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Tokio
Udo Koppelmann
Beschaffungs-
marketing
Dritte, neu bearbeitete
und erweiterte Auflage
Springer
Professor Dr. Udo Koppelmann
Universitat zu Koln
Seminar fUr Allgemeine Betriebswirtschaftslehre.
Beschaffung und Produktpolitik
Herbert-Lewin-StraBe 2
50931 Koln
ISBN-13: 978-3-540-66271-6
Die Deutsche Bibliothek - CIP-Binheitsaufnahme
Koppe1mann, Udo: Beschaffungsmarketing, 3. neu bearb. u. etW. Aufl. 1 Udo KoppeImann. -
Berlin; Heidelberg; New York; Barcelona; Hongkong; London; Malland; Paris; Singapur; Tokio: -
Springer,2000
(Sprlnger-Lehrbuch)
ISBN-13: 978-3-540-66271-6 e-ISBN-13: 978-3-642-98069-5
DOl: 10.1007/978-3-642-98069-5
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desrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils ge1tenden Fassung zulissig. Sie
ist grundsitzlich vergtttungsptlichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen
des Urheberrechtsgesetzes.
@ Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2000
Der Leserkreis wird groBer, daB die aus der 2. Auflage hervorgegangene englische
Version "Procurement Marketing" zum "best book of the year" gewahlt wurde, er-
freut.
Standiges Bemiihen urn Verbesserung, umfangreichere theoretische Vertiefung, auch
einige neuere abgeschlossene und in der Entstehung begriffene Dissertationen haben
dazu gefiihrt, daB der groBte Teil neu gefaBt wurde. Geblieben ist die Absicht, ein
theoretisch fundiertes, durchgangiges Handlungskonzept fUr das Beschaffungsmana-
gement zu konzipieren, das sich weder im Dickicht des Tagesgeschlifts verheddert,
noch durch Reduktion der handlungsleiienden Bestimmungsfaktoren - dies wird hau-
fig mit Abstraktion verwechselt - den Bezug zur Realitat verliert, die man schlieBlich
gestalten will. Versteht man Betriebswirtschaftslehre als "applied science", wird kaurn
ein Weg an dieser schwierigen Gratwanderung vorbei fiihren.
Trotz des wissenschaftlichen Hans-Ovelgoenne-Preises des Bundesverbandes Mate-
rialwirtschaft, Einkauf und Logistik und trotz des seit 10 Jahren erfolgreich mit der
Henkel KGaA ausgelobten Deutschen Beschaffungspreises ist das Schriftum fiber
groBe Teile des betrieblichen Inputs doch eher Uberschaubar. In Anbetracht der erheb-
lichen Hebelwirkung der Beschaffung auf den Unternehmenserfolg ist das unver-
standlich. Methodische Fingerubungen an Beispielen der Versorgungsaufgabe losen
das Problem nicht. Die Anforderungen der Praxis sind inzwischen gewachsen. Diesen
soIl diese neue Auflage gerecht werden.
Diese neue Auflage wurde in der SchluBphase erst durch vieWUtige Hilfe moglich.
Stellvertretend fUr alle studentischen, wissenschaftlichen und Sekretariatsmitarbeiter
mochte ich Frau Dipl.-Kff. Brodersen wegen ihres hohen Koordinationsaufwandes
danken.
Ich hoffe, daB so ein gelungenes Werk zurn Beschaffungsmarketing entstanden ist.
Wenn der Verlag den Autor nach gut einem Jahr darauf hinweist, daB sich der Aus-
verkauf des veroffentlichten Buches abzeichnet und sich der Autor doch bitte fiberle-
gen moge, wie man die Arbeit fortsetzen wolle, dann freut das den Autor.
Bequem ware es, sich auf die Fehlerbeseitigung und die Aktualisierung der Literatur
zu beschranken. Denjenigen, dem das Nachdenken fiber ein Forschungsgebiet jedoch
VI
SpaB bereitet, stellt das kaum zufrieden. Die Mitarbeiter seufzen, die Arbeitsfolgen
aus einem neuen Umbruch sind klar. Das ware ja alles kein Problem, wenn nicht der
laufende Betrieb eines groBen Seminars derartige Einschnitte nur schwer ertriige.
Das Buch ist zu jung, als daB erhebliche PraxisrUckwirkungen zu verzeichnen waren.
Manchem Praktiker ist das sowieso alles zu kompliziert. Gleichzeitig beklagen sich
manche fiber mangelnde Wfudigung ihrer Arbeit. Ob das eine vielleicht etwas mit
dem anderen zu tun hat?
So stammen Anderungen und Erweiterungen im wesentlichen aus dem eigenen Ver-
besserungsbemiihen.
Manchmal hat auch ein von Vorlesungs- und Verwaltungsaufgaben befreites Semester
("Freisemester") seine positiven Zfige. Ohne diese VergroBerung des Freiraumes ware
es mir nicht gelungen, dieses schon Hinger ddlngende Projekt zu realisieren.
Auf Anregung des viel zu friih verstorbenen Kollegen Grochla befasse ich mich seit
Ende der 70er Jahre mit Beschaffungsproblemen aus betriebswirtschaftlicher Sicht.
Dabei laBt sich die Herkunf't aus dem Absatzmarketing nicht leugnen (~ Produktmar-
keting). Was in einem Untemehmen organisatorisch getrennt sein mag (z.B. Verkauf
und Einkauf), das trim sich bei Verhandlungen. Sollten diese Verhandlungen ziigig zu
einem befriedigenden Ergebnis filhren, muB man fiber die eigenen Vorstellungen und
die des jeweiligen Partners gut informiert sein. Strukturen, Methoden und Instrumente
sind dabei sehr lihnlich, so daB es naheliegt, das theoretische und inhaltliche Funda-
ment der Beschaffung durch Analogien aus dem Absatz tragOOrlger zu gestalten. So
ist Beschaffungsmarketing etwas anderes als Materialwirtschaft, es ist kein alter Wein
in neuen Schliluchen.
Das Ergebnis der hier vorgetragenen Gedanken ruht auf mehreren Pfeilem. Zuerst
sind es eigene Veroffentlichungen zu diesem Thema, welche die Grundlage fUr eine
Dissertationsserie (inzwischen sind 10 Bilnde veroffentlicht: Beitrilge zum Beschaf-
fungsmarketing) bilden. Dann spielen sicherlich auch Vorlesungserfahrungen im
Grund- und Hauptstudium zu diesem Thema eine Rolle. Wie eine empirische Erhe-
bung bei Professoren der Betriebswirtschaft ergab, scheint dabei mein Bemiihen um
die inhaltliche Facettierung nur wenig geteilt zu werden, meist benutzt man bekannte
materialwirtschaftliche Inhalte, um an ihnen Methoden zu demonstrieren.
vn
Und schlieBlich hat der Kontakt zur Praxis sein lThriges getan. So fiigte es zum SchluB
ein gliicklicher Zufall, daB wir die hier vorgestellten Gedanken in einem bekannten
Unternehmen testen konnten. Theorie hat hier also etwas mit Praxis zu tun!
Beim lThertragen des Manuskriptes in die hier vorgelegte Form haben meine Sekretii-
rin, Frau Roscher, und alle Studentischen Hilfskriifte (Frau Bauffe, Behrens, Biirgers,
Dusella, Illing, Mechtersheimer, Riemer und Herr Lieb) machtig geholfen. Besonders
bedanken mOchte ich mich bei Frau Dusella und Herrn Lieb, die auch den formalen
Schliff des Umbruchs fanden. So kann das Buch schneller und preisg1lnstiger verl)f-
fentlicht werden.
Kritische Diskussionspartner, vor allem bei der Durchsicht des Manuskriptes, waren
die Wissenschaftlichen Mitarbeiter, Frau Dipl.-Kff. Glantschnig, Gladbach, Bremm,
Akademischer Rat Dr. Kfithe, Herr Dipl.-Kfin. Ernst, ReinmOller und Welbers. Allen
gilt mein besonderer Dank.
In der Praxis ist man sich zumindest in Diskussionen fiber die Erfolgspotentiale der
Beschaffung klargeworden. Die entwickelten Konzepte machen noch einen eher
handgestrickten Eindruck. SchOn ware es, wenn das vorgelegte Buch ein Schritt zu
mehr theoriegeleiteter Professionalitiit ware. Aus der Wechselwirkung mit der Praxis
werden sich dann hoffentlich Verbesserungen fUr die nachste Auflage ergeben.
Wir wollen unsere Sichtweise auf die Tiitigkeit von Unternehmen konzentrieren. Un-
ternehmen decken Fremdbedarfe, urn damit eigene Ziele zu verwirklichen. Man kann
von Output-/lnputprozessen sprechen:
Zielerfiillung
Versorgung durch
Kundenbefriedigung
- Input-I Output-I _
- Outputprozesse Inputprozesse _
Das Absatzmarketing erkennt Probleme auf dem Absatzmarkt. Gemeinsam mit ande-
ren Funktionstriigern wird uberlegt, wie man fill: diese Probleme Losungen finden
kann, die chancenreich fUr die eigene Zielerfiillung (z.B. Gewinn) sind. Die Uberle-
gungen mUnden ein in Trans!ormationsprozesse. Das kann u. a. die Produktion eines
Autos sein. In einem Handelsunternehmen kann das die ZurverfUgungstellung von
Verkaufsfliiche, Verkaufsregalen, Verkaufspersonal und Abrechnungstechnik bedeu-
ten. Diese Transformationsprozesse mUssen gespeist werden von Vorhandenem oder
zu Beschaffendem: Die Proze13kette mul3 gespeist werden. Bezogen auf die materia/en
Prozesse haben wir somit die Reihenfolge:
Input ~ Transformation ~ Output
Bezogen auf den Planungsproze13 ergibt sich eine urngekehrte Reihenfolge, weil hier
das Ausgleichsgesetz der Planung (Gutenberg 1983, S. 163 ff.) gilt, demzufolge die
2
Die Strlche in der Obersicht 1 sollen bereits an dieser Stelle andeuten, daB diese Pro-
zesse nicht isoliert, sondern integriert zu betrachten sind.
Offenkundig konzentrleren sich die bier zu erortemden Prozesse auf den Inputbereich
der Versorgung. Daraus leiten sich zwei Fragen ab:
Zum besseren Verstlindnis der Antwort auf die erste Frage mag die folgende Ober-
sicht 2 dienen:
Umfeldeinfliisse
r-- r--
SachgUter Untemehmen Sach2llter
~ Geld
mit Funktionen:
- Beschaffung Geld
~ ~
I
- Produktion
f
Informationen -Absatz Informationen
Dienstleistungen - KonstruktionlDesign Dienstleistungen
undRechte - Forschung und undRechte
Personal Entwicklung ~
Q.)
~ Immobilien - Finanzen Immobilien
Unternehmen -usw. Unternehmen
'--- '---
J I
I Beschaffungsmarketing
r--------------~ Absatzmarketing
I
Obersicht 2: Das Untemehmen im Markt
Weiter als vielfach in der Materialwirtschaft gebriiuchlich, wollen wir die folgenden
Inputobjekte in unsere Uberlegungen einbeziehen. Wir bezeichnen Produkte als Fak-
torkombinationen (Gutenberg 1983, S. 299).
I Produkte = Faktorkombinationen
I
I I
Sach- Dienstleistungs- Ene~
produkte produkte prod Rechte
materielles immaterielle immaterielles Verfnfungs-
Ergebnis durch- Bereitstellung und Ergebnis durch- gewal Ilber:
gefllhrter Faktor- - Sachen
Vollzug von Faktor gefllhrter Faktor- -Dienste
kombinationen kombinationen kombinationen - Energien
Eigentumsrechte
Ertragsrechte
(Verzinsung)
....Nutzun~rechte
(Miete, acht,
Leasing)
Ubersicht3:Produktkategorien
Ebenso wie Dienstleistungen verkauft werden, sind sie auch Gegenstand der Unter-
nehmensversorgung. 1m Prinzip benotigen alle Funktionsbereiche exteme Dienstlei-
stungen, weil sich die Frage des make-or-buy grundsatzlich immer stelIen laBt (z.B.
Beschaffung von Absatzmarketingdienstleistungen). Wenn eine Werbeagentur eine
Prasentation gewonnen hat, wird z.B. in Verhandlungen im einzelnen zu klaren sein,
was zu welchen Bedingungen von wem zu realisieren ist. Das kann zu einer Auftrags-
splittung, zum Weglassen spezifischer Aufgaben, zu Anderungen usw. fiihren. Die
funktionsbereichsubergreifende Kosten-Leistungs-PrUfung alIer Dienstleistungen kann
Normalfall werden. FUr das Verlagem bisher selbst erbrachter Dienstleistungen nach
auBen hat sich der Begriff "outsourcing" eingebUrgert. Diese Objekteinteilung fmdet
sich auch an anderen Stellen (z.B. Scheuing 1989, S. 5).
Wieder ublicher ist die Versorgung mit Energieprodukten (z.B. Elektrizitat) durch den
Beschaffungsbereich. Seltener dagegen befaBt sich dieser Bereich mit der Versorgung
von Rechten (Patente, Lizenzen, Importrechte, Produktionsrechte usw.). Auch dies
kann okonomisch sinnvolI nur gemeinsam mit den fUr den juristischen Inhalt Verant-
wortlichen abgewickelt werden.
Folgt man den Personalanzeigen fiir den Beschaffungsbereich, dann findet man viel-
faltige Hinweise auf diesen Objektbereich.
Damit ware der erste Fragenkomplex behandelt. Der zweite sucht Antworten darauf,
ob der gesamte VersorgungsprozeB behandelt werden solI.
Schaut man sich die Literatur zur Materialwirtschaft an (z.B. Arnolds, Heege, Tussing
1998, S. 274 ff.; Dobler, Lee, Burt 1984, S. 235 ff.), so findet man auch die Behand-
lung logistischer Prozesse. Wenn man das BemUhen urn Realitatsnahe bereits zu An-
fang nicht ganz aufgeben will, dann muB man zur Kenntnis nehmen, daB die Trans-
port-, Lagerungs- und die sie begleitenden Informationsprozesse ein hohes MaB an
Funktionseigenstandigkeit erreicht haben, das, gekoppelt mit den anderen logistischen
Prozessen (Produktions- und Distributionslogistik), zu einer Paralleltatigkeit zur Be-
schaffung gefiihrt hat. So spricht vieles dafiir, den Fokus bei der Beschaffung auf die
Aktivitaten his zum VertragsabschluB zu legen, wahrend die Versorgungslogistik die
Abwicklung und die darauf aufbauende Steuerung (Disposition) ubernimmt.
Aus den bisherigen Uberlegungen seMIen sich somit drei Begriffe heraus:
- Materialwirtschaft
- Beschaffung
- Logistik
5
Mit Fragen der Logistik wollen wir uns nur insoweit auseinandersetzen, als sie Ob-
jekte des Beschaffungsdenkens und Handelns sind (z.B. In-IOutsourcing; Einkauf von
logistischen Leistungen). Auf den Begriff Materialwirtschaft wollen wir im folgenden
verzichten, weil mit ibm meist ein enges Objektverstiindnis und eine eher operative
Sicht und ein stark adaptives Verhalten (ausfUhrend/befehlsempfangend) verbunden
sind.
Nach dieser kurzen Beschreibung des Tlitigkeitsfeldes stellt sich die Frage nach dem
Wie. Dafiir findet sich die Bezeichnung Beschaffungsmanagement (Arnold 1997). Es
geht urn die Suche nach Antworten auf die Frage, wie man die gestellte Versorgungs-
aufgabe zu losen gedenkt. Entsprechend den Hauptaufgaben betriebswirtschaftlichen
Handelns (planung, Realisation, Kontrolle), wie sie von Kosiol formuliert wurden
(1966, S. 87 ff.), muB versucht werden, zielorientiert und mit anderen Funktionsberei-
chen integriert die bestmogliche Versorgungslosung zu finden. Dem entspricht in der
englischsprachigen Literatur der Begriff supply management. Parallel dazu kann der
Begriff supply chain management verwendet werden, wenn die logistische Kompo-
nente im Vordergrund steht. Diese Begriffe gehen allerdings hliufiger durcheinander.
Bei dieser Tlitigkeitsiiberschrift konnte man es belassen. Dem wollen wir jedoch nicht
folgen, weil sie die notwendige Konsequenz vermissen laBt. Die Beschaffungsaufgabe
wurde als auf den Versorgungsmarkt gerichtete Tlitigkeit urnschrieben. Heute (Meffert
1998, S. 5) wird Marketing als marktorientiertes Fiihrungskonzept verstanden. Wir
wollen die Beschaffungsaufgabe als ein auf den Versorgungsmarkt gerichtetes Fiih-
rungskonzept des Untemehmens betrachten und wlihlen deshalb die Bezeichnung Be-
schaffungsmarketing (urnfangreicher s. Kapitel 3). Dem entspricht dann der Begriff
procurement marketing.
heitsgraden der Optimierung. Hier hat sich inzwischen einiges verandert. Einige
wichtige Faktoren seien erwahnt.
1.21 Kostenprobleme
Durch die Zunahme von Wettbewerbem und die groBer gewordenen Mlirkte
(~Globalisierung) ist der Wettbewerbsdruck gewaltig gestiegen. Das wirkt sich in
sinkenden Preisen aus und dadurch erhOht sich der Druck auf die Kosten.
Unterstellt wird B mit 50 %, K mit 1 % und UR mit 5 %. Das fiihrt zu folgendem Er-
gebnis:
Diese Berechnung soIl nur als Indiz fiIr m5gliche Hebelwirkungen auf den Untemeh-
menserfolg (Erfolgspotentialfaktor) dienen. Zum einen sind hier dynamische Vedlnde-
rungsprozesse zu beachten. So werden in der Automobilindustrie mit den Lieferanten
Vertliige fiber Ulngere Zeitriiume abgeschlossen, die Preissenkungen aufgrund von
Rationalisierungserfolgen beim Lieferanten beinhalten. Und zum anderen wird man
bei einer integrativen ProzeBbehandlung derjenigen, die im eigenen Untemehmen und
beim Lieferanten an der Optimierung des zu Beschaffenden mitwirken, zu wesentli-
chen Kostensenk:ungen kommen k5nnen. So berichtete Mercedes bei der Vorstellung
der neuen V -Motorengeneration stolz von einer 30 %igen Kostensenkung allein auf-
grund der Tatsache, daB KonstruktionlEntwicklung und Produktion gemeinsam nach
U>sungen Ausschau gehalten batten.
1.22 Erlosprobleme
Aus dem Absatzmarketing wissen wir, daB die Kaufer preisempfindlicher geworden
sind. Dies gilt nicht nur fiIr die gewerblichen Kaufer, sondem auch filr die Konsu-
menten (~ hybrides Kaufverhalten, smart shopper). Das und das zumeist nach unten
gerichtete Preisverhalten der Konkurrenz fiihrt vielfach zur eigenen Erl5serosion,
Stiicker}()se sinken.
8
Und was hat das mit der Beschaffung zu tun? Zum einen versucht man, diesem Pro-
blem durch ldlrzere Produktlebenszylden zu begegnen. Die Aktualisierung der Pro-
dukte solI den Preisdruck vermindem. Produktaktualisierung schUigt unmittelbar auf
das Beschaffungsverhalten durch. Wenn es gelingt, mit leistungsstarken und flexiblen
Lieferanten in kurzer Zeit das bessere Neue flieBend und ohne SWrungen in den eige-
nen ProduktionsprozeB zu integrieren, dann leistet damit die Beschaffung einen we-
sentlichen Beitrag zur Erlosstabilisierung.
Und zum anderen besteht die Moglichkeit, ein bestehendes Produkt aufzuwerten. Ge-
meinsam mit der Produktentwicklung (F+E, Konstruktion, Design) kann die Beschaf-
fung nach Ansatzpunkten der Produktaufwertung suchen, um dann bereits friihzeitig
mit Lieferanten deren Umsetzung zu prfifen. Auch der umgekehrte Weg ist denkbar.
Lieferanten verfilgen bereits tiber Aufwertungsmoglichkeiten, sie sind noch im eige-
nen Untemehmen unbekannt. Hier liegt die Aufgabe der Beschaffung darin, Informa-
tionen aufzubereiten und zur Prlifung anzuregen.
Was zuruichst als Hauptproblem des Absatzmarketing erschien, entwickelt sich bei
dieser ihtegrierten Betrachtung auch zu einem Beschaffungsproblem.
1.23 Zeitprobleme
Produktentwicldungszeiten bis zu 10 Jahren wird man sich nur in AusnahmefiUlen in
Zukunft noch Ieisten konnen. Die Volatilitat des Konsumentenverhaltens wachst. Was
heute als modem gilt, wird bereits morgen als tiberholt bewertet. Die Floprate nimmt
zu, kurzum: Die Sicherheit gestem richtiger Entscheidungen schwindet oder: Die
Schnellen fressen die Langsamen. Das hat Konsequenzen fiir innen und auBen. Um
die verrinnende Zeit bestmoglich zu nutzen, mtissen untemehmensintem zumindest
zwei Konsequenzen gezogen werden. Die erste bezieht sich auf die Vemetzung der
Arbeit. Statt wie an einer Perlenkette sequentiell zu arbeiten, muB versucht werden,
soweit wie moglich gIeichzeitig, simultan zu handeln. Bei diesem Arbeiten steht die
Idee der Wertkette (porter 1986) im Mittelpunkt. Nur die Arbeiten, die zur Wertstei-
gerung beitragen, sind verantwortbar. Und sie werden entsprechend dem WertschOp-
fungsprozeB miteinander verbunden. Das Arbeiten in Teams, die sich stllndig in Mee-
tings fiber die zu Iosenden Probleme Gedanken machen, verandert die Arbeit be-
triichtlich. Diese Teamarbeit fOhrt zu durchschnittlich besseren Arbeitsergebnissen,
wei! mit zunehmender Erfahrung vemetzt gedacht wird. Und es wird, wei! die Betei-
ligten gIeichzeitig involviert sind, Zeit gespart. Dazu gehOrt auch die vollverantwortli-
9
Und die zweite interne Konsequenz bezieht sich auf die Reduktion der Hierarchie.
Stark hierarchische Entscheidungsprozesse kosten Zeit, absicherndes .und wenig un-
ternehmerisches Verhalten dominieren. Gut ausgebildete Mitarbeiter und moderne
Kommunikationssysteme erleichtern die Hierarchiereduktion. 1m Rahmen des busi-
ness reengineering und lean management ist bereits manches geschehen.
Daran hangt auch die Frage, was zentral und was dezentral abgewickelt werden solI,
wie GroBenvorteile zustande kommen konnen, urn dano dezentrale Routinisierung zu
erlauben.
1.24 Ideenprobleme
Den weltweiten Konkurrenzkampf kann nur der bestehen, der die "richtige" Idee hat
und sie zum "richtigen" Zeitpunkt konsequent urnsetzt. Die weltweite Ideenkonkur-
renz nimmt zu. Was friiher eher westliche Ztige trug, wird kiinftig eher weltweit ge-
pragt werden.
Mit moderner Informations- und Kommunikationstechnik wird das Such- und Aus-
tauschfeld wesentlich vergroBert. So ist weltweite Patentrecherche moglich. Und tiber
Internet sind auch weltweit Lieferanten auffindbar, deren Ideen in die eigenen Planun-
gen integrierbar erscheinen.
Von der Aufbauorganisation und der Untemehmenskultur hangt es ab, wie weit neuen
Ideen Raurn gegeben wird, wer sie befltigelt, wer sie torpediert. Bei stark hierarchi-
scher und risikoscheuer Unternehmensfiilirung werden neue revolutionare Beschaf-
fungsideen (z.B. Outsourcing von Produktionsbereichen) kaum Widerhall finden.
Auch eine wenig kritische Einschiitzung der Starken und Schwachen kann dazu fiih-
ren, daB man die Fiihigkeiten anderer im falschen Licht sieht und damit wenig Bereit-
schaft zur Entwicklungskooperation mit den Lieferanten zeigt (z.B. simultaneous en-
gineering). Man mochte sein Wissen geheim halten, nichts preisgeben. Know-How-
Transfer kann so nicht stattfinden.
Viele Vorlaufer, haufig auch die Ideen selbst, wurden in hiesigen Untemehmen gebo-
ren. Es fand sich allerdings kein energischer Promotor. Ideenmanagement muB bei der
herrschenden Konkurrenzintensitat mit Nachdruck betfieben werden, es darf nicht in
10
1.25 Akzeptanzprohleme
Die Kontroverse fiber den Shareholder-value oder den Stakeholder-value-Ansatz
zeigt, da13 das Untemehmen nicht losgelost von seiner Umwelt agiert. Das Ansehen
(good will), das positive Image eines Untemehmens kann nicht nur auf dem Absatz-
markt erfolgreiches Arbeiten wesentlich vereinfachen. Untemehmen mit gefiihrlichen
und umweltbelastenden Produktionsprozessen tun gut daran, das Vertrauen in ihre
Arbeit in der 6ffentlichkeit zu starken. Wer mit den regulatorischen Gruppen (s. Ko-
alitionstheorie, Abschnitt 2.1) harsch umgeht, darf sich nicht wundem, wenn seine
Wiinsche (z.B. Betriebserweiterung, neue Produktionstechnik) abgelehnt werden.
Und wenn ein Untemehmen in einer Krisensituation einseitig die in Vertriigen mit
Lieferanten vereinbarten Preise urn 10 % kiirzt, dann mag das im Augenblick auf-
grund der Machtdifferenz zwar groJ3tenteils durchsetzbar sein - und die Folgen? In
neue Verhandlungen wird der Lieferant nicht vertrauensvoll, sondern skeptisch, absi-
chemd, wenn moglich gar nicht eintreten. Gemeinsames Suchen nach optimalen Preis-
Leistungsverhliltnissen bleibt auf der Strecke. Die leistungsbesten Lieferanten werden
versuchen, ihre Kapazitiiten mit Auftragen anderer Kunden auszulasten, auf deren
Vertragseinhaltung sie sich verlassen konnen. Die schlechten Lieferanten bleiben fib-
rig, fUr deren spllteres Ausscheiden aus dem Markt als Grenzanbieter der Beschaffer
dann auch noch verantwortlich gemacht wird.
Positiv formuliert kann ein bei den stake-holdem gepflegtes Image dazu :filhren, da13
man als Referenzadresse gesucht wird, daB der Lieferant bereit is!, gemeinsam mit
dem Beschaffer Risiken einzugehen, weil er in der gemeinsamen Arbeit neben Risiken
auch Chancen erblickt.
11
(1) Auftragsorientierung
Einem geschickten Pumpenverkaufer gelingt es, einen Arbeitskontakt zu einem Kon-
strukteur eines Warmwassergerateherstellers aufzubauen und fun von der besonderen
Leistungsfiihigkeit der benOtigten Pumpen zu Uberzeugen. Der Konstrukteur plant die
geeignete Pumpe in seine Konstruktionszeichnung ein. Nach Fertigstellung der Kon-
struktion und produktionstechnischen Kontrolle wird der Einkauf mit den Lieferan-
tenverhandlungen beauftragt. Lachelnd sitzt der Verkaufer dem Einkaufer gegenUber
und wehrt alle unangenehmen Einkauferforderungen abo Uber Mengen und Termine
Hillt er mit sich reden. Konkurrenzangebote, alternative Produkte stehen nicht zur Dis-
kussion, Wettbewerb wird ausgeschlossen, Erfolgspotentiale verschenkt.
In der Bedarfsanalyse (s. genauer Abschnitt 4.31) kennen wir zumindest drei unter-
schiedliche Vorgehensweisen:
erzielt wird (Input). Eine Diskussion, warum diese Leistung in dieser Art und Intensi-
tilt gewiinscht wird, welche Altemativen denkbar sind USW., findet nicht statt.
Die bei weitem noch nicht ilberwundene Auftragsorientierung verhindert das vemet-
zende Denken.
(2) Kostenorientierung
Die Diskussion urn dieses Problem ist in starkem MaBe, nicht nur in Deutschland, mit
dem Namen Lopez verbunden. Mit dem Begriff ,,Kostenkiller" wurde sie etwas iiber-
spitzt gefUhrt. In anderen Untemehmen hat sie Wirkung gezeigt, die nicht nur positive
Spuren hinterlassen hat. Auch in Vorstiinden wurde der Wunsch geiiuJ3ert, mit den
Lieferanten in Zukunft, wie bei Opel und VW, doch etwas hlI1'ter bei den Preisver-
handlungen umzugehen. Da sich der Gewinn aus der Differenz von Kosten und ErIo-
sen ergibt, scheint dies auf den ersten Blick eine vemilnftige Forderung zu sein. Die
Diskussion zeigt allerdings auch, wie wenig differenziert das Beschaffungshandeln
gesehen wird.
Das Kostensenkungsziel ist, wie wir spiiter noch sehen werden (s. Abschnitt 4.223.2),
eines neben mehreren anderen. Es hangt von der jeweiligen Entscheidungssituation
ab, in der sich das Team befindet, ob dieses oder ein anderes Ziel verfolgt wird. So
konnen durch Leistungssteigerungen einer Komponente Kosten bei anderen Teilen
reduziert werden. Man kann eben nicht von Vorstiinden erwarten, daB sie sich auf dem
neuesten Stand der Diskussion befinden, wohl aber von Beschaffungsmanagem, daB
sie diesen erIiiutem.
Dariiber hinaus bleibt unerfindlich, wie man mit dem Lieferanten gemeinsam optimale
Losungen (z.B. simultaneous engineering, system sourcing, s. genauer Absehnitt
4.223.4) erarbeiten solI, wenn Wissen ausgetauscht werden muB, verbunden mit dem
gemeinsamen Zwang zur Gemeinhaltung.
(4) Strategieliicke
Eng mit der Aufiragsorientierung hangt das vorwiegend operativ-taktisehe Handeln
zusarnmen. In der folgenden Abbildung der SAP Software RJ3 wird der dispositive
Sehwerpunkt deutlieh, von strategiseher Orientierung kann nicht die Rede sein.
I~D_i_SP_O_Sit_io_n________... ~
Produktionsphll1ung
~
o
Ver1ricb
Finanzwcsen
IEinkauf I~
. ,.- ---------.- 'A.~
Produktionsplanung
Controlling
,..-- - - - ----, ~ Anlagcnwirtschaft
Materialbewertung
~ Produktionsplanung
Lagervcrwaltung
~ VCr1ricb
BcstandsfUhrung ~ QunlitHlSsichcrung
& Finanzwesen
Rechnungsprtlfung ~ Anlngenwirtschuft
~ Controll ing
Viele Unternehmen weisen mit Stolz auf die Installation dieser Software bin und mei-
nen gleichzeitig, auf dem neuesten Stand der Entwicldung zu sein.
Ein anderes Indiz ftir eine immer noch stark vorhandene Strategielucke konnen wir
einer mit Untersttltzung des BME (Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und
Logistik) durchgefiihrten Kaskadenbefragung bei Materialwirtschaftsleitern entneh-
men:
Beschaffungsplanung im Untemehmen
Einjahresplanung 137%
Mehrjahresplanung ~~-
24%
Besehaffung ~~
.,.....
nach Bedarf ~~~_,
Sonstige
kann pauschal
nieht gesagt werden
(5) Methodenlucke
Ein Indiz ftir Fortschritt und Niveau einer Disziplin bietet der praktizierte Methoden-
reichtum. Die offen gesteUte Frage lautete: Welche Beschaffungsmethoden werden
bei Ihnen vorrangig eingesetzt? Als Ergebnis erbielten wir folgende Antworten:
15
~~~~~26~%"
--_..
Lieferantenbewertung
Wertanalysen
Kostenstrukturanalysen
Preisanalysen
Messebesuche
Rahmenvertriige
Portfolio - Analysen
SAP - Software
nach Einzelangeboten
Das Methodenarsenal ist offenkundig eher ubersichtlich. Und selbst bei groBziigiger
Auslegung des Methodenbegriffs fragt man sich, wieso Lieferantenbewertung, SAP-
Software und auch ,,nach Einzelangeboten" als Methode zu betrachten seL
Isoliertes Denken und Handeln resultiert aueh aus der starken Auftragsorientierung.
Die Leistungsbeitrlige fiIr einen vernetzenden ProzeB wurden gar nieht erkannt, weil
sie nieht gefordert wurden. Und ob sie dann sofort erbracht werden k6nnen, wenn sie
gefordert werden, jedoeh bisher keine Ubung hestand, darf auch bezweifelt werden.
Dies kann dann aueh als Kompetenzproblem erfaBt werden.
Wenn der Einkliufer nur ausflihren durfte, was man ibm vorgab, dann darf man sieh
nieht wundem, wenn statt eines kompetenten Managementimages ein "Brieftrliger"-
Image entstanden ist. Selbst gute Vorsehllige werden nieht emst genommen. Teehni-
ker usw. greifen in das Versorgungsgesehlift direkt (z.B. dureh Lieferantenverhand-
lung) oder indirekt (durch Lieferantenvorgabe fiber die Spezifikation) ein. Die mitwir-
kenden Kollegen anderer Fachbereiehe milssen erkennen, daB der Einkliufer nieht nur
den Markt und die Lieferanten bestens kennt, sondern daraus aueh die fiIr das eigene
Unternehmen besten Konsequenzen zieht. Hier ist noeh viel Aus- und Weiterbil-
dungsarbeit zu leisten. Dieses Bueh solI aueh dazu beitragen.
Die Frage naeh der Reehtfertigung von Besehaffungslehrstilhlen fokussiert die Be-
deutsamkeitsbeurteilung dieses betriebliehen Funktionsbereiehs, wie Vorstudien erga-
ben. 179 bielten die Einriehtung fiIr gerechtfertigt, 176 vemeinten diese Frage, 41
17
gaben keine Anwort. Somit bejahten 53,4 % (55 %) und 46,6 % (44 %) vemeinten.
Auch hier hatte sich wenig veriindert. Wahrscheinlich interessanter sind die Begriin-
dungen. Nicht alle haben diese Frage beantwortet, Mehrfachnennungen waren mog-
lich, so daB Prozentangaben eher verwirren. Ffu die Einrichtung Votierende nannten
vor allem folgende Griinde:
- Eigenstiindige Funktionslehre (78 Nennungen)
- Wesentlicher Beitrag zum Untemehmenserfolg (53)
- Neue Aufgabenfelder (32)
- Abbau von Forschungsdefiziten (25)
- ProzeJ3ttbergreifender Forschungsansatz (20)
In einigen Hillen wurde auf die GroBe der Fakultat und die damit verbundenen Diffe-
renzierungsmoglichkeiten verwiesen. Je weniger Lehrstilhle, urn so allgemeiner (ab-
strakter) die Inhalte. Dann stellt sich die Frage der betriebswirtschaftlichen Heimat.
Meist wurde Produktion und Logistik, selten Marketing angegeben.
ForschWlg Lehre
absolut Prozent absolut Prozent
Beschaffimgsmanagement 35 17,3 66 22,3
TIT 10 5 12 4,1
Make-or-buy / Outsourcing 14 6,9 9 3
Global Sourcing 12 5,9 16 5,4
QuaIitlitsmanagement 2 1 3 1
Umweltorientierung 3 1,5 7 2,4
BeschaffimgsmarktforschWlg 14 6,9 17 5,7
Zuliefer-Abnehmer-BeziehWlg 35 17,3 26 8,8
Lieferantenverhandlung 4 2 10 3,4
operative Beschaffimg 7 3,5 29 9,8
Logistik 21 10,4 33 11,1
Beschaffimgskontrolle 11 5,4 15 5,1
organisatorische Aspekte 14 6,9 22 7,4
erweiterte Objektaspekte 6 3 7 2,4
erweiterter"Institutionsbegriff 7 3,5 14 4,7
funktionsfremde Aufgabenfelder 7 3,5 10 3,4
Zahl der NennWlgen 202 2%
Die Parallelitlit der DarstellWlg entspricht dem Humboldfschen Gedanken der Einheit
von ForschWlg Wld Lehre.
tionale Zusammenarbeit ist eher iiberschaubar; ~9 Kollegen bejahten die Frage, 203
verneinten sie, 144 antworteten darauf nicht.
ZusammengefaJ3t hinterlii.Bt diese Befragung ein zwiespaltiges Bild. Das Lehr- und
Forschungsgebiet Beschaffung muB noch viele Kollegen von seiner Leistungsflihig-
keit iiberzeugen. Von denjenigen, die sich in diesem Gebiet engagieren, werden inter-
essante Impulse kommen, sie machen im Augenblick jedoch eher einen bruchsmck-
haften Eindruck, dem die ganzheitlich-systematische Sicht, wie wir sie aus anderen
Bereichen kennen, noch fehlt.
1.41 Verhaltensorieritierung
FUr weite Bereiche des Absatzmarketing ist es inzwischen selbstverstandlich, Modell-
vorstellungen iiber das Verhalten der beteiligten Personen zu entwickeln, dies emp-
fiehlt sich auch fUr die Beschaffung. Zun3.chst wollen wir uns mit einigen Modellen
des organisationaien Beschaffungsverhaltens auseinandersetzen, die einige Unter-
schiede zu den Konsumentenverhaltensmodellen aufweisen.
Den Autoren geht es darum, das Verhalten der Personen zu erklaren, die in der be-
schaffenden Organisation an Beschaffungsprozessen mitwirken, urn daraus Schliisse
fiir die Beeinflussungsmoglichkeiten des verkaufenden Unternehmens zu ziehen. Mit
unseren Uberiegungen befinden wir uns zwar auch im Bereich des business-to-
business-Marketing, wir wechseln jedoch die Sichtweise. Wir wollen das Selling-
Team beeinflussen. Deshalb konnte man zum SchluB gelangen, diese Verhaltens-
iiberlegungen waren fiir uns ungeeignet. Dem wollen wir aus mehreren GrUnden nicht
folgen:
Der Beschaffungsmanager hat eine Agentenfunktion; er kauft nur selten fUr den eige-
nen Funktionsbereich ein, er ist Dienstleister fiir andere. Er beeinfluBt damit nicht nur
20
Lieferanten, sondern auch die "internen" Kunden, die Bedarfstrll.ger. Da ist es schon
wichtig zu wissen, wie andere und man selbst im Konzert mit den anderen reagieren.
Wenn es allgemeine Erkenntnisse iiber das Beschaffungsverhalten in Organisationen
gibt, dann kann man daraus Schliisse fUr das eigene Verhalten beziiglich des
Fremdverhaltens ziehen. Das kann sich in spezifischen Formen der Darstellung, Ar-
gumentation, Vorgehensweise niederschlagen.
Eines der bekanntesten Totalmodelle stammt von Webster/Wind (1972), hier in der
Dbersetzung von Backhaus (1997, S. 99). Ell handelt sich urn ein Strukturmodell, in
dem versucht wird, die Einflui3faktoren in einen systematischen Zusammenhang zu
bringen. FUr unsere Fragestellung ist insbesondere das Buying Center interessant, wie
aus Dbersicht 8 hervorgeht.
21
- Konununikations-
system
- Autoritlltssystem
- Statussystem
Technologische - Belohnungs- und
ArbeitsfluBsystem
Beschrlinkungen
und verfllgbare Eigenschaften und
Technologie Gruppenaufgaben Ziele, Fllhrungsstil
FOr das interne Agentenhandeln sind die interpersonalen Determinanten des Kaufver-
haltens interessant. Die Autoren zeigen, welche EinfluBbereiche mit abnehmender
Abstraktion die Einkaufsentscheidung determinieren. Die EinfluBgrOJ3en wurden de-
skriptiv strukturiert. Besonders hervorgehoben wurden die interpersonalen Beziehun-
gen im Buying Center. Hier ist im Prinzip der bereits erwiihnte Teamgedanke ange-
legt. 1m Buying Center besteht die MOglichkeit, Probleme ,,face-to-face" bei Beach-
tung und unter Nutzung der verschiedenen PersOnlichkeits- und Wissenshintergriinde
zu IOsen. Einige Zusammenhlinge zwischen den Entscheidungsphasen und den Rollen
zeigt Dbersicht 9:
I L
~
l)
~t::
Entschei:
dungsphase
!
G.l
III
~
.9
r:Q
...
~
~
.8
!
&5 I ~i
Bedarfserkennung X X
Mehr als einen Diskussionsbeitrag mit aus der Sicht der Autoren plausiblen Zuord-
nungen stellt diese Ubersicht sicherlich Dicht dar. Man mag nlImlich mit Fug dariiber
streiten, warum z.B. Benutzer und EinfluBnehmer bei der Ermittlung von Beschaf-
fungsalternativen und der Lieferantenauswahl mitwirken sollen. Aber allein die The-
matisierung ist verdienstvoll.
Ebenfalls hliufig genannt wird das Sheth-Modell, das sich urn eine Strukturierung des
Kaufverhaltens bemtiht, indem einige EinfluBfaktoren genannt werden, allerdings oh-
ne hohen Erklfuungswert der genannten GraBen. Siehe dazu Ubersicht 10.
23
Infonnations-
quellen
1B
- VerkHufer Zufriedenheit
mit dem Kauf
-Messen und
Ausstellungen
rrn
I
I
- Direktwerbung I
r-----~L-~.~ __________ JI
- Presse-
mitteilungen Erwartungen der
I. Einkaufer
- Zeitschriften-
2. Techniker
werbung
3. Verwender
- Fachkonferenzen 4. Andere
I. Problem-
und -tagungen
l5sungs-
- Wirtschafts- verhalten
presse 2. Oberreden
3. Verhandeln
- "Mund-zu-Mund- 4. Machtkampf
Werbung" "Austricksen"
-Andere
Fiir das interne Agentenhandeln ware es von groBem Interesse, die Erwarhmgen (z.B.
Ziele) der im Buying Center Tiitigen in Abhangigkeit von ihrer Ausbildung (z.B. De-
sign, Konstruktion, Produktion, Logistik, Finanzen, Unternehmensleitung), ihrer or-
ganisatorischen Stellung und ihrem Lebensstil (z.B. groB-/kleinbiirgerlich; karriere-
orientiertlzufrieden mit dem Erreichten) kennenzulernen. Bezogen auf das Rollenkon-
strukt hat Murzin (1990) anhand von Personalanzeigen und Befragungen von Perso-
nalberatern auch Verhaltensschwerpunkte bei Berufsrollen festgestellt. Sie ist zu fol-
genden Dimensionsschwerpunkten bei verschiedenen Berufsrollen gekommen, die
sich aus Ubersicht 11 ergeben.
24
Dimensionen .j:!
i:a ti ~ ]
1
.CI
.2
! ~
j ~ j ~
d
.§ j ~ c2 j!
" ~
J
.~
~ ~ ~
j ! i i B .sj ~ i j ·f
.~
Berufsrollen j
;
> ] .CI
.2
CIl 51 OIl
Die Zuordnungen wurden aber Rollenstatements getroffen. Beispielhaft sei hier das
der Verkiiufer herausg.egriffen, um die Zuordnungen nachvollziehen zu konnen (Ober-
sicht 12):
25
Dimensionen .1:1 :§
i j OJ
j
I
~ ~
.s j
=
.1 J ~ ]
CD
1j ~
Rollenstatements:
.§
el
.9
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) -; ! 'fl
] !
die Rolle des Verkllufers ist
gekennzeichnet durch
~
~ j ~ ~ ]
III
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Cd
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Berufsrollen e
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~ =
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Sach-, Gegenstands- -8'" "'"
'tl "'"
'tl -8'" -8'" -8'"
~ ~ " ~ ~
und VermarktungsansprUche ~ ~
==
~ ~ ~ ~
BereitstellungsansprUche xxx (x)
AnwendungsansprUche xxx xx (x) xx x
ErhaltungsansprUche xx (x) x xxx
SicherheitsansprUche xxx xxx x xxx xxx xx
WirtschafilichkeitsansprUche xx xx xx xxx xxx
BequemlichkeitsansprUche xxx xxx
EmfachheitsansprUche xxx xx
ZuverliissigkeitsansprUche xxx xxx x xx xxx
Beschliftigungsphysiologische AnsprUche xxx xx
technische EinzelproduktansprUche xxx xxx x xxx
technische Produkt-ProduktansprUche xxx xxx x xxx
technische Produkt-Umwe1tansprUche xxx xxx x xxx
NormungsansprUche xxx xxx x x
AnsprUche an neue Gestaltungsmittel x xx xxx
AnsprUche an konventionelle Gestaltungsmittel xxx xxx (x) ,(x)
AnsprUche an dissonanzreduzierende Informationen xxx xxx
AnsprUche an umfassende Informationen xxx xxx xxx xx
AnsprUche an kurze Informationen xx xx
PreisansprUche: preiswert xxx xxx xxx xxx
AnsprUche an gute Koordination xxx xxx xxx xxx
AnsprUche an Konditionenkonstanz xxx xxx
GarantieansprUche xxx xxx (x) xx xxx
KundendienstansprUche xxx xxx xx xx
ErhliltlichkeitsansprUche: Ubiquitlit xx xx
xxx sehr wichtig, xx wichtig, x relativ wichtig, (x) bedingt wichtig
Diese Zuordnungen sollten nieht fiberinterpretiert werden. Erstens sind sie vor fiber 10
Jahren ermittelt worden und zweitens geht es mehr urn das Strukturverstandnis. Es ist
plausibel, daB Einkaufsentseheidungen von den Interessen (Erwartungen) der Teil-
27
nehmer des Buying Teams abhangen. Nur wird man sich, wenn man beispielsweise
das Rollenverhalten erwiihnt, der Millie kaum entziehen konnen, systematisch zu prii-
fen, wo denn Unterschiede vorhanden sind. Wenn man das Sheth-Modell von der
Ebene der Deskription auf die der Praskription heben wollte, miillte neben der Prii-
fung, ob nicht auch noch andere Bausteine eine Rolle spielen, jeder Baustein inhaltlich
so differenziert werden, daB damit ein GroBteil der entscheidungsdeterminierenden
Faktoren auch abgebildet wUrde.
Auf diesen beiden Modellen baut ein neueres von JohnstonILewin (1996, S. 3) auf,
hier wiederum in der Ubersetzung und Interpretation nach Backhaus (S. 110 ff.). Die-
ses Modell zeichnet sich nicht nur durch eine groBere Speziflk sondem auch durch die
Betonung der Unsicherheit aus, die dann bei Entscheidungen zu beachten ist (Uber-
sicht 14):
28
Organisationale
Determinanten (R, W,S) . -
Ent-
scbeidungs-
-
Rollen- .
Konfliktl
Verb and lung (S)
~
konflikt ~
1. . .'u.".J
Struktur verhalten
Strategie Oberreden
Ziele Verhandeln
Technologie Austricksen
Entlohnungssysteme Machtausnutzung
Bescbaffungsverbalten
Ki,J~g,". ".1.
Phasen des
Beschaffungsl!rozesses
(RW,S)
~ A~ AiL AiL
Verklluferbezogene Informationsbezogene
Determinanten (R,S) Determinanten (8)
Preis Inhalt
4 Produkt I-- - Quellen ~
QualMt Informationsbedarf
Service Suchverhallen
Image Verzerrung
.. GrOlle
Struktur
Mitgliedschaft
Erfahrungen
FUhrung
Ziele ....
Einflull Erwartungen Umfeld
(R) - zeigt an, daB Konstrukt enthalten istirn Modell von Robinson, Fanys und Wind (1967)
(W) - zeigt an, daB Konstrukt enthalten jst im Modell von Webster und Wind (1972)
(5) - zeigtan, daB Konstrukt enthalten ist im Modell von Sheth (1973)
Fiir unsere Zwecke der externen und internen Beeinflussung sind die Interaktionsan-
satze interessanter. Es geht um die Beeinflussung im eigenen Buying Center und des
Lieferanten, und bei diesem zum einen seines Selling Centers sowie der jeweiligen
einzelnen Ansprechpartner (bis zum key-account-manager), die fUr die Durchfiihrung
zustandig sind (~Lieferantenpflege). Als ein Ansatz mag das folgende Interaktions-
modell der IMP-Group als Netzwerkkonzept dienen (umfassender Backhaus, S. 128
ff., dort auch weitere Literatur). Es baut auf dem Modell von KirschlKutschker (1978)
auf (Dbersicht 15):
Atmosphare
Anbieter Nachfrager
InteraktionsprozeB
Organisation Individuen Organisation Individuen
- Transaktions-
episoden
- Struktur - Ziele - lan~istige - Struktur - Ziele
_ Technologie - Ein- Beziehungen - Technologie - Ein-
_ Ressourcen stellungen _ Ressourcen stellungen
_ Strategie - Erfahrungen _ Strategie - Erfahrungen
OL..-----------'O
eher gering cher hoch
gcrin ge Inlensiltll dcr hohe Inlensiliil der
Informalionsweilergabc In forl1lalionsweilergabc
vornch mIieh forl1lclle fOrlncllc und inforl1lelle
In fonnation Informal ion
gcrin gcr Anlcil scnsibler sensible lind vClmul iehe
In fo rJll(1 Iion Informal ion
cher kurzfri stig eher langfristig
cher hoch cher geri ng
eigenes
ieferant
Unlernehll1en
- Der Bedarf muB intern moglichst genau nach dem Minimalprinzip (gegebenes
Ziel mit moglichst geringen Kosten) definiert werden.
- Es muB zumindest ein Lieferant gefunden werden, der in der Lage ist, das gege-
bene Ziel zu erfi1llen, d. h. die geforderte Leistung zu erbringen.
- Neben der technischen Leistungsflihigkeit muB auch die okonomische vorhan-
den sein, einen Austausch vorzunehmen.
- Liegt Austauschunwilligkeit vor, muB tiber die Verlinderung der Konditionen
intern und extern verhandelt werden.
derungspool entwickeln, der mit hoher Wahrscheinlichkeit die Wilnsche der Funktion-
striiger wiedergibt. Diesen Weg wahlen wir hier. Dabei unterstellen wir, da.I3 Funktio-
nen- (Abteilungs-) und Personenkonflikte in einem rationalen Verhandlungsdiskurs
gelost werden. Dies wird in der Anfangsphase der Teamarbeit nicht ganz leicht sein.
Je mehr Vertrauen im Ringen um die insgesamt beste Losung entsteht, um so schnel-
ler werden personliche Vorbehalte zuri.lckgestellt. Das gleiche gilt fUr meist historisch
gewachsene Funktionsdominanzen, die durch das Team aufgelost werden miissen. An
dieser Stelle kann die Frage auftauchen, warum nicht aus der Literatur bekannte Rol-
lenkonzepte (z.B. Fach-, Machtpromotoren, Opponentenmodell, Witte 1976) hier her-
angezogen werden. 1m Beschaffungsbereich werden die Teams nach ihrem jeweiligen
Leistungsbeitrag zusammengestellt, andere Aspekte werden moglichst vermieden, um
gute Gesamtlosungen zu generieren.
Die Feststellung der Anforderungen bildet nur eine Seite der intemen Konsequenzen
abo Nach dem Prinzip Leistung-Gegen1eistung muB man iiberlegen, was man dem
Lieferanten anbietenkann, damit er die eigenen Anforderungen erfilllt. So ben5tigt
man einen Katalog potentieller Leistungen, die man iiber den Preis hinaus dem Liefe-
ranten anbieten kann. Das ziigige Verhandeln wird erleichtert, wenn man nicht erst
durch in der Verhandlung geauBerte Lieferantenwilnsche veranlaBt nach entsprechen-
den Gegenleistungen suchen muB, die man anbieten kann und will. Dazu gehOrt auch,
insbesondere mit dem eigenen Rechnungswesen, die Erarbeitung der durch diese Lei-
stungen verursachten Kosten. In der Lieferantenverhandlung macht es ja nur Sinn,
Gegenleistungen anzubieten, wenn sie das eigene Untemehmen weniger kosten, als
damit durch den Lieferanten bewirkt wird (z.B. niedrigerer Preis). Die Verhandlungen
werden also beeinfluBt durch die Kosten und Leistungen des eigenen Instrumenten-
pools. Obwohl fUr die folgenden Oberlegungen die Teaml5sung als Leitbild dient, sei
dennoch die Organisationsstruktur als verhaltensbeeinflussende MaBnahme erwahnt.
Stark zentralistische und hierarchische Entscheidungsprozesse reduzieren die Ent-
scheidungsgeschwindigkeit und fiihren eher zu sichemdem als innovativem Verhalten.
Die Konflikte k5nnen auf den verschiedenen Hierarchiestufen wiederholt auftauchen.
Die organisatorische Zuordnung (z.B. Beschaffung als Abteilung der Produktion)
kann dazu fiihren, daB durch die Funktionsunterordnung die Beitrage zum Gesamter-
gebnis geschmalert werden.
ges Problemverstlindnis hin. Das Team, das die Entwicklung eines neues Produktes zu
lOsen hat, wird aus solchen Mitgliedem bestehen miissen, die wesentlich zur Gesamt-
lOsung beitragen konnen. Gleichgiiltig, welchen EntwicklungsprozeJ3 man wahlt (z.B.
Koppelroann 1997, S. 23), der Beschaffungsmanager wird von Anfang an dabei sein
miissen, urn sich nicht nur am intemen Problemlosungszusammenhang zu beteiligen,
sondem auch exteme Machbarkeits- und Verbesserungsubedegungen einzubringen.
Und dann geht es natiirlich auch urn den BeschaffungsprozeJ3 selbst. Backhaus (S. 56)
erwahnt mehrere Phasenablaufkonzepte. Wir wahlen hier einen anderen Weg
(s. Abschnitt 1.42).
Damit haben wir einige wichtige das interne Verhalten determinierende Aspekte dar-
gestellt. Wir wollen nun zu den externen ubergehen (siehe Ubersicht 19):
Die Verhandlungen zwischen Beschaffer und Lieferant werden in der Praxis immer
noch mehrheitlich vom egozentrischen Zielerfiillungsbemiihen gepdigt. Obwohl man
weill, daB das eigentlich langfristig nicht gutgehen kann, steht der eigene V orteil im
Mittelpunkt des Denkens und Handelns. Und das wird solange we iter praktiziert, bis
der Lieferant als Grenzanbieter vom Markt durch Konkurs verschwindet. Auch die
urngekehrte Drangsalierung wird versucht. Selbst der wesentlich urnsatzkleinere An-
bieter nutzt seine Marktmacht (Marktanteile in Deutschland 80 % ~ Quasimonopol),
urn seinen Verhandlungen mit seinen wesentlich groJ3eren Konkurrenten durch Lie-
ferausfall die wUnschenswerte Richtung zu geben. Nicht nur dieser Beschaffer reagiert
indigniert mit dem Aufbau eines zweiten Lieferanten, andere tun dies auch. Hier ent-
34
stehen zusatzliche Kosten, die man bei einem anderen Umgangsverstiindnis (Atmo-
sphiire, Vertrauen) hatte vermeiden konnen.
Damit sind wir wieder bei dem Verhaltensaspekt des Vertrauens bzw. Milltrauens
angelangt. Jetzt interessiert die untemehmensexteme Sicht - das Verhiiltnis zum Lie-
feranten. Vertrauen lliBt sich hier als Sicherheit (Zuversicht) verstehen, daB der Liefe-
rant verlliBlich und integer ist und sich nicht opportunistisch verhalt, daB er seine Lei-
stungen also vereinbarungsgemliB erbringt (Buttle 1996, S. 9; Helm 1996, S. 76). Man
kann hier zwei Facetten unterscheiden: die sachliche erstreckt sich auf das Vertrauen
beziiglich der zu erbringenden Leistungen, und die personliche auf die Ehrlichkeit und
das Wohlwollen des Austauschpartners. Vertrauen reduziert Unsicherheit, ist somit
ein Stabilitatsfaktor von Kooperationen. "Reciprocal trust is a prerequisite for long-
term relationships, adaptions, and joint investments." (Buttle, S. 9)
Vertrauen fOrdert die Qualitat und Intensitat der Kommunikation, sie erhOht die Be-
reitschaft zur Kooperation. Lieferantenwechsel dienen auf der einen Seite dem Wett-
bewerb, verursachen andererseits aber hohe ProzeBkosten und Risiken. Simultaneous
engineering, system sourcing und andere Strategien erfordem intensive Lieferanten-
beziehungen, und das ist nur mit wenigen Lieferanten moglich. Nur in einer Vertrau-
enssituation ist man bereit, eigene Informationsvorspriinge weiterzugeben, urn daran
gemeinsam zu partizipieren. MiBtrauen als Grundlage oder das Ausspielen einer mo-
mentanen Ubermachtposition verhindem diese Win-Win-Situation. Das aus dem Ab-
satzbereich bekannte Relationship-Marketing kann somit auf den Beschaffungsbereich
iibertragen werden. Vor allem im Rahmen der Lieferantenpflege gilt es zu priifen,
we1che MaBnahmen vertrauensbildend und -stabilisierend wirken und was sie kosten.
Einen Instrumentalbereich bildet das ebenfalls aus dem Absatz bekannte Beschwer-
demanagement. Aus dem Vertrauen kann ein commitment, eine innere Verpflichtung,
gegeniiber dem Lieferanten erwachsen. Man kann auch von Loyalitat sprechen (Diller
1995, S. 19). In diese Verpflichtung wird investiert, daraus entstehen langfristige
wechselseitige Bindungen, es besteht die Tendenz, Wechselkosten und -risiken zu
vermeiden (preB 1997, S. 70). Diese Uberlegungen konnen auch analog auf den inter-
nen InteraktionsprozeB iibertragen werden. ZusammengefaBt kann man sagen: "Die
Erkenntllis, daB Vertrauen das effizienteste Fiihrungssystem ist, hat sich nicht nur
theoretisch durchgesetzt" (Albach 1997, S. 1276).
Wenn man davon ausgeht, daB Vertrauen eine starke verhaltenspragende Funktion
aufweist, dann stellt sich die Frage, wie Vertrauen entsteht und wie man es erhalt.
35
Eine weitere Komponente kann mit Sympatbie ("gleicher WellenIlinge" usw.) be-
schrieben werden. Sympatbie verklirzt ganz wesentIich die Zeit des Vertrauensauf-
baus.
Eine weitere Komponente dtlrfte im Nutzen filr den anderen liegen. Damit hlingt die
eigene Kompetenz zusammen, tlber Flihigkeiten zu verfilgen, die dem anderen Nutzen
schaffen k6nnen. Daraus folgt wiederum, daB sich Bemtlhungen um den Vertrau-
ensaufbau erst lohnen, wenn man sich aus der Sicht des Lieferanten ausreichende
Kompetenzen geschaffen und ihm das auch mitgeteilt hat.
Interessenslage
Instrumentalpool
Organisationsstruktur
Beschaffungsproze/3
Vertrauen
Kompetenz
VerHiI3lichkeit
Ziele / Potentiale
1.42 Proze8orientierung
Mit der Diskussion urn die WertschOpfung (Porter 1986) hat der Gedanke von Prozes-
sen, ProzeBketten wieder Auftrieb erhalten. In der Handelswissenschaft hatte bereits
Seyffert (1931) mit der Handelskettenanalyse ein Instrument zur betriebswirtschaftIi-
chen WertschOpfungsdiskussion vorgestellt.
glied kann sich in die Arbeit iiber ein systematisches Protokollieichter einarbeiten als
mit Hilfe einer chaotischen Memosammlung.
Ein weiteres Strukturziel bietet die Rationalitat der Arbeit. Man versucht, die Arbeit
in Schrittfolgen zu zerlegen, die hintereinander, aber auch nebeneinander geordnet
sind. Wer bereits mit der L6sung eines Problems beginnt, weil dies ja sicherlich auch
die schOnste Arbeit fUr einen kreativen Kopf darstellt, darf sich nicht wundem, wenn
er fUr den Papierkorb arbeitet, solange er das Problem nicht richtig identifiziert, be-
schrieben und analysiert hat. Dabei ist nicht ganz auszuschlieBen, daB durch Hinzu-
lemen die anfangliche Problemsicht spater noch einmal auf den Priifstand gestellt
wird. Das andert jedoch nichts .grundsatzlich an der Forderung, den fiinften Schritt
nicht vor dem ersten zu tun. Dies fiihrt dann zur Suche von Tiitigkeitsabhangigkeiten
und Tatigkeitsbeziigen. Was mull zunachst gekliirt werden, damit dann entschieden
werden kann?
Dnd schlieBlich kann man als Ziel der ProzeBstufenbildung die Problemiihnlichkeit,
die Problemgeschlossenheit ansehen. Damit wird die umfassende Behandlung eines
Problems erleichtert, der Problemiiberblick wird nicht durch zu viele Randaspekte
gest5rt. Dies kann sogar soweit gehen, daB die Behandlung einer ProzeBstufe als
Hauptaufgabe eines Mitarbeiters definiert wird (z.B. Bedarfsanalyse, Lieferantenpfle-
ge).
..
I
I phase I
I
I I
I I
I I
I ___________ .J
I
r-
I
-------------- I
I 2. Suchphase I
I
Planauf-
I
I
I
I
stellung
..
I
I
I
I
(planung
I
I
I
I
i. e. S.)
I
I Entscheidungs- I Planung
z ,...- -------------- ------------1
I
I
(i.w. S.)
I 3. Beurteilungs- vorbereitung :
I
e I phase I
I
I
I (Bewertungs- I
I
I
I phase) I
I
v I I
I I
o
,...- ~ --------------
I
I -----------,:
I 4. Entscheidungs- Entscheidungs- Plan-
g I I
I phase fllllung I verab-
a I I
schie-
I I
b I
I
I
dung Vorgabeinfor-
I
e
..L
I
I mation (Soli)
I
1--
~ -------------
5. Realisations-
-----------_1".-
Detaillierte Fest-
--------, I
I
I
phase legung der
•
Steuerung :
Durchfllhrung I
Veranlassung der
Durchflihrung
IDurchfllhrung I
I
6. Kontroll- Vergleich der I
I
I phase Durchfllhrungs- und I
I Kontrolle :
I
I
Entscheidungs- I
I resultate (SolllIst) ________ ...1I
I
I
1. ___ ' "
- ------------- ------------- Rtlckinfor-
mation (1st)
Ubersicht 21: Planung, Steuerung und Kontrolle als Fiihrungstatigkeiten in der Un-
temehmung
Auf Kosiol (1966) ist die Einteilung in Planung, Realisation (Steuerung) und Kon-
trolle zurUckzufiihren. Die wichtigste Phase ist sicherlich die der Problemstellung, wir
wollen von Problemanalyse sprechen. Das Problem muB entdeckt, beschrleben und
untersucht (analysiert) werden. Entdecken heiBt isolieren, begrenzen, von anderen
Problemen trennen. Da wir uns mit der Fremdbedarfsdeckung befassen, resultiert das
Kemproblem aus nicht gelosten Spannungszustiinden auf dem Absatzmarkt. Dazu
kann der Beschaffungsbereich beitragen, indem er als Dienstleister die anderen Funk-
tionstrager bei ihrer Suche nach den sich fUr sie daraus ergebenden Problemlosungen
39
unterstlitzt. Sie schaffen dann ihrerseits Probleme fOr den Beschaffungsbereich. Die
Beschreibung des Problems soU dazu beitragen, daB man sich im Beschaffungsbereich
und dann ubergreifend im Team darilber Klarheit verschafft, woruber nachgedacht
wird. Hat man das Problem breit genug oder schon zu breit angelegt? Zur AnaIyse des
Problems tragen dann aile Teammitglieder aus ihrem Funktionswissen beL Das stiirkt
das Vernetzungswissen. Neben der Untersuchung der Problemrelevanz mu13 auch ge-
prUft werden, wie sich die Problembedeutung verllndern wird. Hat das identifizierte
Problem nur fOr das eigene Unternehmen und auch nur heute Bedeutung? Oder han-
delt es sich urn ein generelIes Problem mit noch wachsender Relevanz?
Der Absatzkunde bestimmt letztlich das identifizierte Problem. Dieses Problem mu13
auf die Funktionsbereiche heruntergebrochen werden. Hier interessiert zunachst das
spezifische Beschaffungsproblem. Das identifizierte Problem mu13 gespiegelt werden
an den Zielen und Potentialen. Die Ziel- und PotentiaIbrille (s. genauer die Abschnitte
4.22 und 4.23) gibt dem Blick auf das Problem eine funktionsspezifische Richtung. In
Abhlingigkeit von Zielen und PotentiaIen zeigt sich dann auch, ob es sich urn ein gra-
vierendes oder ein Randproblem handelt. Daraus konnen zwei UberlegungsaIternati-
yen resultieren. Es kann sein, daB die gesetzten Ziele und vorhandenen PotentiaIe ver-
llndert werden mussen, urn dann eine erneute Problemprufimg vorzunehmen. Dies
wird in Wettbewerbswirtschaften der eher gewiihlte Weg sein. Die andere Alternative
wird darin bestehen, nach einer Stop-Information an aile anderen Funktionstrllger er-
neut mit der Suche nach einem losenswerten Absatzmarktproblem zu beginnen. Das
kann dann eine Problemmodifikation sein, wenn dies eine Ziel- und PotentiaIkongru-
enz erwarten laBt oder eine Problemneudefinition.
40
Als ein weiterer Aspekt der Problemanalyse kann im Beschaffimgsbereich die Kon-
stellationsanalyse (genauer s. Abschnitt 4.21) betrachtet werden. Konstellationen sind
besondere Umstiinde, die das gesamte Beschaffungsverhalten wesentlich beeinflussen
konnen. Sie bergen Risiken und Chancen. Sie konnen problemlosungsf6rdernd oder
-verhindemd wirken. Es sind Umstiinde, die durch den Markt bedingt sein konnen.
Ebenso konnen untemehmensinteme Umstiinde das Handeln beeinflussen. Aufgabe
strategischen Handelns muB es daher sein, das Auftreten problemschaffender Kon-
stellationen zu vermeiden.
Bezogen auf die Problemanalyse erhalten wir somit aus der Beschaffungssicht folgen-
de Facetten, die es zu priifen gilt:
Zielanalyse Konstellationsanalyse
Potentialanalyse Bedarfsanalyse
ilberlegt werden, wie man das Problem losen kann. Es geht urn die Suche nach geeig-
neten Losungsinstrumenten. Sie ergeben sich aus den Problem1osungifeldern.
Zunachst muB gepriift werden, wo man nach Lieferanten Ausschau haIten will, die zur
Problem1osung beitragen' konnen. Aus der Marktanalyse ergibt sich, welche Miirkte
Losungsmoglichkeiten versprechen. Erst dann kann man nach Lieferanten suchen.
Sofort mit der Lieferantensuche zu beginnen hieBe, auf Suchfelder zu verzichten, und
dariiber hinaus die Marktabhilngigkeiten von Lieferanten zu ilbersehen. Als nachster
Schritt folgt dann die umfangreiche Lieferantenverhandlung. Wir folgen bier nicht der
weitverbreiteten Typisierung nach Kaufklassen (Neukauf, Wiederholungskauf, modi-
fizierter Wiederholungskauf), wei! wir mit anderen Entscheidungsmerkmalen arbeiten
(s. genauer Abschnitt 1.432). Yom ErgebJ1i.s der Lieferantenverhandlung hilngt es nun
ab, ob der gemeinsam fixierte Bedarf entsprechend den Zielvorstellungen auch dem
eigenen Unternehmen zur Verfiigung gestellt wird. Bis bier hat der Planungsaspekt im
Vordergrund gestanden. Nicht ganz auszuschlie13en waren jedoch Realisationsbeziige.
Filr die bier gew!ihlte Proze13orientierung erweist sich eine Trennung aIs wenig niltz-
lich, weil in der praktischen Arbeit die gedankliche Trennung in Planung und Realisa-
tion bei gleichem Tatigkeitskomplex keine Rolle spielt. Deshalb wollen wir an dieser
Stelle auch den vorwiegend reaIisationsorientierten Tiitigkeitsbereich der Abwicklung
einfilgen. Zurn einen kann man dazu aIle bisher nicht erwiihnten begleitenden Tatig-
keiten rechnen. Und zum anderen kann das die Brilcke zur 'Obergabe an die Dispositi-
on in der Logistik sein.
Mit dieser Zuordnung von Tatigkeitsfeldem haben wir die Such-, Beurteilungs- und
Entscheidungsphase zusammengefal3t, urn das gesetzte Ziel der Homogenitiit der Tii-
tigkeitskomplexe nicht aus den Augen zu verlieren. Suchen, Beurteilen und Entschei-
den flndet niimlichjeweils in den Tatigkeitsfeldem (problem1osungsfeldem) statt.
Marktanalyse ~ Lieferantenverhandlung I
Lieferantenanalyse Abwicklung
Anders als in der Literatur wollen wir eine Supportphase einbauen. Die bisherigen
Problemphasen weisen einen Uingsschnittcharakter auf. Die jetzige Supportphase hat
einen Querschnittscharakter. Bei allen bisher genannten Tlitigkeiten sind Informatio-
nen notwendig, damit man das "Richtige" identifiziert, richtig beschreibt, analysiert
und daraus die richtigen Schliisse fUr das Problemlosungshandeln zieht. Wer den
Markt nicht "richtig" analysiert, kann auch den "richtigen" Lieferanten allenfalls nur
durch Zufall fmden. Und wer nicht fiber die besonderen Wiinsche des Lieferanten und
seine Leistungskrafi informiert ist, wird Probleme mit dem ,,richtigen" AbschluB be-
kommen. Zu den Informationen zahlen zum einen die bekannten Aspekte der Markt-
forschung. Wir wollen sie erweitern urn Uberlegungen zur Friiherkennung. Ublicher-
weise findet sich an dieser Stelle in der Literatur der Kontrollaspekt (Soll-Ist-
Vergleich). Dazu sind auch Informationen (Kontrollinformationen) notig. Sie interes-
sieren uns. Und schlieBlich wollen wir auch den Ist-Ist-Vergleich (Benchmarking)
behandeln, so daB unsere dritte Phase so aussieht:
Marktforschung Kontrolle
Frtiherkennung Benchmarking
Wenn wir diese Grundstruktur zusammenfassen, dann erhalten wir ein Beschaffungs-
prozeBmodell mit folgender Struktur:
1 I
t
Situationsanalyse
Konstellationen
Ziele & Strategien
Potentiale
•
Bedarfsanalyse
...=
~
.....
-.::
:= .,...'"=
~
=
Q
51
=
- • -
Beschaffungsmarktanalyse und -auswahl tD
~ ....=
tD
...=
~
.....
~
~
a
=-
•
Lieferantenanalyse und -auswahl
~ Q
oS =-
tD
=
..... =
•
Lieferantenverhandlung
Beschaffungsabwicklung
I
1 I
Ubersicht 26: Ein BeschaffungsprozeBmodell
Diese Ubersicht solI zeigen, daB es neben der Reihenfolge inhaltliche Uberlegungen
(Phasen) auch Tatigkeiten gibt, die parallel erfolgen (Informationen usw.). Man
konnte sie auch als in den jeweiligen Phasen ansiedelbare Mikrophasen einbauen; das
wiirde jedoch teilweise zu Wiederholungen f'iihren und auch der Gesamtiiberblick tiber
den Tatigkeitsbereich ginge verloren - wir wiirden gegen eine eigene Anforderung
verstoBen. Anders wollen wir bei der Zuordnung von Instrumenten und Methoden
verfahren. Weil das Methodendefizit, wie bereits beschrieben, im Beschaffungsbe-
reich besonders virulent ist, wollen wir in jeder Stufe nach den geeigneten Losungsin-
strumenten und -methoden suchen, urn das Handeln zu erleichtern.
44
Den isolierten BeschaffungsprozeJ3 wollen wir erglinzen urn interne und exteme Ver-
netzungsuberlegungen.
Wir gehen davon aus, daB die grobe Phasenstruktur auch auf andere Funktionsberei-
che ubertragbar ist:
Wenn das Buying Team zusammentritt, urn eine neue Beschaffungsaufgabe zu lOsen,
dann ist es sicherlich hilfreich, wenn ahnliche Fragen gestellt werden konnen, auf die
dann die fachspezifischen Antworten gegeben werden. Da die Antworten haufig nicht
miteinander harmonieren, muJ3 geprUft werden, ob anhand von Kosten-
Leistungskriterien eine Gesamtoptimierung moglich ist. Einige inhaltliche Anhalts-
punkte fUr Fragen gibt die folgende Obersicht 28 wieder:
45
Urn Losungen bei konfligierenden Antworten zu ermoglichen, wird man sich des
Hierarchieprinzips bedienen miissen. Das bedeutet grundsatzlich, daB das, was der
Kunde fUr wichtig und fUr vorteilhaft gegeniiber dem Konkurrenzangebot halt, die
Basis fUr weitere Problemlosungen bietet. Damit muB der Marketingmanager die zu
befriedigenden Anspruche nicht nur aufzahien, sondem vor aHem begrunden. Er muB
deutlich machen, welche Anspruche auf jeden Fall und welche mit groBer bzw. gerin-
gerer Intensitat erfiillt werden miissen. MaBstab fUr die Detaillosung muB der geplante
Produkterfolg sein.
Neben der intemen ProzeBvernetzung sollte auch die externe geplant werden. Wir
konnen von Ubersicht 29 ausgehen:
46
horizontale Kooperation
I Hersteller 2)
vertikale Koopcration
r- -- ---------------- --- ---------- ------------------
I ,..--------,
-,I
I - • \ T ~'1 I
I I
I
I
Hersteller 1 I ,I, ' II )" I
- - - - ______ 1 ~
'C
c:I
vertikale Tcamkooperalion :I
r---- ------
I
----------------- ------ ~
l~~~~~~~~~~
I
I
, interne Funktionsvernetzung
.. -------- -----
I
exlerne Funktionsvernetzung
1.43 Entscheidungsorientierung
Man kann sich betriebswirtschaftlichen Fragestellungen mit unterschiedlichen
Schwerpunktbildungen zuwenden. Begonnen wird im Regelfall mit der Wahl eines
Realitatsausschnittes, der dann beschrieben wird. Es folgt eine Begriindung, weshalb
47
Der Alternativemaum kann durch Einengoog der Wahlfreiheit begrenzt sein. Begren-
zungen konnen durch das Umfeld (z.B. rechtlicher Rahmen wie Wettbewerbsrecht),
die Lieferanten (z.B. deren Potentiale, Ziele) und eigene Restriktionen (z.B. Begren-
zung auf bereits ausgewiihlte Lieferanten, Instrumente) vorliegen.
FUr die Auswahl der AIternativen benotigt man dann Mafisttibe. Das sind verschiede-
ne Ziele und sie operationaIisierende Kriterien wie Kosten und Leistungen, Chancen
und Risiken.
nur mit groBem Aufwand erzielbar. Ein weiteres UngewiBheitsproblem resultiert aus
der Subjektivitiit und Selektivitiit der Wahrnebmung. In den geschilderten Verhaltens-
modellen wurde von Wahrnebmungsverzerrung gesprochen. Informationen werden
nicht objektiv, auch nicht, wie sie gemeint waren, aufgenommen und verarbeitet, son-
dem nach Interessenslage, Wissensstand usw. Gerade deshalb wollen wir ja auch ver-
suchen, Verhaltensdimensionen in die Uberlegungen einflieBen zu lassen. Die ver-
trauensvolle Zusammenarheit im Buying- und mit dem Selling-Team kann das Unge-
wiBheitsproblem reduzieren.
~n Neuheitdes
Problems
Infonnations-
bedarf
Betrachtung neuer
Alternativen
Kaufklasse
Neukauf Hoch Maximal Bedeutend
Modifizierter Wiederkauf Mittel Eingescbrilnkt Begrenzt
Identischer Wiederkauf Gering Minimal Keine
Trotz umfangreicher Kritik (s. Backhaus, S. 82) taucht dieses Konzept immer wieder
auf. Backhaus selbst beschreibt als Kriterlen von Kauftypen den Wert des Investi-
tionsobjektes, den KaufanlaB (Erst-, Ersatz-, Erweiterungsinvestition), den Innova-
tionsgrad (s. Kaufldassenmodell) und die Art der zu beschaffenden Technologie. Mit
diesen immer noch sehr groben Merkmalen kann man Entscheidungsverhalten noch
nicht einmal hinreichend erkUiren.
Wir wollen einen anderen Zugang wllhlen. Den Ausgangspunkt bildet Ubersicht 31
(s. hierzu auch StllwelKiithe 1997, S. 4 ff.):
49
I Entscheidungstheoretische Orientierungen
I
I I
I
normative
Entscheidungstheorie I
untersucht die logischen Grund-
empirisch-realistische
Entscheidungstheorie
Beschreibung und Erkllirung
I
lagen der rationalen hzw. optimalen des normalen Entscheidungs-
Entscheidung verhaItens
Idealwissenschaft Realwissenschaft
erklilrende Theorie
gestaltende Theorie
I- induktiv
nur bei wohl-strukturierten
Problemen anwendbar I- praxeologische Rationalitlit
I praktisch
normativ
I .
I
bekenne~d
normativ
I
I- Zieloff'enheit Zielvorgabe
substantielle RationaIitlit
JJ.
prliskriptive
Entscheidungstheorie
Evaluation von Modellen weniger auf die realitatsgetreue Abbildung, die logische
Konsistenz und algorithmische Eleganz, sondern ausschlieBlich auf die praktische
Einsetzbarkeit und Uisungsqualitat ankomme. Es geht darum, eine Heuristik zu ent-
wickeln, die das Hillen von Entscheidungen erleichtert. Dazu untersuchen wir prakti-
sches Verhalten. Wie treffen Beschaffungsmanager Entscheidungen? An was orientie-
ren sie sich beim Fallen von Entscheidungen?
~
~ Bedingungs-
Dann- komponente A B C
Komponente
~ Handlungskomponente
1.432 Entscheidungsmerkmale
Wovon hangt es ab, daB diese oder jene Alternative geeignet erscheint? Wir miissen
mit Hilfe von Operatoren die jeweiligen Entscheidungssituationen des Beschaffungs-
managers erfassen. Es reicht nun nicht aus, die verschiedenen Situationen einfach zu
beschreiben. Konnte man auf eine problemfeldadaquate SUuationstheorie zurUckgrei-
fen, hatte man Anhaltspunkte fUr eine geeignete Strukturbeschreibung. Sie liegt je-
doch nicht vor. Ais Behelf kann ein facettenreicher Merkmalskatalog dienen, der si-
tuative Teilaspekte erfaBt. Durch Evaluation der Situation anhand dieser auf ihre Be-
schreibungstauglichkeit geprUften Merkmale laBt sich die Wenn-Bedingung einiger-
maBen erfassen.
51
Diese Vorgehensweise ist aus dem Absatzbereich unter dem Stichwort "commodity-
approach" bekannt. Aspinwall (1962, S. 633 ff.) schuf verschiedene GUtergruppen
anhand der Merkmale Wartezeit, Gesamtspanne, Notwendigkeit der Anpassung, Kon-
surndauer und Suchzeit. Diesen GUtergruppen ordnete er dann einige Marketingin-
strumente zu. Miracle (1965, S. 18 ff.) verfeinerte die Merkmale und GUtergruppen,
urn diesen auch spezifische Instrumente zuzuteilen. Daraus ergab sich ein giitergrup-
penspezifisches Marketingmix - eine letztlich deshalb unbefriedigende Losung, wei!
Profilierung innerhalb der GUtergruppen und nicht zwischen den GUtergruppen statt-
findet. Auf diesem grundsiitzlichen Gedanken aufbauend haben wir ein System von
Produktausstrahlungseffekten entwickelt, mit dessen Hilfe jedes einzelne Produkt si-
tuationsspezifisch erfaBt werden kann (Koppelmann 1997, S. 540 ff.). Jeder einzelne
Produktausstrahlungseffekt erfordert ganz spezifische Marketinginstrumente. Die Zu-
ordnung wurde in vielen Einzeluntersuchungen und dann auch in Befragungen von
Produktmanagem getestet. Die Arbeit hat sich bisher bewiihrt.
I~
Konsequen- Beschaf- Gewinn-
zen fungs- eintluB
Aufgabenschwerpunkte Infonnationsschwerpunkte
risiko
Typen
Prfizise BedarfSprognose, ge-
naue Marlctforschung, Schaf- sehr detaillierte Marlctdaten,
fung langftistiger Beziehungen Infonnationen «ber langftistige
Strategische zu Lieferanten, Entscheidungen Angebots- und BedarfSent-
hoch hoch
Produkte «ber Eigenfertigung oder Zu- wicklungen, gute Kenntnis
kaut: RisikoanaIyse, Notfall- des Wettbewerbs, Industrie-
planung, Logistik- und Lie- Kostenkurven
ferantenkontrolle
Prognosen «ber die mittelfris.
Mengensicherung (wenn not-
tige Entwicklung von Angebot
EngpaB- wendig gegen Aufpreis), Lie-
hoch gering und Nachfrage, sehr gute
Produkte ferantenkontrolle, Bestands-
Marktdaten, Bestandskosten,
sicherheit, Ausweichpillne
ErhaItungsplUne
Ausnutzen der vollen Einkaufs-
macht, Lieferantenauswahl,
Gote Marktdaten, kurz- bis
Produktsubstitution, gezielte
mittelfristige Bedarfsplanung,
Schlilssel- Preis- und Verhandlungsstra-
gering hoch exakte Lieferantendaten,
Produkte tegien, Mischung aus Vertrags-
Prognose von Preisentwiclc-
einkllufen und EinklIufen auf
lungen und Frachtraten
den Spotmllrkten, Auftrags-
mengenoptimierung
Produktstandardisierung, Gote Marktilbersicht,
Oberwachung und Opti- kurzftistige Bedarfsprognosen,
Nonna(-
gering gering mierung der Auftragsmengen, optimaIe BestandshOhe ftir
Produkte
effiziente Bearbeitung, wirtschaftliche Auftrags-
Bestandsoptimierung grilBen
Der Autor wahlt zwei Produktmerkmale (Risiko und Gewinneinflu13) und kommt
durch Kombination dieser Merkmale zu vier Beschaffungsobjekten. Wenn ein spezifi-
scher Beschaffungsobjekttyp vorliegt, dann ordnet er dem besondere Aufgaben-
schwerpunkte, Informationsschwerpunkte usw. zu.
Bei der Gewinnung von Merkmalen, die als Operatoren fUr die Auswahl von Alterna-
tiven geeignet sind, sollten einige wesentliche Anforderungen beachtet werden. Die
Entscheidungsmerkmale soHten
- objektUbergreifend, also nicht objektklassenspezifisch,
- prozeBilbergreifend, also nicht nur fUr eine ProzeBstufe gilltig,
- maBnahmenorientiert sein.
Scherer filtert ca. 130 verschiedene Merkmale aus der Literatur heraus. Durch fortlau-
fende Oberpriifung haben sich als Zwischenzustand folgende Merkmale in dieser
Struktur herausgebildet:
53
Zielinduzierte
ObjektmerkmaJe
Billigprodukt
Spitzenprodukt
Normprodukt
bewllbrtes Produkt
DlnovativesProdukt
Spezialprodukt
Katalogprodukt
Bedarfsinduzierte Marktinduzierte
ObjektmerkmaIe ObjektmerkmaIe
Leistungsbedeutsamkeit Angebotsstruktur
Preisbedeutsamkeit Angeboisdistanz -
Mengenbedeutsamkeit Angebotsleistungswandel
Bedmfsstetigkeit Leistungsverfttgbarkeit
Bedmfsdringlichkeit Mengenverfllgbarkeit
Nacbfragestruktur Preisstabilitlit
An der Spitze des Dreiecks stehen zielorientierte Merkmale, man kann sie auch als
/constitutive Merkrnale bezeichnen. Jedes Beschaffungsobjekt wird bier eingeordnet
("eingenordet") werden mUssen. Auch im Absatzbereich kennen wir lIhnliche Ent-
scheidungsmerkmale. Als merkmalsbildende Kriterien kann man das Preisniveau, das
Leistungsniveau, den Neuigkeitsgrad und den Standardisierungsgrad benutzen.
Das Billigprodukt ist gekennzeichnet durch die niedrigsten Kosten in den jeweiligen
Produktkategorien. Das fUhrt meist zur Erftlllung von Grenzleistungen, Leistungen
darunter wUrden zu Funktionsuntauglichkeit ftlhren, darUber wUrden sie als unnotig
erachtet. Bezogen aufLeistungs- und Preisniveau stehen den Billigprodukten die Spit-
zenprodukte gegenUber. Sie sind in der jeweiligen Produktklasse durch htlchstes Lei-
stungsniveau gekennzeichnet - das hat auch seinen Preis. Es liegt auf der Hand, daB
sie nur dort eingesetzt werden, wo sie fUr den Absatzmarkt profilbildend sind. Am
unteren Ende des Neuigkeitsgrades befinden sich Normprodukte (u. a. commodities).
Ihre Leistungen und auch hllufig Teile der Angebotsmodalitat sind genormt. Am ande-
ren Ende befinden sich innovative Produkte; neue Gestaltungslosungen bergen Chan-
cen der Profilierung. Ein wesentlich geringeres Risiko geht man bei den bewiihrten
54
~ i ~
Beschaffungs-
kategorien
5
1:P
J ·tril
4)
t~ @
~
<I1l
i
.:l
::::I
i·ii
~
::::I
objektmerkmale
BiIligprodukt X
Q
X
Il::i
X
=
X
~
X
~
X
Spitzenprodukt X X X X X X
Nonnprodukt X X X X X X X
innovativesProdukt X X X X X X
bewlihrtes Produkt X X X X X X X
SpeziaIprodukt X X X X X X
Katalogprodukt X X X X X X
ziehen wir die Konsequenz, daB wir die Entscheidungen nicht nach der Objektart son-
dem nach den Beschaffungsobjektmerkmalen richten.
Zwischen diesen bedarfs- und marktinduzierten Merkmalen liegen die folgenden ob-
jektbezogenen Merkmale, die duch die Raute in Obersicht 34 gekennzeichnet werden:
Die Objektersetzbarkeit erfaJ3t die Substitutionsmoglichkeit eines Beschaffungsob-
jektes durch ein anderes. Eine hohe Objektgefahrdung erstreckt sich zum einen auf die
Empfindlichkeit und zum anderen auf die Gefahrlichkeit des Beschaffungsobjektes.
Zwischen diesen als Operatoren verstandenen "Wenn-Bedingungen" und den auszu-
wiihlenden Handlungsalternativen ("Dann-MaJ3nahmen") bestehen Wirkungszusam-
menhiinge. Hier geht es darum, Wirkungshypothesen, Zusammenhangshypothesen zu
entwickeln, die sowohl hermeneutisch gewonnen als auch auf ihre Tauglichkeit bin
ftberprtift werden. Daraus ergibt sich folgender Zusammenhang (Obersicht 36):
56
"Wenn"- "Dann"-
~ Wirkungshypothesen ~
Bedingungen MaBnahmen
1.44 Methodenorientierung
In Abschnitt 1.31 wurde bereits auf erhebliche Methodenprobleme in der Praxis ver-
wiesen. Dies betrifft sowohl das Methodenverstlindnis als auch das benutzte Metho-
denarsenal. Diese offenkundige LUcke muG geschlossen werden.
Zwei konstitutive Elemente lassen sich aus diesen und anderen Beschreibungen uber
das Wesen von Methoden extrahieren. Das modale Element macht eine Aussage Uber
das "Wie" der Vorgehensweise; diese muG planrn.aBig und systematisch sein, d. h.
einem einheitlichen, nach formalen GrundsKtzen geregelten Ablaufinuster folgen.
Durch derart genau definierte Verfahrensregeln soIl die grundsatzliche Wiederholbar-
keit sowie die Subjektinvarianz der Methodenanwendung gewahrleistet werden. Da-
gegen beantwortet dasfinale Element die Frage nach dem "Warwn", also nach dem
Anwendungs- bzw. Zielbezug. Methoden werden nicht urn ihrer selbst willen benutzt,
sondern urn mit ihrer Hilfe Probleme zu l6sen. Es ist daher unabdingbar, jeweils nur
solche Methoden anzuwenden, die der jeweiligen Aufgaben- bzw. Problemstellung
gerecht werden (v. BeckerathlKlotenIKuhn 1965, S. 306; Wild 1975, Sp. 2656).
Wenn also Methoden dazu dienen, Probleme systematisch zu l6sen, dann erscheint es
als sinnvoll, sich den Problemen, die uns im Beschaffungsmarketing begegnen, zuzu-
wenden. Diese Zuwendung kann in zweifacher Weise vorgenommen werden. Einer-
seits ist es m6glich, in jeder Phase des Beschaffungsmarketingprozesses nach jeweils
spezifischen Problemen Ausschau zu halten und genau auf dieses spezifisch "mate-
riale" Problem zugeschnittene Methoden zur Problemi6sung anzuwenden. Schaut man
sich die Literatur zum Themenbereich Beschaffung bzw. Materialwirtschaft an, so
zeigt sich, daB diese Vorgehensweise fast immer gewahlt wird: Zur Bestimmung des
zukUnftigen quantitativen Bedarfs an Verbrauchsfaktoren (Bedarfsanalyse) werden
stochastische Bedarfsermittlungsverfahren auf der Grundlage mathematischer Trend-
extrapolationen eingesetzt, m6gliche qualitative Bedarfsanforderungen werden durch
Einsatz der Wertana1yse evaluiert und bewertet, Lieferanten werden (Lieferantenana-
58
lyse und -auswahl) mittels Scoring-Verfahren bewertet und ausgewiihlt usw. Diese
Vorgehensweise geWilhrleistet, daB solche Methoden, die sich bei der jeweiligen Pro-
blemlosung als besonders schliissig und effizient herausgestellt haben, im Problemzu-
sammenhang vorgestellt werden. Aus diesem Grunde wird auch hier an vielen Stellen
diese Vorgehensweise gewiihlt. Diese Behandlung von Problem und Problemlo-
sungsmechanismus uno aetu hat allerdings auch einige Naehteile. Erstens wird da-
durch die Sicht verstellt fiir andere - evtl. bessere - mogliche Losungsverfahren,
zweitens wird nur in Ausnahmefiillen angedeutet, welche Probleme im Beschaf-
fungsmarketing mit dem vorgestellten Losungsverfahren sonst noch gelost werden
kBnnen (so kBnnte beispielsweise eine Nutzwertanalyse nicht nur zur Lieferantenbe-
wertung, sondem auch bei Bewertungsproblemen im Zusammenhang mit der Markt-
wahl, der Instrumentalwahl, der Informationsquellenwahl usw. eingesetzt werden),
und drittens bleibt der Beschaffer in neuen, bisher nicht bekannten oder nicht rele-
vanten Problemsituationen ohne systematische (methodische) ProblemlBsungshilfen
zurUck und muB sich auf sein intuitives Fingerspitzengefiihl verlassen. Gerade dies
wollen wir durch die Beschliftigung mit Methoden vermeiden.
Daher ist neben dieser "material" orientierten Problembetrachtung auch eine andere,
eher "formale" Problemperspektive notwendig, die sich auf einem mittleren Abstrak-
tionsniveau bewegen muB (Ernst 1996).
zusiitzliches Problem
urspriingliches Problem Informations-
Analyse Prognose
gewinnung
Probleme Probleminforma- Analyse der Problemstellungen
generieren tionen gewinnen Probleme prognostizieren
Problem-
stellung
... ... ... ...
Problemerkenntnis Gewinnung von An- Problemanalyse Problemprognose
regungsinformationen
A1ternativen Altemativeninforma- Analyse der A1temativen
A1ternativen- generieren tionen gewinnen Informationen prognostizieren
generierung ... ... ... ...
A1temativen erkennen Altemativenanalyse
Bewerten Bewertungsinforma- Analyseder Bewertungen
tionen gewinnen Bewertung prognostizieren
Bewertung
... ... .. . ...
Bewertungsanalyse
Ausw!lhlen Answablinforma- Analyse der Auswahi Auswablen
tionen gewinnen prognostizieren
Auswahl
... ... ... ...
Sensibilitatsanalyse
Kontrollieren Kontrollinforma- Analyse der Kontroll- Kontrolle
tionen gewinnen ergebnisse prognostizieren
Kontrolle ... ... ... ...
Soll-Ist-Vergieich Ist- und Solldaten Abweichungsanalyse Wirddaten
erheben prognostizieren
Unsere Aufgabe wird es nun bei der Behandlung der einzelnen Beschaffungsphasen
sein, die jeweils dort in Abhangigkeit vom Problemtyp geeigneten Methoden zu er-
wiihnen entsprechend dem folgenden Zusammenhang:
60
2.1 Koalitionstheorie
In der behavioristischen Theorie der Unternehmung (Simon 1955; March/Simon
1958; CyertlMarch 1963) wird die Untemehmung als offenes, soziales System be-
trachtet. Als Systemmitglieder gelten nicht nur die Mitarbeiter des Untemehmens,
sondem auch die Inputlieferanten, die Outputabnehmer und regulatorische Gruppen,
wie sich aus der folgenden Ubersicht ergibt:
62
regulatorische
Gruppen
Dieses System wird als Koalition betrachtet. Sowohl interne wie auch exteme Koali-
tionen gelingen nur, solange die Koalitionsteilnehmer den subjektiven Eindruck ha-
ben, daB sie ftir das, was sie leisten (was sie in den Topf tun), auch einen fairen Ge-
genwert (das, was sie aus dem Topf erhaIten) bekommen. DaB dies nur iiber Kom-
promisse mi)glich ist, liegt auf der Hand. Wird die Leidensbereitschaft eines Koali-
tionspartners zu stark strapaziert, dann kiindigt er. Das kann der Arbeitgeber oder Ar-
beitnehmer sein. Abrupte Kiindigungen sind ebenso mi)glich wie schleichende (z.B.
Nichtbe:ilirderung, "innere" Kiindigung).
Untemehmensintem kann das Gelingen einer KoaIition durch Bemiihen urn Corpora-
te-Identity und die dazu passenden Bausteine wie Corporate-Culture, Corporate-
Communication, Corporate-Design und Corporate-Image ge:ilirdert werden. Auf der
Funktionsbereichsebene ki)nnen daraus z.B. Beschaffungsleitlinien folgen, Richtlinien
mit intemer und extemer Wirkung. Sie sollen den fairen Umgang mit dem Lieferanten
und intern mit den Kollegen regeln. BeschaffungsleitIinien haben einen Missions-
Charakter. Sie werden in den Untemehmen aufunterschiedlichem Konkretheitsniveau
formuliert. Beispielhaft (Henkel KGaA) seien folgende Bereiche von Einkaufsgrund-
slitzen erwlihnt:
63
- Einkaufsethik
- Qualitatssicherung
- Umweltschutz, Verbraucherschutz und Sicherheit
- Wirtschaftlichkeit
- Gruppenlieferungen
- Gegengesc~e
- Vertragsbindungen
Zu diesen Grundsiitzen finden wir dann Formulierungen, die das Handeln vorschrei-
ben.
Auf der Absatzseite bietet die Koalitionstheorie eine gute Erklarung fUr das Streben
nach Kundenbegeisterung (customer delight). Man will Kundenbindungen schaffen,
weil es billiger ist, zufriedene (begeisterte) Kunden wieder zu bedienen, als neue
Kunden zu gewinnen. Die regulatorischen Gruppen als weitere Stakeholder konnen
das Leben des Untemehmens im Umfeld wesentlich erschweren, wenn man mit ihnen
nicht pfleglich urngeht.
Eine Koalition hat solange Bestand und damit das Untemehmen, solange sich die Ko-
alitionsteilnehmer nicht veranlaBt sehen, die Koalition aufzukiindigen. Rationale
ebenso wie auch emotionale Griinde konnen aus der Perspektive des Koalitionars fUr
die Fortsetzung oder fUr den Abbruch der Koalition sprechen. Die Koalition baut auf
Vertrauen statt auf Milltrauen auf - faire Partnerschaft ist die Grundlage einer erfolg-
reichen Koalition. Dabei kann dem Partner sicherlich das eine oder andere zugemutet
werden, urn Veriinderungsprozesse zum gegenseitigen Nutzen in Gang zu setzen. Die
Bandbreite zwischen sofortiger Zufriedenheit und einer erst nach liingeren Anpas-
sungsprozessen erreichbaren Gewinnsituation ist nicht exakt bestimmbar. Es ist je-
doch ein deutlicher Unterschied, ob man mit gegenseitigem Vertrauen in einen Pro-
blemlosungsprozeB hineingeht oder ob man sich in "Habacht-Stellung" sorgt, yom
anderen zu dessen Gunsten miBbraucht zu werden. Man kann mit einer Schmerzgren-
ze fertig werden, wenn man unterstelIt, daB dies der Heilung dient. Wenn der Liefe-
rant jedoch davon ausgeht, daB der zugefiilute Schmerz als exteme Infektion die eige-
ne Krankheit verursacht, wird er versuchen, sein "Immunsystem" zu stiirken. Das
64
kann von der Ablehnung des Auftrages bis zur schleichenden SchlechterfUllung (Qua-
litiltsverschlechterung, mangelnde Lieferzuverliissigkeit usw.) reichen. 1m ersten Fall
wird gar Dicht der Versuch gewagt, eine fOr beide Seiten zufriedenstellende LOsung zu
flnden, im zweiten Fall wird der Anschein von Einverstilndnis erweckt, die Probleme
stellen sich nach VertragsabschluB ein, sie kOnnen dann noch gravierender werden.
Die Koalitionstheorie schaffi also die Basis fOr das gemeinsame Handlungsverstilnd-
Dis, die Handlungsmaxime. Daraus ergeben sich Fragen, wie Vertrauen gewonnen,
aufgebaut werden kann, wie eine Vertrauensbasis gehalten werden kann, wie Vertrau-
enssWrungen vermieden werden kOnnen, wie ein gesWrtes Vertrauensverhiltnis wie-
der repariert werden kann. Damit wird deutlich, daB exakte Grenzziehungen Die mOg-
lich sind, weil es sich um qualitative Verhaltensdispositionen von Menschen injeweils
unterschiedlichen Situationen handelt (z.B. NeulieferantlStammlieferant, Verhandlun-
gen unter hohem Zeitdruck).
2.2 Anreiz-Beitrags-Theorie
Auf dem Fundament der Koalitionsfheorie kann man die Anreiz-Beitrags-Theorie
(contribution-inducement-concept) aufbauen. FuBend auf den tiberlegungen von Bar-
nard (1938), der sich mit den Beitritts- und Beitragsentscheidungen von Organisati-
onsteilnehmem auseinandersetzt, entwickeln March/Simon (1976) Bedingungen fOr
organisationale Gleichgewichte:
- Eine Organisation ist ein System von wechselseitig abhangigen Verhaltenswei-
sen einer Anzahl von Personen, die als Organisationsteilnehmer bezeichnet wer-
den.
- Jeder Teilnehmer und jede Gruppe von Teilnehmern erhalten von der Organi$a-
tion Anreize und leisten dafllr Beitriige fOr die Organisation.
- Jeder Teilnehmer wird seine Mitwirkung in einer Organisation nur solange auf-
rechterhalten, wie die ihm gewilhrten Anreize so groB wie oder groBer (gemes-
sen im Lichte seiner WertmaBstilbe und der ihm offenstehenden Alternativen)
als die von ihm geforderten Beitdlge sind.
- Die Beitrltge, die verschiedene Teilnehmergruppen leisten, sind die Quelle, der
die Organisation die den Teilnehmem angebotenen Anreize entnimmt.
- Daher ist eine Untemehmung nur solange "solvent" - und damit l1berlebensfa-
hig - wie die Beitrltge in genl1gendem MaJ3e ausreichen, genl1gend groBe Anrei-
ze zu geWcihren, um diese Beitrlige weiter beziehen zu kOnnen.
65
Diese Oberlegungen haben die Autoren auch auf die Beziehung zwischen Lieferant
und Beschaffer ausgeweitet. Jede dieser beiden Parteien bietet etwas (Anreize) und
versucht, Gegenwerte (Forderungen) zu erhalten. Der Lieferant erhiilt vom Beschaffer
Anreize (z.B. langfristige Geschaftsbeziehungen mit Produkten bei auskommlicher
Marge) und bietet im Gegenzug Beitriige (z.B. gute Beschaffungsobjekte zu giinstigen
Konditionen). Zu einer erfolgreichen Geschaftsbeziehung wird es dann kommen,
wenn der Beschaffer mit dem zufrieden ist, was er erhiilt, und der Lieferant lfulgerfri-
stig keine bessere Moglichkeit sieht, hOhere Gegenwerte fUr seine Leistung zu erhal-
ten. Die Basis fUr erfolgreiche Anreiz-Beitrags-Beziehungen bilden somit
- subjektive EinschlUzungen auf Beschaffer- und Lieferantenseite,
- dynamische, sich stfuldig den Marktbedingungen anpassende Bewertungen.
Beschaffer- Lieferer-
anforderungen leistungen
Beschaffer-
leistungen
Obersicht 40: Das bipolare Beziehungsgeftlge zwischen Beschaffer und Lieferer als
Bedarfsrealisationsbasis
Entsprechend der an anderer Stelle (Koppelmann 1997, S. 298 fT.) dargestellten Pola-
ritat Ansprl1cheILeistungen wahlen wir die Polaritat AnforderungenILeistungen. Der
Beschaffer hat Wilnsche (Anforderungen) und bietet daft1r etwas (Leistungen). Der
Lieferant hat etwas (Leistungen) und will einen ihm angemessenen Gegenwert (An-
forderungen) erzielen. Die Leistungen sind die Anreize bzw. Beitritge der verschiede-
nen Parteien, die Anforderungen die jeweiligen Aquivalente.
Obertragen auf den Verhandlungsprozel3 ergibt sich damit folgendes Bild, das in
Obersicht 41 dargestellt ist:
Bereits dieses Bild (Biergans 1984, S. 128) macht die erheblichen praktischen Konse-
quenzen dieses theoretischen Bezugs deutlich. Entsprechend dem 6konomischen Prin-
zip geht es darum, die unbedingt notwendigen Forderungen mit solchen Anreizen
durchzusetzen, die das beschaffende Untemehmen mlSglichst wenig kosten; d. h. nicht
mit m6glichst wenig Anreizen. Die gebotenen Anreize
- m1issen den Lieferanten zufriedenstellen,
- m1issen als Paket geringstmlSgliche Kosten verursachen.
67
B eschaffungsmarketing
t
Beschaffer
Anforderungen Leistungen (Anreize)
AnbieterlLieferant
t
A bsatzmarketing
Die Anreiz-Beitrags-Theorie schafft somit die Basis fUr das praktische HandeIn nach
dem 6konomischen Prinzip auf der Basis der vertrauensorientierten Handlungsmaxime
entsprechend der Koalitionstheorie.
In der Verhaltenstheorie ist diese Erkenntnis nicht neu. Sie hat in verschiedenen be-
triebswirtschaftlichen Teilbereichen (z.B. Absatz) ihren Eingang gefunden. Und war-
urn nicht auch in der Beschaffung? Ein Grund k5nnte darin liegen, daB die falschen
Belohnungen (z.B. Zielgr5Ben) gesetzt wurden und damit keine Anreize gegeben
wurden, komplizierte L5sungell zu suchen.
2.3 Netzwerktheorie
Gerade im Beschaffungsbereich wird deutlich, fiber we1che Alternativen von Trans-
aktionen nachgedacht werden muB. Der hierarchische AustauschprozeB im Unter-
nehmen steht auf dem Priifstand. Uber die Phasen Eigen- oder Fremdfertigung, buy
statt make bis zum outsourcing entwickeln sich Fragen dariiber, was man selbst gut
beherrscht, was andere besser konnen (Kernkompetenzproblem), was man seIber be-
herrschen will, wieviel Virtualitat man sich leisten zu konnen meint.
Vielfach fiihren die Antworten auf diese Fragen zur Zunahme der Beschaffungstatig-
keit. Das Einkaufsvolumen am Umsatz steigt, Transaktionen werden fiber den Markt
gelOst. Nun hat bereits Coase (1937, S. 386 ff.) darauf hingewiesen, daB sich der
Preismechanismus des Marktes nicht kostenlos nutzen laBt. DaB vielmehr Anbah-
nungs-, Verhandlungs-, Abwicklungs-, Kontroll- und Anpassungskosten (Picot 1993,
Sp. 4195 ff.) entstehen. Neben Informationsasymmetrien wird auf die Gefahr oppor-
tunistischen Verhaltens der Marktbeteiligten hingewiesen. Williamson (1990, S. 54
ff.) spricht von der Verfolgung eigener Interessen unter Zuhilfenahme von List und
unvollstiindiger bzw. verzerrter Weitergabe von Informationen.
heit die Transaktionskosten gering zu halten. Sydow (1992) folgend stellen Netzwerke
einen Verbund von selbstllndigen Untemehmen dar, die Elemente der marktlichen
Koordination mit solchen der hierarchischen Koordination verbindet. Netzwerke sind
nach ibm lose gekoppelte Systeme. Man kann sie auch als Kooperation auffassen.
Verbreitet ist die Auffassung, daB sich Netzwerke zwischen Markt und Hierarchie
befinden. Das zeigt auch die folgende Darstellung von HomburgIWemer (1998, S.
985) - hier wird von Hybridformen gesprochen:
ITransaktionskosten I Markt
Hybridform
Hierarchie
I
I
I
I
I
I
I
I
Merkmale zur Abgrenzung sind der folgenden Ubersicht zu entnehmen. Sie zeigen
auch die den bisherigen Uberlegungen entsprechenden Schwerpunkte:
Organisationsformen
. Ais kurze Beschreibung dieser drei Typen mag die folgende Ubersicht dienen:
72
(1) Qualitatsunsicherheit erstreckt sich darauf, daB der Beschaffer nicht weill, ob der
Lieferant wie geWiinscht liefert. Qualitat erstreckt sich somit auf die Einhaltung
aller Beschafferanforderungen (s. Abschnitt 4.33), also nicht nur auf das Was und
Wieviel, sondem auch auf die Modalitat - genauer wilrden wir von AnJorderungs-
erjallungsunsicherheit sprechen. Dies setzt voraus, daB der Beschaffer selbst weiB,
was er benOtigt. Das ist nicht immer der Fall. Die Anforderungsfeststellung
(-fixierung) gleicht in hochkomplexen Situationen (z.B. bei der Beschaffung einer
neuen Software) einem dynamischen LemprozeB, aus dem eine doppelte Informa-
tionsasymmetrie folgt. Zurn Umgang mit der Informationsasymmetrie empfiehlt
die Informationsokonomik die Klassifikation in Such-, Erfahrung- und Vertrau-
ensgllter (DarbylKarni 1973, S. 68 f.). Suchgllter sind Beschaffungsobjekte, deren
Leistungen (Anforderungen) vor VertragsabschluB definiert werden konnen (z.B.
Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe, Verpackungsmaterial). Entsprechend dem hier ge-
w1ihlten Entscheidungsansatz wilrden wir von Billigprodukten, Normprodukten,
Katalogprodukten und bewiihrten Produkten sprechen. Bei ErJahrungsgUtern han-
delt es sich meist urn komplexe Maschinen, Anlagen, deren Beurteilung vor dem
Kauf als sehr schwierig angesehen wird. Hierzu wilrden unsere Entscheidungs-
merkmale Spitzenprodukte, innovative Produkte und Spezialprodukte passen.
Aufgrund unvollstiindiger Erfahrungen und Vergleichsmoglichkeiten hat der Be-
schaffer hier ein Informationsdefizit. Vertrauensgflter sind vorrangig Dienstlei-
stungen (z.B. Wartungs-, Reparatur-, Entwicklungsarbeiten, Transportleistungen).
Es wird angenommen, daB der Beschaffer auch nach Erbringung der Dienstlei-
stungen sie nicht vollstiindig beurteilen kann. Wegen des Informationsdefizits muB
der Beschaffer darauf vertrauen, daB der Lieferant nicht nur fahig zur Dienstlei-
stungserbringung ist, sondem sie auch wie erwiinscht erbracht hat. Diese Vorstel-
lung weicht stark von den Arbeitsergebnissen im Dienstleistungsmarketing ab
(z.B. MeffertlBruhn 1997, S. 205 ff.). Deshalb wollen wir auf diese Kategorie
nicht weiter eingehen, so daB flir unsere beschaffungsspezifischen Ubedegungen
nur die Such- und ErfahrungSguter ubrig bleiben. Die Reduktion der Informati-
onsasymmetrie kann durch Beschaffungsmarktforschung erfolgen (s. Abschnitt
4.81). Dies wird bei Suchgfltern der Fall sein. Bei Erfahrungsgutem wird der Be-
schaffer versuchen, den Lieferanten dazu zu bewegen, seine Leistungen zu offen-
baren (self selection), oder der Lieferant ergreift selbst die Initiative und teilt dem
Beschaffer mit, was er leisten kann (signalisieren; Spremann, S. 578).
74
(2) Bei der Holdup-Problematik konnen drei Hille unterschieden werden. Unvollstan-
dige Verfrage eroffnen dem Lieferanten Handlungsspielraume ohne juristische
Konsequenzen. Das trifft z.B. bei innovativen Produkten, Spitzenprodukten und
evtl. auch bei Spezialprodukten zu. Anstatt vollstandiger Detailregelungen werden
lockere Ubereinkiinfte getroffen, die auf Vertrauen und Reputation aufbauen. 1m
zweiten Fall werden transaktionsspezifische Investitionen getatigt. Bei Spezialpro-
dukten ist ein Lieferantenwechsel mit hohen Kosten verbunden, die bisherigen
Aufwendungen gelten als sunk costs. Wenn nicht nur Beschaffungsobjekte (Sach-
produkte) sondem auch Dienstleistungen (z.B. dazu passende Software) gekauft
werden und der Lieferant die Fortentwicklung einstellt, befindet sich der Beschaf-
fer in einer ausbeutbaren Position. Als dritter Fall gilt opportunistisches Verhalten.
Der starkere Vertragspartner nutzt seine Situation aus, er iiberrascht seinen Partner
mit einem unfairen, vorher nicht praktizierten Verhalten, das der andere nicht er-
wartet; die verdeckte Absicht (hidden intention) tritt zutage.
Typisch ist somit fUr die Holdup-Situation, daB beide Vertragspartner jeweils in
einer schwacheren Position sein konnen. Diese Beziehungen kommen in der Be-
schaffer-Lieferantenbeziehung vor, sobald sich der eine auf den anderen verHiI3t
und der jeweils andere diese Situation miBbraucht. Der Ford-Kiekert-Fall ist dafiir
ein beredtes Beispiel. Die Kiekert AG gilt als erfolgreicher Spezialist von Tiir-
schlieBsystemen im Automobilbereich; dies zeigt der Marktanteil in Deutschland
von 80 %. 1998 brach aufgrund elektrizitatsbedingten Computerausfalls die Pro-
duktion von Zulieferteilen fUr die Ford AG zusarnmen; weil die Produktion fUr
andere Kaufer nicht unterbrochen wurde, konnte der Verdacht nicht ausgeraumt
werden, daB Kiekert Druck auf laufende Verhandlungen mit Ford ausiiben wollte.
Statt gemeinsam nach einem beide Seiten zufriedenstellenden Ergebnis (Win-Win-
Spiel) zu suchen, setzt der eine den anderen unfair unter Druck, urn die eigene Po-
sition zu verbessem. Daraus erwachst die Aufgabe, den Lieferanten beziiglich sei-
nes zukiinftigen Verhaltens genau zu priifen (Image und Reputation) und eine ge-
meinsame Vertrauensbasis aufzubauen.
(3) Vnd schlieBlich muB noch die Principal-Agent-Beziehung gepriift werden. In der
unternehmensinternen Principal-Agent-Beziehung fungiert im Hinblick auf die
marktlichen Realisationsmoglichkeiten der Beschaffer als Agent; es wird Ent-
scheidungskompetenz unterstellt, dazu gehOren auch Delegation und Ermessen
(Schanz 1989, S. 465). Bezogen auf spezifisches Anforderungswissen (z.B. aus
Konstruktion, Produktion) kippt die Informationsasymmetrie zugunsten anderer
75
Funktionstrliger; der Beschaffer wird Principal. Eine Ursache fUr die Gefahr der
hidden action liegt in der schwierigen Beobachtbarkeit des Agentenhandelns.
Durch KontrollmaBnabmen (z.B. Kennziffernkontrolle, Profit-Centerbildung)
kann der Agent zu groBeren Anstrengungen angehalten werden. Und durch Anrei-
ze (z.B. Prannen) konnen die Agenten zum sorgfaltigen und verantwortungsvollen
Arbeiten bewegt werden, wenn es gelingt, erfolgreiches Arbeiten zu identifizieren
und zu messen. So wird man einem Beschaffer fUr innovative Produkte, Spezial-
produkte und moglicherweise auch Spitzenprodukte wegen des hOheren Risikos
hOhere Anreize bieten mussen als bei Normprodukten, bewahrten Produkten, Ka-
talogprodukten und Billigprodukten. Untemehmensinteme Konflikte konnen
durch Reduktion der Informationsasymmetrie im Team (die notwendigen Infor-
mationen stehen allen zur Verfilgung, auf sie ist VerlaB) und durch gemeinsame
Aufgabenstellung im Team erreicht werden.
Mit diesem begrenzten Uberblick uber einige wichtige theoretische Bausteine ha-
ben wir das Fundament fUr die folgende inhaltliche Ausgestaltung der ProzeBstu-
fen des Beschaffungsmarketingmodells gelegt. ZusammengefaBt lassen sich fol-
gende Erkllirungsakzente in Abhlingigkeit von einigen zielbezogenen Entschei-
dungssituationen herausschalen:
76
Entscheidungsmerkmale
~....
0
j;;l
,g
~ ~.... ~ ~
rJl ~
2 ~
'1j ~2
0
~
rJl
2
j g- ....o .~
j p..
til 5ll
~0
0
>
1
<!)
tl 0
ON
~
os..
]
<!)
Theorien <!) p..
i:E Cf.l Z t:Q Cf.l ~
Koalitionstheorie X X X X X X
Anreiz-Beitrags-Theorie X X X X X X
N etzwerktheorie X X X
Theorie der - Hidden Information X X X X X X X
Informations- - Hidden Intention X X X X X
asymrnetrie - Hidden Action X X X
Ubersicht 45: Theoretische Beziige von Entscheidungsmerkmalen
3. Beschaffung und Marketing?
Eingangs hatten wir betont, daB wir statt der Bezeiehnung Beschaffungsmanagement
die des Beschaffungsmarketing fUr die folgenden Uberlegungen vorziehen wollen.
Nun muJ3 begriindet werden, daB dies mehr als eine andere Bezeiehnung ist, vielmehr
einen anderen Denk- und Handlungsstil begriindet.
In der deutsehspraehigen Literatur hat der Marketingbegriff kein hohes Alter. Die er-
sten drei Auflagen (1968 ff.) des heute weitverbreiteten Werkes von Niesehlag!
DiehtllHorsehgen (18. Aufl. 1997) ersehienen unter dem Titel "Einfiihrung in die Leh-
re von der Absatzwirtsehaft". Die Notwendigkeit und Zweekmiilligkeit des Marke-
tingbegriffs wurde in Frage gestellt (Risse 1972). Urspriinglieh konzentrierten sieh die
Marketingiiberlegungen sornit auf den Absatz. Gutenbergs 2. Band der Grundlagen
der Betriebswirtsehaftslehre trug bis zur letzten Auflage (17. Aufl. 1984) den Titel
"Der Absatz". Absatz und Absatzwirtsehaft dokumentieren ein anbieterorientiertes
Marktverhalten. Aufgabe des Absatzes war es, vorhandene Produkte, Dienstieistungen
zu verkaufen, auf die Produktentwieklung hatte der Absatz nur geringe EinfluJ3mog-
liehkeiten. Die zunehmende Konkurrenz, die steigende Flopgefahr fiihrte zu einem
Paradigmenweehsel. Wenn den Kunden das Produkt einfaeh nieht gefiel, half aueh
eine aufwendige Werbung usw. niehts. An die Stelle der Anbieterorientierung trat die
Nachfrageorientierung. Man bemiiht sieh nunmehr immer intensiver darum herauszu-
flnden, was den Kunden morgen interessieren konnte, urn die Marktarbeit auf einem
prasurntiven Interesse aufzubauen, also mogliehst keine Widerstande beseitigen zu
mussen. Und aueh dieser Marketingbegriff erlebt standig Veranderungen, dies zeigt
die folgende Ubersieht (Meffert 1998, S. 9):
78
In jiingerer Zeit gewinnt auch ein iIi das Untemehmen hineingerichtetes Marketing
(lnnenmarketing) an Bedeutung, urn neue Ideen, Vorhaben schneller urnzusetzen.
erwerbswirtschaft-
liche Konkreti-
sierungen absatzwirtschaftliche beschaffungs-
unternehrnens-
Interpretationen wirtschaftliche
generische bezogene
(Absatzmarketing, Interpretationen
Marketing- Interpretationen
k1assisches Marketing) (Beschaffungsmarketing)
grundsatze (ge-
nerisches Marketing)
Umwelt
(I)
Oil'
Konstruktion Konstruktion (I)
Design Design ~
en
fr
~
~
Produktion Beschaffer
alsAgent
Produktion
Qualitiit Qualitiit
.~
...:l Absatz Absatz
Finanzen Finanzen
::s
Umwelt
Der Beschaffer wird mit Forderungen sowohl aus dem eigenen Untemehmen wie auch
von denen des Lieferanten konfrontiert. 1m Buying Team wird er nach einer funkti-
onsintegrierenden Losung fUr das suchen miissen, was das eigene Untemehmen will.
Dies gelingt ihm urn so eher, als er mit den anderen Losungen sucht, die von allen
gemeinsam getragen werden konnen. Dieses Denken und Argurnentieren gleichsam in
der Sprache des anderen erfordert nicht nur die Bereitschaft sondem auch die Fiihig-
keit, sich in Sprache und Denken mit anderen Funktionsbereichen auseinanderzuset-
zen. Dies kann man als internes Marketingverhalten bezeichnen. Herkommlicher wird
dann wieder die externe Lieferanten- als Kundenbetrachtung. Um eben opportunisti-
sches Lieferantenverhalten zu vermeiden, muB in offenen Verhandlungen ein den Lie-
feranten zufriedenstellendes Anforderungs- und Anreizbiindel (-mix) entwickelt wer-
den, das entsprechend der beiderseitigen Zielvorstellung zu einem Win-Win-Spiel
filhrt. In diesem InteraktionsprozeB wird sich herausstellen, daB aufgrund der jeweils
diversen Ausgangssituationen jede Seite Reduktionen bei ihren Forderungen vomeh-
men und Zugestiindnisse bei den Leistungen machen muB.
82
Business-to-Business-Marketing
I
I I
I Beschaffungsmarketing I I Industriegiitermarketing I
Ubersicht 49: Beschaffungsmarketing als Teil des Business-Marketing
4. Der Beschaffungsmarketingproze6
In Abschnitt 1.421 haben wir ein allgemeines ProzeBmodell vorgestellt, das auf einem
allgemeinen Prob1emlosungsmodell beruht. Wir wollen im folgenden davon ausgehen,
daB dieses ProzeBmodell so allgemein strukturiert ist, daB es sich fiir Handel und In-
dustrie eignet, also getrennte Entwiirfe geringen Erkenntnismehrwert bringen. Aller-
dings wird die Vemetzung mit den anderen Funktionsbereichen etwas anders ausse-
hen. D,eshalb wollen wir einige spezifizierende Hinweise vorschalten.
Aktiyjtiiten: ~%
Sortimentbestimmung 1>'.;>,.
Infonnationsgewinnung .?
Markte- und LieferantenwahI
Musterung
Lieferantenverhandlung
Auftragserteilung
Faktoren:
Kunden
Konkurrenten
Geschliftstyp + Image
Geschiiftslage
Prasentation
VerkaufspersonaI
Den Ausgangspunkt der Einkaufsiiberlegungen bildet der Absatzmarkt. Man muB sei-
nen Kunden kennen, urn zu wissen, was man fiir ibn einkaufen kann, ohne darauf sit-
zen zu bleiben. Das tut man vor dem Hintergrund der Konkurrenzaktivitaten und ein-
gebettet in denjeweils gewahlten Geschaftstyp (z.B. Warenhaus, Spezialgeschaft), die
Geschiiftslage, die Art, wie man technisch, atmospharisch und bedienungsmaBig die
Ware anbietet sowie dem daraus resultierenden Geschiiftsimage.
Mit diesen eingrenzenden Faktoren im Kopf plant der Einkaufer mit dem Verkauf die
Sortimente beziiglich Sortimentsniveau (preis- und Leistungslage), Sortimentsbreite
und Sortimentstiefe. Dies ist die Voraussetzung dafiir, urn nun auf den Weltmarkten,
gewappnet mit ausreichenden Informationen, nach geeigneten Lieferanten zu suchen.
Er kehrt mit Mustem und den moglichen Konditionen dieser Lieferanten zurUck. In
einer Bemusterung wird gemeinsam mit sorgfaItig bestimmten Mitarbeitem des Ver-
kaufs ausgewahlt, was Erfolg verspricht, flxiert, welche Mengen man vorordert. Vor
diesem Hintergrundwissen fiihrt der Einkaufer die Lieferantenverhandlung zu Ende
und erteilt den Auftrag. Die georderte Ware geht dann in die Obhut der Logistik iiber.
Auch die anderen Stufen sind, so unterschiedlich sie auf den ersten Blick auch ausse-
hen mogen, gar nicht so weit voneinander entfemt. Ein einheitliches Zielsystem und
die geschilderten Faktoren als Potentiale beeinflussen das Handeln. Die Sortimentsbe-
stimmung entspricht der Bedarfsanalyse. Die Informationsgewinnung (Messebesuche,
Reisen) ist im Handel viel ausgepriigter als in der Industrie. Das gilt auch fiir die In-
temationalitat der Lieferanten; Muster hier, Nullserien oder Prototypen dort beweisen
die Leistungsfahigkeit. Dann folgt die Lieferantenverhandlung, die in der Industrie
meist vor den Prototypen abgeschlossen ist, wiihrend im Handel erst nach der Muste-
rung zu Hause verhandeIt und abgeschlossen wird. SchlieBlich geht die Ware in bei-
den Systemen in die VerfUgungsgewalt der Logistik iiber.
Fiir die Industrie integrieren wir das bereits erwiihnte ProzeBmodell in ein urnfassen-
deres Modell, das den ProzeB der Entwicklung und Vermarktung eines neuen Pro-
duktes zeigt. Darnit wird auch an dieser Stelle deutlich, daB wir uns am Absatzmarkt
85
als dem EngpaB bei den weiteren Oberlegungen orientieren. Wir wiihlen die in Ober-
sicht 51 fargestellte Modellstruktur:
t
Entwicklung und Vermarktung neuer Produkte
MarktanalysetGestaltungs fennarldungs-
analyse
...
analyse
...
+ Anpassungs.
analyse
...
Geslllitung + Produktion + Beschaffung + Finanzen + usw.
Situationsanalyse
~ Ziele
KonsteIJationen
& Stralilgien
Potentiale
t
1:1
cu
-...""
1-4
Bedarf'sanalyse
-""
cu t:I
Q
t .......""
1:1
....
1:1
Beschaffungsmarkt· e
fD
analyse und -auswahl
~
Q
....
t:I
...... t fD
......
1:1 Lieferantenanalyse
cu ~
...e""
cu
und -auswahl
t
....t:I"
fD
Q
Co
""
Q
Lieferantenverhandlung
fD
"'"
1:1
1-4
t:I
t
Beschaffungsabwicklung
I I
In den ProzeJ3 der Entwicklung und Vennarktung eines neuen Produktes sind mehrere,
meist die erwahnten Funktionsbereiche integriert. Sie beteiligen sich an der Problem-
lilsung je nachdem, wo und wie umfangreich Beitrlige von Ihnen erwartet werden. Die
Beschaffung ist vorrangig in den Phasen Markt-, Gestaltungs- und Anpassungsanalyse
86
gefordert. In Abstimmung mit den anderen Funktionsbereichen milssen Plane fOr eine
bestmOgliche Versorgung entwickelt werden.
4.2 Situationsanalyse
Vor dem Hintergrund einer mehr oder minder konkreten Aufgabenstellung (z.B. Ent-
wicklung eines neuen Produktes) muS jeder Funktionsbereich seinen eigenen Ent-
scheidungshintergrund untersuchen. Dieser Entscheidungshintergrund hat interne und
externe Beztlge.
Systemtheoretisch ausgedrtickt heiBt dies, daB die durch die SWrgrOBe Beschaffimgs-
konstellation hervorgerufenen Ungleichgewichte durch den Regler Beschaffer mit
Hilfe des Einsatzes spezifischer beschaffungspolitischer Instrumente als StellgrOBe
wiederum in eine neue Stabilitllt tiberflihrt werden.
Eine solche Struktur schlirft den Blick; sie zeigt, wo Ursachen fiir Veranderungen ent-
stehen konnen. Wir wollen daraus eine beschaffimgsorientierte Gliederung ableiten,
die allerdings andere Schwerpunkte enthalt. Es geht urn inhaltliche Aspekte, welche
spezifisch fiir das Beschaffungsdenken und -handeln relevant sein konnen.
Beschaffungskonstellationen
I
I 1
durchden durchden
Beschaffimgsmarkt Absatzmarkt
bedingt bedingt
zentriert? Kann man Gegenmacht bilden? Oder kann man durch Beschaffungsob-
jektsubstitution die MarktverhaItnisse andem? Das vielfach, insbesondere in der
Automobilindustrie zu beobachtende rigorose Preisdruckverhalten tragt sicherlich
mit zur Monopolisierung von Markten beL Dieses Verhalten kann in der Uber-
gangsphase zur Schwachung des Lieferanten fiihren, beginnend mit Liquiditats-
problemen, dann mit Qualitats- und Quantitatsproblemen und schlieBlich im Liefe-
rantenkonkurs enden. Das muB nicht nur am eigenen Verhalten liegen, auch der
Lieferant kann Fehler machen. Fehlerbeobachtung und Fehlerprophylaxe sind
dann notwendig.
Auch auf dem Beschaffungsmarkt konnen uns Konkurrenten ins Gehege kommen.
Sie konnen fUr den Lieferanten interessantere Strategien oder Instrumente wahlen,
sie konnen mehr bieten oder schneller agieren bzw. reagieren. Dies macht sich vor
allem bei Marktverengungen bemerkbar. Naturprodukte, zu Spekulationen geeig-
nete WarenbOrsenprodukte (z.B. Silber), aber auch technische "Jedermannpro-
dukte" (z.B. Chips, Steuerungen) neigen hin und wieder zu so1chen Erscheinun-
gen. Dazu gehOren dann auch Preisexplosionen. Wenn in einigen fUr das eigene
Untemehmen wichtigen Rohstoffmarkten Preisbaissen durch Uberangebote ein-
treten, dann muB man sich aus dem Blickwinkel der Kostengleichheit mit der
Konkurrenz die Frage stellen, ob man die giinstige Gelegenheit wahrnimmt. Wenn
man sich dann erst urn die ErhOhung der Kreditlinie ktimmert, kann es bereits zu
spat fUr die Wahrnehmung dieses Sonderangebotes sein. FUr beschaffungsmarkt-
bedingte Konstellationen ist das Beschaffungsmarketing nicht allein verantwort-
lich, es hat hier jedoch eher Moglichkeiten der aktiven EinfluBnahme. Zwar wird
man nicht aIle Konstellationen verhindem konnen (z.B. Konkurrenzstorung, Uber-
angebot, Marktverengung, Preisexplosion), aber in den anderen Fallen kann kluges
Agieren doch den Eintritt unerwiinschter Konstellationen verhindem oder die
Wirkungsintensitat reduzieren.
(2) Der Absatzmarkt kann das Beschaffungsgeschehen ganz gewaltig durcheinander
bringen. 1m Herbst 1993 standen viele Untemehmen vor erheblichen Mengen-
riickgangen - die Kunden kauften einfach nicht, es herrschte ein schlechtes Kon-
sumklima. Wie man Rationalisierungsfortschritte erzielen solI - dies forderte die
Automobilindustrie von ihren Zulieferem verbunden mit einer generellen Preis-
senkung von 5 % - und gleichzeitig Mengenreduktionen bereits bestellter Beschaf-
fungsobjekte auffangen solI, das bleibt ein betriebswirtschaftliches Ratsei, es sei
denn, man hat vorher erhebliche Ressourcenvergeudung betrieben. Das Gegenteil
kann die Nachfrageexplosion sein. Binnen kurzem nahm die Nachfrage gewaltig
tiber das hinaus zu, was man geplant hatte. Dies bahnte sich im Herbst 1994 in ei-
nigen Branchen an. Beide Konstellationen kennen wir aus der Vergangenheit. Er-
90
leichtert wird die Planung, wenn Veranderungen episodisch erfolgen und diese
Episoden RegelnUiBigkeitstendenzen aufweisen (Nachfragezylden). Auch dadurch
wird die Planung erleichtert, daB die Beschaffung durch integrierte Information
und Planung fiiihzeitig auf sich andernde Konstellationen aufmerksam gemacht
wird. Neben diesem Mengenproblem muB das Leistungsproblem bedacht werden.
Die- Kunden wollen pl5tziich anderes, AnsprUche an Produkte andern sich. Die
Anspruchsdynamik wird ein Merkmal des beginnenden Jahrtausends sein. Unter-
nehmen werden nur dann uberleben, wenn sie im Zeitwettbewerb mit der Konkur-
renz schneller auf diesen Anspruchswandel marktgerecht reagieren. Und schlieB-
lich kann die Konkurrenz einem das Leben verglillen. Ein besseres Konkurrenz-
produkt konzentriert die Nachfrage auf sich. Man hat das falsche, das alte usw.
Produkt. Vertrlige mit Lieferanten verlieren ihren okonomischen Sinn. Je besser
die Absatzprognose und -planung, urn so weniger Oberraschungen filr die Be-
schaffung. Bereits an dieser Stelle sehen wir die Notwendigkeit prozeBorientierten
Denkens. Es macht wenig Sinn, wenn sieh aueh die Beschaffung urn die Absatz-
planung kUmmert. Es stellt sieh allerdings die Frage, wer die Kostenfolgen der
Planung tragt. ErfahrungsgemliB ldaffen zwischen der optimistischen und der pes-
simistischen Seh1itzung meist nicht unerhebliche Lucken. Der Absatz plant, urn
alle Marktmoglichkeiten auszuschOpfen, eher optimistiseh, und die Beschaffung
muB dann die Kosten filr die pessimistische Realitllt verantworten. Wenn es nieht
gelingt, funktionsexogene Kriterien zu finden, mOOte man Kosten und Erlose der
optimistisehen Seh1itzung und Planung dem Absatzbereich anlasten.
(3) Das eigene Unternehmen ist am Eintritt spezifiseher Konstellationen nieht unbe-
teiligt. Unerwiinsehten Konstellationen liegen Fehler zugrunde. Die Fehler miissen
jeweils funktionsspezifiseh (abteilungsspezifiseh) verantwortet werden. Dureh die
Entwieldung einer systematisehen Entscheidungsheuristik (Entscheidungsunter-
stfltzungssystem) soIl mit diesem Buehja gerade der Versueh gewagt werden, Be-
sehaffungsfehler zu reduzieren. Die Teamorganisation kann dazu beitragen, daB
gemachte Fehler schnell erkannt und ausgemerzt werden. 1m Gegensatz zu diesen
unerwiinsehten Konstellationen hat man es bei der Entwicldung neuer Produkte
mit Gewolltem zu tun. Diese Konstellation bildet die Grundlage unserer weiteren
Oberlegungen.
(4) Aueh wiederum nur anpassend kann man sich bei umfeldbedingten Konstellatio-
nen verhalten. Die Zeiten der "Bananenrepubliken" sind weitgehend vorbei. In of-
fenen politischen Systemen werden Konflikte eher im KompromiB gelosl Veran-
derungsbegehren zeiehnen sieh in politisehen Diskussionen ab, so daB abrupte
Veranderungen filr den aufmerksamen Beobachter eher selten vorkommen. Oder
urngekehrt: Je gesehlossener und intransparenter politisehe Systeme sind, je weiter
91
die eigene politische Kultur von dem eines anderen Landes entfemt ist, urn so eher
erliegt man der Gefahr, politische Instabilitaten weder zu entdecken noch deren
Folgen prognostizieren zu k<Snnen. So kann manche Planung internationaler Ar-
beitsteiIung (international sourcing, global sourcing) durch Streiks im Produkti-
ons- oder Durchgangsland zunichte gemacht werden. Nur selten finden sich in der
Kostenrechnung Aufschliige bei den Objekt- oder ProzeBkosten der Beschaffung
fOr streik- oder iihnlich bedingte Risiken. Der im Augenblick vergleichsweise giin-
stige Bescbaffungsobjektpreis fiihrt hiiufig zum Verdriingen der Beschaffungs-
marktrisiken. Mit der politischen Stabilitat ist die wirtschaftliche eng verbunden.
Das zeigt das Streikrisiko. Hinzutreten k<Snnen weitere Aspekte. Rohstoff- und de-
visenarme Liinder gelten als "grippeanflUlig". Steigen diese Rohstoffpreise pl<Stz-
lich (z.B. erste und zweite Erd<SIkrise), dann k<Snnen sich in Schwellenliindem
(z.B. T11rkei) sehr schnell Produktionsengpasse ergeben, die zu Produktionsaus-
oolen ftihren. Ebenso konnen Wechselkursveriinderungen die eigenen Planungen
umkrempeln. Die Asienkrise (1998) hat allein durch den Wiihrungsverfall einiger
Liinder die Importpreise fOr diejenigen wesentlich reduziert, die aus diesen Liin-
dem beschafften. Hinzu gekommen sind noch aggressive Bescbaffungsobjektprei-
se der Anbieter aus diesen Liindem. Dadurch verschob sich das intemationale
Preisgeruge nicht unbetriichtlich. Neben diesen Verschiebungen im Preisgeruge
internationaler Anbieter muB auch das Verhiiltnis der eigenen Wiihrungen zu ande-
ren, insbesondere unter Import- und Exportaspekten, bedacht werden. So kann die
Starke der eigenen Wiihrung den Import begOnstigen, den Export erschweren.
Wenn es gelingt, die Import- und Exportvolumina so in Wiihrungen zu fassen, daB
sich die jeweiligen Mengen ausgleichen, dann hat man dieses Problem gelost, so-
lange Ungleichgewichte herrschen. So hat die Airbus GmbH eine Zeit lang sogar
die deutschen Lieferanten verpflichtet, in Dollar abzurechnen, weil man selbst in
Dollar verkaufte. Auch die Konjunktur kann das Geschiift erschweren. Ein Boom
in einem wichtigen Verbraucherland kann sich in weit entfemten Lieferliipdem als
Beschaffungskonkurrenz bemerkbar machen. Das Umfeld schlagt auf den Be-
schaffungsmarkt durch. Es muB somit an Vemetzungen gedacht werden. Des
weiteren ist die rechtliche Stabilitlit von Interesse. So konnen steuerrechtliche, so-
zialrechtliche, produktionsrechtliche usw. Veriinderungen im eigenen Land oder
im Ausland zu betrachtlichen Verwerfungen ftihren, ursprOngliche Uberlegungen
gelten nicht mehr. Wenn ein Lieferant stark mit "geringrugigen Beschiiftigungs-
verhliltnissen" oder mit "Scheinselbstiindigkeiten" arbeitet, kann das ab 1999 in
der BRD zu Problemen ftihren. Nicht zuletzt konnen Veriinderungen im Bereich
technischer Entwicklungen neue Moglichkeiten schaffen. Wie schnell wird sich
ein Schwellenland das technische Know-how fOr die Lieferung innovativer Pro-
92
dukte, von bewW:uten Produkten usw. erwerben, urn dann als Lieferant bei gQnsti-
ger Kostensituation in Frage zu kommen? Auch bier entsteht wieder das Zeitpro-
blem. Der dritte oder vierte Beschaffer wird mOglicherweise mit dem Problem
ausgelasteter Kapazitaten konfrontiert.
(5) Diese isolierte Konstellationsstrukturdarstellung muB mit einigen Hinweisen auf
die Vemetzung ergfulzt werden. Hliufig haben wir es nIimlich mit Konstellations-
konfigurationen zu tun. So kann beispielsweise die Kaufzurllckhaltung nicht nur
bei uns, sondem auch bei Lieferanten zu einem MengenrUckgang und, weil wir
ibm keine Reservebildung erlaubt haben, zu.einem LiquiditiitsengpaJ3 usw. filhren.
Vielfliltige Konfigurationen sind denkbar, wir wollen uns bier mit diesem Hinweis
begnUgen.
4.212 Konstellationsanswirkungen
Die gescbilderten Konstellationen zwingen zum Nachdenken, Handlungsroutine reicht
im ersten Augenblick nicht mehr aus. Da uns bier ja weniger das Beschreiben von
Zustlinden interessiert, kategoriale Gliederungen nicht fOr sich schon einen Wert ha-
ben, mUssen wir nun nach dem Handlungszusammenhang suchen. Wir wollen eine
Antwort auf die Frage finden, zu was denn die verscbiedenen Konstellationen filhren.
In der Mehrzahl der Flille sind es wohl unerwttnschte Auswirkungen (Risiken), aber
man sollte auch an positiv zu wertende Anderungen denken (z.B. Preissenkungen).
Um die Auswirkungen zu strukturieren, mUssen wir ein Mheres Abstraktionsniveau
wIihlen. Was verlindert unser Verhalten? Wir wIihlen folgende Struktur (Ober-
sicht 54):
Konstellationsauswirkungen
Konstellations-
auswirkungen ~ bJ)
~
.a
~ bJ)
bJ)
."
.a ~ ~ ~
Beschaffungs- J
·s...J
~
."
.a
.~
e
."
.a
"
."
.a
~ 8'"
.'1::
marktkonstellationen Po. N"
Lieferunwilligkeit X X X
monopolistisches Lieferantenverhalten X X X X
LiquiditiitsengpaB des Lieferanten X X X X
Lieferantenkonkurs X X X
Qualitlltsproblem des Lieferanten X
Quantitiitsproblem des Lieferanten X X
Konkurrenzstorung durch Beschaffer X X X
Marktverengung X X
MarktUberangebot X X
Preisexplosion X X
4.213 Handlungskonsequenzen
Wie kann man mit den bisherigen Uberlegungen umgehen? Wir wollen uns dem Ent-
scheidungsbezug nahem. Die Vorgehensweise ergibt sich aus folgender Ubersicht:
96
. I
PrUfung der Konstellationsauswirkungen
.
~ t§
auswirkungen
Beschaffungs-
konstellationen
~"",a
~l
tla
.!al
£ ~J o~l
,la ,la ~
Lieferunwilligkeit
.
usw.
.
~l
~ ~
i jJ
merkmale
~
Auswirkungen
~
.S~
~.,. ~
'i1 ~
.~ l 11 it ~
Leistungsiinderung
usw.
•
Bewiiltigung der relevanten Auswirkungen
I (filr z.B. ein Spitzenprodukt)
I
•
~
Produkt- Service- Bezugs- Entgelt- Kommunika-
politik politik politik politik tionspolitik
Auswirkungen
Leistungs!lnderung
usw.
Entscheidungs-
merkmale ~ ~
£ ~ £ ~8 ~
~8 ~
!
Vl
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Vl
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Aus-
wirkungen
~
0
Z .rJ
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.~r:>.
CIl
~
0
.~
.~
N
"r:>.
CIl ~
Leistungsllnderung (X) X X X X
Mengen!inderung (X) X X X (X)
Preis!inderung (X) X X X
Zeitllnderung (X) X X X X X X
Ortsllnderung (X) X X X X X X
Beschriinkt man die Auswirkung einer Leistungsiinderung auf das Endprodukt, dann
dUrfte sie bei einem Spitzen-, innovativen, Spezial- und Katalogprodukt bedeutsam
sein. Betont man dagegen den Produktionsprozej3, dann wirken auch bei Billigpro-
dukten Leistungsverringerungen moglicherweise verfahrensstOrend. Bei Norm- und
bewiihrten Produkten sind LeistungsstOrungen sicherlich auch unerwllilscht, man kann
sich im Regelfall jedoch durch Lieferantenwechsel schnell behelfen.
Die ubrigen Auswirkungen gelten immer als stOrend, wobei die StOrintensitat bei
Normprodukten wegen der einfachen Storungsbeseitigung am geringsten ist. Insge-
samt zeigt sich, daB bei Normprodukten der Konstellationsaspekt eher eine geringe
Rolle spielt, in den anderen FaIlen aber spezifische Uberlegungen notig sind.
Auf diese Auswirkungen konnen wir nun unterschiedlich reagieren. Wir konnen unse-
re Ziele und Strategien andern. Wir konnen unseren Bedarf der neuen Situation anpas-
sen: Moglich ist es auch, nach neuen Mar/den und Lieferanten Ausschau zu halten.
Und letztlich wird man sich mit der Wahl der BeschajJimgsinstrumente der neuen
Konstellation anpassen. Ais Beispiel haben wir in der Ubersicht 56 die Beschaf-
fungsinstrumente zugeordnet. An dieser Stelle konnen wir noch keine zur Vermeidung
bzw. BewaItigung geeigneten Instrumente erwiihnen, da wir sie erst in Abschnitt
4.623 erarbeiten werden.
Eine Begriindung wiirde den gewiihlten Rahmen sprengen, sie erscheint auch deshalb
verzichtbar, weil sie bei Ernst (1996, insb. S. 169 ff.) gegeben wurde. Statt dessen
wollen wir ein besonders wichtiges Anwendungsfeld herausgreifen - die Konstellati-
onsprognose; das friihzeitige Erkennen von Konstellationsveranderungen schafft Zeit
fUr Vorbereitungs- bzw. AnpassungsmaBnahmen.
Selbst wenn sich die eine oder andere Konstellation in ihrer Entwieklung frUhzeitig
ankUndigt, muB man den Blick fUr das Bemerken der Indizien scharfen, es ist also eine
kontinuierliche Indizienbeobachtung notwendig. Dariiber hinaus gibt es Konstellatio-
nen, die eher plOtzlich eintreten, hier gibt es Entwicklungsbriiehe. Vor allem in diesem
Fall wird man sieh mit qualitativen Erhebungsverfahren befassen mUssen.
Aufgabe des Absatzmarketingbereiehs ist es, gute Absatzprognosen zu entwiekeln.
Daraus ergeben sieh Hinweise auf die absatzmarktbedingten Konstellationen. Gleich-
gilltig, welche Organisationsform vorliegt, es muB z.B. dureh Arbeitsplatzbesehrei-
bung siehergestellt werden, daB die jeweils aktuellsten Absatzprognosen automatiseh
und sofort aueh in den Besehaffungsbereieh gelangen. Das ist nieht nur fUr die Kon-
stellationsprognose, sondem, wie wir noch sehen werden, aueh fUr andere Stellen im
BesehaffungsprozeB unverziehtbar.
Ureigenes Gebiet des Besehaffungsmarketing ist die Prognose des eigenen Marktge-
sehehens. Die derzeitige und zukunftig wahrseheinliche Kapazitiitsauslastung der Lie-
feranten, die eigene Position sowie die Starke der Besehaffungskonkurrenten geben
Hinweise auf die Lieferbereitsehaft, die natUrlich in Lieferantenverhandlungen dureh
den Einsatz der besehaffungspolitisehen Instrumente gesteigert werden kann. Vergan-
genheitserfahrungen mit dem Verhalten eines Monopolisten und die eigene Stellung
signalisieren, ob und wieweit der monopolistisehe Lieferant seine Position ausreizen
wird. Ein LiquiditiitsengpaB des Lieferanten kann plOtzlieh (z.B. Ausfall an Kunden-
forderungen) oder sehleiehend eintreten. Will man einen Systemlieferanten fUr einen
liingeren Zeitraum finden, dann wird man nieht umhin kommen, von ihrn genaue und
kontinuierliche Finanzinformationen zu fordem (KundengroBe, Kundensolvenz, Si-
cherheit des Marktgebietes, eigene Kapitalausstattung, Gewinn- und Liquiditiitslage).
Geht ein Lieferant Konkurs, dann heiSt das entweder, daB er unbedeutend und sofort
ersetzbar ist, oder, daB man gesehlafen hat, weil man es soweit hat kommen lassen.
Qualitiits- und Quantitiitsprobleme des Lieferanten konnen sieh sehleiehend ankilndi-
gen, aber auch Einbriiehe sind denkbar. Die neuen Uberlegungen zum Total-Quality-
Management, zur Null-Fehler-Qualitiit, zum stiindigen Verbessem, dem Kaizen (Imai
1993, S.23), integriert in den Wertkettengedanken, der dann ja konsequenterweise
aueh den Lieferanten einsehlieBt, fUhren zu friihzeitigen institutionalisierten Signalen.
Diese miissen automatiseh weitergegeben werden; nurNiehtvorhandensein dieser
101
Daten oder ihre Verheimlichung fiihren dann zu der hier angenommenen Konstellati-
on.
Seltener werden KonkurrenzstOrungen vorkommen. Sie sind moglich, wenn der Be-
schaffungskonkurrent ahnliche Produkte, ahnliche Maschinenkapazitliten benotigt und
hOhere Anreize bieten kann. Es ist also durchaus sinnvoII, daran zu denken, wer sonst
noch ahnliches benotigt ( Produktstrornketten) und wer einem deshalb in die Quere
kommen kann.
Marktverengungen haben eine Angebots- und eine Nachfrageseite. Das Angebot kann
aus klimatischen GrUnden (z.B. Naturkatastrophe) oder aus okonomischen GrUnden
zusammenbrechen, wei! es sich bei den gegenwartigen Preisen nicht mehr lohnt. Aber
auch ein Nachfrageboom (z.B. Acetat-WeIIe) kann bei mengenunflexibler Kapazitlit
zu einer Verengung fiihren. Diese Bedingungen ml1ssen deshalb, wenn dies im eige-
nen Versorgungsbereich vorkommt, beobachtet werden. Mengenverengungen konnen
nat11rlich zu Preisexplosionen fiihren. Daruber hinaus wird man bei einigen waren-
bOrslich gehandelten Waren auch mit Spekulationen (z.B. Silberspekulation) rechnen
ml1ssen. Dort, wo mit begrenzten Mengen deutliche Preissprunge moglich sind, wird
dies haufiger vorkommen.
Ein ebenso ernstes Problem bilden die schwankenden Wechselkurse. Selbst wenn sie
in groJ3ere ZusammenWinge eingebunden sind (EWS), garantiert das keine Stabilitiit.
Spekulative Wlihrungsturbulenzen haben ihre Ursachen in Leistungsbilanzungleich-
gewichten; das sagt aber noch nichts dariiber, wann sie ausbrechen. Eine Zeitlang
kann man sich zwar durch DevisentermingesclUifte absichern, aber das kostet auch
Geld. Ausgeglichene Warenstrome sind da eine bessere Hilfe. Und dies kann dann
wiederum ein Grund fUr einen verstiirkten internationalen Einkauf sein.
Zur ProzeBstruktur von Entscheidungen gehOrt die Problemerkennung. Dies ist jedoch
nur moglich, wenn man Differenzen zwischen Soll- und Ist-Zustand feststellt (Identi-
fikationsfunktion). Ebenfalls gehOrt zur Entscheidungsstruktur das Vorhandensein von
103
Damit Ziele diese Aufgaben erfiillen konnen, miissen sie so formuliert werden, daB sie
mehreren Kriterien entsprechen. Es sind dies vor allem die Kriterien der
- Zieldimensionalitiit
- Zieloperationalitat
(hierzu ausfiihrlicher z.B. Bidlingmaier 1964, 1968; BidlingmaierlSchneider
1976, Sp. 4731; Hauschildt 1977; Heinen 1971, 1976; Magyar 1969; Schmidt-
Sudhoff 1967; BerthelI975).
Mit dem Zielinhalt legt man fest, was man eigentlich erreichen mochte (z.B. Wachs-
tum). Dieses Was beinhaltet zwei Aspekte, die Sachziel- und die Formalzielkompo-
nente. Mit dem Sachziel wird fixiert, welche Produkte man auf dem Markt anbieten
bzw. beschaffen mochte, und mit dem Formalziellegt man fest, zu welchem Zweck
man dies tun will. Die folgenden Uberlegungen werden vorrangig urn Formalziel-
inhalte kreisen. Mit ZielausmaB ist das Wieviel gemeint (z.B. Wachsturn von 5 %).
Und mit dem Aspekt des zeitlichen Bezuges wird schlieBlich festgelegt, innerhalb
welcher Zeitspanne das Ziel erreicht werden solI (z.B. im kommenden Jahr). Ziele
konnen kurz-, mittel- und langfristige Giiltigkeit haben.
Urn spiiter kontrollieren zu konnen, ob das, was man erreicht hat, mit dem iiberein-
stimmt, was man erreichen wollte, empfiehlt sich die Vorgabe solcher GroBen, die
104
man befolgen kann. So ist das Wachstumsziel als UmsatzgroBe einfach meBbar.
Schwieriger wird es, wenn man ein qualitatives Wachstum vorgibt. Dann muB man
sagen, worauf sich das erstrecken solI (z.B. hOherer Umsatzanteil der hoher rentier-
lichen Produkte). Gesetzte Ziele sind Vorgaben fUr die in einem Untemehmen Tliti-
gen. SOllen sie zur Zielerreichung beitragen, miissen die Ziele so formuliert werden,
daB die Erreichung im wesentlichen auch von ihnen beeinfluBt werden kann. Dies gilt
vor allem fUr Ziele, die in abgrenzbaren Funktionsbereichen erftUlt werden sollen. So
ist das Ziel "Gewinnsteigerung urn 5 % im rnichsten Jahr" fUr den Beschaffungsbe-
reich so nicht hilfreich, weil dazu auch andere Abteilungen beitragen konnen. Genaue-
re, auf Detailaspekte heruntergebrochene Formulierungen helfen da weiter!
Erst in jiingerer Zeit hat man die Prfunisse der eindimensionalen Zielbetrachtung
(Gewinnmaximierung) aufgegeben. Zurn einen gibt es neben diesem Ziel eine Fillie
weiterer. Und zum anderen ist die betriebliche Praxis durch ein hohes MaB meist hete-
rogen strukturierter Zieivorstellungen gekennzeichnet. Wenn es nun mehrere Ziele
gibt, muB geprOft werden, welche Ziele zueinander passen (kompatibel sind ~ Ziel-
kompatibiIitllt), welche Ziele sich nicht gegenseitig beeinflussen (~Zielneutralitiit)
und welche Ziele sich untereinander konfliktiir (~Zielkonflikt) verhalten. Diese
Dberpriifung gilt einmal fUr den Tatbestand, daB mehrere Ziele z.B. in einem Funkti-
onsbereich gleichzeitig verfolgt werden sollen (~ Priifung der Einebenenkompatibi-
litllt). Und sie ist auch fUr den Fall vorzunehmen, daB aus Oberzielen Unterziele usw.
abgeleitet werden (~ Priifung der Mehrebenenkompatibilitllt). Damit sind wir bereits
heim letzten Aspekt: Liegen mehrere Ziele vor, muB analysiert werden, ob aus ihnen
eine Zielhierarchie geschaffen werden kann. Man muB wissen, welches Ziel als Oher-
ziel gelten soIl und durch welche Unterziele, Detailziele usw. es verwirklicht werden
solI. Unterzielen kommt hier bereits ein Mittelcharakter zu.
Mit der KompatibiIitlltspriifung und Hierarchiebildung von Zielen hat man sicherlich
die wichtigsten Moglichkeiten der Zielkonfliktlosung vor Augen. Neben anderen
Moglichkeiten hat Schweitzer (1967) die der Zieldominanz und der Zieliiberfiihrung
erwiihnt. Aus konfliktiiren Unterzielen kann ein gemeinsames abstraktes Oberziel ge-
wonnen werden (~ Dberfiihrung), aus dem man dann wieder nicht-konfliktiire Unter-
ziele ableitet. Oder die Bestimmung eines Zieles aus mehreren konfliktiiren Zielen als
dominantes Ziel ftIhrt dazu, daB die anderen als Nebenbedingungen insoweit hinzu-
treten, als sie die ErfilIlung des Hauptzieles nicht storen.
105
Bevor wir uns der Darstellung von Zielinhalten zuwenden, erscheint noch eine be-
griffliche Kliirung nOtig zu sein. Kurz sei der Zusammenhang von Zielen, Strategien
und MaBnahmen angedeutet. Dabei wollen wir von Ubersicht 59 ausgehen:
Strategie 1
MaBnahmen und die sie verbindenden Strategien verhalten sich sornit zu Zielen wie
Mittel zum Zweck. Da Unterziele sich zu Oberzielen ebenso verhalten, wird der Un-
terschied zwischen Zielen und Strategien hiiufig verwischt. So kann das Teilziel Liefe-
rantenentwicklung eine MaBnahme sein, urn die Strategie der Entwicklungs-
beschleunigung (simultaneous engineering) zu realisieren, die ihrerseits wiederum
dem Ziel der Gewinnsteigerung dienen solI. Es wechseln also die Ebenen der Be-
trachtung. Urn den jeweiligen Aspekt der Betrachtung richtig zu betonen, wird man
bei Zielen den Endpunkt, bei Strategien den maBnahmenspezifischen Weg dorthin vor
Augen haben, der immer durch mehrere MaBnahmen bestimmt wird. Die gedankliche
Reihenfolge ist dabei:
Bevor wir uns nun den Zielen im Detail zuwenden, sei noch ein weiterer Aspekt er-
wiihnt. Die Diskussion um die Corporate Identity mit ihren verschiedenen Facetten
hat in einigen, vor allem grCifieren Untemehmen Spuren hinterlassen. Als ein "FuBab-
druck" kCinnen Beschajfungsleitlinien, Beschajfungsgrundsiitze aufgefaBt werden. Sie
bilden das Grundverstiindnis fUr das Beschaffimgshandeln, die Leitlinien iiberlagem
die Zieliiberlegungen. Da wir spater nicht mehr naher auf sie eingehen wollen, mCigen
einige Ausfiihrungen hier geniigen. Was kann Gegenstand der Beschaffungsgrundsat-
ze sein?
- Es wird geklart, wie man mit den Lieferanten umgehen wilVsoll (z.B. faire Part-
nerschaft).
- Es wird fixiert, wie man sich den Wettbewerb auf dem Beschaffimgsmarkt vor-
stellt (WettbewerbsnutzungIWettbewerbspflege).
- Es wird formuliert, wie Beschaffungsfragen untemehmensintem grundsatzlich
gelCist werden sollen. Dazu geMrt auch die untemehmensinteme Beschaffungs-I
Lieferungskonkurrenz.
Darauf aufbauend hat Meyer (1986, S. 85 ff.) eine umfangreiche Literaturanalyse vor-
genommen, die bier geringfiigig erweitert wiedergegeben werden solI. Siehe "Ober-
sicht 60.
108
~
Unabhangig- sonstige
Sicherheits- Qualitats-
Literatur- ziel Kostenziele keits-lFlexibi- Beschaffungs-
ziele ziele
quelle litiitsziele ziele
Treis,B. Beschaffungs-
1970, S. 39ff. sicherung
Benz, H. Einkaufskosten
1970, S. 13 senken, Lager-
kosten senken
Heinritz, S.F'/ minimale Vorrate, kontinuierHche gute Wettbewerbs- hohe Qualitat
Farrel, P.V. niedrige Einkaufs- Versorgung position
1971, S. 8 preise
Verschwen-
dung, Oberalte-
rung, Verderb
venneiden
Schaefer, P. geringe Sicherheit der finanz- und leist- traditions be-
1972, S. 44 ff. Beschaffungs-- Waren- ungswirtschaftliche zogene Kriterien.
kosten beschaffung Unabhangigkeit gute Lieferanten-
beziehungen
Stark, H. Preis- und Kosten- Sicherheits-
1973, S. 53f. minimierung streben
Bruckner, G. Kostenminimierung Sicherheitsziele
1974, S. 43 ff.
Eisele, R. kostenbezogene leistungs- Kapazitat von Lie-
1974, S. 132 ff. Kriterien bezogene feranten blockieren
Kriterien
Duschek, E. preispolitische Lieferzuver· Qualitatsziele
1975, S. 621 f. Detailziele lassigkeitsziele
Frohlich,O./ Wirtschaftlichkeit, Sicherstellung
Stankiewicz, M. geringer Admin- der Versorgung
1976, S. 26 istrationsaufwand, und Lieferbereit-
Kosten- schaft, anfor-
minimierung, derungs- und
geringe Kapital- termingerechte
bindung Bedarfsdeckung
Nehlsen, D. Kostenminimierung sichere
1976, S. 26 ff. Versorgung
Westing, J.I geringe Lagerbe- Versorgungs- Wettbewerbs- Quaiitilts- internationale Be-
Fine,J./ stande, Ver- sicherheit stilrkung sicherung schaffungsziele
Zenz, G. meidungvon Ver-
1976, S. 7f. schwendung
Lee,D./ geringe kontinuierliche gute Lieferanten-
Dobler,D. Lagerbestande Lagerversor- beziehungen
1977,S. 11 f gung
Seiler, H. Vermeidung von Sicherstellung Beitrag zur Wettbe- Gewahr-
1977, S. 28 if. Materialver- der Versogung werbsfllhigkeit leistung
schwendung, Beitrag von Qualitiits-
zum Untemehmens- standards
gewinn, tiefste
Preise, geringe
Kapitalbindung
Dennstedt, D. Beschaifungs- Bereitstellung gute Lieferanten-
1978, S. 7 if. kosten der Materialien. beziehungen
Beschaffungs-
sicherheit
109
~
Unabhllngig- sonstige
Literatur- ziel Sieherheits- Qualitats-
Kostenziele keits-lFlexibi- Beschaffungs-
ziele ziele
quelle litatsziele ziele
FBBler,KJ Kosten, Liquiditat Sicherheit gute Lieferanten-
Kupsch,P. beziehungen
1978, S. 224
Berg,C.C. Wirtschaftlichkeits- Sicherungsziel QualiUitsziele
1979, S. 14 tr. ziel
Ammer,D.S. niedrige Preis.. Versorgungs- Qualitats- gute Lieferanten-
1980, S. 64 If. hoher Warenum- sicherheit sicherheit beziehungen
schlag, geringe
Lager- und Per-
sonalkosten
Grochla,EJ Kostenreduzierung Autonomic- Leistungs-
SehOnbohm, P. erhaltung verbesserung
1980, S. 32
Corvey, D.O. Kosten-
1981,S. 3 If. wirtschaftlichkeit
Mai,A. kostenorientierte Bedarfs-
1982, S. 37 tr. Ziele, Einhaltung deckungsziele
des Beschaffimgs-
budgets
Grochla, E.I Kostenwirtschaft- Lieferhereitschaft, Qualitats- UnterstOtzung
Fieten, R.t lichkeit, optimale Flexibilitllt sicherung anderer
Puhlmann, M. Kapitalbindung Funktionen
1983 S. 35 tr.
Busch,H.F. gdnstiger Material- Mengen- und kurze Lieferfristen, Sieherung der gute Lieferanten-
1984, S. 196 einkauf, geringe Termintreue hohe Lieferhereit- Qualitat beziehungen
Personal- und Ver- schaft, hohe
waltungskosten, Flexibilitat
geringe Fehlmen-
genkosten, hoher
Lagerumschlag,
gleiehmaBige Kapa-
zitlltsauslastung,
geringe Lagerinvest-
itionen, geringe
Kapitalbindung
SeggewiB, K.H. Preisstabilitat Versorgungs- Sieherung der Qualitats- Personalqualitat
1985, S. 79 sicherung Marktposition sicherung
Eschenbach, R. Wirtschaftlichkeit, Lieferbereitschaft Qualitat sachliche und
1990, S. 32 tr. optimale Kapital- und Flexibilitat soziale
bindungund Gestaltungsziele
Liquiditat
Erstaunlich ist, daB jilngere Literaturquellen zum Beschaffungsthema sich nicht oder
fast nicht mehr der Zielproblematik widmen. Die hier aufgelisteten Inha1te der Zielbe-
schreibung befriedigen insofem kaum, als hier die vertikalen Zielbeziehungen selten,
Bemtlhungen urn Zieloperationalisierung fast gar nicht beobachtet werden ktinnen.
Der Uberblick zeigt deutlich, daB Kosten- und Sicherheitsziele fast immer, Flexibili-
tlits- und Qualitlitsziele seltener genannt werden. Hin und wieder wird auf die Art der
Lieferantenbeziehungen hingewiesen.
Diese literarischen Aussagen wollen wir urn ein(;l empirische Erhebung - als Delphi-
Studie angelegt - von WinandlWelters (1982, S. 58) erg!inzen.
111
35
30 '3i
f-
'28
f-
'24
f-
T7
- 14
-
'TI
f-
I 2 3 4 5 6 7 8 9 10 II 12 13
I Sicherung der Beschaffungsmarkt- 8 Risikostreuung
position 9 Diverslfikation
2 Sicherung des Ansehens der 10 MarktanteilserhOhung 1m Beschaffungs-
Unternehmung in der Geselschaft markt
3 Qualitlltssicherung II Steigerung der vertikalen Integration
(beschaffungsseitig) (d.h. des Quotienten aus WertschOpfung
4 Versorgungssicherung und Umsatz) .
5 Sicherung des Technologiestatus 12 Sicherung langfristiger Wachstumsraten
der Unternehmung der elgenen Unternehmung
6 Sicherung der Persoualqualitllt 13 Wahrung der Unabhllngigkeit der
7 Wahrung von Flexibilitllt Unternehmung
Deutlich wird die besondere Bedeutung der Sicherheit fUr die Praxis. FUr die heutige
Beschaffungswelt uberraschend erscheint die Steigerung der vertikalen Integration, da
heute eher das Gegenteil unter den Stichworten "lean production" und "outsourcing"
favorisiert wird.
I Basisziele J
!
LFunktionsbereichsziele I
I
!
Instrumentalziele I
Ubersicht 62: Ein dreistufiges Zielinhaltssystem
4.223.1 Basisziele
Mit den Basiszielen wollen wir die Unternehmensziele erfassen, welche die Gesamt-
heit untemehmerischen Handelns bestimmen sollen. Sie haben grundsatzIiche Be-
deutung. Sie sind Vorgaben fUr aIle Funktionsbereiche im Untemehmen. Sie liegen
allen P1iinen zugrunde. Basisziele haben meist langfristige Giiltigkeit. Es ist kaum
moglich, sie stiindig zu iindem, da sich aus ihnen ja die verschiedenen Ziele auf den
nachfolgenden Ebenen ableiten. Ein stiindiger Wechsel wilrde die Untemehmenspla-
nung und die darauf aufbauende Teilplanung uberfordem und das Hauptaugenmerk
auf die Zielanpassung statt auf die Zielverwirklichung richten. Wir gehen von folgen-
der Gruppierung von Basiszielen aus (Meyer 1986, S. 64 ff., Ubersicht 63).
Basisziele
t
I I J
Erwerbs-
wirtschaftliche Ziele
Gewinnziele
I Sicherungs- und
EinfluBziele
Potentialerhaltungs-
I
Gemeinwohl-
orientierte Ziele
Sozialethische Ziele
I
Umsatzziele ziele r- Gesamtwirtschaftliche
usw. Selbstllndigkeits-I Ziele
Unabhilngigkeitsziele usw.
Machtziele
Prestigeziele
usw.
1m Mittelpunkt der erwerbswirtschaftlichen Ziele steht nach wie vor das Gewinnziel.
Es ist das typische ZieI erwerbswirtschaftlichen Strebens (Eucken 1950, S. 206 ff.).
Das Ziel kann absolut (z.B. Erzielung eines bestimmten Mindestgewinns/eines maxi-
113
mal moglichen Gewinns) oder relativ formuliert werden (z.B. Kapitalrentabilitat, Um-
satzrentabilitat).
Obwohl meist nicht losgelost von Gewinnzielen, kann sich das Streben nach Umsatz-
steigerung, Umsatzerhaltung zumindest fUr begrenzte Zeitraume verselbstandigen.
Wenn z.B. japanische Fotokopiergerateproduzenten (auch Kamerahersteller) versu-
chen, den deutschen Markt zu erschlieBen, so kommt dem Umsatzziel in den ersten
Jahren primare Bedeutung zu. Der Umsatz ist bier die SchlUsselgroBe, ohne daB unbe-
dingt Gewinnaspekte wahrend dieses Zeitraums dahinter stehen mussen. Es konnen
auch Zwange der Kapazitatsnutzung sein, was dann den Vorwurf der Konkurrenz pro-
voziert, bier handele es sich um Dumping. Wenn die Umsatzdominanz uber langere
Zeitraume so stark im Vordergrund betrieblichen Handelns steht, scheint es gerecht-
fertigt zu sein, dieses Ziel an dieser Stelle zu erwahnen. FUr die FaIle, in denen dieses
Ziel deutlichen Mittelcharakter pro Planperiode hat (z.B. zur Sicherstellung von Ge-
winnen), werden wir dieses Ziel in einer tieferen Ebene (z.B. Erlossteigerung) ansie-
deln mUssen.
Nicht nur oder nicht nur vorrangig spielt der Einkommenserwerb eine Rolle. Die Er-
haltung der Vermogenswerte und der Leistungskraft des Untemehmens konnen als
ebenso bedeutungsvoll eingeschatzt werden (Sicherungs- und EinjlujJziele).
Das Streben nach Potentialerhaltung solI durch Erhaltung der betrieblichen Wirt-
schaftskraft die Existenz des Untemehmens sichem (Sandig 1953, S. 78). Dazu wer-
den natiirlich Gewinne benotigt. Hier solI jedoch der Sicherheitsaspekt betont werden.
So wird beispielsweise aus Sicherheitsgriinden eine hOhere Liquiditatsreserve gehal-
ten, als sie nach dem Plan der ZahlungsstrOme notig ware, um fUr unvorhergesehene
Situationen (z.B. Forderungsausfall) gewappnet zu sein; das reduziert jedoch den Ge-
winn. Riskante Investitionen mit groBen Gewinnchancen werden zugunsten weniger
riskanter bei reduzierten Gewinnmoglichkeiten zurUckgestellt. Zur Potentialerhaltung
kann auch die Erhaltung von Know-how, technischer Fabigkeit usw. zahlen. Das
Selbstandigkeits- und Unabhangigkeitsziel findet man haufig im Mitte1stand. Neben
der Durchsetzung des eigenen Willens kann auch die Familientradition eine Rolle
spielen. Hier wird das Problem der Operationalitat besonders deutlich: Unabhangig
von wem (personal, Markt, Kapitalgeber, Offentlichkeit) und in welcher Intensitat?
Das Unabhangigkeitsstreben kann zum Verzicht auf eine erfolgversprechende Investi-
tion fiihren, wenn damit eine selbst gesetzte Fremdverschuldungsgrenze uberschritten
wiirde. 1m Gegensatz zu diesem ZieI, bei dem die Abwehr von EinfluBmaBnahmen der
Umwelt deutlich wird, will man beim Machtziel seIber EinfluB ausuben. So kann uber
den Aufbau von Marktmacht versucht werden, eigene Standards (z.B. VHS-
Videorecordersystem) durchzusetzen, um damit Iangfristig wieder die Gewinnposition
zu verbessem. DaB auch das Gewinnen von Ansehen, Prestige in der Offentlichkeit
114
4.223.2 BeschatJungsfunktionsziele
Die Basisziele dienen als Leitlinie fllr die Ziele, die sich daraus in den jeweiligen
Funktionsbereichen ergeben. Nun kann man die verschiedensten Funktionsziele zu-
sammenstellen, die Literatur ist hilfreich. Da uns aber weniger die Nennung von Zie-
len, sondem mehr der entscheidungsbezogene Umgang damit interessiert, milssen wir
bei der Zielformulierung Wert auf ein m5glichst homogenes Abstraktionsniveau le-
gen. Dies erleichtert uns dann sowohl die intra- wie auch die interfunktionale Kompa-
tibilitlltsprilfung; Konflikte milssen sowohl beschaffungsintem wie auch mit anderen
Funktionsbereichen harmonisch IOsbar sein. Wenn beispielsweise die eigenen Pro-
dukte im Vergleich zu ahnlich guten Konkurrenzprodukten zu teuer sind, dann kann
man sich Gedanken darilber machen, ob man in allen Funktionsbereichen die Kosten
senkt, ob man durch Leistungssteigerung und damit verbunden durch Kostensteige-
rung in einem Bereich (z.B. Beschaffung) eine insgesamt gr513ere Kostensenkung in
einem anderen Bereich (z.B. Produktion) erzielt oder ob man eine deutlich bemerkba-
re Steigerung der Absatzqualitllt bei nur geringfilgigem Kostenanstieg erreicht unter
gleichzeitiger Realisierbarkeit einer ilberproportionalen Preissteigerung.
Wir wollen von folgender durchgangiger Funktionszielstruktur ausgehen:
115
Funktionsbereichsziele
Produktionsziele
AbsatzerlOse erhOhen
Beschaffungskosten senken Produktionskosten senken Absatzkosten senken
Beschaffungsqualitllt erhOhen Produktionsqualitlit erhOhen Absatzqualitllt erhOhen
Beschaffungsrisiko senken Produktionsrisiko senken Absatzrisiko senken
Beschaffungstlexibilitlltl Produktionstlexibilitlltl Absatztlexibilitlltl
-autonomie erhOhen -autonomie erhOhen -autonomie erhOhen
Gemeinwohlorientierte Gemeinwohlorientierte Gemeinwohlorientierte
Beschaffungsziele verfolgen Produktionsziele verfolgen Absatzziele verfolgen
(1) Beschaffungskostensenkung
Bezogen auf die gesamte Beschaffungsarbeit, aber auch lediglich bezogen auf ein ein-
zelnes Beschaffungsobjekt kann das Bemiihen urn Kostensenkung fUr die nachste
Planperiode im Mitielpunkt des Handelns stehen. Dabei muJ3 inuner emeut der Zu-
sammenhang zu anderen Zielen bedacht werden. So kann eine Kostensenkung zu ei-
ner Risikosteigerung, zu einer Qualitlltsminderung usw. f'iihren - Kompatibilitlltsfra-
gen wollen wir spater wieder aufnehmen. Dennoch - soviel sei bereits hier vorausge-
schickt: Wer meint, er k6nne die Kosten senken und gleichzeitig die Qualitlit erMhen,
muJ3 entweder die Bedingungen (z.B. Verfahren) andem, oder er hat vorher etwas
falsch gemacht.
Woraufkann sich die Kostensenkung erstrecken? Es liegt nahe, zu unterscheiden zwi-
schen
Beschaffungsobjektkosten,
BeschaffungsprozeJ3kosten und
anderen ProzeJ3kosten.
portkosten. Auf die kostensenkenden Einfliisse von Rabatten und Subventionen sollte
man achten. Sowohl kostenreduzierend als auch -steigernd kann die Weiterverwertung
wirken, je nachdem, ob man Geld erhlilt oder zahlt. Dieser Kreislaufaspekt kann bis-
herige Kalkulationen tiber den Haufen werfen. Offentliche Abgaben und Mindermen-
genzuschlilge k(jnnen zu Kostensteigerungen filhren. 'Nicht ganz unwichtig ist, wie die
Verpackungen und Transporthilfsmittel in Rechnung gestellt werden.
Die BeschaffungsprozejJkosten (-funktionskosten) erfassen die Einzel- und Gemeinko-
sten, die im Beschaffungsbereich entstehen durch die lnanspruchnahme der Dienstlei-
stungen aus dem Beschaffungsbereich. Als inhaltliche Gliederung k(jnnen wir die
ProzeBstufen des Besehaffungsmarketingmodells heranziehen, von der Situations-
analyse tiber die Bedarfs-, Markt-, Lieferantenanalyse, Lieferantenverhandlung bis zur
Abwicklung und begleitet von Informations- und Kontrollarbeiten. Greift man Stan-
dardarbeiten heraus, sich bilufig bei einem Beschaffungsvorgang wiederholende Til-
tigkeiten, so erhillt man typische BeschaffungsprozeBkosten pro Beschaffungsakt, die
unabhilngig yom Beschaffungsvolumen anfallen. In der Praxis werden Kosten pro
Beschaffungsvorgang bei C-Produkten (s. genauer Abschnitt 4.35) in der Spannweite
zwischen DM 250,-- bis DM 400,-- genannt.Bei geringvolumigen Beschaffungsvor-
gilugen liegt es daher aus Kostenreduktionsgrlinden nahe, Uber das Outsourcing der
Beschaffung dieser Beschaffungsobjekte nachzudenken.
1m Rahmen der anderen ProzeBkosten gilt es zu prUfen, in welchem Funktionsbereich
bei welcher Entscheidungsalternative zusiltzliche Kosten entstehen oder welche weg-
fallen. So k(jnnen Logistikkosten beim Konsignationsbezug (s. genauer Abschnitt
4.623.3) wegfallen, bei der Beschaffung von Katalogprodukten sind die Gestaltungs-
kosten niedriger als bei Spezialprodukten, bei der verarbeitungsgerechten Anlieferung
werden UmrUstkosten in der Produktion gespart usw. Auch Fehlmengenkosten, be-
dingt durch Nicht- oder Zuspiltlieferung oder durch eigene Produktionsschwierigkef-
ten, k(jnnen an dieser Stelle erwilhnt werden. Durch flexible und zuverlilssige Liefe-
ranten kann Abhilfe geschaffen werden. Entsprechend dem hier zugrunde gelegten
Gedanken der Vemetzung ist es bei allen Entscheidungen notwendig zu Uberlegen,
welche Auswirkungen auf die jeweiligen anderen Bereiche damit verkntipft sind.
I Qualit1itskomponenten I
I Objektkomponente I Modalitiitskomponente I
- Gestaltungsmittel- - Lieferzeit
leistungskomponente
-Lieferort
.... Mengenkomponente
- Lieferservice
Lieferkommunikation
.... Lieferentgelt
Was besser oder gleichbleibender werden solI, bezieht sich zum einen auf das Be-
schaffimgsobjekt und zum anderen auf die Beschaffungsbedingungen (Modalitat). Die
Leistungen des Beschaffungsobjektes werden durch die GestaItungsmittel festgezurrt
(Material, Formgebung, Funktionsprinzip usw.). Ob die Einhaltung der vereinbarten
Menge eher als Objektkomponente oder eher als Modalitatskomponente aufzufassen
ist, darllber kann man streiten; wichtiger ist, daB die Qualitllt auch durch die Menge
118
bestimmt wird. Unstreitig dOrften die Inhalte der Modalitlitskomponente sein. Die
Lieferzeit kann Zeiteinhaltung, fiiiher oder sp!l.ter bedeuten. Lieferort heiSt lediglieh
Einhaltung, wiihrend der Lieferserviee differenzierter zu sehen ist. Er kann sieh auf
mehr, andere, sehnellere und kompetentere Hilfen erstrecken. Aueh die Kommunika-
tion beinhaltet bessere, sehnellere und eventuell andere Informationen; man k<lnnte
aueh von Kommunikationsbereitsehaft, Kommunikationsflihigkeit und problemge-
reehtem Wissen spreehen. Und sehlieBlieh geht es urn die Einhaltung von Preisen und
Konditionen.
(3) Beschaffungsrisikosenkung
Der Ubergang vom Qualitiits- zum Risikoziel ist inhaltlich flieBend - dies wird schon
durch die Wortwahl "Qualitiitsrisiko" deutlieh. Die Ziele werden trennsehlirfer, wenn
wir die Leistungskonstanz in der Zeit, das Einhalten der vereinbarten Bedingungen
nieht dem Qualitatsbereich zugeordnet hlitten und uns bier lediglieh auf das Abwei-
chen von vereinbarten Bedingungen konzentrieren wfirden. Das spiegelt aber die
Sprache der Praxis nieht wider. Hier meint man eher den extremen Fall der Nichter-
htiltlichkeit der vereinbarten Leistungen. Das Risiko besehreibt die MOgliehkeit, daB
durch den Eintritt eines ungeplanten Ereignisses (siehe z.B. Vbersieht 53) die Ent-
scheidung ftIr eine Alternative nicht mehr optimal in bezug zu den gesetzten Zielen
steht. Aueh das Ziel der Versorgungssieherung zeigt in die gleiehe Riehtung.
Das Risiko der NiehterhaItliehkeit erstreekt sieh wie aueh bei der Qualitiitsbetrachtung
auf das Beschaffimgsobjekt (Gestaltungsmittelleistungsausfall und Mengenausfall)
und auf die Modalitiiten. Das Lieferortrisiko hat zwei Gesiehter. Entweder kann aus
dem Lieferland nieht exportiert werden (z.B. aufgrund eines politiseh motivierten Ex-
portverbots) oder es darf nieht in unser Land importiert werden. Das Lieferzeitrisiko
wird von iihnlichen Unwligbarkeiten geprllgt. Die Beschaffungsobjekte sind zwar in
ausreiehender Menge produziert worden, aber ein nieht enden wollender Ullnerstreik
am Brenner verbindert die reehtzeitige Lieferung. Das Risiko des Serviceausfalls bei
bereits gekauften Maschinen Wingt von der Soliditllt der Liefer-/Servicefirma abo Ein
Lieferant im Konkurs kann da Probleme bereiten. Dies wie auch der Kommunikati-
onsausfall tritt jedoeh hinter die anderen Risiken zurilck. Das Entgeltrisiko, insbeson-
dere das Preisrisiko, wird dureh spekulative oder natOrliehe Verknappungserscheinun-
gen bei geringen SubstitutionsmOgliehkeiten auf den Markten hervorgerufen. Dies
kann insbesondere Nahrungsmittelhersteller und Stahlhersteller ( -+Legierungsmetal-
Ie) treffen.
119
Diese Risiken konnen partiell (z.B. Lieferzeit) oder total (z.B. keine Lieferung nach
Deutschland) wirken. Sie werden durch die beschriebenen Konstellationen gepragt
(siehe hierzu Ubersicht 53). StOrende Einfiisse aus dem Absatzmarkt, dem Beschaf-
fungsmarkt, dem eigenem Untemehmen sowie der Umwelt konnen zum taglichen
Geschaft gehOren, dann gebietet sich zielkonformes Verhalten. Dies trifft auch zu,
wenn ein Risiko besonders intensiv auf das untemehmerische Handeln, insbesondere
das Beschaffungshandeln durchschlagt. Kommt dies nur sehr selten vor und bringt
dies auch nur wenig durcheinander, dann wird man kaurn mit profilaktischen MaB-
nahmen arbeiten mlissen.
(4) Beschaffungsflexibilitatssteigerung
Je weniger zukiinftige Ereignisse sicher vorhersehbar sind, urn so flexibler muB die
Planung sein. Es besteht ein enger Zusammenhang zum Risikoziel; "Risikoziele be-
werten jedoch die Handlungsmoglichkeiten nach der Wahrscheinlichkeit und dem
Umfang der Planabweichung, die eine geringere Zielerfilliung auslOst. Das Risikoziel
setzt daher schon vor dem Eintritt von StOrungen an. Unter Flexibilitatsgesichtspunk-
ten werden dagegen die Altemativen gewahlt, die nach Eintritt von ungeplanten Er-
eignissen dem Entscheidungstrager einen moglichst groBen Handlungsspielraurn zur
Anpassung an die veranderte Datenkonstellation belassen" (Meyer 1986, S. 144). Bei-
de Ziele konnen sich in ihren Auswirkungen kontrovers verhalten. MaBnahmen der
Bezugsquellensicherung oder langfristige Liefervertrage mit F estpreisbindung erhO-
hen zwar die Sicherheit, verringem aber die Moglichkeit, auf neue Situationen flexibel
zu reagieren (z.B. Gelegenheitskauf, Nachfragerlickgang).
Beschaffungsflexibilitat soIl hier als Wirkung einer Handlung verstanden werden, die
aufgrund ihres weiten Spielraurns zukiinftig moglichst viele alternative Handlungs-
moglichkeiten zulaBt (Meyer 1986, S. 146 und die dort angegebene Literatur). Als ein
besonderer Aspekt der Flexibilitat kann die Unabhangigkeit oder Autonomie des Un-
temehmens selbst angesehen werden.
Wenn man die Flexibilitat prlifen will, kann man sich zwei Fragekreisen zuwenden:
Welche Flexibilitat wird gewiinscht?
Wodurch wird die Flexibilitat erreicht?
Die erste Frage kann man mit Antworten auf die in Ubersicht 66 dargestellte von Fle-
xibilitatsaspekten lOsen:
120
I Flexibilitatskomponenten I
Objektkomponente I Modalitatskomponente I
I- LeistungsflexibilitIU r ZeitflexibilitIU
L... MengenflexibilitIU - OrtsflexibilitIU
- Serviceflexibilitllt
EntgeltflexibilitIU
- KommunikationsflexibilitIU
Antworten auf die Frage, wodurch die Flexibilitat erreicht werden kann, prinzipiell
somit das Problem der Flexibilitatsprognose, erhlilt man durch die Analyse des Flexi-
bilitatspotentials. Dies hangt yom Marktumfeld (z.B. Konjunkturlage -+ Kapazitats-
reserve), von der Konkurrenzsituation (z.B. Lieferantenalternativen, Beschaffer-
konkurrenten) und yom einzelnen Lieferanten ab (z.B. Mitarbeiter-, Sach-, Finanzpo-
tential; Flexiblitatswille).
I Gemeinwohlorientierte Beschaffimgsziele I.
I
Beschaffungsziele
I
gesamtwirtschaftliche 1
sozial-ethische
Beschaffungsziele
4.223.3 Beschaffungsinstrumentaiziele
Aus dem Absatzmarketing wissen wir, daB die funktionsspezifischen Vorgaben auf
einzelne Handlungsvorgaben "heruntergebrochen" werden mUssen. Es muJ3 die Frage
beantwortet werden, mit welcher Zielsetzung man aus dem "Werkzeugkasten" der
MaBnahmen Instrumente auswiihlt, urn damit das gesetzte Beschaffungsfunktionsziel
zu verwirklichen. Hier wird die Uber-Unterordnung besonders deutlich. Damit wen-
den wir uns konkreteren Handlungsvorgaben fUr die Beschaffungsmitarbeiter zu.
r Instrumentalziele
r T I
Produktziele I Bezugsziele I Kommunikationsziele I
- Billigprodukt f-~rIisenz I- Kommunikations-
k 'eren kompetenz steigern
- Spitzenprodukt
f- Exklusivbezug I- Kommunikations-
- Normprodukt erMhen yertrauen steigem
f- Innovatives Produkt f- Einkaufskoopera- f- Know-How-Transfer
tiOilen suchen bescbleunigen
f- BewlIhrtes Produkt
,... Kosten der~- f- Anteil der Norm-
f- Spezialprodukt zitIItsreservierung angebote steigern
senken
f- Katalogprodukt .... usw.
I- Ba!mtransPort
L-usw. steigern
I..usw.
Serviceziele I Entgeltziele I
~ ErMhlll,lg des Liefer- ~ Einkaufspreise unter
bereitscli8ftsgrades Marktenfwicldung
senken
f- bessere transforma-
tiOllSgerechte Anpas- f- F~isanteil
sung stelgem
f- Verbes~ del Ameil der Konkur-
Wi . renzpreise steigem
q~emgangs-
Zahlungstennine
Verbess~ del verllblgern
Ersatzteilversorgung
I- EU-Preiskontrakte
~ Ausweitung des steigem
Garantieunlfangs
.... usw.
I- Verbesserung der
LeistungssicIlerung
L.usw.
Bei der Gliederung dieser Ziele steht die sp!ter zu erl!utemde Gruppierung der be-
schaffimgspolitischen Instrumente (s. Abschnitt 4.623) Pate. Die Produktziele wurden
bereits in Abschnitt 1.432 erl!utert. In der Hofihung, daB die tlbrigen Instrumental-
ziele so formuliert wurden, daB sie ohne Erl!uterung auch verstandlich sind, wollen
wir uns mit dieser Obersicht begntlgen. Damit k6nnen wir zur Strategiebetrachtung
tlbergehen.
124
4.223.4 Beschaffungsstrategien
Wir verstehen Beschaffungsstrategien als durch eine inhaltliche Klammer zusammen-
gehaltene BUndel von BeschaffungsmaBnahmen. Die inhaltliche Klammer soll eine
synergetische Wirkung der MaBnahmen erzeugen (1 +1=3). Sie dient auch dazu,
Denk- und Handlungsvorgange zu rationalisieren, indem das gewiihlte Denkmuster
gleichsam als Denkkorsett das Denkfeld begrenzt.
Meyer (1986, S. 198 ff.) wiihlt einen anderen Weg. Er trennt in Formalstrategien (ho-
her/geringer ZentralisierungsgradIFormalisierungsgradIKontrollintensitat) und in
Sachstrategien (Einkaufs-, Lager-, Transport-, Entsorgungsstrategien). Auch diesen
Weg wollen wir nicht wahlen.
IBeschaffungsstrategien I
I
L
I
I
• I
Produktstrategien B!,zugsstrategien Kommunikationsstrategien
L- usw.
(1) Produktstrategien
Wenn man schneller und durch Nutzung der Spezialisierungsvorteile des Lieferanten
kostengiinstiger ans Ziel gelangen will, so scheint die Entwick/ungskooperation vor-
teilhaft zu sein. Man bleibt durch das "Mitmachen" selbst "am Ball", verliert also
nicht das Entwicklungs-Know-how, und kann dennoch Kostenziele verfolgen. Man
kann dies auch mit dem Schlagwort simultaneous engineering erfassen. Statt funkti-
ons- und untemehmenssequenzieller Entwicklung werden im eigenen und im Lie-
feruntemehmen parallel gemeinsam Produkte und Prozesse entwickelt. Das setzt Ver-
126
netzung der Prozesse und Teamarbeit voraus. Und ohne partnerschaftliches Problem-
l(}sungsverstiindnis diirften die Arbeitsergebnisse sicherlich tiberschaubar bleiben.
Dem friiheren unit sourcing (Einzelteilbeschaffung) steht heute verstarkt das modular
sourcing (system sourcing) gegentiber (Arnold 1997, S. 100). Es handelt sich um den
Ubergang zu gr(}Berer Komplexitiit. Statt viele Teile von vielen Lieferanten zu be-
schaffen, verbunden mit hohem Informations- und Steuerungsaufwand, bem1lht man
sich urn nur wenige Lieferanten, die komplexe Komponenten (Module, Systeme) lie-
fern. Die friihere horizontale Lieferantenstruktur wird durch einen pyramideniihnli-
chen Aufbau ersetzt. Nur mit den wenigen an der Spitze der Pyramide stehenden Lie-
feranten schlieBt man Vertriige. In der Ubergangsphase kann sich der Beschaffer auch
in die Auswahl der Vorlieferanten (Unterlieferanten) einschalten. 1m modular
sourcing wird die Lieferantenkomplexitiit durch die Beschaffungsobjektkomplexitiit
ersetzt. Hier widerlegt die Praxis die Aussage der Transaktionskostentheorie, daB
hierarchische Koordination bei hoher Komplexitiit (Spezifitiit) erfolge (s. Hom-
burgIWemer 1998, S. 985). Dieses Verhalten ist aus dem Anlagenbau und der GroB-
produkterzeugung (z.B. Triebwerke fUr Flugzeuge) seit langem bekannt. Heute hat die
Automobilindustrie dieses Thema belegt. Das beschaffende Untemehmen konzentriert
sich stark auf die Montage. Die Outsourcing-Diskussion und die daraus im Untemeh-
men gezogenen Konsequenzen scheinen in der theoretischen Diskussion der Transak-
tionskostentheorie wenig wahrgenommen worden zu sein.
Ein anderer Akzent liegt dem Bem1lhen urn Vereinheitlichung zugrunde. Damit solI
der Spagat zwischen Kleinserienprodukt und economies of scale realisiert werden. Die
Vereinheitlichungsbem1lhungen konnen sich unterschiedlich niederschlagen. Auf der
elementaren Ebene kann es sich urn die Normung des Beschaffungsobjektes (Gleich-
teile, gleiche Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe) handeln. Je nach Branche kann auch das
Streben nach Handelsiiblichkeit ausreichen, ohne daB Normen verabredet worden wii-
ren. Allein die Marktgangigkeit kann tiber GroBenvorteile zu Preisreduktionen fiihren.
Wenn man weniger das einzelne Beschaffungsobjekt und nur das System betrachtet,
kann auch von der Beschaffung die Forderung nach aufeinander abgestimmten Bauka-
stensystemen erhoben werden. Durch die Abstimmung von Bauteilen (-elementen),
Baugruppen und Baukastensystemen sind durch die Verwendbarkeit in verschiedenen
Zusammenhangen insgesamt Mengensteigerungen moglich. Das kann auch die Flexi-
bilitiit bei Nachfrageschwankungen steigem. Eine Variante gleichbleibender Baugrup-
pen stellt die Plattformstrategie dar. So wird auf der A-Plattform bei VW der Golf,
Bora, Variant, Cabrio, New Beetle, Audi A3, Audi TT, Seat Cordoba und Toledo,
Skoda Octavia hergestellt. AhnIiches gilt fUr die Produktion inzwischen von Handies.
127
Eine andere Variante der Vereinheitlichungstendenz ist mit der Strategie des badge-
engineering (Dudenhofer 1997, S. 244 ff.) verbunden. Nahezu gleiche Produkte fUr
unterschiedliche Marken (z.B. Bosch-Siemens-Hausgerlite; Ford-VWlPortugal: Sha-
ran/Galaxy; Citroen EvasionIPeugot 806IFiat Ulysse/Lancia Zenta) reduzieren die
Differenzen auf wenige markentypische Hiillenzeichen und erlauben so erhebliche
Kostendegressionseffekte. Das gilt dann auch fUr die Beschaffungsobjekt- und
-funktionskosten. Hier sind die Stiickkosten iihnlich niedrig wie bei einem sogenann-
ten "Volumenmodell" .. 1m wesentlichen dieser Gestaltungsidee hat Bosch-Siemens-
Hausgeriite seine derzeitige Weltmarktposition zu verdanken.
(2) Bezugsstrategien
Ein weiteres groBes Strategiefeld liegt in der Beziehung Beschaffer-Lieferant. Hier
lassen sich mehrere Schwerpunkte identifizieren.
Zuniichst wollen wir uns den Marktjeldstrategien zuwenden. Arnold (1997, S. 111 f.)
beschreibt sie als Arealkonzepte. Nicht alles spricht gegen die bewiihrte Strategie des
128
Dem lokalen Bezug steht die weite Welt gegeniiber; das domestic sourcing (Arnold
1997, S. Ill) erscheint eher als Sonderfa11 des 10ca1 sourcing. Hier interessieren zwei
unterschiedliche Varianten. Beim international sourcing weitet sich das Marktfeld,
Marktgrenzen werden iibersprungen. International sourcing kann sich eher auf eine
Hemisphare (z.B. Europa) konzentrieren; das kommt haufiger vor. Bei der Wahl die-
ser Strategie spielen vor allem Risikoiiberlegungen eine Rolle. Das world sourcing -
die Suche nach dem entsprechend der Zielsetzung gUnstigsten Markt - kennt keine
Grenzen mehr. Komplizierter wird die Marktfeldbearbeitung beim global sourcing (s.
Abschnitt 4.43). Man verfiigt iiber Produktionsstatten in der Welt. Diese konnen, wie
bereits erlautert, versorgt werden. Beim global sourcing tritt nun die Vernetzung von
Produktionssmtten und Versorgung hinzu. Der Lieferant im Land A versorgt nicht nur
die Produktionsstatte dort, sondern auch im Land B usw. Er kann auch Niederlassun-
gen in den jeweiligen Landern griinden. Wichtig ist die Abstimmung der Produktion
und Versorgung, urn die gewiinschten Leistungen und Mengen ohne StOrungen ko-
stenminimal zur Verfiigung zu stellen. So konnen Streiks eher von ihrem Schrecken
verlieren, ein Nachfrageboom kann aufgefangen werden usw. Andererseits miissen
aber auch die StOreinfliisse bedacht werden, die aus anderen Markten drohen. Dabei
muB man nicht nur an den Liefermarkt sondern auch an das Transitland denken. Eine
giinstige weItweit geeignete Versorgungsposition (z.B. Spanien) nutzt dem deutschen
Produktionsstandort wenig, wenn die Landlogistik durch einen Lkw-Fahrerstreik in
Frankreich unterbrochen wird.
gungen nicht andern, erscheint das Randeln sinnvoll. In der Lebensmittelindustrie ist
man da vorsichtiger. Ernten sind klimaabhangig, deshalb ist bier die Mischungsstrate-
gie ublich. Aber auch wenn China fUr Sportartikel im Augenblick besonders giinstig
erscheint, wird man auch ubedegen dfufen, bevor man sich auf China konzentriert,
was bei politischen Querelen, Lohnkostenspriingen usw. passieren solI. Wenn man
dann in der Karawane der Auftraggeber in das nachstbeste Land zieht, muB man damit
rechnen, daB einige Klugere schon da sind und Kapazitllten besetzt haben.
Einen wiederum anderen Strategieschwerpunkt kann man in der Lieferantenzahlent-
scheidung sehen: single-, dual-, multiple-sourcing. Sicherlich auch dadurch bedingt,
daB diese Strategiealternativen in der Praxis kontrovers bewertet werden, findet man
auch in der Literatur einige interessante Hinweise. Zunachst sei die Ubersicht von
Arnold (1997, S. 99) wiedergegeben:
Auf die Frage, in welchen Beschaffungssituationen sich eher single oder multiple
sourcing eignet, wird in dieser Quelle mit dem Hinweis auf Spezifitiit und Komplexi-
Hit geantwortet; wir sagen, daB sich Spitzenprodukte, Spezialprodukte, Katalogpro-
dukte, innovative und partiell auch bewiihrte Produkte fUr das single sourCing eher
und Billig- sowie Normprodukte eher fUr muliple sourcing eignen. Es gibt auch FaIle,
in denen hochkomplexe Produkte, die exakt leistungsdefmiert sind, bei mehreren Lie-
feranten gekauft werden (Diisentriebwerke).
Vor einer eigenen Darstellung sei noch einmal auf eine empirische Erhebung von
Homburg (1995, S. 813 ff.) eingegangen. Der Autor entwickelt Hypothesen:
- Je h6her die Komplexitiit der Beschaffungssituation, desto geringer die Liefe-
rantenzahl.
- Je hOher die wirtschaftliche Bedeutung des Beschaffungsobjektes, desto gr6fier
die Lieferantenzahl.
- Je hOher die Zahl der Anbieter des Beschaffungsobjektes, desto hOher die Liefe-
rantenzahl.
- Je hOher die Zahl potentieller Kunden des Beschaffungsobjektes, desto hOher die
Lieferantenzahl.
Die Hypothesen wurden getestet. Auf die Testergebnisse wollen wir deshalb nicht
eingehen, wei! sie lediglich etwas uber die Einsatzrealitiit bei 165 Untemehmen in
einer Zeit des strategischen Umbruchs, wenig jedoch uber die Eignung im allgemei-
nen aussagen. Kurzum: Die Nutzung problembehafteter Strategien rechtfertigt durch
die Nutzung allein nicht ihre Wahl, zeigt allenfalls eine Lucke im ProblembewuBtsein.
Die Konzentration auf einen Lieferanten kann neben den Kosten- auch Leistungsvor-
teile erbringen. Der Beschaffer gewinnt filr den Lieferanten an Gewicht. Der eigene
Vorteil wachst und damit auch die Chance des Vorteilsgewinns filr den Lieferanten. Je
komplexer die Lieferanten-Beschaffer-Beziehungen werden, um so eher wird man
sich auf einen Lieferanten konzentrieren. Simultaneous engineering, modular sourcing
und auch just-in-time-Belieferung mit mehreren Lieferanten des gleichen Beschaf-
fungsobjektes versprechen wenig Erfolg. Auf der anderen Seite stellt sich jedoch das
Wettbewerbsproblem. Wie kann man es bei einer Kooperation schaffen, daB der Lie-
ferant das anfiingliche Kosten- und Leistungsniveau im Verhiiltnis zur Konkurrenz
beibehiilt? Hier zeigt sich die Bedeutung des bereits mehrfach erwiihnten Vertrauen-
saspektes. In einer Mi6trauenssituatio~ neigt man zum dual-sourcing, um z.B. den
HauptIieferanten durch einen Nebenlieferanten zu noch besseren Leistungen anzu-
spomen. Den MaBstab kann auch die eigene Produktion bilden, wenn man nur einen
Teil fremdversorgt. In einer Vertrauenssituation kann man versuchen, durch gemein-
same Kosten- und Leistungsverbesserungsabsprachen (Ziele) die anfiingliche
,,Bestposition" zu erhalten.
Single sourcing zeichnet sich durch eine spezifische Risikoposition aus. Aufgrund der
hohen gegenseitigen Abhlingigkeiten steht und flUlt man mit dem Erfolg des jeweili-
gen Partners. Ein Lieferausfall fiIhrt zum Produktionsausfall; bereits hier seien einige
Hinweise zum Vorbeugen angedeutet: Der Lieferausfall kann im Marktumfeld liegen
(s. hierzu Abschnitt 4.42), das der Lieferant nicht zu verantworten hat (z.B. Lieferant
aus Spanien, Streik in Frankreich). Ein Lieferant mit mehreren Produktionsstandorten
und moglichst geringen LogistiksWrpotentialen hat Vorzttge. Ein auf Gegenseitigkeit
aufgebautes FrlIhwarnsystem weist auf entstehende Probleme hin, die man im fiiihen
Stadium noch beheben kann.
stiitten der Lieferanten in der Niihe des Beschaffers. Es ist sogar moglich, daB die be-
schafften Mengen eines Werkes zur Ausnutzung der Kostendegressionsvorteile aus-
reichen. Meist sind aber die Kosten der BetriebsstattenschlieJ3ung, wenn der Vertrag
nicht erneuert wird, nicht in der Kalkulation enthalten. Der Lieferant begibt sich in
eine hohe Abhiingigkeit vom Beschaffer oder umgekehrt wird vom Beschaffer eine
hohe FaimeJ3 erwartet, welln man sich auf diese Strategie einigt.
Den prinzipiellen Gegenpol dazu bildet die Strategie der Vorratshaltung. AIle wahr-
scheinlichen inner- und au13erbetrieblichen Risiken berUcksichtigend, plant man ein
Lagervolumen, dessen Kosten man sich dann zu minimieren bemiiht. Eine Realisie-
rungstechnik ist das Bestellrhythmusverfahren (z.B. Rahmenvertrag flir 12 Monate,
Lieferplan mit verbindlichen Mengen, Feinplanung mit genauen Mengen- und Ter-
minvorgaben).
Und ein letzter strategischer Schwerpunkt sei erliiutert: Will man die Versorgung al-
lein (alone-sourcing) oder mit anderen zusammen (J3eschajjimgskooperation) durch-
fiihren? Die alone-Strategie ist Normalfall, deshalb mu13 man dariiber lediglich als
Alternative zur Kooperation nachdenken. Beschaffungskooperationen sind im Handel
gang und giibe, in der Industrie eher die Ausnahme. Wie bei der Erorterung der Be-
schaffungsprobleme in der Praxis schon angedeutet, ist die Sorge weitverbreitet, den
Beschaffungskonkurrenten durch die eigenen Aktivitiiten zu stiirken. 1m Gefolge der
Uberlegungen zur Transaktionskostentheorie mu13 jedoch iiberlegt werden, wie man
die Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Abwicklungs-, Kontroll- und Anpassungskosten
moglichst niedrig hillt. Wenn nun mehrere Unternehmen das gleiche Beschaffungs-
objekt benotigen, kann man iiberlegen, ob der Koordinierungsaufwand niedriger ist als
die Ersparnis des gemeinsamen Einkaufs. Die Kooperation kann verschieden intensiv
ausfallen. Sie kann von der gemeinsamen Nutzung von Ressourcen (z.B. Marktinfor-
mationen, Einkaufsniederlassungen) bis zum gemeinsamen VertragsabschluJ3 und zur
gemeinsamen Vertragsabwicklung reichen.
Einen konsequenten Schritt weiter kann man mit der Ausgriindung der Beschaffung
gehen. Die Verselbstiindigung der Beschaffung (z.B. als Einkaufshandelshaus) er-
moglicht zum einen, ohne organisatorische Barrieren auch fUr andere Kunden
(~ externe Kunden) einzukaufen. Und es wird auch einfacher, den Beschaffungser-
folg zu messen. Das Handelshaus kann seine Existenzberechtigung nur dadurch
nachweisen, daB es giinstiger als die dezentralen Stellen (Werke, Tochter-, Schwester-
unternehmen usw.) einkauft. Und wann empfiehlt sich die Kooperationsstrategie? Wir
konnen von folgenden Entscheidungsfeldern ausgehen:
133
hoch niedrig
hoch 1
niedrig 3
Ais typisches Entscheidungsfeld wird man Feld 2 betrachten konnen; die hohen Ko-
sten bei begrenzter Profilierungswirkung lassen hohe Kooperationsgewinne erwarten.
Das Feld 4 spricht eher fUr outsourcing. Dagegen wird man bei hoher Profilierungs-
wirkung, vor allem bei hohen Kosten eher die alone-Strategie wilhlen.
Gegeniiber den bisher erwiihnten Strategien treten die im folgenden erwiihnten deut-
lich zuriick.
(3) Kommimikationsstrategien
1m Rahmen der Kommunikation ist die lriformationsbeschleunigungsstrategie zu er-
wiihnen. Wenn der Austausch mit Lieferanten intensiviert wird, wenn man sich darum
bemiiht, schneller und flexibler zu arbeiten, dann miissen die benotigten Informatio-
nen schneller ausgetauscht werden und zielpersonengerecht ankommen. Man braucht
dazu gleiche Informationstechniken und -systeme.
(4) Servicestrategien
1m Rahmen des outsourcing hat die Strategie der Leistungsdelegation an Bedeutung
gewonnen. Dennoch trifft man auf Widerstlinde. Man scheut den Konflikt, das eigene
Transportwesen stillzulegen, zu verkaufen; man hat doch die entsprechende Lagerka-
pazitiit und auf den eigenen Kundendienst will man, weil man ihn zuverliissig steuem
kann, nicht verzichten. Beispiele gibt es in Hiille und Fiille. Historische Entscheidun-
gen blockieren die gegenwiirtig bestmogliche Zielverwirklichung.
134
Ein Sonderfall, der meist keine so starken historischen Vorgaben aufweist, ist die De-
legation der Entsorgungsarbeiten. Je problematischer die Entsorgung ist, je mehr
Spezialwissen und Technologie benotigt wird, urn so eher sollte man auf Entsorgungs-
spezialisten zurUckgreifen.
Je neuer das Arbeitsfeld (Beschaffungsobjekt, Markt, Lieferant) ist, urn so mehr wird
man sich in der Anfangsphase urn die Kontrollintensivierung kiimmem mussen, urn
Abweichungen vom Vereinbarten zu vermeiden, urn moglichst friihzeitig MaBnahmen
der Gegensteuerung zu ergreifen.
(5) Preisstrategien
Uhlich als Preisstrategie ist die des Minimalpreises. Man versucht, so viele Leistungen
wie moglich zu einem moglichst geringen Preis zu erhalten. Stillschweigend unter-
stellt man, daB der Gewinn des Lieferanten eigentlich immer zu hoch ist. Es kann auch
sein, daB es einem gleichgiiltig ist, ob und welchen Gewinn der Lieferant macht -
Hauptsache man erhaIt das Benotigte billiger als der Konkurrent. Diese Form der
Marktinfantilitat schwindet allerdings in den offiziellen Bekundungen der Beschaf-
fungsverantwortlichen. Wie will man namlich gemeinsam eine Einkaufskostenanalyse
durchfiihren, wenn der Lieferant befiirchten muJ3, daB er durch Offenlegen seiner Kal-
kulation "bis aufs Hemd ausgezogen" wird?
Langfristig wird die Fairpreisstrategie kaurn zu vermeiden sein, wenn man sich lei-
stungsfahige und zur Leistungsverbesserung motivierte Lieferanten erhalten will.
Nicht Preisdiktate sondem Preisverhandlungen, die beiden Partnem im Sinne der Ko-
alitionstheorie nutzen, diirften hilfreich sein. Der Lieferant muJ3 Gewinn erzielen, urn
Desinvestitionen zu vermeiden. Produkt-, produktions- oder organisatonsbedingte
Rationalisierungsvorteile konnenje nach Beitrag des Partners aufgeteilt werden.
Dort, wo Marktpreise bekannt sind (z.B. bei commodities), kann es auch sinnvoll sein,
daB man mit Marktdurchschnittspreisen zufrieden ist. Der Verhandlungsaufwand haIt
sich in Grenzen. Und bei Produkten, die den Endpreis nicht wesentlich beeinflussen,
wird es kaurn gewinnentscheidend sein, wenn der Konkurrent vielleicht einmal etwas
giinstiger eingekauft hat.
135
Wir konnen uns tiber die horizontale (Einebenen-) oder vertikale (Mehrebenen-)
Kompatibilitllt unterhalten. Wir wollen hier aus der Vielzahl der Moglichkeiten nur
einige Kompatibilitlltsaspekte heransgreifen, die exemplarisch die Denkweise zeigen.
Diese "Wenn-Dann"-OberpI'iifungen dienen der Kontrolle.
~
bereichsziele Kosten Leistung Risiko Flexibilitat
Instrumental- senken steigern senken steigern
ziele
BiIligprodukt X
Normprodukt X X
bewlihrtes Produkt X X
Spitzenprodukt X X
innovatives Produkt X
Spezialprodukt X
Katalogprodukt X X X
Wenn man also vorrangig das Kostensenkungszi«l verfolgt, dann diirften sich offen-
kundig das Billigprodukt, Normprodukt, bewlihrtes und Katalogprodukt eignen. Das
Leistungssteigerungsziel wird eher mit dem Spitzenprodukt, dem Spezialprodukt, dem
innovativen und moglicherweise auch dem leistungsbedeutsamen Katalogprodukt
erreicht werden konnen. Fiir das Risikoreduktionsziel eignen sich vorhandene Losun-
gen wie das Norm-, Katalog- und das bewlihrte Produkt. Die Flexibilitlltssteigerung
136
kann mit dem auf dem Markt vorhandenen, also dem Norm- und Katalogprodukt um-
gesetzt werden.
Willden wir eine bottom-up-Betrachtung wiihlen, dann wiirden wir die Produktziele
als Wenn-Bedingung und die Beschaffungsfunktionsziele als Altemativen betrachten.
Dann wiirde der Kontrollaspekt im Mittelpunkt der Uberlegungen stehen.
~
funktionsziele Kosten- Leistungs- Risiko- FlexibiJitlits-
Beschaffungs- senkung steigerung senkung steigerung
strategien
Entwicklungskooperation X X X
modular sourcing X X
Objektnormierung X X X
Baukastensystem X X X
Plattform X X X
Komponentensourcing X X X X
Badgeengineering X X
Nullfehlerkonzeption X X X
local sourcing X
international sourcing X X X X
global sourcing X X X X
Mlirktemischung X X
Mlirktekonzentration X
single sourcing X X
dual sourcing X X
multiple sourcing X X
Vorratshaltung X X
Just-in-Time, X
Beschaffungskooperation X
Informationsbeschleunigung X X X X
Know-How-Transfer X
Leistungsdelegation X
Entsorgungsdelegation X
Kontrollintensivierung X X
Minimalpreisstrategie X
Fairpreisstrategie X X X
Marktdurchschnittspreisstrategien X
Wenn wir die Beschaffungsfunktionsziele als gegeben annehmen und fragen, welche
Beschafftungsstrategien dazu passen, dann eigenen sich z. B. fUr die Leistungssteige-
rung die Entwicldungskooperationen, weil so die Entwicldungsfahlgkeiten mehrerer
gebiindelt werden k6nnen, das Modular Sourcing, weil durch die verantwortliche Ko-
operation des Lieferanten mit leistungsstarken Vorlieferanten die eigene Produktions-
komplexitiit reduziert wird, das Komponentensourcing, weil so leistungsbekannte
Objekte eingesetzt werden k6nnen, die Nullfehlerkonzeption, weil z. B. durch Total-
Quality-ManagementmaBnahmen Leistungsausreiller vennieden werden, das intema-
138
tional und global sourcing, weil auf den Weltmarkten nach den besten Lieferanten
gesucht werden kann, das single sourcing, weil der ausgewiihlte Lieferant sich wegen
der auch fUr ibn bedeutsamen Beziehung zum Beschaffer besondere Mtihe geben
wird, die Informationsbeschleunigung und der Know-how-Transfer, weil dadurch
friihzeitig wichtige Informationen dem jeweils anderen Partner zur Leistungsstabilisie-
rung bzw. -steigerung weitergegeben werden, die Leistungsdelegation, weil andere die
bisher selbst erbrachte Leistung besser ausfiihren konnen, und die Fairpreisstrategie,
weil der Lieferant nicht aus Kostengriinden zur Qualitatsreduktion gedrangt wird.
I
~
objektziele ie j '"
.~~ ~
I ~
~
Beschaffungs-
strategien
~
/Xl
t0
Z
fj
1l 6:: ~
fr
.~ 0]
.~ Po.
~
·N
Q)
~
Gl
~
Entwicklungskooperation X X X
Modular Sourcing X X X
Objektnormung X X
Baukastensystem X X
Plattform X
Komponentensourcing X
Badgeengineering X
Nullfehlerkonzeption X X X X X
local sourcing X X
global sourcing X X
Mllrktemischung X X X
Mllrktekonzentration X X X
single sourcing X X X X
multiple sourcing X X (X)
Vorratshaltung X X X
just-in-time X X X X
Beschaffungskooperation X X X
Informationsbeschleunigung X X X
Know-how-Transfer X X X
Leistungsdelegation X X X X
Entsorgungsdelegation X X X X X X X
Kontrollintensivierung X X X X X X X
Minimalpreisstrategie X X
Fairpreisstrategie X X X
Marktdurchscbnittspreisstrategie X X X X
Absatzhandeln
EngpaBziele
(z.B. Absatzziele)
. Beschaffimgshandeln
erzwingt
Ziel-
kombination
detenninieren F+E-Handeln
Produktionshandeln
~ ~t jj H~ ·I~
beschaffimgs- Ilolj .~
~:I -a~
~1 t~ 1-0
ziele ~-o
Produktabsatzziele ~i ~i rni
billige Massenprodukte
Standardprodukte
solide Produkte
exkIusive Spitzenprodukte
inteUigente Spitzenprodukte
Pionierprodukte
Me-too-Produkte
designorientierte Produkte
Spezialprodukte
Ausgehend von den engpaBbetonten Absatzzielen, die das Handeln in den jeweiligen
Funktionsbereichen beeinflussen, soIl bier versucht werden, die notwendige Hand-
lungsdifferenzierung deutlich zu machen. Dazu ist es notig, das Produkt einer Zielka-
tegorie z.B. nach dem Stilcklistenverfahren in seine Bestandteile zu zerlegen. Dann
gilt es, diese Bestandteile im einzelnen nach dem passenden Beschaffimgsobjektziel
"einzuordnen". Das bedeutet dann keinesfalls automatisch, daB ein exldusives Produkt
zwangsUiufig nur leistungsstarke oder spezielle Beschaffimgsobjekte erfordert. Ent-
sprechend dem okonomischen Prinzip mull man vielmehr danach fragen, wie man das
Notwendige moglichst kostengfulstig ersteht. Dazu bedarf es der Festlegung, welche
141
(5) Strategievernetzungen
Neben den vertikalen Kompatibilitll.tsuberlegungen sind auch horizontale moglich.
Dies laBt sich an der Bildung von Strategieketten gut darstellen. Modular sourcing
erfordert wegen des komplexen Abstimmungsbedarfes mit anderen Modulen im Re-
gelfalle die Entwick/ungs/woperation (simultaneous engineering). Bei der Verwirkli-
chung eines Moduls wird man im Regelfall gro13en Wert auf Nullfehler/wnzeptionen
legen. In neueren Produktionskonzepten bemiiht man sich urn geringe Transportwege
(local) und geringe Lagerhaltung (~just-in-time). Internationale Lieferanten werden
akzeptiert. Sollten diese Lieferanten keine Produktionsstll.tte "vor Ort" aufbauen wol-
len, ist zur Vermeidung von Produktionsstorungen Vorratshaltung unurngiinglich.
Know-how-Transfer ist unabdingbar. Und damit fUr beide Vertragspartner wiihrend
der Vertragszeit eine Win-Win-Situation entsteht, ist eine Fairpreisstrategie vonno-
ten.
Neben diesen inhaltlichen Kompatibilitll.ten mussen auch Entscheidungsaspekte be-
achtet werden. Dabei ist folgende Vorgehensweise denkbar:
+
Hinzumgung weiterer geeigneter Strategien
+
Zuordnung von strategiegeeigneten MaBnahmen
+ beschaffungspolitische Instrumente
Jeder einzelnen Strategie kann man direkt verschiedene Mal3nahmen zuordnen. Wir
haben hier aus GrUnden grol3erer Realitll.tsnahe den Gedanken einer "Strategie-
kaskade" hinzugefiigt. 1m Regelfall hat man es namIich mit mehreren Strategien zu
tun. Dabei ist zu klliren, welche Strategie als dominant und weIche als akzessorisch zu
betrachten ist (~ Hierarchiepriifung). Denkbar ist folgende Strategiekaskade:
142
dominante Strategie:
simultaneous engineering
+
akzessorische Strategien:
single sourcing
Leistungsdelegation
Know-how-Tansfer
Fairpreis
+
MaBnahmen
Die MaBnahmenzuordnung erfolgt nun so, daB zuerst nach MaBnahmen geordnet
wird, die sich :fUr das simultaneous engineering eignen, und dann gepriift wird, welche
weiteren MaBnahmen sich aus den nachfolgenden Strategien ableiten und den erstge-
nannten harmonisch hinzufllgen lassen. Der Vorschlag kann folgendennaBen (Ober-
sicht 76) aussehen (die Zahlen der rechten Spalte geben dabei die Bedeutsamkeit der
MaBnahmen wieder; 1 = sehr wichtig, 2 = bedeutsam, 3 = wUnschenswert. Dabei grei-
fen wir auf die erst in Abschnitt 4.623 erliiuterten MaBnahmen zmilck.):
143
I
Partnerentwicklung 1
~~ Lieferantenentwicklung 2
£ 8.
'tI::::l
Neuentwicklung 2
Leistungsvorschriften 1
F+EHilfen 2
Gestaltungshilfen 2
I
Lieferzuverliissigkeit 2
CI)
~ Abnahmezuverliissigkeit 2
.~ .1::
CI)
'0 Lieferqualitatseinhaltung 1
tI.l
P..
Garantieumfang 2
Garantiedauer 2
TQM 1
Bestellmengeneinhaltung 2
Zentraleinkauf 1
ih~ Einkaufskooperation 3
~ ::::l
CI) 0 Exklusivbezug 2
III P..
Rahmenauftrag 2
Kapazitiitsreservierung 3
Leistungspolitik 1
~ ~ Festpreispolitik 2
CI)'
gl:1:! Zeitprl!.mie 2
&l 8. Lieferanten-Kreditgewllhrung 3
Zahlungsterminpolitik 3
.i~
Kontaktbereitschaft 1
Personenad§quanz 1
~ Medienadliquanz 1
I
.1::
'0 Problemaustausch 1
P..
Geheimhaltung 2
~ Marktinformation 2
Obersicht 76: Zur dominaten Strategie "simultaneous engineering" und einigen ak-
zessorischen Strategien passende beschaffimgspolitische MaBnahmen
nach der hier gewahlten ProzeBstruktur kann dieses Problem eigentlich erst spater
behandelt werden. Wird fiber den Zeitraum X (-+ Retrospektive) und fUr zuldlnftiges
Handeln ein bestimmtes Potential nicht benlltigt, muB der Potentialabbau geklart wer-
den. Dies spielt vor allem bei outsourcing -Oberlegungen eine Rolle, die den Beschaf-
fungsbereich betreffen (z.B. outsourcing von C-Teilen).
Des weiteren kann der Potentialumbau notwendig werden. Mit der zunehmenden
strategischen Bedeutung der Beschaffimg kann sich beispielsweise die Notwendigkeit
des Personalumbaus ergeben: Statt des operativen Taktikers gewinnt der strategische
Planer an Bedeutung.
Neben der Ist-Aufuahme geht es auch um die ,JnJormationspjlege". Eine drei Jahre
alte Potentialanalyse kann nur noch historischen Wert haben. So kllnnen wichtige,
potentialbestimmende Mitarbeiter gekilndigt haben oder neue sind hinzugekommen.
Dann stellt sich die Frage des Detaillierungsgrades. SolI man das Mitarbeiterpotential
einer ganzen Abteilung insgesamt gewichten oder solI man beispielsweise die einzel-
nen Personen betrachten? Wenn man den zweiten Weg wahlt, stellt sich die Frage,
wie man dann Aggregierungen vomehmen solI. Gleicht ein guter, wichtiger Mitarbei-
ter zwei schlechte, weniger wichtige Mitarbeiter aus? Kann man die Aufgabe eines
guten Mitarbeiters auf einen weniger guten fibertragen, um den guten fUr neue Aufga-
ben freizuste11en?
Und schlieBHch muB en1schieden werden, wer die Bewertungen vomimmt. Auch be-
wertende Personen tun dies nicht ohne eigene Zielverfolgung. Ein neuer Abteilungs-
145
leiter kann bei Arbeitsbeginn eine "Schlechtbewertung" versuchen, urn auf einer
moglichst niedrigeren Ausgangslage Verbesserungen als seine Leistungen deklarieren
zu konnen. Ohne Mitarbeiterwechsel sei es ibm in zwei Jahren gelungen, durch stiin-
dige eigene Schulung Wissen und Motivation seiner Mitarbeiter zu steigem. Prinzipi-
ell kann fUr die Bewertung gelten, daB man das Potential der Einheiten millt, die am
konkreten Beschaffungsakt beteiligt sind.
Untemehmenspotentiale
Funktionsbereichspotentiale Managementpotentiale
Absatzpotential Organisationspotential
Gestaltungspotential Managementkultur
(F+E, Konstruktion, Design)
usw.
Produktionspotential
IBeschaffungspotentiall
Finanzpotential
usw.
Es ist sicherlich richtig, daB das hier interessierende Beschaffungspotential auch von
anderen Potentialbereichen mitgepragt wird. Wenn man eine integrierte Planung statt
einer sukzessiven unterstellt, dann kann die Beschaffungsplanung wesentlich von der
Gtite der Absatzplanung usw. abhangen. Fallt es dem Absatzbereich schwer, die
marktrelevanten Leistungen und Mengen realitatsnah zu planen, dann kann daraus
auch nur eine schlechte Bedarfsmengen- und -leistungsplanung folgen. Ahnliche
Uberlegungen gelten fUr die Produktionsplanung. Auch wird sich ein Lieferant eher
auf einen ihn langfristig auch in den Konditionen bindenden Rahmenvertrag einlassen,
146
wenn er sich der Zahlung aufgrund des vorhandenen Finanzpotentials relativ sieher
sein kann. Mit diesen Hinweisen solI immer wieder deutlich werden, daB isolierte
Funktionsbetrachtungen wenig zur Problernlosung taugen.
Beschreibung
der
Ausgangs-
situation
. Feststellung
des
Potential-
1ST
1-+
Feststellung
des
Potential
SOLL
. Wrrkungs-
prognose der
Potential-
veriinderung
r-
MaBnahmen-
plan der
Potential-
veriinderung
• Personal potential
t
ZlelUbernahme • mputonentlert
• Organisations- .. .outputorientiert
potential
• Sachpotential Obersetzung
• Finanzpotential in Solis
.Imagepotential
• Marldbezogenes • Quantitlltsilnderung
Planungspoten- • Qualitllts!!nderung
tial
Vor diesem Hintergrund also erfolgt die Aufnahme und Bewertung des Potential-1st.
Verschiedene Potentiale lassen sich kategorial hervorheben. Das Personalpotential
erfaBt als Variable die Mitarbeiterzahl, das Mitarbeiterwissen, die Mitarbeitermotiva-
tion, die Belastbarkeit usw. Mit dem Personalpotential hangt das Organisationspoten-
tial eng zusammen. So mag man liber flir die jeweilige Aufgabe gute Mitarbeiter ver-
fligen, wenn man ihnen jedoch keine Entfaltungsmoglichkeiten gibt, dann wird das
Koalitionsgleichgewicht gestOrt. Oder man konnte geringer qualifizierte und damit
billigere Mitarbeiter wahlen. Die bereits geschilderte Team- oder Projektorganisation
147
)as Potential-SolI listet nun das ftlr die Planungsphase Wfinschenswerte auf. Dies
:rgibt sich aus der Zielsetzung. Mit der Methode des Zero-Base-Budgeting ist eine
,rioritiltsorientierte Neufestlegung des Kostenbudgets mOglich. Wir gehen davon aus,
laB entsprechend dem geschilderten Ausgleichsgesetz der Planung (Gutenberg 1983,
;. 163 fT.) der EngpaB def'iniert und dies dann auf MaBnaltmenkonsequenzen herun-
ergebrochen wurde. Diese zielbedingten "SolIs" kOnnen sich in Quantitilts- undloder
~ualitll.tsiinderungen niederschlagen. Anderungen bedeuten hierbei nicht unbedingt
~in Mehr; auch ein Weniger, ebenso etwas anderes ist mOglich.
~ng mit der zielorientierten Ableitung von "SolIs" ist die Wirkungsprognose der Po-
entialverllnderung verbunden. Diese Wirkungsprognose enthlilt zwei Facetten. Zum
~inen muB eine Input-Prognose erstellt werden. Was kostet die Potentialverllnderung?
Jnd zum anderen interessiert die Output-Prognose. Was bewirkt diese Potentialvedin-
lerung an Qualitilts- oder Quantitiltssteigerung, an Flexibilitiltszunaltme, an Risiko-
md an Kostenreduktion? Insgesamt mOssen diese Antworten das Lohnende der Po-
entialiinderung deutlich Machen.
)araus kOnnen sich dann die einzelnen MaBnaltmen ergeben. 1m Raltmen der Perso-
talpotentialsteigerung kann dies z.B. bedeuten, daB man neue, besser qualifizierte
v.litarbeiter einstellt, daB man Mitarbeiterschulungen durchfilhrt, daB man fiber einen
~iihrungsstilwechsel zu vermehrter Mitarbeitermotivation beitrllgt. Diese Uberlegun-
148
gen gelten fUr alle geschilderten "Potential-Ists", soweit Verlinderungen fUr notwendig
erachtet werden.
3:
Ei- I Analyumclbodoa
o
0-
n
::s
S·
a..
Cl)
....
'"0 Progaosomotbodoa
o
l'D
a
a Prob~m-
g erkcaauago-
metbodeo
-<
til
(1) Altemativu-
gtoetierungo-
mclbodea
Mdbodcn.dcr
BeWtrtuago-
~tzuDg
mclbodeo
undGewichtuog
~In bei Sicberbeit
Auswiilllregeln
unci mdueren zj.~:
Auswablmetbodea be; Sicherbeit unci
DominaDz- and aich!"-
ciner~g
~rische RegeIn
~~ 'Mdboden ErgeboisarieDlier1.
zur zur zur. PIamIogs- and orientiertt orienriene
Kontrollmtlboden (KonIroU-) (KOnlrOU-) (lCODIiO!1-) Kootrolh spezieLle Kootrollwert-
Istwcrt,. SoUwert- W~ (wcrMrgI~) An- vergleichs- aoss-
wendungen melhoden
anaIJSeD
amitdUDg ennitdUDg ermiitlung tedlmmgcn
+\0=-
bedingt geeignel Diehl geeignel
D gut: geeignet D : IZI : -
150
~
Kriterium
Personaipotential
gut mittel schlecht
..... X
..... X
Organisationspotential
..... X
..... X
Sachpotential
..... X
..... X
usw.
Noch weiter Hillt sich die Vorgehensweise mit Hilfe von Punktbewertungsverfahren
(Scoring-Modellen) verfeinem. Die Kriterien werden unter Beachtung der Zielsetzung
teilgewichtet AnschlieBend bewertet man die Ausprilgungen der Kriterien. Durch
Multiplikation von Teilgewichten mit dem Kriteriumswert erhalt man einen spezifi-
schen Punktwert. Die Addition der Punktwerte der Teilkriterien ftIhrt dann zum Ge-
samtwert eines Kriteriums (z.B. Personalpotential), wie dies beispielhaft in Ubersicht
81 dargestellt wird.
Obwohl dies immer wieder gescbieht, erscheint es als wenig sinnvoll, auch noch alle
Kriterienwerte zu addieren - man addiert nfunlich Apfel und Tafelkreide. Dieses Ver-
fahren schafft Bewertungstransparenz, Kollege A kann feststellen, weshalb Kollege B
zu einem positiveren Ergebnis als er selbst gelangt ist. Nicht tibersehen werden sollte
auch, daB man bier auch mit Scheingenauigkeiten operiert - die Multiplikation und
Addition subjektiver Bewertungen fiihrt nicht zu einem objektiven Urteil.
~
~
l:l ~ , '"
1::
'5
1::
~ ~
i'"
" ~ " ~~ ~ ~
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.w ~ .E .2 ~ i
~cci .S"
Kriterium
Personalpotential
E-< N
3
~~ ~
-
.~ .;.;"'" "'" ~
OI)~
.§ .~ 0)
(!)
-- ---- ---
,
7Zahi"der Mitarbeiter 2 2 4 12
* Mitarbeiterwissen 3 3 9 27
93
'" Mitarbeitennotivation 3 4 12 36
* Mitarbeiterflexibilitllt 2 3 6 18
* usw.
Organisationspotential 2
* Entscheidungsfreiraum 5
-----
1
1----
5 -10--'
30
* Teamorientierung 5 2 10 20
* usw.
Sachpotential
* Gerllteausstattung -~- ---:--_.
4 --2-"'- -8"-- 8
'" Instrumentenausstattung 4 2 8 8 24
'" Lagerpotential 2 4 8 8
'" usw.
I
~~::tial 3 - - 4 - "12--- --:--_.
12
* Gewinnsituation 4 3 12 12 36
'" Verschuldungsfilhigkeit 3 4 12 12
* usw.
1
Imagepotential
* Absatzimage - -- 4 4 i"6-'" f---.,-.,..--
16
* Soliditlltsimage 3 4 12 12 37
* Griij3enimage 3 3 9 9
*usw.
2
Planungspotential
-
'" Absatzplanungsglite
--- 1-----"
6 1 ---6- '-If--
28
* Produktionsplanungsgllte 4 2 8 16
* usw.
Ubersicht 81: Ein Scoring-Modell
152
~
Stiirken Schwil.chen
Kriterien +4 +3 +2 +1 ~ -1 -2 -3 -4
hohes Personal-
potential
hohes Organisations-
potential
e
"
..
~,)
~
f..-- f..--
.< --
hohes Sach- .~
potential
hohes Finanz-
potential
hohes~e-
pote '--
hohes Planungs- r-- r--
potential r--c~
Diese Bewertung kann sich aus dem Vergleich des gedachten SoIls mit dem erlebten
1st ergeben. Hier hat man das SoIl selbst gesetzt. Es ist auch moglich, das SoIl eifler
neuen AufgabenbewaItigung am Besten der Branche oder dem Besten, den man kennt
(~ best practice), zu spiegeln.
Beim Polarprojil werden die einzelnen Kriterien strahlenfljrmig von einem Punkt aus
geordnet und die Bewertungen von diesem gemeinsamen Koordinatensprung aus auf-
getragen.
153
Personal- Organisations-
potential potential
Image- Finanz-
potential potential
4.233 Potentiaiabhiingigkeiten
Entsprechend dem gewiihlten Entscheidungsbezug reicht es nicht aus, die einzelnen
Potentialinhalte zu kategorisieren; wir wollen auch fragen, wann denn welche Inhalte
bedeutsam sind. Dazu greifen wir auf die schon erlauterten Beschaffungsobjektziele
zurilck. Diese Wenn-Bedingungen konnen urn weitere Beschaffungsobjektmerkmale
ergilnzt werden.
~
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I
~
~
e ~ I
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Co
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Potentiale ~
0
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<Il .~ 8.
<Il ~ ~
Personalpotential X eX) x x x x x
Organisationspotential X X X
Sachpotential X X X
Finanzpotential X X
Imagepotential X X
Planungspotential X X
Personal- Organisations-
potential potential
Image- Finanz-
potential potential
Personal- Organisations-
potential potentia l
Image- Finanz-
potential potentia l
4.3 Bedarfsanalyse
es ja durchaus bekannt, daB man Gatekeeper, Beeinflusser usw. anspricht, damit diese
ihren EinfluB auf die Auswahl geitend machen. Diesem organisatorisch bedingten
Verschenken von Erfolgspotentialen muB ein Riegel durch Alternativentransparenz
und Erfolgsverantwortlichkeit vorgeschoben werden.
Mehr Verantwortung erhalt die Beschaffung, wenn man sie in der Funktion des Kon-
kretisierers benutzt. Aufgabe der Beschaffung ist es dann, grobe Vorgaben umzuset-
zen. Auch dieses Arbeitsverstlindnis ist nicht ganz unproblematisch. Was bei der Be-
schaffung von Schreibgerllten noch angehen mag, versagt bei komplexeren Beschaf-
fungsobjekten. Zum einen setzt dies fundiertes technisches Wissen des Beschaffers
auf llhnlichem Niveau wie das des Konstrukteurs usw. voraus, und zwn anderen wird
auch hier das Denken in Alternativen deshalb wenig getordert, wei! der Einkllufer
nicht in den EntwicklungsprozeB integriert wurde.
Will man also das gesamte mogliche Erfolgspotential, das in der Untemehmensver-
sorgung liegt, nutzen, dann kommt man kaum an einer teamorientierten Bedarfsgene-
rierung vorbei. Die Beteiligung der Beschaffung am EntwicklungsprozeB von Anfang
an erofihet die Moglichkeit, durch Prtlfung der moglichen Altemativen Losungen ent-
sprechend dem okonomischen Prinzip zu finden.
Bei der Bedarfsanalyse gemachte Fehler ziehen sich durch das gesamte Beschaffungs-
handeln, noch so fein gesponnene Anreiz-BeitragsmaBnahmen bei den Lieferanten-
verhandlungen konnen falsche Bedarfsfixierungen nicht mehr rllckgllngig machen.
Deshalb mUssen wir uns diesem Bereich intensiv zuwenden. Es wird sich zeigen, daB
die in diesem Abschnitt zu entwickelnden Bedarfsanforderungen den gesamten weite-
ren ProzeB des Entscheidungsuntersmtzungssystems beeinflussen.
Die Denkweise folgt diesem Ablaufmuster (s. Ubersicht 87):
I
~ Mlirkteanalyse ~
I
~ Lieferantenanalyse,
l
Lieferantenverhandlung und
Bestellabwicklung als OutputgroBe
Spezifiseheren Fragen seien einige allgemeine voran gestellt. Folgt man dem Aspekt
des materialwirtsehaftliehen Optimurns: "Benotigtes Material in der erforderliehen
Menge und Giite, zur reehten Zeit, am reehten Ort zu mogliehst geringen Kosten"
bereitzustellen, dann wird damit bereits grob die inhaltliehe Perspektive angerissen.
Wir konnen uns auf vier groBe Komplexe konzentrieren:
Kernfragen
der
Bedarfserrnitilung
Die Antworten, die auf diese Fragen gegeben werden, gleiehen haufig Leerforrneln.
Deshalb seien einige grundsatzliehe Fragen hinzugefiigt, gleiehsam urn sie im Hinter-
kopf bei der weiteren Bedarfsklarung zu behalten:
- Die Notwendigkeitsfrage
- ist das iiberhaupt notig?
- ist nieht aueh weniger moglieh?
- warum kann darauf nieht verzichtet werden?
- Die Alternativenfrage
- was kann man anders maehen?
- was hat das Andersmaehen fur Auswirkungen?
- sind die Auswirkungen gewiinseht?
- Die Kundenfrage
- nimmt der Kunde die Erfiillung der Bedarfsanforderungen uberhaupt wahr?
- ist die Bedarfsanforderung fur den Kunden wiehtig?
- wird der Kunde die Realisierung der Bedarfsanforderungen aueh honorieren?
158
4.32 Bedarfszusammenhange
Basierend auf dern Modell der Anreiz-Beitrags-Theorie greifen wir auf die Grund-
pfeiler des Beziehungsgeruges zwischen Beschaffer und Lieferant zuriick:
Lieferer-
leistungen
Beschaffer- Lieferer-
leistungen anforderungen
Obersicht 89: Das bipolare Beziehungsgeruge zwischen Beschaffer und Lieferer als
Bedarfsrealisationsbasis
Primiir geht es urn die Ermittlung der Beschafferanforderungen. Urn dies entsprechend
dern okonornischen Minima/prinzip (gewiinschtes Ergebnis mit geringstmoglichern
Input) zu realisieren, rniissen wir den Blick weiten. In der Interaktionsbeziehung lie-
femdes-beschaffendes Untemehmen fungiert der Beschaffer als Agent. Dies soIl die
Ubersicht 90 ausdrUcken:
Bedarfsmanagement I
Leistungen
Lieferant Beschaffer
Beschaffer
als
Bedarfsagent
Leistungen
Konflikt-
entstehung
-. wahrnehmung
Konflikt-
-. analyse
Konflikt-
-. Konflikt-
reaktion - .
Konflikt-
. kung
wtr
Den gemeinsam ermittelten Anforderungen stehen die moglichen Leistungen des Lie-
feranten gegenUber. Eine Hauptaufgabe des Bedarfsagenten besteht darin, die Reali-
sationsmoglichkeit nicht ganz aus dem Auge zu verlieren. Der Pfad restriktiver Ein-
fluBnalnne ist schmal. Allzuschnell wird auf die Unmoglichkeit der Anforderungsrea-
lisierung verwiesen, weil es dies oder jenes noch nicht gibt. So sind Innovationen
durch Verweis auf das Vorhandene kaum moglich: Hier spielen neben der Erfahrung
des Bedarfsagenten auch seine Informationen iiber das Vorhandene eine Rolle - sie
kann er in die Diskussion mit einbringen, so daB gemeinsam Realisationsschwierig-
keiten oder -moglichkeiten erortert werden konnen. Wichtig ist somit, daB lieferanten-
bedingte Chancen und Risiken der Realisation in die Diskussion eingebracht werden.
Die Wirkungen des Angebots werden gepragt von den Anforderungen des Lieferan-
ten. Zurn einen geht es urn die evidenten Anforderungen, also urn das, was der Liefe-
rant in der spateren Verhandlung wUnscht. Dariiber hinaus sollte man auch an latente
Anforderungen denken, also daran, was der Lieferant bei umfassender Analyse seines
Untemehmens und in Anbetracht der Beschafferanforderungen eigentlich wUnschen
konnte. Auch hier konnen wir es ja mit Informationsasymmetrien zu tun haben. Die
Anforderungen des Lieferanten wollen wir an dieser Stelle noch nicht untersuchen.
Auf sie werden wir im Rahmen der Lieferantenanalyse eingehen (s. Abschnitt
4.523.3).
4.33 Bedarfsanforderungen
Wie die Arbeit von Schlesinger (1991) zeigt, fiihrt der Blick in die deutsche Literatur
nur zu enttauschenden Ergebnissen. Auch die jiingere Literatur (z.B. Arnold 1997,
S. 133 ff.) fallt in Anbetracht der Bedeutung dieses Entscheidungsbereichs erstaunlich
begrenzt aus. 1m Gegensatz dazu ist die englischsprachige Literatur gehaltvoller
(Ammer 1980; BailylFarmer 1979; ColtonIRohrs 1985; DoblerlLeelBurt 1984; Hein-
ritzlFarre1l1981; WestingIFine/Zenz 1976).
FUr die komplizierte Bedarfsfmdung empfiehlt sich wieder eine spezifische Prozefi-
struktur. Der Vorteil einer solchen Prozefistruktur liegt offenkundig in der Entzerrung
von Sachverhalten, die miteinander verwoben sind, aber eben nacheinander gepriift
und entschieden werden sollten. Hiel' wie auch an anderen Stellen solI zudem wieder
deutlich werden, daB ein allgemeiner Rahmen dazu dient, Uril sich innerhalb dessen in
161
+
Auswahl der unternehmensindividuellen Bedarfs- s-
ft
anforderungen
~
+
t:I:I
('II
~
Spezifizierung dieser Bedarfsanforderungen mit ~
untemehmensfunktionsbezogenen Fensterfragen ~
~
+ 1
Auswahl der Bedarfsanforderungen anhand von
untemehmensindividuellen Beschaffungsmerkmalen 1
0>
+
Hierarchisierung der merkmalsspezifischen Bedarfs-
anforderungen nach dem Notwendigkeitsaspekt
~ KO-Kriterium
t:I:It:I:I
Entwicklung von Heilungsfragen t..~
-.~
~~
('II '" it-
a
+
Q..
I»
-'"
('II
~
::s --as.
F;;°R
!
PrUfen, ob Heilungen noch nicht erfUllter, aber fiIr
dringend notwendig erachteter Bedarfsanforderungen ~ ::s~
<!5J
moglich sind 1'6 •
Den ProzeB zur Gewinnung von Bedarfsanforderungen haben wir in zwei Stufen ein-
geteilt: Der interne BedarfsgenerierungsprozeB erfaBt das "Sich-dariiber-klar-
werden", was man benotigt; dann beginnen in einem gleitenden Ubergang bereits Fra-
162
gen, die sich mit der externen KonfiiktllSsung befassen, ohne daB dies schon unmittel-
bar in Lieferantenverhandlungen mOndet. Sie leiten unmittelbar in die Lieferantenana-
lyse fiber.
Bedarfs-
anforderungen
Zur ersten Orientierung mag eine solehe Einteilung ja ganz ntltzlich sein, fUr prakti-
sehes Arbeiten reieht sie bei weitem nicht aus. Das gilt insbesondere dann, wenn man
beabsichtigt, die Grundlagen fUr ein EntscheidungsunterstUtzungssystem zu schaft'en.
163
Die Fixierung der Bedarfsanforderungen bildet :fiir das Beschaffungshandeln den zen-
iralen Ausgangspunkt. Wenn hier "geschludert" wird, sind die spateren Reparaturen
:euer. Eine sorgfaltige, zwischen den verschiedenen Abteilungen gut abgestimmte
Bedarfsanalyse reduziert nicht nur den spateren Korrekturaufwand, sie fOrdert auch
iie vertrauensvolle Zusammenarbeit im Team. Konflikte lassen sich losen, Entschei-
iungen im Prinzip schneller fallen. Die im Beschaffungsbereich Tatigen lemen die
I\nforderungszusammenhange der anderen Abteilungen in der Diskussion kennen,
ihre Marktblicke werden zielgerichteter, sie bringen bessere Marktinformationen in
ias Team hinein. Dnd die anderen Mitglieder lemen Prinzipielles aus dem Beschaf-
fungsdenken. Ihre Beitrage werden mit zunehrnender Erfahrung konsensorientierter.
\fur so ist prozeBorientiertes Teamarbeiten moglich.
Wir gehen nach einem Trichtermodell vor, wenn wir fragen, was man denn benotigen
.:onnte. Hierzu hat Schlesinger in ihrer Dissertation wichtige Vorarbeiten geleistet
:1991, S. 61 ff.). Bevor wir mit der Darstellung der einzelnen Anforderungsaspekte
beginnen, sei noch auf das BegrifJlichkeitsproblem hingewiesen. Viele der hier ge-
wlihlten Begriffe sind auch :fiir die Praxis neu. Das steigert den Erlauterungsbedarf.
A.uBerdem hat man in der Beschaffung zulange die an anderer Stelle geauBerten Be-
iarfe einfach weitergegeben, ohne sie beziiglich ihrer Notwendigkeit vemetzt zu dis-
rutieren. Deshalb besteht hier auch inhaltlicher Nachholbedarf. Nach den bisherigen
Praxistests findet man in den hier gewlihlten Begriffen das in der Realitat Erlebte wie-
ier. In Zusammenarbeit mit dem Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Lo-
?;istik (BME) wollen wir uns urn eine Standardisierung bemiihen.
(1) Alengena~orderungen
Mengen konnen unterschiedlich festgelegt werden (StUck, Gewicht, Flache, Volurnen,
Lange, usw.). Anforderungen erstrecken sich auf den Alengenumfang und die Alen-
-senveranderbarkeit. Gewilnscht werden konnen eine grofie Menge (kontinuierlich,
iiskontinuierlich, einmalig) ebenso wie eine kl~ine Menge. Kapazitatsengpasse beim
Ueferanten konnen groBe Mengen entgegenstehen, kleine Mengen konnen seinen
Produktionsablauf usw. storen.
(2) Leistungsanforderungen
Sehr viel schwieriger als Oberlegungen zu den Mengen sind die zu den Leistungsan-
forderungen deshalb, wei! wir hier "im Neuland pfliigen".
Leistungsanforderungen an das Beschaffungsobjekt deuten das an, was das Beschaf-
fungsobjekt konnen soIl. Dafiir wird auch der Begriff Qualitat (Beschaffungsob-
jektqualitat) benutzt - man konnte im Prinzip also auch von Qualitatsanforderungen
sprechen. In der Praxis ware dies sicherlich schnell gelaufig. Dennoch wollen wir
beim Leistungsbegriff bleiben, weil Qualitat ja auch die Adaquanz von Leistungen
und Anspriichen meint, also den Bewertungsaspekt beinhaltet, wie bereits dargestellt
wurde. Zuzugeben ist, daB diese Aspekte nicht immer sauber zu trennen sind.
Schlesinger hat die Leistungsanforderungen in solche mit Endproduktbezug und in
isolierte Eigenleistungen eingeteilt, urn neben den zu verarbeitenden Materialien
(Endproduktbezug) auch Maschinen, Anlagen usw. als Beschaffungsobjekte (isolierte
Eigenleistung) zu betrachten. Wir wollen dem Gedanken folgen, ohne die detaillierte
Trennung expressis verbis zu iibernehmen.
Aus der Konstruktion (F + E, Design usw.) kann die Forderung nach Wahl und Ein-
haltung spezifischer Gestaltungsmittel gestellt werden. In der Konstruktionszeichnung
sind nicht nur MaBe, sondern auch Materialien, Farben, Konstruktionsprinzipien,
Teile usw. angegeben. Die sollen eingehalten werden. Diese Forderung wollen wir
Gestaltungsmittelakzeptanz nennen, sie sind enthalten im Pflichtenheft (VDI-
Richtlinie 2519).
Halt man die Entwicklungsabteilung des Lieferanten fUr kompetenter als die eigene,
dann kann man sich auf die Nennung der Leistungen beschranken, die erftillt sein
miissen, ohne daB man die konkrete Losung vorgibt. Das kann man als Gestaltungs-
leistungsakzeptanz bezeichnen, sie sind enthalten im Lastenheft (VDI-Richtlinie
2519). Wahrend im ersten Fall die InputgroBe betont wird, Iiegt hier das Gewicht auf
der OutputgroBe.
GestaltungslOsungen werden meist nicht fUr alle Ewigkeit gewahlt. Deshalb konnen
wir die beiden genannten Anforderungen auch unter dem Aspekt der Veranderbarkeit
erweitern. Gestaltungsmittelveranderbarkeit meint dann, daB das Beschaffungsobjekt
165
(3) ZeitanJorderungen
Insbesondere bei der Planung neuer Produkte kann die kurze Entwicklungszeit von
groBem Interesse sein. Der Lieferant muB zur schnellen Entwicklung des neuen Pro-
duktteils (Werkstoffes usw.) fahig sein. Neben der EntwickIungszeit interessiert die
Produktionszeit (Durchlaufzeit). Der Lieferant mull zur schnellen Herstellung des ge-
wUnschten Beschaffungsobjektes in der Lage sein. Es schlieBt sich die LieJerzeit an.
166
Durch geeignete MaBnahmen (z.B. Pufferlager, schneller Transport) muS der Liefe-
rant die schnelle Verfiigbarkeit des Beschaffungsobjektes garantieren. 'Weniger zeit-
raumbezogen sondem eher exakt zeitpunktbezogen ist der Wunsch, entweder einen
vereinbarten Bereitstellungszeitpunkt (ex Werk) oder einen LieJerzeitpunkt
einzuhalten; dies spielt bei der just-in-time-Strategie eine groBe Rolle. 1m Handel
kommt der Fixhandelsbezug vor.
Auf der anderen Seite kann eine flexible Termingestaltung (Terminvariabilitiit) ge-
wUnscht werden, indem der Lieferant sich der Terminplanung des Beschaffers anpa13t.
Dies spielt vor aHem dann eine Rolle, wenn die Prognose der Absatzmenge schwierig
ist und verkaufsorientiert produziert wird.
(4) Ortsanforderungen
Wie kommt man an das Beschaffungsobjekt? Leichte Lagerzuglinglichkeit erlaubt es
dem Beschaffer, selbstiindig Beschaffungsobjekte aus dem Lager des Lieferanten zu
entnehmen. 1m Rahmen des Werksverkehrs wird auf dem Rtlckweg das Beschaf-
fungsobjekt beim Lieferanten abgeholt. Oder man besteht auf einem im eigenen Un-
temehmen befindlichen Konsignationslager.
Eine gUnstige Transportmittelanbindung solI eine aus Beschaffersicht zeit- und ko-
stengtlnstige sowie sichere Transportmittelwahl erlauben.
Die LieJerortakzeptanz kann eine Lieferung an die Produktionsstiitte oder in fixierte
Beschafferstandorte (z.B. Fremdl!ger, Niederlassung) bedeuten. Neben der zentralen
Ortsbelieferung kommt bei mehreren Produktionsstandorten (Distributionsstandorten)
auch die dezentrale Ortsbelieferung in Frage. Eine besondere Auspr!gung kann die
LieJerortvariabilitlit sein. Bei tlexibler Produktion an mehreren Standorten wUnscht
der Beschaffer, daB der Lieferant kurzfristig Lieferortverllnderungen akzeptiert.
(5) Informationsanforderungen
Je mehr Untemehmen Zwn Outsourcing tlbergehen, je mehr die Beschaffung an Be-
deutung gewinnt, je komplexer die Lieferanten-Beschafferbeziehungen werden, um so
notwendiger wird der Informationsaustausch.
Eine wichtige Forderung wird die Injormationskompetenz sein. 1m Prinzip wiinscht
man, daB der Lieferant mehr weill als man selbst. Die Nutzung der Spezialisierungs-
vorteile ist nur moglich, wenn auch das Spezialisierungswissen vorhanden ist.
Vorhandenes Wissen reicht aber nicht aus. Es muS auch die Bereitschaft bestehen, es
weiterzugeben, auszutauschen. Die Informationsbereitschaft ist nicht nur an Unter-
nehmen als Institution, sondem auch an die dort handelnden Personen gebunden. "In-
formationsmaurer" konnen die beste Kompetenz zunichte Machen. Aus Informations-
kompetenz und Informationsbereitschaft kann sich der Know-how-Transfer ergeben.
167
(6) LieJerungsanJorderungen
LieJerzuverliissigkeit bedeutet, daB sich der Lieferant in der Zeit an Vereinbarungen
uber Leistungen, Mengen, Termine und Orte halt. Man kann sich auf ihn verlassen.
Dieser generellen Anforderung konnen spezifische folgen.
So kann man yom Lieferanten einen besonderen Verpackungs- und Transportschutz
verlangen, empfmdliche Beschaffungsobjekte mussen vor AuBeneinflussen und um-
gekehrt die Umwelt vor gefiihrlichen Beschaffungsobjekten geschiitzt werden.
Die verarbeitungsgerechte AnlieJerung soIl die Weiterverarbeitung dadurch erleich-
tern, daB keine weiteren vorbereitenden MaBnahrnen (z.B. Auspacken, Umpacken)
notwendig werden. Dies spart Zeit und Kosten durch Verlustverringerung.
168
(7) Entgeltanforderungen
Am schOnsten ist es natilrlich, wenn man Beschaffungsobjekte umsonst bekommt oder
allgemeiner: wesentlich gQnstiger als die Konkurrenz. Das schwankt zwischen oko-
nomischem Unsinn und Trivialitlit. Hliufig wird ein Preis X (jixierter Preis) genannt,
den man erreichen will. Das kann ein gQnstiger Marktpreis sein.
Interessanter ist das gemeinsame Bemtlhen um das AusschOpfen von Rationalisie-
rungsreserven. Dazu dient die Einkaufskostenanalyse. Mit dieser Methodik wird, aus-
gehend von einem Zielpreis (target price/target costing), analytisch geprlift, welche
Kosten maximal fUr das einzelne Beschaffungsobjekt entstehen dtlrfen. Sinnvoller-
weise ist dies nur in gemeinsamen Gesprlichen herauszufinden. Das fi1hrt auch zur
Offenlegung der Lieferantenkalkulation. In diesen Gespr1ichen konnen auch neue We-
ge der Herstellung gefunden werden. Diese Bereitschaft zur Kostenanalyse setzt part-
nerschaftliches Denken voraus. Wenn man diese Anforderung stellt, um damit die
Preise zu drilcken, wird man nur einmaligen Erfolg damit haben konnen. Das gilt auch
fUr den Fall, wo man die ursprlinglich geplanten Mengen nicht mehr einhalten kann.
Man kann nicht einen Preis, der bei kostenminimaler Menge kalkuliert ist, wenn man
die Menge anschlieJ3end reduziert. Eben weil in vielen Flillen nicht strategisch gedacht
wird, begibt man sich der Moglichkeiten, die diese Methode bietet.
Bei commodities (Standardprodukten/Nonnprodukten) unterliegen die Preise bliufig
nicht planbaren Schwankungen. Sind die eigenen Erlose relativ fix (z.B. im Anlagen-
ball, partiell auch bei KonsumgUtem), dann kann die Forderung nach Begrenzung der
169
Schwankungsbreite entstehen. Damit geht dann die Bereitschaft einher, auf m6gliche
Tiefstpreise zu verzichten. Schwankungen der Einstandskosten k6nnen auch durch
Wiihrungsschwankungen entstehen. Sinkt z.B. der Yen-Kurs, dann kann man den
Wiihrungsgewinn v6Ilig abscMpfen, wenn man in Yen kontrahiert hat. Umgekehrtes
gilt, wenn man in GroJ3britannien gekauft hat und in Pfund bezahlen mul3, wenn dieses
aufgewertet wurde. Will man die Chancen und Risiken von Devisenkursschwankun-
gen begrenzen, dann wird man in Ecu oder Dollar kontrahieren. Dazu mul3 der Liefe-
rant bereit sein. So hat die Airbus GmbH eine Zeitlang ihre Lieferanten (auch in
Deutschland) verpflichtet, in Dollar zu fakturieren. Beide Aspekte kann man zum
Oberbegriff Preissicherheit zusammenfassen.
Bei einem Unternehmen mit geringem Finanzpotential kann die Forderung nach lan-
gen Zahlungszielen erhoben werden. Bei Potentialfaktoren (z.B. Maschinen, Gerlite)
kann der Wunsch nach Leasingmliglichkeiten gestellt werden. Dies schont den eige-
nen Kapitalstock und erMht die M6glichkeit, die neuesten und leistungsOOligsten Po-
tentialfaktoren einsetzen zu k6nnen; Leasing steigert auch die Mengenflexibilitlit, ins-
besondere wenn sich kurzfristige Vertr!ige anbieten.
Vor allem im Handel wird die Forderung nach ausgedehnten Rabattstaffeln erhoben.
Man ist hier sehr erfinderisch. Nicht immer sind die geforderten Rabatte Ausdruck der
gewlihlten Anreize (z.B. Mengenrabatte, Leistungsrabatte), oft genug sind sie ledig-
lich Ausdruck der Marktmacht (z.B. Auslistungsverhinderungsrabatt). Fiir ein partner-
schaftliches Verhliltnis eignen sich dagegen nur leistungsbezogene Rabattsta.ffelungen.
In der Industrie finden wir dagegen eher die bescheidenere Forderung des Verzichts
aufMindermengenzuschliige.
(8) Serviceariforderungen
Service kann als dem Beschaffungsobjekt zugefilgte Dienstleistung verstanden wer-
den. Der Service kann sich erstrecken auf das Ingangsetzen (lnstallationsservice), das
Inganghalten (Reparatur-Wartung~service) - das wollen wir als Kundendienstbereit-
schaft zusammenfassen - das Aul3erbetriebnehmen (z.B. Recyclingbereitschaft und
-jiihigkeit) und die Garantie filr das Beschaffungsobjekt (z.B. erweiterte Objektgaran-
tie). Ein defektes Teil kann irreparabel sein, man fordert daher z.B. eine 10jlihrige
Nachkaufsicherheit.
Neben diesen konkret auf das Beschaffimgsobjekt bezogenen Anforderungen sind
auch generelle ServicemaJ3nahmen denkbar. So kann es erforderlich sein, daJ3 der Lie-
ferant Prlitkapazitlit, Entwicklungskapazitlit, Lagerkapazitlit usw. zur Verfilgung stel-
len muJ3. Das wollen wir als Servicekapazitiit bezeichnen.
Diese Objekt- und Modalitlitsanforderungen bilden die Grundlage filr alles weitere
Handeln. Wenn man sich dieser milhsamen Arbeit der Anforderungskllirung zwischen
170
den verscbiedenen Abteilungen nicht unterzieht, dann ist nur zufaIlig ein gutes Be-
schaffungsergebnis erzielbar. In Ubersicht 93 sind diese Bedarfsanforderungen zu-
sammengestellt.
I Objektanforderungen
~
~engenanforderungen ) - r-l Leistungsanforderungen } -
groBe~enge Gestaltungsmittelakzeptanz
kleine Menge Gestaltungsleistungsakzeptanz
hohe ~engenf1exibilitiit Gestaltungsmittelveriinderbarkeit
hoheMengenkonmanz Leistungsveriinderbarkeit
Langlebigkeit
Leistungskonstanz
Einsatzvariabilitiit
Leistungssichtbarkeit
hoher Technologiestand
Werkzeugherstellungs- und Instand-
haltungsfiihigkeit
Werkzeug- und Materialbeistellungs-
akzeptanz
I Modalitatsanforderungen
~
Zeitanforderungen Ortsanforderungen
kurze Entwicklungszeit LagelZUglinglichkeit
kurze Produktionszeit Transportmittelanbindung
kurze Lieferzeit Lieferortakzeptanz
Bereitstellungszeitpunkteinhaltung
Lieferzeitpunkteinhaltung
flexible Tenningestaltung
(3) Anwendungsfunktion
Bisher wurde erklart, was Inhalt der Fensterfragen ist, jedoch keine Begriindung fUr
die Formulierung der Detailanforderungen in Form von Fragen gegeben. Die einzel-
nen Wiinsche, Anforderungen kann man unterschiedlich formulieren. Wir haben uns
fUr eine lieferantenbezogene Ausdrucksweise entschieden. Das hat den Vorteil, daB
man sie spater im klarenden Gesprlich bei der Lieferantenanalyse und Lieferantenver-
handlung benutzen kann. Trotz dieses Anwendungsbezugs handelt es sich urn anfor-
derungsspezifische Fragen.
Dieser Zusammenhang stellt sich wie folgt dar. Die spezifizierten Anforderungen bil-
den die interne Bedarfssituation abo Diese Bedarfe miissen auf dem Beschaffungs-
markt durch Lieferanten erfillit werden. Daher ist es notwendig, Lieferanten jeweils
vor dem Hintergrund dieser Bedarfssituation zu analysieren und sie in konkreten Be-
173
Aus diesem Pool von Anforderungen, Fenster- und Heilungsfragen wird sich das ein-
zelne Untemehmen die fUr den Planungszeitraum wichtigen Fragen auswiihlen. MOg-
licherweise die eine oder andere hinzufiigen. Aus GrUnden der Darstellbarkeit werden
wir diese Fenster- und Heilungsfragen nicht in unsere Uberlegungen des Entschei-
dungsunterstfitzungssystems aufuehmen. Wichtig ist vielmehr, daB man damit in der
praktischen Situation konkretisierend arbeiten kann.
176
4.333 Auswahlentscheidungen
Selbst wenn wir davon ausgehen, daB in der konkreten Beschaffimgssituation eines
Untemehmens ein groBer Teil der Anforderungen einschlieBlich der jeweils dazuge-
hOrigen Fenster- und Heilungsfragen nicht relevant ist, so miissen wir doch fUr den
Rest nach eintscheidungsrelevanten Losungen suchen. Welche Anforderungen sind im
Einzelfall (z.B. bei der Beschaffung einer Purnpe, eines Grlffes, eines Kesselstahlble-
ches) zu beachten? Und welche Bedeutsamkeit haben diese Anforderungen? Sind sie
alle gleichgewichtig oder sind einige wichtiger? Wer entscheidet das? Damit sind wir
wieder bei Entscheidungskonflikten angelangt.
Die Situation ist bekannt. Jeder Funktionsbereich mochte, aus seiner Sicht durchaus
verstiindlich, seine maximalen Anforderungen durchsetzen, urn sich den Vorwurf zu
ersparen, nicht sorgfiUtig gearbeitet zu haben. Und gemeinsam mochte man gleichzei-
tig eine Losung, die deutlich weniger kostet als die Konkurrenzlosung. Diesem Di-
lemma haben wir bereits einen allgemeinen Riegel z.B. mit den Notwendigkeitsfragen
(s. Abschnitt 4.31) vorgeschoben, die auf dem Minimalprinzip aufbauen. Diese Fragen
fiihren eher zur Reduktion des Anforderungsniveaus. Unbeantwortet bleibt jedoch die
Frage, welche Anforderungen fUr sehr wichtig (Xl), wichtig (X2) und wiinschenswert
(X3) beziiglich ihrer Umsetzung. gehalten werden. Auswahl und Gewichtung der An-
forderungen geben Hinweise fUr die sptltere Realisation (z.B. in der Lieferantenver-
handlung).
Die Auswahl- und Gewichtungsentscheidungen konnen wir wiederum anhand der
Entscheidungsmerkmale als Wenn-Bedingungen vomehmen. Um den entscheidungs-
orientierten Gedankengang zu verdeutlichen, WOrde es ausreichen, wenn wir lediglich
Zeilen und Spalten benennen wOrden, urn die Beziehung darzustellen.. Wir wollen
jedoch einen Schritt weitergehen und eine plausible Zuordnung (Auswahl) und Ge-
wichtung (Relevanzpriifung) vorschlagen.
In Expertengesprtlchen haben wir Antworten gesucht. Das Zutreffende haben wir mit
Kreuzen versehen und gewichtet. Diese Expertenbewertung ergibt sich aus deren Er-
fahrungshintergrund, aus der Kenntnis spezifischer Untemehmenssituationen. Das
bedeutet nun zweierlei:
- Diese Bewertungen sind personenabhiingig. Wissen und Erfahrungen der Perso-
nen priigen diese Bewertung.
- Diese Bewertungen sind situationsabhangig. Sie gelten weniger generell, so daB
man in der spezifischen Untemehmenssituation jeweils neu bewerten sollte. Da-
bei kann man sich von dieser Bewertung durchaus leiten lassen und begriinden,
weshalb man davon abweicht.
Die folgende "Obersicht 95 kann man als Herzstiick des hier vorgelegten Entschei-
dungsunterstiitzungssystems betrachten. Beispielhaft wollen wir eine Spalte erltlutem:
177
·il
I
Bedingungen Si
Si
JI I i t I £" -i ~
·;;1 "iii ~
!
·N
des Liereranten is ;z; ~ .§ 8.
fIl
j~ t
XI XI Xl Xl XI
Idcinc Menge Xl Xl Xl
bobe Mengcntlexiblllllt Xl XI Xl
hobe Mengenkoostanz XI XI XI XI Xl XI
OestaItungsmittelakzeptanz XI XI XI XI
t
Gestaltuugsleistun XI XI XI XI
Gestaltuugsmittelveranderbarkeit X2
Leistungsveranderbarkeit XI XI XI XI X2
'2 LanRfcliiiikeit
1
XI Xl Xl XI
Leistungskonstanz XI XI x, XI
Einsalzvarlablllllt X2 XI
Leistungssicbtbarkeit
~
XI XI
bober Tecbnologiestand XI XI XI Xl
WerlczeugherstcllungsfllhiRkeit X2 X,
Werkzeug- u. MaterialbeistellUlllSllkzeptanz X2 X3
kurze Entwicldungszeit X2 XI XI
~ ]t
kurze Produktionszeit XI X, XI
kurze Lleferzeit XI XI X2 XI XI
BereilStellungszeitpunldelnhaltung XI XI XI XI
Lieferzeitpunldeinhaltung XI XI XI XI XI
flexible Termingcstaltung X2 X2 X2
Lagerzudnglicbkcit X3 X2 Xl
Jit TransportmittelanbindUlllt
Licfero X2
X2
Xl
X2
X2 X2
X,
X2
If
LieferzuverllssiRkeit XI X2 XI XI XI XI XI XI
Verpackungs. u. Transportschutz Xl X2 Xl Xl
verarbeitungsgerecbte AnIieferung XI XI Xl X2 XI
VorrangbeJieferung Xl Xl XI X3
ExldusivbeJieferung Xl Xl XI
Lieferantensicherheit XI XI XI XI Xl XI
fwerler Preis
~tht
XI XI X2 Xl XI
Bereitschaft zur Kostenanalyse XI Xl Xl XI
Preissicberheit Xl X2 X,
lange Zahlungsziele X3
tIli LeasingmClglicbkciten
Ielstungsbezogene Rabattstaffelung X, X, X2
MindermengenzuschJagsverzicht Xl Xl X2
KundendienstbereilScbaft XI X, XI
~i
.~ e
RecyclingbereilSchaft
erweiterte Objektgarantie
XI Xl Xl
X2
X2 X, X, XI
b '2
fileS
NachJcaufsicherheit XI XI
Servicekapazillt x3 X3 X3
t
Informationskompetenz XI X, X, X,
InformationsbereilSchaft X, XI XI X,
.J ProblemlClsungsbereitscbaft
Geheimhaltung
XI XI XI
Ii
X2 X, XI
Marktinfonnation Xl X, Xl
Anwendungsberatung X, X, X, X,
Marketingzusammenarbeit X, X, X,
Wir wahlen als Wenn-Bedingung ein Spitzenprodukt aus. In diesem Fallliegt tenden-
ziell eher eine kleine Mengenatiforderung und wegen der PreishOhe auch eine Forde-
rung nach genauer Mengeneinhaltung (Mengenkonstanz) vor. Das hohe Leistungsni-
veau verlangt entweder die Inputvariante Gestaltungsmittelakzeptanz, wenn man
selbst an der Konstruktion interessiert ist, oder die Outputvariante Gestaltungslei-
stungsakzeptanz, wenn der Lieferant iiber ein besseres Entwicklungspotential verfiigt.
Die Leistungsveranderbarkeit, sowohl in der Mehr-, als auch in der Weniger-Variante,
ist aus GrUnden der Marktdynamik bei einem erfolgreichen Produkt wahrscheinlich.
Spitzenprodukte determinieren das Produktimage, deshalb miissen sie langlebig sein.
Die Leistungssichtbarkeit kann gewiinscht werden. All dies ist nur vor dem Hinter-
grund eines hohen Technologiestandes realisierbar.
Legt man hohen Wert auf die Zeitkomponente (time to market), dann spielt vor allem
die Entwicklungszeit eine groBe Rolle. Urn die hohe Leistungsfahigkeit eines Spitzen-
produktes zu sichem, miissen prinzipiell alle Lieferungsatiforderungen erfiillt werden.
Liegen geringe Mengen vor, kann die verarbeitungsgerechte Anlieferung nicht so
stark ausgepragt sein. Der meist hohe Preis dieser Produktkategorie fiihrt nahezu au-
tomatisch zum Bemiihen, nach Rationalisierungsmoglichkeiten Ausschau zu halten;
dazu dient die Kostenanalyse, zu der der Lieferant bereit sein muB. Ein so hochwerti-
ges Produkt bedarf der Pflege, Funktionsausflille miissen vermieden werden. Wegen
der Aufflilligkeit werden an das Recycling hohe Anforderungen gestellt. Der Service
muB innerhalb kurzer Zeit kompetent zur Verfiigung stehen (Kundendienstbereit-
schaft). Die hohen Produktanforderungen fiihren dazu, daB aile Informationsanforde-
rungen erfiillt sein miissen, will man zufriedenstellende Ergebnisse erzielen.
4.34 Beschafferleistungen
Die folgenden Uberlegungen stehen nicht im Mittelpunkt der Bedarfsanalyse. Gleich-
wohl empfiehlt es sich, sie als Pendant zu den Forderungen (Bedarfsanforderungen) in
der Form von Anreizen zu erheben. Wir greifen auf Ubersicht 89 zuriick, wir lindem
allerdings jetzt den Betrachtungsschwerpunkt:
Beschaffer- Lieferer-
anforderungen leistungen
.\ .\,.
...............
.r--- - - - -....
Lieferer-
anforderungen
Obersicht 96: Das bipolare Beziehungsgeftlge zwischen Beschaffer und Lieferer als
Bedarfsrealisationsbasis
Leistungen des beschaffenden Vntemehmens sind ftlr das Lieferuntemehmen nur un-
ter bestimmten Bedingungen interessant:
- Sie mUssen verftlgbar sein.
- Sie mUssen Anforderungen des Lieferanten entsprechen.
- Sie mUssen besser als die des Lieferuntemehmens sein.
- Sie mUssen billiger als beim Lieferuntemehmen sein.
180
Daraus folgt, daB die Besehafferleistungen nieht besser bzw. billiger als auf dem
Markt erhiUtliehe Leistungen sein miissen. Bei der Marktlosung treten niimlieh die
bereits mehrfach erwiihnten Transaktionskosten hinzu, wiihrend unsere Uberlegungen
den Verhandlungstauseh im Netzwerk betonen.
Die Besehafferleistungen erstreeken sieh auf das gesamte Untemehmen. Neben dem
Untemehmen als Ganzem interessieren vor allem die anbietbaren Leistungen der
Funktionsbereiche. 1m Prinzip miissen alle Funktionsbereiehe auf ihre Eignung zu
Leistungsbeitrligen ilberprUft werden. Diese Leistungsilberpriifung kann neben der
hier zu losenden Frage aueh als Grundlage ftlr Outsourcingentscheidungen herange-
zogen werden. Insbesondere starke Leistungsbereiehe konnen sieh dureh Ausgriln-
dung neue Marktchaneen erarbeiten.
Die Leistungen von Absatz, Produktion usw. kann man nun untersehiedlieh formulie-
reno Man kann das Besondere des Untemehmens im Ganzen und seine Funktionsbe-
reiehe betonen. Damit untersueht man dann eher das den Leistungen Zugrundeliegen-
de. Wir wollen hier entspreehend der Anreiz-Beitrags-Theorie starker Leistungen als
mogliehe Hilfon betraehten. Ohne bereits in dieser ProzeBphase zu wissen, welehe
Hilfen der Lieferant benotigt (s. hierzu Absehnitt 4.523.3), prilfen wir, worin wahr-
seheinliehe Stiirken liegen konnten, die wir in die Lieferantenverhandlung als Anreiz
einbringen konnten.
Beschaffimgsleistungen
Absatzimage (Referenz)
Wachstumschance
iatzleistungen
neue Marktfelder
usw.
Know-how-Partizipation
taltungs- und Vordringen in neue Technik
wicldungsleistungen Stlirkung vorhandener Technik
usw.
langfristige Kapazitlltsauslastung
Stlirkung der Produktionsqualitllt beim Lieferanten
duktionsleistungen
Stlirkung der Produktionsflexibilitllt beim Beschaffer
usw.
ErOffnung neuer Beschaffungsmlirkte
Aufbau neuer Lieferantenbeziehungen
chaffungswirkungen gemeinsame Beschaffung
Beschaffimgsberatung
usw.
FinanzierungsmOglichkeiten
Zahlungssicherheit
IDZleistungen
Zahlungsschnelligkeit
usw.
Absatzimage des Beschaffers kann als Referenz auf den Lieferanten zurUckstrah-
So kann er neue Kunden leichter gewinnen. Bewegt sich der Beschaffer in einem
:hstumsmarkt mit dazu noch wahrscheinlichen Chancen des wachsenden eigenen
ktanteils, dann kann der Lieferant mit dem Beschaffer wachsen. Ahnliches gilt fUr
ErschlieJ3en erfolgversprechender neuer Marktfelder.
Transfer eigenen Know-hows spielt vor allem in der Gestaltung eine fUr den Lie-
1ten wichtige Rolll;1. Je nach Bedeutsamkeit des Beschaffungsobjektes kann die
der Wissensnutzung fUr andere Kunden beim Lil;1feranten begrenzt werden. Durch
neue Aufgabenstellung kann der Lieferant, moglicherweise gemeinsam mit dem
~haffer, in neue Technikfelder vordringen, was insbesondere bei stark erfolgver-
chenden Zukunftstechniken nicht ohne Reiz ist. Aber auch das Stiirken vorhande-
Technik kann fUr den Lieferanten neben dem technischen Aspekt ebenso beziig-
der Marktwirkung wichtig sein.
tativ und qualitativ) erhOht die eigene Flexibilitiit, urn Lieferantenprobleme im Notfall
auffangen zu k5nnen.
Neben den Leistungen mlissen auch die Kosten bekannt sein, wir wiesen bereits dar-
auf hin. Hier mag es ausreichen anzumerken, daB es darum geht, neben den Vollko-
stensiitzen pro Stunde (Arbeit, Maschine) auch an Teilkosten zu denken. Wenn die
eigene Kapazitiit nicht ausgelastet ist und man auch an keine Kapazitatsreduktion
denkt, dann sind Grenzkosten durchaus interessant.
4.342 Auswahlentscheidungen
Selbst wenn man davon ausgeht, daB die Beschafferleistungen eine gewisse Konstanz
aufweisen, also nur in Abstiinden akutalisiert werden miissen, ist es unabdingbar, sie
in der konkreten Beschaffungsentscheidung priisent zu haben. Vnd dann muB man die
Frage beantworten, welche Leistung wann wahrscheinlich entscheidungsrelevant sein
wird. Mit der folgenden Dbersicht folgen wir unserer bisherigen Entscheidungsrouti-
ne:
183
Bedingungen
~... ~
...0
~8
0
~ ll..
~... ~...
~....
0
ll..
'" ...0 '"~ 0
,.e.
0
§;
~ ~ .~
Ubersicht 98: Der situative EinfluB auf die Wahl von Beschafferleistungen
Diese Vorgehensweise zeigt lediglich, welche Leistungen man anbieten kann. Welche
Leistungen man spiiter in den Verhandlungen anbieten will, hiingt zum einen yom
Interesse und damit der BeeinfluBbarkeit des Lieferanten abo Und zum anderen muB
auch entschieden werden, ob man diese oder jene Leistung iiberhaupt anzubieten be-
reit ist. Wenn man Sorge hat, durch eigene Leistungen iiber den Lieferanten zu einer
Quersubventionierung des Beschaffungskonkurrenten beizutragen, dann muB man
eben auf dieses Angebot verzichten.
184
00
Vl
o : gut geeignet o : bedingt geeignet ~ : nieht geeignet
-
die e.int1icJ1f.~ f3cGb",
·t"'.-n'l"'.H Produkten den Icil des wert·
wi-ihrend man an(h~ren Pr~ldukten
katun. ZUlU. Sie ll1i1chcn viei
das deS 1St rnit eiri"~rn.
diescn C,..Produkten auch zUl1elnnend
noher,c'
oant! die B-Prcdukte. Man kw.m 'lOll
C1esarnrverbrauch {in
I~He hier
d] fikotk)ne.u
187
Leistungsbedeutsamkeit
A
B
C
Materialarten-
10% klasse
30%
60%
Mengenanteil
Diese Methode kann man verbinden mit der sogenannten XYZ-Methode, die die Vor-
hersagegenauigkeit gruppiert (hohe, mittlere, niedrige Prognosegenauigkeit). Man
erhaIt die folgende Matrix:
;:;:
Vorhersage-
genauigkeit
hoher
A
Einkaufswert
B
mittlerer
Einkaufswert
C
niedriger
Einkaufswert
X
hohe Vorhersage- hohe Vorhersage- hohe Vorhersage-
genauigkeit genauigkeit genauigkeit
hoher mittlerer niedriger
Einkaufswert Einkaufswert Einkaufswert
Y
mittlere Vorher- mittlere Vorher- mittlere Vorher-
sagegenauigkeit sagegenauigkeit sagegenauigkeit
hoher mittlerer niedriger
Einkaufswert Einkaufswert Einkaufswert
Z
niedrige Vorher- niedrige Vorher- niedrige Vorher-
sagegenauigkeit sagegenauigkeit sagegenauigkeit
Auf die Methoden der Prognose werden wir noch ausfiihrlicher in Abschnitt 4.823 zu
sprechen kommen. Man kann aus dieser Ubersicht Handlungskonsequenzen ableiten,
188
die in Ubersicht 103 angedeutet sind. Mit den dort geschilderten Methoden lassen sich
ebenso die Bedarfsmengen vorherbestimmen.
Wertigkeit
hoher rnittlerer niedrigcr
Verbrauchswcrl Verbrauchswert Verbrauchswert
Prognose-
genauigkeil
c
hohe
Progrnose-
genauigkeil
x
mittlere
Prognose-
genauigkeil
Prognose-
genauigkeil
z
Obersicht 103: Konsequenzen der XYZlABC-Analyse
Neben diese bekannten Methoden wollen wir die schon mehrfach benutzte Kosten-
Leistungsmatrix stellen:
~Kosten
hoch
hoch
1
niedrig
niedrig 3 4
Den Anfang mit den urnfangreichen bedarfsanalytischen Arbeiten wird man sicherlich
in Feld 1 machen, urn dann in Abhangigkeit von der Zielsetzung z.B. fiber Feld 2 zu
189
Feld 3 zu gelangen; Feld 4 wird, wenn uberhaupt, ganz zum SchluB an die Reihe
kommen.
Grundschritte Teilschritte
I. Vorbereitende MaBnahmen I. Auswllhlen des Wertanalyseobjektes und Stellen
der Aufgabe
2. Festlegen des quantifizierten Zieles
3. Bilden der Arbeitsgruppe
4. Planen des Ablaufs
2. Ermittlung des IST-Zustandes 1. Infonnationen beschaffen und Beschreibung des
Wertana1yseobjektes
2. Beschreiben der Funktionen
3. Ennitteln der Funktionskosten
3. PrOfen des IST-Zustandes 1. PrI1fen der FunktionserfUl1ung
2. PrUfen der Kosten
4. Ermitteln von LOsungen Suche nach allen denkbaren LOsungen
5. PrI1fen der LOSungen 1. PrI1fen der sachlichen Durchtllhrbarkeit
2. PrI1fen der Wirtschaftlichkeit
6. Vorschlag und Verwirklichen einer 1. Auswllhlen der LOSung(en)
LOsung 2. Empfehlen einer LOsung
3. Verwirklichen einer LOsung
einem neuen Problem aber auch mehr unbewuBt-intuitiv zuwenden - man spricht des-
halb von intuitiv-kreativen Techniken (divergentes Denken).
Einen Ausschnitt aus den zur Verfiigung stehenden Kreativitiitstechniken zeigt Uber-
sicht 106 (s. hierzu auch Schlicksupp 1980, S. 88, anders aber Ernst 1996, S. 142 ff.).
Sie enthiilt neben der Methodengruppierung auch die Angabe einiger Verfahren.
Methodengruppen Verfahren
Prospektive Methoden Delphi Methode
Szenarien
Trendprojektion
Visioniire Prognosen
Systematische Losungsanreize Fragenkataloge
Methode der Negation
Attribute Listing
Funktionskombinationen
Auflockerung des Suchfeldes
Logisch-diskursive Techniken Heuristik
Funktionsanalyse
Morphologische Methode
Progressive Abstraktion
Bionik
Problemlosungsbaum
Intuitiv-kreative Techniken Brainstorming und verwandte Techniken
(z.B. Diskussion 66 oder Brainwriting)
Methode 635
Synektik
laterales Denken
bedarjheruntergebrochen; das sind die Werkstoffe, Teile USW., aus denen das Fertig-
produkt besteht. Der TertitirbedarjumfaI3t dann schliefilich den Bedarf an Hilfs- und
Betriebsstoffen sowie Werkzeugen, die zur Herstellung notwendig sind. Das ist der
Bruttobedarf Beriicksichtigt man den jeweiligen Lagerbestand, gelangt man zum
Nettobedarf
Der Sekundarbedarf wird im Regelfall mit Methoden der deterministischen, der Ter-
tiarbedarf mit stochastischen Bedarfsermittlungsmethoden festgestellt. 1m einzelnen
handelt es sich urn folgende Verfahren und Hilfsmittel (Schlesinger 1991, S. 53):
Deterministische Stochastische
Bedarfsmengenermittlung Bedarfsmengenermittlung
(Fertigungsprogrammbezogene (Materialverbrauchsbezogene
Verfahren) Verfahren)
t t
Hilfsmittel Hilfsmittel
- Stiicklisten, differenziert nach - Materialrechnung
- Konstruktionsstiicklisten Erfassung des Materialverbrauchs
- Fertigungsstiicklisten nach Riick-, Befund- oder
- Dispositionsstiicklisten Fortschreibungsrechnung
- Verwendungsnachweise - Materialbewegungsstatistik
- Arbeitsplatze - mengenmiiBig
-Rezepte - wertmiiBig
- mengen- und wertmiiBig
Methoden •
- analytisch anhand der Fertigungs-
erzeugnisse und Stiicklisten nach
Methoden •
- Prognoseverfahren unterschiedlicher
Art, deren Auswahl sich danach
dem Fertigungs- oder richtet, ob ein gleichbleibender,
Dispositionsstufenverfahren trendformiger oder saisonal
- synthetisch anhand der Teile oder schwankender Bedarfsverlauf
Baugruppen und der vorliegt:
Verwendungshinweise - Bildung gleitender Durchschnitte
- Gozinto-Methode, 1. oder 2. Ordnung
wobei mittels mathematischer - Exponentielles Glatten
Verfahren der Gozintograph in 1. oder 2. Ordnung
Direktbedarfs- und Gesamtbedarfs- - Multiples, exponentielles Glatten
matrizen iiberfiihrt wird - Lineare oder multiple Regression
- Prognosesimulation
falls Rohstoffen. Sie gehen aus der Zeichnung eines herzustellenden Produktes, Telles
hervor. Der Zusammenhang kann so dargestellt werden (Hartmann 1993, S. 243 ff.):
~
Erzeugnis El
Position !dent-Nr. Menge
1 A 1
$cb~ 2
3
4
5
B
C
D
1
3
3
7
1
~$cbctJcb 6
7
8
2
3
10
12
ctJ000cbcb
4 2
9 5 3
10 6 15
Mengenstnckliste zum Erzeugnis
00
El (schematisch)
Erzeugnis El
Struktur der Erzeugnisses El (schematisch) Position !dent-Nr. Menge
1 A 1
lli
Erzeugnis El Erzeugnis A 2 ~ B 2
3 1
Position !dent-Nr. Menge Position Ident-Nr. Menge 4 2
1 A 1 1 B 2 5 5
2 1 1 2 C 1 6 4
3 B 3 3 2 10 7 C 1
~
8 2
ErzeugnisB ErzeugnisC 9 3
Position Ident.-Nr. Menge Position Ident-Nr. Menge 10 2 10
11 1 1
1 D 1 1 4 2
lb
12 B 1
2 3 4 2 5 3
13 1
ErzeugnisD 14 2
15 5
PQsition Ident-Nr. Menge 16 4
1 1 2
Strukturstnckliste des Erzeugnisses
2 6 5
El (schematisch)
Baukastenstnckliste des Erzeugnisses El (schematisch)
Fertigungs. Dispositions-
Erzeugnis EI stufe Erzeugnis E2 stufe
EI 0 E2 0
00.000000-··-1 1 rn.n ...... n.. 000000000000
AlB 1 A 1
.00.0000 1 1 r··nh··n.n .... 00 •• 00-0000. ........ ~...................................."
B C 2 D 3 2 C 2 B 2
···rl····h····h·········· ............ ........ ~..... ····A·········· ........... .
D34516 3 4 5 D 3 3
···h······························· ............ . .......................~ .......................
A 1 4 1 6 4
Die synthetische Bedarfsermittlung erfolgt genau umgekehrt yom einzelnen Teil aus-
gehend. Hilfsmittel bilden Teileverwendungsnachweise. Sie geben Auskunft, in wel-
chen Baugruppen und Enderzeugnissen ein Einzelteil vorkommt (Hartmann 1993,
S.248).
1 - - - - : - - - - , . - - - . - - - - - - - - - . Bestellgrenze
Restbestand
T B
0beIpriifung Zeit
Feinp't.m.". - - . !
Da die Literatur iJl diesem Methodenbereich weit hinter den Anforderungen der Rea-
litlit zutiickbleibt, haben wir uns entschlossen, ein in der Praxis im Rahmen eines Be-
ratungsuntemehmens (controlled profit management, cpm, Koln) eingeffihrtes Kalku-
lationssystem mit Erlaubnis der Autoren abzubilden:
198
Raumkosten (DM/m2)
Instandhaltung (%)
Versicherung (%)
Sozialgemeinkosten (%) Sozialgemeinkosten (%) Sozialgemeinkosten (%)
nergie (OM) Energie (OM) Energie (OM)
ondereinzelkosten (OM) Sondereinzelkosten (OM) Sondereinzelkosten (OM)
'3
•
Arbeitsplatz I •
Arbeitsplatz 2
Maschinen-
•
Arbeitsplatz n
Maschinen-
~
Maschinen-
~ kostcn kosten kosten
t,
~. r+ r- -+
-0
e
p...
Direkler Lohn
Sozialgemein-
koslen k
Direkler Lohn
Sozialgcmcin-
kosten U Direktcr Lohn
Sozialgemein-
kosI en
V tI
ILF (%) I
t ~
Werkleitung
Produktionsleitung
Arbeitsvorbereitung
Qualitlitskontrolle
usw.
Ei nkauf Vertrieb
Disposition Verwaltung
Lager Entwicklung
•
Materialkosten
t
I Fertigungskosten I
Selbstkosten
Verpackung
Gewinn
Vcrkaufsprcis
1m Fertigungsbereich haben wir es zunachst mit den direkten Kosten zu tun. Der Ar-
beitsplatz wird als Kostenstelle betrachtet. Die Bewertung erfoIgt mit einem DMimin-
Wert. MuItipIiziert mit der Fertigungszeit tiber den ProduktionsprozeB ergeben sich
die Fertigungskosten. Hinzu kommen die Gemeinkosten, hier erfaBt aIs indirekter
Lohnkostenfaktor (ILF) z.B. bezogen auf den direkten Lohn. Hinzu gerechnet werden
199
dem Kostentrllger die Vertriebs-, Verwaltungs- und Entwicklungskosten auf die Ferti-
gungskosten bezogen als Fertigungsgemeinkostenfaktor (FGF). Aus Untemehmens-
vergleichen kann das Beratungsuntemehmen Benchmarks beisteuem. Und schlieBlich
muB noch der Materialgemeinkostenfaktor (MGF) dem Kostentrllger zugerechnet
werden.
(1) Know-haw-Schutz
Auf die Geheimhaltungsanforderungen wurde hingewiesen. Je mehr Lieferant und
Beschaffer gemeinsam Entwicklungsarbeiten vollziehen (simultaneous engineering),
urn so intensiver muB die Frage nach dem Know-how-Schutz gestellt werden. 1m
Prinzip besteht Vertragsfreiheit. Da jedoch zwischen Lieferant und Beschaffer ein
Machtgefillie bestehen kann, greifen Schutzbestimmungen gegen die miBbriiuchliche
Ausnutzung. Rier sind dies die Artikel 85 und 86 des EU-Vertrages. Zu beachten ist
hierbei die Gruppenfreistellungsverordnung fUr Know-how-Vertrllge (VO Nr. 240/96
(ABC.EG.L.031 v. 9.2.1996)).
(2) Produkthaftung
Rier miissen mehrere Rechtsquellen beachtet werden:
- BGB
- A11gem. Vertragsrecht
- Recht der Unerlaubten Handlungen
- § 823 BGB
200
(3) Umwelthaftung
- Umwelthaftungsgesetz yom 10.12.1990 hat keine Veranderungen erfahren
- Nach dem Gesetz zur Ordnung des Wasserhaushaltes (Wasserhaushaltsgesetzes)
yom 12.11.1996 gilt § 22 (Gefahrdungshaftung) weiterhin.
(4) Abfallregelungen
- Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetz yom 06.10.1994
Vermeidung yor Verwertung vor Beseitigung (§2 Abs. 1, § 4)
Ptlichten der Erzeuger und Besitzer von Abfall beziehen sich auf die
grundsiitzliche Ptlicht der Vermeidung (§ 4 und § 5 Abs. 1), Verwertung
201
- Verordnung iiber die Entsorgung von Altautos und die Anpassung StraBenver-
kehrsrechtlicher Vorschriften vom 10.07.1997
- Noch besteht keine direkte Riicknahmepflicht fiir Hersteller (§ 3 Abs. 1).
Die Diskussion urn Eigen- oder Fremdfertigung hat eine lange Tradition (z.B. Mannel
1981, Seiffert 1979, Endler 1992). Diese Diskussion ist stark produktionsgepragt.
Produktionsentscheidungen stehen heute jedoch nicht mehr im Mittelpunkt unterneh-
merischer Uberlegungen. Man muJ3 nicht unbedingt das Stichwort "virtuelle Unter-
nehmung" bemiihen, urn die Akzentverscbiebung deutIich zu machen. Es mehren sich
die Berichte iiber Unternehmen, die ihre eigenen Produktionskapazitaten bei wach-
sendem Umsatz reduzieren (z.B. Seidensticker, Boss, Adidas). Unternehmen stellen
sich zunehmend die Frage, ob sie das Produkt X (z.B. PC, Pkw-Typ) selbst herstellen
sollen oder ob es nicht giinstiger ware, dieses Produkt fertig zu beschaffen. Bei Buch-
202
verlagen hat dieses Denken lange Tradition, in der Textilindustrie ist dies weit ver-
breitet, in der Automobilindustrie gibt es einzelne Fiille (Ford Maverik = Nissan Ter-
ranolMazda 121 = Ford Fiesta), in der Computerindustrie (z.B. IBM) sind Entschei-
dungen "Beschaffimg contra Produktion" gefallen. In einem konkreten Fall wird ein
neuer Computer komplett aus China beschafft, die eigene Produktion geschlossen. Bei
dieser Alternative bleibt es in der Diskussion nicht, das Entscheidungsfeld ist wesent-
lich umfangreicher (Koppelmann 1996).
I
• Auslastung vorhandener Kapazitllten • Abbau von Kapazitlitsengpilssen
- Personal • Vermeidung der Unterauslastung von
!
- Sachmittel spezialisierten Produktionsmitteln
Etwas allgemeiner kann man den Zielzusammenhang priifen. Inwieweit triigt das
Outsomcing zur Erftlllung der Funktionsziele bei? Neben der Beschaffungsfunktion
interessieren alle anderen Funktionsbereiche bezaglich der Kostensenkung, der Lei-
stungs- und Flexibilitlitssteigerung. Das Risikoreduktionsziel steht eher der marktli-
chen Ulsung entgegen; es verhindert eher Outsomcingtiberlegungen.
Bezogen auf das Kostensenkungsziel gilt es zu priifen, wie weit die marktliche L6sung
trotz Transaktionskosten zu einer gtinstigeren Situation bezaglich der Beschaffungs-
objekt- und -prozeBkosten gegentlber der hierarchischen, also der internen L6sung
ft1hrt. Und selbst bei gleichen Einzelkosten k6nnen die niedrigeren Gemeinkostenzu-
schllige eines kleineren, schlankeren Unternehmens zur gtinstigeren Gesamtkostensi-
tuation beitragen. Neben dem Jetztzustand interessiert vor allem die morgige Situati-
on. Wird sie langfristig eine bessere L6sung erm6glichen? Ausgelagerte oder ausge-
grlindete Funktionserftlllung kann nicht jederzeit problemlos wieder ins eigene Unter-
204
Auf den zunehmend wichtiger werdenden FZexihilitiitsaspekt haben wir bereits mehr-
fach hingewiesen. Volatile Markte erfordern flexible Anpassungsmechanismen. Wenn
es groBe Schwierigkeiten bereitet, aufgrund des hohen Konkurrenzdrucks einen nied-
rigen Break-Even-Punkt zu realisieren, man also immer nahe der Vollauslastung pro-
duzieren und absetzen muB, dann kann die MarktlOsung - wiederum vertrauensbasiert
- zu kostengiinstigeren Flexibilitatslosungen als die interne Funktionsrealisierung fUh-
reno
4.373 Outsourcingprobleme
Outsourcing ist weder Wunderwaffe noch Allheilmittel. SchlieBlich wird auch von
Unternehmen berichtet, die den Eigenfertigungsanteil nicht nur hoch halten, sondern
205
sogar noch steigem wollen. Und, wie nicht anders zu erwarten, solI es sich urn beson-
ders erfolgreiche Untemehmen handeln. Auf einige Probleme muB aufmerksam ge-
macht werden.
Daraus folgt, daB sorgfiiltig gepriift werden muB, welche Arbeitsfelder man als strate-
gische als erhaltenswert de:Qniert. Zwischen den Extrempolen des marketingorientier-
ten Verlagsuntemehmens und dem Mikrokosmos einer in sich nahezu autarken Ver-
sorgungswelt muB die eigene Uberlebensposition gesucht werden. Eine Position ist
nicht deshalb schon akzeptabel, weil es "alle" Konkurrenten auch so machen.
Das Steuerungsproblem erfordert neue Formen der Kommunikation. Neben den be-
kannten datentechnischen Losungen muB eine Untemehmensgrenzen sprengende Pro-
blemlosungsbereitschaft der am Projekt Beteiligten geschaffen werden. Die Projekt-
mitglieder miissen sich als virtuelles Untemehmen verstehen.
4.374 Outsourcingbereiche
Die heutige Outsourcingliteratur wird im wesentlichen von der Annahme bestimmt,
daB Outsourcing an das Datenverarbeitungsthema gekoppelt sei. Dieses muS nicht so
sein. Wir wollen kurz versuchen, Themenfelder des Outsourcing zu strukturieren. Da-
bei kann es nicht urn Vollstandigkeit gehen, auch weil das diskutierte Thema noch
weitere Anwendungsfelder nach sich ziehen wird:
Als strukturbildendes GerUst wollen wir die Aufbauorganisation der Untemehmung
wUhlen.
1m Logistikbereich wird davon berichtet, daB z.B. bei BMW (Regensburg) die ge-
samte Logistik an Schenker vergeben wurde. Je mehr man die Produktion ausgliedert,
urn so mehr wird man wahrscheinlich die Logistik in der eigenen Hand behalten mus-
sen, urn die Kontroll- und Steuerungsprobleme zu beherrschen.
1m Absatzbereich wird das Outsourcing insgesamt eher die Ausnahme bleiben. Infolge
des Ausgleichgesetzes der Planung wird hier in den meisten Fallen die Kernkompe-
tenz des Untemehmens liegen. Ausnahmen bestatigen die Regel. Produzenten von
Handelsmarken (z.B. bei Kuchenmobeln) konnten ihr Marketing nach auBen verla-
gem, da die Einkaufsverbande usw. durch eigene Marketingaktivitaten vieles vorweg-
nehmen.
1m Finanzbereich bildet das Outsourcing insgesamt eher eine Ausnahme. Auf Teil-
aspekte werden wir noch im nachsten Abschnitt zu sprechen kommen.
AhnIiches gilt im Personalbereich. Auch hier konzentriert sich das Outsourcing auf
Teilaspekte.
1m Entwicklungsbereich, der meist fUr besonders sensibel gehalten wird, werden nicht
erst seit heute Entwicklungsaufirage vergeben. Hier herrscht allerdings haufig eine
208
1m Finanzbereich ist das Factoring seit Uingerem bekannt, wiihrend die Verm6gens-
verwaltung, die professionelle Anlage der PensionsrUckstellungen usw. erst in jUnge-
rer Zeit in den Blickpunkt gerUckt wurden.
Es·magja sein, daJ3 es branchenspezifische Zukunjtsmarkte gibt. Und wenn dann, von
wem auch immer, die Mar des neu entdeckten Zukunftsmarktes fOr X in die Welt ge-
setzt wurde, dann setzt sich der Zug der Lemminge in Bewegung und wundert sich am
Ende fiber die erlittene Unbill. Das vorhandene eigene Informationsdefizit fiihrt dazu,
daB nicht wenige Untemehmen nach dem Marktguru schielen und seinem Handeln
folgen. Die Follower-Strategie fiihrt selten zu innovativem Handeln und auch das Ri-
siko ist nicht unbetriichtlich. Nicht nur, daB sich der Guru geirrt haben kann, sondem
auch die Tatsache muB bedacht werden, daB man als Nachziigler vor verschlossenen
Tiiren steht; die Kapazitiit der interessanten Lieferanten ist llingst ausgebucht. Wer das
geeignete Beschaffungsobjekt yom bestmoglichen Lieferanten zu den bestmoglichen
Bedingungen finden will, muB sich schon der Miihe unterziehen, den oder die Markte
zu bestimmen und zu untersuchen, wo man diesen Interaktionspartner entdecken kann.
Auf die erste Dimension greift Sundhoff (1958, S. 119) unter Bezugnahme auf Seyf-
fert auf die in der Volkswirtschaftslehre entwickelte Marktformenlehre zuriick. Je
nach Anzah! der Marktteilnehmer wahlt er neun unterschiedliche Marktformen, deren
Verhaltensvariablen Menge und Preis sind:
210
Angebotsformen
Marktformen
MonopoI OIigopoI PolypoI
Die Marktformen geben auch erste Hinweise auf jeweilige Machtkonstellationen. AI-
lerdings konnen wir uns mit einer derart undifferenzierten Betrachtungsweise nicht
zufriedengeben. Wir werden spater Differenzierungen im Rahmen der Verhandlungen
(s. Abschnitt 4.625.1) vornehmen mussen.
Einen kIeinen methodischen Schritt weiter ging Theisen (1970, S. 43; 1974, Sp. 494
ff.), aIs er die Anbieter-Nachfrager-Beziehungen in drei Gruppen zusammenfal3te:
211
I. A\'/mm
Anbieter Anbieter Anbieter
Nachfrager Nachfrager
~~ ~Nachfrager
Realitatsnliher ist die Adaption des Portfoliogedankens (Albach 1979, S. 75). Die in
der folgenden Ubersicht enthaltene Ressourcen-Matrix kann auch als Versuch der
Beschaffungsmarktanalyse betrachtet werden:
212
geflUtrdet
Substitute Auf- Ab-
gesichert gel'Jhrdet Reife
vor- schwung schwung
Kosten-
entwick handen
gUnstig 2 3 hoch 2 3
A X Z
mittel 4 5 6 mittel 4 5 6
B U
ungUnslig 7 8 9 niedrig 7 8 9
C Y
D
ungefllhrdete
GeschHftsbereiche
Technologie:
A~Y
B~X
D
offene
C~Z
GeschHftsbereiche
A~X+
C~ U
Geschllftsbereiche
Die Marktsicherheit (VerfUgbarkeit) spielt auch heute noch, allerdings, wie wir sehen
werden, eine sehr viel spezifischere Rolle. Mit Blick auf die Zieliiberlegungen sind die
Kostenaspekte neben anderen EinfluBgroBen nicht unwichtig.
Auf einem ahnlichen Abstraktionsniveau der Typologisierung liegt der folgende Ver-
such. Es handelt sich urn die Ubemabme der Ansoff-Matrix (1957, S. 113-127) und
ihre Verbindung zum Kaufklassenkonzept:
213
~
Lieferantenl
alte, bewiihrte angrenzende neue
Mlirkte
LieferantenIMlirkte LieferantenIMlirkte LieferantenIMlirkte
Bedarfs-
objekte
reiner modifizierter
Wiederholungskauf Wiederholungskauf
alte Beschaffungsmarkt-
Bedarfsobjekte variation
Festigung der Beschaffungsmarkt-
Beziehungen erweiterung
modifizierter
Wiederholungskauf Beschaffungs- Beschaffungsmarkt-
modifizierte modifikation variation fUr
Bedarfsobjekte lIhnliche (Differenzierung modifizierte
Beschaffungsobjekte oder Variation) Bedarfsobjekte
auf alten Mlirkten
Neukaufauf Beschaffungsvariation
neue alten Mlirkten unter Beachtung Beschaffungs-
Bedarfsobjekte angrenzender innovation
(reine Beschaffungs-
LieferantenIMlirkte
variation)
Das Risiko ist bei der Beschaffungsinnovation am gr5fiten, beim reinen Wiederho-
lungskauf am geringsten. Und urngekebrt verhiilt es sich mit den Chancen der Profil-
gewinnung. Dies sollte man grundsiitzlich bedenken, wenn man sich mit der Globali-
sierung der Beschaffung befaBt.
Mit der Schaffung und Bewertung dieser oder iihnlicher Kriterien miissen wir uns aus-
einandersetzen, urn moglichst nah~ an den Facettenreichtum der Realitiit heranzu-
kommen. Hochst problematisch diirften allerdings die MeJ3hinweise sein, man wird sie
wohl eher als beispielhaft bezeichnen konnen. Aus der Einteilung des Lieferanten-
marktes (niedrige, nnttlere, hohe Smrke) und der eigenen Smrke (niedrig, mittel, hoch)
ergibt sich eine Neunfeldermatrix, aus der Kraljic strategische Grundrichtungen (ak-
tiv, verniinftig ausschOpfeniGleichgewicht halteniDiversifizieren, Alternativen su-
chen) folgert.
Da uns diese Schltisse immer noch zu grob erscheinen, wahlen wir einen anderen
Weg.
Bei der Untersuchung und Auswahl von Markten kann die Problembehandlung in
Abhlingigkeit von der UnternehmensgroJ3e differieren. Bei Konzernen (z.B. Siemens,
ABB) kann vor der Auswahl eines externen Marktes das Problem stehen, ob und wie
man mit den internen Markten urngeht. 1m Falle des Bezugszwangs liegt keine Ent-
scheidung vor, somit interessiert uns dieser Fall nicht. Sollte man die Freiheit haben
zu entscheiden, ob man intern oder extern beschafft, kann man bei intemer Beschaf-
fung von der "AIs-Ob-Marktsituation" des hier im folgenden unterstellten externen
Marktes ausgehen. Interne Entscheidungen tiber Verrechnungspreise, Lieferbevorzu-
gungen usw. werden somit aus den folgenden 'Oberlegungen ausgeklammert.
Weltmarkt Vorauswahl
Vorauswahl-
kriterien
...... Grundsiltzlich un-
Grundsiltzlich geeignete geeignete Beschaffungsmilrkte
Beschaffungsmilrkte
Makroauswahl
Lilnderpool tendenziell
sicherer Milrkte
Lilnderprofil
Objektspezifische sichere
Milrkte mit Beschaffermacht
:2) Sehr viel spezifischer wird es, wenn wir uns der nachsten Trichterkrtimmung, der
I,fakroauswahl zuwenden. Hier schlagt Brodersen (1999) als Filter zwei grol3e Krite-
:iengruppen vor:
- entscheidungssituationsunabhangige,
- entscheidungssituationsabhangige Kriterien.
Wenn man vom Allgemeinen zum Speziellen vorgeht, kann man gewonnene Erkennt-
usse der allgemeinen Auswahl auch in anderen Zusammenhangen noch nutzen. Zur
Jruppe der entscheidungssituationsunabhiingigen Kriterien gehOren beispielsweise
He folgenden:
- Importabhangigkeit
- Klimaabhangigkeit
- Politische Instabilitat
- Streikgefahr
- Okonomische Instabilitat
- Keine Substitutionsmoglichkeiten
- Rohstoffspekulation
- usw.
feilweise deutet es die Wortwahl bereits an: Wir haben es mit Risikokriterien zu tun.
Ss handelt sich urn Kriterien, welche die Planungssicherheit reduzieren. Die Prognose,
)b und wann sich in einem Markt etwas andert, bereitet bekanntlich grol3e Probleme.
lilfreich ist es an dieser Stelle, den Blick auf fUr den Beschaffungsmarkt gewichtige
<\.spekte zu richten. Die Begriffe diirften versmndlich sein. Das gesetzliche Ande-
ungsrisiko kann sich auf verschiedene Tatbestiinde erstrecken (z.B. Produktions-,
Jmweltschutzauflagen, Grenzformalitaten).
218
Kosten Leistungen
Arbeitskosten (Lohn & Lohnzusatz) Arbeitsieistung
Managementkosten Bildungsniveau
Produktionsmittelkosten Technoiogiestand
Logistikkosten Logistikleistung
Kommunikationskosten Kommunikationsieistung
Kapitalkosten Normenidentitlit
usw. Kapitaiver:tllgbarkeit
Wirtschaftsfreundlichkeit
Managementieistung
usw.
(3) Ais Mikrokriterien konnen Machtaspekte herangezogen werden. Die Macht ergibt
sich aus dem Spannungsfeld der Angebots- und Nachfragekonkurrenz:
220
hach
Beschaffer- Macht-
macht gleichgewicht
Anbieterkonkurrenz
Macht- Lieferanten-
gleichgewicht macht
niedrig
niedrig hach
Nachfragerkonkurrenz
Es liegt auf der Hand, daB man unter Beachtung der Anreiz-Beitragstheorie bei
gleichgeeignet erscheinenden L1indem sich eher fUr das oder fUr die entscheidet, ge-
geniiber denen man fiber eine bedeutsame Machtposition verfiigt.
Vorauswahl
Weltmarkt ........................................................"'1
J
!
Checkliste Grundslitzlich ungeeignete
Beschaffungsmllrkte
........................................................"':
i
:
:
!
LlinderpooI tendenzieII
unsicherer Mlirkte
Llinderprofil Objektunspeziflsche
sichere MIirkte
...........................................................!
i
i
i
Segmentierung Objektspeziflsche sichere
Mlirkte mit Lieferantenmacht
Bei der Vorauswahl konnen z.B. folgende Fragen in Form einer Checkliste gestellt
werden:
- 1st die Herstellung im Land ilberhaupt moglich?
- Wird ein Export aus dem Land X zugelassen?
- 1st ein Import aus dem Land X moglich?
- Toleriert das eigene Management das politische System des Landes X?
- Toleriert das eigene Management das religiose System des Landes X?
222
Bei der Makroauswahl als nachsten Schritt geht es zunachst urn eine Einteilung in
sichere und unsiehere Lander. Aus den Kriterien lassen sich Fragen ableiten, die nach
dem jeweiligen Informationsstand zu beantworten sind. Die Antworten werden zwi-
schen der Polaritat sehr unsieher und sehr sieher in der Interpretation ausfallen. Die
politische Instabilitat wird z.B. als gering eingeschatzt und somit das Urteil "hohe
politische StabiIitat" gefallt.
Liinderrisiko-Beurteilungskonzepte
qualitativ quantitativ
objektiv subjektiv
(kardinal) (intervallskaliert)
Eindimensionale Mehrdimensionale
Statistische Okonometrische Punktbewertungs· Punktbewertungs-
Kennzahlen Modelle Modelle Modelle
~
quantitative LAnderbeurteilungskonzepte qualitative,
konzepte bescbreibende
LAnderbeurteilungs-
Eindimensionale Mehrdimensionale
konzepte
Risikoarten Indikatoren IndikatormodeUe
Es handelt sich urn einen Durchschnittswert aus dem Operations Risk Index (ORl) fUr
das Geschaftsklima, dem Political Risk Index (PRI) und dem Repatriation und Re-
payment Risk-Faktor (R-Factor = Ruckzahlungsindex).
Wie geht man mit den Aussagen der verschiedenen Konzepte urn? Wann gilt ein Land
als unsicher und wird damit aus der weiteren Betrachtung ausgesiebt? Zurn einen
spielt die subjektive Risikoaversion (entscheiderbezogen, untemehmensbezogen) eine
nicht unerhebliche Rolle. Steht das eriliuterte Sicherungsziel im Vordergrund, dann
dfufte man sehr viel vorsichtiger bei der Risikobewertung sein. Des weiteren sind die
Instrumente der Risikoreduktion zu bemcksichtigen. SchlieBt beispielsweise das mul-
tiple sourcing auch mehrere Lander mit ein, dann kann man bei Ausfall eines Landes
wechseln. Dies ist bei der Beschaffung von Natur- und Rohstoffen ublich. Wechsel-
kursschwankungen konnen durch Abschliisse in sicheren Wlihrungen oder durch De-
visentermingeschafie aufgefangen werden. Diese Handlungsaltemativen miissen je-
doch dem okonomischen Prinzip gehorchen, d. h. die Zusatzkosten der Handlungsal-
temativen miissen niedriger sein als der Chancengewinn. Und schlieBlich sind Bran-
chenaspekte zu beachten. DaB Naturrohstoffe (z.B. Kaffeebohnen) klimatischen Ein-
225
fitlssen unterliegen, ist nicht neu; fUr den Fall der unzeitgemaBen Frostbildung mu13
man vorsorgen; das ist ublich.
Entscheidungs-
~ i
ie i
merkmale
~ ~ .t:
~
e
ie ~
e <Il
.~ ~ .,6 ~E
i~
<Il
§' ,.e.
Marktekriterien ~al § .~ ~
0
.~
II>
..901
~-8 :$
~ ,t:> ~ .~ ~
<Il ~ ~ ] gj
hohe Arbeitsleistungen X2 X2 Xl Xl Xl X2
hohes Bildungsniveau Xl Xl Xl
hohe Managementleistung Xl Xl Xl X2
hoher Technologiestand Xl Xl Xl X2
hohe Logistikleistung X2 X3 Xl Xl
hohe Kommunikationsleistung X2 Xl Xl
hohe Normenidentitlit X2 Xl
hohe Kapitalverfilgbarkeit X2 X2 X2
hohe Wirtschaftsfreundlichkeit X2 X2 X3 X3
usw.
geringe Arbeitskosten Xl Xl Xl X2 X2 ~ X2 Xl
geringe Managementkosten X2 X2 X2
geringe Produktionsmittelkosten Xl Xl Xl X2 X2 X2 Xl Xl
geringe Logistikkosten Xl X2 Xl Xl Xl
geringe Kommunikationskosten Xl Xl Xl Xl Xl
geringe Kapitalkosten X2 X2 X2 X2
usw.
FUr die Mikroauswahl kann auf Ubersicht 121 zurUckgegriffen werden. Wenn noch
mehrere Markte nach den bisherigen Auswahluberlegungen ubrig geblieben sind,
dann ist sicherlich die Pdiferenz fUr Markte mit Beschaffermacht (hohe Angebotskon-
kurrenz, niedrige Beschafferkonkurrenz) einsichtig. Auf einem solchen Markt konnen
226
Die Probleme auf Weltmarkten kann man in zwei groBe Gruppen einteilen:
- Angebotsprobleme
- Interaktionsprobleme
Die Angebotsprobleme haben wir mit den Hinweisen auf Risiko-, Leistungs- und Ko-
steneinflusse umrissen. Das Angebot besteht meist aus dem Objekt (Leistungs- und
Mengenaspekte) und der Modalitiit (Zeit-, Orts-, Liefer-, Entgelt-, Service-, Informati-
onsaspekte). Es mussen Leistungen und Kosten gepruft werden, urn bei Beachtung der
Risiken Prognosen uber deren Entwicklung abgeben zu konnen.
Wer glaubt, sich ins Flugzeug nach China setzen zu konnen, weil er erfahren hat, daB
dort fUr ihn ein besonders vielversprechender Lieferant sei, urn dann kurzfristig zu
einem langfristig erfolgreichen VertragsabschluB zu kommen, der irrt. Wiewohl diese
Tatsache weitgehend bekannt ist, gibt es doch immer wieder Frustrationen. Wenn man
den Lieferanten als externen Kunden betrachtet, dann wird man sich mit seiner Denk-
und Handlungsweise im BeschaffungsprozeB auseinandersetzen mussen, wie man das
mit dem Absatzkunden gewohnt ist. An dieser Stelle geht es um die Einflusse des
227
Marktes, des Landes, speziell urn die nur fUr AuBenstehende andersartigen Kulturein-
fliisse. Wer erfolgreich handeln will, muB sich mit der spezifischen Landeskultur aus-
einandersetzen. Verschiedene Wege sind miSglich. Bei Erstkontakten empfiehlt sich
dann die Begleitung durch einen Landeskundigen, wenn man selbst zum ersten Mal in
diesem Land wellt und fiber nur wenig Landeskenntnisse verfi1gt. Diesen Landeskun-
digen gilt es, sachgerecht zu briefen und ibm dann die Gesprachsfiihrung zu fiberlas-
sen. Neben dieser eher trivial erscheinenden Vorgehensweise sollte die Person, die
weiterhin den Lieferantenkontakt pflegt (~ LieferantenmanagerlKey account Mana-
ger), sich spezifische Kenntnisse der Landeskultur aneignen. Das ist leichter gesagt als
getan, da es nur wenige gehaItvolle kulturvergleichende VerhaItensstudien gibt, und
auch die sind nicht ganz unumstritten. Neben Bfichem, die in die jeweilige Landes-
kultur einfiihren, sind kulturvergleichende Studien deshaIb interessanter, weil sie an-
hand spezifischer Merkmale nach Identitiiten oder Differenzen (~ Diskriminierung)
suchen. Eine starke Verbreitung haben die Arbeiten von Hofstede (1993) und Trom-
penars (1993) gefunden. Aufgrund umfangreicher Befragungen filtert Hofstede filnf
Kulturdimensionen heraus:
- IndividualismusIKollektivismus
- Machtdistanz
- MaskulinitiitIFeminitiit
- Langfristige/kurzfristige Orientierung
- Starkelschwache Unsicherheitsvermeidung
Die folgende Ubersicht zeigt die Bewertung einiger ausgewiihlter Lander anhand die-
ser Kulturdimensionen (umfassender Coismann 1999):
Kulturdimensione
nach Hofsted
Land
Deutschland (West) + + +
USA ++ + o
Brasilien + o + +
Japan o o ++ + ++
Niederlande + o o
0-20: sehr schwache Auspragung
21 - 40: schwache Auspragung
41 - 60: o zu keinem Pol eindeutig tendierend
61 - 80: + starke Auspragung
81 - 100 (oder hoher): ++ sehr starke Auspriigung
Ubersicht 127: Liinderbewertung anhand einiger Kulturdimensionen
4.44 Marktbegrenzungen
Nicht alles, was sachrational angemessen erscheint, ist realisierbar. Markte konnen in
verschiedenen Formen reglementiert sein. Leistungsnormierungen (Qualitatsstan-
dards) kennen wir flir Commodities im internationalen Handel. So ist beispielsweise
fUr Heizol in London (IPE: International Petroleum Exchange) eine maximale Dichte
von 0,855 kg pro Liter und in New York (NYME: New York Mercantile Exchange)
eine von 0,8757 kg pro Liter festgelegt; der minimale Entziindungspunkt betragt in
London 65° Celsius, in New York 54° Celsius. Der maximale Schwefelgehalt betragt
in London 0,3 %, in New York 0,2 %. So gibt es vielfaItige Fixierungen produktspezi-
fischer Art.
teilweise recht genaue Mindestvorgaben des Materials, der Gestaltung (Form), der
Konstruktion von Produkten.
Bcwertungs-
methodon
Kosten
hoch
Abstinenzmarkt Leistungsmarkt
Billigmarkt Wunschmarkt
niedrig
medrlg hoch
.
~
Leistung
Der Wunschmarkt wird selten entdeckbar sein, im Prinzip geht es urn die Identifikati-
on des Leistungs- oder Billigmarktes.
Analog zu der Arbeit von Brodersen (1999) wollen wir zunachst das Muster eines
allgemeinen Marktanforderungsprofils (graphische Ermittlungsmethode bei mehreren
ZielgroBen) entwickeln, das wir dann entsprechend zweier Entscheidungsmerkmale
spezifizieren:
232
Marktanforderungspolaritiit
wichtig unwichtig
hohe Arbeitsleistungen
hohes BiiduiJ.gsniveau
hohe Managementieistung
hoher Technologiestand
hohe Logistikleistung
hohe Kommunikationsleistung
hohe Normenidentitiit
hohe Kapitalverfilgbarkeit
hohe Wirtschaftsfreundlichkeit
geringe Arbeitskosten
geringe Managementkosten
geringe Produktionsmittelkosten
geringe Logistikkosten
geringe Kommunikationskosten
geringe Kapitaikosten I I
Hier sind Kosten und Leistungen aufgeziihlt. Bei dem Pol wichtig werden dann aile
xI-Bewertungen, bei unwichtig aile Leerfelder markiert; dazwischen befinden sich die
entsprechenden Xr und x3-Markierungen. Auf dieser Grundlage lassen sich dann ent-
scheidungsspezifische (merkmalsspezifische) Marktanforderungsprofile entwickeln.
Sie sind als Soli-Profile zu verstehen, denen man 1st-Profile gegentiberstelIt. Gelingt
es, aufgrund der Analyse mehrerer Markte mehrere 1st-Profile zu gewinnen, hat man
mehrere Optionen:
- Man wiihlt den Markt aus, der dem SolI-Profil in den wichtigen Auswahlkriteri-
en am niichsten kommt.
- Bei Diskrepanzen proft man im Einzelfall, wie sich der Markt wahrscheinlich
entwickeln wird.
Marktanforderungsprofil MarktanforderungsprofiI
--
rur ein BiIligprodukt rur ein Spitzenprodukt
---
~
hohes Bildungsniveau
hohe Managementieistung
X
~
--- ----
hoher Technologiestand
hohe LogistikIeistung
hohe Kommunikationsleistung
---
hohe Normenidentitlit
hohe Kapitalverfilgbarkeit
---
hohe Wirtschaftsfreundlichkeit
.--.
geringe Arbeitskosten
~
~
geringe Managementkosten
geringe Produktionsmittelkosten ~ .--.
~
geringe Logistikkosten
geringe Kommunikationskosten
geringe Kapitalkosten ~
'0'
Menze (1993, S. 251 ff.) entwickelt ein beispielhaftes Scoring-Modell, bei dem er in
Risiko- und Chancenzone gewichtet. Wir wollen dieses Modell hier deshalb nicht auf-
ftihren, weil es nur generelle Marktaussagen zuHiBt und nicht auf die Entscheidungs-
situation zugeschnitten ist, in der sich der jeweilige Beschaffungsmanager befindet.
Entsprechend Abschnitt 4.4 wissen wir, wo es sich lohnt, nach Lieferanten zu suchen.
Dieser Abschnitt dient dem Finden interessanter Lieferanten.
Das, was hier als Lieferantenanalyse bezeichnet wird, umfaBt auch den Begriff Liefe-
rantenbewertung. Die Bewertung bildet den Endpunkt der Analyse, deshalb ziehen
wir diesen allgemeineren Begriffvor.
234
Mit Liejerantenauswahl meinen wir an dieser Stelle noch nicht die endgiiltige Ent-
scheidung fiir einen Lieferanten, denn dann konnten wir uns die letztlich erfolgsent-
scheidende Liejerantenverhandlung ersparen. Mit der Lieferantenauswahl wollen wir
uns auf wenige Lieferanten konzentrieren, mit denen wir in Verhandlungen eintreten
wollen.
Es muB gepriift werden, nach we1chen Kriterien die Lieferanten in der Literatur unter-
sucht werden. Man begegnet teilweise sehr umfangreichen Kriterien-lMerkmals-
katalogen. Man kann diese Kriterien recht unterschiedlich gliedem. Wir haben hier die
inzwischen bekannte Bedarfsgliederung (s. Ubersicht 93) gewiihlt und urn Marktdaten
ergfulzt, so daB sich folgende Gliederung bildet:
- Mengenmerkmale
- QualiUits-lLeistungsmerkmale
- Zeitmerkmale
- Ortsmerkmale
- Lieferungsmerkmale
- Entgeltmerkmale
- Servicemerkmale
- Informationsmerkmale
- Markt- und Untemehmensmerkmale
Deutlich wird, daB in der Mehrzahl der Quellen das Kriteriurn als Oberbegriff nur
erwiihnt wird, wnhrend ausfiihrliche Kriterienkataloge mit Begrtlndung eher selten
vorfindbar sind.
Neben der Intensitat, mit der die einzelnen Kriterien behandelt werden, zeigt die
Ubersicht auch die Haufigkeit der Lieferantenkriterien. Leistungsaspekte werden iihn-
lich hiiufig wie Preisaspekte behandelt, Marktdaten tauchen meistens auf. Servicekri-
235
terien, Lieferkriterien und Zeitkriterien werden weniger haufig genannt; daB Mengen-
und Informationskriterien noch seltener und Ortskriterien kaum erwahnt werden, das
erstaunt.
Insgesamt zeigt die Quellenzahl, daB dieses Thema fUr nicht ganz unwichtig in der
Literatur gehalten wird.
236
~t
~ j
I ji•i
tJ, ~ .~
.,
Literaturquelle
~
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~ ~ 8
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III
Arnolds, H.lHeege, F.ffussing, W. 1990 0 e e e 0
e e e e
•
Backhaus, K. 1991 0
e
•
Baily, P.lFarmer, D. 1979 0 0 0
Behrendt, 1. 1978 0 0 0 0 0
Benz, H. 1976 0 0 0 0 0 0
•e
Berens, S. 1971 0 0
Berg, C. 1981 0 0 0 0 0 0
•e•e
Bichler, K. 1992 0 0 0 0 0 0 0
Blohm, F. 0.1. 0 0 0 0
Budde, R. 1983 0 0 0 0
Burt, D. 1984 e 0 0 0
Busch, F. 1978 0 0 0 0 0
Colton, R. 1962 0 0 0 0
Colton, R.lRohrs, W. 1985 0 0 0 e 0
Demarchi, Chr. 1974 e 0 0 0 0 0 0
Dennstedt, D. 1978 0 0 0 0 0 0 0
Dreger, W. 1984 e
Ellram, L.M. 1990 0 0 e
Engelhardt, W.lGUnter, B. 1981 0 0 0 e 0 e
0 0 0 0 0
•
Engelmann, G. 1980 0
Eschenbach, R. 1990 0 0 0 0 0 0
Franken, R. 1984 0 0 0 0
e e
•
Gregory, R.E. 1984 0 0 0
Grochla, E.lSchllnbohm, P. 1980 e e e
Grunwald, H. 1993 0 0 0 0 0
Hagedorn, W.1975 0 0 e 0
e e e
•
Hammann, P.lLohrberg, W. 1986 0 0 0 0
Harlander, N.lPlatz, G. 1982 0 e 0
e 0
• •e e e
Harnnann, A.1990 0 0 0 0 0
Harting, D. 1989 0 0 0 0 0 0
e 0
•• • • •e
Hartmann, H. 1993 0 0 0 0
Hartmann, H.IPahI, H.-1.ISpohrer, H. 1992 e e
Heege, F. 1987
Heidelberger, E. 1978 0 0 0 0
Heinritz, S.lFarrell, P. 1981 0 0 0 0 0 0 0 e
Hessenberger, H./BOlstler, H. 1979 0 e
Hill, 1. 1973 e 0 e 0 0
Huppertsberg, B.lKirsch, W. 1977 0 0 0 0 0 0 0
Q = nur Oberbegriffe
~ = wenig detaillierter Kriterienkatalog
• = sehr ausfllhrlicher Kriterienkatalog
...
~
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~
,
U) "bJl
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§ ;:J 'oj
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Literaturquelle "
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~ CJ N 0 ...l .t:l (I) ~
Jetter, O. 1990 E9 0 E9 0 0
•
Kaiser, H. 1993 0 0 0 0 0
Kern, F. 1991 0
• •
Klein, H. 1974 E9 0
Kockmann, P. 1986 E9 E9 E9 E9 E9
Kopsidis, RM. 1989 0 0 0
Kroeber-Riehl, W. 1966 0 0 0 0 E9
•
Lamberson, L.RIDiederich, D.lWuori, J. 1976 0 E9 0 E9
Layer, G. 1985 0 0 0
Lindner, Th. 1983 E9
• •
Mai,A.1982 0 0 0 0
Meinecke, H. 1976 0 0 E9
Melzer-Ridinger, R. 1991 E9
Menze, Th. 1993 E9 0 0 0 E9
Nehlsen, D. 1976 E9 E9 E9
Nydick, P.lHill, R 1992 0 0 0 0
Oeldorf, G.lOlfert, K. 1987 0 E9 E9 0 0 0 E9 E9 0
0
•
Seifert, H. 1979 0 0 0 0 0 0
Seiler, H. 1977 0 0 0 0 0 E9
•
Soukup, W.R 1987 E9
•
Smythka, D.lClemens, M. 1993 0 E9 E9 0 E9
Stark, H. 1989 0 E9 E9 E9 E9
SteinbrucheI, M. 1970 E9 E9 0 E9 0 0
•
Strache, H. 1975 0 0 0 0 E9 0 E9
Tanew, G. 1979 0 E9 0 0 0 0 0
ter Hasenborg, F. 1980 E9
Theisen, P. 1975 E9
Thompson, K. 1990 0 0 0
Tietz, B. 1975 0 0 0 0 0 0 0
•
Timmermann, E. 1986 0 0 0 E9 0 0
Trux, W. 1972 0 0 0 0 0 0
de Vries, H. 1989 0 0 0
• • • ••
Wendler, E. 1968 0 0 E9
Wenger, E. 1984 0 E9 E9 0
Westermann, H. 1982 E9 E9 E9 E9
Z!lpfel, J.R 1970 0 0 0 0 0 0 0
Zeigermann, J.R 1970 0 0 0 0
:;;:> = nur Oberbegriffe
§? = wenig detaillierter Kriterienkatalog
Ie = sehr ausfUhrlicher Kriterienkatalog
Ubersicht 133: Inhalte der Lieferantenanalyse II
238
ProzeOstufe: FiltergrliOen:
2) Lieferanten- Selbstauskunft
eingrenzung
Anforderungen an den
3) Lieferantenauswahl Lieferer ~ Lieferleistung
Anforderungen an den
4) Lieferantenverhandlung Beschaffer ~ Liefereranforderung
5) Lieferantenvertrag
Je nachdem, wie gro13 man den Markt abgesteckt hat, wird man die moglichen Liefe-
ranten dort identifizieren mtissen. Wenn man Schrauben sucht, wird man sich kaum an
eine Baumschule wenden. Die Gleichheit der Branche, des Produktes, des Verfahrens
mit dem, was man benotigt, wird zur Entdeckung eventuell in Frage kommender Lie-
feranten fiihren. Das Internet kann dabei hilfreich sein. An diese denkbaren (potenti-
ellen) Lieferanten kann man sich im Rahmen einer Selbstauskunftsanalyse wenden.
Liegt man mit seiner Vermutung, daB dieser oder jener ein interessanter Lieferant sein
konnte, richtig oder falsch? Uhrig bleiben einige wenige Lieferanten, welche die spe-
zifische Analyse lohnen; immer wieder sei die Notwendigkeit des Arbeitens nach dem
okonomischen Prinzips betont. In diesem Abschnitt interessieren die Stufen 1 bis 3,
die folgenden Stufen 4 und 5 werden in der Proze13stufe Lieferantenverhandlung dar-
gestellt.
239
4;521 Lieferantenidentifikation
Lieferanten befmden sich auf Markten, deshalb muB zuerst das Marktfeld abgesteckt
werden, auf dem man suchen will. Kann man eim!n Ariadnefaden benutzen?
(1) Ais erstes wird man an den Beschaffungsobjektfaden denken. Man sucht ja ein
konkretes Beschaffungsobjekt und fragt, wer dieses Beschaffungsobjekt herstellt oder
anbietet. Die reine Beschaffungsobjektorientierung ist zwar einfach und auch durch-
aus einsichtig, sie hat aber den Nachteil, daB sie vergangenheitsorientiert ist. Ein Her-
steller, der bisher nur Wasserpumpen der Leistungsklasse A hergestellt hat, kann
vielleicht noch mehr, bisher hat es nur keiner gewollt oder er hat seine Fiihigkeiten
nicht aktiv vermarktet.
(2) Deshalb kann sich zur Lieferantenidentiftkation die Betrachtung der weiteren
Branche als sinnvoll erweisen. Es werden dann, um im Beispiel zu bleiben, alle Pum-
penhersteller in Betracht gezogen. Aus diesem groi3eren Lieferantenkreis kann sich
dann der eine oder andere Lieferant herausschiilen, der z.B. auf der Suche nach Aus-
weitungsmoglichkeiten seines Pumpenprogramms ist. Er ist stark daran interessiert,
mir Pumpen meiner gewtinschten Leistungsklasse zu liefem, ohne sie bisher im Ab-
satzprogramm gehabt zu haben. Aber auch hier bewegen wir uns noch auf markierten
Pfaden.
(3) Wenn wir ein neues Teil, z.B. ein Spezialprodukt, beschaffen wollen, konnen wir
die Frage der AhnIichkeit zu Vorhandenem stellen und dann nach der AhnIichkeitsna-
he suchen. Die Ahnlichkeit kann im Produkt liegen, das ware der konventionellere
Aspekt; sie kann aber auch durch die Verfahrenswahl gepragt sein. Wir suchen dann
z.B. Lieferanten, die durch eine speziftsche Verfahrensfahigkeit gekennzeichnet sind.
Beispielsweise sucht man einen Hersteller fUr SchleuderguBteile in groi3er Menge mit
hoher Leistungskonstanz. Hier nehmen wir bereits Bezug auf einige Bedarfsanforde-
rungen, urn den Schwerpunkt des Neuen einzugrenzen. Es diirfte zweckm1iJ3ig sein,
sich auf nur wenige Anforderungen zu beschranken, urn den Identiftkationsaspekt
nicht aus den Augen zu verlieren; ausw1ihlen wollen wir nach den objektspeziftschen
Anforderungenja erst spater.
4.522 Lieferanteneingrenzung
Jetzt geht es darum, mit diesen identifizierten und moglicherweise fUr interessant ge-
haltenen Lieferanten in Kontakt zu treten. Das kann miindlich (z.B. mit Hilfe des Te-
lefons) oder schriftlich erfolgen. Die Kontaktaufnahme kann offen oder geschlossen
und standardisiert erfolgen. Offene und nicht standardisierte Befragungen bergen die
Gefahr des ZufaIligen in sich. Die Aussageergebnisse mehrerer Lieferanten konnen
dann nur bedingt miteinander verglichen werden. Auch die Intemetabfrage liefert
240
heute noch keine befriedigenden Ergebnisse, da nicht jeder Lieferant weltweit die
Moglichkeiten dieses Mediums erkannt hat.
Da man generell ein Interesse des Lieferanten an einem (neuen) Kunden unterste11en
kann, wird die schriftliche Befragung mit einem standardisierten Fragebogen die bes-
sere Alternative sein. Man bittet die Lieferanten um eine Selbstauskunft. In einem
Selbstauskunftsfragebogen muB sich aus der Beantwortung der Fragen ergeben, ob der
Lieferant fUr eine weitere Betrachtung interessant genug ist. Die Bewertung erfolgt
entsprechend der eigenen Zielsetzung.
rl '-----------'
Institution I- ..J Absatz_-----'
-1'---_ I-
- Anschrift I Name - Produktprogramm
- Ansprechpartner I Sprache I - Produktbeschreibungen
Kommunikationstechnik -Handel
- Konzernstruktur I Organisationsstruktur - Anwendungsgebiete
-usw. - Kundendienst
- Lagerstandort
- ProduktgriJppenstrategien
(Kosten, Leistung, Flexibilitllt)
- Lieferbereitschaft
-usw.
..J Gestaltung
1'----_ _----' I- rl '---------'
Finanzen I-
- Materialerfahrung - Umsatz
- Formerfabrung - Marktanteile
- Verfahrenserfabrung - Gewinnsituation
- Entwicldungskooperationsbereitschaft - F + E-Aufwand
- Analysebereitschaft - Investitionsaufwand
- Werkzeugherstellungsbereitschaft - EigenkapitaI
- Recyclingbereitschaft -usw.
-usw.
..J Produktion
1'----_ _----' I- ..J1'----_
Beschaffung
_-----' I-
- Anlagenkapazitllt - Beschaffungsanteil am Umsatz
- Mitarbeiterlcapazitllt - Anteil internationaler Beschaffung an
- Kapazitlltsauslastung Gesamtbeschaffung
- Mitarbeiterorganisation - eigenstllndige Beschaffungsplanung
- Qualitlltssicherung -usw.
- Mitarbeiterproduktivitllt
- Produktionsstandort
- Systemfllhigkeit
- Jit-Fllhigkeit
-usw.
Man wird die Selbstauskunft mit Fragen nach der Institution, dem Unternehmen als
Ganzem beginnen. Name und Anschrift sind selbstverstlindlich. Hinzufiigen sollte
man Angaben fiber die Kommunikation. Dazu geMrt der Ansprechpartner, die Kom-
munikationstechnik und die Sprache. Interessant ist auch die Einbindung des Unter-
nehmens (Konzernstruktur) und des Kommunikationspartners (Organisationsstruktur)
in dieses Unternehmen.
242
An den Absatz richten sich mehrere Fragenkomplexe. Zuerst geht es urn das Produkt-
programm und die Produktbeschreibungen (Kataloge etc.). Dies kann erglinzt werden
urn Angaben fiber Handelsprodukte. Dann will man etwas fiber die Anwen-
dungsgebiete und die Kunden, moglichst bereits mit Prliferenzen, wissen. Die derzei-
tige und die geplante Kapazitlitsauslastung (s. Produktion) sagen in Verbindung mit
Lagerangaben etwas fiber die wahrscheinIiche Lieferbereitschaft aus. Die Lagerstand-
orte und die Produktionsstandorte deuten die Lieferzeit an. 1m Rahmen des Service
interessiert besonders der Kundendienst (Umfang, Kosten, Zeit). Nicht vergessen
sollte man, nach den Produktgruppenstrategien zu fragen. Steht das Kostensenkungs-,
Leistungssteigerungs- oder Flexibilitlitsziel im Vordergrund? Wenn dieses Ziel nicht
mit dem eigenen Beschaffungsziel fluchtet, dann wird man insbesondere bei langfri-
stigen Bindungen mit zielbedingten Konflikten rechnen miissen.
Auskiinfte fiber die Produktion sind zunlichst kapazitlitsorientiert. Ober welche Anla-
gen-lMaschinen-1Aggregatekapazitlit verfiigt der Lieferant? Sicherlich meist gleich-
gewichtig ist die Mitarbeiterkapazitlit. In beiden Hillen sind quantitative und qualitati-
ve Spezifizierungen moglich. So wichtig die vorhandene Kapazitlit auch sein mag, in
der jeweiligen aktuellen Situation kann die Angabe der Kapazitlitsauslastung weitaus
wichtiger sein. 1st die vorhandene Kapazitlit fUr die nachste Planperiode ausgelastet,
hilft auch eine hohe Kapazitiit nicht. Dariiber hinaus interessiert die Mitarbeiterorgani-
sation (z.B. Teamorg-anisation, Gruppenarbeit). Bemiiht man sich selbst intensiv urn
Nullfehierqualitlit, dann benotigt man Kenntnisse fiber MaBnahmen der Qualitlitssi-
cherung beim Lieferanten. Was wird zur Zertifizierung usw. dort getan? Vor diesem
Hintergrund sind dann Angaben zur Mitarbeiterproduktivitlit (z.B. Output pro Zeitein-
heit je Mitarbeiter) bedeutsam. Auf die Produktionsstandorte wurde bereits hingewie-
sen. Aus dem Bereich der Bezugsstrategien (s. hierzu Abschnitt 4.223.4) diirften hier
auf jeden Fall die Aspekte der Systemfiihigkeit (modular sourcing) und die just-in-
time-Fiihigkeit einzufiigen sein. Wenn es das erkliirte Ziel eines Untemehmens ist, die
Lieferantenzahl zu senken (VW hat sich die Zielmarke 50 bis 100 Lieferanten gesetzt,
Audi spricht von 120 Lieferanten), dann scheiden alle nicht systemfahigen Lieferanten
als unmittelbare Kontaktpartner aus. AhnIiches gilt fUr den Fall, daB man die eigene
Produktion stark dem just-in-time-Prinzip mit den dann notwendigen Versorgungs-
prinzipien angeniihert hat. Wenn man dies mit moglichst geringen Kosten realisieren
will, wird man kaurn umhinkommen, dieses Prinzip auch yom Lieferanten zu verlan-
gen.
Der Gestaltungsbereich urnfaBt die Bereiche F + E, Konstruktion, Design. Hier be-
notigt man Informationen fiber die bisherigen Material- und Formerfahrungen (z.B.
Grofien, Gewichte) sowie Verfahrenserfahrungen. Decken sich die Erfahrungen mit
den eigenen Vorstellungen (z.B. aus dem Lasten-, Pflichtenheft), dann sind hier Ko-
243
operationsmoglichkeiten gegeben. Deshalb schlieBt sich daran die Frage nach der
Entwicklungskooperationsbereitschaft an. Wenn der Lieferant dann auch noch zur
gemeinsamen Analyse wichtiger Teilfragen bereit ist (Wertanalyse, Kostenanalyse),
wird er bereits Chancen zum Uberstehen der ersten Siebstufe haben. Werk-
zeugherstellungsfahigkeit und Recyclingerfahrung sind auBerdem interessant.
Vor allem die liingere und intensivere Bindung an Lieferanten erfordert die Priifung
des jinanziellen Risikos. Umsatzfragen sollen den Gesamtumsatz, den Umsatz der
interessierenden Produktgruppe sowie deren Entwicklung erschlieBen. Die Marktbe-
deutsamkeit kann man auch aus seinen jeweiligen Marktanteilen ableiten. Ebenso ist
die Gewinnsituation und die Gewinnentwicklung interessant. Eher inputorientiert sind
die Aufwendungen fUr F + E sowie fUr Investitionen. Das soUte moglichst spezifiziert
werden, denn neben den Gesamtaufwendungen interessieren vor allem die produktbe-
zogenen. Wenn fUr die Produkte, die man benotigt, keine Investitionen getatigt wer-
den, kann dies einen Entwicklungs-, Produktivitats- usw. stillstand bedeuten. Die Ei-
genkapitalausstattung Getzt, geplante Anderungen) gibt Hinweise auf die finanzielle
Soliditat.
Und schlieBlich konnen auch Angaben fiber die Beschaffimg des Lieferanten nfitzlich
sein, wenn sie Hinweise fiber die Ausnutzung von Erfolgspotentialen beim Lieferan-
ten geben. Dazu kann die Angabe fiber den Beschaffungsanteil am Umsatz, den Anteil
intemationaler Beschaffung an der Gesamtbeschaffung, die Eigenstiindigkeit und Fri-
stigkeit der Beschaffungsplanung beitragen.
~
e.~~ ~E!
objektmerkmale
H~ ·1 ~ ~I
i~ go~ c:~ Zl
Lieferantenmerkmale
Produktprogramm
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Produktbeschreibungen XI XI XI XI XI XI XI XI
Handel X2
Anwendungsgebiete XI XI XI XI XI XI XI
~ Kundendienst X2 XI XI XI X2
~ Lagerstandort
Kostensenkungsstrategien
X2
XI
X2
XI
X2 X2 X2 X2
XI
X2
X2
Leistungssteigerungsstrategien XI XI XI XI
Flexibilitlitssteigerungssti'ategien XI XI XI XI Xl X2
Lieferbereitschaft XI XI XI XI XI XI XI
Anlagenkapazitlit X2 Xl X2 Xl Xl X2 Xl
Mitarbeiterkapazitlit Xl Xl Xl X2 Xl
KapazitlitsausIastung XI XI XI XI XI XI XI
IS Qualitlltssicherung XI XI XI XI XI Xl XI
'tI
~ Mitarbeiterorganisation Xl XI Xl Xl
X2
£ Mitarbeiterproduktivitlit
Produktionsstandort
Xl Xl Xl Xl
X2
XI
X2 Xl
Systemflihigkeit X2 Xl XI X2 XI X2 X2
jit-FlIhigkeit Xl Xl X2 XI Xl XI Xl Xl
Materialerfahrung XI XI XI XI XI XI
Formerfahrung XI XI XI XI XI XI
f
0"
Verfahrenserfahrung
Entwicklungskooperationsbereitschaft
Analysebereitschaft
Werkzeugherstellungsflihigkeit
XI
XI
XI
XI
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Xl
XI
XI
XI
Xl
XI
XI
XI
Xl
XI
XI
Xl
Rccyclingerfahrung Xl Xl XI Xl X2 Xl Xl
Umsatz Xl Xl Xl Xl Xl Xl Xl
Marktanteile Xl Xl Xl Xl Xl X2 X2
Gewinnsituation X2 X2 X2 X2 X2 X2 Xl
.1 F+E-Aufwand XI XI XI Xl
'" Investitionsaufwand
EigenkapitaI X2 Xl
XI
X2
XI
X2
XI
X2
X2
X2
Xl
X2
Beschaffungsanteil am Umsatz Xl X2 X2 X2 X2 X2
~
~l
III
intemationale BeschaffungiGesamtbeschaffung X2
eigenstlindige Beschaffimgsplanung X2
Xl
Xl Xl X2 Xl
X2
Xl
4.523 Lieferantenauswahlentscheidungen
Diese Entscheidungen wollen wir sehrittweise ll>sen. Dabei kl>nnen wir auf bereits
Dargestelltes zurUekgreifen.
246
4.523.1 Lieferantenpositionierung
Bei der Auswahl kann es zweckmaBig sein, den Blick zunachst auf den Kempunkt zu
lenken. Worauf kommt es hauptsachlich an? Die Fixierung des Suchziels erleichtert
und beschleunigt dann die Lieferantenauswahl.
Dazu greifen wir auf Uberlegungen zuriick, die wir bei der Markteauswahl erlauterten.
Bei den Makrokriterien haben wir Risiko-, Kosten- und Leistungskriterien herangezo-
gen. Mit diesen Kriterien konnen wir einen Raum definieren, innerhalb dessen typi-
sche Soll-Positionen fUr Lieferanten spezifischer Beschaffungsobjektzieltypen einge-
zeichnet werden konnen:
Bei einem Lieferanten fUr Spitzenprodukte wird man Wert auf hochste Leistungsfa-
higkeit, moglichst geringe Beschaffungsobjekt- und -modalitatsrisiken legen. Damit
ist notgedrungen die Inkaufnahme hoher Kosten verbunden. Die Achsen lassen sich
mit Hilfe eines Scoring Modells bezogen auf die Bewertung der Teileigenschaften und
deren Addition zu einem Gesamtleistungswert, -kostenwert und -risikowert addieren.
Die Lieferanten, die sehr weit, bezogen auf ihr Hauptauswahlmerkmal, von dieser
Position entfemt sind, lassen bereits erhebliche Eignungszweifel au:flcommen.
247
Die zu beantwortenden Fragen sind fUr uns nicht neu. Wir kiinnen auf Antworten aus
fiilheren Abschnitten zurllckgreifen.
Die Bedarfsanforderungen bilden die Grundlage fUr das, was der Lieferant leisten soli.
Deshalb muB an dieser Stelle geprUft werden, ob er dazu in der Lage ist. Man kann
damit die Anforderungen auch .als erwartete Lieferantenleistungen interpretieren. Als
K.O.-Kriterium gilt dann, wenn die jeweils als besonders wichtig erwartete Lieferan-
tenleistung (XI) wahrscheinlich nicht erfillit werden kann.
Obersicht 138 ist dem Inhalt nach bekannt, sie bekommt bier lediglich einen spezifi-
schen Stellenwert:
248
,;0 ,;0
~
Lieferantenauswahl- (Objektmerkmale)
"e
't:I "e {!" C: ,;0 .~" ,;0
't:I
0: groJle Menge X, X,
C: g,
X, X,
"C a0:
bJ) kleine Menge
hohe Mengenflexibilitat X,
X,
X, X,
:e" ]'" hohe Mengenkonstanz X, X, X, X, X, X,
Gestaltungsmittelakzeptanz X, X, X, X,
Gestaltungsleistungsakzeptanz X, X, X, X,
GestaltungsmittelveraDderbarkeit X,
LeistungsveraDderbarkeit X, XI X, X, X,
c Langlebigkeit Xl X, X, X,
g,
~ c Leistungsknnstanz X, X, X, X,
:E' ~ Einsatzvariabilitlit X, Xl
0 ]
Leistnngssichtbarkeit X, X,
hoher Technologiestand X, X, X, X,
Werkzeugherstellungsflihigkeit X, X,
Werkzeug- und
X, X,
Materialbeistellungsakzeptanz
kurze Entwicklungszeit X, X, X,
IibJ) kurze Produktionszeit X, X, X,
.~ kurze Lieferzeit XI X, X, X, XI
" ]a
C
5 N Bereitstellungszeitpunkteinhaltung XI X, XI X,
.;"
OJ)
Lieferzeitpunkteinhaltung X, X, X, X, X,
flexible Termingestaltung X, X, X,
LagerzugaDglichkeit X, X, X,
11 € ~ ~ Transportmittelanbindung X, X, X,
o 11
~
<I:l
Lieferortakzeptanz
Lieferzuverlas5igkeit
X,
XI
X,
X,
X,
X, X, XI X,
X,
X,
X,
X,
;J J,
c
bJ)
c
"bJ)
Verpackungs- und Transportschutz X, X, X, X,
2 verarbeitungsgerechte AnIieferung X, X, X, X, X,
t" c
!
~u .-
~ Vorrangbelieferung X, X, X, X,
:J .!! Exklusivbelieferung X, X, X,
Lieferantensicherheit XI X, X, Xl X, XI
fixierter Preis XI X, X, X, X,
Bereitschaft zur Kostenanalyse X, X, X, X,
ja
0:
III Preissicherheit X, X, X,
0:
lange Zahlungsziele X,
Leasingmoglichkeiten
~ leistungsbezogene Rabattstaffelung X, X, X,
Minderrnengenzuschlagsverzicht X, X, X,
Kundendienstbereitschaft X, X, X,
b IibJ) Recyclingbereitschaft X, X, X, X, X, X, Xl
0
c erweiterte Objektgarantie X,
'G ~.
Nachkaufsicherheit X, X,
'" ]
Servicekapazitllt X, X, X,
informationskompetenz X, X, X, X,
J, inforrnationsbereitschaft X, X, X, X,
c Ii
0 bJ) Problemlllsungsbereitschaft X, X, XI
.~
E§
Geheimhaltung X, X, XI
,z ]'" Marktinforrnation X, X, X,
.E Anwendungsberatung X, X, X, X,
Marketingzusammenarbeit X, X, X,
Diese Obersicht gibt nur das wieder, was der Lieferant selbst beeinflussen kann. Er
steht, darilber berichteten wir in Abschnitt 4.4, in einem Marktumfeld, das seine
Handlungsweisen ftlrdert oder hemmt, so daB wir auch den Lieferantenmarkt in unsere
Oberiegungen an dieser Stelle einbeziehen mtissen. Entsprechend der in Abschnitt 4.4
gewtihlten Vorgehensweise bewegen wir uns jetzt auf aus der jeweiligen Entschei-
dungsperspelctive sicheren Miirkten, die wir entscheidungssituationsspezi.fisch nach
ihrer Kosten- und Leistungseignung prUfen m'iissen. Das ist das beg'iinstigende oder
behindemde Umfeld des Lieferanten. Dazu greifen wir aufObersicht 126 zurtick:
I ~e .j I I ~
Bedingungen
(Objektmerkmale)
£
exteme
Marktanfordenmgen
~ i ~I
j f I J .i if ! I]
~
0
IQ Z ~ ~
Arbeitsleistung X2 X2 Xl Xl Xl X2
Bildungsniveau X2 Xl Xl
Managementleistung X2 Xl Xl X2
Technologiestand Xl Xl Xl
~ Logistikleistung X2 X3 Xl
ij
.i) Kommunikationsleistung X2 Xl
...J Normenidentitltt X2 Xl
Kapitalvertllgbarkeit X2 X2 X2
Wirtschaftsfteundlicbkeit X2 X2 X3 X3
usw.
Arbeitskosten Xl Xl Xl X2 X2 X2 Xl
Managementkosten X2 X2 X2
Produktionskosten Xl Xl Xl X2 X2 X2 Xl
i Logistikkosten Xl X2 Xl Xl
~ Kommunikationskosten Xl Xl Xl Xl
Kapitalkosten X2 X2 X2 X2
usw.
Wenn wir unserem bereits gewahlten Beispiel wieder folgen, dann ktlnnen wir fiir ein
Spitzenprodukt die folgenden intemen und extemen Anforderungen aus den Spalten
der Obersicht 138/139 tlbemehmen:
250
Wenn ein Lieferant die als Xl gewichteten Kriterien nicht erfiillen kann, dazu gehOren
dann auch die spezifizierenden Fensterfragen, steht es kritisch urn ihn. Aber noch ist
nicht alles verloren. Man kann sich der Milhe unterziehen, nach Heilungsmoglichkei-
ten zu suchen, also statt Status-quo-Betrachtungen anzustellen, an dynamische, an
morgige Moglichkeiten zu denken. Dies solI die Ubersicht 141 verdeutlichen:
251
I Lieferantenanalyse
~
I Bedarfsanforderung I ...
.. .I
Lieferantenanforderung I
_HI I
I I
I nicht erfiUlbar II erftlllbar I
I
I
auch
- I
nur
morgen heute
nicht nicht
I
+
I MaBnahmen-
entwicklung
I
Obersicht 141: Zur dynamischen Lieferantenauswahl
Was heute an Bedarfsanforderungen durch den Lieferanten nicht erfUllt werden kann,
wiire ja morgenmoglicherweise durch den geschickten Einsatz des beschaffungspoli-
tischen Instrumentariums realisierbar. Diese Tllr sollte man sich offenhalten. Mit dem
dynamischen Heilungsgedanken greifen wir auf die Stufen 6 und 7 der Obersicht 91
zurtlck. Schwieriger wird das bei den Lieferantenumfeldkriterien (Miirktekriterien).
Da kann der Beschaffer nur selten aktiv den Markt beeinflussen, deshalb wird man
sich bei ihnen mit dem Status-quo begn11gen miissen.
Findet man weder einen heute noch morgen geeigneten Lieferanten, wird man die
eigenen Anforderungen zu iiberpriifen baben.
wenn auch vielleicht hochkomplexen Produkt zu tun. So verfahrt auch der Lieferant
seinerseits.
Schwieriger wird die Entscheidung, wenn ich von diesem Lieferanten mehrere Mo-
dule oder ganz einfach mehrere unterschiedlich bewertete Produkte kaufen mochte.
Welches Kriterium solI dann gelten? Unproblematisch ist das bei den Bewertungskri-
terien, die zu iihnlichen Ergebnissen bei der Lieferantenauswahl fiihren. Wie sieht es
aber bei im Ergebnis kontroversen Bewertungskriterien aus? Bei der hier gewahlten
Vorgehensweise wird offenkundig, daB sich der Entscheidungsbedarf auf die Bewer-
tungskriterien (Beschaffungsobjektmerkmale) konzentriert und die Lieferantenaus-
wahllediglich eine Folge davon ist.
Wir unterstellen, daB es den Lieferanten nicht gibt, der alles bestens kann. Den
"ZwOlfender", der sowohl Billigprodukte, Normprodukte als auch Spitzenprodukte
giinstig herstellt, mag man sich im Traum vorstellen, in der Realitat wird man ihn sel-
ten finden.
Daraus folgem wir, daB man, okonomisches Handeln unterstellt, eher Lieferanten mit
einem spezifischen Leistungsprofil findet. Wir milssen deshalb nach diesen Leistungs-
(Anforderungs-)Klammem suchen. Des einen Starke liegt in der groBen und kontinu-
ierlichen Mengenfertigung zu niedrigen Kosten. Dazu zahlen dann die Beschaffungs-
objektmerkmale Billigprodukt, Normprodukt und Mengenbedeutsamkeit. Des anderen
Starke besteht in der tendenzie11 hohen Leistungsstarke, die auch kleine Mengen zu-
laBt und ihren Preis hat.
Die Beschaffungsobjektmerkmale Spitzenprodukt, Spezialprodukt, innovatives Pro-
dukt und partiell auch das bewahrte Produkt gehOren in diese Leistungsklammer. So
konnte man, dem Prinzip der Hyperposition folgend, den Konflikt dadurch lOsen, daB
man die verschieden bewerteten Beschaffungsobjekte eher der einen oder eher der
anderen Klasse zuordnet und sich dann am Prototyp der Gruppe orientiert. Das konnte
z.B. das Billigprodukt auf der einen und das Spitzenprodukt auf der anderen Seite sein.
Dies fiihrt zu einer Polarisierung der Lieferantenqualitat. 1m Einzelfall sind dann,
nachdem man sich fUr den Lieferanten entschieden hat, wieder Differenzierungen
moglich.
halb konnte dieser Abschnitt auch dort angesiedelt werden. Und zum anderen kann
auf das Erfahrungswissen des Beschaffungsmanagers als Mitglied des Buying Centers
Bezug genommen werden, das er in die Voriiberlegungen der Lieferantenauswahl
miteinbringt. Bei neuen Lieferanten ist vorrangig die Marktforschung, bei bereits be-
stehenden Lieferanienbeziehungen der BeSChaffungsmanager gefragt.
1m folgenden wollen wir eine Struktur von moglichen Anforderungen der Lieferanten
entwickeln.
Bereits beim Ubergang von den nliher spezifizierenden Fensterfragen zu den Hei-
lungsfragen haben wir mogliche Schwerpunkte beim Lieferanten unterstellt und Hei-
lungsmoglichkeiten gepriift. Dies ist eine mogliche Vorgehensweise zur Gewinnung
von Informationen, sie stiUpt jedoch unsere Bedarfsbrille fiber den Lieferanten; das
wird seiner Situation nicht unbedingt gerecht. Deshalb wollen wir aus der Sicht der
Funktionsbereiche des Lieferanten fragen! welche Anforderungen von dort gestellt
werden konnten. Solche Informationen fiber die moglichen WUnsche der Lieferanten
mtlssen wir erheben, urn gemaJ3 unserer anreiz-beitrags-orientierten Grundeinstellung
dem Lieferanten auch das von ibm Gewtlnschte und nicht fiir ibn Nutzloses anbieten
zu konnen. Die Darstellung solcher moglichen WUnschelAnforderungen kann kaurn
fiber beispielhafte Nennungen hinausgehen (Ubersicht 142).
254
~ Bescbaffungsanforderungen II usw. I
- ErschlieBung neuer
Beschaffungsmarkte
- Hilfe beim Finden neuer
Lieferanten
- Aufnahme in Konditionen-
vereinbarung
- Schulung der Beschaffungs-
mitarbeiter
- tisw.
Wir hoffen, daB die aufgefiihrten Anforderungen ohne weitere Erlauterungen ver-
standlich sind. Nach dieser Auflistung der Anforderungen geht es nun urn die ent-
scheidungsorientierte Gewichtung, die so aussehen kann:
255
i~
~
,l;!
ii
] .8 '6
H~ ·1 ~ ]~
(Objektmerkmale)
Anforderungen
der Lieferanten
Wachstum mit Beschaffer
.~
=
iii
0
;z:
X
~1 .!l~ '"~ ~1
X X X
il ~~~Ix
X
~
QualiflZierung mit Beschaffer X X X X
J
X X X X
durch Beschaffer
frIIhzeitige Information X X X
usw.
i
J. Know-How-Zunahme X X
Nutzung des Entwicklungspotentials X X X
!i
5 Verwendung neuer Techniken X X X
Pilege vorhandenen Know-Hows X X X
exaktes Lasten-IPllichtenheil X X X
offener Informationsaustausch X X X
f<o usw.
gro8e Produktionsmengen X X X X X
langftistige Auslastung X X X X X X X
~ 5
~ § stetige Auslastung
Nutzung unterbeschllftigter Bereiche
X X
X
X
X
X X X
X
X
X
X
X
~i Produktionsplanungshilfen X X X
£'5 Produktionsrealisationshilfen X X X
usw.
it
Erschlie8ung neuer Bescbaffimgsmllrkle X X X X
Hilti: beim Finden neuer Lieti:ranten X X X X X X
Aufuahme in Konditionenvereinbarung X X X X X X
Schulung der BeschaffiJngsmitarbeiter X X X
usw.
f
KrediteinrllUmung X X X
schnelle Zahlung X X X X X X X
hohe Zahlungssicherheit X X X X X X X
.1 filire Preisgestaltung X X X X X
f<oi Entgelt fl1r Sonderleistungen X X
usw.
Abnahmebereitschaft und -toleranz X X X X X X
5 Lieferung an wenige Orte X X X X X
ifa
'see
ti1Ihzeitige und vollstandige
Information
Hilfen beim Aufbau eines
Informationssystems
X
X
X X
X
X
X
X
usw.
&5
foOl
gemeinsame Entsorgungsplanung
sortenreine Wertstofftrennung
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X
entsorgungsgerechte
X X X
~ ] Konstruktionsplanung
X
J-'l a usw.
Da die jeweilige Lieferantensituation nur in Grenzen bekannt ist, dUrfte diese Form
der Gewichtung ausreichen.
4.524 Lieferantenbeziehungen
Als ein wichtiger Vermogensstock eines Unternehmens gilt sein Marken- und Kun-
denpotential neben dem Mitarbeiterpotential. Die noch vorherrschende Absatzsicht
kann entsprechend dem bier entwickelten Verstiindnis auch auf die Beschaffimgsseite
nbertragen werden. Je geringer die eigene WertscblSpfung ist, om so wichtiger ist die
Wahl der ,,richtigen" Lieferanten. Und ahnlich der Aussage im Absatz, daB das Ge-
winnen eines neuen Kunden x-mal teurer sei als das Halten eines bereits gewonnenen,
ist auchin der Beschaffimg die Pflege von erfolgreichen Lieferantenbeziehungen
blSchstwahrscheinlich kostengttnstiger als das Beseitigen von LieferstOrungen und der
Aufbau neuer Lieferantenbeziehungen. Leider existieren keine Vergleichsstudien;
Ergebnisse konnten nur in Experimenten gemessen werden. Befragungen helfen we-
gen der meist hohen Kostenintransparenz und der begrenzten Handlungsplanung
ebenfalls selten weiter. Das groSe Aufwachen erfolgt meist erst dann, wenn eine Lie-
ferantenbeziehung schwer gestllrt ist. Ob Ford im Kiekert-Fall eine exakte Vergleichs-
rechnung (Aufbaukosten einer neuen Lieferantenbeziehung versus Ptlegekosten der
bisherigen Lieferantenbeziehung) durchgefllhrt hat, erscheint sehr unwahrscheinlich.
In einer neuen Situation wird gehandelt, Personal wird mit neuen Aufgaben zus!tzlich
betraut. Der Aufbau einer neuen Lieferantenbeziehung mag ja auf den ersten Blick
sinnvoll erscheinen, etwas Ulngeres Nachdenken lUltte aber auch die Oberlegung reifen
lassen kllnnen, daB es durch spezifische InteraktionsmaBnabmen gar nicht zu dieser
StOrung der Lieferantenbeziehungen lUltte kommen mtlssen.
den Stammlieferanten. Dies mtill jedoch nicht bedeuten, daB man dem Wechselliefe-
ranten keine Aufmerksamkeit schenkt, er steht allerdings nicht im Mittelpunkt des
Lieferantenmanagements.
Um herauszufiltern, in welchen Situationen man mehr Gewicht auf die Pflege der Lie-
ferantenbezieh1:lIlgen legen sollte, bedienen wir uns wieder der typisierenden Matrix-
gestaltung.
Kosten
hoch 2
niedrig 4 3
Hier haben wir es mit zwei Hebelwirkungen zu tun. Direkt beeinflussen die Kosten
das Beschaffungsbudget, indirekt die Kosten anderer Funktionsbereiche (-+ cost of
ownership) und auch den eigenen Verkaufspreis. Und zum anderen konnen hohe Be-
schaffungsobjektleistungen die Attraktivitllt des eigenen Produktes, die Marktfiihigkeit
beeinflussen. So liegt es nahe, besonderes Augenmerk auf Lieferanten zu richten, die
man dem Entscheidungsfeld 1 zurechnen kann, in abgeschwachter Form gilt das auch
fUr Lieferanten des Feldes 3. Es handelt sich dabei um Lieferanten von Spitzenpro-
dukten, moglicherweise von Spezial-, Katalog- und innovativen Produkten. 1m Ent-
scheidungsfeld 2 konnen mengenbedeutsame Billigprodukte angesiedelt sein; wegen
der hohen Mengenkomponente konnen gemeinsame Anstrengungen mit dem Liefe-
ranten zur Kostenreduktion sinnvoll sein. So wird man bei Lieferanten aus Schwel-
lenlilndem vorgehen. Das Feld ruft damit geradezu nach Liefe11lIltenpflege. Und Feld
4 wird dagegen den Aufwand kaum lohnen.
258
Eine andere Matrix ist mit den Achsenbezeichnungen Ergebniswirkung und Komple-
ximt denkbar:
Ergebnis-
wirkung ~
hoch 2 1
niedrig 4 3
..
niedrige hohe Komplexitlit
Die Aussagen gleichen denen der vorigen Matrix. Die Beziehungspflege wird sich auf
Lieferanten vor aHem in Feld 1 moglicherweise noch in Feld 2 konzentrieren.
Liefer-
altemativen
viele 2
wenige 4 3
Gibt es nur wenige Liefereralternativen und ist das Beschaffungsobjekt fUr das eigene
Unternehmen besonders bedeutsam, z.B. wegen der Kostenhohe, dann wird man eine
259
Dies mag zur Erlauterung der Suchfeldeingrenzung genfigen, so daB wir zur Frage
nach dem Wie fibergehen konnen.
4.524.2 PfiegemaOnahmen
Dnter dem Stichwort Relationship-Marketing (~ Beziehungsmarketing) wird im Ab-
satzmarketing diskutiert, wie man Kundenbeziehungen verbessern kann (Diller 1995;
Plinke 1997; Rudolph 1998). Es gilt zu priifen, ob diese Oberlegungen auch auf Liefe-
ranten-Beschafferbeziehungen fibertragbar sind.
Zunachst mfissen wir die Beziehungsstruktur klaren. Als Ausgang unserer Oberlegun-
gen greifen wir auf Obersicht 48 zuriick.
Dmfeld
F+E
Produktion Produktion
t:D
Konstruktion Konstruktion C/.I
CD
Design Design go
Qualitat Qualitat
Absatz Absatz "'1
~
Finanzen
Dmfeld
nicht folgen. Wenn die Beziehungen zwischen Beschaffer und Lieferant, zwischen
buying und selling center vertrauensvoll fUr eine effektive Arbeit geschaffen werden
sollen, dann muB auch die interne Kundenbeziehung mit in die Ubedegungen einbe-
zogen werden.
Neben der Struktur interessieren die Grundpositionen. Wie die folgende Ubersicht (in
Anlehnung an Gronroos 1991, S. 9) zeigt, entspricht die Grundidee des Relationship-
Marketing der hier verfolgten strategischen Position des anreiz-beitragsfundierten
Win-Win-Spiels:
Grundpositionen
Transaction Marketing Relationship Marketing
* Strategische StoBrichtung Akquisition neuer Kunden Pflege des Kundenstamms
* Kundenbild Anonyme Masse Partner
* Bedeutung der Kunden- geringe hohe
orientierung
* Zeithorizont kurzfristig langftistig
Nicht eindeutig, Verschmelzen
* Abgrenzbarkeit der Eindeutig, episodenhafter
einzelner Transaktionen zu
einzelnen Leistung Leistungstransfer
einem fortlaufenden ProzeB
* Fokus der Aktivitiiten Produkt und Preis Kunde
* Kontaktintensitiit gering stark
Anbieter-Nachftager
* Investitionen in die geringe hohe
Kundenbeziehungen
* Gegenseitige Abhiingigkeit Tendenziell niedrig ausgepriigt Tendenziell hoch ausgepriigt
der Marktpartner
* EinfluBnahme auf den Einseitig, yom Anbieter zum Wechselseitig im Sinne eines
Marktpartner Nachftager Anbieter-Nachftager-Dialogs
Nutzung von dialogorientierten,
* Kommunikationsform Kampagnen in Massenmedien auf den einzelnen Abnehmer
abgestimmten Medien
* Dominierender Produkt Beziehung
Qualitiitsbereich
Direkt mittels
* Erfassung der Indirekt, Kontrolle der
Kundenzuftiedenheits-
Kundenzuftiedenheit Marktanteilsveranderung
analysen
Durchsetzung eigener, den Konzentration auf gemeinsame,
* Zielbildung / -verfolgung Vorstellungen des Marktpartners im Zuge eines interaktiven
hltufig kontriirer Ziele Prozesses gebildeter Ziele
Implementierung eines
* Kooperation zwischen Isolierte Ausrichtung der
Schnittstellenmanagement
Marketing und anderen Abteilungsaktivitiiten auf der
zwischen den
Funktionsbereichen Basis des Profit-Center-Konzepts
Untemehmensbereichen
AI1i niichstes miissen die Zielvorstellungen gekliirt werden. Einige wichtige Aspekte
konnen der folgenden Ubersicht (Schiitze 1992, S. 63) entnommen werden:
Auf dieser Zielbasis kann man sich dem Aktionsraurn (MaBnahmenwahl) zuwenden.
Helfert (1998) entwickelt ein umfangreiches Modell zur Erkliirung der Beziehungsef-
fektivitiit. Eine der gepriiften Hypothesen lautet: "Mit einer verbesserten Bezie-
hungsatmosphiire steigt die Effektivitiit der Geschiiftsbeziehung" (S. 62). Dabei geht
es urn das Schaffen, Erhalten von Vertrauen und urn die Demonstration geeigneter
Austausch-, Koordinations- und Anpassungsaktivitiiten. Dies zeigt die folgende Uber-
sicht:
262
Beziehungsatmosphare
Vertrauen Commitment
... wahrgenommene Ehrlicbkeit ... Loyalitlit
... wahrgenommenes WohIwollen * kurzfristige Opferbereitschaft
* wahrgenommene Kompetenz ... langfiistige Orientierung
... Investitionsbereitschaft
Eine weitere Hypothese lautet: "Mit zunehmender Erftillung der Aufgaben im Bereich
Austausch, Koordination und Anpassung durch das Kundenbeziehungsteam verbessert
sich die Atmosphiire in der Geschaftsbeziehung" (S. 64).
Mit den folgenden Austausch-, Koordinations- und AnpassungsmaBnahmen lassen
sich die Gesch1iftsbeziehungen positiv beeinflussen:
Anpassung
... des Leistungsangebotes
... der Verfahren zur
Leistungserstellung
'" der qualiflkatorischen
Voraussetzungen
* der Lieferbedingungen
* der Nutzungsbedingungen
Ubersicht 151: Zur Pflege von Gessch1iftsbeziehungen (QueUe: Helfert 1998, S. 24)
263
Beziehungsschwerpunkte
I bezogenauf
J
I I
I Austauschinhalte I I Interaktionen I
r- Beschaffungsobjekte I- Zuverlassigkeit
L... Beschaffungsmodalitat I- Geschwindigkeit
I- Problemlosungswille
'- usw.
extern intern
I I
In der Literatur wird das Methodenthema hiiufiger erwiihnt, wie eine Ubersicht von
Glantschnig (1994, S. 51 ff.) zeigt. Wir wollen uns hier mit einigen vertiefenden Hin-
weisen begnugen. Neben dem hier favorisierten merkmalsgeleiteten, an den Bedarfs-
anforderungen orientierten Lieferantenbewertungsverfahren sind auch andere bekannt.
Hilfreich fUr einen kurzen Uberblick ist die folgende Ubersicht (vgl. Glantschnig
1994, S. 23, die einen deutlich engeren Bezugsralunen als Ubersicht 154 aufweist):
I Lieferantenbewertungsverfahren I
I J
Quantitative Verfahren I Qualitative Verfahren I
i- Bilanzanalyse
graphische Darstellungsverfahren
* Profiltechnik
i- Preis-Entscheidungsanalyse * Polaritatsprofil
i- Kosten-Entscheidungsanalyse verbale Darstellungsverfahren
* Checklisten
Optimierungsverfahren * Lieferantentypologien
*Portfolio-Methode
Kennzahlenverfahren *usw.
L... numerische Darstellungsverfuhren
* Notensysteme
* Punktbewertungsverfuhren
* Matrix-Approach
* Geldwertmethode
* Nutzwertmethode
* Fuzzy Logic
*usw.
Auf den Vorarbeiten der Kostenanalyse bauen Verfahren z.B. der linearen Optimie-
rung auf (Hagedorn 1975, S. 37 f.). 1m Regelfall wird das gOnstigste Preisangebot als
Zielfunktion definiert, andere Ziele als Nebenbedingungen. AIle Angebote werden auf
die Erfi1llung der Nebenbedingungen (und der fixierten Grenzen) gepriift. Was fibrig
bleibt, wird in absteigender Rangfolge bezogen auf die Preiszielsetzung geordnet.
Bei den Kennzahlenverjahren solI die Qualitllt des Lieferanten in einer Verh1iltniszahl
ausgedriickt werden. (HartmannIPohVSpohrer 1992, S. 87 ff.). Dies ist als Mehrkom-
ponentenbewertung (z.B. Lieferqualitllt- und Lieferzeiteinhaltung) oder als Einkom-
ponentenbewertung (z.B.lediglich Terminzuverlilssigkeit) denkbar.
Bewertungsstufen
-3 -2 -1 0 12 3
8 7 6 5 4,5
5,5 4
Wochen Wochen Wochen Wochen Wochen Wochen Wochen
1. Lieferzeit
•........
.. \
>5 4 ........ 3 2\ 1 2 pllnktl.
Wochen Wochen Wo·eI!en Wochen AT Liefe-
~hen
..
2. Tennintreue spilter spilter spliU;r··... sp!iter ·ter spliter rung
.......:::
liegt un- .entspricht Ubertrifft
<: ~: :
3. Qualit!its- ter den den Qua- die Qua-
standards QuaIitlits- litiltsan- litlitsan-
anforde- forde- forde-
rungen ·~gen rungen
.....
>50% >35% >25% >20~··... >1 % > 10% > 5%
4. Reklama- derLie- ...........
tionen bei ferun-
gen
keine Schwie-
1"- kompe-
~
~
~ 5. Technische techni- rigkei- tenteAn-
Ei Beratung und sche Be- tenbei ..•.......~ sprech-
-t: Service ratung partner
~
Ei ~c~......
~
~
= nie
.( rmtZeit- jeder-
:s1::= /
6. Durchsetzbar- •.•.... verzilge-
mllgiich zeit
keit Aufuags- rungen u. mllglich
= bzw. Sonder- finanz.
= \\. Nachteilen
~
wUnsche
I\
spezifische ratung rungab bestlinde
Beratung der Lager filr aIle
Teile mllglich ! Teile
I~
< 5% < 10% <15% >15% >2P% >30%
9. Nachfrage- Umsatz- Umsatz- Umsatz- Umsatz- Unisatz- msatz- Umsatz-
macht anteil anteil anteil anteil an~i1 eil anteil
...~
10. Vollstlindig-
lieferfilhig
nur filr
lieferfilhig ,""
ca 70%...- V lieferfahig
100% des
keit des
Progranuns
wenige
Ausfilh-
rungen
des Teru:-
spekt.riims
• / Teilespek-
trurns
Ober die Gewichtung von Teilurteilen und die Bewertung der Eintrittswahrscheinlich-
keit gelangt man zum Gesamturteil. Die Beurteilung des einzelnen wird transparent.
Die Multiplikation von Teilkriterien mit subjektiver Einschatzung der Eintrittswahr-
270
scheinlichkeit und die splitere Addition der Teilurteile gaukelt allerdings wie bereits
betont, eine nicht vorhandene quantitative Genauigkeit vor. Die Gefahr der zahlenori-
entierten Lieferantenauswahl ist groB. Diese Form des Elementarismus sollte nicht
iibersehen werden.
Einen anderen Weg kann man mit der Fuzzy Logic einschlagen (Micklich, 1999). Das
Ziel des Einsatzes der Fuzzy Logic bei der Verarbeitung der Lieferantendaten ist es,
fiir jeden potentiellen Lieferanten eine Lieferantenkennzahl zu berechnen. Anhand
dieser Kennzahl kann er mit den anderen Lieferanten verglichen werden.
Die Lieferantenkennzahl gibt den Grad der Erfiillung der Lieferantenkriterien an. Die
Berechnung dieser KennzahllliBt sich so beschreiben.
(2) Bewertung des Grades der Erfiillung der festgelegten Auswahlkriterien durch die
einzelnen Lieferanten. Es gilt: 5=sehr gut, 4=gut, 3=mittelmliBig , 2=schlecht,
1=nicht erfiillt. Das Bewertungsschema kann fiir jeden Beschaffungsvorgang nach
eigenen Wiinschen neu definiert werden (siehe Ubersicht 158).
271
- .... . on
'" ...
.~ 11 I I I I i J I
N
Lieferanten- (ObjeIctmerk:male)
auswahIkritcricn ] ::l :j
IH
gro8cMenge
kleine Menge X2 S S 4 S 3 3 S
hohe Mengentlexibilitlt
hohe Mengenkonstanz Xl S 4 4 S 2 4 3
Gestaltungsmlttelakzeptanz Xl S S 4 3 4 2 5
Gestaltungslelstungsakzeptanz 5 S 5 3 4 3 2
f.
Xl
OestaJtungsmitlelverlDderbarkelt
LelstungsverlDderbarkeit Xl 5 4 5 4 3 2 3
Langlebigkelt X2 S 5 4 3 S 2 4
Lelstungskonstanz
J
BlnsatzvariabUitlt
Leistungssichtbarkeit Xl 5 S S 2 4 2 3
hoher TecJmologlestand Xl S S S 4 4 2 3
Werkzeughentellungstllbigkelt
Werkzeug- und Mitcrlalbelstellungsakzeptanz
kurze Bntwlcklungszeit X2 S S 5 S 4 4 3
~t
kurze ProduktIonszelt
kurze Lletilrzelt
Bereltstellungszeltpunktelnhaltung
Lieferzeitpunkteinhaltung
flexible TermingestaJtung
Lagerzuglnglichkeit
~jt Transportmlttellllbindung
Lieferortakzeptanz
J Llefiuzuver\lSsigkeit Xl 5 4 3 2 3 4 4
II
Verpackungs- und Transportschutz X2 5 5 2 2 4 5 3
;j verarbeitungsgerechte Anlleferong
Vorrangbelieferong X2 S S 4 2 2 3 5
Bxklusivbelieferong X2 5 4 4 2 3 4 3
Lieferantensicherheit Xl 5 4 3 3 4 4 4
Bereitschaft zur Kosten8llalyse X2 S S 5 3 S 4 3
1~f
Preissicherheit
IIlIge Zahlungszlele
LeaslngmOglichkeiten
Jic2 lelstungsbezogene Rabattstaffelung
fa Miitdermengenzuschlagsverzlcht
d
Kundendienstbereltsehaft Xl 5 4 4 S 4 3 4
Recyclingbereitschaft X2 s 4 4 3 S 3 2
erwelterte Objektgarantle
fIlij Nachlawtl;lcherheit
Servlcekapazitlt X3 5 5 S 3 2 4 3
lnfonnatIonskompetenz Xl 5 4 S S 4 2 5
~
j t
"
Informationsbereitscbaft
Problemlllsungsbereitscbaft
Geheimhaltung
Xl
Xl
X2
5
5
5
4
5
4
4
4
3
5
5
4
2
3
2
2
2
2
3
4
4
~i Marktinformation
Anwendungsberatung
X2
X2
5
5
3
4
4
3
4
5
5
2
2
3
3
5
Marketingzusammcnarbeit X2 5 4 4 5 3 2 4
Als Beispiel fUr die Gewichtung der Lieferantenkriterien bei der Beschaffung eines
Spitzenproduktes mag folgende Bewertung dienen:
- ~engenanforderungen: XI::::} 70% ; X2::::} 30%
Lieferantenkriterien Ergebnis
Lieferant Nr. Menge Leistung Zeit Lieferung Entgelt Service Information Lieferanten-
kennzahl
1 5 5 5 5 5 5 5 5
2 4,30 4,82 5 4,32 5 4,2 4,1 4,43
- Mengenanforderungen: 15%
- Leistungsanforderungen: 22%
- Zeitanforderungen: 5%
- Lieferungsanforderungen: 18%
- Entgeltanforderungen: 5%
- Serviceanforderungen: 16%
- Informationsanforderungen: 19%
Supplier Supplier
EVALUATION FACTORES WT
A B
I. PROPOSAL RESPONSIVENESS
A. Problem Understanding 6 3 2
B. Terms and Conditions 4 4 3
C. Weighted Total (10) 7/10 = 70 5/10 = 50
II. TECHNICAL
A. Design Approach 10 8 6
B. Related Experience 5 4 3
C. Weighted Total (15) 12/15 = 80 9115 = 60
III. QUALITYIRELIABILITY
A. MIL. Experience 5 6 5
B. Performance History 10 - 7
C. Weighted Total (10) 6/15 = 40 12115 = 80
IV. COST
A. Development 3 2 7
B. Qualification 7 I 2
C. Weighted Total (10) 3/10 = 30 9/10 = 90
V.SUMMARY
A. Proposal Responsiveness 2 2 x 70 = 140 2x50= 100
B. Technical 3 3 x 80 =240 3x60=180
C. Quality-Reliability 6 6x40=240 6 x 80=480
D. Cost 4 4 x 30 = 120 4 x 90 = 360
E. Weighted Total (15) E 740 E 1120
F. Composite Score 740/15 = 49,3 1120/15 = 74,7
JUDGEMENT POINTS
A. SmalllMinority Business 0-4 --
-- ---
4
E 49,3 E 78,7
nieht erfaBt. Man kann auch urngekehrt argumentieren: Aus den einzelnen oder kom-
plexen Vergangenheitserfahrungen sehlieBt man auf die neue Besehaffimgssituation.
Darin liegt die Gefahr des induktiven Fehlsehlusses.
Die Geldwertmethdde baut auf der Wertanalyse aut: Es werden die gewiinsehten
Funktionen festgelegt. Dann werden Angebote eingeholt. Bei den Angeboten wird
geprilft, ob alle unerlliBliehen Funktionen erfIlllt sind und welehe zusiitzliehen Funk-
tionen sie aueh noeh erfIlllen. Diesen zusAtzliehen Funktionen werden Geldwerte ent-
sprechend den Zielvorstellungen zugeordnet. Die Geldsumme der Zusatzleistungen
wird yom Einstandspreis subtrahiert. Je nachdem, wie man den Preis formuliert (ne-
gativ oder positiv) wird der Lieferant mit der geringsten oder gr5Bten positiven Diffe-
renz gesueht (Westermann 1989, S. 50).
Abschliel3en wollen wir mit Hinweisen auf die Nutzwertanalyse. Sie ist eine Pla-
nungsmeth~de zur systematisehen Entscheidungsvorbereitung bei der Auswahl kom-
plexer Entscheidungsalternativen (Zangenmeister 1976, S. 44). Ausgehend von der
PrAferenzstruktur des Entseheidungstriigers werden die ZielertrAge und Bezugswerte
fixiert, urn dann festzustellen, wie groB der Beitrag der jeweiligen Alternative zur Er-
reiehung des Beschaffimgsziels sein k5nnte. Als Beispiel mag die folgende Obersieht
dienen (Harting 1994, S. 24):
276
4.6 Lieferantenverhandlung
1m Rahmen der Lieferantenverhandlung geht es darum, die eigenen Bedarfsanforde-
rungen entsprechend dem okonomischen Prinzip mit einem moglichst wenig kosten-
den Mitteleinsatz beim Lieferanten durchzusetzen. Das Verhandlungsergebnis mul3
entsprechend dem hier unterstellten theoretischen Bezug zur Koalitions- bzw. zur An-
reiz-Beitrags-Theorie langfristig fUr beide Partner nutzlich sein. Das bedeutet fUr den
Beschaffer: Er mul3 klliren
- welche der Bedarfsanforderungen unbedingt erfiillt werden mussen,
- bei welchen Bedarfsanforderungen Modifikationen moglich sind,
- welche Bedarfsanforderungen unter Umstanden verzichtbar erscheinen,
- welche Anreize ihrn zur Verfiigung stehen,
- was welche Anreize kosten (VollkostenITeilkosten)
277
Entsprechend unserem gewahlten prozessualen Aufbau konnen wir auf viele bereits
gegebene Antworten zuriickgreifen. In der Verhandlungsphase verdichtet sich eben
das konkrete Beschaffungshandeln.
Initiiert durch Sandig (1935) wurden in der weiteren Nachfolge recht umfangreiche
Instrumentalkataloge auf unterschiedlichem Abstraktionsniveau entwickelt, wie Mer-
tens in seiner Dissertation (1986, S. 47 ff.) zeigt (siehe Ubersicht 163).
Es ist offenkundig, daB einige Instrumente sehr hiiufig (z.B. Qualitatspolitik, Beschaf-
fungswege- und -mengenpolitik, Preispolitik) genannt werden, andere dagegen nur
hOchst selten oder gar nicht auftauchen (z.B. Produktgestaltung). Dies ist unbefriedi-
gend.
278
Autoren
Beschaffungs-
instrumente
Produktpolitik x x
Qualitlltspolitik xxxxxxxxxx xxx x x x
Progrlllll1ilpolitik x x x x xx
Sortimentspolitik x x
Produktgestaltung
Bezugspolitik x x x
Beschaffimgswege xxxxxx xx xx x x x
Beschaffimgsorganisation x x x x
Beschaffungspartner x
Physischer Bezug x
Beschaffimgsort x x
Beschaffungsmenge xxxxxxxxxxxxx x x x x
Beschaffungsmethode x x x xxx
Marktpolitik x
Lieferantenpolitik xxx xx xx
Servicepolitik x
Lieferantenfljrderung xx x
Nebenleistungen x x
Leistungsbereitschaft x
Termin-lZeitpolitik xxxxx xxx x x x
Abholterminl-hlIufigkeit x
Entgeltpolitik x
Preis-/Konditionenpolitik x x
Einkaufs-/Abnahmekonditionen X X x x x
Zahlungsbedingungen x x xx x
Preispolitik xxx XXXXXXXXXXX x x
Gegenleistungspolitik x x
Finanzierungspolitik x
Gewinn-Nerlustbeteiligung
Kommunikationspolitik x XXXX
Informationspolitik x
Kontaktbereitschaft/-intensitlit x
Werbung xxx xxx x x
Pers6nliche Werbung x x
Sachwerbung x x
Gemeinschaftswerbung x
Public Relations x xx x
Standortpolitik x
Kontraktpolitik x x x
Ubersicht 163: Beschaffungspolitische Instrumentarien in Industrie und Handel in
chronologischer Abfolge
279
Erstaunlich ist auch, daB selbst in neueren Werken (z.B. Arnold 1997) der Verhand-
lungsaspekt einschlieBlich der Instrumente, mit deren Hilfe der Verhandlungserfolg
erreicht werden solI, nicht thematisiert wird. Dies ist urn so erstaunlicher, als im Ab-
satzmarketing die Beeinflussungsinstrumente eine zentrale Rolle spielen.
- Bei der Entwicklung der Instrumente miissen wir beachten, daB der hier theore-
tisch unterstellte Anreiz-Beitrags-Charakter auch gewahrt bleibt. Dabei ist es
moglich, daB einzelne Instrumente vorrangig Forderungsinstrumente, andere
vorrangig Anreizinstrumente bilden; in der Mehrzahl der Hille werden wir es in
Abhangigkeit von der Entscheidungssituation mit beiden Auspmgungsmoglich-
keiten zu tun haben.
Absatzmarketinginstrumente
Kommunikations- Entgelt-
politik poHtik
Werbepolitik Preispolitik
Verkaufsftlrderungs- Produkt- Rabattpolitik
politik politik Zahlungsbedingungen
Beratungspolitik Produktentwicklungs- Kredit und Leasing
politik
Publizitlltspolitik
Produktgestaltungs-
politik
Distributions- Produktprogramm- Service-
politik politik poHtik
Distributionswege- Verpackungs- Lieferpolitik
politik politik
Kundendienstpolitik
Distributionsorgan-
politik Garantiepolitik
Distributionslogistik-
politik
1
Verhandlung
T
? ? ? ? ?
Beschaffungsmarketinginstrumente
es urn UnterstiitzungsmaBnahmen, die der eine dem anderen gewiihrt oder von ibm
fordert. Wir erhalten also eine dem Absatzmarketingbereich sehr lihnliche Instrumen-
talstruktur: Sie bezieht sich auf das obere Abstraktionsniveau.
Absatz- Beschaffungs-
marketing- marketing-
instrumente instrumente
Distributions- Bezugs-
politik politik
Kommunikations- Kommunikations-
politik politik
Produkt- I I Produkt-
~____P_O_Iili_'k______~ ~ ~______~_I_rti_k____~
Entgelt- Entgelt-
politik politik
Service- Service-
politik politik
Der nachste Schritt ist nun, von den Instrumentalvariablen und -variablenauspragun-
gen der Absatzinstrumente direkt oder mit Hilfe von Analogien auf gleiehe oder ahn-
liehe Beschaffungsvariablen und -variablenauspragungen zu sehlieBen. Das gelingt
nieht uberal!. Wie die folgende Ubersicht zeigt, ist die Servieepolitik allerdings ein
gutes Beispiel fUr diese V orgehensweise:
283
}lbsatzUlstnln1ente BeschaffimgsUlstrumente
direkte Ubernahme analoge Ubemabme
I Produktpolitik I
Servicepolitik ~ I
f- ZusteUung Zustellen
f- ·Selbstabholung Abholen
r- Lieferbereifschaft Lieferbereitschaft Abnabmebereitschaft
f- Lieferzuverllissigkeit Lieferzuverllissigkeit -~ Abnahmezuverillssigkeit
f- gelieferte Produktqualitlit - ~ Lieferqualitlit
f- Anpassung transformationsgerechte Anpassung
r- InstallationIMontage MontagelEntwicklungIProbelauf
r- PflegeIWartung/lnspektion ~ Wartung/lnstandhaltung
r- Reparatur ~ Reparatur
f- Ersatzteilversorgung .. Ersatzteilversorgung
... Kundendienstselbstdurch--
tlIhrung h .. Kundendienst
- Kundendienstdelegation- W
- Garantieumfang Garantieumfang
- Garantiedauer -~ Garantiedauer
I Distributionspolitik I
I Entgeltpolitik I
I Kommunikationspolitik I
Ubersicht 166: Von den }lbsatz- zu den Beschaffungsinstrumenten
4.623.1 Produktpolitik
Der Darstellung der einzelnen produktpolitischen Beeinflussungsinstrumente wollen
wir die Gesamtiibersicht voranstellen, damit das Verstiindnis fUr die Ordnungsstruktur
erleichtert wird:
284
I Produktpolitik I
Instrumental- Variablenausprligung
variable Forderungen Anreize
Eigenentwickiung
Lieferantenentwickiung
Produkt-
Partnerentwickiung
entwicklungs-
poUtik
Drittentwicklung
Neuentwickiung
-
Weiterentwicklung
Gestaltungsvorschriften
Leistungsvorschriften
--
Produkt- geringe Gestaltungstoleranzen -
gestaltungs- Beschaffennarkierung -
politik - Lieferantenmarkierung
-
-
Produkteinpassung
Produktanpassung
Produkt-
programm- -
Produktselektionspolitik
Produktmixpolitik
-
Progranunbreitenpolitik
politik
Programmtiefenpolitik
Produkt-
verwendungs-
politik
-- Produktgestaltungszusagen
Produktverwendungszusagen
wigen). Damit das auch fUr den Lieferanten zu einem Win-Spiel gedtt, miissen wir
ihm etwas bieten, das ihm interessant erscheint (Anreize ~ Lieferantenforderungen).
In der vorstehenden Obersicht wird nun deutlich, daB alle Instrumentalvariablen so-
wohl Forderungs- wie auch Anreizcharakter haben konnen. Es kommt auf die Ent-
scheidungssituation an, in der sich der Beschaffer bzw. der Lieferant befindet. Das
wird ebenso zu erlliutem sein, wie die unterschiedliche Wahrscheinlichkeit des Zutref-
fens (~ Balkenllinge).
Die Eigenentwicklung wird eher eine Forderung sein, wenn man iiber entsprechende
Kapazitlit verfiigt und diese Kapazitlit frei ist. Sie kann ein Anreiz dann fUr den Liefe-
ranten sein, wenn er keine Entwicklungsabteilung besitzt, seine Entwicklung vollstlin-
dig ausgelastet ist und er weill, daB der Lieferant seine Produktionsbedingungen be-
achtet. Vice versa konnen wir die Lieferantenentwicklung werten: Sie ist sehr wahr-
scheinlich ein Anreiz, weil die Lieferanterikapazitllt genutzt wird, der Lieferant auf
seine Produktionsbedingungen hin entwickelt; sie hat Forderungscharakter, wenn der
Beschaffer selbst iiber keine geeignete Entwicklungskapazitlit verfiigt. Wenn beide
iiber keine geeignete Entwicklungskapazitlit verfiigen, wird die Instrumentalvariablen-
ausprligung Drittentwicklung sicherlich Forderungscharakter, aus der Sicht des Liefe-
ranten, sieht man den Entlastungsaspekt, moglicherweise auch Anreizcharakter haben.
Und schlielllich wird man bei der gemeinsamen Entwicklung sowohl Forderungs- als
auch Anreizcharakter unterstellen konnen (Partnerentwicklung). Die Neuentwicklung
hat sicherlich prlmlir Forderungscharakter, gleichgilltig, wer sie durchfiihrt. SolI sie
der Lieferant realisieren, geniellt sie auch groBen Anreizcharakter, der moglicherweise
damit gekoppelt sein kann, daB der Lieferant mit dem neuen Produkt selbst wlichst.
Die Weiterentwicklung als Produktverbesserung wird vom Beschaffer sicherlich ge-
286
fordert, sie stOrt eher den gleich:f'5rmigen Funktionsablauf des Lieferanten, besitzt fUr
ihn allerdings Bindungswirkung zu seit;J.em Kunden.
(3) Produktherstellungspolitik: Noch ist der Kranz der Forderungen und Anreize be-
zogen auf die Herstellungspolitik begrenzt:
- Geringe Realisationstoleranzen: Der ProduktionsprozeB mu/3 eine sehr kon-
stante Produktqualitlit sichern.
- Materialbeistellung: Der Lieferant verwendet das vom Beschaffer zur VerfU-
gung gestellte Material.
- Werkzeugbeistellung: Der Lieferant verwendet das vom Beschaffer zur Verfii-
gung gestellte Werkzeug.
Bier kann man bei allen Variablenausprllgungen davon ausgehen, daB sie starken For-
derungscharakter und nur geringe Anreizwirkung besitzen.
(5) Die Produktprogrammpolitik ist auch noch nicht sehr differenziert ausgepragt:
- Produktselektionspolitik: Aus dem Lieferprogramm werden nur einzelne, be-
sonders interessante Produkte ausgewahlt.
- Produktmixpolitik: Es werden groBere Programmteile des Lieferanten bezogen.
Die Selektionspolitik ("Rosinenpicker") ist eindeutig forderungsorientiert, die Mixpo-
litik anreizorientiert.
- -Programmbreitenpolitik: Es wird tiber die Systemfahigkeit des Lieferanten al-
so darliber verhandelt, moglichst viel von einem Lieferanten zu beziehen, urn
die ProzeBkosten zu reduzieren. Zuniichst hat das Forderungscharakter; ist der
Lieferant auch in anderen Fiillen schon Systemlieferant, verfiigt er also tiber die-
se Fiihigkeit, ist es fiir ibn ein Anreiz, wenn diese Fiihigkeit benutzt werden
kann.
- - Programmtiefenpolitik: Es wird ein hoher Spezialisierungsgrad gefordert. Die
hohe Spezialisierung erleichtert das Outsourcing. Mit hohem F & E-Aufwand
spezialisierte Lieferanten stiirken ihre Marktmacht und sehen diese Forderung
auch vorrangig als Anreiz
4.623.2 Servicepolitik
Der Service hiingt eng mit dem Produkt zusammen, weshalb im Absatzbereich die
Servicepolitik hiiufig unter dem Stichwort Produktpolitik abgehandelt wird. Man kann
den Service als Dienstleistungskomponente des Produktes betrachten. Deshalb emp-
fiehlt sich eine gesonderte Behandlung auch im Beschaffungsbereich.
Wiederum sei den Erlauterungen die Struktur im Uberblick vorangestellt:
289
I Servicepolitik I
Instrumental- Variablenausprligung
variable Forderungen Anreize
Forschungs- und
Entwicklungshilfen
LieCeranten- Gestaltungshilfen
unterstntzungs- Fertigungshilfen
politik Beschaffungshilfen
Absatzhilfen
Finanzhilfen
"
Zustellen
Abholen
Lieferbereitschaft
Lieferungs- Lieferzuverlllssigkeit
politik Abnahmebereitschaft
AbnahmezuverUlssigkeit
LieferqualitlitseinhaItung
Abnahmetoleranz
Produktionsgerechte
Anpassung
Absatzgerechte Anpassung
MontagelEntwicklung!
Probelauf
Kundendienst- Wartung!Reparaturl
politik Instandhaltung
Ersatzteilversorgung
Personalhilfen
-
Sachhilfen
KundendienstUbemahme
Recyclinghilfen
Garantieumfang
Garantiedauer
Garantiepolitik
Garantieleistung
Kulanz
QuaIitlitsauditierung
Leistungs-
Qualit!ttsdokumentation
sicherungs-
Total-Qualitiy-Management
politik
Zeitkontrolle
(1) Mit der Liejerantenunterstutzungspolitik hilft der Beschaffer dem Lieferanten mit:
- Forschungs- und Entwicklungshilfen
- Gestaltungshilfen (KonstruktionIDesign)
- Fertigungshilfen
- Beschaffungshilfen
- Absatzhilfen
- Finanzhilfen
- usw.
(2) Die Liejerungspolitik erstreckt sich darauf, wie das Beschaffungsobjekt zum Be-
schaffer gelangt:
- Zustellen: Das BO wird an den vom Beschaffer gewfinschten Ort (z.B. Lager,
Produktionsort) geliefert.
- Abholen: Der Beschaffer oder von ihm Beauftragte holen das BO beim Liefe-
rantenab.
- Liejerbereitschaft: Der Lieferant kann zum gewilnschten Zeitpunkt das Ge-
wfinschte liefem.
- Liejerzuverliissigkeit: Der Lieferant sorgt daft1r, daB vereinbarte Termine, Men-
gen, Arten und Orte eingehalten werden.
- Abnahmebereitschaft: Der Beschaffer sorgt daft1r, daB das BO zu jeder Zeit (Ta-
geszeit) angenommen wird.
- Abnahmezuverliissigkeit: Der Beschaffer hlilt vereinbarte Mengen- und Quali-
tatszusagen ein.
291
Deutlich wird bei diesen Variablenauspriigungen das BemOhen urn. gemeinsame Ko-
stensenkung.
Bei diesen Variablenauspriigungen ist das Forderungs-Anreiz-Bild differenzierter. Die
Zustellung ist prinzipiell eine Forderung, das Abholen dagegen eher Anreiz. Lieferbe-
reitschaft und -zuverlassiglceit sind Forderungen des Beschaffers, denen er als Anreize
Abnahmebereitschaft und -zuverlassiglceit gegenOberstellt. Ebenso polar ist die Liefer-
qualitatseinhaltung als Forderung und die Abnahmetoleranz als Anreiz.
Das gleiche gilt fUr die absatzgerechte Anpassung (z.B. flexible VerpackungsstraBe).
Eher Forderungen sind MontagelEntwicklungiProbelauf. Differenzierter sieht das in
der niichsten Stufe aus. Mit Wartungs-IReparatur-llnstandhaltungsarbeiten kann man
Geld verdienen, manchmal mehr als beim Produktverkauf. Die Ersatzteilversorgung
hat eher Forderungscharakter, sie ist fUr den Lieferanten eher hinderlich, es sei denn,
er kann akzeptable Preise erzielen.
Die Personal- und Sachhilfen als Gegenpol zu den LieferantenunterstiitzungsmaB-
nahmen haben eindeutig Forderungscharakter. Die Kundendienstilbernahme hat fUr
den Lieferanten eventuell entlastende Bedeutung, gerade bei speziellen Komponenten;
fUr den Beschaffer kann sie ein neues interessantes Geschaftsfeld werden. Solange
beim Recycling das Suchen noch im Vordergrund steht, wird man haufig nach Hilfen
beim Lieferanten suchen. Verfiigt er tiber gute Erfahrungen, ist das fUr ihn eine will-
kommene Differenzierungshilfe.
In der Mehrzahl der Flille wird es sich bei diesen Variablenausprllgungen noch urn
Forderungen handeln. Bei den Lieferanten, die dariiber verfligen, bilden diese Instru-
mente wiederum eine gute konkurrenzdifferenzi.erende Ausgangslage.
4.623.3 Bezugspolitik
Es sei wiederum die Obersicht 168 den Erlliuterungen voran gestellt:
294
I Bezugspolitik
I
Variablenauspriigung
Instrumental-
variable Forderungen Anreize
Bezugs-
kleine Bezugsmengen
groBe Bezugsmengen
-
mengen-
politik
variable Bezugsmengen
Bestellmengeneinhaltung
--
Zentraleinkauf
Werkseinkauf
Mandatseinkauf
Einkaufsniederlassung
Bezugs-
organ- - Einkaufsreisende
politik
- Einkaufsvertreter/-maklerl
-kommissionllre
Einkaufskooperation
Wertstoffverkaufs
-kooperation
- Rahmenauftrag
Subcontracting
Konsignationsbezug
Exklusivbezug
Bezugs-
Kapazitlltsreservierung
Fixhandelsbezug
-
modalitiits-
- ab-Werk-Erflillungsort
politik
- FrachtfUhrer-
Ubergabebestinunung
KostenUbemahme-
bestimmung -
Ankunftsortbestimmung
Wertstoff-IAbfallrUcknabme
-
Zentrallagerbezug
Niederlassungsbezug
Fremdlagerbezug
Bezugs-
Transportmittelvorschriften
logistik-
Transportfilhrervorschriften
politik
Transportwegevorschriften
Kommunikations-
technikfixierung
(1) Bezugsmengenpolitik
Die Bezugsmengenpolitik hiitte man auch als quantitativen Aspekt der Produktpolitik
subsumieren konnen. Wir stellen hier den Bezugsaspekt heraus. Zur begrifflichen
Klarstellung: Die Bedarfsmenge erfaSt die Gesamtmenge eines Beschaffungsobjektes
pro Planperiode. Die Bestellmenge ist der Teil der Bedarfsmenge, die man bei einem
Lieferanten zu einem bestimmten Zeitpunkt in Auftrag gibt. Geschieht dies im Rah-
men eines Abrufauftrages, verteilt sich die Bestellmenge auf unterschiedliche Be-
zugsmengen, die beim Beschaffer ankommen.
Wie bereits an mehreren Stellen angedeutet, liegt eine umfangreiche Literatur zu die-
sem quantitativen Problem vor. Wegen der Rechenhaftigkeit wird es auch hiiufig in
betriebswirtschaftlichen Vorlesungen benutzt, wenn man den Beschaffungsbereich
streifen muB.
Wir wollen uns hier mit der Wiedergabe der optimalen Bestellmengenformel begnU-
gen (Grochla/SchOnbohm 1980, S. 152; Grochla 1978, S. 79 ff. und die dort angege-
bene Literatur):
xo =
/_Q____k~B~_·__2_00_
-V p z
Kleine Mengen zu liefem, ist eher eine Forderung, wenn groBe Mengen m<Sglich wii-
reno Groj3e Mengen setzen entsprechende Kapazitiiten beim Lieferanten voraus und
bilden damit eine Forderung; soweit mit groBen Mengen die Kapazitiit ausgelastet
wird, kommt es auch einem Anreiz gleich. Variable Mengen gilt tendenziell eher aIs
eine Forderung an die FlexibiIitiit des Lieferanten. Anreiz kann es insofem sein, wenn
damit eine insgesamt fUr den Lieferanten interessante Menge verbunden ist, wenn man
sich auf diesen Lieferanten konzentriert. Die Bestellmengeneinhaltung ist sicherIich
eine deutIiche Forderung, eine verIii.Bliche Mengenplanung ftlhrt zu Bestandsreduktion
und zu ReaIisationssicherheit.
(2) Bezugsorganpolitik
1m Absatzbereich ist der Distributionsorganentscheidung die Distributionswegeent-
scheidung vorgeschaltet. Mithin hiitte man nun gemiiB unseres anaIogen Vorgehens
einige Anmerkungen zur Bezugswegepolitik erwarten k<Snnen. Auch in der Beschaf-
fung ist selbstverstiindlich zu fragen, ob man direkt yom Hersteller oder indirekt ilber
Handlungen beziehen solI. Der GroBhandel ist eine Institution, die die Bedeutung des
indirekten Bezugswegs widerspiegelt. DaB diese Frage an dieser Stelle nicht behandelt
wird, hat folgenden Grund: Instrumente werden in der Verhandlung mit dem (direkten
oder indirekten) Lieferanten eingegrenzt, d.h. die Entscheidung ilber den Bezugsweg
wurde bereits in der LieferantenanaIyse getroffen und steht nun nicht mehr zur Dispo-
sition.
Von wem werden die Kontakte geknilpft?
- Zentraleinkauf. Die Beschaffung wird von einer zentraIen Stelle im Untemeh-
men wahrgenommen (bei Konzemen gilt das meist fUr Rahmenvertriige).
- Werkseinkauf. Die Beschaffung wird von den Stellen des Bedarfs (Werke usw.)
durchgeftlhrt.
297
(3) Bezugsmodalitiitspolitik
Die Bezugsmodalitlitspolitik sagt etwas Uber die Vertragsgestaltung aus. Sie verfiigt
deshalb, das dfirfte kaum verwundern, Uber facettenreiche Variablenauspriigungen:
- Rahmenau/trag: Das Beschaffungsobjekt und seine Konditionen werden festge-
legt, Mengen und Termine z.B. Uber ein Bestellrhythmusverfahren bedarfsab-
hfutgig spezifiziert.
- Subcontracting: Der Beschaffer legt den Vorlieferanten des Lieferanten fest.
- Konsignationsbezug: Der Lieferant unterlUilt ein beschaffemahes Lager, aus
dem der Beschaffer je nach BedarfBeschaffimgsobjekte entnimmt.
- Exklusivbezug: Der Lieferant liefert nur an einen Beschaffer, andere Beschaffer
werden yom Bezug ausgeschlossen (LieferausschluJ3).
- Kapazitiitsreservierung: Zur Mengensicherung reserviert der Lieferant Kapazi-
tliten, um bei unsicherer Mengenplanung des Beschaffers einen Nachfrageboom
hefriedigen zu k6nnen.
- Fixhandelsbezug: Der Lieferant akzeptiert einen Fixtermin, bei dessen Nichtein-
haltung der Beschaffer yom Vertrag zurUcktreten bzw. Schadensersatz fordern
kann (§ 376 HOB).
- Ab-Werk-ErjUllungsort (Incoterm 1990: E-Gruppe): Der Beschaffer ubemimmt
das BO heim Lieferanten und triigt von da ab die Oefahr.
- FrachtfUhrerUbergabebestimmung (Incoterm: F-Gruppe): Der Lieferant Ubergibt
das BO an Frachtftihrer (frei Frachtftihrer/frei Liingsseite Schifflfrei an Bord),
den Haupttransport zahlt der Beschaffer.
- Kosteniibernahmebestimmung (Incoterm: C-Gruppe): Der Lieferant schlieBt den
Transportvertrag ab, zahlt die Kosten bis zum Bestimmungshafen, triigt das Ri-
siko bis Schiffsreling; den Haupttransport zahlt der Verkiiufer.
- Ankunftsortbestimmung (Incoterm: D-Gruppe): Das BO kann an der Grenze, an
Bord des Schiffes im Bestimmungshafen oder am Kai, am Ort im Importland
zur Verfilgung gestellt werden.
- Wertstoff-IAbfallrUcknahme: Der Lieferant nimmt die beim Beschaffer anfallen-
den Wertstoffe/Abfiille zurUck.
Der Rahmenauftrag ist deshalb eher ein Anreiz, weil dem Lieferanten ein Mheres
MaS an Planungssicherheit gegeben wird. Subcontracting hat eher Forderungscha-
299
(4) Bezugslogistikpolitik
Gleichgiiltig, ob logistische' Aktivitllten yom Beschaffungsbereich verantwortet wer-
den oder nicht, sie mUssen verhandelt werden:
- Zentrallagerbezug: Der Lieferant liefert an ein zentrales Lager des Beschaffers.
- Niederlassungsbezug: Der Lieferant liefert an die Verwendungsstlltten des Be-
schaffers.
- Fremdlagerbezug: Der Lieferant liefert an ein vorgegebenes Drittlager.
- Transportmittelvorschrift: Der Beschaffer legt das Transportmittel fest.
- Transportjahrervorschriften: Der Beschaffer legt den Spediteur fest.
- Transportwegevorschriften: Der Beschaffer legt den Transportweg fest.
- Kommunikationstechnilifixierung: Der Beschaffer legt Hard- und Software der
Logistikkommunikation fest.
FUr den Lieferanten ist die Lieferung an ein Zentrallager kostengiinstiger als an viele
Ulger. Verftigt man fiber ein effizientes Warenwirtschaftssystem (z.B. im Handel ver-
breitet), dann kann das auch eine bedeutsame Forderung sein. Umgekehrt ist die Ge-
wichtung beim Niederlassungsbezug. Der Fremdlagerbezug ist ambivalent, unter Ko-
stenaspekten ist es fiIr den Lieferanten gleichgiiltig, ob er an das Beschaffer- oder an
ein Fremdlager liefert. Es hllngt von der vorhandenen Technik und der Entfemung ab,
was fiIr ibn gUnstiger ist. Forderung ist es jedenfalls, weil dies im Regelfall weniger
Not16sung, sondem eher Konzept beim Beschaffer zum outsourcing ist. Die Trans-
300
4.623.4 Entgeltpolitik
Fragt man Praktiker nach dem fUr sie wichtigsten Beschaffungsinstrument, dann erMlt
man Moog den Hinweis auf niedrige Beschaffungspreise als Antwort. Vor aHem
dann, wenn die Wirtschaftslage schlecht ist, werden alle strategischen Vorslitze fiber
den Haufen geworfen und das gesamte Heil im mehr oder minder hartem Preisdruck
gesehen. Dies gilt auch fUr Personen, deren wichtige Aufgabe eher in der Strate-
gieentwicklung Iiegen sollte (z.B. Vorstilnde), denen aufgrund mangelnder Beschaf-
fungskenntnis das Preisdruckverhalten eher als ein komplexes Beschaffer-
Lieferantenka1.kiil einleuchtet. Prinzipiell sind Entgelte abgeleitete GrOBen, man kauft
Beschaffungsobjekte zu besonderen Bedingungen und nicht die Bedingungen selbst
ein. Gerltt das Beschaffungsobjekt an den Rand der Betrachtung, darf man sich fiber
die Folgen - dies hat die Pkw-Industrie mehrfach deutlich erlitten - nicht wundem.
Wir stellen wiederum den Uberblick voran:
301
I Entgeltpolitik I
Instrumental- Variablenauspriigung
variable Forderungen Anreize
Preisdruckpolitik
Preissogpolitik
Preissetzungspolitik
-
-
Preis- Preisbewilligungspolitik
politik Leistungspreispolitik
Konkurrenzpreispolitik -
-
Festpreispolitik
Preisanpassungspolitik
Mengenrabatt
Aufnahme-/Treuerabatt
Rabatt- Sonderleistungsrabatt
politik Skonto
Mindermengen-
zuschlagsverzicht
Belieferungspriirnie
Priimien- Mengenpramie
politik Zeitpriirnie
Sonderieistungspriirnie
Piinalien-
Objekt-lModalitlitsponalie
politik
Zahlungs-
Zahlungsorganpolitik
Zablungswegepolitik
--
--
modalitiits- Zablungsterminpolitik
politik Zahlungsrnittelpolitik
- Zahlungssicherungspolitik
Lieferantenkreditgewlihrung
Kredit-
Lieferantenkreditforderung
politik
Kapitalbeteiligung
(1) Preispolitik
Die preispolitischen MaBnahmen konnen facettenreicher sein, als es die Praxis haufig
zeigt.
302
(2) Rabattpolitik
Die Rabattpolitik spielt vor aHem im Handel eine Rolle. Bei Industrieprodukten wer-
den meist mengenabhiingige Staffelpreise genannt.
- Mengenrabatt: Bei der Abnahme gro.J3er Mengen werden entsprechende Preis-
abschHige verlangt.
- Aufnahme-ITreuerabatt: Der Beschaffer fordert Abschlage vom KataIogpreis,
weil er bestellt.
- Sonderleistungsrabatt: Fiir von ihm erbrachte Sonderleistungen fordert der Be-
schaffer entsprechende Preisabschlage.
- Skonto: Der Beschaffer fordert bei kurzfristiger Zahlung entsprechendelhohere
Preisnachlasse.
- Mindermengenzuschlagsverzicht: Der Beschaffer fordert, daB auch bei Kleinst-
mengen keine Preiszuschlage gezahlt werden mussen.
(3) Prtimienpolitik
Pramien sind zusatzliche Zahlungen des Beschaffers. Mehrere sind denkbar:
- Beliejerungsprtimie: Der Lieferant erhiilt eine Pramie dafiir, daB er den Beschaf-
fer vorrangig beliefert.
- Mengenprtimie: Der Lieferant erhiilt eine Pramie dafiir, daB die ungeplante
Mengeniinderung (z.B. starke Mengensteigerung) realisiert wird.
- Zeitprtimie: Der Lieferant erhiilt eine Pramie dafiir, daB er die ungeplante Zei-
tiinderung (VerkiirzungIVerschiebung) akzeptiert.
- Sonderleistungsprtimie: Fiir zusatzliche, nicht vereinbarte, aber vom Beschaffer
gewiinschte Leistungen erhiilt der Lieferant eine Pramie.
(4) Die Ponalienpolitik (poena: die Strafe) resultiert aus der Nichteinhaltung von
Vertragsbedingungen. Uhlich ist eine Verzugsstrafe bel. Nichttermineinhaltung. Dies
ist bei Fixhandelsgeschliften ublich. Sie kann sich auch auf andere Vertragsbestand-
teile beziehen. Es handelt sich eindeutig urn eine ForderungsmaBnahme.
(5) Zahlungsmodalittitspolitik
Vor aHem im internationalen Einkauf spielt dieser Instrumentalbereich eine Rolle:
- Zahlungsorganpolitik: Der Beschaffer legt die Zahlungsorgane (Banken) fest.
304
Mit Ausnahme der Zahlungssicherungen, die einen vorrangigen Anreiz fOr den Liefe-
ranten bilden, sind aile anderen MaBnahmen in dieser Formulierung eher Forderun-
gen, konunt man dem Lieferanten entgegen, kann es sich auch um Anreize handeln.
(6) Kreditpolitik
Nicht immer sind die Finanzpotentiale so, wie man sich das wUnscht:
- Lieferantenkreditgewlihrung: Der Beschaffer gewtibrt dem Lieferanten einen
Kredit.
- Lieferantenkreditforderung: Der Beschaffer fordert yom Lieferanten einen Kre-
dit (z.B. langfristiges Zahlungsziel).
- Kapitalbeteiligung: Der Beschaffer beteiligt sich am Lieferanten oder dieser am
Beschaffer.
Der jeweilige Forderungs- und Anreizcharakter wurde sicherlich bereits deutlich.
4.623.5 Kommunikationspolitik
In der Entgeltpolitik scheinen die AhnIichkeiten zu den Variablen des Absatzmarke-
ting deutlich dorch. Bei der Kommunikationspolitik gibt es dagegen gravierende Un-
terschiede. Je mehr Aufgaben auf den Lieferanten verlagert werden, je gr<sBer die Be-
schaffungsmarktrliume werden, um so notwendiger wird die Kommunikation. Vieles,
was bisher innerhalb des Unternehmens erledigt wurde, obliegt nun dem Lieferanten.
Nicht nur, daB ein Teil der internen Kommunikation nach drauBen verlagert wird, der
inteme-exteme Abstimmungsbedarfwird griSBer. 1m Gegensatz zu den AbsatznUlrkten
spielt die Werbung auf den Beschaffungsmarkten nur eine untergeordnete Rolle, wie
die folgende Obersicht zeigt:
305
IKommunikationspolitik I
Instrumental- Variablenausprligung
variable Forderungen Anreize
Kontaktbereitschaft
Kontakt- Personenadliquanz
-
modalitlits- Medienadllquanz
politik EinkaufsmesseIMusterschau
Lieferantentag
Angebotsmodus
Einkaufs- Offertenresonanz
abwieklungs- Bestell-/Stomierungsmodus
modalitliten Berecbnungsmodus
Reklamations-/Streitmodus
Problemaustausch
Geheimhaltung
Know-how-
Marktinformationen
-
Transfer-
Produktanwendungs-
politik
beratung
Untemehmensberatung
Lieferantenreferenz
Referenz-
Beschafferreferenz
politik
Drittreferenz
Werbe-
politik
-- Lieferantenwettbewerbe
Bedarfswerbung
Sprungwerbung
(1) Kontaktmodalitiitspolitik
Wie schafft man Kontakt und was ilirdert den Kontakt zwischen Lieferant und Be-
schaffer?
- Kontaktbereitschaft: Beschaffer und Lieferanten verhalten sich kontaktoffen
(z.B. beruglich Problemen, Zeit usw.).
- Personenadiiquanz: Beschaffer und Lieferanten stellen geeignete Personen zur
Verfiigung.
306
(2) Ein1«Jufsabwicklungsmodalitliten
Immer wieder knirscht es bei den Abwicklungsprozessen, manchmal kommt, juri-
stisch betrachtet, gar kein Kaufvertrag zustande. St!ndiges Rtlckfi"agen, Nachbessern
kos~n Zeit und Geld.
- Angebotsmodus: Es wird ein pr!zises Raster der Angebotsabgabe vom Beschaf-
fer entwickelt, auf dessen Einhaltung der Lieferant hingewiesen wird.
- OjJertenresonanz: Jedes abgelehnte Angebot wird vom Beschaffer so begrOndet,
daB der Lieferant daraus lernen kann, um besser zu werden.
- Bestell-IStornierungsmodus: Beschaffer und Lieferant einigen sich auf einen
eindeutigen Bestell- und Stornierungsmodus.
- Berechnungsmodus: Beschaffer und Lieferant einigen sich auf einen eindeutigen
Berechnungsmodus (z.B. beztlglich WIlen, Abgaben, Verpackungen).
- Reklamations-IStreitmodus: Beschaffer und Lieferant einigen sich auf ein prak-
tikables Procedere im Streitfall.
Der Angebotsmodus, an den sich der Lieferant halten solI, ist eine eindeutige Forde-
rung, die Resonanz auf die LieferantenojJerte ein eindeutiger Anreiz. Die dargestellten
Modi, das wird aus den Beschreibungen deutlich, haben sowohl Forderungs- als auch
Anreizcharakter.
307
(3) Know-how-Transferpolitik
Die vielfach vorhandene Abschottung zwischen den Unternehmen mull im Rahmen
des stiirkeren Austausches, einer durchgilngigen ProzeBbetrachtung, einer groBeren
Offenheit weichen. Wenn man z.B. im Rahmen der Produktpolitik das Instrument
Lieferantenentwicklung einsetzen will, setzt das auch eine groBere Kommunikations-
offe'nheit voraus:
- Problemaustausch: Beschaffer und Lieferant tauschen alle fiir das zu losende
Problem notwendigen Informationen aus.
- Geheimhaltung: Die Partner vereinbaren Geheimhaltung der jeweils erhaltenen
Inforrnationen und ergreifen geeignete SicherungsmaJ3nahmen. Dies ist einer der
bestimmenden GrUnde fiir die Ausgliederung konzernabhangiger Zulieferer.
- Marktinformationen: Beschaffer und Lieferant stellen dem jeweiligen Partner
die fiir ihn wichtigen Marktinformationen wechselseitig zur Verfilgung.
- Produktanwendungsberatung: Der Beschaffer verlangt yom Lieferanten ausrei-
chende Anwendungsperatung beziiglich des BO.
- Unternehmensberatung: Der Beschaffer verlangt Beratung in weiteren Funkti-
onsbereichen.
Der Problemaustausch wie auch die Geheimhaltung haben starken Forderungs- wie
auch Anreizbezug. Es kommt darauf an, wer Wissen hergibt. So sieht das auch bei den
Marktiriformationen aus. Der Beschaffer kann Beschaffungsmarktforschungsaktivitll-
ten, der Lieferant Absatzmarktforschungsaktivitllten einsparen. Die Produktanwen-
dungsberatung ist eher eine Forderung des Beschaffers. Sie kann Anreiz sein, wenn
der Lieferant entsprechendes Personal hat und wenn er sich selbst dadurch einen In-
formations- und Kontaktgewinn verspricht. Die Unternehmensberatung haben wir auf
den reinen Forderungscharakter begrenzt, urn sie von den auch als Informationen
moglichen LieferantenuntersttttzungsmaBnahmen zu trennen (~ Servicepolitik).
(4) Reforenzpolitik
Dem Lieferantenwechsel, der Wahl eines neuen Lieferanten bei einem neuen Beschaf-
fungsobjekt steht vielfach das Risiko des neuen Unternehmens entgegen. Das gilt urn
so mehr, wenn man sich auf langfristige Lieferantenbeziehungen z.B. tiber die Liefe-
rantenentwicklung einlii.Bt.
- Lieforantenreforenz: Der Beschaffer verlangt yom Lieferanten Referenzen ande-
rer Kunden in vergleichbarer Situation.
- Beschafferreferenz: Der Beschaffer macht dem Lieferanten Referenzen anderer
Lieferanten in vergleichbaren Situationen zugilnglich.
308
(5) Werbepolitik
Der im Konsumgiiterabsatzmarketing so wichtige Werbebereich spielt bier nur eine
begrenzte Rolle:
- Lieferantenwettbewerb: Im,Rahmen z.B. der NullfehlerqualitlitssicherungsmaB-
nahmen werden Wettbewerbe unter den Lieferanten veranstaltet. Die besten
werden ausgezeichnet. Sie benutzen diese Auszeichnung zu Werbezwecken.
- Bedar/swerbung: In neuen MHrkten kann die werbliche Beschaffimgsobjektsu-
che (z.B. in ZeitungenlZeitschriften) zur Identifikation potentieller Lieferanten
genutzt werden. In dem Bedarfshinweis kOnnen auch Leistungshinweise dariiber
enthalten sein, was man dem Lieferant bieten kann.
- Sprungwerbung: Der Beschaffer fordert yom Lieferanten WerbemaBnahmen,
die sich an den Kunden des Beschaffers richten.
I Strategische Grundrichtungen
I
I I I Dive~tizieren, I
....... ....... .......
Aktiv, vemUnftig r~ei.ChgewiCht halteD,
ausschQ)!fen selektiv vorJZehen A1temativen suchen
Menge
I
.......
Gezielt streuen
.......
Standardstrate~ien
Haltenlvorsichtig verlagem
.......
Konzentrieren
I
Es wird bier auch deutlich, wie Instrumente, Strategien und Methoden einfach neben-
einander gesetzt werden. Oas bleibt unbefriedigend.
Aufbauend auf einer Idee aus dem commodity approach, die zu einer produktspezifi-
schen, merkmalsbezogenen Kombinatorik fiir das Vermarktungsmix weiterentwickelt
wurde (Koppelmann 1997, S. 537), hat Biergans einen prinzipiell ahnlichen Vorschlag
fiir den Beschaffungsbereich entwickelt (Biergans 1984, S. 376). Diesem Gedanken
werden wir bier prinzipiell folgen.
(1) Das VieljiJltigkeitsproblem spiegelt die Tatsache wieder, daB man im Regelfall in
Industriebetrieben sehr viel mehr unterschiedliche Beschaffungsobjekte als Ab-
satzobjekte zu betreuen hat. FOr Handelsbetriebe trifft das so nicht zu. Sind im
Absatz Einzelfallentscheidungen fOr einzelne ProduktelProduktgruppen mOglich,
muB dagegen im Beschaffungsbereich auf sehr viel hOherer Aggregierungsebene
operiert werden, um die Realitlitsvielfa1t in den Griff zu bekommen. So mag ein
Pkw-Hersteller seehs verschiedene Pkw-Linien anbieten; dafiir kOnnen ganze Ab-
satzmarketingstlibe (produktmanager) je Linie eingesetzt werden. Beschafft wer-
den dafiir mehrere 100.000 Teile usw.
(2) Das Komplexitiitsproblem resultiert aus der Agentenfunktion des Beschaff'ers. Er
muB interne Anforderungen mit extemen LOsungsmOglichkeiten, exteme Gegen-
forderungen mit internen Gegebenheiten abstimmen. An die Stelle der internen
Einfunktionendominanz (z.B. aus der Konstruktion) muB das gemeinsame Abwli-
gen fOr die Fixierung des gerade noch Akzeptablen mit Handlungsspielrliumen
treten. Man muB wissen, uber welche Anreize man verfiigt und was sie kosten.
Hohe Komplexitlit muB, solI sie bewliltigbar werden, reduziert werden. Komple-
xitlitsreduktion ist durch Abstraktion moglich. Um also Mixentscheidungen von
der intuitiven kenntnisreichen Entscheidungsebene auf die systematisch-
transparente, optimierungsorientierte Entscheidungsebene zu heben, wollen wir
unserer merkmalsgestiitzten Vorgehensweise weiter folgen.
(3) Das Interdependenzproblem erschwert grundsiltzlich alle Kombinationsarbeiten.
Instrumente, deren Variable und Variablenauspriigungen kOnnen zueinander in
einem Verhilltnis der Wirkungsreduktion, der Wirkungsneutralitlit oder Wir-
kungssteigerung stehen. Vor allem letzteres ist gemeint, wenn wir von Synergien
sprechen. Theoretisch ist eine marginalana1ytische LOsung mOglich: Man fiigt ei-
nem Mix eine weitere Variablenausprilgung hinzu oder man erhOht die Intensitlit
so lange, bis die Grenzproduktivitlit gleich Null ist. Nur: Wie solI man die Grenz-
produktivitliten messen? Auch mit isolierender Abstraktion (ceteris paribus) ist
das Problem fOr die Praxis so nicht IOsbar. Ob es hilfreich ist, auf ErsatzgrOJ3en
auszuweichen, wie man das aus der isolierenden Werbewirkungsforschung kennt
(z.B. Recall-Werte), kann mit Fug bezweifelt werden. Ebenso kritisch muB der
Gedanke, im Rahmen einer Simulation beispielsweise zwei Computer gegenein-
ander spielen zu lassen, verfolgt werden, solange die Computerprogramme die
von beiden Seiten fOr optimal gehaltene Realitlit nicht abbilden. Wir wollen uns
hier mit einer systematischen Plausibilitlitskontrolle von Fachleuten begnugen,
sind also wesentlich anspruchsloser.
(4) Das UngewijJheitsproblem retlektiert Verhandlungssituationen. Man hat nur be-
grenzte Einsicht in die eigene Absatzentwicklung und darin, was sich in den KOp-
311
fen derer, die daraus Anforderungen ableiten, abspielt; die Gedanken und die Ge-
dankendynamik sind nur schwer abschiitzbar. Und wenn man dann in die Phase
der Verhandlung mit dem Lieferanten eintritt, weill man, wenn man nicht vorher,
wie hier vorgeschlagen, intensive V orarbeiten geleistet hat, auch nicht so recht,
wie der Lieferant auf die eigenen Verhandlungsvorschlage reagiert. Je weniger
man sich uber den Lieferanten kundig gemacht hat, je weniger man in die Team-
entscheidungen der Bedarfsfeststellung im eigenen Untemehmen eingebunden
ist, urn so groBer diirften die Uberraschungen werden. Die hier entwickelte Pro-
zeBstruktur (Abschnitt 1.421) enthiilt vielfaltige Hinweise zur Reduktion der Un-
gewiBheit.
(5) Und schlieBlich haben wir es mit dem Dynamikproblem zu tun. Das, was im Au-
genblick als Forderung entsteht sowie als Anreiz wirkt, kann morgen vor einem
anderen Hintergrund vollig anders aussehen. Es kann nicht darum gehen, einmal
getroffene Beschaffungsmix-Entscheidungen standig ungepruft zu wiederholen,
sie routinisiert zu perpetuieren. Die hier zu entwickelnde Struktur muB dazu an-
leiten, standig neu nach den Wirkungen zu fragen, weil sich die Situationen an-
demo
Lieferermacht
MerkmaIe
I
I ....
Instrumente
I ,.I!
.................................................................. II Anforderungen
.................................................................................................................
f
.~ ,i
III
niedrig
IN
hoch
...
Beschaffermacht
Servicepolitik Kommunikationspolitik
Beschafferanreize
Lieferantenieistungen
t
Lieferantenanforderungen
Verhandlungs-
machtposition
Aus dieser Ubersicht geht hervor, daB bei der Auswahl der jeweiligen Variablenaus-
pragung der Forderungs- und Anreizcharakter geprUft werden muI3, der sich zum ei-
nen aus der spezifischen, jeweils untemehmensintemen Liefer- und Beschafferpositi-
on und zum anderen aus der extemen Machtposition ergibt. In den Fallen der Macht-
position II und III (gleichgewichtige Positionen) fiihrt das Machtgleichgewicht zu
Verhandlungsergebnissen, wie wir sie im folgenden darstellen wollen. 1m Fall I wird
der Beschaffer das Anfoiderungsbiindel mit einem hOheren Anreizbiindel erkaufen
miissen. Sein strategisches Bemiihen wird dahingehen, die eigene Ausgangsbasis in
Richtung des Feldes II (z.B. durch Kooperationen) zu verbessem. Befmdet sich der
Beschaffer in Feld IV, besteht die Gefahr der Korruption durch Macht; Bequemlich-
keit kann dazu fUhren, nur das eigene Win-Spiel zu verfolgen, sich selbst opportuni-
stisch zu verhalten. Da langfristig nur Win-Win-Spiele Erfolg versprechen, muI3 fUr
314
Aus GrUnden der Platzersparnis haben wir diese Sehritte in den folgenden Zuordnun-
gen zusammengefaBt
.<::
1
Merkmale
~e
~ J~ ~e 1
~ i '"
j f t .I I f ! ·~1 D
Instrumentalvariablen
und Variablenausprligungen ~ Z D
Q.
CI.l .§ CI.l ~
Eigenentwicklung XI XI XI x,
Lieferantenentwicklung XI XI XI XI XI x,
Produkt·
Partnerentwicklung XI XI XI X2
entwicklungs-
politik Drittentwicklung x, x, x, Xl
~euentwicklung X, XI XI XI XI X,
Weiterentwicklung X, X, X, X2 X, X, X,
Gestaltungsvorschrlften X2 XI X2 X2 X2 XI
Leistungsvor.schriften XI XI XI XI XI XI
Produkt· geringe Gestaltungstoleranzen X2 XI XI XI XI XI
gestaltungs- Beschaffennarkierung X, X2 X, X2 X2
politik LieferaDtenmarkierung X2 X2 X, X, X,
Produkteinpassung X2 XI XI XI XI XI
~
I
Produklanpassung X2 XI XI XI X2
Produkt· gerlnge Realisationstoleranzen X2 XI XI XI XI XI XI
herstellungs- Materlalbeistellung X3 X2 X2
politik Werkzeugbeistellung X, X2 X2
ProduktveJeinheitlichung XI X2 XI
Produkt· Produktditli=renzierung X2 Xl X2
modiftkations- Pruduktverlnderung X2 X2 X2 X2
poUtik ProduktIeistungskonstanz X2 XI XI XI XI XI XI XI
Produktleistungsverlnderbarlceit X2 X2 X2 XI
Produktselektionspolitik X2 X2
Produkt·
Produktmixpolitik Xl Xl Xl X2
programm·
Programmbteitenpolitik X2 XI X2 XI XI
po1itik
Programmtlefenpolitik XI XI XI X,
Produkt· Produktgestaltungszusagen XI X2
verwendungs-
poUtik Produktverwendungszusagen X2 X2
Diese Obersicht reflektiert das Ergebnis von Expertenzuordnungen. Deshalb sind die
Zuordnungen weder richtig noch falsch. Je mehr sich diese Zuordnungen in der mgli-
chen Praxis bewilhren, urn so mehr gewinnen sie MaBstabcharakter. Abweichungen
vom MaBstab bedOrfen der BegrOndung. mufige Abweichungen ftlhren zu MaBstabs-
verilnderung. Diese Obersicht zeigt, wie auch die folgenden, daB einige Variablenaus-
prilgungen hilufig (z.B. Produktleistungskonstanz), andere (z.B. Produktgestaltungs-
und Verwendungszusagen) seltener eingesetzt werden k<lnnert. Des weiteren wird
deutlich, daB einige Entscheidungsmerkmale (z.B. Normprodukt) wenige, andere (z.B.
Spitzenprodukt) viele Variablenausprilgungen nahelegen.
316
Merkmale
~ ~e 1.
l!l
~ ~e
i
~ &: Q., ~ ::J
.£.. "2~
r t .1
."
"
f}
e
."
Instrumentalvariablen
und Variablenauspragungen ~
I:Q Z .&I fIl
>
0
.§
'H
""
fIl
·r..
Absatzgerechte Anpassung X2 Xl X2 X2
MontagelEntwicklunglProbeIauf X2 X2 X2 X2
fIl Kunden- WartunglReparatulInstandhaltung X2 X2 X2 Xl X2
dienst- ErsaIzteHversorgung XI XI XI XI XI
politik PersonaIhiIfim X2 X2 X2 X2
Sacbhilfim X2 Xl X2 X2
Kundendienstllbemahme X2 X2 Xl X2
Recyc1ingbi1fim Xl Xl XI XI XI XI X2 XI
Garandeumfang Xl XI XI XI XI
Garantie- Garandedauer Xl XI XI XI XI
politik Garandeleistung Xl XI XI XI XI
KuIanz Xl Xl Xl XI XI XI Xl X2
Qua1itltsaudidenmg X2 XI XI XI XI XI XI
Leistungs-
Qua1itltsdokumentation XI XI XI XI XI
sicherungs-
TQM X2 XI XI XI XI XI
polilik
Zcitkontrolle X2 Xl Xl Xl Xl X2 XI
Variablenauspragung zu sein. Das gilt woW auch fUr den Rahmenauftrag. Die Inter-
coterms weisen starke branchenspezifische Beziige auf. Der Fixhandelsbezug kommt
im Handel, seltener in der Industrie vor, deshalb die geringere Gewichtung. Insgesamt
scheinen die Logistikpolitike{l nicht unwichtig, andererseits konzentriert man sich
aber auch nicht auf sie. Einen Gestaltungsiiberblick gibt die folgende Ubersicht:
Merkmale
.i;I
~8 .i;I
=
.i;I
=
'"c..8 .i;I .i;I
=
1~u
~8 '"= c.. "C
rl -6 '"8§; .g'"u
'" 8 8
i
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Instrumentalvariablen §;
t:
a .~ "" .~ ""
01 0
:= >
0 .~
~ ~u
~
und Variablenausprilgungen
i:i3
0
;Z; .0
'""" " '"""
.S ~ ~
k1eine Bezugsmengen X2 x, x,
Bezugs-
groBe Bezugsmengen Xl x, X, Xl
mengen-
variable Bezugsmengen X2 X2 X2 X, Xl
politik
Bestellmengeneinhaltung Xl Xl Xl Xl Xl Xl Xl Xl
Zentraieinkauf X, X, Xl Xl Xl Xl X, Xl
Werkseinkauf X2 X, Xl X2 X, X, X, X,
Maudatseinkauf Xl Xl Xl X, X, Xl
Bezugs- Einkaufsniederlassung X, X, Xl Xl X,
organ- Einkaufsreisende X, X, Xl X,
politik Einkaufsvertreter/-maklerl
X, X, Xl X,
-kommissionl\re
Einkaufskooperation X2 Xl Xl
WertstofIVerkaufskooperation X, X, Xl Xl Xl Xl
Rahmenauftrag X, X2 Xl Xl Xl Xl Xl Xl
~
:a Subcontracting X, X, X,
a
~
Konsignationsbezug
Exklusivbezug
X, X,
X2
X2
X2
X,
Xl
X2
"
al Bezugs- Kapazitlltsreservierung X, X, X2 Xl X,
modalit!its- Fixhandelsbezug X, X, X, X, X3 X,
politik ab-Werk-Erftlllungsort X, x2 X2 X2 X, X2 X,
FrachtfllhrerUbergabebestimmung X, X2 X, X, X, X, X,
Kostentlbernahmebestimmung X2 X2 X2 X, X, X2 Xl Xl
Ankunfisortbestimmung Xl X, X, X, X, X, X, Xl
Wertstoff-IAbfailrUcknahme X, X, Xl Xl Xl Xl Xl
Zentrallagerbezug X, X, X, X, X, X, X, X,
Niederlassungsbezug X, X, X, X, X, X, Xl X,
Bezugs- Fremdlagerbezug X, X2 X, X, X, X, Xl X,
logistik- Transportmittelvorschriften X, X, X,
politik Transportftlhrervorschrifien X, X, X, Xl Xl Xl X,
Transpottwegevorschrifien X, X, X,
Kommunikationstechnikfjxierung X, X, X2 Xl Xl Xl X, Xl
Die verschiedenen Rabattpolitiken gelten weniger in der Industrie als im Handel, aus-
genommen das Skonto. Je wertvoller die Produkte sind, um so weniger ausgeprAgt ist
das "Rabattgefeilsche". PrAmien findet man eher bei den Mherleistungsfllhigen Pro-
dukten, MengenprAmien wohl wenig tlberraschend nur bei den Mengenmerkmalen.
Die Pijnalienpolitik wird man dort einsetzen, wo das jeweilige Produkt genauestens
eingeplant ist; das wird vor allern bei dern Spezialprodukt zutreffen. Kredite zu ge-
wAhlen und zu fordern, wird eher bei den leistungsbezogenen Merkmalen zu beob-
achten sein. Die folgende O'bersicht zeigt die ZusammenMnge:
320
Merkmale
.ti
~
'"~ .ti
:l
.ti:l
'"c..e .ti .ti
.g
I
19
il
~
:l
:l
Merkmale ~
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Instrumentalvariablen 1:J ~
und Variablenausprllgungen ~III ;2;~ "~ en,~
0
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0
c
,5
';:l
en"
c.
~
1:J
:><: :;a
Kontaktbereitschaft x, X2 x, X, X, x, X2 x,
Kontakt- Personenadllquanz X2 X2 x, x, x, x,
modalitllts- Medienadllquanz x, x, X, X, x, x,
politik EinkaufsmesseIMusterschau X, X2 x, X2 X,
Lieferantentag X2 X2 x, X2 x,
Angebotsmodus x, X2 X2 x, x, x, X2 x,
Einkaufs- Offertenresonanz X2 X2 X2 x, x, X2
~ abwicklungs- Bestell-/Stomierungsmodus x, X2 X2 X2 X2 X2 X2 x,
~ modalitliten Berecbnungsmodus X2 X2 X2 X2 X2 X2 X2 x,
C.
§ Reklamations-iStreitmodus X2 X2 X2 X2 X2 X2 X2 x,
t Problemaustausch X2 x, x, x,
Know-how- Geheimhaltung x, x, x,
Transfer- Marktinformation X2 X2 x, X2
~ politik Produktanwendungsberatung x, x, x,
~ x, x,
Untemehmensberatung X2 X2 X2
Lieferantenreferenz x, X2 x,
Referenz-
politik
Beschafferreferenz x, X2 X2 x, X2
Drittreferenz x, x, x,
Lieferantenwettbewerbe X2 X2 X2 x, x,
Werbe-
politik
Bedarfswerbung X2 X2 X2 x, X2
Sprungwerbung x, x, X2
Deshalb sei an dieser Stelle eine Zwischenlosung versucht, die man getrost ubersprin-
gen kann. Wir wollen zeigen, welche Variablenauspragungen in welcher Bedeutsam-
keit bei einem Spitzenprodukt eine Rolle spielen konnen:
322
~
"0
Produktanpassung,
Produktleistungskcnstanz,
Produktvel1!nderung,
Produktleistungsvel1!nderbarkeit,
£ Leistungsvorschriften, Produktselektionspolitik,
Prograrnmtiefenpolitik, Gestaltungsvorschriften,
Prograrnmbreitenpolitik, Lieferantenentwicklung,
Produktgestaltungszusagen Produktverwendungszusagen
'""
Garantieleistung, Sachhilfen, Kundendienstobernahme,
Qualitatsauditierung, Zeitkontrolle, Personalhilfen,
Qualitiitsdokumentation Montage/EntwicklungIProbelauf
Ql
f Kommunikationstechnikfixierung Tmnsportmittelvorschriften, Fremd-
lagerbezug, Ankunftsortbestimmung,
KostenUbemahmebestimmung,
Niederlassungsbezug,
ah-Werk-ErftUlungsort
Spitzenprodukte sind relativ teuer und ffu das Endprodukt wichtig, deshalb mUssen sie
mengengenau geliefert werden (BesteUmengeneinhaltung). 1m Regelfall werden sie
aus den gleichen GrUnden auch eher zentral eingekauft, hier ist die Beratungs- und
Betreuungskapazitiit grofier. Liingerfristige Rahmenauftrage sind allein wegen des
Entwicklungsaufwandes Ublich. Den Recyclinghilfen entspricht die Forderung nach
Wertstoff-IAbfallriicknahme. Um Leistungsschiiden zu vermeiden, konnen Transport-
jahrer (Spediteure) vorgeschrieben werden; auch Kostenreduktionsgriinde sprechen
daffu. Um mit m5glichst geringen Bestlinden zu operieren, muB eine geeignete Kom-
munikationstechnikfixiert werden.
Spitzenprodukte Uberschwemmen nur selten den Markt. Der Lieferant weifi urn seine
Leistungsstiirke. Deshalb hat man mit der beliebten Preisdruckpolitik nur selten Er-
324
folg, sehr viel wahrscheinlicher sind die Preissogpolitik und die weiteren eher anreizo-
rientierten entgeltpolitischen MaBnahmen.
Auf die gleiche Art und Weise konnen auch die Wunsch- (x2) und Kannvariablen (x3)
begriindetwerden.
Mit diesen Variablenauspragungen sollen die Bedarfsanforderungen (s. Ubersicht 95)
im VerhandlungsprozeB unter Beachtung der Anreizwirkungen urngesetzt werden.
~
Lieferantenmacht Beschaffermacht
nicht nicht
substitutive Problemlosungen vorhanden vorhanden
vorhanden vorhanden
Neben diesen Kriterien sind weitere denkbar. Einige dieser Aspekte haben wir bereits
mit den akzessorischen Entscheidungsmerkmalen Nachfrage- und Angebotsstruktur
sowie Objektersetzbarkeit erfaBt. An dieser Stelle dienen diese Merkmale als Klassifi-
kationskriterien.
Als Akteursdaten lassen sich die Lieferer- und Beschafferdaten erfassen; folgende
konnen benutzt werden; weitere sind moglich:
1
~
...
- Leistungsfahigkeit
gut
niedrig
schlecht
.2
...l - Break-even-Punkt niedrig hoch
4.625.2 MaHnahmen
Noch einmal sei betont, daB wir von einer Win-Win-Zielsetzung ausgehen. Vor die-
sem Hintergrund macht es Sinn, eine eigene schwache Position (z.B. Feld I in Ober-
sicht 173) so zu verbessern, daB man vom Lieferanten als gleichgewichtiger Partner
wahrgenommen wird, sich also durch entsprechende MaBnahmen (lnstrumente) in
Richtung des Feldes IT bewegt. Das Ziel liegt also im eigenen Machtaufbau durch
Schaffimg von Gegenmacht.
Eine andere Sto8richtung hat das eigene Beschaffimgshandeln, wenn man sich auf die
Beein:flussung der Lieferantenmacht konzentriert. Hier lassen sich zwei Alternativen
unterscheiden:
- Abbau von Lieferantenmacht: Was kann man tun, urn die vorhandene Lieferan-
tenmacht zu reduzieren? Neben dem schon erwti1mten Zielaspekt des eigenen
Machtaufbaus mull darllber nachgedacht werden, durch welche MaBnahmen die
Lieferantenmacht reduziert werden kann.
- Verhinderung des Aufbaus von Lieferantenmacht: Macht entsteht im Regelfall
durch eigenes und fremdes Handeln. Der Beschaffer kann durchaus zum Macht-
aufbau des Lieferanten beigetragen haben. Daraus ergeben sich zwei Sto8rich-
tungen:
- Vermeidung von lieferantenmachtstiirkendem Beschaffungshandeln
- Ablehnung von machtstiirkendem Lieferantenhandeln
Dem Machtabbau dienen eher Bezugsstrategien. Global sourcing zieht den Weltmarkt
in die GesamtUbedegungen ein, in der Planungsanfangsphase verftigt man Uber einen
groBen Altemativenraurn - Weltmarktanteile sind eben kleiner als nationale Markt-
anteile. Almliches gilt fUr die Strategie der Marktemischung. Dem Machtabbau dient
auch das dual oder multiple sourcing, man kann auf andere Lieferanten ausweichen,
wenn sich der machthabende Lieferant opportunistisch verhalt. Zeitlich begrenzt gilt
das auch fUr die Wahl der Vorratsstrategie - bei der lust-in-time-Belieferung liegt eine
hohe gegenseitige Abhangigkeit vor.
Zurn Aufbau eigener Macht gegenUber dem Lieferanten dienen nicht nur Beschaf-
fungsmaBnahmen, auf die wir uns hier konzentrieren mUssen. Vor dem Hintergrund
dessen, was das gesamte Untemehmen bzw. einzelne Funktionsbereiche im Verhaltnis
zur Konkurrenz erreicht haben bzw. erreichen wollen, hat es der Beschaffer leichter
oder schwerer, seinen Anforderungen GeMr zu verschaffen. Starkeres Wachstum,
bedeutsame MarktgroBe usw. schlagen sich im Mengenaspekt nieder, hohes Ansehen
am Markt (Qualitatsimage der Produkte, der Produktion, der Entwicklung, der Be-
schaffung) eignen sich zur Referenzpolitik, beste Zukunftschancen des Beschaffers in
neuen Markten steigem das Interesse des Lieferanten, urn mit dem Beschaffer in die-
328
Und schlieBlich muB fiber die Verhinderung des Entstehens von Lieferantenmacht
durch Instrumentalauswahl nachgedacht werden. Aktuelle Beispiele zeigen, wo Fehler
gemacht wurden. Wenn ein Lieferant besonders tiichtig ist, und man sich deshalb auf
ihn konzentriert und wenn dies aucl:> andere Beschaffer aus gleichem Grund tun, dann
trl1gt eine Branche mit dazu bei, daB ein Monopolist entsteht. Monopolistisches Fehl-
verhalten (opportunistisches Verhalten) kann dann vorkommen. So kann die Vermei-
dung der Lieferantenentwicklung zur Vermeidung von Macht beitragen. Auch das
Bemiihen um Produktstandardisierung verringert die Gefahr von Spezialistenmacht.
Das friihzeitige Aufteilen der gesamten Bezugsmenge auf mehrere Lieferanten be-
grenzt ebenfalls die Macht, allerdings wird dadurch auch die Nutzung von Kostende-
gressionsvorteilen verhindert. Insbesondere durch eine proaktive Kontaktmodalitiits-
politik kann man fiiihzeitig hellhOrig fiber sich anbahnende Veranderungen bisheriger
Verhaltensweisen werden.
Beschaffungsprobleme zu IOsen
I
7. Dberprufen der Verhandlungsergebnisse
durchjedes Team
8. VertragsabschluB
I
(1) Die Bedarfsanforderungen (s. Abschnitt 4.333) sind fIXiert. Wahrend der folgen-
den ProzeBschritte konnen sich noch Vedinderungen ergeben haben. Wichtig ist,
daB vor Eintritt in die Verhandlungen das Buying-Team noch einmal pliift, was
unverzichtbar, wichtig und wiinschenswert ist.
(2) 1m Rahmen der Einkaufskostenanalyse kann man den minimalen Preis bei opti-
malen Herstellungsbedingungen ermittelt haben. In Abhangigkeit von der Wir-
kung der in die Verhandlung eingebrachten Anreize ist es nicht auszuschlieBen,
daB er sich in der Niihe der Preisuntergrenze befindet - faire Verhandlungen unter-
stellt.
Urn die Preisbandbreite zu ermitteln, ist es hilfreich, auch den oberen Preisbereich
zu ermitteln. Aufgabe des Marketing muB es sein, fUr ein neues Produkt einen
331
(5) Dieser Problemkatalog wird dem Buying-center zwecks Vorbereitung der ersten
gemeinsamen Gesprachsrunde ubermittelt. Vor dieser Gesprachsrunde bereitet
sich das Buying-Team anhand des Problemkatalogs auf die Verhandlung vor, urn
mit bereits "durchdachten" Llisungsvorschlagen oder Llisungsrichtungen, den
ProblemllisungsprozeB zu beschleunigen.
(6) In der gemeinsamen Teamrunde wird dann uberlegt, wie man durch Veranderun-
gen der Bedarfsanforderungen und des Beschaffungsmix itn Rahmen der Preis-
grenzen mliglichst nahe an die Preisuntergrenze durch Llisen der Lieferantenpro-
bleme herankommen kann. Dabei beginnt man mit dem Llisen des wichtigsten
332
Problems (s. (4)), urn dann unter Beachtung der jeweiligen Interdependenzen den
Problemkatalog abzuarbeiten.
(7) AbschlieBend wird jedes Team priifen, ob das erzielte Ergebnis im Sinne einer
Win-Win-Losung tragbar erscheint.
Der Verkliufer und sein Team konnen anhand unserer Anforderungen nachvollziehen,
warum wir fUr dieses Beschaffungsobjekt dieses Beschaffungsmix vorschlagen. Eben-
so ist es moglich, daB der Verkliufer seine Forderungen und Anreize aufgrund seiner
Gegebenheiten offenlegt, so daB man weiB, worliber man redet.
Systematische Losungsheuristiken haben vielfach aufgrund ihrer offenkundigen Ra-
tionalitlit starken Uberzeugungscharakter. DaB dazu auch Menschen treten, die befll1-
gelnd oder llihrnend wirken, daB man dazu auch Stimuli geplant einsetzen kann (Ein-
ladungen, Geschliftsessen usw.), ist reichlich bekannt. Bekannt ist auch, obwohl meist
verschwiegen, daB es gerade im Einkauf zu "dolosen" Handlungen kommt. Schmier-
geldzahlungen sind ebenso wie Industriespionage heute in aller Munde. Dies ist ein
rechtIiches und ein ethisches Problem. Und dennoch kann man auch aus betriebswirt-
schaftlicher Sicht dagegen etwas tun. Wir rekurrieren wiederum auf die Anreiz-
Beitrags-Theorie:
- gute, aufgabenangemessene Bezahlung, gutes Arbeitsklima, transparente Perso-
nalplanung USW.
- hohe zivil- und strafrechtIiche Sanktionsmechanismen.
- Vertrauen schafft eine bessere Arbeitsatmosphll.re als MiBtrauen. Jeder einzelne
trligt im Team aufgrund seiner ihm zugeschriebenen Kompetenz Verantwortung.
- laufende Kontrolle durch ein generelles, einzelfallunspezifisches Kontrollsy-
stem, das frfihzeitig Warnlampen aufleuchten lliBt.
Vertrauen schafft eine bessere Arbeitsatmosphlire als MiBtrauen. Jeder einzelne trligt
im Team aufgrund seiner ihm zugeschriebenen Kompetenz Verantwortung.
4.7 Beschaffungsabwicklung
Die bisherigen Uberlegungen und die daraus folgenden Entscheidungen haben einen
eher strategischen Schwerpunkt. Da dies nicht a priori so sein muB, da es auch andere
333
Entscheidungen sein kannen, die im Tagesgeschllft filr eine kurze Reichweite geflillt
werden, halten wir eine Trennung in politischeldispositive (so GrochlaiSchOnbobm
1980) bzw. analog strategischeloperative Beschaffungsaktivitiiten (Arnold 1997,
S. 56 ff.) filr unzweckmiiBig. Das hegt auch im ProzeBcharakter des hier gewiihlten
Modells begrUndet.
Die jetzt zu erliiutemde ProzeBstufe hat dagegen einen erkennbaren tagespolitischen
Schwerpunkt. Rier kannen Routinisierungen geplant werden. Wir wollen uns nun mit
den folgenden Tiitigkeitsaspekten befassen:
- Bestellung
- Beschaffungsllberwachung
- Entsorgung.
Den einen oder anderen Praktiker wird es llberraschen, daB hier der Begriff Dispositi-
on und ibm zugeordnete Begriffe nicht auftauclien. Wie erinnerlich haben wir in Ab-
schnitt 1.1 deutlich zwischen Beschaffung und Logistik unterschieden. Da die physi-
sche Versorgungsplanung (z.B. Materialdisposition) zunebmend der Logistik obliegt,
und weil hier die Vemetzung mit der Fertigungssteuerung stattfindet, d11rfte es
zweckmiiBig sein, sich in einem radikalen Schnitt von dieser ehedem wichtigen mate-
rialwirtschaftlichen Aufgabe zu trennen.
4.71 Bestellung
Die Bestellung bildet den formalen AbschluB der bisher getroffenen Beschaffungsent-
scheidungen zwischen dem Lieferanten und dem Beschaffer. Durch den AbschluB
eines Vertrages entsteht ein Schuldverhiiltnis zwischen Lieferant und Beschaffer.
Die Bestellung erkliirt den Willen des Beschaffers, der Verkiiufer oder ein von ibm
Beauftragter mage dem Einkiiufer oder einem Dritten das in der Bestellung beschrie-
bene Gut zu den in der Bestellung enthaltenden Bedingungen liefem. Die Bestellung
kann sich auf einen bereits existierenden Vertrag st1ltzen (z.B. Abrufvertrag), sie kann
die Annahme eines Angebots ausdr1lcken oder selbst der Antrag zur SchlieBung eines
Vertrages sein. Dr1lckt die Bestellung die Annahme eines festen Angebotes aus, dann
erfolgt der VertragsabschluB zwischen Kaufer und Verkiiufer, sobald der Verkiiufer
die Bestellung erhalten hat. Die Bestellung infolge eines freibleibenden Angebots be-
darf jedoch der Bestiitigung des Verkiiufers, damit ein Vertrag geschlossen wird. Die
Bestellung ist der Antrag zur SchlieBung eines Vertrages, wenn sie ohne ein vorheri-
ges Angebot erfolgt oder von einem solchen abweicht. Auch in diesen Fiillen ist filr
den AbschluB eines Vertrages die Bestiitigung des Verkiiufers erforderlich. Unter
Kaufleuten bedeutet jedoch auch Stillschweigen die Annahme des Vertrages (Kopsi-
dis 1992, S.99).
334
4.711 Vertragsarten
Man kann grob zwischen Norm-(Standard-) und Sonder-(Einzel-)vertrligen unter-
scheiden. Bei Beschaffungsobjekten, die man in geringer Menge kauft, die eher weni-
ger leistungsbedeutsam sind, bei Normprodukten, bei denen langes anreiz-beitrags-
orientiertes Verhandeln sich weniger lohnt, wird man meist mit Standardvertriigen
arbeiten. Je mehr die verschiedenen produktpolitischen Instrumente eingesetzt, je
mehr anspruchsvolle Beschaffungsstrategien realisiert werden sollen, urn so eher wird
man sich urn eine fallspezifische Vertragsgestaltung bemiihen mtissen. Zwar herrscht
im deutschen Recht Vertragsfreiheit, dennoch muB vorher geprllft werden, welche
Vertragsfolgen eintreten kannen. Deshalb muB der Beschaffer nicht nur tiber Grund-
lagenwissen im deutschen Recht verfilgen, er muB auch, wenn er international oder
gar global beschaffi, Moglichkeiten oder Grenzen im internationaIen Recht kennen.
Einige wichtige Formen standardisierter Abwicklung wurden bereits erwilhnt (inco-
terms). Hierzu gehOrt auch der Hinweis, in die Vertragsgestaltung maglichst den eige-
nen Firmensitz als Gerichtsstand und Erfilllungsort einzufllgen, urn fOr Transparenz
und Planbarkeit bei der Vertragserfi1llung zu sorgen.
Man kann die Vertragsarten nach juristischen oder eher versorgungstechnischen
Aspekten gruppieren. Die juristischen Vertragsarten entstammen dem Schuldrecht des
BGB. Es handelt sich urn den
- Kaufvertrag (§§ 433 fL)
- Werkvertrag (§§ 631 ff.) I Dienstleistungsvertrag
- Mietvertrag (§§ 535 fL)
- Pachtvertrag (§§ 581 fL)
- Leihvertrag (§§598 ff.).
Andere Vertragsarten (z.B. Darleh~ertrag) interessieren wegen unserer einge-
grenzten Versorgungsobjektfelder noch nicht.
Die versorgungstechnischen Vertragsarten behandeln beschaffungsbezogene Schwer-
punlcte; auf sie (z.B. Rahmenauftrag) haben wir unter dem Stichwort Bezugsmodali-
tlltspolitik bei den beschaffungspoltischen Instrumenten verwiesen (Abschnitt 4.333).
4.712 Vertragsinhalte
Aus dem Zusammentreffen von Bedarfsanforderungen (siehe Abschnitt 4.623.3) und
den zu ihrer Realisation geeigneten beschaffungspolitischen Instrumenten (siehe Ab-
schnitt 4.624.2) ergibt sich die Grundstruktur der Vertragsinhalte. Diese Grundstruktur
haben wir in Obersicht 180 am Beispiel des Spitzenproduktes dargestellt.
335
Das ist aber nur ein Teil der Wahrheit. So sind wir in die Verhandlungen mit dem Lie-
feranten hineingegangen. In der Bestellung schlligt sich das Verhandlungsergebnis
nieder. Das Verhandlungsergebnis hiingt von
- der Machtstellung der Vertragsparteien
- der Zielvorstcillung der Vertragsparteien und
- ihren anreiz-beitrags-orientierten RealisierungskalkUlen abo
Das kann dazu filhren, daB die ursprllngliche Bedarfsanforderung zugunsten einer
gemeinsamen Optimierung wesentlich modifiziert wurde. Deshalb mfissen wir uns
hier mit einer abstrakteren Formulierung begnfigen, als sie der Ubersicht 180 zu ent-
nehmen ist. In der Bestellung mfissen Angaben enthalten sein
- zurMenge,
- zu den Beschaffungsobjektleistungen,
- zur Zeit,
- zumOrt,
- zur Lieferung,
- zum Entgelt,
- zum Service,
- zu Informationen.
In der Bestellung werden im Regelfall keine Angaben zu den beschaffungspolitischen
Instrumenten gemacht, weil sie ja der Weg, die Mittel sind, urn zur Vertragseinigung
zu gelangen, die in der Bestellung ihren Niederschlag findet.
4.72 Beschaffungsiiberwachung
Nachdem im Vertrag festgelegt wurde, welche Leistung (Qualitlit bezfiglich Produkt,
Service, Lieferung, Information) und Quantitlit wann, wo und zu welchen Kosten er-
bracht werden solI, muB fUr die Einhaltung des Vertrages gesorgt werden. Es handelt
sich urn eine die VertragserfiUlung begleitende Uberwachung.
In der Literatur wird im Regelfall die Terminfiberwachung, die Wareneingangskon-
trolle und die Rechnungskontrolle (Grochla/ScMnbohm 1980, S. 169 ff.; Kopsidis
1992, S. 109 ff.) erw!hnt. Wenn wir uns jedoch die Gesamtheit der Bedarfsanforde-
rungen vergegenwartigen, ist das nur ein Teil des vertraglich Vereinbarten.
rant und Beschaffer, die sich nicht in der Ausgangskontrolle des Lieferanten und der
Wareneingangskontrolle des Beschaffers erschlSpft (Berndt 1995).
(3) Die intensivste Form der Mengenilberwachung findet bei der verbrauchsgesteu-
erten Versorgung (-+ just-in-time) statt. Wenn verscbiedene Varianten (z.B. in der
Automobilindustrie) taktgenau ans Band geliefert werden miissen, darf es keine Men-
gen-, Zeit- und Ortsabweichung geben. Hier miissen Produktions- und Lieferplane
genauestens aufeinander abgestimmt werden. Das liiBt sich tiber integrierte Produkti-
onsplanungs- und -Steuerungssysteme (PPS) 16sen.
(3) Lrber die Wareneingangsbestlitigung und die damit verbundenen Daten erfolgt der
gr6Bte Teil der Modalitatsilberwachung. Besonders an dieser Stelle wird die beschaf-
fungspolitische Forderung nach Medienadiiquanz deutlich. Wer seine Informationen
tiber Mehrfachsiitze von Bestellformularen per Postversand austauscht, wird den Zeit-
und Flexibilitlitswettbewerb sicherlich verlieren. Hier miissen abgestimmte Systeme
(z.B. DFU, e-mail, Internet) und Programme gefunden werden, die einen hahezu si-
multanen Informationsaustausch erm6glichen. In diesem Kontext wird sich auch die
bisher bekannte Rechnungskontrolle als tibertltissig erweisen. Nur bei Abweichungen
zwischen Bestellung und Rechnung wird der Einkliufer aufgefordert, die Abwei-
chungsgrtlnde' zu eruieren und entsprechende MaBnahmen zu ergreifen.
(4) Ein wichtiger Baustein im Umgang mit dem Lieferanten ist die bereits erwilhnte
Lieferantenpflege. Wenn wir von einem partnerschaftlichen Lieferer-
BeschafferverhiUtnis gehen und weil wir wissen, daB der Lieferanteninput eine so
starke Hebelwirkung auf den Unternehmenserfolg aus:ubt, muB der Lieferant ernst
genommen werden. Die Vorstellung, daB der kleine Lieferant yom groBen Beschaffer
abhangig und daher hlSchst willfilhrig sei, entspricht nicht dem bier zugrunde gelegten
Theorieverstlindnis (z.B. Koalitionstheorie). In Abschnitt 4.524.2 haben wir MaBnah-
men der ~ieferantenpflege erwiihnt, so daB an dieser Stelle der Verweis gentigen muB.
4.73 Entsorgung
Etwas ausflihrlicher, weil dieses Thema noch in den Anflingen steckt, wollen wir uns
bier dem Entsorgungsthema zuwenden.
Wir beziehen uns auf Abschnitt 4.36 und dort insbesondere auf die Abfallregelungen,
die auf dem Abfallgesetz von 1986 beruhen. Wir meinen, daB die Entsorgung Be-
standteil der Beschaffimgstlttigkeit sein sollte. Nattlrlich kann man auch bier der Mei-
nung sein, daB, wie bei den Qualitlitsfragen, das Recycling eine prozeBorientierte
337
Aufgabe sei. Sie setzt beim Kunden an (was kann man ibm gestaiterisch zumuten, was
ist er bereit, an Kosten zu tragen?), geht in die Gestaltung fiber (-+ umweltgerechte
Produktgestaltung), vertieft sich in die Produktion (-+ umweltgerechte Produktion)
und wirkt sich dann schlieBlich in ~eschaffung und Logistik aus. Aus dieser prozeB-
haften Sicht bleibt aber der Zipfel der Resteverwertung in der Beschaffung.
Stellvertretend fUr den allgemeinen Literaturstand mag folgender Satz das derzeitige
ProblembewuBtsein deutlich machen: "... Eine besondere Bedeutung fUr den Einkauf
hat diese Aufgabe (Recycling) aueh in der letzten Zeit nieht erlangt" (Kopsidis 1992,
S. 111). Bei Arnold (1997, S. 198 f.) umfaBt die Entsorgungsfunktion das Recycling
und die Abfallbeseitigung. Bei Melzinger-Ridinger (1991, S. 9) wird die Entsorgung
wie folgt gefaBt: "Unter Entsorgung werden alle Tlitigkeiten verstanden, die zur Ver-
wertung oder Beseitigung von iiberschiissigem Material, AussehuB, Abfall und iiber-
alterten Fertigprodukten notwendig sind. Hierzu zl:ihlen die Sammlung, Lagerung und
Verwaltung der Entsorgungsgiiter und die Disposition hinsichtlich Wiederverwen-
dung, Beseitigung oder Verkauf." Dabei belMt es dann die Autorin, was kaum befrie-
digenkann.
I Abfallmanagement
I
1
I I I
Abfallvermeidung I I Abfallverminderung 1 Ab~allbehandlung _I
'- Verllnderung der - Veningerung des I- Recycling
Produktgestaltung Materialeinsatzes (AbfallveiWertung)
- Verllnderung des - Mehrfachnutzung des I- Abfallvemichtung
Produktionsprogramms Materials I- Abfallbeseitigung
- usw. - Verbesserung der
I- LagerhUterverwendung
Reparatur/Wartung
'- usw.
- Verbesserung des
Produktionsprogramms
- usw.
I I
I
Abfallbegrenzung
In der Entsorgung geht es urn die Probleme der Abfallbehandlung mit unterschiedli-
chen Schwerpunkten:
- Bei der Abfallverwertung (Recycling) bemilht man sich darum, die angefallenen
Stoffe intern oder extern weiterzuverwerten (FiscbabOOle ~ Fischmehl), wie-
derzuverwerten (Altpapier, Schrott), wiederzuverwenden (Ausbau und Aufbe-
reitung von Altaggregaten, Teilen usw.) und weiterzuverwenden (z.B. Polier-
lappen ~ Putzlappen).
- Bei der Abfallvernichtung (chemisch, thermisch, biologisch) bemiiht man sich
mit Hilfe meist aufwendiger Verfahren urn eine Veriinderung der stoftlichen
Substanz. Dabei konnen Reststoffe (Schlacke, Schllimme) Obrigbleiben, die
dann wiederum beseitigt werden milssen.
- Bei der Abfallbeseitigung geht es vor allem urn die herkommliche Deponie.
339