Dédicaces

Dédicaces

C’est avec un immense plaisir que je dédie mon projet de fin d’étude à tous ceux qui m’ont

soutenu ; ceux qui m’aiment en particulier :

À mes chers parents pour tout leur amour ; leurs sacrifices et leur patience tout au long de mes

années d’études durant lesquelles ils n’ont cessé de m’encourager.

À ma très aimable et chère enseignante Madame « Emna Gara », que j’admire sincèrement

beaucoup.

À ceux qui me sont chers.

Que dieu nous garde toujours unis ; heureux et sincères.

Merci pour votre soutien moral et je me sens très fier de vous dédier mon modeste travail de

fin d’études.

i
 Remerciements

Remerciements

Nous Je tenons tiens à remercier tous ceux qui ont contribué ; de près ou de loin à
l’élaboration de ce travail en particulier :

Notre Mon aimable et gracieux encadreur académique : « Madame Emna Gara » ainsi que
mon encadreur professionnel : « Monsieur Zouhaier » pour la qualité de leur encadrement ;
leur disponibilité ; leur patience et leur précieux conseils qui m’ont permis de travailler dans
de bonnes conditions.

.
Aussi bien notre encadreur professionnel : « Monsieur Zouhaier ».

Pour la qualité de leur encadrement ; leur disponibilité ; leur patience et leur précieux conseils
qui nous permis de travailler dans de bonnes conditions.

Je tiens aussi de à remercier tout tous les membres de l’honorable hôtel « EL HANA
HNIBAL PALACE » et plus particulièrement à monsieur le directeur générale « Mounir
Bahba », le chef personnel encore monsieur « Zouhaier » en tant que chef personnel, le chef
contrôle monsieur « Adel Jrad », en tant que chef contrôle et le chef réception enfin madame
« Olfa Chebil ». en tant que chef réception.

Nos remerciements sont aussi adressés à tous les membres de jury pour l’amabilité avec
laquelle ils ont accepté de soutenir et d’évaluer ce travail.

Veuillez trouver dans ces mots le témoignage de notre haute considération.

ii
 Table des matières

Dédicaces

C’est avec une immense plaisir que je dédis mon projet fin d’étude à tous ceux qui m’ont

soutenus ; ceux qui m’aiment en particulier :

À mes chers parents pour tous leurs amour ; leurs sacrifices et leurs patience de plusieurs

années d’études durant lesquelles ils n’ont cessé de m’encouragé.

À ma très aimable et cher enseignante Madame « Emna Gara », que je l’admire sincèrement

beaucoup.

À ceux qui me sont chers.

Que dieu nous garde toujours unis ; heureux et sincères.

Merci pour votre soutient moral et je sens très fière de vous dédier mon modeste travail de fin

d’études.

iii
 Table des matières

Table des matières :

Table des matières :...................................................................................................................iv

Liste des figures........................................................................................................................vii

Introduction générale :................................................................................................................2

Chapitre I : Observation de l’hôtel..............................................................................................4

I. Présentation de l'Hôtel :...........................................................................................................4

1. Historique de l’hôtel :.........................................................................................................4

2. Fiche Signalétique de l’hôtel :............................................................................................5
3. Prestations de l’hôtel :.........................................................................................................6
3.1 L’hébergement :............................................................................................................6
3.2 La restauration :............................................................................................................6
3.3 Loisir :...........................................................................................................................7
3.4 Congrès, Séminaires et Banquets :................................................................................7
............................................................................................................................................7
3.5 Relaxe, Détente et Confort :..........................................................................................8
II. Les services de l’hôtel :..........................................................................................................8

1. Le département de Restauration :........................................................................................8

1.1 Le service Restaurant :..................................................................................................8
1.2 Le service de bar :.........................................................................................................9
1.3 Le service de la cuisine :.............................................................................................10
2. Le Département hébergement :.........................................................................................11
2.1 Le service réception et réservation :..........................................................................11
2.1.1 Fonction Chef de Réception&Réservation :....................................................12
2.1.2 Contrat des réservations :.................................................................................12
2.1.3. Relation inter-services :..................................................................................13
2.2 Le service de l’étage :.................................................................................................14
2.3 Le service lingerie et buanderie :................................................................................15
3. Le département administratif et financieère :...................................................................15
3.1. Système de gestion HOTIX :.....................................................................................16
3.2. Fonction financière :..................................................................................................16
3.3. Fonction administrative :...........................................................................................17
4. Le département maintenance :..........................................................................................17
5. Le département animation :...............................................................................................18
6. La direction générale :.......................................................................................................18
III. Organigramme de l’hôtel :..................................................................................................19

IV. Cahier de charge :...............................................................................................................20

Chapitre II : EtudeÉtude et analyse due style deu management de l’hôtel..............................21

I. L’Organisation hôtelière :......................................................................................................21

iv
 Table des matières

Les processus les plus communs et généralisés du management sont : « la planification,

l’organisation, la direction et le contrôle. »

...................................................................................................................................................21

1. Principes de base organisationnels :..................................................................................22

1.1 Concept d’éventail de subordination :........................................................................23
1.1.1 Cas « Service étage » :.....................................................................................24
1.2 Concept d’équilibre :...................................................................................................26
1.2.1 Cas « Service Cuisine » :.................................................................................26
1.2.2 Cas « Service Réception » :.............................................................................29
1.3 Le Concept d’autorité :...............................................................................................32
1.4 Le concept de responsabilité :.....................................................................................33
1.5 Le concept de parité entre la responsabilité et l’autorité :..........................................33
2. Les étapes de mise en place d’une structure : ..................................................................34
2.1 Centre de responsabilité :............................................................................................34
3. Taux d’encadrement de l’hôtel :.......................................................................................36
4. Identification de la structure de l’hôtel :...........................................................................37
4.1 Caractéristiques de la structure de l’hôtel :.................................................................38
..........................................................................................................................................38
4.2 Avantages et inconvénients de la structure de l’hôtel :...............................................38
..........................................................................................................................................38
5. Style de direction (Leadership) :.......................................................................................38
5.1 Définition du leadership :............................................................................................39
5.2 Identification du style de leadership de l’hôtel :.........................................................39
5.2.1 Grille Blake et Mouton :..................................................................................39
5.3 Influence de style de leadership :................................................................................42
Chapitre III : Analyse des données ..........................................................................................46

I. Questionnaire :.......................................................................................................................46

1. Formation et compétences :..............................................................................................47

2. Communication :...............................................................................................................49
3. Motivation :.......................................................................................................................52
II. Management Participatif :....................................................................................................57

1. Définition :........................................................................................................................57
2. Principes du management participatif :.............................................................................58
3. Empowerment : ................................................................................................................58
4. Les avantages du style du management participatif :.......................................................59
5. Les limites du style du management participatif :............................................................60
6. Outils du management participatif :..................................................................................60
6.1. Cercle de Qualité :......................................................................................................60
6.1.1 Définition :.......................................................................................................61
6.1.2. Les règles d’or de cercles de qualité :.............................................................61
6.1.3. Méthode et outils des Cercle de qualité :........................................................62
6.1.4. Application des cercles de qualité dans l’hôtel :.............................................62
Conclusion générale :................................................................................................................65

v
 Table des matières

Listes des figures :....................................................................................................................67

Listes des tableaux :..................................................................................................................67

Références bibliographiques et Webographiques : (B / W)......................................................67

1 Leçon : Bâtir un cadre de travail exceptionnel.................................................................74

2 Leçon : Multiplier les espaces de communication...........................................................74
3 Leçon : Instaurer des horaires à la carte............................................................................74
4 Leçon : Se contenter de recruter les meilleurs..................................................................74
5 Leçon : Rentrer dès l'entreiten d'embauche dans la technique..........................................74
6 Leçon : Créer un environnement intellectuel stimulant....................................................75
7 Leçon : Limiter les échelons hiérarchiques.......................................................................75
8 Leçon : Encourager la créativité de chacun......................................................................75
9 Leçon : Se forger une identité culturelle forte..................................................................75
10 Leçon : éviter de se prendre au sérieux...........................................................................75

vi
 Table des illustrations

Liste des figures

Figure 1 : l’organigramme de l’hôtel........................................................................................19

Tableau.1 : Principes de bases organisationnels.......................................................................22

Tableau.2 : Critères d’éventail de subordination......................................................................23

Figure 2 : Organigramme de l’étage de l’hôtel.........................................................................25

Figure.3 : Organigramme de l’étage de l’hôtel...........................................................25

Figure 3: Organigramme de l’étage d’un hôtel typique............................................................25

Figure.4 : Organigramme de l’étage d’un hôtel typique...........................................................25

Figure 4: Organigramme de cuisine de l’hôtel.........................................................................27

...................................................................................................................................................28

Figure.5 : Organigramme de cuisine de l’hôtel........................................................................28

Figure 5 : Organigramme de cuisine d’un hôtel typique..........................................................28

Figure.6 : Organigramme de cuisine d’un hôtel typique..........................................................29

Figure 6: Organigramme du service Hébergement de l’hôtel...................................................31

Figure.7 : Organigramme du service Hébergement de l’hôtel..................................................31

...................................................................................................................................................32

Figure 7 : Organigramme du service Hébergement d’un hôtel typique....................................32

...................................................................................................................................................32

Figure.8 : Organigramme du service Hébergement d’un hôtel typique....................................32

Tableau.3 : étapes de mise place d’une structure......................................................................34

Tableau.4 : Centres de responsabilité.......................................................................................34

Tableau.5 : Répartition de la part des cadres en avril 2009......................................................37

Tableau.6 : Caractéristiques de la structure fonctionnelle de l’hôtel........................................38

Tableau.7 : Avantages et inconvénients de la structure de l’hôtel............................................38

Figure 8 : La grille de Blake & Mouton...................................................................................39

vii
 Table des illustrations

Figure 9 : La pyramide des besoins de Maslow........................................................................43

Figure.10 : La pyramide des besoins de Maslow......................................................................43

Figure 10: Avez-vous suivi une formation ?.............................................................................48

Figure 11 : voulez-vous une formation ?..................................................................................48

Figure 12 : est-ce que l’entreprise participe à l’amélioration de vos compétences ?...............49

Figure 13 : avez-vous des réunions avec vos supérieurs ?........................................................50

Figure 14 : ces réunions sont-elles périodiques ?.....................................................................51

Figure 15 : jugez-vous que ces réunions sont importantes pour l’entreprise ?.........................52

Figure 16 : comment vous sentez-vous dans votre travail ?.....................................................53

Figure 17 : Les meilleurs moyens de motivation proposés par le personnel............................54

Figure 18 : rencontrez-vous des difficultés dans votre travail ?...............................................55

Figure 19 : pensez-vous que l’entreprise pourrait améliorer la situation de son personnel ?...56

Tableau.8 : Avantages du management participatif..................................................................60

Tableau.9 : Limites du management participatif......................................................................60

Tableau.10 : Processus des cercles des qualités........................................................................62

Tableau 11 : Résultats d’un cercle de qualité mené dans l’hôtel..............................................63

viii
 Introduction générale

1
 Introduction générale

Introduction générale :

Depuis le milieu des années 50, la Tunisie est considérée comme l’une des
destinations méditerranéennes « privilégiées » de Méditerranée Méditerranéen due tourisme
balnéaire de masse en provenance quasi- totale de l’Europe de l’ouest et récemment de l’est
qui constituent les principaux marchés émetteurs pour le secteur touristique tunisien.
Pourtant, des études de marché démontrent que les consommateurs touristiques perçoivent la
Tunisie comme un pays ne présentant aucune particularité, reconnue en tant que destination à
budget populaire pour des vacances balnéaires.
Les tours opérateurs (T.O) affirment que le taux de retour n’est pas élevé, ce qui traduit une
déception des touristes à l’égard due produit touristique tunisien et réduit leur désire de
revenir pour des voyages futurs.
Des enquêtes indiquent que la cette non satisfaction des clients est étroitement liée à la qualité
du service inferieur auxen dessous des normes et loin de répondre aux attentes des clients.
De point de vue que le secteur de tourisme en Tunisie est en expansion rapide et fulgurante ce
qui encourage des nouveaux promoteurs d’investir dans ce rayon.
Sachant queEn effet, la plupart des propriétaires de l’hôtel, sont souvent nouveaux dans le
domaine, inexpérimentés, mal préparés à assurer un bon fonctionnement des services. En
outre, résulte essentiellement d’une part de l’absence de professionnalisme des dirigeants et
d’autre part de la formation limitée du personnel.
lLa notion de « ressources humaines » représente généralement pour cles
propriétairesderniers des hôtels un coût plus qu’un investissement. Les hôteliers dépensent
globalement assez peu en formation pour leurs employés.

La structure hôtelière se caractérise par sa rigidité organisationnelle, souvent centralisée

autour du dirigeant propriétaire. Ceci explique, la faiblesse des taux d’encadrement du secteur
situés en moyenne entre 6 et 12%.
De plus, la saisonnalité imposée par le monotype balnéaire aggrave la situation et diminue
d’une part la rentabilité du secteur et d’autre part les compétences du personnel qui vivait
demeure désœuvré environ neuf mois de l’par an. pratiquement désœuvré.

2
 Introduction générale

Nous sommes alors amenés au cours de notre stage, à d’étudier cette situation du tourisme de
plus prèés et vérifier si c’est le cas pour l’hôtel où notre stage à été effectué, à savoir .
Ce dernier nous l’avons réalisé au sein de l’honorable hôtel « EL HANA HANNIBAL
PALACE SPA ». L’hôtel est créé en 1979, il est de catégorie 4 étoiles de luxe, appartenant à
la célèbre chaine hôtelière « EL HANA », situé à une place stratégique de destination
balnéaire à « Port el Kantaoui » de Sousse.
Notre étude consiste à déterminer le style du management de l’hôtel en question ; suivant une
activité comprenant une décomposition de l’organisation de l’hôtel, les caractéristiques de sa
structure et son organigramme ainsi qu’une analyse détaillée de certains principes de base
organisationnels à savoir (concept d’éventail de subordination, concept d’équilibre, concept
d’autorité, concept de responsabilité et concept de parité entre autorité et responsabilité.).
Cela nous conduit à identifier le style de « leadership » adopté par l’hôtel afin de pouvoir
distinguer ses particularités et démontrer son influence d’une part sur le mode d’organisation
de l’hôtel et d’autre part sur l’attitude du de son personnel, à l’aide de l’élaboration d’un
« qQuestionnaire » et la réalisation ‘interprétation des résultats statistiques décrivant l’état et
le comportement des employés de l’hôtel par le biais de l’examen de ces trois notions (la
formation, la communication et la motivation).
À ce niveau, nous sommes appelés à évaluer le degré de domination du style de leadership et
ses conséquences en cas où il existe des défaillances au niveau de son rôle, afin que nous
puissions suggérer nos préconisations et solutions basées sur des théories managériales que
nous avons acquises tout au long de notre parcours universitaire.

Alors la question qui se pose : « Comment peut-on expliquer l’influence de style de

leadership sur l’organisation hôtelière et par conséquence sur le comportement de ses
ressources humaines ? »

3
 Chapitre I

Chapitre I : Observation de l’hôtel

Notre stage a eu lieus’est déroulé à l’hôtel « EL HANA HANNIBAL PALACE

SPA », appartenant à la célèbre chaine chaîne hôtelière « EL HANA », situé à une place
stratégique de destination balnéaire à « Port el Kantaoui » de Sousse. Cet hôtel, est de
catégorie de 4 étoiles de luxe, est considéré comme l’un des plus fameux immémoriaux hôtels
situés dans cette région pendant 31 ans de succès et de gloire dans le secteur hôtelier
touristique et qui est désigné comme un socle pour l’activité touristique au niveau de la
création d’emploi et l’apport du devise pour la Tunisie.
Cette expérience que nous avons vécue au sein de cet honorable hôtel nous a permis
d’acquérir certaines compétences et la capacité de biende mieux comprendre l’organisation
interne d’un hôtel, ainsi que ses différentes activités et son processus deu travail.
Au cours de cette période, nous somme avons été appelés d’étudier à étudier l’organisation de
l’hôtel de plus prèés pour définir sa structure organisationnelle et de déterminer son style de
leadership et son influence sur la qualité de son personnel.

I. Présentation de l'Hôtel :

1. Historique de l’hôtel :

La société hôtelière « HANNIBAL PALACE » est une société anonyme créée en 1979
par « La Société d'études et de développement de Sousse-Nord » à Port el Kantaoui.
Son ouverture officielle a été le 30 mai 1979 à la présence du premier ministre Héedi Nouira.

4
 Chapitre I

THF « Trust House Forte » société anglaise en hôtellerie et restauration avait pris la
gérance de Hannibal Palace pour 5 ans (de 1979 jusqu’àau fin 1985).
Depuis 1986, la société Sousse Nord avait repris la responsabilité de gérer gestion de
Hannibal Place jusqu’à début 1988.
Le Au 01/02/1988, la famille Mheni (Monsieur Ali Mheni) avait acquist l’hôtel Hannibal
Palace, ce dernier appartenait à la fameuse chaîine hôtelière « El HANA » Sous le nom « EL
HANA HANNIBAL PALACE ».
À savoir la chaine hôtelière « EL HANA »qui regroupait à Sousse (Hôtel el Hana, Chams el
Hana, Hana Beach, Hannibal Palace, Hana Palace),. Hôtel Skanes El Hana Monastir,
Hôtel Miramar Hammamet, El Hana International Hôtel Tunis.
L’hôtel Hannibal Palace était l’un des premiers hôtels situés au port el Kantaoui, cette place
stratégique présentait un atout pour l’hôtel et avait renforcé sa notoriété à l’échelle
internationale.
Parmi les plus importants personnages qui ont visité l’hôtel figurent :
Le fondateur des Émirats Arabes Unis le Roi Zayid bin Sultan Al Nahyan,
Le roi du Maroc Mohamed el VI.
La reine de Royaume-Unis Élizabeth II.
Le comédien, acteur, producteur et réalisateur américain Jerry Lewis.
Le chanteur/compositeur pop britannique, Elton John.
La chanteuse égyptienne Najet Essaghira.
Sachant Soulignons que dernièrement (en juillet 2009), l’hôtel a changé son nom a
dénomination sociale en « EL HANA HANIBAL PALACE SPA », suite à la création de son
nouveau centre de détente et remise en forme « NEPTUNE SPA ».

2. Fiche Signalétique de l’hôtel :

-Dénomination sociale : EL HANA HANNIBAL PALACE SPA.

-Date de création : 1979.
-Forme juridique : Société anonyme (SA).
-Capital social : 5.600.000 DT.
-Sièege social : Sousse 4089 Port el Kantaoui - Tunisie.
- Catégorie : 4étoiles de luxe.
-Nombre d’effectifsEffectif : 131 employés.

5
 Chapitre I

-Taux d’encadrement : nombre des cadres / nombre d’effectifs = 8/131 *100 = 6.1 %
-Occupation : 252 chambres, dont 8 Suites d’une capacité optimale de 512 lits.
-Secteur d’activité : Secteur Hôtelier & Touristique.

(Pour plus des renseignements voir Annexe.1)

« EL HANA HANNIBAL PALACE SPA » est situé dans leau Port El Kantaoui, premier port
jardin de la Méditerranée, avec accès direct sur la mer, à 15 minutes du centre de Sousse et à
une demi-heure de l`aéroport international de Monastir.
L´hôtel El Hana Hannibal Palace, 4 étoiles de luxe, ayant un jardin d’une superficie de cinq
hectares et, l’hôtel doté d´une architecture arabo-mauresque, offre à ses hôtes tout le confort d
´un hôtel balnéaire d´une renommée internationale.

3. Prestations de l’hôtel :

L’hôtel présente un grand choix dans : Hau niveau de l’hébergement, de la rRestauration, des
lLoisirs, des aAffaires et de la, dDétente.…

3.1 L’hébergement :

L’hôtel offre 252 chambres, totalement rénovées dont:

*17 chambres de Luxe.
* 4 suites Ambassadeurs.
* 3 suites Émirates.
* 1 suite Présidentielle.
Elles sont toutes équipées d´air conditionné individuel, TV satellite, téléphone et mini-bar,
salle de bain et terrasse…

3.2 La restauration :

Les restaurants à votre la disposition des clients sont les suivants : avec une cuisine
Tunisienne, Française, Italienne… :

L´Atlas : Restaurant pensionnaire (interne) offre des , spécialités deu divers pays pour le
menu «table d´hôte» et les buffets, d’une capacité de 450 personnes…

6
 Chapitre I

Aida : Restaurant à thème c’est le temple de la Gastronomie pour les spécialités tunisiennes
et européennes, grande carte, vin sélectionnés, intimité…
Le Grill : Cuisine rapide dans une atmosphère détendue et un cadre agréable d’arcades et de
terrasse, pour les grillades à la carte et pizza…
Le Bahia Club : Bar plage offrant un « snack » au bord de la plage, pour ceux qui préfèrent
les hors-d'œuvre au bord de la mer…
El Kehna : Soirée Berbère, sous tente et pour les cérémonies de mariage…

Les Bars à votre la disposition de la clientèle pour sesvos détentes et plaisirs :

La Rencontre Bar : Lobby bar.
L´Apéro Bar : «Piano bar» aux notes du pianiste.
Le Cocktail Bar : Bar d’hôte sédentaire, c’est le bar intime de l’hôtel.
Le Bar Piscine : Bar flottant situé dans la piscine de l’hôtel.

3.3 Loisir :

Salambo : la discothèque, c’est la boite de nuit de l’hôtel offrant des spectacles et des
musiquesc.
Piscine : une magnifique spacieuse piscine, une piscine d´enfants dans le jardin et une
piscine couverte.
Plage privée : avec des chaises longues, parasols, relax, sports, buffets chaudes et froides.
Terrains de Tennis : 2 courts de tennis éclairés et bien équipés.
Sports nautiques : Des sports et spectacles qui se pratiquent dans l'eau…
Équitation : à la fois le loisir, l'art et la technique qui consistent à monter et à diriger un
cheval.
Le terrain de golf El Kantaoui : un terrain à 36 trous, à proximité (1 km.) de l’hôtel.
Salon de coiffure : Coiffure, esthétique, tatouage, pour hommes et dames.
Une Boutique Hannibal : pour vos les souvenirs à des prix modérés.

3.4 Congrès, Séminaires et Banquets :

« L’Hannibal Suite » : Une grande salle pour vos les congrès, séminaires et banquets, d’une
capacité de 250 palaces. Avec un équipement audio-visuel le plus modernisésophistiqué…
Sachant Soulignons que « Hannibal Suite » est un produit touristique promoteur considéré

7
 Chapitre I

comme un des atouts pour de l’hôtel, qui favorisante et encourageant le « Tourisme de

Congrès » en Tunisie.

3.5 Relaxe, Détente et Confort :

« NEPTUNE SPA » : Un centre de détente et de remise en forme, vous offre : un large

éventail de cures et de soins afin de revitaliser les fonctions naturelles, de décontracter
l’organisme et du bien-être, permet aux clients appelés « cCuristes » de rétablir
harmonieusement l’équilibre du corps, de l’esprit et de l’âme.
Le centre « Neptune SPA » est un centre d’investissement et deu développement récemment
créé (Juillet 2009) dans le but de diversifier les produits de l’hôtel. ; Cce centre est strictement
rattaché à la direction générale qui supervise sons activité et contrôle son fonctionnement. Il
est composé de dix kinésithérapeuteskinés responsables selon leurs spécialités des séances des
cures pour les curistes.
Sachant que « Neptune Spa » est un nouveau produit touristique récemment créé (Juillet
2009) en collaboration avec « BABOR SPA AROUND THE WORD » envisagé comme un
atout concurrentiel pour l’hôtel, encourageant le « Tourisme de Santé et bien-être » en
Tunisie.

II. Les services de l’hôtel :

1. Le département de Restauration :

Le département restauration englobe touts les personnels exécutants des services cuisines,
dles salles des restaurants et dles bars. Ainsi, les chefs de ses services sont responsables de la
gestion de leur capital humain, gestion de capital matériel, gestion technique, hygiène et
sécurité alimentaire.

1.1 Le service Restaurant :

La salle de restaurant « L’Atlas », restaurant pensionnaire dispose, de spécialités des multiples

pays pour le menu «table d´hôte» et les buffets, d’une capacité de 450 personnes.

8
 Chapitre I

Cette salle est divisée en trois niveaux, ces derniers sont divisés en plusieurs carrés qui sont
sous la responsabilité de plusieurs équipes formées d’un (chef brigade, chef de rang, commis
de restaurant et un officier).
Ces équipes sont sous la supervision due directeur de salle et le premier maîitre d’hôtel qui
jouent tous les deux le rôle de l’organisateurs de salle.

Ce service se compose de : - Un maître d’hôtel.

- Un chef de brigade.
- Un chef de rang.
- Commis de restaurant.
- Commis débarrasseur.

_Le maitre d’hôtel : responsable de l’organisation et la répartition des tâches de son

personnel, s’occupe de la propreté des salles et des offices et de matériels des tables.
Il reçoit les clients, leur présente le menu, prend les commandes et les mets en exécution.
_Le chef de brigade / chef de rang: s’occupent due placement des tables dans les salles.
_Le commis de restaurant : il prépare les tables pour les clients et prend les commandes à
son chef (chef de rang) et retire les plats nécessaires de la cuisine.
_Le commis débarrasseur : s’occupe de la mise en place et de débarrassage des tables.

1.2 Le service de bar :

Ce service se compose de :
Un chef Barman.
Un Barman.
Les commis de Bar.
Les commis débarrasseurs.

_Le chef Barman : il se charge de l’approvisionnement du bar selon les nécessités, il est
responsable de l’organisation de son service et de son personnel.
_Le Barman : se charge des prélèvements des bouteilles du bar et de retirer les
consommations commandées de la cafétéria et de la cuisine.

9
 Chapitre I

_Le commis de bar : il reçoit les commandes des clients pour que les serveurs les servent soit
à l’intérieur ou à l’extérieur du bar.
_Le commis débarrasseur : se charge due débarrassage des tables clients après la
consommation des clients.

1.3 Le service de la cuisine :

C’est un service très important dont il résultedépendent la réussite du service restaurant et

l’image de marque de l’hôtel.
La cuisine centrale est composée d’une équipe de cuisiniers, appelée brigade, très
hiérarchisée. En tête, le chef cuisinier, puis par ordre décroissant, le second, les chefs de
partie, les commis, et enfin, les plongeurs.
Le personnel de la cuisine doit avoir une bonne connaissance du commerce et des produits de
son secteur, passionné de l’art culinaire, tout en respectant les normes de sécurité et
d’hygiène.

Ce service se compose de :
_Un chef de cuisine.
_Second chef.
_Chefs Partie :
- Chef Garde-manger.
- Chef Entremétier.
- Chef Saucier.
- Chef Pâtissier.
- Chef Cafetier.
_Les commis.
_Les plongeurs.

Chef de cuisine : Le chef de la cuisine a des tâches très importantes pour garantir la bonne
démarche et la réussite de son service. Son travail sera évaluéer à la fin de chaque mois sur
trois principaux critères, (le coûut, satisfaction de la clientèle, et respect des normes d’hygiène
de son service) à savoir :
_ EtablirÉtablir les menuse pour une période minimale de 15 jours et les cartes
des restaurants, toute en tenant compte de la contrainte budgétaire et la maîitrise des coûuts.

10
 Chapitre I

_ Veiller à l’assurance de la sécurité alimentaire du client, à la propreté des locaux

et deu son personnel, leurs arrangements et leurs bonnes tenues t. Tout en appliquant le
système « HACCP » au sein de l’hôtel.
_ Attacher une importance du premier ordre au contrôle du buffet et sa décoration
avec un goûut artistique.
Le cuisinier doit innover en permanence, imposer sa marque, contenter satisfaire ses fidèles
clients comme et en attirer de nouveaux.

2. Le Département hébergement :

Le département hébergement englobe touts les personnels exécutants des services réception,
l’étage, buanderie et lingerie. Ainsi, les chefs de ses services sont responsables de la gestion
de leur capital humain, gestion de capital matériel, gestion technique., hygiène et sécurité
alimentaire.

2.1 Le service réception et réservation :

Le comptoir de réception occupe généralement une place stratégique dans le hall de l’hôtel.
La réception est en effet le seul service qui reste ouvert 24 heures sur 24 ; c’est pourquoi la
réception a été toujours considérée comme le cœur des services d’accueille, la plaque
tournante, le miroir de l’hôtel…
Le service réception de l’hôtel est composé d’une équipe formées de douze employés qui sont
tous qualifiés pour le service, travaillant dans une ambiance chaleureuse familiale, ayant un
contact direct avec les clients, supervisentr leurs séjours et tissentcréer une sorte d’amitié avec
eux, tout en veillant à leurs sécurité et sûreté…
Cette équipe est répartie comme suit :
_Une chef de Réception&Réservation.
_Réceptionnistes.
_Veilleur de nuit (night audit).
_Standardiste.
_Caissier de change.

11
 Chapitre I

_Chasseurs.

2.1.1 Fonction Chef de Réception&Réservation :

La chef de réception&réservation est responsable de :

_La gestion de son capital humain : établir l’emploi du temps et procéder à la répartition des
tâches.
_La gestion de son capitale technique : contrôler toust les documents se rapportant à la
gestion de la réception.
_La bonne gestion des réclamations des clients par la recherche de meilleures solutions pour
la satisfaction des clients.
_Procéder à la clôture de la journée de la veille en enregistrant les modifications sur le
système « Hotix » telles que les délogements, les annulations, les arrivées imprévues ou les
départs imprévues…
_Transmettre les statistiques journalières à l’office national de tourisme (ONTT).

Enfin, lLe chef de réception d'un hôtel d’une part doit avoir les qualités d’un « bon vendeur »
qualifié celui-ci qui maximise ses ventes, savoir quand il faut vendre et comment, mais tout en
tenant compte qu’il doit toujours garder un certains nombre des chambres vides en cas de
souci aussi bien pour éviter le « surbooking » (surréservation).
D’autre partIl doit, en outre, accueillir le client, de mettre à sa disposition toutes les
prestations et services offerts par l’hôtel, savoir écouter le client et répondre à sces souhaits,
de l'entourer de gentillesse et de chaleur humaine afin qu'il reparte satisfait et heureux, avec le
désir de revenir et de bien parler de l’hôtel; afin de garantir une « communication bouche à
oreille » positive et favorable envers pour l’image de marque de l’hôtel.

La réception possède un système de gestion moderne « HOTIX » qui est relié avec tous
les autres services de l’hôtel, lui permettant d’échanger tout type d’information ou de
modification subie.

2.1.2 Contrat des réservations :

La commercialisation des produits de l’hôtel se fait en permanence avec des Tours opérateurs
(T.O) et des agences de voyage (A.V) potentiels selon « des contrats d’ébergements »
prédéfinis et prédéterminés avec confirmation à l’ avance pour les parties concernées. Ces

12
 Chapitre I

contrats garantissent aux (T.O) ou bien (A.V) un certain nombre de chambres, mises à leurs
disposition pendant la durée du contrat. En contrepartie, ils versent une somme substantielle à
titre de garantie pour l’hôtel.

Soulignons que les principales Les agences de voyage potentiels pourqui collaborent avec
l’hôtel notant :sont « PRIMA TOURS », « VOYAGES 2000 » et, « NEXT
TRAVEL ».Quant aux principaux TO, ils sont représentés par « TJAERBORG », « EXIM
TOURS », « EXPRESS TOURS », « KON TIKI » et « BEST REISEN».

Les Tour opérateurs (T.O) potentiels pour l’hôtel notant : « TJAERBORG », « EXIM
TOURS », « EXPRESS TOURS », « KON TIKI » « BEST REISEN».

Sachant À ce niveau, notons qu’ils existent quatre types de contrats qui peuvent être mis en
évidenceétablis entre l’hôtel et les T.O ou les agences de voyagesA.V, à savoir :

1_Contrat de garantiet totale : c’est un contrat qui oblige le T.O ou l’agence de voyage à
payer en avance, selon une échéance prédéfiniet. (Ce type de contrat est très bénéfique pour
l’hôtel).
2. Contrat de garantiet partielle : on parle dans ce cas d’un pourcentage prédéfinit au
paraventauparavant entre l’hôtel et le T.O ou à l’agence de voyage. (Ce type de contrat est
bénéfique pour les deux parties concernées).
3_Contrat d’allotement : c’est un contrat dans lequel l’hôtelier accorde un contingent
prédéfinit au paravaent au T.O ou à l’agence de voyage comportaent selon la
saisonabilitésaisonnalité, le nombre des chambres, les tarifs selon l’arrangement ainsi que le
délai de rétrocession.
4_Offre de prix : il s’agit des demandes envoyées par le T.O ou l’agence de voyage qui
n’ontn’a pas réussit à conclureavoir l’un de trois premiers types de contrats.

2.1.3. Relation inter-services :

Relation réception-étage :

13
 Chapitre I

Distribution du mouvement de jour.

Mise à jour des chambres hors services.
Heure de départ et d’arrivée des clients.
Spéciales Ddemandes spéciales : (lit bébé, lit supplémentaire, chambre côote à côote).

Relation réception-restauration :
Distribution due mouvement due jour.
Connaissance des événements des jours (séminaires, dîner-gala, passage circuit…).

Relation réception-maintenance :
Traitement des réclamations dues à la réparation des chambres.
Analyser des réclamations répétitives.
Assistance en cas de perte de clé.

2.2 Le service de l’étage :

La satisfaction du client durant son séjour est étroitement liée à la bonne tenue de sa chambre,
lorsque le client entre dans sa chambre il doit avoir l’impression qu’elle a été faite
spécialement pour lui.
Le service de l’étage est responsable de la propreté, de l’entretien et due contrôle des
chambres d’une part et des locaux d’autre part.
Ce service est en relation directe avec :
_Le service réception : pour suivre le mouvement de jour et pour la mise à jour des chambres
hors services.
_Le service entretien : en cas de problème (interruption ou panne) au niveau de l’étage.
_Le service lingerie : et buanderie pour le transfert du linge propre et du linge sale.

Le service étage emploie : _Un responsable d’étage.

_Femmes de chambre.
_Valets de chambre.
_Nettoyeurs.

14
 Chapitre I

_Le responsable d’étage : il est responsable de la qualité de l'hôtel, il dirige et coordonne le

travail du personnel d'étage, des femmes de chambre, des valets de chambre et des nettoyeurs.
Il supervise l'entretien et la présentation des chambres et des parties communes, il gère les
stocks de produits et fournitures nécessaires.
_Les femmes et valets de chambre : les femmes et valets de chambre travaillent quand le
client n'est pas là. Au quotidien "Se cachent" des femmes et valets de chambre qui sont
responsables du bon ordre, due nettoyage et de la propreté des étages y compris (des
chambres, des couloires, ascenseurs, escaliers et offices) et contribuent à l'image de l'hôtel.
_Les nettoyeurs : ils nettoient les tapis, les moquettes, les vitres, ainsi que les salles de
toilettes. Ils sont responsables de la propreté de tous les locaux de l’hôtel.

2.3 Le service lingerie et buanderie :

C’est l’un des services d’ébergement qui s’occupe essentiellement du nettoyage du linge des
différents départements et services, mais encore le du traitement due linge du personnel et des
clients.

Ce service comprend :
_Un chef lingère et buanderie.
_Des lingères.
_Employés de buanderie.
_Couturier.
Le personnel de lingerie et buanderie sont responsables de la propreté, blanchissage et de
repassage de tout le linge de l’hôtel.

3. Le département administratif et financieère :

C’est la fonction mère de l’hôtel, la plus dynamique qui s’intègre au niveau due processus du
travail pour veiller et contrôler toutes les opérations financières et les transactions
quotidiennes (achat, vente, location, approvisionnement, prélèvement, transfert…) ; ainsi
qu’elle est aussi responsable de fournir des données exactes et complètes sur l’état de
trésorerie, la solvabilité des clients, les comptes des fournisseurs de l’hôtel.

15
 Chapitre I

3.1. Système de gestion HOTIX :

L’hôtel utilise pour sa gestion financière un système de gestion informatisé « HOTIX »

offrant des solutions technologiques destinées à l'optimisation de la gestion et des revenus de
l’hôtel.
« HOTIX » Présente sur utilisé dans les secteurs de l'hôtellerie, de la restauration, du
tourisme, du voyage et du transport, propose toutes les solutions nécessaires pour moderniser
la gestion administrative et financière ; c’est un logiciel de gestion hôtelière complet et
intégré destiné aux gGroupes, chaînes et hôtels indépendants offrant :

Gestion du Front-Office,

Gestion Back-Office,

Gestion du Stock et des points de ventes.

3.2. Fonction financière :

Soulignonsachant qu’au niveau du département financier, l’hôtel ne possède pas de la

fonction « Directeur financier ». Il est en convention selon un contrat avec un « financier
externe » et « un commissaire au compte » qui sont chargés de vérifier et suivre la situation
financière, pour donner une vision la plus précise de santé et de l’activité de l’hôtel ; et de
préconiser des recommandations pour améliorer la situation, pour opter au bon choix
d’investissement et d’orientations stratégiques.
Ce service emploie :
_Un chef contrôle.
_Contrôleurs.
_Caissier générale.
_Caissiers.
_Comptable clients.
_Comptable fournisseurs.
_Main-courante.
_EconomeÉconome.

16
 Chapitre I

_ Le chef contrôle : il dirige le service financier et contrôle toutes les opérations financières
en collaboration avec son équipe de contrôle, en contrôlant le fonctionnement administratif et
financier de tous les services de l’hôtel, en vérifiant l’entrée et la sortie des bons de livraison
et de prélèvement et les enregistrements relatifs, ils vérifient les stocks et le matériel en
magasins.
_ L’économe : Le service de l’économat est responsable de l’achat et de la préparation de
marchandise, la tenue à jour d’un livre d’inventaire comprenant les marchandises disponibles
en magasin ainsi que celles qui doivent être renouvelées, de fournir à tous les services
(cuisine, étage, bars, administration…) les quantités demandées conformes aux bons de
prélèvement.

3.3. Fonction administrative :

CSe service emploie :

_Un chef personnel.
_Un pointeur.

Le chef personnel : il est chargé d’une part de l’emploi de la gestion des ressources humaines
(GRH) : la préparation des dossiers à l’occasion de recrutement, l’application de recrutement,
l’application des mesures disciplinaires, surveiller la conduite et l’accomplissement des
tâches. Et d’autre part, il est le représentant légal de l’hôtel en cas de litige judiciaire.

4. Le département maintenance :

Le service maintenanceentretient emploie :

_Un chef entretient. _Menuisier.
_Magasinier. _Maçon.
_Mécanicien. _Peintre.
_ElectricienÉlectricien. _Frigoriste.
_Pisciniste. _Chauffagiste
Le personnel de la maintenance se chargent de l’entretient, des installations, des appareils
électriques, de matériel et dles meubles de l’hôtel.

17
 Chapitre I

5. Le département animation :

Le service animation emploie :

_Animateurs. _Disquaire.
_Maîitre nageur. _Organisateur.

Le service animation est un service très important, il s’occupe du plaisir des clients, soit sur la
plage, piscine, discothèque « Salambo ».
Les responsables doivent s’efforcer pour répondre aux demandes des clients et satisfaire leurs
besoins. Dans ce service, la maîtrise des langues joue un rôle important ainsi qu’une
connaissance des habitudes des clients étrangers pour faciliter la communication et pour
gagner leura fidélité du client.

6. La direction générale :

La direction générale se compose :

_Un président directeur générale (PDG).
_Un directeur technique.
_Un directeur générale adjoint (DGA).
_Une secrétaire de direction.
La direction générale est responsable due recrutement, de la planification due travail des chefs
de départements ainsi que dule contrôle des bénéfices.
La secrétaire de direction s’occupe des rendez-vous, des correspondances de la direction ainsi
que dles demandes des renseignements.

18
 Chapitre I

III. Organigramme de l’hôtel :

Direction
générale

Secrétaire

D. D. D. D. D. D.
Hébergement Restauration Animation Maintenance Administratif SPA
Financier

Service
Réception Cuisine Contrôle
personnel

Etage Restaurant Comptabilité Sécurité

Buanderie Bar Economat

Figure 1 : l’organigramme de l’hôtel.

Avec « D » signifie département.

19
 Chapitre I

IV. Cahier de charge :

1) Thème :
« Management participatif au profit de la gestion des ressources humaines ».

2) Problématique :
Comment peut-t-on expliquer l’influence due style de leadership sur l’organisation hôtelière
et par conséquence sur le comportement de ses ressources humaines ?

3) Planification des étapes :

_ Présentation de l’hôtel, ses activités et ses différents services.

_ Décomposition de l’organisation de l’hôtel.
_ Analyse des principes de bases organisationnels.
_ Vérification des étapes de la mise en place de la structure.
_ Identification due style de « leadership » de l’hôtel.
_ Déduction de l’influence de style leadership sur l’organisation et la position du personnel.
_ ElaborationÉlaboration d’un « qQuestionnaire ».
_ Réalisation des résultats concernant les notions (formation, communication et motivation).
_ Suggestion d’un nouveau style du management : « Management participatif ».
_ Application d’un outil du management participatif « Cercles de qualité ».

La première partie de la présentation de l’hôtel, nous a donné la possibilité de bien le

découvrir de plus près, comprendre ses activités et ses différents fonctionnements.
Ceci nous a permist de dévoiler son organisation et les différents liens hiérarchiques existants
ainsi que son mode gestion.
Ces données pourront être outils utiles pour nous aider dans la deuxième partie d’étudier avec
détails lors de l’étude de son organisation hôtelière pour distinguer le style du management
adopté par l’hôtel et ses conséquences sur la situation de l’hôtel d’une part et sur la situation
de son capitale humain d’autre part.

20
 Chapitre II

Chapitre II : EtudeÉtude et analyse due style deu

management de l’hôtel.

Au niveau de cette partie désignée comme partie pratique, nous somme engagés de
fairemènerons une analyse critique concernant la situation de l’hôtel. Nous allons y traiterons
la problématique déjà choisie et repérée au niveau de l’hôteldu premier chapitre.
À l’aide d’une démarche logique et des arguments bien précis, nous allons analyser et
critiquer le style du management suivi par l’hôtel, son organisation (concepts de base
organisationnels, structure, organigramme…) afin d’identifier son style de leadership et
constater son effet directe et indirecte sur son organisation et sur la qualité de son personnel.
Au cours de cette étape, nous somme considérés dechercherons à déceler si il existe desles
faiblesses potentielles au niveau due style de management, tout en tenant compte de faisantre
appel à nos connaissances théoriques pour faire une comparaison analogique entre ce qui est
pratiqué (pratique) et ce qui doit être appliqué (théorique) afin que nous puissions dégager les
différences et enfin, donner nos conseils et recommandations.

I. L’Organisation hôtelière :

Les processus les plus communs et généralisés du management sont : « la planification,

l’organisation, la direction et le contrôle. »
Dans cette partie, nous allons nousse focaliser sur le deuxième processus du management
« l’organisation » pour pouvoir étudier l’organisation de l’hôtel et l’examiner de plus prèés
afin de mieuxbien comprendre son mécanisme organisationnel, sa structure, son
organigramme et son taux d’encadrement.
Cette étude va nous permettre de préciser les types de relations entre chaque service, définir
l’autorité de chacun, les responsabilités ; à l’aide de l’analyse des « principes de base
organisationnels » de l’hôtel et juger son efficacité organisationnelle.

21
 Chapitre II

Pour gérer une entreprise, il faut l'organiser et diviser les tâches, coordonner le travail, répartir
les responsabilités et les pouvoirs et bien définir le poste de chacun dans la hiérarchie.
Il faut savoir distinguer les concepts suivants : Organisation, Structure et Organigramme.

Organisation : On peut définir l’organisation comme étant un groupement de personnes

affectées à des tâches différentes afin d’atteindre un objectif commun.
Structure : La structure est le fondement sur lequel reposent les relations formelles entre les
unités organisationnelles ou les personnes. Une structure organisationnelle représente ainsi le
cadre définissant, les rôles, les tâches et les relations de travail entre les individus et les unités
qui forment une organisation.

Organigramme : L’organigramme indique les liens qui existent entre les unités
organisationnelles. On peut également le définir comme une représentation schématique sur
papier d’une structure, offrant une représentation visuelle des rapports de subordination
existant entre les fonctions, les divisions, les services et les personnes à l’intérieur d’une
organisation. C'est pourquoi cette représentation graphique peut aussi être appelée
"organigramme de structure".

1. Principes de base organisationnels :

Pour créer une structure organisationnelle efficace et assurer une conception de base idéale de
l’organisation, on doit respecter les concepts de base organisationnels et se conformer à
certains principes généraux qui sont nécessaires, avantageux et pratique pour améliorer les
relations de travail entre les services, les employés et clarifier le processus de la gestion de
l’hôtel ainsi que rétablir la productivité de l’organisation.

Les principes de base organisationnels sont représentés dans le tableau suivant :

1. Le concept d’objectif. 6. Le concept de responsabilité.

2. Le concept de définition et de division du 7. Le concept de parité entre la responsabilité
travail. et l’autorité.
3. Le concept de spécialisation. 8. le concept d’éventail de subordination.
4. Le concept de coordination. 9. le concept d’équilibre.
5. Le concept d’autorité. 10. Le concept de continuité.

Tableau.1 : Principes de bases organisationnels.

22
 Chapitre II

Pour juger l’efficacité organisationnelle de l’hôtel, nous allons mesurer commentvérifier si

certains paramètres de base organisationnels sont introduits, placés et si ils ont été respectés ;
à savoir le concept d’éventail de subordination, le concept d’équilibre, le concept d’autorité,
le concept de responsabilité et le concept de parité entre la responsabilité et l’autorité.
Notre étude va se concentrer au niveau du département hébergement et le du département
restauration, car ces derniers sont les services les plus proches et concernés par le client.
Un client passe un satisfaisant séjour lorsqu’il « mange bien et dort bien ». Ainsi, en ; donc
de satisfaisantre cles besoins essentiels du client, l’hôtel réussit d’une part à d’accomplir plus
la moitié des attentes et espérances des clients et d’autre part à gagner leurs fidélités et
augmenter la chance de taux de retours de ces derniers.

1.1 Concept d’éventail de subordination :

Le principe de l’éventail de subordination désigne le nombre de subordonnés qu’un dirigeant

est en mesure de gérer convenablement et efficacement. Dans l’organigramme de l’entreprise,
il est défini pour tout chef hiérarchique, les unités qui lui sont rattachées ainsi que les
individus se trouvant sous son commandement.
Un nombre d’unités et de subordonnés réduit facilite le contrôle des activités et des résultats,
et le suivi de la performance de chacun. En revanche, un large éventail de subordination rend
difficile le commandement des individus et le contrôle des performances et des processus
d’action.
Il faut savoir qu’il n’existe pas un éventail de subordination idéal, ce dernier varie selon
plusieurs critères à savoir :

1_Fréquence à laquelle de nouveaux
problèmes se manifestent à l’intérieur de
l’organisation.
2_L’ampleur de la planification nécessaire
pour réaliser le travail.
5_La similitude des tâches accomplies par les
subordonnés à l’intérieur d’une équipe.
6_La complexité des tâches dont déchargent
les membres de cette équipe.

3_Les connaissances que doivent avoir les 7_La compétence du gestionnaire en cause
employés pour effectuer leur travail.

4_Le type de savoir technique mis à 8_Le taux de renouvellement du personnel.

contribution.

Tableau.2 : Critères d’éventail de subordination.

23
 Chapitre II

1.1.1 Cas « Service étage » :

Nous prenons le cas du département hébergement et plus précisément « le service étage », ce

dernier est composé d’un responsable d’étage et de quinze employés dont huit femmes de
chambre et cinq valets de chambre et deux nettoyeuses qui sont tous responsables de la
propreté, de l’entretien et due contrôle des chambres d’une part et de tous les locaux de l’hôtel
d’autre part.
Si nous analysonsCommençons par analyser les deux premiers critères du choix du nombre
idéal d’éventail de subordination, à savoir : (la fréquence de manifestation des nouveaux
problèmes et l’ampleur de la planification).
En haute et moyenne saison, l’hôtel est normalement en pleine capacité et toutes les chambres
sont équipées c'est-à-dire 252 chambres occupées par 512 clients, à savoirsachant que l’hôtel
est composé de six blocs dont les blocs « A » et « B » sont de six étages, les blocs « F » et
« C » sont de quatre étages et les blocs « E » et « D » sont d’un seul étage.
Donc, le travail sera plus difficile et surtout sensible et délicat, le mouvement sera de plus en
plus rapide et les tâches doivent être faites à temps que se soit au moment de « check-in » à
l’arrivée des clients ou bien au moment de « check-out » à leur au départ des clients.
C’est évident que toute au long de cette période de l’année, il se peut que de nouveaux
problèmes se manifestent à l’intérieur de l’hôtel et il faut les gérer d’une manière attentive et
prudente afin de pouvoir absorber les mauvaises conséquences et mettre au préalable des
solutions et des actions correctives tirées surtout de l’expérience des années précédentes.;
donc C’est à ce niveau que se révèle l’utilité du deuxième critère : l’ampleur et l’importance
de la planification nécessaire pour réaliser le travail., ilIl faut donc une coordination entre
toute l’équipe de l’étage d’une part et avec les autres services en relation directe (réception,
entretien, buanderie et lingerie…) d’autre part, pour être toujours aptes aux grandes
manifestations toute au long de l’année et fournir des prestations et services appropriés aux
attentes et souhaits des clients d’une part, conformes aux normes de qualité internationale
d’autre part.
ApresAprès cette analyse qui vise à évaluer « le concept d’éventail de subordination » pour le
service étage de l’hôtel, nous pouvons comprendre le poids important du travail de ce service
et son influence sur l’appréciation du client.

24
 Chapitre II

Ceci nous conduit de prouverà affirmer que « le responsable d’étage » en tant que’un chef de
ce service a une lourde charge lourde du travail, il n’a pas les capacités nécessaires pour
guider et contrôler toute cette équipe formées de 15 employés et de s’occuper lui-même de
tous les blocs de l’étage.
Dans ce cas, le responsable d’étage devient accablé, pressé et démotivé, il va fournir plus
d’efforts et consacrer plus du temps pour l’exécution des tâches et non’ont plus pour la
création et l’imagination; par suite « le taux d’erreur au niveau du son service va
augmenter et enfin le taux de réclamation client va aussi accroître suite au niveau
médiocre du service ».
Pour mieux argumenter illustrer que le concept d’éventail de subordination n’est pas adopté
d’une manière méthodique et systématique dans « le service étage » de l’hôtel, une petite
analyse comparative entre l’organigramme hiérarchique d’une entreprise hôtelière exemplaire
au niveau du service de l’étage et entre l’organigramme hiérarchique de l’hôtel en question
figure ci-dessous :

Responsable
d’étage

Figure.3 : Organigramme de l’étage de l’hôtel.

Femmes de Valets de
Nettoyeurs
Direction
chambre chambre
d’hébergement
Figure 2 : Organigramme de l’étage de l’hôtel.
Gouvernante
générale

Gouvernante

Aide gouvernante

Femmes de Valets de chambre

Nettoyeurs
chambre
Figure 3: Organigramme de l’étage d’un hôtel typique.

Figure.4 : Organigramme de l’étage d’un hôtel typique.

25
 Chapitre II

1.2 Concept d’équilibre :

La notion d’équilibre s’applique à la relation entre ce que doit accomplir une unité
organisationnelle et les employés ainsi que les ressources nécessaires pour bien exécuter cette
tâche.
Il devrait également exister un équilibre entre le nombre des employés ayant la responsabilité
d’accomplir un travail d’organisation et celui des effectifs ayant une fonction de soutien ou de
services.
Il existe deux cas pour le concept d’équilibre :
Le premier cas est celui des entreprises qui utilisent généralement des ressources plus qu’elles
n’en ont besoin, elles souffrent du problème de « sureffectifs ».
Le deuxième cas est celui des entreprises qui, au contraire, souffrent d’un problème de « sous-
effectifs », le nombre de personnel est inféerieur au travail demandé. On assiste donc à une
surcharge du personnel.

1.2.1 Cas « Service Cuisine » :

Pour mieux étudier et évaluer « le concept d’équilibre », nous allons prendre comme exemple
le cas de département restauration et plus précisément « le service cuisine » de l’hôtel, qui est
composé de quatorze employés dont un chef de cuisine, second chef, cinq chefs partie :
(Chef garde-manger, chef saucier, chef entremétier, chef pâtissier et chef cafetier.) et cinq
commis de cuisine et deux plongeurs. Ils sont toujours derrière les fourneaux pour réaliser les
plats les plus complexes et les plus délicieux selon différentes spécialités (tunisienne,
orientale, française, italienne…).

Le travail en cuisine nécessite un certain nombre élevé de main d’œuvre pour pouvoir
répondre aux attentes et goûts de la clientèle toute au long de la journée (petit-déjeuner,
déjeuner et dîner.) qui doivent être qualifiés, ayant un esprit d’équipe et un art de métier
culinaire. Chacun de ces employés doit posséder d’un savoir- faire et technique particuliers,
on insiste donc à une répartition des tâches selon les compétences et la spécialisation.
Si on nous faisonst une analyse comparative entre un organigramme hiérarchique d’une
entreprise hôtelière exemplaire et l’hôtel en question pour évaluer la conformité du service
cuisine avec quels casl’une des deux possibilités du concept d’équilibre : (sureffectifs ou bien
sous-effectifs).

26
 Chapitre II

La comparaison des deux organigrammes nous a montré que l’hôtel est dans le cas d’une
« surcharge du personnel » qui se manifeste par des absences de certaines fonctions, des
postes vacants, qui se traduisent par une polyvalence abusive, rotation des postes et des
accumulations des tâches. On parle alors d’un « sous-effectif » dans le service cuisine.
Ces défaillances conduisent à une démotivation et au découragement du personnel, on lesen
leur faisant perdre tout intérêt pour le travail et de fairefaisant disparaître de petit à petit leurs
esprits imaginatifs.
Tout cela mène à la même complication, « l’augmentation de risque d’erreurs qui conduit
à une augmentation des réclamations de la part des clientèles et à enfin diminuer et
affaiblir leune diminution du taux et de l’espérance de leur retour ».
Donc, favoriser un climat du travail favorable et agréable pour les employés de la cuisine est
l’un des facteurs de succès pour ce service car ces derniers vont avoir la possibilité de créer et
d’imaginer et d’enrichir les menus, catalogues et le choix de la cuisine.

Chef Cuisine

Second Chef

Chef garde- Chef Chef

Chef saucier Chef cafetier
manger entremétier pâtissier

Commis de Commis de Commis de Commis de

Commis de cuisine cuisine cuisine cuisine
cuisine

Plongeur
Plongeur

Figure 4: Organigramme de cuisine de l’hôtel.

27
 Chapitre II

D.
Restauratio
n

Chef
cuisine

Chef
Chef Chef garde Second
manger Pâtissie
Boucher chef

Chef Chef Chef Chef Chef Chef

Boucher entremétier rôtisseur grillardin
P
saucier tournant Cafetier

Poissonni Hors Entrem- Grillardi

d’oeuvrier Saucier Tournant Rôtisseur T
er étier n

Commis
Commis Commis Commis
Commis de cuisine Légumier Commis C
de cuisine de cuisine de cuisine
boucherie de cuisine P

Plongeur Plongeur Plongeur Plongeur

Figure.5 : Organigramme de cuisine de l’hôtel.

Figure 5 : Organigramme de cuisine d’un hôtel typique.

28
 D.
Restaurati
on
Chapitre II

Chef
cuisine

Chef Chef
Chef garde Second
Bouche manger Pâtissier
chef
r

Chef Chef
Chef Chef Chef Chef
Boucher entremétie tournan rôtisseur grillardin
Pâtissier
saucier r Cafetier
t

Poisson Hors Entrem Grillard

d’oeuvrier Saucier Tournant Rôtisseur Tourier
nier -étier in

Commis
Commis Légumi Commis Commis
Commis de cuisine Commis Commis.
de cuisine er de cuisine de cuisine
boucherie de cuisine Pâtisserie

Plongeur Plongeur Plongeur Plongeur

Figure.6 : Organigramme de cuisine d’un hôtel typique.

1.2.2 Cas « Service Réception » :

Nous allons aussi prendre l’exemple du département hébergement et plus précisément le

« service réception et réservation » de l’hôtel qui est composé de douze employés dont :
uUne chef de réception&réservation ayant sous sa responsabilité trois réceptionnistes, un

29
 Chapitre II

standardiste, trois caissiers de change, un seul veilleur de nuit et trois chasseurs ; qui forment
une équipe solide et partagent le travail jour et nuit afin d’assurer un excellent déroulement de
la fonction réception et le bon accueil de la clientèle.
Or, la chef réception est la première et dernière responsable de département hébergement, elle
est considérée comme un agent de réception et un agent de réservation qui a un ensemble des
tâches sensibles et de grande importance pour estimer la situation d’occupation de l’hôtel,
parmi lesquelles à savoir :
Des tâaches administrativefs et commerciales : veiller au taux de remplissage de
l'établissement, le planning des réservations, les relations avec les agences de voyages et les
centrales de réservation, le secrétariat de l'accueil, la vérification de la caisse ; tout en veillant
au bon déroulement due fonctionnement de son service, diriger son équipe et gérer le planning
des prises de service.
Dans ce cas, la chef de service réception doit fournir plus d’effort et affecter plus de temps
pour la réalisation des tâches exécutives et quotidiennes cumulées sous sa responsabilité,
surtout dans la période de moyenne et haute saison, qui rend le travail plus intensif et plus dur
et d’ignorer l’essence de la fonction réception qui est « l’accueil et l’hospitalité des clients ».
Si le personnel de réception est démotivé et démoralisé, la qualité d’accueil sera de moins au
moins chaleureuse et la possibilité d’émergence de tels problèmes à savoir un embouteillage
de clientèle dans la réception lors du départ ou d’arrivée.
Ceci engendre « l’augmentation des réclamations, diminution du taux de retour,
l’annulation des contrats d’hébergement avec les agences de voyages et les tours
opérateurs ».
La situation « du « service réception » nous indique qu’il existe un déséquilibre entre ce que
doit accomplir cette unité organisationnelle et les employés nécessaires de ce service pour
bien exécuter les tâches. Le nombre de personnel de ce service est inféerieur au travail
demandé, on assiste donc toujours à une « surcharge du personnel ».
Pour bien raisonner illustrer cette situation, on peut faire appel à un organigramme du
département hébergement d’une entreprise hôtelière représentatif, qui nous permet de faire
une comparaison poste parà poste entre ce qui existe dans l’organigramme de l’hôtel en
question et ce qui doit exister pour vérifier la compatibilité du concept d’équilibre dans
l’hôtel.
L’organigramme suivantsi dessous nous montre l’existence des postes vacants à noter
(Directeur d’hébergement, fonction réservation, premier secrétaire de réception…), ce qui
cause occasionne nécessairement à une rotation des postes et à une accumulation des tâches.

30
 Chapitre II

On Nous soulignremarquonse donc d’une part, des employés polyvalents, et d’autre part des
employés à la fois épuisés, accablés et démotivés ; ce qui n’est pas faisableest déplorable pour
un service de réception de telle sensibilité et fragilité, considéré comme le miroir de l’hôtel.

Chef de
Réception

Main-Courante

Caissier de
Veilleur de nuit Réceptionniste Standardiste
change

Chasseur de nuit Portier

Chasseur

Figure 6: Organigramme du service Hébergement de l’hôtel.

Figure.7 : Organigramme du service Hébergement de l’hôtel.

31
 Chapitre II

Directeur
d’hébergement

Chef de
Responsable Chef de
Réservation
Main-courante Réception

1er Secrétaire Agent de

de Réception réservation

Caissier de
Réceptionniste Veilleur de nuit Standardiste
change

Chef Chasseur de
Conciergerie nuit

Portier Chasseur Bagagiste

Figure 7 : Organigramme du service Hébergement d’un hôtel typique.
Directeur
d’hébergement

Chef de
Responsable Chef de
Main-courante
Réservation
Réception

1er Secrétaire de Agent de

Réception réservation

Caissier de Réceptionni Veilleur de

Standardiste
change ste nuit

Chef Chasseur de
Conciergerie nuit

Portier Chasseur Bagagiste

Figure.8 : Organigramme du service Hébergement d’un hôtel typique.

1.3 Le Concept d’autorité :

32
 Chapitre II

L’autorité est le pouvoir légitime qui permet à quelqu'un d’agir ou de prendre des décisions.
C’est le droit d’un cadre d’utiliser des ressources pour accomplir un travail sans avoir à
demander l’autorisation d’un supérieur.
C’est par la délégation du pouvoir qu’on répartit les ressources et qu’on attribuet à d’autres le
droit d’agir.
Cette délégation détermine donc la nature du pouvoir dans l’organisation., enEn effet, plus on
délègue l’autorité plus la structure est décentralisée, dans le cas contraire la structure est dite
centralisée.
Or, dans le cas de l’hôtel en question, la délégation du pouvoir est très réduite et limitée que
aux pour les tâches quotidiennes et répétitives ; ceci signifie que « le concept autorité » est
marginalisé et , se traduit par une structure centralisée détenantient touts les pouvoir de
décision.

1.4 Le concept de responsabilité :

La responsabilité est l’obligation confiée à une personne d’effectuer certaines tâches pour
réaliser les objectifs établis. Lorsqu’un subordonné obtient une certaine autorité, il devient
responsable de l’exécution des tâches auxquelles il a été confié; ce subordonné est non
seulement responsable des tâches, mais aussi de rendre compte à son supérieur de ce qu’il a
accompli, c’est « le concept d’obligation de rendre des comptes ».

1.5 Le concept de parité entre la responsabilité et l’autorité :

L’application de ce système vise à harmoniser l’autorité avec la responsabilité.

Chaque individu doit en effet exercer pleinement son autorité sans toutefois la dépasser.
Ce concept de parité entre la responsabilité et l’autorité vise à tendre à un juste équilibre entre
« l’autorité déléguée » (le pouvoir) et « la responsabilité délimitée ».

Selon un principe d’équilibre : Principe d’équilibre : Responsabilité (R) = Pouvoir (P)

En pratique, deux cas de figure se présentent :

Premier cas : (R) supérieure à (P) Anarchie organisationnelle.
Deuxième cas : (R) inféerieure à (P) Abus de pouvoir.

33
 Chapitre II

Pour assurer un équilibre entre le concept de la responsabilité et le concept de l’autorité, et

pour éviter de tomber dans les deux cas précédents que se soit « l’anarchie organisationnelle »
ou bien « l’abus de pouvoir », l’hôtel doit respecter les étapes de mise en place d’une structure
exemplaire.

2. Les étapes de mise en place d’une structure :

La structuration de l’entreprise nécessite la mise en place d’un processus de structuration qui

se décompose en six étapes, à savoir :

1_La définition des tâches. 4_La délégation du pouvoir.

2_Le regroupement des tâches 5_L’adéquation H/P/R/T.
complémentaires et similaires.
3_La délimitation des responsabilités. 6_Le dynamisme structurel.

Tableau.3 : étapes de mise place d’une structure.

Une fois les trois premières étapes (la définition des tâches, le regroupement des tâches
complémentaires et similaires et la délimitation des responsabilités.), ont été mises en place en
nous parlonse de la notion de « centre de responsabilité ».

2.1 Centre de responsabilité :

Par définition, « un centre de responsabilité », étant est considéré comme une subdivision de
l’entreprise ayant une mission à remplir, qui dispose des moyens, qui doit atteindre des
objectifs. Les centres de responsabilité à noterpeuvent être comme suit :

1. Centre de coût : 3. Centre de profit.

_Centre de coût productif.
_Centre de coût discrétionnaire.
2. Centre de revenu. 4. Centre d’investissement.

Tableau.4 : Centres de responsabilité.

Parmi les centres de responsabilités que nous pouvons mentionner à l’hôtel, on distingue :
Des cCentres de coût discrétionnaire : le « département financier » dont les charges sont liées
indirectement à la production, on parle des charges administratives.

34
 Chapitre II

Des cCentres de revenu : le département hébergement « Service réception et réservation », qui

est responsable de maximiser les ventes et qui doit agir sur les éléments de négociations
commerciales.
Un cCentre de profit : le « département restauration », qui est responsable d’agir sur les coûts
(service cuisine : achats) et le chiffre d’affaire (service restaurant : vente par couvert).
Un cCentre d’investissement : le centre « Neptune SPA », qui est considéré comme une
succursale (division), représentant un développement de l’activité de l’hôtel.

Notonsant bien, que si lorsque l’on délègue le pouvoir à un centre de responsabilité, il s’agit
alors d’un « centre de décision ». Or, pour l’hôtel en question, nous avons pu remarquer une
certaine défaillance au niveau du quatrième point des étapes de la mise den place d’une
structure, qui désigne « la délégation du pouvoir ».
Cette étape est absolument inexplorée et sautée par la direction générale ; ce qui est ordinaire
et souvent appliqué parsouvent le cas dans les entreprises familiales en Tunisie, on délègue
rarement le pouvoir et c’est pour cette raison que l’hôtel en question se caractérise par « une
structure fonctionnelle centralisée » qui se base sur la centralisation poussée du pouvoir.
En effet, le principale président directeur générale (PDG) est le premier et le dernier décideur
dans l’hôtel. Il centralise toutes les décisions et ne délègue que les tâches quotidiennes et
répétitives ; même en déléguant quelques fonctions, le PDG centralise le pouvoir décisionnel
et le contrôle de toutes les opérations. EtantÉtant le propriétaire de l’hôtel il ne laisse rien
échapper à son contrôle.
D’autre En d’autres termes, le concept « autorité » est traité d’une manière dominante de la
part de la direction générale, il s’agit d’une centralisation du pouvoir, communication
informelle descendante de la direction générale généralement verbale sous forme d’es ordres
et des règles à appliquer sans discussion et ni objection.
ascendantes de la direction générale à appliquer sans ni discussion et ni objection.
Il s’agit d’une possession quasi- totale de toutes les formes du pouvoir, à savoir : pouvoir de
position (pouvoir légitime, pouvoir de récompense et pouvoir de la force…).

Cet enchainementenchaînement des idées nous permet d’aboutir à identifier la forme du

pouvoir au sein de l’hôtel, la rigidité organisationnelle de sa structure fonctionnelle centralisée
et de prouver l’absence des centres des décisions, qui résulte de la marginalisation du concept
« autorité déléguée » qui s’exprime par un très faible pouvoir de décision des responsables des

35
 Chapitre II

centres de responsabilités conduisant à une motivation assezai réduite par un manque

d’autonomie.
Donc Ainsi, les chefs des différents départements de l’hôtel sont considérés comme
responsables évalués sauf par le suivi des règles et standardisation imposés par la direction
générale à savoir : respect du budget, la minimisation des coûts, la maximisation des volumes
des ventes, des profits et des marges…Cette démarche suivie impose le concept « d’obligation
de rendre des comptes ».
Les défaillances au niveau des « principes de base organisationnels » sont profondément liées
au « style de leadership » employé par la direction générale.

3. Taux d’encadrement de l’hôtel :

Pour encore défalquer le concept « oOrganisation », ; nous allons mesurer le « taux

d’encadrement » de l’hôtel et le comparer avec la moyenne des taux d’encadrement du secteur
hôtelier.
Or Le « le taux d’encadrement » est un bon indicateur pour mesurer l’équilibre
organisationnel ; qui se définit par la proportion entre le nombre des employés existants dans
l’hôtel et le nombre des cadres pour donner un résultat en pourcentage.
Sachant que l’hôtel emploie actuellement environ 131 personnes réparties comme suit : 112
ouvriers (staff technique), 12 employés de bureau (équipe administrative et financière) et 8
cadres ; ces derniers constituent 6.1% seulement de l’ensemble de personnel.

Taux d’encadrement = nombre de cadre / nombre d’effectif *100

= 8 / 131 * 100 = 6.1%

Le taux d’encadrement (6.1%) de l’hôtel est d’une relativement faible valeur si on nous le
comparonse par rapport au taux d’encadrement moyen du secteur hôtelier en Tunisie déjà noté
par l’établissement public tunisien « l’Office Nationale de Tourisme Tunisien » (l’ONTT) ;
qui représente une moyenne de 8%.
Selon uUne étude effectuée en 2009 par l’ONTT, pour l’année 2009 : l
Le nombre des cadres recensés en avril 2009 a enregistré une diminution de 2% par rapport à
avril 2008; soit 4060 contre 4156.
Le taux d’encadrement dans le secteur est de 8%, il est resté stable entre les deux enquêtes.
Les agents d’exécution (Ouvriers) représentent 73% des employés du secteur.

36
 Chapitre II

Le taux d’encadrement le plus élevé a été enregistré dans les hôtels 1 étoile (12%) et le plus
faible dans les villages touristiques; soit 6% et moyennantmoyennement 8% pour les hôtels de
catégorie 4 et 5 étoiles.

Catégorie Effectif Cadres Pourcentage %

VV 1734 109 6
* 228 27 12
** 2871 245 9
*** 13889 1202 9
**** 19740 1644 8
***** 11095 833 8
Total 49557 4060 8

Tableau.5 : Répartition de la part des cadres en avril 2009.

Cette démonstration,comparaison est assai assez suffisante d’argumenter que l’hôtel en

question souffre d’unrévélatrice du déséquilibre organisationnel dont souffre l’hôtel en
question et qui se traduit par un « sous-effectif » concernant certains postes vacants des
cadres dans la plus part des départements de l’hôtel à noter (Directeur financier, directeur
d’hébergement, directeur de restauration, directeur commercial, directeur maintenance,
directeur des ressources humaines…).
Sachant que la notion « Directeur » est inexistante pour les responsables des départements de
l’hôtel, puisque l Le responsable de chaque département est nommé « chef service ».

4. Identification de la structure de l’hôtel :

L’hôtel est un établissement qui favorise généralement « la départementalisation », qui

privilégie un découpage par département, permettant de regrouper les individus, les ressources
et les moyens dans des unités autonomes avec des compétences homogènes et spécialisées.
L’hôtel en question possède « une structure fonctionnelle » découpée en fonctions
autonome, spécialisée et spécifique du secteur hôtelier, à savoir : la fonction administrative et
financière, la fonction restauration et cuisine, la fonction réception et hébergement, la fonction
animation et la fonction entretien.

37
 Chapitre II

4.1 Caractéristiques de la structure de l’hôtel :

Pour mieux comprendre la structure de l’hôtel, nous allons interpréter ces différentes
caractéristiques à savoir (uUnité de commandement, division du travail, communication,
centralisation/décentralisation, spécialisation et coordination.), selon le tableau si dessous :

Unité de commandement : Chaque salarié ne Centralisation/Décentralisation : le pouvoir

dépend que d’un seul chef hiérarchique. est centralisé autour de la direction générale.
Tout est réparti selon les fonctions. (détention du pouvoir de décision).

Division du travail : le travail est divisé Spécialisation : elle est favorisée par l’hôtel ;
selon les spécialités et les fonctions mais ceciça n’empêche pas qu’il favorise
principales du cycle d’exploitation de aussi la polyvalence du personnel.
l’hôtel.

Communication : elle est basée sur une
communication informelle, généralement
verbale ou téléphonique concernant les
actions du travail, avec l’instauration de
quelques règles et procédures tels que les
notes de services.
Coordination : de type verticale entre la
direction générale et les employés et de type
horizontale entre le personnel des différentes
fonctions.

Tableau.6 : Caractéristiques de la structure fonctionnelle de l’hôtel.

4.2 Avantages et inconvénients de la structure de l’hôtel :

La structure de l’hôtel a des avantages et des inconvénients qui sont présentés par dans le
tableau si ci-dessous :
Avantages Inconvénients
Organigramme simplifié et clair. Centralisation forte du pouvoir décisionnel.
Forte spécialisation des employés. Surcharge des postes.
Responsabilité délimitée et unique de chacun Faible communication horizontale (mode de
des membres. communication lourd).
Facilité dans l’enchainement du travail et Rigidité organisationnelle.
l’exécution des tâches.
Tableau.7 : Avantages et inconvénients de la structure de l’hôtel.

5. Style de direction (Leadership) :

38
 Chapitre II

L’étude de « l’organisation hôtelière » nous a permis d’identifier le troisième processus du

management « La direction » de l’hôtel en question.
Dans cette partie, nous nous allons essayer de mieux dévoiler le « style de leadership »
approprié de l’hôtel, pour déduire ses différents aspects et son influence sur son « capital
humain » que se soit du point de vue technique tant que personnelle, résultanit d’une
influence négative sur sons mode d’organisation déjà mentionné dans la partie précédente.

Une fois que la direction de l’hôtel planifie les tâches (planification) et organise la structure
(organisation), elle doit mettre en place un processus qui conduira à la réalisation des
objectifs. Le dirigeant a donc la responsabilité de travailler avec ses subordonnés, de les gérer,
de les guider et de les encourager à la réalisation de l’objectif global et doit bien connaître les
stimulants et les dynamisants qui incitent les employés à mieux donner pour accomplir
efficacement leur travail.
On peut définir alors « une direction » comme une activité de « leadership » faisant partie due
processus de management.

5.1 Définition du leadership :

Le « leadership » un terme emprunté à l'anglais, définit la capacité d'un individu à mener ou

conduire d'autres individus ou organisations dans le but d'atteindre certains objectifs. On dira
alors qu'un leader est quelqu'un de charismatique, qui est capable de guider, d'influencer et
d'inspirer.
Pour qu’un leader influence les comportements des autres, d’une part il doit posséder d’une
part essentiellement le pouvoir charismatique et d’autre part, il doit avoir le contrôle de ses
subordonnés pour assurer leurs respects.

5.2 Identification du style de leadership de l’hôtel :

5.2.1 Grille Blake et Mouton :

La grille Blake et Mouton est un outil simple inventé développé dans les années 70, par deux
chercheurs américains célèbres « BLAKE et MOUTON » pour bien comprendre les
caractéristique et surtout les conséquences des styles de leadership et d’encadrement dans une
organisation.

39

Figure 8 : La grille de Blake & Mouton

 Chapitre II

Figure.9 : La grille de Blake et Mouton.

Utilité de la grille de Blake et Mouton :

Les dirigeants agissants, visent à réaliser d’une façon optimale deux séries différentes
d’objectif :
Les objectifs de l’organisation liés à la production.
Les objectifs des employés rattachés à leur satisfaction et leur développement au travail.
En fonction de ces deux dimensions, les deux chercheurs américains « BLAKE et
MOUTON » ont établis une grille avec deux axes :
_Un axe horizontal (en abscisse) qui représente le souci de dirigeant vis-à-vis dule produit (le
degré d’intérêt pour la production et les résultats).
_Un axe verticale (en ordonnées) qui représente le souci des dirigeants à l’égard des
subordonnés (le degré d’intérêt pour les relations humaines).
Cette grille permet de définir cinq styles de direction qui, se sont :
1. Le style (1.1) : un style de leadership « laisser faire ». Le dirigeant se limite à obtenir
de la part de ces subordonnés le travail nécessaire pour atteindre les résultats minimums qui
lui permet de se maintenir en place.

40
 Chapitre II

2. Le style (1.9) : un style de leadership « sociale ». L’accent est mise sur les individus, le
dirigeant a un faible souci pour la production et il s’occupe de satisfaire les besoins de ses
subordonnés. Ceci conduit à un bon climat et à un rythme de travail agréable.
3. Le style (5.5) : un style de leadership « compromis ». C’est un style qui se repose sur
un intérêt moyen aussi bien pour la production que pour le facteur humain. Il s’agit de
maintenir un équilibre entre les nécessités de production et les besoins des employés.
4. Le style (9.1) : un style de leadership « autocrate ». Il est caractérisé par une fort e
soucie pour la production et les résultats ; le dirigeant ne cherche pas à faire intervenir les
facteurs humains, mais plutôt à imposer ces idées et son autorité.
5. Le style (9.9) : un style de leadership « intégrateur ». Il repose sur un niveau élevé
aussi bien pour les efficacités des opérations que pour l’ambiance d’équipe dans le travail.

Cependant l’objectifL’objectif fondamental de l’hôtel en question et son unique intérêt

consiste à atteindre un taux d’occupation assezai élevé, qui conduit à l’augmentation des
résultats et profits avec le minimum des coûts et risques. Et ce, sSans tenir compte du facteur
humain et prendre endes considération ses conséquences défavorables de cette négligence sur
l’organisation deu l’hôtel.
Les employés de l’hôtel sont censés de l’exécuterion des ordres et tâches distribuées imposés
par la direction générale qui a pour rôle la surveillance de l’accomplissement du travail et le
contrôle des résultats.
Dans ce cas, nous soulignons un intérêt élevé et remarquable envers la production et les
résultats de la part de l’hôtel. Contrairement pour l’intérêt porté sur les individus qui est de
faible statutnégligeable.
D’après la grille de « BLAKE et MOUTTON » le style (9.1) qui désigne le style de
leadership « autocrate » est le style le plus approprié à adopté par l’hôtel en question.
Cette situation nous rend compte des caractéristiques de la direction générale dominante, qui
commande, prend toutes les décisions et demande à ses employés de faire leur travail
exactement comme il a été fixé.
Les employés de l’hôtel ne sont pas invités à participer à la prise de décision ; la direction
générale centralise la prise de décision et refuse de déléguer son autorité.
Pour que le travail soit effectué selon les règles et le désir de la direction générale, cette
dernière n’hésite pas à réprimander ses employés et même les sanctionner.
Selon la théorie du professeur de psychologie « Douglas MCGREGOR » (1906 – 1964) ;

41
 Chapitre II

qui décrivait deux séries d’hypothèses contradictoires sur la nature humaine : La théorie X et
la théorie Y.
« La théorie X » : propose une vision négative et inferieur envers péjorative de l’être humain,
qui est observé considéré comme fainéant et irresponsable et qu’il faut impérativementle
contrôler…
« La théorie Y » : propose une vision positive et supérieure à l’égard de l’être humain, qui est
admiré considéré comme responsable et capable de s’auto discipliner de s’auto -contrôler…
Cela nous permet de mentionner que les employés de l’hôtel sont quasiment traités selon « la
théorie X ».
Sous le prétexte suivant que la direction générale de l’hôtel en question dirige et conduit ses
employés : « faites seulement ce que je vous dis ».

5.3 Influence de style de leadership :

Dans le cas du style de leadership « autocratique », les hommes n’ont pas de place privilégiée,
mais sont considérés comme outil de gestion et d’exécution. Or, par définition, l’exécution est
la robotisation de l’homme, c’est le faite de réaliser une tâche sans y bien réfléchir.
L’absence du facteur humain ne valorise pas la gestion ; quand le leader impose sa volonté et
sces décisions, il va supprimer toute sorte de créativité et d’initiative par le personnel qui
seraont tous démotivés.
Ce style de leadership engendre une structure de plus en plus rigide, défavorable pour
instaurer un climat convenable pour le travail en équipe ayant un esprit d’imagination, la
volonté d’initiation et le droit à une participation égalitaire pour la prise de décision.
Le personnel n’a plus même pas le courage d’oser de s’exprimer ou donner son avis pour
l’amélioration de la qualité du service. Ils Les salariés ont peur d’affronter le dirigeant et
d’essayer de le convaincre.
Dans ce cas, leur rôles est qualifié des banals concernant le bon fonctionnement du service, il
s’agit de passer les heures régulières uniquement dans ld’accomplissent r des tâches
routinières et de suivre les ordres dictés.

Donc Or, ce style de leadership autocratique, provoque des conséquences influencent

négativementaurait des répercussions négatives sur à la fois deux aspects strictement liés qui
sont respectivement le comportement personnel et la qualité des services.
De point de vue queEn effet, si le personnel est démotivé, il n’est plus qualifié pour la
réalisation du travail conforme ni aux qualités exigées ni aux attentes des clients. Ceci se

42
 Chapitre II

manifeste souvent par dles situations techniques difficiles, des conflits, des mécontentements,
des faibles rendements et des désengagements de la part des employés.
Alors Conséquemment, un employé non satisfait ne peut pas procurer pas un service
satisfaisant, ce qui visait « Abraham Maslow » de la nécessité de satisfaire les besoins de
l’employé selon une hiérarchie bien déterminée et à respecter l’ordre croissant des besoins
selon la « pyramide des besoins de Maslow » (Besoin physiologiques, besoin de sécurité,
besoin d’appartenance, besoin d’estime et enfin besoin d’accomplissement.). Cette
insatisfaction traduit la qualité médiocre généralement fournie par la plus part des hôtels
tunisiens.

Figure 9 : La pyramide des besoins de Maslow.

Figure.10 : La pyramide des besoins de Maslow.

Alors nous pouvons affirmer que la satisfaction du client passe par une satisfaction de
l’employé, en se basant sur l’idée de « Joseph Kélada (1997)» qui indique que « s’il est vrai
qu’une entreprise ne peut exister sans clients, il est vrai aussi qu’elle ne peut exister sans
employés ».1
Tout cela reconduit à la même complication « niveau de satisfaction faible des clients, taux
de réclamation élevé et enfin affaiblit encore lediminution du taux de retour de las

1
Joseph. Kélada « Comprendre et réaliser la qualité totale », Editions Quafec, 1997.

43
 Chapitre II

clientèles et même à l’aboutissement à une communication bouche à oreille négative qui

touche strictement la notoriété et la réputation des hôtels tunisiens à l’échelle
internationale ».

Alors pour garantir une meilleure qualité de service il faut que l’hôtel cherche à mettre en
évidence les facteurs humains dans les premier rangs et la mise à mettre en place des systèmes
de motivation efficaces (faire participer les subordonnés dans la prise de décision, mettre en
place un système de sanction/récompense équitable…), permettant d’encourager les employés
à montrer leurs aptitudes et améliorer leurs compétences et à la fois renforcer leur besoin
d’appartenance envers l’hôtel.
L’hôtel est censé d’être convaincu que la réussite d’une entreprise ne dépend guerre guère
d’un style de leadership autocratique et un mode de gestion assai assez strict et sévère, mais
admettre qu’une entreprise dépend de ses hommes. car « Une entreprise n’est pas crée par la
nature mais l’homme qui l’a crée ».
C’est ici à ce niveau que se manifeste le véritable rôle du leader et sa mission indispensable
envers son organisation et son groupe d’employés qui s’exprime par ses facultés à
communiquer, à influer, à faire adhérer les autres aux actions communes.
Cette analyse due style de direction adopté par l’hôtel, nous a permis de déterminer
l’immense son influence de style de leadership sur le comportement des employés ainsi que
sur son organisation .
Tout ceci nous a rendu compte de l’importance de leadership et nous montre la nécessité de
chercher des nouvelles solutions pour améliorer la situation.
En fait,e le « tTaylorisme » a montré ses limites et laisse progressivement place à un
management plus humaniste qui cherche à envisager les employés n’ont non seulement
comme une ressource ou un capital mais aussi bien comme des hommes avec leurs besoins,
leurs relations, leur famille, leur vie à l'extérieur de l'entreprise, leur âme…
Parmi les solutions qui semblent les plus adéquates à la situation dé l’hôtel, c’est de lui
proposer d’opter pour un style « de management participatif » permettant d’améliorer
certaines situations et passer surmonter plusieurs difficultés.

44
 Chapitre II

Enfin l’étude de la deuxième partie nous a permist de bien comprendre la situation

actuelle de l’hôtel et d’interpréter son mode gestion afin d’évaluer son efficacité.
Au cours de cette partie nous avons pu identifier le style du management adopté par l’hôtel.,
ainsi que Nnous avons en outre analysé son organisation interne concernant toutes les
dimensions de l’organisation suite à des critiques bien définis fondées et argumentées
touchant sa structure et le degré de considération des principes de base organisationnels.
L’étude de l’organisation hôtelière nous a donné l’habilité deautorisés à discerner son style de
leadership afin de mesurer son influence sur son organisation d’une part et sur le
comportement et la position du son personnel d’autre part ; dans le but de vérifier l’existence
ou pas des défaillances et à quel niveau ; pour que nous puissions donner nos solutions et
recommandations.

45
 Chapitre III

Chapitre III : Analyse des données

Au coursDans de cette troisième partie, notre tâche consistera à analyser empiriquement

les données que nous avons requis de l’étude étendue deétudiées dans la partie précédente
pour pouvoir enfin noter nos préconisations et nos suggestions.
Ces Cette analyse des données nous allons les interpréter à l’aide d’unsera menée grâce à un
« questionnaire » qui nous permet encorenous permettant de mieux prouver les conséquences
du style du management de l’hôtel et plus précisément l’influence deu son style de
« leadership » sur le comportement deu ses ressources humaines.

I. Questionnaire :

Dans le but de mieux étudier l’effet du style de la direction sur le mode de gestion de l’hôtel
d’une part, et d’autre part son influence sur l’aspect et le comportement de son personnel ;

46
 Chapitre III

nous avons été amenés à établir un « questionnaire », sous forme d’une série des questions
reliées, ayant pour objectif de dévoiler le positioncertains comportements et attitudes des
ressources humaines et leur taux d’implication dansde l’hôtel. (Voir Annexe.2)
Pour ce faire, nous avons sélectionné un échantillon de 31 employés de l’hôtel en question, de
différents services (administration, restaurant, cuisine, réception, étage, entretien…), et de
différentes catégories (chef service, employés, ouvriers…) qui ont bien voulu coopérer avec
nous et consacrer de leur temps pour discuter des différentes dimensions traitées par le
questionnaire. Leur collaboration nous a permis de mieux clarifier l’état du l’hôtel, en
particulier les attitudes et comportements de son personnel.
Le questionnaire que nous avons élaboré est divisé en quatre parties à savoir :

1) _Fiche signalétique du répondant (âge, service, ancienneté...)

2) _Formation et compétence.
3) _Communication.
4) _Motivation.

Nous commencerons alors par analyser les différentes phases du questionnaire afin que nous
puissions dégager des résultats mesurables et avoir des statistiques concernant chaque volet
du questionnaire nous permettant de chiffrer le degré de la formation, la communication et
motivation du personnel de l’hôtel en question.

1. Formation et compétences :

Avez-vous suivi des stages de formation ?

Les résultats statistiques montrent l’occultation de la notion de « formation » de la part de
l’hôtel, qui se traduit par le faible pourcentage de ceux qui ont suivi des stages de formation
tout au long de leur carrière. En effet, seulement 12,9% du personnel de l’hôtel a eu droit à
une formation.

47
 Chapitre III

Avez-vous suivi une formation ?

oui
13%

oui
non

non
87%

Figure 10: Avez-vous suivi une formation ?

Trois arguments peuvent être avancés afin d’expliquer ce résultat :

D’abord, la formation du personnel se fait sur le tas d’une manière spontanée, qui
s’améliorera et se renforcera pendant leur carrière.
Ensuite, étant donné qu’une proportion considérable du personnel bénéficie de nombreuses
années d’ancienneté et d’expérience dans le domaine hôtelier, ces salariés semblent donc ne
pas éprouver de besoin en formation pour améliorer des compétences jugées déjà acquises
selon eux. Ainsi, le tiers du personnel ne désire pas suivre une formation.

Voulez-vous une formation ?

non
29%

oui
non

oui
71%

Figure 11 : voulez-vous une formation ?

Enfin, l’hôtel semble ne pas accorder une grande importance à la notion de formation. En
effet, comme nous pouvons le constater, 71% du personnel jugent que leur hôtel ne participe
point dans le développement de leurs compétences.

48
 Chapitre III

Est-ce que l’entreprise participe à l’amélioration de vos

compétences ?

oui
29%

oui
non

non
71%

Figure 12 : est-ce que l’entreprise participe à l’amélioration de vos compétences ?

2. Communication :

a- Avez-vous des réunions avec vos supérieurs :

Nos statistiques illustrent la place marginale accordée aux réunions de la part de l’hôtel,
notamment celles unissant le personnel et leurs supérieurs dans la mesure où 71% des salariés
affirment l’inexistence de réunions comme outil de communication.

49
 Chapitre III

Avez-vous des réunions avec vos supérieurs ?

oui
29%

oui
non

non
71%

Figure 13 : avez-vous des réunions avec vos supérieurs ?

Ceci peut être expliqué d’une part, par la rigidité organisationnelle de la structure de l’hôtel et
d’autre part, par le style de leadership adopté, marqué par la détention du pouvoir de décision,
qui demeure centralisé au niveau de la direction générale.
Donc le terme réunion n’a ni utilité ni place dans l’hôtel ; toutes les décisions sont prises par
la direction générale qui sont communiquées d’une manière informelle souvent verbale
descendante ou bien grâce à une réunion inattendue avec les employés, si le cas le nécessite
(ex : arrivée d’un groupe très important pour la direction générale).

En effet, 84% des salariés estiment que les réunions ne se déroulent pas de manière
périodique.

50
 Chapitre III

Ces réunions sont-elles périodiques ?

oui
16%

oui
non

non
84%

Ces réunions sont-elles périodiques ?

oui
16%

oui
non

non
84%

Figure 14 : ces réunions sont-elles périodiques ?

Pourtant, la plupart 87% du personnel de l’hôtel (87% ) affirme être bien conscients des
avantages que peuvent procurer les réunions des groupes et se disent intéressés par ce moyen
de communication.

51
 Chapitre III

Jugez vous que ces réunions sont importantes pour

l’entreprise ?

3%
10% oui
non
87% sans opinion

Figure 15 : jugez-vous que ces réunions sont importantes pour l’entreprise ?

Soulignons enfin que le climat social dans l’hôtel semble très bon puisque pour les deux
questions relatives aux rapports avec les supérieurs et collègues, la quasi-totalité des
répondants se dit très satisfaite.

3. Motivation :

a- Comment vous sentez-vous dans votre travail ?

Nous constatons le faible degré de motivation de la part du personnel de l’hôtel.
En effet, la majorité du personnel se sent démoralisée et démotivée ce qui explique sa faible
satisfaction et par conséquence, leur manque d’engagement envers l’hôtel.
Soulignons que cette démotivation est susceptible d’influencer négativement la qualité du
service fourni par les employés de l’hôtel puisque que la satisfaction du client passe par la
satisfaction de l’employé. Cette idée est appuyée par « Joseph Kélada » qui affirme
que « s’il est vrai qu’une entreprise ne peut exister sans clients, il est vrai aussi qu’elle ne
peut exister sans employés. ».2

2
Joseph kélada. Ibid

52
 Chapitre III

Comment Vous sentez-vous dans votre travail ?

sans opinion
13% motivé
29%
motivé
non motivé
sans opinion

non motivé
58%

Figure 16 : comment vous sentez-vous dans votre travail ?

Dès lors, il faudrait bien tenir compte de la satisfaction des besoins des employés indiqués par
la pyramide des besoins d’Abraham Maslow qui permet de comprendre la hiérarchie des
besoins de l’homme qui sont composés de cinq type de besoins successifs, divisés en deux
niveaux ; à savoir le premier niveau concerne les besoins fondamentaux (physiologique et de
sécurité.) et le deuxième niveau touche les besoins de croissance personnelle (l’appartenance,
l’estime et l’actualisation de soi.).
Comme le disait « Abraham Maslow » : « Tant qu'un besoin n'est pas satisfait, il constitue
une source de motivation. A partir du moment où il est satisfait, c'est le besoin du niveau
supérieur qui apparaîtra comme une nouvelle source de motivation. »3
Or, l’analyse du questionnaire nous indique que la majorité des employés ne sont pas motivés
et affirment qu’ils n’ont pas eu pu atteindret le deuxième niveau des besoins de croissance
personnelle à préciser (s’exprimer et être écouté ; avoir de l’influence, de l’autorité et du
pouvoir ; et enfin l’initiative et créativité…)
Ainsi nousNous signalons qu’ils existent encore trois sources de motivations (besoins non
satisfaits) que l’hôtel est censé de les mettreprendre en considération afin d’arranger la
situation deu son personnel.
Donc l’hôtelL’hôtel doit donc intervenir pour la mise en place d’un système de motivation le
plus adéquatplus approprié pour ses employés et tenir compte du facteur humain qui est
considéré comme la pierre angulaire pour l’aboutissement à une excellente qualité deu
service.

3
Abraham Maslow, « Devenir le meilleur de soi-même », Edition Eyrolles, 2008.

53
 Chapitre III

Le personnel explique sa démotivation par le taux d’occupation faible de l’hôtel pendant la

basse et la moyenne saison entrainant un vide ainsi que par le style de leadership employé par
la direction générale qui impose des règles et des normes à suivre et ne donne jamais la liberté
de s’exprimer ou de s’imposer.
Pour pallier ce problème, nous avons essayé de chercher une meilleure solution de motivation
qui pourrait rendre le personnel plus impliqué et plus motivé à l’aide de la question suivante :
Quelle(s) méthode(s) de motivation vous paraît (ssent)-elle(s) la(es) plus efficace(s) ?

Meilleurs moyens de motivation proposés par le personnel

30 28

25
21
20

15
10
10

5 3 2

0
augmentation promotion formation participation autres

Figure 17 : Les meilleurs moyens de motivation proposés par le personnel

Les résultats statistiques soulignent que les principaux facteurs de motivation perçus par les
employés de l’hôtel en question sont l’augmentation salariale et la participation dans la prise
de décision.
Donc la motivation pécuniaire (monétaire) occupe le premier rang avec un taux élevé de 90%,
le choix de participation à la prise de décision occupe le deuxième rang avec un taux de 32%.

Ce résultat devrait donc inciter la direction générale à réviser soigneusement son style de
leadership en témoignant de l’utilité d’instauration d’un nouveau style de management
intéressé par les facteurs humains, et la mise en place des nouveaux systèmes de motivations
tels que ( système de sanction / récompense équitable, faire participer les subordonnés dans la
prise de décision…) qui soient favorables pour la motivation des employés et la
communication en groupe et qui incite à une délégation du pouvoir aux personnes les plus

54
 Chapitre III

qualifiées, passionnées et impliquées dans leur travail, en faisant appel à une participation
égalitaire dans la prise de décision au sein de l’hôtel.
Sachant que la participation égalitaire signifie que les employés participent aux décisions qui
les concernent, c'est-à-dire :
_Les ouvriers participent aux décisions opérationnelles.
_Les cadres participent aux décisions tactiques.
_La direction générale participe aux décisions stratégiques.

Pour la question « rencontrez-vous des difficultés dans votre travail ? »

La majorité des réponses a répondu par l’affirmative (81%) ; ce qui semble a priori normal,
car chaque service peut passer par certaines difficultés dans une période donnée ; mais la
problématique qui se pose, si ces difficultés persistent dans le temps et ces obstacles durent
plus longtemps.

Rencontrez-vous des difficultés dans votre travail ?

non
19%

oui
non

oui
81%

Figure 18 : rencontrez-vous des difficultés dans votre travail ?

Donc, il faudrait une intervention rapide de la part des responsables pour la mise en place des
actions correctives qui permettent de s’autocontrôler en assurant un feed-back pour la qualité
de chaque service. Ceci est possible si les employés ont l’aptitude de participer ensemble et de
traiter tout type de problèmes dans les différents services d’une manière collaborative sous
formes des réunions spéciales, méthodiques et bien organisées à l’avance, avec l’autorisation
et la délégation d’une certaine autorité de la part de la direction générale qui doit être plus
consciente des avantages du « mangement participatif ».
Alors on fait appel une fois de plus à la nécessité de mener des réunions de groupe qui
s’avèrent avantageuses pour l’hôtel.

55
 Chapitre III

Pour la question « Pensez vous que l’entreprise pourrait améliorer la situation de son
personnel ? »
Plus que la moitié des réponses de notre échantillon a répondu par la négation (59%) ; c.
Ce qui indique letémoigne du pessimisme et du désespoir du personnel envers les faibles
efforts fournis par l’hôtel pour l’amélioration de leurs situations.
Car ilsCes derniers n’ont jamais eu la chance d’intervenir et de s’impliquer afin de monter
leurs capacités et leurs aptitudes masquées tout au long de cses années.
Nous recommandons ainsi l’hôtel de bien penser à améliorer la situation du son personnel ;
prenons le cas de la Galaxie GOOGLE, selon « Stacy Savides Sullivan » la directrice des
ressources humaines GOOGLE, expliquait lors son discours « Le bien-être de nos employés
est très important : mieux ils se sentent, mieux ils travaillent et mieux l’entreprise se porte. »4
(Voir Annexe.3)

Pensez vous que l’entreprise pourrait améliorer la situation de

son personnel ?

sans opinion
6%
oui
35%
oui
non
sans opinion
non
59%

Figure 19 : pensez-vous que l’entreprise pourrait améliorer la situation de son personnel ?

Les Ainsi, les résultats précédents du questionnaire nous montrent trois principales
conclusions :
Absence de contribution de la part de l’entreprise à l’amélioration des compétences
deu son personnel.
Absence du concept réunions des groupes (périodiques et organisées).
Absence des systèmes de motivation.

4
Stacy Sullivan, expliquait à un reporter de la rédaction, le point du 19 Juillet 2007.

56
 Chapitre III

Il est donc vivement préconisé à la direction générale d’essayer de changer son style de
management et de chercher de nouvelles méthodes managériales plus efficaces donnant plus
de sens et de valeur au facteur humain et en améliorant le travail en équipe et la créativité ; .
Tandis qued’autant plus que le personnel de l’hôtel est expérimenté dans le domaine et; nous
a montré sa conscience et volonté concernant les réunions des groupes ; la présence des
sources de motivation touchant le personnel… Tous ces éléments constituent des atouts
favorables et à ne pas rater de la part de l’hôtel pour commencer à remédier la situation.
Alors, nous insistons encore de la part l’hôtel pour sa coopération et le recommandions
derecommandons vivement à l’hôtel de chercher les meilleures solutions managériales, à
savoir « le management des hommes » et plus précisément « le management participatif »
qui connaissent un succès fulgurant durant ces dernières années…

II. Management Participatif :

1. Définition :
Le management participatif est « une forme de management favorisant la participation aux
décisions, grâce à l'association du personnel à la définition et à la mise en œuvre des
objectifs le concernant »5.
Le management participatif est un mode d’animation et de conduites des individus et des
équipes qui; consiste à appliquer les relations humaines au sein de l’entreprise.
Ce type de management favorise donc la communication, le dialogue et la délégation du
pouvoir, représentant une source de motivation et d’implication de l’ensemble des salariés.
Il permet aussi à l’entreprise d’améliorer sa performance suite à une meilleure utilisation des
potentiels humains et des outils de production, fournissant ainsi une meilleure qualité,
efficacité, rentabilité…

Parmi les principaux outils du management participatif, nous pouvons on peut noter :
Les cercles de qualité, les boîtes à idées, l’aménagement du lieu de travail (open space,
organisation en mode projet), des challenges et compétitions périodiques pour mobiliser
l’imagination des équipes sous forme des « remue-méninges » ou « Brainstorming ».

5
Philippe. Hermel, « Le management participatif », Les Editions d’organisation, 1998.

57
 Chapitre III

Ces outils du management participatif sont à la base des réunions des groupes encourageant la
communication, faire consulter les salariés, discuter du problème avec eux, échanger et
collecter des idées, puis prendre une décision commune.
Ces techniques de créativité appelées « l’innovation participative », sont le fruit d’un
dialogue consécutif que nous l’argumentons appuyons par ce discourscette citation :
« L’innovation participative ne se décrète pas, elle est le fruit d’une démarche construite
dans laquelle le dialogue social est en première ligne ».6

2. Principes du management participatif :

Le management participatif s’appuie sur cinq grands principes :

1- La délégation du pouvoir : décentralisation du pouvoir par le principe de

l’« eEmpowerment ».
2-La mobilisation du personnel : implication du personnel dans l'atteinte des buts que l'hôtel
s'est fixés.
3- Une politique active de développement du personnel : appliquer des systèmes de
motivation et des formations continues pour le personnel de l’hôtel.
4- Tout problème doit être résolu au niveau auquel il se pose : Une amélioration continue de
la qualité et l’élimination progressive des problèmes chroniques (fréquents), afin d’éviter des
problèmes résultant de l’accumulation des fautes.
5- Des dispositifs et méthodes de régulation et contrôle doivent être mis en place : droit à
l’erreur, autocontrôle, rétrocontrôle (Feed-back)...

Pour favoriser la bonne mise en palace du style deu « management participatif », l’hôtel en
question doit procéder en premier lieux par à la mise en œuvre du premier principe
fondamentale due management participatif qui est « la délégation du pouvoir » ; qui présente
encore un souci pour la mise en place de ce style de management dans cet hôtel.
Cette délégation du pouvoir est favorisée par le principe de subsidiarité ou
d’empouvoirement, en utilisant le concept de « L’empowerment ».

3. Empowerment :

6
La tribune, « le dialogue sociale au cœur de l’innovation participative », 12 septembre 2006.

58
 Chapitre III

La notion «Empowerment » est un terme anglais, qui signifie l’appropriation ou

réappropriation du pouvoir c'est-à-dire adaptation ou réadaptation du terme pouvoir à une
situation donnée (par exemple lors d’une difficulté ou un changement…).
C’est le faite d’appliquer le principe de subsidiarité ou d’empouvoirement qui favorise d’une
part, la délégation du pouvoir et qui rend la structure plus flexible, décentralisée permettant de
s’adapter à toutes les circonstances ; et d’autre part l’engagement et l’implication des
employés pour l’amélioration de la « qualité totale » profondément liée au « style du
management participatif » favorisé par la bonne mise en œuvre du concept « empowerment ».
A À ce niveau, « Gélinier » (1990 : 29) a mentionné « entre la direction participative et la
qualité totale, on observe un double lien : un style de direction participatif est l’une des
conditions de réussite d’une démarche qualité totale ; et la réussite même de cette démarche
permet d’approfondir la direction participative et l’étendre jusqu’au niveau des opérations
de base »7

Le dirigeant doit exercer son autorité avec diplomatie, réduire le poids deu son pouvoir par la
mise en œuvre du concept empowerment qui donne la liberté à ses collaborateurs de participer
à la prise de décision qui permet d’élaborer et prendre les décisions par des groupes.
Donc l’application du concept « empowerment » varie selon le type du leadership de
l’entreprise et selon les qualités et les capacités du leader.
Pour l’hôtel en question, il est recommandé d’essayer la mise en œuvre du concept
« empowerment » et oublier l’idée que le c’est au chef seulement de celui qui décider de tout
et dans tous les cas, on Nous insistonse alors à une délégation du pouvoir qui représente l’un
des principaux principes fondamentaux pour réussir la mise en œuvre du style « management
participatif ».

4. Les avantages du style du management participatif :

La méthode du management participatif satisfait aussi bien les dirigeants que les salariés., Een
effet, cette méthode apporte la satisfaction des besoins de chacun.
Les avantages pour les salariés Les avantages pour l’hôtel
Satisfait les besoins fondamentaux des Une implication plus grande des salariés,
salariés (Besoins fondamentaux et besoins de ainsi que la diminution des conflits, les
croissance personnelle…) salariés ont donc une meilleure intégration à
l'organisation.
7
Octave. Gélinier, « Historique de la direction participative », Edition V. Laboucheix, 1990, p29.

59
 Chapitre III

Rendre l'entreprise plus humaine, plus Les choix de l’hôtel sont alors plus réalistes,
sociale et accorde aux salariés une plus aptes à s'adapter rapidement, à améliorer sa
grande autonomie ainsi qu'un droit à la réactivité par rapport au marché.
parole.

La délégation du pouvoir responsabilise le une Une fusion des différents points de vue
salarié et, favorise ainsi son développement permet de rechercher les solutions optimales
personnel et apporte ainsi la reconnaissance aux problèmes posées.
du salarié.

une Une modification significative des Ll'augmentation de la productivité suite à

facteurs humains (considération, implication, l’augmentation dee l'efficacité des équipes.
ambiance…)
Tableau.8 : Avantages du management participatif.

5. Les limites du style du management participatif :

Problème de temps et de coût : Résistance du personnel : Certains

La participation demande du temps et peut collaborateurs peuvent donc faire résistance à
coûter cher à l’hôtel. la mise en place d’un management
participatif.

Remise en cause des structures formelles de Incapacité d'adaptation aux situations de

l’entreprise : nécessite un recadrage des crise : Certains cas exigent une prise de
responsabilités de chacun. décision autoritaire. C’est ce qu’on appelle le
« management de crise ».

Tableau.9 : Limites du management participatif.

6. Outils du management participatif :

6.1. Cercle de Qualité :

Dans le cadre d’un style de management participatif qui favorise le travail en équipe qui
éveille leur engagement et leur contribution à l’innovation permanente et qui s’appuie sur la
prise en compte des attentes et des aspirations des membres du personnel ; ce style de
management fait appel à des réunions des groupes qui ont pour but de résoudre certains cas
difficiles et qui contribuent au progrès des performances de l’hôtel.
Parmi les méthodes systématiques des réunions des groupes qui sont faciles à mettre en œuvre
et à appliquer, on nous distinguonse « les cercles de qualité ».

60
 Chapitre III

6.1.1 Définition :

« Les cercles de qualité » ou bien appelésdits aussi « les groupes de résolution de

problèmes » sont nés dans les années 1960 au Japon. Ils constituent un levier important, axé
sur la gestion participative. Ils sont pratiqués aujourd’hui dans le monde entier et dans tous les
domaines.
Les cercles de qualités sont des réunions de groupe, sous forme de petit groupe de travail
allant de 3 à 10 personnes, qui se réunissent consciemment et régulièrement pour identifier et
résoudre les problèmes relatifs à leurs activités.
Ces cercles constituent l’une des moyens de participation des subordonnés à la recherche
d’une plus grande qualité ; permettant d'améliorer les compétences et le savoir-faire et la
communication ainsi que d'augmenter la cohérence des équipes, la satisfaction du personnel et
la productivité.

Au cours des cercles de qualité, généralement le groupe se focalise sur le plus important
problème et apporte sa réflexion appelé « Brainstorming ».
Donc Lles conditions de déroulement des cercles de qualité sont les mêmes identiques à celles
des techniques de créativité le ‘’remue-méninges’’ ou Brainstorming’’. Alors pour assurer un
bon climat pour les cercles de qualité, certaines règles d’or doivent être respectées.

6.1.2. Les règles d’or de cercles de qualité :

1) Les participants du cercle doivent être motivés.

2) Jouer sur le volontariat.
3) Stimuler un état d’esprit d’ouverture et de créativité.
4) Admirer le dynamisme habituel du groupe.
5) Associer les cercles dans le cadre fréquent de la gestion de l’entreprise.
6) Compter sur la formation des membres du groupe.
7) Soutenir les échanges inter- cercles.

61
 Chapitre III

6.1.3. Méthode et outils des Cercle de qualité :

Les étapes Les démarches

1. Choix du problème. Soit par la hiérarchie, soit démarche en
groupe pour lister les problèmes, les trier et
choisir celui qu’on va traiter.
2. Définition du problème. Analyser le problème, le reformuler et fixer
l’objectif à atteindre.
3. La cause. Lister toutes les causes possibles, les classer
et sélectionner les causes principales.
4. La solution. Lister les solutions possibles, les trier et
choisir la meilleure.
5. La mise en œuvre. Proposer et présenter à l’encadrement la
solution retenue.
La mettre en œuvre si elle est acceptée.
6. Le suivi. EvaluerÉvaluer les résultats.
Présenter un suivi après 3 mois de mise en
œuvre.
Diffuser la solution.
Tableau.10 : Processus des cercles des qualités.

6.1.4. Application des cercles de qualité dans l’hôtel :

Ce tableau résume les principaux e rapport et résultats de trois cercles de qualité que nous
avons déjà établist à l’hôtel tout au long de la période du stage.
Ces 3 cercles de qualité ont été formés de neuf personnes, dont nous étions un membre du
groupe avec le reste des chefs des services.
Ces réunions ont abouti selon les votes de la majorité du groupe à la même sélection du sujet
qui se définit par son degré d’importance et d’influence sur la situation actuelle de l’hôtel.
Alors le sujet (thème) que nous avons choisi est « le taux d’occupation en basse et moyenne
saisons » ; afin de se focaliser sur ses différents aspects, causalités et ses conséquences sur
l’état de l’hôtel et enfin pour pouvoir opter à proposer des solutions et des recommandations
nécessaires pour remédier à la situation.
L’ambiance au cours de ces réunions de groupe était agréable dans unet le bon climat
favorisaint la communication, l’état de l’esprit ouvert et la volonté des membres du groupe de
participer à l’échange des idées.
Les membres du groupe ont montré qu’ils sont dignes de participer à tels types des réunions et
de participer à la prise des décisions suite à leurs idées et pensés à la fois créatives et
consécutives. .

62
 Chapitre III

Les étapes : Les démarches :

1. Choix du problème : Le plus remarquable problème qu’on doit discuter est le
taux d’occupation en basse et moyenne saisons, qui
représente la raison d’être de l’hôtel.
2. Définition du problème : Le faible taux d’occupation de l’hôtel en basse et
moyenne saisons (environ 10 mois de l’année),
préoccupe l’intérêt de la direction générale d’une part et
de tous les employés d’autre part.
3. La cause : _Faible pouvoir de négociation commerciale vis-à-vis
dles Agences des voyages et dles Tours Opérateurs.
_Un marché émetteur très limité (marché Européen,
avec majorité de 90% pour le marché Allemand)
_Faible force de vente de l’hôtel.
_Faible publication des produits touristiques de l’hôtel.
_Qualité du service / produit classée banal.médiocre.
4. La solution : _Création de nouveaux postes (direction commerciale).
_Amélioration continue de la qualité de service.
_Renforcement des promotions des ventes et des
moyens de publicité.
_Recherche des nouveaux marchés émetteurs
promoteurs.
_EtudeÉtude du marché, permet de bien savoir les choix
et les demandes de consommateurs.
_Diversification et création des nouveaux produits
touristiques répondant aux choix besoins de la clientèle.
5. La mise en œuvre : La solution à retenir est élaborée par lasuite au vote de la
plus part due groupe de la réunion : C’est la forte
nécessité pour consiste en la création d’un nouveau
poste qui désigne le poste d’une direction commerciale
composée le au minimum de 2 personnes.
Cette solution va permettre à l’hôtel de résoudre tous
les problèmes liés à la commercialisation,
La direction commerciale sera chargée de tous les axes
de marketing mix (4P) : Produit, prix, distribution et
communication due produit de l’hôtel.
Alors cette solution sera proposée à l’appréciation de la
direction générale qui va juger la fiabilité et l’utilité
d’admettre ce choix comme une solution pour améliorer
la situation actuelle.
6. Le suivi : Confirmation en attente : Au cours de révision des
propositions de la part de la direction générale, afin
d’être convaincu de cette idée et d’identifier ses aspects
positifs et négatifs…
Tableau 11 : Résultats d’un cercle de qualité mené dans l’hôtel.

L’essai de l’application des cercles des qualités dans l’hôtel nous a montré son efficience
concernant le bon choix du problème décisif et l’aboutissement à la meilleure solution.

63
 Chapitre III

Ainsi, l’application d’un outil du management participatif «Cercles de qualité » constitue un

système de motivation, permettant aux employés de l’hôtel de satisfaire leurs besoins et plus
distinctement de s’accomplir et se réaliser pourvu que le management soit participatif.
Donc En guise de conclusion, on nous ne pouvonseut pas appliquer un style du management
participatif sans une motivation du personnel d’une part et sans la volonté du sommet
stratégique de l’hôtel en question de réviser son style de leadership et d’admettre
l’appropriation du pouvoir (Empowerment) ; en faisant appel à des systèmes de motivations
pertinents dérivés des participations égalitaires aux prises de décision et nouvelles méthodes
de travail (réunions des groupes de résolution des problèmes) favorisant une instauration
parfaite de style du management participatif…

Enfin l’étude intégrale de l’hôtel dans les parties précédentes concernant la présentation
de l’hôtel et la nature de ses activités, la démonstration de son style du management et enfin
l’analyse de ses conséquences sur la situation actuelle ; nous a permist de vivre la situation, de
mieux comprendre et appréhender la réalité du secteur hôtelier.
Ceci nous a donné la possibilité de tester nos capacités d’analyser et d’examiner une telle
situation et d’utiliser nos connaissances déjà acquises tout au long de notre cursus d’étude
universitaire pour pouvoir argumenter nos critiques d’une façon méthodique et assai assez
convaincante.

64
 Références bibliographiques

Conclusion générale :

Finalement nous pouvons puNotre travail visait à montrer l’énormel’ influence du style
de leadership sur l’organisation de l’hôtel« EL HANA HANNIBAL PALACE SPA » d’une
part et sur l’attitude et le comportement de son personnel d’autre part.
Ceci nous a rendu compte de Pour ce faire, l’effet d’un teldu style de leadership en premier
lieux sur son l’organisation a été analysé, dans un premier temps, à partir de l’analyse de en
nous basant sur certains principes de base organisationnels, et en l’étudiante ldes
caractéristiques et spécificités de sa la structure de l’hôtel… ; et en dans un deuxième lieux
temps, en par l’étudiante et dule comportement du personnel à partir de l’élaboration d’un
questionnaires. Ces analyses nous ont permisettant de déchiffrer diagnostiquer la situation de
l’hôtel à l’aide des résultats statistiques touchant la notionrelatifs à la formation du personnel,
la condition de la communication au niveau de l’hôtel et le au niveau taux de motivation du
personnel.
À partir de ces résultats, concrets, nous avons eu la possibilité d’évaluer nos compétences
personnelles et de nous s’adapter à la vie interne de l’hôtel en question et vivre telle situation.
Cela nous a permis de tester nos capacités et profiter de nos connaissances universitaires, et
les ’exploiter convenablement ; afin de pouvoir donner nos préconisations et nos solutions.
Parmi les solutions managériales vivement recommandées à l’hôtel en question, nous
suggérons l’ et d’adoption d’er un nouveau style de management plus compatible et flexible
pour la situation du son organisation d’une part et du personnel d’autre part.souple.
« Le management des hommes » est semble ainsi le plus adéquat pour cette situation surtout
après la synthèse de style de leadership de l’hôtel et son immense influence.
Lorsqu’on parle du management des hommes on parle nécessairement duCe « management
participatif » est, fondés sur le principe de « l’empowerment », favorisant la
communication, le dialogue et la délégation du pouvoir à partir des challenges et des réunions

65
 Références bibliographiques

des groupes faisant appel à des esprits ouverts et créatifves sous formes des séances de
créativités à savoir le « bBrainstorming » ou « cercles des qualités » encourageant ainsi
« l’innovation participative »

Le stage que nous avons effectué au sein de « EL HANA HANNIBAL PALACE SPA » était
enrichissant et avantageux à la fois au niveau personnel et au niveau professionnel.
Nous sommes capables alors de convaincre à qui se soit par des raisonnements et des
arguments de l’utilité et la nécessité d’octroyer plus de vigilances et d’importance aux
ressources humaines.
Il faut admettre que la réussite d’une toute entreprise quiconque estdemeure étroitement liée à
la réussite de son personnel ; ce dernier représente son l’essence et sla substance
fondamentale de l’entreprise.
L’entreprise est avant tout un ensemble de groupe humain, elle ne peut pas survivre sans la
participation de l’homme dans la participation de l’exercice de son activité.
Les managers les plus performants de nos jours sont ceux qui accordent plus davantage
d’importance et de valeurs aux facteurs humains en faisant confiance aux talents de ses leurs
subordonnés, bien connaître les leviers de motivation (mettre en œuvre des systèmes de
reconnaissance et de récompenses…), développer ses leurs ressources humaines et leurs
compétences en favorisant la communication, les challenges et les réunions des groupes.

Donc Ainsi, diriger c’est n’est plus quene se résume plus à « Prévoir et planifier, organiser,
commander, contrôler » comme le prétendait l’ingénieur français « Henri Fayol » (1841-
1925) mais aussi bienplutôt comme l’affirmait le théoricien américain du management
« Peter Drucker » (1909- 2005), diriger c’est : « Définir les objectifs, organiser, motiver et
communiquer, mesurer, former les gens et se former soi-même. ».8
Alors Conséquemment, le manager doit avoir les qualités d’un vrai leader qui croit aux
hommes et vouloireux agir par les hommes, savoir diriger c’est savoir diriger son capital
humain qui représente la clé de réussite et de succès pour son entreprise.
Enfin ces raisonnements nous conduisent de à conclure que le moteur de l’entreprise c’est la
performance humaine ; le véritable manager est celui le leader qui sait manager son capital
humain comme ; comme l’indiquait et essayait de prouver l’humaniste pragmatique « Frank
Martin » dans sons livre, sous le nom de « Managez humain, c’est plus rentable ».9

8
Octave Gélinier, « Nouvel art de diriger », les Editions d’organisation, 1992.
9
Frank Martin, « Managez humain, c’est plus rentable », Edition groupe de boeck université, 2008.

66
 Références bibliographiques

Ces leçons que nous avons acquises tirées suite à l’élaboration du notre projet de fin d’étude
nous donnent encore la faculté et la possibilité de prolonger notre thème en se focalisant
également sur « la notion ressources humaines » en se concentrant sur la notion « culture
de l’entreprise », en se référant sur le discours du professeur et sociologue « Henri Janne »
qui mentionne : « Diriger c’est fonder ou changer la culture. S’il y a contradiction entre la
stratégie et la culture, c’est la culture qui l’empotera ».10
Nous faisons appels aussi à l’une des secrets de réussites de fondateur de WALMART « Sam
Walton », suivant une citation disait « Effective leaders dont lead from behind a desk ».11 Ces
approches nous orientent vers la prise de conscience de l’évolution de la position du
dirigeant…

Listes des figures :

Listes des tableaux :

Références bibliographiques et Webographiques : (B / W)

Hermel, Philippe, Le management participatif, Les Éditions d’organisation, 1998.

Kélada Joseph , Comprendre et réaliser la qualité totale, Édition Quafec, 1997.

Lejmi, Hamdi, Cours de management, chapitre II : L’organisation, ISG de Sousse.

Maslow, Abraham, Devenir le meilleur de soi-même, Édition. Eyrolles.2008.

Pahud-Kalmus, Eva, « Le dialogue social au cœur de l’innovation participative », La Tribune,

12 septembre 2006.B1 : Cours management Mrs Hamdi Lejmi : chapitre II : L’organisation.

« W1 : Ll’emploi dans le secteur hôtelier » disponible sur

10
Henri Janne, « Le système social - Essai de théorie générale », Edition de l’Université de Bruxelles, 1976.
11
Sam Walton, « Served leadership - Management Wal-Mart»

67
 Références bibliographiques

[:
http://www.emploi.gov.tn/fileadmin/user_upload/PDF/statistique/publication/Touravril_2009
_fr.pdf] www.emploi.gov.tn/fileadmin/user_upload/PDF/.../Touravril_2009_fr.pdf

W2: « Leadership definition perspective » disponible sur :

[http://perspective.usherbrooke.ca/bilan/servlet/BMDictionnaire?iddictionnaire=1619]

W3 : « Les théories du management des hommes » disponible sur :

[http://www.daskoo.org/219-les-theories-du-management-des-hommes.cours]

W4 : Pyramide des besoins :

http://andre.font.free.fr/images/pyramide_des_besoins%20.gif

W5 : « La théorie des besoins » disponible sur : [http://andre.font.free.fr/Font/maslow.htm]

B2 : Joseph Kélada « comprendre et réaliser la qualité totale » Edition Quafec, 1997.

B3 : Abraham. Maslow, « Devenir le meilleur de soi-même, Édition. Eyrolles.2008.

B4 : Philippe. Hermel, « Le management participatif », Les Editions d’organisation, 1998.

B5 : La Tribune – Le dialogue social au cœur de l’innovation participative – 12 septembre

2006).

W6 : Manager GO : « Le management participatif » disponible sur

[: http://www.qualiteonline.com/rubriques/rub_3/dossier-49.html]

« LW7 : le management participatif, source d’économie et de renforcement » disponible sur :

[www.ccip94.fr/upload/pdf/caprh032007_tendance_gestion_stress.pdf]

W8 : « Empowerment définition » disponible sur :

[http://www.psychologue.levillage.org/sme1020/4a.html]

W9 : « Cercle de qualité » disponible sur

[: manager GO : http://www.manager-go.com/cercle-de-qualite.htm]

« W10: Dix leçons made in Google » disponible sur :

[http://www.01net.com/editorial/354725/dix-lecons-made-in-google/]

68
 Annexes

Annexes:

Annexes.1: EL HANA HANNIBAL PALACE **** HOTEL SPECIFICATION

♦GENERAL INFORMATIONS:

Name: El Hana Hannibal Palace SPA. Category: 4 stars

Adresse : Port El Kantaoui / Hammam Sousse. Phone: 00216 73 348 577

City: Sousse Fax: 00216 73 348 321

Country: TUNISIA E-mail: hannibal.elhana@planet.tn

Managing Director: Alia M’heni Web Site: www.elhanahannibalpalacespa.com

Sales Department: Alia M’heni Mellouli / Mounir Bahba / Olfa Chebil

♦LOCATION : 8 Km To Sousse
Open all year around Floors Lifts Rooms Beds Garden
On the beach 2 Km To Hammam Sousse
Year constructed 1979 6
In the Marina P.E.K 4 252
25 Km 512 Airport 5 ha
To Monastir
0.800 Km To Kantaoui Golf Course 140 Km To Tunis Airport

♦RoomS spécificationS: With DBL DBL Suite Suite Suite Total

charge Standard Luxe Ambassado Emirate Presidentiel Rooms
r
Number of Rooms 223 21 4 3 1 252
View : See, pool, Marina 182 X X X X
Garden view 41 X X X X
Extra bed X 1 1 1 to 2 1 to 2 1 to 3 1 to 3 X
Interconnecting-rooms 12 10 X X X X
Bath X X X X X X X
Terrasse / balcony X X 2 X X X X
Téléphone X X X X X X X
Air- conditionning X X X X X X X
T.V sattelite X X X X X X X
Mini bar X X X X X X X
Hair dryer X X X X X X X
Safety box at réception X

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 Annexes

♦Restaurants : Max In Out

Opening Hours capacity Door Door
« ATLAS » Table d’hôte Buffet 6 a.m ⇒ 10 a.m 600 X
« AÏDA » A la carte 7 p.m ⇒ 12 p.m 70 X
« GRILL » A la carte / Pizzeria 12 a.m ⇒ 5 p.m X X
« BAHIA » Beach resturant High season12 a.m ⇒ 7 X
p.m

♦BARS : Opening Hours

« Rencontre Bar » 8 a.m ⇒ 12 p.m Lobby Bar
« L’Apero Bar » 6 p.m ⇒ 12 p.m Piano Bar
« Pool Bar » 10 a.m ⇒ 7 p.m Middle & high season
« Bahia Club » 10 a.m ⇒ 7 p.m Middle & high season
Discotheque « Salambo » 10 p.m ⇒ 2 a.m

♦CONFERENCE / MEETING ROOMS : HANIBAL SUITE Dimensions : 18m X 16m

Theater 300 pax
School room 150 pax
Dinner 230 pax
Foyer 70 pax Dimensions : 7m X 12m
Audiovisual & accessoiries available on request

♦CONCIERGERIE & FRONT OFFICE :

∗ Currency exchange ∗ Major credit cards accepted ∗ Car hire / Taxi ∗ Excursions ∗ Deposit
box & Safe

♦SWIMMING POOL :

∗ Sun beds & Parasols: Free * Matrasses & Towels: with charge

♦Balneotherapie center : 34 cabines

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 Annexes

Annexes.2 : « Questionnaire »

Questionnaire

Identité :

- Sexe : - Niveau d’étude :

- Age : - Service :
- Statut : - Ancienneté :

1. Formation et compétences :
a- Avez-vous suivi des stages de formation ?

Oui :

Non :

b- Souhaitez-vous une formation ? Pourquoi ?

…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………

c- Est-ce que le travail correspond à vos attentes ?

Oui :

Non :

d- Est-ce que l’entreprise participe à l’amélioration de vos compétences ?

Oui :

Non :

71
 Annexes

2. Communication :
a- Avez-vous des réunions avec vos supérieurs ?

Oui :

Non :

b- Ces réunions sont-elles périodiques ?

Oui :

Non :

c- Sur quoi portent ces réunions ?

…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………

d- Jugez vous que ces réunions sont importantes pour l’entreprise ?

Pourquoi ?
…………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………....

e- Comment sont vos rapports avec vos supérieurs ?

…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………

f- Comment sont vos relations avec vos collègues ?

…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………

3. Motivation :

a- Comment Vous sentez-vous dans votre travail ?

…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………

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 Annexes

b- Est-ce que votre entreprise applique un système de motivation ?

…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………

c- Comment jugez-vous ce système ? (Utile ou non) ?

…………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………........

d- Quelle(s) méthode(s) de motivation vous paraît(ssent)-elle(s) la(es) plus

efficace(s) ?

- Augmentation de salaire

- Promotion de grade

- Formation

- Participation à la prise de décision

- Autres

e- Rencontrez-vous des difficultés dans votre travail ? Lesquelles ?

…………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………....

f- Pensez vous que l’entreprise pourrait améliorer la situation de son

personnel ?
Si oui, comment ?
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………

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 Annexes

Annexes.3 : Dix leçons made in Google

Du recrutement à la fidélisation des troupes, chez Google, l'innovation passe aussi par
les ressources humaines. Toute une culture d'entreprise.

Avec plus d'un milliard de dollars de bénéfices en 2006, le moteur de recherche le plus utilisé
au monde continue de surprendre. Sa force ? Une technologie de recherche inégalée, sans
doute, mais pas seulement. Car l'incroyable réussite de l'entreprise Google se révèle aussi et
surtout une affaire d'hommes et de femmes, et la conséquence d'un modèle de management
unique.

1 Leçon : Bâtir un cadre de travail exceptionnel

Bienvenue à Googleland ! Vu de notre Hexagone, le siège social du géant d'internet a des airs
de parc d'attraction : fauteuils de massage, salle de sport, terrain de volley, piscine avec option
nage à contre-courant… Dans la Silicon Valley, ce genre de luxe se rencontre plus
fréquemment qu'ailleurs. Il n'empêche, l'entreprise a raflé récemment la première place du
palmarès des sociétés où il fait bon travailler, publié par Fortune. Le Googleplex s'apparente à
la fois à un campus, à une start up géante et à un laboratoire de recherche. En effet, dès
l'origine, Google a cherché à simplifier la vie quotidienne de ses salariés.

2 Leçon : Multiplier les espaces de communication

Tout est pensé pour éviter que les salariés ne gaspillent du temps. On préfère qu'ils se sentent
bien et qu'ils donnent le meilleur d'eux-mêmes. “ Nous favorisons en permanence la
communication et le travail en équipe“.

3 Leçon : Instaurer des horaires à la carte

“ Google n'a qu'un seul but : garder ses équipes sous la main le plus longtemps possible, au
cas où… ”. témoigne un informaticien. Ce sentiment de liberté représente pour tous un
puissant moteur d'implication.

4 Leçon : Se contenter de recruter les meilleurs

En théorie, tout bon DRH tente de recruter les meilleurs. Dans la pratique, c'est loin d'être
évident. Mais pas chez Google. Avec plus de 1,3 million de candidatures reçues en 2006 et
plusieurs milliers de CV par jour, Google peut faire le difficile. Pas moins de 400 cadres se
consacrent entièrement au recrutement, dont une centaine pour l'Europe. Avant même que la
personne ait mis les pieds dans l'entreprise, Google s'assure qu'elle sera capable de travailler
en équipe.

5 Leçon : Rentrer dès l'entreiten d'embauche dans la technique

Les experts lui soumettent des défis précis, comme d'écrire des lignes de code avec tel ou tel
langage de programmation. “ Nous observons sa réaction lorsqu'il rencontre un problème et

74
 Annexes

la manière dont il l'aborde ”, témoigne Judy Gilbert, la directrice du recrutement à Mountain

View.

L'autre critère de sélection repose sur la personnalité. “ Tout au long du processus, nous
vérifions la capacité du candidat à travailler en équipe, son comportement au sein d'un
groupe et son ouverture d'esprit ”, précise Judy.

6 Leçon : Créer un environnement intellectuel stimulant

Une politique de recrutement aussi élitiste crée une sorte de microcosme de personnalités
souvent brillantes. On aime ou on n'aime pas, mais c'est un principe fondateur du système.
Tous les salariés du groupe vous le diront : ils sont davantage séduits par la qualité de leur
entourage professionnel et la possibilité de s'appuyer sur des experts de renom que par leur
piscine à vagues ou leur terrain de volley.

7 Leçon : Limiter les échelons hiérarchiques

Une approche collégiale unique, répercutée à tous les échelons de l'entreprise. Elle se traduit
par une grande souplesse de management et un maximum d'autonomie pour les employés.
Niniane Wang, qui occupe un poste de responsable dans l'équipe d'ingénierie, a quitté
Microsoft au bout de cinq ans pour Google. “ J'avais envie de rejoindre une plus petite
entreprise, assure-t-elle. Ici, les projets sont plus ambitieux et aboutissent plus vite que chez
Microsoft, grâce notamment aux équipes de travail réduites. ”

8 Leçon : Encourager la créativité de chacun

Pour favoriser l'innovation et stimuler la créativité de ses ingénieurs, Google applique une
règle très peu répandue dans le secteur, sauf parfois dans des laboratoires de recherche. Les
ingénieurs sont libres de consacrer 20 % de leur temps (un jour sur cinq) à des projets
personnels ne rentrant pas directement dans le cadre de leur mission initiale. Dans la pratique,
tout le monde ne profite pas de cette liberté.

9 Leçon : Se forger une identité culturelle forte

“ Notre culture repose sur le travail dur, une ambiance fun et une créativité due à l'embauche
de gens talentueux, aux parcours variés et aux façons très diverses d'aborder les
problèmes. ” Parfaitement rodé, le discours de la DRH Stacy Savides Sullivan séduit bon
nombre de Googlers. “ On vous encourage à prendre des risques et à ne pas craindre les
échecs ”, se réjouit Daniel Ratner, ingénieur mécanique.

10 Leçon : Éviter de se prendre au sérieux

La société californienne tient à préserver en son sein un état d'esprit de start up. A cette fin,
chaque année, elle organise des événements conviviaux tels que des pique-niques familiaux et
des week-ends de ski. Mieux encore, lors du “ Pyjama Day ”, les Googlers du monde entier
sont invités à venir travailler en pyjama.

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 Annexes

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