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Krisen erfolgreich bewältigen

Ruth Enzler Denzler •


Edgar Schuler

Krisen
erfolgreich
bewältigen
Wie Führungskräfte in
Wirtschaft und Politik
Schicksalsschläge überwinden
Ruth Enzler Denzler Edgar Schuler
Zollikon Zürich
Schweiz Schweiz

ISBN 978-3-662-54705-2     ISBN 978-3-662-54706-9 (eBook)


DOI 10.1007/978-3-662-54706-9

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Nur manchmal, während wir so schmerzhaft reifen,
dass wir an diesem beinah sterben, dann:
formt sich aus allem, was wir nicht begreifen,
ein Angesicht und sieht uns strahlend an.
Rainer Maria Rilke „An die Prinzessin“ (1906)
Geleitwort von Hanspeter Uster

Über eine Krise, die man erlebt hat, sprechen oder schreiben
zu können, ist ein wichtiger Schritt der Verarbeitung. Das
vorliegende Buch geht aber weit darüber hinaus: Es bietet
eine konsistente Beschreibung der verschiedenen Phasen
einer Krise sowie ihrer Bewältigung und zeigt, welche drei
Persönlichkeitstypen es grundsätzlich gibt und welche unter-
schiedlichen Stress- und Krisenbewältigungsstrategien sie
anwenden. Neben diesen theoretischen Ausführungen lebt
das Buch aber auch von eigenen Erfahrungen der Autorin
und des Autors und von zehn Interviews mit Betroffenen.
Sie am Schluss des Buches lesen zu können, mit dem Wissen
der vorangegangenen Kapitel, vertieft das Verständnis von
Theorie und Praxis auf besondere Weise.
Gerade dank der erfahrungsgesättigten Grundlage
lesen sich die Interviews sehr gut und zeigen eine Viel-
zahl unterschiedlicher Facetten, aber auch eine Reihe von

vii
viii    Geleitwort von Hanspeter Uster

Gemeinsamkeiten. Ich verknüpfe diese mit eigenen Erfah-


rungen, die ich am 27. September 2001 und vor allem auch
danach machte: Völlig überraschend wurde ich mit schreck-
licher Gewalt konfrontiert. Ein Attentäter erschoss im Kan-
tonsratssaal vierzehn Menschen, zehn verletzte er schwer,
viele waren in einem seelischen Ausnahmezustand. Es war ein
Ereignis, das über uns hereinbrach, aber keine Krise im klas-
sischen Sinn, die sich wie in den meisten der in diesem Buch
geschilderten Erlebnissen über einige Zeit entwickelt hatte.
Doch die Betroffenheit der Angehörigen der Opfer sowie die
der Überlebenden hielt über lange Zeit an und ist, in unter-
schiedlichem Ausmaß, immer noch präsent. Aber auch die
Solidarität, das Mitgefühl und die Unterstützung waren in
Zug und in der ganzen Schweiz riesig. Das hat uns – nicht
nur in den ersten Tagen – getragen und bei allem Schmerz
und Leid gestützt. Die dank dem Care-Team praktisch ohne
Zeitverzug angebotene professionelle Betreuung war eine
große Hilfe und ist es auch heute noch. „Es ist ganz normal,
was Sie jetzt erleben“ von einem Psychologen zu hören,
bringt Licht ins Dunkel der Verzweiflung. Unsere Angehö-
rigen stützten uns, wo sie konnten, um bei der Heilung der
seelischen Verletzungen zu helfen. Ganz wichtig war für mich
auch das Sprechen über das Ereignis: Jedes Gespräch war ein
Schritt auf dem langen Weg der Verarbeitung. Später kamen
Interviews in Zeitungen oder in Buchform dazu und auch
Referate im Rahmen von Informations- oder Lehrveranstal-
tungen zum Thema Krisenbewältigung. Doch es gab auch
andere Strategien als meine. Ein Überlebender des Attentates
sagt noch heute, das Einzige, was er mache, sei verdrängen.
Wenn wir uns treffen, frage ich ihn jedes Mal, ob er immer
noch verdränge, und er fragt zurück: „Hältst du immer noch
Geleitwort von Hanspeter Uster    ix

Referate?“ So unterschiedlich sind die Strategien des Weiter-


lebens und letztlich auch des Umgangs mit der posttraumati-
schen Belastungsstörung.
Eine Erfahrung hat sich jedoch nicht verändert, und sie
kommt auch im Buch vor: Noch immer frage ich mich, wenn
ich mich an etwas Vergangenes erinnere: War das vor oder
nach dem Attentat? Je nachdem ist das Licht darauf anders,
nicht dunkler oder heller, aber es kommt aus einer anderen
Richtung. Dass ich überhaupt wieder Licht sehe, verdanke
ich meiner Frau. Ohne sie hätte ich die Dunkelheit nicht ver-
lassen können.
Achten wir auf die Sprache: Schon bei kleineren Proble-
men sagt man: „Der Bundesrat ist angeschossen“. Ich konnte
lange Zeit zwischen metaphorischem und tatsächlichem
„Angeschossensein“ nicht unterscheiden. Beides wollte ich
um jeden Preis verhindern und vermied so gut wie möglich
jede Konfliktsituation. Das Leben bringt uns jedoch beruf-
lich wie persönlich immer in Konfliktsituationen, und ein
Teil meiner Verarbeitung bestand – mit großer Unterstüt-
zung meines Psychologen – darin, wieder konfliktfähig zu
werden und Auseinandersetzungen nicht mehr aus dem Weg
zu gehen, sondern sie zu führen. Dieser Schritt war einer der
wichtigsten auf dem langen, mehr als fünfzehn Jahre dauern-
den Weg. Das Buch zeigt auch diesen Aspekt – weg von der
Überwältigung hin zur Bewältigung – sowohl im theoreti-
schen Teil als auch in den Interviews sehr gut. Seine Lektüre
lohnt sich: am besten vor einer Krise, aber spätestens dann,
wenn man darin steckt.
Die Autoren

Ruth Enzler Denzler  (1966) absolvierte


das Studium der Rechtswissenschaften
an der Universität Zürich und arbeitete
anschließend vier Jahre in der wirtschafts-
politischen Kommunikation auf nationa-
ler Ebene (economiesuisse). Dann folgten
neun Jahre in verschiedenen Führungsfunk-
tionen und Aufgabenbereichen bei einer Schweizer Großbank
im Firmenkundengeschäft. 2001 nahm sie das Studium der Psy-
chologie an der Universität Zürich auf und vertiefte es im Fach
Gerontopsychologie. Anfang 2006 schloss Ruth Enzler Denzler
das Studium ab und promovierte 2008 zum Thema Burnout
aus ressourcenorientierter Sicht im Altersvergleich – Eine Unter-
suchung bei Spitzenführungskräften in Wirtschaft und Verwal-
tung. Seit 2006 ist Ruth Enzler Denzler Inhaberin ihres eigenen
Unternehmens Psylance AG für Ressourcen Management &

xi
xii   Die Autoren

Coaching. Sie bietet Einzelcoaching, Team- und Organisations-


entwicklung sowie Seminare zum Thema Stressmanagement
und Burnoutprophylaxe an. Sie hat zwischen 2009 und 2014
bereits drei Bücher veröffentlicht: Karriere statt Burnout – Die
Drei-Typen-Strategie der Stressbewältigung für Führungskräfte,
Keine Angst vor Montagmorgen – Gelassen in die neue Arbeits-
woche, beide beim Orell Füssli Verlag AG und Die Kunst des
klugen Umgangs mit Konflikten – Psychologie in Gedanken und
Geschichten, Springer Spektrum.

Edgar Schuler  (1962) studierte an


der Universität Zürich Publizistikwis-
senschaft, Germanistik und Philosophie.
Anschließend arbeitete er bei der Neuen
Zürcher Zeitung zehn Jahren lang als
Lokalredakteur. 2001 absolvierte er an
der Universität Harvard in Cambridge,
USA, ein Nachdiplomstudium in Betriebswirtschaft (Cer-
tificate of Special Studies in Management and Administ-
ration). Seither arbeitet er beim Tages-Anzeiger zuerst als
Ressortleiter Zürich und Region, seit 2015 als Ressortleiter
Hintergrund und Debatte. 1996  war er Herausgeber einer
Neuausgabe der Kurzgeschichtensammlung Ihr Berge von
Hans Morgenthaler und verfasste einen biografischen Essay
über diesen Schweizer Autor.
Dank

Dieses Buch konnte nur entstehen, weil sich zehn Personen


von öffentlichem Interesse bereit erklärt haben, über ihre
persönliche Krise zu sprechen. Davon lebt dieses Buch. Zehn
Menschen haben sich die Zeit genommen, um mit uns ihre
Krise zu reflektieren, über ihr Leben, über ihr persönliches
Erleben und Empfinden offen zu diskutieren. Ihnen gebührt
unser Dank an erster Stelle. Sie haben Mut gezeigt, und sie
machen uns Mut, Krisen als das anzunehmen was sie sind:
Herausforderungen des Lebens, die uns schicksalshaft zufal-
len und mit denen wir lernen können umzugehen, um sie in
einen möglichst produktiven Zustand zu verwandeln. Für
das Vertrauen in uns, dass wir mit ihren privaten Aussagen
sorgfältig umzugehen wissen, bedanken wir uns ebenfalls.
Ein großer Dank gilt auch Hanspeter Uster. Der heutige
Projektleiter im Justiz- und Sicherheitsbereich und krisen-
erprobte ehemalige Regierungsrat im Kanton Zug, hat sich
spontan bereit erklärt, das Geleitwort für dieses Buch zu

xiii
xiv   Dank

schreiben. Seine real körperlich und seelisch existenzbedro-


hende Krise nach dem Attentat in Zug am 27. September
2001, kurz nach 9/11 berührt uns noch heute. Sie macht uns
gerade in dieser Zeit der sich mehrenden Terroranschlägen
betroffen. Wir sind froh und dankbar, aus erster Hand zu
erfahren, wie jemand mit einer solchen Situation von Gewalt
umgeht, dieses Erlebnis verarbeitet und weiter damit lebt.
Wir bedanken uns auch bei all jenen wohlgesonnenen
Personen, die mit ihrem fachkompetenten Wissen das Manu-
skript überprüft und uns wertvolle Hinweise gegeben haben.
Wir danken auch Frank Wigger, Programmleiter des
Springer Spektrum Verlags, für sein Verständnis, dass wir für
dieses Buch mehr Zeit als geplant benötigten. Wir Autoren,
die uns gegenseitig die persönliche Krise wie die Klinke in die
Hand gegeben haben, mussten den Abgabetermin des Manu-
skripts aus diesen Gründen hinausschieben. Frank Wigger
hat uns unkompliziert und sorgfältig begleitet und viel Ver-
ständnis gezeigt.
Inhaltsverzeichnis

1 Der Anfang einer Krise 1

2 Was die Krise ausmacht 17


2.1 Definition 17
2.2 Krise als Kontrollverlust 20
2.3 Krise als subjektives Erleben 24
2.4 Kann man Krisen bewältigen lernen? 25

3 Die fünf Phasen der Krise 33


3.1 Akutphase 42
3.2 Phase der inneren Krisenarbeit 50
3.3 Phase der Akzeptanz und Einsicht 59
3.4 Phase der Kreativität und Evaluation 60
3.5 Phase der Integration und Anwendung 62
3.6 Der lange Weg aus der Krise 65

xv
xvi   Inhaltsverzeichnis

4 Die drei Persönlichkeitstypen 67


4.1 Der Erkenntnistyp 74
4.2 Der soziale Typ 76
4.3 Der Ordnungsstrukturtyp 77

5 Wie Menschen des Erkenntnistyps mit Krisen


umgehen 79
5.1 Der Erkenntnistyp unter Stress und in der
Krise 83
5.2 Glaubenssatz und innere Ich-muss-Sätze 96
5.3 Lernfelder: Handlungsunfähigkeit akzeptieren 98

6 Wie Menschen des sozialen Typs mit Krisen


umgehen 105
6.1 Der soziale Typ unter Stress und in der Krise 107
6.2 Glaubenssatz und innere Ich-muss-Sätze 115
6.3 Lernfelder: Grenzen setzen 117

7 Wie Menschen des Ordnungsstrukturtyps mit


Krisen umgehen 121
7.1 Der Ordnungsstrukturtyp unter Stress
und in der Krise 127
7.2 Glaubenssatz und innere Ich-muss-Sätze 134
7.3 Lernfelder: Statusverlust ertragen 135

8 Wann ist die Krise bewältigt? 139

9 Das Ende einer Krise 149


Inhaltsverzeichnis   xvii

10 Die Interviews 157


10.1 Monika Stocker: „Das geht dann bis fast
zur Psychiatriereife“ 158
10.2 Eric Sarasin: „Man merkt, wie schnell
man disposable wird“ 169
10.3 Hans Künzle: „Da habe ich gemerkt:
Es geht eine Hetze auf mich los“ 178
10.4 Rolf Soiron: „Es bleibt immer ein Antrieb:
Da ziehst du dich jetzt heraus“ 187
10.5 Sepp Blatter: „Ich kämpfe um meine
Rehabilitierung“ 200
10.6 Konrad Hummler: „Ich habe mir immer
einen Resthumor bewahrt“ 211
10.7 Susanne Hochuli: „Ich schulde niemandem
etwas“ 221
10.8 Silvia Steiner: „In einem Loch ist man,
wenn man handlungsunfähig ist“ 236
10.9 Franziska Tschudi Sauber: „Ich möchte nicht
mehr die nervöse Wespe von damals sein“ 248
10.10 Monisha Kaltenborn: „Ich setze mich hin
und denke nach“ 259

Nachwort 275

Literatur 281

Adressen und Links 289


1
Der Anfang einer Krise

Als der Reporter des Blick anrief, dachte ich nur: „Verdammt!“
Das größte Boulevardblatt im Land hatte mich am Wickel.
Ich versprach den Journalisten zurückzurufen und machte
mir meine Gedanken. Ich wusste, warum er anrief. Es ging
um einen Konflikt in einer größeren Verbandsorganisation in
der Schweiz, bei der ich als Präsidentin einer Sektion neben-
beruflich und ehrenamtlich – das heißt ohne nennenswerte
Entschädigung – Verantwortung trage. Wir waren uns in den
meisten Sektionen einig, dass die nationale Verbandsführung
grobe Mängel aufwies und wir den autokratischen Führungs-
stil nicht weiter akzeptieren konnten. Zusammen mit anderen
Sektionspräsidenten forderte ich deshalb den Rücktritt des
Zentralpräsidenten. Es blieb allerdings nicht bei einer inter-
nen Auseinandersetzung, sondern der Konflikt wurde schließ-
lich öffentlich ausgetragen, eben über eine Boulevardzeitung.

© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2018 1


R. Enzler Denzler, E. Schuler, Krisen erfolgreich bewältigen,
https://doi.org/10.1007/978-3-662-54706-9_1
2   1 Der Anfang einer Krise

Es war offensichtlich, dass deren Journalisten gezielt mit inter-


nen Informationen bedient worden waren.
Damit war mir das Heft aus der Hand genommen. Die
Kommunikation mit der Blick-Öffentlichkeit konnte ich –
wie ich schon nach dem ersten Kontakt mit dem zuständi-
gen Journalisten erkennen musste – nicht steuern. Eine Bou-
levardkampagne zeichnet sich ja vor allem durch eines aus:
Die Betroffenen können sich verhalten, wie sie wollen, die
Redaktion schreibt die Geschichte gemäß ihrem Skandali-
sierungsdrehbuch. Argumentiere ich, dann wird mir das von
der Zeitung als Herausreden angelastet, schweige ich, dann
wird insinuiert, ich würde mich verstecken und sei feige. Was
auch immer ich unternehme, es wird keine positive Wirkung
haben.
Genau dieser Mechanismus bildet das Erfolgskriterium
einer Boulevardkampagne. Gegen diese Art Journalismus
gibt es kaum ein wirksames Mittel. Darum entschloss ich
mich, künftig diesem Blick-Journalisten keine Stellungnahme
mehr abzugeben. Ich habe den Makel in Kauf genommen,
bei den Leserinnen und Lesern des Blatts als „abgetaucht“ zu
gelten. Ich ließ mich unwidersprochen in mehreren Artikeln
als „federführende Akteurin“ des „Putsches“ gegen den Zen-
tralpräsidenten betiteln. Ich hielt Rücktrittsforderungen der
Gegenseite stillschweigend aus. Ich nahm hin, dass ich der
„Falschspielerei“ beschuldigt wurde, dass ich eine „Intrige“
angezettelt und von langer Hand „Putschpläne“ zum „Sturz“
des amtierenden Präsidenten geschmiedet hätte – kurz, dass
ich die „Drahtzieherin“ eines Komplotts sei. Die Gegenseite
jedoch ließ via Blick verlauten, sie wünsche sich einen „saube-
ren Club ohne Falschspieler und Intrigantinnen“.
Es kam auch zu belastenden Rechtsstreitigkeiten: Mehrere
Strafanzeigen wurden von verschiedenen Seiten eingereicht,
Der Anfang einer Krise   3

so auch eine – aus heutiger Sicht rechtlich unproblematische –


Strafanzeige gegen mich. Allerdings erfuhr ich nur durch Blick
davon, denn die Anzeigeerstatter wollten ja vor allem dem Blatt
weiteren Stoff für Geschichten zuspielen, was ihnen auch gelang.
Der Inhalt der Strafanzeige war mir lange Zeit nicht bekannt
und ist aus heutiger Sicht auch von untergeordneter Bedeutung.
Die Vorarbeiten für dieses Buch und insbesondere die dafür
notwendigen Interviews mit krisenerfahrenen Führungsperso-
nen in Wirtschaft und Politik begannen im Mai 2016 und dau-
erten bis September. Just von Anfang Juni bis Mitte September
2016 dauerte auch meine eigene Krise. Dieser Zufall hat die
Arbeit am Buch und, wichtiger, auch seinen Inhalt bereichert.
Ich konnte aus der aktuellen Erfahrung heraus mein psycholo-
gisches Fachwissen überprüfen. Anderseits merkte ich, dass ich
hellhöriger auf die Aussagen unserer Interviewpartnerinnen
und -partner reagieren und nachhaken konnte.
Dass die Entstehung des Buches mit meiner persönli-
chen Krise zusammenfiel, war daher hilfreich, obwohl ich
im Leben schon einige Krisen erlebt hatte, die mich durch-
geschüttelt, aber auch weitergebracht haben. Ich kann mein
Leben in Abschnitte einteilen, die durch Krisen klar geglie-
dert sind. Wenn ich mich an bestimmte Erlebnisse erinnere,
frage ich mich häufig und auch Hanspeter Uster formuliert
es in seinem Geleitwort nicht anders: „Hat dieses Ereignis
vor oder nach dieser oder jener Krise stattgefunden?“ Krisen
geben zeitliche Orientierung, weil sie gravierende Einschnitte
im Leben bedeuten (siehe auch Lukesch 2006).
Als Psychologin und Coach mit eigener Praxis glaube ich,
mich in der Theorie der Krisenbewältigung auszukennen.
Meine eigene aktuelle Krise hatte aber auch für mich eine
neue, bis dahin ungeahnte Dimension. Ich begann zu verste-
hen, was der Zürcher Psychiater Mario Gmür meint, wenn er
4   1 Der Anfang einer Krise

von der „sozialen Existenz- und Todesangst“ (Gmür 2007,


S. 26) schreibt, die eine Boulevardkampagne bei ihren Opfern
auslösen kann.
Meine Krise überfiel mich also ausgerechnet in der Zeit, als
ich mich intensiv mit dem Thema Krise beschäftigte – genau
in diesem Jahresabschnitt, in dem ich zusammen mit meinem
Koautor mit einer ganzen Reihe von Führungspersönlich-
keiten Interviews zum Thema Krisenbewältigung führte.
Mit den Interviews bekam ich einen direkten Zugang zu den
reichen und vielfältigen Erfahrungen dieser Menschen, die
von persönlichen Schicksalsschlägen betroffen waren und
diese Krisen erfolgreich hinter sich gebracht hatten. Das
Buch versammelt also gelebte Erfahrung sowohl von unseren
Gesprächspartnerinnen und Gesprächspartnern als auch von
mir. Wir meinen, dass dieses Buch darum auch für die Lese-
rinnen und Leser auf unmittelbare Art bei der Bewältigung
von Krisen hilfreich und nützlich sein kann.
Allerdings: Ein persönliches Gespräch, eine Beratung
oder Therapie kann dieses Buch bei Weitem nicht ersetzen.
Das zeigen nicht zuletzt die Aussagen krisenerfahrener Men-
schen, die wir für dieses Buch gesammelt haben. Die meisten
von ihnen haben ihre Krise nicht einfach im Alleingang
gemeistert, sondern bei vertrauten Personen und professio-
nellen Beratern Rat gesucht. Ein schriftlicher Ratgeber wie
dieses Buch hat aber den unschätzbaren Vorteil, dass es kon-
densierte Erfahrungen mit unterschiedlichen Strategien zur
Krisenbewältigung anschaulich und im Vergleich darstellen
kann. Zudem kann ich dank meiner psychologischen Ausbil-
dung und meiner Erfahrung als Coach von Führungskräften
die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der verschiedenen
Umgangsweisen herausarbeiten und praxisnah aufzeigen.
Der Anfang einer Krise   5

Mir stehen die psychologischen Instrumente zur Verfügung,


um die inneren Vorgänge in Krisensituationen zu schildern.
Der Fundus der psychologischen und psychotherapeutischen
Forschung dient in dem Buch zur Erläuterung, was in welcher
Form als Bewältigungsstrategie funktionieren kann und was
wohl eher nicht. Mein Mitautor Edgar Schuler, ein erfahre-
ner Journalist, trug viel zur Struktur des Buches bei und stellte
nicht nur unseren Interviewpartnern spannende Fragen,
sondern führte mich durch seine Kritik auch immer wieder zu
den wesentlichen Facetten des Themas.
Das Buch hält sich an wissenschaftliche Standards. Den­
noch will es nicht „wissenschaftlich“ sein im Sinne von
abgehoben und praxisfern. Entstanden ist ein praktischer
Ratgeber für Menschen, die sich in Krisensituationen befin-
den, sich darauf vorbereiten oder nach einer Krise verste-
hen wollen, was die Krise mit ihnen gemacht hat – und was
sie beim nächsten Mal besser machen könnten. Denn: Die
nächste Krise kommt bestimmt.
Wer sich in einer Krise befindet, bekommt oft Schlagworte
zu hören wie „Das wird schon wieder gut“, oder „Man kann die
Krise als Chance nutzen“. Obwohl gut gemeint und eigentlich
auch gar nicht falsch, für manche sogar tröstlich, hören sich
solche Allgemeinplätze in akuten Krisensituationen mitunter
auch zynisch an. Denn es ist ja das zentrale Merkmal der Krise,
dass man als Betroffener keinen Ausweg mehr und schon gar
keine Chancen zu sehen vermag. Gerade in Krisen kommt beim
Betroffenen das Gefühl auf: „Das wird nie mehr gut, das kann
ich nicht bewältigen, und das hört nie mehr auf!“
Es geht in der Krisenbewältigung zunächst darum,  den
ersten  Schock – der zu Beginn häufig negiert wird – ein-
zugestehen und die sich daraus ergebende Angst nach und
6   1 Der Anfang einer Krise

nach bewusst wahrzunehmen. In einer weiteren Phase sollten


Ohnmachtsgefühle, Kontrollverlust und die daraus entste-
henden Gefühlszustände und unwillkürlichen Gedanken
ausgehalten und im Laufe der Zeit benannt werden. Erst
dann können sich Betroffene innerlich von der Krise distan-
zieren. Wer es schafft, die Krise und sich selbst wie von außen
zu betrachten und innere Distanz zu bekommen, hat einen
wichtigen Schritt gemacht.
Zentral ist es dann, die Phase der inneren Krisenarbeit,
des Schwebezustandes des „Nichtmehr“ und des „Noch-
nicht“ auszuhalten. Die Versuchung ist groß, diese wohl
wichtigste Phase der Gärung und Reifung abzukürzen und
sich vorschnell mit halbherzigen neuen Strategien und Ein-
sichten zufriedenzugeben. Der Rückzug und der damit ver-
bundene schöpferische Prozess kostet Zeit. Sich diesen Raum
zu nehmen, ist in unserer Leistungsgesellschaft, die sich im
„Non-Stop-Funktionsmodus“ bewegt, sehr schwierig gewor-
den. In dieser wichtigen Phase tritt der Betroffene aber in
Kontakt mit seinem innersten Wesen. Unbewusstes kann so
ins Bewusste dringen und sich mit diesem auf neue und kräf-
tigende Weise verbinden. Hier entscheidet sich, ob die Krise
zu einer Chance für eine Neuerung wird und ein Entwick-
lungsschritt gemacht wird.
Dieser Phase schenkt unser Buch deshalb besondere Auf-
merksamkeit. Krisenopfer können erst nach diesem Klä-
rungsschritt neue Einsichten und Handlungsmöglichkeiten
testen, bewusst auswählen und anwenden. So werden auch
für unbeteiligte Dritte Entwicklungsschritte erkennbar.
Manche Menschen haben durch ihre Herkunft, ihre soziale
und ethnische Prägung und durch ihre individuelle Konsti-
tution und Anlage eine angeborene Fähigkeit, konstruktiv
Der Anfang einer Krise   7

und erfolgreich mit Krisen umzugehen. Andere wiederum


können eine gewisse Krisenfestigkeit erlernen oder haben sie
früher im Leben durch Erfahrungen erworben. Die meisten
Menschen in Krisensituationen profitieren von den Erfah-
rungen anderer und haben eine natürliche Neugier auf psy-
chologische Konzepte, die sie als Orientierungsinstrumente
nutzen können. Genau hier setzt das Buch an: Wir glauben,
dass Menschen sich selbst befähigen können, Krisen besser zu
bewältigen. Nämlich, indem sie auf die Erfahrungen anderer
zurückgreifen, eigenes Erleben und individuelle Verhaltens-
muster bewusster wahrnehmen und einordnen und mit den
ihnen zugrundeliegenden psychologischen Konzepten und
Prozessen in Verbindung bringen können.
Den Kern dieses Buches bilden Aussagen aus Interviews
mit zehn zum Teil öffentlich stark exponierten Führungs-
kräften aus Wirtschaft und Politik. Zuvor aber klären wir in
den ersten Kapiteln einige Grundlagen: Was macht eine Krise
aus? Wie laufen Krisen ab? Wie reagieren verschiedene Per-
sönlichkeitstypen auf Krisensituationen? Die Erfahrungen
und Einsichten unserer Interviewpartnerinnen und -partner
werden jeweils aus der Sicht der psychologischen Theorie und
Forschung erklärt und für die Leser möglichst anwendbar
gemacht.
Fünf Frauen und fünf Männer gaben uns bereitwillig Aus-
kunft über ihre Krisen, die sie erfolgreich durchgestanden
hatten. Sie erzählten uns offen von ihren Ängsten, ihren Unsi-
cherheiten sowie von gescheiterten Lösungsversuchen und
erklärten uns ihre Strategien. Hier seien sie und die wesentli-
chen Krisen, um die es in den Interviews geht, kurz vorgestellt:
Der Bankier Konrad Hummler war von 1991 bis 2011
unbeschränkt haftender und geschäftsführender Teilhaber der
8   1 Der Anfang einer Krise

Schweizer Privatbank Wegelin. Unter seiner Leitung war die


Bank von 25 Mitarbeitenden auf 700 gewachsen. Nachdem
amerikanische Behörden massiven Druck ausgeübt und mit
Anklage wegen Anstiftung zu Steuerhinterziehung gedroht
hatten, verkauften die Teilhaber unter Führung Hummlers
im Januar 2012 den Teil der Bank mit den nicht in den US-
Steuerstreit involvierten Kunden und Mitarbeitenden an
ein anderes Institut. Der bedeutend kleinere Rest mit den
betroffenen Kunden blieb in der Verantwortung der Wege-
lin-Teilhaber und wurde damit zu einer sogenannten Bad
Bank. Konrad Hummlers Lebenswerk war damit zerstört.
Die Berichterstattung über den Untergang der Bank Wegelin
war nicht frei von Häme: Hummler hatte zuvor öffentlich-
keitswirksam das in den Augen der USA problematische
Geschäftsmodell der Bank verteidigt. Kurz vor der amerikani-
schen Anklageerhebung sah sich Konrad Hummler mit dem
Verdacht auf eine ernsthafte Bauchspeicheldrüsenerkrankung
konfrontiert. Einige Wochen später konnte der Verdacht auf
Krebs nach eingehenden Untersuchungen ausgeschlossen
werden. Das Krisenthema, das wir mit Konrad Hummler
angesprochen haben, ist die Erschütterung seines Selbstver-
ständnisses als Bankier im Umfeld des Steuerstreits mit den
USA. Dazu kommt die Überlagerung einer beruflichen Krise
durch eine vermeintlich schwere gesundheitliche Krise.
Der Manager Hans Künzle war von 2005 bis 2014 CEO
des Versicherungskonzerns Nationale Suisse. 2011 führte die
Schweizer Finanzmarktaufsicht Finma neue Eigenkapitalvor-
schriften ein, um die Zahlungsfähigkeit der Versicherungen
zu überwachen. Ein Vertreter der Behörde verkündete in
einem Nebensatz den Medien, die Interessen der Versicherten
der Nationale Suisse seien in den Augen der Finma gefährdet.
Der Anfang einer Krise   9

Die Kapitalisierung der Gesellschaft würde den geforderten


Standards nicht entsprechen. Deshalb müssten Maßnahmen
getroffen werden, was bedeuten könne, dass sich die Natio-
nale Suisse aus gewissen Geschäftssegmenten zurückziehen
müsse. Da die Nationale Suisse gleichzeitig einen Teil ihres
Geschäfts an eine andere Versicherung verkauft hatte, lag der
Schluss nahe, dass der Verkauf auf Druck der Finanzaufsicht
erfolgt war. Da diese Vorfälle zeitlich mit der Finanzkrise
der Banken zusammenfielen, wurde Hans Künzle von den
Medien in diesen Sog hineingezogen. Ihm wurde Kapital-
vernichtung von rund 20 Millionen Schweizer Franken vor-
geworfen, obwohl kein Fehlverhalten vorlag. Im Gespräch
mit Hans Künzle ging es ebenfalls um die Auswirkungen
der Finanzkrise, zusätzlich auch vertiefter um das Thema der
wahrgenommenen Hilflosigkeit gegenüber außenstehenden
Institutionen wie Finanzmarktaufsicht und Medien.
Eric Sarasin war 26 Jahre in der Familienbank Sarasin &
Cie tätig. Er wurde 1994 vollhaftender Teilhaber und Mitglied
der Geschäftsleitung. 2002 wurde die Bank an die holländi-
sche Rabobank verkauft, und diese wiederum im Jahre 2012
an die brasilianische Familie Safra. Nach der Fusion war die
J. Safra Sarasin AG die fünftgrößte Privatbank der Schweiz.
Eric Sarasin war zuletzt stellvertretender CEO der Bank und
Präsident der Handelskammer Deutschland-Schweiz. Im
Oktober 2014 trat Eric Sarasin aus beiden Positionen zurück,
da er zusammen mit 35 anderen Personen von der Staatsan-
waltschaft Köln beschuldigt wurde, „bandenmäßigen Betrug
gegen den Deutschen Staat“ betrieben zu haben. Dies gip-
felte in einer Razzia in seinem Privathaus und in seinem Büro
in der Bank. Konkret ging es um den Vertrieb von Finanz-
produkten, die seit lange Zeit legaler Art eine Steuerlücke
10   1 Der Anfang einer Krise

ausnützten. Solche Produkte wurden auch von zahlreichen


anderen Banken angeboten. Erst Ende 2012 schloss der deut-
sche Finanzminister Schäuble die Lücke und erklärte sie für
illegal. Nach drei Einvernahmen durch die Staatsanwaltschaft
Köln wurde Ende 2015 das Verfahren gegen Eric Sarasin
rechtskräftig eingestellt. Ab 2010 stoppte J. Safra Sarasin AG
den Vertrieb der umstrittenen Finanzprodukte.
Der Sportmanager Sepp Blatter startete 1975 als Direk-
tor für Entwicklungsprogramme beim Weltfußballverband
Fifa. 1998  wurde Blatter zum achten Präsidenten der Fifa
gewählt. Als solcher stand er im Mittelpunkt des öffentli-
chen Interesses, gleichzeitig gab es aber in der internationa-
len Presse auch immer wieder Korruptionsvorwürfe. Im Mai
2015  ließen Schweizer Justizbehörden im Rahmen eines
Rechtshilfegesuches aus den USA sechs Funktionäre der
Fifa, aber nicht Blatter, wegen Verdachts auf Annahme von
Bestechungsgeldern verhaften. Im selben Jahr noch sperrte
die Ethikkommission der Fifa Blatter aufgrund eines Ermitt-
lungsverfahrens gegen ihn selbst für acht Jahre für alle mit
dem Fußball verbundenen Tätigkeiten. Die Sperre wurde
durch ein Berufungsgericht der Fifa im Februar 2016  von
acht auf sechs Jahre reduziert. Ende 2015 erlitt Sepp Blatter
eine gesundheitliche Krise und musste in ein Krankenhaus
eingewiesen werden. Mit ihm haben wir über den Kontroll-
und Vertrauensverlust angesichts der Korruptionsvorwürfe
und der Verhaftung der Fifa-Exekutivmitglieder sowie über
den Kampf um seine Rehabilitierung gesprochen.
Die Juristin Monisha Kaltenborn leitete bis Mitte 2017
die Sauber Motorsport AG und war damit die erste Teamche-
fin der Formel 1. Sie wurde in Indien geboren und wanderte
im Alter von acht Jahren mit ihren Eltern nach Österreich
Der Anfang einer Krise   11

aus. Ab 2000 arbeitete sie in der Rechtsabteilung von Sauber.


Anfang 2010  wurde sie als Nachfolgerin von Firmengrün-
der Peter Sauber Chefin des Unternehmens. Der Rennstall
litt jahrelang unter mangelndem motorsportlichem Erfolg
und unter Geldsorgen. Das ging so weit, dass 2016 zeitweise
Löhne von Mitarbeitenden nicht fristgerecht ausgezahlt
werden konnten. Die Suche nach Sponsoren war enorm
schwierig. Die Medien trauten einer Frau nicht zu, den
Rennstall aus der Krise zu führen. Aber Mitte 2016, kurz vor
unserem Interview, übernahm eine potente Investmentgesell-
schaft den Rennstall zu 100 Prozent. Damit ist der Bestand
des Unternehmens gesichert. Das Interview mit Monisha
Kaltenborn zeigt, welchen Einfluss kulturelle Prägungen
und frühe Migrationserfahrungen auf die Krisenbewältigung
haben, und speziell auch, was es bedeutet, als Frau in einem
männlich dominierten Geschäfts- und Medienumfeld zu
agieren.
Der Industriemanager Rolf Soiron war und ist CEO und/
oder Verwaltungsratspräsident (Aufsichtsratsvorsitzender) zahl-
reicher Schweizer Großunternehmen. Seine Eltern gehörten
einer deutschsprachigen Minderheit in Belgien an und emi-
grierten in die Schweiz. Soiron studierte und promovierte in
Geschichte und stieg 1970 beim Chemieunternehmen Sandoz
ein, wo er sich bis zum Spartenleiter hocharbeitete. Er wurde
als Nachfolger des damaligen CEO und Vorstandschefs Marc
Moret gehandelt. Doch 1993 überwarf sich Soiron mit Moret
und musste sofort aus der Firma ausscheiden. Soiron über-
nahm dann die Leitung der Junbunzlauer-Gruppe; mit deren
Besitzern, der Familie Kahane, arbeitet er noch heute zusam-
men. Dazu kam jetzt ein Mandat zum andern: Soiron gehörte
zu den Gründern der Bank Bellevue, von 2003 bis 2014  war
12   1 Der Anfang einer Krise

er Verwaltungsratspräsident des Zementkonzerns Holcim und


seit 2005 der Lonza Group, deren CEO er interimistisch im
Jahre 2012 war. Dazu kommen weitere Ämter, unter anderem
als Präsident des Basler Universitätsrats. Seine Management-
positionen trugen ihm eine breite Medienberichterstattung
ein. Er wird gerne als einflussreichster Wirtschaftsführer dar-
gestellt, immer wieder aber gab es auch Kritik. Es wird ihm
nachgesagt, er verpasse es, die Nachfolge rechtzeitig zu planen,
er schare zu alte Verwaltungsräte um sich und seine Firmen
wiesen zu schwache Kapitalrenditen auf. Im Interview mit Rolf
Soiron kommt ebenfalls das Thema frühe Migrationserfahrung
zur Sprache, aber auch die in Krisensituationen notwendige
Distanzierungsfähigkeit.
Die promovierte Kriminologin und Juristin Silvia Steiner
ist seit 2015  Mitglied der Regierung des Kantons Zürich.
2002, als sie Chefin der Kriminalpolizei der Stadt Zürich
war, wurde Steiners Ehemann alkoholisiert in einen Unfall
in der Nähe des Wohnortes der Familie verwickelt. Steiner
fuhr auf dem Nachhauseweg zufällig an das Geschehen
heran. Das Boulevardblatt Sonntagsblick warf ihr daraufhin
vor, sie sei selbst am Unfallort erschienen und habe verhin-
dern wollen, dass Beamte der Straßenpolizei hinzugezogen
werden. Außerdem habe sie ihren Vorgesetzten den Vorfall
nicht gemeldet. Aufgrund des Artikels ordnete die für die
Polizei politisch verantwortliche Stadträtin gegen Steiner
eine Administrativuntersuchung wegen möglicher Begünsti-
gung an und suspendierte sie. Steiner wurde später vollstän-
dig rehabilitiert, quittierte aber dennoch ihren Job und wurde
Chefin der Kriminalpolizei im Kanton Zug. Später musste
der Sonntagsblick wegen Persönlichkeitsrechtsverletzung ein
Schmerzensgeld von 5000 Schweizer Franken zahlen und
Der Anfang einer Krise   13

eine Entschuldigung veröffentlichen. Eine private Krise kam


später: Steiners Ehemann, der Vater der zwei gemeinsamen
Kinder, verstarb 2008 unerwartet im Ferienhaus im Tessin.
Im Interview mit Silvia Steiner kommen die Themen Medien-
kampagne und persönliche Schicksalsschläge zur Sprache.
Die Sozialwissenschaftlerin und Politikerin Monika
Stocker war von 1994 bis 2008 Mitglied der Zürcher Stadt-
regierung mit dem Ressort Soziales. Zuvor hatte sie als Mit-
glied der Grünen einen Sitz im Nationalrat, dem Schwei-
zer Parlament, inne. Ab 2007  geriet sie als Zuständige des
Sozialressorts der Zürcher Stadtregierung unter politischen
und medialen Druck. Der Vorwurf lautete, sie sei gegen-
über dem grassierenden Sozialhilfemissbrauch zu lasch.
Den Anfang machte der sogenannte Hotelfall: Eine Familie
wurde auf Kosten der Steuerzahler in einem Zürcher Hotel
untergebracht. Danach griffen die Medien schweizweit ver-
mutete Missstände in Stockers Verantwortungsbereich auf.
Vor allem das politisch rechtsstehende Wochenblatt Welt-
woche veröffentlichte in kurzen Abständen Berichte und
Kommentare: „Schweizer zahlen, Ausländer kassieren“, „Wie
die Zürcher Sozialvorsteherin Polizeihinweise ignoriert und
treuherzig weiterzahlt“, „Schönheitsoperation auf Kosten
der Fürsorge“. Am folgenreichsten war ein Artikel im Herbst
2007, in dem die Weltwoche schilderte, dass eine Person, die
staatliche Sozialhilfe bezog ein Auto der Marke BMW besaß.
Monika Stocker sei informiert gewesen, habe aber nichts
unternommen. 2008 outeten sich zwei Mitarbeiterinnen
von Stocker als Informantinnen der Weltwoche. Die Whistle-
blowerinnen wurden 2010 mit einem Preis für Zivilcourage
ausgezeichnet. Juristisch wurden die beiden Frauen 2011
aber wegen Amtsgeheimnisverletzung rechtskräftig schuldig
14   1 Der Anfang einer Krise

gesprochen. Aufgrund des medial-politischen Drucks erlitt


Monika Stocker gesundheitliche Probleme. Am 5. Februar
2008 trat sie als Mitglied der Stadtregierung zurück und ist
seither nicht mehr politisch tätig. Im Interview mit Monika
Stocker gehören ebenfalls der mediale Druck und das Gefühl
des Ausgeliefertseins und der Machtlosigkeit in der Krise zu
den zentralen Gesprächsthemen.
Die Journalistin und Politikerin Susanne Hochuli war von
2009 bis 2016  Mitglied der Regierung im Kanton Aargau.
Ihr Vater verstarb mit 53 Jahren, als sie 23 Jahre alt war. Die
aufstrebende Journalistin mit guten Jobangeboten brach ihre
Karriere ab und übernahm 1990 den elterlichen Bauernhof.
Dieser Schritt stellte für Hochuli eine körperliche und psy-
chische Überforderung dar. Die Folge war eine große persön-
liche Krise mit einer Depression, die sie nur langsam über-
wand. Ende 2008  wurde sie überraschend als Mitglied der
Grünen in die Aargauer Kantonsregierung gewählt. Dort war
sie zuständig für die Themen Gesundheit, Militär und Asyl.
2016, kurz vor unserem Interviewtermin, erklärte Hochuli
den Rücktritt von ihrem Amt. Mit Susanne Hochuli haben
wir vor allem über ihre tiefgreifende persönliche Krise ganz
zu Beginn ihrer Karriere gesprochen und darüber, wie sich
diese Erfahrung schließlich auf ihr Amt als Regierungsrätin
ausgewirkt hat.
Die Juristin Franziska Tschudi Sauber ist seit 2001 CEO
der Wicor Holding AG, einem Schweizer Industrieunter-
nehmen mit 4000  Mitarbeitenden. Zuvor war sie Rechts-
anwältin in einer bekannten Großkanzlei und General-
sekretärin eines Industrieunternehmens. 1995 stieg sie als
Leiterin der Unternehmensentwicklung in das familieneigene
Unternehmen Wicor ein. Zudem ist sie Verwaltungsrätin
Der Anfang einer Krise   15

(Vorstandsmitglied) weiterer Schweizer Finanz- und Indus-


trieunternehmen. Franziska Tschudi Sauber hatte bereits
als Kind mit schweren Asthmaanfällen zu kämpfen. Mit
26 Jahren rieten ihr die Ärzte zum Langstreckenlauf. Heute
läuft sie regelmäßig über die Marathondistanz. 2008 erlitt
Franziska Tschudi Sauber einen Hirnschlag. Sie wusste nicht,
ob sie ihren Job je wieder ausführen können wird. Mit Dis-
ziplin kämpfte sie sich hartnäckig zurück. Als CEO erlebte
sie Anfang 2015 die Krise des sogenannten Frankenschocks,
als eine Entscheidung der Schweizer Notenbank die Pro-
dukte ihrer Firma in den ausländischen Absatzmärkten auf
einen Schlag massiv verteuerte. Im Interview mit Franziska
Tschudi Sauber wurde angesprochen, inwieweit die Lehren
aus persönlichen Krisen auf den Beruf übertragbar sind und
welche Rolle stabile Beziehungen im beruflichen und priva-
ten Umfeld bei der Bewältigung einer Krise spielen.
Die Aussagen unserer Interviewpartnerinnen und -partner
sind in die einzelnen Kapitel eingewoben, immer dort, wo sie
einen spezifischen Sachverhalt oder ein Konzept am besten
beschreiben. Dabei sei angemerkt, dass die einzelnen Zitate
zwar charakteristisch für den jeweiligen Persönlichkeitstyp
oder das jeweilige Konzept sind. Das heißt aber nicht, dass
wir damit eine Aussage über den ganzen Charakter einer
Person machen oder sie einem einzigen Konzept zuordnen
wollen. Am Ende des Buches sind die Interviews am Stück,
lediglich in leicht verkürzter Form abgedruckt. Auf diese
Weise wird jeder einzelne Interviewpartner in seiner eigenen
individuellen Persönlichkeit spürbar.
Wir alle, auch die Leserinnen und Leser dieses Buches, sind
einzigartig und unvergleichlich, genau wie es auch die Krisen-
situationen sind, in denen wir uns befinden oder befunden
16   1 Der Anfang einer Krise

haben. Die in diesem Buch aufgeführten Anregungen und


Tipps stellen insgesamt eine Landkarte für einen bewusste-
ren und auf den eigenen Stärken aufbauenden Umgang mit
Krisensituationen und Schicksalsschlägen dar. Sie soll dazu
befähigen, Krisen für einen persönlichen Entwicklungs-
schritt zu nutzen. Oder um es mit einem Satz auszudrücken,
der Max Frisch zugeschrieben wird: „Krise ist ein produktiver
Zustand, man muss ihr nur den Beigeschmack einer Katast-
rophe nehmen“.
2
Was die Krise ausmacht

2.1 Definition

Wir kennen Wirtschafts- und Finanzkrisen, die Euro- und die


Flüchtlingskrise, Hungerkrisen und die nicht enden wollende
Nahostkrise. Wir sprechen von Sinnkrisen, Lebenskrisen und
Midlife-Crisis. Wir erleben berufliche Krisen, gesundheitliche
Krisen und Ehe- und Beziehungskrisen. Was also macht die
Krise aus? Was sind die objektiven Gemeinsamkeiten und die
Unterschiede verschiedener Krisen? Warum erleben verschie-
dene Persönlichkeitstypen Krisen höchst unterschiedlich? Für
eine eingehende Beschäftigung mit dem Thema ist zunächst
eine Klärung des Begriffs notwendig.
Das altgriechische Wort krisis bedeutet wörtlich Scheidung.
Im Theater des antiken Griechenland bezeichnete der Begriff
Entscheidung, Trennung und Wende. Die krisis ist die Stelle

© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2018 17


R. Enzler Denzler, E. Schuler, Krisen erfolgreich bewältigen,
https://doi.org/10.1007/978-3-662-54706-9_2
18   2 Was die Krise ausmacht

in der antiken Tragödie, an der sich die Handlung zuspitzt, die


Gefahr und die Spannung am größten sind. Die Krise steht
also für den zentralen Wendepunkt eines Geschehens. Der
Duden umschreibt Krise unter anderem als schwierige Lage,
Höhe- und Wendepunkt einer gefährlichen Entwicklung und
Zeit der Gefährdung.
Allen Definitionen gemein ist der Übergangscharakter.
Die Krise ist also kein Dauerzustand. Zu ihr gehört zwingend,
dass sie als Wendepunkt von einem Zustand in einen anderen
überleitet. Und diese neue Phase muss nicht schlechter sein
als die vorausgegangene, sondern kann auch eine positive
Entwicklung darstellen.
Entwicklungspsychologisch betrachtet sind Krisen die
zwingenden Übergangsphasen im Leben, etwa vom Adoles-
zenz- zum Erwachsenenalter. Zum Zeitpunkt der Hormon-
veränderung und der Ablösung von den Eltern beginnt der
junge Mensch über sein Verhalten zu reflektieren. Er stellt
fest, dass er auf sich gestellt ist und eine eigene Persönlich-
keit mit eigenen Verhaltensmustern entwickeln kann. Im
Alter zwischen 14 und 16 Jahren werden die Auffassungen
der Eltern nicht mehr als einzige Wahrheit und Realität
gesehen. Die elterliche Instanz wird hinterfragt, und andere
Autoritäten und Ideale gewinnen grundlegende Anerken-
nung und haben Einfluss auf die Einstellung und das Ver-
halten des Jugendlichen. Das Kind beginnt zu ahnen, dass
es das Leben unabhängig von den Eltern selbst in die Hand
nehmen kann. In dieser Zeit setzt der erste größere Ent-
wicklungsschritt ein. Dieser ist verbunden mit zum Teil
schwereren und zum Teil einfacheren pubertären Krisen.
Wir erinnern uns wohl alle noch recht genau, dass diese Zeit
2.1 Definition   19

einherging mit einem Auf und Ab verschiedenster Gemüts-


zustände, denen wir uns hoffnungslos ausgeliefert sahen.
Einen äußeren Anstoß braucht es dafür nicht. Die natürliche
Hormonumstellung im Körper bewirkt den Umschwung.
Verena Kast spricht in diesem Zusammenhang von „Rei-
fungskrisen“ (Kast 2013, S. 35 f.) und zählt dazu neben der
Adoleszenz auch den Übergang zum mittleren Erwachse-
nenalter und das Klimakterium.
Krisen mit schweren Auswirkungen auf Seele und Körper
können aber auch durch äußere Anlässe ausgelöst werden.
Dazu zählen Ereignisse wie der Verlust eines nahestehenden
Menschen, die Kündigung der Arbeitsstelle, die Pensionie-
rung, aber auch das Eingehen einer Beziehung, die Heirat,
die Geburt eines Kindes. Ob ein solches Ereignis allerdings
als Krise wahrgenommen wird oder nicht – und wenn ja, wie
stark –, ist individuell unterschiedlich.
In diesem Buch behandeln wir in erster Linie Krisen mit
externen Auslösern. Dabei handelt es sich vorwiegend um
berufliche Ereignisse. Daneben spielen aber auch gesund-
heitliche Krisen in Form plötzlich auftretender Krankheiten
eine zentrale Rolle. Krankheiten gehen zwar vom eigenen
Körper aus, dennoch werden sie als extern ausgelöst emp-
funden, weil ihr Auftreten sich der Kontrolle entzieht und
sie somit als Schicksalsschlag erlebt werden. Weil Krisen, wie
wir gesehen haben, individuell ganz unterschiedlich wahrge-
nommen werden, legen wir besonderes Augenmerk auf die
Persönlichkeitsunterschiede bei den Bewältigungsstrategien.
Eine besondere Rolle spielt dabei das – ebenfalls individuell
unterschiedlich erlebte – Gefühl des Kontrollverlusts beim
Eintreten einer Krise.
20   2 Was die Krise ausmacht

2.2 Krise als Kontrollverlust


Der Soziologe Niklas Luhmann (1984, 1986, 2009) macht
die Krise an der Anzahl von Möglichkeiten fest, die die Welt
zur Verfügung stellt, damit ein System sich erhalten kann. Im
Normalfall ist die Welt komplex, weil „sie mehr Möglichkei-
ten zulässt, als Wirklichkeit werden können“ (Luhmann 1986,
2009, S. 5). Das heißt, der Mensch muss zwischen Möglich-
keiten entscheiden. Er bildet damit seine eigene Verhaltens-
struktur, mit der er sich identifiziert, und erlebt auf diese Weise
seine subjektive Ichhaftigkeit und Realität, weil er sich von den
anderen, die sich für andere Möglichkeiten entscheiden, unter-
scheidet und abgrenzt. Stellt die Welt nun aber weniger Mög-
lichkeiten zur Verfügung als die, „auf die das System sich erhal-
tend reagieren kann“, spricht Luhmann von einer Krise (S. 6).
In der psychologischen Literatur finden wir ähnliche Defini-
tionen für einen anderen Begriff: Stress. Eine Krise ist psycho-
logisch gesehen eine akute Stresssituation. Betroffene stehen
unter Stress, weil sie sich in ihrer Identität massiv bedroht
fühlen und damit auch in ihrer Kompetenz, die anstehenden
Probleme lösen und ihr Leben selbst gestalten zu können. Die
Handlungskontrolle kommt also subjektiv abhanden. Keine
der bisherigen Strategien, um die Kontrolle zu behalten oder
wiederzuerlangen, reichen noch aus. Wer in eine Krise gerät,
fühlt sich als Spielball des Schicksals. Die Berechenbarkeit von
Ereignissen und die Möglichkeit, sie zu steuern, ist nicht mehr
gegeben. Die Zusammenhänge zwischen dem, was sich ereig-
net, werden nicht mehr verstanden, was bei vielen Betroffenen
dazu führt, dass die eigene Existenz und damit der Lebenssinn
infrage gestellt werden.
Das vorherrschende Gefühl wird oft als Ohnmacht
beschrieben, die akute Angst auslöst. Man befindet sich in
2.2 Krise als Kontrollverlust   21

einer emotionalen Achterbahn: Angst schlägt in Wut um,


Wut in Trauer, Trauer in Angst. Es entstehen zudem schwer
auszuhaltende Mischgefühle, die dazu führen können, dass
sich der Hals wie zugeschnürt anfühlt. Das kann bis zur kör-
perlichen Erstarrung gehen. Das emotionale Gleichgewicht
gerät aus den Fugen, und ein Ende scheint nicht absehbar zu
sein – auch wenn man eigentlich weiß, dass es zum Wesen der
Krise gehört, dass sie zeitlich begrenzt ist. Auch die Angst,
mit dem noch ungewissen Ausgang der Krise nicht weiter-
leben zu können, ist in diesen Momenten oft groß.
Wie wir in den Interviews mit unseren krisenerfahrenen
Gesprächspartnern festgestellt haben, ist Angst gerade in der
Akutphase einer Krise das vorherrschende Gefühl. Sie ist
mit starker Unlust verbunden und nicht selten mit heftigen
körperlichen Reaktionen: Kurzatmigkeit, Herzrasen, starkes
Schwitzen, Zittern, Mundtrockenheit und Muskelverspan-
nungen. Betroffene tendieren dazu, diesen Zustand loswer-
den zu wollen, und zwar möglichst rasch.
Dabei ist uns die Angst angeboren, und zwar mit gutem
Grund: Sie schützt uns vor realer akuter Bedrohung gegen Leib
und Leben. Ein Säugling signalisiert zu Recht große Angst,
wenn die Mutter ihn verlässt. Ohne sie ist sein Überleben –
seine Existenz – gefährdet. In späteren Jahren, auf dem Weg
vom Kind zum Jugendlichen bis zum Erwachsenen, nimmt die
Unabhängigkeit zu. Dennoch kann es sein, dass bei drohen-
dem Verlust eines anderen Menschen oder bei Liebesentzug
nochmals dieselbe Angst auftritt, die der Säugling erlebt hat. Es
ist also möglich, dass eine solche Situation auch den Erwachse-
nen noch in eine ähnlich tief empfundene Krise stürzt.
Außer in einer realen existenziellen Bedrohungssituation
dient die Angst im Erwachsenenleben jedoch selten dem
Überleben. Sie ist oft im Grunde nicht mehr zweckmäßig.
22   2 Was die Krise ausmacht

Es ist nicht mehr so leicht zu sagen wie bei einem Säugling,


welchen Zweck die Angst erfüllen soll. Sie ist diffus, also nicht
mehr spezifisch festzumachen, und hat sich damit von der
Realität entfernt. Denn die Trennung von einer Bezugsperson
und der Ausschluss aus einer Gemeinschaft sind nicht mehr
objektiv lebensbedrohlich.
Sigmund Freud, der Begründer der Psychoanalyse, erklärt
die diffuse Angst – angesichts zum Beispiel eines Liebesent-
zugs – auf folgende Weise: „Es ist der Zorn, die Strafe des
Über-Ichs, der Liebesverlust von dessen Seite, den das Ich als
Gefahr wertet und mit dem Angstsignal beantwortet“ (Freud
1997, S. 280). Das heißt, die Angst wird von der Instanz des
„Über-Ich“ ausgelöst, der verinnerlichten Elterninstanz.
Es ist allerdings eine Illusion zu glauben, wir könnten ein
Leben ohne Angst leben. Angst gehört selbstverständlich zu
unserem Dasein. Sie spiegelt unser Wissen um unsere Sterb-
lichkeit, und sie dient dem Schutz zu überleben. Durch sie
schätzen wir Risiken – zum Beispiel im Alpinismus oder in
anderen gefährlichen Situationen – realistisch ein und ver-
halten uns entsprechend.
Die Angst, einmal sterben zu müssen, begleitet uns im
Unbewussten ständig, auch ohne akute Gefahrensituation.
Sie besteht unspezifisch. Weil Angst einen Unlustzustand dar-
stellt und abgeführt oder abgewehrt werden will, entwickeln
Menschen im Laufe ihres Lebens Verhaltensweisen, um dieser
diffusen Existenz- oder Todesangst auszuweichen oder sie zu
unterdrücken.
Wir entwickeln also Strategien, um das Über-Ich zu
befriedigen und dessen angstauslösende innere Stimme zu
beschwichtigen. Zum Beispiel ist es möglich, dass die Stimme
des Über-Ich sagt: Sei immer zu allen lieb, sonst bist du es
2.2 Krise als Kontrollverlust   23

nicht wert, geliebt zu werden, und wirst aus der Gemeinschaft


ausgestoßen! Um nun diese Stimme zu besänftigen, legen
sich einige von uns ein ausgeprägtes Harmoniebedürfnis zu
und leiten daraus eine überaus hohe Anpassungsfähigkeit ab.
Auf diese Weise versuchen sie mit allen Mitteln, Konflikte zu
umgehen, um eine Trennung von einer Bezugsperson zu ver-
hindern. Durch das Vermeiden von Konflikten kann aber das
Durchleben einer vielleicht notwendig gewordenen Tren-
nung – und somit ein wichtiger Entwicklungsschritt – verpasst
werden. Die Betroffenen bauen keine neuen Ressourcen für
das Bewältigen schwieriger Konfliktsituationen auf. Vielmehr
führt das ständige Vermeiden von Konflikten dazu, dass ihre
Angst vor Trennung zunimmt. Daher müssen die Betroffenen
für die bisherige Bewältigungsstrategie „Anpassung“ immer
mehr Energie aufwenden, bis zu dem Punkt, da sie anerkennen
müssen, dass die bisherige Bewältigungsstrategie nicht mehr
funktioniert. Wenn dann eine Trennung unvermeidlich wird
oder der Verlust einer nahestehenden Person eintritt, erleben
diese Menschen eine solche Krisensituation mangels anderer
Handlungsoptionen als fundamental existenzbedrohend.
Diese Dynamik entwickelt sich nicht allein in zwischen-
menschlichen Belangen. Sie kann auch andere Sachverhalte
oder Vorstellungen, wie die diffuse Angst vor dem Verlust
einer gesellschaftlichen Position oder Angst vor Lange-
weile, Routine und einem Entwicklungsstillstand, betreffen.
Je nachdem, wie das Angstthema beschaffen ist, lauten die
inneren Sätze des Über-Ich anders, und es resultieren andere
Strategien und Verhaltensmuster daraus, um diese Stimme zu
besänftigen und die diffuse Angst abzuführen. Somit können
wir nicht genug betonen, wie individuell unterschiedlich eine
Krise wahrgenommen wird. Es kommt darauf an, welche
24   2 Was die Krise ausmacht

konkreten persönlichen Werte verletzt werden, also darauf,


welche Angstthemen betroffen sind, und auch darauf, welche
bisherigen Bewältigungsstrategien bereits angepasst und
in schwierigen Situationen erfolgreich angewendet werden
konnten.

2.3 Krise als subjektives Erleben


Krisen werden von verschiedenen Menschen unterschied-
lich erlebt. Was für den einen bereits eine schwere Krise ist,
ist für einen anderen nur ein unangenehmer Zwischenfall.
Denn was als Krise erlebt wird, ist nur subjektiv und nicht mit
objektiven Kriterien messbar. Eine Krise kann also nicht nach
ihrer Schwere beurteilt werden, da dafür objektive Kriterien
fehlen, die für alle Betroffenen gelten würden. Ein Jobverlust
ist für manche eine katastrophale Krise, weil sie sich als mate-
riell nicht abgesichert betrachten oder weil sie den Verlust des
sozialen Umfelds und ihres Status fürchten. Andere finden
eine Entlassung zwar verletzend und problematisch, orien-
tieren sich aber schnell neu. Löst eine Ehescheidung bei den
einen unüberwindbare Angst und Trauer aus, weil sie mit
dem Einsamkeitsgefühlt nicht fertigwerden, bedeutet sie für
andere zwar Schmerz und Trauer, doch integrieren sie sich
rasch wieder in anderen sozialen Umfeldern.
Wir sehen: Eine Krise ist allein dann eine Krise, wenn
sie von den Betroffenen selbst als solche erlebt wird. Das
Urteil anderer über diese Situation spielt keine Rolle. Ob
ein Geschehen als Krise wahrgenommen wird oder nicht,
hängt unter anderem von den individuellen Wertvorstel-
lungen und vom Persönlichkeitstyp der Betroffenen ab.
2.4  Kann man Krisen bewältigen lernen?    25

Selbstverständlich aber steht jeder Mensch immer wieder


vor neuen Lebensproblemen, die er mit den ihm zur Ver-
fügung stehenden Problemlösungsstrategien zu bewältigen
versucht.
Wir behalten unsere Strategie bei, solange sie funktioniert.
Wenn sich dann das Problem auf diese Weise nicht mehr
lösen lässt, fühlen wir uns überfordert, weil wir keine Kon-
trolle mehr über die Situation haben. Wir sind nicht mehr
handlungsfähig und haben keine Mittel mehr zur Verfügung,
um die Situation zu entschärfen. Dadurch wird unser emo-
tionales Gleichgewicht schwer gestört. Gleichzeitig sind wir
im Hinblick auf unsere Identität verunsichert. Angst tritt auf.
Wir sehen keinen Ausweg und entwickeln einen Tunnelblick.
Es entsteht die Vorstellung, dass die Krise „ewig“ dauern und
es „nie mehr“ adäquate Lösungsmöglichkeiten geben werde.

2.4 Kann man Krisen bewältigen


lernen?
Wir haben die Krise bisher als entwicklungspsychologisch
bedingte, ja notwendige Lebenswende beschrieben oder –
zentral für unser Buch – als individuell erlebten Schock, der
von äußeren Ereignissen oder körperlichen Leiden verur-
sacht wird. Aufgrund der Beschäftigung mit dem Thema und
den Gesprächen mit unseren Interviewpartnern stellte sich
für uns aber auch die Frage, inwiefern eine Krise als Schick-
salsschlag zu betrachten ist. Kann die Krise jeden jederzeit
treffen? Oder gibt es Menschen, die Krisen quasi anziehen?
Kann man durch die Wahl eines Lebensstils Krisen weitge-
hend von sich fernhalten?
26   2 Was die Krise ausmacht

Angewandt auf meine Situation: Hätte ich mich – ange-


sichts einer Medienkampagne – im Vorfeld anders verhalten
können, um diese Krise zu vermeiden? Hatte ich eine echte
Wahl? Die meisten von uns gehen davon aus, dass berufliche
Krisen eher selbst verursacht werden, und ein solch großes
Engagement im Rahmen eines unbezahlten Ehrenamtes ist
von außen schwer nachvollziehbar. Gesundheitliche Krisen
oder Todesfälle nahestehender Personen werden hingegen
im Allgemeinen als Schicksalsschläge und als unumgäng-
lich angesehen, keiner ist schuld daran. Ist dem so? Gibt es
den Unterschied zwischen selbst verschuldeten Krisen und
Schicksalsschlägen? Sehen wir genauer hin.
Zu Beginn jedes Interviews stellten wir die Frage: „Wann,
bei welcher Tätigkeit, vergessen Sie die Zeit, sind Sie voller
Energie und können sich ganz auf den Moment konzent-
rieren?“ Diese Frage zielt auf die Talente und Stärken eines
Menschen ab, sie ist eine Einladung, über den Lebenssinn
und die eigentliche Lebensaufgabe nachzudenken. Aus der
psychologischen Forschung wissen wir: Wenn eine Person
ihre ureigene Begabung nicht leben kann, dann gerät sie
früher oder später in eine Sinnkrise, was eine Krankheit nach
sich ziehen kann, zum Beispiel eine Depression, ein Burnout
oder auch körperliche Leiden. Unsere Interviewpartner
haben die Frage sinngemäß so beantwortet: „Ich bin dann
voller Energie und kann mich ganz auf den Moment konzen-
trieren, wenn ich Resonanz erzielen und etwas gestalten und
bewegen kann.“ Es soll etwas unter Menschen geschehen, und
es besteht das Bedürfnis, etwas Neues in die Welt zu bringen.
Wer den Anspruch hat, Menschen in Resonanz zu versetzen,
sie zu führen und etwas zu gestalten, ist Akteur.
Akteure haben eine hohe Motivation, von anderen wahr-
genommen zu werden, an die Öffentlichkeit zu treten,
2.4  Kann man Krisen bewältigen lernen?    27

Menschen zu führen und zu bewegen, und können so medial


auch eher in eine Krise rutschen. Natürlich wird auch ein
Akteur sich keine Krise herbeiwünschen, vielmehr wird er
damit rechnen, dass er verschont bleibt, aber er nimmt eine
solche eher in Kauf als andere, die Zurückhaltung üben und
keinen Führungsanspruch geltend machen.
Wie sehr hat nun jemand die Wahlfreiheit, eine Krise, die
sich aus seinem Agieren entwickeln kann, zu umgehen? Er
müsste die Wahl treffen, seine Bestimmung nicht zu leben
und einen wesentlichen Teil seines Selbst zu negieren. Das
wäre aus unserer Sicht psychologisch nicht gesund und
wahrscheinlich würde so jemand früher oder später in eine
gesundheitliche Krise geraten.
Eindrücklich aufgezeigt wird dieser Vorgang im autobio-
grafischen Essay Mars von Fritz Zorn (1977, 2015). Zorn
schildert seine tödliche Krebserkrankung als Folge eines
„ungelebten Lebens“. Fritz Zorn, ein Pseudonym für Fritz
Angst, wuchs in den 1950er-Jahren in einem gut situierten
Haushalt an der privilegierten „Goldküste“ des Zürichsees auf.
Selten oder nie wich er vom „comme il faut“ seines Elternhau-
ses ab und verfolgte eine gradlinige Hochschul- und Berufs-
karriere, aber ohne innere Zufriedenheit zu finden: „Ich bin
jung und reich und gebildet; und ich bin unglücklich, neuro-
tisch und allein.“ Dann traf ihn die Diagnose Lymphdrüsen-
krebs. „Mein Unglück besteht daraus“, schreibt er, „dass ich
nicht sein kann, was ich will; es besteht daraus, dass der größte
Teil meines Ich gar nicht ich selbst ist, sondern etwas Fremdes,
das meinem ,ich selbst‘ feindlich gegenübersteht und dieses
,ich Selbst‘ sogar aufzufressen und vernichten droht“ (S. 211).
Zorn stellt einen Zusammenhang her zwischen seiner psychi-
schen Verfassung und seinem physischen Leiden: „Auch die
Wendung, dass ich von Frustration zerfressen sei, ist mehr
28   2 Was die Krise ausmacht

als bloße Redensart, sondern findet auf körperlicher Ebene


konkret statt. Ich werde ja wirklich zerfressen, nämlich von
Krebs. Das ist in Wirklichkeit der Krebs, sein Grund, sein
Ursprung, seine Verzweiflung, weit über alles bloß Medizini-
sche hinaus“ (S. 195).
Fritz Zorn formulierte seine Analyse als Schriftsteller und
wacher Beobachter seiner selbst. Er war weder Arzt noch Psy-
chologe. Seine Reflexionen sind daher nicht wissenschaftlich
zu nennen. Ein Zusammenhang zwischen Krebs und „unge-
lebtem Leben“ lässt sich wissenschaftlich kaum erhärten.
Dennoch belegen zahlreiche psychologische Studien einen
Zusammenhang zwischen chronischem Stress – einer mög-
lichen Folge „ungelebten Lebens“ – und psychischen sowie
sogar körperlichen Erkrankungen. So können Angststörun-
gen, Depressionen und Burnout ausgelöst werden. Ebenso
können Herzkreislauf-, Muskelbeschwerden, Kopfschmer-
zen und viele weitere körperliche Symptome durch chroni-
schen Stress verursacht werden. „Krankmachend ist die Blo-
ckierung der Entwicklung der wahren Natur eines Menschen“
(Kuhl 2005, S. 300) [Hervorhebung durch den Autor].
Das Selbst zu negieren, den individuellen Lebenssinn zu
unterdrücken und das eigene Wesen, die für einen selbst wich-
tigen Grundwerte nicht leben zu können bedeutet, sich selbst
fremd zu bleiben. Das führt fast zwingend, wie wir in diesem
Buch immer wieder aufzeigen werden, zu Angstzuständen
und deshalb zu Stresssymptomen.
Die Vermutung liegt deshalb nahe, und Fritz Zorn
beschreibt dies eindrücklich, dass das Eintreten der Krise –
in seinem Fall die Krebserkrankung – eine Folge inner-
psychischer Vorgänge sein kann, auf die wir subjektiv
keinen Einfluss haben. Da gibt es aus unserer Sicht keinen
2.4  Kann man Krisen bewältigen lernen?    29

Unterschied zu einem äußeren Schock, wie einer Entlassung,


einer unvermuteten juristischen Untersuchung oder einer
Notenbankentscheidung.
Es gibt also kaum eine Wahlfreiheit, ob und welche Art
Krisen sich einstellen oder nicht. Monika Stocker äußert sich
zur damaligen Medienkampagne, die sie als „öffentliches
Mobbing“ bezeichnet, so: „Es gibt so etwas wie ein Schick-
sal, gegen das ich nichts ausrichten kann.“ Was wir aber eher
beeinflussen können, ist der Umgang mit einer Krise. Es gibt
zahlreiche Beispiele von Menschen, die mit schweren Krank-
heiten leben und durchaus Glück, Zufriedenheit und Sinn
erfahren, während andere Menschen sich aufgrund einer Job-
krise das Leben nehmen, weil sie ihr Leben ohne ihren Beruf
als nicht mehr sinnvoll und lebenswert empfinden.
Wir können den Umgang mit Krisen erlernen und ähnlich
wie eine Sportart trainieren. Dabei müssen wir berücksichti-
gen, dass manche Menschen mit mehr Resilienz – psychischer
Widerstandsfähigkeit – ausgestattet sind als andere. Diese
Menschen verfügen in besonderem Maße über Fähigkeiten,
die zentral sind, um Krisen zu meistern und als Anlass für
Entwicklung zu nutzen. Resilienz zählt zu den angeborenen
Ressourcen. So gibt es schon rein biologisch Unterschiede bei
Stressresistenz, emotionaler Stabilität, kognitiven Fähigkei-
ten, Motivation und Sozialkompetenz.
Unabhängig von unserer naturgegebenen Grundausstat-
tung mit diesen Fähigkeiten können wir alle aber Techni-
ken erlernen, unsere Problemlösefähigkeit zu erhöhen, um
mit der Angst in Krisen fertigzuwerden und sie besser zu
bewältigen (Fröhlich-Gildenhoff und Rönnau-Böse 2015).
Wir können lernen, dass durch Krisen Entwicklungsschritte
gemacht werden können, die uns stärken und persönlich
30   2 Was die Krise ausmacht

festigen und für weitere Krisen wappnen. Wir können lernen,


Krisen als Zäsur zu nutzen, um unser Leben zu verändern
und mit neuer Einstellung und klarerem Blick für das eigene
Selbst in eine andere Richtung zu gehen. Wir können lernen,
wo unsere Grenzen sind und wie wir mit ihnen umgehen
können. Wir können neue Einsichten erwerben und Strate-
gien entwickeln, diese trainieren und ins Leben integrieren.
Franziska Tschudi Sauber spricht genau von diesem
Vorgang, wenn sie sagt: „Ich habe die Erfahrung gemacht, dass
ich Selbstvertrauen, das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten,
trainieren kann, zum Beispiel, indem ich mir bewusst immer
wieder sage: Das kannst du!“ Die Erfahrung, sich so quasi
am eigenen Schopf in die Höhe ziehen zu können, hat sie in
einer gesundheitlichen Krise erworben, die sie durch systema-
tisches Üben überwunden hat: „Ich litt als Jugendliche unter
Asthma. Als Therapie dagegen habe ich begonnen zu laufen.
Das hat mir keinen Spaß gemacht. Ich fand es langweilig. Ich
bin dann aber immer ein bisschen mehr und ein bisschen
länger gelaufen.“ Heute läuft Franziska Tschudi Sauber regel-
mäßig über die Marathondistanz. Sie hat nach der Asthma-
diagnose ein systematisches körperliches Training aufgenom-
men, das – wie wir später im Buch sehen werden – für sie zu
einer Ressource geworden ist, um eine noch einschneidendere
gesundheitliche Krise erfolgreich zu überwinden.
Am Anfang der Krise steht ein Schock, ein plötzlich auf-
tauchendes oder virulent werdendes Problem. Dieses können
die Betroffenen mit den ihnen bis dahin zur Verfügung ste-
henden Mitteln auf Anhieb nicht lösen. Ohne eine Lösung
aber drohen schwerwiegende Konsequenzen für sie selbst,
allenfalls auch für andere. Negieren, Verdrängen, Umschiffen
und hartnäckiges Anwenden alter Strategien funktionieren
2.4  Kann man Krisen bewältigen lernen?    31

nicht mehr. Die Krise ist ein Wendepunkt und verlangt nach
einer Entscheidung. Unserer Ansicht nach ist jede Krise – ob
beruflich oder privat, seelisch oder körperlich – ein Schick-
salsschlag. Die Betroffenen müssen ihn hinnehmen, es gibt
keine Wahl.
Uns Menschen sind also von Natur aus höchst unter-
schiedliche Fähigkeiten zur Krisenbewältigung mitgege-
ben. Wir alle machen unseren eigenen Weg. Die krisenaus-
lösenden Themen sind individuell, genau wie das subjektive
Erleben der Krise. Aber wir alle können Strategien einüben,
um mit Krisen besser umzugehen. So wie wir körperliche
Fitness trainieren können, können wir uns fitter machen für
die im Leben unweigerlich auftretenden kleineren und größe-
ren Krisen. Dazu gehört als nächster Schritt in diesem Buch,
dass wir uns damit befassen, wie Krisen typischerweise ablau-
fen, welche Phasen wir im Verlauf einer Krise durchmachen.
3
Die fünf Phasen der Krise

Mit Krisen verhält es sich so, wie Tolstoi es in seinem berühm-


ten Eingangssatz zu Anna Karenina beschreibt: „Alle glück-
lichen Familien ähneln einander; jede unglückliche ist auf
ihre eigene Art unglücklich.“ Jede Krise läuft auf ihre eigene
Art ab, keine ist wie die andere. Und doch hat die psycho-
logische Forschung im Krisenverlauf Phasen oder Zustände
ausgemacht, die sich in jeder Krise identifizieren lassen. Wir
lehnen uns für die Zwecke dieses Ratgebers an die Phasenmo-
delle von Verena Kast (2013, 2014, 2015) und Johan Cull-
berg (1978) an. Vielleicht noch mehr als diese Autoren legen
wir das Hauptaugenmerk nicht auf die aktive Bewältigung
der Krise. Der erfolgreiche Umgang mit Krisen erfordert
unserer Meinung nach eine Phase der inneren Krisenarbeit
als zentralen Zwischenschritt. Hier scheint rein äußerlich
nichts zu geschehen. Die Betroffenen sehen sich mit der

© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2018 33


R. Enzler Denzler, E. Schuler, Krisen erfolgreich bewältigen,
https://doi.org/10.1007/978-3-662-54706-9_3
34   3 Die fünf Phasen der Krise

Leere konfrontiert, die es auszuhalten gilt, wenn ein innerer


Reifeprozess stattfinden soll. So finden nachhaltige Entwick-
lungsschritte statt, und alte – in der aktuellen Situation nicht
mehr nützliche – Verhaltensmuster können aufgelöst und
mit neuen angereichert oder durch sie ersetzt werden.
Bevor wir den Krisenablauf anhand des in Kap. 1 beschrie-
benen persönlichen Beispiels schildern, geben wir zunächst
einen Überblick über die Krisenphasen.
Die Akutphase zeichnet sich aus durch das Eintreten eines
schwerwiegenden Ereignisses, das sich der Kontrolle der
Betroffenen entzieht. Der Lebenssinn, der Selbstwert und
damit die Existenz insgesamt sind infrage gestellt. Als Folge
davon erleben Betroffene ein Gefühlschaos aus Angst, Panik
und Verzweiflung. Sie reagieren mit Widerstand, Verleug-
nung, allenfalls mit dem Abbrechen sozialer Kontakte.
In der Phase der inneren Krisenarbeit bemerken die Betrof-
fenen, dass die Welt nie mehr sein wird wie zuvor. Das Alte
gibt es nicht mehr und das Neue noch nicht. Die Betroffenen
befinden sich somit in einem Zustand der Leere. Es ist ein
Schwebezustand, den es auszuhalten gilt – einerseits, indem
sie sich für die innere Verarbeitung sozusagen in sich selbst
zurückziehen, anderseits aber auch, indem sie vom Umfeld
oder von professioneller Seite, einem Psychologen oder
Coach, getragen und gestützt werden.
In der Phase der Akzeptanz und Einsicht wird die neue
Situation akzeptiert. Die Betroffenen erahnen das Licht am
Ende des Tunnels. Neue Erkenntnisse aus dem Krisengesche-
hen werden allmählich mit alten Einsichten abgeglichen und
mit der neu entstehenden Identität in Einklang gebracht.
In der Phase der Kreativität und Evaluation werden die
neu gewonnenen Erkenntnisse überprüft, um- und neu
Die fünf Phasen der Krise    35

formuliert, bis sie so prägnant ausgedrückt werden können,


dass sie als Wegweiser für das weitere Handeln taugen. Es
wird geprüft, ob diese neu gewonnene Erkenntnis und das
neue Wertesystem zum neuen Selbstbild passen.
Die Phase der Integration und Anwendung ist durch das
Austesten der neuen Strategien gekennzeichnet. Die Betrof-
fenen machen ihre erneuerte oder ergänzte Identität nach
außen hin sichtbar.
Die geschilderten Phasen folgen allerdings nicht fahrplan-
mäßig eine auf die andere. Sie können sich überlagern und
zum Teil auch wiederholen. Grundsätzlich können Phasen
auch parallel ablaufen. Ängste, die in der Akutphase auf-
gekommen sind und überwunden geglaubt waren, können
unvermutet wieder zu schlaflosen Nächten führen, umge-
kehrt ist es möglich, dass schon in der Akutphase ein Licht
am Ende des Tunnels aufleuchtet – was sich dann wieder als
trügerisch erweisen kann.
Phasen im Krisenverlauf zu erkennen, sie zu unterscheiden,
und sich darüber bewusst zu werden, welche Phase man gerade
durchläuft oder durchleidet, ist in der Regel nützlich und
erlaubt es, eine innere Distanz zum Krisenthema zu gewin-
nen, weil Gefühle und Verhaltensweisen eingeordnet werden
können. Das bedeutet im günstigen Fall, dass man die Krise
in ihrer Auswirkung realitätsnah einzuschätzen lernt. Und das
wiederum kann der erste Schritt zu ihrer erfolgreichen Bewäl-
tigung sein.
Auch meine persönliche Krise erlebte ich in Phasen
mit Rückschlägen und unvermuteten Lichtblicken. Der
Blick-Reporter rief mich an und fragte, was ich als „Rädels-
führerin“ zur „Intrige“ in unserem Club zu sagen habe. Er
meinte damit die von mir mitgeplante Auswechslung des
36   3 Die fünf Phasen der Krise

Zentralpräsidenten. Der Anruf traf mich wie ein Schlag, ein


Blitz aus heiterem Himmel. Ich spürte instinktiv, dass das
Telefonat Folgen haben würde. Im Zentrum der Bericht-
erstattung des Boulevardblatts zu stehen, und zwar unter
negativen Vorzeichen, kann meinen Ruf schwer beschädigen
und damit meine Existenz als selbständige Psychologin und
Coach. Die Angst packte mich, weil ich keine Ahnung hatte,
wohin diese Kampagne führen, wie lange sie dauern und
welchen persönlichen Schaden sie anrichten würde.
Die Angst führte sofort zu körperlichen Reaktionen. Ich
erinnere mich, wie sich meine Kehle zuschnürte, wie ich
oberflächlicher zu atmen begann und einen trockenen Mund
bekam. In Sekundenschnelle schossen mir zahlreiche Gedan-
ken durch den Kopf. Gleichzeitig hegte ich die Hoffnung, die
Geschichte sei nicht von medialem Interesse, und es bleibe
bei dieser einzelnen Anfrage. Ich wollte das Erlebte negieren
und verweigern: Was nicht sein darf, ist nicht!
Ich musste allerdings bald zur Kenntnis nehmen, dass
andere Medien diese Sache aufgriffen und auch bei mir anrie-
fen. Gerade in Bezug auf die Boulevardzeitung Blick musste
ich mir mein Ohnmachtsgefühl eingestehen. Blick veröffent-
lichte interne Mails und viele unangenehme und aus dem
Zusammenhang gerissene Clubinterna, welche der Redak-
tion fast täglich zugespielt wurden. Die Zeitung ließ nicht
locker. Jeden dritten Tag kam eine neue Geschichte und
zementierte die Boulevardversion der Geschichte.
An diesem Punkt erinnerte ich mich an frühere Krisen. Ich
hatte die Erfahrung von fehlender Kontrolle schon mehrmals
im Leben gemacht. Ich wusste, dass ich mir die Angst bewusst
eingestehen musste. Wovor hatte ich genau Angst? Ich über-
legte mir, was wohl das Schlimmste sein würde, was passieren
Die fünf Phasen der Krise    37

könnte, und ob ich mit diesem Worst-Case-Szenario würde


leben können. Ich fasste die diffusen Ängste zu einem Angst-
thema zusammen: Angst, dass ich tatsächlich vor dem Staats-
anwalt Rede und Antwort stehen und mich einer strafrecht-
lichen Untersuchung unterziehen müsse, die dann wiederum
vom „Boulevard“ mit Bildern und Headlines ausgetragen
würde, auch wenn keine juristischen Verfehlungen vorliegen;
Angst vor sozialem Rufmord; Angst, dass dadurch meine
Firma zu Schaden kommen könnte; Angst, dass die Leute auf
der Straße mit Fingern auf mich zeigen würden.
Die Angst begann sich zu verändern. Sie nahm ab und
wurde gleichzeitig konkreter. Mit der Zeit erkannte ich, dass
ich auch das Worst-Case-Szenario überleben würde, weil
meine Kunden keine Leser jener Zeitung sind und mein pri-
vates Umfeld zu mir hielt. Ich sagte mir auch, dass ich mich
beruflich gänzlich neu erfinden könnte. Damit hatte ich nach
dem Umsatteln von meiner Banktätigkeit auf die Psychologie
ja bereits Erfahrung. Dies zu erkennen gab mir eine innere
Distanz zum äußeren Geschehen.
Auf diese Weise konnte ich mich beruhigen und wieder
klarer denken. Daraufhin habe ich mich – in Absprache mit
meinem Mann und den verbündeten Sektionen – entschie-
den, die aus unserer Sicht vollkommen verzerrte Darstellung
des Blick auszuhalten und gar nicht mehr zu antworten. Ich
habe die Redaktion des Blick ihre Geschichte weiterspinnen
lassen, ohne Einfluss zu nehmen. Meine Mitstreiter und ich
führten jedoch intensive Gespräche mit Journalisten anderer
Medien. So erreichten wir, dass diese Angelegenheit ausge-
wogen dargestellt wurde. Damit gelang es uns, dass der Blick
mit seiner Sicht der Dinge alleine blieb und quer zur übrigen
Medienlandschaft stand.
38   3 Die fünf Phasen der Krise

In der juristischen Auseinandersetzung mit der Gegenseite,


die sich parallel zur medialen Kampagne entwickelte, musste
ich lernen, dass ich nicht vier Anwälte gleichzeitig konsultie-
ren konnte. Die daraus resultierenden fünf verschiedenen Mei-
nungen verwirrten mich nämlich nur noch mehr. Zu komplex
war für mich – auch mit meinem früheren Jura-Studium – die
rechtliche Situation. Ich musste also im Sinne von Luhmann
(1986, 2009) Komplexität durch Vertrauen reduzieren. Also
habe ich mich für einen einzigen Rechtsanwalt entschieden,
dem ich als einzigen Berater vertraute. Alle anderen juristi-
schen Ratgeber aus dem Umkreis meines Vorstandes oder von
anderen Sektionen habe ich dann an diesen verwiesen. Dieser
Rechtsanwalt wurde zu einem meiner wichtigsten Sparrings-
partner und einer sehr engen Vertrauensperson.
Mir wurde erst nach einiger Zeit klar, welch tragende
Funktion er innehatte und wie wichtig für mich nicht nur
sein juristisches Können, sondern auch seine soziale Kompe-
tenz war. Er war zwar stark in unseren Fall involviert, hatte
aber dennoch genügend Außensicht, so dass ich mich gut auf
seine Meinung stützen konnte. Mit klaren und teilweise sogar
humorvollen Bemerkungen sorgte er mehrmals dafür, dass
ich den Überblick zurückgewann und etwas mehr Distanz
zum Geschehen entwickeln konnte.
Das ist nicht selbstverständlich: Schließlich war er regel-
mäßig der Überbringer von Hiobsbotschaften, die uns von
einer Ernüchterung in die nächste stürzten. Die Gegenseite
ließ mit Klagen, Rundmails, Anzeigen und Veröffentlichun-
gen von Fakten aus dem innersten Kreis in ihrer Kampagne
gegen mich, meine Sektion und viele meiner Mitstreiter nicht
locker.
Oft hatte ich das Gefühl, der Tiefpunkt sei endlich
erreicht, ich sei auf dem Boden aufgeschlagen – musste aber
Die fünf Phasen der Krise    39

zur Kenntnis nehmen, dass da noch kein Ende war, dass es


sozusagen unter dem Boden noch weiterging. Ein Song von
Malvina Reynolds beschreibt diesen Zustand gut: „ Do you
think you’ve hit bottom? Oh, no. There’s a bottom below. […]
You can’t imagine how far you can go down.“ Auch Monisha
Kaltenborn kennt dieses Gefühl: „Ich muss wissen, dass ich
zehn Meter unter dem Boden bin. Man muss das realisie-
ren und diesen freien Fall beenden.“ Der Anwalt schaffte es,
mich hinsichtlich der gegen mich eingereichten Strafanzeige
zu beruhigen. Er selbst schrieb mir eine Stellungnahme für
Medienanfragen. Erst aufgrund dieses Erlebnisses wurde mir
bewusst, wie verloren sich Eric Sarasin in dem Moment gefühlt
haben musste, als er in der Krise beschloss, seinen Anwalt aus-
zuwechseln, weil er kein Vertrauen in ihn aufbauen konnte.
Zudem war für mich wichtig zu erkennen, dass selbst eine
Medienkampagne irgendwann ein Ende nimmt, wenn den
Journalisten das Material ausgeht. Nach ein paar Wochen
konnte die Gegenseite im Verband keine neuen Interna
mehr liefern, die mich hätten kompromittieren können.
Unser Interviewpartner Hans Künzle, der ebenfalls über
Wochen medial attackiert worden war, schildert es so: Wenn
die Medien immer wieder dieselben Argumente auftischen,
„dann wissen Sie, da kommt nichts mehr Neues!“.
Zentral für mich war die Erfahrung früherer Krisen. Jedes
Mal hat es letztlich eine Lösung gegeben – mochte es mir
anfangs auch als noch so unglaublich und unmöglich erschei-
nen. Auch diese Krise, dies war mir schon auch bewusst,
würde irgendwann ein Ende haben. Ich las den Blick nicht
mehr und ließ mich nur noch von anderen grob über den
Inhalt informieren. Vor allem den Anblick der Zeitungssei-
ten mit meinen Bildern habe ich mir bewusst erspart, bis zum
jetzigen Zeitpunkt beim Verfassen dieses Buchtextes.
40   3 Die fünf Phasen der Krise

Zudem traf ich mich regelmäßig mit meinem Mitautor


Edgar Schuler zum Mittagessen. Er war zwar über den Stand
der Dinge informiert und hätte vermutlich mit seinem beruf-
lichen Hintergrund viel beitragen können. Wir haben uns
aber entschieden, dass wir uns nicht über dieses Thema unter-
halten, sondern uns erstens viel mehr auf den Inhalt und die
Durchführung der Interviews, also unser Buchprojekt, kon-
zentrieren und zweitens über völlig andere Dinge unterhalten
wollten als über meine aktuelle Krise. Monika Stocker weist
in ihrem Interview darauf hin, dass es Menschen braucht, die
einem in solchen Situationen sagen: „So, jetzt kochen wir
Spaghetti.“ Im Grunde kochte ich mit Edgar Spaghetti. Nur
wurden die für uns im Restaurant zubereitet … Er hatte damit
eine wichtige Funktion als Außenstelle oder Satellit. Er stand
am Rande des Geschehens, wurde aber nie Teil davon. Solche
Inseln waren für mich wichtig.
Immer wieder achtete ich auch aufmerksam darauf, ob der
Zeitpunkt gekommen ist, um loszulassen, um von meinem
Amt im Zentralvorstand der Dachorganisation Schweiz
zurückzutreten. Ich schrieb sogar eine entsprechende Medien-
mitteilung und legte sie meinen Mitstreitern vor. Diese aber
waren dezidiert der Meinung, dass der Zeitpunkt des Loslas-
sens nicht gekommen sei. Sie baten mich, bis zum Ende durch-
zuhalten, weil sie von der Richtigkeit unseres Tuns überzeugt
waren. Die Medienmitteilung wanderte in eine Schublade.
Es war für mich sehr wichtig, die Außensicht von zwar gut
informierten, aber nicht betroffenen Personen vermittelt zu
bekommen. Ich wusste, dass ich, im Zentrum des Geschehens,
die Realität vielleicht nicht mehr adäquat einschätzen konnte,
und dachte dabei an Hans Künzle, der dies so beschrieben
hat: „Wenn man persönlich angegriffen wird, fehlt einem die
Die fünf Phasen der Krise    41

Objektivität, die Distanz, die es braucht, um die Situation


zu beurteilen.“ Und ich nahm mir unsere Interviewpartne-
rin Monisha Kaltenborn zum Vorbild. Wie sie war auch ich
in einer Männerdomäne Hauptakteurin. Ich bin gegen einen
Mann – den Zentralpräsidenten – angetreten und habe ihn
zusammen mit Gleichgesinnten zum Rücktritt aufgefordert.
Kaltenborn hat darauf hingewiesen, dass Medienkampagnen
ja auch überwiegend von Männern lanciert werden, was auch
beim Blick der Fall war. Auch Kaltenborn hat abgewartet und
Fehlinformationen nicht korrigiert. In dieser Medienstrate-
gie war sie sich sicher und vertraute darauf, dass letztlich die
Fakten auf den Tisch kommen und zur Kenntnis genommen
würden. Zum Schluss bekam sie recht und wurde mit der Zei-
tungsüberschrift belohnt: „Ein Glückstag – auch für Kalten-
born. Mit dem Verkauf von Sauber gelingt der viel kritisierten
Teamchefin ein Befreiungsschlag.“ Und der Artikel beginnt
mit dem Satz: „Was hatte sie sich alles anhören müssen.“
Von Monisha Kaltenborn habe ich gelernt, dass sich
Abwarten und Aushalten lohnen kann. Es ist eine „Frage
des Durchhaltewillens“, wie Konrad Hummler sagt, der die
Krisenbewältigung mit einer langen, anstrengenden Wande-
rung vergleicht. Man muss auf die Zähne beißen können und
daran schon fast Freude bekommen, mit einem „Jetzt erst
recht!“ auf den Lippen.
In diesem Zusammenhang bekam ich von Rolf Soiron mit
seiner Meditationserfahrung einen wichtigen Hinweis: „Seit
etwa zehn Jahren mache ich aktiv Zen. […] Jedes Jahr nehme
ich an einer mehrtägigen Übung teil: fünf Tage schweigen
und sitzen. Da lernt man warten … Weil ich ebenfalls lang-
jährige Meditationspraxis habe, besann ich mich wieder auf
diese Strategie. Ich zog mich bewusst zur Meditation zurück,
42   3 Die fünf Phasen der Krise

verbrachte mehrere Tage abgeschottet ohne Kontakt zur


Außenwelt in einem Meditationszentrum. Dadurch bin ich
in eine weitere Phase in meinem Krisenablauf, in die Phase der
inneren Krisenarbeit, eingetreten. Das Schweigen und gänz-
liche Fehlen von Input – ich habe in dieser Zeit auch keine
Mails oder Zeitungen gelesen – haben mich gelehrt, dass eine
Kampagne zwar außen toben, ich innerlich aber durchaus
Ruhe und Frieden finden und mich auf meine ursprüngli-
che Natur fokussieren kann. Ich habe physisch gelernt, dass
Schmerzen, Gedanken und Gefühle aufkommen können,
diese aber auch wieder vergehen, dass alles – wirklich alles –
dem Wandel unterworfen ist, auch die Krise.
Allerdings wurde mir auch wieder bewusst, dass der Weg
aus der Krise lang ist und sich die Wegstrecken, die einzel-
nen Phasen des Aushaltens und Bewältigens nicht künstlich
abkürzen lassen.

3.1 Akutphase
Die Akutphase der Krise unmittelbar nach Eintreten des
Schocks ist ein emotionaler Ausnahmezustand. Typisch ist,
dass die Realität kaum oder nur wie durch einen Filter wahr-
genommen und oft sogar verleugnet wird. Die Betroffenen
sind häufig kaum ansprechbar und unzugänglich für wichtige
Informationen über die eingetretene Krise. Die Akutphase
ist der Zeitabschnitt, in dem die Betroffenen am deutlichs-
ten Angst verspüren, sogar mit psychischen und körperlichen
Folgen.
Obwohl unsere Interviewpartnerinnen und -partner
unterschiedliche Kriseninhalte schilderten, waren ihre
3.1 Akutphase   43

Reaktionen jeweils sehr ähnlich und passen in das Bild,


das wir von der Akutphase gezeichnet haben. Gegen Eric
Sarasin lief ein Strafverfahren und er musste deshalb eine
Hausdurchsuchung über sich ergehen lassen. Ähnlich war es
auch bei Konrad Hummler, der mit seiner Bank Wegelin im
Fokus der US-Justiz stand. Beide wussten nicht, ob sie allen-
falls eine Gefängnisstrafe würden absitzen müssen. Gegen
Monika Stocker lief eine persönlich verletzende Medien-
kampagne wegen Missbrauchsfällen in der Sozialbehörde.
Ähnliches erlebten Hans Künzle, Silvia Steiner, Monisha
Kaltenborn, Susanne Hochuli und Sepp Blatter. Für Susanne
Hochuli stand jedoch die Medienberichterstattung weniger
im Zentrum der Krise, obwohl auch sie als Politikerin stark
exponiert war und sich medialen Angriffen ausgesetzt sah.
In den Beschreibungen der Interviewten tauchen regelmä-
ßig akute Ängste auf, die sich oft auch körperlich auswirkten.
Sepp Blatter berichtete eindrücklich, wie ihn die medien-
wirksame Verhaftung von sieben Fifa-Funktionären in einem
Zürcher Hotel am 25. Mai 2015 traf. Die Nachricht sei wie ein
Blitz durch seinen Körper gefahren: von der rechten Schläfe
nach links unten, mitten durchs Herz. Auch Monika Stocker
reagierte mit Herzbeschwerden, die sich schließlich als psy-
chosomatisch – im Sinne eines gebrochenen Herzens – her-
ausstellten. Bei Sepp Blatter kollabierte das Immunsystem,
auch er musste ins Krankenhaus. Konrad Hummler bestand in
der akuten Phase der Krise ein Verdacht auf Buchspeicheldrü-
senkrebs. Das erwies sich dann glücklicherweise als Fehldia-
gnose. Auch in diesem Fall wurde die äußere Krise von einer
akuten gesundheitlichen Gefährdung begleitet. Die Mehr-
heit der befragten Personen schlief schlecht und musste tage-
oder wochenlang Beruhigungs- oder Schlafmittel einnehmen.
44   3 Die fünf Phasen der Krise

Das unangenehme Gefühl, nicht mehr im „driver’s seat“


zu sitzen, wie sich Eric Sarasin ausdrückte, das Steuer nicht
mehr in der Hand zu haben und höchstens beobachten zu
können, wie sich ihre Geschichte, die nicht mehr die ihre ist,
wie von selbst weiterentwickelt, war für alle Befragten schwer
auszuhalten. „Der Zug rollte, und ich hatte keine Möglich-
keit, etwas zu beeinflussen“, sagte Eric Sarasin. Er war fas-
sungslos und gleichzeitig erstaunt, „wie rasch eng vertraute
Personen sich von mir abwendeten und wie schnell es ging,
dass ich disposable – verzichtbar – wurde“, so Eric Sarasin.
Sarasin wie auch Monika Stocker, Sepp Blatter und
Konrad Hummler waren bis kurz vor Eintreten ihrer jeweili-
gen Krisen gefeiert worden: entweder als Manager des Jahres,
vertrauenswürdigster Banker oder mit Bestresultat gewählte
Politikerin. Sie wurden – oft innerhalb kurzer Zeit oder sogar
von einem Tag auf den andern – vom Thron gestoßen. Dieser
Statusverlust war bis in die engste Umgebung zu spüren, wie
Monika Stocker berichtete: „Ich wurde auch stark enttäuscht
von einzelnen Mitarbeitenden, zu denen ich ein nahes Ver-
hältnis hatte und die ich stark unterstützte. Dieselben Per-
sonen sah ich dann im Fernsehen, wie sie sagten, man könne
mit mir nicht vernünftig sprechen.“ Ein Erlebnis zum Ver-
zweifeln: „Was machen Sie da? Hätte ich in den Fernseher
springen sollen? Ich bin dagesessen und habe mich gefragt,
ob ich nicht mehr recht bei Trost bin. Das geht dann fast
bis zur Psychiatriereife. Als ob Sie zu mir jetzt sagen würden
,zwei und zwei gibt fünf ‘ und ich mich dann frage, wer von
uns beiden nun spinnt. […] Das hat mich in den Grundfesten
verunsichert. Das ist die totale Verwirrung.“
Besser kann man diesen Zustand der existenziellen Erschüt-
terung nicht beschreiben. Wirkt ein akutes, unerwartetes und
3.1 Akutphase   45

stark belastendes Ereignis auf uns ein, sind wir zunächst


fassungslos und schockiert. Wir stehen da, sozusagen mit
offenem Mund und trauen unseren Augen nicht, was da
geschieht. Wir weigern uns zunächst, das Erlebte zu glauben,
und wehren ab. Wir sind verwirrt und denken, das gibt sich
wieder, das muss sich auflösen, das stimmt alles nicht, was ich
da erlebe. Im Moment der empfundenen Hilflosigkeit begin-
nen Betroffene, an sich selbst zu zweifeln, und denken, mit
ihnen sei etwas nicht in Ordnung. Panik macht sich breit
und führt zum Gefühl der Ohnmacht, bis hin zur Erstarrung.
Die Selbststeuerung wird als deutlich zu niedrig erlebt, das
Selbstwertgefühl wird massiv geschwächt. Die äußere Krise
löst eine innere Selbstwertkrise aus.
Zusätzlich leiden Betroffene unter der Vorstellung, es
werde sich nie mehr etwas zum Guten verändern. Sie fühlen
sich wie in einem Tunnel, an dessen Ende es kein Licht gibt.
Das Umfeld, die Existenz, das ganze Leben scheinen betrof-
fen zu sein. Familie und Freunde werden Teil der Krise.
Niemand und nichts bleibt davon verschont. Der Geist kreist
nur noch um das Thema. Das Leben verengt sich allein auf
die Krise. „In dieser Zeit des Drucks und der Krise erscheint
alles grau. Ich schaue gleichsam nur noch auf den Boden vor
mir und nicht mehr in die Welt hinaus“, schildert Rolf Soiron
diese Phase.
Es wird deutlich: Krisen stellen eine existenzielle Bedro-
hung dar. Sie verändern Persönlichkeiten, weil sie deren
Selbst mit seinen bisher für selbstverständlich genommenen
Kontrollmöglichkeiten grundlegend infrage stellen. Das bis-
herige Wertesystem gerät aus den Fugen. Da gibt es Freunde,
die sich abwenden, Mitarbeitende, die Vertrauensbrüche
begehen, für verlässlich gehaltene Medien, die vorverurteilen.
46   3 Die fünf Phasen der Krise

Sepp Blatter litt wie ein Märtyrer unter den Korruptionsvor-


würfen der Medien. Er glaubt und denkt ständig an seine
Rehabilitierung: „Irgendwann muss das aufhören, dass es
heißt, der Blatter ist korrupt, irgendwann wird Licht in die
Sache kommen, und dann wird es vorbei sein, ganz sicher.
[…] Ich habe moralisch nichts Unrechtes getan. Man kann
mich nicht einfach so verurteilen.“
Viele der von uns interviewten Führungskräfte haben (oder
hatten) ein Wertesystem, in dem Vertrauen in andere eine zen-
trale Rolle spielt. Sie vertrauten ihren Mitarbeitenden, Freun-
den, den Menschen überhaupt. In der Akutphase der Krise
mussten sie feststellen, dass sie vielleicht naiv waren und dieses
Wertesystem überdenken müssen, dass sie genauer hinsehen
müssen, wer Vertrauen verdient, und besser prüfen müssen,
weshalb sich jemand „Freund“ nennt. An diesem Punkt
mussten einige erkennen, dass ihnen nahestehende Personen
ein anderes oder abweichendes Wertesystem haben. Es gibt
Menschen, die andere Menschen aufgrund ihres Status und
ihrer Funktion zum Freund wählen. Es gibt Journalisten, die
ohne Beweise jemanden als „korrupt“ beschreiben, nachdem
sie im Vorfeld äußerst wohlwollende Berichte verfasst hatten.
Betroffene sind tief enttäuscht, wenn sie merken, dass
„Freunde“ sich abwenden, sobald der eigene Status gefährdet
ist, oder wenn sie feststellen müssen, dass es manchen Journa-
listen nur um großartige Geschichten geht und weniger darum,
den Menschen dahinter im richtigen Licht erscheinen zu lassen.
Viele solcher Ereignisse berühren Wertethemen. Bei diesem
Begriff stehen Werte auch „stellvertretend für Prinzipien, Hal-
tungen, Leitlinien oder Glaubenssätze“ (Ferrari 2011, S. 11).
Eric Sarasin beschrieb sein Erleben so: „Die Kunden
hatten Fragen, dazu kamen die Medien – plötzlich sieht
3.1 Akutphase   47

man sein Bild im Blick. Dazu kommt der drohende Sta-


tusverlust. Ich war stellvertretender CEO der gleichnami-
gen Bank, war zwölf Jahre Präsident der Handelskammer
Schweiz-Deutschland, war in führenden Positionen in
anderen Institutionen und wohltätigen Stiftungen tätig
und von beiden Institutionen musste ich zum Schutz dieser
Institutionen zurücktreten.“
Nicht nur das Grundvertrauen in Menschen und in Insti-
tutionen, auch andere Werte wie Pflichterfüllung, Ruf, Status
und der Glaube an die eigene Leistungs- und Gestaltungs-
bereitschaft werden durcheinandergeschüttelt. Als Susanne
Hochuli als junge Frau nach dem Tod ihres Vaters den Bau-
ernhof ihrer Eltern allein übernommen hat, lernte sie ihre
Grenzen kennen: „Ich war überfordert, weil ich die Arbeit
einfach nicht kannte. Ich war ständig frustriert, weil nichts
ging. Einmal habe ich am Morgen die Bettwäsche abgezo-
gen und wollte dann am Abend das Bett neu beziehen. Als
ich dann am Abend nach Hause kam, merkte ich, dass ich es
nicht mehr schaffe, das Bett frisch zu beziehen oder auch nur
zu duschen. Ich merkte, dass ich nicht mehr funktioniere und
meine Pflicht nicht mehr erfüllen kann. Ich war gelähmt und
sagte mir: Nicht einmal mehr das schaffe ich. Diese Situation
hat mich in Verzweiflung gestürzt, und es war, als würde eine
Welt zusammenbrechen, wenn ich das Bett nicht mache oder
mich nicht dusche.“ Im Fall von Susanne Hochuli wurden
die Werte Pflichterfüllung und Leistungserbringung verletzt.
Eine Frage stellt sich in einer solchen Situation jedem Betrof-
fenem: Wie komme ich da heraus? Oder auch: Was bleibt
von mir übrig? Wer bin ich danach noch?
Es ist diese subjektiv empfundene existenzielle Bedrohung,
die Angst auslöst und in dieser ersten und akuten Krisenphase
48   3 Die fünf Phasen der Krise

vorherrscht. Das Ich merkt, dass das Alte und Bekannte nicht
mehr funktioniert und es Neuem Platz machen muss. Verän-
derung wird meist von Angst begleitet. Dies hängt mit der
evolutionären Prägung des Menschen zusammen. Ein neues
Revier bedeutet neue, noch unbekannte Gefahrenherde.
Es ist möglich, dass in dieser Phase der Körper somatisch
reagiert und eine Krankheit eintritt. Der Betroffene erleidet
eine schwere körperliche Krise und nicht mehr allein eine
psychische.
Das könnte aber auch heißen, dass die eigentliche Krise
„maskiert“ wird, wie dies Verena Kast (2013, 2014, 2015)
vertritt. Der Betroffene fühlt sich vielleicht für seine Krise
verantwortlich. Möglicherweise denkt er, dass er als Politiker
ja damit rechnen müsse, Opfer einer medialen Schlamm-
schlacht zu werden. Der Betroffene erwartet somit nur wenig
Solidarität und Zuspruch aus seinem Umfeld. Und auch sich
selbst begegnet er mit weniger Mitgefühl. Es ist denkbar,
dass der Betroffene unbewusst die „selbstverschuldete“ Krise
in eine „unverschuldete“ verwandelt, indem er ernsthaft psy-
chosomatisch erkrankt. Körperliche Symptome treten auf,
für die medizinisch keine Ursache gefunden werden. Eine
gewisse psychische Entlastung in Bezug auf den eigentlichen
Krisenherd tritt dann zwar ein, jedoch fokussiert der Betrof-
fene nicht mehr auf den Hauptauslöser, sondern auf einen
anderen Schauplatz „Gesundheit“. Allerdings bleibt die
eigentliche Krisensituation bestehen.
Für eine erfolgreiche Krisenbewältigung ist es unabding-
bar, sich zur Krise in Beziehung zu setzen. Das heißt, die
eigentliche Krise wahr- und die Ängste, die sie auslöst, an-
und ernst zu nehmen. Daher ist es wichtig zu erkennen, dass
3.1 Akutphase   49

wir keine Wahl haben, ob sich eine Krise einstellt oder nicht.
Eher beeinflussen können wir, wie wir mit ihr umgehen.
Es ist im besten Fall möglich, dass aufgrund dieser akuten
Veränderung ein neues Selbsterleben zustande kommt, dass
bereits jetzt eine Chance gesehen wird, eine neue Identität zu
erlangen, um neue Strategien zur Problemlösung zu erlernen.
Kuhl (2005) formuliert dies so: „Schwache Zustände wie
Hilflosigkeit, Traurigkeit und Angst können Motor für die
Selbstentwicklung werden, wenn sie nicht immer nur abge-
wehrt werden (z. B. durch Verdrängen, Beschönigen, Aktio-
nismus, Befriedigen von Einzelbedürfnissen)“ (S. 315 ff.).
Es ist aber ebenso möglich, dass Betroffene ganz von der
subjektiv empfundenen Ausweglosigkeit erfüllt werden. Die
erlebte persönliche Kränkung kommt dann einem Vernich-
tungsschlag gegen die eigene Identität gleich. In solchen Fällen
kann die Versuchung aufkommen, die Krise durch einen Sui-
zidversuch zu „lösen“. War die Identität des Betroffenen stets
mit Status, Position, Leistung oder mit einer anderen Person
untrennbar verknüpft, so wird das eigene Ich bei Verlust dieser
„Objekte“ oft für rettungslos zerstört gehalten. Der Schritt,
die eigene Vernichtung in die Realität umzusetzen, ist dann
kleiner als bei Menschen, die ihr Ich unabhängig von äußeren
Umständen definieren. Für die untrennbare Verknüpfung
von Position und Leistung mit dem Ich sind zahlreiche Bei-
spiele bekannt, und einige Suizidfälle – insbesondere aus der
Wirtschaft – sind auch in den Medien diskutiert worden.
Wer es aber schafft, die in aller Regel harte, schwierige und
schmerzhafte Auseinandersetzung mit dem Krisenthema zu
wagen, tritt in ein weiteres Stadium der Krisenbewältigung
ein, in die Phase der inneren Krisenarbeit.
50   3 Die fünf Phasen der Krise

3.2 Phase der inneren Krisenarbeit


Den meisten unserer Befragten ist es nach einer gewissen
Zeit gelungen, aus der Schockstarre zu erwachen und Distanz
zum Krisengeschehen zu gewinnen. Während der Akutphase
hatte sich Susanne Hochuli noch trotzig gesagt: Ich kann alles
alleine. Je mehr Leute ihr etwas nicht zugetraut hatten, desto
mehr beharrte sie darauf: „Sicher wollte ich niemandem ein-
gestehen, dass ich es nicht schaffe. Die Bauern in der Umge-
bung haben ja nur so darauf gewartet, dass ich aufgebe, weil
sie glaubten, ich kann es nicht. Mir selbst konnte ich es ja auch
nicht eingestehen.“ Es brauchte viel, diesen Stolz aufzugeben
und den Wandel einzuleiten. Das dauerte „bis ich nicht mehr
anders konnte. Ein befreundetes Ehepaar in einem Nachbar-
dorf wusste, was mit mir los war. Dass ich mit ihnen darüber
reden konnte, hat mir geholfen, mir einzugestehen: Du packst
das alleine nicht mehr. Du musst Hilfe in Anspruch nehmen,
damit es dir wieder so gut geht, dass du dir überhaupt überle-
gen kannst, wie es weitergehen soll“. Schließlich ging Hochuli
zu einem Arzt. Dieser Wandel vollzog sich nicht ohne inneren
Widerstand: „Ich musste immer wieder Schritte machen, die
mich unheimlich viel Überwindung gekostet haben. Ich habe
geweint und war wütend. Ich habe mich gefühlt, als ob die
Welt unterginge.“
Während Susanne Hochuli mit sich rang, sagte ihre Mutter,
die ebenfalls auf dem Bauernhof lebte, jenen Satz zu ihr, den
Hochuli bis heute als entscheidend ansieht: „Ich war draußen
und heulte, meine Mutter saß am Fenster und beobachtete
mich. Da sagte sie mir:,Du weißt, du musst das alles nicht
wegen mir machen‘.“ Hochuli erlebte das als ungeheure Ent-
lastung von der Verantwortung, die sie sich selbst aufgeladen
3.2  Phase der inneren Krisenarbeit    51

hatte. „Das war ein Befreiungsschlag. Ich sagte mir: Komm


nie wieder damit, dass du das musst. Diesen Druck hast du
nicht und darfst ihn auch nicht als Entschuldigung vorschie-
ben, dass es dir jetzt schlecht geht. Jetzt musste ich mir über-
legen, was ich wirklich will.“ Hochuli wollte sich nun für sich
selbst den Entschluss fassen, ob sie tatsächlich den elterlichen
Bauernhof führen wollte oder nicht. „Ich musste mich ent-
scheiden, ob ich aus dem lerne, was schiefgelaufen ist, oder ob
ich mir jetzt eingestehe, dass ich das hier nicht kann und dass
das einfach nicht geht.“
Susanne Hochuli hat die ihr bis zu ihrer Krise geläufige
Strategie des autonomen Handelns, ja Kämpfens um jeden
Preis, bis zur Erschöpfung angewendet, bis eine Depression
sie buchstäblich niedergestreckt und handlungsunfähig
gemacht hat. Schließlich hat sie auf ihre Nachbarn gehört
und sich Hilfe bei einem Arzt geholt. Möglicherweise hat sie
auch erst dann die Worte ihrer Mutter verstanden: „Du musst
das nicht wegen mir machen.“ Das Aufgeben ihrer ersten und
gängigen Bewältigungsstrategie hat bewirkt, dass langsam
Linderung eintreten und Worte auf fruchtbaren Boden fallen
konnten. Dies ermöglichte Hochuli neue Erkenntnisse, die
sie zu neuen Strategien führen konnten.
Monika Stocker entschied sich in ihrer Situation anders als
Hochuli. Sie ließ los, reichte ihren Rücktritt ein und zog sich
für mehrere Wochen in die Einsamkeit zurück. Sie las keine
Zeitung, schaute kein Fernsehen und hörte kein Radio. „Ich
war nachher wie ausgenüchtert.“ Das Krisengeschehen, sagte
uns Stocker, hätte sie vorher „wie besoffen“ gemacht. „Und
so wurde ich wohl zur einzigen Exekutivperson, die weder
gelesen noch gehört oder gesehen hat, was zu ihrem Rücktritt
alles kommentiert wurde. Das macht frei.“ Zu ihrem Rückzug
52   3 Die fünf Phasen der Krise

sagte sie uns: „Ich habe gejammert und geweint, ging viel
laufen und schwimmen. Ich habe viel mit meinem Mann und
anderen Vertrauten gesprochen. […] Da bin ich wieder zu
mir selber gekommen und habe mir gesagt: Ich bin ja immer
noch dieselbe Monika, auch wenn das alles passiert ist.“
Anders, möglicherweise bedingt durch ihren anderen kul-
turellen Hintergrund, schilderte uns Monisha Kaltenborn
ihr Verhalten in Situationen, in denen ihr das Heft aus der
Hand gerissen wurde: „Wütend werde ich nicht, auch Resig-
nation ist nicht der richtige Begriff, aber ich fühle mich kraft-
los, hilflos.“ Offenbar hat sich Kaltenborn schon früh einen
überlegten Umgang mit der krisenbedingten Angst angeeig-
net: „Ich setze mich dann hin und denke nach.“ Sie gesteht
ihre Angstgefühle durchaus ein. „Aber ich glaube“, sagte sie
uns, „es ist auch wichtig, sich der Angst zu stellen und sich
zu sagen, Angst darf nicht die Handlungen beeinträchtigen.
Man muss zu seiner Angst stehen. Aber dann muss man sich
auch sagen, die Angst wird mich nicht weiterbringen. […]
Dann kommt immer etwas auf, das einen weiterbringt. Das
war bisher immer so, und das ist mein fester Glaube.“ Wenn
sie sich dann hinsetzt – im Büro oder zu Hause –, nachdenkt
und in die Landschaft schaut, wird sich Monisha Kaltenborn
bewusst: „Irgendwo ergibt sich ein Punkt, vielleicht auch ein
noch so kleiner, bei dem man sich sagen kann: Da setze ich an.“
Rolf Soiron hat das Warten und Aushalten aktiv durch
Wandern und Meditation trainiert. Ähnlich wie der Berg-
wanderer Konrad Hummler pilgerte er auf dem Jakobsweg
von Basel nach Santiago de Compostela. „Diese langen Tage
allein unterwegs durch Wind und Wetter haben mich ver-
ändert. […] Ich habe gelernt, in Krisen trotz Schmerz und
Belastung Abstand halten zu können. Denn das erlaubt,
3.2  Phase der inneren Krisenarbeit    53

dem Kern der Probleme näherzukommen und Wege aus der


Krise besser zu sehen. Mit anderen Worten: Ich habe gelernt,
leichter Ruhe zu finden, Druck besser zu ertragen, mich dem
Kern von Fragen anzunähern.“ Soiron wandte sich zudem
der Zen-Meditation zu, die er heute noch täglich prakti-
ziert, zusätzlich auch in mehrtägigen Aufenthalten in einem
Meditationszentrum.
Die meisten unserer Interviewpartnerinnen und -partner
haben sich in dieser Phase in sich selbst zurückgezogen,
allerdings auf höchst unterschiedliche Art. Sie begaben sich
auf lange Wanderungen, unternahmen anstrengende Läufe,
arbeiteten im Garten, setzten sich hin und hörten in sich
hinein, nahmen Auszeiten an einsamen Orten in der Umge-
bung oder in fernen Ländern.
Stille und Ruhe bedeutet aber nicht, sich einfach von
Bezugspersonen abzukapseln und jede Kommunikation
abzubrechen. Oft gehört dazu auch das klärende Gespräch,
der Versuch, zu artikulieren, zu benennen, was in einem
vorgeht. Alle Interviewpartner sprachen mit anderen über
ihre Probleme, sei es mit der Familie, mit Freunden oder mit
einem Pfarrer. Manche haben auch einen externen Berater
in Anspruch genommen. Dieser hat ihnen geholfen, die
Themen zu ordnen und mit etwas mehr Distanz zu betrach-
ten. Die Betroffenen erlebten diese Form als nützlich. „Ich
habe gelernt, Distanz zu einer Situation zu gewinnen und
sie objektiv zu betrachten“, sagt Susanne Hochuli. Die durch
Abstand gewonnene innere Ordnung hilft, die Krisensitu-
ation von mehreren Seiten betrachten zu können. Daraus
kann mehr Verständnis für sich und die missliche Situation
erwachsen. Es gelingt oft, innerlich zur Ruhe zu kommen
und den Selbstwert zu stabilisieren. Monika Stocker sagt: „Es
54   3 Die fünf Phasen der Krise

braucht Coaching, Supervision und einen guten, engen Stab,


der einem ehrlich sagt, was Sache ist. Und auch privat braucht
es Menschen, die einen herunterholen können und sagen: ,So,
jetzt kochen wir Spaghetti.‘“ Mitunter ist also nicht nur kon-
krete Unterstützung im Krisenthema willkommen, sondern
auch Ablenkung, gerade durch nahestehende Personen.
Dennoch: Entscheidend ist, wie alle unsere Interview-
partnerinnen und -partner berichteten, dass sie sich der Krise
gefühlsmäßig und intellektuell stellten, für die Verarbeitung
das Gespräch suchten, allenfalls mit professionellen Bera-
tern. Ansonsten hätten sie sich wohl kaum für ein Interview
zur Verfügung gestellt. Diese Öffnung, das Sichanvertrauen,
das Zugeben von Angst („ja, ich habe Angst und ich erlebe
Ohnmacht“) dient der Entspannung und Beruhigung. Eine
Lösung und Auswege aus der Krise zeichnen sich in dieser
Phase noch nicht ab, aber der Fokus beginnt sich zu weiten.
Auf diese Weise ist es möglich, ruhiger zu werden, und Leere –
weil es an neuen Strategien und Einsichten noch fehlt – und
die damit verbundene Angst und Verwirrung auszuhalten.
Diese zweite, kontemplative Phase der Krise ist also eine
zentrale Phase. Wir halten sie für die wichtigste im Bewälti-
gungsprozess. Sie wird aber von vielen Menschen allzu leicht
übersprungen. Der Grund: Obwohl doch die Krise nach
einer Lösung drängt, ist diese Phase ein Warte- und Schwe-
bezustand: Das Alte ist nicht mehr, und das Neue ist noch
nicht. Es handelt sich um einen psychologischen und geisti-
gen Ruheraum, bis den Betroffenen neue Einsichten spontan
„einfallen“ können. Diese Phase lässt sich nicht abkürzen,
sie braucht ihre Zeit. Hier findet inneres Wachstum statt.
Und zu tun ist nichts: sich einfach hinsetzen, wandern, den
Garten pflegen, meditieren und den Zustand aushalten,
bis sich innerlich von selbst etwas verändert. Es ist die Zeit
3.2  Phase der inneren Krisenarbeit    55

des Gärens. Und in dieser Inkubationsphase tauchen neue


Gedanken auf.
Schwierig ist diese Phase gerade heutzutage. In der moder-
nen Medien- und Internetwelt finden wir überall schnelle
Ablenkung. Äußerliches Nichthandeln, Nichtstun, ist ange-
sichts dieser verlockenden Alternativen schwer auszuhal-
ten und zu rechtfertigen. Innerlich passiert ganz viel, damit
lassen sich aber gegenüber Dritten keine Blumentöpfe gewin-
nen. Da gibt es nichts, was wir vorweisen könnten. Keinen
geschnitzten Tisch, keinen abgetragenen Aktenberg und
keine neu entworfenen Projektstudien. Dennoch fühlt sich
die innere Arbeit hart an, obwohl sie, wenn wir dies zulassen
und geschehen lassen, von selbst passiert.
Die Versuchung, diese Phase abzukürzen, ist groß. Oft
meinen auch Therapeuten und Coaches, es müsse nun
etwas geschehen, und zwar lieber früher als später. Alle
hätten nun ja verstanden, worum es geht. Die schwierigste
Aufgabe eines Coaches in dieser Phase besteht darin, die
von ihm beratene Person in dieser Inkubationsphase zu
halten und zu stützen. Es geht für diese darum, weiter in
ihren inneren Prozess zu vertrauen. Es ist normal und
richtig, dass in dieser Phase für die Außenwelt nichts Sicht-
bares passiert. Der Coach soll mit seinen Klienten die Leere
und das Chaos aushalten.
Auch in dieser Phase tritt Angst auf, dazu kommen
abwechselnd und teilweise in rasch wechselnder Folge zudem
Wut, Trauer, Schuld, Schmerz, Unruhe und vielleicht auch
Freude und Hoffnung. Alle diese Gefühle und alle dazugehö-
renden Gedanken müssen vom Betroffenen benannt werden,
um Ordnung zu schaffen, die Situation unterschiedlich zu
beleuchten und den Fokus wieder zu öffnen. Aber auch der
Coach darf sich nicht verführen lassen und nicht vorschnell
56   3 Die fünf Phasen der Krise

nach neuen Lösungen suchen. Er hat die Aufgabe, Zuversicht


zu vermitteln, dass irgendwann der zündende Funke von
selbst entsteht. Wann dies geschieht, liegt jedoch weder in
der Hand des Betroffenen noch des Coaches. Wir wissen nur,
dass es geschehen wird. Führt eine Krise zu einem Entwick-
lungsschritt, dann wird der Coachee diese Phase als die wich-
tigste beschreiben. An diese Phase wird er sich noch lange
erinnern und er wird sagen, dass er in dieser Zeit Gelassenheit
und das Aushalten von Ohnmacht und Chaos trainiert hat.
Er wird sagen, dass er gelernt hat, dem Leben zu vertrauen.
„Irgendwie wusste ich, dass ich das schaffen würde, die Sache
wird mich nicht umbringen. Dadurch hat sich eine Stärke
in mir entwickelt. Ich habe gelernt, über Dinge hinwegzuse-
hen und vieles zu relativieren“, sagt Susanne Hochuli dazu.
Der Betroffene wird nicht mehr vergessen, dass er gerade im
Nichtstun seinen Entwicklungsprozess in Gang gehalten und
damit einen kreativen Schub ermöglicht hat. Und er weiß mit
jeder Zelle seines Körpers, dass jede Krise zu Ende geht und
alles dem Wandel unterliegt.
Rolf Soiron drückt es so aus: „Ich habe den Eindruck, wir
Menschen drehen uns konstant im Kreis. Was man anstre-
ben sollte, ist, dass man das auf einer immer höheren Ebene
tut. Wenn wir das tun, dann haben wir die Chance, uns kons-
tant etwas besser zu verstehen. Aber das ändert nichts daran,
dass wir oft am Nullpunkt neu beginnen müssen. Meine
Erfahrung sagt mir, dass es nach jeder Krise weitergeht.
Dabei sollte es nach oben gehen!“ Auch Konrad Hummler
legt heute bewusst immer wieder eine Rast ein, während er
sich überlegt, was wirklich wichtig ist. Er hat gelernt, auf
sein Gefühl zu achten, und merkt heute rechtzeitig, wann
er auf Angebote verzichten muss, damit er sich nicht einer
3.2  Phase der inneren Krisenarbeit    57

unnötigen und überfordernden Hektik aussetzt. Und auch


Monika Stocker „kann heute besser loslassen“.
Bei den meisten der Befragten ging es darum, sich auf sich
selbst zu beziehen, auf ihr eigenes und ursprüngliches Wesen.
„Ich bin immer noch dieselbe Monika, auch wenn das alles
passiert ist“, sagt Monika Stocker. Dieser Satz benennt klar
die Unabhängigkeit des eigenen Wesens von den äußeren
Umständen. Er schafft Distanz zum Geschehen. Wer ihn so
oder ähnlich sagt, ist nicht mehr im Geschehen selbst gefan-
gen, sondern wird zum Beobachter und steht am Rand der
Ereignisse. Er behauptet seine ursprüngliche Identität. In der
Zeit der inneren Krisenarbeit werden die Identität und die
innere Wertehaltung neu geordnet und ein Bezug zum urei-
genen Selbst geschaffen. Während das Ich ein bewusst ent-
worfenes Konzept von sich selbst darstellt, entspricht das
Selbst weitgehend der „unbewussten personalen Intelligenz“
(Kuhl 2005, S. 51). In dieser Phase wird ein Bezug zum noch
unbewussten Teil des Selbst hergestellt und allmählich in das
bereits bestehende Ich-Konzept integriert, wobei Letzteres
einer – zum Teil grundlegenden – Veränderung unterworfen
sein kann. Konrad Hummler, Eric Sarasin und andere haben
die Krise letztendlich als Befreiung des Selbst erlebt. Alle
haben ihre Werte neu geordnet. Die meisten Interviewpartner
nahmen neue Beschäftigungen auf, die ihrer ursprünglichen
Identität besser entsprechen als die bisherige. Die meisten
unserer Befragten gaben an, heute mehr sie selbst sein zu
können. Susanne Hochuli hat der Weckruf ihrer Mutter „Du
weißt, du musst das nicht wegen mir machen“ geprägt. Hochuli
wurde mit diesem Satz auf sich selbst zurückgeworfen und hat
entschieden, den elterlichen Bauernhof weiterzuführen, aber
aus freien Stücken und mit einer radikal anderen Ausrichtung.
58   3 Die fünf Phasen der Krise

Diese Phase der inneren Krisenarbeit ist mit Loslassen ver-


bunden. Alte Werte, alte Strategien und Einsichten dürfen
wegfallen. Neue Einsichten bekommen Raum. „Ich bemerkte,
dass ich für die Veränderung mutig sein muss und sie zulassen
muss, auch wenn es wehtut. Viele Menschen verharren in Posi-
tionen, weil sie das Gefühl haben, sie müssen. Aber niemand
zwingt ihnen das auf, außer sie selbst.“ Da in dieser Phase Ruhe
und Distanz entstehen, bekommen Gefühle Raum.
Trauer entsteht, weil bisherige, zum Teil liebgewordene
Gewohnheiten verabschiedet werden. Oft kommt auch Wut
auf, weil man erkennt, dass das Selbst so lange unterdrückt
und vielleicht ein Leben gelebt wurde, das gar nicht so richtig
zur eigenen Persönlichkeit passte. Die Emotionen kommen
in Wellen und gehen auch wieder. Manchmal lösen sie ein
regelrechtes Gefühlschaos aus. Dies kann die Betroffenen
beunruhigen, ist aber ein unabdingbarer Teil einer konstruk-
tiven Krisenbewältigung und soll ausgehalten werden. „Ich
realisierte“, sagte Susanne Hochuli, „will ich weiterkommen,
muss ich es anders machen. So geht es nicht.“ Und: „Das ging
einher mit Weinen und dem ganzen Programm.“
Die Phase der inneren Krisenarbeit ist also keine Ruhe-
phase. Es ist eine Zeit der Reifung, die selten schmerzfrei ver-
läuft. Für viele stellt die Phase auch nicht einen rein inneren
Prozess dar. Man formuliert seine Gedanken im Gespräch
mit anderen, man sucht die Puzzlesteine, manchmal aus den
entlegensten, unvermutetsten Ecken und legt sie aus, ohne
sie schon zusammenzusetzen. Es ist zentral für eine erfolgrei-
che Krisenbewältigung, diese Arbeit gründlich zu tun, auch
wenn die Versuchung groß ist, sich möglichst rasch auf eine
bestimmte „Lösung“ festzulegen. Erst wenn das ganze Reper-
toire möglicher Lösungen auf dem Tisch liegt, ist es Zeit, die
3.3  Phase der Akzeptanz und Einsicht    59

individuell richtige Kombination zu suchen und die Mosaik-


steine zu einem Ganzen werden zu lassen.

3.3 Phase der Akzeptanz und Einsicht


In dieser dritten Phase fügt sich das eine zum anderen. Nun
greifen die Puzzleteile wie von selbst ineinander, und ein neues
Bild entsteht. Das Chaos ordnet sich, der Betroffene hat wahre
Geistesblitze. Eine neue und sinnvolle Erkenntnis taucht vor
ihm auf, wie von selbst. Monika Stocker wählt dafür das Bild
eines Ausstellungsraums: „Stellt eure Erlebnisse und Erfahrun-
gen ins Museum, dort kann man sie anschauen, aber sie sind
nicht mehr unmittelbar Teil von einem selbst.“ Stocker setzte
das konkret um, indem sie ihre Erlebnisse niederschrieb, die
Datei auf einen Memorystick speicherte und diesen einer
Person ihres Vertrauens zum Aufbewahren gab. „Jetzt ist
es draußen!“, rief sie sich selbst zu. „Es war wie ein Ritual,
um mich davon zu distanzieren und mir zu sagen: Diese
Geschichte gehört zwar zu mir, aber ich gehöre nicht ihr.“ Rolf
Soiron formuliert seine Einsicht so: „Sisyphos ist nicht bedau-
ernswert, weil ihm der Stein immer wieder entgleitet und den
Berg hinunterrollt – er ist vielmehr fast zu beneiden, weil ihm
eine Aufgabe gegeben ist.“ Ganz anders Sepp Blatter. Er kämpft
seinen Kampf gegen die empfundene Ungerechtigkeit: „Wenn
du die Courage hast und die Energie, dann wehre dich. Wenn
nicht, schick dich drein. Für mich habe ich entschieden: Ich
will vorwärtsgehen und kämpfe bis am Schluss.“
Susanne Hochuli hat nicht nur gelernt sich zu fragen, was
sie wirklich „muss“, sondern auch die Erfahrung gemacht,
dass sie Hilfe in Anspruch nehmen kann, um die eigene
60   3 Die fünf Phasen der Krise

Handlungsfähigkeit zurückzugewinnen. Auch stellte sie fest


sie, dass sie „den Hof nicht so führen muss, wie es andere in
der Umgebung tun“. Das gab Selbstvertrauen zurück: „Ich
konnte steuern, welche Tätigkeiten ich besser sein lasse. Ich
habe zuerst alles angebaut, was über Jahre auf diesem Hof
angebaut wurde, und dann merkte ich für mich, dass ich das
gar nicht muss.“ Dafür besann sich Hochuli auf Stärken, die
in ihr selbst schon längst angelegt waren: „Ich merkte: Meine
Begabung liegt im Umgang mit Pferden und Menschen, und
ich versuchte, mich in dieser Richtung weiterzuentwickeln
und meine Fähigkeiten dort einzubringen.“ Auch dies war mit
Schmerzen und Trennung verbunden, dem Verkauf der Mut-
terkühe: „Sie zu verkaufen war für mich einer der schlimms-
ten Entscheidungen. Ich hatte zu jeder Kuh eine Beziehung.
Ein Bauernhof ohne Kühe? Für mich unvorstellbar. Ich
musste immer wieder Schritte machen, die mich unheimlich
viel Überwindung gekostet haben.“
In der Phase der Akzeptanz und Einsicht gehen Betroffene
einen weiteren Schritt in Richtung Distanz zum Krisenereig-
nis. Sie können nun zurücktreten und das Bild betrachten,
das erst mit etwas Abstand vollständig vor ihnen steht. Noch
ist der Lösungsweg, der sich vor ihnen auftut, allerdings nur
ein erster Entwurf, der in einer weiteren Phase ausgearbeitet
und überprüft werden muss.

3.4 Phase der Kreativität


und Evaluation
In dieser Phase werden die neu gewonnenen Erkenntnisse
überprüft, umformuliert und neu formuliert – bis sie so prä-
gnant ausgedrückt werden können, dass sie als Wegweiser für
3.4  Phase der Kreativität und Evaluation    61

das weitere Handeln taugen. Die Einsicht, die in der voran-


gegangenen Phase vielleicht noch nicht vollständig fassbar
war, wird jetzt in hoher Konzentration mit viel Motivation
geformt. Und es wird geprüft, ob diese neu gewonnene
Erkenntnis und das neue Wertesystem zum neuen Selbstbild
passen. Hier versucht der Betroffene, sich klar zu werden,
was ihn verändert hat, was diese Veränderung bedeutet und
welche Auswirkungen sie in seinem Alltag hat.
Eric Sarasin hat für sich eine klare Formulierung gefunden:
„Ich glaube mehr an mich selber und beziehe mein Selbstbe-
wusstsein weniger daraus, dass ich Vertreter der Bank bin –
oder sozusagen die Bank selber.“ Auf sein konkretes Handeln
bezogen sagt er: „Ich bin jetzt viel klarer in meinen Entschei-
dungen, kompromissloser darin, mit wem ich zusammen-
arbeite und mit wem nicht. Und ich habe mir geschworen:
Ich will nicht mehr mit Arschlöchern arbeiten.“
Konrad Hummler drückt es so aus: „Ich habe das Schei-
tern selber erlebt und ich kann mir sagen: Es hat mich nicht
kaputtgemacht. Passiere, was will, aber es bleibt mir etwas.
[…] Ich selber. […] Wenn man nur etwas ist, weil man sich
auf etwas anderes bezieht, wird es zum Problem. Ich habe mir
schon immer gesagt, ich hätte kein Problem damit, Straßen-
wischer zu sein und diesen Job gut zu machen. Ich habe mich
nie so vereinnahmen lassen, dass ich ohne meine Funktion
verloren gewesen wäre.“
Monika Stocker hat an einer klareren inneren Haltung bei
ihren Engagements gearbeitet: „Setz dir ein Ziel und bleib
dabei.“ In Stockers Fall war das Ziel, das sie sich ursprünglich
eigentlich gesteckt hatte, das Amt der Stadträtin nach zwölf
Jahren abzugeben – was sie dann sträflich unterließ. So sagt
sie heute: „Ich denke, ich kann heute schneller loslassen und
etwas abgeben. Ich finde es aber immer noch schwierig, die
62   3 Die fünf Phasen der Krise

schlechten und guten Gefühle in Balance zu halten. Es ist


jedoch gut zu wissen und zu spüren: Es gibt für alles eine Zeit.“
Silvia Steiner berichtet, dass sie durch Krisen die Fähigkeit
erworben habe, „bei einer Sache, die einem sehr stark belas-
tet, einen Schritt zurückzutreten und diese aus Distanz zu
betrachten … “ Und dann macht sie einen wichtigen Zusatz:
„ … ohne einen Panzer um mich herum zu bilden.“ Steiner will
trotz der Narben, die ihr die Krisen zugefügt haben, nicht auf
neue Erfahrungen verzichten.
Franziska Tschudi Sauber hat eine innere Entscheidung
hin zu einer neuen Identität getroffen: „Natürlich hatte
ich am Anfang des Berufslebens Angst: Angst, etwas falsch
zu machen, Angst vor dem Urteil der anderen. Das habe
ich überwunden – übrigens unter anderem einfach darum,
weil ich nicht mehr so sein will. Ich möchte nicht mehr die
nervöse Wespe von damals sein.“
In dieser Phase der Kreativität und Evaluation bildet sich
also ein neues Selbstbewusstsein. Das geschieht vor allem durch
eine Rückbesinnung auf die eigenen inneren Anlagen und
Werte, die in den Betroffenen schon angelegt, aber oft durch
Umstände, soziale Prägung, eigenen Karrierevorstellungen
und Funktionen verschüttet worden waren. Ist dieses Stück
Weg geleistet, folgt das Stadium der konkreten Umsetzung.

3.5 Phase der Integration


und Anwendung
Jetzt beginnt die Anwendung und Übung. Es ist meist noch
ein langer Weg, um die neuen Einsichten umzusetzen und
im Alltag sein neues Verhalten zu zeigen. Konrad Hummler
3.5  Phase der Integration und Anwendung    63

beschreibt das so: „Eine Krise ist auch ein Bruch, der Neues
möglich macht. […] Ich wurde meinen Beruf los. […] Für
mich war das ein ,Reset‘, ich konnte etwas Neues machen.
[…] Ich konnte mir schnell sagen: ,Es ist, wie es ist.‘ Ich musste
nicht mehr darüber nachdenken, was sein könnte oder wie
es sein müsste. Ich kann heute viel mehr ich selber sein, und
das genieße ich als Privileg. […] Und ich bin hellsichtiger für
gewisse Risiken. Mit jeder Narbe, die man sich zuzieht, agiert
man vorsichtiger.“
Eric Sarasin sagt: „Heute geht es mir gut, eigentlich besser
als vorher. […] Ich kann über meine Agenda selber bestim-
men. […] Ich kann auswählen, was ich tue. Vorher war ich
zwar gefragt, man wollte mich als Redner und so weiter. Das
fällt jetzt weg. Aber das macht mir nicht so wahnsinnig viel
aus. Ich weiß immer noch, wer ich bin, wofür ich stehe – und
gerade darum haben sich neue Türen geöffnet.“ Hans Künzle
zieht folgende Bilanz: „Ich unterscheide heute viel mehr zwi-
schen Menschen, zu denen ich ein Vertrauensverhältnis habe,
und Menschen, mit denen ich ein Kooperationsverhältnis
habe, wo alles auf der inhaltlich-sachlichen Ebene bleibt. Ich
unterscheide also viel mehr zwischen privaten und geschäftli-
chen Freundschaften und habe eine Liste gemacht von Men-
schen, mit denen ich nichts mehr zu tun haben möchte. Falls
einer auf der Liste mich anruft und mich zum Mittagessen
einlädt, dann sage ich ab.“
Silvia Steiners Strategie ist in der Hauptsache die Infor-
mationsbeschaffung. Sie hat für sich selbst festgestellt und
auch bei anderen Menschen (vor allem traumatisierten Per-
sonen) beobachtet, dass Supervision und Coaching dabei
eminent helfen. „Man muss möglichst viele Informationen
beschaffen. Dann erkennt man das Problem und begreift
64   3 Die fünf Phasen der Krise

die Kausalität der Ereignisse. Man kann bestimmte Sach-


verhalte erst beurteilen, wenn man die dafür notwendigen
Informationen hat. Kennt man die Ursache, dann kann man
das Problem besser bekämpfen.“ Steiner hat auch gelernt, bei
einer Sache, die sie stark belastet, einen Schritt zurückzutre-
ten und sie aus der Distanz zu betrachten. Dazu hilft ihr der
Satz: „Jetzt wartest du einfach mal ab.“ Sie konnte dann auch,
als ihr Mann im Ferienhaus plötzlich verstarb, abwarten, bis
sie das gemeinsam erworbene Haus im Tessin zum Verkauf
ausschrieb. Sie wusste: „Ich kann jetzt gar nicht entscheiden,
was richtig wäre.“ Erst neun Jahre nach seinem Tod verkaufte
sie die Liegenschaft.
Susanne Hochuli fragt sich seit ihrer Krise auf dem elter-
lichen Bauernhof viel kritischer, wie es ihr wirklich geht und
ob sie noch genau das tut, was sie tatsächlich will. Sie hat
gelernt, sich nicht mehr Dinge aufzubürden, die sie gar nicht
tragen muss. All diese frühen Krisenerfahrungen haben dann
der Entschluss als Regierungsrätin zurückzutreten, einfacher
gemacht. Hochuli hat sich für den Rücktritt entschieden,
als sie merkte, dass der „Akku nicht mehr so rasch ladbar
ist wie früher“, und sie hat sich die Zeit genommen, um sich
zu überlegen, „was sie im Leben vielleicht auch noch alles
machen will“.
In der Phase der Integration und Anwendung bewähren
sich im Idealfall die neu erworbenen Erkenntnisse auch in der
konkreten Umsetzung. Der dadurch frisch justierte Kompass
soll nun helfen, die aktuelle Krise in das eigene Leben zu inte-
grieren und positive Aspekte daraus abzuleiten. Im Alltag
werden nun die neu erworbene Haltung und die neuen Ver-
haltensweisen sichtbar. Auch das Umfeld nimmt den Ent-
wicklungsschritt wahr, der dem Betroffenen hilft, anders mit
3.6  Der lange Weg aus der Krise    65

der aktuellen Krise, aber möglicherweise auch mit einer künf-


tigen Krise umzugehen. Der Betroffene kennt sich und seine
Bedürfnisse nun besser, was eine neue Basis für einen bewuss-
teren Umgang mit sich selbst und mit anderen darstellt.

3.6 Der lange Weg aus der Krise


Silvia Steiner schilderte uns, wie sie aus ihrer Erfahrung
heraus den phasenhaften Ablauf von Krisen intuitiv erfasst
hat. Die Krise beginnt in dem Moment, in dem „das Überle-
ben eine wichtige Rolle“ spielt. Dann folgt die zweite Phase,
„in der Sie erkennen, was eigentlich mit Ihnen passiert ist“. In
der dritten Phase, sagt Steiner, „muss man damit leben“. Sie
schätzt sich glücklich, dass sie „alle drei Phasen gut überstan-
den“ habe, und zwar „indem ich mich aus dieser Überlebens-
situation heraus direkt in eine Situation retten konnte, in der
ich eigentlich für mich persönlich rehabilitiert war“.
Wie wir gesehen haben, ist es allerdings für die meisten
Menschen ein langer, kurvenreicher und steiniger Weg vom
Ausbruch der Krise bis zu ihrer – im besten Fall – konstruk-
tiven Lösung.
Im Idealfall entspricht die Bewältigung der Krise in ihrem
Verlauf also dem von Verena Kast postulierten „schöpferischen
Prozess“ (Kast 2013). Die Betroffenen machen eine Entwick-
lung durch, die sie als Horizonterweiterung und Befreiung
wahrnehmen. Viele sagen nach der Krise, es gehe ihnen besser
als vorher. Die Krise habe sie vorwärtsgebracht und gestärkt –
ohne dass sie sie noch einmal durchmachen wollen.
Diese idealtypische Schilderung der fünf Phasen der
Krise soll aber nicht den Eindruck erwecken, dass die
66   3 Die fünf Phasen der Krise

Krisenbewältigung bei allen Menschen genau gleich abläuft.


Wie eingangs schon betont, sind diese Phasen selten trenn-
scharf zu identifizieren. Sie können sich überlappen, sich wie-
derholen, länger oder kürzer dauern. Vor allem aber gehen
unterschiedliche Persönlichkeitstypen auf unterschiedliche
Art mit Krisen und Krisenverläufen um. Um aber auch hier
Überblick und Orientierung zu schaffen, hilft es, sich die ver-
schiedenen Typen und ihre Bewältigungsstrategien in einem
Modell vor Augen zu halten.
4
Die drei Persönlichkeitstypen

Verschiedene Persönlichkeitstypen nehmen Krisen nicht nur


unterschiedlich wahr, sie versuchen sie auch auf verschie-
dene Weise zu bewältigen. Der Umgang mit Stress, Burnout,
Angst und Konflikten (Enzler Denzler 2008, 2009, 2011 und
2014) ermöglicht eine Unterscheidung von drei Wesensarten
„Erkenntnistyp“, „sozialer Typ“ und „Ordnungsstrukturtyp“.
Ebenso können die verschiedenen Arten der Krisenbewäl-
tigung nach diesen drei Typenmustern eingeordnet werden.
Die drei Typen unterscheiden sich im Wesentlichen in den
Werten, die für sie jeweils wichtig sind. Krisen bedrohen, wie
wir schon gesehen haben, die Wertesysteme der Betroffenen.
Wir legen den Fokus in diesem Buch auf Führungskräfte.
Natürlich kann diese Typologie im Grundsatz verallgemeinert
und breiter gefasst angewendet werden.

© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2018 67


R. Enzler Denzler, E. Schuler, Krisen erfolgreich bewältigen,
https://doi.org/10.1007/978-3-662-54706-9_4
68   4 Die drei Persönlichkeitstypen

Sparrer (2006) und Varga von Kibéd und Sparrer (2005)


bauen auf einem analogen Persönlichkeitskonzept auf,
welches auf die Einteilung der Yoga-Formen – in der späten
Yoga-Philosophie nach Patanjali – zurückgeht. Sparrer
(2006) meint, dass in jeder „intakten Religion alle drei Pole
Liebe, Ordnung und Erkenntnis berücksichtigt“ werden
sollten. „Wird ein Pol verleugnet, so entstehen verarmte und
verzerrte Systeme. Daher sind alle drei Pole gleich wichtig
und gleichzeitig wirksam“. So werden die drei Typen bei
uns im Buch wie bei Sparrer in einem gleichseitigen Dreieck
angeordnet (Abb. 4.1). Es handelt sich um ein Schema, „mit

Erkenntnistyp
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E

Ordnungs-
sozialer Typ strukturtyp
soziale und Ordnungs-/
Strukturorientierung

Abb. 4.1  Typendreieck in Form eines Sierpinski-Dreiecks. Jede der


drei Wesensarten – Erkenntnistyp, sozialer Typ, Ordnungsstruktur-
typ – beinhaltet ihre eigenen Werte, Einstellungen und Verhaltens-
muster. Keine ist besser als die andere, und jeder von uns trägt
Elemente aller drei Wesensarten in sich. Gleichwohl steht bei den
meisten Menschen ein bestimmter Typus im Vordergrund, manch-
mal gibt es eine Mischform von zwei verschiedenen Typen, während
der dritte jeweils eine deutlich untergeordnete Rolle spielt
Die drei Persönlichkeitstypen    69

dem Sie die Vielfalt der Werte und ihrer Aspekte abbilden
können, so dass sich Denken, Handeln und Gefühl verbin-
den“ (Ferrari 2011, S. 17). Sparrer (2006) gibt an, dass „bei
Betonung eines Pols die anderen Pole mitberücksichtigt
werden müssen, darum finden wir das große Dreieck als
kleines bei jedem Pol wieder. Dieser Prozess kann unendlich
fortgesetzt werden. Dadurch erhalten wir eine fraktale Struk-
tur. Die Weisheit (sophia) umfasst alle Pole“ (S. 143).
Welche meiner Werte hat nun der Blick durch seine
Berichterstattung über den verbandsinternen Streit, in den
ich verwickelt war, bedroht? Da war zuerst der Teamge-
danke, der torpediert wurde. Die Mehrheit der Sektions-
präsidenten wollte einen neuen Zentralpräsidenten. Wir
forderten gemeinsam und offen den Rücktritt des bisheri-
gen. Es ist das Wesen unseres Clubs, dass wir Sektionsprä-
sidenten Entscheidungen gemeinsam treffen. Das heißt, wir
sehen unser System als paritätisch und sozial organisiert an.
Wir nehmen kleine Sektionen genauso ernst wie Sektionen
mit weit höheren Mitgliederzahlen. Und gerade ich als Ver-
treterin der größten Sektion bin mir bewusst, dass wir uns
in Zurückhaltung üben müssen. Uns Zürchern haftet sonst
rasch der Ruf an, dominant aufzutreten. Wir gelten rasch als
arrogant. Dem versuchte ich entgegenzuwirken, indem ich
peinlich genau darauf achtete, dass möglichst viele Sektio-
nen und Verantwortungsträger aus allen Landesteilen an der
angestrebten Erneuerung des Zentralpräsidiums beteiligt
waren.
Der boulevardjournalistische Ansatz des Blick lebt aber
gerade von einer klischierten Unterscheidung in Gut und
Böse. Das Blatt tat in seiner Berichterstattung so, als wäre ich
die Anführerin in dieser Angelegenheit und hätte meine Mit-
streiter manipuliert. Bei den Leserinnen und Lesern sollte der
70   4 Die drei Persönlichkeitstypen

Eindruck entstehen, ich hätte aufgrund einer Vormachtstel-


lung eine Intrige betrieben.
Da aber jede Sektion für sich funktioniert und rechtlich
unabhängig ist, organisieren wir uns autonom und bilden uns
unabhängig voneinander unsere Meinung. Alle Sektionsprä-
sidenten arbeiten zudem ehrenamtlich mit dem Ziel, gemein-
sam gute und interessante Projekte im Sinne des Vereins zu
lancieren. Gerade die Werte „Miteinander“, „Freiwilligkeit“,
„offene Kommunikation“, „Autonomie“ und „Weiterent-
wicklung“ haben mich veranlasst, mich nebenberuflich in
diesem Verein zu engagieren, und zwar seit über 22 Jahren.
Die Journalisten des Blick haben nun genau diese Wert-
haltung verdreht, um ihre Kampagne zu starten und in Gang
zu halten. Ich wurde als „Rädelsführerin“ und „Intrigantin“
betitelt, die im Hintergrund die Absetzung des Präsidenten
„orchestriert“ hätte. Es wurde uns, die wir im gesamtschweize-
rischen Club die Mehrheit bilden, unterstellt, wir würden den
Verein „kaputtmachen“ und seien „Rebellen“ und „Putschis-
ten“ – Schlagworte also, die insinuieren, unsere Vereinskultur
sei durch Machtkonzentration in den Händen weniger, durch
Diktatur und Unterdrückung geprägt.
Zweiundzwanzig Jahre freiwilliges Engagement für einen
Verein wurden plötzlich in der Öffentlichkeit pervertiert.
Mir wurden bösartiges Gebaren und Machtgelüste unter-
stellt. Ich musste fürchten, dass ich von der Öffentlichkeit
tatsächlich so wahrgenommen werden könnte, wie der Blick
mich darstellte. Ich konnte mir zudem nicht vorstellen,
dass meine Klienten sich von einer solchen Person coachen
lassen wollten. Diese Angst war übrigens nicht unbegrün-
det: Mehrfach begegnete ich später Menschen, die mich nur
durch die Blick-Berichterstattung kannten und mir misstrau-
isch gegenübertraten. Mein erster Impuls war, dieser infamen
Die drei Persönlichkeitstypen    71

Kampagne entgegenzuwirken, also eine öffentliche Richtig-


stellung zu verlangen. Zudem wollte ich den Zentralpräsi-
denten öffentlich angreifen, da ich in ihm die Informations-
quelle der Boulevardjournalisten vermutete.
Der Grund für den von uns angestrebten Präsidiumswech-
sel bestand ja gerade darin, dass sich das Führungsverständ-
nis des bisherigen Präsidenten durch zentralisierte Macht,
Ignoranz und Arroganz auszeichnete. Weil ich aber schnell
merkte, dass ich meine Interessen und Werte beim Blick nicht
würde durchsetzen können, fühlte ich mich handlungsunfä-
hig. Ich konnte also tun, was ich wollte, die Geschichte nahm
ihren Lauf. Ich wählte für mich schließlich eine andere Mög-
lichkeit: nämlich, diese Kampagne kommentarlos auszuhal-
ten, bis der Zeitung die Argumente ausgehen und die Krise
ihr natürliches Ende nehmen würde.
Spätestens bei der geplanten Delegiertenversammlung
würden unter dem Tagesordnungspunkt „Wahlen“ die Mehr-
heitsverhältnisse geklärt sein. Bis dahin waren es vier Monate,
die es durchzustehen galt – vier Monate, in denen ich mich
psychisch gegen diese Angriffe immunisieren und darauf
achten musste, wie ich meinen Selbstwert bewahren konnte.
Meine Krisenbewältigungsstrategien richteten sich nach
den mich definierenden Werten „Soziales“, „Erkenntnis“,
„Lernen“, „Vielfalt“. Ich besprach mich mit meinem Mann
und mit sehr engen Freunden. Sie alle haben mich moralisch
und auch praktisch – sie kochten zusammen für uns alle – sehr
gut unterstützt. Manchmal wurde es meiner Familie, zu der
ich auch meine engsten Freunde und Nachbarn zähle, fast zu
viel. Immer und immer stand dasselbe Thema im Raum – fast
ein halbes Jahr lang –, das war schwierig zu ertragen. All dies
gehört aber zum Tunnelblick und zur Themenfixierung in einer
Krise. Davon wird oft auch das enge soziale Umfeld erfasst.
72   4 Die drei Persönlichkeitstypen

Regelmäßig diskutierten wir die Lage unter uns Exponenten


verbündeter Sektionen und auch innerhalb meiner Sektion
mit meinem Geschäftsführer, meiner Vizepräsidentin und
dem Vorstand. Wir sprachen uns gegenseitig immer wieder
Mut zu. Aus Genf kam der Aufruf an mich: „Courage Ruth,
Courage!“ Solche Solidaritätsbekundungen und die Gewiss-
heit, dass zwei Drittel der Mitglieder aller Sektionen über vier
Monate zusammenhielten, waren sehr wichtig. Und ich nahm
dieses Thema auch in meine Supervisionsstunden mit. Zu den
Werten „Erkenntnis“ und „Lernen“ passte es, dass ich mir die
Lerneffekte, die dieser Fall mit sich brachte, immer wieder ver-
gegenwärtigt habe. Ich hatte mit Rechtsfragen und Anwälten
zu tun, mit Journalisten, mit Führungsfragen und psycho-
logischen Themen. Obwohl ich im Krisenmodus war und
zeitweise Mühe hatte, an etwas anderes zu denken oder über
andere Dinge zu reden, und ich mich gleichzeitig voll meinem
Beruf widmen musste, empfand ich den Vorgang als interes-
sant und spannend. Wir betraten rechtliches Neuland, und
ich spürte, dass diese Art eines Konfliktes auch für die betei-
ligten Journalisten einzigartig war. Bis dahin hatte ich weder
in meiner beruflichen Laufbahn noch in meiner Sektion ein
Problem dieser Komplexität behandelt. Ich war in meinem
Persönlichkeitstyp, den ich als erkenntnisorientiert beschrei-
ben würde, herausgefordert. So erlebte ich die Krise und ihre
Bewältigung nicht nur als verwirrend und angstauslösend,
sondern auch als lehrreich und anregend.
Ich vermute, dass es Menschen gibt, die in einer solchen
Situation ganz anders denken würden. Jeder von uns sieht
mit unterschiedlichen Augen auf die Welt und geht mit
unterschiedlichen Werten, Glaubenssätzen und Verhal-
tensmustern an Herausforderungen heran. Je nachdem,
welche Werte und Glaubenssätze wir haben, erleben wir in
Die drei Persönlichkeitstypen    73

unterschiedlichen Situationen existenzielle Ängste. Angst


bedeutet für die meisten von uns jedoch ein Unlustgefühl,
das abgebaut werden will.
Als Erstes beschreiben wir in diesem Buch den Erkenntnis-
typ, der stets von einer diffusen Existenzangst vor Entwick-
lungsstillstand und Blockaden eines Geschehens – der Angst
vor Irreversibilität eines Ereignisses – begleitet wird. Um nun
diese Angst abzubauen, hält er die inneren Werte Erkenntnis,
Weiterentwicklung und Autonomie hoch und zeigt große
Lern- und Leistungsbereitschaft.
Als zweiten Persönlichkeitstyp beschreiben wir den sozia-
len Typ mit seiner stets diffus bestehenden existenziellen
Angst vor Ausschluss aus der Gemeinschaft. Um diese Angst
abzubauen, strebt er nach sozialem Anschluss, Zugehörig-
keit, Harmonie, Vertrautheit und Zuwendung.
Den dritten Persönlichkeitstyp nennen wir Ordnungs-
strukturtyp. Seine stets diffus bestehende Existenzangst dreht
sich um Status- oder Positionsverlust. Um diese Angst abzu-
bauen, strebt er nach Einfluss und Kontrolle und damit nach
Erhalt seiner Stellung in einem System.
Um zu verstehen, wie Menschen gemäß ihrem domi-
nierenden Persönlichkeitstyp auf Krisen reagieren, ist es
dienlich, die Typen mit ihren üblichen Stress- und Krisen-
bewältigungsstrategien genauer zu beschreiben. Dabei liegt
das Augenmerk besonders auf den inneren Antreibern, die
ihnen eigen sind. Diese kommen in Ich-muss-Sätzen zum
Ausdruck, die diese Persönlichkeitstypen durchs Leben
begleiten. Diese Sätze – „Ich muss dieses oder jenes tun,
damit ich im Leben etwas Wert bin“ – dienen in erster Linie
dazu, die diffuse Angst, die das Über-Ich auslöst, abzuweh-
ren. Stößt der Betreffende aber an seine Grenzen, indem er
die Angst nicht mehr genügend abwehren kann, wird er aus
74   4 Die drei Persönlichkeitstypen

seiner Komfortzone herauskatapultiert und tritt in sein per-


sönlichkeitstypisches Lernfeld ein.
Die Beschreibung des Erkenntnistyps nimmt den größten
Raum ein, da alle Personen, die wir interviewt haben, einen
besonders hohen Anteil dieser Typenkategorie aufweisen.
Dies ist wohl kein Zufall: Erkenntnistypen haben einen hohen
Gestaltungs-, Leistungs- und Entscheidungswillen. Das sind
herausragende und spezifische Merkmale für Führungskräfte.
Daher scheint es uns richtig, diesem Typ mehr Gewicht zu ver-
leihen. Ihr Erkenntniswille macht sie darüber hinaus sicher auch
wohlwollend gegenüber Interviewanfragen wie der unseren:
Sie nutzten das Gespräch mit uns, um die Abläufe ihrer Krisen
zu reflektieren und sich diese noch bewusster zu machen.
Uns ist bewusst, dass eine Typologie die Gefahr einer unzu-
lässigen Verallgemeinerung in sich birgt. Denn es gibt den
„reinen“ Typus nur selten. Die meisten Menschen weisen in
der Regel Eigenschaften von ein bis zwei der genannten Typen-
muster auf. In aller Regel ist eine dieser drei Wesensarten nicht
ausgeprägt. Das heißt, normalerweise wendet eine Person ein
oder zwei Muster kaum an oder misst dieser Werthaltung deut-
lich weniger Bedeutung zu. Unser Drei-Typen-Konzept stellt
für uns also lediglich eine grobe Landkarte dar, damit wir ein-
facher erkennen können, nach welchen unterschiedlichen Kri-
terien und Werten Menschen sich ausrichten und verhalten.

4.1 Der Erkenntnistyp


Ich will sagen können: Der Wind bläst zwar noch, es ist nicht
immer nur sonnig, aber es geht weiter. (Franziska Tschudi
Sauber)
4.1 Der Erkenntnistyp   75

Menschen, in deren Wesensart der Erkenntnistyp domi-


niert, haben das Leistungsprinzip verinnerlicht. Sie streben
aber auch nach Entfaltung und kreativen Freiräumen. Sie
suchen Wissenszuwachs und Autonomie. Dahinter verbirgt
sich ihre existenzielle Angst vor Stillstand. Stillstand meint
ganz konkret, dass es zum Beispiel mit einem Projekt nicht
vorwärtsgeht, Entscheidungen, die dazu nötig wären, werden
nicht oder nicht rasch genug gefällt. Arbeiten entpuppen sich
als monoton und langweilig, das heißt, es kann nichts Neues
dazugelernt werden oder ein Ereignis erweist sich als irrever-
sibel – als nicht korrigierbar.
Letztlich bedeutet Angst vor Stillstand die Angst vor
dem definitiven Ende oder Tod. Um diese Angst abzubauen,
entwickelt der Erkenntnistyp ein Mantra, einen inneren
Glaubenssatz, der etwa so lautet: „Nur wenn ich immer das
Beste gebe, mein Leben möglichst vielfältig und unabhängig
gestalte und mit viel Wissen anreichere, bin ich ein wertvoller
Mensch und verdiene zu leben.“ Seine existenziellen Ängste
sind also Entwicklungsstillstand, Routine, Langeweile und
Einengung. Droht ihm dieses Schicksal, reagiert er mit
innerer Unruhe, hektischem und sprunghaftem Verhalten,
und er ist in der Lage, Brücken abzubrechen, um woanders
neu anzufangen. Dies bringt ihm nicht selten den Ruf einer
sprunghaften Natur, aber auch einer vielfältig interessierten,
handlungsorientierten und begabten Person ein.
Mit Konflikten geht der Erkenntnistyp sachorientiert und
rational um. Er nimmt Auseinandersetzungen in Kauf, um
etwas voranzutreiben und zu Ende zu bringen. Er weiß, was
er kann, und ist deswegen nicht unbedingt von der Anerken-
nung anderer Menschen abhängig. Innerlich kann sich der
Erkenntnistyp überfordern, indem er seine Ziele zu hoch
76   4 Die drei Persönlichkeitstypen

steckt, immer alles perfekt machen will oder, kaum ist ein
Ziel erreicht, sich schon nach einem neuen umsieht.
Persönlichkeiten mit dominierendem Erkenntnistyp
gehören zu den rationalsten, analytischsten, leistungs- und
sachorientiertesten Menschen. Was ihnen eher fehlt und was
sie darum üben müssen, ist: innere Gelassenheit zu erlangen,
aus der Ruhe heraus zu agieren, sich auch ohne erbrachte
Leistung akzeptieren zu können, loszulassen und einmal
fünfe gerade sein zu lassen.

4.2 Der soziale Typ

Vertrauen ist keine intellektuelle Wahrnehmung, sondern


eine emotionale. Ich spüre das einfach. Ich spüre, wenn ich
zu jemandem eine gute Beziehung habe und ein Vertrauens-
verhältnis aufbaue. (Hans Künzle)

Der soziale Typ verinnerlicht das Prinzip der Zugehörigkeit


zu einem System und richtet sich nach den Grundwerten
Vertrauen, Liebe, Mitgefühl. Dahinter verbirgt sich die Exis-
tenzangst vor Ausschluss aus der Gemeinschaft. Um diese
abzubauen, entwickelt er einen inneren Glaubenssatz, der
etwa so lautet: „Nur wenn ich allen alles Recht mache und
von allen geliebt werde, bin ich wertvoll, gehöre dazu und
sichere mein Überleben.“
Der soziale Typ strebt deshalb nach menschlicher Ver-
bindung, Vertrauen, Anerkennung und Zugehörigkeit und
genießt oft den Ruf, Everybody’s Darling zu sein. Die exis-
tenzielle Angst, aus seinem sozialen Netz ausgeschlossen zu
werden, hat zur Folge, dass er sich mehr anpasst als ihm gut
tut und dass er Konflikte meidet. Es ist leicht möglich, dass er
4.3 Der Ordnungsstrukturtyp   77

ein Leben von und für andere lebt und seine eigenen Ansprü-
che zurückstellt oder gar nicht wahrnehmen kann. Dabei
besteht die Gefahr, dass er sich zum Spielball von Dritten
macht und wenig Kontrolle über sein eigenes Handeln hat,
was nicht selten zu Krankheitssymptomen führt.
Menschen mit dominierender sozialer Wesensart sind die
anpassungsfähigsten. Was ihnen eher fehlt und sie darum zu
lernen haben, ist: Konflikte auszuhalten und aufzudecken
und sich dennoch zugehörig zu fühlen, sich von anderen
abzugrenzen und anderen das eigene Selbst zuzumuten.

4.3 Der Ordnungsstrukturtyp

Ich kämpfe für mein Recht, dafür, dass man mich nicht
einfach so wegschicken kann. Es ist ein Kampf gegen die
Ungerechtigkeit. (Sepp Blatter)

Der Ordnungsstrukturtyp strebt nach Einfluss, Verantwor-


tung und Kontrolle. Dahinter verbirgt sich die existenzielle
Angst vor Status- oder Positionsverlust. Um diese abzubauen
entwickelt er einen inneren Glaubenssatz, der etwa folgen-
dermaßen lautet: „Ich muss immer stark sein, Recht haben,
von anderen bewundert werden, um meine Position, die
meine Existenz rechtfertigt, zu behalten.“ Seine Auftritte sind
in der Regel eloquent, charmant und in Führungsfunktionen
kraftvoll. Er denkt in Systemen und ordnet sich und andere
darin hierarchisch ein.
Der Ordnungsstrukturtyp hat die Gabe, Zusammen­hänge
zu ordnen, zu organisieren, Recht zu setzen, Verantwort-
lichkeiten zuzuteilen und eine Organisation vorwärtszu-
bringen. Kritik bezieht er meist auf sich und empfindet sie
78   4 Die drei Persönlichkeitstypen

als bedrohlich, da sie seine Position im System zu gefährden


scheint. Deshalb reagiert er auf Kritik meist mit Kampf und
Schuldzuweisung. Nicht selten verstrickt er sich auf diese
Weise in Machtkämpfe. Oft lässt er Dritten nur die Wahl, für
oder gegen ihn zu sein.
Ordnungsstrukturtypen definieren sich mehr als andere
Menschen über Hierarchien und können diese sowohl für die
Zwecke ihrer Organisation als auch für ihr eigenes Vorwärts-
kommen nutzen. Ihr Übungsfeld ist die Stabilisierung ihres
Selbstwertes, indem sie lernen, diesen unabhängig von einer
bestimmten Position zu definieren.
Ob Erkenntnistyp, sozialer Typ oder Ordnungsstruk-
turtyp, jeder hat seine eigene Weltanschauung, sein eigenes
Wertekonzept, und daraus ergeben sich die individuellen
Herangehensweisen beim Bewältigen von Hindernissen,
schwierigen Situationen oder Krisen.
5
Wie Menschen des Erkenntnistyps
mit Krisen umgehen

Ich bin wie ein Sechszylinder, ein Turbo! Immer ein Ziel vor Augen!
Ich wurde mit 1250 Gramm geboren, bereits im siebten Monat. Ich
habe von Anfang an kämpfen müssen.
(Sepp Blatter)

Wenn sich Ereignisse, Tätigkeiten oder Abläufe wiederholen


und nichts Neues hinkommt, heißt das für den Erkenntnistyp,
dass kein Fortschritt stattfindet. Das bedeutet: Entwicklungs-
stillstand. Dies wird mit der endgültigen Erstarrung sowie
in archaischem Sinne mit dem Tod gleichgesetzt (Riemann
1961, 2003) und führt daher zu diffuser Angst. Stets alert
und fluchtbereit zu sein, war zwar in vorgeschichtlicher Zeit
hilfreich, aber heute müssen wir in unserer westlichen Zivi-
lisation nicht mehr ständig vor wilden Tieren auf der Hut
sein. Gleichwohl steht bei Menschen des Erkenntnistyps die

© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2018 79


R. Enzler Denzler, E. Schuler, Krisen erfolgreich bewältigen,
https://doi.org/10.1007/978-3-662-54706-9_5
80   5 Wie Menschen des Erkenntnistyps mit Krisen …

Angst im Vordergrund, hilflos zu werden, wenn sie sich nicht


bewegen können. Sie bewegen sich andauernd, sowohl geistig
als auch physisch durch ständiges Handeln.
„Man muss an sich selber arbeiten“, sagte sich etwa Sepp
Blatter schon früh. „Es braucht Wissen, Können und Erfah-
rung. Es braucht den Glauben an sich selbst. Wissen kann
man sich aneignen, das Können kommt beim Arbeiten, und
das gibt auch Erfahrung. Und wenn du diese Eigenschaften
hast und dazu ein Ziel, dann ist das eine gute Voraussetzung
für eine solide Karriere. Eine große Rolle spielt dabei, dass
du dich immer weiterbildest. Wissen ist Nummer eins. Also:
lernen, lernen, lernen!“
Susanne Hochuli berichtet: „In einer Kommission funktio-
niert man als Kopf. Zu Hause oder in der Freizeit arbeite ich
eher mit Materie und bewege mich ständig, ob beim Gärtnern
oder beim Wandern. Ich glaube, wenn man sich bewegt, pas-
siert auch im Kopf etwas anderes. In der Kommission ist man
so fokussiert wie ein Computer. Bei der Gartenarbeit hin-
gegen denkt man bei der Tätigkeit an verschiedene Dinge. […]
Wenn ich eine Woche wandere, dann arbeitet am Anfang der
Kopf noch anders, aber nach einer Zeit in Bewegung kommt
ein anderer Bewusstseinszustand, in dem man anders denkt.“
Der Erkenntnistyp hat eine Art inneren Motor, der
ständig läuft. Seine Gedanken formen sich unaufhörlich
neu und treiben ihn an, Dinge zu tun, sie zu erledigen, sich
selbst weiter und vorwärtszubringen und nach Lösungen zu
suchen. Sein Menschsein ist Bewegung. Dabei wirkt er in der
Regel fokussiert und ist auf eine Sache konzentriert.
Zur für sie spannenden und anregenden politischen
Arbeit bei einer Ausschuss- oder Kommissionssitzung sagt
Susanne Hochuli: „Wenn Sie schnell verstehen, in welche
  Wie Menschen des Erkenntnistyps mit Krisen …    81

Richtung eine Sache gehen könnte, müssen Sie das Dossier


kennen und einen Plan haben, in welche Richtung es gehen
könnte. So kann man steuern. Wenn ich schnell bin, habe ich
den Kommissionsmitgliedern etwas voraus. Ich will auch ver-
suchen, meine Sache durchzusetzen, darum muss ich immer
eine Nasenlänge voraus sein. Das sind Momente, in denen es
läuft, da fühle ich mich wohl.“
Franziska Tschudi Sauber bringt dieses Verhalten ähnlich
auf den Punkt: „Ich liebe es, auf die Zukunft hinzuarbei-
ten, Türen zu öffnen, zu kreieren.“ Und Monisha Kalten-
born meint: „Ich habe nie eine Tätigkeit gehabt, bei der ich
einfach abschalten konnte. Beim Rennstall Sauber ist es so,
dass wir bei den Rennen immer am Wochenende arbeiten.
Und in der Situation, in der wir uns befanden, mussten wir
uns sowieso während 24 Stunden am Tag mit der Firma
befassen. Das ist eine Einheit, das verändert das ganze Leben.
Deshalb sollte man seine Einstellung ändern und eine Sym-
biose finden, bei der man nicht mehr auf die Uhrzeit oder
Tage abstellt.“
Erkenntnistypen brauchen für ihr Wohnbefinden nicht
nur psychischen, sondern auch physischen Freiraum. Susanne
Hochuli erinnert sich an die ersten Tage im Amtsgebäude als
Regierungsrätin: „Ich fühlte mich im Verwaltungsgebäude
wie in einer Hühnerbatterie, total eingesperrt, und konnte
kaum atmen.“ Sie fühlte sich ständig unter Beobachtung. „Es
gab ein enges Korsett von geschriebenen und ungeschriebe-
nen Regeln. Ich konnte zum Beispiel nicht barfuß herumlau-
fen, ohne dass ich angefeindet wurde.“ Das war für Hochuli
zu Beginn nahezu unerträglich: „Es kam mir vor, als würde
ich ständig gegen eine Mauer rennen und es nicht schaf-
fen, hinter die Mauer zu blicken. Ich habe diese Welt der
82   5 Wie Menschen des Erkenntnistyps mit Krisen …

Machtpolitik, diese Ansprüche, wie ich zu sein habe, nicht


verstanden. Sie erdrückte mich. So will ich nicht leben.“
Lösungsorientiertes Vorwärtsgehen ist das Lebensmotto
des Erkenntnistyps, stehen zu bleiben oder gar, den Rück-
wärtsgang einzulegen, ergibt keinen Lebenssinn. Silvia Steiner
sagt zu diesem Thema: „Ich schaue ungern zurück. Bei mir
geht es dann einfach weiter. Etwa so: Das hat jetzt so nicht
funktioniert, jetzt müssen wir uns überlegen, wie wir das
lösen. Und das Ziel ist dann immer noch die Erfüllung des
Auftrags. Ich steuere dann einfach auf dieses Ziel zu.“
Wer nach Weiterentwicklung, Unabhängigkeit, Lernen
und Lehren, Verstehen, Vielfalt und Entscheidungsfreiheit
strebt, muss geistig und seelisch frei, selbständig und autonom
sein. Solche Persönlichkeiten können Neues in die Welt
bringen und Dinge gestalten. Konrad Hummler drückt es
so aus: „Ich habe große Teile meines Berufslebens als Exeget
und Hermeneutiker verbracht. Ich habe den Beruf immer
als intellektuelle Auseinandersetzung mit Kunden und Mit-
arbeitenden verstanden.“
Der Erkenntnistyp ist meist kreativ und dabei pragma-
tisch. So berichtet Konrad Hummler: „Ich habe im Grunde
immer angewandte Ökonomie verkündigt. Ich versuchte,
Mikroökonomie auf die Lebensumstände anzuwenden, das
Werkzeug von Adam Smith im Alltag zu verankern. Ich würde
sagen: Ich habe nach einer vertretbaren Aussage gesucht,
konsistent, theoriebasiert. Ich konnte Kunden und Mitarbei-
tern sagen, aus diesen oder jenen Gründen wählen wir dieses
oder jenes Modell, das sind die Vorteile, das sind die Nach-
teile. Das hilft, die Kunden zu beraten, sie ehrlich über die
Entwicklung der Finanzmärkte zu informieren.“
Grenzen zu sprengen, verschiedene Sichten zu vereinen
ist dem Erkenntnistyp ein großes Anliegen. Rolf Soiron sagt:
5.1  Der Erkenntnistyp unter Stress und in der Krise    83

„Mir macht es Spaß, verschiedenen Ideen zusammenzubrin-


gen und gemeinsam zu einer Lösung zu kommen. Ich versu-
che, Abstimmungen unnötig zu machen, und so diskutieren
wir, bis wir alle hinter einer gemeinsamen Lösung stehen
können.“
Der Erkenntnistyp zeigt sich gern lösungsorientiert.
Seine Bereitschaft, für das Funktionieren eines Systems viel
zu leisten, ist hoch. Er steht beherzt für seine Sache ein und
will auch andere von ihrer Richtigkeit überzeugen. Monika
Stocker bemerkt: „Ich kann gut formulieren, bin ziemlich lei-
denschaftlich, wenn es sein muss. Und ich kann überzeugen.“
Für Stocker ist das nicht einfach ein Anliegen, sondern eine
Verpflichtung: „Wenn mich etwas stört, dann muss ich mich
einmischen. Ich will dann allen zurufen: Merkt ihr nicht, was
da falsch läuft? Und dann kommt etwas Lebendiges aus mir
heraus, und ich denke: Doch, die Kraft ist immer noch da.“

5.1 Der Erkenntnistyp unter Stress


und in der Krise
Kann der Erkenntnistyp einer Sache rational nicht mehr
folgen, ist das für ihn eine Stresssituation. Eric Sarasin sagt
rückblickend: „Als Banker können Sie nicht mehr alles
wissen – und dadurch verliert man an Kontrolle. […] Dabei
müsste ich doch alles verstehen können, habe ich gedacht. Ich
kam mir aber vor wie ein Schüler in einem Fach, das er nicht
versteht, und dann einfach geistig wegdriftet. […] Es verdarb
mir die Laune in den Sitzungen wo ich nicht mehr verstan-
den habe, worum es geht. […] Ich habe dann begonnen, mich
anderweitig zu beschäftigen und SMS zu schreiben. Das ist ja
auch nicht gerade ideal.“
84   5 Wie Menschen des Erkenntnistyps mit Krisen …

Wird der Erkenntnistyp in seinem Denkfluss oder einer


konzentrierten Arbeit unterbrochen, dann fühlt er sich eben-
falls genervt. Susanne Hochuli beschreibt eine solche Situ-
ation charakteristisch: „Ich habe einen riesigen Garten. Ich
könnte mehrere Tage am Stück in diesem Garten arbeiten.
Wenn beim Gärtnern jemand zu mir kommt, ist das für mich
ein Störfaktor. Ich habe dann kein Bedürfnis, mit jemandem
zu sprechen oder mitzuteilen, was ich tue. Das Gleiche beim
Wandern: Ich kann stundenlang wandern und brauche keine
Gesellschaft. […] Vermutlich hat mein Zustand etwas Medi-
tatives. Man ist so in der Arbeit drin, die Hände tun etwas,
die Gedanken fließen. Aber wenn dann jemand kommt, ist
es, als würde die Person in meine Welt eindringen und mich
daraus herausreißen.“
Erkenntnistypen können der Umwelt deutlich signalisie-
ren, dass sie es überhaupt nicht schätzen, wenn sie in ihrer
Konzentration gestört werden und wirken in solchen Situa-
tionen oft barsch und abweisend auf andere. So halten sie in
Momenten, in denen sie ganz bei sich kreativ sein wollen, die
Umwelt von sich fern.
Langeweile, Routine und Blockaden sind für den Erkennt-
nistyp schwer auszuhalten. Auf die Frage, was sie aus der Ruhe
bringt, sagt Susanne Hochuli: „Wenn es langweilig ist. Oft an
Sitzungen, wenn die Teilnehmer zu viel reden oder beim Reden
gleichzeitig denken, was sie gerade sagen – das beobachte ich
häufig. In solchen Situationen werde ich ungeduldig, bin dann
auch genervt. Ich denke mir: Was mache ich bloß hier?“
Rolf Soiron nennt dazu ebenfalls ein Beispiel aus seiner
politischen Tätigkeit: „Ich gebe zu: Im Grossen Rat war ich
ein kleines Rädchen unter 120 anderen. Vielleicht muss ich
das Gefühl haben, ein größeres Rad zu sein, damit ich mich
5.1  Der Erkenntnistyp unter Stress und in der Krise    85

im Flow und nicht im Stau empfinde. Ich will mindestens


ein Rädchen im inneren Teil der Mechanik sein, ein Rad, auf
das es wirklich ankommt.“ Damit bringt Soiron den aktiven
Gestaltungswillen des Erkenntnistyps zum Ausdruck, der
sich im strukturierten und in der Regel langatmigen Parla-
mentsbetrieb unwohl fühlt.
Ähnlich ergeht es auch Silvia Steiner: „Mich ärgert nur,
wenn ich mit unsachlichen, egozentrischen und nicht ziel-
orientierten Argumenten konfrontiert bin. Das sind ja dann
keine Argumente mehr, sondern Verhinderungstaktiken. […]
Ich habe in meiner Karriere häufig erlebt, dass gute Projekte
und Aufträge bekämpft wurden, weil jemand nicht sagen
konnte: ,Das war meine Idee.‘“ Das ist für Steiner das „Ricola-
Prinzip“. Der Begriff bezieht sich auf den bekannten Werbe-
spruch: „Wer hat es erfunden? Wir, die Schweizer! Ricola!“
Der Erkenntnistyp will sich nicht in endlosen Debat-
ten langweilen, sondern handeln und gestalten. So erklärt
Soiron: „Mich in der Nähe der Entscheidungen zu sehen, hat
mich tatsächlich immer motiviert. Vielleicht ist das eine der
Prädispositionen, die mich immer wieder zur rechten Zeit
am rechten Ort hat stehen lassen. […] Ich habe diese Positio-
nen nicht wirklich aktiv gesucht, wurde aber davon angezo-
gen. Vielleicht gibt es eine ,Erotik der Entscheidungsnähe‘,
die auf mich wirkt.“
Ist die Denkfreiheit eingeschränkt, taucht unsachlicher
Widerstand auf oder handelt es sich um eine repetitive
Arbeit, ist das für den Erkenntnistyp bedrohlich, weil er sich
in seinem Vorwärtsdrang blockiert sieht. Er reagiert darauf
mit Frustration und Wut. Mit anderen Worten: Es kommen
unangenehme Gefühle auf, und der dadurch entstehende
Stress will abgebaut werden.
86   5 Wie Menschen des Erkenntnistyps mit Krisen …

Silvia Steiner zieht sich in solchen Situationen in ihr Büro


zurück: „Ich schließe die Türe und beginne zu schimpfen.“
Sehr schnell aber will sie die Wut konstruktiv umsetzen und
bezieht ihr Team in die Frustration ein: „ … und dann schimp-
fen wir im engeren Kreis auch noch zusammen. Aber dann
gehen wir meist direkt in die nächste Phase über, in der wir uns
überlegen, was wir daraus machen: Wie können wir es besser
verkaufen? Welche Argumente können wir noch bringen?
Was können wir noch optimieren? Dann ist der Ärger schon
wieder verflogen.“
Nicht immer kann die Ungeduld des Erkenntnistyps
befriedigt werden: Die politischen Prozesse mit ihren lang-
atmigen und nicht nur sachbezogenen Diskussionen können
„schon sehr zermürbend sein“, sagt Steiner. Sie ist dann tief
frustriert und hat das Gefühl, alle Bemühungen seien ver-
geblich. Sie ärgert sich, „dass da so viel Energie verpufft. Und
zwar auf beiden Seiten, bei mir und auch bei denen, die ein
Projekt bekämpfen. Da geht so viel Kraft verloren, die man
viel sinnvoller investieren könnte“.
Susanne Hochuli merkt in bestimmten Situationen, zum
Beispiel wenn aus ihrer Verwaltung Anrufe fehlerhaft an
sie weitergeleitet werden oder wenn viel oberflächlich statt
sachbezogen diskutiert wird, dass sie aggressiv reagiert. „In
mir setzt sich dann das Gefühl der Gereiztheit fest. […]
Dieses ,Störgefühl‘ ist dann einfach da und bleibt. Es gelingt
selten, es wieder loszuwerden. Selbst wenn ich mich von
der Situation distanzieren kann: den Ärger nehme ich mit,
er bleibt präsent und stört, auch wenn ich mich anderem
zuwende. […] Ich habe kürzlich eine Standortbestimmung
gemacht. Da wurde ich unter anderem darauf angespro-
chen, dass ich mich mehr für Aufbauphasen eigne als für
5.1  Der Erkenntnistyp unter Stress und in der Krise    87

Konsolidierungsphasen. Aber viele Dinge in der Verwaltung


und der Politik sind repetitiv. Der Inhalt kann zwar neu sein,
aber das Schema und der Ablauf sind immer ähnlich. Da
kommt bei mir Langeweile auf.“
Es gibt also selbst für den Erkenntnistyp Grenzen, an
denen er aufhört, bessere Lösungen und neue Argumente zu
finden, an denen er seinen steten Kampf stoppt. Dann schlägt
er oft neue Wege ein – er „nimmt sich aus dem Spiel“. Oder
er driftet geistig weg und lenkt sich mit anderen Dingen ab.
„Ich schreibe dann SMS“, wie Eric Sarasin berichtet. Beide
Strategien sind Formen von Flucht.
Grundsätzlich kann der Erkenntnistyp – im Gegensatz
zum sozialen Typ, wie wir sehen werden – gut und leiden-
schaftlich mit anderen Menschen streiten, solange es um die
Weiterführung eines Projektes geht, Argumente und Gegen-
argumente geprüft oder optimiert werden müssen. Er stellt
immer wieder den Sachbezug her und weichen nicht auf die
persönliche Ebene oder Beziehungsebene ab. Für eine Sache
steht er auch ein, wenn sie den eigenen Interessen zuwider-
laufen. Das heißt, die Sachebene hat Vorrang vor allen per-
sönlichen Interessen. Da der Erkenntnistyp in der Lage ist,
Emotionen zur Seite zu schieben und sie der Sache unterzu-
ordnen, ist er in der Lage, schwierige Dilemmas zu überwin-
den. So kann er hartnäckig und beharrlich für seine Überzeu-
gung – seine eigene Wahrheit – einstehen und wirkt dadurch
unabhängig, eigenständig und nur durch sachliche Argu-
mente beeinflussbar.
Für Dritte kann ein solches Verhalten sogar missionari-
sche Züge annehmen. Monika Stocker beschreibt eine solche
Situation aus ihrer Tätigkeit im Schweizer Parlament: „Ein
Schlüsselerlebnis war die erste Armeeabstimmung. Ich wusste,
88   5 Wie Menschen des Erkenntnistyps mit Krisen …

ich stimme aus Überzeugung für die Abschaffung der Armee.


Aber da sind politische Freunde von mir gekommen und
haben mir gesagt: ,Wenn du mit Ja stimmst, ist deine Karriere
zu Ende. Du kannst ja auch einfach bei der Abstimmung aus
dem Nationalratssaal gehen.‘ Es kamen auch Frauen, die mir
sagten, sie würden mit Ja stimmen, aber sie könnten nicht,
weil ihr Mann sonst seine Arbeitsstelle verlieren würde.“ Für
Stocker selbst stand dabei viel auf dem Spiel: „Ich wusste auch,
dass ich damit meinen Vater verletze. […] Das war schwierig:
Ich wusste, ich enttäusche Personen, die mir sehr nahestehen.
Das musste ich aushalten.“ Für Stocker war dennoch klar: „So
kann ich nicht. Entweder stehe ich jetzt zu meiner Meinung,
oder ich muss aufhören mit der Politik. Das sind so Schlüssel-
erlebnisse, die einen stärker machen, aber auch exponierter.“
Wir finden zahlreiche Beispiele in den Interviews, bei denen
die Befragten, die Sache vor die Eigeninteressen stellten und
ihre Emotionen beiseiteließen.
Der Erkenntnistyp kann also Sach- und Eigeninteressen
gut trennen. Er reagiert selbst in der Akutphase der Krise
rational und handlungsorientiert. Emotionen kann er meist
gut ignorieren, um sich ihnen vielleicht in einer späteren
Phase zuzuwenden. Monisha Kaltenborn, die über zwei Jahre
schlechte Presse über sich ergehen lassen musste, sagt: „Unsere
Situation wurde in den Medien häufig schlimmer dargestellt,
als sie eigentlich war. Dass man uns zum Beispiel Auslaufmo-
dell genannt hat, war nicht nur deplatziert, sondern sachlich
falsch.“ Was in Kaltenborns Fall noch dazukam, war das Vor-
urteil, dass eine Frau gerade in dieser Männerdomäne fehl
am Platz sei und unfähig, einen Umschwung herbeizufüh-
ren. „Und diese Leute, die das geschrieben haben, natürlich
alles Männer, haben den Mut nicht, ihren Irrtum zuzugeben.“
5.1  Der Erkenntnistyp unter Stress und in der Krise    89

Kaltenborn hält sich nicht zurück in ihrem Urteil über


solches Verhalten: „Da fehlt es an Intelligenz.“
Kaltenborn ließ sich dadurch aber nicht zum Zurück-
schlagen hinreißen: „Ich könnte aber nicht hinausgehen und
mich stellen, und einen verbalen Kampf führen. Das ist nicht
meine Art. Es wäre vielleicht ein besserer Weg, aber ich weiß,
dass ich das nicht kann. Meinen Kindern habe ich gesagt,
dass man gewisse Dinge an sich abprallen lassen muss, dass
man sie nicht zu nahe kommen lassen soll. Für sie bin ich ja in
erster Linie die Mutter. Ihre Fragen ,Warum schreiben die so
was? Das stimmt doch gar nicht‘ waren schwierig zu beant-
worten. Es ist schwierig, ihnen beizubringen, damit umzuge-
hen, damit sie lernen, die Kraft in sich selber zu finden, um
ihren eigenen Weg zu gehen.“ Weiter fügt sie an: „Wichtig
ist für mich, eine Situation so schnell als möglich rational zu
erfassen, weil ich dann damit umgehen kann.“
Franziska Tschudi Sauber erinnert sich, wie sie mit dem
Gehirnschlag umging, den sie erlitt, als sie bereits Chefin
ihres Unternehmens war: „Ich hatte einfach keine Angst. Für
mich war klar, dass ich diesen Job irgendwann einmal sowieso
abgeben muss. Ich war mir sicher, dass ich in irgendeiner
Form wieder eine Beschäftigung für mich finden würde.“
Fatalismus ließ Tschudi Sauber deswegen aber nicht aufkom-
men: „Wichtiger war Disziplin. Ich wollte möglichst schnell
wieder alle meine körperlichen und geistigen Fähigkeiten
erlangen. Das hatte ich ja teilweise selber in der Hand. Wie
ein kleines Kind habe ich verlangt, dass ich in die Logopädie
darf und andere Therapien und Trainings für Gehirnschlag-
patienten. Und zwar unbedingt so schnell wie möglich.“
Monisha Kaltenborn schildert ihren emotionalen Zustand
in der akuten Krise ähnlich: „Das sind ganz schwierige
90   5 Wie Menschen des Erkenntnistyps mit Krisen …

Momente, wenn ich gar nicht rational begreifen kann, warum


die Dinge sich so entwickeln, wie sie es gerade tun – und ich
nichts machen kann. Es sind Urteile, Verhaltensweisen von
Menschen, Dinge, die außerhalb meiner Einflusssphäre sind.
Das ist zermürbend, weil ich es rational einfach nicht begrei-
fen kann. Mein fester Glaube ist, dass es irgendwo immer
einen Punkt gibt, vielleicht ein noch so kleiner, bei dem man
sagen kann: Da setze ich an.“
Das Ertragen medial verbreiteter Unwahrheiten oder eines
schweren gesundheitlichen Rückschlags würden viele Men-
schen an den Rand der eigenen Kräfte bringen. Solange der
Erkenntnistyp aber noch eine Möglichkeit sieht, die Situation
rational zu erfassen oder ihr zu begegnen, fühlt er sich funk-
tionstüchtig und einigermaßen sicher. Solange fühlt er keine
Angst – schon weil er vom Wesen her in der Lage ist, seine
Emotionen zu kontrollieren und abzuspalten. Und darum
sieht er sich, trotz misslicher Lage, auch nicht in einer Krise.
So kann er auch in einer Akutsituation die Dinge regeln, die
aus seiner Sicht entschieden und getan werden „müssen“.
Dabei richtet sich sein Augenmerk streng auf das System, in
dem er sich befindet, für das er Verantwortung trägt und das
weiter funktionieren muss. So berichtet Konrad Hummler
über den Verkauf seiner Privatbank aufgrund der Vorwürfe
der amerikanischen Behörden: „Wir haben den Verkauf
innerhalb von zwei Wochen durchgezogen. Das ist eine riesige
Anstrengung. Wir verhandelten Tag und Nacht. […] Für
mich war es wichtig, dass weder Mitarbeiter noch Kunden zu
Schaden kamen. Aber ob die Bank meinem Partner und mir
gehört – oder wem auch immer –, darauf kam es mir gar nicht
mehr an. […] ,Das ist deine Bank‘ – dieser Satz war nicht
mehr so wichtig. Ich hatte es ja schon längst vorher gewusst:
5.1  Der Erkenntnistyp unter Stress und in der Krise    91

Was gehört einem schon?“ Auch in dieser Situation zeigt sich


die Fähigkeit, zu rationalisieren, sich zu distanzieren und von
sich selbst zu abstrahieren: „Ich habe mir immer einen Rest-
humor bewahrt und mich nicht allzu ernst genommen. […]
Es gibt Situationen, da ist der Fall so klar, dass man nicht noch
alle Optionen und alle Wenn und Aber abwägen muss. Dann
muss man es einfach durchziehen. Es gibt wenige Situationen
im Leben, in denen es so klar ist. Aber, wenn etwas klar ist,
dann muss man danach handeln.“
Hummler bestätigt, dass es dann nicht um die Gefühle
gehe, sondern um die Sache: „Ja, die eigenen Schmerzen
muss man auf die Seite stellen. […] Ich habe das intellek-
tuell, gefühlsmäßig und instinktiv entschieden und es dann
durchgezogen, das passiert einfach im Kopf.“ Auch Franziska
Tschudi Sauber vermochte es, ihr Selbst rational vom berufli-
chen Status zu trennen: „Das Unternehmen ist das Unterneh-
men, okay, aber es kann nicht unser ganzes Leben sein. […] Es
gibt mehr als die Firma. Enge Vertraute und das Leben selbst
haben heute die höchste Priorität.“ Die Funktionstüchtig-
keit des Erkenntnistyps – auch in Extremsituationen – zeigt
sich deutlich in dieser Aussage von Silvia Steiner: „Ich weiß
gar nicht, ob ich gerne Entscheidungen treffe. Ich mache es
einfach, weil es zum jeweiligen Arbeitsablauf gehört.“ Auch
Krisensituationen lähmen sie nicht: „Ich merkte, dass ich
einfach funktioniere, wenn es darum geht, auf ein Ziel zuzu-
steuern. In einer anderen Krisensituation Jahre später bin
ich sogar ziemlich über mich selbst und mein unbeirrtes
Weiterfunktionieren erschrocken. Das war, als mein Mann
im Tessin starb und ich ins Tessin gefahren bin. Ich bin sozu-
sagen ausgerückt wie zu einem außergewöhnlichen Todes-
fall von irgendjemandem. Ich habe ganz nach dem Schema
92   5 Wie Menschen des Erkenntnistyps mit Krisen …

,außergewöhnlicher Todesfall‘ funktioniert. Ich verschob die


ganze persönliche Aufarbeitung auf später. […] Ich denke, das
ist eine Überlebenstaktik. Ich kann die persönliche Aufarbei-
tung verschieben – der Nervenzusammenbruch, die Tränen,
die Krise, alles kommt nachher.“
Solange es irgendwie möglich ist, versucht der Erkennt-
nistyp rational zu bleiben und Gefühle abzuspalten, weil
er befürchtet, dass ihn diese denk- und handlungsunfähig
machen könnten. Dies hätte zur Folge, dass er in ein ganz
tiefes Loch fallen könnte. Silvia Steiner antwortet auf die
Frage, wie sie Krisen bewältige: „Als ich bei der Stadtpolizei
freigestellt wurde, habe ich mir zu Hause gleich mein Büro
eingerichtet und angefangen, intensiv an meiner Dissertation
zu schreiben – ich hatte jetzt ja den ganzen Tag Zeit. Dann
kam die Auseinandersetzung mit der Stadt Zürich. Das war
auch wieder ein Überlebenskampf, den ich letztlich sogar
gewonnen habe. Als diese Phase abgeschlossen war, musste
ich wieder schauen, wie es weitergeht. Bei den Opfern, mit
denen ich es zu tun hatte, beobachtete ich des Öfteren, dass
sie aufhörten zu kämpfen und sich fallen ließen“ – ganz im
Gegensatz zu Steiner, die, wie sie sagt, auch in der Krise weiter
„funktioniert“, die Krise gewissermaßen managt.
Der Erkenntnistyp muss tun, er muss die Sache voranbrin-
gen, er muss steuern können: „Immer ergibt sich irgendwo
ein Punkt, vielleicht auch ein noch so kleiner, bei dem man
sich sagen kann: Da setze ich an“, so Monisha Kaltenborn.
Silvia Steiner sieht es ähnlich: „Man darf die Nerven nicht
verlieren, wenn man mit einem Finger an einer Felswand
hängt. […] Ich verschob die ganze persönliche Aufarbeitung
auf später.“ Das Loch, die große Trauer um den Tod ihres
Mannes, kam für Steiner ein halbes Jahr später: „Ich hatte
zum ersten Mal in meinem Leben eine depressive Phase.“
5.1  Der Erkenntnistyp unter Stress und in der Krise    93

Störungen in Bereichen, in denen dem Erkenntnistyp der


Einfluss entzogen scheint, sind für ihn enorm schwierig aus-
zuhalten, weil diese ihm Angst bereiten. Fehlt ihm der Über-
blick und kann er die Situation mit seiner Ratio nicht mehr
erfassen, so wird er wütend und genervt und dann spürt auch
er Angst.
Die Endgültigkeit und Unkorrigierbarkeit von Situatio-
nen, die zum Beispiel mit einem Todesfall einhergehen, sind
für uns alle schwer zu bewältigen. Für den Erkenntnistypen
sind solche Ereignisse jedoch besonders schwer zu ertragen.
Seine grundlegenden Werte „Wandel“ und „Entwicklung“
werden verletzt. Silvia Steiner sagt dazu: „Die Sache mit der
Stadtpolizei war somit korrigierbar, das kann man bewälti-
gen. Bei einem Todesfall ist das anders, weil diese Verletzung
eine unveränderbare Tatsache ist.“
Monisha Kaltenborn beschreibt, wie sie sich in Situa-
tionen fühlt, in denen nichts mehr zu machen ist: „Dann
analysiere ich, was ich tun kann und was nicht. Zermür-
bend wird es dann, wenn ich gar nichts mehr tun kann. Ich
kann nur warten, geduldig sein und hoffen. […] Das macht
jedem Angst, auch mir. Aber ich glaube, es ist wichtig, sich
der Angst zu stellen und sich zu sagen, Angst darf nicht die
Handlungen beeinflussen. Man muss zu seiner Angst stehen.
Aber dann muss man sich auch sagen, die Angst wird mich
nicht weiterbringen. […] Zuerst muss ich mich selber finden.
Ich muss wissen, dass ich zehn Meter unter dem Boden bin.
Man muss das realisieren und diesen freien Fall beenden. Das
bringt mich in die Lage, über die Situation nachzudenken
und die Angst zu überwinden. […] Mich finden bedeutet
dann, dass ich mir sage: So, jetzt bin ich da unten und ich
weiß, was alles schiefgelaufen ist. Es hat einen Grund, warum
ich jetzt da unten bin, aber es hat auch einen Grund, dass ich
94   5 Wie Menschen des Erkenntnistyps mit Krisen …

trotzdem da bin. […] Solange ich da bin und trotz der Krise
nachdenken kann, weiß ich, dass ich darüber hinwegkom-
men werde.“
Franziska Tschudi Sauber beschreibt eine solche Situa-
tion wie Steiner mit einer Metapher aus dem Alpinismus:
„Wenn ich auf einer Bergtour, beim Klettern in eine schwie-
rige Situation gerate, gibt es Momente, in denen ich nicht
mehr weiterweiß. Aber ich kann dann ruhig atmen, kann
mich bewusst hinstellen oder mit beiden Händen halten –
und plötzlich macht es Klick, und es geht weiter.“ Und wie
Steiner erwähnt sie die schwer erträgliche Unabänderlich-
keit, die mit persönlichen Schicksalsschlägen verbunden ist:
„Das geht nicht, wenn jemand Nahestehender sehr krank ist
oder sogar im Sterben liegt.“ Aber: „Solange ich noch denken,
etwas tun und mir Hilfe holen kann, solange habe ich die
Handlungsmacht.“
Erkenntnistypen bewältigen jedes noch so akute Problem
zunächst intellektuell, und dies ohne um Rat zu fragen. Viele
von ihnen haben den Anspruch, immer alles alleine zu schaf-
fen, unabhängig und stark zu sein. Das klappt meist auch
ganz gut. Susanne Hochuli beschreibt dies zutreffend: „Mich
hat es gereizt, den Bauernhof meiner Eltern zu übernehmen.
Ich wollte unabhängig sein. Ich dachte mir, ich kann das
alles alleine. Und je mehr die Leute sagten, dass ich das nicht
schaffen würde, desto stärker war der Anreiz für mich.“ Aber:
„Ich war überfordert, weil ich das Fachwissen und die körper-
lichen Voraussetzungen einfach nicht hatte. Ich war unfähig,
auch nur die notwendigsten Arbeiten zu erledigen. Das habe
ich gemerkt, als ich 50-Kilogramm-Säcke herumschleppen
musste: Es ging einfach nicht. Die anderen Bauern mähten
Gras. Ich dachte mir, dann mähe ich eben auch. Ich schaute
5.1  Der Erkenntnistyp unter Stress und in der Krise    95

mir die Mähmaschine an und fragte mich, wie ich sie bedie-
nen soll. Ich war ständig frustriert, weil nichts ging. Ich kam
damals wirklich ans Limit und habe geflucht.“
Susanne Hochuli war schließlich eines Abends nicht mehr
in der Lage, ihr Bett frisch zu beziehen oder zu duschen. Sie
war vollständig blockiert. „Als es wirklich ganz schlimm war,
habe ich ärztliche Hilfe in Anspruch genommen. Ich habe
meinem Hausarzt gesagt, dass ich das nicht mehr schaffe. Er
hat gemerkt, wie schlecht es mir geht und mir ein Medika-
ment verschrieben. Er sagte, ich muss wieder schlafen können
und mich stabilisieren. Zu akzeptieren, dass es nicht ohne
Medikamente geht, hat mich auch wieder Überwindung
gekostet.“
Auch Konrad Hummler machte sich in der Krise vornehm-
lich alleine auf den Weg: „Es war eine Frage des Durchhalte-
willens. Es war wie auf langen Wanderungen, ich brauchte
Ausdauer, die Fähigkeit, durchzuhalten. Ich habe das schon
als Kind gelernt. Auch mein Vater war ein Langwanderer.
Mit ihm bin ich oft gewandert. Da habe ich gelernt, auf die
Zähne zu beißen und beinahe schon Freude daran zu bekom-
men, auf die Zähne zu beißen […] Das nimmt manchmal fast
masochistische Züge an.“ Hummler spürte seine Grenzen,
aber: „Ich habe mir dann gesagt: Jetzt erst recht!“ Auch
Hummler erzählt von sich, er habe in diesen Situationen
„einfach funktioniert“.
Dem Erkenntnistyp ist es eigen, hart und schonungslos
zu sich selbst zu sein. Die Phase der inneren Krisenarbeit
durchlebt der Erkenntnistyp erst, wenn er einsieht, dass
er aus Gründen, über die er keine Kontrolle hat, gar nicht
mehr handeln kann, dass die Selbststeuerung nicht mehr
greift und noch mehr Leistungseinsatz nutzlos ist. Sein
96   5 Wie Menschen des Erkenntnistyps mit Krisen …

Entwicklungsprozess beginnt, wenn er im Moment keine


Lösung sieht und weiß, dass er nichts machen kann. Erst in
diesem Moment kann er loslassen. Gleichzeitig vertraut er
aber in die Zukunft, darauf, dass es irgendwie und irgend-
wann schon weitergeht. So sagt Monisha Kaltenborn zu sich:
„Die Hauptsache ist, sich schonungslos einzugestehen, wo
man steht. Man muss sich der Angst stellen und auch den
Dingen, die man vielleicht verdrängt hat.“ Und weiter meint
sie: „Das ist jetzt so. Ich habe Angst, ich weiß nicht, wie ich
eine Lösung finde. Aber: Es wird eine Lösung geben.“
Damit es dazu kommen kann, muss sich der Betroffene mit
seinen bisherigen – über Jahre trainierten – inneren Antrei-
bern auseinandersetzen. Er muss diese internen Mechanismen
hinterfragen, seinen Glaubenssatz und die damit verbunde-
nen Ich-muss-Sätze benennen und überprüfen, um sie dann in
einem typenspezifischen Lernprozess zu verändern. Und es ist
besonders für diesen Typ wichtig, die Krisenphase der inneren
Krisenarbeit auszuhalten und ihr genügend Raum zu geben.

5.2 Glaubenssatz und innere


Ich-muss-Sätze
Der Erkenntnistyp wird in einer Krise vor allem dadurch ver-
wundet, dass ihm Stillstand droht. Er ist in seiner Handlungs-
macht, Entwicklung oder Denkfreiheit sehr eingeschränkt.
Seine existenzielle Angst kann nicht – wie gewohnt – durch
rationales Erfassen, Entscheiden und Aktivität abgebaut
werden. Sein meist in frühen Jahren entwickelter innerer
Glaubenssatz lautet ungefähr so: „Nur wenn ich immer meine
Pflicht erfülle, ganz für die Sache einstehe, frei entscheiden
5.2  Glaubenssatz und innere Ich-muss-Sätze    97

kann, immer den Überblick behalte, funktioniere, vorwärts-


gehe und unabhängig bin, bin ich ein wertvoller Mensch und
verdiene es zu leben.“ Diese tiefverwurzelte Überzeugung
führt zu strengen Handlungsanweisungen des Über-Ich, der
internalisierten Eltern. Mit diesen inneren Handlungsanwei-
sungen versucht der Erkenntnistyp, die Angst vor Stillstand
abzubauen und die Stimme des Über-Ich zu beruhigen und
zufriedenzustellen.
Wir nennen diese starken Handlungsanweisungen innere
Ich-muss-Sätze. Wie innere Stimmen treiben sie den Erkennt-
nistyp zu spezifischen Handlungen an. Solche Sätze können
wie folgt lauten: „Erfülle immer deine Pflicht!“, „Stehe ganz
und gar zu deiner Sache!“, „Sei immer unabhängig!“, „Treffe
rasche Entscheide und handle danach!“, „Gib immer dein
Bestes!“, „Reiß dich zusammen!“, „Handle in der Sache
immer richtig und pflichtbewusst!“, „Behalte immer den
Überblick!“, „Gehe der Sache auf den Grund!“. Monisha Kal-
tenborns Satz steht für viele andere Aussagen: „Wichtig ist
für mich, eine Situation so schnell als möglich rational erfas-
sen zu können, weil ich dann mit ihr umgehen kann.“
Können diese inneren hohen Ansprüche nicht mehr
erfüllt werden, dann werden sie zur Achillesferse des Betrof-
fenen. Diese Ich-muss-Sätze sind stark identitätsbildend, weil
sie vom Umfeld ja wahrgenommen und entsprechend gespie-
gelt, quittiert und gelobt werden. Können sie also nicht mehr
aufrechterhalten werden, dann ist die Identität des Betroffe-
nen bedroht, und der Selbstwert, ja sogar die eigene Existenz-
berechtigung, wird infrage gestellt: Wer bin ich, wenn ich
etwas nicht mehr leisten kann? Wer bin ich, wenn ich meinen
Pflichten nicht mehr nachkommen kann? Wer bin ich, wenn
ich nicht mehr stark und unabhängig bin? Wer bin ich, wenn
98   5 Wie Menschen des Erkenntnistyps mit Krisen …

ich Hilfe benötige? Wer bin ich, wenn ich meine Schwächen
und Emotionen zeige? Wer bin ich, wenn ich den Überblick
verliere?
Krisen lassen uns an althergebrachte Auffassungen über die
eigene Persönlichkeit und ihr Funktionieren zweifeln. Das löst
zunächst Angst aus, vielleicht sogar Panik. Es ergeben sich tief-
greifende und schmerzhafte Fragen. Wir müssen die Anforde-
rungen überdenken, die wir bisher an uns selbst gestellt haben.
Das bedeutet: Wir hinterfragen die kognitive Vorstellung des
bisher gemachten fixen „Persönlichkeitskonzepts“ und unter-
werfen es einem grundsätzlichen Wandel. Auf diese Weise
bewegen wir uns hin zu unserem Selbst, welches unserer
wahren Natur, unserer wahren Identität, besser entspricht.
So lernen Betroffene das wohl Wichtigste überhaupt: dass
man bei sich selbst bleibt und allenfalls sogar noch mehr zu
sich selbst kommt, wenn man sich von gewissen inneren Über-
zeugungen löst. Oder wie sich Konrad Hummler ausdrückt:
Das Scheitern der Bank „hat mich nicht kaputtgemacht. […]
Passiere, was will, es bleibt mir etwas. Ich selber.“ An anderer
Stelle, konfrontiert mit der Diagnose eines tödlichen Krebses,
geht er sogar noch weiter: „Man muss mit sich selber abschlie-
ßen können, auch wenn man mit sich nicht nur zufrieden
ist.“ Mit dieser Aussage hat er sein typenspezifisches Lernfeld
durchschritten.

5.3 Lernfelder: Handlungsunfähigkeit


akzeptieren
Krisenbewältigung heißt für den Erkenntnistyp: Er muss
lernen, wer er ist, wenn die Leistung, die er bringt und über
5.3 Lernfelder: Handlungsunfähigkeit akzeptieren   99

die er sich definiert, gerade nicht gefragt ist – also wenn


er  autonom nicht mehr wirksam handeln kann. Er muss
Unveränderbares und Unabwendbares akzeptieren. Er lernt,
dass es Begrenzungen gibt. Er lernt, dass er dies überleben
kann und Geduld, Langsamkeit, Aushalten, Loslassen und
Gelassensein genauso Tugenden sein können wie Geschwin-
digkeit, Tun, Festhalten und In-Bewegung-sein.
Franziska Tschudi Sauber litt als Jugendliche unter Asthma
und hat auf ärztliche Empfehlung hin begonnen, Dauerläufe
zu absolvieren. Dabei hat sie gemerkt, dass Aushalten und
Geduld heilende Qualitäten haben: „Dass ich heute Mara-
thons renne, liegt gar nicht in meinem Naturell. Ich bin eher
ungeduldig, es muss alles schnell gehen. Aber lange Strecken,
stundenlang unterwegs sein, stundenlang Schmerzen aushal-
ten, das lag mir gar nicht.“ Sie gewöhnte sich das Laufen als
Therapie gegen Asthma an und lief dann „immer ein bisschen
mehr und ein bisschen länger“.
Konrad Hummler äußert sich zu den Themen Loslassen
und Gelassenheit so: „Zum Unternehmerdasein gehört das
Risiko, und das Risiko kann tatsächlich eintreten. Das verste-
hen viele nicht, aber man muss das akzeptieren.“ Und weiter
meint er: „Ich muss mich nicht damit aufhalten, mir auszu-
malen, wie schön es sein könnte, wenn es weitergegangen
wäre. Eine Krise ist auch ein Bruch, der Neues möglich macht.
Ich wurde meinen Beruf los. Für mich war das ein ,Reset‘, ich
konnte etwas Neues machen.“ Er hat einen Wandel durchge-
macht, der ohne Krise wohl undenkbar gewesen wäre: „Ich
selber habe jetzt die Verantwortung abgegeben. Aber ich
kann andere, die noch am Steuerrad sitzen, zu mehr Vorsicht
mahnen.“ Der eigenverantwortlich tätige Mensch, der die
Initiative ergreift, ist jetzt also im Hintergrund tätig – und
100   5 Wie Menschen des Erkenntnistyps mit Krisen …

kommt sich deswegen nicht weniger wertvoll vor: „In meiner


jetzigen Lebensphase ist die Funktion des Ratgebers wahr-
scheinlich sinnvoller.“
Franziska Tschudi Sauber formuliert diese Einsicht im
Zusammenhang mit ihrem Hirnschlag so: „Wenn es einfach
nicht mehr geht, dann kann ich sehr vieles in meinem Leben
loslassen. Dann sage ich mir: Dann machst du eben etwas
anderes.“
Silvia Steiner beschreibt den Vorgang als eine Bewegung
von der Handlungsunfähigkeit zur Möglichkeit, loslassen zu
können. Als sie in einer tiefen persönlichen Krise gemerkt
habe, dass ein „Korrigieren“, also autonomes Handeln, nicht
mehr möglich war, sei sie in eine Depression gefallen. „Man
darf nicht zu stolz sein, sondern muss jemanden suchen, der
zuhört und eine Außensicht einbringt, die Dinge aus seiner
Sicht erläutert. Das habe ich dann auch gemacht. Ich hatte
einen Coach, der mir vor allem erklärt hat, wie die üblichen
Abläufe in solchen Fällen sind. Etwa die Verhaltensweise
meiner Kinder, meine eigene Gefühlslage [...]. Das ist auch
eine Bewältigung, die man sehr aktiv angehen muss.“ Dies
erlaubte ihr, sich von ihrem bisherigen Selbstverständnis zu
verabschieden: „Man hat das Gefühl, das zweite Mal auf die
Welt gekommen zu sein.“
Silvia Steiner ist dabei eine Unterscheidung besonders
wichtig: „Es gibt zwei Arten von Überleben. Man kann immer
weiter funktionieren, dann lebt man auch. Aber als ich das
Gefühl hatte, meine Seele könnte einen Schaden davontra-
gen, wusste ich, dass ich mich an eine externe Person wenden
muss.“ Silvia Steiner beschreibt sich heute als distanzierter.
Sie habe sich die Fähigkeit angeeignet, „bei einer Sache, die
einen sehr stark belastet, einen Schritt zurücktreten und die
5.3 Lernfelder: Handlungsunfähigkeit akzeptieren   101

Situation aus Distanz betrachten zu können – ohne einen


Panzer um sich herum zu bilden“.
Susanne Hochuli hat in jungen Jahren ähnliche Lern-
schritte gemacht, neue Strategien gelernt, die ihr dann später
auch als Regierungsrätin geholfen haben: „Ich gehöre nicht
zu den Typen, die gerne aufgeben. Sich einzugestehen, dass
es nicht mehr weitergeht, hat sicher viel mit Stolz zu tun.
Mein Eingeständnis ,Es geht nicht mehr‘ hat etwas ausgelöst.
Damit ist es irgendwie doch wieder gegangen, aber einfach
anders.“ Zentral war dann die Erkenntnis, dass sie nichts für
andere tun muss. Der Zwang, etwas aus Pflichtbewusstsein
oder Loyalität tun zu müssen, hat sich bei ihr verflüchtigt.
Heute kann Hochuli andere aufgrund dieser Erkenntnis
gut einschätzen: „Viele Menschen verharren in Positionen,
weil sie das Gefühl haben, sie müssen. Aber niemand zwingt
ihnen das auf, außer sie selbst.“
Der Satz von Hochulis Mutter „Du weißt, du musst das
nicht wegen mir machen“ war so prägend, dass Susanne
Hochuli diesen auch auf spätere Lebenssituationen im Privat-
leben, in Beruf und Politik übertragen hat. Und dieser Satz
lässt sie auch schneller Unterstützung von anderen annehmen:
„Von da an habe ich mir ab und zu wieder von außen Hilfe
geholt. Bei einer Psychologin zum Beispiel, die mir dabei
geholfen hat, dass ich mich besser kennenlerne und dadurch
mehr Klarheit darüber bekomme, was ich wirklich will.“
Anders als für Menschen, bei denen der soziale Typ
überwiegt, ist es für Hochuli keine Selbstverständlichkeit,
Hilfe anzufordern: „Es ist nicht so, dass ich die Coole bin,
die sofort weiß, wann sie wieder externe Hilfe holen muss.
Das ist immer ein Prozess.“ Hochuli erinnert daran, dass der
Erkenntnistyp zunächst autonom handelt: „Sie befinden
102   5 Wie Menschen des Erkenntnistyps mit Krisen …

sich dann ja in einer Situation, in der Sie erst mal analysieren


müssen, was los ist und was passiert, und sich fragen: Warum
geht es mir, wie es mir geht? Das versucht man ja immer erst
mit sich selber zu klären. Aber man muss sich bewusst sein,
dass man jederzeit die Möglichkeit hat, sich Hilfe zu holen.“
Für Susanne Hochuli ist die Art der externen Hilfe von
Bedeutung: „Dann muss man sich nur überlegen, wo genau
man sich diese Hilfe holen kann und will. Meist ist es eine
kurze Angelegenheit: Wenn von außen die richtigen Fragen
gestellt werden, finden Sie rasch die richtigen und wichtigen
Antworten.“ Hochuli differenziert klar zwischen professio-
nellem Coaching und einem Austausch mit Freunden oder
Familienmitgliedern, die einem zu nahe stünden, um unbe-
fangen Ratschläge geben zu können. „Eine Freundin und
die eigene Tochter sind ja immer parteiisch“, sagt Hochuli.
„Das ist einfach so und ist ja auch normal, aber es ist nicht
konstruktiv.“
Die Wirkung professioneller Beratung beschreibt sie so:
„Man geht einen Schritt nach außen, damit man sich selbst
wieder näherkommt.“ Heute habe sie nie den Eindruck, sie
müsse ihre Gefühle verbergen. „Ich kann im Departement
weinen. […] Ich weine nicht oft. Ich bin eher eine Strahlefrau,
weil es mir ja auch gut geht. Aber warum sollen die Leute, mit
denen ich so viel Zeit verbringe, nicht wissen, wenn es mir
schlecht geht?“ Für diese Offenheit bekommt Hochuli aber
etwas äußerst Wichtiges zurück: „Ich bin mir selber näher. […]
Das hat etwas mit Krisenbewältigung zu tun. […] Ich brauche
nicht die Starke zu spielen. […] Innerlich wächst man daran,
auch wenn das von außen gar nicht wahrgenommen wird.“
Eric Sarasin hat mehr als zwei Jahre lang eine schwarze
Wolke ertragen müssen, die dauernd über ihm hing. „Sie hat
5.3 Lernfelder: Handlungsunfähigkeit akzeptieren   103

mich überall hin verfolgt, wo ich war.“ Er machte zusammen


mit einem Freund eine mehrwöchige Reise. Dieser Rückzug
half, diese Wolke auszuhalten. Heute kann er sagen: „Ich bin
zwar meine Position los, aber es haben sich neue Betätigungs-
felder eröffnet.“
Eric Sarasin stellt heute andere Werte in den Mittelpunkt
als vor der Krise. Als letzter Vertreter der Gründerfamilie der
gleichnamigen Bank war er von der Gesellschaft stark über
seine Position definiert worden. Auch er selbst definierte
sich so. Er war eins mit der Bank, er war sozusagen die Bank.
Die Krise lehrte ihn, dass er diese Stellung und Funktion für
seinen Selbstwert gar nicht benötigt. Er hat gelernt, dass seine
Position in der Familienbank ihm Freiheiten genommen
hatte, die er eigentlich braucht. Er definiert sich inzwischen
unabhängig von seinem Beruf. Er ist den Weg zu sich selbst
gegangen und kann heute sagen: „Ich bin mental gestärkt aus
der Krise herausgekommen.“
Monika Stocker hat durch ihre Krise ihr hohes Leistungs-
prinzip angepasst: „Ich hatte einen hohen Anspruch an
mich. In der Situation habe ich gemerkt: Nein, das schaffe
ich nicht, von meinen Möglichkeiten her, gesundheitlich.
Ich musste mir eingestehen, dass die Kraft nicht da ist.“ Was
war die Wirkung? „Wahrscheinlich hat es mich bescheidener
gemacht. Ich weiß heute: Es gibt so etwas wie ein Schicksal,
gegen das ich nichts ausrichten kann.“ Die neu gewonnene
Bescheidenheit äußert sich so: „Ich dachte von mir, ich hätte
das Leben im Griff. Jetzt denke ich, vorher habe ich vielleicht
vor allem Glück gehabt.“ Eine solche Erkenntnis erlangt
niemand schmerzfrei, auch Monika Stocker nicht: „Dieser
Prozess hat lange gedauert, und es gab immer wieder Rück-
fälle.“ Sie spürte wieder „Wut und Hilflosigkeit, den Film, der
104   5 Wie Menschen des Erkenntnistyps mit Krisen …

nochmals abläuft. […] Ich finde es immer noch schwierig,


die schlechten und die guten Gefühle in Balance zu halten.“
Letztlich überwiegt aber auch für Monika Stocker das Posi-
tive: „Es ist gut zu wissen und zu spüren: Es gibt für alles eine
Zeit.“
Generell haben wir festgestellt, dass Erkenntnistypen sehr
„kopflastig“ agieren und wenig freundlich mit sich selbst
umgehen. Ein weiteres Lernfeld ist demnach auch, dass
Erkenntnistypen sich immer einmal wieder fragen: „Und
was ist mit mir? Wo bleibe ich? Nehme ich mich überhaupt
ernst und wahr? Was machen all diese Ereignisse mit mir und
meinen Emotionen?“
Erkenntnistypen funktionieren in der Akutphase der Krise
rational und verschieben ihre Emotionen – Angst, Verwir-
rung, Trauer, Wut – auf später. Das ist für sie eine wichtige Res-
source in der Krise. Sie hilft ihnen, in der akuten Phase klar zu
denken und vernünftig zu handeln. Diese Gefühlsabspaltung
kostet natürlich auch Kraft. Darum ist es später umso wich-
tiger, diesen Gefühlen doch noch genügend Raum zu geben
und sich ihnen zu stellen. Um bewusst in dieses Lernfeld ein-
zutreten und mit diesem zu arbeiten, könnten Sätze helfen
wie: „Ich bin ein wertvoller Mensch, auch wenn ich einmal
keine Leistung erbringe und eine Pause mache. Qualität heißt
auch, abwarten können, Ruhe bewahren, fehlende Kontrolle
aushalten und später entscheiden oder handeln. Ich setze mich
ruhig hin und gebe meinen Gefühlen Raum und Zeit im Jetzt,
weil ich mir selbst wichtig bin. Und ich denke, entscheide und
handle erst, wenn es wirklich erforderlich wird.“
6
Wie Menschen des sozialen Typs
mit Krisen umgehen

Es kommt ja immer auf die Leute an, die man um sich hat.
Und ich hatte gute Leute, denen ich vertraut habe. Das hat sich
gut angefühlt.
(Eric Sarasin)

Der soziale Typ hat existenzielle Angst davor, von einem


System oder einer Gemeinschaft ausgeschlossen zu werden.
Der Ausschluss aus dem angestammten Clan bedeutete
in archaischen Gesellschaftsformen in der Regel den Tod
(Riemann 1961, 2003). In unserer heutigen westlichen Zivi-
lisation droht dieses Schicksal schon darum nicht mehr, weil
wir über Wahlmöglichkeiten verfügen, ob und welchem
sozialen Konstrukt wir uns anschließen wollen. Auch ist
der Erwachsene rein äußerlich natürlich von Eltern und

© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2018 105


R. Enzler Denzler, E. Schuler, Krisen erfolgreich bewältigen,
https://doi.org/10.1007/978-3-662-54706-9_6
106   6 Wie Menschen des sozialen Typs mit Krisen umgehen

Betreuungspersonen unabhängig geworden, so dass eine


Trennung keine Existenzängste auslösen müsste.
Bei Persönlichkeiten mit einer starken sozialen Kompo-
nente scheint sich aber etwas von dieser Urangst erhalten zu
haben. Der soziale Typ hat mehr als die anderen das Grund-
bedürfnis, von einer Gruppe akzeptiert, geliebt, aufgenom-
men und als Teil dieser anerkannt zu werden. Er strebt nach
Harmonie und setzt in erster Linie auf Einmütigkeit, Ver-
trauen, ja sogar Verschmelzung in der Gruppe. Seine Stärke
ist es, mit anderen Menschen im Team zusammenzuarbeiten
und integrierend zu wirken.
Franziska Tschudi Sauber sagt dazu: „Ich habe es gern,
wenn ich ein gutes Team um mich habe. Dann fühle ich
mich wohl, dann kann ich sehr viel bewältigen, auch
in schwierigen Situationen.“ Sie will für ein System von
Nutzen sein und ihren Beitrag leisten, damit es anderen
besser geht. Eric Sarasin hat am meisten Freude bei der
Arbeit, wenn er mit Kunden Gespräche führen kann und
wenn er auf unterschiedliche Persönlichkeiten eingehen
muss. „Das Gespräch mit Kunden, mit verschiedenen
Typen von Kunden, auf die ich eingehen musste, ob Unter-
nehmer oder Witwe, auch international, das war span-
nend.“ Es ist kein Zufall, dass Eric Sarasin vom deutschen
Handelsblatt 2005 zum „vertrauenswürdigsten Banker“
gewählt wurde, was er heute noch mit Zufriedenheit und
Stolz erwähnt. Seine Lebensphilosophie ist Ehrlichkeit
und Wohltätigkeit. Sepp Blatter beschreibt seinen Füh-
rungsstil so: „Führung ist Vertrauen. […] Führung durch
Vertrauen, nicht durch Kommando. Die Leute, die ich
selbst anstelle, denen vertraue ich.“
6.1  Der soziale Typ unter Stress und in der Krise    107

6.1 Der soziale Typ unter Stress


und in der Krise

Der soziale Typ passt sich seiner Gruppe an und gibt sein
Bestes, um die Wünsche seiner Umwelt zu erfüllen. Seine
eigenen Bedürfnisse stellt er zurück. Konflikten geht er aus
dem Weg, negiert sie, oder er versucht, eine vermittelnde
Rolle einzunehmen. Er bespricht seine Probleme mit Freun-
den, der Familie und anderen vertrauten Personen oder holt
sich ganz selbstverständlich Hilfe bei einem Coach.
Eric Sarasin berichtet, wie er sich neu organisierte, als die
Technisierung und Digitalisierung das Bankwesen abrupt
veränderte: „In den letzten Jahren hatte ich einen Chief Ope-
rating Officer, der die technischen Dinge abgefedert hat und
dem ich voll vertraut habe. […] Das hat sich gut angefühlt.“
Monika Stocker ließ sich im Amt immer professionell
begleiten, selbstverständlich auch auf dem Höhepunkt
ihrer Krise: „Da konnte ich solche Dinge ansprechen. […]
Ist man so exponiert, wie ich es damals war, sollte man
nicht allein sein. Es braucht ein Coaching, Supervision und
einen guten, engen Stab, der einem ehrlich sagt, was Sache
ist. Und es braucht auch privat Menschen, die einen her-
unterholen können und sagen: ,So, jetzt kochen wir Spa-
ghetti!‘“ Die Familie war für die Stadträtin ebenfalls eine
wichtige Ressource, nicht allein, um sich abzulenken und
zu entspannen: „Ich selber habe mich mit meinem Partner
und mit meinen erwachsenen Kindern ausgetauscht. […]
Ich habe ihnen im Vertrauen gesagt, dass ich zurücktreten
werde.“
108   6 Wie Menschen des sozialen Typs mit Krisen umgehen

Bei Monika Stocker hat sich außerdem ein inneres Warn-


signal sehr früh gemeldet: „Ich leide unter Kassandra-Ge-
fühlen … Ich spüre immer schnell, wenn etwas im Busch ist.
Ich weiß zwar noch nicht was, aber da stimmt etwas nicht.“
Konkret ging es um den Tag ihrer letzten, glanzvollen Wie-
derwahl: „Als mein Mann und ich ins Stadthaus kamen, wo
sich Politiker und Journalisten am Wahltag treffen, da spürte
ich: Etwas ist anders. Es war, als ob man an einem warmen
Sommertag die Kühlschranktür öffnet und einem die kalte
Luft entgegenschlägt.“ Dieses ahnungsvolle Gefühl hatte
sie Monate vor der Krise, die dann mit ihrem frühzeitigen
Rücktritt endete. „Als wir dann heimgingen, sagte ich zu
meinem Mann: ,Jetzt wird es schwierig.‘ Er hat mich nicht
verstanden: ,Was hast du nur? […] Es besteht überhaupt kein
Grund zum Schwarzsehen.‘“ Stocker notierte ihre damaligen
Gedanken. Als sie die Notizen lange nach dem Rücktritt
wieder las, stellte sie fest: „Ich bin selber erstaunt, dass ich das
damals so deutlich gespürt habe.“ Die emotionale Verschmel-
zung mit dem sozialen System kann dazu führen, dass sich
verändernde Stimmungslagen frühzeitig wahrgenommen
werden können.
Vertrauensbruch stellt für den sozialen Typ mehr als für
andere eine massive Verletzung seiner Grundwerte dar. Nichts
trifft ihn tiefer. Sehr anschaulich ist Sepp Blatters Reaktion
auf die Ereignisse des 27. Mai 2015, als in Zürich fünf Fifa-
Exekutivmitglieder verhaftet wurden und damit klar war, dass
die amerikanische Justiz den Korruptionsvorwürfen gegen
den Fußballweltverband auf den Grund gehen wird. „Davon
habe ich mich bis heute nicht erholt“, sagt Blatter. „Dass so
etwas passiert, hätte ich nie in meinem Leben erwartet: Dass
die Schweizer Behörden den Amerikanern helfen, gegen die
6.1  Der soziale Typ unter Stress und in der Krise    109

Fifa einen solchen Schlag zu führen, zwei Tage vor einem


Kongress der Fifa, der von einem Schweizer – einem Schwei-
zer Soldaten! – geführt wird und seit 1932 in der Schweiz
ansässig ist. Das Vertrauen in mein Land wurde erschüttert.“
Für ihn ist klar: „Solche Aktionen werden unternommen, um
Angst auszulösen. […] Die Aktion ist gelungen, ich habe den
Schlag gespürt und die Angst.“ Die Folge war, dass Blatter nur
Tage nach seiner Wiederwahl beim Fifa-Kongress, der dann
doch noch stattgefunden hatte, zurücktrat.
Auch Eric Sarasins Achillesferse wurde getroffen. Dass ihm
eine „kriminelle Ader“ unterstellt wurde, torpedierte seinen
Grundwert „Ehrlichkeit“ und sein Selbstbild, zu dem zentral
gehörte, ein vertrauenswürdiger Banker zu sein, was ihm das
Handelsblatt ja auch bestätigt hatte. Er sagt: „Dass ich gerade
in eine solche Affäre gerate, war darum sehr einschneidend.
Es gab bei mir zu Hause eine Razzia. Meine Anwälte haben
mir die möglichen Folgen auseinandergesetzt, dass ich sogar
ins Gefängnis kommen könnte.“ Seine Reaktion war Angst.
Eric Sarasin erschrak, wie rasch es gehen kann, dass ein
System jemanden ausschließt. „So rasch konnte die Bank auf
mich verzichten!“ Er musste dann von seinen Funktionen in
der Bank und in der gesellschaftlich angesehenen Handels-
kammer zurücktreten, „weil es völlig klar war, dass ich in der
Situation […] unhaltbar war“.
Als Susanne Hochuli sich in jungen Jahren nach dem Tod
ihres Vaters entschied, den elterlichen Bauernhof zu überneh-
men, zog sie als vielversprechende Journalistin von der Stadt
aufs Land. Dadurch ging nicht nur die Partnerschaft in die
Brüche, auch Freundschaften ließen sich nicht mehr pflegen:
„Anfangs fanden es viele ziemlich cool, mich auf dem Bau-
ernhof zu besuchen. Aber irgendwann kamen die Leute nicht
110   6 Wie Menschen des sozialen Typs mit Krisen umgehen

mehr.“ Von den ortsansässigen Bauern wurde sie belächelt


und abgelehnt. „Ich habe mir durch meine undiplomatische
Art nicht nur Freunde gemacht“, sagt sie. „Ich wurde im Dorf
regelrecht geächtet.“ Damit geriet ihr Grundwert „Zuge-
hörigkeit“ unter Druck. Dazu kam physische Überforde-
rung: Unter anderem hätte die zierliche Frau 50 Kilogramm
schwere Säcke heben müssen, was sie nicht schaffte. Da war
sie, fern der Stadt auf einem Bauernhof bei einer Tätigkeit,
die sie komplett überforderte. Die Folge: „Es ging mir dann
auch psychisch sehr schlecht. […] Ich vermute, das war eine
Depression.“
Wie gehen soziale Typen mit solch harten Schlägen um? Eric
Sarasin sprach mit anderen, die Ähnliches erlebt hatten: „Ich
muss sagen: Da waren meine Erlebnisse zum Teil nur ,Peanuts‘
gegen das, was andere durchmachen mussten. Es hat gutgetan,
meine Situation in eine andere Perspektive zu setzen.“ Das half:
„Ich habe immer wieder neuen Mut geschöpft. […] Ich war
zwar nahe an einer Depression dran, aber ich bin nicht der Typ,
der wirklich in eine Depression verfällt.“ Auch sein soziales
Umfeld war Sarasin eine wirksame Stütze: „Da hat mir auch
meine Familie sehr geholfen: Meine Frau, meine Kinder, meine
Eltern, aber auch Freunde. Mein Umfeld war auch in dieser
Situation sehr stabil. Ich habe mit allen viel darüber geredet.
Man hat mir dann gesagt: Schau, du kommst da heraus, davon
sind wir überzeugt. Nachher werden sich neue Türen auftun.“
In dieser Situation ist es für den sozialen Typ wichtig,
dass er zu einem sozialen System gehört. Wird er von einem
System ausgeschlossen, dann ist es entscheidend, dass ein
anderes System dies ausgleichen kann. Diese Funktion
können Familie, Freunde, ein Verein oder eine andere Firma
übernehmen. Der soziale Typ braucht Zuhörer, Personen, die
6.1  Der soziale Typ unter Stress und in der Krise    111

ihn in dieser Situation gut verstehen. Gespräche mit anderen


Krisenbetroffenen können ihm helfen, die eigene Situation in
anderem Licht zusehen. So wird schnell offensichtlich, dass
andere Ähnliches oder noch Schlimmeres durchmachen.
Eric Sarasin spricht ein für solche Situationen wichtiges,
aber immer auch schwieriges Thema an: „Es gibt ja Beispiele
von Managern, die sich das Leben genommen haben in
solchen Krisen. Leute, von denen man den Eindruck hatte,
nichts könne sie erschüttern, und dann bringen sie sich um.“
Weiter fügt er an: „So bin ich nicht. […] Es ist mir schlecht
gegangen, sicher, auch physisch. Aber Selbstmordgedanken,
die hatte ich nie. […] Ich kann nicht im Bett liegen bleiben
und mir sagen, ich bin doch ein armer Kerl …“ Sarasin konnte
in sich selbst Gegenkräfte mobilisieren, die ihm positive
Aspekte seiner Situation sehen ließen: „Ich habe mir auch
gesagt, dass ich jetzt ja Zeit habe. Ich bin in eine Trainings-
woche gefahren und habe auch mit einem Freund eine Reise
gemacht, etwas, was wir schon lange vorhatten: mehrere
Wochen nach Südamerika, weit weg.“
Der soziale Typ benötigt unterschiedliche Formen der
Betreuung. Er braucht Zuspruch und Hoffnung, enge Ver-
traute, die an ihn glauben. Leute, die ihn auch einmal ablen-
ken und mit ihm einfach nur „Spaghetti kochen“, wie im Fall
von Monika Stocker. Aber es gibt auch Momente, in denen
Betroffene ihren engsten Vertrauten nicht mehr zuhören, weil
diese sie nur aufmuntern wollen: „Du kommst da raus, das
wird schon wieder!“ – das kann der Betroffene irgendwann
nicht mehr hören. Also sind Gespräche mit außenstehenden
Personen, mit einem Coach, einem Anwalt oder vertrauens-
würdigen Mitarbeitenden, oft zielführender.
112   6 Wie Menschen des sozialen Typs mit Krisen umgehen

Ein Coach hat in erster Linie die Funktion des aktiven


Zuhörers. Er stellt Fragen zu Hintergründe der Krise und
bewirkt, dass der Betroffene seine „Geschichte“ anders sehen
und anders darüber denken kann. Bei einem entsprechend
geschulten professionellen Coach einfach über die Situation
zu sprechen kann den Geist öffnen. Die Angst nimmt ab,
wenn der Betroffene erkennt, dass er von anderen Systemen
und von Menschen, von denen er es vielleicht nicht einmal
erwartet hätte, aufgefangen und ernst genommen wird. Dann
kann er ruhiger über die Situation nachdenken.
Möglicherweise beginnt der Betroffene nun, das alte Welt-
bild, die alte Identität zu hinterfragen, und erste Antworten –
wenn auch zunächst diffus – werden greifbarer. „Wer bin ich,
wenn andere mich nicht als so vertrauenswürdig einschätzen,
wie ich das bisher von mir verlangt habe?“, „Wer bin ich, wenn
ich nicht mehr zu diesem System gehöre, dem ich Jahrzehnte
lang vorgestanden habe?“, „Wer bin ich, wenn ich nicht mehr
Politikerin bin?“, „Wer bin ich, wenn ich das, was ich für andere
tue, gar nicht tun will?“ Die alte Identität kann allmählich
hinterfragt werden, um neue Gedanken über sie zuzulassen
und zu erfahren, dass auch das Neue Bestand haben kann.
Susanne Hochulis Mutter formulierte den einschlägigen
Satz, der für die junge Bäuerin ein Weckruf war: „Du weißt,
du musst das nicht wegen mir machen.“ Jahrzehnte später sagt
Hochuli immer noch: „Diesen Satz kann man sich immer
wieder in jeder Lebenslage sagen. […] Bei den wenigsten
Dingen zwingt uns ja eine andere Person dazu, etwas zu tun.“
Diese Erkenntnis war wichtig. […] Ich hatte nicht mehr die
Ausrede, dass es mir schlecht geht, weil ich diesen Hof leiten
muss“.
6.1  Der soziale Typ unter Stress und in der Krise    113

Damit greift Hochuli ein zentrales Thema des sozialen


Typs auf: Es geht gegen seine Natur, den eigenen Willen
anderen Menschen zuzumuten. Er geht davon aus, dass er die
Lebensentwürfe anderer verwirklichen muss, um beliebt zu
sein und sich zugehörig zu fühlen. Susanne Hochuli hat sich
in diesem Schlüsselmoment selbst die Erlaubnis gegeben,
ihren eigenen Weg zu gehen. Damit hat sie ihre Opferrolle
abgestreift und die Verantwortung für ihre Entscheidung
übernommen. Auch später als Exekutivpolitikerin nahm sie
sich bewusst Zeit, um sich zu fragen: „Will ich das wirklich
und was will ich wirklich?“ Auch im Entscheidungsprozess
über den Rücktritt als Regierungsrätin spielte der Satz ihrer
Mutter eine bedeutende Rolle: „Und ich habe gedacht, dass
es von meinem Alter her vielleicht auch an der Zeit ist, mir
zu überlegen, was ich im Leben noch alles machen will.“
Dennoch machte sie sich Sorgen um andere, nämlich um
das Wohl ihrer Partei, weil diese durch ihren Rücktritt den
Regierungssitz und damit an Macht verlieren könnte. Da half
ihr der einschlägige Satz einer Beraterin: „Hören Sie auf, sich
Dinge aufzubürden, die Sie gar nicht tragen müssen.“
Monisha Kaltenborn erlebte die Veränderung ihrer Iden-
tität schon sehr früh, mit acht Jahren: „Ich kam […] aus
einer völlig anderen Kultur in Indien nach Österreich. Man
macht sich ja nicht so große, existenzielle Gedanken in so
einem Moment. Aber wenn ich mir das im Nachhinein über-
lege, war das ja etwas Ähnliches wie eine Krise: Ich kam aus
einem vertrauten Umfeld, wo ich extrem behütet war, wo ich
alles gekannt habe und wo ich mir um die große Welt keine
Gedanken gemacht habe, in eine völlig andere Welt in Öster-
reich. Neues Umfeld, neue Sprache, neue Kultur.“ Kaltenborn
stellten sich also schon im Kindesalter zentrale Fragen über
114   6 Wie Menschen des sozialen Typs mit Krisen umgehen

die eigene Persönlichkeit: „Ich habe mir gedacht: Wo bin ich


jetzt da? Was mache ich da? Ich habe mich schnell angepasst
und einen Weg gefunden und die Grundeinstellung entwi-
ckelt, dass es schon weitergehen wird.“
Monisha Kaltenborn nahm eine neue Identität an, indem
sie die neue Kultur beobachtete, in die sie geraten war. Sie
lernte die Sprache und suchte sich im neuen Kulturkreis
Freunde. Sie passte sich an ihr neues System an, um möglichst
schnell wieder kulturelle Zugehörigkeit zu erleben. Gleich-
zeitig hat sie einen wesentlichen Kern ihrer Herkunftskultur
– und einen zentralen Teil ihres Selbst – behalten. Das unter-
mauert der folgende Gedanke, den wir nur von ihr gehört
haben: „Die innere Zufriedenheit ist mir sehr wichtig. Und
der muss ich nicht Ausdruck geben durch etwas, was ich tue
oder mache oder esse oder trinke. Für mich ist es wichtig,
sowohl in guten wie auch in schwierigen Momenten, einfach
wirklich ruhig dazusitzen und mir zu denken: Ich freue mich.
Und das gibt mir unheimlich viel Kraft.“ Wie kein anderer
unserer Interviewpartner bringt Monisha Kaltenborn damit
zum Ausdruck, dass sie in der Lage ist, aus sich selbst in der
Stille Zuversicht und Selbstvertrauen zu schöpfen. Vermut-
lich ist das durch einen kulturellen Hintergrund zu erklären,
der – anders als der europäisch-westliche – der stillen, eher
meditativen Selbsterfahrung große Bedeutung zumisst.
Die Bewältigung einer Krise gelingt dann am besten, wenn
der Betroffene sich den Ängsten öffnen, die durch die Ver-
letzung zentraler innerer Einstellungen und Werte ausgelöst
wurden. Das bedeutet für den sozialen Typ, dass er sich dem
Schauder stellen muss, der sich bei ihm einstellt, wenn der
Ausschluss aus einem sozialen Gefüge droht – wenn es keine
Möglichkeit mehr gibt, allen alles recht zu machen oder von
allen geliebt und anerkannt zu werden. Dann funktioniert
6.2  Glaubenssatz und innere Ich-muss-Sätze    115

die hergebrachte Bewältigungsstrategie der Anpassung an


sein System und der Konfliktvermeidung nicht mehr. Der
Betroffene muss dann neue Perspektiven, neue Sichtweisen
erarbeiten und in sein Selbst integrieren, so dass eine neue
Persönlichkeit zum Vorschein kommt. Der soziale Typ kann
sich dann hinterher sagen, dass er nun eine vollständigere und
gereiftere Person als vorher geworden ist. Denn er kann sich
und seine Bedürfnisse anderen zumuten und das machen, was
er wirklich will und zu ihm passt. Oder wie Kuhl (2005) zum
Thema Selbstwachstum sagt: „Aus der Schwäche von heute
kann die Stärke von morgen erwachsen“ (S. 117).
Damit es aber dazu kommen kann, ist es nötig, dass der
Betroffene sich mit seinem über Jahre klaglos funktionieren-
den inneren Glaubenssatz auseinandersetzt und auch mit
den daraus resultierenden inneren Antreibern oder Ich-muss-­
Sätzen. Er muss diese erst erkennen und hinterfragen, damit
sie schließlich in einem typenspezifischen Lernprozess verän-
dert werden können.

6.2 Glaubenssatz und innere


Ich-muss-Sätze
In der Krise kann der soziale Typus seine existenzielle Angst
nicht wie bisher durch Anpassung und Konfliktvermeidung
abbauen. Sein meist schon in frühen Jahren entwickelter
innerer Glaubenssatz, der die verinnerlichte strenge Eltern-
instanz beschwichtigen soll, lautet ungefähr so: „Nur wenn
ich immer allen alles Recht mache und beliebt bin, bin
ich ein wertvoller Mensch und verdiene es zu leben.“ Aus
diesem grundlegenden Satz kann der soziale Typ zum Bei-
spiel folgende strenge Handlungsanweisungen oder innere
116   6 Wie Menschen des sozialen Typs mit Krisen umgehen

Ich-muss-Sätze ableiten: „Sei immer ehrlich und vertrauens-


würdig!“, „Werde von allen geliebt!“, „Mache immer allen
alles recht!“, „Enttäusche niemanden!“, „Sei immer für alle
mit Rat und Tat da!“, „Sieh immer das Gute im Menschen!“.
Diese hohen inneren Ansprüche können spätestens in
einer Krise nicht mehr erfüllt werden, ja sie können in ihrer
grundsätzlichen Unerfüllbarkeit gar zum Krisenauslöser
werden. Diese Ich-muss-Sätze waren bisher für den sozialen
Typ jedoch stark identitätsbildend. Können sie nicht mehr
aufrechterhalten werden, ist seine Identität bedroht, und sein
Selbstwert, ja sogar seine eigene Existenzberechtigung wird
infrage gestellt: Wer bin ich, wenn die größte Boulevard-
zeitung der Schweiz schreibt, ich sei eine „Intrigantin“ und
„Rädelsführerin“? Wer bin ich, wenn Leute mir deswegen
naserümpfend begegnen? Wer bin ich, wenn ich im Moment
diejenige bin, die Unterstützung braucht, und ich nicht für
andere da sein kann? Wer bin ich, wenn ich einsehen muss,
dass es Menschen gibt, die mich enttäuscht haben und denen
ich mein Vertrauen entziehen muss? Wer bin ich, wenn ich
nicht mehr zu meiner Gruppe gehöre?
Stellt sich der soziale Typ diesen tiefgreifenden und auch
schmerzhaften Fragen, dann verabschiedet er sich aus der
Komfortzone seiner üblichen Bewältigungsmuster. Angst
oder zeitweise sogar Panik kommen auf. Er lernt, dass er die
bisher so selbstverständlichen Anforderungen an sich selbst
überdenken und sich verändern muss. Dann gelangt er zu der
wohl wichtigsten Erkenntnis überhaupt, die Susanne Hochuli
in folgende Worte fasst: „Irgendwie wusste ich, dass ich das
schaffen würde, die Sache wird mich nicht umbringen.“ Funk-
tionieren die Ich-muss-Sätze und der dahinterstehende Glau-
benssatz nicht mehr, und erkennt der Betroffene im nächsten
6.3 Lernfelder: Grenzen setzen   117

Schritt, dass er trotzdem so schnell nicht untergeht, dann ist


er in sein typenspezifisches Lernfeld eingetreten.

6.3 Lernfelder: Grenzen setzen


Für den sozialen Typ in der Krise ist die hauptsächliche Her-
ausforderung zu lernen, wer er ist, wenn er die Zugehörigkeit
zu seinem angestammten System verloren hat, samt der ihn
bisher definierenden Rolle in diesem System. Er muss lernen,
vom Urteil Dritter unabhängig zu sein. Er sollte die Fähigkeit
erlangen, Konflikte auszuhalten – weil sie die Existenz seines
Selbst nicht gefährden. Er wird dann zu sich sagen können:
„Ja, ich werde nicht immer als vertrauenswürdig und ehrlich
angesehen, es ist möglich, dass mich die einen oder anderen
für kriminell oder korrupt halten. Es kann sein, dass ich des-
wegen nicht mehr zu meiner Gruppe passe und mich deshalb
von ihr verabschieden muss.“
Die nächste Frage stellt sich dann: „Wer bin ich, wenn
ich nicht mehr bin, was ich gemeint habe, bisher gewesen zu
sein?“ Der Betroffene wird also auf sich selbst zurückgewor-
fen. Er muss sich fragen, wer er jetzt ist. Sein Selbst definiert
sich neu: „Ich bin immer noch vertrauenswürdig, aber andere
können das anders sehen, dies hat nichts mit mir zu tun.“ In
dieser Phase geht es darum, das Selbstbild zu stärken und von
den Meinungen anderer Menschen unabhängig zu machen.
Nicht die ganze Welt muss sehen und erkennen, dass ich ver-
trauenswürdig bin, es reicht, dass ich ein soziales Netz habe,
das zu mir hält.
Dies senkt den Druck, immer und vor der ganzen Welt
als vertrauenswürdig dastehen zu wollen. Ein differenziertes
118   6 Wie Menschen des sozialen Typs mit Krisen umgehen

Selbstbild entsteht. Es ist stabiler, und man hat darüber mehr


Kontrolle. Sinngemäß: „Ich weiß, wofür ich stehe, und das
reicht für meine Zufriedenheit aus. Ich habe mir von den
Meinungen anderer Unabhängigkeit erarbeitet.“ Wer vor
der Krise bei allen beliebt sein wollte, kann dann sagen:
„Ich arbeite nicht mehr mit Arschlöchern zusammen!“ Man
erlaubt sich also, auch andere für nicht vertrauenswürdig
anzusehen. Man muss sich den Haltungen und Meinungen
dieser Menschen weder unterwerfen noch anpassen, um mit
ihnen zusammenzuarbeiten. Es ist nicht nötig, Sklave seines
Namens („Sarasin“) oder Leibeigener seiner Glaubens- und
Ich-muss-Sätze mit ihren überhöhten Wertvorstellungen zu
sein. Oder wie Kuhl (2005) schreibt: „Es gehört zu einer
gestandenen und gereiften Persönlichkeit, dass sie Absich-
ten und Ziele entwickelt, mit denen sie sich wirklich iden-
tifizieren kann und die mit den eigenen Bedürfnissen und
Werten […] abgeglichen sind. In der Psychologie nennt man
das Selbstkongruenz. Das Gegenteil von Selbstkongruenz ist
Entfremdung, die vorliegt, wenn jemand Ziele verfolgt, die
gar nicht zu seinem Selbst, das heißt zu seinen Bedürfnissen,
Werten und Lebenserfahrungen passen (zum Beispiel wenn
eine Studentin nur Medizin studiert, weil ihr Vater Arzt ist)“
(S. 178).
Ist die alte Identität einmal auf diese Weise torpediert, der
altehrwürdige Name durch den medialen Schlamm gezogen,
kann dies als Befreiung angesehen werden. Eric Sarasin hat
das in unseren Gesprächen idealtypisch ausgedrückt: „Ich
wurde meinen Job los, dafür habe ich die Freiheit gewonnen.
Ich kann mehr ich selbst sein und bin meinem Karrierebild
oder meinem Herkunftsnamen nicht mehr in dieser Weise
verpflichtet.“ Das bedeutet für Sarasin: „Jetzt muss ich selber
6.3 Lernfelder: Grenzen setzen   119

schauen, Risiken abschätzen und beurteilen, was richtig und


falsch ist. Es macht mir keine Magengeschwüre, wenn mich
jemand ein Arschloch nennt. Ich tue mich viel leichter damit,
meine eigene Meinung kundzutun.“
So lernt der soziale Typ, für seine ureigenen Bedürfnisse
einzustehen und sie losgelöst von den Meinungen anderer zu
bewahren. Er erkennt, dass sein Selbst mehr Freiheit braucht
und auch hat, als er bis dahin wahrhaben wollte. Ihm wird
bewusst, dass niemand für das Glück des anderen zuständig
sein kann und er sich nicht immer den Wünschen und Erwar-
tungen anderer unterordnen muss. Es ist auch nicht existenz-
bedrohend, wenn die Öffentlichkeit sein Selbstbild „Ich bin
immer vertrauenswürdig und ehrlich“ nicht teilt.
Im besten Fall steht am Schluss der Entwicklung die Ein-
sicht, dass es sich nicht lohnt, unendlich viel Energie aufzu-
wenden, um die Umwelt vom eigenen Identitätsanspruch zu
überzeugen. Es ist nicht mehr nötig, das Leben von anderen
oder für andere zu leben. „Du musst das nicht wegen mir
machen“, sagte Susanne Hochulis Mutter und gab damit ihrer
Tochter die Freiheit zurück, über ihr eigenes Leben zu ent-
scheiden. Ist es nicht viel befreiender und leichter, nach seinen
eigenen Prinzipien zu leben, ohne sich allzu viele Gedanken
darüber zu machen, was andere wohl denken? Erwartungs-
haltungen und Gedanken anderer Menschen können wir
ohnehin nicht kennen und schon gar nicht kontrollieren.
So zieht Konrad Hummler folgendes Fazit: „Eine Krise
ist auch ein Bruch, der Neues möglich macht. […] Es gab all
diese Fassadenfreunde, für die ich interessant war, als es mir
gut ging. Die verliert man, aber auch das ist ein Befreiungs-
prozess. Da trennt sich die Spreu vom Weizen. Von den soge-
nannten Freunden blieb dann vielleicht einer von zehn übrig.
120   6 Wie Menschen des sozialen Typs mit Krisen umgehen

Die wirklich guten Freunde, die Schaffenskraft, die Freude an


der Gestaltung und auch etwas Kapital sind geblieben. Aber
ich bin skeptischer den Leuten gegenüber. Ich kann heute ich
selber sein und genieße das als Privileg.“ Ähnlich erging es Hans
Künzle, der sich sogar notiert hat, mit welchen Menschen er
heute nichts mehr zu tun haben möchte. Auch Sepp Blatter
musste sich aufgrund der Krise von Menschen verabschieden:
„Es gab Freunde, die sich abgewendet haben. Aber das waren
keine echten Freunde. Die echten Freunde sind mir geblieben.“
Der soziale Typ agiert also eher emotional und lässt sich
stark von den Meinungen anderer in seinem Verhalten und
seiner Einstellung beeinflussen. Um bewusst in dieses Lern-
feld einzutreten, könnten ihm innere Mantras zur Abgren-
zung von anderen Menschen helfen wie: „Es darf mir gut
gehen, auch wenn andere leiden“, „Ich bin ich und du bist
du, und ich mute dir dein Schicksal zu“, „Ich erlaube mir, für
mich selbst und meine Anliegen einzustehen“.
7
Wie Menschen des
Ordnungsstrukturtyps mit Krisen
umgehen

Wenn mich die Leute in der Stadt mit Namen


begrüßen, schafft das Heimat.
(Rolf Soiron)

Ordnungsstrukturtypen leiden unter der existenziellen


Angst, die Stellung zu verlieren, die sie in ihrem Umfeld,
ihrem System erreicht haben. Weil ihre Position ihr Selbst
wesentlich ausmacht, bedeutet ein Positionsverlust für sie den
Verlust ihrer Daseinsberechtigung, was in der Tierwelt – zum
Beispiel unter Alphatieren in Löwen- oder Wolfsrudeln – den
Tod bedeuten kann (Dehner 2010). Wie die Urängste der
anderen Typen ist auch diese tiefgreifende Sorge ein inner-
psychischer Restbestand vorgeschichtlicher Verhaltenswei-
sen. Der Rangverlust eines Menschen in der Gruppe oder im

© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2018 121


R. Enzler Denzler, E. Schuler, Krisen erfolgreich bewältigen,
https://doi.org/10.1007/978-3-662-54706-9_7
122   7 Wie Menschen des Ordnungsstrukturtyps mit …

Stamm konnte in archaischen Gesellschaften das Todesurteil


sein. In der modernen westlichen Gesellschaft wird dieser
Mensch deswegen aber nicht zum gejagten Freiwild.
Gleichwohl steht beim Ordnungsstrukturtyp diese Form der
Angst im Vordergrund. Deshalb erstaunt es nicht, dass er nach
Einfluss strebt, die Regeln im System setzen will, Verantwort-
lichkeiten definiert und kontrolliert. All das dient dazu, seine
Position im Verhältnis zu anderen klar zu definieren. Nur so
glaubt er, die eigene Existenz behaupten und sich von Dritten
abgrenzen zu können: „Du bist, welchen Rang du hast.“
Rolf Soiron kam in den 1950er-Jahren als Sohn belgischer
Eltern nach Basel. Er litt als Kind darunter, dass er Auslän-
der war, den Basler Dialekt nicht richtig sprechen konnte
und keine Verwandten in der Stadt hatte. Auf seine kulturelle
Entwurzelung reagierte Soiron – anders als Monisha Kalten-
born – mit Kampf um eine Position in der Gesellschaft und
weniger mit Anpassung. Seit früher Jugend will er herausra-
gen und besondere Achtung erfahren. Heute wird er vieler-
orts in der Stadt mit seinem Namen begrüßt. Wenn ihm seine
Enkelinnen erzählen, dass andere Kinder ihren Großvater
kennen, bedeutet dies für Rolf Soiron „im Innern einer Orga-
nisation zu sein, und nicht an ihrem Rand“. Er hat in Basel
eine gesellschaftliche Position errungen.
Eine solche Stellung im System inne zu haben bedeutet
für den Ordnungsstrukturtyp Heimat. Seine Position in der
Gesellschaft wird durch Aussagen und Respektsbezeugungen
Dritter manifestiert. Nur dadurch, dass er jemand Bestimm-
tes ist, hat er in seinen Augen eine Daseinsberechtigung.
Heimat und Zugehörigkeit bedeuten für den Ordnungs-
strukturtyp somit weniger Geborgenheit, Einmütigkeit oder
emotionales Aufgehobensein, wie dies beim sozialen Typ der
Wie Menschen des Ordnungsstrukturtyps mit …     123

Fall ist, sondern dienen der Zuschreibung eines bestimmten


Rangs und einer klar abgegrenzten Position. Das wiederum
ist identitätsbestimmend und identitätserhaltend.
Für den Ordnungsstrukturtyp ist es wichtig, dass er die Ver-
antwortlichkeiten regeln kann und alle Beteiligten sich daran
halten. So können Fehler immer einem bestimmten Urheber
zugeschrieben werden, und es wird deutlich, wer welche Posi-
tion innehat. Die Abläufe in einem System werden dadurch
übersichtlich und transparent. Rolf Soiron sagt: „Als Vorsit-
zender kann ich Ausrufezeichen setzen, habe die Dramaturgie
in der Hand, ich setze die Pace, denn ich bin der Pacer.“ Die
Steuerung und die Kontrolle über die Positionen in einem
System sind für den Ordnungsstrukturtyp ausschlaggebend,
denn sie definieren die eigene Stellung.
Hans Künzle sagt, als CEO sei für ihn die Rolle selbstver-
ständlich: „Da ist man Chef einer Firma mit 2000 Leuten und
man weiß, das kann man beeinflussen. Das manage ich jeden
Tag.“ Alle Mitglieder einer Organisation müssen aus Sicht
des Ordnungsstrukturtyps auf den ihnen zugewiesenen Posi-
tionen bleiben. Das Resultat einer Sitzung wird durch deren
Leiter bestimmt. „Als Vorsitzender bestimme ich den Inhalt
wenig, bin aber entscheidend, ob es zu einer Lösung kommt“,
sagt Rolf Soiron. Um die Sitzungsteilnehmer auf seiner Linie
zu halten, wendet Soiron, wie er sagt, einen „Trick“ an: „Sie
können Stimmen in Sitzungen quasi ,kaufen‘, indem Sie den
Beitrag, den ein bestimmter Teilnehmer gemacht hat, sozu-
sagen zur letzten Weisheit erklären und sagen: ,Jetzt haben
wir die Lösung, so muss der Beschluss heißen!‘ Diese Stimme
haben Sie dann auf sicher … “
Das klingt autokratischer, als es ist. Ordnungsstrukturtypen
füllen eine Rolle aus, die vor allem in größeren Organisationen
124   7 Wie Menschen des Ordnungsstrukturtyps mit …

für die Systemordnung und die Zielerreichung sinnvollerweise


besetzt werden sollte. Rolf Soiron sagt, er müsse nicht immer
recht haben, aber es liege als Sitzungsleiter in seiner Verantwor-
tung, dass das Gremium zu einer Meinung komme. „Das treibt
mich weit mehr an als der detaillierte Inhalt der Beschlüsse.“
Der Ordnungsstrukturtyp will also Lenker sein und die
Abläufe regeln. Dabei geht es ihm allerdings nicht allein um
seine eigene Position, sondern auch um die Organisation, in
der er diese Stellung innehat, und um deren Stellung im jewei-
ligen Umfeld. „Seine“ Firma muss in den Augen von anderen
und vor allem auch in der Öffentlichkeit anerkannt sein,
da sonst seine eigene Position abgewertet würde. Steht die
Organisation unter öffentlichem Beschuss, so ist es dem Ord-
nungsstrukturtyp wichtig, das Image sehr rasch wiederherzu-
stellen, damit die eigene Stellung ihr Ansehen in der Öffent-
lichkeit behält. Ein Beispiel von Rolf Soiron: „Ich empfand
es als großen Erfolg, dass wir bei Marc Moret“ – dem dama-
ligen Verwaltungsratspräsidenten und CEO von Sandoz –
„erreichten, den großen Stellenabbau nicht wie ursprünglich
gefordert unverzüglich durchzusetzen. […] Ich konnte mich
gegen die ursprünglich vorgesehenen Entlassungen von 1800
Personen wehren. Nicht aus sozialen Gründen, sondern weil
ich die öffentliche Opposition vermeiden wollte, die eine
solche Entlassungswelle losgetreten hätte.“
Sepp Blatter hat früh in seiner Sportmanagerkarriere
gelernt, dass er sich durch das Aufstellen von Regeln durch-
setzen kann: „Bei Longines waren die Gewerkschaften mit
im Spiel, das habe ich bis dahin nicht gekannt. Anfang der
70er-Jahre erhielten wir zum ersten Mal einen Auftrag für
die Zeitmessung an den Olympischen Spielen. Der Auftrag
für München 1972  war enorm wichtig für Longines. Die
gewerkschaftlich organisierten Techniker wollten aber die
Wie Menschen des Ordnungsstrukturtyps mit …     125

Bedingungen für die Arbeit an dem Projekt stellen. Das


Management war ratlos. Da habe ich gesagt: ,Lasst mich nur
machen.‘ Ich habe die Gewerkschafter zu mir kommen lassen.
Ich sagte ihnen:,Ihr wollt mehr Geld und bessere Arbeitsbe-
dingungen. Aber was habt Ihr bisher gemacht? Ihr seid zu den
Ski- und Radrennen gefahren, seid nach Kitzbühel, an die Tour
de France, an den Giro d’Italia gegangen. Aber im Sommer
haben wir keinen großen Wettbewerb, weil uns die notwen-
digen Geräte für Leichtathletik und Schwimmen fehlen. Jetzt
hätten wir endlich die Gelegenheit – denkt darüber nach.
Ich offeriere euch: Wir gehen an die Olympischen Spiele, ihr
könnt alle mitmachen. Aber ich stelle die Bedingungen, und
es gibt keinen Streik. Ich gebe euch eine Stunde, um euch zu
entscheiden.‘ Nach einer Stunde kam der Sprecher zurück und
sagte: ,Wir gehen an die Olympischen Spiele.‘“
Blatter hat auch ein Gegenbeispiel: „Nicht geklappt hat
es beim Eishockeyverband. Die wollten mich dort eigentlich
nicht. Es war ein Walliser, der mich dafür angefragt hatte. Ich
wurde Chef von Leuten, die eigentlich selbst Chef werden
wollten. Sie haben mich boykottiert und ins Leere laufen
lassen.“ Hier reagierte Blatter anders: „Ich hatte zu wenig
Kraft und Kompetenz. Da habe ich entschieden, das ist für
mich verlorene Zeit. Es war wirklich schlimm. Ich ging zum
Präsidenten und sagte, so mache ich nicht mehr mit. Ich habe
dort nicht gekämpft.“
Sepp Blatter hatte erkannt, wo und wie er seine Regeln
durchsetzen konnte – und wo nicht. Dieses oft instinktive
Wissen ist eine Stärke des Ordnungsstrukturtyps. Darum
vertraut er im Allgemeinen nur solchen Menschen bei der
Arbeit, die er selbst eingestellt hat – und denen er somit von
Beginn an die Position diktieren kann. Im Eishockeyverband,
126   7 Wie Menschen des Ordnungsstrukturtyps mit …

sagt Blatter, habe er gelernt, als engste Mitarbeiter nur Leute


zuzulassen, die er selbst berufen habe.
Trifft der Ordnungsstrukturtyp auf verworrene Hierar-
chien, wird er unsicher. Er versucht, sich seine Chancen aus-
zurechnen. Hat er, wie Sepp Blatter im Eishockeyverband
vermutete, nicht die nötige Macht, sich durchzusetzen und
Klarheit zu schaffen, dann erzeugt das in ihm großen Stress.
Unter diesen Umständen entschied sich Blatter, den Eisho-
ckeyverband zu verlassen.
Aber auch bei der Fifa, die Sepp Blatter sich als Präsident
maßschneidern konnte, gab es Probleme auf der Ordnungs-
strukturebene. Blatter wurde von seinen drei Generalsekre-
tären nacheinander schwer enttäuscht, obwohl er sie doch
selbst angeheuert hatte. Was war passiert? „Alle drei glaubten
wohl, sie könnten so gut sein wie ich.“ Mit anderen Worten:
Sie machten Blatter die Position streitig. Sie wollten sich
mit der ihnen zugewiesenen Stellung im System Fifa/Blatter
nicht zufriedengeben. Vom dritten sagt Blatter: „Als Verkäu-
fer war er super, aber er hat abgehoben. Seine erste Frau hat
zu mir gesagt:,Jerôme ist wunderbar, aber man muss ihn kon-
trollieren.‘“ Die drei Generalsekretäre von Sepp Blatter haben
auf ihn den Eindruck gemacht, als wollten sie den Chef vom
Sessel verdrängen. Er hat sie offenbar nicht genügend kont-
rollieren und sie auf ihren klaren Position verweisen können.
Darum hat er jeden von ihnen schließlich entlassen.
Wie sehr Ordnungsstrukturtypen ihre Position verteidigen
können, was sie alles dafür unternehmen und wie kreativ sie
dabei sein können, wird durch das aus den Medien bekannte
Beispiel Sepp Blatter offensichtlich, hier geschildert in seinen
eigenen Worten: „Ich war 41 Jahre bei der Fifa. […] Als ich
Präsident wurde, hatten wir kein Geld, aber große Verpflich-
tungen. Ich habe dann trotzdem einen Weg gefunden, den
7.1  Der Ordnungsstrukturtyp unter Stress …    127

Mitgliederverbänden der Fifa das versprochene Geld zukom-


men zu lassen. Zudem wollten mich die Verlierer von der
UEFA“ – dem Europäischen Fußballverband – „so schnell
wie möglich weghaben. In dieser Situation habe ich anders
als beim Eishockeyverband reagieren können, schließlich war
ich bei der Fifa der gewählte Präsident. Ich habe mich gegen
alle Widerstände durchgesetzt. Mit Kraft und Überzeugung
habe ich mich gewehrt. Ich habe dann jedes Jahr den Kon-
gress, der vorher nur alle zwei Jahre tagte, jährlich durchge-
führt. Der Kongress hatte mich ja gewählt, aber das Exekutiv-
komitee war gegen mich. Mehr als die Hälfte der Mitglieder
des Exekutivkomitees hatte mich als Angestellten gesehen
und boykottierte mich. Die Machtbasis war der Kongress.
Und indem ich den Kongress jährlich durchführte, konnte
ich mich darauf stützen. Im Exekutivkomitee hat man dann
gesehen, dass ich im Kongress die Mehrheit habe.“
Geradezu idealtypisch schildert Sepp Blatter hier das
Funktionieren des Ordnungsstrukturtyps in einer Organi-
sation. Dessen Strategien haben ihn an die Spitze der Fifa
gebracht und die Fifa zu einem Milliardenunternehmen von
weltweiter Bedeutung. Blatter verkehrte auf Augenhöhe mit
Staatspräsidenten und Päpsten. Erst in einer Krise, welche die
zentralen Werte Blatters auf den Kopf stellte, konnte ihm die
hart erarbeitete Stellung genommen werden.

7.1 Der Ordnungsstrukturtyp unter


Stressund in der Krise
Weil dem Ordnungsstrukturtyp seine Position im System
überlebenswichtig erscheint, ist es am ehesten ihr Verlust, der
ihn in eine Krise stürzt. Dabei sind es in der Regel Mächte
128   7 Wie Menschen des Ordnungsstrukturtyps mit …

außerhalb seines Wirkungsbereichs, die seine Stellung ernst-


haft gefährden und eine Krise auslösen können. Nicht selten
handelt es sich um Personen mit deutlich höherem Rang, um
sehr anerkannte Kapazitäten oder um staatliche Institutio-
nen wie Gerichte oder die Staatsanwaltschaft, die den Ord-
nungsstrukturtyp mit starkem Führungsanspruch ernstlich
infrage stellen oder ihn sogar absetzen können.
Bei Sepp Blatter war es die amerikanische Justiz. Sie, kein
Gremium innerhalb der Fifa, übernahm plötzlich die Kont-
rolle über seine Position als Weltverbandspräsident. Auch
nach der Wahl seines Nachfolgers ist Blatter der Meinung, das
Vorgehen gegen ihn sei rechtswidrig gewesen und er eigent-
lich noch Präsident der Fifa. Das rücksichtslose Vorgehen
der übermächtigen US-Behörden, das ihn in den Augen der
Öffentlichkeit zum Verbrecher stempelte, habe ihm Angst
eingejagt. „Darum habe ich dann mein Amt als Präsident zur
Verfügung gestellt“, sagt Blatter, um gleich anzufügen: „Wohl-
gemerkt: Ich habe es zur Verfügung gestellt, aber ich wurde
nie abgewählt. Ich bin immer noch Präsident der Fifa.“ Blatter
will den Kampf um seine vollständige Rehabilitierung somit
auch nicht aufgeben und hat in einer Sportrechtsspezialistin
in Deutschland dafür auch eine Unterstützerin gefunden.
Den Schock, der für den Ordnungsstrukturtyp von einem
Statusverlust ausgeht, schildert Rolf Soiron eindrücklich:
„Natürlich war der Rauswurf bei Sandoz eine große Krise“,
sagt er. „Ich verstand die Welt nicht mehr und war wirklich ver-
zweifelt.“ In beruflichen Krisen geht es für Soiron – anders als
in privaten – um die Stellung in der Gesellschaft. Es geht um
Anerkennung. In einem öffentlich exponierten Managerleben
spielen ebenfalls die Medien eine Rolle, wenn es um öffentli-
ches Ansehen geht: „Vor ein paar Jahren gab es eine Serie von
7.1  Der Ordnungsstrukturtyp unter Stress …    129

negativen Presseartikeln über mich – so Rolf Soiron: Ich würde


mit zu langer Leine führen und hätte eigentlich in allen meinen
Mandaten versagt. Ich gebe zu, dass mich das ziemlich getrof-
fen hat. Trotz meiner Distanz zu Glanz und Gloria scheine ich
nämlich ein gewisses Maß an Anerkennung zu benötigen. Viel-
leicht, weil ich so den Eindruck bekomme, dazuzugehören.“
Zugehörigkeit bedeutet in diesem Zusammenhang wiede-
rum die Stellung im System. Anerkennung bedeutet, dass die
Position von anderen respektiert wird. Der soziale Typ ver-
steht unter Zugehörigkeit hingegen Geborgenheit und Ein-
klang mit Gleichgesinnten.
Wie reagiert der Ordnungsstrukturtyp auf fehlende
Anerkennung? Rolf Soiron wurde 1993 aus dem Chemie-
konzern Sandoz vom damaligen Verwaltungsratspräsidenten
Marc Moret nach einer heftigen Auseinandersetzung entlas-
sen. Seinen Zustand nach diesem einschneidenden Ereignis
beschreibt er so: „In dieser Zeit des Drucks und der Krise
erscheint alles grau. Ich schaue gleichsam nur noch auf den
Boden vor mir und nicht mehr in die Welt hinaus. So stelle
ich mir Depression vor.“ Hans Künzle, ebenfalls medial ange-
griffen, erinnert sich: „Es hat mich total in Beschlag genom-
men, ich habe immer daran gedacht, konnte nicht mehr
schlafen. Ich hatte die Souveränität über meine eigne Person
nicht mehr. Wenn man persönlich angegriffen wird, fehlt
einem die Objektivität, die Distanz, die es braucht, um die
Situation zu beurteilen.“ Sepp Blatter beschreibt die Verhaf-
tung der Fifa-Funktionäre im Mai 2015, als „harten Schlag“:
„Es schmerzte, vom Kopf bis ins Herz. Schließlich wurde ich
krank. Mein Immunsystem spielte verrückt.“
Bei der Bewältigung der Krise ist der Kampf um die Position
in der Regel die Hauptstrategie des Ordnungsstrukturtyps.
130   7 Wie Menschen des Ordnungsstrukturtyps mit …

Sepp Blatter sagt: „Ich kämpfe um meine Rehabilitierung.


Ich habe schon Journalisten aufgerufen, dem ganzen auf den
Grund zu gehen.“ Und weiter meint er: „Ich kann diese Situ-
ation nicht so stehen lassen. Mein Vater würde aus dem Grab
herauskommen. […] Er würde mir einen Tritt in den Arsch
geben.“
Es ist wichtig, was das Umfeld oder eben das System vom
Betroffenen denkt. Denn dieses bestätigt oder verweigert ja
die Position. Seine Rehabilitierung, sagt Sepp Blatter, strebt
er vor allem ihretwegen an: „Was meinen Sie, wie zufrieden
meine Familie und mir wichtige Leute sein werden? Sie, die
mir trauen und wissen, dass ich moralisch richtig liege.“ Aber:
„Auch die Miesmacher würden es dann sehen – auch wenn sie
es nicht zugeben würden. […] Es ist mein Anliegen, dass man
einsieht, dass es sich um einen Fehlentscheid handelt, dass
irgendeine Instanz sagt, der Blatter ist moralisch einwand-
frei.“ Es geht also darum, dass eine äußere Instanz, ein höheres
System die Ordnung wiederherstellt, wie der Ordnungsstruk-
turtyp sie als richtig erachtet.
Es genügt nicht, dass Sepp Blatter selber weiß, dass er nichts
Unrechtes getan hat. Es genügt auch nicht, dass Familie oder
Freunde davon überzeugt sind. Der Sachverhalt kann nicht
stehen gelassen werden, sondern er muss von außen richtig-
gestellt werden. „Es geht ums Prinzip“, sagt Blatter. „Wenn
ich wirklich etwas verbrochen hätte, wäre ich der Erste, der
gesagt hätte: Sorry, ich habe einen Fehler gemacht, ich gehe
nach Hause. Schluss, amen, aus! Als ich im Spital lag, sagte
mir ein Arzt: ,Geben Sie diesen Kampf doch auf, kämpfen
Sie besser um Ihre Gesundheit.‘ Als ich wieder zu Hause war,
habe ich aber den Kampf sofort wieder aufgenommen. Es
ist ein Kampf für mein Recht, dafür, dass man mich nicht
7.1  Der Ordnungsstrukturtyp unter Stress …    131

einfach so wegschicken kann. Es ist ein Kampf gegen die


Ungerechtigkeit.“ Wie existenziell wichtig dies ist, zeigt eine
weitere Aussage von Sepp Blatter: „Ja, ich könnte dann in
Ruhe sterben. Sonst ist das wie eine Last, die ich mittragen
muss: ,Gebeugte Rücken fragen, wann endlich kommt die
Rast?‘ So kann ich nicht sterben.“
Ähnlich wie Sepp Blatter hat Silvia Steiner nach der Sonn-
tagsblick-Affäre – allerdings erfolgreich – für ihre Rehabili-
tierung gekämpft. Für sie ist klar: „Ich rechne ab mit denen,
die mich in diese Situation gebracht haben.“ Es dauerte dann
vier Jahre, aber der Sonntagsblick musste sich entschuldigen.
„Die Entschuldigung stand dann klein und versteckt in der
Zeitung, aber egal. Ich glaube, der Artikel hängt bei mir noch
irgendwo an einer Wand. Der Sonntagsblick musste zudem
5000 Franken zahlen, die ihm zwar wahrscheinlich nicht
wehgetan haben, aber immerhin: Es war ein Symbol.“ Damit
wurde die Affäre für Steiner zu einem korrigierbaren Ereig-
nis: „Und das lässt sich bewältigen.“
Rolf Soiron fühlte sich im Moment, als er von seinem
Chef und Mentor entlassen wurde, wie eine Schachfigur, die
herumgeschoben wird. Eine treffende Metapher, gerade für
einen Ordnungsstrukturtyp, mit seiner Fixierung auf Posi-
tion und Ansehen. Soiron hat darunter „sehr gelitten“. Aber:
„Dieser Rauswurf wurde sehr rasch kompensiert, indem mich
Karl Kahane engagierte, einer der wenigen österreichischen
Milliardäre und Investoren. Meine Aufgabe war es, seine
Industriepositionen zu verwalten. Dann ging’s – übrigens
parallel – zu Thomas Schmidheiny bei Holcim und zu Ernst
Müller-Möhl und Martin Bisang, wo ich zu den Gründern
der Bellevue-Bank gehörte. 1995 kam dann das Präsidium
des Basler Universitätsrates dazu.“ Soiron bemühte sich also
132   7 Wie Menschen des Ordnungsstrukturtyps mit …

rasch und erfolgreich um gleich mehrere neue, imageträch-


tige Positionen.
Bei allen Beispielen wird klar, wie rasch eine Krise bewäl-
tigt ist, wenn eine neue Position in einem anderen System
gefunden wurde, das eigene Recht juristisch durchgesetzt
werden konnte oder aufgrund einer medialen Entschuldi-
gung öffentliche Rehabilitierung erfolgte. Der Ordnungs-
strukturtyp entwickelt enorme Kräfte für seine Rehabilitie-
rung und den Erhalt seines Status. Er nutzt dazu alle ihm zur
Verfügung stehenden Mittel: Staatsanwälte, Journalisten und
Beziehungen.
Aber der Ordnungsstrukturtyp verzichtet in der Regel
auf Berater. Sepp Blatter antwortete auf die Frage, ob er sich
coachen ließ: „Um Gottes Willen, nein! Es kamen ja viele,
die mich beraten wollten und mir sagten, sie hätten diesem
oder jenem aus solchen Situationen geholfen. Nein, nein. […]
Es gab auch Kirchenleute, die mich retten wollten. Aber sie
haben alle gesehen, dass es mir gut geht.“ Auch Rolf Soiron
tendiert dazu, Krisen mit sich selbst auszumachen. Medita-
tion hilft ihm, Krisen besser zu ertragen und Ruhe zu finden.
Soiron betrachtet Krisen mit für ihn erfreulichem Ende als
besonders instruktiv. „Gelernt habe ich vor allem aus den
Situationen, die dann doch gut ausgegangen sind. Sich auf-
zurappeln, wieder aufzustehen habe ich aus positiven Erleb-
nissen gelernt.“
Diese Aussagen aus unseren Interviews zeigen, wie die
Betroffenen ihre Angst vor dem Verlust ihrer Position wahr-
genommen haben und den Kampf um deren Erhalt mit aller
Kraft weiterverfolgt haben. Bei Rolf Soiron ist dies auch
geglückt. Vor allem, weil er nach dem abrupten Rauswurf aus
dem Chemiekonzern Sandoz sehr rasch sogar mehrere strate-
gisch und gesellschaftlich anerkannte Positionen einnehmen
7.1  Der Ordnungsstrukturtyp unter Stress …    133

konnte. Sepp Blatter ist die Rehabilitierung bisher nicht


gelungen. Er kämpft weiter. Ein innerer Prozess und Wechsel
der Strategie aufgrund neuer Einsichten war für uns zum
Zeitpunkt des Interviews nicht wahrnehmbar. Dies mag aber
auch daran liegen, dass das Eintreten der Krise damals erst
relativ kurz zurücklag und er somit noch am Anfang seines
Bewältigungsprozesses stand.
Rolf Soiron, dem in seiner Geschichte jeweils durch Kampf
und Einsatz der Statuserhalt gelungen ist, kennt dennoch eine
Angst, gegen die er nicht ankämpfen kann: Er bezeichnet sie als
eine diffuse, tief angesiedelte „Grundangst“. Dazu zählt er „die
bedrängende Anwesenheit dunkler Mächte, die einem böse
wollen, gegen die man sich nicht wehren kann und von denen
man nicht weiß, von wo sie kommen werden“. Gegen solche
unbezwingbaren, diffusen, aber höheren Mächte vermag er
nicht anzukämpfen. Diese kann er nicht bezwingen, kontrol-
lieren und in Schach halten. Deshalb musste er sich in einem
längeren inneren Prozess neue Bewältigungsstrategien aneig-
nen. Er wanderte den Jakobsweg von Basel nach Santiago
de Compostela. „Diese langen Tage allein unterwegs durch
Wind und Wetter haben mich verändert.“ Dadurch und durch
Meditation gewann er vor allem die Einsicht, „eine schwere
Zeit wird nicht ewig dauern“. Und er sagt sich: „Es gibt viel-
leicht keine Lösung, aber es wird sich ändern.“ Er hat gelernt
zu warten, bis „es“ – die Situation oder seine eigene Einstel-
lung – sich verändert. Die Meditation bewirkt für Soiron, dass
„der Schwerpunkt vom Kopf in die Mitte des Körpers“ verlegt
wird. Er hat festgestellt, dass er sich durch seine Meditations-
praxis heute besser konzentrieren und daher genauer zuhören
kann. Texte liest er aufmerksamer. „Ich habe heute die Kraft,
meine Aufmerksamkeit zu fokussieren, und kann mich bei
der Beurteilung von Situationen mehr aus der Schusslinie
134   7 Wie Menschen des Ordnungsstrukturtyps mit …

nehmen und habe einen weiteren Blick bekommen.“ Rolf


Soiron hat gelernt zu warten statt zu werten, öfter still zu
sein und zuzuhören, satt das Heft von Beginn an an sich zu
reißen, um damit seine Position zu manifestieren.
Die Bewältigung der Krise gelingt aus unserer Sicht dem
Ordnungsstrukturtyp dann am besten, wenn er sich seiner
existenziellen Angst vor dem Positionsverlust bewusst stellt.
Er wird allerdings oft solange und intensiv kämpfen, bis eine
höhere Instanz entscheidet, dass der Erhalt der Position nicht
mehr funktioniert. Dann muss der Betroffene neue Perspek-
tiven, neue Sichtweisen erarbeiten und sich mit einer neuen
Identität auseinandersetzen. So, dass er hinterher sagen kann:
„Mein Selbst existiert heute unabhängiger von meiner Posi-
tion als früher.“ Damit es aber dazu kommen kann, ist es
nötig, dass der Betroffene sich mit seinem inneren Glaubens-
satz und den daraus resultierenden inneren Antreibern oder
Ich-Muss-Sätzen auseinandersetzt, diese hinterfragt und in
seinem typenspezifischen Lernprozess verändert.

7.2 Glaubenssatz und innere


Ich-muss-Sätze
Der innere Glaubenssatz des Ordnungsstrukturtyps lässt sich
etwa so formulieren: „Nur wenn ich meine Position bewahre
und Recht behalte, meine Prinzipien durchsetze und stark bin,
werde ich von anderen anerkannt und verdiene es zu leben.“
Daraus folgen strenge Handlungsanweisungen, um das
Bedürfnis des Über-Ich zu befriedigen und die Angst vor Posi-
tionsverlust abzubauen. Diese inneren Ich-muss-Sätze können
wie folgt lauten: „Ich bin die Position, die ich innehabe“,
7.3 Lernfelder: Statusverlust ertragen   135

„Ich muss immer stark sein“, „Ich muss immer Recht behal-
ten“, „Ich muss gewinnen und mich durchsetzen“, „Ich lasse
keine eigenen Fehler zu“, „Ich verhalte mich stets so, dass ich
Anerkennung bekomme“, „Ich werde immer bewundert“.
Aufgrund dieser inneren Handlungsanweisungen kämpft
der Ordnungsstrukturtyp stets mit größter Kraft für seine
Position, sieht Widerspruch als Bedrohung seiner Position
und damit gleichzeitig seiner Existenz an. Er tritt deshalb
kraftvoll und stark auf, um Bewunderung von außen zu
bekommen. Dadurch will er erreichen, dass seine Position
unantastbar bleibt. Gleichzeitig kontrolliert er Mitmenschen
und sieht zu, dass diese auf ihren Positionen verbleiben.
Gerade in Krisensituationen kann diese Haltung zu Über-
forderungen führen. Die Achillesferse des Ordnungsstruk-
turtyps ist getroffen, wenn Dritte ihm seine Position abspre-
chen, andere Standpunkte einnehmen oder ihm aufzeigen,
dass er Fehler begangen hat. Die Position ist für ihn identi-
tätsbildend und wird mit der eignen Existenz gleichgesetzt.
Wer bin ich, wenn ich meine Position verliere? Wer bin ich,
wenn die anderen mich nicht mehr in meiner Position oder
meinem Status anerkennen? Wer bin ich, wenn andere mich für
mein Verhalten zur Verantwortung ziehen? Wer bin ich, wenn
man mir mein Recht abspricht? Stellt sich der Ordnungsstruk-
turtyp diese Fragen, tritt er in sein typenspezifisches Lernfeld ein.

7.3 Lernfelder: Statusverlust ertragen


Der Ordnungsstrukturtyp wird aus einer Krise lernen müssen,
dass seine Identität unabhängig von der zugeteilten Position
in einem System weiterbesteht. Er muss sich unabhängig von
136   7 Wie Menschen des Ordnungsstrukturtyps mit …

der Position definieren lernen und seinem Selbst unabhän-


gig davon eigenen Wert zumessen. Konrad Hummler sagt
von sich, dies schon früh erkannt zu haben: „Wenn man nur
etwas ist, weil man sich auf etwas anderes bezieht, wird es
zum Problem. […] Ich habe mich nie so vereinnahmen lassen,
dass ich ohne meine Funktion verloren gewesen wäre.“
Eric Sarasin, der als Mitglied einer Bankgründerfamilie
einen anderen Ausgangspunkt hatte, gelangte durch seine
Existenzkrise zu solcher Unabhängigkeit: „Ich denke, ich bin
gestärkt aus der Krise gekommen. Ich glaube mehr an mich
selber und beziehe mein Selbstbewusstsein weniger daraus,
dass ich Vertreter der Bank bin – oder sozusagen die Bank
selber […]. Jetzt muss ich selber abschätzen und beurteilen,
was richtig und was falsch ist.“
Rolf Soiron weist darauf hin, dass die persönliche Ent-
wicklung selten oder nie geradlinig verläuft: „Ich habe den
Eindruck, wir Menschen drehen uns konstant im Kreis.
Was man anstreben sollte ist, dass man das auf einer immer
höheren Ebene tut. […] Ob die Welt aus ihren Erfahrungen
wirklich lernt und wir als Menschheit wirklich Fortschritt
machen, sehe ich eher skeptisch.“ Soiron scheint einen langen
Weg zu sich selbst gegangen zu sein und heute zu wissen, wer
er auch ohne eine bestimmte ihm zugeschriebene Position ist.
Er weiß, wie er daran arbeiten kann, um dieses Wissen noch
zu vertiefen.
Wir haben somit festgestellt, dass der Ordnungsstruk-
turtyp mit harten Bandagen um seine Position und um sein
Recht kämpft. Er geht davon aus, dass der andere, der Wider-
stand leistet, seine Position bedrohen und ihm schaden will.
Der Ordnungsstrukturtyp sollte demnach auch lernen, immer
einmal wieder zu fragen: „Was will der andere wirklich? Ist so
7.3 Lernfelder: Statusverlust ertragen   137

viel Kampf und Anstrengung wirklich nötig? Kann ich auch


anders, als mich in der Opfer- oder Täterrolle zu fühlen?“
Um bewusst in dieses Lernfeld einzutreten und mit diesem
zu arbeiten, könnten Sätze helfen wie: „Ich bin wertvoll, auch
wenn ich einmal Schwäche und Fehler zugebe“, „Ich werde
weiter existieren und wertvoll sein, auch ohne Position“, „Ich
begegne meinen Mitmenschen auf Augenhöhe, auch wenn
ich einmal das Gefühl habe, angegriffen zu werden“, „Ich
stehe zu mir und vertraue meinem Selbst, auch wenn ich
glaube, versagt zu haben“.
8
Wann ist die Krise bewältigt?

Während der Erkenntnistyp vor allem leidet, wenn er hand-


lungsunfähig wird und ein irreversibles Ereignis hinneh-
men muss, leidet der soziale Typ unter Ausschluss aus einer
Gemeinschaft und der Ordnungsstrukturtyp, wenn er seine
Position in einem System verliert. Alle drei empfinden in
diesen Situationen existenzielle – wenn auch diffuse – Angst,
die abgebaut werden muss. Nach ihrem subjektiven Empfin-
den können sie nur so ihr Überleben sichern. In der Akutphase
der Krise bleiben aber alle Typen in den ihnen bis dahin ver-
trauten Bewältigungsmustern gefangen: Der Erkenntnistyp
versucht, das Problem rational zu erfassen, und sucht weiter
intensiv nach Lösungen und Handlungsmöglichkeiten; der
soziale Typ passt sich an, buhlt um die Gunst seines Umfel-
des, um weiterhin dazuzugehören; der Ordnungsstrukturtyp
kämpft mit allen verfügbaren Mitteln um seine Position.

© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2018 139


R. Enzler Denzler, E. Schuler, Krisen erfolgreich bewältigen,
https://doi.org/ 10.1007/978-3-662-54706-9_8
140   8 Wann ist die Krise bewältigt?

Wenn die jeweiligen Bemühungen nicht wirken und die


bewährten Bewältigungsmittel nicht mehr greifen, sprechen
wir von einer Krise. Alle unsere Gesprächspartner erkannten
ihre jeweilige existenzielle Angst und akzeptierten, dass sie
sich in einer Krise befanden. Fast alle Interviewpartner haben
sich daraufhin zurückgezogen und die Phase innerer Krisen-
arbeit durchlebt. In diesem Stadium der Auseinandersetzung
mit sich selbst haben sie das auftretende Gefühlschaos aus-
gehalten. Sie haben erkannt, dass sie an einem Tiefpunkt,
am Ende ihrer bisherigen Lösungsstrategien angekommen
sind und sich neuen Lösungen öffnen müssen. Dazu gehörte,
zunächst zu erkennen, dass die Krise sie nicht zerstört.
Mit der Zeit verstanden sie, dass ihre Ich-muss-Sätze, die
bis dahin ihr Handeln bestimmten und mit denen sie bisher ja
auch gut durch ihr Leben kamen, die Krise mit auslösten und
jetzt für ihre Bewältigung nicht mehr dienlich sind.
Der Erkenntnistyp versteht, dass sein Leistungsanspruch
zu hoch war, dass er bescheidener sein und seine Grenzen
anerkennen muss, dass er nicht immer alles allein bewältigen,
sondern sich Hilfe holen kann und dass Loslassen, Gelassen-
heit und Stille wichtige Werte sind, die Raum im künftigen
Leben haben sollen.
Der soziale Typ sieht ein, dass er es nicht immer allen recht
machen kann und nicht überall beliebt sein muss. Er differen-
ziert mehr zwischen den Menschen und sucht sich Freunde
sorgfältiger aus. Er erkennt, dass er nicht für das Glück von
anderen zuständig ist und sich die Freiheit nehmen darf, für
sich und seine Bedürfnisse einzustehen, auch wenn er dafür
nicht überall Applaus erntet. Er erlaubt sich, sein eigenes
Leben zu leben und nicht eines, das andere ihm vorgeben.
  Wann ist die Krise bewältigt?   141

Der Ordnungsstrukturtyp erfasst, dass die Position in


einem System nicht sein ganzes Ich ausmacht. Er lernt, sich
weitgehend unabhängig von seiner Position in einem System
zu definieren und wertzuschätzen.
Zur Krisenbewältigung gehört, dass diese Selbsterkennt-
nis und die neuen Strategien, die sich daraus ergeben, über-
prüft und angewendet werden. Im Idealfall geht ein Betrof-
fener gestärkter und als reifere Persönlichkeit aus der Krise
hervor. Er ist mehr bei sich und hat im Umgang mit schwie-
rigen Situationen oder weiteren Krisen sein Repertoire an
Lösungsmöglichkeiten erweitert.
Woran erkennt man nun, ob eine Krise nachhaltig bewäl-
tigt ist? Und wann können wir nicht oder noch nicht von
einer bewältigten Krise sprechen? Bei unserem Gesprächs-
partner Sepp Blatter fällt auf, dass er zum Zeitpunkt des
Interviews ausschließlich vom Kampf um seine Rehabilitie-
rung als möglichen Weg aus der Krise sprach. Den Rat seines
Arztes, doch um seine Gesundheit zu kämpfen, schlug er in
den Wind. Lieber wollte er seinen „Kampf gegen die Unge-
rechtigkeit“ weiterführen. Wir spürten bei diesen Aussagen
Emotionalität, hohes Engagement und fokussierte Kraft auf
die Strategie Kampf. In der Blatter-Biografie des Sportjour-
nalisten Thomas Renggli (2016) äußert er sich anders: „Ich
bin vielleicht am Ende meiner Fifa-Karriere, aber ganz sicher
nicht am Ende meines Lebens – jetzt habe ich mehr Zeit für
mich, die Familie und die Liebe. Es ist der richtige Zeitpunkt,
abzutreten“ (S. 25). Doch sogar der Autor der Biografie zwei-
felt: „Vorbehaltlos glauben mag man ihm diese Worte aller-
dings nicht – zu sehr ist er in seiner Aufgabe aufgegangen, zu
stark hat er sich mit seiner Position als Präsident identifiziert.“
142   8 Wann ist die Krise bewältigt?

In unserem Gespräch mit Sepp Blatter war eher wenig


innere Distanz zum Geschehenen wahrzunehmen. Es zeigten
sich kaum Ansätze, sich vom ausschließlichen Ziel der Reha-
bilitierung zu lösen. Zwar spricht nichts dagegen, sein Recht
auf dem juristischen Weg weiterzuverfolgen. Aber die Ver-
bissenheit, die Blatter in seinen Aussagen im Zusammenhang
mit diesem Kampf an den Tag legt, weist darauf hin, dass er
den inneren Dämon einer existenziellen Angst vor Statusver-
lust noch nicht in Schach halten kann. Mit mehr Gelassenheit
könnte er etwa sagen: „Wenn die öffentliche Rehabilitierung
nicht gelingt, bin ich immer noch derselbe Sepp Blatter. Ich
habe immer noch mich selbst. Ich habe ein enges, vertrau-
tes Umfeld, und das ist mir sehr wichtig.“ Solche Ansichten
waren zum Zeitpunkt unseres Interviews im Mai 2016 noch
nicht spürbar. Blatter schien damals über die Akutphase der
Krise noch nicht hinaus zu sein und konnte nicht von neuen
Erkenntnissen berichten. Die Distanz zum Geschehen vom
Mai 2015, der Verhaftung der Fifa-Funktionäre, war noch
nicht geschaffen. Diese Wunde war aus unserer Sicht noch
gänzlich offen, was Blatter mit folgendem Statement unter-
streicht: „Ich denke eigentlich ständig an meine Rehabilitie-
rung. Irgendwann muss das aufhören, irgendwann wird Licht
in die Sache kommen und dann wird es vorbei sein, ganz
sicher […]. Ich kann diese Situation nicht so stehen lassen.“
Allerdings ist Krisenbewältigung ein langdauernder Prozess,
und die Akutphase lag zum Zeitpunkt des Interviews bei Sepp
Blatter erst kurz zurück. Bei den meisten der Befragten haben
die sie definierenden Krisen mehrere Jahre zuvor stattgefun-
den. Es dauerte jeweils Jahre, bis von Verarbeitung gesprochen
werden konnte. Hinweis darauf, dass auch bei Sepp Blatter der
Prozess voranschreitet, ist die Tatsache, dass er im Dezember
  Wann ist die Krise bewältigt?   143

2016 ankündigte, ein Urteil eines Sportgerichts gegen ihn


erstmals nicht anfechten zu wollen. In einem Interview mit
der Sonntagszeitung sagte er sinngemäß, dass er sein Leben
nicht vor Gericht, sondern mit entspanntem Leben verbrin-
gen möchte. Er habe gemerkt, dass es außerhalb des Fußballs
noch ein anderes Leben gebe, eine Familie und eine Partnerin.
Diesen Personen möchte er vermehrt Aufmerksamkeit schen-
ken und allenfalls Verpasstes nachholen.
Wir waren sehr beeindruckt, dass Sepp Blatter bereit war,
sich im Gespräch mit seiner Situation auseinanderzusetzen und
mit uns über seine Krise nachzudenken. Er hat sehr offen und
vertrauensvoll unsere Fragen beantwortet. Von einigen anderen
Krisenbetroffenen, die wir gerne befragt hätten, haben wir
Absagen erhalten. Manche Begründungen in den schriftlichen
Absagen zeugen von möglicherweise unbewältigten Krisen.
Gerade in der Akutphase gehört zur Krisenbewältigung
die Fähigkeit, vom Geschehen Abstand nehmen zu können.
Auffällig aber ist, dass einige Manager, die in große Unter-
nehmenskrisen der letzten Jahre verwickelt waren, vor allem
in einem Sinn Distanz zum Geschehen gewonnen haben:
geografisch. Einige sind ausgewandert und leben sogar auf
anderen Kontinenten. Vermutlich haben sie sich dort neue
Freundes- und Bekanntenkreise geschaffen – ein neues
Umfeld von Menschen, die über diese Krise wenig bis gar
nichts wissen und kaum konstruktive Fragen an die Betroffe-
nen stellen können. Die Krisenerlebnisse können so in einer
gut verschlossenen „Schublade“ in einer Ecke der Psyche weg-
geschlossen werden. Dort ruhen sie unverändert. Wird die
Schublade aus irgendeinem Grund geöffnet, wie das durch
unsere Interview-Anfrage geschehen ist, sind die Ereignisse
so präsent, als ob sie sich erst gestern ereignet hätten. Die
144   8 Wann ist die Krise bewältigt?

Gefühle von damals sind wieder da: Wut, Enttäuschung, Ver-


zweiflung, ja sogar Verbitterung. Folgende Absagebegrün-
dung bekamen wir zu lesen: „Das Ausmaß an Inkompetenz
und Bösartigkeit, das ich seitens des schweizerischen ,Estab-
lishments‘ bei meinem großen öffentlichen Engagement um
das soziale Wohl erfahren habe, haben in mir tiefe Spuren
hinterlassen. Das Zusammenstehen war einmal eine schwei-
zerische Stärke – bitte beachten Sie die Vergangenheitsform.“
Das sind aus unserer Sicht Zeichen einer tiefgreifenden
Verletzung, die über mehr als ein Jahrzehnt unbearbeitet
geblieben ist. Wie immer geartet die „Bösartigkeit“ war, die
Dritte dem Betroffenen angetan haben, liegt es aus psycholo-
gischer Sicht dennoch am Betroffenen selbst, damit versöhn-
lich umzugehen, um so aus der Opfer- in eine Gestalterrolle
zu gelangen. Wir können das Geschehene nicht ungeschehen
machen, und wir können Dritte nicht in unserem Sinne ver-
ändern. Wir haben nur die Möglichkeit, uns selbst anders
und heilsamer zu positionieren und Erkenntnisse für die
Zukunft zu gewinnen. Für uns ist es kaum vorstellbar, dass
aus dieser Krisensituation Lehren gezogen wurden und dies-
bezüglich positive Veränderungen erfolgt sind. Die Schuld
an den Verletzungen wird nach außen transferiert. Einem
anonymen „Establishment“ wird die Macht zuerkannt, einer
Person tiefe Wunden zufügen zu können, die offenbar nicht
vernarben wollen. Wir haben es hier wohl mit einer starren
Haltung zu tun, die unverändert zwischen Opfer („ich“) und
Tätern („die anderen“) polarisiert. Das macht es schwer, neue
Einsichten zu gewinnen, Lehren zu ziehen und die eigene
Rolle zu hinterfragen und zu verändern oder neu zu gestal-
ten. An die Stelle eines schöpferischen Prozesses mit Lern-
oder Entwicklungsschritten tritt Verbitterung.
  Wann ist die Krise bewältigt?   145

Weitere Absagen von Managern der Krisenjahre 2001


bis 2008 erhielten wir teilweise mündlich mit ähnlicher
Begründung. Einige wollten sich nicht durch die Krise defi-
niert sehen. Sie sorgten sich, dass die Öffentlichkeit sie mit
der Krise gleichsetzen könnte. Auch in solchen Aussagen
ist gut zu erkennen, dass wenig innere Distanz zum Krisen-
ereignis aufgebaut werden konnte. Das Krisengeschehen
bleibt mit der Person verwoben. Der Aufforderung von
Monika Stocker „Stellt eure Erlebnisse und Erfahrungen ins
Museum, dort kann man sie anschauen, aber sie sind nicht
mehr unmittelbar Teil von einem selbst“ wird nicht nachge-
kommen. Der Betroffene nimmt sich damit die Möglichkeit,
sich selbst unabhängig von der Krise zu sehen. Es gibt keine
Entwicklung hin zu einer ganzheitlichen Identität aufgrund
von bewusst wahrgenommenen Ängsten. So bleibt die Krise
unabänderlich und in ihrer ganzen raumfüllenden Größe als
ein dunkler Schatten des Betroffenen stets präsent.
Andere Absagebegründungen lauteten etwa wie folgt: „Ich
weiß, wie Krisen zu bewältigen sind, und kann auch Leuten in
ähnlichen Situationen raten. Natürlich gibt es immer wieder
schwierige Situationen, die ich bewältigen muss. Medial wird
dies wohl auch, solange ich von öffentlichem Interesse bin,
aufmerksam verfolgt. Sollte ich – wovon ich Stand heute
nicht ausgehe – eine Krise nicht so erfolgreich bewältigen
können, wie ich das vielleicht offiziell empfehle, dann würde
das sicher medial aufgegriffen, und diesem Druck will ich
mich nicht aussetzen.“
Der Betroffene spricht im Grunde das an, was die meisten
unserer Interviewpartner auch benennen. Es gibt keine
Gewissheit, dass eine künftige Krise erfolgreich b­ ewältigt
werden kann, auch wenn die eine oder andere in der
146   8 Wann ist die Krise bewältigt?

Vergangenheit gut bewältigt worden ist. Offenbar setzt sich


diese Person hier aber unter Druck, auch alle künftigen Krisen
erfolgreich zu bewältigen, weil sie sonst befürchtet, dass sie
öffentliche Häme zu ertragen hätte. Sie würde vielleicht als
nicht krisenfest oder kriseninkompetent bezeichnet. Diese
Furcht vor einer Reaktion des Umfelds oder der Öffentlichkeit
könnte davon zeugen, dass der innere Ich-muss-Satz „Mache
alles perfekt, sei stark und werde immer geachtet!“ immer
noch greift. Der Blick ist nach wie vor auf andere gerichtet.
Viel Energie wird darauf verwendet, was das Umfeld über den
Betroffenen denken könnte. Dieser Ich-muss-Satz könnte
zum künftigen Stolperstein des Betroffenen werden. Ihn
unter allen Umständen zu befolgen kostet viel Energie. Von
Gelassenheit, die bei den meisten unserer Befragten eintrat,
ist hier nichts zu spüren.
Die meisten unserer Interviewpartner haben das Gesche-
hene gut integriert. Das heißt jedoch nicht, dass sie dies für
weitere Krisen immun macht. Dass sich Krisen im Leben
immer wieder einstellen können und sie diese vielleicht
in Zukunft schwerer oder gar nicht bewältigt werden, ist
vielen unserer Interviewpartner bewusst. Die Frage, ob er
heute Krisen besser bewältigen könne als früher, beantwor-
tet Rolf Soiron so: „Ob ich das wirklich kann, weiß ich trotz
allem nicht. Diese Herausforderung, so anspruchsvoll sie ist,
beängstigt mich nicht mehr. Aber ausschließen, dass ich in
tiefe Krisen gerate und kaum mehr heraus finde – ausschlie-
ßen kann ich das nicht.“
Viele Absagen erhielten wir auch aufgrund von Zeitman-
gel. Diese Begründung gibt natürlich keinen Hinweis darauf,
wie die Krise bearbeitet wurde. Allerdings deutet das Argu-
ment „Ich habe in den nächsten zwei Monaten keine Zeit für
  Wann ist die Krise bewältigt?   147

eine Stunde Interview in meinem Büro“ auf eine Abwehr-


haltung hin. Natürlich wollen sich nicht alle Menschen zu
ihren Krisen persönlich und öffentlich bekennen. Nicht alle
möchten in einem Buch vorkommen. Das ist nachvollzieh-
bar und verständlich. Warum taucht diese Begründung in
den Absagemails aber kaum auf ? Das Argument „keine Zeit
haben“ ist in der heutigen Gesellschaft akzeptiert. Wir sind
wertvolle Mitglieder einer leistungsorientierten Gesellschaft,
wenn wir in unserer Agenda keine freie Stunde zur Verfügung
haben. Hinsetzen, reden und reflektieren wird allzu oft mit
„Nichtstun“ gleichgesetzt. Die Vermutung liegt nahe, dass
das Argument Zeitmangel eng mit einem inneren Ich-muss-
Satz verbunden ist: „Ich leiste immer viel, gebe immer mein
Bestes und bin immer erfolgreich.“ Das würde auf einen über-
höhten Leistungsanspruch des Selbst hinweisen.
Während unserer Interviewzeit hat eine Spitzenführungs-
kraft der Schweizer Wirtschaft wenige Monate nach ihrer
Entlassung ihrem Leben auf tragische Weise ein Ende berei-
tet. Einer unserer Interviewpartner war mit dieser Person
befreundet. Er hat uns, ein halbes Jahr nach der Entlassung
seines Freundes, gesagt, es sei schwierig, mit ihm darüber zu
sprechen. Er habe seine Abberufung sehr schwer genommen
und sei noch nicht darüber hinweggekommen. Nur wenige
Wochen später wurde der Suizid des Managers bekannt und
zu einem großen Medienthema.
Was einen Menschen in den Selbstmord getrieben hat,
bleibt für immer sein Geheimnis. Man kann darüber nur
spekulieren. Was wir in den Interviews aber immer wieder
gehört haben, waren Sätze wie: „Die Angst hat mich nicht
umgebracht“, „Ich habe gemerkt, dass ich das überleben
werde“, „Ich habe irgendwann gemerkt, dass mir noch etwas
148   8 Wann ist die Krise bewältigt?

geblieben ist: ich selber“, „Ich bin immer noch dieselbe


Monika, auch wenn das alles passiert ist“, „Ich habe mir dann
gesagt: Es ist so, wie es ist“, „Das Unternehmen ist das Unter-
nehmen, okay, aber es kann nicht mein ganzes Leben sein.
[…] Es gibt mehr als die Firma“.
Unsere Interviewpartner konnten sich also irgendwann
an einem Punkt der Krise auf sich selbst besinnen. Sie sahen
ihr Selbst getrennt von einer Position, von einem Beruf oder
einem anderen äußeren Umstand an. Das heißt, auch wenn
sie auf dem Tiefpunkt anlangten, quasi auf dem Boden auf-
schlugen, wussten sie, dass sie eine Identität besitzen, die
nicht von äußeren Ereignissen abhängig ist.
Diese Besinnung auf sich selbst, auf den Wert, den man
als Mensch unabhängig von Firma, Umfeld und Gesellschaft
hat, ist eine wesentliche Voraussetzung, um einen solchen
Tiefpunkt zu überwinden. Verschmilzt die Identität voll-
ständig mit äußeren Ereignissen oder Umständen, dann wird
es schwierig bis unmöglich, Abstand zwischen sich und das
Krisenereignis zu bringen. Dies steht aber am Anfang jeder
erfolgreichen Krisenbewältigung. Manche Menschen ver-
fügen über diese Fähigkeit als angeborene Resilienz. Wir
glauben aber, dass wir alle den konstruktiven Umgang mit
Krisen lernen und üben können, mindestens bis zu einem
gewissen Grad.
9
Das Ende einer Krise

An der entscheidenden Versammlung unseres Verbands


nahmen die Sektionen ihre demokratischen Rechte wahr.
Weder genehmigten sie die Jahresrechnung, noch erteilten
sie dem bisherigen Vorstand unter dem scheidenden Präsi-
denten die nach Schweizer Vereinsrecht übliche Entlastung.
Der Geschäftstätigkeit der bisherigen nationalen Organe
erteilten die Delegierten damit eine schallende Absage. Was
immer der ehemalige Zentralvorstand den Delegierten
zur Abstimmung vorlegte, wurde abgelehnt. Schließlich
wurden die Organe, also die Vorstandsmitglieder des Zent-
ralvorstandes, mit großer Mehrheit abgewählt. Bis auf eine
einzige ­Ausnahme: Ich selbst wurde problemlos als Mitglied
im Zentralvorstand bestätigt. Der neue Zentralpräsident

© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2018 149


R. Enzler Denzler, E. Schuler, Krisen erfolgreich bewältigen,
https://doi.org/10.1007/978-3-662-54706-9_9
150   9 Das Ende einer Krise

wurde beinahe einstimmig gewählt. Nun war definitiv klar:


Wir angeblichen „Rebellen“ und „Putschisten“ bildeten die
überwiegende Mehrheit im Verband. Und niemand von uns
gab im Nachgang zur Versammlung gegenüber dem Blick
eine Stellungnahme ab.
Die Versammlung schuf völlig andere Fakten als der Blick
angekündigt hatte. Die Boulevardzeitung hatte keinen Stoff
für eine neue süffige Geschichte auf der Linie ihrer bisherigen
Kampagne. Die Zeitung meldete lediglich, wer neuer Zent-
ralpräsident wurde, und dass ich wieder in den Zentralvor-
stand gewählt wurde. Andere Medien – aufgescheucht durch
den Rummel, den der Blick veranstaltet hatte – berichteten
recht ausführlich und äußerst sachlich über den gesamten
Ablauf der Versammlung.
Das Boulevardblatt war mit seiner Kampagne ins Leere
gelaufen. Dies war für uns eine ausreichende Genugtuung
und besser als eine Gegendarstellung oder eine Klage. Silvia
Steiner sagte über eine ähnliche Situation: „Ich bin heute
vielleicht ein bisschen abgebrühter, distanzierter und manch-
mal nachtragender.“ Bei diesem Satz muss ich lächeln, weil ich
es nicht anders formulieren würde.
Anders als manche unserer Gesprächspartner hatte ich
im Verlauf meiner Krise auch das Glück, dass es nicht zum
Äußersten kam und ich unbeschadet aus dem Konflikt her-
vorging. Es ging bei mir um ein unbezahltes Ehrenamt und
nur indirekt um meine berufliche Existenz. Unser Verband ist
einer unter vielen in der Schweiz. Seine Bedeutung ist nicht
so groß, dass sich die breite Öffentlichkeit sehr für dessen
Interna interessieren würde. Und wer sich dafür interessierte
und im Verband auch mitentscheiden konnte, ließ sich nicht
allein vom Blick informieren, sondern war für unsere Argu-
mente erreichbar. Dies etwa im Unterschied zu politischen
  Das Ende einer Krise   151

Auseinandersetzungen, in denen der öffentliche Druck auf-


grund der Medienberichterstattung ungeahnte Wirkung ent-
falten kann.
Dennoch: Ich kann heute gut nachvollziehen, was es
bedeutet, in den Fokus einer medialen Schlammschlacht
zu geraten. Die Ängste, die dabei entstehen, und die Fanta-
sien, was noch alles passieren und hätte schiefgehen können,
haben mich gleichwohl heftig durchgeschüttelt. Die Frage,
die mir Dritte, insbesondere auch meine Familie und enge
Freunde, immer wieder stellten, war: „Warum tust du dir das
für ein Ehrenamt an?“ Auf diese Frage eine nachvollziehbare
Antwort zu finden, war für mich schwierig.
Ich habe aus dieser Krise gelernt, dass eine Boulevardkam-
pagne Angst auslöst, aber irgendwann ein Ende hat. Wenn
den Journalisten die süffigen Details ausgehen, auch weil man
selbst schweigt, trocknet die „Story“ regelrecht aus. Niemand
zeigt deswegen mit den Fingern auf mich. Im Gegenteil: Eine
Bekannte sagte mir, sie hätte sehr schöne Fotos von mir im
Blick gesehen. Die negativen Berichte, die mit diesen Bildern
illustriert waren, hatte sie gar nicht gelesen.
Ich habe die Erfahrung gemacht und auch verinnerlicht,
dass mein privates und sogar mein erweitertes Umfeld mich
trägt und stützt und sich nicht durch die Meinung Außen-
stehender irritieren lässt. Ich habe menschliche Größe sehen
dürfen und auch in Abgründe geblickt. Dabei habe ich neue
Verbündete gefunden, das Vertrauen zu bisherigen Freunden
ist gewachsen. Viele Beziehungen sind in der Zeit meiner
Krise neu geknüpft oder enger und vertrauter geworden.
Heute weiß ich über mich, dass ich zu den Menschen
gehöre, die zupacken und ein Projekt oder ein System weiter-
entwickeln wollen. Ich reagiere empfindlich auf Handlungen
und Menschen, die dieses Projekt schädigen. Den Konflikt
152   9 Das Ende einer Krise

scheue ich nicht, auch wenn er heftig ausfällt und ich Nach-
teile befürchten muss. Die Führung in dieser Angelegen-
heit wurde mir von der Mehrheit der Sektionspräsidenten
angetragen und mir informell gegeben. Eine auf diese Art
zustande gekommene Führungsrolle habe ich akzeptiert
und wurde damit wesentlicher Teil eines Geschehens, aus
dem ich nicht so einfach aussteigen konnte und auch nicht
wollte. Denn über zwei Drittel aller Sektionspräsidenten und
deren Geschäftsführer standen unter widrigsten Umständen
solidarisch zusammen. Wir kämpften gemeinsam für unsere
demokratischen Rechte, und wir waren alle überzeugt, das
Richtige zu tun. Wahrscheinlich würde ich auch in Zukunft
ähnlich entscheiden. Denn verhielte ich mich gänzlich
anders, würde ich meine Grundwerte nicht leben und damit
mein Selbst verleugnen. Und ob es sich um bezahlte Arbeit
oder ein Ehrenamt handelt, hat damit nichts zu tun.
Ich habe auch erkannt, dass ein Sturm toben kann, ich aber
immer eine Rückzugsmöglichkeit finde: da, wo der Sturm
nicht tobt – in mir drin. Dort finde ich immer einen Ort, wo
ich geschützt bin und diejenige sein darf, die ich im Grunde
meines Wesens bin. Der Sturm führte mich näher an mein
Selbst, an meine Natur. Ich habe mich besser kennengelernt
und neue Seiten an und in mir entdeckt. Ich meine, dass ich
heute mehr und aufmerksamer auf mich selbst höre als vor
der Krise.
Die wohl größte persönliche Veränderung ist, dass ich mich
bei großen Problemen vermehrt auf Dritte stütze, sorgfältiger
abwäge und mir zuerst eine innere Distanz zum Geschehen
erarbeite, bis ich entscheide. Analog zur Aussage von Konrad
Hummler, er sei heute weniger bereit, Risiken einzugehen,
sehe ich mich heute eher in einer Beraterfunktion. Meine
  Das Ende einer Krise   153

neue Rolle im Zentralvorstand ist es, meine Kollegen zum


Abwarten zu ermahnen und bei wichtigen Entscheidungen
auch den Rat von weiteren Leuten einzuholen. Fachlich und
sozial kompetente außenstehende Personen in die Geschäfte
einzuweihen und deren Meinung anzuhören kostet Zeit. Der
Impuls, rasch entscheiden zu wollen, um die Probleme vom
Tisch zu haben, ist groß. Die durch das Abwarten ausgelöste
Frustration muss ausgehalten werden. Die Mühe ist es aber
wert, weil die Beschlüsse breiter abgestützt, von einer Mehr-
heit getragen und besser umsetzbar sind.
Ich fordere unseren Verbandsvorstand dazu auf, den
gerade ausgestandenen Konflikt sauber aufzuarbeiten, und
möchte, dass wir Lehren daraus ziehen. Wie ich gemerkt
habe, braucht es Kraft, das Tempo zu drosseln, das ungestüme
Schnellentscheider an den Tag legen und das heute so sehr im
Trend liegt. Und manchmal muss ich lächeln, weil ich mich
selbst in diesen risikofreudigen und beherzten Schnellent-
scheidern sehe – vor der Krise.
Alle Interviewten haben Lehren aus der Krise gezogen.
Jeder, ob Erkenntnistyp, sozialer Typ oder Ordnungsstruk-
turtyp, hat den Prozess gemäß seiner Typologie durchlaufen.
Alle Wege waren unterschiedlich: in ihrer Länge und Inten-
sität, in der Art der Bewältigung und schließlich im Lernef-
fekt, der am Ende erzielt wurde. „Man muss mit sich selber
abschließen können, auch wenn man mit sich nicht zufrieden
ist“, sagt Konrad Hummler. Auch alle anderen Interviewten
haben diesen Prozess durchgemacht, wenn auch nicht alle in
dieser Konsequenz. Sie haben Teile ihres Ich loslassen und
sich davon distanzieren können und müssen, um ihre Krise
zu überwinden und sich zu entwickeln. Wer mit seinem Ich
weniger verhaftet ist und äußere Umstände nicht vollständig
154   9 Das Ende einer Krise

mit sich selbst identifiziert, wer mit sich zufrieden sein kann,
auch wenn nicht alles rund gelaufen ist – wer also mit sich
selbst großzügig umgehen kann –, der hat einen langen, oft
schmerzhaften Weg zum eigenen Selbst hinter sich. Solche
Persönlichkeiten haben mindestens Teile ihrer wahren Natur
bewusst erfahren und besser erkannt, wer sie wirklich sind.
Dieses Selbst ist in seinem Wesen, in seiner Essenz stabiler
und unabhängiger von Äußerlichkeiten als vor der Krise. Ein
solcher Prozess führt zu einem vertieften Selbstvertrauen.
Hierzu passt Brühlmanns (2011) existenzphilosophischer
Blick auf das menschliche Dasein. Brühlmann ruft dazu auf,
„Sein und Werden“ zusammenfallen zu lassen (S. 71), ganz
im Sinn von Nietzsches „Werde, der du bist“. Er schließt das
bisher noch nicht realisierte persönlich vorhandene, aber
noch ungenutzte Potenzial im Sinne von Talenten, bisher
nicht gelebten Möglichkeiten, Werten oder Fähigkeiten
gleich mit ein und weist darauf hin, es sei das eigentliche
Ziel „zu werden“. Genau dies kann durch eine Krise gesche-
hen. Man entwickelt sich zu einer reifen Persönlichkeit und
kann, weil man sich selbst besser kennengelernt hat, auch die
Bedürfnisse anderer besser wahrnehmen, verstehen und dem-
entsprechend auf sie eingehen. Eine gut bewältigte Krise löst
im besten Fall einen Veränderungsprozess aus, an deren Ende
eine Persönlichkeit steht, die gelernt hat, ihr Selbst bewusster
wahrzunehmen, ihr undefiniertes Potenzial zu identifizie-
ren und daraus eine neue innere Haltung zu entwickeln. Sie
verhält sich bewusster, überlegter und authentischer. Solche
Menschen werden von anderen als selbstkongruent wahr-
genommen. Mit ihnen lebt es sich im Allgemeinen ange-
nehm zusammen, weil andere sie als berechenbar, reflektiert,
differenziert und charakterfest einschätzen und sich auf sie
  Das Ende einer Krise   155

verlassen können. „Denn nur der, der den Umgang mit sich
selbst zu gestalten weiß, ist fähig zur Gestaltung des Umgangs
mit anderen“, schreibt Schmid (2007, S. 18).
Knapp zusammengefasst beschreibt Kuhl (2005) die Kri-
senbewältigung so: „Persönliche Bewältigung bedeutet, dass
wir uns auf der personalen Ebene, das heißt auf der Ebene des
eigenen oder eines anderen Selbst, mit leidvollen Erfahrun-
gen auseinandersetzen, statt eine unpersönliche, oberfläch-
liche Form der Bewältigung allzu einseitig einzusetzen (wie
Flucht in positive Gefühle oder Aktionismus, Beschönigung
und Ablenkung)“ (S.  125). Hans Künzle beschreibt seine
durch die Krise initiierte persönliche Entwicklung so: „Ich
glaube, dank dieser Erfahrung wäre ich heute in Krisensitu-
ationen ein besserer Chef, ein besserer Verwaltungsrat. Das
durchgestanden zu haben, rundet meine Fähigkeiten ab.“
Wenn Monika Stocker und Konrad Hummler von Men-
schen hören, die von den Medien an die Öffentlichkeit gezerrt
werden, dann senden sie ihnen ein Zeichen der Solidarität.
So erklärt Hummler: „Wenn ich lese oder höre, dass jemand
in einen Strudel, in eine Medienkampagne gerät, schreibe ich
dieser Person ein paar Zeilen. Ich teile der Person mit, dass ich
die Situation auch schon erlebt habe und kenne. Ein kleines
Zeichen der Nähe.“ Stocker erteilt dem Betroffenen zusätz-
lich den Rat: „Lassen Sie sich nicht kaputtmachen, tragen Sie
Sorge für sich.“ Alle Ratschläge und guten Wünsche an Per-
sonen in schweren Krisen haben aber ihre Grenzen. „Schließ-
lich muss jeder auf seine Art mit seiner Krise fertig werden,
ein Rezept gibt es nicht“, sagt uns Eric Sarasin.
Die letzten vier Zeilen aus Rainer Maria Rilkes Gedicht
„An die Prinzessin“, die wir als Motto diesem Buch vor-
angestellt haben, sind ein poetischer Ausdruck für den
156   9 Das Ende einer Krise

Leidensprozess, den eine wahre Krise auslöst, und für die


schöpferische Persönlichkeitsentwicklung, die im besten Fall
darauf folgt. Rilke erinnert uns daran, dass wir in Krisen-
zeiten oft „so schmerzhaft reifen, dass wir an diesem beinah
sterben“. Erst dann „formt sich aus allem, was wir nicht
begreifen“ etwas Neues – wir würden sagen, eine sich ihrer
selbst bewusste Persönlichkeit – und „ein Angesicht sieht
uns strahlend an“. Damit drückt Rilke auch aus, dass wir nach
einer krisenbedingt oft quälenden Reifungserfahrung positi-
ver auf andere zugehen können – und andere auf uns. Rilkes
Zeilen an Prinzessin Madeleine von Broglie sind eine wun-
derbar verdichtete Beschreibung des Erfahrungswegs in der
Krise, den wir alle selbst gehen müssen und für den Bücher
wie dieses bestenfalls die ungefähre Richtung weisen können.
10
Die Interviews

© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2018 157


R. Enzler Denzler, E. Schuler, Krisen erfolgreich bewältigen,
https://doi.org/10.1007/978-3-662-54706-9_10
158   10 Die Interviews

10.1 Monika Stocker: „Das geht dann


bis fast zur Psychiatriereife“
Seit ihrem Rücktritt aus der Zürcher
Stadtregierung im August 2008 arbeitet
Monika Stocker freiberuflich als Coach
von Führungspersonen und Politikern.
Außerdem arbeitet sie ehrenamtlich in
mehreren Projekten, vor allem in der
Altersarbeit, hält Vorträge zur Alters- und
Monika Stocker Sozialpolitik und hat zu diesen Themen
(*1948). Bild: privat mehrere Bücher veröffentlicht.

In welchen Momenten vergessen Sie bei einer Tätigkeit die Zeit


und können sich ganz und voller Energie und Freude auf den
Moment konzentrieren?
Gerade gestern war ich auf einer kirchlichen Tagung zum
Thema „Altern in Würde“. Es ging etwas betulich zu, man
sprach sehr viel über Würde – und plötzlich bin ich explo-
diert. Ich spürte wieder die alte Energie, und ich sagte: „Aber
hallo! Das ist auch eine Machtfrage, es geht um Abhängigkei-
ten!“ Dann kommt es mir vor, als sei es wie einst. Die 68erin
in mir kommt da wieder zum Vorschein.

Sie sagten „ich bin explodiert“. Können Sie uns das näher
beschreiben?
Ich bin manchmal ja etwas emotional, wissen Sie. Ich habe
mich zwar schon gebessert, aber es ist einfach eine Leiden-
schaft in mir. Wenn mich etwas stört, dann finde ich, ich muss
mich einmischen. Ich bin dann nicht wütend im Sinn von zer-
störerisch. Vielmehr will ich allen zurufen: „Merkt ihr nicht,
was da falsch läuft?“ Und dann kommt etwas Lebendiges
10.1  Monika Stocker: „Das geht dann bis fast zur …    159

aus mir, und ich denke: „Doch, die Kraft ist immer noch da.“
Dann bin ich nicht mehr zu bremsen.

Welche Eigenschaften, Fähigkeiten oder Charakterzüge waren


Voraussetzungen für Ihre politische Karriere?
Es war eindeutig mein Bewegungsdenken. Mit 20 habe ich
behauptet, ich würde nie in eine Partei eintreten, ich würde in
der Frauen-, Friedens- oder Anti-AKW-Bewegung mitarbei-
ten, aber sicher nicht in politischen Strukturen. Als ich dann
Kinder bekam, habe ich gemerkt, wie das so läuft. Dann habe
ich gemerkt: Man muss sich mit der Macht auseinanderset-
zen, mit der strukturellen Macht. Da kam der Punkt, an dem
ich sagte, ich muss mich jetzt auch in den Strukturen enga-
gieren. Dann bin ich der grünen Partei beigetreten. Ich kann
gut formulieren, bin ziemlich leidenschaftlich, wenn es sein
muss. Und ich kann überzeugen. Das hatte damals Gewicht
bei den Grünen. Dort konzentrierte man sich auf die Ökolo-
gie, die Machtfrage wurde damals noch nicht so gestellt, wie
wir Frauen das aus der Frauenbewegung gewohnt waren. Das
war für mich ein Pluspunkt.

Was bedeutet für Sie: überzeugen?


Ich wollte und will noch heute andere von einer Sache, einer
Haltung überzeugen. Ich hatte auch gute Feedbacks von
Leuten, die politisch mit mir überhaupt nicht einig waren.
Mir hat man oft gesagt: „Ich höre Ihnen einfach gern zu, auch
wenn ich absolut nicht Ihrer Meinung bin.“

Gibt es etwas auf der persönlichen Ebene, dass Sie aus der Bahn
wirft?
Feigheit. Wenn die Leute plötzlich verschwinden. Leute, die
einen sonst umschwärmen, Frau Stadträtin hier und Frau
160   10 Die Interviews

Stadträtin da – und wenn es etwas härter wird, dann kennen


sie einen nicht mehr. Ich möchte die Leute dann aus dem
Busch klopfen, aber da kommt mir die Fairness in den Weg.
Das sind natürlich Situationen, die alle kennen, die eine Füh-
rungsposition innehaben. Aber mich macht das schon krank.

Was steckt Ihrer Meinung nach hinter diesem Verhalten?


Angst. Die Leute wollen keine Konflikte austragen, sie wollen
sich verstecken.

Angst wovor?
Wahrscheinlich Angst vor Akzeptanz-, vor Liebesverlust.
Aber es hat immer auch ganz individuelle Gründe. Ein Schlüs-
selerlebnis war die erste Armeeabstimmung. Ich wusste, ich
stimme aus Überzeugung für die Abschaffung der Armee.
Aber da sind politische Freunde von mir gekommen und
haben mir gesagt: „Wenn du mit Ja stimmst, ist deine Karriere
zu Ende. Du kannst ja auch einfach bei der Abstimmung aus
dem Nationalratssaal gehen.“ Es kamen auch Frauen, die mir
sagten, sie würden mit Ja stimmen, aber sie könnten nicht,
weil ihr Mann sonst seine Arbeitsstelle verlieren würde. Ich
habe gemerkt: So kann ich nicht. Entweder stehe ich jetzt zu
meiner Meinung, oder ich muss aufhören mit der Politik. Ich
wusste auch, dass ich damit meinen Vater verletze. Er sagte zu
mir, mein Mann werde wegen mir einmal keine Stelle finden.
Solche Sätze fahren ein. Ich wusste, ich verletze Personen, die
mir sehr nahestehen. Das musste ich aushalten. Mit meinem
Mann konnte ich das Thema unmittelbar austragen, er teilt
meine Werte und zeigte Verständnis. Mit meinem Vater
konnte ich das erst später bereinigen. Das sind so Schlüssel-
erlebnisse, die einen stärker machen, aber auch exponierter.
10.1  Monika Stocker: „Das geht dann bis fast zur …    161

Krisen sind auch Schlüsselerlebnisse. Schildern Sie uns Ihre


größte Krise.
Das war klar die Medienkampagne gegen mich von 2006 bis
2008. Da wurde mir das Heft aus der Hand genommen, da
konnte ich nicht mehr selber steuern. Da wurden plötzlich
von den Medien Dinge skandalisiert, die vorher niemanden
interessierten. Warum das (die Unterbringung von Sozialhil-
feempfängern in einer Billigpension!) plötzlich ein Skandal
sein soll, war mir ein Rätsel. Da bin ich erschrocken: Hoppla,
was läuft da?

Wie ist das für ein Gefühl, wenn man das Heft nicht mehr in
der Hand hat?
Ohnmacht. Wut. Zu einer solchen Medienkampagne gehört
es ja, dass man sich in den Augen der Öffentlichkeit gar nicht
mehr richtig verhalten kann. Wenn man argumentiert, sich
verteidigen will, heißt es, „sie will sich herausreden“. Und
wenn man schweigt, weil eigentlich alles gesagt ist, dann heißt
es, „sie versteckt sich, sie taucht ab“. Man fühlt sich in eine
Ecke gestellt. Es wird nicht mehr mit mir geredet, sondern
über mich. Die Medien schreiben über Frau Stocker, wie wenn
es mich nicht mehr real gäbe. Was immer man macht, es ist
falsch. Das ist ja auch ein Erfolgskriterium für eine Kampagne!

Gab es Anzeichen, dass etwas gegen Sie läuft?


Ich leide unter Kassandra-Gefühlen … Ich spüre immer
schnell, wenn etwas im Busch ist. Ich weiß zwar noch nicht
was, aber da stimmt etwas nicht. In diesem Fall fing es mit
meiner Wiederwahl an. Ich hatte ein sehr gutes Resultat.
Aber als mein Mann und ich ins Stadthaus kamen, wo sich
Politiker und Journalisten am Wahltag treffen, da spürte
162   10 Die Interviews

ich: Etwas ist anders. Es war, als ob man an einem warmen


Sommertag die Kühlschranktür öffnet und einem die kalte
Luft entgegenschlägt. Als wir dann heimgingen, sagte ich zu
meinem Mann: „Jetzt wird es schwierig.“ Er hat mich nicht
verstanden: „Was hast du nur? Du hast ein tolles Resultat
erzielt, es besteht überhaupt kein Grund zum Schwarzse-
hen.“ Aber ich habe gefühlt, da ist etwas gekippt. Ich habe
damals viel aufgeschrieben, und wenn ich das heute nach-
lese, bin ich selber erstaunt, dass ich das damals so deutlich
gespürt habe.

Haben Sie dann konkret etwas unternommen?


Nein. Ich hatte immer ein Coaching, da konnte ich solche
Dinge ansprechen. Ich wurde bestätigt: „Nein, du musst
nichts ändern, du musst deinen Weg gehen.“ Und wahr-
scheinlich war das auch richtig.

Dann wurde manifest, was Sie vorausgespürt haben.


Ja, es gab dann politische Manöver, die meinen Verantwor-
tungsbereich betrafen, von denen ich aber aus der Zeitung
erfuhr. Ich hatte das Gefühl, ich habe gemacht, was ich
konnte. Aber ich war wahrscheinlich zu spät.

Würden Sie sagen, so spät reagiert zu haben, war Ihr Fehler?


Eigentlich habe ich damals gedacht: Nein, es war der richtige
Zeitpunkt. Anderseits ist es doch so: Wenn eine strategisch
geplante Kampagne gegen einen läuft, dann rollt die einfach,
da kann man nichts machen. Ich wurde ja auch von einer
politischen Kommission entlastet. Sie hat festgestellt, dass bei
mir alles in Ordnung ist. In der Zeitung stand „Gute Noten
für Stockers Sozialamt“. Aber nachher ging die Kampagne in
10.1  Monika Stocker: „Das geht dann bis fast zur …    163

eine nächste Stufe, es gab wieder neue Vorwürfe. Plötzlich


merkt man, es geht gar nicht um die Sache.

Woran haben Sie das bemerkt?


Es gab keine offene Auseinandersetzung, die Vorwürfe kamen
hinterrücks. Es wurden einzelne Fälle über jede Proportion
aufgeblasen. Wenn Sie 10.000 Sozialfälle haben, kann ich
Ihnen 100 bringen, in denen etwas läuft, was die Leute auf-
regen kann. Ich sage das nicht als Entschuldigung, sondern
als Illustration dafür, wie die Realität ist.

Die Situation begann Ihnen zu entgleiten.


Das hat mich hilflos gemacht, gelähmt. Wie gesagt: Ich
habe kein Problem damit, wenn jemand sagt, ich habe eine
andere Meinung zu diesem Thema. Dann kann man darüber
streiten, und ich kann auch eine andere Haltung so stehen
lassen. Aber wenn man mir gegenüber im direkten Gespräch
Verständnis zeigt und dann anderen Gegenüber oder in den
Medien Vorwürfe anführt, das ist verletzend. Ich wurde auch
stark enttäuscht von einzelnen Mitarbeitenden, zu denen ich
ein nahes Verhältnis hatte und die ich stark unterstützte. Die-
selben Personen sah ich dann im Fernsehen, wie sie sagten,
man könne mit mir nicht vernünftig sprechen, obwohl die-
selbe Person vor drei Wochen noch in meinem Büro saß und
mich über den grünen Klee lobte – was machen Sie da? Hätte
ich in den Fernseher springen sollen? Ich bin dagesessen und
habe mich gefragt, ob ich nicht mehr recht bei Trost bin. Das
geht dann bis fast zur Psychiatriereife. Als ob Sie mir jetzt
sagen würden „Zwei und zwei gibt fünf “ und ich mich dann
frage, wer von uns beiden nun spinnt. Es kam so weit, dass
Leute, von denen ich glaubte, sie seien mir wohlgesonnen,
164   10 Die Interviews

mich in den Medien angriffen. Das hat mich in den Grund-


festen verunsichert. Es ist die totale Verwirrung.

Was löst das aus?


Angst. Ich habe mich gefragt, ob ich ganz von der Rolle bin,
ob ich etwas falsch eingeschätzt habe. Schließlich bin ich
nicht unfehlbar. Ich habe dann meine Notizen angeschaut
und die Aussagen verglichen – und gesehen, dass ich doch
richtig lag. Das hält man auf die Dauer nicht aus. Ich habe
nachher ähnliche Medienkampagnen verfolgt und dieses
Muster darin gesehen. Ein paar Betroffenen schrieb ich dann
sogar Mails: „Ich kenne die Details nicht, aber lassen Sie sich
nicht kaputtmachen, tragen Sie Sorge für sich.“

Wie haben Sie für sich Sorge getragen?


Da ist die Familie ganz wichtig. Ich selber habe mich mit meinem
Partner und mit meinen erwachsenen Kindern ausgetauscht.
Sie waren ja auch verunsichert. Ich habe ihnen im Vertrauen
gesagt, dass ich zurücktreten werde. Es war vielleicht ein Fehler,
dass ich das damals nicht auch öffentlich gesagt habe. Das hätte
vielleicht Druck weggenommen, aber wirklich nur vielleicht.
Wenn der Zug einmal fährt, dann ist er nicht aufzuhalten.

Sie sehen Ihre Krise als Wahrnehmungskrise: Wie Sie in der


Öffentlichkeit wahrgenommen wurden, hatte eigentlich nichts
damit zu tun, wer Sie wirklich sind und wie sie tatsächlich
handeln.
Ich habe tatsächlich eine sture Seite. Es wurde in der Öffent-
lichkeit richtig wahrgenommen, dass ich nicht jede Maß-
nahme gegen Sozialhilfebetrug unterstützen kann. Es war
nicht nur eine Kampagne, sondern es hatte auch mit meiner
10.1  Monika Stocker: „Das geht dann bis fast zur …    165

tatsächlichen Haltung und Professionalität zu tun. Wenn ich


eine Kampagne gegen die Sozialhilfe hätte machen wollen,
hätte auch ich mich selber zur Zielscheibe gemacht. Ich war ja
eine Figur in der schweizerischen Sozialhilfe mit bestimmten
ethischen Vorstellungen davon, was Sozialhilfe soll und kann.

Was würden Sie anderen Leuten in Ihrer Position raten?


Ist man so exponiert, wie ich es damals war, sollte man nicht
allein sein. Es braucht Coaching, Supervision und einen
guten, engen Stab, der einem ehrlich sagt, was Sache ist. Und
auch privat braucht es Menschen, die einen herunterholen
können und sagen: „So, jetzt kochen wir Spaghetti.“

Jemanden, der einem hilft, Distanz zu gewinnen.


Ja. Es handelt sich ja um öffentliches Mobbing. Sie sitzen im
Glashaus. Jeder darf Sie kritisieren. Und Sie können nicht reagie-
ren. Das kann einen krank machen, wenn man nicht aufpasst.

Hat es Sie krank gemacht?


Ja, ich musste notfallmäßig ins Spital, ich war nah an einem
Herzinfarkt. Der Arzt hat mir dann gesagt: „Sie sind nicht
krank, Ihr Herz ist an Verrat gebrochen!“ Das fand ich
schön – es war ja keine medizinische und doch eine realitäts-
nahe Diagnose. Er hat mir dann verboten, nach Hause und
ins Büro zurückzukehren. Ich sagte, das gehe nicht, ich müsse
zurück, müsse meinen Rücktritt erklären. Aber er riet mir
dringend, mich drei Wochen lang zurückzuziehen, keine Zei-
tungen zu lesen, kein Fernsehen zu schauen und kein Radio
zu hören. Das war die richtige Therapie – ich war nachher wie
ausgenüchtert. Eine solche Situation macht einen ja wie besof-
fen. Und so wurde ich wohl zur einzigen Exekutivperson, die
166   10 Die Interviews

weder gelesen noch gehört oder gesehen hat, was zu ihrem


Rücktritt alles kommentiert wurde. Das macht frei.

Wie haben Sie diesen Rückzug ausgehalten?


Ich habe gejammert und geweint, ging viel laufen und
schwimmen. Ich habe viel mit meinem Mann und anderen
Vertrauten gesprochen. Und da stellt sich bald einmal die
Frage: Wie geht man da wieder zurück ins Amt und in die
Öffentlichkeit? Das ist ja irgendwie meschugge. Da bin ich
wieder zu mir selber gekommen und habe mir gesagt: Ich bin
ja immer noch dieselbe Monika, auch wenn das alles passiert
ist. Es ging dann erstaunlich gut, mein ganzes politisches
Umfeld hat mich wieder herzlich aufgenommen.

Hat diese Krise Sie auch weitergebracht?


Ich weiß nicht. Wahrscheinlich hat es mich bescheidener
gemacht. Ich weiß jetzt: Es gibt so etwas wie ein Schicksal,
gegen das ich nichts ausrichten kann. Ich dachte von mir, ich
hätte das Leben im Griff. Jetzt denke ich, vorher habe ich
vielleicht vor allem Glück gehabt.

Wie wirkt sich diese Erkenntnis aus?


Ich bin weniger anspruchsvoll mit mir und, wie ich glaube,
auch mit meiner Umgebung. Ich hatte einen hohen Anspruch
an mich. In der Situation habe ich gemerkt: Nein, das schaffe
ich nicht, von meinen Möglichkeiten her, gesundheitlich. Ich
musste mir eingestehen, dass die Kraft nicht da ist.

Aber Sie haben sich zum Schluss doch sagen können: Ich bin
immer noch ich.
Ja, aber das hat gedauert, bis ich soweit war! Das war ein
Prozess mit einigen Rückfällen. Immer wieder, wenn ich an
10.1  Monika Stocker: „Das geht dann bis fast zur …    167

die damalige Zeit erinnert werde – etwa als ich Ihre Interview-
anfrage erhalten habe –, wirft es mich zurück, und ich werde
von den Gefühlen von damals überwältigt. Es geht zwar
immer besser, aber es gibt schon eine Rückfallgefährdung.

Rückfall wohin?
Ich spüre Wut, Hilflosigkeit, der Film läuft nochmals ab.
Dieses Etikett bleibt an mir kleben – wohl bis ich sterbe. Das
bleibt. Das war ja auch das Ziel der Kampagne. Man hat mich
ja trösten wollen und gesagt: „Du musst das nicht persönlich
nehmen.“ Aber bitte: Wie soll ich es sonst nehmen?

Gibt es anderes, was sie unternommen haben?


Für die Bewältigung wichtig war außerdem, dass ich nach dem
Schluss der Affäre alles aufgeschrieben habe. Den Memory-
stick mit der Datei habe ich einer Person meines Vertrauens
gegeben, und mir gesagt: Jetzt ist es draußen! Alle übrigen
Unterlagen habe ich ins Stadtarchiv gegeben. Es war wie ein
Ritual, um mich davon zu distanzieren und mir zu sagen:
Diese Geschichte gehört zwar zu mir, aber ich gehöre nicht
ihr. Ich habe ein Bild dafür, das ich anderen in solchen Situ-
ationen mitgebe: Stellt eure Erlebnisse und Erfahrungen ins
Museum. Dort kann man sie anschauen, aber sie sind nicht
mehr unmittelbar Teil von einem selbst.

Wenn Sie jetzt doch nochmals zurückschauen: Hätte Sie doch


etwas anders machen können?
Das habe ich hundertmal durchgedacht, in allen schlaf-
losen Nächten. Eine Möglichkeit wäre vielleicht gewesen,
von Anfang an Anwälte einzuschalten und die Mühlen der
Justiz arbeiten zu lassen. Dann wäre die ganze Angelegen-
heit vielleicht etwas von mir weggegangen, wäre in einem
168   10 Die Interviews

langwierigen juristisches Verfahren aufgehoben gewesen.


Das hätte mich vielleicht entlastet, aber ich bin nicht sicher,
ob das bei einer solchen politisch inszenierten Kampagne
überhaupt genützt hätte. Zudem bin ich der Meinung, dass
es ein politisches Verfahren ist, das man nicht juristisch lösen
soll. Im Nachhinein frage ich mich manchmal auch: War ich
vorher zu forsch? Habe ich andere mit meinem Drive über-
fahren? Könnte ja sein. Vielleicht war die Kampagne eine
Retourkutsche. Und manche haben sich vielleicht gedacht,
gut, dass es die Stocker trifft. Aber das ist alles Hypothese.

Sie haben von Ihren Kassandra-Gefühlen gesprochen, die sie


schon früh vor der Krise gewarnt haben. Würden Sie heute
anders auf solche Gefühle reagieren?
Ja, das würde ich. Ich habe einen Fehler gemacht: Ich
wollte immer weitermachen, um politische Sachgeschäfte
abzuschließen – was aber nie ein Ende nimmt. Man denkt
immer wieder, dieses oder jenes möchte ich doch noch fertig
machen, so dass man am Schluss zu spät an den Rücktritt
denkt. Eigentlich hatte ich mir ja zwölf Jahre im Amt vorge-
nommen, aber habe mich dann doch dazu hinreißen lassen,
länger zu bleiben. Einer jüngeren Kollegin würde ich heute
raten: Setz dir ein Ziel und bleib dabei. Ich denke, ich kann
heute schneller loslassen und etwas abgeben. Ich finde es aber
immer noch schwierig, die schlechten und guten Gefühle in
Balance zu halten. Es ist jedoch gut zu wissen und zu spüren:
Es gibt für alles eine Zeit.
10.2  Eric Sarasin: „Man merkt, wie schnell man …    169

10.2 Eric Sarasin: „Man merkt, wie


schnell man disposable wird“
Nach seinem Rücktritt als stellvertreten-
der CEO und Mitglied der Geschäftslei-
tung der Bank J. Safra Sarasin und einer
Auszeit bietet Eric Sarasin Dienstleistun-
gen für Family Offices, Private-Equity-
Gesellschaften und Stiftungen an. Zudem
ist er Verwaltungsratspräsident einer
Eric Sarasin (*1958). Beteiligungsgesellschaft.
Bild: privat
Welcher Aspekt Ihrer Arbeit als Bankier
hat Ihnen am meisten Spaß gemacht?
Ich bin ein „Frontschwein“, wie man so sagt. Das Gespräch
mit den Kunden, mit verschiedenen Typen von Kunden,
auf die ich eingehen musste, ob Unternehmer oder Witwe,
auch international, das war spannend. Jeder Kunde war eine
andere Fragestellung. Es ging darum, Wachstum zu kreie-
ren für den Kunden, aber auch für die Bank. Das war nicht
immer einfach, aber immer spannend.

Wann fühlten Sie sich bei der Arbeit unausgeglichen, genervt,


nicht mehr bei sich selbst?
Als ich in eine Managementposition kam. Da war einerseits
die Führungsaufgabe, die war spannend und gut. Zu meinen
Mitarbeitern habe ich immer ein super Verhältnis gehabt.
Anderseits waren da diese Besprechungen, in denen es um
Regulierungen und Computersysteme ging. Da sitzt man
einen ganzen Morgen oder einen ganzen Tag in einer Sitzung
und versteht eigentlich nicht sehr viel von den technischen
Details, die da verhandelt werden. Besonders gehasst habe ich
170   10 Die Interviews

Sitzungen, bei denen wir über neue IT-Systeme gesprochen


haben. Das war schlimm, gerade für mich, der eigentlich zu
den Kunden hinaus wollte, um mit ihnen zu arbeiten.

Beschreiben Sie doch dieses Gefühl etwas näher.


Man kriegt Kopfweh. Man hat zwar alle Unterlagen gelesen,
aber man versteht nicht, was gesprochen wird. Man ist auf
andere angewiesen, auf ihre Meinungen und Empfehlungen,
um eine Entscheidung zu treffen. Man sitzt nicht mehr selber
im „driver’s seat“. In letzter Zeit wurde das immer extremer.
Bei jeder Entscheidung musste man sich mehrfach absichern.
Auch in dem Fall, der dann meine Krise ausgelöst hat, war es
so: Ich musste mich auf die Expertise von anderen verlassen,
auf dieser Grundlage habe ich mir ein Urteil gebildet – und
dann ging es schief.

Die Kontrolle ging verloren.


Ja – man ist so auf die Expertise von anderen Leuten ange-
wiesen. Mein Vater hat für seine Kunden nicht nur das Geld
angelegt, sondern auch die Steuererklärung ausgefüllt. Das
geht heute nicht mehr. Als Banker kann man nicht mehr alles
wissen – und dadurch verliert man die Kontrolle.

Wie haben Sie sich in diesen für Sie unbefriedigenden Situatio-


nen verhalten?
Das frustrierte mich. In den Sitzungen habe ich dann begon-
nen, mich anderweitig zu beschäftigen und SMS zu schrei-
ben. Das ist ja auch nicht gerade ideal.

Eigentlich wollten Sie selbst alles entscheiden können.


Ja, ich hatte früher die Tendenz, alle Entschlüsse mir vorzube-
halten. Das führte zu einer Überforderung, zum Gefühl, ich
10.2  Eric Sarasin: „Man merkt, wie schnell man …    171

müsse etwas entscheiden, das ich gar nicht verstehe. Dabei


müsste ich doch alles verstehen können, habe ich gedacht. Ich
kam mir vor wie ein Schüler in einem Fach, das er nicht ver-
steht, und dann einfach geistig wegdriftet …

… und schlechte Noten kriegt …


… dafür aber in einem anderen Fach, für das er sich interes-
siert, umso bessere Noten macht.

Haben Sie an der Situation etwas geändert?


Ich habe begonnen, mich anders zu organisieren. In den
letzten Jahren hatte ich einen Chief Operating Officer, der
die technischen Dinge abgefedert hat und dem ich voll ver-
traut habe. Das ist dann auch eine Kunst, dass man delegieren
kann und nicht glaubt, alles selbst machen zu müssen.

War das ein gutes Gefühl, als sich das geändert hat?
Es kommt ja immer auf die Leute an, die man um sich hat.
Und ich hatte gute Leute, denen ich vertraut habe. Das hat
sich gut angefühlt.

Wie war es dann, als man Ihnen Verfehlungen vorwarf ?


Zunächst: Ich habe mir nie etwas zuschulden kommen lassen.
Ich bin eine sehr ehrliche Person. Das hat sich auch darin
manifestiert, dass ich 2005 vom deutschen Handelsblatt zum
„vertrauenswürdigsten Banker“ gewählt wurde. Ich hatte nie
die geringste kriminelle Ader.

Das ist Ihre Grundhaltung.


Ja – das ist meine Lebensphilosophie. Dass ich dann in eine
solche Affäre gerate, war darum sehr einschneidend. Es gab
bei mir zu Hause eine Razzia, und meine Anwälte haben
172   10 Die Interviews

mir die möglichen Folgen auseinandersetzt – dass ich sogar


ins Gefängnis kommen könnte. Ich hatte Kunden Produkte
verkauft, die im Nachhinein für steuerlich unzulässig erklärt
wurden. Die Kunden haben die Bank dann eingeklagt, was
ihr gutes Recht ist.

Wie war Ihre Reaktion?


Erstaunen, Erschrecken. Der Zug rollte, und ich hatte keine
Möglichkeit, etwas zu beeinflussen. Ich habe mir gedacht:
Das kann doch einfach nicht sein! Ich habe doch nichts Fal-
sches gemacht. Sicher, ich hatte Beschlüsse gefasst, die zu
dieser Situation führten. Aber das war doch zu dem Zeit-
punkt überhaupt nicht absehbar. Im Nachhinein muss ich
vielleicht sagen, ich habe das Umfeld unterschätzt.

Sie haben sich auch bei dieser Entscheidung auf andere verlassen.
Natürlich habe ich mich da auf andere verlassen. Es waren
sehr viele Leute in diese Entscheidung involviert. Aber „the
buck stops with me“. Vielleicht hätte ich selber einfach mehr
gesunden Menschenverstand walten lassen müssen …

Wie hat sich diese Anschuldigung auf sie ausgewirkt?


Ich wusste nicht, was mir passiert: Die Akten umfassten
10.000 Seiten, nur meine Anwälte konnten sich halbwegs
einen Reim darauf machen. Ich hatte schlaflose Nächte und
habe auch Medikamente genommen, um schlafen zu können.
Das klassische Repertoire …

Was ist klassisch?


Ich habe mich mit einigen Leuten unterhalten, die in ähn-
lichen Situationen waren. Alle sagen: „The biggest enemy is
10.2  Eric Sarasin: „Man merkt, wie schnell man …    173

your brain.“ Das Hirn arbeitet und arbeitet, kommt auf keine
Lösung. Man sagt sich, es reicht, wenn ich morgen weiter
darüber nachdenke, aber es hört nicht auf. In dieser Phase,
sie dauerte etwa sechs Monate, brauchte ich Hilfe, um durch-
schlafen zu können.

Hat das Nachdenken denn zu einer Lösung geführt?


Nein, das hat nirgendshin geführt. Am Schluss war ich froh,
dass ich gute Anwälte hatte, die mir relativ bald nach Durch-
sicht der Unterlagen gesagt haben: „Schau, da ist nichts dran
an den Vorwürfen. Sie brauchen dich wegen deines Namens.“

Neben dem Nicht-einschlafen-können, was waren die


Auswirkungen?
Die Belastung war ja nicht nur durch das Verfahren sehr hoch.
Die Kunden hatten Fragen, dazu kamen die Medien – plötz-
lich sieht man sein Bild im Blick. Und dann der Statusverlust:
Ich bin stellvertretender CEO der Bank, zwölf Jahre lang Prä-
sident der Handelskammer Deutschland-Schweiz und habe
die Beziehungen zwischen den beiden Ländern positiv mitge-
prägt. Und dann muss ich von beiden Ämtern zurücktreten.
Alles in allem dauerte diese Situation zweieinhalb Jahre. In der
Zeit hatte ich das Gefühl, dauernd hängt eine schwarze Wolke
über mir. Sie hat mich überall hin verfolgt, wo ich war. Als die
Geschichte endlich zu Ende ging, war die Wolke plötzlich weg.
Rückwirkend bin ich froh, dass mir das im Alter von Mitte
fünfzig passiert ist und nicht Mitte vierzig. Auch wenn ich
unschuldig aus dem Verfahren herausgekommen bin, bleibt
eben doch etwas hängen. Zum Glück bin ich nicht angewie-
sen auf einen Job, denn wenn ich jetzt auf dem Arbeitsmarkt
etwas suchen müsste, hätte ich sicher ein Problem.
174   10 Die Interviews

War das Sprechen mit anderen Leuten eine bewusste Strategie,


um aus der Krise herauszufinden?
Ja, ich habe mit anderen gesprochen, die Ähnliches erlebt
haben. Ich muss sagen: Da waren meine Erlebnisse zum Teil
nur „Peanuts“ gegen das, was andere durchmachen mussten.
Es hat gutgetan, meine Situation in eine andere Perspektive
zu setzen. Es war gut, dass Leute da waren, die mir zuhör-
ten. Als sie mir immer wieder sagten „Du kommst da raus!“,
wurde mir aber auch das zu viel. Ich konnte es nicht mehr
hören.

Gibt es anderes, was Ihnen geholfen hat?


Ich darf auch sagen: Grundsätzlich habe ich eine positive
Grundhaltung dem Leben gegenüber, schon immer gehabt.
Ich war zwar nahe dran, aber ich bin nicht der Typ, der wirk-
lich in eine Depression verfällt. Es ist mir schlecht gegangen,
sicher, auch physisch. Aber Selbstmordgedanken, die hatte
ich nie. Es gibt ja Beispiele von Managern, die sich das Leben
genommen haben in solchen Krisen. Leute, von denen man
den Eindruck hatte, nichts könne sie erschüttern, und dann
bringen sie sich um. So bin ich nicht. Ich habe immer wieder
neuen Mut geschöpft.

Was bedeutet für Sie Depression? Trauer, Wut?


Die Fassungslosigkeit, die entsteht, wenn man merkt, dass
man alle gegen sich hat, den Staat, die Kunden, am Schluss
noch die eigene Firma, die anfangs mitgeteilt hat, sie steht
hinter dir und mir dann gesagt hat, ich müsse halt selbst
schauen. Ich merkte, wie rasch eng vertraute Personen sich
von mir abwendeten und wie schnell es ging, dass ich disposa-
ble – verzichtbar – wurde.
10.2  Eric Sarasin: „Man merkt, wie schnell man …    175

Trauer und Wut waren da, aber in eine Depression sind Sie
nicht verfallen.
Ja, da hat mir auch meine Familie sehr geholfen: meine Frau,
meine Kinder, meine Eltern, aber auch Freunde. Mein Umfeld
war auch in dieser Situation sehr stabil. Ich habe mit allen
viel darüber geredet. Man hat mir dann gesagt: „Schau, du
kommst da heraus, davon sind wir überzeugt. Nachher werden
sich neue Türen auftun.“ Und so ist es dann auch gekommen.

Sie haben Kraft aus sich selber geschöpft?


Ja, man ist ja bis zu einem gewissen Grad der Schmied
des eigenen Glücks. Ich habe zum Beispiel einen meiner
Anwälte ausgewechselt, als ich merkte, dass er nicht vorwärts
macht. Das war sehr schwierig für mich, aber die richtige
Entscheidung.

Gibt es sonst noch etwas, was Ihnen geholfen hat?


Ja, der Sport, das Laufen.

Dazu konnten Sie sich auch aufraffen?


Ich kann nicht im Bett liegen bleiben und mir sagen, ich bin
doch ein armer Kerl … Ich habe mir auch gesagt, dass ich jetzt
ja Zeit habe. Ich bin in eine Trainingswoche gefahren und
habe auch mit einem Freund eine Reise gemacht, etwas, was
wir schon lange vorhatten: mehrere Wochen nach Südame-
rika, weit weg.

Wie ist Ihr Leben heute?


Ich bin zwar meine Position los, aber es haben sich neue
Betätigungsfelder geöffnet in dem Bereich, in dem ich gern
arbeite. Heute geht es mir gut, eigentlich besser als vorher.
176   10 Die Interviews

Warum besser?
Heute kann ich über meine Agenda selbst bestimmen.
Andere müssen von einem Termin zum anderen rennen. Das
möchte ich nicht so schnell wieder preisgeben. Ich kann aus-
wählen, was ich tue.

Fehlt Ihnen nichts? Ihr Status, Ihre Position?


Ja klar, vorher war ich zwar gefragt, man wollte mich als
Redner und so weiter. Das fällt jetzt weg. Aber das macht
mir nicht so wahnsinnig viel aus. Ich weiß immer noch, wer
ich bin, wofür ich stehe – und gerade darum haben sich neue
Türen geöffnet. Ich nehme mir auch bewusst Zeit für meine
Familie.

Wie hat sie die Krise verändert?


Ich wurde meinen Job los, dafür habe ich die Freiheit gewon-
nen. Ich kann mehr ich selbst sein und bin meinem Karrie-
rebild oder meinem Herkunftsnamen nicht mehr in dieser
Weise verpflichtet. Ich denke, ich bin gestärkt aus der Krise
herausgekommen. Ich glaube mehr an mich selber und
beziehe mein Selbstbewusstsein weniger daraus, dass ich Ver-
treter der Bank bin – oder sozusagen die Bank. Jetzt muss
ich selber abschätzen und beurteilen, was richtig und falsch
ist. Es macht mir keine Magengeschwüre, wenn mich jemand
ein Arschloch nennt. Ich tue mich viel leichter damit, meine
eigene Meinung kundzutun. Ich muss nicht mehr aufpassen
und mir sagen: Halt, ich bin ja Bankier, was ich sage, könnte
sich negativ auf die Bank auswirken.

Wie ist das für Sie?


Gut! Ich bin jetzt viel klarer in meinen Entscheidungen,
kompromissloser darin, mit wem ich zusammenarbeite und
10.2  Eric Sarasin: „Man merkt, wie schnell man …    177

mit wem nicht. Und ich habe mir geschworen: Ich will nicht
mehr mit Arschlöchern arbeiten.

Ein gutes Gefühl! Was würden Sie anderen empfehlen?


Stimmt. Meine Frau hat mir früher gesagt, ich nehme manches
viel zu persönlich. Heute bin ich viel lockerer. Anderen in
derselben Position würde ich raten: nicht herumhocken und
grübeln, viel mit Leuten des Vertrauens zusammen sein und
reden. Aber ein Rezept gibt es nicht. Da muss jeder auf seine
Art damit fertig werden.
178   10 Die Interviews

10.3 Hans Künzle: „Da habe ich


gemerkt: Es geht eine Hetze auf
mich los“

Hans Künzle von 2005 bis 2014 CEO der


Versicherung Nationale Suisse. Die Que-
relen von 2011 überstand er unbeschadet.
2014 wurde der Konzern durch die Mit-
bewerberin Helvetia übernommen. Ende
2014 trat Hans Künzle als CEO zurück
und wurde zweiter Vizepräsident des Ver-
Hans Künzle waltungsrats (Vorstand) von Helvetia.
(*1961). Bild: privat
Künzle ist außerdem Verwaltungsrat der
Krankenversicherung CSS und Präsident
der UNICEF Schweiz.

Bei welcher Tätigkeit fühlen Sie sich wohl, aufgehoben und, wie
man so sagt, im Flow?
Immer an Sitzungen, zum Beispiel Geschäftsleitungssitzun-
gen, bei denen man merkt, es läuft und entwickelt sich etwas.
Alle – oder mindestens die meisten – machen mit und sind
engagiert. Das hat immer Freude gemacht.

Sind das Sitzungen, die Sie selbst leiten?


Nein, nicht unbedingt. Hauptsache, es läuft gut, und wir
kommen zu guten Entscheidungen.

Was ist es denn, was Freude macht? Dass Sie selbst etwas bei-
tragen können?
Als CEO ist das eigentlich ein Problem: Es besteht die
Gefahr, dass man sich zu stark in den Vordergrund stellt oder
10.3  Hans Künzle: „Da habe ich gemerkt: …    179

dass man andere mit seiner Meinung überrollt. Als ich länger
dabei war und gelernt habe, mich mehr zurückzunehmen,
gab es ein gutes Gefühl, wenn ich sah, dass von anderen ein
guter Beitrag kommt. Es war für mich toll zu sehen, dass ein
Geschäft einfach von sich aus läuft und nicht ich den Takt
angeben muss.

Ist es die Dynamik dieser Interaktion, die Sie genießen?


Nicht nur. Ich habe auch einfach Freude an einer guten fach-
lichen Diskussion

Sie haben in Ihrem Leben ja verschiedene Führungspositionen


besetzt. Welches sind die wichtigsten Eigenschaften, die Sie für
diese Führungspositionen ausgezeichnet haben?
Ich war ja immer in der Finanzindustrie tätig. Die wichtigste
Eigenschaft ist sicher das Fachwissen. In einer Führungs-
position muss man das Geschäft verstehen. Dazu kommt,
dass man am Führen Freude haben muss. Und zur Führung
gehört, dass man Vorbild ist, dass man das Vertrauen der
Unterstellten genießt und auch einer Mehrheit des Kaders.

Woran merken Sie, dass Ihnen jemand Vertrauen entgegenbringt?


Das ist keine intellektuelle Wahrnehmung, sondern eine
emotionale. Ich spüre das einfach. Ich spüre, wenn ich zu
jemandem eine gute Beziehung habe und ein Vertrauensver-
hältnis aufbaue. Das ist nicht immer von Anfang an da, aber
das wächst mit der Zeit – oder auch nicht.

Was heißt „spüren“?


Das ist eine interessante Frage. Wenn man zum Beispiel eine
Kaderveranstaltung hat, da merkt man doch einfach, ob die
Teilnehmer das gut finden und auch dabei sind, mitmachen.
180   10 Die Interviews

In einer Geschäftsleitungssitzung merke ich auch, wenn


jemand nicht mitzieht und den Mund nicht aufmacht. Ich
hatte einmal ein Geschäftsleitungsmitglied, das ich nie hätte
einstellen sollen. Kaum habe ich mich umgedreht, hat diese
Person mir den Dolch in den Rücken gesteckt.

Sie hat gegen sie intrigiert?


Sie hat offen gegen mich gearbeitet. Das hat dann zu einer
meiner größten Krisen geführt, bei der dann auch die Presse
ins Spiel kam.

In welchen Momenten fühlten Sie sich genervt und


unausgeglichen?
Immer wenn es mir zu viel wurde, wenn zu viel parallel lief
und ich nicht mehr alles gleich gut machen konnte, wenn ich
müde wurde.

Wovon war es denn zu viel?


Es war einfach quantitativ zu viel. Manchmal auch das Gefühl,
jetzt komme ich gar nicht mehr nach mit dem Abarbeiten
meinen E-Mails oder mit der Terminflut. Während der
Finanzkrise war es beispielsweise besonders schlimm. Zu
dieser Zeit haben wir teilweise schon am Morgen um sechs
Uhr mit Sitzungen begonnen. Das wurde dann so viel, dass
ich nicht mehr alle Unterlagen lesen konnte. Da habe ich mir
gesagt: Ich habe ja einen Finanzchef und einen Investment-
chef. Jetzt müssen die halt ran. Der Umgang mit solchen
Situationen ist ja vor allem auch eine Frage der Delegation.

Wie war das für Sie?


Als ich feststellte, dass ich einfach nichts mehr von einem
Thema verstand, war das schon sehr unangenehm. Wir hatten
10.3  Hans Künzle: „Da habe ich gemerkt: …    181

damals echte Probleme mit spanischen und griechischen Obli-


gationen. Das habe ich verstanden. Aber dann gab es auch noch
Probleme mit Derivaten, Termingeschäften und anderen kom-
plexen Finanzvehikeln. Das habe ich eben nicht restlos ver-
standen. Zum Glück hatte ich da wirklich gute Leute. Da habe
ich eben entschieden: „Gut, machen wir das so, wenn ihr das
so seht.“ Das macht mir keine Probleme. Aber: Es braucht eine
Vorgeschichte. Ich vertraue jemandem nicht vom ersten Tag an.

Das tönt bewältigbar. Gab es auch Krisen, die tiefer gingen?


Für mich besonders schwierig wurde es, als sich die Presse auf
mich eingeschossen hat. Geschäftsleitungsmitglieder, die ich
entlassen hatte, hatten die Finanzmarktaufsicht Finma und die
Presse mit Informationen gefüttert. Sie spielten ihnen unsere
internen Krisenszenarien und andere Informationen zu. Mir
wurde vorgeworfen, ich hätte 20 Mio. Eigenkapital vernichtet.
Plötzlich stand in den Medien auch, wir würden unsere Ziele
nicht erreichen und hätten eine schlechte Kultur. Und das
Ganze spielte sich während der Finanzkrise ab. Da habe ich
gemerkt: Es geht eine Hetze auf mich los. Ich wusste genau, dass
das orchestriert war, und wusste auch, wer das orchestriert hatte.

Das ging also über eine sachliche Auseinandersetzung hinaus.


Wenn man Schwierigkeiten hat, die man sachlich lösen kann,
und man weiß, man hat die richtigen Leute, dann ist das bewäl-
tigbar. Das hört aber auf, wenn man merkt, dass gnadenlos auf
einen geschossen wird. Da gibt es so viel externe Kraft – man
weiß nicht, wann das ein Ende hat und was mit einem passiert.

Wie fühlt sich das an?


Für einen klassischen CEO oder Leader, ist das das Unange-
nehmste, was einem passieren kann. Man ist gewohnt, dass
182   10 Die Interviews

man die Dinge in irgendeiner Form im Griff hat. Da ist man


Chef einer Firma mit 2000 Leuten, und man weiß, das kann
man beeinflussen. Das manage ich jeden Tag. Und dann
kommt etwas von außen in dieser Form, man kann es nicht
beeinflussen, das fühlt sich einfach schlimm an.

Woran merkten Sie, dass es schlimm ist?


Es hat mich total in Beschlag genommen, ich habe immer
daran gedacht, konnte nicht mehr schlafen. Ich hatte die Sou-
veränität über meine eigene Person nicht mehr. Wenn man
persönlich angegriffen wird, fehlt einem die Objektivität, die
Distanz, die es braucht, um die Situation zu beurteilen.

Man müsste aus sich hinaustreten können …


Ja, man sagt sich vielleicht sogar, dass man das machen müsste,
theoretisch. Aber man macht es dann eben doch nicht. Außer
man erlebt es zum zweiten Mal und weiß dann, wie man sich
verhalten muss.

Aber beim ersten Mal: Sie kamen am Morgen ins Büro und … ?
Sie müssen sich vorstellen: Die Vorwürfe kamen immer über
die Sonntagspresse. Das bedeutet, dass am Samstagmorgen
die Anfragen für Stellungnahmen kamen, dann müssen Sie
das bis am Samstag um 16 Uhr beantworten. Dann können
Sie nicht schlafen, weil Sie sich überlegen, was denn am
Sonntag in den Zeitungen steht. Sonntags um 11 Uhr geht
es weiter, weil Sie sich überlegen, ob man die Mitarbeiter
informieren muss. Und dann stehen Sie am Montagmorgen
in der Firma, und alle schauen Sie an und denken: „Wie geht
es ihm? Wie nimmt er es? Ist er ausgeschlafen?“ Dann kommt
das zweite Wochenende und vielleicht ein drittes …
10.3  Hans Künzle: „Da habe ich gemerkt: …    183

Und dann?
Dann hat es gottlob aufgehört. Aber Sie merken: In diesen
Situationen sind Sie allein. Der Verwaltungsrat geht viel-
leicht auf Distanz, oder sie spüren eine abwartende Haltung.
Der Verwaltungsratspräsident sagt nichts, hält sich zurück …
Und dann merken Sie plötzlich, Sie gehen Mittagessen, und
im Restaurant schauen alle Sie an …

Oder Sie haben den Eindruck, alle schauen Sie an.


Ja, und dann sollte man jemanden haben, der oder die einen
herausholt und sagt: Jetzt mach einen Schritt zurück. Wir
haben ein Ad-hoc-Team gehabt, alles Leute, zu denen ich
hundert Prozent Vertrauen hatte: einen Kommunikations-
verantwortlichen, meinen Finanzchef, einen Leiter meines
CEO-Offices, eine Anwältin und einen externen Kommuni-
kationsberater. Das war das Kernteam. Die haben mich aus
der Schusslinie genommen. Ich habe keine Interviews mehr
geführt, keine eigenen Statements mehr gemacht. Sie haben
den Finanzchef an die Front geschickt und gesagt, das ist
seine Sache. Und das war gut. Eine professionelle Organisa-
tion mit Menschen, zu denen ich Vertrauen hatte. Sie haben
dafür gesorgt, dass ich nicht mehr der Hauptakteur war. Ich
habe die Sitzungen dieses Teams zwar geleitet, aber wahr-
scheinlich hätte ich nicht einmal das tun sollen. Man muss
einen Schritt zurücktun und sich sagen: Hier geht es um
dich, du bist dabei, aber du bist nicht der Chef.

Dennoch haben Sie diese Organisation aufgegleist.


Wir hatten natürlich schon vorher ein Konzept für die Kom-
munikation, für alle möglichen Krisen.
184   10 Die Interviews

Sie konnten es aus der Schublade ziehen.


Jemand anderes hat es aus der Schublade gezogen. Ich selbst
war gar nicht mehr handlungsfähig.

Das tönt, als seien Sie rücklings in die Tiefe gefallen und von
einem Netz aufgefangen worden.
Ja, das beschreibt es gut. Wir haben sogar begonnen, darüber
zu diskutieren, ob ich meinen Arbeitsrhythmus völlig verän-
dern soll, falls diese Situation in diesem Tempo weitergeht.
Ich hätte dann meinen Rhythmus so umgestellt, dass ich von
Mittwoch bis Sonntag gearbeitet hätte. In einer solchen Sie-
ben-Tage-in-der-Woche-Krise muss man sich plötzlich anders
organisieren. Und wenn es noch lange so weiter gegangen
wäre, hätte ich dann auch das so gemacht. Ich überlege mir
heute noch häufig, wie das andere machen, wenn sie über
längere Zeit in solchen Krisen stecken.

Ist es für Sie je infrage gekommen, den Bettel hinzuschmeißen?


Nein. Es ist ja so: Manchmal müssen Sie den Bettel hin-
schmeißen, auch wenn Sie sich keine Vorwürfe machen
müssen, wenn nichts war und die Anschuldigungen gegen
Sie objektiv falsch waren. Ich war damals überzeugt, dass wir
alles richtig und gut gemacht haben. Aber wenn jetzt der Ver-
waltungsrat gekommen wäre, und man hätte mir gesagt, dass
das Vertrauen der Öffentlichkeit, der Mitarbeiter oder der
Aktionäre nicht mehr da sei, das hätte mich aus den Socken
gehauen. Ich war in dieser Situation wohl sehr blauäugig. Das
Worst-Case-Szenario einer Entlassung – das hätte durchaus
passieren können – habe ich eigentlich nicht in Betracht
gezogen.
10.3  Hans Künzle: „Da habe ich gemerkt: …    185

Gab es etwas anderes, was Ihnen geholfen hat?


Ich habe während der Krise immer stark darauf geachtet, dass
ich gut angezogen war. Der Anzug war meine Ritterrüstung.
Es tönt jetzt blöd, aber für mich war klar: Je teurer der Stoff
und die Manschettenknöpfe, desto besser die Rüstung. Jeden
Morgen habe ich mir gesagt, jetzt ziehe ich meine Rüstung
an, ich gehe in den Kampf.

Die Krise ging ja dann vorbei. Woran haben Sie das gemerkt?
Die inhaltlichen Aspekte waren in den Medien irgendwann
einmal durchgekaut. Vielleicht war es ja nur mein grenzen-
loser Optimismus, aber irgendwann habe ich festgestellt: Da
kommt nichts mehr. Man merkt es den Journalisten an, wenn
sie wieder auf die Ursprungsthemen zurückkommen, dann
wissen Sie, da kommt nichts mehr Neues!

Haben Sie sich durch die Krise verändert?


Ich war vorher eigentlich freigiebig mit Informationen.
Nachher habe ich mir viel mehr überlegt, wem ich welche
Informationen gebe.

Sie sind heute vorsichtiger damit, wem Sie Ihr Vertrauen


schenken.
Das Sensorium ist geschärft. Ich differenziere besser, mit
wem ich was bespreche. Ich unterscheide heute viel mehr
zwischen Menschen, zu denen ich ein Vertrauensverhältnis
habe, und Menschen, mit denen ich ein Kooperationsver-
hältnis habe, wo alles auf der inhaltlich-sachlichen Ebene
bleibt.
186   10 Die Interviews

Sie unterscheiden auch viel mehr zwischen privaten und


geschäftlichen Freundschaften?
Ja, eindeutig. Ich habe eine Liste gemacht von Menschen, mit
denen ich nichts mehr zu tun haben möchte.

Wenn einer von ihnen anruft und sich mit Ihnen zum Mittag-
essen verabreden möchte, was tun Sie dann?
Ich sage ab.

Ist das Leben nach der Krise besser als vorher?


Eindeutig!

Was haben Sie gelernt?


Wenn wieder etwas Ähnliches passieren würde, hätte ich
mehr Distanz, würde besser reagieren. Ich würde mich selber
früher und strikter hinausnehmen, würde mir eine Person
suchen, mit der ich mich jeden Tag austauschen könnte.
Schön ist, dass ich eine solche Situation überlebt habe.

Hatte die Krise im Nachhinein also auch einen Sinn?


Ich glaube, dank dieser Erfahrung wäre ich heute in Krisensi-
tuationen ein besserer Chef, ein besserer Verwaltungsrat. Das
durchgestanden zu haben, rundet meine Fähigkeiten ab.
10.4  Rolf Soiron: „Es bleibt immer ein Antrieb: …    187

10.4 Rolf Soiron: „Es bleibt immer ein


Antrieb: Da ziehst du dich jetzt
heraus“

Von seinen vielen Mandaten hat Rolf


Soiron in den letzten Jahren einige
abgegeben, aber er ist nach wie vor Ver-
waltungsratspräsident des Chemie- und
Pharmakonzerns Lonza. Im Januar 2017
kündigte er an, seinen geplanten Rückzug
aus dem Unternehmen um ein Jahr zu
Rolf Soiron (*1945). verschieben, um eine der größten Über-
© Lonza Group AG nahmen der Firmengeschichte noch per-
sönlich zu begleiten.

Was sind die Momente in Ihrem Berufs- oder Privatleben, in


denen Sie ganz bei sich sind und sich sagen „Jetzt ist es gut“?
Zu den Momenten, in denen ich mich wirklich wohlfühle,
gehören die vielen Stunden, wenn ich Sitzungen leite. Und
das Gegenteil ist dann eben der Fall, wenn ich sie nicht führen
kann. Das sind dann für mich oft Leidenszeiten …

Was macht Ihnen an der Sitzungsleitung Spaß?


Mir macht es Spaß, verschiedenen Ideen zusammenzubrin-
gen und gemeinsam zu einer Lösung zu kommen. Ich versu-
che, Abstimmungen unnötig zu machen, und so diskutieren
wir, bis wir alle hinter einer gemeinsamen Lösung stehen
können. Ich bestreite nicht, dass die Position des Leiters eines
Gremiums auch mit einem Gefühl der Macht verbunden
188   10 Die Interviews

ist. Aber was mich viel mehr packt, ist das Erleben, wie eine
Gruppe zusammenwächst. Wenn ich zurückschaue, dann
begleitet mich dieses Erlebnis von immer wieder zusammen-
wachsenden Gruppen seit fünfzig Jahren.

Wie geht es Ihnen selber in diesen Momenten?


Gut! Ich bin übrigens als Vorsitzender selten derjenige, der
die Lösung zu kennen meint oder materiell etwas durch-
zuboxen sucht. Auch wenn ich die Sitzungen meiner Ver-
waltungsräte mit dem CEO vorbespreche, behalte ich mir
vor, meine Meinung im Verlauf der Debatte zu ändern,
wenn sich das so ergibt. Es liegt mir daran, dass das Team
als Ganzes den Beschluss findet, entscheidet und dann auch
durchzieht.

An der Lösung arbeiten können Sie sowohl als Sitzungsteil-


nehmer als auch als Sitzungsleiter. Was ist so anders, wenn Sie
selbst die Sitzung leiten?
Als Vorsitzender kann ich Ausrufezeichen setzen, habe die
Dramaturgie in der Hand, ich setze die Pace, denn ich bin
der Pacer. Als Vorsitzender bestimme ich den Inhalt wenig,
bin aber entscheidend, ob es zu einer Lösung kommt. Nun
gibt es allerdings auch Situationen, wo das fast nicht möglich
ist. So wenn das Gremium total zerstritten ist, oder wenn es
wirklich fundamentale Probleme gibt.

Fundamentale Probleme?
Ja, wenn es um ganz zentrale Werte von Sitzungsteilnehmern
geht, und nicht um eher gleichwertige Varianten von Lösun-
gen oder um die immer wieder auftauchenden Probleme der
Egos.
10.4  Rolf Soiron: „Es bleibt immer ein Antrieb: …    189

Es geht dann nicht um die Sache an sich, sondern darum, was


wem zugeschrieben wird.
Ja, so ist es. Das belegt ein kleiner Trick. Sie können nämlich
Stimmen in Sitzungen quasi „kaufen“, indem Sie den Beitrag,
den ein bestimmter Teilnehmer gemacht hat, sozusagen zur
letzten Weisheit erklären und sagen: „Jetzt haben wir die
Lösung, so muss der Beschluss heißen!“ Diese Stimme haben
Sie dann auf sicher …

In welchen Situationen sind Sie gar nicht im „Flow“?


Das war meine Zeit im Grossen Rat in Basel, dem kantona-
len Parlament. Die Sitzungen waren ineffizient und schlecht
geführt. Nicht so sehr wegen des Vorsitzes, aber weil es in
diesen Institutionen einfach fast nicht anders geht. Da wurde
mehr für die Galerie geredet und weniger, um eine Lösung
zu finden. Es kam mehr aufs Reden als aufs Vorwärtskom-
men an. Ich kam nach den meisten Sitzungen frustriert nach
Hause und war dann wohl entsprechend unerträglich.

Woran lag das?


Ich gebe zu: Im Grossen Rat war ich ein kleines Rädchen
unter 120 anderen. Vielleicht muss ich das Gefühl haben,
ein größeres Rad zu sein, damit ich mich im Flow und nicht
im Stau empfinde. Ich will mindestens ein Rädchen im
inneren Teil der Mechanik sein, ein Rad, auf das es wirklich
ankommt.

Wenn Sie nicht in der Nähe der Entscheidungen sind, scheint


Sie das aus dem Gleichgewicht zu bringen.
Mich in der Nähe der Entscheidungen zu sehen, hat mich
tatsächlich immer motiviert. Vielleicht ist das eine der
190   10 Die Interviews

Prädispositionen, die mich immer wieder zur rechten Zeit


am rechten Ort hat stehen lassen.

Sie wollen in der Nähe der Entscheidung sein, damit es Ihnen


gut geht.
Das tönt sehr nach überlegtem Nützlichkeitsdenken. Ich
habe diese Positionen nicht wirklich aktiv gesucht, wurde
aber davon angezogen. Vielleicht gibt es eine „Erotik der Ent-
scheidungsnähe“, die auf mich wirkt.

Wie ist es dazu gekommen?


Ich bin in den 50ern als „Secondo“, also als Sohn von Eltern, die
aus dem Ausland eingewandert sind, aufgewachsen und meine
mich noch zu erinnern, ich hätte als Kind darunter gelitten.
Ich wurde auch mal mit dem Kommentar „Du Ausländer!“
in den Bach gestoßen. Alle anderen hatten Verwandte in der
Stadt – nur ich nicht. Meine Eltern sprachen den Dialekt nicht
richtig. Das müssen Sie als Kind erst mal erleben. Vielleicht hat
das dazu geführt, dass ich „dazugehören“ wollte.

Welche Emotionen löst „Zugehörigkeit“ bei Ihnen aus?


Wenn mich die Leute in der Stadt mit Namen begrüßen,
schafft das Heimat. Auch wenn mir die Enkelinnen sagen,
jemand habe ihnen gesagt „Euern Großvater kennen wir.“
Und im Innern einer Organisation zu sein, und nicht an
ihrem Rand, schafft eben auch Heimat.

War die Entlassung bei Sandoz die größte Krise in Ihrem


Leben?
Im Privatleben gab es größere: Ehekrisen, Unfälle, Krank-
heiten in der Familie. Das waren ganz andere, tiefere
10.4  Rolf Soiron: „Es bleibt immer ein Antrieb: …    191

Dimensionen. Aber natürlich war der Rauswurf bei Sandoz


eine große Krise. Ich verstand die Welt nicht mehr und war
wirklich verzweifelt.

Im Beruflichen geht es um Position und Stellung. Und Zuge-


hörigkeit hat bei Ihnen einen wesentlich höheren Wert als Posi-
tion. Wenn der Wert „Zugehörigkeit“ torpediert wird, ist das
für Sie existenziell.
Ja, das passt. Ich empfinde ja auch meine Kinder als meine
engsten Freunde. Wobei es auch hier zu tiefen Auseinander-
setzungen kommen kann und gekommen ist. An solchen
Dingen hatte ich, wenn sie vorkamen, sehr schwer zu tragen.
Doch eben: Solange ich mich im Privaten angenommen und
getragen fühlte, ging es mir gut und war im „Flow“. Im Beruf-
lichen bekam ich Anerkennung. Vor ein paar Jahren gab es
aber eine Serie von negativen Presseartikeln über mich:
Ich würde mit zu langer Leine führen und hätte eigentlich
in allen meinen Mandaten versagt. Ich gebe zu, dass mich
das ziemlich getroffen hat. Trotz meiner Distanz zu allem
Glanz und Gloria scheine ich nämlich ein gewisses Maß an
Anerkennung zu benötigen. Vielleicht weil ich so den Ein-
druck bekomme, dazuzugehören.

Auch im Beruf kann es ja um Zugehörigkeit gehen. Aus einem


Verwaltungsrat geworfen werden, bedeutet ja logischerweise
ausgeschlossen werden.
Bei Sandoz wurde ich 1993  nicht aus dem Verwaltungsrat
geworfen, sondern aus der Firma. Das war viel schlimmer. Ich
hatte eine ganz besondere Beziehung zu meinem Chef, dem
legendären Marc Moret, zu dem ich 1975 quasi strafversetzt
worden war, um Disziplin zu lernen. Tatsächlich habe ich
192   10 Die Interviews

von ihm sehr, sehr viel gelernt. Aber eben: Er führte patriar-
chalisch, und zwar mit einem ganz großen P geschrieben. Ich
hatte ein anderes Naturell: Ich war bekannt dafür, dass ich
mit allen sprach, und dieser Führungsunterschied war viel-
leicht einer der Trennungsgründe. Diese Trennung hat mir
sehr wehgetan, aber es musste sein: Denn Moret war mein
Übervater geworden, und wäre ich in seiner Nähe geblieben,
hätte ich wohl nie zu mir gefunden. Dieser Rauswurf wurde
sehr rasch kompensiert, indem mich Karl Kahane enga-
gierte, einer der wenigen österreichischen Milliardäre. Meine
Aufgabe war es, seine Industriepositionen zu verwalten.
Dann ging’s – übrigens parallel – zu Thomas Schmidheiny bei
Holcim und zu Ernst Müller-Möhl und Martin Bisang, wo
ich zu den Gründern der Bellevue-Bank gehörte. 1995 kam
dann das Präsidium des Basler Universitätsrats dazu.

Das ging ja schnell. Aber zurück zum Rauswurf von Marc


Moret: Es muss doch schlaflose Nächte gegeben haben?
Ich habe sehr gelitten!

Erzählen Sie. Hat sich der Rauswurf irgendwie angekündigt?


Marc Moret beherrschte seine Umgebung wie ein König. Wir
verglichen dies damals – nicht nur im Scherz – gelegentlich
mit Versailles. Auch dort kämpfte man darum, dass einem
der König einen Blick zuwarf und zu einem freundlich war.
Alles, was er sagte, hatte seine Bedeutung und manchmal
auch eine verborgene, die man zu ergründen suchte … In den
ersten Jahren, als ich sein Assistent war, war ich ihm so nahe,
dass mich manche darum beneideten! Als ich dann Chef
Pharma wurde, kannte ich natürlich das System: Da gab es
einen kleinen Stab, der dazu da war, uns operative Chefs zu
10.4  Rolf Soiron: „Es bleibt immer ein Antrieb: …    193

kontrollieren. Dass ich dennoch in meinen Sitzungen gele-


gentlich kritische oder bissige Bemerkungen machte, hieß,
das Schicksal herauszufordern. Dazu kam, dass ich eine Ver-
einbarung mit einem amerikanischen Institut ausgehandelt
hatte, gegen die prominente US-Politiker Sturm liefen – und
solche Publizität hasste Moret. Dann kam die Verwaltungs-
ratssitzung im Frühjahr. Damals war es Tradition, dass in
ihr die Beförderungen an der Spitze beschlossen wurden. In
jenen Wochen spekulierten die Zeitungen, wer Morets Nach-
folger werden würde – und ich schien einer der Favoriten zu
sein. Als ich in den Saal des Verwaltungsrats gerufen wurde,
klopften mir dann auch die Kollegen gratulierend auf die
Schulter. Aber es kam ganz anders: Im dunklen, langen Saal
saß nur noch Moret am Ende, und statt einer Beförderung
teilte er mir meinen Rauswurf mit. „Ich habe das Vertrauen
in Sie verloren.“ Warum, hat er mir nie gesagt.

Und dann?
Ich bin explodiert. Da ist vieles hochgekommen. Darauf ist
er explodiert, und auch bei ihm kam einiges hoch … Es gibt
ja solche Momente – wie in einer Ehekrise –, in denen plötz-
lich alles auf den Tisch kommt, gnadenlos. Während dieser
Stunde haben wir uns gesagt, was uns aneinander nicht
passte.

Da kam Wut auf ?


Ja, und wie!

Sie kamen sich vor wie eine Schachfigur, und die Hand von
Marc Moret hat Sie herumgeschoben.
Genau.
194   10 Die Interviews

Die «Erotik der Machtausübung» lag nicht bei Ihnen.


Nein, damals nicht. Erlebt hatte ich sie allerdings 1980. Marc
Moret, der soeben zum Firmenchef geworden war, machte
mich, den 35-Jährigen, zum Leiter der „Gemeinkostenwert-
analyse“. Das war die umfassendste Restrukturierung, welche
Sandoz je erlebt hat. Wir hatten unter anderem den Auftrag,
rund 20 Prozent der Stellen abzubauen, das waren ungefähr
1800 Stellen.

Was haben Sie dabei als besonders wichtig in Erinnerung?


Ich empfand es als großen Erfolg, dass wir bei Moret und
der Direktion erreichten, den großen Stellenabbau nicht wie
ursprünglich gefordert unverzüglich durchzusetzen, sondern
dafür drei Jahre Zeit erhielten. So konnten wir die natür-
liche Fluktuation ausnutzen. Dazu wurde ein großzügiges
Programm von Frühpensionierungen beschlossen, so dass es
alles in allem nur zu ganz wenig wirklichen Entlassungen kam.
Ich konnte mich also gegen die ursprünglich vorgesehenen
Entlassungen von 1800 Personen wehren. Nicht aus sozialen
Gründen, sondern weil ich die öffentliche Opposition vermei-
den wollte, die eine solche Entlassungswelle losgetreten hätte.

Sie sind wieder schnell ausgewichen: vom Gefühl, eine Schach-


figur zu sein, zurück zum Erlebnis der Macht.
So bin ich halt. Als ich 18 Jahre alt war, musste ich – es war
wirklich ein „Muss“! – die Maturarede meiner Schule halten,
die damals die Abschlussfeier nach ganz alten Traditionen
öffentlich in der Martinskirche zelebrierte. Bis am Vor-
abend habe ich nicht gewusst, worüber ich sprechen sollte
und hielt meine Rede schließlich fast improvisiert über die
10.4  Rolf Soiron: „Es bleibt immer ein Antrieb: …    195

„Zuversicht“. Sie wurde ein Erfolg. Aber so ist das bei mir: Ich
empfinde etwas als Zwang und möchte die Aufgabe eigent-
lich gar nicht, ja sie drückt mich nieder – doch dann kommt’s
gut, und ich genieße den Erfolg. Es gibt diese Stehaufmänn-
chenfiguren, die man niederdrücken kann, doch lässt man sie
los, so schnellen sie nach oben. Ich kann nur hoffen, dass mir
diese Fähigkeit erhalten bleibt, auch in Krisen, sich immer
wieder aufzurichten.

Wie fühlen Sie sich in einer Krise?


In dieser Zeit des Drucks und der Krise erscheint alles grau.
Ich schaue gleichsam nur noch auf den Boden vor mir und
nicht mehr in die Welt hinaus. So stelle ich mir Depression
vor.

Also auch etwas, wogegen man sich nicht wehren kann?


Das nicht. Denn es bleibt immer ein Antrieb: Da ziehst du
dich jetzt heraus.

Sie haben keine Angst?


Angst kenne ich eigentlich nicht, aber Leere.

Auch nicht davor, zum Beispiel eines Ihrer Enkelkinder könnte


sterben?
Solche Dinge können immer geschehen. Ich habe auch vor
meinem Tod nicht wirklich Angst. Vor dem Leiden schon.
Wirkliche Grundangst ist für mich aber etwas anderes: Die
bedrängende Anwesenheit dunkler Mächte, die einem böse
wollen, gegen die man sich nicht wehren kann und von denen
man nicht weiß, von wo sie kommen werden.
196   10 Die Interviews

Haben Sie auch keine Angst vor Verlust der Handlungsfähig-


keit? Gibt es in der grauen Leere immer noch das Gefühl, dass
Sie etwas dagegen tun können?
Das nicht, aber ich bin mir eigentlich immer sicher, die
schwere Zeit werde nicht ewig dauern.

Es wird eine Lösung geben.


Nicht unbedingt eine Lösung, vielmehr: Es wird sich ändern.

Sie warten einfach ab?


Seit etwa zehn Jahren mache ich aktiv Zen. Ich sitze jeden Tag
eine knappe halbe Stunde und schweige. Jedes Jahr nehme
ich an mehrtägigen Übungen teil: fünf Tage schweigen und
sitzen. Da lernt man warten …

Was bewirkt das?


Meditation verlegt den Schwerpunkt vom Kopf in die Mitte
des Körpers. Ich habe heute die Kraft, meine Aufmerksam-
keit zu fokussieren, und kann mich bei der Beurteilung von
Situationen mehr aus der Schusslinie nehmen und habe einen
weiteren Blick bekommen. Ich habe gelernt, trotz Schmerz
und Belastung Abstand halten zu können. Denn das erlaubt,
dem Kern der Probleme näherzukommen und Wege aus der
Krise besser zu sehen. Mit anderen Worten: Ich habe gelernt,
leichter Ruhe zu finden, Druck besser zu ertragen, mich dem
Kern von Fragen anzunähern. Es gab Zeiten, da konnte ich
Texte nur überfliegen, aber kein Buch, keine Akte zu Ende
lesen. Je mehr ich Zen betreibe und mich dabei auf den Atem
konzentriere, desto besser lerne ich, mich überhaupt zu kon-
zentrieren. Das wirkt sich auf Gespräche aus, auf das Lesen
eines Textes, das Erledigen einer Arbeit. Natürlich habe ich
10.4  Rolf Soiron: „Es bleibt immer ein Antrieb: …    197

Krisen, wie alle anderen auch. Aber ich habe den Eindruck,
sie dauern kürzer als früher. Vielleicht hat das mit Zen zu tun.

Zen gibt Ihnen Distanz.


Distanz vielleicht – vor allem aber die Kraft wirklicher Auf-
merksamkeit. Ich nehme mich mehr bei der Beurteilung von
Situationen heraus, der Blick ist weiter wegworden.

Sie haben heute einen langen Atem.


Ja. Früher hatte ich oft nicht genug Geduld, mir andere
Argumente bis zum Ende anzuhören. Ich liebte es, zu unter-
brechen. Diese Unhöflichkeit ist nicht völlig weg. Aber die
Fähigkeit ist gewachsen, meinem Gegenüber bis zum Schluss
zuzuhören und erst dann etwas zu sagen. Wenn ich dann
überhaupt noch etwas sage …

Wie kamen Sie zu Zen?


Ich glaube, es war ein Buch mit schönen Bildern eines Zen-
Klosters in Japan, das mich packte. Es gibt einige Dinge, von
denen ich nicht wirklich weiß, wie ich dazu gekommen bin.
Zum Beispiel auch, warum ich auf dem Jakobsweg von Basel
nach Santiago gewandert bin. Auch diese langen Tage allein
unterwegs durch Wind und Wetter haben mich verändert.

Leere haben Sie früher in einer Krise als unangenehm, grau


empfunden. Heute nutzen Sie diese Leere. Ist diese, dank Zen,
eine konstruktive Leere?
Ja, so kann man es sagen. Allerdings behaupte ich nicht,
dies sei immer so und ich stünde immer gelassen über allen
schwierigen Momenten. Es gibt noch genug größere und klei-
nere Schwierigkeiten mit Chaos und Hilflosigkeit.
198   10 Die Interviews

Dennoch: Dienen Ruhe, Atmenkönnen und Konzentration als


Schlüssel für die Krisenbewältigung?
Für mich gehört das dazu. Aber sie sind immer nur ein Anfang.
Denn jetzt muss man ganz einfach seine Sache machen, und
zwar seriös und nach bestem Wissen und Gewissen. Wenn ich
zurückschaue, kann ich mich des Eindrucks nicht erwehren,
ich hätte dies früher weniger gekonnt. Mir scheint, ich sei
oberflächlicher gewesen, hätte viele Probleme nicht wirklich à
fond durchgedacht. Gelegentlich war ich fast ein Spieler und
habe mein Talent, spontan und gut zu formulieren, fast miss-
braucht, auch die Gabe, Menschen zu gewinnen. Was ich über
die Jahre vielleicht hinzugelernt habe, ist ein gutes Maß an hei-
terer Gelassenheit, aber mit Ernsthaftigkeit im Hintergrund.

Sie haben sich vom Schauspieler zum ruhenden Pol mit heite-
rem Ernst durch Fleiß entwickelt?
Vielleicht, auch wenn Ihre Formulierung zu schön ist. Wäre
es so, hätte ich nichts dagegen.

Aber rückblickend können Sie doch sagen, dass Sie dank Ihrer
Erfahrung wissen: Wenn wieder eine Krise kommt, kann ich sie
heute sicher besser bewältigen als frühere Krisen?
Ob ich das wirklich kann, weiß ich trotz allem nicht. Diese
Herausforderung, so anspruchsvoll sie ist, beängstigt mich
nicht mehr. Aber ausschließen, dass ich in tiefe Krisen gerate
und daraus kaum mehr heraus finde – ausschließen kann ich
das nicht.

Sie haben aus Krisen gelernt.


Gelernt habe ich eigentlich vor allem aus den Situationen, die
dann doch gut ausgegangen sind. Sich aufzurappeln, wieder
10.4  Rolf Soiron: „Es bleibt immer ein Antrieb: …    199

aufzustehen habe ich aus den positiven Erlebnissen gelernt.


Dennoch bin ich nicht zum Optimist geworden. Ich habe
den Eindruck, wir Menschen drehen uns konstant im Kreis.
Was man anstreben sollte, ist, dass man das auf einer immer
höheren Ebene tut. Wenn wir das tun, dann haben wir die
Chance, uns konstant etwas besser zu verstehen. Aber das
ändert nichts daran, dass wir oft am Nullpunkt neu beginnen
müssen. Meine Erfahrung sagt mir, dass es nach jeder Krise
weitergeht. Dabei sollte es nach oben gehen! Nur, ob die Welt
aus ihren Erfahrungen wirklich lernt und wir als Menschheit
wirklich Fortschritt machen, sehe ich eher skeptisch. Aber
ich halte mich eben an Camus’ Sisyphos: Er ist nicht bedau-
ernswert, weil ihm der Stein immer wieder entgleitet und den
Berg hinunterrollt – er ist vielmehr fast zu beneiden, weil ihm
eine Aufgabe gegeben ist.
200   10 Die Interviews

10.5 Sepp Blatter: „Ich kämpfe um


meine Rehabilitierung“
Seit Sepp Blatter im Februar 2016 –
nach 18  Jahren – sein Amt als Fifa-Prä-
sident zur Verfügung gestellt hat, kämpft
er unter anderem um die Aufhebung
der gegen ihn erlassenen Fußballsperre.
Er arbeitete mit an der Biografie Sepp
Blatter – Mission & Passion Fussball des
Sepp Blatter (*1936). Sportjournalisten Thomas Renggli. Im
© foto-net / Kurt Januar 2017  kündigte er an, nicht mehr
Schorrer
sämtliche Rechtsmittel für seine Rehabi-
litierung einzusetzen.

Sie sind ein großer Fan des Fußballers Uwe Seeler. Welche
Eigenschaften oder Charakterzüge bewundern Sie an ihm?
Uwe Seeler war ein Mittelstürmer, wie es sie heute nicht
mehr gibt. Er ist ungefähr so groß wie ich. Er ist der gleiche
bullige Typ wie ich. Uwe Seeler hat immer mit der Nummer
9  gespielt. Und er hat Tore geschossen en masse. Ich habe
auch immer mit Nummer 9  gespielt, auch ich war Mittel-
stürmer und war immer der Torschütze vom Dienst. Ich
habe Uwe Seeler vor ein paar Jahren getroffen, als er Präsi-
dent des HSV war und ich einen seiner Spieler besucht habe,
der auch aus dem Kanton Wallis stammt. Darum habe ich
„Seeler“ und die Nummer 9 als Grundlage für meine E-Mail-
Adresse gewählt, aber auch weil ich mich in der neunten
Lebensdekade befinde. Die Nummer 9  war immer meine
Erfolgsnummer.
10.5  Sepp Blatter: „Ich kämpfe um meine …    201

Das tönt methodisch, angriffig, zielgerichtet.


Ich bin sowieso ein sehr zielgerichteter Mensch. Das war
ich schon immer und bin es noch jetzt. Wenn ein Dossier
geschlossen ist, öffne ich ein anderes.

Beim Weltfußballverband haben Sie ja dann eine Manager-


karriere gemacht.
Ich habe alle Voraussetzungen für eine Managerkarriere mit-
gebracht: Die Schulen, die Diplome, und, ganz wichtig, das
Militär. Ich habe mich als Fußballspieler nicht immer so ver-
halten, wie sich das gehört hätte …

Sie haben dem Trainer nicht zugehört.


Der Trainer hat mir nicht zugehört!

Aha!
Ich war ja schon immer ein lebendiger Mensch, ging gerne aus
und zum Tanz. Irgendwann habe ich gemerkt, dass das nicht
so gut für mich ist. Dann habe ich mir gedacht, dass ich etwas
Beständiges machen müsse. Ich habe mir den Grundsatz zuge-
legt: Was wert ist, getan zu werden, ist es wert, richtig getan
zu werden. Den Satz habe ich mir auch auf den Bürotisch
gestellt: „What is worth to be done is worth to be well done.“

Sie scheinen keine Vorbilder nötig gehabt zu haben. Die Kar-


riere scheint in Ihnen angelegt gewesen zu sein.
Das ist wie ein Motor, der in mir arbeitet.

Ein Motor, der keinen Treibstoff von außen braucht.


Ja! Und der läuft noch. Ich bin wie ein Sechszylinder, ein
Turbo! Immer ein Ziel vor Augen! Ich wurde mit 1250 Gramm
202   10 Die Interviews

geboren, bereits im siebten Monat. Man konnte mich nicht


einmal in eine richtige Wiege betten, sondern legte mich in
ein Körbchen. Ich habe von Anfang an kämpfen müssen.

Was hat es sonst noch gebraucht für diese Karriere?


Man muss an sich selber arbeiten. Es braucht Wissen, Können
und Erfahrung. Es braucht den Glauben an sich selbst.
Wissen kann man sich aneignen, das Können kommt beim
Arbeiten, und das gibt dann auch die Erfahrung. Und wenn
du diese Eigenschaften hast und dazu ein Ziel, dann ist das
eine gute Voraussetzung für eine solide Karriere. Eine große
Rolle spielt dabei, dass du dich immer weiterbildest, Wissen
ist Nummer eins. Also: lernen, lernen, lernen! Und für all das
brauchst du Disziplin und Energie.

Wie ist aus dem jungen ungestümen Burschen der disziplinierte


Fifa-Präsident geworden?
Bei meiner zweiten Stelle bei Longines wurde mir bewusst, dass
ich geordnet arbeiten muss. Der Firma ging es schlecht. Wenn
es einer Firma schlecht geht, lernt man Managementprinzipien.

Was haben Sie von da mitgenommen?


Die Führung von Mitarbeitern. Bei Longines waren die
Gewerkschaften mit im Spiel, das habe ich bis dahin nicht
gekannt. Anfang der 70er-Jahre erhielten wir zum ersten Mal
einen Auftrag für die Zeitmessung an den Olympischen Spielen.
Der Auftrag für München 1972 war enorm wichtig für Lon-
gines. Die gewerkschaftlich organisierten Techniker wollten
aber die Bedingungen für die Arbeit an dem Projekt stellen.
Das Management war ratlos. Da habe ich gesagt: „Lasst mich
nur machen.“ Ich habe die Gewerkschafter zu mir kommen
lassen. Ich sagte ihnen: „Ihr wollt mehr Geld und bessere
10.5  Sepp Blatter: „Ich kämpfe um meine …    203

Arbeitsbedingungen. Aber was habt Ihr bisher gemacht? Ihr


seid zu den Ski- und Radrennen gefahren, seid nach Kitzbü-
hel, an die Tour de France, an den Giro d’Italia gegangen. Aber
im Sommer haben wir keinen großen Wettbewerb, weil uns
die notwendigen Geräte für Leichtathletik und Schwimmen
fehlen. Jetzt hätten wir endlich die Gelegenheit – denkt darüber
nach. Ich offeriere euch: Wir gehen an die Olympischen Spiele,
ihr könnt alle mitmachen. Aber ich stelle die Bedingungen, und
es gibt keinen Streik. Ich gebe euch eine Stunde, um euch zu
entscheiden.“ Nach einer Stunde kam der Sprecher zurück und
sagte: „Wir gehen an die Olympischen Spiele.“

Da zeigt sich Führungswille. Was ist Führung?


Führung ist Vertrauen. Führung durch Vertrauen, nicht
durch Kommando.

Was heißt Vertrauen?


Die Leute, die ich selbst anstelle, denen vertraue ich. Nicht
geklappt hat es beim Eishockeyverband. Die wollten mich
dort eigentlich nicht. Es war ein Walliser, der mich dafür
angefragt hatte. Ich wurde Chef von Leuten, die eigentlich
selbst Chef werden wollten. Sie haben mich boykottiert und
ins Leere laufen lassen.

Wie haben Sie reagiert?


Ich hatte zu wenig Kraft und Kompetenz. Da habe ich ent-
schieden, das ist für mich verlorene Zeit. Es war wirklich
schlimm. Ich ging zum Präsidenten und sagte, so mache ich
nicht mehr mit. Ich habe dort nicht gekämpft.

Was haben Sie daraus gelernt?


Dass ich nur Leuten vertrauen kann, die ich selber engagiere.
204   10 Die Interviews

Wie merken Sie jemandem an, dass Sie ihm vertrauen können?
Das ist intuitiv. Schließlich wurde mir zum Verhängnis,
dass ich Leuten das Vertrauen geschenkt habe, die das nicht
verdienen.

Sie hatten bei diesen Leuten ein gutes Gefühl und wurden
enttäuscht.
Interessanterweise habe ich mich bei all meinen drei General-
sekretären geirrt.

Also bei Ihren engsten Mitarbeitern. Was war der Fehler?


Alle drei glaubten wohl, sie könnten so gut sein wie ich.
Einen habe ich direkt ab Studium eingestellt, der zweite war
sehr wichtig, weil die Fifa damals in einer Finanzkrise steckte.
Der dritte hat abgehoben. Als Verkäufer war er super, aber er
hat abgehoben. Seine erste Frau hat mir gesagt: „Jerôme ist
wunderbar, aber man muss ihn kontrollieren.“

Bei Führung durch Vertrauen ist das ja eigentlich ausgeschlossen.


Richtig. Insgesamt hatte ich eine gute Führungscrew. Darum
ist der Betrieb ja auch ohne mich problemlos weitergegangen.

Vertrauen Sie immer noch Ihrer Intuition?


Ja, aber ich bin sorgfältiger geworden. Heute habe ich ja nicht
mehr so Gelegenheit, Leute auszuwählen. Aber das Gespür
spielt immer noch die Hauptrolle.

Ihre letzten Jahre beim Weltfußballverband waren von Krisen


überschattet …
Ich habe es nicht so erlebt, aber man kann es so sehen. Ich
war 41 Jahre bei der Fifa – und jetzt sprechen alle nur von
10.5  Sepp Blatter: „Ich kämpfe um meine …    205

den letzten paar Monaten. Als ich Präsident wurde, hatten


wir kein Geld, aber große Verpflichtungen. Ich habe dann
trotzdem einen Weg gefunden, um den Mitgliederverbänden
der Fifa das versprochene Geld zukommen zu lassen. Zudem
wollten mich die Verlierer von der UEFA so schnell wie
möglich weg haben …

Wie haben Sie reagiert?


Anders als im Eishockeyverband war ich bei der Fifa der
gewählte Präsident. Ich habe mich gegen alle Widerstände
durchgesetzt. Mit Kraft und Überzeugung habe ich mich
gewehrt. Ich habe dann den Kongress, der vorher nur alle zwei
Jahre tagte, jährlich durchgeführt. Der Kongress hatte mich
ja gewählt, aber das Exekutivkomitee war am Anfang gegen
mich. Mehr als die Hälfte der Mitglieder des Exekutivkomitees
hatte mich als Angestellten gesehen und boykottierte mich.

Haben die Krisen Sie verändert?


Ich bin der gleiche, vertrauensvolle und vielleicht naive
Mensch geblieben. Ich habe daran festgehalten, das Gute im
Menschen zu sehen.

Auch nach der letzten Krise?


Am 27. Mai 2015 hat dieser Grundsatz einen riesigen Schlag
bekommen. Da war das Attentat im Hotel Baur au Lac, die
Verhaftung von Fifa-Exekutivmitgliedern im Vorfeld des
Kongresses. Ich habe mich bis heute davon nicht erholt.

Was genau war so einschneidend?


Dass die Schweizer Behörden den Amerikanern helfen, gegen
die Fifa einen solchen Schlag zu führen, zwei Tage vor einem
206   10 Die Interviews

Kongress der Fifa, der von einem Schweizer – einem Schwei-


zer Soldaten! – geführt wird und seit 1932 in der Schweiz
ansässig ist. Dass so etwas passiert, hätte ich nie in meinem
Leben erwartet. Das Vertrauen in mein eigenes Land wurde
erschüttert. Ich verstehe immer noch nicht, warum man das
gemacht hat. Ich habe mich bei der Justizministerin erkun-
digt, und sie hat mir gesagt, ich solle mich doch nicht auf-
regen, ich selbst sei ja nicht betroffen.

Hat das bei Ihnen auch Angst ausgelöst?


Angst hatte ich, als die US-Behörden an einer Pressekonfe-
renz sagten, bei der Fifa handle es sich eine mafiaartige Orga-
nisation. Darum habe ich dann mein Amt als Präsident zur
Verfügung gestellt. Wohlgemerkt: Ich habe es zur Verfügung
gestellt. Ich wurde nie abgewählt. Ich bin immer noch Prä-
sident der Fifa. Der außerordentliche Kongress, der abge-
halten wurde, um einen neuen Präsidenten zu wählen, ist
statutarisch falsch. Der ist falsch! Diesen Standpunkt teilt
auch eine große Sportrechtlerin in Deutschland. Sie sagt,
ich hätte meine Teilnahme am Kongress erzwingen können.
Später habe ich mich mit einem Freund besprochen, er hat
mir gesagt, dass solche Aktionen unternommen werden, um
Angst auszulösen.

Sie haben sich also beraten lassen.


Um Gottes Willen nein! Es kamen ja viele, die mich beraten
wollten und mir sagten, sie hätten diesem oder jenem aus
solchen Situationen geholfen. Es gab auch Kirchenleute, die
mich retten wollten. Aber sie haben gesehen, dass es mir gut
geht. Nein, nein, das war ein Kollege aus der Fußballwelt, mit
dem ich mich unterhalten habe. Und es stimmt: Die Aktion
10.5  Sepp Blatter: „Ich kämpfe um meine …    207

ist gelungen, ich habe den Schlag gespürt und die Angst. Das
Ziel war die Fifa und allen voran der Präsident.

Haben Sie diesen Schlag auch körperlich gespürt?


Ja – betrachten Sie nur die Fotos von dieser Zeit. Es schmerzt,
vom Kopf bis ins Herz. Am Anfang habe ich schlecht geschla-
fen. Aber ich wollte keine Tabletten. Schließlich wurde ich
krank. Medizinisch ausgedrückt: Mein Immunsystem spielte
verrückt.

Wie steht es um Ihr Umfeld: Gibt es Freunde, die sich von Ihnen
abgewendet haben und sie nicht mehr grüßen?
Ja, aber das waren keine echten Freunde. Die echten Freunde
sind mir geblieben. Überall, wo ich hinkomme, wollen die
Menschen ein Foto von mir machen. Sicher, es ist auch
Mitleid dabei. Aber das will ich nicht, sondern ich will Unter-
stützung. Und die erfahre ich.

Wie geht es Ihnen heute?


Ich kämpfe um meine Rehabilitierung. Ich habe Journalisten
dazu aufgerufen, dem Ganzen auf den Grund zu gehen. Der
Ursprung ist ja, dass die Amerikaner den Weltcup 2022 nicht
erhalten haben.

Glauben Sie, eine Rehabilitierung ist möglich?


Daran denke ich eigentlich ständig. Irgendwann muss das
aufhören, irgendwann wird Licht in die Sache kommen, und
dann wird es vorbei sein, ganz sicher. Aber es braucht seine
Zeit. Eigentlich traue ich den Sportgerichten, aber wenn
die das nicht regeln, werde ich meine eigene Verteidigung
organisieren. Im Grunde bin ich auch froh, dass nun die
208   10 Die Interviews

Staatsanwaltschaft eingeschaltet wurde. Diese Vorverurtei-


lung durch die Medien, die immer behaupten, der Blatter sei
korrupt, das ist zum Verrücktwerden. Ich bin sogar froh, dass
die Bundesanwaltschaft ein Verfahren eingeleitet hat.

Ist es für Sie denn unmöglich zu sagen: Die Verhältnisse sind


nun mal so, wie sie sind, ich setze meine Energie für anderes
ein als für meine Rehabilitierung – das kommt für Sie nicht
infrage?
Das kann ich nicht.

Warum nicht?
Diese Situation kann ich nicht so stehen lassen. Mein Vater
würde aus dem Grab herauskommen.

Und dann? Was würde er tun?


Er würde mir einen Tritt in den Arsch geben.

Warum?
Weil ich aufgebe. Weil ich nichts Unrechtes getan habe. Man
kann mich nicht einfach so verurteilen. Und ich habe mora-
lisch nichts Unrechtes getan.

Sie wissen das, und auch Ihr engstes Umfeld. Warum sollen das
auch alle anderen so sehen?
Es ist mein Anliegen, dass man einsieht, dass es sich um Fehl-
entscheidungn handelt.

Es ist Ihnen wichtig, was andere über Sie denken?


Nein, es ist mir wichtig, dass irgendeine Instanz sagt, der
Blatter ist moralisch einwandfrei.
10.5  Sepp Blatter: „Ich kämpfe um meine …    209

Was würde das ändern?


Ja, was meinen Sie, wie zufrieden meine Familie und die mir
wichtigen Leute sein werden? Sie, die mir trauen und wissen,
dass ich moralisch richtig liege. Auch die Miesmacher würden
es dann sehen – auch wenn sie es nicht zugeben würden.

Sie hätten Gewissheit.


Ja, ich könnte dann in Ruhe sterben. Sonst ist das wie eine
Last, die ich mittragen muss: „Gebeugte Rücken fragen,
wann endlich kommt die Rast?“ So kann ich nicht sterben!

Auch wenn es jetzt schwer ist und schwierig zu ertragen, gibt es


doch auch das Gefühl: Es hat einen Sinn, was ich jetzt durch-
machen muss?
Ich bin kein Märtyrer und kein Masochist. Es ist einfach
wichtig für mich, zu kämpfen und zu beweisen, dass ich
nichts Unrechtes getan habe. In meinem Leben habe ich mir
nichts zuschulden kommen lassen, das Strafregister ist leer.
Es geht mir nicht ums Rechthaben, ich bin nicht rechthabe-
risch. Es geht ums Prinzip. Wenn ich wirklich etwas verbro-
chen hätte, wäre ich der Erste der gesagt hätte: Sorry, ich habe
einen Fehler gemacht, ich gehe nach Hause. Schluss, amen,
aus! Als ich im Spital lag, sagte mir ein Arzt: „Geben Sie
diesen Kampf doch auf, kämpfen Sie besser um Ihre Gesund-
heit.“ Als ich wieder zu Hause war, habe ich aber den Kampf
für meine Rehabilitierung sofort wieder aufgenommen.

Was würden Sie jemand anderem raten, der in einer Krise steckt?
Das ist eben sehr individuell, jeder geht anders damit um. So
jemand müsste zu einem Psychologen gehen, nicht zu einem
Philosophen. Ich bin eher der Philosoph.
210   10 Die Interviews

Was sagt der Philosoph?


Trage dein Schicksal – oder wehre dich. Wenn du die Courage
hast und die Energie, dann wehre dich. Wenn nicht, schick
dich drein. Für mich habe ich entschieden: Ich will vorwärts
gehen und kämpfe bis zum Schluss. Aber allgemein lässt sich
das nicht sagen.
10.6  Konrad Hummler: „Ich habe mir immer …    211

10.6 Konrad Hummler: „Ich habe mir


immer einen Resthumor bewahrt“
Nach dem Verkauf der Wegelin & Co.
Privatbank Anfang 2012 setzt Konrad
Hummler einige seiner vorher schon
eingegangenen nebenberuflichen Enga-
gements fort und lancierte neue: Unter
anderem führt er mit drei Partnern die
Beratungsgesellschaft M1, er verfasst
Konrad Hummler sechsmal jährlich längere Essays zum
(*1953). © M1 AG Zeitgeschehen unter dem Titel „berg-
sicht“ (bergsicht.ch) und er ist für das
Finanzielle und Betriebliche der J.S. Bach-Stiftung zuständig,
die über Jahre hinweg das Gesamtwerk des Komponisten zur
Aufführung bringt. Ganz hat ihn das Banking nicht losgelas-
sen: Er ist externer Berater der Notenstein La Roche Privat-
bank, die aus dem Verkauf der Wegelin & Co. Privatbank
entstanden ist.

In welchen Momenten, beruflich oder privat, fühlen Sie sich


ganz bei sich selbst, aufgehoben, glücklich oder, wie man auch
sagt, im Flow?
Auf einer Bergtour, wenn ich kurz vor dem Ziel bin und an
nichts mehr anderes denke, als dass ich bald das Ziel erreiche,
dann kommt eine große Zufriedenheit auf. Dieses Erlebnis
versuche ich mir regelmäßig zu verschaffen.

Und im Beruf ?
Immer wenn ich merke, dass Gedanken, ein Vortrag oder
andere Ausführungen vom Publikum echt verstanden werden.
212   10 Die Interviews

Wenn sich aus den Reaktionen ein intellektuelles Ping-Pong


ergibt, vorurteilslos, anregend, dann ist das ein Glücksfall. Ich
habe große Teile meines Berufslebens als Exeget und Herme-
neutiker verbracht. Ich habe den Beruf immer als intellek-
tuelle Auseinandersetzung mit Kunden und Mitarbeitenden
verstanden. Dahinter gesteckt hat immer der Wille, zu über-
zeugen. Und das Erzeugen von Resonanz ist für mich das
Größte. In allen Glücksmomenten geht es bei mir um Reso-
nanz. Führung per Dekret liegt mir nicht. Ich habe wie ein
Wanderprediger alle zwei Monate sämtliche Niederlassungen
der Bank besucht und mit allen Mitarbeitern gesprochen. Es
war mir immer wichtig, dass alle verstehen, worum es mir
geht.

Worum ging es Ihnen?


Ich habe im Grunde immer angewandte Ökonomie verkün-
digt. Ich versuchte, Mikroökonomie auf die Lebensumstände
anzuwenden, das Werkzeug von Adam Smith im Alltag zu
verankern. Ich würde sagen: Ich habe nach einer vertretba-
ren Aussage gesucht, konsistent, theoriebasiert. Ich konnte
Kunden und Mitarbeitern sagen, aus diesen oder jenen
Gründen wählen wir dieses oder jenes Modell, das sind die
Vorteile, das sind die Nachteile. Das hilft, die Kunden zu
beraten, sie ehrlich über die Entwicklung der Finanzmärkte
zu informieren.

Sie mussten über Nacht Ihre Bank abgeben. Wie würden Sie
Ihre große, persönliche Krise beschreiben?
Es ist eine Episode in einem internationalen Paradigmen-
wechsel im Steuerwesen: Das Besteuerungsprinzip, wonach
sich die Steuern nach dem Ort richten, wo die Sachwerte
liegen, wurde abgelöst durch das Besteuerungsprinzip gemäß
10.6  Konrad Hummler: „Ich habe mir immer …    213

dem Domizil des Besteuerten. So einfach ist es. Da waren wir


einfach ein Teil davon.

Sie sagen das sehr abgeklärt, als hätte Sie das Geschehen gar
nicht so tief getroffen.
Ja, es gibt diese übergeordnete Ebene, die ich rational erklä-
ren kann. Andrerseits war ich natürlich ganz persönlich ein
Teil davon. Da gibt es einiges, was ich falsch und zu optimis-
tisch eingeschätzt habe.

Gab es ein spezifisches Erlebnis, als Sie gemerkt haben, da lag


ich falsch, war zu optimistisch?
Es gibt mehrere: Ich habe zunächst die Durchschlagskraft
der amerikanischen Justiz unterschätzt. Dabei hätte ich das
schon gegen Ende der 90er-Jahre im Zusammenhang mit den
nachrichtenlosen Vermögen merken sollen. Unsere Bank war
sauber, aber wir wurden von den amerikanischen Behörden bis
auf die Unterhosen ausgezogen. Damals hätte ich eigentlich
gelernt haben sollen, diese Maschinerie richtig einzuschätzen.

Sie haben es verpasst, sich einzugestehen, dass Sie in dieser Situ-


ation nicht mehr handlungsfähig waren …
… ja, und wir haben auch nicht erkannt, dass der Staat
Schweiz seine eigenen Gesetze nicht durchsetzen kann bezie-
hungsweise will. Das hätte ich eigentlich damals merken und
mich entsprechend anpassen sollen.

Und als es dann wieder passierte?


Es war ein Déjà-vu. Zusätzlich kam auch sehr bald die Klar-
heit hinzu: Wir sind völlig allein, diesen Fall müssen wir
selber lösen, da können wir uns auf niemand anderes verlas-
sen. Wir müssen da durch.
214   10 Die Interviews

Wie fühlte sich das an?


Zwei, drei Wochen vor dem Zugriff der amerikanischen Justiz
hatte ich eine Diagnose mit Verdacht auf Bauchspeicheldrü-
senkrebs erhalten. Das hat geholfen, den Entschluss, die Bank
zu verkaufen, sehr schnell zu fällen.

Die Möglichkeit einer tödlichen Krankheit hat geholfen?


Bis kurz vor dem Tag, an dem die Bank eingeklagt wurde,
war ich in einer sehr herausfordernden persönlichen Krise.
An Heiligabend musste ich meinen Kindern sagen, dass dies
die letzten gemeinsamen Weihnachten sein könnten. Das hat
dann die ganze Angelegenheit mit der Bank sehr relativiert.
Ich musste noch etwas ganz anderes abschließen.

Hat die Diagnose auch ein Gefühl der Ohnmacht ausgelöst?


Absolut. Wenn man diese Diagnose erhält, ist die Wahr-
scheinlichkeit sehr groß, dass man in einem halben Jahr
nicht mehr da ist. Die Frist reicht noch, um ein paar Dinge
in Ordnung zu bringen. Man überlegt sich, wie man die rest-
liche Zeit verbringen will.

Hatten Sie Angst?


Nicht lange.

Sondern?
Ich habe mir gesagt, okay, so ist es halt. Und jetzt muss ich
schauen, dass ich die Zeit richtig nutze. Ich habe Gelassenheit
entwickelt, habe mir gesagt, ich kann ja doch nichts ändern.
Man muss mit sich selber abschließen können, auch wenn
man mit sich nicht nur zufrieden ist.
10.6  Konrad Hummler: „Ich habe mir immer …    215

Und fast gleichzeitig kam die Anklage.


Für mich war es unglaublich gut, dass dieser Krankheitsver-
dacht vorher kam. Als dann die Anklage vorlag, hatte ich mit
mir eigentlich schon abgeschlossen. Ich wurde häufig gefragt,
ob es nicht einen großen Trennungsschmerz gab, als ich die
Bank verkaufte. Ich spürte keinen Trennungsschmerz. Zum
Glück kam aber bald die ärztliche Entwarnung, der Krebs-
verdacht hatte sich nicht erhärtet.

Wie fühlte sich der Verkauf der Bank an?


Wir haben den Verkauf innerhalb von zwei Wochen durch-
gezogen. Das ist eine riesige Anstrengung. Wir verhandelten
Tag und Nacht. Aber weil ich im Grunde schon abgeschlos-
sen hatte, war das für mich nicht sehr schwierig. Für mich war
es wichtig, dass weder Mitarbeiter noch Kunden zu Schaden
kamen. Aber, ob die Bank meinen Partnern und mir gehört –
oder wem auch immer –, darauf kam es mir gar nicht mehr an.

Da standen sich zwei Werte gegenüber: Die Bankexistenz und


ihre persönliche Existenz.
Ja, das hat es relativiert. „Das ist deine Bank“ – dieser Satz war
nicht mehr so wichtig. Ich hatte es ja schon längstens vorher
gewusst: Was gehört einem schon?

Es gibt ja auch Unternehmer, die sich so sehr mit Ihrer Firma


identifizieren, dass sie den Untergang der Firma als ihren
eigenen Untergang erleben.
Schon möglich. Aber bei mir war das eigentlich nie der Fall.
Ich habe mir immer einen Resthumor bewahrt und mich
nicht allzu ernst genommen.
216   10 Die Interviews

Entscheiden Sie immer so schnell?


Es gibt Situationen, da ist der Fall so klar, dass man nicht
noch alle Optionen und alle Wenn und Aber abwägen muss.
Dann muss man es einfach durchziehen. Es gibt wenige Situ-
ationen im Leben, in denen es so klar ist. Aber, wenn etwas
klar ist, dann muss man danach handeln.

Und Sie haben in dem Moment erkannt, dass es eine dieser


Situationen ist.
Ja. Die eigenen Schmerzen muss man auf die Seite stellen.

Wie machen Sie das?


Ich habe das intellektuell, gefühlsmäßig und instinktiv ent-
schieden und es dann durchgezogen.

Hatten Sie nie schlaflose Nächte?


Doch, selbstverständlich. Zu jeder Unternehmensführung
gehören schlaflose Nächte. Auch jetzt, da ich die Verant-
wortung für ein kleines Hotel übernommen habe, wache ich
nachts auf, denke heftig darüber nach, was wir noch besser
machen könnten. Und dann ist die Frage, wie man damit
umgeht …

… genau, das ist die Frage!


Ich schreibe die Probleme auf. In der Nähe des Betts sollte
immer ein Schreibblock liegen. Am nächsten Morgen pas-
siert es dann häufig, dass ich den Zettel einfach fortwerfe. In
der Nacht erscheinen die Probleme größer, als sie eigentlich
sind. Aber das Aufschreiben hilft. Mir geht es oft so, dass ich
nach langem Wachliegen so gut schlafe, dass ich am nächsten
Morgen so frisch bin, als hätte ich durchgeschlafen.
10.6  Konrad Hummler: „Ich habe mir immer …    217

Gibt es andere äußere Merkmale für den Druck, unter dem Sie
standen?
In den zweieinhalb Wochen des Bankverkaufs hatten wir
einen 24-Stunden-Betrieb. Und nachher, bei der Einigung
mit den amerikanischen Strafbehörden hatten wir wegen der
Zeitverschiebung häufig noch nachts Konferenzgespräche
mit unseren Anwälten in den USA. Das dauerte oft von 23
Uhr bis morgens um 3 Uhr. Es waren mühsame Verhandlun-
gen, es gab auch immer wieder Enttäuschungen. Das war sehr
belastend, und es war häufig schwierig, nachher einzuschla-
fen. Ich musste lernen, damit umzugehen.

Wie gingen Sie damit um?


Geholfen hat, etwas zu kochen, zu essen, eine gute Flasche
Wein zu öffnen.

Es brauchte aber auch Durchhaltewillen.


Absolut. Es war eine Frage des Durchhaltens. Es war wie
auf langen Wanderungen, ich brauchte Ausdauer, die Fähig-
keit, durchzuhalten. Ich habe das schon als Kind gelernt.
Auch mein Vater war ein Langwanderer. Mit ihm bin ich oft
gewandert. Da habe ich gelernt, auf die Zähne zu beißen und
fast schon Freude daran bekommen, auf die Zähne zu beißen.
Das nimmt manchmal schon fast masochistische Züge an.

Sie haben Ihre Grenzen gespürt.


Genau – und ich habe mir dann gesagt: Jetzt erst recht!

Bei großen Anstrengungen reagiert ja der Körper mit dem Aus-


schütten von Hormonen, die einen die Schmerzen vergessen
lassen.
218   10 Die Interviews

Auch in der Zeit der Verhandlungen mit den Amerikanern


kam ich in eine Art Funktionsmodus, man funktioniert
einfach.

Hatten Sie dann aber auch genügend Distanz zum Thema, um


klar entscheiden zu können?
Nein. Aber dafür hatten wir ja unsere Berater. Diese sind ganz
wichtig. Da sind einerseits die Anwälte, vor allem wenn es um
das Rechtliche geht. Aber ich hatte auch gute Freunde, mit
denen ich sprechen konnte. Das sind dann absolute Glücks-
fälle, Seelsorge pur.

Diese Leute haben Ihnen eine Außensicht gegeben.


Sie gaben mir das Gefühl, dass nicht alle gegen mich sind.
Daraus habe ich etwas gelernt: Wenn ich lese oder höre, dass
jemand in einen Strudel, in eine Medienkampagne gerät,
schreibe ich dieser Person ein paar Zeilen.

Was schreiben Sie?


Ich gehe gar nicht auf die Sache ein, sondern teile der Person
mit, dass ich die Situation auch schon erlebt habe und kenne.
Ein kleines Zeichen der Nähe.

Eine Aufmunterung?
Nein, eher die Mitteilung, dass die Situation nicht nur
negativ ist.

Sondern?
Eine Krise ist auch ein Bruch, der Neues möglich macht.
10.6  Konrad Hummler: „Ich habe mir immer …    219

Was war positiv an Ihrer Krise?


Ich wurde meinen Beruf los. Und zwar einen Beruf, der
seither einen ungemeinen Wandel hinter sich hat und kaum
mehr wiederzuerkennen ist. Für mich war es ein „Reset“, ich
konnte etwas Neues machen.

Gab es neben den Freunden, die sie unterstützt haben, auch


andere Erfahrungen?
Oh ja. Ich habe auch einige Enttäuschungen erlebt. Es gab alle
diese Fassadenfreunde, für die ich interessant war, als es mir
gut ging. Die verliert man, aber auch das ist ein Befreiungs-
prozess. Da trennt sich die Spreu vom Weizen. Von den soge-
nannten Freunden blieb dann vielleicht einer von zehn übrig.
Die wirklich guten Freunde, die Schaffenskraft, die Freude an
der Gestaltung und auch etwas Kapital sind geblieben. Aber
ich bin skeptischer den Leuten gegenüber. Ich kann heute ich
selber sein und genieße das als Privileg.

Sie sind in kurzer Zeit über die Enttäuschung weggekommen.


Ich konnte mir schnell sagen: Es ist, wie es ist. Ich musste
dann nicht mehr darüber nachdenken, was sein könnte oder
wie es sein müsste.

Fühlen Sie sich gerüstet für eine nächste Krise?


Ich glaube, ich würde es heute gar nicht mehr so weit kommen
lassen. Das ist ja auch der Wert des Älterwerdens: Mit jeder
Narbe, die man sich zuzieht, agiert man etwas vorsichtiger.
Ich selber habe jetzt ja Verantwortung abgegeben. Aber ich
kann andere, die noch am Steuerrad sitzen, zu mehr Vorsicht
mahnen. In meiner jetzigen Lebensphase ist die Funktion des
Ratgebers wahrscheinlich sinnvoller.
220   10 Die Interviews

Wäre die Persönlichkeit, die Sie heute sind, aber auch die unter-
nehmerischen Risiken eingegangen, die Ihre Bank groß gemacht
haben?
Zum Unternehmerdasein gehört das Risiko, und das Risiko
kann tatsächlich auch eintreten. Das verstehen viele nicht,
aber das muss man akzeptieren. Die überwiegende Mehrheit
von Unternehmensgründungen geht letztlich schief. Man
muss das demütig zur Kenntnis nehmen.

Sie haben ja das Scheitern jetzt selbst erlebt …


… und ich kann mir sagen: Aber es hat mich nicht kaputtge-
macht. Passiere, was will, aber es bleibt mir etwas.

Was bleibt Ihnen?


Ich selber.

Ist Ihnen das genug?


Das ist tatsächlich die Frage. Wenn man nur etwas ist, weil
man sich auf etwas anderes bezieht, wird es zum Problem. Ich
habe mir schon immer gesagt, ich hätte kein Problem damit,
Straßenwischer zu sein und diesen Job gut zu machen. Ich
habe mich nie so vereinnahmen lassen, dass ich ohne meine
Funktion verloren gewesen wäre.
10.7  Susanne Hochuli: „Ich schulde niemandem etwas“    221

10.7 Susanne Hochuli: „Ich schulde


niemandem etwas“
Nach ihrem Rücktritt aus der Aargauer
Kantonsregierung Ende 2016 – sie
war gut sieben Jahre im Amt – hat sich
Susanne Hochuli auf eine mehrmonatige
Weitwanderung begeben. Seit 2017 ist sie
Präsidentin der Schweizerischen Stiftung
Patientenschutz.
Susanne Hochuli
(*1965). Bild: privat
 as sind in Ihrem beruflich-politischen
W
oder privaten Leben die Momente, in
denen Sie denken: So stimmt es für mich,
jetzt läuft es gut?
Das ist etwa dann der Fall, wenn ich neue Dossiers erarbeite,
die ich dann politisch in der Regierung und im Parlament
vertreten muss. Es ist für mich extrem spannend, wenn ich
„fighten“ kann. Ich liebe Auseinandersetzungen in Diskussio-
nen, bei denen ich extrem schnell denken, handeln und kom-
binieren muss, um einschätzen zu können, in welche Rich-
tung es geht und wie ich mit der Situation umgehen soll. In
solchen Momenten habe ich das Gefühl: Jetzt läuft es! Und
dann fühle mich selbst auch gut.

Und im Privatleben, wann und wo sind Sie ganz bei sich?


Privat ist es völlig anders. Ich bin gern allein, arbeite für mich,
will nicht gestört werden und bin gar nicht so „sozial“. Auch
dann bin ich schnell, in dem was ich tue. Ich habe einen rie-
sigen Garten. Ich könnte mehrere Tage am Stück in diesem
Garten arbeiten. Wenn beim Gärtnern jemand zu mir
kommt, ist das für mich ein Störfaktor. Ich habe dann kein
222   10 Die Interviews

Bedürfnis, mit jemandem zu sprechen oder mitzuteilen, was


ich tue. Das Gleiche beim Wandern: Ich kann stundenlang
wandern und brauche keine Gesellschaft.

Was ist Ihnen so wichtig im Garten oder beim Wandern?


Vermutlich hat der Zustand etwas Meditatives. Man ist so in
der Arbeit drin, die Hände tun etwas, die Gedanken fließen.
Aber wenn dann jemand kommt, ist es, als würde die Person
in meine Welt eindringen und mich daraus herausreißen. In
einer Sitzung funktioniert man als „Kopf “, sehr intellektuell.
Zu Hause in der Freizeit arbeite ich eher mit Materie und
bewege mich ständig, ob beim Gärtnern oder beim Wandern.
Ich glaube, wenn man sich bewegt, passiert auch im Kopf
etwas anderes.

Sprechen wir vom Gegenteil: Wann fühlen Sie sich selbst nicht
nahe, genervt, stehen unter Stress oder sind verärgert? Was
bringt Sie aus der Ruhe?
Wenn es langweilig ist. Oft bei Sitzungen, wenn die Teilneh-
mer zu viel reden oder beim Reden gleichzeitig denken, was
sie gerade sagen – das beobachte ich häufig. In solchen Situ-
ationen werde ich ungeduldig, bin dann auch genervt. Ich
denke mir: Was mache ich bloß hier?

Langeweile ist für Sie schwer auszuhalten?


Ja. Wenn etwas langweilig ist, denke ich mir immer, das
stiehlt mir Lebenszeit.

Wie reagieren Sie auf Langeweile?


Ich muss mich zusammenreißen. Wenn jemand an einer
Sitzung ein Dossier vorstellt und ich die Sache schon nach
10.7  Susanne Hochuli: „Ich schulde niemandem etwas“    223

drei Sätzen erfasst habe, weil ich es ja schon gelesen habe, sollte
ich der Person ja trotzdem nicht ins Wort fallen. Ich mache
mir möglichst bewusst, was es für die andere Person bedeu-
tet. Vielen ist es sehr wichtig, dass sie ihre Arbeit präsentieren
können. Aber es gibt dann auch Sitzungen, bei denen ich mich
frage, worüber wir eigentlich reden. Warum hat man sich
diesen oder jenen Aspekt nicht schon vorher überlegt? Ich
langweile mich aber auch, wenn ich bei einer Sitzung merke,
dass ich den Hauptteil bestreite. Wenn etwa keine Fragen oder
Inputs von außen kommen – denn die halte ich für wichtig
und spannend. Aber man hat eben nicht nur Mitarbeiter, die
sehr engagiert sind. Die einen machen vielleicht im stillen
Kämmerchen eine gute Arbeit.

Gibt es anderes, was sie nervt?


Richtig wütend macht mich Unachtsamkeit. Wenn etwa
Dokumente aus meinem Verwaltungsbereich fehlerhaft sind.
Oder wenn ich merke, dass darin Wichtiges nicht berück-
sichtigt wurden. Dann frage ich mich: Warum muss ich denn
an alles denken? In solchen Situationen werde ich richtig
aggressiv. Dieses Störgefühl ist dann einfach da und bleibt. Es
gelingt selten, es wieder loszuwerden. Selbst wenn ich mich
von der Situation distanzieren kann: Den Ärger nehme mit,
er bleibt präsent und stört, auch wenn ich mich anderem
zuwende. In solchen Situationen ist man ja dann nicht mehr
bei sich.

Sondern?
In mir setzt sich dann das Gefühl der Gereiztheit fest. Bei
sich ist man ja, wenn man sagen kann: „Ich bin jetzt hier im
Moment, und es geht mir gut bei dem, was ich gerade tue.“
224   10 Die Interviews

Weil ich das ja in solchen Situationen nicht kann, geht es mir


dann auch nicht gut.

Gehört Langeweile zu Ihrem Job?


Ich weiß es nicht. Nicht alle Leute empfinden die Lang-
weile so wie ich. Ich habe kürzlich eine Standortbestimmung
gemacht. Da wurde ich unter anderem darauf angesprochen,
dass ich mich mehr für Aufbauphasen eigne als für Konsoli-
dierungsphasen. Aber viele Dinge in der Verwaltung und der
Politik sind repetitiv. Der Inhalt kann zwar neu sein, aber das
Schema und der Ablauf sind immer ähnlich. Da kommt bei
mir Langeweile auf.

Was war in Ihrem Leben die größte Krise, die Situation, in der
Sie das Gefühl hatten, Sie stecken in einem dunklen Tunnel und
sehen keinen Ausweg?
Als mein Vater starb, war ich 23  Jahre alt und arbeitete als
Journalistin bei einer Zeitung. Gerade in dieser Zeit bekam
ich tolle Jobangebote im Journalismus. Und gleichzeitig war
völlig offen, was mit dem Bauernhof meiner Familie passiert.
Ich entschied mich dann, nach Hause zurückzukehren. Ich
hatte aber keine Ahnung von der Landwirtschaft. Ich war in
einer Bauernfamilie aufgewachsen, in der nur die Buben auf
das Leben als Landwirte vorbereitet wurden, die Mädchen
überhaupt nicht.

Warum haben Sie sich trotzdem für den Bauernhof entschieden?


Ich wollte unabhängig sein. Ich dachte mir, ich kann das
alles alleine. Und je mehr die Leute sagten, dass ich das nicht
schaffen würde, desto stärker war der Anreiz für mich. Sicher
hat auch das Verantwortungsgefühl mitgespielt. Mein Vater
10.7  Susanne Hochuli: „Ich schulde niemandem etwas“    225

war erst 53, als er starb. Meine Brüder konnten den Hof
nicht übernehmen, weil sie zu jung waren. Meine Schwes-
ter ist ein Stadtmensch. Meine Mutter hätte den Bauernhof
nicht alleine führen können. Man konnte mit meinem Vater
während seiner Krankheit nie darüber reden, wie es mit dem
Bauernhof weitergehen soll. Darum fühlte ich eine große
Verantwortung.

Aber Sie waren auf Ihr neues Leben nicht vorbereitet.


Ich war überfordert, weil ich das Fachwissen und die kör-
perlichen Voraussetzungen einfach nicht hatte. Ich war
unfähig, auch nur die notwendigsten Arbeiten zu erledigen.
Das habe ich gemerkt, als ich 50-Kilogramm-Säcke her-
umschleppen musste: Es ging einfach nicht. Die anderen
Bauern mähten Gras. Ich dachte mir, dann mähe ich eben
auch. Ich schaute mir die Mähmaschine an und fragte mich,
wie ich sie bedienen soll. Ich war ständig frustriert, weil
nichts ging. Ich kam damals wirklich ans Limit und habe
geflucht.

Sie waren mit Ihren Problemen allein?


Ich hatte mein vorheriges Leben aufgegeben. Der Freundes-
kreis schrumpfte. Anfangs fanden es viele ziemlich cool, mich
auf dem Bauernhof zu besuchen. Aber irgendwann kamen
die Leute nicht mehr. Durch meine undiplomatische Art
habe ich mir im Dorf Feindschaften zugezogen. Ich wurde
regelrecht geächtet. Ich lebte also im Dorf, hatte mein pri-
vates Umfeld in der Stadt hinter mir gelassen, wie auch die
großartigen Berufsaussichten, die Partnerschaft zerbrach …
Und eigentlich wusste ich selber: Ich kann das hier gar nicht.
Es ging mir dann auch psychisch sehr schlecht.
226   10 Die Interviews

Inwiefern?
Ich vermute, das war eine Depression.

Woran haben Sie das gemerkt?


Einmal habe ich am Morgen die Bettwäsche abgezogen und
wollte dann am Abend das Bett neu beziehen. Als ich dann
am Abend nach Hause kam, merkte ich, dass ich es nicht mehr
schaffe, das Bett frisch zu beziehen oder auch nur zu duschen.

Wäre es denn schlimm gewesen, wenn Sie sich ungeduscht in ein


ungemachtes Bett gelegt hätten?
Nein, ich hätte ja denken können: Ihr könnt mich alle mal.
Wer sagt schon, dass das Bett gemacht und ich geduscht sein
muss? Ich hätte es ein Jahr lang nicht beziehen können und
hätte nicht duschen müssen … Aber das ging nicht. Ich sah,
was ich noch machen musste, und es brach dann einfach alles
zusammen.

Sie haben Ihre eigenen Erwartungen nicht erfüllt. Sie wollten


den ganzen Tag stark sein und am Abend noch das Bett frisch
beziehen.
Als es wirklich ganz schlimm war, habe ich ärztliche Hilfe
in Anspruch genommen. Ich habe meinem Hausarzt gesagt,
dass ich das nicht mehr schaffe. Er hat gemerkt, wie schlecht
es mir geht, und mir ein Medikament verschrieben. Er sagte,
ich muss wieder schlafen können und mich stabilisieren. Zu
akzeptieren, dass es nicht ohne Medikamente geht, hat mich
auch wieder Überwindung gekostet.

Sie mussten sich Ihre Grenzen eingestehen.


Ja, tatsächlich. Vor diesen Erlebnissen war mir im Leben
immer alles ziemlich leicht von der Hand gegangen: Die
10.7  Susanne Hochuli: „Ich schulde niemandem etwas“    227

Schule, die Journalistenausbildung, das erste Jobangebot, die


weiteren Jobangebote … Ich fragte mich, wann ich wohl an
meine Grenzen stoßen würde.

Und dann Whammm …


Ich war ja wirklich physisch und psychisch überfordert. Ich
schaute diese 50-Kilogramm-Säcke an und wusste, dass ich
sie kaum herumschleppen kann. Auch finanziell war es eine
Herausforderung. Ich musste mir überlegen, welche Rech-
nung ich zahle, damit der Betrieb weiterläuft. Ich hatte wirk-
lich einfach kein Geld. Ich wurde in eine Situation hinein-
katapultiert, in der es um die Existenz ging. Wenn man in
diesem Alter diese Erfahrung macht, ist das schon prägend.
Aber es stärkt natürlich sehr.

Wie lange dauerte diese Krise?


Es waren sicher zwei Jahre. Vermutlich habe ich in dieser Zeit
Dinge gelernt, die andere erst viel später lernen. Ich habe
gelernt, ständig Frust auszuhalten, ständig mit Überforde-
rung umzugehen. Auszuhalten, in einem Dorf zu leben, wo
ich mich nicht willkommen fühlte.

Was brachte die Wende?


Ein Satz meiner Mutter. Ich weiß noch: Ich war draußen und
heulte, meine Mutter saß am Fenster und beobachtete mich.
Da sagte sie mir: „Du weißt, du musst das nicht wegen mir
machen.“

Damit nahm sie Ihnen Verantwortung ab.


Ja, meine Mutter wollte mir sagen, dass ich nicht wegen ihr
oder dem Hof in dieser schwierigen Situation verharren muss,
wenn ich das nicht will oder kann. Sie sagte mir damit, dass ich
228   10 Die Interviews

mir die Freiheit nehmen soll, zu machen, was für mich stimmt.
Das war ein Befreiungsschlag. Ich sagte mir: Komm nie wieder
damit, dass du das musst. Diesen Druck hast du nicht und
darfst ihn auch nicht als Entschuldigung vorschieben, dass es
dir jetzt schlecht geht. Jetzt musste ich mir überlegen, was ich
wirklich will. Ich musste mich entscheiden, ob ich aus dem
lerne, was schiefgelaufen ist oder ob ich mir jetzt eingestehe,
dass ich das hier nicht kann und dass das einfach nicht geht.

Aufgeben war eine Option?


Sicher wollte ich niemandem eingestehen, dass ich es nicht
schaffe. Die Bauern in der Umgebung haben ja nur so darauf
gewartet, dass ich aufgebe, weil sie glaubten, ich kann es
nicht. Mir selbst konnte ich es ja auch nicht eingestehen. Ein
befreundetes Ehepaar in einem Nachbardorf wusste, was mit
mir los war. Dass ich mit ihnen darüber reden konnte, hat
mir geholfen, mir einzugestehen: Du packst das alleine nicht
mehr. Du musst Hilfe in Anspruch nehmen, damit es dir
wieder so gut geht, dass du dir überhaupt überlegen kannst,
wie es weitergehen soll.

Ist Stolz dafür der treffende Ausdruck?


Ich gehöre nicht zu den Typen, die gerne aufgeben. Sich ein-
zugestehen, dass es nicht mehr weitergeht, hat sicher viel mit
Stolz zu tun. Mein Eingeständnis: „Es geht nicht mehr“ hat
etwas ausgelöst. Damit ist es irgendwie doch wieder gegan-
gen, aber einfach anders.

Sie haben gelernt, sich die eigenen Grenzen einzugestehen und


Hilfe zu holen?
Ja. Tagtäglich wurden mir meine Grenzen vor Augen geführt,
und ich musste feststellen, dass ich dieses und jenes nicht kann.
10.7  Susanne Hochuli: „Ich schulde niemandem etwas“    229

Ich habe mir eingestanden: Es geht nicht mehr. Langsam ging


es dann wieder aufwärts mit mir. Ich spürte, dass ich in die
Tätigkeit hineinwachse und lernte einzuschätzen, was ich
gut kann und was weniger gut. Anfangs hatte ich gedacht,
ich müsse alles anbauen. Dann sagte mir ein Bauer, ich soll
das tun, was ich gut kann. Ich wusste: Ich kann gut mit Men-
schen und mit Tieren umgehen. Ich habe mich spezialisiert
auf Pferde, später habe ich therapeutisches Reiten angeboten.

Was haben Sie aus dieser Krise gelernt?


Dass man sicher nicht so schnell untergeht. Ich bemerkte,
dass ich für die Veränderung mutig sein muss und sie zulas-
sen muss, auch wenn es wehtut. Viele Menschen verharren
in Positionen, weil sie das Gefühl haben, sie müssen. Aber
niemand zwingt ihnen das auf, außer sie selbst. Ich habe
auch grundsätzlich eine Resistenz gegen schwierige Situ-
ationen entwickelt. Auch wenn es mal medial drunter und
drüber gegangen ist. Irgendwie wusste ich, dass ich das schaf-
fen würde, die Sache wird mich nicht umbringen. Dadurch
hat sich eine Stärke in mir entwickelt. Ich habe gelernt, über
Dinge hinwegzusehen und vieles zu relativieren. Auch gelernt
habe ich, dass man vieles selbst in der Hand hat.

Wovon mussten Sie Abschied nehmen?


Zum Beispiel von den Mutterkühen. Sie zu verkaufen war
für mich einer der schlimmsten Entscheidungen. Ich hatte
zu jeder Kuh eine Beziehung. Ein Bauernhof ohne Kühe?
Für mich unvorstellbar. Ich musste immer wieder Schritte
machen, die mich unheimlich viel Überwindung gekostet
haben. Ich habe geweint und war wütend. Ich habe mich
gefühlt, als ob die Welt unterginge. Aber ich merkte: Will ich
weiterkommen, muss ich es anders machen. So geht es nicht.
230   10 Die Interviews

Sie haben gelernt, loszulassen.


Ja, mit Weinen und dem ganzen Programm. Ich habe mich
gefühlt, als ginge die Welt unter. Aber sie ging dann ja doch
nie unter!

Konnten Sie das, was Sie damals gelernt hatten, später wieder
anwenden?
Von da an habe ich mir ab und zu wieder von außen Hilfe
geholt. Bei einer Psychologin zum Beispiel, die mir dabei
geholfen hat, dass ich mich besser kennenlerne und dadurch
mehr Klarheit darüber bekomme, was ich wirklich will. Bei
den wenigsten Dingen zwingt uns eine andere Person dazu,
etwas zu tun. Diese Erkenntnis war wichtig, weil es mich auf
mich selbst zurückgeworfen hat. Später, als ich Regierungs-
rätin wurde, habe ich mich am Anfang auch per Supervision
unterstützen lassen. Damals dachte ich nach drei Monaten
im Amt: Diese Welt der Machtpolitik, diese Ansprüche, wie
ich zu sein habe, erdrücken mich. So will ich nicht leben …

Sie fühlten sich wie am Anfang auf dem Bauernhof ?


Meine Sorge war: Ich war gewählt, aber es gibt kein Hand-
buch zum Regieren. Aber ich hatte ja gelernt, wie befreiend
es ist, sich Hilfe zu holen, wenn man nicht mehr weiterweiß.
Deshalb habe ich schon vor meinem Amtsantritt mit zwölf
amtierenden und ehemaligen Regierungsräten aus verschie-
denen Parteien gesprochen. Ich habe mir die Antworten
sauber notiert und konnte für mich sehr viel mitnehmen.

Das hat geholfen.


Ja, aber ein anderes Problem kam dazu: Ich fühlte mich im
Verwaltungsgebäude, als wäre ich in einer Hühnerbatterie
10.7  Susanne Hochuli: „Ich schulde niemandem etwas“    231

gelandet – total eingesperrt. Ich hatte ja davor ständig im


Freien gearbeitet. Das Pensum etwa war kein Problem. Ich
war es ja gewohnt, auch samstags und sonntags zu arbeiten
und immer früh aufzustehen. Es kam mir aber vor, als würde
ich ständig gegen eine Mauer rennen und es nicht schaffen,
hinter die Mauer zu blicken. Ich war ständig unter Beobach-
tung, es gab ein enges Korsett von geschriebenen und unge-
schriebenen Regeln. Ich konnte zum Beispiel nicht barfuß
herumlaufen, ohne dass ich angefeindet wurde.

Wie haben Sie reagiert?


Damals war ich zumindest so weit, dass ich mir sagen konnte:
Ich schulde niemandem etwas. Wenn ich es hier nicht aus-
halte, dann höre ich auf. Aber ich wusste, dass ich erst ent-
scheiden sollte, ob ich weitermachen will oder nicht, wenn
ich hinter die Mauer gesehen habe. Ich habe diese Mauer so
bildlich vor mir gesehen und auch, dass ich einfach nicht
dahinter sehe. Aus der Erfahrung auf dem Bauernhof hatte
ich ja gelernt, dass ich mir Hilfe holen muss.

Da sind Sie sich heute nicht zu stolz.


Es ist nicht so, dass ich die Coole bin, die sofort weiß, wann
sie wieder externe Hilfe holen muss. Das ist immer ein
Prozess. Sie befinden sich dann ja in einer Situation, in der
Sie erst mal analysieren müssen, was los ist und was passiert,
und sich fragen: Warum geht es mir, wie es mir geht? Das ver-
sucht man ja immer erst mit sich selber zu klären. Aber man
muss sich bewusst sein, dass man jederzeit die Möglichkeit
hat, sich Hilfe zu holen. Dann muss man sich nur überlegen,
wo genau man sich diese Hilfe holen kann und will. Meist ist
es eine kurze Angelegenheit: Wenn von außen die richtigen
232   10 Die Interviews

Fragen gestellt werden, finden Sie rasch die richtigen und


wichtigen Antworten.

Wer hat Ihnen geholfen?


Ich dachte mir, es muss eine Person sein, die sich in der
Politik und mit den Anforderungen eines Exekutivamts aus-
kennt. Eine Psychologin, die sich keine Vorstellung meiner
Welt machen kann, schien mir in diesem Fall nicht hilfreich.
Ich habe dann mit einer Politikerin, die die Position, in der
ich mich befand, sehr gut kennt, eine eigentliche Supervision
angefangen.

Was haben Sie da gelernt?


Ich habe gelernt, Distanz zu einer Situation zu gewinnen
und sie objektiv zu betrachten. Ich habe mich besser kennen-
gelernt, und da wiederum vor allem eines: Die Supervisorin
sagte mir, mein Intellekt sei in den letzten Jahren auf dem Bau-
ernhof marginalisiert worden – obwohl ich ständig Weiter-
bildungen gemacht hatte. Tatsächlich: Mein Intellekt war bei
der Arbeit auf dem Bauernhof über die Jahre nicht stark her-
ausgefordert gewesen. Im Vordergrund stand die Bewegung,
die körperliche Arbeit. Als Regierungsrätin eroberte sich aber
der Intellekt wieder den größeren Anteil zurück. Aber es ist
ja klar, dass der andere Teil von mir nicht einfach so wieder
verschwinden konnte. Er kämpfte um seinen Platz, den er
jahrelang innehatte. Ich war wie eine Süchtige. Mir fehlte die
Bewegung, die frische Luft, die Arbeit mit den Händen …

Die Beratung hat Ihnen geholfen, sich selber besser


kennenzulernen.
Man geht den Schritt nach Außen, damit man sich selbst
wieder näherkommt. Ich beobachte heute bei mir, dass ich
10.7  Susanne Hochuli: „Ich schulde niemandem etwas“    233

keine Hemmungen mehr habe, mir bei der Arbeit Hilfe zu


holen. Etwa im Team auf jemanden zuzugehen und offen zu
sagen, dass ich etwas nicht verstehe und nicht mehr weiter-
weiß. Ich habe nie den Eindruck, ich müsse meine Gefühle
verbergen. Sie sehen mir ja sowieso an, wie es mir geht. Ich
kann im Departement weinen.

Sie geben sich eine Blöße …


… aber ich bekomme auch etwas dafür. Ich bin mir selbst
näher. Und das hat auch etwas mit Krisenbewältigung zu tun.
Wenn es wirklich brodelt und ich den Eindruck habe, ich bin
von Arschlöchern umgeben, die mich böse behandeln, kann
ich offen darüber sprechen. Und brauche nicht die Starke zu
spielen. Das ist politisch sehr unkorrekt, aber hilft. Ich denke,
die Mitarbeitenden und ich mögen uns gegenseitig, also
dürfen sie auch wissen, wie es mir geht. Darüber zu reden hilft
ja dann. Aber wenn ich das Gefühl habe, dass ich nicht offen
darüber reden kann, ist das schwierig. Innerlich wächst man
daran, auch wenn das von außen gar nicht wahrgenommen
wird. Das sind alles so Strategien, wie man mit schwierigen
Situationen umgehen kann. Ich weine nicht oft, ich bin eher
eine Strahlefrau, weil es mir ja auch gut geht. Aber warum
sollen die Leute, mit denen ich so viel Zeit verbringe, nicht
wissen, wenn es mir schlecht geht? Ich merke es ja auch, wenn
es einer Person im Departement schlecht geht und spreche
sie darauf an. Das muss man ja nicht zelebrieren, aber disku-
tieren soll man es können.

Andere Interviewte haben betont, wie wichtig es ist, die Prob-


leme im privaten Umfeld besprechen zu können.
Natürlich spreche ich mit meinem Partner. Viel kläre ich
mit mir selbst. Aber eben so, dass ich mir extern Hilfe hole.
234   10 Die Interviews

Ich finde es eben fast noch wichtiger, dass man Vertraute in


dem Umfeld hat, wo auch das Problem angesiedelt ist. Ich
spreche mit den Leuten hier mehr über solche Probleme als
mit meinen Bekannten aus dem privaten Bereich. Die Leute,
mit denen ich das hier bespreche, sind solche, die mir beim
Erarbeiten eines Dossiers mitgeholfen haben. Sie wissen was
dahintersteckt und sind involviert in die Sache. Spreche ich
mit ihnen über Dinge, die bei mir während der Arbeit ausge-
löst werden, dann höre ich ja auch, was es bei ihnen ausgelöst
hat. Und dann ist es eigentlich oftmals auch erledigt.

Es ist wichtig, dass diese Leute mit der Materie vertraut sind.
Ja, richtig. Sie kennen die ganzen Abläufe und leiden teil-
weise auch darunter. Die wissen ja auch, dass bestimmte Vor-
lagen im Parlament wegen mir und meiner politischen Ver-
ortung scheitern und nicht wegen des Inhalts. Darum sind sie
mitunter auch frustriert. Warum soll man diese Dinge dann
nicht auch gleich hier besprechen? Natürlich könnte ich das
auch mit meinem Partner besprechen, aber er hat einfach
einen ganz anderen Zugang zu diesem Thema.

Vielleicht einen nützlichen Zugang.


Man kann im privaten Bereich immer wieder über Dinge
reden, aber irgendwie kommt man nicht weiter. Meine beste
Freundin sagte mir etwa bezüglich Partnerschaft, dass wir
noch lange darüber sprechen könnten, es aber besser wäre,
externe Hilfe zu holen. Das ist ja im Grunde der richtige Rat-
schlag. Eine Freundin oder die Tochter ist immer parteiisch.
Das ist einfach so und ist ja auch normal, aber es ist nicht
konstruktiv.
10.7  Susanne Hochuli: „Ich schulde niemandem etwas“    235

Sie haben vor Kurzem angekündigt, dass Sie nicht mehr zu den
Regierungsratswahlen antreten und das Amt verlassen. Steckt
da eine Krise dahinter?
Ich habe festgestellt, dass mein innerer Akku immer schneller
leer wird und ich ihn in immer kürzeren Abständen wieder
aufladen muss. Da war eine innere Unausgeglichenheit, es
stellten sich mir so viele Fragen, wie es weitergehen soll. Auch
da habe ich mir wieder Beratung von außen geholt, diesmal
eine Psychologin. Und ich habe gedacht, dass es von meinem
Alter her vielleicht auch an der Zeit ist, mir zu überlegen, was
ich im Leben noch alles machen will.

Das haben Sie für sich entschieden, ohne Rücksichten auf


andere?
Natürlich kam das Thema auf, dass meine Partei nun den
Regierungssitz verlieren könnte. Aber ich weiß: Dafür kann
ich keine Verantwortung übernehmen. Die Psychologin hat
mich darin bestätigt: „Hören Sie damit auf, sich Dinge auf-
zubürden, die Sie gar nicht tragen müssen.“
236   10 Die Interviews

10.8 Silvia Steiner: „In einem


Loch ist man, wenn man
handlungsunfähig ist“

Silvia Steiner, promovierte Kriminolo-


gin und Juristin und ehemalige Chefin
der Kriminalpolizei sowie Staatsanwäl-
tin, ist seit 2015  gewähltes Mitglied der
Zürcher Kantonsregierung (CVP) und
dort zuständig für Bildung. 2016  wurde
sie zur Präsidentin der Schweizerischen
Silvia Steiner Konferenz der kantonalen Erziehungsdi-
(*1958). © Andre
rektoren gewählt.
Springer

 as sind für Sie die Momente, in denen Sie sich wohlfühlen


W
und denken, es läuft, Sie sind, wie man sagt, im Flow?
Eigentlich in allen Arbeitssituationen, in denen am gleichen
Strick gezogen wird, wenn ich merke, dass ich im Team nicht
noch Widerstände überwinden muss, und alle auf das gleiche
Ziel hinarbeiten, egal, ob die Thematik schwierig ist oder die
Lösungen schwer zu erarbeiten sind.

Wie bringen Sie Ihre Leute dazu, am gleichen Strick zu ziehen?


Ich habe das bisher in jeder meiner Führungsaufgaben
so erlebt, dass eigentlich die Lage, das Problem selbst der
Auftrag ist. Von Anfang an ist für alle klar: Das ist das Ziel,
das wollen wir erreichen. Über den Weg, der zum Ziel führt,
kann man sicher noch diskutieren, der bietet viel kreativen
Spielraum.
10.8  Silvia Steiner: „In einem Loch ist man, …    237

Wann macht es keine Freude mehr? Wann werden Sie nervös?


Nervös werde ich eigentlich nicht. Mich ärgert nur, wenn ich
mit unsachlichen, egozentrischen und nicht zielorientierten
Argumenten konfrontiert bin. Das sind ja dann keine Argu-
mente mehr, sondern Verhinderungstaktiken.

Zum Beispiel?
Irgendjemand bekämpft eine Idee, und zwar nicht aus sach-
lichen, sondern aus persönlichen Gründen. Ich bin immer
offen für andere Lösungswege, aber die Zielsetzung bleibt
immer klar. Wenn mein Partner oder Schicksalsgenosse, der
mitarbeiten muss, diesen Auftrag gar nicht erfüllen will,
dann sind wir blockiert. Solche Situationen finde ich sehr
schwierig. Weil mit Argumenten, mit sauberen Abklärun-
gen oder mit Gedankenarbeit kann man nicht dagegen
ankommen. Denn der Widerstand ist ja nicht sachbezogen,
rational.

Sondern?
Ich habe in meiner Karriere häufig erlebt, dass gute Projekte
und Aufträge bekämpft wurden, weil jemand nicht sagen
konnte: „Das war meine Idee.“

Im Sinne von „Ich habe es erfunden“?.


Ja, das „Ricola-System“ … Und ich muss ehrlich sagen, ich
habe nicht immer die Gnade oder die vorausschauende Men-
schenkenntnis, dass ich das früh genug erkenne. Sonst würde
ich nämlich eine Taktik anwenden und der betreffenden
Person das Gefühl geben, dass es ihre Idee war. Aber wenn
man ein fixfertiges Projekt auf den Tisch legt und das als
Lösung für den Auftrag xy deklariert, ist das nie die Idee der
238   10 Die Interviews

Personen, denen man das Projekt vorlegt. Und es ist völlig


klar, dass in einer ersten Phase die Leute häufig eine Abwehr-
haltung einnehmen. Sie müssen sich zuerst an eine Idee oder
an ein Projekt gewöhnen, bei den einen dauert das länger, bei
anderen kürzer. Aber man muss dann sagen können: Doch,
das ist eine gute Sache. Es gibt aber Leute, die stur bei ihrem
Nein bleiben. Da kann ich nichts dagegen ausrichten. Der
betreffenden Person geht es grundsätzlich um die Auftrags-
verhinderung. Für mich ist das ein irrationaler Widerstand,
dem ich mit Sachargumenten nicht begegnen kann.

Dann sind Sie blockiert.


Ja. In der Politik kann man das mit gezieltem Lobbying oder
mit viel Aufklärungsarbeit, Networking oder mit Kontak-
ten informeller Art noch aushebeln. Aber je komplexer ein
Gefüge ist, in dem natürlich auch noch andere lobbyieren,
desto schwieriger wird es.

Entscheiden sie gerne?


Ich weiß gar nicht, ob ich es gerne mache. Ich mache es
einfach, weil es zum jeweiligen Arbeitsablauf gehört. Ich
finde den ganzen Arbeitsablauf spannend, und das gehört
dann einfach dazu.

Wenn Sie sich jetzt in eine Situation zurückversetzen, in der der


Sie blockiert wurden. Wie reagieren Sie?
Ich komme hier herein, schließe die Türe und beginne zu
schimpfen.

Sie müssen Dampf ablassen.


Ja! Ich schimpfe für mich allein, und dann schimpfen wir im
engeren Kreis auch noch zusammen. Aber dann gehen wir
10.8  Silvia Steiner: „In einem Loch ist man, …    239

meist direkt in die nächste Phase über, in der wir uns überlegen,
was wir daraus machen: Wie können wir es besser verkaufen?
Welche Argumente können wir noch bringen? Was können wir
noch optimieren? Dann ist der Ärger schon wieder verflogen.
Es geht mir ja nicht darum, unbedingt meinen Standpunkt
durchzusetzen. Ich möchte Lösungen finden, die allen Betei-
ligten etwas bringen. Aber diese Prozesse dauern in der Politik
dann doch sehr lang, und das kann sehr zermürbend sein.

Was empfinden Sie als zermürbend?


Dass da so viel Energie verpufft. Und zwar auf beiden Seiten,
bei mir und auch bei denen, die ein Projekt bekämpfen. Da
geht so viel Kraft verloren, die man viel sinnvoller investieren
könnte.

Sie sagen, Sie stecken den Ärger doch sehr schnell weg.
Ich schaue ungern zurück. Bei mir geht es dann einfach weiter.
Etwa so: Das hat jetzt so nicht funktioniert. Jetzt müssen wir
uns überlegen, wie wir es lösen. Das Ziel ist aber immer noch
das gleiche. Und darauf steuere ich nach wie vor zu.

Da sind Sie konsequent.


Es gibt Fälle, bei denen man sagen kann: Der Auftrag wird
sich von selbst erledigen. Ich habe das auch schon erlebt, dass
ich mir sagte: Wenn ihr nicht wollt, dann warte ich eben ab.
Irgendwann erledigt sich das von selbst, und dann spricht
niemand mehr darüber.

Gab es in Ihrem Leben Situationen, in denen Sie durch einen


schwarzen Tunnel mussten und nicht wussten, wie es weitergeht?
Ja, das gab es schon. Ich hatte bei der Polizei und als Staatsan-
wältin sehr viel mit Opfern zu tun, auch mit traumatisierten.
240   10 Die Interviews

Ich habe mich darum mit Traumata befassen müssen. Das


Problem traumatisierter Menschen ist ja, dass sie in einer
bestimmten Situation die Kontrolle verloren haben. Sie
können nicht mehr selber steuern, selber entscheiden. Das
sind Situationen, die sehr schwer zu ertragen sind, vor allem
für Menschen, die es gewohnt sind, Verantwortung zu über-
nehmen. Und von diesen Situationen gab es einige in meinem
Leben, wie Sie wissen.

Erzählen Sie!

Es war an Pfingsten 2002, der 9. Juni 2002. Dass ich das noch
weiß! Da erhielt ich am Freitagabend von einer Boulevardzei-
tung eine Anfrage. Es ging um den Verdacht, dass ich als Chefin
der Kriminalpolizei einen Verkehrsunfall meines Mannes ver-
tuscht hätte. Ich wusste genau: Am Sonntag wird dieser Artikel
im Sonntagsblick erscheinen. Und dann wartet man die ganze
Nacht und kann nichts tun. Am nächsten Morgen holte ich die
Zeitung, und wir mussten das lesen. Ohne dass ich in diesen
Prozess eingebunden war, ohne dass mir das rechtliche Gehör
gewährt wurde, ohne dass irgendwelche Beweiserfordernisse
erfüllt gewesen wären … Alles Werte, die mir wichtig sind. Das
war der Moment, in dem ich mich wirklich hilflos fühlte.

Und dann?
Dann musste ich mich aufraffen.

Nicht so schnell! Wie hält man so einen Moment aus, in dem


man nur ein Spielball von anderen ist?
Schwer zu sagen … Da war zuerst diese Ungewissheit. Ich habe
einfach abgewartet und wollte zuerst lesen, was tatsächlich in
10.8  Silvia Steiner: „In einem Loch ist man, …    241

der Zeitung steht. Die Empörung kam erst, als ich gesehen
habe, was dieser Journalist geschrieben hatte. Dann habe ich
mir sofort überlegt, wie man medial und rechtlich mit dieser
Angelegenheit umgeht. Gleichzeitig gab es bei der Stadtpoli-
zei Sitzungen, man hat geprüft, ob ich angezeigt werden soll.
Dann kam die Amtsenthebung durch die Stadträtin. Bei der
Frage, wie man sich in den Medien äußert, war ich in die Pro-
blembewältigung eingebunden. Und genau Problembewäl-
tigung ist ja mein Job. Ich merkte, dass ich einfach funktio-
niere, wenn es darum geht, auf ein Ziel zuzusteuern. In einer
anderen Krisensituation Jahre später bin ich sogar ziemlich
über mich selbst und mein unbeirrtes Weiterfunktionieren
erschrocken. Das war, als mein Mann im Tessin starb und ich
ins Tessin gefahren bin. Ich bin sozusagen ausgerückt, wie zu
einem außergewöhnlichen Todesfall von irgendjemandem.
Ich habe ganz nach dem Schema „außergewöhnlicher Todes-
fall“ funktioniert. Ich verschob die ganze persönliche Auf-
arbeitung auf später.

Sie können die persönlichen Gefühle abspalten.


Ich denke, das ist eine Überlebenstaktik. Ich kann die per-
sönliche Aufarbeitung verschieben – der Nervenzusammen-
bruch, die Tränen, die Krise, alles kommt nachher. In solchen
Situationen muss ich weiter funktionieren. Ich glaube, das
können wir alle. Man darf die Nerven nicht verlieren, wenn
man mit einem Finger an einer Felswand hängt.

„Mit einem Finger an einer Felswand hängen“ – so haben Sie


sich gefühlt?
Das Bild passt, ja: Spannt man dann den Finger nicht fest an,
ist es vorbei. Das sagt einem der Überlebenstrieb.
242   10 Die Interviews

Sie hatten da keine Angst?


Die kommt nachher. Aber im Moment selbst, wenn der
Adrenalinschub im Gange ist, hat man es total im Griff. Und
wenn man die Situation tatsächlich überlebt hat, hat man das
Gefühl, das zweite Mal auf die Welt gekommen zu sein.

Was kommt dann, wenn alles erledigt ist, es nichts mehr zu tun
gibt?
Tatsächlich funktioniere ich sehr gut, solange ich gefordert
bin. Beim Tod meines Mannes gab es so viel zu tun: die
Betreuung meiner Kinder, Steuererklärungen, Todesanzei-
gen, die Beerdigung, die ganze Nachlassgeschichte … Die
Formalitäten nahmen etwa ein halbes Jahr in Anspruch. Und
danach bin ich wirklich in ein Loch gefallen. Die tiefe Trauer
hat mich voll und ganz erfasst und in eine Starre versetzt.
Trauer braucht man aber, um ein solches Ereignis und den
Verlust verarbeiten zu können.

Haben Sie von den traumatisierten Menschen, mit denen Sie


beruflich zu tun hatten, etwas gelernt?
Ja, ich habe viel von diesen Menschen gelernt. Gelernt zu ver-
stehen, warum bestimmte Reaktionen so sind, wie sind.

Wie haben Sie reagiert?


Als ich bei der Stadtpolizei freigestellt wurde, habe ich mir zu
Hause gleich mein Büro eingerichtet und angefangen, intensiv
an meiner Dissertation zu schreiben – ich hatte jetzt ja den
ganzen Tag Zeit. Dann kam die Auseinandersetzung mit der
Stadt Zürich. Das war auch wieder ein Überlebenskampf, den
ich letztlich sogar gewonnen habe. Als diese Phase abgeschlos-
sen war, musste ich wieder schauen, wie es weitergeht. Bei den
10.8  Silvia Steiner: „In einem Loch ist man, …    243

Opfern, mit denen ich es zu tun hatte, beobachtete ich des


Öfteren, dass sie aufhörten zu kämpfen und sich fallen ließen.

Wie gelingt es, dass man sich nicht fallen lässt? Was sind die
entscheidenden Faktoren?
Schwierige Sache … Man muss wissen, wofür man kämpft. In
meinem Fall war das die Familie. Und – das klingt jetzt so
hochgestochen – mein Berufsethos. Ich war damals ja zutiefst
in meinem Berufsethos getroffen. Es kann einem ja eigent-
lich egal sein, was andere Leute über einen denken. Aber
gerade, weil meine berufliche Aufgabe immer die Wahrheits-
findung war und ich mich mit Gerechtigkeit, Unschuldsver-
mutung und Beweiserfordernissen befasst habe, empfand ich
es einfach als ungerecht, was mir hier zugestoßen war. Diese
Ungerechtigkeit konnte ich nicht hinnehmen. Das war für
mich immer ein entscheidender Motivator.

Sie sind für Ihre Werte eingestanden.


Genau. Das könnte auch gefährlich sein. Wir kennen ja ähn-
liche Fälle, bei denen sich die Leute total in eine Sache hinein-
steigern und dann das ganze Leben lang prozessieren. Aber
für mich war auch von Anfang klar: Irgendwann muss es für
mich einfach stimmen, und ich muss abschließen können,
ohne dass ich das dann zu meinem Glaubenskrieg mache.

Ohne zum Michael Kohlhaas zu werden.


Genau.

Gab es auch Trauer beim Skandal in der Stadtpolizei?


Da war das nicht nötig. Dort konnte ich sagen: Ich setze
mich einfach mit denen, die mich in diese Situation gebracht
244   10 Die Interviews

haben, auseinander. Es dauerte zwar vier Jahre, aber der


Sonntagsblick musste sich entschuldigen. Die Entschuldi-
gung stand dann klein und versteckt in der Zeitung, aber
egal. Ich glaube, der Artikel hängt bei mir noch irgendwo
an einer Wand. Der Sonntagsblick musste zudem 5000
Franken zahlen, die ihm zwar wahrscheinlich nicht wehgetan
haben, aber immerhin: Es war ein Symbol. Ich musste lange
kämpfen, hatte aber ein klares Ziel: die Rehabilitierung. Die
Sache mit der Stadtpolizei war somit korrigierbar, das kann
man bewältigen. Bei einem Todesfall ist das anders, weil diese
Verletzung eine unveränderbare Tatsache ist.

Wie sind Sie mit dem Tod Ihres Mannes umgegangen, als der
Papierkram erledigt war?
Nach einem halben Jahr kam das Loch. Ich hatte zum ersten
Mal in meinem Leben eine depressive Phase.

Und dann?
Habe ich mir Hilfe geholt. Man darf nicht zu stolz sein,
sondern muss jemanden suchen, der zuhört und eine Außen-
sicht einbringt, die Dinge aus seiner Sicht erläutert. Das habe
ich dann auch gemacht. Ich hatte einen Coach, der mir vor
allem erklärt hat, wie die üblichen Abläufe in solchen Fällen
sind. Etwa die Verhaltensweise meiner Kinder, meine eigene
Gefühlslage oder die meines Mannes, die hat er mir auch
erklärt. Das ist auch eine Bewältigung, die man sehr aktiv
angehen muss.

Was haben Sie sonst noch gemacht?


Nichts.
10.8  Silvia Steiner: „In einem Loch ist man, …    245

Nichts Neues ist hinzugekommen?


Nein. Ich habe bewusst nichts geändert, weil ich mir sagte: Ich
kann jetzt gar nicht entscheiden, was richtig wäre. Ich habe
erst im letzten Frühling unser gemeinsames Haus im Tessin
verkauft, neun Jahre nach dem Tod meines Mannes. Hätten
Sie mich vorher gefragt, was ich im Todesfall mit dem Haus
machen würde, hätte ich gesagt, ich würde es sofort verkau-
fen. Aber ich wollte das nicht einfach so rasch tun, weil ich ja
auch nicht wusste, wie die Kinder das sehen. Als mein Mann
starb, konnte ich solche Fragen noch nicht beantworten.

Mussten sie ihren Stolz überwinden, um von außen Hilfe zu


holen?
Nein, eigentlich nicht. Es war für mich selbstverständlich,
weil ich aus meiner beruflichen Erfahrung wusste, was für ein
extrem wertvolles Instrument Supervision ist und dass man
das unbedingt nutzen sollte.

Was ist die Funktion des Coachs für Sie?


Er hilft Informationen zu beschaffen. Man muss möglichst
viele Informationen beschaffen. Dann erkennt man das
Problem und begreift die Kausalität der Ereignisse. Man kann
bestimmte Sachverhalte erst beurteilen, wenn man die dafür
notwendigen Informationen hat. Kennt man die Ursache,
dann kann man das Problem besser bekämpfen.

Sind Sie heute ein anderer Mensch?


Nein, glaube ich nicht. Was ich aber vielleicht bin: ein
bisschen abgebrühter, distanzierter und nachtragender.
Es gab Beteiligte an der Affäre bei der Stadt, die sich sehr
246   10 Die Interviews

menschenverachtend verhalten haben. Ich habe im Nachhi-


nein festgestellt, dass man nur lange genug warten muss, und
dann geht es auch denen einmal schlecht. Und das war dann
tatsächlich der Fall. All jene, die mich damals – aus meiner
Sicht zu Unrecht – angegriffen haben, mussten dann später
Schicksalsschläge einstecken. Ich konnte feststellen: Es gibt
eine ausgleichende Gerechtigkeit.

Es fällt auf, dass Sie Ihre Entwicklung mit negativen Begrif-


fen beschrieben haben – abgebrüht, nachtragend, distanziert.
Das könnten Sie ja auch anders ausdrücken: Sie sind gelassener
geworden.
Gelassen bin ich natürlich auch geworden. „Distanziert“
empfinde ich nicht als negativ. Das heißt für mich: die Fähig-
keit, bei einer Sache, die einen sehr stark belastet, einen Schritt
zurückzutreten und sie aus einer Distanz zu betrachten.

Dass es Ihnen nicht mehr so nahegeht?


Genau. Ohne einen Panzer um sich herum zu bilden zu
müssen.

Haben die Ereignisse, über die wir gerade gesprochen haben, Sie
gelehrt, Distanz zu gewinnen?
Ja. Vielleicht wird man aber mit dem Alter tatsächlich gelas-
sener. Wenn sich etwa meine Kinder über etwas empören,
ertappe ich mich dabei, dass ich ihnen sage: Jetzt wartet doch
einfach einmal ab. Und es ist dann tatsächlich so, dass sich die
Sache am nächsten Tag klärt. Warum ich das so einfach sagen
kann? Ich weiß es nicht, ich mache es einfach so …

… weil Sie so ein Mensch sind, vom Wesen her?


10.8  Silvia Steiner: „In einem Loch ist man, …    247

Vielleicht. Aber eigentlich passt das auch ganz in das juristi-


sche Denken, das ich mir im Studium und im Beruf angeeignet
habe: Man kann Sachverhalte erst beurteilen, wenn man die
dafür notwendigen Informationen hat. Ich kann erst über den
Artikel im Sonntagsblick urteilen, wenn ich ihn vor mir habe.

Sie haben auch vom Überlebensdrang gesprochen, der Ihnen


hilft.
Nun, es gibt ja zwei Arten von Überleben. Man kann ja immer
weiterfunktionieren, auch dann lebt man. Aber als ich fühlte,
meine Seele könnte einen Schaden davontragen, wusste ich,
dass ich mich an eine externe Person wenden muss. Mein
Coach hat mir geholfen, das Problem zu erkennen. Wenn
man Bauchschmerzen hat und nicht weiß, warum, kann man
nichts dagegen tun. Kennt man die Ursache, kann man auch
das Symptom bekämpfen.

Man gewinnt Handlungsfähigkeit zurück.


Ja. Ich glaube, in einem Loch ist man nur, wenn man nicht
handlungsfähig ist.
248   10 Die Interviews

10.9 Franziska Tschudi Sauber: „Ich


möchte nicht mehr die nervöse
Wespe von damals sein“

Franziska Tschudi Sauber, Rechtsanwäl-


tin, ist seit 2001 CEO und Delegierte
des Verwaltungsrats der Wicor Holding
AG. Das Familienunternehmen meldete
für das Geschäftsjahr nach dem Fran-
kenschock eine Umsatzsteigerung von 6
Prozent für das Jahr 2016.
Franziska Tschudi
Sauber (*1959). Bild:
privat
Wann, bei welchen Gelegenheiten im Beruf
oder im Privatleben, ist Ihnen am wohls-
ten, wann fühlen Sie sich ganz bei sich?
Ich habe gern, wenn etwas läuft. Und ich löse gern Probleme.
Bevor ich hier eingestiegen bin, war ich sehr gern Anwältin.
Das ist eine Tätigkeit, bei der man einfach regelmäßig vor ein
Problem gestellt wird, das man lösen muss. Ich arbeite gern
und ich habe es gern, wenn ich ein gutes Team um mich habe.
Dann fühle ich mich wohl, ich kann dann sehr viel bewälti-
gen, auch schwierige Situationen.

Wenige würden von sich sagen, sie hätten Probleme gern.


Ich meine damit nicht Probleme, bei denen man quasi rück-
wirkend etwas geradebiegen oder zu Ende bringen muss. Ich
liebe es, auf die Zukunft hinzuarbeiten, Türen zu öffnen, zu
kreieren.
10.9  Franziska Tschudi Sauber: „Ich möchte nicht …    249

Wie gehen Sie dabei vor?


Ich versuche, das Problem aus verschiedenen Blickwinkeln
anzuschauen. Wenn ich unterschiedliche Perspektiven her-
ausarbeite, ergeben sich oft Ansätze für Lösungen.

Können Sie uns ein Beispiel geben?


Wir haben zum Beispiel gerade jetzt eine schwierige Situa-
tion mit einem bestimmten ausländischen Partner. Jetzt geht
es darum, sich mit diesem Partner zu einigen. Dafür gibt es
verschiedene Möglichkeiten: Wir können verhandeln, wir
können den Rechtsweg wählen, wir können versuchen, mit
Hilfe von Dritten zu überzeugen. Es können positive Mittel
sein, es können aber auch negative sein, wie zum Beispiel die
Androhung von Repressalien. Jedenfalls geht es darum, eine
Situation herzustellen, in der wir mit dem Partner wieder
Zukunft gestalten können. Was mich nicht interessiert: nach
Mitteln und Wegen zu suchen, wie wir diesen Partner aushal-
ten können. Auch das wäre ja ein Lösungsweg, aber der inter-
essiert mich nicht. Ich will Möglichkeiten schaffen für uns, für
unseren Partner, der zu Beginn vielleicht eher ein Feind ist. Der
Nebel, die Wolken, das Gewitter des anfänglichen Problems
sollen verschwinden. Ich will sagen können: Der Wind bläst
zwar noch, es ist nicht immer nur sonnig, aber es geht weiter.

Machen Sie das im stillen Kämmerlein?


Nein, fast nie im stillen Kämmerlein. Wenn ich Zeit für
mich brauche, um meine Gedanken zu ordnen, dann gehe
ich ohnehin nicht ins „stille Kämmerlein“, sondern nach
draußen. Um dann meine Lösungsansätze zu testen und neue
Ideen hereinzuholen, unterhalte ich mich mit anderen, höre
250   10 Die Interviews

mir an, was Dritte zu sagen haben oder hole mir direkt Rat
von Fachleuten in und außerhalb der Firma.

Sie stützen sich also auch auf Ihr Team. Was macht ein gutes
Team für Sie aus?
Das sind Leute, die ähnlich denken wie ich, ähnlich arbei-
ten wie ich. Sie müssen nicht „genauso“ sein wie ich, aber sie
müssen ähnliche Werte haben wie ich. Und: Wir müssen es
auch interessant und lustig haben können miteinander.

Sie sprechen von ähnlichen Werten. Welche sind das?


Ich will Leute um mich haben, die nicht so sehr auf sich kon-
zentriert sind, sondern auf das, für das sie auch bezahlt werden:
auf das Unternehmen. Leute, die alles dafür geben, dass die
Firma in einem Monat, in einem Jahr und in fünf Jahren gut
dasteht. Leute, die das mit Energie und Kreativität angehen.
Optimismus, Fairness, Anstand sind mir ebenfalls wichtig, dass
man zusammenarbeitet und füreinander einsteht. Heute habe
ich ein Führungsteam, das meinen Vorstellungen entspricht.

Können Sie uns konkret eine Situation schildern, in der das so


gut funktioniert hat.
Sehr speziell war sicher die Situation nach dem Nationalbank-
entscheid, den Franken nicht mehr zu stützen. Das war für uns
– und die ganze Exportwirtschaft – ein Schock. Ich erinnere
mich an die Geschäftsleitungssitzung unmittelbar danach.
Wir diskutierten mehrere Optionen: längere Arbeitszeiten,
Lohnkürzungen und so weiter. Da sagte ein Kollege spontan:
„Eigentlich sollten wir in der Geschäftsleitung unseren eigenen
Bonus streichen, und du, Franziska, du solltest da vorangehen.“
Ich fragte dann meine Kollegen, ob sie alle bereit wären, auf
den ganzen Bonus zu verzichten. Dazu muss man wissen, dass
10.9  Franziska Tschudi Sauber: „Ich möchte nicht …    251

der Bonus für die Geschäftsleitungsmitglieder einen maßgeb-


lichen Anteil der Entschädigung darstellt. Alle schauten mich
an. Und alle sagten, ja, machen wir. Wir fünf haben das inner-
halb von zehn Minuten entschieden. Das war für mich ein
großartiger Vertrauensbeweis. Der Vorschlag kam nicht von
mir, sondern von jemand anderem aus der Runde. Ich spürte,
da war der unbedingte Wille, etwas für das Unternehmen zu
tun, unabhängig davon, was ich als Chefin sage oder erwarte.
Alle haben dafür etwas aufgegeben. Ich habe das nicht erwar-
tet. Die Kollegen hätten auch sagen können: Was soll das? Ich
bin hier doch nur angestellt. Aber das haben sie nicht getan.
Zu spüren, dass alle, der ganze Betrieb in dieser Situation mit-
zieht, war ein tolles Signal für mich. So arbeite ich gern.

Wann gehen Sie ungern an die Arbeit?


Am frühen Morgen … Ich bin ein ausgesprochener Morgen-
muffel. Aber ernsthaft: Es belastet mich, wenn ich schwierige
Entscheidungen bekannt geben muss, etwa, wenn wir uns
von einer Person trennen müssen. Oder wenn ich merke, dass
es unausgesprochene Probleme gibt mit einem Mitarbeiter,
die mich betreffen. Wenn ich weiß, ich muss das lösen, aber
es wird schwierig werden …

Was macht es so schwierig?


Vielleicht die Enttäuschung, die ich jemand anderem ver-
ursache: jemandem erklären müssen, dass er oder sie nicht
genügt. Auch im Sinn von: jemandem nicht weiterhelfen
können. Natürlich kann man der Person helfen, eine neue
Stelle zu finden, das ist nicht das Problem. Aber über die Ent-
täuschung, nicht zu genügen, kann ich nicht hinweghelfen.
Das ist gerade dann der Fall, wenn die Person selber über-
zeugt ist, dass sie die gewünschte Leistung erbringt.
252   10 Die Interviews

Das ist für Sie belastend.


Im Zusammenhang mit solchen Entlassungsgesprächen frage
ich mich immer auch selber, ob ich etwas anders oder besser
hätte machen müssen. Hätte ich diesen Schritt früher tun
müssen? Hätte ich bestimmte Maßnahmen ergreifen müssen,
um der Person diese Situation zu ersparen? Auch ich frage
mich dann, ob ich genüge … Es wäre etwas anderes, wenn
sich die Person, die ich entlassen muss, nachher einfach in
Luft auflösen würde. Aber ich muss damit leben können,
denn ich bin ja mit dieser Person, vielleicht sogar mit ihrer
Familie, weiterhin verbunden. Das ist schwierig, auch wenn
die Entlassung aus meiner Sicht völlig gerechtfertigt ist. Auch
schwierig, aber etwas weniger, sind Entlassungen aus wirt-
schaftlichen Gründen. Und noch etwas weniger schwierig ist
es, wenn eine Person von den Werten her einfach nicht zu
uns passt.

Haben Sie eine Strategie im Umgang mit solchen Situationen?


Ich überlege mir vorab genau, was ich sage. Es hat dann keinen
Sinn, die Situation schönzureden. Vor allem muss man klar
sagen, nein wir können nicht mehr zusammenarbeiten.

Sie sehen die Verantwortung stark bei sich.


Mein Verhalten kann ich selber bestimmen, da liegt die
Verantwortung eindeutig bei mir. Wie sich das Gegenüber
verhält, kann aber komplett unberechenbar sein. Ich habe
da schon einiges erlebt. Das reicht von der stillen Trauer und
Weinen bis zu völlig unmöglichem Verhalten. Es gab Füh-
rungspersonen, die mit Büchern nach mir warfen oder Leute,
die mich auslachten und sagten: „Du kannst mich schon ent-
lassen, aber du wirst sehen, ich mache diese Firma kaputt.“
10.9  Franziska Tschudi Sauber: „Ich möchte nicht …    253

Das beschäftigt Sie stark.


Ja. Aber nicht so, dass ich nicht mehr schlafen könnte.

Gibt es andere Situationen, in denen Sie nicht mehr schlafen


können?
Ja, die gibt es. Aber ich bekomme das immer recht schnell
wieder in den Griff. Es sind sowieso weniger die Probleme
der Firma, die mir den Schlaf rauben, als private Probleme.
Das habe ich gar nicht gern. Im Privaten ist es viel schlimmer
als im Beruf. Das Unternehmen ist das Unternehmen, okay,
aber es kann nicht unser ganzes Leben sein. Das sage ich auch
meinen Kollegen. Es gibt mehr als die Firma.

Gibt es auch Situationen, in denen Sie sich fühlen wie in einem


dunklen Tunnel, dessen Ausgang Sie nicht sehen?
Es geht mir so, wenn jemandem aus meinem Umfeld etwas
zustößt, eine Krankheit oder ein Unfall. Ich war selber
schon mehrmals sehr krank – merkwürdigerweise hatte ich
da immer noch viel Zuversicht. Wenn ich auf einer Berg-
tour, beim Klettern in eine schwierige Situation gerate, gibt
es Momente, in denen ich nicht mehr weiterweiß. Aber ich
kann dann ruhig atmen, kann mich bewusst hinstellen oder
mit beiden Händen halten – und plötzlich macht es Klick,
und es geht weiter. Das geht nicht, wenn jemand Naheste-
hender sehr krank ist oder sogar im Sterben liegt.

Im Unternehmen gibt es das wirklich nicht?


Es gibt da natürlich schon sehr schwierige Situationen, etwa
bei Produkthaftpflichtfällen, die das Überleben der Firma
gefährden. Aber da denke ich, solange ich noch denken,
etwas tun und mir Hilfe holen kann, solange habe ich die
254   10 Die Interviews

Handlungsmacht. Wenn ich dann nicht schlafen kann, sage


ich mir: Du musst jetzt schlafen, denn morgen ist ein neuer
Tag und vielleicht habe ich eine neue Idee.

Und wenn eine Situation wirklich ausweglos bleibt?


Da habe ich wenig Erfahrung. Bis jetzt habe ich immer wieder
eine Lösung gesehen. Ich bin nicht sicher, aber wahrschein-
lich würde ich mir in einer ausweglosen Situation sagen: Jetzt
muss ich eben damit leben. Ich würde es möglicherweise
akzeptieren, denn ich weiß, dass es einmal einen Moment im
Leben gibt, in dem es einfach nicht mehr weitergeht und ich
mir sagen muss: Nimm es, wie es ist.

Aber das haben Sie bisher nie erlebt?


Nein, im Geschäftlichen nicht. Aber im Privaten hat es das
schon gegeben, dass ich mich gewissermaßen ergeben musste.
Ich habe mir dann gesagt: Es ist so, wie es ist.

Fällt es Ihnen schwer, sich so zu ergeben?


Solange es geht, macht man eben etwas. Wenn es nicht mehr
geht, geht es halt nicht mehr. Nehmen wir zum Beispiel den
Jungfrau-Marathon, den ich in ein paar Wochen laufe. Da
stellt sich mir die Frage: Würde ich alles geben, um anzukom-
men? Ja sicher, dafür habe ich mich ja überhaupt angemeldet.
Aber wenn es einfach nicht mehr geht, da habe ich wenig Ver-
ständnis für die, die sich dann noch mit Schmerzmitteln oder
mit Doping über die Strecke quälen. Das würde ich nicht
machen. Ich würde irgendwann sagen: Jetzt ist genug.

Was wäre das denn für ein Gefühl?


Ich sage mir: Ich habe gemacht, was ich machen konnte, es ist
vernünftig, hier abzubrechen. Mir steht jetzt ein längerer Lauf
10.9  Franziska Tschudi Sauber: „Ich möchte nicht …    255

bevor, ich freue mich darauf, aber ich habe ein Problem mit
der Achillessehne. Es wird mir wehtun, das weiß ich. Damit
kann ich umgehen. Aber wenn die Schmerzen unerträglich
würden, würde ich mir keine Schmerzspritze geben lassen.
Das gäbe ja übrigens einen Rattenschwanz von Problemen.
Ich reise am Tag darauf nach Asien, da warten Leute auf mich.

Sie wägen das sehr rational ab.


Ja, das tönt jetzt alles so vernünftig. Ich weiß nicht, ob ich
so vernünftig bin. Aber ich bedenke doch die längerfristigen
Folgen. So auch im Geschäft: Wenn ich das Gefühl hätte, es
geht nicht mehr weiter, dann würde ich eben Hilfe holen. Ich
verstehe die Leute nicht, die glauben, sie müssten alles selber
im Griff haben und alle Probleme selber lösen können.

Sie sagen: „Okay, ich habe getan, was ich konnte, jetzt bin ich
an meine Grenzen gekommen, jetzt übergebe ich an jemand
anderen.“
Ich glaube, ich kann das gut. Aber eigentlich kann ich das erst
ganz am Ende meiner Geschichte wirklich sagen. Ich habe vor
Jahren einen Hirnschlag erlitten. Von einem Bekannten, der
das hinter sich hatte, wusste ich, wie groß die Angst ist, wegen
des Hirnschlags alles zu verlieren. Und er sagte, im Nachhi-
nein wisse er, dass er die Rehabilitation selber schneller hätte
angehen sollen. Das habe ich mir zu Herzen genommen. Als
ich in die Situation kam und nicht wusste, ob ich je wieder
in meinen Job zurückkehren könnte, hatte ich keine Angst …

Sondern?
Ich hatte einfach keine Angst. Für mich war immer klar, dass
ich diesen Job irgendeinmal sowieso abgeben muss. Ich war mir
sicher, dass ich in irgendeiner Form wieder eine Beschäftigung
256   10 Die Interviews

für mich finden würde. Wichtiger aber war: Disziplin. Ich


wollte möglichst schnell wieder alle meine körperlichen und
geistigen Fähigkeiten wiedererlangen. Das hatte ich ja auch
teilweise selber in der Hand. Ich war für meine Betreuer eine
unangenehme Patientin: Wie ein kleines Kind habe ich heftig
verlangt, dass ich in die Logopädie darf und in die anderen
Therapien und Trainings, die es für Hirnschlagpatienten gibt.
Und zwar unbedingt so schnell wie möglich.

Das tönt bei Ihnen nicht so, als ob Sie den Hirnschlag als Krise
erlebt haben.
Ich war da natürlich ein Glückpilz. Der Hirnschlag war mir
nicht anzusehen, ich hatte etwa keine Lähmung im Gesicht,
wie das bei vielen Patienten der Fall ist. Zudem habe ich mich
sehr schnell erholt und konnte schnell wieder gehen. Ich habe
auch viel dafür getan, zugegeben, aber es ging relativ schnell,
und ich habe die Erfolge dementsprechend schnell gespürt.

Auch hier: Sie selber konnten etwas tun, um den Zustand zu


verbessern.
Ich glaube, das ist mein Wesen: Solange ich noch irgend-
eine Handlungsmöglichkeit sehe, nehme ich sie wahr. Aber
wenn es einfach nicht mehr geht, dann kann ich sehr vieles in
meinem Leben loslassen. Dann sage ich mir: Dann machst du
eben etwas anderes. So rede ich jetzt … Aber ich weiß natür-
lich nicht, was wäre, wenn ich zum Beispiel einen Autounfall
hätte. Ich weiß nicht, ob ich dann wirklich loslassen kann.

Dennoch: Gelassenheit scheinen Sie immer schon gehabt zu


haben, das ist nicht etwas, was Sie aus einer Krise gelernt haben …
Gelassenheit ist das falsche Wort. Das riecht für mich zu
stark nach Langsamkeit, Trägheit – was ich nicht ausstehen
10.9  Franziska Tschudi Sauber: „Ich möchte nicht …    257

mag. Ich würde eher sagen: Ich habe Realismus entwickelt.


Ich weiß, bis hierher kann ich gehen, wenn es dann nicht wei-
tergeht, kann ich loslassen.

Vielleicht gibt es in Ihrer Jugend Erlebnisse, die Sie heute bei der
Krisenbewältigung nutzen können.
Ich bin in einer Familie mit einem dominanten Vater und
drei jüngeren Brüdern aufgewachsen. Als Mädchen war ich
nicht dafür vorgesehen, einmal die Leitung der Firma zu
übernehmen – es waren ja die 60er-Jahre. Ich musste meinen
Weg selber suchen. Auch hatte ich nicht gerade ein strom-
linienförmiges Privatleben – aber wer hat das schon. Da habe
ich durchaus Erfahrungen gemacht, die mir immer wieder
helfen.

Zum Beispiel?
Dass ich heute Marathons renne, liegt gar nicht in meinem
Naturell. Ich bin eher ungeduldig, es muss alles schnell gehen.
Aber lange Strecken, stundenlang unterwegs sein, stunden-
lang Schmerzen aushalten, das lag mir gar nicht.

Warum haben Sie trotzdem damit begonnen?


Ich litt als Jugendliche unter Asthma. Als Therapie dagegen
habe ich begonnen zu laufen. Ich bin dann immer ein biss-
chen mehr und ein bisschen länger gelaufen.

Sie haben auch schon von Erfahrungen beim Bergsteigen


gesprochen.
Da habe ich die Erfahrung gemacht, dass ich Selbstvertrauen,
das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, trainieren kann,
zum Beispiel, indem ich mir bewusst immer wieder sage: Das
kannst du!
258   10 Die Interviews

Da sind Sie für Ihre Mitarbeiter wie eine Bergführerin.


Genau, so sehe ich meine Aufgabe. Es ist ja jetzt nicht so, dass
ich als Chefin am meisten von der Technik unserer Produkte
oder vom Verkauf oder von all den anderen Dingen verstehe,
die unser Geschäft ausmachen. Aber ich habe Durchhalte-
willen, ich bin immer noch da und kann versuchen, anderen
Mut zu machen, die Probleme anzupacken.

Glauben Sie, dass Sie künftige Krisen aufgrund Ihrer Erfah-


rungen besser lösen können? Haben Sie ein Rezept dafür?
Nein, ein Rezept habe ich nicht. Ich habe ein gesundes Maß
an Stabilität und an Vertrauen. Ein Urvertrauen, das es mir
erlaubt, einen Schritt zurück zu machen, um eine Situation
von außen anzusehen. Und das bedeutet nicht, dass ich
alle Probleme lösen kann, aber ich weiß zum Beispiel auch,
dass ich mich mit guten Leuten umgeben kann. Ich habe da
einfach keine Angst mehr.

Wirklich?
Natürlich hatte ich am Anfang des Berufslebens Angst: Angst,
etwas falsch zu machen, Angst vor dem Urteil der anderen.
Das habe ich überwunden – übrigens unter anderem einfach
darum, weil ich nicht mehr so sein will. Ich möchte nicht
mehr die nervöse Wespe von damals sein.
10.10  Monisha Kaltenborn: „Ich setze mich hin …    259

10.10 Monisha Kaltenborn: „Ich


setze mich hin und denke nach“

Nach der Übernahme der Sauber Motor-


sport AG durch die Investementgesell-
schaft Longbow Finance Mitte 2016
schied Firmengründer und Monisha Kal-
tenborns Mentor Peter Sauber aus dem
Unternehmen aus. Die Juristin Monisha
Kaltenborn blieb vorerst Teamchefin des
Monisha Kaltenborn Sauber F1 Teams, gab aber ihren Firmen-
(*1971) © Sauber F1
anteil ab. Im Juni 2017 haben sich die
Team
neuen Eigner der Sauber Motorsport AG
von Kaltenborn getrennt.

Wann, in welchen Momenten, vergessen Sie bei einer Tätigkeit


oder im Beruf die Zeit und können sich ganz und voller Energie
auf den Moment konzentrieren?
Das Richtig-rundum-Wohlgefühl also? Da gibt’s für mich
keinen Unterschied zwischen Beruf und Privatleben.
Dieses Gefühl entsteht zum Beispiel am Abend, wenn ich
mir überlege, wie der Tag verlaufen ist, und zwar ein relativ
normaler Tag. Wenn also keine Existenzängste vorhanden
sind, wie wir sie in der Firma gerade durchgemacht haben,
sondern höchstens so die üblichen kleinen Wehweh-
chen. Wenn es also in der Arbeit gut lief und wenn auch
die Kinder keine Probleme machen, dann entwickelt sich
dieses Gefühl.
260   10 Die Interviews

Was machen Sie dann genau?


Dann setze ich mich hin und freue mich – so banal das klingt.

Ein Glas Wein vielleicht?


Ich trinke wenig, während der Woche schon gar nicht. Nein,
mir ist eine innere Zufriedenheit sehr wichtig. Und der muss
ich nicht Ausdruck geben durch etwas, was ich tue, mache,
esse oder trinke. Für mich ist es wirklich wichtig, sowohl in
guten wie auch in schwierigen Momenten, einfach wirklich
ruhig dazusitzen und mir zu denken: Ich freue mich. Und das
gibt mir unheimlich viel Kraft.

Worüber genau freuen Sie sich in diesen Momenten?


Ich freue mich, dass es ein schöner Tag war ohne Krisen, ohne
Ängste …

… sondern?
Ein schöner Tag, über den ich froh bin, ihn so erlebt zu haben.
Jeder Tag zählt für mich. Vielleicht umso mehr, wenn man
privat erlebt hat, dass Personen, die einem nahestehen, völlig
unerwartet sterben. Das erlebt zu haben, hat wohl meine
Einstellung zu vielen Dingen verändert, unbewusst wahr-
scheinlich. Für mich ist darum alles gut, was nicht mit Krisen
beladen ist, und ich kann mich darüber freuen. Ich kann in
einem ganz normalen Tag Freude finden.

Bei Ihnen ist es also weniger eine Tätigkeit, in der Sie die Zeit
vergessen und bei der Sie sagen: Das macht mir Spaß!
Nein, ich liebe es, wenn ich Ruhe habe. Das bestärkt mich.
Und ich brauche die Stärke, gerade auch für Krisen, die es
sicher auch wieder geben wird. Schließlich weiß man nie, was
10.10  Monisha Kaltenborn: „Ich setze mich hin …    261

noch passieren kann, egal ob beruflich oder privat. Was mich


angeht, bin ich überzeugt, dass die Stärke, die es für schwie-
rige Situationen braucht, aus dem Innern kommen muss.

Sie konzentrieren sich aufs Innere, auf das „in Ruhe zu Hause
sein“, in der Rückschau auf den Tag.
Das muss nicht zu Hause sein, das kann, zum Beispiel nach
einem Rennen, auch im Hotelzimmer sein oder hier im Büro.
Da kann ich mich genauso freuen, wenn es gut gelaufen ist.
Das hat wohl damit zu tun, dass ich Berufliches und Privates
nicht trenne. Für mich muss das eins sein.

Was bedeutet das?


Ich habe nie eine Tätigkeit gehabt, bei der ich einfach abschal-
ten konnte. Bei Sauber ist es so, dass wir für die Rennen immer
am Wochenende arbeiten, wir arbeiten in verschiedenen Zeit-
zonen. Und in der Situation, in der wir uns befanden, mussten
wir uns sowieso während 24 Stunden am Tag mit der Firma
befassen. Und deswegen wurde mir bald einmal klar, als ich hier
anfing: Das ist eine Einheit, das wird das gesamte Leben ver-
ändern. Deshalb sollte man seine Einstellung ändern und eine
Symbiose finden, bei der man nicht mehr auf Uhrzeiten oder
Tage abstellt, sondern dass man für sich seine Balance findet.

Wann fühlen Sie sich genervt, gestresst, nicht mehr in der


Balance?
Wenn ich das Gefühl habe, dass ich die Entwicklungen nicht
nachvollziehen kann. Das sind ganz schwierige Momente,
wenn ich gar nicht rational begreifen kann, warum die Dinge
sich so entwickeln, wie sie es gerade tun – und ich nichts
machen kann.
262   10 Die Interviews

Sie möchten Einfluss nehmen.


Ich leide zwar nicht ständig unter Aktionismus, aber ich bin
auch nicht jemand, der einfach untätig dasitzen kann. Ich
reflektiere dann auch sehr viel, aber wenn ich nicht nachvoll-
ziehen kann, warum gewisse Dinge sich so entwickelt haben,
dann stresst mich das …

… weil Sie nicht verstehen, wie sich das entwickelt hat …


Nun, ich weiß ja, wie sich die Dinge entwickelt haben, aber
ich kann es nicht nachvollziehen.

Sie meinen: Mit dem Verstand können Sie es nicht


nachvollziehen.
Rational und emotional kann ich die Entwicklung nicht
nachvollziehen.

Handelt es sich denn um Entscheidungen anderer Menschen?


Es sind Urteile, Verhaltensweisen von Menschen. Dinge, die
außerhalb meiner Einflusssphäre sind.

Fühlen Sie sich dann von diesen Entwicklungen abhängig?


Nein, abhängig fühle ich mich nicht. Das wäre ja auch nicht
gut, ich muss ja einen Weg finden, um mit dieser Situation
umgehen zu können. Aber es ist zermürbend. Weil ich es
rational einfach nicht begreifen kann.

Was bedeutet für Sie zermürbend?


Ich fühle mich dann sehr hilflos. Wir sind ja oft Situationen
ausgesetzt gewesen, in die wir einfach hineingeraten sind. Ich
bin ein Mensch, der dann analysiert, was ich tun kann und was
nicht. Zermürbend wird es dann, wenn ich gar nichts mehr
tun kann. Ich kann dann nur warten, geduldig sein und hoffen.
10.10  Monisha Kaltenborn: „Ich setze mich hin …    263

Sie können nicht mehr handeln, das Heft ist Ihnen aus der
Hand gerissen.
Ja.

Spüren Sie dann Wut?


Nein wütend werde ich nicht, auch Resignation ist nicht der
richtige Begriff, aber ich fühle mich kraftlos, hilflos. Es gibt ja
dann immer wieder einen Anknüpfungspunkt, wo man wei-
terkommt. Daher würde ich nicht sagen, dass ich resigniere.
Aber wenn ich diesen Anknüpfungspunkt noch nicht gefun-
den habe, dann …

Ja, was machen Sie dann genau?


Dann setze ich mich hin und denke nach.

Angst verspüren Sie nicht?


Das macht jedem Angst, auch mir. Aber ich glaube, es ist
auch wichtig, sich der Angst zu stellen und sich zu sagen,
Angst darf nicht die Handlungen beeinträchtigen. Man muss
zu seiner Angst stehen. Aber dann muss man sich auch sagen,
die Angst wird mich nicht weiterbringen.

Das sagen Sie sich dann auch ganz explizit?


Ja, ich setze mich hin und denke nach und sage mir, die Angst
bringt mich nicht weiter.

Aber was bringt Sie weiter?


Es kommt immer etwas auf, das einen weiterbringt. Das war
bisher immer so, und das ist mein fester Glaube. Irgendwo
ergibt sich immer ein Punkt, vielleicht auch ein noch so
kleiner, bei dem man sich sagen kann: Da setze ich an.
Wichtig ist für mich, eine Situation so schnell als möglich
264   10 Die Interviews

rational erfassen zu können, weil ich dann mit ihr umgehen


kann.

Sie setzen sich also hin, denken nach, und dann taucht eine Idee
auf.
Genau.

Sie brauchen niemand anderen dazu?


Doch das kann schon mal sein, dass ich dann auch mit jemand
anderem spreche. Aber man muss sich ja zuerst selber finden.
Ich muss wissen, dass ich zehn Meter unter dem Boden bin.
Man muss das realisieren und diesen freien Fall beenden.
Das bringt mich in die Lage, über die Situation nachzuden-
ken und die Angst zu überwinden. Wenn ich dann Ansatz-
punkte habe, wie es weitergehen könnte, tausche ich mich mit
anderen aus. Nicht alle Ideen, die man hat, sind ja einfach gut.

Wen finden Sie, wenn Sie sich selber finden?


Ich bin keine gespaltene Persönlichkeit und sehe kein Alter
Ego vor mir. Mich finden bedeutet, dass ich mir sage: So,
jetzt bin ich da unten und ich weiß, was alles schiefgelaufen
ist. Es hat einen Grund, warum ich jetzt da unten bin, aber
es hat auch einen Grund, dass ich trotzdem da bin. Da findet
sich dann der Ansatz, um weiterzumachen.

Trotzdem da zu sein bedeutet: Ich überlebe das.


Richtig. Solange ich da bin und trotz der Krise nachdenken
kann, weiss ich, dass ich darüber hinwegkommen werde.

Wie wissen Sie, dass Sie ganz unten angekommen sind?


Die Hauptsache ist, sich schonungslos einzugestehen, wo
man steht. Man muss sich der Angst stellen und auch den
10.10  Monisha Kaltenborn: „Ich setze mich hin …    265

Dingen, die man vielleicht verdrängt hat. Ich sage mir dann:
Das ist jetzt so. Ich habe Angst, ich weiß nicht, wie ich eine
Lösung finde. Aber: Es wird eine Lösung geben.

Sie gehen auf Distanz zum Problem.


Könnte man so sagen, ja. Das kommt vielleicht auch von
meiner Ausbildung her. Als Juristin bin ich es gewohnt,
immer drei Schritte zurück zu machen, mir die Situation
anzusehen und dann zu schauen, was ich tun kann. Das lernt
man ja im Studium: Es gibt auf der einen Seite die Gesetze,
auf der anderen das wahre Leben. Der erste Schritt ist dann
immer, die Dinge aus mehr Distanz anzusehen.

Haben Sie den Umgang mit Krisen im Studium gelernt oder


war das vorher schon in Ihnen angelegt?
Das kann ich Ihnen nicht sagen. Aber ich glaube, das Studium
hat bei mir verstärkt, was ich schon hatte. Es braucht bei mir
sehr viel, bis ich mich wirklich äußerlich aufrege. Das gibt es
auch, aber sehr selten. Ich ziehe mich eher zurück.

Sie können das, obwohl Sie an der Spitze eines Unternehmens


stehen?
Das muss ich können. Wenn man sich aufregt, macht man
sich nur lächerlich.

Als Chefin wird man sich aufregen dürfen …


Ja, jedermann darf sich lächerlich machen … Es ist einfach
nicht meine Art. Ich möchte das Bild, das man sich von mir
macht, möglichst kontrollieren, jedenfalls soweit das möglich
ist. Ich habe in den letzten Jahren die Erfahrung gemacht, dass
das sowieso oft gar nicht geht. Es gibt Menschen, die haben
eine vorgefasste Meinung von mir, es gibt auch solche, die
266   10 Die Interviews

glauben, sie müssten ihre Meinung von mir kundtun, ohne


die Fakten zu kennen.

Wie haben Sie gelernt, damit umzugehen?


Das war ein kurzer, intensiver Lernprozess. Ich bin sehr kon-
sequent in meinen Entscheidungen, worüber ich spreche
und worüber nicht. Das Schwierige war dann zu sehen, dass
Dinge in die Welt gesetzt wurden, die ich eigentlich in zwei
Minuten hätte wegdiskutieren können, weil sie so falsch
waren. Aber diesen Weg wollte ich nicht gehen, ich wollte
diese Diskussion gar nicht anfangen. Denn wenn ich dies
zulassen würde, würde ich die Kontrolle über diese Themen
verlieren. Und das will ich nicht.

Das ist sicher nicht immer einfach.


Ich bin da sehr stur.

Sie halten es aus, dass irgendwelche Dinge in die Welt gesetzt


werden, die nicht stimmen, ohne sich dagegen zu wehren.
Das habe ich jetzt jahrelang ausgehalten.

Sie muten es auch Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern


zu?
Nein, nein. Die wissen ja, was wirklich stimmt und was nicht.
Sie wissen auch, wie ich dazu stehe. Und ich sage immer:
Wem es nicht passt, der soll gehen. Ich habe meine Linie,
und die hat das Unternehmen immerhin erfolgreich durch
all diese Krisen geführt. Das muss ich aber auch nicht überall
erzählen. Es geht mir nicht darum, dafür Lob von außen zu
erhalten.
10.10  Monisha Kaltenborn: „Ich setze mich hin …    267

Das würde Ihnen vielleicht guttun.


Natürlich freue ich mich über Lob von Leuten, von denen ich
weiß, dass sie wissen, wovon sie sprechen, keine Frage. Aber
alles andere spielt keine Rolle für mich. Von den Leuten, die
mich kritisiert haben, ohne von den wahren Umständen eine
Ahnung zu haben, will ich mich auch nicht loben lassen. Das
eine ist so wertlos wie das andere. Für mich ist wichtig: Ich
habe meine Ziele, und diese Ziele habe ich in den letzten
sechs Jahren konsequent verfolgt.

Also: Die Ziele nicht aus den Augen verlieren, den Verführun-
gen nicht nachgeben …
Absolut.

Nochmals: Wenn Sie sich aber zurückerinnern an den tiefsten


Punkt der tiefsten Krise in diesen Jahren, wie haben Sie das
erlebt? Gab es schlaflose Nächte?
Ja, sicher, das war sehr belastend. Der tiefste Punkt ist dann
erreicht, wenn man nicht mehr sieht, woran man sich halten
kann und wirklich nicht weiß, was man jetzt machen soll –
und zwar unabhängig davon, ob es sich um ein berufliches
oder ein zwischenmenschliches Problem handelt. Das hat
schon schlaflose Nächte bereitet. Das beeinflusst den ganzen
Tag, die Einstellungen, die man hat. Es ist dann wirklich
schwierig, sich zusammenzureißen und sich zu sagen: So,
jetzt muss es aber weitergehen.

Was ist das für ein Gefühl?


Lustlosigkeit. Wenn man so tief unten angekommen ist, muss
man sich ja auch fragen: Habe ich jetzt einen Punkt erreicht,
268   10 Die Interviews

wo es wirklich nicht mehr weitergeht? Man sollte sich ja auch


nicht an alles festklammern. Man muss sich ja dann auch die
Frage stellen: Ist jetzt der Zeitpunkt gekommen, um alles los-
zulassen? Vielleicht soll das ja sein, das weiß man ja nicht.

Loslassen heißt: aufgeben?


Ja.

Manche Leute beschreiben ja eine solche Situation mit einem


Bild, etwa einem Tunnel, der kein Ende hat.
Ich brauche da keine Bilder. Sie werden vielleicht lachen,
wenn ich jetzt sage: Ich setze mich hin und denke nach. Aber
das ist mir wirklich das Wichtigste: Dass ich mich hinsetze
und nachdenke.

Wo setzen Sie sich hin?


Im Büro setze ich mich an meinen Schreibtisch und schaue
hinaus. Der Blick nach draußen hat für mich etwas sehr Beru-
higendes. Zu Hause setze ich mich an den Esstisch und schaue
ebenfalls nach draußen. Und dann denke ich da einfach nach.

Drehen sich da die Gedanken oder können Sie strukturiert


nachdenken?
Am Anfang dreht es sich. Da kommen mir ganz viele Gedan-
ken, bis ich sage: Stopp, und jetzt gehe ich das systematisch
durch.

Sie können den Gedankenfluss stoppen.


Ja. Es kommen ja sehr viele Gedanken: von „Ist jetzt der Zeit-
punkt, einfach loszulassen? Ich habe alles versucht, das war’s“
bis „Nein. Wen können wir jetzt noch fragen, was kann man
10.10  Monisha Kaltenborn: „Ich setze mich hin …    269

tun, wen kann man anrufen?“. So geht das erst mal los. Und
dann sage ich Stopp und frage mich: Will ich das oder will
ich das nicht? Bislang war stets die Antwort, doch, ja ich will
das machen. Und dann fange ich an, die Ideen, die mir schon
gekommen sind, abzuklappern.

Und die unwillkürlichen Gedanken hören dann auf, sich zu


drehen?
Ja.

Wie machen Sie das?


Ich bin jemand, der bald zu etwas kommen muss und wissen
muss, was ich jetzt tun kann.

Wie lange dauert das?


Das geht mal schnell, mal langsam. Das kann einen ganzen
Abend gehen und dann in die Nacht hinein. Es ist ja dann
auch nicht so, dass ich festklebe und mich gar nicht bewege.
Ich habe ja eine Familie und muss auch für die da sein. Da
muss das Nachdenken stoppen, weil ich mit anderem beschäf-
tigt bin, aber später fängt der Prozess wieder an.

Sie können sich zwischendurch auf anderes konzentrieren?


Ja. Das klappt. Und später setzt das Nachdenken wieder ein.

Sie haben am Anfang des Gesprächs erwähnt, dass Ihnen die


Erfahrung des unerwarteten Verlusts von nahestehenden Perso-
nen eine andere Perspektive aufs Leben ermöglicht hat. Kommt
es vor, dass Sie sich in einer Krise an diese Erfahrung erinnern?
Dass Sie sich dann sagen: Es gibt noch größere Krisen?
Ja, absolut.
270   10 Die Interviews

Hilft Ihnen die Erfahrung?


Ja, weil man weiß, es gibt Schlimmeres als die aktuelle Situa-
tion. Das bestärkt mich dann zu sagen, ich bin ja immer noch
da, also muss es einen Weg geben, der weiterführt.

Ich bin, also gibt es einen Weg.


Genau.

Das haben Sie nicht lernen müssen, es liegt in Ihrer Natur.


Ich denke, das ist so, ja. Ich habe dazu nie einen Kurs besucht.
Wahrscheinlich ist das einfach eine Einstellung.

Ist es auch nicht eine Frage der Erfahrung?


Was eine Rolle spielen könnte, ist die Tatsache, dass ich als
Achtjährige aus einer völlig anderen Kultur in Indien nach
Österreich kam. Man macht sich ja nicht so große, existen-
zielle Gedanken in so einem Moment. Aber wenn ich mir das
im Nachhinein überlege, war das ja etwas Ähnliches wie eine
Krise: Ich kam aus einem vertrauten Umfeld, wo ich extrem
behütet war, wo ich alles gekannt habe und wo ich mir um
die große Welt keine Gedanken gemacht habe, in eine völlig
andere Welt in Österreich. Neues Umfeld, neue Sprache, neue
Kultur. Ich habe mir gedacht: Wo bin ich jetzt? Was mache
ich jetzt da? Und ich habe mich schnell angepasst und einen
Weg gefunden. Vielleicht habe ich so meine Grundeinstel-
lung entwickelt, die mir sagt, dass es schon weitergehen wird.

Sie denken, dass das eine Art Schlüsselerlebnis war, das Sie
gerüstet hat für spätere Krisen?
Ja, wahrscheinlich. Ich musste mit einer völlig neuen Situa-
tion klarkommen und einen Weg für mich finden. Man denkt
10.10  Monisha Kaltenborn: „Ich setze mich hin …    271

das als Kind nicht so rational durch, aber was wäre die Alter-
native gewesen? Ich lerne die Sprache nicht, ich habe keine
Freunde, ich bin ein Außenseiter. Und das spiegelt sich dann
im weiteren Leben überall wider.

Sie hatten mit acht Jahren eine Identitätskrise und mussten sich
überlegen: Wer bin ich jetzt im neuen Umfeld, im neuen Bezie-
hungsnetz. Darum können Sie heute so klar sagen, wer Sie sind.
Ja, durchaus.

Denken Sie, Sie können Ihre Erfahrung im Umgang mit Krisen


an andere Menschen weitergeben?
Ich hoffe, dass ich das an meine Kinder weitergeben kann.
Bei jemand anderem würde ich mich sehr schwertun.

Was sagen Sie Ihren Kindern?


Die Kinder erleben ja nicht solche Situationen wie ich, aber
sie haben andere. Das, was über die Firma und mich in den
Medien stand, war auch für sie schwierig. Das bekommen
sie mit, was nicht gerade zu großen Problemen führt, aber
sie schon beschäftigt. Ich versuche ihnen klarzumachen, dass
man gewisse Dinge an sich abprallen lassen muss, dass man
sie nicht zu nahe an sich kommen lassen soll. Für sie bin ich
ja in erster Linie die Mutter. Ich glaube, kein Kind akzeptiert,
wenn irgendwo etwas gegen seine Mutter gesagt wird.

Wie haben Ihre Kinder reagiert?


Da kamen Aussagen wie: „Warum schreiben die sowas? Das
stimmt doch gar nicht.“ Es ist dann schon schwierig, ihnen
beizubringen, damit umzugehen – damit sie lernen, die Kraft
in sich selbst zu finden, um ihren eigenen Weg zu gehen.
272   10 Die Interviews

Wie sagen Sie ihnen das?


Das brauchte viele, lange Gespräche! Gerade in der Zeit, als
es besonders schlimm war. Ich habe ihnen gesagt, dass wir
immer darüber sprechen können, wenn sie etwas über mich
gelesen haben. Es tönt vielleicht überheblich, aber ich habe
ihnen gesagt, sie sollen sich keine Gedanken darüber machen,
warum Menschen so etwas schreiben. Es lohnt sich nicht,
sich darüber aufzuregen.

Denken Sie, mit Ihrer Erfahrung kann Sie keine Krise mehr
erschüttern?
Oh nein! Das sollte man auch nicht. Es kann ja immer mehr
passieren, als man denkt. Im besten Fall kann man eh nur
reagieren, verhindern kann man nichts. Sicher haben wir in
der Firma gerade eine schwierige Zeit gemeistert. Aber man
sollte sich da nie überschätzen.

Die ganzen letzten zwei Jahre waren ja für Ihre Firma


krisenhaft.
Schwierig war es natürlich schon länger, aber tatsächlich
waren die letzten zwei Jahre besonders schlimm.

Das ist eine lange Zeit – gibt es einen Gewöhnungseffekt?


Das wäre schön … Jeden Morgen hat das wieder von Neuem
begonnen. Aber ich bin auch jeden Morgen motiviert in
mein Büro gefahren, um die Probleme anzupacken. Wenn
ich nicht jeden Morgen motiviert gewesen wäre, wenn ich
gesagt hätte, ich mag nicht mehr, dann wäre ich auch nicht
mehr gekommen. Es soll sich ja auch nicht allein um mich
drehen.
10.10  Monisha Kaltenborn: „Ich setze mich hin …    273

Was motiviert Sie?


Die Leute hier! Was diese Leute alles mitmachen mussten,
unter schwierigsten Umständen. Wie sie trotzdem immer
zum Unternehmen gestanden haben und was man noch alles
schaffen kann, das ist Motivation genug.

Wir haben davon gesprochen, dass die Krise zwei oder mehr
Jahre gedauert hat. Wir haben das von außen so wahrge-
nommen. Haben Sie es auch als mehrjährige Dauerkrise
erlebt?
Unsere Situation wurde in den Medien häufig schlimmer
dargestellt, als sie eigentlich war. Dass man uns zum Bei-
spiel Auslaufmodell genannt hat, war nicht nur deplatziert,
sondern schlicht falsch. Sonst hätten wir jetzt ja nicht so
einen Investor gefunden. Es war eine existenzielle Krise, klar,
aber die Firma hat auch in der Krise immer funktioniert. Wir
haben kein Rennen ausgelassen, wir haben keine Massenent-
lassungen vornehmen müssen. Aber ja, wir haben Gehälter
verzögert bezahlt, doch alle haben schlussendlich ihr Geld
erhalten. Es hat immer funktioniert.

Trotzdem mussten Sie sich anhören, Sie seien inkompetent, und


die Firma sei ein Auslaufmodell.
Was zu all dem noch dazu kommt: die Frage, wie eine Frau das
machen soll. Und all diese Leute, die das geschrieben haben,
natürlich alles Männer, haben nicht den Mut, ihren Irrtum
zuzugeben. Das tönt jetzt wieder überheblich, aber ich muss
sagen, da fehlt es an Intelligenz. Ich meine, es hat ja schon am
grundlegenden Anstand gefehlt, mich zu fragen.
274   10 Die Interviews

Ist es Ihre besondere Fähigkeit, sich da ganz auf sich selber zu


verlassen?
Ich weiß es nicht – ich kann einfach nicht anders. Ich könnte
nicht hinausgehen, mich stellen, um einen verbalen Kampf
zu führen. Das ist nicht meine Art.  Vielleicht wäre das ein
besserer Weg – ich kann das nicht beurteilen. Aber ich weiß,
dass ich das nicht kann.
Nachwort

„Ich bin gespannt, was das Thema mit uns macht“, sagte Ruth
bei einem unserer Mittagessen Anfang 2016, als wir unser
gemeinsames Buch über Krisenbewältigung konzipierten.
Wie die Leserinnen und Leser des fertigen Werks nun wissen,
wurde Ruth dann von einer Boulevardzeitung zum drahtzie-
henden Scheusal in einer medialen Auseinandersetzung um
Einfluss und Macht erklärt. Plötzlich hatte ich als Journalist
einen Fensterplatz, von dem aus ich die andere Seite einer
solchen nahe beobachten konnte. Ich staunte, wie Ruth es
aushielt, über Monate die immer neuen Angriffe ihrer Gegen-
spieler zu ertragen. Ich spürte aber auch, wie sehr sie unter
Druck stand und dass sie an ihre Grenzen kam. Die Inter-
views mit unseren krisenerprobten Gewährsleuten dienten
ihr einerseits als Inspiration für das eigene Krisenverhalten,
anderseits war die Arbeit am Buch schlicht Ablenkung:

© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2018 275


R. Enzler Denzler, E. Schuler, Krisen erfolgreich bewältigen,
https://doi.org/10.1007/978-3-662-54706-9
276   Nachwort

Unsere Besprechungen hielten wir in der Regel über Mittag


bei einem entspannten Lunch in einem der vielen Zürcher
Restaurants ab.
Aber dann war die Reihe an mir. Anfang September dia-
gnostizierten die Ärzte einen Tumor mitten in meinem
Hirn. Der war, wie sie betonten, gutartig, machte aber einen
Eingriff im offenen Schädel nötig. Wie es ihre Pflicht ist,
machten die Chirurgen mich auf die operativen Risiken auf-
merksam: durchtrennte Nervenbahnen mit der Möglich-
keit bleibender Lähmungen, Verletzungen am Hirn mit dem
Ausfall wichtiger kognitiver Fähigkeiten, Hirnblutungen, die
sogar den Tod zur Folge haben können. Jetzt war ich es, der
unter Schock stand und Beratung in Sachen Krisenverarbei-
tung gebrauchen konnte. Lange drei Monate bis zur Opera-
tion hing dieser Schatten über mir.
Heute streiten Ruth und ich darüber, wie sehr dieser
gesundheitliche Schicksalsschlag tatsächlich eine Krise
war. Ich sage, im Vergleich zu anderen – man lernt ja dann
plötzlich viele Menschen mit ähnlichen Schicksalen mit
ungewisserem Ausgang kennen – hatte ich viel Glück:
Mein Hirntumor ist vergleichsweise häufig, die Diagnose
und das Vorgehen gehören zu den Standardprozeduren der
Chirurgen. Ich musste mir keine Vorwürfe machen, durch
meinen Lebensstil, Stress, Alkohol oder Nikotin die Krank-
heit herbeigeführt zu haben. Dazu lebe ich in einem Land
mit einem der besten Gesundheitssysteme der Welt, in einer
Stadt mit einem international anerkannten Universitätsspi-
tal, das gerade auch auf Eingriffe dieser Art spezialisiert ist.
Die Chirurgen versicherten mir, dass die Chancen mehr
als gut standen, nach der Operation und der Erholungszeit
wieder voll funktionstüchtig zu sein. Instinktiv verzichtete
Nachwort   277

ich darauf, die ganze Sache im Internet zu recherchieren.


Ich malte mir aus, dass das nur die Verunsicherung erhöhen
würde und besprach mich einzig mit Ärzten, die meine Kran-
kengeschichte kannten.
Dazu kam, dass ich als Angestellter in einem größeren
Medienunternehmen meine Abwesenheit gut organisieren
konnte und ich mir auch keine materiellen Sorgen um mich
oder meine Familie machen musste. All das erfahren zu haben
nach dem ersten Schock und den Ängsten, gab mir die not-
wendige Distanz zum Geschehen – genau wie ich es in den
Interviews so häufig als wichtigen Schritt aus der Krise gehört
hatte. So konnte ich mich am Abend vor der Operation im
Bewusstsein der Risiken, aber mit Zuversicht ins Spitalbett
legen. Und schlief nicht einmal so schlecht.
Ruth dagegen warnt mich davor, im Nachhinein und im
Wissen, dass die Operation gut verlief und die Rekonva-
leszenz ihrem Ende zugeht, die Krise klein zu reden. Und
sie spricht mich auf die Sorgen an, die ich in den langen
Monaten vor der Operation innerlich wälzte. Dabei bringen
es die Spitalvorschriften mit sich, dass man sich als Patient
an einem bestimmten Punkt diese Ängste vergegenwärti-
gen und sie sogar niederschreiben muss: beim Verfassen der
Patientenverfügung. An dieser orientieren sich die Ärzte,
wie weit sie im Notfall mit lebenserhaltenden Maßnahmen
gehen sollen. Hier war ich gehalten, mir zu überlegen, mit
welchen körperlichen und mentalen Einschränkungen ich
allenfalls noch weiterleben will oder eben nicht. Unwillkür-
lich habe ich Bilanz gezogen: Wenn das Leben jetzt zu Ende
geht – war es ein gutes Leben? Oder müsste ich mich im
äußersten Fall unter allen Umständen daran klammern, um
vielleicht noch etwas gerade biegen zu können? Weil ich bis
278   Nachwort

zu diesem Zeitpunkt in meinem Leben von größeren Unfäl-


len oder Krankheiten verschont geblieben war, sah ich mich
nun zum ersten Mal konkret und bewusst mit dem eigenen
Ende konfrontiert.
Vermutlich werden sich Ruth und ich nie einig werden,
wie sehr dieser Schlag mich als Krise im Sinn einer Lebens-
wende getroffen hat. Und sicher ist es für uns beide zu früh,
um darüber ein abschließendes Urteil zu fällen. Der Tumor
hat schon rein äußerlich Spuren hinterlassen: Ich höre nichts
mehr auf dem rechten Ohr, und da fehlt jetzt auch das
Gleichgewichtsorgan – damit muss ich mich abfinden und
umgehen lernen. Außerdem bin ich gespannt, was Krankheit,
Operation und die erzwungene Auszeit in mir nun angelegt
haben und erst später manifest werden lassen.
Ich bin aber sicher: Im Vergleich zu den Krisen, durch die
Ruth ging und die von unseren Interviewpartnerinnen und
-partnern beschrieben wurden, war bei mir die Zeit der Unsi-
cherheit relativ kurz. Und die Krisenbewältigung lag weniger
in meinen Händen als in denen der Chirurgen, die mich an
jenem 21. November 2016 neun Stunden lang operierten. Es
ging für mich darum, ihnen zu vertrauen – was einem Men-
schen wie mir, der mit gutem Grundvertrauen ausgestattet
ist, einigermaßen leichtfällt. Ruth stellt die These auf, da sei
weniger Grundvertrauen als Autoritätsgläubigkeit im Spiel.
Aber auch wenn ich überdurchschnittlich autoritätsgläubig
wäre: In diesem Fall, denke ich, hätte es niemanden weiterge-
bracht. Den Tumor musste ich diesen Autoritäten überlassen.
In den Interviews hatte ich einen direkten Vergleich mit
Menschen, die neben der Verantwortung für sich selbst auch
für andere, zum Teil für Hunderte Angestellte, verantwort-
lich waren oder sind – Menschen, die es sich nicht leisten
konnten, die zentralen Entscheidungen über die Lösung ihrer
Nachwort   279

Probleme einfach Spezialisten zu überlassen. Und vor allem:


Diese Menschen waren und sind zum Teil während Monaten
oder sogar Jahren großer Ungewissheit ausgeliefert. Ich kann
nicht verhehlen, dass die Gespräche mit diesen Leuten, von
denen ich die meisten auch nur aus den Medien kannte, bei
mir Respekt auslösten.
Diese Hochachtung bezieht sich allerdings weniger darauf,
dass sie die Krisen „bewältigt“ haben im Sinn der Lösung
eines schwierigen Problems unter widrigen Umständen oder
einer siegreich verlaufenen Schlacht. Ich schätze diese Men-
schen dafür, mit welcher Offenheit sie mit uns wildfremden
Neugierigen über sich selbst, ihre Situation und ihre je indi-
viduelle Art des Umgangs mit Risiken und Krisen nachdach-
ten. Sie stellten sich diesem Dialog, der zu großen Teilen eine
innere Auseinandersetzung ist mit den eigenen Erfolgen und
vor allem: Fehlern. Keine und keiner von ihnen behauptete,
das allgemeingültige Rezept der Krisenbewältigung gefun-
den zu haben. Und alle versicherten, dass gerade ihre Krisen-
erfahrung sie vorsichtig sein lässt, wenn es darum geht, ob sie
auch eine nächste Krise wieder erfolgreich bestehen können.
Auf diese Art mit sich selbst freundlich zu sein und sich
gleichzeitig immer kritisch zu hinterfragen (und befragen zu
lassen), ist die Schlüsselkompetenz im Umgang mit Krisen.
Damit ist diese Form der Reflexion und Selbstbeobachtung,
die mir Ruth und unsere Gesprächspartner demonstrier-
ten, auch eine Schlüsselkompetenz für ein erfolgreiches und
erfülltes Leben. Das Thema hat etwas mit mir gemacht, hat
etwas mit uns gemacht. Es ist unsere leise Hoffnung, dass das
Buch, das die Erfahrungen von einem Dutzend krisenerfahre-
nen Menschen zusammenträgt, seine Leserinnen und Lesern
dazu anregt, die unweigerlich kommenden Krisen als Anstoß
für eine Auseinandersetzung mit sich selbst zu nutzen.
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Autorin
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Stress
Stressabbau und Stressprävention am Arbeitsplatz (stressnostress)
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Zentrum für Angst- und Depressionsbehandlung Zürich (ZADZ)
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Zentrum für Meditation
https://www.lassalle-haus.org/
© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2018 289
R. Enzler Denzler, E. Schuler, Krisen erfolgreich bewältigen,
https://doi.org/10.1007/978-3-662-54706-9

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