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Definición:
Análisis conceptual
4) Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza
medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
Autoridad de línea.
Son los responsables directos de la realización de objetivos, mientras que las
funciones de staff son las que ayudan a la línea para lograr los objetivos
establecidos.
El papel de un gerente de línea de una empresa es el de dirigir el trabajo de los
subordinados y luchar por que los objetivos de la compañía se cumplan con
cabalidad. Es la empresa al a cual dentro de nuestro sitio de trabajo lo llamamos
jefe y acudimos a el cuando necesitamos asesoría o cuando nos pide que hagamos
determinada labor. O aquella persona que nos reprende cuando algo no se hizo
bien.
Staff
El papel del gerente de staff es el de apoyar, asistir, ayudar, aconsejar o asesorar a
los propios gerentes de línea para la consecución de los objetivos fundamentales en
una compañía. Un buen ejemplo puede ser el gerente de recursos humanos quien
asesora a los gerentes de producción, comercialización, ventas, etc., con temas
como reclutamiento, capacitación, compensación personal, etc.
TIPOS DE AUTORIDAD
AUTORIDAD EN LINEA
Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la
relación de autoridad superior- subordinado que se extiende la cima de la
organización al escalón mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Algunas
veces el termino line a se usa para diferenciar a los administradores de línea con los
del personal. En este contexto, línea pone en relieve a aquellos administradores
cuya función organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la
organización.
AUTORIDAD DE PERSONAL
EMPOWERMENT
Permite mejorar las decisiones, aliviando el exceso de trabajo para los jefes
principales.
DESVENTAJAS
Falta de uniformidad en las decisiones; esto quiere decir, que las decisiones
tomadas pueden tomar otro rumbo o pueden ser mal interpretadas.
3.7INTEGRACION DE PERSONAL
2. Selección. Tiene por objeto escoger de los distintos candidatos, aquellos que
para cada puesto concreto sean los más aptos.
5. Desarrollo. Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene,
para obtener su máxima realización posible.
PLANEACION
La planeación re recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el
movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de esta además
de hacia afuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea
posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la
organización. Otros propósitos mas específicos de la planeación de RH incluyen
anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra, lo que proporciona
mayores oportunidades de seleccionar a los mejores candidatos existentes en el
mercado. Como se observo en los desafíos a los que se enfrenta la administración
de RH, los dramáticos cambios que han surgido en el mundo globalizado exige que
los gerentes participen mas en la planeación de RH, ya que tales cambios afectan
no solo el reclutamiento de los empleados, sino también los métodos de selección,
capacitación compensación y motivación de los mismos. Si bien la planeación ha
sido siempre un proceso esencial de la administración, el creciente énfasis en la
planeación de RH se torna especialmente crítico cuando las organizaciones
proyectan realizar fusiones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar
instalaciones de operación.
Por falta de dicha planeación una organización puede incurrir en varios costos
tangibles. Por ejemplo, una `planeación inadecuada puede provocar que los
vacantes permanezcan sin ser cubiertas. La perdida restante, en términos de
eficiencia, puede ser costosa, en particular cuando se requiere cierto tiempo para
capacitar a los reemplazados. Es posible que surjan situaciones en que se despida a
los empleados de un departamento en tanto que se contrata a personas para
puestos similares en otro. Quizá esto genere exceso de contrataciones y el resultado
será la necesidad de despedir a los recién contratados. Por ultimo, la falta de
planeación de RH dificulta a los empleados planear con eficiencia su desarrollo
profesional o personal. Como consecuencia, algunos de los más competentes y
ambiciosos podrán buscar otro empleo donde consideren que tiene mejores
oportunidades de desarrollo.
Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemático o
modelo, cuyos elementos fundamentales son:
1. Pronosticar la demandad de recursos humanos
2. Pronosticar lo oferta
RECLUTAMIENTO
Técnicas de reclutamiento:
RECLUTAMIENTO INTERNO
Transferencia de personal
Ascensos de personal
Transferencias con acenso de persona
Programas de desarrollo personal
Planes de “profesionalización” (carreras ) de personal
Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:
- Es mas rápido ,evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo ,la
expectativa por el día que se publicara el anuncio de prensa, la espera de los
candidatos la posibilidad de que el candidato escogido deba de trabajar durante el
periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de
admisión, etc.
- Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para acender - por
lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar - y motivación
suficiente para llegar allí. Si la organización no ofrece oportunidades de progreso en
el momento adecuado, corre el riego de frustrar a los empleados en sus ambiciones,
lo cual origina empatía, desinterés o el retiro de la organización para buscar
oportunidades fuera de ella.
SELECCIÓN
El proceso de selección consiste escoger entre los candidatos reclutados los mas
adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa tratando de mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la
organización.
Como quiera que estas son las personas que tienen la responsabilidad de decir
respecto a la contratación del nuevo empleado, es fundamental que el candidato sea
reconocido para evaluar finalmente su idoneidad y competencia para ejecutar el
cargo.
Poner en contacto el candidato con el entorno que rodeara el cargo que pueda
llegar a desempeñar, para despejar cualquier expectativa equivocada que pueda
llegar a formarse, y a la vez para que se forme una imagen real de sus funciones.
a) Capacitación
Supone dar al candidato elegido la preparación teórica que requiera para llenar su
puesto futuro con toda eficiencia , los medios usuales suelen ser:
b) Adiestramiento
Rotación planeada
Estudio de casos
Encomienda especial de problemas
c) Formación
Se le da una formación personal por parte de los ejecutivos actuales para que vaya
creando progresivamente el status que le de sentimiento de adhesión a la empresa
hasta hacer de el un buen ejecutivo.
Su área de acción fundamental ,es por lo tanto aquella que tiene relación con los
recursos de la institución la importancia que se le da al desarrollo organizacional
deriva que el recurso humano es decisivo para el éxito o el fracaso de cualquier
organización en consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y
organizacional en general comenzando por adecuar la estructura de la organización
(organigrama) siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo
(equipo y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los
conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cundo se tenga indicios de eclosión.
Definición
Importancia
Análisis conceptual
Depende del nivel gerencial, se vuelve más o menos importante las distintas
habilidades. Sin embargo, el liderazgo que desarrolle cada uno, determinara su
nivel.
Importancia
Chester I. Barnard, por ejemplo considero la comunicaron como el medio através del
cual la persona se vincula en una organización para alcanzar un fin común. Esta
sigue siendo la función fundamental de la comunicación. De hecho, la actividad de
grupo es imposible sin la comunicación ya que no se puede lograr la comunicación
ni el cambio.
1. Jerarquía de necesidades
(Abraham Maslow)
La jerarquía de necesidades de Maslow es un primer intento de clasificar las
motivaciones humanas y comprender su incidencia sobre la conducta. La necesidad
del ser human, según esta teoría, puede agruparse en 5 categorías:
Necesidades fisiológicas (tendientes a garantizar la existencia del individuo y
la especie: hambre, sed, sueño, sexo…)
Necesidades de seguridad(protección contra amenazas y riesgos, reales o
imaginarios)
Necesidades sociales o de afiliación(pertenencia a grupos en los cuales la
persona puede dar y recibir afecto)
Necesidades psicológicas o del ego(estimación propia o de otros) y
Necesidades de autorrealización (desarrollo pleno de la personalidad)
(Douglas Mcgregor)
Os planteamientos de Mcgregor pretenden dar cuenta de los supuestos que
subyacen en las acciones de los gerentes, y de las consecuencias de estas acciones
sobre sus empleados. Todo gerente tiene un conjunto de suposiciones sobre el
hombre y su relación con el trabajo, los cuales e ubican en un continuo cuyos
extremos se reconocen como teoría “X” y Teoría “Y”. El primero de esos conjuntos
de supuestos contiene una visión tradicionalista y pesimista del hombre y su relación
con el trabajo. ES la teoría “X”, según la cual los trabajadores son flojos por
naturaleza, trabajan básicamente por dinero, carecen de ambición, no se identifican
con la organización, son resistentes al cambio y carecen de aptitudes para el trabajo
complejo. En contraposición con lo anterior, hay otro conjunto de supuestos de
contenido más optimista y humanista. Esla Teoría “Y”, según la cual los trabajadores
pueden disfrutar de su trabajo tanto como del juego o del descanso, buscan en el
trabajo gratificaciones de orden superior, son ambiciosos y están dispuestos a
asumir nuevas responsabilidades, se identifican con la organización, son
susceptibles al cambio y normalmente tiene mas aptitudes que las demostradas en
el trabajo cotidiano, ahora bien, todo gerente orienta sus acciones gerenciales según
los supuestos que admiten como ciertos. Un gerente que se identifique con los
postulados de la teoría X tendera a desarrollar una dirección autocrática: supervisara
muy de cerca de los trabajadores, tratara de influir sobre su conducta através de
premios y castigos, les indicara en detalle lo que tienen que hacer y concentrara en
sus propias manos la toma de decisiones. Un gerente orientado por la teoría Y,
tendera a desarrollar un estilo de dirección democrático o participativo: dará espacio
para la autodirección y el auto control, ofrecerá oportunidades para que los
individuos desarrollen sus potenciales, y brindar la autonomía a los trabajadores
para que tomen decisiones sobre su trabajo. En síntesis, cada gerente desarrollara
un estilo de dirección que concuerde con los supuestos que tiene sobre el hombre y
su relación con el trabajo. Lo más importante, sin embargo es la materialización de
la profecía que se auto cumple: los trabajadores reaccionaran en forma tal que
ratificaran los supuestos iniciales. En síntesis, el gerente parte de que los
trabajadores tienen ciertas características, los dirige de acuerdo con esos supuestos
y los trabajadores se van a comportar como si esos supuestos fueran ciertos.
3. Teoría de la motivación
(Frederick Herzberg)
4. Teoría E.R.C.
(Clayton Alderfer)
La teoría E.R.C. expuesta por Alderfer, considera que los seres humanos tienen tres
tipos básicos de necesidades: necesidades de existencia(E), que requieren la
provisión de los requisitos materiales para la subsistencia del individuo y de la
especie (abarcan las necesidades fisiológicas y de seguridad de la pirámide de
Maslow); necesidades de relación (R), de mantener interacciones satisfactorias con
otros, sentirse parte de un grupo, dar y recibir afecto( corresponden a las
necesidades sociales y a la parte de estima de las necesidades psicológicas de
Maslow); y necesidades de crecimiento (C), anhelo interior de desarrollo personal y
de tener un alto concepto de sui mismo( equivalen las necesidades psicológicas de
autoestima y a la autorrealización en el esquema maslowiano). Alderfer plantea que
esas necesidades se ordenan desde las más concretas (de Existencia, que se
satisfacen básicamente con incentivos materiales) hasta las menos concretas (de
crecimiento, cuya fuente de satisfacción es absolutamente intrínseca). Aunque no
haya una jerarquía rígida como la que establece Maslow, la energía que alimenta la
conducta del individuo tiende a moverse, según Alderfer, desde las necesidades
más concretas hacia las menos concretas (E->R->C), dándose el fenómeno de la
satisfacción- proyección (se satisface una necesidad y se pasa a otra menos
concreta). Sin embargo, Alderfer, incluye en su concreta (de relación, por ejemplo) y
el individuo retorna con mas énfasis a la gratificación de una necesidad mas
concreta (de existencia, pongamos por caso). Otros dos eventos completan los
postulados básicos de la teoría ERC. Cuando un individuo ve frustrada la
satisfacción de sus necesidades de existencia (las mas concretas), se dedican con
mas ahínco a la satisfacción de otra necesidad de esa misma categoría. Finalmente,
cuando un individuo satisface una necesidad de crecimiento, dirige su conducta a la
satisfacción de otra necesidad de esa misma naturaleza.
(David McClelland)
Esta también conocida como teoría de las tres necesidades. Plantea que una vez
que el individua ha logrado satisfacer sus necesidades básicas o
primarias( equivalentes a las necesidades fisiológicas y de seguridad en la jerarquía
de Maslow),la conducta del individuo pasa a estar dominada por 3 tipos de
necesidades: necesidades de afiliación (nAf), que implican el deseo de mantener
relaciones interpersonales amistosas y cercanas; necesidades de logro (nLog), que
incluye el impulso de sobresalir, de alcanzar metas, de vencer obstáculos y tener
éxito; y necesidades de poder (nPod), que implican el deseo reejercer influencia
sobre individuos y situaciones para hacer que ocurran ciertas cosas que de otra
forma no ocurrirían. Las tres motivaciones o necesidades operan simultáneamente,
pero en un determinado momento una de ellas domina sobre las demás y la
conducta del individuo se organiza en la búsqueda de la satisfacción de esa
necesidad. La orientación hacia alguna de eses motivaciones es aprendida através
del contacto Copn agentes socializantes como la familia, la escuela, los medios de
comunicación y otras organizaciones. McClelland estableció que los realizadores
excepcionales (personas de extraordinario desempeño) se diferencian de los buenos
realizadores (individuos de rendimiento satisfactorio solamente), por que tienen una
altísima motivación al logro (mas que por el nivel de conocimientos). Los
trabajadores motivados por el logro buscan trabajos donde la s metas sea de riesgo
moderado, donde tengan responsabilidad por los resultados y donde puedan tener
retroalimentación sobre su desempeño. MCClelland estableció que hay una relación
históricamente comprobable entre l cantidad de personas motivadas por el logro y el
grado de desarrollo de las naciones. Finalmente, si una elevada motivación al logro
es necesaria para tener ejecutantes excepcionales, para el ejercicio de la gerencia
se necesita motivación para el poder, pues el papel del gerente no es el de ejecutar
directamente las tareas, sino dirigir a otros para que las realicen y alcancen
determinados objetivos.
7. Teoría de la equidad
(EDWIN LOCKE)
La teoría del establecimiento de metas destaca el papel motivador de las metas en
el comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa que un individuo se
esfuerce por alcanzar. En igualdad de las metas condicionales (capacidad,
conocimiento de la tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos),
un trabajador con metas claras tendrán un mejor desempeño que otro que no las
tenga o cuyas metas sean difusas. Para que las metas puedan obrar como
incentivadores de la motivación deben tener cierto grado de dificultad (metas con
muy baja o demasiada dificultad no operan como motivadoras), deben de ser
especificas (señala clara y precisamente que es lo que se desea lograr). Las metas
especificas y difíciles desean deseos de alcanzarla (intensidad de la motivación),
orientan la conducta en un determinado sentido (dirección) y estimulan la
persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se logra la mera. Además, que haber
retroalimentación, es decir, el individuo debe tener la posibilidad de conocer sus
procesos en su camino a ala meta. Pero no basta con metas especi8ficas y
desafiantes, y con la posibilidad de retroalimentación. La influencia de esas metas
sobre el desempeño esta moderado por otros factores: el compromiso con la meta
(grado de aceptación, ya sea porque el individuo participo en su fijación o porque
quien la asigno es percibida como creíble y digna de confianza), la eficacia personal
(vale decir, la percepción que tenga el individuo sobre su propia capacidad para
alcanzar la meta), el tipo de tareas (las metas grupales generan menos entusiasmo
porque los resultados no dependen del individuo solamente sino de la actuación de
otros que él no controla) y la cultura nacional ( el tipo de valores y motivaciones
estimulados por la cultura de la sociedad).
(MIHAL CSIKSZENTMIHALYI)
La teoría del flujo es un intento de explicación de lo que sucede cuando la
realización de una actividad provoca en el individuo una sensación tan placentera
que las persona la realizara, incluso aunque tenga un grado de dificultad, por el puro
placer de hacerlo. Este estado de concentración absoluta y placentera se denomina
flujo y cuando se experimenta la gente queda profundamente absorta en lo que esta
haciendo, dedica una atención exclusiva a la tarea y su conciencia se funde con sus
actos. La atención queda tan concentrada que la persona pierde la noción del tiempo
y espacio. La experiencia del flujo tiene una motivación enteramente intrínseca, y
ocurre independientemente de la meta (esta se puede alcanzar, pero no porque la
intención del actor sea su logro). El individuo se concentra solamente en lo que hace
por el placer que obtiene con tal ejecución. La experiencia de flujo requiere de la
existencia de una tarea que tenga una buena dosis de desafío, que reclame la
puesta en práctica de las competencias y habilidades del individuo. La
experiencia del flujo, en consecuencia, es más intensa cuando el desafío es mayor
y las competencias necesarias para adoptarlas son mayores. La relación entre
desafío de la tarea y competencias del individuo, además de producir la experiencia
del flujo (cuando hay elevadas competencias para tareas altamente desafiantes),
puede producir otros resultados cuando desafíos y competencias no corresponden.
Así, una baja competencia (pocas habilidades) frente a tareas moderadamente
desafiantes produce preocupación. Una baja competencia frente a tareas muy
desafiantes provoca ansiedad. Una elevada competencia frente a tareas
escasamente desafiantes causa aburrimiento. Y, finalmente, una baja competencia
frente a tareas escasamente desafiantes conduce a la apatía.
(KENNETH THOMAS)
La teoría de la Motivación Intrínseca parte del hecho de que las organizaciones
actuales no buscan la “sumisión” del trabajador, sino su comportamiento y su
iniciativa. Por lo tanto no son suficientes las recompensas externas con las que
antes se “compraba” esa sumisión. El nuevo estilo de trabajo supone que los
trabajadores buscan algo mas que el dinero y el interés propio en el trabajo, que los
trabajadores busquen recompensas intrínsecas con la meta ejecución del trabajo,
que esas recompensas internas tiene un alto contenido emocional y que “hacer lo
que se debe hacer” provoca que la gente se sienta bien. Estas circunstancias hacen
que el trabajador busque en su labor el logro de un propósito valioso, para alcanzar
el cual reclama autodirección. Esta autodirección exige más iniciativa y
compromiso, lo que depende de satisfacciones más profundas que aquellas
ofrecidas por las recompensas externas. La autodirección, en consecuencia, ofrece
la oportunidad de que el trabajador obtenga cuatro grandes recompensas
intrínsecas: autonomía (libertad de elegir las tareas que conducen ala meta y de
escoger la forma como tales tareas van a ser realizadas), competencia (percepción
de que se tiene la capacidad y la destreza necesaria para realizar la tarea), sentido
o significado (convicción de que las tareas conducen a una meta o propósito que
es altamente valorado por el individuo) y progreso (posibilidad de informarse sobre
el avance del trabajador hacia el logro del propósito). La combinación de estos
cuatro elementos provoca un estado de motivación intrínseca (derivado de la propia
ejecución de la tarea) que a su vez genera un alto desempeño (logro de objetivos
organizacionales) y una elevada satisfacción (logro de objetivos personales).
4.6 LIDERAZGO
Implica que haya una persona (líder o no) que pueda influir y motivar a los
(seguidores). De ahí que en los estudios sobre liderazgo se haga énfasis en la
capacidad de persuasión e influencia. Tradicionalmente, ala suma de estas dos
variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en
psicología y sociología han concluido que el carisma no tiene la importancia que
históricamente se le había otorgado y que hay otros factores que son más
determinantes a la hora de construir el liderazgo.
Líder autocrático
Líder democrático
Líder laissez faire
Líder paternalista
Líder carismático
Liderazgo lateral
Tipos de liderazgo
• “Líder tradicional”, es aquel que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de elite que ha tenido el
poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
• Líder legitimo: Podríamos pensar en “líder legitimo”. El primero es aquella
persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las
normas legales, mientras que el líder legitimo es el que adquiere su autoridad
a través del uso de la ilegalidad. Al líder legitimo ni si quiera se le puede
considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es
precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un “liderazgo
por medio de la fuerza” no es otra cosa que carencia del mismo. Es una
contradicción per se.
• Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es
elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
Liderazgo desarrollador
• Liderazgo lateral; se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
organización y organigrama o también se puede definir como el proceso de
influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en
común con la organización.
• Liderazgo en el trabajo; en los negocios se evalúan dos características
importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de
dirección, por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene
con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo: la
capacidad de construir un alance, un flujo de caja, distribución de planta o un
plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son
aplicables, por que los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un
comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos. Entre las
actitudes mas solicitadas y requeridas esta la habilidad de liderazgo, la misma
que puede cultivarse pero que, según muchos autores, es parte de la
personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos configurados
como lideres y, en caso contrario, como desarrollar estas habilidades en
nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario
descubrir si tenemos algo de lideres y que nos faltan para lograr serlo a
cabalidad.
4.6.1 ENFOQUES
Teoría X
El sociólogo Douglas McGregor (1906 – 1964) postulo dos teorías contrapuestas en
su libro El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X,
según la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de
vitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que así evitan
cualquier responsabilidad; no albergan ambición alguna, solo desean seguridad.
Teoría Y
Lod directivos de la teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su
empleo una fuente de satisfacción y que se esforzaran siempre por lograr los
mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las
aptitudes de sus trabajadores a favor de dichos resultados.
GRID Administrativo
Robert R. Blake y Jane Srygley desarrollaron una forma bastante objetiva de
representar gráficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de liderazgo,
que ya habían sido investigados en Ohio State Univesity y en Michigan University. El
GRID administrativo fue creado a partir de las conslusiones obtenidas en los
estudios anteriores, basándose en los estilos de “preocupación por la gente” y
preocupación por la producción” que en esencia representan las dimensiones de
“consideración” y estructura inicial de Ohio State Univesity, o las dimensiones de
orientación hacia el empleado y orientación a la producción de la universidad de
Michigan.
Teoría de los sistemas de likert
Sugiere que los estilos de administración si dividen en 4 sistemas con sus extremos
en el sistema 1(autoritario) y el sistema 4 (participativo).
Sistema 1: Autoritario explotador. Los directivos son muy autoritarios, confían poco
en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas
ocasionales y solo participan en la comunicación descendente. Las sesiones se
toman en los niveles superiores de la organización.
Sistema 2: Autoritario pero paternal. Las personas directivas son condescendientes
con los subordinados, motivan con recompensas y, en parte con el temor y el
castigo;; permiten alguna comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y
opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegación de la toma de
decisiones, pero los controlan con políticas.
Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra. Los directivos tienen
una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar
constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; están en los flujos
de información ascendente y descendente, toman decisiones generales y de política
amplia en el nivel superior, pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles
inferiores, y en otros casos actúan consultando a los subordinados.
Sistema 4: Participativo y democrático. En este caso, los directivos tienen una
confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y
opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan económicamente
de acuerdo con la participación y la integración del grupo en la fijación de objetivos y
según la evaluación de los que se ha conseguido; participan en la comunicación
ascendente y descendente con sus compañeros promueven la toma de decisiones
en toda la organización y, en otros ámbitos, actúan como un grupo entre ellos y con
sus subordinados.
Rensis Likert y su grupo de de colaboradores, llegaron a la conclusión de que el
sistema más eficiente era el 4. Las críticas a este sistema se fundan, por una parte,
en el hecho de que los estudios toman normalmente a pequeños grupos, pero no a
toda la empresa y, por otra, en el hecho de que se han realizado en momentos de
prosperidad.
Teoria de Contingencia
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o
no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse
por la experiencia o por la evidencia y no por la raxon. Debido a esto el enfoque de
contingencia marca una nueva etapa en la teoría general de administración. La
teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para
verificar cuales son los modelos de estructuras organizacionales eficaces de
determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente,
buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de
industrias seguían los supuestos de la teoría clásicas, como la división del trabajo,
la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la
interface con el ambiente externo. En otros términos, no hay una única y mejor forma
de organizar. La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las
organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es relativo, todo depende del
enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones
del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance de los
objetivos de la organización.
Liderazgo Situacional
Uno de los modelos del liderazgo más extensamente seguidos es la teoría del
liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard. La teoría de liderazgo
situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones
muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situación
característica. Este teoría se basa en dos variables, dos dimensiones criticas del
comportamiento del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de
apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar en una
situación a raíz del nivel de madurez de sus subordinados. La conducta de relación:
grado en el que el líder proporciona apoyo socioemocional. Los estilos de tarea y de
relación no son mutuamente excluyentes. No hay un estilo de liderazgo mejor que
otro, depende de la situación, el liderazgo situacional es una teoría de contingencia
que hace énfasis en los subalternos. El liderazgo de éxito se alcanza al seleccionar
el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Balnchard sostienen es contingente al
nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos. El liderazgo situacional emplea
las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fieder identifico; comportamientos
hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey Blanchard dan un paso
más allá al considerar cada una como al alta o a la baja y luego las combinan en
cuatro estilos de liderazgo específicos descritos a continuación:
Decir (alta – Baja relación)
El líder define los papeles y dice a las personas que, como, cuando y donde realizar
diversas tareas.
Vender (alta tarea – alta relación):
El líder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.
Participar (baja tarea – Alta relación):
El líder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del líder
es facilitar y comunicar.
Delegar (baja tarea – baja Relación)
El líder proporciona poca dirección a apoyo.
GUIA
AUTORIDAD DE PERSONAL
Conforma las organizaciones se hacen mas grandes y complejas, los
administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni
los recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad
para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas cargas informales que tiene.
Permite mejorar las decisiones, aliviando el exceso de trabajo para los jefes
principales.
TEMAS A DESARROLLAR
A) ESPECTOS DE DESARROLLO DE EJECUTIVOS
a)Capacitación
Supone dar al candidato elegido la preparación teórica que requiera para llenar su
puesto futuro con toda eficiencia , los medios usuales suelen ser:
Cursos formales dentro y fuera de la empresa
Becas
Folletos, bibliotecas
b) Adiestramiento
Se trata de dar, ya no los conocimientos teóricos, si no la práctica que es
indispensable para que los primeros sean útiles, mediante:
Rotación planeada
Estudio de casos
Encomienda especial de problemas
c) Formación
Se le da una formación personal por parte de los ejecutivos actuales para que vaya
creando progresivamente el status que le de sentimiento de adhesión a la empresa
hasta hacer de el un buen ejecutivo.
C) TIPOS DE AUTORIDAD
AUTORIDAD EN LINEA
Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la
relación de autoridad superior- subordinado que se extiende la cima de la
organización al escalón mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Algunas
veces el termino line a se usa para diferenciar a los administradores de línea con los
del personal. En este contexto, línea pone en relieve a aquellos administradores
cuya función organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la
organización.
AUTORIDAD DE PERSONAL
Requisitos y
diseño de Reclutamiento Desempeño Desempeño
puestos Selección administrativo empresarial
Inducción
Contratación
Promoción
Característica Evaluación y
s individuales Desarrollo compensacion
es
Ambiente
Interno
Promoción
Descenso
Reemplazo
Retiro
Ambiente externo
Planes
empresariales
Planes
organizaciona
les
Fuentes
Externas Estrategia de
Número y tipo carrera
de
administrador Análisis de Reclutamient
es requeridos necesidades o Selección Lideraz
presentes y Contratación go y
futuras de Promoción control
administrador Separación
es
Inventario de
administrador Capacitación y
Fuentes
es desarrollo
Internas
Condiciones internas
Política de personal
Sistema de compensaciones