SAFER, SMARTER, GREENER

BUSINESS ASSURANCE

PROZESSMANAGEMENT
Kann ein Schmetterling Ihr Unternehmen verändern?
Gemäß dem „butterfly effect“ nach Edward N. Lorenz1 kann der Flügelschlag eines
Schmetterlings am Amazonas einen Wirbelsturm in Florida auslösen. Überspitzt wird
hier das Verhalten von nicht linearen dynamischen Systemen betrachtet, bei denen
selbst geringste Abweichungen der Anfangsbedingungen das gesamte Verhalten des
Systems nach einer bestimmten Zeit verändern.
Da alle bekannten Muster aus der Natur letztendlich geordnete Strukturen aus einem anfänglichen Wirrwarr von
Einzelobjekten und Einzelvorgängen aufweisen und die damit verbundene Fähigkeit besitzen flexibel auf die
aktuellen Gegebenheiten reagieren zu können, kann dieses Phänomen auch auf die Organisation von Unternehmen,
speziell auf die Unternehmensprozesse übertragen werden. Je effizienter und effektiver das Prozessmanagement ist,
umso besser kann ein Unternehmen auf dynamische Impulse wie Marktveränderungen, Kostendruck, gesetzliche
Regelungen, zunehmende Produktvielfalt und -komplexität - die „Flügelschläge des Schmetterlings“ - reagieren.

Prozessreifegrad Assessments als Schlüssel für ein nachhaltig erfolgreiches Prozessmanagement

Empirische Studien haben ermittelt, dass die Ursachen für 40% der Blindleistungen in einem Unternehmen und für
99% der Arbeitsfehler in den Prozessen eines Unternehmens zu finden sind.2 Wichtig ist daher ein erfolgreiches
Prozessmanagement, das unter anderem die Kosten und Aufwendungen für Blindleistungen und Arbeitsfehler
nachhaltig reduziert.

Für die Einführung eines unternehmensweiten Prozessmanagements müssen allerdings die grundlegenden
Wirkmechanismen verstanden werden.

1
dem Begründer der Chaos-Theorie
2
Dr. Gerd Sonntag: Prozessmanagement: Modeerscheinung oder Notwendigkeit;
http://www.bvmw.de/fileadmin/download/Land_Sachsen-Anhalt/Bernburg__Aschersleben__Stassfurt__Koethen/Texte/Kurzfassung-
PMuMITARB.pdf

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Die erfolgreiche Implementierung und Etablierung ist abhängig von den Rahmenbedingungen des Unternehmens.
Wird das Prozessmanagement vom Top-Management des Unternehmens gefordert und unterstützt sowie von den
Mitarbeitern im Prozess tatsächlich gelebt, lassen sich schnell nachweisbare Potenziale für eine nachhaltig
erfolgreiche Unternehmenswicklung generieren.

Genau hier müssen Prozessreifegrad Assessments ansetzen. Es wird analysiert, ob über ein prozessorientiertes
Handeln und ein entsprechendes Bewusstsein die Voraussetzungen geschaffen sind, um die dynamischen
Rahmenbedingungen zu antizipieren und notwendige Anpassungsmaßnahmen abzuleiten.

Das Ziel von Prozessreifegrad Assessments sollte sein, die Prozesse über den Vergleich mit Best-Practice-Ansätzen
hinsichtlich der Kriterien Kosten, Qualität und Zeit tiefgehend zu analysieren, um sie anschließend nachhaltig zu
optimieren. Die Prozessreifegrad Assessments können zu weitergehenden Erkenntnissen führen als bekannte
System-/ Prozessaudits im Rahmen des Qualitätsmanagementsystems. Erste Unternehmen substituieren daher
bisherige Prozessaudits durch Prozessreifegrad Assessments. In Untersuchungen wird bestätigt, dass sowohl der
return on equity (ROE) als auch der return on investment (ROI) positiv mit der Reife eines Prozesses korrelieren.3

Durchführung/Methodik der Prozessreifegrad Assessments

Angelehnt an das „Process and Enterprise Maturity Model“ (PEMM) von Michael Hammer führte unser Expertenteam
beispielsweise bei einem Global Player Prozessreifegrad Assessments durch und analysierte und bewertete
zahlreiche Prozesse auf der Grundlage von Interviews, Dokumenten und Kennzahlen. Mit Hilfe einer Methode zur
Darstellung des Prozessreifegrads lassen sich die identifizierten Verbesserungspotenziale mit konkreten
Maßnahmen „automatisch“ ausleiten und in einem Bericht zusammenfassen.

Ein Prozessreifegrad Assessment gliedert sich in die Hauptschritte:

Vorbereitung - Durchführung - Berichterstellung/-abstimmung (inklusive Maßnahmendefinition).

Eine gründliche Vorbereitung eines Prozessreifegrad Assessments ist dabei notwendig, um Schwerpunkte des
Assessments festzulegen, alle notwendigen Informationen zu beschaffen und ein gemeinsames Verständnis der
Beteiligten zu erzielen. Im Rahmen der Durchführung des Assessments wird der Prozess losgelöst von
vorgegebenen Checklisten und starren Normen über intelligente, anpassbare Fragestellungen nach fünf
belastbaren Hauptdeterminanten analysiert und bewertet:

■ Prozessstruktur
■ Prozessdurchführung
■ Prozesssteuerung
■ Prozesszielerreichung
■ Prozessinfrastruktur

Diese fünf Hauptdeterminanten werden durch 15 Unterdeterminanten präzisiert.

Die Durchführung der Prozessreifegrad Assessments erfolgt mit gezielt gestreuten Interviewgesprächen über
mehrere Hierarchiestufen. Das ermöglicht zum einen die Absicherung der Feststellungen und zum anderen die
Steigerung der Akzeptanz für die definierten Maßnahmen bei den Umsetzungsverantwortlichen. Damit können die
Chancen auf eine wirksame Umsetzung im Vergleich zu einem reinen Top-Down-Ansatz deutlich erhöht werden.

Auf der Grundlage definierter Kriterien ergibt sich für jede Determinante die Einordnung in eine der folgenden vier
Reifegradstufen, die hochaggregiert den Gesamtreifegrad des Prozesses festlegen.

■ Stufe 1: Funktionale Prozessleistung

■ Stufe 2: Funktionsübergreifende Prozessleistung

3
Detecon: Impact of Process Maturity on Business Performance; S. 26, 27, 36, 37, http://www.detecon.com/en/publications, 05.11.2008

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■ Stufe 3: Unternehmensweite Verzahnung der Prozesse

■ Stufe 4: Verzahnung der Prozesse mit anderen Unternehmen.

Sind die Anforderungen an eine Reifegradstufe nicht oder nur teilweise erfüllt, werden die konkreten
Handlungsfelder sowie Verbesserungspotenziale bis zur nächsten erreichbaren Reifegradstufe identifiziert und in
einem Maßnahmenplan konkretisiert. Der abgestimmte Maßnahmenplan wird in ein IT-System zur Nachverfolgung
der Umsetzung und deren Wirksamkeit transferiert. Damit kann die fristgerechte Bearbeitung definierter
Maßnahmen effektiv verfolgt werden. Die Bewertung (Reifegradstufen) der einzelnen Prozessdeterminanten wird
folgendermaßen veranschaulicht.

Abbildung 1: DNV GL Prozessbewertung

Die Visualisierung der Reifegradstufen in dem Reifegradmodell bedient sich also der Ampellogik. Auf Basis
langjähriger Expertise und der Projekterfahrung bei namhaften Unternehmen hat sich als Mindestziel der Reifegrad
P-2 etabliert. Je geringer die Reifegradstufe eines Prozesses ist, umso schwerfälliger kann ein Unternehmen auf
äußere Einflüsse und Impulse reagieren - die „Flügelschläge des Schmetterlings“.

Erfolge/Ergebnisse der Prozessreifegrad Assessments von DNV GL

So konnten über die Identifikation verschiedener Optimierungsfelder sowohl auf der Steuerungs-, als auch auf der
Anwendungsebene bei zahlreichen Unternehmensprozessen des Global Players im Zeitraum der letzten 5 Jahre
nachweisbar positive Effekte erzielt werden, die unter anderem eine Reduktion der Durchlaufzeiten sowie der
Prozesskosten und damit eine Erhöhung der Effizienz zur Folge hatten. Diese Zusammenhänge sind in der
nachfolgenden Abbildung dargestellt:

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Abbildung 2: Ergebnisse der Prozessreifegrad Assessments (Quelle: DNV GL)

Die aus der Kundensicht gewünschte Qualität der Dienstleistungen und Produkte wird wesentlich durch die
Prozessqualität bestimmt. Durch fehlerfreie Abläufe und den Anspruch „first time right“ konnte die
Wettbewerbsfähigkeit über reduzierte Prozesskosten und Durchlaufzeiten nachweislich gesteigert werden. So
gesehen ist eine effektive und effiziente Prozessorientierung ein direkter Schlüssel zur Steigerung der
Kundenzufriedenheit und –loyalität. Gerade in Zeiten des wachsenden Wettbewerbsdrucks, wechselnden
Marktbedürfnissen sowie immer kürzeren Prozess- und Produktzyklen sind Verschwendungen entlang der
Wertschöpfungskette dringend zu vermeiden, um die Effizienz der Arbeitsschritte zu optimieren.

Über Prozessreifegrad Assessments lassen sich die Potenziale der Unternehmensprozesse identifizieren, um
notwendige Veränderungen einzuleiten und nachhaltig effizienteren Arbeitsabläufen zu etablieren - um also robuste
Strukturen und Prozesse zu schaffen, die flexibel auf neue Anforderungen oder Störgrößen reagieren können.

Ihr Kontakt:
DNV GL – Business Assurance
Industry Solutions Germany
Dr. Rainer von Hagen
Telefon: +49 (0)151 4066 9134
E-Mail: industry-solutions@dnvgl.com

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