Monografia 2010 - Elildes e Julio

UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP
PRÓ-REITORIA DE GRADUAÇÃO
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
ELILDES FORTALEZA SANTOS

JULIO CÉSAR DE CASTRO DANTAS GUERRA
RECUPERAÇÃO JUDICIAL DE EMPRESA: estudo de caso do plano

da empresa Flex Service S.A. em 2009
NATAL
2010
RECUPERAÇÃO JUDICIAL DE EMPRESA: estudo de caso do plano da empresa

Flex Service S.A. em 2009
Monografia apresentada à Universidade

Potiguar – UnP, como parte dos requisitos
para obtenção do título de Bacharel em
Ciências Contábeis.
ORIENTADOR: Profº Marcos Aurelio de

O. Santiago, MSc
NATAL
2010
RECUPERAÇÃO JUDICIAL DE EMPRESA: estudo de caso do plano da empresa

Flex Service S.A. em 2009
Monografia apresentada à Universidade

Potiguar – UnP, como parte dos requisitos
para obtenção do título de Bacharel em
Ciências Contábeis.
Aprovado em:____/____/_____
BANCA EXAMINADORA
_______________________________________
Profº Marcos Aurelio de O. Santiago, MSc
Orientador
Universidade Potiguar – UnP
_______________________________________
Profº Mário Jesiel de Oliveira Alexandre, MSc
Coordenador
_______________________________________
Profº Jorge Assef Lutif Junior
Examinador
Dedicamos este trabalho a nossos familiares, amigos e todas
as pessoas que amamos; e que nos incentivam à busca diária
de novas realizações.
AGRADECIMENTOS
A Deus, primeiramente, por conceder-me determinação em concluir este

trabalho;
Aos meus pais por ter-me guiado à educação;
A minha esposa e filha, por compreenderem minha ausência nas horas
em que deveria está ao seu lado;
Ao amigo Julio César, pela parceria neste trabalho;
Ao Prof. Marcos Aurélio de Oliveira Santiago e a todos os professores da
UnP, que mesmo indiretamente, compartilharam seus conhecimentos e orientações.
“Elildes Fortaleza Santos”
AGRADECIMENTOS
A Deus, por me permitir viver e realizar todos os meus ideais, sem ele
nada podemos fazer, e mesmo diante de tantas provações tudo posso naquele que
me fortalece;
À minha esposa, por ter sido a pessoa que mais se envolveu nesta
jornada, compartilhando a nossa recente vida conjugal com este projeto;
Ao meu filho(a) tão esperado;
À meus pais Dalva e Heronides por me criarem de forma exemplar e
serem exemplo para minha vida;
Aos meus irmãos Taciana, Heronides e Helcio, por terem sido
compreensivo comigo e por sempre me apoiarem em meus projetos;
Ao meu sogro Joel “in memoriam” e a minha sogra Vera por mi
incentivarem;
Aos meus cunhados Pablo, Pizzala e Paulo pelo apoio afetivo;
A minha amiga Miram Fidelis por sempre escutar as minhas lutas;
Aos professores que passaram por minha vida, e me ajudaram no meu
crescimento acadêmico e me transformarem em mais um membro da academia
contábil especialmente aos Professores Marcos Aurélio e Mário Jesiel por terem me
incentivado a concluir esse trabalho monográfico;
Ao meu amigo pesquisador Elildes Fortaleza por sempre ser parceiro
neste projeto;
A todos os meus amigos que sempre me ajudaram, compartilharam e
incentivaram a não desistir, especialmente Andrea, Abigail, Arcenildo, Ariana,
Adriana doida, Aldo Nascimento, Gema, João Oliveira, Lorena Katarina, Marcos
Sales, Raquel, Sanderson e Paulo Nunes, em fim a todos vocês da turma que
indiretamente ou diretamente me ajudaram a concluir essa etapa em minha vida, foi
muito bom.
Obrigado por me Ajudarem!
“Julio César de Castro Dantas Guerra”
GUERRA, Julio Cesar de Castro Dantas; SANTOS, Elildes fortaleza. Recuperação
Judicial de Empresa - Estudo de caso do plano da empresa Flex Service S.A.
em 2009. Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) apresentado à Universidade
Potiguar (UnP), para obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis. Natal,
2010, 179f.
RESUMO
Este trabalho tem como tema a Lei 11.101/2005. O objetivo deste trabalho foi
descrever o processo de recuperação judicial da empresa Flex Service S.A. Para
cumprimento dos objetivos o método de abordagem escolhido foi o dialético e do
procedimento técnico, o estudo de caso. O arcabouço teórico desta pesquisa tem
como eixo central a Lei 11.101/2005. A análise dos dados permitiu concluir que a
principal causa que levou a empresa a pedir recuperação judicial foi a redução
drástica de mercado. A empresa cumpriu todos os requisitos obrigatórios para se
habilitar ao processo de recuperação judicial. As propostas apresentadas pela
empresa no plano de recuperação judicial foram aprovadas pelos credores. Os
pesquisadores concluíram que a nova lei de falências, a lei nº 11.101/2005, privilegia
a empresa em detrimento da satisfação do credor. É sabido que as empresas
exercem papel fundamental na sociedade moderna: gerando empregos, recolhendo
impostos, movimentando a economia e fomentando o crescimento do país.
Palavras-chave: Planejamento Gerencial. Recuperação de Empresas. Plano de

Recuperação.
GUERRA, Julio Cesar de Castro Dantas; SANTOS, Elildes Fortaleza. Judicial
Business - case study of the business Plan Flex Fervice S/A in 2009. Work
Completion of Course (TCC) submitted to the University Potiguar (UnP) to obtain the
title of Bachelor of Science Accounting. Natal, 2010, 179f.
ABSTRACT
This work has the theme Law 11.101/2005. The aim of this study was to describe
the process of judical recovery process the company Flex Service S.A. To fulfill the
objectives of the method chosen was the dialectical approach and the technical
procedure was the case study. The theoretical framework of this research has as its
central axis Law 11.101/2005. Data analysis showed that the main cause which led
the company to seek business recovery protection was the drastic reduction of the
market. The company has met all mandatory requirements to qualify for process
business recovery protection. Proposals submitted by the company in business
recovery plan was approved by creditors. The researchers concluded that the new
bankruptcy law, Law No. 11.101/2005, favors the company over the satisfaction of
the creditor. It is known that companies play a crucial role in modern society: creating
jobs, paying taxes, stimulating the economy and promoting growth in the country.
Key-words: Planning Management. Business Recovery. Recovery Plan.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1 - HISTÓRICO DA FLEX SERVICE S.A. ..................................................44

FIGURA 2 - EVOLUÇÃO DA FROTA PRÓPRIA.......................................................45
FIGURA 3 - DIVISÃO DA FROTA (2008) - UNIDADES DE AUTOMÓVEIS .............46
FIGURA 4 - DESCOMPASSO ENDIVIDAMENTO X VALOR DOS ATIVOS.............48
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - CREDORES QUIROGRAFÁRIOS ........................................................76

TABELA 2 - CREDORES TRABALHISTAS ..............................................................91
TABELA 3 - IMPOSTOS A PAGAR...........................................................................93
TABELA 4 - CREDORES EXTRACONCURSAIS .....................................................93
TABELA 5 - CREDOR COM GARANTIA REAL ........................................................94
TABELA 6 - “HAIRCUTS” DE ACORDO COM O MONTANTE DA DÍVIDA ..............66
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 13

1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA................................................................................... 14
1.2 PROBLEMA ........................................................................................................ 14
1.3 HIPÓTESES........................................................................................................ 15
1.3.1 Hipótese Básica.............................................................................................. 15
1.3.2 Hipótese Secundária ...................................................................................... 15
1.4 OBJETIVOS ........................................................................................................ 16
1.4.1 Objetivo Geral................................................................................................. 16
1.4.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 16
1.5 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 17
2 METODOLOGIA .................................................................................................... 18
2.1 ESCOLHA DO MÉTODO .................................................................................... 18
2.1.1 Método de Abordagem - Dialético ................................................................ 18
2.1.2 Método de Procedimentos – Estudo de Caso (monográfico)..................... 19
2.2 TÉCNICAS DE PESQUISA ................................................................................. 21
2.2.1 Dados Primários ............................................................................................. 21
2.2.2 Dados Secundários ........................................................................................ 21
2.3 DELIMITAÇÃO DO UNIVERSO .......................................................................... 22
3 EMBASAMENTO TEÓRICO.................................................................................. 23
3.1 CONTABILIDADE GERENCIAL E SUA IMPORTÂNCIA NA GESTÃO
EMPRESARIAL......................................................................................................... 23
3.1.1 Origem da Contabilidade Gerencial.............................................................. 24
3.1.2 Definições da Contabilidade Gerencial ........................................................ 27
3.1.3 Características da Contabilidade Gerencial................................................. 28
3.1.4 Objetivos e Finalidades da Contabilidade Gerencial .................................. 29
3.1.5 Usuários das Informações Contábil-Gerenciais .......................................... 32
3.1.6 Atuação do Contador no Processo da Contabilidade Gerencial ............... 33
3.2 SITUAÇÕES DAS EMPRESAS EM RECUPERAÇÃO JUDICIAL....................... 35
3.3 RECUPERAÇÃO JUDICIAL E OS ASPECTOS DA LEI Nº 11.101/2005............ 39
3.4 ASPECTOS CONTÁBEIS E FINANCEIROS NA RECUPERAÇÃO JUDICIAL ... 40
3.5 ANÁLISE CONTÁBIL E FINANCEIRA PATRIMONIAL ....................................... 41
4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS........................................................................... 44
4.1 HISTÓRICO DA EMPRESA ................................................................................ 44
5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS .......................................... 47
5.1 AS CAUSAS QUE LEVARAM A EMPRESA A PEDIR A RECUPERAÇÃO
JUDICIAL .................................................................................................................. 47
5.1.1 Redução Drástica do Mercado de Crédito ................................................... 47
5.1.2 Queda no Valor de Mercado dos Veículos Seminovos ............................... 47
5.1.3 Aumento da Inadimplência dos Clientes...................................................... 48
5.1.4 Perda de Eficiência Operacional, Acarretando Diminuição da Taxa de
Utilização da Frota .................................................................................................. 48
5.2 OS REQUISITOS OBRIGATÓRIOS PARA QUE UMA EMPRESA POSSA
SOLICITAR RECUPERAÇÃO JUDICIAL .................................................................. 50
5.3 DESCREVER AS ETAPAS DO PROCESSO DE RECUPERAÇÃO JUDICIAL DE
EMPRESAS .............................................................................................................. 51
5.3.1 A Petição Inicial de Recuperação Judicial ................................................... 52
5.3.2 Despacho de Processamento da Recuperação Judicial............................. 54
5.3.3 Verificação e Habilitação de Créditos........................................................... 56
5.3.4 Do Plano de Recuperação Judicial ............................................................... 57
5.3.5 Apresentação de objeções ao plano de recuperação ................................. 59
5.3.6 Da Concessão da Recuperação Judicial...................................................... 59
5.3.7 Cumprimento do Plano de Recuperação ..................................................... 60
5.4 APRESENTAR OS CRÉDITOS HABILITADOS NO PROCESSO DE
RECUPERAÇÃO....................................................................................................... 60
5.5 QUEM FOI NOMEADO O ADMINISTRADOR JUDICIAL.................................... 62
5.6 COMPOSIÇÃO DO COMITÊ DE CREDORES ................................................... 63
5.7 DELIBERAÇÃO DA ASSEMBLÉIA GERAL DOS CREDORES .......................... 64
5.8 APRESENTAÇÃO DO PLANO DE RECUPERAÇÃO JUDICIAL E AS
PROPOSTAS APRESENTADAS PELA EMPRESA ................................................. 65
5.8.1 Proposta aos Credores .................................................................................. 66
5.9 CUMPRIMENTO DO PLANO DE RECUPERAÇÃO INICIAL APRESENTADO.. 68
5.9.1 Análise das Projeções ................................................................................... 69
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 70
REFERÊNCIAS......................................................................................................... 72
ANEXOS ................................................................................................................... 75
ÍNDICE .................................................................................................................... 178
13
1 INTRODUÇÃO
A Recuperação Judicial de Empresas é baseada na Lei nº 11.101, de

09.02.2005 que tramitou onze anos para ser aprovada.
Esta Lei possibilita a reestruturação Econômica de empresas que estão
passando por dificuldades Financeiras.
Esta nova Ferramenta Jurídica substitui e traz uma nova analogia à Lei de
Falências e Concordatas de empresas (judicial e extrajudicial) sincronizando o
sistema jurídico nacional com o internacional, beneficiando não apenas os
empresários, mas também, trabalhadores, consumidores, credores e toda a
sociedade.
Diante de uma nova realidade, um novo campo se abre para os
profissionais da área contábil, atuando como o administrador judicial, tendo em vista
a grande dificuldade que abrange a administração de uma empresa em processo de
recuperação judicial.
Esta pesquisa apresenta um desafio aos pesquisadores, futuros
profissionais contábeis, que tem como tema a Recuperação Judicial.
O trabalho está apresentado em seis capítulos, descritos a seguir.
O tema, problema, hipóteses, objetivos e a justificativa estão
apresentados nesta introdução.
O capítulo dois apresenta o método, técnicas de pesquisa, a delimitação
do universo e a forma de análise dos dados.
No capítulo três, apresentar-se o embasamento teórico abordando
definições, conceitos de análise financeira patrimonial, aspectos contábeis e
financeiros na falência empresarial e aspecto da nova lei de falência.
A apresentação dos dados da empresa objeto da pesquisa está registrada
no capítulo quatro.
As análises e interpretações dos dados, respondendo aos objetivos
específicos da pesquisa, estão apresentados no capítulo cinco;
As conclusões e considerações finais estão apresentadas no capítulo
seis.
14
1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA
Os pesquisadores selecionaram como aspecto do tema, que foi o objeto

do estudo, a análise do plano de recuperação judicial da empresa Flex Service S.A.,
distribuída ao Juízo da 2ª Vara de Falências e Recuperações Judiciais da Comarca
da Capital de São Paulo, em 17.07.09.
1.2 PROBLEMA
Diante do desconforto financeiro e crises no mercado mundial e nacional,

cria-se uma nova lei. Recuperação Judicial de Empresas, criada e reformulada em
busca de inserir uma nova alternativa para as empresas em dificuldades financeira.
Anteriormente a única alternativa que as empresas tinham era a lei de
falência que se baseava no art. 11 do Decreto de Lei n.º 7.661/45. Este decreto-lei
exigia apenas o protesto do título para caracterizar a impontualidade do devedor.
Também colocava o credor diante da incerteza de seu recebimento.
Diante da realidade, ocorria o não ingresso do pedido de falência em
virtude da publicação do nome da empresa devedora em jornais de grande
circulação e via de conseqüência, com o conhecimento de outros credores
temerosos em não receber seus créditos e novos pedidos de falência. Deixando
credores, funcionários e governo em situação de déficit de seus saldos.
A Recuperação Judicial traz uma nova conotação para empresas
oferecendo ferramentas aplicadas em um plano, denominado Plano de Recuperação
Judicial, que demonstre a viabilidade da empresa de continuar suas atividades, visto
que o novo regime favorece à empresa meios para dar continuidade ao negócio.
O tema proposto surgiu após um dos pesquisadores ter participado de
uma palestra na Faculdade UNIFIN em Porto alegre/RS, onde foi apresentado por
esta instituição de ensino, pela primeira vez, o tema proposto pelos pesquisadores.
Considerando o tema relevante e de grande importância para o mercado
nacional, especificamente para a contabilidade, tendo em vista um novo mercado
que surge para o profissional da área contábil, diante desta realidade os
15
pesquisadores partiram em busca de mais informações acerca do tema proposto. No

decorrer da pesquisa, foi observado que a recuperação judicial se aplica desde
empresas de pequeno porte a empresas de grande porte, como exemplo a VARIG
S.A., no qual foi uma das primeiras empresas a utilizar o recurso de recuperação
judicial. Dentre outras empresas pesquisadas, na visão dos pesquisadores, uma
teve um grau de relevância mais expressivo, essa empresa é a Flex Service S.A.
Essa visão foi porque os dados encontrados no Plano de Recuperação Judicial da
empresa contêm informações de grande importância e clareza para a pesquisa
abordada.
Neste contexto, os pesquisadores elaboram o seguinte problema de
pesquisa: Quais as causas que levaram a empresa Flex Service S.A. a solicitar a
recuperação judicial e como o processo vem se realizando até novembro de 2010.
1.3 HIPÓTESES
Com forma de responder antecipadamente o problema da pesquisa,

foram definidas as seguintes hipóteses: básica e secundária.
1.3.1 Hipótese Básica
A fim de ser constatada ou refutada, a hipótese principal a ser testada é:

que em virtude do não pagamento das dívidas o pedido de recuperação judicial foi
solicitado pelos credores.
1.3.2 Hipótese Secundária

16
Complementarmente, definiu-se a seguinte hipótese secundária: a

empresa vem cumprindo o plano de recuperação judicial, desta forma, não houve
necessidade de fazer novos aditivos aos documentos iniciais.
1.4 OBJETIVOS
Como forma de encontrar as explicações para o problema da pesquisa, foi

definida os seguintes objetivos: geral e específicos.
1.4.1 Objetivo Geral
Os pesquisadores pretendem alcançar o seguinte objetivo: descrever o

processo de recuperação judicial da empresa Flex Service S.A. com base na Lei nº
11.101, de 09-02-2005.
1.4.2 Objetivos Específicos
Para viabilizar o alcance dos objetivos gerais, foram definidos os

seguintes objetivos específicos:
a) Verificar quais as causas que levaram a empresa a pedir a recuperação
judicial;
b) Identificar os requisitos obrigatórios para que uma empresa possa
solicitar recuperação judicial;
c) Descrever as etapas do processo de recuperação judicial de empresas;
d) Apresentar os créditos habilitados no processo de recuperação;
e) Apresentar como foi composto o comitê dos credores e quem foi
nomeado o administrador judicial;
17
f) Apresentar as datas da deliberação da Assembléia Geral dos Credores,

onde, como e quando ocorreu;
g) Dizer quando foi apresentado o plano de recuperação judicial e quais
as propostas apresentadas pela empresa.
1.5 JUSTIFICATIVA
As razões pelas quais os pesquisadores escolheram esse tema são

inúmeras. Por se tratar de tema que objetiva a continuidade empresarial, visto que o
plano de recuperação também tem como objetivo manter a empresa funcionando, é
a principal razão desse trabalho está sendo realizado.
Nesse trabalho, os pesquisadores pretendem abordar as funções do
administrador judicial; quais requisitos para pedir a recuperação judicial; estágios do
processo de recuperação judicial de empresas.
A Recuperação Judicial é um instituto que está a disposição da classe
empresarial quando precisar, tornando assim, muito importante para estes.
Esta pesquisa foi realizada porque os pesquisadores entenderam que o
tema trás uma nova escolha de atuação profissional para a classe contábil.
Nesse sentido, a relevância desta pesquisa, em se tratando da nova lei e
falência e do processamento da recuperação judicial da empresa Flex Service S.A.,
teve como justificativa principal o fato de descrever os procedimentos adotados pela
empresa para superar sua crise econômico-financeira, servindo como referência
para empresas em situação semelhante. A viabilidade na execução desta pesquisa
está baseada na documentação colhida na internet e pela análise da Lei nº 11.101,
de 09.02.2005.
18
2 METODOLOGIA
Toda pesquisa científica é fundamental que se tenha um objetivo que

demonstre à veracidade dos fatos, pois é o que diferencia a ciência das outras
formas de conhecimento.
Para que uma pesquisa possa ser considerada científica, é imprescindível
que se possa identificar as operações e técnicas que possam atestar a sua
verificação. Em outras palavras, definir o caminho para se chegar a determinado fim,
conforme Gil (1999).
Segundo Gil (1999), método científico é definido como o conjunto de
procedimentos intelectuais e técnicos adotados para se atingir o conhecimento.
2.1 ESCOLHA DO MÉTODO
Este trabalho foi baseado no Método Dialético e pelo Método

Monográfico, que tem como princípio o estudo de caso do Plano de Recuperação
Judicial da empresa Flex Service S.A.
2.1.1 Método de Abordagem - Dialético
De acordo com a forma de raciocínio utilizada, os métodos de abordagem

classificam-se em: dedutivo, indutivo, hipotético-dedutivo e dialético.
O método dialético é um dos métodos que proporcionam as bases lógicas
da investigação. “Estes métodos esclarecem acerca dos procedimentos lógicos que
deverão ser seguidos no processo de investigação científica dos fatos da natureza e
da sociedade” (GIL, 2009, p. 9).
A dialética é um processo crítico que se caracteriza como um movimento
reflexivo do todo às partes e destas ao todo, ou seja, uma constante interação entre
19
o todo e as partes. É ao mesmo tempo análise e síntese. Visa à captação do

movimento histórico e suas contradições inerentes.
Esse método procura descobrir possíveis contradições no próprio
fenômeno estudado. O método dialético não envolve apenas questões ideológicas,
geradoras de polêmicas. Trata-se de um método de investigação da realidade pelo
estudo de sua ação recíproca, da contradição inerente ao fenômeno e da mudança
dialética que ocorre na natureza e na sociedade. Segundo Gil (1987, p. 32), há
certos princípios comuns a toda abordagem dialética:
a) Princípio da unidade e luta dos contrários. Todos os objetos e

fenômenos apresentam aspectos contraditórios, que são organicamente
unidos e constituem a indissolúvel unidade dos opostos. Os opostos não se
apresentam lado a lado, mas num estado constante de luta entre si. A luta
dos opostos constitui a fonte do desenvolvimento da realidade
(AFANASYEV, 1963, p.97).
b) Princípio da transformação das mudanças quantitativas em qualitativas.
Quantidade e qualidade são características imanentes a todos os objetos e
fenômenos, e estão inter-relacionadas. No processo de desenvolvimento, as
mudanças quantitativas graduais geram mudanças qualitativas, e esta
transformação se opera por saltos (AFANASYEV, 1963, p.163).
c) Princípio da negação da negação. O desenvolvimento processa-se em
espiral, isto é, suas fases repetem-se, mas em nível superior.
Do exposto conclui-se que o método dialético opõe-se a todo

conhecimento rígido: tudo é visto em mudança constante, pois sempre há algo que
surge e se desenvolve e algo que se desagrega e se transforma.
O trabalho foi baseado no método dialético em virtude de possibilitar que
os pesquisadores tenham uma visão dos processos que a empresa Flex está
vivenciando são passíveis de mudanças e transformação constantemente, pois
continuamente, surgem novos eventos ao passar dos dias.
2.1.2 Método de Procedimentos – Estudo de Caso (monográfico)
Quanto aos métodos de procedimentos, não são exclusivos entre si e

devem ser adequados a cada área de pesquisa. Ao contrário dos métodos de
abordagem, têm caráter específico e relacionam-se, não com o plano geral do
trabalho, mas com suas etapas. Segundo Lakatos e Marconi (1991), os principais
20
métodos de procedimentos, na área de estudos sociais, são: histórico, comparativo,

monográfico, estatístico, funcionalista, estruturalista etc.
O método monográfico, ou estudo de caso, consiste na observação de
determinados indivíduos, profissões, condições, instituições, grupos ou
comunidades, com a finalidade de obter generalizações. Foi criado por Le Play, que
o empregou para estudar famílias operárias na Europa. O estudo monográfico pode
também abranger o conjunto das atividades de um grupo social particular, como, por
exemplo: as cooperativas, um grupo de indígenas, os delinqüentes juvenis ou os
idosos na sociedade atual. A vantagem do método consiste em respeitar a
"totalidade solidária" dos grupos, ao estudar, em primeiro lugar, a vida do grupo em
sua unidade concreta, evitando a dissociação prematura dos seus elementos. São
exemplos desse tipo de estudo: monografias regionais, rurais, as de aldeias e até as
urbanas.
No método de pesquisa abordado, diante do problema apresentado
ocorre pelo estudo de caso que, segundo Yin (2005), especifica o objeto de estudo
investigado, que nesse caso é o Plano de Recuperação Judicial da empresa Flex
Service S.A.
A questão da explicação, segundo Vergara (2003, p. 47), aponta, “[...]

como sendo o principal objetivo para esclarecer, quais fatores que motivaram de
alguma forma, para a ocorrência de determinado fenômeno”. Desta forma o método
de pesquisa teve como objetivo explicar os dados para chegar às informações que
construíram o entendimento do problema a ser analisado.
O desenvolvimento desta pesquisa tomou como base a classificação
apresentada por Vergara (1998), em que identifica a relação quanto aos fins e aos
meios. É explicativa, pois buscou esclarecer quais fatores contribuíram para a
ocorrência de determinado fenômeno. No entendimento de Vergara (1998), a
pesquisa de campo consiste na investigação empírica, realizada no local onde
ocorre o fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo.
Segundo vergara (1998), “o estudo de caso é o circunscrito a uma ou

poucas unidades, entendidas essas como pessoa, família, produto,
empresa, órgão público, comunidade ou, mesmo, país. Tem caráter de
profundidade e detalhamento, e pode ou não ser realizado no campo”.
21
Desta forma, os procedimentos metodológicos para o tratamento e análise

dos dados utilizados sejam descritivos, descrevendo e analisando os procedimentos
dos dados coletados, segundo apontado por Michel (2005, p. 36), e explicativos,
visando estudar os fatos ou fenômenos em suas características e natureza,
referindo-se à Flex Service S.A. e às empresas a ela relacionadas, com o foco na
2.2 TÉCNICAS DE PESQUISA
Técnicas de pesquisas são os procedimentos utilizados em um

planejamento de uma pesquisa.
Este trabalho foi feito através de coleta de dados que se encontram na
internet (site da Flex Service S.A.). Para a realização da pesquisa foram coletados
dados primários e secundários.
2.2.1 Dados Primários
Dados primários, de acordo com Martins e Lintz (2007), são aqueles

obtidos diretamente com o informante através de questionário ou entrevista, ou seja,
colhidos diretamente na fonte.
Para elaboração deste trabalho, foram extraídos dados colhidos da
documentação que constam em anexo, como: Plano de Recuperação Judicial,
Créditos Habilitados no Processo de Recuperação, Petição de Recuperação Judicial,
Ata de Assembléia Geral de Credores da Recuperanda, Aditamento ao Plano de
Recuperação Judicial.
2.2.2 Dados Secundários

22
Dados secundários são aqueles coletados em publicações, cadastros,

fichários, dentre outros, ou seja, são dados já coletados, que se encontram
organizados em arquivos, cuja fonte é passível de identificação (MARTINS E LINTZ,
2007).
Os dados secundários que fundamentaram a pesquisa foram coletados
através de consultas bibliográficas, na Lei 11.101/2005 e através de inúmeros sites.
2.3 DELIMITAÇÃO DO UNIVERSO
As análises feitas na empresa Flex Service S.A. em recuperação judicial

foram referentes ao 2º semestre de 2009, pois este é o primeiro período que sucede
à conclusão do plano de recuperação.
As análises constituem as primeiras evidências de cumprimentos dos
objetivos propostos neste trabalho.
O estudo de caso tem como objetivo mostrar e analisar a matéria em
pesquisa (YIN, 2005). Sendo assim, o problema estudado teve como base o
contexto da vida econômica da empresa Flex Service S.A., dentro do plano de
recuperação judicial, mostrando sua viabilidade econômica e se possível mostra o
ponto de partida do fato gerador da falência fazendo assim uma projeção para o
sucesso do plano de recuperação judicial. Com isso Trazendo uma Analise do
modelo econômico da empresa, dentro do seguimento de locadora de automóveis.
23
3 EMBASAMENTO TEÓRICO
Para melhor constituir o objetivo da pesquisa e responder as questões

levantadas deste trabalho à estrutura do referencial teórico está elaborada em
primeiramente esclarecer questões sobre o plano de recuperação judicial. Na
seguida aborda a questão patrimonial da empresa, diante da interpretação contábil e
financeira fazendo uma ligação no contexto de atuação da empresa para constituir a
base de compreensão do estudo.
3.1 CONTABILIDADE GERENCIAL E SUA IMPORTÂNCIA NA GESTÃO

EMPRESARIAL
Segundo Iudícibus (1991), a contabilidade gerencial pode ser

caracterizada, superficialmente, como um enfoque especial conferido a várias
técnicas e procedimentos contábeis já conhecidos e tratados na contabilidade
financeira, na contabilidade de custos, na análise financeira e de balanços etc.,
colocados numa perspectiva diferente, num grau de detalhe mais analítico ou numa
forma de apresentação e classificação diferenciada, de maneira a auxiliar os
gerentes das entidades em seu processo decisório.
A contabilidade gerencial é uma ferramenta indispensável para a gestão
de negócios. De longa data, contadores, administradores e responsáveis pela
gestão de empresas se convenceram que amplitude das informações contábeis vai
além do simples cálculo de impostos e atendimento de legislações comerciais,
previdenciárias e fiscais.
Além do mais, o custo de manter uma contabilidade completa (livros
diário, razão, inventário, conciliações, etc.) não é justificável para atender somente o
fisco. Informações relevantes podem estar sendo desperdiçadas, quando a
contabilidade é encarada como um mero cumprimento da burocracia governamental.
Os gestores de empresas precisam aproveitar as informações geradas
pela escrituração contábil, pois obviamente este será um fator de competitividade
24
com seus concorrentes: a tomada de decisões com base em fatos reais e dentro de
uma técnica comprovadamente eficaz – o uso da contabilidade.
3.1.1 Origem da Contabilidade Gerencial
Conforme ATKINSON (2000, p.39) a demanda pela informação gerencial

contábil pode ser relacionada aos estágios iniciais da revolução industrial nas
tecelagens, em fábrica de armas e em outras operações industriais.
Os registros das tecelagens no início do século XIX mostram que os
administradores recebiam informações sobre o custo por hora de conversão de
matéria – prima (algodão) em produtos intermediários (fio e linha de costura) e em
produtos acabados (tecidos) e o custo por libra de produto por departamento e por
funcionário. Os proprietários usavam tais informações gerenciais contábil para dois
propósitos diferentes: para controlar e melhorar a eficiência e para tomar decisões
de preço e de mix de produtos.
Os administradores mediam a eficiência do processo que convertia o
algodão bruto em fios e tecidos prontos. Os administradores comparavam a
produtividade entre os funcionários e traçavam a produtividade deles
individualmente sobre vários períodos de tempo. Os administradores usavam essa
informação para recompensar os funcionários mais produtivos e para estabelecer
metas de produção para aqueles menos eficientes. Essas informações ajudaram a
manter e a melhorar a eficiência dos processos internos críticos.
Para os propósitos de tomada de decisão, a informação de custo ajudou
os administradores a determinar quanto as compras adicionais de maquinaria nova
podiam ser justificadas pela maior produtividade. Os administradores também
usavam informações sobre o custo e a lucratividade dos produtos para ajudar o
salário por peça dos funcionários e para estabelecer metas de preços para vender
tecidos ou fios e, particularmente, para itens que eram especializados e
encomendados por meio de pedidos individuais.
Com o surgimento da revolução industrial, onde os administradores
necessitavam de receber informações mais detalhadas dos custos dos diversos
produtos de departamentos e de funcionários aumentou a demanda de utilização e
25
aplicação de métodos e técnicas para fornecer informação da contabilidade

gerencial gerando um melhor controle e a eficiência e decisão dos preços dos
produtos para aquela época.
Segundo Johnson e Kaplan (1993, p.6), a emergência, há mais de 150
anos, de tais organizações criou uma nova demanda por informações contábeis.
Com os processos de transformações, antes supridas, a um preço por trocas de
mercadorias, passando a ser executados dentro das organizações, surgiu a
demanda por indicadores para determinar o “preço” do produto de operações
internas. Na falta de informações de preços dos processos de transformações
ocorrendo dentro das organizações, os proprietários criaram indicadores que
sintetizassem a eficiência com a qual a mão de obra e matéria-prima eram
convertida em produtos acabados, indicadores servindo também para motivar e
avaliar os gerentes que supervisionavam o processo de transformação. Tais
indicadores eram especialmente importantes, já que as fábricas costumavam se
localizar a considerável distância do escritório central dos proprietários.
A contabilidade Gerencial já existia antes mesmo do surgimento oficial da
escrita. Fornecia elementos indicativos nas antigas civilizações para a administração
e controle com base no acompanhamento e controle de produtos que eram
realizados de maneira simples e através de códigos próprios, mesmo com os
primeiros indicadores que surgiram no processo da contabilidade gerencial de forma
simples, mas que atendiam às necessidades das empresas, no processo de
produção e motivação para os funcionários quanto ao cumprimento de suas metas e
auxiliava nos processos de decisões.
Conforme Atkinson (2000, p. 46-47) muitas inovações nos sentidos de
contabilidade gerencial ocorreram nas décadas iniciais do século XX para apoiarem
o crescimento de empresas multidivisionais diversificadas. (...) Os executivos de tais
empresas diversificadas tinham que projetar técnicas avançadas para coordenar as
atividades operacionais de suas diferentes divisões. Essas técnicas incluíram o
orçamento operacional, um documento que projeta receitas e despesas durante o
próximo período operacional, incluindo previsões mensais de vendas, produções e
despesas operacionais, tanto quanto o orçamento de capital, um documento que
autoriza aquisição de recursos com vidas úteis de vários anos, como fábricas e
equipamentos.
26
Talvez a mais duradoura das inovações introduzidas neste período tenha

sido o desenvolvimento da fórmula do ROI - Retorno sobre investimento (Return on
Investment), uma medida de desempenho que a empresa DuPont usou para o
desempenho do planejamento, da avaliação e do controle do lucro obtido pelos
proprietários da empresa, para os gerentes, auxiliava decidir quais suas divisões
deveriam receber aporte de capital para expandir a capacidade.
Conforme definem Iudícibus e Marion (2000, p.282) o ambiente das
empresas de competitividade global é internacional e está colocando para os
contadores e para a contabilidade desafios e, ao mesmo tempo, oportunidade de
desenvolvimento que podem marcar uma nova fase na evolução da contabilidade.
Eis as principais tendências, assinaladas:
a) Internacionalização dos mercados com a necessidade de
harmonização de princípios contábeis em nível supranacional;
b) Necessidade da contabilidade de custos adequar-se sem perder suas
vantagens comparativas de sistema de baixo custo às novas filosofias de qualidade
total, competitividade e eficiência;
c) Considerando que análises mais recentes têm demonstrado que o
modelo decisório e as necessidades informativas, tanto de tomadores de decisões
internas à empresa como de agentes externos são basicamente os mesmos; não
mais se justifica, em nível conceitual, a existência de uma teoria da Contabilidade
financeira (para os usuários externos) e o que se denomina contabilidade Gerencial
na verdade uma coletânea de tópicos que ainda não ganhou uma estrutura
coerente.
A origem da contabilidade gerencial através de seus estudos e análises já
eram indicadores para o processo de gestão e toma de decisão empresaria. Com o
avanço tecnológico, com a globalização e o aumento da competição e a redução do
ciclo de vida dos produtos quanto à redução de custos, a informação contábil
gerencial demonstrou uma maior participação na utilização de informações
financeiras para o processo de gestão.
Todos têm que estar preparados e sempre envolvidos com as mudanças
e desenvolvimentos econômicos, sociais e tecnológicos que constantemente
ocorrem de maneira rápida. A informação contábil é essencial para o controle e
desenvolvimento empresarial, mas estas necessitam constantemente serem revistas
27
e analisadas, para constatar se estão produzindo os resultados necessários para o

processo de gestão.
3.1.2 Definições da Contabilidade Gerencial
No que diz respeito à contabilidade gerencial, Sá (1997, p.29) menciona

que por contabilidade gerencial, como conceito básico, formador do método que
orientará o conjunto de conhecimentos contábeis organizado para observar o objeto
da ciência sob o aspecto administrativo, notadamente sob os da tomada de
decisões.
A contabilidade gerencial é, pois uma organização de conhecimentos
científicos para conseguir efeitos práticos na direção dos empreendimentos, quer
sejam eles lucrativos, quer visem a suprir apenas idéias. Não se constrói, portanto,
outra contabilidade; utiliza-se da doutrina e da técnica existente para encaminhá-las
na observação de uma finalidade definida, qual seja a da correta administração do
patrimônio.
Crepaldi (1998, p.18), define a contabilidade gerencial como “o ramo da
contabilidade que tem por objetivo fornecer instrumentos aos administradores de
empresas que os auxiliem em funções gerenciais. É voltada para a melhor utilização
dos recursos econômicos da empresa, através de um adequado controle dos
insumos efetuados por um sistema de informações gerenciais.
A Contabilidade Gerencial é um processo com a finalidade de produzir
informações estratégicas, econômicas e de gestão das operações, de custos e das
demais atividades organizacionais que ocorrem na empresa, para o processo
decisório e de controle, com medidas de desempenho e lucratividade.
A contabilidade gerencial, para Atkinson (2000, p.36), é um processo de
produzir informações operacionais e financeiras para funcionários e administradores
que só deve ser direcionado pelas necessidades informacionais dos indivíduos
internos da empresa e deve orientar suas decisões operacionais e de investimentos
(...) Medidas da condição econômica da empresa, como as de custos e lucratividade
dos produtos, dos serviços, dos clientes e das atividades das empresas, são obtidas
dos sistema de contabilidade gerencial (...) como medida de desempenho
28
econômico de unidades operacionais descentralizadas, como as unidades de

negócios, as divisões e os departamentos, ligando a estratégia da empresa à
execução da estratégia individual de cada unidade operacional, sendo também, um
dos meios primários pelo qual operadores/funcionários, gerentes intermediários e
executivos recebem feedback sobre seus desempenhos, capacitando-os a
aprenderem com o passado e melhorarem para o futuro.
A Contabilidade Gerencial utiliza em suas aplicações outros campos de
conhecimento, como os conceitos da administração, da estrutura organizacional,
bem como da administração financeira. Com a utilização de procedimentos e
técnicas contábeis, produz relatórios de informações, desenvolvidos conforme as
necessidades dos usuários, para serem utilizados no processo de avaliação ou nas
tomadas de decisões da empresa.
A Contabilidade Gerencial, conforme foi definida pelo Instituto de
Contadores Gerenciais (Institute of Management Accouting), como:
O processo de identificação, mensuração, acumulação, análise, preparação,

interpretação e comunicação de informações financeiras usadas pela
administração para planejar, avaliar e controlar dentro de uma empresa e
assegurar uso apropriado e responsável de seus recursos. (ATKINSON
(2000, p.67).
O desenvolvimento da contabilidade gerencial, conforme Padoveze (1997,

p.394) “assume o gerenciamento contábil total da empresa em seus aspectos
globais, setoriais e específicos. Para que isso possa acontecer e se consiga
executar uma contabilidade gerencial, é de vital importância, por parte dos
responsáveis pelo gerenciamento das informações contábeis, o conhecimento
profundo da produção em todos os aspectos.”
3.1.3 Características da Contabilidade Gerencial
Para Iudícibus (1998, p.21) a contabilidade gerencial pode ser

caracterizada superficialmente como um enfoque especial conferido a várias
técnicas e procedimentos contábeis já conhecidos e tratados na contabilidade
financeira, na contabilidade de custos, na análise financeira de balanços etc.,
29
colocados numa perspectiva diferente, um grau de detalhe mais analítico ou numa

forma de apresentação e classificação diferenciada, de maneira a auxiliar os
gerentes das entidades em seu processo decisório. A contabilidade gerencial, num
sentido mais profundo, está voltada única e exclusivamente para a administração da
empresa, procurando suprir suas informações que se encaixam de maneira válida e
efetiva no modelo decisório do administrador.
Considera-se que o modelo decisório do administrador leva em conta
cursos de ações futuras, informações sobre situações passadas ou presentes que
serão de valor para o modelo decisório, à medida que o passado e o presente sejam
estimador daquilo que poderá acontecer no futuro.
A Contabilidade Gerencial consiste em preparar, de forma simples e
objetiva, as informações financeiras para o processo de gestão da empresa, com
conhecimento e acompanhamento amplo do contador gerencial nos processos de
planejamento, execução e controle, apurando as variações ocorridas e suas
possíveis causas. Para Martins (2001, p.21), “para a contabilidade gerencial não
deve haver nunca princípios, muito menos legislação (...) devemos no campo da
Contabilidade Gerencial procurar conhecer a necessidade do gestor, para bem
atendê-lo, só que sem normatizar ou muito menos legislar a esse respeito; a
validação deve se consubstanciar na aceitação das regras que provarem ser úteis.”
Na aplicação da contabilidade gerencial em uma empresa, regras demais
poderão atrapalhar o processo de atendimento das necessidades de informações
para os usuários, porém, não se pode deixá-la solta demais, devendo-se criar
parâmetros com aplicações úteis e confiáveis ao processo de gestão empresarial.
3.1.4 Objetivos e Finalidades da Contabilidade Gerencial
Uma das funções mais importantes da contabilidade gerencial, descrita

por Iudícibus (1998, p.266), consiste em “fornecer informações hábeis para a
avaliação de desempenho. Este desempenho pode ser considerado não somente
em relação à apuração de resultados por produto ou por serviços, mas envolve uma
apreciação de “quão bem” se houveram os vários setores da empresa”.
30
A contabilidade como função decisória, de acordo com Paranhos (1992,

p.10-11), visa em um sistema integrado de informações de natureza econômico-
financeira oferecer aos diretores e gerentes, por meio da coerência conseguida entre
as diversas fontes de dados da empresa, com os elementos mais adequados para
servir de apoio as tomadas de decisões, sendo dotada de grande objetividade e
presteza na apresentação das informações dos resultados aos administradores de
forma clara e precisa com linguagem simples.
Os gestores necessitam de informações de custos e lucratividade de suas
linhas de produtos, segmentos do mercado e de cada produto e cliente. Necessitam
de um sistema de controle operacional que acentue a melhoria de custos, de
qualidade e de redução de tempo de processamento das atividades desenvolvidas
por seus funcionários.
A contabilidade gerencial, conforme apresentado por Pizzolato (2000,
p.194-195), está voltada para a “informação contábil que pode ser útil à
administração. Trata-se de qualquer conjunto de informações com origem contábil
para circulação interna, na forma adequada para assessorar gerentes no processo
decisório (...). O foco da Contabilidade Gerencial é sobre segmentos específicos da
organização, como departamentos, produtos e atividades, funções etc. Esses
eventuais objetivos exigem o rateio de custos totais sobre tais segmentos da
empresa, problema irrelevante na contabilidade Financeira.”
O processo da contabilidade gerencial deverá ser obtido através do
processamento da coleta de dados e informações que serão armazenadas e
processadas no sistema de informações da empresa. Com a integração das
informações obtidas nos vários departamentos, a contabilidade gerencial, como
ferramenta, proporciona aos seus administradores informações que permitem avaliar
o desempenho de atividades, de projetos e de produtos da empresa, bem como a
sua situação econômico-financeira através da apresentação de informações claras e
objetivas de acordo com a necessidade de cada usuário.
Os gerentes das empresas industriais e das empresas de serviços, com
um ambiente muito mais competitivo, conforme apresentado por Atkinson (2000,
p.52), necessitam de informações contábil-gerenciais precisas e relevantes sobre
seus custos efetivos. Os gerentes das empresas industriais precisam dessas
informações para:
31
a) Ajudar os engenheiros a projetarem produtos que podem ser

fabricados eficientemente;
b) Avisar onde são necessárias melhorias em qualidade, eficiência e
rapidez nas operações de produções;
c) Orientar as decisões sobre mix de produtos;
d) Escolher entre fornecedores alternativos;
e) Negociar com os clientes sobre preços, especificações do produto,
qualidade, entrega e serviços.
A contabilidade gerencial, segundo Padoveze (1997, p.26), está
relacionada com o fornecimento de informações para os administradores, isto
é, aqueles que estão dentro da organização e que são responsáveis pela
direção e controle de suas operações. A contabilidade gerencial pode ser
contrastada com a contabilidade financeira, que é relacionada com o
fornecimento de informações para os acionistas, credores e outros que estão
fora da organização.
A contabilidade gerencial deve valer-se do uso de outras disciplinas das
áreas de contabilidade e finanças para o desenvolvimento de relatórios gerenciais
que atendam às necessidades de seus usuários para o processo de gestão
empresarial.
O material informativo cedido atualmente pela contabilidade gerencial é
considerado por como rico em elementos que vão auxiliar os interessados, nas mais
variadas situações, no que se refere à tomada de decisão. Para isso, torna-se
necessário um maior nível de entendimento àqueles que se utilizam da informação.
Acredita-se que, se os ensinamentos vierem a auxiliar os interessados a tomar
decisões racionais, o sistema de informações contábeis gerenciais estará
contribuindo com uma grande parcela para o sucesso dos projetos executados no
ambiente econômico.
As empresas que utilizam um sistema integrado de contabilidade
gerencial possuem diferencial positivo em relação às que não possuem, sendo
importante no controle dos processos, de forma que se possa planejar e analisar
sobre o futuro, antecipando possíveis problemas que possam acontecer, para
aplicação de ações corretivas no alcance de objetivos, com previsões de benefícios
que poderão ser oferecidos aos seus clientes.
32
3.1.5 Usuários das Informações Contábil-Gerenciais
O contador gerencial é aquele que sabe perfeitamente que a informação

que faz parte de seu sistema foi elaborada para atender as necessidades de outras
pessoas.
Os usuários finais da informação deverão especificar claramente as
necessidades de informações que necessitam para atender adequadamente no
processo de decisão que deverão ser tomadas.
Conforme descrito por Pizzolato (2000, p.3), os usuários da informação da
contabilidade gerencial podem ser classificados em duas famílias:
a) Os Usuários Externos.
São considerados legítimos interessados na vida das empresas, pois
estas devem estar subordinadas aos interesses e objetivos da sociedade em que se
inserem. Em termos mais específicos, e dependendo da importância relativa de cada
empresa, há uma variedade de pessoas e entidades interessadas em conhecer seus
desempenhos, tais como: clientes, banqueiros, fornecedores, credores em geral,
analistas financeiros, acionistas, investidores, órgão governamentais diversos, desde
estatísticos e de planejamento até órgãos controladores de impostos etc.
b) Os Usuários Internos.
No plano interno de operações de uma empresa, as informações
contábeis devem ser obtidas e registradas de forma meticulosa e sistemática, tendo
em vista as múltiplas utilizações que podem oferecer. Além daqueles aspectos
resultantes de exigências legais, as finalidades das informações contábeis
gerenciais podem ser classificadas em duas grandes vertentes, o Planejamento e o
Controle, as quais devem ser atividades integradas, pois o processo de planejar
também deve prever os procedimentos subsequentes de controlar.
Para a contabilidade gerencial, o fornecimento de relatórios a usuários
externos, relaciona-se a pessoas ou empresas que não participam da organização e
que possuem a necessidade de conhecê-la por motivos específicos, assim como as
instituições financeiras, órgãos governamentais, fornecedores e outros. Os usuários
internos referem-se a relatório de informações relacionadas aos membros envolvidos
no processo da empresa, desde o empresário/administrador, até os operários que
33
necessitam estarem envolvidos no processo de planejamento e controle do

desempenho do objetivo e meta da empresa.
3.1.6 Atuação do Contador no Processo da Contabilidade Gerencial
Iudícibus e Marion (2000, p.283), afirmam que o contador deve estar

atento aos desenvolvimentos econômicos e sociais de nossa sociedade e, portanto,
às necessidades emergentes de nossos usuários, a fim de supri-los das informações
necessários, sempre mantendo o custo/benefício de nosso sistema de informação o
mais competitivo possível. A informação e sua teoria são os elementos fundamentais
da revolução tecnológica que já se iniciou e que se acentuará nos próximos anos. A
contabilidade é, essencialmente, informação e, em possuindo uma teoria subjacente
e forte, terá todas as condições para permanecer em um campo de conhecimentos
extremamente útil para a sociedade em geral.
Os contadores deverão estar preparados e sempre atentos às mudanças
e aos desenvolvimentos econômicos, sociais e tecnológicos que vêm ocorrendo de
maneira rápida. A informação contábil é essencial para o controle e desenvolvimento
empresarial, porém, necessita constantemente ser revista e analisada, para
constatar se está produzindo os resultados necessários para o processo de gestão.
O Contador Gerencial, pela própria natureza das funções que lhe são
solicitadas a desempenhar, necessitará de formação bem diferente daquela exigida
para o profissional que atua na contabilidade formal, precisando assim de bons
conhecimentos matemáticos e estatísticos, pesquisa operacional e técnicas de
planejamento.
Uma das importantes responsabilidades do contador gerencial
apresentada por Atkinson (2000, p.447), é avaliar o impacto das decisões e ações
administrativas que afetam as atividades e os processos da empresa. Para apoiar a
tomada de decisão, é necessário identificar alternativas diferentes disponíveis para
os gerentes, como também, avaliar como os custos e receitas diferem por meio de
ações alternativas. Os contadores gerenciais também devem ser capazes de avaliar
o impacto financeiro de recentes decisões sobre atividades e processos, tais como
layouts das fábricas melhorados, que dinamizam as operações de produção.
34
O ambiente das empresas de competitividade global, conforme Iudícibus

e Marion (2000, p.282), é internacional e está colocando, para os contadores e para
a Contabilidade, desafios e, ao mesmo tempo, oportunidades de desenvolvimento,
que podem marcar uma nova fase na evolução da teoria da Contabilidade. Eis as
principais tendências que assinalaram:
a) Internacionalização dos mercados, com a necessidade de
harmonização de princípios contábeis em nível supranacional;
b) Necessidade da contabilidade de custos adequar-se, sem perder suas
vantagens comparativas de sistema de baixo custo, às novas filosofias de qualidade
total, competitividade e eficiência;
c) Considerando que análises mais recentes têm demonstrado que o
modelo decisório e as necessidades informativas, tanto de tomadores de decisões
internas à empresa como de agentes externos são basicamente os mesmos; não
mais se justifica, em nível conceitual, a existência de uma teoria da Contabilidade
financeira (para os usuários externos) e o que se denomina contabilidade Gerencial
na verdade uma coletânea de tópicos que ainda não ganhou uma estrutura
coerente. Esforços terão que serem realizados a fim de estruturar princípios
Fundamentais de Contabilidade e, conseqüentemente, montar uma teoria que
abarque tanto a Contabilidade Gerencial quanto a Financeira (e a de Custos, como
parte da Gerencial, é claro).
Com a competitividade global e internacional, as empresas estão
implementando métodos de contabilidade gerencial com destaque aos pontos
críticos de tomada de decisões. Os métodos de contabilidade gerencial deverão
atender aos princípios de redução dos custos e melhoramento do ciclo de vida dos
produtos, apresentando modelos que possam ser utilizados para processos e
estratégias, como uma das fontes de vantagem competitiva.
Neste sentido, IUDÍCIBUS (1998, p.309) destaca que ao mesmo tempo
em que nos deslumbramos, todavia, com esta nova abordagem, devemos
claramente estabelecer suas limitações, no sentido de que nada substitui, na
empresa, o conhecimento íntimo das informações por parte do Contador Gerencial e
o feeling do gerente ou Diretor Financeiro que vai utilizar as informações. Entretanto,
estas qualidades inatas e profissionais podem, sem dúvida, ser potencializadas
através do fornecimento de melhores informações, através da aplicação de métodos
quantitativos aos dados contábeis. Assim, somente o Contador e o Gerente saberão
35
discernir o matematicamente correto do praticamente factível. Outra solução

matemática deverá ser encontrada, ou um atalho que seja possível na realidade
empresarial.
Para sobreviver neste novo milênio, Schwez (2001, p.73) o profissional da
contabilidade deve possuir: “além do conhecimento, qualidade fundamental,
agilidade, perspicácia e disponibilidade para resolver os problemas que surgem –
não os empurrar para o próximo da fila. Será valorizado aquele que assumir
responsabilidades, tiver iniciativa, boas idéias e soluções para as questões
cotidianas que surgirem.”
O contador gerencial, além de elaborar informes gerenciais, deve avaliá-
los e analisar seus impactos econômicos, financeiros e operacionais, apoiando
assim os gestores nas tomadas de decisões na empresa, bem como opinar por
processos de melhorias contínuas no ambiente empresarial.
O contador do futuro, conforme afirma Cosenza (2001, p.58), deverá ser
um eterno aprendiz: “Essa é a tendência inevitável num mundo em mutação
acelerada, onde tudo fica obsoleto tão rapidamente. O mundo está mais apertado e
competitivo e tudo se torna mais complicado. Manter-se ligado e preparado para
aprender sempre algo mais de valor e não de contentar nunca com o que já se sabe
será a única solução.”
Portanto, fica evidente que o contador gerencial possui um grande desafio
pela frente, o de preservar seu mercado profissional nessas novas relações de
negócio, sendo um empreendedor de si mesmo, agregando inteligência ao seu
trabalho, com aptidão para lidar com as mudanças, se possível antecipando-se a
elas, auxiliando a empresa no processo de gestão empresarial.
3.2 SITUAÇÕES DAS EMPRESAS EM RECUPERAÇÃO JUDICIAL
Diante de uma realidade publicada pelos órgãos que pesquisam o

contexto sócio econômico do país foram encontradas as noticias sobre a lei de
Estudos de Inadimplência revelou queda das falências reflete melhora da
atividade econômica do país em 2007 (SERASA 2007).
36
Os pedidos de falências de empresas registraram a nona queda

consecutiva no ano de 2007, aponta levantamento da Serasa (2007). De janeiro a
setembro, foram requeridas 2.141 falências, em todo o país, enquanto nos nove
meses de 2006, o total de requerimentos foi 3.205, o que significou um recuo de
33,2%.
No acumulado dos nove meses de 2007 também houve queda no volume
de falências decretadas. O decréscimo foi de 25,2% no período, sendo que de
janeiro a setembro de 2007, foram decretadas 1.175 falências, contra 1.570 no
acumulado do ano de 2006.
Quanto às recuperações judiciais requeridas, foram 208 nos nove meses
de 2007, ante 190 no mesmo período de 2006, representando uma alta de 9,5%. As
deferidas totalizaram 152 no acumulado de janeiro a setembro de 2007. Em 2006,
houve 118 deferimentos. A alta foi de 28,8% no período.
As recuperações judiciais concedidas foram 10 no acumulado de janeiro a
setembro de 2007. No mesmo período de 2006, houve 5 concessões, o que
significou um aumento de 100%. De acordo com a Serasa (2007), os pedidos de
recuperação extrajudicial foram 6 nos nove meses de 2007 e 1 recuperação
extrajudicial foi homologada. De janeiro a setembro de 2006, houve 1 requerimento
de recuperação extrajudicial e nenhuma homologação.
Em setembro de 2007 o volume de falências requeridas caiu 57% em
setembro de 2007, quando comparado a setembro de 2006, em todo o país. De
acordo com o levantamento da Serasa (2007), houve 181 pedidos de falência no
nono mês de 2007, ante 421 no mesmo período de 2006.
As falências decretadas também recuaram em setembro de 2007. Foram
registrados 125 eventos, em todo o país, no mês, enquanto em setembro de 2006,
as falências decretadas totalizaram 141 eventos. A queda verificada foi de 11,3%.
Segundo a Serasa (2007), maior empresa do Brasil em pesquisas,
informações e análises econômico-financeiras para apoiar decisões de crédito e
negócios, em setembro de 2007 foram registrados 21 pedidos de recuperação
judicial, contra 19 requerimentos em setembro de 2006, o que significou uma alta de
10,5%. Não houve pedido ou homologação de recuperação extrajudicial no nono
mês de 2007 e do ano de 2006.
Já as recuperações judiciais deferidas foram 14 em setembro de 2007,
enquanto em setembro de 2006, foram deferidas 20 recuperações judiciais,
37
representando um recuo de 30% nos eventos no período. No nono mês de 2007 e

do ano de 2006, não houve nenhuma recuperação judicial concedida, segundo a
Serasa (2007).
Segundos os técnicos da Serasa (2007), os fatores que proporcionaram a
queda das falências e o aumento das recuperações no período foram o crescimento
da atividade econômica, determinado pelo bom desempenho da indústria e do
comércio, e a recuperação do Agronegócio, que elevou a rentabilidade das
empresas do setor.
A Nova Lei de Falências também influenciou o indicador, já que as
empresas que passam por dificuldades financeiras ao invés de pedirem falência
entram com o processo de recuperação judicial, garantindo a continuidade dos
negócios.
Vale destacar que as empresas continuam sendo penalizadas pelos juros
ainda elevados e pela inadimplência de fornecedores e clientes, gerada em negócios
que não utilizam critérios adequados para concessão de crédito e gerenciamento do
risco.
Pesquisa Serasa alerta sobre os Pedidos de Recuperação Judicial que
aumentam no trimestre. Os pedidos de recuperação judicial aumentaram 3,2% no
primeiro trimestre de 2007 em todo o país. Segundo o Indicador Serasa de Falências
e Recuperações de janeiro a março de 2008 foram requeridas 64 recuperações
judiciais, enquanto no mesmo período de 2007 houve 62 requerimentos.
Já as recuperações judiciais deferidas, de acordo com a Serasa (2008),
somaram 43 eventos nos três primeiros meses do ano de 2008, contra 47 no
acumulado de janeiro a março de 2007, o que representou uma queda de 8,5%. Em
relação às concessões de recuperação judicial houve 1 evento no primeiro trimestre
de 2008 e 2 no ano de 2007.
As recuperações extrajudiciais tiveram o mesmo comportamento. O
número de pedidos de recuperação extrajudicial diminuiu 66,7%, indo de 3, de
janeiro a março de 2007, para 1, neste período de 2008. Em 2007, 1 registro foi
homologado, enquanto no ano de 2008 não houve homologação de recuperação
extrajudicial, aponta a Serasa (2008).
No que se refere às falências, no primeiro trimestre de 2008 houve queda
de 31,8% nos pedidos de falência, em relação os três meses de 2007, sendo que de
janeiro a março de 2008, foram requeridas 518 falências e em 2007, 760. As
38
falências decretadas caíram 26,6% no mesmo período. Foram decretadas 254

falências no trimestre de 2008, contra 346 em 2007. (SERASA 2008).
Últimas Notícias em relação aos Pedidos de recuperação judicial que
atingem o menor patamar de 2009, diz Serasa Experian (2009).
Segundo a Serasa (2009) as recuperações judiciais requeridas atingiram,
em agosto de 2009, o menor patamar do ano, após terem disparado a partir de
novembro de 2008, por conta dos reflexos da crise financeira internacional sobre a
saúde financeira das empresas brasileiras. O Indicador Serasa Experian de
Falências e Recuperações, foram registrados 47 pedidos de recuperação judicial no
mês passado, diminuindo em relação aos 72 requerimentos registrados em julho
último.
O recuo pode ser explicado, de acordo com os técnicos da Serasa
Experian, pela consolidação da recuperação econômica, iniciada no segundo
trimestre do ano de 2009, e também pode ser um dos primeiros sinais de que as
condições de crédito para as empresas em suas demandas por capital de giro
começam a se normalizar, a exemplo do que já tem acontecido com as condições de
crédito para os consumidores.
Embora em menor intensidade, os pedidos de falências também recuaram
em agosto. No mês passado, foram 210 requerimentos de falência contra 216 em
julho. Quanto às falências decretadas, houve 66 decretos no oitavo mês de 2009, e
67 em julho. Em sua análise, os especialistas atribuem o aumento nos pedidos de
falências à cobrança de dívidas vencidas e não honradas, enquanto para as
decretadas, são apontadas três realidades para as empresas: as que estavam em
extrema dificuldade financeira; as que não cumpriam os requisitos para pedir a
recuperação judicial e as que não se restabeleceram nos processos de recuperação
judicial.
Já no acumulado de janeiro a agosto de 2009, verificaram-se 1595
pedidos de falências em todo o país, superando os 1505 requerimentos em igual
período de 2008. Como a crise financeira global estabeleceu um problema de
liquidez nas empresas, segundo os analistas da Serasa Experian, o pedido de
falência foi utilizado como forma de cobrança de dívidas em atraso.
Os requerimentos de recuperação judicial também se intensificaram no
acumulado de 2009. De janeiro a agosto, foram requeridas 510 recuperações
judiciais, contra 185 no mesmo período do ano anterior. O aumento demonstra, na
39
avaliação dos analistas, que as dificuldades financeiras das empresas,

especialmente em relação ao aperto de liquidez presenciado nos piores momentos
da crise financeira, exigiram propostas de renegociação com seus credores, fato que
também se reflete nas recuperações deferidas e concedidas, que são etapas mais
avançadas desse processo.
A falta de liquidez, explicam os técnicos, é justificada pela menor oferta de
crédito para as empresas nos sete primeiros meses do ano de 2009, além do maior
endividamento das empresas em 2008, para realizarem investimentos no mercado
interno. Outros fatores mencionados pelos analistas são aumento na inadimplência
do consumidor e do crédito mercantil, que contribuiu para agravar a situação
financeira das pessoas jurídicas, e queda da demanda externa, impactando
desfavoravelmente a geração de caixa das empresas do setor exportador.
Para os próximos meses, a expectativa dos especialistas é que as
estatísticas de falências e recuperações apresentem volumes menores em
decorrência da recuperação econômica, principalmente no último trimestre de 2009
(J&E ASSESSORIA).
3.3 RECUPERAÇÃO JUDICIAL E OS ASPECTOS DA LEI Nº 11.101/2005
A lei de recuperação judicial de empresas tem o mesmo âmbito da

incidência da anterior. Ela se aplica a execução concursal. E os meios de evitá-la
passam a ser recuperação judicial e a extrajudicial do devedor sujeito as normas do
direito comercial. Na falência, a garantia dos credores é o patrimônio do devedor:
Art. 75. A falência, ao promover o afastamento do devedor de sua atividade,

visa a preservar e otimizar produtiva dos bens, ativos e recursos produtivo,
inclusive os intangíveis, da empresa. Parágrafo único. O processo de
falência atenderá aos princípios da celebridade e da economia processual.
(COELHO 2009, p. 189.)
Nos estudos apresentados aqui, percebe-se a construção do caráter tanto

econômico quanto social, notando-se simultaneamente, que as relações comerciais
devem dar garantias para permitir a perpetuidade dos negócios empresariais
40
assistidos pelo Estado. Portanto, a nova lei implementada recentemente no Brasil,

define-se da seguinte forma:
Art. 47. A recuperação judicial tem por objetivo viabilizar a superação da

situação de crise econômico-financeira do devedor, afim de permitir a
manutenção da fonte produtora, do emprego dos trabalhadores e dos
interesses dos credores, promovendo, assim, a preservação da empresa,
sua função social e o estímulo à atividade econômica.(COELHO 2009 p.
112.)
Do art. 47 da Lei 11.101/2005, pode-se interpretar que a nova lei tenta

transferir às sociedades empresariais, a condição de viabilizar a superação da crise
econômico-financeira observando outros fatores oriundos das atividades da
empresa, que não sejam somente relacionados ao aspecto financeiro, ou seja; antes
que a situação de insolvência leve a empresa à falência judicial, a nova lei permite
sua recuperação de modo mais compartilhado com seus credores, e dessa forma
mais transparente do que era, quando havia a concordata. É observada a
preocupação com relação à manutenção do emprego e com a função social da
empresa.
3.4 ASPECTOS CONTÁBEIS E FINANCEIROS NA RECUPERAÇÃO JUDICIAL
A falência do ponto de vista contábil e financeiro é o processamento legal

em que a empresa estabelece condições para o ressarcimento dos recursos aos
credores, diante de uma incapacidade financeira.
A recuperação judicial é uma medida legal destinada a evitar a falência,
proporcionando ao empresário devedor a possibilidade de apresentar, em juízo, aos
seus credores, formas para quitação do débito.
A principal vantagem da recuperação judicial é proporcionar ao devedor a
chance de envolver todos os credores (e não apenas os credores sem garantia,
como ocorria na concordata) e apresentar um plano de recuperação que,
efetivamente, possa ser cumprido e evite sua falência.
Em vista que o principal objetivo empresarial é gerar lucro por meio da
realização das atividades operacionais tornaram-se necessário identificar os devidos
41
registros empresariais de forma clara e eficaz, para que se possam analisar todos os
fatos que possam afetar a organização, financeira e economicamente. A ciência da
contabilidade, segundo Iudícibus (1997), tem como objeto de estudo o patrimônio
constituído de bens, direitos e obrigações, com o objetivo de captar, registrar,
acumular, resumir e interpretar todos os fenômenos que afetam a situação
patrimonial de uma organização. Como ciência, além de acumular registros e de sua
técnica milenar de debitar e creditar, também se presta a investigar os fenômenos
que os alteram, buscando identificar a melhor forma de interpretar a estrutura
patrimonial de uma empresa, do ponto de vista econômico-financeiro.
Havendo uma situação de falência patrimonial, a interpretação da
viabilidade econômica e financeira de uma empresa e de extrema importância para
identificar todo processo estratégico observando os relatórios contábeis de modo
mais abrangente indo alem da interpretação do balanço, mas também analisando o
grau de endividamento, de liquidez da empresa, segundo Silva (2005). Ao analisar e
interpretar os relatórios, não se deve esquecer que o valor do patrimônio não se
restringe aos bens e direitos tangíveis. A avaliação patrimonial deverá conter valores
monetários abordados em regime de caixa e competência, identificando a situação
financeira e econômica, a fim de encontrar o valor patrimonial mais preciso de uma
empresa no momento desta apuração, conforme diz Martins (2001).
3.5 ANÁLISE CONTÁBIL E FINANCEIRA PATRIMONIAL
Através da análise financeira cria uma condição para compreender e

planejar o patrimônio de uma empresa, um processo de extrema importância dentro
da recuperação judicial de empresas, pois possibilita estudar o passado da empresa
e projetar o seu futuro econômico, bem como analisar a sua projeção econômico-
financeira (item 7.4 do Anexo D). Dentre outras condições repara-se também, a
análise dos resultados ocorridos nos períodos anteriores e as possíveis projeções de
resultados futuros (Figura 21 e 22 do Anexo D), verificando a sua capacidade de
gerar riquezas (Figura 23 do Anexo D), com a atual estrutura patrimonial de uma
empresa, Silva (2005).
42
Segundo Matarazzo (2003), é pelas análises de balanços que se pode

identificar a situação financeira para a tomada de decisões. Atualmente as análises
de balanços foram se modificando passando a oferecer melhores condições os
usuários das informações, para melhor aproveitamento da informação financeira e
patrimonial, registrado por meio dos processos contábeis.
A detalhada dos dados financeiros deve promover uma situação real do
patrimônio empresarial e sua projeção, pois é com base nas informações registradas
na contabilidade que se tem a veracidade dos fatos, que representam as
informações reais do patrimônio (Figura 17 do Anexo D) da empresa. Esta análise
deve ter abrangendo a estratégia empresarial, seus investimentos, as fontes de
financiamento e suas operações, conforme Silva (2005).
A análise empresária é feita através da demonstração do resultado do
exercício (Figura 21 do Anexo D). Através do estudo que possibilita a tomada de
decisão que envolve o patrimônio, bens, direitos e obrigações. Possibilitando
conhecer a rentabilidade do capital investido (Figura 22 do Anexo D), entre outras
informações, e deve ser realizada com base nos dados constantes do Balanço
Patrimonial, pois ela permite conhecer também o grau de endividamento (Figura 14
do Anexo D), bem como a existência ou não, de liquides suficiente (Figura 23 do
Anexo D) para que a entidade possa cumprir seus compromissos de curto ou longo
prazo.
A análise financeira tem como objetivo tirar informações das
demonstrações financeiras para os mais variados motivos, diante dos interesses de
cada usuário, a análise de demonstrações financeiras traz na sua essência a
amostra da a situação econômica e financeira da empresa, deste que não se limite
ao Balanço Patrimonial, mas fazendo o uso também das demais demonstrações
financeiras.
A situação econômica é analisada com base nos registros contábeis
inseridos na Demonstração do Resultado do Exercício, através do estudo e analise
do resultado alcançado pelas transações do patrimônio. Esta análise traz a
informação sobre a rentabilidade do capital investido na empresa, dentre outras
possibilidades, conforme citado por Silva (2005).
Através do estudo da estrutura patrimonial da empresa pelos métodos de
análise, são identificados dois tipos de análise vertical e horizontal, o que permite
43
identificar evolução patrimonial, podendo ser um analisado separadamente, ou em

conjunto, dependendo da necessidade do estudo.
A análise vertical analisa a estrutura patrimonial traz as informações dos
percentuais de todas as contas do balanço de uma maneira geral o ativo e passivo.
Também ocorre da mesma forma encontrada a porcentagem de cada conta em
relação ao seu grupo, como apresenta Silva (2005) e Matarazzo (2003), com a
metodologia observada a analise compara os itens com a receita operacional liquida
através deste resultado que tem a avaliação dentro de períodos.
A análise horizontal mostra a equação dos fatos histórica de cada uma
das contas, como apresenta Silva (2005) e Matarazzo (2003), que agrupam as
demonstrações contábeis, contendo todas as informações patrimoniais dento do
contexto econômico-financeiro.
É fundamental que seja feita várias análises econômico-financeiras a fim
de atestar se as projeções econômico-financeiras demonstradas no Plano de
recuperação estão corretas.
44
4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS
Este capítulo consiste na caracterização do objeto da pesquisa e na

descrição dos caminhos utilizados para alcançar os objetivos.
4.1 HISTÓRICO DA EMPRESA
A Flex Service S.A. é uma Companhia que atua na indústria de locação

de automóveis desde 1988 (Figura 1). Essa indústria é segmentada da seguinte
maneira: aluguel de carros para o varejo (turismo de lazer e negócio), aluguel e
gerenciamento de frotas, concessão de franquias e venda de carros seminovos.
Figura 1 - Histórico da Flex Service S.A.

Fonte: Flex Service S.A.
Desde o início de suas atividades, a Companhia tem focado suas

atividades no mercado de terceirização de frotas. No entanto, nos últimos anos, após
consolidar-se nesse segmento, a Companhia passou a empreender esforços para
crescer no mercado de aluguel de carros para o varejo, por acreditar no grande
potencial de crescimento e maior rentabilidade desse segmento.
A Flex Service S.A. foi fundada em 1988, no interior de São Paulo,
operando como uma franquia da rede Localiza. Em 1997, com frota de 420 veículos,
45
iniciou suas atividades como companhia independente, passando a operar com sua
própria marca a Master aluguel de carros.
Em 1999, nasce o mercado de carros reservas no Brasil. A Flex Service
S.A. habilita-se a atender as seguradoras e Companhias de assistência. Nos anos
seguintes, experimenta um crescimento acentuado de sua rede de agências, bem
como de sua frota (Figura 2).
Figura 2 - Evolução da Frota Própria

CAGR é definido como a taxa de crescimento anual de um determinado investimento num
período considerado de tempo
Em 2003, nasce o sistema de franchising. Em 2005, já contando com 7

unidades, a Companhia ganha o prêmio de “Melhor Sistema de Franchising de
Aluguel de Carros do Brasil” da FGV.
Em 2007, com intuito de se profissionalizar e de se modernizar para o
crescimento planejado, a Flex Service S.A. implanta o sistema SAP, tendo sido a
primeira Companhia do setor a adotá-lo.
Em 2008, a Flex Service S.A. inicia um processo de profunda
profissionalização, adotando uma série de medidas importantes: a implantação de
sistemas de controle interno e de governança corporativa; a criação de um conselho
de administração e a saída dos sócios do dia-a-dia da Companhia.
Em dezembro de 2008, a Flex Service S.A. contava com 26 filiais e 20
franquias (Figura 3) espalhadas por todo o território nacional.
46
Figura 3 - Divisão da Frota (2008) - unidades de automóveis

No final de 2008, a Flex Service S.A. possuía aproximadamente 8.000

carros sob gestão, sendo 4.000 próprios.
No início de junho de 2009, impactada pela crise financeira internacional e
diante de situação operacional e financeira adversa, a Flex Service S.A. decide
encerrar suas atividades de locação de veículos para o varejo e concentrar suas
operações na terceirização de frotas (segmento de locação de veículos que pode ser
administrada por uma estrutura mais enxuta). Em julho de 2009, com o agravamento
de sua situação operacional e financeira, a Flex Service S.A. ingressa com o pedido
de recuperação judicial (ANEXO B – Petição de Recuperação Judicial).
47
5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
5.1 AS CAUSAS QUE LEVARAM A EMPRESA A PEDIR A RECUPERAÇÃO

JUDICIAL
5.1.1 Redução Drástica do Mercado de Crédito
A crise econômica que sobreveio no final de 2008 reduziu drasticamente

a disponibilidade de financiamento em todo mercado. Tal redução abalou
significativamente o setor de locação de veículos, o qual depende primordialmente
de financiamentos para a reposição de sua frota.
5.1.2 Queda no Valor de Mercado dos Veículos Seminovos
A isenção do IPI na venda dos veículos novos destruiu o mercado de

varejo de veículos seminovos, o qual representa aproximadamente 37% do
faturamento da Flex Service S.A. Segundo a Tabela FIPE, o valor de mercado dos
veículos seminovos acumulou perda de 30% e o desconto na venda aumentou em
20%.
Diante dessas circunstâncias imprevisíveis e insuperáveis, o valor de
mercado dos ativos da Flex Service S.A. despencou, na média, 50 % entre julho de
2008 e março de 2009. Diante desse cenário, a Flex Service S.A. observou um
desbalanceamento entre os valores de seu ativo e passivo conforme ilustrado na
figura seguinte:
48
Figura 4 - Descompasso Endividamento x Valor dos Ativos

5.1.3 Aumento da Inadimplência dos Clientes
Corroborando o cenário de crise, a inadimplência da Flex Service S.A.

cresceu consideravelmente no ano de 2009, alcançando aproximadamente 30% do
faturamento da Companhia. Apesar do empenho da Companhia na cobrança de
faturas em atraso, parte significativa dos clientes da Flex Service S.A. foi
severamente impactada pela crise financeira internacional, o que aumentou a
inadimplência.
5.1.4 Perda de Eficiência Operacional, Acarretando Diminuição da Taxa de

Utilização da Frota
Com pouca disponibilidade para novos financiamentos e com o aumento

da inadimplência, a situação financeira da Flex Service S.A. ficou comprometida e a
Companhia passou a enfrentar dificuldades para saldar os compromissos com seus
fornecedores, principalmente com aqueles responsáveis pela manutenção dos
veículos. Os atrasos nos pagamentos desses fornecedores prejudicaram a rápida
49
manutenção e a reposição eficiente de veículos alugados, diminuindo a taxa de

utilização da frota da Companhia.
50
5.2 OS REQUISITOS OBRIGATÓRIOS PARA QUE UMA EMPRESA POSSA

SOLICITAR RECUPERAÇÃO JUDICIAL
A recuperação judicial poderá ser requerida pelo devedor que se

enquadre nos requisitos estabelecidos pela Lei. Para que o juiz possa conceder ou
não a recuperação é preciso que o devedor em dificuldade comprove sua
regularidade, ou seja:
a) O exercício de atividade empresária há mais de dois anos;
b) Não ter sido declarado falido, a menos que as obrigações que
motivaram a decretação da falência antecedente estejam prescritas;
c) Não se ter valido de outro pedido de recuperação há menos de 5
(cinco) anos; e
d) Não ter obtido concessão de recuperação judicial com base no plano
especial referentes a Microempresas e Empresas de Pequeno Porte, há menos de 8
(oito) anos;
e) Não ter sido condenado por crime falimentar.
A legitimidade ativa para o Pedido de Recuperação Judicial está descrito
na Lei de Recuperação Judicial e Falência de empresas em seu Artigo 48, como
segue:
Art. 48. Poderá requerer recuperação judicial o devedor que, no momento

do pedido, exerça regularmente suas atividades há mais de 2 (dois) anos e
que atenda aos seguintes requisitos, cumulativamente:
I – não ser falido e, se o foi, estejam declaradas extintas, por sentença
transitada em julgado, as responsabilidades daí decorrentes;
II – não ter, há menos de 5 (cinco) anos, obtido concessão de
recuperação judicial;
III – não ter, há menos de 8 (oito) anos, obtido concessão de
recuperação judicial com base no plano especial de que trata a Seção V
deste Capítulo;
IV – não ter sido condenado ou não ter, como administrador ou sócio
controlador, pessoa condenada por qualquer dos crimes previstos nesta Lei.
Parágrafo único. A recuperação judicial também poderá ser requerida
pelo cônjuge sobrevivente, herdeiros do devedor, inventariante ou sócio
remanescente.(LEI Nº 11.101/2005).
A Lei de Recuperação de Empresas não admite pedido de recuperação

para empresário que atue há menos de dois anos, a fim de impedir que os atos
constitutivos sejam arquivados num dia e, logo na seqüência, seja proposto o pedido
de recuperação. Há a fixação de um período mínimo de atuação.
51
Devedor empresário é o sujeito ativo por excelência do pedido de

recuperação judicial. Cabe analisar quais as condições necessárias ao
enquadramento do devedor na categoria de empresário.
A Lei de Recuperação de Empresas, expressamente determina a
aplicação da recuperação judicial, extrajudicial e da falência, para o empresário e
sociedade empresária conforme disposto em seu artigo 1º. Excluindo-se as
sociedades simples ou não empresárias e outras já descritas anteriormente.
As sociedades tidas pela lei civis como não empresárias, ou simples
gênero, tem por objeto a prática de atividade econômica organizada, porém
afastadas da empresariedade por força de lei, da mesma forma como aparece na
legislação italiana, que foi a base de nosso direito de empresa. Nesta categoria
estão as sociedades que têm por objeto atividade intelectual, de natureza artística,
cientifica ou cultural, ainda que seja exercida com colaboradores, a menos que a
atividade configure elemento de empresa, conforme disposto no artigo 966,
parágrafo único, do Código Civil; o empresário rural, que pode optar pela
empresariedade ou não conforme artigo 971 do Código Civil; as cooperativas e as
sociedades reguladas por lei especial, conforme artigo 982, parágrafo único também
do Código Civil.
Conforme já indicado, as sociedades de economia mista e as empresas
públicas não podem requerer recuperação judicial. Seria conveniente o
estabelecimento de normas especificas para as sociedades de economia mista e
empresa pública insolventes, que pudessem compatibilizar sua estrutura e o fato de
existir investimento público com o seu caráter de sociedade de personalidade
jurídica de direito privado e que em muito se equiparam àquelas de capital
exclusivamente privado.
5.3 DESCREVER AS ETAPAS DO PROCESSO DE RECUPERAÇÃO JUDICIAL DE

EMPRESAS
O processo de recuperação judicial está dividido em três fases distintas. A

primeira fase é a fase postulatória, a segunda é a deliberativa e a terceira é a fase
de execução.
52
Na primeira fase, o empresário em crise apresenta seu requerimento do

benefício. Tem início com a petição inicial de recuperação judicial e se encerra com
o despacho judicial mandando processar com o pedido.
A segunda fase, após a verificação de crédito, é discutida e aprovada um
plano de reorganização. Tem início com o despacho que manda processar a
recuperação judicial e se conclui com a decisão concessiva do benefício.
A derradeira etapa do processo compreende a fiscalização do
cumprimento do plano aprovado. Começa com a decisão concessiva judicial e
termina com a sentença de encerramento do processo.
5.3.1 A Petição Inicial de Recuperação Judicial
A petição inicial deverá ser instruída em conformidade com os requisitos

elencados no artigo 51 da Lei 11.101/2005. Dentre os requisitos, podem-se destacar
alguns:
a) A exposição das causas concretas da situação patrimonial do devedor
e das razões da crise econômico-financeira;
b) As demonstrações contábeis relativas aos 3 (três) últimos exercícios
sociais e as levantadas especialmente para instruir o pedido;
c) A relação nominal completa dos credores, inclusive aqueles por
obrigação de fazer ou de dar, com a indicação do endereço de cada um, a natureza,
a classificação e o valor atualizado do crédito, discriminando sua origem;
d) Certidão de regularidade do devedor no Registro Público de Empresas,
o ato constitutivo atualizado e as atas de nomeação dos atuais administradores;
e) Certidões dos cartórios de protestos situados na comarca do domicílio
ou sede do devedor e naquelas onde possuem filial;
f) De acordo com o artigo 191-A do CTN, a concessão de recuperação
judicial também depende da apresentação da prova de quitação de todos os tributos.
O devedor deverá identificar a causa de pedir como elemento do pedido,
expondo a sua relevância, fundamentando-o através das circunstâncias de fato e de
direito de modo a demonstrar com objetividade a capacidade que a empresa tem de
se recuperar e o motivo da crise de liquidez temporária.
53
Está obrigado, ainda, a demonstrar a importância social e econômica da

atividade dentro do contexto local, regional ou nacional, a mão-de-obra e tecnologia
empregadas, o nível de faturamento anual e de endividamento da empresa, o
volume do ativo e do passivo além do tempo de constituição e de funcionamento da
atividade.
Além do regime processual contido na Lei, aplica-se o Código de
Processo Civil, no que couber, devendo a petição inicial atender a todos os
requisitos do artigo 282, do referido diploma processual, e, obrigatoriamente, deverá
estar instruída, com a relação dos seguintes documentos inseridos no artigo 51 da
Lei nº 11.101/2005:
Art. 51. A petição inicial de recuperação judicial será instruída com:

I – a exposição das causas concretas da situação patrimonial do
devedor e das razões da crise econômico-financeira;
II – as demonstrações contábeis relativas aos 3 (três) últimos
exercícios sociais e as levantadas especialmente para instruir o pedido,
confeccionadas com estrita observância da legislação societária aplicável e
compostas obrigatoriamente de:
a) balanço patrimonial;
b) demonstração de resultados acumulados;
c) demonstração do resultado desde o último exercício social;
d) relatório gerencial de fluxo de caixa e de sua projeção;
III – a relação nominal completa dos credores, inclusive aqueles por
obrigação de fazer ou de dar, com a indicação do endereço de cada um, a
natureza, a classificação e o valor atualizado do crédito, discriminando sua
origem, o regime dos respectivos vencimentos e a indicação dos registros
contábeis de cada transação pendente;
IV – a relação integral dos empregados, em que constem as
respectivas funções, salários, indenizações e outras parcelas a que têm
direito, com o correspondente mês de competência, e a discriminação dos
valores pendentes de pagamento;
V – certidão de regularidade do devedor no Registro Público de
Empresas, o ato constitutivo atualizado e as atas de nomeação dos atuais
administradores;
VI – a relação dos bens particulares dos sócios controladores e dos
administradores do devedor;
VII – os extratos atualizados das contas bancárias do devedor e de
suas eventuais aplicações financeiras de qualquer modalidade, inclusive em
fundos de investimento ou em bolsas de valores, emitidos pelas respectivas
instituições financeiras;
VIII – certidões dos cartórios de protestos situados na comarca do
domicílio ou sede do devedor e naquelas onde possui filial;
IX – a relação, subscrita pelo devedor, de todas as ações judiciais em
que este figure como parte, inclusive as de natureza trabalhista, com a
estimativa dos respectivos valores demandados.
o
§ 1 Os documentos de escrituração contábil e demais relatórios
auxiliares, na forma e no suporte previstos em lei, permanecerão à
disposição do juízo, do administrador judicial e, mediante autorização
judicial, de qualquer interessado.
§ 2o Com relação à exigência prevista no inciso II do caput deste artigo,
as microempresas e empresas de pequeno porte poderão apresentar livros
e escrituração contábil simplificados nos termos da legislação específica.
54
§ 3o O juiz poderá determinar o depósito em cartório dos documentos a

que se referem os §§ 1o e 2o deste artigo ou de cópia destes. (LEI Nº
11.101/2005).
Os documentos de escrituração contábil e demais relatórios auxiliares, na

forma e no suporte previsto em lei, permanecerão à disposição do juízo, do
administrador e, mediante autorização judicial, de qualquer interessado. O juiz
poderá, ainda, determinar o depósito em cartório de toda a escrituração contábil.
Na recuperação judicial não há concurso de credores, pois a ordem de
classificação será aquela determinada no plano de recuperação judicial.
A juntada da referida relação nominativa de cada credor e das garantias
pertinentes tem por objetivo proporcionar aos credores a conferência de seus
créditos e dar ao Juiz, no momento do despacho inicial do deferimento do pedido,
uma visão geral do ativo e passivo do devedor.
O devedor não poderá desistir do pedido de recuperação judicial após o
deferimento de seu pedido, salvo se obtiver aprovação da desistência na assembléia
geral de credores. No prazo improrrogável de 60 dias contados da publicação que
deferir o processamento da recuperação judicial, o devedor deverá apresentar o
plano de recuperação judicial, sob pena de convolação em falência.
5.3.2 Despacho de Processamento da Recuperação Judicial
O foro competente para a distribuição do pedido de recuperação será o

do local onde está reunido o maior volume de negócios do devedor, ou seja, o do
principal estabelecimento, ou da filial de empresa que tenha sede fora do Brasil.
Estando em termos a documentação do artigo 51, o juiz deferirá o
processamento da recuperação judicial. Neste momento, o Juiz não estará
concedendo ao devedor o beneficio da recuperação judicial, decisão esta que ele
tomará ulteriormente, após a aprovação do plano de recuperação em eventual e
especifica Assembléia, mas apenas estará deferindo o processamento do pedido.
Em seguida fará o seguinte:
1) Suspenderá a realização ativo;
55
2) Nomeará o administrador judicial encarregado de fiscalizar a gestão

empresarial;
3) Dispensará, temporariamente, a apresentação de certidões negativas
de débitos;
4) Ordenará a suspensão, pelo prazo improrrogável de 180 (cento e
oitenta) dias, contados do deferimento do processamento da recuperação, de todas
as ações e execuções, inclusive aquelas dos credores particulares do sócio
solidário, permanecendo os respectivos autos no Juízo onde se processam,
ressalvando, porém:
a) As ações que demandarem quantias ilíquidas, as quais terão
prosseguimentos no juízo no qual estiverem se processando até apuração do valor;
b) As ações de natureza trabalhista, que serão processadas perante a
justiça especializada até a apuração do respectivo crédito, que será inscrito no
quadro geral de credores pelo valor determinado em sentença;
c) As execuções fiscais, ressalvadas a concessão de parcelamento nos
termos do Código Tributário Nacional e da legislação ordinária especificam;
d) As ações que tenham por fundamento contratos com garantia real, em
que o credor esteja na posição de proprietário fiduciário de bens móveis ou imóveis,
de arrendador mercantil, de proprietário ou promitente vendedor de imóvel cujos
respectivos contratos contenham cláusula de irrevogabilidade ou irretratabilidade,
inclusive em incorporações imobiliárias, ou de proprietário em contrato de venda
com reserva de domínio; as quais terão prosseguimento no juízo competente;
e) as ações que tenham por fundamento contratos de adiantamento de
câmbio, que nos termos da lei, não se sujeitam aos efeitos da recuperação judicial.
5) Deverá também intimar o MP e comunicar por carta as Fazendas
Públicas Federal, Estadual e Municipal;
6) Ordenará a publicação do edital em órgão oficial convocando os
credores a se manifestarem sobre o crédito declarado na relação nominativa para
apresentarem eventuais impugnações.
Os créditos trabalhistas até o limite de 5 salários mínimos por trabalhador
de natureza estritamente salarial vencidos nos últimos 3 meses anteriores ao pedido
de recuperação judicial deverão ser pagos no prazo de 30 dias.
56
As microempresas e empresas de pequeno porte poderão apresentar

plano especial de recuperação judicial, que abrangerá apenas os créditos
quirografários.
5.3.3 Verificação e Habilitação de Créditos
Após ser publicado o edital que intimará os credores a se manifestarem

para possíveis impugnações, os credores terão o prazo de 15 (quinze) dias para
apresentar ao administrador judicial suas habilitações ou suas divergências quanto
aos créditos relacionados. A habilitação de crédito deverá conter:
I – o nome, o endereço do credor e o endereço em que receberá

comunicação de qualquer ato do processo;
II – o valor do crédito, atualizado até a data da decretação da falência ou do
pedido de recuperação judicial, sua origem e classificação;
III – os documentos comprobatórios do crédito e a indicação das demais
provas a serem produzidas;
IV – a indicação da garantia prestada pelo devedor, se houver, e o
respectivo instrumento;
V – a especificação do objeto da garantia que estiver na posse do credor.
Parágrafo único. Os títulos e documentos que legitimam os créditos deverão
ser exibidos no original ou por cópias autenticadas se estiverem juntados
em outro processo. (LEI Nº 11.101/2005).
A verificação dos créditos será realizada pelo administrador judicial, com

base nos livros contábeis e documentos comerciais e fiscais do devedor e nos
documentos que lhe forem apresentados pelos credores, podendo contar com o
auxílio de profissionais ou empresas especializadas.
O administrador judicial com base nos livros contábeis, documentos
comerciais, fiscais e os documentos que forem apresentados pelos credores, terá
um prazo de 45 (quarenta) dias para fazer publicar edital contendo a relação de
credores, contado do prazo final do edital que publicou a intimação dos credores
para apresentar a habilitação dos créditos, o qual indicará o local, o horário comum
em que o Comitê, qualquer credor, o devedor ou seus sócios ou o Ministério Público
terão acesso aos documentos que fundamentaram a elaboração dessa relação.
O Comitê, qualquer credor, o devedor ou seus sócios ou o Ministério
Público poderão apresentar ao juiz impugnação contra a relação de credores,
57
dizendo se há ausência de qualquer crédito ou manifestando-se contra a

legitimidade, importância ou classificação de crédito relacionado.
Os credores que apresentar sua habilitação de crédito fora do prazo terão
suas habilitações recebidas como retardatárias. Na recuperação judicial, os titulares
de créditos retardatários, exceto os titulares de créditos derivados da relação de
trabalho, não terão direito a voto nas deliberações da assembléia-geral de credores.
Os credores cujos créditos forem impugnados serão intimados para
contestar a impugnação, no prazo de 5 (cinco) dias, juntando os documentos que
tiverem e indicando outras provas que reputem necessárias. Passados o prazo
anterior, o devedor e o Comitê, se houver, serão intimados pelo juiz para se
manifestar sobre ela no prazo comum de 5 (cinco) dias.
Após o prazo a que se refere à intimação do devedor, o administrador
judicial será intimado pelo juiz para emitir parecer no prazo de 5 (cinco) dias,
devendo juntar à sua manifestação o laudo elaborado pelo profissional ou empresa
especializada, se for o caso, e todas as informações existentes nos livros fiscais e
demais documentos do devedor acerca do crédito, constante ou não da relação de
credores, objeto da impugnação.
5.3.4 Do Plano de Recuperação Judicial
O plano de recuperação judicial é a mais importante peça do processo de

recuperação judicial, pois depende dele a realização ou não dos objetivos, quais
sejam, a preservação da atividade econômica e cumprimento de sua função social.
O plano de recuperação será apresentado pelo devedor em juízo no
prazo improrrogável de 60 (sessenta) dias da publicação da decisão que deferir o
processamento da recuperação judicial, sob pena de convolação em falência.
Caso o plano de recuperação for consistente, há muitas chances de a
empresa se reestruturar e superar a crise em que mergulhara, de acordo com
Coelho, (2009, p. 158).
No tocante às alterações das obrigações da beneficiária, a lei
11.101/2005 se preocupou em estabelecer quatro balizas.
58
Primeira, o plano de recuperação não poderá prever prazo superior a 1

ano para o pagamento dos créditos decorrentes da legislação do trabalho ou
acidente do trabalho vencidas até a data do pedido de recuperação judicial (Lei
11.101/2005, art. 54). O plano não poderá, ainda, prever prazo superior a 30 (trinta)
dias para o pagamento, até o limite de 5 (cinco) salários-mínimos por trabalhador,
dos créditos de natureza estritamente salarial vencidos nos 3 (três) meses anteriores
ao pedido de recuperação judicial.
Segunda, os créditos fiscais serão parcelados de acordo com o que
prever o Código Tributário Nacional.
Terceira, os bens hipotecados ou empenhados serão supridos ou
substituídos da garantia real desde que aprovado pelo credor titular. Para que isso
ocorra, basta a aprovação do plano de recuperação judicial, mesmo que o titular da
garantia não tenha votado em favor do plano. Caso seja decretada a falência do
devedor, a garantia real suprimida ou substituída pelo plano de recuperação judicial
se restabelecerá por completo.
Quarta, a conversão de moeda estrangeira em moeda nacional
dependerá da concordância do titular do crédito. Caso o credor de moeda
estrangeira não assentir, o plano de recuperação judicial não poderá prever sua
conversão em moeda nacional por critério diverso do contrato.
Portanto, todos os créditos titularizados perante a requerente da
recuperação judicial, exceto os quatro mencionados acima, poderão ter seus valores
alterados, forma de pagamento, condições de cumprimento de cumprimento de
obrigações, etc. Também o plano pode estabelecer condições para as obrigações
trabalhistas que se vencerem após a distribuição do pedido de recuperação judicial.
O plano de recuperação judicial deverá conter o seguinte (Lei nº
11.101/2005, Art. 53):
I – discriminação pormenorizada dos meios de recuperação a ser
empregados, conforme o art. 50 desta Lei, e seu resumo;
II – demonstração de sua viabilidade econômica; e
III – laudo econômico-financeiro e de avaliação dos bens e ativos do
devedor, subscrito por profissional legalmente habilitado ou empresa especializada.
Parágrafo único. O juiz ordenará a publicação de edital contendo aviso
aos credores sobre o recebimento do plano de recuperação e fixando o prazo para a
manifestação de eventuais objeções, observado o art. 55 desta Lei.
59
Planos alternativos podem ser elaborados por qualquer credor, para que
possa apresentá-los na objeção ou diretamente na Assembléia dos Credores.
5.3.5 Apresentação de objeções ao plano de recuperação
Após o requerente apresentar o plano de recuperação judicial ao juízo, é

publicado o edital para conhecimento dos credores.
Qualquer credor poderá apresentar objeção ao plano de recuperação
judicial apresentado pelo devedor.
Havendo objeção ao plano de recuperação judicial, o juiz convocará a
assembléia de credores para deliberar sobre o plano de recuperação. A data para a
realização da assembléia-geral, não excederá 150 dias contados do deferimento do
processamento da recuperação judicial.
Sendo rejeitado o plano de recuperação judicial pela assembléia-geral de
credores, o juiz decretará a falência do devedor.
Após a juntada aos autos da ata da Assembléia dos Credores aprovando
o plano de recuperação judicial, o devedor deve apresentar as certidões negativas
de débitos tributários.
5.3.6 Da Concessão da Recuperação Judicial
Com a juntada aos autos do plano aprovado pela Assembléia de

Credores ou que não tenha sofrido qualquer objeção, o Juiz, por decisão
fundamentada, concederá a recuperação judicial ao devedor.
A decisão que conceder a recuperação judicial constituirá titulo executivo
judicial, nos termos do artigo 475-N, I, do Código de Processo Civil e contra essa
decisão que conceder a recuperação judicial caberá agravo, que poderá ser
interposto por qualquer credor ou pelo Ministério Público.
60
No caso de descumprimento de obrigação prevista no plano de

recuperação judicial, nos termos do artigo 61 da Lei de Recuperação de Empresas,
qualquer credor poderá requerer a execução especifica ou a falência do devedor.
A recuperação judicial será concedida pela homologação em juízo do
plano aprovado pela assembléia de credores, encerra-se a fase de deliberação e
tem início a de execução.
5.3.7 Cumprimento do Plano de Recuperação
Segundo Coelho (2009), esta é a derradeira fase do processo de

recuperação judicial, dá-se cumprimento ao plano de recuperação aprovado em
juízo.
O plano de recuperação, ora aprovado, é imutável, correndo o risco de ser
decretada a falência o requerente que dele se desviar. Podendo o plano ser
revisado, sempre que a condição econômico-financeira do devedor passar por
considerável mudança.
Se pretender aditamento (Anexo E – Aditamento ao Plano de recuperação
Judicial), o beneficiado deve aduzir requerimento acompanhado da exposição
circunstanciada dos fatos que fundamentam a revisão do plano.
5.4 APRESENTAR OS CRÉDITOS HABILITADOS NO PROCESSO DE

RECUPERAÇÃO
Em virtude da proposta da empresa Flex apresentada em 21/09/2009

(Anexo D – Plano de Recuperação Judicial) para elevar os melhores esforços da
Administração no sentido de promover a ampla reestruturação operacional, foi
solicitado aos credores a redução do valor da dívida e o alongamento do prazo de
recebimento de seus créditos.
61
A habilitação dos créditos da recuperação judicial foi dividida em quatro

qualidades de credores sendo eles: trabalhistas, impostos a pagar, quirografários e
extraconcursais (ANEXO A – Créditos Habilitados no Processo de Recuperação).
A Companhia tem mantido em dia o pagamento dos salários de seus
funcionários.
O sucesso dessas negociações é primordial para o bom andamento do
Plano de Recuperação da Flex. Dessa forma, a administração da Companhia está
aplicando todos seus esforços para que essas negociações obtenham sucesso e
sejam concretizadas.
E para que produza seus efeitos de direito, foi apresentado um edital de
convocação de assembléia geral de credores em 13 de janeiro de 2010 em São
Paulo, afixado e publicado na forma da lei onde relacionava os credores da empresa
e seus valores.
Os credores quirografários representam os credores que não possuem
direitos reais de garantias, seus créditos estão representados por títulos advindos
das relações obrigacionais. Ex: os cheques, as duplicatas, as promissórias (Tabela 1
do ANEXO A – Créditos Habilitados no Processo de Recuperação).
Para os credores quirografários (10,74% do total da dívida) será proposto
o pagamento de acordo com os seguintes pontos:
1) Os credores com valores até R$1.200,00 serão pagos através de uma
parcela única em janeiro de 2010;
2) A proposta para pagamento dos demais credores será em parcelas
mensais de R$500,00 (quinhentos reais) para cada credor quirografário, atual, ou
futuro, liquidando-se a primeira parcela 1 (um) ano após a aprovação do Plano de
Recuperação, com as limitações dos valores dos respectivos créditos, computados
os descontos (“haircuts”) sobre o total de cada crédito.
A classe de credores trabalhistas refere-se àqueles trabalhadores
demitidos no âmbito da adequação de custos e despesas que vem ocorrendo desde
o final do ano passado. A dívida com esta classe representa 0,22 % da dívida total
(Tabela 2 do ANEXO A – Créditos Habilitados no Processo de Recuperação).
Os administradores da Companhia solicitam aos ex-trabalhadores
compreensão no que diz respeito ao pagamento do saldo existente e propõem, a
partir da data do deferimento do pedido de recuperação, o pagamento em quatro
parcelas, considerando-se como adiantamentos os valores já liquidados e que serão
62
automaticamente compensados a partir da aprovação da AGC e homologação

judicial do Plano de Recuperação.
Os impostos a pagar correspondem a 2,76% da dívida total e é objeto de
parcelamento, cujas parcelas, por seus valores estimados, estão incluídas no fluxo
de caixa proposto no Plano de Recuperação (Tabela 3 do ANEXO A – Créditos
Habilitados no Processo de Recuperação).
Os credores extraconcursais (Tabela 4 do ANEXO A – Créditos
Habilitados no Processo de Recuperação) são representados pelos bancos que
concederam financiamentos para a Flex. Eles representam 86,7% do total da dívida
e as negociações de carência, pagamentos e descontos estão em andamento,
sendo que alguns bancos já assinaram acordos e a outra grande parte já está na
eminência da conclusão das propostas com prazo de carência média de 12 meses e
pagamento em até 60 meses, com juros de 1,5% ao mês. Como se tratam de
contratos de arrendamento mercantil e de financiamento garantidos por alienação
fiduciária, hipóteses nas quais os veículos (caminhões e carros) se encontram na
titularidade fiduciária do arrendador/credor fiduciário, mas que a auditoria em curso
já detectou alguns ajustes que se tornam necessário, o que faz com que, ao mesmo
tempo, venha a ocorrer uma redução do valor indicado e a reclassificação do crédito
para categoria de quirografário, tendo em vista o valor dos veículos e as normas dos
arts. 41,§ 2º e art. 83, II da Lei 11.101/05.
5.5 QUEM FOI NOMEADO O ADMINISTRADOR JUDICIAL
Como administrador Judicial da recuperanda Flex Service S.A. foi

nomeado a sociedade Madrona, Hong, Mazzuco - sociedade de advogados, CNPJ
nº 06.107.018/0001-73, com endereço à Avenida Brigadeiro Faria Lima, 1461, 12º
andar, Torre Sul, Jardim Paulistano, 01452-921, São Paulo/ SP, representada por
Byung Soo Hong, OAB/SP 128.464 e Antonio Carlos Cantisani Mazzuco, OAB/SP
91.293, Tel/fax (11) 3094-7810/ 3094-7820.
O administrador judicial tem as seguintes atribuições, além de outras
definidas na Lei 11.101/2005:
I na recuperação judicial e na falência:
63
a) fiscalizar as atividades e examinar as contas do administrador judicial;

b) zelar pelo bom andamento do processo e pelo cumprimento da lei;
c) comunicar ao juiz, caso detecte violação dos direitos ou prejuízo aos
interesses dos credores;
d) apurar e emitir parecer sobre quaisquer reclamações dos interessados;
e) requerer ao juiz a convocação da assembléia-geral de credores;
f) manifestar-se nas hipóteses previstas nesta Lei;
II na recuperação judicial:
a) fiscalizar a administração das atividades do devedor, apresentando a
cada 30 (trinta) dias, relatório de sua situação;
b) fiscalizar a execução do plano de recuperação judicial;
c) submeter à autorização do juiz, quando ocorrer o afastamento do
devedor nas hipóteses previstas nesta Lei, a alienação de bens do ativo
permanente, a constituição de ônus reais e outras garantias, bem como atos de
endividamento necessários à continuação da atividade empresarial durante o
período que antecede a aprovação do plano de recuperação judicial.
5.6 COMPOSIÇÃO DO COMITÊ DE CREDORES
O Comitê de Credores será constituído por deliberação de qualquer das

classes de credores (classe de credores trabalhistas, classe de credores com
direitos reais de garantia ou privilégios especiais ou da classe de credores
quirografários e com privilégios gerais) na assembléia-geral e terá como atribuições
fiscalizar os trabalhos feitos pelo administrador judicial.
Em sessão realizada no dia 04 de fevereiro de 2010, registrada através
da Ata de Assembléia de Credores (ANEXO C - Ata de Assembléia Geral de
Credores) da recuperanda Flex Services S.A, após ter aprovado o Plano de
Recuperação Judicial, os credores de todas as classes decidiram, por unanimidade,
não constituir o Comitê de Credores.
Nas situações em que não havendo Comitê de Credores, caberá ao
administrador judicial ou, na incompatibilidade deste, ao juiz exercer suas
atribuições.
64
5.7 DELIBERAÇÃO DA ASSEMBLÉIA GERAL DOS CREDORES
A Assembléia Geral de Credores foi realizada no dia 04 de fevereiro de

2010, na sede da Recuperanda, sito na Rua Barão de Campinas, nº 361, Campos
Elíseos, São Paulo-SP, convocada pelo edital veiculado no Diário da Justiça
Eletrônico do Estado de São Paulo do dia 18.01.10.
A presidência ficou a cargo do Administrador Judicial Antônio Carlos
Cantisani Mazzuco.
Compareceram à assembléia 65,17% da classe de credores trabalhistas,
100% da classe de credores com garantia real e 73,49% da classe de credores
quirografários.
O ordem do dia foi a explanação do Plano de recuperação da Flex
Service S/A, todos os negócios jurídicos e procedimentos envolvidos na
implementação do Plano; discussão e deliberação sobre o plano de Recuperação da
Flex Service S/A e eventuais alterações; ulterior para aprovação ou rejeição do
Plano de recuperação; eventual constituição de comitê de credores; e outros.
Referente a explanação do Plano de recuperação da Flex Service S/A,
todos os negócios jurídicos e procedimentos envolvidos na implementação do Plano
foram feitos questionamentos por alguns credores, as quais foram prontamente
respondidas pelo Administrador Judicial e acrescentou ainda que o plano de
recuperação Judicial é aquele que foi publicado no dia 19.01.2010, alterado
conforme editamento depositado em juízo no dia 03.02.2010.
O segundo item, discussão e deliberação sobre o plano de Recuperação
da Flex Service S/A e eventuais alterações, foram faladas pelo advogado da
recuperanda, Dr. Daltro Borges, que relatou principalmente sobre a forma de
pagamento dos credores, seus prazos e sobre as alterações ocorridas no plano
apresentado em setembro de 2009 e o depositado em juízo em 03 de fevereiro de
2010.
No prosseguimento da assembléia para o item da pauta, ulterior para
aprovação ou rejeição do Plano de recuperação, foi aberta a votação do plano. Na
classe trabalhista dos 42 presentes, 41 votaram, tendo o plano sido aprovado por 40
credores.
65
Na classe com garantia real, estando o único credor presente, foi votado
favoravelmente ao plano.
Na classe quirografária, dos 146 credores presentes, 142 votaram, tendo
o plano sido aprovado por 136 credores.
Sendo assim, o plano de recuperação judicial da Flex Service S/A foi
aprovado pela a Assembléia de Credores, pela maioria das classes I e III e por
unanimidade na classe II.
Por último, quanto ao último item da pauta, eventual constituição de
Comitê de Credores, por unanimidade, todas as classes decidiram por não constituí-
lo.
5.8 APRESENTAÇÃO DO PLANO DE RECUPERAÇÃO JUDICIAL E AS

PROPOSTAS APRESENTADAS PELA EMPRESA
Em 03.07.09, a Companhia impetrou pedido de recuperação judicial

requerendo a proteção prevista na Lei de Recuperação de Empresas, distribuída ao
Juízo da 2ª Vara de Falências e Recuperações Judiciais da Comarca da Capital de
São Paulo. Em 17.07.09, foi deferido o processamento do pedido de recuperação
judicial, decisão esta, deferida pelo TJ-SP no dia 21.07.09.
O Plano de Recuperação (Anexo D) foi desenvolvido no período entre
julho e agosto de 2009, sendo fruto da cooperação entre os administradores da
Companhia.
Em 21 de setembro de 2009, foi apresentada a proposta que contempla
melhores esforços da Administração da Flex Service S.A. no sentido de promover a
ampla reestruturação operacional para aumentar a geração de caixa, além de buscar
novos recursos ao longo da execução do Plano.
Apesar de a reestruturação operacional possibilitar a melhoria de
rentabilidade e a redução de custos, o alto valor do endividamento torna necessária
a busca por uma adequação do passivo da Companhia.
Aos credores, solicita-se a redução do valor da dívida e o alongamento do
prazo de recebimento de seus créditos.
66
5.8.1 Proposta aos Credores
A Companhia tem mantido em dia o pagamento dos salários de seus

funcionários.
A classe de credores trabalhistas refere-se àqueles trabalhadores
demitidos no âmbito da adequação de custos e despesas que vem ocorrendo desde
o final do ano de 2008, a dívida com esta classe representa 0,22 % da dívida total.
Os administradores da Companhia solicitam aos ex-trabalhadores a
compreensão no que diz respeito ao pagamento do saldo existente e propõem, a
partir da data do deferimento do pedido de recuperação, o pagamento em quatro
parcelas, considerando-se como adiantamentos os valores já liquidados e que serão
automaticamente compensados a partir da aprovação da AGC (Assembléia-Geral de
Credores) e homologação judicial do Plano de Recuperação.
Os impostos a pagar correspondem a 2,76% da dívida total e são objeto
de parcelamento, cujas parcelas, por seus valores estimados, estão incluídas no
fluxo de caixa (ANEXO D, pág. 27) proposto no Plano de Recuperação.
Para os credores quirografários (10,74% do total da dívida) será proposto
o pagamento de acordo com os seguintes pontos:
1) Os credores com valores até R$1.200,00 serão pagos através de uma
parcela única em janeiro de 2010.
2) A proposta para pagamento dos demais credores será em parcelas
mensais de R$500,00 (quinhentos reais) para cada credor quirografário, atual, ou
futuro, liquidando-se a primeira parcela 1 (um) ano após a aprovação do Plano de
Recuperação, com as limitações dos valores dos respectivos créditos, computados
os descontos (“haircuts”) previstos na tabela abaixo, sobre o total de cada crédito.
Tabela 6 - “Haircuts” de acordo com o montante da dívida

Valor da Dívida (R$) “Haircut”
De R$1.200,00
10%
até R$2.000,00
Até R$5.000,00 20%
Até R$20.000,00 30%
Acima de
40%
R$20.000,00
Fonte: Master
67
No final de 2014, período no qual se encerram as projeções, o fluxo de

caixa operacional (ANEXO D, pag. 27) crescente de 2012 a 2014 mostra uma
evolução anual média de 48%, permitindo a quitação do saldo restante de todos os
credores, computado o desconto de 40% (quarenta por cento) acima mencionado.
Os credores extraconcursais são representados pelos bancos que
concederam financiamentos para a Flex Service. Eles representam 86,7% do total
da dívida e as negociações de carência, pagamentos e descontos estão em
andamento, sendo que alguns bancos já assinaram acordos e a outra grande parte
já está na eminência da conclusão das propostas com prazo de carência média de
12 meses e pagamento em até 60 meses, com juros de 1,5% ao mês.
Como se tratam de contratos de arrendamento mercantil e de
financiamento garantidos por alienação fiduciária, hipóteses nas quais os veículos
(caminhões e carros) se encontram na titularidade fiduciária do arrendador/credor
fiduciário, mas que a auditoria em curso já detectou alguns ajustes que se tornam
necessários, o que faz com que, ao mesmo tempo, venha a ocorrer uma redução do
valor indicado e a reclassificação do crédito para categoria de quirografário, tendo
em vista o valor dos veículos e as normas dos arts. 41,§ 2º e art. 83, II da Lei
11.101/05.
Para os credores com Garantia Real (Anexo D, pag. 30) o pagamento
ocorrerá da seguinte forma:
a) 7% do crédito, considerados os valores contratuais até a presente data,
serão pago na data da homologação do Plano de Recuperação Judicial, com o saldo
da respectiva conta vinculada ao credor titular da garantia real, saldo este apurado
na data da homologação do Plano de Recuperação Judicial, oriundo de penhor de
recebíveis, ou de outras garantias reais, sendo certo que o valor que sobejar os 7%
do crédito do respectivo credor, e que esteja depositado na conta vinculada, será
liberado para que a RECUPERANDA os destine à liquidação de outra(s) dívida(s);
b) o saldo concursal remanescente, após o abatimento previsto na alínea
“a”, não sofrerá qualquer desconto e será pago em 36 (trinta e seis) parcelas
mensais, iguais e sucessivas, vencendo-se a primeira delas em 20 de fevereiro de
2010, e as demais em igual data dos meses subseqüentes, até 20/01/2013;
c) o pagamento das parcelas, previsto na alínea anterior, poderá ser feito,
no todo, ou em parte, com os valores dos recebíveis do respectivo credor, titular
dessa garantia real, uma vez que tais recebíveis continuarão a ser depositados nas
68
contas contratualmente vinculadas, mantendo-se, nesse particular, inalteradas as

cláusulas e condições relativas às garantias reais desses contratos de
financiamento;
(d) os valores que vierem a ser depositados, nas contas vinculadas a
cada credor com garantia real, em montante superior ao da parcela mensal devida a
esse credor, serão imediata e automaticamente liberados em favor da
RECUPERANDA.
O sucesso dessas negociações é primordial para o bom andamento do
Plano de Recuperação da Flex Service S.A. Dessa forma, a administração da
Companhia está aplicando todos seus esforços para que essas negociações
obtenham sucesso e sejam concretizadas.
5.9 CUMPRIMENTO DO PLANO DE RECUPERAÇÃO INICIAL APRESENTADO
Devido ao andamento do processo, os pesquisadores não puderam ter

uma afirmativa clara em relação ao cumprimento do plano de recuperação até a
presente data. Não foi constatada nenhuma objeção ao plano inicial, ocorrendo sim
alterações em relação ao plano inicial criado.
De acordo com o Plano de Recuperação Judicial (ANEXO D) as projeções
financeiras capturam os efeitos cumulativos e conjugados das reestruturações
operacional e financeira.
Caso seja verificado que a geração de caixa dentro de cada período e
que seja considerado os pagamentos dos credores quirografários, tributos, credores
extra-concursais e rescisões (propostas aos credores), é constado que o uso dos
recursos gerados é voltado em grande parte para o pagamento de financiamentos
sem os quais não é possível fazer com que a Companhia evolua dentro do cenário
comercial demandante de novos veículos.
Os novos financiamentos corroboram com a reestruturação do caixa,
aliado a venda progressiva dos ativos atuais dão suporte ao pagamento dos
credores.
As diretrizes de reestruturação operacional e financeira, como
faturamento, custos e despesas, prazo de e custo da dívida atual, etc., integram o
69
conjunto básico de premissas das projeções de longo prazo do Plano de

Recuperação (ANEXO D, item 7.3).
Outras premissas adotadas de igual relevância para que este Plano seja
bem-sucedido são destacadas as aquisições de novos veículos de maneira
crescentes e projetadas mensalmente de 2010 a 2014, conforme apresentado na
figura 20 do Anexo D.
Para a aquisição de novos veículos, a empresa Flex Service S.A
considera que conseguirá novas linhas de financiamento a partir de 2010. Para
esses financiamentos, foram projetados contratos com taxas de juros pré-fixadas de
1,5% a.m. (média histórica), prazos de 48 meses e valores residuais garantidos
(VRG) de 35%. Nas simulações realizadas pelos administradores da Companhia,
verificou-se que o Plano de Recuperação também seria viável com premissa mais
conservadora de prazo de financiamento de 36 meses.
Os valores de compra dos carros foram corrigidos anualmente pelas
projeções de IPCA. Os veículos serão vendidos quando atingirem idade média de 18
meses e o dinheiro da venda será usado para quitar antecipadamente os saldos
devedores juntos aos bancos credores.
5.9.1 Análise das Projeções
Para aumentar a eficiência operacional e permitir a reestruturação

operacional, a Companhia tem como foco a otimização de seus pontos fortes, que
são: a readequação de custos e despesas, reestruturação operacional e financeira,
faturamento, vendas e novos contratos. Nas figuras 21 e 22 do Anexo D, fica
evidente a relevância das despesas com financiamentos para os próximos anos.
Diante das simulações apresentados pelo Plano de Recuperação Judicial
(ANEXO D) apenas a reestruturação operacional não reverteria o quadro atual da
Companhia, mas sim, também uma reestruturação financeira teria papel
fundamental para o bom equilíbrio e a recuperação da Companhia.
70
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A pesquisa realizada contribuiu de forma determinante para a

compreensão de um Plano de Recuperação Judicial de empresa.
Este trabalho poderá servir como referência para qualquer profissional
que se habilite a ser um administrador judicial em uma vara de falência e
recuperação judicial de empresa de qualquer comarca do país.
A contabilidade gerencial foi determinante para o processo de
recuperação judicial, principalmente porque disponibilizou informações no plano de
recuperação para o entendimento das causas que levaram a empresa a pedir a
A Lei de Falência e de Recuperação Judicial, Lei nº 11.101, de 9 de
fevereiro de 2005, serviu fundamentalmente como guia na condução do processo
judicial por ser a principal legislação que regula o tema.
No plano de recuperação, a empresa demonstrou várias projeções
econômico-financeiras, bem como a situação patrimonial no presente e futuro, com o
objetivo de reestruturar a companhia, neste aspecto a análise contábil e financeira
patrimonial se tornou imprescindível.
Os documentos do processo judicial foram coletados do site da empresa.
Foram apresentadas as causas que levaram a empresa Flex a pedir a recuperação
judicial. A empresa também teve seu pedido de recuperação judicial deferido, pois
atendeu a todos os requisitos obrigatórios. Os créditos habilitados no processo foram
apresentados pelos credores e firmados pelo Administrador Judicial, os quais não
tiveram empecilhos para serem aprovados em juízo. A deliberação da Assembléia
Geral de Credores teve toda sua pauta aprovada, chegando a um entendimento que
não seria necessário a criação de um Comitê de credores.
A análise dos resultados permitiu não validar a hipótese básica: “em
virtude do não pagamento das dívidas o pedido de recuperação judicial foi solicitado
pelos credores”. Constatou-se que o pedido de recuperação judicial foi proposto pela
Flex Service S.A.
71
A hipótese primária foi validada pelas análises dos resultados, pois como
a empresa Flex Service S/A não pode pagar seus credores, teve que recorrer ao
pedido de recuperação judicial.
Não houve necessidade de fazer novos aditivos. O único aditivo
formalizado teve por objetivo incluir novas informações no plano de recuperação,
para maiores esclarecimentos por parte dos credores.
Em razão de o Brasil ter uma grande quantidade de empresas que
fecham suas portas em virtude da falta de capacidade de honrar seus
compromissos, os pesquisadores fazem as seguintes recomendações:
• Que as instituições de ensino façam uma maior divulgação do tema
objeto deste estudo no campo acadêmico;
• Que os acadêmicos abordem em seus trabalhos a real importância do
contador no processo de recuperação judicial de empresa;
• As entidades representantes da classe contábil incentivem os
profissionais desta área a atuar na gestão da recuperação judicial de empresa, pois,
são os contabilistas os possuidores das informações da situação econômico-
financeira dos empreendimentos.
72
REFERÊNCIAS
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de Janeiro: Forense Universitária, 2003.
ATKINSON, Anthony A.; et al. Contabilidade Gerencial. Tradução de André

Olímpio Mosselman Du Chenoy Castro. Revisão técnica de Rubens Famá. 2ª ed.
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CARVALHO, João das Neves. Diagnóstico e plano de ação para a recuperação:

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73
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75
ANEXOS
ANEXO A – Créditos Habilitados no Processo de Recuperação

ANEXO B – Petição de Recuperação Judicial
ANEXO C – Ata de Assembléia Geral de Credores da Recuperanda Flex Service
S.A.
ANEXO D – Plano de Recuperação Judicial (Flex Service S.A.)
ANEXO E – Aditamento ao Plano de Recuperação Judicial
76
ANEXO A – Créditos Habilitados no Processo de Recuperação
Tabela 1 - Credores Quirografários

CREDORES VALOR
Instituição Financeira
BAMRISUL - CONTA GARANTIDA R$ 29.993,58
BANCO HSBC - CONTA GARANTIDA R$ 32.249,45
BANCO INTERCAP R$ 2.090.102,73
UNIBANCO - CONTA GARANTIDA R$ 59.476,32
BRZ HIGH YIELD FUNDO DE INVESTIMENTO R$ 939.230,55
MARUPÁ FUNDO DE INVESTIMENTO R$ 2.817.691,66
CRÉDITO PRIVADO PPM FUNDO R$ 939.230,55
BANCO ABN AMRO REAL S/A R$ 3.368.712,97
Total Instituição Financeira R$ 10.276.687,81
Fornecedor
247 COMERCIO LTDA R$ 3.795,36
3A RIO COMERCIAL E LOGISTICA LTDA R$ 3.176,80
4 TEMPOS RIO PRETO PECAS E SERVICOS R$ 36.099,00
A. DE CASTRO ME R$ 206,00
ABLA ASSOCIACAO BRASILEIRA DAS LOCADORAS R$ 130,00
ABSOLUTA DISTRIBUIDORA DE AUTOMOVEIS - A/C
R$ 487,27
CLAUDIO
ACACIA PRANDI ZANIN - A/C VIVIANE R$ 2.261,96
ACACIO TORRES BORGES R$ 11.266,00
ADEMAR DIOGO SOUZA E CIA LTDA R$ 4.303,17
ADEMAR HOBOLT ME R$ 60,00
AFIMOTOR SERVICOS E PECAS LTDA R$ 1.280,00
AGÊNCIA DE VIAGENS E TURISMO GLOBAIS - RF R$ 4.213,76
AGUIAR & CORREA COMERCIO E SERVICOS R$ 2.567,00
AIRPORT PARK ESTACIONAMENTO SERVICOS R$ 525,00
AJ DE AMORIM & CIA LTDA ME R$ 65.057,74
AJUREM D.AMICO & ADVOGADOS ASSOCIADOS R$ 154,50
ALEMANHA VEICULOS LTDA R$ 266,36
ALESSANDRA SILVA FERREIRA R$ 231,29
ALESSANDRO CESAR DAVID ME R$ 3.709,00
ALFA BENS ADM E PARTICIPACOES LTDA R$ 16.846,00
ALMERINDA HELENA DO CARMO - FUNCIONARIA MASTER R$ 183,00
ALPHA CAR SERVICE CENTRO AUTOMOTIVOS R$ 4.717,50
ALPINIA VEICULOS E PECAS LTDA R$ 6.439,77
ALTAIR FERNANDO FERREIRA SANTOS AUTO PECAS - ME R$ 1.240,15
ALVARES E ALVARES LTDA R$ 1.194,04
ALVAREZ COMERCIO E SERVICOS DE VEICULOS R$ 260,00
AMAZONAS LESTE LTDA R$ 7.735,72
AMC AUTOMECANICA E COMERCIO LTDA R$ 566,00
77
AMERICAS BARRA RIO LTDA R$ 4.013,61

ANA COSTA CENTRO AUTOMOTIVO LTDA R$ 650,00
ANDERSON JOSE PICAGLI ME R$ 2.167,70
ANTONAUTO VEICULOS E PECAS LTDA R$ 365,35
ANTONIO AUGUSTO ALCOLEA R$ 315,00
ANTONIO DE BRITO JUNIOR ME R$ 2.280,00
ANTONIO SILVA ANTUNES NETO ME R$ 1.525,00
APARCAR ESTACIONAMENTOS LTDA R$ 3.600,00
APIA COMERCIO DE VEICULOS LTDA R$ 4.593,06
ARQUIMEDES CORREIA DA SILVA R$ 3.283,68
ARTEMP ENGENHARIA LTDA R$ 1.137,49
ARTGAS RECREIO CONVERSOES LTDA - A/C ALICE R$ 2.936,00
ASPEN INFORMATICA LTDA R$ 5.833,80
ATACADAO DISTR COM E IND LTDA R$ 975,09
ATALIBA R.B.DA SILVA-EPP R$ 2.648,61
ATLANTICA AUTOMOVEIS LTDA R$ 396,33
ATLAS VEÍCULOS LTDA R$ 1.427,00
AUFI VEICULOS E MAQUINAS LTDA R$ 697,11
AUGURI COMERCIO E SERVICOS AUTOMOTIVOS R$ 223,07
AURICELIA MARQUES DA SILVA R$ 802,87
AUTO 1000 VEICULOS PECAS E SERVICOS R$ 25.254,90
AUTO CENTER MULTIMARCAS SHEKINAH LTDA- RF R$ 1.537,50
AUTO CENTER RODA CERTA LTDA R$ 8.916,50
AUTO CLIMA AR CONDICIONADO LTDA - ELIANE R$ 500,00
AUTO COMERCIAL NIPONSUL LTDA R$ 1.796,45
AUTO ELETRICA ESPLANADA LTDA ME R$ 173,90
AUTO ELETRO 7 DE SETEMBRO LTDA R$ 320,00
AUTO ELETRO SAO CRISTOVAO LTDA R$ 360,00
AUTO ELETRO SAO DOMINGOS ARARAQUARA LTDA EPP R$ 4.802,00
AUTO GREEN VEICULOS LTDA R$ 209,55
AUTO LAVE CAMACARI LTDA R$ 502,00
AUTO MECANICA EVALDO LTDA R$ 2.010,00
AUTO MECANICA JJ PARIS LTDA R$ 75.236,00
AUTO MECANICA PADRE LTDA ME R$ 203,40
AUTO MECANICA TAFARELO LTDA ME R$ 220,00
AUTO MECANICA TONIMEK LTDA EPP R$ 179,76
AUTO MECANICA TOTTY DE OURINHOS LTDA R$ 490,00
AUTO MECANICA VAL LTDA EPP R$ 337,05
AUTO MECANICA WEBER LTDA R$ 1.322,00
AUTO PECAS ILETROCAR LTDA - EPP R$ 552,00
AUTO POSTO CAMURUPIM LTDA R$ 3.471,45
AUTO POSTO DA ILHA LTDA R$ 299,12
AUTO POSTO FL1 LTDA R$ 62,27
AUTO POSTO FONTE LUMINOSA LTDA R$ 545,61
AUTO POSTO LIRAS LTDA R$ 512,32
AUTO POSTO MILLENNIUM 2000 LTDA R$ 3.917,88
78
AUTO POSTO ORINDIUVA LTDA R$ 507,72

AUTO POSTO PORTARIA LTDA R$ 808,35
AUTO VIDROS SANTO AMARO LTDA R$ 1.150,00
AUTO VITRAIS JOTAKA LTDA EPP R$ 170,00
AUTOBAN BANDEIRANTES AUTOMOVEIS LTDA R$ 1.029,00
AUTOBEL VEICULOS LTDA R$ 1.200,00
AUTOFAP CENTRO DE REPARACAO AUTOMOTIVA LTDA R$ 2.165,43
AUTOMAV FUNILARIA E PINTURA LTDA R$ 1.057,91
AUTOMAX COMERCIAL LTDA R$ 147,50
AUTOMOTIVA FUNILARIA E PINTURA LTDA R$ 746,00
AUTOMOTIVA SUL CAR LTDA R$ 24.859,62
AUTOVIL AUTOMOVEIS VITORIA LTDA R$ 4.030,31
AZZURRA PARIS VEICULOS LTDA R$ 549,34
AZZURRA VEICULOS LTDA R$ 289,35
B SOUSA E COMPANHIA LTDA R$ 274,00
BALDO E CIA LTDA R$ 4.169,00
BARAO DOS PNEUS LTDA - ME R$ 2.334,00
BARI AUTOMOVEIS LTDA R$ 479,96
BARZOTTO COLOMBO E CIA LTDA R$ 295,00
BDO TREVISAN AUDITORES INDEPENDETES R$ 28.017,03
BERKO AUTO PECAS & SERVICOS LTDA R$ 848,00
BERKO AUTO PECAS & SERVICOS LTDA R$ 561,00
BF CAR CENTRO AUTOMOTIVO LTDA ME R$ 39.884,72
BF PNEUS LTDA R$ 3.058,00
BIG MASTER EDITORA CULTURAL LTDA R$ 207,00
BIGGS VIDROS E PECAS PARA VEICULOS R$ 705,00
BIRA COMERCIO DE PECAS E SERVICOS LTDA R$ 1.449,00
BONFIM COMERCIO DE PNEUS LTDA R$ 4.496,00
BRASFERMA LTDA R$ 6.117,00
BRASIL CAR TRANSPORTE DE VEICULOS R$ 47.400,00
BREMEN VECULOS LTDA - BOA VIAGEM R$ 238,20
BREMEN VEICULOS LTDA R$ 204,27
BRESSAN E BIONDO LTDA R$ 443,91
BRIGIDA LORRAINI PEREIRA - EPP R$ 2.700,00
BRILHAUTO VEICULOS LTDA R$ 11.530,01
BROTASCAR AUTO PECAS LTDA R$ 10.886,84
BRZ ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS S/A R$ 76.516,82
C L DELLA FLORA E CIA LTDA R$ 6.308,00
CACULA DE PNEUS COMERCIO IMPORTACAO R$ 57,92
CADMIEL LTDA ME R$ 2.724,66
CAIADO PNEUS LTDA - ARACATUBA R$ 659,93
CAIADO VEICULOS LTDA R$ 304,00
CAIXA ECONÔMICA FEDERAL R$ 83,33
CALIBRAS COMERCIAL DE PNEUS LTDA R$ 413,20
CAMBUI VEICULOS LTDA R$ 1.451,59
CAMPNEUS LIDER DE PNEUMATICOS LTDA R$ 2.018,81
79

CAMPNEUS LIDER DE PNEUMATICOS LTDA R$ 640,00
CAMPNEUS LIDER DE PNEUMATICOSLTDA R$ 748,72
CAMPOS CHAPEACAO E PINTURA LTDA R$ 2.050,04
CAPRICHO VEICULOS E PECAS LTDA R$ 169,00
CAR SYSTEM SOUND PECAS E SERVICOS LTDA R$ 770,00
CARBUROL AUTO CENTER LTDA ME R$ 3.822,80
CARLOS ALEXANDRE B. DOS SANTOS – PESSOA FISICA R$ 452,66
CARLOS KLEBERSON FERREIRA R$ 40,92
CARRO E CIA LTDA R$ 14.769,08
CARSERVICE CENTRO AUTOMOTIVO LTDA R$ 680,00
CARVALHO E FURTADO ADVOGADOS R$ 200,00
CASA FERNANDES DE PNEUS LTDA R$ 158,00
CASA RIO PAIVA DE BOSUCESSO PNEUS LTDA R$ 26.742,77
CASSIO MUNIR ALVES ME R$ 17.157,69
CAVEPE CARDOSO VEICULOS E PECAS LTDA R$ 6.783,00
CEEE R$ 19,07
CELPE CIA ENERG PERNAMBUCO R$ 2.139,84
CELSO LEANDRO DA SILVA ME R$ 1.031,40
CENTER LESTE VIDROS LTDA - EPP R$ 225,00
CENTER PNEUS COM E SERVICOS LTDA R$ 765,00
CENTRAL AUTO POSTO LTDA R$ 1.824,06
CENTRAL ECOLOGICA LTDA ME - A/CLUIZ FERNANDO, R$ 1.725,00
CENTRO AUTOMOTIVO DE LAVAGEM E LANCHONETE
R$ 60,00
PONTO AZUL LTDA ME
CENTRO AUTOMOTIVO DE COTIA LTDA R$ 4.871,00
CENTRO AUTOMOTIVO DOIS IRMAOS LTDA R$ 4.783,00
CENTRO AUTOMOTIVO N SRA GLORIA LTDA R$ 565,10
CENTRO COMERCIAL TRANSPLANTAS, R$ 320,00
CENTRO DE REPARACAO AUTOMOTIVA BEIRA MAR LTDA-
R$ 7.480,96
ME
CEZAR SPERINDE FILHO E CIA LTDA R$ 3.726,97
CHA VEL-CHAVES VELOCIMETROS E R$ 743,00
CHAVEIRO IRMAOS TEIXEIRA LTDA ME R$ 140,00
CHAVEIRO MILENNIUM LTDA R$ 226,50
CHEV-CAR COMERCIO DE PECAS LTDA-EPP R$ 1.000,00
CHRISTIANE VENUS BASTOS DA ROCHA - PESSOA FISICA R$ 1.282,09
CHRISTINE CALIXTO R$ 9.248,84
COMPANHIA DE ELETRICIDADE DO ESTADO DA BAHIA
R$ 314,61
COELBA
CIAC COM E IMPORTADORA DE AUTOMOVEIS R$ 2.559,11
CIAC RESENDE AUTOMOVEIS LTDA R$ 6.171,26
CIBRAPAR VEICULOS LTDA R$ 235,00
80
CICAL VEICULOS LTDA R$ 2.062,37

CICERO AUGUSTO BARBOSA ME - CIMAR R$ 838,00
CLAUDIO MARQUES DA COSTA AUTOPECAS R$ 1.660,00
CLEZIO DE OLIVEIRA MIRANDA R$ 6.281,00
CODISMAN VEICULOS LTDA R$ 1.807,30
COLA PNEUS DISTRIBUIDORA LTDA R$ 3.285,10
COLUMBIA VEICULOS LTDA - ITABUNA - A/C MARCEL R$ 160,70
COMASA COMERCIAL MARILIENSE DE R$ 732,00
COMERCIAL AUTOMOTIVA LTDA R$ 2.248,89
COMERCIAL CONTATO LTDA R$ 932,16
COMERCIAL DE VEICULOS DELTA LTDA R$ 552,00
COMERCIAL DIESEL ELETRICA VIEIRA LTDA R$ 769,00
COMERCIAL E IMPORTADORA DE PNEUS LTDA R$ 1.410,20
COMERCIAL E IMPORTADORA DE PNEUS LTDA R$ 922,24
COMERCIAL GERMANICA LTDA R$ 4.129,88
COMERCIAL J. VENANCIO LTDA R$ 344,00
COMERCIO DE COMBUSTIVEIS MORAES SALES LTDA R$ 226,11
COMERCIO DE PNEUS TRES AVENIDAS LTDA R$ 2.987,00
COMERI LITORAL COMERCIO DE VEICULOS R$ 1.527,06
COMPLEX IT SERVICES CONSULTORIA EM R$ 52.180,60
CONDOR SERVICOS DE VIGILANCIA E R$ 37.081,10
COPAUTO COMERCIO PATOENSE DE AUTOMOVEIS R$ 344,00
COQUEIRO SERVICOS AUTOMOTIVOS LTDA R$ 3.099,00
CPEREIRA NETO EQUIPAMENTOS ME R$ 10.120,00
CPFL R$ 206,44
CPFL - CIA. PIRATININGA DE FORCA E - RF R$ 750,01
CRESTANI E DIAVAN LTDA ME R$ 85,00
CRISTAL MOTORS COMERCIO E SERVICOS R$ 1.507,26
CRISTIANE LANCA PONZONI - ME R$ 12.000,00
CRISTIANO EDUARDO ALVES ME R$ 1.418,00
CTTA CENTRO DE SERVICOS AUTOMOTIVOS R$ 2.100,00
CURINGA DOS PNEUS LTDA R$ 727,26
CURINGA DOS PNEUS LTDA R$ 592,74
CVC COMERCIO DE VIDROS LTDA - EPP R$ 1.320,00
CVP COMERCIAL DE VEICULOS E PECAS LTDA R$ 837,97
D A DA SILVA FILHO R$ 212,00
D M F PRESTADORA DE SERVICOS LTDA R$ 238,00
D ZOCAL ME R$ 6.922,15
DAITAN COMERCIO DE VEICULOS LTDA R$ 307,00
DAVILSON DE SOUZA R$ 2.885,76
DBR COMERCIO DE PNEUS LTDA R$ 1.288,00
DECIO OFICINA DE AUTOS LTDA ME R$ 21.218,03
DECIO PHILADELPHO CERVONE R$ 2.563,84
DECIO PNEUS REVISA LTDA-EPP R$ 5.132,50
DELL COMPUTADORES DO BRASIL LTDA R$ 4.013,40
DELLA VIA PNEUS LTDA R$ 764,12
81
DELLA VIA PNEUS LTDA R$ 395,27

DELLA VIA PNEUS LTDA - LAPA R$ 1.181,81
DELLA VIA PNEUS LTDA - SANTO AMARO R$ 221,70
DELTAPORT TRANSPORTES LOGISTICA E R$ 14.300,00
DEMETRIO BLACKMAN JUNIOR AUTOMOTORES R$ 11.799,00
DENILSON PATRIARCA MECANICA R$ 284,32
DEPARTAMENTO DE TRANSITO DO PARANA R$ 136.590,72
DESPACHANTE ARAGUAIA R$ 881,76
DIACAR CENTER AUTOMOTIVO LTDA R$ 182,00
DIAUTO DISTRIBUIDORA DE AUTOMOVEIS R$ 345,00
DIAUTO DISTRIBUIDORA DE AUTOMOVEIS R$ 1.426,20
DIRIJA NITEROI DISTRIBUIDORA DE VEICULOS R$ 259,00
DISCAR DISTRIBUIDORA DE CARROS LTDA R$ 427,22
DISCAUTOL DISTRIBUIDORA CAMPOGR DE R$ 175,06
DISCOVEL DISTRIBUIDORA COTIA DE VEICULOS R$ 3.559,55
DISNAVE DISTRIBUIDORA NACIONAL DE R$ 286,34
DISTAC DISTRIBUIDORA DE AUTOMOVEIS R$ 504,09
DISTRIBUIDORA AUTOMOTIVA S.A R$ 3.447,01
DISTRIBUIDORA AUTOMOTIVA SA R$ 2.114,12
DISTRIBUIDORA DE PNEUS MIL LTDA R$ 1.405,08
DISTRIBUIDORA DE PNEUSMIL LTDA R$ 660,08
DISTRIBUIDORA MAUDI DE VEICULOS LTDA R$ 770,00
DISTRIBUIDORA SUDOESTE LTDA R$ 2.933,00
DISTRIVE DISTRIBUIDORA TRIANGULINA R$ 730,55
DIXISON EQUIPAMENTOS PARA AUTOS LTDA R$ 200,00
DPARK CENTRO ESTETICO AUTOMOTIVO E R$ 192,00
DPR-DISTRIBUIDORA DE PECAS RIBEIRO R$ 1.438,59
DPS DISTRIB DE PNEUS E SERV LTDA R$ 677,52
DRICAR SERVICO AUTOMOTIVO LTDA MA R$ 1.487,00
DUDACAR CENTRO AUTOMOTIVO LTDA ME R$ 1.262,00
DUTRA ROMPA E DUTRA ROMPA LTDA R$ 1.015,00
EBM SERVICOS AUTOMOTIVOS LTDA R$ 2.928,00
ELCIO JOSE DE OLIVEIRA R$ 1.192,00
ELENISE RESENDE MARTINS E CIA LTDA R$ 617,00
ELETROAUTO LTDA R$ 810,00
ELETROMERIS BURATTO AUTOPECAS E SERVICOS LTDA
R$ 2.459,72
EPP
ELMAZ COMERCIO DE VEICULO LTDA R$ 3.734,00
Empreendedor Brasil Fundo Mútuo de Investimento em
R$ 4.732.805,44
Empresas Emergentes
EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E TELEGRAFOS R$ 3.639,70
EMPRESA BRASILEIRA DE INFRA ESTRUTURA R$ 168.920,16
ER DOS SANTOS AUTO PECAS E SERVICOS R$ 3.000,00
ESAVE VEICULOS LTDA R$ 2.413,00
ESTACIONAMENTO BUDEANU LTDA - ME R$ 1.692,00
82
ESTACIONAMENTO E LAVA RAPIDO R$ 1.280,00

ETNA EMPREENDIMENTOS IMOBILIÁRIOS LTDA R$ 16.480,13
EURO PNEUS AUTO CENTER LTDA ME R$ 35.162,05
EUROTAPE COMERCIO E INSTALACAO DE SOM LTDA ME R$ 290,00
EXATA BATERIAS E AUTO ELETRICA LTDA R$ 2.365,39
EXATA REPARACAO AUTOMOBILISTICA LTDA R$ 1.262,00
FABIO CORREA DE OLIVEIRA ME R$ 18,86
FABIO GENESIO BARRETO CARIBE ME R$ 3.136,42
FABIO MARCOS BARBOSA DE SOUZA R$ 2.915,00
FABISMAR AUTO PECAS LTDA - BOSCH R$ 233,60
FAFA AUTO PECAS LTDA - FBA IMPORTS R$ 84,20
FALLCAR TAPECARIA LTDA R$ 740,00
FBA AUTO CENTER LTDA R$ 363,00
FECH CAR COMERCIO E INSTALACAO DE R$ 210,00
FENIX ITAPOLIS VEICULOS E PECAS LTDA R$ 173,28
FENNIX ESTACIONAMENTO E LAVA-RAPIDO R$ 12.672,00
FERNANDO GUADANHIM ME R$ 1.000,00
FERNANDO PAULO DA SILVA R$ 84,50
FERREIRA AUTO SERVICE LTDA R$ 866,00
FESA CONSULTORES EM RECURSOS HUMANOS R$ 17.448,94
FIGUEIREDO SKAP LTDA R$ 316,00
FJ SERVICOS AUTOMOTIVOS LTDA ME R$ 5.299,24
FM MUNDIAL LTDA R$ 4.200,00
FOCOSI COMERCIAL DE VIDROS E BORRACHAS R$ 80,00
FORMAQ MAQUINAS AGRICOLAS LTDA R$ 2.158,44
FRANCISCO DE ASSIS COSME R$ 906,00
FRANK E TONNY LTDA R$ 29.049,79
FREDY PNEUS LTDA R$ 200,04
FREEMOTORSBA CENTRO AUTOMOTIVO LTDA R$ 26.787,99
FREEMOTORSBA CENTRO AUTOMOTIVO LTDA R$ 4.335,63
FREEWAY CENTRO AUTOMOTIVO LTDA R$ 432,10
FREITAS,MARTINHO,MESQUITA ADVOGADOS R$ 50,00
FRIAUTO AR CONDICIONADO E ACESSORIOS R$ 450,00
FS AUTO SERVICE PECAS PARA VEICULOS R$ 777,00
FUND.INSTIT.DE PESQUISAS FARMACEUTICAS R$ 2.153,85
FUNILARIA E PINTURA PELOGIA LTDA R$ 3.893,30
GALEAO DISTRIBUIDORA DE PNEUS LTDA R$ 210,00
GAMBATTO VEICULOS LTDA R$ 1.100,00
GAPLAN CAMINHOES LTDA R$ 27.470,51
GASCOM EQUIPAMENTOS INDUSTRIAIS LTDA R$ 465,33
GAVIRA PECAS E SERVICOS AUTOMOTIVOS R$ 3.126,03
GELSO L. R. DE OLIVEIRA ME R$ 648,00
GENA AUTO ELETRICO LTDA ME R$ 1.501,00
GERARDO BASTOS PNEUS E PECAS LTDA R$ 1.302,39
GERSON RICARDO DE OLIVEIRA R$ 1.093,41
GETEK GESTAO E TECNOLOGIA LTDA ME R$ 850,00
83
GILSA APARECIDA FERREIRA DOS REIS LTDA R$ 80.744,00

GIRARDI & RODRIGUES ASSISTENCIA TECNICA LTDA R$ 2.495,50
GLEIDS SOARES LOURENÇO R$ 1.657,75
GLOBAUT CENTRO AUTOMOTIVO LTDA EPP R$ 2.937,05
GOIAVE GOIANESIA VEICULOS LTDA R$ 485,00
GOLD PINHEIROS FERRAGENS LTDA - ME R$ 150,00
GOVERNO DO ESTADO DA BAHIA R$ 79,00
GRÁFICA MATONENSE LTDA R$ 1.865,50
GRAND MOTORS COMERCIO DE VEICULOS LTDA R$ 443,93
GRANDE RIO VEICULOS LTDA R$ 90,00
GRANDIESEL MOTORES BOMBAS INJETORAS R$ 27.684,62
GRANPARK VEICULOS LTDA R$ 934,07
GREGOR IPOJUCAN DE OLIVEIRA ME R$ 280,00
GUAIBACAR AS VEICULOS E PECAS LTDA R$ 1.057,89
GUARECOMPE RECAPAGEM E R$ 1.130,00
GUEBOR COMERCIAL DISTRIBUIDORA ltda R$ 860,26
GUIA MAIS PUBLICIDADE LTDA R$ 583,07
H A GUEDES AMORIM ME R$ 1.667,92
H2O CENTRO AUTOMOTIVO E LAVA RAPIDO R$ 870,00
HAIKAR VEICULOS LTDA R$ 138,00
HAMBURGO CAR CENTRO DE REPARAÇÃO R$ 444,00
HANSEL IMÓVEIS LTDA R$ 3.803,14
HEINZ SCHUETZ EPP R$ 2.687,30
HERRERO CENTRO AUTOMOTIVO LTDA ME R$ 39.621,60
HIGH PERFORMANCE COMERCIO DE RODAS R$ 9.156,90
HJ- GOIS E AZEVEDO LTDA R$ 9.068,86
HJ HIRT E CIA LTDA ME R$ 50,00
HP2 SERVICOS AUTOMOTIVOS BLINDAGENS R$ 405,00
I FERNANDES E FERNANDES LTDA R$ 585,00
IDENTICAR CONSULTORIA TECNICA EM VEICULOS LTDA R$ 9.440,00
ILHA PAIVA PNEUS LTDA R$ 2.215,02
IMPERIAL MOTORES LTDA R$ 763,99
INDIANA VEICULOS LTDA - ITABUNA R$ 1.107,00
INOVADORA 2A SERVICOS S.A R$ 1.521,54
INTERFACE VIDEO & INFORMATICA LTDA R$ 525,00
INTERMECANICA LTDA R$ 10.829,00
INTERPNEUS COM E SERV AUTOM LTDA R$ 1.060,72
INTERVEC INTERNACIONAL DISTRIBUIDOR R$ 290,00
IP SYSTEM TELECOMUNICACOES E INFORMATICA R$ 2.504,00
IRMAOS DEBORTOLI LTDA R$ 676,00
IRMAOS SILVA SA R$ 3.864,22
IRMAOS SILVA AS R$ 906,76
ITA PECAS PARA VEICULOS COMERCIO E R$ 5.378,66
ITACAR ITAPEMIRIM CARROS LTDA R$ 1.461,28
ITAVEMA RIO VEICULOS E PECAS LTDA R$ 1.312,35
ITAVOX VEICULOS LTDA R$ 1.631,64
84
ITAVOX VEICULOS LTDA R$ 1.678,22

ITAVOX VEICULOS LTDA - ASSISTENCIA R$ 268,20
ITORORO VEICULOS E PECAS LTDA R$ 631,60
ITORORO VEICULOS E PECAS LTDA R$ 608,70
ITURAN SISTEMAS DE MONIT LTDA R$ 141,12
IVAN RENATO STEFANIC ME R$ 240,00
J H MARIANO MECANICA ME R$ 13.396,40
J L L FIALHO LTDA R$ 155,00
J S MARELLA AUTOMOVEIS LTDA R$ 2.878,76
J SEIXAS PNEUS LTDA R$ 228,00
JACUIPE VEICULOS LTDA R$ 194,89
JANAINA HARUMI WATANABE FERNANDES R$ 528,68
JANAINA JULIANA LESTE R$ 78,00
JAVEL MECANICA E PECAS LTDA EPP R$ 2.294,25
JB EMPREENDIMENTOS E PARTICIPAÇÕES R$ 7.500,00
JJ PARK ESTACIONAMENTO E LAVAGEM LTDA R$ 480,00
JK COMERCIO DE VEICULOS LTDA R$ 150,00
JK PNEUS LTDA - JACARAIPE R$ 115,00
JLT ADMINISTRACAO DE ESTACIONAMENTOS LTDA. EPP R$ 3.234,00
JOACABA PNEUS LTDA R$ 1.160,00
JOACABA PNEUS LTDA R$ 963,88
JOAO CARLOS MACHANOSCK ME R$ 961,00
JOAO RE LTDA ME – RE OFICINA MECANICA R$ 155,00
JOÃO SIMAS DE ASSIS R$ 675,00
JORGE LATUF R$ 5.927,70
JORLAN SA VEICULOS AUTOMOTORES IMPORTACAO E
R$ 293,16
COMERCIO
JOSE ANTONIO DE JESUS PARCERO R$ 3.546,27
JOSE BATISTA ALVES R$ 2.050,00
JOSE CARLOS DA SILVA - AUTOS - ME R$ 6.124,90
JOSÉ CÁSSIO PREVEDEL SISTEMAS - ME R$ 535,00
JOSE CLAUDIO CRISOSTOMO ME R$ 2.065,00
JOSE FRANCISCO DE SOUZA O IPORA R$ 6.710,00
JOSECAR DISTRIBUIDORA DE AUTO PECAS R$ 1.011,86
JOSEMAR MARTINS DA SILVA R$ 2.683,00
JR LOCADORA DE VEICULOS E GUINCHOS R$ 1.800,00
JT TRANSPORTES E MALOTES LTDA - ME R$ 150,00
JULIO & ROSSI COM. E TRANSP R$ 625,00
JUNIOR AUTO CENTER LTDA R$ 5.089,16
KALUNGA COM. E IND. GRAFICA LTDA R$ 254,93
KAUFMAN E ARAUJO SERVICOS E PECAS R$ 13.159,00
KIOTO 2002 AUTOMOVEIS LTDA R$ 1.098,03
KOENTOPP VEÍCULOS LTDA R$ 128,40
L M FERREIRA FERRAMENTAS ME R$ 699,93
LACASA MATERIAIS PARA CONSTRUCAO LTDA R$ 121,08
LACAZ M H P N G E S ADVOGADOS R$ 4.223,25
LAGOINHA COMERCIAL DE VEICULOS R$ 2.977,40
85
LANTERNAGEM E PINTURA REN LTDA ME R$ 120,00

LAVENDA COMERCIO DE VEICULOS LTDA R$ 527,77
LCA CONSULTORES LTDA R$ 42.232,50
LEONCIO TAVARES DA SILVA FILHO R$ 177,56
LEQUIPE PNEUS LTDA R$ 1.103,00
LG DO AMARAL AUTO MECANICA ME R$ 27.124,50
LIBERAL E LIBERAL LTDA R$ 45,00
LIBONATTI COM E REPRES LTDA R$ 439,37
LIGUE TAXI GRUPO PONTO DE APOIO DE R$ 414,20
LÍVIA PITELLI R$ 100,00
LUCIANO FERREIRA RODRIGUES - ME R$ 20.694,00
LUDICAR COMERCIO E REPARACAO EM VEICULOS R$ 1.915,83
LUIGI MIRO ZILIOTTO R$ 120,00
LUIS EDUARDO RODRIGUES R$ 4.810,00
LUIZ CARLOS PECAS E SERVICOS LTDA R$ 427,00
LUIZ FERNANDO ZANETTI ME R$ 482,77
LUIZ PEREIRA DA SILVA R$ 37,80
LUIZA MARILAC GORGULHO CAMPOS R$ 1.470,00
M&D DOS LAGOS COMERCIO DE PECAS LTDA R$ 230,00
MACONETTO EMPREENDIMENTOS IMOBILIAR R$ 8.006,40
MADALITI E PRADO SOC. DE ADVOGADOS R$ 200,00
MAIS DISTRIBUIDORA DE VEICULOS SA R$ 124,66
MAIS DISTRIBUIDORA DE VEICULOS SA R$ 467,26
MAKRO ATACADISTA S.A R$ 440,47
MANANCIAL LAVAJATO LTDA R$ 2.683,00
MAO NA RODA ASSISTÊNCIA EMERGENCIAL R$ 417,07
MARCO ANTONIO MACHADO JUNDIAI ME R$ 651,00
MARETTI & CIA LTDA R$ 1.954,83
MARIA APARECIDA MARANHO=RIBEIRAO PRETO-ME R$ 106,00
MARIETE DA SILVA SOROCABA ME, R$ 13.304,40
MARLI ROSA NUNES R$ 1.000,00
MARLY APARECIDA R MONTEIRO R$ 3.035,30
MARTINS E MACIEL PECAS E SERVICOS LTDA R$ 1.560,00
MARTINS E PAGANI LTDA R$ 721,00
MASTER SERVICOS DE COBRANCA E DIGITACAO LTDA -
R$ 20.000,00
EPP
MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO RIO ROMA LTDA R$ 120,00
MAUDI MOTORS COMERCIO DE VEICULOS LTDA R$ 493,00
MAXIMUS PNEUS ACESSORIOS E SERVICOS R$ 3.210,00
MD CAR PECAS E SERVICOS LTDA R$ 7.025,00
MDH COMERCIO DE VEICULOS LTDA R$ 882,51
MDH COMERCIO DE VEICULOS LTDA R$ 460,00
MECANICA CIDADE DO ACO LTDA R$ 80,00
MECANICA DRAGSTERS LTDA ME R$ 3.431,91
MECANICA E AUTO PECAS MEURER LTDA R$ 860,00
MECANICA E COMERCIO DE PECAS FELICE ROZA LTDA
R$ 1.788,50
ME
86
MECANICA FAEDO LTDA R$ 1.445,18

MECANICA FOSSA LTDA R$ 10.714,90
MECANICA PIRAMIDE LTDA R$ 3.889,00
MERCEARIA NELNATA LTDA-ME R$ 13,41
META CAR SERVICOS AUTOMOTIVOS LTDA R$ 300,00
MICROVIDA INFORMATICA LTDA R$ 230,00
MILENIUM VEICULOS E PECAS LTDA R$ 179,95
MILLENUIM CENTRO AUTOMOTIVO LTDA R$ 19.619,41
MILTON BRILHANTE R$ 36,00
ML ESTACIONAMENTO LTDA ME R$ 792,00
MLM EMPREENDIMENTO E IMOBILIARIA LTDA R$ 1.457,30
MODENA AUTOMOVEIS LTDA R$ 486,10
MOLICAR PUBLICACOES AUTOMOTIVAS R$ 765,00
MONICA LEAL R$ 1.078,90
MONTE FUJY AUTO SERVICOS LTDA ME R$ 13.886,74
MOTOBEL RENTAL LOC. DE MAQ E VEIC R$ 840,00
MOVEL MOTORES E VEICULOS LTDA R$ 230,00
MULTICAR PIRAJU SERVICOS E PECAS LTDA R$ 104,00
MULTIMARCA AUTO CENTER LTDA R$ 900,00
MULTIMODAL CONTAINERS LTDA R$ 229,00
NADIR BORGES FILHO ME R$ 155.472,76
NBD AUTO SERVICE LTDA R$ 3.571,58
NC SERVICOS AUTOMOTIVOS LTDA ME R$ 680,80
NCE CONSERVACAO E LIMPEZA DE VEICULOS R$ 7.510,00
NELSON DA C CALDEIRA JUNIOR R$ 89,90
NET SÃO PAULO R$ 383,57
NG3 AUTO REPARACAO LTDA ME R$ 4.178,49
NIHONDIN RECUPERACAO E COMERCIO DE R$ 7.300,00
NIPPON CAR CENTRO AUTOMOTIVO LTDA R$ 2.078,00
NORDESTE SEGURANÇA ELETRÔNICA LTDA R$ 325,95
NOVA DISTRIBUIDORA DE VEICULOS LIMITADA R$ 1.030,64
NOVA MECANICA HERCULES DE LINS LTDA R$ 570,00
NUCLEUS COMERCIO EXTERIOR S/A R$ 8.147,80
NUCLEUS COMERCIO EXTERIOR S/A R$ 274,61
NUCLEUS COMERCIO EXTERIOR S/A R$ 5.628,16
OCB - ADM. DE BENS E CONDOMINIOS LTDA R$ 18.000,00
OESTE VEICULOS LTDA R$ 1.000,00
OFICINA DO CAIS LTDA R$ 5.136,21
OFICINA EBENEZER LTDA R$ 2.354,04
OFICINA MECANICA FUNILARIA E R$ 160,00
OFICINA NELSON LTDA R$ 2.810,00
OFICINA REVISA LTDA ME R$ 2.694,03
87
OFIPECAS REN LTDA R$ 289,50

OK PNEUS COMERCIAL LTDA R$ 3.619,48
ONOFRE & SILVA LTDA-ME R$ 1.095,00
ORIGINAL BORTORI COMERCIAL LTDA ME R$ 512,00
ORLY VEICULOS E PECAS LTDA R$ 1.337,05
OSTI & GRECCO SOM E ACESSORIOS LTDA R$ 330,00
PABLÍCIO MONTEIRO CARDOSO R$ 110,80
PACCINI & CIA LTDA R$ 1.320,00
PALMA E CIA LTDA R$ 4.996,05
PANIFICADORA E DOCES CAXIAS LTDA R$ 468,00
PAPELARIA E TIPOGRAFIA DUCKE LTDA R$ 33,60
PARABRISA BRASIL DE BONSUCESSOLTDA R$ 2.143,00
PARANA MULTI MARCAS AUTO SEVICE LTDA R$ 5.670,00
PARINTINS PNEUS LTDA R$ 1.597,00
PAULIMAR BARAO DE MAUA COMERCIO DE R$ 12.919,20
PAULIMAR BARAO DE MAUA COMERCIO DE R$ 4.332,28
PAULO CESAR NOGUEIRA CORREA R$ 389,60
PEDRO SERGIO FERREIRA R$ 3.196,35
PEGANOS CENTRO AUTOMOTIVO LTDA R$ 17.807,49
PESSOTO E PESSOTO LTDA R$ 3.546,56
PETROCAR PRESTACAO DE SERVICOS MECANICOS R$ 1.579,00
PETROMOL PETROLINA MOTORES LTDA R$ 327,00
PHILIPPI AUTOMOVEIS SA R$ 1.435,00
PIASSA E PIASSA LTDA ME R$ 4.460,00
PINHEIRO NETO ADVOGADOS R$ 4.054,33
PIRAMIDE QUEOP.S EMPREENDIMENTOS IMOVEIS LTDA R$ 3.500,00
PIRES INHAUMA CENTRO AUTOMOTIVO LTDA R$ 9.826,29
PIT STOP 432 PECAS E SERVICOS LTDA R$ 16.519,40
PLUS IT CONSULTORIA EM INFORMATICA R$ 140.191,99
PNEUAC COMERCIAL E IMPORTADORA LTDA R$ 669,48
PNEUACO COM PNEUS DE GURUPI LTDA R$ 433,96
PNEUACO COMERCIO DE PNEUS DE R$ 294,90
PNEUACO COMERCIO DE PNEUS DE ARAGUAINA LTDA R$ 293,04
PNEUBOM SALVADOR LTDA - PNEUBOM R$ 1.650,00
PNEUCAR COMERCIO LTDA R$ 78,00
PNEUS CENTER LTDA R$ 123,00
PNEUS ITAQUERA LTDA MICROEMPRESA R$ 45,00
PNEUS NACIONAL LTDA R$ 2.346,50
PNEUSCAR COMERCIO E IND. LTDA R$ 6.095,38
PNEUSOLA PNEUS E PECAS S/A R$ 1.046,22
PNEUSOLA PNEUS E PECAS S/A R$ 672,20
PODIUM VEICULOS LTDA R$ 1.250,00
POINTER NETWORKS S.A R$ 350,00
PORTO SEGURO CIA DE SEGUROS GERAIS R$ 160.806,91
POSTO DE ESCAPAMENTOS PRESIDENTE VARGAS LTDA -
R$ 101,00
ME
POSTO DE GASOLINA ARTE MODERNA LTDA R$ 4.316,00
88
POSTO DE MOLAS SAO BENEDITO LTDA R$ 323,67

POSTO ESCOLA SENAC R$ 5.614,41
POSTO MIRANTE DO BURITIS LTDA R$ 1.166,61
PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTOS R$ 1.151,70
PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO PAULO R$ 3.911,19
PREVENCAO SAUDE MEDICINA DO TRABALHO R$ 638,00
PRIMAVIA VEICULOS LTDA R$ 1.220,00
PRISMON COMERCIO AUTO PECAS SERVICOS
R$ 29.894,73
AUTOMOTIVOS LTDA
PROCWORK DEALER INFORMATICA LTDA R$ 9.308,51
PUMA MECANICA E REGULADORA LTDA R$ 815,00
R H C IMOVEIS R$ 11.315,68
RADAELI COMERCIO DE PNEUS LTDA R$ 1.047,00
RAFAEL CALDANA & CIA LTDA - ME R$ 51,94
RB COMERCIO DE PECAS RADIADORES R$ 1.854,60
RDA CONSULTORIA DE IMOVEIS LTDA R$ 6.571,28
RE AUTO PECAS LTDA R$ 141,00
RECAUCHUBRAS PNEUS LTDA R$ 863,00
RECREIO BH VEICULOS LTDA R$ 3.516,38
RECREIO VITORIA VEICULOS LTDA R$ 1.191,34
REDE ROYAL DE AUTO POSTOS LTDA R$ 1.062,08
REDE ZACHARIAS DE PNEUS E ACESSORIOS R$ 49,00
REGGIANI PRESTADORA DE SERVIÇOS R$ 13.281,78
REGULEX PECAS E SERVICOS LTDA R$ 28.289,83
REIS E REIS AUTO PECAS E SERVICOS LTDA R$ 35.905,22
RENATO AUTOMOTIVO LTDA R$ 890,00
REPARACAO DE VEICULOS KIMAR LTDA R$ 1.650,00
RETIFICA FAEDO LTDA - ME R$ 882,42
REVISAR ENG E SERV TEC DE SEGUROS LTDA R$ 10.066,63
RG PNEUS LTDA R$ 2.102,46
RICARDO ORLANDO PIZZI ME R$ 1.139,50
RICAVEL VEICULOS E PECAS LTDA R$ 1.051,69
RICSON MECANICA AUTOMOTIVA LTDA R$ 956,00
RIMINI ADMINISTRACAO E PARTIC LTDA R$ 2.234.190,04
RIOS MANUTENCAO DE AUTOS LTDA ME R$ 547,67
RIVECAR AUTO CENTER LTDA R$ 2.065,00
RN MONITORAMENTO DE ALARMES LTDA R$ 102,60
ROBERVAL BRETERNITZ MECANICA ME R$ 3.085,00
RODRIGO CONSORTE RONCON ME R$ 350,00
ROGERIO DA SILVA BATISTA ME R$ 176,00
ROMA 70 PNEUS LTDA ME R$ 794,00
ROQUE BERANGER TRANSPORTES LTDA R$ 900,00
ROQUEVILLE VEICULOS PECAS E SERVICOS R$ 330,00
ROSA CAMPOS KOLLIAS R$ 1.628,59
ROSA MARIA DA CONCEICAO - COMERCIO R$ 2.981,00
RR COMERCIO DE VEICULOS LTDA R$ 950,00
SA NACIONAL DE VEICULOS LTDA R$ 763,98
89
SAFE KITS BLINDAGEM VEICULAR LTDA R$ 580,00

SAGA SOCIEDADE ANONIMA GOIAS DE AUTOMOVEIS R$ 230,00
SAGANOR S.A. NORDESTE AUTOMOVEIS R$ 2.943,74
SAMANTHA NARDI BARCELOS TRANSPORTES R$ 23.490,00
SAMONEK & CIA LTDA ME R$ 3.900,00
SANDRO RICARDO SANTOS DE BORBA R$ 460,30
SANITAS COMERCIO E SERVIÇOS LTDA R$ 750,00
SANTA CLARA COMERCIO DE VEICULOS LTDA R$ 837,40
SANTA EMILIA DISTRIBUIDORA DE VEICULOS R$ 2.346,42
SANTA EMILIA MOTORS COMERCIAL DE VEÍCULOS R$ 154,20
SANTIAGO RABELO ADVOGADOS ASSOCIADOS R$ 200,00
SANTOS & CORREIA LTDA R$ 2.042,60
SANTOS ZAGONEL COMERCIO DE PECAS E R$ 5.240,00
SAVON IND COM IMP E EXP LTDA R$ 4.701,87
SB POSTO DE MOLAS PITANGUEIRAS L R$ 1.070,50
SCUDERIA SERVICOS AUTOMOTIVOS LTDA R$ 1.110,00
SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA R$ 9,30
SERASA S.A R$ 173.218,03
SERPAC – SERVICOS PARALEGAIS E CONTABEIS LTDA R$ 12.913,43
SERRANA VEICULOS E PECAS LTDA R$ 453,00
SERRANO PNEUS E SERVICOS LTDA R$ 380,88
SERVIBRAS SERVICOS E VEICULOS BRASILEIROS LTDA R$ 2.283,23
SERVICE COMERCIAL E DISTRIBUIDORA DE VEICULOS
R$ 691,61
LTDA
SERVICOS AUTOMOTIVOS AUTOMATICOS LTDA R$ 2.650,00
SERVICOS AUTOMOTIVOS GLOBCAR LTDA R$ 8.651,49
SERVOPA SA COMERCIAL E INDUSTRIA R$ 503,00
SICTRO AR CONDIC. LTDA R$ 947,10
SIDNEY VANNUCHI R$ 9.399,02
SIEMENS LTDA R$ 12.555,68
SIMCAUTO MECANICA E REPRESENTACOES R$ 7.210,70
SIMPALA VEICULOS S A R$ 3.538,60
SIRLEI ARAUJO LOPES BARREIRA R$ 110,00
SOCIEDADE MINEIRA DE PNEUS LTDA R$ 1.498,00
SOCIEDADE MINEIRA DE PNEUS LTDA R$ 105,00
SOCIEDADE MINEIRA DE PNEUS LTDA R$ 50,00
SODIESEL TRUCK SERVICE COMERCIO R$ 450,00
SOL NASCENTE VEÍCULOS BARRETOS LTDA R$ 431,00
SOLANGE GOMES COSTA - ME R$ 180,00
SOLIMOES VEICULOS LTDA R$ 566,21
SOMACO SA COMERCIO DE AUTOMOVEIS R$ 174,00
SONDA PROCWORK INFORMÁRTICA LTDA R$ 162.290,70
SOS INJECAO ELETRONICA LTDA R$ 90,00
SP TRANS - SAO PAULO TRANSPORTE S/A R$ 283,17
SPEEDCAR CENTRO AUTOMOTIVO LTDA ME R$ 12.842,50
SPONCHIADO JARDINE VEICULOS LTDA R$ 158,00
SPONCHIADO JARDINE VEICULOS LTDA R$ 84,00
90
STILO AR COMERCIO DE AR CONDICIONADO R$ 1.169,00

STOCK VIDROS E ACESSORIOS LTDA ME R$ 2.190,00
STRW - TRANSPORTE DE AUTOMOVEIS E LOGISTICAS DE
R$ 12.520,00
CARGAS LTDA
SUL E SUDOESTE COMERCIO DE PECAS PARA VEICULOS
R$ 662,00
LTDA
SUPER GRIFFE 2008 SERV AUT LTDA R$ 752,04
SUPER VEICULOS LTDA R$ 81,80
SUPRISUL INFORMATICA LTDA R$ 8.505,18
TABA VEICULOS E PECAS LTDA R$ 196,65
TAGUATUR VEICULOS LTDA R$ 2.444,64
TAGUAUTO TAGUATINGA AUTOMOVEIS R$ 696,20
TAPAJOS DISTRIBUIDORA DE VEICULOS LTDA R$ 334,68
TATUAPÉ STORAGE CO. ARMAZÉNS GERAIS R$ 2.665,85
TBA TECNOLOGIA EM EQUIPAMENTOS LTDA R$ 476,60
TECARDF VEICULOS E SERVICOS SA R$ 407,00
TEDA AUTO PECAS LTDA ME R$ 12.595,00
TELECAMP TEL INF E ELETR LTDA (PAULO DE TARSO), R$ 745,40
TEPEL PNEUS E ACESSORIOS LTDA R$ 220,00
TERRA NETWORKS BRASIL S/A R$ 21,13
TIRADENTES VEICULOS LTDA R$ 615,71
TMAR TRANSPORTES LTDA-ME R$ 14.520,00
TOPSOURCING BRASIL LTDA R$ 14.077,50
TOPVEL TROPICAL VEICULOS E PECAS LTDA R$ 435,39
TOPVEL TROPICAL VEICULOS E PECAS LTDA R$ 114,00
TORRES PRESAS COMERCIO DE ACESSORIOS R$ 80,00
TORTELLI COMERCIO DE COMBUSTIVEIS LTDA R$ 526,86
TOTAL TRANSPORTADORA DE VEICULOS LTDA R$ 5.390,00
TRANSBARBARA CARGO TRANSPORTES LTDA R$ 890,00
TRANSTANA TRANSPORTE ESPECIALIZADO R$ 11.320,50
TREVISAN SERVICES GESTÃO EMPRESARIAL R$ 151.885,19
TRIBUNAL DE JUSTIÇA DE SANTA CATARINA R$ 274,36
TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE SP R$ 1.000,00
TRIP EDITORA E PROPAGANDA S/A R$ 7.800,00
TUBOCAR PECAS E ACESSORIOS LTDA R$ 4.032,28
TURBO PECAS E ACESSORIOS LTDA ME R$ 32.221,05
TYRESOLES DE FEIRA DE SANTANA SA REFORMADORA
R$ 547,00
DE PNEUS
UBERLANDIA RECUPERACAO DE VEICULOS R$ 1.356,50
UBINSKI E PITARELLO LTDA R$ 1.848,00
ULTRAFARMA MEDIAMENTOS ECONOMICOS LTDA R$ 69,52
UNIAO EMBREAGENS REMANUFATURADAS LTDA - A/C
R$ 1.400,00
REGIANE
UNIAO PECAS E SERVICOS LTDA R$ 431,90
UNIMOTORS CAR SERVICE LTDA ( BOSCH R$ 2.922,44
V. PETINELI & FILHOS LTDA - EPP R$ 181.522,00
VALEC DISTRIBUIDORA DE VEICULOS LTDA R$ 204,00
VANESSA LEUGI FRANZE R$ 83,80
91
VARANDA ADMINISTRADORA DE IMOVEIS LTDA R$ 1.183,00

VCL SAFRA LEGALIZACOES R$ 450,00
VELLOSO, PUGLIESE & GUIDONI R$ 87.371,31
VENTURE VEÍCULOS LTDA R$ 308,00
VERONA VEICULOS LTDA R$ 2.159,28
VIA VERDI VEICULOS LTDA R$ 6.000,00
VIAMAR VEICULOS PECAS E SERVICOS LTDA R$ 434,13
VIAMAR VEICULOS PECAS E SERVICOS LTDA R$ 898,73
VIDRAUTO SOROCABA COMERCIO DE VIDRO PARA
R$ 1.344,00
AUTOS LTDA
VIDREKS COMERCIO DE VIDROS LTDA ME R$ 1.180,00
VILA RICA COMERCIO DE COMBUSTIV EL R$ 570,19
VIP LAVAGENS DE AUTOS LTDA R$ 16.786,70
VIRTUAL ASSESSORIA TECNICA DE SEGURO (FLÁVIO
R$ 4.780,05
GONÇALVES DA CUNHA),
VRS TRANSPORTES DE VEICULOS LTDA - A/C VETISON R$ 950,00
W & E TRANSPORTES DE VEICULOS LTDA (EDMAR
R$ 12.600,00
BEZERRA)
W A DOS SANTOS PECAS E OFICINA R$ 823,80
WA INFORMÁTICA LTDA R$ 3.097,83
WAGNER DE OLIVEIRA JUNIOR R$ 2.500,00
WAVE CAR DISTRIBUIDORA DE VEICULOS R$ 1.054,71
WHIRLPOOL S.A - A/C DEPTO. JURIDICO R$ 246,87
WILMAR RINALDI MARTINEZ CONFECÇÕES R$ 923,40
WORLDWIDE ASSISTANCE, SERVICOS DE ASSISTENCIA
R$ 510,00
PERSONALIZADOS S.A
ZENSUL VEICULOS E SERVICOS LTDA R$ 473,45
ZUCAVEL ZUCATELLI VEICULOS LTDA R$ 80,00
ZUCCO PNEUS LTDA R$ 112,00
Total Fornecedores R$ 11.160.060,73
Credores Quirografários TOTAL GERAL: R$ 21.436.748,54
Tabela 2 - Credores trabalhistas

CREDORES VALOR
ALESSANDRO APARECIDO CAPELOTO R$ 435,54
ALEXANDER GUTIERREZ BRUNELLI R$ 4.882,24
ALEXANDRE DA SILVA RIBEIRO, R$ 2.818,66
ANA CAROLINA MARCELINO DO NASCIMENTO R$ 66,66
ANDERSON PEREIRA DE SA TELES R$ 50,00
ANTONIO MARCONDES DE MATOS NETO R$ 8.382,94
AQUILA SOUZA EMIDIO DE OLIVEIRA R$ 1.785,66
BEATRIZ MEIRA R$ 2.464,13
BRUNO DE PAIVA SERAFIM R$ 2.220,85
CARINA MIRANDA NOGUEIRA R$ 2.345,55
CAREN CRISTINA CALCAGNOTTO R$ 15.734,37
CARLOS HENRIQUE RODRIGUES DE VASCONCELOS R$ 2.751,07
92
CINTIA CRISTIANE DE PAULA R$ 1.768,97

CLAYTON DE SOUZA AMARAL ANTUNES R$ 4.689,07
CLETO MARQUES SALES ALVES R$ 1.913,47
CLINEU FERREIRA GOMES JUNIOR R$ 1.742,52
CONCEIÇÃO APARECIDA MAIA MONTEIRO R$ 6.525,05
DEBORA CAFFEU R$ 2.492,41
DIEGO DE OLIVEIRA MIOZZO R$ 5.190,88
EDILSON ALVES DOS SANTOS R$ 3.632,76
EDILSON PAIVA DOS SANTOS R$ 2.166,74
EDMARCO FERREIRA DE SOUZA R$ 2.464,49
ELIELSO APARECIDO FRAGA R$ 5.983,91
ETNA LIMA DE SOUZA SANTOS R$ 889,87
FABIANA GONÇALVES DE OLIVEIRA R$ 2.417,35
FABIO ROCHA R$ 810,88
FERNANDA APOSTOLICO ZANZARINI R$ 2.092,82
FERNANDO MAURO VICTOR MARCHIORO R$ 6.950,98
FERNANDO PAULO DA SILVA, R$ 2.087,25
FLAVIO ALEXANDRE ROCHA DA SILVA R$ 4.587,09
FRANCISCARLOS VIDAL DA SILVA, R$ 4.602,85
GERSON JUNIOR V VIANA R$ 4.048,70
ISMAEL EPIFANIO R$ 1.371,54
JOEL CAIRES R$ 1.448,66
JOSÉ ALBERTO FRÓES CAL R$ 9.150,43
JOSE ANGELO NASCIMENTO DE ALMEIDA R$ 2.058,25
JOSE CARLOS CHAVES SOUZA JUNIOR R$ 1.241,12
JOSE ROSIVALDO ALCANTARA DA SILVA R$ 1.457,71
JOSE WELLINGTON ROCHA R$ 4.112,41
JOSEFA DAS GRACAS GOMES DA SILVA R$ 1.029,82
JOSIAS FARIAS DE MORAES R$ 2.592,98
JULIA MARUMI NODA NASCIMENTO R$ 5.895,62
JULIANA DOS SANTOS CAMPOS R$ 1.256,41
JULIO CESAR SANTOS VERCEZE R$ 5.474,76
KELI DE LIMA FORTUNATTI R$ 2.364,83
LAYLA TANDRESSA DE OLIVEIRA PORTO R$ 4.832,74
LEONARDO DOS SANTOS CALDAS R$ 3.665,16
LEONARDO OLIVEIRA SOARES DE ARRUDA R$ 7.916,17
LUANA MALIZE TEIXEIRA R$ 6.310,70
LUIS MAURICIO BERTONI BARBOSA R$ 3.417,44
MAISA ESTELA DA SILVA R$ 2.494,20
MARCELO GONÇALVES DE OLIVEIRA R$ 2.627,82
MARCIO ROBERTO PERES R$ 4.678,78
MARCIUS ROBERTO DA SILVA GOMES R$ 15.965,43
MARILU NEME R$ 20.296,86
RAPHAEL GUILHERME GARCIA VENTURA R$ 3.364,97
RICARDO BUSCH R$ 2.809,82
RICARDO RAIMUNDO R$ 3.240,47
93
ODNEY FIRMINO DA SILVA R$ 2.158,91

RODRIGO SOARES BARBOSA R$ 925,14
RONALDO CARDOSO OLIVEIRA R$ 1.883,17
SAMANTHA COSME DE LIMA R$ 3.482,93
TANIA MARIA AGUETONI R$ 6.074,85
TATIANA GONZALES ESTRADA R$ 1.733,98
THIAGO CAMARA GRAMULHA DIAS R$ 1.562,38
VANESSA HELENA CUNHA DOS SANTOS R$ 2.671,59
VANESSA ROMERO BELLI R$ 8.741,34
VICTOR BERGER MARINHEIRO R$ 2.645,44
WAGNER DE FARIA FREITAS, R$ 2.290,11
WALFRIDO ANTONIO DA SILVA R$ 3.878,68
WANDA DA SILVA LIMA SANTOS R$ 1.737,33
WELLINGTON DE BRITO R$ 2.300,52
PINHEIRO NETO ADVOGADOS R$ 69.750,00
Total CredoresTrabalhista R$ 343.907,20
Tabela 3 - Impostos a Pagar

CREDORES VALOR
CAIXA ECONOMICA FEDERAL - FGTS R$ 362.291,66
MINIST. DO TRAB. E PREV. SOCIAL R$ 1.654.223,58
MINISTÉRIO DA FAZENDA R$ 1.371.362,90
Total de Impostos a pagar R$ 3.387.878,14
Tabela 4 - Credores Extraconcursais

CREDORES VALOR
Banco ABC R$ 9.855.848,54
Banco ABN R$ 22.099.831,30
Banco Alfa R$ 1.322.326,95
Banco BBM R$ 5.147.831,03
Banco BIC - A/C Augusto Carlos Mendes R$ 397.496,09
Banco Citibank, R$ 1.644.704,94
Banco do Brasil R$ 1.273.108,53
Banco HSBC - A/C Marco Antonio Rebotini R$ 4.421.365,91
Banco Itau R$ 268.886,65
Banco Pine R$ 2.777.995,68
Banco Ribeirão Preto R$ 2.865.045,57
Banco Safra R$ 96.916,23
Banco Sofisa R$ 7.467.557,80
Banco Toyota R$ 467.888,35
Banco Volkswagen R$ 28.100.497,00
94
Banco Votorantim R$ 3.347.638,86

Bradesco, R$ 1.937.733,55
Embracon R$ 117.171,81
CRÉDITO PRIVADO PPM FUNDO R$ 800.769,45
MARUPÁ FUNDO DE INVESTIMENTO R$ 2.402.308,34
BRZ HIGH YIELD FUNDO DE INVESTIMENTO R$ 800.769,45
Total credores extra concursais R$ 97.613.692,02
Tabela 5 - Credor com Garantia Real

CREDORES VALOR
Banco Ribeirão Preto R$ 675.983,58
Total credores com garantias reais R$ 675.983,58

95
ANEXO B – Petição de Recuperação Judicial

109
ANEXO C – Ata de Assembléia Geral de Credores da Recuperanda Flex Service

S.A.
115
ANEXO D – Plano de Recuperação Judicial (Flex Service S.A.)

Plano de Recuperação
Judicial
Setembro de 2009
Índice
1. Apresentação ....................................................................................................................................... 3
1.1 Objetivo ....................................................................................................................................... 3
1.2 Escopo......................................................................................................................................... 3
2. Histórico ............................................................................................................................................... 4
2.1. Descrição da Companhia ............................................................................................................. 4
2.2. Origens e Evolução ...................................................................................................................... 4
2.3. Estrutura Acionária....................................................................................................................... 7
3. Caracterização da Companhia.............................................................................................................. 7
3.1. Linhas de Negócio ....................................................................................................................... 7
3.1.1. Aluguel de Carros para o Varejo .......................................................................................... 8
3.1.2. Aluguel e Gestão de Frotas.................................................................................................. 8
3.1.3. Seminovos........................................................................................................................... 9
3.2. Fornecedores............................................................................................................................... 9
3.3. Concorrentes ............................................................................................................................. 10
3.4. Clientes...................................................................................................................................... 11
4. Fatores que Agravaram as Dificuldades da Companhia ...................................................................... 12
4.1. Redução drástica do mercado de crédito.................................................................................... 12
4.2. Queda no valor de mercado dos veículos seminovos ................................................................. 12
4.3. Aumento da inadimplência dos clientes ...................................................................................... 13
4.4. Perda de eficiência operacional, acarretando diminuição da taxa de utilização da frota .............. 13
5. Composição da Dívida........................................................................................................................ 13
6. Situação Atual .................................................................................................................................... 14
7. Plano de Recuperação ....................................................................................................................... 16
7.1. Reestruturação Operacional....................................................................................................... 16
7.1.1. Faturamento, Vendas e Novos Contratos........................................................................... 16
7.1.2. Readequação de Custos e Despesas ................................................................................ 19
7.1.3. Resultado da Reestruturação Operacional ......................................................................... 20
7.2. Reestruturação Financeira ......................................................................................................... 20
7.3. Aspectos Relevantes das Projeções........................................................................................... 21
7.4. Análise das Projeções ................................................................................................................ 22
7.5. Conclusão das Projeções ........................................................................................................... 27
8. Proposta aos Credores ....................................................................................................................... 28
8.1. Credores Trabalhistas ................................................................................................................ 28
8.2. Impostos a Pagar ....................................................................................................................... 28
8.3. Credores Quirografários ............................................................................................................. 28
8.4. Credores Extraconcursais .......................................................................................................... 29
9. Conclusão .......................................................................................................................................... 30
2
1. Apresentação
1.1 Objetivo
Este documento foi elaborado com a intenção de apresentar os principais termos do Plano de
Recuperação Judicial (““Plano”) da FLEX SERVICE S.A. (“Master” ou “Companhia”), sob a égide da Lei nº.
11.101/05.
Em 03.07.09, a Companhia impetrou pedido de recuperação judicial requerendo a proteção prevista

na Lei de Recuperação de Empresas, distribuída ao Juízo da 2ª Vara de Falências e Recuperações Judiciais
da Comarca da Capital de São Paulo. Em 17.07.09, foi deferido o processamento do pedido de recuperação
judicial, decisão esta disponibilizada pelo TJ-SP do dia 21.07.09.
O Plano de Recuperação inclui uma análise econômico-financeira da Companhia e a descrição das

medidas que serão adotadas com o objetivo de fazer com que a Master volte a desenvolver seus negócios
de forma organizada e eficiente, tornando-se viável financeiramente.
Após a demonstração da viabilidade da Companhia e descrição da origem dos recursos a serem

utilizados na quitação de seu passivo, este Plano irá descrever o cronograma de pagamentos dos valores
devidos aos credores habilitados no processo de Recuperação Judicial da Companhia, bem como
determinados créditos que, embora sendo de natureza extraconcursal, não estando portanto sujeitos ao
Plano, mas que afetam a geração de caixa da Companhia.
O Plano de Recuperação foi desenvolvido no período entre julho e agosto de 2009, sendo fruto da
cooperação entre os administradores da Companhia.
1.2 Escopo
O trabalho está estruturado de forma a transmitir uma visão sobre a Master, contemplando suas
principais características, seus problemas, as razões que a levaram à atual crise financeira e as alternativas
para solução dessa crise.
A elaboração da proposta aos credores é resultado de intenso trabalho que envolveu análises,
discussões com a administração da Companhia e simulações financeiras.
Para gerar um melhor entendimento do histórico da Companhia, o trabalho foi dividido em tópicos:
• Os itens 2 e 3 tratam do histórico e da caracterização da Companhia, tendo como objetivo

demonstrar sua origem, sua evolução, sua forma de atuação, sua estrutura e seu mercado de
atuação;
• No item 4 estão demonstrados os fatores externos que motivaram o pedido de recuperação judicial;
• O item 5 demonstra a magnitude e composição da dívida;
• O item 6 relata a situação atual da Companhia (operacional e financeira);
• O item 7 apresenta o Plano de Reestruturação operacional e financeira que se pretende adotar para
viabilizar a recuperação da Companhia;
3
• O item 8 trata da Proposta aos Credores, que é resultante da geração de caixa potencial, apurada
de acordo com as análises.
2. Histórico
2.1. Descrição da Companhia
A Master é uma Companhia que atua na indústria de locação de automóveis desde 1988. Essa
indústria é segmentada da seguinte maneira: aluguel de carros para o varejo (turismo de lazer e negócio),
aluguel e gerenciamento de frotas, concessão de franquias e venda de carros seminovos.
Desde o início de suas atividades, a Companhia tem focado suas atividades no mercado de
terceirização de frotas. No entanto, nos últimos anos, após consolidar-se nesse segmento, a Companhia
passou a empreender esforços para crescer no mercado de aluguel de carros para o varejo, por acreditar no
grande potencial de crescimento e maior rentabilidade desse segmento.
No exercício de 2008, o segmento de aluguel / gerenciamento de frotas foi a principal linha de

negócio da Master, representando aproximadamente 38% de sua receita. O segmento de aluguel de carros
para o varejo, por sua vez, representou 24% do faturamento de 2008. As demais receitas são provenientes
da venda dos carros seminovos (38%) e do recebimento de royalties das franquias (1%), que é uma fonte de
receita ainda pouco representativa.
Em setembro de 2008, adveio a notória crise econômico-financeira mundial, reduzindo

drasticamente a disponibilidade de financiamento em todo mercado. Com uma estrutura de capital altamente
alavancada, os planos de renovação e expansão da frota da Companhia ficaram comprometidos e a Master
foi obrigada a rever suas estratégias. Não bastassem esses fatores, a isenção do IPI na venda dos veículos
novos prejudicou ainda mais o mercado de varejo de veículos seminovos e o valor de mercado dos ativos da
Master despencou, na média, 50 % entre julho de 2008 e março de 2009. Diante desse imprevisível
descompasso econômico financeiro, que comprometeu o seu operacional, a Master ingressou com o pedido
de recuperação judicial.
2.2. Origens e Evolução
A Master foi fundada em 1988, no interior de São Paulo, operando como uma franquia da rede
Localiza. Em 1997, com frota de 420 veículos, iniciou suas atividades como companhia independente,
passando a operar com sua própria marca.
Desde o início, a Companhia prioriza o segmento de terceirização de frotas, mercado de alto

crescimento no Brasil e que atualmente representa a maior parte de seu faturamento.
Em 1999, nasce o mercado de carros reservas no Brasil. A Master habilita-se a atender as

seguradoras e Companhias de assistência. Nos anos seguintes, experimenta um crescimento acentuado de
sua rede de agências, bem como de sua frota.
Em 2003, nasce o sistema de franchising. Em 2005, já contando com 7 unidades, a Companhia

ganha o prêmio de “Melhor Sistema de Franchising de Aluguel de Carros do Brasil” da FGV.
4
Em 2007, com intuito de se profissionalizar e de se modernizar para o crescimento planejado, a
Master implanta o sistema SAP, tendo sido a primeira Companhia do setor a adotá-lo. Em 2008, a Master
inicia um processo de profunda profissionalização, adotando uma série de medidas importantes: a
implantação de sistemas de controle interno e de governança corporativa; a criação de um conselho de
administração e a saída dos sócios do dia-a-dia da Companhia.
A figura seguinte resume o histórico da Companhia:
Figura 1: Histórico da Master
2007
- Frota própria atinge 4 mil carros
- Reformulação da marca
- Implantação do SAP
2005
EXPANSÃO
- Com 30 novas lojas, se tornou a 5ª maior empresa em número de carros sob gestão
- Início da rede franchising sob a marca Master
- Entrou no segmento de carros reserva, oferecendo serviços às maiores seguradoras do país
1998
- Abertura de 2 filiais - São Carlos e Ribeirão Preto – SP
- Nasce a Master com uma frota de 420 carros
- Deixou de ser franquia da Localiza
- Maior franqueadora da Localiza
1995
INÍCIO
- Primeira locadora de veículos do Brasil a Implantar o Programa de Qualidade Total
- Foco na terceirização de frotas
- Começou como uma franquia da rede Localiza com apenas 6 carros
1988
Fonte: Master
Em dezembro de 2008, a Master contava com 26 filiais e 20 franquias espalhadas por todo o
território nacional. Na figura seguinte é possível contemplar a localização das lojas da Master espalhadas
pelo Brasil, tanto próprias como franqueadas.
5
Figura 2: Localização das Lojas da Master (filiais e franquias)
Filiais
(total de 26)
Araraquara
Belo Horizonte
Brasília
Campinas
Curitiba
Florianópolis
Goiânia
Jundiaí
Palmas
Porto Alegre
Recife
Ribeirão Preto
Rio de Janeiro (3)
São Caetano do Sul
Salvador
Santos
São Bernardo do Campo
São Carlos
São José dos Campos
São Paulo (3)
Sorocaba
Vitória
Franquias
(total de 20)
Anápolis
Aracajú
Belém
Cabo Frio
Campina Grande
Campo Grande
Cuiabá
Ipatinga
Ji-Paraná
João Pessoa
Macaé
Macapá
Maceió
Mossoró
Natal
Novo Hamburgo
Porto Seguro
São Luis
Teresina
Vila Velha
Fonte: Master, dezembro de 2008
No final de 2008, a Master possuía aproximadamente 8.000 carros sob gestão, sendo 4.000
próprios, conforme demonstrado na Figura seguinte.
6
Figura 3: Divisão da Frota (2008), unidades Figura 4: Evolução da Frota Própria
de automóveis
Franquias, 4500 4,221

910, 12% 3,863
4000 3,775
3500 CAGR: 25% 3,221

3000 2,808
2500
2000 1,866
Próprios,
4221, 53% Terceiros, 1500 1,335
1,139
2707, 35% 1000 871
565
500
0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Fonte: Master Fonte: Master
No início de junho de 2009, impactada pela crise financeira internacional e diante de situação
operacional e financeira adversa, a Master decide encerrar suas atividades de locação de veículos para o
varejo e concentrar suas operações na terceirização de frotas (segmento de locação de veículos que pode
ser administrada por uma estrutura mais enxuta). Em julho de 2009, com o agravamento de sua situação
operacional e financeira, a Master ingressa com o pedido de recuperação judicial.
2.3. Estrutura Acionária
A estrutura acionária da Master está apresentada no quadro seguinte:
Figura 5: Estrutura Societária da Flex Service S.A.
Acionista %
Flexpar 55,0
Fundo Empreendedor Brasil 44,0
Total 100,00
Fonte: Master
3. Caracterização da Companhia
3.1. Linhas de Negócio
A Master atuava em todos os mercados da indústria de locação de automóveis, com foco no

mercado de locação e gestão de frotas. A atuação em diferentes mercados é uma forma de proteção para a
Companhia caso algum desses não tenha bom desempenho em determinado período. Além disso, há
sinergia entre cada uma dessas linhas de negócio, o que propicia a maximização da utilização do ativo
(automóvel).
7
Figura 6: Linhas de Negócios da Master
ALUGUEL PARA ALUGUEL DE

SEMINOVOS FRANQUIAS
FROTISTAS CARROS (VAREJO)
GESTÃO DE ALUGUEL PARA ALUGUEL PARA ALUGUEL PARA

CARRO RESERVA
FROTAS FROTISTAS PESSOA FÍSICA PESSOA JURÍDICA
Fonte: Master
3.1.1. Aluguel de Carros para o Varejo
Trata-se de mercado altamente pulverizado do ponto de vista de concentração de clientes. Em

comparação com o mercado de gestão de frotas, esse mercado apresenta custos mais elevados de
operação e menor taxa de utilização do automóvel devido ao período em que o veículo fica aguardando para
ser alugado. Em contrapartida, as diárias médias são mais elevadas, pois o poder de barganha do cliente é
pequeno.
3.1.2. Aluguel e Gestão de Frotas
Caracteriza-se pela terceirização da frota própria de uma Companhia para uma locadora.
Geralmente, são estabelecidos contratos de longo prazo entre as locadoras de automóveis e Companhias
com os preços das diárias e demais condições já acordados. Para a locadora, o aluguel de carros para
frotistas apresenta característica de um negócio de atacado, acarretando custos fixos mais baixos. Em
contrapartida, o valor médio das diárias são menores, devido ao poder de barganha dos clientes.
Desde o início de suas operações, a Master possui foco na atividade de aluguel e gestão de frotas,
pois os gestores sempre acreditaram que a terceirização de frotas seria uma tendência geral para as
Companhias reduzirem custos.
Além da terceirização de frotas, a Master também oferece o serviço de gestão de frotas próprias das
Companhias. Nos contratos de gestão de frotas, os principais serviços oferecidos pela Master são:
Abastecimento de combustível
Manutenção preventiva
Assistência 24 horas
Substituição imediata no caso de sinistros
Serviço de troca de pneus
Serviço de lavagem
8
Controle do uso do carro
3.1.3. Seminovos
Periodicamente as locadoras renovam suas frotas vendendo o carro seminovo e adquirindo um

novo. Esta operação tem grande relevância para as locadoras, já que elas compram os carros das
montadoras com grandes descontos e revendem, depois de 1 a 3 anos de uso, a preços de mercado. Antes
da crise financeira mundial (iniciada em setembro de 2008), as locadoras conseguiam obter lucro caixa com
essa operação. Atualmente, a venda de seminovos ficou menos vantajosa financeiramente, em razão da
redução do IPI dos veículos novos, mas continua sendo fundamental para a recuperação do capital investido
e a renovação das frotas das locadoras.
3.2. Fornecedores
A Master sempre adquiriu automóveis de diferentes montadoras, destacando-se GM, Volkswagen e

Fiat. Juntas, essas montadoras respondem por aproximadamente 93% da frota total adquirida nos últimos 5
anos. Em 2008, a Master comprou 1109 carros, sendo 36% da Volkswagen, 30% da GM, 30% da Fiat e 4%
das demais.
Figura 7: Representatividade das 3 principais Figura 8: Aquisição de Carros de Acordo com

montadoras nas Compras da Master as Principais Montadoras (2008)
Outros
94.6% 95.9% 93.5% 96.7% 4%
100%
84.0% Fiat
80% 30%
60% VW
36%
40%
20%
0%
2002 2003 2004 2005 2006
GM
Fonte: Master 30%
Fonte: Master
O porte da Master lhe confere significativas vantagens no processo de negociação para compra de
automóveis. A compra em lotes grandes garante à Companhia poder de barganha para negociar com
fornecedores. Além disso, quando o mercado automobilístico está aquecido, algumas locadoras de pequeno
porte encontram dificuldades em adquirir carros, o que não acontece com as locadoras maiores.
9
3.3. Concorrentes
O mercado brasileiro de locação de veículos é

Figura 9: Número de Companhias de Locação
bastante pulverizado. Nele atuam mais de 1.905
de Veículos no Brasil
Companhias de locação de veículos, que operam por
meio de agências localizadas em aeroportos e
cidades. 2340
2,500.00
1985 1964 1952 1905
2,000.00
Esse cenário se justifica, pois, apesar de ser
(unidades)
de capital intensivo, não existem barreiras 1,500.00
tecnológicas significativas para abertura de uma nova 1,000.00
locadora. Adicionalmente, os consumidores enxergam 500.00

o serviço de locação como um serviço padrão, não 0.00
identificando significativas diferenças entre uma 2003 2004 2005 2006 2007
locadora e outra. Número de empresas
Um dos desafios da indústria é o crescimento Fonte: ABLA

estruturado sem perdas de eficiência operacional, possibilitando ganhos de escala.
Neste mercado, a Master enfrenta a concorrência de Companhias domésticas e estrangeiras de

diferentes portes. Alguns dos competidores estrangeiros têm acesso a significativas linhas de crédito, que
lhes permitem adotar estratégias de expansão para aumento de market share com sacrifício das margens de
lucro. Por outro lado, essas Companhias expõem-se à variação cambial de suas linhas de crédito, que
podem impactar a operação local. A Master também enfrenta a concorrência de Companhias locais de
menor porte que, por terem menores custos fixos, podem oferecer tarifas mais atraentes.
Como a Master, a grande maioria das Companhias do setor também atua em todos os mercados
dessa indústria. Contudo, as Companhias priorizam o segmento de varejo ou o segmento de terceirização
de frotas, com exceção da Localiza, que é forte em ambos.
Aluguel de Carros para o Varejo: embora seja um dos segmentos de atuação da Master, não é um ramo em
que a Companhia possui tradição como grande competidora. Seus principais concorrentes neste setor são:
Localiza, Avis e Hertz.
Figura 10: Market Share das

Principais Companhias do Setor de
Aluguel de Carros para o Varejo1
(dezembro 2007)
Localiza
33%
Demais
46%
Avis
6%
Hertz
LocarAlpha 6%
3%
Master Unidas
1% 5%
1) Apenas automóveis próprios

Fonte: Estimativa Master, 2007
10
Aluguel e Gestão de Frotas: é o setor em que a Master possui tradição e é reconhecida como uma das
principais competidoras. Este segmento caracteriza-se por ser ainda mais pulverizado do que o segmento de
varejo. Os principais concorrentes da Companhia neste setor são: Unidas e Total Fleet (subsidiária da
Localiza).
Figura 11: Market Share das Principais

Companhias do Setor de Aluguel de
1
Gestão de Frotas (dezembro de 2007)
Unidas
15%
Total Fleet
11%
Master
2%
Demais
72%

Fonte: estimativas da Master, 2007
Seminovos: neste segmento, a Companhia enfrenta concorrência acirrada de revendedores de veículos e de

outras locadoras de automóveis que, como a Master, revendem seus veículos para renovar os estoques.
3.4. Clientes
A Master possui histórico de bons relacionamentos com seus clientes. A satisfação e a fidelização
de grandes grupos comprovam a qualidade de seus serviços. Até o início da crise financeira mundial, a
Master se destacava pela velocidade na substituição dos carros por outros de mesma qualidade quando
necessário, customização de contratos para diferentes necessidades dos clientes, rapidez na manutenção e
reposição dos veículos. Com a crise financeira internacional, a situação financeira da Companhia ficou
comprometida e a Master passou a enfrentar dificuldades para saldar seus compromissos com seus
fornecedores, principalmente com aqueles responsáveis pela manutenção dos veículos. Apesar do cenário
adverso, a Master continua empenhada em manter a qualidade do serviço prestado para seus clientes.
Atualmente, no segmento de terceirização de frotas, os principais clientes da Master são:
Figura 12: Principais Clientes da Master (Segmento de Terceirização de Frotas)
Fonte: Master
No segmento de terceirização de frotas, onde os clientes são representados principalmente por

Companhias de médio porte, 5 Companhias representam mais de 55% do faturamento do segmento. A
figura seguinte ilustra a repartição da receita desse segmento em agosto de 2009.
11
Figura 13: Participação dos Principais Clientes no
Faturamento do Segmento de Terceirização de Frotas
Santa Elisa
10%
Chevron
Empresa Folha
31%
da Manhã
6%
HDI Seguros
5%
Grupo
Bradesco
4%
Furnas Centrais
Elétricas
3%
El Paso Oléo e
Outros Gás
38% 3%
Fonte: Master, Agosto de 2009
Conforme mencionado anteriormente, em junho de 2009 a Master optou por concentrar suas operações no
segmento de terceirização de frotas (segmento de locação de veículos que pode ser administrada por uma
estrutura mais enxuta). No entanto, para permanecer competitiva nesse segmento e conseguir manter os
clientes existentes (além de captar novos clientes), a Master precisará preservar a qualidade dos serviços
prestados aos seus clientes.
4. Fatores que Agravaram as Dificuldades da Companhia
4.1. Redução drástica do mercado de crédito
A crise econômica que sobreveio no final de 2008 reduziu drasticamente a disponibilidade de

financiamento em todo mercado. Tal redução abalou significativamente o setor de locação de veículos, o
qual depende primordialmente de financiamentos para a reposição de sua frota.
4.2. Queda no valor de mercado dos veículos seminovos
A isenção do IPI na venda dos veículos novos destruiu o mercado de varejo de veículos seminovos -
o qual representa aproximadamente 37% do faturamento da Master. Segundo a Tabela FIPE, o valor de
mercado dos veículos seminovos acumulou perda de 30% e o desconto na venda aumentou em 20%.
Diante dessas circunstâncias imprevisíveis e insuperáveis, o valor de mercado dos ativos da Master
despencou, na média, 50 % entre julho de 2008 e março de 2009. Diante desse cenário, a Master observou
um desbalanceamento entre os valores de seu ativo e passivo conforme ilustrado na figura seguinte:
12
Figura 14: Descompasso Endividamento x Valor dos Ativos
180
160
140
(R$ mil)
120
100
80
60
40
20
-
Jan- Feb- Mar- Apr- May- Jun- Jul- Aug- Sep- Oct- Nov- Dec- Jan- Feb- Mar- Apr-
08 08 08 08 08 08 08 08 08 08 08 08 09 09 09 09
Dívida Ativo
Fonte: Master
4.3. Aumento da inadimplência dos clientes
Corroborando o cenário de crise, a inadimplência da Master cresceu consideravelmente no ano de

2009, alcançando aproximadamente 30% do faturamento da Companhia. Apesar do empenho da
Companhia na cobrança de faturas em atraso, parte significativa dos clientes da Master foi severamente
impactada pela crise financeira internacional, o que aumentou a inadimplência.
4.4. Perda de eficiência operacional, acarretando diminuição da taxa de utilização da frota
Com pouca disponibilidade para novos financiamentos e com o aumento da inadimplência, a

situação financeira da Master ficou comprometida e a Companhia passou a enfrentar dificuldades para
saldar os compromissos com seus fornecedores, principalmente com aqueles responsáveis pela
manutenção dos veículos. Os atrasos nos pagamentos desses fornecedores prejudicaram a rápida
manutenção e a reposição eficiente de veículos alugados, diminuindo a taxa de utilização da frota da
Companhia.
5. Composição da Dívida
Em 02.07.09, conforme relação de credores apresentada pela Companhia, a dívida total da Master
totalizava R$ 122,7 milhões.
A dívida está segmentada por classes de credores, conforme classificação definida pela Lei 11.101.
A classificação que norteou esta composição é um exercício da Master, com base nos contratos e
informações disponíveis na data do pedido de Recuperação Judicial. A assunção desta classificação não
13
significa qualquer compromisso com a definição de classes ou valores de créditos, o que será definido após
período de publicação e eventuais impugnações.
Figura 15: Total de Credores da Master (122,7 Milhões)
Credores Extra-
Concursais
86.27%
Quirografários
10.74% Impostos a Pagar
2.76%
Rescisões
Trabalhistas
0.22%
Fonte: Master
6. Situação Atual
Apesar de ter aumentado consideravelmente seu faturamento no período de 2003 a 2008

(crescimento anual médio de 44%, superando o crescimento anual médio do setor de locação de veículos de
11%), vide Figura 16, a Master manteve sua estrutura de capital altamente alavancada, estratégia comum a
todas as locadoras de veículos.
14
Figura 16: Faturamento anual da Master
- Faturamento da Master (R$ milhões) -
CAGR do Setor: 11%

86
CAGR: 44%
56
40
31
19
14
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Fonte: Master e ABLA
Conforme já mencionado nos itens acima, em setembro de 2008, com a crise econômico-financeira
mundial, a disponibilidade de financiamento em todo o mercado reduziu drasticamente. Com a estrutura de
capital altamente alavancada, os planos de renovação e expansão da frota da Companhia ficaram
comprometidos e a Master foi obrigada a rever suas estratégias. Não bastassem esses fatores, a isenção do
IPI na venda dos veículos novos prejudicou ainda mais o mercado de varejo de veículos seminovos e o valor
de mercado dos ativos da Master despencou, na média, 50 % entre julho de 2008 e março de 2009.
Além da desvalorização dos ativos e da falta de crédito para renovação dos veículos, a queda na
taxa de utilização da frota (motivada principalmente pelos débitos em atraso com fornecedores) e o aumento
da inadimplência de clientes obrigaram a Master a rever suas estratégias para garantir sua continuidade
operacional.
Diante do descompasso econômico financeiro, a Master reforçou o processo de renegociação das

dívidas com os bancos credores com o intuito de reduzir os passivos da Companhia. Nesse processo de
renegociação, a Master adotou a estratégia de devolver parte dos veículos financiados para quitar
antecipadamente suas dívidas (as negociações estarão detalhadas no item 8). Apesar das negociações em
andamento, a inadimplência da Master junto às instituições financeiras desde janeiro de 2009 motivou
alguns bancos (Volkswagen, Sofisa, Votorantim, Toyota e BIC) a entrar com processos de reintegração de
posse e busca e apreensão, visando à recuperação dos veículos alienados/arrendados. No entanto, a
Master está conseguindo reverter as decisões liminares de apreensão desses bens, por serem eles bens
essenciais para a continuidade da operação da Companhia, conforme art. 49, § 3º da Lei 11.101/05.
Com o objetivo de aumentar sua receita, a Máster, no início de junho de 2009, decidiu encerrar suas
atividades de locação de veículos para o varejo (segmento com custo operacional mais elevado e sujeito a
15
taxas de utilização menores), concentrando suas operações na terceirização de frotas (segmento de locação
de veículos que pode ser administrada por uma estrutura mais enxuta).
Com a decisão de encerrar as atividades de locação de veículos para o varejo, a área comercial está
atualmente concentrando seus esforços para alugar os veículos que foram desativados com o fechamento
das lojas, através da venda de contratos de aluguel de curta duração (duração de 1 a 11 meses).
Apesar dos esforços para reverter o quadro recessivo que tomou conta da Companhia, não foi
possível evitar a perda da capacidade de pagamento das diversas obrigações assumidas, de forma que o
pedido de recuperação judicial foi a alternativa encontrada pela Master para reconquistar sua viabilidade
operacional. A situação patrimonial da Master em junho de 2009 está resumida na figura seguinte:
Figura 17: Balanço Patrimonial da Master

ATIVO 2008 Jun-09 PASSIVO 2008 Jun-09
CIRCULANTE CIRCULANTE
Disponibilidades 6,615 577 Empréstimos e financiamentos 55,926 71,219
Clientes 5,597 25,132 Fornecedores 1,857 5,935
Impostos a recuperar 846 785 Parcelamentos tributários 2,997 3,196
Outros 85 493 Obrigações trabalhistas e encargos sociais 2,383 3,481
Total do ativo circulante 13,143 26,987 Provisões - -
Outros 30 54
NÃO CIRCULANTE Total do passivo circulante 63,193 83,885
REALIZÁVEL A LONGO PRAZO NÃO CIRCULANTE

Depósitos judiciais - 53
Outros - - EXIGÍVEL A LONGO PRAZO
Total do ativo realizável a longo prazo - 53 Empréstimos e financiamentos 82,387 71,869
Provisão para contingências 3,208 3,208
PERMANENTE Parcelamento tributários 755 755
Imobilizado 51 51 Total do passivo não circulante 86,350 75,832
Imobilizado Líquido 86,898 61,764
Intangível 1,203 1,022 PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Capital Social 2,470 2,470
Total do ativo permanente 88,152 62,837 Reserva de ágio 35,347 35,347
Reserva de capital 5 5
Total do ativo não circulante 88,152 62,890 Prejuízos acumulados (86,069) (107,661)
Total do patrimônio líquido (48,248) (69,840)
TOTAL DO ATIVO 101,295 89,877 TOTAL DO PASSIVO 101,295 89,877
Fonte: Master
7. Plano de Recuperação
O Plano de Recuperação da Master foi desenvolvido de acordo com as potencialidades da

Companhia e conta com duas frentes específicas, a reestruturação operacional e a reestruturação
financeira.
O Plano de Recuperação foi intensamente discutido entre os administradores da Companhia e os
resultados das discussões foram transformados em premissas do Plano de Recuperação e em metas para
os administradores.
7.1. Reestruturação Operacional
7.1.1. Faturamento, Vendas e Novos Contratos
16
Conforme já mencionado no item 4, o segmento de aluguel de carros para o varejo teve suas
atividades encerradas, tendo a Companhia concentrado suas atividades nos contratos de terceirização de
frota, segmento em que possui tradição e confiabilidade. Contudo, devido ao alto índice de inadimplência de
seus clientes, a Master optou por selecionar alguns deles para serem mantidos em sua carteira, utilizando-
se dos seguintes critérios: rentabilidade, adimplência e histórico de relacionamento dos mesmos com a
Companhia.
Figura 18: Clientes selecionados
Chevron
40% Empresa Folha da
Manhã
8%
HDI Seguros
7%
Furnas Centrais
Elétricas
4%
El Paso Oléo e
Gás
Outros Chubb do Brasil 4%
31% 3%
Willet
3%
Fonte: Master
Com a decisão de encerrar as atividades de aluguel de veículos para o varejo, os veículos

desativados serão: (i) vendidos, (ii) devolvidos aos bancos em troca de quitações antecipadas de dívidas
com os credores financeiros, (iii) utilizados para substituição temporária nos clientes selecionados (nos
casos de manutenção ou sinistro) ou (iv) alocados em contratos de “mini-lease” (contratos de aluguel de
veículos não necessariamente novos, com duração de 1 a 11 meses, com valores de aluguel ligeiramente
superiores aos valores de aluguel dos contratos de terceirização de frotas).
A venda de veículos usados é uma atividade essencial no setor de locação de automóveis, pois
permite a recuperação do capital investido e a aquisição de novos veículos, possibilitando que as
Companhias do setor renovem suas frotas. Devido à importância dessa atividade, muitas locadoras mantêm
lojas próprias em busca de melhores preços nas vendas de seus veículos. Outro meio utilizado pelas
locadoras de veículos para garantir a renovação de suas frotas é o financiamento de veículos junto às
instituições financeiras. Atualmente, a Master apresenta alto endividamento e elevado número de
fornecedores em atraso. Essa situação financeira delicada dificulta a obtenção de novos financiamentos, o
que torna a atividade de venda de veículos ainda mais importante para a Master neste momento.
17
Desta forma, para possibilitar a continuidade do processo de renovação de sua frota, foi adotada a
premissa de venda mensal inicial de 75 veículos, passando para 60 veículos mensais em janeiro de 2010.
Nessas vendas, foram considerados descontos (18% sobre a Tabela Molicar) e depreciações (20% a.a.)
praticados atualmente pelo mercado. Durante o ano de 2010, considerou-se uma melhora no mercado de
veículos seminovos (que será beneficiado pelo término da isenção do IPI dos veículos novos), com
diminuição gradativa do desconto dado na venda dos veículos seminovos de 18% para 15% (sobre a tabela
Molicar).
Devido à alta idade média dos veículos desativados com o encerramento das operações de aluguel
para o varejo (aproximadamente de 23 meses), o aluguel desses veículos em contratos de terceirização de
frota de longa duração fica extremamente comprometido. Consequentemente, para garantir uma receita
estável nos próximos anos, a Master precisa assinar novos contratos de terceirização de frota, o que torna
necessária a venda de veículos seminovos para possibilitar a compra de novos veículos. Esses novos
contratos de terceirização de frotas terão condições contratuais bastante controladas (substituição dos
veículos após 18 meses – média histórica) e tarifas de aluguel de cerca de 3,9% do valor do ativo, corrigidas
anualmente pela variação do IGPM. No Plano de Recuperação proposto pelos administradores da
Companhia, a frota atual da Master será inteiramente renovada até o começo de 2011.
Além dos novos contratos de terceirização, considerou-se o aumento dos serviços de gestão de
frotas próprias das Companhias, segmento em que a Master possui grande experiência, qualidade e
confiabilidade de prestação de serviços. Para viabilizar maior participação nesse segmento, foi considerada
a contratação de aproximadamente 400 funcionários (principalmente motoristas) entre 2011 e 2014.
Figura 19: Faturamento Master 2008 a 2014
Mini-Lease Gestão de Frota Semi-Novos
70
Milhões
60
50
40
30
20
10
-
2008 2.009 2.010 2.011 2.012 2.013 2.014
Fonte: Master
18
7.1.2. Readequação de Custos e Despesas
• Manutenção e Sinistros
Os custos com Manutenção são, depois das despesas com financiamentos, os maiores custos da
Companhia, visto que, visando à segurança, os veículos demandam cuidados constantes. Para
projetar os custos de manutenção envolvidos no plano de Recuperação, a Master levantou todos os
custos históricos de manutenção (preventiva e corretiva) dos atuais veículos da Companhia e
aplicou coeficiente de segurança conservador, adequando esses custos ao perfil de cada cliente.
Através de negociações com os fornecedores, a Master pretende reduzir os custos de manutenção

em aproximadamente 10%. Além disso, a política de renovação constante da frota (renovação dos
veículos quando atingirem idade média de 18 meses) também irá contribuir significativamente para a
redução dos custos de manutenção.
Os custos com sinistros foram baseados no valor médio histórico dos últimos meses. Para o Plano
de Recuperação, a Master pretende reduzir os gastos com sinistros em aproximadamente 25%
através da seleção dos clientes atuais e da escolha bem crivada dos novos clientes.
Nas projeções do Plano de Recuperação, os custos projetados de manutenção e sinistro foram

corrigidos anualmente pela variação projetada de IPCA.
• Mão-de-Obra
Diante da situação operacional e financeira adversa da Master, foi necessária uma readequação de
pessoal, tornando a estrutura da Companhia enxuta e governável. Com a decisão da Companhia de
focar no segmento de terceirização de frotas, o número de funcionários projetado no plano de
Recuperação permanecerá constante até o final de 2010, somente aumentando com a entrada de
novos serviços de gestão de frotas das Companhias. Os custos de mão-de-obra são corrigidos
anualmente pelo dissídio coletivo projetado em 6,5% a.a..
• Reembolso de Multas e Sinistro
Tanto nos contratos atuais de terceirização de frotas quanto nos futuros existem cláusulas que
prevêem o reembolso de multas e sinistros decorrentes da utilização dos veículos pelos clientes.
Uma política forte de controle visa a aumentar o percentual reembolsado desses custos (atualmente
em 50%) para cerca de 80% no final de 2014.
• Outros custos e despesas
Outros custos e despesas incluem gastos com estacionamento, fretes, combustíveis e lubrificantes,
IPVA, limpeza, etc. Tais custos e despesas serão controlados rigorosamente pela Master. No plano
de Recuperação, esses custos foram corrigidos anualmente pela variação projetada para o IPCA.
19
7.1.3. Resultado da Reestruturação Operacional
As modificações comerciais propostas buscam obter ganhos adicionais nas operações, em função
da estrutura e do modo de atuação peculiares da Master. Apresentam-se, a nosso ver, como medidas
plenamente possíveis por estarem dentro dos limites e da realidade do mercado de aluguel de veículos.
Assim, a reestruturação operacional visa permitir o surgimento de uma “nova” Master que, embora
menor sob a ótica de volume de faturamento e contratos, será orientada pela rentabilidade e buscará
melhores margens e retornos mais consistentes.
Ajustes de mão-de-obra e cortes de gastos gerais são medidas inevitáveis em momentos de

reestruturação como o vivido pela Companhia. A recente reestruturação executada pelos administradores da
Companhia representará expressiva economia mensal ao longo do segundo semestre de 2009 e dos anos
subseqüentes.
De um modo geral, a modelagem do plano de reestruturação procurou manter um padrão realista e

altamente atingível, considerando possíveis adversidades.
7.2. Reestruturação Financeira
Após várias simulações, chegou-se a um cenário básico contemplando a aplicação das condições
abaixo mencionadas:
• Renegociações com Bancos (Credores Extra-Concursais)
As renegociações com os bancos estão em andamento e as proposições estão descritas no item 8.
• Controle de Inadimplência
O alto índice atual de inadimplência, cerca de 30%, corrobora para a deficiência de caixa da
Companhia. Com a escolha criteriosa dos clientes atuais, os esforços voltados para os novos
contratos e os controles dos recebimentos, a Master espera reduzir gradativamente esse índice para
valores aceitáveis (2%).
• Recuperação de Recebíveis
Esforços contínuos foram projetados de maneira a incrementar consideravelmente a recuperação de

recebíveis e ajudar a alavancar o caixa.
• Carência
Para os credores quirografários, cujos valores ultrapassam o montante de R$1.200,00, projetou-se

carência de um ano, contada a partir da aprovação do Plano de Recuperação. Tal carência justifica-
se pela necessidade de adequar o caixa da Companhia ao fluxo de pagamentos. Os fornecedores
que não se enquadram na condição descrita acima tiveram seus pagamentos programados para
janeiro de 2010.
20
Os tributos atrasados serão pagos em 60 meses, a partir do começo de 2010. Para os credores
extra-concursais, as carências e as outras condições de pagamentos estão sendo negociadas no
momento.
7.3. Aspectos Relevantes das Projeções
As diretrizes de reestruturação operacional e financeira, como faturamento, custos e despesas,

prazo de pagamento (descrito com maiores detalhes no item 8) e custo da dívida atual, etc., evidenciadas
nos itens 7.1 e 7.2, integram o conjunto básico de premissas das projeções de longo prazo do Plano de
Recuperação. Abaixo destacamos outras premissas adotadas de igual relevância para que este Plano seja
bem-sucedido, mas que não estão evidentes nos itens acima mencionados:
As aquisições de novos veículos são crescentes e foram projetadas mensalmente de 2010 a 2014,
conforme apresentado na figura seguinte.
Figura 20: Compra mensal de Carros
Compra de veículos (nº)
175
150
125
100
75
50
25
0
1
10
12
4
10
10
12
14
1
3
t/1
t/1
/1
l/1
r/1
/1
v/
v/
n/
z/
n/
o/
ar
ai
se
ju
ou
ab
no
fe
de
ju
ja
ag
m
Fonte: Master
Para a aquisição de novos veículos, considerou-se que a Master conseguirá novas linhas de
financiamento a partir de 2010. Para esses financiamentos, foram projetados contratos com taxas de juros
pré-fixadas de 1,5% a.m. (média histórica), prazos de 48 meses e valores residuais garantidos (VRG) de
35%. Nas simulações realizadas pelos administradores da Companhia, verificou-se que o Plano de
Recuperação também seria viável com premissa mais conservadora de prazo de financiamento de 36
meses.
Os valores de compra dos carros foram corrigidos anualmente pelas projeções de IPCA. Os veículos
serão vendidos quando atingirem idade média de 18 meses e o dinheiro da venda será usado para quitar
antecipadamente os saldos devedores juntos aos bancos credores.
21
7.4. Análise das Projeções
A reestruturação operacional tem como foco central a otimização dos pontos fortes da Companhia,
conforme já abordado em detalhes no item 7. Esta modificação implica redução do porte da Companhia,
conjugada com uma série de medidas para aumentar a eficiência operacional.
Nas Figuras 21 e 22, fica evidente a relevância das despesas com financiamentos para os próximos
anos. Diante deste cenário, as várias simulações efetuadas demonstraram que apenas a reestruturação
operacional não permitiria reverter o quadro atual de fragilidade e o alcance do saneamento definitivo da
Companhia. Sendo assim, a reestruturação financeira tem papel fundamental para o bom equilíbrio e a
recuperação da Companhia.
O aumento considerável projetado para o CMV – Veículos deve-se ao aumento do volume de carros
vendidos por meio da estratégia de renovação da frota. Já o aumento dos Custos com Pessoal justifica-se
pelo aumento de contratos de serviço de gestão de frota de terceiros, que resulta em contratações de
aproximadamente 400 funcionários entre 2011 e 2014.
22
Figura 21: DRE Plano de Recuperação
2º Semestre 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Receita Bruta 18.740.482 34.328.918 38.899.331 64.538.941 86.047.217 98.553.311
Impostos/Deduções a Recolher (549.032) (1.356.703) (1.453.666) (2.917.730) (3.477.864) (3.927.983)
Receita Líquida 18.191.449 32.972.216 37.445.664 61.621.210 82.569.353 94.625.328
Custos (12.103.362) (19.016.899) (18.309.876) (34.811.894) (47.407.289) (53.336.239)

CMV - Veículos (3.701.476) (6.400.937) (5.408.891) (15.182.715) (24.965.520) (28.527.189)
Custos com Carros (4.700.222) (5.355.533) (3.045.453) (4.567.352) (5.412.978) (6.325.461)
Custos com pessoal (3.701.664) (7.260.430) (9.855.532) (15.061.827) (17.028.792) (18.483.589)
Margem Bruta 6.088.087 13.955.316 19.135.788 26.809.316 35.162.064 41.289.089

Margem Sobre Receita Líquida 33,47% 42,32% 51,10% 43,51% 42,58% 43,63%
Despesas (3.905.035) (7.591.375) (7.980.321) (7.831.277) (8.175.173) (8.534.175)

Despesas com pessoal (2.271.911) (4.638.769) (4.894.847) (5.106.957) (5.328.259) (5.559.150)
Administrativas (1.524.440) (2.759.198) (2.883.362) (2.513.113) (2.626.203) (2.744.382)
Operações (26.122) (34.044) (35.576) (37.177) (38.850) (40.599)
Comerciais (82.563) (159.364) (166.535) (174.029) (181.861) (190.044)
Resultado Operacional 2.183.052 6.363.941 11.155.467 18.978.039 26.986.891 32.754.913
Despesas Financiamentos - (935.602) (4.842.944) (12.996.909) (23.224.317) (35.313.054)
Resultado 2.183.052 5.896.141 7.248.125 10.821.822 16.754.993 20.659.461

Depreciação (3.312.692) (5.192.856) (6.919.085) (9.815.452) (12.396.512) (14.657.663)
Resultado Antes de IR e CSLL (1.129.640) 703.285 329.040 1.006.370 4.358.480 6.001.798

Margem Sobre Receita Líquida -6,21% 2,13% 0,88% 1,63% 5,28% 6,34%
Impostos (IR e CSLL) (14.923) (246.804) (78.311) (239.516) (1.037.318) (1.428.428)
Lucro Líquido (1.144.563) 456.481 250.728 766.854 3.321.162 4.573.370

Margem Sobre Receita Líquida -6,29% 1,38% 0,67% 1,24% 4,02% 4,83%
Fonte: Master
23
Figura 22: Margem sobre Lucro Líquido
Margem Bruta Margem Sobre Res. Operacional

Margem Sobre Resultado Margem Sobre Lucro Líquido
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
2º Sem. 2009 2.010 2.011 2.012 2.013 2.014
-10%
Fonte: Master
As projeções financeiras capturam os efeitos cumulativos e conjugados das reestruturações

operacional e financeira descritas nos tópicos anteriores.
Se verificarmos a geração de caixa dentro de cada período e considerarmos os pagamentos dos

credores quirografários, tributos, credores extra-concursais e rescisões (explicado no item 8), constatamos
que o uso dos recursos gerados é voltado em grande parte para o pagamento de financiamentos sem os
quais não é possível fazer com que a Companhia evolua dentro do cenário comercial demandante de novos
veículos.
Os novos financiamentos corroboram com a reestruturação do caixa, aliado a venda progressiva dos
ativos atuais dão suporte ao pagamento dos credores.
24
Figura 23: Alocação do Caixa
Geração de Caixa Pagamento de Credores Novos Financiamentos
50
Milhões
45
40
35
30
25
20
15
10
-
2º Sem. 2009 2.010 2.011 2.012 2.013 2.014
Fonte: Master
Os comportamentos do endividamento com a aquisição de novos veículos e do valor dos ativos

estão detalhados na Figura 24. No final de 2014, o valor projetado dos ativos supera o endividamento em
aproximadamente R$ 3 milhões. Durante o período de renovação da frota, a diferença Valor do Ativo vs.
Saldo Devedor passa por um momento negativo, que pode ser identificado pelo volume crescente de
compra de carros (Figura 20). Por outro lado, quando a expansão de compra é mantida constante ou com
pequeno crescimento, tem-se a reversão da diferença, consolidando uma situação segura de endividamento.
25
Figura 24: Nova Dívida (com veículos em garantia) vs. Valor dos Ativos
Saldo Devedor Valor do Ativo Diferença
80 4
Milhões
Milhões
70 4
3
60
3
50
2
40
2
30
1
20
1
10 -
- (1)
1- - 10
1- - 11
1- t- 12
1- t- 13
4
1- 1 0
1- 1 1
1- 1 2
1- 1 3
1- 1 4
1- - 10
1- 11
1- 12
1- 13
1- 14
1- -1 0
1- -1 1
1- -1 2
1- -1 3
1- -1 4
-1
r-
r-
r-
r-
r-
l-
l-
l-
l-
ct
ct
ct
l
n
n
c
c
Ju
Ju
Ju
Ju
Ju
Ap
Ap
Ap
Ap
Ap
Ja
Ja
Ja
Ja
Ja
O
O
1-
Fonte: Master
A seguir apresentamos uma síntese do desempenho acumulado da Master ao longo do período

compreendido pelas projeções financeiras, demonstrando a geração operacional e a destinação destes
recursos para pagamento de juros e amortização de parcela da dívida atual.
26
Figura 25: Síntese do Desempenho da Master
Total Set-09
a Dez-14
EBITDA 97.459.468
(-) Impostos (3.045.301)
(+/) Capital de Giro 5.000.000
(+) Ganho/Perda Venda do Ativo 84.186.728
Fluxo de Caixa Operacional após investimentos 183.600.895
(-) Impostos parcelados (3.025.586)
(-) Credores Extraconcursais (25.608.514)
(-) Credores Trabalhistas (370.279)
Fluxo de Caixa para pagamento da Dívida 154.596.516
(-) Credores Quirografários (7.752.074)
Fluxo de caixa antes da venda de ativos 146.844.442
(+) Recuperação de recebíveis 5.311.065
(-) Perda com inadimplência (6.719.655)
Fluxo de caixa depois de Recebíveis 145.435.852
Fluxo de caixa após Novos Financiamentos 145.435.852
(-) Pagamento Principal (110.378.653)
(-) Pagamento de Juros (34.858.711)
Fluxo de Caixa do Período 198.489
Saldo de caixa inicial 1.201.311

(+/-) Variação do Caixa 198.489
Saldo de caixa final 1.399.799
Fonte: Master
7.5. Conclusão das Projeções
A análise das projeções resultantes da reestruturação operacional e financeira demonstra um

cenário de viabilidade para o pagamento da dívida atual. O esforço a ser despendido por todas as partes
envolvidas é muito grande e exigirá forte empenho para que a execução deste Plano seja bem sucedida.
A administração da Companhia está engajada no esforço de promover a reestruturação operacional

e já deu início ao Plano de Recuperação visando reduzir seus custos operacionais e adequar sua estrutura
ao novo patamar de receitas, custos e despesas.
No que tange à Reestruturação Financeira, todos os esforços já estão sendo aplicados para que
seja possível a sua concretização junto aos credores da Master.
27
8. Proposta aos Credores
Como demonstrado no item 7.4, apesar da reestruturação operacional possibilitar a melhora de

rentabilidade e a redução de custos, o alto valor do endividamento torna necessária a busca por uma
adequação do passivo da Companhia.
A proposta que segue contempla melhores esforços da Administração da Master no sentido de

promover a ampla reestruturação operacional para aumentar a geração de caixa, além de buscar novos
recursos ao longo da execução do Plano.
Aos credores, solicita-se a redução do valor da dívida e o alongamento do prazo de recebimento de

seus créditos.
8.1. Credores Trabalhistas
A Companhia tem mantido em dia o pagamento do salários de seus funcionários.
A classe de credores trabalhistas refere-se àqueles trabalhadores demitidos no âmbito da

adequação de custos e despesas que vem ocorrendo desde o final do ano passado. Conforme demonstrado
no capítulo 5, a dívida com esta classe representa 0,22 % da dívida total.
Os administradores da Companhia solicitam aos ex-trabalhadores compreensão no que diz respeito

ao pagamento do saldo existente e propõem, a partir da data do deferimento do pedido de recuperação, o
pagamento em quatro parcelas, considerando-se como adiantamentos os valores já liquidados e que serão
automaticamente compensados a partir da aprovação da AGC e homologação judicial do Plano de
Recuperação.
8.2. Impostos a Pagar
De acordo com o item 5, os impostos a pagar correspondem a 2,76% da dívida total. e são objeto de
parcelamento, cujas parcelas, por seus valores estimados, estão incluídas no fluxo de caixa proposto no
Plano de Recuperação.
8.3. Credores Quirografários
Para os credores quirografários (10,74% do total da dívida) será proposto o pagamento de acordo
com os seguintes pontos:
• Os credores com valores até R$1.200,00 serão pagos através de uma parcela única em janeiro de
2010.
• A proposta para pagamento dos demais credores será em parcelas mensais de R$500,00
(quinhentos reais) para cada credor quirografário, atual, ou futuro, liquidando-se a primeira parcela 1
(um) ano após a aprovação do Plano de Recuperação, com as limitações dos valores dos
respectivos créditos, computados os descontos (“haircuts”) previstos na tabela abaixo, sobre o total
de cada crédito.
28
Figura 26: “Haircuts” de acordo com o
montante da dívida
Valor da Dívida “Haircut”

(R$)
De R$1.200,00 10%
até R$2.000,00
Até R$5.000,00 20%
Até R$20.000,00 30%
Acima de 40%
R$20.000,00
Fonte: Master
Ao final de 2014, período no qual se encerram as projeções, o fluxo de caixa operacional crescente
de 2012 a 2014 mostra uma evolução anual média de 48%, permitindo a quitação do saldo restante de todos
os credores, computado o desconto de 40% (quarenta por cento) acima mencionado.
8.4. Credores Extraconcursais
Os credores extraconcursais são representados pelos bancos que concederam financiamentos para
a Master. Eles representam 86,7% do total da dívida e as negociações de carência, pagamentos e
descontos estão em andamento, sendo que alguns bancos já assinaram acordos e a outra grande parte já
está na eminência da conclusão das propostas com prazo de carência média de 12 meses e pagamento em
até 60 meses, com juros de 1,5% ao mês.
Como se tratam de contratos de arrendamento mercantil e de financiamento garantidos por

alienação fiduciária, hipóteses nas quais os veículos (caminhões e carros) se encontram na titularidade
fiduciária do arrendador/credor fiduciário, mas que a auditoria em curso já detectou alguns ajustes que se
tornam necessários -o que faz com que, ao mesmo tempo, venha a ocorrer uma redução do valor indicado e
a reclassificação do crédito para categoria de quirografário, tendo em vista o valor dos veículos e as normas
dos arts. 41,§ 2º e art. 83, II da Lei 11.101/05.
O sucesso dessas negociações é primordial para o bom andamento do Plano de Recuperação da

Master. Dessa forma, a administração da Companhia está aplicando todos seus esforços para que essas
negociações obtenham sucesso e sejam concretizadas.
29
9. Conclusão
Este Plano de Recuperação envolve projeções financeiras, com riscos e premissas que devem ser
levados em consideração. Entretanto, pode-se dizer que se trata de um planejamento estratégico que tem
como objetivo fundamental a recuperação da Master em grau suficiente para a liquidação da sua dívida
atual.
Caso todas as partes envolvidas acreditem ser possível a execução deste Plano, é imprescindível
transformá-lo em um plano de metas a serem perseguidas. Além disso, o Plano deve atuar como ferramenta
de gestão para a administração da Companhia, bem como ferramenta de controle para os seus credores.
Se as metas estabelecidas estiverem em linha com as premissas do Plano e se, ao final, forem
atingidas ou superadas, a Companhia terá se recuperado e os credores terão recebido seus créditos.
São Paulo, 21 de setembro de 2009
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Flex Service SA.
Em Recuperação Judicial
30
146
ANEXO E – Aditamento ao Plano de Recuperação Judicial

Aditamento ao
Plano de Recuperação
Judicial
Fevereiro de 2010
Índice
1. Apresentação ..............................................................................................................................................3
1.1 Objetivo ..............................................................................................................................................3
1.2 Escopo ...............................................................................................................................................3
2. Histórico ......................................................................................................................................................4
2.1. Descrição da Companhia ...................................................................................................................4
2.2. Origens e Evolução ............................................................................................................................4
2.3. Estrutura Acionária.............................................................................................................................7
3. Caracterização da Companhia ...................................................................................................................7
3.1. Linhas de Negócio .............................................................................................................................7
3.1.1. Aluguel de Carros para o Varejo ...............................................................................................8
3.1.2. Aluguel e Gestão de Frotas.......................................................................................................8
3.1.3. Seminovos .................................................................................................................................9
3.2. Fornecedores .....................................................................................................................................9
3.3. Concorrentes ................................................................................................................................... 10
3.4. Clientes ........................................................................................................................................... 11
4. Fatores que Agravaram as Dificuldades da Companhia ....................................................................... 112
4.1. Redução drástica do mercado de crédito ..................................................................................... 112
4.2. Queda no valor de mercado dos veículos seminovos .................................................................. 112
4.3. Aumento da inadimplência dos clientes.......................................................................................... 13
4.4. Perda de eficiência operacional, acarretando diminuição da taxa de utilização da frota ............... 13
5. Composição da Dívida ............................................................................................................................. 13
6. Situação Atual .......................................................................................................................................... 14
7. Plano de Recuperação ............................................................................................................................ 16
7.1. Reestruturação Operacional ........................................................................................................... 16
7.1.1. Faturamento, Vendas e Novos Contratos .............................................................................. 16
7.1.2. Readequação de Custos e Despesas .................................................................................... 19
7.1.3. Resultado da Reestruturação Operacional .......................................................................... 200
7.2. Reestruturação Financeira ............................................................................................................ 200
7.3. Aspectos Relevantes das Projeções ............................................................................................ 211
7.4. Análise das Projeções................................................................................................................... 222
7.5. Conclusão das Projeções ............................................................................................................. 277
8. Proposta aos Credores .......................................................................................................................... 288
8.1. Credores Trabalhistas ................................................................................................................... 288
8.2. Impostos a Pagar .......................................................................................................................... 288
8.3. Credores Quirografários................................................................................................................ 299

8.4. Credores Extraconcursais ............................................................................................................... 29
2
8.5. Credores com Garantia Real............................................................................................... 30
9. Conclusão................................................................................................................................................31
1. Apresentação
1.1 Objetivo
Este documento foi elaborado com a intenção de apresentar os principais termos do Plano de
Recuperação Judicial (““Plano”) da FLEX SERVICE S.A. (“Master” ou “Companhia”), sob a égide da Lei nº.
11.101/05.
Em 03.07.09, a Companhia impetrou pedido de recuperação judicial requerendo a proteção prevista

na Lei de Recuperação de Empresas, distribuída ao Juízo da 2ª Vara de Falências e Recuperações Judiciais
da Comarca da Capital de São Paulo. Em 17.07.09, foi deferido o processamento do pedido de recuperação
judicial, decisão esta disponibilizada pelo TJ-SP do dia 21.07.09.
O Plano de Recuperação inclui uma análise econômico-financeira da Companhia e a descrição das

medidas que serão adotadas com o objetivo de fazer com que a Master volte a desenvolver seus negócios
de forma organizada e eficiente, tornando-se viável financeiramente.
Após a demonstração da viabilidade da Companhia e descrição da origem dos recursos a serem

utilizados na quitação de seu passivo, este Plano irá descrever o cronograma de pagamentos dos valores
devidos aos credores habilitados no processo de Recuperação Judicial da Companhia, bem como
determinados créditos que, embora sendo de natureza extraconcursal, não estando portanto sujeitos ao
Plano, mas que afetam a geração de caixa da Companhia.
O Plano de Recuperação foi desenvolvido no período entre julho e agosto de 2009, sendo fruto da
cooperação entre os administradores da Companhia.
1.2 Escopo
O trabalho está estruturado de forma a transmitir uma visão sobre a Master, contemplando suas
principais características, seus problemas, as razões que a levaram à atual crise financeira e as alternativas
para solução dessa crise.
A elaboração da proposta aos credores é resultado de intenso trabalho que envolveu análises,
discussões com a administração da Companhia e simulações financeiras.
Para gerar um melhor entendimento do histórico da Companhia, o trabalho foi dividido em tópicos:
• Os itens 2 e 3 tratam do histórico e da caracterização da Companhia, tendo como objetivo

demonstrar sua origem, sua evolução, sua forma de atuação, sua estrutura e seu mercado de
atuação;
• No item 4 estão demonstrados os fatores externos que motivaram o pedido de recuperação judicial;
• O item 5 demonstra a magnitude e composição da dívida;
3
• O item 6 relata a situação atual da Companhia (operacional e financeira);
• O item 7 apresenta o Plano de Reestruturação operacional e financeira que se pretende adotar para
viabilizar a recuperação da Companhia;
• O item 8 trata da Proposta aos Credores, que é resultante da geração de caixa potencial, apurada
de acordo com as análises.
2. Histórico
2.1. Descrição da Companhia
A Master é uma Companhia que atua na indústria de locação de automóveis desde 1988. Essa
indústria é segmentada da seguinte maneira: aluguel de carros para o varejo (turismo de lazer e negócio),
aluguel e gerenciamento de frotas, concessão de franquias e venda de carros seminovos.
Desde o início de suas atividades, a Companhia tem focado suas atividades no mercado de
terceirização de frotas. No entanto, nos últimos anos, após consolidar-se nesse segmento, a Companhia
passou a empreender esforços para crescer no mercado de aluguel de carros para o varejo, por acreditar no
grande potencial de crescimento e maior rentabilidade desse segmento.
No exercício de 2008, o segmento de aluguel / gerenciamento de frotas foi a principal linha de

negócio da Master, representando aproximadamente 38% de sua receita. O segmento de aluguel de carros
para o varejo, por sua vez, representou 24% do faturamento de 2008. As demais receitas são provenientes
da venda dos carros seminovos (38%) e do recebimento de royalties das franquias (1%), que é uma fonte de
receita ainda pouco representativa.
Em setembro de 2008, adveio a notória crise econômico-financeira mundial, reduzindo

drasticamente a disponibilidade de financiamento em todo mercado. Com uma estrutura de capital altamente
alavancada, os planos de renovação e expansão da frota da Companhia ficaram comprometidos e a Master
foi obrigada a rever suas estratégias. Não bastassem esses fatores, a isenção do IPI na venda dos veículos
novos prejudicou ainda mais o mercado de varejo de veículos seminovos e o valor de mercado dos ativos da
Master despencou, na média, 50 % entre julho de 2008 e março de 2009. Diante desse imprevisível
descompasso econômico financeiro, que comprometeu o seu operacional, a Master ingressou com o pedido
de recuperação judicial.
2.2. Origens e Evolução
A Master foi fundada em 1988, no interior de São Paulo, operando como uma franquia da rede
Localiza. Em 1997, com frota de 420 veículos, iniciou suas atividades como companhia independente,
passando a operar com sua própria marca.
Desde o início, a Companhia prioriza o segmento de terceirização de frotas, mercado de alto

crescimento no Brasil e que atualmente representa a maior parte de seu faturamento.
Em 1999, nasce o mercado de carros reservas no Brasil. A Master habilita-se a atender as

seguradoras e Companhias de assistência. Nos anos seguintes, experimenta um crescimento acentuado de
sua rede de agências, bem como de sua frota.
4
Em 2003, nasce o sistema de franchising. Em 2005, já contando com 7 unidades, a Companhia
ganha o prêmio de “Melhor Sistema de Franchising de Aluguel de Carros do Brasil” da FGV.
Em 2007, com intuito de se profissionalizar e de se modernizar para o crescimento planejado, a

Master implanta o sistema SAP, tendo sido a primeira Companhia do setor a adotá-lo. Em 2008, a Master
inicia um processo de profunda profissionalização, adotando uma série de medidas importantes: a
implantação de sistemas de controle interno e de governança corporativa; a criação de um conselho de
administração e a saída dos sócios do dia-a-dia da Companhia.
A figura seguinte resume o histórico da Companhia:
Figura 1: Histórico da Master
2007
- Frota própria atinge 4 mil carros
- Reformulação da marca
- Implantação do SAP
2005
EXPANSÃO
- Com 30 novas lojas, se tornou a 5ª maior empresa em número de carros sob gestão
- Início da rede franchising sob a marca Master
- Entrou no segmento de carros reserva, oferecendo serviços às maiores seguradoras do país
1998
- Abertura de 2 filiais - São Carlos e Ribeirão Preto – SP
- Nasce a Master com uma frota de 420 carros
- Deixou de ser franquia da Localiza
- Maior franqueadora da Localiza
1995
INÍCIO
- Primeira locadora de veículos do Brasil a Implantar o Programa de Qualidade Total
- Foco na terceirização de frotas
- Começou como uma franquia da rede Localiza com apenas 6 carros
1988
Fonte: Master
Em dezembro de 2008, a Master contava com 26 filiais e 20 franquias espalhadas por todo o
território nacional. Na figura seguinte é possível contemplar a localização das lojas da Master espalhadas
pelo Brasil, tanto próprias como franqueadas.
5
Figura 2: Localização das Lojas da Master (filiais e franquias)
Filiais
(total de 26)
Araraquara
Belo Horizonte
Brasília
Campinas
Curitiba
Florianópolis
Goiânia
Jundiaí
Palmas
Porto Alegre
Recife
Ribeirão Preto
Rio de Janeiro (3)
São Caetano do Sul
Salvador
Santos
São Bernardo do Campo
São Carlos
São José dos Campos
São Paulo (3)
Sorocaba
Vitória
Franquias
(total de 20)
Anápolis
Aracajú
Belém
Cabo Frio
Campina Grande
Campo Grande
Cuiabá
Ipatinga
Ji-Paraná
João Pessoa
Macaé
Macapá
Maceió
Mossoró
Natal
Novo Hamburgo
Porto Seguro
São Luis
Teresina
Vila Velha
Fonte: Master, dezembro de 2008
No final de 2008, a Master possuía aproximadamente 8.000 carros sob gestão, sendo 4.000
próprios, conforme demonstrado na Figura seguinte.
6
Figura 3: Divisão da Frota (2008), unidades Figura 4: Evolução da Frota Própria
de automóveis
Franquias, 4500 4,221

910, 12% 3,863
4000 3,775
3500 CAGR: 25% 3,221

3000 2,808
2500
2000 1,866
Próprios,
4221, 53% Terceiros, 1500 1,335
1,139
2707, 35% 1000 871
565
500
0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Fonte: Master Fonte: Master
No início de junho de 2009, impactada pela crise financeira internacional e diante de situação
operacional e financeira adversa, a Master decide encerrar suas atividades de locação de veículos para o
varejo e concentrar suas operações na terceirização de frotas (segmento de locação de veículos que pode
ser administrada por uma estrutura mais enxuta). Em julho de 2009, com o agravamento de sua situação
operacional e financeira, a Master ingressa com o pedido de recuperação judicial.
2.3. Estrutura Acionária
A estrutura acionária da Master está apresentada no quadro seguinte:
Figura 5: Estrutura Societária da Flex Service S.A.
Acionista %
Flexpar 55,0
Fundo Empreendedor Brasil 44,0
Total 100,00
Fonte: Master
3. Caracterização da Companhia
3.1. Linhas de Negócio
A Master atuava em todos os mercados da indústria de locação de automóveis, com foco no

mercado de locação e gestão de frotas. A atuação em diferentes mercados é uma forma de proteção para a
Companhia caso algum desses não tenha bom desempenho em determinado período. Além disso, há
sinergia entre cada uma dessas linhas de negócio, o que propicia a maximização da utilização do ativo
(automóvel).
7
Figura 6: Linhas de Negócios da Master
ALUGUEL PARA ALUGUEL DE

SEMINOVOS FRANQUIAS
FROTISTAS CARROS (VAREJO)
GESTÃO DE ALUGUEL PARA ALUGUEL PARA ALUGUEL PARA

CARRO RESERVA
FROTAS FROTISTAS PESSOA FÍSICA PESSOA JURÍDICA
Fonte: Master
3.1.1. Aluguel de Carros para o Varejo
Trata-se de mercado altamente pulverizado do ponto de vista de concentração de clientes. Em

comparação com o mercado de gestão de frotas, esse mercado apresenta custos mais elevados de
operação e menor taxa de utilização do automóvel devido ao período em que o veículo fica aguardando para
ser alugado. Em contrapartida, as diárias médias são mais elevadas, pois o poder de barganha do cliente é
pequeno.
3.1.2. Aluguel e Gestão de Frotas
Caracteriza-se pela terceirização da frota própria de uma Companhia para uma locadora.
Geralmente, são estabelecidos contratos de longo prazo entre as locadoras de automóveis e Companhias
com os preços das diárias e demais condições já acordados. Para a locadora, o aluguel de carros para
frotistas apresenta característica de um negócio de atacado, acarretando custos fixos mais baixos. Em
contrapartida, o valor médio das diárias são menores, devido ao poder de barganha dos clientes.
Desde o início de suas operações, a Master possui foco na atividade de aluguel e gestão de frotas,
pois os gestores sempre acreditaram que a terceirização de frotas seria uma tendência geral para as
Companhias reduzirem custos.
Além da terceirização de frotas, a Master também oferece o serviço de gestão de frotas próprias das
Companhias. Nos contratos de gestão de frotas, os principais serviços oferecidos pela Master são:
Abastecimento de combustível
Manutenção preventiva
Assistência 24 horas
Substituição imediata no caso de sinistros
Serviço de troca de pneus
Serviço de lavagem
8
Controle do uso do carro
3.1.3. Seminovos
Periodicamente as locadoras renovam suas frotas vendendo o carro seminovo e adquirindo um

novo. Esta operação tem grande relevância para as locadoras, já que elas compram os carros das
montadoras com grandes descontos e revendem, depois de 1 a 3 anos de uso, a preços de mercado. Antes
da crise financeira mundial (iniciada em setembro de 2008), as locadoras conseguiam obter lucro caixa com
essa operação. Atualmente, a venda de seminovos ficou menos vantajosa financeiramente, em razão da
redução do IPI dos veículos novos, mas continua sendo fundamental para a recuperação do capital investido
e a renovação das frotas das locadoras.
3.2. Fornecedores
A Master sempre adquiriu automóveis de diferentes montadoras, destacando-se GM, Volkswagen e

Fiat. Juntas, essas montadoras respondem por aproximadamente 93% da frota total adquirida nos últimos 5
anos. Em 2008, a Master comprou 1109 carros, sendo 36% da Volkswagen, 30% da GM, 30% da Fiat e 4%
das demais.
Figura 7: Representatividade das 3 principais Figura 8: Aquisição de Carros de Acordo com

montadoras nas Compras da Master as Principais Montadoras (2008)
Outros
94.6% 95.9% 93.5% 96.7% 4%
100%
84.0% Fiat
80% 30%
60% VW
36%
40%
20%
0%
2002 2003 2004 2005 2006
GM
Fonte: Master 30%
Fonte: Master
O porte da Master lhe confere significativas vantagens no processo de negociação para compra de
automóveis. A compra em lotes grandes garante à Companhia poder de barganha para negociar com
fornecedores. Além disso, quando o mercado automobilístico está aquecido, algumas locadoras de pequeno
porte encontram dificuldades em adquirir carros, o que não acontece com as locadoras maiores.
9
3.3. Concorrentes
O mercado brasileiro de locação de veículos é

Figura 9: Número de Companhias de Locação
bastante pulverizado. Nele atuam mais de 1.905
de Veículos no Brasil
Companhias de locação de veículos, que operam por
meio de agências localizadas em aeroportos e
cidades. 2340
2,500.00
1985 1964 1952 1905
2,000.00
Esse cenário se justifica, pois, apesar de ser
(unidades)
de capital intensivo, não existem barreiras 1,500.00
tecnológicas significativas para abertura de uma nova 1,000.00
locadora. Adicionalmente, os consumidores enxergam 500.00

o serviço de locação como um serviço padrão, não 0.00
identificando significativas diferenças entre uma 2003 2004 2005 2006 2007
locadora e outra. Número de empresas
Um dos desafios da indústria é o crescimento Fonte: ABLA

estruturado sem perdas de eficiência operacional, possibilitando ganhos de escala.
Neste mercado, a Master enfrenta a concorrência de Companhias domésticas e estrangeiras de

diferentes portes. Alguns dos competidores estrangeiros têm acesso a significativas linhas de crédito, que
lhes permitem adotar estratégias de expansão para aumento de market share com sacrifício das margens de
lucro. Por outro lado, essas Companhias expõem-se à variação cambial de suas linhas de crédito, que
podem impactar a operação local. A Master também enfrenta a concorrência de Companhias locais de
menor porte que, por terem menores custos fixos, podem oferecer tarifas mais atraentes.
Como a Master, a grande maioria das Companhias do setor também atua em todos os mercados
dessa indústria. Contudo, as Companhias priorizam o segmento de varejo ou o segmento de terceirização
de frotas, com exceção da Localiza, que é forte em ambos.
Aluguel de Carros para o Varejo: embora seja um dos segmentos de atuação da Master, não é um ramo em
que a Companhia possui tradição como grande competidora. Seus principais concorrentes neste setor são:
Localiza, Avis e Hertz.
Figura 10: Market Share das

Principais Companhias do Setor de
1
Aluguel de Carros para o Varejo
(dezembro 2007)
Localiza
33%
Demais
46%
Avis
6%
Hertz
LocarAlpha 6%
3%
Master Unidas
1% 5%

Fonte: Estimativa Master, 2007
10
Aluguel e Gestão de Frotas: é o setor em que a Master possui tradição e é reconhecida como uma das
principais competidoras. Este segmento caracteriza-se por ser ainda mais pulverizado do que o segmento de
varejo. Os principais concorrentes da Companhia neste setor são: Unidas e Total Fleet (subsidiária da
Localiza).
Figura 11: Market Share das Principais

Companhias do Setor de Aluguel de
1
Gestão de Frotas (dezembro de 2007)
Unidas
15%
Total Fleet
11%
Master
2%
Demais
72%

Fonte: estimativas da Master, 2007
Seminovos: neste segmento, a Companhia enfrenta concorrência acirrada de revendedores de veículos e de

outras locadoras de automóveis que, como a Master, revendem seus veículos para renovar os estoques.
3.4. Clientes
A Master possui histórico de bons relacionamentos com seus clientes. A satisfação e a fidelização
de grandes grupos comprovam a qualidade de seus serviços. Até o início da crise financeira mundial, a
Master se destacava pela velocidade na substituição dos carros por outros de mesma qualidade quando
necessário, customização de contratos para diferentes necessidades dos clientes, rapidez na manutenção e
reposição dos veículos. Com a crise financeira internacional, a situação financeira da Companhia ficou
comprometida e a Master passou a enfrentar dificuldades para saldar seus compromissos com seus
fornecedores, principalmente com aqueles responsáveis pela manutenção dos veículos. Apesar do cenário
adverso, a Master continua empenhada em manter a qualidade do serviço prestado para seus clientes.
Atualmente, no segmento de terceirização de frotas, os principais clientes da Master são:
Figura 12: Principais Clientes da Master (Segmento de Terceirização de Frotas)
Fonte: Master
No segmento de terceirização de frotas, onde os clientes são representados principalmente por

Companhias de médio porte, 5 Companhias representam mais de 55% do faturamento do segmento. A
figura seguinte ilustra a repartição da receita desse segmento em agosto de 2009.
11
Figura 13: Participação dos Principais Clientes no
Faturamento do Segmento de Terceirização de Frotas
Santa Elisa
10%
Chevron
Empresa Folha
31%
da Manhã
6%
HDI Seguros
5%
Grupo
Bradesco
4%
Furnas Centrais
Elétricas
3%
El Paso Oléo e
Outros Gás
38% 3%
Fonte: Master, Agosto de 2009
Conforme mencionado anteriormente, em junho de 2009 a Master optou por concentrar suas operações no
segmento de terceirização de frotas (segmento de locação de veículos que pode ser administrada por uma
estrutura mais enxuta). No entanto, para permanecer competitiva nesse segmento e conseguir manter os
clientes existentes (além de captar novos clientes), a Master precisará preservar a qualidade dos serviços
prestados aos seus clientes.
4. Fatores que Agravaram as Dificuldades da Companhia
4.1. Redução drástica do mercado de crédito
A crise econômica que sobreveio no final de 2008 reduziu drasticamente a disponibilidade de

financiamento em todo mercado. Tal redução abalou significativamente o setor de locação de veículos, o
qual depende primordialmente de financiamentos para a reposição de sua frota.
4.2. Queda no valor de mercado dos veículos seminovos
A isenção do IPI na venda dos veículos novos destruiu o mercado de varejo de veículos seminovos -
o qual representa aproximadamente 37% do faturamento da Master. Segundo a Tabela FIPE, o valor de
mercado dos veículos seminovos acumulou perda de 30% e o desconto na venda aumentou em 20%.
Diante dessas circunstâncias imprevisíveis e insuperáveis, o valor de mercado dos ativos da Master
despencou, na média, 50 % entre julho de 2008 e março de 2009. Diante desse cenário, a Master observou
um desbalanceamento entre os valores de seu ativo e passivo conforme ilustrado na figura seguinte:
12
Figura 14: Descompasso Endividamento x Valor dos Ativos
180
160
140
(R$ mil)
120
100
80
60
40
20
-
Jan- Feb- Mar- Apr- May- Jun- Jul- Aug- Sep- Oct- Nov- Dec- Jan- Feb- Mar- Apr-
08 08 08 08 08 08 08 08 08 08 08 08 09 09 09 09
Dívida Ativo
Fonte: Master
4.3. Aumento da inadimplência dos clientes
Corroborando o cenário de crise, a inadimplência da Master cresceu consideravelmente no ano de

2009, alcançando aproximadamente 30% do faturamento da Companhia. Apesar do empenho da
Companhia na cobrança de faturas em atraso, parte significativa dos clientes da Master foi severamente
impactada pela crise financeira internacional, o que aumentou a inadimplência.
4.4. Perda de eficiência operacional, acarretando diminuição da taxa de utilização da frota
Com pouca disponibilidade para novos financiamentos e com o aumento da inadimplência, a

situação financeira da Master ficou comprometida e a Companhia passou a enfrentar dificuldades para
saldar os compromissos com seus fornecedores, principalmente com aqueles responsáveis pela
manutenção dos veículos. Os atrasos nos pagamentos desses fornecedores prejudicaram a rápida
manutenção e a reposição eficiente de veículos alugados, diminuindo a taxa de utilização da frota da
Companhia.
5. Composição da Dívida
Em 02.07.09, conforme relação de credores apresentada pela Companhia, a dívida total da Master
totalizava R$ 122,7 milhões.
A dívida está segmentada por classes de credores, conforme classificação definida pela Lei 11.101.
A classificação que norteou esta composição é um exercício da Master, com base nos contratos e
informações disponíveis na data do pedido de Recuperação Judicial. A assunção desta classificação não
13
significa qualquer compromisso com a definição de classes ou valores de créditos, o que será definido após
período de publicação e eventuais impugnações.
Figura 15: Total de Credores da Master (122,7 Milhões)
Credores Extra-
Concursais
86.27%
Quirografários
10.74% Impostos a Pagar
2.76%
Rescisões
Trabalhistas
0.22%
Fonte: Master
6. Situação Atual
Apesar de ter aumentado consideravelmente seu faturamento no período de 2003 a 2008

(crescimento anual médio de 44%, superando o crescimento anual médio do setor de locação de veículos de
11%), vide Figura 16, a Master manteve sua estrutura de capital altamente alavancada, estratégia comum a
todas as locadoras de veículos.
14
Figura 16: Faturamento anual da Master
- Faturamento da Master (R$ milhões) -
CAGR do Setor: 11%

86
CAGR: 44%
56
40
31
19
14
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Fonte: Master e ABLA
Conforme já mencionado nos itens acima, em setembro de 2008, com a crise econômico-financeira
mundial, a disponibilidade de financiamento em todo o mercado reduziu drasticamente. Com a estrutura de
capital altamente alavancada, os planos de renovação e expansão da frota da Companhia ficaram
comprometidos e a Master foi obrigada a rever suas estratégias. Não bastassem esses fatores, a isenção do
IPI na venda dos veículos novos prejudicou ainda mais o mercado de varejo de veículos seminovos e o valor
de mercado dos ativos da Master despencou, na média, 50 % entre julho de 2008 e março de 2009.
Além da desvalorização dos ativos e da falta de crédito para renovação dos veículos, a queda na
taxa de utilização da frota (motivada principalmente pelos débitos em atraso com fornecedores) e o aumento
da inadimplência de clientes obrigaram a Master a rever suas estratégias para garantir sua continuidade
operacional.
Diante do descompasso econômico financeiro, a Master reforçou o processo de renegociação das

dívidas com os bancos credores com o intuito de reduzir os passivos da Companhia. Nesse processo de
renegociação, a Master adotou a estratégia de devolver parte dos veículos financiados para quitar
antecipadamente suas dívidas (as negociações estarão detalhadas no item 8). Apesar das negociações em
andamento, a inadimplência da Master junto às instituições financeiras desde janeiro de 2009 motivou
alguns bancos (Volkswagen, Sofisa, Votorantim, Toyota e BIC) a entrar com processos de reintegração de
posse e busca e apreensão, visando à recuperação dos veículos alienados/arrendados. No entanto, a
Master está conseguindo reverter as decisões liminares de apreensão desses bens, por serem eles bens
essenciais para a continuidade da operação da Companhia, conforme art. 49, § 3º da Lei 11.101/05.
Com o objetivo de aumentar sua receita, a Máster, no início de junho de 2009, decidiu encerrar suas
atividades de locação de veículos para o varejo (segmento com custo operacional mais elevado e sujeito a
15
taxas de utilização menores), concentrando suas operações na terceirização de frotas (segmento de locação
de veículos que pode ser administrada por uma estrutura mais enxuta).
Com a decisão de encerrar as atividades de locação de veículos para o varejo, a área comercial está
atualmente concentrando seus esforços para alugar os veículos que foram desativados com o fechamento
das lojas, através da venda de contratos de aluguel de curta duração (duração de 1 a 11 meses).
Apesar dos esforços para reverter o quadro recessivo que tomou conta da Companhia, não foi
possível evitar a perda da capacidade de pagamento das diversas obrigações assumidas, de forma que o
pedido de recuperação judicial foi a alternativa encontrada pela Master para reconquistar sua viabilidade
operacional. A situação patrimonial da Master em junho de 2009 está resumida na figura seguinte:
Figura 17: Balanço Patrimonial da Master

ATIVO 2008 Jun-09 PASSIVO 2008 Jun-09
CIRCULANTE CIRCULANTE
Disponibilidades 6,615 577 Empréstimos e financiamentos 55,926 71,219
Clientes 5,597 25,132 Fornecedores 1,857 5,935
Impostos a recuperar 846 785 Parcelamentos tributários 2,997 3,196
Outros 85 493 Obrigações trabalhistas e encargos sociais 2,383 3,481
Total do ativo circulante 13,143 26,987 Provisões - -
Outros 30 54
NÃO CIRCULANTE Total do passivo circulante 63,193 83,885
REALIZÁVEL A LONGO PRAZO NÃO CIRCULANTE

Depósitos judiciais - 53
Outros - - EXIGÍVEL A LONGO PRAZO
Total do ativo realizável a longo prazo - 53 Empréstimos e financiamentos 82,387 71,869
Provisão para contingências 3,208 3,208
PERMANENTE Parcelamento tributários 755 755
Imobilizado 51 51 Total do passivo não circulante 86,350 75,832
Imobilizado Líquido 86,898 61,764
Intangível 1,203 1,022 PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Capital Social 2,470 2,470
Total do ativo permanente 88,152 62,837 Reserva de ágio 35,347 35,347
Reserva de capital 5 5
Total do ativo não circulante 88,152 62,890 Prejuízos acumulados (86,069) (107,661)
Total do patrimônio líquido (48,248) (69,840)
TOTAL DO ATIVO 101,295 89,877 TOTAL DO PASSIVO 101,295 89,877
Fonte: Master
7. Plano de Recuperação
O Plano de Recuperação da Master foi desenvolvido de acordo com as potencialidades da

Companhia e conta com duas frentes específicas, a reestruturação operacional e a reestruturação
financeira.
O Plano de Recuperação foi intensamente discutido entre os administradores da Companhia e os
resultados das discussões foram transformados em premissas do Plano de Recuperação e em metas para
os administradores.
7.1. Reestruturação Operacional
7.1.1. Faturamento, Vendas e Novos Contratos
16
Conforme já mencionado no item 4, o segmento de aluguel de carros para o varejo teve suas
atividades encerradas, tendo a Companhia concentrado suas atividades nos contratos de terceirização de
frota, segmento em que possui tradição e confiabilidade. Contudo, devido ao alto índice de inadimplência de
seus clientes, a Master optou por selecionar alguns deles para serem mantidos em sua carteira, utilizando-
se dos seguintes critérios: rentabilidade, adimplência e histórico de relacionamento dos mesmos com a
Companhia.
Figura 18: Clientes selecionados
Chevron
40% Empresa Folha da
Manhã
8%
HDI Seguros
7%
Furnas Centrais
Elétricas
4%
El Paso Oléo e
Gás
Outros Chubb do Brasil 4%
31% 3%
Willet
3%
Fonte: Master
Com a decisão de encerrar as atividades de aluguel de veículos para o varejo, os veículos

desativados serão: (i) vendidos, (ii) devolvidos aos bancos em troca de quitações antecipadas de dívidas
com os credores financeiros, (iii) utilizados para substituição temporária nos clientes selecionados (nos
casos de manutenção ou sinistro) ou (iv) alocados em contratos de “mini-lease” (contratos de aluguel de
veículos não necessariamente novos, com duração de 1 a 11 meses, com valores de aluguel ligeiramente
superiores aos valores de aluguel dos contratos de terceirização de frotas).
A venda de veículos usados é uma atividade essencial no setor de locação de automóveis, pois
permite a recuperação do capital investido e a aquisição de novos veículos, possibilitando que as
Companhias do setor renovem suas frotas. Devido à importância dessa atividade, muitas locadoras mantêm
lojas próprias em busca de melhores preços nas vendas de seus veículos. Outro meio utilizado pelas
locadoras de veículos para garantir a renovação de suas frotas é o financiamento de veículos junto às
instituições financeiras. Atualmente, a Master apresenta alto endividamento e elevado número de
fornecedores em atraso. Essa situação financeira delicada dificulta a obtenção de novos financiamentos, o
que torna a atividade de venda de veículos ainda mais importante para a Master neste momento.
17
Desta forma, para possibilitar a continuidade do processo de renovação de sua frota, foi adotada a
premissa de venda mensal inicial de 75 veículos, passando para 60 veículos mensais em janeiro de 2010.
Nessas vendas, foram considerados descontos (18% sobre a Tabela Molicar) e depreciações (20% a.a.)
praticados atualmente pelo mercado. Durante o ano de 2010, considerou-se uma melhora no mercado de
veículos seminovos (que será beneficiado pelo término da isenção do IPI dos veículos novos), com
diminuição gradativa do desconto dado na venda dos veículos seminovos de 18% para 15% (sobre a tabela
Molicar).
Devido à alta idade média dos veículos desativados com o encerramento das operações de aluguel
para o varejo (aproximadamente de 23 meses), o aluguel desses veículos em contratos de terceirização de
frota de longa duração fica extremamente comprometido. Consequentemente, para garantir uma receita
estável nos próximos anos, a Master precisa assinar novos contratos de terceirização de frota, o que torna
necessária a venda de veículos seminovos para possibilitar a compra de novos veículos. Esses novos
contratos de terceirização de frotas terão condições contratuais bastante controladas (substituição dos
veículos após 18 meses – média histórica) e tarifas de aluguel de cerca de 3,9% do valor do ativo, corrigidas
anualmente pela variação do IGPM. No Plano de Recuperação proposto pelos administradores da
Companhia, a frota atual da Master será inteiramente renovada até o começo de 2011.
Além dos novos contratos de terceirização, considerou-se o aumento dos serviços de gestão de
frotas próprias das Companhias, segmento em que a Master possui grande experiência, qualidade e
confiabilidade de prestação de serviços. Para viabilizar maior participação nesse segmento, foi considerada
a contratação de aproximadamente 400 funcionários (principalmente motoristas) entre 2011 e 2014.
Figura 19: Faturamento Master 2008 a 2014
Mini-Lease Gestão de Frota Semi-Novos
70
Milhões
60
50
40
30
20
10
-
2008 2.009 2.010 2.011 2.012 2.013 2.014
Fonte: Master
18
7.1.2. Readequação de Custos e Despesas
• Manutenção e Sinistros
Os custos com Manutenção são, depois das despesas com financiamentos, os maiores custos da
Companhia, visto que, visando à segurança, os veículos demandam cuidados constantes. Para
projetar os custos de manutenção envolvidos no plano de Recuperação, a Master levantou todos os
custos históricos de manutenção (preventiva e corretiva) dos atuais veículos da Companhia e
aplicou coeficiente de segurança conservador, adequando esses custos ao perfil de cada cliente.
Através de negociações com os fornecedores, a Master pretende reduzir os custos de manutenção

em aproximadamente 10%. Além disso, a política de renovação constante da frota (renovação dos
veículos quando atingirem idade média de 18 meses) também irá contribuir significativamente para a
redução dos custos de manutenção.
Os custos com sinistros foram baseados no valor médio histórico dos últimos meses. Para o Plano
de Recuperação, a Master pretende reduzir os gastos com sinistros em aproximadamente 25%
através da seleção dos clientes atuais e da escolha bem crivada dos novos clientes.
Nas projeções do Plano de Recuperação, os custos projetados de manutenção e sinistro foram

corrigidos anualmente pela variação projetada de IPCA.
• Mão-de-Obra
Diante da situação operacional e financeira adversa da Master, foi necessária uma readequação de
pessoal, tornando a estrutura da Companhia enxuta e governável. Com a decisão da Companhia de
focar no segmento de terceirização de frotas, o número de funcionários projetado no plano de
Recuperação permanecerá constante até o final de 2010, somente aumentando com a entrada de
novos serviços de gestão de frotas das Companhias. Os custos de mão-de-obra são corrigidos
anualmente pelo dissídio coletivo projetado em 6,5% a.a..
• Reembolso de Multas e Sinistro
Tanto nos contratos atuais de terceirização de frotas quanto nos futuros existem cláusulas que
prevêem o reembolso de multas e sinistros decorrentes da utilização dos veículos pelos clientes.
Uma política forte de controle visa a aumentar o percentual reembolsado desses custos (atualmente
em 50%) para cerca de 80% no final de 2014.
• Outros custos e despesas
Outros custos e despesas incluem gastos com estacionamento, fretes, combustíveis e lubrificantes,
IPVA, limpeza, etc. Tais custos e despesas serão controlados rigorosamente pela Master. No plano
de Recuperação, esses custos foram corrigidos anualmente pela variação projetada para o IPCA.
19
7.1.3. Resultado da Reestruturação Operacional
As modificações comerciais propostas buscam obter ganhos adicionais nas operações, em função
da estrutura e do modo de atuação peculiares da Master. Apresentam-se, a nosso ver, como medidas
plenamente possíveis por estarem dentro dos limites e da realidade do mercado de aluguel de veículos.
Assim, a reestruturação operacional visa permitir o surgimento de uma “nova” Master que, embora
menor sob a ótica de volume de faturamento e contratos, será orientada pela rentabilidade e buscará
melhores margens e retornos mais consistentes.
Ajustes de mão-de-obra e cortes de gastos gerais são medidas inevitáveis em momentos de

reestruturação como o vivido pela Companhia. A recente reestruturação executada pelos administradores da
Companhia representará expressiva economia mensal ao longo do segundo semestre de 2009 e dos anos
subseqüentes.
De um modo geral, a modelagem do plano de reestruturação procurou manter um padrão realista e

altamente atingível, considerando possíveis adversidades.
7.2. Reestruturação Financeira
Após várias simulações, chegou-se a um cenário básico contemplando a aplicação das condições
abaixo mencionadas:
• Renegociações com Bancos (Credores Extra-Concursais)
As renegociações com os bancos estão em andamento e as proposições estão descritas no item 8.
• Controle de Inadimplência
O alto índice atual de inadimplência, cerca de 30%, corrobora para a deficiência de caixa da
Companhia. Com a escolha criteriosa dos clientes atuais, os esforços voltados para os novos
contratos e os controles dos recebimentos, a Master espera reduzir gradativamente esse índice para
valores aceitáveis (2%).
• Recuperação de Recebíveis
Esforços contínuos foram projetados de maneira a incrementar consideravelmente a recuperação de

recebíveis e ajudar a alavancar o caixa.
• Carência
Para os credores quirografários, cujos valores ultrapassam o montante de R$1.200,00, projetou-se

carência de um ano, contada a partir da aprovação do Plano de Recuperação. Tal carência justifica-
se pela necessidade de adequar o caixa da Companhia ao fluxo de pagamentos. Os fornecedores
que não se enquadram na condição descrita acima tiveram seus pagamentos programados para
janeiro de 2010.
20
Os tributos atrasados serão pagos em 60 meses, a partir do começo de 2010. Para os credores
extra-concursais, as carências e as outras condições de pagamentos estão sendo negociadas no
momento.
7.3. Aspectos Relevantes das Projeções
As diretrizes de reestruturação operacional e financeira, como faturamento, custos e despesas,

prazo de pagamento (descrito com maiores detalhes no item 8) e custo da dívida atual, etc., evidenciadas
nos itens 7.1 e 7.2, integram o conjunto básico de premissas das projeções de longo prazo do Plano de
Recuperação. Abaixo destacamos outras premissas adotadas de igual relevância para que este Plano seja
bem-sucedido, mas que não estão evidentes nos itens acima mencionados:
As aquisições de novos veículos são crescentes e foram projetadas mensalmente de 2010 a 2014,
conforme apresentado na figura seguinte.
Figura 20: Compra mensal de Carros
Compra de veículos (nº)
175
150
125
100
75
50
25
0
1
10
12
4
10
10
12
14
1
3
t/1
t/1
/1
l/1
r/1
/1
v/
v/
n/
z/
n/
o/
ar
ai
se
ju
ou
ab
no
fe
de
ju
ja
ag
m
Fonte: Master
Para a aquisição de novos veículos, considerou-se que a Master conseguirá novas linhas de
financiamento a partir de 2010. Para esses financiamentos, foram projetados contratos com taxas de juros
pré-fixadas de 1,5% a.m. (média histórica), prazos de 48 meses e valores residuais garantidos (VRG) de
35%. Nas simulações realizadas pelos administradores da Companhia, verificou-se que o Plano de
Recuperação também seria viável com premissa mais conservadora de prazo de financiamento de 36
meses.
Os valores de compra dos carros foram corrigidos anualmente pelas projeções de IPCA. Os veículos
serão vendidos quando atingirem idade média de 18 meses e o dinheiro da venda será usado para quitar
antecipadamente os saldos devedores juntos aos bancos credores.
21
7.4. Análise das Projeções
A reestruturação operacional tem como foco central a otimização dos pontos fortes da Companhia,
conforme já abordado em detalhes no item 7. Esta modificação implica redução do porte da Companhia,
conjugada com uma série de medidas para aumentar a eficiência operacional.
Nas Figuras 21 e 22, fica evidente a relevância das despesas com financiamentos para os próximos
anos. Diante deste cenário, as várias simulações efetuadas demonstraram que apenas a reestruturação
operacional não permitiria reverter o quadro atual de fragilidade e o alcance do saneamento definitivo da
Companhia. Sendo assim, a reestruturação financeira tem papel fundamental para o bom equilíbrio e a
recuperação da Companhia.
O aumento considerável projetado para o CMV – Veículos deve-se ao aumento do volume de carros
vendidos por meio da estratégia de renovação da frota. Já o aumento dos Custos com Pessoal justifica-se
pelo aumento de contratos de serviço de gestão de frota de terceiros, que resulta em contratações de
aproximadamente 400 funcionários entre 2011 e 2014.
22
Figura 21: DRE Plano de Recuperação
2010 2011 2012 2013 2014

Receita Bruta 44.004.685 58.468.986 77.108.636 105.678.255 115.763.956
Impostos/Deduções a Recolher (1.753.856) (2.150.704) (3.415.472) (4.086.642) (4.601.257)
Receita Líquida 42.250.829 56.318.283 73.693.164 101.591.613 111.162.699
Custos (23.631.328) (31.887.160) (42.715.456) (60.066.687) (63.922.849)

CMV - Veículos (6.640.224) (13.627.288) (17.862.018) (32.501.840) (34.500.831)
Custos com Carros (5.530.413) (4.255.680) (5.627.952) (6.232.929) (6.468.221)
Custos com pessoal (8.040.691) (10.610.292) (15.678.860) (17.625.695) (19.080.793)
Outras Despesas (3.420.000) (3.393.900) (3.546.626) (3.706.224) (3.873.004)
Margem Bruta 18.619.501 24.431.123 30.977.708 41.524.926 47.239.850

Margem Sobre Receita Líquida 44,07% 43,38% 42,04% 40,87% 42,50%
Despesas (8.514.115) (8.886.717) (8.560.852) (9.430.433) (9.722.766)

Administrativas / Pessoal (8.273.333) (8.619.890) (8.278.725) (9.001.815) (9.277.035)
Operações (52.044) (54.386) (56.834) (179.391) (187.464)
Comerciais (188.737) (212.440) (225.293) (249.227) (258.267)
Resultado Operacional 10.105.387 15.544.406 22.416.856 32.094.492 37.517.084
Despesas Financiamentos (2.129.874) (6.025.065) (8.978.328) (10.655.264) (11.885.085)
Resultado 7.975.513 9.519.341 13.438.528 21.439.228 25.631.998

Depreciação (7.024.933) (8.231.652) (11.779.060) (14.047.097) (15.757.091)
Resultado Antes de IR e CSLL 950.580 1.287.689 1.659.469 7.392.132 9.874.908

Impostos (IR e CSLL) (397.508) (306.470) (394.954) (1.759.327) (2.350.228)
Lucro Líquido 553.072 981.219 1.264.515 5.632.804 7.524.680

Fonte: Master
23
Figura 22: Margem sobre Lucro Líquido
Margem Bruta Margem Sobre Res. Operacional

Margem Sobre Resultado Margem Sobre Lucro Líquido
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
2º Sem. 2009 2.010 2.011 2.012 2.013 2.014
-10%
Fonte: Master
As projeções financeiras capturam os efeitos cumulativos e conjugados das reestruturações

operacional e financeira descritas nos tópicos anteriores.
Se verificarmos a geração de caixa dentro de cada período e considerarmos os pagamentos dos

credores quirografários, tributos, credores extra-concursais e rescisões (explicado no item 8), constatamos
que o uso dos recursos gerados é voltado em grande parte para o pagamento de financiamentos sem os
quais não é possível fazer com que a Companhia evolua dentro do cenário comercial demandante de novos
veículos.
Os novos financiamentos corroboram com a reestruturação do caixa, aliado a venda progressiva dos
ativos atuais dão suporte ao pagamento dos credores.
24
Figura 23: Alocação do Caixa
Geração de Caixa Pagamento de Credores Novos Financiamentos
50
Milhões
45
40
35
30
25
20
15
10
-
2º Sem. 2009 2.010 2.011 2.012 2.013 2.014
Fonte: Master
Os comportamentos do endividamento com a aquisição de novos veículos e do valor dos ativos

estão detalhados na Figura 24. No final de 2014, o valor projetado dos ativos supera o endividamento em
aproximadamente R$ 3 milhões. Durante o período de renovação da frota, a diferença Valor do Ativo vs.
Saldo Devedor passa por um momento negativo, que pode ser identificado pelo volume crescente de
compra de carros (Figura 20). Por outro lado, quando a expansão de compra é mantida constante ou com
pequeno crescimento, tem-se a reversão da diferença, consolidando uma situação segura de endividamento.
25
Figura 24: Nova Dívida (com veículos em garantia) vs. Valor dos Ativos
Saldo Devedor Valor do Ativo Diferença
80 4
Milhões
Milhões
70 4
3
60
3
50
2
40
2
30
1
20
1
10 -
- (1)
1- - 10
1- - 11
1- t- 12
1- t- 13
4
1- 1 0
1- 1 1
1- 1 2
1- 1 3
1- 1 4
1- - 10
1- 11
1- 12
1- 13
1- 14
1- -1 0
1- -1 1
1- -1 2
1- -1 3
1- -1 4
-1
r-
r-
r-
r-
r-
l-
l-
l-
l-
ct
ct
ct
l
n
n
c
c
Ju
Ju
Ju
Ju
Ju
Ap
Ap
Ap
Ap
Ap
Ja
Ja
Ja
Ja
Ja
O
O
1-
Fonte: Master
A seguir apresentamos uma síntese do desempenho acumulado da Master ao longo do período

compreendido pelas projeções financeiras, demonstrando a geração operacional e a destinação destes
recursos para pagamento de juros e amortização de parcela da dívida atual.
26
Figura 25: Síntese do Desempenho da Master
Total Set-09
a Dez-14
EBITDA 97.459.468
(-) Impostos (3.045.301)
(+/) Capital de Giro 5.000.000
(+) Ganho/Perda Venda do Ativo 84.186.728
Fluxo de Caixa Operacional após investimentos 183.600.895
(-) Impostos parcelados (3.025.586)
(-) Credores Extraconcursais (25.608.514)
(-) Credores Trabalhistas (370.279)
Fluxo de Caixa para pagamento da Dívida 154.596.516
(-) Credores Quirografários (7.752.074)
Fluxo de caixa antes da venda de ativos 146.844.442
(+) Recuperação de recebíveis 5.311.065
(-) Perda com inadimplência (6.719.655)
Fluxo de caixa depois de Recebíveis 145.435.852
Fluxo de caixa após Novos Financiamentos 145.435.852
(-) Pagamento Principal (110.378.653)
(-) Pagamento de Juros (34.858.711)
Fluxo de Caixa do Período 198.489
Saldo de caixa inicial 1.201.311

(+/-) Variação do Caixa 198.489
Saldo de caixa final 1.399.799
Fonte: Master
7.5. Conclusão das Projeções
A análise das projeções resultantes da reestruturação operacional e financeira demonstra um

cenário de viabilidade para o pagamento da dívida atual. O esforço a ser despendido por todas as partes
envolvidas é muito grande e exigirá forte empenho para que a execução deste Plano seja bem sucedida.
A administração da Companhia está engajada no esforço de promover a reestruturação operacional

e já deu início ao Plano de Recuperação visando reduzir seus custos operacionais e adequar sua estrutura
ao novo patamar de receitas, custos e despesas.
No que tange à Reestruturação Financeira, todos os esforços já estão sendo aplicados para que
seja possível a sua concretização junto aos credores da Master.
27
8. Proposta aos Credores
Como demonstrado no item 7.4, apesar da reestruturação operacional possibilitar a melhora de

rentabilidade e a redução de custos, o alto valor do endividamento torna necessária a busca por uma
adequação do passivo da Companhia.
A proposta que segue contempla melhores esforços da Administração da Master no sentido de

promover a ampla reestruturação operacional para aumentar a geração de caixa, além de buscar novos
recursos ao longo da execução do Plano.
Aos credores, solicita-se a redução do valor da dívida e o alongamento do prazo de recebimento de

seus créditos.
8.1. Credores Trabalhistas
A Companhia tem mantido em dia o pagamento do salários de seus funcionários.
A classe de credores trabalhistas refere-se àqueles trabalhadores demitidos no âmbito da

adequação de custos e despesas que vem ocorrendo desde o final do ano passado. Conforme demonstrado
no capítulo 5, a dívida com esta classe representa 0,25 % da dívida total.
Os administradores da Companhia solicitam aos ex-trabalhadores compreensão no que diz respeito

ao pagamento do saldo existente e propõem, a partir da data da homologação do plano de recuperação
judicial, o pagamento da seguinte forma: A) Seis parcelas mensais iguais e sucessivas de até R$ 3.330,00
(três mil trezentos e trinta reais), considerado como limite os valores de cada crédito, B) o montante que
sobejar o total dessas primeiras seis parcelas (R$ 19.980,00), será pago em cinco parcelas, iguais e
sucessivas de R$ 3.350,00 (três mil trezentos e cinqüenta reais), vencendo-se a primeira delas 30 dias após
o pagamento da sexta parcela descrita na alínea A. C) o saldo eventual de algum credor trabalhista, que
ultrapassar o montante de R$ 36.730,00 (trinta e seis mil, setecentos e trinta reais), será liquidado na décima
segunda parcela,considerando-se como adiantamentos os valores eventualmente já liquidados e que serão
automaticamente compensados a partir da aprovação da AGC e homologação judicial do Plano de
Recuperação.
8.2. Impostos a Pagar
De acordo com o item 5, os impostos a pagar correspondem a 2,76% da dívida total. e são objeto de
parcelamento, cujas parcelas, por seus valores estimados, estão incluídas no fluxo de caixa proposto no
Plano de Recuperação.
28
8.3. Credores Quirografários
Para os credores quirografários (10,74% do total da dívida) tera o pagamento de acordo com a
tabela abaixo:
• Será em parcelas mensais de R$500,00 (quinhentos reais) para cada credor quirografário, atual, ou
futuro, liquidando-se a primeira parcela 30 dias após a aprovação do Plano de Recuperação, com as
limitações dos valores dos respectivos créditos, computados os descontos (“haircuts”) previstos na
tabela abaixo, sobre o total de cada crédito.
8.4. Credores Extraconcursais
Os credores extraconcursais são representados pelos bancos que concederam financiamentos para
a Master. Eles representam 86,7% do total da dívida e as negociações de carência, pagamentos e
descontos estão em andamento, sendo que alguns bancos já assinaram acordos e a outra grande parte já
está na eminência da conclusão das propostas com prazo de carência média de 12 meses e pagamento em
até 60 meses, com juros de 1,5% ao mês.
Como se tratam de contratos de arrendamento mercantil e de financiamento garantidos por

alienação fiduciária, hipóteses nas quais os veículos (caminhões e carros) se encontram na titularidade
fiduciária do arrendador/credor fiduciário, mas que a auditoria em curso já detectou alguns ajustes que se
tornam necessários -o que faz com que, ao mesmo tempo, venha a ocorrer uma redução do valor indicado e
a reclassificação do crédito para categoria de quirografário, tendo em vista o valor dos veículos e as normas
dos arts. 41,§ 2º e art. 83, II da Lei 11.101/05.
O sucesso dessas negociações é primordial para o bom andamento do Plano de Recuperação da

Master. Dessa forma, a administração da Companhia está aplicando todos seus esforços para que essas
negociações obtenham sucesso e sejam concretizadas.
29
8.5. Credores com Garantia Real
Para os credores com Garantia Real o pagamento ocorrera da seguinte forma:
a) 7% do crédito, considerados os valores contratuais até a presente data, será pago na

data da homologação do Plano de Recuperação Judicial, com o saldo da respectiva conta
vinculada ao credor titular da garantia real, saldo este apurado na data da homologação do
Plano de Recuperação Judicial, oriundo de penhor de recebíveis, ou de outras garantias
reais, sendo certo que o valor que sobejar os 7% do crédito do respectivo credor, e que
esteja depositado na conta vinculada, será liberado para que a RECUPERANDA os destine
à liquidação de outra(s) dívida(s);
(b) o saldo concursal remanescente, após o abatimento previsto na alínea “a”, não sofrerá
qualquer desconto e será pago em 36 (trinta e seis) parcelas mensais, iguais e sucessivas,
vencendo-se a primeira delas em 20 de fevereiro de 2010, e as demais em igual data dos
meses subseqüentes, até 20/01/2013;
(c) o pagamento das parcelas, previsto na alínea anterior, poderá ser feito, no todo, ou em
parte, com os valores dos recebíveis do respectivo credor, titular dessa garantia real, uma
vez que tais recebíveis continuarão a ser depositados nas contas contratualmente
vinculadas, mantendo-se, nesse particular, inalteradas as cláusulas e condições relativas às
garantias reais desses contratos de financiamento;
(d) os valores que vierem a ser depositados, nas contas vinculadas a cada credor com
garantia real, em montante superior ao da parcela mensal devida a esse credor, serão
imediata e automaticamente liberados em favor da RECUPERANDA;
30
9. Conclusão
Este Plano de Recuperação envolve projeções financeiras, com riscos e premissas que devem ser
levados em consideração. Entretanto, pode-se dizer que se trata de um planejamento estratégico que tem
como objetivo fundamental a recuperação da Master em grau suficiente para a liquidação da sua dívida
atual.
Caso todas as partes envolvidas acreditem ser possível a execução deste Plano, é imprescindível
transformá-lo em um plano de metas a serem perseguidas. Além disso, o Plano deve atuar como ferramenta
de gestão para a administração da Companhia, bem como ferramenta de controle para os seus credores.
Se as metas estabelecidas estiverem em linha com as premissas do Plano e se, ao final, forem
atingidas ou superadas, a Companhia terá se recuperado e os credores terão recebido seus créditos.
São Paulo, 3 de fevereiro de 2010
----------------------------------------------------------------------------------------
Flex Service SA.
Em Recuperação Judicial
31
178
ÍNDICE
Administrador, 13, 16, 17, 62, 63

Análise, 13, 14, 17, 19, 21, 23, 41, 42, 43, 73
Análise Financeira, 13, 23, 41, 42
Assembléia, 17, 21, 63, 75, 112
Atuação Profissional, 17
Balanço, 41, 43, 73
Causas, 15, 16
Créditos, 14, 16
Credores, 13, 14, 15, 16, 39, 40, 63, 70
Crise, 17, 40, 46, 47, 48
Devedor, 14, 39, 40, 63

Dialética, 18
Dívidas, 15, 70
Estudo De Caso, 1, 2, 20, 22

Extrajudicial, 13, 39, 74
Falência, 13, 14, 17, 22, 39, 40, 41, 62, 74
Judicial, 13, 14, 15, 16, 17, 20, 21, 22, 39, 40, 46, 62, 63, 70, 71, 74, 75, 98
179
Negócio, 14, 44
Plano De Recuperação, 16, 17, 20, 22, 63
Recuperação Judicial, 13, 14, 15, 17, 46, 72
Situação Econômica, 42
Trabalhadores, 13, 40
Viabilidade, 14, 17, 22, 41

Viabilizar, 16, 40

Monografia 2010 - Elildes e Julio

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UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP

ELILDES FORTALEZA SANTOS

RECUPERAÇÃO JUDICIAL DE EMPRESA: estudo de caso do plano

RECUPERAÇÃO JUDICIAL DE EMPRESA: estudo de caso do plano da empresa

Monografia apresentada à Universidade

ORIENTADOR: Profº Marcos Aurelio de

RECUPERAÇÃO JUDICIAL DE EMPRESA: estudo de caso do plano da empresa

Monografia apresentada à Universidade

A Deus, primeiramente, por conceder-me determinação em concluir este

Palavras-chave: Planejamento Gerencial. Recuperação de Empresas. Plano de

Key-words: Planning Management. Business Recovery. Recovery Plan.

FIGURA 1 - HISTÓRICO DA FLEX SERVICE S.A. ..................................................44

TABELA 1 - CREDORES QUIROGRAFÁRIOS ........................................................76

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 13

A Recuperação Judicial de Empresas é baseada na Lei nº 11.101, de

1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA

Os pesquisadores selecionaram como aspecto do tema, que foi o objeto

Diante do desconforto financeiro e crises no mercado mundial e nacional,

pesquisadores partiram em busca de mais informações acerca do tema proposto. No

Com forma de responder antecipadamente o problema da pesquisa,

1.3.1 Hipótese Básica

A fim de ser constatada ou refutada, a hipótese principal a ser testada é:

1.3.2 Hipótese Secundária

Complementarmente, definiu-se a seguinte hipótese secundária: a

Como forma de encontrar as explicações para o problema da pesquisa, foi

1.4.1 Objetivo Geral

Os pesquisadores pretendem alcançar o seguinte objetivo: descrever o

1.4.2 Objetivos Específicos

Para viabilizar o alcance dos objetivos gerais, foram definidos os

f) Apresentar as datas da deliberação da Assembléia Geral dos Credores,

As razões pelas quais os pesquisadores escolheram esse tema são

Toda pesquisa científica é fundamental que se tenha um objetivo que

2.1 ESCOLHA DO MÉTODO

Este trabalho foi baseado no Método Dialético e pelo Método

2.1.1 Método de Abordagem - Dialético

De acordo com a forma de raciocínio utilizada, os métodos de abordagem

o todo e as partes. É ao mesmo tempo análise e síntese. Visa à captação do

a) Princípio da unidade e luta dos contrários. Todos os objetos e

Do exposto conclui-se que o método dialético opõe-se a todo

2.1.2 Método de Procedimentos – Estudo de Caso (monográfico)

Quanto aos métodos de procedimentos, não são exclusivos entre si e

métodos de procedimentos, na área de estudos sociais, são: histórico, comparativo,

A questão da explicação, segundo Vergara (2003, p. 47), aponta, “[...]

Segundo vergara (1998), “o estudo de caso é o circunscrito a uma ou

Desta forma, os procedimentos metodológicos para o tratamento e análise

2.2 TÉCNICAS DE PESQUISA

Técnicas de pesquisas são os procedimentos utilizados em um

2.2.1 Dados Primários

Dados primários, de acordo com Martins e Lintz (2007), são aqueles

2.2.2 Dados Secundários

Dados secundários são aqueles coletados em publicações, cadastros,

2.3 DELIMITAÇÃO DO UNIVERSO

As análises feitas na empresa Flex Service S.A. em recuperação judicial

Para melhor constituir o objetivo da pesquisa e responder as questões

3.1 CONTABILIDADE GERENCIAL E SUA IMPORTÂNCIA NA GESTÃO

Segundo Iudícibus (1991), a contabilidade gerencial pode ser

3.1.1 Origem da Contabilidade Gerencial

Conforme ATKINSON (2000, p.39) a demanda pela informação gerencial

aplicação de métodos e técnicas para fornecer informação da contabilidade

Talvez a mais duradoura das inovações introduzidas neste período tenha

e analisadas, para constatar se estão produzindo os resultados necessários para o

3.1.2 Definições da Contabilidade Gerencial

No que diz respeito à contabilidade gerencial, Sá (1997, p.29) menciona

econômico de unidades operacionais descentralizadas, como as unidades de