Artigo publicado

na edição 18

s e t e m b r o e o u t o b r o d e 2 0 11
Assine a revista através do nosso site

w w w.revistamundologistica.com.br
Estrategística
:: coluna

O Pensamento
Estrategístico
Talvez pareça que a logística de sua empresa
esteja errada. Provavelmente é porque existem
várias soluções possíveis, mas sua mente fixou-
se em apenas uma. Talvez a estratégia de sua
empresa pareça muito complexa e pouco
prática. É bem possível que ela seja muito
mais simples do que parece. Ao julgar o que
é logística e o que é estratégia, será que você
realmente aprendeu a pensar incorporando
esses conceitos? Será que existe algo mais na
interseção entre eles que ainda lhe escapa?
Este artigo lhe fará refletir profundamente sobre
o que você pensou que soubesse. Abra seus horizontes.
Pense Estrategisticamente!

Rodrigo Guerra, PMP

Formado em Eng. Mecânica e Física com pós-graduação em Gerenciamento de Projetos pela George Washington University e MBA em Finanças pela FIA, é diretor
geral da São Paulo Distribuição e Logística (SPDL), membro do conselho consultivo da In-Haus, possui mais de 15 anos de experiência em Logística,TI, Gestão e
Estratégia de Negócios, já tendo atuado em várias empresas no Brasil e EUA.
rodrigo.guerra@spdl.com.br

Há exatos 18 meses escrevi o primeiro artigo so-
bre Estrategística. Desde então, comecei uma coluna de
mesmo nome na MundoLogística e, embora já tenha es-
crito mais de 20 textos sobre o tema, apenas sete foram
até o momento publicados. Não posso dizer que tenha
recebido centenas de e-mails, mas há quem acompa-
nhe. A estas pessoas, dedico este novo artigo, que tem
por objetivo explicar um pouco melhor como exercer o
Pensamento Estrategístico.
Entretanto, seria ingênuo nos “lançarmos de cabeça”
numa cruzada desenfreada sobre o tema, sem antes no-
vamente concebermos o que é Estrategística e ao me-
nos mencionarmos alguns de seus benefícios. Se assim o
fizéssemos, se embarcássemos neste empreendimento
sem ao menos algumas ponderações prévias, depararía-
mos com questões do tipo, “Estrategística? Mas o que é
isso e para que serve?”, que anulariam todos os nossos
14 www.revistamundologistica.com.br
esforços. Além do mais, seria deveras arrogante acredi-
tar que todos os leitores deste artigo também leram os
anteriores.
Então, comecemos de trás para frente e vamos antes
ao que Estrategística não é. Estrategística não é sim-
plesmente a união de duas palavras no sentido que elas
carregam. “Logística”é uma palavra que todo leitor da
MundoLogística sabe o que significa. Penso que “estra-
tégia” também seja um vocábulo amplamente conhecido
e aceito. Estes dois termos já pertencem à fala do dia-a-
-dia, tanto em nosso meio, quanto em outros. Deixemos
a semântica e a etimologia de lado por um instante. Por
mais simples que seja a ideia a ser transmitida, quando
uma pessoa de instrução emprega o termo “logística”,
sabe exatamente o que quer dizer. O mesmo se dá para
com o termo “estratégia” .
Estrategística, por outro lado, já não tem essa carac-
 terística. Ninguém usa este termo coloquial-
mente, em palestras ou em outros estudos.
Portanto, além de não haver uma definição
formal de dicionário, também não há uma
informal, ditada pela vida cotidiana. Assim,
seria razoável alguém pensar em Estrate-
gística como a simples contração de duas
palavras conhecidas; “estratégia” e “logísti-
ca”. A conclusão lógica a se formar seria
que Estrategística é a prática de logística
com estratégia, ou estratégia aplicada à
logística. Se este fosse o caso, poderíamos
pensar em outras contrações semelhantes
e brincar de criar novas palavras. “Estratelíti-
ca” seria, consequentemente, estratégia aplicada à
política e “logisticarte” seria a arte da logística. Con-
tudo, é óbvio que não existe política sem estratégia,
nem tampouco logística sem arte, como já vimos pelo
grau de complexidade inerente à atividade.1 Estes dois
termos seriam, portanto, redundantes em si. Deste
modo, os desqualificaríamos como termos neces-
sários para a explicação de um conceito novo.
Analogamente, se seguíssemos esta linha tam-
bém com a Estrategística, matá-la-íamos no
nascedouro, atribuindo-lhe a mesma característica de
jogo de palavras das outras duas.
Mas Estrategística não é isso.
Estrategística é um conceito distinto da mera união
de dois termos conhecidos: é uma forma de pensar, um
movimento metalogístico, que busca dissecar os meca-
nismos e processos mentais, escondidos de nossa cons-
ciência, que utilizamos para resolver as questões logísti-
cas com as quais nos defrontamos no dia-a-dia.
Rememorando conceitos
Para nos aprofundarmos nesta definição, precisamos
recapitular dois conceitos fundamentais; que logística
não é uma ciência exata e que existem princípios se-
não idênticos ao menos extremamente semelhantes, até
mesmo nas mais díspares estratégias dos mais diversos
campos. Não vejo necessidade de estender-me nova-
mente em nenhuma destas duas premissas, afinal, ambas
foram tratadas extensivamente em meu último artigo.
Ainda assim, é necessário rememorar algumas conclu-
sões.
Já ouvi muita gente dizer que logística é fácil, é sim-
1. Esta é uma referência ao meu artigo anterior, no sentido de
que, com tantas soluções plausíveis para um problema Np-
Complexo, o praticante da logística deve fazer uso de seu senso
prático para eleger a solução a ser adotada. A arte, neste caso,
seria a utilização deste senso prático, embasada em percepções
e não somente em cálculos matemáticos.
ples, é trivial. Eu mesmo já me peguei diversas vezes re-
citando este mantra. Mas o ato de nos expressarmos
desta forma é muito mais psicológico do que neces-
sariamente factual. Dizemos que logística é simples da
mesma forma que professores universitários dizem que
cálculo é simples. Fazemos como se fosse para espantar
os espíritos que se alimentam de nossos medos. Afinal,
que didática haveria em proclamar “isso é impossível de
aprender, nem tentem!” É claro que existe toda uma
gama de problemas logísticos distintos distribuídos num
extenso espectro de dificuldade. Transportar uma caixa
de ponto A para ponto B não tem nenhum mistério.
Transportar centenas de milhares de caixas entre cen-
tenas de milhares de pontos é algo totalmente diferen-
te. O crescimento linear na quantidade de operações
individuais traz um aumento na dificuldade operacional,
e nos problemas, que de linear nada têm, mas que ope-
ram, frequentemente, de forma geométrica, exponencial
ou mesmo que seguem funções muito mais complica-
das. Em seguida, introduzimos o conceito de complexi-
dade, emprestado do universo da teoria da computação,
e vimos que a maioria dos problemas que tratamos em
nosso dia-a-dia é do tipo Np-Complexo e, portanto,
sem respostas únicas. Resumindo, não há uma melhor
solução para uma ampla gama de problemas logísticos,
apenas soluções, no irrestrito uso da palavra, que, depois
de implantadas, podem ou não ser melhores do que
outras hipotéticas.
A estratégia, por sua vez, vista por muitos como uma
forma de arte, a julgar por sua aparente complexidade,
é muito mais linear do que parece. Ainda assim, esta ale-
gação é de difícil sustentação por algumas razões.
Primeiro, pelo simples fato de que a grande maioria
das pessoas conhece muito pouco ou nada sobre o as-
sunto. Esta falta de conhecimento teórico não faz mais
do que agravar o mito de “estratégia ser para poucos”.
Mas não é bem assim. Se falássemos de futebol e das
vantagens de uma armação 4-4-2 sobre uma 4-3-3, ao
menos metade do país teria algo a dizer, mesmo que
uma não tenha vantagens significativas sobre a outra,
sem sua devida dose de desvantagens. Mas deixemos
as particularidades desta questão em aberto e foque-
mos apenas no ato do debate, da discussão e das pon-
derações que tal pergunta incita. Ao discutirmos sobre
quais formações as seleções da Copa de 2010 deveriam
utilizar, não estaríamos falando de estratégia? Perceba.
O mito trava as massas numa lógica circular: desconhe-
cem sobre o assunto, porque estratégia é para poucos
e por ser para poucos desconhecem sobre o assunto
também. O fato ainda permanece independentemente
das razões ou das formas de se romper o ciclo.
15
 Segundo, a maioria das pessoas observa muito pou-
co e induz menos ainda. Assim, a todo minuto, nos
surpreendemos com as ações de nossos semelhantes,
simplesmente por não atribuirmos ao próximo, pensa-
mentos e ações que não atribuiríamos a nós mesmos.
A grande maioria das pessoas simplesmente dirige suas
ações como se elas não impactassem ou fossem impac-
tadas pelo entorno. Voltando ao nosso exemplo, é tido
e havido pelo brasileiro que qualquer técnico de futebol
de meia pataca estuda os VTs dos jogos dos adversá-
rios para conhecer suas táticas e antecipar suas jogadas
ensaiadas. É desta maneira que imaginam as alternativas
de empregar marcadores ferozes a fim de neutralizar
estrelas rivais ou utilizar seus próprios gênios como ar-
mas secretas. Contudo, mesmo com exemplos como
este, que constantemente nos cercam, quando falamos
na aplicação de estratégia em nossas vidas cotidianas são
poucos os que enxergam “além do umbigo”.
Terceiro, as pessoas conhecem pouquíssimo de como
trabalha a mente humana. O mundo já produziu milhares
de pensadores brilhantes. De Maquiavel a Freud, todos
eles, à sua maneira, explicaram o pensamento humano
e estabeleceram seus padrões de repetição. Como não
há criança que escape do Complexo de Édipo, também
não há guerras que não sejam travadas por poder sob
diferentes disfarces ideológicos, políticos, ou meramen-
te pessoais. O mundo corporativo tem exemplos assim
por todos os lados, mas se alguém disser que o coor-
denador que se faz de vítima e que, por trás do chefe,
mina as chances do projeto, disparando “inverdades” e
intrigas, tem um comportamento perverso – conhecido,
repetitivo e pra lá de estudado, os ouvintes ignorantes
responderiam: “Que nada! Ele é assim mesmo, nem ligue
pra isso, no fundo ele é uma boa pessoa!. E assim se-
guiríamos, sem prestar maior atenção, sem nem sequer
questionar se o indivíduo padece de alguma patologia
que possa continuar prejudicando as atividades da em-
presa.
Talvez estas três não compreendam todas as razões,
mas mesmo sem estudá-las a fundo, vemos que são sufi-
cientes para ao menos concedermos ao fato de que, para
grande parte da população, a linearidade da estratégia é
muito pouco intuitiva. Sem prática ou estudo, tudo se
torna pouco intuitivo. Afinal, quem é que entende o que
significa “ritmo de jogo”, sem nunca ter jogado antes?
Resumindo, estratégia não requer cálculos complexos,
não precisa de ponderações intermináveis, e tampouco
é a arte de lidar com o desconhecido. Praticar estratégia
é como jogar futebol, exige prática, condicionamento e
estudo para desenvolver habilidade, resistência e visão
de jogo. E como todos sabem, embora existam muitos
16 www.revistamundologistica.com.br
gênios da bola – assim como há gênios da estratégia– , é
muito mais comum encontrarmos jogadores medíocres
pelos gramados.
Ponderações preliminares
Visto o que é Estrategística, por que deveríamos em-
preender qualquer esforço para aprender a “pensar Es-
trategisticamente? Quais seriam os benefícios? Será que
os ganhos compensam o investimento? Posso garantir
que vale a pena, mas sem exemplos concretos, concedo
que minha asserção não passe de uma “canção vazia”.
Por outro lado, desenvolver ilustrações coerentes, com
fundamentação prática e substância, nos levaria muito
espaço e constituiria uma larga e irreparável digressão
do assunto. Assim, mesmo sob risco iminente de alienar
alguns leitores, além de convidá-los a ler minha colu-
na nesta mesma MundoLogística, nada mais posso fazer,
neste momento, do que pedir um depósito de confian-
ça, embora sabendo que tal pedido pode ser interpre-
tado como injusto, por aparentar ser uma petição de
princípio.
Concedendo a isto, podemos então perguntar:
“Como fazer para pensar Estrategisticamente, se até
agora, mesmo tendo estabelecido o que Estrategística
é e, determinado categoricamente que nada tem a ver
com a mera condensação de duas palavras, só o que fi-
zemos foi falar delas individualmente?” Como seria pos-
sível disciplinarmos nossa mente para pensar de uma
forma que ainda não compreendemos integralmente?
A estruturação do Pensamento Estrategístico, preli-
minarmente, envolve a compreensão de um conceito,
antes de apresentarmos suas duas estruturas de supor-
te e formularmos seu modelo. Precisamos investigar
onde armazenamos o conhecimento que absorvemos
e como fazemos para acessá-lo. Para tanto, vamos pegar
emprestada uma minúscula parte da obra de Sigmund
Freud.
O que acontece em nosso dia-a-dia, durante o es-
tado de vigília, nossos pensamentos, nossas ideias,
nossos raciocínios, podemos dizer que acontecem de
forma consciente. Afinal, estamos cientes destes even-
tos, mesmo que não os expressemos oralmente. Para
simplificarmos uma explicação levaria páginas, vamos
simplesmente dizer que todos os nossos pensamentos
conscientes estão contidos em nossa Consciência. Mas
há outro “lugar” que para a psicanálise tem fundamental
importância: o inconsciente. Nele guardamos um sem
número de informações, dados, imagens mentais, toda
espécie de sensações e traumas que vivemos ao longo
de nossas vidas. Algumas destas informações simples-
mente não saem de lá, como, por exemplo, uma experi-
ência muito negativa que tivemos em nossa infância, mas
que não conseguimos nem lembrar que aconteceu; es-
quecemos até que nos esquecemos de tal memória. Po-
rém, há muita coisa que simplesmente não lembramos
porque não há necessidade de lembrarmos, mas que
poderíamos caso precisássemos. Assim, podemos dizer
que este tipo de memória, que não queremos “esquecer
para sempre”, seria melhor se guardada em outro lugar:
no Pré-Consciente, que pode ser facilmente acessado
pela Consciência.
Para compreender melhor, imagine-se numa peça de
teatro. Existe todo um cenário por trás, mas o foco de
luz do refletor está exatamente onde você está. Você
não consegue ver o resto do cenário, mas ainda assim
sabe que ele está lá. De repente, quando o foco de luz
se movimenta, você visualiza uma parte do entorno. En-
tenda o foco de luz como “certa atenção” que, se colo-
cada sobre algo, faz-se “lembrar dela”. É mais ou menos
assim que acessamos nossas memórias. Não precisamos
tê-las o tempo inteiro sob atenção, afinal ninguém se
lembra de tudo a todo o momento, mas sempre que
precisamos, fazendo um esforço consciente para tal, po-
demos invocar memórias armazenadas, metaforicamen-
te como um foco de luz que, ao deslocar-se, ilumina uma
parte distante do cenário.”2
Primeira estrutura de sustentação
Dito isso, podemos fundar a primeira estrutura de
sustentação do Pensamento Estrategístico: a absorção
de conhecimento deve ser uma obsessão.
Perdi a conta de quantas vezes encontrei pessoas vi-
dradas em lembrar nomes de autores, em recordarem-
-se de conceitos, de fórmulas, de gráficos, de dados e de
jargão. Alguns se orgulhavam da capacidade de derivar
fórmulas inteiras a partir de modelos conceituais, outros
aludiam a gurus da gestão como se falassem de amigos
íntimos, e ainda outros citavam livros que jamais haviam
lido. Correndo “na raia ao lado” vinham os deslumbra-
dos. Grupo semelhante que tinha por objetivo focar a
aplicação do último modismo empresarial a seu ambien-
te de trabalho.
As coisas não funcionam bem assim, de forma direta.
Não se pode pegar um artigo qualquer, por maior re-
nome que tenha seu autor, e esperar que exista aderên-
cia deste à sua realidade empresarial. Tampouco adianta
conceber pequenas adaptações à obra original na in-
tenção de implantá-la com menos trauma. Citações de
gurus também estão repletas de pseudoprofundidade,
sendo que na maioria das vezes, adaptam-se a qualquer
contexto, desde a logística de uma farmacêutica até a
uma aula de culinária.
A absorção de conhecimento e sua eventual orga-
nização mental passam por processos muito únicos e
particulares. Cada pessoa aprendendo de sua forma e
utilizando seu arcabouço de maneiras muito individuali-
zas. Em todo caso, o estudo e análise destes mecanismos
estão muito fora do escopo da Estrategística. Deixemos
isso para a psicologia ou mesmo para os filósofos da
epistemologia. Para nosso propósito, o que precisamos,
dentro desta primeira proposição, é apenas nos identi-
ficarmos com alguns conceitos relativamente simples.32
Esforce-se para se lembrar do último artigo que você
leu e mentalmente responda às seguintes perguntas:
Qual era o tema central? Qual o conceito principal? O
autor embasou o argumento com premissas bem fun-
damentadas? O corpo do texto continha dados e in-
formações relevantes? Havia uma clara formulação de
argumentos coerentes? A conclusão foi uma sequência
lógica ao texto? Provavelmente algumas destas pergun-
tas ficaram sem resposta, não necessariamente pelo fato
de não terem sido, à época, identificadas no texto, mas
pela constatação de que você simplesmente não se re-
corda mais das minúcias do artigo. Há uma crítica que
pode ser feita a esta argumentação. O leitor poderia
dizer, “Ora bolas, não me lembro simplesmente porque
o artigo não era nem interessante e nem relevante!”.
Então tente se recordar de um artigo lido desde o início
do ano. Especificamente, um que o tenha interessado e
que seja particularmente relevante à sua atividade. Não
é fácil lembrar com clareza ou exatidão o que foi dito
pelo autor, não é mesmo?
Ainda assim, de alguma forma, o conhecimento absor-
vido segue presente em nós. É como se ele ficasse ador-
mecido, aguardando nosso foco de atenção para que
possa emergir numa situação de necessidade, de forma
a muitas vezes surpreender a nós mesmos, tamanha a
vivacidade com que ele retorna. Mas o conhecimento
não fica necessariamente “adormecido” no sentido da
palavra. Muito pelo contrário, ele permanece aceso e
ativo, misturando-se com “outros conhecimentos”, tro-
cando informações, agregando e subtraindo. O conheci-
mento fica constantemente se reorganizando em nosso
2. Para completude do modelo, o Inconsciente seria, por exemplo,
o porão abaixo do palco do teatro. Mesmo a luz mais forte não
iluminaria o que há por lá. Quem tiver interesse neste modelo,
sugiro a leitura dos artigos metapsicológicos de Sigmund Freud
(1956-1939) de 1915.
3.Entenda também que as palavras “nos identificarmos com”
são fundamentais neste caso. Não gostaria que esta expressão
fosse mentalmente substituída por “‘compreendermos”. O con-
ceito de identificação implica em vivência, como no ato de “ser
vivido”. Enquanto “compreendermos”implica uma ação mental,
possivelmente sem experiência prática. “Nos identificarmos com”
é a vivência do conceito em si.
17
Pré-Consciente43até que mereça nossa atenção para vir
à tona, como se o cenário do palco escuro ao nosso
redor estivesse sendo alterado para o próximo ato da
peça teatral. Infelizmente não temos qualquer controle
sobre este processo. Pouco sabemos sobre como nosso
arcabouço de conhecimento se organiza. Tudo o que
podemos fazer é expandi-lo para que suas combinações
espontâneas sejam mais ricas e robustas.
Assim sendo, não se limite a textos técnicos sobre lo-
gística. Ao longo da vida você perceberá que eles são os
menos relevantes, embora, a princípio, isso seja difícil de
perceber. Leia tudo que lhe for possível, dos mais diver-
sos campos, das mais distintas áreas do saber. Tampouco
empenhe grandes esforços para se lembrar de tudo o
que você já leu. É inútil e irrelevante, por mais paradoxal
que isso possa parecer.
Segunda estrutura de sustentação
Assim, estamos prontos para compreender a segun-
da estrutura de sustentação do Pensamento Estrategísti-
co: o raciocínio lógico-filosófico deve ser sólido.
De partida, concedo que a segunda estrutura pareça
conflituosa com a primeira. Afinal, enquanto uma esta-
belece que não temos controle sobre o processo com-
binatório do conhecimento, a outra propõe justamente
trabalharmos na elaboração de um raciocínio que não o
deixa de utilizar como matéria-prima. Mas este não é o
caso. Há uma diferença crucial entre as duas estruturas.
A combinação dita pela primeira funciona num plano
Pré-Consciente. Já a solidez instigada pela segunda pre-
cisa ser conscientemente trabalhada.
Partamos para uma definição clara do que significa
“um sólido raciocínio lógico-filosófico”, dentro do obje-
tivo maior de explicar a formulação do Pensamento Es-
trategístico, tema central deste artigo. O ponto de parti-
da mais óbvio seria formular uma resposta para “o que é
4. Este também é um conceito Freudiano. Como o leitor pode
perceber, a primeira estrutura de sustentação tem uma enorme
influência do pai da psicanálise.
5.Valho-me de uma observação do filósofo Britânico de Sir A. J.
Ayer (1910-1989) neste atalho: “É por seus métodos, mais que
por seus temas, que a filosofia deve ser distinguida de outras
artes ou ciências. Filósofos fazem afirmações que crêem ser
verdadeiras, e, em geral, se valem do raciocínio tanto para apoiar
suas próprias teorias como para refutar as de outros, mas os
raciocínios que usam são de um caráter muito peculiar. A prova
de uma afirmação filosófica não é, ou só muito raramente é,
como a prova de uma afirmação matemática.”
6.Alguns leitores podem se questionar o porquê do uso da
dialética no exemplo a seguir. A razão é simples. Porque é
um método que se adapta bem à nossa realidade e facilita o
“atalho” proposto, mesmo que sua contemporaneidade e prag-
matismo (por não ter fim – uma pergunta sempre leva a outra)
possam ser questionados (até mesmo pelos próprios autores
que influenciaram este artigo).
18 www.revistamundologistica.com.br
lógica?” e para “o que é filosofia?”, em seguida explicar “o
que é raciocínio” e, por último, demonstrar o que quere-
mos dizer por “sólido”. Mas um empreendimento como
este constituiria um desvio considerável do objeto deste
artigo, sem considerar que o argumento, muito prova-
velmente, seria permeado de buracos que levariam re-
visões a fio para serem cobertos. Precisaríamos abordar
as obras de Frege, Russell e Wittgenstein que, além de
extremamente complexas, levariam o leitor numa dis-
cussão filosófica sobre a utilização da linguagem, algo
muito distante de nosso propósito. Assim, neste mo-
mento, opto por ir direto à conclusão e sustentá-la com
algumas poucas considerações, deixando a discussão
mais abrangente para um momento futuro.5
O raciocínio lógico-filosófico é fundamentalmente
importante, pois é ele que, sob a pressão do pragmatis-
mo sobre um tema, instancia-se em estratégia. Os tipos
de tema e de pragmatismo implicam no tipo de estraté-
gia a ser instanciada; pragmatismo no campo de batalha
(o tema sendo subjugar o inimigo), instanciaria o racio-
cínio lógico-filosófico em estratégia militar, pragmatismo
no mundo dos negócios (o tema sendo a maximiza-
ção de lucros), instanciá-lo-ia em estratégia corporativa,
pragmatismo numa operação de transportes (o tema
sendo a redução de tempo de trajeto, otimização de ve-
ículos ou a minimização de impostos), instanciá-lo-ia em
estratégia logística. Independentemente da estratégia
resultante, a matéria-prima é a mesma. O concernente
aqui não é mais do que o conceito da estratégia pura,
não vinculada ainda a uma ou outra área, agindo como
se fosse uma espécie de célula-tronco.
O cerne do raciocínio lógico-filosófico está no ques-
tionamento incessante e incansável, similar ao que ve-
mos em crianças, que iniciam grande parte de suas fra-
ses com o advérbio “porque”. Parto para um simples
exemplo, a fim de elucidar o sentido e dar substância e
contemporaneidade a estes últimos parágrafos.65
Veja o diálogo número 1 no box ao lado.
A princípio, o diálogo dos dois profissionais parece
normal e plenamente razoável. Afinal, ele realmente
transcorreu, não exatamente da forma como narrada,
palavra a palavra, mas de maneira muito similar. No en-
tanto, embora difícil de notar numa primeira leitura, há
algumas falácias gritantes na argumentação do gerente.
Primeiro, o conjunto de indicadores denominados
KPIs não merece este nome, afinal, o “K” de “key” indica
que os indicadores apresentados são os principais da
área, embora obviamente, os financeiros não estejam
presentes. Mas este ponto é pequeno e, até aí, facilmen-
te perdoável, por se tratar muito mais de um vício de
linguagem do que de uma concepção equivocada de
que o conjunto estaria absolutamente completo. Os
DIÁLOGO # 1

Um gerente de transportes apresenta os KPIs de sua área7.1A reunião transcorre normalmente. Ao final, dá-se
o seguinte diálogo:
Diretor: Por que estes indicadores são KPIs?
Gerente: Porque eles resumem o desempenho da área de transporte neste mês.
Diretor: Mas não há nenhum indicador financeiro. Isso quer dizer que o desempenho financeiro de transportes
não faz parte da sua área?
Gerente: É verdade. Faltam indicadores financeiros. Mas os demais apresentam o desempenho operacional da
área.
Diretor: Então é possível separar desempenho financeiro de desempenho operacional?
Gerente: Bem, não necessariamente, mas se observarmos atentamente o desempenho operacional, e se identifi-
carmos os problemas que temos, podemos agir para corrigi-los.
Diretor: E por que corrigir os problemas operacionais encontrados?
Gerente: Para ganharmos em qualidade.
Diretor: Por que você quer ganhar em qualidade?
Gerente: Para satisfazermos melhor nossos clientes.
Diretor: Mas nossos clientes não estão insatisfeitos, estão?
Gerente: Realmente não estão, mas quanto mais satisfeitos eles estiverem, mais fiéis a nós eles serão e mais
negócios nós teremos com eles.
Diretor: Hum... será mesmo? Mas independentemente disso, quanto custará a correção destes problemas e
quantos negócios a mais isso nos trará?
Gerente: Ainda não chegamos lá.
Diretor: Entendo... e o que mais a correção dos problemas operacionais nos trará de bom?
Gerente: Ganharemos em tempo. Tempo em transporte é tudo. Otimizaremos nossa frota e reduziremos
nossos gastos.
Diretor: Em quanto?
Gerente: Também ainda não chegamos lá.
Diretor: Bom, então não vou nem perguntar quanto tempo isso vai levar. Mas tenho outra pergunta. Se isso é
tão importante, por que é que não temos KPIs para medir estes nossos ganhos?
Gerente: Porque ainda estamos medindo apenas os indicadores operacionais.
Diretor: E por quanto tempo mais mediremos apenas os indicadores operacionais?
Gerente: Até gerarmos os planos de ação para melhorá-los.
Diretor: Então você vai gerar planos de ação para obter ganhos operacionais sem saber os resultados financei-
ros que serão gerados?
Gerente: Não se preocupe. Tenho certeza que os resultados financeiros virão. É uma questão de tempo. Estes
KPIs estão nos trazendo um grau de controle muito maior do que tínhamos anteriormente. Quanto maior nos-
so controle, maior nossa influência no processo e quanto mais conseguirmos influenciar e aprimorar o processo,
mais resultado teremos na área de transportes. Em pouco tempo poderemos medir os resultados financeiros
também e facilmente comprovaremos as melhorias.

7. KPIs sigla em inglês para Key Performance Indicators, significa Indicadores-Chave de Desempenho. A sigla em inglês é mais comu-
mente utilizada do que a sigla em português.

19
problemas maiores vêm em seguida. O gerente tem to-
dos os fundamentos do seu raciocínio razoavelmente
bem estruturados. Ele sabe que precisa controlar para
poder influenciar o processo. Ele também entende que
controlar por controlar leva apenas a desperdício de
tempo e dinheiro e que, o propósito da atividade em
si, é trazer ganho em qualidade, em tempo e em custo,
ou qualquer combinação destes três. Mas então onde
estão os problemas? O gerente assume que os clien-
tes querem mais qualidade. Isso é uma generalização.
Estamos tão acostumados a ouvir da imperiosa necessi-
dade de qualidade que tratamos isso como um fim em
si. Mesmo que no fundo isto não seja um desejo explí-
cito, assumimos que é latente. Além disso, embora haja
certa correlação, na prática, todos sabem que qualidade
não é, e provavelmente nunca será, sinônimo de fideli-
dade. No limite, podemos entendê-la como premissa
necessária, mas nunca tomá-la como suficiente para a
manutenção de uma relação fornecedor-cliente. Por úl-
timo, na obsessão pela qualidade, o gerente não mede
o retorno do investimento necessário para sua obten-
ção. Pelo contrário, argumenta dizendo que tem ciência
da importância do resultado, cita premissas verdadeiras,
mas que induzem a uma conclusão sofismática, e apela
para a confiança em sua pessoa. É claro que deve haver
confiança entre profissionais que trabalham juntos, mas
parte da crítica está justamente neste fato. Confiança é
construída em cima de tempo de trabalho e de muita
coerência. Como não há no diálogo algo que implique
que os dois trabalhem juntos há muito tempo, se isto
passou despercebido pelo leitor, poderíamos dizer que
esta suposta especulação advém de ainda outra opera-
ção inconsciente; a de que confiança na capacidade do
ser humano deve ser suprema e de que todos a mere-
cem enquanto não provado o contrário.
Resumindo, para efeitos de nossa proposta, podemos
dizer que o raciocínio lógico-filosófico não é nada mais
que a investigação de questões levando a respostas que,
quando concatenadas, neutralizam as falácias de uma
argumentação. Não sustento que devamos ser compla-
centes com tais falácias, mas simplesmente realistas; no
mundo corporativo elas estão em todo lugar. Portanto,
ao invés de atacarmos estes problemas diretamente,
questionamos, visando respostas que preencham as la-
cunas. A estruturação da qual falamos é a prática desta
forma de pensar em nossa vida cotidiana, de modo a
transformá-la em nosso modus operandis primário. Daí,
a transmutação deste raciocínio estruturado em estraté-
gia é um simples passo. Ao expormos nossa nova forma
de pensar ao pragmatismo do dia-a-dia, sob a luz de
um tema qualquer, a conversão se dá quase esponta-
neamente. Veja uma possível continuação da conversa
entre o diretor e o gerente sob esta nova orientação.,
no diálogo número 2.
Por último, peço apenas que o leitor expurgue de seu
julgamento a simplicidade linear deste segundo trecho.
Obviamente que sua construção tem um ponto a ser
estabelecido, o da ligação entre o pragmatismo cotidia-
no à estratégia e, portanto, suprime todos os pequenos
desvios e tangentes naturais à nossa expressão oral.
O Pensamento Estrategístico
Vistas as duas estruturas de sustentação, podemos
finalmente partir para nossa formulação final. O Pensa-

DIÁLOGO # 2
Diretor: Ok. Não há dúvidas que faz algum sentido o que você está dizendo. Mas você e sua equipe precisarão
segmentar esta análise. Primeiro, precisamos de indicadores financeiros atrelados à operação. Sem eles, qualquer
ganho em qualidade não seria facilmente identificável no resultado final da empresa e o esforço de vocês ficaria
restrito a resultados apenas dentro da área de transportes.
Gerente: E por que os resultados precisam ser vistos fora da área de transportes, se podemos apresentá-los a
você diretamente, sendo você o responsável por toda a operação da empresa?
Diretor: Exatamente meu segundo ponto. Você disse que precisaremos investir para melhorar a qualidade e que
a partir daí geraremos resultados para toda a empresa. Sem indicadores consistentes que demonstrem como
rastrear estes resultados não conseguiremos a liberação do investimento necessário.
Gerente: Faz sentido. O foco da estratégia de crescimento da empresa realmente não passa por este tipo de in-
vestimento nesse momento. Mas a proposta não é investir puramente para ganhar em qualidade. Estamos falando
de um montante pequeno que retornará em dobro, senão em triplo. Dessa forma, este investimento seria uma
forma de reduzir um gargalo para auxiliar no crescimento que a empresa busca, mesmo que numa área diferente.
Diretor: Ótimo. Então prove. Apresente os indicadores, rastreie-os por algum tempo e dê um pouco mais de
robustez a sua proposição para podermos dar-lhe continuidade.
20 www.revistamundologistica.com.br
mento Estrategístico é de caráter econômico e pode ser
enunciado da seguinte maneira: O Custo de Goodwill
deve ser menor ou igual à soma da Punição com o Em-
penho (GW <= P + E).
Concluímos no artigo anterior que nenhum modelo
logístico complexo tem apenas uma resposta perfeita.84
A situação aqui é de certa forma análoga, mas consi-
dera ainda a variável humana, que traz um novo grau
de dificuldade ao modelo, sujeitando-o a erros de exe-
cução quando posto em prática. Assim, diferenciamos
entre dois tipos de problemas; o da imperfeição dos
modelos, e o da imperfeição da execução. Embora os
tipos tenham implicações enormemente diferentes, po-
demos dizer que existe algo em comum entre ambos:
imperfeições geram custos que podem ser mensurados
financeiramente. Ao conjunto destes tipos de imperfei-
ções, daqui para frente chamamos de Falha, com a letra
“f ”em maiúscula, para diferenciar do termo “falha”, que
tem a conotação de um simples erro. Ao custo da Falha,
em unidades financeiras indeterminadas, chamamos de
Custo da Falha no singular, ou Custo das Falhas no plural,
caso a referência seja ao custo total. Observe o gráfico
1 abaixo.
É fato que nem toda Falha tem o mesmo custo e
que, portanto, a linha do gráfico 1 não necessariamente
apresentar-se-ia como linear, mas para o propósito da
discussão a seguir, isso pouco importa. A linearidade dos
custos é apenas um artifício que simplifica o modelo e
facilita a compreensão. Digo isso ressalvando que, no dia
em que aprimorarmos o argumento, transpondo-o do
plano qualitativo ao quantitativo, voltaremos ao assunto,
para uma tratativa mais detalhada desta questão. 9
8. Isso não significa que não haja modelos melhores do que
outros.
100
unidades financeiras
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0 0
0 10 20 30 40 50
custo das falhas
Gráfico 1. Custo das falhas.
Adicionando um novo grau de complexidade, conso-
ante a experiência prática, podemos dizer que o esfor-
ço empenhado na redução das Falhas também tem seu
custo10.5A esta representação de “Custo de Esforço”,
chamamos de Empenho, no sentido de que precisamos
empenhar esforços para atingir um objetivo e que, este
empenho, em si, traz um custo associado.116 Observe o
gráfico 2. A linha do Empenho (vermelha) assume uma
forma diferente da do Custo da Falha (azul). Isso intro-
duz a ideia da não-linearidade do Empenho.
Como podemos perceber pela prática, atingir zero
Falhas em qualquer operação envolve um Empenho
enorme, mas que decai exponencialmente com o au-
mento destas. Uma forma simples de se pensar nesta
questão é considerando a regra 80-20.12 A terceira linha
no gráfico 2 (roxa) é a soma do Custo das Falhas com
o Empenho.
Ato contínuo, podemos adicionar um terceiro ele-
mento a esta conjectura. Os clientes de uma operação
logística sempre têm metas que, quando muito, estão
manifestas por escrito e podem ser comparadas a in-
dicadores de desempenho.137O que nunca encontra-
mos por escrito, no entanto, é o nível de tolerância dos
9. Dado o atual estágio de evolução do conceito que estamos
explorando, por razões já mencionadas anteriormente, não sabe-
mos ainda se isto é sequer possível.
10. Que neste caso apresenta-se na mesma escala de unidades
financeiras indeterminadas. Obviamente este não é sempre o
caso, mas por hora devemos nos concentrar no modelo qualita-
tivo e não no quantitativo.
11. Assim, os termos Custo de Esforço e Empenho assumem a
mesma significação.
12. Atingir 80% dos resultados requer 20% de esforço. Já para
atingir os restantes 20% do resultado, requer-se 80% do esforço.
13. O termo “cliente” não implica necessariamente numa
relação “fornecedor-cliente”. O cliente neste texto deve ser visto
como um stakeholder de uma operação logística.
100
unidades financeiras
90
80
70
60
50
40
30
20
10
60 70 80 90 100 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
falhas falhas
custo das falhas empenho CF +e
Gráfico 2. Custo das Falhas (CF), Empenho (E) e Soma de CF + E.
21
clientes. Quantas pequenas falhas podem ocorrer em
uma operação? Quantas Falhas são toleráveis? Exis-
tem Falhas intoleráveis? Quando que o cliente começa
a perder a paciência com as Falhas? Uma falha grave
é pior do que algumas falhas simples? Embora sempre
tenhamos uma noção relativamente clara das respos-
tas a estas perguntas, elas sempre operam num plano
subjetivo. Não há como definir que o cliente tolera dez
pequenas falhas por dia, ou 50 por semana. Impossível
também seria indicar que uma falha grave põe tudo a
perder, enquanto meia-dúzia de pequenas falhas passam
despercebidas. Pense, por exemplo, numa operação pe-
troquímica. Tomemos uma falha simples. Quantos sacos
de resina termoplástica paletizada podem ser rasgados
por mês pela ponta da lança das empilhadeiras? Já numa
indústria de bebidas, quantas garrafas podem ser que-
bradas diariamente na operação de distribuição? Até
onde vai nossa intuição, na relação que existe por de-
trás da operação, há sempre uma tolerância, por menor
que seja, dos clientes para com as Falhas. Infelizmente a
quantificação desta tolerância foge à nossa compreen-
são. Não podemos operá-la como uma conta em banco,
onde sabemos, exatamente, numericamente, os valo-
res de depósito e de saque. Todavia, intuímos que sua
operação deve ser muito similar, mesmo sem sabermos
exatamente como quantificá-la. Infelizmente, também
temos a percepção, corroborada pela própria definição
do verbete, que “tolerância” não traz à mente a melhor
e nem a mais positiva das imagens.” 14Assim, sugiro nos
valermos de um termo em inglês, já bastante conheci-
do, que abrange o conceito de “tolerância”, colocando-o
num contexto de boa-vontade para com uma iniciativa,
de consentir a pequenos erros em prol de um objetivo
maior, de querer fazer dar certo, e de esperança deposi-
tada num empreendimento que se quer ver concluído e
operando da melhor forma possível. Portanto, ao invés
de “tolerância”, utilizemos o termo Goodwill e, a “saldo
de tolerância”, já considerados os depósitos e retiradas,
chamemos de Estoque de Goodwill. Com isso, consoli-
damos o conceito de Estoque de Goodwill definitiva-
mente no campo qualitativo e evitamos prolongamento
da discussão nas particularidades quantitativas do que
significa grande falha ou pequena falha, ficando esta de-
terminação a critério da subjetividade individual de cada
um que trabalha com operações logísticas.158
14. De acordo com o dicionário Priberam (www.priberam.pt),
uma das definições para o verbete tolerância é “condescendên-
cia ou indulgência com aquilo que não se quer ou não se pode
impedir”.
15. Uma manifestação desta subjetividade é a ideia corriqueira
de que “isso pode dar problema...”, extremamente comum em
nossa forma de pensar, que indica certamente o receio de se ter
cometido uma falha grave.
22 www.revistamundologistica.com.br
O que escapa de muitos, é que, na maioria das vezes,
fazemos uma condensação e um deslocamento destas
Falhas. Ou seja, não as vemos puramente pelo que são,
mas sim pelo que a soma delas representa (conden-
sação) e, não enxergamos o problema que trazem in-
dividualmente para a operação, mas sim o incômodo
que a soma delas traz para os clientes (deslocamento).
Inconscientemente o que fazemos é subtrair do Estoque
de Goodwill, não o custo unitário, mas o custo da soma
das Falhas que cometemos. Embora nosso raciocínio no
dia-a-dia, aparentemente não seja tão complexo assim,
é exatamente por este processo que passamos quando
pensamos “Meu Deus, deu problema de novo? O chefe
já está ficando ‘doido da vida’.” Assim, podemos dizer
que existe um custo associado a esta subtração, ocasio-
nado pela soma das Falhas, que exercemos de uma só
tacada. Isso facilita enormemente nossa vida, pois não
precisamos mais nos preocupar com as operações indi-
viduais de depósito ou saque contra o Estoque de Goo-
dwill. Simplesmente o que nos cabe agora é concluir
dois pontos: a) que, para cada quantidade de Falhas, deve
haver um estoque reminiscente e b) que, logicamente,
conforme a quantidade de Falhas aumenta, este estoque
diminui. A eles, aliemos uma percepção observada na
prática e uma terceira conclusão: a redução ocorre num
perfil muito mais próximo ao exponencial do que ao
linear. Portanto, para que haja tal redução exponencial, o
custo em unidades de Goodwill, contra o estoque inicial
deve também apresentar um perfil exponencial, neste
caso de aumento, para cada quantidade de Falhas. Com
isso, introduzimos um novo conceito, complementar ao
de Estoque de Goodwill, que passamos a chamar de
Custo de Goodwill, e aproveitamos para expô-lo de for-
ma visual no gráfico 3.
100
unidades financeiras
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
falhas
custo das falhas empenho CF +e
custo de goodwill
Gráfico 3. Linhas do gráfico 2 mais a nova linha do Custo de Goodwill.
 Analisemos então a terceira proposição. Seria quase
utópico concebermos uma operação perfeita, com zero
falhas e, portanto, sem qualquer Custo de Goodwill. É
claro que, neste caso, os clientes estariam absolutamente
satisfeitos com o desempenho tanto da solução como
da operação. Mas qual seria a satisfação do operador em
relação ao Empenho que, conforme podemos observar,
seria extremamente alto? A indagação que segue é: Vale
a pena investir para atingir uma operação perfeita de
uma solução perfeita se o Custo de Goodwill é insigni-
ficante, ou seja, se ainda há tanto Estoque de Goodwill?
Analogamente, poderíamos formular a pergunta da se-
guinte forma: Não seria razoável investir menos, por-
tanto economizando recursos financeiros, e aceitar um
mínimo de Falhas, mesmo sabendo que o cliente não
ficará perfeitamente satisfeito, mas entendendo que ele
reconhece que não precisa desta perfeição para conti-
nuar com a operação?
Se visualmente seguirmos no eixo da abscissa e
acompanharmos a linha do Custo de Goodwill (verde),
podemos observar que ela cresce com a quantidade
de falhas e que eventualmente cruza a linha de Custo
das Falhas (azul). É neste exato momento que o cliente
pensa, “há erros demais na operação e eles estão cus-
tando muito”, ao que podemos inferir que o Custo das
Falhas passa definitivamente a incomodar. Entretanto, o
Empenho necessário para reduzir a zero estas Falhas
ainda é substantivo e, a soma do Custo das Falhas com
o Empenho (roxa) permanece demasiado alto, podendo
comprometer o resultado financeiro da operação caso
efetivado. Eventualmente percebemos que o Custo de
Goodwill cruza a soma do Custo das Falhas com o Em-
penho. Neste momento, percebemos que tudo está a
perder, pois mesmo um investimento massivo não recu-
peraria a boa-vontade do cliente. Infelizmente, é quase
sempre muito tarde quando percebemos a precarieda-
de na qual a relação está, causada por constantes falhas
operacionais.
Assim, a fim de evitar a ruptura abrupta de uma ope-
ração motivada pela insatisfação de um cliente, somos
frequentemente confrontados com uma questão de or-
dem prática (questão econômico-financeira) opondo-
-se a uma de ordem qualitativa (questão de Custo de
Goodwill), ou, em outras palavras, a indagação de como
recuperar nosso Estoque de Goodwill e ao mesmo
tempo manter a rentabilidade da operação. Como era
de se esperar, reagimos de formas muito diferentes de-
pendendo da ocasião, mas curiosamente, poucas vezes
analisamos a questão da maneira mais coerente. Não
há praticante da logística que não tenha, ao menos uma
vez, se encontrado numa posição de ter que explicar e
justificar uma falha (ou uma sequência de Falhas) a um
cliente desgostoso. Criamos conjecturas incríveis, culpa-
mos o tempo ou a mão-de-obra precária, citamos os
deuses e prometemos empenho. Embora atitude similar
possa ganhar algum tempo, na maioria dos casos, só faz
consumir ainda mais o Estoque de Goodwill.
A Estrategística propõe uma forma um pouco dife-
rente de atacar problemas deste tipo que, pela natureza
do que fazemos, encontramos com frequência em nos-
so dia-a-dia. Ela chama o logístico a ter sempre em men-
te o princípio econômico da relação cliente-fornecedor,
estabelecida na fórmula, CG <= P + E, que finalmente
poderemos entender após uma última explicação, advin-
da da própria maneira de tratar tal relação.
Sem grandes elucubrações e sem perda de pratici-
dade, devemos explicar aos clientes, a implicação de um
problema com inúmeras respostas corretas aliada à pro-
pensão humana a cometer erros; ou seja, 1) Não existe
operação sem Falhas. Como líderes responsáveis, preci-
samos demonstrar que não nos furtaremos aos nossos
deveres e que, portanto, arcaremos com nosso quinhão
de Custos das Falhas, transformando tais custos em Pu-
nição (este é o “P” da fórmula) contra nós mesmos; ou
seja, 2) Pagaremos por nossas Falhas dentro do princí-
pio da razoabilidade. Demonstrando nossa coerência e
pragmatismo, é fundamental estabelecermos a razoabi-
lidade da qual falamos que, por consequência, implicará
na Punição que receberemos, dentro do modelo lógico
que estabelecermos; ou seja, 3) Estabelecer uma Puni-
ção alavancada, que representa apenas uma pequena
parte do Custo das Falhas com a operação em regime
de excelência, mas que cresce significativamente o au-
mento das mesmas. O gráfico 4 ilustra estes três pontos,
essenciais à Estrategística, da relação cliente-fornecedor.
100
unidades financeiras
90
80
70
alavancagem
60
50 ponto pivotal
40
30
20
10
0
ponto de responsabilidade do operador
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
falhas
custo das falhas empenho punição
custo de goodwill P+e
Gráfico 4. Linhas do Gráfico 3 mais a nova linha de Punição.
23
 Como é possível observar nesta proposição de Puni-
ção (azul), o Custo das Falhas, até o Ponto de Respon-
sabilidade do Operador (PRO) é do cliente.169A partir
deste momento, coerente com a explicação fornecida, a
Punição sobe num ritmo acelerado até cruzar o Custo
das Falhas. À diferença na gradação das duas retas da-
mos o nome de Alavancagem. Perceba que desta forma
atendemos a equação proposta. O Custo de Goodwill
jamais será maior que a soma da Punição com o Em-
penho. Essa é a essência do Pensamento Estrategístico.
Das conclusões e das interpretações
Mas afinal, como podemos resumir este conceito?
Como separar o que é Estrategística do que é Pensa-
mento Estrategístico? Como se relacionam um com o
outro, ou mesmo, como um segue do outro? E, mais
fundamentalmente, como praticar ambos no dia-a-dia?
Antes de tudo, que fique claro que a Estrategística
surge de uma forma de se pensar, diferente da que uti-
lizamos costumeiramente em nossas vidas cotidianas. A
esta forma, demos o nome de Pensamento Estrategísti-
co, que por sua vez, é a demanda pela manutenção da
subjetividade na relação econômica cliente-fornecedor
como eixo central a toda e qualquer ponderação, análi-
se e decisão. Entretanto, é perfeitamente compreensível
que o termo “subjetividade”, atrelado a “relação econô-
mica”, possa ser interpretado como tendo algo de para-
doxal. Afinal, há algumas décadas, desde a introdução da
econometria, temos a significação de qualquer verbete
derivado de “economia” como possuindo características
minimamente quantitativas, enquanto “subjetividade”,,
por si só, desdenha qualquer generalização numérica.
Mas este é um paradigma que não nos deve afligir.
Não prego nem o obscurantismo, nem uma volta às
raízes qualitativas da economia ou da logística. Muito
pelo contrário, insisto que a Estrategística é de cunho
pragmático, até mesmo para nos auxiliar na percepção
de que na realidade prática, infelizmente para nosso pró-
prio pragmatismo, é impossível capturar em números, o
que sabemos existir por detrás de toda e qualquer ope-
ração logística: o Goodwill humano. Assim, a Estrategísti-
ca adiciona uma nova variável a um modelo amplamen-
te conhecido pelo universo corporativo, que pode ser
resumido pelo dito popular entre executivos, “o impor-
tante é o lucro”, seja ele apenas econômico-financeiro
16. Aqui não devemos nos apegar à forma da linha “ se ela
poderia ou não ser representada por uma curva “ ou à locali-
zação do PRO.Tal discussão perderá seu propósito se não for
substancialmente aprofundada. Afinal, a definição do PRO é o
que compõe a essência do princípio da razoabilidade apresen-
tada no ponto 2 acima. Ao invés disso, concentremo-nos apenas
no conceito.
24 www.revistamundologistica.com.br
ou, como se está em voga, que já traga embutido em seu
sentido, a responsabilidade social e ambiental. Esta nova
variável, o Custo de Goodwill, torna-se então restritiva,
devendo sempre ser menor que a soma do Custo das
Falhas com o Empenho, em que o primeiro representa
todos os custos operacionais de atrito, de incompetên-
cia, de imperícia, de imprudência, de gestão e de acaso
e, o segundo, os investimentos e sua relação imperiosa
com o lucro operacional.
Finalmente, o que posso dizer da prática diária da
Estrategística, sem cair em filosofia de almanaque e ge-
neralizações que destruiriam toda a concepção deste
artigo é que ela não se faz de forma natural, sem esfor-
ço, estudo, e muita reflexão. É só quando se consegue
compreender a força das interações humanas num con-
texto específico, sintetizá-la num modelo que contenha
as imagens qualitativas de variáveis quantitativas, e tomar
decisões baseadas neste modelo, é que se pode dizer
“Isso é Estrategística”. De qualquer outra forma estaría-
mos praticando outras coisas que teriam outros nomes,
que simplesmente por serem opiniões sobre percep-
ções e intuições, não poderiam ser chamadas de Estra-
tegística.
Não tenho a intenção de concluir este artigo de for-
ma derradeira ou com frases de efeito. Não concluo,
pois sinto que ainda estamos distantes de esgotar o as-
sunto. Assim, fora tudo que já foi dito, posso oferecer
apenas mais uma simples observação, que muito mais
tem caráter de expectativa, a respeito do que pretendo
com a Estrategística e com sua forma de pensar.
Não foi por acaso que utilizei a palavra “movimento”
quando associei a definição de Estrategística à metalo-
gística; um movimento para nos estimular a compreen-
der o que está além da logística que percebemos em
nossa vida cotidiana. Um movimento de questionar, de
ponderar, e de “fazer pensar”, e assim buscarmos mais
profundamente entender como operar os Estoques de
Goodwill advindos desta força das interações humanas
e também da interação destas com o mundo externo.
Uma curta nota sobre uma bibliografia não presente
Mencionei ao menos alguns textos importantes ao longo deste
artigo. São os mais óbvios. Alguns leitores também podem
ter percebido uma influência de Nietzsche (1844-1900)
nos últimos parágrafos. Não nego. Mas prefiro parar por aí.
Aprofundar-me seria incorrer em dois erros; negar que considero
várias da ideias apresentadas como sendo originais, mesmo
que tenham sofrido, ao longo do tempo, a influência de diversos
outros autores e, cair na tentação de criar uma “lista de com-
pra” de obras que acredito serem fundamentais à construção
de um raciocínio estruturado. Este segundo seria ainda pior, pois
além de me fazer ceder ao narcisismo, seria contraditório com o
que disse anteriormente, sobre a organização de conhecimento
sendo muito particular a cada pessoa.
*