Casos Prácticos en

Marketing para la Innovación

 Índice:
1 CASOS DE ESTUDIO ................................................................ 3
2 CASO PRÁCTICO: DISA ........................................................... 6
3 CASO PRÁCTICO: INSA ........................................................... 9
4 CONCLUSIONES .................................................................... 13
1 CASOS DE ESTUDIO

CASO 1

Una entidad financiera ofrece a sus clientes la posibilidad de realizar actividades

bancarias desde su casa, para lo que le resulta imprescindible entender cuáles son
sus necesidades, para así poder ofrecer los productos y servicios directamente a
sus hogares.

Puesto que al principio la entidad estaba muy orientada hacia el producto, cada
solución contaba con su propio departamento y éste con sus propias actividades de
marketing; situación que no facilitaba el análisis de las necesidades de los clientes y
las relaciones existentes entre los productos ofrecidos. Por todo ello, se decidió
transformar el planteamiento inicial hacia una mayor orientación al cliente.

Para poder llevar a cabo esta transformación, se necesitaba mejorar la tecnología

que le permitiera realizar sus actividades de marketing directo, de tal forma que
fuera posible obtener eficazmente qué grupos de clientes estaban interesados en
unos determinados productos.

La entidad puso en práctica un proyecto de almacén de datos que se tradujo en una

importante mejora de la productividad.

CASO 2

Una compañía internacional que ofrece a través de su catálogo productos de audio

y vídeo junto con la posibilidad de pertenecer al club de lectores, realiza sus
campañas de promoción utilizando la información de los clientes, de tipo
geográfica, demográfica e intereses de lectura, que existe en su base de datos. Sin
embargo, los beneficios de la compañía han descendido.

El Director del departamento de Marketing observó que al realizar campañas

masivas de promoción a través del correo perdían dinero, por lo que decidió
encontrar el perfil de los clientes con mayor probabilidad de compra, de tal forma
que pudiera enviar catálogos individualizados a los grupos de consumidores que
reportaban mayores beneficios.

Para conseguir este objetivo, recurrió a aplicaciones de explotación de datos que le

permitieran dividir la información, procedente de la base de datos de la que ya
disponían, en segmentos, donde cada uno se caracterizaba por variables únicas que
definían a los clientes pertenecientes a ese segmento. Se encontró que una
clasificación por edad y la preferencia por ficción y no-ficción eran variables
importantes a tener en cuenta.

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Una vez se habían definido los segmentos, se resumía la información psicográfica
(preferencias musicales, deportes, hobbies, etc.) y se creaba el perfil que coincidía
con ellos. El siguiente paso sería la realización de predicciones sobre las
necesidades futuras, basadas en patrones actuales de gastos. Para asegurar que los
resultados eran óptimos se evaluó el modelo obtenido.

A través del análisis, el departamento de Marketing comprobó cuáles de los clientes

potenciales tenían mayor probabilidad de gastar más dinero en la compra de libros
durante el año; por lo que a partir de estos datos las campañas de Marketing se
dirigieron hacia los clientes potenciales de los segmentos con mayor probabilidad
de respuesta.

Este nuevo sistema de actuación, permitió a la compañía reducir el envío de

catálogos no deseados, aumentar el porcentaje de respuesta de los consumidores
que ya existían y atraer nuevos clientes, con el resultado global de un aumento en
los beneficios.

CASO 3

El Premio Global Electronic Marketing se concede anualmente a los mejores

programas de marketing electrónico de fabricantes y distribuidores del sector
alimentación. Evalúa cualquier acción cuya finalidad sea aumentar la fidelidad con
la empresa a través de sistemas electrónicos e informáticos. Para ello utiliza los
siguientes criterios:

Grado de innovación tecnológica que aporta el programa

Capacidad del programa para adaptar las promociones a las necesidades

de cada cliente.

Grado de aceptación del programa por los clientes.

El mencionado premio fue concedido a una cadena de supermercados que se

posiciona como “las tiendas de alimentación más cómodas, amables, frescas,
limpias, honestas, innovadoras y de mejor relación servicio/precio”.

El programa consiste en la personalización de vales-descuento que permiten a la

empresa ofrecer promociones de los productos que realmente interesan al cliente y
de esta forma aumentar su satisfacción.

Para poder llevar a cabo esta iniciativa, ha instalado un sistema de comunicación

electrónica personal que consiste en adjuntar impresoras a las cajas de salida
(Terminales Punto de Venta). De esta forma, cuando el cliente se identifica a través
de su tarjeta, que incluye un código de barras único, el sistema imprime los
mensajes que le corresponden junto con el ticket de compra.

Los mensajes se preparan en el ordenador central, se clasifican y se envían

electrónicamente a la tienda habitual del cliente. Su contenido abarca desde

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cheques descuento generales a vales descuento de artículos específicos, anuncio de
nuevos productos o respuestas a preguntas previas.

A través de este sistema se favorece la cooperación entre la empresa y proveedor

al mismo tiempo que se les garantiza que son los clientes quienes reciben los
descuentos directamente.

Para que el programa se desarrollara con éxito e íntegramente en la empresa, ha

sido imprescindible la colaboración del departamento de informática y marketing.

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2 CASO PRÁCTICO: DISA

DISA inició su andadura en 1987, por lo que se puede considerar un grupo muy
joven. Sus actividades se relacionan con el campo de la nutrición y producción
animal y se organizan en diversas unidades estratégicas de negocio.

Unidad estratégica de negocio de acuicultura

Una de las principales actividades de DISA es el diseño, producción y

comercialización de alimentos para peces de tipo industrial que se producen
en piscifactorías. Esta unidad se divide en acuicultura de tipo continental y
marina.

Unidad estratégica de negocio de comida para mascotas

La empresa tiene entre sus actividades la producción de alimentos para todo

tipo de mascotas, como perros, gatos, tortugas, peces de acuario, etc.

Unidad estratégica de negocio internacional

El grupo actúa, comercializando sus productos, en Portugal, Francia, Italia,

Croacia, Eslovenia, Túnez, Malta, Marruecos, Chipre, Grecia y Turquía, con lo
que queda patente la importante presencia en el área mediterránea. Además
exporta a Cuba, Chile, Bolivia, Uruguay, Paraguay, Argentina e Irán,
iniciando actualmente su actividad en Brasil.

La estrategia de internacionalización se lleva a cabo sólo para productos de

acuicultura industrial y alimentos para mascotas, ya que son las áreas para
las cuales se cree que existe hueco, de forma clara, en el mercado
internacional.

Unidad estratégica de negocio de piensos convencionales para ganado

porcino, vacuno, lanar, equino y cunicultura, así como para especies
cinegéticas como ciervos y ganadería de nueva generación,
fundamentalmente avestruces.

Unidad estratégica de negocio de producción de porcino en ciclo cerrado,

para lo cual DISA cuenta con granjas.

La plantilla de DISA está formada por 180 personas, aproximadamente, que

trabajan en la central, y en las dos filiales con que cuenta la empresa, DISA -
Argentina, dedicada a la comercialización y DISA -Francia, que constituye ya un
centro de producción.

En DISA se considera el marketing como algo fundamental, pues constantemente

se lanzan nuevos productos que es necesario dar a conocer. La empresa ha
establecido la figura del director de marketing internacional como un instrumento

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de control de las ventas en los distintos países en que actúa. Así, se han constituido
tres direcciones de marketing internacional, dos de ellas para el área de productos
de acuicultura y una para la línea de comida para mascotas. Se trata de direcciones
que dependen de la dirección general y que colaboran con las direcciones de las
cinco unidades estratégicas de negocio con que cuenta la empresa. Además están
integradas en el comité de I+D de la empresa, ya que soportan la responsabilidad
de señalar el camino que debe tomar la empresa.

El presupuesto que se dedica en DISA a las actividades de marketing nunca es

inferior al 1% de la facturación. En este ámbito existen diferencias en cuanto a los
productos comercializados, ya que los productos de alimentación de mascotas
requieren de forma más intensiva acciones de marketing, mientras que en el área
de la acuicultura, la distribución y promoción se realiza de forma más directa.
La publicidad se aborda en castellano, italiano, francés, inglés y a veces portugués,
debido al importante grado de internacionalización de sus actividades. Para la
elaboración de la estrategia de marketing, la empresa cuenta con la colaboración
de una agencia de publicidad que se encarga fundamentalmente del diseño de
anuncios, envases y presentaciones. El seguimiento del plan de marketing se lleva
a cabo a través de tres o cuatro reuniones anuales.
La empresa es consciente de que el marketing precisa una planificación exhaustiva
y que la estrategia de comunicación debe ser muy clara. El hecho de que DISA
haya seguido siempre una estrategia de diferenciación, hace que el tema del
marketing sea especialmente importante para la empresa, para la comunicación de
los atributos del producto.
El plan estratégico de la empresa, a cinco años, se establece de forma precisa. Éste
engloba la fijación de segmentos objetivo, la promoción y la realización de acciones
dirigidas a la obtención de la imagen que se desea de la empresa.
Las direcciones de marketing están en continuo contacto con los agentes
comerciales, ya que es la fuerza de ventas la que conoce más detalladamente las
necesidades y los gustos de los clientes. Ésta es la mejor manera de que las
características de los productos de la empresa coincidan con los requerimientos
reales del mercado.
DISA elabora una serie de cuadros de control para el seguimiento de las actividades
de la empresa y de los resultados. Los indicadores más utilizados son los
siguientes:
- Cifra de ventas por productos y por líneas de productos

- Cuota de participación en el mercado

- Grado de madurez del mercado

Los anteriores indicadores se elaboran tanto para la propia empresa como para los
competidores más directos, en la medida de lo posible. El hecho de competir con
empresas multinacionales obliga a la empresa a mantenerse informada de todo lo
que ocurre con relación al mercado.

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La dirección de DISA señala una serie de aspectos que considera clave para llevar a
cabo con éxito una estrategia de marketing.

ASPECTOS CLAVE EN LA ESTRATEGIA DE MARKETING

- Diseñar un plan de marketing y contar con un área dedicada a esta

actividad, aunque no sea de gran tamaño
- Implantar un sistema de seguimiento dentro del cuadro de control de la
empresa
- Vigilar a la competencia
- No confundir marketing con publicidad o promoción exclusivamente
- Ser conscientes de que el marketing no puede solucionar todos los
problemas, al menos en el ámbito del sector industrial

Por otra parte, se señalan una serie de barreras que pueden obstaculizar la
estrategia de la empresa, tanto en lo que se refiere al área de marketing como en
su acepción más general.

BARRERAS

- Problemas de organización logística cuando existe una falta de recursos

- Cultura empresarial poco proclive al cambio
- Dificultad de adaptación a los cambios en las necesidades del mercado

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3 CASO PRÁCTICO: INSA

INSA, una de las diez compañías más grandes de software independiente, es líder
mundial en gestión de información corporativa. Su tecnología se centra en
maximizar la información a través de sistemas inteligentes que permitan obtener
máximo rendimiento de los recursos de las compañías. Fundada en 1976 en
EE.UU., opera en España desde 1990 a través de su filial INSA contando,
actualmente con dos oficinas, en Valladolid y en Zaragoza. Se caracteriza por
licenciar sus productos en lugar de venderlos, es decir, cada año el cliente tiene la
opción de decidir si desea renovar o por el contrario opina que los productos no
satisfacen sus necesidades, de esta forma se busca el equilibrio entre los clientes y
la empresa.

Entre los premios que últimamente han recibido sus productos figuran:

En soluciones data warehousing:

- “Excelence in Business Information”,

- Entregado en el transcurso del DCI-Data Warehouse World

Conference (año 1998)

- Liderazgo entre los “100 Data Warehouses”

- Concedido por los lectores de DM Review (año 1998)

- Mejor Producto de Data Warehousing del año (años 1997, 1996)

En la solución data mining, INSA / Enterprise Miner

- Solución más completa del mercado, según la compañía Meta Group

(año 1998)

- Mejor software del mercado, según la empresa Yphise (años 1998,

1997)

- Medalla de plata en la competición 1998 KDD Cup

Para INSA, una solución global de data mining debe permitir a las compañías
transformar sus datos y experiencia en una ventaja competitiva, rentabilizando su
inversión en base de datos (data warehouse) u otras fuentes de datos,
comprendiendo los éxitos y errores pasados y aplicando los resultados de forma
eficaz a áreas tales como gestión de las relaciones con clientes o previsión de la
demanda.

Así definido, debe ofrecer:

- Capacidad de acceso a los datos

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 - Herramientas de data mining específicas

- Metodología de data mining

- Posibilidad de distribución de soluciones e integración de resultados

Con el fin de lograr una mayor concisión, el caso se centrará en la solución de data
mining específica y no en la global. Solución que se estructura como un proceso
orientado a la explotación de información a partir de grandes volúmenes de datos.

Entre quienes utilizan esta solución figuran las empresas orientadas hacia el cliente,
principalmente empresas del sector distribución y servicios financieros para las que
las aplicaciones específicas de marketing se configuran en:

APLICACIONES

• Segmentación de clientes/ • Análisis de campañas

obtención de perfiles
• Gestión de categorías
• Rentabilidad de productos y de
clientes • Gestión de productos y de marcas

• Venta cruzada • Retención de clientes

Junto a las aplicaciones de marketing son factibles aplicaciones en la gestión de las

relaciones con clientes y aplicaciones en la gestión de operaciones.

El data mining surge ante la necesidad de obtener información que suponga una
ventaja competitiva para las empresas.

Los perfiles a los que se dirige dentro de la empresa aportando una solución para
todos ellos son:

- Directores, para apoyar la toma de decisiones.

- Directores de tecnología de la información, por su importancia en la

asimilación de los cambios y la implantación de nuevos productos.

- Expertos del negocio, por su influencia en el proceso.

En la siguiente tabla se recogen las principales ventajas clasificadas en función de

los usuarios

VENTAJAS

Para la organización en general

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- Control de los costes de operación ya que anticipa la prestación de
servicios y reduce el fraude
- Ventaja competitiva, incrementa la adquisición de clientes y reduce la
pérdida. Es necesario no sólo satisfacer al cliente sino anticiparse a sus
necesidades
- Visión única y completa del cliente en toda la compañía. Posibilita mejorar
el negocio a través de todas las oportunidades de contacto con el cliente

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 VENTAJAS

Para el usuario final

- Mayor éxito en operaciones de gestión y de marketing

- Los gestores se pueden centrar más en los problemas despreocupándose
de cómo acceder a los datos
- El usuario se puede concentrar en áreas problemáticas

Para el área de tecnología de la información

- Respuesta más rápida a peticiones de informes

- Implantación de soluciones de data mining con éxito
- Manera de rentabilizar la inversión en data warehouse con resultados
cuantificables

En la realización del proyecto la resistencia al cambio resulta inevitable, de ahí la

importancia de implicar a todos los departamentos y que el apoyo de la dirección
resulte imprescindible. Para facilitar la asimilación de la tecnología, INSA ofrece
programas de formación tanto a priori, a medida de la empresa, como a posteriori
en función de los departamentos, dependiendo de si son informáticos, especialistas
en técnicas analíticas o el usuario final.

En la búsqueda de soluciones más sencillas, plantean una aproximación a menor

escala, de forma que por ejemplo se obtendría una aplicación a medida de la
empresa que posibilite el seguimiento de las campañas.

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4 CONCLUSIONES

Marketing de la innovación debe englobar técnicas que busquen la consecución de

beneficios a través de productos innovadores, para ello resulta imprescindible la
colaboración entre los distintos departamentos de la compañía, particularmente
I+D y marketing.

Una vez decidida cual será la estrategia a seguir por parte de la empresa y fijados
los atributos que la configuren como una compañía orientada hacia el mercado,
deberá determinar qué segmentos son los más apropiados en función de sus
propias características y las del producto.

Para ello resultará imprescindible partir de un análisis previo de la empresa y

disponer de suficiente información del mercado potencial y del producto.
Información que no siempre está disponible y plantea especiales dificultades a las
Pymes.

Para el éxito del proyecto resultará clave el apoyo de la dirección aportando desde
el momento inicial el presupuesto necesario y posteriormente facilitando el cambio
de la empresa hacia la utilización de los sistemas de ayuda a la decisión. Sistemas
que habrán sido diseñados específicamente para la empresa teniendo en cuenta sus
necesidades.

En las siguientes tablas se incluyen los factores críticos para conseguir el éxito
junto con lo que se debe hacer en el desarrollo del proyecto y las barreras
particulares a las que deberá enfrentarse la empresa.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

- Análisis previo de los requisitos de la empresa

- Trabajo en equipo por parte de la empresa y el área de gestión de la
información
- Involucración continua de los usuarios de los sistemas
- Orientación hacia el mercado

LO QUE SE DEBE HACER

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 Dimensionar los sistemas en función de las necesidades de la
organización
Contar con el personal adecuado para evitar que los sistemas
permanezcan inutilizados
Utilizar herramientas destinadas a fines explícitos de utilización del
almacén de datos
Verificar que los datos que contiene la base de datos están justificados en
base a los objetivos y necesidades de la empresa.
− Exactitud y claridad de los datos
Adoptar decisiones coherentes con los objetivos de la empresa

BARRERAS

- No siempre se puede justificar la implantación en términos de números lo

que frena la decisión de la alta dirección
- Dificultad en acceso a la información
- Dificultad en uso del sistema
- Ciclos de vida de los productos cada vez más cortos.

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