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Supply Chain Event Management petrmartinik@seznam.cz

Nr. 3
Hrsg. Frank Straube

Philipp Bensel, Frank Fürstenberg, Stefan Vogeler

Supply Chain Event


Management

Entwicklung eines SCEM-Frameworks

Bereich
Digitale Schriftenreihe Logistik der Technischen Universität Berlin Logistik
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Bensel, P.; Fürstenberg, F.; Vogeler, S.


Supply Chain Event Management – Entwicklung eines SCEM-Frameworks
Nr. 3
Mai 2008

Der vorliegende Beitrag ist innerhalb des vom BMWi unter dem Förderkenn-
zeichen 01MG515 geförderten Projektes Ko-RFID entstanden.

Frank Straube (Hrsg.)


Digitale Schriftenreihe Logistik Technische Universität Berlin
Universitätsverlag der Technischen Universität Berlin

ISSN 1865-5726
Universitätsverlag der TU Berlin
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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ................................................................................................... 1
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................ 2
1 Einleitung ..................................................................................................... 3
2 Stand der Wissenschaft ............................................................................... 4
2.1 Supply Chain Event Management ................................................................ 4
2.2 Event ............................................................................................................ 5
2.3 Bestandteile ................................................................................................. 6
3 Supply Chain Event Management-Framework ............................................. 8
3.1 Supply Chain Event Management ................................................................ 8
3.2 Event ............................................................................................................ 9
3.2.1 Definition ...................................................................................................... 9
3.2.2 Dimensionen .............................................................................................. 10
3.2.3 Klassifikation .............................................................................................. 11
3.3 Bestandteile ............................................................................................... 13
3.3.1 Events identifizieren ................................................................................... 13
3.3.2 Zielorientiert reagieren ............................................................................... 14
3.3.3 System optimieren ..................................................................................... 15
4 Zusammenfassung und Ausblick ............................................................... 15
Literaturverzeichnis .............................................................................................. 17

Digitale Schriftenreihe Logistik Technische Universität Berlin (05/2008) 1


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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abweichungen des Ist- vom Sollwert mit Toleranzbereich ................ 6 


Abbildung 2: Reaktionsmöglichkeiten im Rahmen des SCEM nach Otto ............... 7 
Abbildung 3: SCEM-Framework ............................................................................. 8 
Abbildung 4: Entstehung eines Events ................................................................... 9 
Abbildung 5: Eventdimensionen ........................................................................... 11 
Abbildung 6: Eventklassifizierung anhand der Wirkungsrichtung ......................... 12 
Abbildung 7: Kombinationen zw. Abweichungs- und Wirkungsrichtung ............... 12 
Abbildung 8: Eventursprung und Reaktionsmöglichkeiten ................................... 13 

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Supply Chain Event Management – Entwicklung eines SCEM-Frameworks

1 Einleitung
Im Kontext der Globalisierung ist der Logistiker vermehrt in der Rolle eines welt-
weiten Netzwerk- und Kundenmanagers, der Waren- und Informationsströme über
den gesamten Wertschöpfungsprozess koordiniert. Durch die zunehmende Komp-
lexität, bedingt durch sinkende Fertigungstiefen und der zunehmenden Internatio-
nalisierung, steigt die Anfälligkeit der logistischen Strukturen bezüglich Störungen,
sowohl in deren Häufigkeit als auch in deren Ausmaß. In diesem Umfeld sollte
eine langfristig erfolgreiche Logistik neben global und nachhaltig vor allem agil und
robust gestaltet sein.1
Um dem Problem der steigenden Komplexität zu begegnen, wurde in den vergan-
genen Jahren viel Aufwand in die Entwicklung immer leistungsfähigerer IT-
Systeme gesteckt. Auf der Hardwareseite äußert sich dies in ständig steigender
Rechenleistungen sowie immer höherer Speicherkapazität der Systeme. Auf der
Anwendungsseite bieten Planungssysteme, welche dem Supply Chain Planning
zugerechnet werden, einerseits durch verbesserte Modellierungsverfahren und
Planungsalgorithmen ein genaueres Abbild der Realität und andererseits durch
kürzere Planungszyklen eine höhere Planungsaktualität. Jedoch ermöglichen die-
se Systeme keine adäquate Reaktion auf unerwartete Störungen, oder wie
BRETZKE (2002) sie bezeichnet „logistischen Alltagskatastrophen“2, da sie für
eine ständige Neuplanung weder ausgelegt noch leistungsfähig genug sind. Ein
ähnliches Bild ergibt sich bei den Systemen der Supply Chain Execution, die für
die Übersetzung der Pläne in Arbeitsanweisungen und -dokumente entwickelt
wurden. Darüber hinaus ist eine bestimmte Mindestlebensdauer eines Planungs-
bildes sinnvoll, damit nicht zu viel Nervosität in der Supply Chain entsteht.3
Aus diesen Gründen klafft zwischen diesen beiden Elementen des Supply Chain
Managements (SCM) eine Lücke, die durch das Konzept des Supply Chain Event
Managements (SCEM) geschlossen werden soll.4 Ziel des SCEM ist es ohne ver-
meidbaren Zeitverzug auf Störungen, sogenannte Events, adäquat zu reagieren,
um so die Auswirkungen auf die Supply Chain so gering wie möglich zu halten.
Neben einer erhöhten Reaktivität soll durch nachhaltiges Lernen auf allen Ebenen
des SCM eine langfristige Verbesserung der Planungs- und Ausführungsaktivitä-
ten erreicht werden.5
Theoretisch fundiert ist das SCEM durch die Konzepte des Management by Ex-
ception und des Event-based Planning. Das Management by Exception ist ein
Konzept bei dem die Aufmerksamkeit der Entscheidungsträger gezielt auf das Lö-
sen von Problemfällen gelenkt wird und durch das Herausfiltern von unwichtigen
Informationen Managementkapazitäten geschont werden.6 Der Manager wird ent-
lastet und kann seine volle Konzentration auf die Problemfälle legen, während die
weniger bedeutenden Situationen selbständig auf unteren Management-Ebenen
gesteuert werden. Erst wenn ein durch eine Störung induziertes Problem auf einer
diesen Ebenen nicht gelöst werden kann, wird die darrüberliegende Instanz mit
dem Problemfall betreut.

1
Vgl. Straube, F. (2007), S. 157 ff.
2
Bretzke, W.-R. (2002), S. 1
3
Vgl. Bretzke, W.-R.; Klett, M. (2004), S. 146
4
Vgl. Bretzke, W.-R. (2002), S. 1
5
Vgl. Straube, F. (2007), S. 161
6
Vgl. Bittel, E. R.; Maynard, H. B. (1964), S. 1 ff.
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Bei dem Event-based Planning wird ein neuer Planungszyklus – unter Berücksich-
tigung der veränderten Rahmenbedingungen – immer dann angestoßen, wenn ein
existierender Plan bedingt durch eine Störung obsolet geworden ist.7
Im Folgenden soll der Stand der Wissenschaft zum Thema SCEM dargestellt wer-
den, um auf dieser Basis eine eigenständige SCEM-Konzeption entwickeln zu
können.

2 Stand der Wissenschaft


In diesem Kapitel werden die für das Verständnis des Konzepts des Supply Chain
Event Managements wesentlichen Grundbegriffe eingeführt. In der Literatur wird
das Thema zwar eingehend diskutiert, eine einheitliche Begriffswelt existiert aller-
dings nicht. Im Folgenden werden daher unterschiedliche wissenschaftliche Defini-
tionen kurz vorgestellt, voneinander abgegrenzt und das dieser Arbeit zugrunde
liegende Begriffsverständnis entwickelt.

2.1 Supply Chain Event Management


„Supply Chain Event Management (SCEM) processes and systems alert compa-
nies to any unplanned changes in supply lines or other events so they can re-
spond with alternatives. The set of integrated functionality crosses the five busi-
ness processes of Monitor, Notify, Simulate, Control, and Measure supply chain
activities.”8 Diese von AMR Research entwickelte Definition des SCEM-Begriffs
und die in ihr genannten Funktionen stellen die Basis einer Vielzahl von späteren
Definitionen dar, welche im Folgenden näher betrachtet werden sollen.
WIESNER/LAUTERBACH (2001) betrachten das SCEM aus der Sicht der Software-
entwicklung als eine Erweiterung existierender SCM-Software. Den Autoren zufol-
ge hat das SCEM den Anspruch, „als Mittler zwischen Planung und Ausführung zu
fungieren und die Reaktionsgeschwindigkeit auf Abweichungen deutlich zu erhö-
hen sowie eine Bewertung der “Supply Chain Performance“ zu ermöglichen.“9
BRETZKE (2002) sieht das SCEM als eine Weiterentwicklung bestehender Tracking
& Tracing-Systeme. Von diesem unterscheidet es sich jedoch durch die Fähigkeit,
Störungsmeldungen mittels eines Soll-Ist-Vergleichs proaktiv in Warnungen zu
übersetzen und auf Basis hinterlegter Regeln Handlungsvorschläge zu generie-
ren.10
In Hinblick auf bestehende SCM-Software stellt NISSEN (2002) heraus, dass die
Innovation des SCEM in den Funktionen Monitor und Notify begründet liegt. Eine
weitere Kernfunktionalität sieht der Autor in Prozessverbesserung auf Basis von
langfristigen Auswertungen.11
Eine andere Auffassung des SCEM-Begriffs – weg von der reinen Softwaresicht –
vertritt OTTO (2003). Dabei unterscheidet der Autor drei Perspektiven:
ƒ SCEM als Managementkonzept,
ƒ SCEM als Softwarelösung,

7
Vgl. Kazmeier, E. (1983), S. 263 ff.
8
AMR (2007) zitiert nach Ijioui et. al. (2007), S. 9
9
Wiesner, 0., Lauterbach, B. (2001), S. 65
10
Vgl. Bretzke, W.-R. (2002), S. 1 f.
11
Vgl. Nissen, V. (2002), S. 477 f.
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ƒ SCEM als Softwarekomponente.


Da die Softwarekomponente ein Bestandteil der Softwarelösung ist und dies wie-
derum ein Managementkonzept voraussetzt, können die drei Perspektiven jedoch
nicht losgelöst von einander diskutiert werden.12
Die oben genannten Definitionen aufgreifend definieren STEVEN/KRÜGER (2003)
SCEM im Sinne von NISSEN (2002) als „proaktives Konzept der operativen kurz-
fristigen Planung, Steuerung und Kontrolle“, das in das SCM eingebettet ist. Ne-
ben den Kernthemen Frühwarnung und Aufdecken von Engpässen und Störungen
bzw. zusätzlichen Zeitpuffern, sehen die Autoren zusätzliche Potenziale des
SCEM im Bestandsmanagement, der Ressourcennutzung, der Statusgenerierung
sowie der Prozessdokumentation.13

2.2 Event
Eines der zentralen Elemente des SCEM ist das Event. Wie auch beim SCEM
selbst gibt es bei der Definition des Event-Begriffs eine Reihe unterschiedlicher
Auffassungen, welche im Folgenden vorgestellt werden sollen.
Nach BRETZKE ET AL. (2002) sowie BRETZKE/KLETT (2004) basiert SCEM auf Infor-
mationen über Prozesszustände, sog. Status.14 Diese Statusinformationen be-
schreiben den Zustand eines Prozesses nach vorgegebenen Merkmalen wie der
Qualität von Logistikobjekten (bspw. die Temperatur eines Produktes) oder deren
Koordinaten in Raum und Zeit.15 Auf Basis dieser Statusinformationen lassen sich
kritische Ereignisse identifizieren, sog. Events: „Der entscheidende Unterschied
zwischen Status und Event ist das Merkmal der ‚Wesentlichkeit‘ und, daraus abge-
leitet, das Merkmal der Häufigkeit.“16 Eine weitere wichtige Eigenschaft eines
Events ist nach Bretzke und Klett die Kontextabhängigkeit ihrer Bedeutung:
„Events sind für bestimmte Adressaten wesentliche Statusveränderungen.“17
BRETZKE/KLETT (2003) verweisen darauf, dass neben positiven und negativen
Events auch Statusinformationen existieren, die zwar keine Abweichung vom
Sollwert darstellen, aber aufgrund ihrer unsicherheitsreduzierenden Wirkung für
bestimmte Adressaten dennoch wesentlich sein können. BRETZKE/KLETT (2003)
sprechen hier jedoch aufgrund des fehlenden Impulscharakters bzw. Handlungsal-
ternativen nicht von einem Event.18
OTTO (2003) definiert das Event als einen Meilenstein und führt weiter aus, dass
es sich daher bei einem Event nicht unbedingt um eine Abweichung oder ein
Problem handeln muss.19
Nach STÖLZLE (2004) basieren Events ebenfalls auf Statusinformationen über in
Logistikprozessen geführte Logistikobjekte nach Raum und Zeit.20 Mit diesen Sta-
tusinformationen ist noch keine Bewertung der abgebildeten Prozesszustände
verbunden. Diese Bewertung erfolgt über einen Abgleich der realisierten und der
geplanten Prozessabfolgen unter Berücksichtigung definierter Toleranzberei-

12
Vgl. Otto, A. (2003), S. 1 ff.
13
Vgl. Steven, M.; Krüger, R. (2004), S.182 ff.
14
Vgl. Bretzke et al. (2002), S. 33 f.; Bretzke, W.-R., Klett, M. (2004), S. 146
15
Vgl. Bretzke, W.-R., Klett, M. (2004), S. 147
16
Bretzke, W.-R., Klett, M. (2004), S. 147 f.
17
Ebenda, S. 148
18
Vgl. Bretzke, W.-R., Klett, M. (2004), S. 148
19
Vgl. Otto, A. (2003), S. 2 f.
20
Vgl. Stölzle, W. (2004), S. 503
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che.21 22 Weicht ein Ist-Zustand über die zugeordnete Toleranzgrenze hinaus vom
Soll-Zustand ab, liegt ein kritisches Ereignis vor, das einen zwingenden Hand-
lungsimpuls impliziert (vgl. Abbildung 1). „Solche kritischen Ereignisse – auch als
Events bezeichnet – beziehen sich nicht nur auf eine Zielunter- sondern auch -
überschreitung.“23

Obere
Toleranz- Ist (t3)
grenze
Ist (t2)
Sollwert t
Ist (t1)
Untere
Toleranz-
grenze
Ist (t4)

Abbildung 1: Abweichungen des Ist- vom Sollwert mit Toleranzbereich24

Sowohl BRETZKE/STÖLZLE ET AL. (2002) als auch HEUSLER/STÖLZLE/BACHMANN


(2006) unterscheiden nach negativen und positiven Events. Während negative
Events eine Form der Fehlleistung in der Prozesskette bedeuten, signalisieren
positive Events, dass ein Prozess schneller bzw. besser als geplant durchgeführt
wurde. Aus positiven Events entstehen zusätzliche Handlungsspielräume.25,26
Eine weitere Unterscheidung existiert bei STÖLZLE (2004) hinsichtlich der Ursache
eines Events. Ein Standard-Event ist auch als internes Event zu verstehen und ist
in der Supply Chain selbst begründet, dass heißt die Entscheidungsträger können
innerhalb ihres Entscheidungsbereichs in der Regel direkt in die Prozessmuster
eingreifen. Ein Nicht-Standard-Event im Sinne eines externes Events wirkt von
außen auf die Supply Chain. Die Verantwortlichen haben keinen Einfluss auf diese
extern einwirkende Störgröße.27

2.3 Bestandteile
Als grundlegende Funktionen des SCEM werden in der Literatur weitestgehend
übereinstimmend die folgenden – erstmals von AMR Research veröffentlichten –
fünf Kernaufgaben genannt:28
ƒ Monitor (Überwachen): Erfassung der Statusinformationen aller relevanten
Prozesse der Supply Chain und Abgleich mit vorab definierten Planwerten.
ƒ Notify (Melden): Aktive und zeitnahe Benachrichtigung der vorgesehenen
Prozessverantwortlichen bei Identifikation eines Events.

21
Vgl. ebenda, S. 503 f.
22
Vgl. Heusler, K. F., Stölzle, W., Bachmann, H. (2006), S. 20 f.
23
Stölzle, W. (2004), S. 504
24
In Anlehnung an: Heusler, K. F., Stölzle, W., Bachmann, H. (2006), S. 21
25
Vgl. Heusler, K. F., Stölzle, W., Bachmann, H. (2006), S. 21 f.
26
Vgl. Bretzke, W.-R., Stölzle, W., et al. (2002), S. 34
27
Vgl. Stölzle, W. (2004), S. 504
28
Vgl. hierzu u.a. Bittner, M. (2000); Bretzke, W.-R., Stölzle, W., et al. (2002), S. 38 f.; Stölzle, W. (2004),
S. 505; Heusler, K. F., Stölzle, W., Bachmann, H. (2006), S. 22 f.
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ƒ Simulate (Simulieren): Prüfung und Bewertung alternativer Handlungsoptio-


nen als mögliche Reaktionen auf ein Event.
ƒ Control (Steuern): Auswahl und Initiierung der geeignetsten Handlungsal-
ternative im Hinblick auf die Beseitigung der Soll-Ist-Abweichung im be-
trachteten Prozessabschnitt.
ƒ Measure (Messen): Erhebung und anschließende Aufbereitung von Perfor-
mance-Indikatoren zur Prozesskontrolle. Grundlage für ein dediziertes Re-
porting zur Verbesserung der Entscheidungssituation für das Management
und zur Aufdeckung von Schwachstellen innerhalb der Prozesslandschaft.
Diese fünf Grundfunktionen lassen sich je nach Sichtweise noch weiter gruppieren
und übergeordneten konzeptionellen Bestandteilen zuordnen. Bspw. bezeichnet
SCHMIDT (2006) die Funktion Monitor als Informationserhebung, ordnet Notify, Si-
mulate und Control der Informationsanalyse und –bewertung zu, während Measu-
re der Aufbereitung und Auswertung zugewiesen wird.29

Event
Learn Replan Reschedule Repair

Set Policies for Prepare


Plan Execute Execute
Planning Execution

Reschedule

Abbildung 2: Reaktionsmöglichkeiten im Rahmen des SCEM nach OTTO (2003)30

Eine etwas andere Sichtweise auf die Funktionsweise des SCEM ist bei OTTO
(2003) zu finden. OTTO (2003) befasst sich detaillierter mit den möglichen Reaktio-
nen auf ein Event im Rahmen und konzentriert sich somit auf die Funktionen Si-
mulate und Control. Er führt drei unterschiedlich Kategorien von Reaktionsmög-
lichkeiten in Abhängigkeit von der Intensität des korrigierenden Eingriffs ein. Diese
Kategorien ordnet er einem generischen Planungsprozess bestehend aus den vier
Phasen Set Policies for Planning, Plan, Prepare Execution und Execute zu (vgl.
Abbildung 2):31
ƒ Repair: Umgehende Korrektur einer Abweichung bzw. Störung durch unmit-
telbaren Eingriff direkt im betroffenen Prozessschritt (Execute).
ƒ Reschedule: Zeitliche Verschiebung der Folgeprozesse und Kommunikation
der neuen Meilensteine, wenn ein direktes Repair nicht mehr möglich ist
(Prepare Execution).
ƒ Replan: Adhoc-Neuplanung des gesamten Prozesses (Plan), wenn wegen
einer besonders schwerwiegenden Abweichung bzw. Störung weder ein di-
rektes Repair noch ein Reschedule möglich ist.
ƒ Learn: Es handelt sich hierbei nicht um eine unmittelbare Reaktionsmög-
lichkeit auf ein Event, jedoch bildet das Lernen aus konkreten Abweichun-
gen bzw. Störungen für zukünftige Prozessdurchläufe ein zentrales Ele-
ment des SCEM (Set Policies for Planning).
29
Vgl. Schmidt, D. (2006), S. 23
30
Quelle: in Anlehnung an Otto, A. (2003), S. 3
31
Vgl. Otto, A. (2003), S. 3 f.
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Im Folgenden wird aufbauend auf dem aktuellen Stand der Wissenschaft ein in-
tegriertes und erweitertes SCEM-Framework nach dem Verständnis der Autoren
vorgestellt.

3 Supply Chain Event Management-Framework


Nachdem in dem vorangegangenen Kapitel das in der wissenschaftlichen Literatur
vorherrschende Verständnis des Supply Chain Event Managements untersucht
wurde, soll darauf aufbauend ein umfassendes Rahmenkonzept für das SCEM
erarbeitet werden. Ziel dieses SCEM-Framework ist es, bestehende Sichten zu
integrieren und um aus Sicht der Autoren wichtige Aspekte zu ergänzen bzw. zu
modifizieren.

3.1 Supply Chain Event Management


Die Abbildung 3 zeigt das SCEM-Framework nach dem Verständnis der Autoren.
Dabei bildet das SCM als zentrale Managementaufgabe bestehend aus den Teil-
aufgaben Supply Chain Design, Supply Chain Planning und Supply Chain Execu-
tion das übergeordnete Rahmenwerk. Das SCEM ist hierarchisch betrachtet als
verbindendes Element zwischen dem taktischen Supply Chain Planning und der
operativen Supply Chain Execution einzuordnen. Zeitlich gesehen ist es an Beginn
und Ende der operativen Durchführung gekoppelt und somit als paralleles Element
der Supply Chain Execution zu verstehen.

strategisch taktisch operativ

SC Design SC Planning SCEM Step 1


Step 1 Step 2
Step 2 …
Step 3 Step n SC Execution

replan
9
confirm | alarm | repair | reschedule

Events identifizieren Zielorientiert reagieren System optimieren

überwachen melden simulieren eskalieren steuern lernen

Identifikation und Meldung von Negative Folgen minimieren/  Nachhaltig lernen:


ƒ alarmierenden Events zusätzlichen Handlungsspielraum nutzen: ƒ neue oder verbesserte
SCEM

ƒ mit Handlungszwang ƒ Handlungsalternativen prüfen und bewerten Maßnahmen


ƒ mit Handlungsspielraum ƒ an Entscheidungsbefugten eskalieren ƒ operativ 
ƒ konfirmatorischen Events ƒ geeignete Maßnahme auswählen und umsetzen (Prozessverbesserung)
abhängig von der Art des Events  ƒ korrigierende/ steuernde Maßnahmen (repair) ƒ taktisch (z.B. andere
SCM

und der Höhe der Abweichung. ƒ Anpassung von Folgeprozessen (reschedule) Planungsgrundlagen)


ƒ Neuplanung (replan) ƒ strategisch (z.B. 
Lieferantenauswahl)

Abbildung 3: SCEM-Framework

Ziel des Supply Chain Event Management ist es, Planabweichungen und wesent-
liche Zustände mit Relevanz für den weiteren logistischen Prozessverlauf zu iden-
tifizieren und an eine zuständige Instanz zu melden. Dabei sollen die verantwortli-
chen Entscheidungsträger bei der Auswahl und Umsetzung einer zielorientierten
Maßnahme unterstützt werden. Zudem werden aufgetretene Abweichungen sowie
gewählte Reaktionen auswertet und somit ein Beitrag zur Optimierung des Ge-
samtsystems geleistet.

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3.2 Event
Für die Anwendung des SCEM-Frameworks ist zunächst die Entstehung eines
Events als Grundlage aller nachfolgenden Bestandteile zu konkretisieren. Daran
anschließend sollen Events hinsichtlich ihrer Dimension, ihrer Wirkung und ihres
Ursprungs unterschieden werden.

3.2.1 Definition
Anlehnend an BRETZKE/STÖLZLE ET AL. (2002) wird ein Event im Sinne dieses Bei-
trags als Eintreten eines Zustandes mit wesentlicher Bedeutung für einen logisti-
schen Prozess definiert.32 Dabei muss es sich nicht zwangsläufig um einen kriti-
schen Zustand handeln.

Kontextinformation
• zusätzliche Informationen über das
betroffene Objekt Eventinformation

Statusinformation
• Zustand eines logistischen Objektes
• besonderes Merkmal: Wesentlichkeit

beschreibt

Objekt Status Event


Auftrag

materiell immateriell
besitzt Status mit wesentlicher
Bedeutung für den
weiteren Prozessverlauf !
Abbildung 4: Entstehung eines Events

Tritt ein solches Event in der Supply Chain ein, wird dieses im Rahmen des SCEM
informationstechnisch erfasst. Die hierdurch entstehende Information wird als
Eventinformation bezeichnet und ist einem konkreten Event eindeutig zuzuordnen.
Eine Eventinformation wird auf Basis einer Statusinformation oder deren Ausblei-
ben generiert und um Kontextinformationen angereichert. Eine Statusinformation
beschreibt den Zustand eines materiellen oder immateriellen Objektes hinsichtlich
bestimmter Attribute. Unter materiellen Objekten sind sowohl nach Art und Menge
spezifizierte Verpackungs- und Verkaufseinheiten als auch Ladungsträger im Sin-
ne von Behältern, Paletten, Containern sowie zur Leistungserstellung zwingend
erforderliche Ressourcen wie Fahrzeuge, Maschinen und sonstige Hilfsmittel zu
verstehen. Immaterielle Objekte liegen vor, wenn das zu überwachende Element
bspw. ein Lieferavis oder Kundenauftrag ist. Abbildung 4 verdeutlicht die be-
schriebenen Zusammenhänge.

32
Vgl. Bretzke, W.-R., Stölzle, W., et al. (2002), S. 34 f.
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3.2.2 Dimensionen
Da ein Event immer auf den Attributausprägungen eines materiellen oder immate-
riellen Objektes basiert, bietet sich die folgende Unterscheidung hinsichtlich der
Eventdimension in Anlehnung an die 5 R der Logistik an (vgl. Abbildung 5):33 34
ƒ Objektidentität: Ein Event in der Dimension Objektidentität liegt vor, wenn
an einem bestimmten Ort ein unerwartetes Objekt registriert wird. Jedes zu
überwachende Objekt muss über ein eindeutiges Identifikationsmerkmal
verfügen. Ein denkbarer Fall für eine Abweichung in dieser Dimension ist
das Eintreffen falscher Ware im Wareneingang eines Betriebes.
ƒ Zeit: Eine Abweichung in der Dimension Zeit liegt vor, wenn sich ein Objekt
abweichend von einem Soll-Zeitpunkt bzw. außerhalb eines Soll-Zeitraums
an einem definierten Ort befindet. Ein Event in dieser Dimension bedeutet
entweder eine zu frühe oder eine zu späte Registrierung eines Objektes an
einem Ort. Als Beispiel wäre die verspätete Anlieferung einer erwarteten
Sendung anzuführen.
ƒ Ort: Ein Event liegt in dieser Dimension dann vor, wenn ein zu überwa-
chendes Objekt an anderen als den Soll-Koordinaten registriert wird. Inner-
halb dieser Eventdimension steht die sich dynamisch verändernde Position
eines Objektes innerhalb eines Prozess im Vordergrund und weniger die er-
fassten Objekte an einem statischen Ort. Denkbar wäre die Erfassung ei-
nes mit Navigationssystem und Datenfunk ausgestatteten LKW an einer
falschen Anlieferstelle.
ƒ Quantität: Eine Abweichung in der Dimension Quantität liegt vor, wenn die
Soll-Menge eines zu überwachenden Objektes über- oder unterschritten
wird. Dies wäre bspw. der Fall bei einer von einem Mitarbeiter identifizierten
Abweichung der Paketanzahl auf einer Palette im Rahmen einer manuell
durchgeführten Wareneingangskontrolle.
ƒ Qualität: Ein weiteres Attribut eines zu überwachenden Objektes betrifft
dessen Qualität und die möglichen Abweichungen von dessen erwarteten
Eigenschaften. Ein Event in dieser Dimension kann sowohl schlechtere als
auch bessere Qualität bedeuten und bspw. die Materialgüte oder bei zu
kühlender Ware die Kerntemperatur betreffen.
Es wird ersichtlich, dass die verschiedenen Eventdimensionen zwar einerseits von
der Form der Abweichung selbst abhängen, andererseits aber auch von der zu-
grundeliegenden Perspektive bzw. von der Art und dem Ort der Eventregistrierung
im Sinne der Messung beeinflusst werden. Die an einem falschen Ort angelieferte
Sendung kann daher bspw. sowohl ein Event in der Dimension Ort als auch ein
Event in der Dimension Objekt sein. Ebenso kann ein Mengen-Event gleichzeitig
auch als ein Objekt-Event erfasst werden. Eine Kategorisierung dieser Eventdi-
mensionen ist dennoch zweckmäßig, insbesondere im Rahmen einer unterneh-
mensspezifischen Eventdefinition in der Phase des SCEM-Aufbaus.

33
Die „5 R der Logistik“: Die richtige Ware zur richtigen Zeit am richtigen Ort in der richtigen Menge und in der
richtigen Qualität.
34
Vgl. auch „4 R der Logistikkonzeption“ in Bretzke, W.-R., Stölzle, W., et al. (2002), S. 25
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Unerwartetes Objekt
an konkretem Ort registriert
Bsp.: Falsche Sendung im
Wareneingang

Objekt

Registriertes Objekt unter- Erwartetes Objekt zu


oder überschreitet früh oder zu spät an
erwartete Qualität Qualität Zeit konkretem Ort registriert
Bsp.: Paket ist beschädigt Bsp.: Verspätete Anlieferung
Event

Registriertes Objekt unter- oder Quantität Ort Konkretes Objekt an einem


überschreitet erwartete Menge unerwarteten Ort registriert
Bsp.: Paketanzahl auf Bsp.: LKW mit GPS an falscher
Palette zu gering Abladestelle

Abbildung 5: Eventdimensionen

3.2.3 Klassifikation
Im Folgenden sollen Events neben ihrer Dimension auch hinsichtlich ihrer Wir-
kungsrichtung und ihres Ursprungs klassifiziert werden.
Wirkungsrichtung
Ein Zustand ist immer dann wesentlich, wenn er Vorbedingung für die Initiierung
von Folgeprozessen ist bzw. der Reduktion von Unsicherheiten dient (konfirmato-
risch) oder eine Abweichung vom Soll-Prozess vorliegt (alarmierend).
Ein konfirmatorisches Event stellt keine Abweichung sondern lediglich eine Bestä-
tigung des planmäßigen Ablaufs eines Prozesses dar. Da das Planungsbild nicht
verletzt wurde, muss auch keine reaktive Auswahl aus mehreren Handlungsalter-
nativen erfolgen. Da eine solche Information jedoch durchaus einen Handlungsim-
puls beinhalten kann, handelt es sich aus Sicht der Autoren hierbei dennoch um
ein Event im Sinne des SCEM. Ein Beispiel hierfür ist die Meldung der abge-
schlossenen Beladung eines Schiffs in einem Hafenbetrieb in Verbindung mit der
anschließenden (manuellen oder automatisierten) Freigabe zur Schiffsabfahrt.
Ein ausbleibendes, erwartetes konfirmatorisches Event stellt eine Abweichung
vom Soll-Prozess dar und wird zu einem alarmierenden Event.
Eine Abweichung im Falle eines alarmierenden Events wird aufbauend auf Stölzle
als Differenz zwischen dem geplanten und tatsächlichen Zustand eines oder meh-
rerer Attribute eines Objekts verstanden, die die Grenzen eines definierten Tole-
ranzbereichs über- oder unterschreitet.35 Da eine Abweichung vom Soll-Prozess
sowohl negative als auch positive Auswirkungen auf den weiteren Prozessverlauf
haben kann, wird weiter zwischen alarmierenden Events mit Handlungszwang und
alarmierenden Events mit zusätzlichem Handlungsspielraum unterschieden.
Handlungszwang entsteht immer dann, wenn Fehlleistungen in der Prozesskette
zum Beispiel in Form von Lieferverzögerungen oder Qualitätsmängeln auftreten
und diesen geeignet begegnet werden muss, da andernfalls Prozesserfolg oder
Prozessqualität gefährdet wären. Zusätzlicher Handlungsspielraum hingegen liegt

35
Vgl. Stölzle, W. (2004), S. 504
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immer dann vor, wenn gesetzte Anforderungen im positiven Sinne übererfüllt wur-
den und dem Verantwortlichen dadurch neue Möglichkeiten entstehen, bspw. die
sofortige Nutzung ungeplant frei gewordener Kapazitäten im Falle einer verfrühten
Fahrzeugankunft. Abbildung 6 fasst die dargestellten Punkte zusammen.

Event

konfirmatorisches alarmierendes Event


Event

mit mit zusätzlicher


Handlungszwang Handlungsoption

ƒ keine ƒ kritische ƒ unkritische


Abweichung Abweichung Abweichung
vom Sollwert vom Sollwert vom Sollwert
(inkl. Toleranz) (inkl. Toleranz)
ƒ Erreichung
eines ƒ negative ƒ positive
Meilensteins Wirkung auf Wirkung auf
den weiteren den weiteren
ƒ unsicherheits- Prozessverlauf Prozessverlauf
reduzierende
Wirkung durch ƒ zwingt zu ƒ eröffnet
Bestätigung reagierender zusätzliche
d. planmäßigen Handlung Handlungs-
Prozessablaufs (repair, optionen
reschedule,
ƒ ggf. Anstoßen replan)
eines Folge-
prozesses

Abbildung 6: Eventklassifizierung anhand der Wirkungsrichtung

Aus Sicht der Autoren besteht jedoch entgegen der Ansicht von HEUS-
LER/STÖLZLE/BACHMANN (2006) kein eindimensionaler Zusammenhang zwischen
Abweichungs- und Wirkungsrichtung.36 Zum einen muss eine negative Abwei-
chung vom Sollwert nicht zwangsläufig eine positive Auswirkung auf den weiteren
Prozessverlauf haben, was umgekehrt auch für eine positive Abweichung gilt. Zum
anderen sind Situationen denkbar, in denen eine Abweichung in beiden Richtun-
gen ein alarmierendes Event mit Handlungszwang darstellt, bspw. für den Fall ei-
ner Lieferung mit Fixtermin bzw. mit sehr engem Anlieferfenster. Abbildung 7 ver-
deutlicht die entsprechenden Kombinationsmöglichkeiten, die pro Eventtyp zu
spezifizieren sind.

Abweichungs-
richtung

positiv

negativ
Wirkungs-
richtung
Handlungs- Handlungs-
zwang option

Abbildung 7: Kombinationen zw. Abweichungs- und Wirkungsrichtung

36
Vgl. Heusler, K. F., Stölzle, W., Bachmann, H. (2006), S. 21
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Ursprung
Anlehnend an STÖLZE (2004) wird unter den Begriffen internes Event und externes
Event eine Klassifizierung anhand der Ursache bzw. des Ursprungs eines Events
vorgenommen (vgl. Abbildung 8).37 Ein internes Event ist direkt im eigenen Ein-
flussbereich des Unternehmens begründet, während ein externes Event das Er-
gebnis äußerer Faktoren ist und somit außerhalb des eigenen Einflussbereichs
liegt.

Eventursprung Reaktionsmöglichkeiten

ƒ innerhalb des eigenen


Einflussbereichs
internes Event begründet repair reschedule replan

ƒ außerhalb des eigenen


Einflussbereichs
externes Event begründet x
repair reschedule replan

Abbildung 8: Eventursprung und Reaktionsmöglichkeiten

Diese Unterscheidung hat entscheidende Auswirkungen auf die möglichen Reak-


tion auf ein Event. Liegt ein externes Event vor, können zwar entsprechende An-
passungen in den Folgeprozessen eingeleitet werden, ein direkter korrigierender
Eingriff in den betroffenen Prozessschritt selbst ist jedoch nicht möglich. Mit ande-
ren Worten: die Kategorie Repair steht bei externen Events nicht zur Verfügung.

3.3 Bestandteile
Im Folgenden sollen die weithin akzeptierten fünf Funktionen des SCEM von AMR
Research mit der Sichtweise von OTTO (2006) integriert und aufbauend auf den
bisherigen Ausführungen, insbesondere zu dem begrifflichen Verständnis bzgl.
Events erweitert werden.

3.3.1 Events identifizieren


Die erste Kernaufgabe des SCEM besteht in der Identifikation von Ereignissen
und umfasst damit die Funktionen Monitor und Notify. Um alarmierende und kon-
firmatorische Events ermitteln zu können, bedarf es des laufenden und zeitnahen
Vergleichs der eingehenden Statusinformationen eines zu überwachtenden Objek-
tes mit den hinterlegten Soll-Zuständen (überwachen). Ein alarmierendes Event
tritt im Fall einer Soll-Ist-Abweichung bei Überschreitung der Toleranzgrenze auf,
während ein konfirmatorisches Event auf einem innerhalb des Toleranzintervalls
liegendem Soll-Ist-Vergleich basiert. Die Statusinformation können generell auto-
matisch oder manuell generiert werden. Der Einsatz von AutoID-Technologien wie
RFID kann dabei im Rahmen des SCEM zu einer deutlich höheren Informations-
dichte und Informationsqualität beitragen.38
Damit eine Übereinstimmung bzw. Abweichung zwischen Soll- und Ist-Zustand
überhaupt festgestellt werden kann, ist im Vorfeld für jede erwartete Statusinfor-
mation ein konkreter Sollwert inklusiver der individuellen Toleranzgrenzen zu defi-

37
Vgl. Stölzle, W. (2004), S. 504
38
Vgl. Straube, F., Vogeler, S.; Bensel, P. (2007), S. 159
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nieren. Dabei ist auch zu berücksichtigen, dass sich ein Sollwert in Abhängigkeit
von der Zeit und anderen Rahmenbedingungen dynamisch verändern kann.
Wurde ein alarmierendes oder konfirmatorisches Event auf diese Weise identifi-
ziert, ist im nächsten Schritt zu prüfen ob ggf. parallel ermittelte Events direkt mit
diesem in Zusammenhang stehen. Dies kann zum Beispiel der Fall sein, wenn
eine falsch angelieferte Palette das RFID-Gate eines Wareneingangs passiert und
die jeweils mit eigenem RFID-Tag versehenen Verpackungseinheiten dieser Palet-
te eine Vielzahl individueller Events in der Dimension Objekt verursachen. Eine
Anreicherung um die entsprechenden Kontextinformationen ermöglicht die Konso-
lidierung von korrespondierenden Einzelevents zu einem Gesamtevent bzw. die
Zuordnung von Events zu einem höheren Referenzobjekt wie einer Sendung oder
einem Auftrag. Diese um Kontext angereicherte Eventinformation ist in Abhängig-
keit von der Art des Events und ggf. der Höhe der Abweichung an den Prozess-
verantwortlichen zu melden (erste Eskalationsstufe).

3.3.2 Zielorientiert reagieren


Der Identifikation von Events schließt sich die zielorientierte Reaktion an, die die
Funktionen Simulate und Control beinhaltet. Auf ein konfirmatorisches Event ist
entweder überhaupt keine Reaktion notwendig oder es wird der ex ante geplanter
Folgeprozess angestoßen. Ist hingegen ein alarmierendes Event aufgetreten, sind
mögliche Handlungsalternativen zu prüfen und zu bewerten (simulieren). Der Be-
griff des Simulierens ist in diesem Zusammenhang jedoch nicht in seiner weitrei-
chendsten Bedeutung zu verstehen: Eine umfassende Simulation des Gesamtsys-
tems im Sinne einer Optimierung einer oder mehrerer Zielgrößen unter Variation
verschiedener Handlungsparameter und der Einhaltung diverser Nebenbedingun-
gen wird in der Praxis aufgrund der hohen Komplexität kaum möglich sein. Eher
realisierbar erscheint eine teilautomatisierte, gröbere Abschätzung der Auswirkun-
gen eines Events sowie einzelner Reaktionsmaßnahmen auf Kosten, Zeit und
nachgelagerte Prozessschritte. Das Resultat einer solchen Betrachtung können
entsprechend priorisierte Handlungsalternativen sein.
Unter Umständen kann es notwendig sein, dass zur Wahl geeigneter Handlungs-
möglichkeiten zunächst die Ursachen eines Events ermittelt werden müssen. Trifft
zum Beispiel eine erwartete Sendung nicht ein, ist der Grund des Ausbleibens für
die Wahl einer Maßnahme von Bedeutung: Steht das Fahrzeug wenige Kilometer
entfernt im Stau, kann eine zeitliche Verschiebung der nachfolgenden Prozesse
eine geeignete Reaktion darstellen. Ist das Fahrzeug hingegen auf der Fahrt ver-
unglückt, ist eine umgehende Ersatzbeschaffung der Ware als zweckmäßige
Handlung denkbar.
Bezugnehmend auf OTTO (2006) existieren generell drei Arten auf ein Event zu
reagieren. Im Idealfall lässt sich eine identifizierte Abweichung durch einen direk-
ten Eingriff unmittelbar beheben (repair). Ist dies nicht möglich, müssen die mit
diesem Objekt in Beziehung stehenden Folgeprozesse entsprechend zeitlich ver-
schoben werden (reschedule). Entfällt auch diese Möglichkeit, bleibt nur die Über-
arbeitung des gesamten Planungsbildes (replan).39
Erst nach der Abschätzung der Folgen des Events und der Bewertung einzelner
Handlungsalternativen kann eine Entscheidung für eine Maßnahme durch einen
Verantwortlichen getroffen werden. In Abhängigkeit von den Auswirkungen und

39
Vgl. Otto, A. (2003), S. 3 f
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der Art der geeigneten Handlungsmöglichkeiten ist die Entscheidungsvorlage an


eine entsprechend verantwortliche Person zu eskalieren. Abweichend von der all-
gemeinen Theorie des Management by Exception und ergänzend zu den fünf
Funktionen des SCEM wird daher an dieser Stelle neben der Eskalation in Abhän-
gigkeit von der Höhe der Soll-Ist-Abweichung eine zweite Eskalationsstufe in Ab-
hängigkeit der Schwere des geplanten Eingriffs eingeführt (eskalieren).40
Schließlich wird eine Handlungsalternative ausgewählt und deren Durchführung
veranlasst (steuern). Daran schließt sich eine laufende Erfolgskontrolle der imple-
mentierten Maßnahme im Rahmen des SCEM an. Stellt sich heraus, dass die ge-
wählte Reaktion nicht in gewünschtem Maße wirkt, entsteht dadurch eine neues
alarmierendes Event mit Handlungszwang.

3.3.3 System optimieren


Der erste und zweite Bestandteil beschreiben das SCEM im engeren Sinne. Die
dritte Funktion ist hingegen dem SCEM im weiteren Sinne zuzuordnen und bein-
haltet mit der Funktion Measure das nachhaltige Lernen und die Optimierung des
Gesamtsystems (lernen).
Auf der operativen Ebene der Supply Chain Execution können auf Basis der konk-
ret eingetretenen Events aussagefähige Erkenntnisse zur Prozessverbesserung
abgeleitet werden. Über häufig auftretende Events können zudem Schwachstellen
in den Planungsgrundlagen auf der Ebene des taktischen Supply Chain Planning
identifiziert und entsprechend korrigiert werden. Ferner lassen sich auch strategi-
sche Maßnahmen für das Supply Chain Design durch die Auswertung eingetrete-
ner Events ableiten, beispielsweise hinsichtlich der Lieferantenauswahl.
Nachhaltiges Lernen betrifft neben den Elementen des SCM aber auch das SCEM
selbst: Werden zu jedem eingetretenen Event auch die eingeleiteten Maßnahmen
und deren Wirksamkeit protokolliert und ausgewertet, können hieraus Erkenntnis-
se generieren werden, die in die Prüfungs- und Bewertungssysteme der Hand-
lungsoptionen im Rahmen der zielorientierten Reaktion einfließen. Darüber hinaus
lassen sich unter Umständen auf dieser Basis auch neue Handlungsmöglichkeiten
ableiten oder bestehende verbessern.
Auf diese Weise entsteht durch das SCEM die Möglichkeit, alarmierende Events
mit negativem Charakter zukünftig verstärkt vermeiden bzw. auf Störungen wirk-
samer im Sinne der Zielorientierung reagieren zu können.

4 Zusammenfassung und Ausblick


Das in diesem Beitrag vorgestellte SCEM-Rahmenkonzept greift die in der Litera-
tur vorhandenen Ansichten auf und entwickelt diese in Hinblick auf eine praktische
Anwendbarkeit weiter. Das SCEM – verstanden als Managementkonzept – wird im
SCM als Bindeglied zwischen den Phasen des Supply Chain Plannings sowie der
Supply Chain Execution angeordnet.
Das SCEM wird in zwei zentrale Bestandteile gegliedert. Neben der – in der Lite-
ratur dominierenden – kurzfristigen, reaktiven Sichtweise, wird die Funktion des
langfristigen und nachhaltigen Lernens betont. Den reaktiven Teil bilden die bei-
den Funktionen Events identifizieren sowie zielorientiert reagieren. Besonders

40
Vgl. Karrer, M. (2003), S. 187 ff.
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hervorzuheben ist, dass auftretende Event nicht in positiv oder negativ eingeteilt
sondern als Events mit Handlungszwang und solche mit zusätzlicher Handlungs-
option klassifiziert werden. Durch diese Einteilung wird deutlich, dass das SCEM
nicht nur die Funktion einer „Supply Chain Feuerwehr“ innehat, sondern auch ei-
nen Beitrag zur Optimierung der Ausführung liefert.
Das nachhaltige Lernen in der Funktion System optimieren weist wiederum zwei
Perspektiven auf: Zum einen werden die gewonnenen Erkenntnisse zur Verbesse-
rung des SCEM-Systems an sich – z. B. durch eine Dokumentation, Bewertung
und Priorisierung von Gegenmaßnahmen – verwendet. Zum anderen bieten die
gesammelten Informationen einen tiefen Einblick auf die Funktionen des SCM auf
allen Ebenen.
Nachdem das SCEM-Rahmenkonzept im Vorfeld dieser Veröffentlichung mit Ex-
perten verschiedener Branchen diskutiert wurde, soll das Konzept im nächsten
Schritt in der Praxis validiert werden.
Zudem stellt sich in Angesicht der in diesem Beitrag postulierten hohen Anforde-
rung die Frage, wie ein solches SCEM-System in der Praxis implementiert und
betrieben werden kann. Daher wird im Moment an diesen beiden Themen intensiv
geforscht, so dass in Kürze erste Ergebnisse zu erwarten sind.

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