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SOLUCIONES SIMPLES A PROBLEMAS COMPLEJOS

RESUMEN DEL VIDEO LA META

DE ELIYAHU GOLDRATT

Ing. Héctor Montero Sobrado

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Oficina 22317165 celular: 83769751 mail hmontero@hectormonteros.com
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SOLUCIONES SIMPLES A PROBLEMAS COMPLEJOS
INTRODUCCIÓN

Toda empresa es creada para lograr un objetivo, para alcanzar una meta. Si
nuestra organización tiene como meta u objetivo el ganar dinero, debemos estar
conscientes que los logros obtenidos, estuvieron determinados, por la o las
restricciones que actuaron durante su marcha. Si no hubiera existido alguna
restricción, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos.
Todos estamos convencidos que muchas de estas restricciones están fuera
de nuestro control. Culpamos de su existencia al gobierno, a la globalización, a la
competencia desleal, etc. Muchas veces incluso, ni nos enteramos de su
existencia, o no podemos identificarlas.
Nos es difícil aceptar que las restricciones que sufre la empresa, se derivan de
su propio accionar. Pongámonos en el lugar de una persona que ha demostrado
ser muy capaz y necesita que su empresa mejore. Él no estará con los brazos
cruzados, pero, ¿qué ocurrirá si, a pesar de todos sus esfuerzos, no logra los éxitos
esperados? Su conclusión natural será que ha llegado a una situación tal, en que
todos los factores que le impiden mejorar, están fuera de su control.

LA TEORÍA DE RESTRICCIONES AFIRMA QUE SIEMPRE ES POSIBLE ENCONTRAR Y

ELIMINAR, UNA Y OTRA VEZ, LAS DIFERENTES RESTRICCIONES A LAS QUE NOS
ENFRENTAMOS.

Ahora, tomemos otro hecho de la realidad: la competencia es cada vez más

feroz. Entonces, surge ineludible, la necesidad de entrar en un proceso de mejora
continua, si queremos permanecer "en carrera".
Este video podría ser el inicio de algo sumamente importante en la organización,
esperemos que a través del mismo se inicie un interminable viaje de cambios y
éxitos en la empresa así como a nivel personal.

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LA EXCURSIÓN
La siguiente es una analogía resumida expuesta por el Dr. Eliyahu Goldratt en su
Best seller LA META, está relacionada con lo que realmente pasa día a día en cualquier
empresa de servicios o manufactura.

El siguiente texto es un extracto, de los efectos de la física (CAUSA-

EFECTO) aplicado a las empresas de Manufactura y Servicios, está escrito como una
historia, esperamos lo disfrute.
.
El físico israelí Dr. Eliyahu Goldratt,desarrolla, esta historia, con lujo de detalles en su
Best seller LA META, este libro trata sobre el sentido común, y como aplicarlo a nuestra
realidad.

"Imagínese usted guiando un grupo de 15 jóvenes entre los 12 y los 14 años en una
caminata de 20 kilómetros a través de un sendero en el bosque. Cómo líder usted tiene
dos metas críticas. Primero, usted necesita llegar a su destino "Cañón del Diablo", en cinco
horas. Veinte Kilómetros en cinco horas simplemente requiere mantener al grupo en un
promedio de paso de 4 Kilómetros por Hora.
Segundo, usted necesita llegar en forma segura con la totalidad de los 15 muchachos la
pérdida de alguno de ellos es obviamente INACEPTABLE.
Usted conoce de la existencia de una tremenda variedad en el grupo; la diferencia en
estaturas, peso, y físico es extraordinaria, claramente nota que algunos muchachos están
mejor preparados para recorrer los 20 kilómetros que otros, con una mochila pesada a sus
espaldas. Con mapa en mano usted inicia la caminata, y los muchachos detrás suyo en
hilera perfecta.
Dado que el camino es angosto, esto dificulta que algunos muchachos puedan pasar a
otros. De cuando en cuando algún muchacho se detiene para ajustar la mochila para
amarrarse un zapato e incluso para lanzarle una piedra a algún árbol, los otros detrás de
él deben detenerse en el sendero. Estas paradas y arranques tienen un pequeño impacto
en los muchachos que van adelante, pero esto causa un incremento de RETRASOS en los
muchachos que van al final de la fila. Apresurar al grupo no ayuda mucho, siempre
alguno necesita detenerse ocasionalmente. Antes del mediodía usted nota que sólo han
recorrido 6 kilómetros, y este ritmo usted llegará a su destino demasiado tarde.
Durante el almuerzo, usted convoca a los muchachos a una breve charla. Los
muchachos entienden la necesidad de mantener el paso y estar siempre en movimiento.
Con usted a la cabeza cada uno inicia la caminata en forma feroz después del almuerzo.
Al poco tiempo escucha a alguien quejándose no muy lejos de usted ( que se puede
esperar de muchachos de 12 años?). Cuando usted se gira observa con sorpresa que el
grupo se ha separado en dos partes. El grupo inmediato detrás suyo, el cual se mantiene
al paso acordado. El segundo grupo bastante separado es guiado por un muchachito
gordito de nombre Herbie.
Nadie quiere estar detrás de Herbie. Usted decide organizar al grupo de forma diferente,
colocando al muchacho más rápido delante, a la cabeza del grupo, a los 10 minutos,
Herbie no aguanta el paso, así que usted se mantiene detrás de él.

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Inicialmente este arreglo parecía exitoso, pues cada uno de los muchachos, se preocupa
por maximizar su ritmo de paso. Más tarde el muchacho que lidera el paso se aleja del
grupo, él llega al "Cañón del Diablo" a las 4:00 p.m.
Por otro lado Herbie está realmente agobiado bajo su pesada mochila, pareciera
que no va a llegar a su destino hasta el anochecer. Pareciera que las dos metas
propuestas en la mañana no podrán ser cumplidas. Primero el grupo no llegará junto al
punto fijado, incluyendo a Herbie, segundo definitivamente la forma en la que el grupo a
estado caminando definitivamente no es segura."

Qué haría ustede, en una situación similar?

Este pequeño texto refleja una verdad ineludible en nuestras empresas de manufactura y
servicios, usted es la persona a cargo "del grupo", sea gerente, encargado de un área en
específico, director de un proyecto o cualquier puesto en el que deba de cumplir con la
entrega de "algo", en un tiempo predeterminado, y con la calidad negociada, el sendero
por recorrer es materia prima o procesos por realizar. El camino recorrido es el producto
que la tropa PRODUCE.
El camino que falta es Inventario, tiempo o tareas necesarias, para concluir un proceso.
La gran variedad, de equipos, capacidades y habilidades en las empresas es realmente
sorprendente. Sin embargo el síndrome de las EFICIENCIAS LOCALES que busca maximizar
en forma individual el desempeño de cada uno de los procesos o equipos, provoca que
los sistemas se comporten en forma poco controlada. No se le presta atención y ni
siquiera se reconoce que todo sistema tiene al menos una restricción, que limita el
alcance de las metas, bajo la estructura lógica de este pensamiento, podemos afirmar,
que la velocidad de GENERAR dinero de Cualquier compañía, esta limita por un ESLABÓN
DÉBIL, O CUELLO DE BOTELLA.
De no existir restricciones, cualquier sistema produciría productos o servicios en
forma infinita.

Recordemos que cada componente debe de hacer lo que es bueno para la COMPAÑÍA,
lo que es bueno para el sisitema, y no solamente lo que es bueno para maximizar su
propio desempeño (Fijación de Indicadores en Función de la META $$$$$$).
Sólo IDENTIFICANDO a nuestro Herbie, y mejorándole su desempeño, pero a la vez
subordinando a los demás integrantes del sistema a nuestra restricción, obtendremos
mejoras realmente asombrosas en nuestras empresas.
Si lográramos hacer el ejercicio de buscar a nuestro Herbie, en cada uno de los procesos
importantes generadores de DINERO, habremos avanzado muchísimo en el camino de la
mejora.

Recordemos también, que en cualquier organización existen dos tipos de restricciones, las
FÍSICAS y las POLÍTICAS, en realidad las físicas son las más simples de resover (equipos,
distribución de planta etc., sin embargo las restricciones generadas por políticas de la
organización requieren de más atención, pues afectan el staus quo de un o un grupo de
personas, que tienen supuestos erróneos en la mayoría de los casos.

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Así que lo que me resta sugerir, es que seamos analíticos NO emotivos, que
encontremos la causa efecto de las cosas, que apliquemos un método científico a
nuestro accionar diario.

El sentido común no es más que, algo que se alinea con nuestra poderosa intuición
!!
¿Por qué insistimos en complicarlo todo?, o será acaso ¿Qué la intuición ya no es
importante del Todo?
Estaremos entrenados para tomar decisiones en forma automática, sin atrevernos
nunca a cuestionar el efecto de dichas acciones?

Recordemos: CRISIS=CAMBIO.

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EL TEMOR AL CAMBIO (Planteamiento de un proceso de

mejora continua)
Sabemos que EL MERCADO es cada vez más concurrido, más dinámico y está
más intensamente competido que en cualquier otro momento de la historia.
La manufactura industrial es testigo de este fenómeno por el dominio del
mercado: los ciclos de vida de los productos se están acortando; la meta de la
calidad es cero defectos; cada año se introduce nueva tecnología en los
equipos, y los nuevos sistemas para controlar la producción se suceden a una
velocidad sin precedentes, de ahí que quienes no sean capaces de mejorar
continuamente se quedarán atrás.

Es claro que se necesita algo más que mejoras esporádicas. De hecho, la única
forma de asegurar y mejorar una posición competitiva es instituyendo un Proceso
de Mejora Continua.

En ausencia de tal proceso, todas las mejoras serán ciertamente esporádicas y

fragmentadas, con el consiguiente gasto de energía, tiempo y recursos.
Lo que se requiere es un proceso que permita, en cada momento, identificar
claramente el área donde sea necesaria la próxima mejora y cuantificar su
impacto GLOBAL.

NADIE discute que un proceso capaz de generar una mejora continua sea
beneficioso, pero todo aquel que haya intentado introducir un nuevo proceso en
una organización, conoce muy bien la multitud de obstáculos a los que es
necesario enfrentarse.
La experiencia muestra que cuando se examinan de cerca estos obstáculos la
mayoría de ellos tienen su raíz en la resistencia de las personas afectadas.
Aunque esta resistencia pueda adquirir diferentes aspectos en entornos diferentes,
el hecho es que para conseguir un Proceso de Mejora Continua es necesario
aceptar y enfrentarse a la causa original de esta reacción.
De hecho, no hay nada más difícil para una organización que el cambio.
Cualquier cambio. Cada mejora es, por definición un cambio, un cambio en la
dirección adecuada, y ello ineludiblemente producirá resistencia, a pesar del
beneficio potencial, sin embargo, si se acepta la existencia de una intensa carrera
por la sobrevivencia y la conquista de mayores utilidades, no hay otra alternativa
que instituir un proceso de mejora continua.
La oposición al cambio, venga de donde venga, no se produce porque el
cambio sea incorrecto, sino simplemente, por ser un cambio.

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Normalmente la Resistencia a los cambios es más emotiva que lógica. Nuestras
propuestas siempre son percibidas más como cambios que como mejoras, las
cuales despiertan emotividad en cualquier nivel.

El proceso de introducir mejoras es, en parte, una lucha de tipo emocional, donde
las emociones de la resistencia al cambio son finalmente vencidas por las
emociones más FUERTES del paladín del cambio.

La realidad es muy cambiante en forma constante, cada mejora, tan pronto

como empieza a generar beneficios, crea una nueva realidad con la cual
debemos lidiar, , resolver y cambiar de nuevo. Este proceso es interminable.
Cuando una mejora se refiere a un equipo o una máquina específica o una
política de mercadeo de la compañía, permanece asilada y su impacto es local,
debemos proponer y ejecutar mejoras que afecten GLOBALMENTE nuestro
sistema.
La primera etapa en un proceso de Mejoramiento Continuo, es entonces,
identificar la restricción o restricciones más importantes y enfocar nuestros
esfuerzos en aliviarlas. Una vez que esto se ha logrado, toda la organización habrá
conseguido un nivel más alto de desempeño que estará ahora restringido por la
existencia de nuevas restricciones.
Parte esencial del Proceso de Mejoramiento Continuo es no darnos por
satisfechos con un nivel de alto desempeño, sino que debemos estar motivados
para concentrarnos, lo más rápido posible, en las nuevas restricciones que
puedan surgir a fin de lograr un nivel más alto de desempeño en toda la
organización.
Se trata de un proceso sin fin. Las restricciones pueden pasar de un área a otra de
la organización e incluso pueden pasar al mercado, fuera de la organización
misma.
Independiente de donde se hayan originado, siempre es posible tomar acciones
en la empresa u organización para aliviar las principales restricciones.

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VIDEO LA META
LOS PUNTOS PRINCIPALES

 La única META de una organización, que fabrica o brinda servicios para la

venta es GANAR DINERO AHORA Y EN EL FUTURO a través de la VENTAS.
 Sí se PRODUCE ALGO Y NO SE VENDE, LLÁMELO COMO QUIERA PERO NO
SON VENTAS.
 Existe un conjunto de indicadores de operación, los cuales si se manejan en
forma adecuada, tienen un gran impacto en las UTILIDADES DE LA EMPRESA.
 Estos indicadores son: TRUPUT, GASTOS DE OPERACIÓN E INVENTARIOS.
 En todas la empresas existe un fenómeno llamado “MURPHY” estos
fenómenos son los RECURSOS DEPENDIENTES Y LAS VARIACIONES
ESTADÍSTICAS ENTRE ESTOS RECURSOS.

CÚAL ES EL PROBLEMA?

X
FLUJO DEL TRABAJO
Qué Cambiar?
 Primeramente debemos reconocer que cualquier empresa tiene al menos
una restricción que evita, el mejoramiento a todo nivel de la misma.
 Todas la compañías tiene RESTRICCIONES DE TIPO POLÍTICO Y FÍSICO.
 En los sistemas de producción tenemos varios paradigmas, como que una
hora que se gane en preparaciones o mejoras en recursos NO RESTRICCION,
son espejismos.
 Esforzarse por asegurarse de que ningún recurso esté ocioso, es el mayo
generador de desperdicios.
 Las preparaciones adicionales en los recursos NO CUELLOS DE BOTELLA o
restricciones, no tienen ningún impacto en los tiempos de entrega.
 Los cambios en mezcla de productos rara vez cambian de lugar el cuello
de botella.
 La insistencia en lograr altas eficiencias locales en todo lugar puede
fácilmente causar que el cuello de botella comience a trasladarse.

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 El ahorrar preparaciones religiosamente (usando lotes de producción
grandes) es una receta segura para provocar que el cuello de botella
“viaje” por toda la planta.
 El único modo prudente de juzgar la efectividad de una sección es
mediante la evaluación de su impacto sobre el funcionamiento del sistema
como un todo.
 Para tener una mejora casi inmediata debemos de explotar el cuello de
botella, descargar el cuello de botella, y reducir el tamaño de los lotes.
 Las cantidades de Inventario adecuadas, en los lugares adecuados, le
brindan una gran protección a la Planta siempre.

5 PASOS DE ENFOQUE DE TOC (Theory of Constraints)

1. Hallar la RESTRICCIÓN.
2. Definir cómo explotar la restricción.
3. Subordinar los demás recursos a la decisión anterior.
4. Elevar la restricción del sistema.
5. Volver al paso 1, para evitar la INERCIA.

"El deber de cada componente es contribuir con lo que es

mejor para el sistema, y no maximizar su propia producción,
ganancia, o ventas, o cualquier otra medida de
competitividad. Algunos componentes pueden operar a
pérdida para lograr optimizar el sistema entero, incluidos
también los componentes que obtienen una pérdida."
W. Edwards Deming, en su libro "The New Economics for Industry, Government and
Education" (1993)

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