Módulo

MÉTODOS
DE PESQUISA

Professora Márcia Rita Trindade Leite Malheiros

Professora Vivina Dias Sol Queiroz
Professora Fernanda Lourenço Esteves Correa da Silva
Professora Katyuscia do Carmo Campos

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 Unidade Didática — Métodos e Técnicas de Consultoria

Apresentação

Caro(a) Acadêmico(a)
Para enfrentar os desafios da gestão de empresas na atualidade, a ajuda de especialistas constitui uma das
estratégias mais efetivas às organizações.
A consultoria empresarial é um conjunto de serviços cuja missão é a de visualizar a empresa, identificar
os seus problemas básicos, buscar as informações que podem solucionar esses problemas e elaborar uma
proposta de solução e a orientação mais objetiva e realista à decisão do empresário.
Nesse contexto, a visão externa trazida pela consultoria é com freqüência mais ampla porque conta com
a experiência em uma grande diversidade de contextos, clientes e serviços. Os consultores conseguem maior
isenção e neutralidade na análise de cenários e problemas, podendo oferecer ao gestor mais precisão e chances
de acerto em suas decisões. Na execução de mudanças, o consultor é um forte impulsionador, permitindo que
o novo aconteça com a velocidade necessária aos melhores resultados.
Que esta unidade didática desperte em cada acadêmico o consultor conhecedor de práticas e teorias e que
todos alcancem, no mais curto espaço de tempo, o sucesso profissional que almejam.

Professora Fernanda Lourenço Esteves Correa da Silva

Professora Katyuscia do Carmo Campos

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 AULA 1 — Conceitos Básicos

AULA

____________________ 1

Unidade Didática – Métodos e Técnicas

Conceitos básicos

de Consultoria
Conteúdo
• Conceito de consultoria empresarial
• Evolução e tendências da consultoria

Competências e habilidades
• Colocar o acadêmico no contexto da consultoria empresarial
• Apresentar ao aluno algumas considerações a respeito da evolução e tendência da consultoria empre-
sarial
• Possibilitar ao acadêmico a visão de um plano de carreira
• Propiciar a identificação de oportunidades interessantes dentro do negócio consultoria

Textos e atividades para auto-estudo, disponibilizados no Portal

Duração
2 h/a – via satélite
2 h/a – presencial com o professor local
6 h/a – mínimo sugerido para auto-estudo

“O fracasso se constitui em sucesso, se nós o reco-
nhecemos.”
Roa Bastos
Conceito de consultoria empresarial
A consultoria empresarial é, segundo Oliveira
(2006), um conjunto estruturado de atividades se-
qüenciais que desenvolvem ações recíprocas, lógicas,
evolutivas, visando atender e, preferencialmente, al-
cançar as expectativas e necessidades dos clientes.
Podemos dizer que a consultoria empresarial é
um processo interativo de um agente de mudanças
que assume a responsabilidade de auxiliar os execu-
tivos e profissionais de uma organização nas toma-
das de decisões, não tendo, entretanto, o controle
direto da situação. A consultoria empresarial visa
analisar a empresa como um todo.
Pode-se considerar que as principais razões da
existência da consultoria estão relacionadas às mu-
danças – administrativas ou não – que constante-
mente ocorrem na economia, como globalização;
evolução tecnológica; necessidades de construir um
futuro; responsabilidades ambientais das empresas
e dos governos; e melhoria do conhecimentos das
pessoas e de suas organizações.
No desenvolvimento dessa atividade, o consultor
é aquele que dá conselhos ou pareceres (Houaiss;
Villar, 2003). É o profissional capaz de desenvolver
atitudes e processos que permitam à empresa traba-
lhar os diversos fatores do ambiente empresarial.

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 Unidade Didática — Métodos e Técnicas de Consultoria
O consultor pode ser externo ou interno à
organização.
• Consultor interno – profissional que faz parte
do quadro de profissionais da empresa. Embo-
ra sua atividade-fim não seja a de consultor, no
desenvolvimento de suas atividades realiza um
trabalho tipicamente de consultoria na empre-
sa como um todo ou em algum setor dela.
• Consultor externo – profissional autônomo, as-
sociado ou funcionário de uma empresa, cujo
ramo da atividade-fim é de consultoria, con-
tratado por uma organização por um período
predeterminado, para consolidar um projeto
ou auxiliar a empresa na resolução de um pro-
blema ou na mudança de uma situação.
Independentemente da especificação, o consul-
tor deve atuar como parceiro da alta administração
e dos profissionais da empresa. Essa parceria deve
proporcionar metodologias, técnicas e processos
que possam sustentar as decisões do grupo com
qualidade e segurança.
Portanto, não se espera do consultor que ele do-
mine ou conheça a fundo o negócio da empresa-
cliente. O diferencial de um consultor está na ma-
neira como ele consegue solucionar os problemas
que lhe foram propostos, oferecendo uma resposta
estruturada, inovadora e rápida às expectativas da
empresa-cliente. Esse diferencial pode vir a ser uma
vantagem competitiva1 do consultor.
Um consultor é um expert em reconhecer pro-
blemas e achar soluções. A necessidade de pessoas
que resolvam problemas de negócios – entre gran-
des e pequenos negociantes em geral – nunca tinha
sido melhor do que hoje. As mudanças freqüentes
de humor do comprador, somadas às infinidades de
situações de crise que um negociante enfrenta quase
diariamente, criou esse “mercado de venda” ao con-
sultor de prontidão.
Pedir ajuda a um consultor quando os problemas
aparecem é tão natural quanto esperar que o sol
1
Vantagem competitiva: característica dos produtos e serviços que
direcionam os clientes e o mercado a comprá-los, em detrimento
aos produtos e serviços dos concorrentes (Rodrigues, 2005).
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nasça toda manhã. Quando você não se sente bem,
procura pelos serviços de um médico. Se o seu carro
não funciona bem, você o leva a um mecânico. E
é da mesma maneira com um homem de negócios
que encontra um problema inesperadamente, seja
ele de gestão, de logística, financeiro, de recursos
humanos, de venda ou relativo à relação com seus
clientes.
Mesmo pessoas experientes estão propensas a
superestimarem suas próprias idéias. A imagem do
resultado final e a dedicação de certo entusiasmo
em direção ao alcance de um objetivo são os pré-
requisitos mais importantes ao sucesso, no entanto,
muito entusiasmo e dedicação também podem ser
perigosos. A não ser que estes sejam fundamentados
em uma base sólida de pesquisa, pode-se fazer com
que as pessoas busquem precipitadamente arco-íris
inexistentes. E é este o momento em que você pode
atuar como um consultor de negócios.
Evolução da consultoria empresarial
A consultoria empresarial é um dos segmentos
do ramo da prestação de serviços que mais vem
crescendo no mundo. É uma tendência que ganha
destaque por duas razões: a possibilidade de evolu-
ção e amadurecimento dos conhecimentos adquiri-
dos para os recém-formados e uma percepção dos
profissionais, já instalados no mercado de trabalho,
para o crescimento da consultoria como “negócio”
em um ambiente que vem cedendo espaço para no-
vas formas de atuação profissional.
O Brasil é um bom exemplo dessa evolução. Des-
de meados da década de 1960, o mercado de consul-
toria vem ganhando espaço devido ao crescimento
do parque industrial e à necessidade de atualização
das técnicas e metodologias utilizadas pelas gestões
empresariais da época.
Apesar de crescente, é difícil quantificar o tamanho
do mercado de consultoria no País. As empresas exis-
tentes não se preocupam em divulgar seus números
e assim como na consultoria houve uma expansão de
mercado, a mesma situação se verifica nos ramos de
auditoria e treinamentos, os quais, muitas vezes são
equivocadamente confundidos pelos estudos.
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 AULA 1 — Conceitos Básicos
Oliveira (2006) afirma que o crescimento do seg-
mento de consultoria empresarial é um caminho
sem volta.
Nesse mercado em evolução, existem algumas
tendências a serem identificadas:
a) Aumento da demanda de consultoria provoca-
do pela busca de novos conhecimentos e de inova-
ções para enfrentar a globalização da economia.
As empresas devem estar atentas às modernas
metodologias e técnicas administrativas utilizadas no
mundo empresarial. As inovações capazes de ideali-
zar, estruturar e operacionalizar novas situações são
processos de atualizações fundamentais para as em-
presas enfrentarem o mercado cada vez mais globali-
zado e com forte impacto sociocultural.
b) Aumento da demanda de consultoria para as
empresas consolidarem vantagens competitivas.
A vantagem competitiva é aquela que uma em-
presa tem em relação aos seus concorrentes. Essas
vantagens devem ser:
• reais, ou seja, de conhecimento do mercado e
dos clientes;
• sustentadas, isto é, devem estar interligadas com
outros sistemas administrativos de qualidade;
• duradouras, ou seja, capazes de durarem o tem-
po que for necessário.
c) Aumento da demanda de consultoria causada
pelos processos de terceirização.
As empresas, devido à rápida movimentação do
mercado, estão cada vez mais preocupadas em direcio-
nar seus esforços para o núcleo do seu negócio e, por
isso, decididas a não gastar tempo e esforços de seus
colaboradores com processos que não agregam valor
aos produtos e serviços que oferecem ao mercado.
A terceirização dos serviços torna-se uma estra-
tégia empresarial que garante melhor qualidade de
resultados, uma vez que a ação é focada e, conse-
qüentemente, de custos menores.
Um exemplo bastante usual é a terceirização dos
serviços de RH e informática.
d) Aumento da demanda de consultoria visando
a necessidade da empresa-cliente em crescer de for-
ma organizada e sustentada.
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As empresas buscam adaptar-se a um processo de
melhoria contínua e sustentada, o qual possibilite
alcançar resultados com otimização dos recursos
disponíveis, certeza de equilíbrio financeiro, tecno-
lógico e mercadológico.
Os serviços de consultoria devem ter como fi-
nalidade a efetiva colaboração para a consolidação
do processo de qualidade total na empresa-cliente,
considerando alguns critérios básicos de excelência
empresarial, a saber:
• consolidação de liderança da empresa-cliente
no mercado que está inserida;
• interação com as questões estratégicas;
• foco no cliente e no mercado;
• contribuição com informações de relevância
para os processos de tomada de decisão;
• desenvolvimento e gestão de pessoas e de pro-
cessos;
• identificação de novos negócios importantes
para a empresa-cliente.
e) Prestação de serviços de consultoria em diver-
sos países.
A globalização da economia abre novas portas
para os serviços de consultoria, possibilitando a
atuação de consultores e empresas de consultoria
em diversos países.
A possibilidade de troca de tecnologias, conheci-
mentos e experiência entre as equipes técnicas pode
facilitar a alavancagem profissional dos consultores.
f) Aumento da demanda de consultoria provo-
cado pela necessidade da implantação de padrões
de qualidade e obtenção de certificados (ISO) por
parte das empresas-clientes.
A consultoria empresarial vem se apresentando
como uma oportunidade crescente de trabalho e
colocação no mercado de trabalho para executivos,
gerentes, diretores, empresários e até mesmo aca-
dêmicos supervisionados, comprometidos com sua
auto-preparação, isto é, profissionais empreendedo-
res e de elevado conhecimento técnico em determi-
nada área.
O consultor empresarial deve saber enxergar
oportunidades onde os outros vêem problemas.
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 Unidade Didática — Métodos e Técnicas de Consultoria

+ SAIBA MAIS
Pesquisa realizada pela Universidade de Harvard mostrou que a maioria das empresas de consultoria nos EUA é
pequena e conta com uma equipe de quatro consultores. Embora a empresa típica de consultoria seja pequena,
grande parte dos consultores trabalha em grandes empresas de consultoria. Isso porque as 50 maiores empresas de
consultoria do país respondem por ¾ da receita consolidada do setor.
Essa situação reflete as baixas barreiras à entrada no setor de consultoria, em que qualquer profissional pode pen-
durar a placa “consultor” em sua porta.

* ANOTAÇÕES

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 AULA 2 — A Empresa do Século XXI

AULA

____________________ 2

Unidade Didática – Métodos e Técnicas

A empresa do século XXI

de Consultoria
Conteúdo
• Administração atual e as tendências
• Organizações inteligentes
• Era da informação
• Quais os sintomas de uma empresa doente?

Competências e habilidades
• Conhecer as características das empresas do século XXI
• Identificar os tipos de organizações existentes

Textos e atividades para auto-estudo, disponibilizados no Portal

Duração
2 h/a – via satélite
2 h/a – presencial com o professor local
6 h/a – mínimo sugerido para auto-estudo

“Os milagres acontecem às vezes, mas é preciso tra-
balhar tremendamente para que aconteçam.”
Peter Drucker
Administração Atual e as Tendências
O tempo passa e as coisas mudam. Isso pode pa-
recer óbvio, mas não o é para os administradores
que nada fazem enquanto suas empresas falham em
se adaptar a esse tempo de rápidas mudanças. Os
concorrentes de outras nações parecem vir de ne-
nhum lugar e abocanham participação de mercado.
As novas tecnologias modificam o modo de se tra-
balhar, de se produzir e o que se produz. A mudan-
ça cria continuamente novas oportunidades e no-
vas demandas por redução de custos e por alcançar
maiores inovações, qualidade e velocidade.
Os fatos essenciais sobre mudanças são os seguin­
tes: primeiro, as mudanças estão ocorrendo mais rá­
pida e intensamente que em qualquer outro perío­do
na história. Em segundo lugar, se não se antecipar à
mudança e adaptar-se a ela, a empresa não sobrevi-
verá no competitivo mundo dos negócios.
Eis aqui uma pequena introdução a algumas das
principais tendências que atualmente têm efeito
profundo na prática da administração.
Organizações Inteligentes
À medida que as velhas regras de fazer negócios
tornam-se obsoletas, as empresas devem ser flexíveis
e adaptáveis aos tempos de rápidas mudanças. As
empresas, como as pessoas, aprendem novas coisas
e evitam a obsolescência. Mais do que meramente

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 Unidade Didática — Métodos e Técnicas de Consultoria
reagir às mudanças, elas devem antecipar-se a estas.
Na organização inteligente, é dada aos emprega-
dos a oportunidade de se saber o que está ocorren-
do, de pensar construtivamente sobre importantes
questões, de buscar oportunidades para aprender
novas coisas e procurar soluções criativas para os
problemas. As organizações inteligentes estão com-
prometidas com a abertura às novas idéias, com a
geração de novos conhecimentos. As organizações
inteligentes buscam altos níveis de colaboração
entre pessoas de diferentes áreas de negócios. Ob-
viamente, uma organização inteligente é mais bem-
sucedida em melhorias contínuas.
Era da Informação
Na era da informação, como o nome já diz, a in-
formação é o destaque, devido às significativas rea-
ções da tecnologia na área da comunicação, como a
internet. A globalização não atinge mais a área co-
mercial somente no que se diz respeito a produtos;
agora a troca de informações entre uma empresa e
outra de países diferentes pode acontecer em questão
de segundos. Isso causa um certo impacto dentro
das empresas, pois condiciona as pessoas a saberem
cada vez mais.
O estudo da Administração como ciência, na
Administração Científica, foi de grande importân-
cia para o desenvolvimento das técnicas adminis-
trativas, pois foi o engatinhar dos grandes modelos
existentes atualmente, uma vez que estes evoluíram,
muitas vezes, em cima uns dos outros.
Para uma fechamento do que é a administração
atual, diz-se que é uma visão holística do adminis-
trador, tendo este que enfocar todos os setores coleti­
vamente, pois como foi citado na Teoria de Sistemas,
toda empresa é um sistema que engloba sistemas me-
nores e faz parte de outros sistemas maiores.
Deve-se, principalmente, adotar os conceitos de
equilíbrio dentro da organização, como foi decla-
rado na Teoria Z, preparando-se para as tendências
mundiais, como foi discutido neste trabalho.
A administração atual apresenta somente uma
falha, a de ser ultrapassada futuramente por outras
teorias, pois em um futuro mais próximo do que
imaginamos surgirão novas culturas, novas tecno-
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logias e o fundamental para o surgimento de novas
teorias, novos problemas.
A administração é, pelo menos potencialmente,
um conjunto organizado de conhecimentos, a qual
interage com diversas áreas da sociedade, formada
basicamente por pessoas, como são as empresas, or-
ganizações e instituições. Contudo, os administra-
dores em atividade nas organizações são obrigados
a administrar à medida que surgem os problemas e
necessidades das pessoas que compõem a organi­za­
ção. Ao longo de suas carreiras, eles terão de traba­lhar
ao lado de pessoas providas de tradições, culturas,
línguas e histórias diferentes. Os cursos de adminis-
tração não pretendem conferir à administração uma
visão tão ampla que vá além da tradição ocidental,
mas procuram, sim, ter consciência dos valores e
crenças disseminadas por toda a parte, bem como
das respectivas tradições e hábitos, além das relações
entre a administração e a sociedade. Procurarão re-
lacionar as tarefas da administração, seu trabalho,
sua organização e seus métodos, de um lado, com a
respectiva cultura e sociedade, do outro.
A cada dia elevam-se as exigências das empresas
em relação aos seus executivos e empregados; tais
exigências crescem em razão de um mercado com-
petitivo. Esses cursos visam preparar o administra-
dor aberto a mudanças e a buscar sempre conhecer
as exigências e tendências do mercado, mesmo de-
pois de concluírem sua graduação. Percebemos uma
intensa preocupação com a valoração humana, no
investimento das empresas na qualificação dos fun-
cionários, no crescimento pessoal e aumento das
suas capacidades intelectuais, para que sejam cada
vez mais produtivos e, além disso, cada vez mais
conscientes de seu papel na organização e na socie-
dade. Isso nos proporciona um ganho no aumento
de pessoas produtivas, capazes e conscientes da res-
ponsabilidade do meio em que vivem.
Quais os sintomas de uma empresa
doente?
a) O investimento pessoal em objetivos organi-
zacionais é pequeno, com exceção dos níveis
mais altos.
b) O pessoal da empresa vê que as coisas estão er-
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 AULA 2 — A Empresa do Século XXI
radas e nada fazem para corrigi-las. Ninguém
se oferece. Erros e problemas são geralmente
ocultos ou engavetados. O pessoal conversa a
respeito dos problemas da empresa, em casa
ou nos corredores, jamais com as pessoas que
podem resolvê-los.
c) Fatores irrelevantes complicam a solução dos
problemas. Status e “quadradinhos” no orga-
nograma são mais importantes que resolver
problemas. Há mais preocupação com a cú-
pula administrativa do que com a clientela. O
pessoal se relaciona de maneira polida e for-
mal, o que mascara os problemas.
d) As chefias de alto nível tentam controlar todas
as decisões possíveis, transformando-as em
pontos de estrangulamento, tomando provi-
dências baseadas em informações e conselhos
precários. O pessoal se queixa das decisões ir-
racionais da administração.
e) Os gerentes sentem-se isolados para conseguir
que o trabalho seja feito. Por alguma razão,
ordens, diretrizes e normas não são levadas a
cabo.
f) As opiniões do pessoal de menor escalão da
organização não são respeitadas fora dos es-
treitos limites de seus cargos.
g) O pessoal entra em competição quando há
necessidade de colaboração. É muito ciumen-
to com sua área de responsabilidade. Pedir ou
receber ajuda é considerado sinal de fraqueza.
Nem se pensa em ajudar. As pessoas descon-
fiam das intenções de cada um e falam mal
uns dos outros. O gerente tolera essa situação.
h) Quando há uma crise, o pessoal se omite ou
põe a culpa uns nos outros.
i) O conflito é, na maioria das vezes, encoberto e
manipulado, ou então se estabelecem discus-
sões intermináveis e irreconciliáveis.
j) O aprendizado é difícil. O pessoal não se apro-
xima de seus iguais para aprender com eles,
mas aprende por meio de seus próprios erros.
Recebe pouco, ou nenhum, feedback de seu
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desempenho e o pouco que recebe não ajuda.
l) O feedback é evitado.
m) O relacionamento é prejudicado por inauten-
ticidade e promoção da própria imagem. O
empregado sente-se isolado e não se preocupa
com os outros. Existe um sentimento latente
de medo.
n) Os empregados sentem-se confinados em seus
cargos. Sentem-se entediados e inativos, mas
a necessidade de segurança impede-os de se
manifestarem. O comportamento do pessoal,
por exemplo, é apático e dócil.
o) O gerente é o pai que dá as ordens na organi-
zação.
p) O gerente controla firmemente pequenas des-
pesas e exige excesso de justificativas.
q) Minimizar o erro é muito valorizado.
r) O desempenho medíocre não é estimulado a
melhorar ou é tratado arbitrariamente.
s) A inovação não é estimulada. Somente para
alguns.
t) O pessoal engole suas frustrações: “Não posso
fazer nada”. É responsabilidade deles não dei-
xar o barco afundar.”
E o que se pode fazer?
Para onde ir?
Esconder-se é a melhor
solução?
Quais as formas (canais de comunicação) para a
alimentação dos sistemas de operação e sistemas de
informações da empresa?
Qual a estrutura organizacional que suporta es-
sas operações e informações?
Qual o custo-benefício da implantação de siste-
mas de processamento eletrônico de dados?
Essas e outras perguntas você já se fez, ou faz, há
algum tempo!
Para Matsushita (apud KOTTER, 2007), a em-
presa eficaz deve saber se localizar no ponto focal
de três forças:
Acionista – investe capital, espera lucro.
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 Unidade Didática — Métodos e Técnicas de Consultoria

Mercado – usa poupança, espera qualidade.
Empregado – vende trabalho, espera condições
de vida.
Nesse contexto, sabemos que:
a) Administrar implica tomar decisões com base
em informações, logo:
– O bem mais caro da empresa; o patrimônio da
empresa; a memória da empresa.
b) Administrar é gerir recursos, materiais e hu-
manos.
c) Os administradores, privados ou públicos,
dirigem esforços para a produtividade e para a
competitividade.

Informação é:

* ANOTAÇÕES

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 AULA 3 — O Diagnóstico Organizacional

AULA

____________________ 3

Unidade Didática – Métodos e Técnicas

O diagnóstico organizacional

de Consultoria
Conteúdo
• Diagnóstico organizacional
• Elaboração do diagnóstico organizacional

Competências e habilidades
• Detectar possíveis fatores limitantes da eficácia da organização
• Avaliar a estrutura da organização visando o reconhecimento de suas potencialidades e dificuldades
• Analisar os comportamentos, a motivação, a produtividade no trabalho e também a satisfação das
pessoas envolvidas na organização
• Buscar alternativas de ações e implantação de soluções para o melhor desempenho da empresa

Textos e atividades para auto-estudo, disponibilizados no Portal

Duração
2 h/a – via satélite
2 h/a – presencial com o professor local
6 h/a – mínimo sugerido para auto-estudo

Diagnóstico Organizacional
O diagnóstico organizacional é um instrumento
de coleta de informações da empresa, com o intuito
de conhecer sua realidade interna, traçar o perfil da
organização, estipulando um plano de análise para
que o empresário ou consultor tome conhecimento
de todas as dimensões envolvidas. Visa descobrir a
situação presente da empresa para indicar soluções
adequadas e de melhoria dos resultados.
O diagnóstico empresarial tem como objetivo
básico subsidiar o consultor na tarefa de identifica-
ção dos pontos fracos e fortes da organização, ela-
borando, dessa forma, os seus projetos de atuação
de acordo com as necessidades específicas.
Antes de mudar é necessário realizar um diag-
nóstico organizacional, a fim de conhecer a situação
presente. Não existe um único diagnóstico. Cada
um deles é resultado do conjunto de variáveis que
se estuda, da profundidade com que cada variável
é estudada, do momento histórico em que se faz o
estudo e da experiência de quem o executa.
Verifique na empresa quais são os procedimentos
para cada uma das atividades relacionadas, anote-os
e elabore posteriormente o relatório de diagnóstico.
Elaboração do diagnóstico
organizacional
Para a realização de um diagnóstico pressupõe-se:

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 Unidade Didática — Métodos e Técnicas de Consultoria

• que o objetivo de realizá-lo esteja claro; e conhecimentos extraídos do diagnóstico es-

• que os recursos necessários para efetivá-lo se-
jam definidos;
• que o conjunto de variáveis a serem estudadas
sejam conhecidas;
• que a profundidade do estudo seja determinada;
• que o tempo para viabilizá-lo, bem como a va-
lidade dos resultados, sejam estabelecidos;
• que o grupo técnico que irá realizá-lo conheça
essas condições antes de propor o estudo e es-
teja capacitado para fazê-lo;
• que o estudo, em seu plano integral, seja apro-
vado por quem de direito da organização.
Existem diversas maneiras de se realizar um diag-
nóstico organizacional. Qualquer que seja o escopo,
intensidade e temporalidade do estudo, as variáveis
a serem estudadas podem ser buscadas dentro de
uma abordagem sistêmica. Essa abordagem permi-
te agrupar as variáveis como pertencentes a alguns
itens.
Podemos considerar que o diagnóstico compõe-
se de quatro partes básicas:
1. Formular uma hipótese de problema. Significa
que se identifica um ou vários possíveis pro-
blemas que afetam a organização. Esses pro-
blemas seriam resultados de forças desestabi-
lizadoras externas ou internas. Formulam-se
pecífico e compará-los com as experiências
anteriores de casos ou condições similares.
4. Fazer o diagnóstico organizacional. Significa
que se tomam decisões sobre os resultados
obtidos. Esse diagnóstico pode confirmar a
hipótese do problema identificado ou refutá-
la. Nesse caso, novas hipóteses de problemas
devem ser sugeridas e o modelo proposto
deverá ser repetido. Quanto maior o número
de áreas da organização que são submetidas a
esse processo, maior é o número de informa-
ções que devem ser obtidas e maior a chance
de se alcançar um diagnóstico mais profundo
e mais completo. Formular a hipótese (ou pro-
blema) pode começar simplesmente com um
comentário como “as coisas não estão fluindo
tão bem como costumava acontecer” ou “por
que os resultados de tal ação estão abaixo do
esperado?”. Reunir informações pode incluir
análise de documentos existentes, observação
das rotinas cumpridas pelos recursos huma-
nos ou entrevistas e conversas com as pessoas
que se relacionam com a organização.
* ANOTAÇÕES

esses problemas como hipóteses, uma vez que

a identificação ou não como problema deverá
resultar do próprio diagnóstico.
2. Reunir informações sobre o possível problema.
Essa informação depende da qualidade do
problema e da profundidade do diagnóstico
que se quer realizar. É importante lembrar
que informação tem um custo e que este deve
ser proporcional ao quanto valorizamos a in-
formação para conhecer o problema.
3. Analisar a informação. Essa etapa depende da
capacidade da equipe de diagnóstico, uma vez
que implica valorizar diferentes informa­ções
para se fazer a melhor identificação e definição
do problema. Implica confrontar informações

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 AULA 4 — O Processo de Mudança

AULA

Unidade Didática – Métodos e Técnicas

____________________

de Consultoria
O processo de mudança

Conteúdo
• O processo de mudança
• Mudança organizacional
• Mudanças organizacionais e as pessoas

Competências e habilidades
• Conhecer e identificar o processo de mudança nas organizações e pessoas

Textos e atividades para auto-estudo, disponibilizados no Portal

Duração
2 h/a – via satélite
2 h/a – presencial com o professor local
6 h/a – mínimo sugerido para auto-estudo

“Seja a mudança que você deseja ver no mundo.”
Mahatma Gandhi
O processo de mudança
O homem muda a todo instante para melhor ou
para pior, e, movido pelo bombardeio de informa-
ções que sofre diariamente, molda sua postura, que
é a soma de atitudes repetidas que se tornam hábi-
tos (LEITE, 2005, apud OLIVEIRA, 2006).
Leite (2005, apud OLIVEIRA, 2006) define o pro-
cesso de mudança em três estágios peculiares aos
seres humanos: primeiro, sentimentos de insegu-
rança diante de situações novas que lhe exijam no-
vos padrões de comportamentos são considerados
normais e necessários para o processo de aprendi-
zagem de uma nova metodologia, incluindo valores
e “pré-conceitos”. Superar essa angústia inicial for-
talece suas bases emocionais, fornecendo condutas
adequadas em relação aos desafios posteriormen-
te propostos. Segundo, a forma com que a pessoa
costuma lidar com suas dificuldades e desafios tem
referência aos eventos vividos em seu passado, isto
é, como essa pessoa lidou com dificuldades e desa-
fios no passado, quais experiências possui e como se
saiu delas, formando, assim, um repertório de com-
portamentos já aprendidos e que tendem a ser repe-
tidos nas situações presentes. E terceiro, toda pessoa
traz suas próprias características de personalidade,
suas experiências profissionais e vivencias pessoais.
Fatores que muito influenciam no ambiente de tra-
balho e nos processos de mudança, contudo, não
podem ser desprezados ou deixados de lado como
se não sofressem essa interferência negativa ou po-

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 Unidade Didática — Métodos e Técnicas de Consultoria
sitiva. Essas características deverão ser utilizadas pe-
los condutores do processo e revertidas em benefí-
cio da mudança para a empresa e para pessoa como
ser organizacional.
O que podemos, todavia, observar é que as situações
efetivamente novas, diferentes, às vezes surpreen-
dentes ou mesmo ameaçadoras diante dos olhos do
sujeito, costumam provocar um nível mais elevado
de tensão psicológica, o que dificulta sua iniciativa
para aprender com a nova situação e focaliza sua
motivação para a rejeição e para resistência diante
da mudança que se anuncia. (LEITE, 2005, p. 32).
Mudança Organizacional
A mudança organizacional pode ser definida
como a alteração significativa, planejada e ope-
racionalizada por pessoal interno e/ou externo à
organização que tenha o apoio da administração
superior e atinja, totalmente, os componentes de
caráter comportamental, estrutural, tecnológico e
estratégico.
Para Chiavenato (2000), a mudança organiza-
cional não pode ser atribuída somente a um único
órgão ou a algumas poucas pessoas da organização.
Precisa, necessariamente, envolver a totalidade das
pessoas. Também não pode ser improvisada nem
negligenciada. Ao contrário, a mudança organi-
zacional deve ser planejada, organizada, dirigida e
controlada. Ela precisa ser administrada dentro de
uma visão estratégica que privilegie a totalidade da
organização e o futuro da empresa e do negócio.
• Mudanças garantidas – são as que acarretam
mudanças na cultura organizacional.
• Necessidade de mudanças – percepção de adap-
tação para uma nova realidade.
• Tipos de mudanças – comportamentais, estru-
turais, tecnológicas e estratégicas.
• Instrumentos utilizados nas mudanças – al-
guns instrumentos são utilizados para pro-
vocar mudanças, outros demonstram as ne-
cessidades das mudanças, tais como: Admi-
nistração por Objetivos, Desenvolvimento
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Organizacional, Gestão pela Qualidade Total,
Reengenharia, Bench­marking, Empowerment,
Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho
(HPWS), Balanced Scorecard, entre outras téc-
nicas administrativas.
• Fontes das mudanças – internas e externas
(ambientais).
Causas das mudanças
• internas – necessidades econômico-financei-
ras, tecnológicas, administrativas, comporta-
mentais e mercadológicas (estratégicas), en-
tre outras;
• externas ou ambientais – imposições econô-
mico-financeiras; condições sociais; inova-
ções tecnológicas; estratégias comportamen-
tais de clientes, fornecedores e concorrentes
etc.
Mudanças Organizacionais
e as Pessoas
Para Oliveira (2000), os efeitos das mudanças so-
bre as pessoas são: econômicos, tais como mudan-
ças no salário ou nos benefícios; organizacionais,
tais como mudanças no poder, mudanças no status,
na autonomia ou na carga de trabalho; sociais, tais
como mudanças no relacionamento com o chefe,
com os subordinados, com os pares ou com fatores
do ambiente empresarial.
Causas de resistências às mudanças – não acei-
tar o que incomoda; tendência a só perceber o que
convém; desconfiança; receio de perder coisas boas
atuais; insegurança pessoal; dependência de ação
em relação a outras pessoas; necessidade de agir
contra.
Processo para reduzir a resistência às mudan­ças
– informar fatos, necessidades, objetivos e prováveis
efeitos das mudanças; persuadir sobre os fatores que
levaram à decisão das mudanças; solicitar colabora-
ção no diagnóstico, na decisão e no planejamento
de ações decorrentes.
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 AULA 4 — O Processo de Mudança

Mudanças mundo e de seus ambientes específicos. O propósito

Organizacionais das mudanças organizacionais é aumentar a capaci-
provocam dade de resposta a essas novas realidades. A percepção
da necessidade de mudança, assim como a estraté-
Efeitos Pessoais
influenciam - Econômicos influenciam gia adotada é uma resposta ao atendimento de de-
- Organizacionais senvolvimentos significativos, como as necessidades
- Sociais
posicionamento dos clientes, avanços tecnológicos, tendências eco-
nômicas e mercadológicas, mudanças sociais e cul-
Situação de Situação de Situação de turais.
Aceitação Resistência Alienação

Mudando as organizações a partir de mudanças

Quadro 1 – As condições de fracasso ou sucesso das
mudanças organizacionais
Condições de Fracasso
Divergência entre as afirma-
ções da alta administração
e sua prática administrativa.
Falta de base consistente
quanto às metas de mu-
danças. Confusão de fins e
meios. Estrutura de trabalho
de curto prazo. Nenhuma
ligação entre os esforços
orientados para o compor-
tamento e os esforços de
mudança orientados para
a administração estrutural.
Excesso de dependência de
auxílio externo. Excesso de
dependência de especialis-
tas internos. Desnível entre
o esforço de mudança na
alta administração e nos ní-
veis intermediários. Introdu-
zir mudança organizacional
em estrutura inadequada.
Buscar soluções prontas
como livro de receitas. Apli-
cação inadequada de uma
estratégia.
Fonte: Oliveira, 2000, p. 461-463.
De acordo com Chiavenato (2000), as organizações
não podem ficar à margem das transformações do
individuais
Condições de Sucesso
Pressão do ambiente, inter-
no e externo, para a realiza-
ção da mudança. Existência
de liderança. Colaboração
entre o pessoal de linha e
o de assessoria. Disposição
para assumir riscos. Existên-
cia de perspectiva realística
e de longo prazo. Sistema
de recompensa as pessoas
pelo esforço de mudança.
Existência de resultados
intermediários tangíveis.
Fonte: Chiavenato, 2000, p. 142-144.
1. Conscientização – convencer as pessoas da
necessidade e da direção da mudança.
2. Envolvimento – aceitar e participar.
3. Segurança interior – afastar o medo, o temor.
Encarar a mudança como fato natural.
4. Legitimação – reconhecer a necessidade da
mudança; proceder à mudança de mentalida-
de; disposição de arcar com os custos da mu-
dança.
5. Responsabilidade pelos resultados – assumir
a responsabilidade pessoal pelos resultados.
6. Fazer a transição – abandonar o obsoleto e
construir o novo.
7. Assumir riscos – espírito aventureiro, porém
responsável e criativo.
8. Postura proativa – estar sempre aberto e re-
ceptivo a novas opções.
9. Sinergia – é necessário buscar sinergia com
outros interessados no processo.
10. Propósito nobre – os interesses gerais devem
prevalecer aos interesses particulares. Substi-
tuir o “nós contra ele” por um espírito de am-
pla cooperação.

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 Unidade Didática — Métodos e Técnicas de Consultoria

O processo de mudança O campo de forças

Forças positivas à
Nova
mudança são maiores do
Situação
Velha que as forças negativas
Descongelamento Mudança Recongelamento Situação Forças negativas à
Velha
mudança são maiores do
Situação
que as forças positivas

Velhas idéias e Novas idéias e Forças Positivas Forças Negativas

Novas idéias e (de apoio e suporte) (de apoio e resistência)
práticas são práticas são
práticas são
derretidas, incorporadas
exercitadas e Necessidades dos clientes Acomodação dos funcionários
abandonadas e definitivamente Oportunidades de mercado Hábitos e costumes da
aprendidas
desaprendidas ao comportamento Novas tecnologias organização
Concorrência feroz Dificuldades de aprender
Novas demandas sociais novas técnicas
e culturais Miopia e falta de percepção
Identificação Internalização Suporte Reforço Culturas organizacionais do ambiente
adaptativas Velhos paradigmas culturais
Culturas organizacionais
conservadoras

Fonte: Chiavenato, 2000, p. 147-148. Fonte: CHIAVENATO, 2000, p. 149-150.

* ANOTAÇÕES

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