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Springer-Lehrbuch

Friedemann W. Nerdinger
Gerhard Blickle
Niclas Schaper

Arbeits- und Organi-


sationspsychologie
2., überarbeitete Auflage

Mit 111 Abbildungen und 34 Tabellen

1C
Univ.-Prof. Dr. Friedemann W. Nerdinger Univ.-Prof. Dr. Niclas Schaper
Universität Rostock Universität Paderborn
Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie Fakultät für Kulturwissenschaften
Ulmenstr. 69, 18057 Rostock Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie
Deutschland Warburger Straße 100, 33098 Paderborn
Deutschland
Univ.-Prof. Dr. Gerhard Blickle
Rheinische Friedrich-Wilhelms-Universität Bonn
Institut für Psychologie
Lehrstuhl für Arbeits-, Organisations- und
Wirtschaftspsychologie
Kaiser-Karl-Ring 9, 53111 Bonn
Deutschland

ISBN 978-3-642-16971-7 Springer-Verlag Berlin Heidelberg New York

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Planung: Joachim Coch


Projektmanagement: Michael Barton
Lektorat: Angela Wirsig-Wolf, Wolfenbüttel
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Layout und Umschlaggestaltung: deblik Berlin
Satz: Crest Premedia Solutions (P) Ltd., Pune, India

SPIN: 80015723

Gedruckt auf säurefreiem Papier 2126 – 5 4 3 2 1 0


V

Vorwort zur 2. Auflage

Bereits drei Jahre nach Erscheinen unseres Lehrbuches Arbeits- und Organisationspsychologie wird eine
zweite Auflage notwendig. Das signalisiert den Autoren die Akzeptanz des Buches durch die Zielgrup-
pe und seine Nützlichkeit. Autoren stellt eine solche Nachricht naturgemäß zunächst zufrieden, wirft
dann aber die schwierige Frage auf, wie nach so kurzer Zeit das Lehrbuch zu überarbeiten ist. Nach
gründlicher Diskussion haben wir beschlossen, die Struktur des Buches nicht zu ändern, da sie sich als
sehr tragfähig erwiesen hat. In der Zwischenzeit sind auch keine neuen Themen in der wissenschaft-
lichen Diskussion aufgetaucht, die uns so viel versprechend erscheinen, dass sie die Aufnahme neuer
Kapitel erfordern würden. Wir haben uns daher darauf konzentriert, alle Kapitel zu aktualisieren und
teilweise um wichtige neue Erkenntnisse aus deutschen und internationalen Studien zu ergänzen. Ak-
tualisieren meint v. a., dass die einzelnen Aussagen durch neue Literaturquellen belegt wurden und die
empfohlene weiterführende Literatur auf den neuesten Stand gebracht wurde. Eine Reihe von Kapiteln
erfuhr eine gründliche Überarbeitung und Erweiterung.

Die Auswahl adäquater Kontrollvariablen in Feldstudien hat in den letzten Jahren in der internatio-
nalen Diskussion eine wichtige Rolle gespielt. In Kapitel 3 des ersten Teils haben wir deshalb wichtige
Quellen dazu ergänzt. Die Laufbahn- und Karriereforschung zeitigte eine Reihe wichtiger zusätzlicher
Erkenntnisse in Bezug auf die Bedeutung von Intelligenz, Networking, Mentoring und physischer At-
traktivität für den Karriereerfolg. Sie werden in Kapitel 14 dargestellt. Emotionale Anforderungen und
emotionale Intelligenz gewinnen auch bei Anforderungsanalysen an Bedeutung. Darauf wird nun in
Kapitel 15 eingegangen. Auch die Wahrnehmung der Bewerbungssituation und der Auswahlverfahren
aus der Sicht der sich bewerbenden Personen hat in den letzten Jahren – nicht zuletzt angesichts der
demographischen Entwicklung in Deutschland – an Bedeutung gewonnen. Wir haben deshalb Ka-
pitel  16 entsprechend ergänzt. Schließlich hat die potenzielle Verzerrung von Selbstauskünften beim
Einsatz von Persönlichkeits- und Fertigkeitsfragebögen in Bewerbungssituationen vielfältige For-
schungsaktivitäten ausgelöst. Die Ergebnisse zeigen: Die kriterienbezogene Validität der Fragebogen-
instrumente ändert sich dadurch nicht. Auch dies haben wir in erweiterter Form dokumentiert (vgl.
Kapitel 17).

Ergänzungen und Überarbeitungen erfolgten auch bei den Kapiteln in Teil  IV (»Arbeit«). Bei den
theoretischen Modellen des Arbeitshandelns (Kapitel  20) wurden Weiterentwicklungen der Hand-
lungsregulationstheorie in Bezug auf Regulationsprozesse und -mechanismen bei innovierenden und
interaktiv-dialogischen Tätigkeiten beschrieben. In Kapitel  23 über Gruppenarbeit in der Produk-
tion wurden Ergänzungen in Bezug auf Kriterien der Effektivität von Gruppenleistungen und neuere
Konzepte zur Einführung von Gruppenarbeit vorgenommen. Darstellungen zu neueren Ansätzen der
selbstorganisierten Kompetenzentwicklung und aktuelle metaanalytische Befunde in Bezug auf Maß-
nahmen zur Transferförderung und zur Evaluation von Trainingsmaßnahmen wurden im Kontext des
Kapitels 26 (»Aus- und Weiterbildung: Konzepte der Trainingsforschung«) eingearbeitet. Kapitel 28 zu
Wirkungen der Arbeit wurde erweitert in Bezug auf Darstellungen zu neueren Konzepten und For-
schungsergebnissen ressourcenorientierter Modelle der Stressbewältigung (z. B. das Job-Demands-Re-
sources-Model) sowie Konzepten zu dynamischen Aspekten des Stressgeschehens (z. B. das Anstren-
gungs-Erholungs-Modell). Nicht zuletzt wurden in diesem Kapitel auch weiterführende Hinweise zu
den vielfältigen neuen Studien bezüglich der Wechselwirkungen zwischen Arbeit und anderen Le-
bensbereichen (z. B. zu sog. Spill-over-Effekten) ergänzt. In das Kapitel über neue Formen der Arbeit
(Kapitel  29) wurden schließlich der aktuelle Forschungsstand zu virtuellen Teams und weiterführen-
de Hinweise zur Veränderungs- und Anpassungsbereitschaft der Beschäftigten durch den Wandel der
Arbeitswelt eingearbeitet.
VI Vorwort zur 2. Auflage

Teil V des Lehrbuches, der die Schnittstelle zwischen Organisation und Markt am Beispiel der Dienst-
leistungstätigkeiten darstellt, wurde ebenfalls gründlich überarbeitet. Vor allem Kapitel 31 zum Thema
Dienstleistungsqualität wurde um den Stand der Forschung zur Kundenzufriedenheit ergänzt. Die Re-
lation der Konzepte Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit war lange umstritten, neueste
metaanalytische Untersuchungen erhärten aber die Perspektive, wonach die Qualität einer Dienstleis-
tung als wichtigste Determinante der Kundenzufriedenheit anzusehen ist. Dem wird durch entspre-
chende Ergänzungen Rechnung getragen.

Die begleitende Website auf www.lehrbuch-psychologie.de bietet kostenlose Zusatzmaterialien für


Studierende: Kurzzusammenfassungen, ein umfangreiches Glossar, Memocards zur Wissensüberprü-
fung der wichtigen Definitionen bzw. der englischen Fachbegriffe sowie weiterführende Internet-Links;
und Abbildungen und Tabellen zum Download für Dozenten.

Auch die Erstellung dieser zweiten Auflage hat wieder von der tatkräftigen Unterstützung Anderer pro-
fitiert. Besonders bedanken möchten wir uns bei unseren Mitarbeitern Tina Breyer, Susanne Curth,
Anne Gutschmidt, Eva Horvath, Christina Neumann, Erko Martins und Alexander Pundt, die uns
nicht zuletzt durch ihre wertvolle Unterstützung bei der Bewältigung der vielfältigen Lehrstuhlaufga-
ben den für die Überarbeitung notwendigen Freiraum geschaffen haben. Unseren Betreuern im Sprin-
ger-Verlag – Joachim Coch, Michael Barton und Angela Wirsig-Wolf – danken wir für die vorzügliche
Zusammenarbeit und unseren Familien für den Social Support, der Grundlage jeglicher erfüllender
Arbeit ist.

Friedemann W. Nerdinger, Rostock


Gerhard Blickle, Bonn
Niclas Schaper, Paderborn
VII

Sektionsverzeichnis
17 Personalauswahl 225

I Grundlagen 18 Leistungsbeurteilung 253

19 Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
Selbstverständnis, Gegenstände und
Aufgaben der Arbeits- und Organisations-
psychologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2 Geschichte . . .. . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . 17 IV Arbeit
3 Methoden .. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
20 Theoretische Modelle
des Arbeitshandeins 301

21 Arbeitsanalyse und -bewertung 327


11 Organisation
22 Arbeitsgestaltung in Produktion
und Verwaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 349
4 Organisationstheorien . . . . . . . . . . . . . . . . 41
23 Gruppenarbeit in der Produktion . . . . . . .. 369
5 Interaktion und Kommunikation. . . . . . . . . 55
24 Arbeitsmotivation und
6 Gravitation und organisationale Arbeitszufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . 393
Sozialisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 69
25 Formen des Arbeitsverhaltens . . . . . . . . . . 409
7 Führung von Mitarbeitern . . . . . . . . . . . . . 81
26 Aus- und Weiterbildung: Konzepte der
8 Teamarbeit.. ... .. ... ... ... ...... .. 95 Trainingsforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425
9 Konflikte in Organisationen. . . . . . . . . . . . 111 27 Psychologie der Arbeitssicherheit 451
10 Organisationsdiagnose . . . . . . . . . . . . . . . 125 28 Wirkungen der Arbeit . . . . . . 475
11 Organisationsklima und 29 Neue Formen der Arbeit:
Organisationskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Das Beispiel Telekooperation . . . . . . . . . . . 497
12 Organisationsentwicklung . . . . . . . . . . . . . 149

13 Mergers & Acquisitions: Fusionen und


Unternehmensübernahmen . . . . . . . . . . . . 159
V Die Schnittstelle
Organisation - Markt:
Dienstleistungen
11I Personal
30 Dienstleistungstätigkeiten 517
14 Berufswahl und berufliche Entwicklung. . . 173
31 Dienstleistungsqualität und
15 Anforderungsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Kundenzufriedenheit 531

16 Personalmarketing 209 32 Steuerung der Dienstleistungsqualität . . . . 543


IX

Inhaltsverzeichnis

I Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1 Selbstverständnis, Gegenstände und Aufgaben der Arbeits- und


Organisationspsychologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Niclas Schaper
1.1 Zentrale Gegenstände und Fragestellungen der Arbeits- und Organisationspsychologie . . . . . . . . . . 4
1.2 Begriffsbestimmungen, Themenfelder und Themenperspektiven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.3 Wissenschaftliches und fachliches Selbstverständnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.4 Untersuchungs- und Aufgabenfelder der Arbeits- und Organisationspsychologie . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.5 Aktuelle und zukünftige Themenfelder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2 Geschichte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Friedemann W. Nerdinger
2.1 Wilhelm Wundt und die Folgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.2 Der Taylorismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.3 Hugo Münsterberg und die industrielle Psychotechnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.4 Weitere Entwicklungen: Berufs-, Personal- und Arbeitspsychologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.5 Soziale Psychotechnik und Organisationspsychologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.6 Die Entwicklung nach dem Zweiten Weltkrieg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

3 Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Gerhard Blickle
3.1 Formulierung der Problemstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.2 Formulierung von Hypothesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.3 Auswahl des Studiendesigns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.3.1 Experimentelles Design . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.3.2 Korrelatives Design . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.4 Datensammlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.5 Datenauswertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3.6 Interpretation der Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.7 Kommunikation der Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.8 Metaanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

II Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

4 Organisationstheorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Friedemann W. Nerdinger
4.1 Zum Begriff Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
4.2 Strukturierung und Organisationsstrukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
4.3 Ausgewählte Theorien der Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
4.3.1 Wissenschaftliche Betriebsführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
4.3.2 Die Bürokratietheorie von Max Weber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
4.3.3 Die Human-Relations-Bewegung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
4.3.4 Die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
X Inhaltsverzeichnis

5 Interaktion und Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55


Friedemann W. Nerdinger
5.1 Interaktion und Kommunikation: Zur Abgrenzung der Begriffe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
5.2 Formen der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
5.2.1 Mündliche Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
5.2.2 Schriftliche Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
5.2.3 Nonverbale Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
5.3 Formale Kommunikation in Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
5.3.1 Das Sender-Empfänger-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
5.3.2 Formale Kommunikationsstrukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
5.3.3 Vorgesetzten-Untergebenen-Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
5.3.4 Wahl von Kommunikationskanälen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
5.4 Informelle Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
5.4.1 Unterschiede zwischen formaler und informeller Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
5.4.2 Das Filtermodell der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
5.4.3 Spiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
5.4.4 Gerüchte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

6 Gravitation und organisationale Sozialisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69


Friedemann W. Nerdinger
6.1 Gravitation und Sozialisation – Zu den Begriffen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
6.2 Das Zusammenwirken von Gravitation und Sozialisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
6.3 Grundlagen der organisationalen Sozialisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
6.3.1 Phasen der Sozialisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
6.3.2 Sozialisationsinhalte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
6.3.3 Betriebliche Sozialisationsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
6.4 Wirkungen organisationaler Sozialisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
6.4.1 Bindung an die Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
6.4.2 Kündigungsabsicht und Fluktuation der Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

7 Führung von Mitarbeitern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81


Friedemann W. Nerdinger
7.1 Führung und Führungserfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
7.2 Rahmenmodell der Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
7.3 Determinanten der Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
7.3.1 Persönlichkeit des Führenden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
7.3.2 Verhalten des Führenden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
7.3.3 Symbolische Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
7.3.4 Einfluss der Geführten – Führung von unten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

8 Teamarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Friedemann W. Nerdinger
8.1 Merkmale von Gruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
8.2 Mögliche Vorteile der Teamarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
8.2.1 Vorteile in der Informationsverarbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
8.2.2 Motivationsgewinne im Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
8.3 Mögliche Probleme der Teamarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
8.3.1 Probleme der Informationsverarbeitung: Groupthink . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
8.3.2 Motivationsverluste im Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
XI
Inhaltsverzeichnis

8.4 Optimierung von Gruppen: Teamdesign und Teambuilding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104


8.4.1 Teamdesign: Homogene vs. heterogene Gruppen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
8.4.2 Teambuilding durch Teamentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

9 Konflikte in Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111


Marc Solga
9.1 Deskriptive Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
9.1.1 Konfliktgegenstände . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
9.1.2 Konfliktverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
9.2 Erklärende Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
9.2.1 Konfliktentstehung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
9.2.2 Konfliktverlauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
9.2.3 Konfliktfolgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
9.3 Präskriptive Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

10 Organisationsdiagnose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Friedemann W. Nerdinger
10.1 Definition und Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
10.2 Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
10.3 Modell- vs. fallorientierte Organisationsdiagnose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
10.3.1 Ein Modell des Verhaltens in Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
10.3.2 Modellgestützte Diagnose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
10.4 Phasen der Organisationsdiagnose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
10.4.1 Einführungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
10.4.2 Erkundungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
10.4.3 Planungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
10.4.4 Durchführung der Hauptuntersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
10.4.5 Datenverarbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
10.4.6 Datenaufbereitung und Interpretation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
10.4.7 Präsentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
10.5 Der Wert von Organisationsdiagnosen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

11 Organisationsklima und Organisationskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137


Friedemann W. Nerdinger
11.1 Das »Klima« im Betrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
11.1.1 Betriebs- und Organisationsklima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
11.1.2 Messung und Interpretation des Organisationsklimas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
11.1.3 Wirkungen des Organisationsklimas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
11.2 Organisationskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
11.2.1 Das Konzept der Organisationskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
11.2.2 Messung und Interpretation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
11.2.3 Das Modell von Schein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

12 Organisationsentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Friedemann W. Nerdinger
12.1 Zum Begriff Organisationsentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
12.2 Historische Quellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
12.2.1 Laboratoriumsmethode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
XII Inhaltsverzeichnis

12.2.2 Survey Feedback und Aktionsforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151


12.2.3 Soziotechnische Systemtheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
12.3 Ansatzpunkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
12.4 Die Rolle des Beraters . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
12.5 Wirkungen der Organisationsentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
12.6 Neuere Schwerpunkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
12.6.1 Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
12.6.2 Lernende Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

13 Mergers & Acquisitions: Fusionen und Unternehmensübernahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159


Friedemann W. Nerdinger
13.1 Begriff und Formen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
13.2 Das Merger-Syndrom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
13.3 Organisatorische Vorbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
13.3.1 Grad der Feindseligkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
13.3.2 Merkmale der übernehmenden Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
13.3.3 Passung der Kulturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
13.4 Psychologische Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
13.4.1 Erlebte Kontrolle und Partizipation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
13.4.2 Identifikation und Identität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
13.4.3 Wahrgenommene Gerechtigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
13.5 Emotionale und verhaltensbezogene Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
13.6 Unternehmenskommunikation zur Steuerung des Integrationsprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

III Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

14 Berufswahl und berufliche Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173


Gerhard Blickle
14.1 Definitionen: Job, Beruf und Erwerbsarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
14.2 Familiäre Lebensverhältnisse und Bildungsbeteiligung als Schlüssel zum Berufserfolg . . . . . . . . . . 176
14.3 Anfänge der beruflichen Entwicklung von der Kindheit bis ins frühe Erwachsenenalter . . . . . . . . . . 178
14.4 Psychologische Konzepte zur Berufsfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
14.5 Berufliche Etablierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
14.6 Auswirkungen der veränderten Beschäftigungsverhältnisse auf den Berufsverlauf . . . . . . . . . . . . . . 187
14.7 Perspektiven aufgrund des demographischen Wandels in Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

15 Anforderungsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Gerhard Blickle
15.1 Wofür werden Anforderungsanalysen benötigt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
15.2 Welche Personenmerkmale können für die Anforderungsanalyse relevant sein? . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
15.3 Warum sollte eine systematische und professionelle Anforderungsanalyse
vorgenommen werden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
15.4 Methoden und Verfahren der Anforderungsbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
15.4.1 Die tätigkeitserfahrungsgeleitete Methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
15.4.2 Die arbeitsplatzanalytisch-empirische Methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
15.4.3 Die personenbezogen-empirische Methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
15.5 Einordnung und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
XIII
Inhaltsverzeichnis

16 Personalmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Gerhard Blickle
16.1 Was versteht man unter dem Konzept Personalmarketing? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
16.2 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
16.2.1 Basisrate, Selektionsrate, Validität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
16.2.2 Intransparenz, externer und interner Arbeitsmarkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
16.2.3 Der psychologische Kontrakt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
16.3 Personalansprache und Personalbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
16.3.1 Das Image der Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
16.3.2 Merkmale der Tätigkeit bzw. der Stelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
16.3.3 Wege der Bewerberansprache . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
16.3.4 Wahrnehmung der Auswahlverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
16.3.5 Die realistische Tätigkeitsvorschau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

17 Personalauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
Gerhard Blickle
17.1 Selektion und Passung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
17.2 Instrumente der Personalauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
17.2.1 Personaldiagnostische Herangehensweisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
17.2.2 Personaldiagnostische Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
17.3 Gütekriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
17.3.1 Dokumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
17.3.2 Objektivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
17.3.3 Reliabilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
17.3.4 Validität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
17.3.5 Testfairness . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
17.3.6 Normierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
17.3.7 Ökonomie, Einsatzbreite, Nützlichkeit und Akzeptanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
17.4 Gültigkeitsüberprüfungen als systematische Basis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
17.5 Kombination von Prädiktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
17.5.1 Modell mehrfacher Hürden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
17.5.2 Kompensatorischer Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
17.5.3 Gemischte Vorgehensweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
17.6 Richtige und falsche Auswahlentscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
17.7 Der Nutzen von Auswahlverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
17.8 Ethische und rechtliche Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
17.8.1 Quoten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
17.8.2 Schutz ethisch-moralischer Grundrechte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
17.8.3 Transparenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
17.8.4 Fairness bzw. Gerechtigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
17.8.5 Verletzung der ethisch-moralischen Grundrechte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250

18 Leistungsbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
Gerhard Blickle
18.1 Begriff und Ziele der Leistungsbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
18.2 Leistungsbeurteilung als Verhaltensbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
18.3 Aspekte tätigkeitsbezogener Leistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
18.4 Beurteilungsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
18.4.1 Freie Eindrucksschilderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
18.4.2 Kennzeichnung auf vorgegebenen Aussagelisten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
XIV Inhaltsverzeichnis

18.4.3 Rangordnungsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260


18.4.4 Einstufungsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
18.4.5 Aufgaben- und zielorientierte Beurteilungsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
18.5 Urteilstendenzen und Beurteilungsfehler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
18.6 Anlässe und Ebenen der Leistungsbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
18.6.1 Tägliche Rückmeldungen am Arbeitsplatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
18.6.2 Regelbeurteilungen und Potenzialbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270

19 Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
Gerhard Blickle
19.1 Was ist Personalentwicklung? Definition und Abgrenzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
19.2 Unternehmensplanung, Laufbahnplanung und Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
19.3 Potenzialanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
19.4 Diagnose des Entwicklungsbedarfs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
19.5 Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
19.5.1 Persönlichkeits- und erlebnisorientierte Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
19.5.2 Verhaltensorientierte Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
19.5.3 Kommunikationszentrierte Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
19.5.4 Selbstmanagementorientierte Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288
19.5.5 Zuweisung von entwicklungsförderlichen Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
19.5.6 Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
19.5.7 Mentoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
19.6 Transfersicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296

IV Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299

20 Theoretische Modelle des Arbeitshandelns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301


Niclas Schaper
20.1 Verhaltenstheoretische Ansätze des Arbeitshandelns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302
20.1.1 S-R- bzw. S-O-R-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302
20.1.2 Veränderung des Arbeitsverhaltens auf der Basis verhaltensorientierter Lerntheorien . . . . . . . . . . . . . . . . 303
20.2 Kognitionspsychologische/-theoretische Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306
20.2.1 Annahmen zur menschlichen Informationsverarbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306
20.2.2 Informationsverarbeitungsmodell von Rasmussen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
20.3 Handlungstheoretische Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
20.3.1 TOTE-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312
20.3.2 Handlungsregulationstheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313
20.4 Tätigkeitstheoretische Ansätze – Die Tätigkeitstheorie nach Leontjew . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320
20.4.1 Makrostruktur der Tätigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
20.4.2 Ringstruktur der Tätigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324

21 Arbeitsanalyse und –bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327


Niclas Schaper
21.1 Definition und Einordnung der psychologischen Arbeitsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328
21.2 Anwendungsbereiche und Ziele psychologischer Arbeitsanalysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330
21.3 Theoretische Fundierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331
21.4 Grundlegende methodische Zugänge der Arbeitsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332
21.4.1 Befragungsmethoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333
21.4.2 Beobachtungsmethoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333
XV
Inhaltsverzeichnis

21.4.3 Physikalische Messmethoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334


21.4.4 Physiologische Messmethoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335
21.4.5 Laborforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336
21.4.6 Unterscheidung zwischen bedingungs- und personenbezogenen Arbeitsanalysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336
21.5 Ausgewählte Verfahren der Arbeitsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
21.5.1 Verfahren zur Ermittlung von Regulationserfordernissen (VERA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
21.5.2 Instrument zur stressbezogenen Tätigkeitsanalyse (ISTA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339
21.5.3 Job Diagnostic Survey (JDS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341
21.6 Kriterien der Arbeitsbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342
21.7 Durchführungsbedingungen und Ressourcen bei Arbeitsanalysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344
21.7.1 Vorgehen bei Arbeitsanalysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344
21.7.2 Erforderliche Ressourcen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344
21.8 Gütekriterien bei Arbeitsanalyseverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345
21.8.1 Ansätze zur Überprüfung der Gütekriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345
21.8.2 Studien zu Einflussfaktoren der Güte von Arbeitsanalyseverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347

22 Arbeitsgestaltung in Produktion und Verwaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349


Niclas Schaper
22.1 Gegenstände und Ziele von Arbeitsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350
22.2 Theoretisch fundierte Konzepte der Arbeitsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353
22.2.1 Ansatz der soziotechnischen Systemgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353
22.2.2 Tätigkeits- bzw. handlungstheoretische Konzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354
22.2.3 Motivationstheoretische Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356
22.3 Grundlegende Strategien der Arbeitsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357
22.4 Beispiele für Arbeitsgestaltungsmaßnahmen in der betrieblichen Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358
22.4.1 Differenzielle Arbeitsgestaltung am Beispiel einer Flachbaugruppenfertigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358
22.4.2 Präventiv-prospektive Arbeitsgestaltung am Beispiel eines Callcenters . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359
22.5 Befunde zu Wirkungen von Arbeitsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361
22.5.1 Studien zur Wirkung von Arbeitsgestaltung in Callcentern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361
22.5.2 Umfassendere Studien zur Wirkung von Arbeitsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366

23 Gruppenarbeit in der Produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369


Niclas Schaper
23.1 Hintergründe und Zielsetzungen für die Einführung von Gruppenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370
23.2 Definitorische Merkmale und Klassifikationsansätze der Gruppenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
23.3 Formen der Gruppenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374
23.3.1 Qualitätszirkel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375
23.3.2 Projektgruppen und betriebliche Gesundheitszirkel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376
23.3.3 Teilautonome Arbeitsgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378
23.3.4 Fertigungsteams und klassische Arbeitsgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382
23.4 Leistungsdeterminanten der Gruppenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384
23.5 Einführung von Gruppenarbeit als Organisationsentwicklungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390

24 Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393


Friedemann W. Nerdinger
24.1 Motiv, Anreiz und Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394
24.2 Arbeitszufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395
24.2.1 Begriff und Messung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395
24.2.2 Theorien der Arbeitszufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396
XVI Inhaltsverzeichnis

24.2.3 Bedingungen der Arbeitszufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399


24.2.4 Konsequenzen der Arbeitszufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400
24.3 Theorien der Arbeitsmotivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401
24.3.1 Wahl von Handlungszielen: Die VIE-Theorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401
24.3.2 Zielrealisierung: Die Theorie der Zielsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402
24.3.3 Bewertung der Zielrealisierung: Erlebte (Un-)Gerechtigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407

25 Formen des Arbeitsverhaltens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409


Friedemann W Nerdinger
25.1 Die Vielfalt des Arbeitsverhaltens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 410
25.2 Produktives Verhalten: Leistung und Leistungsergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411
25.3 Extraproduktives Verhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413
25.3.1 Entwicklung verschiedener Konzepte des extraproduktiven Verhaltens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413
25.3.2 Dimensionalität und Bedingungen extraproduktiven Verhaltens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415
25.3.3 Konsequenzen extraproduktiven Verhaltens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415
25.4 Kontraproduktives Verhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 416
25.4.1 Zum Begriff »kontraproduktives Verhalten« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 416
25.4.2 Bedingungen kontraproduktiven Verhaltens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419
25.4.3 Maßnahmen zur Vermeidung kontraproduktiven Verhaltens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420
25.5 Die Beziehung zwischen extraproduktivem und kontraproduktivem Verhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422

26 Aus- und Weiterbildung: Konzepte der Trainingsforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425


Niclas Schaper
26.1 Gegenstände der Aus- und Weiterbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 426
26.1.1 Begriffliche Bestimmungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 426
26.1.2 Gegenstände und aktuelle Formen beruflichen Lernens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428
26.2 Bestimmung des Lern- und Trainingsbedarfs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429
26.3 Lerntheoretische Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430
26.3.1 Lernen als Wissenserwerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430
26.3.2 Erwerb von Handlungskompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432
26.3.3 Lernen als konstruktiver Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433
26.4 Spezifische Formen und Methoden der Aus- und Weiterbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433
26.4.1 Sensomotorische und kognitive Trainings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434
26.4.2 Behavior Modeling Training . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435
26.4.3 Trainingssimulatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435
26.4.4 Computer- bzw. netzgestützte Lehr-Lern-Formen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436
26.4.5 Formen arbeitsnahen Lernens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439
26.4.6 Ansätze zur Förderung selbstorganisierter Kompetenzentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 440
26.5 Personen- und organisationsbezogene Einflussfaktoren der Trainingseffektivität
sowie Maßnahmen zur Transfersicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442
26.5.1 Personenbezogene Faktoren der Trainingseffektivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443
26.5.2 Organisationale Faktoren der Trainingseffektivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443
26.5.3 Maßnahmen zur Transferförderung und -sicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444
26.6 Evaluation von Trainingsmaßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 446
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448

27 Psychologie der Arbeitssicherheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451


Niclas Schaper
27.1 Begriffsbestimmungen, Zielsetzungen und Maßnahmen des betrieblichen Arbeitsschutzes . . . . . 452
27.1.1 Ermittlung und Analyse der Gefahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454
XVII
Inhaltsverzeichnis

27.1.2 Planung und Durchführung von Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455


27.2 Konzepte und Modelle sicherheitskritischen Verhaltens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 457
27.2.1 Individuelle Einflussfaktoren sicherheitskritischen Verhaltens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 457
27.2.2 Organisationale Einflussfaktoren sicherheitskritischen Verhaltens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 458
27.2.3 Erkennen von Gefahren und Risikoverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459
27.2.4 Psychologische Modelle fehlerhaften Handelns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461
27.3 Systemsicherheit und Sicherheitskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 464
27.3.1 Ansätze organisationaler Faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 465
27.3.2 Sicherheitskulturansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 466
27.3.3 Instrumente zur Implementierung einer Sicherheitskultur und zur Erhöhung der Systemsicherheit . . . . 469
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473

28 Wirkungen der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 475


Niclas Schaper
28.1 Belastung, Beanspruchung und Stress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476
28.1.1 Belastung und Beanspruchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476
28.1.2 Stressoren, Stressreaktionen und Stress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 477
28.1.3 Definition von Stress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 477
28.2 Stressmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 478
28.2.1 Reizorientierte Stressmodelle – Stress durch Belastungsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 478
28.2.2 Reaktionsorientierte Stressmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 479
28.2.3 Kognitive Stressmodelle – Das transaktionale Modell von Lazarus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 479
28.3 Moderatoren, Einflüsse und Bedingungen von Stress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 480
28.3.1 Rolle von Ressourcen bei der Stressbewältigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 480
28.3.2 Personenbezogene Ressourcen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483
28.3.3 Balance von Ressourcen und Anforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 484
28.4 Spezifische Auswirkungen von Stress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 485
28.4.1 Kurzfristige und mittelfristige Auswirkungen von Stress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 485
28.4.2 Langfristige negative Auswirkungen von Stress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 487
28.4.3 Positive Wirkungen von Stress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 488
28.5 Stressbewältigung und Gesundheitsförderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 488
28.5.1 Maßnahmen zur Verhaltensprävention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 489
28.5.2 Maßnahmen zur Verhältnisprävention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 490
28.6 Arbeit, Freizeit und Persönlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491
28.6.1 Arbeit und Persönlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491
28.6.2 Arbeit und Freizeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 492
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 494

29 Neue Formen der Arbeit: Das Beispiel Telekooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 497


Niclas Schaper
29.1 Veränderungstrends in der Arbeitswelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 498
29.1.1 Organisationsbezogene Veränderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 498
29.1.2 Veränderungen der Arbeitswelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 501
29.2 Telekooperation und Telearbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 504
29.2.1 Definition und Formen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 504
29.2.2 Zielsetzungen sowie Vor- und Nachteile der Telearbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 506
29.2.3 Gestaltungsaspekte der Telearbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 507
29.2.4 Arbeitspsychologische Untersuchungen zur Telearbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 508
29.2.5 Gestaltung virtueller Teamarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 509
29.2.6 Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 512
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 513
XVIII Inhaltsverzeichnis

V Die Schnittstelle Organisation–Markt: Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 515

30 Dienstleistungstätigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 517
Friedemann W. Nerdinger
30.1 Dienstleistung: Bedeutung und Problem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 518
30.2 Taxonomie der Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 519
30.3 Die Dienstleistungsdyade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 520
30.3.1 Struktur der Beziehung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 520
30.3.2 Ebene instrumentellen Handelns: Ein Modell der Interaktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 521
30.3.3 Ebene des sozialen Handelns: Kommunikation und Gefühlsarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 522
30.3.4 Soziale Organisation der Beziehung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 525
30.4 Der dritte Akteur: Die Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 527
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 528

31 Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 531


Friedemann W. Nerdinger
31.1 Die Beziehung zwischen Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 532
31.2 Dienstleistungsqualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533
31.2.1 Das Gap-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533
31.2.2 Messung der Dienstleistungsqualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 535
31.3 Kundenzufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 537
31.3.1 Das Konzept der Kundenzufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 538
31.3.2 Konsequenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 539
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 541

32 Steuerung der Dienstleistungsqualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 543


Friedemann W. Nerdinger
32.1 Dienstleistungsmarketingmix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 544
32.2 Gestaltung des Umfeldes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 545
32.2.1 Beeinflussung des Erlebens durch Raumgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 545
32.2.2 Steuerung des Zeiterlebens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 547
32.3 Wahrgenommene Prozesse: Dienstleistungsklima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 550
32.3.1 Verbindung von Mitarbeiter- und Kundeneinstellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 550
32.3.2 Dienstleistungsklima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 550
32.3.3 Gestaltung des Dienstleistungsklimas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 552
32.4 Personen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 552
32.4.1 Auswahl geeigneter Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 552
32.4.2 Training der Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 553
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 555

Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 557

Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 559

Deutsch-englisches Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 587

Quellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 597

Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 603
XIX

Autorenverzeichnis

Univ.-Prof. Dr. Gerhard Blickle Univ.-Prof. Dr. Niclas Schaper Mitarbeit an den Kapiteln von
Rheinische Friedrich- Universität Paderborn Niclas Schaper
Wilhelms-Universität Bonn Fakultät für Kulturwissen- 5 PD Dr. Sabine Hochhol-
Institut für Psychologie schaften dinger
Lehrstuhl für Arbeits- Lehrstuhl für Arbeits- und 5 Eva Horvath
Organisations- und Organisationspsychologie 5 Yasmin Kurzhals
Wirtschaftspsychologie Warburger Straße 100, 33098 5 Jaqueline Mann
Kaiser-Karl-Ring 9, 53111 Bonn Paderborn 5 Jens Radstaak
E-Mail: gerhard.blickle@ E-Mail: niclas.schaper@ 5 Katharina Schütze
uni-bonn.de uni-paderborn.de

Univ.-Prof. Dr. Friedemann W. J.-Prof. Dr. Marc Solga


Nerdinger Ruhr-Universität Bochum
Universität Rostock Fakultät für Psychologie
Lehrstuhl für Wirtschafts- Universitätsstr. 150, 44780
und Organisationspsychologie Bochum
Ulmenstr. 69, 18057 Rostock E-Mail: marc.solga@rub.de
E-Mail: friedemann.
nerdinger@uni-rostock.de
1 I

Grundlagen
Kapitel 1 Selbstverständnis, Gegenstände und Aufgaben der
Arbeits- und Organisationspsychologie – 3

Kapitel 2 Geschichte – 17

Kapitel 3 Methoden – 25
Psychologie wird häufig als die empirische Wissenschaft vom menschlichen Erleben und Verhalten definiert. Die Ar-
beits- und Organisationspsychologie ist ein Teilgebiet der Psychologie und beschäftigt sich mit dem menschlichen Erle-
ben und Verhalten in der Arbeit, wobei die spezifischen Bedingungen der Organisation, in der gearbeitet wird, auf das
menschliche Erleben und Verhalten wesentlichen Einfluss nehmen. Die Arbeits- und Organisationspsychologie zählt zu
den angewandten Disziplinen der Psychologie, d. h., sie versucht mit ihren Erkenntnissen in der Praxis Nutzen zu stif-
ten. Aus diesen Bestimmungen ergeben sich eine Reihe von Fragen: Das Selbstverständnis der Arbeits- und Organisa-
tionspsychologie, ihre Gegenstände und Aufgaben werden daher in ▶ Kap. 1 dieses Lehrbuchs etwas genauer vorgestellt.
Die wissenschaftliche Psychologie führt ihre Ursprünge gern auf die Gründung des ersten psychologischen Labors
in Leipzig durch Wilhelm Wundt zurück. Es war ein Schüler Wilhelm Wundts – Hugo Münsterberg – der bereits zu
Beginn des 20. Jahrhunderts die Grundlagen der angewandten Psychologie gelegt hat. Daraus hat sich dann sehr schnell
eine prosperierende Disziplin, die industrielle Psychotechnik, entwickelt, die als Vorläufer der heutigen Arbeitspsycho-
logie zu betrachten ist. Die Untersuchung des Erlebens und Verhaltens in Organisationen hat sich dagegen erst sehr viel
später dieser Disziplin zugesellt. Zum besseren Verständnis dieser Entwicklungen wird in ▶  Kap. 2 die Geschichte der
Arbeits- und Organisationspsychologie kurz nachgezeichnet.
Wie die Psychologie im Allgemeinen ist auch die Arbeits- und Organisationspsychologie eine empirische Wis-
senschaft. Gilt in der Psychologie generell das Experiment als Königsweg  zur Erkenntnis, so stellt sich die Frage in
der Arbeits- und Organisationspsychologie komplexer dar. Aufgrund ihrer spezifischen Aufgaben und der Anwen-
dungsorientierung, die letztlich immer auf die Übertragung der Erkenntnisse in die Praxis zielt, ist das psychologische
Experiment wegen seiner häufig sehr künstlichen Bedingungen nur eingeschränkt anwendbar. Stattdessen dominieren
in dieser Disziplin Feldstudien, die wiederum den Forscher vor ganz spezielle Probleme stellen. Grundlegende Kennt-
nisse der Methoden, die im Rahmen arbeits- und organisationspsychologischer Forschungen eingesetzt werden, sind
Voraussetzung zum Verständnis der Inhalte, die in diesem Lehrbuch vorgestellt werden. Einen Überblick zu diesen
Methoden gibt ▶ Kap. 3.
3 1

Selbstverständnis,
Gegenstände und
Aufgaben der Arbeits- und
Organisationspsychologie
Niclas Schaper

1.1 Zentrale Gegenstände und Fragestellungen der Arbeits- und


Organisationspsychologie – 4
1.2 Begriffsbestimmungen, Themenfelder und
Themenperspektiven – 6
1.3 Wissenschaftliches und fachliches Selbstverständnis – 8
1.4 Untersuchungs- und Aufgabenfelder der Arbeits- und Organi-
sationspsychologie – 10
1.5 Aktuelle und zukünftige Themenfelder – 11

Literatur – 15
4 Kapitel 1 • Selbstverständnis, Gegenstände und Aufgaben der Arbeits- und Organisationspsychologie

> Arbeits- und Organisationspsychologen inter-


Womit beschäftigt sich die Arbeits- und Organisations-
essiert daher, welche Funktionen und welchen
1 psychologie? Welche Themenfelder werden unter welchen
Stellenwert Arbeit im Leben von Menschen hat
wissenschaftlichen Fragestellungen und Perspektiven
und welche Ansprüche diese an ihre Arbeitstätig-
bearbeitet? Was tun Arbeits- und Organisationspsycholo-
keit richten. Sie interessieren sich darüber hinaus
gen in der Praxis und in welchen Kontexten arbeiten sie?
auch in besonderem Maße für die Belastungen
Wodurch ist das fachliche Selbstverständnis dieser psy-
und Beanspruchungen, die durch Arbeit ent-
chologischen Teildisziplin gekennzeichnet? Mit welchen
stehen, wie damit umgegangen wird und welche
Themen und Fragen wird sich die Arbeits- und Organisa-
Folgen daraus für die betroffenen Menschen
tionspsychologie zukünftig schwerpunktmäßig beschäf-
entstehen.
tigen? Dies sind zentrale Fragen mit denen sich dieses
einleitende Kapitel des Lehrbuchs auseinandersetzt. Ziel Arbeit ist durch zwei weitere grundlegende Merkmale ge-
ist dabei, wesentliche Gegenstände, das fachliche Selbst- prägt (Bungard & Wiendiek, 2001): Der Mensch bedient
verständnis, Aufgaben- und Untersuchungsfelder sowie sich selbstgeschaffener Werkzeuge und er arbeitet in aller
Bearbeitungsperspektiven der Arbeits- und Organisations- Regel nicht allein, sondern im Rahmen eines arbeitsteili-
psychologie vorzustellen und zu erläutern (.  Abb.  1.1). gen Systems. Ersteres ist Ausdruck der technischen Intel-
Nach der Einführung der zentralen Gegenstände und ligenz von Menschen und hat in hohem Maße die Ausfüh-
Fragestellungen der Arbeits- und Organisationspsycholo- rung von Arbeit verändert bis hin zu hoch automatisierten
gie werden vertiefend dazu Begriffsbestimmungen, The- Arbeitsprozessen, in denen Menschen so gut wie nicht
menfelder und Bearbeitungsperspektiven vorgestellt. In mehr gebraucht werden. Durch fortlaufende Innovationen
zwei weiteren Abschnitten werden das wissenschaftliche in Bezug auf die Arbeits- und Organisationsmittel verän-
und fachliche Selbstverständnis der Arbeits- und Orga- dern sich somit Arbeitsformen und -anforderungen. Dies
nisationspsychologie erläutert und Untersuchungs- und spüren wir heute nicht nur durch die Automatisierungs-
Aufgabenfelder des Fachs charakterisiert. Abschließend technik, sondern auch durch den Einsatz von Informa-
werden aktuelle und zukünftige Themenfelder dieser Teil- tions- und Kommunikationstechniken im Rahmen von
disziplin skizziert. weltweit vernetzten Arbeitsprozessen. Die körperlichen
Arbeitsanforderungen sind im Verlauf der letzten 50 Jahre
an vielen Arbeitsplätzen deutlich zurückgegangen. Statt-
1.1 Zentrale Gegenstände und dessen haben die kognitiven Anforderungen bei der Er-
Fragestellungen der Arbeits- und füllung von Arbeitsaufgaben durch die breite Einführung
Organisationspsychologie von Mikroelektronik sowie Informations- und Kommu-
nikationstechnologien erheblich zugenommen. Dadurch
Menschen müssen sich die Welt erst durch Arbeit ver- sind neuartige Belastungen und Beanspruchungen hinzu-
fügbar machen, um das zu gewinnen, was sie zum Leben gekommen, z.  B. durch die zunehmende Intransparenz
brauchen. Arbeit ist somit eine elementare Aktivität bzw. von Arbeitsprozessen, die wachsende Informationsflut so-
Tätigkeit des Menschen, die ihn zu allen Zeiten, wenn wie die Anforderungen an den kompetenten Umgang mit
auch auf unterschiedliche Weise und zu unterschiedlichen den neuen Informations- und Kommunikationsmedien.
Bedingungen begleitet und bestimmt hat. Durch planvoll
> Arbeits- und Organisationspsychologen beschäf-
vorsorgendes Tun sichert sich der Mensch sein Aus- und
tigen sich in diesem Zusammenhang mit der
Einkommen. Arbeit dient aber nicht nur der Existenzsi-
Frage, welche Anforderungen und Bedingungen
cherung, sondern eröffnet auch neue Möglichkeiten der
bei veränderten und neuartigen Arbeitsformen
Lebensführung und trägt somit zur Daseinsbereicherung
(z. B. Telearbeit) gegeben sind, und wie man
bei. So verleiht Arbeit dem Leben Sinn und Wert. Sie be-
Arbeitsaufgaben, -bedingungen und -anforde-
sitzt allerdings nicht nur diese positive Seite, sondern ist
rungen so gestalten kann, dass diese ausführbar,
ebenso durch Belastungen und Mühsal geprägt. Diese
beeinträchtigungsfrei und entwicklungsförder-
Seite der Arbeit wurde bereits in der Bibel thematisiert.
lich bleiben.
Die Vertreibung des Menschen aus dem Paradies macht
in allegorischer Form deutlich, dass Arbeit mit Mühe und Auch der Aspekt der Arbeitsteilung hat lange zurücklie-
Schweiß verbunden und eine auferlegte Last ist, der sich gende Wurzeln und findet sich bereits beim Jagdverhalten
der Mensch nicht entziehen kann. Auch in der heutigen urzeitlicher Jäger und Treiber. Wie die beiden Rollenbe-
Arbeitswelt, die insbesondere durch Zeitdruck und Hektik griffe bereits kennzeichnen, werden jeweils unterschied-
sowie vielfältige weitere psychische und körperliche Be- liche, aber aufeinander bezogene Aufgaben erfüllt, um ein
lastungen geprägt ist, gilt dies nach wie vor. gemeinsames Ziel – das Erlegen eines Tieres – zu errei-
chen. Erst die Koordination der spezialisierten Teiltätig-
1.1 • Zentrale Gegenstände und Fragestellungen der Arbeits- und Organisationspsychologie
5 1

Wissenschaftliches Selbstverständnis und


Erkenntnisinteresse der A&O-Psychologie

Untersu- Betrach-
chungs- tungs-
Organisation
felder ebenen

und und
Markt Gegenstände
Entwick- Bearbei-
bzw. der A&O- Personal
lungs- tungs-
Kunde Psychologie
trends perspek-
tiven
der A&O-
Psycho- Arbeit der A&O-
logie Psycho-
logie

Aufgabenfelder der A&O-Psychologie in der Praxis

. Abb. 1.1 Gegenstände, Selbstverständnis, Aufgaben- und Untersuchungsfelder sowie Bearbeitungsperspektiven der Arbeits- und
Organisations-(A&O-)Psychologie

keiten ermöglicht die Erreichung des Jagdzieles und er- (7 Kap.  11), um das gewünschte Leistungs- und Sozialver-
zeugt damit den besonderen »organisatorischen« Vorteil halten zu erhalten.
dieses Vorgehens gegenüber den Bemühungen eines Ein-
> Arbeits- und Organisationspsychologen interes-
zelnen. Dadurch sind Jäger und Treiber allerdings auch
sieren sich somit auch dafür, wie Verhalten und
aufeinander angewiesen, sodass dem Leistungsvorteil der
Erleben der Organisationsmitglieder gesteuert
Arbeitsteilung eine soziale Abhängigkeit gegenübersteht.
wird und welche Effekte sich daraus ergeben.
Im Prinzip findet sich hierin bereits eine Vorform von Or-
Darüber hinaus ist für sie von Interesse, wie sich
ganisation.
die Zugehörigkeit zu einer Organisation auf den
Organisationen stellen somit Ressourcen zur Verfü-
Menschen auswirkt, aber auch, wie der Einzelne
gung, um die Handlungsmöglichkeiten des Menschen zu
die Organisation beeinflusst.
erweitern und ihm darüber hinaus Schutz und Sicherheit
zu bieten. Dies funktioniert allerdings nur um den Preis Eine Organisation zeichnet sich also dadurch aus, dass
des partiellen Verzichts auf eigene Handlungsziele und Ziele und Arbeitsaufgaben arbeitsteilig erfüllt werden. Je
-optionen. Demnach werden soziale Systeme dadurch zu stärker diese Arbeitsteilung ausgeprägt ist, umso höher ist
kollektivem Handeln befähigt, dass Personen nicht mehr z. B. der Grad der Spezialisierung von Tätigkeiten in einer
individuell ihre Ressourcen für bestimmte Ziele einsetzen, Organisation. Aus den einzelnen Arbeitsaufgaben ergibt
sondern sie zusammenlegen und einer einheitlichen Dis- sich auch die organisationale Gliederung, d.  h., wie die
position unterstellen. Organisationen sind somit soziale Aufgaben in einer Organisation strukturiert und definiert
Systeme, die bestimmte Ziele verfolgen und Regeln sowie werden. Die jeweiligen Aufgaben bzw. Tätigkeiten stellen
Strukturen aufweisen, mit deren Hilfe sie die Aktivitäten damit das Bindeglied zwischen Person und Organisation
ihrer Mitglieder auf diese Ziele ausrichten (vgl. Kieser & dar, denn zu ihrer Ausführung benötigt man jeweils Per-
Kubicek, 1992;  7  Kap.  4). Die genannten, meist formali- sonen, die für die entsprechenden Aufgaben bzw. Teilauf-
sierten Regel- oder Führungssysteme steuern Verhalten gaben befähigt sind. Arbeitsaufgaben und die durch sie
und Einstellungen der Organisationsmitglieder, wobei gegebenen Arbeitsanforderungen sind damit ein wichti-
dies nicht allein unter Einsatz bestimmter zweckrationa- ger Ausgangspunkt für das Personalmanagement.
ler Mittel wie Anweisungen und Pläne gelingt. Vielmehr
> In Hinblick auf das Personalmanagement inter-
bedarf es weiterer Führungsmittel wie z. B. motivationaler
essiert Arbeits- und Organisationspsychologen
Anreize (7  Kap.  24) oder bestimmter Werte und Normen
6 Kapitel 1 • Selbstverständnis, Gegenstände und Aufgaben der Arbeits- und Organisationspsychologie

z. B., wie die jeweiligen Stellenanforderungen


1.2 Begriffsbestimmungen, Themenfelder
beschaffen sind und wie man sie systematisch
1 ermitteln kann. Auf der Grundlage solcher Auf-
und Themenperspektiven
gaben- und Anforderungsbestimmungen sind
Im Rahmen dieses Lehrbuchs haben wir es also mit vier
Lösungen dafür zu finden, wie Mitarbeiter für
zentralen Begriffen unter einer psychologischen Perspek-
bestimmte Positionen bzw. Aufgaben erfolgreich
tive zu tun: Arbeit, Organisation, Personal und Markt
gewonnen und ausgewählt werden können und
bzw. Kunden. Diesen vier zentralen Begriffen sind jeweils
wie diese für ihre Aufgaben aus- und fortgebildet
unterschiedliche Perspektiven und Teilgebiete der Ar-
werden können. Außerdem interessiert Arbeits-
beits- und Organisationspsychologie zugeordnet, die im
und Organisationspsychologen, mithilfe welcher
Folgenden erläutert werden:
Prinzipien und Methoden das Verhalten, die Ein-
stellungen und die Motivation der Mitarbeiter Definition
wirkungsvoll erfasst und beeinflusst werden
Arbeit lässt sich bestimmen als jede auf ein wirt-
kann, um sie gemäß den Zielen der Organisation
schaftliches oder organisationales Ziel gerichtete
zu führen.
planmäßige menschliche Tätigkeit, bei der sowohl
Organisationen sind soziale Systeme, die in einem regen körperliche als auch geistige Kräfte eingesetzt wer-
und vielfältigen Austausch mit ihrer Umwelt stehen. Die- den. Bei der Arbeit geht es somit um planmäßige
se Austauschbeziehungen werden insbesondere durch die Handlungen, die auf die Erfüllung von Aufgaben
jeweiligen Ziele der Organisation – z.  B. Produkte her- im Rahmen wirtschaftlicher oder organisationaler
stellen und verkaufen, Dienstleistungen anbieten – und Prozesse unter bestimmten Bedingungen und unter
die daran beteiligten Akteure, z. B. Kunden und Verkäufer Nutzung unterschiedlicher Ressourcen (insbesondere
geprägt. Die Schnittstellen der Organisation zu ihrer Um- Werkzeuge bzw. technische Mittel sowie menschliche
welt bzw. dem Markt haben damit eine zentrale Bedeutung Fähigkeiten und Leistungen) gerichtet sind.
für die Erfüllung der organisationalen Ziele. Wenn z.  B.
Kunden nicht zufrieden mit der erbrachten Dienstleistung
sind, kann dies den geschäftlichen Erfolg erheblich beein- Mit psychologischen Aspekten der Arbeit beschäftigt
trächtigen. An die Mitarbeiter des Unternehmens bzw. sich insbesondere die Arbeitspsychologie. Ihr Unter-
der Organisation, die in Kontakt mit dem Kunden stehen, suchungsgegenstand ist das Erleben und Verhalten des
werden daher besondere Anforderungen an das Gelingen Menschen bei der Arbeit in Abhängigkeit von Arbeits-
solcher Kontaktbeziehungen gestellt. bedingungen, Arbeitsaufgaben und den dazu erforder-
lichen Leistungsvoraussetzungen (Kleinbeck, 1982). Sie
> Die Arbeits- und Organisationspsychologie be-
befasst sich dabei mit Erkenntnissen und Methoden, die
schäftigt sich daher einerseits mit der Frage,
zur Analyse, Bewertung und Gestaltung von Arbeitstätig-
was Kundenzufriedenheit bzw. Dienstleistungs-
keiten und -strukturen bedeutsam sind (Hacker, 1998).
qualität ausmacht und welche Verhaltensweisen,
Weitere zentrale Themen der Arbeitspsychologie sind
Fähigkeiten und Rahmenbedingungen zum
theoretische Konzepte zur Beschreibung, Erklärung und
Gelingen von Dienstleistungsbeziehungen bei-
Vorhersage von Arbeitshandlungen sowie zur Motivation
tragen. Dienstleistungstätigkeiten sind anderer-
von Arbeitstätigkeiten, Wirkungen von Arbeitstätigkeiten
seits durch sozialkommunikative und emotio-
in Bezug auf Beanspruchungs- und Stresserleben sowie
nale Aspekte bzw. Anforderungen geprägt, die
Arbeitszufriedenheit, Konzepte der Arbeitssicherheit,
besondere Beanspruchungen darstellen (z. B.
Formen und Gestaltungsansätze der Gruppenarbeit sowie
höflich zu bleiben, auch wenn das Verhalten des
Konzepte und Maßnahmen zur Aus- und Weiterbildung
Kunden beleidigend ist). Man spricht in diesem
von Mitarbeitern (7 Kap. 20–29).
Zusammenhang von »Gefühlsarbeit«. Hier stellt
sich u. a. die Frage, welcher Art diese Beanspru- Definition
chungen sind, wie sie sich auf die Betroffenen
Organisationen bezeichnen den Zusammenschluss
auswirken und wie man damit angemessen um-
von Menschen zur Erreichung bestimmter Ziele, die
gehen kann.
hierfür eine zielgerichtete Ordnung bzw. Regelung
von Aufgaben in bestimmten sozialen Gebilden (z. B.
Betriebe oder gesellschaftliche Institutionen) ent-
wickelt haben bzw. sich dieser Ordnung unterwerfen.
Organisationen sind in der Regel durch bestimmte
formale und zweckgerichtete Strukturen bzw. Regel-
1.2 • Begriffsbestimmungen, Themenfelder und Themenperspektiven
7 1
systeme gekennzeichnet, in denen festgelegt ist, was Aspekte der Verhaltenssteuerung als auch die Frage, wie
Organisationsmitglieder in welcher Situation wie zu die genannten Personalfunktionen wirkungsvoll unter-
tun haben, wer wem Anweisungen gibt und wer diese stützt werden können. Dieses Teilgebiet konzentriert sich
zu befolgen hat, wer über was durch wen zu informie- auf die Betrachtung des Individuums in seinen Verhal-
ren ist und wer in welcher Hinsicht wie zu behandeln tens-, Befindens-, Leistungs- und Entwicklungszusam-
ist. Diese Funktions-, Führungs- und Kommunika- menhängen insbesondere in seiner Rolle als Mitarbeiter
tionsstrukturen weisen je nach Zielsetzung, Größe eines Unternehmens bzw. einer Organisation (Schuler,
und Selbstverständnis der Organisation sowie wirt- 2006). Dementsprechend stehen jene Themen und As-
schaftlichen und kulturellen Rahmenbedingungen pekte im Vordergrund, die einen Berufs- und Leistungs-
unterschiedliche Aufbau- und Ablaufformen auf. bezug aufweisen. Hierzu gehören vor allem Fragen und
Themen der Berufswahl und beruflichen Entwicklung,
der Analyse von beruflichen und aufgabenbezogenen An-
Als Untersuchungsgegenstand für die Organisationspsy- forderungen, der Gewinnung von Mitarbeitern für die Or-
chologie steht das Erleben und Verhalten von Menschen in ganisationen (Personalmarketing), der Personalauswahl,
Organisationen allgemein, aber auch in Abhängigkeit von der Leistungs- und Potenzialbeurteilung und der Förde-
verschiedenartigen Ausprägungen organisationaler Wirk- rung von Mitarbeitern bezüglich ihrer Fähigkeiten und
größen im Zentrum (von Rosenstiel, 2007). Dieses gilt es Potenziale (Personalentwicklung; zu diesen Themen vor
zu beobachten, zu beschreiben, zu erklären, zu prognos- allem 7 Kap. 14–19).
tizieren und zu verändern. Dabei werden allerdings nicht
nur einseitig die Wirkungen der Organisationsgrößen auf Definition
das Verhalten der Organisationsmitglieder, sondern auch Die Schnittstellen von Organisationen zur Umwelt
die Wechselwirkungen betrachtet, die durch den Einfluss sind insbesondere über Austausch- und Marktbezie-
des Individuums auf die Organisation entstehen. Ein Bei- hungen definiert. Der Markt stellt den ökonomischen
spiel bietet die Untersuchung der Wirkung von persönli- Ort des Tauschs bezüglich bestimmter Güter unter
chen Führungsstilen auf das Organisationsklima. Zentrale dem Aspekt der Preisbildung und unter Berücksichti-
Themen und Fragestellungen der Organisationspsycho- gung von Bedingungen der Angebots- und Nachfra-
logie sind theoretische Konzepte zur Beschreibung und geregelung dar. Der Austausch zwischen Organisa-
zum Verständnis von Organisationsmerkmalen, -struk- tionen und ihrer Umwelt findet dabei insbesondere
turen und -formen, Kommunikations-, Interaktions- und im Rahmen von Verkäufer-Käufer- bzw. Kundenbe-
Sozialisationsprozesse und ihre Rolle in Organisationen, ziehungen statt.
Konzepte der Führung von Mitarbeitern sowie Konzepte
und Instrumente zur Diagnose und Veränderung von Or-
ganisationen (dazu insbesondere 7 Kap. 4–13). Welche Bedingungen Einfluss auf solche Kundenbe-
ziehungen nehmen und welche Anforderungen bei der
Definition Gestaltung erfolgreicher Kundenbeziehungen zu berück-
Mit dem Begriff Personal bezeichnet man die in sichtigen sind, damit beschäftigt sich die Markt- und Wer-
Organisationen in abhängiger Stellung arbeitenden be- bzw. Wirtschaftspsychologie (vgl. von Rosenstiel &
Menschen, die innerhalb einer institutionell abgesi- Frey, 2007; Frey & von Rosenstiel, 2007). Sehr bedeutsam
cherten Ordnung eine Arbeitsleistung erbringen. Es sind in diesem Zusammenhang insbesondere Beziehun-
geht somit um die Mitarbeiter eines Unternehmens gen zwischen Kunden und Mitarbeitern der Organisation
oder einer Organisation, die zur Realisierung von geworden, die im Rahmen von Dienstleistungstätigkei-
Geschäfts- und Arbeitsprozessen eingesetzt und ten auftreten. Hierbei treten Mitarbeiter mit Kunden in
bezahlt werden. Personal wird im betriebswirtschaft- einen interaktiven Kontakt mit dem Ziel, Bedürfnisse der
lichen Sinne als eine Ressource aufgefasst, die es zu Kunden zufriedenzustellen bzw. bestimmte Probleme der
managen bzw. zu steuern gilt. Dabei geht es sowohl Kunden zu lösen. Dabei gilt es einerseits ein Produkt bzw.
um die Verhaltenssteuerung im Sinne einer Mitarbei- eine bestimmte Dienstleistung zu einem angemessenen,
terführung als auch die Gestaltung von Systemen zur gewinnbringenden Preis zu verkaufen und andererseits
Steuerung der Personalfunktionen wie Beschaffung, die Kunden so zufrieden zu stellen, dass diese bereit sind,
Auswahl, Entwicklung, Beurteilung, Vergütung etc. das Produkt bzw. die Dienstleistung wieder in Anspruch
zu nehmen und/oder sogar das Unternehmen weiterzu-
empfehlen. Neben dem geschäftlichen Erfolg soll daher
Als weiteres Teilgebiet der Arbeits- und Organisations- auch Kundenzufriedenheit und Dienstleistungsqualität
psychologie behandelt die Personalpsychologie sowohl erzeugt werden. Neue Themenfelder der Arbeits- und
8 Kapitel 1 • Selbstverständnis, Gegenstände und Aufgaben der Arbeits- und Organisationspsychologie

Organisationspsychologie sind in diesem Zusammenhang diagnostischen Instrumenten und Entscheidungspro-


1 die Interaktionsformen und -anforderungen im Rahmen zessen im Fokus.
von Dienstleistungstätigkeiten, Kriterien und Methoden
zur Bestimmung von Kundenzufriedenheit und Dienst- Diese Einteilungen erlauben vor allem eine weitere Dif-
leistungsqualität sowie Rahmenbedingungen und Maß- ferenzierung und Strukturierung von Gegenständen und
nahmen zur Gestaltung wirkungsvoller Kundenbeziehun- Inhalten der Arbeits- und Organisationspsychologie, ob-
gen (7 Kap. 30–32). wohl die Kategorien nicht trennscharf sind. Als heuristi-
Im Zusammenhang mit der Gliederung der für die Ar- sches Prinzip zur Differenzierung unterschiedlicher Pers-
beits- und Organisationspsychologie relevanten Themen- pektiven auf die verschiedenen Gegenstände der Arbeits-
felder und Kerninhalte werden oftmals auch verschiede- und Organisationspsychologie sind sie jedoch durchaus
ne Betrachtungsebenen und Bearbeitungsperspektiven nützlich.
unterschieden (z. B. Schuler, 2004a). In Bezug auf die Be-
trachtungsebenen wird zwischen folgenden Ebenen dif-
ferenziert: 1.3 Wissenschaftliches und fachliches
5 Ebene des Individuums: Im Rahmen dieser Be- Selbstverständnis
trachtungsebene stehen vor allem Verhaltens- und
Leistungsbedingungen von Individuen in Organi- Einhellig stimmen alle Autoren umfassenderer Lehrbü-
sationen sowie deren Diagnose und Förderung im cher (z. B. Frieling & Sonntag, 1999 oder Schuler, 2004b)
Vordergrund. darin überein, dass die Arbeits- und Organisationspsycho-
5 Ebene von Gruppen bzw. Interaktionsbeziehungen logie sowohl ein Teilgebiet der Angewandten Psychologie
in Organisationen: Auf dieser Ebene geht es in erster als auch eine Querschnittsdisziplin der Allgemeinen, Dif-
Linie um Formen, Bedingungen und Prozesse von ferenziellen, Biologischen, Sozial- und Entwicklungspsy-
Arbeitsgruppen und Führungsbeziehungen. chologie ist. Sie versteht sich als eine angewandte Diszi-
5 Ebene der Organisation als Ganzes: Im Rahmen die- plin, weil sie ihre Problemstellungen – ähnlich wie z. B. die
ser Ebene stehen Formen (z. B. funktionale Organi- Klinische und Pädagogische Psychologie – überwiegend
sationen) und Charakteristika der Organisation (z. B. in der praktischen Lebenswelt findet. Da sie sich darüber
Organisationsklima bzw. -kultur; 7 Kap. 11) sowie hinaus allgemeiner theoretisch-modellhafter Konzepte
die Beziehungen einer Organisation zur Umwelt im und Erkenntnisse sowie anspruchsvoller wissenschaftli-
Zentrum. cher Untersuchungsmethoden bedient, ist sie keine For-
schungsdisziplin, die sich in der Anwendung erschöpft.
In Bezug auf die Bearbeitungsperspektiven werden folgen- Ihr Erkenntnisinteresse ist vielmehr dreifach bestimmt
de Unterscheidungen vorgenommen: (vgl. Frieling & Sonntag, 1999):
5 Grundlagen: Unter dieser Perspektive werden vor
allem grundlegende theoretische Konzepte (z. B. zur Psychologische Grundlagenforschung Das Erkenntnis-
Regulation von Arbeitshandlungen) und Fragen (z. B. interesse der Arbeits- und Organisationspsychologie ist
zur Bedeutung von Arbeit) erforscht und entwickelt. einerseits geprägt durch Zielsetzung und Methodologie
5 Diagnose: Bei dieser Perspektive steht die Entwick- der psychologischen Grundlagenforschung; d. h., auch Ar-
lung von diagnostischen Methoden in Bezug auf beits- und Organisationspsychologen sind daran interes-
die unterschiedlichen Untersuchungsgegenstände siert, allgemeingültige Gesetzesaussagen (bzw. Theorien)
der Arbeits- und Organisationspsychologie im Vor- zu formulieren und die daraus abgeleiteten Hypothesen
dergrund (z. B. Methoden zur Arbeitsanalyse, zur anhand systematisch angelegter Labor- und Feldstudien
Eignungsdiagnostik sowie zur Organisations- und zu überprüfen (7  Kap.  3). Die Forschungsthemen erge-
Teamdiagnose). ben sich in diesem Zusammenhang insbesondere durch
5 Intervention: Hierbei geht es um die Entwicklung theorieimmanente Fragen und Probleme und stellen aus-
von Konzepten und Maßnahmen zur Veränderung gewählte Ausschnitte der Arbeits- und Organisations-
und Optimierung von Arbeits-, Gruppen- und Or- wirklichkeit dar, die es zu beschreiben und zu erklären gilt
ganisationsprozessen (z. B. durch Personalentwick- (z.  B. welche Rolle spielen Ziele bei der Motivation und
lungsmaßnahmen). Steuerung von Arbeitshandlungen; 7 Kap. 24).
5 Evaluation: Bei dieser Perspektive steht die Überprü-
fung der Wirksamkeit von Interventionsmaßnahmen Angewandte Psychologie Andererseits ist das Erkennt-
auf den unterschiedlichen Ebenen (z. B. individuelle nisinteresse durch Vorgehensweisen der Angewandten
Aus- und Weiterbildung oder Team- bzw. Organisa- Psychologie geprägt, die Modelle und Methoden zur Pro-
tionsentwicklung) sowie die Qualitätssicherung bei blemlösung unter Bezug auf eine oder mehrere Theorien
1.3 • Wissenschaftliches und fachliches Selbstverständnis
9 1
und Disziplinen entwickelt. Hierdurch werden Konzepte gleichberechtigt neben den anderen beiden »großen«
und Instrumente generiert, deren Effektivität zur Analy- Anwendungsfächern Klinische Psychologie und Pädago-
se, Vorhersage und Veränderung bestimmter arbeits- und gische Psychologie. Dies drückt sich insbesondere in der
organisationsbezogener Aufgaben- und Problemstellun- inhaltlichen Struktur des Diplomstudiengangs Psycho-
gen kontextspezifisch zu überprüfen ist. Forschungsthe- logie aus, da die Arbeits- und Organisationspsychologie
men ergeben sich unter dieser Perspektive sowohl durch obligatorisch im zweiten Studienabschnitt neben den
theorieimmanente Fragen als auch durch praxisbezoge- anderen beiden Anwendungsfächern angeboten werden
ne Problemstellungen. Durch den Einbezug situativer muss. Durch die Einführung und Umstellung auf Bache-
Variablen sind die Erklärungsmodelle i. Allg. komplexer lor- und Masterstudiengänge in der Psychologie werden
als bei einer rein grundlagenpsychologisch orientierten zwar wieder verstärkt Spezialisierungen im Angebot der
Betrachtung. Beispielsweise werden zur Erklärung der Psychologischen Institute insbesondere in der Master-
Wirksamkeit von Trainingsmaßnahmen nicht nur lehr-/ ausbildung gefördert. Allerdings werden momentan viele
lerntheoretische Konzepte (z. B. zur Wirkung kooperati- Masterstudiengänge geplant, in denen die Arbeits- und
ver Lernformen), sondern auch motivationstheoretische Organisationspsychologie weiterhin eine zentrale Rolle
(z. B. zum erwarteten Nutzen der Lernergebnisse) und so- spielt. Die feste Verankerung der Arbeits- und Organisa-
zialpsychologische Einflussvariablen (z.  B. Einstellungen tionspsychologie in den Psychologischen Instituten kann
des Vorgesetzten zur Weiterbildung seiner Mitarbeiter) daher auch als wesentlicher Beitrag bei der Entwicklung
herangezogen (7 Kap. 26). eines einheitlicheren und integrativen Selbstverständ-
nisses als Fach bewertet werden. Spezifischere Gebiets-
Praxisbezug Das Erkenntnisinteresse kann darüber hi- bezeichnungen wie Betriebs-, Personal-, Ingenieur- und
naus als praxisbezogen charakterisiert werden, da die Wirtschaftspsychologie machen zwar besondere Spezia-
Arbeits- und Organisationspsychologie auch an der un- lisierungen der Ausbildung und Forschung an einigen
mittelbaren Analyse und Intervention bei konkreten Ein- Instituten deutlich, werden aber trotzdem dem Fach Ar-
zelfällen interessiert ist. Gegenstand der Entwicklung und beits- und Organisationspsychologie im weitesten Sinne
Untersuchung ist hierbei die optimale Umsetzung und zugeordnet. Ausdruck findet dieses gemeinsame fachliche
spezifische Anwendung von arbeits- und organisations- Selbstverständnis auch in der Gründung einer gemeinsa-
psychologischen Kenntnissen und Methoden, um Gestal- men Fachgruppe Arbeits- und Organisationspsychologie
tungsbedürfnissen von Praktikern in Organisationen zu in der Deutschen Gesellschaft für Psychologie (vgl. http://
genügen. Aus wissenschaftlicher Sicht ist diese Erkennt- www.aodgps.de) und der Sektion Arbeits-, Betriebs- und
nisperspektive noch ein eher unterentwickeltes Feld. So Organisationspsychologie im Berufsverband Deutscher
gibt es zwar sicherlich eine Reihe guter Beispiele, bei denen Psychologen (jetzt Sektion Wirtschaftspsychologie (vgl.
man sich auf der Basis vorangegangener Forschungen mit http://www.wirtschaftspsychologie-bdp.de).
der Entwicklung und Implementierung von Tools für die Die Arbeits- und Organisationspsychologie baut auf
Lösung praktischer Probleme intensiv beschäftigt hat (z. B. verschiedenen Grundlagenfächern der Psychologie auf,
die Entwicklung eines sehr wirksamen und gut handhab- man bezeichnet sie daher auch als Querschnittsdisziplin.
baren Leistungsrückmeldungssystems für Arbeitsgruppen Eine besondere Rolle spielen hier die Allgemeine Psycho-
in Form des »partizipativen Produktivitätsmanagements«; logie, die Sozialpsychologie und die Differenzielle Psy-
Schmidt, 2004). Es mangelt jedoch an übergeordneten chologie. So wird zur Klärung psychologischer Fragen
Konzepten und Kriterien, die diese Art von wissenschaft- der Wahrnehmung, des Denkens und Lernens sowie der
licher Anwendungspraxis fundieren und legitimieren. Mit Motivation bei Arbeitstätigkeiten in der Regel auf grund-
der Einführung des Konzepts eines »Evidence-based-Ma- legende Modelle der Allgemeinen Psychologie zurückge-
nagement« (vgl. Rousseau, 2006) könnte allerdings Bewe- griffen. Zur Analyse und Gestaltung von Kommunikati-
gung in diese Forschungs- und Entwicklungsperspektive ons-, Kooperations- und Konfliktbeziehungen zwischen
geraten. Evidence-based-Management zielt auf ein System organisationalen Akteuren und im Rahmen von Arbeits-
von Handlungs- und Entscheidungsstandards, die auf- gruppen bzw. Teams spielen Theorien und Erkenntnisse
grund gut fundierter Forschungserkenntnisse entwickelt der Sozialpsychologie eine zentrale Rolle. Und die Dia-
werden. Dieses Konzept bietet somit Ansatzpunkte und gnostik interindividueller Unterschiede in Bezug auf
Kriterien für die Umsetzung wissenschaftlicher Erkennt- Verhalten, Leistungen und Eignungsmerkmale von Mit-
nisse in der Führungs- und Organisationspraxis, die sich arbeitern ist ohne die Bezugnahme auf Konzepte und Ver-
in anderen Disziplinen bereits bewährt haben (z. B. in der fahren der Differenziellen Psychologie nicht vorstellbar.
Medizin oder den Pflegewissenschaften). Darüber hinaus weist die Arbeits- und Organisationspsy-
Als angewandte Disziplin der Psychologie steht die chologie aber auch je nach Themenstellung enge Bezüge
Arbeits- und Organisationspsychologie mittlerweile zu anderen Anwendungsfächern der Psychologie auf. Im
10 Kapitel 1 • Selbstverständnis, Gegenstände und Aufgaben der Arbeits- und Organisationspsychologie

Rahmen beispielsweise von psychologischen Fragen der machen, kann man beispielsweise die Auswertungen der
1 Personalentwicklung sowie Aus- und Weiterbildung exis- in deutschsprachigen Zeitschriften veröffentlichten ar-
tieren mittlerweile relativ enge thematische Beziehungen beits- und organisationspsychologischen Publikationen
zur Pädagogischen Psychologie. Diese Disziplin hat einer- heranziehen (Wegge & Kleinbeck, 2004; Solga & Blickle,
seits ihr Forschungsfeld deutlich über das rein schulische 2006; 7 Publikationen zu arbeits- und organisationspsycho-
Lehren und Lernen auf berufliche und nachschulische Bil- logischen Themenstellungen aus den Jahren 2004 und 2005
dungsprozesse hinaus entwickelt. Andererseits lassen sich in deutschsprachigen Zeitschriften).
die zur Analyse und Gestaltung von Lehr-/Lernprozessen In der Praxis der Arbeits- und Organisationspsycho-
sowie deren Rahmenbedingungen zugrunde gelegten logie stehen überwiegend personalbezogene Aufgabenfel-
Theorien und Gestaltungsansätze der Pädagogischen Psy- der im Vordergrund, insbesondere Fragen der Aus- und
chologie auch auf anwendungsbezogenes und berufliches Weiterbildung, Personalentwicklung, Gewinnung und
Lernen übertragen (vgl. z. B. Schaper & Sonntag, 2007). Auswahl von Mitarbeitern, Leistungsbeurteilung sowie
Die Komplexität und multifaktorielle Bedingtheit psy- Berufsberatung. In diesen Kontext fallen auch Aufgaben
chologischer Problemstellungen in der Arbeitswelt und in im Bereich der Organisations- und Führungskräfteent-
organisationalen Kontexten erfordert es darüber hinaus, wicklung. Arbeits- und Organisationspsychologen sind
dass die Arbeits- und Organisationspsychologie die Er- hier nicht nur in konzeptionellen und operativen, sondern
kenntnisse anderer wissenschaftlicher Disziplinen nutzt auch leitenden Funktionen tätig. Praxisfelder mit einem
und mit diesen kooperiert, um angemessene Erklärungs- stärker arbeitspsychologischen Fokus sind Arbeits- und
ansätze und Lösungen zu entwickeln. Bedeutsame Nach- Gesundheitsschutz, Analyse und Gestaltung von Arbeits-
bardisziplinen sind insbesondere die systemen, Softwareergonomie sowie die Gestaltung von
5 Betriebswirtschaft, Mensch-Maschine-Systemen. Weitere praktische Einsatz-
5 Medizin, gebiete von Arbeits- und Organisationspsychologen lie-
5 Informatik und Ingenieurswissenschaften, gen darüber hinaus im Bereich der Werbung und Markt-
5 Soziologie, forschung.
5 Rechtswissenschaften und die Diese Aufgaben bewältigen Arbeits- und Organi-
5 Berufs-, Wirtschafts- und Medienpädagogik. sationspsychologen als Mitarbeiter von Industrie- und
Dienstleistungsunternehmen, Behörden, Verwaltungsor-
Um beispielsweise den wirtschaftlichen Nutzen und die ganisationen und Verbänden sowie als Berater und Trai-
Effizienz von Personalentwicklungsmaßnahmen oder ner in angestellter und selbstständiger Form. Erhebun-
Personalauswahlprozessen zu ermitteln und nachzuwei- gen des Berufsverbands Deutscher Psychologen (BDP;
sen, bedarf es der Bezugnahme auf betriebswirtschaftliche Bausch, 1999) zeigen, dass etwa 21% der Psychologinnen
Kosten-Nutzen-Modelle (Süßmaier & Rowold, 2007). Ein und Psychologen in Einsatzfeldern der Arbeits-, Orga-
anderes Beispiel: Um psychophysiologische Belastungs- nisations- und Wirtschaftspsychologie tätig sind. Damit
und Beanspruchungsparameter in definierten Arbeitssi- bilden sie den zweitgrößten Beschäftigungsbereich neben
tuationen zu erheben und angemessen auszuwerten, sind der Klinischen Psychologie (51%) und vor Einsatzgebieten
medizinische und leistungsphysiologische Erkenntnisse in Forschung und Lehre (15%) – wobei in der letztgenann-
und Methoden unabdingbar (Richter, 1998). ten Gruppe auch an Hochschulen tätige Arbeits- und Or-
ganisationspsychologen zusätzlich enthalten sind.
Die gerade in den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts
1.4 Untersuchungs- und Aufgabenfelder gestiegenen Beschäftigungszahlen von Arbeits- und Orga-
der Arbeits- und Organisationspsy- nisationspsychologen in Wirtschafts- und Beratungsorga-
chologie nisationen zeigen, dass diese mittlerweile eine anerkannte
Berufsgruppe bilden, der man wichtige eigenständige Bei-
Die Themengebiete, mit denen sich die Arbeits- und Or- träge zuschreibt und zutraut, zentrale Herausforderungen
ganisationspsychologie sowohl wissenschaftlich als auch in wirtschaftlichen und organisationalen Kontexten zu
praktisch auseinandersetzt, sind enorm vielfältig. Sie bewältigen. Die zunehmend bedeutsame Rolle von Psy-
reichen von Arbeitsanalyse, -bewertung und -gestaltung chologen in der Wirtschaft verdeutlicht insbesondere,
sowie Arbeits- und Gesundheitsschutz weiter über Füh- dass Herausforderungen und Probleme nicht nur über
rung, Gruppenarbeit und Mensch-Maschine-Systeme betriebswirtschaftliche und technologische Lösungen zu
bis zu Telearbeit und Unternehmenskultur (vgl. hierzu bewältigen sind, sondern auch die menschengerechte Ge-
Wieland & Dutke, 2003). Um sich ein Bild über die the- staltung von Arbeits- und Organisationsprozessen sowie
matische und methodische Ausrichtung von Forschungs- Strukturen und/oder die Befähigung von Mitarbeitern zu
aktivitäten der Arbeits- und Organisationspsychologie zu hohen technischen, wirtschaftlichen und sozialen Leis-
1.5 • Aktuelle und zukünftige Themenfelder
11 1

Publikationen zu arbeits- und organisationspsychologischen Themenstellungen aus den Jahren 2004 und
2005 in deutschsprachigen Zeitschriften
Solga und Blickle (2006) haben 164 Zeit- lastung und Beanspruchung sowie Stress 9 Laborstudien) durchgeführt wurden.
schriftenartikel aus 14 einschlägigen in der Arbeit. Auch im Bereich der Perso- Hier zeigt sich deutlich das Selbstver-
psychologischen Periodika sowie 268 Bei- nalpsychologie weisen die behandelten ständnis der deutschen Arbeits- und
träge der 4. Tagung der Fachgruppe Forschungsthemen einen deutlich Fokus Organisationspsychologie als anwen-
Arbeits- und Organisationspsychologie auf: Etwa 71% der Publikationen lassen dungsorientierte Forschungsdisziplin.
in Bonn analysiert. Die Auswertung zeigt sich den Themenbereichen Eignungsdia- Übersichtsreferate, Metaanalysen und
(. Tab. 1.1), dass der Schwerpunkt der gnostik und Personalauswahl zuordnen. Theoriebeiträge stellen etwa 19% der
Zeitschriften- und Tagungsbeiträge aus Den am geringsten besetzen Bereich stel- Zeitschriftenbeiträge dar. Weitere 18%
dem Bereich der Organisationspsycho- len Themen der Berufspsychologie dar der Zeitschriftenpublikationen sind
logie kommt (68 bzw. 114 Beiträge). Die (28 bzw. 32 Beiträge). Hier wurden vor al- Instrumententwicklungen und -darstel-
Themenstellungen aus diesem Bereich lem Fragen beruflicher Selbstständigkeit, lungen und ca. 9% Diskussionsbeiträge
befassen sich vor allem mit Arbeitsmoti- des Unternehmertums sowie der Work- (z. B. zum Selbstverständnis der Arbeits-
vation, Arbeitszufriedenheit (wobei man Life-Balance untersucht. Zu anderen und Organisationspsychologie). Nicht
diese Themen – wie im vorliegenden wichtigen Themen (z. B. Analyse, Bewer- berücksichtigt wurden in dieser Analyse
Lehrbuch – auch der Arbeitspsychologie tung und Gestaltung von Arbeit, Berufs- Beiträge aus wirtschaftpsychologischen
zuordnen kann), produktives und kontra- wahl und berufliche Entwicklung, Hand- Themenfeldern (z. B. Finanzpsychologie,
produktives Extra-Rollenverhalten, orga- lungsregulation der Arbeitstätigkeit, Werbepsychologie oder Marktforschung).
nisationale Identifikation, organisationa- psychologische Aspekte der Ergonomie, Außerdem fehlen in der Auswertung
les Commitment, Führung, Arbeitsgrup- Personalmarketing, Personalbeurteilung, Beiträge deutscher Arbeits- und Organi-
pe, (interkulturelle) Kommunikation und Personalentwicklung, Organisationsdiag- sationspsychologen in internationalen
Kooperation. Dem folgen mit Abstand nose, Organisationsentwicklung) wurde (englischsprachigen) Zeitschriften, wobei
Themenbereiche der Arbeitspsychologie eher selten publiziert. der Anteil international publizierter
(37 bzw. 64 Beiträge) und der Personal- In erster Linie wird über empirische Beiträge deutschsprachiger Arbeits- und
psychologie (38 bzw. 57 Beiträge). Im Be- Forschungsarbeiten (ca. 54% der Zeit- Organisationspsychologen noch eher
reich Arbeitspsychologie konzentrieren schriftenbeiträge) berichtet, die über- gering ist (Schui & Krampen, 2005).
sich die Forschungsthematiken auf Be- wiegend als Feldstudien (73 Feld- vs.

1.5 Aktuelle und zukünftige


tungen erfordern. Für die praktischen Einsatzfelder von Themenfelder
Arbeits- und Organisationspsychologen gilt darüber hi-
naus, dass ihre Aufgaben sich selten als rein »psychologi-
sche« darstellen. Vielmehr erfordert die berufspraktische In Bezug auf die Themenfelder und -schwerpunkte der
Tätigkeit der Arbeits- und Organisationspsychologen in Arbeits- und Organisationspsychologie haben sich in den
der Regel die Zusammenarbeit mit Fachleuten anderer vergangenen Jahren einige erhebliche Veränderungen er-
Disziplinen (z. B. Betriebswirte, Ingenieure, Informatiker, geben. Hauptgründe dafür liegen vor allem in dem dras-
Juristen) sowohl in personalen, arbeitsgestalterischen und tischen Wandel der Wirtschafts- und Arbeitswelt. Kenn-
organisationsentwickelnden Aufgabenbereichen. Kennt- zeichen dieses Wandels sind insbesondere der Anstieg an
nisse und Fähigkeiten der entsprechenden Nachbardis- Informationsarbeit verbunden mit den Entwicklungen
ziplinen (z. B. im Arbeitsrecht, in Produktionswirtschaft im Bereich von Informations- und Kommunikations-
und -technik, im Marketing oder Softwareengineering) technologien, die Globalisierung und Verschärfung der
sind daher in der Regel ebenso bedeutsam wie breite, ins- internationalen Konkurrenzsituation sowie zunehmend
besondere fachübergreifende Erfahrungen (z. B. zu perso- kundenorientierte Märkte, die neue flexible Organisa-
nalwirtschaftlichen Aufgabenbereichen), um als kompe- tionsstrukturen sowie flexibilisierte Arbeitsstrukturen in
tenter Gesprächs- und Praxispartner in den entsprechen- Bezug auf Arbeitszeiten, Arbeitsverträge, Arbeitsinhal-
den Aufgabenfeldern anerkannt zu werden. te und Arbeitsorte erfordern. »Das Bild der zukünftigen
Arbeit wird vor allem dadurch gekennzeichnet sein, dass
die künftige Arbeit flexibler, weniger orts- und zeitgebun-
den, qualifizierter, innovativer, globaler in ihrer Verwer-
tung sowie individualisierter und kundenorientierter in
12 Kapitel 1 • Selbstverständnis, Gegenstände und Aufgaben der Arbeits- und Organisationspsychologie

. Tab. 1.1 Themen der arbeits-, personal-, organisations- und berufspsychologischen Publikationen in deutschsprachigen wissen-
1 schaftlichen Zeitschriften in 2004 und 2005 sowie Themen der Beiträge der 4. Tagung der Fachgruppe Arbeits- und Organisationspsy-
chologie in der DGPs (übernommen aus Solga & Blickle, 2006, mit freundlicher Genehmigung von Hogrefe, Göttingen. © Hogrefe 2006)

Zeitschriften 2004 4. Fachgruppentagung


u. 2005

f (f%) f (f%)

Arbeitspsychologie 37 (20,9) 64 (23,9)


A.1: Arbeitstätigkeit, Handlungsregulation 6 (3,4) 0 (0,0)
A.2: Analyse, Bewertung und Gestaltung von Arbeit 7 (4,1) 12 (4,5)
A.3: Belastung und Beanspruchung in der Arbeit, Stress 19 (10,7) 21 (7,8)
A.4: Arbeits- und Gesundheitsschutz, betriebliche Gesundheitsförderung 2 (1,1) 18 (6,7)
A.5: Psychologische Ergonomie 1 (0,6) 9 (3,4)
A.6: Sonstige arbeitspsychologische Themen 2 (1,1) 4 (1,5)
Personalpsychologie 38 (21,5) 56 (20,9)
P.1: Personalmarketing 0 (0,0) 0 (0,0)
P.2: Anforderungsanalyse 0 (0,0) 4 (1,5)
P.3: Eignungsdiagnostik, Personalauswahl 27 (15,3) 34 (12,7)
P.4: Personalbeurteilung 2 (1,1) 2 (0,7)
P.5: Personalentwicklung 8 (4,5) 16 (6,0)
P.6: Personalfreisetzung, Outplacement 0 (0,0) 0 (0,0)
P.7: Sonstige personalpsychologische Themen 1 (0,6) 0 (0,0)
Organisationspsychologie 68 (38,4) 114 (42,6)
O.1: Kommunikation und Kooperation, auch interkulturelle 8 (4,5) 1 (0,4)
O.2: Einfluss, Konflikte, Mikropolitik 2 (1,1) 6 (2,2)
O.3: Führung 9 (5,1) 16 (6,0)
O.4: Arbeitsgruppe 8 (4,5) 23 (8,6)
O.5: Arbeitsmotivation, Arbeitszufriedenheit, organisationale(s) Identi- 12 (6,8) 27 (10,1)
fikation und Commitment
O.6: Produktives und kontraproduktives Extra-Rollenverhalten 10 (5,6) 9 (3,4)
O.7: Organisationsdiagnose, Mitarbeiterbefragung 2 (1,1) 9 (3,4)
O.8: Organisationales Lernen und Organisationsentwicklung 2 (1,1) 7 (2,6)
O.9: Innovation und Wissensmanagement 5 (2,9) 13 (4,8)
O.10: Sonstige organisationspsychologische Themen 10 (5,6) 3 (1,1)
Berufspsychologie 28 (15,8) 32 (11,9)
B.1: Berufswahl 2 (1,1) 2 (0,7)
B.2: Ausbildung und Training (beschäftigungsvorbereitend) 1 (0,6) 5 (1,9)
B.3: Berufliche Entwicklung und Berufserfolg 6 (3,4) 17 (6,3)
B.4: Work-Life-Balance 8 (4,5) 3 (1,1)
B.5: Berufliche Selbstständigkeit, Unternehmertum 10 (5,6) 1 (0,4)
1.5 • Aktuelle und zukünftige Themenfelder
13 1

. Tab. 1.1 Fortsetzung

Zeitschriften 2004 4. Fachgruppentagung


u. 2005

f (f%) f (f%)

B.6: Berufliche Krisen und Erwerbslosigkeit 1 (0,6) 4 (1,5)


B.7: Sonstige berufspsychologische Themen 0 (0,0) 0 (0,0)
Gesamt 177 (100) 268 (100)

f absolute Häufigkeiten; f% prozentuale Häufigkeiten

ihrer Ausführung und ihren Zielen sein wird« (Wieland, wachsende Bedeutung im Rahmen wirtschaftlicher Wert-
2003, S. 109). schöpfungsprozesse und gesellschaftlicher Aufgabenstel-
Beispielhaft seien fünf Themenfelder skizziert, von lungen (Pflege, Bildung und Erziehung etc.). Dienstleis-
denen angenommen werden kann, dass sie bedeutsame tungstätigkeiten sind vor allem dadurch gekennzeichnet,
Themenschwerpunkte der zukünftigen arbeits- und or- dass sie im direkten Kontakt mit dem Kunden ausgeführt
ganisationspsychologischen Forschung und Praxis sein werden und besondere Anforderungen an die Interak-
werden: tionsfähigkeiten und das Engagement in Bezug auf Kun-
denorientierung und/oder individuelle klientengerechte
Neue Informations- und Kommunikationstechnologien Problemlösungen stellen (Nerdinger, 2003). Welche Kom-
Die Einführung und Nutzung neuer Informations- und munikationsaspekte, personalen Voraussetzungen und or-
Kommunikationstechnologien hat erhebliche Verände- ganisationalen Rahmenbedingungen zum Scheitern oder
rungen in Bezug auf die Arbeitsformen und -anforderun- Gelingen solcher Dienstleistungsbeziehungen beitragen,
gen ausgelöst. Ein zentrales Beispiel dafür sind telekoope- ist empirisch allenfalls ansatzweise geklärt. Auch die aus
rative Arbeitsformen bzw. Telearbeit (7  Kap.  29). Hier- solchen Anforderungen entstehenden Belastungen und
durch werden Organisationen und Mitarbeiter in die Lage Beanspruchungen, die unter der Überschrift »Gefühls-
versetzt, Arbeitsleistungen und -prozesse orts- und zeit- bzw. Emotionsarbeit« thematisiert werden, bedürfen noch
flexibler zu erbringen bzw. zu gestalten. Waren es zunächst intensiver weiterer Forschungsanstrengungen.
eher einfache Routineaufgaben (z. B. Texterfassung), die
in Telearbeit ausgeführt wurden, so überwiegen mittler- Internationalisierung und Globalisierung Durch die
weile eher anspruchsvolle Aufgaben und Tätigkeiten mo- Internationalisierung und Globalisierung der Wirtschaft
derner Informationsarbeit (z. B. Programmieraufgaben). sowie die zunehmende kulturelle, demographische und
Telekooperative Arbeitsformen bringen eine Reihe von religiöse Heterogenität der Belegschaften – der sog. Di-
Vorzügen für Unternehmen und Mitarbeiter mit sich. Sie versity – sind veränderte Anforderungen an das Personal-
weisen allerdings auch eine Reihe von potenziellen Risi- management entstanden. Fach- und Führungskräfte, die
ken auf (z. B. Gefahr der sozialen Isolation von Kollegen entsprechende Aufgaben im Ausland übernehmen sollen,
oder die mangelnde Abgrenzung von Arbeit und privatem müssen darauf vorbereitet und dabei begleitet werden.
Bereich), die bisher nur ansatzweise untersucht wurden. Darüber hinaus entstehen neue Anforderungen für das
Man kann außerdem davon ausgehen, dass Telearbeit und Personalmanagement durch zunehmend multikulturelle
Telekooperation veränderte Anforderungen an die Füh- und heterogene Zusammensetzungen von Belegschaften
rung von Mitarbeitern und Teams stellen. Die wachsende und Arbeitsgruppen (z. B. in multinationalen Teams oder
Verbreitung und Bedeutung dieser Arbeitsformen steigert altersgemischten Arbeitsgruppen). Das Arbeiten in inter-
den Bedarf für gesicherte und differenzierte Erkenntnisse kulturellen und multikulturellen Zusammenhängen birgt
über Risiken dieser Arbeitsformen einerseits aber auch Chancen, aber auch vielfältige Risiken. Die psychologi-
Möglichkeiten zur angemessenen Gestaltung andererseits. sche Forschung sowohl in Bezug auf Anforderungen beim
internationalen Personaleinsatz als auch in multikulturel-
Anwachsen der Dienstleistungstätigkeiten Eine wachsen- len Arbeitsgruppen steht nicht am Anfang (Trommsdorff
de Bedeutung erhalten in unserer Arbeitswelt darüber hi- & Kornadt, 2007). Das empirische Fundament der ent-
naus Dienstleistungstätigkeiten (7  Kap.  30). Dies ist be- wickelten Ansätze und Methoden muss allerdings noch
dingt durch ihre zunehmende Verbreitung, aber auch ihre erheblich verbessert und verbreitert werden. Durch die
14 Kapitel 1 • Selbstverständnis, Gegenstände und Aufgaben der Arbeits- und Organisationspsychologie

wachsende Bedeutung dieses Aufgabenfeldes im Perso- Organisationsdiagnostik Die Arbeits- und Organisa-
1 nalmanagement besteht daher erheblicher Bedarf an ent- tionspsychologie hat sich bereits über Jahrzehnte hinweg
sprechenden psychologisch fundierten Konzepten und intensiv mit der Erfassung und Messung von Merkma-
Maßnahmen. len des Organisationsklimas und der Organisationskultur
(7  Kap.  11.) einerseits und unterschiedlichsten Konstruk-
Veränderungsmanagement Die zunehmenden Erforder- ten des organisationalen Verhaltens (7  Kap.  25) anderer-
nisse, innovative Arbeits- und Organisationsprozesse im seits beschäftigt. Hierzu liegt mittlerweile ein gut fundier-
Unternehmen zu implementieren, um wettbewerbsfähig tes konzeptionelles und methodisches Wissen vor, das im
zu bleiben, machen Konzepte zur effizienten Begleitung Rahmen von Mitarbeiterbefragungen für praxisbezogene
und Steuerung entsprechender Veränderungsprozesse organisationsdiagnostische Fragen breit und intensiv ge-
notwendig. Die Arbeits- und Organisationspsychologie nutzt wird (Blickle, 2006; auch  7  Kap.  10). Beim Einsatz
hat hierzu bereits eine Reihe von Modellen und Konzep- und der praxisorientierten Weiterentwicklung dieser or-
ten zur Initiierung und Begleitung von Innovations- und ganisationsdiagnostischen Verfahren hat sich allerdings
Veränderungsprozessen entwickelt. Allerdings ist die em- auch gezeigt, dass Instrumente der Mitarbeiterbefragung
pirische Basis in Bezug auf organisationale und personale nicht nur zur Diagnose, sondern auch sehr wirkungsvoll
Einflussfaktoren (z. B. Akzeptanzfaktoren und Widerstän- als Interventionsansatz im Rahmen von organisationalen
de) sowie Voraussetzungen solcher Änderungsprozesse Veränderungsprozessen eingesetzt werden können. Mit-
(z. B. qualifikatorische Vorbereitungen) in vieler Hinsicht arbeiterbefragungen sind damit zu einem zentralen Ins-
noch lückenhaft. Um einerseits die komplexen Wirkungs- trument der Organisationsführung und -entwicklung ge-
zusammenhänge bei organisationalen Veränderungspro- worden (Borg, 2006). Die zunächst eher theoretisch und
zessen (z. B. auch bei Unternehmensfusionen;  7  Kap.  13) methodisch orientierte Forschung in diesem Bereich hat
besser zu verstehen und andererseits den Erfolg und die damit zu einer wesentlichen Innovation im Bereich der
Nachhaltigkeit von entsprechenden Interventionsansät- Organisationsführung beigetragen.
zen sicherzustellen, bedarf es daher noch erheblicher For-
schungsanstrengungen. Zusammenfassung
5 Zentrale Gegenstände und Themenfelder der Arbeits-
Zunehmende Flexibilisierung Die zunehmende Flexi- und Organisationspsychologie sind Arbeit, Personal,
bilisierung der Arbeitswelt insbesondere in Bezug auf Organisation und Markt bzw. Kunde.
Arbeitszeiten und arbeitsvertragliche Bindungen führt 5 Untersuchungsgegenstand der Arbeitspsychologie ist
zu erhöhten Beschäftigungsrisiken für die Arbeitnehmer das Erleben und Verhalten des Menschen bei der Arbeit
(z. B. durch befristete Arbeitsverträge). Diese sollten da- in Abhängigkeit von Arbeitsbedingungen, Arbeitsauf-
her lernen, Eigenverantwortung in Bezug auf den Erhalt gaben und den dazu erforderlichen Leistungsvoraus-
der eigenen Beschäftigungsfähigkeit zu übernehmen und setzungen.
Fähigkeiten in Bezug auf ein entsprechendes berufliches 5 Gegenstand der Organisationspsychologie ist das Er-
Selbstmanagement zu erwerben. Dies bezieht sich einer- leben und Verhalten von Menschen in Organisationen
seits auf die Entwicklung von Kompetenzen im Umgang allgemein und in Abhängigkeit von organisationalen
mit wechselnden Tätigkeiten und berufsbiographischen Wirkgrößen.
Brüchen, aber auch auf die eigenverantwortliche Wahr- 5 Die Personalpsychologie behandelt sowohl Aspekte
nehmung von beruflichem Weiterbildungsbedarf und die der Verhaltenssteuerung als auch die Frage, wie Perso-
konsequente Verfolgung von Weiterbildungsanstrengun- nalfunktionen der Beschaffung, Auswahl, Entwicklung,
gen. Dem stetig wachsenden Bedarf zur Beratung und Beurteilung und Vergütung aus psychologischer Sicht
Unterstützung entsprechender Kompetenzen zur Siche- wirkungsvoll unterstützt werden können.
rung und zum Erhalt der eigenen Beschäftigungsfähigkeit 5 Ein zentrales Themenfeld der Marktpsychologie sind
steht allerdings eine noch wenig entwickelte Erkenntnis- Bedingungen, die Einfluss auf Kundenbeziehungen
lage gegenüber. Auch im Bereich der psychologischen For- nehmen und die Anforderungen, die bei der Gestal-
schung zu Anforderungen, Einflussfaktoren, personalen tung erfolgreicher Kundenbeziehungen zu berücksich-
Voraussetzungen und Förderansätzen des beruflichen und tigen sind.
weiterbildungsbezogenen Selbstmanagements sind daher 5 Die Arbeits- und Organisationspsychologie ist sowohl
noch erhebliche Anstrengungen erforderlich. ein Teilgebiet der Angewandten Psychologie als auch
Veränderte Themenfelder und -schwerpunkte ergeben Querschnittsdisziplin der Allgemeinen, Differenziellen,
sich darüber hinaus durch Entwicklungen und Innovatio- Biologischen, Sozial- und Entwicklungspsychologie.
nen innerhalb des Fachs selbst. Dies sei abschließend an 5 In der Arbeits- und Organisationspsychologie kann
einem Beispiel verdeutlicht: man zwischen unterschiedlichen Betrachtungsebenen
Literatur
15 1
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17 2

Geschichte
Friedemann W. Nerdinger

2.1 Wilhelm Wundt und die Folgen – 18


2.2 Der Taylorismus – 19
2.3 Hugo Münsterberg und die industrielle Psychotechnik – 20
2.4 Weitere Entwicklungen: Berufs-, Personal- und
Arbeitspsychologie – 21
2.5 Soziale Psychotechnik und Organisationspsychologie – 22
2.6 Die Entwicklung nach dem Zweiten Weltkrieg – 22

Literatur – 24
18 Kapitel 2 • Geschichte

Dass sich die psychologische Forschung in der hier inte- Buchstabenzählen etc. versuchte er Faktoren zu ermitteln,
ressierenden Teildisziplin auf ein doppeltes Objekt be- die Einfluss auf die Arbeitsleistung haben. Auf diesem
zieht – auf Arbeit und Organisation –, lässt sich erst aus Wege konnte er den Anreiz der Arbeit, Übung, Willens-
ihrer historischen Entwicklung nachvollziehen. Diese kann spannung, Ermüdung und Gewöhnung als entscheidende
2 hier nur kursorisch in ihren Hauptlinien nachgezeichnet Einflussgrößen des Arbeitsverhaltens ermitteln. Auch die
werden (vgl. ausführlich u.  a. Gundlach, 1996; Greif, 2007; Wirkung von Arbeitspausen und die optimale Lage und
Lück, 2004). Nimmt man die bahnbrechenden Arbeiten Dauer von Arbeitspausen hat er experimentell untersucht.
von Wilhelm Wundt als Ausgangspunkt moderner psycho- Im Jahre 1902 veröffentlichte er die Ergebnisse seiner Stu-
logischer Forschung, lassen sich diese Hauptlinien mit den dien in einem ersten Werk der Arbeitspsychologie mit
Schlagworten »Taylorismus« und Münsterbergs Programm dem Titel »Die Arbeitscurve«.
der »industriellen und sozialen Psychotechnik« benennen. Obwohl Wilhelm Wundt kein Gegner solcher ange-
Relativ eigenständige Wurzeln weisen dagegen die Vorläu- wandter Untersuchungen war – wie oft behauptet wird
fer der Berufs- und der Personalpsychologie auf. –, hatte er doch dagegen grundlegende Vorbehalte. Nicht
zuletzt war er überzeugt, dass das »verfrühte Streben
nach praktischer Anwendung« die Theoriebildung und
die Entwicklung theoretischer Begriffe in der Psycholo-
2.1 Wilhelm Wundt und die Folgen gie behindern könnte (Wundt, 1909; zit. nach Lück, 2004,
S.  24). Diese Sorge hat sein Schüler Hugo Münsterberg
Obwohl bereits im 18. Jahrhundert die ersten Forderungen (1912/1997; 7 Abschn. 2.3) präzise benannt und ihm direkt
nach einer empirischen Psychologie erhoben wurden, war geantwortet:
Wilhelm Wundt (1832–1920) zumindest für die Entwick-
lung der Psychologie in Deutschland entscheidend (vgl. » Die lange anhaltende Scheu, auch die Untersuchungen
allgemein zu dieser Entwicklung: Lück, 2002; Schönpflug, der Psychologen praktisch auszunutzen, muss somit be-
2004). Das ist nicht zuletzt darauf zurückzuführen, dass sonderen Gründen entsprungen sein. Einige sind leicht
er – 1879 in Leipzig – das erste experimentalpsychologi- erkennbar. Zunächst lag wohl das deutliche Gefühl vor,
sche Institut gegründet und eine Vielzahl einflussreicher dass die neue Wissenschaft erst einmal eine Periode der
Schüler in der neuen Disziplin ausgebildet hat. Nach sei- stillen unbekümmerten Arbeit verlange, um ausreifen zu
ner Lehre war es Aufgabe der Psychologie, »die Tatsachen können, ehe sie mit dem Gefühl des praktischen Lebens
des Bewusstseins, ihre Verbindungen und Beziehungen in Berührung tritt. Es kann nicht ohne Schaden für die
zu untersuchen, um schließlich Gesetze aufzufinden, von Wissenschaft selbst geschehen, wenn ihre Ergebnisse
denen diese Beziehungen beherrscht werden« (Wundt, den Forderungen des Tages dienen sollen, ehe die Grund-
1911; zit. nach Lück, 2002, S. 57). Aus methodischen Grün- begriffe geklärt, die Methode der Forschung erprobt und
den teilte er dabei die Psychologie in zwei Richtungen ein, ein reichliches Tatsachenmaterial gesammelt ist. Nur wird
die physiologische Psychologie und die Völkerpsychologie. dieses sehr berechtigte Bedenken zu einer argen Gefahr,
Die physiologische Psychologie sollte auf experimentel- wenn sich daraus einfach eine instinktive Scheu entwi-
lem Wege die Elemente des Bewusstseins erforschen. Da ckelt, mit dem praktischen Leben überhaupt in Fühlung
nach Wundts Überzeugung komplexere Prozesse – und «
zu treten. (Münsterberg, 1912/1997, S. 5) 
dazu zählen alle sozialen Vorgänge – dem Experiment
nicht zugänglich sein sollen, wies er deren Untersuchung Diese Scheu haben wohl viele Psychologen geteilt, speziell
dem Bereich der Völkerpsychologie zu. In diesem Feld die Arbeits- und Organisationspsychologie wird teilweise
wurden aufgrund von Beobachtungen und literarischen auch heute noch von Vertretern der Grundlagenforschung
Analysen u. a. Mythos, Religion, Recht, Kunst und eben kritisch beobachtet und im akademischen Betrieb ihren
auch der »Wirtschaftsverkehr« unter der Perspektive des Standards unterworfen – mit durchaus problematischen
»Volkes« als natürlich gegebener Einheit des Menschen Folgen für das Fach (vgl. von Rosenstiel, 2004; Kanning
studiert (Lück, 2004). et al., 2007). Aus wissenschaftshistorischer Sicht kann
Die physiologische Psychologie hat die Entwicklung man diesen Sorgen entgegenhalten, dass die angewandte
der Psychologie entscheidend geprägt, der spezifische Psychologie – speziell die Arbeits- und Organisationspsy-
nicht empirische Ansatz der Völkerpsychologie hat sich chologie – auch der Psychologie insgesamt neue Aufgaben
dagegen eher hinderlich auf die psychologische Erfor- erschlossen und dabei Theorien und Methoden entwi-
schung sozialer Prozesse ausgewirkt. Einer der ersten, der ckelt hat, die nicht zuletzt auf die Grundlagenforschung
Wundts experimentelle Methodik auf praktische Fragen zurückwirken (vgl. Danziger, 1987). Dass sich die kritische
angewandt hat, war sein Schüler Emil Kraepelin (1856– Haltung gegenüber der Arbeits- und Organisationspsy-
1926). Mit einfachen Untersuchungen wie Kopfrechnen, chologie aber so hartnäckig hält, mag u. a. auch an einigen
2.2 • Der Taylorismus
19 2
»nichtpsychologischen« Wurzeln dieser Disziplin liegen. Methoden die Ausbeutung der Arbeiter zu maximieren.
Dazu zählen an erster Stelle die ingenieurswissenschaft- Dagegen meinte Taylor:
lichen Grundlagen, die sich mit dem Namen Taylor und
dem nach ihm benannten System des Taylorismus ver- » Wir wollen durch diese Untersuchungen nicht heraus-
binden. finden, welches Maximalquantum an Arbeit ein Arbeiter
während einer kurzen Zeit zu leisten im Stande ist, son-
dern was eigentlich die angemessene Tagesleistung eines
2.2 Der Taylorismus erstklassigen Arbeiters bildet; was man jahraus, jahrein
täglich von einem Arbeiter erwarten kann, ohne dass
Der Begriff Taylorismus wird uneinheitlich und unpräzise er dabei körperlichen oder seelischen Schaden erleidet.
verwendet, gemeint ist damit gewöhnlich ein Konglome- «
(Taylor, 1913/1995, S. 58) 
rat von Methoden zur Steigerung des betrieblichen Out-
puts, die letztlich durch vier Prinzipien gekennzeichnet Heute wird Taylor diese positive Absicht gelegentlich
sind (vgl. Greif, 2007): durchaus zugute gehalten (vgl. Frieling & Sonntag, 1999),
5 Zergliederung der Arbeitsaufgaben in einzelne vor allem da einige der Auswüchse des Taylorismus weni-
Arbeitselemente, die anschließend analysiert und ger auf seine Arbeiten als vielmehr auf Weiterentwicklun-
mithilfe von Zeit- und Bewegungsstudien rationali- gen durch andere zurückzuführen sind. Dazu zählt in ers-
siert werden; ter Linie der konsequente Einsatz der Fließbandfertigung,
5 Auswahl und Schulung von Arbeitskräften, die am den Henry Ford vorangetrieben hat. In seinen Werken hat
besten für eine Tätigkeit geeignet sind; er die Typisierung der Produkte, den gezielten Einsatz von
5 Trennung von Kopf- und Handarbeit: Das Manage- Personalauswahlverfahren, hohe Löhne bei gleichzeitig
ment übernimmt die Planung und Überwachung der niedrigen Produktpreisen und ein Verbot von Betriebs-
Aufgaben, die Arbeiter die praktische Ausführung; räten durchgesetzt.
5 Einvernehmen zwischen Arbeitgebern und Weiterentwickelt wurde der Taylorismus auch durch
Arbeitnehmern (vgl. zum tayloristischen Vorge- den Ingenieur Frank Bunker Gilbreth (1868–1924),
hen 7 Kap. 4). der – zusammen mit seiner Frau Lilian Moller Gilbreth
(1878–1972), die sein Werk fortsetzte und dabei gegenüber
Diese grundlegenden Ideen gehen auf den amerikanischen Taylor’s Methoden durchaus kritisch eingestellt war – die
Ingenieur Frederick Winslow Taylor (1856–1915) zurück Methode der Bewegungsstudie entwickelte und zum Kern
(vgl. zum Folgenden Lück, 2004, S. 26ff.). Aufgewachsen der ingenieurwissenschaftlich orientierten Arbeitsanalyse
in einem streng puritanischen Milieu hat er zuerst eine machte. Dabei wurden zunächst Elementarbewegungen
Lehre zum Modellbauer, dann zum Mechaniker durch- bestimmt, um sie dann zu optimalen Bewegungsabläu-
laufen. In einer Stahlfabrik arbeitete er sich zum Meister fen zusammenzusetzen. Jeder Elementarbewegung, wie
hoch und absolvierte gleichzeitig ein Fernstudium, das er z.  B. dem Bewegen der leeren Hand oder dem Greifen
als Maschineningenieur abschloss. Schon vorher begann eines Gegenstandes, war eine mit der Stoppuhr gemessene
er mit Zeitstudien, nachdem er sich über das Bummeln Standardzeit zugeordnet (Schönpflug, 2004). Diese Me-
vieler Arbeiter geärgert hatte. Durch diese Studien wollte thoden wurden in Deutschland u. a. durch Irene M. Witte
er ausdrücklich »faire« Leistungskriterien ermitteln, um (1894–1976) bekannt, einer Arbeitswissenschaftlerin, die
sie dann zur Grundlage der Einführung leistungsbezoge- eng mit dem Ehepaar Gilbreth zusammenarbeitete und
ner Lohnsysteme zu machen. Zusammen mit veränderten die Übertragung der neuen Methoden vor dem Hinter-
Produktionsabläufen und der Einführung von Verfahren grund kultureller Unterschiede zwischen Europa und den
zur Auswahl von Mitarbeitern gelang es ihm häufig, die USA diskutierte (Witte, 1924).
Produktivität in den von ihm beratenen Unternehmen zu Psychologen haben den Taylorismus – mit unter-
steigern. schiedlichen Argumenten – meist abgelehnt, arbeits-
In seinem Buch »The Principles of Scientific Manage- psychologisch bedeutsam wurden aber die Studien zur
ment« (1911; deutsch: »Die Grundsätze wissenschaftlicher Eignungsdiagnostik und zum Training motorischer Fä-
Betriebsführung«, 1913/1995) beschreibt er sein Vorgehen higkeiten. Die Grundgedanken der Standardisierung und
sehr plastisch. Dieses Buch hat er nicht zuletzt als Reak- Ökonomisierung der Arbeit sind dagegen in einem Zweig
tion auf die heftige Kritik an der wissenschaftlichen Be- der Ingenieurswissenschaften, der Arbeitswissenschaft
triebsführung geschrieben – die bis auf den heutigen Tag weiterentwickelt worden. In Deutschland wurde 1924 der
nachwirkt (vgl. z. B. Ulich, 2005). Dabei wurde ihm vor al- Reichsausschuss für Arbeitsermittlung REFA von der Me-
lem von gewerkschaftlicher Seite vorgeworfen, mit seinen tallindustrie und Ingenieursvereinigungen gegründet, der
sich u.a. der Normierung von Arbeitszeiten widmete. Da-
20 Kapitel 2 • Geschichte

raus leitet sich die bis heute andauernde Dominanz der In- Position angeboten, weshalb er 1897 endgültig in die Ver-
genieure in Fragen der Arbeitsanalyse und -gestaltung ab. einigten Staaten übersiedelte. In der Folgezeit publizierte
Für die Entwicklung der Arbeitspsychologie ist dagegen er dort eine Vielzahl von Artikeln (u.  a. einen, in dem
die ebenfalls zur Jahrhundertwende entstandene Bewe- er sich merkwürdigerweise kritisch zu den Möglichkeiten
2 gung der industriellen Psychotechnik wichtiger geworden. einer angewandten Psychologie äußert; vgl. dazu ausführ-
lich Benjamin, 2006). Von Oktober 1910 bis September
1911 war er als Austauschprofessor in Berlin, wobei er vor
2.3 Hugo Münsterberg und die mehreren hundert Studenten eine vierstündige Vorlesung
industrielle Psychotechnik über angewandte Psychologie gehalten hat. Nach eigener
Aussage »war [es] das erste Mal, dass dieses neue Wis-
Der Begriff Psychotechnik geht auf den Entwicklungspsy- senschaftsgebiet an irgend einer Universität planmäßig als
chologen und Begründer der differenziellen Psychologie ein Ganzes dargestellt wurde« (Münsterberg, 1912/1997,
William Stern (1871–1938) zurück. Er hat unterschieden Vorwort). Diese Vorlesung bildete den Kern seines Bu-
zwischen der Psychognostik, die der psychologischen Be- ches »Grundzüge der Psychotechnik« (Münsterberg, 1914;
urteilung dienen soll – als »richtendes Urteil« über Be- zur zwiespältigen Rezeption von Person und Werk Hugo
fähigung, Charakter u.  Ä. –, und der Psychotechnik als Münsterbergs in den USA vgl. Landy, 1992).
Wissenschaft von der Menschenbehandlung als »geeig- Münsterberg betrachtet die Psychotechnik als »Wis-
nete Handlungsweise für wertvolle Zwecke« (Schönpflug, senschaft von der praktischen Anwendung der Psycho-
2004, S. 412). Er verwendete damit zwar als erster in Ver- logie im Dienste der Kulturaufgaben« (1914, S.  1), wo-
bindung mit Psychologie den Begriff der Technik, die an- bei sie in diesem grundlegenden Werk auf Gesundheit,
gewandte Tätigkeit des Psychologen verglich er aber eher Wirtschaft, Recht, Erziehung, Kunst und Wissenschaft
mit dem Handeln des Arztes. Darin unterschied er sich angewendet wird. In dieser Einschätzung der Aufgaben
von Hugo Münsterberg (1863–1916), der heute als Nestor der Psychotechnik ähnelt er den Ansichten von William
der angewandten Psychologie gilt und mit seinem Buch Stern, allerdings betrachtet er Anwendung sehr viel stär-
»Psychologie und Wirtschaftsleben« (1912/1997) als Be- ker als eine Technik, als Instrumentarium, mit dem man
gründer der Wirtschaftspsychologie. Da die Arbeits- und eben nicht nur die Natur, sondern auch die sozialen Kräfte
Organisationspsychologie als Kern dieser auch die Markt- beherrschen kann (Lück, 2004). Dies zeigt sich auch in
und Werbepsychologie umfassenden Disziplin anzusehen seinen eigenen Forschungen. Auf Anregung der American
ist, sei auf seine Person und sein Werk etwas genauer ein- Association for Labor Legislation führte er 1910 die ersten
gegangen (vgl. zum Folgenden Greif, 2007). Tests zur Auswahl von Straßenbahnfahrern durch. Da-
Der aus einer deutsch-jüdischen Familie stammen- mals waren elektrische Straßenbahnen eine wichtig Neue-
de Münsterberg studierte zunächst Medizin und legte in rung zur Bewältigung des Verkehrs in den Städten, dabei
Leipzig die ärztliche Vorprüfung ab. Dort lernte er Wil- ereigneten sich aber enorm viele Unfälle, an denen Stra-
helm Wundt kennen, der ihn für Philosophie und Psy- ßenbahnen beteiligt waren. Münsterberg führte die Un-
chologie begeisterte mit der Folge, dass Münsterberg 1885 fälle zumindest teilweise auf die mangelnde Eignung der
in Philosophie promovierte. Nach dem Studium ging Fahrer zurück und entwickelte ein Verfahren, um unter
Münsterberg nach Freiburg, wo er sich 1888 habilitierte den Bewerbern die Geeigneten herauszufinden (7  Die
und ein privates psychologisches Laboratorium einrich- Auswahl von Straßenbahnfahrern).
tete. 1891 wurde er in Freiburg zum außerordentlichen Über diese und eine Vielzahl weiterer Untersuchun-
Professor ernannt, bereits ein Jahr später bot ihm William gen berichtet Münsterberg in seinem Buch »Psychologie
James, der für die amerikanische Psychologie so wichtig und Wirtschaftsleben«, das 1912 erschienen ist und den
ist wie Wilhelm Wundt für die deutsche, die Leitung des ersten publizierten Lehrtext der Arbeits- und Organisa-
neu einzurichtenden psychologischen Laboratoriums an tionspsychologie darstellt. Nach der Diskussion grund-
der Harvard University an. Trotz seiner jungen Jahre hatte legender Fragen werden in diesem Buch drei Bereiche
Münsterberg sich bereits einen so außergewöhnlichen Ruf behandelt: Die Auslese geeigneter Persönlichkeiten, wo-
erarbeitet, dass William James ihn für den einzig geeigne- bei in erster Linie eignungsdiagnostische Untersuchun-
ten Kandidaten zur Übernahme dieser Position hielt. gen berichtet werden (7  Kap.  17). Unter der Überschrift
Münsterberg nahm den Ruf an und baute ein psycho- »Die Gewinnung der bestmöglichen Leistungen« werden
logisches Laboratorium auf, wie er es aus Leipzig kann- u.  a. Untersuchungen zu Fragen der Arbeitsgestaltung
te. Er forschte über verschiedene theoretische und an- (7 Kap. 22), der Folgen der Arbeitstätigkeit (7 Kap. 28) und
gewandte Fragestellungen, kehrte aber 1895 wieder nach der Arbeitsmotivation (7 Kap. 24) beschrieben. Schließlich
Deutschland zurück. Dort wurde ihm – wohl nicht zu- berichtet Münsterberg unter der Überschrift »Die Erzie-
letzt aus antisemitischen Gründen – keine vergleichbare lung der erstrebten psychischen Wirkungen« auch über
2.4 • Weitere Entwicklungen: Berufs-, Personal- und Arbeitspsychologie
21 2

Die Auswahl von Straßenbahnfahrern

»Nach manchen misslungenen Versu- Zahlen. Mehr als die Hälfte sind schwarz, Augen entlangzugehen und so schnell
chen, die mit zu komplizierten Apparaten der kleinere Teil rot. wie möglich herauszufinden, an welcher
arbeiteten, kam ich schließlich zu der Ehe ich mit dem Versuch beginne, Stelle die roten Ziffern gerade auf das Ge-
folgenden Versuchsanordnung. Ich zeige ich eine oder zwei solcher Karten leise kommen würden, wenn die 1 einen
beschreibe sie am besten, wenn ich von dem Individuum, das geprüft werden Schritt, die 2 zwei Schritte oder die 3 drei
einem Satz langer Kartonblätter ausgehe, soll, und sage ihm etwa das Folgende: Schritte macht« (Münsterberg, 1912/1997,
die in den Apparat hineingelegt werden. »Denken Sie sich, dass diese Mittellinien S. 52).
Jedes dieser Blätter sei 9 cm breit und ein Geleise auf der Straße bedeuten, dass Bei dieser Aufgabe war ein Ge-
26 cm hoch. In der Mitte läuft durch jede 1 einen Fußgänger, jede 2 einen fahrenpunkt zu erkennen und mit dem
die Länge ein Paar paralleler Linien mit Wagen und jede 3 ein Auto vorstellt, weil dazugehörigen Buchstaben zu bezeich-
einem Zentimeter Distanz. Sie stellen das Auto sich um die dreifache, der Wa- nen (Schritte wurden in durchquerten
gewissermaßen ein Schienengeleise vor. gen um die zweifache Strecke sich fort- Quadranten gemessen). Dies sollte mög-
Die ganze Karte ist in Zentimeterquad- bewegt hat, wenn der Fußgänger einen lichst schnell gehen – die Zeit bis zum
rate geteilt; innerhalb des Geleises liegt einfachen Schritt macht. Jeder solcher Benennen wurde per Stoppuhr auf eine
somit eine Reihe von 26 Quadranten, in Schritt soll durch ein Quadrat dargestellt Fünftelsekunde genau gemessen. Für die
deren jedes ein großer Buchstabe des sein. Alle die schwarzen Zahlen bewegen Versuche hatte eine Straßenbahngesell-
Alphabetes von A bis Z eingedruckt ist. sich dem Geleise parallel; kommen also schaft »einige ihrer allerbesten Männer
Auf jeder Seite dieses mittleren Geleises für etwaiges Kreuzen des Geleises gar zur Verfügung gestellt … und andere, die
liegen nun also noch vier Parallelreihen nicht in Betracht. Sie können von den der Entlassung nahe standen, besonders
solcher Quadrate. In diese sind scheinbar schwarzen Zahlen mithin völlig absehen. solche, die eine Reihe kleiner Unfälle ver-
vollkommen unregelmäßig und zufällig Die roten Zahlen dagegen sind die ge- schuldet hatten« (ebd., S. 54). Münster-
eine Masse Ziffern eingedruckt, und zwar fährlichen. Sie bedeuten die Passanten, berg berichtet, er habe eine weitgehende
ausschließlich die Ziffern 1, 2 und 3. Auf die sich von rechts oder von links her auf Übereinstimmung der Versuchsergebnis-
jedem Blatt sind etwa hundert dieser die Geleise bewegen. Ihre Aufgabe ist se mit den Leistungen der Wagenführer
es nun, das Geleise von A bis Z mit den festgestellt.

werbe- und verkaufspsychologische Untersuchungen, die schen Versicherungswirtschaft die ersten biographischen
heute eher zum Bereich der Marktpsychologie zählen (vgl. Fragebögen entwickelt wurden.
von Rosenstiel & Frey, 2007). Durch solche Untersuchungen ließ sich die Überlegen-
heit einer Diagnostik demonstrieren, die auf psychomet-
rischen Prinzipien beruht (vgl. Schuler & Marcus, 2006).
2.4 Weitere Entwicklungen: Berufs-, Diese Entwicklung wurde vor allem durch die erste, groß
Personal- und Arbeitspsychologie angelegte Eignungsauslese mithilfe von Intelligenztests
befördert. Als im Jahre 1917 die Vereinigten Staaten in den
Münsterberg hat bereits in diesem frühen Werk alle we- Ersten Weltkrieg eintraten, waren zwei Psychologen der
sentlichen Themen der Wirtschaftspsychologie angespro- Harvard Universität – Yerkes und Terman – maßgeblich
chen. Dabei konnte er sich teilweise auch auf Vorgänger an der Eignungsauslese beteiligt. Dazu wurden u. a. zwei
berufen. Frank Parsons hat schon im Jahre 1909 ein Buch Serien von Intelligenztests mit den Namen »army-alpha«
mit dem Titel »Choosing a Vocation« veröffentlicht und und »army-beta« verwendet, wobei mit dem Alpha-Test
gilt damit als Begründer der Berufspsychologie (vgl. Personen mit Lese- und Schreibkenntnissen und mit dem
Schönpflug, 2004). Die Personalpsychologie kann sich Beta-Test Analphabeten untersucht wurden. Damals wur-
wiederum neben den grundlegenden Ideen von Münster- den über zwei Millionen Tests durchgeführt – ein Mark-
berg auf eine fundamentale Arbeit von Walter Scott – der stein der Personalpsychologie (vgl. Schönpflug, 2004).
auch bahnbrechende Arbeiten auf dem Gebiet der Werbe- Diese ersten berufs- und personalpsychologischen
psychologie durchgeführt hat – aus dem Jahre 1915 zu- Arbeiten waren noch Teil der Psychotechnik. Münster-
rückführen, in der er die Beurteilerübereinstimmung von berg hatte mit diesem Begriff die gesamte angewandte
Auswahlgesprächen überprüft hat. Dabei hat Scott u.  a. Psychologie bezeichnet, demgegenüber schlug Walter
festgestellt, dass derselbe Bewerber von einem Manager Moede (1888–1958) den Begriff »industrielle Psychotech-
auf den 1. Platz und von einem anderen auf den 32. Platz nik« vor, um damit die Anwendung der Psychologie in
(von 36  Bewerbern) gesetzt wurde. Damit wurde zum Produktionsbetrieben zu benennen (Greif, 2007). Diese
ersten Mal ein fundamentales Problem der Eignungsdiag- Richtung nahm in Deutschland nach dem ersten Welt-
nostik angesprochen mit der Folge, dass in der amerikani- krieg einen raschen Aufschwung. Nachdem die Wirtschaft
sich schnell von den Kriegsfolgen erholt hatte, entstanden
22 Kapitel 2 • Geschichte

rund 600 private Rationalisierungsverbände, 85 staatliche lations-Bewegung die Pflege zwischenmenschlicher Be-


Stellen mit ähnlichen Zielen sowie 67 staatliche Prüf- und ziehungen innerhalb der Arbeitsgruppen und zwischen
Forschungseinrichtungen. Diese wurden durch das 1921 Vorgesetzten und Unterstellten als Königsweg zur Opti-
mit gewerkschaftlicher und staatlicher Beteiligung ge- mierung der Leistung in Organisationen.
2 gründete Reichskuratorium für Wirtschaftlichkeit (RKW) Demgegenüber hat Eckardt (1998) gezeigt, dass bereits
verknüpft. Münsterberg die Bedeutung der sozialen Beziehungen im
Im Jahre 1926 haben rund 110  deutsche Industrie- beruflichen Alltag für die Arbeitsleistung erkannt und die
unternehmen psychotechnische Untersuchungen durch- Grundlagen zu einer sozialen Psychotechnik gelegt hat.
geführt, von denen ca. die Hälfte psychotechnische Prüf- Nach seinen Vorstellungen ist es die Aufgabe der sozialen
stellen eingerichtet hatten, wobei die meisten von Inge- Psychotechnik – aufgrund der experimentell gewonne-
nieuren geleitet wurden. Dies erwies sich allerdings als nen Erkenntnisse über das soziale Verhalten – die soziale
eine kurzfristige Erscheinung, die bereits gegen Ende der Organisation praktisch zu fördern (Münsterberg, 1914).
Weimarer Republik wieder verblüht war. Dafür lassen Entsprechend diesem Ansatz hat Münsterberg auch Grup-
sich eine Reihe von Ursachen anführen (vgl. Lück, 2004), penprozesse untersucht und war u. a. der erste Forscher,
u.  a. die Weltwirtschaftskrise, aber auch die mangelnde der Konformitätsexperimente durchführte (Lück, 2004).
Validität der eingesetzten Verfahren, aufgrund derer auch Vermutlich unter dem Einfluss von Münsterberg hat
die Erfolge der psychotechnischen Bewegung bescheiden Walther Moede bereits im Jahre 1913 eine groß angelegte
blieben. Erst nach dem Zweiten Weltkrieg, als die gesamte Versuchsreihe zum Einfluss der sozialen Situation auf die
Psychologie aufgrund der professionellen akademischen Leistung des Einzelnen durchgeführt. Dabei untersuchte
Ausbildung ihren Aufschwung nahm, konnte sich eine er u.  a. den Einfluss des Wettbewerbs und den Einfluss
Arbeitspsychologie etablieren, die sich mit vielen, bereits von Zuschauern auf die Leistung von Schülern, wobei er
von der industriellen Psychotechnik bearbeiteten Frage- glaubte, dass sich die Ergebnisse auch auf das Berufsleben
stellungen auseinandersetzt (7 Kap. 20–29; für einige Ori- übertragen lassen. Münsterberg, der diese Untersuchun-
ginalarbeiten aus den Anfängen der Arbeitspsychologie gen kannte, regte seinen Doktoranden Floyd H. Allport
vgl. Sachse, Hacker & Ulich, 2008). (1890–1978) zu weiteren Experimenten zum Einfluss der
Anwesenheit anderer auf das Leistungsverhalten an. Diese
Untersuchungen führten zur Entdeckung des Phänomens
2.5 Soziale Psychotechnik und der Social Facilitation (7 Social Facilitation und Arbeitsleis-
Organisationspsychologie tung).
Die umfangreichen Forschungen zum Phänomen der
Während sich die Anfänge der Arbeitspsychologie relativ Social Facilitation zählen heute zu den Grundlagen der
eindeutig in der wissenschaftlichen Betriebsführung von Sozialpsychologie, wobei ihr Ausgangspunkt in der sozia-
Taylor und der industriellen Psychotechnik von Münster- len Psychotechnik und der Bezug zur Sozialpsychologie
berg erkennen lassen, ist die Idee einer Organisationspsy- des Arbeitsverhaltens im Betrieb kaum noch beachtet wer-
chologie schwerer auszumachen, entsprechend ist auch den. Tatsächlich kann aber in diesen Untersuchungen die
der Begriff noch sehr jung: Im Jahre 1961 hielt Leavitt Keimzelle der Organisationspsychologie gesehen werden
einen Festvortrag mit dem Titel »Towards Organizational (ohne den nachhaltigen Einfluss der Hawthorne-Studien
Psychology«, 1965 erschien das erste Lehrbuch gleichen und der Human-Relations-Bewegung auf die Entstehung
Namens von Bass, das erste deutschsprachige Lehrbuch dieser Disziplin zu verleugnen; 7 Kap. 4).
haben von Rosenstiel, Molt und Rüttinger im Jahre 1972
publiziert. Da diese Teildisziplin in Abgrenzung zu der
zu diesem Zeitpunkt bereits mehr oder weniger etablier- 2.6 Die Entwicklung nach dem Zweiten
ten Arbeitspsychologie den Schwerpunkt auf das soziale Weltkrieg
Verhalten in Organisationen legt, werden ihre Anfänge
gerne in den Hawthorne-Studien und der darauf folgen- Die NS-Diktatur mit dem Ergebnis des Zweiten Weltkriegs
den Human-Relations-Bewegung gesehen (dazu genau- bildete für die Geschichte der Psychologie in Deutsch-
er  7  Kap.  4). In den Hawthorne-Studien zeigte sich, dass land eine Zäsur: Qualitativ erlebte sie einen dramatischen
das Leistungsverhalten der Mitglieder von Organisationen Niedergang aufgrund der Zwangsemigration führender,
entscheidend durch das Verhalten anderer Personen in der vor allem jüdischer Psychologen, der zunehmenden Ab-
Organisation beeinflusst wird, d. h., sozialpsychologische kopplung von den internationalen Entwicklungen und
Variablen sind häufig wichtiger als die in der industriellen auch der Anbiederung mancher Fachvertreter an die Na-
Psychotechnik analysierten objektiven Bedingungen des zi-Ideologie. Dem stand aber ein quantitativer Ausbau
Arbeitsplatzes. In der Folge propagierte die Human-Re- der Hochschulinstitute und vor allem der Wehrmacht-
2.6 • Die Entwicklung nach dem Zweiten Weltkrieg
23 2

Social Facilitation und Arbeitsleistung

Allports Versuchspersonen mussten personen arbeiteten nebeneinander, ist die Erleichterung. Zahlreiche Stimuli
einzeln oder in Gruppen von 3–5 Perso- wobei kein Leistungsvergleich gestattet als Anzeichen für die schnelle Arbeit des
nen u. a. in Texten Vokale durchstreichen, war. Als Ergebnis stellte Allport eine Nachbarn dienen als Antrieb für größere
Zahlen multiplizieren oder Gewichte be- Steigerung der Quantität der Leistung in Anstrengungen (Allport, 1920; zit. nach
urteilen (vgl. zum Folgenden Lück, 1987). der Coaction-Bedingung fest, wobei er Lück, 1987, S. 53).«
In den Gruppen verrichteten entweder glaubte, zwei gegenläufige Einflüsse in Für diesen zweiten Fall prägte
alle die gleiche Arbeit oder aber nur einer dieser Situation zu entdecken: Allport den Begriff Social Facilitation
und die anderen traten als Zuschauer auf. »Der erste ist ein hemmender (soziale Erleichterung) als Ausdruck für
Der erste Fall wird als »Coaction-Bedin- Einfluss, der durch Störungen der Sin- die sozial bedingte Leistungsaktivierung.
gung« bezeichnet, der zweite als »Au- nesorgane, emotionale Faktoren wie Verantwortlich machte er dafür letzt-
dience-Bedingung«. In der Coaction-Be- Übererregung beim Wettkampf, Vor- lich den Anblick und die Geräusche der
dingung wurden die Versuchspersonen eingenommenheit beim Vergleich mit anderen, die das Gleiche machen.
angewiesen, ihre Leistungen nicht als anderen und dergleichen zustande
Wettbewerb zu verstehen: Die Versuchs- kommt. Der zweite und stärkere Faktor

psychologie entgegen. Nach dem Zweiten Weltkrieg war weile als Journal of Personnel Psychology in englischer
die Lage auch für die Arbeits- und Betriebspsychologie Sprache erscheint).
entsprechend schwierig, was zu einem engen Zusammen- Diese positive Entwicklung der deutschen Arbeits-
schluss der verbliebenen Fachvertreter führte. Bereits im und Organisationspsychologie dokumentiert sich auch in
Jahre 1946 wurde in der britischen Besatzungszone der der Verortung des Faches an den Universitäten und Fach-
Berufsverband Deutscher Psychologen (BDP) gegründet hochschulen. Mittlerweile finden sich an fast allen psy-
(Lück & Sewz-Vosshenrich, 2000), im Jahr darauf wur- chologischen Instituten auch Lehrstühle bzw. Professuren
de ein Mitteilungsblatt angeboten und die erste Tagung für Arbeits- und Organisationspsychologie, die allerdings
durchgeführt. Im Jahre 1948 wurde dann auch die Sektion des Öfteren mit der Sozialpsychologie verbunden sind.
Arbeits- und Betriebspsychologie gebildet (heute: Sektion Darüber hinaus sind solche Lehrstühle auch an anderen
Wirtschaftspsychologie), deren Mitgliederzahl bis heute Instituten, vor allem im betriebswirtschaftlichen Bereich,
konstant gestiegen ist. aber auch bei den Ingenieurswissenschaften angesiedelt,
Der akademische Interessenverband der deutschen wo sie Studierende im Nebenfach ausbilden. Ursache für
Psychologen, die Deutsche Gesellschaft für Psychologie diese Tendenz ist nicht zuletzt die starke Nachfrage nach
(DGPs), hat sich im Jahre 1948 mit einer Tagung in Göttin- akademisch ausgebildeten Arbeits- und Organisations-
gen wieder etabliert. Seitdem kooperieren beide Verbände psychologen aus der Praxis, die auch zur Einrichtung spe-
in der Vertretung der Interessen deutscher Psychologen. zieller Studiengänge an Fachhochschulen geführt hat.
In der DGPs besteht seit 1985 die Fachgruppe Arbeits- und
Organisationspsychologie, die mittlerweile ca.  300  Mit- Zusammenfassung
glieder umfasst und im Abstand von 2 Jahren wissenschaft- 5 Die Anfänge der Arbeits- und Organisationspsycholo-
liche Tagungen durchführt. Lag das Niveau der deutschen gie lassen sich bis auf Wilhelm Wundt zurückverfolgen,
A&O-Psychologie nach dem Kriege noch deutlich hinter der zwar einer Anwendung der Psychologie skeptisch
dem internationalen Standard – einen Überblick über die gegenüber stand, von dessen Schülern aber entschei-
wichtigsten wissenschaftlichen Arbeiten nach dem Krieg dende Impulse ausgingen.
gibt das »Handbuch für Betriebspsychologie« von Arthur 5 Ein Gutteil der Vorbehalte gegen die neue Teildisziplin
Mayer (Mayer & Herwig, 1970) –, so hat sich vor allem lässt sich auf den Taylorismus zurückführen, dessen
nach der Etablierung der Organisationspsychologie die rigides System der wissenschaftlichen Betriebsführung
Qualität der deutschen Forschung entscheidend verbes- sowohl von Psychologen als auch von gewerkschaft-
sert. Dokumentiert ist diese Entwicklung im wichtigsten licher Seite kritisiert wurde.
deutschsprachigen wissenschaftlichen Organ, der Zeit- 5 Als Gründervater der angewandten Psychologie gilt
schrift für Arbeits- und Organisationspsychologie. Die Hugo Münsterberg, der mit seinem Buch »Psychologie
starke wissenschaftliche Entwicklung in diesem Feld hat und Wirtschaftsleben« entscheidende Anstöße für die
dazu geführt, dass sich im Jahre 2002 mit der Zeitschrift industrielle Psychotechnik gegeben hat, aus der sich
für Personalpsychologie ein weiteres Organ des wissen- nach dem Zweiten Weltkrieg die Arbeitspsychologie
schaftlichen Austausches etablieren konnte (das mittler- entwickelte.
24 Kapitel 2 • Geschichte

5 Auf Münsterberg gehen auch die ersten Ideen für eine Münsterberg, H. (1912/1997). Psychologie und Wirtschaftsleben. Neu
herausgegeben und eingeleitet von W. Bungard und H.E. Lück.
soziale Psychotechnik zurück, die als Keimzelle der
Weinheim: Beltz.
modernen Organisationspsychologie gelten kann. Münsterberg, H. (1914). Grundzüge der Psychotechnik. Leipzig: Barth.
2 Mehr lesen
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wo bleibt der Anwendungsbezug? Zeitschrift für Arbeits- und
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25 3

Methoden
Gerhard Blickle

3.1 Formulierung der Problemstellung – 26


3.2 Formulierung von Hypothesen – 27
3.3 Auswahl des Studiendesigns – 29
3.3.1 Experimentelles Design – 29
3.3.2 Korrelatives Design – 31

3.4 Datensammlung – 33
3.5 Datenauswertung – 34
3.6 Interpretation der Ergebnisse – 36
3.7 Kommunikation der Ergebnisse – 36
3.8 Metaanalyse – 36

Literatur – 38
26 Kapitel 3 • Methoden

Ich halte dafür, dass das einzige Ziel der Wissenschaft Um diese Ziele erreichen zu können, ist eine unvoreinge-
darin besteht, die Mühseligkeit der menschlichen Existenz nommene, unparteiliche, rationale, transparente und vor
zu erleichtern. (Bert Brecht, Leben des Galilei) allem erfahrungsbasierte, d.  h. empirische Untersuchung
der Gegebenheiten und Wirkungszusammenhänge er-
Die Arbeits- und Organisationspsychologie ist eine ange- forderlich. Nicht Spekulationen, Wunschdenken oder In-
wandte Wissenschaft. Weil sie eine wissenschaftliche Teil- teressen, sondern empirisch fundierte Aussagen, die auf
3 disziplin der Psychologie ist, beschäftigt sie sich mit der Beobachtung, Messung und Bedingungsvariationen bei
objektiven Beschreibung, Messung, Erklärung und Pro- Kontrolle der Randbedingungen beruhen, bestimmen
gnose des Erlebens und Verhaltens von Menschen in Or- die Arbeits- und Organisationspsychologie. Heinz Schuler
ganisationen und an der Schnittstelle zu Organisationen. (2006) hat dies als quasi naturwissenschaftliche Arbeits-
Menschen in Organisationen haben z. B. die Rolle von Mit- haltung bezeichnet. Diese impliziert auch, dass die Arbeits-
arbeitern, Kollegen, Führungskräften oder Unternehmern. und Organisationspsychologie nicht zu allen Fragestellun-
Menschen an der Schnittstelle zu Organisationen sind z. B. gen, die aus der Praxis an sie herangetragen werden, sofort
Bewerber, Kunden oder Aktionäre. eine Aussage machen kann. Vielmehr gehört auch das
Weil sie eine angewandte Disziplin ist, forscht die Ar- Wissen um die Begrenztheit dessen, wozu aktuell empi-
beits- und Organisationspsychologie auch mit dem Ziel, risch begründete Aussagen gemacht werden können, zum
die Praxis zu beraten, Innovationen zu entwickeln sowie Selbstverständnis der Arbeits- und Organisationspsycho-
Evaluationen in der Praxis durchzuführen. Allerdings hat logie. Neben dieser Anerkennung der eigenen Grenzen ist
die Arbeits- und Organisationspsychologie als angewand- die Offenheit für Selbstkorrekturen eine weitere wichtige
te Disziplin auch eine aufklärende Funktion (Blickle & Quelle für die Weiterentwicklung der wissenschaftlichen
Witzki, 2006). Sie soll Erkenntnisse. Das methodologische Regelwerk der Psycho-
5 Vorurteile, Mythen, und Ideologien der Praxis logie und die darauf aufbauenden Methoden der Arbeits-
aufdecken, und Organisationspsychologie dienen letztlich dem Zweck,
5 versteckte Wertprämissen transparent machen, sicherzustellen, dass diese unvoreingenommene, unpartei-
5 Traditionen und Gewohnheiten in Frage stellen sowie liche, rationale und transparente empirische Untersuchung
5 die Wünsche von Praktikern am tatsächlich Machbaren der Gegebenheiten und Wirkungszusammenhänge des
prüfen. Erlebens und Verhaltens von Menschen in Organisationen
erfolgreich ist. Im Folgenden sollen deshalb kurz die wich-
tigsten Schritte des arbeits- und organisationspsychologi-
Formulierung der Problemstellung schen Forschungsprozesses skizziert werden (. Abb. 3.1).

Entwicklung von Hypothesen


3.1 Formulierung der Problemstellung

Auswahl des Studiendesigns


Am Beginn des Forschungsprozesses steht die Formulie-
rung der Problemstellung. Viele Problemstellungen erge-
ben sich aus der gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und
Datensammlung technischen Veränderung des Umfeldes von Organisatio-
nen wie z. B.:
5 Wie kann die Vereinbarkeit von Beruf und Familie
Datenauswertung verbessert werden?
5 Welche Aufgaben in einer Organisation können von
Beschäftigten, die älter als 60 Jahre alt sind, ebenso
Interpretation der Ergebnisse
gut erfüllt werden wie von jüngeren Personen?
5 Wie lassen sich die neuen Informations- und Kom-
Kommunikation der Ergebnisse munikationstechnologien für die Personalsuche von
Organisationen einsetzen?

Metaanalyse
Manche Problemstellungen ergeben sich auch aus der be-
trieblichen Praxis, z. B.:
5 Bekämpfung des Substanzmissbrauchs (Alkohol,
. Abb. 3.1 Kernelemente des Forschungsprozesses in der Arbeits- Drogen) während der Arbeit (7 Kap. 25),
und Organisationspsychologie
3.2 • Formulierung von Hypothesen
27 3

Internationale Zeitschriften mit arbeits- und organisationspsychologischem Schwerpunkt


4 Academy of Management Journal 4 Human Relations 4 Journal of Occupational and Organi-
4 Academy of Management Review 4 Human Resource Development zational Psychology
4 Administrative Science Quarterly Quarterly 4 Journal of Organizational Behavior
4 Applied Ergonomics 4 Human Resource Management 4 Journal of Personnel Psychology
4 Applied Psychology: An Internatio- Review (früher Zeitschrift für Personalpsy-
nal Review 4 International Journal of Selection chologie)
4 Career Development International and Assessment 4 Journal of Vocational Behavior
4 European Journal of Work & Organi- 4 Journal of Applied Psychology 4 Leadership Quarterly
zational Psychology 4 Journal of Applied Social Psychology 4 Organizational Behavior and Human
4 Ergonomics 4 Journal of Business and Psychology Decision Processes
4 Human Factors 4 Journal of Managerial Psychology 4 Personnel Psychology
4 Human Performance 4 Work & Stress

5 Unfallverhütung am Arbeitsplatz (7 Kap. 27), ten Handbücher durchgesehen werden, die zur speziellen
5 Einführung von Gruppenarbeit (7 Kap. 8 und 23), Thematik vertiefende Informationen und Literaturhinwei-
5 Verhinderung von Abrechnungsbetrug durch Ange- se liefern, wie z. B. das Handbuch zur Arbeits- und Orga-
stellte oder Diebstahl am Arbeitsplatz (7 Kap. 25), nisationspsychologie (Schuler & Sonntag, 2007). Schließ-
5 Qualifizierung von Mitarbeitern (7 Kap. 19 und 26), lich sind dann Artikel zur aktuellen Forschung zu einer
5 Senkung der Fluktuationsquote (Kündigungsrate) bestimmten Fragestellung zu recherchieren. Im deutschen
(7 Kap. 8 und 16). Sprachraum gibt es dafür die »Zeitschrift für Arbeits- und
Organisationspsychologie« und die »Zeitschrift für Perso-
Oft ergeben sich aber auch Problemstellungen aus der bis- nalpsychologie« (für einen Überblick s.  Solga & Blickle,
herigen Forschung wie etwa: 2006). Wichtige internationale Zeitschriften sind in der
5 Sind die Befunde und Ergebnisse der amerikanischen Übersicht 7 Internationale Zeitschriften mit arbeits- und
Forschung zum Zusammenhang von allgemeiner organisationspsychologischem Schwerpunkt zusammen-
Intelligenz und Berufsleistung auch auf europäische gefasst. Unverzichtbare Hilfsmittel für die Recherche von
oder deutsche Verhältnisse übertragbar? Zeitschriftenartikeln sind die Datenbanken PSYNDEX
5 Wie lassen sich unterschiedliche Vorhersagen zweier plus für die deutschsprachige Literatur sowie die Daten-
Theorien zum gleichen Gegenstand miteinander banken PsycInfo und Web of Science für die internatio-
vereinbaren? Sind die Aussagen einer Theorie richtig nale Literatur. Sie sind bei den meisten Universitätsbiblio-
und die Aussagen der anderen Theorie falsch oder theken oder den Bibliotheken der Institute für Psychologie
beziehen sich die beiden Theorien nur scheinbar auf über die elektronischen Portale zugänglich.
den gleichen Gegenstand und sind beide Theorien
richtig, weil sie in Wirklichkeit doch zu unterschied-
lichen Sachverhalten Aussagen machen? 3.2 Formulierung von Hypothesen
5 Gibt es Bereiche des Arbeitsverhaltens, die durch
die sog. emotionale Intelligenz besser vorhergesagt Forschung, die am Anfang steht, muss sich mit der For-
werden können als durch bereits etablierte Konstruk- mulierung von Fragestellungen begnügen, fortgeschritte-
te der Personalpsychologie, als da sind: allgemeine ne arbeits- und organisationspsychologische Forschung
Intelligenz, Persönlichkeitsmerkmale oder soziale zeichnet sich dadurch aus, dass sie Fragestellungen in sog.
Fertigkeiten? Forschungshypothesen überführt.
Dazu ist es zunächst notwendig festzulegen, welche
Da die Arbeits- und Organisationspsychologie inzwischen Sachverhalte als sog. Variablen variiert oder gemessen
auf eine fast 100-jährige Forschungsgeschichte zurückbli- werden sollen.
cken kann und da die Ressourcen für Forschung knapp
sind, steht am Anfang jeder Forschungsarbeit die Litera- Definition
turrecherche und das genaue Studium der Literatur, denn Eine Variable ist ein Merkmal eines Sachverhaltes
für viele Fragen gibt es bereits eine solide wissenschaft- (z. B. ein Trainingsprogramm für Mitarbeiter) oder von
liche Befundlage. Personen (z. B. die Leistung eines Mitarbeiters), das
Aktuelle Lehrbücher dienen als Hilfsmittel, um einen unterschiedliche Ausprägungen hat.
allgemeinen Überblick zu bekommen. Anschließend soll-
28 Kapitel 3 • Methoden

Beispielsweise kann ein Trainingsprogramm ohne (»Tun Die Zielsetzungstheorie (Locke & Latham, 1990; 7 Kap. 24),
Sie Ihr Bestes!«) oder mit Zielvorgaben (»Nach dem erklärt z.  B., wie sich die Merkmale von Zielen auf das
Training sollten Sie den Leistungsstand xy erreichen!«) Arbeitsverhalten und die Leistung von Mitarbeitern aus-
durchgeführt werden. Der Versuchsleiter kann in die- wirken, die Rückmeldungstheorie (Kluger & DeNisi,
sem Fall variieren, ob ein Untersuchungsteilnehmer das 1996;  7  Kap.  18) erklärt, wie sich unterschiedliche Arten
Trainingsprogramm ohne oder mit Zielsetzung vermittelt von Rückmeldungen auf die weitere Leistung von Mit-
3 bekommt. Bei einer Variablen, die gemessen werden soll, arbeitern auswirken, etc. Das Ziel der wissenschaftlichen
geht es darum, unterschiedlichen Ausprägungen eines Forschung besteht darin, solche Theorien zu entwickeln
Sachverhaltes (z. B. hohe, mittlere oder geringe Leistung) und empirisch zu überprüfen, weil Theorien Verallge-
Zahlenwerte zuzuordnen. Wenn verschiedene Personen meinerungen über Arbeitsplätze, Personen, Situationen,
nach dem Training einen unterschiedlichen Leistungs- Messinstrumente, Epochen, Länder und Kulturen hinweg
stand erreichen, spricht man davon, dass dieses Merkmal darstellen. Wenn die Wissenschaft solche Theorien ent-
variiert, d. h. bei unterschiedlichen Personen verschieden wickelt hat, ist es nicht notwendig, immer wieder neu für
ausfällt. jeden Arbeitsplatz und für jeden Mitarbeiter zu untersu-
chen, wie die Ziele und die Art der Rückmeldung für ihn
Definition oder sie gestaltet sein müssen, damit er oder sie optima-
In einer wissenschaftlichen Hypothese wird der Zu- le Leistung bringt. Wenn wir es mit einer gut geprüften
sammenhang zwischen zwei oder mehreren Variablen Theorie zu tun haben, so gilt sie bei Männern und Frauen,
vorhergesagt. Eine wissenschaftliche Hypothese Chemiearbeitern und Versicherungsangestellten, heute
bringt also zum Ausdruck, welche Erwartungen die und in 20 Jahren, in Nordamerika und in Asien, ebenso
forschende Person darüber hat, wie z. B. der Zusam- wie in Leverkusen oder München. Der für die Entwick-
menhang zwischen der Trainingsmodalität (mit oder lung der Psychologe als Wissenschaft richtungsweisend
ohne Zielsetzung) und der Leistung nach dem Trai- wirkende Kurt Lewin (1951, S. 169) schrieb deshalb: »There
ning ausfallen wird. is nothing as practical as a good theory.«
Wenn eine forschende Person ihre erwarteten Ergeb-
nisse aus bestehenden Theorien ableitet, verzichtet sie also
Von wissenschaftlichen Laien wird häufig die Frage ge- darauf, das Rad oder die Bratkartoffeln neu zu erfinden,
stellt, warum man überhaupt noch etwas erforschen müs- sondern sie greift damit auf die Forschungsergebnisse von
se, wenn man doch schon genaue Erwartungen dazu habe, Generationen von Forschenden vor ihr zurück. Gleichzei-
wie das Ergebnis der Forschung hinterher ausfallen wird. tig überprüft sie mit der Formulierung der Hypothese für
Die Antwort ist, dass Hypothesen aus Theorien abgelei- die neue Problemstellung, ob die Theorie auch im konkre-
tet werden und dass wir aufgrund der Bestätigung oder ten Fall Anwendung finden kann.
Nichtbestätigung von Hypothesen Rückschlüsse auf die In Bezug auf Theorien lassen sich vier verschiedene
Gültigkeit der sie begründenden Theorien ziehen können. Arten von Variablen unterscheiden: Antezedenzvaria-
Eine Bestätigung der Hypothese besagt, dass wir mit einer blen, Mediatorvariablen, Moderatorvariablen und Konse-
Theorie vorläufig weiterarbeiten können. Eine Nichtbe- quenzvariablen (. Abb. 3.2).
stätigung der Hypothese stellt eine sog. Falsifikation dar. Antezedenzvariablen sind die sog. vorauslaufenden
Wenn dieser Fall eintritt, muss die Theorie revidiert oder Bedingungen. Sie beschreiben die Wenn-Komponente
die Messinstrumente oder das Design der Studie überprüft einer Hypothese. Die Konsequenzvariablen betreffen die
werden. Warum ist aber die Falsifikation oder vorläufige Folgen, die sich danach aus der Wenn-Komponente erge-
Akzeptanz von Theorien so wichtig für die Wissenschaft? ben. Die Konsequenzvariable beschreibt also die Dann-
Von wissenschaftlichen Laien werden wissenschaft- Komponente einer Hypothese. Wenn jemand z.  B. ein
liche Theorien häufig fälschlicherweise für subjektive spezifisches, schwieriges, aber erreichbares Ziel vorgege-
Überzeugungen oder für subjektive Lebensmaximen ge- ben bekommt oder sich selbst setzt, dann bringt er oder
halten, weil man im Alltag häufig hört: »Meine Theorie ist sie höhere Leistungen, als wenn jemand kein Ziel, bzw.
ja, dass …«. In der wissenschaftlichen Psychologie hat der ein unspezifisches Ziel vorgegeben bekommt (z. B. »Tun
Begriff Theorie eine andere Bedeutung. Sie Ihr Bestes!«).
Warum ist dies so? Welche psychischen Prozesse lau-
Definition fen ab, die dazu führen, dass spezifische und schwierige
Eine Theorie stellt in der wissenschaftlichen Psycho- Ziele zu einer Leistungserhöhung führen? Die Zielset-
logie ein Modell zur Erklärung eines bestimmten zungstheorie postuliert: Weil spezifische Ziele die Auf-
Phänomens dar. merksamkeit auf das Ziel ausrichten, weil das psychische
System durch diese Ziele aktiviert wird, weil spezifische
3.3 • Auswahl des Studiendesigns
29 3

Antezedensvariablen Mediatorvariablen Konsequenzvariable

• spezifische, schwierige, • Aufmerksamkeitsausrichtung Moderatorvariablen • Leistung


aber erreichbare Ziele • Aktivierung
• Anstrengungssteigerung
• ausreichende Fähigkeiten
• Erhöhung der Ausdauer
• geeignete Werkzeuge,
Materialien, Arbeitsmethode
und Arbeitsumgebung
• Wissen über Teil- und
Zwischenergebnisse
• positive Zielbindung
• geringe Aufgabenkomplexität

. Abb. 3.2 Unterschiedliche Arten von Variablen am Beispiel der Zielsetzungstheorie von Locke und Latham (1990)

Ziele die Anstrengung steigern und die Ausdauer (Fest- fektes verhindert hat. Das »etc.?« in .  Abb.  3.2 zeigt, dass
halten am Ziel, auch wenn Widerstände auftreten) er- es hier möglicherweise noch eine Reihe von unerforschten
höhen, kommt es zu der leistungssteigernden Wirkung Moderatorvariablen gibt.
durch spezifische und schwierige Ziele. Man bezeichnet Jede Theorie stellt eine Vereinfachung der Realität dar.
dies als vermittelnde (mediierende) Prozesse. Eine Variab- Stillschweigend wird in der Theorie eine durchschnitt-
le, die an diesen vermittelnden Prozessen beteiligt ist, wie liche, psychisch und biologisch funktionsfähige Person
z.  B. die Anstrengungssteigerung, bezeichnet man des- unter den normalen Lebens- und Arbeitsbedingungen in
wegen als Mediatorvariable. Eine Hypothese, die für eine einer modernen Industriegesellschaft vorausgesetzt. Diese
bestimmte Variable postuliert, dass es sich dabei um eine stillschweigenden Voraussetzungen nennt man »Ceteris-
vermittelnde Variable handelt, bezeichnet man deswegen paribus-(c. p.-)Bedingungen«. Dies bedeutet: »Unter der
auch als Mediatorhypothese. Annahme, dass alle Rahmenbedingungen gleich bleiben.«
Die Zielsetzungstheorie postuliert weiterhin, dass die-
ser Wenn-dann-Zusammenhang zwischen Zielart und
Leistung nur unter bestimmten Randbedingungen gilt, 3.3 Auswahl des Studiendesigns
nämlich dann,
5 wenn die betroffene Person über ausreichende Fähig- Bei der Planung einer Studie werden zwei typische Unter-
keiten verfügt, suchungsanlagen (Designs) unterschieden:
5 wenn sie mit geeigneten Werkzeugen, Materialien, 1. das experimentelle und
und Arbeitsmethoden in einer nicht behindernden 2. das korrelative Design.
Arbeitsumgebung (z. B. ausreichende Ausleuchtung)
arbeiten kann,
5 wenn sie während des aktuellen Arbeitsprozesses ihre
Teil- und Zwischenergebnisse erfährt, 3.3.1 Experimentelles Design
5 wenn ihr das Ziel wichtig ist (positive Zielbindung)
und Bei einem experimentellen Design stellt die forschende
5 wenn das Ziel eine geringe Komplexität aufweist. Person aktiv die Untersuchungsbedingungen her, die im
Experiment variiert werden (Moser, 2004), z. B. Arbeiten
Diese Randbedingungen, die mitentscheiden, ob bei ge- mit und ohne Pausen. Die forschende Person kann z. B.
gebener Wenn-Komponente die Dann-Komponente ein- die Hypothese haben, dass durch Einstreuen von regel-
tritt oder nicht, bezeichnet man als Moderatorvariablen. mäßigen Kurzpausen die Arbeitsleistung gesteigert wird.
Hypothesen, die sich auf die moderierende Wirkung einer Die Konsequenzvariable muss so beschaffen sein, dass
Variablen beziehen, bezeichnet man als Moderatorhypo- sie sich objektiv erfassen lässt, wie z. B. die Anzahl rich-
thesen. Lässt sich beispielsweise wider Erwarten die leis- tig gelöster Rechenaufgaben im Zahlraum von 100. Eine
tungssteigernde Wirkung spezifischer und schwieriger Konsequenzvariable wird im Experiment als abhängige
Ziele in einem bestimmten Arbeitskontext nicht bestä- Variable bezeichnet, die Antezendenzvariable dagegen als
tigen, ist eine mögliche Erklärung dafür, dass dort eine unabhängige Variable. Bei einem sachgerecht durchge-
noch unerforschte Moderatorvariable wirksam war, deren führten Experiment soll lediglich die Variation der unab-
spezifische Ausprägung das Eintreten des erwarteten Ef- hängigen Variablen einen Einfluss auf die Ausprägung der
30 Kapitel 3 • Methoden

abhängigen Variablen haben. Alle anderen Einflüsse auf Aufgrund ihrer Ergebnisse im Rechentest stellt der Ver-
die Ausprägung der abhängigen Variablen sollen konstant suchsleiter eine Rangreihe von 1 bis 20 auf. Dann bildet
gehalten werden. In der sog. Kontrollgruppe bekommen der Versuchsleiter entsprechend der Leistung immer 2-er-
die Versuchspersonen beispielsweise 120  Minuten lang Paare, das Paar der Besten, also Nr. 1 und 2, das Paar der
Rechenaufgaben am Computer eingespielt, die sie lösen Zweitbesten, also Nr. 3 und 4., bis zum Paar der Schlech-
und dann das richtige Ergebnis eintippen sollen. Sobald testen, also Nr. 19 und 20. Bei jedem Paar entscheidet der
3 sie eine Aufgabe gelöst haben, spielt der Computer die Versuchsleiter dann per Zufall (Münzwurf), welcher der
nächste Aufgabe ein. In der Experimentalgruppe zeigt der Paarlinge in die Experimental- und welcher der Paarlin-
Computer regelmäßig nach 5  Minuten an: »Machen Sie ge in die Kontrollgruppe kommt. Dadurch wird auch si-
nun eine kurze Pause von einer Minute – entspannen Sie chergestellt, dass sich die Rechenfähigkeit in den beiden
sich!«. Nach Ablauf 1  Minute werden wieder 5  Minuten Untersuchungsgruppen nur zufällig unterscheidet.
lang Rechenaufgaben eingespielt. In der Experimental- Eine weitere, wirkungsvolle, aber sehr aufwändige
gruppe arbeiten die Versuchspersonen also 100 Minuten Kontrolltechnik ist das sog. Ausbalancieren, bei dem eine
und machen 20  Minuten Pause, während die Versuchs- Versuchsperson beide Versuchsbedingungen, also die Ex-
personen in der Kontrollgruppe 120  Minuten lang ohne perimentalbedingung und die Kontrollbedingung durch-
Unterbrechung durcharbeiten. läuft, sodass alle stabilen Personenmerkmale, wie z. B. die
Es gibt nun verschiedene Größen, die auf die Rechen- Rechenfähigkeit oder der individuelle Leistungsehrgeiz
leistung einen Einfluss nehmen können, z.  B. die Sicht- für beide Versuchsgruppen konstant gehalten werden. In
barkeit der Rechenaufgaben am Bildschirm, die Tageszeit, diesem Fall muss der Versuchsleiter allerdings wieder per
zu der gearbeitet wird, die Rechenfähigkeit der Versuchs- Zufall entscheiden, welche Versuchsperson am Experi-
personen, die Motivation der Untersuchungsteilnehmer, ment in der Abfolge »Experimentalbedingung → Kontroll-
die Ausstrahlung des Versuchsleiter, der Ehrgeiz der bedingung« und welche Versuchsperson in der Abfolge
Versuchspersonen, aber auch möglicherweise noch viele »Kontrollbedingung → Experimentalbedingung« an der
andere, bisher unerforschten Variablen. Um diese Ein- Untersuchung teilnimmt.
flussgrößen konstant zu halten, gibt es unterschiedliche Experimente, die in einer von der Forschung speziell
Kontrolltechniken: hergerichteten Umgebung außerhalb des alltäglichen
5 Konstanthalten, Lebenskontextes der Untersuchungsteilnehmer durch-
5 Randomisierung, geführt werden, bezeichnet man als Laborexperimente,
5 Parallelisierung und Experimente, die im alltäglichen Lebenskontext durch-
5 Ausbalancieren. geführt werden, bezeichnet man dagegen als Feldexperi-
mente. Studien, bei denen zwar eine systematische Bedin-
Die erste Kontrolltechnik besteht darin, sprichwörtlich gungsvariation vorliegt, aber entweder mindestens eine
in beiden Untersuchungsbedingungen alles konstant zu der unterschiedlichen Untersuchungsbedingungen nicht
halten, was man konstant halten kann, den Arbeitsraum, hergestellt wurde, sondern auf vorliegende Unterschiede
den Arbeitsplatz, die Beleuchtung und Klimatisierung, die (z.  B. Männer vs. Frauen, Mitarbeiter unter 30  Jahre vs.
Mensch-Computer-Schnittstelle, den Versuchsleiter, die Mitarbeiter über 60  Jahre, Personen in Nachtschicht vs.
Tageszeit der Durchführung des Experimentes, etc. Personen in Tagesschicht) zurückgegriffen wurde, oder
Wenn dem Versuchsleiter unbekannt ist, welche Perso- bei denen keine randomisierte Zuweisung der Personen
nenfaktoren die abhängige Variable beeinflussen können, zu den Versuchsbedingungen vorliegt, bezeichnet man
wird die Technik der sog. Randomisierung (Zufallsauf- als Quasi-Experimente. Quasi-Experimente haben im
teilung) eingesetzt. Per Zufall (z. B. durch Münzwurf) ent- Gegensatz zu Experimenten den Nachteil, dass man aus
scheidet der Versuchsleiter, welche Untersuchungsperson ihnen nicht eindeutig folgern kann, dass die Unterschie-
welcher Versuchsgruppe zugeordnet wird. Dadurch wird de zwischen den Versuchsgruppen ausschließlich auf die
sichergestellt, dass sich die beiden Gruppen in Bezug auf Versuchsbedingungen zurückführbar sind. Der Nachteil
die unbekannten Merkmale nur zufällig unterscheiden. von Experimenten ist jedoch, dass unklar ist, ob man die
Für die Kontrolle bekannter und starker Einflüsse Befunde, die sich in einem Experiment zeigen, auch auf
auf die abhängige Variable – wie etwa in diesem Beispiel Verhältnisse außerhalb des Labors übertragen kann. Des-
die Rechenfähigkeit der Versuchspersonen – bietet sich wegen ist es sinnvoll, wo dies möglich ist, zunächst Labor-
auch eine andere Kontrolltechnik an, nämlich das sog. experimente durchzuführen. Wenn sich dabei dann ein
Parallelisieren. Angenommen, in jeder Experimentalbe- robuster Effekt zeigt, sollte in einem zweiten Schritt die
dingung sollen 10 Versuchspersonen untersucht werden. Übertragbarkeit dieses Effektes in einer quasi-experimen-
Eine Woche vor dem eigentlichen Experiment wird mit tellen Feldstudie im alltäglichen Lebens- und Arbeitskon-
den 20  Versuchspersonen ein Rechentest durchgeführt. text überprüft werden. So wurde es in der psychologischen
3.3 • Auswahl des Studiendesigns
31 3

110

105
Stück je Zeiteinheit

100

Mehrleistung ~13%

95

90 A. Vor B. Nach Einführung von Kurzstunden

1 10 20 30 40 50 60
a Wochen
Tageseinteilung

755 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1730
b

. Abb. 3.3 Wirkung von Kurzpausen auf die Leistung von 7 Arbeiterinnen beim Montieren von Fahrradketten bei traditionellen Arbeitsbe-
dingungen ohne Kurzpausen (A) und mit Kurzpausen (B). (Nach Ulich, 1994)

Ermüdungs- und Pausenforschung (Ulich, 1994) auch fig durch andere Motive bestimmt, als mit der Wissen-
gemacht. Es zeigte sich in der Tat, dass die Reduzierung schaft zu kooperieren (Bungard, 2004). Deswegen kom-
der Arbeitszeit durch Kurzpausen sowohl bei geistiger als men in der Arbeits- und Organisationspsychologie häufi-
auch bei körperlicher Arbeit zu einer Leistungssteigerung ger korrelative Designs zur Anwendung.
führt. Solche Pausen bezeichnet man als »lohnende Pau-
sen« (. Abb. 3.3).
In der Allgemeinen Psychologie und oft auch in der 3.3.2 Korrelatives Design
Sozialpsychologie ist das Experiment die dominieren-
de Forschungsmethode. Das Experiment setzt eine hohe In einem korrelativen Design werden mindestens zwei,
Kontrolle der Forschenden über den Forschungsgegen- in der Regel aber mehrere unterschiedliche Variablen,
stand und die Untersuchungsteilnehmer (zumeist Studie- deren Ausprägung so, wie sie vorliegen, erfasst werden,
rende) voraus. Wer sich jedoch mit Phänomenen des Ar- zueinander in Beziehung gesetzt. Anstatt gezielt die Aus-
beits- und Berufslebens in Organisationen befasst, stößt prägung von Variablen zu variieren, wird auf die vorhan-
oft sehr schnell an die Grenzen der Kontrolle: Betriebe dene Variation von Variablen zurückgegriffen und diese
und Betriebsräte erlauben es Wissenschaftlern nur selten, zueinander in Beziehung gesetzt. Im einfachsten Fall kön-
zu Forschungszwecken Arbeitsbedingungen systematisch nen die beiden Variablen voneinander unabhängig sein
zu variieren. Erwerbstätige haben selten die Bereitschaft, (Orthogonalität) oder miteinander in Beziehung stehen
eine Arbeit auszuführen, für die sie per Zufall ausgewählt (Korreliertheit). Wenn eine gleichsinnige Beziehung vor-
wurden. Und das Handeln von Arbeitnehmern wird häu- liegt, spricht man von einer positiven Korrelation: Wer
32 Kapitel 3 • Methoden

z. B. in der Präsentationsübung eines Assessment-Centers ten Drittvariablen zu überprüfen (Pedhadzur, 1997). Dabei
(AC; 7 Kap.  17) gut abschneidet, schneidet meist auch gut wird unterstellt, dass diese Drittvariable (z. B. das Alter)
in der Übung zur freien Gruppendiskussion ab; wer aber gleichzeitig sowohl mit dem Kriterium (z. B. Arbeitsleis-
schlecht in der Präsentationsübung abschneidet, schnei- tung) als auch mit der Vorhersagevariable (z. B. Allgemei-
det meist auch schlecht in der Gruppendiskussion ab. ne Intelligenz) in Verbindung stehen könnte (z. B. in einer
Wenn eine gegenläufige Beziehung der Variablen vorliegt, Stichprobe mit erwerbstätigen Erwachsenen: Je höher
3 spricht man von einer negativen Korrelation: Wenn z. B. das Lebensalter, desto geringer ist sowohl die Intelligenz
jemand hohe Werte bei einem Introversionsfragebogen als auch die Arbeitsleistung). Wenn dies der Fall ist, und
hat, schneidet er meist schlecht bei der Gruppendiskus- man das Alter nicht kontrolliert hätte, würden die Daten
sionsübung ab; wer aber niedrige Werte bei einem Intro- einen viel zu engen Zusammenhang von Intelligenz und
versionsfragebogen hat, schneidet meist gut bei der Grup- Arbeitsleistung aufzeigen. Hätte man aber korrekterweise
pendiskussionsübung ab. das Alter kontrolliert, wäre der Zusammenhang zwischen
Diejenige Variable, die man als ursächlich oder zeitlich Intelligenz und Arbeitsleistung weniger eng. In den letzten
vorgelagert interpretiert, wird dabei als Prädiktor bezeich- Jahren ist allerdings auch öfters auf den unbegründeten,
net (z. B. das Persönlichkeitsmerkmal Introversion), die- unangemessenen oder sogar falschen Einsatz von Kont-
jenige Variable, die man als bewirkt oder zeitlich nachge- rollvariablen aufmerksam gemacht worden (Becker, 2005;
lagert interpretiert (Abschneiden im Assessment-Center), Breaugh, 2008).
wird als Kriterium bezeichnet. Wenn die beiden Variablen Werden in einem Längsschnittdesign unterschiedliche
aber zum gleichen Zeitpunkt erfasst werden, kann nicht Variablen, die zu aufeinanderfolgenden Zeitpunkten er-
entschieden werden, welche Variable die Ursache und wel- hoben wurden, z.  B. das Abschneiden bei einem Perso-
che die Wirkung ist. Denn Variable A könnte Variable B nalauswahlverfahren und die Leistungsbeurteilung durch
beeinflusst haben, aber auch Variable B könnte Variable A den Vorgesetzten nach 2 Jahren, in Verbindung zueinan-
bewirkt haben. Außerdem wäre es auch möglich, dass eine der gesetzt, spricht man von einer prädiktiven korrelativen
Variable C die Variablen A und B beeinflusst hat, ohne dass Studie. In einem prädiktiven Design kann man ausschlie-
A und B sonst in einem Zusammenhang stehen würden. ßen, dass die zum 2. Zeitpunkt erhobene Variable die Aus-
Nehmen wir z. B. an, das Assessment-Center finde beim prägung der Variablen zum 1.  Zeitpunkt beeinflusst hat.
Militär statt. Ein Teilnehmer hat von seinem Freund den Aber ob die Variable zum 1. Zeitpunkt die Variable zum
Rat bekommen, dass es beim Militär immer gut sei, nicht 2. Zeitpunkt wirklich verursacht hat, muss zunächst auch
aufzufallen. Entsprechend verhält sich der Teilnehmer in offen bleiben. Denn eine (positive) prädiktive Korrelation
den Übungen ganz unauffällig und stellt sich auch bei der lässt folgende Interpretationen zu (Kleinmann, 2003):
Beantwortung des Fragebogens als vollkommen unauffäl-
lig dar. Ein anderer Teilnehmer will möglicherweise eine Variable A hat Variable B wirklich verursacht Man könnte
Offizierslaufbahn einschlagen und versucht deswegen, sich das beim AC so vorstellen, dass die positive Rück-
überall positiv aufzufallen. Ein dritter Teilnehmer nimmt meldung nach einem AC den Teilnehmern so viel Selbst-
gegen seinen Willen an dem AC teil und versucht deshalb, vertrauen gibt, dass sie aufgrund dieses Selbstvertrauens
überall einen möglichst schlechten Eindruck zu machen. viele Widerstände und Schwierigkeiten gut bewältigen
In all diesen Fällen würde der Selbstpräsentationsstil die und deswegen auch gute Leistungen bringen. Negative
Fragebogenbeantwortung und das Abschneiden in der Rückmeldungen führen dagegen zu wenig Selbstvertrau-
Präsentationsübung bestimmen. en, geringer Ausdauer, schneller Resignation bei Schwie-
Während es in einem experimentellen Design darauf rigkeiten und deswegen auch zu geringerer beruflicher
ankommt, all diejenigen Variablen, die auf die Konsequenz- Leistung. In diesem Fall wäre also eine sog. Sich-selbst-
variable einen Einfluss haben könnten, konstant zu halten, erfüllende-Prophezeiung (vgl. Kleinmann, 2003) Ursache
versucht man in korrelativen Designs diese Variablen zu der Leistung. Wenn man gute Gründe hat, dies als Ursa-
erheben und als sog. Kontrollvariablen in den statistischen che anzunehmen, sollte man im nächsten Schritt ein Feld-
Auswertungen zu berücksichtigen. Die dabei angewandte experiment durchführen. Man teilt die Teilnehmer dann
statistische Technik ist die sog. hierarchische Regressions- nach dem AC zufällig in zwei Gruppen ein. Eine Gruppe
analyse. Im ersten Schritt wird der Einfluss der Kontrollva- erhält eine sehr positive Rückmeldung, die andere Grup-
riablen auf das Kriterium ermittelt. Erst im zweiten Schritt pe eine rein beschreibende Rückmeldung ohne positiven
wird dann geprüft, ob die eigentlich interessierende(n) Va- evaluativen Gehalt. Dann wird das Selbstvertrauen in die
riable(n) in einem über die Kontrollvariablen hinausgehen- eigene berufliche Leistungsfähigkeit gemessen. Dabei soll-
den Zusammenhang mit dem Kriterium steht(en). ten sich die beiden Gruppen deutlich unterscheiden. Nach
Eine weitere sinnvolle Absicht des Einsatzes einer Kon- 2 Jahren werden die Betroffenen von ihren Vorgesetzten
trollvariablen kann es sein, die Wirkung einer so genann- beurteilt. Dann sollte sich zeigen, dass die Teilnehmer mit
3.4 • Datensammlung
33 3
positiver Rückmeldung deutlich besser beurteilt werden zur Validität des Assessment-Center zeigen, dass alle drei
als die Teilnehmer mit neutraler Rückmeldung. Außer- Erklärungsansätze zur Vorhersagekraft des Assessment-
dem sollte dieser Zusammenhang vom Selbstvertrauen in Center beitragen (Kleinmann, 2003).
die eigene berufliche Leistungsfähigkeit mediiert werden. Eine besonders aussagenkräftige Variante einer Längs-
schnittstudie liegt dann vor, wenn z. B. zum Zeitpunkt 1
Eine Variable  C hat sowohl A als auch B verursacht Man sowohl die Prädiktorvariable als auch die Kriteriumsva-
könnte sich das beim AC so vorstellen, dass Personen riable erhoben werden und zum Zeitpunkt  2 nochmals
mit guter sozialer Intelligenz schnell erfassen, was von die Kriteriumsvariable erhoben wird. Wenn ein solches
ihnen sowohl in den AC-Übungen als auch im späteren Design dann mit einer hierarchischen Regressionsanalyse
beruflichen Alltag erwartet wird und sie auch in der Lage ausgewertet wird, ist die Ausprägung der Kriteriumsva-
sind, entsprechend zu handeln (König, Melchers, Richter, riablen zum Zeitpunkt 2 die abhängige Variable. Die Aus-
Kleinmann & Klehe, 2007). Wenn man gute Gründe hat, prägung der Kriteriumsvariablen zum Zeitpunkt  1 stellt
dass das Ausmaß der sozialen Intelligenz tatsächlich so- die Kontrollvariable dar, die im ersten Schritt als Prädik-
wohl das Abschneiden im AC als auch am Arbeitsplatz tor in die hierarchische Regressionsgleichung eingeführt
beeinflusst, sollte man vor dem AC das Ausmaß der so- wird. Die eigentliche Prädiktorvariable wird erst im zwei-
zialen Intelligenz der AC-Teilnehmer messen und dann ten Schritt der hierarchischen Regressionsgleichung als
die berufliche Bewährung nach 2  Jahren erheben (T1  = Prädiktor in die Berechnung aufgenommen. Falls sich die
Messung der sozialen Intelligenz vor AC, T2  = AC, T3  = Personen von Zeitpunkt 1 zu Zeitpunkt 2 unterschiedlich
Leistungsbeurteilung 2  Jahre nach AC). Falls die sozia- in Bezug auf die Kriteriumsvariable verändern und falls
le Intelligenz wirklich entscheidend ist, sollte es sowohl sich dann bei der hierarchischen Regressionsanalyse ein
eine positive Korrelation zwischen der sozialen Intelligenz bedeutsamer Zusammenhang zwischen der Prädiktorva-
zum Zeitpunkt 1 als auch dem Abschneiden beim AC zum riablen im zweiten Schritt der Analyse und dem Kriterium
Zeitpunkt  2 als auch bei der Leistungsbeurteilung zum nach Kontrolle der Werte zum Zeitpunkt  1 ergibt, zeigt
Zeitpunkt 3 geben. Die positive Korrelation zwischen den dies, dass die Prädiktorvariable die Veränderung von Zeit-
Ergebnissen zu Zeitpunkt  2 und 3 sollte verschwinden, punkt  1 zu Zeitpunkt  2 im Kriterium vorhersagen kann
wenn man aus den Variablen den gemeinsamen Anteil (Asendorpf, 2007). Diese Veränderung könnte allerdings
mit der zum Zeitpunkt 1 erhobenen Variablen kontrolliert auch die Folge einer noch unbekannten Drittvariablen
(d. h. herauspartialisiert). (s. oben) sein, die sowohl die Prädiktorvariable als auch
die Kriteriumsvariable beeinflusst.
Eine unbekannte Variable  C hat sowohl A als auch B ver- Die Vorteile korrelativer Designs sind, dass sie auch
ursacht Man könnte sich das beim AC so vorstellen, dass dann zur Anwendung kommen können, wenn die For-
sowohl Erklärung (a) als auch Erklärung (b) empirisch ge- scher nur eine beschränkte Kontrolle über das untersuchte
prüft worden seien und verworfen werden mussten, d. h., Forschungsfeld haben. Korrelative Designs lassen sich in
A korreliert positiv mit B, aber weder die experimentelle der Praxis (oder: im Feld) auch ökonomischer realisieren
Variation des Selbstvertrauens noch die statistische Kont- als experimentelle Bedingungsvariationen. In dem Maß,
rolle der sozialen Intelligenz konnten den Zusammenhang wie Forscher sich jedoch um kausale Aufklärung bemü-
zwischen dem Abschneiden im AC und der beruflichen hen und prädiktive Studien planen, stehen sie vor dem
Leistungsbeurteilung 2 Jahre später aufklären. Dann könn- Problem der sog. Stichprobenmortalität, d.  h. zur 2., 3.
te es sein, dass eine unbekannte Drittvariable ursächlich und 4. Erhebung können nur noch in den seltensten Fäl-
für die Zusammenhänge ist. Ob eine solche unbekannte len alle Teilnehmer der 1. Erhebung dazu bewegt werden,
Drittvariable diese Rolle spielt, könnte dadurch geprüft sich erneut an der Studie zu beteiligen. Die Forscher ha-
werden, dass nach 2 Jahren ein weiteres AC durchgeführt ben dann zu prüfen, ob es zu einem systematischen Stich-
wird und nach 4 Jahren eine weitere Leistungsbeurteilung probenausfall kommt, d.  h. dass bestimmte Teilnehmer-
stattfindet. Mithilfe komplexer statistischer Modelle (sog. gruppen mit höherer Wahrscheinlichkeit abspringen als
Strukturgleichungsmodelle) kann nun geprüft werden, ob andere und dass deswegen die Ergebnisse nicht mehr auf
die Gemeinsamkeiten zwischen dem AC zum Zeitpunkt 1 diese verallgemeinerbar sind.
und der Leistungsbeurteilung zum Zeitpunkt 2 sowie die
Gemeinsamkeiten des AC zum Zeitpunkt 2 und der Leis-
tungsbeurteilung zum Zeitpunkt  3 stabile gemeinsame 3.4 Datensammlung
Wurzeln aufweisen. Ist dies der Fall, so kann von einer un-
bekannten, noch nicht gemessenen gemeinsamen Dritt- Ein wichtiger Grundsatz der psychologischen Forschung
variablen ausgegangen werden, die es in weiteren Studien ist, dass Aussagen nicht auf einzelnen Fällen beruhen soll-
zu identifizieren gilt (Dormann, 2001). Die Forschungen ten, sondern auf größeren Stichproben von Personen. Im
34 Kapitel 3 • Methoden

Untersuche- Untersucher Untersuche- Untersucher


rin A B rin A B

beobachten und beobachten und


befragen unab- befragen unab-
3 hängig vonein- hängig vonein-
ander ander

Arbeitender Arbeitende
X Y gleiche Arbeitende
(z.B. in der (z.B. in der
Frühschicht) Spätschicht)

gleiche Arbeitsaufgabe
gleiche Arbeitsaufgabe (im Abstand von einem
Jahr)

Vollständige Wiederho-
Vollständige Doppelanalyse
lungsanalyse
(Produktionsfassung)
(Bürofadssung)

. Abb. 3.4 Unterschiedliche Vorgehensweisen bei der Arbeitsanalyse. (Nach Lüders, 1999)

Idealfall wird eine Zufallsstichprobe untersucht. Dabei las- Bei jeder Datenerhebung wird das Ergebnis z. T. auch
sen sich verschiedene Formen unterscheiden. Ist man bei- durch die Art der Datenerhebung mitbestimmt. Dies be-
spielsweise an der Zufriedenheit der Studierenden einer trifft sowohl die Datenquelle als auch die Art der Daten-
bestimmten Universität interessiert, sollte man mithilfe erhebung. Ein Kennzeichen guter psychologischer For-
des Computers der Universitätsverwaltung eine echte schung ist, dass Daten aus unterschiedlichen Quellen
Zufallsstichprobe zusammenstellen. Eine geschichtete (z. B. Leistungsbeurteilungen durch Vorgesetzte, Kollegen,
Zufallsstichprobe liegt vor, wenn man im ersten Schritt Mitarbeiter oder Kunden) und Daten unterschiedlicher
die Gesamtpopulation in verschiedene Schichten, z. B. die Art (z.  B. neben Leistungsbeurteilungen objektive Leis-
Studierenden verschiedener Fächer, einteilt und dann im tungskennziffern wie z. B. Anzahl der Abwesenheitstage,
zweiten Schritt aus jeder Schicht eine Zufallsstichprobe Stückzahlen, Anzahl der Beanstandungen, etc.) kombi-
zieht. Eine anfallende Stichprobe liegt vor, wenn man die niert werden. Im Idealfall werden diese Erhebungen auch
Personen untersucht, die gerade verfügbar sind, z. B. die noch zu mehreren Zeitpunkten von verschiedenen Unter-
Studierenden, die sich an einem bestimmten Wochentag suchern durchgeführt – am Beispiel des Vorgehens bei der
zwischen 12 und 14 Uhr in einer bestimmten Mensa be- Arbeitsanalyse (7 Integration unterschiedlicher Urteilsquel-
finden. Je weiter sich eine Stichprobe von einer echten Zu- len … und 7 Kap. 21) zeigt dies . Abb. 3.4.
fallsstichprobe entfernt und je kleiner eine Stichprobe ist, Gesucht werden in der Psychologie also Befunde, die
desto fraglicher ist, ob sich die Befunde auf die Zielpopu- über unterschiedliche Urteilsquellen, Erhebungsinstru-
lation verallgemeinern lassen. Oder umgekehrt: Bei einer mente, Untersucher und Messzeitpunkte hinweg stabil
kleinen Gelegenheitsstichprobe liegt ein hoher Stichpro- sind. In ihnen spiegeln sich objektive Sachverhalte wider.
benfehler vor, d.  h., es gibt eine starke Abweichung des Weisen die Befunde jedoch Inkonsistenzen auf, liegt die
Mittelwertes der Stichprobe vom Mittelwert der Popula- Vermutung nahe, dass es sich um Messartefakte handelt.
tion.
Bei der Datensammlung sollte man darauf achten, be-
währte objektive Erhebungsinstrumente mit guter Mess- 3.5 Datenauswertung
genauigkeit (Reliabilität) und nachgewiesener Messgül-
tigkeit (Validität) zu verwenden. Deswegen besteht ein Da in der psychologischen Forschung angestrebt wird,
wichtiger Teil der arbeits- und organisationspsychologi- dass Aussagen nicht auf einzelnen Fällen beruhen sollten,
schen Forschung auch in der Entwicklung objektiver, re- sondern auf größeren Stichproben von Personen, kommt
liabler und valider Messinstrumente. es zunächst darauf an, die Befunde für die gesamte Stich-
3.5 • Datenauswertung
35 3

Integration unterschiedlicher Urteilsquellen, Untersucher und Messzeitpunkte bei der Datenerhebung

Oesterreich und Bortz (1994) haben zwei verhindert werden, dass die Ergebnisse die die gleiche Tätigkeit verrichten (Äqui-
unterschiedliche Designs zur Verknüp- der Situationsanalyse mit der Ausfüh- valenz). Oesterreich und Bortz (1994)
fung von unterschiedlichen Urteilsquel- rungskompetenz der Arbeitsperson haben dieses Verfahren als vollständige
len, Untersuchern und Messzeitpunkten vermischt (konfundiert) sind. Weiterhin Doppelanalyse bezeichnet. Das Verfahren
beschrieben, nämlich das Verfahren der soll ausgeschlossen werden, dass die prüft simultan Objektivität, Stabilität und
vollständigen Doppelanalyse sowie der Ergebnisse der Situationsanalyse von der Äquivalenz der Messung der Situations-
vollständigen Wiederholungsanalyse persönlichen Vorgehensweise und Inter- bedingungen.
(. Abb. 3.4). pretation des Untersuchers abhängen Wird die Arbeitstätigkeit derselben
Beim Verfahren der vollständi- (Objektivität). Deshalb muss die gleiche Person durch verschiedene Untersucher
gen Doppelanalyse zur Erfassung Arbeitstätigkeit durch verschiedene wiederholt analysiert, handelt es sich
psychologischer Situationsmerkmale Untersucher analysiert werden. Weiterhin um eine vollständige Wiederholungs-
in Organisationen wird zunächst ein soll das Ergebnis der Analyse nicht vom analyse. Der Zeitraum zwischen den
Manual zur Durchführung von Beob- ausgewählten Untersuchungstermin und verschiedenen Analysen ist so groß zu
achtungsinterviews durch geschulte den dann jeweils gerade ausgeübten wählen, dass die arbeitende Person sich
arbeitspsychologische Experten ent- Arbeitsverrichtungen abhängig sein bei den späteren Analysen nicht mehr
wickelt. Gegenstand der Analyse ist die (Stabilität). Deswegen wird die Arbeits- an Einzelheiten der vorausgegange-
Verrichtung von Arbeitstätigkeiten durch verrichtung der gleichen Tätigkeit durch nen Analyse erinnert. Die vollständige
hinreichend geübte Arbeitspersonen, eine andere Arbeitsperson – z. B. in einer Wiederholungsanalyse prüft simultan
die sich nicht mehr in einer Phase der anderen Schicht – von einem weiteren Objektivität und Stabilität der Erhebung
Einarbeitung befinden und welche die Untersucher analysiert. Damit soll zudem bei variierenden Arbeitsverrichtungen.
Arbeitstätigkeit seit mindestens 3 Mona- kontrolliert werden, in welchem Ausmaß Die Äquivalenz der Messung bei ver-
ten ausführen. Aufgrund dieser Vorgaben die Situationserfassung robust gegen- schiedenen Arbeitspersonen wird damit
in Bezug auf die Arbeitspersonen soll über verschiedenen Arbeitspersonen ist, allerdings nicht geprüft.

probe und für die einzelnen Teilstichproben (z.  B. die Eine negative Korrelation (r < 0) bedeutet dagegen, dass
verschiedenen Gruppen eines Experimentes) in aussage- wenn der Wert bei einer Variablen hoch ist, er dann in
kräftigen, aber leicht handhabbaren Kenngrößen zusam- der anderen Variablen eher niedrig ist. Wenn der Wert in
menzufassen. Solche Kenngrößen sind beispielsweise der der einen Variablen aber niedrig ist, ist er in der anderen
Mittelwert einer Variablen einer Stichprobe, die Streuung Variablen dagegen eher hoch. Eine positive Korrelation
der Variablen in einer Stichprobe oder der Korrelations- beschreibt also ein gleichsinniges Verhältnis zwischen
koeffizient zwischen zwei Variablen in einer Stichprobe. zwei Variablen, eine negative Korrelation ein gegenläufi-
Der Mittelwert ist der Durchschnittswert einer Gruppe. ges Verhältnis von zwei Variablen.
Die Streuung ist ein Maß für die Unterschiedlichkeit in Was die psychologische Forschung aber eigentlich
einer Stichprobe. Eine große Streuung besagt, dass die in- interessiert, ist die Beurteilung bzw. statistische Über-
dividuellen Werte sowohl sehr stark als auch sehr schwach prüfung von Hypothesen (7  oben). Dies ist das Gebiet
ausgeprägt sein können, d.  h., weit vom Durchschnitts- der sog. Inferenzstatistik, bei der geprüft wird, ob Unter-
wert abweichen. Eine kleine Streuung besagt, dass die in- schiede oder Zusammenhänge zwischen Variablen im Zu-
dividuellen Werte relativ nahe beim Mittelwert liegen. fallsbereich liegen oder nicht. Dabei gibt es zwei Arten
Mittelwert, Streuung und Korrelationskoeffizient sind von Hypothesen, nämlich die sog. Unterschiedshypo-
Kenngrößen der sog. deskriptiven Statistik. Sie sind dazu thesen, die in experimentellen Designs geprüft werden,
da, eine Stichprobe oder Teilstichprobe zu beschreiben. und Zusammenhangshypothesen, die in korrelativen
Der sog. Korrelationskoeffizient variiert zwischen –1 Designs geprüft werden. Bei Unterschiedshypothesen
und +1. Wenn der Korrelationskoeffizient einen Wert von wird postuliert, dass der Unterschied zwischen mindes-
null hat, bedeutet dies, dass zwei Variablen nicht mitein- tens zwei Gruppen eines Experimentes so groß ist, dass
ander zusammenhängen. Sie sind dann orthogonal. Das er nicht mehr auf den Zufall zurückgeführt werden kann.
bedeutet, dass man aufgrund der Ausprägung des Wertes Vielmehr hat die Variation der unabhängigen Variablen
bei einer Variablen nichts über die Ausprägung des Wer- dazu geführt, dass sich die Ausprägungen der abhängigen
tes in der anderen Variablen aussagen kann. Eine positive Variable in den einzelnen Untersuchungsgruppen so stark
Korrelation (r > 0) besagt, dass wenn der Wert bei einer unterscheidet, dass dies, wenn nur der Zufall am Werk ist,
Variablen hoch ist, er dann in der anderen Variablen auch in lediglich 5% der Fälle oder seltener eintritt. Bei Zusam-
eher hoch ist. Wenn der Wert in der einen Variablen nied- menhangshypothesen wird gewöhnlich postuliert, dass
rig ist, ist er in der anderen Variablen auch eher niedrig. die Korrelation zwischen zwei Variablen so stark ist, dass
36 Kapitel 3 • Methoden

eine solche Korrelation, wenn nur der Zufall am Werk ist, halb der künstlich hergestellten Untersuchungssituation
in lediglich 5% der Fälle oder seltener eintritt. Falls eine sich die Befunde übertragen lassen. Dies ist die Frage nach
statistische Unterschieds- oder Zusammenhangshypo- der sog. externen Validität eines Experimentes. Bei korre-
these bestätigt werden kann, spricht man von einem sog. lativen Studien ist zu prüfen, ob die Befunde eine kausale
signifikanten Ergebnis. Wenn eine statistische Unter- Interpretation der Ergebnisse im Sinne einer bestimmten
schieds- oder Zusammenhangshypothese nicht bestätigt Theorie zulassen oder ob es noch ungeprüfte, aber plau-
3 werden kann, muss die sog. Nullhypothese beibehalten sible Wirkungszusammenhänge mit Drittvariablen gibt.
werden, die besagt, dass die Größe des Unterschiedes zwi- Weiterhin ist zu prüfen, wie plausibel es ist, dass sich die
schen den Mittelwerten der abhängigen Variablen in der Befunde auf andere Arbeitsplätze, Organisationen, Be-
Experimental- und Kontrollgruppe oder die Höhe des schäftigte, Länder und Kulturen verallgemeinern lassen.
Zusammenhanges zwischen zwei Variablen im Zufalls-
bereich liegt.
Ein weiteres Gebiet der statistischen Datenauswer- 3.7 Kommunikation der Ergebnisse
tungen sind sog. Modelltestungen. Dabei wird geprüft,
wie gut die Vorhersagen, die sich aus einem bestimm- Die Kommunikation der Forschungsergebnisse ist ein
ten theoretischen Modell ergeben, mit den vorliegenden wichtiger Teil des wissenschaftlichen Erkenntnis- und
Daten einer Stichprobe vereinbar sind. Wenn eine hohe Forschungsprozesses. Sie vollzieht sich auf Kongressen, in
Vereinbarkeit vorliegt, spricht man davon, dass ein guter Zeitschriftenartikeln und Buchpublikationen. Sie ist aus
Modellfit vorliegt, wenn eine geringe Übereinstimmung drei Gründen essenziell für den wissenschaftlichen Er-
von Daten und Modell vorliegt, spricht man von einem kenntnis- und Forschungsprozesses:
schlechten Modellfit. 1. Jedes Forschungsergebnis ist potenziell ein kumu-
lativer Beitrag zum kollektiven wissenschaftlichen
Erkenntnisprozess, denn es liefert Informationen
3.6 Interpretation der Ergebnisse über die Bewährung von Messinstrumenten und, falls
theoriegeleitet Hypothesen geprüft wurden, Informa-
Eine psychologische Studie wird in der Regel durchge- tionen zur vorläufigen Bewährung oder Falsifikation
führt, um Hypothesen zu prüfen, die aus psychologischen von Theorien.
Theorien hergeleitet wurden. In ganz wenigen Fällen sind 2. Die Kommunikation von Forschungsergebnissen
aber die Ergebnisse völlig klar und eindeutig. ermöglicht Diskussion und Kritik. Die forschende
Wenn die forschende Person in ihrer Studie keine si- Person versteht so ihre eigene Forschung und ihre
gnifikanten Ergebnisse gefunden hat, muss sie die Argu- Ergebnisse besser und bewirkt analoge Prozesse bei
mente abwägen, die dafür sprechen, dass ihre Hypothese anderen forschenden Personen. Dies wird in dem
falsch war, sowie die Argumente, die dafür sprechen, dass Bonmot »Kritik ist die Nächstenliebe der Wissen-
die Studie ungeeignet war, die Hypothese angemessen zu schaft« zusammengefasst. Außerdem kommt es durch
prüfen. Argumente, die dafür sprechen, die Hypothese ständige, gegenseitige kritische Prüfung zu einem
beizubehalten und eine neue Studie durchzuführen, kön- kollektiven Erkenntnisfortschritt.
nen sein, dass das Design falsch gewählt oder die Stichpro- 3. Die Kommunikation der Ergebnisse in Form von
be zu klein oder zu wenig repräsentativ für die relevante Publikationen u. a. ist deshalb notwendig, um Meta-
Population war. Weitere Argumente für die Beibehaltung analysen (7 Abschn. 3.8) zu ermöglichen.
einer Hypothese sind ungenaue oder nicht aussagekräf-
tige Messinstrumente sowie noch nicht vorhandene sta- Für die Publikation wissenschaftlicher Ergebnisse gibt es
tistische Verfahren, um die Daten angemessen auswerten forschungsethische Richtlinien (Blickle, 2007), die in der
zu können. Wenn allerdings eine Studie mit richtigem Übersicht 7 Forschungsethische Publikationsrichtlinien dar-
Design, angemessenem Stichprobenumfang, einer Zu- gestellt werden.
fallsstichprobe, anerkannten, reliablen und validen Mess-
instrumenten sowie angemessenen statistischen Auswer-
tungstechniken nicht zu signifikanten Ergebnissen führt, 3.8 Metaanalyse
spricht dies für eine Falsifikation einer Hypothese.
Wenn die forschende Person dagegen signifikante Er- Jede psychologische Einzelstudie in der Arbeits- und Or-
gebnisse gefunden hat, stellt sich bei Laborstudien zum ganisationspsychologie kann nie die Grundgesamtheit
einen die Frage, wie aussagekräftig die Ergebnisse zur Ab- von Personen an Arbeitsplätzen in Organisationen unter-
stützung einer bestimmten wissenschaftlichen Theorie suchen, auf die man gerne ihre Ergebnisse verallgemei-
sind, und zum anderen, auf welche Sachverhalte außer- nern würde. Vielmehr wird es immer eine Stichprobe von
3.8 • Metaanalyse
37 3

Forschungsethische Publikationsrichtlinien

4 Die Ergebnisse von wissenschaft- besonderer Wert zu legen, damit auch deswegen unzulässig, weil da-
lichen Untersuchungen sollen in andere Forscher die Ergebnisse in mit der Wissenschaftsgemeinschaft
einer öffentlich zugänglichen Form einer Wiederholungsstudie überprü- breitere Evidenzen vorgegaukelt
(z. B. Zeitschrift, Buch oder Internet) fen können. werden als tatsächlich vorhanden
bekannt gemacht werden, damit sie 4 Auf Wunsch ist anderen Forschern sind.
von anderen zur Kenntnis genom- der Datensatz zum Zweck der 4 Schließlich: In einer wissenschaft-
men und überprüft werden können. Gegenprüfung der Befunde zugäng- lichen Studie darf niemals deren
4 Bei der Publikation sollen die Ergeb- lich zu machen. Auftraggeber oder Finanzier das
nisse vollständig, unverändert und 4 Die Veröffentlichung fremder Daten Ergebnis bestimmen. Deswegen
ohne Zutaten berichtet werden. unter eigenem Namen oder eigener, müssen die Autoren wissenschaft-
4 Bei der Publikation ist auf die Dar- bereits publizierter Daten als vor- licher Studien offenlegen, wer eine
stellung der Forschungsmethode gespiegelte Erstveröffentlichung ist Studie finanziert hat.

Personen sein, die mit bestimmten Messinstrumenten (7  Abschn.  3.3.1) oder Zusammenhänge (7  Abschn.  3.3.2)
untersucht wird. Meistens gibt es nicht nur ein mögliches lässt sich weiterhin ermitteln, ob er von null verschieden
Messinstrument, sondern eine ganze Reihe unterschiedli- ist oder nicht. Ein von null verschiedener Durchschnitts-
cher Instrumente. Dies hat mehrere Konsequenzen: In je- wert der Differenzen bedeutet, dass es in der Summe der
der Stichprobe gibt es notwendigerweise einen sog. Stich- Untersuchungen einen nicht zufälligen Unterschied zwi-
probenfehler, d. h. eine Verschätzung des wahren Wertes schen der Experimental- und der Kontrollgruppe gibt. Ein
in der Grundgesamtheit (Population). Zweitens gibt es von null verschiedener Durchschnittswert der Korrelatio-
keine Messung ohne Messfehler und drittens fallen die nen (Zusammenhang) bedeutet, dass es über alle Unter-
Messfehler bei unterschiedlichen Instrumenten in unter- suchungen hinweg nicht zufällige Zusammenhänge zwi-
schiedlichen Stichproben unterschiedlich aus. Aufgrund schen zwei Variablen gibt. Eine solche Metaanalyse wird
der Selektivität der Stichprobe kommt es außerdem häufig als Bare-Bone-Analyse bezeichnet. Hunter und Schmidt
vor, dass in einer Stichprobe nicht das ganze Spektrum des (2004) haben außerdem vorgeschlagen, die wahren Popu-
jeweiligen Phänomens repräsentiert ist, sondern nur Aus- lationsparameter (ρ) zu berechnen, die sich nach der
schnitte davon. Man bezeichnet dies als Varianzeinschrän- Korrektur der Messerfehler, Varianzeinschränkung und
kung. Außerdem kann die Publikation von Forschungs- anderer Fehlergrößen ergeben. Sie bezeichnen diese Vor-
ergebnissen sehr unterschiedlich sein: Manche Arbeiten gehensweise als Validitätsgeneralisierung. Auf diese Art
werden in Zeitschriftenartikeln abgedruckt, manche For- und Weise ist es möglich, die wahren Zusammenhänge
schungsergebnisse liegen nur in Qualifikationsarbeiten zwischen zwei Variablen zu schätzen.
(Diplomarbeiten, Promotionen) vor, manche erscheinen Nach Schuler (2006) stellt die Technik der Metaana-
nur als sog. »graue Literatur«, z. B. als Forschungsberichte lyse eine der wichtigsten Forschungsinnovationen der ver-
an einem Lehrstuhl in sehr geringer Auflage. gangenen 25 Jahre dar, denn sie erlaubt es, Theorien und
Um einen wirklichen Überblick über den Stand der Hypothesen nicht nur im Lichte von Einzelergebnissen,
Forschung zu einem Thema zu bekommen, ist es deswe- sondern vor dem Hintergrund der gesamten einschlägi-
gen notwendig, alle diese Forschungsergebnisse quanti- gen Forschung zu einem bestimmten Thema bewerten
tativ zusammenzufassen. Dies ist der Gegenstand einer zu können. Deswegen werden in diesem Buch Metaana-
Metaanalyse. Im Gegensatz zu einem Buch oder einem lysen eine besondere Rolle spielen (s. zur Einführung in
Überblicksartikel, in dem die einschlägigen Arbeiten ver- die Metaanalyse Schmidt & Hunter, 2001). Wie . Abb. 3.1
bal zusammengefasst werden (narrativer Review) erfolgt zeigt, führen die Ergebnisse von Einzelstudien, aber ins-
in Metaanalysen eine exakte, zahlenmäßige Zusammen- besondere auch die Ergebnisse von Metaanalysen dann
fassung der unterschiedlichen Forschungsergebnisse wieder zur Reformulierung und Modifikation von Theo-
(quantitativer Review). Die Bedeutsamkeit der einzel- rien und zur Entwicklung neuer Fragestellungen.
nen Studien hängt von der Größe der Stichprobe ab. Je
größer die Stichprobe, desto besser lässt sich daraus der Zusammenfassung
Wert in der Grundgesamtheit schätzen. Deswegen werden 5 Fragestellungen aus der Praxis und vorausgegangene
die Befunde der einzelnen Studien mit der Stichproben- wissenschaftliche Forschung führen auf der Basis von
größe gewichtet. So kann ein gewichteter Durchschnitts- Theorien zur Formulierung von Hypothesen.
wert aller Ergebnisse aller analysierten Studien berechnet 5 Hypothesen werden mittels experimenteller oder
werden. Für diesen Durchschnittswert der Differenzen korrelativer Designs geprüft.
38 Kapitel 3 • Methoden

5 Die Güte der Datensammlung hängt von der Art und Brecht, B. (1956/1998). Leben des Galilei. Schauspiel. Frankfurt a. M.:
Suhrkamp.
Größe der Stichprobe sowie den verwendeten Messins-
Bungard, W. (2004). Organisationspsychologische Forschung im
trumenten ab. Anwendungsfeld. In H. Schuler (Hrsg.), Lehrbuch Organisations-
5 Neben der reinen Stichprobenbeschreibung kommt es psychologie (3. erw. Aufl., S. 121–142). Bern: Huber.
bei der Auswertung der Daten auf die Prüfung statisti- Dormann, C. (2001). Modeling unmeasured third variables in longitu-
scher Hypothesen an. Die Grundfrage ist dabei, ob ein dinal studies. Structural equation modeling, 8, 575–598.
3 Ergebnis im Zufallsbereich liegt oder systematisch vom
Durlak, J.A. (2010). Literature reviews and meta-analysis. In J.C. Tho-
mas & M. Hersen (Eds.), Handbook of clinical psychology compe-
Zufall abweicht. tencies (pp. 483–500). New York: Springer.
5 Bei der Interpretation negativer Befunde ist zu prüfen, Hunter, J.E. & Schmidt, F.L. (2004). Methods of meta-analysis. Thou-
ob die Hypothesen zu verwerfen sind, oder die Vorge- sand Oaks: Sage.
hensweise, sie zu prüfen, zu kritisieren ist. Bei der Inter- Kleinmann, M. (2003). Assessment-Center. Göttingen: Hogrefe.
Kluger, A.N. & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions
pretation positiver Befunde ist ihr theoretischer Stellen-
on performance: A historical review, a meta-analysis, and a
wert sowie ihre Verallgemeinerbarkeit zu prüfen. preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin,
5 Die Kommunikation von Forschungsergebnissen ist 119, 254–284.
ein unverzichtbarer Bestandteil des wissenschaftlichen König, C.J., Melchers, K.G., Richter, G.M., Kleinmann, M. & Klehe, U.
Erkenntnisprozesses. Sie dient auch dazu, dass die (2007). The ability to identify criteria in nontransparent selection
procedures: Evidence from an assessment center and a structu-
Ergebnisse von Einzelforschungen in Metaanalysen
red interview. International Journal of Selection and Assessment,
quantitativ integriert werden können. 15, 283–292.
5 Metaanalysen stellen die wichtigste Forschungsinno- Locke, E.A. & Latham, G.P. (1990). A theory of goal setting and task
vationen für die Arbeits- und Organisationspsychologie performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
der vergangenen 25 Jahre dar. Lewin, K. (1951). Field theory in social science; selected theoretical
papers. New York: Harper & Row.
In dem Maße, wie die Technik der Metaanalyse Verbrei-
Lüders, E. (1999). Analyse psychischer Belastung in der Arbeit: Das
tung findet, steigt allerdings auch die Notwendigkeit, RHIA-Verfahren. In H. Dunkel (Hrsg.), Handbuch psychologischer
metaanalytische Publikationen kritisch zu analysieren Arbeitsanalyseverfahren (S. 365–396). Zürich: Hochschulverlag.
und zu evaluieren. Wie dabei vorgegangen werden Moser, K. (2004). Planung und Durchführung organisationspsycholo-
kann, zeigt Durlak (2010). gischer Forschung. In H. Schuler (Hrsg.), Lehrbuch Organisations-
psychologie (3. erw. Aufl., S. 89–120). Huber: Bern.
Mehr lesen Oesterreich, R. & Bortz, J. (1994). Zur Ermittlung der testtheoreti-
schen Güte von Arbeitsanalyseverfahren. ABOaktuell – Psycho-
logie für die Wirtschaft 1 (3), 2–8.
Bortz, J. & Döring, N. (2006). Forschungsmethoden und
Pedhazur, E.J. (1997). Multiple regression in behavioural research
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39 II

Organisation
Kapitel 4 Organisationstheorien – 41

Kapitel 5 Interaktion und Kommunikation – 55

Kapitel 6 Gravitation und organisationale Sozialisation – 69

Kapitel 7 Führung von Mitarbeitern – 81

Kapitel 8 Teamarbeit – 95

Kapitel 9 Konflikte in Organisationen – 111

Kapitel 10 Organisationsdiagnose – 125

Kapitel 11 Organisationsklima und Organisationskultur – 137

Kapitel 12 Organisationsentwicklung – 149

Kapitel 13 Mergers & Acquisitions: Fusionen und Unternehmens-


übernahmen – 159
Arbeitet man nur in Organisationen? Wird in Organisationen nur gearbeitet? Mit diesen provokanten Fragen hat Lutz
von Rosenstiel (1992) darauf verwiesen, dass die beiden klassischen Blickwinkel der Arbeits- bzw. der Organisations-
psychologie auf menschliches Erleben und Verhalten – der Mensch als arbeitendes Wesen und der Mensch als Mitglied
einer Organisation – nicht aufeinander reduzierbar sind. In diesem Abschnitt wird der Mensch, sein Erleben und Ver-
halten in der Organisation betrachtet.
Zunächst gilt es zu klären, was denn unter dem Begriff Organisation überhaupt zu verstehen ist und wie sich die
damit beschriebenen sozialen Gebilde verstehen und erklären lassen. Das ist das Thema des Kapitels über Organisa-
tionstheorien. Organisationen bestehen, weil die dort arbeitenden Menschen immer wieder ihre Handlungen wechsel-
seitig abstimmen. Sie machen das, indem sie gegenseitig aufeinander einwirken. Diesen Vorgang bezeichnet man als
Interaktion. Die wichtigste Form der Einwirkung auf andere Menschen ist die Kommunikation, d. h. der Austausch
von Mitteilungen. Für ein Verständnis des Verhaltens in Organisationen ist daher ein grundlegendes Wissen über die
Phänomene Interaktion und Kommunikation erforderlich. Das bildet wiederum die Grundlage, um zu verstehen, wie
Organisationen Einfluss auf die Werte, Einstellungen und Orientierungen ihrer Mitglieder nehmen. Dieser Prozess, der
als Sozialisation bezeichnet wird, führt letztlich dazu, dass sich die Mitarbeiter an die Organisation anpassen und loyal
zu ihr verhalten. Der wichtigste Einflussfaktor auf das Verhalten der Mitarbeiter, der auch im Wege der Kommunikation
wirksam wird, ist die Führung durch direkte Vorgesetzte. Führung bildet den zentralen Transmissionsriemen, mit dem
das Verhalten der Mitarbeiter auf die Ziele der Organisation ausgerichtet wird, weshalb dieser Bereich einen relativ
breiten Raum in der Forschung und damit auch in diesem Lehrbuch einnimmt.
Bei dem Versuch, die Ziele der Organisation zu erreichen, arbeiten die Mitarbeiter gewöhnlich nicht alleine, son-
dern koordiniert mit anderen Mitarbeitern. Daher lassen sich Organisationen als soziale Systeme betrachten, die aus
miteinander verzahnten Subsystemen, d. h. aus Gruppen bzw. Teams bestehen. Gruppe und Teamarbeit bilden damit
das Scharnier zwischen dem individuellen und dem organisationalen Verhalten. Ein spezieller Aspekt ist dabei der
interpersonelle Konflikt, der in Gruppen auftreten kann. Solche Konflikte können die Organisation schädigen, werden
sie aber konstruktiv gelöst, dann können sie sogar ein Gewinn für die Organisation sein. Die Bedingungen und Folgen
von Konflikten in Gruppen werden aufgrund dieser großen Bedeutung in einem eigenen Kapitel untersucht.
Die restlichen Kapitel dieses Abschnittes widmen sich dann der Organisation als Ganzes. Grundlage dafür bilden die
verschiedenen Methoden der Organisationsdiagnose, die in der Psychologie und anderen Wissenschaften entwickelt
wurden. Zwei spezielle Konzepte, die bei der Diagnose von Organisationen eingesetzt werden, sind das Organisations-
klima und die Organisationskultur. Beides sind Aspekte der Organisation, die zu den sog. »weichen Faktoren« zählen,
deren Bedeutung für den Erfolg einer Organisation sehr hoch einzustufen sind. Die Diagnose von Klima und Kultur
bildet aber keinen Selbstzweck, sondern dient häufig als Anlass zur Veränderung der Organisation. Konzepte wie Orga-
nisationsentwicklung, Innovation oder lernende Organisation bezeichnen verschiedene Aspekte solcher Veränderungs-
prozesse. Eine Form der Veränderung, die häufig sehr dramatisch abläuft und in den letzten Jahren immer stärker ins
Bewusstsein der Bevölkerung gerückt ist, bilden »Mergers & Acquisitions«, d. h. Unternehmenszusammenschlüsse und
-käufe. Dass diese so häufig scheitern, liegt nicht zuletzt an psychologischen Faktoren, die im abschließenden Kapitel
dieses Abschnitts diskutiert werden.

Literatur

Rosenstiel, L. von (1992). Wird in Organisationen nur gearbeitet? Arbeitet man nur in Organisationen? Anmerkungen zu
einer spannenden Beziehung. Zürich: Institut für Psychologie der ETH.
41 4

Organisationstheorien
Friedemann W. Nerdinger

4.1 Zum Begriff Organisation – 42


4.2 Strukturierung und Organisationsstrukturen – 43
4.3 Ausgewählte Theorien der Organisation – 44
4.3.1 Wissenschaftliche Betriebsführung – 46
4.3.2 Die Bürokratietheorie von Max Weber – 47
4.3.3 Die Human-Relations-Bewegung – 48
4.3.4 Die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie – 50

Literatur – 52
42 Kapitel 4 • Organisationstheorien

Psychologie wird als Wissenschaft vom menschlichen Er- Das System formaler, dauerhafter Regeln bildet nach die-
leben und Verhalten definiert, Organisationspsychologie sem Verständnis die Organisationsstruktur, die das Ver-
ist entsprechend die Wissenschaft vom menschlichen Er- halten von Menschen auf ein gemeinsames Ziel ausrichtet.
leben und Verhalten in Organisationen (von Rosenstiel, Organisation ist demnach ein Instrument zur effizienten,
2007). Das hier interessierende menschliche Erleben und zielgerichteten Führung, daher wird der instrumentale
Verhalten ist also immer auf die Situation in Organisatio- Organisationsbegriff vor allem in der Betriebswirtschafts-
nen bezogen – nur was Menschen in Auseinandersetzung lehre verwendet.
mit dieser Situation erleben und wie sie sich in Bezug zu Für die Betriebswirtschaftslehre stellt Organisation
4 dieser Situation verhalten, ist für die Organisationspsycho- aber auch eine Managementfunktion dar, die alle Aktivitä-
logie entscheidend. Bevor man sich diesem Erleben und ten der Planung, Einführung und Durchsetzung von orga-
Verhalten zuwenden kann, muss daher ein grundlegendes nisatorischen Regeln umfasst.
Verständnis von Organisation, ihren Funktionen, Zielen
und Wirkmechanismen hergestellt werden. Das ist die Auf- Definition
gabe dieses Kapitels. Als Funktion betrachtet bedeutet Organisation vor-
Im Folgenden wird daher zuerst der hier verwendete nehmlich organisieren, d. h., zum einen Arbeiten auf
Begriff Organisation verdeutlicht. Organisationstheorien die Mitarbeiter verteilen (Arbeitsteilung) und zum
dienen dem Zweck, so gekennzeichnete Organisationen anderen alle Arbeiten auf die übergeordneten Ziele
zu verstehen und zu erklären (Kieser, 1995). Die Ausführun- ausrichten (Koordination).
gen beschränken sich auf solche Theorien, die einen zent-
ralen Aspekt der Organisation – ihre formale Struktur – er-
klären wollen. Durch formale Strukturen soll das Verhalten Der instrumentale und der funktionale Organisationsbe-
der Organisationsmitglieder auf die Ziele der Organisation griff thematisieren die Regeln, die eine Ordnung schaffen.
ausgerichtet werden, solche Strukturen begrenzen und Ordnung wird zwischen einzelnen Elementen – Aufgaben,
ermöglichen das Handeln von Individuen und Gruppen Informationen und/oder Personen – geschaffen, die mit-
in Organisationen. Daher wird zunächst die Frage der Ge- einander in Beziehung stehen. Eine Menge von Elementen
staltung von Strukturen (»Strukturierung«) besprochen, und die Beziehungen, die zwischen ihnen bestehen, be-
anschließend werden allgemeine formale Strukturen und zeichnet man als System. Ein soziales System ist dadurch
schließlich die wichtigsten Theorien zu ihrer Erklärung vor- gekennzeichnet, dass Personen die Elemente der Menge
gestellt. bilden.

Definition
Institutional betrachtet sind Organisationen soziale
4.1 Zum Begriff Organisation Systeme, die sich beschreiben lassen als
5 zeitlich relativ stabile,
Nach einem geflügelten Wort ähneln Organisationen den 5 gegenüber der Umwelt offene,
Wolken, deren Konturen sich in Abhängigkeit vom Stand- 5 aus Individuen und Gruppen zusammengesetzte,
punkt des Betrachters ständig verändern und – kommt 5 zielgerichtet handelnde und
man ihnen zu nahe – vor dem Auge verschwimmen (vgl. 5 strukturierte Systeme (Schulte-Zurhausen, 2010).
Gebert & von Rosenstiel, 2002). Das bedeutet, Organi-
sation zu definieren ist eine heikle Aufgabe, die letztlich
nicht eindeutig gelingen kann. In der Wissenschaft wird Bei diesem Verständnis von Organisation stehen drei As-
der Begriff Organisation in drei verschiedenen Bedeutun- pekte im Vordergrund: die Personen (Elemente), das Ver-
gen gebraucht (vgl. Schulte-Zurhausen, 2010): Im Sinne halten der Personen im Sinne ihrer regelgeleiteten Hand-
eines Instrumentes, einer Funktion und einer Institution. lungen und das dadurch begründete System als überindi-
viduelle Einheit. Das System ist offen, d. h. die Grenzen
Definition sind durchlässig gegenüber der sozialen, technischen,
Der instrumentale Begriff sieht Organisation als die politischen und wirtschaftlichen Umwelt, mit der das Sys-
Gesamtheit aller Regelungen, die sich auf die Vertei- tem in Austauschbeziehungen steht. Das System handelt
lung von Aufgaben und Kompetenzen sowie die Ab- zielgerichtet, wobei zu beachten ist, dass jede Organisa-
wicklung von Arbeitsprozessen beziehen. tion mehrere Ziele verfolgt, die häufig nicht eindeutig sind
und sich teilweise sogar widersprechen können. Schließ-
lich ist das System strukturiert, d. h. zur Erreichung der
Ziele entwickelt die Organisation eine bestimmte Form
4.2 • Strukturierung und Organisationsstrukturen
43 4
der Arbeitsteilung und gewöhnlich auch eine Hierarchie tion schließlich noch Unterstützungs- bzw. interne Ser-
der Über- und Unterordnung. viceaufgaben an. Dazu zählen
Das sind abstrakte Merkmale des Systems, es sind aber 5 personenbezogene Dienste wie z. B. die Aus- und
vor allem die Personen bzw. ihr regelgeleitetes Verhalten Weiterbildung der Mitarbeiter;
und die dadurch entstehenden Beziehungen zwischen den 5 objektbezogene Dienste wie die Wartung und In-
Personen bzw. den Funktionsträgern, die eine Organisa- standhaltung in der Produktion;
tion ausmachen. Aufgrund der zentralen Bedeutung der 5 informationsbezogene Dienste, darunter das Rech-
Personen und ihres Verhaltens ist der institutionale Be- nungswesen und die EDV, und
griff der Organisation kennzeichnend für die Arbeits- und 5 finanzbezogene Dienste, wie sie beispielsweise von
Organisationspsychologie – dieser Begriff liegt den fol- einer Investitions- und Finanzabteilung geleistet wer-
genden Ausführungen zugrunde. Das wesentliche Merk- den.
mal einer solchen Institution ist ihre formale Struktur bzw.
die Maßnahmen, die zu ihrer Entwicklung führen, d.  h. Als Ergebnis der Aufgabenanalyse liegen verteilungsfähi-
die Strukturierung der Organisation. ge Teilaufgaben vor, die in einem sog. Aufgabengliede-
rungsplan festgelegt sind. Ein Beispiel für einen solchen
Plan aus dem Bereich Marketing und Vertrieb kann so
4.2 Strukturierung und Organisations- aussehen, wie in . Tab. 4.1 veranschaulicht.
strukturen In einem Aufgabengliederungsplan finden sich die
einzelnen Teilaufgaben, die z.  B. im Bereich Marketing
Um ihre Ziele zu erreichen, bilden Organisationen eine und Vertrieb zu erfüllen sind. Diese lassen sich nach be-
formale Struktur aus, deren wesentliche Merkmale die stimmten Merkmalen so zusammenfassen, dass man sie
Arbeitsteilung und eine Hierarchie der Verantwortung verschiedenen Mitarbeitern zuordnen kann. Dadurch ent-
sind. In der Organisationsforschung wird daher gefragt, stehen einzelne Stellen, wobei in vielen Organisationen
welche Struktur die Abläufe in einer Organisation so si- die auf einer Stelle zu erledigenden Aufgaben in Form von
chert, dass sie mit hoher Wahrscheinlichkeit deren Zie- Stellenbeschreibungen formal festgelegt sind. Verschiede-
len dient. Die deutsche betriebswirtschaftliche Organi- ne inhaltlich verwandte Stellen werden schließlich zu Ab-
sationslehre hat zur Gestaltung solcher Strukturen – zur teilungen zusammengefasst. Dieses Vorgehen, bei dem die
Strukturierung der Organisation – ein Vorgehen entwi- zunächst zergliederten Teilaufgaben so zusammengefasst
ckelt, das seinen Ausgangspunkt bei der Gesamtaufgabe werden, dass sie sich verschiedenen Mitarbeitern zuord-
des Unternehmens nimmt (Schulte-Zurhausen, 2010; vgl. nen lassen, wird auch als Aufgabensynthese bezeichnet.
zum Folgenden Nerdinger, 2008). Um die Gesamtauf- Das Ergebnis der Aufgabenanalyse und -synthese
gabe zu erfüllen, muss sie zunächst inhaltlich festgelegt stellt die Aufbauorganisation dar. Die Aufbauorganisa-
und in einzelne, voneinander unabhängig bearbeitba- tion wird häufig in Form eines formalen Plans – dem sog.
re Teilaufgaben zerlegt werden. Dieser Vorgang wird als Organigramm – dargestellt. Durch einen solchen Plan soll
Aufgabenanalyse bezeichnet. Eine solche Analyse kann die Zusammenarbeit der Mitglieder einer Organisation so
nach verschiedenen Merkmalen, z. B. danach, wie sie ver- geregelt werden, dass ihre Ziele optimal erreicht werden.
richtet wird, durchgeführt werden. Dabei wird nach der Zu diesem Zweck werden Instanzen ausgebildet,  welche
Art der Leistung, die zu erbringen ist, unterschieden. Eine die verschiedenen Aktivitäten koordinieren, d.  h. es bil-
andere Möglichkeit ist die Analyse nach dem Rang. Der den sich Führungspositionen heraus. In komplexeren
Rang trennt Steuerungs- von Ausführungsaufgaben. Zu Organisationen ist dabei die Verantwortung hierarchisch
den Steuerungs- oder Führungsaufgaben zählen folgen- aufgebaut, wodurch sich die einfache Struktur eines Stab-
de Teilaufgaben: Planen, Entscheiden, Veranlassen der Linien-Systems mit mehreren Ebenen ergibt (. Abb. 4.1).
Durchführung und Kontrolle der Ergebnisse. Ausfüh- In einem Stab-Linien-System wird die Führungsper-
rungsaufgaben realisieren entsprechend die auf der Steue- son dadurch entlastet, dass die Zahl der unterstellten Mit-
rungsebene entwickelten Pläne und Entscheidungen. Sie arbeiter durch eine Hierarchie der Verantwortung redu-
umfassen alle Aufgaben der Erstellung bzw. Bereitstellung, ziert wird. Zudem werden einzelnen Führungspositionen
Verwertung oder auch Entsorgung von Produkten oder Experten mit spezifischem Fachwissen zur Seite gestellt.
Leistungen. Die Gliederung nach dem Merkmal »Rang« Diese sog. Stäbe – in .  Abb.  4.1 am Beispiel der Control-
bereitet die hierarchischen Beziehungen in der Organi- ling- und der Personalabteilung verdeutlicht – beraten die
sation vor. Führungspersonen unter dem Aspekt ihrer spezifischen
Zur Aufrechterhaltung und Bewältigung der Steue- Kompetenz, haben aber selbst keine Entscheidungsbefug-
rungs- und Ausführungsprozesse fallen in der Organisa- nis. Diese bleibt »in der Linie«, d. h. bei den Personen, die
Verantwortung für das Geschäftsergebnis tragen.
44 Kapitel 4 • Organisationstheorien

. Tab. 4.1 Aufgabengliederungsplan für den Bereich Marketing und Vertrieb. (Nach Schulte-Zurhausen, 2010, mit freundlicher Ge-
nehmigung vom Verlag C. H. Beck oHG, Verlag Franz Vahlen GmbH.)

Bereich Aufgabe
Marktforschung Absatzmöglichkeiten analysieren

Konkurrenten analysieren
Absatzprogrammplanung Life Cycle untersuchen

4 Substitutionsprodukte ermitteln

Sortiment planen
Absatzmengenplanung Zeitreihen untersuchen

Absatzmengen prognostizieren

Werbeträger analysieren
Auftragsbearbeitung Aufträge erfassen Schriftliche Aufträge erfassen

Mündliche Aufträge erfassen

Aufträge prüfen Vollständigkeit prüfen

Bonität prüfen

Lieferfähigkeit prüfen

Aufträge bestätigen

Rechnung erstellen
Versand Versand disponieren Transportmittel planen

Versicherungspapiere erstellen

Route planen

Versand durchführen
Reklamationsbearbeitung

Vertriebsordnung Deckungsbeitragsrechnung durchführen

Vertriebsergebnisrechnung durchführen

Bei einem solchen Stab-Linien-System ist jeder Mit- durch die Mitarbeiter erhofft (von Rosenstiel, Molt & Rüt-
arbeiter genau einer Führungskraft unterstellt. Das hat den tinger, 2005).
Vorteil einer eindeutigen Verantwortung, dem steht aller- Das sind lediglich zwei Beispiele formaler Organisa-
dings die Gefahr einer zunehmenden Abschottung der Be- tionsstrukturen. Im Folgenden werden ausgewählte Orga-
reiche gegenüber. Dies sucht man häufig durch ein System nisationstheorien dargestellt, die versuchen, die Struktur
der sog. »Mehrfachunterstellung« zu vermeiden, bei dem von Organisationen zu beschreiben und zu erklären.
ein Mitarbeiter z. B. fachlich einem anderen Vorgesetzten
als disziplinarisch unterstellt ist. Das kann in Form einer
Matrixorganisation realisiert werden (. Abb. 4.2). 4.3 Ausgewählte Theorien der
Aufgaben haben gewöhnlich mehrere gleichgewichti- Organisation
ge Aspekte – z. B. spielen bereits bei der Entwicklung eines
neuen Produkts neben den technischen Aspekten auch die Das Feld der Organisationstheorien ist mittlerweile kaum
Finanzierung und das Marketing eine wesentliche Rolle. In noch zu überblicken. Wer sich zum ersten Mal damit be-
einer Matrixorganisation werden diese Aspekte durch eine schäftigt, steht deshalb in Gefahr, schnell zu resignieren.
gleichgewichtige Zuordnung von Abteilungen berücksich- Warum ist das so? Warum werden immer wieder neue
tigt. Dadurch kommt es zu Mehrfachunterstellungen der Organisationstheorien entwickelt, anstatt an einer, umfas-
Mitarbeiter, von denen man sich konstruktive Konflikte senden Theorie zu arbeiten? Kieser (1995) antwortet auf
und die Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven
4.3 • Ausgewählte Theorien der Organisation
45 4

Unternehmens-
leitung

Controlling- Personal-
abteilung abteilung

F&E Beschaffung Produktion Absatz


Abteilungsleiter Abteilungsleiter Abteilungsleiter Abteilungsleiter

MA MA MA MA MA MA MA MA MA MA MA

. Abb. 4.1 Organigramm eines Stab-Linien-Systems

Unternehmens-
leitung

Planung F&E Produktion Vertrieb


Hauptabteilungs- Hauptabteilungs- Hauptabteilungs- Hauptabteilungs-
leiter leiter leiter leiter

Projekt A
MA MA MA MA
Projektleiter

Projekt B
MA MA MA MA
Projektleiter

Projekt C
MA MA MA MA
Projektleiter

. Abb. 4.2 Organigramm einer Matrixorganisation

diese hilflos-verzweifelte Frage mit einem indischen Mär- damit den Kern der organisationspsychologischen Frage-
chen (7 Von Blinden, Elefanten und Organisationen). stellung berührt. Von all den verschiedenen Theorien, die
Diese Situation zwingt zur Auswahl. Im Folgenden diese Fragestellung genauer untersuchen (vgl. Neuberger,
werden vier Theorien vorgestellt, die sich jeweils auf die 1989; Kirchler, Meier-Pesti & Hoffmann, 2003; Walgen-
Erklärung eines zentralen Aspektes von Organisationen bach, 2004), werden wiederum nur diejenigen dargestellt,
beschränken: deren formale Struktur. Für ein psycholo- die in der Arbeits- und Organisationspsychologie beson-
gisches Verständnis sind solche Ansätze zentral, da die ders stark beachtet wurden – die Theorien werden zudem
formale Struktur einer Organisation das Handeln ihrer nicht vollständig aufbereitet, sondern wiederum nur in
Mitglieder auf das Ziel der Organisation ausrichtet und den psychologisch wichtigen Teilen. Chronologisch be-
46 Kapitel 4 • Organisationstheorien

Von Blinden, Elefanten und Organisationen


»Sechs blinde Männer stoßen auf einen sel und ist der Ansicht, der Elefant glei- nisationen wie Blinde, die nur jeweils
Elefanten. Der eine fasst den Stoßzahn che einer Schlange. Der fünfte fasst an einen Teilaspekt ertasten können. Orga-
und meint, die Form des Elefanten müsse ein Ohr und vergleicht den Elefanten mit nisationstheorien beschreiben alle mehr
die eines Speeres sein. Ein anderer er- einem Fächer; und der sechste, welcher oder weniger wichtige Teilaspekte von
tastet den Elefanten von der Seite und den Schwanz erwischte, widerspricht realen Organisationen ohne jemals den
behauptet, er gleiche eher einer Mauer. und meint, der Elefant sei eher so etwas Anspruch erheben zu können, alle ihre
Der dritte fühlt ein Bein und verkündet, wie ein dickes Seil.« Eigenschaften und Beziehungen zwi-
4 der Elefant habe große Ähnlichkeit mit Wir Menschen sind demnach in schen den Eigenschaften zu erklären.
einem Baum. Der vierte ergreift den Rüs- Bezug auf die Komplexität von Orga-

trachtet bildet die wissenschaftliche Betriebsführung von Rechnet man nun für ein Pfund über 4.000 Stecknadeln
Frederick Taylor (1911) den Ausgangspunkt. mittlerer Größe, so waren die 10 Arbeiter imstande, täg-
lich etwa 48.000 Nadeln herzustellen, jeder also ungefähr
4.800 Stück. Hätten sie indes alle einzeln und unabhängig
4.3.1 Wissenschaftliche Betriebsführung voneinander gearbeitet, noch dazu ohne Ausbildung, so
hätte der einzelne gewiss nicht einmal 20, vielleicht sogar
Bis zum Beginn des vorigen Jahrhunderts bestand die keine einzige Nadel am Tag zustande gebracht. (Smith,
»Managementlehre« – das Wissen über die »richtige« Art 1789/1978, S. 9f.)  «
der Betriebsführung – aus unsystematischen Versuchen,
Erfahrungen aus der Praxis in Regeln zu fassen, die für Das sind beeindruckende Zahlen und Schlussfolgerungen,
andere Praktiker gewissermaßen als Leitfaden ihrer Arbeit sie können aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass die
dienen konnten. Hier fanden sich u.  a. Anleitungen zur ganze Aussage lediglich auf den Eindrücken und Schät-
Disziplinierung der Arbeiterschaft, zur Gestaltung der zungen eines Autors beruht. Wissenschaftlich betrachtet
Koordination in der Hierarchie, über das Anlegen von ist ihr Wert damit sehr eingeschränkt. Nichtsdestotrotz
Akten und zur Arbeitsteilung (vgl. Kieser, 2006a). Zum ist diese Art der Managementlehre bis auf den heutigen
Beispiel hat Adam Smith in seinem berühmten Buch »Der Tag lebendig: All die sich jagenden Managementmoden –
Wohlstand der Nationen« (Smith, 1789/1978) den Wert der Lean Management, Total Quality Management, Business
Arbeitsteilung mit folgenden, nicht minder berühmten Process Reenginiering, Benchmarking etc. –, die vor allem
Worten gepriesen: von Unternehmensberatern in regelmäßigen Abständen
propagiert werden, basieren letztlich auf derselben Me-
» Die Arbeitsteilung dürfte die produktiven Kräfte der thode.
Arbeit mehr als alles andere fördern und verbessern … Demgegenüber hat Frederick Taylor mit seiner »wis-
Wir wollen daher als Beispiel die Herstellung von Steckna- senschaftlichen Betriebsführung« den Anspruch erhoben,
deln wählen, ein recht unscheinbares Gewerbe. Der eine auf streng methodischem Wege die Probleme der Betriebe
Arbeiter zieht den Draht, der andere streckt ihn, ein dritter lösen zu können (vgl. zum Folgenden Neuberger, 1989;
schneidet ihn, ein vierter spitzt ihn zu, ein fünfter schleift Kieser, 2006a; Walgenbach, 2004; 7 Kap. 2). Sein Ziel war
das obere Ende, damit der Kopf aufgesetzt werden kann. es, eine naturwissenschaftliche Organisationstheorie zu
Auch die Herstellung des Kopfes erfordert zwei oder drei entwickeln. Als Ingenieur war Taylor überzeugt, dass eine
getrennte Arbeitsgänge. Das Ansetzen des Kopfes ist Organisation ein mechanisches Kunstprodukt ist, das sich
eine eigene Tätigkeit, ebenso das Weißglühen der Na- nach den Prinzipien rationaler und systematischer inge-
del, ja, selbst das Verpacken der Nadel ist eine Arbeit für nieurwissenschaftlicher Analyse gestalten lässt. Daher bil-
sich. Um eine Stecknadel anzufertigen, sind somit etwa det das wissenschaftliche Experiment den Kern seiner Ma-
18 verschiedene Arbeitsgänge notwendig … Ich selbst nagementlehre, Taylor gibt damit den Unternehmern eine
habe eine kleine Manufaktur dieser Art gesehen, in der Methode zur Steigerung der Produktivität an die Hand.
nur 10 Leute beschäftigt waren, so dass einige von ihnen Er vermittelt also keine fertigen Lösungen im Sinne von
zwei oder drei solcher Arbeiten übernehmen mussten. Organisationsprinzipien, sondern eine Lösungsmethode,
Obwohl sie nun sehr arm und nur recht und schlecht die beschreibt, wie sich unter Berücksichtigung verschie-
mit dem nötigen Werkzeug ausgerüstet waren, konnten dener Arbeitsbedingungen die jeweils gewünschten Ziele
sie zusammen am Tage doch etwa 12 Pfund Stecknadeln realisieren lassen. Seine Vorstellung vom wissenschaft-
anfertigen, wenn sie sich einigermaßen anstrengten. lichen Experiment, das konkrete betriebliche Probleme
4.3 • Ausgewählte Theorien der Organisation
47 4
lösen kann, hat er u. a. an dem Problem der Auswahl des 4.3.2 Die Bürokratietheorie von Max Weber
optimalen Werkzeuges verdeutlicht. Soll z. B. die optima-
le Form einer Schaufel für Erdarbeiten bestimmt werden, Der berühmte deutsche Soziologe Max Weber wird heute
empfiehlt sich folgendes Vorgehen: als Begründer der Organisationstheorie im engeren Sinne
betrachtet, seine Analyse der Bürokratie hat eine Vielzahl
» Für einen erstklassigen Schaufler gibt es eine bestimm- weiterer Organisationstheorien beeinflusst  und auch die
te Gewichtslast, die er jedesmal mit der Schaufel heben Entwicklung der Arbeits- und Organisationspsychologie
muss, um die größte Tagesleistung zu vollbringen. Wel- ist ohne sein Werk kaum zu verstehen. Der Begriff der Bü-
ches ist nun diese Schaufellast? … Das ist eine Frage, die rokratie, wie wir ihn heute verwenden, bezieht sich auf die
sich nur durch sorgfältig angestellte Versuche beantwor- nach bestimmten Prinzipien aufgebaute staatliche Verwal-
ten lässt. Deshalb suchten wir erst 2 oder 3 erstklassige tung. Diese Form wurde im absolutistischen Zentralstaat
Schaufler aus, denen wir einen Extralohn zahlten, damit in Frankreich entwickelt, wobei das Ziel vor allem die ef-
sie zuverlässig und ehrlich arbeiteten. Nach und nach fiziente Eintreibung von Steuern war (vgl. Kieser, 2002b).
wurden die Schaufellasten verändert und alle Nebenum- Im 19.  Jahrhundert verbreitete sich diese Form der Ver-
stände, die mit der Arbeit irgendwie zusammenhingen, waltung sehr rasch unter den Staaten. In der zweiten Hälf-
sorgfältig mehrere Wochen lang von Leuten, die ans Ex- te des 19. Jahrhunderts entwickelten sich dann die ersten
perimentieren gewöhnt waren, beobachtet. Sie fanden, großen Industrieunternehmen, deren Verwaltungen nach
dass ein erstklassiger Arbeiter seine größte Tagesleistung demselben Prinzip wie die staatlichen organisiert wurden.
mit einer Schaufellast von ungefähr 9½ kg vollbrachte, Max Weber hat die Entwicklung der Bürokratie im
d. h. er leistete bei einer Schaufellast von 9½ kg mehr als Zusammenhang mit dem Prozess der gesellschaftlichen
mit einer solchen von 11 kg oder 8½ kg. (Taylor, 1911; zit. Rationalisierung gesehen, d.  h. mit der – historisch be-
«
nach Kieser, 2006a, S. 105).  trachtet – ständig zunehmenden Fähigkeit des Menschen,
sich mit der natürlichen und sozialen Umwelt geistig (ra-
Auf ähnlichem Wege hat Taylor die für eine Aufgabe am tional) auseinanderzusetzen und sie zu gestalten (Weber,
besten geeigneten Arbeiter, die optimalen Bewegungs- 1921/1980; vgl. zum Folgenden Neuberger, 1989; Kieser,
abläufe bei der Verrichtung bestimmter Tätigkeiten, das 2006b; Kirchler et al., 2003; Walgenbach, 2004).
beste Entlohnungssystem und anderes mehr bestimmt. Den Prozess der Rationalisierung sieht Weber auf
Dieses methodische Vorgehen ist wiederum eingebettet drei Ebenen voranschreiten:
in ein System strategischer Gestaltungsziele von Orga- 5 Auf der Ebene der Weltbilder: Dabei werden zu-
nisation, die sich als allgemeine Prinzipien fassen lassen nächst magische Weltbilder zugunsten religiöser
(Ebbinghaus, 1984;  7  Prinzipien der der strategischen Ge- zurückgedrängt, dann weichen konkrete religiöse
staltung von Unternehmen). Vorstellungen zunehmend abstrakteren und schließ-
Das System der wissenschaftlichen Betriebsführung lich verliert die religiöse Ethik ihre Verbindlichkeit
ist vielfach kritisiert worden (vgl. Kieser, 2006a). Mit Blick für das menschliche Verhalten.
auf die Methodik ist festzustellen, dass Taylor gar keine 5 Auf der Ebene der praktischen Lebensführung:
wissenschaftlichen Experimente durchgeführt hat – seine Rationalisierung bedeutet in diesem Fall, das eigene
Untersuchungen basieren auf viel zu kleinen Stichproben, Leben zunehmend methodisch und konsistent zu
die Teilnehmer sind nicht zufällig ausgewählt, ihre Reak- führen und sich dabei an eigenen Wertvorstellungen
tionen werden lediglich in Extremsituationen registriert zu orientieren.
und die Untersuchungen umfassen viel zu kurze Zeiträu- 5 Auf der Ebene der Institutionen: Hier bedeutet Ra-
me (d.  h. es wurden keine Kontroll- und Folgeuntersu- tionalisierung, dass die Probleme der natürlichen
chungen durchgeführt). Unter ethischem Aspekt wurden und sozialen Welt durch Wissenschaft, Technik und
vor allem die impliziten Annahmen über die Arbeiter kri- Organisation zunehmend berechen- und beherrsch-
tisiert. Nach Meinung von Taylor sind diese – im Gegen- bar werden.
satz zu den Betriebsingenieuren (!) – dumm und faul und
finden ihr Glück nur im Konsum. Gerade die kritische Ein wesentliches Ergebnis der Rationalisierung auf der
Auseinandersetzung mit diesem System hat aber die Ar- Ebene der Institutionen ist die Entwicklung der Büro-
beits- und Organisationspsychologie entscheidend ge- kratie. Die entscheidenden Kennzeichen von Rationalität
prägt (zur historischen Bedeutung der wissenschaftlichen sind Sachlichkeit, Unpersönlichkeit und Berechenbarkeit,
Betriebsführung für die Entwicklung der Arbeits- und diese Kennzeichen prägen auch die Bürokratie. Die Struk-
Organisationspsychologie vgl. Greif, 2007). tur der Bürokratie weist die im Kasten 7 Strukturelle Merk-
male der Bürokratie dargestellten Merkmale auf.
48 Kapitel 4 • Organisationstheorien

Prinzipien der der strategischen Gestaltung von Unternehmen


Trennung von Hand- und Kopfarbeit Pensum und Bonus gung der leistungsfähigsten Leute«. Zu
Arbeiter bringen ein reichhaltiges Erfah- Aus den wissenschaftlichen Erkennt- diesem Zweck sollten – in dieser Frage ist
rungswissen in ihre Arbeit ein. Nach Tay- nissen soll ein Tagespensum abgeleitet Taylor ein Vorgänger der Eignungsdiag-
lor ist es die Aufgabe des Managements, werden, das ein Arbeiter ohne Schädi- nostik (7 Kap. 17) – Tests zur Auslese der
dieses Wissen der Arbeiter systematisch gung bewältigen kann. Mithilfe eines geeigneten Arbeiter eingesetzt werden.
zu sammeln. Das sollte vor allem auf dem finanziellen Bonus soll der Arbeiter dazu Im Übrigen wird auf die Wirkung von
Wege von Zeit- und Bewegungsstudien motiviert werden, dieses Pensum auch Pensum und Bonus vertraut, die geeigne-
4 geschehen, die von speziell ausgebil- zu erfüllen. Für die Entlohnung gilt der te und motivierte Arbeiter anziehen soll.
deten Experten durchgeführt werden Grundsatz: hohe Löhne bei niedrigen
Versöhnung zwischen Arbeitern und
(7 Kap. 21). Eignet sich das Management Herstellungskosten. Die Arbeiter sollten
Management
auf diesem Wege die Kenntnisse der sich für ein hohes Gehalt anstrengen, es
Taylor glaubte, dass der Einsatz seines
Arbeiter über die Produktionsprozesse sollte aber nur die Leistung von ihnen
Systems die Konflikte zwischen Arbeit-
an, sollten sich dann erhebliche Leis- verlangt werden, die sie lange Zeit ohne
nehmern und -gebern lösen werde.
tungssteigerungen ergeben, wenn diese Schädigung ihrer Gesundheit erbringen
Demnach sollte die wissenschaftliche
Kenntnisse – die häufig nur in Form von können.
Betriebsführung die Produktivität so
»Daumenregeln« vorliegen – systema-
Auslese und Anpassung der Arbeiter steigern, dass die Verteilung der erzielten
tisch durch wissenschaftliche Erkenntnis-
Ein zentrales Ziel der wissenschaftlichen Erträge ohne Neid und Missgunst von-
se angereichert werden.
Betriebsführung ist »eine Arbeitervereini- statten geht.

In der Bürokratie sind damit die Arbeitsergebnisse 4.3.3 Die Human-Relations-Bewegung


völlig kalkulierbar, jeder einzelne Beamte ist ersetzbar und
hat keinerlei Einfluss auf die Gestaltung seiner Arbeit. Da- Wie Kieser (2006c) eindrücklich belegt, war den Unter-
durch ist die Bürokratie in den Augen von Weber allen nehmern bereits im 19. Jahrhundert in der Phase der In-
anderen Formen der Verwaltung überlegen, ihre Kenn- dustrialisierung sehr wohl bewusst, dass die Herstellung
zeichen sind »Präzision, Schnelligkeit, Eindeutigkeit, Ak- »menschlicher Beziehungen« (»human relations«) zu den
tenkundigkeit, Kontinuierlichkeit, Diskretion, Einheit- Arbeitern ein wichtiger Produktionsfaktor sein kann.
lichkeit, straffe Unterordnung, Ersparnisse an Reibungen, Nach dem ersten Weltkrieg wurde dieser Gedanke akut,
sachlichen und persönlichen Kosten« (Weber, 1921/1980, als allseits eine zunehmend um sich greifende Arbeits-
S. 561ff.). Allerdings wird sie damit auch zu einem »stahl- unlust in den Unternehmen diagnostiziert wurde. Diese
harten Gehäuse«, das den Handlungsspielraum der Mit- war zum einen auf gesellschaftliche Bedingungen zurück-
arbeiter einengt und ihnen kaum Entscheidungsfreiheit zuführen – eine hohe Geldentwertung sorgte ebenso da-
und Verantwortung zugesteht. für wie die enttäuschten Hoffnungen der Arbeiterschaft
Natürlich wurde auch an Webers Analyse der Büro- auf eine grundlegende Änderung der ökonomischen und
kratie Kritik geübt (vgl. Neuberger, 1989). Ein zentrales politischen Verhältnisse –, zum anderen auf die durch
Problem ist, dass damit nur ein Idealtyp der Bürokratie wissenschaftliche Betriebsführung sinnentleerte Arbeit-
beschrieben wird, Organisationen diesen aber jeweils sehr gestaltung. Als Reaktion darauf wurden die Unternehmer
unterschiedlich ausgestalten. Außerdem ist diese Art der zunehmend aufgefordert, ihre Arbeiter »menschlich« zu
Organisation nur für solche Produkte angebracht, die sich behandeln und eine andere, auf die Organisation mensch-
weitgehend standardisieren lassen – in einer Umwelt, die licher Beziehungen orientierte Führung zu praktizieren.
häufige Anpassungen der organisatorischen Regeln erfor- In dieser Situation wurde ein Forschungsprogramm ge-
dert, ist die Bürokratie wenig effizient. Die grundlegenden startet, das in Felduntersuchungen Probleme der Produk-
Gedanken prägen aber auch heute noch die Organisation tivität und der Kündigungsraten analysierte (Roethlisber-
der Unternehmen (und in noch viel stärkerem Maße des ger & Dickson, 1939; vgl. Greif, 2007). Die Untersuchun-
öffentlichen Dienstes). Mit der darin erläuterten Span- gen wurden zwischen 1924 und 1932 in einem Werk der
nung zwischen dem Individuum, das zumindest partiell Western-Electric Company in Hawthorne durchgeführt.
nach Handlungsfreiheit strebt, und der bürokratischen Unter dem Namen des Ortes wurden die Untersuchungen
Organisation, die diese zu unterdrücken sucht, muss sich weltberühmt (7 Die Hawthorne-Studien).
die Arbeits- und Organisationspsychologie auch heute
noch wissenschaftlich auseinandersetzen.
4.3 • Ausgewählte Theorien der Organisation
49 4

Strukturelle Merkmale der Bürokratie

Arbeitsteilung lässt, ohne dass sich an der Funktionsfä- Amtsführung


Jeder Beamte – früher wurden auch in higkeit der Organisation etwas ändert. Die damit bezeichnete Aufgabener-
den Betrieben die Mitarbeiter in der füllung erfolgt in Form von technischen
Amtshierarchie
Verwaltung als Beamte bezeichnet – hat Regeln oder Normen. Diese legen fest,
Die Bürokratie ist durch ein festes System
genau festgelegte Zuständigkeiten, d. h. welche Ergebnisse zu erzielen sind,
der Über- und Unterordnung gekenn-
einen sachlich abgegrenzten Bereich über welche Kompetenzen der einzelne
zeichnet, das eine effiziente Abstimmung
von Leistungspflichten (als Amt oder Stelleninhaber verfügt und wer mit wem
zwischen einzelnen Aufgabenbereichen
auch als Stelle bezeichnet). Zur Erfüllung kommunizieren darf oder muss (der sog.
ermöglichen soll. Dabei sind die Kom-
dieser Pflichten wird ihm die notwendi- Dienstweg). Die Amtsführung ist von der
petenzen in dem Sinne abgegrenzt,
ge Befehlsgewalt (Weisungsbefugnis) Person zu trennen, sie darf sich nur an
dass die obere Instanz nicht einfach die
zugewiesen. Die Kompetenzen werden der Sache orientieren.
Geschäfte der unteren an sich ziehen
durch Regeln völlig unabhängig von der
kann. Bei Konflikten zwischen den Auf- Aktenkundigkeit
einzelnen Person und allgemein gültig
gabenbereichen wird die nächsthöhere Die Aufgabenerfüllung beruht auf
festgelegt, zudem werden nur solche
Instanz eingeschaltet, außerdem müssen Schriftstücken (Akten), alle Vorgänge
Personen eingestellt, die aufgrund ihrer
Beschwerden auf einem festgelegten müssen schriftlich festgelegt werden (die
Ausbildung für die Übernahme des
Weg von unten nach oben weitergeleitet sog. Aktenmäßigkeit). Die Akten sind
Aufgabengebietes qualifiziert sind. Im
werden. aufzubewahren, wodurch alle Vorgänge
Ergebnis entsteht eine Struktur, in der
kontrollierbar werden und beim Wechsel
sich jedes einzelne Mitglied austauschen
von Amtsinhabern die Weiterführung der
Geschäfte gesichert wird.

Die Ergebnisse führten die Forscher darauf zurück, genommen und können auch nicht als Organisations-
dass den Arbeitern – ganz im Gegensatz zur sonst üblichen theorie im engeren Sinne bezeichnet werden: Der Ansatz
Behandlung in der Arbeit – im Rahmen der Versuche zum erklärt nicht die Organisation selbst, sondern die Orga-
ersten Mal Interesse entgegengebracht und sie mit Respekt nisation wird lediglich als Bezugsrahmen zur Erklärung
behandelt wurden. Die Tatsache, dass allein die Teilnahme menschlichen Verhaltens herangezogen. Für die Ent-
an einer Untersuchung schon einen Einfluss auf das Ver- wicklung der Organisationspsychologie und das in dieser
halten der Untersuchten hat, wird seitdem als Hawthorne- Disziplin verbreitete Verständnis von Organisation hat die
Effekt bezeichnet. Diese Deutung brachte die Forscher zu Bewegung aber fundamentale Bedeutung. Das ist umso
der Schlussfolgerung, dass eine Verbesserung der mensch- bemerkenswerter, als mittlerweile bekannt ist, dass es sich
lichen Beziehungen (»human relations«) die Arbeitszu- beim Hawthorne-Effekt wahrscheinlich um ein methodi-
friedenheit und die Arbeitsmotivation erhöht und in der sches Artefakt handelt (vgl. Greif, 2007). So arbeiteten die
Folge die Leistung der Mitarbeiter steigt. Der Führung Testpersonen unter privilegierten Bedingungen, erhielten
wurde aufgrund solcher »Erkenntnisse« empfohlen, die bessere Löhne, in einem Fall wurden zwei widerspenstige
Mitarbeiter freundlich zu behandeln und vertrauensvolle Frauen durch »kooperationswillige« Versuchspersonen
Beziehungen zu ihnen aufzubauen. Die Empfehlungen, ersetzt, die Arbeiter erhielten regelmäßiges Leistungsfeed-
verbunden mit dazu passenden Schulungsprogrammen back und wurden teilweise sogar gezielt aufgefordert, so
für die Führungskräfte der Wirtschaft, bildeten den Kern schnell wie möglich zu arbeiten. Der Hawthorne-Effekt
der sog. »Human-Relations-Bewegung«. Um die Motiva- ist also eher ein Mythos, der aufgrund der zeitbedingten
tion der Mitarbeiter zu steigern, vertrauten zumindest in ideologischen Bedingungen gerne geglaubt wurde.
den größeren Unternehmen der USA fortan die Manager Obwohl die Untersuchungen den modernen methodi-
nicht mehr allein auf Lohnanreize, sondern setzten auf schen Standards nicht standhalten, hat sich aber im Laufe
die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit. Zu dem Zweck der Forschung herausgestellt, dass die daraus entwickelten
wurden Schulungen in Human-Relations-Techniken zum Annahmen nicht völlig falsch sind. So zeigen z. B. neuere
Standard. Diese ersetzten allerdings nicht die wissen- Metaanalysen, dass ein mitarbeiterorientiertes Führungs-
schaftliche Betriebsführung, vielmehr wurde nur der Um- verhalten – wie von der Human-Relations-Bewegung
gang mit den Arbeitern verändert (Kieser, 2006c). postuliert – sehr wohl positive Auswirkungen auf die
Die Hawthorne-Studien und die dadurch verstärkte Zufriedenheit und die Leistung der Mitarbeiter hat (vgl.
Human-Relations-Bewegung haben also streng genom- Judge, Piccolo & Ilies, 2004). Und so hat diese Bewegung,
men gar keinen Einfluss auf die Organisationsstrukturen obwohl sie nicht zuletzt auf einem Mythos beruht, nach-
50 Kapitel 4 • Organisationstheorien

Die Hawthorne-Studien

Bei den ersten Studien ging es um die stieg in allen Abteilungen, in denen die untersucht. Berühmt geworden ist dabei
Frage, welche Auswirkungen die Hellig- Forscher ihre Untersuchungen durch- u. a. eine Untersuchungsreihe, wobei fünf
keit am Arbeitsplatz für die Arbeits- führten, die Leistung. Das war sogar dann Arbeiterinnen in einem Versuchsraum
leistung hat. Zu diesem Zweck wurden der Fall, wenn die Helligkeit verringert jeweils Relais zusammensetzen mussten.
zunächst in mehreren Abteilungen wurde. Untersucht wurde hier die Wirkung von
Durchschnittswerte der Leistung erho- Aufgrund dieser unerwarteten Ruhepausen und der Länge des Arbeits-
ben, anschließend wurde die Helligkeit Ergebnisse wurden in der Folge verschie- tages auf die Leistung. Auch hier nahmen
4 am Arbeitsplatz systematisch variiert. dene Faktoren – Ermüdung, Ruhepausen, – scheinbar unabhängig von den experi-
Dabei zeigte sich aber kein direkter Zu- Länge des Arbeitstages, Lohnsystem und mentell variierten Arbeitsbedingungen
sammenhang zwischen der Leistung und Arbeitseinrichtungen – systematisch in – die Leistungen zu (Roethlisberger &
der Helligkeit am Arbeitsplatz. Vielmehr ihrer Wirkung auf die Arbeitsleistung Dickson, 1939).

haltige Folgen für die Organisationen. Eine davon ist, dass Die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie
seither die Verbesserung der Arbeitszufriedenheit und der versucht zu erklären, wie sich Organisationen an unsiche-
sozialen Beziehungen in Organisationen als eigenständige re, ständig ändernde Umwelten anpassen und damit ihren
Zielkriterien angesehen werden. Dass auch Ökonomen Bestand sichern. Aufgrund des verhaltenswissenschaft-
und Betriebswirte dies anerkennen, ist nicht zuletzt auf lichen Ansatzes wird das als Problem des menschlichen
die Human-Relations-Bewegung zurückzuführen. Zudem Entscheidungsverhaltens formuliert, was wiederum von
basieren gestaltungsorientierte Ansätze wie beispielsweise den Annahmen über diejenigen menschlichen Eigen-
die Organisationsentwicklung (7 Kap. 12) auf den Grund- schaften geprägt ist, die für Entscheidungen relevant sind.
überlegungen und Vorgehensweisen, die bereits in den Dabei geht die Theorie von zwei Annahmen aus:
Hawthorne-Studien angelegt sind (die Überprüfung der 1. Menschen verfügen nur über begrenzte Kapazitäten
Wirkungen solcher gestaltungsorientierter Ansätze belegt zur Verarbeitung von Informationen und
auch den Wert der grundlegenden Aussagen der Human- 2. ihre Bereitschaft, sich in Organisationen zu engagie-
Relations-Bewegung; vgl. dazu Guzzo, Jette & Katzell, ren, ist beschränkt.
1985; Neuman, Edwards & Raju, 1989).
Organisationen werden im Rahmen der Theorie als Sys-
teme bewusst koordinierter Handlungen von zwei oder
4.3.4 Die verhaltenswissenschaftliche mehr Personen definiert (Barnard, 1938). Nach diesem
Entscheidungstheorie Verständnis bestehen Organisationen also nicht aus Men-
schen, sondern aus Handlungen. Organisation ist daher
Die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie ein unpersönliches Handlungssystem: Mit der Entschei-
basiert auf den Erkenntnissen des ehemaligen amerika- dung für eine Organisation wird das Handeln der Teil-
nischen Topmanagers Chester Barnard (1938), die vor al- nehmer nicht mehr von persönlichen, sondern allein
lem von Herbert A. Simon (1976; March & Simon, 1958) von den Gesichtspunkten der Organisation geleitet. Eine
wissenschaftlich ausgearbeitet wurden. Für die damit Konsequenz dieser Auffassung ist, dass die Menschen,
verbundenen Arbeiten zur begrenzten Rationalität hat Si- die solche Handlungen vollziehen, nicht Bestandteil der
mon später den Nobelpreis für Ökonomie erhalten (vgl. Organisation sind, sondern ebenso zur Umwelt zählen
zusammenfassend Berger & Bernhard-Mehlich, 2006; wie die physische oder soziale Umwelt, etwa die von der
Walgenbach, 2004). Simon geht davon aus, dass Entschei- Organisation verwendeten Maschinen, die Gebäude oder
dungsprozesse den Kern der Organisation ausmachen, auch die Gesetze. So kann diese Theorie u. a. erklären, wa-
daher bilden diese den Ausgangspunkt der Theorie. Diese rum eine Organisation bestehen bleibt und ihre Identität
Annahme liegt auch den meisten betriebswirtschaftlichen wahren kann, obwohl über kurz oder lang alle Teilnehmer
Theorien zugrunde, im Gegensatz dazu stützt sich Simon wechseln, aus deren Handlungen sie besteht.
aber nicht auf die Entscheidungs logik, sondern auf das Den Ausgangspunkt der Analyse der Entscheidungen,
empirisch zu beobachtende Entscheidungs verhalten. Ein aus denen eine so verstandene Organisation »besteht«,
solches Herangehen ist das Kennzeichen der Verhaltens- bildet das Konzept der begrenzten Rationalität (»boun-
wissenschaften, woher sich auch der Name der Theorie ded rationality«). Nach Simon (1976) sind Menschen nur
ableitet. sehr eingeschränkt in der Lage, rational Entscheidungen
4.3 • Ausgewählte Theorien der Organisation
51 4

Möglichkeiten der Reduktion von Komplexität und Unsicherheit in formalen Organisationen

Arbeitsteilung Solche Verfahren und die damit ver- Indoktrination


Organisationen sind mit komplexen bundenen Regeln entlasten die Organi- Häufig verfügen Vorgesetzte nicht über
Problemen konfrontiert. Diese werden in sationsmitglieder bei ihren Entscheidun- die notwendigen Detailkenntnisse über
zu bearbeitende Teilprobleme aufgespal- gen – in häufig auftretenden Situationen betriebliche Situationen, d. h., ihre Mit-
ten und an Organisationsmitglieder zur müssen sie nicht mehr alle möglichen arbeiter haben in diesen Fällen eine Art
Lösung zugewiesen. So gibt es in Orga- Alternativen und deren Konsequenzen Informationsmonopol: Nur sie können
nisationen Abteilungen, die für die Ent- durchdenken, sondern können auf allge- die sachlich adäquaten Entscheidungen
wicklung von Produkten zuständig sind, meine Problemlösungen zurückgreifen. treffen. Für die Organisation ist es daher
andere sorgen für deren Produktion, eine sehr wichtig, dass sich die Mitarbeiter
Hierarchie
dritte für deren Verkauf usw. Aufgrund mit der Organisation identifizieren und
In der Hierarchie wird der Entscheidungs-
dieser Arbeitsteilung müssen die Orga- nicht im eigenen, persönlichen Interesse
spielraum nachgeordneter Stellen durch
nisationsmitglieder nicht eine Vielzahl entscheiden, sondern im Interesse der
die übergeordneten Stellen eingeengt
von unterschiedlichen Anforderungen Organisation. Um dies zu sichern, werden
– diese geben vor, worauf sich die nach-
gleichzeitig bewältigen. Die einzelnen die Organisationsmitglieder »indokt-
geordneten Stellen konzentrieren müs-
Entscheider müssen sich nur noch auf riniert«, d. h., es wird versucht, sie zur
sen. Je enger aber dadurch der Entschei-
Ausschnitte der Realität beziehen – die Verinnerlichung der Werte und Ziele der
dungsspielraum wird, desto geringer ist
Mitarbeiter in der Entwicklungsabtei- Organisation zu bewegen. Das wird z. B.
die Komplexität der Probleme für den
lung auf neue Problemlösungen, die im Rahmen von Weiterbildungsveran-
Entscheider und seine Unsicherheit sinkt.
Mitarbeiter in der Produktion auf tech- staltungen, bei Motivationstagen, Vor-
nische Probleme, die Mitarbeiter in der Kommunikation standsansprachen etc. gemacht. Letztlich
Verkaufsabteilung auf die Bedingungen Jedes Organisationsmitglied erhält nur dient auch die Ausbildung einer Organi-
am Markt. Dadurch reduzieren sich die die Informationen, die es für die Ent- sationskultur genau dieser Art von Indok-
zu beachtenden Alternativen und die scheidungen an seiner Stelle benötigt. trination (7 Kap. 11). Für die Mitarbeiter
daraus möglicherweise folgenden Konse- Durch diese Filterung der Informationen wiederum vereinfacht die Übernahme
quenzen – durch Arbeitsteilung wird es werden schon im Vorfeld – noch bevor der organisationalen Werte und Ziele die
einfacher, rational zu entscheiden! der Entscheider damit konfrontiert wird – alltäglichen Entscheidungen, da sie dann
Unsicherheit und Komplexität verringert. ohne langes Abwägen im Interesse der
Standardisierte Verfahren
Organisation handeln.
Standardisierte Verfahren legen fest, wie
bestimmte Aufgaben zu erledigen sind.

zu treffen: Sie handeln lediglich intentional rational, Wenn Menschen durch solche Begrenzungen gekenn-
d. h., sie haben die Absicht bzw. streben danach, rational zeichnet sind, wie kann man dann absichern, dass die
zu handeln. Damit grenzt er sich von der ökonomischen in der Organisation gefällten Entscheidungen rational
Entscheidungstheorie ab, die von objektiv rational han- sind (und das müssen sie sein, um deren Überleben zu
delnden  Menschen ausgeht. Nach dem ökonomischen sichern)? Die Antwort der verhaltenswissenschaftlichen
Modell werden Ziele, Optionen, Umweltbedingungen, Entscheidungstheorie lautet: durch formale Organisation.
Ergebnisse und deren Wahrscheinlichkeiten sowie deren Ihre Funktion ist es, die Komplexität und die Unsicher-
Nutzen objektiv ermittelt und anhand von Regeln der Ent- heit, denen Entscheidungen in Organisationen ausgesetzt
scheidungslogik verknüpft, wobei gewöhnlich ein Ziel der sind, zu reduzieren. Das gelingt der formalen Organisa-
Nutzenmaximierung angenommen wird (vgl. z. B. Eisen- tion durch verschiedene Mittel (Simon, 1976; Berger &
führ & Weber, 2003). Simon weist dagegen darauf hin, Bernhard-Mehlich, 2006;  7  Möglichkeiten der Reduktion
dass Menschen von Komplexität und Unsicherheit in formalen Organisatio-
5 nur ein unvollständiges Wissen über die Bedingun- nen).
gen haben, die Einfluss auf die Konsequenzen von Die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheo-
Entscheidungen nehmen; rie hat das Denken über Organisationen entscheidend
5 nur begrenzt in der Lage sind, zukünftige Ereignisse geprägt  und eine Vielzahl weiterer Theorien inspiriert
vorwegnehmend zu bewerten; (vgl. Walgenbach, 2004). Im Gegensatz zu den anderen
5 nicht in der Lage sind, alle Entscheidungsalternativen hier besprochenen Ansätzen verweist diese Theorie dar-
in Betracht zu ziehen. auf, dass Organisationen nicht beliebig beherrschbar sind
und entwirft damit ein realistischeres Bild von der Or-
ganisation und ihren Entscheidungsträgern. Die Grenzen
52 Kapitel 4 • Organisationstheorien

der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie Literatur


liegen allerdings in der allzu großen Bedeutung, die der
formalen Organisation zugewiesen wird. Andere Aspekt Barnard, C.I. (1938). The functions of the executive. Cambridge, MA:
University Press.
wie z. B. die individuellen Bedürfnisse und Interessen der
Berger, U. & Bernhard-Mehlich, I. (2006). Die Verhaltenswissenschaft-
Mitarbeiter werden dagegen vernachlässigt. liche Entscheidungstheorie. In A. Kieser & M. Ebers (Hrsg.), Orga-
nisationstheorien (6. Aufl., S.169–214). Stuttgart: Kohlhammer.
Zusammenfassung Ebbinghaus, A. (1984). Arbeiter und Arbeitswissenschaft. Opladen:
5 Nach dem institutionalen Begriff sind Organisationen Westdeutscher Verlag.
Eisenführ, F. & Weber, M. (2003). Rationales Entscheiden (4. Aufl.).
4 zeitlich relativ stabile, gegenüber der Umwelt offene,
Berlin: Springer.
aus Individuen und Gruppen zusammengesetzte, ziel- Gebert, D. & von Rosenstiel, L. (2002). Organisationspsychologie (5.
gerichtet handelnde und strukturierte soziale Systeme. Aufl.). Stuttgart: Kohlhammer.
5 Wesentliche Merkmale der Struktur solcher Systeme Greif, S. (2007). Geschichte der Organisationspsychologie. In H.
sind Arbeitsteilung und Hierarchie der Verantwortung, Schuler (Hrsg.), Lehrbuch Organisationspsychologie (4. Aufl., S.
21–57). Bern: Huber.
die durch Aufgabenanalyse und -synthese entstehen.
Guzzo, R.A., Jette, R.D. & Katzell, R.A. (1985). The effects of psycholo-
5 Das Modell der wissenschaftlichen Betriebsführung gically based intervention programs on worker productivity: A
verfolgt als strategische Gestaltungsziele die Trennung meta-analysis. Personnel Psychology, 38, 275–291.
von Hand- und Kopfarbeit, Pensum und Bonus, Auslese Judge, T.A., Piccolo, R.F. & Ilies, R. (2004). The forgotten ones? The
und Anpassung der Arbeiter sowie Versöhnung zwi- validity of consideration and initiating structure in leadership
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schen Arbeitern und Management.
Kieser, A. (1995). Anleitung zum kritischen Umgang mit Organisa-
5 Die Bürokratietheorie von Max Weber sieht die mo- tionstheorien. In A. Kieser & M. Ebers (Hrsg.), Organisationstheo-
derne Verwaltung als Ergebnis der fortschreitenden rien (2. Aufl., S. 1–30). Stuttgart: Kohlhammer.
Rationalisierung, die dadurch bedingte Struktur der Bü- Kieser, A. (2006a). Managementlehre und Taylorismus. In A. Kieser
rokratie ist gekennzeichnet durch Arbeitsteilung, Amts- & M. Ebers (Hrsg.), Organisationstheorien (6. Aufl., S. 93–132).
Stuttgart: Kohlhammer.
hierarchie der Über- und Unterordnung; Amtsführung
Kieser, A. (2006b). Max Webers Analyse der Bürokratie. In A. Kieser
in Form von technischen Regeln und Aktenkundigkeit. & M. Ebers (Hrsg.), Organisationstheorien (6. Aufl., S. 63–92).
5 Die Human-Relations-Bewegung geht auf die Haw- Stuttgart: Kohlhammer.
thorne-Untersuchungen zurück, nach deren Ergebnis- Kieser, A. (2006c). Human Relations-Bewegung und Organisations-
sen eine Verbesserung der menschlichen Beziehungen psychologie. In A. Kieser (Hrsg.), Organisationstheorien (6. Aufl.,
S. 133–167). Stuttgart: Kohlhammer.
die Arbeitszufriedenheit und die Leistung der Mitarbei-
Kirchler, E., Meier-Pesti, K. & Hofmann, E. (2003). Menschenbilder in
ter erhöht. Organisationen. Arbeits- und Organisationspsychologie 5. Wien:
5 Die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheo- WUV.
rie geht vom Konzept der begrenzten Rationalität aus, March, J.G. & Simon, H.A. (1958). Organizations. New York: Wiley.
wonach Menschen nur sehr eingeschränkt in der Lage Nerdinger, F.W. (2008). Grundlagen des Verhaltens in Organisationen
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sind, rational Entscheidungen zu treffen.
Neuberger, O. (1989). Organisationstheorien. In E. Roth (Hrsg.), Orga-
nisationspsychologie. Enzyklopädie der Psychologie, Bd. D/III/3 (S.
205–250). Göttingen: Hogrefe.
Mehr lesen Neuman, G.A., Edwards, J.A. & Raju, N.S. (1989). Organizational deve-
lopment-interventions: A meta-analysis of their effects on satis-
Kieser, A. & Ebers, M. (Hrsg.). (2006), Organisations- faction and other attitudes. Personnel Psychology, 42, 461–489.
theorien (6. Aufl.). Stuttgart: Kohlhammer. Roethlisberger, F.J. & Dickson, W.J. (1939). Management and the wor-
Schulte-Zurhausen, M. (2010). Organisation (5. Aufl.). ker. Cambridge: Harvard University Press
Rosenstiel, L. von (1991). Arbeitet man nur in Organisationen? Wird in
München: Vahlen.
Organisationen nur gearbeitet? In Institut für Arbeits- und Orga-
Walgenbach, P. (2004). Organisationstheorien. In: H. nisationspsychologie (Hrsg.). Zwei Disziplinen? Zwei Hälften eines
Schuler (Hrsg.), Organisationspsychologie 2 – Gruppe Ganzen? Ein und dasselbe? Beiträge zum 7. Züricher Symposium
und Organisation. Enzyklopädie der Psychologie, Bd. D/ Arbeitspsychologie. Zürich: ETH.
III/4 (S. 605–652). Göttingen: Hogrefe. Rosenstiel, L. von (2007). Grundlagen der Organisationspsychologie (6.
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chologie (9. Aufl.). Stuttgart: Kohlhammer.
Schulte-Zurhausen, M. (2010). Organisation (5. Aufl.). München:
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Literatur
53 4
Simon, H.A. (1976). Administrative behavior. A study of decision-ma-
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MacMillan. (erstmals 1945).
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Taylor, F.W. (1911). The principles of scientific management. New York:
Wiley. (deutsch: Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsfüh-
rung. Düsseldorf: Vdm, 2004)
Walgenbach, P. (2004). Organisationstheorien. In: H. Schuler
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Hogrefe.
Weber, M. (1921/1980). Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriss der ver-
stehenden Soziologie. Tübingen: Mohr-Siebeck.
55 5

Interaktion und
Kommunikation
Friedemann W. Nerdinger

5.1 Interaktion und Kommunikation: Zur Abgrenzung


der Begriffe – 56
5.2 Formen der Kommunikation – 57
5.2.1 Mündliche Kommunikation – 57
5.2.2 Schriftliche Kommunikation – 57
5.2.3 Nonverbale Kommunikation – 57

5.3 Formale Kommunikation in Organisationen – 59


5.3.1 Das Sender-Empfänger-Modell – 59
5.3.2 Formale Kommunikationsstrukturen – 60
5.3.3 Vorgesetzten-Untergebenen-Kommunikation – 61
5.3.4 Wahl von Kommunikationskanälen – 62

5.4 Informelle Kommunikation – 62


5.4.1 Unterschiede zwischen formaler und informeller Kommunikation – 63
5.4.2 Das Filtermodell der Kommunikation – 63
5.4.3 Spiele – 64
5.4.4 Gerüchte – 65

Literatur – 67
56 Kapitel 5 • Interaktion und Kommunikation

Organisationen bestehen, weil die dort arbeitenden Men- Definition


schen immer wieder ihre Handlungen aufeinander abstim- Kommunikation ist die Übermittlung bzw. der Aus-
men. Sie machen das – allgemein betrachtet – durch Inter- tausch von Informationen (Nerdinger, 2008).
aktion, d. h., indem sie gegenseitig aufeinander einwirken.
Die wichtigste Form der Einwirkung auf andere Menschen
ist die Kommunikation (vgl. Jablin & Putnam, 2001). Nach Da jede Mitteilung Einfluss auf den Empfänger ausübt,
der Erläuterung der Bedeutung und einer Abgrenzung der stellt jede Kommunikation eine Interaktion dar, aber nicht
beiden Begriffe werden im Folgenden die wichtigsten For- jede Interaktion ist auch eine Kommunikation, d. h., Kom-
men der Kommunikation beschrieben. Darauf aufbauend munikation bildet eine Teilmenge der Interaktion. Um
können die beiden grundlegenden und organisationspsy- sinnvoll von Kommunikation sprechen zu können, müs-
chologisch wichtigen Formen der Kommunikation – die sen einige Voraussetzungen erfüllt sein. Dem Austausch
5 interpersonelle und die organisationale Kommunikation von Mitteilungen liegt gewöhnlich eine Absicht zugrunde:
– in ihren wesentlichen Merkmalen dargestellt werden (zu Eine Mitteilung setzt ein Ziel voraus, das in einem Me-
einer dritten Variante, die davon ausgeht, dass Organisa- dium – brieflich, fernmündlich oder von Angesicht zu An-
tionen aus Kommunikation und Interaktion bestehen, vgl. gesicht – zu verwirklichen versucht wird, wobei sich die
Blickle, 2004). Kommunikationsteilnehmer wechselseitig an einem oder
mehreren Themen orientieren.
Zwischen der Interaktion und der Kommunikation
5.1 Interaktion und Kommunikation: Zur sind viele Merkmale der sog. Körpersprache – häufig auch
Abgrenzung der Begriffe als nonverbale Kommunikation (Ambady & Weisbuch,
2010) bezeichnet – einzuordnen. Ein Vorgesetzter kann
einen Tonfall der Erregung oder eine gespannte Kör-
perhaltung bewusst produzieren, z.  B. um die Dramatik
Definition seiner Aussagen im Gespräch mit seinem Mitarbeiter zu
Soziale Interaktion bezeichnet die Einwirkung ver- erhöhen. In diesem Fall stellt sein nonverbales Verhalten
schiedener Personen aufeinander, wobei der Ein- ein Ausdrucksmittel der Kommunikation dar, das unter
wirkung nicht notwendigerweise eine Absicht, ein Umständen auch als solches vom Mitarbeiter interpretiert
Plan oder auch nur das Wissen der Personen über die wird.
wechselseitige Einwirkung zu unterstellen ist (Blickle, Möglicherweise wirkt das Verhalten auf den Mitarbei-
2004). ter ein, ohne von diesem bemerkt zu werden: Im ersten
Fall würde es sich um eine Form der Kommunikation, im
zweiten um eine einseitige Interaktion handeln. Dasselbe
Eine Form der Einwirkung ist das als Social Facilitation Verhalten des Vorgesetzten kann aber beispielsweise auch
bekannte Phänomen, wonach die Anwesenheit anderer die Nachwirkung der Auseinandersetzung mit dem Vor-
bei der Verrichtung einfacher, gut gelernter Tätigkeiten stand sein, der ihn vielleicht kurz vor dem Mitarbeiter-
zu höherer Leistung führt im Vergleich zur Einzelarbeit: gespräch wegen nachlassender Umsätze kritisiert hat. In
Allein die physische Präsenz anderer Menschen bewirkt diesem Fall ist das nonverbale Verhalten des Vorgesetz-
eine physiologische Aktivierung, d. h., es findet eine Ein- ten kein bewusst eingesetztes Ausdrucksmittel und zählt
wirkung völlig unabhängig davon statt, was jemand mit daher nicht zur Kommunikation. Vielmehr bildet es eine
seinem Verhalten beabsichtigt (7 Kap. 2). Form der Interaktion, eine einseitige Einwirkung auf den
Im Kern der Interaktion steht die wechselseitige Ein- Mitarbeiter. Versteht aber der Mitarbeiter das Verhalten
wirkung. Welche Funktion diese Einwirkung für die be- als bewusst eingesetztes Mittel, um ihn unter Druck zu
teiligten Personen hat, wird mit dieser Definition noch setzen, kann er es auch als schlechte Schauspielerei be-
nicht deutlich. Nach einer grundlegenden Annahme der trachten und diese Deutung wird ihn in seinen möglicher-
Psychologie sind Menschen aufeinander angewiesen, um weise bestehenden Vorurteilen gegenüber dem Vorgesetz-
bestimmte Bedürfnisse zu befriedigen und sie stimmen ten bestätigen.
ihr Verhalten ab, um Bedürfnisbefriedigung zu erreichen Die Begriffe Interaktion und Kommunikation lassen
(Graumann, 1972). Die Möglichkeiten, einer anderen Per- sich also im Gegensatz zu häufig geäußerten, gegenteili-
son Befriedigung zu verschaffen oder zu verweigern und gen Meinungen (z. B. Watzlawick, Beavin & Jackson, 1969)
dadurch selbst in den Genuss belohnender Aktivitäten des sehr wohl unterscheiden, wenn sich auch die Grenzen
anderen zu kommen, führen demnach zur wechselseitigen zwischen den beiden Phänomenen nicht immer ganz ge-
Einwirkung. Eine spezielle Form der Einwirkung ist die nau festlegen lassen. Unter Interaktion kann der Prozess
Kommunikation. der wechselseitigen Einwirkung zweier oder mehrerer
5.2 • Formen der Kommunikation
57 5
Personen verstanden werden, die spezielle Einwirkung sich die Mitteilungen beliebig lange aufheben und können
durch Kommunikation, d. h. durch die Übermittlung von als Beleg für die Übermittlung einer bestimmten Infor-
Botschaften, kann wiederum verschiedene Formen an- mation dienen. Das ist besonders wichtig bei allen Arten
nehmen. von Anweisungen, aber auch bei komplexen und für lange
Zeit relevanten Kommunikationen wie beispielsweise bei
Umstrukturierungsplänen. Bei solchen Plänen zeigt sich
5.2 Formen der Kommunikation noch ein weiterer Vorteil schriftlicher Kommunikation:
Die verwendeten Formulierungen sind gewöhnlich sorg-
Wie werden Nachrichten übermittelt? Im Prinzip lassen fältiger gewählt als bei mündlicher Kommunikation. Nor-
sich drei Formen der Kommunikation unterscheiden: malerweise ist der Kommunikator bei schriftlicher Kom-
mündliche (verbale), schriftliche (verbale) und nonverba- munikation gezwungen, intensiver über die Botschaft
le Kommunikation. nachzudenken. Das scheint allerdings bei elektronischer
schriftlicher Kommunikation nicht zu gelten, die häufig
durch rüde Ausdrucksweise gekennzeichnet ist (Thom-
5.2.1 Mündliche Kommunikation psen & Ahn, 1992; Döring, 2003).
Schreiben ist zwar in der Regel präziser, es dauert aber
Die wichtigste Form der Kommunikation ist die münd- sehr viel länger als sprechen. Zudem fehlt der schriftli-
liche: Ansprachen, Mitarbeitergespräche, Gruppendis- chen Kommunikation die Möglichkeit zum unmittelba-
kussionen, aber auch Klatsch und die Verbreitung von ren Feedback. Wer eine schriftliche Nachricht verschickt,
Gerüchten beruhen auf mündlicher Kommunikation. Die kann sich nicht sicher sein, dass sie den Empfänger er-
technische Entwicklung hat diese Form der Kommunika- reicht – und wenn er erreicht wurde, kann sich der Sen-
tion noch erheblich ausgeweitet: Vor allem das Telefon, der nicht sicher sein, dass er sie richtig verstanden hat
neuerdings aber auch Videokonferenzen, ermöglichen (zur Bedeutungsvielfalt in der modernen Geschäftsspra-
mündliche Kommunikation über beliebige Distanzen che  7  Was ist eigentlich gemeint? Kleine Phraseologie des
hinweg. Die große Bedeutung dieser Kommunikations- Business-Neusprech). Zudem hat die elektronische schrift-
form ist letztlich auf zwei Merkmale zurückzuführen: ihre liche Kommunikation in den letzten Jahren so überhand
Geschwindigkeit und die Möglichkeit zu unmittelbarem genommen, dass sie gelegentlich schon als ein ernsthaftes
Feedback. Die mündliche Übermittlung einer Nachricht Hindernis für die Produktivität angesehen wird (Moser,
benötigt extrem wenig Zeit. Ist sich der Empfänger über Preising, Göritz & Paul, 2002).
deren Bedeutung nicht sicher, kann er dies dem Sender
rückmelden, wodurch dieser sofort eventuell aufgetretene
Missverständnisse korrigieren kann. 5.2.3 Nonverbale Kommunikation
Ein gravierender Nachteil der mündlichen Kommu-
nikation zeigt sich vor allem, wenn auf diesem Wege eine Die im Rahmen der Kommunikation verwendeten Zei-
Information an sehr viele verschiedene Personen nachei- chen sind sprachlicher, d.  h. verbaler, oder nonverbaler
nander zu übermitteln ist. Mit der Zahl der Personen wird Art, entsprechend wird verbale von nonverbaler Kom-
der Grad der Verzerrung der Botschaft steigen (Sader, munikation unterschieden (Ambady & Weisbuch, 2010).
2008). Diese Beobachtung wird im Zusammenhang mit Durch Mimik, Gestik, Körperhaltung und auch durch
der Filtertheorie der Kommunikation noch einmal auf- die Modulation der Stimme können Botschaften über-
gegriffen (7 Abschn. 5.4.2). mittelt werden. Häufig wird sogar behauptet, dass jedes
Verhalten Mitteilungscharakter hat, was mit dem paradox
klingenden Satz »man kann nicht nicht-kommunizieren«
5.2.2 Schriftliche Kommunikation umschrieben wird (Watzlawick et al., 1969). Diese extreme
Ausweitung des Kommunikationsbegriffs ist allerdings
Schriftliche Kommunikation nimmt in Organisationen nicht haltbar, vielmehr lassen sich verschiedene Typen
die verschiedensten Formen an: Brief, Fax, E-Mail, SMS, nonverbaler Kommunikation unterscheiden (Burgoon,
Firmenzeitschriften, Informationen an Schwarzen Bret- 1994), die in der folgenden Übersicht erläutert werden.
tern bis hin zu Erinnerungszetteln (»Post It«), die an allen
nur denkbaren Objekten angebracht werden – all das zählt
zur schriftlichen Kommunikation. Diese Form der Kom-
munikation hat eine Reihe von Vorteilen. Vor allem lassen
58 Kapitel 5 • Interaktion und Kommunikation

Was ist eigentlich gemeint? Kleine Phraseologie des Business-Neusprech (ZEIT MAGAZIN 8, 2009, S. 19. Mit
freundlicher Genehmigung des Zeit Magazins.)

Gesagt Gemeint

Das hab ich auf dem Schirm. Oh Gott – das hatte ich total vergessen.

Da bin ich dran. Davon höre ich zum ersten Mal.

Das sollten wir ganz oben auf die Agenda setzen. Wir schreiben uns das jetzt mal auf – und vergessen das dann
hoffentlich ganz schnell wieder.

5 Den Schuh zieh ich mir nicht an. Klar habe ich das verbockt – aber ich wär ja blöd, wenn ich das
zugeben würde.

Lass uns darüber mal reden. Aber nicht jetzt. Und nicht mit dir. Und eigentlich auch nicht
darüber.

Das wäre echt total nett von dir. Du machst das. Keine Diskussion.

Da warte ich noch auf Response. Ich habe die Sache verbummelt.

Setz das mal bitte auf Wiedervorlage. Ich hoffe, dieses Problem wird sich von selbst erledigen.

Du kannst mich gern auf cc setzen. Denn ich traue dir keine fünf Meter über den Weg – alleine küm-
merst du dich jetzt bitte nicht mehr um die Sache.

Wir beide sind ein super Team! Schön, dass du dir von mir alles gefallen lässt!

Wir sollten jetzt nicht zurückrudern. Wir können nicht mehr zurückrudern, denn das Boot steckt fest.
Es geht weder nach vorne noch zurück, also Augen zu und durch.

Daran müssen wir noch ein wenig feilen. Das ist das Schlechteste, was ich in meinem Leben gesehen habe.

Wann ist eigentlich die Deadline? Nicht, dass es mich interessiert – ich will nur wissen, um wie viel
ich überziehen werde.

Da müssen wir nochmal drüber nachdenken. Da denkst DU nochmal drüber nach.

Da haben wir uns offenbar missverstanden. Kannst du bitte einmal zuhören, wenn ich was sage?

Das lief sicherlich suboptimal. Schlechter geht’s nicht. Noch einmal, dann gibt’s eine Abmah-
nung.

Das machen wir auf Zuruf. Wenn du es ebenfalls vergisst – soll mir recht sein.

Das geht heut noch raus. Leider. Es ist nicht im Ansatz fertig.

Da sollten wir uns noch mal abstimmen. Nach dem Abstimmen sollten wir es so machen, wie ich es von
Anfang wollte.

Typen nonverbaler Kommunikation absichtlich zugeblinzelt haben, da sich diese aber


5 Zufällige Kommunikation: die zufällige Wahr- gerade mit ihrer Kollegin unterhält, nimmt sie sein
nehmung spontan ausgelöster Signale – z. B. Blinzeln nicht bewusst wahr. Wenn sie ihm das
fällt dem Mitarbeiter beim Essen in der Kantine nächste Mal begegnet, hat sie den unklaren Ein-
ein Staubkorn ins Auge und er beginnt heftig zu druck, dass er etwas von ihr will.
blinzeln. Genau in diesem Moment sieht die junge 5 Informative Kommunikation: ein symptomati-
Kollegin vom Nebentisch zu ihm herüber, glaubt sches Verhalten, das nicht als Botschaft beabsich-
sein Blinzeln zu verstehen und reagiert – vielleicht tigt ist, aber vom Empfänger so interpretiert wird.
– empört. Der Mitarbeiter leidet vielleicht an einer nervösen
5 Intuitive Kommunikation: absichtlich ausgesen- Zuckung, die ihn ständig zum Blinzeln bringt.
dete Signale, die unbewusst empfangen werden. Begegnet ihm die junge Kollegin, deutet sie mög-
Der Mitarbeiter könnte der jungen Kollegin auch
5.3 • Formale Kommunikation in Organisationen
59 5

licherweise sein Zucken falsch, da sie nichts über


Störquelle
sein Leiden weiß.
5 Interpretative Kommunikation: Nonverbale
Botschaften werden bewusst gesendet und emp-
fangen. Der Mitarbeiter blinzelt die junge Kollegin Enkodierung
Kommunikations-
Dekodierung
kanal
gezielt an, sie erkennt das Signal, versteht es im
Sinne des Mitarbeiters – und wendet sich empört
ab (oder auch nicht). Empfänger
Sender
(Informationsquelle) (Bestimmungsort)

Zwar haben Menschen die Neigung, jedem Verhalten Rückmeldung


einen Sinn zuzuschreiben, aber nicht jedes Verhalten ist (Feedback)

notwendigerweise eine Form der Kommunikation (Frey,


1999). . Abb. 5.1 Das Sender-Empfänger-Modell. (Nach Nerdinger, 2008)
In Organisationen wird nonverbale Kommunikation
in vielfältiger Weise eingesetzt, besonders auffällig ist da-
bei die Kommunikation von Statusunterschieden. So kom- gebenen sowie die Wahl des Kommunikationsmediums
munizieren Manager und Vorgesetzte ihren Status häufig (vgl. Blickle, 2004).
nonverbal, z.  B. indem sie Untergebene warten lassen:
Damit senden sie nicht zuletzt das Signal, dass ihre Zeit
wertvoller ist als diejenige der Untergebenen (Greenberg, 5.3.1 Das Sender-Empfänger-Modell
1989). Im direkten Kontakt mit den Untergebenen zei-
gen Statushöhere gewöhnlich eine entspanntere Haltung Das Sender-Empfänger-Modell (Graumann, 1972), das
und benehmen sich deutlich lässiger. Zudem können sie in den Ingenieurswissenschaften entwickelt wurde, be-
durch das »seating behavior« ihren Status unterstreichen: schreibt den Prozess der Kommunikation sehr grundle-
Bleiben sie hinter ihrem Schreibtisch sitzen und muss der gend und allgemein (. Abb. 5.1).
Untergebene – vielleicht gar noch mit dem Rücken zur Tür Zur Beschreibung des Kommunikationsprozesses sind
– auf einem niedrigeren Stuhl vor ihnen Platz nehmen, so demnach acht Merkmale zu beachten:
wird damit der Statusunterschied körperlich spürbar. 1. Sender,
2. Enkodierung,
3. Nachricht,
5.3 Formale Kommunikation in 4. Kommunikationskanal,
Organisationen 5. Dekodierung,
6. Empfänger,
Organisationen werden gewöhnlich so gestaltet, dass sie 7. Störquellen und
unabhängig von den individuellen Persönlichkeiten der 8. Rückmeldung.
Mitarbeiter funktionieren. Ein wichtiges Mittel ist dabei
die Formalisierung der Beziehungen zwischen den Inha- Kommunikation geht vom Sender aus, der einen Ge-
bern verschiedener Positionen in der Organisation. Dies danken enkodiert und damit eine Nachricht initiiert. Die
gewährleistet am besten die schriftliche Kommunikation Nachricht ist demnach das physische Produkt der En-
zwischen den Stelleninhabern, die dadurch quasi aus- kodierung – wenn wir sprechen, ist es das gesprochene
tauschbar werden: Nach dem Ausscheiden eines Amts- Wort, beim Schreiben das Schriftstück etc. Der Kommu-
inhabers kann sein Nachfolger anhand der »Aktenlage«, nikationskanal bildet das Medium, durch das die Nach-
in der die vorgängigen Kommunikationen dokumentiert richt übertragen wird. Der Sender wählt einen Kommu-
sind, alle Vorgänge und Entscheidungen nachvollziehen nikationskanal, er bestimmt, ob er einen formalen oder
(Hahne, 1998;  7  Kap.  4). Das entspricht dem Ideal der einen informellen Kanal wählt. Der Empfänger ist der-
formalen Kommunikation. Die theoretische Grundlage jenige Kommunikationsteilnehmer, an den die Nachricht
dieser Kommunikation bildet das Sender-Empfänger-Mo- gerichtet ist. Um zu verstehen, was gemeint ist, muss der
dell. Die Erforschung der formalen Kommunikation hat Empfänger die Nachricht aber zuerst dekodieren, d. h., er
sich auf verschiedene Aspekte konzentriert, u. a. die Wir- muss die eingehenden Symbole in eine für ihn verständ-
kung bestimmter formaler Kommunikationsstrukturen, liche Form übersetzen. Das ist der Prozess der Dekodie-
die Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Unter- rung. Störquellen sind solche Kommunikationsbarrie-
ren, die in der Lage sind, die Eindeutigkeit der Nachricht
60 Kapitel 5 • Interaktion und Kommunikation

Formale Kommunikationsstrukturen

Rad Kette an Informationsaustausch, zudem bietet


Beim Rad kommunizieren alle Mitarbeiter Bei der Kette verläuft die Kommunika- diese Struktur beste Voraussetzungen für
über eine Stelle (. Abb. 5.2, C), d. h., C tion linear von A nach F (. Abb. 5.2). die Entwicklung personaler und sozialer
kontrolliert in diesem Fall alle Kommuni- »Idealerweise« kann hier nur mit einem, Kontakte. In Forschungs- und Entwick-
kationsbeziehungen. Das ist gewöhnlich in der Kette direkt benachbarten Mitglied lungsabteilungen (F&E) sind häufig sol-
die Position des Vorgesetzten, weshalb Kontakt aufgenommen werden. Die Kette che Kommunikationsstrukturen zu beob-
dieser Fall auch als die Vorgesetzten- entspricht damit dem Informationsfluss achten: Die komplexen Aufgaben, die in
struktur bezeichnet wird. In der Praxis in der Hierarchie: Vom Vorstand (A) aus- solchen Abteilungen bearbeitet werden,
findet sich eine solche Struktur z. B. bei gehend wandert die Information durch erfordern das Wissen und die Ideen aller
der Organisation des Außendienstes: die Hierarchie bis zu den Mitarbeitern (F). Mitarbeiter, die nur im gemeinsamen
5 Jeder Außendienstmitarbeiter bearbeitet
Totale
Austausch optimal genutzt werden.
seinen Bezirk, ohne sich mit den anderen
Bei der Totalen kommuniziert jeder mit
Kollegen direkt abzustimmen. Die Ab-
jedem. Die hohe Anzahl von Kommunika-
stimmung erfolgt vielmehr über den
tionspartnern erlaubt hier ein hohes Maß
Verkaufsleiter C.

zu beeinträchtigen. Zu den Störquellen zählen Wahr- A F


nehmungsprobleme, semantische Schwierigkeiten oder
C
interkulturelle Differenzen. Schließlich hat der Empfänger
die Möglichkeit zur Rückmeldung: Durch Rückmeldung
oder Feedback wird letztlich festgelegt, ob eine wechsel-
Rad Kette Totale
seitige Verständigung stattgefunden hat.
Nach diesem Modell reduziert sich Kommunikation
auf den Austausch von Informationen, die objektiv mess- . Abb. 5.2 Formale Kommunikationsstrukturen
bar sind. Kommunikationsprobleme zwischen den Ge-
sprächspartnern werden letztlich auf Probleme bei der
Ver- und Entschlüsselung der Information oder auf die in den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts durchgeführt
Störung von Übertragungswegen zurückgeführt. Das Si- wurden (Leavitt, 1951; vgl. Blickle, 2004), werden solche
gnalübertragungsmodell der Kommunikation geht davon Kommunikationsstrukturen nach dem Grad der Zentrali-
aus, dass eine Kommunikationseinheit genau eine Bedeu- sierung unterschieden (. Abb. 5.2).
tung hat und entsprechend genau eine Reaktion hervor- In .  Abb.  5.2 ist die Kommunikation nach dem Grad
ruft (Graumann, 1972; Nerdinger, 2008). Das entspricht der Zentralisierung geordnet: Das Rad ist die zentralste
der Logik der technischen Signalübertragung: Beinhaltet Struktur, die Totale bildet dagegen eine völlig dezentrale
ein Kommunikationsvorgang unterschiedliche Steue- Struktur (7 Formale Kommunikationsstrukturen).
rungssignale, kann der Empfänger nicht reagieren, da un- In einer Vielzahl von Studien wurden die Auswirkun-
vereinbare Reaktionen hervorgerufen werden. Aufgrund gen dieser Kommunikationsstrukturen auf verschiedene
dieser Einschränkungen eignet sich dieses Modell nur zur Variablen untersucht (vgl. von Rosenstiel, 2007). Dabei
Erklärung der formalen Kommunikation. zeigte sich, dass mit dem Grad der Zentralität der Struk-
tur die Zufriedenheit der Mitarbeiter abnimmt – in der
Totalen sind die Mitarbeiter am zufriedensten, im Rad am
5.3.2 Formale Kommunikationsstrukturen unzufriedensten. Bei der Leistung finden sich dagegen we-
niger eindeutige Ergebnisse, hier ist zusätzlich die Kom-
Aus dem Sender-Empfänger-Modell der Kommunikation plexität und der Schwierigkeitsgrad der bearbeiteten Auf-
leitet sich für die Erforschung der Organisation zunächst gabe zu berücksichtigen (. Abb. 5.3).
die zentrale Frage ab, welche formalen Kommunikations- Das bedeutet letztlich, dass die Kommunikations-
strukturen optimal für die Zielerreichung sind. Anders struktur immer auf die Aufgabe abzustimmen ist: Werden
formuliert: Wie müssen die Kommunikationsbeziehun- z. B. in einer Abteilung vorwiegend einfache Routineauf-
gen zwischen den Mitarbeitern einer Organisation gestal- gaben erledigt, wie es in vielen Verwaltungen üblich ist,
tet werden, damit diese ihre Ziele erreicht? In Anlehnung sind zentralisierte Kommunikationsstrukturen effektiver.
an sozialpsychologische Laboruntersuchungen, die bereits Müssen jedoch neue Lösungen für komplexe und schwie-
5.3 • Formale Kommunikation in Organisationen
61 5

Zentrali- Information Direktor


sierung hoch niedrig
Aufgaben- (Rad) (Totale)
schwierigkeit
Abteilungs
A B C
leiter
Geringe Hohe
hoch
Leistung Leistung
Sach- Anweisungen
D E F G H
bearbeiter und
Hohe Geringe Instruktionen
niedrig
Leistung Leistung
. Abb. 5.4 Formale Kommunikation entsprechend dem Organisa-
tionsplan

. Abb. 5.3 Leistung in Abhängigkeit vom Grad der Zentralisierung


und der Schwierigkeit der Aufgabe
findet sehr viel seltener statt, ist kürzer und sie tendiert
zu Verzerrungen (Dansereau & Markham, 1996). Unter
rige Probleme gefunden werden – was in Forschungs- und Kommunikationsverzerrung wird eine unvollständige,
Entwicklungs-(F&E-)Abteilungen der Fall ist –, erweisen tendenziöse oder verfälschende Weitergabe von Informa-
sich dezentralisierte Strukturen als überlegen. tionen verstanden.
Ob es zu solchen Verzerrungen kommt, hängt von ver-
schiedenen Bedingungen ab (vgl. auch Blickle, 2004):
5.3.3 Vorgesetzten-Untergebenen-Kommu- 5 Merkmale der Botschaft: Bei Informationen, die für
nikation den Vorgesetzten negativ und für den Untergebenen
unvorteilhaft sind, treten eher Verzerrungen auf als
Die formale Kommunikation zwischen Vorgesetzten bei positiv-vorteilhaften Informationen. Dahinter
und Untergebenen orientiert sich am Organisationsplan könnte die Angst stehen, dass man als Überbringer
(. Abb. 5.4). schlechter Nachrichten mit diesen assoziiert wird
Demnach lassen sich zwei Kommunikationsrichtun- und deshalb Nachteile befürchten muss.
gen unterscheiden: von oben nach unten und von unten 5 Merkmale der Untergebenen: Die eben angespro-
nach oben (vgl. Schulte-Zurhausen, 2010). Die Kom- chene Angst führt dazu, dass Menschen mit einem
munikation von oben nach unten enthält alles, was zur starken Sicherheitsbedürfnis Informationen an
Steuerung und Koordinierung der Aktivitäten in der Or- ihren Vorgesetzten eher verzerren. Aber auch das
ganisation notwendig ist: Zielvorgaben, Anweisungen, Aufwärtsstreben der Untergebenen führt zu Verzer-
Regelungen, Rückmeldungen über individuelle Leistun- rungen, denn Männer sowie Personen mit starkem
gen etc., d.  h. alles, was die Mitarbeiter wissen müssen, Aufstiegswunsch bzw. ausgeprägtem Machtmotiv nei-
um ihre Aufgaben erledigen zu können. So wichtig diese gen besonders dazu, verzerrte Informationen an ihre
Form der Kommunikation für das Funktionieren der Or- Vorgesetzten weiterzugeben.
ganisation ist, so hat sie doch einige Nachteile – es dauert 5 Merkmale der Beziehung: Die Beziehung des Vor-
relativ lange, bis eine Information von oben nach unten gesetzten zum Mitarbeiter ist sehr wichtig, wobei
weitergegeben wird und bei mündlicher Kommunikation das Vertrauen besondere Bedeutung hat. Je mehr der
können zudem mehr oder weniger starke Veränderungen Mitarbeiter glaubt, dass ihm der Vorgesetzte wichtige
des Sinngehaltes auftreten. Informationen vor enthält, desto eher wird er Infor-
Die aufwärts gerichtete Kommunikation umfasst mationen verzerrt weitergeben. Je positiver jedoch
Informationen, die Vorgesetzte brauchen, um ihre Auf- das Vertrauensverhältnis zum Vorgesetzten, desto
gaben zu erledigen, z.  B. Daten, die sie für ein Projekt weniger Verzerrungen treten auf. Allerdings ist das
benötigen. Auf diesem Wege werden aber auch Verbes- nur der Fall, wenn der Untergebene keine ausgepräg-
serungsvorschläge, neue Ideen der Mitarbeiter, Zustands- ten Karriereambitionen hat.
berichte etc. kommuniziert. Obwohl es sich hier um die
logische Umkehrung der Kommunikation von oben nach Treten solche Verzerrungen auf, führt das häufig zu
unten handelt, sind die beiden Formen nicht symmetrisch Gegenmaßnahmen der Organisation: Strengere Regeln
zueinander. Die Kommunikation von unten nach oben werden erlassen, Handlungsspielräume eingeengt, die
62 Kapitel 5 • Interaktion und Kommunikation

Formale
Telefon- Face-to-face-
Berichte E-Mail
gespräche Interaktionen
Merkblätter

Kanalreich- Kanalreich-
haltigkeit haltigkeit
gering hoch

5 Memos,
Online-
Diskussions-
Video-
Briefe konferenzen
gruppen

. Abb. 5.5 Reichhaltigkeit verschiedener Kommunikationsmedien. (Nach Trevino et al., 1990, © Sage Publications, Inc. 1990)

Mitarbeiter werden häufiger kontrolliert und enger über- Nachricht auch Fortschrittlichkeit symbolisieren. Daher
wacht etc. Damit werden aber Engagement und Eigen- ist in .  Abb.  5.5 die E-Mail als reichhaltiger eingestuft im
initiative der Mitarbeiter negativ beeinflusst, was länger- Vergleich zu einfachen Briefen.
fristig dem Unternehmen sogar mehr schaden kann als Die Theorie der medialen Reichhaltigkeit postuliert
verzerrte Kommunikation. nun, dass die Wahl eines Kommunikationskanals u.  a.
davon abhängt, ob eine Routine- oder eine Nichtroutine-
nachricht übermittelt werden soll. Routinenachrichten
5.3.4 Wahl von Kommunikationskanälen sind relativ eindeutig, Nichtroutinenachrichten dagegen
sind komplizierter und es besteht die Gefahr von Miss-
Warum schicken Manager manchmal E-Mails, um etwas verständnissen. So ist die Bestätigung eines Gesprächs-
mitzuteilen, und suchen dann wieder das persönliche Ge- termins recht eindeutig möglich, die Begründung für die
spräch? Die Hintergründe solcher Verhaltensweisen ver- Entlassung eines Mitarbeiters dagegen ist sehr sensibel.
sucht die Theorie der medialen Reichhaltigkeit (Daft & Entsprechend lassen sich Routinenachrichten sehr effi-
Lengel, 1984; Trevino, Daft & Lengel, 1990) zu erklären. zient über Kanäle mit geringer medialer Reichhaltigkeit
Nach dieser Theorie ist ein Medium umso reichhaltiger, übermitteln, zur Übermittlung von Nichtroutinenach-
5 je schneller eine Rückmeldung kommt, richten dagegen müssen reichhaltigere Kanäle gewählt
5 je mehr Kommunikationskanäle zur Verfügung ste- werden. Tatsächlich zeigen empirische Untersuchungen,
hen, dass erfolgreiche Manager mediensensibler sind als weni-
5 je stärker sich die Kommunikation damit individuell ger erfolgreiche: Erfolgreiche Manager wählen demnach
prägen lässt und für die Übermittlung unterschiedlicher Nachrichten häu-
5 je vielfältiger die Kodes – z. B. gesprochene Sprache, figer den angemessenen Kommunikationskanal (Trevino
Gestik, Mimik, Blick etc. – sind. et al., 1990).

Anhand ihrer Reichhaltigkeit lassen sich die wichtigsten in


Organisationen verwendeten Medien in die in .  Abb.  5.5 5.4 Informelle Kommunikation
dargestellte Reihenfolge bringen.
Kommunikation von Angesicht zu Angesicht hat die Wird eine Organisation von außen betrachtet, so drängt
größte mediale Reichhaltigkeit, weil sich auf diesem Wege sich zunächst deren formale Kommunikation auf – alle
eine maximale Menge an Informationen übertragen lässt. offiziellen Verlautbarungen scheinen den Charakter der
Schriftliche Kommunikation ist in dieser Hinsicht gera- Organisation zu verdeutlichen. Wer sich aber in die Or-
dezu armselig. Die Theorie der medialen Reichhaltigkeit ganisation begibt und das konkrete Verhalten ihrer Mit-
berücksichtigt aber auch den symbolischen Wert eines glieder beobachtet, stellt schnell fest, dass dort neben den
Mediums, so kann z.  B. eine elektronisch übermittelte offiziellen Kanälen auch noch sehr viel über andere Kanäle
5.4 • Informelle Kommunikation
63 5
kommuniziert wird. Dies wird als informelle Kommuni- gel etc.) zu benennen. Der Empfänger erzählt das, was er
kation bezeichnet. verstanden hat, einer dritten Person usw. Etwa ab der 6.
oder 7.  Weitergabe hat die übermittelte Information nur
noch entfernte Ähnlichkeit mit dem ursprünglichen Bild
5.4.1 Unterschiede zwischen formaler und (. Abb. 5.6).
informeller Kommunikation Die »stille Post« verdeutlicht, dass sich die Informa-
tion in Abhängigkeit von der jeweiligen Informationsver-
Informelle Kommunikation unterscheidet sich in mehre- arbeitung des Rezipienten verändert. Diese Prozesse der
ren Merkmalen von der offiziellen oder formalen Kom- Informationsverarbeitung werden in der kognitiven Psy-
munikation (vgl. Stohl & Redding, 1996; Blickle, 2004): chologie mit dem Konzept »Schema« beschrieben.
5 Formale Kommunikation benutzt dafür vorgesehene
Informationskanäle (»Dienstweg«), informelle da- Definition
gegen ereignet sich zwischen Bekannten oder Ver- Schemata sind allgemeine Wissensstrukturen. Sie
trauten. speichern die wichtigsten Merkmale des Gegenstands-
5 Formale Kommunikation findet in offiziellen Räu- bereiches, auf den sich das Schema bezieht. Außerdem
men statt – Konferenzzimmer, Büros etc. –, informel- wird damit angegeben, welche Beziehungen zwischen
le dagegen in den »Randzonen« der Organisation wie diesen Merkmalen bestehen (Nerdinger, 2008).
dem Lift, der Kaffeeküche, auf dem Parkplatz etc.
5 Formale Kommunikation ist verbindlich, z. B. eine
Verlautbarung des Vorstands oder eine Anweisung Im Beispiel der stillen Post verändert sich das Gehörte
des Vorgesetzten muss eingehalten werden, informel- in Abhängigkeit von dem Schema, das beim jeweiligen
le dagegen ist weitgehend unverbindlich: Beispiels- Empfänger durch die Beschreibung des Senders aufge-
weise werden Gerüchte weitererzählt, ohne für deren rufen wird. Dabei sind drei Prozesse besonders wichtig
Wahrheitsgehalt haften zu müssen. (Blickle, 2004):
5 Formale Kommunikation ist sorgfältig ausgearbeitet, 5 Informationen, die mit dem Schema nicht in Ver-
da sich jeder darauf berufen kann, informelle da- bindung stehen, werden ausgelassen: Zum Beispiel
gegen ist spontan und in der Alltagssprache gehalten. wird beim Übergang vom 2. zum 3. Bild in . Abb. 5.6
5 Formale Kommunikation kann immer eindeutig die raubvogeltypische Stellung der Augen nicht mehr
einer Quelle zugeordnet werden, informelle dagegen beachtet; offensichtlich hat die Beschreibung beim
ist einfach da – z. B. kann bei einem Gerücht kaum Empfänger bereits das Schema eines Säugetiers aufge-
jemand sagen, wer es in die Welt gesetzt hat. rufen, zu dem diese Augenstellung nicht passt.
5 Zum aufgerufenen Schema passende Information
Informelle Kommunikation unterscheidet sich dem- wird hervorgehoben: Beim Übergang vom 6. zum
nach sehr deutlich von der formalen, entsprechend ist zu 7. Bild wird aus dem Strich um den Hals der charak-
ihrem Verständnis auch das Sender-Empfänger-Modell teristische Schnurrbart einer Katze. Beim Empfänger
nicht ausreichend. Dafür geeignet ist die Filtertheorie der wurde das Schema einer Katze aufgerufen, in dessen
Kommunikation. Nach deren Darstellung wird informel- Rahmen dieses Merkmal als Schnurrbart identifiziert
le Kommunikation in Organisationen an zwei Beispielen wird.
verdeutlicht – Spiele und Gerüchte. 5 Schließlich werden Informationen, die gar nicht
übermittelt wurden, aus dem Schema erschlossen:
Ebenfalls beim Übergang vom 6. zum 7. Bild taucht
5.4.2 Das Filtermodell der Kommunikation plötzlich der charakteristische Katzenschwanz auf.
Dieser wird aus dem Schema erschlossen – zu einer
Informelle Kommunikation ist sehr effizient, das ist letzt- Katze gehört eben ein Schwanz –, obwohl er gar nicht
lich der Grund, warum sie in Organisationen so häufig kommuniziert wurde.
zur Weitergabe von Informationen gewählt wird. Effizient
ist sie allerdings nur, wenn die Personen, die miteinander Demnach hängt das Verstehen von Mitteilungen von den
kommunizieren, sich verstehen. Der Grund dafür lässt Schemata ab, die durch die Nachricht des Senders aufge-
sich an dem bekannten Gesellschaftsspiel der »stillen rufen werden: Schemata wirken also wie ein Filter, durch
Post« darstellen (Sader, 2008): Eine Person betrachtet z. B. den eingehende Informationen interpretiert werden.
eine Zeichnung von einer Eule und flüstert einer zweiten Das Filtermodell der Kommunikation besagt nun, je
Person ins Ohr, was sie gesehen hat. Sie versucht die Eule ähnlicher die Schemata zweier Personen sind, desto ähnli-
zu beschreiben, ohne sie oder die zugehörige Klasse (Vo- cher nehmen sie Ereignisse wahr, desto ähnlicher sind ihre
64 Kapitel 5 • Interaktion und Kommunikation

. Abb. 5.6 Die Umwandlung von graphischem Material während des Kommunikationsprozesses der »stillen Post«. (Aus von Rosenstiel,
2003, © 2003 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH & Co. KG, Stuttgart)

Schlussfolgerungen und desto effizienter ist ihre Kommu- wendung in Verbindung mit dem Verhalten in Organi-
nikation (Theis, 1993). sationen gelegentlich für Verwirrung. Zum einen ist Spiel
Im Gegensatz zum Signalübertragungsmodell geht ein gemeinsamer Zeitvertreib, der allen Beteiligten Freude
dieser Ansatz also von einem subjektiven Informationsbe- macht und z. B. Abwechslung in öde (Arbeits-)Situationen
griff aus: Die Schemata des Empfängers entscheiden über bringt (Spiel im Sinne von »play«). Solche Spiele sind For-
den Informationsgehalt einer Nachricht. Entsprechend schern, die über teilnehmende Beobachtung das Arbeits-
muss die Bedeutung, die ein Sender mit einer Nachricht verhalten im Produktionsbereich untersucht haben, schon
verbindet, nicht mit der Nachricht, wie sie der Empfän- frühzeitig aufgefallen. So hat zum Beispiel Roy (1955) in
ger versteht, übereinstimmen. Folglich kann auch nicht einer klassischen Studie beschrieben, wie sich eine Gruppe
Kommunikation als solche etwas bewirken, sondern nur von Arbeitern in der Produktion durch verschiedene Spie-
in Verbindung mit den jeweiligen Schemata der Empfän- le den langweiligen Arbeitstag eingeteilt und damit auch
ger von Nachrichten. Die Empfänger gehen über die reine den Stress in der Arbeit verringert hat. Eines dieser Spie-
Mitteilung hinaus und versuchen zu erschließen, was der le hat Roy (1955) als »Banana Time« bezeichnet [7  Spiele
Sender denn »eigentlich« meint – jede Mitteilung enthält (»play«) in Organisationen: »Banana Time«].
»zwischen den Zeilen« noch weitere Bedeutungen (Blickle Zum anderen hat der Begriff Spiel aber auch die Be-
2004). deutung einer regelgebundenen und zielbewussten Aus-
Auf der Grundlage dieses Verständnisses lassen sich einandersetzung mit Aufgaben oder Menschen (Spiel im
die verschiedenen Formen der informellen Interaktion Sinne von »game«). Wettkampf- oder Gesellschaftsspiele
und Kommunikation besser verstehen. Das sei an zwei – besonders Schach – entsprechen diesem Sinn von Spiel.
wichtigen Beispielen verdeutlicht: Spiele und Gerüchte. Eine Vielzahl von Handlungen in Organisationen lassen
sich als Spiele in diesem Sinne verstehen: Wenn Praktiker
von »Spielchen« sprechen, die dann gespielt werden, wenn
5.4.3 Spiele z. B. »Pöstchen« zu besetzen sind, beziehen sie sich auf sol-
che Handlungen [die dabei verwendete Form der sprach-
Da der Begriff Spiel im Deutschen – im Gegensatz zur lichen Verkleinerung verweist auf den Versuch, die Trag-
englischen Sprache – doppeldeutig ist, sorgt seine Ver-
5.4 • Informelle Kommunikation
65 5
Zuhörer überzeugen – und das versuchen sie zu erreichen,
Spiele (»play«) in Organisationen: »Banana Time« indem sie die Details besonders eindrucksvoll ausschmü-
cken.
Roy (1955) hat mithilfe teilnehmender Beobachtung – er
Für die Verbreitung von Gerüchten in Organisationen
hat für mehrere Monate in einem Unternehmen in der
Produktion gearbeitet – u. a. folgendes Spiel nachgewie- ist besonders wichtig, dass es sich dabei um Informationen
sen: Ein Arbeiter zieht immer zu einer bestimmten Zeit handelt, die von offiziellen Quellen noch nicht öffentlich
eine Banane aus der Tasche und versucht, sie zu schälen. bestätigt sind oder von diesen dementiert werden (Kap-
Daraufhin entwendet einer seiner Kollegen die Banane und ferer, 1997; vgl. Blickle, 2004). Damit wird deutlich, dass
neckt den Besitzer. Nach einigem Hin und Her bekommt
Gerüchte immer in Konkurrenz zu den offiziell verbreite-
er seine Banane letztendlich zurück und kann sie dann in
Ruhe verspeisen. ten Informationen stehen und auf Wegen weitergegeben
werden, die sich von der Leitung einer Organisation kaum
kontrollieren lassen. Für die Kommunikation in Organisa-
tionen sind sie damit zentral (zu einer Theorie des in Or-
weite solcher Verhaltensweisen zu verringern; vgl. Neu- ganisationen eingelassenen Gemunkels vgl. Mills, 2010).
berger, 1988; 1995; 7 Spiele (»games«) in Organisationen]. Ob die mit Gerüchten verbundene Information ver-
Zwar lassen sich diese Spiele teilweise nur schwer von- zerrt wird bzw. ob Gerüchte überhaupt weitererzählt wer-
einander trennen und der theoretische Hintergrund der den, hängt vom Grad der Angst derjenigen ab, die ein
von Mintzberg gewählten Typologie bleibt unklar (Neu- Gerücht hören. In Situationen mit hoher Unsicherheit
berger, 1995), die Aufzählung zeigt aber, dass in Organisa- und Ambivalenz steigen Angst und Stress. In der Folge
tionen eine Vielzahl informeller Verhaltensweisen zu be- suchen die Betroffenen nach Informationen, mit denen
obachten ist, die sich mit dem Konzept des Spiels adäquat sie sich die Angst erklären können, was die Wahrschein-
beschreiben lässt. lichkeit der Entstehung und Weitergabe von Gerüchten
erhöht (Kapferer, 1997). In Organisationen ist das in allen
krisenhaften Situationen, in denen keine befriedigenden
5.4.4 Gerüchte offiziellen Informationen vorliegen, der Fall: Wenn Ent-
lassungen, Umstrukturierungen oder Übernahmen anste-
hen, hält sich die Leitung der Organisation gewöhnlich so
Definition lange wie irgend möglich bedeckt, um ihre Handlungs-
Ein Gerücht ist eine mit Tagesereignissen verbundene spielräume zu erhöhen. Das sind dann wiederum genau
Behauptung, die geglaubt werden soll und gewöhn- die Situationen, in denen Gerüchte entstehen und sich
lich von Mensch zu Mensch mündlich weitergegeben rasant verbreiten.
wird. In der Regel liegen keine konkreten Belege vor, In einem Krankenhaus, das sich in einem schwerwie-
die deren Richtigkeit bestätigen könnten (Allport & genden Wandlungsprozess befand, konnten fünf verschie-
Postman, 1947). dene Typen von Gerüchten identifiziert werden (Bordia,
Jones, Gallois, Callan & DiFonzo, 2006):
5 Änderungen der Arbeitsbedingungen;
In Laborstudien mit dem bereits erwähnten Spiel »stil- 5 die Ursachen des organisatorischen Wandels;
le Post« haben Allport und Postman (1947) drei Prozesse 5 das schlechte Management des Wandels;
entdeckt, die mit der Weitergabe von Gerüchten verbun- 5 Konsequenzen des Wandels für die Leistung der Or-
den sind: ganisation;
5 Levelling: Das Gerücht wird schnell kürzer, weniger 5 reines »Geschwätz«.
detailliert und weniger komplex.
5 Sharpening: Bestimmte Aspekte des Gerüchts wer- Negative Gerüchte überwogen deutlich die positiven und
den selektiv betont und übertrieben. Angestellte, die negative Gerüchte berichteten, litten unter
5 Assimilation: Das Gerücht wird in Einklang mit den stärkerem Stress verglichen mit ihren Kollegen.
bereits existierenden Vorurteilen und Interessen ver- Gerüchte können auch gezielt lanciert werden, z. B. um
zerrt. eine offizielle Stelle – die Unternehmensleitung oder den
Betriebsrat – zu einer Reaktion zu zwingen. Umgekehrt
In Feldstudien zeigte sich allerdings, dass bei der Verbrei- kann die Leitung der Organisation ein Gerücht streuen,
tung von Gerüchten eher wenige Verzerrungen auftraten, um Reaktionen der Belegschaft auf geplante kritische Ent-
stattdessen werden in den ersten Phasen der Verbreitung scheidungen zu testen. Dabei ist allerdings zu beachten,
die Details sogar enorm ausgebreitet (Kapferer, 1997). Im dass Gerüchte, die später von der Unternehmensleitung
Gegensatz zu den Laboruntersuchungen wollen in realen offiziell bestätigt werden, das Vertrauen der Belegschaft
Situationen diejenigen, die Gerüchte weitergeben, ihre untergraben (Blickle, 2004). Mit der Zeit wird durch
66 Kapitel 5 • Interaktion und Kommunikation

Spiele (»games«) in Organisationen


In seiner grundlegenden Studie über umgeben sich mit solchen Verbün- wo es eine Stab-Linien-Organisation
Macht in Organisationen hat Mintzberg deten, die über Ressourcen wie z. B. (7 Kap. 4) gibt, wird es gespielt.
(1983) 13 häufig auftretende Spiele aus- wichtige Informationen verfügen. Dabei prallt die formale Autorität der
gemacht, die er 5 Gruppen zuordnet (vgl. So bilden sich Interessengruppen, Linienvertreter auf die Informations-
Neuberger, 1995): Koalitionen oder Allianzen. vielfalt und das Expertentum der
4 Reichsgründungsspiel: Das ist der Stäbe.
Spiele, in denen Widerstand gegen
Beginn einer Lagerbildung in der 4 Rivalisierende-Lager-Spiel: Wenn
Autorität geleistet wird
Organisation: Um ihren Einfluss sich – z. B. infolge des Reichsgrün-
4 Widerstandsspiele: Widerstandsspie-
zu sichern, suchen sich einzelne dungs- oder des Bündnisspiels – zwei
le sind entweder subtil oder aggres-
Personen eine breite Gefolgschaft, feindliche Lager herausgebildet
5 siv. Bei subtilem Widerstand werden
z. B. Entscheidungen manipuliert,
die in kritischen Situationen für die haben, kann es zu heftigen Kämpfen
Position der betreffenden Person zwischen ihnen kommen.
unterlaufen, übertrieben korrekt aus-
kämpfen.
geführt etc., bei aggressivem Wider-
4 Budgetspiel: Dieses Spiel zielt da- Spiele zur Realisierung organisationa-
stand kommt es dagegen zu offener
rauf, mehr zu bekommen – mehr len Wandels
Rebellion, zu Streik, Sabotage oder
Stellen, Räume, Ressourcen und vor 4 Strategische-Kandidaten-Spiel:
demonstrativem Ungehorsam.
allem mehr Geld. Das Spiel funktio- Zu den »strategischen Kandidaten«
niert nach strengen Gesetzen: Man zählen zum einen Personen mit
Spiele gegen Widerstandsspiele muss immer mehr fordern, als man Karrierehoffnungen, zum anderen
4 Konterrevolutionäre Spiele: Ein braucht; alles muss möglichst ratio- aber auch Vorschläge, Projekte,
aggressiver Widerstand gegen die nal begründet sein; man muss alle Programme usw. Das Spiel umfasst
Entscheidungen der Autorität wird Mittel zum Ende des Jahres aufbrau- gewöhnlich drei Phasen: Zuerst wird
niedergekämpft oder im Keim er- chen usw. ein strategischer Kandidat gesucht,
stickt. In Bürokratien wird Widerstand 4 Expertisespiel: Dabei versucht man, dann wird er in der Organisation
gegen Autorität mit noch mehr Au- sich selbst als Experten zu etablie- als wichtig verkauft und schließlich
torität bekämpft, durch Sanktionen, ren, indem man seine Unersetzlich- durchgesetzt. Wenn das erreicht ist,
enge Überwachung und ständige keit behauptet oder demonstriert, können seine Unterstützer davon
Kontrollen. sein Fachwissen ausnutzt oder aber profitieren.
zurückhält. Häufig werden auch 4 Verpfeifenspiel: Wurde in der Orga-
Spiele zum Aufbau von Macht externe Experten eingesetzt, die mit nisation ein gesellschaftlicher oder
4 Sponsor-Protégé-Spiel: In diesem ihren Beratungen oder Gutachten moralischer Fehltritt vertuscht, kann
Fall hängt man sich an eine auf- die eigene Position stärken. das Wissen darum an Außenstehen-
strebende Person und kann im 4 Dominanzspiel: Hier wird die eigene de – z. B. die Medien – weitergege-
Gegenzug zur eigenen Loyalität an Macht voll ausgespielt, um andere ben werden, um diese zum Eingrei-
dessen Machtgewinn teilhaben. Die einzuschüchtern. Man zeigt offen, fen zu bringen. Dieses Spiel wird vor
Sponsoren bringen ihre Schützlinge wer das Sagen hat; diejenigen, die allem in der Politik mit missliebigen
wiederum in günstige Positionen, sich nicht wehren können, werden Gegnern gespielt.
die auch für ihre eigenen Aktionen schikaniert. 4 Jungtürkenspiel: Dieses Spiel wird
vorteilhaft sind. Letztlich bilden sich meistens von hochrangigen Mit-
bei diesem Spiel die berüchtigten Spiele zur Bekämpfung von Rivalen gliedern der Organisation gespielt:
»Seilschaften«. 4 Linie-gegen-Stab-Spiel: Dieses Spiel In verschwörerischen Geheimzirkeln
4 Bündnisspiel: Gleichrangige knüp- ist gewissermaßen in der Struktur wird der Umsturz im Unternehmen
fen ein Netz von Beziehungen und der Organisation angelegt – überall, vorbereitet.

ständige Verbreitung von Gerüchten das Vertrauen in Zusammenfassung


die offizielle Kommunikation abnehmen. Um das zu ver- 5 Soziale Interaktion bezeichnet die Einwirkung ver-
meiden, muss die Organisation eine auf Transparenz und schiedener Personen aufeinander.
Vertrauen zielende Kommunikationspolitik praktizieren 5 Eine spezielle Form der Einwirkung ist die Kommuni-
(Kimmel, 2003). Führungsentscheidungen müssen offen kation, die als Austausch von Informationen definiert
kommuniziert, über Veränderungen im Unternehmen wird.
muss glaubwürdig, umfassend, regelmäßig und möglichst 5 Kommunikation kann dabei in mündlicher, schriftli-
aktuell informiert werden. So können Gerüchte bereits zu cher und/oder nonverbaler Form erfolgen.
Beginn der Verbreitung gestoppt werden.
Literatur
67 5
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5
69 6

Gravitation und organisationale


Sozialisation
Friedemann W. Nerdinger

6.1 Gravitation und Sozialisation – Zu den Begriffen – 70


6.2 Das Zusammenwirken von Gravitation und Sozialisation – 71
6.3 Grundlagen der organisationalen Sozialisation – 72
6.3.1 Phasen der Sozialisation – 72
6.3.2 Sozialisationsinhalte – 73
6.3.3 Betriebliche Sozialisationsstrategien – 74

6.4 Wirkungen organisationaler Sozialisation – 77


6.4.1 Bindung an die Organisation – 77
6.4.2 Kündigungsabsicht und Fluktuation der Mitarbeiter – 78

Literatur – 79
70 Kapitel 6 • Gravitation und organisationale Sozialisation

Welchen Einfluss hat die Organisation auf die Werte, Ein- Definition
stellungen und Orientierungen ihrer Mitglieder? Welchen Die Prozesse, die dazu führen, dass Organisationen
Einfluss haben die Mitarbeiter auf die Veränderungen in bestimmte Menschen anziehen und für die Mitarbeit
ihrer Organisation? Das sind die zentralen Fragen, die unter auswählen, werden als Gravitation bezeichnet.
den Konzepten Gravitation und Sozialisation verschiedene
Wissenschaften – neben der Arbeits- und Organisations-
psychologie sind hier u.  a. auch die Organisationssozio- Mit dem Begriff Gravitation werden vielschichtige Prozes-
logie und die Betriebswirtschaftslehre engagiert – unter- se beschrieben (vgl. Nerdinger, 1994; von Rosenstiel, Ner-
suchen. Diese werden im Folgenden kurz erläutert und ihr dinger & Spieß, 1998). Dazu zählen Prozesse der Selbst-
Zusammenwirken am Beispiel einer Längsschnittstudie selektion, d. h., Arbeitnehmer wählen aus Stellenanzeigen
verdeutlicht. Da Prozesse der Selektion, die wiederum der ein oder mehrere Unternehmen aus, bei denen sie sich be-
Gravitation zugrunde liegen, an anderer Stelle genauer werben. Sie treffen also eine Auswahl unter den Unterneh-
dargestellt werden (7 Kap. 17), wird anschließend lediglich men, die Stellen anbieten. Zum anderen wählen aber auch
6 die Problematik der organisationalen Sozialisation etwas die Unternehmen aus – sie veröffentlichen Stellenanzeigen
näher beleuchtet. und suchen damit nach geeigneten Mitarbeitern. Aus dem
Pool von Bewerbern wählen sie diejenigen aus, die für die
Stelle geeignet sind bzw. die zum Unternehmen passen.
6.1 Gravitation und Sozialisation – Zu den Dieser Fall wird als Fremdselektion bezeichnet. Dazu
Begriffen zählen nicht nur die Auswahl von Mitarbeitern, sondern
auch verschiedene selektierende Prozesse im Unterneh-
Verschiedene empirische Untersuchungen zeigen, dass men wie die Nichtbeförderung, Versetzung, Zuteilung be-
sich die Persönlichkeiten der Mitarbeiter eines Unter- stimmter Aufgaben oder – zuletzt – die Entlassung. Durch
nehmens ähnlicher sind, als es aufgrund einer zufälligen diese beiden Prozesse »gravitieren« Menschen zu solchen
Verteilung zu erwarten wäre (Schneider, Smith & Paul, Tätigkeiten, die ihren Werten, aber auch ihren Fähigkeiten
2001). Wie ist das zu erklären? Eine Erklärung bietet der entsprechen: So lässt sich z. B. zeigen, dass Menschen mit
Sozialisationseffekt: Demnach versuchen Organisationen, höheren kognitiven Fähigkeiten zu komplexeren Tätigkei-
ihre Mitarbeiter an die in der Organisation dominieren- ten »gravitieren« (Wilk & Sackett, 1996).
den Werte anzupassen. Organisationen wirken auf die Prozesse der Gravitation lassen sich mit dem »Attrac-
Mitarbeiter dahingehend ein, dass sich diese so verhalten, tion-selection-attrition-Modell« – abgekürzt: ASA-Mo-
wie es vonseiten der Organisation erwünscht ist. Das be- dell – von Schneider (1987; Schneider et al., 2001) dar-
zeichnet man als Sozialisation (vgl. Bergmann, 2010). stellen. Schneider (1987) erklärt die Frage, warum sich die
Mitglieder von Organisationen so häufig in ihrer Persön-
Definition lichkeit ähnlich sind, über folgende Gemeinsamkeiten:
Mit dem Begriff organisationale Sozialisation wird Alle Mitglieder
der Prozess der Vermittlung und des Erwerbs von 5 haben sich bei der gleichen Organisation beworben
Kenntnissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten, Überzeugun- (»attraction« = Anziehung, d. h., sie werden durch
gen, Werthaltungen und Normen beschrieben, der die Werte oder allgemein das Image der Organisation
eine Person dazu befähigt, die von der Organisation angezogen),
an sie gestellten Handlungsanforderungen zu erfül- 5 wurden von der jeweiligen Organisation aus einem
len. Pool von Bewerbern als geeignet eingestuft und aus-
gewählt (»selection« = Auswahl) und
5 haben sich entschlossen, in der Organisation zu ver-
Möglicherweise ist der Effekt der Angleichung von Per- bleiben bzw. wer nicht zur Organisation passt, wird
sonen und Organisationen aber auch dadurch zustande von deren Kultur »zermürbt« und verlässt deshalb die
gekommen, dass Menschen mit ähnlichen Wertorientie- Organisation (»attrition« = Zermürbung).
rungen durch eine bestimmte Organisation angezogen
und von dieser für verschiedene Aufgaben ausgewählt Nach dem ASA-Modell ziehen Organisationen auf-
werden. Nach dieser Vorstellung »gravitieren« Menschen grund ihrer Werte, des nach außen präsentierten Bildes
mit bestimmten Merkmalen in Organisationen, die zu ih- oder allgemein der Kultur ganz bestimmte Bewerber an
nen passen. (7  Kap.  16), d.  h., die Kultur einer Organisation regt zur
Selbstselektion an: Stellensuchende bewerben sich bevor-
zugt bei solchen Organisationen, von denen sie anneh-
men, dass sie in ihnen die eigenen beruflichen Wünsche
6.2 • Das Zusammenwirken von Gravitation und Sozialisation
71 6

Typenfrage zur Erfassung von Wertorientierungen

Es unterhalten sich drei Studenten über Dinge liegen nicht in der Arbeit, sondern Was würden Sie persönlich sagen
ihre berufliche Zukunft. in der Freizeit – und dafür brauche ich – welcher Auffassung stehen Sie am
Der erste sagt: »Ich möchte später auch nicht so viel Geld.« nächsten?
einmal in einer großen Organisation der Der dritte sagt: »Ich bin durchaus be- Diejenigen, die der ersten Auffas-
Wirtschaft oder Verwaltung in verant- reit, viel Arbeitskraft zu investieren, aber sung nahe stehen, werden als karriere-
wortlicher Position tätig sein. Dort habe nicht in einer großen Organisation der orientiert bezeichnet; wer die zweite
ich die Möglichkeit, Einfluss auf wichtige Wirtschaft oder Verwaltung, durch die Auffassung wählt, ist freizeitorientiert;
Geschehnisse zu nehmen und werde unsere Gesellschaft immer unmensch- die dritte Auffassung wird als alternatives
außerdem noch gut bezahlt. Dafür bin licher wird. Ich möchte einmal in einer Engagement bezeichnet. Die so bezeich-
ich bereit, mehr als 40 Stunden in der anderen, konkreteren Arbeitswelt tätig neten Personen unterscheiden sich auch
Woche zu investieren und auf Freizeit zu sein, in der menschenwürdige Lebens- in ihrer Persönlichkeit. So konnte Blickle
verzichten.« formen erprobt werden. Dafür bin ich (1998) zeigen, dass Karriereorientierte
Der zweite sagt: »Ich bin nicht so auch bereit, auf hohe Bezahlung oder auf ein hohes Machtmotiv haben, Freizeit-
ehrgeizig. Wenn ich eine sichere Position Geltung und Ansehen außerhalb meines orientierte ein sehr gering ausgeprägtes
mit geregelter Arbeitszeit habe und mit Freundeskreises zu verzichten.« Machtmotiv und alternativ Engagierte
netten Kollegen zusammenarbeiten durch hohen Altruismus ausgezeichnet
kann, bin ich zufrieden. Die mir wichtigen sind

realisieren können und dass diese zu ihren Wertorien- suchung des Übergangs von der Hochschule in den Beruf
tierungen passen. Das führt zu einem relativ homogenen veranschaulicht (von Rosenstiel et al., 1998; von Rosen-
Pool von Bewerbern, aus dem Organisationen im Zuge stiel & Nerdinger, 2000). Befragt wurden Studierende der
der Fremdselektion diejenigen auswählen, die sowohl Wirtschafts-, Ingenieurs- und Naturwissenschaften meh-
fachlich für die Stelle geeignet sind als auch zur Kultur der rerer deutscher Universitäten, die sich zum Examen an-
Organisation passen. Das gelingt natürlich nicht immer gemeldet hatten. Zur Erfassung ihrer Wertorientierungen
vollständig. Da aber Menschen, die in ihrer Persönlichkeit wurde ihnen u. a. eine sog. Typenfrage vorgelegt (7 Typen-
und ihren Wertorientierungen nicht zu einer Organisa- frage zur Erfassung von Wertorientierungen).
tion passen, diese eher verlassen (bzw. verlassen müssen), Zum ersten Mal haben die Teilnehmer die Typenfrage
werden sich auf Dauer die Personen in Organisationen im Jahre 1991 beantwortet, als sie kurz vor ihrem Examen
recht ähnlich sein. Dadurch stabilisiert sich die Organisa- standen. Das zweite Mal im Jahre 1992, als die meisten Be-
tionskultur und sorgt über die Ähnlichkeit zwischen den fragten ihre erste Stelle angetreten hatten. Zur Kontrolle
Mitarbeitern für deren Integration (vgl. Schneider, Gold- der Auswirkungen der beruflichen Erfahrung wurden die
stein & Smith, 1995; 7 Kap. 11). Absolventen noch einmal in den Jahren 1993 und 1995 be-
Die Kultur der Organisation wirkt aber auch über So- fragt. Hinweise auf Gravitation geben die Ergebnisse, die
zialisationsprozesse auf die Mitglieder ein. Diejenigen, in . Abb. 6.1 dargestellt sind.
die von einer Organisation ausgewählt werden, entspre- Demnach drängen Karriereorientierte besonders in
chen selten in ihren Verhaltensweisen vollständig den Vor- die private Wirtschaft, alternativ Engagierte dagegen in
stellungen und Erwartungen der Organisation. Sie müssen höherem Maße in den öffentlichen Dienst. Offensichtlich
sich an diese Erwartungen anpassen, entsprechend kann passen Karriereorientierte besser zu den Werten, die in
unter Sozialisation in diesem weiten Sinne die Anpassung Unternehmen der privaten Wirtschaft dominieren. Da-
an Normen und die Übernahme von Werten verstanden gegen finden alternativ Engagierte eher im öffentlichen
werden (Schallberger, 2000; Moser, 2004). Sozialisation Dienst die Freiräume, die zu ihren Wertorientierungen
und Gravitation schließen sich also nicht gegenseitig aus, passen.
vielmehr ergänzen sich beide Prozesse. Neben diesen Gravitationseffekten ließen sich auch
Sozialisationseffekte nachweisen (. Abb. 6.2). Am wenigs-
ten ändern Karriereorientierte ihre Wertorientierungen
6.2 Das Zusammenwirken von – sie passen offensichtlich recht gut zu den Werten der
Gravitation und Sozialisation Unternehmen, in denen sie arbeiten. Den stärksten So-
zialisationsdruck erleben dagegen die Freizeitorientierten:
Die sich wechselseitig ergänzenden Wirkungen von Gra- 32% wandeln sich zu Karriereorientierten, 43% ändern ihre
vitation und Sozialisation seien am Beispiel einer Unter- Einstellung und entwickeln ein alternatives Engagement.
72 Kapitel 6 • Gravitation und organisationale Sozialisation

der Person und den Werten der Organisation, die durch


Wertorientierung Wo beschäftigt? Sozialisationsprozesse den »Feinschliff« erhält. Dabei
1991 1992 wird der Beitrag von Gravitation und Sozialisation zur
Passung von Organisation und Individuum nicht immer
Privat- Öffentlicher
Sonstiges und in allen Fällen gleich sein (Semmer & Schallberger,
wirtschaft Dienst 1996). Zum Beispiel ist die Wirkung der Selbstselektion
besonders hoch, wenn die Arbeitsmarktlage den Stellen-
Karriere-
suchenden die Wahl zwischen verschiedenen attraktiven
orientierung 77 15 8
(n ≥ 377) Stellenangeboten ermöglicht. Unter diesen Bedingungen
wird durch Gravitationsprozesse bereits eine so gute Pas-
Freizeit- sung entstehen, dass Sozialisation kaum noch Wirkung
orientierung 72 18 10 zeigt. Unter der Bedingung eines Überhangs der Nachfra-
(n ≥ 175)
ge nach Arbeitsplätzen werden dagegen Sozialisationsef-
6 Alternatives fekte wirksamer sein. Insofern sind die Ergebnisse aus der
Engagement 68 21 11 hier berichteten Studie nur eine Momentaufnahme von
(n ≥ 404) Prozessen, die einem ständigen Wandel unterworfen sind.

. Abb. 6.1 Erste berufliche Anstellung in Abhängigkeit von den


6.3 Grundlagen der organisationalen
Wertorientierungen (Angaben in Prozent). (Nach von Rosenstiel,
1998, mit freundlicher Genehmigung der Wißner-Verlag GmbH & Sozialisation
Co. KG)
6.3.1 Phasen der Sozialisation

Der Prozess der Sozialisation lässt sich als Abfolge ver-


Wertorientierung schiedener Phasen konstruieren. Nach van Maanen und
Schein (1977) lassen sich drei solcher Phasen unterschei-
1991 1995
den: vor dem Eintritt in die Organisation, der Eintritt in
Karriere- Freizeit- Alternatives die Organisation und die Metamorphose, d. h. die »Ver-
orientierung orientierung Engagement wandlung« des neuen Mitarbeiters (vgl. dazu Bauer,
Morrison & Callister, 1998; Moser, 2004). Die erste Pha-
Karriere-
orientierung 68 14 18
se umfasst alle Lernprozesse, die auf den Eintritt in eine
(n ≥ 371) Organisation vorbereiten. Sie wird daher auch häufig als
antizipatorische Sozialisation bezeichnet. In der zweiten
Freizeit- Phase erlebt der Neuling, wie die Organisation wirklich
orientierung 32 25 43
ist, und wird sich bewusst, dass seine Erwartungen und
(n ≥ 170)
die Realität sich widersprechen können. In der dritten
Alternatives Phase kommt es zu den langfristig wirksamen Änderun-
Engagement 25 11 64 gen der Person, die eine Anpassung an die Organisation
(n ≥ 427) darstellen: Der neue Mitarbeiter erwirbt die Fähigkeiten,
die für die Bewältigung der Aufgaben notwendig sind, be-
wegt sich erfolgreich in seiner neuen Rolle und passt sich
. Abb. 6.2 Stabilität und Wandel der Wertorientierungen (An-
an die Werte und Normen der Arbeitsgruppe an. Dieser
gaben in Prozent). (Nach von Rosenstiel 1998, mit freundlicher
Genehmigung der Wißner-Verlag GmbH & Co. KG) Prozess hat wiederum Auswirkungen auf die Leistung des
Mitarbeiters, seine Bindung an die Organisation und die
Bereitschaft zum Wechsel (. Abb. 6.3).
Eine Freizeitorientierung passt am wenigsten zu dem, was Die Phase vor dem Eintritt verdeutlicht, dass jeder
in Organisationen erwartet wird, und das gilt speziell für neue Mitarbeiter und jede neue Mitarbeiterin sich vor
die Unternehmen der Wirtschaft. dem Eintritt in eine Organisation ein eigenes Profil an
Gravitation und Sozialisation werden zwar häufig ge- Werten, Einstellungen und Erwartungen ausbildet. Diese
trennt untersucht, sie können aber als komplementäre bereiten sowohl auf die Arbeit als auch auf das Verhalten
Prozesse angesehen werden: Gravitation führt zu einer in der Organisation vor. So wird für die meisten Berufe
eher groben Passung zwischen den Wertorientierungen eine mehr oder weniger lange Zeit der Ausbildung gefor-
6.3 • Grundlagen der organisationalen Sozialisation
73 6

Produktivität

Vor dem
Eintritt Metamorphose Commitment
Eintritt

Fluktuation

. Abb. 6.3 Ein Modell der Sozialisation neuer Mitarbeiter. (In Anlehnung an van Maanen & Schein, 1977, © Goodyear 1977)

dert, in der die Teilnehmer für ihre künftigen Aufgaben 6.3.2 Sozialisationsinhalte
sozialisiert werden. Darüber hinaus müssen die angehen-
den Mitarbeiter aber auch lernen, welche Einstellungen Die Frage nach den Sozialisationsinhalten thematisiert,
und Werte in den Organisationen von ihnen erwartet was tatsächlich während der Sozialisation gelernt wird.
werden. Die Einstellung in einem Unternehmen hängt Empirisch lassen sich diese Inhalte auf sechs Dimensionen
letztlich davon ab, wie sich die Bewerber dem Unterneh- beschreiben (Chao, O’Leary-Kelly, Wolf, Klein & Gardner,
men präsentieren. Die Fähigkeit, die Wünsche und Er- 1994; vgl. auch Bauer et al., 1998; Cooper-Thomas & An-
wartungen der Entscheider in einer Organisation richtig derson, 2006; Bergmann, 2010):
zu antizipieren und sich entsprechend zu präsentieren, ist 5 berufliche Fähigkeiten,
ausschlaggebend dafür, ob ein Bewerber in der Organisa- 5 Personen,
tion angestellt wird. 5 Politik,
Nach dem Eintritt in die Organisation werden die 5 Sprache,
eigenen Erwartungen – bezüglich der Arbeit, dem Vor- 5 organisationale Ziel und Werte und
gesetzten, den Kollegen und der Organisation – mit der 5 Geschichte.
Realität konfrontiert. Wunsch und Wirklichkeit werden
eher selten übereinstimmen, bei allen widersprechenden Berufliche Fähigkeiten Zentral für die erfolgreiche Mit-
Merkmalen wird der Neuling den Druck seiner Umwelt arbeit in einer Organisation ist es, dass ein Mitarbeiter die
spüren, der darauf abzielt, dass er sich anpasst. Das be- Aufgaben beherrscht, die seine Arbeit an ihn stellt. Daher
schreibt den Beginn des eigentlichen Prozesses der orga- ist die Aneignung der dafür notwendigen Fähigkeiten ein
nisationalen Sozialisation, in dem ihm die Erwartungen kritischer Aspekt in jeder organisationalen Sozialisation
der Organisation in Bezug auf sein Verhalten und seine (Bauer et al., 1998). Ein Gutteil dieser Fähigkeiten sollte
Einstellungen vermittelt werden. Gelegentlich kann es in der Neuling natürlich schon im Rahmen der Phase vor
dieser Phase auch zu völliger Desillusionierung über die dem Eintritt in die Organisation erworben haben. Was
neue Situation kommen – das wird als »Realitätsschock« noch zu lernen ist und wie gut der Neuling gefordertes
(Wanous, 1992) bezeichnet –, ein angemessener Auswahl- Wissen und Fähigkeiten beherrscht, wird aber in der So-
prozess kann dies aber verhindern. zialisation direkt beeinflusst.
In der Metamorphose werden die Widersprüche
zwischen Mitarbeiter und Organisation beseitigt. Welche Personen Weiter muss der Neuling erfolgreiche und be-
Inhalte davon betroffen sind und welche Strategien die friedigende Beziehungen zu anderen Mitgliedern der
Organisation dabei einsetzt, wird in den nächsten beiden Organisation entwickeln. Die richtige Person zu finden,
Abschnitten gezeigt. von der man möglichst viel über die Organisation, die
Arbeitsgruppe und die Arbeit erfahren kann, spielt eine
entscheidende Rolle in der Sozialisation. Persönlichkeits-
merkmale, Aspekte der Gruppendynamik, Ähnlichkeit
der Interessen und durch die Struktur der Organisation
74 Kapitel 6 • Gravitation und organisationale Sozialisation

festgelegte Beziehungen entscheiden darüber, ob ein neu- 6.3.3 Betriebliche Sozialisationsstrategien


er Mitarbeiter von seinen Kollegen akzeptiert wird (Chao
et al., 1994). In Organisationen läuft der Prozess der Anpassung in
erster Linie informell ab, wobei der Vermittlung erschüt-
Politik Für jeden Mitarbeiter, der Interesse an einem be- ternder Erfahrungen besondere Bedeutung zukommt
ruflichen Aufstieg hat, ist dieser Bereich von überragender (von Rosenstiel, 2003). Zum Beispiel werden einem neuen
Bedeutung. Der individuelle Erfolg hängt entscheidend Mitarbeiter, der frisch von der Universität kommt, Auf-
davon ab, die notwendigen Informationen über formale gaben zugewiesen, an denen er mit großer Wahrschein-
und informelle Arbeitsbeziehungen und die Machtstruk- lichkeit scheitern wird. Diese Erfahrung erschüttert sein
turen der Organisation zu bekommen (Neuberger, 2006). Selbstvertrauen, der Neuling fühlt sich bei der Arbeit
Diese Informationen an die Neulinge zu vermitteln, ist zunehmend unsicher. In einer solchen Situation wird er
eine wesentliche Aufgabe der Sozialisation. sich verstärkt am Verhalten der anderen Mitglieder der
Organisation orientieren und so die Werte, Normen und
6 Sprache Der neue Mitarbeiter muss nicht nur die Fach- Verhaltensregeln übernehmen, die für die Organisation
sprache seines Berufs beherrschen – diese zu lernen ist kennzeichnend sind.
gewöhnlich Aufgabe der ersten Phase der Sozialisation –, Neben solchen informellen Prozessen der Sozialisa-
darüber hinaus muss er den für eine Organisation spezi- tion gibt es aber auch eine Reihe von personalpolitischen
fischen Jargon beherrschen, um zu verstehen, worüber ge- Instrumenten, die im Sinne formaler Sozialisation wirken.
redet wird. Als äußeres Zeichen der Organisationskultur Besonders zu nennen sind hier die realistische Tätigkeits-
bedeutet dieser Spracherwerb, dass man zum kompeten- vorausschau als Teil der ersten Phase der Sozialisation,
ten Teilnehmer an einer Kultur geworden ist (Neubauer, Einarbeitungsprogramme und das in der letzten Zeit in-
2003). tensiver untersuchte Mentoring.

Ziele und Werte Für jede Definition organisationaler So- z Realistische Tätigkeitsvorausschau
zialisation ist die Übernahme der Ziele und Werte einer Im ersten Jahr nach der Einstellung kündigen Mitarbei-
Organisation zentral (vgl. Moser, 2004). Auf dieser Di- ter von sich aus relativ häufig. Ein wichtiger Grund da-
mension findet die Anpassung an die übergreifende Or- für sind unrealistische Erwartungen an die Tätigkeit und
ganisation statt: Wenn sich der neue Mitarbeiter an den das Unternehmen (Wanous, 1992). Solche überzogenen
Werten orientiert, die für eine Organisation kennzeich- Erwartungen werden häufig im Einstellungsgespräch er-
nend sind, ist die Integration in die Organisation in ho- zeugt, wenn die Verantwortlichen das Unternehmen, die
hem Maße geglückt. Möglichkeiten für die Mitarbeiter und die künftige Tätig-
keit in den schönsten Farben ausmalen. Die Enttäuschung
Geschichte Das Wissen über die Geschichte einer Orga- über die Realität ist dann umso größer. Um das zu ver-
nisation wie über den persönlichen Hintergrund speziel- meiden, wurde das Konzept der realistischen Tätigkeits-
ler Mitglieder kann dabei helfen zu lernen, welche Verhal- vorausschau (»realistic job preview«) als Teil des Ein-
tensweisen in bestimmten Interaktionen oder Situationen stellungsgespräches entwickelt. Dabei muss vonseiten des
angemessen sind oder nicht. Traditionen, Mythen und Ri- Unternehmens realistisch über die Tätigkeit und die Situ-
tuale werden dazu genutzt, kulturelles Wissen über die Or- ation im Unternehmen informiert werden, es sollen also
ganisation zu vermitteln, und dadurch werden bestimmte nicht nur die positiven Aspekte hervorgehoben werden,
Verhaltensweisen perpetuiert (Neubauer, 2003; 7 Kap. 9). sondern auch Probleme und mögliche Schwierigkeiten
In einer Untersuchung an akademisch ausgebildeten sind zu beschreiben. In der Folge sollte der Bewerber keine
Mitarbeitern konnten Chao et al. (1994) zeigen, dass die überzogenen Erwartungen an seine neue Position richten
gelungene Sozialisation auf diesen Dimensionen verschie- und entsprechend in der Einarbeitungszeit keine gravie-
dene Indikatoren des beruflichen Erfolgs erklären kann: renden Enttäuschungen erleben (kein »Realitätsschock«!).
So ist z.  B. die Höhe des Einkommens besonders stark Das wiederum soll zu höherer Arbeitszufriedenheit und
vom Wissen über die Politik abhängig, die Zufriedenheit geringerer Fluktuation führen.
mit der Arbeit wird dagegen in hohem Maße durch die Empirische Untersuchungen können diese positiven
Übernahme der Werte und Ziele erklärt. Damit stellt sich Wirkungen nur teilweise bestätigen. So zeigt eine Meta-
die Frage, durch welche Strategien die Organisation neue analyse vorliegender Befunde zwar, dass eine realistische
Mitarbeiter sozialisiert. Tätigkeitsvorausschau positive Wirkungen auf die Bin-
dung an die Organisation und die Arbeitszufriedenheit
hat und in negativer Beziehung zur Fluktuation steht, die
Zusammenhänge sind aber sehr gering (Premack & Wa-
6.3 • Grundlagen der organisationalen Sozialisation
75 6

. Tab. 6.1 Ziele der Einarbeitung aus Sicht des Unternehmens und der Mitarbeiter. (Nach Moser & Schmook, 2006, mit freundlicher
Genehmigung von Hogrefe, Göttingen. © Hogrefe 2006)

Sicht des Unternehmens Sicht des Mitarbeiters


– Kenntnis der eigenen Stelle und der damit verbundenen Auf- – Genaues Wissen darüber, was das Unternehmen erwartet
gaben – Souveräne Bewältigung der Aufgaben
– Ausgleich anfänglicher Defizite in Kenntnissen und Fähig- – Bedürfnisgerechte Aufgabengestaltung
keiten – Vereinbarkeit der Normen und Werte der Arbeitsgruppe bzw.
– Motivierte Aufgabenerledigung des Unternehmens mit den eigenen Werten
– Bereitschaft, sich auf neue Anforderungen einzustellen
– Loyalität und Bindung an das Unternehmen
– Übernahme von Normen und Werten der Arbeitsgruppe und
des Unternehmens

nous, 1985). Nach neueren Untersuchungen finden sich (7 Kap. 8) –, ist es für neue Gruppenmitglieder häufig sehr
aber bei differenzierter Betrachtung durchaus beachtens- schwer, auch emotional akzeptiert zu werden. Ist die Situ-
werte Zusammenhänge: Eine videobasierte, realistische ation in der Gruppe umgekehrt sehr konfliktträchtig, wer-
Tätigkeitsvorausschau korreliert mit der späteren Leis- den die verschiedenen Lager gelegentlich versuchen, den
tung (r=.18; Phillips, 1998). Vermutlich findet bei diesem Neuen auf ihre Seite zu ziehen, was für diesen buchstäb-
Vorgehen auch ein Lernen am Modell (7 Kap. 26) statt, das lich zur »Zerreißprobe« werden kann und sehr belastend
diesen Zusammenhang erklären kann. Buckley, Mobbs, ist. Um solchen Problemen zu begegnen, setzen Unter-
Mendoza, Novicevic, Carraher und Beu (2002) haben nehmen verschiedene Methoden ein. Dazu zählen (vgl.
die realistische Tätigkeitsvorschau mit einer allgemeinen Kieser, Nagel, Krüger & Hippler, 1990; Moser & Schmook,
Warnung vor überzogenen Erwartungen an den Job kom- 2006):
biniert und konnten damit größere Effekte als mit einer 5 einführende Veranstaltungen, auf denen Informatio-
bloßen realistischen Tätigkeitsvorausschau erzielen. nen über das Unternehmen, seine Struktur, die Pro-
dukte usw. vermittelt werden;
z Programme zur Einarbeitung neuer Mitarbeiter 5 Schulungen, die häufig außerhalb des Unternehmens
Wer neu in ein Unternehmen kommt, ist gewöhnlich ver- stattfinden;
unsichert. Gleichzeitig kennzeichnen ihn hohe Erwartun- 5 Begrüßung und Einarbeitung durch den Vorgesetz-
gen an und Wünsche für die berufliche Zukunft. Das gilt ten;
sowohl für die neuen Mitarbeiter wie die Unternehmen. 5 soziale und sportliche Aktivitäten mit den Kollegen;
Die meisten Erwartungen der Unternehmen richten sich 5 Traineeprogramme;
auf die Leistung der Mitarbeiter im Sinne von deren Bei- 5 Zuweisung von Paten.
trag zur Erreichung der Unternehmensziele, daneben
finden sich aber auch mehr oder weniger implizite Vor- Zu den beiden letztgenannten Methoden sind noch ei-
stellungen hinsichtlich des erwünschten Verhaltens. Dazu nige Anmerkungen notwendig. Für Absolventen – vor
zählen Loyalität, Bereitschaft zur Anpassung und anderes allem mit akademischer Ausbildung – stellen Traineepro-
mehr. Um dies zu erreichen, wird den Neuen in der Regel gramme einen alternativen Einstieg in das Berufsleben
eine Zeit der Einarbeitung gewährt, die durch Maßnah- dar (vgl. Thom & Friedli, 2003). Anders als beim Direkt-
men der Organisation unterstützt wird. Mit der Phase der einstieg ermöglicht ein Traineeprogramm den Neuen –
Einarbeitung verbinden beide Seiten also teilweise ver- den Trainees – Einblicke in unterschiedliche Bereiche des
schiedene Ziele, einige davon zeigt . Tab. 6.1. Unternehmens. Anstelle starrer Ausbildungspläne wird
Diese Ziele sind nicht leicht zu erreichen, eine Viel- entsprechend den aktuellen Anforderungen des Unter-
zahl von Problemen steht dem entgegen. Manche Füh- nehmens und den Schwerpunkten des jeweiligen Trainees
rungskräfte können sich nicht in die Situation der Neu- ein individueller Fahrplan der Einarbeitung entwickelt.
en einfühlen und weisen ihnen deshalb zu schwere oder Darin sind die einzelnen Abteilungen sowie die Dauer
auch zu leichte Aufgaben zu – beides kann die bestehende ihres Durchlaufs ebenso festgelegt wie die zu besuchenden
Unsicherheit verstärken. Besonders wichtig ist aber das Seminare. Es besteht also ein regelmäßiger Wechsel von
Verhalten der Kollegen, vor allem wenn eine enge Zusam- Praxis und Weiterbildung, der kennzeichnend für solche
menarbeit in einer Gruppe gefordert wird (Anderson & Programme ist. Ihre Durchführung erfordert nicht zuletzt
Thomas, 1996). Besteht in einer solchen Gruppe ein sehr deshalb eine intensive Betreuung, die gewöhnlich von der
enger Zusammenhalt – d.  h. eine ausgeprägte Kohäsion Personalabteilung geleistet wird. Eine solche Betreuung ist
76 Kapitel 6 • Gravitation und organisationale Sozialisation

wiederum ein geeigneter Rahmen für die Beeinflussung Überblick betrachtet lassen sich verschiedene Funktionen
und damit die Sozialisation der Trainees. des Mentoring unterscheiden, die sich in Anlehnung an
Bei einem Patensystem wird dem Neuen ein erfah- Kram (1988) in Karriere- und psychosoziale Funktionen
rener Mitarbeiter – der Pate – zugewiesen, der ihn in der gliedern:
Zeit der Einarbeitung betreut (Kieser et al., 1990). Ein sol-
cher Pate hat verschiedene Aufgaben, u.  a. soll er neue
Funktionen von Mentoring aus der Sicht des
Mitarbeiter
Mentors (Kram, 1988; nach Moser, 2004)
5 mit der Arbeitsumgebung vertraut machen;
5 Karrierefunktionen
5 bei der Kontaktaufnahme mit den Kollegen und zu-
– Türen öffnen
künftigen Gesprächspartnern unterstützen;
– Feedback geben
5 bei Fehlern konstruktiv beistehen;
– Schutz verschaffen
5 mit ihnen Ideen besprechen und – sofern die Vor-
– Gelegenheiten zur Selbstdarstellung ermög-
stellungen sinnvoll sind – sie bei deren Umsetzung
lichen
6 unterstützen;
– Herausfordernde Aufgaben vermitteln oder
5 Betreuungsgespräche führen, dabei die Kritik der
delegieren
Neuen ernst nehmen und möglichst die Ursachen
5 Psychosoziale Funktionen
beheben;
– Vorbild sein
5 bei persönlichen Problemen hilfreich zur Seite ste-
– Hilfestellung und Ratschläge geben
hen;
– Respekt ausdrücken
5 bei Bedarf den Vorgesetzten einbeziehen.
– Eine freundschaftliche Vertrauensbeziehung
anbieten
Neben diesen wichtigen Aufgaben wirken Paten beson-
ders auf das Verhalten der Neuen ein, indem sie diese mit
den »ungeschriebenen Gesetzen« des Unternehmens ver- Demnach sollte Mentoring die berufliche Entwicklung im
traut machen. Paten sind aufgrund ihres unmittelbaren Sinne der Beförderung des Mentees ebenso positiv beein-
Einflusses eine besonders wirkungsvolle Sozialisations- flussen wie psychosoziale Kriterien, z. B. die Zufriedenheit
instanz. mit der Karriere oder der Arbeit allgemein. Eine Metaana-
lyse vorliegender Studien zu den Wirkungen von Mento-
z Mentoring ring belegt, dass diese Ziele erreicht werden – wenn auch
Dem Patensystem verwandt ist das Mentoring (vgl. Blickle, die Zusammenhänge zwischen Mentoring und den ent-
2003; Blickle, Witzki & Schneider, 2010; vgl. 7 Kap. 14). sprechenden Ergebnissen insgesamt gesehen relativ gering
ausfallen (Allen, Eby, Poteet & Lentz, 2004). Die Meta-
Definition analyse von Kammeyer-Mueller und Judge (2008) weist
Die ursprüngliche Bedeutung des Begriffs Mentor ist dagegen etwas größere Effekte nach, wenn Kontrollvaria-
»väterlicher Freund« oder »Lehrer«, unter betrieb- blen wie Geschlecht, Bildung oder Beschäftigungsdauer
lichem Mentoring wird eine persönlich gestaltete berücksichtigt werden.
Beziehung zwischen einer beruflich erfahrenen, er- Mentoring kann verschiedene Formen annehmen
folgreichen und einer weniger erfahrenen Person mit (vgl. Blickle, 2000; Blickle et al., 2010). Beim informellen
Karriereambitionen verstanden. Mentoring entstehen die Kontakte zufällig, der Verlauf der
Beziehung ist stark abhängig von den im Unternehmen
herrschenden Rahmenbedingungen. Bei formellen Pro-
Im Rahmen dieser Beziehung gibt der Mentor – der natür- grammen wird der Kontakt gezielt hergestellt und der Ver-
lich auch eine Mentorin sein kann – sein Wissen in Form lauf gewöhnlich von Mitarbeitern der Personalabteilung
von informellen Informationen an den »Mentee« weiter, begleitet. Die damit verbundene Formalisierung der Be-
er unterstützt gezielt durch Ratschläge und Gespräche ziehung trägt gewöhnlich zur Akzeptanz im Unternehmen
und hilft beim Erschließen neuer Kontakte. Dazu gehört bei. Solche formellen Programme lassen sich wiederum
auch, dass der Mentor seinen Mentee im Unternehmen danach unterscheiden, ob sie innerhalb oder außerhalb
»sichtbar macht«, eine Aufgabe, die gelegentlich kritisch des Unternehmens organisiert werden. Organisations-
beurteilt wird. Allerdings zeigt die Tatsache, dass sich interne Programme sind meistens so gestaltet, dass der
Mentoring-Programme häufig an Frauen richten, dass Mentor mindestens zwei Hierarchiestufen über dem Men-
damit nicht ein einfaches »Protegieren« gemeint ist, son- tee angesiedelt ist und zwischen den beiden keine direk-
dern vielmehr solche Programme darauf zielen, die vor- te Arbeitsbeziehung besteht. Bei organisationsexternem
handenen betrieblichen Ressourcen besser zu nutzen. Im Mentoring sind die Mentoren in anderen Unternehmen
6.4 • Wirkungen organisationaler Sozialisation
77 6
– die manchmal in ganz anderen Branchen angelagert 6.4.1 Bindung an die Organisation
sind – tätig.
Mentoring-Programme sind zeitlich begrenzt, sie dau- Die Bindung an die Organisation – häufig auch als Com-
ern in der Regel zwischen 6 Monaten und 3 Jahren (ob die mitment bezeichnet – ist ein wichtiges Ziel organisationa-
persönliche Beziehung danach weitergeführt wird, liegt ler Sozialisation. Mitarbeiter sind an die Organisation ge-
natürlich an den Beteiligten). Damit soll eine unbegrenzte bunden, wenn sie deren Werte und Normen internalisiert
Belastung der Mentoren verhindert werden, aber auch die haben, bereit sind, sich für die Organisation anzustrengen
Unabhängigkeit der Nachwuchskraft wird befördert. Im und sich wünschen, in der Organisation zu verbleiben
Rahmen eines solchen Programms sollten die Mentoren (Mowday, Porter & Steers, 1982). Dabei lassen sich drei
auf ihre Aufgabe vorbereitet werden, wobei insbesondere Formen unterscheiden: die kalkulative, die affektive und
auf die Regeln des Mentoring zu achten ist (Kram, 1988). die normative Bindung (Felfe, 2008).
5 Kalkulative Bindung entsteht, wenn Mitarbeiter ihre
Kosten für das Verlassen des Unternehmens als zu
Regeln des Mentoring
hoch einschätzen – weil sie in einem anderen Unter-
5 Den Stellenwert des Mentoring im Unternehmen
nehmen weniger verdienen würden, die Chancen auf
klären
dem Arbeitsmarkt gering sind oder wegen anderer
5 Die Bedeutung einer guten Mentorenbeziehung
rational kalkulierter Gründe. Wer kalkulativ gebun-
für die Karriere verdeutlichen
den ist, der bleibt im Unternehmen, weil er bleiben
5 Möglichkeiten und Grenzen solcher Beziehungen
muss.
klar machen
5 Wer dagegen affektiv an das Unternehmen gebunden
5 Vorurteile gegen das Mentoring direkt anspre-
ist, bleibt, weil er will – weil er sich mit dem Unter-
chen und ausräumen (»Seilschaften«; »Protegé«
nehmen identifiziert, in seine Aufgaben involviert ist
etc.)
und sich dem Unternehmen emotional verpflichtet
5 Für Probleme gegengeschlechtlicher Mentoring-
fühlt. Da die affektive Bindung an die Organisation
Beziehungen sensibilisieren
in der Regel negativ mit der Kündigungsbereitschaft
5 Schulung der kommunikativen und zwischen-
korreliert, kann sie als subjektiver Indikator der
menschlichen Fähigkeiten
Fluktuation dienen. Gelegentlich finden sich auch
positive – allerdings in der Regel niedrige – Zusam-
Wird gegen diese Regeln verstoßen, kann es leicht zu ne- menhänge mit der Leistung der Mitarbeiter (vgl. z.B.
gativen Erlebnissen des Mentee kommen. Über die nega- die Metaanalyse von Meyer, Stanley, Herscovitch und
tiven Erfahrungen eines distanzierten sozialen Verhaltens Topolnytsky, 2002), zudem kann affektive Bindung
bzw. geringer Expertise des Mentors wird vor allem in der innovatives Verhalten fördern (van Dick, 2004).
Phase der Ablösung berichtet (Eby, Butts, Lockwood & 5 Normative Bindung beruht auf dem Gefühl der
Simon, 2004). Allerdings sind die Bedingungen, unter Verpflichtung, dem Unternehmen treu bleiben zu
denen es zu solchen negativen Erlebnissen kommt, noch müssen. Der Gedanke an eine Kündigung wird aus
nicht systematisch erforscht. moralischen Gründen als bedenklich oder verwerf-
lich erachtet. Positiv gewendet steht im Mittelpunkt
die Überzeugung, dass es richtig ist, der Organisation
6.4 Wirkungen organisationaler treu zu bleiben.
Sozialisation
Kalkulatives Commitment entsteht u. a. durch hohe Inves-
Ob die Sozialisation neuer Mitarbeiter gelungen ist, hängt titionen des Mitarbeiters in die Mitgliedschaft in der Or-
davon ab, inwieweit Individuum und Organisation ihre ganisation. Im Rahmen der organisationalen Sozialisation
Ziele erreicht haben. Gemessen wird das gewöhnlich an zählt dazu, dass neue Mitarbeiter zunächst sehr heraus-
zwei Indikatoren: Dem Commitment, d. h. dem Grad der fordernde und schwierige Auswahlverfahren durchlaufen
Bindung an die Organisation und der Fluktuation der müssen. Die Investitionen, die notwendig sind, um diese
Mitarbeiter (van Dick, 2004; Moser & Schmook, 2006). zu bewältigen, erhöhen die Bindung an die Organisation.
Zwar ist aus Sicht der Unternehmen das dritte Ziel der So- Affektives Commitment kann durch verschiedene Maß-
zialisation – die Produktivität (. Abb. 6.3) – eigentlich das nahmen der Einarbeitung hervorgerufen werden. So führt
wichtigste, bislang wurden aber die Wirkungen auf dieses ein gelungenes Patensystem zu Gefühlen der Dankbarkeit
Ziel nicht systematisch untersucht (Moser, 2004). und der Identifikation mit dem Unternehmen. Damit ver-
bunden ist auch das normative Commitment: Aufgrund
78 Kapitel 6 • Gravitation und organisationale Sozialisation

einer solchen Dankbarkeit entsteht die Überzeugung, dass Zusammenfassung


es richtig ist, in der Organisation zu bleiben. 5 Sozialisation bedeutet, dass Organisationen versu-
Eine hohe Bindung ist allerdings aus Sicht des Unter- chen, ihre Mitarbeiter an die bestehenden Werte anzu-
nehmens nicht immer wünschenswert. Das ist z. B. dann passen.
der Fall, wenn das Commitment die Trennung von leis- 5 Gravitation heißt, Menschen mit ähnlichen Wertorien-
tungsschwachen Mitarbeitern erschwert (Moser,1998). tierungen werden durch eine bestimmte Organisation
Das wiederum zeigt, dass Commitment und Fluktuation angezogen.
nicht unabhängige Ziele organisationaler Sozialisation 5 Beide Prozesse ergänzen einander: Gravitation führt
darstellen. zu einer groben Passung zwischen den Wertorientie-
rungen der Person und den Werten der Organisation,
Sozialisationsprozesse geben dem den »Feinschliff«.
6.4.2 Kündigungsabsicht und Fluktuation 5 Besonders stark ist der sozialisierende Einfluss der
der Mitarbeiter Kollegen, der auf informelle Art und Weise erfolgt.
6 5 Bereits vor dem Eintritt in die Organisation wird – im
Die Kündigungsabsicht ist zwar eine subjektive Variable, Sinne antizipierender Sozialisation – die realistische
sie hat sich aber in der Forschung als der beste Prädiktor Tätigkeitsvorausschau wirksam.
des Verhaltens, d. h. der tatsächlichen Kündigung erwie- 5 Einarbeitungsprogramme – Traineeprogramme und
sen (Lang-von Wins & Kaschube, 1998). Eine solche, sub- die Zuweisung von Paten – tragen ebenfalls zur Sozia-
jektiv geäußerte Absicht kann daher als ein geeigneter In- lisation bei.
dikator für eine psychologisch wie betriebswirtschaftlich 5 Beim Mentoring unterstützt in einer persönlich gestal-
bedeutsame Konsequenz – die Fluktuation – betrachtet teten Beziehung zwischen einer beruflich erfahrenen,
werden. Fluktuation wird von den meisten Organisatio- erfolgreichen und einer weniger erfahrenen Person mit
nen regelmäßig erfasst, gewöhnlich als Anzahl der Per- Karriereambitionen der Mentor seinen Schützling bei
sonalabgänge im Verhältnis zum durchschnittlichen Per- der erfolgreichen Entwicklung im Unternehmen.
sonalbestand (vgl. z. B. Jung, 2008). Jede Kündigung und 5 Als Indikatoren für den Erfolg der Sozialisation wer-
die damit verbundene Suche nach neuen Mitarbeitern ist den gewöhnlich das Commitment und die Fluktuation
für das Unternehmen mit sehr hohen Kosten verbunden, bzw. als subjektiver Indikator die Kündigungsabsicht
daher scheint Fluktuation ein geeigneter Indikator für ge- herangezogen.
lungene Sozialisation.
Allerdings ist die dabei unterstellte Unterscheidung
zwischen freiwilliger und unfreiwilliger Kündigung schwer Mehr lesen
zu belegen (Moser, 2004; Moser & Schmook, 2006) – nicht
Bauer, T.N., Morrisson, E.W. & Callister, R.R. (1998).
selten liegt der Kündigung eine Einigung zwischen Unter-
Organizational socialization: A review and directions
nehmen und Mitarbeiter zugrunde. Außerdem hängt die
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Fluktuation auch von der Lage am Arbeitsmarkt ab. Für
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die Interpretation im Sinne der Wirkung der Sozialisation
Bergmann, B. (2010). Sozialisationsprozesse bei der
ist dies allerdings sekundär, da sowohl die freiwillige als
Arbeit. In U. Kleinbeck & K.-H. Schmidt (Hrsg.), Arbeits-
auch die unfreiwillige Kündigung für misslungene Sozia-
psychologie. Enzyklopädie der Psychologie, D/III/3. (2.
lisation sprechen. Bei der unfreiwilligen Kündigung ist die
Aufl., S. 287–324). Göttingen: Hogrefe.
Sozialisation aus Sicht des Mitarbeiters und der Organisa-
Moser, K. (2004). Organisationale Sozialisation und
tion misslungen, im Falle der freiwilligen zumindest aus
berufliche Entwicklung. In: H. Schuler (Hrsg.), Orga-
der Sicht der Organisation (wobei aber Fälle denkbar sind,
nisationspsychologie 1 – Grundlagen und Personalpsy-
in denen freiwillige Kündigung durchaus im Sinne der Or-
chologie. Enzyklopädie der Psychologie, Bd. D/III/3 (S.
ganisation sein kann; Moser, 1998). Fluktuation kann aber
535–595). Göttingen: Hogrefe.
vor allem für ambitionierte Mitarbeiter eine andere Be-
Schallberger, U. (2000). Berufliche Tätigkeit als Deter-
deutung haben, da heute ein oder mehrere Wechsel des
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Arbeitgebers die Karriere gewöhnlich sehr befördern. Das
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gilt besonders, wenn die Entwicklungschancen in einem
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Unternehmen begrenzt sind.
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Affective, continuance, and normative commitment to the
81 7

Führung von Mitarbeitern


Friedemann W. Nerdinger

7.1 Führung und Führungserfolg – 82


7.2 Rahmenmodell der Führung – 82
7.3 Determinanten der Führung – 84
7.3.1 Persönlichkeit des Führenden – 84
7.3.2 Verhalten des Führenden – 85
7.3.3 Symbolische Führung – 90
7.3.4 Einfluss der Geführten – Führung von unten – 91

Literatur – 93
82 Kapitel 7 • Führung von Mitarbeitern

Führung ist der – wenn nicht wichtigste, so doch – für können (7 Kap. 28). Von der ethischen Problematik solcher
den Beobachter beeindruckendste Einflussfaktor auf das negativer Führungsfolgen ganz abgesehen können damit
Verhalten der Mitarbeiter von Organisationen. Entspre- auch hohe wirtschaftliche Kosten verbunden sein, wenn
chend intensiv wird dieser Bereich aus der Perspektive ver- z. B. die Fehlzeiten ansteigen und immer mehr Mitarbeiter
schiedener Wissenschaften erforscht (vgl. zum Überblick: kündigen. Führung erfordert, sich die Konsequenzen des
Weibler, 2001; Neuberger, 2002; von Rosenstiel & Wegge, eigenen Handelns bewusst zu machen, und dazu zählen
2004; Felfe, 2009; Yukl, 2010). Im Laufe der Zeit wurde es auch die Folgen für die Mitarbeiter. So kann das »für wen«
daher immer schwieriger, die Ergebnisse der Führungs- ergänzt werden: Führung sollte nicht nur den Unterneh-
forschung zu überschauen. Die Anwendung metaanalyti- menszielen dienen, sondern auch Humanziele verfolgen,
scher Untersuchungen hat aber zum Glück in den letzten d. h. den Mitarbeitern nutzen. Ein zweites wichtiges Kri-
Jahren einiges Licht in das Dunkel der empirischen Füh- terium des Führungserfolgs ist daher deren Wohlbefinden
rungsforschung gebracht. Im Folgenden wird ein Einblick oder allgemein ihre Zufriedenheit (7 Kap. 24).
in die wichtigsten Entwicklungslinien dieser Forschungs-
richtung gegeben. Nach einer knappen Bestimmung des
Begriffs Führung und seiner wichtigsten Konsequenz, des 7.2 Rahmenmodell der Führung
Führungserfolgs, wird ein Rahmenmodell des Führungsge-
7 schehens skizziert, anschließend werden zentrale Aspekte Wie werden diese Ziele durch Führung verfolgt und –
der Führung von Mitarbeitern etwas genauer beleuchtet. wenn sie denn erfolgreich ist – erreicht? Betrachtet ein
Außenstehender eine Situation, in der geführt wird, kann
er Folgendes wahrnehmen (vgl. Nerdinger, 2000, 2008):
7.1 Führung und Führungserfolg Eine Person – die Führungskraft – zeigt ein bestimmtes
Verhalten. Dieses Verhalten wirkt als zielbezogene Ein-
flussnahme auf einen oder mehrere andere Menschen, auf
Definition einzelne Mitarbeiter oder ein ganzes Arbeitsteam. Danach
Führung ist die bewusste und zielbezogene Einfluss- verhalten sich die Mitarbeiter auf eine bestimmte Weise,
nahme auf Menschen (von Rosenstiel, 2009). z. B. arbeiten sie intensiver oder sie benehmen sich viel-
leicht feindselig gegenüber ihren Kollegen. Ihr Verhalten
zeigt also bestimmte Ergebnisse, die den Führungserfolg
Die Ziele der Einflussnahme folgen in der Regel aus den darstellen. Der Ablauf dieser Beobachtungen lässt sich wie
Zwecken der Organisation, in der geführt wird. Daraus in . Abb. 7.1 veranschaulichen.
leitet sich auch ab, woran der Erfolg von Führung gemes- Führungserfolg wird gewöhnlich durch die Führungs-
sen wird – die Frage, wofür wird geführt, gibt darauf eine person und hier bevorzugt durch die Persönlichkeit der
Antwort. Diese Frage hat zwei Seiten (Neuberger, 2002): Führungskraft und ihre Eigenschaften erklärt, so wird
Zum einen das für wen: Wem nutzt oder schadet Füh- z.  B. erfolgreichen Managern sehr häufig Charisma und
rung? Hier ist die Antwort gewöhnlich klar: Führung soll Ausstrahlung zugeschrieben (attribuiert;  7  Abschn.  7.3.1).
zum Erfolg des Unternehmens beitragen, sie nutzt dem Eine solche Zuschreibung hat verschiedene Gründe. Zum
Unternehmen. Erfolgreich ist ein Unternehmen, wenn es einen sind Führungskräfte privilegiert und gegenüber den
seine Ziele erreicht oder sogar übertrifft. Zu den Unter- Mitarbeitern hierarchisch hervorgehoben. Eine solche
nehmenszielen zählen Marktanteil, Wachstum, Umsatz, Position gilt es zu legitimieren, und wenn die hierarchisch
Produktivität, Gewinn, Rendite und vieles mehr. Füh- Hervorgehobenen durch besondere Persönlichkeiten ge-
rungskräfte sollen mit ihren Mitarbeitern zum Erreichen kennzeichnet sind, rechtfertigt das ihre Position (Neu-
dieser Ziele beitragen. Sie müssen dafür sorgen, dass die berger, 2002). Daneben wirkt aber auch ein wahrneh-
Mitarbeiter (mindestens) so viel leisten, wie zum Errei- mungspsychologischer Mechanismus, die Figur-Grund-
chen der Ziele notwendig ist. Führungserfolg zeigt sich Differenzierung (Goldstein, 2010). Bei der Beobachtung
also an der Leistung der Mitarbeiter. der Interaktion zwischen einer Führungskraft und ihren
Damit drängt sich aber die zweite Seite der Frage nach Mitarbeitern wird die Person des Führenden zur Figur,
dem Führungserfolg auf: Für was wird geführt? Anders alle Einflüsse der Situation dagegen werden zum Grund.
formuliert: Was bewirkt Führung – auch in dem Sinne, Die Persönlichkeit des Führenden und seine Eigen-
welche ungewollten Nebenfolgen Führung zeigt. In der schaften haben zweifellos Einfluss auf den Führungser-
Stressforschung werden nicht zuletzt die Situationen folg, allerdings wirkt die Persönlichkeit gewöhnlich nicht
untersucht, in denen Mitarbeiter unter zeitlichen oder an- direkt, sondern vermittelt über die Wahrnehmungen und
deren Druck gesetzt werden, um den Erfolg des Unterneh- Attributionen der Mitarbeiter. Da die Persönlichkeit eines
mens zu steigern – und deshalb längerfristig erkranken
7.2 • Rahmenmodell der Führung
83 7

Führungs- Führungs- Geführte Führungs-


person verhalten Mitarbeiter erfolg

Führungs-
situation

. Abb. 7.1 Ein Rahmenmodell der Führung. (Nach Nerdinger, 2008, © Kohlhammer 2003)

Menschen nicht unmittelbar wahrnehmbar ist, wird aus wenig qualifiziert sind und sich möglicherweise kaum für
dem Beobachteten auf Merkmale geschlossen, die in der die Ziele des Unternehmens interessieren. Im ersten Fall
Person liegen (Stemmler, Hagemann, Amelang & Bart- erwarten die Geführten, dass der Vorgesetzte ihre Fähig-
ussek, 2010). Was die Mitarbeiter beobachten, ist das keiten respektiert, entsprechend werden sie positiv auf
Verhalten der Führungskraft. Verhalten wirkt direkt auf sein mitarbeiterorientiertes Verhalten reagieren. In zwei-
andere Menschen ein, d. h. im Verhalten des Vorgesetz- ten Fall dagegen erleben die Mitarbeiter ihren Vorgesetz-
ten realisiert sich Führung. Daher wurde in einer Viel- ten und sein Verhalten möglicherweise als unsicher und
zahl von Untersuchungen geprüft, welches Verhalten von strengen sich in der Arbeit weniger an, als sie könnten.
Führungskräften optimal für den Führungserfolg ist. Ge- Je nach Situation kann also ein und dasselbe Führungs-
wöhnlich werden zwei Dimensionen des Führungsverhal- verhalten andere Wirkungen auf die Mitarbeiter haben
tens unterschieden, die man als Mitarbeiterorientierung und deren Verhalten kann in Abhängigkeit von der Situ-
und Aufgabenorientierung bezeichnet (7  Abschn.  7.3.2). ation zu unterschiedlichen Ergebnissen führen. Die stark
Ein mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten nimmt motivierten Mitarbeiter der Projektgruppe werden im
Rücksicht auf die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbei- Unternehmen selbstständig nach geeigneten Ansprech-
ter, ist um ihr Wohlergehen besorgt und respektiert ihre partnern suchen und mit diesen ihre Ideen diskutieren,
Vorstellungen. Aufgabenorientiertes Führungsverhal- eigenverantwortlich Gruppensitzungen organisieren und
ten ist darauf gerichtet, die Ziele der Organisation zu er- sich über die Verteilung von Arbeitsaufgaben ohne Ein-
reichen. Zu diesem Zweck kann der Vorgesetzte seinen fluss von außen einigen. Ein vergleichbar selbstständiges
Mitarbeitern Ziele setzen, die Kooperation in der Arbeits- Handeln würde bei einer Arbeitsgruppe, die sich im Pro-
gruppe unterstützen und Anregungen zur Aufgaben- duktionsprozess an den technischen Abläufen orientieren
erledigung geben. Damit ist das Führungsverhalten aber muss, schnell ins Chaos führen.
noch nicht vollständig beschrieben, in den letzten Jahren Die Situation entscheidet also, welches Verhalten eine
wird zudem noch eine weitere Form untersucht – die sog. Führungspersönlichkeit zeigt, wie dieses Verhalten von
transformationale Führung (7 Abschn. 7.3.2). Diese Form den Mitarbeitern oder dem Team wahrgenommen wird
des Führungsverhaltens zielt darauf, den Mitarbeitern und ob deren Reaktionen zu den Zielen des Unterneh-
Sinn in der Arbeit zu vermitteln und auf diesem Wege mens beitragen.
ihre Einstellungen zu verändern, d. h. zu transformieren. Merkmale der Situation, die einen solchen Einfluss auf
Wie die Forschung zeigt, sind die verschiedenen For- den Prozess der Führung haben, sind vielfältig. Dazu zäh-
men des Führungsverhaltens wichtig zur Erklärung des len u. a. (vgl. von Rosenstiel 2009):
Führungserfolges, dieser kann aber nicht allein durch das 5 Machtmittel zur Durchsetzung von Entscheidungen,
Verhalten der Führungskräfte erklärt werden. Offensicht- 5 Hilfsbereitschaft der Kollegen,
lich gibt es nicht das ideale Führungsverhalten, das immer 5 technische und organisatorische Hilfsmittel bei der
und in jeder Situation zu hoher Leistung und Zufrieden- Arbeit,
heit der Mitarbeiter führt. Entscheidend ist, welche Per- 5 Marktbedingungen,
sönlichkeit welches Verhalten in welcher Situation zeigt 5 Einstellung des Betriebsrates zur Zusammenarbeit,
(von Rosenstiel & Wegge, 2004). Verhält sich ein Vorge- 5 Schwierigkeit der Aufgabe,
setzter in der beschriebenen, mitarbeiterorientierten Art 5 Ziele und Struktur der Organisation etc.
und Weise z. B. gegenüber den wenigen, stark motivierten
Mitarbeitern einer Projektgruppe, wird er vermutlich an- Solche Merkmale der Situation können darüber entschei-
dere Wirkungen erzielen als ein Meister in einem Indus- den, ob ein bestimmtes Verhalten des Vorgesetzten zum
triebetrieb, der bis zu 30 Mitarbeiter führt, die zum Teil Erfolg oder zum Misserfolg führt. Es gibt aber auch Merk-
84 Kapitel 7 • Führung von Mitarbeitern

male der Situation, die das Führungsverhalten sogar er- z Charismatische Führer
setzen können. Diese werden als Substitute der Führung Durch die Analyse überragender Persönlichkeiten der Ge-
bezeichnet (Kerr & Jermier, 1978; vgl. Neuberger, 2002). schichte – Menschen, die andere Menschen scheinbar ma-
Zum Beispiel können Fähigkeiten, Erfahrungen, Ausbil- gisch angezogen und begeistert haben –, hofften Forscher
dung und Wissen der Mitarbeiter die Führung ersetzen: lange Zeit, das Geheimnis der Führungspersönlichkeit
Fähige und gut ausgebildete Mitarbeiter wissen, was sie zu entschlüsseln. Von dieser Logik ausgehend hat bereits
wie machen müssen, und können daher selbstständig auf zu Beginn des 20. Jahrhunderts der bedeutende deutsche
die verschiedensten Situationen der Arbeit reagieren. Soziologe Max Weber im »Charisma« das wesentliche
Zwei weitere Punkte sind hier zu beachten. Zum einen Merkmal der erfolgreichen Führungspersönlichkeit aus-
wurden bislang das Verhalten des Vorgesetzten und die gemacht (Weber, 1921/1980; vgl. Steyrer, 1995; Neuberger,
Situation jeweils als objektiv wirkende Größen betrachtet. 2002).
Die Situation und das Verhalten des Vorgesetzten haben
aber für die Mitarbeiter immer auch eine bestimmte Be- Definition
deutung, sie erzeugen nicht nur direkte Wirkungen, sie Charisma ist die außeralltägliche Qualität einer
stehen auch für anderes: Führungsverhalten symbolisiert Persönlichkeit, um derentwillen sie als mit überna-
die Werte und Überzeugungen des Unternehmens genau- türlichen oder übermenschlichen oder mindestens
7 so wie alle dort anzutreffenden Artefakte, d. h. alles, was spezifisch außeralltäglichen, nicht jedem anderen zu-
von Menschen gemacht wurde – von der Architektur bis zu gänglichen Kräften oder Eigenschaften begabt oder
den einzelnen, mehr oder weniger bürokratischen Rege- als gottgesandt oder als vorbildlich und deshalb als
lungen. Wird gezielt versucht, den Mitarbeitern bestimm- »Führer« gewertet wird. (Weber, 1980, S. 140)
te Deutungen des Führungsverhaltens bzw. der Situation
nahezulegen, so spricht man von symbolischer Führung
(7  Abschn.  7.3.3). Das zeigt, dass die Mitarbeiter aktiv am Diese (über-)natürliche Anziehungskraft führt bei an-
Prozess der Führung beteiligt sind. Diese Teilnahme ist deren Menschen dazu, dass sie den Führer idealisieren
aber nicht nur auf die Deutung des Führungsverhaltens und ihm überragende Eigenschaften zuschreiben, Eigen-
und der Artefakte des Unternehmens beschränkt, die Mit- schaften, die sie bewundern und über die sie selber gerne
arbeiter versuchen auch direkt, ihre Vorgesetzten zu be- verfügen würden. Daher folgen ihm seine Anhänger und
einflussen, damit diese ihre Ziele besser erreichen. Dieses ahmen ihn nach – der charismatische Führer wird zum
Verhalten wird auch als Führung von unten bezeichnet. Vorbild durch sein Verhalten, seine Werte, Ziele und mo-
.  Abb.  7.1 wird das durch den wechselseitig gerichteten ralischen Vorstellungen. Als positives Beispiel wird im-
Pfeil angedeutet – nicht nur beeinflussen Führungskräfte mer wieder Mahatma Ghandi genannt, der Gewaltlosig-
ihre Mitarbeiter, deren Verhalten wirkt auch auf ihre Vor- keit und zivilen Ungehorsam gepredigt und exemplarisch
gesetzten ein (7 Abschn. 7.3.4). vorgelebt hat. Charisma wird aber nicht notwendig nur
Damit sind die wichtigsten Einflussfaktoren der Füh- zum Nutzen der Menschen eingesetzt, in der Geschichte
rung benannt, die es bei der Ermittlung des Führungs- der Menschheit finden sich genügend charismatische Per-
erfolgs zu berücksichtigen gilt. Wesentliche Erkenntnisse sonen, die letztlich die von ihnen Geführten ins Unglück
zu den Determinanten der Führung werden im Folgenden getrieben haben. Zudem ist zu fragen: Wer will sich an-
dargestellt. maßen, ein zweiter Mahatma Ghandi zu sein?
Offensichtlich wird mit dem Begriff Charisma die Wir-
kung außergewöhnlicher Menschen beschrieben. Daher
7.3 Determinanten der Führung betrachtete die organisationspsychologische Forschung
dieses Merkmal lange Zeit als eher nebensächlich für den
7.3.1 Persönlichkeit des Führenden Führungserfolg. Seit einiger Zeit hat sich das grundlegend
geändert, gerade in Organisationen der Wirtschaft inter-
Lange Zeit wurde allein in der Persönlichkeit des Füh- essiert man sich verstärkt für die charismatische Führung
renden die Ursache des Erfolgs gesucht. In der sozialwis- (Steyrer, 1995; 1999). Das ist zunächst äußerst merkwürdig,
senschaftlichen Forschung wie in der Alltagspsychologie hat doch Max Weber das Charisma als eine »notwendig
wurde zuerst an das Außergewöhnliche des Führers, sein außerwirtschaftliche Macht« angesehen: Charisma sei
Charisma, d. h. seine »Ausstrahlung« gedacht. Die orga- »alsbald in seiner Virulenz gefährdet, wenn die Interessen
nisationspsychologische Forschung hat dagegen im Sinne des ökonomischen Alltags zur Übermacht gelangen« (We-
des persönlichkeitspsychologischen Ansatzes versucht, ber, 1980, S.  660). Für Max Weber waren Unternehmen
die Eigenschaften zu ermitteln, in denen sich erfolgreiche rationale Veranstaltungen, in denen allein Sachzwänge
von nicht erfolgreichen Führern unterscheiden. dominieren und wo daher eine solch gefühlsgeladene Er-
7.3 • Determinanten der Führung
85 7
scheinung wie das Charisma keinen Platz hat. Im moder- tion von ρ=.27; vgl. Judge, Colbert & Ilies, 2004). Da-
nen Kapitalismus ist nach seiner Meinung der Weg des für können methodische Probleme verantwortlich sein:
Charismas von einem »stürmisch-emotionalen, wirt- Führungskräfte werden u.  a. aufgrund ihrer Intelligenz
schaftsfremden Leben zum langsamen Erstickungstod« für diese Aufgabe ausgewählt, d.  h. in den untersuchten
(Weber, 1980, S. 661) vorgegeben (7 Kap. 4). Stichproben finden sich gewöhnlich Personen mit einer
Gekommen ist es ganz anders, heute atmet das Cha- überdurchschnittlich hohen Intelligenz, in der sie sich
risma – oder zumindest der Wunsch, die Führungskräfte auch nur relativ wenig unterscheiden (d. h. die Varianz ist
mögen doch über so etwas verfügen – im Kapitalismus gering). Das könnte die vergleichsweise niedrige Korrela-
besser denn je. Die Ursachen dafür sind vielfältig: Gerade tion mit dem Führungserfolg erklären. Ursächlich dafür
weil sich moderne Unternehmen wie von Max Weber vor- könnte aber auch sein, dass es in der Praxis weniger auf
ausgesagt zu durchrationalisierten, lediglich an »nackten« die absolute Höhe der Intelligenz ankommt als vielmehr
ökonomischen Kennziffern orientierten Organisationen darauf, dass die jeweilige Führungsperson in Bezug auf die
entwickelt haben, fällt es ihnen zunehmend schwerer, Aufgaben intelligenter als die von ihr Geführten ist.
ihren Mitarbeitern den Sinn der Existenz des Unterneh- Neben der Intelligenz finden sich weitere Persönlich-
mens zu vermitteln. Das wird nicht zuletzt in Krisenzei- keitseigenschaften, die Bedeutung für den Führungserfolg
ten problematisch, wenn von den Mitarbeitern ein ganz haben. Persönlichkeit lässt sich relativ sparsam durch
besonderer Einsatz für das Unternehmen gefordert wird. fünf Eigenschaften beschreiben, die auch als Fünf-Fakto-
In solchen Zeiten können charismatische Führer – so die ren-Modell bezeichnet werden (Borkenau & Ostendorf,
weit verbreitete Hoffnung (Steyrer, 1999) – den für das 1993; 7 Fünf-Faktoren-Modell der Persönlichkeit).
Überleben des Unternehmens notwendigen Zusammen- In einer umfassenden Metaanalyse der vorliegenden
halt unter den Mitarbeitern bewirken und sie derart be- Untersuchungen haben Judge und seine Mitarbeiter (Jud-
geistern, dass sie Überragendes leisten. Wird gefragt, wie ge, Bono, Ilies & Gerhardt, 2002) den Zusammenhang
charismatische Führer das machen, bezieht sich das auf zwischen diesen Persönlichkeitsmerkmalen und dem
die beobachtbare Seite des Charismas, das Verhalten – Führungserfolg überprüft. Die Autoren kommen zu den
unter dem Konzept der transformationalen Führung wird in . Tab. 7.1 dargestellten Ergebnissen.
dieses Verhalten in 7 Abschn. 7.3.2 beschrieben. Demnach haben Extraversion und Gewissenhaftig-
In der organisationspsychologischen Forschung wur- keit relativ deutliche, positive Zusammenhänge mit dem
de neben der Suche nach dem Charisma noch ein weiterer Führungserfolg, die Eigenschaft »Neurotizismus«  hängt
Ansatz, der die Wirkung der Persönlichkeit des Führen- dagegen negativ mit dem Erfolg zusammen, d. h. Ängst-
den untersucht, relativ intensiv verfolgt. Dabei wird ver- lichkeit ist hinderlich für den Führungserfolg. Absolut ge-
sucht, die Führungspersönlichkeit über ihre Eigenschaf- sehen sind die Zusammenhänge zwar »nur« moderat, da
ten zu beschreiben. sie aber in relativ vielen Untersuchungen gefunden wur-
den, sind sie als sehr stabil zu betrachten. Die Persönlich-
z Eigenschaften erfolgreicher Führer keit hat also sehr wohl Einfluss auf den Führungserfolg, sie
Die Suche nach den Eigenschaften, die erfolgreiche Füh- kann den Erfolg aber nicht ausschließlich erklären. Über
rungspersönlichkeiten auszeichnen, hat eine sehr große die Persönlichkeit hinaus müssen noch weitere Aspekte
Zahl von Untersuchungen angeregt – von eindeutigen berücksichtigt werden. Dazu zählt vor allem das Verhalten
Ergebnissen war sie lange Zeit nicht gekrönt. Aus dieser des Führenden.
Enttäuschung heraus glaubten viele Forscher, die Persön-
lichkeit habe für den Führungserfolg keinerlei Bedeutung
(vgl. Neuberger, 2002). Das hat sich aber als genauso über- 7.3.2 Verhalten des Führenden
zogen erwiesen wie die naive Vorstellung, Führungserfolg
hänge allein von der Persönlichkeit des Führenden ab.
Ein Persönlichkeitsmerkmal, das mit fast allen be- z Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung
ruflichen Leistungen sehr eng zusammenhängt, sind all- Die Frage, wie sich das Führungsverhalten beschreiben
gemeine kognitive Fähigkeiten, die mit dem Begriff der lässt, wird seit den 50er Jahren des vorigen Jahrhunderts
Intelligenz beschrieben werden (Schmidt & Hunter, intensiv erforscht (Neuberger, 2002; von Rosenstiel &
1998;  7  Kap.  17). Für den Bereich der Führung scheint Wegge, 2004). Ausgangspunkt bilden die Ohio-Studien,
das aber nicht im sonst bekannten Maße zu gelten: Die in deren Rahmen zum ersten Mal ein Fragebogen zur Er-
metaanalytische Überprüfung von über 150  empirischen fassung des Führungsverhaltens konstruiert wurde. Der
Untersuchungen des Zusammenhangs zwischen Füh- »Leader Behavior Description Questionnaire« (LBDQ) –
rungserfolg und Intelligenz des Führers zeigt nur einen das Vorbild für eine Vielzahl von anderen, auch deutsch-
moderaten Zusammenhang (eine korrigierte Korrela- sprachigen Instrumenten – wurde auf folgende Weise ent-
86 Kapitel 7 • Führung von Mitarbeitern

Fünf-Faktoren-Modell der Persönlichkeit (nach Borkenau & Ostendorf, 1993)

1. Gewissenhaftigkeit unterscheidet gen und Aufregungen. Auch diese 4. Verträglichkeit kennzeichnet altruis-
ordentliche, zuverlässige, hart arbei- Eigenschaft lässt sich in Unterkatego- tische, mitfühlende, verständnisvolle
tende, disziplinierte, pünktliche, pe- rien aufspalten: Extraversion umfasst und wohlwollende Menschen. Sie
nible, ehrgeizige und systematische sowohl Geselligkeit als auch den neigen zu zwischenmenschlichem
von nachlässigen und gleichgültigen Einfluss auf andere (Hough, 1992). Vertrauen, zu Kooperation und Nach-
Personen. Diese Eigenschaft umfasst 3. Neurotizismus: Wer in diesem Merk- giebigkeit und sie haben ein starkes
sowohl Aspekte der Verlässlichkeit mal hohe Ausprägungen aufweist, Harmoniebedürfnis.
(ordentlich, zuverlässig etc.) als auch neigt dazu, nervös, ängstlich, traurig, 5. Offenheit für Erfahrung: Erfahrungs-
der Leistungsorientierung (hart arbei- unsicher und verlegen zu sein und offene Menschen schätzen neue
tend, ehrgeizig etc.). sich Sorgen um seine Gesundheit zu Erfahrungen hoch ein, bevorzugen
2. Extraversion: Menschen, die über machen. Solche Menschen tendieren Abwechslung, sind wissbegierig,
diese Eigenschaft verfügen, sind zu unrealistischen Ideen und sind kreativ, fantasievoll und unabhängig
gesellig, aktiv, energisch, gesprächig, weniger in der Lage, ihre Bedürfnisse in ihrem Urteil. Sie haben vielfältige
personenorientiert, herzlich, optimis- zu kontrollieren und auf Stresssitua- kulturelle Interessen und interessie-
tisch und heiter, sie mögen Anregun- tionen angemessen zu reagieren. ren sich für öffentliche Ereignisse.

. Tab. 7.1 Zusammenhänge zwischen den fünf Faktoren der Persönlichkeit und Maßen des Führungserfolgs. (Nach Judge et al., 2002,
© American Psychological Association 2002)

Persönlichkeitseigenschaft Führungserfolg

k N ρ

Neurotizismus 48 8.025 –.24


Extraversion 60 11.705 .31
Offenheit für Erfahrung 37 7.221 .24
Verträglichkeit 42 9.801 .08
Gewissenhaftigkeit 35 7.510 .28

k Anzahl der Korrelationen; N Zahl der Untersuchten; ρ korrigierte durchschnittliche Korrelation

wickelt (Hemphill & Coons, 1957; vgl. Neuberger, 2002): Definition


Im ersten Schritt wurde bei Berufserfahrenen eine große Consideration erfasst Wärme, Vertrauen, Freundlich-
Zahl von Schilderungen selbst erlebten Führungsver- keit, Achtung der Mitarbeiter und wird deshalb als
haltens gesammelt. Die dabei gefundenen 1.790  Schil- mitarbeiterorientiertes Verhalten übersetzt. Mit
derungen wurden inhaltsanalytisch untersucht und zu Initiating Structure wird die aufgabenbezogene Or-
9  Dimensionen des Führungsverhaltens verdichtet. Für ganisation und Strukturierung, die Aktivierung und
diese Dimensionen wurden 150 Aussagen formuliert und Kontrolle der Mitarbeiter gemessen. Daher wird diese
verschiedenen Stichproben von Mitarbeitern mit der Bitte Dimension im Deutschen als aufgabenbezogenes
vorgelegt, das Führungsverhalten ihres Vorgesetzten zu Verhalten bezeichnet.
beurteilen.
Auf der Basis der Ergebnisse einer Reihe solcher
Untersuchungen konnte der Umfang des Fragebogens Beispiele für die Erfassung dieser Dimensionen aus einem
sukzessive auf 42 Items reduziert werden. Diese messen im deutschen Fragebogen, dem Fragebogen zur Vorgesetz-
Wesentlichen zwei Hauptdimensionen des Führungsver- ten-Verhaltens-Beschreibung (FVVB) von Fittkau-Garthe
haltens, die als »Consideration« und »Initiating Structure« und Fittkau (1971), sind in . Tab. 7.2 zusammengestellt.
bezeichnet wurden.
7.3 • Determinanten der Führung
87 7

. Tab. 7.2 Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens-Beschreibung (FVVB)

Freundliche Zuwendung (Mitarbeiterorientierung)


Er behandelt seine Mitarbeiter als gleichberechtigte Partner. 1 2 3 4 5
In Gesprächen mit seinen unterstellten Mitarbeitern schafft er eine gelöste Stimmung, sodass sie sich 1 2 3 4 5
frei und entspannt fühlen.
Er ist freundlich und man hat leicht Zugang zu ihm. 1 2 3 4 5
Auch wenn er Fehler entdeckt, bleibt er freundlich. 1 2 3 4 5
Mitreißende Aktivität (Aufgabenorientierung)
Er bemüht sich, langsam arbeitende unterstellte Mitarbeiter zu größeren Leistungen zu ermuntern. 1 2 3 4 5
Er weist seinen unterstellten Mitarbeitern spezifische Aufgaben zu. 1 2 3 4 5
Er reißt durch seine Aktivität seine unterstellten Mitarbeiter mit. 1 2 3 4 5
Er passt die Arbeitsgebiete genau den Fähigkeiten und Leistungsmöglichkeiten seiner unterstellten 1 2 3 4 5
Mitarbeiter an.

. Tab. 7.3 Zusammenhänge zwischen Mitarbeiter-/Aufgabenorientierung und Maßen des Führungserfolgs. (Nach Judge et al., 2004,
© American Psychological Association 2004)

Führungserfolg (Kriterien) Führungsverhalten

Mitarbeiterorientierung Aufgabenorientierung

k N ρ k N ρ

Mitarbeiterzufriedenheit 76 11.374 .46 72 10.317 .22


Leistung (der Gruppe bzw. der Organisation) 27 2.008 .28 27 2.079 .30
Führung insgesamt 163 20.963 .48 159 20.431 .29
k Anzahl der Korrelationen; N Zahl der Untersuchten; ρ korrigierte durchschnittliche Korrelation

Die Wirkung der beiden grundlegenden Dimensio- ckung« des charismatischen Führers verstärkt eine weite-
nen des Führungsverhaltens wurde in vielen empirischen re Dimension des Führungsverhaltens untersucht worden,
Untersuchungen überprüft. Judge und seine Mitarbeiter das transformationale Verhalten.
(Judge, Piccolo & Ilies, 2004) haben diese Untersuchun-
gen einer Metaanalyse unterzogen, deren Ergebnisse in z Transformationales Führungsverhalten
. Tab. 7.3 dargestellt werden. Seit einiger Zeit haben sich die Anforderungen an Füh-
Diese Ergebnisse belegen, dass das Führungsverhalten rung deutlich gewandelt. Verantwortlich dafür sind die
– gemessen über die beiden Dimensionen der Mitarbei- geänderten Bedingungen auf den Märkten ebenso wie
ter- und Aufgabenorientierung – einen deutlichen Zu- die neuen, schlankeren Strukturen in den Unternehmen
sammenhang mit Maßen des Führungserfolgs aufweist. (Nerdinger, 2003a; Blickle & Schneider, 2010). Unter sol-
Wie erwartet, korreliert die Mitarbeiterorientierung des chen Bedingungen wird eine Dimension des Führungs-
Vorgesetzten eng mit der Zufriedenheit der Mitarbeiter verhaltens immer wichtiger, die man als transformatio-
(ρ=.46), seine Aufgabenorientierung korreliert etwas nales Verhalten bezeichnet (zum Überblick Felfe, 2006a).
schwächer mit der Leistung der Gruppe bzw. der ganzen Diese Form des Führungsverhaltens zielt letztlich darauf,
Organisation (ρ=.30). den Mitarbeitern Sinn in der Arbeit zu vermitteln.
Das sind insgesamt gesehen beachtliche Zusammen- Der Begriff »transformationale Führung« geht auf den
hänge, die aber das Spektrum des Verhaltens von Vor- amerikanischen Politikwissenschaftler Burns (1978) zu-
gesetzten noch nicht völlig adäquat beschreiben. In den rück, der diese Art der Führung von der transaktionalen
letzten Jahren ist in Verbindung mit der »Wiederentde- Führung unterschieden hat.
88 Kapitel 7 • Führung von Mitarbeitern

Transformationale Führung

Idealisiertee Inspirierende Intellektuelle Individuelle


Einfluss Motivierung Stimulierung Behandlung

Transaktionale
Führung
Erwartete Erhöhte Motivation &
Anstrengung Extra-Anstrengung
Kontingente
Belohnung

Management Erwartete Leistung über die


by Exception Leistung Erwartung hinaus

7
. Abb. 7.2 Inhalte und Konsequenzen transaktionaler und transformationaler Führung. (Nach Neuberger, 2002, mit freundlicher Genehmi-
gung der Lucius & Lucius Verlagsgesellschaft mbH)

Definition 5 Idealisierter Einfluss (Charisma): Wenn die Füh-


Transaktionale Führung beruht auf dem lerntheo- rungskräfte den Mitarbeitern erreichbare Missionen
retischen Prinzip der Verstärkung: Die Führungskraft vermitteln und stimulierende Visionen anbieten,
kontrolliert sowohl den Weg, den die Mitarbeiter bei fassen diese Vertrauen und eifern ihnen nach.
der Verfolgung ihrer Ziele einschlagen, als auch die 5 Inspirierende Motivierung: Symbole und emotionale
Zielerreichung. Appelle steigern das Bewusstsein für die angestrebten
Ziele.
5 Intellektuelle Stimulierung: Die Mitarbeiter werden
Ist der Mitarbeiter erfolgreich, wird er belohnt, Zielver- dabei unterstützt, die eigenen Werte, Überzeugungen
fehlung dagegen wird bestraft (Bass & Avolio, 1990; vgl. und Erwartungen wie die der Führenden und der
Neuberger, 2002). Ausdruck eines solchen Verhaltens ist Organisation in Frage zu stellen.
zum einen das »Management by Exception«, bei dem der 5 Individualisierte Behandlung: Der Führende be-
Führer sich so lange nicht in die Arbeit der Mitarbeiter rücksichtigt die Bedürfnisse der Mitarbeiter und
einmischt, so lange keine Ausnahmen (»exception«) vor- kümmert sich darum, dass diese die beruflichen Her-
liegen. Zum anderen zählt dazu die »bedingte (kontingen- ausforderungen bewältigen können.
te) Belohnung«: Für bestimmte, genau definierte Leistun-
gen des Mitarbeiters bietet die Führungskraft eine fest- Die Zusammenhänge zwischen transaktionaler und trans-
gelegte Gegenleistung (Entgelt, Lob, Aufstieg etc.). Dies formationaler Führung lassen sich gemäß .  Abb.  7.2 dar-
gewährleistet, dass sich der Mitarbeiter im Rahmen des stellen.
Vereinbarten anstrengt und ermöglicht deshalb der Füh- Die in .  Abb.  7.2 dargestellten Elemente transaktio-
rungskraft eine verlässliche Planung. naler und transformationaler Führung können mit einem
gut getesteten Fragebogen, dem MLQ (»Multifactor
Definition Leadership Questionnaire«), zuverlässig erfasst werden
Transformationale Führung setzt bei der normalen (vgl. Bass & Avolio, 1990; Steyrer, 1999; Felfe, 2006b). Bei
Anstrengung der Mitarbeiter an und erhöht – d. h. der empirischen Überprüfung der theoretisch vermuteten
transformiert – sie zu einer Extra-Anstrengung. Zusammenhänge mit dem MLQ zeigt sich, dass trans-
formationale Führung in der erwarteten Richtung wirkt
(Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996). Nach den vor-
Dabei kommen im Wesentlichen vier »Techniken« zum liegenden Befunden fördert transformationale Führung
Einsatz, die zusammen transformationale Führung aus- die Leistung von Mitarbeitern mehr als transaktionale
machen: Führung: Die mittleren Korrelationen zwischen den Ska-
len des MLQ und objektiven Maßen der Leistung liegen
7.3 • Determinanten der Führung
89 7

Die Wirkung transformationaler Führung

Bono und Judge (2003) haben überprüft, und mehr Anstrengung, die eher zur das von Ihnen erwartet«) zu völlig selbst-
ob sich die Wirkung transformationalen Zielerreichung und auch zur Zufrieden- gesetzten Gründen (»Sie verfolgen das
Führungsverhaltens durch die Theorie heit führen. Ziel, weil sie wirklich glauben, dass es
der Selbstkonkordanz (Sheldon & Elliot, Diese Hypothesen haben die sehr wichtig ist«). Damit kann der Grad
1999) erklären lässt. Nach dieser Theorie Autoren an 247 Führungskräften und der Selbstkonkordanz der Ziele erfasst
führt die Verfolgung von Zielen, die 954 ihrer Mitarbeiter untersucht, die in werden. Die Führungskräfte wiederum
selbstkonkordant sind, d. h. die mit den 9 verschiedenen Unternehmen arbeite- gaben für jeden ihrer Mitarbeiter, der an
eigenen Werten und Interessen überein- ten. Die Mitarbeiter stuften das trans- der Studie beteiligt war, eine Leistungs-
stimmen, eher zur Zielerreichung und formationale Führungsverhalten ihrer beurteilung ab. Diese umfasste sowohl
zu höherem Wohlbefinden als die Ver- jeweiligen Führungskraft auf dem MLQ quantitative Aspekte als auch Fragen der
folgung von Zielen, die nicht mit dem ein, außerdem wurde u. a. ihre Arbeits- Innovation und der persönlichen Initiati-
Selbst übereinstimmen. Nach der Vermu- zufriedenheit erhoben. Selbstkonkordanz ve (7 Kap. 18).
tung von Bono und Judge (2003) stellen wurde folgendermaßen gemessen: Die Die Daten wurden mit pfadana-
transformational führende Vorgesetzte Mitarbeiter sollten sechs ihrer arbeits- lytischen Methoden ausgewertet. Dabei
ihren Mitarbeitern die Arbeit so vor, dass bezogenen, kurzfristigen Ziele benen- konnten die Hypothesen bestätigt
sie deren übergeordneten Werten und nen (d. h. Ziele, die sie in den nächsten werden: Transformationale Führung hat
Interessen entspricht. In der Folge sollen 60 Tagen erreichen können). Zu jedem sowohl einen signifikanten Einfluss auf
die Mitarbeiter ihre Arbeit als sinnvoller Ziel wurden ihnen 4 Fragen gestellt, die wahrgenommene Selbstkonkordanz
ansehen und die mit der Arbeit verbun- warum sie das Ziel verfolgen. Die Fragen der arbeitsbezogenen Ziele als auch auf
denen Aktivitäten als selbstkonkordant variierten von fremdgesetzten (»Sie die Arbeitszufriedenheit und die Leistung
erleben. Das führt zu größerer Motivation verfolgen das Ziel, weil jemand anderer der Mitarbeiter.

zwischen .26 und .35. In der Metaanalyse von Judge und geführte Mitarbeiter ihre Arbeit als wichtiger empfinden
Piccolo (2004) liegt die mittlere Korrelation der transfor- und den Eindruck haben, dass sie besser mit ihrem Selbst-
mationalen Führung mit verschiedenen Erfolgskriterien bild übereinstimmt (7 Die Wirkung transformationaler Füh-
bei .44, wobei nicht zwischen objektiven und subjektiven rung).
Erfolgskriterien unterschieden wird. So betrachtet hat Transformationale Führung ist ein vielversprechen-
dieses Konzept einige Bedeutung für den Unternehmens- der Weg im Umgang mit Mitarbeitern, allerdings sind
erfolg, zumal Untersuchungen zeigen, dass sich zumindest auch einige Einschränkungen vonnöten. Das Konzept
der Aspekt der inspirierenden Kommunikation recht gut der transformationalen Führung wurde in den USA ent-
trainieren lässt (Frese, Beimel & Schönborn, 2003; vgl. wickelt und spiegelt viel von der amerikanischen Lebens-
auch Parry & Sinha, 2005). art wieder. So belegt auch eine Metaanalyse vorliegender,
Warum hat diese Form der Führung Erfolg? Der fast ausschließlich amerikanischer Untersuchungen, dass
Grund dafür liegt vermutlich in den gesellschaftlichen transformationales Führungsverhalten sehr konsistent
und ökonomischen Entwicklungen der letzten Jahre. Der mit dem Persönlichkeitsmerkmal der Extraversion korre-
Markt verlangt zunehmend eine stärkere Kundenorientie- liert (Bono & Judge, 2004). Darüber hinaus liegt diesem
rung der Unternehmen. Mitarbeiter müssen schnell und Konzept ein tiefer Glaube an die Wirkung des positiven
flexibel auf Kundenwünsche reagieren und selbstständig Denkens zugrunde, der sich so formulieren lässt: »Wenn
die Interessen des Unternehmens vertreten (Nerdinger, Du nur an Dich glaubst und Dir hohe Ziele setzt, wirst Du
2003b). Das können sie nur, wenn ihnen die dafür not- sie erreichen« (Neuberger, 2002; zu möglichen negativen
wendigen Kompetenzen übertragen werden. Je selbst- Auswirkungen des positiven Denkens vgl. Langens, 2004).
ständiger sie aber arbeiten sollen, desto unangemessener Transformationale Führung sollte daher nur mit Vor-
ist ein Führungsverhalten, das allein auf Kontrolle und sicht auf europäische Verhältnisse übertragen werden.
Belohnung beruht. Aber auch kooperatives, an den Be- Zudem ist zu beachten, dass ein solches Führungsverhal-
dürfnissen der Mitarbeiter orientiertes Führungsverhal- ten vom Vorgesetzten sehr hohe moralische und ethische
ten stellt nicht sicher, dass die Mitarbeiter selbstständig Standards erfordert. Dies scheint aber gegeben: Empi-
die Ziele des Unternehmens verfolgen. In einer solchen risch zeigt sich – allerdings wiederum in einer US-ame-
Situation werden Vorgesetzte, die erfolgreich versuchen, rikanischen Studie –, dass Manager, die sehr ausgeprägtes
die Einstellung ihrer Mitarbeiter zur Arbeit zu verändern transformationales Verhalten zeigen, auch in besonderem
– sie zu transformieren –, eher die erwünschten Ergeb- Maße durch moralische Reflexion ihres Handelns aus-
nisse erzielen. Wie eine Untersuchung von Bono und Jud- gezeichnet sind (Turner, Barling, Epitropaki, Butcher &
ge (2003) belegt, erreichen sie das, weil transformational Milner, 2002).
90 Kapitel 7 • Führung von Mitarbeitern

Wie die Untersuchungen zu den verschiedenen Di- macht, um damit die Werte des Unternehmens zu vermit-
mensionen des Führungsverhaltens belegen, hat dieses teln, der führt symbolisch. Wenn der neue Organisations-
wesentlichen Einfluss auf den Führungserfolg. Dabei leiter seinen Mitarbeitern persönlich die künftige Strategie
müssen aber die Geführten und ihre Reaktionen auf das erklärt, zeigt er ihnen damit auch, wie wichtig ihm die
Führungsverhalten berücksichtigt werden: Entscheidend Mitarbeiter sind. Durch ihre konservative Kleidung tragen
ist, wie sie das Verhalten des Vorgesetzen erleben und die IBM-Mitarbeiter auch die Werte ihres Unternehmens
welchen Sinn sie seinem Verhalten zuschreiben. Die Be- zur Schau. Das ersatzlose Streichen der automatischen
deutung der Interpretation des Verhaltens wird mit dem Arbeitszeiterfassung bedeutet auch, dass das Unterneh-
Konzept der symbolischen Führung beschrieben. men Vertrauen zu seinen Mitarbeitern hat.
Geführte versuchen stets, den Sinn dessen, was im
Unternehmen geschieht, herauszufinden. Daher werden
7.3.3 Symbolische Führung sie jede Geste einer Führungskraft, alle ihre Entscheidun-
gen und Handlungen in einen Zusammenhang bringen,
Bei der Führung von Mitarbeitern kommt es nicht nur damit sie das beobachtete Verhalten verstehen (Weibler,
darauf an, was ein Vorgesetzter macht, sondern auch, wie 2001). Lässt beispielsweise ein Vorgesetzter prinzipiell sei-
er es macht. Darauf verweist nicht zuletzt das Konzept ne Zimmertür offen stehen, will er damit möglicherweise
7 der transformationalen Führung. Das Verhalten des Vor- zeigen, dass er immer für seine Mitarbeiter zu sprechen
gesetzten hat für seine Mitarbeiter immer auch eine be- ist – die Mitarbeiter schließen daraus auf den Wert, den
stimmte Bedeutung, es erzeugt nicht nur direkte Wirkun- sie für den Vorgesetzten oder gar für das Unternehmen
gen, es steht auch für anderes: haben. So gesehen ist jedes Führungsverhalten immer
auch symbolische Führung, da die Mitarbeiter aus dem
Definition Verhalten des Vorgesetzten Rückschlüsse auf seine Werte
Führungsverhalten symbolisiert die Werte und Über- und Zielsetzungen ziehen.
zeugungen des Unternehmens. Wird diese Tatsache Gelegentlich wird daher Führungskräften empfohlen,
gezielt bei der Führung von Mitarbeitern beachtet, durch symbolische Gesten den Mitarbeitern gezielt Werte
handelt es sich um symbolische Führung (vgl. Neu- zu vermitteln. Sie sollen z. B. Jubiläen feiern oder zu Ge-
berger, 2002). burtstagen gratulieren, um zu verdeutlichen, was ihnen
die Mitarbeiter wert sind. Dabei ist allerdings zweierlei
zu beachten: Zum einen – wenn ein solches Verhalten
Folgende Fragen verdeutlichen diesen Aspekt der Füh- gezielt eingesetzt wird, um einen erwünschten Eindruck
rung: bei den Mitarbeitern hervorzurufen, steht es in Gefahr,
5 Warum liegen die Büros des Topmanagements so oft nicht mehr authentisch zu wirken. Wer seiner Mitarbei-
in der obersten Etage des Verwaltungsgebäudes? terin einen Blumenstrauß zum Geburtstag schenkt, nicht
5 Was bedeutet es, wenn der neue Organisationsleiter weil er sich aufrichtig mit ihr freut, sondern weil er da-
seine Mitarbeiter persönlich statt – wie bislang üblich mit lediglich vor aller Augen den Wert der Mitarbeiterin
– schriftlich über die künftige Strategie informiert? symbolisch verdeutlichen will, der wird leicht durchschaut
5 Warum verlangte IBM-Gründer Thomas J. Watson Sr. und dann besteht die Gefahr, dass er das Gegenteil des An-
von seinen Mitarbeitern, dass sie konservativ geklei- gestrebten erreicht.
det zur Arbeit kommen? Ein Zweites ist zu bedenken: Handlungen sind häufig
5 Was bedeutet es, wenn im Unternehmen die automa- mehrdeutig! Kontrolliert beispielsweise ein Vorgesetz-
tische Arbeitszeiterfassung ersatzlos gestrichen wird? ter die Arbeitsergebnisse seines Mitarbeiters sehr genau,
will er sich damit vermutlich über die Fortschritte in der
Alles, was im Unternehmen geschieht, ist immer auch Arbeit informieren, um notfalls korrigierend eingreifen zu
»symbolisch« – es weist über sich selbst hinaus und steht können. Der eine Mitarbeiter deutet solche Kontrolle als
für etwas anderes. Dass die Büros des Topmanagements so Ausdruck des Misstrauens gegenüber seiner Person, ein
oft im obersten Stock liegen, ist zunächst einfach eine Tat- anderer dagegen als Interesse für die eigene Arbeit. Je nach
sache (Weibler, 1995). Diese Tatsache verweist aber auch Deutung des Führungsverhaltens werden die Mitarbeiter
darauf, dass Vorstände »ganz oben« sind, alles überblicken anders darauf reagieren – mit anderen Folgen für ihr Ver-
können, niemanden (außer – vielleicht – den lieben Gott) halten und ihre Arbeitsergebnisse.
über sich haben … All das könnte man den Mitarbeitern Symbolische Führung verweist damit indirekt auf die
natürlich auch schriftlich mitteilen. Die Wirkung wäre zentrale Rolle der Mitarbeiter – wie sie das Verhalten des
aber gering, Büros an der Spitze der Zentrale sagen eben Vorgesetzten interpretieren, entscheidet darüber, wie sie
»mehr als tausend Worte«! Wer auf diesem Wege etwas darauf reagieren und damit auch über den Führungser-
7.3 • Determinanten der Führung
91 7

Wichtige Einflusstaktiken von Untergebenen

4 Sachliche Überzeugung (Rationali- die Unterstützung der Kollegen für ist, können auch Fristen setzen und
tät): Mitarbeiter versuchen, durch sein Vorhaben. mit Konsequenzen drohen.
logische Argumente oder durch 4 Einschmeicheln: Ein freundliches, 4 Austausch anbieten: In diesem Fall
schriftliche Vorlagen ihren Vorge- einschmeichelndes Verhalten zeigt werden »Geschäfte« angeboten – im
setzten zu überzeugen. sich u. a. in begeisterter Zustimmung Sinne »wenn Sie das für mich tun,
4 Sich beraten lassen (Konsultation): zu den Ansichten des Vorgesetzten, mache ich jenes für Sie«
Mitarbeiter suchen gezielt den Rat aber auch im Erweisen kleiner Ge- 4 Blockieren: Wenn die eigene Posi-
des Vorgesetzten, beispielsweise fälligkeiten. tion stark genug ist, kann man die
stellen sie ihre Ideen vor und bitten 4 Übergeordnete Instanzen einschal- Einstellung der Zusammenarbeit
um Verbesserungsvorschläge. ten: Mitarbeiter wenden sich offiziell androhen oder langsamer arbeiten.
4 Inspirierende Vorschläge: Mitarbei- oder inoffiziell beispielsweise an den 4 Legitimation: Der Mitarbeiter kann
ter formulieren Anregungen oder nächsthöheren Vorgesetzten und auf den eigenen Kompetenzbereich
Bitten, die den Vorgesetzten auf die bitten diesen um Unterstützung für verweisen oder auf Regeln der Orga-
gemeinsamen Werte verpflichten ihr Vorhaben. nisation pochen.
sollen, z. B. indem sie darauf ver- 4 Druck ausüben (Assertivität): Durch 4 Persönliche Appelle: Man kann an
weisen, wie herausfordernd ihre bestimmtes Auftreten wird die eige- die gemeinsamen Ziele erinnern oder
Pläne sind. ne Entschlossenheit demonstriert; an die Loyalität appellieren.
4 Koalitionen bilden: Bevor ein Vor- Mitarbeiter, von denen der Vorge- 4 Selbstpromotion: Sich selbst als
schlag beim Vorgesetzten präsen- setzte in irgendeiner Weise abhängig kompetent, tüchtig und erfolgreich
tiert wird, sichert sich ein Mitarbeiter präsentieren.

folg. Die Bedeutung des Mitarbeiters reicht aber noch wei- sicht  7  Wichtige Einflusstaktiken von Untergebenen aufge-
ter. Nicht nur führen Vorgesetzte ihre Mitarbeiter, diese listet sind (vgl. Blickle, 2003; 2004).
führen umgekehrt auch ihre Vorgesetzten. Diese Einflusstaktiken treten in der Praxis natürlich
unterschiedlich häufig auf: Gewöhnlich versuchen Mit-
arbeiter zuerst durch sachliches Überzeugen ihre Vorge-
7.3.4 Einfluss der Geführten – Führung von setzten zu beeinflussen, Tauschgeschäfte werden dagegen
unten sehr selten angeboten.
Solche Einflusstaktiken lassen sich auch durch Fra-
Vorgesetzten beeinflussen ihre Mitarbeiter – das ist der gebögen erfassen, Ausschnitte aus dem Inventar zur Er-
gängige Blick bei der Erforschung der Führung. Dass Mit- fassung intraorganisationaler Einflussstrategien (Blickle
arbeiter auch ihren Vorgesetzten beeinflussen, scheint da- & Gönner, 1999) sind im Kasten  7  Inventar zur Erfassung
gegen Führungskräften als eine erstaunliche, ja geradezu intraorganisationaler Einflussstrategien dargestellt.
ungehörige Feststellung. Dabei lassen sich zwei Phänome- Im Grad der Wirksamkeit unterscheiden sich die ver-
ne unterscheiden: Einfluss und Führung von unten. Ein- schiedenen, von Mitarbeitern eingesetzten Einflusstak-
fluss von unten liegt vor, wenn ein Mitarbeiter versucht, tiken deutlich: Am häufigsten von Erfolg gekrönt ist die
gegenüber seiner Führungskraft seine persönlichen Ziele Taktik der sachlichen Überzeugung, gefolgt von Freund-
durchzusetzen (z. B. mehr Lohn oder eine bessere Arbeits- lichkeit und der Bitte um Beratung (Blickle, 2003). Dabei
zeit anstrebt). Führung von unten liegt vor, wenn ein Mit- lässt sich vor allem ein deutlicher Einfluss auf die Leis-
arbeiter seinen Vorgesetzten dazu bringen will, die Ziele tungsbeurteilung durch den Vorgesetzten feststellen, auf
der Organisation besser zu erreichen (wenn z. B. ein As- Gehalt oder Beförderung wirken sich solche Einflusstak-
sistent seinen Professor davon überzeugen will, dass seine tiken dagegen wenig aus. Während die sachliche Über-
Vorlesung mit Power-Point-Folien bessere Lerneffekte bei zeugung durchaus im Sinne einer optimalen, gemeinsa-
den Studierenden haben würde). Wie können Mitarbei- men Aufgabenerfüllung steht, wird der Vorgesetzte mit
ter ihre Vorgesetzten beeinflussen bzw. führen? Während Freundlichkeit und der Bitte um Beratung »an seiner
sich Vorgesetzte auf ihre Positionsmacht stützen können Eitelkeit gepackt« – ob zum Nutzen oder Schaden der
und letztlich weisungsbefugt sind, müssen Mitarbeiter gemeinsamen Aufgabenerfüllung, hängt von den jeweils
subtiler vorgehen. Gewöhnlich verwenden sie zu diesem verfolgten Zielen ab. Für Vorgesetzte kann es allerdings
Zweck verschiedene Einflusstaktiken. Die Forschung hat ein Warnsignal sein, wenn sie von allzu vielen schmei-
eine Vielzahl solcher Einflusstaktiken von Untergebenen chelnden Mitarbeitern umgeben sind: Möglicherweise
nachgewiesen, von denen die wichtigsten in der Über-
92 Kapitel 7 • Führung von Mitarbeitern

12. Ich habe meine Kollegen davon ja nein


Inventar zur Erfassung intraorganisationaler überzeugt, dass sie durch ihre
Einflussstrategien Mitarbeit an meinem Konzept
ihre eigenen Interessen ver-
Denken Sie bitte an Angelegenheiten, die für Sie wichtig
wirklichen können.
waren und wo Sie etwas gegenüber Ihrem Vorgesetzten
durchsetzen wollten. Es kann sich dabei um private Ziele 13. Ich vermittelte ihm das Gefühl ja nein
(z. B. Urlaub) oder um dienstliche Vorhaben handeln (z. B. von Wichtigkeit, um meine Ab-
eine andere Aufteilung der Arbeit). sicht zu verwirklichen (z. B. »Nur
Sie finden im Folgenden eine Reihe von Antwortmög- Sie sind in der Lage …«).
lichkeiten, wie man andere beeinflussen kann. Es ist durch-
14. Ich verwendete rationale Argu- ja nein
aus möglich, dass Sie nur einige wenige dieser Möglich-
mente, um ihn zu überzeugen.
keiten selbst eingesetzt haben. Geben Sie bitte an, welche
Sie zur Durchsetzung ihrer Interessen gegenüber Ihrem 15. Um mein Ziel zu erreichen, be- ja nein
Vorgesetzten erfolgreich eingesetzt haben. tonte ich, dass wir stolz auf uns
sein können.
1. Ich stellte mich offen gegen ja nein 16. Um mein Ziel zu erreichen, ja nein
ihn, um mein Ziel zu erreichen. gab ich eine grobe Vorstellung

7 2. Um mein Ziel zu erreichen, ja nein meiner Idee und überließ ihm


die Ausführung im Detail.
sorgte ich für Rückendeckung
vonseiten Höhergestellter. Auswertung
3. Um mich durchzusetzen, erin- ja nein Sachliche Überzeugung: 6. und 14.
nerte ich ihn an Gefälligkeiten,
die ich in der Vergangenheit Sich beraten lassen: 8. und 16.
geleistet habe. Inspirierende Vorschläge: 7. und 15.
4. Ich versicherte mich der Unter- ja nein Koalitionen bilden: 4. und 12.
stützung meiner Kollegen, um
mich durchzusetzen. Freundlichkeit, Einschmeicheln: 5. und 13.

5. Ich zeigte mich von meiner ja nein Übergeordnete Instanzen einschal- 2. und 10.
nettesten Seite, um mein Ziel ten:
zu erreichen. Druck ausüben: 1. und 9.
6. Zur Unterstützung meiner ja nein Austausch anbieten: 3. und 11.
Position gab ich ihm ausführ-
liche Informationen, die meine
Ansicht unterstützen. machen sie auf ihre Mitarbeiter den Eindruck, sie wären
7. Um mein Ziel zu erreichen, ver- ja nein für vernünftige Argumente nicht zugänglich.
suchte ich deutlich zu machen, Das bedeutet: Führung ist kein einseitiger Prozess, in
dass wir alle im selben Boot dem allein Vorgesetzte ihre Mitarbeiter beeinflussen, viel-
sitzen.
mehr werden sie regelmäßig auch von ihren Mitarbeitern
8. Ich erinnerte ihn daran, dass ich ja nein beeinflusst — mit unterschiedlichen Zielen. Dieser Ein-
ja nur seine Idee aus der Ver- fluss wird wahrscheinlich in Zukunft noch stärker werden.
gangenheit aufgegriffen habe.
Dafür sprechen mindestens drei Gründe:
9. Ich kündigte Konsequenzen ja nein 5 Mit steigender Qualifikation und zunehmender
an, falls meine Wünsche nicht Spezialisierung sind Vorgesetzte immer häufiger den
erfüllt würden.
Mitarbeitern fachlich nicht mehr überlegen (von
10. Ich wendete mich ganz offiziell ja nein Rosenstiel, 2007).
an höhere Vorgesetzte, um 5 Die neuen Strukturen der Unternehmen mit dezen-
mein Ziel zu verwirklichen.
tralen Einheiten und flacheren Hierarchien stärken
11. Um mein Ziel zu erreichen, ja nein den Einfluss der Mitarbeiter (Nerdinger, 2003a; Bli-
bot ich ihm als Ausgleich an,
ckle & Schneider, 2010).
Nachteile auf mich zu nehmen
(beispielsweise einen Teil der
5 Die Werte der Menschen haben sich gewandelt:
Arbeit eines anderen zu über- Werte wie Gehorsam, Unterordnung und formale
nehmen). Autorität haben ihre Bedeutung verloren, stattdessen
sind in den letzten 30 Jahren Werte wie Unabhängig-
keit, Gleichberechtigung und Überzeugungsfähigkeit
immer wichtiger geworden (von Rosenstiel & Ner-
dinger, 2000).
Literatur
93 7
Auf »Führung bzw. Einfluss von unten« müssen sich Vor- Literatur
gesetzte daher künftig verstärkt einstellen. Je mehr sie sich
den sachlichen Argumenten ihrer Mitarbeiter öffnen, des- Bass, B.M. & Avolio, B. (1990). Transformational leadership develop-
ment. Manual for the multifactor leadership questionnaire. Palo
to weniger werden die Mitarbeiter andere, für die Zusam-
Alto: Consulting Psychologists.
menarbeit und den Führungserfolg eher problematische Blickle, G. (2003). Einflusstaktiken von Mitarbeitern und Vorge-
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Zusammenfassung
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5 Führung ist die bewusste und zielbezogene Einfluss- ventars zur Erfassung intraorganisationaler Einflussstrategien.
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5 Der Führungserfolg wird gewöhnlich an der Leistung Blickle, G. & Schneider, P. (2010). Anpassungs- und Veränderungs-
und der Zufriedenheit der Mitarbeiter gemessen. bereitschaft angesichts des Wandels der Arbeit. In U. Kleinbeck
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5 Die wichtigsten Aspekte im Führungsgeschehen sind
Psychologie, Bd. D/III/1 (2. Aufl., S. 431–470). Göttingen: Hogrefe.
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in der das Verhalten auftritt, und das Verhalten der FFI). Göttingen: Hogrefe.
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5 Die Person des Führenden wird häufig über ihr Charis- understanding the motivational effects of transformational
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ma beschrieben, obwohl es sich dabei um ein außer-
Bono, J.E. & Judge, T.A. (2004). Personality and transformational and
gewöhnliches Merkmal handeln soll. transactional leadership: A meta-analysis. Journal of Applied
5 Die Untersuchung der Eigenschaften erfolgreicher Psychology, 89, 901–910.
Führer hat gezeigt, dass Extraversion, Gewissenhaftig- Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
keit und Intelligenz als wichtigste persönliche Eigen- Felfe, J. (2006a). Transformationale und charismatische Führung –
Stand der Forschung und aktuelle Entwicklungen. Zeitschrift für
schaften anzusehen sind.
Personalpsychologie, 5, 163–176.
5 Das Führungsverhalten wird klassischerweise über die Felfe, J. (2006b). Validierung einer deutschen Version des »Multi-
Dimensionen Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung factor Leadership Questionnaire« (MLQ Form 5x) von Bass und
beschrieben. Avolio (1995). Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsycho-
5 Transformationale Führung beschreibt ein sinnstif- logie, 50, 61–78.
Felfe, J. (2009). Mitarbeiterführung. Göttingen: Hogrefe.
tendes Verhalten, das die Einstellungen der Mitarbeiter
Fittkau, B. & Fittkau-Garthe, H. (1971). Fragebogen zur Vorgesetzten-
transformiert und damit zu zusätzlichen Anstrengun- Verhaltens-Beschreibung (FVVB). Handanweisung. Göttingen:
gen und größerer Leistung führt. Hogrefe.
5 Führungsverhalten symbolisiert die Werte und Über- Frese, M., Beimel, S. & Schönborn, S. (2003). Action training for cha-
zeugungen des Unternehmens, wird diese Tatsache rismatic leadership: Two evaluations of studies of a commercial
training module on inspirational communication of a vision.
gezielt bei der Führung von Mitarbeitern beachtet, so
Personnel Psychology, 56, 671–697.
spricht man von symbolischer Führung. Goldstein, E.B. (2010). Wahrnehmungspsychologie. Der Grundkurs (7.
5 Mitarbeiter üben auf verschiedene Weise Einfluss auf Aufl.). Heidelberg: Spektrum.
den Vorgesetzten aus und bringen ihn dazu, das zu Hemphill, J.K. & Coons, A.E. (1957). Development of the Leader
machen, was die Mitarbeiter wollen, d. h., es gibt auch Behavior Description Questionnaire. In R.M. Stogdill & A.E.
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94 Kapitel 7 • Führung von Mitarbeitern

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95 8

Teamarbeit
Friedemann W. Nerdinger

8.1 Merkmale von Gruppen – 96


8.2 Mögliche Vorteile der Teamarbeit – 99
8.2.1 Vorteile in der Informationsverarbeitung – 99
8.2.2 Motivationsgewinne im Team – 99

8.3 Mögliche Probleme der Teamarbeit – 100


8.3.1 Probleme der Informationsverarbeitung: Groupthink – 101
8.3.2 Motivationsverluste im Team – 102

8.4 Optimierung von Gruppen: Teamdesign


und Teambuilding – 104
8.4.1 Teamdesign: Homogene vs. heterogene Gruppen? – 104
8.4.2 Teambuilding durch Teamentwicklung – 105

Literatur – 108
96 Kapitel 8 • Teamarbeit

Organisationen lassen sich als soziale Systeme betrach- Bei diesen vielfältigen Formen und Funktionen von
ten, die wiederum aus miteinander verzahnten Subsys- Gruppen stellt sich zunächst die Frage, was überhaupt
temen bestehen (7  Kap.  4). Solche Subsysteme werden eine Gruppe ist. Bis heute gibt es dafür keine allgemein
gewöhnlich als Gruppen oder Teams bezeichnet, wobei akzeptierte Definition. Gewöhnlich wird dieses Problem
sich die beiden Begriffe inhaltlich kaum unterscheiden umgangen, indem lediglich die wesentlichen Merkmale
lassen. Die Zusammenarbeit in Gruppen bildet gewisser- aufgezählt werden, die vorliegen müssen, damit man von
maßen den »Normalfall« des Verhaltens in Organisationen. einer Gruppe sprechen kann (Antoni & Bungard, 2004;
Gruppen- bzw. Teamarbeit wurde bislang bevorzugt in der von Rosenstiel, 2007a). Folgende Aufzählung zentraler
Arbeitspsychologie am Beispiel der Arbeit in der Produk- Merkmale ist dafür exemplarisch:
tion untersucht (7  Kap.  23). Daneben findet sich auch in
der Verwaltung, im Management und in anderen Berei- Definition
chen zunehmend Gruppenarbeit. Hier existieren Entschei- Eine Gruppe ist
dungsgruppen, zu denen alle formalen Gremien zählen, 1. eine Mehrzahl von Personen,
Projekt- und Entwicklungsgruppen, aber auch Arbeits- 2. die über längere Zeit
gruppen, die z. B. gemeinsam Dienstleistungen erbringen. 3. in direktem Kontakt stehen,
Auf diese Formen der Team- oder Gruppenarbeit be- 4. wobei sich Rollen ausdifferenzieren,
schränken sich die folgenden Ausführungen. Zunächst 5. gemeinsame Normen entwickelt werden und
wird etwas genauer untersucht, was überhaupt eine Grup- 6. Kohäsion, d. h. ein Wir-Gefühl, besteht (von
8 pe ausmacht. Anschließend werden wissenschaftlich be- Rosenstiel 2007a).
legte Vor- und Nachteile der Arbeit in Teams dargestellt.
Einige der möglichen Nachteile lassen sich durch eine
sorgfältige Zusammensetzung bzw. durch gezielte Ent-
wicklung des Teams vermeiden, daher wird abschließend Diese Merkmale definieren auch Teams, weshalb eine
auf diese Fragen eingegangen. sinnvolle begriffliche Unterscheidung zwischen Gruppe
und Team kaum möglich ist. Im Folgenden werden daher
beide Begriffe synonym verwendet. Ihre zentralen Merk-
8.1 Merkmale von Gruppen male müssen noch genauer erläutert werden (vgl. zum
Folgenden Nerdinger, 2008).
Gruppen und Gruppenarbeit werden in Organisationen
immer wichtiger (West, 2001; van Dick & West, 2005; Jöns, z Mehrzahl
2008). Das hat verschiedene Gründe. Zum einen erhoffen Eine Mehrzahl von Personen ist natürlich Grundvoraus-
sich die Verantwortlichen in Organisationen von Gruppen setzung für eine Gruppe. Die Frage ist allerdings, was
bessere Leistungen als von Einzelnen: Die steigende Kom- »Mehrzahl« genau bedeutet, d. h., wo die Unter- und die
plexität von Problemen führt dazu, dass der Einzelne im- Obergrenze liegt. Gewöhnlich werden mindestens 3 Per-
mer häufiger überfordert ist, Wissen und Fähigkeiten ver- sonen gefordert, da sich erst ab dieser Zahl wichtige Grup-
schiedener Spezialisten müssen deshalb zur Bewältigung penphänomene wie Mehrheitsbildungen, Koalitionen und
anstehender Probleme in Gruppen zusammengeführt Wechsel von Koalitionen beobachten lassen. Schwieriger
werden. Zum anderen erfüllen Gruppen wichtige Funk- ist die Obergrenze zu bestimmen, da die Herausbildung
tionen in Unternehmen: Hier ist die Koordinationsfunk- von Gruppen von vielen verschiedenen Bedingungen ab-
tion zu nennen: Gruppen koordinieren die Arbeit ver- hängt. In der Praxis wird das Problem der Obergrenze
schiedener Teilbereiche und tragen dadurch zur reibungs- häufig durch die Leitungsspanne gelöst (Schulte-Zur-
losen Zusammenarbeit bei. Häufig haben Gruppen auch hausen, 2010), d. h. die Zahl von Mitarbeitern, die einem
Repräsentationsfunktion: Zum Beispiel werden Projekt- Vorgesetzten unmittelbar unterstellt sind. Die Größe der
gruppen gewöhnlich so zusammengestellt, dass alle wich- Leitungsspanne hängt ab von der Tätigkeit der Mitarbei-
tigen Interessengruppen des Unternehmens vertreten sind ter: Ein Meister in der Produktion, dessen Mitarbeiter re-
(Fisch, Beck & Englich, 2001). Schließlich haben manche lativ wenig qualifizierte Tätigkeiten verrichten, kann ohne
Gruppen auch wichtige Verantwortungsfunktionen: Ste- größere Schwierigkeiten bis zu 30 Personen führen. Dage-
hen kritische Entscheidungen an – z. B. über die Restruk- gen hat ein Bankmanager, dem Spezialisten für Finanzie-
turierung eines Unternehmens, die mit Personalabbau rungsinstrumente unterstellt sind, schon Probleme, wenn
verbunden sein kann –, werden gerne Gruppen gebildet, er mehr als 5 oder 6 Mitarbeiter führen soll.
die Entscheidungsvorschläge präsentieren sollen. Damit In den bislang besonders intensiv untersuchten Pro-
kann die Verantwortung für die gravierenden Folgen auf blemlöse- und Entscheidungsgruppen haben sich 5 Perso-
mehrere Schultern verlagert werden. nen als optimal erwiesen (Brandstätter & Brodbeck, 2004).
8.1 • Merkmale von Gruppen
97 8
Fünf Personen finden noch relativ leicht Kompromisse

Leistung der Projektgruppen (1-7, Bestnote 7)


zwischen den verschiedenen Meinungen. Da aufgrund 5,0
der überschaubaren Größe alle Mitglieder die Möglichkeit
haben, sich an der Diskussion zu beteiligen, ist auch die
Zufriedenheit relativ groß und das Gesamtergebnis wird 4,5
in der Regel von allen Beteiligten mitgetragen.

z Zeit
Die Entwicklung von Gruppen braucht längere Zeit, da 4,0
sie in der Regel mehrere Phasen durchläuft. Häufig lassen
sich vier solcher Phasen unterscheiden (Tuckman, 1965;
vgl. Simon, 2003):
0 2 4 6 8 10 12
1. Forming: Die Teilnehmer lernen sich kennen und Gruppenzugehörigkeit der Gruppenmitglieder in Jahren
»tasten sich ab«. In dieser Phase ist die Situation noch
unklar, man kann die anderen noch nicht richtig ein-
. Abb. 8.1 Dauer der Gruppenzugehörigkeit und Leistungen von
schätzen und hält sich selbst bedeckt. Projektgruppen im Bereich Forschung und Entwicklung. (Nach Ulich,
2. Storming: Nicht selten brechen nach dem Kennen- 2005)
lernen erste Konflikte auf, in deren Rahmen die Teil-
nehmer Fragen der Macht und des Status klären. Das
geschieht gewöhnlich auf der Beziehungsebene der Anregungen werden abgelehnt. In der Folge kommt die
Kommunikation, während man auf der Sachebene Gruppe seltener zu innovativen Problemlösungen und die
scheinbar ernsthaft über Ziele und Vorgehensweisen Leistungen nehmen ab (vgl. Gebert, 2004; . Abb. 8.1).
diskutiert (7 Kap. 5). Diese Phase kann sehr belastend
sein, entsprechend ist das Gefühl der Zusammenge- z Direkter Kontakt
hörigkeit noch wenig entwickelt. Direkter Kontakt zwischen allen Mitgliedern einer Grup-
3. Norming: Sind Macht- und Statusfragen geklärt, pe muss zumindest prinzipiell möglich sein. Hat sich
kehrt wieder Ruhe in die Gruppe ein. Die Mitglieder eine Gruppe gebildet, finden sehr viel mehr Kontakte der
beginnen sich zu akzeptieren und langsam entsteht Gruppenmitglieder untereinander statt als mit anderen
ein gewisser Teamgeist. Entscheidend dafür ist die Personen (Witte & Ardelt, 1989). In der Kommunikation
Entwicklung von Normen des gemeinsamen Um- von Angesicht zu Angesicht entfalten sich die Beziehun-
gangs, der Leistungsansprüche und des akzeptablen gen zwischen den Gruppenmitgliedern, werden Fragen
Verhaltens. von Macht und Einfluss ausgehandelt, klären sich Sym-
4. Performing: Erst wenn die internen Koordinations- pathie und Antipathie. Nach einem allgemeinen »Gesetz«
probleme weitgehend gelöst sind, kann die Gruppe – das der Sozialpsychologe George Homans (1950; vgl.
zu geordneter Arbeitsweise übergehen und beginnen, von Rosenstiel, 2007a) formuliert hat und daher auch als
ihre Aufgaben zu lösen. Homans Gesetz bezeichnet wird – steigt die Sympathie
mit der Zahl der Kontakte. Sympathie entsteht aber auch
Diese Phasen werden nicht immer und von jeder Gruppe durch Ähnlichkeit in wichtigen Aspekten, die Menschen
durchlaufen, zudem dauert der dafür notwendige Prozess verbinden: Im Betrieb schließen sich häufig diejenigen zu-
jeweils unterschiedlich lange. In jedem Fall benötigt aber sammen, die jeweils ähnliche, dabei aber von anderen ab-
eine Gruppe eine gewisse Zeit, um überhaupt arbeitsfähig weichende Arbeiten verrichten. Daher können sich auch
zu werden. Bleiben die Mitglieder allerdings zu lange zu- »virtuelle Arbeitsgruppen« (Konradt & Hertel, 2002), in
sammen, so kann das zu Problemen bei der Leistungsfä- denen die Mitglieder über Computer miteinander kom-
higkeit führen. Zum Beispiel dauert es bei Projektgruppen munizieren und sich selten oder nie von Angesicht zu
im Unternehmensbereich »Forschung und Entwicklung« Angesicht begegnen, zu echten Gruppen entwickeln: Die
im Durchschnitt 3 Jahre, bis sie die höchste Leistung ent- Vielzahl computervermittelter Kontakte und die gemein-
falten (Katz & Allen, 1982; Ulich, 2005; . Abb. 8.1). Danach same Aufgabe lassen Sympathie entstehen. Allerdings
fällt die Leistung stark ab: Die Gruppen haben relativ star- dauert die Entwicklung eines Gruppengefühls in diesen
re Normen entwickelt, bestrafen Abweichungen von ihren Fällen sehr viel länger (Döring, 1999; für einen detaillier-
Normen immer massiver und sind nicht mehr offen für ten Überblick zur Problematik virtueller Arbeitsgruppen
Argumente von außen. Aufgrund dieser zunehmenden vgl. Axtell, Fleck & Turner, 2004).
Abkapselung findet Kommunikation vor allem zwischen
den Gruppenmitgliedern statt und von außen kommende
98 Kapitel 8 • Teamarbeit

z Rollendifferenzierung Normen entwickeln sich in Gruppen gewöhnlich aus


In jeder Gruppe bestehen Erwartungen an die einzelnen einem Interessensausgleich der Gruppenmitglieder. Die
Mitglieder, wie sie sich in bestimmten, für die Gruppe Gruppe hat insgesamt Nachteile, wenn einzelne von der
wichtigen Situationen verhalten sollten. Die Summe die- Norm abweichen. Deshalb wird konsequent darauf geach-
ser Erwartungen wird als »Rolle« bezeichnet (Nerdinger, tet, dass alle Mitglieder sie einhalten. Kommt ein Neuer
2008). In einer funktionierenden Gruppe sind die Erwar- in die Gruppe und verstößt gegen bestehende Normen,
tungen so ausdifferenziert, dass sich die Rollen wechsel- muss er mit mehr oder weniger drastischen Sanktionen
seitig ergänzen. Bei der Rollendifferenzierung wird eine rechnen. Diese können von verbalen Aggressionen über
vertikale von einer horizontalen Dimension unterschie- körperliche Attacken bis zu völliger Isolation reichen –
den. Vertikal geht es um Macht und Einfluss, ähnlich wie Normverletzungen sind häufig der Ausgangspunkt für
im Tierreich bilden sich in Gruppen Hackordnungen aus Mobbing, den gezielten »Psychoterror« gegenüber Kolle-
(Witte & Ardelt, 1989): Auf dem Hühnerhof kann sich das gen (Neuberger, 1999; Zapf, 2004).
sozial am höchsten stehende Tier – das Alphatier – al-
len anderen gegenüber aggressiv verhalten, während es z Kohäsion
selbst von keinem anderen »gehackt« werden darf. Das Fühlen sich die Mitglieder in ihrer Gruppe wohl und iden-
Alphatier übernimmt z. B. bei der Futtersuche eindeutige tifizieren sie sich mit der Gruppe, dann sprechen sie von-
Führungsfunktionen. Auch in den meisten menschlichen einander als »Wir«. Dieses »Wir-Gefühl« wird auch als
Gruppen bildet sich ein Führer heraus, gelegentlich finden Gruppenkohäsion bezeichnet und als Ausmaß wechselsei-
8 sich sogar zwei Führer (Sader, 2008). Gewöhnlich leitet tiger positiver Gefühle definiert (Sader, 2008). Die Höhe
der eine die Gruppe bei der Aufgabenerfüllung, der an- der Kohäsion ist von einer Reihe von Faktoren abhängig:
dere dagegen sorgt für die Stimmung in der Gruppe. In 5 den Motiven der Gruppenmitglieder, die eine
diesem Fall haben sich die beiden Führer also die Arbeit Gruppe für sie attraktiv machen; z. B. wird in einer
sinnvoll geteilt, daher finden zwischen diesen beiden auch Projektgruppe zur Einführung eines neuen Control-
keine Machtkämpfe statt. Auf der horizontalen Dimen- ling-Systems eine hohe Kohäsion bestehen, wenn alle
sion bilden Gruppen verschiedene Rollen unter den Ge- Mitglieder der Gruppe mit dem gemeinsamen Erfolg
führten aus: Spezialisten für bestimmte Aufgaben, Mit- der Projektgruppenarbeit die Chance auf eigenes
läufer, Außenseiter, Sündenböcke etc. (von Rosenstiel, berufliches Fortkommen verbinden;
2007b). 5 den Anreizen, die eine Gruppe bietet; im Beispiel der
Projektgruppe sind das vor allem die Anreize, die von
z Normen einer neuen, herausfordernden Aufgabe ausgehen,
Gruppen entwickeln im Laufe der Zeit Regeln für Ver- aber auch mit dem erfolgreichen Abschluss verbun-
haltensweisen, die in bestimmten Situationen (nicht) auf- dene Prämien etc.;
treten sollen. Solche Regeln werden als Normen bezeich- 5 der Erwartung, dass eine Mitgliedschaft tatsäch-
net. Normen erfüllen eine Reihe von Funktionen, die für lich günstige Ergebnisse erbringt; so wird sich ein
Gruppen äußerst wichtig sind (Fischer & Wiswede, 2009): Interessent möglicherweise vor der Bewerbung um
5 Orientierung: Normen geben in unsicheren Situatio- Aufnahme in die Projektgruppe überlegen, ob bei der
nen Hinweise, wie der Einzelne sich verhalten soll. Zusammensetzung der Projektgruppe überhaupt ein
5 Selektion: Aus der prinzipiell unendlich großen Viel- Erfolg zu erwarten ist;
falt von Verhaltensmöglichkeiten wählen Normen 5 dem Vergleichsniveau der Mitglieder, d. h. den Er-
einige aus, die in bestimmten Situationen als sinnvoll fahrungen mit anderen Gruppenmitgliedschaften;
erlebt werden. wer bislang schlechte Erfahrungen mit Projektgrup-
5 Stabilisierung: Durch Normen wird das Verhalten pen gemacht hat, beurteilt den Zusammenhalt in
der Gruppenmitglieder stabil, sie sind Voraussetzung einer »ganz normalen« Gruppe u. U. sehr viel besser
dafür, dass man in einer gegebenen Situation auf ein als jemand, der schon Erfahrungen mit mehreren
bestimmtes Verhalten der anderen vertrauen kann. »tollen Projektgruppen« gemacht hat, die viele Erfol-
5 Koordination: Durch Normen wird das Handeln der ge vorzuweisen hatten.
Mitglieder einer Gruppe aufeinander abgestimmt.
5 Prognose: Normen machen Verhalten der anderen Da eine hohe Kohäsion zur Zufriedenheit der Mitglieder
Gruppenmitglieder berechenbar. Damit ermöglichen führt, wird ein solcher Zustand häufig als erstrebenswert
Normen die Vorhersage, welches Verhalten in einer angesehen. Im Arbeitsleben kann sich aber eine hohe Ko-
bestimmten Situation am wahrscheinlichsten auftre- häsion auch negativ auf die Leistung von Teams auswir-
ten wird. ken. Bestehen in einem Team niedrige Leistungsnormen,
führt eine hohe Kohäsion dazu, dass alle Mitglieder weni-
8.2 • Mögliche Vorteile der Teamarbeit
99 8
ger leisten und die Leistung insgesamt deutlich sinkt (von überzeugen, wenn sie dabei von mindestens einer weite-
Rosenstiel, 2007a). ren Person unterstützt wird. In diesen Fällen verhindert
Die bislang dargestellten Merkmale sind allgemeiner also die Gruppe sogar eine Problemlösung.
(sozialpsychologischer) Natur, sie charakterisieren jede Der größte Vorteil, den Teams gegenüber Einzelper-
Art von Gruppe – auch Jugendbanden oder Freizeitgrup- sonen in der Informationsverarbeitung bieten, beruht da-
pen. Für Arbeitsgruppen ist darüber hinaus charakteris- rauf, dass im Team gleichzeitig mehrere Gedächtnisse ge-
tisch, dass sie eine oder mehrere Aufgaben zu bewältigen nutzt werden (können). Dadurch kann das Team mehr In-
haben und dadurch zu den Zielen einer Organisation bei- formationen behalten, außerdem lassen sich individuelle
tragen. Die Gruppe produziert also Ergebnisse, für die sie Fehler im Gedächtnisprozess besser korrigieren (Tschan,
gegenüber der Organisation verantwortlich ist. Die Art 2000). Bei einer echten Kooperation entwickelt sich in der
des Produktes ist nicht entscheidend, es kann sich um eine Gruppe ein geteiltes Wissen – das sog. transaktive Ge-
Dienstleistung, ein materielles Produkt, eine Entschei- dächtnis (Brauner, 2003) –, das eine besonders effiziente
dung oder Ähnliches handeln (Kauffeld, 2001; Brodbeck & Arbeitsteilung ermöglicht. Schließlich verarbeiten Teams
Guillaume, 2010). Wichtig ist nur, dass die Gruppenergeb- auch die Rückmeldungen über Ergebnisse ihrer Arbeit
nisse identifiziert und in Bezug zu den organisationalen schneller und gründlicher, d. h., sie lernen aus den Rück-
Aufgaben und Zielen gesetzt werden. meldungen besser als Einzelarbeiter. Der Grund dafür
könnte darin liegen, dass allein die Notwendigkeit, ande-
re Gruppenmitglieder von der eigenen Interpretation der
8.2 Mögliche Vorteile der Teamarbeit Rückmeldung zu überzeugen, die Einzelnen dazu bringt,
systematischer mit den Informationen umzugehen (Brod-
Für die Arbeit in Teams werden verschiedene Gründe ge- beck & Greitemeyer, 2000).
nannt (vgl. Wegge, 2004). Letztlich entscheidend ist wohl In der Frage des Lernens hat das Team in jedem Fall
die weit verbreitete Annahme, dass Teamarbeit gegenüber eindeutige Vorteile: Da die Bedingungen für das Lernen
der Einzelarbeit gravierende Vorteile hat, die wiederum durch Beobachtung und Nachahmung anderer in dieser
bessere Leistungen erwarten lassen. Diese Vorteile lassen Situation natürlich besonders gut sind (Sader, 2008), kön-
sich auf verschiedene Ursachen zurückführen. Für Teams nen Teams offensichtliche Fehler besser korrigieren. Das
außerhalb der Produktion, d.  h. in der Verwaltung bzw. ist zweifellos der wichtigste Vorteil in der Informations-
im Management, sind zwei Arten von Ursachen besonders verarbeitung, den Gruppen gegenüber Einzelnen aufwei-
wichtig: solche, die durch spezifische Möglichkeiten der sen.
Informationsverarbeitung zustande kommen, und solche,
die durch höhere Motivation – sog. Motivationsgewinne
der Gruppe – entstehen. 8.2.2 Motivationsgewinne im Team

Arbeit im Team macht gewöhnlich Spaß, in der Grup-


8.2.1 Vorteile in der Informationsverarbei- pe können die grundlegenden menschlichen Bedürfnisse
tung nach Geselligkeit und Einflussnahme (Macht) befriedigt
werden. Daher sollte die Motivation im Team höher sein
Teams in der Verwaltung bzw. im Management müssen als bei Einzelarbeit. Neben dieser sehr allgemeinen Aus-
in der Regel Aufgaben und Probleme lösen, bei denen es sage lassen sich in Anlehnung an Wegge (2004; vgl. auch
vor allem auf die Verarbeitung von Informationen an- Brodbeck & Guillaume, 2010) drei spezifische Formen des
kommt, z. B. die gemeinsame Lösung von Problemen oder Motivationsgewinns unterscheiden, die auch einen Ver-
die Entwicklung von Ideen (Gebert, 2004). Eine intensive gleich mit der Situation des Einzelarbeiters ermöglichen:
Forschung zu diesen Fragen zeigt, dass Gruppen – ver- 5 Mere Presence – Motivationsförderung allein durch
glichen mit einer gleichen Anzahl von unabhängigen Ein- die Anwesenheit anderer;
zelpersonen, sog. nominale Gruppen – nicht mehr, son- 5 Social Compensation – sich für eine schwache Grup-
dern weniger Ideen produzieren. Auch die nachfolgenden pe aufopfern;
Entscheidungen werden durch Teamarbeit nicht besser, 5 Social Labouring – das Gefühl, für die Gruppe zu
allerdings ist im Team die Zufriedenheit und auch der arbeiten.
Beteiligungsgrad der Mitglieder höher als in einer nomi-
nalen Gruppe (Zysno, 1998). Beim Lösen von Problemen Mere Presence Die Auswirkung der Gegenwart anderer
sind die Ergebnisse von Teams sogar noch fragwürdiger: Personen auf die Leistung ist ein seit der klassischen Unter-
Wenn es sich um schwierige Probleme handelt, kann eine suchung von Triplett (1897) – sie gilt als erstes Experiment
Person, die eine richtige Lösung kennt, die anderen nur der Sozialpsychologie – intensiv untersuchtes Phänomen.
100 Kapitel 8 • Teamarbeit

Die Wirkung des (elektronischen) Brainstormings


Brainstorming ist eine Gruppentechnik insgesamt weniger, und dabei auch noch entsprechenden Studien arbeiten die
zur Ideengenerierung, die auf zwei Prin- weniger gute Ideen produziert werden Versuchspersonen separat an vernetzten
zipien beruht: Aufschub von Kritik, d. h., als von Einzelpersonen. Der Grund für Computern und können während der
produzierte Ideen dürfen zunächst nicht diesen Leistungsnachteil in der Gruppe Ideeneingabe die Ideen anderer auf
bewertet werden, und Quantität erzeugt ist die gegenseitige Produktionsblockie- ihrem Monitor ablesen. Bei der Ideen-
Qualität, d. h., es sollen möglichst viele rung: Da in einer Gruppe zu jedem Zeit- produktion gelten ansonsten die üb-
Ideen produziert werden. Erwartet wird, punkt jeweils nur ein Mitglied das Wort lichen Regeln des Brainstormings. Die
dass dann auch mehr gute Ideen pro- ergreifen kann, wird während der Zeit empirische Überprüfung zeigt, dass bei
duziert werden. Dass Brainstorming in seines Sprechens die Ideenproduktion elektronischem Brainstorming relativ
Gruppen die Kreativität erhöht, ist eine in der anderen, die ihm zwangsläufig zu- große Gruppen (n > 9), bei denen ein
der Praxis weit verbreitete Annahme (vgl. hören, blockiert. Ideenaustausch erlaubt wurde, mehr
zum Folgenden Stroebe & Nijstad, 2004). Für diesen Effekt sprechen auch Ideen produzieren als in Gruppen ohne
Die empirische Überprüfung dieser These die Belege von Untersuchungen des Ideenaustausch, d.h. in nominalen Grup-
zeigt aber, dass in Brainstorminggruppen elektronischen Brainstormings. In den pen (Valacich, Dennis & Connolly, 1994).

Dabei wird der andere nur als Zuschauer oder Koakteur sätzliche eigene Anstrengungen zu kompensieren. Dieses
8 betrachtet, d. h., es besteht keine echte Zusammenarbeit Phänomen tritt auf, wenn die Person glaubt, dass
zwischen den anwesenden Personen. In solchen Fällen 5 ihr persönlicher Leistungsbeitrag die Feststellung der
zeigt sich, dass bei einfachen Aufgaben die Leistung unter Gruppenleistung beeinflusst,
dieser Bedingung höher ist – dieser Effekt wird auch als 5 andere nur ungenügend zu dem Ergebnis beitragen
Social Facilitation bezeichnet –, bei komplexen Aufgaben und
jedoch niedriger (Social Impairment). Hinter diesen Ef- 5 es wichtig ist, dass die Gruppenaufgabe gut erledigt
fekten stehen wohl zwei motivationale Wirkungen. Die wird (vgl. Wegge, 2004).
Anwesenheit anderer wirkt aktivierend, weshalb einfache
bzw. gut gelernte Tätigkeiten leichter und besser verrichtet Ein solches Verhalten wird wohl nur in relativ kleinen
werden. Zum anderen können anwesende Personen auch Gruppen auftreten und schnell unterlassen werden, wenn
die Tendenz zur Selbstdarstellung aktivieren – man will die anderen Gruppenmitglieder sich über eine längere
eben vor den anderen »gut dastehen«. In gewisser Wei- Zeit nur wenig anstrengen. Das ist vielleicht der Grund,
se wird mit den anderen Anwesenden konkurriert, was weshalb soziale Kompensation bislang nur in Laborexpe-
leistungsförderlich sein kann. In der betrieblichen Praxis rimenten nachgewiesen wurde.
kann der Mere-Presence-Effekt ausgelöst werden, wenn
mehrere Mitarbeiter in einem Großraumbüro zusammen- Social Labouring Damit wird ein Effekt der Identifikation
gefasst werden. Allerdings zeigt sich dann nur bei sehr mit der eigenen Gruppe beschrieben, der zur Zunahme
gut gelernten Tätigkeiten wie z. B. bei Schreibarbeiten ein der individuellen Leistung führt (Worchel, Rothgerber,
Leistungsvorteil. Für kreative Tätigkeiten ist die mit der Day, Hart & Butemeyer, 1998). Das wird der Fall sein,
Anwesenheit anderer Personen verbundene Störung eher wenn die Gruppe zu anderen Gruppen in einem Wettbe-
hinderlich. Das belegen auch die Untersuchungen zu einer werb steht, den sie gewinnen will. Zwar wurde auch dieser
weit verbreiteten Methode der Ideenproduktion in Grup- Effekt bislang nur experimentell nachgewiesen. Allerdings
pen, dem Brainstorming [vgl.  7  Die Wirkung des (elektro- stehen gerade Teams im Bereich des Managements häufig
nischen) Brainstormings]. unter enormem Wettbewerbsdruck, sodass bei den Mit-
gliedern, die sich besonders stark mit dem Team bzw. der
Social Compensation Da Teams durch intensive Koopera- Aufgabe identifizieren, deutliche Leistungssteigerungen
tion gekennzeichnet sind, bleibt der Mere-Presence-Effekt auftreten sollten. Dies entspricht vielen persönlichen All-
wohl eher eine Ausnahme. Dagegen ist der Effekt der so- tagserfahrungen, ob es sich auch systematisch nachweisen
zialen Kompensation daran gebunden, dass ein einzelner lässt, muss noch überprüft werden.
als Gruppenmitglied agiert. Der Effekt besteht darin, dass
sich ein Gruppenmitglied besonders anstrengt, wobei an-
dere Gruppenmitglieder keinen wesentlichen Beitrag zum 8.3 Mögliche Probleme der Teamarbeit
Erfolg der Gruppe liefern (Williams & Karau, 1991). Ein
Mitglied versucht also, die Schwächen anderer durch zu- Teamarbeit liegt im Trend – für nahezu jedes auftreten-
de Problem wird in modernen Unternehmen eine »task
8.3 • Mögliche Probleme der Teamarbeit
101 8

Das Fiasko in der Schweinebucht

Ursprünglich hatte der amerikanische »Schweinebucht« auf, wo sie bereits von Zeit konnte keiner mehr erklären, wie es
Vize-Präsident Nixon den Plan gefasst, rund 20.000 kubanischen Soldaten er- zu der politisch unsinnigen wie mora-
Exil-Kubaner auszubilden und in Kuba wartet wurden. Keines der vier Schiffe lisch fragwürdigen Entscheidung ge-
einmarschieren zu lassen, um die Regie- konnte landen, zwei wurden von den kommen war. Die Gruppe vertraute auf
rung von Fidel Castro zu stürzen. Nixons Kubanern versenkt, die beiden anderen Kennedy, und Kennedy vertraute auf den
politischer Gegner, Präsident John F. Ken- flohen. Die wenigen Soldaten, die an Geheimdienst und die Militärs. Robert
nedy, übernahm diesen Plan auf Anraten Land kamen, wurden sofort von den Schlesinger, Pressesprecher und Mitglied
wichtiger Mitarbeiter des CIA. Vorher kubanischen Soldaten gefangen ge- der Gruppe meinte dazu später: »Unsere
war der Plan im Sicherheitsrat, dem eine nommen. Die Aktion war jämmerlich Besprechungen fanden in einer eigen-
Reihe angesehener, erfahrener und exzel- gescheitert. tümlichen Atmosphäre stillschweigend
lent ausgebildeter Fachleute angehörten, Danach ließ sich nicht mehr ver- angenommener Übereinstimmung statt
lange und intensiv diskutiert worden. heimlichen, dass die amerikanische … aufgrund der Umstände, unter denen
Am 17. April 1961 kreuzten 1.400 Exil- Regierung hinter dem Plan stand. Ken- die Diskussionen stattfanden, hat nie-
Kubaner mit Unterstützung amerika- nedy und seine Berater bekannten sich mand den ganzen Unsinn abgeblasen«
nischer Truppen vor Kuba an der sog. öffentlich dazu und schon nach kurzer (Janis 1972, S. 39f.).

force« ins Leben gerufen, möglichst alle Aufgaben sollen Janis entdeckte dieses Phänomen beim Studium sehr um-
im Team durchgeführt werden (Jöns, 2008). Wie gezeigt, fangreicher zeithistorischer Unterlagen zu einigen politi-
finden sich einige – wenn auch insgesamt gesehen nicht schen Entscheidungen, die sich im Nachhinein als gra-
sehr beeindruckende – Belege für den Vorteil des Teams vierende Fehler erwiesen haben und nicht selten in einer
gegenüber der Einzelarbeit. Das ist aber nur eine Seite der Katastrophe endeten. Ein häufig zitiertes Beispiel ist die
Medaille, die Arbeit im Team weist auch eine ganze Reihe gescheiterte Invasion in der Schweinebucht (vgl. Nerdin-
von Problemen auf. So wird die Arbeit im Team aufgrund ger, 2008; 7 Das Fiasko in der Schweinebucht).
der dort ablaufenden Prozesse, der sog. Gruppendynamik Nach der Analyse einer Vielzahl gravierender Fehlent-
(Langmaack & Braune-Krickau, 2000), schnell sehr kom- scheidungen kam Janis zu dem Schluss, dass eine Gruppe,
plex. Zudem sind die Leistungen von Teams nicht leicht zu die an Groupthink leidet, Entscheidungen fällt, bevor sie
messen, die Führung von Gruppen ist außerdem schwie- die Alternativen realistisch eingeschätzt hat. Das erhöht
riger als die Führung einzelner Mitarbeiter. Schließlich die Wahrscheinlichkeit von Fehlentscheidungen. Zu er-
finden sich noch einige prinzipielle Nachteile von Teams, kennen ist Groupthink an den im Kasten 7 Merkmale des
die sich wiederum nach Problemen der Informationsver- Groupthink zusammengestellten Symptomen (vgl. Schulz-
arbeitung und der Motivation aufteilen lassen. Auf diese Hardt, 1997).
Probleme beschränken sich die folgenden Ausführungen. Die wesentlichen Bedingungen und Folgen von
Groupthink zeigt . Abb. 8.2.
Groupthink wird durch Bedingungen gefördert, die in
8.3.1 Probleme der Informationsverarbei- der Gruppe (A in .  Abb.  8.2), in der Organisation (B-
tung: Groupthink 1) und im Kontext, in dem gehandelt wird (B-2), liegen.
Grundbedingung ist eine hohe Gruppenkohäsion, da
In der Frage der Probleme der Informationsverarbeitung sonst immer mit abweichenden Meinungen zu rechnen
in Gruppen bildet das sog. Groupthink ein Phänomen, das ist, die Groupthink verhindern können. Besonders gefähr-
besonders intensiv untersucht wurde. Janis (1972), auf den lich ist eine Organisationsstruktur, die zur Abschottung
dieser Begriff zurückgeht, versteht darunter Folgendes: der Gruppe von wichtigen Informationen führt. Das ist
eine Gefahr, die in vielen Entscheidungsgruppen besteht.
Definition Zum Beispiel erreichen Vorstände in Wirtschaftsunter-
Groupthink ist ein »… Denkmodus, in den Personen nehmen gewöhnlich nur extrem wenige Informationen
verfallen, wenn sie Mitglied einer hoch kohäsiven über die Vorgänge in ihren Unternehmen. Um sie vor
Gruppe sind, wenn das Bemühen der Gruppenmit- einer Überflutung mit unwichtigen bzw. für ihre Arbeit
glieder um Einmütigkeit, ihre Motivation, alternative nicht relevanten Informationen zu schützen, sind ihnen
Wege realistisch zu bewerten, übertönt« (Janis, 1972, verschiedene Abteilungen, Mitarbeiter und Führungs-
S. 9). kräfte vorgelagert, die alle Informationen danach filtern,
ob sie für die Arbeit der Vorstände wichtig sind. Damit
bekommen aber diese Mitarbeiter – die sog. Gatekeeper,
102 Kapitel 8 • Teamarbeit

A
Hohe Gruppenkohäsion D
Groupthink-
B-1 Konsequenzen (Fehler
im Entscheidungs-
Strukturelle Fehler der
prozess)
Organisation
1. Abschottung nach außen 1. Unvollständige
Generierung
2. Direktive Führung
2. Unvollständige
3. Fehlen standardisierter Reflexion der
Entscheidungsprozeduren C Handlungsziele
4. Homogenität des sozialen Streben E
3. Unterschätzung der
Hintergrunds der Gruppen- nach Risiken der präferierten Erfolgreiche
mitglieder Einmütig- Alternative Entscheidungs-
keit ergebnisse sind
4. Fehlende Neubewer-
(Group- tung anfänglich ver- unwahrscheinlich
B-2
think) worfener Alternativen
Provokativer
situationaler Kontext 5. Fehlerhafte Infor-
mationssuche
1. Hoher, extern bedingter
8 psychischer Stress
6. Selektive, auf Selbst-
bestätigung ausgerich-
2. Temporär niedriger tete Informationsverar-
Selbstwert wegen … beitung
a) Vorheriger Misserfolge 7. Fehlende Ausarbeitung
von Plänen für
b) Exzessiver Entscheidungs- Eventualitäten
schwierigkeiten
c) Moralischer Dilemmata

. Abb. 8.2 Entstehung und Folgen von Groupthink. (Nach Schulz-Hardt, 1997, mit freundlicher Genehmigung des Verlags Hans Huber ©
Hogrefe, Verlag Hans Huber 2007)

da sie wie ein Türsteher überwachen, welche Informatio- von Groupthink erfüllt (kritisch zu diesem Phänomen:
nen durch die Tür zu den Entscheidungsträgern kommen Gebert, 2004b).
(7  Kap.  5) – einen unwägbaren Einfluss auf die Entschei- Nimmt man die Qualität der getroffenen Entschei-
dungen des Vorstands. dung als Maßstab, kann Groupthink dazu beitragen, dass
Eine weitere Bedingung ist die Homogenität der Grup- die Gruppenentscheidung schlechter ausfällt als die Ent-
pe. Haben alle Teilnehmer denselben sozialen Hintergrund scheidung einzelner Personen. Darüber hinaus hat die
und vertreten sie die gleichen Einstellungen zu wichtigen Forschung noch weitere Probleme der Informationsver-
Fragen, so erhöht sich die Gefahr des Groupthink. Solche arbeitung in Gruppen ermittelt, z.  B. treten in Gruppen
Bedingungen sind in Unternehmen der Wirtschaft häu- viele Urteilsfehler auf. Diese finden sich zwar auch bei Ein-
fig zu beobachten: Im Topmanagement finden sich über- zelnen, sind in Gruppen jedoch konsistenter und wirken
wiegend Personen aus derselben sozialen Schicht, die von sich daher noch negativer aus (zu weiteren Problemen vgl.
Soziologen als »Großbürgertum« bezeichnet wird (Hart- Wegge, 2004; Brodbeck & Guillaume, 2010).
mann, 2004). Die Mitglieder des Topmanagements haben
damit eine ähnliche Erziehung erfahren und zeichnen sich
durch ähnliche Einstellungen aus. 8.3.2 Motivationsverluste im Team
Schließlich zählt zu den Kontextbedingungen auch der
hohe Stress, der durch Zeitdruck und die Bedeutung von Interessanterweise wurden bislang mehr Motivationspro-
Entscheidungen für die Organisation entstehen kann – bleme als -gewinne in Gruppen nachgewiesen, die zudem
diese Bedingung ist wohl im Wirtschaftsleben fast immer auch noch empirisch besser belegt sind als die Motiva-
gegeben. Stress trägt zusammen mit den übrigen Faktoren tionsgewinne. Die wichtigsten Motivationsverluste sind
dazu bei, dass Entscheidungen nicht gründlich vorbereitet (vgl. Wegge, 2004)
und nach methodischen Prinzipien durchgeführt werden. 1. sozialer Müßiggang (»social loafing«),
Dann sind aber die Grundbedingungen für das Auftreten 2. soziale Angst,
8.3 • Mögliche Probleme der Teamarbeit
103 8

Merkmale des Groupthink


Selbstüberschätzung der Gruppe anderes Gesellschaftssystem ange- Meinungen aller Teilnehmer abge-
1. Illusion der Unverwundbarkeit, die nommen hatte. Statt eines solchen fragt wurden.
zu einem unrealistischen Optimis- Rachegedankens wurde die Invasion 3. Gruppendruck gegen Argumente,
mus führt: So kam in der Gruppe um auf Kuba in der Gruppe durchgängig die gemeinsame Illusionen in Frage
Kennedy niemals die Idee auf, dass nur als Aktion verstanden, um die Be- stellen: Ganz am Beginn der Diskus-
die kubanischen Soldaten einer von drohung Amerikas durch den Kom- sionen fanden sich noch vereinzelte
amerikanischen Militärs geleiteten munismus zu verhindern. Gegenstimmen. In den Protokollen
Aktion etwas entgegenzusetzen 2. Stereotypisierung von Außenste- ist nachzulesen, dass abweichende
hätten. henden: Castro galt in der Gruppe Meinungen sofort zu massiven An-
2. Glaube, hohe moralische Standards als unfähiger und dummer Führer, griffen führten. Dabei wurden keine
zu vertreten: Die Gruppe ging immer der nicht in der Lage sei, sein Land zu rationalen Argumente ausgetauscht,
von der Prämisse aus, dass sie auf der regieren. sondern die Loyalität der »Abweich-
Seite der Freiheit, d. h. des »Guten«, ler« in Frage gestellt. Von diesem
Uniformitätsdruck
steht. Punkt an finden sich keine Gegenar-
1. Selbstzensur: Mehrere Mitglieder
gumente mehr.
Engstirnigkeit der Gruppe berichteten, dass sie
4. Selbsternannte Gesinnungswäch-
1. Kollektive Rationalisierungen: Eine während der Diskussionen Zweifel
ter: Offensichtlich haben bei den
Rationalisierung liegt vor, wenn sich bekamen. Sie haben sich daraufhin
Beratungen über die Invasion einige
jemand das Motiv seines Handelns selbst eingeredet, dass sie Kennedy in
Teilnehmer die Aufgabe übernom-
nicht eingestehen möchte und statt- dieser Situation nicht im Stich lassen
men, die Gruppe vor abweichenden
dessen vernünftige (rationale) Gründe können und daher ihre Bedenken
Informationen zu »schützen«. Bereits
konstruiert. Das kann auch auf der unterdrückt.
im Vorfeld haben sie Informationen
Gruppenebene, d. h. im Kollektiv, 2. Illusion der Einstimmigkeit: Alle
zensiert und nur solche an die Grup-
geschehen. In der Gruppe um Kenne- Mitglieder der Gruppe gingen davon
pe weitergeleitet, die eine Entschei-
dy kam niemals die Frage auf, ob es aus, dass alle anderen der gleichen
dung für die Invasion unterstützten.
sich bei der Aktion lediglich um eine Meinung seien – obwohl niemals die
Bestrafung Kubas handelt, weil es ein

3. Trittbrettfahren (»free riding«), schen verinnerlicht haben. Diese Bedeutung der Gruppe
4. »nicht der Dumme sein wollen« (»sucker effect«) und sorgt dafür, dass die Anstrengung automatisch auf hohem
5. Soldatentum (»soldiering«). Niveau gehalten wird. Da die Gruppenmitglieder in west-
lichen Kulturen dagegen nicht merken, dass ihre Leistung
nachlässt, ist der Effekt als besonders kritisch zu werten
Sozialer Müßiggang Der Begriff »sozialer Müßiggang« – er kann sich hier mit der Zeit in jeder Gruppe einstellen.
wird in der Literatur uneinheitlich verwendet, man kann
aber darunter einen Motivationsverlust bei einem Mitglied Soziale Angst Die Anwesenheit anderer, vor allem sub-
einer Gruppe verstehen, der ohne bewusste Entscheidung jektiv wichtiger Personen kann zur Verringerung der
zu einer Verringerung der Anstrengung auftritt (Williams Arbeitsmotivation und der Leistung aufgrund von Hem-
& Karau, 1991). Die Person erlebt sich als normales Mit- mungen führen. Dieser Effekt scheint den Wirkungen
glied der Gruppe und empfindet ihre Anstrengung als an- des Mere Presence (7  Abschn.  8.2.2) zu widersprechen,
gemessen. Tatsächlich hat sie aber ihre Leistung reduziert tatsächlich finden sich aber beide Effekte. Das deutet auf
– möglicherweise, weil sie eben aufgrund der Situation in Persönlichkeitsunterschiede hin (Blascovich, Mendes,
der Gruppe mit zu viel Muße bei der Sache war. Ein sol- Hunter & Salomon, 1999). In der Tat sind es Menschen,
cher Zustand ist wahrscheinlich, wenn bei der Teamarbeit die zu sozialer Angst neigen, die in Gruppen eine geringe-
eine Beurteilung oder Bewertung durch andere Personen re Leistung zeigen.
wie z. B. durch Vorgesetzte nicht ohne weiteres möglich ist
(Karau & Williams, 1993). In diesem Fall sind die eigenen Trittbrettfahren Im Gegensatz zum sozialen Müßiggang
Leistungsbeiträge zum Teamergebnis kaum identifizier- beruht das Trittbrettfahren auf einer bewussten Ent-
bar. scheidung eines Gruppenmitgliedes, seine Anstrengung
Dieser Effekt ist in westlichen, individualistischen Kul- zu reduzieren (Kerr, 1983). Vermutlich tritt dieser Effekt
turen stärker als in östlichen, kollektivistischen Kulturen nur auf, wenn jemand annimmt, seine Leistung sei über-
(vgl. dazu Hofstede, 1997). In kollektivistischen Kulturen flüssig bzw. unwichtig, da die anderen Gruppenmitglieder
hat die Gruppe eine sehr hohe Bedeutung, die alle Men-
104 Kapitel 8 • Teamarbeit

das Gruppenziel auch ohne den eigenen Beitrag sichern der Arbeit in Gruppen ziehen. Demnach bieten Teams
(Wegge, 2004). Der Effekt hängt zudem von der Größe der sozioemotionalen und kompetenzbezogenen Nutzen. So-
Gruppe – je größer, desto wahrscheinlicher ist der Effekt zioemotional gesehen erfüllen Teams universelle soziale
– und der Art der Aufgabe ab – wenn nur die Leistung des Bedürfnisse, verringern Unsicherheit in der Arbeit und
Besten zählt, empfinden leistungsschwächere Gruppen- – da die Arbeit im Team häufig Spaß macht – tragen zur
mitglieder ihren Beitrag eher als überflüssig. Arbeitszufriedenheit und zum Wohlbefinden bei. Kom-
petenzbezogen ermöglichen sie es, zentrale Gefühle der
Sucker-Effekt Das damit bezeichnete Gefühl, »nicht län- Effizienz und des Selbstvertrauens aufrecht zu erhalten.
ger der Dumme sein zu wollen« entsteht, wenn ein Grup- Die Romantik des Teams bietet damit bereits einige
penmitglied beobachtet, dass sich andere Mitglieder der psychologische Gründe für die Arbeit in Gruppen. Darü-
eigenen Gruppe wie Trittbrettfahrer verhalten. In diesem ber hinaus lassen sich auch die hier dargestellten Probleme
Fall kommt es zu einer bewussten Entscheidung, sich teilweise vermeiden bzw. abmildern, wenn ein Team sehr
nicht länger anzustrengen (Kerr, 1983). Dies tritt nur ein, sorgfältig zusammengesetzt (Teamdesign) bzw. wenn die
wenn ein Gruppenmitglied den Eindruck hat, die ande- Fähigkeit zur Zusammenarbeit bei den Mitgliedern be-
ren wären durchaus in der Lage, etwas zum Erreichen reits bestehender Teams entwickelt wird (Teambuilding;
des Gruppenziels beizutragen. Wird das nicht geglaubt, für weitere Ansatzpunkte bei der Führung von Arbeits-
kommt es auch nicht zu einer Leistungsrücknahme. Der gruppen vgl. Morgeson, DeRue & Karam, 2010).
Sucker-Effekt ist also ein Ausdruck des Protestes gegen-
8 über dem Fehlverhalten anderer Gruppenmitglieder.
8.4.1 Teamdesign: Homogene vs.
Soldatentum Stellt jemand – eine Person oder eine Grup- heterogene Gruppen?
pe – Ansprüche an die eigene Gruppe, die von dieser als
ungerechtfertigt erlebt werden, kann es zur Motivations- Beim Teamdesign sollen wesentliche Merkmale des Teams
und Leistungsreduktion als Ausdruck des Protestes gegen- – Fähigkeiten der Mitglieder, Ziele, Größe, Ressourcen etc.
über dieser Person oder Gruppe kommen (Haslam, 2001). – so gestaltet werden, dass eine möglichst gute Zusam-
Dieses Phänomen, das als »Soldatentum« bezeichnet wird, menarbeit im Team gewährleistet wird. Dazu zählen auch
ähnelt dem Social Labouring (7  Abschn.  8.2.2). Auch in Fragen der Arbeitsgestaltung, der Arbeitsteilung oder der
diesem Fall identifiziert sich die betroffene Person mit dem Team zugebilligten Autonomie (7  Kap.  22). Im vor-
ihrer eigenen Gruppe und grenzt sich gegenüber einer liegenden Zusammenhang interessiert speziell die Frage,
anderen Gruppe ab. Beim Soldatentum wird aber nicht ob das Team bezüglich bestimmter Eigenschaften der
versucht, einen Wettbewerb mit der Außengruppe zu ge- Mitglieder homogen oder heterogen zusammengesetzt
winnen, sondern zu signalisieren, dass deren Verhalten ist. Unter dem Begriff Diversity wird diese Frage in der
nicht legitim ist. Der Begriff spielt auf die Situation an, in Arbeits- und Organisationspsychologie diskutiert (vgl.
der ein Ausbilder von seinen Rekruten Unmögliches ver- Wegge, 2003; Becker & Seidl, 2006). Der Begriff der Di-
langt und diese daraufhin noch weniger leisten, als mög- versity stammt aus der intensiven Diskussion in den USA,
lich wäre. Ob sich der Effekt auch in Management- oder die sich auf Fragen der Chancengleichheit mit Blick auf
Verwaltungsteams nachweisen lässt, muss noch unter- Rasse, Geschlecht und körperliche Beeinträchtigungen
sucht werden. konzentriert. In Europa dagegen kreist die Diskussion vor
allem um Probleme kultureller Vielfalt, die mit der zuneh-
menden Globalisierung bzw. der Wirtschaftsverflechtung
8.4 Optimierung von Gruppen: in der EU immer drängender werden.
Teamdesign und Teambuilding Diversity bedeutet übersetzt »Vielfalt«, für die Gestal-
tung von Gruppen stellt sich die Frage, hinsichtlich wel-
Wägt man Probleme und Chancen von Teams gegenei- cher Größen Vielfalt besteht. Die wichtigsten Größen der
nander ab, so scheinen die Gefahren eher zu überwie- Vielfalt zeigt folgende Übersicht.
gen. Für den Einsatz in der Praxis folgt daraus, dass zur
Bewältigung von Aufgaben im Bereich von Verwaltung
Größen der Vielfalt in Gruppen (nach Ladwig,
oder Management häufig viel zu schnell Teams gebildet
2009)
werden. Allen und Hecht (2004) bezeichnen den dahinter
stehenden, den empirischen Befunden widersprechenden 1. Demographische Merkmale, z. B.:
Glauben an die Effektivität von Teams als Romantik des 5 Alter
Teams. Sie führen diese romantische Überhöhung auf 5 Geschlecht
den psychologischen Nutzen zurück, den Mitglieder aus
8.4 • Optimierung von Gruppen: Teamdesign und Teambuilding
105 8
Entwicklung können dagegen von einer heterogenen
5 Körperliche Konstitution (körperliche/geistige Zusammensetzung profitieren, da eine unterschiedliche
Behinderung etc.) Wissensbasis der Mitglieder zur Problemlösung beitragen
5 Kultureller Hintergrund (Geburtsland, familiäre kann (Klimoski & Jones, 1995).
Wurzeln etc.) Zum anderen ist aber auch zu beachten, was erklärt
5 Ausbildung werden soll – die Leistung des Teams hängt von anderen
5 Familienstand Größen ab als die Zufriedenheit der Teammitglieder. So
2. Know-how und Erfahrungen, z. B.: kann hohe Heterogenität zu kreativeren und innovative-
5 Aufgabenbezogenes Wissen ren Lösungen führen, gleichzeitig können sich aber die
5 Fähigkeiten aus unterschiedlichen Karriere- Entscheidungsprozesse verlangsamen und die Kommu-
wegen nikation zwischen den Gruppenmitgliedern kann abneh-
5 Frühere Einsatzgebiete men. In heterogenen Gruppen ist die Gruppenkohäsion
5 Berufserfahrungen und damit auch die Zufriedenheit häufig geringer als in
3. Wertesystem, z. B.: homogenen Gruppen (Jackson, 1996).
5 Werte
5 Glauben bzw. Überzeugungen
4. Charakter bzw. Persönlichkeit, z. B.: 8.4.2 Teambuilding durch
5 Verhalten Teamentwicklung
5 Auftreten
5. Sozialer Status, z. B.: Aufgrund der kaum überschaubaren Zahl von Einfluss-
5 Rang größen und Randbedingungen ist das Problem des op-
5 Position bzw. Hierarchie timalen Teamdesign nur schwer zu lösen. Daher wird
5 Macht bzw. Autorität die zweite Interventionsmöglichkeit, das Teambuilding,
5 Netzwerkzugehörigkeit immer eine wichtige ergänzende Maßnahme darstellen.
Teambuilding oder, wie in Deutschland bevorzugt gesagt
wird, Teamentwicklung, zielt auf soziale und aufgabenbe-
Demographische Merkmale sind aus zwei Gründen be- zogene Prozesse innerhalb bereits bestehender Teams, um
sonders wichtig: Zum einen lassen sie sich unmittelbar er- in direkter Interaktion mit den Teammitgliedern – durch
kennen und üben deshalb direkten Einfluss auf die ande- Gruppen- und Einzelgespräche, Workshops, Trainings
ren Gruppenmitglieder aus. Zum anderen sind aufgrund etc. – Barrieren abzubauen, Rollenbilder zu klären und
des demographischen Wandels (Löwisch, Caspers & zwischenmenschliche Beziehungen zu verbessern (Co-
Neumann, 2003; Langhoff, 2009) künftig verstärkt Span- melli, 2003; vgl. Brodbeck & Guillaume, 2010). Die wich-
nungen zwischen »Jungen« und »Alten« bzw. Angehöri- tigsten Ziele von Teamentwicklungsmaßnahmen sind in
gen verschiedener Kulturen in den Organisationen der der folgenden Übersicht zusammengestellt (Varney, 1977,
Wirtschaft zu erwarten. Aber auch die anderen Größen, zit. nach Kauffeld, 2001).
die in der Übersicht knapp veranschaulicht sind, haben
Auswirkungen auf die Leistung und die Zufriedenheit in
Hauptziele von Teamentwicklungsmaßnahmen
Gruppen.
5 Verbesserung des Verständnisses für die Rol-
Wie man Teams hinsichtlich dieser Größen am besten
le eines jeden Teammitgliedes innerhalb der
zusammensetzt, damit sie ihre Aufgaben optimal lösen,
Arbeitsgruppe
das hängt allerdings von vielen Aspekten ab. Besonders
5 Verbesserung des Verständnisses für die Beschaf-
wichtig ist zum einen die Art der Aufgabe, die ein Team
fenheit – den Charakter – des Teams und seine
erledigen soll. So ist es für Teams im Dienstleistungsbe-
Rolle innerhalb der Gesamtabläufe der Organisa-
reich – z.  B. Crews von Flugbegleitern – günstig, wenn
tion
die Mitglieder über möglichst gleiche Fähigkeiten und
5 Verbesserung der Kommunikation zwischen den
Fertigkeiten verfügen. Die Gruppe kann in diesem Fall
Teammitgliedern über alle Punkte, welche die
von unterschiedlichen Fähigkeiten bei der Aufgabenerfül-
Effektivität der Gruppe betreffen
lung nicht profitieren. Ganz im Gegenteil: Solche Teams
5 Stärkung der gegenseitigen Unterstützung unter
arbeiten unter der Beobachtung von Kunden, daher kön-
den Gruppenmitgliedern
nen unterschiedliche Fertigkeiten sogar schaden, da sie
5 Klares Verständnis für die ablaufenden Gruppen-
zum Vergleich zwischen den Flugbegleitern auffordern,
prozesse, d. h. für jene gruppendynamischen
der wiederum deren Ängstlichkeit gegenüber den Kun-
Ereignisse, die in jeder Gruppe eng Zusammen-
den erhöhen kann (7  Kap.  30). Teams in Forschung und
arbeitender ablaufen
106 Kapitel 8 • Teamarbeit

4. Im nächsten Schritt wird ein Teamentwicklungs-


5 Finden von effektiven Wegen für die Gruppe, die
training geplant, das maßgeschneidert auf die in der
in ihr bestehenden Probleme auf der Sach- und
Diagnosephase festgestellten Probleme eingeht. Das
Beziehungsebene zu bewältigen
Trainingskonzept sollte man allerdings möglichst
5 Entwickeln der Fähigkeit, Konflikte positiv zu
flexibel halten, um auf Erkenntnisse, die im Rahmen
nutzen
des Trainings auftauchen, angemessen reagieren zu
5 Verstärkung der Zusammenarbeit zwischen den
können. Die Probleme werden mit verschiedenen
Teammitgliedern und eine Verringerung jenes
Methoden bearbeitet, wobei die Arbeit in Kleingrup-
Wettbewerbs, der auf Kosten der jeweiligen Grup-
pen zur Entwicklung von Teilschritten der Problem-
pe bzw. der Organisation geht
lösung, Selbsterfahrungsgruppen zur Sensibilisierung
5 Verbesserung der Fähigkeit des Teams, mit ande-
für gruppendynamische Prozesse und die Arbeit im
ren Arbeitsgruppen innerhalb der Organisation
Plenum, d. h. mit der Gesamtgruppe, zur grundsätz-
zusammenzuarbeiten
lichen Abstimmung und Diskussion sich in der Regel
5 Stärkung des Bewusstseins des gegenseitigen
abwechseln (ausführlich dazu Bouwen & Fry, 1996).
»Aufeinander-angewiesen-Seins« innerhalb des
5. Die Teamentwicklungsmaßnahme wird durchge-
Teams
führt und gewöhnlich mit der Planung weiterer Maß-
nahmen in der Gruppe sowie Selbstverpflichtungen
der Teilnehmer über das künftige Verhalten beendet.
8 Die Ziele werden im Rahmen eines Teamentwicklungs- Diese Interventionen sind besonders wichtig, um
prozesses gewöhnlich in sechs Schritten angestrebt (vgl. den Transfer auf die alltägliche Arbeitssituation, d. h.
Comelli, 2003). das Wirken des Erarbeiteten und Gelernten über den
1. In der Kontaktphase müssen die gegenseitigen Er- Zeitraum der Maßnahme hinaus, zu sichern.
wartungen, Zielsetzungen, Vorgehensweise, Rahmen- 6. Die Evaluation der Wirkungen der Teamentwick-
bedingungen und die zeitliche Perspektive geklärt lungsmaßnahme schließt den Prozess ab. Eine solche
werden. Dies geschieht über einen schriftlich fixierten Evaluation sollte 1–3 Monate nach der Maßnahme
Kontrakt mit dem Auftraggeber. Den Teammitglie- erfolgen – das ist der minimale Zeitraum, damit die
dern ist Vertraulichkeit zuzusichern und der Trainer verabredeten Aktivitäten durchgeführt werden und
oder Berater sollte vorab klar machen, dass er von in der Praxis greifen können. Die Evaluation kann
keinerlei verdeckten Aufträgen oder Weisungen an- wiederum mit denselben Instrumenten wie die Diag-
derer Personen abhängig ist. nose durchgeführt werden, also z. B. mit dem F-A-T
2. Als nächstes wird auch ein Kontrakt mit den be- (Kauffeld & Frieling, 2001; Kauffeld 2010; . Abb. 8.3).
troffenen Teammitgliedern geschlossen. Im Rahmen
dieses Kontraktes sollte die Rolle des Vorgesetzten im Wie verschiedene Metaanalysen belegen, können solche
Prozess ebenso festgelegt werden wie die der Gruppe. Teamentwicklungsmaßnahmen dazu beitragen, dass die
3. In der Diagnosephase, auch Phase der Datensamm- Teammitglieder zufriedener sind und – in Grenzen – auch
lung genannt, werden Daten über den zu bearbeiten- effektiver zusammenarbeiten (vgl. zusammenfassend Ge-
den Problemzustand erhoben. Ziel der Datenerhe- bert, 2007). Die vielfältigen Probleme und Gefahren der
bung ist es, den Berater in die Lage zu versetzen, dass Arbeit im Team lassen sich also durch geeignete Maßnah-
er die Gruppenprozesse besser versteht und daraus men des Teamdesign und des Teambuilding zumindest
Maßnahmen ableiten kann. Bei den Gruppenmitglie- begrenzen, zum guten Teil auch ganz ausschalten.
dern sollte die Diagnosephase das Problembewusst-
sein schärfen und neue Einsichten ermöglichen. Eine Zusammenfassung
solche Diagnose wird gewöhnlich mit Fragebögen zu 5 Unter einer Gruppe wird eine Mehrzahl von Personen
verschiedenen Aspekten der Gruppe durchgeführt. verstanden, die über längere Zeit in direktem Kontakt
Ein solcher Fragebogen ist der F-A-T (Fragebogen stehen, wobei sich Rollen ausdifferenzieren, gemeinsa-
zur Arbeit im Team; Kauffeld & Frieling, 2001). In me Normen entwickelt werden und Kohäsion, d. h. ein
diesem Fragebogen werden die beiden wesentlichen Wir-Gefühl, besteht.
Funktionen der Gruppe – Lösung von Aufgaben 5 In der Informationsverarbeitung hat die Gruppe u. a.
(Strukturorientierung) und Berücksichtigung der den Vorteil, dass gleichzeitig mehrere Gedächtnisse
beteiligten Personen (Personenorientierung) – mit genutzt werden.
je zwei (Sub-)Skalen erfasst. Einen Ausschnitt aus 5 Drei wesentliche Motivationsgewinne können in
diesem Fragebogen zeigt . Abb. 8.3 (für weitere Diag- Teams auftreten: Mere Presence, d. h., die Motivation
nosemöglichkeiten vgl. van Dick & West, 2005). wird allein durch die Anwesenheit anderer gefördert;
8.4 • Optimierung von Gruppen: Teamdesign und Teambuilding
107 8

1 2 3 4 5 6
1. Die Ziele unseres Teams sind Uns sind die Ziele des Teams
uns klar. unklar.

1 2 3 4 5 6 Einige lassen sich von den


2. Alle bringen sich in gleichem anderen Teammitgliedern
Maße in das Team ein. durchziehen.

1 2 3 4 5 6
3. Unsere Ziele sind realistisch Unsere Ziele sind unrealistisch
und erreichbar. und unerreichbar.

1 2 3 4 5 6
4. Unsere Prioritäten sind unklar. Unsere Prioritäten sind klar.

1 2 3 4 5 6 Manchmal haben wir den


5. Wir erreichen alle Ziele mit Eindruck, dass wir die Ziele
Leichtigkeit. nicht erreichen.

1 2 3 4 5 6 Die Teammitglieder wissen


6. Die Teammitglieder kennen nicht genau, was sie zu tun
ihre Aufgaben. haben.

1 2 3 4 5 6
7. Wir koordinieren unsere Wir koordinieren unsere
Anstrengungen schlecht. Anstrengungen gut.

. Abb. 8.3 Beispielfragen aus dem F-A-T. (Auszug aus Kauffeld (2004): Fragebogen zur Arbeit im Team (FAT). Göttingen: Hogrefe. Mit
freundlicher Genehmigung von Hogrefe, Göttingen. © Hogrefe 2004)

Social Compensation, leistungsstarke Mitglieder opfern 5 Teambuilding oder Teamentwicklung zielt auf soziale
sich für eine schwache Gruppe auf; Social Labouring, und aufgabenbezogene Prozesse innerhalb bereits
das Gefühl, für die Gruppe zu arbeiten. bestehender Teams, wobei durch Gruppen- und Einzel-
5 Bei Groupthink, dem wichtigsten Problem der Infor- gespräche, Workshops, Trainings etc. Barrieren abge-
mationsverarbeitung von Gruppen, handelt es sich um baut, Rollenbilder geklärt und zwischenmenschliche
einen Denkmodus, in den Mitglieder hoch kohäsiver Beziehungen verbessert werden.
Gruppen verfallen können, was u. a. zu gravierenden
Fehlentscheidungen führen kann. Mehr lesen
5 Zu den wichtigsten Motivationsproblemen zählen
Antoni, C. & Bungard, W. (2004). Arbeitsgruppen. In H.
der soziale Müßiggang (»social loafing«), soziale Angst,
Schuler (Hrsg.), Organisationspsychologie 2 – Gruppe
Trittbrettfahren (»free riding«), »nicht der Dumme sein
und Organisation. Enzyklopädie der Psychologie, Bd. D/
wollen« (»sucker effect«) und das Soldatentum (»sol-
III/4 (S. 129–192). Göttingen: Hogrefe.
diering«).
Brodbeck, F.C. & Guillaume, Y.R.F. (2010). Arbeiten
5 Beim Teamdesign sollen wesentliche Merkmale des
in Gruppen. In U. Kleinbeck & K.-H. Schmidt (Hrsg.),
Teams so gestaltet werden, dass eine möglichst gute
Arbeitspsychologie. Enzyklopädie der Psychologie, Bd.
Zusammenarbeit im Team gewährleistet wird.
D/III/1 (S. 215–286). Göttingen: Hogrefe.
5 Besondere Bedeutung hat dabei die Diversity, d. h. die
Dick, R. van & West, M.A. (2005). Teamwork, Teamdiag-
heterogene Zusammensetzung der Gruppe hinsicht-
nose, Teamentwicklung. Göttingen: Hogrefe.
lich verschiedener Merkmale der Demographie, des
Know-how, der Werte oder des sozialen Status.
108 Kapitel 8 • Teamarbeit

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111 9

Konflikte in Organisationen
Marc Solga

9.1 Deskriptive Ansätze – 112


9.1.1 Konfliktgegenstände – 112
9.1.2 Konfliktverhalten – 113

9.2 Erklärende Ansätze – 114


9.2.1 Konfliktentstehung – 115
9.2.2 Konfliktverlauf – 116
9.2.3 Konfliktfolgen – 119

9.3 Präskriptive Ansätze – 121

Literatur – 123
112 Kapitel 9 • Konflikte in Organisationen

Im Arbeitsleben sind zwischenmenschliche Konflikte all- ein Forschungsansatz beschrieben, der die Auswirkungen
täglich und unvermeidlich. Denn Menschen haben ganz sozialer Konflikte in Arbeitsgruppen untersucht. Stellver-
unterschiedliche und häufig gegensätzliche Überzeugun- tretend für die präskriptiven Ansätze werden abschließend
gen und Bedürfnisse. Als Mitarbeiter desselben Unterneh- einige Verhandlungstechniken dargestellt, mit deren Hilfe
mens jedoch müssen sie – trotz gegensätzlicher Ansichten sich Konflikte partnerschaftlich beilegen lassen.
oder Interessen – koordiniert handeln, d.  h. einander zu-
arbeiten, gemeinsam Entscheidungen treffen und ihre Ak-
tivitäten im Sinne der gemeinsamen Unternehmensziele 9.1 Deskriptive Ansätze
harmonisieren. Die Frage, wie sich das Handeln von Men-
schen mit unvereinbaren Überzeugungen oder Bedürfnis- Deskriptive Ansätze verfolgen das Ziel, soziale Konflikte
sen effektiv koordinieren lässt und wie sich die Konflikte zu beschreiben und die Vielfalt ihrer Manifestationsfor-
vermeiden und bewältigen lassen, die daraus resultieren, men zu ordnen. Sie lassen sich danach unterscheiden, ob
stellt eine zentrale Herausforderung für die Gestaltung von sie den Konfliktgegenstand – also den Inhalt der erlebten
Organisationen dar (Jaffee, 2008). Unvereinbarkeit – oder das Verhalten der Konfliktpartei-
Der Begriff des sozialen Konflikts kennzeichnet das en, ihre Merkmale bzw. die Art ihrer Beziehung in den
Erleben einer Unvereinbarkeit der Überzeugungen oder Vordergrund stellen (für einen Überblick s. Regnet, 2001).
Interessen mindestens zweier Parteien (Personen oder Nachfolgend werden einige Klassifikationen vorgestellt,
Gruppen) und die Aktivitäten dieser Parteien, die erlebte die sich am Konfliktgegenstand bzw. am Verhalten der
Unvereinbarkeit – wie und womit auch immer – zu über- Parteien orientieren.
winden (De Dreu & Gelfand, 2008; Van de Vliert, 1997).
Dass die Parteien feindselig miteinander interagieren,
9 setzt dieser Konfliktbegriff nicht voraus. Er stellt das sub- 9.1.1 Konfliktgegenstände
jektive Erleben der Beteiligten in den Vordergrund, nicht
aber das sichtbare Verhalten der betroffenen Personen. So Im organisationspsychologischen Kontext ist die Unter-
wird es möglich, unterschiedlichste Formen der Konflikt- scheidung zwischen Beziehungs- und Aufgabenkonflik-
austragung oder -bewältigung zu betrachten – z.  B. kon- ten in Arbeitsgruppen von großer Bedeutung (vgl. Jehn
frontieren und attackieren, das Problem konstruktiv zu & Bendersky, 2003; 7 Abschn. 9.2.3). Beziehungskonflikte
lösen versuchen, Kompromisse erarbeiten, sich zurückzie- haben unvereinbare private Einstellungen und Werthal-
hen – und hinsichtlich ihrer Entstehungsbedingungen und tungen bzw. Fragen des persönlichen Miteinanders zum
Auswirkungen miteinander zu vergleichen. Gegenstand. Entscheidend ist, dass der Konflikt Sachver-
De Dreu (2011) hebt in seiner Definition des Konfliktbe- halte betrifft, die nicht unmittelbar für die gemeinsame
griffs den Aspekt der Deprivation hervor: Allen Konflikten Aufgabe von Bedeutung sind. Aufgabenkonflikte gehen
liegt das Erleben zugrunde, wertgeschätzte Ressourcen auf dissonante Standpunkte und Handlungspläne zurück,
(Güter, Geld, Status, Einfluss, Wertschätzung und Respekt die die Bewältigung der gemeinsamen Aufgabe unmittel-
etc.) zu verlieren oder nicht zu erhalten; für diesen Verlust bar betreffen. Sie werden nochmals in prozessorientierte
bzw. das Vorenthalten von Ressourcen wird das Wirken und inhaltsbezogene Konflikte untergliedert. Letztere
einer anderen Partei, eines Konfliktgegners, verantwort- beruhen darauf, dass Informationen, die für die Bewäl-
lich gemacht. tigung der Aufgabe von Bedeutung sind, widerstreitend
Van de Vliert und Janssen (2001) unterscheiden drei interpretiert werden. Im Kontext prozessorientierter Auf-
wissenschaftliche Perspektiven auf soziale Konflikte: De- gabenkonflikte streiten die Beteiligten über die Mittel
skriptive Ansätze versuchen, die Erscheinungsformen und Wege der Zielerreichung, die Zuweisung und Koor-
sozialer Konflikte systematisierend zu beschreiben. Er- dination der Teilaufgaben, der Verantwortlichkeiten und
klärende Ansätze untersuchen die Entstehungs- und Ver- Arbeitsmittel (. Abb. 9.1).
laufsbedingungen, ferner die Auswirkungen sozialer Kon- Rüttinger und Sauer (2000) beziehen sich ebenfalls auf
flikte. Ihr Ziel besteht darin, die Zusammenhänge zwischen den Konfliktgegenstand. Sie unterscheiden vier Konflikt-
Antezendenzen, Konfliktverhalten und Konfliktfolgen zu typen (7 Konflikttypen).
erklären. Präskriptive Ansätze geben Handlungsempfeh- Oft lassen sich die beschriebenen Konflikttypen nur
lungen zur Konfliktvermeidung und zur Konfliktbeilegung. schwer auseinander halten. Denn erstens haben Konflikte
Im Sinne dieser Gliederung werden zunächst einige die Tendenz, sich eskalierend auszuweiten: Nach kurzer
Ansätze erörtert, deren Ziel darin besteht, Konflikte be- Zeit wird es viele Konfliktgegenstände geben, die sich
schreibend zu klassifizieren. Anschließend werden Theo- kaum voneinander trennen lassen (Glasl, 1999). Häufig
rien der Konfliktentstehung und des Konfliktverlaufs sowie eskalieren Meinungsverschiedenheiten, die ganz sachlich
9.1 • Deskriptive Ansätze
113 9

Konflikte in Arbeitsgruppen

Beziehungskonflikte Aufgabenkonflikte
betreffen die gemeinsame Aufgabe sind unmittelbar aufgabenrelevant
nicht unmittelbar

prozessorientierte Konflikte inhaltsbezogene Konflikte


betreffen Mittel und Wege der betreffen die Interpretation
Zielerreichung aufgabenrelevanter Informationen

. Abb. 9.1 Soziale Konflikte in Arbeitsgruppen. (Nach Jehn & Bendersky, 2003, © Elsevier Ltd. 2003)

begonnen haben, zu emotional stark aufgeladenen Bezie- 5 Problemlösen bzw. Integrieren: kreativ nach Lösun-
hungskonflikten. So zeigt ein metaanalytischer Befund, gen suchen, die geeignet sind, allen Seiten maximale
dass Aufgaben- und Beziehungskonflikte zu ρ=.54 kor- Erträge zu bescheren; in 7 Abschn. 9.3 werden diese
relieren (durchschnittliche, reliabilitätskorrigierte Kor- Taktiken als integratives Verhandeln bezeichnet und
relation; De Dreu & Weingart, 2003a; mehr zur zitierten etwas genauer dargestellt etc;
Metaanalyse in  7  Abschn.  9.2.3). Zweitens verhalten sich 5 Kämpfen bzw. Sichdurchsetzen: mit Bestrafung oder
die Konfliktgegner oft taktisch: Sie geben vor, Standpunkte Rückzug drohen; sich auf unveränderliche Positionen
zu vertreten und Ziele zu verfolgen, die in Wahrheit keine festlegen; die Gegenseite falsch oder unvollständig
Rolle spielen. informieren; Intrigen anzetteln und Koalitionen
schmieden.

9.1.2 Konfliktverhalten Auf dieser Taxonomie fußen zahlreiche Instrumente zur


Messung des Konfliktverhaltens (für eine Übersicht sie-
Auch das beobachtbare Konfliktverhalten ist Ausgangs- he Nauta & Kluwer, 2004). Weit verbreitet ist der Dutch
punkt mehrerer Klassifikationsansätze (für eine Übersicht Test for Conflict Handling (DUTCH; Van de Vliert, 1997),
s. Van de Vliert & Janssen, 2001). Die folgende, ausführlich der die Schwächen älterer Verfahren zur überwinden ver-
von Van de Vliert (1997) beschriebene Taxonomie ist weit sucht. De Dreu, Evers, Beersma, Kluwer und Nauta (2001)
verbreitet: haben das Verfahren in mehreren Studien überprüft und
5 Vermeiden bzw. Untätigkeit: sich zurückziehen; das gute psychometrische Kennwerte ermittelt.
Problem ignorieren; ein klärendes Gespräch aufschie- Van de Vliert (1997) plädiert aber für eine Ergänzung
ben; darauf hoffen, dass sich die Sache »von selbst« dieser Klassifikation, weil er die unterschiedlichen Spiel-
erledigen wird; sich Dingen zuwenden, die mit dem arten des konfrontativen oder destruktiven Konfliktver-
Konflikt nichts zu tun haben etc; haltens nicht ausreichend berücksichtigt findet. Deshalb
5 Sichanpassen bzw. Nachgeben: den Forderungen schlagen Van de Vliert und Janssen (2001) eine Taxonomie
des Kontrahenten nachkommen; einseitige und be- mit acht Kategorien oder Modi des Konfliktverhaltens vor
dingungslose Zugeständnisse machen; sich unterord- (. Abb. 9.2).
nen; das eigene Anspruchsniveau absenken etc; Ihr Modell knüpft an die beschriebene Klassifikation
5 Kompromisseschließen: schrittweise die eigenen an, untergliedert die Strategie des Sichdurchsetzens aber
Forderungen reduzieren und den Verhandlungspart- nochmals in insgesamt vier Formen, nämlich in zwei For-
ner drängen, dasselbe zu tun; die Zugeständnisse der men des indirekten (Prozesskontrolle und Widerstand)
Gegenseite in gleicher Weise erwidern etc; und zwei Formen des direkten Kämpfens (Konfrontieren
und Attackieren):
114 Kapitel 9 • Konflikte in Organisationen

Konflikttypen (nach Rüttinger & Sauer, 2000)


Bewertungskonflikte darüber diskutiert, wie sich die Rentabili- auf die Position eines Gruppenleiters; nur
Sie beruhen darauf, dass zwei oder mehr tät eines Geschäftsbereichs langfristig einer kann befördert werden.
Parteien die Bedeutsamkeit eines Ziels verbessern lässt. Die einen wollen in
Beziehungskonflikte
unterschiedlich bewerten. Beispiel: Der Forschung und Entwicklung investieren,
Sie entstehen, wenn sich eine Person
Personalreferent will ein Trainingspro- um innovative Produkte auf den Markt zu
durch die Aktivitäten ihrer Interaktions-
gramm des Unternehmens evaluieren; bringen; die anderen sind dafür, Kosten
partner herabgesetzt oder zurückgewie-
für ihn ist die wissenschaftliche Qualitäts- zu reduzieren – auch im Forschungs- und
sen fühlt. Dieser Begriff des Beziehungs-
sicherung von großer Bedeutung. Der Entwicklungsbereich.
konflikts bezieht sich im Gegensatz zu
Personalvorstand lehnt eine Evaluation
Verteilungskonflikte dem vorher erörterten auf Gesichtsver-
ab; für ihn stehen Aufwand und Ertrag
Sie liegen vor, wenn zwei oder mehr luste; er geht von einer empfundenen
einer solchen Maßnahme nicht im Ver-
Parteien um knappe (und nicht teilbare) Kränkung des Selbstwerts aus. Beispiel:
hältnis.
Ressourcen streiten; es kann dabei um Ein Mitarbeiter wird von einer anstehen-
Beurteilungskonflikte Mittel gehen, die zur Aufgabenbewäl- den Neuerung in seinem Arbeitsbereich
Sie entstehen, wenn zwei oder mehr tigung benötigt werden, oder um Leis- nicht informiert; er wird nicht gebeten,
Parteien zwar bereit sind, dasselbe Ziel tungsanreize (attraktive Positionen oder sich an der Entwicklung dieser Neuerung
zu verfolgen, sich aber darin uneins Arbeitsaufgaben, Statussymbole etc.). zu beteiligen. Damit wird ihm signalisiert,
sind, wie es am besten zu erreichen ist. Beispiel: Zwei Kollegen bewerben sich dass er in dieser Sache keine Rolle spielt.
Beispiel: In der Geschäftsführung wird

9
Modi des Konfliktverhaltens

Kooperation Wettbewerb

Nicht-Konfrontation Verhandeln Indirektes Kämpfen Direktes Kämpfen

Vermeiden Kompromisse Prozesskontrolle Konfrontieren

Sichanpassen Problemlösen Widerstand Attackieren

. Abb. 9.2 Modi des Konfliktverhaltens. (Nach Van de Vliert & Janssen, 2001, © Taylor & Francis Group LLC-Books, Lawrence Erlbaum Asso-
ciates, Inc. 2001)

5 Prozesskontrolle: auf bestimmte Regeln des Kommu- 5 Attackieren: offensive Taktiken, deren Ziel darin
nizierens und Zusammenarbeitens pochen, um die besteht, den Widerstand des Gegners zu brechen, den
Gegenseite auf diese Weise zu dominieren etc.; Widersacher zu besiegen.
5 Widerstand: direkte Kontakte mit dem Kontrahen-
ten vermeiden; intrigieren, sich passiv widersetzen,
beispielsweise indem Entscheidungen aufgeschoben 9.2 Erklärende Ansätze
oder Aufgaben verschleppt werden etc.;
5 Konfrontieren: mit Nachdruck den eigenen Stand- Der folgende Abschnitt geht auf die erklärenden Ansät-
punkt deutlich machen und eine Klärung der Situa- ze innerhalb der Konfliktforschung ein. Es werden zuerst
tion einfordern etc.; einige Entstehungsbedingungen sozialer Konflikte in Or-
9.2 • Erklärende Ansätze
115 9
ganisationen beschrieben. Als Entstehungsbedingungen vorliegende Informationen im Sinne der eigenen Stand-
oder Konfliktursachen werden jene Gegebenheiten be- punkte zu deuten. Auf diese Weise entstehen unverein-
zeichnet, die dazu führen, dass sich ein Konfliktgegen- bare Bewertungen von Handlungsplänen. Erschwerend
stand – eine störende Unvereinbarkeit – entwickelt und wirken Kommunikationsbarrieren (dort werden Infor-
wahrgenommen wird. Ein zweiter Abschnitt ist den Ver- mationen nicht weitergegeben). Sie verhindern, dass die
laufsbedingungen sozialer Konflikte gewidmet, jenen Be- Parteien ihre Wissensgrundlagen erweitern und aufein-
dingungen also, die den Prozess der Konfliktaustragung – ander abstimmen können. Gelegentlich werden wichtige
d. h. Erleben, Verhalten und Interaktion der Opponenten Informationen bewusst verfälscht oder unterschlagen,
im Verlaufe des weiteren Konfliktgeschehens – beeinflus- weil man sich davon persönliche Vorteile erhofft (Blickle
sen. Abschließend werden die Folgen sozialer Konflikte & Solga, 2006). Das formelle Kommunikationssystem –
auf die Leistungen von Arbeitsgruppen und die Zufrie- also organisatorische Regelungen dazu, wer wann mit
denheit der in ihr Tätigen betrachtet. wem kommunizieren darf bzw. kommunizieren muss –
enthält ebenfalls Barrieren: Nicht jeder darf alles wissen.
Unterschiedliche Werthaltungen spielen auch für Be-
9.2.1 Konfliktentstehung urteilungskonflikte eine wichtige Rolle, denn sie lassen
nicht nur Ziele als erwünscht oder inakzeptabel erschei-
Hier lässt sich lediglich eine kleine Auswahl typischer nen, sondern auch mögliche Mittel und Wege der Ziel-
Konfliktursachen aus der gewaltigen Menge potenzieller erreichung.
Entstehungsbedingungen beschreiben. Die Ausführungen Verteilungskonflikte, die darauf beruhen, dass zwei
sind an der von Rüttinger und Sauer (2000) vorgeschlage- oder mehr Parteien unvereinbare Ansprüche stellen, ent-
nen Klassifikation sozialer Konflikte orientiert. Ausführli- zünden sich an der Knappheit der beanspruchten Res-
chere Darstellungen geben Rüttinger und Sauer selbst und sourcen (der technischen Ausrüstung, der Budgets, des
ferner Regnet (2001). Personals, attraktiver Aufgaben, von Belohnungen etc.).
Bewertungskonflikte beruhen auf unvereinbaren Das Ausmaß der Bedürfnisse übersteigt die vorhandenen
Zielsetzungen und Bedürfnissen. Häufig stehen die per- Mittel. In Verteilungskonflikten spielt erlebte Gerechtig-
sönlichen Ziele und Bedürfnisse der in einer Organisation keit eine große Rolle. In der Forschungsliteratur werden
Arbeitstätigen in Widerspruch zueinander (z.  B. effektiv drei Arten von Gerechtigkeit unterschieden (vgl. Col-
arbeiten vs. befriedigende soziale Kontakte haben) oder quitt, Conlon, Wesson, Porter & Ng, 2001): Distributive
in Widerspruch zu den formalen Zielen der Organisation Gerechtigkeit bezieht sich auf das Verteilungsergebnis
(z.  B. interessante Tätigkeiten ausüben vs. Routineauf- (Wer hat was und wie viel im Vergleich zu den anderen
gaben bearbeiten). Bewertungskonflikte entstehen aber bekommen?). Prozedurale Gerechtigkeit bezieht sich auf
auch, weil die Konfliktgegner über ganz unterschiedli- die zugrunde liegende Entscheidungsprozedur (War der
che Werthaltungen verfügen. Denn Normen und Werte Entscheider unvoreingenommen? Hatten alle Betroffenen
stecken den Rahmen ab, innerhalb dessen Ziele als wün- die Möglichkeit, ihre Meinung zu sagen?). Interaktionale
schenswert und akzeptabel gelten. Gerechtigkeit bezieht sich auf die Art und Weise, wie mit
Beurteilungskonflikte, die auf diskrepante Bewertun- den von einer Verteilungsentscheidung Betroffenen um-
gen eines Handlungsplans zurückgehen, beruhen wesent- gegangen wurde (Sind sie ausreichend und transparent
lich auf unterschiedlichen Wissensgrundlagen der Kon- informiert worden? Wurden sie mit Respekt behandelt?).
fliktparteien. Denn aus unterschiedlichen Wissensbasen Montada und Kals (2007) sprechen von Gerechtigkeits-
bezüglich des Zusammenhangs von Verhaltensweisen, konflikten, wenn wahrgenommene Ungerechtigkeit dem
Randbedingungen und Verhaltenskonsequenzen resul- Konflikterleben einer Partei zugrunde liegt. Erlebte Un-
tieren unterschiedliche instrumentelle Überzeugungen, gerechtigkeit kann kontraproduktives Verhalten – Dienst
die ihrerseits dazu führen, dass Handlungspläne unter- nach Vorschrift, blau machen, schlechte Stimmung ver-
schiedlich beurteilt werden (instrumentelle Überzeugun- breiten, Geheimnisse verraten etc. – zur Folge haben (vgl.
gen geben Antwort auf die Frage: »Was führt in dieser z. B. Cohen-Charash & Mueller, 2007).
Situation mit größter Wahrscheinlichkeit zum anvisierten Beziehungskonflikte nach Rüttinger und Sauer
Ziel?«). In Situationen, die intransparent oder vieldeutig (2001) wurzeln in einer erlebten Verletzung des Selbst-
sind (häufig wird hierbei von Ambiguität gesprochen; die wertgefühls, des Bedürfnisses, die eigene Person positiv
Frage »Wie soll ich mich hier verhalten?« ist nicht klar zu bewerten und von anderen positiv bewertet zu werden
und eindeutig zu beantworten), kommt es verstärkt zu (Dauenheimer, Stahlberg, Frey & Petersen, 2002). Die Ak-
Beurteilungskonflikten. Denn Ambiguität erzeugt Beur- tivitäten des einen stellen zentrale Aspekte im Selbstkon-
teilungs- und Entscheidungsunsicherheit. Sie veranlasst zept des anderen in Frage und werden als gesichtsverlet-
die Beteiligten, willkürlich und subjektiv zu urteilen und zend empfunden. Häufig geschieht dies etwa im Zuge von
116 Kapitel 9 • Konflikte in Organisationen

Leistungsfeedback: Eine Rückmeldung wird als unsensibel nehmen sie die komplexen Kausalitätsbeziehungen stark
und verletzend erlebt. Auch der Verdacht, von Kollegen vereinfacht wahr. Ferner kommt es typischerweise zu
geschnitten zu werden oder Opfer einer Intrige zu sein wechselseitigen Kausalitätsumkehrungen: Während Par-
(Stresserfahrungen, die – länger und intensiv andauernd tei  A ihr Verhalten als Reaktion auf die Aktivitäten des
– als Mobbingerleben bezeichnet werden; Schwickerath, Kontrahenten B versteht, interpretiert B seine Aktivitäten
Carls, Zielke & Hackhausen, 2004;  7  Kap.  28), kann zum als Reaktionen auf das Verhalten der Gegenseite  A. Ein
Ausgangspunkt eines intensiven Beziehungskonflikts wer- Beispiel: Während Müller glaubt, dass der Streit mit Meier
den. angefangen habe, als Meier sich – ohne Müller zu fragen
Abschließend sei auf zwei Konfliktursachen hingewie- – Papier aus dessen Drucker nahm (Müller hätte es selbst
sen, die sich nicht eindeutig dem zugrunde gelegten Klas- dringend benötigt), ist Meier davon überzeugt, völlig zu
sifikationsschema zuordnen lassen: Recht gehandelt zu haben; schließlich habe er Müller das
Unklare Verantwortlichkeiten und Entscheidungs- Papier vor Wochen einmal geborgt und bis heute, trotz
befugnisse: Herrscht innerhalb einer Arbeitsgruppe Un- mehrfachen Nachfragens, nicht zurückerhalten. Die Kau-
einigkeit darüber, wer welche Aufgaben zu erledigen hat salitätszuschreibungen der Kontrahenten sind unverein-
und wer zu welchen Entscheidungen berechtigt ist, so wer- bar und gegensätzlich – und sie werden selbst zu einem
den die Mitglieder unkoordiniert handeln und im Falle Streitgegenstand, der zur Eskalation des Konflikts beiträgt.
eines Misserfolgs darüber streiten, wer den Schaden zu Ein typisches Beispiel für die strukturorientierten
verantworten hat. Ansätze findet sich dagegen in einer Arbeit Mintzbergs
Diversity (7 Abschn. 8.4.1): Lässt sich eine Arbeitsein- (1979), die sich der Ausgestaltung von Organisationsstruk-
heit hinsichtlich eines salienten Merkmals in zwei Sub- turen widmet. Für unterschiedliche Ausprägungen der Or-
gruppen untergliedern (z. B. Deutsche vs. Nichtdeutsche ganisationsstruktur, so Mintzberg, seien unterschiedliche
9 in einer internationalen Arbeitsgruppe), so kann es zwi- Formen der Konfliktaustragung kennzeichnend: Organi-
schen diesen Gruppen leicht zu wechselseitigem Miss- sationen, die durch ein hohes Maß an Zentralisierung und
trauen und Gefühlen des Benachteiligtwerdens kommen Standardisierung gekennzeichnet seien (d. h., die wirklich
(Jehn, Bezrukova & Thatcher, 2008). wichtigen Entscheidungen werden von Wenigen an der
Spitze getroffen und die Abläufe sind bis ins Detail genau
festgelegt), neigten demnach zur Unterdrückung sozialer
9.2.2 Konfliktverlauf Konflikte. In dynamischen Unternehmen, in denen nur
ein geringes Ausmaß an Zentralisierung und Standardi-
Die wissenschaftlichen Ansätze, deren Ziel es ist, den Ver- sierung vorherrsche, würden Konflikte tendenziell offen,
lauf sozialer Konflikte zu erklären, lassen sich in zwei Be- kontrovers und zumeist konstruktiv ausgetragen.
reiche untergliedern (Van de Vliert, 1998; Van de Vliert Auch Persönlichkeitsmerkmale beeinflussen den Kon-
& Janssen, 2001). Strukturorientierte Ansätze stellen fliktverlauf. Ein Beispiel: In einer Untersuchung von Bush-
die eher stabilen Randbedingungen des Konfliktverlaufs man und Baumeister (1998) hatten Teilnehmer die Mög-
in den Vordergrund: die Organisationsstruktur, Persön- lichkeit, eine negative Leistungsbeurteilung durch Strafe
lichkeitsmerkmale der Kontrahenten, die hierarchische zu vergelten. Es zeigte sich, dass Personen mit höheren
Beziehung der Parteien etc. Prozessorientierte Ansätze Narzissmus-Werten härtere Strafen wählen. Die Erklä-
sind auf die interaktionale Dynamik des Konfliktverlaufs, rung der Autoren: Menschen mit hohen Narzissmus-Wer-
das Wechselspiel der Aktionen und Reaktionen, ferner die ten erleben die mit negativen Fremdurteilen verbundene
Eskalation sozialer Konflikte konzentriert. Kränkung ihres Selbstwertgefühls als stärker und üben
Ein typisches Beispiel für die prozessorientierten An- deshalb auch in stärkerem Maße Vergeltung. In Konflik-
sätze stellt das Konflikteskalationsmodell von Glasl (1999) ten beeinflusst die – persönlichkeitsbedingte – Wahl der
dar. Es beschreibt die Eskalationsdynamik, die Verschlim- Mittel natürlich das weitere Konfliktgeschehen.
merung sozialer Konflikte, in neun Stufen (7  Stufen der
Konflikteskalation). z Soziale Interdependenztheorie
Glasl (1999) postuliert fünf Basismechanismen der Die soziale Interdependenztheorie von Deutsch (1973)
Konflikteskalation; beispielhaft sei ein Phänomen be- verbindet struktur- und prozessorientierte Aspekte. Folgt
schrieben, dass er als »wechselseitige Kausalitätsumkeh- man dieser Theorie, so ist das Konfliktverhalten der Op-
rung bei gleichzeitiger Simplifizierung der Kausalitätsbe- ponenten abhängig von der wahrgenommenen Interde-
ziehungen« (Glasl, 1999, S. 200) bezeichnet: Die Kontra- pendenz ihrer Ziele, wobei Deutsch zwischen positiver
henten entwickeln unterschiedliche, nämlich selbstdien- und negativer Interdependenz unterscheidet (vgl. auch
liche und die eigene Position rechtfertigende Ansichten Tjosvold, 1998) – hierin zeigt sich der strukturorientierte
darüber, wie und wann ihr Konflikt begonnen hat. Dabei Aspekt:
9.2 • Erklärende Ansätze
117 9

Stufen der Konflikteskalation (nach Glasl, 1999)

1. Verhärtung: Spannungen im Rahmen höhung und Abwertung der Gegen- androhungen mit dem Ziel, Kontrolle
der alltäglichen Interaktionsbezie- seite; Versuche, Koalitionen mit zurückzugewinnen
hung, die beidseitig insgesamt als Unbeteiligten zu schmieden 7. Begrenzte Vernichtungsschläge:
harmonisch beurteilt wird 5. Gesichtsverluste: wechselseitige Gewaltanwendungen zielen auf eine
2. Polarisation und Debatte: Fixierung Gesichtsangriffe – d. h. Versuche, die Schädigung der Sanktionsmacht
auf eigene Standpunkte; harte verba- öffentlich wahrgenommene Integri- des Gegners; Aufkommen von Ver-
le Auseinandersetzungen tät, Wirksamkeit und Gutwilligkeit lust-Verlust-Einstellungen: eigene
3. Taten statt Worte: ein starkes des Gegners zu schädigen – und Verluste werden akzeptiert, wenn es
wechselseitiges Gefühl des Durch- Gesichtsverluste; umfassende Ideolo- gelingt, dem anderen noch größere
den-anderen-Blockiertwerdens; die gisierung des Konflikts: hier liege, so Verluste zuzufügen
Konfliktgegner halten das Miteinan- die Überzeugung der Parteien, eine 8. Zersplitterung: wechselseitige
derreden zunehmend für sinnlos und direkte und harte Konfrontation ganz Versuche, die Existenzgrundlagen
versuchen, ihre Interessen aktional unterschiedlicher Welt- und Wertauf- des Gegners zu vernichten; noch
durchzusetzen – es gilt, vollendete fassungen vor versuchen die Parteien, hierbei die
Tatsachen zu schaffen 6. Drohstrategien: extreme Drohmanö- eigenen Verluste zu minimieren
4. Sorge um Images und Koalitionen: ver, die zu einer starken Forcierung 9. Gemeinsam in den Abgrund: die
die Auseinandersetzung wird zu- der Eskalation führen; kontrapro- Rivalen gehen auf einen totalen Kolli-
nehmend als ein Kampf um Sieg und duktive Überdosierung der Gewalt- sions- und Vernichtungskurs – ohne
Niederlage erlebt; starke Selbstüber- Rücksicht auf eigene Verluste

Bei positiver Interdependenz sind die Ziele der Par- beiden Parteien als ein Machtkampf, der gewonnen oder
teien gleichsinnig: Die Wahrscheinlichkeit, dass die eine verloren wird; die Gegner sind nicht bereit, miteinander
Partei ihr Ziel erreicht, steigt in dem Maße, wie es auch zu kooperieren; sie meiden den Kontakt und agieren tak-
der anderen gelingt, ihr Ziel zu erreichen. Beide Parteien tisch; mit großer Wahrscheinlichkeit kommt es, wie zuvor
können von einer Kooperation profitieren. Diese Kon- beschrieben, zu einer Eskalation des Konflikts.
stellation findet sich typischerweise in Beurteilungs- bzw. Die wahrgenommene positive oder negative Interde-
Aufgabenkonflikten: Die Mitglieder einer Arbeitsgruppe pendenz – hier zeigt sich der prozessorientierte Aspekt
verfolgen ein gemeinsames Ziel, favorisieren aber unter- der Theorie – setzt Interaktionsprozesse in Gang, in wel-
schiedliche Handlungspläne bzw. streiten um die richtige chen die Parteien zunehmend reziprok aufeinander re-
Interpretation einer aufgabenrelevanten Information. agieren: Kooperatives Verhalten wird durch kooperatives
Nehmen die Parteien eine positive Wechselbezie- Verhalten beantwortet, kompetitives Verhalten provoziert
hung wahr, entwickeln sich freundliche Einstellungen kompetitives Verhalten. Deutsch (1973) bezeichnet diesen
zur Gegenseite; der Konflikt wird als ein Problem wahr- Mechanismus als »crude law of social relationships«, die
genommen, das konstruktiv und zur Zufriedenheit aller simple Grundregel sozialer Beziehungen (»wie du mir, so
gelöst werden kann; die Parteien sind bereit, einander ich dir«).
zu vertrauen, sich gegenseitig zu unterstützen und ihre In der Regel verfügen die Mitglieder einer Arbeits-
Anstrengungen zu koordinieren; sie suchen Kontakt und gruppe sowohl über positiv interdependente als auch
kommunizieren offen. Tjosvold (1998) bezeichnet diese über negativ interdependente Ziele. Dann ist, so Deutsch
Form der Auseinandersetzung als konstruktive Kontro- (1973), die relative Stärke der erlebten positiven und nega-
verse. tiven Interdependenzbeziehungen entscheidend. Sie be-
Bei negativer Interdependenz sind die Ziele der Par- stimme, ob im Erleben der Parteien eher der Eindruck
teien antagonistisch. In dem Maße, wie die Wahrschein- einer positiven oder aber der Eindruck einer negativen
lichkeit steigt, dass die eine Partei ihr Ziel erreicht, muss Abhängigkeit vorherrsche. Die Opponenten werden dann
die andere fürchten, ihr Ziel zu verfehlen. Eine solche entweder eindeutig kooperativ oder aber eindeutig kom-
Situation wird als Nullsummenspiel bezeichnet: Die Er- petitiv agieren.
träge der einen und die Verluste der anderen addieren sich
zu null. Zwischen den Rivalen besteht ein echtes Wettbe- z Dual-Concern-Modell
werbs- oder Konkurrenzverhältnis. Dies ist die Situation Das sog. Dual-Concern-Modell (Pruitt & Carnevale, 1993;
eines Verteilungskonflikts. Rubin, Pruitt & Kim, 1994) postuliert, dass das Verhal-
Ist die Interdependenz der Ziele negativ, wachsen ten im Kontext sozialer Konflikte durch zwei Motive be-
feindschaftliche Einstellungen; der Konflikt erscheint stimmt werde: durch ein als Eigeninteresse bezeichnetes
118 Kapitel 9 • Konflikte in Organisationen

Die Ausprägungsgrade des Eigen- und des Fremdin-


teresses bestimmen die Wahl des Konfliktverhaltens, so
stark die Vertreter des Dual-Concern-Modells. Dabei werden
Sichanpassen Problemlösen
fünf prototypische Verhaltensstrategien unterschieden
(. Abb. 9.3). Es sind die in 7 Abschn. 9.1.2 erörterten Strate-
gien des Vermeidens, des Nachgebens, des Problemlösens,
Fremd- des Sichdurchsetzens und des Kompromisseschließens.
Kompromisse-
interesse schließen Zwar kann das Dual-Concern-Modell vorhersagen,
welche Verhandlungsstrategie bei einer gegebenen Aus-
prägung der beiden Dimensionen prinzipiell bevorzugt
wird. Seit einigen Jahren diskutieren insbesondere Van
Vermeiden Kämpfen de Vliert und Kollegen (zusammenfassend Van de Vliert,
schwach 1997; Van de Vliert & Janssen, 2001) aber ein Problem,
schwach Eigeninteresse stark das die eindeutige Zuordnung von Aktivitäten zu obi-
gen Strategien oder Modi des Konfliktverhaltens betrifft:
Konkretes Konfliktverhalten erweist sich häufig als ein
. Abb. 9.3 Das Dual-Concern-Modell. Fünf prototypische Kombi-
nationen unterschiedlicher Ausprägungsgrade von Fremdinteresse
Konglomerat aus ganz unterschiedlichen Verhaltenswei-
und Eigeninteresse ergeben fünf Strategien des Konfliktmanage- sen; selten agieren die Kontrahenten eindeutig und aus-
ments schließlich im Sinne einer einzigen Strategie (etwa reines
kooperatives Problemlösen oder reines Durchsetzen der
Selbstbehauptungsmotiv und ein Unterstützungs- oder eigenen Forderungen auf Biegen und Brechen). Hier setzt
9 Kooperationsmotiv, das als Fremdinteresse bezeichnet die Hypothese der wahrgenommenen Durchführbarkeit
wird. Eigeninteresse ist das Bedürfnis, persönliche Ziele (Rubin et al., 1994) an: Antizipiert die Person, dass ihre
und Interessen zu verwirklichen; Fremdinteresse ist das bevorzugte Strategie erfolglos bleiben wird, greift sie ad
Interesse daran, dass auch die Gegenseite ihre Ziele er- hoc auf Taktiken jener Alternativstrategien zurück, die mit
reichen und ihre Erträge maximieren möge. Es wird an- größter subjektiver Wahrscheinlichkeit geeignet sind, das
genommen, dass beide Motive unabhängig voneinander vorherrschende Interesse zu verwirklichen.
existieren und unterschiedlich stark ausgeprägt sein kön-
nen. Damit gelingt es, die Einseitigkeit der individualisti- z Kognitive Prozesse
schen Perspektive zu überwinden, derzufolge Menschen Das Konfliktverhalten der Parteien wird natürlich auch
stets egoistisch darauf bedacht sind, eigene Vorteile zu ma- durch kognitive Prozesse beeinflusst. Pinkley (1990; Pink-
ximieren. Zugleich werden jene Konzeptionen verworfen, ley & Northcraft, 1994) bezeichnet die Art und Weise, wie
in denen Eigeninteresse und Fremdinteresse als Pole eines die Opponenten den Konfliktgegenstand wahrnehmen
Kontinuums – Wettbewerbsorientierung vs. Kooperativi- und interpretieren, als »conflict framing« (also etwa: Ein-
tät – betrachtet werden. rahmung des Konflikts). Dabei bezeichnet der Begriff
Ein hohes Interesse am Gewinn der Gegenseite kann »conflict frame« eine individuelle Wahrnehmungsorien-
dabei entweder genuin und wahrhaftig sein und dann tierung der Person, die ihre Informationssuche und -ver-
auf Sympathie, einer gemeinsamen Gruppenzugehörig- arbeitung sowie die Aktivierung relevanter Gedächtnis-
keit oder einer positiven Grundstimmung usw. beruhen. inhalte beeinflusst und auf diese Weise eine handlungs-
Oder es ist taktisch und instrumentell und soll letztlich leitende Wirkung entfaltet.
dem eigenen Vorteil dienen, weil man eine gute Basis für Pinkley unterscheidet drei Dimensionen dieser per-
die künftige Zusammenarbeit schaffen will oder hofft, bei zeptiven Grundorientierung einer Konfliktpartei:
einflussreichen Dritten einen guten Eindruck zu machen 5 emotional vs. intellektuell: Individuen mit einer
(Rubin et al., 1994). Die Stärke des Interesses am eigenen emotionalen Orientierung achten in besonderer Wei-
Gewinn ist abhängig u.  a. von der erlebten Wichtigkeit se auf die Emotionen (Ärger, Eifersucht, Furcht etc.),
und Dringlichkeit der zugrunde liegenden Bedürfnisse, die den Konflikt begleiten; Personen mit intellektuel-
von der Wichtigkeit und Dringlichkeit anderer Bedürf- ler Orientierung sind auf das Verhalten und die Ver-
nisse, um deren Verwirklichung man sich ebenfalls küm- haltenskonsequenzen konzentriert;
mern will, vom Ausmaß des sozialen Harmoniebedürf- 5 kooperativ vs. kompetitiv: Menschen mit koope-
nisses (Konfliktangst) der Parteien oder von der sozialen rativer Orientierung achten auf Möglichkeiten, die
Verantwortung, die die Parteien tragen, wenn sie stellver- Erträge beider Parteien zu maximieren; Personen mit
tretend für Dritte verhandeln. einer kompetitiven Orientierung erleben den Konflikt
als ein Nullsummenspiel;
9.2 • Erklärende Ansätze
119 9
5 beziehungsorientiert vs. sachorientiert: Individu- Fixed-Pie-Überzeugung Dieser metaphorische Begriff
en mit einer Beziehungsorientierung achten auf die kennzeichnet die Tendenz, den Umfang der verteilbaren
wechselseitigen Bedürfnisse und darauf, eine gute Ressourcen als begrenzt und nicht veränderbar wahrzu-
Beziehung zur Gegenseite aufrechtzuerhalten; Per- nehmen (Umfang und Stückelung der Ressourcen sind
sonen mit einer Sachorientierung fokussieren auf die eindeutig festgelegt) und zugleich davon auszugehen, dass
materiellen Aspekte des Konflikts: die Verteilung von die involvierten Parteien gleichartige Bedürfnisse haben,
Ressourcen, die Klärung von Eigentumsrechten etc. die die Menge der verfügbaren Ressourcen übersteigen.
Dann bedeuten die Gewinne der einen Partei stets Ver-
Darüber hinaus werden zahlreiche urteilsverzerrende luste für die andere – die Situation des Nullsummenspiels.
Voreinstellungen (sog. Biases) erörtert, die das Erleben Diese Voreinstellung hat ein stark wettbewerbsorientier-
und Verhalten von Parteien vornehmlich in Verteilungs- tes, wenig flexibles Verhalten zur Folge.
konflikten beeinflussen. Eine sehr ausführliche Darstel-
lung dieser Voreinstellungen findet sich bei Bazerman und Reaktive Abwertung Dies bezeichnet die automatische
Moore (2008). Im Folgenden sollen drei Aspekte beispiel- Tendenz, die Zugeständnisse oder Lösungsvorschläge
haft erörtert werden: der Gegenseite abzuwerten, ohne ihr integratives, d.  h.
ihr beiderseitig günstige Verhandlungsergebnisse ermög-
Anker-Effekte Diese Effekte stellen zunächst ein ganz all- lichendes Potenzial zu erkennen, weil sie eben vonseiten
gemeines Phänomen der menschlichen Urteils- und Ent- des Kontrahenten stammen.
scheidungsbildung dar. Dabei sind zwei Vorbedingungen
entscheidend: 1. Eine Person wird aufgefordert, innerhalb
eines wenig vertrauten Wissensbereichs einen bestimm- 9.2.3 Konfliktfolgen
ten Wert zu schätzen (z. B. »Aus wie vielen Nervenzellen
besteht das menschliche Gehirn? Schätzen Sie die genaue Die Auswirkungen sozialer Konflikte sind Gegenstand
Anzahl!«). 2. Es wird ein bestimmter Wertebereich ak- eines Forschungsansatzes, der sich wie folgt beschreiben
zentuiert (z. B. »Sind es mehr oder weniger als 100 Mil- lässt: Untersucht werden die Effekte sozialer Konflikte auf
lionen?«). Unter diesen Bedingungen neigen Menschen die gemeinschaftlich und arbeitsteilig erbrachte Leistung
dazu, den akzentuierten Wertebereich als Ausgangs- von Arbeitsgruppen und die Zufriedenheit der einzelnen
oder Ankerpunkt für das eigene Urteil zu verwenden: Gruppenmitglieder. Üblicherweise wird in diesen Unter-
Von diesem Ankerpunkt werden sie sich nur unweit ent- suchungen zwischen Aufgaben- und Beziehungskonflik-
fernen und so ein unzureichendes Urteil treffen, sollte ten im Sinne der Typologie aus .  Abb.  9.1 unterschieden.
der tatsächliche Wert sehr viel weiter entfernt liegen (zu Forschungsleitend ist die Frage, ob sich Konflikte generell
obigem Beispiel: wissenschaftlichen Schätzungen zufolge negativ oder manchmal auch positiv auswirken können.
besteht das menschliche Gehirn in Wirklichkeit aus etwa Eine metaanalytische Zusammenfassung der Befunde fin-
100 Milliarden Nervenzellen). det sich bei De Dreu und Weingart (2003a; . Tab. 9.1); Jehn
Das generelle Phänomen des Anker-Effekts ist von gro- und Bendersky (2003) resümieren die Ergebnisse narrativ.
ßer Bedeutung, wenn zwei Parteien versuchen, einen Ver- Zunächst ein Blick auf die metaanalytischen Befun-
teilungskonflikt durch Verhandeln beizulegen (mehr dazu de zur Auswirkung sozialer Konflikte auf die Zufrieden-
in 7 Abschn. 9.3). So haben ganz bestimmte, zuvor erzielte heit der einzelnen Gruppenmitglieder: Sowohl Bezie-
Verhandlungsresultate häufig einen ankernden Effekt. Zu hungskonflikte (durchschnittliche, reliabilitätskorrigierte
wissen, dass ein Kollege bei Gehaltsverhandlungen ein Korrelation ρ=–.54) als auch Aufgabenkonflikte (ρ=–.32)
bestimmtes Ergebnis erzielt hat, mag dazu führen, ähn- korrelieren signifikant negativ mit der erlebten Zufrieden-
liche Beträge auch für die eigene Person zu fordern. Sollte heit. Je stärker und je häufiger die Konflikte, desto geringer
diese Forderung die Konzessionsbereitschaft der Gegen- dieselbe. Ergänzen lassen sich diese Befunde durch Daten,
seite bei weitem übersteigen, ist der Verhandlungsprozess die auf positive Zusammenhänge zwischen Konflikten am
erschwert. Ein weiterer Aspekt: Erfahrene Verhandlungs- Arbeitsplatz und psychosomatischen Beschwerden hin-
parteien wissen, dass sie das Verhandlungsergebnis durch deuten (zusammenfassend De Dreu & Weingart, 2003b).
eine extrem hohe Anfangsforderung beeinflussen können. Beziehungskonflikte beeinträchtigen die Zufriedenheit
Durch die Extremforderung wird taktisch ein günstiger dabei substanziell stärker als Aufgabenkonflikte. Dieser
Ankerpunkt festgelegt, der den später erzielten Kompro- Befund dürfte sich dadurch erklären lassen, dass Bezie-
miss deutlich beeinflussen wird. hungskonflikte psychologisch von größerer Bedeutung für
Identität und Selbstwert der beteiligten Individuen sind.
120 Kapitel 9 • Konflikte in Organisationen

. Tab. 9.1 Zusammenhänge zwischen Beziehungs- und Aufgabenkonflikten einerseits und Arbeitsgruppenleistung bzw. Mitarbeiter-
zufriedenheit andererseits. (Nach De Dreu & Weingart, 2003a, © American Psychological Association 2003)

k N ρ Var(ρ) 95% CI

Zufriedenheit
Beziehungskonflikt 14 1370 –.54 0.25 –.57, –.52
Aufgabenkonflikt 12 1048 –.32 0.24 –.35, –.28
Leistung
Beziehungskonflikt 24 1808 –.22 0.22 –.25, –.19
Aufgabenkonflikt 25 1726 –.23 0.18 –.26, –.20

k Anzahl der Korrelationen; N Gesamtstichprobengröße; ρ durchschnittliche korrigierte Korrelation; Var(ρ) Varianz von ρ; 95% CI unte-
rer und oberer Wert des 95-prozentigen Konfidenzintervalls um ρ

Der Zusammenhang zwischen Konflikterleben einerseits Die metaanalytischen Befunde von De Dreu und
und Wohlbefinden bzw. Gesundheit andererseits wird Weingart (2003a) widersprechen dieser Annahme jedoch.
aber zugleich durch zahlreiche Persönlichkeitsmerkmale Die große Unterschiedlichkeit der Einzelbefunde, die in
moderiert, u. a. durch Ängstlichkeit, negative Affektivität die Metaanalyse eingegangen sind, deutet aber darauf hin,
und Locus of Control (für eine Übersicht siehe Spector & dass der Zusammenhang zwischen Aufgabenkonflikten
9 Bruk-Lee, 2008). und Leistung durch Drittvariablen beeinflusst wird. Eine
Nun ein Blick auf die metaanalytischen Befunde günstige Konstellation dieser Drittvariablen, so etwa Jehn
zur Auswirkung sozialer Konflikte auf die Leistung von und Bendersky (2003), könnte deutlich reduzierte nega-
Arbeitsgruppen: Beziehungskonflikte (ρ=–.22) und tive, vielleicht sogar positive Zusammenhänge zwischen
ebenso Aufgabenkonflikte (ρ=–.23) korrelieren signifikant Aufgabenkonflikten und Leistung zur Folge haben. Folg-
negativ mit der Gruppenleistung: Je stärker die erlebten lich gelte es, die Wirkungen potenzieller Moderatorvaria-
Beziehungskonflikte und je stärker die erlebten Aufga- blen zu untersuchen und diese Randbedingungen entspre-
benkonflikte, desto schwächer die Leistungen der Arbeits- chend auszugestalten.
gruppe. Nachfolgende Größen werden gegenwärtig als Mo-
Dieser letzte Befund – Aufgabenkonflikte reduzieren deratoren diskutiert (vgl. Jehn & Bendersky, 2003; auch
die Arbeitsleistung – ist nicht trivial: Er widerspricht der . Abb. 9.4):
vielfach vertretenen Überzeugung, dass die Effekte sozia- 5 das Ausmaß der Aufgabenunsicherheit (auch Rou-
ler Konflikte nicht generell negativ sind, sondern unter tinisiertheit oder Komplexität), d. h. die Anzahl der
bestimmten Umständen von Vorteil sein können (vgl. den möglichen Handlungsalternativen, die zur Bewäl-
Sammelband von De Dreu & Van de Vliert, 1997). Diese tigung der Aufgabe zur Verfügung stehen, und die
Auffassung besagt Folgendes: Während sich Beziehungs- Vorhersagbarkeit ihrer Effekte;
konflikte stets nachteilig auf die Arbeitsleistung auswir- 5 die kooperative (positive) vs. kompetitive (negative)
ken, weil die Kontrahenten kognitive und emotionale Res- Interdependenz der Gruppenmitglieder im Sinne
sourcen in ein zusätzliches und im Sinne der beruflichen der bereits erörterten Interdependenztheorie von
Aufgabe irrelevantes Problem investieren müssen, können Deutsch (1973);
Aufgabenkonflikte die Effektivität der Arbeitsgruppe posi- 5 die Diversität (Unterschiedlichkeit) der Arbeitsgrup-
tiv beeinflussen. Denn Aufgabenkonflikte intensivieren pe in Bezug auf Expertise, demographische Merkma-
die aufgabenrelevante Informationsverarbeitung der Be- le, Werthaltungen der Gruppenmitglieder;
teiligten. Der Konflikt zwingt die Kontrahenten dazu, be- 5 das Vorliegen von Gruppennormen bzw. eines Team-
deutsame Informationen zu suchen, zu bewerten und in klimas der Offenheit und Toleranz gegenüber Mei-
ein Gesamtbild zu integrieren. Auf diese Weise optimieren nungsverschiedenheiten;
die Parteien ihre zur erfolgreichen Bewältigung der Auf- 5 die Konfliktmanagementstrategie der Kontra-
gabe erforderlichen Wissensgrundlagen; sie entwickeln henten – kooperatives Problemlösen vs. einseitiges
ein verbessertes Problemverständnis und können folglich Duchsetzen eigener Interessen – und das eventuelle
eine angemessenere Lösung erarbeiten. Hinzuziehen einer neutralen dritten Partei (sog. Me-
9.3 • Präskriptive Ansätze
121 9

Aufgabenunsicherheit
kooperativen vs. kompetitiven Interdependenz
Diversität
Toleranz gegenüber Meinungsverschiedenheiten
Konfliktmanagement-Strategie
Affektivität d. Kontrahenten

Leistung Leistung

negativer bis positiver Einfluss


negativer Einfluss
in Abhängigkeit von der

Beziehungskonflikt Aufgabenkonflikt

negativer Einfluss negativer Einfluss

Zufriedenheit Zufriedenheit

. Abb. 9.4 Modell des Zusammenhangs von Konflikttypen, Moderatorvariablen und Leistung bzw. Zufriedenheit

diation; 7 Abschn. 9.3); in diesem Zusammenhang für Beziehungskonflikte). Die durch das Konflikterleben


sei erwähnt, dass LePine, Picollo, Jackson, Mathieu kontraproduktiv in Anspruch genommenen kognitiven
und Saul (2008) in einer Metaanalyse zeigen konnten, Ressourcen, so erklären De Dreu und Weingart (2003a)
dass konstruktives Konfliktmanagement positiv mit die Ergebnisse, werden in einem stärkeren Maße bei kom-
Teamleistung (ρ=.26) und ferner auch mit Zufrieden- plexen Aufgaben benötigt; so führt ihr Fehlen dort auch
heit auf Seiten der Teammitglieder (ρ=.32) korreliert; zu einer stärkeren Leistungsminderung.
5 die interpersonale Affektivität der Kontrahenten
(positive Grundstimmung vs. negative Affekte im
Konfliktprozess – Ärger, Neid etc. – und das resultie- 9.3 Präskriptive Ansätze
rende expressive Verhalten).
Präskriptive Ansätze formulieren Handlungsempfehlun-
Im Folgenden soll die Rolle der Aufgabenunsicherheit gen zur Konfliktvermeidung und zur Konfliktbeilegung.
beispielhaft diskutiert werden. Einige Autoren (u. a. Jehn, Rüttinger und Sauer (2000) geben zahlreiche Hinweise,
1995) vertreten die Auffassung, dass sich Beziehungskon- wie sich Konflikte in Organisationen vermeiden lassen.
flikte unabhängig von der Aufgabenunsicherheit stets ne- Stellvertretend für die große Zahl der Maßnahmen, die
gativ auf die Gruppenleistung auswirkten, während für geeignet sind, bereits existierende Konflikte konstruktiv
Aufgabenkonflikte gelte: Sie beeinträchtigen die Grup- beizulegen, werden nachfolgend einige Techniken des sog.
penleistung, wenn einfache, stark routinisierte Aufgaben integrativen Verhandelns erörtert.
vorliegen, weil sie den reibungslosen Ablauf bereits eta- Zunächst einige Anmerkungen zur Strategie des Ver-
blierter Prozesse stören; und sie fördern die Gruppen- handelns selbst (vgl. De Dreu, Beersma, Steinel & van
leistung, wenn komplexe, nicht routinisierte Aufgaben zu Kleef, 2007; Thompson, 2006; Thompson & Fox, 2001):
bewältigen sind, weil sie die Informationssuche forcieren Verhandeln meint die Beilegung eines Verteilungskon-
und damit zur Optimierung der erfolgskritischen Wis- flikts durch wechselseitiges Kommunizieren von Ange-
sensgrundlagen beitragen. boten und Zugeständnissen – die Parteien tauschen Vor-
Die Metaanalyse von De Dreu und Weingart (2003a) schläge und Gegenvorschläge aus, bis eine Lösung bzw.
weist allerdings in die entgegengesetzte Richtung: Je kom- Vereinbarung gefunden ist, die von beiden Seiten akzep-
plexer die zu bewältigende Aufgabe, desto stärker der tiert werden kann. Nehmen die Verhandlungspartner die
negative Zusammenhang zwischen Aufgabenkonflikten Unterstützung einer neutralen bzw. allparteilichen dritten
und Gruppenleistung (Gleiches gilt erwartungsgemäß Person in Anspruch, wird von Mediation gesprochen
122 Kapitel 9 • Konflikte in Organisationen

(Montada & Kals, 2007). Der Mediator steuert den Kom- B darf die unterschiedlichen Lösungsmöglichkeiten be-
munikations- und Verhandlungsprozess mit dem Ziel, werten und erklärt, welche Alternative von ihr akzeptiert
eine allseits zufriedenstellende Konfliktlösung herbeizu- werden kann. Falls keine einzige Variante akzeptierbar ist,
führen; die Entscheidungsmacht verbleibt bei den Kon- beginnt der Prozess von Neuem, jetzt mit einem weiteren
fliktparteien. Ziel der Partei A. Dieser Prozess wird fortgesetzt, bis die
Als integrativ werden jene Verhandlungsstrategien Partei B einen Lösungsvorschlag akzeptieren kann.
und -techniken bezeichnet, die darauf abzielen, die Men-
ge der aufteilbaren Ressourcen kooperativ zu vergrö- Unspezifische Kompensationen Der Gegenseite wird eine
ßern (metaphorisch ist häufig von »expanding the pie« Kompensation für ihr Zugeständnis angeboten, die bisher
– »den Kuchen vergrößern« – die Rede) und die Erträge noch gar nicht gefordert wurde. Folgende Leitfragen sind
aller Parteien zu maximieren, d.  h. sog. »Win-win-Lö- hilfreich, um unspezifische Kompensationsmöglichkeiten
sungen« herbeizuführen (Thompson & Fox, 2001). Im zu entdecken: Welches sind wichtige Bedürfnisse, Ziele
Rahmen der Klassifikationen des Konfliktverhaltens, die und Werte der Gegenpartei? Was kann Partei A tun, um
in  7  Abschn.  9.1.2 erörtert wurden, wären sie als Facetten wichtige Bedürfnisse, Ziele und Werte von B zu befriedi-
des Problemlösens zu bezeichnen. gen? Auf diese Art und Weise werden häufig sehr kreative,
Im Folgenden – und das vorliegende Kapitel über so- allseits geschätzte Lösungen erzielt.
ziale Konflikte abschließend – einige Techniken des inte-
grativen Verhandelns (ausführlicher beispielsweise Pruitt Kosten reduzieren (»cost-cutting«) Die eine Partei be-
& Carnevale, 1993): kommt, was sie sich wünscht. Im Gegenzug muss sie et-
was tun, das die Kosten der Gegenseite reduziert oder gar
Explikation zugrunde liegender Anliegen Alle Verhand- eliminiert.
9 lungsparteien offenbaren die ihren Forderungen zugrunde
liegenden Bedürfnisse und Interessen. Häufig zeigt sich Zusammenfassung
dabei, dass zwar nicht die kommunizierten Forderungen, 5 Soziale Konflikte bezeichnen das spannungsvolle
wohl aber die zugrunde liegenden Anliegen der Konflikt- Erleben einer Unvereinbarkeit der Ansichten oder Inter-
parteien integrierbar sind und eine allseits zufrieden stel- essen mindestens zweier Parteien.
lende Lösung erreicht werden kann. Illustriert wird dies 5 Deskriptive Ansätze der Konfliktforschung versuchen,
durch das Gleichnis der zwei Schwestern, die um eine die Erscheinungsformen sozialer Konflikte systematisie-
Orange streiten (Fisher, Ury & Patton, 1984): Explizit for- rend zu beschreiben.
dern beide die Frucht für sich; gelingt es den Schwestern 5 Auf der Ebene der Konfliktgegenstände wird häufig
jedoch herauszufinden, dass die eine einen Kuchen backen zwischen Aufgaben- und Beziehungskonflikten unter-
will und dafür die Orangenschale benötigt, während die schieden.
andere nur Saft trinken möchte, wäre eine allseits zufrie- 5 Mit Blick auf das manifeste Konfliktverhalten wird oft
den stellende Lösung möglich. zwischen Vermeiden, Sichanpassen, Kompromissesch-
ließen, Problemlösen und Kämpfen/Sichdurchsetzen
Tradeoff oder Logrolling Jede Verhandlungspartei bildet differenziert.
zunächst eine Rangfolge ihrer Interessen. Anschließend 5 Erklärende Ansätze beschreiben den Zusammenhang
tauschen die Parteien systematisch Zugeständnisse aus zwischen Entstehungs- und Verlaufsbedingungen,
und zwar so, dass die erste Partei in einem unwichtigen Konfliktverhalten und Auswirkungen desselben.
Punkt nachgibt, der für die Gegenseite von großer Be- 5 Die soziale Interdependenztheorie beschreibt das
deutung ist, während die zweite Partei ihrerseits in einem Konfliktverhalten zweier Parteien als Funktion der
bedeutungslosen Punkt nachgibt, welcher der ersten Par- positiven oder negativen wechselseitigen Abhängig-
tei wichtig ist. Folgende Leitfragen sind dabei hilfreich: keit ihrer Ziele.
Welche Anliegen oder Ressourcen sind von hoher, welche 5 Das Dual-Concern-Modell postuliert, dass das Ver-
von niedriger Priorität für Partei A? Welche Anliegen oder halten im Kontext sozialer Konflikte durch zwei Motive
Ressourcen sind von hoher, welche von niedriger Priorität bestimmt werde: ein Selbstbehauptungsmotiv (Eigen-
für B? Sind einige hoch prioritäre Anliegen oder Ressour- interesse) und ein Unterstützungs- oder Kooperations-
cen der Partei  A zugleich unbedeutend für B und um- motiv (Fremdinteresse).
gekehrt? 5 Sowohl Beziehungskonflikte als auch Aufgabenkon-
flikte reduzieren die Zufriedenheit und ebenso die
Systematisches Prüfen von Lösungsmöglichkeiten. Für Leistung von Mitarbeitern.
jedes ihrer Ziele formuliert Partei  A mehrere Lö-
sungsmöglichkeiten und stellt diese der Gegenseite B vor.
Literatur
123 9
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125 10

Organisationsdiagnose
Friedemann W. Nerdinger

10.1 Definition und Ziele – 126


10.2 Aufgaben – 126
10.3 Modell- vs. fallorientierte Organisationsdiagnose – 128
10.3.1 Ein Modell des Verhaltens in Organisationen – 128
10.3.2 Modellgestützte Diagnose – 129

10.4 Phasen der Organisationsdiagnose – 130


10.4.1 Einführungsphase – 130
10.4.2 Erkundungsphase – 130
10.4.3 Planungsphase – 131
10.4.4 Durchführung der Hauptuntersuchung – 131
10.4.5 Datenverarbeitung – 131
10.4.6 Datenaufbereitung und Interpretation – 132
10.4.7 Präsentation – 132

10.5 Der Wert von Organisationsdiagnosen – 134

Literatur – 134
126 Kapitel 10 • Organisationsdiagnose

Gegenstand der Organisationspsychologie ist das mensch-


liche Erleben und Verhalten in Organisationen. Da mensch- nisationsmitglieder zu beschreiben, zu erklären und
liches Erleben und Verhalten immer auch von der Umwelt zu prognostizieren mit dem Ziel der Aufdeckung or-
des Menschen, d. h. im hier interessierenden Fall von den ganisationaler Handlungsfelder und der Vorbereitung
Merkmalen einer bestimmten Organisation beeinflusst von Organisationsentwicklungsmaßnahmen« (Klein-
wird, sollte diese bei der Beschreibung und Erklärung des mann & Wallmichrath, 2004, S. 654; vgl. auch Büssing,
Verhaltens der Mitarbeiter berücksichtigt werden. Zu die- 2007; Felfe & Liepmann, 2008).
sem Zweck muss die Wissenschaft zum einen über theore-
tische Modelle der Organisation, zum anderen über eine
Methodologie zur Diagnose unterschiedlicher Merkmale Eine so verstandene Organisationsdiagnose interessiert
konkreter Organisationen verfügen. sich für Unterschiede zwischen Organisationen oder
Aufgrund solcher allgemeinen Überlegungen sollte Organisationseinheiten mit Blick auf die Wirkung ihrer
man meinen, dass der Organisationsdiagnose eine zentra- Strukturen und Prozesse auf die Mitglieder der Organi-
le Bedeutung in der Organisationspsychologie zukommt. sation sowie für die Rückwirkungen, die deren Verhalten
Tatsächlich hat aber das Feld im Vergleich zur Personen- auf die Strukturen und Prozesse hat. Die Definition von
diagnostik (7 Kap. 17) bislang nur relativ wenig Beachtung Kleinmann und Wallmichrath (2004) weist bereits darauf
in der psychologisch orientierten Wissenschaft gefunden. hin, dass eine Organisationsdiagnose immer zielbezogen
Das mag daran liegen, dass andere Wissenschaften, vor al- erfolgt. Diese Ziele können rein wissenschaftlicher Natur
lem die Betriebswirtschaftslehre und die Organisationsso- sein, dann geht es gewöhnlich um grundlegende Fragen
ziologie die Diagnose oder – wie es in diesen Wissenschaf- der Wirkung der Organisation auf das menschliche Er-
ten gewöhnlich heißt – die Analyse von Organisationen als leben und Verhalten. Sehr viel häufiger werden damit aber
eine ihrer genuinen Aufgaben verstehen. Die dabei ent- Ziele verfolgt, die aus der Organisationspraxis entsprin-
wickelten Modelle und Methoden der Organisationsdiag- gen. In diesen Fällen dient eine Organisationsdiagnostik
10 nose entsprechen aber in der Regel nicht den spezifischen dazu, entweder bereits durchgeführte Änderungsmaß-
Anforderungen der Arbeits- und Organisationspsycholo- nahmen zu evaluieren (vgl. Wottawa & Thierau, 2003),
gie. Daher werden im Folgenden die wichtigsten Aspekte oder aber solche Veränderungen vorzubereiten. Die Or-
einer psychologisch orientierten Organisationsdiagnose ganisationsdiagnose soll den Ist-Zustand mit den Stärken
dargestellt. und Schwächen der Struktur feststellen, aus denen sich
dann Interventionsmaßnahmen ableiten lassen. Dabei bil-
det allein die Diagnose schon eine Form der Intervention,
10.1 Definition und Ziele da sie die Reflexion über die Organisation in Gang setzt
und bestimmte Erwartungen bezüglich ihrer Änderung
Da der Begriff Organisation in verschiedenen Bedeutun- befördert (Harrison & Shirom, 1999).
gen verwendet wird (vgl. Schulte-Zurhausen, 2010), muss
zunächst der Gegenstand der Diagnose geklärt werden.
Wird von Organisationsdiagnose gesprochen, ist im- 10.2 Aufgaben
mer der sog. institutionale Organisationsbegriff gemeint
(7  Kap.  4). Institutional betrachtet ist eine Organisation Aufgrund der hohen Komplexität kann – trotz des Na-
ein gegenüber der Umwelt offenes System, das zeitlich mens – natürlich niemals eine Organisation als Ganzes
überdauernd existiert, spezifische Ziele verfolgt, sich aus diagnostiziert werden. Die Diagnose erfordert notwen-
Individuen oder Gruppen zusammensetzt – also ein so- digerweise jeweils eine Schwerpunktsetzung. Eine solche
ziales Gebilde ist –, und eine bestimmte Struktur aufweist, kann thematisch erfolgen, dann lassen sich z. B. Diagno-
die meist durch Arbeitsteilung und eine Hierarchie der sen des Betriebsklimas (von Rosenstiel & Bögel, 1992), der
Verantwortung gekennzeichnet ist (von Rosenstiel, 2007). Organisationskultur (Müller, 1999;  7  Kap.  11) oder noch
Bei diesem Verständnis von Organisation hat das Verhal- spezieller der Lernkultur einer Organisation (Sonntag,
ten der Personen im Sinne ihrer regelgeleiteten Handlun- Stegmaier & Schaper, 2006) unterscheiden. Eine andere
gen besondere Bedeutung. Einteilung folgt aus den je spezifischen Aufgaben, die mit
der Diagnose verfolgt werden (7  Aufgaben von Organi-
Definition sationsdiagnosen). Diese Aufgaben sind allerdings weit
Die psychologische Organisationsdiagnose dient gestreut, deshalb haben Lawler, Nadler und Cammann
dazu, »das regelhafte Erleben und Verhalten der Orga- (1980; vgl. Büssing, 2007) sie nach den Zielgruppen, an die
sich die Ergebnisse von Organisationsdiagnosen richten,
10.2 • Aufgaben
127 10

Aufgaben von Organisationsdiagnosen


4 Unterstützung bei Arbeitsplatz- Analyse von Schwachstellen, die nahme bewirkten Veränderungen
entscheidungen, wobei sich zwei Ausgangspunkt für spezielle Orga- genauer erfassen.
Aspekte unterscheiden lassen: inter- nisationsentwicklungsmaßnahmen 4 Unterstützung von Entscheidungen
ne Umsetzungen