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• Somente 16% dos projetos foram entregues no tempo, custo e dentro das
especificações previstos;
• 31% dos projetos foram cancelados ou faliram antes de serem completados;
• Os projetos excedem cerca de 189% do seu orçamento original e 222% do seu
prazo inicialmente previsto.
Mesmo procedimentos consideradas básicos são, por vezes, deixados de lado pelos
gerentes, tal como gerenciar projetos terceirizados sem o conhecimento detalhado de
todas as cláusulas dos contratos que regem os mesmos. Outra carência bastante
observada diz respeito à falta de uma rotina bem definida para o controle das
mudanças; é comum alguns gerentes adotarem uma posição utópica em relação às
mudanças, preferindo acreditar que o projeto “perfeito” é aquele que nunca muda. Na
visão moderna, um dos papeis do gerente em relação às mudanças é agir
proativamente sobre as mesmas, garantindo que estas sejam benéficas ao projeto.
não foram definidos por ele e nem pelos demais integrantes diretos da equipe do
projeto.
Outro procedimento útil ao gerenciamento de projetos e que por vezes não é observado
diz respeito às empresas manterem uma base de dados constantemente atualizada
sobre as empresas que lhes prestam serviço. Neste caso, a atualização dessa base de
dados deve ser periodicamente enriquecida com as experiências dos gerentes nos
projetos realizados (lessons learned). Hábitos igualmente importantes a serem
cultivados são referentes a manter o cliente mais próximo durante a fase de
planejamento e proporcionar um fluxo de comunicação eficiente entre todos os
envolvidos no projeto (os stakeholders). A não adoção de uma metodologia eficiente
para medição da performance também pode constituir um grande problema,
dependendo da complexidade do projeto. Neste particular, o PMIâ recomenda o
método da análise do valor do trabalho realizado (earned value), onde são integradas
informações de prazo, custo e escopo para gerar indicadores relativos à evolução do
projeto.
Muitas empresas costumam alocar e até promover seus empregados sem proporcionar-
lhes o treinamento necessário para exercer uma determinada função, acreditando que
apenas o seu bom desempenho anterior em uma determinada área de atuação
necessariamente irá levar ao bom desempenho em outra. Este fenômeno é
popularmente conhecido como estereotipação (hallo effect), e é um dos responsáveis
pelo fracasso de profissionais no desempenho da função. Para uma adoção correta das
práticas gerenciais recomendadas pelo PMIâ torna-se necessária a utilização de uma
premissa bastante conhecida: o treinamento dos empregados. Para o PMIâ , o cuidado
com as necessidades de treinamento dos empregados deve ser levado em conta ao
longo de todo o projeto.
Conclusão
O gerenciamento não deve ser praticado de maneira arbitrária, mas conforme técnicas
reconhecidamente eficientes, onde destacam-se as recomendações do PMIâ . Contudo,
para colher os benefícios esperados, deve haver a conscientização das empresas em
adotar o gerenciamento de projetos como uma metodologia na qual os seus gerentes
devem ser devidamente treinados, de forma a agregar valor às experiências individuais
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dos mesmos. A sua implantação deve ser realizada de forma sistemática, para que os
seus princípios possam ser colocados em prática da maneira mais adequada às
necessidades das empresas.
Referências Bibliográficas
[1] Stalk, George, Jr., Hout, Thomas M., Competing Against Time: How Time-Based
Competition is Reshaping Global Markets. New York, NY:The Free Press, 1990.
[2] Gates, Willian H., III, Business @ the Speed of Thought, New York, NY: Warner
Books, 1999.
[4] A Guide to Project Management Body of Knowledge - PMBOK® Guide, 2000 Edition,
Project Management Institute - PMI®.
[6] Prado, Darcy, Gerenciando Projetos nas Organizações, Belo Horizonte MG, EDG,
2000.
[8] Verzuh, Eric , MBA Compacto em Gestão de Projetos, Rio de Janeiro RJ, Editora
Campus.
[9] Adams, John R., Pinciples of Project Management, Project Management Institute -
PMI®, 1996.