Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca - CEFET/RJ

Diretoria de Pesquisa e Pós-Graduação - DIPPG

Coordenadoria de Pesquisa e Estudos Tecnológicos - COPET

RELATÓRIO FINAL DE INICIAÇÃO CIENTÍFICA

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SYSTEMS: FUNCIONALIDADES DOS SISTEMAS

PARA AUXÍLIO À GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO

Aluno:

Daniel Gonçalves Simões dos Santos

(Eng. Produção / 9º período)

Bolsista CEFET/RJ

Orientador:

Rafael Paim Cunha dos Santos, D.Sc.

Rio de Janeiro, RJ - Brasil

Abril / 2009
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Sumário

1.Introdução...................................................................................................3
2.Síntese Conceitual.........................................................................................7
2.1.Gestão de Processos de Negócios...................................................................7
2.2.As tarefas identificadas por Paim (2007)...........................................................10
2.2.1.Grupo de Tarefas: Projeto dos Processos .......................................................13
2.2.2.Grupo de Tarefas: Gestão no dia a dia...........................................................14
2.2.3.Grupo de Tarefas: Aprendizado sobre Processos ..............................................15
3.Sistemas de Apoio a Gestão de Processos de Negócio...........................................16
3.1.Metodologia.............................................................................................16
3.2.Referencial da academia.............................................................................17
3.3.Referencial da consultoria Gartner..................................................................21
3.3.1.A avaliação dos fornecedores de bpms..........................................................22
3.4.Referencial da consultoria Forrester................................................................24
3.5.Referencial da consultoria bpms watch.............................................................26
3.6.Referencial da comunidade de usuários...........................................................26
3.7.Referencial através de pesquisa nos sites da empresas ........................................28
3.7.1.Software ag...........................................................................................28
3.7.2.Lombardi..............................................................................................28
4.Resultados................................................................................................29
4.1.Matriz BPMS ............................................................................................29
5.Conclusão.................................................................................................31
6.Anexo......................................................................................................36
6.1.Forrester Waves .......................................................................................36
6.1.1.Tipo 1 - document-centric..........................................................................36
6.1.2.Tipo 2 – human centric..............................................................................36
6.1.3.Tipo 3 – integration centric.........................................................................37
7.Apêndice...................................................................................................39
7.1.Tabela de tarefas x Sistemas........................................................................39
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BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SYSTEMS: FUNCIONALIDADES DOS SISTEMAS

PARA AUXÍLIO À GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO

Resumo: Este relatório apresenta um desdobramento da pesquisa para a definição do que

são sistemas de apoio à gestão de processos, ou BPMS, apresentados em Paim, Pinho,

Santos e Cameira (2007). Neste estudo atual foi proposto o objetivo de robustecer a

pesquisa anterior, principalmente através da associação e verificação das funcionalidades

esperadas para os pacotes BPMS. PAIM (2007, 2008) identificou, selecionou e agrupou

um conjunto de tarefas identificadas como necessárias para a gestão de processos; em

pesquisa posterior (Paim, Santos, Pinho e Cameira, 2007) foram sugeridas tipologias de

TIC relacionadas que agregam valor ao desempenho do gestor de processos. Deste

ponto entendeu-se a necessidade de amadurecer a compreensão do papel destas

tecnologias através do levantamento de requisitos por profissionais e praticantes de

mercado, consultorias de pesquisa, e pelos pesquisadores da academia. Assim o

método de investigação utilizado neste trabalho é híbrido, sendo inicialmente um

levantamento em fontes de informação especializadas como relatórios técnicos,

avaliações por parte de praticantes e por parte dos desenvolvedores deste tipo de

tecnologia, cujo objetivo esperado é verificar a evolução do entendimento e o tratamento

dispensado pelo mercado a esse tema, de forma a levantar quais são as lacunas

existentes entre o ideal proposto pela academia e as demandas das atividades

diretamente relacionadas à gestão de processos.

Palavras-chaves: Processos, Sistemas de Gestão de Processos, Tecnologia da Informação,

BPMS;
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1. INTRODUÇÃO

A pesquisa sobre processos no cenário nacional vem tomando forma com os trabalhos de

acadêmicos e instituições que têm como objetivo entender o papel desta área de

conhecimento nas organizações, sejam elas públicas ou privadas, visando lucro ou bem-

estar. Assim merece destaque o trabalho realizado pelas instituições UFRJ, UNIRIO e

CEFET-RJ através do trabalho dos grupos GPI, NP2TEC e GEOS, respectivamente, onde

especialistas em áreas tão distintas como as diversas engenharias, as ciências da

computação e comunicações, economistas e matemáticos interagem com essas

organizações buscando entendê-las e, assim, aplicar estratégias e gerar ferramentas para

que estas obtenham desempenho superior.

Foram realizadas as seguintes publicações (e tentativas) no âmbito desta pesquisa, e a ela

relacionada diretamente através da participação no grupo de pesquisa GEOS e os

professores a ele vinculados. Abaixo uma compilação do histórico de tentativas de

publicações e alvos.

TÍTULO CONFERÊNCIA ABRANGÊNCIA ANO SITUAÇÃO

Artigo Tarefas para gestão de processos ENEGEP Nacional 2006 Não aceito

Artigo Sistemas para gestão de processos ENEGEP Nacional 2007 Aceito

Artigo Tarefas para gestão de processos ENEGEP Nacional 2007 Aceito

Artigo consultorias em processos SIMP.UFRRJ Nacional 2008 Aceito

Artigo Equipes em processos ENEGEP Nacional 2008 Não aceito

Artigo Sistemas para gestão de processos ANPAD Nacional 2008 Não aceito

Artigo Serviços, Qualidade, Competências POMS Internacional 2009 Resumo aceito para apresentação;

Artigo Sistemas para Serviços PICMET Internacional 2009 Abstract aceito; Editando versão final.

Tabela 1: Publicações

Exemplos de áreas diretamente relacionadas a natureza dos processos, tema central da

discussão apresentada neste projeto de iniciação científica, podem ser relacionadas

abaixo:

• Cadeia de Suprimentos;

• Sistemas de Produção;
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• Indicadores de Desempenho;

• Sistemas de Informação;

• Análise, Alinhamento e Integração Organizacional;

• Gestão do Conhecimento;

• Otimização e Normatização de atividades;

• Empreendedorismo e Inovação;

É segundo esse contexto que esse trabalho se desenvolve, com o viés de entendimento da

natureza da Gestão de Processos já melhor definido. Entende-se então que é necessário

instrumentalizar o profissional (aqui compreendido como o gestor de processos) para

coordenação e desenvolvimento das atividades sob sua responsabilidade com um maior

nível de controle e, espera-se, desempenho.

Para consecução deste objetivo, o presente trabalho está estruturado temporalmente como

segue:

Tabela 2: Cronograma

Este relatório parcial apresenta um desdobramento da pesquisa para a definição do que são

sistemas de apoio à gestão de processos, ou BPMS (Paim, Santos, Pinho, Cameira,

2007). Neste estudo foi o objetivo proposto de robustecer a pesquisa iniciada

anteriormente através da associação e verificação de funcionalidades associados aos

pacotes BPMS encontrados no mercado.

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O objetivo específico desta pesquisa é correlacionar as funcionalidades de tecnologias de

informação selecionadas com os requisitos exigidos pelos sistemas de gestão de

processos (business process management systems - BPMS). PAIM (2007; 2008)

identificou, selecionou e agrupou um conjunto de tarefas identificadas como necessárias

para a gestão de processos; em pesquisa posterior (Paim, Santos, Pinho e Cameira,

2007) foram relacionadas tipologias de TIC que podem estar relacionadas trazendo

recursos benéficos ao gestor organizacional. Deste ponto entendeu-se a necessidade de

amadurecer o papel destas tecnologias através do levantamento de requisitos por

profissionais especialistas (incluindo consultorias de pesquisa), e por empresas

desenvolvedoras de ferramentas desta especialidade. Assim o método de pesquisa

utilizado neste trabalho é híbrido, inicialmente um levantamento em fontes de informação

especializada como relatórios técnicos, avaliações informais por parte de praticantes e

formais por parte dos desenvolvedores deste tipo de tecnologia, cujo objetivo esperado é

verificar a evolução do entendimento e o tratamento dispensado pelo mercado a esse

tema, de forma a levantar quais são as lacunas existentes entre o ideal proposto pela

academia e as demandas das atividades diretamente relacionadas à gestão de

processos.

Isso feito, relacionar-se-á quais funcionalidades são esperadas e quais os requisitos técnicos

para os BPMS em uma segunda etapa do método de pesquisa, onde são selecionados,

testados e analisados alguns dos softwares BPMS a fim de verificar o quão aderente

estão as ofertas de mercado às proposições da academia. Resultados parcias desta

pesquisa são a identificação de softwares que se encaixam nessa categoria. Concluindo,

espera-se elaborar dois relatórios além de dois artigos, com o intuito de apresentar para a

academia e indústria orientações qualificadas para melhoria do desempenho das

organizações através de uma estruturação de sistemas de informação orientados ao

resultados gerados aos cliente, de forma integrada e dinâmica, colaborando para o

avanço da economia nacional, nas diversas áreas interessadas, em especial as

envolvidas estreitamente com tecnologias de informação.

 7

2. SÍNTESE CONCEITUAL

Neste capítulo do relatório é apresentada uma síntese da revisão bibliográfica realizada e dos

conceitos principais que norteiam este trabalho, abordando alguns dos principais

conceitos de engenharia de produção, como gestão de processos de negócio e seus

sistemas de apoio, que norteam o tema da pesquisa. Alguns textos foram transcritos dos

publicado nos 2 artigos produzidos no decorrer deste projeto.

2.1.GESTÃO DE PROC E S S O S DE NEGÓCIO S

Tendo sido dominante durante a maior parte do século XX, o modelo burocrático tem

limitações, uma vez que está fundamentado na gestão funcional centrada na

especialização e na delegação da coordenação para a hierarquia. Este modelo revela-se

restritivo para lidar com a realidade presente, na qual a construção de organizações mais

ágeis, integradas e flexíveis passa a ser uma condição importante para a atuação das

organizações (ALVAREZ, 1994; DAVENPORT, 1994; HAMMER & CHAMPY, 1994;

GALBRAITH, 1995 e 2000; SALERNO, 1999; GROVER & KETTINGER, 2000; BURLTON,

2001; SMITH & FINGAR, 2003; HARMON, 2003; JESTON & NELIS, 2006). Paim,

Caulliraux & Cardoso (2007) destacam a falta de definições convergentes e claras sobre o

que é necessário fazer para gerenciar processos.

Este artigo aborda as tarefas necessárias para a gestão processos. As tarefas emergem como

resposta à natureza comparativa e competitiva das organizações privadas e públicas em

uma constante busca por formas de aumentar produtividade, maximizar retorno, e adquirir

excelência em seus mercados (GROVER & KETTINGER, 2000; PAIM, 2002; BURLTON,

2003). Esta natureza desdobra influências externas às organizações que precisam de

respostas internas que podem ser dadas ou alcançadas pelo projeto ou re-projeto de
 8

processos, assim como pelo acompanhamento sistemático do seu desempenho histórico,

e pela promoção do seu funcionamento ao longo da organização.

A influência do desdobramento da estratégia, ou o aprendizado estratégico e dinâmico das

capacitações, somado aos fatores de notório conhecimento como a competição

internacional; os referenciais globais de desempenho; a maior oferta de informações e

tecnologia; a presença mais influente dos clientes sobre os produtos novos e existentes; a

integração das cadeias de suprimentos; a consolidação de ferramentas informáticas de

apoio à execução, suporte, projeto e gestão de processos; aparatos normativos locais e

globais para aumentar o controle, maturidade e capacidade de entrega de bens e

serviços; e o novo ciclo de publicações colocam processos novamente como conceito e

ferramenta gerencial de destaque (DAVENPORT, 1994; HAMMER & CHAMPY, 1994;

AALST, 2000; GROVER & KETTINGER, 2000; BURLTON, 2001; HARMON, 2003;

POIRIER & WALKER, 2005; HAMMER, 2007). Estas mudanças criam e reforçam a

necessidade de definições sobre:

• quais são as funções gerenciais necessárias para que se tenha, internamente à

organização, práticas gerenciais para o objeto processo que permitam dar resposta

satisfatória ao ambiente externo.

• qual a conseqüência do aumento da demanda das organizações pela utilização de

processos integrados, e da necessidade de definição de um profissional capaz de

responder pelo projeto, gestão e aprendizado sobre de processos.

Estas tarefas estão relacionadas com conceber e promover o funcionamento de atividades

relacionadas com outras ferramentas gerenciais tais como: definição de estratégia e

planos; governança e liderança; informações e conhecimentos; inovação e melhorias;

tecnologias de transformação e de informação; pessoas e competências; indicadores de

desempenho e mecanismos de incentivo; orçamento e custos; normas e procedimentos;

controle e auditorias; divisão e coordenação do trabalho; e produtos e marcas. Estes

 9

grupos de práticas gerenciais têm influências do Modelo de Excelência da Gestão/PNQ

(JOHANNPETER, 2005), ISO9000: 2000 (ISO 9001-1: 2000) e do modelo e-SCM

(HYDER et. al., 2004).

Por meio da revisão da literatura, este texto apresenta os resultados da identificação das

tarefas para gestão de processos. Espera-se que estas tarefas sejam capazes de

impactar o desempenho e resultado da organização.

Segundo Paim (2002), a gestão funcional das organizações, geralmente verticalizada,

departamentalizada e, por vezes e não raro, desintegrada, pode ser complementada ou

até mudada para uma gestão orientada no sentido da agregação de valor que ocorre

horizontalmente nas organizações, através de seus processos. Este entendimento leva à

definição de processo enquanto um conjunto de atividades dinâmicas, necessárias para

obter algo que adicionará valor ao negócio. Davenport (1994) define que processo é um

conjunto estruturado e mensurável de atividades designadas para produzir um resultado

específico para um cliente ou mercado particular. O gerenciamento dos processos permite

às organizações aumentarem significativamente a produtividade e ao mesmo tempo

diminuírem os ciclos de tempo para a criação e adaptação de um processo, mas precisa

de mudanças significativas nas práticas gerenciais e, principalmente, culturais das

organizações (DAVENPORT, 1994, PAIM, 2002 e HARMON, 2003).

Segundo a lógica da teoria de sistemas, qualquer organização precisa trocar informações com

o seu entorno de forma a absorver as mudanças que forem requeridas pelo mercado, pelo

governo ou por qualquer outro ator do meio no qual está inserida. Ainda segundo esta

teoria, para existir capacidade de efetiva comunicação, as partes do sistema necessitam

compreender as informações trazidas pelos seus predecessores, seja diretamente ou

através de mecanismos de decodificação e, desta forma, aprender (STERMAN, 2000;

SENGE, 1990). Assim, existe um nível de aprendizado que precisa ser alcançado a fim de

atuar otimamente junto aos processos, sejam eles da demanda à oferta ou do cliente ao

cliente. Os ciclos de processo precisam ser reduzidos e a simples implantação de filosofia

 10

enxuta do Sistema Toyota de Produção - STP (SHINGO, 1996; ANTUNES, 1998) ou a

adoção de tecnologias de workflow (VALADARES, 2001) não se mostram bastantes para

promover essa melhoria, pois as estruturas burocráticas e relações de cima-para-baixo se

mantêm inalteradas (SALERNO, 1999). Nagel & Rosemann (1999) afirmam ser

impossível gerir o que não se conhece e como a estruturação funcional leva a um

desconhecimento do processo desde o final de um elo da cadeia de suprimentos até o

final do próximo elo (visão do termo inglês end-to-end), a gestão do processo transversal

ou horizontal fica limitada.

Figura 1: As grandes áreas de tarefas

2.2.AS TAREFA S IDENTIFICADA S POR PAIM (2007)

Estes grupos de tarefas para gestão de processos foram detalhados em Paim (2007), como

uma articulação de 24 tarefas. Paim, Santos, Pinho e Cameira (2007) propuseram uma

classificação inicial de sistemas de informação para suporte a cada uma destas tarefas.

O presente estudo avança para detalhar este trabalho. A finalidade central está

relacionada à identificar tipos de sistemas, classificar estes sistemas, identificar empresas

brasileiras e entrangeiras que atualmente tenham tecnologias de suportes às tarefas de

gestão de processos, realizar estudos dos sistemas destas empresas e realizar uma
 11

comparação entre os sistemas identificados. Os resultados poderão ser utilizados pela

academia para propor inovações tecnológicas, pela organizações para mais facilmente

decidirem por tecnologias de suporte à gestão de processos e pelas empresas

proprietárias dos sistemas, que poderão identificar formas de aprimorar seus sistemas.

De forma geral, se espera que o projeto contribua para evolução da gestão de processos,

área ligada à engenharia de produção que tem apresentados resultados importantes para

a melhoria do desempenho de organizações públicas e privadas que atuam no Brasil.

Para a identificação das tarefas, foram consultadas doze referências bibliográficas e foram

analisadas detalhadamente as propostas de autores selecionados. Estas tarefas foram

analisadas e em seguida agrupadas em três categorias, conforme esquematizado na

Figura 1.

Estes grupos são resultado da classificação das funções de acordo com natureza de

engenharia e de horizonte de médio e longo prazo no caso do grupo de projeto. No grupo

de gestão do dia a dia, o critério foi a natureza executiva e de horizonte de curto prazo. No

grupo de aprendizado, o critério foi a natureza passiva de registro sem atuação executiva

sobre os processos, esta última para servir de referência para re-projeto ou projeto ou

para controle na função executiva, no dia a dia.

As referências mais à esquerda da tabela 1 indicam os autores que apresentaram mais

conteúdo e profundidade sobre cada atribuição. Para avaliar o grau de cobertura da

referência sobre a atribuição, cada uma das referências foi analisada e foi registrado se a

mesma apresentava conteúdo sobre a atribuição e se o conteúdo era apresentado em

profundidade. A ausência de conteúdo foi indicada por branco na tabela, a apresentação

do conteúdo de forma superficial foi indicada em cinza claro e em cinza escuro estão os

livros que têm conteúdo em profundidade adequada para entendimento das tarefas para

gestão de processos.
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Tabela 3 - Relação entre as tarefas para gestão de processos e as referências bibliográficas

Projeto, Gestão e Aprendizado Sobre Processos

Referências Bibliográficas

Hammer & Champy (1994)

Grover & Kettinger (2000)

Poirier & Walker (2005)

BPM Group (2005)
Tachizawa (1997)
Davenport (1994)

Vernadat (1996)
Harmon (2003)

Salerno (1999)

Burlton (2001)

Fingar (2003)

Hunt (1996)
Funções de um Gestor de Processo
Projetar Processos, em Horizontes de Médio e Longo Prazos 97% 93% 84% 88% 92% 82% 73% 75% 68% 65% 51% 43%
Entender O Ambiente Externo e Interno 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2
Estabelecer Estratégia, Objetivos e Abordagem de Mudanças,
Externas e Internas, com Requisitos e Clientes e Mercados 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2
Assegurar Patrocínio para a Mudança 3 3 1 3 3 2 2 1 3 1 1 1
Entender, Selecionar e Priorizar Processos 3 2 3 3 3 3 2 2 3 3 2 2
Entender, Selecionar e Priorizar Ferramentas de Modelagem 3 2 1 2 2 1 1 3 1 3 1 1
Entender, Selecionar e Priorizar Técnicas de MIASP 3 3 2 2 2 2 3 1 1 2 2 1
Formar equipes e times de diagnóstico de processos 3 2 3 3 3 2 2 1 3 3 3 2
Entender e Modelar Processos na Situação Atual 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 2 1
Definir e Priorizar Problemas Atuais 2 3 2 3 3 2 3 2 2 3 1 2
Definir e Priorizar Soluções para os Problemas Atuais 3 3 2 3 1 2 3 3 1 3 1 1
Definir Práticas de Gestão e Execução dos Processos 3 3 2 1 1 2 2 2 2 1 2 1
Entender e Modelar Processos na Situação Futura 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3
Definir Mudanças nos Processos 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 2 2
Implantar Novos Processos 3 3 3 3 3 3 2 2 3 1 1 1
Gerir Processos, no Dia a Dia 97% 94% 98% 86% 86% 70% 82% 62% 74% 55% 50% 38%
Implementar Processos e Mudanças 3 3 3 3 3 3 2 2 3 1 1 1
Promover a Realização dos Processos (planejamento, controle,
alocação de capacidade e demanda) 3 3 3 1 1 2 3 1 2 1 2 1
Acompanhar Execução dos Processos 3 3 3 3 3 2 3 1 2 1 2 2
Controlar Execução dos Processos 3 3 3 3 1 2 2 1 2 1 2 2
Realizar Mudanças de Curto Prazo 2 3 2 1 1 1 2 1 3 1 1 1
Promover Evolução e Aprendizado sobre os Processos 87% #### 80% #### 73% 80% 80% 67% 40% 73% 53% 73%
Registrar o Desempenho dos Processos 3 3 3 3 1 2 3 2 1 2 2 2

Comparar o Desempenho com Referenciais Externos e Internos 3 3 1 3 3 3 2 2 1 3 2 3

Registrar e Controlar Desvios de Impacto 3 3 3 3 1 2 2 2 1 2 1 2
Avaliar Desempenho dos Processos 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3
Registrar Aprendizado Sobre Processos 1 3 2 3 3 2 2 1 1 2 1 1

Tabela 4: Matriz de tarefas por autores

As tarefas foram em seguida transformadas em um instrumento de pesquisa survey que foi

aplicada para 61 profissionais que trabalham com gestão de processos. Os resultados da

pesquisa foram analisados e tratados por métodos estatísticos e foi constada a validade

dos construtos criados. Por fim, houve validação dos resultados com especialistas em

gestão de processos da universidade de Carnegie Mellon. A metodologia detalhada e os

resultados desta pesquisa estão publicados em Paim, Caulliraux & Cardoso (2008).
 13

2.2.1. GRUPO DE TAREFA S: PROJETO DOS PROCE S S O S

Caulliraux & Cameira (2000) indicam que a visão de processos se consolida com a aplicação

de técnicas de Engenharia de Produção. Os quadros-conceituais apresentados por estes

autores associados aos formados no início do século passado por Taylor, Gilbreith e

Barnes permitem a formação da noção que deve haver um conjunto de tarefas para

projetar processos. O grupo de projeto de processos está centrado no uso de técnicas de

engenharia de processos (PAIM et al., 2002), modelagem (HUNT, 1996; AALST, 2000),

definição qualitativa e quantitativa de problema e aplicação de métodos de identificação,

análise e solução de problemas - MIASP (BARNES, 1977; FALCONI, 1999; SHINGO,

1996; ANTUNES, 1998). Os trabalhos de Hammer & Champy (1994), Davenport (1994),

Rummler & Brache (1995), Pidd (1996), Vernadat (1996), Shingo (1996), Antunes (1998),

Deming (1990), Paim (2002) Smith & Fingar (2003) e Jeston & Nelis (2006) estão

centrados na engenharia, modelagem, análise e melhoria de processos.

De acordo com a estrutura proposta por Paim, Caulliraux & Cardoso (2007) as tarefas para

gestão de processos envolvem entender os ambiente internos e externos à organização,

no que tange principalmente a estratégia de negócio. Em seguida, essa estratégia deve

ser desdobrada em novos objetivos e abordagens para promover mudanças necessárias.

Equipes de gestão de processos devem ser formadas. Há necessidade de conseguir

patrocínio para essa mudança e, com destaque, entender, selecionar e priorizar

processos. Ferramentas de modelagem e técnicas de melhoria contínua devem também

ser selecionadas e internalizadas como instrumentos de apoio às tarefas. A modelagem

dos processos atuais só é possível após o entendimento adequado da complexidade da

organização. Posteriormente, se originam os processos de modelagem da situação futura,

tendo sido definidas e priorizadas as soluções e execução das mesmas. Neste grupo de

tarefas, ainda há necessidade de definir as mudanças nos novos processos, e

implementá-las.
 14

2.2.2. GRUPO DE TAREFA S: GESTÃO NO DIA A DIA

A função de promover o funcionamento, ou gerenciar, envolve fazer com que o trabalho ocorra

da forma adequada ou como esperado e projetado (DAVENPORT, 1994; HARMON,

2003). Para este fim, este grupo envolve tarefas para manejar ou lidar com o fluxo de

objetos nos sistemas produtivos industriais ou de serviços e basicamente fazer o “bastão”

ser transferido ao longo das etapas do processo no dia-a-dia da organização.

Usualmente, as etapas são realizadas por diferentes unidades organizacionais. Estes

objetos, ou por analogia o “bastão”, são freqüentemente informações, materiais,

equipamentos, capital, pessoas, idéias e conhecimentos, que - para dificultar um pouco

mais o papel de quem está envolvido na gestão de processos - em muitos casos, devem

“andar em conjunto” de forma articulada, integrada e coordenada intra e inter

organizações (HAMMER, 2001; POIRIER & WALKER, 2005).

As passagens de bastão não ocorrem adequadamente nas organizações funcionais, pois

existem vazios entre uma etapa e a seguinte. Rummler & Brache (1995), Goshal & Bartlett

(1996), Antunes (1998), Caulliraux & Cameira (2000) e Paim (2002) afirmam que as

organizações estão engessadas e perdem flexibilidade. Isto ocorre devido às estruturas

hierárquicas, a burocratização e o modelo de divisões de trabalho que foram adequados a

um período e paradigma gerencial, entretanto encontra restrições no ambiente complexo

apresentado pela economia presente. Com toda a demora associada à tradicional

passagem de responsabilidade por cada departamento, a vantagem na inovação e o

ganho pela oportunidade são limitados ou até mesmo perdidos. Assim, quem assume

tarefas para gestão de processos também possui papel importante na comunicação

interna entre as diversas etapas que geralmente compõem as atividades e processos.

A parte final da definição de Davenport permite perceber que a gestão de processos também

deve ser realizada no dia-a-dia. Harmon (2003) apresenta práticas gerenciais que deixam

claro a necessidade de planejar a execução do processo, realizando mudanças e ajustes

de curto prazo, como alocar recursos para tarefas, supervisionar o andamento e controlar
 15

resultados, que podem ser sintetizados como “promover com que as atividades dos

processos sejam realizadas”.

2.2.3. GRUPO DE TAREFA S: APRENDIZADO SOBR E PROCE S S O S

Este grupo de acompanhamento e formação de histórico de desempenho tem sido fortalecido

ao longo do tempo, mas já estava presente desde a administração científica, quando da

observação do trabalho por Taylor, pelos Gilbreiths e por Barnes (TAYLOR, 1911; e

BARNES, 1977) e foi reforçada depois pelas técnicas de controle estatístico de processos

(JURAN, 1979; DEMING, 1990). Mais recentemente com o avanço da tecnologia da

informação houve maior disponibilidade de registro do desempenho histórico para análise,

avaliação e aprendizado, de forma a orientar novos projetos de processos (GROVER &

KETTINGER, 2000; BURLTON, 2001; HARMON, 2003; CHANG, 2006). Este terceiro

grupo de tarefas está fundamentado no entendimento da trajetória de evolução do

processo, através de ações que aumentem a capacidade de previsão do processo,

entendida como a melhor relação entre prometer ou esperar um desempenho e conseguir

entregar o que foi prometido ou acordado. Esta capacidade depende basicamente de

conseguir saber quais são as bases históricas de desempenho. Como destacado, este

grupo tem sido suportado cada vez mais por sistemas de informação.

O aprendizado sobre processos pode ser promovido por meio de tarefas que objetivam medir

e registrar o desempenho, seja através do uso de indicadores de desempenho ou pela

normatização de políticas, diretrizes, normas e procedimentos, possuem papel central.

Assim, práticas de benchmarking (PULAT, 1994) também são importantes neste grupo.

Registrar o desempenho, comparar o desempenho com referenciais externos e internos;

registrar e controlar desvios, avaliar desempenho, registrar aprendizado são as principais

atribuições desta função gerencial.

 16

3. SISTEMAS DE APOIO A GESTÃO DE PROCES SO S DE NEGÓCIO

Como resultado do entendimento dos processos de negócio e da necessidade de sistemas de

informação que monitorem esses processos, adaptando-os e fornecendo aos gestores

meios de interagir com eles, a segunda parte deste projeto de pesquisa é relacionar o que

os diversos interessados neste tema tem a dizer sobre as funções esperadas deste tipo

de ferramenta. A figura abaixo apresenta uma visão superficial do encaixe e atuação dos

BPMS.

Figura 2: BPMS interagindo com os processos da organização

3.1. METODOLOGIA

A relação de funções esperadas dos sistemas de apoio a gestão de processos é apresentada

segundo as fontes consultadas, a saber:

➔ A academia (nacional e internacional): busca por palavras-chave em bases de

consulta de periódicos especializados, como Business Process Management

Journal (BPMJ); para o entendimento da perspectiva nacional foram consultados

artigos em congressos nacionais (dada a incipiente participação de pesquisas

sobre o tema em periódicos nacionais);

 17

➔ As consultorias de mercado: as principais consultorias que pesquisam o tema

BPMS são a Gartner, Forrester, através de suas análises setoriais. É importante

ressaltar que essas consultorias visam avaliar o mercado em si, e não produtos

isoladamente;

➔ Os praticantes (através dos relatos em um grupo de discussão): acompanhando as

discussões de comunidades virtuais por um período de 1 ano pôde-se coletar

impressões dos profissionais inseridos no mercado sobre ferramentas e,

principalmente, sobre suas necessidades de utilização real;

➔ Avaliação dos fornecedores de ferramentas (informações disponibilizadas na

internet): consultando informações apresentadas por fornecedores de soluções

BPMS, espera-se registrar um panorama de funcionalidades “top”, altamente

competitivas com seus concorrentes. Entendemos que ainda que as

funcionalidade relacionadas não sejam plenamente operacionais, elas são as

metas destas organizações e por isso podem ser consideradas para efeito desta

consulta.

Espera-se assim compilar um conjunto de requisitos, que possivelmente se sobrepõem,

gerando assim uma comparação das diversas necessidades, e talvez de um perfil mais

“completo” para a idealização de um BPMS.

3.2.REFER EN CIAL DA ACADEMIA

3.2.1. Megard (2002)

Enoke e Muscat (2005) apresentam uma proposta para avaliar soluções BPMS baseada nos

princípios de Megard (2002). Este autor parte do princípio que ferramentas BPMS são

primeiramente softwares de modelagem, e por isso várias de suas funcionalidades

esperadas fazem referência direta a modeladores. Entendemos, porém, que a modelagem

é somente uma pequena parte do conjunto de funções que o BPMS deve prover ao gestor
 18

dos processos organizacional. A relação das características ideais propostas por Megard

(2002) é apresentada abaixo:

a) Conjunto de algoritmos para ajuste dos desenhos e modelos armazenados na

ferramenta;

b) Capacidade de expansão e redução da visualização dos processos, a fim de obter

simplificação na modelagem e apresentação de resultados;

c) Interface visual para fácil alternação entre os diversos modelos armazenados;

d) Apresentação de recursos compartilhados pelos processos, como atividades e

regras;

e) Abrir visões múltiplas de um mesmo processo a fim de relacionar e associar partes

distantes do modelo de forma fácil e intuitiva;

f) Permitir visões e filtros personalizados para cada tipo de cliente em interface com o

sistema; isso reduz a possibilidade de erros de manuseio e interpretação, além de

facilitar potencialmente a usabilidade a medida que foca nos objetivos de quem

está interagindo com a ferramenta;

g) A capacidade de simular, de forma animada, apresentado ao usuário o estado atual

daquele processo ou de suas instâncias, ativas ou não;

h) Representação dos processos baseada no tempo de execução dos mesmos e nos

tempos de espera registrados, visando fornecer rapidamente um panorama

comparativo entre os processos apresentados;

Entendemos que quaisquer que sejam as funções esperadas de um BPMS, elas são

relacionadas ao perfil de quem está avaliando. Para um entendimento global dos

requisitos que algum momento podem ser acionados e esperados da ferramenta, diversos

envolvidos devem ser consultados (ENOKE e MUSCAT, 2005):

➔ Analistas de processos

➔ Participantes dos processos

➔ Gerentes

➔ Donos dos processos

 19

➔ Consultores treinados

Cada um destes possui expectativas relativas ao nível de visão, e recursos que necessita para

avaliação e tomada de decisão.

3.2.2. Davenport e Short (1990)

Outra referência importante na literatura sobre processos é a publicação de Davenport e Short

(1990). Os autores relacionam as diversas vantagens e funcionalidades de sistemas de

informação com impacto na gestão das organizações. Interpretando essas

funcionalidades gerais para o a realidade dos BPMS, apresentamos a relação de

competências a serem disponibilizadas pela ferramenta:

a) Transações – essa característica relaciona-se diretamente com o aspecto de

registro dos sistemas de informação, onde antes estão desestruturados e tornam-

se, quando mapeados, capazes de repetição rotineira;

b) Geografia – a capacidade de transmissão de informações de forma rápida

independente das distâncias tornam os sistemas BPMS potencialmente mais

eficazes, à medida em que toda uma organização pode ser integrada

independente de ter suas unidades físicas distribuídas ao longo de várias

localidades distantes;

c) Automatização – a automatização proporcionada pelos sistemas BPMS é a maior

vantagem deste tipo de ferramenta. A capacidade de repetir fidedignamente os

padrões de seu modelo tornam essa ferramenta um investimento ao mesmo

tempo em eficiência (maior taxa de saída em um referencial temporal constante) e

qualidade (menor variabilidade se comparado ao potencial desgaste e redução de

desempenho humano ao longo do eixo temporal).

d) Análise – a capacidade analítica das ferramentas BPMS representam um potencial

de melhoria de desempenho baseado em informações antes impossível de ser

executada racionalmente por agentes humanos. Regras de negócio ou mesmo

análises de massas de dados podem ser executadas com pouco esforço

 20

computacional, ou pelo menos com esforços significativamente menores do que

com a execução por pessoas. Exemplos baseados em programação linear e

otimização podem ser inseridos no BPMS propiciando um melhor ajuste em tempo

real, ou em tempo de projeto;

e) Informações – o potencial de agregamento e inclusão de informações é infinito, e

totalmente orientado às demandas do cliente. As informações podem ser

vinculadas em bases de dados relacionais de forma que forma-se uma teia onde

cada objeto possui relações estabelecidas com os demais elementos da rede de

informações, sejam quantitativas, qualitativas, temporais, etc;

f) Ordenação – através dos mecanismos de modelagem, oriundos das plataformas de

CSCW e Workflow, os BPMS podem permitir a adaptação do fluxo de atividades

conforme a necessidade, incluindo-se aí as otimizações baseadas em

simultaneidade de ações, onde tradicionalmente os atores que interage com o

processo o fazem um de cada vez, agora lhes é permitido interagir de forma

simultânea e assíncrona;

g) Gestão do conhecimento – de forma semelhante a capacidade informacional, o

potencial de utilização com recursos para a gestão do conhecimento é

praticamente ilimitado. Capturando as movimentações, a variabilidade histórica, as

avaliações dos envolvidos nos processos, a função do BPMS ganha impacto

imediato e potencial de geração de maior no futuro.

h) Rastreamento – a possibilidade de rastrear é um dos maiores avanços dos BPMS

em relação a transparência e aumento da qualidade da interação, à medida em

que o usuário pode ver em tempo real qual o status de seu pedido, ou o gestor

pode entender onde o fluxo está com maior carga. Sejam os recursos entrantes no

sistema, os em processo ou os resultados, todos podem potencialmente ser

monitorados e avaliados;

i) Conexão direta – com os sistemas de informações registrando todo o conjunto de

envolvidos nos processos, ele é capaz de viabilizar a interação entre elos que, de
 21

outra forma, não estariam conectados diretamente. Assim, tradicionalmente, um

ator A transforma o objeto-alvo e o transfere ao ator B, que por sua vez entrega-o

ao ator C; com a capacidade de reduzir a intermediação entre os elos, o ator C

pode diretamente solicitar modificações ao ator A, sem ter que passar por B

(aumentando tempo, reduzindo probabilidade de degeneração informacional e

possivelmente mitigando custos de transação).

3.2.3. Harmon (2007)

Outra referência da literatura apresenta a seguinte estrutura compilada de sistemas de

informação que de forma conjunta compõem um BPMS.

Figura 3: Sistemas do produto BPMS esperado (FONTE: BPTRENDS,

2007)

http://www.bptrends.com/publicationfiles/advisor200709181.pdf

http://www.bptrends.com/publicationfiles/advisor200803111.pdf

3.3.REFER EN CIAL DA CONSULTORIA GARTNER

Segundo a consultoria Gartner (2007), os sistemas BPMS são necessariamente compostos

pelas seguintes funcionalidades:

 22

a) Modelagem e análise de processos de negócio;

b) Integração entre modelo e implementação real dos processos (round trip behavior);

c) Coordenação de múltiplos padrões de interação entre usuários, sistemas,

informações e suas combinações;

d) Acesso a conteúdos estruturados e não-estruturados para manipulação dentro do

contexto do processo;

e) Manipulação de regras de negócio;

f) Colaboração em nível de usuários e grupos;

g) Monitoramento, relatório, análise e notificação de atividades, eventos;

h) Simulação e otimização de processos;

i) Gestão do ciclo de vida dos processos;

Nota-se que de forma distinta da avaliação da academia, as funcionalidades projetadas pela

consultoria Gartner são mais abrangentes no que tange aos aspectos diversos, não

necessariamente atrelados a modeladores de processos, como é o caso das do controle e análise

das regras de negócio.

3.3.1. A AVALIAÇÃO DOS FORNEC ED O R E S DE BPMS

Segundo o relatório Business Process Management Suites (2009), da consultoria de mercado

Gartner Research, as organizações que adotam as ferramentas BPMS buscam cada vez

mais atingir as seguintes metas para os seus negócios:

• Melhoria contínua dos processos – 53%;

• Transformação – 10%;

• Ganhos incrementais – 15%;

• Benefícios substanciais – 21%;

A tendência projetada pela consultoria para o setor é de consolidação das proposições de

valor e dos fornecedores, fato que hoje é indicado pela pouca diferença percebida entre

os sistemas disponíveis (GARTNER, 2009). O gráfico apresentado mostra o quão

próximas estão as avaliações das empresas no setor.

 23

Figura 4: Análise de mercado para utilização de ferramentas

BPMS. Fonte: Gartner, 2009.

Segundo a pesquisa realizada, os quatro principais motivadores para uma organização adotar

um sistema BPMS, chamados casos de uso, são os fatores que fazem a diferença na

classificação de um sistema mais (ou menos completo). São eles:

• A implementação de uma aplicação específica baseada em processos;

• Suporte para a mentalidade de melhoria contínua de processos;

• Redesenho para a arquitetura baseada em serviços (SOA);

• Iniciativas para transformação do negócio;

Cada um destes é liderado por um perfil demandante (por exemplo, as iniciativas para

transformação geralmente são percebidas como patrocinadas por Executivos seniores).

 24

Logo fica claro que diferentes propósitos e diferentes objetivos compõem o cenário para

funcionalidades esperadas por essas ferramentas.

3.4.REFER EN CIAL DA CONSULTORIA FORR E S T E R

A consultoria Forrester classifica os BPMS em categorias distintas dada a orientação primária

de cada uma das motivações de aplicação:

a) FOCADOS EM PESSOAS: Estes BPMS envolvem um alto nível de interação com

os indivíduos para encaminhar, aprovar e preencher propostas como os pedidos

dos clientes, sejam de compras ou de uma viagem. Se o processo precisa deste

alto nível de interação humana, necessita de intuição ou julgamento de valor, altas

taxas de excessões e casos únicos, então esta é a categoria apropriada.

b) FOCADOS EM DOCUMENTOS: Estes processos requerem a revisão de

documentos para aprovação, entrada de dados destes documentos para outros

sistemas, e tomada de decisões baseadas nisto. A ação é orientada pelas

informações encontradas em imagens digitalizadas ou formulários eletrônicos (até

mesmo MS Word). Exemplos podem ser a criação de uma nova conta no banco,

emissão de faturas, ou mais focados em certos segmentos, como o de saúde.

c) FOCADOS EM INTEGRAÇÃO: Esses BPMS envolvem transações entre sistemas

de forma direta, com o mínimo de interação com agentes humanos. São

caracterizados por alto volume de transações, a necessidade de integração com

outros sistemas. O processamento de compras no cartão de crédito é um exemplo

deste tipo de aplicação.

 25

Tabela 5: Classificações Forrester

 26

3.5.REFER EN CIAL DA CONSULTORIA BPMS WATCH

Para a consultoria BPMS Watch, um BPMS é um sistemas de informação integrado a um

conjunto de componentes que fazem a provisão de atividades como:
➔ Modelagem analítica;
➔ Projeto executável;
➔ Automação de workflow;
➔ Gestão de regras de negócio;
➔ Integração de aplicações;
➔ Gestão de performance (BAM).

Para a consultoria, o BPMS permite uma gestão contínua para a melhoria dos processos da
organização. O modelo de operação de um BPMS para eles funciona conforme
apresentado na figura abaixo.

Figura 5: Framework BPMS Watch

3.6.REFER EN CIAL DA COMUNIDADE DE USUÁRIO S

O grupo de discussões apresentado é o BPM-Forum, maior comunidade nacional sobre o

tema processos e BPM. Ele é hospedado no serviço Yahoo Grupos e pode ser

encontrado em http://br.groups.yahoo.com/group/BPM-Forum/. Este grupo vem crescendo

gradualmente ao longo dos últimos 4 anos (somando 1121 associados em abril de 2009),
 27

período no qual o tema processos e as ferramentas de informação começaram a ganhar

mais espaço no cenário nacional, logo após a onda de ERP atingir o seu pico. Abaixo

apresentamos a o crescimento nos primeiros meses deste ano em comparação com o

ano anterior (para mais informações consultar o Apêndice).

Figura 6: Evolução das discussões na comunidade online

Realizando uma busca nas mensagens do grupos nos meses de agosto, setembro, outubro e

novembro, foram encontradas 13 discussões relevantes que citam o termo BPMS. Com

base na leitura e seleção destas mensagens, apontamos algumas das características

esperadas ou notóriamente reconhecidas pelos usuários da comunidade (tabela abaixo).

 28

Tabela 6: Compilação das funcionalidades esperadas pela comunidade online.

3.7.REFER EN CIAL ATRAVÉ S DE PESQUISA NOS SITES DA EMPR E S A S

Não foram avaliados os fornecedores em profundidade neste trabalho. Somente relacionamos

dois dentro os principais atores deste segmento, a fim de iniciar o levantamento para,

pesquisas futuras, efetuar uma análise detalhada do funcionamento de cada uma das

aplicações do software. Neste momento apresentamos as descrições das ferramentas das

empresas SoftwareAG e Lombardi.

3.7.1. SOFTWAR E AG

• Integrada, atuando com quaisquer tipos de processos: centrados em pessoas,

documentos ou sistemas;
• Colaboração no projeto, teste, implementação e monitoramento dos processos de
negócio;
• Simulação em tempo de execução e tempo de projeto;
• Monitoramento e análise em tempo real;
• Análise de tarefas e recursos humanos envolvidos, auxiliando a priorização dos
esforços;
• Interface de tarefas integrada;
• Aplicativo integrado para gestão, edição e monitoramento de regras de negócio;
• Biblioteca de metadados semântica;
• Suporte a padrões de mercado como JSR-168, WSRP, BPMN, BPEL, RDF/OWL.

3.7.2. LOMBARDI

• Biblioteca compartilhada para fomento da colaboração e reuso;

• Ambiente de trabalho gráfico;
• Execução interativa dos processos projetado, sem necessidade de compilação;
• Modelagem baseada no padrão BPMN;
 29

• Abas com propriedades técnicas para usuários avançados;

• Relatórios de performance para gestores;
• Visibilidade das atividades em andamento e pendências;
• Interatividade para priorização de tarefas, balanceamento da carga de trabalho;
• Criação de cenários de análise;
• Múltiplos modos de visualização para um mesmo processo;
• Compartilhamento de informações com o Microsoft Office e Sharepoint;
• Suporte a padrões como BPMN, BPDM, BPEL, e web services;

4. RESULTADOS

4.1.MATRIZ BPMS

A matriz de sistemas original, apresentada no apêndice deste trabalho, é composta das

tarefas identificadas como importantes para a Gestão por processos em Paim, Santos e

Caulliraux (2007), sendo relacionadas com os sistemas de informação, ou módulos, com

potencial de atendimento às necessidades específcas de cada uma das 23 tarefas

listadas.

A relação das funcionalidades e sistemas apresentada acima é oriunda de Paim, Pinho,

Santos e Cameira (2007), onde os autores fizeram uma busca preliminar e um

levantamento através de explicitação do conhecimentos adquiridos através de projetos e

anos de experiência relativos aos temas processos e tecnologia.

Abaixo uma nova matriz compondo os principais aspectos percebidos neste trabalho através

da literatura consultada (capítulo 3.2), das consultorias de mercado (capítulos 3.3, 3.4, e

3.5), e do grupo de discussões na internet (capítulo 3.6).

 30

Tabela 7: MATRIZ FINAL COM TODAS AS FUNÇÕES COMPILADAS.

 31

5. CONCLU SÃ O

Este relatório apresentou um desdobramento da pesquisa para a definição do que são

sistemas de apoio à gestão de processos (BPMS). Neste estudo atual foi proposto o

objetivo de robustecer a pesquisa anterior, principalmente através da associação e

verificação das funcionalidades associadas aos pacotes BPMS segundo a perspectiva de

diversos envolvidos nesse setor. Assim o objetivo específico desta pesquisa é relacionar

as funcionalidades de tecnologias de informação selecionadas com os requisitos exigidos

pelos sistemas de gestão de processos (business process management systems -

BPMS). Assim consultamos fontes de informações diversas (discussões em grupos de

profissionais do setor, consultorias de pesquisa, e pesquisadores desta especialidade).

Este trabalho resultou em uma matriz com a principais funcionalidades esperadas dos

sistemas de apoio a gestão de processos de negócio. Tornou-se clara a necessidade de

avaliar cada uma das soluções de mercado tida como robustas, a fim de verificar que tipo

de funcionalidades elas apresentam, além de salientar qual o caminho a ser seguido para

o desenvolvimento de soluções que atendam com maior aderência às necessidades dos

gestores organizacionais.

Novamente vale ressaltar que foram realizadas as seguintes publicações (e tentativas) no

âmbito desta pesquisa, e a ela relacionada diretamente através da participação no grupo

de pesquisa GEOS e os professores a ele vinculados. Abaixo uma compilação do

histórico de tentativas de publicações e alvos. Abaixo uma compilação do histórico de

tentativas de publicações e alvos.

TÍTULO CONFERÊNCIA ABRANGÊNCIA ANO SITUAÇÃO

Artigo Tarefas para gestão de processos ENEGEP Nacional 2006 Não aceito

Artigo Sistemas para gestão de processos ENEGEP Nacional 2007 Aceito

Artigo Tarefas para gestão de processos ENEGEP Nacional 2007 Aceito

Artigo consultorias em processos SIMP.UFRRJ Nacional 2008 Aceito

Artigo Equipes em processos ENEGEP Nacional 2008 Não aceito

Artigo Sistemas para gestão de processos ANPAD Nacional 2008 Não aceito

Artigo Serviços, Qualidade, Competências POMS Internacional 2009 Resumo aceito para apresentação;

Artigo Sistemas para Serviços PICMET Internacional 2009 Abstract aceito; Editando versão final.

Tabela 8: Publicações derivadas deste projeto de pesquisa

 32

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6. ANEXO

6.1. FORR E S T E R WAVE

6.1.1. TIPO 1 - DOCUMENT-CENTRIC

Figura 7: Forrester Wave 1

6.1.2. TIPO 2 – HUMAN CENTRIC

 37

Figura 8: Forrester Wave 2

6.1.3. TIPO 3 – INTEGRATION CENTRIC

Figura 9: Forrester Wave 3

 38

7. APÊNDICE

7.1. TABELA DE TAREFA S X SISTEMA S

Tarefas para gestão de processos Sistema Integrados ao BPMS

entender o ambiente externo e interno BI; CRM; Prospecção Tecnológica; Data Mining; Ferramentas de apoio à decisão;
1 e a estratégia organizacional Datawarehouse - DW. Gestão de contextos ou ECM;

estabelecer estratégia, objetivos e Ferramentas de apoio à decisão; Análises; Ferramentas de Modelagem

2 abordagem para promover mudanças Organizacional; Ferramentas de Gestão das Regras de Negócio

Ferramentas de apoio à decisão; Papéis organizacionais; Ferramentas de Gestão

assegurar patrocínio para a mudança
3 das Regras de Negócio???

Ferramentas de apoio à decisão; Critérios para seleção de processos; Relatórios

entender, selecionar e priorizar processos
4 e Análises

entender, selecionar e priorizar Ferramentas de apoio à decisão; Critérios para seleção de ferramentas;
5 ferramentas de modelagem Relatórios e Análises

entender, selecionar e priorizar técnicas Ferramentas de apoio à decisão; Critérios para seleção de técnicas; Relatórios e
6 de melhoria Análises
Projetar

Groupware; Ferramentas de colaboração; Comunicação, Gestão de projetos;

formar equipes de gestão de processos
7 SUPPLY RELATIONSHIP MANAGEMENT; Gerenciamento de Recursos Humanos.
entender e modelar processos na
Modelagem; Relatórios e Análises; Ferramentas Gráficas.
8 situação atual

definir e priorizar problemas e soluções Analise de processos; BD; Ferramentas de apoio à decisão
9
definir práticas de gestão e execução
Analise de processos; BD;
10 dos processos
entender e modelar processos da SW Simulação; SW Modelagem de Processos; Ferramentas Estatísticas;
11 situação futura Ferramentas Gráficas.

definir mudanças nos novos processos BD; KMS;

12

implantar novos processos CASE;

13
implementar novos processos e as
ECM (Portal Corporativo ; workplace); Desenvolvimento de Software
14 mudanças necessárias

promover a realização dos processos MRP; MRPII; ERP; workflow; SCMS; CRMS; PLMS; PDMS; SRM * S - system
15
Gerir

MES; Gestão de Indicadores e SLA; BAM - Business Activity Monitoring;

acompanhar execução dos processos
16 workflow; Aplicações baseadas em inteligência artificial

MES; Gestão de Indicadores e SLA; BAM - Business Activity Monitoring;

controlar execução dos processos
17 workflow; Aplicações baseadas em inteligência artificial

realizar mudanças ou ajustes de curto

Modelagem; Aplicações baseadas em inteligência artificial
18 prazo

registrar o desempenho dos processos BD; Datawarehouse - DW; Ferramentas de tranformação do dados
19
comparar desempenho à referenciais
Sw de benchmarking; Gestão de Indicadores; Busca e análise semântica;
20 externos e internos
Aprender

BD; Ferramentas Estatísticas; Ferramentas de Identificação de causas e lições

registrar e controlar desvios de impacto aprendidas (Aplicações baseadas em inteligência artificial); Ferramentas de
21 Medição de Performance.
Ferramentas Estatísticas; Aplicações baseadas em inteligência artificial;
avaliar desempenho dos processos
22 Ferramentas de Medição de Performance.

BD; GED; Gestão de Conteúdo; KM(Gestão do Conhecimento)??; Aplicações

registrar aprendizado sobre processos
23 baseadas em inteligência artificial.

Tabela 9: Matriz original

UTILIZAÇÃO DA COMUNIDADE DE DISCUSSÃO ONLINE SOBRE PROCESSOS

 39

Utilização da comunidade sobre BPM

Mensagens enviadas por mês

300

250

200 2009
2008
2007
150 2006

100

50

0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Figura 10: Comparativo por mês

Evolução mês-a-mês
300
200
100
0
03/06

05/06

07/06

09/06

11/06

01/07

11/07

01/08

03/08

05/08

07/08

09/08

01/09

11/09
01/06

03/07

05/07

07/07

09/07

11/08

03/09

05/09

07/09

09/09
Figura 11: Evolução histórica
 40

Índice de tabelas

Tabela 1: Publicações......................................................................................................................4

Tabela 2: Cronograma.....................................................................................................................5

Tabela 3 - Relação entre as tarefas para gestão de processos e as referências bibliográficas......12

Tabela 4: Matriz de tarefas por autores..........................................................................................12

Tabela 5: Classificações Forrester.................................................................................................25

Tabela 6: Compilação das funcionalidades esperadas pela comunidade online............................28

Tabela 7: MATRIZ FINAL COM TODAS AS FUNÇÕES COMPILADAS........................................30

Tabela 8: Publicações derivadas deste projeto de pesquisa..........................................................31

Tabela 9: Matriz original.................................................................................................................39

Índice de ilustrações

Figura 1: As grandes áreas de tarefas...........................................................................................10

Figura 2: BPMS interagindo com os processos da organização....................................................16

Figura 3: Sistemas do produto BPMS esperado (FONTE: BPTRENDS, 2007)..............................21

Figura 4: Análise de mercado para utilização de ferramentas BPMS. Fonte: Gartner, 2009..........23

Figura 5: Framework BPMS Watch................................................................................................26

Figura 6: Evolução das discussões na comunidade online............................................................27

Figura 7: Forrester Wave 1.............................................................................................................36

Figura 8: Forrester Wave 2.............................................................................................................37

Figura 9: Forrester Wave 3.............................................................................................................37

Figura 10: Comparativo por mês....................................................................................................40

Figura 11: Evolução histórica.........................................................................................................40