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ÍNDICE
1. CONCEPTO DE CALIDAD 8
2. LA CALIDAD COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD 11
2.1. Calidad – Productividad - Reducción de costes 12
2.2. La experiencia japonesa 14
2.3. Buscando la satisfacción del cliente 14
El texto que tiene en sus manos integra la teoría y describe las prácticas que componen el
curso Calidad ISO9001. La estructura y nivel de profundidad de los contenidos de este curso
han sido planificados para una duración de 60 horas lectivas (6 créditos). Dado que la
gestión de la calidad es un tema muy amplio, tanto los conceptos como los ejemplos
presentados buscan abrirle el camino para que profundice en aquellas áreas que más
interés profesional le suscitan.
Desde un punto de vista general, este curso puede ser de interés para cualquier persona
interesada en aprender conceptos y técnicas que le ayuden a gestionar mejor sus
actividades.
Desde un punto organizativo, la implantación de sistemas de gestión de la calidad son en
gran medida responsables de la mejora en la calidad alcanzada en multitud de productos y
servicios, por lo cual, cualquier profesional puede estar interesado en conocer cuáles son los
principios y conceptos que sustentan dichos sistemas.
ISO 9001 es una norma internacional de amplia difusión y aplicación en todo mundo que
define un modelo de organización, pero no es la única. Varios sectores de la industria han
desarrollado normas paralelas a ISO 9001: en automoción, aeronáutica, o alimentación hace
años que las empresas desarrollan sus propios estándares de gestión con el fin de asegurar
y mejorar la calidad de sus productos y la de sus proveedores. No obstante, esto no debe
inquietarle, ya que ninguna de estas normas entra en contradicción con ISO 9001, sino que
constituyen modelos específicos para dichos sectores. ISO 9001 es, por tanto, una norma
generalista, aplicable a cualquier tipo de organización (pública, privada, con ánimo de lucro
o sin…), sin importar su tamaño o actividad. Es por ello que este curso utiliza este modelo
en concreto, por su difusión y aplicabilidad.
OBJETIVOS
El objetivo principal de este curso es que los asistentes comprendan el modelo de gestión
ISO9001 y puedan llevar a la práctica las técnicas de gestión que se enseñan con el objetivo
de mejorar su trabajo y las actividades que controla. Otro incentivo para hacer este curso es
que, dado que la implantación de un sistema de gestión abarca todas las actividades de una
organización, también aprenderá de forma indirecta cómo funcionan (o deberían funcionar)
todas sus áreas.
METODOLOGÍA DE TRABAJO
No tengo muy claro qué es todo esto de los sistemas de gestión de la calidad.
¿Pueden explicarme en pocas palabras en qué consiste?
Implantar un Sistema de Gestión de la Calidad significa establecer las leyes de la
organización. La gestión de la organización se efectúa sobre la base de un plan predefinido,
es decir: la organización decide cómo quiere trabajar, y trabaja según dicho plan. Este plan
pretende unificar métodos y criterios para obtener los resultados esperados, que son,
obtener la satisfacción de los clientes y mejorar continuamente la eficacia de la
organización.
¿Me aportará este curso los conocimientos suficientes para implantar ISO 9001 en mi
empresa?
Este curso aborda los aspectos principales de un sistema de gestión ISO 9001 (todos sus
requisitos) y las herramientas de gestión de calidad más utilizadas. Además, los
conocimientos teóricos se refuerzan con la realización de una serie de casos prácticos y
ejercicios que reflejan realidades de la actividad empresarial actual. Con todo esto, no hay
que olvidar que el bagaje más importante con que cuenta un gestor es la experiencia. Este
curso sí puede dotar al alumno de las bases necesarias para implantar un sistema de
gestión de la calidad, aunque la propia experiencia propiciará la adquisición de nuevos
conocimientos que permitan mejorar y hacer más eficaz dicho sistema.
Uno de los sistemas que se han mostrado más eficaces para la consecución de este
objetivo, se basa en la distinción por la calidad. En una encuesta dirigida a los
consumidores de un producto de electrónica industrial, en la que tenían que escoger entre el
precio y la calidad como factor más importante, la respuesta mayoritaria fue la calidad. El
motivo aducido fue que "el precio es un coste conocido que se puede planificar,
mientras que la falta de calidad, es también un coste, que difícilmente se puede
controlar".
Ante la importancia del concepto calidad, y ante la voluntad de querer obtenerla, hace falta
conocer en primer lugar:
Calidad es:
De éstas y otras muchas definiciones podemos deducir que la calidad incluye dos conceptos
básicos:
Estas dos circunstancias deben considerarse como esenciales, para poder ofrecer
productos de calidad.
Hemos visto la gran importancia del concepto calidad y su mayor aún importancia como
concepto estratégico para la supervivencia de la empresa.
Recuerden el lema:
"El trabajo bien hecho no tiene fronteras,
el trabajo mal hecho no tiene futuro"
Diseño:
Falta de especificaciones.
Errores de diseño.
Materiales:
Falta de calidad de las materias primas auxiliares.
Proceso:
Maquinaria o instalaciones que no permiten conseguir las
especificaciones.
Procesos de fabricación que no permiten conseguir las
especificaciones.
Distribución:
Problemas de embalaje, transporte y servicio posventa.
Cada vez más, se va comprendiendo que la calidad, entendida como "cumplir los requisitos"
y los costes bajos, no sólo son compatibles, sino que cada uno ayuda a conseguir lo otro.
Philip B. Crosby, uno de los consultores más prestigiosos de Estados Unidos en temas de
calidad, en su libro "Quality is Free" (La calidad es gratis), ha formulado esta idea en las
siguientes palabras:
"La calidad, para cualquier tipo de
empresa, es el producto más rentable
que tiene"
Por supuesto, este coste, no figura como tal en la cuenta de explotación de las empresas, pero
sí está escondido o enterrado en uno de los conceptos que componen dicha cuenta de
explotación.
Esta forma de ver a la calidad y a los bajos costes, como dos conceptos no reñidos, tiene
especial importancia en nuestro país, debido a su próxima incorporación al Mercado Unico.
La calidad es un factor de competitividad básico para conseguir una mayor penetración de
nuestros productos en los mercados mundiales.
- M ENOS REPROCESOS
- M E N O S E Q U IV O C A C IO N E S
- M E N O S D E S P E R D IC IO S
- M ENOS RETRASOS
- S E U T IL IZ A M E J O R E L T IE M P O / M Á Q U IN A Y L O S
M A T E R IA L E S
- M Á S P R O D U C T IV ID A D
- P E R S O N A L M Á S S A T IS F E C H O Y O R G U L L O S O D E
SU TRABAJO
C L IE N T E M Á S S A T IS F E C H O
S E P E R M A N E C E E N E L N E G O C IO
- HA Y M Á S TRABAJO
- S E C O N Q U IS T A E L M E R C A D O
Con suma rapidez captaron la importancia del control estadístico de la calidad, y del
concepto "calidad total", descubrieron que las empresas de mayor éxito son aquellas que
poseen standards de calidad sumamente altos, y apostaron fuerte por estos conceptos.
Gran parte de este éxito se debe a un americano : W.E. Deming, consultor en investigación
estadística, que en 1.949 llegó a Japón invitado por la SCAP (Civilian Communications
Section).
En 1.950 realizó su segundo viaje a Japón, esta vez invitado por la JUSE (Union of
Japanese Scientists and Engineers) para mantener un seminario sobre control estadístico
de calidad. A partir de aquí Deming actuó durante varios años como asesor del Gobierno
japonés. Sus trabajos han tenido un profundo efecto sobre el desarrollo del control de
calidad en Japón.
También podemos ver como los "cuatro tigres de Asia" (Hong Kong, Singapur, Corea del
Sur y Taiwan) despertaron más tarde que Japón pero en la actualidad ya están produciendo
gran cantidad de artículos con niveles de calidad iguales a los de Europa, Estados Unidos o
Japón, con la ventaja de que el coste de la mano de obra en estos países es bastante
menor.
También puede apreciarse que Estados Unidos y Europa, están reaccionando y mejorando
rápidamente la calidad de sus productos.
En las oficinas de IBM, en Austin, Texas puede verse, de forma destacada, la siguiente
información:
Los clientes:
Hasta aquí hemos visto con claridad la importancia de la calidad como factor estratégico,
fundamental para la supervivencia de la empresa. Conviene ahora plantear su influencia en
el coste del producto. ¿Significa esto que el aumento de la calidad lleva implícito el aumento
de un producto?
El aumento de calidad no supone un aumento del coste de un producto. Más bien todo lo
contrario, es un hecho constatado que en la mayoría de las empresas, la mejora de la
calidad supone una reducción de los costes reales del producto.
Existen muchos directivos que creen que la calidad y el coste son dos factores contrapuestos.
Muchas veces hemos escuchado opiniones de algunos de ellos diciendo algo parecido a:
"Puedo aumentar la calidad de mis productos, pero esto cuesta mucho dinero"
Muchos profesionales viven en la creencia de que se puede tener calidad alta o bien costes
bajos, pero no las dos cosas al mismo tiempo, ya que alcanzar una de las dos es a
expensas de perjudicar a la otra.
Costes de evaluación. Son los necesarios para medir el nivel de calidad: inspecciones,
control de recepción de productos externos, metrología, laboratorio, etc.
Verificadores M.P.
Verificadores en curso.
Verificadores P.A.
Pruebas Laboratorio.
Costes por fallos internos. Costes ocasionados por la repetición de tareas con objeto
de arreglar los defectos producidos.
Reoperados o reprocesos.
Desperdicios o mermas innecesarios.
Paros de máquinas por fallos da calidad.
Velocidades más bajas de lo normal, por fallos de calidad.
Exceso de inventario por falta de confianza en los proveedores.
Coste accidentes.
Errores de nómina.
Asientos contables incorrectos.
Costes por fallos externos. Costes derivados de los defectos detectados por el cliente.
Reclamaciones de clientes.
Devoluciones.
Cargos.
Exceso visitas a clientes para resolver problemas.
Exceso visitas a proveedores para resolver problemas.
Intervenciones en período de garantía.
Pérdida de imagen.
Pérdida de clientes.
Errores de facturación.
El conocimiento del valor real que suponen estos costes pondrá de manifiesto la rentabilidad
que puede representar el efectuar mayores inversiones en la calidad, siguiendo la política
adoptada en otros países. Inmediatamente se abre el siguiente interrogante:
Todas estas técnicas han sido y son utilizadas por las empresas interesadas en mejorar su
calidad. No puede esperarse que los resultados se obtengan a corto plazo, pero los
beneficios potenciales son elevados.
Para terminar, e incidiendo en la relación entre el precio y la calidad, podemos trazar una
línea divisoria que sitúe a un lado el precio como componente de efectos a corto plazo
(factor táctico), y al otro lado a la calidad, como componente a largo plazo, tanto por sus
resultados, como por los métodos para su obtención (factor estratégico).
Esta diferenciación puede ser ilustrada por el hecho de que el precio tiene su máxima
importancia en el momento de la compra. Por contra, la calidad será objeto de una valoración
continuada a lo largo de toda la vida del producto. Así, si en un momento dado se producen
problemas derivados de una mala calidad, el precio, por bueno que hubiera sido, se
transformará en un elemento negativo, y serán los defectos los que, provocando en los clientes
una reacción negativa, pueden incitar a comprar el producto a otro proveedor. Pero esta
situación no se detiene aquí, sino que desencadena una publicidad contraria, muy difícil de
frenar, y aún más difícil de girarla en sentido inverso.
En resumen, la tendencia actual que apunta hacia una mejora de la calidad, constituye una
estrategia de negocio, de éxito probado, caracterizada por un enfoque encaminado a conseguir
fundamentalmente:
Aumento de penetración en el mercado
Disminución de los costes de producción
Mejora del margen comercial
Estos son los elementos de juicio que tienen que sopesar las empresas que operan en
mercados altamente competitivos, tal como optaron en su momento, aquellas sociedades
que ahora recogen los frutos de haber incorporado la calidad a su filosofía de empresa.
El control de calidad se inició en Estados Unidos hacia 1.920 como herramienta estadística
para mejorar la producción industrial. En sus principios el Control de Calidad se limitó a
ciertas áreas técnicas y de producción, pero con el tiempo se ha ido extendiendo a todas las
actividades de la Empresa. En Japón, desde 1.950 se le ha dado un sentido muy amplio,
llegando en la actualidad a constituir un "estilo japonés".
Según Feigenbaum, Calidad Total es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos para el
desarrollo, el mantenimiento y la mejora de la calidad de los diversos grupos de una
organización, haciendo posible la producción y el servicio a los niveles más económicos,
que dan plena satisfacción al cliente.
Según Bernillón, Calidad Total es un conjunto de principios y de métodos organizados de
estrategia global, que intenta movilizar a toda la Empresa para obtener una mejor
satisfacción del cliente, al menor coste.
Pero los principales pensadores e impulsores de este movimiento (Juran, Crosby,
Ishikawa, Denning, etc.) coinciden en que la implantación de este concepto se caracteriza
por :
La primera versión de esta norma data del año 1987, mientras que la actual versión, la
tercera, vio la luz el 15 de diciembre de 2000, de ahí que en numerosas ocasiones se rotule
con la denominación ISO9001:2000. Esta tercera edición de la norma ISO9001 anula y
reemplaza la segunda versión (ISO9001:1994), así como a las normas ISO9002:1994 e
ISO9003:1994.
1. Enfoque al cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes, y por tanto, deben esforzarse por conocer
cuáles son sus necesidades actuales, y cuáles serán sus necesidades en el futuro. La
organización debe esforzarse para que el cliente reciba el producto con las características
que desea (sus requisitos para el producto), sólo así conseguirá un cliente satisfecho.
2. Liderazgo
Los líderes son las personas que definen la finalidad y la orientación de la organización. Las
organizaciones necesitan líderes que creen y mantengan ambientes de trabajo adecuados
para que el personal se involucre en el logro de los objetivos de la organización.
6. Mejora continua
La mejora continua en el desempeño global de la organización debería ser un objetivo
permanente de toda empresa.
Para que una empresa obtenga el certificado ISO9001, ésta debe dirigirse a una
organización certificadora reconocida por la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC).
Los elementos de entrada (entrada del proceso) y los resultados (salida del proceso)
pueden ser tangibles o intangibles, como por ejemplo: equipos, materiales,
componentes, energía, información, recursos financieros...
Otro aspecto muy importante asociado con los procesos son los recursos asignados a
dicho proceso. Los recursos son como la gasolina para un coche, si no hay recursos, no
hay proceso. Veremos más adelante que la norma dedica todo un capítulo a establecer
los requisitos que debe seguir la empresa con relación a los recursos.
La representación en un diagrama de bloques tipo “árbol” de todas estas funciones junto con
sus responsables configuran el llamado organigrama funcional de la empresa.
M a t e r ia
P R O V IS IÓ N d is p o n ib le e n
N e c e s id a d
DE a lm a c é n o
d e m a t e r ia
M A T E R IA S d e s t in o
p r e v is t o
E le m e n t o s R e cu rso s R e s u lt a d o s
d e e n tra d a a p o rta d o s d e l p ro ce so
Si desarrollamos el proceso anterior un poco más, y teniendo en cuenta que no todos los
casos son iguales, el proceso “PROVISIÓN DE MATERIAS” se puede contemplar como la
secuencia (A-B-C) de tres procesos:
F U N C IÓ N / D E P A R T A M E N T O
P r o d u c c ió n y /o p r e s ta c ió n d e
C o m p ras A lm a c é n o R e c e p c ió n d e m a t e r ia s
s e r v ic io
A B C
R E C E P C IÓ N ,
D E T E R M IN A C IÓ N
CO NTACTO CO N IN S P E C C IÓ N ,
DE LAS
PRO VEEDO RES ID E N T IF IC A C IÓ N ,
N E C E S ID A D E S
Y CO M PRA Y ALM AC EN AJE
D E M A T E R IA S
D E L M A T E R IA L
Fig. 4. Flujo del proceso provisión de materias a través de las funciones de una empresa.
Fig. 5. Ciclo P D C A.
Los registros que requiere la norma son numerosos y dependen de las necesidades
específicas de los procesos de la empresa.
La documentación puede estar en cualquier formato o tipo de medio (por ej.: puede
documentarse electrónicamente) y su extensión puede variar de una organización a otra
dependiendo de:
La revisión debe afectar, cuando sea conveniente, tanto a los objetivos como a la política
de la calidad, e incluir:
Los RESULTADOS de la revisión del sistema de gestión de la calidad por parte de la alta
dirección deben reflejar todas las decisiones y acciones relacionadas con:
• determinar la competencia exigida por la empresa para cada puesto que afecte a la
calidad del producto.
• proporcionar formación o emprender otras acciones que solventen las carencias.
• EVALUAR LA EFICACIA de las acciones emprendidas, ya sea de la formación
impartida o de las “otras acciones”.
• mantener los REGISTROS APROPIADOS en cuanto a educación, formación
habilidades y experiencia.
7.4.1. Planificación
En la relación con el cliente las empresas deben buscar su satisfacción por encima de
todo. No sirve de nada entregarle un producto de altísima calidad si éste no se ajusta a
sus necesidades. Si el cliente no obtiene lo que busca, no quedará satisfecho.
En primer lugar, es de capital importancia que la empresa determine con exactitud qué es
lo que quiere el cliente (sus requisitos para el producto).
En segundo lugar, el cliente no tiene por qué ser un experto; a lo mejor lo que pide tiene
ciertas limitaciones legales, o lo que pide no es todo lo que necesita, ya que el producto
La Norma obliga a las empresas a revisar los requisitos para el producto antes de
comprometerse con el cliente. Los resultados de estas revisiones deben registrarse.
Cuando el cliente no aporte ningún documento que defina lo que quiere, la empresa
deberá confirmar los requisitos del cliente antes de aceptar el pedido.
Cualquier cambio en los requisitos del producto debe reflejarse, actualizarse, y
comunicarse convenientemente.
La empresa debe habilitar los canales de comunicación adecuados con sus clientes para
informar sobre el producto, y atender sus dudas o preguntas con relación a contratos,
pedidos, modificaciones de contratos, quejas...
Para aquellas empresas que diseñan y/o desarrollan productos, ISO9001 establece una
serie de requisitos específicos, son los siguientes:
La planificación es una cosa viva, que debe actualizarse y modificarse conforme vaya
progresando.
Resultados finales
Elementos de del diseño y
entrada PROCESO DE DISEÑO Y desarrollo
DESARROLLO DEL
PRODUCTO
Recursos (personal de la
organización, materias
primas, equipos, asesoría
externa, instalaciones...)
Por ejemplo, ¿cuáles serían los elementos de entrada de una empresa que desea
fabricar un nuevo modelo de chupete para niños de 1 a 3 años? Podríamos agruparlos en
los siguientes bloques:
REQUISITOS FUNCIONALES
• El chupete debe ser fácil de utilizar para niños de 1 a 3 años, por tanto, debe
tener la forma adecuada a la mano de un niño de esa edad.
• La tetina debe ser blanda, y debe tener una forma y tamaño que se adapte al
paladar de un niño de 1 a 3 años.
REQUISITOS DE DESEMPEÑO
Este es sólo un ejemplo sencillo, ya que muchos de los detalles deberían concretarse y
definirse de una forma más detallada, puesto que los elementos de entrada deben reflejar
la información expresándola en términos objetivos, de forma completa, sin
ambigüedades, y sin entrar en conflicto con cualquier otro requisito del sistema. Por otro
lado, además de determinar los elementos de entrada del diseño y desarrollo del
producto, la empresa debe registrar cada una de estas entradas.
Como regla general, la norma exige que los resultados del diseño y desarrollo:
Cuando la empresa introduzca algún cambio en el diseño y desarrollo, éste debe ser
convenientemente actualizado y registrado para evitar errores.
7.4.4. Compras
Como regla general ISO9001 establece que: “la empresa debe asegurarse de que el
producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados”, y a continuación
añade: “el tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido debe
depender del impacto del producto adquirido en la posterior realización del producto o
sobre el producto final”.
Los requisitos de ISO9001 con relación a las compras se pueden resumir en los
siguientes puntos:
Identificación y trazabilidad
ISO9001 establece que cuando sea apropiado, la empresa debe identificar el producto
utilizando los medios adecuados, a lo largo de toda la realización del producto. Con
carácter obligatorio la empresa debe identificar el estado del producto con relación a las
actividades de medición y seguimiento que sobre él se hayan realizado.
Para alcanzar estos objetivos ISO9001 establece que la empresa debe integrar dentro de su
sistema de gestión:
En la relación con sus clientes la empresa debe tomar conciencia de que la prosperidad
de esta relación se basa en la satisfacción del cliente, no en la de la empresa. Por lo
tanto, para obtener relaciones más prósperas con los clientes, la empresa debe ser
permeable y flexible.
En este sentido, ISO9001 exige a las organizaciones que quieran certificarse bajo su
sello que realicen un seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente
con respecto al cumplimiento de sus requisitos, que es, al fin y al cabo, lo que le aporta
satisfacción: “que la empresa cumpla sus requisitos”. La empresa debe determinar qué
métodos son más eficaces para obtener la opinión del cliente. Lógicamente estos
métodos variarán en función del tipo de cliente, del producto servido, del tipo de
organización y del contexto.
La información proveniente del seguimiento de la satisfacción del cliente debe servir para
que la empresa mejore continuamente sus procesos.
La dirección de cada área auditada debe estudiar los resultados de la auditoría que le
afecten para emprender cuanto antes las medidas necesarias para corregir las no
conformidades detectadas y sus causas. Posteriormente deberá verificarse el éxito de
estas acciones, y redactar un informe con los resultados obtenido de dicha verificación.
La norma ISO9001 establece que las empresas deben realizar el seguimiento, y cuando
proceda, la medición de sus PROCESOS. Para ello, la empresa deberá aplicar los
métodos que sean más apropiados, de forma que demuestren la capacidad de los
procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando éstos no se consigan, la
empresa deberá emprender las acciones pertinentes para asegurar que el producto es
conforme.
La empresa debe realizar las actividades de seguimiento y medición del PRODUCTO que
se determinaron cuando se planificó su realización. Estas actividades tienen como
objetivo constatar que el producto cumple los requisitos, y en este sentido, la empresa
debe evidenciar la conformidad del producto con los requisitos de aceptación (por ej.
mediante registros donde se anoten los resultados de las actividades). Los registros
deben indicar las personas que constatan el cumplimiento de los requisitos (por ej.
mediante la firma del responsable de la actividad).
Las empresas deben asegurarse de que los productos que no sean conformes con los
requisitos se identifican y controlan para evitar su uso o entrega no intencionada.
La identificación y el control aplicado sobre el producto no conforme debe definirse en un
procedimiento documentado donde se determinen:
El tratamiento dado al producto no conforme debe atenerse a una o más de las siguientes
opciones:
La empresa debe determinar, recopilar y analizar los datos acerca del funcionamiento de
los procesos con el objetivo de:
7.5.6. Mejora
La empresa debe emprender acciones para eliminar las causas de las no conformidades
detectadas con el objetivo de que no vuelvan a ocurrir. En cada caso, la acción adoptada
debe ser apropiada a la repercusión que dicha no conformidad tiene sobre el sistema de
gestión de la calidad.
ISO900 establece que la empresa debe determinar acciones para eliminar las causas de
no conformidades potenciales para evitar su ocurrencia futura. Dichas acciones,
denominadas por ISO: “acciones preventivas”, deben ser apropiadas a la repercusión que
la no conformidad potencial tienen sobre el sistema de gestión de la calidad.
Paso 1: Seleccionar las categorías. Con los datos en la mano, debemos tener bien claro
qué es lo que queremos representar, y asegurarnos que todos los datos tienen una
categoría asignada.
Paso 4. Ordenar las categorías. Ahora debemos ordenar las categorías de mayor a menor
según el valor obtenido (o porcentaje) para cada categoría en particular.
Nº Total 100%
75%
50%
25%
Nº Total es la suma de todos los datos, que debe hacerse coincidir con el 100% en el eje
vertical opuesto.
En el siguiente esquema se puede apreciar de forma más clara la relación entre la altura de
las barras y la línea de porcentaje acumulado.
Nº Total 100%
75%
50%
25%
Paso1: Identificar el problema. El problema (el efecto) es algo que queremos mejorar o
controlar. El problema debe ser específico y concreto como: incumplimiento de la
planificación, gran variabilidad en la rentabilidad de las obras, descuadres en el stock etc., y
debe describir el problema en su totalidad.
Paso 2. Montar el diagrama. En este paso trazaremos una línea horizontal y colocaremos
la frase que describa el problema en el extremo derecho de la línea trazada. A continuación
realizaremos un cuadrado alrededor del problema para destacarlo.
Paso 3. Dibujar y marcar las espinas principales. Las espinas principales representan
categorías de orígenes que tienen relación con las causas reales que se propondrán más
adelante. No existen reglas sobre qué categorías se deben utilizar, pero las más comunes
utilizadas son: materiales, métodos, máquinas y equipos, personas, y el medio. Dibujar a
continuación un círculo alrededor de cada título.
Ejemplo:
Número de
Intervalos
muestras
30 – 50 5-7
51 – 100 6 – 10
101 – 250 7 – 12
< 250 10 - 20
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
W K=10 (sólo en este ejemplo)
Paso 5. Determinar los límites de cada intervalo. Cogiendo la muestra más pequeña,
sumaremos el valor W sucesivamente hasta recorrer todo el rango “R”. Los
sucesivos valores que vayamos obteniendo conformarán los límites de cada
18 23 28 33 38 43 48 53 58 63 68
5
Si el más joven de la empresa tiene 18 años, y el rango son 48 años, entonces el más
mayor tiene 66 años. Podemos observar que el redondeo anterior de W ha provocado un
alargamiento del eje horizontal respecto a R. Si hubiéramos redondeado a la baja, hubiera
ocurrido al contrario. Para que el diagrama incluya todos los valores es conveniente
redondear a la alza o añadir otro intervalo más. La elección debe depender de la
conveniencia de cada caso particular.
Un detalle fundamental es el hecho de adoptar un criterio para los valores límite de
cada intervalo. Normalmente se suele considerar que el valor inferior pertenece al
intervalo, mientras que el mayor pertenece al siguiente. Así, por ejemplo, una
persona que tenga 43 años deberá contabilizarse como miembro de la clase entre
43 y 48, no en la de 38 y 43.
Paso 6. Construir la tabla de frecuencias. Llegado a este punto, debemos crear una tabla en
la que contabilicemos el número de miembros que componen cada clase.
Siguiendo con el ejemplo anterior, dicha tabla puede ser como:
INTERVALOS CUENTEO TOTAL
18 – 23 IIII I 6
23 – 28 IIII III 8
28 – 33 IIII IIII II 12
33 – 38 IIII IIII II 12
38 – 43 IIII IIII III 13
43 – 48 IIII IIII 10
48 – 53 IIII III 8
53 – 58 IIII 5
58 – 63 IIII 4
63 - 68 II 2
Paso 7. Montar el histograma. A partir de la tabla de frecuencias se debe montar un gráfico
de barras donde la barra de cada intervalo tenga la altura correspondiente al total
de muestras que se hallan en dicho intervalo. Realizado este paso, el diagrama de
distribución por edades quedaría:
Frecuencia
(Nº personas)
18 23 28 33 38 43 48 53 58 63 68 Edad (años)
LIBROS Y NORMAS
PÁGINAS WEB
Acción correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada
y otra situación indeseable.
Auditoría: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de
la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se
cumplen los criterios de la auditoría.
Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los
requisitos.
Capacidad: Aptitud de una organización, sistema, o proceso para realizar un producto que
cumple los requisitos para ese producto.
Clase: Categoría o rango dado a diferentes requisitos de la calidad para productos,
procesos, o sistemas que tienen el mismo uso funcional.
Competencia: Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes.
Conformidad: Cumplimiento de un requisito.
Corrección: Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada.
Criterios de auditoría: Conjunto de políticas, procedimientos o requisitos utilizados como
referencia.
Diseño y desarrollo: Conjunto de procesos que transforma los requisitos en características
especificadas o en la especificación de un producto, proceso, o sistema.
Documento: Información y su medio soporte.
Los documentos y controles documentales sobre los que tiene que decidir son los
siguientes:
CONTROLES DOCUMENTALES
DOCUMENTOS 1 2 3 4 5 6 7
Procedimientos del sistema de gestión de la calidad
Circulares informativas emitidas por la empresa para los trabajadores
Instrucciones de seguridad de puesto de trabajo
Mural (papel) del plan de mantenimiento de maquinas
Registros de producto no conforme rellenados
Albaranes de expedición de producto final
Fotocopias de la política de la calidad para los trabajadores
Notas de llamadas telefónicas para alguien ausente
Órdenes de fabricación concluías
Fichas técnicas de producto
Actas de reunión
Encuestas sobre la formación recibida rellenadas por los trabajadores
Informes de acciones correctivas.
Fichas con datos sobre los trabajadores de la empresa.
Sugerencias de mejora
Plan de emergencia contra incendios
Catálogos de productos
S: el control es necesario.
N: el control no es necesario.
A: ambas respuestas pueden ser ciertas según diferentes puntos de vista.
CONTROLES DOCUMENTALES
7 Se ha de controlar la distribución del documento (saber quién ha recibido o dónde esta cada documento distribuido
Una empresa que fabrica retrovisores para coches compra retrovisores a un proveedor con
el cual ha establecido un contrato donde la aceptación de los lotes inspeccionados se rige
bajo los criterios de la norma UNE 66020-1.Los parámetros fijados en el contrato son:
Nivel de inspección (para calcular la letra correspondiente al tamaño de lote): II
2 3.500 15
3 3.500 7
4 3.000 9
5 2.500 4
Debido a los problemas de calidad existentes, en una reunión entre proveedor y cliente,
acuerdan rebajar el precio de la pieza a cambio de que el cliente aumente el nivel de calidad
aceptable de un 1,5% a un 4%. A su vez, el proveedor se compromete a iniciar una serie de
acciones encaminadas a mejorar la calidad de su producto para garantizar el nuevo nivel de
calidad establecido.
Letra nivel
Tamaño de Tamaño de Nº Puntuación
Nº de Tipo de inspección Ac Re Aceptación
Lote muestra N.C. de cambio
inspección
6 3.300 10
7 12.000 15
8 15.000 18
9 5.000 7
10 3.000 5
11 10.000 7
12 15.000 15
13 9.000 0
14 15.000 8
15 5.000 10
16 1.500 7
17 2.500 4
Estos son los resultados del registro realizado durante un período de 4 meses:
Teniendo en cuenta que cada palito corresponde a una no conformidad, utilizar PARETO
para representar estos resultados de una forma más fácil de analizar.