REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA

EDUCACIÓN SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
ESPECIALIZACIÓN EN FINANZAS

EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
N° 4

Facilitador: Molina Bracho, Jorge F

Integrantes:
FERMÍN, Liseth
MARCANO, Lolimar
MARINI, Luciana
PESTANA, María
Caracas, Febrero 2011

ii
 ÍNDICE

ÍNDICE DE CUADROS

iii
ÍNDICE DE GRÁFICOS

iv
 INTRODUCCIÓN

En la planificación estratégica los directivos analizan todos los

aspectos relacionados con la empresa, sus productos y servicios, sus
procesos de fabricación y de formulación, y las estructuras que la empresa
tiene diseñada para cumplir con sus objetivos. Una parte muy importante de
la planificación estratégica es que la empresa hace estos análisis sobre sus
competidores también, comparando, contrastando y evaluando las distintas
formas de trabajar; todo ello con el objeto de obtener información
estratégica para sus propios planes.

En este proceso es fundamental el análisis estratégico, éste permite la

evaluación de lo que puede impactar el futuro de la empresa y de su forma
de trabajar; las nuevas tecnologías, nuevas formas de fabricar, nuevas
tendencias en las distintas áreas de la empresa y cómo los cambios
gubernamentales impactan, tanto lo que la empresa está haciendo como su
futura actividad. Dependiendo de la herramienta de análisis estratégico a
utilizar se puede identificar como afectaría a la empresa posibles cambios
futuros en las políticas gubernamentales, en las formas de trabajar, en las
tecnologías, incluso en los precios y disponibilidad de los distintos recursos
impactan continuamente el plan estratégico.

Todas las variables mencionadas, tanto internas como externas a una

organización, que deben ser tomadas en cuenta durante la planificación
estratégica son el insumo para el análisis estratégico que es abordado en el
presente trabajo.
 La decisión estratégica requiere del análisis estratégico para el
importante proceso de toma de decisiones que afecta el curso de la
administración en una empresa, en el primer capítulo se explica este punto
con detalle. Seguidamente abordaremos el tema de la competencia y
competitividad de la empresa, cuyo conocimiento dentro de la organización
debe quedar definido tras un riguroso análisis estratégico.

Como tercer capítulo presentamos el Plan Operativo Anual (POA), sus

basamentos teóricos, marco legal y como formularlo; el POA es elaborado
siguiendo los resultados del análisis y las decisiones estratégicas. Luego en
el capítulo cuatro se explican las políticas de la empresa como herramientas
fundamentales para guiar a la organización en la consecución de sus
objetivos y planes estratégicos.

Finalmente, en el capítulo cinco presentamos tres herramientas de

análisis estratégico muy reconocidas en el mundo empresarial, las cuales
son el análisis PEST, las Cinco Fuerzas de Porter y la Matriz BCG. Cada
una de ellas está destinada a examinar a la empresa o a una unidad de
negocios desde diferentes perspectivas.

6
1. La Decisión Estratégica. Planificación

Todas las empresas cuentan con una estrategia, aún en aquellos

casos donde los responsables de su conducción lo ignoran. La planificación
es la base para la toma de decisiones y ambas deben ir acompañadas de
estrategias para así obtener el éxito y/o los resultados que la gerencia
desea. Es por ello que las empresas suelen contar con un conjunto de
planes que responden a diferentes necesidades y están relacionados entre
si. Todo ello forma el sistema de planes.

La planificación implica la selección de misiones y objetivos y de las

acciones para cumplirlos y requiere de la toma de decisiones, es decir, de
optar entre diferentes cursos de acción a futuros. La planificación supone la
innovación administrativa, porque tiende un puente entre el punto donde se
está y aquel otro donde se desea ir.

La adopción y puesta en práctica de la planificación de las empresas

reporta una serie de beneficios. Así lo señala Steiner (1969):

En primer lugar ofrece la oportunidad de formular y tratar de

responder preguntas importantes para el futuro de la empresa u
organización y fomentar el pensamiento a largo plazo. En segundo
lugar permite mejorar el desempeño gerencial. El ejercicio de la
planificación es un medio para la capacitación de los gerentes.
Ofrece un canal de comunicación para las decisiones gerenciales
y establece medios para medir el desempeño. En tercer lugar,
ofrece canal para la participación, alinea a los empleados con los
objetivos de la empresa y los compromete con ellos, promoviendo
actitud proactiva. En cuarto lugar y por último, ayuda a enfocar las
actividades de la empresa en el logro de sus principales objetivos.

1.1. Tipos de planes

• Propósitos y misiones: se identifica la función o tarea básica de la

organización o de una parte de esta.

7
• Objetivos y metas: son los fines que se persiguen por medio de una
actividad de cualquier índole. Representan no solo el punto terminal de la
planeación, sino también el fin que se persiguen mediante la organización, la
integración personal, la dirección y el control.
• Estratégica: es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo
de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de
recursos necesarios para su cumplimiento.
• Políticas: también forman parte de los planes en el sentido de que
consisten en enunciados o criterios generales que orientan el pensamiento
en la toma de decisiones. En las políticas se define un área dentro del cual
habrá de tomarse una decisión y se garantiza que ésta sea consciente con el
objetivo y contribuya con el objetivo.
• Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece un
método para el manejo de actividades futuras. Consiste en secuencias
cronológicas de las acciones requeridas. Son guías de acción no de
pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse
ciertas actividades.
• Reglas: se exponen acciones u omisiones específicas, no sujetas a la
discrecionalidad de cada persona. La esencia de una regla es reflejar una
decisión administrativa en cuanto a la obligación, realización u omisión de
una acción.
• La diferencia entre las reglas y las políticas es que el propósito de las
políticas es orientar la toma de decisiones y son ejecutadas a discreción, en
cambio las reglas no permiten discreción alguna en su aplicación.
• Programas: son un conjunto de metas, políticas, procedimientos,
reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros
elementos necesarios para llevar acabo un curso de acción dado;
habitualmente se apoyan en presupuestos.

8
• Presupuestos: es la formulación de resultados esperados expresada
en términos numéricos, es como un programa en cifras. El presupuesto es el
instrumento de planeación fundamental de muchas compañías y es
necesario para el control.

1.2. Pasos para la planificación

• Atención de oportunidades: es un análisis de posibles oportunidades

futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posición a la luz de sus
fortalezas y debilidades, determinar que problemas desean resolver y por
qué y que se espera ganar. Es un diagnóstico de la situación externa e
interna de la organización.
• Establecimiento de objetivos y metas: se debe establecer objetivos para
toda la organización y posteriormente por cada unidad de trabajo. Esto debe
hacerse tanto a largo plazo como a corto plazo. En los objetivos se
especifican los resultados esperados. Los objetivos de la empresa orientan
los planes principales, lo que al reflejar esos objetivos, definen el objetivo de
cada uno de los departamentos. Los objetivos forman una jerarquía.
• Consideración de premisas de planificación: la planificación es
establecer, poner en circulación y obtener la aceptación de utilizar premisas
decisivas de la planeación como pronósticos, políticas básicas aplicables y
los planes ya existentes de la empresa. Las premisas son supuestos acerca
de las condiciones en las que el plan se llevará a cabo.
• Identificación de alternativas: consiste en buscar y examinar cursos de
acción alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera
vista. El problema más común no es encontrar alternativas, sino reducir su
número a fin de analizar las más promisorias, pero con un examen y análisis
preliminar se logra reducir las alternativas.
• Comparación de alternativas con base en las metas propuestas: tras la
búsqueda de cursos de acción alternativos y el examen de sus ventajas y

9
desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderándolas de
premisas y metas.
• Elección de una alternativa: se adopta el plan, es el verdadero punto de
toma de la decisión. Puede dar lugar a una sola acción o varias.
• Formulación de planes de apoyo: por lo general una vez tomada la
decisión la planificación no se da por concluida es por ello que debe haber un
plan derivado para apoyar el plan básico.
• Conversión de planes en cifras mediante la realización de presupuestos:
después de tomada las decisiones y establecidos los planes, el último paso
para dotarlo de significado es trasladarlo a cifras convirtiéndolo en
presupuesto. Si se elabora correctamente, los presupuestos constituyen un
medio para la combinación de los diversos planes y fijan importantes
estándares contra los cuales medir los progresos en los planes.

También existen dos sistemas de planes, los planes individuales y los

planes comunes.

• Planes individuales: se identifican de acuerdo con su horizonte de

planificación, el cual es el período de tiempo, en años, para el cual se
establece el plan.
• Planes comunes u horizonte de planificación común: son los cortos,
mediano y largo plazo. El horizonte de corto plazo suele ser de un año,
plazo que coincide con el período fiscal. El mediano plazo, oscila entre
tres y siete años, según las características de la empresa y su entorno. El
horizonte de largo plazo, oscila entre diez y veinte años. Los planes de
corto plazo son los que contienen mayor detalle en relación con los
objetivos, metas y recursos en los cuales se establece la estrategia. En
ellos por lo general se establecen metas mensuales a lo largo del año,
con la correspondiente asignación de recursos. Son ellos los que sirven
de guía para la toma de decisiones gerenciales cotidiana.

10
 Gráfico N° Horizonte de Planificación

Planes de largo plazo

Planes de mediano plazo
Planes de corto plazo
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

Fuente: FRANCÉS, A (2005) p. (204).

1.3. Decisiones

Las decisiones estratégicas son las que definen el futuro de las

empresas y las organizaciones. Típicamente estas decisiones requiere
comprometer cantidades considerables de recursos y los resultados a
obtener son inciertos y se conocerán años después de que se tomó la
decisión.

En muchos casos la empresa está abordando por primera vez una

decisión de un tipo particular, así que no hay mucha experiencia. Aún si la
hubiera, las decisiones estratégicas son acerca del futuro no inmediato y
esos futuros de mediano y largo plazo tienen la mala costumbre de ser muy
diferentes al pasado.

Las decisiones estratégicas requieren una evaluación que incluya las

particularidades, tal vez irrepetibles, de la situación que se enfrenta, y ser
analizadas con una metodología sólida que permita invertir con confianza
recursos valiosos maximizando la probabilidad de obtener resultados
todavía más valiosos.

Considerando lo anterior, la toma de decisiones es la selección de un

curso de acción entre varias alternativas; constituye por lo tanto la esencia
misma de la planeación. Los administradores deben tomar decisiones sobre
la base de la racionalidad limitada o acotada. Esto es, tomar todo lo que

11
puedan saber de la situación, aunque esto no equivalga a todo lo que sería
ideal que supieran.

Dado que casi siempre se dispone de alternativas para un curso de

acción, deben restringir su atención a aquellas que consideran los factores
limitantes. Estos son los factores que obstruyen el cumplimiento de un
objetivo. Después de las alternativas se evalúan en términos los factores
cuantitativos y cualitativos. Otras técnicas para la evaluación de alternativas
son el análisis marginal y el análisis de costo-beneficio. La experiencia, la
experimentación y la investigación y análisis toman parte en la selección de
una alternativa.

Existen decisiones por método, las cuales son:

• Decisiones programadas: son aptas para problemas estructurados o

rutinarios, por lo tanto, se puede establecer un método que ayude a la
toma de decisión.
• Decisiones no programadas: son nuevas, se aplica para problemas más
complejos no estructurados y por lo general los responsables son los
gerentes de alto nivel y por lo tanto no se puede establecer ningún
método previo para la toma de este tipo de decisiones.

Así mismo, existen las decisiones por síntesis que se derivan de las
dos anteriores. En esta clasificación se tiene en cuenta a la vez el método
utilizado y el nivel que tiene dentro de la empresa la persona que toma la
decisión.

• Las decisiones estructuradas: son aquellas que las fases de inteligencia,

diseño y elección, son estructuradas, es decir, que se pueden emplear
métodos previos para la resolución del problema. Estas coincidirían tanto
con las decisiones programadas de la clasificación anterior como con la

12
 mayoría de las decisiones operativas. Ejemplos: la gestión de stocks. Sin
embargo, también pueden existir decisiones estratégicas que sean
estructuradas, como puede ser la localización de la empresa etc., que si
bien es tomada por la decisión de la empresa son estratégicas, pero si
que existen modelos matemáticos para resolver el problema de
localización de la planta de la empresa.
• Las decisiones semiestructuradas: su rasgo característico es que la fase
de inteligencia no se puede formalizar, no se puede establecer un
método para detectar el problema, pero una vez detectado el problema
ya se pueden establecer modelos matemáticos en las fases de diseño y
elección. Ejemplos: los planes de renovación de equipos. Esto
correspondería con las decisiones tácticas, aunque algunas de las
decisiones estratégicas pueden ser semiestructuradas como pueden ser
la decisión de fusionar la empresa.
• Las decisiones no estructuradas se caracterizan porque ninguna fase del
proceso de toma de decisiones es estructurada. Estas coincidirían con
las decisiones no programadas y con la mayoría de las decisiones
estratégicas.

Siguiendo en este orden de ideas, los factores que determinan la

importancia de una decisión son las dimensiones del proyecto, la flexibilidad
de los planes, la certidumbre de metas y premisas, el grado que es posible
medir las variables y el impacto.

1.4. Niveles de decisión

La clasificación por niveles se realiza en base al nivel jerárquico que

ocupa la persona que realiza la decisión.

• Las decisiones estratégicas: se refieren a las decisiones que se toman

para relacionar la empresa con su entorno. Son decisiones de gran

13
 trascendencia en cuanto que definen los objetivos y las líneas de acción
a seguir en la empresa. Suelen ser a largo plazo y tienen un carácter no
repetitivo. La información que se tiene para realizar este tipo de
decisiones es escasa, y los efectos que producen estas decisiones
pueden comprometer el desarrollo de la empresa e incluso su
supervivencia. Por ello al tomar estas decisiones se requiere un alto
grado de reflexión y de juicio por parte del decisor. Decisiones
estratégicas serán por ejemplo la localización de la empresa, la
capacidad que se le dota a la empresa (capacidad productiva), el
lanzamiento de un nuevo producto al mercado (crecer, diversificarse).
• Las decisiones tácticas: son las decisiones que se toman en el nivel
intermedio de la empresa por parte de los directores de departamento.
Las decisiones tácticas deben ayudar a conseguir los objetivos fijados a
nivel estratégico, estas decisiones están subordinadas a las decisiones
estratégicas. Estas decisiones pueden ser repetitivas, y sus
consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el tiempo, por lo
general son reversibles, y sus consecuencias no son muy importantes a
no ser que los errores se vayan acumulando. Ejemplos serán: las
decisiones sobre una campaña de publicidad (se tomará a nivel del
departamento de Marketing; reversibles).
• Las decisiones operativas: son las que se toman en el nivel más bajo de
los directivos de la empresa. Estas decisiones son repetitivas por lo que
la información necesaria para tomar la decisión es fácilmente disponible.
Los errores se pueden corregir fácilmente, ya que su grado de
manifestación es el corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el caso
de cometer un error son mínimas. Ejemplos: la programación diaria de la
producción, un vendedor que se programa las visitas diariamente.

2. La Capacidad de Competencia

14
 La lucha por la capacidad de competencia es la esencia de la
estrategia empresarial. Si no hubiera competencia, la empresa no
necesitaría dirigentes, simples trabajadores bastarían. Ellos asignarían
pasivamente los recursos de la empresa según el plan elaborado por sus
directores. Si no hubiera competencia, la empresa tendría planes pero no
estrategias. Las nociones de estrategia y competencias están
disolublemente ligadas. Toda estrategia guarda relación con la
competencia. Por eso, el fin de la estrategia es el de ampliar el poder de la
empresa ante sus competidores.

Hay que destacar desde un principio el concepto simplista de

competidor según el cual las firmas que nos hacen competencia son
aquellas que producen el mismo producto o servicio que nosotros. Un error
común que consiste en preocuparse únicamente de la competencia obvia,
de las empresas que fabrican la misma cosa, para finalmente ser derrotadas
por la introducción de productos sustitutos.

Algunos libros de mercadeo sugieren que “los competidores son las

empresas que satisfacen las mismas necesidades del consumidor”.
Tampoco es cierto porque, por un lado, las necesidades pueden definirse de
manera tan vaga, que una infinidad de productos sin nada en común
podrían satisfacer (cuantos productos y servicios podrían satisfacer la
necesidad de evasión de un consumidor); y, por otra parte, nuestras
necesidades emergen solo en la medida en que somos consientes de la
existencia de productos capaces de satisfacerlas. En cierta forma, el
producto crea la necesidad. Nuestros ancestros no necesitaban
desodorantes porque no existían. En pocos años ya no necesitaremos
teléfonos sino videófonos. La necesidad surgirá siempre y cuando que los
videófonos aparezcan en el mercado. La noción de competencia basada en
la satisfacción de una misma necesidad no es operacional.

15
 “Hay competencia cada vez que varios vendedores tratan de
conseguir simultáneamente el presupuesto limitado de un comprador”,
definición que suena un poco científica pero que tiene la ventaja de ligar la
noción de competencia al acto de comprar y a la conciencia de una
elección por parte del comprador. Así es como si un librero y un agente de
viajes tratan simultáneamente de convencerme de que pueden satisfacer
mi necesidad de evasión, se encuentran de hecho en competencia. Existen
momentos de competencia entre las empresas. La competencia es limitada
de tiempo. También es limitada en el espacio de los mercados y de los
productos. Rara vez se enfrentan dos compañías en toda la línea, es decir,
con los mismos productos en los mismos mercados. El caso más frecuente
es el de dos empresas que pelean con algún producto en un frente limitado
a algunos mercados.

La competencia es relativa; a la pequeña empresa que no fabrica sino

una sola línea de productos una gran empresa que ofrece entre otras cosas
una línea similar le parecerá un competidor importante; sin embargo, si
dicha línea representa solo el 1% de las ventas totales de la gran empresa,
ésta ni siquiera otorgara el título de competidor a la pequeña o la mediana
empresa.

La competencia es multidimencional. Las empresas no sólo se

enfrentan en el mercado el de los compradores, sino que también luchan en
el mercado de los proveedores, el mercado del empleo, el mercado de
capitales, el de tecnología, etc. Cada empresa posee cierta capacidad de
competencia en cada uno de los mercados mencionados anteriormente; son
capacidades parciales de competencia. Una regla capital que debe
considerarse cuando se evalúa la capacidad de competencia global o
multidimensional de la empresa es la de que la competitividad global de la
empresa no es igual a la suma de sus capacidades parciales de
competencia, sino a la más pequeña de ellas. Las capacidades parciales no

16
se compensan. Una empresa fuerte en mercadeo pero subcapitalizada tiene
una capacidad de competencia total débil.

La competencia más peligrosa es indirecta. Surge de acontecimientos

que escapan a nuestro control o a nuestra visión. Consideremos el siguiente
episodio competitivo entre tres gigantes americanos: IBM, General Electric y
Westinghouse. En 1970, cansada de perder dinero y participación en el
mercado frente a la IBM, General Electric (G.E.) decide vender su división
de computadores a Honeywell. Esa venta aumenta la capacidad de
inversión de G.E, que redespliega sus recursos en el sector de la energía
nuclear, donde su mayor competidor es Westinghouse. Westinghouse e IBM
no competían entre sí; sin embargo, Westinghouse terminó siendo la víctima
indirecta de la guerra competitiva entre IBM y G.E.

Los competidores no tienen el mismo tamaño, no siempre atacan los

mismos canales de distribución. El combate es incierto, pero la verdad es
que tendrá un ganador y un perdedor. La diferencia la provendrá del mejor
uso de la disparidad de recursos por parte de un contrincante.

El ganador se forja y explora con éxito una ventaja competitiva. La

capacidad de competencia de una empresa esta basada en el
aprovechamiento de una ventaja competitiva. La ventaja puede ser de
cuatro índoles (armas, imaginación, fuerza, agilidad), pero lo que cuenta al
fin y al cabo es el uso de una ventaja potencial. La aplicación ordenada de
los recursos, en una palabra, la estrategia.

La competitividad

En las economías abiertas que prevalecen en el mundo de hoy hay

empresas ganadoras y empresas perdedoras. Pensar que todas pueden

17
ganar en un entorno competitivo va contra del fundamento darwiniano de la
competencia; solo los mejores sobreviven. Los mejores son los más
competitivos. Esta situación de hecho hace que la Gerencia Integral,
definida como “el arte de relacionar todas las facetas del manejo de una
organización en busca de una mayor competitividad” se haya convertido en
la forma de gestión imprescindible de las empresas ganadoras.

Puede ser difícil para algunos aceptar la premisa según la

competencia es inevitable. Sería mejor soñar con un mundo en el cual no
hubiera sino ganadores y todos vivieran en armonía en el paraíso de
excelencia, la calidad total y otras imágenes doradas del folklore
empresarial. En cierta forma, los países comunistas descubrieron que la
competencia se puede suprimir dentro de un país, pero no afuera. La
economía mundial siempre ha sido capitalista, en la medida en que los
países, comunistas o no, tienen que competir entre sí en los mercados
exteriores.

Un sistema de distribución de inspiración comunista sólo puede

pretender satisfacer las necesidades de los consumidores; en cambio, en
una economía abierta varias empresas compiten para atraer las
preferencias de los consumidores.

En resumen, para el empresario de hoy, el problema de fondo no es

saber si el producto corresponde a la necesidad del cliente o si es de buena
calidad sino, más precisamente, asegurarse de que el consumidor lo
profiera a los demás productos que ofrece la competencia, y lo compre.

La competitividad de una empresa es lo que hace que el consumidor

prefiera sus productos y los compre. Es la base del marketing. No hay
marketing posible sin competividad, solamente esfuerzos fútiles de venta.

18
 Las estrategias competitivas también son importantes. Estas
estrategias tienen que ver con hacer las cosas mejor que los rivales, para
ser competitiva la empresa no sólo debe copiar las ideas de sus rivales. Se
debe tratar de eliminar a los rivales. Hay dos maneras principales de ser
competitivos.

• Con la venta de productos a precios más bajos que sus rivales. Esto es
posible cuando una empresa es líder en el mercado y se beneficia de las
economías de escala.
• Al diferenciar su producto de los de sus rivales, lo que permite cobrar un
precio más alto si lo desea.

Bases de la competitividad

¿Por qué un consumidor prefiere el producto A al producto B?

En esta pregunta sencilla se reúne toda la problemática de la

competitividad industrial. Es la pregunta que todo empresario debiera
hacerse antes de elaborar cualquier plan. La respuesta es sencilla y, por
ello igualmente engañosa: el consumidor prefiere el producto A porque, a su
juicio tiene más valor. La esencia de la competitividad es la creación de
valor.

Muchas empresas confunden la definición de los objetivos y las

metas. Para las finalidades, en cuanto a si mismas, muy raras veces se
tiene la definición clara; Una meta u objetivo puede muy bien traducir una
voluntad de regresión en un sector o clientela o para un producto específico
e incluso de supresión. En principio no puede existir una estrategia
competitiva sin un sistema de valores (y en consecuencia, con finalidades
claramente definidas que las justifique, ni sin metas y objetivos también

19
 claramente definidos. El esquema siguiente muestra el proceso adecuado
para el desarrollo de una estrategia competitiva

3. El Plan Operativo Anual (POA)

3.1. Planeación Operativa

Se refiere a la asignación previa de las tareas específicas que deben

realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las
características más sobresalientes de la planeación operacional son:

• Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica

y táctica
• Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico
• Trata con actividades normalmente programables
• Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión
• normalmente cubre períodos reducidos
• Su parámetro principal es la eficiencia

El nivel operacional funciona dentro de la lógica del sistema cerrado.

La planeación operacional se preocupa básicamente por el "qué hacer" y
por el "cómo hacer". Se refiere de manera específica a las tareas y
operaciones realizadas en el nivel operacional. Al estar fundada en la lógica
del sistema cerrado, la planeación operacional se orienta hacia la
optimización y maximización de los resultados, mientras que la planeación
táctica se orienta hacia resultados satisfactorios.

Mediante la planeación operacional, los administradores conciben y

determinan acciones futuras en el nivel operacional que conduzcan con
éxito al alcance de los objetivos de la empresa. Dado que el grado de
libertad en la ejecución de tareas y operaciones en el nivel operacional es
pequeño y limitado, la planeación operacional se caracteriza por la forma

20
detallada en que establece las tareas y operaciones, por el carácter
inmediatista, centrándose sólo a corto plazo, y por la amplitud total, que
aborda una sola tarea u operación.

La planeación operacional se puede concebir como un sistema:

comienza por los objetivos establecidos por la planeación táctica, desarrolla
planes y procedimientos detallados y proporciona información de
retroalimentación para proporcionar medios y condiciones que optimicen y
maximicen los resultados. La planeación operacional está constituida por
numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas áreas y
funciones de la empresa: producción u operaciones, finanzas, mercadeo,
recursos humanos, etc.

En el fondo, los planes operacionales preservan la administración

mediante la rutina, al asegurar que todos ejecuten las tareas y operaciones
de acuerdo con los procedimientos establecidos por la empresa para
alcanzar sus objetivos. Los planes operacionales se orientan hacia la
eficiencia (énfasis en los medios), puesto que la eficacia (énfasis en los
fines) corresponde a los niveles institucional e intermedio de la empresa.

Aunque los planes operacionales sean heterogéneos y diversificados, se

pueden clasificar en cuatro clases:

• Procedimientos: constituyen la secuencia de pasos o etapas que se

deben seguir con rigurosidad para ejecutar los planes
• Presupuestos: planes relacionados con dinero
• Programas o programación: planes relacionados con tiempo.
• Reglamentos: planes relacionados con comportamiento

3.2. Aspectos teóricos del Plan Operativo Anual (POA)

21
 El Plan Operativo Anual (POA), es un documento formal y oficial en el
que se enumeran, por parte de los responsables de una entidad facturadora
(compañía, departamento, sucursal u oficina) los objetivos y directrices a
conseguir durante el presente ejercicio, es decir a corto plazo, lo cual
establece como su nombre lo indica la duración efectiva de un año.

Otras definiciones indican que el POA “…es un documento en el cual

los responsables de una organización (ya sea una empresa, una institución
o una oficina gubernamental) establecen los objetivos que desean cumplir y
estipulan los pasos a seguir.”. Por ende se deja claro que este documento
debe estipular que iniciativas se tomarán para cumplir los objetivos y metas,
es decir que dicho documento sirve de guía. Por último un concepto
vinculado a materia de Gobierno, tenemos que la Oficina Central de
Presupuesto de Venezuela describe el POA de la siguiente manera “es un
instrumento de gestión de apoyo a la acción pública que contiene las
direcciones a seguir, áreas estratégicas, programas, proyectos, recursos y
sus respectivos objetivos y metas, así como la expresión financiera para
acometerlas”.

El plan operativo anual debe estar perfectamente alineado con el plan

estratégico de la empresa, y su especificación sirve para concretar, además
de los objetivos a conseguir cada año, la manera de alcanzarlos que debe
seguir cada entidad (departamento, sucursal, oficina...). Como es bien
sabido un plan estratégico es un documento formal en el que se intenta
plasmar, por parte de los responsables de una compañía (directivos,
gerentes, empresarios...) cual será la estrategia de la misma durante un
período de tiempo, generalmente de 3 a 5 años. Por ello al igual que el plan
estratégico, el POA posee ciertas características: es cuantitativo: establece
las cifras que debe alcanzar la compañía, manifiesto: describe el modo de
conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir, y temporal: indica los plazos
de los que dispone la compañía para alcanzar esas cifras. La diferencia

22
clara en ella radica en su nombre ya que aunque ambos tengan
intrínsecamente una serie de acciones que son pautas a seguir, está
claramente se denota en su tiempo de acción. Por lo cual el POA por tener
un tiempo menor (un año) es más detallado y conciso a la hora de denotar
sus estrategias. A su vez recoge tres puntos principales:

• Objetivos: un objetivo es un hecho que no depende directamente de

la compañía, y que está formado por la ecuación: cantidad a alcanzar +
plazo para conseguirlo. El verbo asociado a un objetivo es siempre
conseguir. Ejemplos:
o Conseguir una facturación de Bs 1.000.000 antes de 2011
o Conseguir incrementar la rentabilidad económica un 10%
durante 2011
o Conseguir una cuota de mercado del 40% antes de Noviembre
de 2011

Los objetivos del tipo: "Optimizar los recursos empleados" o

"Maximizar el beneficio durante este año" no son válidos, ya que no indican
una cantidad a alcanzar y un plazo para conseguirlo. Tampoco sería
correcto el objetivo: "Gastar Bs 10.000 en renovar el equipamiento
informático durante febrero", ya que eso depende directamente de la
compañía.

• Políticas: una política es una conducta que marca la compañía, y

que sirve para describir su actitud, continuada en el tiempo, a la hora de
enfrentarse a situaciones de diversa índole. El verbo asociado a una
política es siempre establecer. Ejemplos:
o Establecer una política de cobros a 30 días y de pagos a 90
días

23
 o Establecer una política de contratación para titulados con al
menos 2 años de experiencia
o Establecer una política retributiva basada en un 80% de
retribución fija y 20% retribución variable

Existen muchos parámetros sobre los que se puede establecer la

actitud de la empresa, como la política de tesorería, la política de atención al
cliente, la política de recursos humanos, la política de imagen corporativa o
la política de reparto de dividendos.

• Acciones: una acción es un hecho que depende directamente de la

compañía, y que generalmente se lleva a cabo para facilitar la
consecución de los objetivos, fomentar el respeto a las políticas
impuestas, o vertebrar la estrategia global de la empresa. El verbo
asociado a una acción es siempre realizar. Ejemplo:
o Asistir a los principales congresos del sector para mejorar la
formación interna
o Lanzar una campaña de publicidad en TV y periódicos para
promocionar el nuevo producto
o Elaborar un manual de procedimientos interno que agilice la
incorporación de nuevos miembros

Las acciones se suelen agrupar de tal manera que sea sencillo

identificar su origen y, a su vez, su finalidad. Así se pueden clasificar como
dependientes de un objetivo estratégico, de una política de empresa o
simplemente como acciones puntuales.

3.3. Formulación de un Plan Operativo Anual

La Secretaría de la Administración Pública de Argentina indica que:

“…en el plan operativo se toman en cuenta las demás operaciones que no

24
se encuentran en el plan estratégico y que forman parte de las actividades
habituales y que son responsabilidad de la gerencia”.

Es por ello que a la hora de formular el POA, se deben considerar dos

tipos de operaciones:

• Las que surgen del Plan Estratégico

• Las que lleva adelante diariamente la organización en el
cumplimiento de sus funciones.

Con ello se deja claro que El Plan Operativo Anual representa un

documento importante para cualquier organización, ya que en él se deben
plasmar cada una de las actividades, de manera clara y especificas, que va
a desempeñar la empresa de acuerdo a sus estrategias (Plan Estratégico),
para que las mismas se cumplan.

3.4. Marco Legal

• Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999)

Artículo 299: El estado conjuntamente con la iniciativa privada proveerá el

desarrollo armónico de la economía nacional con el fin de generar fuentes
de trabajo, alto valor agregado nacional, elevar el nivel de vida de la
población y fortalecer la soberanía económica del país, garantizando la
seguridad jurídica, solidez, dinamismo, sustentabilidad, permanencia y
equidad del crecimiento de la economía, para lograr una justa distribución
de la riqueza mediante una planificación estratégica democrática,
participativa y de consulta abierta.

Artículo 315: En los presupuestos públicos anuales de gastos, en todos los

niveles de Gobiernos, se establecerá de manera clara, para crédito
presupuestario, el objeto específico a que este dirigido, los resultados

25
concretos que se espera obtener y los funcionarios públicos y funcionarias
publicas responsables para el logro de tales resultados

Con estos dos artículos se deja claro que un Plan Operativo Anual, no
solamente se ejecuta a nivel de organizaciones y empresas, sino también a
nivel público y administrativo de un Gobierno, ya que este documento
permite dejar por sentado las actividades que deben llevarse a cabo para la
eficiencia y buen desempeño de cualquier actividad.

Por otro lado, a nivel de Gobierno la actividades de Planificación Anual

se rigen por las siguientes leyes:

• Ley Orgánica de la Administración Financiera del Sector Público

Artículo 9: El sistema presupuestario está integrado por el conjunto de

principios, órganos, normas y procedimientos que rigen el proceso
presupuestario de los entes y órganos del sector público.

Artículo 10: Los presupuestos públicos expresan los planes nacionales

regionales y locales, elaborados dentro de las líneas generales del plan de
desarrollo económico y social de la Nación aprobadas por la Asamblea
Nacional, en aquellos aspectos que exigen, por parte del sector público,
captar y asignar recursos conducentes al cumplimiento de las metas de
desarrollo económico, social e institucional del país; y se ajustarán a las
reglas de disciplina fiscal contempladas en esta Ley y en la Ley del marco
plurianual del presupuesto. El plan operativo anual, coordinado por el
Ministerio de Planificación y Desarrollo, será presentado a la Asamblea
Nacional en la misma oportunidad en la cual se efectúe la presentación
formal del proyecto de ley de presupuesto.

Artículo 17: En los presupuestos se indicarán las unidades administrativas

que tengan a su cargo la producción de bienes y servicios prevista. En los

26
casos de ejecución presupuestaria con participación de diferentes unidades
administrativas de uno o varios entes u órganos públicos, se indicará la
actividad que a cada una de ellas corresponda y los recursos asignados
para el cumplimiento de las metas previstas.

Artículo 18: Las autoridades correspondientes designarán a los

funcionarios encargados de las metas y objetivos presupuestarios, quienes
participarán en su formulación y responderán del cumplimiento de los
mismos y la utilización eficiente de los recursos asignados. Cuando sea
necesario establecer la coordinación entre programas de distintos entes u
órganos se crearán mecanismos técnico-administrativos con representación
de las instituciones participantes en dichos programas.

Artículo 64: Los principios y disposiciones establecidos para la

administración financiera nacional regirán la de los estados, distritos y
municipios, en cuanto sean aplicables. A estos fines, las disposiciones que
regulen la materia en dichas entidades, se ajustarán a los principios
constitucionales y a los establecidos en esta Ley para su ejecución y
desarrollo.

• Ley Orgánica de Planificación

Artículo 50: Cada uno de los órganos y entes de la Administración Pública

deben elaborar su respectivo Plan Operativo, donde se concreten los
programas, proyectos y acciones a desarrollar en el año fiscal
correspondiente, en conformidad con las directrices del Plan Operativo
Anual Nacional.

Artículo 51: El Ministerio de Planificación y Desarrollo debe dictar las

resoluciones e instructivos necesarios para la elaboración de los Planes

27
 Operativos, que serán de obligatorio cumplimiento para los órganos y entes
de la Administración Pública.

3.5. Beneficios de un Plan Operativo Anual

Elaborar un POA reporta los siguientes beneficios:

o Identifica problemas y necesidades que a corto plazo puedan

tener repercusión en la Institución
o Ayuda a la búsqueda y detección sistemática de nuevas
oportunidades
o Clarifica el proceso de asignación de recursos
o Contribuye a la integración del equipo humano
o Orienta la gestión hacia la búsqueda de acciones conjuntas
facilitando los procesos de coordinación

3.6. Ejemplo del POA

Ante un objetivo estratégico global del tipo: "Conseguir una facturación

de Bs 1.000.000 antes de 2011", un plan operativo debe desglosar esa cifra
para cada año: "Conseguir una facturación de Bs 600.000 en el año 2009",
"Conseguir una facturación de Bs 800.000 en el año 2010", "Conseguir una
facturación de Bs 1.000.000 en el año 2011".

Además, el plan operativo anual debe desglosar los objetivos para

cada entidad facturadora: "La oficina de Caracas debe alcanzar una cifra de
ventas de Bs 200.000 en el año 2011", "La oficina de Valencia debe alcanzar
una cifra de ventas de Bs 150.000 en el año 2011".

Incluso, dentro de cada sucursal o departamento es posible hallar una

predicción del volumen esperado de ventas para cada mes del año (teniendo

28
en cuenta la estacionalidad del producto o las oscilaciones que ha
experimentado el mercado en años anteriores).

Por tanto, es común en un plan operativo anual disponer, para cada

mes (desde enero a diciembre) de un valor POA para cada objetivo. A
medida que va avanzando el año es posible fijar el valor real que se ha
alcanzado y, por tanto, hallar posibles errores o desviaciones en el plan.

Por ejemplo, para el caso del objetivo:

"La oficina de Caracas debe alcanzar una cifra de ventas de Bs 200.000 en

el año 2011"

Cuadro N° Valor POA por Objetivo

Mes POA Acumulado Real Acumulado Desviación Bs

Bs Bs
Enero 15.000 16.292 1.292 (+)
Febrero 30.000 26.488 -3.512
Marzo 50.000 41.351 -8.649
Abril 70.000 60.134 -9.866
Mayo 85.000 74.011 -10.989
Junio 100.000 88.506 -11.494
Julio 120.000 (-) (-)
Agosto 150.000
Septiembre 170.000
Octubre 180.000
Noviembre 190.000
Diciembre 200.000
Fuente: Elaboración propia

Esto es preciso hacerlo para cada objetivo anual de cada entidad. Lo más
importante de este modelo es que, mediante un correcto seguimiento del
plan operativo anual, se puede hallar no sólo las desviaciones en el plan,
sino también el motivo de su origen. Por lo cual se deja por sentado que el
POA es la culminación del detalle de un plan estratégico ya que permite

29
adaptar los objetivos generales de la compañía a cada departamento, y
traducir la estrategia global de la misma en el día a día de sus trabajadores.

3.7. Plan Operativo Anual Nacional (POAN)

A nivel de Gobiernos, Venezuela ha implementado su proceso para la

elaboración y reglamentación del Plan Operativo Anual (POA).

En Conjunto con el MEF (Ministerio de Planificación y Finanzas) y la

ONAPRE (Oficina Nacional de Presupuesto), establece que el POAN
presenta la visión de país a ser alcanzada en el corto plazo y está formulado
en base a la cartera de proyectos estratégicos que cada sector se
compromete a ejecutar durante un ejercicio fiscal determinado, con la
finalidad de concretar las Líneas Estratégicas establecidas en el Proyecto
Nacional Simón Bolívar, Primer Plan Socialista (PPS) 2007 – 2013.

Fundamentación Jurídica

• Compete al Ministerio del Poder Popular de Planificación y Finanzas

definir los Lineamientos Generales del Plan Operativo Anual Nacional en
función de la captación y asignación de recursos necesarios para el
cumplimiento de las metas propuestas y coordinar su formulación.
(Artículo 33, literal c establecido en el Decreto N° 7.284 de fecha 2 de
marzo de 2010, publicado en Gaceta Oficial N° 5.964 Extraordinario de
fecha 3 de marzo de 2010, que dicta el Reglamento Orgánico del
Ministerio del Poder Popular de Planificación y Finanzas)
• De conformidad con la Ley Orgánica de la Administración Financiera del
Sector Público, el POAN debe ser presentado por el Ejecutivo ante la
Asamblea Nacional antes del 15 de Octubre de cada año, según Artículo
38; además acota en el Artículo 10 que “debe ser presentado en la
misma oportunidad de la Ley de Presupuesto”.

30
 3.8. Esquema Metodológico Para La Planificación Operativa

• Base de Cálculo: la formulación del Plan Operativo Anual Nacional

debe hacerse en coordinación con los órganos y entes de la
Administración Pública Nacional, y sus contenidos servirán como base
de cálculo para la estimación y distribución nacional de los recursos
presupuestarios, con excepción de las empresas del estado.
• Presentación a la Asamblea Nacional: el Ministerio de Finanzas debe
presentar el Plan Operativo Anual Nacional a la Asamblea Nacional, en
la misma oportunidad en la cual se efectué la presentación formal de la
Ley de Presupuesto.
• Implementación: el Plan Operativo Anual debe indicar los órganos y
entes responsables de implementar las directrices estratégicas y los
resultados que deben alcanzar las instituciones involucradas en su
ejecución.
• Condiciones Regionales y Locales: con el fin de ajustar los proyectos
y acciones en Plan Operativo Anual Nacional con lineamientos y
directrices previstos en la estrategia de desarrollo regional, los órganos y
entes de la administración pública deben tomar en cuenta condiciones
regionales y locales.
• Planes y Proyecto de Presupuesto: los órganos y entes de la
Administración Pública con excepción de las empresas del Estado,
deben establecer en sus respectivos planes y proyectos de
presupuestos, la responsabilidades, los servicios que prestan, las metas
y las cuotas presupuestarias contempladas en el Plan Operativo Anual.
• Aprobación de Propuesta: las propuestas de los órganos y entes de la
Administración Pública al ser incluidas en el Plan Operativo Anual
Nacional deben ser aprobados por el Ministerio de Planificación y
Finanzas.

31
• Aprobación de las Cuotas Presupuestarias: quedan sujetas a las
capacidades institucionales de ejecución y demás evaluaciones de
consistencia sectorial, intersectorial y territorial que realice el Ministerio
de Planificación y Finanzas. Las cuotas presupuestarias
correspondientes deberán imputarse en coordinación con el Ministerio
de Planificación y Desarrollo y la Oficina Central de Presupuesto.
• Obligación de la Información: a los efectos de evaluar la ejecución y el
cumplimiento del Plan Operativo Anual, los órganos y entes ejecutores
correspondientes están obligados a informar al Ministerio de
Planificación y Finanzas todos los datos requeridos y los medios de
verificación de la información suministrada.

3.9. Contenido General del Plan Operativo Anual

El Plan Operativo Anual y su interrelación con la planificación del

desarrollo económico y social constituye una de las responsabilidades
fundamentales del sector público; el sistema de planificación está
constituido por diversos instrumentos, cada uno de los cuales cumple una
función específica, complementaria por los demás; y que, dentro de ellos, al
Plan Anual Operativo le corresponde la concreción de los planes de largo y
mediano plazo.

Uno de los componentes del Plan Operativo Anual es el Presupuesto

del Sector Público, a través del cual se procura la definición concreta y la
materialización de los objetivos de dicho sector.

La concepción moderna del presupuesto está sustentado en el

carácter de integridad de la técnica financiera, ya que el presupuesto no
sólo es concebido como una mera expresión financiera del plan de
gobierno, sino como una expresión más amplia pues constituye un

32
instrumento del sistema de planificación, que refleja una política
presupuestaria única.

Bajo este enfoque de la integridad se sustenta la necesidad de que las

diversas etapas del proceso presupuestario, sean concebidas como
aspectos igualmente importantes del sistema presupuestario y, por lo tanto,
estén debidamente coordinados.

De igual manera en su contenido general el plan operativo anual debe

de contener:

• Objetivos estratégicos y políticas, que se extraen del Plan Estratégico y

constituyen las soluciones para resolver determinados problemas.
• Líneas de acción inmediata, corresponden al detalle de los programas
de la estrategia. Son la mayoría de los casos, actividades de carácter
operativo y cualitativo que están directamente vinculadas con el objetivo
estratégico.
• Los proyectos de inversión, que se ejecutaran en el ejercicio fiscal, ya
sean íntegramente o una parte, cuando son plurianuales. Este es un
proceso que involucra a todos los proyectos, sean en ejecución o
nuevos. Los criterios que se utilizan para determinar la prioridad de los
mismos tienen relación con haber merecido consensos o mayorías, su
correspondencia con los objetivos estratégicos, políticas y lineamientos,
vialidad legal y técnica, financiamiento, el impacto social, económico,
ambiental, la decisión política y otras pueden tener significativa
importancia para el sector. Se les asigna un punto de acuerdo a la
acumulación de puntos se les otorga prioridad alta, media y baja.
• Ubicación Geográfica, es necesario delimitar el ámbito y zona de
influencia de la actividad o el proyecto, es decir nacional, regional,
provisional, local, parroquial.

33
• Metas, con relación a los proyectos, se debe expresar en unidades
físicas y/o porcentajes del grado de avance que se espera alcanzar en
el período.
• Unidades responsables, se deberá indicar la institución pública (unidad
técnica o administrativa) que tiene su cargo la ejecución de las
actividades o proyectos respectivos y la participación de apoyo que
puede haber de organizaciones privadas.
• Gastos, se refiere al mal valor global de sus recursos monetarios que se
prevé utilizar en el periodo para alcanzar las metas programadas.
• Ingresos, corresponde a las disponibilidades de recursos existentes y
requerimientos de asignación o desembolsos de diversas fuentes
internas y externas. Si el financiamiento total o parcial proviene del
presupuesto la sumatoria de requerimientos de las actividades y
proyectos debe ser consistente con el techo institucional que hubiere
determinado el Ministerio de Economía y Finanzas.
• Cronograma de ejecución, facilita el seguimiento y control de los
avances y permite tomar decisiones correctivas. Los proyectos deben
ser prioritarios según el plan estratégico. Referencia para la
programación y ejecución presupuestaria.
• Plan Operativo Anual Nacional (POAN), tendrá como propósito
fundamental concretar los objetivos estratégicos que orientan la acción
del Gobierno Nacional.

4. Políticas de la Empresa

Las políticas de la empresa son también planes en el sentido de que

son enunciados generales o maneras de entender que guían o canalizan el
pensamiento o la acción en la toma de decisiones, éstas delimitan el área
dentro de la cual una decisión ha de ser tomada y aseguran que esté de
acuerdo y contribuya a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones

34
 generales que guían o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones.
Las políticas definen un área dentro de la cual se va a tomar una decisión y
aseguran que ésta sea consistente con un objetivo y contribuya al logro del
mismo. Las políticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan en
problemas, hacen que sea innecesario analizar la misma situación cada vez
que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a los gerentes
delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados.

Las políticas de la empresa se construyen sobre la visión. Es posible

que una empresa nunca pueda realizar su visión, pero trabajará siempre en
pos de ella guiada por sus políticas. Las políticas son enunciados o
interpretaciones generales que orientan el pensamiento de los
administradores en la toma de decisiones. Su propósito es asegurar que las
decisiones no rebasen ciertos límites.

La esencia de las políticas es la discrecionalidad. Por su parte, las

estrategias se refieren a la dirección en que se encauzarán recursos
humanos y materiales a fin de acrecentar la posibilidad de cumplir los
objetivos elegidos. El principio de estrategias y políticas es que cuanto más
claras sean la comprensión de estrategias y políticas y su instrumentación
en la práctica, tanto más consistente y efectiva será la estructura de los
planes de una empresa.

En la planeación estratégica un importante requisito es definir políticas

que puedan ser cumplidas. Para ello, al definir las políticas, es necesario
identificar y analizar los factores internos y externos que inciden en el
cumplimiento de las mismas.

El análisis interno incluirá:

• La cultura de la empresa
• Los recursos disponibles

35
 • Otras debilidades y fortalezas de la empresa

El análisis externo debe tomar en cuenta los factores del entorno,

tanto nacional como internacional:

• Económico
• Sociales
• Tecnológicas
• Político-legales
• La competencia
• Otras amenazas y oportunidades

El entorno rápidamente cambiante en el cual la empresa se desenvuelve

obliga a revisar y actualizar constantemente las políticas, para adaptarse a
los cambios y sobrevivir.

Las Políticas y los Sistemas de Gestión

Las estadísticas que emite la norma Organización Internacional de

Normalización (ISO) anualmente muestran un constante incremento en el
número de empresas que certifican Sistemas de Gestión de la Calidad y
Ambientales. Por otro lado, con el objeto de cumplir con la legislación
vigente, las empresas en todas partes del mundo desarrollan e implementan
Sistemas de Seguridad e Higiene y Sistemas Administrativo-Contables.
Estos sistemas, así como otros que las empresas incorporan de acuerdo a
sus necesidades, requieren compromisos específicos.

De manera que, al definir las políticas, es conveniente considerar los

requisitos tanto de los sistemas vigentes como de aquellos cuya
incorporación está prevista en un futuro próximo.

Las Políticas y la Comunicación

36
 De nada sirven las políticas si no son comunicadas y comprendidas por
todos los integrantes de la empresa. Comprendidas significa que cada
empleado es capaz de describir, con sus propias palabras, de que manera su
trabajo contribuye al cumplimiento de las políticas de la empresa. Sólo se
alcanzarán los objetivos si el personal incorpora las políticas a su manera de
pensar y lo refleja en sus actitudes. La Dirección debe ser plenamente
consciente de su papel en este proceso, no hay posibilidades de éxito si ella
no predica con el ejemplo. El personal sigue atentamente las actitudes de la
dirección y sólo incorpora las políticas a su manera de pensar y actuar
cuando verifica que la dirección ya lo ha hecho. La dirección es la garante de
las políticas y lo demuestra día tras día y siempre en cada una de sus
palabras, actitudes, acciones y decisiones.

5. Herramientas de Análisis Estratégico

De acuerdo al BNET Business Dictionary “El análisis estratégico es el

proceso de conducir una investigación en el ambiente de negocios dentro del
cual una organización opera y en la organización en sí misma, para formular
una estrategia”.

Otras definiciones nos indican que el análisis estratégico es el

entendimiento del ambiente en el cual una organización opera, junto al
conocimiento de la interacción de la organización con ese ambiente, para
mejorar la eficiencia organizacional y la efectividad mediante la capacidad de
la organización para explotar sus recursos inteligentemente.

Los atributos que siempre se asocian a la definición del análisis

estratégico son los siguientes:

• Identificación y evaluación de data relevante para la formulación de la

estrategia

37
• Definición del ambiente externo e interno a ser analizado
• Variedad de métodos analíticos a ser usados en el análisis

Entre otros, tenemos los siguientes métodos analíticos:

• Análisis PEST
• Cinco fuerzas de Porter
• Enfoque del Boston Consulting Group (BCG)

Estas herramientas son clave para asegurar la consistencia y el

apropiado nivel de rigurosidad que debe aplicarse en el análisis estratégico.
Hay importantes consideraciones que deben tenerse en cuenta cuando se
usan estas herramientas de análisis:

• La herramienta debe ayudar a responder la pregunta que la organización

se ha planteado
• Se debe definir el beneficio esperado por el uso de la herramienta y éste
debe ser práctico. Mientras más claramente se defina el uso de la
herramienta es más probable que el análisis estratégico sea exitoso.
• Las herramientas pueden beneficiarse de la colaboración con otras
personas, equipos e incluso otras organizaciones.
• El uso de estas herramientas pueden consumir tiempo, es importante que
los participantes, gerentes, directores y los departamentos de la
organización estén conscientes de ello. De lo contrario, puede no haber el
suficiente compromiso para completar el análisis.

5.1. Análisis PEST

38
 El proceso de análisis estratégico suele comenzar por el estudio de
los factores más generales que afectan al entorno. El modelo PEST
(abreviatura de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos) ha
sido concebido para analizar el entorno de una compañía o unidad de
negocio.

Al estudiar cómo pueden cambiar los factores contemplados en el

modelo, las empresas pueden diseñar su estrategia para adaptarse a las
grandes tendencias que afectan a toda la industria. El análisis PEST es una
herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un
mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un
negocio. Es una herramienta de medición de negocios.

El PEST funciona como un marco para analizar una situación, es de

utilidad para revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa,
propuesta de marketing o idea. Completar un análisis PEST es conveniente
para la discusión en un taller, una reunión de tormenta de ideas e incluso
como ejercicio para juegos de construcción de equipos.

Los factores analizados en PEST son esencialmente externos; es

recomendable efectuar dicho análisis antes del análisis DOFA, el cual está
basado en factores internos (fortalezas y debilidades) y externos
(oportunidades y amenazas). El PEST mide el mercado, el DOFA mide una
unidad de negocio, propuesta o idea. Esta herramienta de análisis puede
apreciarse en el siguiente gráfico.

39
 Gráfico N° Análisis PEST

Fuente: ProvenModels

El análisis DOFA mide una unidad de negocios o una propuesta; el

análisis PEST mide el potencial y la situación de un mercado, indicando
específicamente crecimiento o declive, y en consecuencia su atractivo,
potencial de negocios y lo adecuado de su acceso.

Los cuatro factores de este modelo son los siguientes:

Políticos

En este punto, se analizan los factores político-legales que afectan a

la industria donde opera la compañía, tales como leyes y políticas fiscales.

Aquí, también se incluye un análisis legal acerca de las regulaciones

que deben cumplir las compañías, los clientes, canales y consumidores, así
como sus posibles cambios

40
Económicos

Afectan el costo de capital y el poder de adquisición de una

organización. Aquí se incluyen el crecimiento económico, tasas de interés,
inflación y tasa de cambio.

Factores sociales

El componente social del entorno contiene factores como la tasa de

analfabetismo, la cultura de la sociedad, las normas éticas, las costumbres,
el estilo de vida, el nivel educativo, la distribución etárea, el tamaño del
mercado, las necesidades de la población, etc. Estas variables muchas
veces terminan evolucionando hacia factores políticos.

Factores tecnológicos

Son los cambios en la tecnología que afectan al sector tanto en su parte

industrial, como en su parte comercial y administrativa. Están relacionados
con las barreras tecnológicas que se pueden presentar y decisiones de
inversión en innovaciones tecnológicas.

5.2. Las Cinco Fuerzas de Porter

Michael Porter es un profesor en Harvard Business School, conocido

por haber desarrollado este modelo de análisis conocido normalmente como
“Las Cinco Fuerzas de Porter”. En 1980 presenta su método en su libro
Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún
segmento de éste. Se basa en la idea de que la empresa debe evaluar sus
objetivos y recursos frente a cinco fuerzas que rigen la competencia
industrial.

41
 Gráfico N° Cinco Fuerzas de Porter

Fuente: ProvenModel

Cuando se analiza la situación de una empresa para elaborar una

estrategia normalmente se piensa en la competencia como aquellos que
venden productos iguales o similares a los de la organización estudiada. Esta
es la primera fuerza de Porter, las empresas que compiten en la misma
industria. El elemento clave es el número y capacidad de los competidores
en el mercado. Muchos competidores que ofrecen productos no
diferenciados, reducirán el atractivo de mercado.

La segunda fuerza de Porter es la amenaza de nuevos entrantes en el

mercado. Nuevas empresas pueden entrar en el mercado. Para una
corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará
enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos. El mercado o el segmento son
o no atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de
franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado. Tales barreras

42
pueden ser patentes, requerimientos de capital altos o exigencias de
economías de escala.

La tercera fuerza de Porter son los productos sustitutivos. Una

empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos que puedan
sustituir a los suyos. Un mercado o segmento no será atractivo cuando el
producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda
hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. Si esto sucede es muy fácil
para los clientes pasar de un proveedor a otro buscando la diferenciación en
precios. Esto reduce la capacidad de control de la empresa en el mercado.

La cuarta fuerza de Porter es el poder de negociación de nuestros

clientes. Hay mercados extremadamente competitivos. A mayor organización
de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción
de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación
tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace
más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene
estratégicamente sindicalizarse. En este punto debe tomarse en cuenta: la
cantidad de clientes en el mercado, la importancia individual de los
compradores para la organización, el costo que representa para el cliente
cambiarse de un proveedor a otro.

La quinta fuerza de Porter es el poder de negociación de nuestros

proveedores. Tener capacidad de negociación permite obtener de los
proveedores mejores precios, pero también mejores plazos de entrega,
compensaciones, formas de pago. En una empresa la capacidad de
negociación de sus proveedores puede lastrar su competitividad, por lo que
es otro factor a tener en consideración. Un mercado o segmento del mercado
no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de

43
precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los
insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son
pocos y de alto costo. Los elementos a tener en cuenta son: el número de
proveedores, si el insumo que se requiere lo vende un único proveedor, el
tamaño relativo y fuerza del proveedor en el mercado y el costo de cambiar
de proveedor.

Como se aprecia, este modelo persigue medir evaluar la

competitividad de la organización y su posición en el mercado y ayuda a
determinar donde la empresa tiene sus fortalezas con respecto al mercado,
así como también cuales son las fortalezas que debería tener si desea
avanzar en algún cambio estratégico. Normalmente se utiliza para conocer si
un nuevo producto o servicio será rentable. Al mismo tiempo sirve para
identificar debilidades y mejorarlas, y para evitar posibles errores de
negocios.

5.3. Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

Esta matriz es utilizada para unidades estratégicas de negocios

específicas dentro de una organización, con este método se busca conocer
adonde deben destinarse los recursos. La Matriz de crecimiento-
participación, conocida como Matriz de Boston Consulting Group o Matriz
BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado
por The Boston Consulting Group en la década de 1970, es una herramienta
de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica
corporativa. The Boston Consulting Group es una empresa global líder en
consultoría estratégica para la alta dirección.

Se trata de un análisis de tipo interno y su finalidad es ayudar a

priorizar recursos entre distintas áreas de negocios o Unidades Estratégicas
de Análisis (UEA), es deci, en qué negocios debo invertir, desinvertir o

44
incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes,
cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de
negocio. Cada cuadrante viene representado entre por una figura o icono.

El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el

horizontal la cuota de mercado. La matriz de crecimiento-participación se
divide en celdas para cada unidad estratégica de negocios (UEN), donde:

Gráfico N° Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

Fuente: ProvenModel

Interrogantes: Etapa de introducción del producto al mercado. Gran

crecimiento y poca participación de mercado. Son negocios que operan en
mercados de alto crecimiento, pero cuya participación de mercado es baja.
La empresa tiene que ponderar con detenimiento si continúa invirtiendo
dinero en este negocio.

Estrellas: Etapa de gran crecimiento y gran participación de mercado.

Son los líderes en mercados de gran crecimiento. Por lo regular, las estrellas

45
son rentables si se convierten en las futuras vacas de efectivo de la
compañía. Se recomienda mantener inversión.

Vacas de efectivo: Etapa de estancamiento y madurez. Poco

crecimiento y alta participación de mercado. Generan gran cantidad de
dinero para la empresa y no tienen que financiar mucha de su capacidad de
expansión porque el índice de crecimiento del mercado ha bajado. Como son
los líderes disfrutan de economías de escala y márgenes de utilidad altos. Se
recomienda mantener inversión.

Perros: Etapa de declive. Generan pocas utilidades o pérdidas.

Necesitan ser reestructurados o eliminados. Poco crecimiento y poca
participación de mercado. Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso
negativa. Generalmente son negocios / productos en su última etapa de vida.
Se recomienda desinvertir.

Objetivos para asignar a cada UEN:

Estructurar: El objetivo es incrementar el mercado de la UEN. Adecuado

para las interrogantes.
Sostener: El objetivo es preservar la participación de mercado. Adecuado
para las vacas.
Cosechar: El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto
plazo. Adecuado para interrogantes y perros.
Eliminar: El objetivo es vender los negocios para dar un mejor empleo a los
recursos. Adecuado para perros e interrogantes.

46
 CONCLUSIONES

Un plan bien elaborado que detalle los objetivos estratégicos de la

empresa permite a la misma tener una guía de acción para conseguir sus
metas, le indica cómo hacerlo y ayuda a los directivos a adecuar su situación
y su actividad al camino establecido por dicho plan. Además, esta
planificación estratégica permite a las empresas definir los recursos que
necesitará en el futuro para hacer frente a las necesidades del negocio.

Es claro que la planificación estrategia es sólo una parte del trabajo, la

segunda parte es la implementación correcta y exitosa, y para ello el proceso
de toma de decisiones es vital. La correcta y realista definición de las
políticas de la empresa podrá guiar a los gerentes en este proceso de
decisiones estratégicas y también en los planes tácticos y operativos. Todo
ello debe conducir al logro de objetivos y metas trazados en el plan
estratégico.

Para alcanzar estos logros es indispensable el POA o plan de

negocios, el cual servirá de mapa de ruta para las tareas y actividades
diarias que en su conjunto conforman los pasos necesarios para llegar a
cumplir un plan estratégico.

Diversas herramientas facilitan el trabajo del análisis estratégico. El

modelo de Las Cinco Fuerzas de Porter analiza la empresa, incluyendo a
sus trabajadores, proveedores, clientes, potenciales nuevos competidores en
el sector y los productos sustitutos en el mercado. Esta herramienta da una
buena foto de donde está la empresa estratégicamente y ayuda a entender
donde está la empresa en su entorno estratégico. La Matriz BCG está

47
enfocada a unidades estratégicas de negocios y ayuda a decidir el destino de
productos o servicios, permitiendo evaluar la pertinencia de invertir o no en
una línea de producción o marca, de acuerdo a la posición relativa en el
mercado, mediante el análisis de la demanda. El análisis PEST es adecuado
para variables externas a la empresa y como influyen directamente en los
resultados de la organización. Lo más importante es notar como se pueden
combinar estas herramientas para un análisis estratégico, tratando de
abarcar todos los aspectos que pudieran incidir en un plan estratégico

El análisis estratégico se constituye en el insumo principal para la

planeación y también para la evaluación de planes ya realizados.

48
 BIBLIOGRAFÍA

Como se elabora un POA. [Página Web en Línea]. Disponible:

http://www.scribd.com/doc/4670900/Como-se-elabora-un-POA. [Fecha de
Consulta: Enero 18, 2011]

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50
ANEXOS

51
 Anexo N° Cómo McCain responde a los cambios en el ambiente externo

www.thetimes100.co.uk

How McCain responds to changes

in the external environment
Introduction
Businesses have a number of objectives. Typical examples include:
• winning the biggest share of the total market
• increasing sales
• satisfying customers
• making profit for shareholders.
A business’ ability to meet these objectives depends on two main groups of factors:
i. the internal strengths of the organisation – for example being able to make the right
products in an efficient way
ii. being able to identify external influences in the business environment and on its
consumers and adapt accordingly.
The external environment today is changing fast. This case study shows how McCain needs to
identify changes in the external environment. It must then rise to the challenges posed by
change. The external environment consists of everything outside the business.
The McCain product most people recognise is chips. McCain is the world’s largest producer
of chips. McCain buys 12% of the British potato crop. McCain is also one of the world’s
largest frozen foods companies.
McCain is a privately owned company with a strong market focus. This means that it
carries out research to find out what consumers want. It then uses this market information to
create products that consumers want to buy.
McCain’s business focuses on frozen potato products and frozen light meals. It provides consumers
with a wide variety of cut and seasoned potato products through UK retailers, like supermarkets and
restaurants. These include roast potatoes, potato wedges, hash browns, waffles and potato
croquettes. McCain produces more specific potato shapes like Potato Smiles, Crispy Bites and
Sumthings (shaped as numbers) which appeal to younger consumers. McCain also makes pizzas.
Chips have come a long way since the potato was first brought to this country by Walter
Raleigh in the 17th century.
By the 1850s fish and chips were sold in the streets and alleys of London and in some of
Britain’s industrial towns.
If asked to name a typically English dish, most people will say ‘fish and chips’. Chips are
produced in lots of different shapes and sizes, ranging from those deep-fried in fish and chip
shops to today’s oven chips.
CURRICULUM TOPICS
• Marketing and the
business environment
• Communication
• Decision making and
stakeholders
• Control of business activity
GLOSSARY
Objectives: the end
purposes that an
organisation sets out to
achieve.
Market focus:
concentrating on the wants
and requirements of
customers.
??
McCAIN

52
 McCain products are as healthy as possible.

These are broken down

into:
??

One of the biggest environmental factors affecting McCain in 2005/6 was the growing
concern about obesity, particularly in children. This case study shows how McCain has risen
to the challenges of this debate and other external challenges. McCain’s view is that its chips
can and do play a role in a healthy balanced diet and it is continually finding ways to ensure
www.thetimes100.co.uk

SLEPT analysis
GLOSSARY
In order to be able to understand its customers’ requirements and respond to other changes,
it is important for a company to analyse its environment. A SLEPT analysis is a tool that helps
SLEPT: a study of social, to analyse the environment.
legal, economic, political
and technological factors
that affect a business. To create a SLEPT analysis the company needs to examine the key environmental factors that
affect its business.

Social trends: patterns

of change in social
behaviour, for example in
fashions and tastes.

Demand: the desire to

buy a product backed up
by the money to purchase
that product.

Having carried out the analysis it must then take action to respond to the important changes
that have been identified.

Of course, some of the factors in the SLEPT analysis can be placed under more than one of
these headings.

The following analysis outlines SLEPT factors and indicates some of the changes that McCain
has made and is making.

Social trends are one of the key factors affecting a business. Consumer buying patterns are
determined by trends. Just as the demand for some popular clothes are determined by
fashion, demand for food products is determined by eating patterns.
Eating habits are always changing. Currently one in four of all British potatoes consumed are
eaten as chips.

Recently McCain and other food producers have seen falling sales as a result of campaigns
to encourage healthier eating such as that spearheaded by Jamie Oliver.
McCain has responded to this challenge in two main ways:
• by reducing quantities of salt and oil throughout its potato products. McCain argues that
these figures are very low already. For example, McCain’s Oven Chips contain only 5% fat,
0.8% saturated fat and 62mg of sodium in every 100g portion. They are made with only
natural ingredients - specially selected potatoes and sunflower oil.
• by seeking to get the message over that its chips are not unhealthy. The message that it
communicates through public relations campaigns and advertising is that McCain products
are made from simple ingredients such as whole potatoes and sunflower oil.
A key way in which McCain53 has responded to changing customer tastes has been to improve
the
nutritional make-up of its products. Chips are now pre-cooked in sunflower oil instead of regular
vegetable oil to reduce saturated fats. There is no added salt in oven chips and added salt has
been reduced by up to 50% in other potato products.
 ??
McCAIN

Legal factors

Responsible businesses not only abide by the law, they seek to create standards above
minimum www.thetimes100.co.uk
requirements. McCain has to be aware of a number of legal factors. The government’s Food
Standards Agency has recommended that firms put ‘traffic light’ labels on food to help people
understand what they are buying and to help them make the right choices.
• Red represents high levels of ingredients such as fats and salts.
• Green represents low levels.
Also featured on the labels are Guideline Daily Amounts (GDAs) which show how much fat, GLOSSARY
saturated fat, sugar and salt each product contains. This helps the consumer to achieve a
consistently balanced diet. Legal factors: changes
in the law, for example
tougher food safety laws.
McCain has put ‘traffic light’ labels on its British products as a response to consumer
Economic factors:
concerns about healthy eating. All of McCain’s potato products are able to display the green
label for saturated fat and none of its products show a red label. changes in the wider
economy e.g. changes in
spending patterns and
incomes.
Oven Chips Homefries

Political factors:
changes arising from
government initiatives or
public opinion.

In the UK, advertising of products is supervised by a voluntary body within the advertising
industry.
It is called the Advertising Standards Authority (ASA). McCain makes sure that all its advertising
sticks rigidly within the requirements of the ASA. The ASA sets out that all adverts must be:
• legal
• decent
• honest and
• truthful.
In addition McCain’s products comply with a range of laws, including:
• The Food Safety Act, covering the way in which food is prepared and served.
• The Trades Descriptions Act, which states that goods and services must be exactly as
described.
• The Weights and Measures Act – governing such aspects as giving the right weight on packs.
For example, McCain’s oven chips come in packs of 454g, 907g, 1kg, 1.5kg, and 1.8kg.

McCain takes these responsibilities very seriously. It is important to build a reputation for
honesty and fair play.

Economic and political factors

Economic factors include changes in buying patterns as people’s incomes rise. For
example, as incomes go up people prefer to buy what they see as superior varieties of a
product type. We see this with the development of ready prepared foods.

As people become cash-rich and time-poor they prefer to switch to ready meals and simple to
prepare foodstuffs that they can quickly heat in an oven or microwave. Rather than buying
potatoes
and making chips at home or taking the time to go to a fish and chip shop, it may be seen as
more
desirable to buy oven chips. Of course, it may be cheaper to make your own chips by peeling
and
cutting up potatoes. However, with growing affluence people prefer ready prepared oven chips.
McCain has risen to this challenge by creating a range of varieties e.g. straight cut oven chips,
On political(seasoned
Homefries factors, the UK government
chips), has and
roast potatoes increased thetopressure
wedges, onafood
appeal to suppliers
variety to
of customers.
come up with healthier foods. The government publicises and supports healthy eating by
creating initiatives such as ‘Healthy Schools’. This encourages pupils to think about the
choices they make when choosing what to eat. Responsible eating and healthy exercise
encourages everyone’s health and well-being.
54
McCain supports the government’s initiative. It believes that the foods that it provides,
including
potato based products, are nutritious provided that they are prepared in a healthy and simple
way.
 The Times Newspaper Limited and ©MBA Publishing Ltd 2007. Whilst every effort has been made to ensure accuracyof information, neither the publisher nor the client can be held
responsible for errors of omission or commission.

www.mccain.co.uk
??
Technological changes

Food technology is one of the most dynamic technologies in the modern economy. Food
www.thetimes100.co.uk technology involves researching and developing new techniques for making products as
diverse as ice cream, probiotic yoghurt, frozen oven chips and muesli bars. Each of these
products involves finding technical solutions to problems such as how to:
• freeze while retaining flavour
• maximise natural nutritional characteristics
• turn a frozen product into an oven heated product.
GLOSSARY

Technological factors: McCain is continually being faced by new challenges from technological factors. It should
changes in the way in be no surprise therefore that McCain’s food technologists were only too happy to rise to the
which products are made challenge of making its potato products even healthier. McCain needed a solution that not only
and processes are reduced fat and salt, but also kept the sort of flavour that would delight customers.
carried out.

The solution was to use sunflower oil which reduced saturated fats by 70% across the whole
product range. Food technologists know that by working with real potatoes they are dealing
with a product with a very strong nutritional pedigree. For example, it is a little known fact
that a potion of chips contains four times more vitamin C than a portion of grapes. As a
product, potatoes are the second most important staple food in the world today (rice is the
first), providing essential carbohydrates that help us to generate energy.

Potatoes also have tremendous future potential. In 1995 the potato became the first
vegetable to be grown in space. NASA worked with top scientists to develop super-nutritious
and versatile potatoes. These can be used to feed astronauts on long space voyages and
NASA hopes one day that these will feed space colonies.

Conclusion

Change is the one constant in the business environment. Change comes from a number of
sources – Social, Legal, Economic, Political and Technological. This case study has illustrated
how these changes have affected McCain, particularly in relation to its core products.

Because McCain is a market focussed company it recognises that it has to respond to what its
consumers want. There are clear indicators that today’s consumers want to live a healthier
lifestyle. Consumers are increasingly aware of food content and food issues. More and more
people look at food labelling and read information in the press about what is good for them.
They listen to people like Jamie Oliver and government spokespeople. They listen to advice
from teachers and nutritionalists. The challenge has been, and continues to be, to prepare
chips in the healthiest way possible. Fortunately for McCain, it has market researchers and
food technologists who enable the company to keep in tune with the changing environment.

McCain’s advertising supports the company’s message that chips are nutritionally acceptable
provided they are made in the right way. The challenge now is to keep listening to customers
and to the external environment in order to continue to give consumers the best value healthy
chips and other food products. Of course the choice rests with the consumer. What do you
think? Is McCain doing the right thing?