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Basiskurs Management (BMGT)

1. Einführung

Prof. Dr. Michael Kosfeld

Goethe-Universität Frankfurt

1 BMGT Sommer 21 © Friebel, Kosfeld


Was bestimmt Unternehmenserfolg?

• Unternehmen entwickeln sich oft sehr unterschiedlich in Bezug auf


Zeit und Branche.
• Manche Unternehmen entwickeln sich zu hochprofitablen
Weltmarktführern (z.B. Siemens, Apple, Tesla).
• Andere hingegen können sich nicht durchsetzen und
verschwinden vom Markt (entweder bereits als Start-Up, oder auch
nach einer Phase des Erfolgs – Beispiel: Air Berlin, Thomas
Cook).
• Eine Reihe von Faktoren haben darauf Einfluss, auch Glück.
• Zwei wichtige Faktoren:

Unternehmensstrategie und Unternehmensorganisation

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Was bestimmt Unternehmenserfolg?

ORGANISATIONS-
UMWELT STRATEGIE
Marktbedingungen Preis
ARCHITEKTUR ANREIZE UND
Entscheidungsrechte
Regulierungen Qualität AKTIONEN
Technologie Industrie Entlohnungssystem
Leistungsbewertung

UNTERNEHMENSWERT

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Management = Strategie & Organisation

Strategie

• Wie positioniert sich ein Unternehmen im Wettbewerbsumfeld in


Bezug auf Konkurrenten und Konsumenten?
• Strategische Instrumente: Preise, Produktqualität, Investitionen, …

Organisation

• Was muss ein Unternehmen tun, um aus verschiedenen Inputs


(Kapital, Arbeit, ...) den „bestmöglichen Output“ zu erstellen?
• Instrumente des Managements:
- Entscheidungsrechte (Wer entscheidet was?)
- Entlohnung (Wie wird was entlohnt und belohnt?)
- Bewertung (Wie wird welche Leistung bewertet?)

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Ökonomische Perspektive

• Es gibt verschiedene Blickwinkel auf Strategie und Organisation.


• Hier: Fokus auf die ökonomische Perspektive!

Die ökonomische Perspektive hat verschiedene Vorteile:

• Explizite und rigorose Analyse.


• Allgemeiner Ansatz, der für verschiedene Ausgangslagen genutzt
werden kann.
• Nicht nur auf dem Einzelfall basierend.
• Klarer Zusammenhang zwischen Strategie, Organisation und
Unternehmensergebnis.
• Zentrale Beiträge zur Management Literatur basieren auf
ökonomischen Theorien.
• Beispiel: Porter‘s Five Forces [Themenvideo 1.1]

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Ökonomische Perspektive

Notwendigkeit einer ökonomischen Perspektive

• Viele Management-Bücher behandeln das Thema erfolgreicher


Unternehmensstrategie und –organisation.
• Häufige Probleme:
- Analysen basieren allein auf vergangenen Entwicklungen,
- Sie beachten das Wettbewerbsumfeld nicht (was bei A
erfolgreich war, muss nicht zwangsläufig auch zu B passen),
- Empfehlungen („Unternehmen müssen, sollen...“) folgen nicht
aus datengestützten Analysen sondern allein aus individueller
Intuition oder Erfahrung.

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Ziel dieser Management Vorlesung

• Analyse der Motive und Prinzipien, die strategischen


Entscheidungen von Unternehmen zu Grunde liegen.
• Anwendung dieser auf reale Fälle, um den zentralen
Mechanismus zu verstehen.
• Begreifen, welche Organisationsprobleme sich in Unternehmen
stellen.
• Verstehen, welche Instrumente es gibt, diese Probleme zu
analysieren und zu lösen.
• Aufbau eines analytischen Rahmens für viele andere
Veranstaltungen (nicht nur im Schwerpunkt Management).
• Dieser Rahmen hilft auch, sich in Unternehmen zurecht zu finden.
• Jedoch: Es gibt kein Patentrezept!
• Ansatzpunkt: Die zugrundeliegenden Mechanismen identifizieren
und verstehen lernen.

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Teil I

Strategie

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Überblick über Teil I

Literatur

• D. Besanko, D. Dranove, M. Shanley, S. Schaefer: Economics of


Strategy, John Wiley, 7. Auflage

1. Einführung und spieltheoretische Grundlagen (Kapitel 8) –


Foliensatz 1
• Einführung: Zoom, 14.04. (Heute)
• Videos:
 Themenvideo 1.1 Porter‘s Five Forces
 Übung 1 Spieltheorie (Video mit D. Pönsgen, Sommer 20)
 Mentorium 1
• Fragestunde 1: Zoom, 21.04.

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Überblick über Teil I

2. Strategischer Wettbewerb und strategische Verpflichtung


(Kapitel 5 und 7) – FS 2
• Vorlesung 2: Präsenz, 28.04.
• Übung 2: Präsenz, 28.04.
• Videos:
 Themenvideo 2.1 Cournot Wettbewerb
 Themenvideo 2.2 Bertrand Wettbewerb
 Themenvideo 2.3 Strategische Verpflichtung
 Mentorium 2
• Fragestunde 2: Zoom, 05.05.

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Überblick über Teil I

3. Markteintritt und Kartelle (Kapitel 6 und 7) – FS 3


• Vorlesung 3: Präsenz, 12.05.
• Übung 3: Präsenz, 12.05.
• Videos:
 Themenvideo 3.1 Limit Pricing und Predatory Pricing
 Themenvideo 3.2 Kapazitätsausweitung
 Themenvideo 3.3 Implizite Preisabsprachen als
Kollusionsgleichgewicht
 Mentorium 3
• Fragestunde 3: Zoom, 19.05.

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Überblick über Teil I

4. Innovation und “Make or Buy” (Kapitel 11 und 3) – FS 4


• Vorlesung 4: Präsenz, 26.05.
• Übung 4: Präsenz, 26.05.
• Videos:
 Themenvideo 4.1 Sunk Cost, Replacement & Efficiency Effect
 Themenvideo 4.2 Netzwerkeffekte: Mac vs. PC
 Mentorium 4
• Fragestunde 4: Zoom, 02.06.

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Teil II

Organisation

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Überblick über Teil II

Literatur

• J. Brickley, C. Smith, J. Zimmerman, Managerial Economics and


Organizational Architecture, McGraw Hill, 6. Auflage

5. Entscheidungsrechte (Kapitel 12 und 13) – FS 5


• Vorlesung 5: Präsenz, 09.06.
• Übung 5: Präsenz, 09.06.
• Videos:
 Themenvideo 5.1 Agenda setting
 Themenvideo 5.2 Trittbrettfahrerproblem in Teams
 Mentorium 5
• Fragestunde 5: Zoom, 16.06.

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Überblick über Teil II

6. Anreizvergütung (Kapitel 15) – FS 6


• Vorlesung 6: Präsenz, 23.06.
• Übung 6: Präsenz, 23.06.
• Videos:
 Themenvideo 6.1 Prinzipal-Agenten Modell
 Themenvideo 6.2 Selektionseffekt von Anreizen
 Mentorium 6
• Fragestunde 6: Zoom, 30.06.

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Überblick über Teil II

7. Leistungsbewertung (Kapitel 16 und 17) – FS 7


• Vorlesung 7: Präsenz, 07.07.
• Übung 7: Präsenz, 07.07.
• Videos:
 Themenvideo 7.1 Relative Leistungsbewertung
 Themenvideo 7.2 Transferpreise
• Fragestunde 7: 14.07.

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Übersicht über alle Videos

Einheit Vorlesung Übung Mentorium Themen


1 Vorlesung 1 Übung 1 Mentorium 1 T-Video 1.1
2 Vorlesung 2 Übung 2 Mentorium 2 T-Video 2.1 T-Video 2.2 T-Video 2.3
3 Vorlesung 3 Übung 3 Mentorium 3 T-Video 3.1 T-Video 3.2 T-Video 3.3
4 Vorlesung 4 Übung 4 Mentorium 4 T-Video 4.1 T-Video 4.2
5 Vorlesung 5 Übung 5 Mentorium 5 T-Video 5.1 T-Video 5.2
6 Vorlesung 6 Übung 6 Mentorium 6 T-Video 6.1 T-Video 5.2
7 Vorlesung 7 Übung 7 T-Video 7.1 T-Video 7.2

• Teil I Strategie: Einheiten 1 bis 4


• Teil II Organisation: Einheiten 5 bis 7
• Vorlesung und Übung = in Präsenz (soweit möglich) mit Live-Stream
und Aufzeichnung

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Folien zu den Themenvideos

Themenvideo 1.1 Porter’s Five Forces

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Porter‘s Five Forces
Themenvideo 1.1

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Branchenanalyse

Ausgangspunkt

• Märkte sind effizient, d.h. Renditemöglichkeiten werden schnell


erkannt und verschwinden daher sofort wieder.
• Dies beruht auf der Idee sog. „umkämpfter“ Märkte in denen die
Möglichkeit des Markteintritts besteht.
• Das Prinzip effizienter Märkte impliziert:

Möglichkeit auf höhere Gewinne  viele Marktteilnehmer


versuchen diese Möglichkeit wahrzunehmen.

• Frage: Ist es möglich, dass ein € 50.- Schein auf der Straße liegt?

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Branchenanalyse

Ja, aber nicht für lange Zeit.

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Branchenanalyse

Allerdings

• Manche Branchen entwickeln sich über die Zeit besser als andere.
• Nicht alle Unternehmen und Branchen entwickeln sich identisch
gemäß dem Grundsatz effizienter Märkte.
• Drei häufige Ursachen für überdurchschnittliche Performance und
Unternehmensgewinne:
- Geschütztes Umfeld, hohe Eintrittsbarrieren (technologische,
regulatorische Hindernisse, erfolgreiche Zutrittsabschreckung).
- Antizipation von Marktveränderungen und schnelle Reaktion auf
diese.
- Wettbewerbsvorteile (z.B. technologische).

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Branchenanalyse

• Wichtiger Aspekt: Marktstruktur, Unternehmensumfeld.


• Fünf Gründe und Faktoren, die die Profitabilität von Branchen
beeinflussen:
- Bestehende Konkurrenten
- Konsumenten (Nachfrage)
- Zulieferer
- Wettbewerb durch andere Märkte (Substitute)
- Potentielle Rivalen
• Porter‘s Five Forces (Michael E. Porter, HBS)

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Porter‘s Five Forces

Potentielle
Wettbewerber

Marktmacht Bestehende Marktmacht


der Käufer Konkurrenten der Zulieferer

Substitute und
Komplemente

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Porter‘s Five Forces

Potentielle
Wettbewerber

I.
Marktmacht Bestehende Marktmacht
der Käufer Konkurrenten der Zulieferer

Substitute und
Komplemente

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Porter‘s Five Forces

I. Ausmaß an Wettbewerb unter den bestehenden Rivalen

• Struktur des Marktes und Ausmaß an Wettbewerb spielen eine


wichtige Rolle für Unternehmen.
• Beispiel:
- Deutsche Telekom vor zwanzig Jahren: Monopolist mit einem
hohen Maß an Marktmacht  hohe Profitabilität.
- Heute: viele Wettbewerber im Telefonie und Internetbereich.
- Weiteres Beispiel: Deutsche Bahn & Fernbus-Markt
• Moderne Industrieökonomie sieht Marktstruktur als endogen an
(Eintritt, Austritt, endogener Wandel der Marktstruktur).
• Wichtiges Grundproblem: Identifizierung und Abgrenzung des
relevanten Marktes überhaupt (Coca-Cola / Dr. Pepper).

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Porter‘s Five Forces

Anzahl an Wettbewerbern

• Grundidee: Je größer die Anzahl an Wettbewerbern, desto


intensiver ist in der Regel der Wettbewerb.
• Empirische Messgröße:
- Concentration Ratio CRX = Marktanteil der X größten
Unternehmen in der Branche.
• Beispiel:
- Hohe Konzentration: Markt für Frühstücks-Zerealien
• 42 Unternehmen, CR4 = 85, CR8 = 98.
- Geringe Konzentration: Markt für Musikinstrumente
• 437 Unternehmen, CR4 = 25 CR8 = 41.

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Aus Besanko et al (7th ed): Seite 162
SIC Number 4-firm 20-firm
Industry Description
Code of Firms CR CR

44311 Appliance, television etc stores 38 k 56 67

44312 Computer and software stores 10 k 73 79

44711 Gasoline stations w/con. stores 98 k 11 32

45311 Florists 20k 2 5

48111 Scheduled passenger air trans. 3k 50 90

48412 General freight trucking, l-d 39k 16 36

49311 General warehousing, storage 10k 25 38

49312 Refrigerated warehousing, stg. 1k 39 64

51211 Motion picture and video prod. 12k 53 75

51213 Motion picture and video exhib. 5k 54 73


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Porter‘s Five Forces
Vier Kategorien der Marktstruktur

Marktstruktur Herfindahl Index Preiswettbewerb

Perfekter Wettbewerb < 0.15 - 0.25 ausgeprägt (p=GK)

Monopolistischer < 0.15 - 0.25


Hängt von vielen
Wettbewerb
Faktoren ab (z.B.
Grad der Produkt-
Oligopol 0.25 - 0.6 differenzierung)

Monopol > 0.6 sehr gering (GK=GE)

Herfindahl Index HI: Σi(Si)2


Si Marktanteil von Unternehmen i

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Porter‘s Five Forces

Potentielle
Wettbewerber

I.
Marktmacht Bestehende Marktmacht
der Käufer Konkurrenten der Zulieferer

II. Substitute und


Komplemente

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Porter‘s Five Forces

II. Substitute und Komplemente

• Unternehmen sind auch vom Wettbewerb durch „ähnliche“


Produkte betroffen.
• Beispiele:
- Festnetztelefonie: VOIP, Email, WhatsApp
- Brockhaus, Encyclopedia Britannica: Wikipedia
- Hotelketten: Airbnb
- Buchhandel: Amazon
• Empirische Messgröße: Kreuzpreiselastizität der Nachfrage für
Güter auf anderen Märkten.
• Auch hier Ausmaß an Produktdifferenzierung wichtig.

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Porter‘s Five Forces

Potentielle
Wettbewerber

III. I.
Marktmacht Bestehende Marktmacht
der Käufer Konkurrenten der Zulieferer

II. Substitute und


Komplemente

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Porter‘s Five Forces

III. Marktmacht der Käufer

• Macht der Käufer ist in verschiedenen Branchen unterschiedlich


ausgeprägt.
• Extremes Beispiel: Rüstungsbereich
- Hauptabnehmer sind Staaten.
- Oft nur ein Abnehmer (Nachfragemonopol).
• Oder:
- Luftfahrtindustrie (Boeing, Airbus)
- Drogerie- und Supermärkte mit Eigenmarken (dm, Rossmann,
REWE, ...)
• In anderen Branchen (z.B. Konsumgüter) sind Käufer nicht sehr
konzentriert. Hier jedoch evtl. Gefahr durch Substitute (hohe
Nachfrageelastizität).

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Porter‘s Five Forces

Potentielle
Wettbewerber

III. I. IV.
Marktmacht Bestehende Marktmacht
der Käufer Konkurrenten der Zulieferer

II. Substitute und


Komplemente

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Porter‘s Five Forces

IV. Marktmacht der Zulieferer

• Marktmacht der Zulieferer kann hohen Einfluss auf die


Unternehmensgewinne haben.

Zulieferer mit Gegenseitige


Bedeutung von High Marktmacht Abhängigkeit
Zulieferern für
Inputbeschaffung Käufer mit
Low Wettbewerb
Marktmacht

Low High
Bedeutung des Unternehmens als Absatzmarkt für Zulieferer

• Oftmals: Strategische Beziehung zwischen Unternehmen und


Zulieferer(n).
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Porter‘s Five Forces
V.
Potentielle
Wettbewerber

III. I. IV.
Marktmacht Bestehende Marktmacht
der Käufer Konkurrenten der Zulieferer

II. Substitute und


Komplemente

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Porter‘s Five Forces

V. Potentielle Wettbewerber

• Wettbewerbsposition wird durch potentielle Markteintreter stark


beeinflusst.
• Eintritt ist zum Teil endogen.
• Spezifität von Investitionen und sog. „versunkene Kosten“ sind ein
gewichtiger Faktor bei Markteintrittsentscheidungen.
• Das gleiche gilt für den Rückzug aus Märkten.
• Dazu später mehr!

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