Politici publice ºi

administraþie publicã
 MIHAELA VLÃSCEANU

ORGANIZAÞIILE
ªI
CULTURA ORGANIZÃRII

3
EDITURA TREI
 EDITORI CUPRINS
MARIUS CHIVU,
SILVIU DRAGOMIR,
VASILE DEM. ZAMFIRESCU

COPERTA
DAN STANCIU

Prefaþã

Lucrare apãrutã cu sprijinul Partea I: ORGANIZAÞIILE ªI SOCIETATEA

Comisiei Europene. Programul Tempus ORGANIZAÞIILOR

Capitolul 1: Noi, organizaþiile ºi societatea organizaþiilor

Organizaþiile ca surse ale schimbãrii sociale
Patologii sociale induse de organizaþii
Dominaþia raþionalitãþii birocratice: de ce ºi cum?

Capitolul 2: Înþelegând organizaþia: definiþii ºi metafore

Sã definim organizaþia
Metafora în analiza organizaþiilor

Capitolul 3: Diversitatea organizaþiilor

Surse ale diversificãrii
Organizaþii publice, organizaþii private

Partea a II-a: DEZVOLTÃRI TEORETICE ÎN ANALIZA

ORGANIZAÞIILOR

Capitolul 4 : Organizaþiile ca sisteme raþionale ºi închise

Managementul ºtiinþific
Organizare ºi administraþie
© EDITURA TREI, 1999 Weber despre birocraþie
H. Simon despre comportamentul administrativ
ISBN 973–9419–30–5
Capitolul 5: Organizaþiile ca sisteme naturale ºi închise
Relaþiile umane
Comportamentul cooperator
Iniþierea analizei instituþionale
Capitolul 6: Organizaþiile ca sisteme raþionale ºi deschise
Contingenþa
Costurile tranzacþionale
Capitolul 7: Organizaþiile ca sisteme naturale ºi deschise
Organizarea ca proces natural
Dependenþa de resurse
Ecologia populaþiei
Analiza instituþionalã
Capitolul 8: Postmodernismul ºi raþionalitãþile multiple
Distanþarea faþã de modernitate: opþiuni ºi principii
Organizarea postmodernã
Partea a III-a: STRUCTURÃ ªI PROIECTARE
ORGANIZAÞIONALÃ
Capitolul 9: Structurã organizaþionalã ºi variante funcþio-
nale de organizaþii
Componente ale structurii organizaþionale
Relaþii între componentele unei organizaþii
Capitolul 10 : Organizaþiile ºi mediul ambiant
Relaþii între tehnologie ºi structura organizaþionalã
Mediul ºi organizaþiile
Bibliografie
6 7
PREFAÞÃ
Se ºtie cã performanþele unei societãþi depind de gradul ºi
modul sãu de organizare, pentru ca acestea, la rândul lor, sã fie
influenþate de instituþii ºi constrângeri instituþionale, adicã de
regulile care reglementeazã relaþiile dintre oameni ºi distribu-
þia drepturilor de proprietate. Implicaþia este simplã: pentru a
atinge performanþe înalte în dezvoltare este nevoie nu numai
de resurse naturale, tehnice ºi umane, ci ºi de forme eficiente
de organizare ºi conducere. Dar cât de mult investim în identi-
ficarea celor mai adecvate ºi eficiente instituþii ºi organizaþii?
A organiza eficient înseamnã a aplica o structurã unicã, indife-
rent de context, activitate ºi mediu sau a prospecta structuri al-
ternative cu grad înalt de adaptabilitate?
Rãspunsurile date unor asemenea întrebãri au propria lor
istorie. La apogeul revoluþiei industriale, odatã cu dezvoltarea
marilor industrii ºi cu iniþierea procesului de transformare a
eficienþei în cult, Max Weber, Fr. Taylor sau H. Fayol, explo-
rând modelele optime de organizare socialã, au susþinut ºi au
promovat raþionalitatea socialã instrumentalã, concretizatã în-
tr-un tip unic de organizaþie ca sistem raþional eficient. De la
sfârºitul secolului al XIX-lea ºi mai ales în secolul XX, organi-
zaþia raþionalã de tip instrumental — legal s-a rãspândit în toate
domeniile de activitate, migrând din industrie în educaþie, sã-
nãtate, culturã sau protecþie socialã, pentru a consacra acelaºi
tip de organizare ºi de organizaþie. Societatea a devenit treptat
o „societate a organizaþiilor“, iar persoanei umane individuale
i se cerea cu insistenþã sã se afirme ca „om organizaþional“.
Modernitatea s-a identificat astfel ºi cu organizarea, impunând
generalizarea unui tip unic de organizaþie.
Numai cã în vremurile mai recente industria ºi-a schimbat
echipamentele ºi tehnologia în mod radical, iar economia, cul-
tura, politica sau educaþia au explorat ºi consacrat alternative
pe cât de diferite pe atât de concurente cu cele clasicizate.
Raþionalitatea unicã a început a fi înlocuitã cu raþionalitãþile
multiple, iar organizarea bazatã pe structura unicã ºi universalã
de organizaþie a trebuit sã facã loc unor noi alternative. Orga-
nizaþia virtualã sau reþelele de organizaþii ce transcend graniþe
geografice ºi culturale într-o erã a globalizãrii crescânde se
multiplicã tot mai rapid. Profesionalizarea, mobilitatea, parti-
ciparea, descentralizarea sau individualizarea consacrã tipuri
noi de persoane care solicitã deschiderea organizaþiilor cãtre
experienþe diverse ºi funcþionarea lor ca sisteme „naturale“ ºi
nu doar „raþionale“.
Oricare ar fi schimbãrile ºi oricât ar fi de radicale, ele pro-
beazã încã odatã cã organizarea ºi conducerea continuã a fi
factori ai accelerãrii sau frânãrii transformãrilor, pentru cã
împreunã dau seama de modul în care sunt concretizate ºi dez-
voltate marile opþiuni instituþionale. De ajuns sã privim în jurul
nostru ºi la noi înºine. Trãind într-o societate în tranziþie, ob-
servãm cum apar ºi opereazã noi instituþii în economie, politicã
sau culturã, dar mai ales cât de inerþiale sunt formele trecute de
organizare ºi conducere a producþiei, distribuþiei sau consumu-
lui. Constatãm cum avem nevoie nu numai de o nouã culturã
instituþionalã, ci ºi de o nouã culturã corespunzãtoare unor noi
forme de organizare ºi conducere. Instituþiilor democraþiei po-
litice le corespund forme ºi practici specifice de organizare ºi
participare individualã; instituþiilor economiei de piaþã trebuie
sã le corespundã modele ºi practici adecvate de organizare ºi
funcþionare. Toate acestea sunt însã numai structuri pe care fie-
care din noi trebuie sã le particularizeze prin moduri cotidiene
de a fi ºi a acþiona. Decalajele dintre opþiunile instituþio-nale ºi
structurile de organizare/ conducere sau dintre acestea ºi mo-
durile noastre concrete de a fi ºi a acþiona nu fac altceva decât
8 9
sã inducã tulburãri sau tensiuni sociale, ineficienþã ºi, pânã la
urmã, nivel scãzut de dezvoltare. Pentru a evita sau elimina o
asemenea stare este necesar sã construim corespondenþe în
locul decalajelor.
Propun aceastã lucrare pentru a contribui, în contextul nos-
tru specific ºi pe baza experienþelor cunoscute, la dezvoltarea
unei noi culturi a organizãrii ºi conducerii. Referinþele ei insti-
tuþionale sunt implicite. În schimb, codurile culturale ale orga-
nizãrii ºi conducerii sunt de descifrat individual ºi social. O
descifrare care presupune reflecþie, imaginaþie ºi construcþie.
Ieºirea din constrângerile ºi comoditatea simplei copieri nu
este posibilã în absenþa înþelegerii aprofundate, a gândirii criti-
ce, imaginaþiei creative ºi construcþiei consecvente. Lucrarea
este astfel elaboratã încât sã rãspundã acestor exigenþe ale pro-
fesionalismului construcþiei, ale organizãrii ºi conducerii efi-
ciente. Explorãm mai întâi organizaþiile ºi societatea organiza-
þiilor pentru a delimita cadrul la care se referã întreaga analizã.
Apoi ne concentrãm pe teoriile despre organizare ºi organiza-
þii. Este partea în care informaþia analiticã solicitã gândirea
criticã ºi imaginaþia creatoare. În sfârºit, invitãm la construcþie
în partea a treia a lucrãrii, unde oferim posibilitãþi de proiectare
a unor structuri alternative de organizaþii în funcþie de cerinþele
mediului în care acestea sunt aºteptate sã funcþioneze.
Dezvoltarea, fie ea economicã, socialã, politicã sau cultura-
lã, este dependentã de organizare ºi conducere întrucât acestea
fixeazã scopuri, mobilizeazã resurse, elaboreazã, aplicã ºi fina-
lizeazã strategii care genereazã rezultate scontate. Luciditatea
construcþiei trebuie însã sã se bazeze pe luciditatea analizei ºi
proiectãrii. Lucrarea de faþã propune o astfel de alternativã.
August 1999 Autoarea
 PARTEA I

ORGANIZAÞIILE
ªI
SOCIETATEA ORGANIZAÞIILOR

10
 Dacã fiecare dintre noi am fi invitaþi sã ne gândim atent la
istoria vieþii personale ºi sã desemnãm printr-un singur cuvânt
contextul ce ne-a influenþat ºi ne-a marcat întreaga existenþã,
rãspunsurile ar fi în mod firesc foarte diferite de la o persoanã
la alta. Sursele acestei variaþii ar fi de gãsit nu numai în carac-
teristicile persoanei care formuleazã rãspunsul, ci ºi în cristali-
zãrile, formele sau procesele specifice mediului (contextului)
în care aceasta a trãit sau trãieºte. Sigur cã persoana ºi mediul
de viaþã sunt în strânsã relaþie; numai cã adesea ne gândim la
noi sau la mediu, punându-le în relaþie doar atunci când vrem
sã formulãm o explicaþie. Întrebarea noastrã de debut solicitã
tocmai un gen de explicaþie, iar referirea la mediu (context) este
de neevitat. Mediul este însã eterogen ºi schimbãtor, favorabil
sau ostil, uºor de înþeles sau aproape incomprehensibil. Încer-
cãm atunci diverse reducþii, cum ar fi cea de a menþiona un sin-
gur cuvânt care sã caracterizeze contextul care ne-a marcat cel
mai profund existenþa. Printr-o astfel de reducþie ajungem sã
spunem cã, dintre multiplele rãspunsuri alternative, probabil cã
pentru lumea modernã, pentru viaþa noastrã de astãzi în socie-
tate, cel mai nimerit cuvânt ar fi organizaþia. Continuând acest
exerciþiu al înþelegerii retrospective, vom remarca de îndatã cã
aproape tot ceea ce ni s-a întâmplat sau am înfãptuit de-a lun-
gul vieþii a fost în cadrul sau prin intermediul organizaþiilor.
Cei mai mulþi dintre noi am fost nãscuþi în organizaþii, crescuþi,
educaþi, instruiþi, modelaþi de organizaþii, într-un cuvânt pregã-
tiþi de acestea sã lucrãm tot restul vieþii în interiorul sau în con-
12 13
textul lor. Dupã unele estimãri se apreciazã de altfel cã majori-
tatea oamenilor îºi petrece o treime de viaþã în cadrul organiza-
þiilor.
Legãturile noastre cu organizaþiile sunt atât de profunde ºi
inseparabile încât este suficient sã ne gândim la cele mai varia-
te aspecte ale existenþei personale care au fost influenþate sau
modelate de apartenenþa noastrã la organizaþii. Felul în care
muncim, învãþãm, ne relaxãm, ne îmbrãcãm, mâncãm ºi nu în
ultimul rând felul în care gândim, toate acestea se aflã sub sem-
nul influenþei organizaþiilor. Ca angajaþi, cetãþeni, consuma-
tori, alegãtori ºi, în general, în cele mai multe „calitãþi“ pe care
le deþinem de-a lungul vieþii ne aºteptãm ca organizaþiile, fie ele
economice, politice, sociale sau de alte tipuri, sã ne serveascã,
sã ne sprijine, sã ne reprezinte, sã ne faciliteze eforturile. Influ-
enþându-ne viaþa, fie ea publicã sau personalã, uneori într-un
mod copleºitor, organizaþiile ajung, prin mecanisme mai mult
sau mai puþin vizibile, mai mult sau mai puþin subtile, sã o ºi
controleze. Intrãm astfel, paradoxal, într-un cerc vicios generat
ºi întreþinut de înseºi miriadele de fire þesute de-a lungul tim-
pului între noi, constructorii, ºi obiectul/subiectul construcþi-
ilor noastre — organizaþiile.
Cãile prin care încercãm sã controlãm organizaþiile ºi prin
care acestea, la rândul lor, ajung sã ne controleze pe noi ar tre-
bui sã reprezinte prin urmare subiecte de interes pentru fiecare
dintre noi. Totuºi, orice încercare de înþelegere a comporta-
mentului organizaþional sau de descoperire a unor repere per-
sonale privind implicarea în organizaþii ºi care s-ar dori a fi ba-
zatã exclusiv pe experienþa individualã este de la bun început
sortitã eºecului. Experienþa personalã de viaþã este extrem de
îngustã, limitatã ºi, în ultimã instanþã, puþin semnificativã dacã
o raportãm nu doar la experienþele altora dar ºi la propriile
noastre experienþe cu care nu încetãm sã ne întâlnim ºi sã ne
confruntãm de-a lungul vieþii. Ca atare, pentru a depãºi nivelul
simplei înþelegeri intuitive, este necesar sã asimilãm acele in-
formaþii, idei, cunoºtinþe sau reflecþii sistematice care sã ne
ofere posibilitatea de a face generalizãri ºi de a ne orienta com-
14
portamentul în confruntarea cu cele mai variate, schimbãtoare,
provocatoare sau necunoscute situaþii. Iar acest corp de infor-
maþii ºi analize sistematice privind logica organizãrii ºi a func-
þionãrii organizaþiilor ne este oferit de teoria ºi analiza organi-
zaþionalã.
Direcþionarea vieþii personale în lumea diversã ºi solicitan-
tã a organizaþiilor este necesarã, chiar fundamentalã pentru
obþinerea ºi consacrarea unei vieþi de calitate. Totuºi, fiecare
dintre noi, într-o mãsurã mai mare sau mai micã, suntem ºi
persoane publice, adicã solicitate sã ne aducem contribuþia la
mersul spre mai bine al treburilor sociale, politice, economice
sau culturale din comunitatea cãreia îi aparþinem. Iar astfel de
treburi se deruleazã în organizaþii. Fie cã ne raportãm la partide
politice, la organe ale administraþiei locale ºi centrale, la între-
prinderi economice sau la altele, acþiunile noastre nu pot fi în-
tâmplãtoare sau în necunoºtinþã de cauzã decât cu riscul de a
avea efecte ce ne vor fi profund ºi constant nefavorabile sau
pur ºi simplu de a trãi într-o lume care ne este strãinã pentru cã
nu o înþelegem ºi se constituie în jurul nostru dupã o logicã
ostilã sau strãinã. În calitatea noastrã de membri ai unei comu-
nitãþi organizate trebuie sã ajungem sã înþelegem valorile, raþi-
unile, principiile organizãrii ºi sã contribuim la conservarea
sau schimbarea lor. În acest sens ne putem afirma, în ton cu
spiritul vremii, ca „oameni organizaþionali“.
Obiectivul acestei pãrþi este de a oferi premisele de bazã
pentru înþelegerea problematicii organizaþiilor ºi a comporta-
mentului organizaþional prin considerarea rolului sau menirii
organizaþiilor într-o societate marcatã de perpetua cãutare a noi
valori, sensuri ºi construcþii.
15
 Capitolul 1
NOI, ORGANIZAÞIILE ªI SOCIETATEA
ORGANIZAÞIILOR
Societatea de astãzi A spune cã trãim într-o societate a or-
este o societate a ganizaþiilor înseamnã a recunoaºte, nu
organizaþiilor doar implicit, cã organizaþiile repre-
zintã unul dintre semnele distinctive ale epocii contemporane.
Cu siguranþã, forme specifice de organizaþii ºi chiar unele car-
acteristici ale organizãrii moderne pot fi regãsite ºi în epoci ce
au precedat Revoluþia Industrialã. Cu toate acestea, numai în
vremurile recente proliferarea, extensia ºi, în cele din urmã,
omniprezenþa ºi dominanþa organizaþiilor în cele mai diverse
spaþii sociale au devenit atât de vizibile ºi semnificative pentru
întreaga dezvoltare socialã încât mulþi analiºti tind sã aprecieze
cã o societate contemporanã dezvoltatã este o „societate a
organizaþiilor“ (P. Drucker, H. Mintzberg, W. R. Scott etc.). Iar
dacã acceptãm aceastã aserþiune am putea infera, probabil fãrã
riscul de a greºi, cã societatea în care trãim aratã exact aºa cum
aratã organizaþiile ce o compun. Bunã sau rea, cu cele bune ºi
cu cele rele, societatea noastrã reflectã în mare mãsurã ceea ce
existã, se întâmplã, se dezvoltã sau se schimbã în spaþiul orga-
nizaþional. Urmând aceastã logicã devine evident cã dacã dorim
sã transformãm ceva la nivelul societãþii, dacã aspirãm spre
construcþia unui alt echilibru sau a unei alte realitãþi decât cea
în care trãim acum este necesar înainte de toate sã chestionãm
propriile noastre forme sau structuri de organizare, practicile
de conducere asociate acestora ºi, nu în ultimul rând, legitimi-
tatea proiectului raþionalist pe care se fundamen-teazã acestea.
Desigur, o astfel de întreprindere nu este deloc simplã, mai
16
ales dacã admitem cã înseºi integrarea ºi prezenþa noastrã în
organizaþii ne influenþeazã profund nu numai modul în care ne
raportãm la ele, în care înþelegem sau interpretãm ce se întâm-
plã înlãuntrul lor sau în relaþiile dintre ele, dar ºi stilurile noas-
tre de gândire sau cadrul general în care tindem sã promovãm
soluþii sau sã încurajãm schimbarea. Totuºi, chiar ºi simpla re-
cunoaºtere a capacitãþii de influenþã ºi control a organizaþiilor
asupra vieþii sociale sau personale oferã o premisã suficientã
pentru provocarea curiozitãþii sau interesului de a le explora
mai atent mecanismele de constituire, funcþionare sau schim-
bare.
Organizaþiile ca surse ale schimbãrii sociale
Oamenii într-o societate O societate a organizaþiilor, remar-
a organizaþiilor cã Henry Mintzberg (1989), este
cea în care organizaþiile se infiltreazã ºi se insinueazã în vieþile
noastre într-un mod atât de subtil încât deseori ajung nu numai
sã le controleze sau sã le influenþeze, dar sã le ºi domine. Este,
se pare, o ironie a soartei cã organizaþia, probabil una din cele
mai importante creaþii ale omului, desemnatã iniþial sã-i ser-
veascã obiectivele, interesele ºi scopurile, ajunge, în ultimã
instanþã, nu sã-l sprijine, ci sã-l exploateze, nu sã-i ofere bene-
ficii ºi satisfacþii, ci nemulþumiri ºi suferinþe, nu sã-i ofere un
spaþiu generos de gândire ºi acþiune, ci, dimpotrivã, sã i-l limi-
teze pânã la punctul în care uneori sunt ameninþate înseºi liber-
tatea ºi demnitatea individualã. Apare deci cu forþa evidenþei
cã singura ºansã de a contracara toate aceste posibile conse-
cinþe ale potenþialului conflict dintre om ºi organizaþie este de
a înþelege „raþionalitatea“ existenþei ºi funcþionãrii organizaþiei.
Resemnându-ne cu ideea cã cei mai mulþi dintre noi suntem
prinºi de-a lungul întregii vieþi în capcana organizaþiilor, pro-
babil cã nu existã altã cale de a relaxa strânsoarea captivitãþii
decât aceea a cunoaºterii ºi interpretãrii critice, descoperindu-ne
astfel propriile mecanisme de protecþie ºi control.
17
 Organizaþiile sunt surse Importanþa organizaþiilor pentru cele
ale schimbãrii ºi mai diferite aspecte ale vieþii sociale
inovãrii sociale a fost analizatã ºi evidenþiatã din
diferite perspective. Peter Drucker (1993), de exemplu, argu-
menteazã cã emergenþa organizaþiilor a reprezentat o adevãratã
„schimbare de paradigm㓠în istoria societãþii umane, dar ºi în
istoria gândirii despre societate, în mãsura în care a contrazis
tot ceea ce ºtiau analiºtii politici ºi sociali. O explicaþie a fap-
tului cã însuºi conceptul de organizaþie a fost ignorat atât în
lucrãrile fondatorului sociologiei, August Comte, cât ºi ale
altor teoreticieni ºi critici influenþi ai societãþii moderne, dupã
cum este ignorat încã în lucrãri mai recente de ºtiinþe sociale,
este aceea cã astfel de autori s-au detaºat, în numele unei pre-
supuse obiectivitãþi, de propriul lor mod de viaþã constituit în
organizaþii de un gen sau altul. Numai cã organizaþia influen-
þeazã profund atât societatea ºi organizarea ei politicã, pe cât
influenþeazã pe cei care le aparþin, inclusiv pe analiºtii sociali
ºi politici. Iar aceastã influenþã implicã o spargere a normei,
respectiv a ceea ce analiºtii politici ºi sociali considerã a fi o
societate „normalã“, unitarã, profund integratã. Societatea or-
ganizaþiilor, argumenteazã Drucker, este nu una unitarã, ci una
profund pluralistã, în care cele mai variate structuri de organi-
zare se vor afla într-o stare de co-existenþã, dar ºi de con-
curenþã. Existã apoi ºi un alt motiv pentru care organizaþia a
fost atât de mult timp ignoratã ºi chiar consideratã o „anorma-
litate“ sau, în cel mai bun caz, un mare pericol social. Spre
deosebire de toate celelalte instituþii sociale, organizaþia este
un destabilizator. În timp ce familia, comunitatea ºi societatea
sunt toate instituþii conservatoare, în sensul funcþiei lor misio-
nare de menþinere a stabilitãþii ºi de preîntâmpinare sau înceti-
nire a schimbãrii, organizaþia ca instituþie fundamentalã a socie-
tãþii organizaþiilor este construitã pe ideea de schimbare conti-
nuã ºi de inovare. Organizaþiile unei astfel de societãþi repre-
zintã o breºã în tradiþia ce accentueazã beneficiile continuitãþii
din moment ce rolul lor fundamental este acela de a submina
continuitatea prin provocarea unor schimbãri ce au drept efect
18
tulburarea, dezorganizarea ºi destabilizarea status-quo-ului.
Construite fiind pe ideea de distanþare ºi despãrþire sistematicã
faþã de ceea ce reprezintã obiºnuitul, norma, familiarul, con-
fortabilul (fie cã acestea se referã la produse, servicii, abilitãþi,
procese sau relaþii sociale ºi chiar la organizaþiile înseºi), orga-
nizaþia se constituie ca o sursã generatoare de tensiuni la nive-
lul comunitãþilor ºi al societãþilor în care funcþioneazã. Orga-
nizaþiile sunt astfel surse ºi forme ale schimbãrii sau inovãrii
sociale.
Totuºi, în ciuda faptului cã organizaþia modernã funcþio-
neazã înlãuntrul comunitãþii, ea nu se poate nici contopi cu
aceasta ºi nici nu i se poate subordona. Întrucât „cultura“ (sis-
temul de norme ºi valori) a organizaþiei este determinatã de
misiunea pe care o are de îndeplinit ºi nu de comunitatea în
care este aceasta îndeplinitã, tocmai prin mijlocirea propriei
culturi organizaþia va transcende comunitatea. Dacã se va pro-
duce o „ciocnire“ între valorile comunitãþii ºi cele ale organi-
zaþiei va triumfa cultura organizaþiei. Dacã nu s-ar întâmpla
aºa ar însemna cã organizaþia nu-ºi poate îndeplini misiunea ºi
deci nu-ºi va putea aduce propria contribuþie socialã în spriji-
nul comunitãþii ºi al societãþii, o contribuþie de care depind însã
toþi membrii ei. Implicaþia cea mai importantã a acestui raþio-
nament este cã fiecare organizaþie, prin însãºi structura sa, tre-
buie sã-ºi fundamenteze orice tip construcþie pe ideea de mana-
gement al schimbãrii. Reiese deci cã, din perspectiva propusã
de Drucker, importanþa, dominanþa ºi puterea organizaþiei prin
raportare la alte instituþii sociale sunt date tocmai de capacita-
tea acesteia de a induce schimbarea prin acþiune. Sau, aºa cum
se exprimã însuºi autorul, spre deosebire de societate, comuni-
tate sau familie care sunt, organizaþiile fac.
Organizaþiile sunt În principiu, argumentaþia lui Drucker
responsabile nu numai în sprijinul societãþii organizaþiilor
de succese, dar ºi ºi a beneficiilor pe care le-am putea
de eºecuri sociale obþine de la aceasta pare extrem de
rezonabilã. Nu mai este nici o îndoialã cu privire la triumful
19
organizaþiei, în special în epoca modernã, asupra altor forme
de organizare sau ordine socialã. Deasemenea nu mai este ches-
tionabilã nici capacitatea organizaþiilor de a îndeplini funcþii,
de a genera acþiunea ºi schimbarea, de a domina, de a servi, de
a crea sau, pentru a folosi termenul lui Drucker, de a face.
Problema este însã mai degrabã ce fac ºi mai ales cum fac.
O astfel de întrebare schimbã întrucâtva perspectiva optimistã
promovatã de Drucker. Altfel spus, semnificaþia ºi importanþa
socialã a organizaþiilor pot fi evidenþiate nu numai prin poten-
þialul lor constructiv, dar ºi prin cel distructiv, respectiv prin
eºecurile, relele sau consecinþele nefaste produse de ele. Dacã
admitem cã semnul distinctiv al epocii moderne a fost organi-
zaþia ºi cã în mare mãsurã ceea ce s-a obþinut în orice domeniu
al vieþii sociale, politice, economice etc. a fost prin intermediul
structurilor ºi mecanismelor ei de funcþionare ºi deci datoritã
ei, atunci este probabil sã transferãm toate problemele, de orice
gen ar fi acestea, la nivel organizaþional. Prin urmare, sursa
problemelor sociale este una fundamental organizaþionalã. Acest
raþionament schimbã în mod evident perspectiva de abordare ºi
analizã a organizaþiilor, chestionând atât temeiurile construc-
þiei organizaþionale cât ºi efectele acestei construcþii.
Dacã importanþa organizaþiilor poate fi relevatã prin analize
menite a le evidenþia nu numai beneficiile dar ºi eºecurile sau
consecinþele nefaste produse la nivel social ºi personal, atunci
meritã sã menþionãm proliferarea în ultimele decenii a unei
vaste literaturi consacrate în principal analizei critice a organi-
zaþiilor. Problematica supusã discuþiei diferã, desigur, de la un
autor la altul în funcþie de premisele propuse sau de centrarea
analizei pe un aspect sau altul al comportamentului organiza-
þional ºi/sau al consecinþelor produse de acesta. Cu toate aces-
tea existã câteva teme reluate aproape obsesiv în majoritatea
raportãrilor critice la organizaþii, teme ce vizeazã în principal
discutarea implicaþiilor determinate de creºterea numãrului ºi
mãrimii organizaþiilor sau a „politizãrii“ lor, precum ºi a con-
secinþelor extensiei „raþionalitãþii“ organizãrii birocratice în
cele mai diferite sectoare ale societãþii.
20
Patologii sociale induse de organizaþii
Nu mai este nici o îndoialã cã poziþia privilegiatã a organi-
zaþiilor ca instituþii dominante ale timpurilor noastre a fost câº-
tigatã în mare parte prin derularea unui proces aparent natural,
organic, incrementalist, de proliferare a lor, pe de o parte, ºi de
creºtere în dimensiuni (mãrime), pe de altã parte. Tendinþa
acesta, s-ar putea spune fireascã, de creºtere ºi dezvoltare nu a
fost totuºi nici pe departe atât de nesemnificativã sau lipsitã de
implicaþii pe cât s-ar putea bãnui din moment ce tocmai ea a
hrãnit, stimulat ºi potenþat forþa de influenþã ºi control a orga-
nizaþiilor asupra întregii societãþi. Aceasta este de altfel una
din temele de reflecþie ºi analizã ce a preocupat mulþi autori,
orientându-le interesul de explorare ºi descoperire a mecanis-
melor prin care înseºi caracteristicile organizaþiilor moderne
au ajuns sã schimbe societatea.
Organizaþiile „Cine spune organizaþie spune oli-
birocratice ca „oligarhii“ garhie“ afirma cu amãrãciune Robert
sociale ce afecteazã Michels, într-o lucrare dedicatã ana-
funcþionarea optimã a lizei partidelor politice ºi apãrutã
democraþiilor
încã la începutul secolului (1911).
Preocupat iniþial de studierea democraþiei interne a partidelor
politice, Michels sesizeazã o contradicþie profundã între struc-
tura lor de organizare ºi modul de funcþionare, între birocraþie
ºi democraþie. Încercând sã descrie logica prin care organizaþi-
ile cu forme aparent democratice de organizare ajung sã pro-
ducã adevãrate sisteme de dominaþie, prin care unii oameni
dobândesc ºi exercitã o influenþã impresionantã asupra altora,
autorul argumenteazã cã esenþa procesului se aflã în însãºi struc-
tura lor de organizare, respectiv în tendinþele oligarhice ale
organizaþiilor de tip birocratic. Creºterea mãrimii organizaþi-
ilor este asociatã cu dezvoltarea birocraþiei, ceea ce implicã o
accentuare a ierarhiei autoritare ºi a specializãrii funcþionale
care vor determina, mai departe, o concentrare a mijloacelor de
informare, cunoaºtere ºi comunicare la vârful ierarhiei. Se
21
ajunge astfel la o dominaþie a elitelor, exercitatã tocmai prin
intermediul structurii birocratice de organizare, potenþându-se,
în mod firesc, interesul elitei de prezervare a birocraþiei. Aceasta
înseamnã cã înseºi privilegiile oferite de structura de organi-
zare vor transforma organizaþia din mijloc pentru atingerea unor
scopuri non-organizaþionale, cum ar fi egalitatea sau democra-
þia, într-un scop în sine. Iatã cum organizaþiile birocratice pro-
duc, prin înseºi caracteristicile modului lor de organizare, acele
tendinþe oligarhice desemnate de Michels sub numele de „legea
de fier a oligarhiei“. Aceste tendinþe, remarcã autorul, se aplicã
nu numai organizaþiilor politice sau voluntare ci tuturor orga-
nizaþiilor ce sunt supuse procesului de dezvoltare ºi creºtere în
dimensiuni. Din aceastã perspectivã, Michels împãrtãºeºte
pesimismul lui Weber cu privire la superioritatea organizaþiilor
moderne, din moment ce însuºi procesul de dezvoltare organi-
zaþionalã are drept consecinþã crearea, proliferarea ºi domina-
þia structurilor birocratice aflate, se pare, într-un opoziþie ire-
conciliabilã cu cele democratice. Din nefericire, existã destule
mãrturii oferite de întreaga istorie a dezvoltãrii organizaþiilor
ce par sã confirme teoria avansatã de Michels. Câte asociaþii
voluntare, organizaþii sindicale sau partide politice iniþiate ºi
declamate ca structuri de organizare tipic democratice nu au
sfârºit prin dezvoltarea unor structuri oligarhice de conducere?
Desigur, existã mecanismele democratice desemnate a preveni
tocmai astfel de situaþii ºi a proteja, în esenþã, valorile demo-
craþiei. Sã ne amintim însã de câte ori astfel de mecanisme sunt
folosite ca simple instrumente ce permit membrilor de rând sã
„aprobe“ deciziile conducerii ºi sã-ºi „aleag㓠reprezentanþii
dintre personalitãþile nominalizate de conducãtori pe lungi liste
electorale ºi vom avea o imagine mai clarã despre impactul oli-
garhiei organizaþionale asupra celei societale. Chiar ºi studiile
ce analizeaz㠄cazuri deviante“, de genul unei organizaþii sin-
dicale condusã democratic, sugereazã cã, în ciuda faptului cã
astfel de procese nu sunt inevitabile, condiþiile (atât interne cât
ºi externe) ce determinã preluarea puterii de la membrii de rând
ai organizaþiei de cãtre cei ce se aflã în poziþii superioare sunt
22
suficient de rãspândite pentru a justifica generalizarea fãcutã
de Michels (Lipset, Trow ºi Coleman, 1956, apud R. Scott).
Un alt argument în sprijinul afirmaþiei de mai sus este adus
de C. Wright Mills, promotorul teoriei „elitei puterii“ care,
chestionând afirmaþia conform cãreia societãþile democratice
sunt cele ce au instituþii politice democratice, atrage atenþia
asupra emergenþei unei elite conducãtoare a cãrei putere este
datã de ocuparea celor mai înalte poziþii în trei ierarhii organi-
zaþionale suprapuse, respectiv în corporaþiile de afaceri, în
instituþiile militare ºi în cele politice. „Elita puterii, afirmã
Mills, este alcãtuitã din oameni ale cãror poziþii le permit sã se
ridice deasupra mediilor obiºnuite ale bãrbaþilor obiºnuiþi ºi
femeilor obiºnuite. Ei se aflã în poziþiile de a lua decizii ce au
consecinþe majore. Ei dominã organizaþiile ºi ierarhiile impor-
tante ale societãþii moderne. Ei conduc marile corporaþii. Ei
conduc aparatul de stat.... Ei dirijeazã instituþia armatei. Ei
ocupã posturile strategice de comandã ale structurii sociale...“
(Wrigt Mills, 1956, p. 4, citat în W. Kornblum, 1988, p. 453).
Alãturi de alþi factori ce þin de similaritatea socialã ºi psiholo-
gicã a membrilor elitei conducãtoare, structura ºi mecanismele
ierarhiilor instituþionale constituie, în concepþia lui Mills, o
condiþie importantã prin care pot fi explicate dominanþa, pu-
terea ºi unitatea acestei elite. Extinderea ºi cuplarea ierarhiilor
centralizate în fruntea cãrora guverneazã elita conducãtoare au
schimbat însã ºi echilibrul de forþe specific oricãrei societãþi
democratice. Politica, observã Mills, nu mai reprezintã un
spaþiu în care asociaþiile ºi organizaþiile independente (menite
în fapt a constitui punþi de legãturã între nivelele decizionale
înalte ale societãþii ºi cele mijlocii sau inferioare) sã mai poatã
avea un loc important (Mills, 1963, 1981). Pe mãsurã ce se ac-
centueazã tendinþele de expansiune ºi centralizare a organiza-
þiilor, cu tot cortegiul mijloacelor mai vechi sau mai noi de
exercitare a puterii, individul va fi din ce în ce mai subordonat
acestora, iar puterea lui de influenþã se va micºora în aceeaºi
mãsurã.
23
 Organizaþiile birocratice Alãturi de aceste analize care vi-
pot influenþa negativ ºi zeazã în principal implicaþiile dez-
modul nostru de gândire ºi voltãrii organizaþiilor în schimbarea
acþiune
fundamentelor puterii sau a strati-
ficãrii sociale, alte critici se raporteazã la consecinþele produse
de extensia raþionalitãþii birocratice în cele mai diferite do-
menii ale vieþii sociale. (K. Mannheim, 1950, J. Galbraith, 1967,
T. Peters ºi R. Watermann, 1982, G. Morgan, 1986, H. Mintz-
berg, 1989). Din aceastã perspectivã sunt evidenþiate acele ca-
racteristici sau presupuse „virtuþi“ ale structurilor birocratice
de organizare care, în numele eficienþei, au penetrat nu numai
în marile sisteme sociale, economice sau politice de organizare
dar ºi în stilurile noastre de gîndire, reuºind astfel sã elimine
orice gest de spontaneitate sau încercare de manifestare cre-
ativã. Dac㠄raþionalizare“ a fost cuvântul de ordine ºi soluþia
birocraþiei pentru orice problemã atunci de ce nu ar funcþiona
acest principiu ºi în alte domenii? Iar preluarea, promovarea ºi
aplicarea lui în cele mai diferite tipuri de activitãþi sau aspecte
ale vieþii sociale ºi personale au produs forme de gândire ºi
organizare atât de „eficiente“ ºi „raþionale“ încât uneori s-a
ajuns la performanþa înlãturãrii oricãrei forme sau dimensiuni
specifice a umanitãþii noastre profunde. Din aceastã perspec-
tivã, efectele proiectului raþionalist de organizare sunt cu atât
mai dramatice cu cât ele s-au produs nu doar la nivelul vieþii
sociale cât ºi, sau mai ales, la cel al vieþii personale, deformând
uneori înseºi mecanismele noastre de gândire. Sau, aºa cum
remarcã Morgan (1986), tendinþele sociale spre mecanizare,
planificare, specializare, birocratizare pot fi regãsite nu numai
pe terenurile de fotbal, în ºcoli, în corporaþiile de afaceri sau în
agenþiile guvernamentale dar ºi în modul în care raþionalizãm
ºi rutinizãm vieþile noastre personale. Altfel spus, sub influenþa
raþionalitãþii instrumentale specifice structurilor moderne de
organizare am ajuns sã ne modelãm sistemele de gândire ºi
acþiune în aºa fel încât sã poatã corespunde ideilor preconce-
pute.
24
Dominaþia raþionalitãþii birocratice: de ce ºi cum?
Dominaþia proiectului raþionalist de organizare atât la nivel
social cât ºi personal, ca ºi rãspândirea lui dincolo de orice
bariere geografice sau ideologice reclamã totuºi o explicaþie cu
privire la forþa de atracþie sau popularitatea sa. Una dintre cele
mai consistente analize dedicate acestei probleme este realiza-
tã de H. Mintzberg (1989) care, pornind de la observaþia cã
structura de organizare a birocraþiei mecanice reprezintã nu
doar un mod de organizare al societãþii noastre de mari organi-
zaþii ci este însuºi modul de organizare, încearcã sã identifice
forþele ce genereazã aceastã stare de fapt.
Organizaþiile tind sã O primã explicaþie, sugereazã Mintz-
devinã tot mai mari, berg, ar fi cã pentru anumite sarcini
generând impersonalizare, sau tipuri de activitãþi (ce necesitã
formalizare ºi centralizare
formalizarea, standardizarea ºi ra-
þionalizarea comportamentului) birocraþia mecanicã reprezintã
modul cel mai natural de organizare. Totuºi, aceasta nu este o
explicaþie satisfãcãtoare din moment ce descoperim forme de
organizare de tipul birocraþiei mecanice nu numai în industria
automobilelor sau a serviciilor poºtale, dar ºi în departamen-
tele guvernamentale, ºcoli sau agenþii de servicii sociale. O
altã forþã ce ar putea presa organizaþiile sã adopte structura bi-
rocraticã poate fi identificatã în ceea ce J. K. Galbraith numea
„puterea de contracarare“. Aceasta înseamnã cã tendinþa orga-
nizaþiilor de dezvoltare ºi creºtere în dimensiuni genereazã
reacþia altor organizaþii de a deveni ºi mai mari. Mãrimea în-
seamnã însã impersonalizare, formalizare ºi centralizare, deci
birocraþie mecanicã. Se ajunge astfel la o societate de mari or-
ganizaþii în care simbolul puterii este dat de mãrimea însãºi. O
organizaþie trebuie sã se dezvolte, sã devinã mai mare ºi sã
domine alte organizaþii, contracarând în acest fel tendinþa altora
de dominaþie. Puterea de contracarare se pare totuºi cã se aflã
în umbra unui alt factor ce preseazã organizaþiile spre adopta-
rea structurii birocratice, ºi anume obsesia controlului. Dacã
25
existã o forþã ce conferã substanþã structurilor birocratice, ex-
plicând totodatã ºi atracþia aproape instinctivã pentru ele, atunci
aceasta este cea a controlului. Controlul înseamnã putere, iar
dacã existã o structurã de organizare ce accentueazã necesita-
tea controlului, ce tip de motivaþie ar putea justifica indiferen-
þa, nepãsarea sau lipsa de interes pentru adoptarea ei?
Iraþionalitãþi ale Existã însã alte câteva forþe, poate
organizãrii „raþionale“ ºi mai importante, ce sunt respons-
abile pentru generarea ºi reprodu-
cerea la scarã de masã a birocraþiei mecanice. Iar una dintre
acestea trebuie cãutatã într-o anume iraþionalitate a „raþionali-
tãþii“ convenþionale. Pentru a înþelege mai bine mecanismele
de generare ºi susþinere ale structurilor birocratice este impor-
tant sã vedem ce semnificaþii sunt asociate în general noþiunii
de raþionalitate. În limbajul uzual „a fi raþional“ înseamnã
înainte de toate a avea control mental, iar controlul mental pre-
supune adoptarea unei forme de raþionare strict logicã, ana-
liticã ºi explicitã. La nivel organizaþional, accentuarea acestei
forme de control echivaleazã cu insistenþa planificãrii în deta-
liu, a proiectãrii, programãrii ºi, pe cât posibil, a fundamentãrii
oricãrei acþiuni pe calcule numerice, astfel încât ulterior sã
poatã fi demonstratã sau probat㠄raþionalitatea“ demersului.
Este ºtiut faptul cã într-o birocraþie a deþine controlul înseamnã
a acumula dosare ºi documente scrise. De exemplu, „o piaþã
este controlatã dacã în dreptul coloanei ’acþiuni pe piaþ㒠apare
o cifrã mare; calitatea este controlatã dacã în dreptul coloanei
’lipsuri’ apare o cifrã micã; munca este controlatã dacã reali-
zarea ei a fost marcatã la timp pe o foaie de hârtie; oamenii
sunt controlaþi dacã în organigramã fiecare este asociat unui
ºef; întregul sistem este controlat dacã orice s-ar putea întâm-
pla este înregistrat într-un document numit ’plan’. Nu conteazã
cã lumea adevãratã îºi urmeazã voioasã propriul drum atâta
timp cât mintea controleazã pe hârtie documentele acelei lumi“
(Mintzberg, 1989, p. 342). Este evident cã aceastã formã de
control este raportabilã la o raþionalitate formalã, funcþionalã,
26
instrumentalã, care presupune implicit o formã îngustã a raþio-
nalitãþii. Iar dacã birocraþiile acceptã doar aceastã formã mãr-
ginitã a raþionalitãþii, argumenteazã Mintzberg, atunci ele tre-
buie considerate organizaþii iraþionale. Accentuarea obsesivã
ºi favorizarea acestui tip de raþionalitate „convenþional㓠au lip-
sit însã organizaþiile de considerarea unei alte forme de raþio-
nalitate, mai consistentã, mai subtilã ºi mai nuanþatã, netemã-
toare de cãutarea firescului lucrurilor ºi de apelul la intuiþie,
sentimente sau judecatã cu discernãmânt. Este vorba, în ter-
menii lui Mannheim, de acea „raþionalitate substanþialã“, refle-
xivã ºi auto-organizatoare, prin care oamenii sunt încurajaþi sã
caute ºi sã descopere, sã se raporteze critic la ei ºi la alþii, sã-ºi
foloseascã, alãturi de gândirea analiticã, ºi intuiþia, imaginaþia
sau sentimentele.
Sã transformãm Necesitatea recunoaºterii ºi recon-
„iraþionalitatea“ în sursã a siderãrii celei de-a doua forme a ra-
functionãrii eficiente a þionalitãþii este de altfel revendica-
organizaþiilor
tã, în urma a numeroase cercetãri,
de un numãr din ce în ce mai mare de analiºti ai organizaþiilor.
De exemplu, în bine cunoscuta lor lucrare „In Search of Excel-
lence“, T. Peters ºi R. Waterman Jr. (1982), propunându-ºi sã
descopere „secretele“ companiilor de succes, afirmã c㠄prob-
lema centralã a perspectivei raþionaliste de organizare a oame-
nilor este cã oamenii nu sunt foarte raþionali“ (p. 55). Apelând
la datele cercetãrilor psihologice cu privire la contradicþiile
naturii umane, cei doi autori aduc argumente în favoarea ideii
cã oamenii „raþioneaz㓠cu emisfera dreaptã a creierului, res-
pectiv partea intuitivã, creativã, simbolicã, la fel de mult dacã
nu chiar mai mult decât cu cea logicã, deductivã, raþionalã. O
astfel de constatare are numeroase implicaþii organizaþionale,
iar semnul companiilor de succes este dat de modul în care au
asimilat aceastã descoperire. Acceptând cã organizaþiile sunt
pline de fiinþe umane emoþionale, extrem de „iraþionale“ (dupã
standardele emisferei stângi a creierului), aceste firme nu nu-
mai cã au permis dar au ºi „profitat“ de existenþa pãrþii emo-
27
þionale a naturii umane. De exemplu, ºtiindu-se cã în procesul
de autoevaluare oamenii tind sã se centreze pe calitãþile lor ºi
sã se cread㠄vârfuri“, organizaþiile au creat oportunitãþile prin
care ei sã se simtã cei mai buni, respectiv acel context al cãu-
tãrii calitãþii ºi excelenþei prin care aceºtia sã se poatã mani-
festa creativ ºi sã simtã cã pot fi „învingãtori“ ºi nu perdanþi.
Aceasta înseamnã de fapt accentuarea unor atitudini pozitive
faþã de oameni precum ºi potenþarea unei imagini de sine pozi-
tive. Mai mult, sistemele din firmele de succes sunt astfel
proiectate încât sã ºi „sãrbãtoreasc㓠(mai ales prin stimulente
nonmonetare) performanþele sau „micile victorii“ atunci când
acestea apar.
O altã implicaþie organizaþionalã a conºtientizãrii legãturii
dintre intuitiv ºi raþional în comportamentul oamenilor vizeazã
necesitatea de a acorda atenþia cuvenitã instinctului ºi expe-
rienþei. În cercetãrile sale asupra inteligenþei artificiale, Her-
bert Simon (1979) a ajuns la concluzia cã semnul adevãratului
profesionist, în orice domeniu de activitate, este o memorie pe
termen lung mai bine dezvoltatã. În esenþã, aceastã memorie se
manifestã sub forma unor modele pe care oamenii ºi le reamin-
tesc prin subconºtient, sau a ceea ce Simon numeºte vocabu-
larul de modele, dezvoltat de-a lungul anilor de educaþie for-
malã ºi în special de experienþã practicã. Aceastã descoperire,
argumenteazã Peters ºi Waterman, demonstreazã valoarea rea-
lã a experienþei în activitatea de afaceri. Noþiunea „vocabularu-
lui de modele“ ar trebui sã ne ajute „sã avem mai des încredere
în instinctul nostru în luarea unor decizii cheie în activitatea
afaceri. Ar trebui sã ne determine sã cerem mai frecvent sfatul
clienþilor ºi angajaþilor. ªi în sfârºit ar trebui sã ne încurajeze
pe toþi sã gândim intens cu privire la valoarea experienþei prin
contrast cu studiul detaºat pur ºi simplu“ (p. 67).
În acelaºi spirit al raportãrii critice faþã de cultul raþionali-
tãþii, considerat semnul distinctiv al epocii moderne, Mintz-
berg dezvoltã un adevãrat rechizitoriu la adresa organizaþiilor
ºi managementului acestora care, în numele eficienþei ºi al in-
sistenþei pentru abordarea „raþionalã“, impersonalã, neutrã, de-
28
taºatã, bazatã pe calcule numerice ºi pe dovezi formale, au dis-
trus înseºi angajamentul uman, iniþiativa, intuiþia, învãþarea
spontanã, energia sau simþul moralitãþii. Nu este de mirare în
acest context cã oamenii, fie ei angajaþi, clienþi sau pur ºi sim-
plu cetãþeni, au devenit atât de alienaþi de marile lor organiza-
þii, atât publice cât ºi private, întrebându-se tot mai frecvent
dacã organizaþiile au rolul de a-i servi sau de a-i înrobi.
Cercul vicios al Existã însã ºi o altã forþã ce poate
politizãrii organizaþiei explica dorinþa de conservare a ma-
ºinii birocratice, iar aceasta trebuie cãutatã în însãºi capacitatea
ei de se constitui ca un „tampon“ faþã de forþele mediului, de a
se izola de perturbaþiile externe în virtutea raþionalizãrii activi-
tãþilor ºi a atingerii eficienþei. Prin aceastã tendinþã de izolare
sunt generate mecanismele de concentrare a puterii la nivelul
administratorilor, a acelor birocraþi executivi ce conduc sis-
temele de autoritate ºi control. Puterea este însã corupãtoare,
astfel cã administratorii încep sã obþinã satisfacþii nu din servi-
rea „binelui comun“, a clienþilor sau proprietarilor, ci din con-
strucþia unor imperii personale ce le justificã salarii excesive
sau alte tipuri de beneficii. ªi cum astfel de aranjamente cu
greu pot fi obþinute fãrã o creºtere în mãrime , apar presiunile
de dezvoltare a organizaþiilor în scopul satisfacerii cât mai
multor cerinþe fãrã prea multe conflicte. ªtiut fiind cã un exces
permite alte excese, totul se sfârºeºte nu prin corectarea exce-
selor ci prin politizarea organizaþiei. Aceasta înseamnã cã or-
ganizaþiile, în ciuda faptului cã ºi-au pierdut sensul misiunii
iniþiale, continuã sã supravieþuiascã ºi sã prospere prin exploa-
tarea propriei puteri politice. Se ajunge astfel într-un cerc
vicios din care cu greu se mai poate ieºi. Iatã cum explicã
Mintzberg logica acestei deveniri: „O obsesie iraþionalã pentru
‘raþionalitate’ produce o societate de organizaþii mari, birocra-
tice, conduse de un management „profesional“ care se dove-
deºte inconsistent, superficial ºi uneori imoral. Aceasta elimi-
nã angajamentul uman, ceea ce în schimb conduce la politiza-
rea organizaþiei.Aceasta ar trebui sã le distrugã, însã nu se în-
29
tâmplã aºa întrucât ele încep sã-ºi foloseascã puterea politicã
pentru a se susþine în mod artificial. Prin urmare organizaþiile
devin mai mari, mai birocratice ºi mai politice, iar manage-
mentul lor, drept consecinþã, mai inconsistent, mai superficial
ºi mai puþin moral. Este o ironie a societãþii contemporane cã
marile organizaþii, proiectate sã se serveascã pe ele însele ca
sisteme închise, sunt atât de stabile, iar cele dominate de po-
litic sunt atât de protejate, în timp ce organizaþiile mai tinere
care reacþioneazã la conducerea creativã sau care dovedesc un
sens puternic al misiunii sunt inerent atât de vulnerabile. Nu s-ar
cuveni sã încurajãm decesul marilor noastre organizaþii vlã-
guite astfel încât sã poatã fi înlocuite într-un ciclu natural al re
naºterii cu cele mai tinere, mai mici, mai puþin nenaturale ºi
mai viguroase? Nu riscã societatea care descurajeazã decesul
organizaþiilor sale vlãguite sã asiste la propriul sãu deces?
(pp. 368-369).
Mãrimea organizaþiei Creºterea în mãrime ºi politizarea
ca sursã a puterii ei reprezintã aºadar douã din mecanis-
în societate mele importante prin care organi-
zaþiile îºi dezvoltã capacitatea de autosusþinere, dominaþie ºi
concentrare a puterii. Avantajele mãrimii au fost evidenþiate ºi
în alte tipuri de explicaþii ale comportamentului organizaþio-
nal. De exemplu, J. Pfeffer ºi G. Salancick (1978, 1997), dintr-o
perspectivã ce accentueazã relaþia dintre organizaþii ºi mediu,
argumenteazã cã organizaþiile mai mari au mai multã putere
asupra mediilor întrucât au o capacitate crescutã de a rezista
presiunilor imediate pentru schimbare, dispunând totodatã de
mai mult timp pentru a recunoaºte ameninþãrile externe ºi a se
adapta acestora. Totuºi, puterea este asociatã nu numai cu mã-
rimea unei singure organizaþii ci mai degrabã cu abilitatea or-
ganizaþiilor mari de a-ºi cupla activitãþile între ele în scopul in-
fluenþãrii activitãþilor altor organizaþii ºi al concentrãrii puterii
în propriul beneficiu. Este evident cã astfel de aranjamente
organizaþionale echivaleazã cu ceea ce Mintzberg numea poli-
tizarea organizaþiilor. Aceasta înseamnã cã prin însuºi procesul
30
de realizare a interdependenþelor dintre organizaþii se creazã
„un mediu din ce în ce mai structurat ºi sincronizat, coordonat,
alcãtuit din organizaþii din ce în ce mai mari ºi concentrãri din
ce în ce mai mari ale puterii sociale“ (Pfeffer ºi Salancik, 1997,
p. 158). Ca atare, într-un sistem social cei lipsiþi de putere sunt
tocmai cei care au cea mai scãzutã capacitate de a organiza ºi
structura activitãþile altor actori sociali în spiritul propriilor
interese. Totul devine astfel un mare joc al puterii în care aran-
jamentele reciproce pentru obþinerea unor poziþii invulnera-
bile, pentru captarea centrelor de influenþã ºi control sau a re-
surselor ºi beneficiilor echivaleazã cu crearea unor medii din
ce în ce mai perfect reglate ºi controlate politic.
Existã ºi patologii ale Revãzând explicaþiile prezentate pânã
funcþionãrii normale acum de diferiþi autori cu privire la
a organizaþiilor mecanismele prin care organizaþiile
ajung într-o poziþie dominantã, de influenþã ºi control atât
asupra actorilor individuali cât ºi asupra societãþii în ansamblul
ei, nu putem sã nu remarcãm o trãsãturã comunã tuturor, ºi
anume centrarea analizei pe abuzul de putere. Existã însã ºi un
alt tip de explicaþie care se raporteazã nu atât la consecinþele
nefaste produse de însãºi existenþa sau deficienþele de func-
þionare ale organizaþiilor cât la aspectele patologice ale acti-
vitãþilor organizaþionale „normale“. W. R. Scott (1998), de
exemplu, argumenteazã cã organizaþiile, chiar ºi atunci când
acþioneazã eficient, pot genera dificultãþi pentru societate toc-
mai datoritã tendinþelor lor de a se constitui ca susþinãtori ºi
mobilizatori ai unor scopuri relativ înguste. Aceastã interpre-
tare este fundamentatã pe analiza lui Coleman (1974) privind
relaþia ºi diferenþele dintre persoanele reale (naturale) ºi actorii
colectivi — organizaþiile. Actorii individuali, respectiv per-
soanele reale, au perspective, interese ºi mijloace de acþiune
diferite de cele ale actorilor colectivi (organizaþiilor). De
exemplu, din punctul de vedere al persoanei reale organizaþiile
sunt instituþii ce au drept scop realizarea obiectivelor dorite.
Din perspectiva actorului colectiv, indivizii sunt consideraþi
31
agenþi angajaþi pentru îndeplinirea scopurilor actorului colec-
tiv. Implicaþiile practice ale acestei abordãri vizeazã însuºi mo-
dul în care se structureazã ºi se ierarhizeazã interesele în socie-
tate sau, aºa cum specificã Coleman, din varietatea de interese
pe care le au oamenii, vor ajunge sã domine societatea doar
acele interese ce au putut fi adunate ºi concentrate pentru a
crea actori colectivi. Într-o societate dominatã însã de actori
colectivi, interesele neorganizate ale persoanelor reale vor fi
neglijate tocmai datoritã focalizãrii pe interesele specializate ºi
organizate ale actorilor colectivi. Consecinþa este cã interesele
individuale care vor coincide accidental cu cele organiza-
þionale vor putea fi bine servite, pe când cele ce se distanþeazã
de ele vor fi serios desconsiderate. Nu este deci de mirare cã
într-o lume atât de complexã, dominatã deja de interesele bine
organizate ºi îngust specializate ale actorilor colectivi, el, acto-
rul individual, persoana realã, va fi din ce în ce mai mult sub-
jugatã de aceºtia ºi împovãratã de sentimentul lipsei de putere
ºi control. Sau, dupã cum remarcã Scott, interesele noastre ca
persoane individuale pot fi alienante nu numai ca urmare a
acþiunilor altora puternici ce ne storc resursele ºi ne limiteazã
drepturile, dar ºi ca urmare a funcþionãrii normale a organiza-
þiilor impersonale cãrora le cedãm resursele ºi asupra cãrora nu
mai avem nici un control. Probabil cã aceasta este una din cele
mai serioase probleme legate de existenþa ºi funcþionarea or-
ganizaþiilor atâta vreme cât mesajul transmis de o astfel de
analizã ne trimite cu gândul la o anumitã fatalitate ce trebuie
asumatã în relaþia dintre om ºi caracterul necruþãtor al organi-
zaþiilor.
Recurgând la prezentarea unor analize ce accentueazã, pe
de o parte, funcþiile ºi beneficiile organizaþiilor în societatea
contemporanã ºi, pe de altã parte, consecinþele negative pro-
duse de multiplicarea, dezvoltarea ºi funcþionarea lor, am dorit
sã relevãm importanþa organizaþiilor pentru viaþa fiecãruia din-
tre noi, dar ºi ca domeniu de studiu. Motivaþia unui astfel de
demers este datã de credinþa cã nu poate fi gãsit un echilibru al
32
relaþiilor dintre om ºi organizaþie decât prin asumarea cunoaº-
terii sistematice a problematicii organizaþiilor ºi, pe acest fun-
dament, a interpretãrii critice în vederea gãsirii cãilor de schim-
bare. Dacã admitem într-adevãr cã facem parte integrantã din
societatea organizaþiilor, atunci singura cale de a nu fi cople-
ºiþi de ele este aceea a explorãrii ºi chestionãrii permanente a
status-quo-ului.
Cuvinte cheie
• societatea organizaþiilor
• birocraþie
• putere ºi control social
• democraþie
• raþionalitate ºi iraþionalitate socialã
• cultura organizaþiilor
• actori individuali ºi actori colectivi
Întrebãri ºi subiecte de comentat
F De ce putem afirma cã societatea contemporanã este o
societate a organizaþiilor?
F Ce consecinþe are societatea organizaþiilor asupra oame-
nilor?
F În ce sens organizaþiile sunt surse ale schimbãrii ºi ino-
vãrii sociale? Dar ale problemelor (eºecurilor) sociale?
F Comentaþi afirmaþia lui R. Michels: „ Cine spune organi-
zaþie spune oligarhie“.
F Menþionaþi forþe care genereazã birocratizãri excesive în
organizaþii. Ce semnificaþii deduceþi din afirmaþia: „pro-
blema centralã a perspectivei raþionaliste de organizare a
oamenilor este cã oamenii nu sunt foarte raþionali“?
F Ce se înþelege prin ºi ce consecinþe are „politizarea orga-
nizaþiei“?
F Ce raporturi se pot stabili între interesele individuale ºi
cele colective într-o organizaþie?
33
 Capitolul 2
ÎNÞELEGÂND ORGANIZAÞIA:
DEFINIÞII ªI METAFORE
Surse de variaþie Aparent, a specifica ce este o orga-
a semnificaþiilor nizaþie ºi a propune o definiþie prin
ataºate organizaþiei precizarea sau însumarea câtorva
caracteristici considerate indispen-
sabile apariþiei ºi existenþei sale par a fi întreprinderi simple. În
fond, fiecare dintre noi am fãcut sau facem parte din una sau
mai multe organizaþii, astfel cã ar fi suficient sã ne raportãm la
propria experienþã sau a altora ºi apoi sã identificãm acele ele-
mente apreciate ca fiind vitale în constituirea ºi funcþionarea
unei organizaþii. Totuºi, un astfel de exerciþiu nu este deloc atât
de simplu pe cât pare. Este surprinzãtor sã constaþi cã aproape
fiecare persoanã pusã într-o astfel de situaþie va tinde sã evi-
denþieze acele aspecte ce au relevanþã pentru propria persoanã,
pentru propria experienþã de viaþã organizaþionalã ºi, nu în
ultimul rând, pentru propriul sistem de valori.Totodatã, nici în
literatura consacratã analizei organizaþionale nu vom gãsi o
modalitate unicã de raportare la organizaþii ºi cu atât mai puþin
ne putem aºtepta la o definiþie unitarã sau acceptatã de toþi
analiºtii. Pe de o parte se poate constata un specific al definiþi-
ilor în funcþie de perspectiva, fie ea sociologicã, ecologicã,
economicã, a psihologiei sociale etc., din care sunt analizate
organizaþiile. Pe de altã parte, însãºi evoluþia analizei organiza-
þionale a consacrat noi modalitãþi de definire a organizaþiilor,
în funcþie de contribuþiile aduse de-a lungul timpului de diferi-
tele cercetãri teoretice ºi practice. Ca atare, pentru a introduce
o oarecare coerenþã în multitudinea ºi diversitatea modurilor
34
de abordare ºi definire a organizaþiilor, vom recurge într-o
primã etapã a discuþiei la ceea ce am putea numi o definiþie de
lucru, pentru ca apoi sã ne referim la câteva din cele mai im-
portante perspective de definire a organzaþiilor.
Sã definim organizaþia
Abordarea raþionalistã Cea mai frecvent utilizatã definiþie
a organizaþiilor, consideratã de alt-
fel încã perspectiva dominantã de analizã, se fundamenteazã
pe imaginea clasicã a organizaþiei, ºi anume cea a unei entitãþi
sociale întemeiatã cu scopul explicit de realizare a unor obiec-
tive specifice. În lucrarea sa „Imagini ale organizaþiilor“, Mor-
gan (1986, p. 23) ne reaminteºte cã originea cuvântului organi-
zaþie derivã din grecescul organon, ceea ce înseamnã unealtã
sau instrument. Dat fiind cã instrumentele sau uneltele sunt
dispozitive mecanice inventate pentru a facilita realizarea unei
sarcini sau activitãþi, nu este de mirare cã exact aceastã semni-
ficaþie a fost transferatã la nivelul organizaþiilor ºi a modului în
care au fost ele conceptualizate. Din aceastã perspectivã teo-
reticã se considerã, prin urmare, cã organizaþiile sunt instru-
mente pentru atingerea unui scop, respectiv dispun de un set de
obiective specifice ºi clare, iar structura lor internã este astfel
proiectatã încât sã poatã contribui la realizarea obiectivelor.
Acest tip de raportare la organizaþii ºi de definire a lor este spe-
cific abordãrii raþionaliste ce a dominat o lungã perioadã de
timp întregul domeniu al teoriilor ºi analizei organizaþionale ºi
care continuã încã sã reprezinte un punct de referinþã pentru
mulþi analiºti. Desigur, fiecare autor ce a adoptat aceastã per-
spectivã a oferit propria expresie sau formulare, esenþa rãmâ-
nând însã aceeaºi. Pentru a ilustra aceastã modalitate de defi-
nire sã oferim câteva exemple de definiþii pentru a putea apoi
sã evidenþiem similitudinile:
O organizaþie formalã este „un sistem de activitãþi sau forþe
a douã sau mai multe persoane, coordonate conºtient“ (Ches-
ter Barnard, 1938, apud D.S. Pugh et al., 1985, p. 68).
35
 „Organizaþiile sunt unitãþi sociale (sau grupãri umane)
construite ºi reconstruite în mod intenþionat pentru a urmãri
obiective specifice“ (Amitai Etzioni, 1964, apud W.R. Scott,
1998, p. 25).
O organizaþie reprezint㠄coordonarea planificatã a activi-
tãþilor unui numãr de oameni pentru realizarea unor scopuri
sau þeluri comune, explicite, prin diviziunea muncii ºi activitãþii
ºi printr-o ierarhie de autoritate ºi responsabilitate“ (E. H.
Schein, 1988, p. 15).
„Pentru mine, organizaþiile înseamnã acþiunea colectivã
de urmãrire a unei misiuni comune, o modalitate mascatã de a
spune cã un mãnunchi de oameni se adunã sub un semn dis-
tinctiv... pentru a produce un oarecare produs sau serviciu“
(H. Mintzberg, 1989, p. 2).
Se observã cã, indiferent de formularea datã de fiecare din
autorii citaþi, existã câteva elemente comune:
l Organizaþiile sunt grupuri de persoane care interacþio-
neazã în vederea realizãrii unor obiective comune ºi specifice.
Implicaþia acestei cerinþe este cã în absenþa unor scopuri co-
mune este greu de presupus cã se va produce interacþiunea sau
acþiunea socialã de cooperare. Deºi în unele situaþii este posibil
ca nu orice persoanã sã fie conºtientã de prezenþa acestor obiec-
tive comune (întrucât integrarea într-o organizaþie poate fi ani-
matã de urmãrirea unor scopuri individuale), în principiu im-
portantã este capacitatea de a deveni conºtient de acestea
odatã ce te-ai alãturat altor persoane din organizaþie. Totodatã,
scopurile trebuie sã fie specifice, respectiv sã fie clar formulate
ºi explicite, adicã sã aibã relevanþã atât pentru organizaþie cât
ºi pentru participanþii la realizarea lor. Prioritatea scopurilor în
iniþierea unei organizaþii este evidentã. Deºi acestea nu ar pu-
tea fi realizate fãrã acþiunea ºi interacþiunea indivizilor, în ab-
senþa unor obiective comune ºi specifice acþiunea cooperatoare
a oamenilor nu ar putea fi calificatã ca determinând o organi-
zaþie. De altfel, atât în istoria dezvoltãrii organizaþiilor cât ºi în
studiul acestora, obiectivele au avut aproape întotdeauna prio-
ritate.
36
l O condiþie importantã pentru existenþa organizaþiilor este
ca acþiunea cooperatoare prin care grupurile sau colectivitãþile
de oameni contribuie la realizarea obiectivelor sã fie coordo-
natã. În principiu, acceptarea de cãtre o persoanã a necesitãþii
cooperãrii ºi coordonãrii înseamnã renunþarea la acþiunea indi-
vidualã ºi la conducerea personalã. Aceasta înseamnã cã fie-
care participant la viaþa organizaþionalã îºi asumã în mod de-
liberat condiþia de a coopera prin coordonare. În definiþia pro-
pusã de Barnard, de exemplu, cerinþa este formulatã explicit
atunci când accentueazã necesitatea coordonãrii conºtiente.
Etzioni, deasemenea, se referã la construcþia ºi reconstrucþia
deliberatã a structurii de relaþii prin care se asigurã cooperarea.
l În sfârºit, o altã implicaþie a acestei modalitãþi de definire
a organizaþiilor este cã prin însãºi acþiunea de cooperare ºi
coordonare se creazã o structurã formalã de relaþii ce specificã
principiile de funcþionare ale organizaþiei ca întreg, ca ºi relaþi-
ile dintre diferitele sale subunitãþi sau dintre poziþiile ocupate
de persoane individuale.
Pornind de la aceste elemente comune modelului raþionalist
de definire a organizaþiilor vom oferi, pentru scopurile dis-
cuþiei de faþã, o definiþie de lucru a organizaþiilor într-o formu-
lare cât se poate de simplã:
O organizaþie este un sistem structurat de interacþiune
a oamenilor în scopul realizãrii unor obiective comune ºi
specifice.
O astfel de definiþie are avantajul de a fi suficient de con-
cisã pentru a reþine caracteristicile cu adevãrat importante pen-
tru constituirea ºi existenþa organizaþiilor, dar ºi destul de cu-
prinzãtoare pentru a accentua modul în care se diferenþiazã
aceastã formã de organizare socialã de alte forme, aparent
similare. De exemplu, prin asocierea cuvântului structurat sin-
tagmei „sistem de interacþiune a oamenilor“ specificãm de fapt
cã este vorba de o organizaþie formalã, cu scopuri explicite ºi
cu o delimitare precisã a normelor, poziþiilor, rolurilor sau re-
laþiilor dintre membrii organizaþiei. Într-o organizaþie de acest
37
tip este de aºteptat ca întrega activitate sã fie guvernatã de re-
guli ºi reglementãri formale iar poziþiile organizaþionale sã fie
ordonate într-o structurã ierarhicã autoritarã. În acest fel dis-
tingem aceastã formã de organizare de sistemele informale de
interacþiune a oamenilor, ce sunt caracterizate prin existenþa
unor relaþii spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate.
Aceasta nu înseamnã cã în astfel de structuri nu pot exista
scopuri comune, norme, reþele de comunicare sau modele de
coordonare a activitãþilor. De exemplu, un grup de prieteni
poate avea scopuri comune dupã cum poate avea ºi propriile
mecanisme de coordonare a acþiunilor. Cu toate acestea el nu
se constituie ca o organizaþie formalã tocmai datoritã carac-
terului neexplicitat al scopului ºi gradului scãzut de structurare
a acþiunilor de coordonare.
Pe de altã parte, chiar ºi la nivelul organizaþiilor formale
putem întâlni grade diferite de formalizare a comportamentului
sau de specificitate a scopurilor, acestea fiind în general deter-
minate de mãrimea organizaþiei, complexitatea ei, domeniul în
care funcþioneazã etc.
Definirea organizaþiilor din perspectiva raþionalistã repre-
zintã, aºa cum remarcam mai devreme, doar o modalitate,
chiar dacã larg rãspânditã, de înþelegere ºi interpretare a orga-
nizaþiilor. Evoluþia cercetãrilor teoretice ºi practice axate pe
studiul comportamentului organizaþional a consacrat noi tipuri
de abordãri, referinþe ºi definiþii ale organizaþiilor.
Revizuind aceastã evoluþie a gândirii despre organizaþii,
W. R. Scott (1998), sintetizeazã contribuþiile aduse de cei mai
semnificativi autori la definirea organizaþiilor prin asocierea
acestora cu una sau alta din trei perspective dominante de abor-
dare a organizaþiilor: cea raþionalistã la care ne-am referit, or-
ganizaþiile ca sisteme naturale ºi organizaþiile ca sisteme des-
chise. Argumentaþia lui Scott este cã în cadrul fiecãreia din
cele trei perspective organizaþiile au fost definite ºi analizate
prin accentuarea unor caracteristici diferite, ceea ce a determi-
nat, în mod firesc, interpretãri diferite. Cele trei perspective
38
abordeazã aºadar organizaþiile fie ca sisteme raþionale, fie ca
sisteme naturale, fie ca sisteme deschise.
Întrucât principalele caracteristici ale abordãrii raþionaliste
a organizaþiilor au fost deja discutate, vom oferi în continuare
doar definþia propusã de Scott (1998, p. 26) pentru ca apoi sã
ne referim la celelalte douã perspective:
Organizaþiile sunt colectivitãþi orientate pe urmãrirea
unor scopuri relativ specifice ºi care prezintã structuri
sociale relativ înalt formalizate.
Perspectiva ce abordeazã organiza-
Organizaþiile ca
sisteme naturale þiile ca sisteme naturale s-a dezvol-
tat în mare mãsurã ca o reacþie cri-
ticã la abordãrile raþionaliste, ceea ce nu înseamnã cã nu ºi-a
promovat propriile idei ºi interpretãri originale în analiza orga-
nizaþiilor. Astfel, spre deosebire de abordarea raþionalistã care
este preocupatã în principal de evidenþierea acelor caracteris-
tici ale organizaþiilor ce le diferenþiazã de alte forme sau tipuri
de grupãri sociale, promotorii perspectivei organizaþiilor ca
sisteme naturale revendicã importanþa altor caracteristici, ºi
anume a celor comune cu alte grupãri. Distanþându-se de înþe-
legerea ºi interpretarea organizaþiilor ca instrumente pentru
atingerea unor scopuri, teoreticienii sistemelor naturale accen-
tueazã importanþa studierii organizaþiilor ca organisme sau co-
lectivitãþi sociale, respectiv ca una dintre multiplele forme ale
comportamentului social structurat. O astfel de perspectivã de-
plaseazã însã centrul de interes dinspre studierea structurilor
formale ale organizaþiei sau a relaþiilor dintre scopuri, structurã
ºi eficienþã spre probleme mai generale legate de supravieþuire,
structuri informale ºi interpersonale sau ceea ce s-ar putea
numi „faþa uman㓠a organizaþiilor. Desigur, teoreticienii aces-
tei perspective nu neagã existenþa structurilor formale sau a
scopurilor specifice, deci a acelor caracteristici ce au constituit
preocuparea prioritarã pentru modelul raþional. Ceea ce ches-
tioneazã ei se referã la acceptarea unei perspective unitare
asupra scopurilor sau structurii. De exemplu, în cele mai multe
organizaþii existã o neconcordanþã între scopurile declarate ºi
39
cele „reale“, respectiv între cele statuate oficial ºi cele opera-
tive care ghideazã într-adevãr activitatea participanþilor. Pe de
altã parte, chiar ºi atunci când sunt urmãrite cu adevãrat sco-
purile statuate, ele nu sunt niciodatã singurele scopuri ce orien-
teazã comportamentul membrilor organizaþiei. Dacã existã
într-adevãr un scop fundamental ce guverneazã întreaga orga-
nizaþie, argumenteazã promotorii acestei perspective, atunci
acela poate fi desemnat cu un singur cuvânt: supravieþuirea.
Sintetizând contribuþiile aduse de principalii teoreticieni ai
acestei perspective, Scott (1998, p. 26) oferã urmãtoarea defi-
niþie a organizaþiilor ca sisteme naturale:
Organizaþiile sunt colectivitãþi ai cãror participanþi ur-
mãresc interese multiple, atât diferite cât ºi comune, dar
care recunosc însemnãtatea perpetuãrii organizaþiei ca re-
prezentând o resursã importantã. Structura informalã de
relaþii ce se dezvoltã între participanþi oferã un ghid infor-
mativ mai precis pentru înþelegerea comportamentului
organizaþional decât este cel oferit de structura formalã.
În ciuda diferenþelor existente între
Organizaþiile ca
sisteme deschise abordarea raþionalistã a organizaþii-
lor ºi cea a sistemelor naturale existã
totuºi o caracteristicã ce le este comunã: ambele se raporteazã
la organizaþii ca la sisteme închise, izolate de lumea exterioarã.
Considerarea organizaþiilor ca sisteme închise a implicat cen-
trarea analizei exclusiv pe ce se întâmplã sau pe ce trebuie fã-
cut în interiorul organizaþiei, fãrã nici o legãturã cu ceea ce se
aflã în afara ei. Aceastã perspectivã a dominat analiza organi-
zaþionalã pânã prin apropierea anilor ’60, când mai mulþi teo-
reticieni preocupaþi de studierea dinamicii organizaþionale au
constatat cã aceasta era în mare mãsurã modelatã de mediul
exterior. Într-un fel, abordarea organizaþiilor ca sisteme deschise,
implicând necesitatea studierii relaþiilor dintre organizaþii sau
dintre mediu ºi organizaþii, a constituit o adevãratã provocare
la adresa teoriilor tradiþionale, centrate doar pe analiza relaþii-
lor din cadrul organizaþiilor. De asemenea, studierea unei sin-
gure organizaþii îºi pierde relevanþa acceptatã pânã atunci, cen-
40
trul de interes deplasându-se pe analiza populaþiilor de organi-
zaþii ºi a contextelor în care evolueazã acestea.
Noile teme de reflecþie ºi analizã aduse în discuþie de teo-
reticienii acestei abordãri sunt sintetizate de Scott (1998, p.28)
în urmãtoarea definiþie, relevantã pentru perspectiva organiza-
þiilor ca sisteme deschise:
Organizaþiile sunt sisteme de activitãþi interdependente
ce leagã coaliþiile schimbãtoare ale participanþilor; siste-
mele sunt întipãrite în – , dependente de schimburile con-
tinue cu –, ºi formate de – mediile în care funcþioneazã.
Metafora în analiza organizaþiilor
Sã comparãm cele trei Comparând cele trei definiþii ale
moduri de definire a organizaþiilor se poate constata cã
organizaþiilor. Metafore în fiecare dintre ele evidenþiazã anu-
teoria organizaþiilor
mite aspecte sau cararacteristici ale
comportamentului organizaþional considerate mai importante
decât altele. Din acest punct de vedere credem cã cele trei per-
spective de abordare a organizaþiilor ar trebui apreciate în spe-
cial prin raportare la utilitatea lor teoreticã ºi practicã sau la
contribuþiile aduse în domeniul teoriei ºi analizei organiza-
þionale ºi mai puþin prin accentuarea limitelor ºi neajunsurilor.
Desigur, aceasta nu înseamnã cã evitãm sau ignorãm impor-
tanþa raportãrii critice la teorii sau, eventual, necesitatea unei
evaluãri comparative.Totuºi, credem cã demersul critic este
productiv mai ales în mãsura în care atenþioneazã odatã în plus
cã nu existã un singur punct de vedere, o singurã voce sau o
singurã perspectivã în înþelegerea ºi interpretarea fenomenelor
sociale. Fiecare nouã teorie, cercetare practicã sau model
explicativ reliefeazã o altã faþã a lucrurilor, aruncã o luminã pe
un aspect ce se afla pânã atunci într-un con de umbrã. Sau, aºa
cum remarcã pe bunã dreptate Gareth Morgan (1998) în fer-
mecãtoare lui lucrare „Images of organizations“, adevãrata
41
provocare este de a recunoaºte ºi accepta ideea c㠄toate teo-
riile organizãrii ºi managementului sunt bazate pe metafore
implicite care ne conving sã vedem, sã înþelegem ºi sã acþio-
nãm asupra situaþiilor în moduri pãrtinitoare“ (p. 9). O altã
provocare, continuã autorul, este de „a învãþa sã îmbrãþiºãm
numeroase ºi diferite perspective întrucât nu poate exista o sin-
gurã teorie sau metaforã care sã ne ofere un punct de vedere
atotcuprinzãtor ºi nu poate exista o „teorie corect㓠care sã
organizeze tot ceea ce facem“ (p. 10). Apelul la metafore este
echivalent cu îndemnul de a învãþa sã ne confruntãm cu com-
plexitatea, ambiguitatea ºi chiar paradoxurile organizaþiilor
pentru cã, în ultimã instanþã, acestea sunt înseºi caracteristicile
realitãþii. Utilitatea metaforelor în analiza organizaþiilor poate
fi apreciatã din mai multe puncte de vedere. În primul rând,
acceptând cã însãºi metafora are un caracter paradoxal (în sen-
sul cã perspectiva pe care o reliefeazã implicã în mod inerent
ignorarea alteia), prin folosirea ei devenim conºtienþi de fragi-
litatea, limitele, incompletitudinea sau subiectivitatea modului
nostru de interpretare. În al doilea rând, dincolo de utilitatea
teoreticã, folosirea metaforei are ºi o serie de avantaje practice.
Aceasta înseamnã cã odatã ce am dobândit deprinderea de a
folosi diferite metafore, acceptând deci cã fiecare are o capaci-
tate limitatã de explicaþie, vom fi stimulaþi sã le utilizãm ca
puncte de pornire pentru explorarea ºi descoperirea altor per-
spective. În sfârºit, este de presupus cã exerciþiul folosirii me-
taforelor ne va modela stilul de gândire, învãþându-ne cã lumea
nu este neapãrat ceea ce vedem sau credem noi cã este ºi
deschizându-ne astfel noi perspective de înþelegere ºi inter-
pretare a complexitãþii realitãþii organizaþionale.
Sã ilustrãm prin câteva exemple demersul metaforic de de-
finire ºi interpretare a organizaþiilor, aºa cum este el sugerat în
lucrarea lui Morgan.
Raþionalitatea ºi Dupã cum remarcam mai sus, per-
metafora maºinii spectiva raþionalistã de abordare a
organizaþiilor accentueazã caracterul instrumental al acestora,
42
respectiv funcþia lor de organizare a unor grupuri de oameni ce
urmãresc atingerea unor obiective comune ºi specifice. Este
evident cã o astfel de viziune asupra organizaþiilor presupune
considerarea lor ca maºini desemnate sã realizeze scopuri sau
obiective predeterminate ºi sã opereze cât se poate de stabil ºi
eficient. Acest mod de gândire ºi înþelegere a organizaþiilor a
generat formele de organizare mecanice ºi birocratice care au
dominat sistemele de organizare a muncii din prima jumãtate a
acestui secol ºi, într-o oarecare mãsurã, încã mai dominã ºi în
zilele noastre. Implicaþiile acestei metafore sunt evidente atât
din punct de vedere teoretic cât ºi practic. Teoretic, cei care au
îmbrãþiºat aceastã perspectivã asupra organizaþiilor au fost pre-
ocupaþi în special de studierea structurilor formale, normative
sau de aspecte ce privesc raþionalitatea comportamentului. În-
sãºi limbajul folosit în cadrul acestui model de analizã a orga-
nizaþiilor îþi creazã imaginea calculului raþional. Termenii ce
abundã în întreaga literaturã de acest gen sunt: eficienþã, efica-
citate, optimizare, implementare, raþionalitate, control, perfor-
manþã, autoritate, reguli etc. Metafora organizaþiilor ca maºini
are însã ºi implicaþii practice, raportabile la modul concret de
organizare ºi conducere a organizaþiilor. Câþi organizatori sau
manageri ai diferitelor organizaþii ce ºi-au asimilat acest mod
de gândire nu tind sã proiecteze activitãþile într-un mod me-
canicist, strict tehnic ºi ingineresc, tratându-i pe oameni ca pe
niºte instrumente desemnate sã realizeze obiectivele? Probabil
însã cã cel mai nefericit rezultat al acestui mod de gândire tre-
buie cãutat, aºa cum remarcã Morgan, nu atât la nivelul vieþii
sociale cât la cel al vieþii peronale. Este de ajuns doar sã ne
gândim cu câtã perseverenþã ne instruim ºi ne dezvoltãm abili-
tãþi specializate de gândire ºi acþiune, ne modelãm viaþa în aºa
fel încât sã corespundã unor idei preconcepute sau „raþionali-
zãm“ fiecare activitate prin calcule de genul „cost-beneficiu“,
pentru ca sã avem o imagine destul de cuprinzãtoare asupra
modului în care am interiorizat metafora mecanicistã.
43
 Sistemele naturale ºi O altã metaforã extrem de frecvent
deschise ºi metafora folositã în analiza organizaþionalã
organismului este cea a organizaþiilor ca orga-
nisme, asociabilã perspectivelor de definire a organizaþiilor ca
sisteme naturale ºi ca sisteme deschise. Prin aceastã metaforã
interesul de cercetare este orientat spre înþelegerea acelor car-
acteristici ale organizaþiilor ce þin de capacitatea de adaptare în
scopul supravieþuirii, de relaþiile între „specii“ organizaþionale
sau de relaþiile între „necesitãþile“ organizaþionale ºi mediu.
Considerarea organizaþiilor ca organisme ne determinã sã înþe-
legem ºi sã acceptãm ideea cã nu existã o singurã formã de
organizare potrivitã oricãrei situaþii. Exact aºa cum în naturã
existã mai multe specii de organisme a cãror supravieþuire de-
pinde de capacitatea lor de adaptare la condiþiile specifice ale
mediului fizic, ºi în mediul organizaþional existã variate tipuri
de organizaþii al cãror succes va depinde de adecvarea dintre
structura lor internã ºi cerinþele mediului. O astfel de perspec-
tivã ne îndeamnã sã acordãm atenþie evoluþiei sau ciclurilor de
viaþã ale organizaþiilor, cu alte cuvinte sã studiem ºi sã înþele-
gem cum se nasc, cresc, se dezvoltã, intrã în declin sau ce relaþii
dezvoltã cu ecosistemul. Din punct de vedere practic, folosirea
unei astfel de metafore are rolul de a potenþa flexibilitatea în
gândire ºi spiritul inovator, din moment ce ne conºtientizeazã
varietatea de opþiuni existente pe scena lumii organizaþionale,
oferindu-ne totodatã un ghid al schimbãrii în organizaþii.
Metafora politicã Alãturi de metaforele menþionate
deja, o altã metaforã extrem de po-
pularã ºi atractivã, nu numai pentru analiºtii organizaþiilor dar
ºi pentru oamenii obiºnuiþi, este cea politicã. Sã ne gândim
numai de câte ori se invocã atât în limbajul uzual cât ºi în cel
de specialitate, atunci când se fac referiri la viaþa organizaþio-
nalã, termeni ca „politica organizaþiei“, coaliþii, grupuri de in-
terese etc. Metafora organizaþiilor ca sisteme politice focali-
zeazã atenþia pe acele caracteristici ale organizaþiilor conside-
rate în principiu a fi inerente sistemelor politice. Morgan ne
44
reaminteºte cã semnificaþia originalã a termenului de politicã
pornea de la ideea cã atunci când apar interese divergente so-
cietatea ar trebui sã gãseascã un mijloc de reconciliere a dife-
renþelor prin consultare ºi negociere. Aceasta este de altfel con-
cepþia fundamentalã pe care se bazeazã atât ºtiinþele politice
cât ºi multe sisteme de guvernare ce promoveazã ºi susþin
ideea cã singura modalitate de creare a unei forme noncoerci-
tive a ordinii sociale este aceea a recunoaºterii existenþei ºi in-
teracþiunii intereselor conflictuale. Din aceastã perspectivã or-
ganizaþiile, ca ºi sistemele de guvernare, folosesc un anumit
sistem de reguli pentru crearea ºi menþinerea ordinii în rândul
propriilor membri. Observãm astfel cum analiza politicã se
constituie într-un suport important al analizei organizaþionale.
Metafora politicã ne sugereazã cã organizaþiile pot fi înþelese
ca reþele difuze de oameni animaþi de interese divergente, a cãror
asociere este susþinutã de un anumit beneficiu, fie cã acesta se
referã la bani, urmãrirea unei cariere, dobândirea unui centru
de putere ºi influenþã etc. Conform acestui raþionament , politi-
ca unei organizaþii se exprimã în modul cel mai evident atunci
când trebuie rezolvatã tensiunea ce apare din interesele diver-
gente ale oamenilor. Diversitatea ºi divergenþa de opinii pri-
vind modul de gândire sau cãile alternative de acþiune repre-
zintã însã sursa conflictelor, a intrigilor interpersonale ºi a jocu-
rilor de putere, vizibile sau mai puþin vizibile. În fapt, politica
organizaþiei este raportabilã la modul de abordare ºi soluþio-
nare a acestor divergenþe, abordare ce poate fi de tip autocratic
(„facem aºa“), birocratic („este de aºteptat sã facem aºa“), teh-
nocratic („cel mai bine este sã facem aºa“) sau democratic
(„cum sã facem?“), în fiecare caz alternativa aleasã depinzând
de relaþiile de putere dintre actorii implicaþi (Morgan, 1998).
Implicaþiile practice ale acestei metafore sunt evidente. În pri-
mul rând, ea ne conºtientizeazã faptul cã cele mai multe carac-
teristici ale comportamentului organizaþional, fie cã acestea se
referã la structurã, scopuri, relaþii interumane sau stil de con-
ducere, au o dimensiune politicã. Aceasta înseamnã cã însãºi
raþionalitatea consideratã a sta la baza proiectelor tradiþionale
45
de organizare poate fi interpretatã ca o raþionalitate politicã,
adicã lipsitã de neutralitate ºi prin urmare impusã ºi legitimatã
de interesele prioritare ale unor coaliþii dominante. În al doilea
rând, prin accentuarea rolului jucat de seturile de interese, con-
flicte sau jocuri de putere ce modeleazã activitãþile organiza-
þionale , metafora politicã ne sugereazã o altã cale de înþelegere
ºi interpretare a consensului, echilibrului sau unitãþii conside-
rate de mulþi analiºti ºi manageri ca principii importante de gu-
vernare a organizaþiilor. Totodatã, recunoscând existenþa unei
palete extrem de variate de preocupãri ºi interese personale
prin care se raporteazã oamenii la muncã, avem posibilitatea
unei înþelegeri mai nuanþate a factorilor motivatori ce animã
stiluri diferite de angajament în muncã, carierism, zel, rigidi-
tate, detaºare, indiferenþã, prudenþã etc. În sfârºit, metafora po-
liticã se poate constitui într-un ghid important pentru acei ma-
nageri preocupaþi de coordonarea, integrarea sau gãsirea unui
echilibru între multiplele interese divergente, astfel încât, indi-
ferent de acestea, oamenii sã poatã contribui la realizarea
obiectivelor organizaþionale.
În strânsã legãturã cu metafora po-
Metafora dominaþiei
liticã, o altã perspectivã de inter-
pretare ºi analizã a organizaþiilor este cea care le considerã
instrumente de dominaþie. O astfel de perspectivã este, aºa
cum remarcam ºi în capitolul precedent, specificã raportãrii
critice la organizaþii. Sau, aºa cum sugereazã Morgan (1998),
atunci când vedem organizaþiile ca sisteme de exploatare a
angajaþilor, a mediului natural ºi economiei globale în vederea
atingerii propriilor interese, suntem deja orientaþi spre critica
virulentã a celor mai multe aspecte ale managementului orga-
nizaþiilor. Aceastã metaforã ne atenþioneazã cã organizaþiile
induc nu numai raþionalitate în muncã ºi relaþii, dar ºi forme de
dominare sau de realizare a intereselor unora pe seama cos-
turilor altora. Sã considerãm, de exemplu, corporaþiile multi-
naþionale care nu ezitã sã deposedeze o populaþie autohtonã de
propria-i proprietate, sã-i modifice tradiþiile ºi modul de viaþã,
46
sã-i exploateze resursele ºi sã-i exporte profitul. Referiri se pot
face ºi la organizaþiile naþionale orientate spre maximizarea
profitului cu orice preþ economic, social sau cultural. Relaþiile
asimetrice de putere, asociate cu o distribuþie inegalã a privi-
legiilor ºi cu raporturi de dominaþie ºi exploatare, nu pot fi
ignorate decât cu riscul de a ignora în acelaºi timp conflicte
latente care, mai devreme sau mai târziu, pot izbucni în forme
profund distructive la nivelul unei organizaþii sau al unei co-
munitãþi mai largi. De altfel, separarea, orientarea diferitã sau
opoziþia dintre interesele muncii ºi capitalului sau dintre cele
ale managementului ºi sindicatelor au condus la aºa numita
„organizaþie radicalizatã“, caracterizatã prin confruntarea ºi
lupta deschisã dintre cele douã grupãri. O astfel de organizaþie
ajunge sã fie consideratã mai degrabã ca un „câmp de luptã“
între management ºi muncitori, în care fiecare din pãrþile opo-
nente va tindã sã obþinã cât mai multe avantaje sau unde con-
fruntarea se realizeazã prin negociere. Este evident cã acest
mod abordare ºi înþelegere a relaþiilor dintre cele douã pãrþi va
conduce la dezvoltarea unor strategii diferite de acþiune. Pe de
o parte, cei ce se considerã dominaþi ºi exploataþi vor tinde sã
se solidarizeze, conform principiului „numai împreunã vom
câºtiga“. Pe de altã parte, strategia opusã, angajatã de manage-
ment, va reflecta dorinþa acestuia de a submina unitatea ºi soli-
daritatea angajaþilor, fie prin acordarea de privilegii unor sub-
grupuri ale celor dominaþi, fie prin atragerea de partea sa a
comunitãþii mai largi (demonstrând cã, pentru aceasta, conse-
cinþele gratificãrii celor revoltaþi vor avea efecte dezastruase),
fie pur ºi simplu prin ignorarea protestelor sau demiterea inte-
gralã a revoltaþilor datoritã sprijinului corporatist obþinut din
alte pãrþi sau prin alte mijloace. Apare deci cu forþa evidenþei
cã una dintre implicaþiile cele mai importante ale metaforei do-
minaþiei vizeazã însãºi chestionarea legitimitãþii proiectului ra-
þionalist de organizare socialã, îndemnându-ne la reconsidera-
rea permanentã a întrebãrii weberiene „raþional pentru cine ºi
în ce fel?“. Utilitatea acestei metafore pentru analiza organiza-
47
þionalã poate fi discutatã ºi din perspectiva evidenþierii aspec-
telor ideologice ºi etice ale organizaþiilor, aspecte ce au fost mult
timp ignorate în abordãrile tradiþionale. Dacã o lungã perioadã
de timp discursul promovat ºi acceptat în cele mai multe teorii
ºi analize ale comportamentului organizaþional era considerat
neutru din punct de vedere ideologic, devenim acum din ce în
ce mai conºtienþi cã neutralitatea este o noþiune extrem de rela-
tivã atunci când o asociem teoriilor noastre despre organizare.
Altfel spus, teoria îºi relevã valoarea nu prin acurateþea ei (re-
flectarea realitãþii) sau prin generalitatea ei (posibilitatea de a
fi folositã în multiple ºi diferite scopuri) ci mai degrabã prin
activitãþile ºi practicile pe care le permite sau le îndreptãþeºte.
În sfârºit, prin aspectele pe care le accentueazã, metafora do-
minaþiei se poate constitui ºi ca un suport sau instrument al
schimbãrii sociale.
O ultimã metaforã la care ne vom
Metafora culturalã
referi (fãrã pretenþia de a fi epuizat
paleta extinsã a abordãrilor metaforice) este cea a organiza-
þiilor ca fenomene culturale. „Când vedem organizaþiile ca ºi
culturi, sugereazã Morgan, le vedem ca minisocietãþi cu pro-
priile lor valori, ritualuri, ideologii ºi credinþe caracteristice“
(p. 111). Folosirea metaforei culturale ne orienteazã atenþia pe
aspectele mai subtile sau nuanþate ale comportamentului orga-
nizaþional, raportabile în principal la interpretãrile ºi semnifi-
caþiile pe care le dau actorii (fie cã sunt aceºtia membri de rând
sau conducãtori) vieþii organizaþionale. Deºi nu existã un punct
de vedere unitar în abordarea interpretativã a organizaþiilor,
majoritatea analiºtilor acceptã ca premisã de studiu ideea cã
viaþa oamenilor în organizaþii depinde de capacitatea lor de a
da sens lucrurilor. Ca atare, pentru a înþelege cu adevãrat ce se
întâmplã în cadrul organizaþiilor, este important sã studiem
aspectele expresive ale participãrii care sunt la fel de impor-
tante, dacã nu chiar mai importante, decât cele structurale.
Modalitatea de studiu diferã însã în funcþie de perspectiva adop-
48
tatã. Meyerson ºi Martin (1987), într-o încercare de revizuire a
principalelor teme ce pot fi regãsite în abordarea interpretativã,
au identificat trei perspective dominante de abordare a culturii
organizaþionale. O primã perspectivã, denumitã de autori pers-
pectiva unitarã sau integrativã, defineºte cultura organizaþio-
nalã în termenii valorilor sau interpretãrilor împãrtãºite de toþi
membrii organizaþiei. Metafora folositã în aceastã abordare este
cea a culturii unitare, considerându-se cã elementele culturale
au o singurã interpretare, cea dominantã, furnizatã de obicei de
liderii importanþi ai organizaþiei. Aceastã metaforã este centra-
tã pe studierea miturilor, simbolurilor, ceremoniilor sau ritua-
lurilor ca expresii ale coerenþei culturale. Tom Peters ºi Robert
Waterman, doi dintre cei mai proeminenþi adepþi ai acestei per-
spective, argumenteazã în celebra lor lucrare In Search of Ex-
cellence (1982) cã organizaþiile de succes sunt cele care au
reuºit sã construiascã culturi puternice ºi coezive prin accentu-
area unui mãnunchi de valori, norme ºi idei, induse de obicei
de lideri ºi valorizate de toþi membrii organizaþiei. În acelaºi
spirit, Charles Handy (1993) afirmã cã puterea unei culturi
determinã puterea organizaþiei, însã aceastã putere trebuie con-
struitã cu rãbdare, de-a lungul anilor, de grupurile dominante
din organizaþie. Pe de altã parte, succesul unei organizaþii este
raportabil nu numai la puterea culturii ci ºi la tipul de culturã
pe care ºi-o integreazã. Aceasta înseamnã cã oricât de puter-
nicã ar fi o culturã, dacã ea nu se potriveºte caracteristicilor
structurale sau contextului în care funcþioneazã organizaþia, îºi
va pierde orice relevanþã.
Prin opoziþie cu perspectiva unitarã, a doua perspectivã, de-
numitã a diferenþierii ºi semnificaþiilor multiple, accentueazã
lipsa de consens între diferitele unitãþi sau subunitãþi ale orga-
nizaþiei, acceptând însã consensul în cadrul subculturilor. Ar-
gumentând cã este aproape imposibil sã gãseºti aceleaºi mani-
festãri culturale în toate sectoarele organizaþiei, promotorii
acestei perspective admit posibilitatea apariþiei sau existenþei
unor insule de claritate la nivelul acelor grupãri ce împãrtãºesc
49
valori ºi semnificaþii asemãnãtoare. Implicaþia acestei perspec-
tive vizeazã existenþa unor culturi multiple care reprezintã de
altfel ºi sursa conflictelor sau a schimbãrii organizaþionale.
Când indivizii se îndepãrteazã de grupãrile iniþiale, modificân-
du-se astfel mixul grupurilor sau când subculturile încep sã
distoneze apare ambiguitatea ce se constituie într-o presiune
pentru schimbare.
A treia perspectivã de abordare a culturii organizaþionale
accentueazã ambiguitãþile intrinseci oricãrei culturi, motiv pen-
tru care a ºi fost definitã perspectiva ambiguitãþii. Premisa de
bazã a acestei paradigme este cã semnificaþiile pe care oamenii
le dau lucrurilor se aflã într-un flux continuu, respectiv se mo-
dificã ºi se transformã în funcþie de probleme, situaþii, indivizi
sau cicluri de viaþã organizaþionalã. Prin urmare, în organizaþii
totul se aflã sub semnul efemerului ºi al schimbãrii, chiar dacã
aceasta este de obicei destul de lentã. Întrucât indivizii ºi gru-
purile se adapteazã continuu situaþiilor cu care se confruntã iar
relaþiile din cadrul organizaþiilor depind în ultimã instanþã de
acordul dintre participanþi, aceastã perspectivã a mai fost de-
finitã ºi a „ordinii negociate“ (Fine ,1984). Dupã cum se ob-
servã, metafora culturii ambiguitãþii tinde sã respingã însãºi
ideea de culturã în sensul convenþional, respectiv al unui set
dat de valori, credinþe,ideologii etc. Din aceastã perspectivã,
cultura nu este o insulã de claritate într-o junglã de semnifi-
caþii, ci este însãºi jungla (Aldrich, 1992).
Accentuând semnificaþia simbolicã a vieþii organizaþionale,
metafora culturalã oferã o alternativã interesantã de explicare a
modului în care este creatã ºi modelatã activitatea în organiza-
þii. Folosirea acestei metafore ne stimuleazã sã reconsiderãm
interpretãrile ce se centreazã în explicarea organizaþiilor pe
modul de proiectare ºi organizare a structurilor formale ºi pro-
ceselor adaptative. Mesajul transmis de abordarea culturalã a
organizaþiilor este cã în spatele acestori structuri se aflã un în-
treg univers de semnificaþii ºi interpretãri ce orienteazã acþiu-
nile ºi relaþiile dintre oameni. Chestionând stilurile tradiþionale
de organizare ºi conducere, metafora culturalã ne oferã un in-
50
strument important de înþelegere a rolului pe care îl joacã sis-
temul de credinþe, valori, ideologii, norme, ceremonii etc. în
construcþia socialã a realitãþii organizaþionale. O astfel de abor-
dare are implicaþii importante ºi pentru managementul organi-
zaþiilor, oferindu-i un alt temei pentru înþelegerea modului de
influenþare a fenomenelor, proceselor sau schimbãrilor organi-
zaþionale. De exemplu, recunoaºterea faptului cã sistemul de
valori, credinþe, interpretãri specifice unui grup sau organizaþii
nu este un „dat“ ºi nu este nici imuabil implicã necesitatea unei
deschideri sau disponibilitãþi crescute din partea managemen-
tului pentru înþelegerea noilor elemente ce se pot constitui fie
în premise de menþinere ºi accentuare a unei culturi date fie în
premise de schimbare a acesteia. De asemenea, înþelegerea
mecanismelor de construcþie a culturii organizaþionale are im-
plicaþii importante ºi pentru modul de formulare a strategiei
manageriale. Lecþia cea mai relevantã oferitã managementului
de metafora culturalã este cã adoptarea unei strategii de schim-
bare organizaþionalã presupune o abordare subtilã ce vizeazã
orientarea generalã a evenimentelor sau viitorului organizaþiei
ºi care nu poate ignora ethosul colectiv ca temei al schimbãrii.
Cuvinte cheie
• organizaþie
• formal ºi informal
• acþiune colectivã, acþiune individualã, interacþiune
• misiune, scopuri, obiective
• structurã ºi sistem; sistem închis ºi sistem deschis
• metaforã
• mecanicism
• politicã ºi guvernare
• autocraþie ºi tehnocraþie
• dominaþie
• culturã, culturã organizaþionalã
51
 Întrebãri ºi subiecte de comentat
F Comentaþi definiþia urmãtoare: „O organizaþie este un sis-
tem structurat de interacþiune a oamenilor în scopul reali-
zãrii unor obiective comune ºi specifice“.
F În ce sens pot fi considerate organizaþiile ca sisteme natu-
rale ºi ca sisteme deschise?
F Sintetizaþi ºi comparaþi implicaþiile considerãrii organiza-
þiilor ca sisteme raþionale, naturale sau deschise.
F Cine ºi în ce lucrare a formulat enunþul: „toate teoriile or-
ganizãrii ºi managementului sunt bazate pe metafore im-
plicite care ne conving sã vedem, sã înþelegem ºi sã ac-
þionãm asupra situaþiilor în moduri pãrtinitoare“? Ce me-
tafore propune autorul pentru caracterizarea diversã a
organizaþiilor? Detaliaþi implicaþiile teoretice ºi practice
ale fiecãrei metafore.
52
Capitolul 3
DIVERSITATEA ORGANIZAÞIILOR
Aºadar, trãim într-o societate a organizaþiilor, iar teoreti-
cienii urmãresc în mod sistematic sã distingã acele caracteristici
care le apar ca reprezentative, care indicã în ce fel sã deosebim
organizaþiile de alte forme constitutive ale societãþilor în care
trãim. Explorând punctele de vedere ale sociologilor, o conclu-
zie a rezultat cu pregnanþã: dincolo de anumite caracteristici
distincte ºi comune ale organizaþiilor, oricare ar fi acestea,
existã o varietate de semnificaþii care li se ataºeazã. Acestea
constituie un caleidoscop metaforic care se aflã în strânsã legã-
turã cu scopurile practice ale organizãrii ºi conducerii vieþii
sociale. Fiecãrei metafore îi corespund nu numai semnificaþii
specifice, ci ºi scopuri pragmatice distincte, care indicã moduri
de acþiune dirijate de anumite valori.
Surse ale diversificãrii
Sã privim însã mai atent în jurul nostru pentru a descoperi
organizaþiile care existã ca atare, cãrora eventual le aparþinem
simultan sau alternativ sau la care ne raportãm pentru a da un
sens mai adecvat existenþei noastre: partide politice ºi între-
prinderi economice, primãrii, ministere ºi agenþii ofertante de
servicii, ºcoli, biserici ºi staþii de radio-TV, magazine, restau-
rante, pieþe ºi multe altele, în care se desfãºoarã activitãþi cul-
turale, economice, educaþionale, religioase, sanitare, comerciale
etc. Ele solicitã nu numai atenþia noastrã, ci ºi abilitãþi potrivite
pentru a le înþelege modul de funcþionare, a beneficia de pro-
53
dusele sau serviciile lor, a diminua costurile de folosire ºi a ne
satisface optim cerinþele unui trai decent.
Omul organizaþional Fiecare dintre noi are o viaþã publicã,
interferentã la fiecare pas cu organi-
zaþiile, ºi o viaþã privatã, ruptã de orice organizaþie. Numai cã
organizaþiile sunt expansioniste, urmãrind sã ne ofere ºi acele
servicii care ar face viaþa noastrã privatã cât mai confortabilã,
relaxantã ºi recompensatoare. Pentru a ne face „bine“, organi-
zaþiile tind sã îngusteze la maximum spaþiul de libertate per-
sonalã al vieþii private. În acest fel societatea organizaþiilor se
extinde ºi ne solicitã sã fim noi înºine organizaþionali. Cum se
spune, omul contemporan este un om organizaþional.
Organizaþiile se etaleazã social într-o varietate debordantã
în termeni de forme, mãrime sau scopuri. Când avem în vedere
mãrimea, unele dintre ele sunt imense: organizaþiile militare,
ºcolare, sanitare, sindicale includ zeci, sute de mii sau chiar
milioane de persoane. Sigur cã stabilirea mãrimii unei organi-
zaþii depinde de modul de trasare a graniþelor sau de delimitare
a sa în spaþiul social. Sã luãm ca exemplu învãþãmântul supe-
rior. Include acesta numai comunitãþile personalului didactic,
de cercetare ºi studenþesc sau ºi personalul tehnic ºi adminis-
trativ ce oferã servicii primelor? Aceeaºi întrebare o putem
formula ºi cu privire la organizaþiile militare sau sanitar-medi-
cale. Dacã ne referim la sectorul economic-productiv, statisti-
cile curente relevã cã 5–7% din organizaþiile care-i aparþin in-
clud circa 55–75% din populaþia activã. Dintre acestea, cele
mai numeroase tind sã fie organizaþiile (întreprinderile) mici ºi
mijlocii, pe când în anii 60–70 predominau cele mari. Dacã le
diferenþiem dupã scopuri, varietatea lor nu este mai micã, extin-
zându-se de la minerit la industria de maºini, de la agriculturã
la turism. Unele organizaþii combinã scopurile, de exemplu
sub forma agroturismului.
De la organizaþiile reale Unele organizaþii apar, altele dispar,
la cele virtuale unele îºi diminueazã ponderea, altele
54
cresc rapid, iar altele luptã sã supravieþuiascã. În 1960, în S.U.A.,
50% din posturile de muncã disponibile se aflau în sectorul
producþiei manufacturiere, iar 50% în servicii, pe când în 1992
unul din cinci posturi se aflã în sectorul serviciilor. În România
anilor optzeci, ponderea locurilor de muncã din sectorul ser-
viciilor era sistematic diminuatã în favoarea celor din sectorul
aºa-zis productiv, pe când în prezent sectorul serviciilor este în
expansiune concomitent cu diminuarea sectorului industriei
manufacturiere. În interiorul fiecãrui sector (productiv sau al
serviciilor), organizaþiile diferã în funcþie de: gradul de dotare
tehnicã, tipul de muncã desfãºuratã, tipul de relaþii dintre oameni
sau dintre conducere ºi personal. Mediul în care organizaþia îºi
desfãºoarã activitatea de asemenea îi influenþeazã structura ºi
performanþele. Noile mijloace de informare ºi comunicare au
generat organizaþii care funcþioneazã în reþele ce transcend
graniþele clasice stabilite în timp ºi spaþiu. Mai mult, au apãrut
„organizaþiile virtuale“ care se constituie sub forma reþelelor
de comunicare rapidã intermediatã de noile tehnologii infor-
matice. Unele organizaþii îºi asigurã toate serviciile de care au
nevoie pentru îndeplinirea scopurilor fixate, altele externali-
zeazã pe baze contractuale multe servicii pentru a se concentra
asupra celor care le definesc profilul specific.
Sursele generatoare de diversitate a organizaþiilor sunt deci
numeroase: mãrime, sector, trãsãturi structurale, relaþii cu me-
diul, relaþii cu alte organizaþii similare sau diferite în profil etc.
Aceste surse au o dinamicã schimbãtoare în timp, astfel cã ºi
organizaþiile configurate nu îºi conservã trãsãturile pe perioade
lungi. Actualmente, timpul de supravieþuire a unei organizaþii
în aceeaºi formã, mãrime, profil etc. s-a redus considerabil, dupã
unele estimãri la circa 5–10 ani. Regula dominantã este a ac-
celerãrii schimbãrii organizaþiilor ca urmare a transformãrilor
produse în relaþiile cu mediul în schimbare ºi a efectelor gene-
rate de globalizarea crescândã a relaþiilor ºi pieþelor. Varietatea
organizaþiilor trebuie astfel estimatã nu numai cu referire la
spaþiul social integrator, ci ºi cu privire la timpul social al schim-
bãrilor în organizaþii.
55
 Axa public-privat a Criteriul fundamental de diferenþiere
diferenþierii organizaþiilor a organizaþiilor este reprezentat de
în spaþiul social axa public-privat. Domeniul public se
referã la lumea „bunurilor colective“, adicã a celor utilizate în
comun, imposibil sau dificil a fi oferite de „jocul pieþei“ sau
pentru care este impropriu a colecta taxe de utilizare (e. g. taxa
pentru respirarea aerului curat), pe când domeniul privat este
cel al separãrii, al punerii de o parte sau al executãrii cu costuri
personale a unui bun. Nu numai „bunul colectiv“ sau „interesul
public“ sunt invocate pentru a distinge organizaþiile publice de
cele private, ci ºi alte criterii cum ar fi: drepturile de proprie-
tate, modul de distribuire a profiturilor, relaþiile cu mediul,
constrângerile legale sau cultura ce le este specificã (Perry ºi
Rainey, 1988; Benn ºi Gaus, 1983). Domeniul public aparþine
poporului ºi este gestionat de stat (guvern), pe când cel privat
se constituie în cadrul general al pieþei, presupunând proprie-
tatea privatã ºi obþinerea de profit. Rezultã astfel douã sectoare
mari ale societãþii din punctul de vedere al organizãrii sociale:
sectorul public ºi sectorul privat. Totodatã, ca urmare a unei
„revoluþii globale a asociativitãþii“ (L. M. Salamon ºi H. K.
Anheier, 1994), prin care oamenii se asociazã pe baze volun-
tare în organizaþii ofertante de servicii sau protectoare/ realiza-
toare ale unor scopuri de grup, s-a constituit cel de al treilea
sector, numit sectorul independent sau nonprofit. Organiza-
þiile existente într-o societate aparþin astfel celor trei sectoare:
public, privat pentru profit ºi privat nonprofit. Organizaþiile
nonprofit se constituie de fapt la intersecþia dintre sectorul pu-
blic ºi cel privat, întrucât ele sunt private din perspectiva pro-
prietãþii ºi a generãrii profitului, dar publice prin finalitãþi, în-
trucât oferã spre consum „bunuri colective“. Totodatã, profitul
obþinut din vânzare este supus restricþiei nondistribuþiei pentru
a-l investi în producerea calitativ superioarã ºi eficientã a „bu-
nului colectiv“.
56
Organizaþii publice, organizaþii private
Pentru a ilustra unele efecte ale distincþiei public-privat
asupra funcþionãrii organizaþiilor, propunem mai departe sã ne
referim la acestea din perspectiva a trei criterii: eficienþa, valo-
rile de referinþã ºi procesele organizaþionale.
Criterii diferite de Eficienþa funcþionãrii organizaþiilor
eficienþã: între profit din cele trei sectoare este diferit eva-
ºi bun public luatã în diverse perioade de timp prin
raportare la criterii variabile. Orga-
nizaþiile publice ºi nonprofit au fost vreme îndelungatã apre-
ciate ca eficiente în mãsura în care au servit publicul, pe când
cele private ºi-au probat eficienþa prin mãrimea profitului. Sec-
torul public a fost unul al non-pieþei, adicã excludea competiþia
între organizaþiile ce-i erau specifice sau între acestea ºi orga-
nizaþiile din alte sectoare, de exemplu cele private pentru profit
sau nonprofit care ar fi oferit aceleaºi servicii, dar la un nivel
superior de calitate ºi mai ieftine. Dupã anii optzeci, aceastã
abordare s-a schimbat. Pentru organizaþiile publice, eficienþa a
început a fi mãsuratã nu numai prin gradul de servire a cetãþea-
nului, ci ºi prin plasarea acestuia (cetãþeanului) în centrul aten-
þiei în ipostaza de client. Un nou management al organizaþiilor
publice a început sã se dezvolte, bazat pe responsabilizare fi-
nanciarã, creºtere a calitãþii serviciilor, împuternicire a cetãþea-
nului în raport cu organizaþia solicitatã a da seamã în perma-
nenþã de performanþe.
Organizaþiile publice sunt dependente de organisme statale
(guvernamentale) de supraveghere în cadrul unei ierarhii legal
constituite. Cum ar spune Max Weber, funcþionarea lor este
una raþional-legalã; principiul separãrii puterilor în stat (execu-
tive, legislative ºi judecãtoreºti) are o incidenþã directã asupra
constituirii, funcþionãrii ºi evaluãrii organizaþiilor publice. Aces-
tea aparþin sau se constituie într-un domeniu sau altul al socie-
tãþii, corespunzând filierei unei „puteri“ distincte. Cele mai multe
se încadreazã în filiera executivã a guvernului ºi au menirea de
57
a elabora, aplica ºi evalua politici de dezvoltare în domenii
cum ar fi educaþia, sãnãtatea, protecþia socialã, mediul încon-
jurãtor etc. În unele þãri, toate organizaþiile din aceste domenii
sunt publice, atât cele coordonatoare, cât ºi cele distribuitoare
de servicii. Aceasta înseamnã cã întreg sistemul educaþional
sau al sãnãtãþii, de exemplu, includ ºcoli, respectiv spitale, pu-
blice, pe lângã organismele coordonatoare centrale. În alte þãri,
în astfel de sectoare, ca ºi în altele (industrie, agriculturã etc.)
se constituie atât organizaþii publice cât ºi private (e.g. univer-
sitãþi publice ºi particulare, spitale publice ºi particulare etc.),
în funcþie de modul de distribuire a dreptului de proprietate.
Reglementarea legalã a funcþionãrii organizaþiilor publice
are douã niveluri: cel central sau global, prin care se statueazã
cadrul general sau coordonatele de principiu, ºi nivelul organi-
zaþional specific, concretizat în statute sau charte care detaliazã
structura de organizare, tipul de servicii sau activitãþi ºi modul
de participare a oamenilor la viaþa unei organizaþii. Statutele
sau chartele sunt astfel expresia mandatãrii legale a unor orga-
nizaþii publice de a îndeplini anumite funcþiuni într-un sector
anume de activitate. Dacã am considera sistemul învãþãmântu-
lui superior sau al sãnãtãþii publice, legile care le corespund
statueazã cadrul ºi principiile de funcþionare a organizaþiilor
publice din sector, pentru ca pe aceastã bazã fiecare spital sau
instituþie de învãþãmânt superior sã elaboreze propriile statute
sau charte. În felul acesta, organizaþiile publice sunt supuse
anumitor constrângeri, externe ºi interne, care afecteazã atât
ofertanþii cât ºi beneficiarii serviciilor publice. Autonomia lor
este una limitatã ºi delegatã.
Finanþarea organizaþiilor publice se asigurã din fondurile
bugetului de stat prin aplicarea unor formule financiare speci-
fice. De exemplu, o universitate este finanþatã printr-o formulã
ce are ca parametri fundamentali numãrul de studenþi (echiva-
lenþi) ºi tipul programului de studiu (inginerie, medicinã, so-
cial-economic, universitar sau postuniversitar etc.). Fiecãrui
program de studii îi este asociat un coeficient de multiplicare
care este determinat în funcþie de istoria cheltuielilor, volumul
58
materialelor necesare unei instruiri de calitate, locul programu-
lui în ansamblul prioritãþilor formulate în politica de dezvoltare
a învãþãmântului superior. Finanþarea organizaþiilor publice are
astfel o determinare istoricã (volumul cheltuielilor anterioare)
ºi una actualã (volumul ºi calitatea serviciilor pentru perioada
de referinþã). Fiind finanþate din fonduri bugetare, organizaþiile
publice dau seama ºi sunt legal responsabile de modul cheltuirii
acestora. Formula responsabilizãrii organizaþiilor publice pen-
tru modul de gestionare a fondurilor bugetare este esenþialã
atât legal cât ºi pentru stabilirea nivelului de eficienþã a chel-
tuirii fondurilor publice. Totodatã, aceastã responsabilizare face
dependentã organizaþia publicã de criterii ce sunt instituite din
afara lor ºi controlate de organisme supraorganizaþionale. În-
trucât cuantumul bugetului unei organizaþii publice este depen-
dent de cuantumul bugetului de stat, organizaþiile publice sunt
supuse constrângerilor bugetului de stat. Un buget restrâns, da-
toritã nefuncþionãrii performante a economiei, afecteazã nega-
tiv toate organizaþiile publice. Pentru a contracara o astfel de
situaþie sau, în general, pentru a le reduce dependenþa de buge-
tul de stat ºi a le diversifica resursele financiare, organizaþiilor
publice li se dã uneori dreptul instituirii de taxe pentru unele
servicii speciale. Aceste taxe sunt sursele constituirii fonduri-
lor extrabugetare. Numai cã ºi cheltuirea acestora este regle-
mentatã de reguli specifice organizaþiilor publice, reguli ce pot
fi mai restrictive sau mai flexibile. Oricum, este esenþial ca
fondurile extrabugetare sã contribuie, împreunã cu cele buge-
tare (publice), la creºterea calitãþii „bunurilor colective“ ofe-
rite, fiind astfel supuse regulii nondistributivitãþii sub formã de
dividende. Diversificarea resurselor financiare prin accepta-
rea introducerii unor taxe percepute pentru oferta anumitor ser-
vicii a condus mai recent la crearea unei pieþe specifice sau a
unei cvasipieþe a organizaþiilor publice într-un anume sector.
De exemplu, în domeniul sãnãtãþii sau al învãþãmântului supe-
rior, organizaþiile publice aparþinãtoare pot percepe taxe pentru
anumite servicii, creându-se un gen de piaþã sau un gen de
competiþie interinstituþionalã pentru beneficiarii serviciilor ofe-
59
rite. De regulã, calitatea serviciilor, dar ºi alte criterii, stimu-
leazã organizaþiile publice sã concureze pe piaþã pentru cum-
pãrãtorii sau consumatorii acestor servicii.
În sectorul privat, organizaþiile funcþioneazã exclusiv dupã
regulile pieþei, tinzând spre maximizarea profitului. Comporta-
mentul de cumpãrãtor al clienþilor genereazã ºi reglementeazã
piaþa, iar competiþia defineºte cadrul de funcþionare al fiecãrei
organizaþii ºi raporturile dintre acestea. Autonomia ºi flexibili-
tatea funcþionalã ale organizaþiilor private sunt limitate doar în
termeni juridici ºi þinând cont de consensul managerial intern.
Influenþa politicã asupra organizaþiilor private este doar indi-
rectã, pe când în organizaþiile publice efectele puterii politice
pot fi induse prin reþelele de autoritate politicã în care sunt
implicaþi unii beneficiari ai serviciilor.
Eficienþa ºi eficacitatea funcþionalã sunt fundamentale pen-
tru organizaþiile private, astfel încât o mare parte a activitãþii
este dedicatã descoperirii ºi promovãrii strategiilor considerate
ca adecvate. Inovaþia ajunge sã fie cãutatã, experimentatã ºi
promovatã. În timp ce organizaþiile publice tind sã fie conser-
vatoare, cele private sunt inovatoare în numele eficienþei.
Organizaþiile nonprofit au ca trãsãturã distinctivã flexibili-
tatea. Producând ºi distribuind „bunuri colective“, ele funcþio-
neazã ca organizaþiile private pe o piaþã dinamicã, schimbã-
toare ºi adeseori aglomeratã cu ofertele organizaþiilor publice
ºi private. Relativ mici, cu un personal propriu redus ºi cu
(eventual) cât mai mulþi voluntari, organizaþiile nonprofit sunt
uºor adaptabile la variate contexte. Sursele lor de finanþare
sunt parþial publice, prin contractare cu organisme guverna-
mentale sau publice, parþial private, prin perceperi de taxe de
la beneficiari sau prin contractare cu donatori privaþi în regim
filantropic sau de sponsorizare. Controlul financiar în organi-
zaþiile nonprofit este în principal reglementat contractual cu
donatorii sau finanþatorii serviciilor. Calitatea ºi generozitatea
socialã a serviciilor oferite sunt criteriile de supravieþuire ale
unei organizaþii nonprofit. În acest sens dependenþa de client
este una indirectã sau amânatã. Centrarea exclusiv pe client
60
este regula de bazã a organizaþiilor private, pe când în organi-
zaþiile publice clientul are puþine ºanse de sancþionare a cal-
itãþii serviciilor oferite.
Centralitãþi Valorile reprezentative pentru cultura
valorice diferite organizaþiilor publice ºi a celor pri-
vate pentru profit sau nonprofit sunt
diferite. Valoarea centralã a organizaþiilor publice este echita-
tea, concretizatã în oferirea de servicii publice, de bunuri colec-
tive accesibile tuturor, în numele interesului general. Cetãþenia,
adicã afirmarea nediscriminatoare a fiecãrei persoane nu numai
ca plãtitoare de taxe publice ci ºi ca beneficiarã a serviciilor
publice, împreunã cu grija generalã a statului faþã de propriii ce-
tãþeni prin serviciile oferite, aserteazã echitatea publicã. Totuºi,
realizarea echitãþii publice nu este automatã, mai ales când
sunt avute în vedere ºi interesele politice diferite ale celor ce
conduc treburile publice. De aceea, descentralizarea serviciilor
publice pentru apropierea acestora de beneficiari direcþi ºi pen-
tru implicarea cetãþenilor în formularea celor mai adecvate
strategii de ofertare a serviciilor au devenit soluþii manageriale
pentru organizaþiile publice. Numai astfel se considerã cã echi-
tatea în general poate deveni o echitate în funcþie de nevoile
cetãþenilor. Valoarea centralã a organizaþiilor private pentru
profit este eficienþa, concretizatã în maximizarea profitului.
Echitatea în funcþie de nevoile cetãþeanului din organizaþiile
publice apare ca o echitate a oportunitãþilor pe piaþã în cazul
organizaþiilor private pentru profit. În organizaþiile nonprofit
valoarea fundamentalã de referinþã este flexibilitatea. Relaþia
directã cu cetãþeanul ºi nevoia presantã de ocupare a unei niºe
în spaþiul social aglomerat cu alte organizaþii determinã orga-
nizaþiile nonprofit sã opteze pentru flexibilitate ca valoare cen-
tralã. Orice rigidizare a opþiunilor strategice ºi a acþiunilor din
mediul social ar lipsi organizaþiile nonprofit de ºanse reale de
supravieþuire.
Prezenþa ºi afirmarea unei valori centrale diferenþiate pe
tipuri de organizaþii nu exclud alte grupãri valorice inclusive.
Oricãrei societãþi sau comunitãþi îi este specificã o culturã cu
61
propriile valori care se transferã ºi în culturile organizaþionale
într-un mod integrat. Valorile de referinþã pe care le-am men-
þionat ilustreazã doar centralitatea unei valori cu funcþie de struc-
turare a celorlalte într-o culturã datã. De aici rezultã variaþii in-
traculturale ºi interculturale între organizaþiile publice ºi private.
Proiectele ºi Procesele organizaþionale interne re-
funcþionarea prezintã un alt criteriu de diferenþiere
organizaþiilor publice ºi a organizaþiilor pe axa public-privat.
private sunt diferite
Aceste procese se referã la modul de
formulare a obiectivelor organizaþionale, la manifestãrile con-
stitutive ale autoritãþii, la stimulentele utilizate ºi la aºteptãrile
faþã de performanþele organizaþiei (P. C. Nutt ºi R. W. Backoff,
1992). În organizaþiile publice scopurile (obiectivele) nu pot fi
formulate decât în termeni vagi, lãsând destul de mult loc am-
biguitãþilor, întrucât acesta este singurul mod de a face faþã so-
licitãrilor concurente ale diferitelor grupuri de interese econo-
mice ºi politice. De exemplu, dacã am considera scopurile unei
organizaþii specializate în protecþia mediului, am constata cum
valorile ecologiste solicitã mãsuri protectoare riguroase. care
însã intrã în conflict cu nevoia de direcþionare a fondurilor de
investiþii cãtre echipamente de producþie ºi nu cãtre cele de
protecþie; sau intrã în conflict cu nevoia de menþinere a locu-
rilor de muncã în ciuda efectelor poluante ale unor tehnologii.
În asemenea contexte, scopurile nu pot fi clar ºi tranºant for-
mulate întrucât conflictele imediate sau mai târzii ar bloca rea-
lizarea lor, iar organizaþia publicã ar fi caracterizatã ca inefi-
cientã. Nici scopurile sau obiectivele organizaþiilor nonprofit
nu sunt mai puþin ambigue în condiþiile în care trebuie sã îm-
bine cerinþele sau aºteptãrile finanþatorilor, beneficiarilor, vo-
luntarilor ºi ale propriului personal. Numai organizaþiile private
pentru profit pot formula scopuri/obiective clare ºi precise în
funcþie de care poate fi stabilit nivelul eficienþei organizaþionale
ºi manageriale. S-a ajuns astfel la constatarea cã, odatã cu accen-
tuarea caracterului public al unei organizaþii, creºte ambigui-
tatea obiectivelor ce-i sunt specifice, scade nivelul eficienþei ºi
62
creºte importanþa echitãþii ca valoare de referinþã pentru conci-
lierea perspectivelor ºi cerinþelor diferite ale celor interesaþi.
Ambiguitatea scopurilor în organizaþiile publice impieteazã
asupra direcþiilor lor de dezvoltare ºi asupra calitãþii manage-
mentului.
Autoritatea managerialã în organizaþiile publice, ca ºi în
cele nonprofit, este mult mai limitatã decât în organizaþiile pri-
vate pentru profit datoritã intervenþiilor organismelor ierarhic
superioare sau ale celor de supraveghere, precum ºi datoritã
prevederilor legale. Mai mult, ºansa de intervenþie a relaþiilor
informale de tipul favoritismului sau nepotismului este net su-
perioarã în organizaþiile publice comparativ cu cele private.
Autoritatea publicã este una simplu delegatã ºi atent suprave-
gheatã, fiind astfel limitatã, pe când cea din organizaþiile pri-
vate, deºi delegatã, este constitutivã ºi substanþialã, bazatã pe
competenþã ºi periodic sancþionatã de performanþe. Aºa cum
autonomia organizaþiilor publice este relativizatã de interven-
þia operatorie a ierarhiilor administrative, tot astfel autoritatea
este una limitatã, pe când în organizaþiile private ierarhiile sunt
aplatizate iar autoritatea competenþei puternic stimulatã.
De fapt, o deosebire fundamentalã între organizaþiile publice
ºi cele private rezidã în modul de aplicare a stimulentelor pen-
tru recompensarea performanþelor. Organizaþiile publice dis-
pun de un evantai redus de stimulente ale performanþelor, iar
activarea stimulentelor existente este îngreunatã de mecanisme
birocratice. În organizaþiile private funcþioneazã relaþii directe
ºi permanente între acþiunile individuale, performanþele obþi-
nute ºi recompensele financiare sau de alt gen acordate. De
regulã, organizaþiile publice oferã mai multã siguranþã postului
de muncã ºi diminueazã riscul intrãrii în ºomaj. Siguranþa sluj-
bei pe termen lung se cupleazã cu un nivel mai redus al sala-
rizãrii. În organizaþiile private nivelurile de risc asociate locu-
lui de muncã, în termeni de pãstrare a postului indiferent de
performanþe, sunt superioare celor din organizaþiile publice. Pe
cale de consecinþã, intensitatea motivaþiei personalului din or-
ganizaþiile private este de regulã superioarã celei din organiza-
63
þiile publice, fiind predominant extrinsec pozitivã, centratã pe
performanþe recompensate financiar. De altfel, aºteptãrile perso-
nalului faþã de performanþã diferã în cele douã tipuri de orga-
nizaþii. În timp ce în cele private performanþele sunt sistematic
urmãrite ºi sancþionate de piaþã, în cele publice funcþioneazã
un gen de amânare a performanþelor fie datoritã întreruperilor
induse de ciclurile electorale ºi a dificultãþilor de circulaþie a
informaþiilor în ierarhiile birocratice, fie datoritã neangajãrii
sau lipsei de motivare a acþiunilor centrate pe performanþe.
Apoi agenda birocraþiilor publice este puternic influenþatã de
agenda actorilor politici, între cele douã neexistând compatibi-
litãþi fireºti, naturale, ci doar ierarhic induse. Preeminenþa agen-
dei politice are efecte perturbatoare (întreruperi, amânãri etc.)
asupra activitãþilor curente din organizaþiile publice.
Interferenþe de stiluri Mai recent, multe dintre regulile care
manageriale între au reglementat funcþionarea organiza-
organizaþiile publice þiilor publice sunt chestionate ºi chiar
ºi private schimbate. Raþionalitatea birocraticã
weberianã, bazatã pe specializarea funcþionalã ºi autoritatea
ierarhicã ºi-a pierdut din prestigiu ºi eficienþã, sau eficienþa
este mai recent definitã ºi dupã alte criterii ce þin de calitatea
serviciilor, opþiunea cetãþeanului pentru oferte dintr-un evantai
de alternative sau controlul cetãþenesc asupra funcþionãrii orga-
nizaþiilor publice. Descentralizarea serviciilor oferite de orga-
nizaþiile publice creazã cadrul de responsabilizare directã a ofer-
tanþilor de servicii faþã de beneficiarii imediaþi. Organizaþiile
publice sunt aºteptate sã devinã, ca ºi cele private, antrepreno-
riale, inovatoare ºi eficiente. David Osborne ºi Ted Gaebler
(1993), referindu-se la organizaþiile publice actuale de tip gu-
vernamental, considerã c㠄cea mai mare parte a instituþiilor
guvernamentale îndeplinesc sarcini din ce în ce mai complexe,
în medii competitive ºi rapid schimbãtoare, cu clienþi care vor
calitate ºi alegere. Aceste noi realitãþi au fãcut ca viaþa institu-
þiilor noastre publice sã fie foarte dificil㠗 în sistemul public
de învãþãmânt, pentru programele din domeniul sãnãtãþii pu-
64
blice, virtual pentru orice program birocratic de dimensiuni
mari...“ (p. 16). Se produc astfel sau ar trebui sã se producã
schimbãri nu numai în funcþionarea organizaþiilor publice, ci ºi
în structura de organizare a modului de ofertare a serviciilor
publice de educaþie, sãnãtate, protecþie a mediului etc. Organi-
zaþiile private au început sã ofere servicii similare cu cele pub-
lice, iar cele publice tind sã adopte comportamente tipice mai
înainte pentru organizaþiile private. Eficienþa financiarã devine
criteriu de evaluare a organizaþiilor publice alãturi ºi împreunã
cu eficienþa funcþionalã, iar consumatorul serviciilor publice
este perceput ºi de organizaþiile publice drept client ca în orga-
nizaþiile private. Astfel de tendinþe ºi-au gãsit expresia în ceea
ce în SUA se numeºte „reinventarea guvernãrii“, în sensul in-
troducerii unei noi raþionalitãþi a elaborãrii politicilor publice ºi
a aplicãrii lor prin organizaþii. În special organizaþiile publice
au început sã se schimbe, fie funcþionând ca cele private, fie
contractând unele servicii cu organizaaþii private pentru profit
sau nonprofit. Graniþele dintre tipurile de organizaþii distinse
pe axa public-privat tind sã devinã tot mai estompate, întrucât
comunicarea dintre ele s-a intensificat iar cele publice se com-
portã tot mai mult ca cele private. Stilul managerial preluat de
organizaþiile publice din cele private a generat chiar un nou ma-
nagerialism social pe care societãþile americanã ºi britanicã l-au
experimentat ºi generalizat pe scarã largã (C. Pollitt, 1993).
O schimbare importantã constã ºi în aplatizarea ierarhiilor,
respectiv în descentralizarea serviciilor. Administraþia tradi-
þionalã este organizatã geografic (pe judeþe ºi comunitãþi, de
exemplu) ºi funcþional (e. g. agriculturã, sãnãtate, apãrare etc.).
De acum se propune organizarea unor administraþii integrate,
cu relaþii orizontale puternice ºi ierarhii aplatizate, cu centre
informatice flexibile ºi conectate pentru prelucrarea informa-
þiei, cu centrarea pe performanþe clare ºi mãsurabile asociate
cu stimulente proporþional distribuite, cu afirmarea cetãþeanu-
lui ca ºi client. Organizaþiile publice ºi cele private intrã în reþele
flexibile, adaptabile la probleme. Organizaþia clasicã bazatã pe
principiile de tipul „comand㠗 controleaz㓠este înlocuitã de
65
organizaþia centratã pe procese, cu echipe bine sudate ºi etero- Întrebãri ºi subiecte de comentat
gene funcþional, orientate de nevoile clienþilor. Aranjamentul
contractual devine calea de intensificare a colaborãrii respon- F Care sunt cele trei sectoare ale unei societãþi?
sabile dintre organizaþii, înlocuindu-se astfel comanda presu- F În funcþie de ce criterii aþi demonstra diversitatea organi-
pusã de ierarhii. Accentul este pus nu pe inputs ci pe outputs. zaþiilor?
În mod tradiþional, dacã se identificã o problemã urmeazã sã se F Caracterizaþi pe scurt organizaþiile publice, pe cele private
specifice resursele financiare, cele umane ºi în genere para- pentru profit ºi pe cele nonprofit.
metrii soluþiei. Prea puþinã atenþie ar fi acordatã calitãþii pro- F Indicaþi diferenþe ºi asemãnãri între cele trei tipuri de or-
priu-zise a serviciilor (outputs) ce vor fi fãcute disponibile sau ganizaþii în funcþie de eficienþa funcþionalã, modul de fi-
performanþelor ºi stimulentelor asociate. În prima variantã (ac- nanþare a activitãþilor, gradul de autonomie, valorile re-
cent pe inputs), în confruntarea cu o problemã, se cautã sau se prezentative ºi procesele organizaþionale interne.
solicitã mai întâi resurse ºi apoi se trece la cheltuire pentru a F Ce influenþã au stilurile manageriale din organizaþiile pri-
produce servicii. A pune accent pe output înseamnã a porni de la vate asupra funcþionãrii organizaþiilor publice?
performanþele finale aºteptate pentru a ajunge apoi la resurse.
Numai astfel organizaþiile pot fi centrate pe finalitãþi realizate
în contexte competitive de tipul pieþei sau cvasipieþei.
Organizaþiile sunt cadrele în care acþiunile umane se struc-
tureazã pentru a ajunge la anumite rezultate. Diversitatea lor
nu exclude convergenþele ºi compatibilitãþile. Dezvoltãrile mai
recente demonstreazã în fapt cã tocmai convergenþele, ºi nu
distincþiile, devin mai proeminente.

Cuvinte cheie

• public/privat
• organizaþii publice
• organizaþii private pentru profit
• organizaþii nonprofit
• eficienþã
• autonomie ºi dependenþã organizaþionalã
• flexibilitate organizaþionalã
• valori
• constrângeri
• echitate
• procese organizaþionale interne

66
 PARTEA a II-a

DEZVOLTÃRI TEORETICE
ÎN
ANALIZA ORGANIZAÞIILOR
 Aceastã parte a lucrãrii este dedicatã prezentãrii celor mai
semnificative teorii ºi modele explicative dezvoltate de-a lun-
gul timpului în analiza organizaþionalã, astfel încât sã poatã fi
relevate principalele schimbãri privind modul în care a fost
conceptualizatã organizaþia precum ºi implicaþiile acestora în
practica de raportare la ºi de interpretare a organizaþiilor. De-
mersul pe care îl vom adopta în aceastã prezentare este întru-
câtva similar celui folosit în definirea organizaþiilor, ºi anume
prin raportarea la cele trei perspective dominante de abordare a
organizaþiilor: ca sisteme raþionale, naturale ºi deschise. De data
aceasta însã, vom recurge la o clasificare a principalelor etape
din evoluþia teoriilor ºi practicilor de organizare ºi conducere
prin combinarea celor trei perspective ºi nu prin considerarea
fiecãreia în parte.

O tipologie istoristã Printr-un exerciþiu combinatoriu, R. Scott

a teoriilor (1998) a ajuns la identificarea a patru
despre organizaþii etape importante, fiecare dintre ele fiind
localizatã la intersecþia dintre douã axe
ale unei grile bidimensionale. O primã axã se deplaseazã de la
„închis“ spre „deschis“, iar a doua de la „raþional“ spre „social“.
La nivelul primei axe se urmãreºte evoluþia modelelor teore-
tice de la gândirea mecanicã (organizaþiile ca „sisteme închi-
se“) spre cea gestaltistã (organizaþiile ca „sisteme deschise“).
Este evident cã aceastã perspectivã de analizã are în vedere
prezumþiile diferitelor modele cu privire la relaþiile dintre or-

71
ganizaþii ºi mediu. A doua axã a grilei urmãreºte evoluþia teori- iii) Teoria organizaþiilor ca sisteme deschise ºi raþionale
ilor dinspre abordarea ºi înþelegerea organizaþiilor ca “ sisteme iv) Teoria organizaþiilor ca sisteme deschise ºi naturale
raþionale“ (proiectate deliberat ºi normativ sã realizeze obiec-
tive clare ºi specifice) spre interpretarea lor „ca sisteme sociale“ Prin intersecþia celor douã axe apar patru etape distincte în
(asemãnãtoare mai degrabã organismelor vii). evoluþia istoricã a teoriilor organizaþionale. Prima etapã inclu-
de cele mai importante modele teoretice dezvoltate în primele
trei decenii ale secolului nostru (1900–1930), fiind identificatã
la intersecþia dintre abordarea organizaþiilor pe de o parte ca sis-
Fig. 1: Criterii ºi consecinþe ale unei tipologii istoriste teme închise ºi pe de altã parte ca sisteme raþionale. Este etapa
a organizãrii sociale ºi a organizaþiilor analizei organizaþiilor ca „sisteme închise ºi raþionale“. A doua
(adaptare dupã R. Scott, 1998) etapã se întinde între anii 1930 ºi 1960, ºi este caracterizatã
prin schimbarea paradigmei mecaniciste cu cea a organizaþiilor
ca organisme sau ca sisteme naturale. Întrucât pespectiva de
Criterii analizã a organizaþiilor ca sisteme închise rãmâne neschimbatã,
i) Relaþia dintre organizaþii ºi mediu aceastã etapã este desemnatã ca fiind cea a organizaþiilor ca
ii) Funcþionarea organizaþiilor ca sisteme „sisteme închise ºi naturale“. O altã schimbare fundamentalã
de paradigmã în analiza organizaþionalã se remarcã în jurul ani-
lor ’60, prin înlocuirea perspectivei de abordare a organizaþii-
Tipuri de organizaþii rezultate din
lor ca sisteme închise cu cea a organizaþiilor ca sisteme deschise.
intersectarea celor douã criterii
Totuºi, modelele teoretice dezvoltate între anii 1960 ºi 1970 au
revenit întrucâtva la perspectiva abordãrii organizaþiilor ca sis-
Organizaþiile ºi mediul teme raþionale, motiv pentru care aceastã a treia etapã a fost
consideratã ca fiind specificã abordãrii organizaþiilor ca „siste-
Sisteme Sisteme me deschise ºi raþionale“. În sfârºit, a patra etapã reprezentativã
închise deschise
pentru modul de evoluþie al teoriilor ºi analizei organizaþionale
Sisteme Organizaþii Organizaþii începe în jurul anilor ’70 ºi continuã ºi astãzi, fiind desemnatã
Funcþionarea
raþionale închise ºi deschise ºi ca era „sistemelor deschise ºi naturale“.
organizaþiilor
raþionale raþionale
Tipologia sugeratã de Scott are un dublu avantaj. Pe de o
Sisteme Organizaþii Organizaþii parte, introducând douã criterii relevante de diferenþiere a va-
sociale închise ºi deschise ºi riatelor modele teoretice promovate în analiza organizaþiilor,
(naturale) naturale naturale ne oferã un instrument important de ordonare a informaþiilor ºi
de sistematizare a cunoaºterii. Pe de altã parte, accentuând ºi
evoluþia istoricã a teoriilor organizaþionale, aceastã clasificare
Teorii despre organizaþii
ne oferã posibilitatea de a identifica atât convergenþe sau dife-
i) Teoria organizaþiilor ca sisteme închise ºi raþionale renþieri în abordãri, cât ºi accentuãri, dezvoltãri, reveniri sau
ii) Teoria organizaþiilor ca sisteme închise ºi naturale aplicaþii. Sã prezentãm în continuare cele patru etape princi-
72 73
pale în dezvoltarea teoriilor ºi practicilor organizãrii ºi condu- Capitolul 4
cerii, identificând, în cadrul fiecãrei etape, cele mai reprezenta-
tive modele explicative, interpretãri sau tipuri de analize.
ORGANIZAÞIILE CA SISTEME
RAÞIONALE ªI ÎNCHISE

Primele contribuþii teoretice ºi practice în analiza organiza-

þiilor pot fi identificate la începutul secolului nostru, mai precis
în perioada cuprinsã între anii 1900–1930. Semnul distinctiv al
acestei etape este dat de imaginea, devenitã deja clasicã, a or-
ganizaþiilor ca instrumente („maºini“) proiectate deliberat sã
realizeze sarcini (scopuri) specifice.

Organizarea ca Din perspectiva promovatã de teore-

proiect raþional, ticienii acestei perioade se considerã
organizaþiile ca maºini cã organizaþiile dispun de un set de
obiective clare, specifice ºi uºor determinabile, a cãror realizare
va necesita proiectarea raþionalã a unei structuri interne. O ast-
fel de abordare are, desigur, implicaþii pe mai multe planuri. În
primul rând, accentul pus pe raþionalitatea sistemului presupune
înþelegerea proceselor propriu-zise de organizare ca fiind strict
raþionale, tehnice, mecanice, ignorându-se astfel aspectele umane
ale organizãrii. În al doilea rând, însuºi comportamentul orga-
nizaþional, marcat fiind de raþionalitate, este analizat din pers-
pectiva acþiunilor actorilor organizaþionali, acþiuni coordonate
de reguli, norme ºi reglementãri formale. În al treilea rând, pre-
supoziþia referitoare la existenþa scopurilor clare ºi precise im-
plicã limitarea activitãþii manageriale la abilitatea de alegere a
mijloacelor prin care vor fi urmãrite în modul cel mai eficient
scopurile propuse.
Principalele modele teoretice dezvoltate în cadrul acestei
etape sunt: managementul ºtiinþific (promovat de Frederick

74 75
Taylor), teoria organizãrii ºi administraþiei (dezvoltatã de Henry
Fayol), teoria birocraþiei (elaboratã de Max Weber) ºi teoria
comportamentului administrativ (dezvoltatã de Herbert Simon).
Managementul ºtiinþific
Abordarea managementului ºtiinþific accentueazã, în esenþã,
necesitatea analizãrii ºi raþionalizãrii organizaþiilor complexe
prin studiul sistematic al principiilor de organizare ºi conducere.
Perioada managementului ºtiinþific este marcatã de cãutarea
unor modalitãþi de creºtere a eficienþei producþiei printr-o orga-
nizare optimã, „ºtiinþificã“.
Introducerea Unul din reprezentanþii cei mai in-
„managementului fluenþi ai acestei abordãri este Fr. W.
ºtiinþific“ Taylor (1856–1917), recunoscut de
altfel ºi ca „pãrintele managementului
ºtiinþific“. Mecanic de profesie, lucrând el însuºi într-un atelier
mecanic în anii tinereþii, Taylor era conºtient de faptul cã exista
o mare ineficienþã în realizarea tuturor activitãþilor ºi sarcinilor
de muncã la nivelul atelierelor. De aici preocuparea sa perma-
nentã pentru gãsirea unor modalitãþi „ºtiinþifice“ de creºtere a
productivitãþii muncii, ºi, prin aceasta, de realizare a progresu-
lui ºi prosperitãþii.
În lucrarea sa, Principiile managementului ºtiinþific (1911),
Taylor porneºte de la constatarea cã atât întreprinderile din
America, precum ºi cele din „întreaga lume civilizat㓠(respec-
tiv þãrile din Europa afectate de revoluþia industrialã) se con-
fruntã cu o problemã majorã, ºi anume, limitarea deliberatã a
productivitãþii muncii. Încercând sã explice acest fenomen, Tay-
lor ajunge sã identifice douã cauze responsabile de producerea
lui: a) teama de ºomaj; b) teama cã o creºtere a productivitãþii
muncii ar conduce la mãrirea normelor de muncã, fãrã ca
aceasta sã fie însoþitã de o creºtere corespunzãtoare a salariilor.
76
Propunându-ºi sã combatã aceastã mentalitate pãgubitoare
pentru creºterea eficienþei muncii, Taylor revendicã necesita-
tea transformãrii managementului clasic într-o ºtiinþã. Semni-
ficaþia datã de el termenului de „ºtiinþ㓠vizeazã studiul siste-
matic, respectiv observarea ºi mãsurarea riguroasã a tuturor
operaþiilor prin care se realizeazã o anumitã activitate pentru a
se ajunge la o organizare optimã a fiecãrei sarcini de muncã.
Pentru o înþelegere adecvatã a conþinutului managementului
ºtiinþific, Taylor începe prin a indica ce nu este acesta. Astfel,
el „nu este un proiect de eficienþã, ... nu este o schemã nouã
pentru plata oamenilor, nu este un sistem de premiere, nu este
un sistem de muncã în acord, nu este o metodã nouã de calcu-
lare a costurilor... Nu este studiul timpului ºi nici studiul omu-
lui“ (Taylor, 1980, p. 18). În concepþia autorului, managemen-
tul este o „revoluþie mentalã“, o „mare schimbare spiritual㓠ce
trebuie înfãptuitã în rândul tuturor celor ce lucreazã în condiþi-
ile acestui nou tip de management. Scopul managementului
ºtiinþific ar fi prin urmare acela de a depãºi inerþia ºi ineficienþa
asociate vechiului tip de management. Iar acest scop poate fi
cel mai bine servit printr-un studiu sistematic al fiecãrei activi-
tãþi, în vederea descoperirii celor mai eficiente metode de rea-
lizare a ei. Totodatã, este necesarã ºi o analizã sistematicã a
problemelor conducerii pentru a depista cele mai eficiente me-
tode de supraveghere ºi control. În concepþia lui Taylor, studiul
sistematic al muncii ºi conducerii va determina o creºtere im-
portantã a eficienþei ºi, prin aceasta, a prosperitãþii în beneficiul
tuturor: atât al muncitorilor, cât ºi al patronilor.
Principiile Pentru a ilustra modalitãþile prin care
managementului ºtiinþific trebuie dezvoltat ºi aplicat noul tip de
management, Taylor defineºte patru
principii fundamentale ale managementului ºtiinþific:
a) Dezvoltarea ºtiinþei, respectiv adunarea sistematicã ºi
deliberatã a tuturor cunoºtinþelor care „în trecut erau þinute în
capetele muncitorilor, înregistrarea lor, tabelarea lor, reduce-
rea lor în cele mai multe cazuri la reguli, legi ºi în multe cazuri
77
la formule matematice“ (p. 20). În concepþia lui Taylor, colec-
tarea ºi sistematizarea tuturor cunoºtinþelor existente cu privire
la diferitele tipuri de activitãþi poate fi numitã cu adevãrat ºtiin-
þã, iar instrumentele cu care se ajunge la aceastã ºtiinþã sunt
studiul miºcãrii, studiul timpului ºi al celei mai bune modali-
tãþi („one best way“) de a realiza o anumitã activitate. Prin ur-
mare, accentueazã Taylor, nici o sarcinã de muncã, oricât de
simplã ar fi ea, nu trebuie realizatã intuitiv. Existã miºcãri pre-
cise (optime) cu care trebuie realizatã fiecare operaþie, existã
un timp optim pentru îndeplinirea ei ºi o modalitate optimã de
a o face. Pentru a se ajunge la aceastã organizare optimã a
muncii este necesarã o investigare ºtiinþificã aprofundatã prin
obsevaþie ºi experimente. Sau, în cuvintele lui Taylor, „orice
fleac devine subiect de experiment. Experimentele duc la legi;
ele economisesc bani; ele cresc productivitatea individului“
(p. 23). Odatã ce muncitorului i s-au creat condiþiile optime
pentru realizarea sarcinii este datoria lui sã atingã performan-
þele scontate. Iar pentru aceste performanþe va primi un salariu
mare — mult mai mare decât primea muncitorul în fabricile
„neºtiinþifice“. Desigur, conform logicii acestei argumentãri,
este de aºteptat ca lipsa de performanþe sã fie ºi ea reflectatã în
pierderile la salariu.
b) Selecþia ºtiinþificã ºi dezvoltarea progresivã a muncito-
rilor. În condiþiile managementului ºtiinþific, apreciazã Taylor,
pentru ca muncitorii sã ajungã la performanþe înalte ºi astfel sã
poatã fi bine plãtiþi, este necesarã o selecþie ºtiinþificã prin care
sã se determine corespondenþa dintre calitãþile fizice ºi intelec-
tuale ale acestora ºi cerinþele muncii. Selecþia trebuie urmatã
de un proces sistematic de instruire a muncitorilor, astfel încât
ei sã ajungã lucrãtori „de mâna întâi“. Potenþial, fiecare per-
soanã are aceastã capacitate. De aceea, este sarcina manage-
mentului de a selecta muncitorii dupã criterii ºtiinþifice ºi apoi
de a-i instrui astfel încât sã ajungã sã-ºi realizeze sarcinile mai
bine decât au fãcut-o înainte.
c) „Apropierea“ dintre ºtiinþã ºi muncitorul selectat ºtiinþi-
fic ºi instruit. Taylor explicã termenul de „apropiere“ prin ne-
78
cesitatea de a induce dorinþa sau interesul muncitorilor pentru
„ºtiinþã“. Aceasta presupune cã cineva trebuie sã se ocupe de
acest aspect. Altfel spus, selecþia ºtiinþificã ºi instruirea munci-
torilor nu au nici o relevanþã practicã din perspectiva lor. Atâta
vreme cât nu va exista cineva care sã-i apropie de ºtiinþã, ei vor
sta departe de ea. Cel mai important ºi rãspândit mijloc de a re-
aliza aceast㠄apropiere“ este „de a face ceva drãguþ pentru
omul pe care vrei sã-l apropii de ºtiinþã. Oferã-i un stimulent,
ceva folositor. Existã multe stimulente oferite celor ce se alã-
turã managementului ºtiinþific — un tratament mai bun, mai
amabil, mai multã consideraþie pentru dorinþele lor ºi crearea
posibilitãþii de a-ºi exprima dorinþele în mod liber“ (p. 20).
d) Principiul diviziunii muncii, cunoscut ºi ca principiul
„cooperãrii constante ºi strânse dintre conducere ºi oameni“.
Taylor considerã cã în condiþiile managementului ºtiinþific
munca trebuie divizatã în douã pãrþi: o parte de care este res-
ponsabilã conducerea ºi o altã parte care revine muncitorilor.
Conducãtorilor le revin sarcini de genul specificãrii metodelor
de lucru, stabilirii standardelor muncii, supraveghere, control
etc., iar muncitorilor cele de execuþie. În fapt, sugereazã Taylor,
aproape orice activitate a unui muncitor dintr-un atelier este
precedatã ºi urmatã de o altã activitate realizatã de manage-
ment. Aceast㠄cooperare real㓠între cele douã pãrþi ar reduce
sau chiar ar elimina posibilele conflicte dintre ele, ceea ce îl
determinã pe Taylor sã afirme cã în condiþiile managementului
ºtiinþific nu vor mai exista niciodatã greve. Sau, în formularea
datã de Taylor, managementul ºtiinþific „reprezintã o democra-
þie, cooperarea, o diviziune veritabilã a muncii care nu a mai
existat niciodatã în aceastã lume“ (p. 21).
Eficienþa productivã Din succinta prezentare a celor patru
ca o consecinþã a principii ale managementului ºtiinþi-
separãrii conducerii fic apare cu claritate cã principala
de execuþie preocupare a lui Taylor a fost aceea
de creºtere a eficienþei prin îmbunãtãþirea tehnicilor de planifi-
care ºi control ale producþiei. Încercând sã gãseasc㠄soluþii
79
ºtiinþifice“ pentru organizarea eficientã a muncii, Taylor a fost
prea puþin preocupat de unele efecte pe care aceste principii le-ar
avea asupra oamenilor. Ei erau consideraþi mai mult sau mai
puþin unitãþi-standard de producþie ºi animaþi doar de stimulen-
tele economice. Este evident cã supoziþia motivaþionalã pe care
s-a fundamentat întreaga teorie a lui Taylor era cã oamenii pot
fi stimulaþi sã munceascã numai prin acordarea unor recom-
pense financiare corespunzãtoare muncii depuse ºi prin contro-
lul permanent ºi detaliat al modului de îndeplinire a sarcinilor.
De altfel, însuºi principiul diviziunii muncii, aºa cum a fost
promovat de Taylor, se baza exact pe acest mod de înþelegere a
naturii umane ºi a factorilor motivatori în muncã. Acest prin-
cipiu echivaleazã de fapt cu ideea specializãrii muncii în sen-
sul separãrii activitãþilor de proiectare, planificare, control (în-
tr-un cuvânt conducere) de cele de execuþie. Printr-un astfel de
principiu se promoveazã de fapt ideea separãrii intelectului de
trup, a gândirii de acþiune, a creierului de mînã. Gândirea este
apanajul conducãtorilor, execuþia este misiunea muncitorilor.
În „maºina organizaþional㓠oamenii nu mai reprezintã altceva
decât acele piese ce o propulseazã pe drumul indicat de con-
ducãtori.
Probabil cã teoria lui Taylor reprezintã ilustrarea cea mai
veridicã a modului în care apelul la o metaforã poate determi-
na un anumit tip de construcþie (teoreticã ºi practicã). De fapt,
întreaga viziune a lui Taylor asupra lumii în general, ºi asupra
organizaþiilor în special, nu a fãcut altceva decât sã-l stimu-
leze, sã-l orienteze ºi sã-l încurajeze spre un tip de construcþie
organizaþionalã pe care, de altfel, a sperat ºi a luptat toatã viaþa
sã o impunã în numele „eficienþei“. Este, din acest punct de ve-
dere, interesant de menþionat efortul lui Taylor de a convinge
„lumea“ cã adoptarea principiului diviziunii muncii va con-
duce la „democraþie“, „cooperare“ sau conciliere între mana-
gement ºi muncitori, exact într-o perioadã în care managemen-
tul lui ºtiinþific a declanºat cea mai profund㠄neliniºte indus-
trialã“. Rezistând atacurilor ºi acuzaþiilor aduse inclusiv de
membrii Camerei Reprezentanþilor ( în faþa cãrora, de altfel, a
80
ºi trebuit sã-ºi argumenteze principiile),Taylor ºi-a pãstrat pânã
la moarte convingerea cã încercarea lui de organiza ºi controla
lumea este în folosul ºi spre binele ei. Tot aºa, în ciuda conse-
cinþelor pe care le-a declanºat raportarea lui autoritarã ºi agre-
sivã la muncitori, el nu a încetat sã se revendice drept prietenul
lor, identificându-se cu ei ºi reafirmându-ºi în permanenþã sta-
tutul de muncitor.
Abordarea mecanicistã a organizaþiilor, ilustratã în modul
cel mai strãlucit în teoria lui Taylor, îºi relevã însã adevãrata
semnificaþie nu atât din punct de vedere teoretic, cât mai ales
prin implicaþiile sale practice. ªi aceasta întrucât, aºa cum re-
marcã cei mai mulþi analiºti, dar ºi destui manageri, teoria ma-
nagementului ºtiinþific s-a dovedit a fi piatra de temelie pe care
au fost construite toate proiectele de organizare a muncii din
prima jumãtate a secolului ºi, în multe cazuri, chiar de mai târ-
ziu. Poate cã o astfel de afirmaþie nu poate fi argumentatã mai
bine decât citând cuvintele unui manager japonez, deseori amin-
tite în literaturã, care, încercând sã ofere o explicaþie pentru
declinul productivitãþii din industria Statelor Unite ale Americii
ºi a Marii Britanii (în perioada recesiunii economice din anii
70–80) face urmãtoarea apreciere:
„Noi vom câºtiga ºi voi veþi pierde. ªi nu puteþi face
nimic fiindcã eºecul vostru þine de o boalã lãuntricã. Com-
paniile voastre se bazeazã pe principiile (managementului
ºtiinþific) ale lui Taylor. Mai rãu, mintea voastrã este ºi ea
taylorizatã. Voi credeþi cu tãrie cã managementul sãnãtos în-
seamnã conducãtorii, pe de o parte, ºi muncitorii, pe de alta,
pe de o parte oameni care gândesc ºi pe de alta oameni care
doar muncesc. Pentru voi, managementul este arta trans-
ferului lin al ideilor conducãtorilor în mîinile muncitorilor
(citat în M. Best, 1990, apud D. Goss, 1994).
Metafora Într-o analizã menitã a descifra con-
organizaþiilor ca maºini: secinþele cele mai tulburãtoare ale
mecanicismul organizãrii abordãrii mecaniciste a organizaþiilor,
Morgan (1998) menþioneazã în primul
81
rând forþa de influenþã a principiilor lui Taylor. Ceea ce este
într-adevãr remarcabil la managementul ºtiinþific vizeazã ca-
pacitatea sa de a traversa orice bariere ideologice, fiind aplicat
atât în þãrile capitaliste cât ºi în cele socialiste. Probabil cã
forþa de atracþie a taylorismului, sugereazã autorul, se aflã în
puterea conferitã celor ce se aflã în poziþiile de influenþã ºi
control, respectiv în capacitatea sa de a întãri ºi susþine modele
specifice de putere ºi control. Prin urmare, metafora organiza-
þiilor ca maºini tinde sã fie extrem de atractivã pentru acele
persoane sau grupuri de persoane ce îºi obþin satisfacþii prin
controlul minuþios al altor oameni sau al activitãþilor realizate
de aceºtia.
O altã consecinþã importantã produsã de taylorism se referã
nu atât la mecanizarea propriu- zisã a organizaþiilor ºi a muncii
cât la mecanizarea vieþii în general. Iar mecanizarea este rapor-
tabilã la predictibilitate, rutinã, eficienþã, certitudine etc. Nu
este deci de mirare cã aplicarea acestor principii în organizaþii,
ca ºi în viaþã, conduce la descurajarea iniþiativei, obedienþã,
conformare, dezinteres pentru provocãri, indiferent de unde
vin acestea etc. Pe mãsurã ce oamenii învaþã sã se înregimen-
teze, sã nu chestioneze, sã se supunã, sã se adapteze, pe scurt
sã se simtã lipsiþi de orice control asupra lucrurilor se instau-
reazã apatia ºi începe dominaþia.
Implicaþiile abordãrii mecaniciste a organizaþiilor sunt ana-
lizate ºi de Mintzberg (1989), de data aceastã însã din perspec-
tiva managementului sau, în propria-i formulare, a „marii in-
venþii a acestui secol“ — „managementul profesional“. Argu-
mentând cã asocierea cuvântului „profesional“ termenului de
management nu are altã semnificaþie decât înarmarea oame-
nilor cu un set arbitrar de tehnici cu care ar putea conduce
orice, Mintzberg indicã teoria lui Taylor ca inspiratoare a aces-
tui mod de gândire specific managementului modern. Totuºi,
prin aceastã interpretare, Mintzberg se dovedeºte mai critic la
adresa acestuia din urmã decât este faþã de Taylor care, speci-
ficã el, nu ºi-a propus niciodatã sã programeze munca pe care
nu o înþelegea pe deplin. Experimentele lui Taylor erau extrem
82
de riguroase ºi el nu a încercat niciodatã sã prescrie înainte de
a descrie. Acest lucru, din nefericire, nu a fost niciodatã înþeles
de imitatorii lui moderni, respectiv de „planificatorii strategici“,
care oferã prescripþii aflîndu-se într-o totalã ignoranþã cu privire
la modul în care lucreazã strategiile. Chiar dacã ideea eficien-
þei organizaþionale îºi are rãdãcinile în teoria lui Taylor, modul
în care a fost ea înþeleasã ºi aplicatã în managementul modern
este responsabilitatea exclusivã a acestuia. Sau, dupã cum pre-
cizeazã Mintzberg, recugând la studiul timpului ºi al miºcãrii
„s-a dovedit eficient sã tratezi muncitorii ca pe maºini, cu mîini
ºi picioare, dar fãrã creiere... Prin managementul profesional,
abordarea lui Taylor a fost extinsã în toate domeniile activitãþii
profesionale, de la planificarea producþiei ºi selecþia angajaþi-
lor la formularea strategiei. Dar nu ºi mesajul sãu fundamental,
întrucât acesta a fost în fapt rãstãlmãcit“ (pp. 349–350).
Este concepþia lui Succinta prezentare a teoriei lui Tay-
Taylor sursa lor, precum ºi a celor câteva refe-
tuturor neajunsurilor rinþe, critice sau mai puþin critice, la
din organizaþiile abordarea promovatã de el, credem
contemporane?
cã a evidenþiat cel puþin un lucru:
impactul covârºitor pe care l-au avut personalitatea ºi ideile
sale atât în etapa incipientã a organizãrii moderne cât ºi asupra
organizaþiilor ºi managementului din societatea contemopo-
ranã. Aºa cum a reieºit, majoritatea referinþelor la teoria lui
Taylor sunt critice, el fiind fãcut într-un fel responsabil pentru
multe din neajunsurile ºi disfuncþionalitãþile construcþiei orga-
nizaþionale moderne. În ultimul timp însã, o serie de analiºti au
început sã promoveze interpretãri diferite cu privire la semnifi-
caþia sau mesajul teoriei lui Taylor. De exemplu, P. Drucker
(1993), într-o încercare de reabilitare a operei tayloriste, apre-
ciazã c㠄puþine figuri din istoria intelectualã au avut un im-
pact mai mare decât Taylor — ºi puþine au fost atât de intenþio-
nat greºit înþelese sau atât de perseverent greºit citate. În parte,
Taylor a suferit fiindcã istoria a demonstrat cã el avea dreptate
ºi intelectualii greºeau. În parte, a fost ignorat întrucât dispre-
83
þul faþã de muncã mai dãinuie încã, mai presus de toate, printre
intelectuali“ (pp. 34-35). Revizuind opera lui Taylor dintr-o
altã perspectivã decât cea practicatã de majoritatea criticilor,
Drucker apreciazã cã adevãrata contribuþie adusã de acesta în
teoria managemntului constã în promovarea unui principiu, pe
care se fundamenteazã, de altfel, acuala „societate post-capita-
listã a cunoaºterii“, ºi anume aplicarea cunoaºterii la studiul
muncii. Prin aplicarea acestui principiu, productivitatea a cres-
cut de cincizeci de ori în toate þãrile dezvoltate ºi pe aceastã
bazã s-a putut ajunge la nivelul actual atât al standardului de
viaþã cât ºi al calitãþii vieþii din aceste þãri. Aºa încât, din aceas-
tã perspectivã, Taylor este mult mai îndreptãþit, în comparaþie
cu alþi teoreticieni, sã fie considerat un precursor ºi întemeietor
al lumii moderne. Sau, în formularea lui Drucker: „Darwin,
Marx, Freud formeazã trinitatea deseori citatã ca ’fãuritori ai
lumii moderne’. Dacã ar exista o oarecare dreptate în lumea
asta, Marx ar trebui scos ºi înlocuit cu Taylor“ (p. 39).
Organizare ºi administraþie
O a doua abordare, alternativã celei promovate de Taylor,
este datoratã francezului Henry Fayol care ºi-a concentrat
analiza mai mult asupra funcþiilor managementului ºi organi-
zãrii conducerii decât asupra sistemelor ºi tehnicilor de organi-
zare a muncii ºi producþiei.
Raþionalizarea În lucrarea sa, Administration Indus-
activitãþilor de conducere: trielle et Generale (1916), Fayol a
principii ºi reguli propus 14 principii generale ale ma-
nagementului, considerate a oferi liniile directoare în procesul
de raþionalizare a activitãþilor organizaþionale. Le vom prezen-
ta pe scurt:
a) Diviziunea muncii sau specializarea care permite fiecãrei
persoane sã lucreze într-un domeniu limitat, ceea ce determinã
posibilitatea creºterii competenþei ºi prin aceasta, a eficienþei.
84
b) Autoritate ºi responsabilitate: dreptul ºi puterea de a da
ordine sunt contrabalansate de responsabilitatea pentru modul
ei de exercitare.
c) Disciplina, înþeleasã ca „supunere, sârguinþã, energie ºi
respect“. În cazul în care disciplina nu este respectatã, sancþio-
narea lipsei de performanþã va trebui asociatã cu supraveghe-
rea corectã ºi competentã.
d) Unitate de comandã. Conform acestui principiu, un sub-
ordonat trebuie sã primeascã ordine de la un singur superior.
Fayol accentueazã cã dacã acest principiu este violat, „autorita-
tea este subminatã, disciplina este primejduitã, ordinea deran-
jatã ºi stabilitatea ameninþatã“. Acesta este unul din principiile
cele mai populare ale lui Fayol, managerii fiind primii care l-au
îmbrãþiºat.
e) Unitatea de direcþie: oamenii angajaþi în acelaºi tip de
activitãþi ar trebui sã aibã aceleaºi obiective cuprinse într-un
singur plan.
f) Subordonarea interesului individual celui general: inte-
reresele organizaþiei ar trebui sã se afle înaintea intereselor in-
divizilor. Interesul suprem este cel al organizaþiei.
g) Remunerarea personalului este consideratã de Fayol ca
un motivator important al muncii ºi de aceea trebuie fãcutã co-
rect. Cu toate cã nu existã un sistem perfect de remunerare, tre-
buie analizate diferite alternative pentru a se ajunge la cea mai
bunã dintre ele.
h) Gradul de centralizare sau descentralizare trebuie decis
în funcþie de tipul de organizaþie ºi de calitatea personalului
angajat.În organizaþiile mari, de exemplu, este necesar un anu-
mit grad de descentralizare, adicã de delegare a autoritãþii
luãrii deciziilor cãtre nivelurile inferioare.
i) Lanþul scalar se referã la descrierea fluxului comuni-
caþional, care se realizeazã atât pe verticalã cât ºi pe orizontalã.
Existã un lanþ neîntrerupt care descrie fluxul autoritãþii dinspre
nivelurile superioare spre cele inferioare. Cu toate acestea, spe-
cificã Fayol, existã cazuri în care o acþiune poate fi realizatã
mai rapid prin comunicarea directã dintre persoanele de la ace-
85
laºi nivel, fãrã ca deciziile respective sã mai meargã în sus ºi în
jos pe lanþul de comandã.
j) Ordine: organizaþia trebuie sã se bazeze pe un plan raþio-
nal care sã includã atât ordinea materialã cât ºi cea socialã. Or-
dinea materialã asigurã folosirea eficientã a timpului ºi mate-
rialelor. Ordinea socialã este asiguratã prin organizare ºi selec-
þie. Sau, dupã cum se exprimã Fayol, „un loc pentru fiecare ºi
fiecare pe locul sãu“.
k) Echitate. Pentru instaurarea unui spirit de echitate este
necesar ca managerii sã-ºi trateze subordonaþii cu amabilitate
ºi imparþialitate. Numai în felul acesta vor obþine de la ei supu-
nere ºi loialitate.
l) Stabilitatea (personalului). Fayol considerã cã eficienþa
poate fi obþinutã numai prin existenþa unei forþe de muncã sta-
bile, iar organizaþiile prospere tind sã aibã un persoanl de con-
ducere mai stabil.
m) Iniþiativa. O sursã a succesului ºi puterii unei organizaþii
o reprezintã stimularea membrilor sãi în prezentarea propriilor
iniþiative, chiar cu sacrificarea „vanitãþii personale“ a multor
conducãtori.
n) „Esprit de corp“. Fayol afirmã cã puterea se aflã în uni-
tate. Pentru a fi puternicã, organizaþia trebuie sã funcþioneze ca
o echipã în care fiecare membru sã acþioneze astfel încât sã
realizeze obiectivele organizaþionale în cele mai bune condiþii.
Aceasta presupune un efort susþinut pe care conducãtorii tre-
buie sã-l facã pentru creºterea moralului angajaþilor.
Fayol a dezvoltat cele 14 principii generale ale manage-
mentului fãrã sã pretindã cã ele ar avea o aplicaþie universalã.
Dimpotrivã, el accentueazã necesitatea considerãrii ºi adop-
tãrii lor în funcþie de diferitele circumstanþe schimbãtoare. Mai
mult, Fayol avertizeazã cã însãºi selectarea termenului de prin-
cipiu dintre mulþi alþii ce puteau fi folosiþi (lege, regulã etc)
reprezintã o opþiune personalã ºi, ca atare, termenul nu trebuie
sã sugereze nici rigiditate, nici perfecþiune. Cu toate aceste
avertismente, principiile lui au fost considerate o bunã perioa-
dã de timp, în special de cãtre manageri, un instrument de lucru
86
preþios, fiind chiar asimilate ca principii fundamentale ale or-
ganizãrii.
Weber despre birocraþie
Contemporan cu Taylor ºi Fayol, sociologul german Max
Weber ºi-a adus propria contribuþie în domeniul teoriei orga-
nizaþionale, alegând însã o cale diferitã de cea a teoreticientilor
din acea epocã, al cãror interes era centrat mai ales pe gãsirea
unor modalitãþi ºtiinþifice de organizare a muncii sau conducerii.
Birocraþia ºi Preocupat de înþelegerea ºi explica-
autoritatea legitimã rea procesului de raþionalizare (ca
trãsãturã distinctivã a societãþii occi-
dentale), Weber a ajuns sã dezvolte teoria organizaþiilor biro-
cratice pornind de la studierea structurilor autoritare din diferite
forme de organizare administrativã. Încercând sã identifice
temeiurile pentru care oamenii acceptã legitimitatea autoritãþii,
Weber a ajuns la descrierea a trei tipuri „pure“ de organizaþii:
a) organizaþia centratã pe lider (tipul charismatic); b) organiza-
þia patriarhalã (tipul tradiþional); c) organizaþia birocraticã (tipul
raþional-legal).
Organizaþia centratã pe lider este tipul de organizaþie în
care exercitarea autoritãþii se bazeazã pe calitãþile personale
ale liderului. Weber a folosit grecescul charisma în sensul ha-
rului, al acelor trãsãturi de personalitate sau calitãþi excepþio-
nale care distanþeazã un conducãtor de omul obiºnuit.În acest
tip de organizaþie ierarhia organizaþionalã constã dintr-un lider
ºi adepþii sau discipolii lui. Discipolii au rolul de mediere între
lideri ºi mase. Devoþiunea ºi supunerea totalã faþã de lider re-
prezintã criteriile pentru numirea personalului în acest tip de
organizaþie. Administrarea unei astfel de organizaþii se bazea-
zã în micã mãsurã pe reguli ºi reglementãri; ordinele ºi comen-
zile se bazeazã pe inspiraþia liderului, iar deciziile iraþionale
sunt mai degrabã o regulã decât o excepþie. Deþinerea unei funcþii
87
în acest tip de organizaþie depinde cu totul de decizia liderului,
iar aceastã dependenþã totalã de lider determinã o sensibilitate
crescutã a adepþilor faþã de acþiunile ºi dorinþele liderului. Li-
derul reprezintã conducerea organizaþiei. Acest tip de organi-
zaþie are o mare instabilitate.
Probleme dificile apar în legãturã cu succesiunea ºi prelua-
rea autoritãþii la moartea liderului. Întrucât este puþin probabil
cã va apare un alt lider charismatic, organizaþia îºi poate pierde
forma sa charismaticã ºi se poate transforma fie într-o organiza-
þie tradiþionalã (dacã succesiunea devine ereditarã), fie într-una
birocraticã (dacã succesiunea este determinatã de reguli).
Organizaþia patriarhalã (tradiþionalã) se caracterizeazã prin
existenþa unui sistem de autoritate acceptatã în virtutea tradi-
þiei, a datinilor, a faptului c㠄întotdeauna a fost aºa“. Tradiþia
este glorificatã, rangul sau poziþia în societate au o importanþã
deosebitã, iar relaþiile existente într-o astfel de organizaþie sunt
mai mult de tipul „stãpân-supus“. Deºi exemplele lui Weber
sunt istorice, perspectiva lui se poate aplica foarte bine ºi organi-
zaþiilor moderne. Poziþiile de conducere în astfel de organizaþii
sunt deseori transmise de la tatã la fiu, iar selecþia ºi numirea
personalului se fac de cele mai multe ori pe criterii de rudenie
sau rang al persoanei ºi familiei sale ºi mai puþin pe criteriul
competeneþei.
Organizaþia birocraticã este al treilea tip de sistem de auto-
ritate, cel raþional-legal, pe care Weber îl considerã ca repre-
zentând instituþia dominantã în societatea modernã. Sistemul
este numit raþional fiindcã mijloacele sunt desemnate expres
pentru realizarea unor scopuri specifice. Este legal fiindcã
autoritatea este exercitatã pe baza unui sistem de reguli ºi pro-
ceduri specifice poziþiei pe care individul o ocupã într-o anu-
mitã perioadã de timp. Pentru o astfel de organizaþie Weber
foloseºte termenul de birocraþie. În limbajul uzual, birocraþia
este sinonimã cu ineficienþa, cu excesul de documente, adeve-
rinþe, certificate etc. ªi în mod special este identificatã cu ad-
ministraþia publicã ineficientã. Dar în spiritul definiþiei datã de
Weber, organizaþia birocraticã poate fi consideratã din punct
88
de vedere tehnic ca fiind cea mai eficientã formã de organizare
socialã, întrucât se bazeazã pe reguli ºi proceduri clar definite.
„Precizia, rapiditatea, neambiguitatea, cunoaºterea dosare-
lor, continuitatea, discernãmântul, unitatea, subordonarea stric-
tã, reducerea fricþiunii ºi a costurilor materiale ºi personale —
acestea sunt aduse la un nivel optim într-o administraþie biro-
craticã tipic㓠(Weber, 1970, p. 214).
Principalele caracteristici ale organizaþiilor birocratice, aºa
cum au fost ele definite de Weber, sunt urmãtoarele:
• Specializare, respectiv o diviziune clarã a muncii între
membrii organizaþiei. Într-o birocraþie, responsabilitãþile fiecã-
rei funcþii sunt precis definite, astfel încât existã o descriere de-
taliatã a datoriilor, rãspunderii, autoritãþii ºi locului ei în ierar-
hie.“ Activitãþile curente realizate pentru îndeplinirea scopurilor
organizaþiei birocratice sunt distribuite într-o modalitate pres-
tabilitã ca datorii oficiale“ (p. 196).
• Structurã ierarhicã autoritarã. Poziþiile organizaþionale
sau funcþiile sunt ordonate „dupã principiile ierarhiei ºi ale ni-
velurilor de autoritate gradatã“, respectiv „fiecare funcþie infe-
rioarã se aflã sub conducerea ºi controlul celei superioare“.
Într-o astfel de organizaþie, autoritatea este datã de funcþie, iar
ordinele sunt ascultate deoarece regulile statueazã competenþa
unei anumite funcþii de a da ordine. Weber aratã cã principiul
ierarhiei autoritãþii poate fi gãsit în toate structurile de tip biro-
cratic: în organizaþiile statale ºi ecleziastice, ca ºi în organizaþi-
ile marilor partide sau în întreprinderile private. Nu are deci
importanþã pentru caracterul unei birocraþii dacã autoritatea sa
este numitã publicã sau privatã.
• Sistem de reguli ºi reglementãri formale. Funcþionarea
birocraþiei este guvernatã de un sistem consistent de „reguli
privind mijloacele coercitive, fizice, sacerdotale sau de alt gen
care se aflã la dispoziþia funcþionarilor“ ºi de aplicarea acestor
reguli la cazuri specifice (p. 196). Toate acþiunile ºi deciziile
administrative se supun acestui sistem de reguli ºi reglementãri
formale.
89
 • Impersonalitate ºi imparþialitate . Autoritatea este imper-
sonalã, ea fiind dependentã de regulile organizaþionale. Autori-
tatea unei persoane corespunde rangului ierarhic al funcþiei
sale. Astfel, acceptarea autoritãþii ºi acceptarea persoanei nu
sunt identice. Membrii organizaþiei trebuie sã aibã o atitudine
impersonalã în contactele lor cu clienþii sau cu alþi funcþionari.
„Funcþionarul ideal se comportã... într-un spirit de impersona-
litate formalistã... fãrã urã sau pasiune ºi deci fãrã afecþiune
sau entuziasm“ (p. 216).
• Promovare în carierã. Activitatea într-o birocraþie „con-
stituie o carierã“. Promovarea membrilor organizaþiei se face
fie în funcþiune de vechime, fie de competenþa doveditã în
realizarea activitãþilor, fie printr-o combinaþie a celor douã cri-
terii. Cariera unui funcþionar se referã la ascensiunea sa de la
poziþiile inferioare cãtre cele superioare.
• Eficienþa organizaþiilor birocratice decurge tocmai din
caracteristicile prezentate mai sus. În concepþia lui Weber, tipul
de organizare pur birocratic este capabil, din punct de vedere
tehnic, de a atinge cel mai înalt grad de eficienþã: „Motivul de-
cisiv pentru progresul organizaþiei birocratice a fost întotdea-
una cel al superioritãþii sale tehnice faþã de orice altã formã de
organizare“ (p. 214).
Aºadar, în concepþia lui Weber, raþiunea eficienþei birocra-
þiei se aflã tocmai în forma sa de organizare, o formã ce s-a do-
vedit din punct de vedere tehnic superioarã sistemelor admi-
nistrative tradiþionale. De aceea, conceptul de tip ideal pe care
Weber l-a asociat birocraþiei trebuie înþeles în acest spirit ºi
nicidecum în sensul superioritãþii absolute sau al perfecþiunii
întruchipate în birocraþie. El a folosit conceptul de „tip ideal“
ca un instrument metodologic prin care a încercat sã capteze
caracteristicile distinctive ale unui model specific de organizare
socialã-birocraþia. Din aceastã perspectivã, „raþionalitatea“ bi-
rocraþiei este raportabilã la acele caracteristici ale structurii
sale administrative care îi confer㠄superioritate tehnic㓠faþã
de alte forme de organizare. De exemplu, regulile, impersona-
litatea, specializarea, sunt câteva din trãsãturile ce genereazã
90
raþionalitatea birocraþiei, dar reprezintã totodatã ºi mijloace
prin care birocraþiile „raþionalizeaz㓠societãþile umane. Într-un
sistem de organizare birocraticã, autoritatea este datã de func-
þie, iar ordinele sunt ascultate întrucât regulile impun compe-
tenþa unei funcþii de a da ordine.Supunerea personalã nu este
datoratã nimãnui. Ea este datoratã regulilor ºi reglementãrilor.
Raþionalitatea organizaþiei presupune totodatã capacitatea sa
de „a calcula“ consecinþele acþiunilor sale. Datoritã ierarhiei
autoritãþii ºi sistemului de reguli, controlul acþiunilor membri-
lor organizaþiei este asigurat. Iar aceasta înseamnã depersona-
lizare sau acþiune impersonalã, apreciatã de Weber drept o vir-
tute a sistemului birocratic de organizare. Este evident cã toate
aceste potenþiale „virtuþi“ ale birocraþiei au fost valorizate de
Weber prin raportare la celelalte modele (non-raþionale) de or-
ganizare, astfel încât teoria birocraþiei ar putea fi apreciatã ºi ca
un tip de „reacþie împotriva subjugãrii personale, a nepotismu-
lui, cruzimii, vicisitudinilor emoþionale ºi judecãþilor subiec-
tive din perioada de început a revoluþiei industriale“ (Bennis,
1969, p. 435).
Birocraþia Dincolo de interpretarea datã de
ca instrument Weber raþionalitãþii organizaþiilor bi-
de dominare socialã rocratice, el nu a încetat sã vadã biro-
craþia ca un instrument de dominaþie socialã, prin care sunt cre-
ate ºi susþinute structurile de autoritate ºi putere în societatea
modernã. De altfel, aºa cum menþionam la început, Weber a
ajuns la formularea teoriei organizaþiilor birocratice nu ple-
când de la un interes special în studiul organizaþiilor formale,
ci datoritã preocupãrii sale de a explica procesul prin care dife-
rite forme de dominaþie socialã ajung sã fie legitimate ca relaþii
de putere normale, acceptate social. În concepþia lui, fiecare
formã de dominaþie este asociatã unei structuri specifice de
organizare administrativã. Abordând organizaþiile din aceastã
perspectivã (ca sisteme de dominaþie), Weber a ajuns la identi-
ficarea ºi definirea birocraþiei ca formã de dominaþie prin raþio-
nalizare ºi, în acelaºi timp, ca expresie a unui proces mai gene-
91
ral de raþionalizare socialã prin accentuarea relaþiilor mijloace-
scopuri.
Teoria lui Weber, ºi în special analiza structurii birocratice,
a constituit mult timp ºi încã mai constituie un punct central de
referinþã pentru mai toþi teoreticienii ºi analiºtii organizaþiilor.
Mulþi dintre comentatorii operei lui Weber s-au raportat la el
fie critic, fie încercând o reinterpretare, din perspectivã moder-
nã, a teoriei sale. De exemplu, din ce în ce mai mulþi analiºti
tind sã admitã acum cã, accentuând raþionalitatea formalã a
birocraþiei, Weber a fost conºtient de posibilitatea apariþiei unui
conflict potenþial între formalismul abstract al procedurilor
legale pe de o parte ºi comportamentul real de realizare, pe de
altã parte. Altfel spus, el a intuit posibilitatea ca formalizarea
sã degenereze în formalism sau ca formele birocratice, ce-ºi
urmeazã propria logicã de dezvoltare, sã conducã la concentra-
rea puterii în mâinile conducãtorilor, reducând în acelaºi timp
participanþii de rând la statutul de „simpli slujbaºi“. Într-o dis-
cuþie despre birocraþie, el comenta cu amãrãciune sentimentul
de disperare la care te poate duce perspectiva unei societãþi
formatã din „acei mici slujbaºi neînsemnaþi, oameni mici ce se
agaþã de micile lor slujbe ºi care luptã sã obþinã unele mai
mari“ (cf. R. Bendix, 1960, p. 455).
Dincolo de variatele critici, interpretãri sau controverse le-
gate de opera lui Weber, existã un consens general privind locul
lui de frunte în teoria ºi analiza organizaþionalã, fiind apreciat
ca un „gigant intelectual“ ale cãrui idei continuã sã modeleze
ºi sã îmbogãþeascã cunoaºterea ºi înþelegerea noastrã privind
cauzele apariþiei organizaþiilor sau modul în care funcþionarea
lor influenþeazã structura socialã mai cuprinzãtoare.
H. Simon despre comportamentul administrativ
O altã contribuþie importantã la teoria ºi analiza organizaþio-
nalã îi este datoratã lui Herbert Simon (1957), a cãrui întreagã
activitate de cercetare a fost de altfel încununatã cu obþinerea,
92
în 1978, a premiului Nobel pentru economie. Interesul sãu de
cercetare s-a concentrat în principal pe studierea proceselor de
luare a deciziei ºi a relaþiei dintre inteligenþa artificialã ºi cea
umanã.
Raþionalitatea limitatã a omului administrativ în formularea
deciziilor de conducere pornind de la critica teoreticienilor
care au formulat ºi promovat principiile organizãrii ºi manage-
mentului ºtiinþific (în speþã Taylor ºi Fayol), Simon a argu-
mentat cã principala limitã a acestor teorii este determinatã de
centrarea lor pe modelul „omului economic“, un om motivat
exclusiv de propriile-i interese ºi complet informat cu privire
la alternativele posibile. Acest model se baza pe supoziþia ra-
þionalitãþii „omului economic“ într-o lume complexã, respec-
tiv a capacitãþii lui de a selecta în mod raþional cea mai bunã
alternativã din mai multe posibile, în scopul „maximizãrii pro-
fitului“. Angajarea unui astfel de model al raþionalitãþii deduc-
tive în procesul decizional este însã apreciatã de Simon ca
ruptã de realitate sau ca o aspiraþie de a transpune în practicã
un ideal ºtiinþific. Dacã avem în vedere complexitatea lumii în
care trãim sau existenþa unor moduri de gândire ºi tipuri de
comportament care sunt în mare mãsurã non-raþionale sau
emoþionale, atunci trebuie sã recunoaºtem ºi limitele practice
ale raþionalitãþii umane. Limitele raþionalitãþii nu sunt însã fixe
sau general determinabile, ci ele depind de mediul organiza-
þional în care se iau deciziile. Dat fiind cã procesul de luare a
deciziilor este aspectul central al acþiunilor manageriale, însuºi
managementul organizaþiei poate fi echivalat cu activitatea de-
cizionalã. În acest context, Simon propune înlocuirea termenu-
lui de „om economic“ cu cel de „om administrativ“, un om
care, în loc de a urmãri ºi alege alternativa cea mai bunã, va
cãuta un curs de acþiune ce este considerat „satisfãcãtor“ sau
„destul de bun“. În concepþia autorului, cele mai multe procese
decizionale, fie ele individuale sau organizaþionale, sunt cen-
trate nu pe descoperirea ºi selectarea alternativelor „optime“ ci
pe a celor „satisfãcãtoare“. Ca atare, decizia poate fi luatã mai
93
degrabã empiric, fãrã cãutarea tuturor alternativelor posibile,
ceea ce simplificã într-un fel complexitatea universului de luare
a deciziei. De exemplu, în termenii unei întreprinderi de afa-
ceri, decizia va urmãri nu neapãrat „profitul maxim“ cât „pro-
fitul adecvat“, nu „preþul optim“, ci „preþul corect“. Conform
acestei logici, însuºi termenul de „eficienþ㓠va cãpãta o altã
conotaþie. Semnificaþia obiºnuitã a termenului de eficienþã,
argumenteazã Simon, a fost generatã de miºcarea managemen-
tului ºtiinþific, fiind asociatã cu o teorie a administraþiei meca-
nicistã, orientatã de profit. Din perspectiva propusã de el, „pro-
blemele reale, aºa cum se prezintã ele administratorului, sunt
întotdeauna legate de eficienþele relative ºi nu este niciodatã
necesarã o unitate de mãsurã a eficienþei absolute. Mai mult,
teoria nu necesitã o mãsurare numericã a eficienþei, ci doar o
comparare a mai mult cu mai puþin între eficienþele a douã po-
sibilitãþi alternative “ (1957, 1994, p. 37).
Promovând ideea raþionalitãþii limitate în procesul de luare
a deciziei, Simon avertizeazã cã intenþia lui nu trebuie vãzutã
în nici un caz ca o criticã la adresa administratorului care tre-
buie sã acþioneze indiferent de disponibilitatea informaþiei ce
i-ar fi necesarã pentru ca deciziile sã se afle sub semnul raþio-
nalitãþii complete. Mai degrabã, critica lui vizeazã apologeþii
raþionalitãþii certe care fac din ignoranþã o virtute, chestionând
totodatã necesitatea unor programe extensive de cercetare în
acest domeniu.
De la raþionalitatea Dacã decidenþii sunt marcaþi de ra-
completã la raþionalitatea þionalitate limitatã, care ar fi atunci
limitatã: ierarhii ºi decizii mecanismele procesului de luare a
deciziei? În primul rând, sugereazã
Simon, organizaþiile au capacitatea de a simplifica deciziile
prin stabilirea unei structuri ierarhice de obiective, în care fie-
care nivel al structurii este considerat un scop final din pers-
pectiva nivelurilor inferioare ºi un mijloc din cea a nivelurilor
superioare. Altfel spus, obiectivul general trebuie descompus
în obiective subsidiare, acestea intrând în relaþii de tipul mij-
94
loc-scop. De altfel, argumenteazã Simon, însuºi principiul spe-
cializãrii organizaþionale implicã de cele mai multe ori trasarea
unor linii funcþionale ºi stabilirea unor obiective subsidiare ce
vor fi atribuite apoi fiecãrei unitãþi origanizaþionale. De exem-
plu, un departament de pompieri poate fi împãrþit într-un birou
ce are responsabilitatea prevenþiei ºi un numãr de diviziuni ce
se ocupã efectiv cu stingerea incendiilor. Funcþia sau obiecti-
vul primului va fi definitã în termenii prevenþiei, pe când cea a
diviziunilor în termenii activitãþii propriu-zise de stingere. În
aceste circumstanþe, subliniazã Simon, va exista o ierarhie de
funcþii ºi obiective corespunzãtoare ierarhiei diviziunilor ºi bi-
rourilor din agenþia respectivã. „În general, aranjamentul ierar-
hic de funcþii va corespunde unei relaþii mijloace-scopuri“ (1957,
1994, p. 48). Prin urmare, ierarhia unei organizaþii poate fi vã-
zutã ca un sistem coagulat de lanþuri mijloace-scopuri ce con-
tribuie la integrarea ºi consistenþa activitãþilor ºi deciziilor din
întreaga organizaþie.
Dincolo de contribuþia ei în procesul de simplificare a deci-
ziilor, organizaþia dispune ºi de mijloacele de sprijinire a par-
ticipanþilor în luarea deciziilor prin disponibilizarea informaþi-
ilor, resurselor sau echipamentelor ce le sunt necesare. Sau, aºa
cum remarcã Scott (1998), rolurile ºi regulile specializate, ca-
nalele de informaþie, programele de instruire, procedurile stan-
dard de operare — toate pot fi vãzute ca mecanisme ce acþio-
neazã atât în sensul limitãrii evantaiului de decizii ale fiecãrui
participant cât ºi pentru sprijinirea participanþilor în luarea
unor decizii potrivite în cadrul acestui evantai.
Referitor la tehnicile de luare a deciziei, Simon face distinc-
þia între douã tipuri de decizii: cele programate ºi cele non-pro-
gramate. Ele nu sunt reciproc exclusive, ci ar trebui mai degra-
bã considerate pe un continuum ce merge de la deciziile înalt
programate la cele total neprogramate. Diferenþa dintre cele
douã tipuri de decizii are în vedere mãsura în care ele sunt re-
petitive sau rutiniere (decizii programate) sau, dimpotrivã, sunt
noi ºi nestructurate (decizii neprogramate). Deciziile progra-
mate, întrucât sunt luate prin raportare la o serie de proceduri
95
bine definite ºi cunoscute, nu trebuie analizate de fiecare datã
când apar. De exemplu, procedura de servire a unui client sau
orice altã operaþie de rutinã asociatã unei activitãþi obiºnuite nu
implicã necesitatea unei analize atente ºi minuþioase, astfel de
activitãþi putând fi realizate prin apelul la deciziile programate.
În schimb, deciziile neprogramate vizeazã situaþii sau activitãþi
cu un caracter specific de noutate, importanþã sau dificultate.
De exemplu, introducerea unui nou produs sau extinderea acti-
vitãþii într-o altã arie geograficã presupun decizii neprogramate
întrucât organizaþia nu dispune de o procedurã sau o strategie
clarã de raportare la astfel de situaþii. Deºi oamenii au capaci-
tatea de a se confrunta cu ºi a rezolva situaþii noi sau dificile,
este probabil sã facã acest lucru cu mai puþinã eficienþã. De
aceea, în vederea reducerii costurilor implicate de deciziile ne-
programate, organizaþiile ar trebui sã încerce sã programeze
cât mai multe decizii posibil. Tehnicile tradiþionale de luare a
deciziei programate vizeazã apelul la abilitãþi, cunoºtinþe, pro-
ceduri standard de operare, rutine cunoscute, structura ºi cul-
tura organizaþiei, respectiv canalele formale de transmitere a
informaþiei, sub-scopurile definite, aºteptãri etc. Tehnicile tra-
diþionale de confruntare cu deciziile neprogramate, cunoscute
de mii de ani, vizeazã selecþia ºi instruirea directorilor execu-
tivi ce dispun de capacitate creativã, intuitivã sau analiticã.
Totuºi, argumenteazã Simon, în ultimul timp s-a produs o ade-
vãratã revoluþie a tehnicilor de luare a deciziei, datoratã în spe-
cial dezvoltãrilor din analiza matematicã, cercetarea operaþio-
nalã, procesarea electronicã sau simularea pe computer. Progre-
sul ºtiinþei, în special în domeniul tehnologiei informaþionale
ºi al inteligenþei artificiale constituie, în viziunea lui Simon, o
bazã importantã pentru reducerea sferei deciziilor neprogra-
mate ºi, implicit, a lãrgirii sferei deciziilor programate. Viito-
rul, prevede Simon, va aparþine „fabricii automatizate“ ce va
funcþiona pe baza deciziilor programate de birourile automati-
zate din apropierea lor (1965).
Prin promovarea conceptului de raþionalitate limitatã ºi a
teoriei privind comportamentul de luare a deciziei raportabil,
96
în principal, la structura formalã a organizaþiei (reguli, ierarhii
funcþionale, ierarhii de obiective etc), Simon poate fi inclus,
fãrã dubiu, în aceastã primã etapã a dezvoltãrilor teoretice din
analiza organizaþionalã.
Dincolo de aspecte ce au diferenþiat teoriile prezentate în
cadrul paradigmei „organizaþiile — sisteme închise ºi raþio-
nale“, pot fi identificate câteva trãsãturi comune tuturor:
• organizarea trebuie sã conducã neapãrat la creºterea efi-
cienþei activitãþilor sociale;
• eficienþa este dependentã de mijloace ºtiinþific organi-
zate, de un management ºtiinþific performant;
• structura organizaþiilor este consideratã a fi un mijloc
proiectat deliberat pentru atingerea unor scopuri;
• un accent deosebit este pus pe caracteristicile structurii
normative, respectiv pe specificitatea scopurilor, rigoarea for-
mulãrii ºi aplicãrii regullor sau principiilor ºi formalizarea com-
portamentului individual.
Astfel de accente au produs, desigur, o serie de rezultate
comune tuturor acestor modele explicative. Totuºi, aºa cum re-
marcã Scott (1998), „prin concentrarea pe structura normativã,
analiºtii sistemului raþional au trecut cu vederea structura com-
portamentalã a organizaþiilor. Aflãm multe de la ei despre pla-
nuri ºi programe ºi premise, despre roluri ºi reguli ºi reglemen-
tãri, dar foarte puþin despre comportamentul real al partici-
panþilor organizaþionali. Structura este celebratã; acþiunea este
ignorat㓠(p. 55).
Cuvinte cheie
• sisteme închise ºi deschise
• sisteme raþionale ºi naturale
• managementul ºtiinþific
• principii manageriale de raþionalizare a activitãþilor
organizaþionale
97
• birocraþie Capitolul 5
• legitimitate
• autoritate
• raþionalitate completã sau limitatã ORGANIZAÞIILE CA SISTEME
• ierarhie
• decizie NATURALE ªI ÎNCHISE

Întrebãri ºi subiecte de comentat

F Ce relaþii pot fi stabilite între tipurile de organizaþii ºi te-
oriile despre organizaþii? Particularizaþi relaþiile în funcþie
de perioade istorice distincte.
F Specificaþi caracteristicile organizaþiilor concepute ca sis-
teme raþionale ºi închise.
F Comentaþi: „prin concentrarea pe structura normativã,
analiºtii sistemului raþional au trecut cu vederea structura
comportamentalã a organizaþiilor“.
F Comparaþi teoriile prezentate una cu alta ºi apoi identifi-
caþi similaritãþi ºi diferenþe.
Pe la sfârºitul anilor 1920, limitele, neajunsurile ºi insatis-
facþiile legate de paradigma raþionalistã de analizã organiza-
þionalã au creat premisele unei schimbãri radicale în modul de
înþelegere ºi interpretare a organizaþiilor.Devenise din ce în ce
mai evident cã pentru a evada din cadrul de referinþã al ºtiinþei
mecanice sau al preocupãrilor strict tehnice, inginereºti, era
necesarã considerarea altor aspecte ce fuseserã total neglijate
pânã atunci. În acest context se contureazã un nou model de
înþelegere ºi explicare a organizaþiilor, centrat pe considerarea
lor ca sisteme naturale.

Organizaþia este o În opoziþie cu abordarea raþionalistã

colectivitate socialã ce accentua caracterul instrumenta-
list al organizaþiilor ºi, prin aceasta,
structura lor formalã, normativã, teoreticienii sistemelor natu-
rale sunt interesaþi în special de studierea acelor caracteristici
ce le definesc ca organisme sau colectivitãþi sociale. O astfel
de perspectivã deplaseazã accentul, în mod inerent, spre con-
siderarea vieþii comportamentale a acestor colectivitãþi sociale,
respectiv spre studierea ºi explicarea acelor aspecte responsa-
bile de apariþia, cristalizarea ºi varietatea formelor de manifes-
tare ale comportamentului social în organizaþii. Preocupãrile
centrale ale promotorilor acestui model sunt legate de analiza
structurilor informale ºi a modului în care acestea influenþeazã
organizarea formalã, de mecanismele de integrare a necesitã-

98 99
þilor individuale cu cele organizaþionale sau de probleme mai
generale raportabile la „supravieþuirea“ organizaþiei.
Comunicarea cu Totuºi, centrându-se pe studierea ace-
mediul exterior lor aspecte ce þin mai degrabã de struc-
încã nu este analizatã tura ºi procesele organizaþionale in-
terne, cei mai mulþi teoreticieni ai
acesui model au neglijat sau au fost puþin interesaþi de conside-
rarea relaþiilor dintre organizaþie ºi mediu. Prin urmare, aceastã
a doua etapã din evoluþia teoriilor organizaþionale este marcatã
încã de paradigma de abordare a organizaþiilor ca sisteme în-
chise, motiv pentru care a ºi fost identificatã drept etapa „or-
ganizaþiilor naturale ºi închise“. Desigur, ca ºi în cazul etapei
dominatã de paradigma raþionalistã, perspectiva organizaþiilor
ca sisteme naturale include mai multe tipuri de abordãri care,
dincolo de aspectele comune, deja menþionate, au ºi destule ca-
racteristici care le diferenþiazã. Vom prezenta în continuare
principalele teorii sau modele explicative ce pot fi considerate
reprezentative pentru aceastã a doua etapã din evoluþia gândirii
ºi analizei organizaþionale: ºcoala relaþiilor umane, teoria lui
Barnard cu privire la comportamentul cooperator în organiza-
þiile formale ºi teoria instituþionalã a lui Selznick.
Relaþiile umane
Cele mai importante contribuþii la dezvoltarea orientãrii cu-
noscute sub numele de „relaþiile umane“ au fost aduse de psiho-
logul George Elton Mayo ºi sociologul Fritz Roethlisberger.
Ce factori influenþeazã Ei ºi-au început cercetãrile în 1924,
productivitatea muncii? la uzinele Hawthorne (aparþinând de
Western Electric Company) care pro-
duceau materiale telefonice. Scopul iniþial al investigaþiilor lor
a fost acela de a studia relaþia dintre condiþiile de muncã ºi pro-
ductivitate. Pentru aceasta, într-o primã fazã, ei au inþiat o serie
100
de experimente prin care încercau sã determine relaþia dintre
intensitatea iluminãrii ºi eficenþa muncii. Muncitorii au fost îm-
pãrþiþi în douã grupuri: grupul test (experimental) urma sã lu-
creze în condiþiile unor intensitãþi diferite de iluminare; grupul
de control trebuia sã lucreze în condiþiile unei intensitãþi con-
stante a iluminãrii. În experimentele realizate asupra grupului
test, cercetãtorii au crescut progresiv ºi apoi au descrescut in-
tensitatea luminii (pânã la un nivel aproape egal cu cel al lu-
minii lunii), încercând sã observe efectele pe care diferitele in-
tensitãþi ale iluminãrii le-ar avea asupra productivitãþii muncii.
Rezultatele s-au dovedit însã neconcludente. Nu s-a putut do-
vedi cã ar exista o relaþie pozitivã între intensitatea iluminãrii
ºi eficienþa muncii. Astfel, s-a observat cã, indiferent de creºte-
rea sau descreºterea intensitãþii luminii, productivitatea a cres-
cut atât în grupul test cât ºi în cel de control. Rezultatele nega-
tive obþinute au determinat cercetãtorii sã realizeze dificultatea
testãrii efectului unei singure variabile într-o situaþie complexã
în care existau mai multe variabile necontrolate. Ca atare, s-a
considerat necesarã realizarea unui alt experiment în care sã
poatã fi mai bine controlate variabilele care afecteazã producti-
vitatea muncii. În proiectarea noului experiment s-a decis ca
un grup de cinci fete sã fie plasat într-o camerã separatã („ca-
mera de testare“), astfel încât fetele sã fie atent observate, con-
diþiile de lucru bine controlate, iar productivitatea riguros mã-
suratã. Acest grup de fete a fost studiat timp de cinci ani, supus
observãrii sistematice ºi controlului riguros, atât în privinþa
condiþiilor de muncã cât ºi a productivitãþii. În timpul experi-
mentului au fost fãcute înregistrãri permanente cu privire la
temperatura ºi umiditatea camerei, numãrul orelor de somn al
fiecãrei fete, calitatea ºi cantitatea hranei servitã de fiecare fatã
în ziua precedentã etc. Bineînþeles cã productivitatea era atent
mãsuratã, respectiv timpul în care fiecare fatã asambla un releu
telefonic compus din aproximativ 40 de pãrþi. Care au fost însã
rezultatele? Dupã o perioadã de timp, un statistician a încercat
sã stabileascã o relaþie între variaþiile din productivitatea muncii
ºi cele din mediul fizic. Din pãcate, nu s-a putut gãsi nici mãcar
101
o singurã corelaþie care sã aibã semnificaþie statisticã. Din nou,
deci, rezultate negative. În aceastã situaþie, s-a decis ca în „ca-
mera test de asamblare a releelor telefonice“ sã fie introduse o
serie de schimbãri în condiþiile de muncã, respectiv condiþii
experimentale diferite de lucru, în ideea de a determina efec-
tele lor asupra productivitãþii muncii. Experimentul s-a realizat
în 13 faze ºi a durat 2 ani. În fiecare din aceste faze s-au fãcut
schimbãri legate de numãrul ºi durata pauzelor de odihnã, lun-
gimea zilei ºi sãptãmânii de lucru, servirea unui prânz în tim-
pul pauzei principale de odihnã etc. Dupã primul an ºi jumã-
tate, în noile condiþii experimentale, s-a constatat o creºtere
substanþialã a productivitãþii muncii. Totodatã, fetele pãreau
fericite datoritã atât îmbunãtãþirii condiþiilor de muncã, a sala-
riilor mai mari pe care le obþineau în urma creºterii productivi-
tãþii, cât ºi datoritã atenþiei considerabile de care se bucurau
atât din partea conducerii cât ºi a cercetãtorilor. În faza a douã-
sprezecea a experimentului însã, unul dintre cercetãtori a sug-
erat revenirea la condiþiile iniþiale de muncã, respectiv la sãp-
tãmâna de lucru de 48 de ore, fãrã pauze de odihnã ºi prânzuri
speciale. Care a fost consecinþa acestei schimbãri fundamen-
tale? S-a constatat cã deºi moralul fetelor a scãzut simþitor, pro-
ductivitatea s-a menþinut la un nivel înalt. Interpretarea datã de
cercetãtori acestui rezultat al experimentelor Hawthorne este
consideratã ca fiind „marea iluminare“ apãrutã din cercetare.
Iatã cum explicã F. Roethlisberger aceast㠄iluminare“: „Ceea
ce au demonstrat experimentele în mod dramatic ºi concluziv a
fost importanþa atitudinilor ºi sentimentelor muncitorilor. În
cele mai multe situaþii de muncã, semnificaþia unei schimbãri
este probabil sã fie la fel de importantã, dacã nu mai importantã
decât schimbarea însãºi“ (Roethlisberger, 1980, p. 33). Cu alte
cuvinte, o productivitate înaltã nu se obþine neapãrat prin sti-
mulente financiare ºi prin ameliorarea condiþiilor fizice de muncã.
Omul economic este Experimentele Hawthorne au de-
înlocuit de omul social monstrat cã nici deteriorarea, nici
integrat în relaþii umane
îmbunãtãþirea condiþiilor de muncã
102
nu au avut un efect semnificativ asupra productivitãþii. Ipoteza
iniþialã de la care au pornit cercetãtorii — conform cãreia ar
exista o relaþie simplã ºi directã între anumite schimbãri din
mediul fizic de muncã ºi rãspunsul muncitorilor la aceste schim-
bãri — s-a dovedit greºitã. Rezultatele primelor experimente
au demonstrat cã rãspunsurile muncitorilor la schimbãrile din
mediul fizic de muncã pot fi înþelese numai prin atitudinile lor,
respectiv prin „semnificaþia“ pe care aceste schimbãri le au
pentru ei. Iar semnificaþia pe care un muncitor o acordã schim-
bãrilor specifice din mediul de muncã nu este strict logicã; ea
depinde, pe de o parte, de contextul social în care s-a dezvoltat
individul ºi, pe de altã parte, de „tipul de satisfacþii umane pe
care le are din participarea sa socialã împreunã cu alþi munci-
tori din grupul de muncã cãruia îi aparþine ºi, deci, de efectul
schimbãrii asupra relaþiilor interpersonale“ (p. 36).
Promovând aceastã explicaþie, cercetãtorii semnalizeazã de
fapt importanþa considerãrii apartenenþei muncitorului la grupul
sau grupurile de muncã, ceea ce îl determinã sã acþioneze într-o
solidaritate naturalã cu colegii sãi. Individul nu reacþioneazã
neapãrat numai la stimulente economice, el este totodatã un pro-
dus al sentimentelor personale ºi al implicãrilor emoþionale. În
fapt, explicã cercetãtorii, atât modul de realizare al primelor
experimente cât ºi interpretarea datã rezultatelor acestora erau
în consens cu abordarea tayloristã a muncii ºi a oamenilor. Sau,
dupã cum constatã Roethlisberger, în primele experimente s-a
încercat manipularea unei situaþii umane în termeni nonumani.
S-a dorit, cu alte cuvinte, obþinerea unor date cu semnificaþie
umanã prin mânuirea unor becuri electrice ºi a reprezentãrii
grafice a curbelor de productivitate. Probabil cã lecþia cea mai
importantã oferitã de aceste experimente a fost c㠄soluþiile
umane“ nu pot fi gãsite decât prin considerarea aspectelor
umane ale unei situaþii. Oricum, devenise evident cã pentru in-
terpretarea în acest spirit a rezultatelor cercetãrilor era nece-
sarã înlocuirea conceptului taylorist de om economic (un om
motivat în primul rând de interese economice) cu cel de om
103
social (un om motivat în primul rând de relaþiile cu semenii
sãi).
Sistemele sociale Aceastã nouã viziune asupra compor-
au ºi o organizare tamentului uman, ce accentua impor-
informalã, iar succesul tanþa necesitãþilor sociale, ale atitudi-
lor depinde de
nilor ºi semnificaþiilor ce orienteazã
armonizarea intereselor
personale cu scopurile acþiunile oamenilor sau ale „relaþii-
organizaþiei lor umane“ pe care oamenii le stabi-
lesc la locul de muncã, a condus la
schimbarea radicalã a perspectivei de înþelegere ºi interpretare
a organizaþiilor. Descoperind rolul interacþiunilor neplanifi-
cate, al grupurilor de prietenie sau al sentimentelor de solidari-
tate ce ghideazã relaþiile dintre oameni, pe scurt, descoperind
rolul structurii sau „organizãrii informale“ în cadrul organizaþiei
formale, ºcoala relaþiilor umane a contribuit la zdruncinarea
principalelor supoziþii pe care se baza paradigma raþionalistã de
abordare a organizaþiilor. Rezultatul cel mai semnificativ al
experimentelor Hawthorne a constat în promovarea unei noi
viziuni asupra organizaþiilor, înþelese de data aceasta ca sis-
teme sociale, respectiv ca sisteme în care existã nu numai
structuri formale de organizare, ci ºi reþele sociale în care
oamenii interacþioneazã, se implicã emoþional, cautã înþelegere
ºi sprijin de la colegii de muncã, doresc sã obþinã satisfacþii nu
numai prin muncã, dar ºi prin interacþiunile sociale ce apar în
timpul muncii. Aceastã constatare a condus, de altfel, la for-
mularea supoziþiei fundamentale a ºcolii relaþiilor umane, con-
form cãreia eficienþa organizaþionalã este funcþie de comple-
mentaritatea ºi congruenþa dintre scopurile organizaþiei ºi
necesitãþile personale ale angajaþilor (Argyris, 1964).
Conducerea receptivã Un alt rezultat important al experi-
faþã de interesele ºi mentelor Hawthorne se referã la evi-
stãrile personale denþierea rolului conducerii în stimu-
larea ºi influenþarea comportamentului individual al membrilor
organizaþiei.Constatând cã fetele supuse experimentului ºi-au
104
crescut productivitatea datoritã satisfacþiei lor faþã de modul de
supraveghere ºi conducere, cercetãtorii au formulat supoziþia
cã performanþa ºi satisfacþia în muncã a angajaþilor sunt direct
determinate de caracteristicile liderilor, respectiv de calitatea
climatului de supraveghere ºi conducere.
Efectul Hawthorne În sfârºit, un alt rezultat interesant al
experimentelor realizate de reprezen-
tanþii ºcolii relaþiilor umane este cel cunoscut sub numele de
efectul Hawthorne. Cercetãrile au demonstrat cã productivita-
tea muncii a crescut nu datoritã schimbãrilor introduse, respec-
tiv ameliorãrii condiþiilor fizice de muncã, ci datoritã satisfac-
þiei ºi mulþumirii pe care le-au simþit fetele prin atmosfera mai
caldã creatã cu prilejul experimentului. În procesul de realizare
a experimentului — un aºa- numit experiment „controlat“ —
cercetãtorii au introdus în mod neintenþionat o schimbare care
s-a dovedit a fi mult mai importantã decât toate schimbãrile
„controlate“ de ei. Iar aceastã schimbare s-a referit la noutatea
situaþiei în care s-au aflat fetele datoritã atenþiei cu care au fost
înconjurate. De aici, concluzia cã noutatea sau interesul deter-
minat de o situaþie nouã vor conduce, cel puþin la început, la
rezultate pozitive. Astãzi, termenul de efect Hawthorne se re-
ferã la orice efect neintenþionat determinat de atenþia datã su-
biecþilor într-un experiment. Depistarea efectului Hawthorne a
ajutat ºi la explicarea cauzei pentru care schimbãrile introduse
de management au determinat creºteri ale productivitãþii pe ter-
men scurt, urmate de o revenire la situaþia iniþialã. Când nouta-
tea ºi interesul dispar, oamenii revin la vechile niveluri de pro-
ductivitate.
ªcoala relaþiilor Perspectiva deschisã de ºcoala rela-
umane se extinde þiilor umane în înþelegerea ºi inter-
pretarea comportamentului organiza-
þional a contribuit la stimularea unui mare numãr de alte cer-
cetãri dedicate problematicii conducerii (Lewin, Likert, Halpin
ºi Winer, Black ºi Mouton etc.) sau motivaþiei în muncã
105
(Maslow, Herzberg) ºi care au influenþat în mare mãsurã mo-
dul de raportare la practicile de organizare ºi conducere sau la
mecanismele de schimbare organizaþionalã.
Teoria X ºi teoria Y Cele mai semnificative aspecte ce
în formularea lui diferenþiazã ºcoala relaþiilor umane
McGregor de paradigma raþionalistã de abordare
a organizaþiilor sunt surprinse de Mc
Gregor care, propunându-ºi sã identifice principalele supoziþii
ale managementului din perspectiva înþelegerii naturii umane,
defineºte, în lucrarea sa „The Human Side of Enterprise“ (1960),
dou㠄filosofii“ sau concepþii manageriale ce ar ghida modul
de raportare al conducãtorilor la oameni: teoria X ºi teoria Y.
Fiecare din aceste teorii, bazate fiind pe o serie de supoziþii pri-
vind motivaþia muncii ºi conducerea, pot fi asociate cu una din
cele douã perspective de înþelegere a organizaþiilor.
Supoziþiile specifice teoriei X sunt urmãtoarele:
• oamenii obiºnuiþi sunt, prin natura lor, indolenþi, lipsiþi
de ambiþie, egoiºti, tinzând sã munceascã cât de puþin posibil;
• datoritã aversiunii lor funciare faþã de muncã, oamenii
trebuie constrânºi, controlaþi, dirijaþi, ameninþaþi ºi penalizaþi
pentru a-i determina sã munceascã în vederea realizãrii obiec-
tivelor organizaþionale;
• persoana medie preferã sã fie dirijatã, evitã responsabili-
tatea ºi este dominatã de nevoia de securitate mai mult decât
orice altceva.
Acestea sunt supoziþiile de bazã ale managementului ºtiin-
þific sau, dupã cum afirmã Mc Gregor, ale concepþiei tradiþio-
nale conform cãreia sarcina managementului este aceea de a
utiliza energia umanã pentru realizarea cerinþelor organizaþio-
nale. Este evident cã acceptarea acestor supoziþii de cãtre con-
ducãtori are o serie de implicaþii privind adoptarea strategiilor
de conducere. Astfel, în spiritul teoriei X, principiul funda-
mental al conducerii se referã la îndrumare ºi control prin
exercitarea autoritãþii. Este evident cã inerþia, pasivitatea ºi
chiar rezistenþa, specifice naturii umane, determinã necesitatea
106
activãrii membrilor organizaþiei prin mijloace coercitive, puni-
tive sau recompensatoare. Aceastã strategie motivaþionalã îºi
are raþiunea în nerecunoaºterea altor necesitãþi umane decât
cele fiziologice ºi de securitate.
În opoziþie cu teoria X, supoziþiile teoriei Y cu privire la
natura umanã sunt urmãtoarele:
• oamenii îºi pot investi energia fizicã ºi mentalã în muncã
cu aceeaºi uºurinþã cu care o cheltuie în distracþii sau odihnã;
• oamenii nu reacþioneazã numai la ameninþãri ºi control
permanent, ci au capacitatea de a se autocontrola. Angajarea în
muncã se poate realiza ºi prin motivaþii intrinseci;
• în condiþii favorabile, oamenii nu numai cã acceptã dar
vor dori sã-ºi asume responsabilitãþi.
Supoziþiile teoriei X sunt considerate de Mc Gregor a re-
prezenta chintesenþa abordãrii relaþiilor umane, prin opoziþie
cu cea a managementului ºtiinþific. Evident, adoptarea acestei
teorii are implicaþii importante ºi din perspectiva modului de
abordare a problemelor conducerii. Conform teoriei Y, princi-
piul fundamental al conducerii este integrarea, respectiv crea-
rea condiþiilor organizaþionale ºi a mecanismelor prin care
oamenii sã-ºi poatã realiza cel mai bine propriile necesitãþi ºi
scopuri, orientându-le în acelaºi timp eforturile spre realizarea
obiectivelor organizaþionale. Modalitatea cea mai eficientã de
realizare a obiectivelor organizaþionale este deci aceea de a le
armoniza cu necesitãþile ºi scopurile membrilor organizaþiei.
ªcoala relaþiilor Miºcarea relaþiilor umane a creat un
umane este criticabilã interes deosebit atât în cercurile aca-
demice cât ºi în cele industriale. Aºa
cum a reieºit, multe din ideile ºi supoziþiile avansate în cadrul
acestei abordãri au fost preluate, aplicate, dezvoltate sau rafi-
nate în cercetãri ulterioare. Totuºi, aºa cum se întâmplã de
multe ori când apare o nouã teorie, mulþi dintre adepþii relaþi-
ilor umane au exagerat importanþa conceptelor ºi ideilor dez-
voltate în cadrul acestei orientãri. De exemplu, unii susþinãtori
ai acestei teorii au pus în ecuaþie moralul dintr-o organizaþie cu
107
productivitatea, afirmând cã acestea sunt în mod necesar rela-
þionate. Cercetãri ulterioare au demonstrat cã nu existã o relaþie
semnificativã între moral ºi productivitate, aceasta din urmã
fiind legatã, în primul rând, de motivaþie ºi alþi factori fãrã tan-
genþã cu moralul.
O altã criticã adusã orientãrii relaþiilor umane vizeazã con-
centrarea interesului exclusiv pe studierea factorilor personali
ºi interpersonali sau limitarea explicaþiilor privind problemele
organizaþiilor la consecinþele psihologice ale relaþiilor interper-
sonale defectuoase (Perrow, 1973, 1977). Dacã astfel de critici
au în vedere mai degrabã aspectul empiric al cercetãrii, altele
se constituie în adevãrate atacuri la adresa „ideologiei“ ce ar
fundamenta abordarea relaþiilor umane. Sau, aºa cum remarcã
R. Scott (1998), „în mod paradoxal, miºcarea relaþiilor umane,
dezvoltatã aparent pentru a umaniza raþionalitatea rece ºi cal-
culatã a fabricii ºi atelierului, a ajuns rapid sã fie atacatã pe
motiv cã a reprezentat doar o formã de exploatare mai subtilã
ºi rafinat㓠(p. 65). Se apreciazã, în acest context, cã însãºi în-
cercarea de „umanizare“ a muncii trebuie înþeleasã nu ca un
scop în sine, ci doar ca un mijloc de atingere a unui alt scop, ºi
anume creºterea productivitãþii. Într-o altã formulare, „relaþiile
umane au fost prea des propovãduite ºi percepute ca un mijloc
de de a stoarce mai multã muncã de la subordonaþi prin anga-
jarea lor într-o formã de «curtoazie industrial㻓 (J. B. Ritchie,
1976, p. 64).
Totuºi, dincolo de aceste raportãri critice la conceptele,
ideile sau supoziþiile avansate de ºcoala relaþiilor umane, este
imposibil de trecut cu vederea impactul pe care l-a avut atât la
nivel practic, prin reconsiderarea metodelor de organizare a
muncii sau de conducere cât ºi la nivel teoretic, prin orientarea
ºi stimularea cercetãrilor privind motivaþia ºi satisfacþia în
muncã sau comportamentul de conducere.
108
Comportamentul cooperator
Chester Barnard este cunoscut atât ca teoretician ºi analist
al organizaþiilor cât ºi ca manager-practician, el fiind mai mulþi
ani preºedinte al companiei de telefoane New Jersey Bell Tele-
phone Company. Referindu-se la activitatea lui Barnard, Charles
Handy (1993) apreciazã cã el era un om de afaceri ce a putut
scrie cãrþi la fel de bine pe cât de clar gândea ºi acþiona. Aflân-
du-se într-o funcþie executivã, Barnard era permanent preocu-
pat de observarea ºi descrierea activitãþilor organizaþionale,
precum ºi a relaþiilor sociale ºi personale în care erau implicaþi
oamenii. Aceste observaþii au fost apoi integrate într-o lucrare
publicatã în 1938 ºi intitulatã The Functions of Executive.
Principiul acþiunii Principala contribuþie a lui Barnard
sociale cooperatoare stã la dezvoltarea teoriei organizaþionale
la baza funcþionãrii a constat în formularea principiului
organizaþiilor
ce ar fundamenta existenþa ºi func-
þionarea organizaþiilor, ºi anume acþiunea socialã cooperatoare.
Definind organizaþiile formale ca „sisteme cooperatoare“ sau
sisteme de activitãþi coordonate conºtient, Barnard este consi-
derat a fi primul teoretician important ale cãrui idei s-au consti-
tuit ca o contrapondere la principiile formulate în cadrul mana-
gementului ºtiinþific (Perrrow, 1977). Prin acest mod de defi-
nire a organizaþiilor, Barnard a accentuat aspectul lor coopera-
tor ºi implicit a dezavuat perspectiva mecanicistã de abordare
a acestora.
În elaborarea teoriei sale, Barnard porneºte de la premisa cã
oamenii trebuie sã coopereze, întrucât individul singular are o
putere limitatã de alegere ºi acþiune. Limitele unui individ sunt
definite de Barnard ca fiind acele obstacole sau piedici care
stau în calea dorinþei acestuia de a face ceea ce ºi-a propus sã
facã. Iar limitele individului sunt determinate, pe de o parte, de
situaþia în care acþioneazã (factorii fizici ai mediului cu care se
confruntã) ºi, pe de altã parte, de capacitãþile sale biologice.
Singura cale de a înfrânge aceste limite individuale este, în con-
109
cepþia lui Barnard, acþiunea socialã de cooperare. O organiza-
þie apare, aºadar, când sunt întrunite cel puþin douã condiþii:
1) existã persoane capabile sã comunice între ele ºi 2) acestea
doresc sã contribuie, prin acþiune, la realizarea unui scop comun.
În acest context, intenþia de a contribui prin acþiune la realiza-
rea unui scop comun înseamnã, de fapt, acceptarea de cãtre in-
divid a necesitãþii coordonãrii ºi cooperãrii prin renunþarea la
controlul acþiunii ºi conduitei personale. Desigur, remarcã
autorul, contribuþia fiecãrei persoane la acþiunea comunã nu
este constantã, ci ea variazã în funcþie de mai mulþi factori ra-
portabili la intensitatea angajamentului sau a dorinþei de parti-
cipare, satisfacþia sau insatisfacþia obþinutã etc. Prin urmare, în
orice sistem formal (organizaþie), nivelul consimþãmântului
general privind angajarea în acþiunea cooperatoare va fi marcat
de instabilitate, din moment ce este obþinut prin totalizarea do-
rinþelor individuale de participare.
O altã idee accentuatã de Barnard
Scopul organizaþiei: sã
inducã atât cooperarea prin modul de definire a organizaþii-
cât ºi acceptarea sa
lor vizeazã aspectul cooperator al
subiectivã
scopului organizaþional. Toate orga-
nizaþiile au un scop, dar simpla lui existenþã nu conduce auto-
mat la activitatea de cooperare. Pentru ca membrii unei organi-
zaþii sã coopereze este necesar ca scopul sã fie acceptat ºi con-
siderat relevant atât pentru þelul organizaþiei ca întreg cât ºi
pentru fiecare individ în parte. Prin aceastã formulare, Barnard
evidenþiazã aspectul subiectiv al scopului organizaþional, la fel
de important ca ºi aspectul cooperator. Implicaþia considerãrii
scopului din aceastã dublã perspectivã este cã, în mãsura în
care o persoanã acceptã scopul ca fiind relevant pentru organi-
zaþie ºi pentru ea însãºi, este probabil sã se angajeze în acþiune
ºi sã realizeze chiar ºi o activitate apreciatã ca dezagreabilã.
Aceastã înseamnã cã temeiul acþiunii cooperatoare este repre-
zentat de un scop cooperator, apreciat de participanþi ca fiind
cel al organizaþiei. Argumentând importanþa definirii scopului
organizaþional din aceastã dublã perspectivã (a organizaþiei ºi a
110
membrilor individuali), Barnard accentueazã ºi rolul conducerii
executive în determinarea angajamentului oamenilor faþã de
scopurile organizaþiei.
Conducerea În acest sens, el apreciazã cã o func-
formuleazã þie esenþialã a personalului manage-
scopuri comune, creºte rial este aceea de a inculca credinþa
comunicarea ºi menþine în existenþa realã a unui scop comun.
un tonus moral pozitiv
Aceastã responsabilitate implicã însã
abilitatea managementului de a adopta permanent sau de a
reînnoi scopurile organizaþionale astfel încât sã nu ajungã în
capcana ce distruge multe organizaþii: îndeplinirea scopurilor
poartã în sine germenii propriei dispariþii datoritã incapacitãþii
de reînnoire a acestora.
O altã funcþie esenþialã a managementului este aceea de a
furniza un sistem de comunicare prin care se face legãtura, pe
de o parte, dintre scopul comun ºi cei ce doresc sã coopereze
în vederea realizãrii acestuia ºi, pe de altã parte, între scop ºi
acþiune. Existã o paletã variatã a mijloacelor de comunicare,
mergând de la limbaj (scris ºi oral) la sensibilitatea clarvãzã-
toare. Aceasta înseamnã capacitatea (dezvoltatã de-a lungul ani-
lor de experienþã, instruire ºi relaþionare cu alþi oameni) de a
înþelege fãrã cuvinte sau de a intui nu doar situaþia ci ºi inten-
þia. Argumentând cã întreg sistemul de comunicare vizeazã în
fapt formularea scopului ºi trasmiterea ordinelor de coordonare
a acþiunii, Barnard accentueazã importanþa acestei funcþii a ma-
nagementului de a stabili relaþii de comunicare cu cei ce doresc
sã coopereze.
Pe lângã funcþiile de formulare a obiectivelor ºi furnizare a
sistemului de comunicare, Barnard menþioneazã încã o funcþie,
consideratã de altfel a constitui un aspect critic ºi un element
esenþial în determinarea succesului unei organizaþii. Aceastã
funcþie se referã la „protejarea lucrurilor esenþiale“ prin crea-
rea, animarea ºi apãrarea stãrii de spirit sau „moralului“
dintr-o organizaþie. Acceptând cã responsabilitatea principalã
a managementului este aceea de a stabili o relaþie de cooperare
între oameni ºi organizaþie, o astfel de funcþie presupune insu-
111
flarea unor puncte de vedere, atitudini fundamentale sau loiali-
tãþi prin care se va ajunge la subordonarea interesului indivi-
dual sau al cerinþelor minore ale codului personal binelui comun
sau interesului cooperator. Dac㠄menþinerea moralului“ este
un aspect esenþial în îndeplinirea acestei funcþii, existã ºi alte
mijloace la care poate apela personalul executiv: sisteme de
stimulente sau intimidãri, supraveghere ºi control sau educaþie
ºi instruire.
Barnard este un Prin combinarea ideilor teoretice cu
anticipator al teoriilor aspectele practice, teoria lui Barnard
manageriale actuale a avut, mai ales imediat dupã publi-
carea ei, un mare impact atât asupra
gândirii managerilor cât ºi în lumea academicã. Desigur, ulte-
rior ea a fost supusã unor critici mai mult sau mai puþin severe
(cum este cea a lui Perrow, care îl acuzã de „imperialism mo-
ral“), dar a ºi fost reconsideratã din perspectiva unor noi teme
de interes în analiza organizaþionalã. De exemplu, Peters ºi
Waterman (1982) se raporteazã la teoria lui Barnard extrem de
pozitiv, accentuând cã a fost primul teoretician ce a vorbit despre
rolul crucial al directorului executiv ca modelator ºi manager
al valorilor împãrtãºite de membrii organizaþiei. Este deci evi-
dent cã interesul stimulat de o teorie sau alta, precum ºi inter-
pretãrile de care se bucurã de-a lungul timpului sunt determi-
nate în mare mãsurã de propriul interes de cercetare al critici-
lor sau apologeþilor respectivei teorii.
Perspectiva adoptatã de Barnard în formularea teoriei sale
are multe elemente originale, dar ºi idei ce pot fi regãsite în
concepþia raþionalistã de abordare a organizaþiilor. Ceea ce îl
distanþeazã însã de aceasta este accentul pus pe aspectele non-
materiale, informale, interpersonale ºi morale ale cooperãrii
(Scott, 1998). Totuºi, prin recunoaºterea forþei acþiunii de coo-
perare, a importanþei structurilor informale ºi mai ales a nece-
sitãþii supravieþuirii, teoria lui Barnard poate fi inclusã fãrã în-
doialã în paradigma abordãrii organizaþiilor ca sisteme naturale.
112
Iniþierea analizei instituþionale
La puþin peste un deceniu de la apariþia lucãrii lui Barnard,
Philip Selznick publicã o lucrare, Leadership in Administra-
tion (1957), consideratã astãzi a reprezenta fundamentul abor-
dãrii instituþionaliste a organizaþiilor.
Instituþionalizarea În elaborarea teoriei sale, Selznick
valorilor umane în porneºte de la acceptarea ideii (în spi-
organizaþiile raþionale ritul în care au promovat-o adepþii a-
bordãrii raþionaliste) cã organizaþiile
sunt instrumente proiectate deliberat pentru atingerea unor
scopuri. Totuºi, argumenteazã el, a rãmâne blocat în aceastã
viziune înseamnã a accepta raþionalitatea ºi instrumentalitatea
organizaþiei ca un sistem „sterp“, lipsit de vlagã, al activitãþilor
coordonate conºtient. Organizaþia însã este alcãtuitã din oameni
care, prin însãºi prezenþa lor, coloreazã viaþa organizaþionalã
cu accente nonraþionale determinate de atitudinile, obiceiurile,
angajamentele sau perspectivele diferite, astfel încât raþionali-
tatea organizaþionalã ajunge sã fie constrânsã de „recalcitranþa
instrumentelor acþiunii“ — oamenii. Pentru a evada din aceastã
perspectivã limitatã de interpretare a organizaþiilor, Selznick
propune termenul de instituþie, considerat a surprinde mai su-
gestiv caracteristicile organizaþiei ca produs natural al presiu-
nilor ºi necesitãþilor sociale, respectiv ca un organism adapta-
tiv ºi replicator. O astfel de abordare ar presupune schimbarea
imaginii convenþionale despre organizaþii, ca aranjamente teh-
nice, inginereºti, de blocuri în construcþie, cu cea a unui orga-
nism. Pentru a surprinde ºi mai nuanþat acest proces de schim-
bare, Selznick introduce alte douã concepte considerate a sus-
þine noua imagine: „competenþã distinctiv㓠(acea caracteris-
ticã specificã sau unicã ce diferenþiazã o organizaþie de alta) ºi
„pesonalitate organizaþional㓠(în sensul actual al conceptului
de culturã organizaþionalã). În concepþia lui, atunci când orga-
nizaþia capãtã o identitate sau o personalitate distinctã prin in-
fuzarea structurilor sau activitãþilor cu valori mai presus de
113
cerinþele tehnice obiºnuite, se realizeazã instituþionalizarea.
Aceasta înseamnã cã infuzia cu valori transformã organizaþiile
în instituþii, oferindu-le o identitate distinctã. Iar când „institu-
þionalizarea este avansatã, perspective diferite, mentalitãþi ºi
alte angajamente se unificã, colorând toate aspectele vieþii or-
ganizaþionale ºi oferindu-i o integrare socialã ce trece dincolo
de coordonarea formalã ºi comandã (Selznick, 1957, p. 40).
Prin procesul de instituþionalizare, „maºina social㓠poate fi apre-
ciatã dincolo de rolul sãu strict tehnic, ea reflectând mai de-
grabã propria-i modalitate de a satisface necesitãþile personale
sau de grup. Ori de câte ori se produce transformarea oameni-
lor ºi a grupurilor din entitãþi neutre, tehnice, în participanþi mar-
caþi de sensibilitate ºi angajament, sau ori de câte ori oamenii
se ataºeazã de organizaþie sau de un mod de a face lucrurile ca
persoane ºi nu ca tehnicieni, organizaþia se transformã dintr-un
simplu instrument de folosinþã într-o sursã înalt valorizatã a
satisfacþiei personale. Acest proces de transformare este însã,
esenþialmente, un proces educaþional al cãrui succes depinde în
mare mãsurã de modul de implicare al liderului, de capacitatea
acestuia de a interpreta semnificaþiile ºi de a mânui tehnicile
educaþiei.
Liderul instituþional Asadar, ca ºi Barnard, Selznick ac-
promoveazã ºi centueazã rolul decisiv al liderului
apãrã valorile în procesul evolutiv al organizaþiei.
În viziunea sa, liderul instituþional este cel care dispune în cea
mai înaltã mãsurã de capacitatea de a promova ºi proteja valo-
rile. Prin îndeplinirea acestei misiuni el se distanþeazã de lide-
rul organizaþiei tradiþionale a cãrui principalã preocupare era
aceea de a gãsi calea cea mai bunã de adecvare a mijloacelor la
scopuri. Viaþa administrativã, remarcã Selznick, este marcatã
de tendinþa de separare a mijloacelor de scopuri, iar „cultul efi-
cienþei“ nu înseamnã altceva decât „calea modern㓠de supra-
accentuare a mijloacelor în defavoarea scopurilor, fie prin ac-
centuarea tehnicilor de organizare, fie prin concentrarea efor-
turilor pe întreþinerea unei maºini ce ar trebui sã funcþioneze
114
fãrã probleme. O astfel de perspectivã asupra eficienþei implicã
faptul cã scopurile sunt stabilite ºi resursele sunt disponibile.
Totuºi, în cele mai multe situaþii, lucrurile nu sunt nici pe de-
parte atât de certe. Aceasta înseamnã cã este posibil ca scopurile
sã nu fi fost definite sau, dacã au fost definite, sã nu fi fost pro-
iectate mijloacele necesare îndeplinirii lor. Iatã deci cã deter-
minarea mijloacelor nu reprezintã o problemã strict tehnicã, ci
este mai degrabã raportabilã la un proces complex de modelare
a personalitãþii sociale a instituþiei. Din aceastã perspectivã,
conducerea înseamnã mai mult decât accentuarea eficienþei
tehnice, ea fiind responsabilã, pe de o parte, de statuarea misi-
unii fundamentale a instituþiei ºi, pe de altã parte, de crearea
acelui „organism social“ prin care misiunea sã poatã fi înde-
plinitã.
Iatã, aºadar, cã însuºi procesul construcþiei instituþionale este
dependent în cea mai mare mãsurã de creativitatea conducerii,
de capacitatea ei de a remodela potenþialul uman ºi tehnologic
astfel încât sã îl transforme într-un organism în care sunt în-
truchipate noile valori. Dacã principala responsabilitate a con-
ducerii vizeazã construcþia unei identitãþi distincte prin proce-
sul de infuzare a valorilor, care sunt tehnicile pe cale le-ar pu-
tea folosi conducãtorii în realizarea acestei funcþii? Existã mai
multe tehnici, sugereazã Selznick, însã una din cele mai impor-
tante constã în elaborarea miturilor social integratoare. O astfel
de tehnicã vizeazã concentrarea liderului pe formularea, într-un
limbaj înãlþãtor ºi idealist, a acelor mesaje care transmit ceea
ce este absolut unic cu privire la scopurile ºi metodele organi-
zaþiei. Miturile convingãtoare, accentueazã Selznick, nu pot fi
niciodatã cinice sau manipulatorii. Având în vedere cã miturile
susþin realizarea necesitãþilor, este de aºteptat cã ele vor contri-
bui la crearea unui sens al misiunii împãrtãºit de toþi membrii
organizaþiei, obþinându-se în acest fel „armonia întregului“.
Din aceastã perspectivã, miturile pot fi considerate ca elemente
importante ale construcþiei instituþionale.
Trecând în revistã principalele concepte ºi idei promovate
de Selznick, se contureazã destul de clar specificul perspecti-
115
vei instituþionale de analizã a organizaþiilor: concentrarea pe
analiza structurilor ºi proceselor interne ce contribuie la con-
strucþia instituþionalã, importanþa acordatã liderului ca inþiator
ºi modelator al identitãþii sau personalitãþii distinctive a orga-
nizaþiei precum ºi accentuarea acelei caracteristici inerente
oricãrui organism social, ºi anume supravieþuirea.
Un prim pas spre Dacã analiza instituþionalã din pers-
deschiderea sistemelor pectiva preocupãrilor menþionate mai
naturale sus îl situeazã pe Selznick în paradig-
ma de abordare a organizaþiilor ca
sisteme naturale, este mai puþin probabil ca teoria sa sã poatã fi
inclusã în paradigma sistemelor închise. Astfel, spre deosebire
de ºcoala relaþiilor umane sau de teoria lui Barnard, care s-au
concentrat aproape exclusiv pe studierea structurilor ºi proce-
selor interne din cadrul organizaþiei, Selznick a demonstrat un
interes explicit pentru relaþia dintre organizaþii ºi mediu, chiar
dacã perspectiva lui a fost „selectiv㓠(Scott,1988). Adicã, me-
diul a fost perceput mai degrabã ca o sursã de presiuni ºi pro-
bleme, astfel încât, de-a lungul timpului, multe din angajamen-
tele instituþionale se dezvoltã tocmai pentru a face faþã constrân-
gerilor impuse de acesta.Aflându-se într-o relaþie de ostilitate
cu mediul, este probabil ca organizaþia sã cedeze în faþa tiraniei
acestuia ca preþ al supravieþuirii.
Chiar ºi adoptând o astfel de perspectivã privind relaþiile
dintre organizaþie ºi mediu, Selznick se distanþeazã de ceilalþi
reprezentanþi ai paradigmei sistemului natural ºi închis, putând
fi considerat mai degrabã un precursor al abordãrii organizaþi-
ilor ca sisteme deschise.
Perspectiva de abordare a organizaþiilor ca sisteme naturale
ºi închise, prin opoziþie cu abordarea raþionalistã, accentueazã
acele caracteristici considerate specifice organismelor, respec-
tiv colectivitãþilor sociale, ce vizeazã în principal existenþa anu-
mitor necesitãþi ce trebuiesc satisfãcute în numele supravie-
þuirii sistemului. Ideea integrãrii necesitãþilor individuale cu
116
cele organizaþionale s-a constituit într-o puternicã forþã ce a
declanºat ºi propulsat o serie de cercetãri dedicate studierii di-
feritelor mecanisme de satisfacere a necesitãþilor, rolului struc-
turilor informale în organizaþia formalã, reproiectãrii activitã-
þilor de muncã sau stilurilor de conducere etc. Unii teoreticeni,
cum sunt Barnard ºi Selznick, au extins multe din ideile ºi pre-
misele inþiale ale acestei abordãri, concentrându-se asupra unor
probleme de „cultur㓠organizaþionalã ºi accentuând impor-
tanþa considerãrii „întregului“ atât din perspectiva organizãrii
cât ºi a conducerii. Totuºi, dupã cum s-a observat, majoritatea
modelelor teoretice dezvoltate în aceastã perioadã au acordat
prea puþinã importanþã relaþiilor dintre organizaþii ºi mediu, din
acest punct de vedere rãmânând prinse în aceeaºi paradigmã a
organizaþiilor ca sisteme închise. Pe la începutul deceniului
cinci devenise din ce în ce mai evident cã înseºi problemele de
supravieþuire ale unui sistem capãtã relevanþã nu doar prin
concentrarea pe structurile ºi mecanismele lui interne, ci prin
considerarea a ceea ce se aflã în afara lui — mediul.
Cuvinte cheie
• sistem natural ºi închis
• structurã formalã ºi informalã
• om economic ºi om social
• efectul Hawthorne
• relaþii umane
• teoria X ºi teoria Y
• integrare
• cooperare (acþiune socialã cooperatoare)
• scopul organizaþiei
• instituþie socialã
• instituþionalizare
• lider instituþional
• culturã organizaþionalã
• valori împãrtãºite
117
 Întrebãri ºi subiecte de comentat Capitolul 6
F În ce sens a fost conceputã organizaþia ca sistem natural ºi
închis? Formulaþi rãspunsul referindu-vã la teoriile men-
þionate. ORGANIZAÞIILE CA SISTEME
F Cum au demonstrat Mayo ºi Roethlisberger importanþa RAÞIONALE ªI DESCHISE
relaþiilor umane în organizaþii?
F Comentaþi enunþul: „În cele mai multe situaþii de muncã,
semnificaþia unei schimbãri este probabil sã fie la de im-
portantã, dacã nu mai importantã decât schimbarea însãºi“.
F Cum ar trebui sã acþioneze conducerea conºtientã de im-
În modele teoretice prezentate pânã acum s-a putut observa
portanþa relaþiilor umane într-o organizaþie?
o evoluþie a gândirii ºi analizei organizaþionale din perspectiva
F Comparaþi teoria X ºi teoria Y.
modului de raportare la caracteristicile sau specificul (raþional
F Dupã Barnard, care sunt condiþiile esenþiale pentru consti-
sau natural) al organizaþiilor ca sisteme. Pe la mijlocul anilor
tuirea unei organizaþii? Cum ar trebui sã acþioneze con-
1950 se produce o altã schimbare radicalã ce vizeazã, de data
ducerea?
aceasta, modul de abordare ºi interpretare a relaþiilor dintre or-
F Cum poate instituþionalizarea sã depãºeascã raþionalitatea
ganizaþii ºi mediu. Este perioada în care teoreticienii ºi analiºtii
ºi instrumentalitatea organizaþiei? Ce consecinþe decurg
organizaþiilor încep sã fie preocupaþi de studierea dinamicii ºi
pentru conducere?
eficienþei organizaþionale prin raportare nu doar la componen-
F Formulaþi puncte de vedere critice la adresa concepþiilor
tele sau mecanismele interne ale sistemului ci ºi la cele ale su-
care analizeazã organizaþiile ca sisteme naturale ºi în-
prasistemului, respectiv la cerinþele, presiunile sau exigenþele
chise.
mediului din care fac parte.

Organizaþiile comunicã Începe astfel epoca abordãrii organi-

activ cu mediul lor zaþiilor ca“ sisteme deschise“, ghi-
exterior datã de principiul cã eficienþa ºi su-
pravieþuirea organizaþionalã depind de modul de adecvare a
structurilor ºi proceselor interne cu forþele sau caracteristicile
mediului, înþeles în termenii elementelor economice, politice,
culturale, sociale, tehnologice ºi interorganizaþionale. Preocu-
parea centralã în cadrul acestei perspective este deci aceea de a
studia schimburile reciproce sau interdependenþele dintre orga-
nizaþie ºi mediu, acesta fiind considerat o sursã esenþialã a in-
formaþiilor, energiei ºi ordinii prin care se asigurã însãºi supra-
vieþuirea sistemului. Specificul acestui mod de abordare constã
în faptul cã în loc „de a trece cu vederea mediul, cum tinde sã

118 119
fie cazul la cei mai mulþi din primii teoreticieni ai sistemelor
raþionale ºi naturale, sau de a-l vedea ca strãin ºi ostil, cum este
cazul unor teorii timpurii, perspectiva sistemului deschis accen-
tueazã raporturile reciproce care leagã ºi relaþioneazã organi-
zaþia cu acele elemente ce o înconjoarã ºi o penetreaz㓠(Scott,
1998, p. 100). Totuºi, ºi în cadrul acestei paradigme pot fi dis-
tinse douã tipuri de modele teoretice, promovate succesiv. Ast-
fel, într-o primã etapã, cuprinsã între anii 1960 ºi 1970, pers-
pectiva de abordare a organizaþiilor ca sisteme deschise este
cuplatã cu o revenire la prezumþiile mecaniciste despre modul
de funcþionare a organizaþiilor. Prin urmare, în conformitate cu
aceastã viziune, etapa este definitã, prin raportare la paradigma
dominantã, ca fiind cea a „sistemelor deschise ºi raþionale“. În
sfârºit, în urmãtoarea etapã (dupã anii 1970 pânã în prezent),
asistãm la o doua înlocuire a paradigmei raþionaliste cu cea a
organizaþiilor ca sisteme naturale. În consecinþã, aceastã ultimã
etapã din evoluþia teoriilor organizaþionale este caracterizatã
prin promovarea modelelor de abordare a organizaþiilor ca
„sisteme deschise ºi naturale“.
Ne vom referi în continuare la cele mai reprezentative mod-
ele teoretice dezvoltate în cadrul perspectivei de abordare a
organizaþiilor ca sisteme deschise ºi raþionale, ºi anume: teori-
ile de contingenþã ºi analiza costurilor tranzacþionale promo-
vatã de Williamson.
Contingenþa
Teoriile contingenþei argumenteazã, în esenþã, cã orice pro-
blemã (fie umanã, fie de structurã) a organizaþiilor trebuie abor-
datã nu la modul general, ci în funcþie de situaþia specificã.
Aceasta înseamnã cã nu existã o sin-
Nu existã o structurã
unicã de organizare, gurã sau „cea mai bun㓠structurã de
motivare sau conducere, organizare, formã de motivare sau
generatoare de eficienþã practicã de conducere care sã fie po-
120
trivitã în orice situaþie. Modul de abordare a fiecãrei din aceste
probleme trebuie adecvat cerinþelor situaþiei specifice, respec-
tiv tipurilor de activitãþi, de oameni sau de mediu în care func-
þioneazã organizaþia. Este evident cã o astfel de afirmaþie a pre-
supus chestionarea ºi reconsiderarea ideilor promovate de teo-
reticienii clasici, al cãror interes era centrat pe gãsirea unor
principii universal valabile, aplicabile tuturor organizaþiilor,
indiferent de timp sau spaþiu social. O altã implicaþie a noului
mod de abordare vizeazã problema eficienþei organizaþionale.
Dacã nu existã o singurã cale, cea mai bunã, de organizare, în-
seamnã cã însãºi eficienþa organizaþiei va fi determinatã de mo-
dul de adecvare a structurii ºi proceselor interne ale organiza-
þiei cu natura mediului în care funþioneazã. Drept urmare, dife-
ritele moduri de organizare nu pot produce acelaºi tip de efi-
cienþã. Noua perspectivã de abordare chestioneazã însã ºi alte
aspecte, raportabile, de exemplu, la stabilirea scopurilor sau
schimbarea organizaþionalã, considerate în trecut a fi determi-
nabile prin însuºi modul de proiectare a structurii organizaþio-
nale. Constituindu-se ca o provocare la adresa interpretãrii or-
ganizaþiilor ca sisteme închise, teoriile de contingenþã promo-
veazã ºi accentueazã ideea c㠄o mare parte a «varianþei» din
comportamentul unor firme depinde de mediu.Am devenit mai
realiºti în ceea ce priveºte gradul limitat de schimbare ce poate
fi determinat prin eforturile interne. Scopurile organizaþiilor,
incluzând pe cele de profit ºi eficienþã, variazã în mare mãsurã
între întreprinderi ºi variazã sistematic în funcþie de întreprin-
deri. Aceasta sugereazã cã impactul unei conduceri mai bune
prin ea însãºi va fi limitat din moment ce atât de multe lucruri
vor depinde de forþele pieþei, de competiþie, legislaþie, natura
forþei de muncã, tehnologiile disponibile ºi inovaþiile promo-
vate º.a.m.d.“ (Ch. Perow, 1977, p. 13).
Adaptarea unei În cadrul abordãrii de contingenþã au
organizaþii este
dependentã de
fost promovate extrem de multe studii,
caracteristicile ei interne analize ºi modele a cãror prezumþie
fundamentalã era cã modul de adec-
ºi de mediul în care
funcþioneazã vare dintre caracteristicile interne
121
ale organizaþiilor ºi cerinþele mediului va determina însãºi ca-
pacitatea lor de adaptare. De altfel, tocmai aceastã supoziþie
conform cãreia organizaþiile, în mãsura în care urmãresc obþi-
nerera eficienþei, vor trebui sã-ºi adapteze structurile de orga-
nizare la cerinþele mediului, trimite la argumentul raþionalist de
analizã a sistemelor. Prin urmare, combinarea acestei perspec-
tive raþionaliste cu cea a organizaþiiilor ca sisteme deschise de-
terminã includerea teoriilor de contingenþã în paradigma „sis-
tem deschis ºi raþional“. Ne vom referi în continuare la câteva
din cele mai influente teorii dezvoltate în cadrul abordãrii de
contingenþã.
Mediul stabil sau cel Unul din studiile de referinþã în care
turbulent solicitã organi- este analizatã relaþia dintre structura
zare mecanicã, respectiv organizaþiei ºi mediu aparþine engle-
pe cea organicã, dacã se zilor Tom Burns ºi G. M. Stalker
aºteaptã performanþe (1961). Pornind de la ipoteza cã orga-
nizaþiile care funcþioneazã în medii
stabile iau forme structurale diferite de organizaþiile care func-
þioneazã în medii dinamice (turbulente), cei doi cercetãtori au
studiat o serie de firme din industrii diferite. Rezultatele cerce-
tãrilor i-au condus la concluzia cã, în funcþie de cele douã
tipuri diferite de mediu, organizaþiile se diferenþiazã în mod
fundamental atât în ceea ce priveºte structura de organizare cât
ºi modul de funcþionare. Burns ºi Stalker au definit cele douã
tipuri de organizare ca sisteme mecanice ºi respectiv sisteme
organice. Acestea trebuie înþelese însã ca „tipuri ideale“ de or-
ganizare care reprezintã extremele unui continuum de-a lungul
cãruia pot fi plasate cele mai multe organizaþii.
Tipul mecanic de organizare corespunde unor condiþii rela-
tiv stabile ºi este caracterizat printr-o diferenþiere foarte accen-
tuatã a sarcinilor de realizat, ca ºi printr-o ierarhie foarte clarã
a responsabilitãþii ºi autoritãþii. Se acordã o importanþã foarte
mare comunicãrii ºi interacþiunii pe verticalã (între superiori ºi
subordonaþi), ca ºi loialitãþii ºi supunerii faþã de superiori. Acest
tip de organizare corespunde în mare parte sistemului birocra-
tic weberian de tip raþional-legal.
122
Tipul organic de organizare corespunde condiþiilor insta-
bile, specifice situaþiilor în care apar în permanenþã probleme
noi, necunoscute ºi care nu pot fi nici împãrþite în subsarcini
specifice, nici distribuite specializãrilor existente. Ca atare,
existã o adaptare ºi o redefinire permanentã a sarcinilor indivi-
duale. De asemenea, procesul de comunicare ºi interacþiune
dintre oameni se bazeazã mai mult pe informaþii ºi consultanþã
decât pe ordine ºi el se poate produce la orice nivel, în funcþie
de necesitãþi.
Burns ºi Stalker considerã cã performanþa organizaþionalã
va fi optimã atunci când sistemul mecanic este asociat cu un
mediu stabil, iar sistemul organic cu un mediu dinamic. Dacã
nu existã o adecvare între tipul de sistem ºi mediu, atunci per-
formanþa organizaþionalã va avea de suferit.
Structurile organiza- Necesitatea adecvãrii dintre structura
þionale sunt dependente organizaþionalã ºi caracteristicile me-
de mediul în care diului pentru obþinerea unor perfor-
funcþioneazã, presupu-
manþe înalte a fost confirmatã ºi de
nând diferenþierea ºi
integrarea studiile realizate de P. Lawrence ºi
J. Lorch (1967). Cei doi cercetãtori
argumenteazã cã unor medii diferite le sunt specifice cerinþe
diferite astfel cã, în confruntarea lor cu mediul, organizaþiile
trebuie sã-ºi dezvolte structuri care sã fie contingente cu exi-
genþele variate ale diferitelor medii. Ei au studiat mai multe
organizaþii din trei tipuri diferite de industrii: materiale plas-
tice, produse alimentare ambalate ºi recipiente standardizate.
Industria materialelor plastice a fost consideratã ca funcþio-
nând într-un mediu dinamic, cu schimbare rapidã, în care atât
natura tehnologiei cât ºi cerinþele clienþilor erau impredictibile.
Întreprinderile din industria standardizatã a recipientelor(con-
tainerelor), pe de altã parte, funcþionau într-un mediu stabil ºi
predictibil. Industria elementelor ambalate se afla între aceste
douã extreme. Este evident cã cele trei tipuri de medii au fost
diferenþiate în funcþie de gradul lor de certitudine. Pe de altã
parte, Lawrence ºi Lorch au fost preocupaþi ºi de studierea
123
unor caracteristici ale structurii organizaþionale. Ei au argumen-
tat cã, pentru a se confrunta eficient cu mediul, organizaþiile
trebuie sã-ºi dezvolte unitãþi compartimentate, fiecare dintre
acestea având o sarcinã anume în relaþie cu cerinþele din afara
firmei. De exemplu, într-o companie alcãtuitã din mai multe
departamente (producþie, vânzãri, proiectare etc.), fiecare din
acestea va avea sarcini specifice (de aprovizionare, cercetarea
pieþei, adoptarea unei anumite tehnologii etc.). Aceastã dife-
renþiere a funcþiilor ºi sarcinilor este asociatã cu o serie de alte
diferenþe privind orientãrile cognitive ºi emoþionale ale mana-
gerilor din diferite unitãþi, precum ºi cu cele din structura for-
malã a diferitelor departamente. De exemplu, departamentul
de cercetare ºi dezvoltare poate avea mai degrabã o structurã
informalã ºi o percepþie asupra timpului diferite de structura
formalã ºi percepþia mai acutã privind presiunea timpului ce
sunt caracteristice departamentului de producþie. Dincolo de
aceste diferenþieri, organizaþia este totuºi un sistem ale cãrui
structuri ºi activitãþi trebuie coordonate dacã se doreºte obþi-
nerea unor beneficii în confruntarea cu mediul. Ca atare, este
necesarã ºi o integrare a activitãþilor ºi subunitãþilor organiza-
þiei. Diferenþierea ºi integrarea reprezintã deci cele douã as-
pecte fundamentale ale structurii organizaþionale.
În cadrul cercetãrii realizate pe organizaþiile din cele trei
tipuri de industrii (medii), Lawrence ºi Lorch au pornit de la
ipoteza conform cãreia, cu cât mediul în care funcþioneazã or-
ganizaþia este mai dinamic, cu atât mai mare va fi gradul de di-
ferenþiere între subsistemele componente. Aceasta înseamnã
cã într-o organizaþie care funcþioneazã într-um mediu stabil ar
putea exista un set unitar de programe, scopuri ºi aºteptãri, va-
labile pentru toþi membrii organizaþiei. Într-un mediu dinamic
însã, cerinþele de schimbare rapidã ºi flexibilitate pot fi dublate
de unele cerinþe (atât ale mediului cât ºi ale administrãrii orga-
nizaþiei) pentru condiþii mai stabile. Din acest motiv, Lawrence
ºi Lorch au sperat sã gãseascã un grad mai înalt de diferenþiere
structuralã ºi normativã în industria materialelor plastice decât
în cea a recipientelor. În plus, ei au argumentat cã într-un me-
124
diu dinamic, necesitatea diferenþierii este la fel de mare cu cea
a integrãrii. Aceasta înseamnã cã o organizaþie bine structuratã
în subunitãþi, dar care nu reuºeºte sã asigure coordonarea ºi in-
tegrarea lor va deveni cu timpul ineficientã.
Rezultatele cercetãrii lui Lawrence ºi Lorch au validat am-
bele ipoteze. Ei au clasificat organizaþiile din cele trei tipuri de
industrii în organizaþii cu performanþe înalte, medii ºi mici,
putând testa astfel afirmaþia cã eficienþa organizaþionalã este
determinatã de gradul de adecvare dintre structura unei orga-
nizaþii ºi cerinþele mediului. De exemplu, în industria materia-
lelor plastice, organizaþiile cele mai eficiente s-au dovedit a fi
cele care dispuneau atât de un grad înalt de diferenþiere cât ºi
de integrare. În schimb, în industria standardizatã a recipienþi-
lor, organizaþiile cele mai eficiente aveau un grad scãzut de di-
ferenþiere ºi, în consecinþã, o mai micã nevoie de integrare.
Paralel cu promovarea acestor modele teoretice au fost ini-
þiate o serie de alte cercetãri axate în principal pe analiza struc-
turii organizaþionale (consideratã ca variabilã dependentã) prin
raportarea la un numãr variat de alte variabile explicative (in-
dependente). Întrucât ipoteza de bazã a acestor cercetãri era cã
eficienþa organizaþionalã depinde de gradul de adecvare dintre
structura organizaþionalã ºi alþi factori importanþi precum teh-
nologia, sistemele de control, incertitudinea etc., astfel de cer-
cetãri pot fi incluse în cadrul abordãrilor de contingenþã. În-
trucât prezumþia acestor modele explicative era cã structurile
organizaþionale pot fi proiectate raþional în vederea creºterii
eficenþei este evident cã ele aparþin paradigmei sistem deschis
ºi raþional.
Structura organizaþionalã Una din cele mai importante con-
este dependentã de tribuþii pe aceastã direcþie de analizã
tehnologia utilizatã în a structurilor organizaþionale aparþine
organizaþie
cercetãtoarei britanice Joan Wood-
ward (1958, 1965). Încercând sã determine factorii respons-
abili de adoptarea unui anumit tip de structurã organizaþionalã,
cercetãtoarea a avansat iopteza cã adoptarea de cãtre o firmã a
125
regulilor clasice de organizare, cu o diviziune strictã între mun-
citori ºi conducere, nu reprezintã o garanþie pentru succesul
firmei, nici în ceea ce priveºte performanþa productivã ºi nici
factorul uman. Aceasta presupunea cã ar trebui gãsite alte va-
riabile care sã explice succesul sau eºecul firmei. Pornind de la
aceastã ipotezã, Woodward a luat în considerare variabila teh-
nologie, iar analiza diferenþelor dintre tehnologii a condus-o la
descoperirea existenþei unei relaþii între tehnologie ºi structura
organizaþionalã. Mai mult, aceastã legãturã nu era o simplã
asociaþie a celor douã variabile, ci implica o relaþie cauzalã.
Woodward nu a pretins cã tehnologia ar fi singurul factor
important în determinarea structurii organizaþionale ci cã, din
punct de vedere ºtiinþific, avea avantajul cã putea fi izolat ºi
studiat cu mai multã uºurinþã decât orice alþi factori similari.
Pentru a analiza variabilele tehnice, Woodward a selectat 100
de firme industriale pe care le-a clasificat în trei mari categorii,
în funcþie de mãrimea ciclurilor de producþie: 1) firme cu pro-
ducþie de unitãþi ºi de serie micã; 2) firme cu producþie pe scarã
mare ºi producþie de masã ºi 3) firme cu producþie în flux con-
tinuu.
Pe scala menþionatã, sistemele de producþie sunt ierarhizate
atât în ordinea complexitãþii tehnice, cât ºi a dezvoltãrii isto-
rice pentru cã, de obicei, ele coincid. Astfel, producþia artico-
lelor unicat (la cererea clienþilor) este cea mai timpurie ºi mai
simplã formã de fabricaþie, în timp ce întreprinderile cu pro-
ducþie în flux continuu sunt cele mai recente ºi mai complexe.
Legãtura dintre aceste douã extreme este fãcutã de producþia
de masã sau producþia de serie mare, ilustratã cel mai frecvent
prin industria de automobile cu linia sa tipicã de asamblare.
Prin clasificarea celor 100 de firme în funcþie de tipul de
tehnologie în care se încadreazã, cercetãtoarea a ajuns la iden-
tificarea unor relaþii între tehnologie ºi structura organizaþio-
nalã. De exemplu, ea a demonstrat cã numãrul nivelelor de
autoritate creºte, iar necesitatea pentru coordonare frecventã
descreºte pe mãsurã ce se trece de la tehnologia mai simplã a
producþiei unicat spre cea mai complexã a fluxului continuu de
126
producþie. Trecerea de la tehnologia simplã la cea complexã
conduce de asemenea la creºterea uºurinþei de evaluare a per-
formanþei ºi la descreºterea conflictelor intraorganizaþionale.
Totodatã, ea a demonstrat cã firmele cele mai eficiente sunt
cele care au o structurã de organizare apropiatã de structura
medianã de organizare pentru tipul respectiv de tehnologie.
Firmele care aveau structuri foarte diferite de forma medi-
anã de organizare erau mai puþin eficiente. Pentru a exemplifi-
ca, tehnologia din producþia cu flux continuu specificã în mare
mãsurã sarcinile de realizat, astfel încât conducãtorii dispun de
mai mult timp pentru a se concentra pe menþinerea unor relaþii
sociale pozitive între muncitori. În producþia de unicate, pe de
altã parte, un conducãtor are atât sarcina de a controla fluxul de
producþie cât ºi aceea de a menþine relaþii bune între oameni.
Aceste sarcini ale conducãtorului sunt facilitate însã de natura
muncii specifice acestui tip de tehnologie, care este foarte fle-
xibilã, cu un feed-back rapid, astfel încât conducãtorii pot face
schimbãri care sã rãspundã atât cerinþelor tehnologice cât ºi ce-
lor sociale. În tehnologiile specifice producþiei de masã, munca
nu este atât de flexibilã încât sã ofere conducãtorului posibili-
tatea de a o adecva necesitãþilor sociale ºi nici atât de riguros
controlatã tehnologic încât sã-l elibereze pe conduccãtor de
necesitatea de a se ocupa de relaþiile interpersonale dintre oameni.
În aceastã situaþie, coordonarea ºi controlul nu sunt suficient
realizate, iar sursele de conflict sunt maxime. Firmele care s-au
distanþat foarte mult de aceste tipuri „pure“ de control au ajuns
neproductive. De aceea se poate argumenta cã existã o formã
de organizare pentru fiecare sistem de producþie. Astfel, în
producþia de unicate cea mai potrivitã formã este piramida
scurtã de organizare, cu baza largã, în timp ce în producþia în
flux continuu cea mai potrivitã formã este piramida înaltã de
organizare, cu baza îngustã, cu multe niveluri ºi cu un interval
redus de control la nivelurile de mijloc ºi cele inferioare con-
ducerii.
127
 Structurile organiza- Într-o lucrare ulterioarã, în colabo-
þionale sunt dependente rare cu T.K. Reeves, Woodward
de metodele de control (1970) ºi-a revizuit critic cercetãrile
din organizaþie
anterioare ºi a prezentat unele idei
noi cu privire la relaþia dintre tehno-
logie ºi structura organizaþionalã. Cei doi cercetãtori au arãtat
cã ceea ce influenþeazã de fapt structura organizaþionalã se re-
ferã mai curând la metodele de control organizaþional decât la
tehnologie în sine. Argumentând cã sistemele de control pot
varia pe douã dimensiuni (de la controlul ierarhic, personal, la
o extremã, la controlul mecanic, impersonal, la cealaltã extremã,
ºi de la controlul unitar la cel fragmentat), cei doi cercetãtori
afirmã cã fiecare din cele trei tipuri tehnologice identificate
reflectã diferite combinaþii ale tipurilor de control. S-a demon-
strat astfel cã firmele cu producþie de serie micã au tendinþa de
a adopta un sistem de control fragmentat, diferenþiat (se aplicã
standarde specifice la nivelul fiecãrei subunitãþi a organizaþi-
ei), spre deosebire de firmele cu flux continuu care tind spre un
control unitar. Rezultatul cel mai semnificativ se referã însã la
faptul cã pe mãsurã ce se trece de la firmele cu producþie de
serie micã spre cele cu producþie în flux continuu se produce ºi
o schimbare vizibilã de la controlul personal spre cel mecanic.
Aceastã nouã perspectivã sugereazã cã de fapt ceea ce influen-
þeazã cu adevãrat structurile organizaþionale sunt sistemele de
control ºi nu tehnologia.
Incertitudinea generatã Concluziile la care a juns J. Wood-
de mediu trebuie ward sunt susþinute ºi de lucrãrile lui
contracaratã prin
J. D. Thompson (1967), un alt autor
organizare
care s-a preocupat îndeaproape de
relaþiile dintre organizaþie, mediu ºi tehnologie. În analiza sa,
Thompson porneºte de la constatarea cã abordarea organizaþi-
ilor ca sisteme deschise implicã recunoaºterea faptului cã ele
sunt influenþate de o mare varietate de forþe ce scapã controlu-
lui, contribuind astfel la apariþia incertitudinii. Cu cât schim-
bãrile din mediu sunt mai frecvente ºi mai rapide, respectiv cu
128
cât creºte complexitatea ºi impredictibilitatea lui, va creºte ºi
gradul de incertitudine. Pe de altã parte, acceptând faptul cã
misiunea organizaþiilor este aceea de a realiza obiective com-
plexe printr-o diviziune raþionalã a muncii, apare cu forþa evi-
denþei cã însãºi raþionalitatea sistemului revendicã o certitu-
dine crescutã. Ca atare, organizaþia va trebui sã-ºi schimbe ºi
sã-ºi adapteze structurile astfel încât sã se poatã confrunta cu
incertitudinea mediului, în ideea creºterii gradului de certitu-
dine. În concepþia lui Thomson, variaþiile structurale ale organi-
zaþiilor au scopul de a le proteja esenþa tehnologicã de comple-
xitatea ºi incertitudinea mediului, asigurându-le astfel supra-
vieþuirea ºi succesul. Aceasta implicã faptul cã structura organi-
zaþiei va fi determinatã de ceea ce Thompson numeºte „esenþã
tehnologicã“, respectiv procesul prin care organizaþia îºi deter-
minã funcþia ei principalã. De exemplu, într-o întreprindere
producãtoare de automobile, esenþa tehnicã este reprezentatã
de linia de asamblare (esenþã mecanicã), pe când într-un depar-
tament de cercetare ºi dezvoltare ea este datã de ideile ºi com-
petenþele analitice ale pesonalului (esenþã intelectualã). Cerin-
þele tehnologice ale unei organizaþii vor determina, prin urmare,
anumite caracteristici ale structurii raportabile la gradul de in-
terdependenþã ºi coordonare a activitãþilor sau la sistemele de
evaluare ºi control. Din aceastã perspectivã, Thompson, ca ºi
Woodward, afirmã cã influenþa tehnologiei asupra structurii
organizaþionale trebuie analizatã prin prisma cerinþelor de con-
trol ºi coordonare pe care le reclamã sau le permit diferitele
tehnologii.
Aºadar, pentru protejarea esenþei tehnologice ºi pentru ob-
þinerea unui anumit grad de stabilitate ºi certitudine în confrun-
tarea cu mediul, organizaþiile trebuie sã-ºi dezvolte o serie de
strategii structurale adaptative. De exemplu, sugereazã Thompson,
în confruntarea cu medii de sarcinã eterogene, organizaþiile
încearcã sã identifice segmentele omogene ºi sã-ºi stabileascã
acele unitãþi structurale ce vor fi responsabile de relaþiile cu
acestea. Mai departe, aceste unitãþi pot fi subdivizate la rândul
lor, astfel încât sã poatã fi potenþatã capacitatea de suprave-
129
ghere ºi control asupra acþiunilor mediului. În schimb, atunci
când au de a face cu un mediu de sarcinã stabil, unitãþile orga-
nizaþiei se pot baza pe reguli în scopul adaptãrii la mediu. În
esenþã, opinia lui Thompson este cã pe mãsurã ce mediile de-
vin mai eterogene ºi mai dinamice creºte ºi necesitatea creãrii
unor unitãþi sau componente specializate. Aceste componente
organizaþionale sunt de fapt acele sub-unitãþi care, în confrun-
tarea cu mediul, încearcã sã obþinã un oarecare control asupra
lui, fie prin manipulare directã, fie prin observare ºi învãþare,
astfel încât sã poatã dobândi capacitatea de a-i anticipa cerin-
þele. Prin urmare, într-un mediu stabil, organizaþia poate sã fo-
loseascã drept mijloace de coordonare ºi control regulile stan-
dardizate ºi centralizarea.În schimb, în confruntarea cu medii
complexe ºi impredictibile, organizaþiile vor trebui sã devinã
mai descentralizate, ceea ce va atrage dupã sine necesitatea
uneii coordonãri crescute prin mijloace mai flexibile, respectiv
prin adaptare reciprocã.
Considerând modelele teoretice prezentate pânã acum, prin-
cipala remarcã ce se poate face vizeazã accentul pus pe necesi-
tatea adecvãrii dintre structurile ºi procesele interne ale organi-
zaþiei ce reclamã raþionalitate, siguranþã ºi predictabilitate ºi
condiþiile sau cerinþele unui mediu ce poate ameninþa înseºi
stabilitatea, supravieþuirea sau eficienþa organizaþionalã.
Costurile tranzacþionale
Un alt model analitic ce îmbinã perspectivele de abordare a
organizaþiilor ca sisteme deschise ºi ca sisteme raþionale este
oferitã de Oliver Williamson (1975–1985), prin promovarea
teoriei costurilor tranzacþionale.
Ca ºi alþi teoreticieni, Williamson îºi dezvoltã teoria por-
nind de la încercarea de a explica originile ºi raþiunile existen-
þei organizaþiilor. Ca atare, rãspunsul oferit de el reprezintã, în
principiu, o conceptualizare a formãrii ºi schimbãrii instituþio-
nale, apelând în formularea explicaþiilor pe de o parte la teori-
130
ile economice ale pieþei ºi pe de altã parte la teoria organiza-
þionalã. Prin combinarea unor elemente specifice celor douã
modalitãþi de analizã, Williamson a ajuns la dezvoltarea unei
„economii instituþionale“, motiv pentru care este considerat un
reprezentant al „noii teorii economice instituþionale“, însã în
varianta raþionalistã (Scott,1998).
Instituþiile ºi costurile Plecând de la ideea cã, în principiu,
de tranzacþie membrii unei societãþi au capacita-
tea de a alege în mod deliberat insti-
tuþiile pe care vor sã le stabileascã, Williamson explicã for-
marea instituþiilor prin costurile unor aranjamente contractuale
alternative. În acest sens, el argumenteazã cã existenþa organi-
zaþiilor poate fi explicatã prin avantajele sau costurile mai scã-
zute ale tranzacþiilor ce sunt fãcute la nivelul societãþii. Costu-
rile de tranzacþie pot fi definite ca reprezentând acele costuri ce
apar în pregãtirea ºi monitorizarea tranzacþiilor economice, ºi
în special costurile de informare, de luare a deciziei ºi de con-
trol. Presupunând cã o serie de instituþii alternative oferã bu-
nuri sau servicii la costuri de producþie comparabile, alegerea
instituþionalã va fi determinatã de diferenþele dintre costurile
de tranzacþie. Este deci evident cã prin introducerea acestei
perspective privind modul în care se realizeazã tranzacþiile la
nivelul societãþii, Williamson deplaseazã accentul dinspre cos-
turile implicate de mãrime, producþie sau tehnologie (conside-
rate în mod tradiþional a explica marile organizaþii) spre costu-
rile de tranzacþie.
Costurile de tranzacþie Din multitudinea tranzacþiilor (con-
depind de cantitatea tractelor) existente într-o societate,
informaþiei disponibile ºiunele se realizeazã pe piaþã, iar al-
de costurile obþinerii
tele în cadrul organizaþiilor. Alege-
informaþiei
rea cadrului sau modului de realizare
a tranzacþiei depinde atât de informaþia disponibilã cât ºi de
costurile presupuse de eventuala necesitate a obþinerii unor in-
formaþii suplimentare. Aceasta înseamnã cã, în mãsura în care
131
apar noi cerinþe de informare, tranzacþiile vor putea fi direcþio-
nate mai degrabã pe piaþã sau, dimpotrivã, mai mult în cadrul
organizaþiilor. Conform acestei argumentaþii devine evident cã
pieþele ºi ierarhiile sunt cele douã alternative pentru realizarea
tranzacþiilor. De exemplu, când tranzacþionarea pe piaþã nu
mai este eficientã, tranzacþiile se pot muta în cadrul structurilor
ierarhice ale organizaþiilor, fiind astfel guvernate de regulile
interne ale ierarhiei ºi nu de regulile pieþei.
Factorii care Alegerea modului de tranzacþionare
influenþeazã alegerea (prin raportare la costurile implicate
modului de de fiecare alternativã) depinde de
tranzacþionare
modul de combinare a douã seturi de
factori. Primul set de factori (factorii umani) se referã la caracte-
risticile decidenþilor, ºi anume: raþionalitatea limitatã ºi opor-
tunismul. Al doilea set de factori are în vedere condiþiile de
mediu: complexitatea deciziilor ºi tranzacþiilor, incertitudinea
decidenþilor privind aspecte importante ale tranzacþiilor ºi nu-
mãrul tranzacþiilor dintre parteneri. Modul de intersectare ºi
combinare a celor douã seturi de factori va oferi cadrul de ale-
gere a alternativei potrivite.
Williamson preia din teoria lui Simon conceptul de raþiona-
litate limitatã în special pentru a accentua limitele individului
ca procesor de informaþie. El dezvoltã însã aceastã idee, de-
monstrând cã limitele raþionalitãþii sunt atinse (devin evidente)
în condiþii de incertitudine ºi complexitate. Dacã ar exista atât
raþionalitate deplinã cât ºi certitudine totalã, atunci acþiunile
contingente ar putea fi specificate de la bun început prin cupla-
rea alternativelor decizionale cu varietatea circumstanþelor în
care acestea ar trebui luate. Cum însã acest lucru nu este posi-
bil, important este sã ne concentrãm pe condiþiile determinate
de cuplarea raþionalitãþii limitate cu incertitudinea ºi complexi-
tatea situaþiilor. A doua caracteristicã umanã, oportunismul, se
referã la tendinþa specificã actorilor umani de a-ºi urmãri pro-
priul interes prin înºelãtorie, ameninþãri sau promisiuni, dena-
turarea informaþiei sau prezentarea ei într-o formã ce le este
132
favorabilã. Totuºi, ca ºi raþionalitatea limitatã, nici aceastã ca-
racteristicã nu este relevantã prin ea însãºi, ci doar cuplatã cu o
altã condiþie a mediulu, ºi anume existenþa unui numãr mic de
parteneri în tranzacþie. Un numãr mai mare de parteneri ar zã-
dãrnici înclinaþiile oportuniste întrucât ar exista ameninþarea
negocierii tranzacþiilor cu parteneri al cãror comportament este
mai puþin oportunist.
Organizaþia ca sursã de Williamson argumenteazã cã sursa
reducere a costurilor de „eºecului pieþei“ în atragerea tranzac-
tranzacþie
þiilor se aflã tocmai în modul de cu-
plare a factorilor umani cu cei specifici mediului. Cu alte cu-
vinte, ori de câte ori apar condiþiile de mediu specificate, este de
presupus cã pieþele vor implica costuri mai mari de tranzacþii
decât aranjamentele contractuale ce pot fi realizate în cadrul
firmei ierarhice. Tranzacþiile vor fi transferate de la nivelul
pieþei în ierahia organizaþionalã atunci când incertitudinile ºi
neîncrederea (ce intervin în mod inerent în cadrul tranzacþiilor)
vor ajunge la o cotã mult prea înaltã pentru ca preþurile sã
poatã fi determinate la un nivel acceptabil. În astfel de situaþii,
avantajele ierahiei sunt evidente. În primul rând, într-o organi-
zaþie ierarhicã funcþioneazã principiul specializãrii care per-
mite actorilor individuali, fiecare cu raþionalitatea sa limitatã,
sã se ocupe de un aspect al unei probleme generale, în prin-
cipiu suficient de îngust pentru a-l înþelege. Totuºi, prin me-
canismele de coordonare ºi control, rezultatele tuturor activi-
tãþilor sunt integrate la vârful ierarhiei, astfel încât organizaþia
are capacitatea de a extinde limitele individuale ale raþionali-
tãþii. În al doilea rând, fiecare din unitãþile organizaþionale se
poate confrunta cu un aspect dat al inceritudinii ºi complexi-
tãþii unei situaþii, ajungându-se astfel la înþelegerea unei pro-
bleme ce se afla înainte sub semnul unei totale incertitudini. În
al treilea rând, o ierarhie dispune de mecanismele de înfrânare
a oportunismului. Prin folosirea sistemelor de premiere, promo-
vare sau control, organizaþia are capacitatea, cel puþin într-o anu-
mitã mãsurã, de a orienta eforturile spre îndeplinirea scopurilor
133
comune. Acþiunile actorilor într-o organizaþie sunt destul de Cuvinte cheie
atent monitorizate pentru ca aceºtia sã nu-ºi urmãreascã numai
propriile interese. În al patrulea rând, respingând însãºi ideea
• sistem raþional ºi deschis
de negociere, ierahia organizaþionalã are capacitatea de a limi-
• contingenþã
ta oportunismul chiar ºi în situaþiile în care existã un numãr
• mediu
mic de parteneri implicaþi în tranzacþii. • adaptare
Urmând tradiþia celor mai multe teorii economice, aborda- • diferenþiere
rea costurilor tranzacþionale este centratã pe gãsirea modali- • integrare
tãþilor de creºtere a eficienþei prin invocarea paradigmei tran- • control organizaþional
zacþionale. Analiza lui Williamson oferã un interesant model • incertitudine
explicativ privind formarea ºi transformarea instituþiilor, pre- • instituþie
cum ºi a mecanismelor de luare a deciziilor în condiþii de in- • costuri de tranzacþie
certitudine. Demonstraþia lui Williamson, centratã atât pe ex- • piaþã
plicarea condiþiilor de mediu cât ºi a caracteristicilor deciden- • ierarhie
þilor, conduce la concluzia cã, datoritã costurilor mai reduse • oportunism
ale tranzacþiilor, organizaþiile au avantaje vizibile comparativ • raþionalitate limitatã
cu pieþele în manevrarea tranzacþiilor economice marcate de
Întrebãri ºi subiecte de comentat
complexitate ºi incertitudine.
F Demonstraþi cã performanþele ( eficienþa) unei organizaþii
Modelele teoretice prezentate în cadrul perspectivei de sunt dependente de mediul în care aceasta funcþioneazã.
abordare a organizaþiilor ca sisteme deschise ºi raþionale au F Într-un mediu diversificat se poate opta pentru o structurã
promovat, dupã cum s-a observat, modalitãþi diferite de analizã unicã de organizare sau pentru structuri alternative? De ce
ºi uneori soluþii diferite. De exemplu, în timp ce teoriile de ºi cum?
contingenþã s-au concentrat pe studierea structurilor organiza- F Comparaþi tipul mecanic cu cel organic de organizare prin
þionale ºi a relaþiilor lor cu mediul, accentuând necesitatea raportare la condiþiile de mediu.
adecvãrii lor, teoria costurilor tranzacþionale a promovat un ca- F Cum pot fi promovate diferenþierea ºi integrarea struc-
dru mai general de analizã, abordând structurile organizaþio- turilor, funcþiilor ºi sarcinilor de organizare þinând cont de
nale din perspectiva aranjamentelor contractuale alternative factorii de mediu?
prin care se urmãreºte reducerea costurilor tranzacþiilor. Totuºi, F Consideraþi o organizaþie ºi specificaþi în ce ar consta cos-
turile ei de tranzacþie?
indiferent de soluþiile propuse, existã o caracteristicã definito-
F În ce mãsurã organizaþia reduce costurile de tranzacþie?
rie ce reuneºte aceste teorii în paradigma discutatã, ºi anume
F Comparaþi organizaþia ca sistem raþional ºi deschis cu
considerarea organizaþiilor ca sisteme deschise ºi ca sisteme organizaþia ca sistem raþional ºi închis.
raþionale.

134 135
 Capitolul 7
ORGANIZAÞIILE CA SISTEME
NATURALE ªI DESCHISE
Pe la sfârºitul anilor 1970 ºi începutul anilor 1980 se pro-
duce o nouã schimbare în modul de abordare ºi analizã a orga-
nizaþiilor, de data aceasta prin înlocuirea paradigmei raþiona-
liste cu cea a sistemelor naturale. Asistãm, aºadar, la a doua
chestionare ºi reconsiderare a prezumþiei privind comporta-
mentul raþional al organizaþiilor, în condiþiile prezervãrii per-
spectivei de abordare a organizaþiilor ca sisteme deschise. Prin
combinarea celor douã perspective se configureazã o nouã par-
adigmã, care a ºi determinat definirea acestei ultime etape din
evoluþia teoriilor organizaþionale ca fiind etapa modelelor de
analizã a organizaþiilor ca sisteme deschise ºi naturale. Vom
prezenta în continuare principalele teorii ºi modele explicative
dezvoltate în cadrul acestei perioade, ºi anume: teoria orga-
nizãrii elaboratã de K. E. Weick, modelul ecologiei populaþiei,
abordarea dependenþei de resurse ºi teoria instituþionalã.
Organizarea ca proces natural
Prin ideile, conceptele ºi supoziþiile formulate în teoria sa,
Karl Weick poate fi probabil considerat unul din cei mai influ-
enþi teoreticieni ai acestei perioade ºi, mai ales, printre primii
mesageri ai despãrþirii de trecut.
136
Chestionarea Mesajul cel mai relevant al acestei
metaforelor clasice despãrþiri poate fi descoperit cu uºu-
ºi înlocuirea lor rinþã în invitaþia sa de chestionare a
metaforelor folosite în abordarea ºi analiza organizaþiilor ºi,
mai ales, de înlocuire a lor în spiritul unei viziuni mai cuprin-
zãtoare, mai subtile ºi mai nuanþate. Metaforele folosite pânã
acum, afirmã Weick, au limitat capacitatea noastrã de a gândi
altfel decât în termenii strategiilor, tacticilor, ierarhiilor, auto-
ritãþii, disciplinei, controlului etc. Aceºtia sunt însã termenii
folosiþi frecvent în lumea militarã, iar transferul lor în lumea
organizãrii ºi managementului reprezintã o opþiune extrem de
nefericitã întrucât îngusteazã sensibilitatea umanã de gândire
ºi acþiune, atât de importante ºi necesare când este vorba despre
conducerea unei întreprinderi comerciale. Dat fiind cã, de obicei,
oamenii rezolvã problemele prin analogie, „folosirea cronicã a
metaforei militare“ îi determinã sã recurgã la un set extrem de
restrâns de soluþii ºi moduri de organizare, trecând astfel cu
vederea acel tip de organizare ce valorizeazã mai degrabã im-
provizaþia ºi nu planificarea, oportunitãþile ºi nu constrângerile,
descoperirea unor noi acþiuni ºi nu protejarea celor cunoscute,
încurajarea îndoielilor sau contradicþiilor ºi nu a convin-gerilor
(Weick, 1979). Pe de altã parte, analogia cu viaþa militarã su-
gereazã ideea unei diviziuni clare ºi tranºante între câºtigãtori
ºi învinºi, ceea ce nu este nici pe de parte cazul în lumea afa-
cerilor. Dacã rolul metaforelor este de a articula caracteristici
ale organizaþiei care altminteri ar trece neobservate, este evi-
dent cã pentru a depãºi limitele impuse de metafora militarã va
trebui sã ne îmbogãþim vocabularul cu alþi termeni ºi metafore
care sã exprime mai nuanþat complexitatea ºi subtilitatea vieþii
organizaþionale. Pentru cã, argumenteazã Weick, „cu cât mai
amãnunþit începi sã studiezi subtilitãþile organizaþiei, cu atât
mai mult începi sã chestionezi semnificaþia ordinii ºi cu atât
eºti mai convins cã prejudecãþile dominante cu privire la ordine
(cã este eficientã, planificatã, predictibilã ºi supravieþuitoare)
sunt suspecte atunci când sunt considerate drept criterii pentru
evoluþia spre succes“ (p. 120). Noul vocabular ar trebui sã in-
137
cludã termeni care sã exprime mai elocvent ambiguitatea com-
portamentului organizaþional, „variaþia nejustificatã“, impreci-
zia, nevoia de acþiune cuplatã simultan cu absenþa unei direcþii
clare de acþiune etc. Noile concepte sau metafore propuse de
Weick sunt cele de „înþelegere retrospectivã“, instituire sau
construcþie a mediului prin acþiune (enactment), evoluþie, ex-
perimentare etc.
Organizarea În formularea teoriei sale, Weick îºi
ca instituire a concentrazã atenþia pe procesul pro-
mediului construit priu zis de „organizare“ ºi mai puþin
pe analiza convenþionalã a organiza-
þiei, realizatã în principal prin examinarea structurilor de orga-
nizare. Însuºi cuvântul de organizaþie, argumenteazã autorul,
„este un substantiv ºi totodatã un mit. Dacã cineva cautã o
organizaþie nu o va gãsi. Ceea ce va descoperi este cã existã
evenimente, înlãnþuite între ele, care se infiltreazã în cadrul
pereþilor materiali ºi aceste secvenþe, traiectele lor, sin-
cronizarea lor, sunt formele pe care le transformãm în mod
eronat în substanþe atunci când vorbim de organizaþie (Weick,
1974, p. 358, citat de Scott, 1998). Ca atare, analiza lui Weick
se focalizeazã pe examinarea proceselor cognitive responsa-
bile de crearea ºi susþinerea organizaþiilor, respectiv pe acþiu-
nile sau activitãþile prin care membrii organizaþiei instituie sau
construiesc lumea (mediul) ce-i înconjoarã. Acest proces de in-
stituire sau construcþie prin acþiune este surprins de Weick prin
conceptul de „enactment“. Termenul de enactment, subliniazã
autorul, este folosit pentru a surprinde ideea esenþialã cã atunci
când oamenii acþioneazã, prin însuºi procesul de acþiune, ei
creazã evenimente ºi structuri ce sunt puse în miºcare. Altfel
spus, „oamenii ce acþioneazã în organizaþii produc deseori
structuri, constrângeri ºi oportunitãþi care nu existau înainte de
realizarea acþiunii“ (Weick, 1988, 1997, p. 401). Instituirea
(enactment) implicã atât procesul propriu-zis de construcþie cât
ºi produsul acestui proces, mediul construit (enacted environ-
ment). Instituirea (enactment) este „procesul social prin care
138
este pusã fundaþia unei înregistrãri (consemnãri, n.n.) materi-
ale ºi simbolice a acþiunii“ (p. 401). Acest proces se deruleazã
în douã faze. Într-o primã etapã sunt selectate ºi separate frag-
mente ale „câmpului de experienþ㓠pentru a fi supuse unei exa-
minãri mai atente pe baza ideilor preconcepute. Într-o a doua
etapã, oamenii, ghidaþi de prejudecãþi, acþioneazã în cadrul
acestor elemente fragmentate, ajungând deseori sã le modeleze
în direcþia ideilor preconcepute. În felul acesta, acþiunile tind
sã confirme prejudecãþile.
Produsul acestui proces este un mediu construit (“enacted
environment“), definit de Weick drept „reziduul schimbãrilor
produse prin instituire“ (p.401). Aceasta înseamnã cã produsul
acþiunii de instituire, respectiv al schimbãrilor determinate prin
realizarea acþiunii, este o „construcþie socialã“, materialã ºi or-
donatã, supusã interpretãrilor multiple, ºi nu doar un produs
secundar, accidental. Prin aceasta, autorul evidenþiazã rolul
proceselor cognitive în crearea sau instituirea mediului, accen-
tuînd ideea cã percepþia (cunoaºterea) se regãseºte în însãºi de-
rularea acþiunii. Sau, în formularea lui Weick, „acþiunea precede
cunoaºterea ºi focalizeazã cunoaºterea. Procesul înþelegerii, su-
gerat de fraza «Cum pot sã ºtiu ce gândesc pânã nu vãd ce
spun?» implicã acþiunea de a vorbi, care oferã indicii ce sunt
examinate, astfel încât percepþiile pot fi inferate. Aceste per-
cepþii inferate devin apoi preconcepþii ce influenþeazã parþial
urmãtorul episod al vorbirii, ceea ce înseamnã cã urmãtorul set
de indicii sedimentate prin vorbire sunt influenþate parþial de
etichetãrile anterioare ºi parþial de contextul actual. Aceste
prime inferenþe influenþeazã deasemenea modul în care este
examinat urmãtorul episod de vorbire ºi ceea ce este vãzut.
Acest proces de înþelegere are potenþialul de a deveni circum-
scris ºi detaºat de contextul în care se produce.“ (p. 402). Este
deci evident cã, în concepþia lui Weick, procesele cognitive se
produc într-o manierã evolutivã, ce implicã experimentarea,
încercarea ºi eroarea, etichetãrile ºi „înþelegerea retrospectivã“
(retrospective sensemaking). Ele au un rol esenþial în construc-
þia mediului, astfel cã membrii organizaþiei nu sunt doar per-
139
soane ce reacþioneazã faþã de un mediu dat, ci sunt chiar iniþia-
torii sau constructorii mediului prin acþiune ºi ai procesului de
înþelegere sau creare a semnificaþiilor. În opoziþie cu concepþia
tradiþionalã, ce afirmã cã scopurile ºi cunoaºterea preced acþi-
unea, Weick susþine cã mai întâi se produce acþiunea ce este
apoi interpretatã printr-un proces de înþelegere retrospectivã.În
acest sens, el citeazã o formulare a lui Bateson (1972, p. xvi)
ce-i susþine aceastã afirmaþie, conform cãreia „un explorator
nu poate ºti niciodatã ce exploreazã pânã ce nu a explorat“.
Aceastã descriere a acþiunii de explorare, comenteazã Weick,
reprezintã chintesenþa procesului de înþelegere. Altfel spus,
nimeni nu poate ºti cu ce se confruntã pânã ce nu a intrat în
acea situaþie. Odatã produsã acþiunea, actorul priveºte înapoi,
încercând sã punã ordine în ceea ce s-a întâmplat, iar acest epi-
sod al procesului cognitiv implic㠄înþelegerea retrospectivã“.
Pe de altã parte, acþiunea are ea însãºi un impact asupra obiec-
tului acþiunii, ceea ce înseamnã cã fragmente ale descoperirii
retrospective, în urma acþiunii, sunt consecinþe ale propriei
construcþii ale actorului. Mai mult, acþiunea este ghidatã ºi de
prejudecãþi de un tip sau altul, chiar dacã acestea sunt uneori
generice, de genul „aceasta va cãpãta un sens dupã ce acþionez,
deºi acum este lipsit de sens“. Toatã aceastã argumentaþie con-
duce la esenþa problemei, ºi anume c㠄înþelegerea este facili-
tatã de acþiune, însã acþiunea influenþeazã evenimentele ºi poate
înrãutãþi lucrurile.“ (p. 400).
O analogie:
Interpretarea unui Pentru a da greutate argumentului
experiment cu sãu, Weick citeazã, într-o altã lucrare,
muºte ºi albine
un experiment extrem de interesant
realizat de Gordon Siu ºi care descrie într-un mod foarte suges-
tiv modul în care se realizeazã modificarea mediului prin acþi-
une:
„… Dacã pui într-o sticlã o jumãtate de duzinã de albine ºi
acelaºi numãr de muºte ºi aºezi sticla pe orizontalã, cu baza
spre fereastrã, vei descoperi cã albinele vor persevera, pânã ce
mor de obosealã ºi de foame, în efortul de a descoperi o portiþã
140
prin sticlã; muºtele, în schimb, în mai puþin de douã minute, se
vor nãpusti toate spre gâtul sticlei din partea opusã... Este de
fapt dragostea albinelor pentru luminã, este inteligenþa lor ex-
traordinarã care le distrug în acest experiment. Ele îºi imagi-
neazã în mod evident cã scãparea din orice închisoare trebuie
sã existe acolo unde lumina strãluceºte cel mai puternic; ºi ele
acþioneazã în consecinþã, perseverând într-o acþiune prea logicã.
Pentru ele sticla este un mister supranatural, pe care nu l-au
întâlnit niciodatã în naturã; ele nu au avut nici o experienþã cu
o atmosferã atât de brusc impenetrabilã; ºi cu cât mai mare le
este inteligenþa, cu atât mai inadmisibil, mai incomprehensibil
le va apare acest obstacol ciudat. În acest timp, muºtele, mai
prostãnace, lipsite de logicã ºi indiferente faþã de enigma cris-
talului, nedînd atenþie chemãrii luminii, zboarã aiurea, încoace
ºi încolo, întâlnind marea ºansã, care deseori apare în ceea ce
este simplu, ºi gãsind salvarea acolo unde cel mai isteþ eºueazã,
sfârºind în mod evident prin descoperirea unei ieºiri prietenoase
care le redã libertatea.
Întâmplarea aceasta, explicã Weick mai departe, vorbeºte
de experimentare, perseverenþã, încercare ºi eroare, riscuri, im-
provizaþie, one best way, ocoluri, confuzie, rigiditate ºi întâm-
plare, toate aflate în serviciul confruntãrii cu realitatea. Printre
cele mai izbitoare contraste sunt cele dintre fermitate ºi impre-
cizie. Existã diferenþe referitoare la gradul în care mijloacele
sunt legate de scopuri, acþiunile sunt controlate de intenþii,
soluþiile sunt ghidate de imitarea vecinului, în care feedbackul
controleazã cãutarea, acþiunile anterioare le determinã pe cele
ulterioare, logica dominã explorarea, precum ºi la gradul în
care înþelepciunea ºi inteligenþa influenþeazã comportamentul
de confruntare cu o situaþie. În acest exemplu, legãturile im-
precise furnizeazã unor actori mijloacele de a face faþã cu suc-
ces unei schimbãri serioase din mediu. Fiecare muscã indivi-
dualã, fiind imprecis legatã de vecina ei ºi de propriul ei trecut,
recurge la numeroase adaptãri particulare ce o conduc eventual
la soluþionarea problemei evadãrii. În aceastã situaþie speci-
ficã, imprecizia este o valoare, însã cum ºi când contribuie în
141
mod sigur imprecizia la o schimbare reuºitã ºi cum pot fi mo-
dificate operaþiile de schimbare pentru confruntarea cu realita-
tea impreciziei nu este clar“ (Weick, 1981, pp. 3-4, citat în Peters
ºi Waterman Jr., 1982).
Prin citarea acestui experiment, Weick doreºte sã eviden-
þieze încã odatã, într-un mod extrem de sugestiv, procesele
cognitive ce acþioneazã evolutiv în modificarea mediului. Ac-
centuând faptul cã aceste procese reprezintã esenþa adaptãrii, el
crediteazã ideea cã evoluþia implicã de fapt legãturi imprecise,
experimentare, încercare ºi eroare, ºanse, riscuri etc. Din aceastã
perspectivã, evoluþia nu se referã neapãrat la perfecþionãri ale
formelor de supravieþuire, ci la modificãrile produse prin adap-
tare, modificãri ce nu determinã în mod necesar o creºtere a
productivitãþii sau viabilitãþii sistemului.
Implicaþii manageriale
ale înþelegerii Implicaþia managerialã a acestei ob-
retrospective
servaþii este extrem de interesantã
întrucât schimbã în mare mãsurã perspectiva convenþionalã de
înþelegere a relaþiei dintre comandã ºi execuþie. Presupoziþia
conform cãreia declararea unei politici sau formularea unei
comenzi sunt urmate automat de îndeplinirea lor implica exis-
tenþa unei cuplãri strânse sau a unei legãturi precise între aces-
te douã comportamente. În viziunea lui Weick, sarcina princi-
palã a managementului este de a selecta post factum, respectiv
dupã producerea acþiunii, dintre „experimentãrile“ care se pro-
duc în mod firesc în organizaþie, pe cele considerate reuºite ºi
care concordã cu scopurile managementului. Acestea sunt
etichetate, prin procesul „înþelegerii retrospective“, ca soli ai
unei noi direcþii strategice. Procesul de instituire (enactment)
presupune, din punct de vedere managerial, c㠄managerii con-
struiesc, rearanjeazã, selecteazã ºi demoleazã multe aspecte
«obiective» ale mediului înconjurãtor“ (Weick, 1979, p. 164).
Pentru a ilustra ºi mai sugestiv implicaþiile practice ale pro-
cesului de instituire, Weick propune compararea a douã tipuri
de comportamente manageriale dezvoltate în situaþii de crizã.
În mod obiºnuit, remarcã el, se considerã cã managementul
142
situaþiilor de crizã presupune dezvoltarea unor acþiuni de reac-
þie la problemele ce au scãpat deja de sub control. Vãzutã însã
prin „lentilele instituirii“, activitatea de management se referã
la iniþierea unor acþiuni de manevrare a crizei în sensul redu-
cerii intensitãþii ei, a creºterii abilitãþilor ºi a conºtientizãrii
existenþei acestor abilitãþi, precum ºi a creºterii capacitãþii de
înþelegere ºi evaluare a modurilor în care micile intervenþii se
pot amplifica. Modalitatea principalã de a contracara eveni-
mentele catastrofice sau situaþiile de crizã se referã, prin ur-
mare, la reducerea „cuplãrilor strânse“ (legãturilor precise) ºi a
complexitãþii determinate de modul de combinare a multiple-
lor interacþiuni ºi nu la accentuarea lor. Aºadar, acþiunea iniþia-
tã în situaþii de criz㠄nu este doar o problemã de control, ci una
epistemologic㓠(p. 400). Mai mult, dacã prin iniþierea acþiunii
se realizeazã învãþarea, se obþine feedbackul ºi se construieºte
o înþelegere a mediilor necunoscute, atunci lipsa acþiunii este o
opþiune nefericitã din moment ce ea implicã imposibilitatea în-
þelegerii ºi, prin aceasta, creºterea numãrului de erori. Compa-
rând consecinþele acþiunii cu cele ale inacþiunii, Weick ajunge
sã sugereze cã acþiunea, chiar ºi haoticã, este preferabilã inac-
þiunii. „Perspectiva instituirii, conchide Weick, îndeamnã oamenii
sã includã mai evident propriile acþiuni în experimentele men-
tale pe care le desfãºoarã pentru a descoperi crizele potenþiale
ale cãror agenþi principali pot fi“ (Weick, 1997, 1988, p. 413).
Prin promovarea teoriei sale cu privire la rolul ºi impor-
tanþa proceselor cognitive în instituirea ºi modelarea activitã-
þilor ºi mediului organizaþional, ºi mai ales prin accentuarea
caracteristicilor evolutive ale acestor procese (ce implicã ex-
perimentarea, încercarea ºi eroarea, înþelegerea retrospectivã
etc), Weick se situeazã, evident, printre teoreticienii care vãd
organizaþiile ca sisteme naturale ºi nu raþionale, combinând
totodatã aceastã perspectivã de abordare cu cea a organizaþiilor
ca sisteme deschise. Analiza lui Weick este realizatã la nivelul
psihologiei sociale, spre deosebire de celelalte abordãri, la care
ne vom referi în continuare, ºi care deplaseazã analiza de la
143
nivelul psihologiei sociale spre unul mai cuprinzãtor, ºi anume
la cel ecologic.
Dependenþa de resurse
Dependenþa de resurse este un model explicativ care accen-
tueazã importanþa relaþiilor dintre organizaþii ºi mediu din
perspectiva capacitãþii de adaptare a acestora la presiunile de
control ale mediului. Deºi reprezentanþii acestei abordãri au
promovat formulãri diferite pentru descrierea poziþiei teoretice
adoptate, ideea esenþialã ce fundamenteazã aceastã perspectivã
este cã înþelegerea comportamentului organizaþional depinde
în mod inerent de înþelegerea contextului sau a mediului în
care este înrãdãcinatã ºi funcþioneazã organizaþia. Unii teoreti-
cieni (Zald, 1970; Wamsley ºi Zald, 1973) ºi-au definit ver-
siunea de analizã drept „model al economiei politice“,alþii
(Thompson, 1967) ca „model al dependenþei de putere“ (Scott,
1998). Reprezentanþii cei mai semnificativi ai acestei abordãri,
Pfeffer ºi Salancick (1978), ºi-au descris propria abordare sub
numele „dependenþei de resurse“, accentuând în acest fel im-
portanþa acordat㠄perspectivei externe“ în analiza comporta-
mentului organizaþional.
Organizaþiile sunt con- Respingând validitatea perspectivei
strânse de dependenþa ce considerã organizaþiile ca actori
faþã de resurse sociali autonomi, autodeterminaþi,
ce-ºi urmãresc propriile scopuri, Pfeffer ºi Salancick (1978)
argumenteazã cã organizaþiile, aflate fiind în permanenþã sub
influenþa constrângerilor ºi controlului extern, fie se supun
„cerinþelor altora“, fie acþioneazã astfel încât sã manevreze de-
pendenþele ce creazã aceste constrângeri asupra comportamen-
tului organizaþional.
Premisa de bazã a teoriei promovate de cei doi autori este
cã supravieþuirea oricãrei organizaþii depinde de capacitatea ei
144
de a obþine resurse. Nevoia dobândirii de resurse implicã, mai
departe, necesitatea interacþiunii cu cei ce controleazã resurse-
le. În acest sens, afirmã Pfeffer ºi Salancick, organizaþiile de-
pind de mediile lor. Mediul social sau contextul organizaþiei
este reprezentat de alte organizaþii, grupuri de interese sau in-
divizi ce controleazã resursele critice necesare organizaþiei,
aflându-se astfel în poziþia de a influenþa activitãþile ºi practi-
cile organizaþiei. Reiese deci cã, în tranzacþiile pe care organi-
zaþia le iniþiazã în vederea dobândirii resurselor, cei ce con-
troleazã resursele vor obþine ºi putere asupra organizaþiei. Este
deci evident cã în mãsura în care creºte dependenþa organiza-
þiei de resursele controlate de un factor extern, va creºte ºi in-
fluenþa acelui factor asupra organizaþiei. Totuºi, „controlulul
social al organizaþiei“, respectiv puterea poziþiei de influenþã a
unui actor social asupra activitãþilor organizaþiei este facilitatã
de câteva condiþii, printre care:
• importanþa resurselor ºi, mai ales, stringenþa sau carac-
terul de urgenþã al respectivelor resurse pentru activitãþile ºi
supravieþuirea organizaþiei în cauzã;
• incapacitatea organizaþiei de referinþã de a obþine resur-
sele din altã parte;
• vizibilitatea comportamentului sau activitãþilor controlate;
• gradul de libertate al actorului social în alocarea ºi folo-
sirea resurselor critice;
• spaþiul de libertate ºi capacitatea organizaþiei de referinþã
de a iniþia acþiunea doritã;
• lipsa de control a organizaþiei asupra resurselor critice ale
actorului social;
• abilitatea actorului social de a-ºi face cunoscute preferin-
þele faþã de organizaþia de referinþã (Pfeffer ºi Salancick,
1978).
Desigur, jocul relaþiilor dintre organizaþie ºi actorul social
poate conduce oricând la modificarea acestor condiþii. Este evi-
dent cã organizaþia aflatã în nevoia de resurse va încerca sã
evite pe cât posibil aceste condiþii, lãrgindu-ºi astfel spaþiul de
libertate. Pe de altã parte, este de presupus cã ºi actorul social
145
ce doreºte sã obþinã controlul asupra organizaþiei va acþiona
astfel încât sã acutizeze condiþiile ce i-ar amplifica gradul de
control. Dinamismul acþiunilor ºi interacþiunilor celor douã pãrþi
reprezintã de fapt expresia încercãrilor de dezvoltare a unor
strategii prin care se urmãreºte creºterea fie a controlului, fie a
spaþiului de libertate. Pfeffer ºi Salancick argumenteazã cã prin
însãºi explorarea situaþiilor ºi condiþiilor în care se realizeazã
interacþiunile dintre pãrþi se pot prezice cu uºurinþã rãspun-
surile organizaþionale.
Pentru a demonstra validitatea argumentelor privind depen-
denþa organizaþiilor de mediu ºi mai ales mãsura în care sunt
supuse controlului extern, cei doi autori citeazã, printre altele,
un studiu privind atitudinile de conformare ale managerilor din
Israel faþã de cerinþele guvernamentale ca reacþie la nevoia lor
de adaptare ºi supravieþuire. O altã ilustrare a jocului interacþi-
unilor dintre mediu ºi organizaþie este oferitã de cercetarea lui
Powell ºi Friedkin (1986) care au încercat sã analizeze relaþia
dintre sursele multiple de finanþare ºi personalul unui departa-
ment de programe TV implicat în producerea unui serial de
televiziune intitulat „Dansul în America“. Cercetarea a demon-
strat cã atâta vreme cât a existat o abundenþã de resurse, per-
sonalul a avut capacitatea de a face faþã cerinþelor divergente
ale diferiþilor finanþatori, prin realizarea unor emisiuni în care
aceºtia erau prezentaþi fie separat, fie în confruntare. Când însã
resursele s-au împuþinat, rãmânând numai câteva surse finanþa-
toare, personalul ºi-a pierdut spaþiul de manevrã, iar finanþa-
torii au avut un cuvânt mai greu de spus cu privire la conþinu-
tul programelor.
Implicaþii manageriale Dependenþa organizaþiilor de mediu
ale dependenþei prin controlul exercitat de acesta asu-
organizaþiei faþã de mediu pra activitãþilor organizaþionale are
o serie de implicaþii ºi la nivel managerial. ªi aceasta întrucât,
aºa cum argumenteazã Pfeffer ºi Salancick, mediile nu sunt
realitãþi obiective, ci ele ajung sã fie cunoscute ºi definite prin
intermediul proceselor cognitive sau perceptuale, respectiv
146
prin modul în care participanþii, ºi în special managerii, le per-
cep, le evalueazã ºi le interpreteazã. Aceste evaluãri sunt deter-
minate, la rândul lor, de o serie de caracteristici interne ale
organizaþiei ce vizeazã, în principal, structura organizaþionalã,
sistemele informaþionale precum ºi modul de distribuþie a pu-
terii ºi controlului înlãuntrul organizaþiei. De exemplu, atunci
când o serie de caracteristici ale sistemului de prelucrare a
informaþiei se cupleazã cu tendinþa de atribuire a rezultatelor
organizaþionale acþiunilor individuale, se creazã posibilitatea
ca organizaþia sã defineascã ºi sã rezolve problemele concen-
trându-se exclusiv pe scopurile, structurile sau procesele ei in-
terne. Pe de altã parte, având în vedere cã organizaþiile sunt
alcãtuite din „coaliþii de interese“ extrem de variate este de aº-
teptat ca lupta pentru dobândirea controlului în cadrul organi-
zaþiei sã determine diferite persoane, grupãri sau subunitãþi sã
instituie acele contexte care sã le favorizeze propriile poziþii.
Este evident cã prin combinarea acestui complex de factori se
poate ajunge la situaþia în care incongruenþele dintre modul de
definire ºi evaluare a mediului, pe de o parte, ºi cerinþele lui
reale, pe de altã parte, sã fie atât de accentuate încât sã fie ame-
ninþatã însãºi capacitatea de reacþie ºi adaptare a organizaþiei la
mediu. Drept urmare, procesul obþinerii de resurse va deveni
extrem de anevoios.
Existenþa unor cerinþe divergente, accentueazã Pfeffer ºi
Salancick, chiar dacã sunt corect percepute, îngreuneazã ex-
trem de mult sarcinile managementului. Pentru a-ºi menþine
capacitatea de adaptare permanentã la cerinþele ºi contingen-
þele schimbãtoare ale mediului, organizaþiile încearcã sã limi-
teze ºi chiar sã evite, pe cât de mult posibil, influenþele ºi con-
strângerile externe. Câteva din strategiile ce pot fi adoptate în
acest scop se referã la restrângerea fluxului de informaþii pri-
vind activitãþile lor, negarea legitimitãþii cerinþelor ce le sunt
impuse sau manevrarea informaþiei în scopul creºterii propriei
legitimitãþi. Încercarea de evita sau diminua controlul extern
este dublatã de nevoia lor de a-ºi asigura un flux permanent de
resurse, ceea ce echivaleazã de fapt cu nevoia de stabilitate ºi
147
certitudine în scopul supravieþuirii. Organizaþia ajunge astfel
sã se confrunte cu o dilemã, remarcã autorii. Pe de o parte, ne-
cesitatea de a-ºi menþine capacitatea de adaptare la schimbãrile
ulterioare revendicã abilitatea de schimbare ºi deci libertatea
de a-ºi modifica acþiunile. Pe de altã parte, cerinþele de stabili-
tate ºi certitudine implicã necesitatea dezvoltãrii unor structuri
interorganizaþionale de comportamente coordonate, sau ceea
ce autorii numesc „organizaþii interorganizaþionale“. Include-
rea într-o structurã colectivã se face astfel cu preþul pierderii
spaþiului de libertate ºi control asupra propriilor activitãþi, ceea
ce echivaleazã cu pierderea autonomiei. Dilema se referã deci
la faptul c㠄organizaþiile cautã sã evite dependenþele ºi con-
trolul extern ºi, în acelaºi timp, sã-ºi modeleze propriile con-
texte ºi sã-ºi menþinã autonomia pentru acþiunea independen-
t㓠(1997, p. 134).
Cerinþele de stabilitate ºi certitudine, cuplate cu nevoia de
libertate ºi autonomie conduc la adoptarea unor strategii vari-
ate de schimbare ºi adaptare la mediu, cum ar fi fuziunile,
alianþele de tip „joint ventures“, cooptarea, diversificarea, im-
plicarea politicã etc. De exemplu, într-un studiu realizat pe 75
de organizaþii nonprofit din Marea Britanie, Susan K. E. Sa-
xon-Harrolds (1990) a demonstrat cã pe mãsurã ce a crescut
dependenþa de fondurile guvernamentale, organizaþiile au adop-
tat din ce în ce mai mai multe ºi variate strategii, predominând
însã cea cooperatoare. Presiunea pentru cooperare a acþionat în
special în cazul organizaþiilor ce s-au dovedit a fi puternic de-
pendente de resurse, confruntate cu situaþia de a face faþã com-
petiþiei sau influenþei unor interese externe. Alte douã studii
realizate de Pfeffer pe optzeci de corporaþii nonfinanciare se-
lectate aleator (1972) ºi pe cincizeci ºi ºapte de spitale din Illi-
nois (1973) au validat empiric ipoteza cã numirea consiliului
de administraþie este folositã de organizaþie ca modalitate de a
stabili legãturi cu segmente importante din mediul de care sunt
dependente.Aceastã strategie de încorporare a reprezentanþilor
grupurilor externe în structura decizionalã sau consultativã a
organizaþiei este cunoscutã sub numele de cooptare. Astfel, s-a
148
observat cã în corporaþiile în care s-a dovedit a exista o corela-
þie mai puternicã între datorie ºi echitate exista ºi o proporþie
mai mare de reprezentanþi ai instituþiilor financiare în consiliile
lor de administraþie. În schimb, spitalele ce dispuneau de bu-
gete mai mari, precum ºi cele a cãror principalã sursã de con-
stituire a bugetelor era reprezentatã de donaþiile private, dar
care erau lipsite în acelaºi timp de afiliaþii religioase, foloseau
drept criteriu principal de selecþie a membrilor consiliului
capacitatea acestora de a obþine fonduri.
Principala contribuþie a modelului dependenþei de resurse
în dezvoltarea teoriei organizaþionale este datoratã explicaþiilor
privind influenþa strategiilor adaptative, dezvoltate în confrun-
tarea cu dependenþa de mediu, asupra structurilor ºi proceselor
organizaþionale interne. Totuºi, principalul neajuns, ce-i limi-
teazã în mare parte puterea de explicaþie, vizeazã neconsidera-
rea importanþei valorilor, normelor ºi ideologiilor care trans-
cend uneori calculele puterii ºi ale banilor în modelarea com-
portamentelor organizaþionale (Y. Hasenfeld, 1992).
Ecologia populaþiei
Dacã în analiza relaþiilor dintre organizaþii ºi mediu mode-
lul dependenþei de resurse s-a concentrat pe studiul organizaþi-
ilor individuale, susþinând ideea capacitãþii lor reactive ºi adap-
tative, ecologia populaþiei contestã aceastã abordare, consti-
tuindu-se astfel ca o adevãratã provocare la adresa perspectivei
adaptative în studiul organizaþiilor.
Existã câteva supoziþii ce fundamenteazã ºi orienteazã ana-
liza ecologicã într-o direcþie total diferitã de abordãrile tradi-
þionale.
Inerþia structuralã a Înainte de toate, susþin promotorii
organizaþiei acestei abordãri, „nu existã nici un
motiv de a crede cã marea variabili-
tate structuralã dintre organizaþii reflectã numai sau chiar în
149
principal adaptarea“, întrucât existã limite evidente ale capaci-
tãþii lor adaptative (Hannan ºi Freeman, 1977, 1997, p. 185).
Aceste limite decurg din „inerþia structural㓠ce este caracte-
risticã organizaþiilor, ea fiind generatã de o serie de presiuni
interne ºi externe. Cu cât aceste presiuni sunt mai puternice,
susþin cei doi autori, cu atât va fi mai scãzutã flexibilitatea
adaptativã a organizaþiilor. Aceastã supoziþie se aflã de altfel la
baza principiului ce fundamenteazã teoria lor, conform cãruia
mediul selecteazã organizaþiile ºi nu acestea se adapteazã me-
diului. Prin urmare, modul de raportare la problema inerþiei
structurale este esenþial pentru decizia de a accepta fie modelul
selecþiei fie modelul adaptãrii. Pentru a-ºi argumenta opþiunea
selecþiei, Hannan ºi Freeman listeazã câteva presiuni sau con-
strângeri, atât interne cât ºi externe, considerate responsabile
pentru producerea inerþiei structurale.De exemplu, susþin autorii,
la nivelul structurilor ºi proceselor interne ale organizaþiei, o
serie de caracteristici ce þin de specializarea personalului sau a
producþiei, investiþiile din tehnologie, informaþiile incomplete,
constrângerile politice interne, forþele conservatoare ale tradi-
þiei ºi istoriei interne etc. se constituie în tot atâtea presiuni ce
împiedicã organizaþia sã se angajeze în schimbãri eficiente în
vederea adaptãrii. Presiunile externe sunt la fel de puternice,
printre ele fiind amintite: barierele legale ºi fiscale ce împie-
dicã intrãrile în ºi ieºirile din pieþe, costurile înalte ale obþinerii
informaþiilor importante despre mediile relevante, în special în
cazul celor turbulente, dificultatea conservãrii ºi protejãrii
sprijinului politic ºi social necesar legitimizãrii oricãrei schim-
bãri, imposibilitatea transferului strategiilor decizionale con-
siderate raþionale pentru o organizaþie altor organizaþii. Consi-
derarea tuturor aceste presiuni ce determinã inerþia structuralã
a organizaþiilor, respectiv incapacitatea lor de face faþã sau de a
rãspunde rapid schimbãrilor mediului, implicã, în concepþia
celor doi autori, acceptarea faptului cã modelul selecþiei este
cel adecvat pentru explicarea ºi înþelegerea schimbãrii organi-
zaþionale.
150
Populaþiile Supoziþia inerþiei structurale are o
de organizaþii altã implicaþie importantã în perspec-
tiva ecologicã de abordare a relaþiilor
dintre organizaþii ºi mediu, ºi anume schimbarea nivelului de
analizã. Dacã prezumþia modelului adaptativ a focalizat analiza
pe organizaþia individualã, ecologiºtii îºi centreazã atenþia pe stu-
dierea relaþiilor dintre organizaþii, respectiv a grupãrilor aces-
tora în populaþii de organizaþii. Termenul de populaþie este
folosit în sensul agregãrilor de organizaþii (ºi nu de membri ai
unei organizaþii) care împãrtãºesc „un destin comun cu privire
la variaþiile din mediu“ (Hannan ºi Freeman, 1997, pp. 189-190).
Populaþiile de organizaþii au o serie de caracteristici similare,
raportabile la dependenþa comunã de combinaþiile specifice de
resurse, precum ºi la relativa stabilitate ºi omogenitate struc-
turalã, considerate în termenii vulnerabilitãþii faþã de mediu.
Conceptul de populaþie este similar celui de specie care, în sens
biologic, are semnificaþia de structurã geneticã sau matrice ce
înmagazineazã regulile de transformare a energiei în structurã.
Întreaga capacitate adaptativã a speciilor este surprinsã deci în
aceastã matrice. În consecinþã, sugereazã Hannan ºi Freeman,
dacã ar fi sã identificãm un analog al speciilor pentru organi-
zaþii ar trebui sã cãutãm astfel de matrici. Din aceastã perspec-
tivã, „ forma organizaþional㓠ar putea fi consideratã ca „o
matrice pentru acþiunea organizaþionalã, pentru transformarea
inputurilor în outputuri“. Matricea poate fi deobicei inferatã,
chiar dacã în moduri oarecum diferite, prin examinarea ori-
cãruia din urmãtoarele lucruri: (1) structura formalã a organi-
zaþiei, în sensul îngust — indicatori ai organizaþiei, reguli
scrise de funcþionare etc.; (2) modelele de activitãþi din cadrul
organizaþiei — ce se face de cãtre cine; sau (3) ordinea norma-
tiv㠗 regulile de organizare considerate drept juste ºi adec-
vate atât de membri cât ºi de sectoare relevante ale mediului“
(pp. 190–191). Cu ajutorul conceptului de formã organizaþion-
alã poate fi definit mai precis ºi cel de populaþie de organizaþii
ca reprezentând „forma, aºa cum existã sau este realizatã în
cadrul unui sistem specificat“ (p. 191). Definiþia are avantajul
151
de a face posibilã ºi identificarea proprietãþilor sau caracteristi-
cilor populaþiilor, un aspect extrem de important pentru ecolo-
giºtii populaþiei. Din aceastã perspectivã, principala preocupare
a ecologiºtilor vizeazã cunoaºterea ºi explicarea numãrului ºi
distribuþiei organizaþiilor prin raportare la condiþiile de mediu,
precum ºi limitele structurilor organizaþionale în diferite medii.
Sau, la modul mai general, întrebarea cea mai importantã ce-i
frãmântã pe ecologiºti ºi cãreia încearcã sã-i gãseascã un rãs-
puns este: de ce existã aºa multe tipuri de organizaþii? Este evi-
dent cã, urmând linia de gândire trasatã de bioecologie, care
foloseºte conceptul de specie pentru a surprinde evoluþia bio-
logicã, ecologiºtii populaþiei folosesc conceptul de populaþie
pentru a-i defini principalele carcateristici, raportabile la pro-
cesele de variaþie, selecþie, conservare ºi schimbare.
Principii ºi abordãri ale Singh ºi Lumsden (1990, citaþi de
perspectivei ecologice Hasenfeld, 1992) formuleazã unul
din principiile de bazã ale perspec-
tivei ecologice astfel: „odatã întemeiate, organizaþiile sunt
supuse unor puternice presiuni inerþiale, iar modificãrile din
populaþiile organizaþionale sunt în mare parte datorate proce-
selor demografice de fondare (naºtere) ºi dispariþie (moarte)“
(p. 162). Creºterea iniþialã a numãrului de organizaþii are sem-
nificaþia dobândirii legitimitãþii, ceea ce conduce la apariþia
unui numãr din ce în ce mai mare de organizaþii. Pe mãsurã ce
numãrul organizaþiilor continuã sã creascã, resursele devin in-
suficiente, iar supravieþuirea organizaþiilor va depinde atât de
abilitatea lor de a dobândi sau reþine o niºã de resurse, cât ºi de
capacitatea de a depãºi performanþele competitorilor. În mã-
sura în care unele organizaþii reuºesc sã facã faþã acestor îm-
prejurãri se fortificã, pe când formele organizaþionale mai
slabe sunt eliminate. Totuºi, insuficienþa resurselor ºi creºterea
competiþiei vor marca sfârºitul perioadei de dezvoltare ºi in-
trarea în faza declinului. Urmând logica acestei argumentaþii
reiese cã, într-un moment dat, caracteristicile, numãrul ºi dis-
tribuþia organizaþiilor sunt determinate de modul de exploatare
152
a resurselor oferite de mediu ºi de competiþia existentã atât în
interiorul speciilor cât ºi între ele. Conform perspectivei adop-
tate de ecologiºtii populaþiei, cele mai importante schimbãri se
vor produce prin înlocuirea unei forme organizaþionale cu alta,
ceea ce înseamnã de fapt înlocuirea organizaþiilor lipsite de
succes cu cele încununate de succes. Mediul este investit astfel
cu forþa de a selecta organizaþiile mai puternice, eliminându-le
pe cele mai puþin viguroase.
Accentând aspectele ce þin de dinamica evoluþiei populaþi-
ilor de organizaþii, ecologiºtii argumenteazã cã schimbarea or-
ganizaþionalã poate fi cel mai bine explicatã prin considerarea
problemelor de demografie organizaþionalã, respectiv prin
analiza ratelor de naºtere (fondãri), transformare ºi mortalitate
(desfiinþãri) de la nivelul populaþiilor organizaþionale, precum
ºi a factorilor ce influenþeazã ciclurile de viaþã organizaþionalã,
respectiv dezvoltarea ºi declinul. Rezultatele unui numãr mare
de studii dedicate acestor probleme au fost sintetizate ºi descrise
de Aldrich (1993), Baum (1996), Scott (1997). De exemplu, cer-
cetãrile au demonstrat cã în fazele imediat urmãtoare fondãrii,
ratele de disoluþie ale organizaþiilor sunt foarte înalte. Pe mã-
surã însã ce organizaþiile „îmbãtrânesc“, ratele de desfiinþare
tind sã scadã. Totodatã, în etapele timpurii ale dezvoltãrii unei
populaþii de organizaþii, ratele de înfiinþare tind sã fie scãzute,
iar ratele de insucces înalte. Unul dintre factorii care explicã
aceste constatãri a fost definit de Stinchombe (1965) drept
„vulnerabilitatea celor noi“, respectiv tendinþa organizaþiilor
mai noi ºi mai tinere de a eºua datoritã lipsei de experienþã a
participanþilor, pe de o parte, ºi lipsei de soliditate ºi legitimi-
tate caracteristice organizaþiei înseºi, pe de altã parte. Hannan
ºi Freeman (1977) sugereazã o explicaþie suplimentarã pentru
insuccesul organizaþiilor noi, ºi anume cã ele încearcã sã intre
în niºe deja ocupate de acele organizaþii ce au acumulat resurse
sociale, politice ºi economice dificil de dislocat. „Vulnerabili-
tatea celor mici“, respectiv tendinþa organizaþiilor mai mici de
a eºua în proporþii mai înalte decât organizaþiile mai mari, este
un alt factor ce explicã ratele înalte de mortalitate. O a treia
153
posibilã cauzã a insuccesului ºi ratelor mari de disoluþie este
reprezentatã de confruntarea defectuoasã cu densitatea organi-
zaþionalã. În acest sens, se considerã cã probabilitatea de eºec
este mai mare dacã în momentul înfiinþãrii existã un numãr
mare de organizaþii de acelaºi tip. Hannan ºi Freeman au pro-
movat conceptul de „dependenþã de densitate“, pentru a expli-
ca traiectoria urmatã de populaþiile de organizaþii în ciclul lor
de viaþã, de la înfiinþare pânã la maturitate ºi eventual disolu-
þie. Astfel, ciclul de viaþã se manifestã în mod tipic printr-o
perioadã de dezvoltare, al cãrui ritm creºte gradual pânã la
punctul (capacitatea de suportabilitate a mediului) în care se
produce stagnarea, urmatã de un declin gradual. Dupã cum deja
am specificat, în fazele iniþiale ale dezvoltãrii populaþiei, rit-
mul fondãrii organizaþiilor este scãzut, ceea ce echivaleazã cu
o densitate organizaþionalã micã. În schimb, perioada de matu-
ritate din viaþa populaþiilor presupune creºterea numãrului de
organizaþii (rate mai înalte de înfiinþare) ºi deci o densitate
organizaþionalã mai mare. Din aceastã perspectivã, densitatea
organizaþionalã este o sabie cu douã tãiºuri, având efecte pozi-
tive asupra ratelor de înfiinþare în primele stadii ale dezvoltãrii
unei populaþii ºi efecte negative în stadiile mai târzii (Scott,
1998).
În sfârºit, o altã idee importantã promovatã de ecologiºti vi-
zeazã diferenþierea dintre organizaþiile de acelaºi tip în funcþie
de aria de cuprindere a mediului în care îºi desfãºoarã activi-
tatea ºi îºi revendicã propriile competenþe. Din aceastã perspec-
tivã, o dimensiune deseori folositã pentru surprinderea acestor
diferenþe este axa bipolarã specializare (specialism) versus ge-
neralitate (generalism). Organizaþiile specializate se concen-
treazã pe o arie mai îngustã a mediului, pe când celelalte se îm-
prãºtie pe o arie mai largã (Aldrich, 1993). Rezultatele cercetã-
rilor au sugerat cã organizaþiile „generaliste“ au cerinþe diferite
ºi un potenþial diferit de supravieþuire în comparaþie cu cele
mai specializate. De exemplu, se argumenteazã cã existã o pro-
babilitate mai mare de supravieþuire a organizaþiilor cu servicii
generalizate într-un mediu variabil ºi cu fluctuaþii periodice.
154
Dimpotrivã, organizaþiile cu o strategie specializatã au o pro-
babilitate mai mare de supravieþuire într-un mediu relativ sta-
bil, cu fluctuaþii mici ºi regulate (Freeman ºi Hannan, 1983).
Modelul ecologiei populaþiei a promovat o serie de supo-
ziþii ºi idei pe cât de interesante ºi provocatoare pe atât de mult
controversate în domeniul analizei organizaþionale. De exem-
plu, raportându-se critic la perspectiva adaptãrii organizaþiilor
la mediu, ecologiºtii au formulat supoziþia presiunii inerþiale
ca temei pentru un nou tip de explicaþii privind relaþiile dintre
organizaþie ºi mediu sau schimbarea organizaþionalã. Totodatã,
centrându-ºi analiza la nivelul populaþiilor de organizaþii, ei au
deschis o perspectivã mai largã de înþelegere ºi interpretare a
relaþiilor dintre organizaþii, precum ºi a factorilor responsabili
de schimbãrile ºi transformãrile formelor organizaþionale de-a
lungul timpului. Totuºi, dupã cum menþionam, abordarea eco-
logicã a provocat ºi multe discuþii ºi reacþii critice. Principala
criticã formulatã la adresa modelului ecologiei populaþiei este
cã, accentuând inerþia structuralã, deficitul de resurse ºi com-
petiþia ca principale elemente generatoare ale procesului de
schimbare, au fost neglijate alte tipuri de relaþii (de exemplu
cele de cooperare), considerate la fel de importante în analiza
relaþiilor organizaþii-mediu. O altã limitã se referã la îndepãr-
tarea din analizã a unor variabile extrem de importante în defi-
nirea mediului, ºi anume cele referitoare la putere, conflict sau
clase sociale (Perow, 1986). Evidenþierea acestor aspecte ne-
glijate a propulsat apariþia altor modele ce încearcã sã explice
dinamica schimbãrilor din populaþiile de organizaþii prin stu-
dierea interacþiunilor dintre componentele ecologice ºi cele
instituþionale ale mediului. De exemplu, promovând un model
al „ecologiei instituþionale“, Singh, Tucker ºi Meinhard (1991)
îºi propun sã explice modul în care schimbãrile din mediul
instituþional influenþeazã ratele de înfiinþare ºi dispariþie ale
organizaþiilor, ca ºi pe cele de schimbare organizaþionalã. Prin
analiza unei populaþii de 451 de organizaþii voluntare de ser-
vicii sociale, ei au demonstrat cã, într-adevãr, schimbãrile din
mediul instituþional au influenþat ratele de schimbare ale unor
155
caracteristici organizaþionale (referitoare la nume, sponsor, lo-
calizare, aria de serviciu, scop, clientelã, condiþii impuse clien-
telei pentru furnizarea serviciului, stabilitatea directorului exe-
cutiv, structurã). Rezultatele cercetãrii au sugerat cã ratele de
schimbare a caracteristicilor organizaþionale menþionate sunt
influenþate atât de schimbãrile instituþionale favorabile cât ºi
de cele nefavorabile.Aceste rezultate au susþinut, de altfel, ipo-
teza cercetãtorilor conform cãreia organizaþiile au tendinþa de a
reflecta schimbãrile instituþionale ale mediului prin modifi-
carea structurii ºi caracteristicilor organizaþionale.
Deºi majoritatea modelelor ecologice continuã sã se pre-
ocupe de schimbarea pe termen lung prin mecanismele de se-
lecþie, este posibil ca prin combinarea mai multor componente
explicative ale dinamicii populaþiei de organizaþii, sã se ofere
în viitor interpretãri mai productive cu privire la relaþiile dintre
organizaþie ºi mediu.
Analiza instituþionalã
Aºa cum am remarcat deja, dupã 1970 asistãm la înlocuirea
treptatã a modelului de organizaþie ca sistem raþional de cãtre
modelul organizaþiei ca sistem natural. Organizaþia este anali-
zatã ca sistem natural deschis în sensul cã structura, funcþio-
narea, ºansele sale de dezvoltare sunt determinate de mediul în
care se aflã. Analiza mediului organizaþiilor, concepute ca sis-
teme naturale deschise, mai este cunoscutã ºi sub numele de
analizã ecologicã. Aceasta include, pe lângã ecologia populaþiei
ºi dependenþa de resurse, teoriile instituþionale sau instituþio-
nalismul.
Semnificaþii ale Pentru a înþelege contribuþiile teori-
termenului de instituþie ilor instituþionale, este fundamentalã
ºi implicaþiile lor în clarificarea semnificaþiilor asociate
analiza organizaþiilor
conceptului de instituþie în relaþie cu
studiul organizaþiilor.
156
1. Într-o primã accepþiune, instituþiile constau în legi, reguli
ºi sancþiuni de impunere a acestora. Funcþia instituþiilor este de
a reglementa comportamentele persoanelor ºi grupurilor, de a
conferi legitimitate unora ºi nu altora. Pentru a deveni coerci-
tive, legilor ºi regulilor le sunt ataºate pedepse ºi recompense.
În mãsura în care comportamentele etalate sunt conforme cu
cerinþele regulilor ºi prevederile legilor, ele sunt considerate ca
legitime ºi atrag recompense. Actorii sociali nu chestioneazã
regulile sau legile, ci le considerã ca fireºti; altfel spus, conþi-
nuturile lor sunt de la sine înþelese ºi aplicate ca atare întrucât
au fost asimilate în procesul de socializare ºi fac parte din pro-
cesele vieþii de zi cu zi. Când echilibrul ºi stabilitatea acestora
sunt tulburate, trebuie sã intervinã pedepsele, tot aºa cum re-
compensele premiazã conformitatea. O variantã a acestei ac-
cepþiuni a termenului de instituþie este aplicatã în analizele eco-
nomice sau de istorie economicã. Instituþiile sunt considerate
ca sisteme de reguli, constând în „... reguli formale scrise ca ºi
în mod tipic în coduri nescrise de conduitã care întãresc ºi su-
plimeteazã regulile formale“ (North, 1990, p. 4). Instituþiile
creazã cadrul în care se deruleazã interacþiunile de zi cu zi, in-
clud formulãri legale (juridice), dar ºi tradiþii, convenþii, coduri
de conduitã moralã, adicã atât constrângeri formale cât ºi in-
formale. Instituþiile modeleazã comportamente, definesc ºi li-
miteazã seturi de opþiuni individuale, fixeazã regulile jocu-ri-
lor sau interacþiunilor sociale, reduc incertitudinea prin institui-
rea unei structuri stabile pentru interacþiunile umane.
Din aceastã perspectivã, instituþiile fixeazã regulile de func-
þionare a organizaþiilor sau pur ºi simplu genereazã organizaþi-
ile care le corespund. Sã ne propunem douã întrebãri: a) cum
se explicã diversitatea istoricã a societãþilor? ºi b) cum putem
explica diferenþele dintre performanþele economice ale diver-
selor societãþi? Întrebãrile sunt puternic corelate: diversitatea
istoricã a societãþilor este congruentã instituþional cu diferen-
þierea lor actualã în funcþie de performanþele economice, unele
fiind dezvoltate iar altele subdezvoltate. Diversitatea istoricã ºi
diferenþierea economicã pot fi însã explicate mai bine prin
157
operarea distincþiei dintre instituþii ºi organizaþii ºi apoi prin
corelarea lor pentru a înþelege direcþia unei evoluþii a schim-
bãrii instituþionale. În termenii lui North: „Instituþiile, împre-
unã cu constrângerile tipice ale teoriei economice, determinã
oportunitãþile dintr-o societate. Organizaþiile sunt create pentru
a beneficia de avantajul acestor oportunitãþi ºi, întrucât organi-
zaþiile evolueazã, ele schimbã instituþiile. Calea schimbãrii
instituþionale care rezultã este modelatã (1) de blocul (lock-in)
care rezultã din relaþia simbioticã dintre instituþii ºi organizaþi-
ile care au evoluat ca urmare a structurii de recompense oferite
de acele instituþii ºi (2) de procesul feed-back prin care oamenii
percep ºi reacþioneazã la schimbãrile din setul de oportunitãþi“
(North, 1990, p. 7). Matricea instituþionalã, adicã amestecul de
instituþii formale (e.g. legi, drepturi de proprietate etc.) ºi insti-
tuþii informale (e.g. convenþii, tradiþii, reguli morale etc.) gene-
reazã acele organizaþii care corespund tipurilor de recompense
ce sunt asociate instituþiilor ºi care astfel depind de ele pentru a
atinge un anume nivel de profitabilitate a activitãþilor în care se
angajeazã. Costurile activitãþilor sociale sunt dependente atât
de instituþiile existente, de sistemele lor de premiere ºi pedepse,
cât ºi de organizaþiile care s-au dezvoltat ca urmare a existenþei
acestor instituþii. Instituþiile ºi organizaþiile oferã împreunã o
structurã pentru interacþiunile umane. Numai cã instituþiile se
referã la modul în care au fost create ºi evolueazã regulile in-
teracþiunilor dintre oameni, pe când organizaþiile se centreazã
asupra strategiilor ºi abilitãþilor necesare oamenilor pentru a
aplica regulile. Instituþiile sunt referinþe ale acþiunilor ºi inter-
acþiunilor, în funcþie de ele iniþiem activitãþi (pentru a fi recom-
pensaþi) sau ne ferim de a le iniþia (pentru a nu fi pedepsiþi).
Organizaþiile sunt grupuri politice (partide, consilii etc.), eco-
nomice (firme, cooperative etc.), sociale (cluburi, biserici, aso-
ciaþii) sau educaþionale (ºcoli, universitãþi etc.) cu o anumitã
structurã de conducere, care acþioneazã pentru atingerea anu-
mitor obiective. Pentru a înþelege însã ce organizaþii existã sau
se pot înfiinþa ºi cum evolueazã ele trebuie sã ne referim la sis-
temul instituþional existent, adicã la regulile formale ºi infor-
158
male dominante într-o societate. Sigur cã organizaþiile, prin
cultura lor, pot genera schimbãri în instituþii, însã acestea sunt
istoric dependente ºi conectate la o cale deja stabilitã. Dependen-
þa de cale ºi de istorie a organizaþiilor este instituþional in-
dusã. Studiul organizaþiilor trebuie sã înceapã cu un studiu al
instituþiilor care le-au generat ºi care le coordoneazã ºi sã con-
tinue cu analiza modului în care opereazã instituþiile în orga-
nizaþiile existente pentru a identifica eventuale surse de con-
formare dar ºi de schimbare instituþionalã. Referindu-ne, de
exemplu, la starea de tranziþie din România actualã, vom putea
observa, în spiritul teoriei lui North, cã oportunitãþile institu-
þionale existente oferã mesaje contradictorii antreprenorilor
politici ºi economici. Totuºi, instituþiile dominante favorizeazã
activitãþile redistributive ºi nu pe cele productive, tendinþele
monopoliste ºi nu pe cele competitive. Organizaþiile care apar
în acest cadru instituþional tind sã fie tot mai eficiente pentru a
beneficia la maxim de oportunitãþile oferite, însã eficienþa lor
se orienteazã astfel încât accentueazã activitãþile neproductive
(redistributive) ºi monopoliste, conservând în acest fel un sis-
tem instituþional ºi modele subiective ale actorilor care blo-
cheazã dezvoltarea þãrii. Rezultã cã studiul organizaþiilor este
atât un studiu al instituþiilor formal-legale pe care guvernarea
le instituie, cât ºi al instituþiilor informale care funcþioneazã în
organizaþii ca atare.
2) Cea de a doua accepþiune a termenului de instituþie nu
diferã fundamental de prima, dar pune accentul pe o altã arie
de semnificaþii, respectiv pe cea normativã. În timp ce în ac-
cepþiunea precedentã, instituþiile, adicã regulile ºi prevederile
formale sau informale, erau exterioare actorilor sociali ºi de
aceea trebuiau impuse printr-un sistem de sancþiuni, într-o nouã
accepþiune, instituþiile sunt norme astfel interiorizate de actorii
sociali încât sã le ghideze comportamentele, sã le ofere un
sens al angajãrii ºi al adecvãrii conduitei la un set de valori
compatibile cu normele. Din aceastã perspectivã, normele ºi
valorile apar ca angajãri ºi credinþe morale interiorizate, sunt
transformate în obligaþii interne care motiveazã ºi direcþio-
159
neazã acþiunile ºi conduitele individuale. Conform acestei ac-
cepþiuni, organizaþiile, ca ºi familiile sau comunitãþile, sunt en-
titãþi sociale stabile care rezultã din normele ºi valorile împãr-
tãºite ºi trãite în comun de oameni. Organizaþiile pot sã difere
între ele în funcþie de angajãrile individuale ºi comune ale ce-
lor care lucreazã în cadrul lor, de credinþele dominante ale
acestora. Structura distinctivã a unei organizaþii este produsul
instituþiilor dominante din cadrul ei, respectiv al modurilor de
interiorizare ºi etalare a normelor ºi valorilor trãite de membrii
organizaþiei. A studia organizaþia înseamnã a-i studia institu-
þiile sau „cultura corporatist㓠care îi este specificã (Schein,
1992; Trice ºi Beyer, 1993).
3) În sfârºit, într-o ultimã accepþiune instituþiile sunt con-
siderate ca pãrþi componente ale sistemelor simbolice comune,
respectiv ale proceselor cognitive ºi culturale din viaþa socialã
care produc aceste sisteme simbolice. Viaþa socialã nu-i altce-
va decât un ansamblu de acþiuni colective, iar acestea nu sunt
posibile decât în mãsura în care actorii sociali, prin interacþiu-
nile lor, creazã cadrele ºi înþelegerile comune care le funda-
menteazã. Procesele prin care acþiunile ºi interacþiunile se re-
petã ºi ajung sã fie investite cu semnificaþii similare de cãtre
diverºii actori individuali sunt procese de construcþie a reali-
tãþii sociale sau procese de instituþionalizare. Instituþiile sunt
constructe simbolice, adicã produse ale proceselor culturale
de construcþie a realitãþii sociale. A studia instituþiile înseamnã
a urmãri modul în care oamenii interacþioneazã pentru a dez-
volta semnificaþii ºi înþelegeri similare ale situaþiilor cu care se
confruntã, modul în care oamenii construiesc în comun reali-
tatea lor socialã. Totodatã la un nivel mai cuprinzãtor, macro-
social, a studia instituþiile înseamnã a analiza modul în care se
cristalizeazã ºi funcþioneazã cultura diverselor medii institu-
þionale. Pe baza acestei accepþiuni a termenului de instituþie s-a
dezvoltat „noul instituþionalism“ în analiza organizaþiilor (Powell
ºi Di Maggio, 1991).
Ideile privind „construcþia realitãþii sociale“ sunt de sor-
ginte fenomenologicã ºi etnometodologicã. Ele au fost aplicate
160
iniþial pentru studiul microsocial al organizaþiilor, adicã al mo-
dului în care membrii unei organizaþii interacþioneazã pentru a
dezvolta înþelegeri comune ale situaþiei lor sociale în organizaþii.
Ulterior, odatã cu Meyer ºi Rowan (1977), accentul a fost pus
pe analiza regulilor culturale care opereazã în mediile insti-
tuþionale. Mai întâi, se admite cã societãþile moderne nu sunt
omogene instituþional, ci includ o varietate de reguli ºi modele
instituþionalizate ca urmare a existenþei diveselor grupuri pro-
fesionale, a statului sau a opiniei publice. În al doilea rând,
regulile ºi modelele instituþionalizate, adic㠄realitãþile con-
struite social“, oferã cadre pentru crearea ºi dezvoltarea orga-
nizaþiilor formale ºi funcþioneazã ca instituþii sub forma unor
„mituri raþionalizate“. Instituþiile apar ca „mituri“ întrucât fie-
care ºtie cã toþi ceilalþi cred în ele ºi, pe cale de consecinþã
practicã, ele sunt considerate ca adevãrate. Instituþiile sunt
„raþionalizate“ în reguli care specificã procedee sau strategii de
atingere a unor scopuri. O lege, din punct de vedere instituþio-
nal, apare ca un complex de „mituri raþionalizate“ care oferã
soluþii problemelor de organizare ºi de funcþionare a organiza-
þiilor. Meyer ºi Rowan considerã, astfel, c㠄multe din poziþi-
ile, politicile, programele ºi procedeele organizaþiilor moderne
sunt impuse de opinia publicã, de punctele de vedere ale celor
importanþi care funcþioneazã în cadrul lor, de cunoaºterea
legitimatã de sistemul educaþional, de prestigiul social, de legi
ºi de definiþiile neglijenþei ºi prudenþei aºa cum sunt date ºi
aplicate de tribunale. Asemenea elemente ale structurii for-
male sunt manifestãri ale puternicelor reguli instituþionale care
funcþioneazã ca mituri înalt raþionalizate ce se impun anumitor
organizaþii “ (Meyer ºi Rowan, 1977, p. 343). Normele con-
temporane, instituite de autoritãþi ºtiinþifice ºi de asociaþii pro-
fesionale, oferã sprijin ºi legitimitate organizaþiilor în mãsura
în care acestea li se conformeazã. Cultura exterioarã organiza-
þiilor pãtrunde în interiorul lor ºi le legitimeazã. Organizaþia nu
este un sistem raþional aflat în izolaþie culturalã. De fapt, ra-
þionalitatea organizaþionalã este un construct social ºi cultural,
un produs tipic al culturii vremii. A studia organizaþia înseam-
161
nã a studia cultura care a stat la baza structurii ei de organi-
zare ºi de conducere. Organizaþia este un sistem deschis atât
mediului tehnic, cât ºi celui simbolic sau instituþional. Mai mult,
mediul tehnic este produsul intenþiilor ºi intereselor simbolice
ºi el însuºi are astfel o bazã instituþionalã. Cadrele instituþio-
nale definesc scopuri ºi modeleazã mijloace (inclusiv tehnice)
prin care interesele sunt identificate ºi urmãrite. Ele oferã te-
meiuri de exercitare a controlului în organizaþie ºi de distri-
buþie a puterii în interiorul sãu.
Temele dominante ale Din perspectiva analizei instituþionale,
analizei instituþionale organizaþiile sunt sisteme deschise,
puternic influenþate de mediul în
care funcþioneazã. Iar acest mediu nu-i doar unul tehnic, ci ºi,
sau mai ales, unul instituþional. Mediul instituþional este unul
cultural care, pe cât îi este de exterior, fixând organizaþiei
cadrul de referinþã funcþionalã, pe atât este de interiorizat prin
modele adecvate de organizare ºi conducere. Organizaþia func-
þioneazã într-o culturã datã, având instituþiile reprezentative
ale acesteia drept referinþã, ºi are propria culturã organizaþio-
nalã care contribuie la dezvoltarea instituþionalã a societãþii.
Din aceastã perspectivã, analiza instituþionalã se distinge
prin douã teme dominante ºi reprezentative, fiecare referindu-se
la factorii care genereazã ºi menþin structura organizaþionalã:
i) structurile organizaþionale sunt create pentru a rãspunde
presiunilor variabile ale mediilor diverse;
ii) mediile sunt sisteme culturale care definesc ºi legiti-
meazã, creazã ºi menþin structurile organizaþionale care le
corespund.
În ambele teme mediul organizaþiei deþine poziþia cheie. Cu
referire la mediu, în tradiþia teoriei organizaþiilor, se disting
douã componente principale: (a) componenta tehnicã include
echipamente, tehnologii, stocuri de resurse naturale ºi umane,
fluxuri energetice; (b) componenta instituþionalã include piaþa
cu presiunile ei competitive, legislaþia ºi alte cerinþe ale statu-
lui, regulamentele asociaþiilor profesionale, cristalizãrile nor-
162
mative ale opiniei publice, tradiþii ºi credinþe culturale ale po-
pulaþiei. Pentru modelele raþionale, un anume tip de structurã
organizaþionalã valorificã optimal, adicã eficient, tehnologiile
existente ºi de aceea trebuie generalizatã în orice organizaþie,
chiar ºi cu unele mici variaþii. Din perspectivã instituþionalã,
componenta instituþionalã a mediului este cea care justificã nu-
mãrul ºi varietatea organizaþiilor. Tehnologia este ea însãºi un
produs instituþional ºi ca atare mediul instituþional, reprezentat
prin pieþe, legislaþie, cerinþe ale statului ºi alte reguli ºi norme
formale ºi informale, este cel care genereazã o structurã orga-
nizaþionalã sau alta. De exemplu, Fligstein (1990) explicã va-
rietatea firmelor americane prin invocarea presiunilor compe-
titive ale pieþei, a prevederilor legale ce s-au schimbat de-a
lungul timpului ºi a regulamentelor sau codurilor de funcþio-
nare a asociaþiilor profesionale ºi a altor organisme ale socie-
tãþii civile. Pe lângã aceastã explicaþie instituþionalistã extinsã,
existã însã una orientatã fenomenologic ºi mult mai restrânsã,
care constituie nucleul analizei instituþionale ºi pune accentul
pe rolul sistemelor simbolice, culturale în generarea ºi legiti-
marea structurilor organizaþionale. Astfel, în acest sens res-
trâns, organizaþiile se constituie în ºi sunt influenþate de „câm-
puri“ sau „sectoare“ organizaþionale (Meyer ºi Scott, 1992).
„Câmpul organizaþional“ se referã la „acele organizaþii care,
împreunã, formeazã un domeniu recunoscut al vieþii instituþio-
nale: furnizori principali, consumatori de resurse ºi produse,
agenþii reglatoare ºi alte organizaþii care produc servicii sau
produse similare“ (Di Maggio ºi Powell, 1991, pp. 64-65). Accen-
tuarea „structurãrii“ câmpului organizaþional determinã proce-
sul de creºtere a similaritãþii între organizaþii sau de omogeni-
zare, surprins de instituþionaliºti prin conceptul de izomorfism
instituþional. Câmpurile organizaþionale rezultã din relaþiile de
schimb ºi din competiþia interorganizaþionalã, dar ºi din mo-
durile culturale în care sunt definite produsele sau serviciile
oferite de organizaþii. Structurile organizaþionale ºi sistemele
manageriale sunt cultural constituite prin procese de invenþie ºi
163
diseminare. În acest sens poate fi explicatã ºi influenþa statelor-
naþiune, cu propriile lor instituþii ºi culturi, asupra generãrii ºi
menþinerii organizaþiilor ce-i sunt specifice. Mai mult, analiza
poate fi extinsã pentru a da seama de tendinþe de globalizare a
unor modele de organizare (e.g. generalizarea organizaþiilor
pieþei ºi democraþiei din modelul liberal). Instituþionalizarea
organizaþionalã a mediilor poate apare ca o consecinþã a im-
punerii unor organizaþii dominante prin reguli instituþionale
care promoveazã interesele lor sau/ ºi ca urmare a acþiunii unor
puternice grupuri profesionale care-ºi promoveazã propriile
ideologii ºi coduri. De exemplu, în industria computerelor,
compania IBM ºi asociaþia profesionalã a specialiºtilor în com-
putere impun aceleaºi structuri de organizare ºi modele mana-
geriale în întregul sector organizaþional prin instituþiile pe care
le promoveazã. În analizele lor (neo)instituþionale, Di Maggio
ºi Powell (1991) au considerat impactul social ºi psihologic al
unor medii instituþionale asupra situaþiilor organizaþionale. Par-
ticipanþii din aceste situaþii adoptã scheme instituþionalizate fie
prin constrângere, fie prin imitaþie, fie prin interiorizarea nor-
melor sub formã de obligaþii morale. Apar astfel procese de
transmitere ºi reproducere instituþionalã care faciliteazã gene-
ralizarea unui sistem instituþional sau altuia.
Analiza instituþionalã dã întâietate mediului instituþional ca
generator al organizaþiilor ºi modelelor de organizare ºi con-
ducere; eliminã raþionalitatea unicã ºi universalã ce ar fi indusã
de mediul tehnologic ºi s-ar concretiza în acea structurã orga-
nizaþionalã care are caracteristici de unicitate, eficienþã ºi opti-
malitate funcþionalã; considerã organizaþia ca produs al culturii
simbolice dominante ºi ca sistem cu propria culturã care
contribuie la dezvoltarea culturii mediului instituþional. Prin
aceasta, organizaþia este o entitate culturalã deschisã ºi natural
constituitã într-un mediu instituþional în dezvoltare. Analiza
instituþionalã a contestat existenþa unei raþionalitãþi unice ºi
universale pentru a deschide calea afirmãrii unor raþionalitãþi
alternative.
164
Teoriile care concep organizaþiile ca sisteme naturale ºi
deschise se distanþeazã de cele raþionaliste nu neapãrat în sen-
sul excluderii oricãrei raþionalitãþi a organizãrii. Orice organi-
zare sau orice organizaþie are o raþionalitate proprie, dar aceas-
ta nu este nici unicã ºi nici nu are pretenþii de universalizare.
Organizaþiile sunt sisteme construite social ºi au raþionalitãþi
multiple mai mult sau mai puþin izomorfe. Orice organizaþie
funcþioneazã în cadrul unui mediu tehnic ºi instituþional, este
deschisã la ºi dependentã faþã de resursele mediului, dar ºi in-
duce schimbãri în mediu. Organizaþiile sunt produse ale medi-
ului construit social, ale culturii existente, dar au ºi propria lor
culturã organizaþionalã care se constituie într-un mod specific,
comunicând în permanenþã cu cultura în care se dezvoltã.
Implicaþiile unei astfel de analize a organizaþiilor vor deveni ºi
mai clare atunci când ne vom referi, în capitolul urmãtor, la
postmodernism.
Cuvinte cheie
• metaforã în analiza organizaþiilor
• densitate organizaþionalã
• instituire (construcþie)
• dependenþã de densitate
• mediu construit
• ciclu de viaþã al unei organizaþii
• înþelegere retrospectivã
• instituþie
• experimentare
• instituþionalizare
• dependenþã de resurse
• constrângere formalã sau informalã
• mediu organizaþional
• culturã instituþionalã
• control social în organizaþie
• culturã organizaþionalã
• strategii adaptative
165
 Cuvinte cheie
• mediu tehnic
• inerþie structuralã a organizaþiilor
• mediu instituþional
• populaþii de organizaþii
• realitate construitã social
• formã organizaþionalã
• mit raþionalizat
• demografie organizaþionalã
• câmp organizaþional
• vulnerabilitate organizaþionalã
• izomorfism instituþional
Întrebãri ºi subiecte de comentat
F În concepþia lui Weick, cum sunt instituite organizarea ºi
conducerea ca medii construite?
F Ce semnificã la Weick expresia „managementul ca expe-
rimentare“?
F Explicaþi enunþul: „analiza dependenþei de resurse este
centratã pe organizaþia individualã în relaþie cu mediul
exterior“.
F Ce se înþelege prin control social al organizaþiei?
F Ce strategii manageriale adaptative promoveazã organi-
zaþiile puternic dependente de resurse?
F Demonstraþi modul în care inerþia structuralã a organizaþi-
ilor accentueazã rolul selectiv al mediului.
F Cum se constituie populaþia de organizaþii ºi ce proprietãþi
are ea?
F Ce factori sunt invocaþi pentru a explica multiplicarea ºi
respectiv desfiinþarea organizaþiilor?
F Comparaþi consecinþele celor trei accepþiuni ale termenu-
lui de instituþie pentru analiza organizaþiilor?
F Caracterizaþi temele dominante ale analizei instituþionale.
F Ce semnificaþie are conceptul de „izomorfism instituþio-
nal“? Dar cel de „câmp organizaþional“?
166
Capitolul 8
POSTMODERNISMUL
ªI RAÞIONALITÃÞILE MULTIPLE
Incursiunea în teoriile despre organizaþii a relevat deja atât
succesiuni ale conceptelor ºi ale enunþurilor fundamentale, cât
ºi indicii practice despre organizarea ºi conducerea organizaþi-
ilor. Considerând o teorie sau alta, este inevitabil sã descope-
rim în fiecare un anume spirit al timpului concretizat în conce-
perea organizãrii ºi în practica de conducere. Dupã anii optzeci,
intrãm într-o perioadã de timp în care despãrþirea de moder-
nitate este cãutatã ºi adeseori instituitã cu perseverenþã. Mulþi
au considerat ºi încã susþin cu tãrie cã ne aflãm nu numai în
epoca postindustrialã, ci ºi în cea postmodernã.
Postmodernismul este o orientare intelectualã, predominant
culturalã, iniþiatã în Franþa ºi apoi extinsã global. Luând mo-
dernitatea ca referinþã, scopul sãu este dublu orientat. Pe de o
parte, caracterizeazã noi dezvoltãri ce s-ar distanþa de cele con-
sacrate în epoca modernã. Pe de altã parte, criticã acele dezvol-
tãri care nu mai sunt compatibile cu noile tendinþe sau exigenþe
considerate ca postmoderne. Dacã am considera anii ºaizeci ºi
începutul deceniului al optulea, structuralismul domina con-
cepþiile europene din ºtiinþele sociale. Modelele raþionaliste,
evoluþioniste ºi deterministe erau omniprezente. Împotriva aces-
tora, M. Foucault (1977) ºi J. F. Lyotard (1979), preluând noþi-
uni, principii ºi chiar abordãri formulate cu mult mai înainte de
F. Nietzsche în filosofia sa, parþial nihilistã, lanseazã orienta-
rea postmodernitãþii.
167
 Distanþarea faþã de modernitate:
opþiuni ºi principii
Pentru a înþelege implicaþiile analizelor ºi dezvoltãrilor post-
moderne în lumea ºi teoriile organizaþiilor este mai întâi nece-
sar sã considerãm câteva din ideile ancorã ale postmodernis-
mului raportate la cele ale modernismului.
i) Postmodernismul contestã singularitatea, unitatea ºi uni-
versalitatea ºtiinþei ca tip, mod sau proces de cunoaºtere. Ade-
vãrul unic dintr-un câmp cognitiv dat trebuie înlocuit de „ade-
vãruri“ asociate cu diferite localizãri sociale, geografice ºi
temporale. Cunoaºterea ºtiinþificã nu poate fi prezentatã ca sin-
gura legitimã ºi cu pretenþii de universalitate în condiþiile în
care este coexistentã cu alternative cognitive care au menirea
ºi îºi derivã forþa din contextualizãri istorice ºi culturale. Ma-
gia ºi ºtiinþa pot astfel apare ca moduri alternative, contextua-
lizate cultural, de cunoaºtere. Orice cunoaºtere este autorefe-
renþialã sau reflexivã, îºi constituie propria lume cognitivã ºi
„adevãratã“, prezentându-se astfel ca o alternativã în raport cu
altele coexistente.
ii) Cunoaºterea ºi cultura în care este produsã sunt coexten-
sive. Orice persoanã care aparþine unei culturi este „subiect in-
terpretativ“, adicã interpreteazã ºi înþelege evenimentele din
lumea înconjurãtoare nu numai prin relaþionarea lor ca eveni-
mente externe ci ºi prin raportarea lor la propriul sine ca su-
biect interpretativ. Aºa cum se exprimã Rabinow ºi Sullivan:
„Cultura — semnificaþiile, practicile ºi simbolurile împãrtãºite
care constituie lumea uman㠗 nu se prezintã pe sine în mod
neutral ºi cu o singurã voce. Ea, cultura, este întotdeauna mul-
tivocalã ºi supradeterminatã, ºi atât observatorul cât ºi obser-
vatul sunt întotdeauna inhibate de ea; aceasta-i situaþia noastrã.
Nu existã poziþie privilegiatã, perspectivã absolutã sau asertare
final㓠(P. Rabinow ºi W. M. Sullivan, 1987, pp. 7–8).
iii) Cunoaºterea ºi puterea sunt profund corelate, înalt inter-
dependente. A privilegia un mod de cunoaºtere înseamnã a-i
conferi o forþã dominatoare, chiar absolutã. A recunoaºte însã
168
acest lucru înseamnã a face cunoaºterea, inclusiv cea ºtiinþifi-
cã, sã-ºi piardã sensul inocenþei sociale ºi al preusupusei neu-
tralitãþi. Pentru postmoderni, alternativele cognitive se îmbinã
cu coexistenþa puterilor alternative.
iv) Linearitatea istoricã a modernitãþii, bazatã pe existenþa
unui început ºi a unui traiect progresiv spre un punct final me-
reu amânat, este înlocuitã de multilinearitatea perspectivelor ºi
dezvoltãrilor. Centrarea pe individualitate ºi mai ales pe reþele,
ce se fac ºi se desfac, între individualitãþi, comunitãþi sau orga-
nizaþii este o opþiune postmodernã fundamentalã.
v) Lumea socialã este construitã social, în sensul cã ceea ce
„vedem“ ºi credem depinde de situaþia socialã în care ne aflãm.
Din perspectiva situaþiei sociale în care suntem localizaþi inter-
pretãm lumea, astfel cã vom avea tot atâtea interpretãri câte si-
tuaþii sociale putem diferenþia întrucât ne aflãm în ele. În timp
ce scopul modernitãþii era de a formula explicaþii unitare cu
vocaþie universalã, întrucât ar avea proprietatea cumulativitãþii
progresive, scopul postmodernitãþii este de a conferi libertate
interpretãrilor ºi traiectelor alternative de dezvoltare.
vi) Postmodernismul este nu doar o nouã concepþie intelec-
tualã, ci îºi gãseºte corespondenþe în modul de a fi al omului
contemporan. Pentru Inglehart, pe baza cercetãrilor sale com-
parativ-empirice asupra lumii valorilor ºi a stilurilor de viaþã,
cristalizãrile ce tind spre dominanþã în societãþile dezvoltate ºi
chiar în cele în curs de dezvoltare sunt de tip postmodern:
„Modernizarea nu este stadiul final al istoriei. Dezvoltarea so-
cietãþilor industriale avansate duce la o altã schimbare funda-
mental diferitã în valorile de baz㠗 una care reduce accentul
pus pe raþionalitatea instrumentalã care caracteriza societatea
industrialã. Valorile postmoderne devin prevalente, aducând o
varietate de schimbãri societale, de la drepturile egale pentru
femei la instituþiile politice democratice ºi la declinul regimu-
rilor socialiste de stat (R. Inglehart, 1997, pp.5–6).
169
 Organizarea postmodernã
Postmodernismul a generat în mod firesc ºi noi concepte în
analiza organizaþiilor ºi noi forme alternative de organizare sau
de instituire a organizaþiilor. Într-un fel, acestea sunt coerente
cu conceperea organizaþiilor ca sisteme deschise, organice sau
naturale, cu accentuarea rolului puterii politice în modelarea
instituþiilor sociale, cu contestarea modelelor raþionalist-legale
ale organizaþiilor de sorginte modernistã ºi cu asertarea prin-
cipiilor analizei instituþionale centrate pe importanþa procese-
lor simbolice ºi a cristalizãrilor culturale în viaþa ºi performan-
þele organizaþiilor. Totuºi, postmodernismul aduce încã ceva
specific în analiza organizaþiilor ºi în elaborarea a noi forme de
organizare. Pe de o parte, aceasta este critica modernitãþii, iar
pe de altã parte am spune chiar cã proclamã un gen de „utopie“
a organizãrii opusã tranºant raþionalitãþii birocratice moderne
sau, mai curând, integrând raþionalitatea într-o „emoþionali-
tate“ mai cuprinzãtoare: „Raþionalitatea nu este o stare obiec-
tivã, neschimbabilã. Mai degrabã este construitã social ºi pro-
clamatã ca mod dominant de organizare. Raþionalitatea ºi efi-
cienþa tehnicã trebuie, deci, implicate într-un sistem mai cu-
prinzãtor al comunitãþii ºi interrelaþionãrii. Probabil cã organi-
zaþiile viitorului ar putea oferi societãþii o nouã alternativã, una
modelatã de creativitatea emoþional-conectatã ºi de înþelegerea
mutualã ca elemente necesare pentru creºterea umanã (L. L.
Putnam & D. K. Mumby, 1993, p. 55). Într-un fel, observãm
cum postmodernii oscileazã între realismul pragmatic al raþio-
nalitãþii moderne ºi vocaþia emoþionalistã a individualismului
utopist din aºa-zisa epocã postmodernã. Ar fi însã prea simpli-
ficatorie o astfel de prezentare a postmodernismului organiza-
þional, fiind deci nevoie de juste completãri.
De la raþionalitatea Întrebarea primã ºi fundamentalã care
unicã la raþionalitãþile trebuie pusã este urmãtoarea: dispu-
multiple nem astãzi de o structurã unicã a or-
ganizãrii sau identificãm forme
170
alternative de organizare? Pentru perioada modernitãþii
rãspunsul la aceastã întrebare era unic ºi evident: organizaþiile,
ca structuri raþional-legale, ca expresii ale raþionalitãþii sociale,
erau alternativa singularã de coordonare a activitãþilor pentru
atingerea anumitor scopuri în mod eficient. Pentru a introduce
ordine în „haosul“ real sau presupus, pentru a construi ordinea
socialã, a elimina conflicte prin negocieri, a integra interese
concurente, a ajunge la decizii unitare ºi constructive, în sfârºit
pentru a atinge parametrii superiori de eficienþã economicã ºi
socialã, soluþia modernitãþii a fost organizaþia raþionalã ºi
instrumentalã. În ultima perioadã de timp constatãm însã o dis-
juncþie puternicã între modelul unic al raþionalitãþii sau orga-
nizãrii moderne ºi realitatea organizãrilor alternative sau a
cãilor multiple de atingere a aceloraºi scopuri. Epoca pe care
tot mai mulþi o numesc postmodernã, dupã ce mai înainte o
numiserã postindustrialã, este una a fragmentãrii, decentrãrii,
relativismului, diversitãþii, pluralismului, ambiguitãþii, dezier-
arhizãrii. Raþionalitatea unicã este înlocuitã de raþionalitãþi
multiple; interesele ºi scopurile convergente sau forþate sã con-
veargã se manifestã acum ca interese ºi scopuri diverse, difer-
enþiate, contextualizate cultural; coerenþa ºi consistenþa sunt
înlocuite de incoerenþe ºi inconsistenþe globale, regionale sau
chiar locale; ordinea determinist-linearã este înlocuitã de cea a
contingenþelor aleatorii ºi multiple. Dacã în modernitate efi-
cienþa era sau se presupunea a fi legatã de o singurã structurã
de organizare, astãzi eficienþa este atinsã pe cãi multiple ºi
alternative. Capitalismul, ca un mod unic de organizare sau de
„ordine socialã“, apare astãzi nu ca un sistem unic ºi integrat,
ci, în termenii lui Offe (1985) ºi ai lui Lesh ºi Urry (1987) ca
un „capitalism dezorganizat“, adicã divers ºi diferenþiat. Iar
organizaþia modernã, unicã, raþionalã ºi legalã a încetat a fi
unicã ºi universalã tot aºa cum nu mai existã familia, cariera
sau afacerea unic standardizate. De aceea astãzi accentul este
pus nu pe teoria ºi construcþia structurii organizaþionale unice,
ci pe teoria ºi construcþia practicilor alternative de organizare,
a acþiunilor ºi interacþiunilor sociale care construiesc raþional-
171
itãþi alternative. Tipul unic de organizare ºi organizaþii ale
modernitãþii, structura de organizare impusã de puterea
politicã pentru a integra interese, interpretãri ºi raþionalitãþi
alternative sunt înlocuite de postmodernitatea raþionalitãþilor
multiple, a intereselor ºi scopurilor diferenþiate ºi contextual-
izate, a individualitãþilor multiple ºi diferite. Organizarea, de
fapt organizãrile postmoderne sunt deschise, naturale, organ-
ice, diverse, multiple, permanent create ºi prinse în reþele adesea
virtuale.
Competiþia
raþionalitãþilor alternative Pe când în modernitate trebuia insti-
ºi extinderea reþelelor tuitã raþionalitatea uniformã ca garant
al succesului (eficienþei), în postmo-
dernitate se admite competiþia raþionalitãþilor alternative,
extinderea reþelelor, afirmarea organizaþiilor mici ºi dinamice
sau dezvoltarea unei „adhocraþii“ matriceale. Organizaþia
înceteazã sã mai fie entitatea ordonatoare ºi coordonatoare
dominantã, pentru cã firma antreprenorialã micã va cãuta per-
manent sã se integreze în reþele tot mai largi ºi mai noi, mai
dinamice ºi mai întreprinzãtoare. Reducerea mãrimii, exter-
nalizarea unor funcþii prin contractarea cu alþi furnizori mai
eficienþi ºi participarea la mai multe reþele dinamice genereazã
un flux de organizare mereu schimbãtor. În timp ce în moder-
nitate logica, ºtiinþa, eficienþa ºi eficacitatea erau termeni cheie
care purtau organizaþia pe o linie ascendentã a progresului con-
tinuu, în postmodernitate se înlãturã modelul unic ºi calea lui
progresiv-infinitã pentru a face loc alternativelor ºi reþelelor
care se fac ºi se desfac cu aceeaºi vitezã.
Cultura instituirii ºi
cultura organizaþiilor Pentru postmoderni esenþialã este cul-
tura organizaþionalã sau a organizãrii, înþeleasã ca un set de
norme, simboluri, semnificaþii, motive, modele de comportare
împãrtãºite de o colectivitate. Organizaþiile sunt culturi cu o
ordine simbolicã distinctã ce rezultã din interacþiunile sociale
ale actorilor în situaþii sociale delimitate în timpul ºi spaþiul
social. Actorii opereazã cu interpretãri generate situaþional ºi
172
vehiculate în interacþiuni pânã acolo încât genereazã sensuri ºi
relaþii sociale cu o anume stabilitate. De aceea într-o organiza-
þie nu-i importantã doar structura formalã, raþionalã, ierarhicã
ºi de control. Împreunã cu ea existã structurile informale cu
propriile lor adevãruri ºi instituiri. Adevãrul structurii formale
poate fi chiar ignorat de adevãrurile alternative ale structurilor
informale, poate fi ºi (neintenþionat) sabotat, oricum nesusþi-
nut. Raþionalitatea formalã este profund limitatã, pânã acolo în-
cât sã fie înlocuitã de „iraþionalitatea informalã“. Atunci la ce
bun sã impui unica raþionalitate formalã când ea este oricum
suplinitã de (i)raþionalitãþile informale? Raþionalitatea postmo-
dernã nu este datã, impusã, ci construitã ºi prin aceasta eficien-
tã, contextualizatã de factori raþionali ºi non-raþionali ºi astfel
lucrativã. Cultura organizaþionalã este lumea în care se mode-
leazã aceastã raþionalitate ºi de aceea trebuie înþeleasã, ea în-
locuind lumea coerentã a principiilor, practicilor ºi structurii
organizaþionale moderne. Cultura apoi este universul constitutiv
al instituþiilor, adicã al acelor reguli, norme sau cristalizãri de
semnificaþii care reglementeazã comportamentele individuale
ºi relaþiile dintre oameni. Implicite sau explicite, legale sau mo-
rale, instituþiile sunt cele care genereazã tipuri de organizaþii ºi
forme de organizare (M. Vlãsceanu, 1996). Aceleaºi instituþii
în culturi diferite genereazã niveluri diferite de eficienþã. Atunci
nu-i de ajuns sã impui prin putere o structurã de organizare ºi
anumite instituþii, pentru cã oricum cultura în care funcþionea-
zã le re-construieºte ºi le re-contextualizeazã. Cultura devine
mãsura eficienþei organizãrii ºi economiei unei societãþi.
De la organizaþii la Postmodernii sunt critici ºi nu autori
practici de organizare ai unui nou model de organizaþie.
De fapt, însuºi conceptul de organi-
zaþie devine irelevant din moment ce se admite cã modelul
unic de organizaþie a murit, fiind înlocuit de practici de organi-
zare. Ei se raporteazã critic la modernitate ºi la modelul ei de
raþionalitate organizaþionalã, identificã noi mesaje ale realitãþii
relaþiilor sociale de astãzi, dar nu propun ºi noi cupluri de prin-
173
cipii, practici ºi structuri de organizare. Constatând cã în orga-
nizaþiile de astãzi predominã diversitatea, pluralismul interese-
lor ºi interpretãrilor sau ambiguitatea scopurilor ºi dezierahi-
zarea structurilor sau importanþa reþelelor organizaþionale ºi
imprecizia graniþelor de separare a organizaþiilor publice ºi pri-
vate sau chiar a celor publice, respectiv private, postmodernii
proclamã în cel mai ambiþios proiect o „utopie“ organizaþio-
nalã ºi în cel mai practic o criticã a organizaþiei moderne. De-
centrarea postmodernã se cupleazã cu globalizarea tot mai pre-
santã; direcþia modernã unicã a progresului este înlocuitã de
pluralitatea traiectelor concurente ºi coexistente; organizaþia
este înlocuitã de organizarea centratã pe instituþii ºi culturã.
Feminismul postmodern O variantã a postmodernismului or-
ganizaþional este oferitã de aborda-
rea feministã care a condus la constituirea aºa-zisului femi-
nism postmodern. Adoptând o perspectivã general criticã faþã
de raþionalitatea modernistã, abordarea feministã introduce ge-
nul social (gender) ca factor cheie al modelãrii practicilor ruti-
niere din organizaþiile contemporane de tip birocratic. În ase-
menea organizaþii sunt predominant sau chiar exclusiv promo-
vate formele raþionale de cunoaºtere, excluzând experienþele
emoþionale sau intuitive. Emoþiile sunt considerate ca având
efecte destabilizatoare sau destructive ºi de aceea personalul
este instruit sã-ºi stãpâneascã orice emoþii negative, etalând,
inclusiv în situaþii critice, emoþii pozitive (zâmbete, ton catife-
lat al vocii etc.). Raporturile de putere social constituite induc
genul ca o categorie de diferenþiere care favorizeazã patriarha-
tul direct conectat cu raþionalitatea birocraticã ºi cu efortul de
dominare a emoþiilor ºi de stãpânire a intuiþiilor neraþionali-
zate. Conform cu perspectiva lui Pringle: „Punctul de vedere al
lui Weber despre „raþionalitate“ poate fi interpretat ca un co-
mentariu despre construcþia unui tip particular de masculinitate
bazat pe excluderea a ceea ce este personal, sexual ºi feminin
din orice definiþie a „raþionalitãþii“. Valorile raþionalitãþii ins-
trumentale sunt puternic asociate cu individualitatea mascu-
174
linã, în timp ce feminitatea este asociatã cu „cealalt㓠lume a
haosului ºi dezordinii“ (R. Pringle, 1988, p. 88). Birocraþia, ca
raþionalitate instrumentalã, este opusã emoþionalitãþii ºi intu-
itivitãþii, reproducând relaþia patriarhalã ca relaþie asimetricã
de putere. Chiar atunci când admite emoþia ca tip de practicã în
organizaþie nu o face decât transformând-o în marfã, adicã in-
cluzând-o în raþionalitatea instrumentalã prin pozitivare. Totuºi,
emoþionalitatea nu trebuie opusã raþionalitãþii birocratice, ci
consideratã ca un tip distinct ºi alternativ de raþionalitate, la fel
de valabilã, eficientã sau legitimã întrucât contribuie la întãri-
rea sensului de comunitate în organizaþii ºi la dezvoltarea re-
laþiilor de încredere bazate pe reciprocitate. Pe baza propriilor
cercetãri, Putnam ºi Mumby au demonstrat c㠄emoþia include
sentimente despre ceea ce este bun, drept ºi posibil. Sensibili-
tatea faþã de ceea ce simt alte persoane este esenþialã pentru
înþelegerea diversitãþii de la locul de muncã ºi poate oferi baza
schimbãrii organizaþionale“ (p. 55). Iar aceastã bazã include ºi
renunþarea la modelul patriarhal-tradiþional, atât de exclusivist,
pentru a include feminitatea cu întregul sãu potenþial creativ.
Organizaþia postmodernã este nu numai deschisã la mediu, ci
ºi receptivã faþã de toþi actorii care opereazã în interiorul sãu.
Constructivã ºi criticã, utopicã ºi realizatoare, postmoderni-
tatea este când un proiect ce va fi cândva realizat, când un sim-
plu cuvânt care vrea sã capteze distanþãri actuale faþã de trecut,
când o construcþie în plinã desfãºurare. Martin Albrow are
dreptate sã spunã: „Ideea postmodernitãþii s-a înrãdãcinat deja,
dar trebuie sã recunoaºtem cã actuala stare a organizaþiilor în
general nu ne mai permite sã identificãm un tip unic, dominant
sau model de organizaþie aºa cum s-a întâmplat în trecut cu
organizaþia modernã. Postmodernitatea este o stare în care pre-
supoziþiile moderniste au fost subminate; în acelaºi timp nu
genereazã o sociologie a organizãrii care sã reflecte realitãþile
sociale ale timpului“ (M. Albrow, 1998, p. 167).
175
 Cuvinte cheie

• postmodernism
• modernitate
• subiect interpretativ
• linearitatea progresului
• raþionalitãþi multiple
• emoþionalitate
• feminism postmodern

Întrebãri ºi subiecte de comentat

PARTEA a III-a
F Prezentaþi moduri în care postmodernitatea se distanþeazã
de modernitate.
F În ce constã accentul pus în postmodernitate pe practicile STRUCTURÃ ªI PROIECTARE
de organizare ºi nu pe organizaþie?
F Faceþi o comparaþie între valorile masculinitãþii ºi cele ale
ORGANIZAÞIONALÃ
feminitãþii în cultura organizaþionalã.
 O distincþie importantã a stat la baza separãrii capitolelor
precedente în unitãþi succesive. Este vorba de distincþia episte-
mologicã clasicã dintre „obiectul cunoaºterii“ (organizarea ºi
organizaþiile, în cazul nostru) ºi „cunoaºterea obiectului“ (teo-
riile despre organizare ºi organizaþii). Astfel, ne-am putut re-
feri, pe de o parte, la diversitatea organizaþiilor în societãþile
moderne ºi la ceea ce este specific oricãrei organizaþii, iar pe
de altã parte, am prezentat teoriile despre organizare într-o suc-
cesiune istoricã ºi epistemologicã pentru a evidenþia schimbã-
rile care s-au produs în cunoaºterea despre organizaþii. Deºi de
fiecare datã am urmãrit sã formulãm consecinþe practice pentru
acþiunea socialã de construcþie sau conducere a organizaþiilor,
indiciile erau fie asociate unui anume tip de organizaþie, fie
derivate dintr-o anume teorie despre organizaþii.
În continuare ne propunem ca, pe fundamentele cognitive
oferite de capitolele precedente, sã ne concentrãm asupra pro-
iectãrii organizaþionale. Scopul este unul eminamente practic-
constructiv, rãspunzând întrebãrii: cum putem organiza o anu-
mitã activitate pentru a ajunge la performanþele aºteptate? În
formularea rãspunsului la o asemenea întrebare, este firesc sã
facem abstracþie de conþinutul concret al activitãþilor sau al
performanþelor dintr-o organizaþie sau alta. În definitiv, diver-
sitatea realã sau potenþialã a activitãþilor este enormã, fiind
funcþie, între altele, de timpul istoric ºi de contextul social în
care acestea se desfãºoarã.

179
 Sursele de generare a Teoria organizaþiilor a demonstrat
unei structuri însã cã, punând între paranteze diver-
organizaþionale sitatea activitãþilor ºi finalitãþile sau
performanþele aºteptate, este posibilã focalizarea atenþiei pe un
set de parametri care individualizeazã un tip anume de organi-
zare, respectiv de organizaþii care îi corespund. Acest tip ia
forma structurii organizaþionale care rezultã din douã surse:
diviziunea muncii ºi coordonarea.
Diviziunea muncii constã în diferenþierea, ordonarea, clasi-
ficarea ºi ierarhizarea sarcinilor de muncã în funcþie de specifi-
cul ºi contribuþia lor la realizarea unui scop (a unui produs).
Diviziunea sarcinilor de muncã se poate realiza pe orizontalã,
atunci când se disting sarcini specializate ºi ordonate într-un
anume flux, sau pe verticalã, atunci când accentul este pus pe
ierarhizarea sarcinilor în funcþie de gradul de importanþã a con-
tribuþiei la realizarea scopului sau produsului final. De exem-
plu, o organizaþie economicã profilatã pe producþia de automo-
bile nu îºi poate atinge scopul decât dacã se bazeazã pe o anu-
mitã diviziune a muncii realizatã sub forma sarcinilor speciali-
zate (pe verticalã sau orizontalã) pe care diverse persoane ur-
meazã sã le practice. Pe orizontalã putem distinge sarcini de
asamblare, vopsire etc., iar pe verticalã sarcini de ordonare ºi
de coordonare a operaþiilor.
Coordonarea constã în armonizarea sarcinilor specializate
dupã criterii specifice de optimalitate. Pentru sarcinile simple
ºi puþin numeroase, coordonarea nu este complicatã, putând fi
realizatã individual. Odatã cu multiplicarea sarcinilor diferen-
þiate, reintegrarea acestora într-un mod consistent presupune
mecanisme speciale de coordonare (atât a sarcinilor cât ºi a per-
soanelor). Astfel, coordonarea se poate realiza în cadrul unei ie-
rarhii cu niveluri precis delimitate ºi cu reguli clare de acþiune
sau în mod informal, prin consultãri succesive sau colaborãri
deschise bazate pe o circulaþie liberã a informaþiilor. H. Mintz-
berg (1993) distinge cinci tipuri de „mecanisme de coordonare“:
a) adaptarea reciprocã atunci când coordonarea se realizeazã
prin comunicarea informalã dintre persoanele care lucreazã
180
împreunã; b) supravegherea directã în cazul în care o persoanã
formuleazã instrucþiuni de muncã ºi supravegheazã aplicarea
acestora, fiind astfel responsabilã de activitatea unui grup;
c) standardizarea proceselor de muncã atunci când operaþiile
sau acþiunile sunt precis delimitate ºi repartizate pe persoane,
ca în cazul lucrului la o bandã de montaj al unui aparat; d) stan-
dardizarea produsului muncii (outputului) în cazul în care se
defineºte structura produsului final al muncii ºi lucrãtorii sunt
solicitaþi sã o realizeze; e) standardizarea calificãrilor (inputu-
rilor) celor care participã într-un proces de muncã în comun
pentru fi compatibili ºi complementari. Organizaþiile au evoluat
dinspre primul nivel de coordonare (adaptare reciprocã) spre
urmãtoarele, astfel cã în organizaþiile moderne standardizarea
de un tip sau altul joacã un rol fundamental, deºi nu exclusiv.
Proiectarea În funcþie de modul de concretizare
organizaþionalã a diviziunii muncii în acþiuni ºi sar-
cini specializate ºi de realizare a co-
ordonãrii acestora pentru realizarea scopului propus, se consti-
tuie structuri organizaþionale distincte. În societãþile moderne
structurile organizaþionale nu sunt instituiri spontane. Ele sunt
rezultate dintr-o activitate specificã de proiectare organizaþio-
nalã. Aceasta constã în conceperea ºi aplicarea acelei struc-
turi organizaþionale consideratã ca optimã pentru atingerea
performanþelor programate într-un mediu social dat. Rezultã
cã proiectarea organizaþionalã este dublu orientatã, respectiv
cãtre structura de organizare ºi cãtre mediul în care organiza-
þia urmeazã sã funcþioneze. Aceasta coincide cu excluderea
atât a existenþei unui model unic, universal de organizare ºi
organizaþie ce poate fi aplicat ca atare, cât ºi a unui model re-
zultat dintr-o combinaþie de componente variabile ce pot fi
armonizate prin coordonare. Mai degrabã, admitem existenþa
unor structuri organizaþionale alternative ºi concurente a cãror
optimalitate poate fi definitã ºi asiguratã prin raportare la me-
diul în care funcþioneazã. În acest sens, proiectarea organiza-
181
þionalã este focalizatã atât pe structurile de organizare, cât ºi pe
mediul în care o structurã ar urma sã funcþioneze.
Întrucât aceastã parte este consacratã structurilor ºi proiec-
tãrii organizaþionale, capitolele se vor succeda astfel încât mai
întâi sã se refere la modurile de generare a unei structuri orga-
nizaþionale, iar apoi la importanþa mediului pentru funcþiona-
rea unor structuri alternative, respectiv la parametrii ce trebuie
avuþi în vedere pentru a proiecta ºi aplica o structurã organiza-
þionalã ce se aºteaptã sã funcþioneze optimal. Trebuie menþio-
nat cã analiza care urmeazã nu se referã la o serie de procese
tehnice sau socio-umane ce se deruleazã într-o organizaþie, ci
pur ºi simplu la cadrul ºi mecanismele de instituire a unei
structuri organizaþionale în relaþie cu mediul.
182
Capitolul 9
STRUCTURÃ ORGANIZAÞIONALÃ ªI
VARIANTE FUNCÞIONALE DE ORGANIZAÞII
Sociologii clasici, cum ar fi V. Pareto, sau contemporani, în
special R. Boudon, au distins între acþiuni logice ºi nonlogice,
în funcþie de gradul de corespondenþã dintre intenþionalitatea
acþiunii ºi rezultatele obþinute, sau între efectele aºteptate,
respectiv produse ca urmare a acþiunii programate ºi realizate,
ºi efectele perverse, care nu au nici o legãturã cu intenþionali-
tatea acþiunii întreprinse, ci apar chiar în pofida acesteia. Orga-
nizarea urmãreºte instituirea de „acþiuni logice“, sistematic
programate ºi realizate, pentru atingerea în mod optim a unor
performanþe aºteptate. Acþiunile logice sunt derivaþii ale unei
structuri organizaþionale, adicã ale acelei totalitãþi de elemente
specializate în realizarea unei anumite activitãþi ºi de fluxuri
de relaþii între pãrþile componente.
Componente ale structurii organizaþionale
Cum se disting Componentele structurii organizaþio-
componentele unei nale pot varia în funcþie de gradul de
structuri organizaþionale detaliere a diviziunii muncii ºi de in-
tensitatea coordonãrii, aºa cum aces-
tea rezultã din numãrul nivelelor ierarhice ºi din gradul de for-
malizare a poziþiilor în ierarhie. Cele douã criterii (diviziunea
muncii ºi intensitatea coordonãrii muncii) se concretizeazã
prin:
183
 • poziþii existente în organizaþie;
• relaþii între poziþii ºi grupãrile de poziþii în unitãþile spe-
cializate;
• ierahizãri ale poziþiilor ºi grupãrilor de-a lungul unui
flux de autoritate.
Poziþiile ºi gruparea acestora pe unitãþi se constituie în
funcþie de unul din trei factori de referinþã:
i) tipul de activitate (diferenþiere funcþionalã þinând cont de
specificul muncii desfãºurate);
ii) tipul de produse sau servicii (diferenþiere bazatã pe pro-
dusul final al activitãþii);
iii) localizare geograficã (diferenþiere geograficã)
Uneori aceºti trei factori sau numai doi dintre ei sunt com-
binaþi într-una ºi aceeaºi organizaþie. De exemplu, o organiza-
þie cu filiale în diverse zone geografice ºi/sau specializate în
producerea unei varietãþi de produse/servicii va aplica o com-
binaþie a derivaþiilor rezultate din cei trei factori menþionaþi.
În baza celor de mai sus, putem considera cã o organizaþie
relativ complexã include în structura sa componentele men-
þionate în tabelul din fig. 2.
Conducerea strategicã
Dezvoltare ºi comunicare Conducerea intermediarã Administraþia
Domeniul operativ
Fig. 2 Componentele de bazã ale unei organizaþii
Distingem astfel între componente repartizate pe trei ni-
veluri funcþionale:
• Nivelul central, cãruia îi corespunde funcþia de condu-
cere strategicã a organizaþiei;
• Nivelul intermediar, care include trei categorii de funcþii:
– dezvoltare ºi comunicare prin care organizaþia se dez-
voltã ºi comunicã activ cu mediul ambiant;
– conducerea intermediarã prin care se asigurã suprave-
gherea ºi controlul efectiv în organizaþie;
184
– administraþia prin care se oferã sprijin de gestionare
financiarã, logisticã ºi personal;
• Nivelul domeniului operativ corespunde activitãþilor de
producere a produselor sau a serviciilor care dau profilul orga-
nizaþiei.
Domeniul operativ. Acesta constituie nivelul de bazã al or-
ganizaþiei într-un dublu sens. Pe de o parte, aici se constituie
profilul definitoriu, se elaboreazã produsele sau serviciile care
dau specific organizaþiei. O organizaþie poate fi industrialã sau
agricolã, medicalã, culturalã sau educaþionalã, de producþie
economicã, de servicii sau de concepþie (cercetare), profilul
sãu rezultând din tipurile de activitãþi desfãºurate ºi de produse
finale pe care le oferã pieþii. Într-o întreprindere industrialã do-
meniul operativ este reprezentat de procesele de muncã ºi de
operatorii care lucreazã efectiv în halele ºi atelierele de pro-
ducþie; într-un spital, domeniul operativ este reprezentat de ac-
tivitatea medicilor ºi a asistenþilor lor în relaþie cu pacienþii;
într-o unitate ºcolarã avem în vedere activitãþile efective de
predare, învãþare ºi evaluare care implicã elevii/ studenþii ºi
personalul didactic în sãlile de curs etc. Pe de altã parte, dife-
renþierea de la nivelul operativ între servicii, acþiuni sau ope-
raþii de muncã consacrã dimensiunea sau amploarea organiza-
þiei. Dacã privim istoric la diviziunea muncii ºi considerãm mai
întâi meºteºugarul ca realizator al tuturor operaþiilor integrate
de muncã pentru finalizarea unui produs ºi apoi întreprinderea
industrialã modernã cu operatori specializaþi în realizarea unui
automobil, putem constata cum a evoluat domeniul operativ al
unei organizaþii. În cadrul domeniului operativ al organizaþiei
sunt procurate materiile prime ºi se angajeazã forþa de muncã
specializatã care, prin operaþii succesive ºi integrate, ajunge la
obþinerea anumitor rezultate. Aici sunt activate echipamentele
ºi tehnologiile necesare proceselor de muncã ºi se oferã o in-
frastructurã specificã de lucru pentru operatori. Standardizarea
ºi integrarea operaþiilor de muncã sunt asigurate în mod rigu-
ros, iar poziþiile operatorilor în sistemul de muncã sunt precis
definite. Proporþional, cea mai mare parte a personalului din
185
organizaþie se aflã localizat în acest domeniu operativ. Totuºi,
în organizaþiile moderne, datoritã schimbãrilor tehnice ºi teh-
nologice, mai ales ca urmare a introducerii tehnologiilor com-
puterizate, aceastã proporþie tinde sã se schimbe. Asistãm la
configurarea tendinþei de trecere de la organizaþiile bazate pe
munca intensivã la cele focalizate pe utilizarea tehnologiilor
superioare bazate pe procesarea informaþiei ºi a cunoaºterii. În-
tr-o astfel de situaþie, deºi profilul organizaþiei se defineºte
încã în funcþie de domeniul operativ, ponderea sa în organiza-
þie se reduce în favoarea altor componente.
Conducerea strategicã. Aceasta se aflã la polul opus do-
meniului operativ. Aceasta nu semnificã neapãrat existenþa unei
opoziþii între cele douã componente. În mod normal, condu-
cerea strategicã se aflã în vârful piramidei autoritãþii din orga-
nizaþie, deþine responsabilitatea ultimã a tuturor acþiunilor pro-
puse ºi realizate, defineºte misiunea organizaþiei ºi strategiile
de realizare a acesteia, asigurã, direct sau prin intermediari, con-
ducerea, supravegherea ºi controlul executãrii sarcinilor, sta-
bileºte relaþiile optime cu mediul în care funcþioneazã organi-
zaþia. Mai pe scurt, în aceastã componentã se defineºte strate-
gia organizaþiei, direcþiile de acþiune, obiectivele de atins ºi
nivelurile aºteptate de performanþã. Prin strategie se plaseazã
organizaþia în mediul ambiant, ceea ce presupune o anume con-
cepþie despre mediu ºi proiectarea unui mod specific de func-
þionare a organizaþiei în cadrul acestuia.
În unele organizaþii conducerea strategicã este asiguratã de
o singurã persoanã (preºedinte, director, patron), pe de-a între-
gul responsabilã de performanþe. În acest caz persoana respec-
tivã este ºi proprietarã, ºi conducãtoare, linia de autoritate în-
cepând ºi sfârºindu-se în acelaºi centru. Cel mai adesea însã,
conducerea strategicã trebuie sã þinã cont de relaþia de proprie-
tate în care funcþioneazã ºi de tipul de distribuþie a autoritãþii.
În funcþie de relaþia de proprietate, organizaþia poate fi publicã
sau privatã, iar conducerea strategicã este respectiv responsa-
bilã fie faþã de guvern ca autoritate publicã, fie faþã de proprie-
tarul privat (mai mult sau mai puþin personalizat sau socia-
186
lizat). Indiferent de proprietarul organizaþiei, conducerea stra-
tegicã este asiguratã de un consiliu director sau de conducere
sau de administraþie. Acesta elaboreazã ºi adoptã strategia or-
ganizaþiei, delegând-o apoi spre execuþie unui conducãtor (pre-
ºedinte, director) ce este sprijinit de un comitet de execuþie ºi
de un aparat administrativ propriu. Conducãtorul aplicã strate-
gia ºi raporteazã despre performanþe consiliului director, care
este singurul responsabil strategic.Conducãtorul deþine autori-
tatea delegatã de consiliul director ºi o aplicã astfel încât sã ob-
þinã cele mai bune rezultate. Este imposibil însã ca el, condu-
cãtorul, sã controleze, sã supravegheze ºi sã evalueze tot ce se
întâmplã în organizaþie. Autoritatea sa este mai degrabã dele-
gatã nivelului intermediar de conducere.
Conducerea intermediarã. Conducerea centralã se realizea-
zã printr-un lanþ de control ºi supraveghere de-a lungul liniei
de autoritate din organizaþie în forma conducerii intermediare.
Aceastã linie de autoritate poate sã corespundã unei ierarhii
detaliate ºi strict formalizate sau poate sã includã un numãr
mic de niveluri ierarhice care sunt precis delimitate dar care
pun accentul pe informalitatea participãrii democratice la con-
ducere a unui numãr cât mai mare de persoane. Prima variantã
corespunde ierarhiei detaliate ºi extinse, iar a doua ierarhiei
aplatizate. Oricare ar fi abordarea, pentru raþiuni de suprave-
ghere ºi control sunt definite poziþii ierarhice de autoritate în
raport cu un numãr de persoane. Poziþia de autoritate împreunã
cu subordonaþii acesteia constituie o unitate organizaþionalã.
Numãrul acestor unitãþi este, de regulã, direct proporþional cu
mãrimea organizaþiei. La rândul lor, unitãþile organizaþionale
sunt integrate în compartimente mai cuprinzãtoare care au pro-
pria conducere, subordonatã ºi aceasta poziþiei ierarhice urmã-
toare, pânã se ajunge la nivelul superior de autoritate. Efectele
creºterii mãrimii organizaþiei asupra structurii organizaþionale
sunt desemnate prin termenul de dilemã organizaþionalã. În
acest sens, creºterea mãrimii unei organizaþii conduce inevi-
tabil la diferenþierea ei în mai multe niveluri ierarhice ºi în mai
multe unitãþi. Fiecare unitate devine mai specializatã ºi cu un
187
grad mai ridicat de autonomie în luarea deciziilor pentru a rea-
liza rezultatele aºteptate. Totuºi, numãrul mare de unitãþi orga-
nizaþionale specializate genereazã dificultãþi de comunicare ºi
coordonare. Pentru a surmonta asemenea dificultãþi, creºte per-
sonalul de control ºi se accentueazã gradul de formalizare a
regulilor ºi procedurilor de supraveghere care, la rândul lor, au
efecte negative asupra eficienþei organizaþiei. Altfel spus, din-
colo de un punct optim, eforturile suplimentare de control,
coordonare ºi supraveghere depãºesc beneficiile diferenþierii ºi
specializãrii, iar organizaþia înceteazã sã se dezvolte. Gradul
de aplatizare sau de extindere a ierarhiilor de autoritate trebuie
sã se combine cu „intervalele optime de control“ ºi cu cerinþa
de participare ºi de realizare personalã a fiecãrui membru al
organizaþiei.
Conducerea intermediarã se realizeazã mai întâi în relaþie
directã cu profilul operativ al organizaþiei, concurând la obþi-
nerea produselor sau serviciilor sale specifice. În acest sens, ea
este ierarhic structuratã ºi asigurã:
• controlul ºi supravegherea intermediarã;
• colectarea, prelucrarea ºi transmiterea informaþiei pe flu-
xul vertical de circulaþie a acesteia;
• difuzarea deciziilor luate de conducerea centralã ºi for-
mularea de decizii specifice operaþiilor din unitatea constitu-
tivã proprie.
În al doilea rând, conducerea intermediarã se realizeazã ºi
în componentele de dezvoltare-comunicare, respectiv adminis-
trare. În felul acesta se asigurã o unitate de nivel, dar ºi o con-
vergenþã a acþiunilor specializate pe componente organiza-
þionale.
Dezvoltare ºi comunicare. În componenta dezvoltare ºi co-
municare sunt concentrate activitãþile ºi personalul care asi-
gurã creºterea performanþelor organizaþiei. Aici sunt incluse
unitãþi specializate în:
• cercetare — dezvoltare pentru propunerea, asimilarea
sau permanenta îmbunãtãþire a produselor;
188
• planificarea strategicã pentru a studia în permanenþã sta-
diul în care se aflã organizaþia ºi a formula propuneri privind
perspectivele ei de dezvoltare, date fiind schimbãrile de pe
piaþã ºi din mediu;
• controlul calitãþii produselor ºi serviciilor;
• marketing pentru evaluarea vandabilitãþii mãrfurilor pro-
duse, dupã diferite criterii;
• consiliere juridicã pentru a dispune de propriul serviciu
juridic, evitându-se dependenþa de forþe externe care sunt fie
prea scumpe, fie greu disponibile ºi prea puþin atente cu intere-
sele organizaþiei;
• relaþii publice pentru îmbunãtãþirea comunicãrii cu me-
diul ºi pentru promovarea imaginii organizaþiei în mediul so-
cial ºi al afacerilor, în sistemul mass-media ºi în relaþie cu be-
neficiarii actuali sau virtuali;
• programarea producþiei, studiul ºi organizarea muncii
pentru creºterea eficacitãþii ºi eficienþei în organizaþie.
În oricare din aceste unitãþi nu se desfãºoarã activitãþi direct
legate de domeniul operativ al organizaþiei, ci numai indirect.
Personalul lor proiecteazã, planificã sau modificã acþiuni ºi
operaþii din domeniul productiv propriu-zis, dar fãrã a se im-
plica direct în producþie. Într-un fel, aceastã componentã men-
þine viabilitatea organizaþiei într-un mediu în schimbare, pro-
punând mereu noi direcþii de acþiune ºi asigurând comunicarea
organizaþiei cu mediul în care funcþioneazã. Menirea persona-
lului din unitãþile acestei componente organizaþionale este de a
descoperi noi cãi de acþiune ºi de a le standardiza pentru a le
propune aplicãrii în domeniul productiv (operativ) propriu-zis.
Sunt standardizate noi produse ºi cãile de producere a acestora,
noi acþiuni ºi procese de muncã, noi forme de planificare ºi
control ale muncii, noi sisteme de conducere ºi coordonare ale
muncii, noi modalitãþi de comunicare cu mediul ºi beneficiarii.
Activitãþile din domeniul dezvoltãrii ºi comunicãrii prospec-
teazã alternative, înlãturã inerþii ºi asigurã adaptarea organiza-
þiei într-o lume competitivã. În ansamblul organizaþiei, aceastã
componentã rãspunde solicitãrilor conducerii strategice ºi pro-
189
pune noi direcþii pentru strategia organizaþiei. Totodatã, cola-
boreazã cu conducerea intermediarã ºi cu administraþia curentã
în mod cât mai informal pentru a identifica blocaje sau neajun-
suri ºi pentru a propune soluþii de ameliorare. Componenta
dezvoltare-comunicare asigurã inovarea organizaþiei, fiind com-
ponenta ei reflexiv-criticã.
Administraþia organizaþiei. Aceasta este componenta prin
care se oferã sprijin gestionãrii financiar-contabile ºi logistice
a organizaþiei. Fãrã a fi parte a universului operativ-productiv
al organizaþiei, aceastã componentã contribuie la realizarea
misiunii sale fundamentale. Acesta este domeniul în care se
þine evidenþa contabilã a organizaþiei ºi se fac analize financiare
specifice, în care se desfãºoarã activitãþi de recrutare, formare
ºi dezvoltare a personalului, în care se aplicã formule de sa-
larizare a personalului ºi se þine legãtura cu sindicatele, în care
se oferã servicii medicale ºi culturale pentru personal, de trans-
port, hranã, curãþenie, corespondenþã etc. Componenta admi-
nistrativã concentreazã serviciile care existã într-o organizaþie
pentru a-i asigura funcþionarea optimã. De exemplu, este cum-
va preferabil sã se ofere personalului facilitãþi de servire a
mesei în interiorul organizaþiei sau acestea trebuie sã fie exte-
rioare? Serviciile de corespondenþã sau cele de menþinere a
curãþeniei etc. sã fie asigurate din interiorul sau din exteriorul
organizaþiei? Contractarea externã sau externalizarea unor ser-
vicii organizaþionale s-au dovedit soluþii viabile ºi eficiente în
unele cazuri, dar oricum existenþa unor asemenea servicii nu
poate fi ignoratã decât cu riscul scãderii puternice a rezulta-
telor sau performanþelor organizaþiei. Unitãþile administrative
se constituie la diferite niveluri ale ierarhiei organizaþionale.
De exemplu, cele financiar-contabile, de personal-salarizare ºi
de relaþii cu sindicatele funcþioneazã în raporturi strânse cu
conducerea strategicã, pe când cele medicale, de transport, cu-
rãþenie, corespondenþã etc. sunt servicii înalt standardizate ºi
stabilesc relaþii la baza ierarhiei organizaþionale.
190
Relaþii între componentele unei organizaþii
În fig. 2 am prezentat componentele fundamentale ale unei
organizaþii pentru ca apoi sã procedãm la descrierea pe scurt a
fiecãreia. Funcþionarea unei organizaþii ca întreg rezultã însã
din relaþiile care se stabilesc între toate componentele, nefiind
deloc reductibilã la funcþionarea unei singure componente sau
la funcþionarea independentã a fiecãrei componente. Totodatã,
nu existã un model unic de funcþionare integralã a organizaþiei,
ci, cum spuneam mai înainte, modele alternative sau alterna-
tive funcþionale de organizaþii. Exerciþiul pe care îl propunem
în continuare este unul fundamental ºi constã în: (a) specifica-
rea criteriilor de identificare a alternativelor funcþionale de
organizaþii; (b) caracterizarea celor mai frecvente alternative
funcþionale.
Criterii de distingere a Alternativele funcþionale din organi-
alternativelor funcþionale zaþii se disting în funcþie de urmã-
din organizaþii toarele criterii:
1. Gradul de ierarhizare. Cea mai comunã ºi clasicã formã
de concepere a unei organizaþii considerã ierarhia drept cri-
teriu de structurare. Componentele unei structuri organizaþio-
nale sunt distribuite într-o ierarhie care are la vârf conducerea
strategicã iar la bazã domeniul operativ, între acestea situându-se
componentele specializate în dezvoltare-comunicare, condu-
cere intermediarã ºi administrare. Fiecãrei componente îi este
asociatã o anumitã autoritate, în funcþie de poziþia ocupatã în
ierarhie. Reguli precise ºi distincte reglementeazã raporturile
ierarhice dintre componente, dintre unitãþi în cadrul fiecãrei
componente ºi dintre poziþiile individuale în cadrul unitãþilor.
Ierarhiei îi corespunde, dinspre vârf spre bazã, un flux uniform
descrescãtor de autoritate a controlului ºi supravegherii. Aceasta
este autoritatea formalã, adicã este instituitã prin ierarhia sus-
þinutã de reguli. La cealaltã extremã vom distinge autoritatea
competenþei, derivatã din abilitãþile probate în sesizarea, ana-
liza ºi soluþionarea de probleme. Aceasta este o autoritate sub-
191
stanþialã, care nu este asumatã în virtutea poziþiei ocupate, ci a
rezultatelor obþinute în muncã ºi recunoscute ca atare. Autori-
tatea formalã este una conferitã, pe când cea substanþialã este
dobânditã. Cele douã tipuri de autoritate pot coincide, parþial
sau total, dar pot fi ºi despãrþite. În acest din urmã caz, autori-
tatea formalã este paralelã cu cea informalã, ceea ce poate ge-
nera tensiuni, chiar conflicte în organizaþie.
2. Tipul de comunicare între componente ºi în cadrul aces-
tora este un alt criteriu de diferenþiere a alternativelor funcþio-
nale. Comunicarea dintre poziþii poate fi formalã, în sensul cã
este reglementatã de reguli care indicã direcþia ºi intensitatea
fluxurilor de comunicare din organizaþie, sau informalã, atunci
când fluxurile de comunicare se constituie în funcþie de nece-
sitãþi sau de problemele ivite. Cel mai adesea aceste fluxuri se
constituie în reþele care transgreseazã graniþele dintre compo-
nente sau dintre unitãþile care le aparþin. Într-o organizaþie
existã ºi comunicare formalã, dar ºi comunicare informalã.
Totuºi, ponderea ºi rolul lor diferã de la o organizaþie la alta.
Într-o organizaþie se poate considera cã orice comunicare in-
formalã este disfuncþionalã, adicã submineazã autoritatea for-
malã ºi reduce randamentul muncii, sau, din contrã, se încura-
jeazã extinderea comunicãrii informale.
3. Distribuþia sarcinilor de muncã se realizeazã fie prin
concentrarea acestora pe unitãþi specializate în structura de
organizare, fie prin asocieri între poziþii în funcþie de compe-
tenþele individuale ºi de obiectivul de îndeplinit.Prima alterna-
tivã este prestabilitã ºi nu oferã ºanse de constituire a unor
asocieri spontane, pe când a doua ia obiectivul muncii ca refer-
inþã ºi oferã posibilitãþi asociative multiple.
4. Adoptarea inovaþiilor tinde sã devinã un criteriu tot mai
important pentru funcþionarea eficientã a organizaþiilor actuale.
Într-un mediu în care schimbarea este permanentã ºi accele-
ratã, organizaþiile pot adopta fie o strategie inerþialã, adeseori
conservatoare, lipsitã de receptivitate faþã de schimbãri, fie una
centratã pe inovaþie, în sensul instituirii acelor mecanisme de
192
organizare care faciliteazã procese ad-hoc de adoptare ºi apli-
care a inovaþiilor.
Delimitarea Invocând criteriile menþionate, pu-
alternativelor tem obþine câteva alternative func-
funcþionale în funcþie þionale de organizaþii. În virtutea unei
de combinarea criteriilor reguli aritmetice simple, având patru
criterii dihotomice, ar rezulta 42
adicã ºaisprezece alternative organizaþionale. Mai mult, având
în vedere cã noi am considerat numai extremele constitutive
ale criteriilor, deja am indus o simplificare. Dacã am considera
mai multe puncte pe continuumul fiecãrui criteriu, numãrul
alternativelor funcþionale de organizaþii ar creºte foarte mult.
Totuºi nu intenþionãm sã ne angajãm într-un astfel de demers
teoretic. Mai degrabã vom distinge un set de, cum ar spune
Max Weber, „tipuri ideale“ de alternative funcþionale care sunt
oarecum reprezentative pentru experienþele existente ºi pe care
H. Mintzberg (1993, pp. 157-282) le considerã a avea valoare
referenþialã pentru proiectarea organizaþionalã curentã:
1. Organizaþia ca structurã ierarhicã simplã;
2. Organizaþia ca birocraþie mecanicã;
3. Organizaþia ca birocraþie profesionalã;
4. Organizaþia ca formã compartimentalizatã (divizionalã);
5. Organizaþia adhocraticã.
Având în vedere criteriile mai sus menþionate ºi, într-o
oarecare mãsurã, urmându-l pe Mintzberg, sã le caracterizãm
pe fiecare.
Structura Aceastã alternativã funcþionalã co-
ierarhicã simplã respunde organizaþiilor de dimen-
siuni mici ºi/sau nou înfiinþate. Când
considerãm componentele standard ale unei organizaþii, con-
statãm cã în structura ierarhicã simplã sunt reprezentative nu-
mai conducerea strategicã ºi domeniul operativ, celelalte fiind
sau inexistente sau foarte slab dezvoltate. Ca atare, ierarhia
193
este aplatizatã iar conducerea strategicã este concentratã/cen-
tralizatã în jurul unui singur conducãtor care, de regulã, este ºi
proprietarul organizaþiei. Acest conducãtor este fie autocratic,
deþinând întreaga putere ºi autoritate de decizie ºi evitând for-
mularea oricãror reguli de formalizare a comportamentelor în
organizaþie, fie charismatic, atrãgând ataºamentul celor care
lucreazã în organizaþie în virtutea calitãþilor sale manageriale
ºi a spiritului întreprinzãtor. Ierarhia aplatizatã ºi conducerea
unicã autocraticã ºi/sau charismaticã faciliteazã adaptarea ra-
pidã a acestui tip de organizaþie la cerinþele mediilor turbu-
lente, tensionate, în schimbare rapidã. Organizaþia tinde sã se
afirme ca una antreprenorialã, adicã ocupând rapid o niºã în
mediu pentru a rãspunde cu succes unor cerinþe sau nevoi so-
ciale. Astfel de organizaþii cu structurã ierarhicã simplã apar în
economii cu un nivel scãzut de industrializare, în perioade de
tranziþie sau de schimbãri/transformãri sociale mari ºi în con-
diþii de redusã manifestare sau de latenþã a antreprenoriatului
datoritã dominãrii monopoliste exercitate de întreprinderi mari.
Este clar cã în þara noastrã acest tip de organizaþie este frecvent
prezentã astãzi pe piaþa industrialã, agricolã sau a serviciilor.
Conducerea unicã faciliteazã rapiditatea deciziilor ºi o recep-
tivitate iniþialã maximã faþã de inovaþii, fãcând organizaþia an-
treprenorialã. Numai cã ea nu dispune de mecanisme interne
de dezvoltare, singurul receptor ºi iniþiator de inovaþii fiind
conducãtorul. De aceea timpul de supravieþuire a acestei alter-
native funcþionale este relativ scurt. Organizaþia cu structurã
ierarhicã simplã fie se transformã ºi evolueazã cãtre o altã al-
ternativã funcþionalã, fie devine ineficientã ºi se autodesfiin-
þeazã. Comunicarea este eminamente informalã, deºi centratã
pe conducãtorul unic. Acesta adesea se implicã în sistemul
operativ ºi încurajeazã comunicarea dintre operatori, având însã
grijã sã intermedieze ºi sã concentreze toate informaþiile rele-
vante. Asocierile între poziþii se stabilesc cu uºurinþã în funcþie
de problemele ivite în organizaþie, dar ele se aflã sub controlul
ºi supravegherea conducãtorului unic.
194
În structura ierarhicã simplã centralizarea deciziilor ºi in-
formaþiilor este regulã ºi mod de operare, ceea ce are avantajul
claritãþii misiunii ºi a strategiei de realizare a acesteia. Dezavan-
tajul rezidã în amestecarea confuzã a modului de operare ºi a
modului de instituire a strategiei, conducãtorul identificându-se
adesea fie cu operarea propriu-zisã în dauna construcþiei strate-
giei vizionare, fie cu elaborarea strategiei pe costul operãrii de-
fectuoase. Dependenþa de conducãtorul unic induce riscuri ma-
jore de identificare a organizaþiei cu conducãtorul. Adaptabilã
ºi flexibilã în medii turbulente, dinamice, tranzitorii, structura
simplã poate fi consideratã ca maxim dezirabilã pentru econo-
miile ºi societãþile în tranziþie. Totuºi, cantonarea în propria
stare sau evitarea evoluþiei spre o standardizare inevitabilã în
condiþii de creºtere organicã au efecte negative asupra organi-
zaþiei ºi o pot transforma chiar într-o frânã a dezvoltãrii acce-
lerate. Conducãtorul unic, autocratic ºi/sau charismatic, tinde
sã devinã paternalist în raporturile cu operatorii, împiedicân-
du-i pe aceºtia sã dobândeascã independenþã în gândire ºi acþi-
une. Pe un plan social mai larg, structurile ierarhice simple îm-
piedicã dezvoltarea unei culturi democratice întrucât nu faci-
liteazã o distribuþie echitabilã a puterii organizaþionale. Con-
siderând situaþia actualã din þara noastrã, organizaþiile mici,
noi, antreprenoriale, bazate pe structuri ierarhice simple ar re-
prezenta alternativa funcþionalã cea mai adecvatã. Cu condiþia
însã, fundamentalã, ca într-adevãr cele eficiente sã fie adapta-
bile, evoluând spre organizaþii în care standardizarea birocra-
ticã sã se afirme. Altfel, pot apare efecte negative nu numai în
plan economic, ci ºi în cel al culturii politice de tip democratic.
Structura ierarhicã simplã trebuie consideratã ca o alternativã
funcþionalã de iniþiere antreprenorialã ºi nu ca singura cale de
dezvoltare substanþialã ºi de amploare, macrosocialã ºi pe ter-
men lung.
195
 Birocraþia mecanicã Multe din organizaþiile publice ac-
tuale, de la poºtã la sistemul sanitar
ºi de educaþie, dar ºi din domeniul industrial, cel agricol sau al
serviciilor, relevã cu claritate existenþa unei ierarhii desfãºu-
rate multinivelar care funcþioneazã în conformitate cu reguli
relativ precise, moºtenite, transmise prin experienþe directe sau
prin imitarea altor organizaþii similare, dar mai eficiente. Ele
funcþioneazã asemenea unei maºini ale cãrei mecanisme sunt
bine unse ºi asamblate. Max Weber a considerat aceastã alter-
nativã funcþionalã de organizare ca „tipul ideal“ al raþionalitãþii
birocratice, iar Taylor a propus o tehnicã de rafinare a funcþio-
nãrii ei mecanice sub forma „managementului ºtiinþific“.
În birocraþia mecanicã, luatã ca alternativã funcþionalã de
organizare, ierarhia multinivelarã este asociatã cu responsabi-
litãþi bine standardizate, cu calificãri precis definite ºi cu ca-
nale de comunicare formalã atent instituite. Sunt stabilite pozi-
þiile investite cu autoritate ºi este precizat pentru fiecare con-
ducãtor intervalul sãu de control ºi supraveghere. Diviziunea
muncii se concretizeazã în sarcini standardizate care solicitã
calificãri standardizate. Comunicarea ºi relaþiile de autoritate
sunt formalizate prin reguli ºi regulamente uºor invocabile
pentru cã sunt scrise. Conducerea strategicã este investitã cu
funcþii de elaborare a strategiei de dezvoltare ºi de aplicare a
acesteia conform unor criterii precise de performanþã. Ea, con-
ducerea strategicã, centralizeazã puterea ºi autoritatea în orga-
nizaþie într-un mod cât mai formal cu putinþã. Administratorii
au menirea distinctã de a oferi informaþii despre funcþionarea
maºinii birocratice într-un mod cât mai impersonal cu putinþã.
Sistemul operator funcþioneazã pe baza diviziunii sarcinilor de
muncã în operaþii simple ºi repetitive, înlãnþuite conform unui
program mãsurabil în timp ºi deci standardizat, nelãsând loc
pentru iniþiative. Comunicarea este strict formalã, întrucât se
realizeazã de-a lungul canalelor deschise de reguli. Munca, fiind
standardizatã, este cea care în principal supravegheazã fiecare
operator. Atunci când apar tulburãri de flux, chiar conflicte, in-
tervine conducerea intermediarã, care este eminamente admi-
196
nistrativã. Birocraþia mecanicã nu se preocupã în mod insistent
de probleme manageriale întrucât este condusã prin mecanis-
me administrative ºi astfel presupune un aparat administrativ
extins, chiar dacã prea fragmentat.
Fundamentalã pentru birocraþia mecanicã este componenta
de dezvoltare-comunicare, pentru cã aici sunt elaborate stan-
dardele, schemele de personal, canalele de comunicare, crite-
riile de eficienþã a muncii. Ea, componenta de dezvoltare, este
sursa ºi resursa standardizãrii muncii ºi rezultatelor. Aici se
colecteazã ºi se prelucreazã informaþia de bazã, transformatã
apoi în reguli de operare, deci de formalizare. Birocraþia meca-
nicã se bazeazã pe standardizare ºi formalizare în aºa fel încât
ierarhia, comunicarea, asocierea sau inovarea sunt strict for-
male. Întâmplarea, contingenþa, spontanul, chestionarea a ceea
ce se face sunt considerate disfuncþionalitãþi sau semne ale
unei patologii organizaþionale care trebuie identificate ºi înlã-
turate.
Birocraþia mecanicã aplicã principiile clasice ale „manage-
mentului ºtiinþific“ sau ale raþionalitãþii instrumentale, urmând
prescripþiile formulate de Taylor, Fayol sau Max Weber. Exis-
tentã încã pe scarã extinsã în societãþile actuale, unii o consi-
derã a fi tipul ideal ºi unic de organizaþie. Istoric vorbind, alter-
nativa funcþionalã a birocraþiei mecanice, de tipul sistemului
raþional închis, a ºi fost propusã ºi susþinutã de iniþiatori ºi de
adepþi ca soluþie unicã ºi universalã pentru toate problemele
organizãrii. Totuºi, dezvoltãrile ulterioare ºi mai ales cele ac-
tuale, atât teoretice cât ºi practice, au demonstrat cã birocraþia
mecanicã nu este decât una din alternativele funcþionale de or-
ganizare ºi nu organizaþia ca atare. Eliminarea oricãrei surse de
incertitudine, controlul exhaustiv ºi riguros, supravegherea sis-
tematicã, ierarhia multinivelarã ºi formalã, comunicarea regle-
mentatã ºi fluidizatã de canale precis definite sunt condiþii
funcþionale reprezentative pentru birocraþia mecanicã. Aceste
condiþii nu se dovedesc însã funcþionale în termeni de eficienþã
în orice context sau mediu ºi pentru orice activitate.
197
 Ca alternativã funcþionalã, birocraþia mecanicã este de iden-
tificat în organizaþii mari ºi mature, în societãþi stabile cu medii
uºor predictibile ºi în sectoare unde munca poate fi uºor di-
vizatã în operaþii rutiniere. Statul-naþiune ºi revoluþia indus-
trialã târzie au consacrat birocraþia mecanicã drept alternativa
funcþionalã reprezentativã pentru organizarea socialã. De aici a
rezultat o situaþie importantã. Deºi funcþioneazã în societãþile
stabile, birocraþia mecanicã devine ea însãºi condiþie sau sursã
a stabilitãþii sociale. Altfel spus, avem douã posibilitãþi:
a) Birocraþia mecanicã este alternativa de funcþionare a or-
ganizaþiilor în societãþi sau medii stabile. Ordinea socialã este
cea care oferã condiþii optimale standardizãrii ºi ierarhizãrii,
respectiv autoritãþii ºi comunicãrii formale, pentru cã numai
aici regulile ºi regulamentele sunt investite cu prestigiu ºi
respect social. Spunem astfel cã birocraþia mecanicã din orga-
nizaþii este variabila dependentã, iar ordinea socialã din socie-
tãþile stabile este variabila independentã, adicã factorul care
genereazã în organizaþii alternativa funcþionalã a birocraþiei
mecanice.
b) Atunci când într-o societate existã ºi funcþioneazã orga-
nizaþii în forma birocraþiei mecanice, aceasta devine sursã de
ordine ºi stabilitate socialã. Din variabilã dependentã, birocra-
þia devine variabilã independentã, adicã factor generator de
ordine socialã. Cu cât este mai mare numãrul organizaþiilor
care funcþioneazã dupã principiile birocraþiei mecanice, cu atât
societatea respectivã are ºanse mai mari de stabilitate. Mai
mult, birocraþiile mecanice, întrucât au nevoie de stabilitate,
tind sã militeze pentru generarea stabilitãþii în mediul lor în-
conjurãtor. În aceastã tentativã, ele pot sã intre în conflict cu
cei care au interesul sã inducã un mediu turbulent sau instabil.
Pentru a ieºi din conflict, birocraþia mecanicã îºi extinde con-
trolul asupra domeniilor de interes. Atunci când este suficient
de puternicã, organizaþia tinde sã acapereze acele componente
din mediu care o tulburã. De exemplu, un combinat metalurgic
organizat dupã principiile birocraþiei mecanice va tinde sã aca-
pareze surse de energie ºi materii prime ºi organizaþii de dis-
198
tribuþie pe care sã le includã în propria structurã pentru a le
controla ºi a elimina efectele perturbatoare. Alteori însã orga-
nizaþiile mecanic-birocratice nu pot face faþã instabilitãþii in-
duse social. În perioada de tranziþie, caracteristicã societãþii
noastre actuale, regulile, oricare ar fi ele, sunt chestionate ºi
contestate, controlul nu este impus cu rigoare, supravegherea
este laxã. Birocraþia devine instabilã ºi generazã instabilitate
socialã. Cum sectorul public are o pondere socialã ºi econo-
micã mare ºi este istoric dominat de formele organizatorice ale
birocraþiei mecanice, din sursã de stabilitate devine astfel fac-
tor de instabilitate. Statul, de exemplu, prin organizaþiile sale ºi
mai ales prin modul în care acestea funcþioneazã, tulburã ordi-
nea socialã, deºi ar trebui sã fie apãrãtorul ei.
Birocraþia mecanicã este forma tipicã ºi clasicã de funcþio-
nare a organizaþiilor din sectorul public, asigurând astfel pre-
dictabilitate, stabilitate, transparenþã. De asemenea, ea este adec-
vatã pentru sectoarele în care mãsurile stricte de siguranþã
(pentru eliminarea riscurilor) sunt absolut necesare. Exemple
sunt destule: transportul aerian, mineritul, producþia ºi distri-
buþia de energie etc. Dar ºi în sectoare cum ar fi hotelurile,
magazinele alimentare ºi alte organizaþii comerciale, unde nu-
mai standardizarea serviciilor asigurã temeiuri sigure calitãþii,
birocraþia mecanicã este consideratã ca alternativã funcþionalã
optimã ºi eficientã. Pe de altã parte, nici o altã formã de func-
þionare a unei organizaþii nu a cunoscut o analizã criticã mai
asprã decât birocraþia mecanicã. Produs al primei revoluþii in-
dustriale, deºi consacratã în fazele târzii ale acesteia, produs al
statului-naþiune care a instituit maºina birocraticã extinsã a sec-
torului public greoi ºi neinventiv, organizaþia birocraþiei me-
canice este virulent criticatã din toate pãrþile.
Mecanicã aºa cum este ºi cum a fost de la început definitã
de cei mai strãluciþi teoreticieni ai ei, Max Weber ºi Fr. Taylor,
birocraþia este modul de organizare al producþiei ºi consumului
de masã, întrucât conduce la produse standardizate, dar ºi la un
control la fel de standardizat. Numai cã o astfel de maºin㠗
umanã cum este — genereazã ºi se confruntã atât cu probleme
199
umane, cât ºi cu probleme de administrare ºi instituire strate-
gicã. Într-un capitol precedent ne-am referit la teoriile care au
criticat birocraþia mecanicã ºi nu mai reluãm în detaliu consi-
deraþiile lor. Trebuie doar menþionat cã existã condiþii sociale
care solicitã funcþionarea, chiar ºi parþialã, a birocraþiei meca-
nice în anumite organizaþii, fie ele publice sau private. Biro-
craþia mecanicã funcþioneazã în ºi pentru medii stabile; este
incapabilã sã-ºi asume riscuri pentru cã predictibilitatea ma-
ximã este una din regulile ei de rutinã; nu este ºi nu-ºi propune
sã fie inovatoatre pentru cã standardizarea este principiu ºi
mod de funcþionare; este adaptabilã ºi are resurse de dezvol-
tare, dar numai în cadrul propriei raþionalitãþi funcþionale. Alt-
fel spus, birocraþia mecanicã este asemenea unei maºini pro-
iectate pentru un scop care este încã actual în lumea noastrã.
Cum spune Mintzberg,: „Atâta vreme cât solicitãm produse ºi
servicii standardizate, ieftine, ºi atâta vreme cât oamenii sunt
— ºi încã doresc sã rãmân㠗 mai eficienþi decât maºinile
automate în producerea lor, Birocraþia Mecanicã va rãmâne
cu noi, cu toate problemele ei“ (H. Mintzberg, 1993, p. 187).
Totuºi, „a rãmâne cu noi“ nu înseamnã deloc a fi unicã. Nu
este decât o alternativã funcþionalã pentru organizaþii ºi nu
organizaþia ca atare.
Birocraþia profesionalã Birocraþia profesionalã este alterna-
tiva funcþionalã potrivitã pentru orga-
nizaþiile ºcolare ºi medicale, contabile, juridice, de asistenþã
socialã. De asemenea, apare în organizaþiile din sectorul pro-
ducþiei meºteºugãreºti. Ceea ce este comun tuturor acestor or-
ganizaþii constã în producþia de servicii ºi de bunuri standardi-
zate de cãtre o forþã de muncã înalt calificatã sau profesionali-
zatã. Atributul de „profesional“ ilustreazã tocmai faptul cã
domeniul operativ al acestui tip de organizaþii este ocupat de
specialiºti înalt profesionalizaþi. Toþi sunt formaþi în învãþã-
mântul superior, au o culturã a învãþãrii continue ºi un ethos
profesional temeinic structurat. Abilitãþile lor profesionale sunt
atât de standardizate încât pot uºor comunica formal ºi infor-
200
mal ºi pot iniþia standarde de muncã. Activitatea lor este cen-
tratã pe client, iar cunoaºterea este aplicatã, dar ºi produsã, din
perspectiva contactului cu clientul. Spre deosebire de birocra-
þia mecanicã, unde standardele erau iniþiate de componenta
centratã pe dezvoltare/comunicare ºi impuse de conducerea
intermediarã a organizaþiei, birocraþia profesionalã îºi elabo-
reazã ºi impune propriile standarde pe baza cooperãrii cu aso-
ciaþiile profesionale de specialitate. Autoritatea din birocraþia
profesionalã este una substanþialã, bazatã pe competenþe, ºi
mult mai puþin una formalã, bazatã pe reguli. Comunicarea in-
formalã este regula, iar cea formalã excepþia. Inovaþia este cãu-
tatã ºi rapid asimilatã atâta vreme cât corespunde standardelor
profesionale. Puterea competenþei dominã puterea poziþiei din
ierarhia birocraticã. Expertiza profesionalã este una diagnos-
ticã ºi aplicativã, adicã analizeazã probleme, formuleazã solu-
þia ºi o aplicã. Supravegherea este realizatã prin ºi de cãtre re-
zultate, întrucât acestea consacrã performanþele valorizate în
funcþie de care se face avansarea în ierarhia profesionalã, care
este mult mai importantã decât autoritatea birocraticã. În acest
sens se poate spune cã domeniul operativ este cea mai impor-
tantã componentã a organizaþiei, întrucât concentreazã opera-
torii profesionali pentru care conducerea strategicã ºi interme-
diarã sau componenta administrativã au numai sau mai ales
funcþii de sprijin pentru funcþionarea profesionalã optimã. Sã
considerãm exemplul unei universitãþi. Conducerea academicã
este una colegialã, realizatã prin comitete în care participã di-
rect universitarii pentru a formula cea mai bunã strategie. Ad-
ministraþia universitarã este cea care aplicã strategia adoptatã
colegial de conducerea academicã. Ea, administraþia, nu are
competenþe în evaluarea ºi promovarea universitarilor sau în
controlul acestora, întrucât acestea sunt realizate de colegi în
mod colegial, conform propriilor standarde. Acelaºi sistem func-
þioneazã ºi în organizaþiile medicale sau în cele juridice.
În birocraþia profesionalã structura de conducere este des-
centralizatã, iar administraþia oferã servicii pentru sprijinirea
activitãþilor profesionale. Birocraþiile profesionale sunt deseori
201
considerate a fi organizaþii colegiale, în care domeniul operativ
se aflã de fapt la vârf, iar administraþia ºi chiar conducerea
strategicã la bazã, în calitate de componente suportive. Atunci
când birocraþiile profesionale funcþioneazã ca birocraþii meca-
nice, accentuând puterea conducerii centrale ºi a administra-
þiei, randamentul lor profesional scade odatã cu diminuarea
gradului de profesionalism al operatorilor. Birocraþiile profe-
sionale funcþioneazã cel mai bine ca „oligarhii profesionale“.
Spre deosebire de birocraþia mecanicã, unde administratorii
controlau ºi conduceau într-adevãr organizaþia, în birocraþia
profesionalã administratorii oferã doar servicii de sprijin pen-
tru profesioniºti. Este posibil ca într-o organizaþie ce se ba-
zeazã pe alternativa funcþionalã a birocraþiei profesionale multe
servicii administrative sã funcþioneze ca birocraþii mecanice.
De exemplu, biblioteca, editura, serviciile studenþeºti din cadrul
unei universitãþi sau cantina dintr-un spital pot ºi trebuie sã
funcþioneze ca birocraþii mecanice asociate birocraþiei profe-
sionale a organizaþiei ca întreg.
Singura poziþie importantã ºi cu o evidentã distincþie în
birocraþia profesionalã este ocupatã de „administratorul profe-
sional“ sau managerul organizaþiei, adicã de persoana care
asigurã conducerea integralã sau sectorialã a organizaþiei, dar
prin interacþiunea cât mai directã cu grupul de profesioniºti (de
exemplu decanul ºi ºeful de catedrã în universitãþi sau ºeful de
secþie în spitale). Aceºtia reprezintã interfaþa dintre diferite
grupuri de profesioniºti ºi asigurã, între altele, administraþia
fondurilor ºi a canalelor de distribuire a competenþelor. Autori-
tatea este doar parþial administrativã, dublatã de cele mai multe
ori de una profesionalã, iar puterea îi este conferitã de colegi în
numele unor interese comune. Profesionistul care investeºte în
construcþie autoritatea competenþei profesionale este, de re-
gulã, dezinteresat de administraþia birocraticã, pe care o con-
siderã marginalã sau neimportantã pentru realizarea sa profe-
sionalã. Dar aceasta numai în mãsura în care administraþia
realmente îi asigurã libertatea propriei dezvoltãri. Administra-
torul profesional care utilizeazã poziþia sa ierarhicã pentru a-ºi
202
atribui competenþe profesionale nereale sau nerealizate prin
propriile eforturi, ci prin ale colegilor, ajunge mai devreme sau
mai târziu sã probeze sau sã i se demonstreze c㠄împãratul este
gol“. Distribuþia puterii ºi autoritãþii în birocraþiile profesio-
nale se face, în ultimã instanþã, dupã criterii eminamente profe-
sionale, aceasta fiind una din caracteristicile ei reprezentative.
Odatã cu extinderea în societãþile actuale a sectorului ser-
viciilor ºi mai ales a organizaþiilor bazate pe activarea cunoaº-
terii ºi a competenþelor profesionale asociate acestora, birocra-
þia profesionalã este ea însãºi în expansiune. Ea se instituie atât
în tipurile de organizaþii cu localizãri ºi sedii distincte, cât ºi în
forma organizaþiilor „virtuale“ bazate pe noile tehnologii ale
informaþiei. De exemplu, în învãþãmântul superior se dezvoltã
universitãþile transnaþionale, care au specificã mobilitatea pro-
gramelor de studiu distribuite prin noile canale de comunicare
ºi nu mobilitatea personalului didactic ºi a studenþilor. Altfel
spus, în loc ca studentul sã se deplaseze dintr-o localitate în
alta sau într-o altã þarã pentru a studia, programul de studii ajunge
la student graþie noilor tehnologii ale informaþiei ºi comuni-
cãrii. Firmele specializate de consultanþã sunt organizate de
asemenea în reþele virtuale ce acoperã teritorii transnaþionale.
Birocraþia profesionalã este alternativa funcþionalã modernã
pentru un numãr din ce în ce mai mare de organizaþii. Ea este
democraticã, adicã bazatã pe distribuþia puterii ºi autoritãþii
printre operatorii profesioniºti; conferã individualitãþilor auto-
nomie ºi ºanse maxime de realizare personalã; este centratã pe
standarde clare ale calificãrilor, competenþelor ºi performanþe-
lor în funcþie de care se realizeazã recunoaºterea socialã. Ea
este în expansiune, cucerind noi activitãþi ºi teritorii.
În acelaºi timp, birocraþiile profesionale se confruntã ºi cu
dificultãþi. Una se referã la tensiunea dintre operatorii profe-
sioniºti ºi administraþie. Profesioniºtii sfideazã cel mai adesea
administratorii. Aceºtia din urmã invocã însã linia verticalã a
autoritãþii, mai ales în organizaþiile din sectorul public. De
exemplu, spitalele, ºcolile, universitãþile sau agenþiile de ser-
vicii sociale sunt adesea integrate în sistemul administraþiei
203
publice, care are propria sa ierarhie de putere ºi autoritate pe
care administratorii din organizaþii nu înceteazã sã o invoce,
opunând-o ierarhiei ºi autoritãþii profesionale. Conflictul latent
poate deveni uneori cronic, având repercusiuni negative asupra
performanþelor organizaþionale. Mai mult, profesioniºtii sunt
adeseori egocentrici, ignorând interesele organizaþiei cãreia îi
aparþin sau interesele propriilor colegi. Birocraþia profesionalã
presupune structural cooperarea pentru standardizarea califi-
cãrilor, competenþelor ºi propriilor programe de acþiune, dar
profesioniºtii preferã competiþia ºi afirmarea personalã. De aceea
noile standardizãri îºi fac loc cu relativã greutate, fiecare pro-
fesionist tinzând sã-ºi impunã propriile standarde considerate a
fi cele mai bune. Centratã pe inovaþie ºi dispunând de un puter-
nic potenþial inovator, birocraþia profesionalã este totuºi, ca ºi
birocraþia mecanicã, prea puþin potrivitã pentru promovarea
inovaþiilor. Ea este mai degrabã conservatoare. Din aceastã
cauzã birocraþia profesionalã se aflã, ca alternativã funcþionalã,
sub presiunea schimbãrilor. Uneori se considerã cã trebuie am-
plificate controlul ºi supravegherea ierarhicã venite din afarã
pe cale administrativã. Nimic însã nu poate fi mai nepotrivit,
cunoscutã fiind tensiunea dintre profesioniºti ºi administratori.
Mai degrabã, schimbarea poate fi indusã de cãtre profesioniºtii
înºiºi atunci când vor tinde sã evadeze din egocentrismul lor
funciar pentru a da atenþie ºi organizaþiei în care funcþioneazã.
Cultura organizaþionalã a profesioniºtilor trebuie ea însãºi îm-
bogãþitã cu noi elemente ale modernitãþii ºi schimbatã în tra-
diþionalismul sãu, odatã cu aceasta birocraþia profesionalã de-
venind mai competitivã.
Forma divizionalã Aºa cum birocraþia profesionalã in-
clude profesioniºtii individualizaþi
care tind sã-ºi aserteze autonomia funcþionalã, forma divizatã
(sau structura de organizare diversificatã) constã în existenþa
mai multor compartimente sau „diviziuni administrative“ ope-
ratorii, rãspândite geografic ºi sectorial, relativ autonome, dar
ºi conectate între ele funcþional prin intermediul unei „cen-
204
trale“ sau „cartier general“. Ca alternativã funcþionalã apare în
special în organizaþiile industriale (mai ales în cele multina-
þionale), când o companie dispune de un centru ºi de filiale
specializate care sunt rãspândite în teritoriu. Totuºi, ea poate fi
regãsitã ºi în alte sectoare de activitate. De exemplu, în învã-
þãmântul superior, când o universitate centralã dispune de fi-
liale (facultãþi ºi/sau colegii) dispersate în diverse localitãþi din
þarã sau strãinãtate, ea împrumutã acea formã cunoscutã sub
denumirea de multiversitate, adicã de organizaþie cu o struc-
turã diversificatã. În principiu, organizaþiile din orice sector
pot funcþiona sub formã divizionalã sau compartimentalizatã
atunci când opteazã pentru expansiune, dispunând de resurse ºi
de piaþã.
Ceea ce se descentralizeazã sub forma filialelor este de fapt
conducerea intermediarã, care îºi asociazã propria administra-
þie ºi propriul sistem operator. Conducerea strategicã ºi apara-
tul de dezvoltare ºi administrare rãmân concentrate în centralã.
Descentralizarea prin ramificare în filiale se cupleazã astfel cu
o centralitate distinctã a conducerii strategice ºi administrative.
În funcþie de cerinþele mediului local, filialele dispun de o rela-
tivã autonomie, funcþionând ca birocraþii mecanice. Conduce-
rea strategicã are însã grijã sã introducã mecanisme clare de
standardizare a rezultatelor finale pentru evaluarea nivelului de
eficienþã funcþionalã ºi pentru coordonarea internã a organiza-
þiei ca întreg. Filialele sunt supuse presiunilor pieþei ºi comu-
nicã între ele fie direct, fie prin intermediul centralei. Funcþio-
nând ca birocraþii mecanice, filialele rãspund cerinþelor statu-
ate sub forma indicatorilor cantitativi de performanþã monitori-
zaþi de conducerea strategicã ºi adminstraþia centralã. În virtu-
tea acestei monitorizãri, filialele apar ca efecte ale unei descen-
tralizãri în raport cu centrala, dar tind sã impunã presiuni de
centralizare în interiorul lor pentru a creºte certitudinea atin-
gerii cerinþelor formulate de centralã prin indicatorii cantitativi
de performanþã. De altfel, forma divizionalã de organizare nu
apare ca rezultat al descentralizãrii în filiale a unei organizaþii
unice, ci mai degrabã ca urmare a concentrãrii într-o organiza-
205
þie unicã a unor organizaþii dispersate, care funcþionau în con-
diþii specifice de mediu ºi de piaþã ºi care au fost puse sub
aceeaºi „umbrel㓠organizaþionalã pentru raþiuni de competi-
tivitate globalã. Ca atare, ramificarea (compartimentalizarea)
nu trebuie neapãrat identificatã cu descentralizarea, ci mai de-
grabã cu coordonarea funcþionalã pentru a rãspunde mai bine
provocãrilor pieþei. Puterea ºi controlul ierarhic sunt exercitate
de centralã, prin aceea cã elaboreazã strategia globalã, defi-
neºte indicatorii de performanþã, numeºte directorii de filialã,
monitorizeazã activitãþile din filialã ºi administreazã întreaga
organizaþie pe baza colaborãrii dintre administraþia centralã ºi
cea localã.
Forma divizionalã de organizaþie corespunde tendinþelor de
globalizare economicã. Unei pieþe diversificate, dar cu ten-
dinþe globale comune, îi corespunde organizaþia divizionalã în
care fiecare filialã face faþã cerinþelor locale ale pieþei în con-
diþii de cunoaºtere a miºcãrilor globale. Aceastã formã de or-
ganizare rãspunde cel mai bine pieþei diversificate. Numai cã
uneori aceastã tendinþã se menþine doar în planul organizãrii,
fãrã a afecta standardizarea produselor ºi serviciilor. Fiecare
filialã produce aceleaºi bunuri sau servicii, numai cã le pla-
seazã pe pieþe diferite. Compania McDonald este un exemplu
cunoscut în aceastã privinþã. Uneori ramificarea se cupleazã cu
diversificarea produselor ºi serviciilor pe filiale. De data aceas-
ta, filialele paralele (adicã birocraþiile mecanice întru totul si-
milare, dar dispersate în funcþie de diversitatea pieþelor) sunt
înlocuite de filiale complementare (produsele unei filiale le
complementeazã pe cele ale altei filiale, împreunã putând con-
tribui la finalizarea unui produs mai complex). Filialele com-
plementare solicitã ºi mai mult controlul strategic central pen-
tru coordonare ºi eficienþã globalã. În orice variant㠗 para-
lelism sau complementaritate- forma divizionalã este o alterna-
tivã funcþionalã adecvatã pentru organizaþiile de dimensiuni
mari ºi cu vechime, care funcþioneazã mai ales ca organizaþii
multinaþionale pe o piaþã globalã.
206
Forma divizionalã de organizare este reprezentativã pentru
economiile puternice ale unui numãr redus de þãri. Rãspunzând
tendinþelor de globalizare, se dovedeºte a fi o adaptare speci-
ficã a birocraþiei mecanice la cerinþele contemporane. Puterea
se concentreazã în câteva centrale economice care ajung sã fie
mai puternice decât multe state-naþiuni. Uneori efectele sociale
locale sunt contradictorii. Pe de o parte, forma divizionalã de
organizare rãspunde cerinþelor de integrare a filialelor într-o
entitate mai puternicã, pe de altã parte este calea de evitare a
dezintegrãrii unei organizaþii care funcþiona ca o birocraþie me-
canicã unicã. Ambele tendinþe sunt prezente în structura func-
þionalã a acestui tip de organizaþie ºi ea trebuie sã le facã faþã.
Adhocraþia Nici una din alternativele funcþio-
nale menþionate pânã în prezent nu
se dovedeºte pe de-a întregul capabilã sã rãspundã rapid ºi efi-
cient cerinþelor de inovare. Structura simplã este antreprenori-
al inovatoare, dar numai pe scarã restrânsã. Forma divizionalã
oferã ºansa de întâmpinare a presiunilor globalizãrii prin ino-
vaþii introduse în filiale ºi prin standardizarea pe scarã largã a
produselor. Totuºi ºi ea este pânditã de birocraþia mecanicã pe
care o practicã în fiecare filialã, ca ºi în centralã, deºi într-o
formã specificã. Birocraþia profesionalã are un mare potenþial
inovator în profesioniºtii din sistemul sãu operativ, dar nu dis-
pune de mecanisme interne propice promovãrii unor inovaþii
concertate. Birocraþia mecanicã este prea greoaie în adoptarea
ºi promovarea inovaþiei. Adhocraþia este alternativa funcþio-
nalã de organizare care îºi propune în principal sã promoveze
inovaþiile, ea însãºi fiind novatoare, adicã despãrþitã de orice
formã de standardizare pentru scopuri coordonatoare. Ea este
organizaþia specialiºtilor sau profesioniºtilor, care însã nu se
bazeazã, precum birocraþia profesionalã, pe standardizarea ca-
lificãrilor, ci pe combinarea unor profesioniºti cât mai diverºi,
integraþi în echipe temporare, centrate pe probleme ºi deci înalt
flexibile. H. Mintzberg o caracterizeazã astfel: „structurã supe-
rior organicã, cu o formalizare redusã a conduitei; înaltã spe-
cializare profesionalã pe orizontalã bazatã pe instruire formalã;
o tendinþã de a grupa specialiºtii pe unitãþi funcþionale pentru
207
scopuri de gospodãrire a resurselor umane dar prin distribuirea
lor pe echipe mici, lucrative, centrate pe proiecte cerute de
piaþã; sprijinirea pe legãturile care încurajeazã adaptarea reci-
procã în cadrul echipelor ºi între echipe, ca mecanism de coor-
donare; ºi descentralizarea selectivã în ºi între echipe, locali-
zate în locuri diverse ale organizaþiei ºi implicând mixãri vari-
ate de conducãtori intermediari ºi de experþi administrativi ºi
operaþionali“ (H. Mintzberg, 1993, p. 254). Consecinþele orga-
nizãrii adhocratice iau forma flexibilitãþii maxime: dispariþia
structurii birocratice, înlãturarea diviziunii detaliate a muncii,
a unitãþilor diferenþiate ºi a comportamentelor formalizate.
Problema este cea care structureazã echipa de specialiºti ce co-
municã informal, fãrã planificare, control, supraveghere sau
standardizare. Spre deosebire de individualismul specialistului
din birocraþiile profesionale, în adhocraþie esenþialã este coo-
perarea interdisciplinarã, centratã pe inovare, sau structura ma-
tricealã bazatã pe adaptarea reciprocã ºi informalã a specialiº-
tilor. Numãrul conducãtorilor creºte spectaculos, intervalul de
control se reduce la maximum, dar conducãtorii nu sunt con-
trolorii sau supraveghetorii clasici, ci negociatorii din cadrul ºi
dintre echipele centrate pe probleme alternative. De aici des-
centralizarea puterii ºi operarea în ierarhii puternic aplatizate,
autoritatea aparþinând de fapt competenþelor. Dacã am consi-
dera televiziunea publicã drept organizaþie, cea mai potrivitã al-
ternativã funcþionalã nu poate fi decât adhocraþia. Ea ar include
echipe centrate pe proiecte de emisiuni, echipe mixate de spe-
cialiºti care se fac ºi se desfac în funcþie de emisiuni. La nivel
central ar exista o administraþie redusã ca dimensiune, pentru
cã administrarea realã se înfãptuieºte în echipa de specialiºti
constituitã pentru un proiect de emisiune. Acest tip de organi-
zare poate fi adoptat pentru probleme de mediu, social-eco-
nomice, industriale etc., adicã ori de câte ori problema este
clarã dar soluþiile nu pot fi identificate decât din perspectivã
novatoare ºi interdisciplinarã. Adhocraþia este organizaþia ino-
vãrii, iar pentru a funcþiona astfel trebuie sã se elibereze de
standardizarea administrativã clasicã. Administratorii sunt ei
înºiºi specialiºti incluºi în echipa adhocraticã alãturi ºi împre-
208
unã cu ceilalþi specialiºti. Centratã pe proiecte, adhocraþia este
mereu în schimbare, cãutând noi proiecte, cât mai inovatoare.
Organizaþia adhocraticã ia astfel forma unei constelaþii de pro-
iecte, funcþionând într-un mediu dinamic ºi turbulent. Ea este
prin excelenþã o organizaþie tânãrã. Dacã se menþine o perioadã
mai lungã de timp, atunci tinde sã se transforme în birocraþie
profesionalã sau chiar mecanicã. Locul lãsat liber va fi însã
ocupat de o altã organizaþie adhocraticã. Pentru cã organizarea
adhocraticã este tipicã pentru producþia tehnologicã de vârf,
pentru cercetare, consultanþã sau mass media, adicã pentru bu-
nurile ºi serviciile ce au apãrut în vremurile cele mai recente.
Birocraþiile clasice sunt ºi s-au dovedit a fi inadecvate funcþio-
nal pentru astfel de tehnologii ºi sectoare în care inovaþia ºi
competitivitatea sunt fundamentale. Ca atare, adhocraþia este
alternativa funcþionalã a organizaþiilor tipice pentru epoca de
astãzi ºi de mâine. Ea, totuºi, este asociatã cu un grad înalt de
incertitudine ºi ambiguitate, aflându-se la polul opus al biro-
craþiilor clasice în care predictabilitatea era nota esenþialã.
Conflictul ºi agresivitatea apar uºor în sau între echipele care
includ personalitãþi puternice ºi înalt motivate pentru gândirea
divergentã, novatoare. Adhocraþia nu se poate institui pentru
proiecte minore cu fonduri, salarizare ºi mize ordinare. Adho-
craþia este organizaþia mizelor extra-ordinare. Altfel, ea alunecã
în birocraþia clasicã, fie ea mecanicã sau profesionalã, încetând
sã mai fie novatoare.
Componentele unei organizaþii complexe sunt standardi-
zate. La rândul sãu, fiecare componentã include poziþii ºi gru-
pãri de poziþii investite cu funcþii specifice, intrã în relaþie cu
celelalte componente ºi împreunã consacrã o alternativã func-
þionalã sau alta. Structura ºi alternativa funcþionalã ale unei
organizaþii nu sunt însã predefinite, întrucât în societãþile con-
temporane nu existã o raþionalitate unicã ci raþionalitãþi multi-
ple ale organizãrii. În funcþie de tipul de activitate, tipul de pro-
duse sau servicii, indicatorii de performanþã ºi mediu în care
funcþioneazã, putem opta pentru un tip de organizaþie cu pro-
pria sa structurã ºi alternativã funcþionalã. Totodatã, organiza-
209
þia trebuie sã dispunã de propriile mecanisme de dezvoltare ºi Capitolul 10
inovare, trecând de la o structurã ºi alternativã funcþionalã la
alta. Societatea contemporanã este o societate a organizaþiilor
diversificate.
ORGANIZAÞIILE ªI MEDIUL AMBIANT
Cuvinte cheie
• structurã organizaþional㠕 dezvoltare
• diviziune a muncii • comunicare
• coordonare • administraþie A vorbi despre organizaþii ºi structura lor fãcând abstracþie
• ierarhie • domeniu operativ de mediul în care funcþioneazã este o simplificare intolerabilã
• standardizare • dilemã organizaþionalã ºi de fapt artificialã. Organizaþiile se aflã în relaþie unele cu
• supraveghere • inovaþie altele ºi cu mediul în care funcþioneazã, induc schimbãri în me-
• control • alternativã funcþionalã diu, iar mediul, la rândul sãu, influenþeazã opþiunea pentru ac-
• proiectare organizaþional㠕 birocraþie mecanicã tivarea unei structuri organizaþionale sau alteia, tot aºa cum are
• mediu • birocraþie profesionalã efecte puternice asupra performanþelor organizaþiei. În proiec-
• conducere strategic㠕 formã divizionalã tarea unei structuri organizaþionale, este necesar sã avem în ve-
(compartimentalizatã) dere acei factori care sunt exteriori organizaþiei ca atare, dar
• conducere intermediar㠕 adhocraþie care inevitabil sunt internalizaþi integral sau parþial influenþân-
Întrebãri ºi subiecte de comentat du-i astfel nivelul de eficienþã funcþionalã. Studiul organizaþii-
lor s-a referit cu precãdere la trei tipuri de factori: tehnologici,
F În ce sens diviziunea muncii ºi coordonarea sunt surse ale de mediu ºi cei referitori la distribuþia relaþiilor de putere. În
definirii unei structuri organizaþionale?
continuare vom avea ºi noi în vedere aceºti factori, deºi refe-
F Caracterizaþi componentele principale ale unei structuri
rinþele la puterea politicã vor fi implicite.
organizaþionale.
F În funcþie de ce criterii putem distinge alternative func-
þionale de organizare?
F Proiectaþi o alternativã funcþionalã de organizaþie, preci- Relaþii între tehnologie ºi structura organizaþionalã
zând activitatea, tipul de produse sau servicii, mediul de
funcþionare ºi criteriile de performanþã ale organizaþiei. Tehnologiei i se conferã, de regulã, un dublu sens. Pe de o
F Prin raportare la alternativele funcþionale de organizare parte se referã la cunoaºterea sistematicã activatã într-o struc-
prezentate, identificaþi diverse cicluri succesive de viaþã turã organizaþionalã. Istoric vorbind, mediul de cunoaºtere în
ale unei organizaþii, considerând inovaþia organizaþionalã care funcþioneazã o organizaþie este schimbãtor ca urmare a
ºi adaptarea la mediu drept criterii. creºterii cantitãþii de cunoaºtere elaborate ºi utilizate social.
F Stabiliþi corespondenþe între alternativele funcþionale pre- Mediul tinde sã devinã, din punct de vedere cognitiv, mai com-
zentate ºi tipuri de organizaþii considerate ca sisteme ra- plex, iar organizaþiile, pentru a fi eficiente, trebuie sã þinã cont
þionale ºi ca sisteme naturale cu subdiviziunile lor. de aceastã complexitate. Pe de altã parte, tehnologia se referã
210 211
la instrumentele utilizate în producþie pentru transformarea
unor „materii prime“ în produse sau servicii cu o anumitã utili-
tate. Acest sens instrumental se referã la uneltele ºi tehnicile
folosite într-o organizaþie pentru scopuri productive. Sigur cã
în instrumente este încorporatã cunoaºterea specializatã, care
astfel ia forma cunoaºterii tehnice. Distingem astfel între ins-
trumentele tehnice ºi cunoaºterea necesarã pentru utilizarea
acestora. Cu cât gradul de elaborare tehnicã a instrumentelor
este mai înalt, cu atât creºte nevoia de cunoaºtere pentru uti-
lizarea acestora. Întrebarea la care trebuie sã rãspundem este
deci urmãtoarea: ce efecte au cunoaºterea tehnicã ºi gradul de
automatizare tehnologicã asupra funcþionãrii structurii organi-
zaþionale?
Efecte ale tehnologiei Pentru a rãspunde la aceastã între-
asupra structurii bare, trebuie sã avem în vedere con-
organizaþionale secinþele sociale ale aplicãrii unei
tehnologii anume. Instrumentele tehnice ºi cunoaºterea nece-
sarã utilizãrii lor variazã în funcþie de gradul de automatizare ºi
de mãsura în care detaliazã sarcinile de muncã ale operatorilor.
Cu cât automatizarea este mai accentuatã cu atât nevoia de
cunoaºtere pentru operarea sistemului creºte, solicitând opera-
tori înalt calificaþi. Totodatã, tehnologia aplicatã are efecte
asupra diviziunii tehnice a muncii, întrucât utilizarea ei presu-
pune operatori specializaþi în îndeplinirea anumitor sarcini de
muncã. În utilizarea tehnologiilor clasice, mai puþin automa-
tizate, operatorii trebuiau sã îndeplineascã, de regulã în mod
rutinier, anumite sarcini de muncã, înalt divizate ºi precis core-
late în succesiunea lor. O simplã greºealã într-un punct al lan-
þului de operare avea efecte negative asupra întregului flux de
producþie. De aceea erau necesare activitãþi intense de control
ºi supraveghere. Domeniul operativ al organizaþiei trebuia sã
includã operatori de producþie ºi operatori de control ºi supra-
veghere în mod proporþional, iar conducerea intermediarã era
compusã dintr-o ierarhie detaliatã a poziþiilor pentru control ºi
supraveghere. În utilizarea tehnologiilor automatizate, sarci-
212
nile detaliate de muncã sunt preluate de maºini, fiind în schimb
nevoie de operatori cu cunoºtinþe tehnice aprofundate pentru a
fi capabili sã supravegheze ºi sã diagnosticheze cu uºurinþã ºi
precizie funcþionarea optimã a maºinilor. În acest caz, scade
proporþia operatorilor rutinieri ºi creºte cea a specialiºtilor din
componenta de dezvoltare ºi comunicare, capabili sã controleze
sistemele tehnologice complicate ºi mai ales sã le dezvolte.
Ponderea personalului din componenta operativã scade, cres-
când în schimb componenta de dezvoltare/comunicare ºi chiar
cea administrativã.
Revenind la întrebarea formulatã anterior privind relaþia
dintre tehnologie ºi structura organizaþionalã, putem acum sã
rãspundem în mod sintetic:
i) sistemul tehnologic influenþeazã diviziunea tehnicã a
muncii ºi modalitãþile de instituire a controlului ºi suprave-
gherii procesului de muncã;
ii) cu cât nivelul tehnologiei, în termeni de automatizare,
este mai redus, cu atât diviziunea muncii este mai detaliatã ºi
necesitã executarea unor operaþii rutiniere ºi a unor sisteme
elaborate de control ºi supraveghere; în consecinþã, se extind
ierarhiile organizaþionale, se accentueazã controlul ºi suprave-
gherea ºi se extinde, în termeni de personal, domeniul operativ
al organizaþiei;
iii) cu cât nivelul de automatizare a tehnologiei este mai
ridicat, cu atât se aplatizeazã ierarhia ºi se accentueazã descen-
tralizarea, se extinde ponderea personalului din sectorul de
dezvoltare/comunicare ºi creºte nevoia pentru personal înalt
calificat;
iv) structura organizaþionalã deschisã, flexibilã, organicã se
asociazã cu tehnologiile automatizate, pe când birocraþiile
mecanice sunt contemporane cu tehnologiile mai puþin sofisti-
cate care detaliazã ºi rutinizeazã operaþiile de muncã fãrã a
solicita o bazã cognitivã elaboratã.
Tehnologia este un factor care influenþeazã în mod direct ºi
generativ tipul de structurã organizaþionalã aplicatã într-o or-
ganizaþie. Implicaþia este cã nu putem proceda la proiectarea
213
unei structuri organizaþionale pentru o organizaþie decât având
în vedere gradul de automatizare a instrumentelor tehnice uti-
lizate, cunoaºterea necesarã operãrii acestora ºi consecinþele
acestora asupra diviziunii tehnice a muncii, asupra standardi-
zãrii procesului de muncã, a produselor ºi calificãrilor, respec-
tiv asupra ierarhiei ºi sistemelor de supraveghere ºi control or-
ganizaþional. Totuºi, aceastã implicaþie nu trebuie sã genereze
reducþia exageratã cã organizaþiile sunt pur ºi simplu sisteme
tehnice sau cã tehnologia determinã în mod linear ºi direct
structura unei organizaþii. Cele mai multe experienþe sau prac-
tici de organizare au dovedit cã organizaþiile tind sã eludeze în
funcþionarea lor implicaþiile sau influenþele mediilor tehnolo-
gice ºi cã administraþia dintr-o organizaþie are o influenþã
foarte redusã asupra activitãþilor productive. Dintr-o astfel de
perspectivã devine de înþeles accentul crescând pus pe efectele
mediului asupra organizãrii ºi asupra organizaþiilor.
Mediul ºi organizaþiile
Mediul este o noþiune destul de vagã. Într-un fel, toþi ºtim la
ce se referã, dar fiecare avem interpretarea noastrã. De aici
rezultã diferenþe notabile, uneori atât de mari cã nu ne mai în-
þelegem. Când însã avem în vedere o organizaþie, ºansa de a-i
delimita mediul ambiant este mare. Sau cel puþin aºa se pare.
Spunem „se pare“ pentru cã nu întotdeauna este simplu sã de-
limitezi ºi sã analizezi mediul unei organizaþii formulând astfel
cele mai bune cãi de proiectare ºi aplicare a structurii organiza-
þionale.
A stabili mediul În sensul cel mai larg, mediul unei
unei organizaþii organizaþii include lucruri, persoane,
condiþii sau influenþe care interfe-
reazã cu funcþionarea sa. Numai cã unele interferenþe sunt
directe, întrucât organizaþia intrã sau se aflã deja în relaþie cu
acei factori, pe când altele sunt induse indirect de diverºi alþi
214
factori din mediu. Apoi este greu de admis existenþa unui me-
diu unic sau uniform structurat, cu factori care se îmbinã într-un
mod decelabil ºi comprehensibil. Mai degrabã putem vorbi de
medii, fiecare dintre ele având o anumitã specificitate care
într-adevãr poate interfera cu a celorlalte. Distingem astfel me-
diul economic, politic, juridic, social sau tehnologic, respectiv
mediul natural cu factorii sãi geografici, climaterici, referitori
la resursele naturale etc. Dacã adãugãm ºi dinamica specificã
fiecãrui factor, ecuaþia relaþiei dintre mediu ºi organizaþie se
complicã într-atât încât este greu, aproape imposibil de de-
monstrat cum sã consideri mediul în proiectarea ºi evaluarea
funcþionãrii unei organizaþii.
Indicatori de Pentru a ieºi din aceastã situaþie, teo-
caracterizare a mediului ria organizaþiilor a identificat un set
unei organizaþii de dihotomii pentru a caracteriza un
mediu de referinþã, oricare ar fi acesta.
i) Predictabilitatea se referã la gradul de anticipare a mo-
dului de structurare a mediului într-un anume moment din
timp. Un mediu predictibil oferã posibilitatea anticipãrii la un
nivel accesibil de probabilitate a modului sãu de structurare ºi
evoluþie, pe când unul impredictibil este greu, chiar imposibil
de prezis.
ii) Diversitatea se referã la varietatea factorilor de mediu
care interfereazã direct sau indirect cu funcþionarea unei orga-
nizaþii. În timp ce mediul unei organizaþii poate fi uniform ºi
integrat, sau chiar de tip monofactorial, al alteia este divers
întrucât intervine direct sau indirect o varietate de factori. De
exemplu, o organizaþie poate funcþiona într-un mediu geogra-
fic ºi cultural divers sau într-o piaþã în care clienþii, produsele
sau serviciile sunt diverse, pe când alta se confruntã cu un
mediu uniform, fãrã oscilaþii importante.
iii) Orientarea mediului faþã de organizaþie poate fi ostilã
sau prietenoasã, dupã cum împiedicã sau faciliteazã funcþiona-
rea ºi dezvoltarea ei. Un mediu juridic ostil este, de exemplu,
cel care îºi schimbã conþinuturile ºi abordãrile la intervale scurte
215
de timp ºi, între altele, opereazã cu „prezumþii tacite de vino-
vãþie“, în sensul cã suspiciunea faþã de organizaþii motiveazã
legiuitorii în abordãrile lor.
iv) Stabilitatea se referã la gradul de perpetuare a aceleiaºi
stãri a mediului pe un interval mediu ºi chiar lung de timp. Un
mediu în schimbare este acela în care apar fluctuaþii mono sau
multidirecþionate.
Aceste patru axe de caracterizare a mediului unei organiza-
þii pot fi considerate:
– dihotomic-polare:
• predictibil-impredictibil;
• uniform-divers;
• ostil-prietenos;
• stabil-schimbãtor (dinamic);
– continue atunci când fiecãrei axe îi corespunde o varia-
bilitate care nu-i de tip polar, ci care ia valori diferite
de-a lungul continuumului dintre cei doi poli, astfel cã,
de exemplu, un mediu nu-i predictibil sau impredictibil,
ci mai mult sau mai puþin predictibil/impredictibil;
– combinatorice atunci când îmbinãm axele între ele pen-
tru a caracteriza dupã mai multe criterii mediul unei
organizaþii. De exemplu, pentru o organizaþie mediul sãu
poate fi predictibil, divers, prietenos, schimbãtor, pe când
al alteia este predictibil, uniform, ostil ºi stabil.
Este important de subliniat cã axele menþionate nu se referã
în primul rând la mediul ca atare. Adicã mediul nu este în sine
ostil sau prietenos, respectiv stabil sau schimbãtor, ci prin re-
ferinþã la o organizaþie anume. Se poate întâmpla chiar ca me-
diul prietenos pentru o organizaþie sã fie ostil pentru alta. Or-
ganizaþiile elaboreazã propriile structuri de organizare ºi stra-
tegii de funcþionare þinând cont de caracteristicile mediului aºa
cum acestea îi apar ei, organizaþiei, cu propria sa misiune.
216
Diferenþieri ale mediilor Distincþiile anterioare referitoare la
organizaþionale efectele mediului se bazeazã pe o
presupoziþie fundamentalã: mediul
este al unei organizaþii ºi efectele sale sunt singularizate, res-
pectiv diferenþiate în funcþie de organizaþia luatã ca referinþã.
Totuºi, aºa cum deja am spus, mediul nu este unitar ºi omogen
ci profund diferenþiat în funcþie de conþinuturile sale (juridice,
politice, culturale, naturale etc.). De aceea este normal a vorbi
de mediile ºi nu de mediul unei organizaþii. Mai departe, con-
cepþiile despre efectele mediilor variazã în funcþie de selecþia
nivelului sau a referinþei de bazã a analizei. În acest sens,
Richard Scott (1998) a identificat trei nivele de analizã:
Nivele de analizã a i) nivelul social-psihologic se referã
mediilor organizaþionale la strategiile dezvoltate de o organi-
zaþie pentru a se delimita într-un me-
diu dat, adicã pentru a-ºi fixa graniþele ºi a se aserta pe sine, cu
propriul specific, în mediul cãruia îi aparþine;
ii) nivelul structural vizeazã modul în care organizaþiile se
adapteazã la mediile cãrora le aparþin prin strategii organiza-
þionale ºi prin schimbãri structurale specifice;
iii) nivelul ecologic ia ca referinþã mediile organizaþionale
ca atare, adicã mediile constituite din organizaþiile care func-
þioneazã într-un timp ºi într-un spaþiu social dat.
Sã analizãm în continuare implicaþiile fiecãrui nivel de
analizã asupra relaþiei dintre mediu ºi organizaþie.
Nivelul social-psihologic. Acest nivel de analizã a efectelor
mediului asupra structurilor organizaþionale este astfel fixat
încât sã conducã la identificarea mecanismelor prin care o
organizaþie îºi stabileºte graniþele propriului „teritoriu“ într-un
cadru dat ºi prin care îºi menþine starea, se extinde sau se
restrânge. De regulã aceste mecanisme sunt în numãr de trei.
Primul mecanism este centrat pe membrii organizaþiei, adicã
pe persoanele care se identificã, prin apartenenþã, cu aceasta.
Teritoriul social al unei organizaþii include toate persoanele
care îi aparþin ºi care realmente se identificã profund cu sco-
217
purile ºi strategiile organizaþiei. Dacã gradul de identificare per-
sonalã este redus, „teritoriul“ organizaþiei este eluziv iar ºansele
sale de supravieþuire tind sã fie reduse. Pentru a evita o aseme-
nea stare, unele organizaþii promoveazã acele strategii sociale
care sã accentueze nu numai apartenenþa ci ºi identificarea per-
sonalã cu scopurile organizaþiei. Un alt mecanism de delimi-
tare a graniþelor unei organizaþii este centrat pe reþeaua de
relaþii sociale dintre membrii sãi. Accentul este pus pe frec-
venþa interacþiunilor ºi pe consistenþa reþelei de relaþii din inte-
riorul organizaþiei. Extinderea sau restrângerea reþelei de re-
laþii induc dezvoltarea sau respectiv reducerea dimensiunilor
unei organizaþii. În sfârºit, un alt mecanism rezultã din natura
ºi modul de desfãºurare a activitãþilor în organizaþie. Reduc-
erea sau multiplicarea activitãþilor coincid cu restrângerea sau
extinderea graniþelor organizaþiei. Uneori se poate realiza o
combinare a acestor mecanisme, de exemplu între interacþiuni
ºi activitãþi, urmãrind efectele sub forma barierelor sociale ale
organizaþiei în cadrul mediului de apartenenþã sau a ariei de
recrutare a forþei de muncã ºi a persoanelor cu funcþii de con-
ducere.
Strategii de Modul de stabilire a graniþelor unei
intermediere, organizaþii în cadrul mediului are
strategii de coordonare consecinþe asupra funcþionãrii interne
a propriei culturi organizaþionale ºi asupra relaþiilor exterioare
pe care o organizaþie le stabileºte cu alte organizaþii. Pentru
structurarea internã a propriei culturi, din perspectiva cerinþe-
lor mediului, organizaþia dezvoltã sisteme normative de regle-
mentare birocraticã a relaþiilor dintre actori ºi a relaþiilor orga-
nizaþiei cu mediul. Aceste sisteme normative intermediazã
raporturile organizaþiei cu mediul uman, social ºi tehnic care îi
este exterior. De aceea se mai numesc ºi strategii de interme-
diere. Funcþia acestora este nu numai de a asigura supravie-
þuirea organizaþiei în cadrul mediului dat, ci ºi de a crea con-
diþii optime pentru o posibilã dezvoltare continuã. De exemplu,
în termeni tehnici, orice organizaþie trebuie sã codifice inpu-
218
turile înainte de a le include în propria structurã deja codifi-
catã, sã elaboreze strategii previzionale privind dinamica me-
diului ºi a consecinþelor acesteia asupra propriei stabilitãþi ºi
dezvoltãri, sã considere modalitãþile optime de adaptare la
schimbãrile din mediu etc.
Din perspectiva relaþiilor pe care o organizaþie le stabileºte
cu altele în condiþii de creºtere a interdependenþelor organiza-
þionale, strategiile sunt orientate cãtre exterior. Acestea sunt
profund dependente de poziþia de putere pe care o organizaþie
o ocupã în raport cu partenerii sãi de schimb. Emerson a de-
monstrat c㠄puterea lui A asupra lui B este egalã cu, ºi se ba-
zeazã pe, dependenþa lui B faþã de A“ (R. M. Emerson, 1962,
p. 33). Puterea ca atare nu este o capacitate generalizatã ºi ne-
diferenþiatã, ci este funcþie de nevoile ºi resursele specifice
partenerilor implicaþi într-o relaþie de schimb. În consecinþã,
orice organizaþie trebuie sã þinã cont atât de relaþiile de interde-
pendenþã în care intrã cu alte organizaþii ºi cu diverse alte com-
ponente ale mediului sãu organizaþional, cât ºi de modul de
distribuire a puterii în cadrul acestor relaþii, elaborându-ºi pro-
priile strategii de relaþionare. J. Pfeffer ºi G. R. Salancick (1978)
considerã c㠄soluþia tipicã pentru problemele interdepen-
denþei ºi incertitudinii implicã o coordonare crescândã, care
rezidã într-o creºtere a controlului reciproc asupra activitãþilor
unuia sau altuia“ ( p. 43). Strategiile de coordonare interorga-
nizaþionalã sunt foarte diverse: negocierea, contractarea, coop-
tarea, alianþa strategicã, joint-venture, unificarea sau asocierea.
Aplicarea unei strategii sau alteia depinde de natura relaþiei
dintre organizaþiile implicate, iar pe un plan mai larg de baza
legislativã (instituþionalã) existentã într-un stat sau altul. Ori-
cum, în definirea relaþiei dintre organizaþie ºi mediul sãu tre-
buie sã intervinã atât strategii interne de funcþionare normativã
a organizaþiei (strategii de intermediere), cât ºi strategii de sta-
bilire a relaþiilor cu alte organizaþii în condiþii de accentuare a
interdependenþelor organizaþionale (strategii de coordonare).
Nivelul structural. Acest nivel de analizã a efectelor induse
de medii are în vedere atât nucleul tehnologic al organizaþiei
219
cât ºi sectoarele ei periferice, inclusiv aspectele manageriale ºi
instituþionale. În mare parte, efectele structurale se referã la
modul în care se constituie structura unei organizaþii ºi întrucât
la acest aspect ne-am referit în capitolul 9 nu mai reluãm argu-
mentele respective. Ne vom referi în schimb la aspectele ce þin
de ecologia organizaþionalã.
Nivelul ecologic. Acest nivel este astfel instituit încât sã
statueze „mediile organizaþionale“, adicã mediile relevante sau
efectiv interferente cu o organizaþie sau mai multe. Importantã
în specificarea acestui nivel de analizã este afirmaþia conform
cãreia mediul nu este un dat obiectiv, exterior, existent ca
atare, ci unul a cãrui relevanþã organizaþia o instituie prin însãºi
existenþa ei în mediul respectiv. Astfel, dacã în acelaºi mediu
existã alternativ douã tipuri diferite de organizaþii, mediul are o
relevanþã care diferã de la o organizaþie la alta ºi în acest sens
mediul este organizaþional cu referire la organizaþia avutã în
vedere. Pentru a pune în evidenþã relevanþa mediului (sau me-
diilor) din perspectiva organizaþiei de referinþã, se are în ve-
dere fie o organizaþie unicã fie mai multe organizaþii.
Setul organizaþiei Considerând o organizaþie unicã, este
necesar sã distingem domeniul aces-
teia, respectiv produsele sau serviciile oferite ºi tipurile de
clienþi sau consumatori pe care îi serveºte. Prin produsele sau
serviciile oferite orice organizaþie intrã în relaþie cu o mulþime
de alte organizaþii, ele însele ofertante de produse /servicii ºi
clienþi /consumatori sau concurente într-un spaþiu competitiv
dat. În funcþie de identitatea fiecãrui partener, organizaþia prac-
ticã un gen sau altul de relaþii.Este întru totul impropriu ca or-
ganizaþia sã instituie acelaºi gen de relaþie cu ofertanþii de ma-
terii prime sau servicii ºi cu beneficiarii produselor sale. Varie-
tatea relaþiilor stabilite cu partenerii din mediu induce setul
organizaþiei respective. Setul ºi domeniul organizaþiei pot co-
incide ca dimensiune ºi orientare, dar pot apare ºi distanþãri
atunci când între orientarea organizaþiei spre mediu ºi orien-
tarea mediului cãtre organizaþie nu existã coincidenþe. Adepþii
teoriei dependenþei de resurse sau cei centraþi pe costurile de
220
tranzacþie considerã setul organizaþiei ca referinþã întrucât au
în vedere cu prioritate impactul fluxurilor ºi relaþiilor informa-
þionale ºi de resurse asupra organizaþiei. Totuºi, aceºtia negli-
jeazã sistemul mai cuprinzãtor de relaþii în care organizaþia
este implicatã împreunã cu alte organizaþii. Pentru a corecta
acest neajuns, s-au dezvoltat analizele de ecologie a populaþiei
organizaþiilor.
Populaþia Aceasta se referã la acea grupare a
de organizaþii organizaþiilor care sunt asemãnãtoare
dintr-unul sau mai multe puncte de
vedere. Putem considera astfel populaþia instituþiilor de învãþã-
mânt superior, a ziarelor, a uzinelor siderurgice sau de ciment.
Pentru a stabili asemãnarea ºi a delimita populaþia de organiza-
þii se iau ca referinþe „elementele competenþei dominante“ din
aceste organizaþii, adicã nucleul tehnic ºi activitãþile prin care
anumite inputuri sunt transformate în outputuri similare. Odatã
populaþia delimitatã, se procedeazã apoi la analiza concurenþei
ºi a strategiilor competitive dintre organizaþiile similare sau la
analiza efectelor selective ale schimbãrilor din mediile organi-
zaþionale. O implicaþie a acestui gen de analizã este cã aceeaºi
schimbare din mediu este diferit selectatã de organizaþii simi-
lare ce aparþin aceleeaºi populaþii. Ca ºi în domeniul biologic,
apare un fenomen de selecþie a organizaþiilor din aceeaºi pop-
ulaþie ca urmare a efectelor induse de mediu, supravieþuind
cele care au strategii optime de adaptare la mediu.
Comunitatea Aceasta include organizaþii similare
interorganizaþionalã ºi diferite dintr-o arie geograficã de-
limitatã aflate în asemenea relaþii
unele cu altele încât formeazã o reþea sau o comunitate. Medi-
ile organizaþiilor implicate diferã în funcþie de modurile de dis-
tribuire a resurselor ºi de gradul în care organizaþiile aflate pe
acelaºi teritoriu sunt obligate sã aibã în vedere comportamen-
tele lor diferenþiate. În acest sens, F. E. Emery ºi E. L. Trist
(1965) au identificat patru tipuri de medii organizaþionale:
221
 i) placide ºi aleatoare, în care resursele solicitate de orga-
nizaþiile dintr-un teritoriu sunt neschimbãtoare ºi distribuite
aleator;
ii) placide ºi grupate, în care resursele sunt neschimbãtoare
dar grupate, astfel cã localizarea unei organizaþii în raport cu
resursele este un factor important al supravieþuirii organizaþiei;
iii) reactive, în care disponibilitatea resurselor este parþial
determinatã de acþiunile organizaþiilor, astfel cã supravieþuirea
unei organizaþii depinde de mãsura în care strategia aplicatã
þine cont de cerinþele concurenþilor;
iv) turbulente, în care toate organizaþiile sunt interconectate
într-o reþea de care depinde viitorul fiecãrei organizaþii.
Dintr-o astfel de perspectivã mediul organizaþional nu re-
zultã din referinþa la o organizaþie unicã, ci la grupãri de orga-
nizaþii similare ºi /sau diferite pe un teritoriu geografic dat.
Numai cã mijloacele actuale de comunicare conecteazã organi-
zaþii distribuite pe teritorii vaste, iar relaþiile dintre acestea se
stabilesc nu numai pe orizontalã ci ºi pe verticalã.
Câmpul organizaþional Pentru a da seamã de o astfel de ten-
dinþã, un alt nivel de analizã este re-
prezentat de „câmpul organizaþional“ (P.J. DiMaggio ºi W. W.
Powell, 1983). Acesta delimiteazã pentru analizã un sistem de
organizaþii care opereazã în acelaºi domeniu definit de relaþiile
dintre organizaþii, regulile culturale ºi sistemele de semnificaþii
pe care acestea le practicã. Funcþionând în aceleaºi condiþii,
organizaþiile relevã caracteristici structurale ºi tipuri de relaþii
similare, adicã sunt izomorfe sau echivalente structural. Câm-
pul organizaþional intermediazã relaþia dintre mediu ºi organi-
zaþia individualã, indicând modul în care organizaþia interio-
rizeazã cerinþele mediului ºi influenþeazã ea însãºi mediul în
care se aflã. Totodatã, faciliteazã analiza elementelor tehnice
ºi a celor instituþionale din mediile organizaþionale. În timp ce
elementele instituþionale se referã la factorii simbolici sau cul-
turali care afecteazã o organizaþie, cele tehnice sunt materiale
sau se referã la modul în care resursele mediului influenþeazã
222
organizaþia. Totuºi, cele douã tipuri de elemente sunt profund
interdependente, întrucât cele tehnice sunt modelate de ele-
mentele instituþionale.
Percepþie, instituire, Mediile organizaþionale nu existã ca
rezultate atare, în mod obiectiv ºi exterior
organizaþiei, ci ele sunt percepute ºi
instituite, astfel cã ajung sã aibã efecte asupra organizaþiei.
Într-un mediu pot acþiona mulþi factori, dar numai cei percepuþi
pot avea efecte asupra modului în care este definitã strategia
unei organizaþii sau în care se formuleazã decizii de cãtre con-
ducãtor. Iar dintre factorii percepuþi numai unii pot fi instituiþi,
adicã efectiv consideraþi prin deciziile strategice ale organiza-
þiei. Totuºi, chiar dacã dinamica mediilor trebuie perceputã ºi
instituitã pentru a ajunge sã influenþeze acþiunile iniþiate ºi dez-
voltate de membrii unei organizaþii, nu este mai puþin adevãrat
cã aceastã dinamicã poate influenþa rezultatele sau perfor-
manþele unei organizaþii, indiferent dacã au fost sau nu perce-
pute ºi instituite. În definitiv, rezultatele sau performanþele unei
organizaþii sunt produse ale organizãrii însãºi ºi ale mediului în
care organizaþia funcþioneazã. Mediile înseºi influenþeazã di-
rect sau indirect performanþele unei organizaþii.
În concluzie, mediile ºi organizaþiile sunt interdependente
în termenii sistemelor informaþionale ºi ai proceselor cogni-
tive, dar ºi ai efectelor pe care un mediu dat le are asupra per-
formanþelor organizaþiei. Mediile influenþeazã structurile ºi per-
formanþele organizaþiilor, fie pentru cã toate organizaþiile se
adapteazã la mediu, fie pentru cã intervine un proces de selec-
þie prin care cele competitive supravieþuiesc, iar celelalte sunt
înlocuite de alte organizaþii ce rãspund mai bine factorilor din
mediul existent. Totodatã, organizaþiile influenþeazã mediile
lor. De exemplu, ele influenþeazã prin publicitate cererile pen-
tru propriile produse, reduc incertitudinea indusã de mediu prin
sistemul instituþional al contractãrii sau prin asocieri sau uni-
ficãri cu alte organizaþii ºi chiar tind sã-ºi selecteze mediile care
sunt propice propriei dezvoltãri. Pe scurt, mediile produc orga-
223
nizaþiile care le corespund în aceeaºi mãsurã în care organiza- F Cum se constituie domeniul unei organizaþii?
þiile influenþeazã mediile în care funcþioneazã. F Ce deosebiri sunt între populaþia de organizaþii, comuni-
tatea interorganizaþionalã ºi câmpul organizaþional?
Cuvinte cheie F Caracterizaþi organizaþiile sistemului de învãþãnânt supe-
rior din România folosind alternativ sau împreunã expre-
• tehnologie • nivel de analizã a mediilor siile: setul organizaþiei, populaþia de organizaþii, comuni-
organizaþionale tatea interorganizaþionalã ºi câmpul organizaþional. Intro-
• cunoaºtere • strategii de intermediere duceþi în analizã ºi indicatori de caracterizare a mediului
• automatizare • strategii de coordonare unei organizaþii.
• sarcinã de munc㠕 adaptare
• diviziune tehnicã a muncii • putere
• structurã organizaþional㠕 setul organizaþiei
• mediu • populaþie de organizaþii
• mediu organizaþional • competenþã dominantã a
organizaþiei
• predictibilitate • selecþie a organizaþiilor
• diversitate • comunitate interorganiza-
þionalã
• orientare • câmp organizaþional
• stabilitate

Întrebãri ºi subiecte de comentat

F Ce efecte are tehnologia asupra structurii organizaþionale?
F Comentaþi enunþul: “ organizaþiile sunt sisteme tehnice“.
F De ce este preferabil a vorbi despre mediile decât despre
mediul unei organizaþii?
F Formulaþi indicatorii de caracterizare a mediului unei
organizaþii.
F Caracterizaþi nivelele de analizã a mediilor organiza-
þionale identificate de Richard Scott.
F Ce diferenþe existã între strategiile de intermediere ºi stra-
tegiile de coordonare instituite de o organizaþie în raport
cu mediul?
F Daþi exemple de bariere sociale ale unei organizaþii.
F Sintetizaþi semnificaþiile asociate expresiei „mediu orga-
nizaþional“.

224 225
 BIBLIOGRAFIE
Albrow, Martin, Do Organizations Have Feelings?, London,
Routledge, 1997.
Aldrich, Howard E., Incommensurable Paradigms? Vital Signs
from Three Perspectives, în: M. Reed ºi M. Hughes (eds.),
Rethinking Organization. New Directions in Organization
Theory and Analysis, London, Sage, 1993.
Alvesson, Mats ºi Yvonne Due Billing, Understanding Gender
and Organizations, London, Sage, 1997.
Argyris, Chris, Interpersonal Competence and Organizational
Effectiveness, Homewood, Illinois, Dorsey, 1962.
Argyris, Integrating the Individual and the Organization, New
York, John Wiley & Sons, 1964.
Barnard, Chester, The Functions of the Executive, Cambridge,
Mass: Harvard University Press, 1938.
Bateson, Gregory, Steps to an Ecology of Mind, New York,
Ballantine, 1972.
Baum, Joel A. C., Organizational Ecology, în: Stuart R. Clegg,
Cynthia Hardy ºi Walter Nord (eds.), Handbook of Orga-
nization Studies, Thousand Oaks, CA: Sage, 1996.
Bendix, Reinhard, Max Weber: An Intellectual Portrait, Garden
City, New York, Doubleday, 1960.
Benn, S. I., ºi Gaus, G. F., Public and Private in Social Life,
New York, St. Martin’s Press, 1983.
Bennis, Waren G., Organizational Developments and the Fate
of Bureaucracy, în: L. L. Cummings ºi W. E. Scott Jr. (eds.),
Readings in Organizational Behavior and Human Perfor-
mance, Homewood, Illinois, Richard D. Irwin, Inc. and the
Dorsey Press, 1969.
Berevoescu, I., D. Chiribucã, M. I. Comºa, N. Grigorescu, A. A.
Lãzãroiu, S. Lãzãroiu, M. Panã, L. Pop, S. M. Stãnculescu,
226
Feþele schimbãrii. Românii ºi provocãrile tranziþiei, Bucu-
reºti, Editura Nemira, 1999.
Best, M., The New Competition, Cambridge, Polity Press, 1990.
Burns, Tom R.. ºi George M. Stalker, The Management of
Innovation, London, Tavistock, 1961.
Buzãrnescu, ªtefan, Bovarismul instituþional ºi reforma româ-
neascã, Timiºoara, Editura Augusta, 1998.
Chelcea, Septimiu ºi Adrian Neculau (coord), Elemente de so-
ciologie industrialã (note de curs), Universitatea Iaºi, 1975.
Chelcea, Septimiu, M. Motescu ºi V. Tighel, „Locul controlu-
lui“ ºi receptarea valorilor sociale, Revista de Psihologie,
2, 1994.
Chiricã, Sofia, Psihologie organizaþionalã. Modele de diag-
nozã ºi intervenþie, Cluj-Napoca, Editura SO, 1996.
Coleman, James, Power and the Structure of Society, New
York, Norton, 1974.
Cornescu, Viorel, Mihãilescu, I ºi Stanciu S, Management.
Teorie ºi Practicã, Bucureºti, Editura Actami, 1994.
Crozier, Michel, The Bureaucratic Phenomenon, Chicago,
University of Chicago Press, 1964.
Cyert, Richard M. ºi James G. March, A Behavioral Theory of
the Firm, Englewood Cliffs, New, Jersey, Prentice – Hall,
1963.
DiMaggio, Paul, State Expansion and Organizational Fields,
în: R. H. Hall ºi R. E. Quinn (eds.), Organizational Theory
and Public Policy, Beverly Hills, California, Sage, 1983.
DiMaggio, Paul J. ºi Walter W. Powell, The Iron Cage Revis-
ited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality
in Organizational Fields (1983), în: The New Institutiona-
lism in Organizational Analysis, Chicago, The University
of Chicago Press, 1991.
DiMaggio, Paul J. ºi Walter W. Powell, Introduction, în: The
New Institutionalism in Organizational Analysis, Chicago,
The University of Chicago Press, 1991.
Drucker Peter, Post- Capitalist Society, New York, Harper
Business, 1993.
227
Emerson, Richard M., Power – Dependence Relations, Ameri-
can Sociological Review, 27, pp. 31-40, 1962.
Emery, Fred E. ºi E. L. Trist, The Causal Texture of Organiza-
tional Environments, Human Relations, 18, pp. 21–32, 1965.
Etzioni, Amitai, Modern Organizations, Englewood Cliffs,
New Jersey, Prentice Hall, 1964.
Fayol, Henry, General and Industrial Management, London,
Pitman, 1949 (ediþia originalã în francezã publicatã în
1916).
Fine, Gary, Negotiated Order and Organizational Cultures,
Annual Review of Sociology, 10, pp. 239 — 262, 1984.
Fligstein, Neil, The Transformation of Corporate Control,
Cambridge, Mass: Harvard University Press, 1990.
Foucault, Michel, Discipline and Punish, New York, Pan-
theon, 1977.
Freeman, John H. ºi Michael T. Hannan, Niche Width and the
Dynamics of Organizational Populations, American Jour-
nal of Sociology, 88, pp. 1116 — 1145, 1983.
Galbraith, John Kenneth, The New Industrial State, Boston,
Houghton Mifflin, 1967.
Gergen, Kenneth J., Organizational Theory in Postmodern Era,
în: Michael Reed ºi Michael Hughes (eds.), Rethinking
Organizations. New Directions in Organization Theory
and Analysis, London, Sage, 1993.
Goss, David, Principles of Human Resource Management,
London, Routledge, 1994.
Gouldner, Alvin W., Patterns of Industrial Bureaucracy,
Glencoe, Illinois, Free Press, 1954.
Handy, Charles, Understanding Organizations, London, Pen-
guin Books, 1993 (prima ediþie publicatã în 1976).
Handy, Charles, Gods of Management, London, Business Books,
1991 (prima ediþie publicatã în 1978).
Hannan, Michael T. ºi John Freeman, The Population Ecology
of Organization (1977), republicat în: Derek S. Pugh (ed.),
Organization Theory. Selected Readings, fourth edition,
London, Penguin Books, 1997.
228
Hannan, Michael T. ºi John Freeman, Organizational Ecology,
Cambridge, Harvard University Press, 1989.
Hasenfeld, Yeheskel, Theoretical Approach to Human Service
Organizations, în: Y. Hasenfeld (ed.), Human Services as
Complex Organizations, London, Sage, 1992.
Herseni, Traian, Psihosociologia organizãrii întreprinderilor
industriale, Bucureºti, Editura Academiei, 1969.
Hofstede, Geert, Cultures and Organizations. Software of the
Mind, New York, Mc Graw-Hill, 1997
Inglehart, Ronald, Modernization and Postmodernization,
New Jersey, Princeton University Press, 1997.
Kornblum, William, Sociology in a Changing World, New
York, Holt, Rinehart and Winston, Inc., 1988.
Lafaye, Claudette, Sociologia organizaþiilor, Iaºi, Polirom,
1998.
Lash, S. ºi J. Urry, The End of Organized Capitalism, Cam-
bridge, Polity, 1987.
Lawrence, Paul R. ºi Jay W. Lorch, Organization and Envi-
ronment: Managing Differentiation and Integration, Boston,
Graduate School of Business Administration, Harvard
University, 1967.
Lefter, V. ºi A. Manolescu, Managementul resurselor umane,
Bucureºti. EDP, 1995.
Lipset, Seymour Martin, Martin A. Trow ºi James S. Coleman,
Union Democracy, Glencoe, Illinois, The Free Press, 1956.
Lyotard, J-F, Condiþia postmodernã, Bucureºti, Editura Babel,
1993 ( ediþia originalã în francezã, La condition postmo-
derne. Rapport sur le savoir, 1979).
Mannheim, Karl, Man and Society in an Age of Reconstruc-
tion, New York, Harcourt Brace Jovanovich, 1950 (prima
ediþie publicatã în 1935).
Martin, Joanne, Cultures in Organizations: Three Perspecti-
ves, New York, Oxford University Press, 1992.
Mayo, Elton, Hawthorne and the Western Electric Company,
în: D. S. Pugh (ed.), Organization Theory. Selected Rea-
dings, fourth edition, London Penguin Books, 1997 (repro-
229
 dus din Elton Mayo, The Social Problems of an Industrial
Civilization, 1949).
Mc Gregor, Douglas, The Human Side of Entreprise, New
York, Mc Graw–Hill, 1960.
Mereuþã, C., L. Pop, C. Vlaicu, L. Pop, Culturi organizaþio-
nale în spaþiul românesc. Valori ºi profiluri dominante,
Bucureºti, FIMAN, 1998.
Meyer, John W. ºi Brian Rowan, Institutionalized Organiza-
tions: Formal Structure as Myth and Ceremony, 1977, re-
publicatã în: Walter W. Powell ºi Paul DiMaggio (eds.),
The New Institutionalism in Organizational Analysis,
Chicago, The University of Chicago Press, 1991.
Meyer, John W. ºi W. Richard Scott (eds.), Organizational En-
vironments. Ritual and Rationality, updated edition, New-
bury Park, CA: Sage, 1992.
Michels, Robert, Political Parties,ediþie tradusã de Eden ºi
Cedar Paul, cu o introducere de S. M. Lipset, New York,
1962 (ediþia originalã în 1911, prima ediþie în englezã în
1915).
Mills, C. Wright, The Power Elite, New York, Oxford Univer-
sity Press, 1956.
Mills, C. Wright, The Power Structure in American Society,
în: Patrick McGuire (ed.), Toward a Second Dimension: A
Sociology Reader, Dubuque, Iowa, Kendall/Hunt, 1981,
(studiu reprodus din I. L. Horowits-ed., Power, Politics and
People: The Collected Essays of C. Wright Mills, New
York, Oxford University Press, 1963).
Mintzberg, Henry, Mintzberg on Management, New York, The
Free Press, 1989.
Mintzberg, Henry, Structure in Fives, Englewood Cliffs, New
Jersey, Prentice Hall, 1993.
Morgan Gareth, Images of Organization, London, Sage, 1986.
Morgan Gareth, Images of Organization, executive edition,
San Francisco, Berrett- Kochler, 1998.
Naisbitt, John, Megatendinþe. Zece noi direcþii care ne trans-
formã viaþa, Bucureºti, Editura Politicã, 1989.
230
Neculau, Adrian, Reprezentãrile sociale, Bucureºti, Editura
ªtiinþificã ºi Tehnicã, 1995.
Neculau, Adrian (coord.), Psihologie socialã. Aspecte contem-
porane, Iaºi, Polirom, 1996.
Nicolescu, O. ºi I. Verboncu, Management ºi eficienþã, Bucu-
reºti, Editura Nova, 1994.
North, Douglas C., Institutions, Institutional Change and Eco-
nomic Performance, Cambridge, Cambridge University
Press, 1990.
Nutt, Paul C ºi Robert W. Backoff, Strategic Management of
Public and Third Sector Organizations, San Francisco,
Jossey-Bass, 1992.
Offe, C., Disorganized capitalism, Cambridge, Polity, 1985.
Osborne, David ºi Ted Gaebler, Reinventing Government:
How the Entreprenorial Spirit is Transforming the Public
Sector, New York, Penguin Books, 1992.
Perrow, Charles, The Short and Glorious History of Organiza-
tional Theory, în: S. J. Carroll Jr., F. T. Paine ºi J. B. Miner
(eds), The Management Process. Cases and Readings,
New York, Macmillan, 1977 (studiu reprodus din Organi-
zational Dynamics, II, nr. 1, 1973).
Perrow, Charles, Compex Organizations: A Critical Essay, 3rd
ed., New York, Random House, 1986.
Perry, J. L. ºi Rainey, H. G., The Public Private Distinction in
Organization Theory: A Critique and Research Strategy,
Academy of Management Review, 13, pp. 182–201, 1988.
Peters, Thomas J. ºi Robert H. Waterman Jr., In Search of
Excellence, New York, Harper &Row, 1982.
Petrescu, Ion, Profesiunea de manager, Braºov, Editura Lux
Libris, 1997.
Pfeffer, Jeffrey, Size and Composition of Corporate Boards of
Directors: The Organization and Its Environment, Admi-
nistrative Science Quarterly, 17, pp. 218-228, 1972.
Pfeffer, Jeffrey ºi Gerald R. Salancick, The Design and Mana-
gement of Externally Controlled Organizations, în: Derek
S. Pugh (ed.), Organization Theory. Selected Readings,
231
 London, Penguin Books, 1977 ( reprodus din Pfeffer ºi
Salancick, The External Control of Organizations: A Re-
source Dependence Perspective, New York, Harper & Row,
1978).
Pitariu, D. H., Managementul resurselor umane. Mãsurarea
performanþelor, Bucureºti, Editura All, 1994.
Pollitt, Cristopher, Managerialism and the Public Services,
second edition, Cambridge, Mass: Blackwell, 1993.
Powell, Walter W. ºi Rebecca Friedkin, Organizational Change
in Nonprofit Organizations, în W. W. Powell (ed.), The
Nonprofit Sector. A Research Handbook, New Haven, Yale
University Press, 1987.
Powell, Walter W. ºi Paul DiMaggio, eds., The New Institu-
tionalism in Organizational Analysis, Chicago, University
of Chicago Press, 1991.
Pringle, R., Secretaries Talk, London, Verso, 1988.
Putnam, Linda L. ºi Dennis K. Mumby, Organizations, Emo-
tion and the Myth of Rationality, în: Emotion in Organiza-
tions, London, Sage, 1993.
Rabinow, Paul ºi William M. Sullivan, The Interpretive Turn:
A Second Look, în: Paul Rabinow ºi William Sullivan
(eds.), Interpretive Social Science: A Second Look, Berke-
ley, University of California Press, 1987.
Reeves, T., K. ºi Joan Woodward, The Study of Managerial
Control, în: J. Woodward (ed.), Industrial Organization:
Behavior and Control, London, Oxford University Press,
1970.
Ritchie, J. B., Supervision, în: G. Strauss, R. E. Miles, Ch. Snow,
A. Tannenbaum (eds.), Organizational Behavior, Belmont,
California, Wadsworth, 1976.
Roethlisberger, F., The Hawthorne Experiments, în: D. Mankin,
R. E. Ames Jr., M. A. Grodsky (eds.), Classics of Industrial
and Organizational Psychology, Oak Park, Illinois, Moore,
1980.
Rusu, C., Management. Concepte, metode ºi tehnici, Bucureºti,
Editura Expert, 1993.
232
Salamon, Lester ºi Helmut K. Anheier, The Emerging Sector.
An Overview, Baltimore, The Johns Hopkins University,
Institute for Policy Studies, 1994.
Sandu, Dumitru, Sociologia tranziþiei. Valori ºi tipuri sociale
în România, Bucureºti, Editura Staff, 1996.
Saxon-Harrold, Susan K. E., Competition, Resources and
Strategy in British Nonprofit Sector, în: H. K. Anheier ºi
W. Seibel (eds.), The Third Sector: Comparative Studies of
Nonprofit Organizations, Berlin, de Gruyter, 1990.
Schein, H. Edgar, Organizational Culture and Leadership, 2nd
edition, San Francisco, Jossey-Bass, 1992.
Schein, H. Edgar, Organizational Psychology,3rd edition,
Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall, 1998.
Scott, W. Richard, Organizations. Rational, Natural and Open
Systems, fourth edition, New Jersey, Prentice Hall, 1998.
Selznick, Philip, Leadership in Administration, New York,
Harper & Row, 1957.
Simon, Herbert A., The Criterion of Efficiency, în: David
McKevitt ºi Allan Lawton (eds.), Public Sector Manage-
ment, London, Sage, 1994 (studiu reprodus din H. Simon,
Administrative Behavior, New York, Macmillan, 1957).
Simon, Herbert A., The Shape of Automation, New York,
Harper & Row, 1965.
Simon, Herbert A., Information Processing Models of Cogni-
tion, Annual Review of Psychology, vol 30, Palo Alto,
California, Annual Reviews, 1979.
Singh, J. V. ºi C. J. Lumsden, Theory and Research in Organi-
zational Ecology, Annual Review of Sociology, 16,
pp. 161–195, 1990.
Singh, J. V., David J. Tucker ºi Agnes Meinhard, Institutional
Change and Ecological Dynamics, în: W. W. Powell ºi
P. DiMaggio (eds.), The New Institutionalism in Organiza-
tional Analysis, Chicago, The University of Chicago Press,
1991.
233
Stinchombe, Arthur L., Social Structure and Organizations, în:
James G. March (ed.), Handbook of Organizations, Chicago,
Rand McNally, 1965.
Taylor, W. Fr., The Principles of Scientific Management, New
York, Harper, 1911, reprodus în D. Mankin, R.E. Ames,
Jr., M. A. Grodsky (eds.), Classics of Industrial and Orga-
nizational Psychology, Oak Park, Illinois, Moore Publish-
ing, 1980.
Thompson, James D., Organizations in Action, New York,
McGraw-Hill, 1967.
Trice, Harrison M. ºi Janice M. Beyer, The Cultures of Work
Organizations, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice
Hall, 1993.
Ullmann, A. A. ºi R. M. Romano, Studiile de caz în manage-
mentul românesc, Bucureºti, Editura Actami, 1996.
Vlãsceanu, Lazãr, Metodologia cercetãrii sociologice. Orien-
tãri ºi probleme, Bucureºti, Editura ºtiinþificã ºi enciclope-
dicã, 1982.
Vlãsceanu, Mihaela, Psihosociologia organizaþiilor ºi condu-
cerii, Bucureºti, Editura Paideia, 1993.
Vlãsceanu, Mihaela, Sectorul nonprofit. Contexte, organizare
conducere, Bucureºti, Editura Paideia, 1996.
Vlãsceanu Mihaela, Instituþii ºi organizaþii, în: A. Neculau,
Psihologie socialã. Aspecte contemporane, Iaºi, Polirom,
1996.
Wamsley, Gary L. ºi Mayer N. Zald, The Political Economy of
Public Organizations, Lexington, MA: Heath, 1973.
Weber, Max, Bureaucracy, în H.Gerth ºi G. W. Mills (eds.),
From Max Weber: Essays in Sociology, London, Rout-
ledge & Kegan Paul, 1970.
Weick, Karl E., Middle Range Theory of Social Systems,
Behavioral Science, 19, pp. 357-367, 1974.
Weick, K. E., The Social Psychology of Organizing, 2nd edi-
tion, Reading, Mass: Addison-Wesley, 1979.
Weick, K. E., Enacted Sensemaking in Crisis Situations, Jour-
nal of Management Studies, 1988, vol. 25, pp. 305-317
234
(reprodus în D. Pugh, ed., Organization Theory. Selected
Readings, 4th edition, London, Penguin Books, 1997).
Weick, K. E., The Management of Organizational Change
Among Loosely Coupled Elements, 1981.
Williamson, Oliver E., Markets and Hierarchies: Analysis and
Antitrust Implications, New York, Free Press, 1975.
Williamson, Oliver E., The Modern Corporation, în D. Pugh
(ed.), Organization Theory. Selected Readings, London,
Penguin Books, 1997 (reprodus din O. Williamson, The Eco-
nomic Institutions of Capitalism: Firms, Markets, Relatio-
nal Contracting, The Free Press, 1985).
Woodward, Joan, Management and Technology, London,
H.M.S.O., 1958.
Woodward, Joan, Industrial Organizations: Theory and Prac-
tice, London, Oxford University Press, 1965.
Zald, Mayer N., Political Economy: A Framework for Com-
parative Analysis, în M. N. Zald (ed.), Power in Organiza-
tions, Nashville, TN: Vanderbitt University Press, 1970.
Zamfir, Cãtãlin, Psihosociologia organizãrii ºi conducerii,
Bucureºti, Editura politicã, 1974.
Zamfir, Cãtãlin ºi Lazãr Vlãsceanu (coord.), Dicþionar de so-
ciologie, Bucureºti, Editura Babel, 1993.
Zlate, Mielu, Psihologie socialã ºi organizaþionalã industrialã,
Bucureºti, Editura politicã, 1975.
235