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Faculdade Municipal de Palhoça Administração Turma 2007/2

Acadêmico: Marcos Roberto Rosa Trabalho de TGA


Charles Handy, Henri Fayol e Henry Ford outubro de 2007

HENRY FORD
Ford nasceu em 30 de julho de 1863 na cidade
de Springwells, hoje um distrito de Dearborn,
Estado do Michigan. Seu pai, William Ford, era
Irlandês, e veio para a América em 1847. Sua
mãe, nasceu nos Estados Unidos, filha de
holandeses, e morreu quando Ford tinha doze
anos de idade.
Nascido e criado numa fazenda, passou a
infância desmontando coisas, especialmente
relógios. Começou a carreira como mecânico,
engenheiro e, depois, tornou-se dono de um império com siderúrgicas, usinas,
navios, ferrovia e minas de carvão.
Educado na escola distrital de Greenfield, desde cedo interessou-se por
mecânica, abandonou a escola aos 15 anos quando se mudou para Detroit, e
aos 16 anos empregou-se como aprendiz na oficina de um vendedor de
máquinas. Casou-se (1888) com Clara Jane Bryant, e três anos depois (1891)
tornou-se um engenheiro da Edison Illumination Company, em Detroit, como
responsável pela manutenção do serviço elétrico da cidade e, nas horas vagas
planejou e construiu peça por peça um automóvel. No ano em que nasceu seu
filho, Edsel Bryant Ford, nascido em Detroit (1893), terminou de construir seu
primeiro automóvel, um veículo movido a gasolina (1893). Acionista minoritário
da companhia Detroit Automobile, viu-se impedido de pôr em prática seus
ambiciosos projetos e, por isso, fundou a Ford Motor Company (1903), que foi
dirigida por seu filho (1919-1943), Edsel Bryant Ford (1893-1943), e por seu
neto (1945-1980), Henry Ford II (1917-1987).
Apesar de empresário genial, era mau administrador. Gostava da fábrica e não
do escritório. Não tinha paciência para balanços, detestava banqueiros e
mantinha dinheiro vivo no cofre.
Não era muito bom em marketing. Durante 19 anos, produziu apenas o Modelo
T preto. Um dos slogans da campanha de vendas era exatamente esse: você
pode ter o Ford que quiser, desde que seja na cor preta. Lançou o Modelo A
em 1927, com mais cores, mas já estava sendo ultrapassado pela General

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Motors. Nos anos 1930, Henry Ford empreendeu o cultivo de seringais na


Amazônia brasileira (antiga Fordlândia), visando à produção do látex
necessário à sua empresa. Contudo, a iniciativa não obteve êxito, tendo a
plantação sida atacada por uma praga da folha.
Publicou três livros: Minha vida e obra (1922), Hoje e amanhã (1926) e
Filosofia de trabalho (1929), onde relatava suas experiências.
Ford sofreu seu primeiro acidente vascular cerebral em 1938, o que o afastou
da vida pública O famoso pai da indústria automobilística morreu em Dearborn,
Michigan, em 7 de abril (1947) com 83 anos.
Determinado e ambicioso, buscou incessantemente a contínua redução dos
tempos de fabricação dos veículos produzidos pela Ford, de modo a atingir
economia de escala — ou seja, reduzir o custo unitário de fabricação de um
veículo através da diluição dos custos fixos em uma grande quantidade de
produtos fabricados.Ford é considerado o criador do chamado sistema de
produção em massa, centrado no conceito de linha de montagem, no qual os
produtos são transportados dentro da fábrica, através das estações de
trabalho, reduzindo o tempo de movimentação dos operários na busca de
ferramentas e peças, aumentando a velocidade e ritmo de produção, de
maneira padronizada e econômica. O sistema de produção em massa foi,
certamente, um grande avanço na tecnologia de produção, especialmente se
comparado ao sistema artesanal existente anteriormente. Entretanto, a criação
desse sistema não foi a única contribuição de Ford para a indústria
automobilística. Para desenvolver seu sistema de produção, Ford foi forçado a
desenvolver um complexo sistema de relações que extrapolaram o âmbito das
fábricas e indústrias por todo o mundo, atingindo profundamente todo o estilo
de vida das pessoas e dos países pelo mundo afora, influenciando não só o
modo como as pessoas trabalham e obtém renda, mas também aquilo que
consomem, admiram e o modo como vivem. De maneira geral, o Fordismo
envolve não só a criação do sistema de produção em massa, mas também a
intercambialidade das peças e dos funcionários, a padronização de produtos,
ferramentas e métodos de trabalho, a criação de relações trabalhistas mais
estáveis, associados à integração vertical e à centralização do poder.

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Ford elaborou um conjunto de métodos de racionalização da produção,


fundamentados em dois princípios básico:
DIVISÃO DO TRABALHO: onde se estabelecia uma tarefa fixa para cada
pessoa ou grupo de pessoas.
FABRICAÇÃO DE PEÇAS PADRONIZADAS E INTERCAMBIÁVEIS: em que
cada peça ou componente poderia ser retirado de um automóvel e colocado
em outro, sem prejuízo do produto final. A idéia era produzir peças exatamente
iguais, que poderiam ser utilizadas em qualquer unidade do produto.
Para fazer frente aos concorrentes, Ford aperfeiçoou a linha de montagem,
um sistema de produção que funcionava assim: os trabalhadores eram
colocados seqüencialmente, permanecendo nos lugares determinados, e o
produto ia sendo elaborado à medida que passava de um em um. As tarefas
de cada trabalhador eram fixas e repetitivas e tinham um tempo
predeterminado de execução. Dessa forma, cada um executava uma etapa
específica do trabalho.
Tal sistema de produção representou uma forma de organização do trabalho
em que cada tarefa era bastante parcelada e especializada. Seu objetivo era o
aumento da produtividade industrial e a redução dos custos de produção.
Realmente a linha de montagem móvel aplicada à linha de produção de
automóveis mostrou-se altamente produtiva. Os custos foram bastante
minimizados e o tempo de produção de um automóvel se reduziu
sensivelmente, passando das 12 horas e 28 minutos (tempo médio de
produção pelo sistema anterior, onde um mesmo trabalhador executava o
serviço do início ao fim) para 1 hora e 33 minutos. E isso representou grande
beneficio comercial e financeiro para a empresa. Com o aumento da produção
e das vendas o preço do Modelo T caiu de 950 dólares em 1909 para 295 em
1922, e a marca de 15 milhões de unidades produzidas foi atingida em 1927. A
teoria geral nas fábricas de Ford foi que tudo deveria estar em movimento: "o
trabalho deve vir até o homem, e não o homem até o trabalho". Assim, em
1925 um carro a cada 15 segundos emergia das linhas de montagem.
Ford estabeleceu uma série de procedimentos que agradaram bastante aos
trabalhadores, aumentou os salários em suas indústrias para um mínimo de 5
dólares por oito horas de trabalho (a média até então era de 2 dólares e

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quarenta centavos por nove horas de trabalho. Ele fez isso pois considerava
que, para se ter boa produtividade e aumento constante da produção, era
necessário pagar bons salários e não proporcionar uma jornada de trabalho
muito prolongada. Isso comprova que o pensamento de alguns trabalhadores,
que acreditavam na relação entre aumento da produção e crescimento de
desemprego, representava um grande equivoco, e que Taylor estava certo
quando afirmava exatamente o contrario, ou seja, o aumento da produção pode
produzir como resultados não somente a manutenção do emprego, mas
também o aumento dos salários.
Henry Ford era também defensor da idéia de que uma empresa deveria
dedicar-se à fabricação de apenas um produto, contemplando todos os
estágios do processo produtivo e chegando, inclusive, a dominar as fontes de
matéria-prima, que no seu caso específico eram a borracha, o ferro e o carvão.

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HENRI FAYOL
Jules Henri Fayol nasceu em Istambul, 29 de
Julho de 1841 – faleceu dia 19 de Novembro de
1925 em Paris. Fayol era filho de pais franceses.
Seu pai André Fayol, um contramestre em
metalurgia. Casou-se com Adélaïde Saulé e teve
três filhos, Marie Henriette, Madeleine e Henri
Joseph, o último sempre hostil às idéias do pai.
Fayol criou o Centro de Estudos Administrativos,
onde se reuniam semanalmente pessoas
interessadas na administração de negócios comerciais, industriais e
governamentais, contribuindo para a difusão das doutrinas administrativas.
Entre seus seguidores estavam Luther Guilick, James D. Mooney, Oliver
Sheldon e Lyndal F. Urwick.
Também direcionou seu trabalho para a empresa como um todo, ou seja,
procurando cuidar da empresa de cima para baixo, ao contrário das idéias
adotadas por Taylor e Ford.
Juntamente com Taylor e Ford são considerados os pioneiros da
administração. Sua visão, diferentemente de Taylor (trabalhador) e Ford
(dono), foi a de um Gerente ou Diretor. Em 1888, aos 47 anos, assumiu a
direção geral da mineradora de carvão francesa Commentry-Fourchambault-
Decazeville, em falência. Restabeleceu a saúde econômico-financeira da
companhia.
“Não existe nada rígido nem absoluto em matéria administrativa; tudo nela é
uma questão de medida. Quase nunca se aplicará o mesmo princípio duas
vezes em condições idênticas.” (Fayol)
Fayol fez a ligação entre a estratégia e a teoria empresarial e sublinhou a
necessidade de aprofundar a gestão e cultivar qualidades de liderança. Fayol
defendia que os mesmos princípios podiam ser aplicados em empresas de
dimensões diferentes e de todo o tipo - industriais, comerciais, governamentais,
políticas ou mesmo religiosas. Após 58 anos de estudos, pesquisa e
observação, reuniu suas teorias na obra Administração Industrial Geral
(Administration Industrielle et Generale), em 1916. Só foi traduzida para o

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inglês em 1949. Estabeleceu 14 princípios básicos de organização, admitindo


flexibilidade na ausência e limitação de alguns:
PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL
Divisão do trabalho = especialização das tarefas e das pessoas visando
aumentar o rendimento. “Produzir mais e melhor, com o menor esforço.”
Autoridade e responsabilidade = direito de mandar e ter o poder de ser
obedecido. A responsabilidade é uma conseqüência da autoridade.
Disciplina = obediência, assiduidade, comportamento e respeito às convenções
estabelecidas entre a empresa e seus agentes.
Unidade de comando = o empregado deve receber ordens de somente um
chefe
Unidade de direção = um só chefe e um só programa para cada grupo de
atividades que tenham o mesmo objetivo;
Subordinação do interesse particular ao interesse geral = os interesses de uma
pessoa ou de um grupo de pessoas não devem prevalecer sobre os da
empresa.
Remuneração do pessoal = prêmio sobre o serviço prestado; deve ser justo,
satisfazendo simultaneamente empregador e empregado.
Centralização = convergência da autoridade na direção da empresa;
Hierarquia = (ou cadeia escalar) linha de autoridade do escalão mais alto ao
mais baixo, dos chefes aos subordinados.
Ordem = um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Ordem material
e humana.
Eqüidade = resultante da combinação da benevolência com a justiça, para
obter a boa vontade e dedicação do pessoal.
Estabilidade = a permanência no cargo favorece o bom desempenho, a rotação
de pessoal é prejudicial para a eficiência da organização.
Iniciativa = a liberdade de conceber e assegurar o sucesso de um plano gera
satisfação e deve ser estimulada.
União do pessoal = o espírito de equipe, a harmonia e união do pessoal são
essenciais para o bom funcionamento da empresa.
ELEMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

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Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar (POCCC).


Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação;
Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa;
Comandar: dirigir e orientar o pessoal;
Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços coletivos;
Controlar: verificar que tudo corra de acordo com o estabelecido.

F U N Ç Õ E S D A E M P R E
D E A C O R D O C O M H E N

E M P R E S A

F u n ç ãF o u n ç ãF o u n ç F ã uo n ç ãF o u n d ç e ã F o u nd eç ã o
T é c n C i c oa m e F r i c n i aa n l S c e e g i r ua C r a o n n ç t a A b d i l m i d i a n d i s e t r a
Prever
R e l a
c R i o e n l a a c d R i ao e n l a a c d R i ao e n l aa c d R i ao e n l a a c d i ao n a d
Organizar a
a p r o a d u c ço ã m o a p , r p a r s o ,a c u p r ra oa t o e s ç ã i n o v ee n t á r i o s ,
f a b r i c va e ç nã do e a, s g e r pê r n e c s i ae b r adv ale a ç n ã ç Comandar
o o sd , e c u s t o s
t r a n s f po r e m r m a çu c ã ta a o p s i bt a e i s n s r e g p i se t s r os os a e s e s t a t í
Coordenar
Controlar

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CHARLES HANDY
Irlandês, radicado na Inglaterra,
Charles Handy nasceu em 1932,
graduo-se em Oxford na Oriel
College. Trabalhou na Shell
International, na Malásia, e como
economista na cidade de Londres na
Anglo-American Corporation. Após
esta primeira experiência, resolveu
fazer o MBA na Sloan School
Management, no Instituto de
Tecnologia em Massachusetts (MIT)
nos Estados Unidos. Voltou para Londres a fim de coordenar a London
Business School, onde ainda hoje é professor convidado. Em meados dos anos
70, trabalhou no castelo de Windsor, antes de resolver dedicar sua vida como
escritor e consultor. Apelidado de o filósofo da gestão, Handy fala da
emergência de uma nova era marcada pela irracionalidade, paradoxos e
incertezas, que são títulos dos seus últimos três livros.
Reconhecido como um dos maiores expoentes em gestão e administração na
Europa, uma referência do mundo corporativo (alguns o chamam de 'o Drucker'
europeu) foi o primeiro a dar dimensão de “portifólio” para a carreira pessoal.
Cada profissional deveria desenvolver suas competências e preparar-se para
oferecê-las a diferentes empresas/clientes, como um portifólio. Segundo ele, a
tendência é as empresas trabalharem com apenas metade dos funcionários a
que estão habituadas. A outra metade será constituída do que ele denomina
"trabalhadores de portfólio", ou seja, especialistas em determinada área que
vendem suas competências profissionais a várias organizações. Essa situação
levará, provavelmente, à criação de mais empresas especializadas em
marketing pessoal, que farão a ligação entre as necessidades do mercado e a
oferta de competências.
Por isso, Handy também acredita que devemos nos preparar para ter várias
carreiras, nos conscientizar de que a era do emprego seguro acabou e assumir
a responsabilidade de criar uma sociedade melhor, mais justa, e não apenas

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maior ou mais rica. Precisamos nos levar mais a sério, investir em nós
mesmos, sem achar que se trata de um caminho aberto pelas empresas
apenas para obter maior comprometimento dos seus funcionários ou de uma
manifestação egoísta nossa, ditada pela necessidade de levar vantagem em
tudo.
Por causa disso, também desenvolveu o conceito da sigmóide. Segundo este
conceito, para se sustentar o sucesso, é preciso preparar a mudança e fazer
uma nova fase de investimento um pouco antes de se atingir o topo, o ponto
máximo do produto. Isto porque é neste ponto que você está mais capitalizado
para investir, além de estar com a auto-estima elevada e boa imagem pública.
Para Handy, as organizações do futuro serão os “três Is” – Informação,
Inteligência e Idéias. Nessas organizações, são grandes as exigências
relacionadas à gestão das pessoas.
“A organização sábia já se encontra consciente de que seu
pessoal sagaz não pode ser facilmente definido como
trabalhadores ou gerentes, mas como indivíduos,
especialistas, profissionais liberais, executivos ou líderes, e
que essas pessoas e a própria organização também
precisam ter uma obsessão pela busca do aprendizado se
quiserem acompanhar o ritmo da mudança”.

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