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12/2017

Die Hawthorne-Studie
- Geschichtsträchtige, sehr umfangreiche Feldstudie (1924-1932)
- Hauptsächlich von Majo, Roethlisberger & Dickson
- Ursprüngliches (tayloristisches) Ziel: Aussagen über physikalische Determinanten von
menschlicher Produktivität bei der Arbeit
- Implikationen für das wissenschaftliche Menschenbild→Wende vom Taylorismus (Physik) hin
zum Human-Relations-Ansatz (soziale Beziehungen)

Historischer Kontext: Taylorismus; Scientific Management (Wissenschaftliche Betriebsführung)

- ArbeiterIn = relevante Analyseeinheit (ähnlich einer Maschine mit Ineffizienzen die eliminiert
werden sollen)
- Der/die ArbeiterIn ist der zu manipulierender Faktor zur Produktivitätssteigerung
- Trennung von Kopf- und Handarbeit
- Vorgabe „one best way“ (durch Bewegungs- & Zeitstudien)
- Vorherrschende Menschenbild: „Homo Oeconomicus“→ Arbeiter monetär zu motivieren
- Entlohnung nach Differential-Lohnsystem

Ablauf der Studien

1) Erste Beleuchtungsexperimente (1924-1927)


- Ziel: Untersuchung der Beziehung zwischen Arbeitsplatzbeleuchtung und Arbeitsleistung
- Arbeitsleistung wurde bzgl. folgender Aufgaben dokumentiert: Kleinteile inspizieren, Relais
zusammenbauen & Spulen wickeln
- UV: systematische sukzessive Veränderungen der Beleuchtungsstärke (und teilweise
vorgetäuschte)
- Ergebnis: es zeigten sich durchgängig inkonsistente und/oder widersprüchliche (nach
tayloristischem Verständnis) Ergebnisse, trotz teilweiser Kontrolle von Störvariablen wie dem
Ausbildungsniveau der Probanden
➔ z.B. bei Experimentalgruppen mit sinkender Beleuchtungsstärke oder auch
Kontrollgruppen, wo nichts verändert wurde, wurde einen Leistungsanstieg verzeichnet
➔ genereller Befund: physikalische Variable (Beleuchtungsstärke) nicht ausreichend zur
statistischen Erklärung der Ergebnisse

2) Die Relais-Montage-Testgruppe (1927-1932)

- Ziel: Untersuchung der Beziehung zwischen Arbeitsplatzbeleuchtung, -temperatur, -


feuchtigkeit, -pausen, -zeit

- Arbeitsleistung wurde über 5 Jahre in einer kontrollierten Umgebung mit denselben 6


Arbeiterinnen untersucht, zum Ausschluss von psychologischen Störvariablen wurde ein
neuartiges Vertrauensverhältnis zu den Arbeitern aufgebaut (Berücksichtigung derer
Meinung)

- UV: Arbeitsplatzbeleuchtungsstärke, -temperatur, -pausen, -zeit

- Ergebnis: nach eineinhalb Jahren vermuteter Anstieg der Produktivität zurückgeführt auf die
Pauseneinführung und Arbeitszeitveränderung

- allerdings nach Wiedereinführung der alten Arbeitszeiten kein Abfall der Produktivität
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→ die Variation von physikalischen Variablen reicht auch in kontrollierten Umgebungen nicht
aus um Arbeitsleistungsanstieg zu erklären

→einzig andere Veränderung war das neuartige Kommunikationsverhältnis zu den Arbeitern

→möglicherweise war dies der Grund für den Produktivitätsanstieg

3) Das Interview-Programm (1928-1930)

- Wechsel von erklärendem zu verstehendem Forschungsansatz


- Problematik: Neue Datenquellen werden benötigt die weniger leicht messbar sind
(Empfinden, Gedanken (usw.) statt Raumtemperatur, Beleuchtung (usw.))
- Initiierung des „Interview Programms“ :
o Kein Frage-Antwort-Spiel, sondern offene Befragung ohne Feedback/Ratschläge des
Untersuchenden
o In drei Jahren über 21.000 Interviews je ca. 90 Minuten
o Annahme eines Linearen Zusammenhangs: Beschwerde des Arbeiters & Gegenstand
der Beschwerde (d.h. Problem eliminiert = weitere Beschwerden eliminiert)
o Ungewöhnliche Ergebnisse: trotz Verbesserung nehmen Beschwerden nicht ab;
Beschwerden nehmen ohne Verbesserung ab; Beheben der Probleme war egal,
lediglich Wunsch nach zuhören,
o Resümee der Versuchsleiter: Der gedachte lineare Zusammenhang war falsch

Abschlussexperiment: Verhalten von Gruppen, mit den Ergebnissen:


- Gruppen verfügen über spezifische Normen darüber was eine angemessene Arbeitsleistung ist
-Mitglieder drängen zum Einhalten der Normen, auch wenn die mögliche Arbeitsleistung höher liegt
-Besonders Auffällige Arbeitsleistungen (pos./neg.) werden manipuliert um nicht das aufsehen der
Vorgesetzten zu erregen

➔ Wandel der angenommenen Leistungsmotivation vom Lohn zur sozialen Beziehung


(insbesondere zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten)
➔ Entwickeln eine Konzepts, dem „mitarbeiterorientierten, kooperativen Führungsstil“ mit
Anleitung zum freundlichen Umgang mit Mitarbeitern, der Anerkennung guter Leistung, der
Beratung bei privaten wie betrieblichen Problemen usw. → Depersonalisierung
entgegenwirken (jedoch noch keine strukturellen Veränderungen zur Verbesserung der
Tatsächlichen Rechtsstellung des Mitarbeiters)

Human-Relation-Bewegung

- nicht mehr Homo Oeconomicus, sondern Social Man als Menschenbild


- Mensch nicht ausschließlich egoistisch und durch Geld zur Arbeit motivierbar, sondern er
wird stets als Teil einer Gruppe in seinem Verhalten weitgehend von den sozialen Normen
beeinflusst
- (Informelle) Beziehungen zwischen Menschen in Organisationen stehen im Fokus
- Organisation = soziales System (was aber natürlich dennoch technische Faktoren hat)
- Soziale Motivationen sind wichtig, z.B. Gewährleistung von Zufriedenheit etc.
- Gruppenarbeit anstelle von Einzelarbeit, wenn möglich, nutzen
- Einführung von nicht-finanziellen Anreizen
- Informelle Prozesse im Unternehmen sind genauso wichtig wie formale Organisation
- Später: Bedeutung von Führung und Führungsstilen, sowie generell der Thematik
Kommunikation in Organisationen
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Literatur

Parsons, H. M. (1991). Hawthorne: An Early OBM Experiment. Journal of


Organizational Behavior Management, 12 (1), 27-43.
Roethlisberger, F. J. & Mayo, E. (2006). Human Relations. In Karin Sanders &
Andrea Kianty (Hrsg.), Organisationstheorien (S. 59-75). Wiesbaden: VS
Verlag für Sozialwissenschaften.