitarbeiter
weiter on the job und off the job durch Lob und konstruktive Kritik, durch Übertra-
gung von verantwortungsvollen Aufgaben, spezifischen Qualifizierungsangebote oder
durch die Einbeziehung bei Entscheidungen. Die Führungskraft wirkt in der Rolle als
Coach ermutigend und fordert ihre Mitarbeiter, die persönliche Entwicklung eigen-
verantwortlich und -initiativ „zu managen“.
4. Idealisierter Einfluss: Die Führungskraft übt vor allem durch ihr Vorbildverhalten und
persönliche Authentizität aktiven Einfluss auf die Einstellungen und das Verhalten
der Mitarbeiter aus. Sie lebt hohe Leistungsstandards selbst vor und fördert das Ver-
trauen im Team, um gemeinsame Herausforderungen zu bewältigen. Durch ihre eige-
ne Glaubwürdigkeit und Begeisterung erreicht sie eine charismatische Wirkung.

Bass und Avolio (1994) schlussfolgern hinsichtlich effektiver und aktiver Führung in ih-
rem Modell Full Range of Leadership (siehe Abb. 3), dass sich ein optimales Führungspro-
fi l aus einer starken Ausprägung transformationalen Führungsverhaltens, einer relativ
hohen Ausprägung aufgabenorientierter Belohnung, einem geringeren Maß an Manage-
ment by Exception aktiv (aktive Kontrolle) und einem Minimum an Management by Ex-
ception passiv und Laissez Faire ableiten lässt. Das Zusammenspiel von transaktionaler
und transformationaler Führung bezeichnen sie als den sogenannten Augmentations-
effekt. Er besagt, dass transformationale Führung über die transaktionale Führung als
Führung 261

Basis effektiver Führung hinaus („beyond expectations“, Bass 1985) eine höhere Leistung
und Zufriedenheit bewirkt.

Abbildung 3: Full Range of Leadership (nach Bass & Avolio 1994, S. 5)

4.3 Charismatische Führung

Der Begriff des Charismas löst gerade im Zusammenhang mit Führung positive wie auch
negative Assoziationen aus. Deshalb lohnt sich eine differenzierte Betrachtung des Kon-
zeptes aus dem Blickwinkel der empirischen Führungsforschung. Conger und Kanungo
(1998) stellen in ihrem Modell charismatischer Führung Charisma zunächst nicht als
Eigenschaft der Führungskraft dar. Vielmehr ist es aus ihrer Sicht ein Phänomen, das
erst durch die Attribution der Geführten entsteht. Die Einschätzung charismatischer
Führungsqualitäten treffen die Geführten auf Basis der gezeigten Verhaltensweisen und
Fähigkeiten der Führungskraft. Charismatische Führungskräfte sind vor allem in einem
Umfeld starker ökonomischer und struktureller Veränderungen in der Lage, die Mitar-
beiter zu motivieren und zu unterstützen, damit diese herausragende Resultate erzielen.
Die Verhaltensweisen einer charismatischen Führungskraft können wie folgt um-
schrieben werden: Sie ist in der Lage, eine attraktive, aber erreichbare Vision zu ent-
werfen, die eine bessere Zukunft verspricht als die gegenwärtige Situation. Sie kann die
Vision aufgrund der eigenen starken Überzeugung und hohen eigenen Identifi kation mit
der Organisation glaubhaft kommunizieren und die Geführten dazu inspirieren, ihrer
Vision zu folgen. Sie gewinnt das Vertrauen der Geführten, indem sie auf erste Erfol-
ge verweisen kann, die auf ihre ausgeprägte Kompetenz und auf eine unkonventionelle,
262 Stefan Dörr, Marion Schmidt-Huber, Brigitte Winkler & Ulfried Klebl

innovative Vorgehensweise zurückzuführen sind. So werden charismatische Führungs-


kräfte von anderen als treibende Kraft im Sinne eines Change Agents für zu initiierende
Veränderungsprozesse wahrgenommen. Ihre persönliche Glaubwürdigkeit und ihr hohes
Engagement unterstreichen sie durch die Bereitschaft, eigene „Opfer“ zu bringen, unkon-
ventionell zu handeln und persönliche Risiken einzugehen. Sie agieren als persönliches
Vorbild weil sie „tun, was sie sagen“. Indem sie Verantwortung nach unten delegieren
und Vertrauen in die Kompetenz ihrer Mitarbeiter zeigen, versetzen sie die Geführten in
die Lage, selbst Erfolge zu erreichen, was wiederum das Gefühl der eigenen Fähigkeiten
stärkt und zu wahrgenommenem Empowerment führt.
Eine theoretische Erweiterung der bisherigen Konzepte charismatischer Führung leis-
ten Conger und Kanungo (1998) vor allem mit ihrem dreistufigen Prozessmodell. In-
nerhalb ihres Phasenkonzepts betonen sie, dass die Phasen nicht einen einmaligen Pro-
zess abbilden, sondern auf unterschiedlichen Ebenen immer wieder in iterativen Zyklen
durchlaufen werden (siehe Tabelle 2).
Im ersten Schritt (Analyse des Status quo) führen charismatische Führungskräfte
eine umfassende, kritische Bewertung der aktuellen Situation des Unternehmens oder
einzelner Bereiche durch. Dabei identifizieren sie Defizite und ungenutzte Chancen. Sie
erkennen Potenziale und Begrenzungen, die Mitarbeiter, Ressourcen, die Organisation
an sich sowie die Umwelt betreffen können. Gerade das Erkennen von wirtschaft lichen,
technischen und sozialen Potenzialen bzw. Restriktionen gewährleistet eine realistische
Einschätzung und Bewertung der Situation. Hierbei weisen sie eine besondere Sensibili-
tät auf für die Veränderungspotenziale, Bedürfnisse und die Fähigkeiten der Mitarbeiter.
Auf Grundlage dieser kritischen Analyse erfolgt in einem zweiten Schritt (Entwicklung
und Kommunikation einer strategischen Vision) die Entwicklung und Formulierung einer
weiterführenden strategischen Vision, die sich deutlich von den bisherigen Vorstellun-
gen und Zielen abhebt und mit der sich die Mitarbeiter identifizieren können. Charis-
matische Führungskräfte verfügen über die Fähigkeit, ihre Vorstellungen überzeugend
und motivierend zu kommunizieren, um Verständnis und Begeisterung für notwendige
Veränderungen zu wecken. Schließlich werden in einem dritten Schritt (Wege der Um-
setzung) konkrete Möglichkeiten aufgezeigt, wie die Ziele von der Organisation bzw. den
Mitarbeitern erreicht werden können.
Yukl (2012) weist darauf hin, dass die Begriffe charismatische und transformationale
Führung in Forschung und Praxis meist synonym verwendet werden, obwohl sie sich
vom theoretischen Konzept her unterscheiden. Der Unterschied liegt vor allem in dem
psychologischen Prozess, der bei den Geführten eine höhere Motivation und Leistungs-
fähigkeit bewirkt (siehe Abb. 5). Während charismatische Führungskräfte stärker eine
persönliche Identifi kation mit ihrer Person bei den Geführten beabsichtigen, geht es
transformationalen Führungskräften mehr darum, dass die Geführten die Werte und
Ziele der Organisation internalisieren. Dadurch werden mit charismatischer Führung im
Sinne der „dark side of charisma“ (Conger & Kanungo 1998) auch größere Gefahren hin-
sichtlich einer „Verführung“ (Neuberger 2002) verbunden: Eine reine Identifi kation mit
der Führungsperson kann bei Geführten zu unkritischem Verhalten und geringerer Ei-
Führung 263

geninitiative (vgl. Conger & Kanungo 1998) sowie einer Tendenz zur Abhängigkeit (vgl.
Kark, Shamir & Chen 2003) führen. Hingegen geht einer Internalisierung von Werten
und Zielen der Führungskraft bzw. der Organisation bei den Geführten eine kritische
Auseinandersetzung mit den Themen voran und beugt damit der Gefahr einer blinden
Nachfolge vor (vgl. Neuberger 2002).

Tabelle 2: Prozessmodell für Veränderungsprozesse nach Conger und Kanungo (1998)


Analyse des Entwicklung und Mittel und Wege Erfolgskriterien
Status quo Kommunikation einer der Umsetzung
strategischen Vision

• Assessment der Kontext- • Entwicklung einer • persönliche Risiko- • auf Organisations-/


bedingungen der strategischen Vision bereitschaft Gruppenebene:
Organisation • inspirierende • unkonventionelles • hohe internale
• Assessment der Fähig- Kommunikation Verhalten Kohäsion
keiten und Bedürfnisse der Vision • Vorbildfunktion • hoher Konsensus,
der Mitarbeiter • Empowerment wenig Konflikte
• Gruppenidentität
und -leistung auf
individueller Ebene:
• Vertrauen in die FK
• Zufriedenheit mit FK
• hohe Aufgaben-
orientierung
• Extra-Anstrengung

Tabelle 3: Unterschiede der Wirkung charismatischer und transformationaler Führung in Anleh-


nung an Neuberger (2002)
Charismatische Führung Transformationale Führung
(persönliche Identifi kation) (Internalisierung von Werten und Zielen)

• auf die Person des „Führenden“ konzentriert • auf die Förderung / Ermächtigung der
• „Bewunderung“ durch die Geführten „Geführten“ konzentriert
• die Geführten bleiben „abhängig“ • Ziele und Anliegen der Gemeinschaft
• persönliche Identifi kation mit werden realisiert
Führungskraft • Geführte entwickeln sich
• (kritikloses) Nachfolgen von Vorgaben • soziale Identifi kation mit Werten und
Zielen der organisatorischen Einheit
• Lernen und Veränderung sind selbst-
verständlich

Im Unterschied zu House (1977) sowie Conger und Kanungo (1998), die Charisma
zum zentralen und übergreifenden Begriff ihrer Theorien machten, ordnete Bass (1985)
Charisma als einen integrativen Bestandteil in sein Konzept der transformationalen
264 Stefan Dörr, Marion Schmidt-Huber, Brigitte Winkler & Ulfried Klebl

Führung ein. Damit weist Bass auf die partielle Unabhängigkeit beider Konstrukte hin:
Eine Führungskraft, die als charismatisch erlebt wird, weil sie zu ihren Mitarbeitern eine
enge emotionale Bindung herstellt und von diesen bewundert wird, muss nicht notwen-
digerweise auch transformational führen und in der Lage sein, Veränderungen effektiv
zu steuern.
In den letzten zwanzig Jahren sind die Ansätze charismatischer und transformatio-
naler Führung mit einer Vielzahl von Studien überprüft und weiterentwickelt worden.
Yukl (2012) bestätigt die postulierte Effektivität charismatischer und transformationaler
Führung für unterschiedliche Kulturkreise, Organisationsformen und Führungsebenen
bezüglich eines weiten Spektrums objektiver und subjektiver Erfolgskriterien. Hinsicht-
lich der Effekte auf die Erfolgskriterien zeigt sich, dass die transformationalen Skalen
mit den Erfolgskriterien Zufriedenheit mit der Führung, Effektivität der Führung und
Extra-Anstrengung stärker zusammenhängen als die transaktionalen Skalen (Fuller et al.
1996; Lowe et al. 1996; DeGroot et al. 2000). Somit kann der postulierte Augmentations-
effekt weitgehend als bestätigt gelten, der besagt, dass transformationale Führung über
die transaktionale Führung hinaus einen Beitrag zu verschiedenen Erfolgskriterien wie
z.B. Selbstwirksamkeit, Eigeninitiative und Commitment liefert. Die Zusammenhänge
mit objektiven Erfolgsindikatoren wie z.B. Produktivität oder Wachstum fallen jedoch
generell niedriger aus als mit subjektiven Kriterien wie Zufriedenheit und Motivation
(vgl. Judge & Piccolo 2004; Felfe 2003).

4.4 Strategische Führung

Ein veränderungsintensives und turbulentes Umfeld erfordert von jedem Unternehmen


eine klare Vorstellung der strategischen Ausrichtung, um wettbewerbsfähig zu bleiben
(vgl. Brews & Purohit 2007). Seit Mitte der 1980iger Jahre beschäftigt sich auch die psy-
chologische Führungsforschung mit Themen strategischer Führung (vgl. Boal & Hooij-
berg 2001), zunächst vor allem im Hinblick auf das Top Management (vgl. Yukl 2012).
Als strategische Führung wird dabei vor allem die Fähigkeit einer Person beschrieben,
strategische Entwicklungen zu antizipieren, zu formulieren und flexibel an Entwicklun-
gen anpassen zu können (vgl. Ireland & Hitt 1999). Strategische Führung umfasst damit
Verhaltenskomponenten wie
• strategische Entscheidungen zu treffen,
• eine Unternehmensvision festzulegen und zu kommunizieren,
• Kundenbedürfnisse und Konkurrenzaktivitäten zu antizipieren,
• Kernkompetenzen sowie Stärken und Potenziale zu bestimmen,
• Humankapital zu entwickeln,
• effektive Organisationsstrukturen und zuverlässige Prozesse zu schaffen,
• eine effektive Organisationskultur zu erhalten,
• ethische Prinzipien einzufordern
• sowie ausgewogene organisationale Kontrollmechanismen zu etablieren.
Führung 265

Welche speziellen strategischen Aufgaben eine Führungskraft leisten muss, hängt da-
bei im Wesentlichen auch von ihrer hierarchischen Position im Unternehmen ab. Jedoch
kann davon ausgegangen werden, dass strategische Führung nicht alleine dem obers-
ten Management vorbehalten ist, sondern auch bereits auf Teamebene Erfolgsrelevanz
aufweist (vgl. O’Reilly, Caldwell, Chatman, Lapiz & Self 2010; Mumford, Campion &
Morgeson 2007). In der psychologischen Forschung nimmt die Betrachtung strategischer
Führung aufgrund der zunehmenden Beschäft igung mit dem oberen Management von
Organisationen und deren Einfluss auf den Unternehmenserfolg immer mehr Raum ein
(vgl. Boal & Hooijberg 2001; Yukl 2012). Jedoch operationalisieren die meisten Studien
das Konzept der strategischen Führung mit den bekannten Konzepten der transformati-
onalen oder charismatischen Führung (z.B. Jansen, Vera & Crossan 2009) und setzen ei-
nen besonderen Fokus auf die Bedeutung von Visionen und die Adressierung von Zielen,
Werten und Überzeugungen.
Als ein Anhaltspunkt für die Notwendigkeit einer breiteren Operationalisierung stra-
tegischer Führung entwickelten Mumford und Kollegen (2007) ein Modell mit vier ver-
schiedenen erfolgskritischen und hierarchieübergreifenden Führungsfähigkeiten. Neben
kognitiven, interpersonellen und Businessfähigkeiten konnten sie die strategischen Fä-
higkeiten als erfolgsrelevante Führungsfähigkeit bestätigen. Diese dienen insbesondere
dazu, Komplexität zu verstehen und in unsicheren und wenig kalkulierbaren Situationen
handlungsfähig zu sein. Die Autoren operationalisieren strategische Fähigkeiten dabei
mit den Komponenten
1. Definition von Visionen,
2. Sensibilität für notwendige Veränderungen,
3. Identifi kation und Antizipation wesentlicher Entwicklungen und Konsequenzen von
Veränderungen,
4. Identifi kation und Analyse von Problemen,
5. Ableitung von Verbesserungspotenzialen sowie
6. aktive Umsetzung regelmäßiger Kontrollen und Evaluationen des Systems.

Die Bedeutung der strategischen Fähigkeiten steigt in der empirischen Studie von Mum-
ford et al. (2007) mit zunehmender Hierarchieebene, so dass sich diese besonders für
Führungskräfte des oberen Managements als erfolgskritisch erwiesen. Jedoch konnten
die Autoren auch zeigen, dass das strategische Verständnis keinesfalls nur für Führungs-
kräfte des oberen Managements bedeutsam ist, sondern auch bereits für Nachwuchsfüh-
rungskräfte eine wichtige Rolle für ihren Erfolg spielt (zur Behavioral Strategie vgl. auch
Kapitel 26 und 27 dieses Buches).

4.5 Zusammenfassung

Jahrzehntelange Führungsforschung brachte verschiedene Führungstheorien und -mo-


delle hervor und eine nahezu unüberschaubare Anzahl empirischer Befunde. Hiller,
266 Stefan Dörr, Marion Schmidt-Huber, Brigitte Winkler & Ulfried Klebl

DeChurch, Murase und Doty (2011) sprechen von über 1.100 empirisch publizierten Be-
funden zum Thema Führung alleine in den letzten 25 Jahren. Dabei haben besonders
die Befunde zu Leader-Member-Exchange, transformationaler sowie charismatischer
Führung wesentliche neue Erkenntnisse hinsichtlich erfolgreicher Führung gebracht
und eine Synthese von persönlichen, verhaltensorientierten und kontextbezogenen Er-
folgskriterien der Führung vollzogen. Hervorzuheben sind vor allem die Bedeutung der
Qualität der Führungsbeziehung als interaktiver Prozess (LMX), die Fokussierung auf
Sinnstiftung und starke Mitarbeiterbindung vor allem bei Veränderungsprozessen (cha-
rismatische und transformationale Führung) sowie die zunehmende Bedeutung strategi-
scher Führung im Rahmen der zunehmenden Globalisierung.
Aktuelle Trends der Führungsforschung wurden kürzlich von Avolio, Walumbwa und
Weber (2009) zusammengefasst, deshalb soll an dieser Stelle nur kurz darauf verwiesen
werden: Ein neues Konzept als Weiterentwicklung der transformationalen Führung stellt
z.B. die authentische Führung (Avolio & Gardner 2005) dar, welches gerade in Krisenzei-
ten eine besondere Bedeutung für die Glaubwürdigkeit und das Vertrauen von Führung
zukommt. Das Konzept beschreibt das transparente und ethische Führungsverhalten ei-
ner selbstreflektierten und moralisch integren Führungskraft, die offenen Informations-
austausch bei Entscheidungsprozessen und die Eigenverantwortung und Selbststeuerung
von Mitarbeitern in besonderem Maße fördert.
Des Weiteren werden mit dem Shared Leadership-Ansatz die lateralen Führungspro-
zesse in weniger hierarchischen Führungskontexten betrachtet (vgl. Winkler 2012a). Das
Konzept der geteilten Führung, (vgl. Day, Gronn & Salas 2006), beschreibt einen „(…) dy-
namischen, interaktiven und gegenseitigen Beeinflussungsprozess von Personen in einer
Gruppe, die das Ziel haben, sich gegenseitig zu einem Gruppen- oder organisationalen
Ziel zu führen. Dieser Beeinflussungsprozess umfasst auch Kollegen oder hierarchisch
über- oder untergeordnete Personen“ (Pearce & Conger 2003, S. 1). Die Führungsrol-
le obliegt damit nicht nur einer einzelnen Person, sondern einer ganzen Gruppe (vgl.
Pearce, Hoch, Jeppesen & Wegge 2010). Je nach den Notwendigkeiten wechseln die Grup-
penmitglieder, aktiv und intentional die Führungsrolle. Besonders in wissensorientierten
Organisationen fördert dieses Führungsmodell nachweislich die Teameffektivität und
-leistung.
Die interkulturelle Führungsforschung, wie z.B. das Projekt GLOBE (global leader-
ship and organizational behavioral effectiveness) konzentriert sich auf die Untersuchung
von Unterschieden und Gemeinsamkeiten von Führungsverhalten und -idealen in unter-
schiedlichen Ländern (vgl. House et al. 2004). Da immer mehr Führungskräfte auch über
die eigenen Landesgrenzen hinweg Verantwortung tragen, ist dieser Forschungsbereich
besonders bedeutsam. Die Auswertung länderübergreifender Studien ergab beispielswei-
se u.a. den für die Führungspraxis sehr wertvollen Befund: Trotz aller kultureller landes-
spezifischer Besonderheiten gibt es doch universell gültige implizite Führungstheorien
von erfolgreicher Führung (wie z.B. charismatische und transformationale sowie team-
orientierte Führung), die die Erwartungen der Mitarbeiter an Führung auf der ganzen
Welt prägen.
Führung 267

Die globale Ausrichtung vieler Unternehmen mit Mitarbeitern rund um den Globus
hat auch zur Folge, dass Führungskräfte mehr und mehr im virtuellen Raum Führungs-
verantwortung tragen. Der Forschungszweig rund um das Thema E-Leadership beschäf-
tigt sich mit der Frage, wie erfolgreiche Führung und Kommunikation im virtuellen
Kontext gelingen kann (z.B. Zigurs 2003).
Schließlich greift die Disziplin des Neuroleadership die Vielzahl der Erkenntnisse aus
der neurobiologischen Forschung z.B. zu emotionalen Aspekten von Führungsprozessen
auf (Elger 2009).
Der Fokus im weiteren Verlauf dieses Beitrags richtet sich jedoch darauf, wie das
immense und wertvolle Wissen der bisherigen Führungsforschung effektiv in die Füh-
rungspraxis transportiert werden kann. Im letzten Abschnitt wurde deutlich, dass eine
isolierte Sichtweise erfolgreicher Führung durch eine Synthese von Person, Verhalten,
Interaktions- und Einflussprozessen zwischen Führungskraft und Mitarbeitern erweitert
wurde. Welche Ableitungen können nun aus den wissenschaft lichen Erkenntnissen für
die praktischen Anforderungen gezogen werden?
Führungskräfte der Unternehmenspraxis kritisieren die bislang dargestellten wissen-
schaft lichen Konzepte wie z.B. transformationale und charismatische Führung häufig als
zu abstrakt formuliert und daher nur schwer in das konkrete Führungshandeln übersetz-
bar. Das einführende Beispiel der Bankenfusion zeigt, dass Manager in der Praxis eine
oft mals intuitiv und erfahrungserprobt richtige Einschätzung von erfolgreicher Führung
haben, die durch die geschilderten neueren Erkenntnisse der Führungsforschung bestä-
tigt werden. Nur ein integrativer Ansatz der Führung kann effektiv sein. Bislang fehlt
es jedoch weitgehend an einer praxistauglichen Übersetzung der wissenschaft lichen Er-
kenntnisse für den Führungsalltag.
An diesem Punkt setzt das von den Autoren neu entwickelte LEaD®-Kompetenzmodell
der Führung (Leadership Effectiveness and Development) an, das in einer Kooperati-
on der Unternehmensberatung A47-Consulting, München, mit der Universität Bielefeld
(Prof. Dr. Maier) und der Ludwig-Maximilians-Universität München, (Prof. Dr. Frey)
entstanden ist. LEaD ist ein evidenzbasiertes und validiertes Führungsinstrument, das in
Unternehmen sowohl für die Führungsdiagnostik als auch die Führungskräfteentwick-
lung effektiv eingesetzt werden kann. Der Entwicklungsprozess dieses Modells, die dar-
in erfassten Führungskompetenzen sowie exemplarische Anwendungsfelder werden im
nachfolgenden Abschnitt dargestellt.

5 LEaD® – ein integriertes Kompetenzmodell der Führung

Geleitet von dem Anspruch, bestehendes Wissen aus der Führungsforschung handlungs-
nah für die Anforderungen der Praxis verfügbar zu machen, wurde im Jahr 2003 das
Forschungsprojekt „LEaD“ (Leadership Effectiveness and Development) mit bislang ca.
1.000 teilnehmenden Führungskräften gestartet (vgl. Dörr 2008; Dörr & Schmidt-Huber
2011). Ziel des Projekts war es, mit einem evidenzbasierten Ansatz die Lücke zwischen
268 Stefan Dörr, Marion Schmidt-Huber, Brigitte Winkler & Ulfried Klebl

Führungstheorie und -praxis zu schließen und ein integriertes Führungskompetenzmo-


dell für die Praxis zu entwickeln. Denn trotz der Vielzahl an bestehenden wissenschaft-
lichen und praxisorientierten Ansätzen zu erfolgreicher Führung fehlte im deutschspra-
chigen Raum weitgehend ein umfassendes evidenzbasiertes Modell effektiver Führung.
Im Gegensatz zu gängigen Führungstheorien, wie z.B. der transformalen/transaktiona-
len Führung (vgl. Bass 1999) handelt es sich beim LEaD-Ansatz nicht um eine neue Füh-
rungstheorie, sondern um ein für die Praxis entwickeltes, flexibel einsetzbares Kompe-
tenzmodell der Führung.

5.1 Entwicklung und Validierung

Auf Basis bewährter Führungstheorien und Erkenntnissen aus Beratungsprojekten zur


Führungs- und Organisationsentwicklung wurden fünf Faktoren effektiver Führung
entwickelt und praxistauglich aufbereitet: (1) Strategieorientierung, (2) Ergebnisorien-
tierung, (3) Mitarbeiterförderung, (4) Umfeldgestaltung sowie (5) Werteorientierung. Alle
fünf Faktoren haben sich kontextübergreifend in einer Vielzahl von empirischen Studien
als robuste Prädiktoren von Führungserfolg erwiesen. Bei der Entwicklung des Modells
wurde von Beginn an darauf geachtet, führungstheoretische Erkenntnisse mit den re-
levanten Praxisanforderungen zu kombinieren. Die Praxisrelevanz der Modellinhalte
wurde durch eine Anforderungsanalyse mittels Behavioral Event-Interviews (vgl. Mc-
Clelland 1998) mit Führungskräften aller Hierarchiestufen sichergestellt. Die Ergebnisse
der Befragung machten deutlich, dass theoretische Führungsmodelle nicht ausreichend
sind, um Anforderungen der Führungspraxis entsprechend abzudecken und eine evi-
denzbasierte Modellerweiterung für die Führungsentwicklung notwendig ist. Daraufh in
wurde das LEaD-Modell um folgende Dimensionen erweitert: Problemanalyse, Ressour-
cenbereitstellung, Gestaltung von Arbeitsbeziehungen, Kommunikation sowie Umgang mit
Ambiguitäten.
In einer weiterführenden Validierungsstudie (vgl. Schmidt-Huber 2011) hat sich die
Gültigkeit des Modells auch empirisch bestätigt. Die fünf Faktoren des LEaD-Modells
sind in Abbildung 4 (s. Folgeseite) beschrieben. Das Modell umfasst insgesamt 18 Di-
mensionen, die in einem Fragebogen mit jeweils 3 bis 5 Fragen operationalisiert wurden.

1) Strategieorientierung

Der Faktor Strategieorientierung umfasst die Dimensionen Marktchancen erkennen,


Zukunftsperspektiven formulieren und Strategie entwickeln und geht auf die Ansätze der
strategischen Führung sowie der transformationalen und charismatischen Führung
zurück. Metaanalytische Befunde (z.B. Greenleu 1994; Miller & Cardinal 1994) zeigen,
dass strategisches Führungsverhalten positive Effekte auf den Unternehmenserfolg hat.
Je turbulenter das Umfeld der Unternehmung, umso wichtiger wird die strategische
Planung für den Unternehmenserfolg (Brews & Purohit 2007).
Führung 269

Str ategieor ientier ung


Die Führungskraft sucht nach Kunden- und Marktchancen in ihrem Verantwortungsbereich, formuliert
Zukunftsperspektiven und strategische Ziele und fördert Innovationen in ihrem Bereich.

E r gebnisor ientier ung M itar beiter för der ung Umfeldgestaltung


Die Führungskraft analysiert Die Führungskraft fördert und Die Führungskraft steuert Prozesse und
Probleme und trifft klare fordert ihre Mitarbeiter und Veränderungen nachhaltig und
Entscheidungen. Sie vereinbart überträgt Verantwortung. Sie ressourcenorientiert.
„smarte“ Ziele und hält den gibt konstruktives Feedback Sie kommuniziert effektiv, geht mit
Ergebnissen konsequent nach. und ist in der Lage, sich in die Konflikten souverän um und gestaltet
Perspektive ihrer Mitarbeiter Arbeitsbeziehungen aktiv.
zu versetzen.

W er teor ientier ung


Die Führungskraft handelt werteorientiert und authentisch. Sie nimmt gestaltend Einfluss, ist ein glaubwürdiges
Vorbild und übernimmt in unsicheren, paradoxen Situationen Verantwortung.

Abbildung 4: Faktoren des LEaD-Kompetenzmodells effektiver Führung

2) Ergebnisorientierung

Der Faktor Ergebnisorientierung beschreibt die Dimensionen Ziele vereinbaren, Ver-


antwortung übertragen und Ergebnisse bewerten und basiert auf den Konstrukten des
transaktionalen und aufgabenorientierten Führungsverhaltens. (vgl. Bass & Avolio
1994; Stodgill 1963; Yukl 2012). In der Führungsforschung sind positive Zusammen-
hänge dieser Konstrukte mit Führungserfolgskriterien, wie z.B. Leistungsmotivation
und -verhalten sowie ökonomischer Erfolg festgestellt worden (vgl. z.B. Judge et al.
2004; Yukl et al. 2012).

3) Mitarbeiterförderung

Im Faktor Mitarbeiterförderung geht es um die Dimensionen Mitarbeiter coachen,


Feedback geben, Team entwickeln, und Konflikte managen. Diese Dimensionen beru-
hen auf Aspekten der transformationalen Führung, insbesondere der individuellen
Wertschätzung und Förderung (vgl. Bass & Avolio 1994) als auch der mitarbeiterori-
entierten Führung (vgl. Stodgill 1963; Yukl 2012). Empirisch ist erwiesen, dass es posi-
tive Zusammenhänge zwischen der Mitarbeiterorientierung und transformationalen
Führung mit Erfolgskriterien wie Leistung, Zufriedenheit, Commitment und Wohl-
befinden gibt (vgl. z.B. Judge et al. 2004; Kuoppola, Lamminpää, Liira & Vainio 2008).

4) Umfeldgestaltung

Der vierte Faktor Umfeldgestaltung umfasst die Dimensionen Veränderungsbedarfe er-


kennen, Prozesse steuern, Innovationen treiben und Veränderungen umsetzen. Er geht
270 Stefan Dörr, Marion Schmidt-Huber, Brigitte Winkler & Ulfried Klebl

auf die Ansätze der transformationalen Führung und der Mitarbeiterorientierung


zurück und spiegelt die Fähigkeit der Führungskraft wider, eine effektive Leistungs-
kultur zu schaffen. Darunter fallen Aspekte der Gestaltung einer effektiven Kommu-
nikations- und Konfliktkultur, die Bereitstellung von Ressourcen, das Treiben von
Veränderungen oder die Gestaltung guter Arbeitsbeziehungen. Der Faktor umfasst
neben aufgaben- und mitarbeiterorientierten Inhalten auch veränderungsbezogene
Aspekte (vgl. Ekvall & Arvonen 1991; Yukl 2012).

5) Werteorientierung

Der Faktor Werteorientierung beruht auf den Dimensionen gestaltenden Einfluss üben,
Selbstvertrauen vermitteln und authentisch sein und orientiert sich eng am Verständ-
nis von Führung als einem zielgerichteten Einflussprozess, in dem die Führungskraft
eine gestaltende Rolle einnimmt. Hierfür sind insbesondere das Selbstvertrauen der
Führungskraft, ihre Glaubwürdigkeit und das Empowerment der Mitarbeiter von Be-
deutung (vgl. Podsakoff et al. 1990; Sashkin & Sashkin 2003; Yukl 2012). Vor allem
charismatische und transformationale Ansätze der Führungsforschung haben diese
Zusammenhänge bestätigt (vgl. Bass & Avolio 1994).

Die Zusammenführung zentraler Erkenntnisse der Führungsforschung und praxisrele-


vanter Anforderungen in einem Kompetenzmodell der Führung hat sich bei der Entwick-
lung und Validierung von LEaD als erfolgreich bestätigt. Durch die Verknüpfung von
Theorie und Praxis entstand ein evidenzbasiertes, integriertes Führungsmodell und eine
Basis für Personalinstrumente, die zur Auswahl und Entwicklung von Führungskräften
und bei der Etablierung einer fundierten Führungskultur in Organisationen eingesetzt
werden können.

5.2 Anwendung in der Führungspraxis

Die meisten Unternehmen verfügen heute bereits über eigenentwickelte Kompetenzmo-


delle, die in der Regel aus der Unternehmensstrategie abgeleitet einen Orientierungsrah-
men für die verschiedenen Maßnahmen der Personalentwicklung bieten. Mit LEaD liegt
ein Kompetenzmodell erfolgreicher Führung vor, das die Möglichkeit bietet, unterneh-
mensspezifische Anforderungen zu integrieren. Damit erfüllt LEaD den von Campion et
al. (2011) formulierten Anspruch, dass sich ein Führungsmodell sowohl an der Unterneh-
mensstrategie als auch an bestehenden Steuerungsinstrumenten von Human Resources
ausrichten sollte. Desweiteren muss sich ein Führungsmodell sowohl für die Diagnose als
auch die Entwicklung von Führungsverhalten als tauglich erweisen.
Abb 7 zeigt die Anwendungsfelder und Instrumente eines integrierten Kompetenz-
modells der Führung in Unternehmen auf. Dabei wird zwischen der Anwendung auf
organisationaler und individueller Ebene unterschieden:
Führung 271

Abbildung 5: Integriertes Kompetenzmodell der Führung LEaD zur Diagnose, Entwicklung und
Steuerung von Führungskompetenzen

Mit dem Einsatz auf organisationaler Ebene werden die Ziele verfolgt:
• Ausrichtung des Führungsverhalten an den strategischen und operativen Zielen der
Organisation
• Diagnose des Managementpotenzials z.B. mit Assessment-Centern oder Management
Audits
• Managemententwicklung, wie z.B. Trainings- und Entwicklungsprogramme an ei-
nem einheitlichen Modell
• Evaluierung des Status Quo der Führungskultur und Verbesserung durch gezielte Or-
ganisationsentwicklungsmaßnahmen
• Steuerungsinstrument für Human-Resources zur Nachfolgeplanung, Personalbeur-
teilung und -management (z.B. Vergütungssysteme)

Die Anwendung von Führungsinstrumenten auf der individuellen Ebene ermöglicht:


• differenziertes Feedback (90°-/180°-/360°-Feedback) für das individuelle Führungs-
verhalten sowie die Reflexion des Selbst- und Fremdbilds
• eine Toolbox für ein Führungskräfteentwicklungs-Programm, mit dem individuelle
Potenziale und Entwicklungsbedarfe identifiziert und gezielt trainiert werden können
• eine zusätzliche Informationsquelle bei Potenzialeinschätzungsverfahren und Deve-
lopment Centern, um die prognostische Validität der Verfahren zu steigern
• die Veränderungsmessung der Führungskompetenz, zum Beispiel zur Erfolgskontrol-
le bei Qualifizierungsprogrammen
272 Stefan Dörr, Marion Schmidt-Huber, Brigitte Winkler & Ulfried Klebl

Im Folgenden werden Beispiele zur Anwendung eines integrierten Führungsmodells in


der Praxis beschrieben:

Beispiel für ein Stufenprogramm der Führungskräfteentwicklung:

Für die Führungskräfteentwicklung kann ein integriertes Kompetenzmodell der


Führung in einem kombinierten Stufenprogramm zur Diagnose und Entwicklung
eingesetzt werden (vgl. Bass 1999). Dabei wird nach einer Reflexion impliziter Füh-
rungstheorien eine Analyse des Führungsverhaltens z.B. mit einem multisource Füh-
rungsfeedback durchgeführt. Daraufhin erstellt die Führungskraft mit Unterstützung
eines erfahrenen Führungscoach ein Stärken-/Schwächenprofi l, und entwickelt einen
individuellen Entwicklungsplan zur Verbesserung der eigenen Führungskompetenz.
Der Schwerpunkt dabei liegt dabei auf Entwicklungsmaßnahmen on the job, wie
z.B. der Umsetzung von „Führen durch Ziele“, oder Coaching einzelner Mitarbeiter
zur Leistungsverbesserung (vgl. Winkler & Hofbauer 2010) und kann durch geziel-
te Trainingsmodule und ein spezielles Führungscoaching off the job ergänzt werden.
Ein vergleichbares Stufenprogramm der Führungsentwicklung zur Verbesserung der
Führungskompetenz wurde z.B. von Professoren/innen an einer Eliteuniversität ein-
gesetzt, unter der Annahme, dass die Exzellenz in der Forschung auch einer Exzellenz
in der Mitarbeiterführung bedarf (vgl. Peus, Braun, Weisweiler & Frey 2010).

Beispiel für ein Führungsfeedback als Instrument der Managemententwicklung:

In einem internationalen Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche wurde eine


Niederlassung an einem osteuropäischen Standort gegründet. Die Zielsetzung war,
die Linienmanager beim Aufbau der neuen Geschäftsstruktur und -prozesse gezielt in
ihrer Führungskompetenz zu entwickeln. Zunächst wurde ein unternehmensspezifi-
sches Kompetenzmodell der Führung konzipiert, ein entsprechend maßgeschneider-
tes Führungsfeedback zur Selbst- und Fremdeinschätzung durchgeführt, individuelle
Coaching- und Trainingsmaßnahmen initiiert und aus der weiterführenden und ag-
gregierten Analyse der Ergebnisse strategische Hinweise zur Managemententwick-
lung am Standort abgeleitet.
Die Führungskräfte erhielten ein individuelles Führungsprofil in Form eines Ergeb-
nisberichts zu ihrem Selbst- und Fremdbild. In einem Einzelcoaching erfolgte eine
Profi lauswertung und -reflexion zu Stärken und Schwächen. Daraus leitete die Füh-
rungskraft mit Hilfe eines internen Personalentwicklers einen individuellen Entwick-
lungsplan ab. Dieser wurde im Rahmen eines Umsetzungsplans zur Transfersicherung
nachgehalten. Die individuellen Ergebnisse wurden in moderierten Teamworkshops
für die Teamentwicklung genutzt, um die Kommunikation, Zusammenarbeit und
Teameffektivität zu verbessern.
Aus der Analyse der Gesamtergebnisse des Führungsfeedbacks konnten im Sinne ei-
nes Managementaudits (vgl. Klebl 2006) wichtige Ableitungen für die Führungskräf-
Führung 273

teentwicklung der Niederlassung getroffen werden. Als Stärken der Führungskultur


zeichneten sich - passend zur „Pionierphase“ der Standortgründung - eine generelle
hohe Eigenmotivation, ein gutes Teamklima und eine sachliche Ergebnisorientierung
ab. Schwächer ausgeprägt waren die Kompetenzen strategische Orientierung, Innova-
tions- und Veränderungskompetenz und Konfliktmanagement. Aus den erkannten De-
fiziten wurden konkrete Initiativen zur Verbesserung abgeleitet, wie z.B. neue Module
für die interne Führungsqualifizierung (z.B. Change- und Innovations-Management)
und Foren zur Intensivierung des Strategischen Dialogs.
Durch die Anwendung eines integrierten Führungsmodells wie LEaD konnte damit die
Kompetenzentwicklung auf der individuellen (Führungsfeedback und Coaching) und
auf der organisationalen Ebene (Führungsprogramm und Strategiedialog) angestoßen
werden. Die Veränderung der Kompetenzentwicklung und Nachhaltigkeit der Perso-
nalentwicklungsmaßnahmen soll durch eine Follow-up-Messung evaluiert werden.

6 Diskussion und Ausblick

Führung findet heute in einem Umfeld globaler Veränderungen mit zunehmender Dyna-
mik, technischer Innovationen und internationaler Vernetzung statt. Die Anforderungen
an Führungskräfte und Mitarbeiter steigen in einer Wissens- und Dienstleistungsgesell-
schaft immens. Führung ist in diesem Kontext als struktureller und personaler Ansatz
der zielorientierten und bedeutungsstiftenden Einflussnahme ein wichtiger Erfolgsfak-
tor unternehmerischen Gelingens. Von größerer Bedeutung wird künft ig der Beitrag der
Führung auf individueller Ebene zur psychischen und physischen Gesundheit (Work-
Life-Balance, vgl. hierzu Kapitel 9 dieses Buches) und auf organisationaler Ebene zur
Nachhaltigkeit (sustainability) sein. Die Geschichte der Führungsforschung zeigt, dass
es nicht den one best way der Führung gibt, sondern dass unter Gesichtspunkten der
Nützlichkeit und Ökonomie am besten personale, behaviorale, interaktive, situative und
strategische Anforderungen an Führungskräfte in einem integrierten Kompetenzmodell
der Führung zusammengefasst werden sollten. Obwohl im Rahmen des New Leadership
Approach innerhalb der letzten zwanzig Jahre sowohl psychologische (z.B. transformati-
onale Führung, vgl. Felfe 2003) als auch betriebswirtschaft lich-systemische Modelle (z.B.
St. Gallener Managementkonzept, vgl. Bleicher 1999) näher zusammengewachsen sind,
werden Führungskräfte und Mitarbeiter in der angewandten Praxis immer noch von ei-
ner nahezu unüberschaubaren Anzahl von meist isolierten Führungsmodellen überflutet.
Eine Integration der verschiedenen empirischen Erkenntnisse und deren Übersetzung in
die Praxis ist sinnvoll, um die vielen wertvollen Impulse der Wissenschaft nicht verpuf-
fen zu lassen. Im Rahmen der Validierungsstudie zum Kompetenzmodell der Führung
LEaD wurde deutlich, dass ein evidenzbasiertes Vorgehen deshalb für die Anwendung in
der Praxis in Unternehmen lohnenswert ist.
Für die weitere Führungsforschung und -entwicklung sowie Übersetzung in die Praxis
der Führungsentwicklung in Unternehmen bleiben vielfältige spannende Themen aufzu-
274 Stefan Dörr, Marion Schmidt-Huber, Brigitte Winkler & Ulfried Klebl

klären. Persönlichkeitspsychologisch ist z.B. die Bedeutung der Motive und der Emotio-
nen für Führungsprozesse noch weiter zu erforschen. Aus der Perspektive der Mitarbeiter
ist zu fragen, wie das Wissen und die Kompetenz durch Führung von unten nach oben
weiter gefördert werden kann. Aus der Interaktionsperspektive gilt es dem Fit und der
Etablierung einer vertrauensvollen Kooperationsbeziehung (vgl. Winkler 2012) zwischen
Führungskraft und Mitarbeitern weiter nachzugehen. Aus strategischer Perspektive ist
die Frage der Führung im Rahmen von transorganisationaler Kooperation eine große
Herausforderung. Ethisch-moralisch betrachtet ist zu klären, welchen Beitrag Führung
für die wahrgenommene Gerechtigkeit in einem Umfeld wachsender ökonomischer Un-
gleichheit liefern kann. Aus einer ökologischen Perspektive ist zu eruieren, wie Führung
zu einem nachhaltigen Umgang mit begrenzten Ressourcen beitragen kann.
Führung ist heute anspruchsvoller denn je geworden. Führungsverantwortung zu
tragen, bedeutet, die richtige Balance zwischen direkter Einflussnahme und der För-
derung von Selbststeuerungsprozessen zu finden sowie trotz vielfältiger Widersprüche
handlungsfähig zu bleiben. Es bedarf eines integrativen und balancierten Führens (vgl.
Grote, Kauffeld, Weide 2009; Schmidt-Huber, Dörr, Maier, in Vorbereitung), um die gro-
ßen Herausforderungen zu bewältigen. Führungskräfte sind in ihrer unternehmerischen
Verantwortung als Manager und Leader gefordert. Sie bewegen sich damit sowohl im Ge-
staltungsraum der realen Gegebenheiten wie auch der innovativen Möglichkeiten. Und
das macht Führung gerade in einem komplexen Umfeld wie dem heutigen nach wie vor
so spannend.

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Wo ist die Führungs-KRAFT?
13
Management, Leadership, Shared Leadership
und die Evolution der Führungsrolle

Bernhard Hauser

1 Die wachsende Kritik an der individualistischen


Führungstradition

Beschleunigung und Vernetzung bieten für Unternehmen zahlreiche Möglichkeiten des


raschen und umfassenden Agierens. Verbunden ist dies aber auch mit erheblichen Ri-
siken durch die beträchtlich angestiegene Verflechtung von Einflüssen, die kaum mehr
zuverlässige Prognosen ermöglicht. Führung steht damit vor großen Herausforderungen
und Erwartungen, verknüpft mit einer Transparenz und permanenter Beobachtung, die
abgewogenes Nachdenken und Handeln zusätzlich erschweren. Die Frage stellt sich da-
her, wie Führung diesen veränderten Anforderungen begegnen kann und was dies für die
Ausgestaltung der Führungsrolle bedeutet.
Die kritische Auseinandersetzung mit der Führungspraxis gewinnt daher an Bedeu-
tung: Aus der systemischen Perspektive wird diagnostiziert, dass die gestiegene Kom-
plexität relevanter Umfeld-Dimensionen keine ausreichende Entsprechung in der Kom-
plexitätsverarbeitungskapazität von Führung hat, wie sie heute praktiziert wird (vgl.
Wimmer 2011). Führung ist „chronisch unterkomplex“ und „reflexionsfeindlich“. Sie
versteht immer weniger von dem, was sie entscheidet und erkennt, bzw. berücksichtigt
daher wesentliche Parameter nicht ausreichend und betreibt auch zu wenig den Aufwand
an sorgsamer Reflexion aus unterschiedlichen Perspektiven. Der Mangel an Reflexion
im Management wurde schon früh diagnostiziert. Mit der Zunahme an Komplexität ge-
winnt dies aber an Bedeutung, da Reflexion der zentrale Hebel ist, Handlungsmuster der
Vergangenheit zu verändern (vgl. Kolb 1984, Vince 2008).
Dazu kommt, dass die individualistische Führungstradition dramatisch den Einfluss
„heroischer“ Führungspersönlichkeiten, den „Führungskräften“ überschätzt und ein
„narzisstisch überladenes Selbstbild“ pflegt (Baecker 1994), welches zur Unterdrückung
kritischer Impulse und Fehlsteuerungen führt. Auch die Prognose für die Zukunft ist
nicht sehr günstig, wenn Pedler (2011) zum Schluss kommt, dass Management immer
noch in der Tradition lebt „Befehlsempfänger“ zu sozialisieren, statt selbständiges Den-
ken und Handeln zu fördern.

M. Landes, E. Steiner (Hrsg.), Psychologie der Wirtschaft, Psychologie für die berufliche Praxis,
DOI 10.1007/978-3-531-18957-4_13, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2013
280 Bernhard Hauser

2 Die Evolution der Unternehmensumwelt

Angesichts dieser Kritik stellt sich die Frage, welche Antworten bezüglich der Führungs-
rolle von verschiedenen Führungskonzepten gegeben wird und ob neuere Konzepte
Hinweise geben, wie die kritischen Punkte in der Führungsrolle berücksichtigt werden
können.
Die Aufgabe der Führung ist es, für eine nachhaltige Entwicklung des Unternehmens
zu sorgen, mindestens aber das Überleben sicherzustellen. Dies erfordert insbesondere
ein erfolgreiches Agieren in den jeweiligen Märkten des Unternehmens, aber auch die
Berücksichtigung der Interessen weiterer Stakeholder, wie den Eigentümern, der Öffent-
lichkeit und den Beschäft igten (zur Stakeholderanalyse vgl. Kapitel 40 dieses Buches). Die
Anforderungen an die Führungsrolle in einem Unternehmen hängen also von den Bedin-
gungen und Gegebenheiten der relevanten Umwelten ab. Verändern sich diese, wirkt dies
zurück auf die Führungsrolle. So erörtert Rosenstiel (2007), mit Bezugnahme auf Etzioni,
das entfremdete Engagement auf einer römischen Galeere im Vergleich zum kalkulativen
Engagement in einem modernen Produktionsunternehmen auf Grund unterschiedlicher
Formen von Kontrolle. Nachfolgend werden nun drei Ansätze beschrieben, die sich sys-
tematisch mit Aspekten der Evolution der Umwelt und der Herausforderungen, die dies
für Unternehmen und ihre Führung mit sich bringt, befassen. Kantor beschäft igt sich
damit, welche Systemtypen von Organisationen verschiedenen Umwelten entsprechen,
Rieckmann untersucht die Auswirkungen wachsender Dynamik und Komplexität der
Umfeldbedingungen auf die Evolution des Managements und Pedler und Grint unter-
suchen unterschiedliche Problemtypen, mit denen sich Unternehmen konfrontiert sehen.

2.1 Systemtypen des Organisierens (Kantor)

Kantor (vgl. Kantor & William 2003, Kantor & Lonstein 1996) unterscheidet verschiedene
Systemtypen. Er sieht eine Entwicklungslinie von geschlossenen Systemen zu offenen und
schließlich randomisierten Systemen. Randomisierung (= Zufallsverteilung) wird in der
empirischen Sozialforschung für Verfahren verwendet, die es dem Agierenden unmög-
lich machen, das nächste Ereignis vorherzusehen. In einer medizinischen Wirksamkeits-
studie, die ein randomisiertes Verfahren verwendet, weiß also beispielsweise ein Prüfarzt
nicht, wer welcher Behandlung als nächstes zugewiesen wird, damit er das Ergebnis nicht
beeinflussen kann. Übertragen auf die Handlungsfähigkeit der Führung hat es natürlich
dramatische Auswirkungen, wenn die Berechenbarkeit schwindet und Führungskräfte
Ergebnisse immer weniger beeinflussen können.
Unternehmen, die als geschlossene Systeme operieren, schaffen in Kantors Sicht Sta-
bilität durch Tradition, sie sind also außerordentlich erfolgreich in Umwelten, die sich
wenig ändern. Solche Unternehmen gibt es heute naturgemäß kaum mehr. In früheren
Jahrzehnten war es aber durchaus so, dass Hauptlieferanten der öffentlichen Hand behör-
denähnliche Strukturen ausbildeten, die im höchsten Maße berechenbar waren und sich
Wo ist die Führungs-KRAFT 281

lange kaum veränderten. Offene Systeme stehen dagegen bereits in einem stärkeren Aus-
tausch mit ihren Umwelten. Es entstehen partizipative Strukturen und die Beteiligung
unterschiedlicher Interessengruppen fördert die Entwicklung.
Unternehmen, die sich auf den randomisierten Systemtyp zubewegen, setzen auf
schnellste Erneuerung und begrenzen Kreativität nicht durch offizielle Strukturen. Im-
provisation wird in wenig vorhersagbaren Umwelten zu einem vorherrschenden Merk-
mal. Internet Communities, wie Wikipedia haben auf diese Weise rasch enorme Erfolge
erzielt.

2.2 Entwicklungsstufen des Managements (Rieckmann)

In eine ähnliche Richtung weist das Modell von Rieckmann (2007). In seiner Analyse von
Veränderung identifiziert er zwei vorherrschende Dimensionen, nämlich die zunehmen-
de Beschleunigung, die er als Dynamik bezeichnet und die zunehmende Vernetzung und
wechselseitige Abhängigkeit, die bei ihm als Komplexität zusammengefasst wird.

Abbildung 1: Dynaxity nach Rieckmann

Die Kombination beider Dimensionen bezeichnet er als „Dynaxity“ – ein Kunstwort


aus den englischen Begriffen für Dynamik und Komplexität. Dynaxity beschreibt den
Zustand der relevanten Umwelt der Organisation. Die Anforderung, die sich daraus für
Führung im Unternehmen ergibt, wird dann als „Dynaxability“ bezeichnet, als Fähigkeit
(ability) der Organisation mit der im Umfeld vorhandenen Dynaxity angemessen umzu-
gehen und erfolgreich zu agieren.
282 Bernhard Hauser

Auch in diesem Modell hängen also Organisationsform und Führungsverständnis un-


mittelbar mit den Bedingungen und Anforderungen im Umfeld zusammen.
Rieckmann unterscheidet drei Stufen in der Entwicklung der Unternehmensführung,
die entstanden sind, weil die vorhergehende Stufe mit zunehmender Dynaxity immer weni-
ger die Handlungsfähigkeit des Unternehmens sicherstellen konnte. Diese Stufen sind das
patriarchalisch geprägte Unternehmermanagement zu Beginn der Industrialisierung, das
bürokratisch-technische Management, das weite Teile des letzten Jahrhunderts bestimmt hat
und immer noch eine bedeutende Rolle spielt und das organisch-systemische Management.
Merkmale des technisch-bürokratischen Managements sind eine Betonung von Regeln
und Vorschriften, Standardisierung, Hierarchie und Kontrolle. Die Logik dieser Form
des Führens ist es, reproduzierbare, genormte Leistungen und Produkte mit standardi-
sierten Prozessen zu erzeugen. Dies war ein über lange Zeit extrem erfolgreiches Kon-
zept. Die Kehrseite war tiefes Misstrauen gegenüber der Individualität des Einzelnen, die
sich nur innerhalb der engen Grenzen eines zuvor festgelegten Rahmens bewegen sollte.
Mit steigender Komplexität und Dynamik nehmen aber nicht prognostizierbare Er-
eignisse und Paradoxien dramatisch zu. Das technisch-bürokratische Management, also
das Erfolgsmodell der Vergangenheit, stößt immer öfter und deutlicher an seine Gren-
zen. Die Rahmenbedingungen selbst bedürfen der stetigen kreativen Weiterentwicklung;
Brüche und Paradigmenwechsel sind an der Tagesordnung. Systemisch-organisches Ma-
nagement verlangt im Gegensatz zum technisch-bürokratischen Ansatz das engagierte
ganzheitliche Mitdenken des Einzelnen und fördert daher eine offene ergebnisorientierte
Teamkultur und Netzwerke.
Die Entwicklungsstufe eines Unternehmens muss sich im Einklang mit den Anforde-
rungen seines Umfelds bewegen, um erfolgreich zu sein. Führungskräfte schätzen ihre
Umwelt- und Marktbedingungen häufig so ein, dass sie schon deutlich in Stufe 3 sind,
während sich das eigene Unternehmen meist noch überwiegend in Stufe 2 bewegt.
Denken und Handeln von Führungskräften finden in einer widersprüchlichen Welt
statt, in der die Märkte andere Lösungen verlangen als die Erfolgsrezepte der Vergan-
genheit, in der verschiedene Stile und ein unterschiedliches Verständnis der Führungs-
rolle im Unternehmen oft nebeneinander zu finden sind und in der die Erwartung vieler
Menschen in Unternehmen an solide Führung immer noch sehr stark durch die Logik
der wohlgeordneten Organisation bürokratischen Zuschnitts geprägt sind, wenn auch
vielleicht schon weniger als noch vor einigen Jahren. Problematisch wird dies dann, wenn
die drängendsten Probleme in dieser Organisationsform nicht mehr adäquat gehandhabt
werden können.

2.2 Problemtypen in Unternehmen (Grint / Pedler)

In Fortführung eines Modells von Grint (2008) unterscheidet Pedler (2011) drei verschie-
dene Arten von Problemen, mit denen Führungskräfte und Unternehmen konfrontiert
sind.
Wo ist die Führungs-KRAFT 283

Abbildung 2: Drei Problemtypen (nach Pedler und Grint)

Diese Typen unterscheiden sich nach dem Ausmaß an Unsicherheit und des erforderli-
chen intensiven Zusammenwirkens der Mitarbeiter zur Lösung. Kritische Probleme er-
fordern zur Krisenabwehr sofortiges Entscheiden und Handeln des Managers, für Ab-
stimmungsprozesse ist keine Zeit. Zahme Probleme zeichnen sich dadurch aus, dass in
der Organisation Mechanismen und Prozesse zur sachgerechten Handhabung entwickelt
wurden. Probleme dieses Typs, die im Einzelfall durchaus anspruchsvoll und komplex
sein können, können durch angemessene Planung und funktionierende Prozesse ge-
handhabt werden. Sie sind also insofern „zahm“, als sie sich dann im Rahmen eines vor-
gedachten Lösungsraums mit seinem spezifischen Instrumentarium bewegen. Boshafte
Probleme schließlich sind auf diese Weise nicht zufriedenstellend handhabbar: Trotz
sorgfältig geplanter Prozesse und Lösungsversuche bleiben solche Probleme weiterhin
hartnäckig bestehen oder tauchen immer wieder auf. Probleme dieses Typs erfordern ein
Umdenken im Unternehmen und die Einbindung der Betroffenen in die Verantwortung,
gewissermaßen also die Beteiligung an Führung (Distributed Leadership).
Boshafte Probleme werden in rasch sich verändernden Unternehmensumwelten im-
mer häufiger. Gleichzeitig – so die These – ist das Management bislang ungenügend vor-
bereitet, auf diese so zu reagieren, dass sie in der Organisation angemessen gelöst werden
können.

2.3 Anforderungen an Führung (die 3 Modelle im Vergleich)

Wenn man diese drei unabhängig voneinander entstandenen Modelle – Systemtypen von
Organisationen, Entwicklungsstufen des Managements und Problemtypen in Unterneh-
men – vergleicht, kann man erkennen, dass alle drei Aspekte der Entwicklung heraus-
greifen, die für die Führung in Unternehmen wesentlich sind.
284 Bernhard Hauser

Alle drei Modelle unterscheiden drei Stufen der Entwicklung und geben Auskunft
über Merkmale und Anforderungen unter den jeweiligen Bedingungen. Betrachtet man
sie zusammen, bekommt man einen Eindruck, wie Führung sich entwickelt und was ge-
fordert ist. Alle drei Modelle stimmen darin überein, dass eine Organisation den Anfor-
derungen ihrer Umwelt angemessen begegnen muss, um erfolgreich zu sein.
Führungskräfte in Unternehmen melden zunehmend zurück, dass ihre relevanten
Umwelten durch den randomisierten Systemtyp geprägt sind, der schnellste Erneuerung
und die Fähigkeit zur Improvisation erfordert, ein hohes und rasch anwachsendes Maß
an Komplexität, Vernetzung und Dynamik verkörpert, sowie boshafte Probleme mit sich
bringt, die sich einer Zähmung durch Planung und Prozesse entziehen.

Tabelle 1: Die drei Modelle im Vergleich

Systemtypen von Entwicklungsstufen des Problemtypen in Unter-


Organisationen (Kantor) Managements (Rieckmann) nehmen (Grint / Pedler)
Krisen: Hierarchischer
Geschlossene Systeme Unternehmer-Management
Durchgriff
Technisch-bürokratisches Zahme Probleme:
Offene Systeme
Management Planung / Prozesse
Organisch-systemisches Boshafte Probleme:
Randomisierte Systeme
Management Distributed Leadership

Wenn man der Logik dieser Modelle folgt, ergibt sich für die Führungspraxis folgende
Frage: Wie können boshafte Probleme, die eine zentrale Herausforderung von Unter-
nehmen in komplexer und schneller werdenden Umwelten sind, erfolgreich bearbeitet
werden und was bedeutet dies für die Ausgestaltung der Führungsrolle?

3 Radikale Veränderungen im Führungsverständnis

Begleitend zu den veränderten Anforderungen unterliegt auch der Führungsbegriff


selbst einer Evolution. Diese soll anhand der drei Begriffe Management, Leadership und
Shared Leadership nachvollzogen werden. Zunächst wird das Umdenken betrachtet,
welches mit den Begriffen Management und Leadership verknüpft ist, um dann die Wei-
terentwicklung, die mit dem Begriff Shared Leadership zum Ausdruck gebracht wird,
zu skizzieren.

3.1 Von Management zu Leadership

In Bezug auf Führung wurden ausgehend vom angelsächsischen Bereich seit den sieb-
ziger Jahren des letzten Jahrhunderts dem Begriff Management, welcher das klassische
Wo ist die Führungs-KRAFT 285

Rollenverständnis seit Jahrzehnten beschrieb, der Begriff Leadership gegenübergestellt,


um veränderte Anforderungen an die Rolle zu konzeptualisieren.

Abbildung 3: Von Management zu Leadership, Teil 1

Durch beide Konzepte zusammen wird ein breites praktisches Handlungsrepertoire zur
Verfügung gestellt. Es geht im Einzelfall darum, zu entscheiden, welche Elemente in der
Führungsrolle kombiniert werden, um ein nachhaltiges Ergebnis zu sichern.
Entsprechend der unterschiedlichen Entstehungszeit dieser Führungsbegriffe ist auch
das Paradigma unterschiedlich. Als Paradigma bezeichnet man die Leitvorstellung, unter
der ein Ansatz steht. Das Paradigma für Management waren technische Aggregate, wie
sie erstmals etwa von Siemens, Krauss-Maffei, Mercedes und anderen in Deutschland
oder z.B. von General Electric und General Motors in den USA hergestellt wurden. Was
lag näher, als diese erfolgreichen Produktionsstrategien und -philosophien auch auf das
Management der neuen Großorganisationen anzuwenden? Die Idee der Organisation als
Maschine wurde geboren.
Was aber macht man, wenn eine Maschine nicht mehr ordnungsgemäß funktioniert?
Man repariert sie. Wenn einzelne Teile ausfallen? Man wechselt sie aus. Wenn die Ma-
schine insgesamt nicht mehr zeitgemäß ist? Man entwickelt und baut eine neue und ver-
schrottet die alte. In manchen Großorganisationen gibt es bis in die jüngste Zeit Fachab-
teilungen, die ingenieurmäßig damit beschäft igt sind, die Organisation neu zu designen,
um dann bessere Lösungen zu verordnen, die mehr oder weniger funktionieren, wenn sie
umgesetzt werden.
Das Paradigma für Leadership ist hingegen radikal anders. Die Organisation wird als
lebender Organismus betrachtet, mit allen Kräften und Dynamiken, die solch einem Or-
ganismus innewohnen. Im Grunde genommen bedeutet dies eine Rückbesinnung auf
die Wurzel des Begriffs Organisation. Damit entstehen neue Bilder der Führungsrolle.
Während die Managementphilosophie von einer klaren Überlegenheit des omnipoten-
ten Managements über die quasi zum Sachgegenstand degradierte Organisation ausgeht,
286 Bernhard Hauser

sieht Leadership in der Lebendigkeit nicht nur eine Herausforderung, sondern geradezu
die Überlebenschance in Zeiten rascher Veränderung.
Auch einem Baum etwa muss man nicht beibringen, wie man wächst, der Baum weiß
das selbst. Was man aber tun muss, ist für optimale Rahmenbedingungen zu sorgen und
ihn bei Bedarf zu beschneiden, damit er die gewünschte Form erhält und sich entfalten
kann. Mit dem Leadership-Konzept kamen daher Bilder auf, die die Führungskraft als
Gärtner zeigen, mit Gießkanne und Düngemittel, um damit zu zeigen, wie in diesem
Rollenverständnis die Führungskraft die Mitarbeiter dadurch entwickelt, dass sie sie in
der Entfaltung begleitet.

3.1.1 Organisation
Die Management-Organisation baut auf dem hierarchischen Prinzip auf und stattet
die Führungskräfte mit Positionsmacht aus, die mit der Erwartung verknüpft ist, kraft
Funktion Aufgaben zuzuteilen und die Erledigung zu überprüfen. Für die Führungsrol-
le ergeben sich daraus die Elemente Anweisung und Kontrolle. Gleichzeitig ist die Füh-
rungskraft jederzeit rechenschaftspflichtig gegenüber der nächsten oder auch höheren
Hierarchieebene/n. Erwartet wurde von der Führungskraft sehr häufig, fachlich den Mit-
arbeitern mindestens ebenbürtig zu sein und zumindest bis in beträchtliche Detailtiefe
fachlich sattelfest zu sein, um inhaltlich entscheiden zu können.
Mit dem Leadership-Konzept einher ging die wachsende Bedeutung von Netzwerken.
Analog zur prinzipiell hierarchiefreien Kommunikation im Internet entstand die Über-
zeugung, dass Netzwerke in Zeiten des Wandels stabilere Organisationen sind, weil sie
eine höhere Schnelligkeit erlauben. Die Rolle der Führungskraft ändert sich dahinge-
hend, für reibungslose Prozesse zu sorgen, die Mitarbeitern über formale Grenzen hin-
weg rasche Erledigung von Aufgaben ermöglichen.

3.1.2 Arbeitsform
Eine der großen Errungenschaften des Managementansatzes ist die Arbeitsteilung und
Spezialisierung. Erst durch sie wurde die sinnvolle Bündelung einer Vielzahl von Men-
schen in industriellen Großorganisationen, die zur Erbringung relativ komplexer und
exakt wiederholbaren Leistungen notwendig waren, überhaupt möglich.
Tatsächlich ist dies sogar regelrecht der Gründungsmythos dieses Ansatzes: Im Jahre
1911 verfasste Taylor ein Werk mit dem Titel „On Scientific Management“ zu Deutsch
„Über wissenschaft liche Betriebsführung“, in dem die Vorzüge der Spezialisierung be-
schrieben sind.
Wesentlich für das Vorgehen der Spezialisierung ist es, Arbeitsfunktionen zu schaf-
fen, die immer größeres spezifisches Fachwissen ansammeln und bei Bedarf weiter
differenzieren.
In der Instandhaltung von Flugzeugen war es zum Beispiel üblich, dass komplett ge-
trennte Mannschaften hintereinander durch ein Flugzeug gingen: Schweißer, Mecha-
niker, Elektriker, Elektroniker, welche die Führungskraft als „Mastermind“ hoffentlich
angemessen koordinierte. Dieses Vorgehen ermöglichte es, Spezialisten mit immer weiter
Wo ist die Führungs-KRAFT 287

differenziertem Wissen zu schaffen, sowie auch Kulturen von Spezialisten mit eigenem
Selbstverständnis und Stolz. Die Rolle der Führung war es, diese Spezialisten reibungslos
zu koordinieren
Mit der zunehmenden Komplexität der Produkte und der Erfordernis großer Schnel-
ligkeit kam dieses serielle Vorgehen aber an eine Grenze und kippte sogar ins Gegenteil.
Die Kosten der Funktionalisierung und seriellen Arbeitsteilung überstiegen ihren Nut-
zen, da Fehler in früheren Produktionsschritten später nur noch mit hohem Aufwand –
falls überhaupt noch – korrigiert werden konnten. Mit dem Leadership-Gedanken einher
ging daher die Überlegung, übergreifende Prozesse zu definieren; häufig mit integrierten
Teams mit unterschiedlichen Funktionen. Der einzelne war jetzt mehr in den Gesamt-
prozess einbezogen mit seinem Wissen. Die Schnittstellenproblematik wurde gezielt ad-
ressiert und durch Überlappungen auch verringert.
Im schon erwähnten Beispiel des Flugzeugservice gibt es jetzt nicht mehr das Sub-
team Elektriker, sondern integrierte Teams mit der Gesamtverantwortung „Flugbereite
Maschine“. Das Ergebnis „schlanker Prozesse“ waren größere Geschwindigkeit, höhere
Qualität und weniger Nacharbeiten und damit deutlich geringere Kosten. In diesem Ver-
ständnis ist es die Rolle der Führung, die Integration der Spezialisten und funktionsüber-
greifende Kommunikation zu fördern und Konflikte zu moderieren.

3.1.3 Zusammenarbeit
Ein merkwürdiges Phänomen der Spezialisierung ist die Vereinzelung der Mitarbeiter
in Management-Organisationen. Leistung wird dem Einzelnen zugeordnet, man steht
prinzipiell in Konkurrenz. Belohnt wird damit Leistung, die sich von anderen abhebt.
Leistung, die durch Zusammenarbeit entsteht und andere erfolgreich macht, wird hin-
gegen weniger gesehen und gefördert. Statt Teams gibt es eher Gruppen von Leuten mit
ähnlicher Spezialisierung.
Mit dem Leadership-Ansatz aber fördert die Führungskraft gezielt die Zusammenar-
beit in Teams mit ganz unterschiedlichen Mitgliedern. Von der Führungsrolle verlangt
dies ein hohes Maß an Diversity Management: unterschiedliche Persönlichkeiten und
Spezialisierungen zusammen zu binden und erfolgreich zu machen.

3.1.4 Führungskraft
Viele Mitarbeiter sind deswegen Manager geworden, weil sie die besten Fachleute in ih-
rem Umfeld waren. In manchen Fällen führt dies dazu, dass sie selbst noch ganz weit
oben ihre Mitarbeiter fachlich zu übertreffen versuchen. Abgesehen davon, dass es da-
runter brillante und vielseitig begabte Menschen gibt, ist die Auswirkung auf die Mo-
tivation und Entwicklung der Mitarbeiter zu lernen, dass das einzig wirklich wichtige
Fachwissen das des Chefs ist.
Dem sich daraus ergebenden Dilemma, nämlich die besten Fachexperten zu verlieren,
indem man sie zu Managern macht, versucht der Leadership-Ansatz zu begegnen. Füh-
rung wird viel stärker als eigene Rolle mit Anforderungen, die nicht aus der Fachlichkeit
kommen, definiert. Dass dabei eine gewisse Fachkenntnis von Nutzen ist, ist unbestrit-
288 Bernhard Hauser

ten, aber nicht mehr alleiniges Kriterium. In diesem Rollenverständnis geht es darum,
welche Fähigkeiten und welches Gespür jemand dafür hat, anspruchsvolle Ergebnisse
dadurch zu erzielen, dass er andere fit macht und koordiniert, Energien freisetzt und
unterstützt. Der Gedanke der Führungskraft als eigenständige Rolle, oft sogar Dienstleis-
tungsfunktion, kommt auf, häufig mit dem Begriff „Coach“ belegt.

Abbildung 4: Von Management zu Leadership, Teil 2

Dieser Rollenaspekt stellt für manchen eine große Herausforderung dar. Er bedeutet
nämlich, fachlich den Mitarbeiter glänzen zu lassen. Führungskräfte tun diese Arbeit
gut, wenn sie gerade nicht immer im Mittelpunkt stehen, sondern fachlich die Bühne
den Mitarbeitern überlassen, sie wachsen lassen oder manchmal sogar fast ein bisschen
zwingen zu wachsen.

3.1.5 Motivation
Einer eher mechanistischen Auffassung der Organisation und des Menschenbilds ent-
spricht die Anforderung an die Führungsrolle, die Mitarbeiter zu motivieren etwas zu
tun, sei es durch Zwang oder insbesondere durch Belohnungen oder Anreize (die be-
rühmte Karotte vor der Nase, vgl. zu Motivation Kapitel 4 und zu Anreizsystemen Ka-
pitel 29 dieses Buches). Führungskräfte fragen manchmal: „Wie kann ich denn in dieser
schwierigen Situation die Leute motivieren?“ Das klingt so, als müsse künstlich etwas
erzeugt werden, was von sich aus nicht da ist. Wenn man hingegen die Führungskraft
selbst fragt, was sie motiviert, bekommt man viel eher die Antwort: „Ich bin durch die
Sache selbst motiviert“ oder „ich motiviere mich immer wieder selbst.“
Der Leadership-Gedanke baut stärker auf dieser inneren Motivation auf. Die Grund-
annahme ist mit McGregor (vgl. Rosenstiel 2007): Menschen sind grundsätzlich inter-
essiert, möchten wachsen und sich entwickeln. Er bezeichnet dieses Menschenbild als
Theorie Y. Wenn Menschen aber lange genug so behandelt werden, als wären sie nicht
Wo ist die Führungs-KRAFT 289

leistungsbereit und reagierten nur auf Druck (Theorie X), dann werden sie irgendwann
auch so – ganz im Sinne einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung. Wenn das aber so
ist, muss die Frage gestellt werden, was die Organisation dazu getan hat, dass manche
Mitarbeiter ihre Motivation verlieren bis hin zur inneren Kündigung? Diese Barrieren
zu adressieren und ggf. zu verändern ist Teil der Führungsrolle. Dies bedeutet Fragen
zu stellen, zuzuhören und gelegentlich auch unrealistische Erwartungen zu korrigieren.

3.1.6 Veränderungen
Veränderungen werden in der klassischen Management-Organisation sorgsam geplant –
oft als geheime Kommandosache – und dann zum Stichtag verkündet und gelten da-
mit als eingeführt, wie es dem mechanistisch-maschinellen Paradigma entspricht. Die
Rollenanforderung ist also eine systematische Vorbereitung und möglichst reibungslose
Umsetzung des Neuen. Der Vorzug dieser Vorgehensweise ist die sachbezogene analy-
tische Klarheit. Das Hauptproblem ist hingegen, dass sie Widerstand ignoriert oder gar
bricht mit allen Folgen, die dies für die Motivation und Identifi kation der Betroffenen
hat. Denn nur zum alten Zustand liegen unmittelbar er- und gelebte Erfahrungswerte
vor; die neue Welt hingegen muss erst mit Leben gefüllt werden und das ist meist ein
komplexer Anpassungs- und Lernprozess.
Leadership nutzt die Vorstellung des Unternehmens als lebender Organismus gerade
auch bei Veränderungen. Diese werden nicht nur als Ergebnisse aufgefasst, sondern als
Prozesse entwickelt und designt. In diesem Rollenverständnis können Verantwortliche
Veränderungsprozesse initiieren, d. h. in Gang setzen, haben aber in dem dann ablau-
fenden Prozess keine vollständige Kontrolle und können auch nicht ingenieurmäßig alles
vorhersehen. Zur Führungsrolle gehört dann das Lernen am Widerstand und Steuerung
offener Prozesse durch die Führung. Doppler & Lauterburg (2008) haben dazu einige
wesentliche Prinzipien aufgeschrieben, wie „Betroffene beteiligen“ und „Hilfe zur Selbst-
hilfe“ (zum Veränderungsmanagement vgl. Kapitel 34 dieses Buches).

3.1.7 Information
Die klassische Management-Organisation geht mit Information restriktiv um. Anforde-
rung an die Führungsrolle ist es, vorzusortieren und jedem Spezialisten nur das zukom-
men zu lassen, was er zur Aufgabenerledigung unbedingt benötigt. Steuerungsrelevante
Information bleibt hingegen bei den Führungskräften und ist auch da hierarchisch stark
abgestuft. Dies entlastet die Mitarbeiter, verhindert aber auch ein Gesamtverständnis für
die Organisation.
Leadership verändert hingegen die Führungsrolle, indem es sich die Mechanismen
der Informationsgesellschaft zu Nutze macht. Information ist prinzipiell frei verfügbar
und jeder im Unternehmen verfügt über umfangreiche Informationen, die über sein di-
rektes Aufgabengebiet hinausgehen. Wenn Information beschränkt wird, hat dies sach-
lich nachvollziehbare Gründe, die meist mit rechtlichen Vorschriften, Wettbewerb oder
vertraulichen Personaldaten zu tun haben. Hierarchie wird prinzipiell nicht über den
Zugang zu Information gebildet.
290 Bernhard Hauser

In vielen Unternehmen ist heute allerdings die Informationsüberlastung durch freie


Verfügbarkeit bereits ein größeres Problem als die Informationsrestriktion. Wichtige
und wichtigste Informationen gehen im Rauschen des allgegenwärtigen Informations-
mülls unter. Führungskräfte geraten dadurch oft in eine Dilemma-Situation: einerseits
wollen sie vollständig informiert sein, andererseits möchten sie vom Informationsmüll
verschont bleiben. An die Führungsrolle stellt dies hohe Anforderungen. Gefordert ist
Klarheit und auch die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Verantwortung.

3.1.8 Methode
Die Rollenerwartung an den Manager in der klassischen Organisation ist die jederzei-
tige Kontrolle aller wesentlichen Vorgänge im eigenen Zuständigkeitsbereich. Es steht
außer Frage, dass Kontrollen technischer und finanzieller Prozesse, sowie auch z.B. des
ethischen Verhaltens im Unternehmen sinnvoll sind. Das dahinter stehende Organisati-
onsprinzip wird wegen des erheblichen Abstimmungsaufwands in der Hierarchie aller-
dings auch als Misstrauenskultur bezeichnet. In großen Unternehmen ist der Aufwand
für Kontrollen, die nicht ergebniswirksam sind, beträchtlich.
Der Leadership-Ansatz sieht Vertrauen als Voraussetzung für Identifi kation und Leis-
tungsbereitschaft. Gemeint ist damit kein naives oder gar blindes Vertrauen. Die Rollen-
erwartung an die Führungskraft ist vielmehr, systematisch an vertrauensvollen Bezie-
hungen zu arbeiten und Störungen des Vertrauens, die im Einzelfall sehr wohl begründet
sind, zu bearbeiten und auszuräumen. Der Grund dafür ist ein ganz einfacher: Vertrau-
ensvolle Beziehungen kosten weniger Energie und das Ergebnis ist besser.
Bestimmte Kontrollen müssen auch bei einer Vertrauenskultur nach wie vor sein. Hier
ist die Empfehlung an Führungskräfte, soweit dies möglich ist, von der Fremdkontrolle
zur Selbstkontrolle überzugehen und sich die Ergebnisse der Selbstkontrolle vorlegen zu
lassen.

3.1.9 Ansatzpunkte für die Entwicklung der Organisation


Management-Organisationen entstanden in einer vergleichsweise stabilen Umwelt mit
niedriger Veränderungsrate. Die Entwicklung verlief daher in der Regel in relativ kleinen
Schritten, an die sich die Mitarbeiter im günstigen Fall mit einer Übergangszeit gewöh-
nen konnten. Die sich daraus ergebende Rollenerwartung an die Führungskraft ist, die
Auswirkungen von Störungen auf den Arbeitsablauf durch wohl abgewogene Regelungen
gering zu halten und die Organisation nicht durch zu Vieles auf einmal zu überfordern.
Begleitet wird dies von einer fachlich geprägten Qualifizierung. Der Ansatzpunkt für
Führungskräfte ist daher die Veränderung der Organisationsstruktur zur erforderlichen
Anpassung an das Geschäft.
Der wesentlich später entstandene Leadership-Ansatz hat es dagegen mit häufigen und
radikalen Veränderungen zu tun, die auch ein Umdenken aller Mitarbeiter erfordern.
Aus diesem Grunde ist als zusätzlicher Ansatzpunkt die Organisationskultur in den Mit-
telpunkt des Interesses geraten. Organisationskultur meint dabei die Verhaltensnormen,
Werte und Überzeugungen, worauf es im Geschäft ankommt, wie Abläufe zu gestalten
Wo ist die Führungs-KRAFT 291

sind und wie man sich als einzelner Mitarbeiter ganz konkret verhält. Dies erfordert eine
Qualifizierung, die zusätzlich zur anspruchsvolleren fachlichen Unterstützung auch die
Entwicklung von Soft Skills fördert. Die Führungsrolle ändert sich dadurch beträchtlich,
da es in diesem Verständnis nicht mehr darum geht, die Belegschaft innerhalb eines weit-
gehend stabilen strukturellen Rahmens gut zu verwalten, sondern die Mitarbeiter in die
permanente Umgestaltung einzubinden und mental mitzunehmen. Dies verringert die
hierarchische Distanz und erfordert von der Führungskraft Transparenz, Konfliktfähig-
keit und Moderation.

3.2 Shared Leadership

Im Zuge der Diskussion und Verbreitung des Leadership-Konzepts, welches das me-
chanistisch geprägte Management-Paradigma mit einem stärker organisch geprägten
Leadership-Paradigma kontrastierte, in der eine Wende von der Objektbetrachtung der
Geführten zu einer prinzipiell möglichen Selbstentwicklung bereits angelegt war, ent-
standen Begriffe wie „Shared“ oder „Distributed“ oder auch „Collective Leadership“.

3.2.1 Geteilt, gemeinsam oder wechselseitig?


In einem herkömmlichen Führungsverständnis wird üblicherweise unterschieden zwi-
schen denjenigen, die geführt werden und denjenigen, die führen. Es entstehen Hierar-
chien mit verschiedenen Ebenen, und unterschiedlichem Detaillierungsgrad von Auf-
gaben. Die Verknüpfung erfolgt in der klassischen Organisation über Befehlsketten und
in offeneren Systemen über Vereinbarungsprozesse, die einen Handlungsrahmen vor-
geben. „Shared“ oder „Distributed“ Leadership hat demgegenüber den Anspruch, Füh-
rungsdenken und -verantwortung auf allen Ebenen zu nutzen, um schneller zu werden.
„Shared“ oder „Distributed“ Leadership als „geteilte Führung“ zu verstehen, ist zumin-
dest missverständlich und kann leicht als teilen im Sinne von aufteilen der Führungsauf-
gabe zwischen verschiedenen Handelnden verstanden werden. In einem weitergehenden
Verständnis kann Shared Leadership als einbinden und einbeziehen in die Verantwortung
verstanden werden. Während der Begriff der Einbindung noch einen wie immer gearte-
ten Willensakt dessen impliziert, der einbindet, kann man in einer systemischen Sicht
ohnehin ein wechselseitiges Steuern aller Beteiligten zugrunde legen. Die Frage ist, wie
kann dies genutzt werden, um die Organisation erfolgreich zu führen.

3.2.2 Leaderful Practice – Führung als Merkmal sozialer Einheiten


Joe Raelin (2003, 2010) hat dazu das Bild einer Leaderful Practice entwickelt. Die Wort-
schöpfung „leaderful“ lässt sich ins Deutsche nur unvollkommen übersetzen und soll
zum Ausdruck bringen, dass in einem hohen Ausmaß Führung vorhanden ist. Ausgangs-
punkt von Raelin ist folgender Gedanke: Wenn in Teams die Führungsperson ausfällt
spricht man gemeinhin von einem führerlosen Team. Tatsächlich aber beobachtet Raelin
das Gegenteil – sobald der formal Führende fehlt, fangen Teams an sich selbst auf vielfäl-
292 Bernhard Hauser

tige Weise zu organisieren, abzustimmen, zu beeinflussen, d. h. zu führen. Führung ist in


dieser Sichtweise nicht an Personen gekoppelt, sondern ein Merkmal aller Personengrup-
pen und Kollektive, welches immer vorhanden ist und nur mehr oder weniger überdeckt
oder behindert werden kann. Dieser Führungsbegriff geht über den herkömmlichen Be-
griff der informellen Führung, die sich neben der formalen Führung in Teams manifes-
tiert weit hinaus, weil diese analog zum klassischen Führungsbegriff an Personen und
nicht an Systeme gekoppelt ist. Weit eher entspricht dies einem Verständnis von Führung
als „organizational capability“, wie dies z.B. Wimmer (Hauser 2012) vertritt.
Ausgangspunkt ist für Raelin ein Hochleistungsteam, in dem alle an einem Strang
ziehen, um gemeinsam etwas Außergewöhnliches zu schaffen. Die Führungselemente,
die er in einem solchen Team beobachtet, stellt er der herkömmlichen Führung gegen-
über, um herauszuarbeiten, in welcher Hinsicht sich diese von einer kollektiven Führung
unterscheidet.

Abbildung 5: Leaderful Practice in Anlehnung an Raelin (2003)

Die herkömmliche Führung fußt auf einer hierarchischen Vorstellung und entspricht
weitgehend der Rollenvorstellung des oben skizzierten Managementmodells. Leaderful
Practice hingegen stellt eine konsequente Fortführung des organischen Führungspara-
digmas des Leadership-Modells dar. Durch Gleichzeitigkeit ist es möglich, als Organisa-
tionseinheit sehr viel schneller zu werden, Stärke entsteht durch Gemeinschaft und Un-
terstützung, die es ermöglicht großen Herausforderungen zu begegnen. Wertschätzung
schließlich erlaubt es, jedem Raum zur Entfaltung zu geben.
Für die Rolle der formalen Führungskraft bedeutet dies, vor allem Selbstführung zu
fördern und den Rahmen zu schaffen, in dem sie sich entwickeln kann und durch Re-
flexion des eigenen Handelns an Qualität für die Steuerung gewinnt. Führung in dieser
Auffassung ist auch nicht begrenzt auf die Selbstführungsfähigkeit eines Teams, sondern
prinzipiell auf alle Ebenen anwendbar im Sinne vernetzter, sich wechselseitig steuernder
Einheiten.
Wo ist die Führungs-KRAFT 293

4 Relevanz für die Praxis – Handeln und Reflektieren in einer


„Leaderful Practice“

Angesichts der Kritik an der Leistungsfähigkeit vorherrschender Führungskonzepte, bei


einer steigenden Komplexität und Beschleunigung, sowie dem verstärkten Aufkommen
neuer Problemtypen, sind alternative Führungsmodelle von hoher Bedeutung für die
Praxis.
Wenn die Führungs-Kraft, d. h. der tatsächliche Vorgang des Führens bei sozialen
Einheiten, wie Teams und anderen Teilen der Organisation liegt, wie dies z.B. im Kon-
zept der Leaderful Practice postuliert wird und nicht bei der formalen Führungsperson,
impliziert dies für den Rolleninhaber eine weitgehende Umorientierung und es stellt sich
die Frage, welche Ansatzpunkte dafür zur Verfügung stehen.
Raelin (vgl. Hauser 2012) stellt einen Zusammenhang zwischen seinem Konzept der
Leaderful Practice und Action Learning her und betont, dass sich beide Konzepte an den-
selben Prinzipien orientieren. Action Learning verbindet nach Pedler (2011) und Hau-
ser (2012) Problemlösung mit Lernen, um Veränderungen bei Individuen, Teams, Or-
ganisationen und Systemen zu bewirken. In kleinen Gruppen, die Sets genannt werden,
greifen die Beteiligten wichtige („boshafte“) Probleme der Organisation auf und lernen
in moderierten Feedbackschleifen aus ihren Versuchen, nachhaltig etwas zu verändern.
Besonders in der Form des „Critical Action Learning“ ermöglicht dieser Ansatz das Ge-
schehen in sozialen Einheiten, wie z.B. einem Team, systematisch zu reflektieren und für
die Steuerung der Organisation zu nutzen.
In Organisationen, in denen Strukturen immer weniger Halt und Sicherheit bieten,
stellen Action Learning-Sets ein flexibles Instrument dar, um vertrauensvoll miteinander
zu arbeiten und gemeinsam in der Praxis zu lernen. Durch ihren ganzheitlichen Ansatz
entsprechen sie den Anforderungen eines organisch-systemischen Managements, mehr
noch sie sind ein Ort, an dem Leaderful Practice praktiziert und dadurch eingeübt wer-
den kann. Pedler sieht Action Learning daher als Kern verschiedener einander ergänzen-
der Ansätze.

Abbildung 6: Drei verknüpfte Praktiken (Pedler 2011)


294 Bernhard Hauser

Wenn Distributed Leadership nicht nur im Set, sondern in der ganzen Organisation ge-
fördert und gelebt wird, unterstützt dies die nachhaltige Anwendung von Action Lear-
ning, da auch das weitere Umfeld sich dann für eine solche Arbeitsweise öff net. Action
Learning ist sowohl nach innen auf die Entwicklung der Teilnehmer als auch im zweiten
Schritt nach außen, als ein Modell für reflektierendes Fördern und Fordern im weiteren
Umfeld der Teilnehmer gerichtet.
Vernetzung, als dritter Ansatz, zielt auf die Offenheit informeller Strukturen für eine
rasche Verbreitung von Information, Einbindung in die Kommunikation und Abstim-
mung auch jenseits aller Hierarchien, wie es einer randomisierten Umwelt entspricht.
Mit einer Unternehmenskultur, die Vernetzung fördert, lässt sich die Wirksamkeit von
Action Learning-Sets ganz wesentlich potenzieren.

5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft?


Critical Action Learning zur Entwicklung von Führungs-KRAFT

In diesem Beitrag wurde, ausgehend von der Kritik an der Führung anhand von drei
verschiedenen Ansätzen, aufgezeigt, wie sich für die Führungsrolle relevante Aspekte
der Unternehmensumwelt und der sich daraus ergebenden Probleme verändern. An-
hand dreier Führungskonzepte, nämlich Management, Leadership und Shared Leader-
ship wurde aufgezeigt, dass auch das Führungsverständnis selbst einer weitreichenden
Evolution und Veränderung unterliegt. Für die konkrete Gestaltung der Führungsrolle
ergeben sich daraus zahlreiche Anhaltspunkte. Angesichts einer weiter zunehmenden
Komplexität und Beschleunigung geht es aber vor allem darum, Bedingungen zu schaf-
fen, unter denen sich eine Leaderful Practice im Unternehmen entwickeln kann. In der
Sozialisierung von Führungskräften bedeutet dies eigenständiges Denken und Handeln
zu fördern, um der Gefahr, Befehlsempfänger zu entwickeln, entgegenzuwirken. Pedler
nennt dazu drei verknüpfte Praktiken, die sich wechselseitig verstärken, nämlich Shared
Leadership, Networking und Action Learning. Neben einer starken Handlungsorientie-
rung bietet Action Learning auch einen Rahmen für systematische Reflexion in prinzi-
piell selbststeuernden Gruppen, den sogenannten Sets. Teil der Führungsrolle ist dann
neben der Betrachtung des Individuums auch die kritische Reflexion sozialer Prozesse,
um die Führungs-KRAFT einer organisatorischen Einheit zur Freisetzung des schöpferi-
schen Potenzials und rascher Umsetzung in einer dynamischen Umwelt zu nutzen.
Wo ist die Führungs-KRAFT 295

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Kundenorientierte Führung im Vertrieb –
Neuere Ansätze der Führungsforschung 14
Petra Schmidt

1 Einleitung

Je komplexer und immaterieller die angebotenen Leistungsbündel werden, desto höher


empfindet der Kunde das subjektiv wahrgenommene Risiko beim Kauf (vgl. Meffert &
Bruhn 1999, S. 88).
Um dieses Risiko zu mindern, wird die Qualität des Interaktionsprozesses und so-
mit das Verhalten der Mitarbeiter im Kundenkontakt zunehmend als Qualitätsindika-
tor für die angebotene Produktqualität herangezogen (weitere Beurteilungskriterien der
Dienstleistungsqualität aus Kundensicht sind beobachtbare materielle Elemente sowie
persönliche Kommunikation, vgl. Stauss 1992, S. 8f.). Auch Kunden, die lediglich kurz-
zeitig Kontakte mit Mitarbeitern haben, machen ihre qualitative Einschätzung, z.B. einer
Bankleistung, sowie ihr Wiederkaufverhalten abhängig davon, ob sie diesen Kontakt po-
sitiv oder negativ erlebt haben (vgl. ebd. S. 10). Außerdem wird das Image eines Unter-
nehmens vorrangig während der Kunden-Mitarbeiter-Interaktion durch das Verhalten
des Kundenkontaktpersonals geprägt (vgl. Grund 1998, S. 215). Häufig wird die Qualität
des Interaktionsprozesses sogar als Surrogat für die eigentliche Produktqualität herange-
zogen (vgl. Hennig-Thurau & Thurau 1999, S. 298).
Eine zentrale Fragestellung lautet daher, welche Einflussgrößen sind für das erforder-
liche kundenorientierte Verhalten der Mitarbeiter entscheidend. Neben der Mitarbei-
terzufriedenheit und dem organisationalen Commitment, d. h. der Verbundenheit und
Identifi kation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, kann als weitere Einflussgröße der
Kundenorientierung von Mitarbeitern das Führungsverhalten identifiziert werden. Füh-
rungskräften wird eine zentrale Rolle zugeschreiben, wenn es darum geht Kundenorien-
tierung in den Köpfen der Mitarbeiter zu verankern (vgl. ebd. S. 123f.).
In der Literatur werden zwei Dimensionen des Konstrukts Kundenorientierung un-
terschieden: die Kundenorientierung der Einstellung sowie die Kundenorientierung des
Verhaltens. Entsprechend der Annahme, dass Einstellungen die Verhaltensweisen von
Personen bedingen und zeitlich stabiler sind, werden in der Regel Einstellungen als For-
schungsgegenstand herangezogen. Übertragen auf die Kundenorientierung bedeutet
dies, dass kundenorientierte Einstellungen als Einflussgröße der Kundenorientierung
des Verhaltens betrachtet werden und Gegenstand der Forschung sind (vgl. Homburg &
Stock 2002, S. 128).

M. Landes, E. Steiner (Hrsg.), Psychologie der Wirtschaft, Psychologie für die berufliche Praxis,
DOI 10.1007/978-3-531-18957-4_14, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2013
298 Petra Schmidt

2 Neuere Forschungsansätze im Vertrieb

Betrachtet man die neuere internationale Literatur so sind spezifisch für die Führung im
Vertrieb zwei Forschungsrichtungen von Bedeutung.
Zum einen der sog. Sales Force Control-Ansatz, hier zu verstehen als Vertriebssteue-
rung, zum anderen das umfassendere Sales Force Leadership-Konzept (vgl. Müller 2009,
S. 12).

Abbildung 1: Überblick über neuere Forschungsansätze im Vertrieb (in Anlehnung an Müller


2009, S. 13)

Grundkonzept des Sales Force Control-Ansatzes ist die transaktionale Führung (vgl.
grundlegend: Bass 1997), die durch zwei Kernelemente gekennzeichnet ist: Die bedingte
Verstärkung, d. h. bestimmte Mitarbeiterleistungen sollen durch Belohnungen erreicht
werden sowie Management-by-Exception, d. h. Routineaufgaben werden an Mitarbeiter
delegiert und nur im Ausnahmefall greift die Führungskraft ein. Belohnung und Bestra-
fung stellen somit die Steuerungselemente dieses Ansatzes dar (vgl. Stock-Homburg 2010,
S. 487f.). Die Mitarbeiter wissen in der Regel auf Grund der getroffenen Zielvereinbarun-
gen, welche Verhaltensweisen erwartet werden und erhalten eine extrinsische Belohnung
in Form von variablen Gehaltsanteilen, Karrieremöglichkeiten, Weiterbildung etc. (vgl.
Pundt & Nerdinger 2010, S. 394).
Zwei Forschungsansätze lassen sich diesem Grundkonzept zuordnen: Anderson &
Oliver (1987) die in ihrer Konzeption zwischen Verhaltens- und Ergebnissteuerung un-
terscheiden sowie Jaworski (1988), der diese Betrachtungsweise um die informale Steue-
Kundenorientierte Führung im Vertrieb 299

rung erweitert. Die Ergebnissteuerung und damit die Erreichung qualitativer und quan-
titativer Ziele stehen bei Anderson & Oliver im Vordergrund. Eine besondere Bedeutung
kommt hierbei der leistungsorientierten Vergütung zu. Die Komponente der Verhaltens-
steuerung umfasst die Verhaltensbeobachtung und Lenkung des Vertriebsmitarbeiters
durch den Vorgesetzten, wobei die vom Mitarbeiter durchgeführten Aktivitäten als Maß-
stab der Leistung dienen (vgl. Müller 2009, S. 13).
Jaworskis Betrachtungsweise ist umfassender. Er unterscheidet zwischen formaler und
informaler Steuerung und versteht darunter grundlegend alle Aktivitäten seitens der
Vertriebsleitung sowie anderer Personengruppen innerhalb einer Vertriebseinheit, die
eine Beeinflussung der Mitarbeiter zur Erreichung eines bestimmten Zieles darstellen.
Zur formalen bzw. vertikalen Steuerung gehören alle dokumentierten, vom Management
ausgehenden Maßnahmen, die dazu beitragen, dass die Mitarbeiter vorab festgelegte Zie-
le erreichen. Unter informaler Steuerung, die im Konzept von Anderson & Oliver keine
Berücksichtigung findet, versteht Jaworski Abstimmungs- und Steuerungselemente, die
weder schrift lich festgehalten sind, noch vom Management ausgehen. Diese horizontale
Steuerung wird auch cultural control oder clan control genannt, da die Einflussnahme von
Kollegen oder Mitarbeitern initiiert wird. Bisweilen findet sich in der Literatur noch der
Begriff der Selbststeuerung als Bestandteil der informellen Steuerung. Die Vertriebsmit-
arbeiter generieren eigene Ziele mit der Intention ihr Selbstwertgefühl zu steigern. Falls
diese nachgehalten werden, können sie ebenfalls zu einer Veränderung der Verhaltens-
weisen führen (vgl. Müller 2009, S. 13).
Zahlreiche Studien haben den Einfluss dieser Konzepte auf die Vertriebssteuerung
hinsichtlich Arbeitszufriedenheit, Lern- und Leistungsorientierung, Einstellungs- und
Rollenwahrnehmung untersucht und positive Effekte bestätigt (vgl. ebd. S. 13f.). Grund-
sätzlich trägt die transaktionale Führung jedoch nicht dazu bei, Mitarbeiter zu höheren
Leistungen als ursprünglich gefordert zu bewegen, was sich insbesondere bei sich schnell
ändernden und schwer messbaren Zielen, wie Einstellungen als erheblicher Mangel er-
weist (vgl. Osterloh & Weibel 2006, S. 166).
Der Sales Force Leadership-Ansatz berücksichtigt neben transaktionalen Aspekten
auch Erkenntnisse der transformationalen Führung (vgl. grundlegend: Podsakoff, Ma-
cKenzie, Moorman & Fetter 1990; Müller 2009, S. 12). Basiert die transaktionale Führung
auf der Überlegung, dass sowohl die Führenden als auch die Geführten nach Maximie-
rung des eigenen Nutzens streben (vgl. Stock-Homburg 2010, S. 487) versucht die trans-
formationale Führung Einfluss auf die Einstellungen und Denkweisen der Vertriebs-
mitarbeiter zu nehmen (vgl. Andreßen 2008, S. 40f.). Der Mitarbeiter soll für die Ziele
des Unternehmens und der Vertriebseinheit begeistert werden, so dass dieser bereit ist,
Höchstleistungen zu erbringen (vgl. Pundt & Nerdinger 2010, S. 386).
Dimensionen der transformationalen Führung sind „charismatisches Verhalten, In-
spiration, intellektuelle Stimulierung und individuelle Wertschätzung der Mitarbeiter“
(Stock-Homburg 2010, S. 487f.). Oft mals wird dieser Ansatz in die Nähe der charismati-
schen Führung gerückt (vgl. ebd. S. 487). Im Unterschied zur charismatischen Führung
achtet die transformationale Führ